Master – Strategii ș i Pol itici Manageriale [620471]
Comunicare managerial ă suport de curs
1
Universitatea Dunărea de Jos din Galați
Facultatea de Economie și Administrarea Afacerilor
Master – Strategii ș i Pol itici Manageriale
Anul I
Comunicare managerială
– suport de curs –
*material pre lucrat după bibliografie *
2019
Comunicare managerial ă suport de curs
2
CUP RINS
1. Introducere în c omunicarea managerială ………………… 4
1.1 Scurt istoric al conceptului de comunicare ………………… 6
1.2 Elementele structurale ale procesului de comunicare ……………….. 6
1.3. Rolul mesajului în com unicare ………………… 10
1.4. Noțiuni despre conceptul de comunicare managerială ………………… 10
1.5. Scopul, obiectivele și rolul comunicării man ageriale ………………… 12
1.6. Formele comunicării manageriale …………… …… 14
1.7. Întrebări și Teme ………………… 15
2. Comunicare managerială în cadrul organizației ………………….. 16
2.1. Aspecte generale ………………….. 16
2.2. Tipuri specifice de comunicare manag erială ………………….. 16
2.3. Funcțiile managementului și comunicarea ca instrument
al managementului
………………….. 21
2.4. Funcțiile comunicării manageriale ………………….. 25
2.5. Bariere în comunicarea manage rială ………………… 28
2.6. Întrebări și Teme ………………… 30
3. Specificul comunicării în relația manager -subordonat ………………….. 31
3.1. Stiluri de comunicare managerială ………………….. 32
3.2. Comunicare man agerială din perspectiva stilurilor de
conducere ………………….. 34
3.3. Formele și mijloacele de comunicare dintre manager și
subordonat ………………….. 39
3.4. Metodele de eficientizare a relației șef -subordonat prin
îmbunătățirea c omunicării manageriale ………………….. 44
3.5. Întrebări și Teme ………………….. 49
Comunicare managerial ă suport de curs
3
4. Comunicare managerială în afara organizației ……………….. 50
4.1 Aspecte generale ……………….. 50
4.2 Conceptul de imagine ……………….. 50
4.3 Tipuri de comunicare externă ……………….. 52
4.4 Relații publice ……………….. 53
4.5. Întrebări și Teme ………………….. 58
5. Comunicare managerială în situații de conflict și de criză ………….. ……… 59
5.1 Conflictul și comunicarea managerială în situații
tensionate ……………….. … 59
5.2 Tactici comunicaționale pentru managementul
conflictelor ……………….. … 64
5.3 Planul de comunicare de criză ……………….. 68
5.4 Strategii și erori în gestionarea crizelor ……………….. 71
5.5 Principii și strategii de comunicare în management ……………….. 73
5.6 Tăcerea – strategie de comunicare în management ……………….. 76
5.7. Întrebări și Tem e ………………….. 77
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ ……………….. 78
Comunicare managerial ă suport de curs
4
1. INTRODUCERE ÎN COMUNICAREA MANAGERIALĂ
1.1 Scurt istoric al conceptului de comunicare
Cuvântu l comunicare provine din limba latină: communis care se traduce prin a pune în
legătură , astfel că putem defini comunicarea ca fiind un proces prin i ntermediul căruia intrăm în
legătură unii cu ceilalți.
Comunicarea poate fi definită ca fiind un proces de transmitere și receptare a
informațiilor, ideilor și opiniilor de la o perosană la alta sau de la un grup de persoane la altul.
Termenul de comunicare este complex, cu numeroase delimitări conceptuale, aparținând
procedural unui număr mare de științe. Comunicarea poate fi definită și interpretată pe baza unor
delimitări lin gvistice, psihologice, psihosociale, filosofice, matematice, pedagogice etc.: “…
fiecare domeniu al cunoașterii are definiția/definițiile proprii, ce accentuează, după caz,
schimbul, contactul, transferul, transportul, energia, informația ” (Lohisse, 2002).
Conceptul de comunicare a fost abordat de -a lungul istoriei prin prisma unor perspective
multiple, existând o serie de definiții generalizate sau specifice. Deși definirea comunicării pare
simplă, complexitatea conceptului și a practicii comunicaționale au condus la un proces extrem
de complex și laborios privind delimitările terminologice. Dance și Larson (197 6) au inventariat
peste 120 de definiții ale comunicării, fără a acoperi toate variantele posibile.
Dicționarul explicativ al limbii române propune o serie de sensuri pentru verbul (a)
comunica : „a face cunoscut, a da de știre, a informa, a înștiința, a spune ”, stabilind un proces și
o relație cognitivă ( DEX, 1996 ).
Multitudinea încercărilor de definire a conceptului de comunicare implică o serie de
nuanțe și de conotații, dar gravitează în jurul unui nucleu comun de înțelesuri:
din punct de vedere psihologic comunic area reprezintă o relație între indivizi :
„comunicarea
este în primul rând o percepție , care implică transmiterea, intenționată sau nu , de informații
destinate să lămurească sau să influențeze un individ sau un grup de indivizi receptori .”
(Sillamy, 1996 ). Dobrescu (1998) consideră comunicarea drept concept fundamental în
sociologie și în psihologia socială, grupând accepțiile atribui te acesteia : proces în care se
observă stimuli și se reacționează în raport cu aceștia; mecanism esențial în dezvoltarea
relațiilor umane , totalitatea simbolurilor gândirii și a mijloacelor prin care ele se difuzează și se
Comunicare managerial ă suport de curs
5
conservă; comunicare socială – expre sie generală pentru „toate formele de relații sociale, cu
participarea conștientă a indivizilor și a grupurilor” . O definiție complexă plasează
comunicarea la nivel biologic și nu doar la nivelul speciei umane (Amado și Guittet , citat de
Bondrea , 1997 ): „există comunicare de fiecare dată când un organism oarecare, în particular un
organism viu, poate afecta un alt organism, modificându -l sau modificându -și acțiunea, pornind
de la transmiterea unei informații (și nu printr -o acțiune directă, precum cea pe ca re o exercită
o forță fizică punând în funcțiune o energie )”.
din punct de vedere sociologic comunicarea (de masă) este percepută drept „un ansamblu
de
modalități (rețele de transmisie, echipamente individuale și autonome ), ce permite punerea la
dispo ziția unui public destul de larg a unei multitudini de mesaje ” (Larousse, 1996 ). Schram
(1970) definește comunicarea drept un proces prin care se stabilește o comuniune sau o
identitate de reflecții, concepții, între un emițător de mesaje și un receptor, p rintr-un canal de
comunicație .
Definiții directe și focalizate ale comunică rii sunt propuse de o serie de specialiști în
domeniu :
proces în care oamenii își împărtășesc informații, idei și sentimente (Hybels și Weaver,
1986) ;
proces prin care o parte (emițător) transmite inform ații (un mesaj) unei alte părți
(receptor ) (Baron și Byrne, 1983 );
acțiune cu una sau mai multe persoane, de trimitere și recep tare a unor mesaje, c are pot
fi deformate de zgomote, are loc într -un context, presupune anumite efecte ș i furnizează
oportunități de feedbac k (De Vito, 1988) ;
Ross (1986) prezintă o serie de c aracteristici ale comunicării :
o focalizează interesul pe situații comportamentale în care o sursă transmite un mesaj
unui receptor, cu intenția manifestată de a -i influența comportamentele ulterioare ;
o reprezintă o interacțiune socială prin sistemul de simboluri și mesaje ;
o constituie o realizare socială în comportamentul simbolic;
o transmiterea structurii între componentele unui sistem, identificat în timp și spațiu ;
o funcție socială… o distribuție a elementelor comportamentului sau un mod de viață
alături de existența unui set de reguli… un set de relații bazate pe transmiterea unor
stimuli (semne) și evocarea unor răspunsur i;
o are loc în momentul în care persoanele atr ibuie semnificație mesaje lor referitoare la
comportament .
o proces de viață esențial, prin care animalele și oamenii generează sisteme, obțin
transformări și folosesc informația pentru a -și duce la b un sfârșit activitățile sau
viața;
o atribuirea unui sens s emnelor… perceperea înțelesurilor …
Comunicare managerial ă suport de curs
6
1.2. Elementele structurale ale procesului de comunicare
Din perspectivă managerială, comunicarea este privită ca un proces de înțelegere între
oameni, cu ajutorul transferului de informație. Astfel, ca urmarea a acestei perspective rezultă că
orice proces de comunicare presupune o îmbinare a unor elemente care au roluri ș i poziții diferite
în procesul de comunicare . Plecând de la schema comunicării lui Shannon vom evidenția opt
elemente structurale ale procesului de comu nicare: emițătorul, mesajul, codificarea, canalul de
comunicare, bariere de mediu, limbaj sau context, decodificarea mesajului, rec eptorul și
feedback -ul realizat.
Emițător
Codare
Canal
Decodare
Receptor
Figura nr. 1.1. Schema comunicării (Shannon, 1952)
Emițător ul – reprezintă sursa de informații, inițiatorul comunicării, punctul de pornire, de
unde ideea generată va fi transmisă. Orice persoan ă se poate afla în aceast ă postur ă și va
avea posibili tatea să aleagă canalul de comunicare, receptorul cu care dorește să
comunice, limbajul pe care îl folosește astfel încât receptorul să -i înțeleagă mesajul
formulat. Fiecare mesaj urm ărește o finalitate care poate fi o înștiintare, o solicitare, o
convinge re, o motivare. El constituie esen ța comunic ării, de care depinde atingerea
rezultatului scontat. Factori perturbatori (Bariere)
Comunicare managerial ă suport de curs
7
Mesajul – reprezintă forma fizică în care emițătorul codifică ideea, in formația care
trebuie transmisă. În general, mesajul este o combinați e de imagini, sune te și cuvinte, el
are ca obiectiv obținerea unei acțiuni , cum ar fi: informarea, convingerea, impresionarea,
amuzarea etc.
Codificarea – reprezintă procesul de convertire a ideii într -o formă simbolică care se
poate expedia. Fiecare simbol se exprimă prin cuvinte rostite, imagini sau gesturi care pot
fi înțelese atât de emițător, cât și de receptor.
Canalul de comunicare – desemnează calea, drumul pe care circulă mesajul. Canalele
pot fi prestabilite:
– Formale (oficiale) – care de regulă se suprapun relaț iilor o rganizaț ionale. Sunt
proiectate și funcționează în cadrul structurii, astfel încât să vehiculeze informații
între posturi, compartimente ș i niveluri ie rarhice diferite.
– Adiționale – neformale (neoficiale), care nu sunt impuse și se stabilesc pe alt e baze
(preferințe, interese) .
Factori pe rturbatori ( Bariere de mediu, limbaj sau context ) – bruiajul care apare pe
canalul de comunica re sau decodificarea incorectă a acestu ia. Indiferent de forma de
comunicare în cadrul procesului pot să apară o serie de factori perturbatori care pot avea
influențe negative asupra activității de comunicare. De obicei, acești factori acționează
asupra canalului de comunicare, însă pot influența și rec eptarea/emisia prin distragerea
atenției de la conținutul mesajului. Pert urbarea mesajului transmis poate avea o
intensitate care să conducă la diferențe vizibile între acesta și mesajul primit. În procesul
de comunicare bariera poate fi definită ca fiind orice lucru care reduce eficiența
transferului de mesaj. Acestea pot fi: bariere de limbaj (aceleași cuvinte, dar sensuri
diferite; dificultăți de exprimare, utilizarea unor cuvinte sau expresii confuze, deosebire
ca pregătire și experiență între emițător și receptor), bariere de mediu (poluare fonică,
folosirea de suporți info rmaționali necorespunzători), bariere de concepție (exprimarea cu
stângăcie a mesajului de către emițător, lipsa de atenție în receptarea mesajului, concluzii
grăbite).
Decodificarea mesajului – este procesul in vers al codificării, prin care receptorul
interpretează mesajul, atr ibuind simbolurilor codificate de către emițător un anumit
înțeles, sens, încercând să descopere ideea mesajului transmis.
Receptorul – este destinatarul mesajului. El împre ună cu e mițătorul sunt componentele
principale ale oric ărei comunică ri.
Realizarea feed back -ului la mesajul transmis – este partea răspunsului dat de receptor
emițătorului prin diverse mijloace, direct sau indirect. În funcție de modul în care se
Comunicare managerial ă suport de curs
8
recepționează mesajul, efe ctele comunicării sunt diferite. Feed back -ul este esențial
deoarece, prin măsura sa atitudinală și comportamentală, poate evidenția gradul de
percepere și înțelegere a mesajului și oferă posibilitatea co relării în timp util a acestuia ,
dacă este cazul.
Altfel spus, procesul de comunicare cons tă în faptul că un emițător inițiază comunicarea
prin transmiterea către un receptor a unui mesaj , care a fost codificat de către acesta printr -un
cod, cunoscut de către el și de către receptor. Mesajul este transmis printr -un canal de
comunicare , iar în t impul transmiterii acesta poate suferi distorsionări din cauza barierelor de
mediu, limbaj sau context. Odată ajuns la receptor, mesajul este decodificat de către acesta,
care transmite emițătorului reacția sa de răspuns (feedback -ul).
Pentru emițător este foarte important să respecte o serie de condiții pentru dobândirea
succesului în comunicare, dacă dorește ca mesajul să producă r ăspunsul dorit, respectiv să țină
seama de principalii factori care au impact asupra elementelor de bază care explică :
– Cine em ite – emițătorul ;
– Ce spune – mesajul ;
– Cum spune – canalele ;
– Cui transmite – receptorului ;
– Cu ce rezultat – feedback -ul.
Emițătorul este acela care trebuie :
– Să identifice destinatarii viza ți, cu caracteristicile lor ;
– Să determine r ăspunsul ;
– Să aleag ă cel ma i bun mesaj, ținând seama de modelul AIDA (Aten ție, Interes,
Dorin ță, Acțiune) ;
– Să selecteze canalele de comunicare ;
– Să recep ționeze reac ția invers ă (feedbackul).
În ziua de astăzi, actul de comunicarea a ajuns la fel de important ca orice alt act al
omul ui, de aceea trebuie să fim atenți la ce spunem, cum spunem, cui spunem, când spunem. Un
act de comunicare iresponsabil poate crea o serie de reacții în lanț pe care nu le mai poate
controla nimeni, poate declanșa procese ireversibile, cu pagube imense. De aceea , pentru a
comunica eficient trebuie precizate cerințele principale pe care trebuie să le vizeze comunicarea.
Aceste cerințe apar sub forma unor întrebări, la care se solicită răspunsuri adecvate.
Cerințele specifice se referă la identitatea, partic ularitățile celor cu care urmează a se
comunica, aspecte de rezonanță afectivă a persoanelor cu care se comunică. Tabelul nr. 1
prezintă principalele cerințe care se impun în comunicare și aspectele pe care le vizează aceste
cerințe.
Comunicare managerial ă suport de curs
9
Tabelul nr. 1 .1. Cerințe și obiective specifice comunicării
Cerințe Ce vizează
Cui comunicăm?
Cu cine comunicăm? Identitatea și particularitățile celor cu care urmează să
comunicăm
Ce comunicăm? Informația sau esența mesajului pe care îl vom
transmite.
Când comunicăm? Momentul potrivit al comunicării.
Cu ce scop comunicăm? Obiectivul final: ceea ce urmărim.
Unde comunicăm? Locul potrivit al comunicării.
Cum comunicăm? Maniera corectă de realizare a comunicării (scris sau
oral).
Captarea atenției celor cu care se
comun ică pentru a avea succes
comunicarea. Integrarea în actul de comunicare a celor cu care se
comunică.
Asigurarea unui anumit confort pe
timpul comunicării contribuie la
reușita comunicării. Plăcerea celor cu care se comunică.
Calitatea, coeziunea și coere nța
mesajului sporește eficacitatea
comunicării. Înțelegerea persoanelor cu care se comunică.
Modestia, politețea pot asigura
succesul în comunicare. Prezența sentimentelor de respect reciproc în
comunicare.
Implicarea persoanelor cu care se
comunică pen tru a asigura dialog. Participarea conștientă și afectivă a persoanelor cu
care comunicăm.
Prezența sentimentului de simpatie în
comunicare pentru a desăvârși
eficiența comunicării. Rezonanța afectivă a persoanelor cu care se comunică,
mobilizarea acestor a.
Față de cele prezentate , se constată că trebuie să se facă distincți e între comunicare și
informare, termeni care uneori sunt considerați ca fiind sinonimi.
Astfel, informarea ține exclusiv de transferul de conținut (emisie și receptare), în timp ce
comunicarea se referă la schimburile de structuri cognitive care vizează schimbarea
comportamentului celuilalt. Adesea, comunicarea este coborâtă de obicei la nivel de simplă
informare, rezultatul fiind absența unui feedback adecvat din partea receptorilor. Altfel spus,
termenul de informare se referă la situațiile în care rolul activ îi revine exclusiv receptorului, în
timp ce comunicarea vizează un sistem de relații interactive. Informarea constă deci, în
relaționarea oamenilor cu faptele, iar comunicarea în relaționarea interpersonală. Informarea
funcționează într -un singur sens, de la emițător către receptor. Dimpotrivă, comunicare a se
realizează în mai multe direcții, fiecare emițător devenind la rândul lui receptor și invers, în
cadrul aceleiași secvenț e de comunicare .
Comunicare managerial ă suport de curs
10
1.3. Rolul mesajului în comunicare
În procesul de comunicare există sursa de emisie ( emițătorul ), receptorul ( destinatarul) și
mesajul de transmis ( conținutul comunicării ). În această relație mesajul reprezintă conținutul
relației de comu nicare. Fiecare mesaj urmărește o finalitate, care poate fi specifică relațiilor
publice interumane (chemare, avertizare, răspundere) sau poate fi o solicitare, motivare,
convingere. Un rol important în calitatea mesajului și rolul acestuia în procesul com unicațional îl
are procesarea informației.
Etapele prin care trece informația pentru a fi acceptat mesajul sunt (Sun Kim, 1993) :
1. Conștientizarea – prezentarea informației prin care subiectul sau publicul află date despre
idei sau o practică despre care nu cunoaște detalii;
2. Informația – atragerea atenției prin oferirea de informații, dezvoltarea acestora și
conștientizarea oportunităților;
3. Evaluarea – gândirea situației și obținerea de alternative;
4. Testarea – informația este acceptată și experimentată;
5. Adap tarea – adaptarea informației pentru a putea fi utilizată;
6. Adeziunea – afișarea unui angajament fidel.
Elementele obligatorii ale procesului de comunicare sunt:
– existența a cel puțin doi parteneri (emițător și receptor), între care se stabilește o
anumită relație;
– capacitatea partenerilor de a emite și recepta semnale într -un anumit cod, cunoscut
de ambii parteneri (de menționat faptul că, în general, în orice proces de comunicare
partenerii „joacă” pe rând rolul de emițător și receptor);
– existența unui can al de transmitere a mesajului.
1.4. Noțiuni despre c onceptul de comunicare managerială
Comunicarea managerială implică doi parteneri: managerul și subordonatul sau
colaboratorul acestuia. Ambii parteneri pot fi emițători sau receptori și urmăresc în e gală măsură
ca prin comunicare să se faciliteze atingerea obiectivelor stabilite.
Comunicarea managerială este un proces fundamental de interacțiune reciprocă, bazat pe
feedback, în care managerii de la orice nivel transmit idei, sentimente, decizii subord onaților cu
posibilitatea verificării manierei în care aceștia au receptat mesajul. Prin comunicare se
influențează și chiar se modifică percepțiile, atitudinile, comportamentele, sentimentele, opiniile
indivizilor și ale grupurilor, constituind o cale pri n care persoanele își corelează în mod sinergic
eforturile.
Comunicare managerial ă suport de curs
11
Calitatea comunicării manageriale este influențată de o serie de factori care pot stimula
sau inhiba comunicarea, cum ar fi:
– educația receptorului;
– timpul afectat de că tre emițător elaborării mes ajului;
– stilul de lucru al managerului;
– personalitatea angajaților;
– factori psihologici, geografici (care impun de obicei forma de comunicare);
– param etrii structurii organizatorice;
– modul de proiectare și funcțion are al sistemului informațional;
– medi ul ambiant în care își desfășoară activitatea organizația.
Pentru manager, cunoașterea și analiza acestor factori, au o mare importanță, deoarece de
calitatea comunicării depinde modul de acțiune al subalternilor.
În știința managerială comunicarea este cunoscută ca o activitate principală a
managerului, fiind considerată componenta de bază a funcției de coordonare. În cadrul unei
organizații, comunicarea reprezintă o metodă prin care se păstrează coeziunea organizațională,
motivarea anagajaților, reducer ea fluctuației de personal, respectiv atingerea obiectivelor
organizaționale.
Comunicarea în cadrul unei organizații este determinată de satisfacerea mai multor nevoi
organizaționale și funcționale, cum ar fi:
Funcțiile managementului nu pot fi puse în pr actică în lipsa comunicării. Procesele de
stabilire a obiectivelor, de realizare a concordanței cu structura organizatorică, de
implicare a personalului, de armonizare a acțiunilor cu obiectivele inițiale și de eliminare
a neconcordanțelor se bazează pe pr imirea și transmiterea de informații;
Prin comunicare se stabilesc și se mențin relațiile dintre angajați;
Prin feedback -ul realizat în cadrul procesului de comunicare se pot îmbunătăți
performanțele individuale și implicit cele generale ale organizației;
În cadrul procesului de motivare, comunicarea are un rol important în identificarea și
cunoașterea și utilizarea corectă a diferitelor categorii de nevoi și stimulente pentru
orientarea comportamentului angajaților spre performanță și satisfacții.
Luând în considerare interconexiunile existente între toate procesele care se desfășoară în
cadrul unei organizații, managerul este nevoit ca, în toată activitatea sa, să comunice, fapt care
atestă că succesul lui depinde în mare măsură de abilitatea lui de a comu nica. Problema
comunicării organizaționale nu este aceea că managerii nu comunică, însă aceștia trebuie să
comunice eficient.
În concluzie, comunicarea managerială este acel tip de comunicare prin care un manager
transmite informații la nivel managerial, cu scopul de a lua decizii eficiente în vederea realizării
obiectivelor stabilite pentru organizația respectivă cu un profit maxim. Totodată, comunicarea
Comunicare managerial ă suport de curs
12
managerială reprezintă un instrument de conducere prin care managerul transmite mesaje
esențiale membr ilor organizației, astfel încât informația să fie bine înțeleasă pentru atingerea
obiectivelor organizației.
Particularit ățile comunic ării manageriale sunt generate de:
scopul, obiectivele și func țiile (rolurile) acestui tip de comunicare . Managerul
competent nu comunică la întâmplare și după bunul lui plac, ci conform unei strategii în ceea ce
privește actul de comunicare în sine și la nivel de organizație, el adoptă anumite strategii de
comunicare care să sprijine implementarea strategiei organizați ei. Complexitatea procesului de
comunicare impune o cerință specială față de manageri: competența de a fi buni comunicatori,
cerință care se dezvoltă, întâi de toate, prin înțelegerea rolului comunicării organizaționale. De
acest climat depinde productivit atea și capacitatea de schimbare a organizației, deci succesul
acesteia. Managementul are o serie de funcții care, fiecare în parte și luate împreună, contribuie
la asigurarea unor performanțe cât mai ridicate în procesul de conducere.
cadrul și struct ura organizaț iilor. Configurația structurii organizatorice
influențează prin numărul de componente, plasarea și conexarea lor pe niveluri ierarhice. O
structură încărcată, cu multe niveluri ierarhice conduce la multiplicarea și aglomerarea
proceselor de co municare, la îngreunarea și apariția numeroaselor filtre, la multiplicarea
comunicării informal. Mediul ambiant din cadrul organizației – aflat în rapidă și continuă
schimbare – înmulțește volumul și sporește viteza cu care trebuie transmise și receptate m esajele.
Nivelul general de educație al oamenilor este un avantaj pe linia creșterii calității comunicării.
Codificarea, decod ificarea, interpretarea și feed back -ul pot elimina unele deficiențe generate de
lipsa de educație, ignoranță ori rezistență la nou .
contextul culturii organizaț ionale . Prin componentele de perenitate – concepții de
bază, valori și perspective – cultura impune și menține tradiții, reguli nescrise, dar puternic
înrădăcinate, care se resimt în individualizarea procesului de comunic are a fiecărei organizații.
Ea îi ajută pe membrii organizației să perceapă și să înțeleagă anumit e evenimen te, fenomene,
situații organizaționale și să -i determine să acționeze în anumite modalități care sunt acceptate de
grup. Pe de altă parte, prin inte rmediul comunicării sunt vehiculate mesaje culturale conținute în
mituri, legende, sunt consolidate valori și perspective ale unui anumit tip cultural. Noii angajați
intră în contact cu acest set cultural și îl adoptă ca urmare a manifestării lor formale ș i informale.
1.5. Scopul, obiectivele și rolul comunicării manageriale
Scopul comunicării manageriale este acela al realizării unei informări corecte, eficiente și
eficace, atât pe verticală, cât ș i pe orizontală, în vederea realizării în condiții optime a
solicitărilor interne și externe și în concordanță cu obie ctivele manageriale și organizaționale
stabilite. Pentru aceasta, în procesul de comunicare managerială desfășurat , orice organizație
trebuie să fie satisfăcute un număr de nevoi comunicaționale fundamentale ale oricărui angajat:
Comunicare managerial ă suport de curs
13
nevoia de a ști – cunoștințele profesionale necesare pentru îndeplinirea sarcinilor sau
executarea funcției;
nevoia de a înțelege – nu este suficient să știi să faci un anumit lucru, ci trebuie sa -l faci și
să știi pentru ce trebuie făcut;
nevoia de a se exprima – de a putea aduce opinia sa la cunoștintă celor din nivelele
ierarhice superioare de conducere.
În vederea satisfacer ii acestor nevoi , ale oricărui individ angrenat într -o organizație, în
procesul de comunicare managerială trebuie respectate următoarele condiții (Petrescu, Seghete) :
– formularea concisă și exactă a mesajului care trebuie să asigure înțelegerea corectă a
acestuia;
– transmiterea rapidă și nedeformată a mesajului;
– asigurarea fluenț ei și reversabili tății comunic ării;
– utilizarea unui limbaj comun de către emițător și receptor;
– simplificarea și decongestionarea canalelor de comunicare ;
– flexibilitatea sistemului de comunica re care trebuie să permită adaptarea acestuia la
orice situație nou creată.
Astfel că, putem spune că o biectivele comunicării sunt:
1. Receptarea corectă a mesajului , nu transmiterea acestuia ;
2. Înțelegerea acestuia ;
3. Acceptarea mesajului ;
4. Obținerea unei reacții .
Un procent foarte mare din ponderea activităților pe care le desfășoară, un manager în
cadrul unei organizații îl reprezintă activitățile de comunicare. Acest procent variază în funcție
de pozițiile ierarhice la care se desfășoară activitățile, astfel că, cu cât un individ se află mai sus
în ierarhie, cu atât mai mare va fi ponderea comunicării în activitatea pe care o desfășoară prin
rolurile pe care le îndeplinește. După H. Mintzberg există mai multe categorii de roluri pe care le
poate îndeplini un individ aflat în funcție de conducere: roluri interpersonale, i nformaționale și
decizionale.
Semnificația rolurilor pe care managerul le îndeplinește în activitatea de comunicare pe
care o desfășoară:
Rolurile interpersonale se referă la capacitatea managerilor de a reprezenta un anume
departament, compartiment sau o anume direcție în fața celorlalți angajați, de a motiva și
influența angajații, de a crea și a menține legăturile atât în interiorul, cât și în exteriorul
Comunicare managerial ă suport de curs
14
unei organizații. În acest sens, managerul poate fi persoană de legătură sau figură de
reprezentare.
Rolurile informaționale se referă la capacitatea managerilor de a colecta, a monitoriza, a
prelucra, a sintetiza și a transm ite informații in interiorul și în exteriorul organizației,
precum și între aceasta și alte organizații (sunt realizate, de regulă, de compartimentul
relații publice din cadrul organizațiilor). În acest sens, managerul poate fi: monitor,
diseminator de informații sau purtător de cuvânt.
Rolurile decizionale au în vedere calitatea de întreprinzător, capacitatea de rezolvare a
disfuncț ionalităților, responsabilitatea de a aloca resurse și capacitatea de a negocia, care
se realizează prin inițierea de activități, de strategii și tactici care să conducă la schimbare
(sunt realizate de toți angajații din funcții de conducere la diferite ni vele ierarhice , de la
șeful de departament, compartiment, direcție și până la man agementul de vârf).
În concluzie, comunicarea ocupă un loc central la nivelul procesului de management,
cunoscând o evoluție spectaculoasă, de la o comunicare autoritară, pres criptivă, că tre o
comunicare relațională, democratică .
1.6. Formele comunicării manageriale
În cadrul procesului de comunicare orice organizație îndeplinește rolul de emițător,
precum și pe cel de receptor. Comunicarea managerială poate îmbrăca forme diver se și din acest
considerent este necesar ca acestea să fie grupate în funcție de criterii diverse pentru a le putea
defini mai bine. În primul r ând, trebuie realizată o delimitare clară între comunicarea
managerială în interiorul organizației și cea în ext eriorul organizației, deoarece se urmăresc
scopuri diferite prin aceste două dimensiuni.
a) Comunicarea managerială externă reprezintă comunicarea la nivel managerial cu
exteriorul organizației, care se realizează prin intermediul diverselor contacte pe c are managerul
sau managerii le au cu mediul extern, aceștia fiind în astfel de cazuri reprezentanți ai
organizației.
Prin mediul extern înțelegem ansamblul elementelor din mediul social, economic, politic
și cultural cu care organizațiile intră în proces de comunicare .
Managerul este într -adevăr purtătorul principal de imagine al organizației pe care o
conduce. Cu toate acestea, legăturile sale cu mediul extern sunt mai degrabă oficiale,
comportamentul și atitudinile sale sunt predictibile. El nu face altc eva decât să se conformeze
unor prescripții de rol și cel mult de status. Activitatea și legăturile sale externe sunt proiectate în
așa fel încât să reitereze și să întărească imaginea creată prin intermediul relațiilor publice și a
publicității. Managerul are mai degrabă rolul de simbol al organizației. Managerul are un rol
deosebit în contextul interferențelor cu organizații similare, dar care se caracterizează printr -o
Comunicare managerial ă suport de curs
15
cultură organizațională diferită, el fiind obligat să țină cont de specificitatea aces tei culturi pentru
a putea comunica eficient și pentru a nu intra în conflict cu organizația parteneră.
b) Comunicarea managerială internă
Comunicarea în interiorul unei organizații (comunicarea internă) este un proces care
presupune crearea și schimbul d e mesaje (informații) la nivelul tuturor subdiviziunilor
organizatorice, atât vertical (ascendent și/sau descendent), cât și orizontal (între compartimente
situate pe același nivel ierarhic).
În ceea ce privește comunicarea managerială internă, criteriile de definire a formelor
comunicării manageriale pot fi formulate ca fiind: direcția comunicării (în cazul căreia
comunicarea poate fi ascendentă, descendentă, orizontală și oblică), modul de transmitere a
mesajului (comunicare scrisă, verbală și nonverbală ), modul de desfășurare a comunicării
(comunicare reciprocă directă, reciprocă indirectă, unilaterală directă și unilaterală indirectă) și
gradul de oficializare al comunicării (comunicare formală și informală).
1.7. Întrebări și Teme
1. Indicați o definiț ie a termenului de comunicare.
2. Care sunt elementele structurale ale procesului de comunicare?
3. Care este diferența între comunicare și informare?
4. Care sunt etapele prin care trece informația pentru a fi acceptat mesajul?
5. Definiți comunicarea managerială.
6. Identificați nevoile organizaționale și funcționale care trebuie satisfăcute în
procesul de comunicare.
7. Care este scopul comunicării?
8. Care sunt obiectivele comunicării?
9. Prezentați semnificația și rolurile pe care managerul le îndeplinește în
activitatea de comunicare.
10. Prezenta ți formele comunicării manageriale.
Comunicare managerial ă suport de curs
16
2. COMUNICAREA MANAGERIALĂ ÎN CADRUL
ORGANIZAȚIEI
2.1. Aspecte generale
În cadrul unei organizații, angajații sunt considerați principala sursă de informații. Un
angajat bine informat va contribui la cr eșterea notorietății organizației din care face parte, în
plus, cunoscând ce se întâmplă în organizație îi va fi mai ușor să -și identifice rolul și statutul în
viața acesteia.
În vederea circulației informației în cadrul unei organizații, canalele de comu nicație se
structurează în rețele de comunicație. Totalitatea rețelelor de comunicație dintr -o organizație
formează si stemul de comunicație al organizației.
După Ovidiu Nicolaescu și I. Verboncu în lucrare a Management rolurile principale ale
sistemului de comunicații în interiorul organizației sunt:
de adaptare la provocările de mediu curente;
de introducere și susținere a schimbării organizaționale;
coeziv și anume comunicarea are rolul de a dezvolta, amplifica și consolida legăturile
între membri;
permite desfășurarea activității manageriale – pe de o parte dă managerului posibilitatea
de a se informa, iar, pe de altă parte, acesta are posibilitatea de rezolvare decizională și
operațională a provocărilor întâlnite de subordonații săi.
Rețelele de comunicaț ii din cadrul organizației se clasifică astfel:
rețele descentralizate în care membrii grupului sunt egali și care la rândul lor pot fi:
– în „cerc”, aceasta corespunde stilului de management participativ, permițând
comunicații eficiente;
– în „lanț”, aceasta diminuează posibilitățile de comunicare dintre manager și
subordonat.
Rețele centralizate în care membrii grupului sunt inegali, între aceștia existând relații de
subordonare și care la rândul lor pot fi: în „Y” sau în „stea”. Aceste rețele corespund
stilului de management autoritar, permițând doar comunicații între manager și
subordonat, dar nu și între egali.
2.2. Tipuri specifice de comunicare managerială în cadrul organizației
La nivelul organizării interne a oricărei organizații, informația trebuie să ajungă la
instanța (departament, direcție, birou, persoană) potrivită, și, cel mai important lucru, să parvină
în timp util. Dacă informația întârzie, dacă nu ajunge la momentul potrivit, își pierde valoarea.
Comunicare managerial ă suport de curs
17
Specialiștii în domeniu consideră că există o multitudine de tipuri și forme de
comunicare. O variantă utilă de clasificare a comunicării manageriale folosește cinci criterii de
bază.
Tabelul nr. 2.1. Tipologia comunicării
Nr.
crt. Criterii Tipul de comunicare
1. Cadrul în care ar e loc
comunicarea managerială Comunicare internă, caracterizată prin faptul că schimbul
de mesaje are loc în interiorul organizației
Comunicare externă, caracterizată prin conectarea
organizației la mediul extern al acesteia
2. În funcție de canalul de
comunicație utilizat Comunicare formală – stabilită prin acte normative,
dispoziții cu caracter intern
Comunicare informală – stabilită spontan între man ageri și
care reflectă informații neoficiale
3. În funcție de direcția (sensul)
comunicării manageriale Comunicare verticală descendentă
Comunicare verticală ascendentă
Comunicare orizontală
Comunicare oblică
4. În funcție de motivul
comunicării manageriale Comunicare intenționată – presupune formularea unui
mesaj sau transmiterea unei informați cu un sc op mai mult
sau mai puțin precis, în mod conștient
Comunicare involuntară – este generată de situațiile în care
managerii evită să formuleze un mesaj sau nu sunt în stare
să o facă
5. După modalitatea transmiterii
mesajelor Comunicare orală – expusă prin viu grai
Comunicare scrisă – care folosește un suport informatic
Comunicare audio -vizuală – care se adresează concomitent
auzului și văzului, necesitând implicarea unei aparaturi
speciale
2.2.1. Comunicarea formală
Comunicarea formală este acea formă d e comunicare care se realizează prin canale create
în mod deliberat, ca urmare a stabilirii unui sistem formal de responsabilități care respectă
structura ierarhică a organizației. Aceste canale sunt proiectate și gestionate astfel încât să
permită transfe ruri de informații între niveluri (pe verticală) și între departamente (pe orizontală).
Rețelele de comunicare formale sunt prescrise prin organigramă, document care
reprezintă organizarea funcțională a activităților și natura relațiilor de subordonare și coordonare
dintre compartimente și persoane.
Comunicare managerial ă suport de curs
18
În raport cu direcțiile de propagare a fluxurilor informaționale, comunicarea formală
poate fi: verticală descendentă sau de sus în jos, comunicare verticală ascendentă sau de jos în
sus, comunicare orizontală ș i comunicare oblică.
Comunicare verticală descendentă are următoarele caracteristici:
– Este inițiată de manageri și este îndreptată către eșaloanele subordonate, fluxurile de
informații fiind generate de la managerii de la nivelurile cele mai înalte ale instituției adresate
celor de la nivelurile inferioare.
– Fluxurile informaționale au loc și între manageri și subordonați și se concretizează prin:
decizii, instrucțiuni, proceduri, memorii oficiale, reglementări interne etc.
– În organizațiile eficiente această comunicare are ca scop și motivarea angajaților, dar și
informarea acestora cu politica, scopurile și strategia adoptată de către organizație.
– Acest tip de comunicare este esențial pentru buna funcționarea a unei organizații, dar
poate fi și dău nătoare pentru supraviețuirea acesteia în situația în care este singurul mod
acceptabil de transmitere a informațiilor, deoarece poate îngrădi inovația și poate determina
creșterea insatisfacției salariaților.
– Trebuie folosită cu prudență deoarece poate conduce la desprinderea managerilor de la
realitățile din organizație, neavând feedback. De aceea ea se folosește în același timp cu
comunicarea verticală ascendentă:
Comunicarea verticală ascendentă are următoarele caracteristici:
– Se stabilește între c onducere și subordonați, fluxurile informaționale fiind orientate de
jos în sus în cadrul unei organizații, pe verticala sistemului de management;
– Prin intermediul acesteia sunt furnizate informații pentru control și fundamentarea
deciziilor;
– În acest mod sunt comunicate părerile angajaților și măsura în care au înțeles
comunicarea de sus în jos, ceea ce conduce la dezamorsarea tensiunilor emoționale și la crearea
sentimentului de valoare personală;
– În acest caz, receptorul, respectiv managerul, trebu ie să analizeze foarte atent
informațiile primite deoarece aceste informații pot fi dezinformări intenționate. Pentru a
contracara toate aceste posibile efecte, managerii trebuie să promoveze un flux comunicațional
constant care să favorizeze crearea unui climat organizațional flexibil, centrat pe sentimentul
valorii personale a salariaților și pe cel al apartenenței acestora la valorile și normele
organizației.
Comunicarea pe orizontală are următoarele caracteristici:
– Se realizează fie între persoane care ocupă poziții situate la același nivel ierarhic în
sistemul de management, între care există relații organizatorice de cooperare, fie între alte
persoane din cadrul diverselor departamente;
– Are rolul de a realiza coordonarea activităților dintre dep artamente.
Comunicare managerial ă suport de curs
19
Comunicarea oblică sau în diagonală are următoarele caracteristici:
– Se realizează între persoane care ocupă posturi situate pe niveluri ierarhice diferite, fără
ca între acestea să existe relații de autoritate de tip ierarhic;
– Este cea mai puțin folosită, din cauza faptului că traversează liniile ierarhice tradiționale
de autoritate;
– Se realizează între angajați situați pe poziții ierarhice inegale, în diferite departamente;
– Comunicarea oblică poate fi mai eficientă și mai precisă decât modalitățile tradiționale
de
comunicare datorită faptului că ea pune în legătură directă pe emițător și receptor.
2.2.2. Comunicarea informală
Comunicarea informală se desfășoară în general prin canale create spontan, care apar și
există în mod necontr olat, se modifică permanent și operează la toate nivelurile. Se poate spune
că merg în paralel cu canalele de comunicare formală. Trebuie subliniat faptul că direcțiile
formale de comunicare trebuie să funcționeze pentru că informația circulă oricum, însă, dacă este
mediată de canalele neformale de comunicare, există pericolul ca informația să se transforme în
zvon ceea ce nu este de dorit nici pentru mediul intern de lucru, nici pentru funcționarea în
ansamblu a organizației.
Pentru buna funcționarea a or ganizației ele trebuie pe de o parte contracarate de
informațiile transmise prin intermediul canalelor oficiale, iar pe de altă parte trebuie încurajate
pentru că oferă un feedback optim.
Chiar dacă canalele de comunicare formală de jos în sus sunt purtă toare de feedback,
acestea oferă informații despre activitatea organizației, despre eficiența sau lipsa de eficiență a
acesteia, despre rezultatele obținute în urma adoptării unei noi strategii, însă nu oferă informații
cu privire la satisfacțiile sau frus trările salariaților. Managerul trebuie să folosească canalele de
comunicare informală pentru a cunoaște și a putea contracara zvonurile nereale și dăunătoare
pentru activitatea organizației. D e aceea pentru determinarea car acteristicilor informale se apli că
metoda analizei sociometrice.
În cadrul acestei analize angajații sunt îndrumați să răspundă unor întrebări, precizându -le
faptul că răspunsul vizează unul din proiectele organizației:
Cu cine ați vrea să colaborați?
De cine credeți că ați fost ales?
Cu cine nu ați vrea să colaborați?
De cine credeți că ați fost respins?
Comunicare managerial ă suport de curs
20
Pe baza primelor două întrebări se poate realiza sociograma atracțiilor, iar pe baza
ultimelor două întrebări se poate realiza sociograma respingerilor (mai puțin importantă).
Întrebăr ile doi și patru sunt importante pentru că oferă informații despre percepția relațiilor
socioafective de către membrii grupului.
Sociometria permite obținerea următoarelor date despre sfera informală:
– Identificarea liderului informal precum și al celorlal te centre de influență (sunt
persoanele cu cel mai mare număr de alegeri);
– Identificarea microgrupurilor care compun grupurile formale de angajați;
– Identificarea elementelor izolate;
– Trasarea și caracterizarea rețelelor de comunicare informală.
Această an aliză nu este un test de personalitate, ci o modalitate de a caracteriza din punct
de vedere socioafectiv orice structură formală. Astfel, per soanele marginale nu reprezintă
persoane cu dificultăți de adaptare socială, ci sunt persoane cu interese mai pron unțate în alte
sfere ale vieții decât cea organizațională. Din punct de vedere al liderului, aceste elemente sunt
de interes pentru că persoana respectivă nefiind integrată și apreciată în organizație ar putea să
nu-și pună în joc întreaga capacitate în re alizarea sarcinilor de lucru.
2.2.3. Rolul comunicării informale
Comunicarea informală are un rol dublu: pe de o parte ea este utilă pentru organizație,
contribuind la fluidizarea contactelor între salariați, iar pe de altă parte are un rol terapeutic,
deoarece contactele de tip informal asigură legătura dintre salariații aceluiași departament sau
între departamente diferite. În acest caz comunicarea informală merge în paralel cu canalele
comunicării formale, însă va fi mai rapidă deoarece salariatul va c ăuta informația acolo unde știe
că o poate găsi fără a apela la rețele formale pentru a ajunge la interlocutorul potrivit, care nu
este întotde auna același cu cel stabilit de organizație.
O astfel de comunicare o practică un manager care încurajează ini țiativa și autonomia,
lărgind spațiul de joc al fiecărui actor al organizației. Promovarea comunicării informale reduce
riscurile legate de conflicte de muncă, de greve, de fenomene de tipul contraputerii, generate, de
obicei, de excesul de formalism.
În concluzie, pentru a funcționa eficient, comunicarea organizațională trebuie să acopere
atât registrul formal, cât și cel informal. Încurajarea comunicării informale poate deveni sursă de
inovație pentru formal, lucru foarte profitabil, însă promovarea excl usivă a comunicării formale
va avea ca efect dezordinea, dezorganizarea, imposibilitatea formulării de obiective pe termen
lung.
Comunicare managerial ă suport de curs
21
2.3. Funcțiile managementului și comunicarea ca instrument al managerului
Comunicarea managerială trebuie să aibă în vedere realizarea unor obiective manageriale
cu caracter permanent, altele decât cele impuse de politica fiecărei organizații. Aceste obiective
trebuie corelate cu funcțiile managementului. Comunicarea managerială reprezintă o formă de
comunicare interumană, un i nstrument de bază al managerului, cu ajutorul căruia acesta își poate
exercita atribuțiile manageriale: de planificare, de organizare, de coordonare, de motivare –
antrenare și de control -evaluare în vederea realizării obiectivelor propuse.
Pentru înțeleger ea locului și rolului comunicării la nivelul exercitării fiecăreia din aceste
funcții, este important să cunoaștem semnificația acestor funcții la nivelul managementului
general.
În opinia autorilor Ovidiu Nicolescu si Ion Verboncu „cunoașterea și înțelege rea
funcțiilor managementului în mod aprofundat constituie o premisă majoră pentru descifrarea
conținutului științei și practicii riguroase a managementului, pentru eficiența sistemelor,
metodelor și tehnicilor, procedurilor și modalităților ce -i sunt prop rii", de aceea putem spune că
înțelegerea și cunoașterea funcțiilor managementului prin comunicare constituie o premisă
majoră pentru descifrarea mecanismelor structurilor oricărei organizații.
La nivelul managementului general, funcția de planificare sau previziune are rolul de a
stabili ce anume trebuie realizat, cu ce mijloace, în ce condiții și în ce orizont de timp, obiective
care sunt concretizate în rezultatele funcției de planificare și anume: în prognoze, planuri și
programe. Este evident că atât la nivel intern, cât și la nivel extern exercitarea funcției de
planificare la nivel organizațional se realizează printr -un suport com unicațional, deoarece, numai
prin comunicare pot fi întocmite eficient planurile și politicile de acțiune, pot fi transmis e
informații la diferite nivele ierarhice, pot fi antrenați angajații, subordonații, în procesul de
decizie prin cooptarea lor la acest proces și prin luarea acestor decizii în cadrul unor ședințe sau
ca urmare a unor discuții. Altfel spus, comunicarea con stituie o componentă esențială a funcției
de planificare sau previziune, fără de care aceasta nu s -ar putea realiza.
În practică s -a constat faptul că la nivelul organizațiilor din România, indiferent dacă
aparțin sectorului public sau privat, există defic iențe de realizare a comunicării manageriale în
cadrul funcției de planificare. În sensul că, la întocmirea prognozelor, planurilor, sau
programelor de acțiune, nu există comunicare între șef și subordonat din cauza faptului că în
cadrul organizației nu ex istă un departament specializat în soluționarea unor astfel de probleme
și în asigurarea desfășurării optime a fluxurilor informaționale. Aceste atribuții, în general, revin
departamentului de management de resurse umane sau departamentului organizatoric s au, în
cazul organizațiilor din sectorul public, aceste planuri se stabilesc la vârful ierarhiei fără a exista
un minim de colaborare între deținătorii funcțiilor de conducere și executanți.
Comunicare managerial ă suport de curs
22
Rolul funcției de organizare este acela de a realiza obiectivele propuse printr -o asociere
optimă și eficientă a resurselor umane, materiale, informaționale și financiare atât la nivelul
compartimentelor, cât și la n ivelul întregii organizații, avâ nd o dublă valență, și anume:
organizarea întregii instituții și organiza rea fiecărui departament, direcție, birou, serviciu.
La nivelul organizațiilor această funcție se referă la acele modalități specifice prin care
instituția va realiza planurile și programele întocmite în etapa anterioară. Ea constă în stabilirea
și atribui rea sarcinilor, gruparea acestora pe compartimente, alocarea resurselor și d eterminarea
structurii organizaț ionale, totodată, presupune realizarea unui număr important de sarcini
caracteristice procesului de comunicare, și anume construirea unui cadru rela țional cu caracter
formal, a sistemului informațional intern și extern, presupune primirea, solicitarea și utilizarea
feedback -ului.
La nivelul managementului general funcția de coordonare , conform definiției dată de T
Nicolae și I. Gheorghiță în lucrarea „Comunicare managerială și managementul situațiilor de
criză”, constă în „ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile și acțiunile
personalului firmei și ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor și sistemului organizatoric
stabi lite anterior".
În literatura de specialitate coordonarea este apreciată ca fiind „o organizare dinamică" și
aceasta datorită faptului că:
Factorii externi ai organizației sunt într -o continuă schimbare care este imposibil de
reflectat în totalitate în pre viziuni și în sistemul organizatoric;
Reacțiile p ersonalului, ca și complexitatea și diversitate a subsistemelor reclamă un
feedback operativ, permanent.
Pentru asigurarea unei coordonări eficace este esențială existența unei comunicări
adecvate la toate ni velurile realizării managementului într -o organizație. Această comunicare
trebuie să vizeze în principal transmiterea de informații, perceperea integrală a mesajului. La
rândul ei pentru a fi eficace comunicarea depinde de un complex de factori între care se numără:
calitatea managementului realizat de persoanele aflate în posturile de conducere
(modalitatea de conducere, realismul obiectivelor propuse prin poli tici specifice, nivelul
de pregă tire al managerilor, concordanța dintre pregătirea managerilor și cerințele
postului pe care îl ocupă);
calitatea celor aflați în aparatul executiv (nivelul de pregătire al acestora, aptitudinile,
interesul pentru rezolvarea problemelor, gradul de receptivitate).
După modalitatea de realizare a comunicării, la nivelul managementului, funcția de
coordonare îmbracă două forme:
Comunicare managerial ă suport de curs
23
coordonarea bilaterală care are la bază o comunicare de tip linear, realizată între manager
și subordonat, în vederea obținerii unui feed -back operativ, dar care are ca principal
dezavantaj consum ul mare de timp;
coordonarea multilaterală care are la bază o comunicare de tip rețea, implicând un număr
mare de subordonați care intră în contact, în schimb de informații cu managerul și se
realizează de obicei în cadrul ședințelor.
Într-o organizație, p rin funcția de antrenare se realizează implicarea cât mai profundă a
angajaților în vederea realizării obiectivelor care le revin, având la bază ca instrumente
colaborarea și motivarea. Realizarea acestei funcții presupune pe de o parte crearea unui climat
de colaborare, iar pe de altă parte o motivare adecvată a personalului, iar aceste deziderate nu se
pot realiza decât prin comunicare.
Funcția de evaluare – control este o etapă care încheie ciclul procesului de management
și constă în:
măsurarea realizăr ilor;
compararea realizărilor cu obiectivele și standardele stabilite inițial, evidențiind abaterile
produse;
determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acționarea în măsura posibilităților, asupra
cauzelor care au generat abaterile negative.
Activitatea de control permite decidenților, respectiv autorităților superioare, să constate
dacă organizația în ansamblul ei și -a îndeplinit sau nu, prin activitatea desfășurată, obiectivele.
Aceasta se face după realizarea unei evaluări pertinente, bazată pe criterii bine formulate și
concret specificate.
Sesizarea unor deficiențe, unor nerespectări a etapelor din realizarea programelor și
politicilor organizaționale specifice, determină luarea unor d ecizii de natură să corecteze în mod
corespunzător starea de fapt. Acest control bazat pe evaluare și exercitat prin corecție se poate
realiza numai în măsura în care există comunicare, deoarece el se obiectivează în activități care
au la bază procese de c omunicare: evaluarea performanțelor angajaților pe baza unor sisteme
formale de teste și/sau interviuri, redactarea de rapoarte de activitate, formularea de măsuri care
se impun a fi adoptate.
Relația dintre participanții la control reprezintă un alt aspe ct al funcției de control –
evaluare care se realizează prin comunicare. În exercitarea controlului sunt implicate trei
persoane:
decidentul;
controlorul;
controlatul.
Comunicare managerial ă suport de curs
24
Controlorul se află față de decident într -un raport de subordonare, însă decidentul îi
stabilește doar obiectul controlului, dar nu -i poate impune și ce anume să constate sau să -i
modifice constatările. Controlatul este subordonat față de controlor, dar numai sub aspectul
obligației de a -l informa corect și a -i pune la dispoziție toate docume ntele cerute, în condițiile
prevăzute de lege.
Relaț iile dintre cei trei participanț i la activitatea de control sunt relații care au un puternic
caracter comunicațional (vezi tabelul nr. 2.2).
Decident Controlor Controlat
Solicită efectuarea
controlului Solicită să se prezinte modul
de îndeplinire a deciziei Furnizeaz ă informa ții și
expune cauze posibile
Stabileș te
responsabilităț i Cere informaț ii pentru
verificarea cauzelor
stabilește priorităț i Furnizează informaț ii
Preia priorităț ile
Stabileș te ter mene Propune termene Preia responsabilități le
Tabelul nr. 2.2 – Rela ția dintre participan ți și control
Comunicarea ocupă un loc central în sistemul managerial al oricărei organizații datorită
caracterului de complementaritate care se stabilește între func țiile managementului, a existenței
unor relații de interdependență atât între ele (vezi figura nr. 3), cât și între ele și comunicare.
Figura nr. 2. 1. Interdependen ța dintre func țiile managementului și comunicare
Comunicare managerial ă suport de curs
25
2.4. Func țiile com unicării manageriale
Într-o organizație, pentru îndeplinirea rolului atribuit, managerul va folosi cel mai adesea
următoarele funcții ale comunicării:
funcția de informare;
funcția de comandă și instruire;
funcția de in fluențare, convingere, îndrumare și sfătuire;
funcția de integrare și menținere.
Funcția de informare se referă la faptul că managerul primește două tipuri de informații:
informații externe trimise și primite prin structuri special create și informații int erne care circulă
prin canale formale și neformale în cadrul respectivei organizații. Existența acestor două tipuri de
fluxuri informaționale se datorează faptului că orice organizație este rezultatul unui cumul de
interacțiuni externe – cu mediul extern ș i intern – între subdiviziunile organizației și între membri.
Funcția de comandă și instruire se referă la faptul că managerul care ocupă în ierarhie
poziții superioare care îi conferă atribuții de comandă, asigură convergența acțiunii celorlalți
angajați și a compartimentelor din structură în realizarea politicilor organizației. Deciziile și
instrucțiunile asigură alinierea la politicile organizaționale, uniformitatea în practici și proceduri,
corectitudinea și completitudinea realizării sarcinilor.
Funcți a de influențare , convingere, îndrumare și sfătuire îi permite oricărui manager să
realizeze controlul atât asupra informației vehiculate, cât și asupra comportamentului celorlalți
angajați cu care se află în relații de diverse tipuri (ierarhice ascendente sau descendente,
orizontale) în cadrul respectivei structuri.
Funcția de integrare și menț inere îi oferă angajatului din structurile ierarhice
superioare posibilitatea de a asigura operabilitatea funcțională a
departamentului/direcției/biroului pe care îl conduce prin:
cursivitatea fluxului informațional;
folosirea optimă a canalelor informaționale, astfel încât să se evite suprapunerea de
informații sau informația inutilă;
sortarea, verificarea și transmiterea datelor în funcție de specificul lor.
Orienta rea comunicării pe care o realizează managerii în vederea atingerii unor scopuri,
prin exercitarea funcțiilor de comunicare prezentate, determină existența unor caracteristici ale
comuni cării manageriale, după cum urmează:
orice organizație este în procesu l de comunicare atât emițător , cât și receptor (destinatar);
Comunicare managerial ă suport de curs
26
orice organizație folosește în realizarea activităților sale informații de natură internă, care
circulă prin canalele formale și neformale în și între fiecare componentă organizatorică, și
inform ații de natură externă, care circulă între organizație și celelalte componente ale
sistemului social.
fiecare componentă a org anizației reflectă prin informaț iile vehiculate un anumit tip de
procese (contabile, financiare, etc.);
fiecare organizație are o evidență clară a informațiilor vehiculate.
Aceast ă evidență a informațiilor vehiculate poate fi curentă, care reflectă anumite situații
existente la un moment dat în cadrul organizației, și statistică, care reflectă nivelul de realizare a
obiectivelor prop use prin politici specifice de fiecare din aceste instituții.
Caracteristicile comunicării manageriale desfașurate la nivelul unei organizații sunt
influențate dincolo de funcțiile de comunicare îndep linite de fiecare dintre angajaț i, de existența
unor fu ncții specifice ale comunicării manageriale. Funcțiile specifice pe care le îndeplinește
comunicarea managerial ă sunt:
1. Funcția de i nformare care cuprinde:
asigurarea accesului la infomații;
furnizarea informațiilor necesare desfășurării unei activități ca re să permită
realizarea obiectivelor;
furnizarea informațiilor necesare implementării deciziilor.
2. Funcția de transmitere a deciziilor care cuprinde:
comunicarea operativă a deciziilor;
crearea unui climat care să stimuleze asumarea responsabilității pen tru
îndeplinirea deciziei.
3. Funcția de influențare a receptorului care cuprinde:
organizarea de dialoguri cu angajații, cu asigurarea de feedback;
stimularea comunicării dintre angajați;
impulsionarea inițiativei și creativității.
4. Funcția de instru ire a resurselor umane care cuprinde:
transmiterea cunoștințelor necesare perfecționării pregătirii profesionale,
dezvoltării spirituale;
dobândirea aptitudinilor și competențelor necesare exercitării profesiei;
amplificarea capacității de a percepe și inter preta fenomenele, de a aborda și
soluționa eficient problemele.
5. Funcția de c reare de imagine care cuprinde:
asigurerea informațiilor necesare creării de imagine personală și organizațională;
formarea unei cunoștințe de apartenență la organizație.
Comunicare managerial ă suport de curs
27
6. Funcția de motivare a resurselor umane care cuprinde:
furnizare informațiilor menite să consolideze interesul și participarea angajaților
la realizarea sarcinilor;
recunoașterea realizărilor performanțelor;
evaluarea corectă a angajaților;
întreținerea un ui climat favorabil de muncă;
stimularea încrederii în sine;
creșterea răspunderii personale.
7. Funcția de promovare a culturii organizaționale care cuprinde:
transmiterea elementelor culturii organizaționale (sloganuri, norme, sisteme de
valori);
lărgirea orizontului cultural al angajațiilor;
dezvoltarea imaginației și creativității;
stimularea nevoilor etice și estetice.
Aceste funcții ale comunicării manageriale trebuie privite și înțelese (vezi figura nr. 4) în
mod unitar și intercondiționat, orice supradimensionare sau subdimensionare a unei funcții în
raport cu celelalte necorespunzând realității.
Figura nr. 2.2. Intercondi ționarea func țiilor comunic ării manageriale
Informare Transmiterea
deciziilor Influențarea
receptorului Instruire Motivarea
SISTEMUL OPERAȚIONAL SISTEMUL MANAGERIAL MEDIU
Promovarea culturii
organizaționale Crearea de imagine Promovar ea culturii
organizaționale
Comunicare managerial ă suport de curs
28
2.5. Bariere în co municarea managerială
Indiferent de forma de comunicare, în proces pot apărea o serie de perturbații, cu
influențe negative asupra activității de comunicare între doi subiecți. De obicei, acestea
acționează asupra canalului de transmisie, dar pot influenț a și receptarea/emisia, în sensul
reducerii sau distragerii atenției de la conținutul mesajului. În acest caz feedback -ul constă într –
un mesaj de sens opus celui transmis inițial.
Filtrele, zgomotele, barierele reprezintă perturbații care pot interveni în procesul de
comunicare. Perturbarea mesajului transmis poate avea o intensitate care să conducă la diferențe
vizibile între acesta și mesajul primit. În procesul de comunicare, „barieră” reprezintă orice lucru
care reduce fidelitatea sau eficiența transfe rului de mesaj.
În funcție de caracteristicile pe care le au, barierele pot fi clasificate în bariere de limbaj,
bariere de mediu, bariere datorate poziției emițătorului și receptorului, bariere de concepție .
Bariere de limbaj:
– aceleași cuvinte au sensuri diferite pentru diferite persoane;
– cel ce vorbește și cel ce ascultă se pot deosebi ca pregătire și experiență;
– starea emoțională a receptorului poate deforma ceea ce acesta aude;
– ideile preconcepute și rutina influențează receptivitatea;
– dificultăți de ex primare;
– utilizarea unor cuvinte sau expresii confuze .
Barierele de mediu:
– climat de muncă necorespunzător (poluare fonică ridicată);
– folosirea de suporți informaționali necorespunzători;
– climatul locului de muncă poate determina angajații să -și ascundă gâ ndurile
adevărate pentru că le este frică să spună ceea ce gândesc.
Poziția emițătorului și receptorului în comunicare poate constitui o barieră din cauza:
– imaginii pe care o are emițătorul sau receptorul despre sine și despre interlocutor;
– caracterizării diferite de către emițător și receptor a situației în care are loc
comunicarea;
– sentimentelor și intențiilor cu care interlocutorii participă la comunicare .
Barierele de concepție :
– existența presupunerilor;
– exprimarea cu stângăcie a mesajului de către emi țător;
– lipsa de atenție în receptarea mesajului;
– concluzii grăbite asupra mesajului;
– lipsa de interes a receptorului față de mesaj;
– rutina în procesul de comunicare.
Deși îmbracă forme diferite, constituind reale probleme în realizarea procesului de
comuni care, barierele pot fi evitate, existând o serie de recomandări pentru înlăturarea acestora:
– planificarea comunicării;
Comunicare managerial ă suport de curs
29
– determinarea precisă a scopului fiecărei comunicări;
– alegerea momentului potrivit pentru efectuarea comunicării;
– clarificarea ideilor îna intea comunicării;
– folosirea unui limbaj adecvat.
Obstacolele în calea comunicării sunt constituite de: diferența de percepție, concluziile
grăbite, stereotipiile, lipsa de cunoaștere, lipsa de interes, dificultățile de exprimare, emoțiile și
personalitate a.
o Diferențele de percepție reprezintă modul în care privim lumea. Acest mod este influențat
de experiențele noastre anterioare, astfel că persoane de diferite vârste, naționalități,
culturi, educație, ocupație, sex, temperamente vor avea alte percepții și vor interpreta
situațiile în mod diferit.
o Concluziile grăbite intervin în situațiile în care vedem ceea ce dorim să vedem și auzim
ceea ce dorim să auzim, evitând să recunoaștem realitatea.
o Stereotipiile reprezintă situațiile în care tratăm diferite perso ane ca și când ar fi una
singură (ex: dacă am cunoscut un student, i -am cunoscut pe toți).
o Lipsa de cunoaștere – vom întâmpina întotdeauna dificultăți în a comunica cu cineva
eficient atunci când respectivul are o educație diferită de a noastră sau ale căr ui
cunoștințe în legătură cu un anumit subiect de discuție sunt mult mai reduse.
o Lipsa de interes – una din cele mai mari bariere în calea comunicării este lipsa de interes
a interlocutorului față de mesajul emis. În astfel de situații, se acționează cu ab ilitate
pentru a direcționa mesajul astfel încât să corespundă intereselor celui ce primește
mesajul.
o Dificultățile de exprimare apar atunci când emițătorul are probleme în a găsi cuvintele
potrivite pentru a -și exprima ideile. Lipsa de încredere, vocabula rul sărac, emoțiile pot
duce la devierea sensului mesajului.
o Personalitățile celor doi factori , emițătorul și receptorul , care intervin în procesul
comunicării joacă un rol extrem de important. Trebuie să ne adaptăm propria persoană, să
ne controlăm temper amentul și limbajul în funcție de personalitatea și de starea de spirit a
interlocutorului, așa încât mesajul să fie receptat în forma pe care noi am dorit să o
transmitem.
o Tipurile de limbaj – Mesajul poate fi transmis prin intermediul limbajului verbal,
noverbal sau paraverbal.
Limbajul verbal reprezintă limbajul realizat cu ajutorul cuvintelor.
Limbajul nonverbal este limbajul care folosește altă modalitate de exprimare
decât cuvântul ( gesturi, mimică etc .).
Limbajul paraverbal este o formă a limbajul ui nonverbal, o formă vocală
reprezentată de tonalitatea și inflexiunile vocii, ritmul de vorbire, modul de
accentuare a cuvintelor, pauzele dintre cuvinte, ticurile verbale.
Comunicare managerial ă suport de curs
30
2.6. Teme și Întrebări:
1. Care sunt rolurile principale ale sistemului de co municații în interiorul
organizației?
2. Prezentați tipurile specifice de comunicare managerială din cadrul organizației și
caracteristicile acestora.
3. Pe ce direcții și sensuri se desfășoară comunicarea formală?
4. Care este rolul comunicării informale în organizație?
5. Care este rolul funcțiilor de management și car acteristicile comunicării în cadrul
lor?
6. Prezentați pe scurt funcțiile specifice ale comunicării manageriale.
Comunicare managerial ă suport de curs
31
3. SPECIFICUL COMUNICĂRII ÎN RELAȚIA MANAGER
SUBORDO NAT
Managerul reprezintă o persoană împuternicită, special pregătită, care orientează,
coordonează, dirijează activitatea tuturor membrilor unei organizații spre îndeplinirea întocmai a
obiectivelor prestabilite. Altfel spus, în cadrul unei organizații, managerul este persoana care
deține funcți a de conducere și care implică atribuții de coordonare, organizare, dispoziție,
comandă și control.
Un manager pentru a fi un bun comunicator trebuie: să întrebe, să răspundă, să își pună
punctul de vedere, să se i nformeze și să informeze la rândul lui, să asculte, să consulte, să se
documenteze, să înțeleagă și să asigure cele mai eficiente relații cu subordonații, superiorii și cu
colegii aflați pe același nivel ierarhic.
De calitatea comunicării manager -subordona t depind:
– înțelegerea problemelor cu care se confruntă colectivitatea;
– relația managerului cu ceilalți;
– capacitatea lui de a motiva și a conduce subordonații;
– capacitatea lui de a preveni, controla și rezolva conflictele care apar în organizație;
– puterea l ui de convingere.
Comunicarea manageriala implica doi parteneri: managerul și subordonatul sau
colaboratorul acestuia. Ambii parteneri pot fi emițători sau receptori și urmăresc în egală măsură
ca prin comunicare să se faciliteze atingerea obiectivelor sta bilite. Personalitatea managerului
inhibă în multe cazuri comunicarea dintre cei doi parteneri. Este important să se determine care
este rolul fiecăruia în procesul de comunicare, care sunt obligațiile care le revin.
Managerul, prin poziția pe care o are, exercită o putere și o influență considerabilă asupra
interlocutorului. Pentru unii dintre angajați conducătorul este primul reprezentant al autorității, o
persoană înțeleaptă care îndrumă, protejează, susține, dă sfaturi. Comunicarea managerială este
puternic influențată de relația manager -subordonat și generează adesea la cel din urmă o
atitudine „ambivalentă” – atât pozitivă cât și negativă. Managerul, în calitate de emițător, trebuie
să-și dea seama că influența pe care o exercită asupra receptorilor po ate fi foarte puternică și că
exersând această influență ia asupra sa o responsabilitate morală considerabilă.
Un specific aparte îl prezintă relația emițător -receptor în cadrul comunicării dintre
conducători. Dificultatea transmiterii mesajelor și informa țiilor este cunoscută în practică de
către cadrele de conducere, de pe nivel mediu și inferior, care constituie veriga de legătură dintre
cei care răspund de activitatea organizației și executanți. Poziția managerilor de mijloc ar trebui
Comunicare managerial ă suport de curs
32
considerată ca un fel de braț prelungit al directorului, nu este co modă: ei sunt confruntați cu
numeroase greutăți care, de multe ori, nu sunt bine cunoscute nici de subordonați, nici de șefii
direcți. După concepția conducerii de vârf, cadrul mediu de conducere face parte din rândul
subordonaților, iar după opinia executanților este deținătorul puterii de comandă.
Managerii de mijloc ar trebui să fie în măsură să transmită ascendent, descendent sau
orizontal datele importante deoarece au sarcina să îi consilieze pe unii și să îi conducă pe ceilalți .
În această treaptă ierarhică nevoia de informare și comunicare este deosebit de puternică.
Pentru a satisface această nevoie conducerea de vârf trebuie să includă în procesul de comunicare
și informare și managerii de mijloc. O a semenea comunicare asigură un sentiment de siguranță și
autoîncredere, iar managerii de mijloc văd în aceasta o dovadă a recunoașterii realizărilor lor.
3.1. Stiluri de comunicare managerială
Pentru a -și îmbunătăți comportamentul comunicațional, manageru l trebuie să fie capabil
să înțeleagă stilurile de comunicare și să le poată compara efectele în diferite situații în care
acționează. În practică nu putem vorbi despre stiluri de comunicare managerială „bune” sau
„greșite”, ci despre stiluri adecvate unei anumite situații.
Astfel că stilul de comunicare este definit ca un set speciali zat de comportamente
interperso nale utilizate într -o situație dată.
În practică au fost identificate șase stiluri de comunicare managerială:
Stilul directiv , acesta este util și eficace în următoarele situații:
– când cel care comunică are cunoștințe și competențe superioare în domeniul aflat
în discuție și interlocutorul îi recunoaște această superioritate;
cu noii angajați, care sunt gata să accepte instrucțiunile liderului;
– pentru conducerea persoanelor cărora le lipsește motivația sau care au un grad
redus de autonomie, acestea preferâ nd sa accepte un rol pasiv în comunicare și să obțină de la un
lider dominator și bine informat siguranța și stimuli pe care nu le au din inte rior;
– atunci câ nd apare o situație de criză în care este preferabilă o acțiune hotărâtă și
asumare deciziei de către o persoană cu încredere în sine;
– în comunicarea cu grupuri mai mari de 20 de persoane, deoarece în acest caz
scopul întâlnirilor este acela de a prezenta informații sau de a convinge, mai curând decât a
schimba idei;
– atunci când sunt posibile doar interacțiuni scurte între interlocutori ca în situațiile
de criză.
Stilul egalitarist – este eficace în următoarele cazuri:
– Atunci când liderul urm ărește să construiască un spirit de echipă și să întărească
înțelegerea și apropierea dintre membrii echipei;
Comunicare managerial ă suport de curs
33
– Când se comunică în grupuri mici, mai ales atunci când se elaborează decizii
complexe, care necesită schimburi și generare de idei, precum și disc uții
prelungite pentru obținerea consensului;
– În demersul de depășire a rezistenței la schimbările organizaționale.
Stilul structurativ – este foarte util în medii complexe dacă sarcinile sunt foarte flexibile,
pot apare dificultăți în identificarea și rez olvarea problemelor. Acest stil ajută la
sistematizarea și ordonarea acestor situații complexe. Chiar și după elaborarea
strategiilor, politicilor, planurilor, procedurilor care stabilesc structura necesară
desfășurării activității, utilizarea stilului str ucturativ este necesară pentru clarificarea,
interpretarea și transmiterea acestei structuri.
Utilizarea stilului structurativ în stituații simple și medii stabile constituie o pierdere de
timp și energie și blochează creativitatea.
O altă utilizarea greși tă a acestui stil o constituie ascunderea în spatele regulilor și
regulamentelor în locul înfruntării deschise a problemelor. Aceasta produce frust rare și
nemulțumire în rândul interlocutorilor celui care folosește un astfel de comportament.
Stilul dinamic – se utilizează adecvat atunci când:
– Mediul se caracterizează prin schimbări rapide și apariția de crize;
– Este posibil doar un contact scurt între interlocutori;
– Managerul este înconjurat de persoane foarte competente.
Comunicatorul prezintă pe scurt și c u entuziasm poziția sa și deleagă subordonaților
autoritatea de a lua decizii. Dacă este utilizat corect, stilul dinamic îi stimulează pe
subordonați. Dacă aceștia nu se simt suficient de competenți pentru a realiza sarcina,
utilizarea acestui stil poate g enera frustrarea.
Stilul de abandon – este utilizat în construirea încrederii în sine și a competenței în
rândul subordonaților. Încrederea este arătat ă și dezvoltată prin consultare în luarea
deciziilor și prin utilizarea delegării sau atunci când interlo cutorul posedă informații,
experienț ă și o înțelegere superioară a informației.
Adoptarea acestui stil este posibilă numai dacă interlocutorul este dornic să -și asume
responsabilitatea. Utilizarea acestui stil pentru evitarea asumării răspunderii sau a une i
situații neplăcute „ scoaterea din foc a castanelor cu mâna altuia” are ca efect deteriorarea
rapidă a încrederii celorlalți în persoana care comunică astfel.
Stilul de evitare – este foarte rar eficace în comunicare pentru că blochează interacțiunile
și întârzie rezolvarea problemelor. Acest stil este utilizabil doar în cazul în care un
subiect este atât de periculos încât necesită o reacție violentă pentru a fi evitată
continuarea discuției. De asemenea, acest stil este o soluție potrivită în cazul în ca re se
dorește evitarea furnizării de informații secrete sau exprimarea dezaprobării în legătură
cu o anumită propunere considerată imorală.
În concluzie, putem afirma că nu există un stil care să fie cel mai bun în
comunicarea managerială, fiecare stil pu tând fi utilizat la momentul și în situația cea mai
adecvată. Utilizarea situațională a stilului de comunicare solicită inteligență și
Comunicare managerial ă suport de curs
34
antrenament din partea managerului, ca și încredere în sine și o bună cunoaștere a
subordonaților.
3.2. Comunicarea man agerială din perspectiva stilurilor de conducere
Ținând cont că modul prin care managerul comunică îi atrage sau respinge pe oameni, se
poate constata că există o strânsă legătură între abilitatea de a comunica și cea de a conduce. În
literatura de specia litate se consideră că diferitele stiluri de conducere ale managerilor implică și
diferite modalități de comunicare.
Dacă se definește stilul de conducere ca fiind mecanismul cognitiv și social de luare a
deciziilor în cadrul unei organizații, este necesa r să se țină seama de următoarele elem ente:
Practicile de decizie, aceasta reprezintă dimensiunea cea ma i elocventă și
totodată criteriul de încadrare a stilului de conducere în majoritatea tipologiilor .
Competența este o variabilă importantă și poate fi a bordată în mai multe sensuri,
și anume:
– Competența profesională – pregătirea managerului în domeniul de specialitate;
– Competența organizatorică – calitățile managerului în privința formării de echipe
adecvate, a elaborării unor strategii de selectare ș i mot ivare a angajaților, de formare a
unei structuri în care să fie plasat „omul potrivit la locul potrivit” ;
– Competența socio -umană – capacitatea managerului de a interacționa cu ceilalți membri
ai organizației, de a întreține o atmosferă colegială, de a preveni și rezolva conflicte de
muncă ;
Atitudinea față de obiectivele colective ale grupului de muncă – În cadrul acestei
dimensiuni se pot înregistra mai multe ipostaze, de la liderul care se identifică cu scopurile
organizației, până la cel care folos ește organizația și resursele sale pentru realizarea intereselor
proprii .
Tehnicile de motivare – capacitatea managerului de a stimula angajații în raport
cu structurile de personalitate diferite, cu trebuințele și interesele acestora, pentru a acționa
pozitiv și eficient în îndeplinirea obiectivelor (scopului) organizației.
Atitudinea față de angajat – capabilitatea managerului de a adopta o atitudine
pozitivă față de angajat. În acest caz, practica ne arată că liderul se poate situa într -o gamă
variată de ipostaze, cum ar fi: liderul intransigent (care cere angajaților să -și lase problemele
personale la poarta întreprinderii), liderul paternali st (care folosește interesul faț ă de oameni ca
pe o monedă de schimb, instituind un pact între șeful înțelegător ș i angajatul conștiincios) și
liderul centrat necondiționat pe om.
Se constată că, în timp, s -a înregistrat o tendință de democratizare a stilurilor de
conducere, locul mijloacelor formale ale autorități a fost luat de tehnici de motivare din ce în ce
mai complexe, iar în ceea ce privește abordarea managerială, s -a înregistrat un balans de la
Comunicare managerial ă suport de curs
35
centrarea pe sarcină, la centrarea pe relații și implicit o creștere a complexității interacțiunii atât
între angajați, cât și între lideri și angajați.
3.2.1 Clasificarea stilurilor de conducere și caracteristicile comunicării
Există mai multe cl asificări ale stilurilor de conducere în organizații, însă cea mai simplă
clasificarea a stilurilor de conducere se face în funcție de modul de manifestare a autorității
manageriale, acestea fiind grupate de către R. Lippit și R.K. White în trei grupe de stil
managerial : autoritar, democratic și permisiv. Pentru fiecare stil există o variabilă dominantă și o
caracteristică de comunicare.
În cazul stilului de conducere au toritar , conducătorul pornește de la ideea că
subalternilor nu le place să muncească și că nu sunt în măsură să își asume res ponsabilități.
Pentru a obține rezultate de la subalterni, aceștia trebuie să fie supravegheați direct și să li se
traseze doar sar cini limitate, neavând voie să participe în procesul decizional. Pentru a fi
constrânși să muncească, managerul folosește frecvent pedepsele și mai rar recompensele, iar
verificarea acestora o face prin sisteme stricte de evaluare.
Stilul de conduc ere autoritar este caracterizat prin:
Comunicarea manager subordonat are loc de sus în jos;
În luarea deciziilor, nivelul informațiilor care vin de la subordonați este minim;
Managerul decide singur și își impune punctul de vedere;
Puterea și autoritatea sunt impuse prin măsuri represive, corective, nu prin
comunicare cu scop de convingere;
Comunicarea are caracter de dispoziție, este critică și este orientată spre găsirea
greșelilor, spre blamare și acuzare;
În comunicarea interpersonală se constată că ma nagerul autocrat accentuează distanța
superior -subordonat și amintește în mod frecvent poziția și autoritatea sa;
Stilul de conducere este centrat pe șef;
În extrema autoritară, managerul ia deciziile și le comunică sub formă de ordine, iar
angajatul le ac ceptă.
În cazul stilului de conducere democratic , conducătorul pleacă de la ideea că
subalternilor le place să muncească și să își asume responsabilități, astfel că managerul deleagă
sarcini, formulează clar ceea ce așteptă de la subalterni, stabilește st andarde înalte de
performanță, minimizează numărul de dispoziții directe, solicitând idei din partea subalternilor.
Stilul de conducere democratic este caracterizat prin:
Managerul ia deciziile în urma unor discuții cu subordonații și ține cont de părere a
acestora, folosind feedba ck-ul pentru aprecierea imediată a muncii bine făcute;
Comunicare managerial ă suport de curs
36
Apelează la comunicarea bine direcționată pentru sprijinirea angajaților în
îndeplinirea muncii lor, îi menține pe angajați informați prin întâlniri și ședința
frecvente;
Prin modul de comunicare, stimulează creativitatea grupului;
Stilul de manager este centrat pe subordonat;
În extrema opusă a scării continuă, managerul este implicat în luarea deciziilor, ceea
ce definește stilul democratic de conducere. Pornind de la aceast ă extremă spre
mijlocul scării comportamentului de conducere, managerul și subordonații iau decizii
împreună, în limitele stabilite de constrângerile organizaționale.
În cazul stilului de conducere permisiv, conducătorul are rol de reprezentare în exterio r a
organizației și de simbol al organizației pe plan intern. El se mărginește în a furniza materialele
informative angajaților și a anunța momentul de început și de sfârșit al unei sarcini (ciclu
productiv).
Stilul de conducere permisiv este caracteriza t prin:
Comunicarea managerială se realizează predominant de jos în sus și este intermitentă;
Conducătorul lasă subordonaților săi întreaga libertate de decizie și de acțiune,
furnizează anumite informații suplimentare și nu se inter esează de derularea
activității;
Deși la început favorizează instalarea unei atmosfere destinse, stilul generează o
eficiență scăzută, deoarece în cadrul grupului se lucrează fără angajare profundă în
muncă și la întâmplare;
Acest stil de conducere poate funcționa pe o organig ramă clară, cu poz iții, modalități
de realizare a sarcinilor, sistem de sancțiuni și recompense foarte clar.
Se poate constata că între putere și conducere există o strânsă legătură, însă nu orice om
puternic poate fi un lider, liderul folosește puterea p entru a influența, de aceea în funcție de
sursele de putere folosite pot exista mai multe stiluri de conducere:
Conducere prin impunere , când managerul se bazează pe folosirea cu predilecție a
puterii coercitive sau a puterii recompensei; pentru a conduce, managerul generează frică și
tensiune;
Conducere bazată pe atracție personală (carismă) , când managerul se bazează pe
folosirea atracției personale și a abilității de a comunica. Liderul este în mod sincer preocupat de
binele celor pe care îi conduce și de realizarea sarcinii;
Conducere prin calitatea de expert , când managerul se folosește de puterea de expert
tehnic sau expert în relații interpersonale (face compromis uri, are umor, oferă îndrumare,
încurajare), precum și de puterea de expert în politica organizațională (oferă recompense speciale
sau condiții speciale subordonaților);
Comunicare managerial ă suport de curs
37
Conducere prin convingere , când managerul se bazează pe folosirea puterii sale
asupra subordonaților, datorită modului în care vorbește cu aceștia. Stilul de comunicare est e un
amestec de atracție personală, generare de frică și impunere prin calitatea de expert, însă
managerul are nevoie de multă credibilitate;
Conducere prin informare , când managerul se bazează pe folosirea tuturor canalelor
de comunicare cu subordonații ș i pe comunicarea permanentă în ambele sensuri. Astfel, se
generează o rețea reciprocă prin care subordonatul depinde de manager prin informațiile pe care i
le furnizează în permanență, prin cunoștințele sale profesionale și prin procesul de evaluare a
munc ii subordonatului; managerul depinde de subordonat prin informația de care are nevoie din
partea acestuia, de efortul pe care trebuie să îl facă subordonatul, dar și de loialitatea acestuia. În
acest caz managerul are nevoie de abilități foarte bune în com unicare, de încredere din partea
subordonaților și de abilități de a veni în întâmpinarea celuilalt.
O altă clasificare a stilurilor de conducere se face după modul de apreciere a rezultatelor
prin prisma a doi factori: preocuparea pentru personal și preoc uparea pentru performan ță, acestea
fiind grupate în cinci portrete -robot de manageri :
Populist caracterizat prin:
Nu are autoritate ;
Evită orice conflict social ;
Comunicarea se face aproape exclusiv pe orizontală sau de jos în sus ;
Discuțiile nu sunt fo rmale, dominând discuțiile informale (bârfa și zvonul) ;
Comunicarea are ca scop doar menținerea unei relații bune, netensionate nu și
realizarea unor obiective.
Autoritar caracterizat prin:
O persoană competentă din punct de vedere profesional, este opus stilului
populist;
Climatul de comunicare este de tip def ensiv-agresiv, comunicarea are loc de sus
în jos ;
Managerul dă dispoziții, iar feedback –ul este redus și se referă strict la muncă, nu
și la atitudinile, sentimentele celorlalți;
Informația care ci rculă este distorsionată sau blocată .
Conciliator caracterizat prin:
Promovează strategii de supraviețuire de la o zi la alta, în încercarea de a împăca
atât nevoia de restructurare, cât și dorințele angajaților;
Este un comunicator abil, care știe să ne gocieze, să rezolve conflicte, să
mulțumească pe toată lumea;
Comunicare managerial ă suport de curs
38
Este cel mai frecvent întâlnit și asigură păstrarea funcției pentru cea mai lungă
perioadă .
Incompetent caracterizat prin:
Ajunge în funcție conjunctural și rezistă cel mai puțin;
Nu acordă at enție nici problemelor sociale și nici celor de eficiența muncii;
Este pasiv, nu îl interesează soarta organizației;
Frecvența conflictelor este mare;
Comunicarea este defensivă sau agresivă .
Participativ – reformator caracterizat prin:
Acordă o atenție deosebită implementării schimbării;
Încearcă să armonizeze interesele organizației cu cele ale angajaților;
Știe să obțină colaborarea subordonaților;
Este inovator, creator, capabil să își sume riscuri;
Este capabil să transmită și să perceapă mesaje.
Față de cele cinci portrete -robot de manageri identificate mai sus se constată că adesea în
practică aceștia adoptă patru stiluri de comunicare managerială :
De intervenție care se caracterizează prin:
Stabilirea a ce se dorește să se obțină în urma comu nicării;
Cunoașterea anticipată a interlocutorului;
Folosirea de cuvinte care să transmită mesaje clare;
Acordarea de sprijin și atenție interlocutorului;
Renunțarea la acuzații nefondate;
Verificarea înțelegerii mesajului, prin întrebări bine puse.
De control care se caracterizează prin:
Furnizarea în timp a informațiilor necesare desfășurării unei activități
performante;
Trasarea de sarcini care să pună în evidență calitățile subordonatului;
Renunțarea la acuzații și la tendința de a pune în inferiorit ate interlocutorul ;
Asigurarea că subordonatul înțelege consecințele neîndeplinirii sarcinilor;
Comunicarea a ceea ce se așteaptă concret de la subordonați;
Asculta rea nemulțumirilor și oferirea de soluții ;
Să se răspundă la întrebările puse sincer și la o biect .
De investigare care se caracterizează prin:
Furnizare/cerere de informații;
Evaluarea punctelor slabe/critice;
Comunicare managerial ă suport de curs
39
Identificarea resurselor;
Analizarea problemelor .
De influențare care se caracterizează prin :
Solicitarea subordonaților să spună cu m înțeleg activitatea pe care o desfășoară și,
eventual, să aducă corecțiile necesare;
Să ofere soluții de îmbunătățire a performanței;
Să pună accent pe calitate;
Să convingă subordonați să gândească altfel decât șeful și chiar să îl contrazică;
Să închei e discuția prin trecerea în revistă în mod clar și explicit a problemelor.
3.3. Formele și mijloacele de comunicare dintre manageri și subordonați
Mesajul pe care managerul îl transmite în interiorul unei organizații se poate prezenta sub
formă: verbală (orală), scrisă, grafică și nonverbală . Fiecare din aceste forme prezintă o serie de
avantaje și dezavantaje. Alegerea celei mai adecvate forme este condiția esențială în realizarea
obiectivului urmărit prin transmiterea mesajului. Managerul, care, într -o organiza ție, este
principalul emițător, va folosi forma cea mai ușoară atât pentru el, cât și pentru destinatar. Este
preferat mesajul scris, din considerente de precizie.
Comunicarea verbală folosește limbajul verbal și constituie principalul mijloc pri n care
se derulează relațiile interumane (neoficiale sau oficiale cu publicul). Ea este utilizată pe o scară
foarte largă, repr ezentâ nd 70 -75% din t impul destinat comunicării de că tre manageri.
Interlocutorul poate fi o persoană – comunicare față în față ( interpersonală, care poate fi și
interactivă) sau un grup – (comunicare în fața unui auditoriu). Important în această formă de
comunicare este:
Ce dorim să comunicăm? Se pornește uneori o comunicare înainte de a reflecta
îndeajuns la implicațiile pe care le poate avea comunicarea în percepția destinatarului.
Cum dorim să comunicăm? – limbajul pe care îl utilizăm, adaptat publicului -țintă.
Cui ne adresăm? Emițătorul trebuie să țină cont de experiența anterioară directă a
publicului cu astfel de mesaje.
Tipul de comunicare verbal este specific fiecărui individ, dar poate fi optimizat în funcție
de câteva caracteristici:
Volumul vocii poate influența comunicarea și modul de receptare a mesajului. Volumul
vocii trebuie centrat pe acel aspect pe care dorim să -l subliniem în mesaj, pentru ca el să fie
receptat optim. Specialiștii consideră că vorbirea poate avea un efect pozitiv sau negativ în
transmiterea unui mesaj. În relațiile oficiale cu publicul, ridicarea tonului poate conduce la
blocarea comunicării. De regulă, această situație are un caracter negativ și creează strategii
persuasive. Vocea utilizată în comunicare trebuie modelată în funcție de: situație, numărul de
ascultători, aria lor de dispunere și gradul de interes pe care îl prezintă mesajul transm is.
Comunicare managerial ă suport de curs
40
Frecvența (debitul verbal). În cazul comunicării oficiale se recomandă un debit verbal
care este acceptat sau dorit de auditor. Viteza rostirii cuvintelor se poate schimba în concordanță
cu mesajul, în sensul că ce este co mun și nesemnificativ este ros tit mai repede, iar ceea ce este
nou sau important se rostește rar și apăsat.
Tonul are un efect deosebit asupra reacțiilor emoționale ale oamenilor, angajând
individul în acțiune. Tonul poate trezi interesul pentru o activitate, poate mobiliza capacitățil e,
sau poate induce interes pentru atingerea unui scop. Abordarea unui anumit ton în comunicarea
oficială are o deosebită importanță deoarece uzual nu se dețin suficiente informații privind
personalitatea destinatarilor, iar starea emoțională a acestora p oate fi greu definită.
În urma celor expuse se pot delimita observațiile:
Comunicarea verbală are un început și un final clar, delimitat de cuvintele utilizate.
Comunicarea verbală are o singură modalitate de dezvoltare – cuvântul, dar mesajul
verbal poate fi însoțit și de gesturi.
Comunicarea verbală poate fi controlată de emițător aproape în totalitate.
Comunicarea verbală este înalt organizată și structurată.
Comunicarea managerială verbală este cel mai important mod de a motiva și dezvolta
angajații. Nu există un stil de comunicare verbală valabil pentru toți managerii sau pentru toate
situațiile, dar sunt definite câteva reguli care pot să crească șansa de succes în domeniul
comunicării :
– managerul trebuie să dialogheze cu angajații;
– să asigure un clima t de comunicare adecvat;
– să fie obiect iv;
– să evite contrazicerile directe și cearta;
– să dea răspunsuri clare și la obiect pentru a evita neînțelegerile;
– să comunice angajaților schimbările care se fac și să țină cont de părerile acestora;
– să evite monopoli zarea discuției.
În concluzie, o importanță deosebită o are maniera de adresare, de a transmite mesajul
astfel înc ât acesta s ă fie convingă tor, clar, scurt și precis pentru a -și atinge ținta.
Comunicarea verbală are o serie de avantaje comparativ cu alte tipuri de comunicare:
Emițătorul poate transmite și exprima ideile mai ușor și rapid;
Există posibilitatea unui control pri n feed back;
Se pot folosi tehnici de persuasiune, mimică, gesturi;
Se evită echivocul din mesaj, existând posibilitatea controlăr ii fluxului informațional,
pe toată durata comunicării.
Comunicare managerial ă suport de curs
41
Adresarea verbală are și dezavantaje , legate de faptul că dialogul poate conduce la
pierdere de timp și nu se încheie întotdea una cu aco rdul părț ilor, iar în cazul transmiterii
succesive, prin trepte ierarhice, se poate pierde și o parte a informațiilor, deoarece sunt filtrate de
fiecare șef ierarhic.
Comunicarea scrisă reprezintă o componentă a co municării umane și folosește limbajul
scris, c u ajutorul cuvintelor, care rămâ ne înregistrat, dar uneori poate ajunge la destinatari
neintenționați. Î n cadrul organiza țiilor este inevitabilă această formă. Ea se concretizeaz ă în
documente precum: note , circulare, rapoarte, propuneri, decizii, scrisori, etc. Se caracterizează
prin: lizibilitate (mesaje ușor de citit), corectitudine și adecvare.
Are avantajul unei pregătiri atente a mesajului, care îi conferă claritate, precizie și
posibilitatea utilizării unor procedee corespunzătoare.
Marele dezavantaj constă în faptul că necesită mult timp pentru reacție, iar costurile sunt
ridicate, atât cele directe (hârtie, tipar, transmitere), cât și cele indirecte (arhivare, deteriorarea
mediului).
Pentru a fi eficienți , comunicarea scrisă trebuie să emane o atitudine pozitivă, care ține
de: politețe, considerație, clarit ate, concizie, completitudine și mod de organizare.
Comunicarea nonverbală constă în transmiterea mesajelor prin alt mijloc decât scrisul
sau vorbitul, cum ar fi: gesturi, mimică, mișcări ale corpului, și care sunt de fapt mesaje parțiale
sau adiționale c are completează conținutul mesajelor verbale.
Comunicarea nonverbală poate fi un mijloc eficient de descifrare a mesajelor pe care le
transmite emitentul. Limbajele nonverbale, completate de limbajul paraverbal (forma vocală de
limbaj nonverbal) precum: in flexiunea și tonalitatea vocii, frecvența (ritmul) vorbir ii, modul de
accentuare a cuvintelor, pauzele între cuvinte, etc. apelează la toate simțurile noastre și se
bazează pe seturi de simboluri care pot avea un înțeles clar sau ambiguu.
Comunicarea verba lă este utilizată pentru transmiterea cu precădere a informațiilor, pe
când canalul nonverbal este folosit pentru exprimarea atitudinii interpersonale și, în anumite
cazuri, pentru a înlocui mesajele verbale.
Deși comunicarea nonverbală are o importanță d eosebită, subiectul uman este puțin
conștient de faptul că mișcările și gesturile sale pot transmite o anumită poveste/ informație, în
timp ce vocea sa poate spune cu totul altceva.
În practică se pot regăsi o serie de elemente aflate sub incidența unor f uncții ale
comunicării non -verbale:
comunicarea non -verbală are rolul de a o accentua pe cea verbală, prin mimică, gestică,
pot fi subliniate anumite părți din mesajul transmis;
comunicarea non -verbală poate completa mesajul transmis pe cale verbală; anumi te
părți ale mesajului verbal pot fi completate sau accentuate sporind motivația acestuia;
comunicarea non -verbală poate, în mod deliberat, să contrazică anumite aspecte ale
comunicării verbale, spre exemplu, dacă trebuie să efectuăm o critică, un zâmbet c are
Comunicare managerial ă suport de curs
42
contravine aspectului negativ al mesajului verbalizat poate să instaureze o atmosferă
pozitivă și relaxată, care aparent paradoxal – poate face critica mai eficientă;
o altă funcție a comunicării non -verbale este aceea de a regulariza fluxul comunicați onal
de a pondera dinamica comunicării verbale;
comunicarea nonverbală repetă sau reactualizează înțelesul comunicării verbale, astfel
posibilitatea receptorului comunicării de a identifica în timpi reali mesajul, crește;
comunicarea non -verbală poate substitui aspecte ale comunicării verbale (de exemplu,
un gest poate substitui un mesaj verbal).
Principalele tipuri de comunicare nonverbal ă sunt:
– Comunicarea senzorială – se bazează pe ceea ce recepționăm prin intermediul
simțurilor;
– Comunicarea estetică – prin care se transmit diferite emoții artistice;
– Comunicarea însemnelor (insigne, fanioane, uniforme) și a simbolurilor (titulatura,
decorații).
Cele mai utilizate mijloace de transmitere a mesajelor nonverbale sunt: limbajul corpului
(mimica , privirea , gesturile, poziția fizică, în special a capului și a mâinilor), decorul biroului,
modul de folosire a spațiului și îmbră cămintea.
Formele de manifestare ale comunicării nonverbale cele mai eficiente sunt ilustrările
(când se face apel la prezentarea unor obi ecte) și manifestările afective (stări emoționale și
inflexiunile vocii).
În activitatea curentă pot fi întâlnite tipuri variate de comunicare non -verbală. Conform
de Vito (1988) comunicarea non -verbală se poate integra pe intervalul a cinci categorii:
simboluri sau embleme – mișcările trupului, gesturi c are pot comunica unele mesaje
(semnul de rămas -bun, gestul ce semnifică „ O.K.”, sau gestul care ne sugerează că vorbim la
telefon).
Ilustratorii – au rolul de a da forță mesajului și cuvintelor (se poate fo losi de limbajul
mâinilor pentru a explica cuiva unde va putea găsi de exemplu o stradă sau o anume locație).
regularizatorii – folosesc un ansamblu de mișcări pentru a sugera un mesaj (întinderea
mâinii, înclinarea capului, întoarcerea capului); regulariz atorii ne influențează și atunci când ne
dimensionăm modul de a vorbi și de a ne structura mesajul în funcție de receptor (un astfel de
semn poate semnifica: mergi mai departe, este interesant, nu cred etc.).
expunerea sentimentelor – în funcție de mișcări le corpului putem arăta: bucurie, tristețe,
supărare sau frică.
adaptorii – sunt folosiți de indivizi atunci când apar situații inconfortabile (Cook, 1974).
Comunicarea non -verbală nu poate fi tratată separat de comunicarea verbală. Pentru a
putea evi denția importanța mesajelor non -verbale în comunicare sunt semnificative exemplele
oferite de Prutianu (2000)
Comunicare managerial ă suport de curs
43
Tabelul 3 .1 Interpretarea unor mesaj e non verbale (Prutianu, 2000)
Semnal non verbal Sensul
1. Pupile dilatate Interes, atracție (se pot cere con cesii sau se
poate ridica prețul)
2. Pupile mici Interes redus, respingere
3. Gura arcuită în jos Amărăciune, insatisfacție, grijă, amenințare
4. Gura arcuită în sus Bucurie, aprobare, satisfacție, interes
5. Linia buzelor drepte, sprâncene drepte Lipsă de interes, lipsă de grabă, dezinteres
6. Palme deschise spre partener Sinceritate, deschidere
7. Palme deschise în sus Supunere
8. Palme îndreptate în jos Dominare
9. Pumn strâns Agresivitate, încordare
10. Evită privirea; Se îndepărtează
privirea și trupul orientat spre ieșire Ascunde ceva, s uspectează, exprimă
neîncredere
11. Strânge pumnul; Frământă mâinile; Arată c u
degetul; Lovește cu piciorul „ ceva imaginar” Sentiment de frustrare, nemulțumire,
irascibilitate, amărăciune
12. Ține o mână la spate; Strânge încheietura
mâinii; Ține pumnii strânși Își impune autocontrolul, este ferm
13. Picior peste picior; Mișcă laba piciorului;
Capul este ținut între mâini; Sprijină capul cu
o mână Plictiseală, prudență, lipsă de grabă,
așteptare
14. Ciupeș te obrazul; Bagă mâinile în buzunar Este gata să reafirme sau să reargumenteze
poziția anterioară
15. Transpiră; Se agită pe scaun; Se bâlbâie,
fluieră; Fumează continuu; Își ciupește pielea
de pe mâini; Strânge maxilarele; Clipește
des; Se trage de urech e Nerăbdare, nervozitate, criză de timp, lipsa
autocontrolului
16. Piciorul pe birou sau pe scaun rezemat
neconvențional; Privește în sus; Mâinile sunt
ținute pe ceafă Poziție dominantă, stăpân pe situație,
aroganță
17. Deschide haina; Desface brațele Relaxare, degajare, încredere, dezinvoltură
18. Arată cu degetul; Brațe încrucișate; Pumnii
strânși Apărare, pândă, circumspecție
19. Mângâie bărbia, capul pe spate , șterge
ochelarii, ține brațul ochelarilor în gură Evaluează partenerul, evaluează situația,
câștigă timp
20. Mâini în șold sau pe genunchi; Se apropie de
marginea scaunului; Prinde cu mâinile
marginea mesei Este hotărât, în curând va lua o decizie
21. Brațe deschise; Descheie haina; Capul sus,
caută cu privirea Poziție conciliantă, cooperare, deschidere
22. Ținută dreaptă, gesturi dezinvolte; Mâinile la
spate sau în buzunar Încredere, deschidere, stăpânire de sine
23. Freacă palmele; Se apropie ;
Aranjează haina sau lucrurile Satisfacție, acceptare
Comunicare managerial ă suport de curs
44
Pentru a induce subconștientului părții adverse disponibilitatea noastră de a rezolva
conflictul și sinceritatea acțiunilor noastre, într -o negociere se recomandă utilizarea gesturilor
deschise. Prutianu pentru a explica limbajul gesturilor și dorința de com unicarea a realizat o
comparația a gesturilor „deschise” și „închise”, prezentată în tabelul nr. 2.1.
Tabelul 3.2 .Gesturi închise, deschise, gesturi ca o atitudine (Prutianu, 2000)
Gesturi deschise Gesturi închise
Orientarea palmelor în sus Orientarea pa lmelor în jos
Evitarea încrucișării brațelor Încrucișarea brațelor
Înclinarea corpului spre interlocutor Distanțarea de interlocutor
Susținerea privirii Evitarea contactului vizual
Sprijinirea parțială a obrazului Sprijinirea capului pe toată palma
Poziție relaxată Poziție rigidă
Mâinile nu acoperă fața Mâinile acoperă fața
Ținută dreaptă Ținută aplecată
Frecarea palmelor Pumnii strânși
Mișcarea capului Cap aplecat
Contact vizual Lipsa contactului vizual
Limbajele n onverbale însoțesc și comunica rea scrisă: ele sunt legate de aspectul grafic al
foii, structura și formatul scrierii.
Prin urmare, managerii trebuie să acorde atenție deosebită comunicării non-verbale,
pentru a comunica eficient cu subalternii. De fapt, eficiența comunicării depinde de abilitatea
managerului de a combina cuvântul scris și verbal cu limbajul n on-verbal și paraverbal, pentru a
exprima cu claritate sensul mesajului transmis.
3.4. Metodele de eficientizare a relației șef -subordonat prin î mbunătățirea comunicării
manageria le
Pentru orice manager, dezvoltarea comunicării trebuie să constituie o preocupare
permanentă care trebuie să vizeze toate etapele și elementele procesului de comunicare.
Experiența evidențiază că principalele direcții de acțiune a îmbunătățirii comunic ării sunt:
– ameliorarea stilului de comunicare orală ( vorbit și ascultat) și scrisă (scris și citit);
– creșterea abilități i în alegerea celor mai potrivite mijloace de comunicare;
– luarea în considerare a particularităților psihice ale partenerilor de comuni care.
Perfecționarea comunicării presupune și utilizarea unor metode și tehnici de perfecționare
a comunicării, cum ar fi:
– ascultarea activă – tehnică de sporire a acurateței recepționării unei informații printr -o
atenție completă acordată interlocutorulu i;
Comunicare managerial ă suport de curs
45
– ședința – reuniunea pe termen scurt a unui grup de persoane în vederea rezolvării
unor sarcini cu caracter informațional și decizional.
Calitatea comunicării influențează înțelegerea problemelor cu care se confruntă
organizația, capacitatea de motivare a angajaților, prevenirea și rezolvarea conflictelor, precum și
puterea de convingere a managerilor. De aceea fiecare manager caută să asigure o comunicare
deschisă și precisă, iar pentru a fi înțeles trebuie să utilizeze un limbaj comun cu receptorul.
În acest sens, Asociația Americană de Management a sta bilit 10 reguli care ar trebuie
respectate pentru a comunica eficient:
– Emitentul trebuie să își clarifice ideile înainte de a le comunica;
– Pentru planificarea comunicării este necesară consultarea celor din jur;
– Inițiatorii comunicării să nu se piardă în detalii;
– Emițătorul să fie atent la elementele fizice și psihice ale contextului;
– Expeditoru l să fie atent la nuanțe și la înțelesul de bază al expeditorului;
– Emitentul să își dezvolte capacitatea de emp atie (să privească din punct ul de vedere al
celorlalți) ;
– Emitentul să urmărească primirea feedback -ului;
– Emitentul și receptorul să comunice, în perspectivă, la fel de bine;
– Cei care comunică trebuie să fie siguri pe suportul comunicațional;
– Emitentul și r eceptorul să încerce să înțeleagă, dar să încerce să se facă și înțeleși.
Relația interpersonală șef -subordonat este cea mai importantă relație interpersonală la
nivelul organizației, iar cele mai multe activită ți care se desfășoară la nivelul unităț ii se bazează
pe această relație.
Managerul este cel care trebuie să creeze o atmosferă de lucru, trebuie să pună la punct
acele condiții în care subordonații trebuie să se manifeste cel mai eficient. Este de d orit ca
subordonații să fie deschiși, să aibă iniți ativă, dar acest lucru nu este obligatoriu pentru ei,
această obligativitate revine managerului. Pentru a efi cientiza relația subordonat -șef, managerul
va avea în vedere următoarele modalități:
Autocontrolul – este o trăsătură extrem de importantă și o mo dalitate eficientă de
îmbunătățire a relației și presupune stăpânire, control emoțional, atitudine obiectivă și capacitate
de a trece peste șicanele și stresul cotidian;
Cunoașterea celorlalți – prin cunoașterea interlocutorului, managerul știe cum să
comu nice cu acesta. Cu cât cunoști mai bine interlocutorul , cu atâ t comunicarea este mai
eficientă.
Îmbunătățirea comunică rii – este foarte important să s e creeze o atmosferă favorabilă
comunicării și colaborării. Într -o organizație majoritatea activităților d epind de felul cum
oamenii comunică într e ei, din acest punct de vedere șeful trebuie să se îngrijească de
comunicarea pe care o exercită subordonații.
Comunicare managerial ă suport de curs
46
Cointeresarea participanților – interlocutorii care nu sunt direct interesați în problema
pusă în dis cuție este util ca mai întâi să fie apropiați sau incitați printr -un stimulen t moral, și
anume fie prin perspectiva unui interes personal, fie prin apelul la priceperea sau experiența lor.
Transmiterea clară a mesajelor – pentru ca oamenii să înțeleagă co rect necesitatea
unei relaționări eficiente, șefii trebuie să vorbească pe limba lor, să le prezinte mesajele simplu și
eficace.
Existența unor cunoștințe com une – managerul trebuie să se asigure că interlocutorul
este suficient pregătit pentru a înțel ege ceea ce i se spune , astfel că este nevoit să formeze
oamenilor săi o cultură general ă și profesională adecvată .
Simplitatea mesajelor – managerul trebuie să nu transmită mai multe informații
deodată, trebuie să adapteze m esajul său la gradul de înțel elegere al oamenilor .
Repetarea comunicării – este util să repetăm cele com unicate și s ă ne convingem că
au fost înțelese , reținute mesajele transmise.
Principalele semnificații ale comunicării manageriale se reflectă în faptul că aceasta:
– Creează o coe ziune de comportare și interese care facilitează înțelegerea obiectivelor
organiza ției;
– Impulsionează integrarea angajaților ;
– Conferă managerului contribuție participativă ;
– Constituie un dinamizator al activități manageriale ;
– Devine un element integrator ș i un mecanism de coordonare și control care asigură un
climat generator de eficiență economică și socială.
Față de cele prezentate, cunoașterea, înțelegerea și acceptarea comunicării devine foarte
importantă și de aceea trebuie tratată atâ t ca știință, câ t și ca artă.
Pentru orice manager dezvoltar ea comunicării trebuie să constituie o preocupare
permanentă , care trebuie să vizez e toate etapele și elementele p rocesului de comunicare. Ea se va
concretiza în sporirea consistenței mesajelor, a expresivității comunicării și a inteligibilității celor
comunicate .
În practică s -a constata t că principalele direcții de acțiune a îmbunătățirii comunicării
manageriale sunt:
ameliorarea stilului de comunicare orală (v orbit și ascultat) și scrisă (scris și citit);
creșterea abilități i în alegerea celor mai potrivite mijloace de comunicare;
luarea în considerare a particularităților psihice ale partenerilor de comunicare.
Ameliorarea stilului de comunicare se realizează printr -o comunicare verbală clară , care
presupune :
– Ordonarea gândurilor înainte de emiterea mesajelor
– Descrierea faptelor cu exactitate
– Comunicarea opiniilor în mod convingător
– Exprimarea sentimentelor
Comunicare managerial ă suport de curs
47
– Indicarea valorilor
– Folosirea corectă a limbajului, cu utilizarea sensului atribuit cuvintelor în mod no rmal
– Folosirea corectă a regulilor gramaticale și de vocabular pentru eficiență și prestigiu
Un alt mod de ameliorare a stilului de comunicare îl constituie îmbunătățirea abilități i de
a asculta. Ascultarea nu este o activitate pasivă, ascultarea bună, p articipativă este o activitate
relativ grea, epuizantă mental. Îmbunătățirea abilități i de a asculta presupune folosirea ascu ltării
informative în detrimentu l ascultării evaluative. În ascultarea informativă predomină recepția și
înțelegerea, ea poate fi p unctată de întrebă ri, parafraze și repetiții, cee a ce ne ajută să înțelegem
mai mult și să facem trecerea de la cee a ce credem noi că a vrut partenerul să spună, la cee a ce el
a spus cu adevărat . În ascultarea evaluativ ă domină judecata critică, în acest c az ascultătorul
culege opinii și face judecăți de valoare, care riscă să agaseze și să irite interlocutorul, să
fragmentize ze comunicarea și să distorsioneze mesajul.
Recomandările referitoare la îmbunătățirea comunicării scrise vizează:
folosirea fraz elor cu o lungime medie de 15 -20 cuvinte;
folosirea paragrafelor centrate asupra unei singure idei;
folosirea cuvintelor cu înțeles clar pentru receptor;
evitarea exprimărilor comune, a cuvintelor inutile sau redundante etc. (de Vito, 1988)
Îmbunătăți rea comunicării presupune și folosirea unor tehnici de perfecționare a
comunicării:
ascultarea activă – tehnică de sporire a acurateței recepționării unei informații
printr -o atenție completă acordată interlocutorului;
ședința – reuniunea pe termen scurt a unui grup de persoane în vederea rezolvării
unor sarcini cu caracter informațional și decizional.
Studiile efectuate în organizațiile din țările performante arată că, pentru un manager de
succes, ponderea activităților de comunicarea este foarte mare, în tre 55 și 95% din timpul lui. În
medie, un manager folosește peste 70% din timp pentru a vorbi, a asculta, a scrie, a citi, deci
pentru a comunica. Această pondere diferă în funcție de poziția ierarhică a managerului și crește
odată cu nivelul ierarhic.
În ceea ce privește relația șef – subordonat privită din punctul de vedere al
subordonaților, s -a constata t că aceștia apreciază un șef care este bine pregătit atât profesional ,
cât și socio -uman. Putem spune că subordonații apreciază șefii care le fac viața mai ușoară la
serviciu deoarece se vor uita cu mai multă considerație la șefii care le acordă respect. Astfel că,
subordonații vor acționa mai rapid, prom pt și eficient pentru îndeplinirea sarcinilor dacă
managerul va fi pre ocupat de găsirea unor modalită ți de stimulare a acestora. În practică s -a
constata t că aceste modalități sunt:
Să fie tratați ca niște ființe inteligente;
Să nu l i se știrbească autoritatea;
Să li se încredințeze lucrări pe măsura calificării și priceperii;
Comunicare managerial ă suport de curs
48
Să fie apreci ați după munca efectuată;
Să se țină seama de sugestiile și propunerile lor;
Să li se precizeze exact ce așteaptă de la ei;
Să li se acorde atenție dacă au ceva spus;
Să fie lăudați atunci când obțin performanță.
Pentru obținerea rezultatelo r scontate, cunoașterea subor donaților trebuie desfășurată într –
un mod organizat, pe baza unor obiective stabilite. Obiectivele muncii de cunoaștere se bazează
pe datele generale despre subordonați, aspectele principale ale activității și conduitei acestora,
însușirile personalității lor. În funcție de posibilitățile existente , N.Tudorel și D. Gherghiță au
prezentat șapte metode de cunoaștere a s ubordonaților, și anume:
Metoda observației – care constă în urmărirea atentă și sistematică a manifestărilor
exterioare ale acestora, cu sco pul de a preciza sensul acțiunilor, de a le descifra semnificația
cauzală ;
Convorbirea – constă în organizarea unor discuții individuale sau colective cu
subordonații, în scopul obținerii de date despre aspectele vieții interioare ale acestora;
Metoda anal izei rezultatelor activități – analiza se va centra pe principalele activități ce
decurg din atribuțiile funcționale și de serviciu ;
Metoda experimentală – care permite cunoașterea însușirilor personalității, dar și
măsurarea
evoluției lor în condițiile m odificări i unor componente ale activități i;
Metoda testelor – care are ca avantaj faptul că rezultatele sale au o exprimare cantitativă,
ceea ce permite compararea calităților subordonaților;
Chestionarul scris – care înlocuiește observarea conduitei reale cu experiența mentală a
subiectului;
Metoda biografică sau anamneza – este utilizată la reconstituirea biografiei subiectului.
Permite șefului observarea în timp a comportamentului .
3.5. Întrebări și Teme
1. Ce condiții trebuie să îndeplinea scă un manager pentru a fi un bun comunicator?
2. Cum se definește stilul de conducere într -o organizație și care sunt elementele
prin care se caracterizează stilul de conducere?
3. Prezentați cele șase stiluri de comunicare managerială identificate în practi că.
7. Cum se realizează comunicarea în cadrul celor trei stiluri de conducere clasificate
de către Lippit și White în funcție de modul de manifestare a autorității ?
8. Clasificaț i stilurile de conducere în funcție de sursele de putere folosite.
9. Clasifi cați stilurile de comunicare managerială.
10. Prezentații direcțiile de acțiune necesare îmbunătățirii comunicării manageriale.
11. Prezentați tehnicile de perfecționare a comunicării.
12. Precizați modalitățile prin care managerul poate stimula subordonaț ii.
Comunicare managerial ă suport de curs
49
4. COMUNICARE A MANAGERIALĂ ÎN AFARA ORGANIZAȚIEI
4.1. Aspecte generale
Comunicarea managerială în afara organizației reprezintă procesul prin care managerul
organizației schimbă mesaje cu mediul extern prin divers e canale și are rolul de a face cunoscută
organizația, în rândul a diferite tipuri de public, cum ar fi: clienții, furnizorii, investitorii,
jurnaliștii, comunitatea financiară, puterea publică, liderii de opinii sau marele public.
Motivele pentru care org anizația comunică cu mediul extern sunt:
– să își creeze o imagine pentru a fi cunoscută;
– să își vândă produsele sau serviciile;
– să rezolve problemele apărute în activitatea sa.
Obiective le comunică rii externe:
-informarea corect ă și constant ă a partenerilo r externi cu privire la activitatea organizaț iei
respective ;
-îndeplinirea cu profesionalism a angajamentelor asumate ;
-construirea unor relaț ii de colaborare reciproc avantajoase ;
-formarea și menținerea unei imagini poz itive pe pia ță.
4.2. Conceptul de imagine
Conceptul d e imagine este folosit pentru definirea reprezentării pe care un om, un grup de
oameni sau un segment de populație și -o formează despre un produs, marcă sau organizație.
Această reprezentare se formează ca o sumă de credințe, cerințe, atitudini, opinii, ipoteze,
mentalități, prejudecăți, experiențe, așteptări asupra unei persoane, instituții sau oricăror
fenomene sau obiecte.
La nivelul unei organizații există două tipuri de imagini: imaginea de marcă și imaginea
socială.
Imaginea de ma rcă este proprietate a organizației și este înregistrată la forurile de
specialitate. Este specifică în general organizațiilor cu scop comercial și reprezintă o concretizare
sintetică a imaginii firmei. Rolu l ei este de a individualiza produsele/serviciile firmei în raport cu
altele similare și de a permite cumpărătorilor/beneficiarului acestora să le distingă. Marca se
prezintă prin nume, simboluri, desene sau combinații ale elementelor menționate și conține
semnificații relevante despre produsul/serviciul simbolizat.
Imaginea socială reprezintă un ansamblu de criterii, reguli, și interpretări implicite care
se formează de -a lungul timpului de la sine, sunt moștenite sau transmise prin tradiții de cultură,
modificate și îmbunătățite cu elemente noi, accepta te și asimilate de către grup în funcție de
Comunicare managerial ă suport de curs
50
context, în modalități care nu pot fi transparente pentru oamenii implicați. Imaginea socială a
organizației depinde de orizontul informațional în care se constituie. Nu există imagine în sine, ci
imagine actuală (atribuită de public), imagine dorită (ținta activităților de relații publice) și
imagine acceptabilă de către mediul de activitate al organizației.
Greșeala cea mai frecventă care se face este că acest gen de comunicare este redusă de
obicei la comunicar ea de tip managerial. Managerul este considerat veriga de legătură între
organizație și mediul său extern , în general și publicul specific , în particular. El nu este sigurul
purtător de imagine al organizației. Managerul este într -adevăr purtătorul princip al de imagine al
organizației pe care o conduce. Cu toate acestea, legăturile sale cu mediul extern sunt mai
degrabă oficiale, comportamentul și atitudinile sale sunt predictibile. El nu face altceva decât să
se conformeze unor prescripții de rol și cel mu lt de status. Activitatea și legăturile sale externe
sunt proiectate în așa fel încât să reitereze și să întărească imaginea creată prin intermediul
relațiilor publice și a publicității. Managerul are mai degrabă rolul de simbol al organizației, mai
ales î n contextul pe care îl avem în vedere (organizații care trec de la sistemul centralizat de
conducere și de luare a deciziilor, la sistemul privat caracterizat de deplasarea importanței
managerilor către Adunarea Generală a Acționarilor). Managerul are un r ol deosebit în contextul
interferențelor cu organizații similare, dar care se caracterizează printr -o cultură organizațională
diferită, el fiind obligat să țină cont de specificitatea acestei culturi pentru a putea comunica
eficient și pentru a nu intra în conflict cu organizația parteneră.
Gestionarea imaginii de către conducere asigură funcționarea normală a organizației,
reproducerea acesteia în modalități care facilitează integrarea în mediul social, evitarea
disfuncționalităților de comunicare, atât în interior, cât și cu exteriorul.
Etape în elaborarea imaginii publice:
atragerea atenției, crearea unei percepții pozitive, câștigarea simpatiei – construirea unei
imagini coerente (reputație);
asigurarea fidelității, creșterea încrederii – publicitatea ș i reclama reduc incertitudinea
și anxietatea consumatorului;
• creșterea beneficiilor – rezidă în realizarea de profit, câștigarea de prestigiu și de
credibilitate, creșterea cotei de piață.
4.3.Tipuri de comunicare externă
În realitate, comunicarea ext ernă îmbracă și alte forme, diferite de comunicarea de tip
managerial. Annie Bartoli menționează existența a trei tipuri de comunicare externă:
Comunicarea externă operațională, realizată între membrii organizației cu
interlocutori din exteriorul organizaț iei;
Comunicare managerial ă suport de curs
51
Comunicarea externă strategică, care constă în construirea sau extinderea unei rețele
de comunicare ;
Comunicarea externă de promovare (publicitate, relații publice) .
Comunicarea externă operațională se referă la faptul că mare parte din salariați înt rețin
relații profesionale cu persoane din mediul extern al organizației. Fiecare din acești angajați sunt
deci, obligați să comunice, în calitate de reprezentanți ai organizației cu partenerii externi ai
acesteia: clienți, furnizori, contractanți, autorit ăți publice, eventuali concurenți. Astfel, fiecare
vehiculează o anumită imagine și anumite mesaje din partea organizației și primesc în același
timp informații pe care le retransmit în interiorul organizației. Aceste schimburi sunt vitale
pentru activitat ea pe termen scurt a organizației.
Comunicarea externă strategică îmbracă două forme de bază: dezvoltarea de relații de
comunicare cu mediul extern și previzionarea evoluției și schimbărilor care se pot produce în
exteriorul organizației și care pot afect a activitatea acesteia. Organizația încearcă să reziste în
mediul extern, în mod necesar concurențial prin construirea de relații profitabile cu actorii cheie
ai acestuia: autoritățile locale, directori ai altor organizații, în general cu persoanele care s unt
considerate a fi influente. La momentul inițierii acestor rețele de comunicare, acestea nu sunt cu
adevărat indispensabile. Cu toate acestea, ele sunt proiectate în ideea că se pot dovedi utile în
cazul unei crize sau a altui eveniment neașteptat.
Observarea atentă a mediului extern și previzionarea evoluției acestuia se realizează prin
intermediul unor anumiți membri ai organizației care captează toate informațiile considerate
strategice. O atenție deosebită este acordată activităților concurenței, ev oluției suporturilor
tehnice, noilor norme și reglementări legislative care pot afecta organizația și transforma mediul
său extern, evoluției situației locurilor de muncă, eventualelor mișcări sociale etc. Aceste
informații sunt foarte utile în luarea de d ecizii, în alegerea strategiilor și în opțiunea pentru o
anume politică.
Comunicarea cu rol de promovare reprezintă în realitate un caz aparte, pentru că, deși
literatura de specialitate o consideră fără excepție ca făcând parte din comunicarea externă, e a se
desfășoară unilateral, dinspre organizație către mediul exterior al acesteia. În această situație, nu
mai sunt membrii organizației cei care întrețin legătura cu exteriorul, ci organizația ca instituție.
Ea dă informații despre produsele sau serviciil e pe care le oferă, încearcă să -și amelioreze
imaginea de ansamblu sau pur și simplu vrea să se facă cunoscută și să -și promoveze valorile.
Formele principale prin care se concretizează acest tip particular de comunicare sunt:
publicitatea – prin mass med ia sau prin propriile materiale publicitare ;
promovarea vânzărilor ;
sponsorizărilor – finanțarea activităților culturale sau sportive ;
mecenatul – ajutor financiar sau logistic acordat artiștilor, organizațiilor umanitare sau non –
profit ;
Comunicare managerial ă suport de curs
52
articole care prez intă organizația în publicații de specialitate ;
organizarea de standuri la târguri și forumuri ;
organizarea de zile ale porților deschise ;
acțiuni de consiliere și ajutorare a altor instituții similare (dar care în mod real nu sunt
concurențiale) prin deta șarea temporară de personal .
În concluzie, există o multitudine de forme de promovare a imaginii, valorilor, produselor
sau serviciilor specifice organizației. Cea mai eficientă și cea mai ieftină formă de promovare
este însă, cel mai adesea ignorată. Ea se află la îndemâna tuturor salariaților și constă în
reliefarea permanentă a aspectelor pozitive ale organizației din care fac parte, cu ocazia tuturor
contactelor cu mediul extern, fie acestea personale sau profesionale. Ideea este că fiecare angajat
își poate asuma fără probleme rolul de comunicator extern, mesajul său fiind centrat pe
seriozitatea, eficiența și calitatea de care dă dovadă organizația. Acest lucru presupune însă ca
salariatul să știe (ceea ce ține de eficiența comunicării interne), să cr eadă (este vorba de coerența
dintre discursul pe care îl afișează și acțiunile sale concrete) și să vrea (adică să simtă nevoia să
vorbească despre organizație, ceea ce trimite la ideea de motivație).
4.4. Relații publice
Conceptul de relații publice a e voluat de la se nsul de publicitate persuasivă în primul
război mondial, înglobând în timpul celui de -al doilea război mod ial noțiunea de reciprocitate în
comunicare, și ajungând la sensul contemporan: relațiile publice a jută organizația să se adapteze
la mediul înconjurător.
După Cutlip, Center și Broom, relațiile publice reprezintă funcția de management care
stabilește și menține relații de beneficiu reciproc între o org anizație și publicurile de care
depinde succesul sau eșecul său. O altă definiție care privește relațiile publice tot ca funcție a
managementului este dată de Institut ul Britanic de Relații Publice: efortul planificat să
influențeze opinia publică prin bună reputație și performanță responsabilă, bazat pe a cte
satisfăcătoare de comunicare bid irecțională .
După V.Stancu, M. Stoica, A. Stoica relațiile publice sunt definite de următoarele cuvinte
cheie:
sunt activități deliberate , intenționate, menite să câștige încredere și să obțină un
feedback din partea celor vizați;
sunt activități planifica te, se desfășoară sistematic, pe baza cercetării și analizei;
se bazează pe realizările propriu -zise ale unui individ sau organizații;
rațiunea oricărei activități de relații publice este interesul public și nu doar obținerea
beneficiilor pentru o organiza ție.
În literatura de specialitate se subliniază adesea ideea că eficacitatea în relațiile publice se
bazează pe corectitudinea planificării. Fără o planificare corectă, activitatea departamentului de
relații publice va fi afectată, iar coordonarea comunic ării cu mediul extern va avea de suferit.
Comunicare managerial ă suport de curs
53
Publicurile organizației nu vor mai avea o imagine clară despre organizație, în termenii doriți; în
concluzie, nu pot fi îndeplinite obiectivele de relații publice.
Planul poate fi definit ca un proiect ce cuprinde o suită de operații destinate să conducă la
atingerea unui scop. Într -o altă accepțiune, mai simplă, el este definit drept program de lucru.
Adeseori termenul de plan se confundă cu acela de strategie, deși, într -o perspectivă de
ansamblu, “strategia”, al ături de “obiectiv”, reprezintă un concept subordonat celui de “plan”.
Un plan de relații publice, chiar și pe termen scurt (dar de obicei este de dorit să fie pe termen
lung), în mod necesar trebuie să cuprindă următoarele:
a) obiective clar formulate pen tru atingerea obiectivelor organizației;
b) strategii pentru atingerea acestor obiective;
c) tactici pentru aplicarea strategiilor;
d) evaluări pentru a determina succesul sau eșecul tacticilor.
Obiectivele se stabilesc în funcție de datele problemei. Pen tru aceasta mai întâi trebuie
identificată problema cu care se confruntă organizația.
Problemele cu care se confruntă o organizație sunt variate și numeroase, însă Wilcox le -a
grupat în trei categorii:
• corectarea imaginii negative pe care o are o or ganiz aație, produs sau serviciu. C rearea
unei astfel de imagini este rezultatul unui proces lent , care se desfășoară la nivelul reprezentărilor
sociale. O imagine negativă sfârșește prin a obstrucționa realizarea obiectivelor de afaceri ale
organizației sau ins tituției luat e în discuție, silind echipa de conducere să adopte măsuri;
• realizarea unui proiect specific – în acest caz nu se pleacă, de regulă, de la o imagine
negativă, ci în cel mai rău caz de la o situație n eutră; se recomandă gestionarea separată a relației
deteriorate cu anumite categorii de publ ic, deoarece suprapunerea celor două tipuri de probleme
presupune depunerea un ui efort suplimentar din partea departamentului de relații publice, fără a
avea garanția succ esului într -un astfel de demers care generează o posibilă confuzie între
obiective și nu permite estimarea unei reușite sigure;
• menținerea sau ameliorarea unei situații pozitive deja existente – în sensul de atitudine
proactivă, (asemenea sensului din capitolul an terior); acest tip de ati tudine presupune dezvoltarea
unor programe de durată, care urm ăresc crearea și exploatarea de situații favorabile pentru
menținerea imaginii cu conotaț ii pozitive. Între țintele unor astfel de programe pe termen lung se
pot înscrie: păstrar ea imaginii de r esponsabilitate socială, menținerea culturii organizaționale,
îmbunătățirea informării publice ș.a.
După formularea problemei, formularea obiectivelor devine mai ușăară, astfel că V.
Stancu, consideră că se pot institui o serie de reguli după care se formu lează un obiectiv de relații
publice:
1) obiectivul trebuie să exprime o acțiune observabilă prin care se vor exterioriza
comportamentul, atitudinea, opinia dorite;
2) tot în cadrul obiectivului, trebuie să se precizeze conținutul acțiunii prin care se va exterioriza
comportamentul dezirabil;
Comunicare managerial ă suport de curs
54
3) de asemenea în formularea obiectivului trebuie să se includă condițiile în care se va
materializa comportamentul dorit;
4) în fine, trebuie să se precizeze condițiile de realizare în raport cu care performanțele
înregistrate vor căpăta sens.
Obiectivele se vor fixa în scris, determinându -se atât obiectivele generale, cât și cele
specifice, corelându -se cu resursele materiale și de timp disponibile;
Atingerea obiectivelor propuse într-o organizație se poate realiza do ar prin alegerea unei
strategi i cât mai adecvată la problema considerată. Drept urmare, pe de o parte selectarea celei
mai potrivite strategii s e face numai în urma acumulării unei pr ofunde experiențe profesionale,
Pe de altă parte, studierea unor cazuri devenite clasice în practic ă și teoria relațiilor publice oferă
specialistului să construiască modele de strategii c are să funcționeze drept tipare pentru
rezolvarea probleme lor organizaționale.
Ca parte a procesului de planificare, construirea unei s trateg ii presupune câteva etape
obligatorii:
alegerea strategiei;
testarea strategiei pe un grup reprezentativ sau prin confruntare cu regulile
departamentului;
definitivarea tacticilor, a elementelor de comunicare care vor sprijini strategia;
pentru fiecare act ivitate, precizarea bugetului de timp și de costuri materiale.
După cum se observă, alegerea tacticilor nu reprezintă o etapă izolată în construirea planului
de relații publice, ci are loc odată cu stabilir ea strategiilor, stabilire care presupune și fix area
acțiunilor ce vor fi executat e pentru realizarea scopurilor. „În relațiile publice, strategiile se
referă la conceptul global, abordarea sau planul general pentru programul desemnat să ducă la
atingerea unui obiectiv. Tacticile se referă la nivelul op erațional: evenimentele, mass -media sau
metodele folosite pentru a implementa strategia”.
R.Kendall propune cinci tipuri de strategii, enumerând și tacticile subscrise fiecăreia:
a) Inactivitatea strategică: în anumite condiții (de exemplu, răspândirea de știri false de către
o organizație concurentă care are o proastă r eputație, sau acuzații aduse de rapoarte anonime de
tipul „Armagedon”) cea mai bună abordare este aceea de a nu răspunde, de a ignora acuzațiile.
b) Activități de diseminare a informației :
– această cale se adoptă în legătură cu obiectivele informaționale și are ca finalitate
distribuirea de mesaje care prezintă organizația, produsele sau serviciile oferite de ea;
– tacticile subsumate acestei abordări pot fi: informarea publică, publicitat ea, conferințele
de presă, aparițiile publice al e unor personalități din cadrul organizației, expunerea de suporturi
informati ve cu ocazia unor reuniuni publice, acțiuni care urmăresc corectarea informațiilor
eronate;
c) Organizarea de evenimente:
Comunicare managerial ă suport de curs
55
– acest tip de strategie urmărește tot transmiterea de informații, având în vedere faptul că
informația este preluată mai ușor de către mass -media dacă este transmisă cu ocazia unor
evenimente;
– tacticile pot fi: reacția la un eveniment neașteptat, ceremoni i, evenimente puse în scenă
pentru mediatizare (acte de ca ritate, dezvelirea unei statui) ,concursuri și competiții ;
d) Activități promoționale : reprezintă o modalitate de a impune pe plan public imaginea
organizației prin următoarele tactici:
– acțiu ni de marketing (târguri, expoziții, demonstrații despre produse), acțiuni de
strângere de fonduri, acțiuni civice (de exemplu, colectarea deșeurilor dintr -un parc public),
descoperiri științifice legate de produsele sau serviciile oferite de organizație;
e) Activități organizaționale : reprezintă o strategie de promovare a organizației în mediul ei
specific prin:
– poziționarea organizației în domeniul specific de activitate (definirea celor care o
sprijină), constituirea de alianțe și coal iții, parti ciparea la convenții;
– conferințe sau seminarii, participarea ca me diator la negocieri care au loc între alte
organizații;
Sub aspect metodologic, tehnicile de comunicare utilizate în relațiile publice cuprind
produse comunicaționale (în sens organizațion al, acestea sunt output -uri și reflectă obiectivele de
comunicare ale organizației) și canale de comunicare .
Produsele comunicaționale sunt alcătuite din mesaje (concentrate în conținutul
informațional și în sugestia imagologică a comunicării) și din supor tul comunicării (aici
incluzându -se purtătorul material al informației – hârtie, medii electronice etc., cât și stratul
perceptiv al imaginii). De regulă, suportul comunicării este strâns legat sau chiar încorporat în
canalele de comunicare. Totuși, distin cția dintre suport și canal este utilă. De exemplu , broșurile
de prezentare a organizației sunt realizate pe suport -hârtie, sunt distribuite beneficiarilor, inclusiv
ziariștilor, iar parte din informații poate fi preluată prin mass -media. Ca tendință, este de
înregistrat și situația în care suportul și canalul practic se identifică. Astfel, purtătorul de cuvânt
al organizației poate redacta un comunicat de presă în format electronic și -l poate expedia prin e-
mail redacțiilor ziarelor. În practică, o asemene a tendință este determinată de expansiunea
comunicării electronice în relațiile publice.
Canalele de comunicare, contrar aparențelor și a tendinței – uneori vizibilă în practica de
relații publice a unor organizații – de reducere a acestora la mass -media, sunt de o mare
diversitate. Ele pot fi clasificate din mai multe perspective:
a) potrivit gradului de formalizare a comunicării :
– canale formale (precum comunicarea scrisă , în cadrul comunicării interne într -o
organizație);
– canale cuasiformale (acestea funcționează prin interferența dintre formal și informal în
comunicare; spre exemplu discuțiile cu șeful direct într-o organizație pot avea tentă informală,
dar păstrează inevitabil o tonalitate formală; sau, un alt exemplu, relațiile dintre specialiștii î n
relații publice și ziariști pot depăși „ granițele” formale, dar nu vor fi niciodată total informale);
Comunicare managerial ă suport de curs
56
– canale informale sunt utilizate în mod obișnuit la nivelul comunicării interindividuale
din organizații.
b) din perspectiva raporturilor dintre emițăt or și receptor pot exista, precum se știe,
canale de comunicare directă și canale de comunicare mediată;
c) evident, unul dintre „ mediatorii” comunicării poate fi și mass -media . În consecință,
mass -media este un canal esențial de comunicare în relațiile pu blice; în practică, sunt situații
când ma ss-media sunt utilizate preponderent sau în exclusivitate, dar și situații în care mass –
media lucrează împreună cu alte canale (precum în evenimentele speciale) sa u într -o mică
măsură (precum în comunicarea internă) .
În practică, relațiile publice apelează masiv la tehnici de comunicare cu și prin mass –
media, fapt care explică atenția prioritară care trebui e acordată de către specialiști cunoașterii
tehnicilor de comunicare scrisă, de comu nicare audio -video, cât și a unor tehnici integrate prin
care sunt instrumentate conexiunile d intre organizații și mass -media (conferința de presă, centrul
de presă etc.).
Tot în perspectivă metodologică, tehnologia relațiilor publice impune distincția între
metodele și procedeele utilizate în comunicare. De fapt, orice tehnic ă (ansamblu de tehnici) de
comunicare prezintă, în condiții de utiliz are efectivă, un conținut dublu stratificat:
a) un prim strat este constituit dintr -o metodă (grup de metode), prin care o anumită
modalitate de comunicare publică este fundamentată conceptual; în esență, prin metode sunt
explicitate cu rigoare și în profunzime căile acțiunii în relațiile publice (spre exemplu, căile de
cunoaștere a publicurilor -țintă, de analiză a mesajelor mass -media etc.);
b) sprijinindu -se pe metode și articulându -se în continuarea acestora, procedeele cuprind,
pentru specialiștii în relații publice, indicații concrete de lucru, de acțiune; în mod obișnuit,
procedeele îmbracă o formă algoritmică (ca îndrumar , formulat în ord inea practică a etapelor
unei activități de relații publice) și cuprind prescripții de intensități diferite, de la sugestii, la
recomandări și imperative (spre exemplu , sugestii privind situații de comunicare interculturală în
mediul internațional, recoman dări în relațiile cu mass -media și imperativul centrării mesajului
organizației doar pe valorile adevărului) .
Nu în ultimul rând, sub unghi metodologic, trebuie observat că tehnicile de comunicare
utilizate în relațiile publice poartă pecetea spe cificități i acestora, sensurile relațiilor publice
(comunicarea organizațională, com unicarea publică și comunicarea mediatică) determinând
folosirea unor tehnici specifice fiecărui sens în parte. În același timp, în relațiile publice se
apelează la tehnici generale de comunicare (precum cele privind comunicarea eficientă), la
tehnici specializate (de domeniu, cum sunt, de exemplu, tehnicile de comunicare scrisă, audio –
vizuală etc.) și la tehnici integrate (în care sunt combinate diverse tehnici specializate , de pildă
conferința de presă sau evenimentele speciale).
Comunicare managerial ă suport de curs
57
4.5. Întrebări și Teme:
1. Definiți comunicarea managerială în afara organizației.
2. Prezentați motivele pentru care organizația comunică mediul extern.
3. Prezentați obiectivele comunicării externe.
4. Prezentați tipurile de imagine existente la nivelul organizației.
5. Care sunt etapele necesare elaborării imaginii publice?
6. Prezentați tipurile de comunicare externă.
7. Definiți conceptul de relații publice.
8. Ce trebuie să cuprindă un plan de relații publice?
9. Prezentați tipurile de probleme cu care se confruntă organizația în relațiile publice așa
cum sunt definite de Wilcox .
Comunicare managerial ă suport de curs
58
5. COMUNICARE MANAGERIALĂ ÎN SITUAȚII DE CONFLICT ȘI DE CRIZĂ
5.1 Conflictul și comunic area managerială în situații tensionate
Conflictul reprezintă interferența intențiilor unui agent sau a unui grup în eforturile de
atingere a unor obiective de către un alt individ sau grup. În acest caz, cele două părți implicate
au obiective incompatibi le, astfel încât atingerea obiectivelor de către una dintre părți determină
imposibilitatea atingerii de cealaltă parte implicată . Astfel, c onflictul poate deven i o strategie
pentru atingerea obiectivelor superioare prin interferența cu progresul realizat de cealaltă parte.
Cu alte cuvinte , conflictul apare atunci când o persoană, un grup sau un depart ament
dintr -o organizație frustrează pe un altul de atingerea obiectivului propus.
Un conflict implică atitudini și comportam ente antagonice. În ceea ce prive ște atitudinile,
părțile intrate în conflict își cultivă antipatia reciprocă, se consider ă reciproc nerezonabile și
dezvoltă stereotipuri negative despre oponenți. Comportamentele antagonice includ porecle
insultătoare, sabotajul sau chiar agresiunea fizic ă.
Identificarea cauzelor conflictelor reprezintă o condiție esențială a soluționării cu succes
a situațiilor conflictuale și a reducerii, pe cât posibil , a consecințelor negative. Sam Deep și Lyle
Sussman au identificat din multitudinea surselor conflicte lor câteva dintre cauzele esențiale ale
acestora:
– puncte de vedere diferite asupra obiectivelor prioritare: existența unor scopuri sau
obiective diferite conduce în mod frecvent la conflicte de interese sau de priorități chiar atunci
când se urmărește realizarea acelorași scopuri organizaționale. Practica managerială
demonstrează faptul că orice organizație cu obiective bine stabilite nu presupune ca toți membrii
săi să aibă sisteme identice de valori, scopuri ori filosofii, deși toți membrii organizați ei
conștientizează și sunt de acord cu obiectivele acesteia, fiind motivați în mod corespunzător și în
egală măsură, scopurile individuale precum și rolurile pe care se așteaptă să le aibă sau pe care
le-au stabilit pentru ei înșiși vor fi mereu oarecum di vergente. Chiar și în situația când
obiectivele avute în vedere sunt împărtășite de un grup de oameni fiecare dintre aceștia le va
accepta în mod diferit. De asemenea, persoane sau grupuri pot intra în conflict cu organizația,
sau între ele, dacă obiective le sunt confuze sau contradictorii;
– puncte de vedere diferite în legătură cu metodele folosite pentru realizarea obiectivelor:
persoanele sau grupurile pot avea obiective comune dar păreri diferite în ceea ce privește modul
de realizare a acestora;
– diferențe în modul de percepere sau în sistemul de valori: majoritatea conflictelor
rezultă din modul diferit în care oamenii văd realitatea;
– lipsa de comunicare sau comunicarea defectuoasă: oferirea unor informații insuficiente,
trunchiate, precu m și lipsa de comunicare poate constitui o sursă de conflict. În astfel de situații
singura cale de soluționare a conflictului o reprezintă cooperarea în scopul determinării celei mai
Comunicare managerial ă suport de curs
59
acceptabile soluții și pentru descoperirea cauzelor reale ale conflictel or. S chimbul de informații
permite fiecărei părți să aibă acces la cunoștințele și modul de gândire al celeilalte, neîncrederea,
confuzia și neînțelegerea mesajelor generate de transmiterea defectuoasă a informațiilor de la
manager la subordonați sau inver s poate conduce la un coflict struc turat. F olosirea unui limbaj
prea specializat poate duce la interpretări sugestive ce au același rezultat;
– diferențe de putere, statut și cultură: în cazul unei dependențe unilaterale și nu reciproce,
în legătură cu p uterea, crește potențialul de conflict; o altă cauză de conflict o constituie șansele
mai mari pe care le au unele persoane sau grupuri de a avea un statut social considerat de alții
mai onorabil . De asemenea, când două sau mai multe culturi foarte diferit e se dezvoltă într -o
organizație, impactul dintre convingeri și valori poate genera conflict deschis;
– lupta pentru supremație: apare atunci când un individ încearcă să depășească sa u să
eclipseze un alt individ. Această competiție trebuie să constituie o atenție permanentă a
managerului;
– ambiguitatea: scopurile și obiectivele ambigue, lipsa de claritate în transmiterea
deciziilor sau prezentarea deformată a realității sunt surse de conflict;
– natura activităților și interdependența sarcinilor: po t constitui surse de conflict în situația
în care membrii grupului sau grupurile sunt reciproc dependente pentru îndeplinirea propriilor
obiective ceea ce necesită interacțiunea părților astfel încât acestea să -și poată coordona
interesele;
– schimbarea mediului extern al organizației: noile tehnologii, creșterea competiției sau
schimbarea valorilor sociale pot constitui cauze majore de conflict;
– agresivitatea și încăpățânarea: se referă la faptul că unii dintre membrii diferitelor
grupuri se manifest ă în permanență ca și cum ar fi în căutarea unor adversari.
– invadarea teritoriului: nu se limitează la spațiul fizic ci la toate celelalte resurse pentru
care oameni i sunt în competiție (spații, dotări, investi ții, resurse umane, recompense). D isputa
teritorială sau invadarea teritoriului reprezintă o cauză de conflict deoarece anumite bunuri sunt
finite prin natura lor și ceea ce este beneficiu pentru o persoană reprezintă pierd ere pentru alta.
Conflictele pot fi pozitive (productive) sau negative (des tructive).
Conflictele pozitive sunt acelea care permit organizațiilor sau indivizilor să se dezvolte,
să rezolve problemele într -o manieră mai eficientă și să contrabalanseze inerția pe care o
dezvoltă majoritatea organizațiilor. Conflictele pozitive îi ajută pe indivizi să înțeleagă că ceea ce
înainte era considerat de la sine înțeles, sau procedurile sau tehnicile de lucru cu care erau
obișnuiți pot fi învechite, stimulând astfel creativitatea și utilizarea acesteia pentru rezolvarea
problemelor. Dar pe ntru ca organizațiile să poată beneficia de pe urma unui conflict, sunt
necesare câteva condiții. În primul rând, membrii unei organizații trebuie să fie capabili să facă
distincția între aspectele personale, emoționale și cele generale ale conflictului. C ând oamenii
încep să se cramponeze de poziția pe care o ocupă, atunci au tendința de a vedea în ceilalți
indivizi din interiorul sau exteriorul organizației potențiali inamici sau adversari, conflictul
devenind din ce în ce mai personalizat.
Comunicare managerial ă suport de curs
60
Conflictele n egative (distructive) reduc cooperarea și munca în echipă, produc violență și
ostilitate, distrug existentul fără să îl înlocuiască și conduc mai degrabă la moarte și distrugere
decât la progres. Cheia unui management de succes o reprezintă obținerea unor rezultate pozitive
atunci când conflictul poate fi distructiv.
În cazul în care conflictelor nu li se acordă atenția adecvată, acestea pot determina situații
de criză. În funcție de localizare, conflictele pot fi interne sau externe . Crizele interne afecte ază
atât activitățile firmei, cât și pe cele ale celorlalte grupuri cu care aceasta are stabilite anumite
relații. Crizele externe au un impact mai substanțial, afectând un număr mai mare de grupuri și
comunități, situându -se la nivel de mediu, grup sau co munitate, efectele de asemenea fiind mult
mai mari.
Managerii care au ca sarcină eliminarea conflictelor trebuie să fie capabili pentru o astfel
de activitate. Una din sarcinile lor de bază este aceea de a cunoaște condițiile și car acteristicile
situațion ale care favorizează apariția unor conflicte negative.
Procesul conflictual are atât com ponente vitale, observab ile, cât și componente invizibile.
Instrumentul cel mai imp ortant pentru diagnosticare îl reprezintă gradul de conștientizare
a surselor de co nflict potențial.
În conformitate cu cele expuse de către Rodica și Dan Cândea procesul conflictual se
desfășoară în cinci etape care se întrepătrund:
1. Apariția sursei generatoare și întrezărirea conflictului potențial;
2. Perceperea conflictului;
3. Exterioriz area unor semne specifice stării conflictuale;
4. Manifestarea conflictului;
5. Apariția consecințelor și a acțiunilor întreprinse.
Pentru prevenirea unor situații tensionate și rezolvarea unor stări conflictuale, un
manager, în cadrul comunicării zi de zi cu colegii sau subalterni i, trebuie să aplice mai multe
reguli de comunicare printre care:
– Adopta rea unei atitudini demne și respectuoase față de interlocutor;
– Ascultarea activă și cu interes;
– Folosirea elementelor comune, fără a forța acordul;
– Respectarea diversității de opinii.
Pentru îmbunătățirea comunicării, orice manager trebuie să fie atent la atitudinea sa față
de ceilalți. Printre tehnicile de manifestare a unei atitudini pozitive enumerăm:
– Ascul tarea atentă a ceea ce spune interlocutorul și arătar ea interesului;
– Comunicare cât mai prompt posibil a ceea ce gândim sau simțim;
– Exprimarea dorințelor;
– Comunicarea cu claritate;
– Folosirea empatiei – de a te pune în locul celuilalt.
Comunicare managerial ă suport de curs
61
Strategiile manageriale de soluționare a conflictelor au în vedere două d imensiuni
principale:
– perseverența fiecărei părți implicate în conflict în impunerea punctului de vedere
propriu sau a propriilor interese;
– cât de cooperantă sau necooperantă este fiecare parte aflată în conflict în satisfacerea
nevoilor sau interes elor celeilalte părți.
De asemenea, trebuie reținut faptul că nici una dintre strategiile managementului
conflictelor prezentate nu este superioară în sine, fiecare având rolul său în raport cu situația
episodului conflictual.
Pentru manageri este importa nt să cunoască spectrul posibilităților de a trata și a stăpâni
conflictele organizaționale. Cunoscând esența și cauzele, amploarea și intensitatea conflictelor ei
pot să identifice și să adopte cele mai adecvate strategii de soluționare a conflictelor
organizaționale, ca de exemplu:
Strategia orientată spre ocolire (evitare) .
Este caracterizată prin faptul că, deși părțile aflate în conflict recunosc existența
acestuia, ele nu doresc să se confrunte abordând subiectul ca pe o situație care trebuie evit ată cu
orice preț.
Acest tip de management este caracterizat de capacitatea redusă a părților aflate în
conflict de a -și impune propriile interese și prin cooperarea redusă a oponenților, ceea ce duce
inevitabil la un grad sporit de frustrare pentru părț ile implicate.
Această strategie este caracteristică persoanelor care nu riscă să fie puse în situația de
a face față unui conflict manifest, pentru faptul că rezolvarea conflictelor presupune anumite
deprinderi pe care nu toate persoanele le posedă.
Eficiența acestei strategii este limitată, mai mult decât atât, dacă nu se iau măsuri
pentru aplanarea conflictului, există posibilitatea ca acesta să izbucnească din nou.
Prin urmare, principalul dezavantaj al acestei strategii este acela că ignoră condiț iile
care generează conflictele.
Strategia orientată spre acomodare (adaptare) .
Este acea strategie de soluționare a conflictelor în care părțile nu acționează în direcția
impunerii punctului de vedere propriu, ci pentru satisfacerea nevoilor celorlalț i, determinând
managerii să devină cooperanți sacrificându -și propriile interese, mai ales atunci când armonia și
stabilitatea sunt valori foarte importante.
O asemenea strategie poate fi adoptată pentru a obține sau a construi credit social sau
când sit uația este scăpată de sub control.
De asemenea, este un mod de abordare a conflictului preferat pentru a demonstra
bunul -simț, atunci când agresivitatea celeilalte părți ar presupune un comportament neacceptabil,
Comunicare managerial ă suport de curs
62
implicând menținerea relațiilor interperso nale cu orice scop, fără a ține cont de obiectivele
personale ale părților.
Renunțarea, mulțumirea și evitarea conflictului sunt privite ca modalități de protejare a
relațiilor dintre părți, acestea supraevaluând valoarea menținerii relațiilor interperso nale și
subevaluând importanța atingerii obiectivelor personale.
Această strategie poate reduce conflictul resimțit și poate fi uneori eficace pe termen
scurt, mai ales în cazurile când scopurile propuse nu sunt foarte importante sau când oponentul
este m ult prea puternic și puțin dispus să cedeze.
Pe termen lung însă, acest tip de strategie poate să limiteze creativitatea și să stopeze
apariția de noi idei și soluții pentru rezolvarea conflictelor.
Strategia orientată spre competiție .
Acest tip de strategie tinde să maximizeze impunerea interesului sau a punctului de
vedere propriu și să minimizeze cooperarea.
În condițiile unui astfel de tip de management al conflict elor devine evident faptul că
părțile sunt necooperante și hotărâte să reanalizez e propriile interese în dauna celuilalt grup.
În acest mod vom avea tendința să încadrăm conflictul într -o strategie de „ câștig-
pierdere“,„câștigător -necâștigător“ sau „ câștigător -învins“ ceea ce poate avea numeroase
consecințe negative iar dacă părțile care se conformează dovedesc forțe egale, se ajunge la un
punct mort și nu se ia nicio decizie.
Într-o asemenea strategie prioritatea absolută este acordată obiectivelor sau
procedurilor proprii, deoarece părțile aflate în conflict acționează numai în di recția atingerii
propriilor scopuri apelând pentru aceasta, frecvent , la structurile de autoritate.
Această strategie, orientată spre competiție, poate fi aplicată mai ales în situațiile în
care se dispune de multă putere, când există siguranța realități i faptelor s au când situația este de
tipul „ câștig -pierdere“.
Strategia orientată spre compromis .
Are în vedere, de regulă, o negociere în cadrul căreia se adoptă o poziție care conduce
la un câștig redus și o pierdere limitată, atât în ceea ce pri vește relațiile interpersonale, cât și
obiectivele.
Strategia de compromis are ca obiectiv identificarea unei soluții reciproc avantajoase
care să satisfacă parțial ambele părți aflate în conflict.
Cu alte cuvinte, în această situație ambele părți adopt ă o poziție „câștig minim –
pierdere minimă“ , rezultând că părțile vor avea interese nesatisfăcute în aceeași proporție.
Literatura de specialitate consideră că acest tip de strategie este pretabilă pentru
realizarea temporară a unui echilibru, mai ales în cazul conflictelor rezultate din insuficiența
resurselor , însă mai puțin folositoare în rezolvarea conflictelor generate de asimetria puterii,
atunci când partea mai slabă are mult mai puține de oferit părții mai tari.
Comunicare managerial ă suport de curs
63
Strategia orientată spre colabor are.
Reprezintă acel mod de abordare a conflictelor care maximizează atât impunerea
interesului sau a punctului de vedere propriu , cât și cooperarea sau satisfacerea nevoilor celorlalți
pentru obținerea unui acord integrativ sau pentru găsirea unor soluții integratoare care să
satisfacă interesele tuturor părților implicate în conflict, încercând combinarea opiniilor contrarii
sau câștigarea adeziunii tuturor părților aflate în conflict , în vederea realizării unui consens
general sau a atingerii scopurilor în mod pașnic.
Acest mod de abordare a conflictelor are în vedere faptul că indivizii nu acționează
numai în interes personal, ci și în interesul părții opuse, fiecare parte implicată utilizând metode
corespunzătoare de management pentru a rezolva situaț ia.
Acest tip de strategie solicită ambele pă rți să adopte o soluție de tip „ câștig-câștig“,
care poate aduce părț ile într -o situație mai bună, mai ales datorită valorilor pe care le au în
comun.
Pentru a fi capabili să adoptăm cu succes o astfel de s oluție tip „ câștig-câștig“ sau
strategie de tip „ câștigător -câștigător“ trebuie să avem în vedere următoarele principii:
– în orice conflict trebuie să existe o soluție reciproc acceptabilă, ceea ce înseamnă că
se pot obține obiective diferite, convenab ile ambelor părți;
– diferențele de opinie pot și trebuie să existe, deoarece conduc la noi puncte de vedere
și pot stimula creativitatea, de aceea trebuie luate în considerare opiniile celorlalți și redusă, pe
cât posibil, interferența diferențelor de s tatut ierarhic pentru a n u degenera în strategii de tip
„câștigător -necâștigător“;
– trebuie să avem încredere în partenerul de conflict, pentru că atitudinea de încredere
atrage după sine încredere;
– cooperarea este preferată competiției, iar diferen țele de opinii sunt o parte importantă
a cooperării; numai managerul incompetent și lipsit de încredere se va simți tot timpul în
competiție, deși competiția stimulează performanța, ceea ce se impune prioritar este
interdependența, deoarece foarte puține s arcini, activități sau obiective pot fi îndeplinite fără
cooperare. Deși strategia de colaborare presupune energie, timp și creativitate are avantaje
evidente care conduc la îmbunătățirea eficienței și eficacității organizaționale.
5.2 Tactici comun icaționale pentru managementul conflictelor
O dată manifestat, un conflict trebuie gestionat fie prin colaborare , fie prin negociere .
Rezolvarea conflictelor prin colaborare . Rezolvarea conflictelor implică transformarea
unui potențial conflict negativ într-unul pozitiv. În loc să evite conflictul, organizația va
beneficia de efectele acestuia prin încurajarea cooperării și înțelegerii reciproce. Primul
instrument care poate fi folosit pentru această strategie îl reprezintă confruntarea. Confruntarea
permite acceptarea diferențelor legitime dintre subunități și percepe conflictul ca pe un proces
natural în majoritatea organizațiilor.
Comunicare managerial ă suport de curs
64
Soluția rezolvării nu o reprezintă suprimarea conflictelor simțite sau percepute, ci
recunoașterea deschisă a diferențelor . Managerii sunt sau ar trebui să fie conștienți că diferențele
normale dintre activitățile desfășurate în cadrul organizației, interdependențele și utilizarea în
comun a resurselor pot determina declanșarea conflictelor, ei trebuind astfel să utili zeze ac eastă
înțelegere pentru „ arbitrarea" părților conflictuale. Confruntarea într -o manieră obiectivă și
ordonată a diferențelor legate de activitățile desfășurate conduce adesea la obținerea unor
acorduri între părți.
Eficiența confruntării a fost demonstra tă de Paul Lawrence și Jay Lorsch într -un st udiu
desfășurat în 20 de firme . Cele mai performante trei firme utilizau confruntarea deschis ă ca pe o
modalitate de rezolvare a conflictelor. În plus, în cazul acestor firme s -a întâlnit și cea mai mare
diferenț iere dintre departamente – adică s -a înregistrat cel mai ridicat potențial pentru apariția
conflictelor. Cei doi autori au ajuns la concluzia că cele mai eficiente organizații sunt tocmai
acelea în care se atinge cel mai ridicat nivel al diferențierii și i ntegrării, iar conflictele sunt
soluționate prin confruntare deschisă. Colaborarea și confruntarea deschisă necesită un nivel
ridicat de încredere între părți. Această încredere poate fi atinsă cel mai adesea printr -un
comportament deschis al angajaților, evitarea apelării la bârfe sau zvonuri, sau prin ședințe de
pregătire moderate de consultanți neutri. Toate acestea au la bază ideea ca angajații vor lucra mai
bine atunci când există o încredere și înțelegere reciprocă între ei.
Dezvoltarea organizației ca echipă implică examinarea relațiilor de muncă, a
sentimentelor și a aspectelor informale din organizație pentru soluționarea problemelor
organizaționale într -o manieră mai eficientă. Ca beneficiu colateral poate fi reținut faptul că
membrii pot ajunge s ă se cunoască mai bine din punct de vedere personal.
Pentru realizarea colaborării au fost utilizate foarte multe dintre tehnicile speciale de
alcătuire a echipelor. Alte abordări au la bază testarea psihologică în rândul anagajaților,
examinarea stiluri lor de management practicate și sesiuni de pregătire a membrilor organizației.
Cu cât grupurile dezvoltă o anumită încredere proprie, membrii acestora își pot împărtăși
sentimentele unii altora, fie negative, fie pozitive.
Prin colaborare se urmărește ast fel crearea unui climat în care criticile și aprecierile să fie
manifest ate într -o manieră constructivă și fără să fie utilizate doar pentru a ataca sentimentele
altor persoane. În această situație, colaborarea devine o tactică dezirabilă atunci când evita rea
conflictelor poate fi considerată inadecvată sau când conflictul a fost stimulat în mod deliberat.
Negocierea prin tratative. Atunci când părțile con flictuale nu sunt capabile să î și
transmită și să utilizeze informațiile de care dispun sau nu au î ncredere în ceilalți membri, se
poate apela la negocieri pentru soluționarea conflictului. În mod contrar colaborării, negocierea
și tratativele implică o atitudine mult mai rezervată în ceea privește manifestarea încrederii și
vehicularea informațiilor de ținute de către membrii grupurilor sau organizațiilor. Negocierea este
asemănătoare colaborării prin aceea că ambele părți caută identificarea unei soluții într -o manieră
sistematică. Există totuși unele diferențe față de colaborare: părțile se consideră a dversare,
Comunicare managerial ă suport de curs
65
colaborând numai atunci când propriile interese sunt atinse la un nivel optim în condițiile date de
negociere .
În situații de conflict cunoașterea mecanismului informație -comunicare este o necesitate.
Comunicarea este factorul coagulant al grupul ui și în cazul în care apar diferențe de opinii și
chiar situații conflictuale.
În procesul de comunicare elementul determinant îl constituie sursa , și anume emițătorul .
Dacă în mod curent sursa emite mesaje potrivit unui regim de normalitate pe baza unor opțiuni și
programări proprii ale organizației, solicitate de cerințele activității cotidiene, atunci când apare
criza sau conflictul situația se schimbă radical. Acum, emițătorul este provocat, este supus rapid
și total unor cerințe noi, stringente, inte rne, de prezentare a soluțiilor pentru rezolvarea crizei, de
păstrare a imaginii și trebuie să facă față, într -un timp extrem de scurt, puternicului „asediu” de
întrebări c are vin din exteriorul organizației prin contactul direct cu presa și diverse agenți i
guvernamentale. Odată c larificate scopul și obiectivele comunicării, emițătorul trebuie să aibă în
atenție un permanent control asupra actului de comunicare, al cărui nivel va varia invers
proporțional cu nivelul de implicare a destinatarului.
În situaț iile de criză și conflict strategiile de comunicare c are realiz ează o orientare a
controlului emițătorului pot fi:
de informare: presupune că emitentul dorește ca destinatarul să afle, să înțeleagă , iar
implicarea destinatarului în comunicare nu este necesară decât prin scurte întrebări sau pentru
clarificări;
de convingere: presupune dorința emitentului ca „receptorul să acționeze” str ategic,
corespunzător situației de criză, dar mai ales de conflict, ca soluție pașnică de rezolvare a
acestui a. Se impune implicarea re ceptorului care, în conflict, p oate fi partea advers ă, implicare
cerută de nevoia de a -i cunoaște opiniile, pretențiile, de a -l convinge să facă ceva, să acționeze.
După criteriul modului de derulare a acțiunii, în situațiile de criză și conf lict,
emițătorul poate utiliza:
strategii pas cu pas: deosebit de necesare pentru ținerea sub control a situației; ele
decurg, în primul rând, din planul pregătit pentru criză și vizează asigurarea rapid ă cu informații
către mass -media. Î n întregul șir de mesaje elaborate de către echipele de criză, un loc important
îl ocupă rapoartele periodice care ajută la controlarea zvonurilor și evită o presiune acerbă a
mass -media;
strategii de inversare a caracterului unor indicatori de imagine c are presupune din
partea emițătorului multă abilitate de contra argumentare;
strategii de ră sturnare de imagine: sunt cele mai specatculoase și sunt absolut necesare
atunci când criza sau conflictul au zguduit puternic organizația sau când componenta „imagine”
este consider ată arma de bază pentru una sau alta din părțile aflate în conflict.
Pentru reușita demersului sursei de comunicare în situația delicată de criză sau conflict
este important de analizat și credibilitatea pe care emițătorul o are în fața receptorului, în fu ncție
de percepția acestuia. În proiectarea activității de comunicare pentru situațiile de conflict, se
impune ca specialistul în comunica re să ia în considerare toate ( sau aproape toate) categoriile de
Comunicare managerial ă suport de curs
66
„comun icări” posibile și utile în ast fel de situații și să țină seama nu numai de interacțiunea și
complementaritatea lor, dar și de o anumită ierarhizare după criterii cum sunt:
– timpul de recepționare a mesajului (durata comunicării);
– autor itatea și autenticitatea sursei;
– canalele avute la dispoziție;
– intensivitatea imp actului asupra publicului -țintă;
– interesul acestuia față de organizație.
Comunicarea în situații de conflict ar putea fi realizată prin următoarele forme:
informarea personalului organizației, a comunității interne și, după caz, a mediul ui
internațional. C u acceptul conducerii organizației și prin aplicarea planului de criză se răspunde
oportun la întrebările presei și agențiilor guvernamentale;
discursurile oficiale a le conducătorilor organizației;
crearea în mod deliberat a unor even imente de presă de către or ganizație;
comentarea r eacțiilor opiniei pub lice interne și internaționale;
comentariile mass -media privind evenimentul produs;
dezbaterile din interiorul organizației cu privire la soluționarea crizei;
dezbaterile (negoc ierile) inter-organizații în vederea soluționării situației de criză sau
conflict.
În situațiile deosebite de criză și conflict, o comunicare eficientă și eficace este în bună
măsură dependentă de precizia și acuratețea mesajului.
Mesajul emis trebuie să fie cât mai apropiat de cel intenționat de sursă , iar ceea ce
recepționează destinatarul trebuie să fie, de asemenea, cât mai aproape de intenția sursei.
Este un deziderat care depinde în bună măsură de mecanica comunicării: codificarea și
decodificarea me sajelor, zgomotul, filtrele și barierele (perturbațiile) din comunicare, mediul,
canalele și limbajele folosite. Deci, mesajele în sine, izolate de sursa lor, nu sunt complete,
semnificați a mesajului se află în emitentul acestuia, în tot ce putem sau nu pu tem observa din
comunicarea lui, având mereu în atenție elementele ce țin de mecanica comunicării.
În situații de criză cum ar fi: falimentul unor jocuri piramidale sau al unor b ănci, prăbușiri
de avioane, poluarea unor cursuri de apă etc . consecințele nu întârzie să apară, iar presa începe să
scrie cu zel. Autoritățile cer socoteală, managerii se panichează, opinia publică vuiește. Acestea
ar fi simptomele unei crize serioase, care trebuie stopată și rezolvată cât mai repede. Oamenii de
PR iau poziție, iar viteza și informațiile complete sunt singurele metode de salvare. Evenimentul
neprevăzut crează o situație de criză. Când se întâmplă un asemenea act grav sau surprinzător,
actualitatea, așa cum o selectează mass -media, pune întrebări decidentului și îi impune, pe
termen scurt, temele de comunicare.
5.3. Planul de comunicare de criză
Gestionarea cu succes a situațiilor de criză reprezintă o misiune extrem de dificilă care
implică dimensiuni cum ar fi capacitatea de prevedere a crizelor pentru organiz ația în cauză,
Comunicare managerial ă suport de curs
67
realizarea cu anticipare a unor scenarii pentru fiecare situație prevăzută, precum și un răspuns
prompt la apariția ei, respec tarea „ rețetei” de soluționare și a unei discipline ferme. Orice
organizație poate fi la un moment dat, de obicei n eașteptat, confruntată cu o criză care -i
periclitează funcționarea și imaginea pozitivă. Mai mult, o criză prost gestionată poate nu numai
să aducă prejudicii organizației, ci se poate transforma într -un pericol social .
Zamfir și Vlăsceanu definesc criza c a pe „ o perioadă, în dinamica unui sistem,
caracterizată prin acumularea accentuată a dificultăților, izbucnirea conflictuală a tensiunilor,
fapt care face dificilă funcționarea sa normală, declanșându -se puternice presiuni spre
schimbare”.
O definiție m ai concretă din domeniul teoriei organizațiilor es te dată de Patrick
d‘Humières: „ O criză este o situație neașteptată, care pune în discuție responsabilitatea
organizației în fața marelui public și care amenință capacitatea ei de a -și continua în mod norma l
activitatea”.
În situații de criză, etapa de planificare capătă conotații particulare, în primul rând pentru
că are o importanță deosebită, după cum se va vedea în continuare, și în al doilea rând pentru că
se elaborează într -o manieră specifică.
Elemen tele distinctive față de elaborarea uzuală a unui plan sunt:
• construirea planului de criză este precedată de alcătuirea unei liste cu cauze și modele
de crize posibile (lista este completat ă la nevoie chiar cu simulări). A lcătuirea listei se face
consul tând istoricul organizației pentru a identifica asemenea evenimente nedorite din trecut și se
completează imaginând crizele posibile;
• întrucât planul decurge din modelele de criză, nu va fi un singur plan de criză, ci
„planuri alternative de criză” pen tru fiecare tip de criză în parte, detaliindu -se strategiile,
mesajele, publicurile implicate, mesajele care urmează să fie transmise și de către cine;
• spre deosebire de planul uzual de relații publice (c are reprezintă un proiect care
urmează să fie pu s în practică într -o perioadă de timp stabilită din viitorul apropiat), planul de
criză este doar unul ipotetic deoarece este posibil ca evenimentul nedorit să nu aibă loc și să nu
fie nevoie ca planul (pl anurile) să fie pus în aplicare.
Din aceste elemen te și nu numai, decurg o serie de trăsături ale planului de criză care vor
fi reliefate și din prezentarea pașilor de gestionare a crizei. Este esențială însă ideea că, pentru o
soluționare eficientă a crizei, este nevoie ca planul de comunicare în situați e de criză să se
construiască încă din perioadele de calm.
Obligatoriu, planul de comunicare de criză (planurile alternative pot fi colectate într -un
„manual de criză” al organizației) trebuie să cuprindă următoarele elemente:
– modelul de criză căruia îi corespunde și data la care se elaborează planul;
– principiile de acțiune ale organizației în asemenea caz și politicile prin care aces te
principii urmează să fie atinse;
– scopuri și obiective;
– strategiile adoptate;
– componența centrului de criză și a tribuțiile sale;
Comunicare managerial ă suport de curs
68
– locul celulei de criză (spațiul în care se desfășoară acțiunile);
– lista publicurilor potențial afectate de eveniment;
– mijloacele de informare la care se face apel;
– purtătorul de cuvânt pe perioada crizei;
– lista de contact a perso nalului de intervenție;
– bănci de date gata realizate și fișiere de presă actualizate;
– mesaje – se construiește o declarație comună pentru toate publicurile în care se
precizează natura crizei, datele certe, măsurile luate de organizație pentru limitare a/stoparea
crizei, victimele sau persoanele implicate, efectul asupra mediului sau asupra altor organizații;
declarația este completată de o suită de mesaje specifice pen tru fiecare categorie de public.
Planul de comunicare de criză trebuie apr obat de co nducerea organizației, revăzut și
îmbunătățit periodic.
5.3.1. Tipuri de criză
Pentru caracterizarea și analiza oricărei crize reale este necesară încadrarea într -o
tipologie. Sintetizând tipologiile realizate de mai mulți aut ori recunoscuți, Cristina Coman obține
următoarele criterii de clasificare a crizelor:
1) după cauze (datorate unor factori interni sau externi);
2) după derularea în timp (bruște sau lente);
3) amploare (superficiale sau profunde);
4) nivelul la care se desfășoară (operaționale – afect ează activitatea normală; strategice –
afectează elaborarea strategiilor; identitare – afectează identitatea organizației);
5) consecințe (afectează angajații , clienții, organizațiile partenere, o parte a publicului
etc.);
Propunând alte criterii, Newsom și colab. obțin două mari categorii de crize, violente și
non-violente, fiecare di ntre categorii având trei subdi viziuni, respectiv :
– crize produse de natură;
– crize produse de acțiuni umane intenționate;
– crize produse de acțiuni umane neintenționate.
În fine, mergând relativ pe aceeași idee a acțiunii umane și folosind două axe de
clasificare (intern -extern și int enționat -neintenționat), Coombs obține patru tipuri de crize:
• accident ele – interne, neinte nționate ( crize datorate unor probleme tehnologice);
• greșelile – acțiuni neintenționate ale membrilor organizației pe care un agent extern
încearcă să le transforme într -o criză (ambiguități, ezitări, greșeli profesionale – de exemplu, se
exploatează gr eșeala unui medic pentru a afecta spitalul în care are un post de răspundere);
• transgresiunile – acțiuni intenționate comise de organizații care încalcă în mod conștient
reguli de comportament anterior asumate (falimentul băncilor sau diplome de licență false);
• terorismul – acțiuni intenționate realizate de actori externi cu scopul de a afecta o
anumită organizație în mod d irect sau indirect (atentatele).
Comunicare managerial ă suport de curs
69
Toate aceste scheme de clasificare pot fi folosite atât ca instrument pentru a analiza o
criză reală, cât și ca element de sprijin în generarea planurilor alternative de criză.
O politică de recomandat pentru soluționarea cu succes a crizelor are ca prim pas
încercarea de a le evita pe cât este posibil. La o analiză atentă a mai multor situații de c riză
intrate în istoria relațiilor publice s -a constatat că, deși momentul de producere a fost
imprevizibil, evenimentul ca atare era previzibil (de exemplu, în cazul navetei Challenger au fost
semnalate cu șase luni înainte probleme tehnice la reactoare).
Politica evitării crizelor presupune identificarea și urmărirea elementelor care pot evolua
negativ, studiul verigil or slabe ale organizației.
Fink identifică mai multe etape ale unei crize:
a) pregătirea crizei: este etapa în care anticiparea și evit area crizei este posibilă ;
b) criza acută: este momentul declanșator, care poate fi depășit doar dacă există un plan
de comunicare de criză care poate fi pus în aplicare;
c) faza cronică a crizei: este o etapă de reacție în care au loc anchete guvernamen tale și
dezbateri publice, iar organizația încearcă să -și refacă echilibrul și imaginea publică;
d) finalul crizei: dacă se reușește să se țină criza sub control (printr -o bună gestionare a
primelor două faze) atunci e posibil ca organizația să atingă în tr-o perioadă mai scurtă acest final
al crizei care deschide drumul s pre reîntoacerea la normalitate.
Odată cu intrarea crizei în faza acută, un element cheie pentru rezolvarea ei îl constituie
formarea centrului de informare. Autorii consacrați îi confer ă și alte denumiri, cum ar fi „centru
de control al crizei”, „ celulă de criză” sau “centru de combatere a zvonurilor”.
După părerea lui Cutlip și colab. , trei elemente sunt de reținut în legătură cu centrul de
informare.
– În primul rând, el trebuie să fi e conceput ca un centru de informare publică și din acest
motiv nu trebuie să fie suprapus nici ca spațiu , nici ca atr ibuții peste centrul de presă.
– În al doilea rând, autorii sunt de părere că ar trebui să existe două echipe care lucrează
în acest centru , una care să gestioneze comunicarea, iar alta care să coordoneze activitatea și să
reactualizeze informația, ținând permanent legătura cu echipa de conducere a organizației.
– În fine, orice asemenea centru trebuie să aibă, înaintea declanșării crizei, sta tutul une i
surse de informații credibile.
Circulația adecvată a informațiilor trebuie realizată încă din timpul activităților
organizaționale de rutină. În interiorul organizației, angajații trebuie să fie informați de existența
acestui centru și să fie încurajați fie să furnizeze informații, fie să ceară informații dacă au
nevoie.
Practic, comunicarea în situația de criză se va desfășura pe mai multe direcții:
– către publicul intern și extern,
– către actorii crizei și
– către mass -media.
Această ultim ă componentă este una din cele mai importante. Experiența a arătat că de
cele mai multe ori organizațiile sunt preocupate de măsuri de urgență și sprijină mai puțin munca
Comunicare managerial ă suport de curs
70
de documentare a ziariștilor. În acest caz, jurnaliștii recurg fie la zvonuri, fie ia u o poziție
împotriva organizației, ceea ce contribuie și mai mult la deteriorarea imaginii acesteia.
Specialiștii în relații publice au, în asemenea cazuri, rolul de a ține permanent legătura
cu jurnaliștii pentru a realiza în mod operativ transmiterea informațiilor corecte, însoțite de
poziția organizației în legătură cu evenimentele în desfășurare.
Câteva recomandări în legătură cu conduita acestora și a purtătorului de cuvânt pe
perioada crizei sunt:
– să dețină toate informațiile disponibile cu pr ivire la evenimente, ca și cu privire la
măsurile luate de organizație;
– să creeze un climat de încredere în cadrul echipei de management a crizei, și să
verifice dacă fiecare membru își cunoaște atribuțiile;
– să convoace presa înainte ca jurnaliștii să solicite o întâlnire, și să se asigure că aceștia
au la dispoziție toate facilitățile;
– să răspundă la întrebări în mod detaliat și să evite formulările de genul “fără
comentarii”,
– să nu facă speculații și să se abțină să facă declarații publice fără o f undamentare
riguroasă;
– atunci când este obligat să recunoască un fapt negativ deja cunoscut de către jurnaliști,
să confirme doar, fără a încerca să schimbe informația;
– să faciliteze accesul jurnaliștilor la locul evenimentelor ș i să vegheze la securit atea lor;
– iar dacă este nevoie, să faciliteze întâlniri ale jurnaliștilor cu persoane din echipa de
conducere a organizației;
– să păstreze o evidență a materialelor și informațiilor comunicate presei, pentru a evita
repetiția.
5.4. Strategii și erori în gestionarea crizelor
Studiile de strategie în domeniul crizelor pleacă de la presupunerea că imaginea despre
un fenomen este mai importantă decât realitatea însăși a acelui fenomen. În consecință, aceste
studii au încercat să determine modurile în car e comunicarea poate fi utilizată pentru a reduce la
minimum deteriorarea imaginii organizației confruntată cu criza.
Plecând de la ideea că scopul principal al comunicării este menținerea unei reputații
pozitive, Benoit enumeră următoarele strategii de r efacere a imaginii:
a) strategiile negării – se resping acuzațiile prin negarea oricărei implicări în
evenimentele menționate;
b) strategiile eludării responsabilității – constă în minimalizarea responsabilității
organizației, prin mai multe forme:
– provocarea – se susține că acțiunea în dispută a fost un răspuns la o altă acțiune comisă
cu rele intenții de o altă persoană sau organizație;
Comunicare managerial ă suport de curs
71
– bunele intenții – se susține că nu a existat bănuiala că acțiunile întreprinse pot produce
rău;
– caracterul ac cidental – se susține că faptele s -au produs întâmplător;
– justificarea – se afirmă că organizația nu a deținut suficiente informații pentru a ține
evenimentele sub control;
c) strategiile reducerii caracterului periculos al actului:
– obținerea spriji nului – se încearcă atragerea sentimentelor de simpatie ale publicului
prin sublinierea meritelor din trecut ale organizației;
– reducerea sentimentelor negative – se acreditează ideea că organizația nu este atât de
vinovată precum se crede;
– diferențier ea – se reamintesc evenimente asemănătoare cu consecințe mult mai grave, în
comparație cu care evenimentul în cauză apare ca fiind mai puțin dăunător;
– transcenderea – faptele sunt plasate într -un context favorabil, care le diminuează
semnificația negati vă;
– atacul – se arată slăbiciunea poziție i acuzatorilor (organizația ca „ victimă” a unei
campanii de defăimare);
– compensarea – se propun modalități materiale sau simbolice de acoperire a pagubelor
produse;
d) strategiile de corectare – prin care org anizația se obligă să ia măsuri pentru remedierea
daunelor produse și fie se încearcă refacerea situației de dinainte de evenimentele reproșate
(restaurarea), fie se iau angajamente că astfel de situații nu se vor mai repeta (promisiunea);
e) strategiile de umilire – prin care organizația își recunoaște vinovăția și cere public
iertare celor afectați de evenimentele produse.
În ceea ce privește erorile în gestionarea crizelor vo m prezenta următoarele greșeli î n
tratarea crizei:
O primă greșeală și ce a mai importantă este tratarea crizei cu indiferență . Adică, în
unele situații în care doar unele segmente de public sunt afectate (cum ar fi comunitatea locală
sau angajații) , iar organizație pare a fi afectată doar simbolic, prin publicarea unor articole cu
conotație negativă, se optează pentru expectativă: criza nu se gestionează în nici un fel.
Spre exemplu, în „ criza sării” produsă în septembrie 2001 la Ocnele Mari, Regia
Autonomă a Sării s -a limitat la a acorda primul -ajutor sinistraților și apoi la a organiza o cantină
pentru aceștia.
Nu a existat nici o strategie de comunicare coerentă. O rganizația în cauză a profitat de
faptul că Guvernul a avut unele inițiative de comunicare cu sinistrații și cu ceilalți localnici din
zona afectată pentru a nu mai lua nici o poziție publică legată de evenimente. Asemenea atitudini
se pot des întâlni, din păcate, în mediul de afaceri românesc – întrucât, pe de o parte, există un
vid legislativ și normativ în privința răspunderii materiale a organizațiilor implicate, iar pe de
altă parte, în multe cazuri există situații de monopol. În aceste condiții dispare conexiunea
Comunicare managerial ă suport de curs
72
„capital simbolic – capital economic”, „imagine de organizație – vânzare de produse”:
organizația „ producătoare de daune” nu poate înregistra feed back -ul material al publicului.
O a doua greșeală frecventă, este considerarea costurilor de gestionare a crizei ca
fiind ridicate și a acțiunilor întreprinse ca fiind ineficiente . E adevărat că izbucnirea unei crize
poate bulversa bugetul organizației, ceea ce face ca pierderile să pară într -adevăr enorme în unele
cazuri.
După cum a reieșit însă din cele de mai sus, planurile alternative de criză trebuie să
conțină și un buget estimativ care să poată fi alocat în orice moment. Aceste cheltuieli, în măsura
în care se reușește conservarea capitalului de imagine, se recuperează în proporție de 100 %.
Experiențele unor organizații cunoscute arată că, de fapt, o criză tratată cu îndemânare se poate
transforma într -un pretext pentru sporirea vizibilității pozitive ș i chiar a vânzărilor.
În afară de aceste erori care se referă la concepția de ansamblu, o altă categorie de greșeli
se referă la managementul crizei. Una dintre cele mai des întâlnite este încercarea de a nega
existența u nei crize majore (spre exemplu „ criza Perrier”, atunci când conținutul apei îmbuteliate
s-a dovedit a avea urme de benzen), ceea ce constituie o atitudine inutilă, întrucât mass -media
dezvăluie oricum adevărul și atunci organizația trebuie să ia măsuri sub presiunea opiniei publice
și a a utorităților, în cu totul alte condiții decât dacă le -ar fi luat cu de la sine putere ( în 2002 s-a
derulat o si tuație asemănătoare, înghețata „ Delta” infestată cu salmonella).
O altă greșeală este adoptarea unei conduite ambigue, ezitan te, abdicarea de l a
principiul „ one single voice” – un comportament total greșit, întrucât produce confuzie în mintea
publicului și așa bulversat de informațiile contradictorii primite prin canalele mass -media.
De asemenea, transformarea interacțiunii cu jurnaliștii într -o confr untare determină
transformarea „ agresivității” potențiale a acestora în lipsă totală de bunăvoință, și deci reflectarea
negativă a situației în articolele apărute.
În fine, o altă eroare este acționarea unei alte organizații sau a unei publicaț ii în
justiție pentru calomnie . Chiar dacă premisele pentru o astfel de acțiune sunt juste, organizația se
situează singură într -un context negativ. Totodată, acționarea în justiție a ziariștilor/publicațiilor
este o acțiune greșită (crește expunerea organizați ei la comentarii nefavorabile din partea presei
sau a publicului).
5.5. Principii și s trategii de comunicare în management
Comunicarea managerială este fluxul vital care face posibile performanțele unei
organizații. De calitatea și funcționalitatea e i depinde modul în care sunt folosite resursele și sunt
atinse scopurile. Eficiența unei organizații se bazează pe specializarea funcțiilor la nivel de
compartimente și de indivizi și pe complementaritatea acestor funcții. Din aceste caracteristici de
bază ale activității organizaționale rezultă necesitatea schimbului de informații între
compartimente, între indivizi, între organizație și mediul socio -economic.
Comunicare managerial ă suport de curs
73
Munca în cadrul organizațional necesită coordonarea eforturilor participanților în
realizarea un ei performanțe. Conducerea comunică angajațiilor deciziile sale, controlează
executarea lor, iar deciziile sunt bazate la rândul lor pe fluxul de informații.
După cum am observat de -a lungul cursului, comunicarea managerială se realizează atât
interpersona l, cât și intra -organizațional (între subunități ale aceleași organizații) și extra –
organizațional (cu persoane sau organizații legate funcțional de activitatea organizației: furnizori,
clienți, public etc). Fiecare dintre aceste niveluri are grade de comp lexitate diferite și presupune
restricții legate de rolurile organizaționale, norme specifice și structura organizației.
Modul de organizare al activității managerului sau natura sarcinilor acestuia determină și
organizarea comunicării între participanții la activitatea de grup.
Sistemele de comunicarea iau naștere odată cu organizația și se găsesc atât la nivel
formal, cât și la nivel informal. Un sistem de comunicare managerială presupune existența unor
principii și norme formale (reglementări legale, re gulamente interne, proceduri) și de natură
informală care guvernează procesul și rezultatele comunicării. Pe lângă acestea intervin și
rețelele de comunicare, mijloacele și tehnicile de comunicare, rolurile comunicaționale
îndeplinite de actorii procesului , precum și responsabilitățile acestora.
Un bun sistem de comunicare managerială scrisă trebuie să se bazeze pe următoarele
principii:
Eficiență – în baza căruia documentele trebuie să răspundă nevoilor de comunicare
rezultate din activitatea practică a o rganizației; ele trebuie concepute într -o formă simplă și clară,
trebuie să fie complete și întocmite/procesate la timp. La rândul lor și rețelele de comunicare
trebuie să fie ex plicit stabilite ca structură și direcție de circulație a informației. Procedu rile de
procesare trebuie să cuprindă termene și responsabilități de procesare.
Transparență – în baza căruia toți participanții la sistemul de comunicare scrisă trebuie
să cunoască conținutul și forma documentelor standardizate, conținutul și forma orient ative ale
celor nestandardizate, rețelele și procedurile de procesare pentru fiecare document cu care
lucrează.
Responsabilitate – în baza căruia fiecare participant la sistemul de comunicare
managerială trebuie să fie conștient de importanța asumării res ponsabilități i pentru emiterea,
recepția și procesarea documentelor legate de sarcinile de serviciu. Stabilirea unor proceduri
standard de participare la sistemul de comunicare managerială fixează în mod clar
responsabilitățile și previne orice ambiguitate și pasare a responsabilității.
Comunicarea managerială eficientă presupune existența u nor principii clare, utilizarea
unor mijloace și asigurarea bunei funcționări a rețelelor de comunicare existentă. Principii le de
comunicare managerială sunt următoarele :
– un bun program de comunicare trebuie să aibă două sensuri (asigurarea feedbackul);
– subiectele comunicărilor trebuie să aparțină sferei de interes a lucrătorilor;
– comunicările sunt eficiente când au ca obiect fapte și ineficiente când constau în
discursur i sau teorii;
Comunicare managerial ă suport de curs
74
– stilul comunicărilor trebuie să fie obiectiv (nici condescendent, nici paternalist, nici
cald, emoțional).
În vederea realizării unei com unicării manageriale eficiente se recomandă folosirea
următoarelor mijloacele de comunicare:
– vizite neof iciale ale conducerii la locurile de muncă au un efect de calm, satisfacție și
stimulare, conducerea „invizibilă” are efecte proaste;
– discuțiile directe șef -subaltern;
– ședințe scurte în grupuri mici;
– anihilarea zvonurilor prin discutarea deschisă în grup.
De asem enea, pentru a realiza o comunicare managerială eficientă se recomandă să se
evite următoarele simptome:
– refuzul șefului de a comunica clar obiectivul de atins;
– teama șefului că subalternul să cunoască obiectivele superioare;
– refuzul șefului de a co munica subalternilor informațiile necesare pentru a -și îndeplini
munca.
Comunicarea managerială diferă în f uncție de mărimea organizației și de gradul de
centralizare astfel:
în organizațiile mici predomină comunicarea orală, realizată prin contacte direct e,
orizontale și pe verticală, toți participanții având acces la informație, iar comunicarea scrisă este
folosită mai mult în relațiile externe;
în organizațiile mari predomină comunicarea scrisă, informația circulă mai lent, este
diferențiată pe compartim ente (nu toți participanții au nevoie în procesul muncii de aceeași
informație), cu cât numărul de compartimente crește, cu atât rețeaua de comunicare este mai
complicată și mai încărcată de informație, din cauza lungimii canalelor de comunicare ,
posibilit atea distorsiunilor fiind mai mare , iar comunicarea orală este limitată la persoanele care
interacționează în procesul muncii;
în rețelele centralizate de comunicare accentul este pus pe comunicarea verticală,
distanța dintre vârf și baza ierarhiei mărindu -se. Informația circulă prin canale formale (canale
ierarhice stabilite), dar nevoia de control diferă după tipul muncii și gradul ei de organizare.
în rețelele descentralizate din cauza faptului că au o organizare predominant
orizontală, cu foarte puține niveluri ierarhice, se folosește în special comunicarea orizontală
directă în vederea rezolvării sarcinilor de muncă, iar comunicarea verticală doar pentru control.
La nivel de organizație se impune construirea unei strategii de comunicare unitară,
care s ă susțină principiile și regulile general aplicabile într -un asemenea climat, scopul general
fiind eficientizarea activității. Managerul devine astfel responsabil de existența unui mediu
flexibil și adaptabil la cerințele procesului muncii, un mediu consti tuit din relații pozitive între
componenții organizației și de realizarea unei comunicări facile, cu bune rezultate pentru
scopurile generale ale organizației. În funcție de situația specifică în care se află organizația la un
moment dat și de direcția în care se îndreaptă aceasta, se dovedesc a fi utile anumite tipuri de
strategii de comunicare, dintre care amintim:
Comunicare managerial ă suport de curs
75
– strategia de control (de autoritate) – utilizată mai ales în situații de urgență, când
managerul își manifestă autoritatea deplină, impunând restricții severe. Managerul dirijează toate
acțiunile, sensul comunicării este unilateral, iar feedback -ul apare numai pentru clarificări;
– strategia de structurare – folosită în procesul de restructurare, de organizare complexă
și de modernizare, de p lanificare pentru asigurarea ordinii și a disciplinei prin informare, dirijare
și convingere;
– strategia dinamică – practicată cu succes în medii aflate în schimbare rapidă, este
orientată spre activități imediate. Impune comunicare directă și la obiect, printr -un mesaj
pragmatic, bazându -se pe încredere și înțelegere, pe motivare și stimulare;
– strategia participativă (egalitară) – caracterizată prin transfer bilateral de informații cu
influențare reciprocă, ce asigură luarea deciziilor prin consens. E ste eficientă în comunicarea
într-un grup restrâns, când se dispune de timpul necesar convingerii pentru acceptarea unor
soluții. Nu se recomandă a fi utilizată în comunicarea cu interlocutori incompetenți, fără
inițiativă și experiență sau în cazuri de ur gență;
– strategia de acceptare – vizează acceptarea opiniei partenerului (poate fi o echipă de
consultanță, o comisie de audit etc.), ce a fost solicitat să consilieze managerul;
– strategia de evitare – acceptată doar în situații speciale ce impun rest ricții în furnizarea
informațiilor.
Alegerea strategiei de comunicare în fiecare moment al evoluției organizației și aplicarea
ei în funcție de condițiile concrete revine managerului, care trebuie să o utilizeze cu maximă
eficiență î n atingerea scopurilor propuse.
5.6. Tăcerea – strategie de comunicare în management
Un manager poate apela la tăcere, ca mijloc de comunicare nonverbală, atunci când:
– dezaprobă anumite opinii și nu vrea să discute în contradictoriu;
– consideră că există anumite fapte, situaț ii asupra cărora este mai bine să nu se
pronunțe;
– dorește să n u divulge un secret de serviciu;
– dorește să nu facă rău cuiva;
– apreciază că timpul p oate rezolva o situație delicată;
– crede că dacă vorbește își face dușmani.
Folosind tăcerea în momente cheie, pregătindu -se să asculte, managerul poate încuraja
vorbitorul să continue sau să își exprime sentimente și atitudini pe care altfel nu le -ar fi cunoscut.
Tăcerea este și o modalitate de a -ți controla emoțiile, de a preveni rostirea anumitor
cuvinte ca re ar putea răni interlocutorul. Ea poate evidenția și un refuz, managerul refuzând să
comunice din cauza diferențelor de opinii și convingeri sociale sau personale. Deși uneori tăcerea
este echivalentă cu indiferența sau chiar plictiseala, există și situați i când, din contră, tăcerea
înseamnă apreciere, admirație sau interes, inclusiv pentru un manager, care analizează situația
„la rece” pentru ca apoi să poată lua cele mai bune decizii (Dobrescu, 2010).
Comunicare managerial ă suport de curs
76
Încurajând răspunsurile, tăcerea se dovedește a fi un puternic instrument de comunicare.
Studiile privind activitățile pe care le desfășoară de -a lungul zilei intelectualii americani
(Stanton, 2005) arată că 7 minute din 10 aceștia sunt angajați într -o formă de comunicare,
activitățile cu profil de comunicare fiind distribuite astfel: 39% transmit (9% scris și 30% vorbit)
și 61% recepționează (16% citit și 45% ascultat), această proporție putând fi diferită la alte
segmente de populație a căror ocupație implică într -o măsură mai mică scrisul sau cititul (dar
ponderea ascultării se menține prioritară și în aceste cazuri, ascultarea cel puțin sub aspect
cantitativ aflându -se în fruntea manifestărilor de comunicare).
Tăcerea reprezintă o verigă extrem de importantă a lanțului comunicațional, fiind o
condiție de ba ză a receptării corecte a mesajului: dacă mesajul nu este recepționat corect, el nu
reprezintă decât un zgomot de fond; ascultarea nu este un proces pasiv, ci presupune înțelegerea,
interpretarea și integrarea informației primite în modelele de cunoaștere proprii.
Tăcerea managerului poate fi privită ca o ascultare activă, concretizată în:
– disponibilitatea de a lua în considerarea punctele de vedere ale interlocutorului și de a
le accepta sau nu;
– crearea unor ocazii de feedback, cerând interlocutorului să e xplice și să argumenteze
opiniile sale;
– ascultarea mesajului fără a anticipa ce urmează a fi spus;
– înțelegerea comunicării nonverbale și folosirea ei pozitivă pentru a ajuta procesul de
ascultare.
În concluzie , tăcerea (ascultarea) presupune înțelegere, in terpretarea informației primite,
deci nu poate fi considerată un proces pasiv.
5.7. Întrebări și Teme
1. Cum se definește conflictul?
2. Care sunt cauzele esențiale ale conflictului?
3. Prezentați clasificarea conflictelor.
4. Prezentați etapele de desfăș urare ale procesului conflictual.
5.Prezentați regulile de comunicare pentru prevenirea unor situații tensionate și
rezolvarea unor stări conflictuale.
6. Care sunt tehnicile de manifestare a unei atitudini pozitive.
7. Cum se definește criza organizaționa lă (Patrick Humieres)?
8. După ce criterii se identifică tipurile de crize?
9. Care sunt etapele în evoluția unei crize, așa cum le identifică Fink?
10. Prin ce se deosebește planificarea în caz de criză de planificarea obișnuită în
relațiile publice?
11. Care sunt strategiile de gestionare a crizei?
12. Care sunt erorile mai des întâlnite în gestionarea crizelor
Comunicare managerial ă suport de curs
77
Bibliografie selectivă
1. Ansoff, I.H., 1979, Social Strategy for the business firm, W.P., nr. 79 -24, EIASM,
Bruxelles
2. Bădescu, I., Cazacu, A .,1981, Metode și tehnici de cercetare sociologică, București
3. Burloiu, P., 1993, Economia muncii, Lumina Lex, București
4. Buzărnescu, Ș., 1995, Introducere în sociologia organizațională și a conducerii, Editura
Didactică și Pedagogică, București
5. Buzărnescu, Ș., 1995, Introducere în sociologia organizațională și a conducerii, Editura
Didactică și Pedagogică, București
6. Cândea, R.; Cândea, D., 1996, Comunicarea managerială. Concepte, deprinderi, strategie,
Editura Expert, București
7. Chiriacescu, A., 2003, Comunic area interumană – Comunicare în afaceri – negociere,
Editura ASE, București
8. Coman, C., 2001 , Relații publice – principii și strategii, Editura Polirom, Iasi ,
9. Cook, C.,1974, Interviewing and Communication in Social Work, Routledge& Kegan
Paul, Londra
10. Coomb s, Ongoing Crisis Communication: Planning, Managing and Responding, London,
11. Cornelius, H., Faire, St., 1996, Știința rezolvării conflictelor, Editura Polirom, Iași
12. Chris A., 1964, Integrating the Individual an Organization, Wiley New -York
13. Cucoș, C, 1998, P sihopedagogie, Editura Polirom, Iași
14. Cutlip, Scott, Center, Alan, Broom, Glenn, Effective Public Relations, Prentice Hall, New
Jersey, 1994 ;
15. Dance, C., 1970, The Concept of communication, Journal of Communication, No.20
16. De Vito. J., 1988, Human Communicat ion, The Basic Course, Harper&Row, Inc, New
York
17. Dobrescu Emilian M. și colectivul – Comunicare managerială –Metodologie și eficiență,
Biblioteca Națională a României, 200
18. Eldgrige, J.E.T.,1978, Sociology an Industrial life, London
19. Fabun, D.,1987, Communic ation: The transpher of Meaning, Kaiser Aluminium on
Chemical Corp, (retipărit în 1987 de către Macmillan Publishing Company)
20. Hiltrop, J. M., Udall, St., 1998, Arta negocierii, Editura Teora, București
21. Iacob D., Cismaru D, Comunicare managerială și Relații Publice, Suport de curs.
22. Ionescu, L., 1999, Comunicare și tehnici de negociere, Institutul Bancar Român, București
23. Keeman, K.,1997, Cum să comunici, Editura Rentrop&Stanton, București
24. Kennedy, G., 1998, Negocierea perfectă, Editura Național, București
25. Lacombe, F., 2005, Rezolvarea dificultăților de comunicare, Ed. Polirom, Iași
26. Marga, A.,1991, Raționalitate, comunicare, argumentare, Editura Dacia, Cluj Napoca
27. Matelart, A., Matelart, M.,2001, Istoria teoriilor comunicării, Editura Polirom, Iași
Comunicare managerial ă suport de curs
78
28. Manolescu, A ., 2001, Managementul resurselor umane, Editura Economică, București
29. McQuail, D., 1997, Comunicarea, Editura Institutului European, Iași
30. Miege, B., 2000, Societatea cucerită de comunicare, Editura Polirom, Iași
31. Min-Sun, Kim, 1993, Meta -analysis of Atitudin al Relevance and Topic, Journal of
Communication
32. Nicolescu, O., 1997, Managementul comparat, Uniunea Europeană, Statele Unite ale
Americii și Japonia, Editura Economică, București
33. Nicolescu O, I. Verboncu, Management, ed. Economică București, 1997
34. Patrick D’Humiéres, Management de la communication d‘entreprise, ed. Eyrolles, Paris,
1993
35. Pânișoară I.O., 2004, Comunicarea eficientă, Editura Polirom, Iași
36. Perreti, A.; Legnand, J. A.; Boniface, J., 2001, Tehnici de comunicare, Editura Polirom,
Iași
37. Prutianu, Sf ., 2000, Manual de comunicare și negociere în afaceri, Editura Polirom, Iași,
(vol. I, Comunicare)
38. Prutianu, Ș.,2005, Antrenamentul abilităților de comunicare, Ed. Polirom, Iași
39. Rees, W. D., 1996, Arta managementului, Editura Tehnică, București
40. Sburlescu, A., 2005, Comunicarea eficientă, Ed. Bic All,București
41. Stancu, Valentin, Stoica, Marcela, Stoica, Adrian, Relații publice – succes și credibilitate,
București,1999;
42. Staton, N., 1995, Comunicarea, Societatea, Editura Știință și Tehnică, București
43. Steers, R. , 1988, Introduction to Organizational Behavior, Publishing House, Glenview
44. Timothy Sage, 1999; W.L. Benoit, Accounts, Excuses and Apologies :A Theory of Image
Restauration Strategies, State University of New York Press, 1995;
45. Wilcox și colab., Public Rela tions Strategyand Tactics, Harper Collins, New York, 1992
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Master – Strategii ș i Pol itici Manageriale [620471] (ID: 620471)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.