Master Psihologia Resurselor Umane Lucrare de D isertatie Managementul Resurselor Umane – Procesul de recrutare și selecție în cadrul… [602985]

UNIVERSITATEA “TITU MAIORESCU”
Facultatea de Psihologie
Master Psihologia Resurselor Umane
Lucrare de D isertatie
Managementul Resurselor Umane –
Procesul de recrutare și selecție în
cadrul întreprinderilor
Stăniloiu Ioana Alexandra
Promotia 2009/2011

Managementul Resurselor Umane – Procesul de recrutare și selecție în cadrul întreprinderilor
CUPRINS
Introducere…………………………………………… ………………………………………………………………2
Capitolul I. Recrutarea resurselor umane…………………………………………………………………..3
1.1. Recrutarea – un proces continuu și fluent pentru potențialul întreprinderii……………..3
1.2. Planificarea procesului de recrutare……………………………………………………………………5
1.3. Etapele procesului de recrutare………………………………………………………………………….8
1.4. Sursele de recrutare………………………………………………………………………………………..13
1.4.1. Sursele interne…………………………………………………………………………………………….13
1.4.2. Sursele externe……………………………………………………………………………………………14
1.5.Trierea…………………………………………………………………………………………………………..14
1.6. Metodele de recrutare…………………………………………………………………………………….19
1.6.1. Anunțurile publicitare………………………………………………………………………………….19
1.6.2. Agențiile de recrutare…………………………………………………………………………………..21
1.7. Evaluarea eficacității și eficienței recrutării………………………………………………………22
Capitolul II. Selecția și angajarea resurselor umane………………………………………………….23
2.1. Importanță și caracteristici………………………………………………………………………………23
2.2. Metode și tehnici de selecție……………………………………………………………………………24
2.3. Procesul de selecție. Etapele procesului de selecție…………………………………………….26
2.4. Testele utilizate în selecția resurselor umane……………………………………………………..28
2.4.1. Testele de inteligență…………………………………………………………………………………..28
2.4.2. Testele de abilitate și aptitudini…………………………………………………………………….28
2.4.3. Testele de personalitate………………………………………………………………………………..29
2.4.4. Testele de performanță…………………………………………………………………………………30
2.5. Anagajarea resurselor umane. Conținut și importanță…………………………………………30
2.6. Integrarea noilor angajați………………………………………………………………………………..31
2.7. Un model de recrutare, selecție și angajare a resurselor umane……………………………34
2.8. Costurile recrutării, angajării și integrării resurselor umane………………………………..38
Capitolul III. Studiu de caz privind recrutarea, selecția și angajarea resurselor umane la
S.C. CUMPANA 1993 S.R.L………………………………………………………………………………..41
3.1. Prezentarea companiei……………………………………………………………………………………41
3.1.1. Scurt istoric………………………………………………………………………………………………..41
3.1.2. Activitatea companiei………………………………………………………………………………….42
3.1.3. Gama de produse…………………………………………………………………………………………44
3.2. Organigrama firmei și efectivele sale ………………………………………………………………45
3.3. Fundamentarea metodologică………………………………………………………………………….51
3.4. Analiza și interpretarea datelor………………………………………………………………………..56
Capitolul IV. Concluzii generale………………………………………………… …………………………59
Anexe…………………………………………………………………………………………………………………60
Bibliografie…………………………………………………………………………………………………………62
Pagina 2 /52

Managementul Resurselor Umane – Procesul de recrutare și selecție în cadrul întreprinderilor
INTRODUCERE
În centrul tuturor a facerilor stă omul. Toate celelalte resurse, terenuri, clădiri,
mecanisme, utilaje autovehicule sau bani sunt doar de importanță secundară. Fără oameni
nu se pot face afaceri. Afacerile nu au alt scop decât să servească nevoile oamenilor.
Desigur, oamenii au roluri diferite în cadrul unei afaceri și au multe legături cu alte
afaceri. Oamenii sunt angajații unei afaceri. Uneori ei sunt managerii acesteia, alteori sunt
furnizori, clienți, creditori, debitori, și deseori sunt acționari ai unei inițiative. În mod
frecvent însă, ei pot avea toate aceste atribute la un loc.
Mecanismele economiei de piață impun practicarea unui management eficient și
performant la toate nivelurile, iar aceasta nu se poate realiza fără resurse umane
competente, puternic motivate pentru performanță.
Pentru orice organizație de succes, resursele umane reprezintă nucleul în jurul
cărora gravitează toate celelalte resurse (materiale, financiare, informaționale), iar
problemele privind recrutarea, selecția, instruirea, perfecționarea, evaluarea,
recompensarea și motivarea constituie principalele direcții de cercetare a
Managementului resurselor umane a oricărei organizații.
Managementul resurselor umane va cuprinde și se va amplifica în toate domeniile
vieții economice, sociale, politice și culturale. Este evident că managerul competent
trebuie să aibă o mare capacitate de analiză și sinteză, flexibilitate și mobilitate în
gândire, capacitate de negociere, disponibilitate de dialog, spirit de echipă dar, mai ales,
să știe cum să motiveze angajații în obținerea de rezultate performante și să
conștientizeze că succesul poate fi obținut numai atunci când fiecare angajat simte că are
valoare și că este important în cadrul organizației.
Pe fundalul acestor realități, prezenta lucrare, structurată în trei capitole, își
propune să analizeze probleme legate de recrutarea, selecția și angajarea resurselor
umane în organizație. Astfel, capitolul I cuprinde probleme legate de procesul de
planificare a resurselor umane, prezentarea etapelor procesului de recrutare, sursele de
recrutare, probleme legate de procesul de triere, diverse metode de recrutare iar la
sfârșitul primului capitol am abordat problema evaluării eficacității și eficienței recrutării.
Ceea ce se dorește reținut este necesitatea elaborării unei planificări și în particular
stabilirea unui plan de recrutare.
Capitolul II cuprinde probleme privind selecția și angajarea resurselor umane.
Metodele cele mai recomandate a fi utilizate, respectiv interviul și testele de selecție, sunt
evidențiate în acest capitol. Este important ca acestei faze de recrutare și selecție să i se
acorde o grijă deosebită. Acest lucru necesită însă o mare vigoare și un profesionalism
fără lacune, principiile și metodele perfect definite de literatura de specialitate trebuind
respectate cu strictețe.
Acest capitol mai cuprinde probleme legate de angajarea resurselor umane, precum
integrarea noilor angajați, am prezentat un model de recrutare, selecție și angajare a
resurselor umane iar în încheierea acestui capitol am abordat problema privind costurile
recrutării angajării și integrării resurselor umane.
Pagina 3 /52

Managementul Resurselor Umane – Procesul de recrutare și selecție în cadrul întreprinderilor
Studiul practic privind recrutarea, selecția și angajarea resurselor umane a fost
tratat în capitolul III al lucrării. În esență acest capitol a relevat pașii care s-au făcut în
domeniul resurselor umane de o întreprindere. Vizitând firmă de câteva ori și vorbind cu
câteva persoane din cadrul firmei am constatat importanța ridicată acordată resurselor
umane. Organizațiile ar trebui să înțeleagă că managerul este cel care răspunde de
performanțele echipei pe care o conduce. Sunt puțini factori care ar putea influența
această performanță mai mult decât oamenii și felul în care corespund ei posturilor pe
care le dețin.
Trebuie să recunoaștem că, deocamdată, multe dintre conceptele, metodele și
procedurile consacrate teoriei și practicii manageriale în domeniul resurselor umane nu
constituie referințe și nu au utilizare decât în foarte puține firme și organizații din țara
noastră.
1. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE
1.1. RECRUTAREA – UN PROCES CONTINUU ȘI FLUENT PENTRU
POTENȚIALUL ÎNTREPRINDERII
Recrutarea este una din cele mai importante activități ale funcțiunii de personal
fiind un ansamblu de decizii care exercită o influență decisivă și durabilă asupra unei
întreprinderi. Recrutarea se referă la procesul confirmării nevoii de a angaja personal nou,
localizării și atragerii celor interesați în a candida pentru posturile oferite. Succesul și
supraviețuirea organizațiilor este asigurată aproape în totalitate de calitatea forței de
muncă. Organizațiile trebuie să se concentreze în primul rând asupra identificării și
atragerii celor mai competitivi candidați pentru specificul organizației, problemă care se
rezolvă în cadrul procesului de recrutare.
Orice recrutare reprezintă un compromis între cerințele cantitative și calitative ale
întreprinderii și situația reală oferită de piață, compromis care nu se realizează în mod
spontan. Fiecare recrutare reprezintă pentru întreprindere o grefă a unui organ, la care
trebuie depistate și eliminate toate cauzele fenomenului de respingere. În consecință,
orice decizie în acest domeniu trebuie să fie luată cu maximum de precauție și să urmeze
un parcurs logic bine definit.
Recrutarea este un proces strâns legat de organizarea și reorgan izarea
întreprinderii. Orice modificare intervenită în sensul suplimentării obiectivelor acesteia
face din recrutare un proces necesar și echilibrator.
Recrutarea poate fi inițiată de către organizație sau de firme specializate. În acest
scop, au început să se înființeze centre de asistență psiho-pedagogică și managerială, care
au drept obiectiv realizarea „reformei’’ în procesul de orientare și selecție profesională. În
ultima perioadă se utilizează din ce în ce mai mult sisteme informatice, care presupun
existența unei baze de date, care oferă informații necesare pentru identificarea rapidă a
potențialilor candidați. Schimbările frecvente din mediul ambiant au un impact puternic
asupra funcționării organizatiei, ceea ce face necesar ca aceasta să adopte o politică de
recrutare cât mai flexibilă, care să reflecte și chiar să anticipeze toate schimbările din
tehnologie, economie, legislație, politca națională și internațională.
Pagina 4 /52

Managementul Resurselor Umane – Procesul de recrutare și selecție în cadrul întreprinderilor
Pentru ca politica de recrutare să se desfășoare în cele mai bune condiții este
necesar ca politicile pe care întreprinderea le promovează, în ceea ce privește mediul de
muncă, salarizarea și posibilitățile de carieră, să fie adecvate obiectivelor sale, să se
situeze cel puțin la nivelul impus de concurență și să fie susținută de rezultate economice.
O politică de recrutare pozitivă trebuie fie susținută de imaginea pe care întreprinderea o
are pe piața forței de muncă, de comunicația transmisă, cât și de însuși corectitudinea
realizării demersului său.
O bună recrutare permite întreprinderii să angajeze persoane a le căror aptitudini
sunt foarte apropiate sau chiar suprapuse cerințelor postului. Ea presupune ca
întreprinderea să propună spre ocupare unul sau mai multe posturi de muncă de un
anumit profil, iar piața forței de muncă să ofere indivizi cu aptitudini diverse, capabili
oricând să fie angajați. Întreprinderea înaintează propuneri cu privire la cerințele postului
și la aptitudinile necesare, care nu întotdeauna se regăsesc la viitorul ocupant.
Cele mai importante aspecte pe care trebuie să le conțină politica de recrutare a
unei întreprinderi agoalimentare se referă la:
-promovarea propriilor salariați;
-angajarea unor rude ale salariaților existenți, a persoanelor mai în vârstă, a
minorilor, a membrilor unor grupuri minoritare, a salariaților temporari, cu normă
redusă;
– folosirea unor agenții sau a altor întreprinderi pentru recrutare, cu care firma are
relații;
-luarea în considerare numai a pregătirii și experienței candidaților.
Recrutarea necesită un consum mare de timp, dar majoritatea managerilor
consideră că acest timp merită cheltuit, de aceea trebuie să se desfăsoare după un plan
bine conceput, ale cărui faze sunt:
studiul politicii de personal al organizației;
culegerea tuturor informațiilor privind relația „oameni-posturi” ;
analiza informațiilor care permit definirea nevoilor reale de recrutare;
stabilirea celor mai corespunzătoa re resurse (interne sau externe) de
recrutare;
lansarea acțiunilor concrete în vederea recrutării și selecției resurselor
umane.
În mod schematic, elementele unui plan de recrutare sunt prezentate în figura 1.1
Pagina 5 /52

Managementul Resurselor Umane – Procesul de recrutare și selecție în cadrul întreprinderilor
Elaborarea unui plan de recrutare eficient presupune realizarea, în prealabil, a unui
studiu privind obiectivele viitoare ale organizației. Altfel spus, la baza elaborării planului
de recrutare stă strategia de dezvoltare generală a organizației, precum și previziunea
strategică a necesarului de resurse umane. Calculul nevoilor de recrutare se efectueaza
prin compararea efectivului cu nevoia de personal în vederea îndeplinirii obiectivelor
propuse.
Fiecare organizație își stabilește o anumită procedură de recrutare, în funcție de
politica sa în domeniul resurselor umane, specificul postului de muncă, mărimea
organizației etc.
În organizațiile mari, activitatea de recrutare este îndeplinită de compartimentul de
resurse umane. În organizațiile mici și cele mijlocii de această activitate se ocupă
managerii de pe diferite niveluri ierarhice care, în funcție de necesități, stabilesc criteriile,
mijloacele și tehnicile de recrutare.
Caracterul adaptabil al cunoștințelor, al aptitudinilor și al personalităților face ca
indivizii aleși să se adapteze la posturi și să le îmbunătățească, în sensul că ei pot fi
purtătorii unor noi calități, care vor fi luate în considerare la o eventuală nouă propunere
spre ocupare. Sistemul post-titular de post se dovedește deosebit de dinamic și adaptabil,
iar angajarea presupune întotdeauna un compromis între cerințe cu caracter ideal și
resurse efectiv disponibile, cu calități diverse, ce nu corespund descrierilor inițiale
(fig1.2).
Pagina 6 /52

Managementul Resurselor Umane – Procesul de recrutare și selecție în cadrul întreprinderilor
În cazul în care unui candidat postul oferit i se pare inacceptabil, acesta trebuie să
adopte un comportament politicos. Este bine ca refuzul candidatului să fie formulat
politicos lăsând organizației posibilitatea de a-l menține în evidență în cazul în care apare
un post care corespunde preferințelor sale.
1.2. PLANIFICAREA PROCESULUI DE RECRUTARE
Planificarea resurselor umane este parte a planificării de afaceri și reprezintă
procesul de analiză și identificare a necesarului de personal pe profesii, calificări, vârsta,
sex. Planificarea resurselor umane începe cu identificarea și recunoașterea filozofiei și
misiunii unei organizații și continuă cu examinarea mediului înconjurător extern,
evaluarea punctelor tari și a celor slabe, prognozarea capacității de organizare, stabilirea
obiectivelor și a strategiilor și implementarea, respectiv revizuirea planurilor.
Planificarea operațională a resurselor umane presupune prognozarea în timp și
spațiu a activităților care au drept scop recrutarea, instruirea , integrarea și recompensarea
resurselor umane. Spre deosebire de planificarea strategică care are, inevitabil, un
caracter orientativ, planificarea operațională a resurselor umane trebuie să fie mult mai
precisă, atât în ceea ce privește rezultatele, cât și în ceea ce privește responsabilitățile,
mijloacele și căile de acțiune, termenele de realizare și costurile admisibile.
Recrutarea personalului urmează în mod logic planificării resurselor umane, fapt
pentru care specialiștii, Lloyd L. Byars și Leslie W. Rue subliniază relațiile existente
întreanaliza posturilor, planificarea personalului, recrutarea și selecția resurselor umane.
(fig.1.3.).
Planificarea resurselor umane are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor și
filozofiilor privind resursele umane ale organizației, inclusiv estimarea cererii și ofertei
pe piața muncii. Întrebarea cheie pentru această activitate este: “De câți oameni și cu ce
caracteristici avem nevoie, atât în prezent cât și în viitor?
Obiectivele planificării resurselor umane constau în obținerea:
•oamenilor potriviți
Pagina 7 /52

Managementul Resurselor Umane – Procesul de recrutare și selecție în cadrul întreprinderilor
•în numărul necesar
•cu cunoștințele, abilitățile și experiența nec esare
•în posturile potrivite
•la locul și timpul potrivit
•cu un cost adecvat.
•
În figura 1.4. este prezentată planificarea resurselor umane sub formă de schemă.
1.3. ETAPELE PROCESULUI DE RECRUTARE
În cadrul funcțiunii de resurse umane, recrutarea tinde să devină din ce în ce mai
mult o activitate de sine stătătoare, susținută atât prin volumul de muncă necesar, cât și
prin importanța sa pentru întreprindere în noul context economic și social.
Procesul de recrutare presupune parcurge rea mai multor etape (fig. 1.5.):
-stabilirea cerințelor de recrutare;
-descrierea postului ce urmează a fi ocupat;
-definirea profilului candidatului;
-alegerea surselor și a mijloacelor de recrutare;
-campania de anunț a recrutării;
-selecția candidaților;
Pagina 8 /52

Managementul Resurselor Umane – Procesul de recrutare și selecție în cadrul întreprinderilor
-decizia de angajare.
a)Stabilirea cerințelor de recru tare
Originea unei recrutări derivă fie din necesitatea creării unui post nou, fie ca
urmare a descompletării efectivului din diverse motive: demisie, transfer, mutare etc.
Primul semnal pe linia angajării unor noi persoane în întreprindere pornește de la
responsabilii ierarhici direcți ai compartimentelor, care au dificultăți de ordin cantitativ și
calitativ în a-și realiza sarcinile care le revin. Acești responsabili trebuie să întocmeasca
un ,,formular de cerere”, în care sunt incluse o mare parte din informațiile necesare
descrierii postului și chiar definirii profilului candidatului.
Cu acordul responsabililor ierarhici și al conducerii întreprinderii, un astfel de
document trebuie să ajungă la compartimentul de resurse umane. Analiza oportunității și
aprobarea cerințelor în ceea ce privește recrutarea se realizeaza în cadrul acestui
compartiment, care, prin intermediul unui model logic interogativ, verifică dacă alte
soluții posibile și mai puțin costisitoare au fost avute în vedere, respectiv:
i)dacă posibilitățile de ameliorare ale productivității muncii au fost studiate și
puse în practică;
ii)dacă s-a recurs la soluții provizorii ce pot suplini, o anumită perioadă de timp,
cerința înființării unor posturi noi; este cazul lucrului peste program, a unor
angajări pe o perioadă determinată etc.
După toate verificările și calculele economice adecvate, compartimentul de
personal definitiveaza lista posturilor ce urmează a fi completate prin recrutare.
Pagina 9 /52

Managementul Resurselor Umane – Procesul de recrutare și selecție în cadrul întreprinderilor
b)Descrierea postului
Una dintre componentele de bază ale structurii organizatorice și prima verigă prin
intermediul căreia se realizează legătura între organizarea procesuală și cea structurală o
reprezintă postul. Totalitatea acțiunilor unei întreprinderi, depistate în urma unui studiu
calitativ adecvat, urmează să fie repartizate, după anumite criterii, pe posturi(locuri) de
muncă.
Descrierea postului apare în practică în documentul cunoscut sub denumirea de
„fișa postului”, care reprezintă un prim rezultat al proiectării organizării structurale sau a
modificărilor acesteia. Această descriere va reprezenta un punct de plecare în
raționalizarea continuă a organizării structurale.
Descrierea postului solicitat de întreprindere este o condiție indispensabilă a
recrutării. Orice candidat trebuie să dispună de cea mai obiectivă și mai completă
informare, atât în ceea ce privește misiunea care îi este propusă, cât și asupra
responsabilităților care îi revin și a locului pe care îl va ocupa în cadrul noii structuri.
Descrierea postului are și rolul de a evita interpretări subiective, care pot fi avansate de
unele persoane implicate în procesul de recrutare. De aici derivă și importanța acestei
etape, al cărei conținut trebuie respectat pentru a nu se înregistra erori de recrutare care se
dovedesc ulterior costisitoare.
c)Definirea profilului candidatului
Bază pentru gestiunea carierei unui salariat, definirea profilului candidatului
trebuie să claseze toate aceste însușiri în trei categorii:
-indispensabile, în absența cărora nu se poate obține postul;
-esențiale, care trebuie neapărat posedate pentru a asigura îndeplinirea corectă a
obiectivelor postului;
-dorite, care nu sunt neapărat necesare pentru realizarea sarcinilor specifice
postului.
Elementele care sunt în general examinate sunt urmatoarele:
i)caracteristici fizice: sănătate, prezentare, vârstă, sex;
ii)experiență: în același post, într-un alt post apropiat, într-un post pregătitor;
iii)competențele specifice: cunoștințe tehnice, nivelul acestora;
iv)motivația: dorința de evoluție, de securitate, de ordin economic, dorința de putere, de
perfecționare;
v)trăsături de caracter: impact asupra altora, adaptarea la diferite medii de muncă,
stabilitate, aptitudinea de apartenență la un grup.
d)Alegerea surselor și a mijloacelor de recrutare
Posturile care apar într-o întreprindere pot fi propuse personalului acesteia sau pot
fi oferite unor candidați din afară. Alegerea surselor de recrutare are ca obiectiv să decidă
dacă se va proceda la o recrutare internă, oferind postul unui solicitant din întreprindere,
sau la o recrutare externă, prin căutarea unor candidați de pe piața forței de muncă.
În general, indiferent de cazul că este vorba de o recrutare internă sau externă,
candidații la un anumit post pot să provină din urmatoarele surse:
Pagina 10 /52

Managementul Resurselor Umane – Procesul de recrutare și selecție în cadrul întreprinderilor
i.candidaturi spontane externe , respectiv cerințe ce vin din afara întreprinderii, ca
urmare a imaginii bune de care se bucură aceasta pe piața forței de munca;
ii.candidaturi primite în urma unei campanii publicitare adecvate , care pot fi, de
asemenea, considerate drept un foarte bun indicator al imaginii întreprinderii pe piața
forței de muncă;
iii.cooptările, care sunt candidaturi prezentate de către salariații care se ocupă cu
recrutarea, sau de către persoanele care sunt implicate în recrutarea internă;
iv.candidaturile în portofoliu . Multe din candidaturile primite de întreprindere nu pot fi
imediat rezolvate, întrucât nu sunt adaptate unui post oarecare. Ele pot însă să
corespundă peste puțin timp unui alt post, și ca atare pot fi păstrate în evidențele
întreprinderii;
v.colaborarea cu organisme oficiale de protecție socială și de plasare poate constitui o
sursă interesantă de recrutare a forței de muncă, mai ales pentru întreprinderile care
nu dispun de o structură organizatorică adecvată, sau pentru cele mici;
vi.candidaturile obținute prin colaborarea cu universități, școli diverse și organisme de
formare se pot dovedi interesante în cazul în care întreprinderea decide să recruteze
tineri salariați, stagiari etc.
f)Campania de anunț a recrutării
Campania de anunț a recrutării are ca obiect nu numai apariția de candidaturi
pentru postul ce trebuie ocupat, dar și întărirea imaginii întreprinderii pe piața forței de
muncă, prezentarea ei într-o lumină din ce în ce mai favorabilă. Principalele etape ce
trebuie parcurse în realizarea unei campanii de anunț sunt următoarele:
1.Identificarea segmentului necesar pentru r ecrutare presupune utilizarea
unor tehnici de marketing specifice prin intermediul cărora însușirile candidaților să
corespundă în mare parte profilului postului. Se evită în acest fel preselecții obositoare și
costisitoare, iar recrutarea devine mai operativă.
2.Stabilirea duratei și a parcursului campaniei de anunț. Variantele ce pot fi
alese sunt diverse, în funcție de imaginea întreprinderii pe piața forței de muncă. Un
singur anunț se poate dovedi insuficient în cazul în care sunt propuse spre ocupare mai
multe posturi de muncă. De cele mai multe ori campania trebuie să dureze două sau trei
săptămâni și să se înregistreze mai multe apariții ale anunțului, în acest fel fiind
îmbunătățită și imaginea întreprinderii pe piața forței de muncă.
3.Selecționarea categoriilor de mass-media și a mijloacelor adecvate .
Succesul unei campanii de anunț a recrutării depinde în mare măsură de tipul de mass-
media ales pentru comunicare: presă scrisă, comunicarea audio, audiovizuală, afișajul etc.
Tipul ales trebuie să fie adaptat postului ce trebuie ocupat și să utilizeze mijloacele cele
mai eficiente (cotidiene de mare tiraj, reviste săptămânale, publicații profesionale,
emisiuni de mare audiență etc.).
4.Conceperea textului de publicat. Textul ce urmează a fi publicat trebuie să
capteze atenția și să atragă către întreprindere câți mai mulți candidați. Pentru a
corespunde unui astfel de deziderat redactarea sa trebuie să fie deosebită și să aibă în
vedere următoarele elemente: datele de identificare ale întreprinderii, din care să rezulte
mărimea, domeniul de activitate, descrierea postului, profilul candidatului, criteriile de
selecție avute în vedere, remunerări și alte avantaje, precum și modalitățile de contactare.
Pagina 11 /52

Managementul Resurselor Umane – Procesul de recrutare și selecție în cadrul întreprinderilor
Campania de anunț a recrutării trebuie să evidențieze operativ și statistic
răspunsurile primite, numărul de candidaturi primite, numărul de prezentări pentru
angajare și numărul de angajări. O astfel de evidență este necesară pentru diverse calcule:
costul candidaturilor primite, reținute, determinarea randamentelor pe suporturile
utilizate, dar și pentru stabilirea termenelor de răspuns.
g)Selecția candidaturilor
Această etapă a procesului de recrutare a înregistrat în ultimul timp schimbări
importante, ca urmare a degradării continue a pieței forței de muncă și a creșterii
impresionante a candidaturilor spontane. Pentru a-și conserva sau chiar întări propria
imagine pe această piață, orice întreprindere trebuie să răspundă tuturor cerințelor de
recrutare și să le selecteze în urma unui demers complex, care presupune:
recepția răspunsurilor;
preselecția;
întocmirea dosarelor de candidatură;
convocarea la specialistul în recrutare;
selecția a trei sau patru dintre cei mai buni candidați;
prezentarea la responsabilii ierarhici;
decizia de angajare.
Preselecția candidaților începe imediat după primirea răspunsurilor la campania
de anunț a recrutării; ea poate dura de la o săptămână, în cazul apariției în cotidiene de
mare tiraj, până la două- trei săptămâni în cazul publicațiilor săptămânale. O primă triere
a scrisorilor de candidatură are loc prin confruntarea calităților persoanelor interesate cu
exigențele postului, și conduce la o eliminare importantă, de până la 90% a concurenților.
Ea se operează pe baza unui curriculum vitae trimis de către candidați după apariția
anunțului, sau pe baza unui „formular de contact”, al cărui conținut este asemănător, dar
are o formă specifică întreprinderii care procedează la recrutare.
Întocmirea dosarelor de candidatură . După preselecție candidații reținuți trebuie
să primească un chestionar, care are scopul de a oferi maximul de informații asupra
situației lor trecute și prezente, sau pot fi intervievați asupra acelorași aspecte cu scopul
de a întocmi un dosar complet de candidatură. Un astfel de dosar, cuprinde date
referitoare la identificarea candidatului, starea civilă, situația familială, situația militară,
formarea inițială și continuă, experiența profesională, motivații profesionale, locul de
muncă dorit și altele. Selecția continuă și cu ocazia întocmirii dosarelor de candidatură,
astfel că numărul celor care sunt admise este mai redus.
Convocarea la specialistul în recrutare . Candidații care au fost reținuți și după
întocmirea dosarelor de candidatură urmează să fie convocați în vederea unei întrețineri
care are un dublu scop:
să ofere cât mai multe informații asupra întreprinderii și a postului ce
trebuie ocupat;
să permită acestora să-și expună cât mai multe argumente pentru a
convinge persoana care se ocupă cu recrutarea.
Pagina 12 /52

Managementul Resurselor Umane – Procesul de recrutare și selecție în cadrul întreprinderilor
Pentru a fi reușită, întreținerea trebuie să se desfășoare în bune condiții materiale
și psihologice și să urmeze un demers care să ofere posibilitatea obținerii tuturor datelor
și informațiilor necesare.
Pentru ca recrutarea să se desfășoare în bune condiții este necesar ca în final
alegerea să se facă între 3 sau 4 din cei mai reprezentativi candidați. Pentru departajare se
pot utiliza cu bune rezultate diverse teste care urmăresc, fie să pună în evidență eventuale
slăbiciuni care sunt contraindicate pentru un post oarecare, fie să claseze candidații în
funcție de aptitudinile specifice profilului de ocupat.
Pe lângă informațiile de ordin profesional (experiență, număr de locuri până în
prezent, cauzele plecării, funcții deținute), specialistul în recrutare trebuie să identifice și
unele trăsături și aptitudini care să schițeze portretul psihologic al candidatului. Tot în
timpul acestei întrețineri urmează să se prezinte și conținutul postului.
Fișa de evaluare care se completează are rolul de a asigura o bază comună de
departajare a candidaților în funcție de criteriile de selecție utilizate: experiența lor,
calitățile lor de comunicare, pertinența răspunsurilor și a întrebărilor lor, deschiderea
spirituală etc.
h)Decizia de angajare constitue ultima fază a recrutării propriu-zise.
Candidații reținuți au un potențial asemănător, dar cu competențe diferite.
Alegerea este obligatorie și ea trebuie realizată de către superiorii ierarhici ai postului
respectiv din cel puțin două considerente:
ei cunosc cel mai bine mediul în care urmează să evolueze viitorul salariat
și profilul postului respectiv;
tot ei sunt cei care trebuie să lucreze efectiv cu persoana angajată.
1.4. SURSELE DE RECRUTARE
Pentru ca organizațiile să aibă de unde alege persoanele cele mai potrivite pentru
ocuparea unui post și pentru participarea la examenul de selecție propriu-zis, ele trebuie
să-și găsească persoanele cele mai potrivite. Problema care apare este unde și cum putem
găsi persoanele de care este nevoie.
Privită la modul general, recrutarea, se poate face din două grupe de populație și
anume ( fig. 1.6.).
Pagina 13 /52

Managementul Resurselor Umane – Procesul de recrutare și selecție în cadrul întreprinderilor
Sursele de recrutare a personalului pot fi interne (angajații proprii care pot fi
promovați, transferați) sau externe, fiecare cu avantaje și dezavantaje.
1.4.1. SURSE INTERNE
Sursele de recrutare interne sunt eficiente mai ales pentru întreprinderile care au o
bună politică de recrutare, fac o selecție riguroasă a candidaților, dețin informații precise
despre calitățile și defectele angajaților proprii, se ocupă de perfecționarea lor
profesională. Cunoașterea politicii de recrutare dintre angajați reprezintă un stimulent, o
foarte bună motivație pentru aceștia. Recrutarea interioară poate să-i stimuleze pe
angajații de valoare să nu părăsească întreprinderea. Întreprinderea pune accent pe
vechimea în muncă, continuitate și fidelitate față de firmă.
Avantaje:
-permite obținerea calificărilor specifice sau a cunoștințelor și ef icienței solicitate
de anumite posturi;
-este mult mai rapidă și mai puțin costisitoare chiar dacă este cazul unei pregătiri
suplimentare a candidaților;
-multe întreprinderi investesc în perfecționarea salariaților proprii pe care pot să-i
folosească ulterior.
Dezavantaje:
-lupta pentru ocuparea unui post poate deveni o sursă de confl ict, cu efecte
negative asupra moralului și performanțelor care nu au fost promovate;
-implică elaborarea unor programe adecvate de pregătire profesională care să
permită dezvoltarea corespunzătoare a propriilor angajați;
-poate deveni o frână în introducerea unor inovații sau în susținerea lor;
-poate provoca apariția de posturi vacante în lanț.
Pagina 14 /52

Managementul Resurselor Umane – Procesul de recrutare și selecție în cadrul întreprinderilor
1.4.2. SURSE EXTERNE
Sursele de recrutare externe sunt necesare mai ales pentru întreprinderile
agroalimentare care se dezvoltă rapid sau au o cerere mare de angajați, muncitori,
manageri, contabili, economiști în diferite domenii.
Avantaje:
-numărul de candidați este mai mare și se pot descoperi oameni mai potriviți;
-candidații din afară pot avea calități deosebite care să dea perspective noi
întreprinderii;
-este mai ieftin și mai ușor să se angajeze oameni calificați din afară decât să-i
formezi, să-i califici și să-i dezvolți pe cei din întreprindere.
Dezavantaje:
-contactarea și evaluarea candidaților este mai dificilă;
-angajații din afară au o perioadă mai lungă de adaptare și orientare;
-costul recrutării este mult mai ridicat;
-personalul din interiorul întreprinderii, interesat de promovare se poate simți lezat,
ceea ce atrage deteriorarea climatului de muncă.
1.5. TRIEREA
Trierea are ca scop eliminarea candidaților neinteresați, a căror pregătire sau
calificare nu este compatibilă cu cerințele postului. Trierea se face pe baza studierii
dosarului de angajare, a interviului preliminar, personal sau la telefon, a verificării
referințelor și a experienței. Procesul de triere este văzut ca un proces de asigurare cu
personal, în cadrul căruia solicitanții sunt filtrați în urma unor activități specifice
domeniului resurselor umane care se desfășoară succesiv (fig. 1.7.).
Orice post vacant reprezintă pentru întreprindere o oportunitate și o alegere:
Oportunitate pentru că se poate cântări în ce măsură postul este necesar și dacă nu
cumva resursele respective ar putea fi utilizate mai bine în altă parte, pentru a realiza
obiectivele de schimbare ale întreprinderii.
Alegere, deoarece se poate decide dacă se recurge la recrutare sau la alte demersuri
posibile, cum ar fi schimbarea modului de repartizare a sarcinilor, promovarea unui
membru din întreprinderea respectivă sau transferul temporar.
Multe din oportunitățile de promovare ale fi rmei sunt considerate posturi
obișnuite și sunt deschise, în egală măsură, candidaților interni și externi. Pentru a
participa la concurs, atât candidații interni, cât și cei externi trebuie să prezinte un
curriculum vitae, să completeze o cerere de angajare, să întocmească o scrisoare de
prezentare, ei fiind supuși acelorași proceduri de selecție.
Pagina 15 /52

Managementul Resurselor Umane – Procesul de recrutare și selecție în cadrul întreprinderilor
În orice proces de selecție a resurselor umane, punctul de plecare îl constituie
curriculum vitae, care mediează întrevederea între cel care-și oferă serviciile și
reprezentanții întreprinderii care vor realiza mai târziu interviul de selecție. Curriculum
vitae este utilizat ca mijloc de triere preliminară a candidaților și este bazat pe informații
biografice. Este un document concis, ușor de obținut, care deține date aparent ușor de
interpretat și care trebuie să acorde șansa unui interviu. Acest document nu trebuie să fie
prea lung, ilizibil sau greoi, deoarece există șansa să nu fie citit. Curriculum vitae trebuie
să cuprindă date obiective și concrete despre starea civilă, formarea, experiența în
domeniul de activitate specific postului, posturile ocupate anterior, abilități, cunoștințe
particulare (limbi străine cunoscute, utilizarea calculatorului, obținerea unui permis de
conducere, hobby-urile, etc).
În redactarea unui curriculum vitae se vor avea în vedere următoarele:
numele, adresa și numărul de telefon care se trec la începutul
primei pagini;
să fie redactat îngrijit;
să conțină informații reale;
Pagina 16 /52

Managementul Resurselor Umane – Procesul de recrutare și selecție în cadrul întreprinderilor
să conțină informații referitoare la realizările și contribuțiile
importante ale candidatului;
să nu conțină informații de natură religioasă și politică;
să nu fie menționate pretențiile salariale ale candidatului.
Un curriculum vitae va fi însoțit întotdeauna de scrisoarea de prezentare , care nu
repetă informațiile conținute de acesta. Scrisoarea de prezentare trebuie să fie concisă,
scurtă și redactată într-un stil direct. Ea trebuie să conțină elemente specifice cum sunt:
salariul actual, motivația pentru noul post etc. Scrisoarea de prezentare trebuie adresată
întotdeauna unei anumite persoane, al cărei nume se poate afla de obicei printr-un telefon
dat, când nu se deține această informație va fi adresată șefului compartimentului de
personal sau directorului general.
În cele ce urmeaza vă voi prezenta un model de curriculum vitae și o scrisoare de
prezentare.
Pagina 17 /52

Managementul Resurselor Umane – Procesul de recrutare și selecție în cadrul întreprinderilor
Curriculum vitae
Numele: Popescu
Prenumele: Andreea
Data nașterii: 27.06.1982
Naționalitatea: română
Starea civilă: căsătorită
Telefon:0724.444.444
E-mail: popescuandreea@yahoo.com
Studii absolvite:
2000-2004: Facultatea de chimie, Universitatea București
1996-2000: Colegiul National “Iulia Hasdeu”, București
Specializări (cursuri de perfecționare): curs laborant operator tratare apă
Limbi stăine cunoscute (scris/oral): engleză (scris), franceză (oral)
Activitatea profesională desfășurată (indicați locul de muncă, perioada și funcția
ocupată):
2001-2005 – Laborant fabrica “Cool Water”
Locul de muncă actual: fabrica “Cool Water”
Salariul actual (sau alte surse de venit dacă este cazul): 1000 RON
Obiective (domeniul de activitate în care doriți să lucrați): industria apei
Motivul solicitării postului: dorinta unui salariu motivant
Data:20.05.2011 Semnătura,
Pagina 18 /52

Managementul Resurselor Umane – Procesul de recrutare și selecție în cadrul întreprinderilor
SCRISOARE DE PREZENTARE
D-lui/D-nei:………
Adresa:………….
Data:…………….
Stimate(ă) Domn/(Doamnă),
Vă contactez în legatură cu posibilitatea de angajare în cadrul firmei ………….. Recent am
observat reclama dvs. pentru un post de ………………. Am absolvit de curând Facultatea
de………………………. din cadrul…………………….. Interesul meu în……….. rezultă nu numai
din faptul că am studiat această disciplină în cadrul facultății, dar și din experiența mea
de…. ani în timpul studiilor. Din câte puteți vedea în CV-ul alăturat, am lucrat în calitate
de……………….. la…………………… O parte din responsabilitățile mele era să …………………..
Mi-ar face plăcere să am un interviu pentru acest post sau orice alte posturi pe care le
aveți pe acest domeniu ( ……………………. ).
Sper că veți considera pregătirea mea potrivită și aștept cu nerăbdare răspunsul dvs.
Al dvs.
…………………..
1.6. METODELE DE RECRUTARE
Pagina 19 /52

Managementul Resurselor Umane – Procesul de recrutare și selecție în cadrul întreprinderilor
Metodele de recrutare a personalului sunt oficiale și neoficiale. Dintre metodele
oficiale fac parte: anunțuri în presă, la radio, televiziune sau internet, recrutarea din licee,
școli profesionale, facultăți, oficii de plasare a absolvenților, agențiile de plasare a forței
de muncă disponibile, organisme locale cu probleme sociale și de șomaj, camera de
comerț, persoane recomandate de angajații firmei respective etc.
Afișarea în anumite locuri centrale din întreprindere (secretariat, cantină, săli de
ședintă, la poartă) a posturilor vacante permite angajaților să afle care sunt posturile
libere din întreprindere.
Anunțurile pot fi scrise (ziare, publicații profesionale), orale (la radio) sau audio-
vizuale (televiziune) având rolul de a aduce la cunoștința persoanelor interesate posturile
libere.
Internetul este o sursă modernă de recrutare, tot mai mulți oameni având acces la
internet.
Specificarea calităților dorite, într-un anunț publicitar, trebuie să se facă într-o
formă cât mai corectă și mai atractivă, și care să cuprindă principalele însușiri necesare
celui ce va ocupa postul .
S-a constatat că de multe ori anunțurile din ziare sunt surse neoficiale de
recrutare, față de revistele de specialitate și aduc angajați mai slabi și mai indisciplinați,
lipsesc mult de la serviciu, așa că utilizarea acestor surse este mai mult o problemă
formală decât eficace.
Recrutarea din licee, școli profesionale și universități este o practică comună atât
pentru întreprinderile publice, cât și pentru cele private. Întreprinderea trimite la
universitate una sau mai multe persoane pentru interviul inițial. Cei mai promițători
candidați sunt invitați să viziteze întreprinderea apoi să ia decizia de angajare. O altă
posibilitate de angajare prin această metodă este lansarea unor programe de lucru la care
sunt cooptați elevii și studenții care pot lucra o parte din zi sau în vacanțe. Aceste
programe sunt foarte importante pentru studenți, căci le oferă șanse mai mari pentru
pregătirea practică.
Agențiile de angajare pot fi de stat sau private și se înființează în orașele mai
mari.
Agențiile private preferă servicii mai specifice, fiind denumite uneori „vânători
de capete” și percep o taxă sau un procent din salariul câștigat de cel ce se angajează pe
perioada primului an.
Unele studii arată că recomandările făcute de angajații întreprinderii sunt cele mai
eficace comparativ cu anunțurile publicitare. Desigur că un angajat, care este fidel firmei
și ține la postul său nu-și va permite să dea recomandare pentru o persoană lipsită de
calități, chiar dacă este fiul sau nepotul său. Concluzia ar fi că cei recrutați prin oficiile de
plasare ale universităților și liceelor, precum și prin anunțurile din ziare nu sunt
întotdeauna mulțumiți de domeniu, nu se pot adapta ușor și nu-și găsesc motivație.
1.6.1. ANUNȚURILE PUBLICITARE
Organizația trebuie să adopte anumite reguli sau norme cu privire la publicarea
posturilor vacante. Este important să se țină cont de faptul că înlocuirea ocupantului unui
post poate avea un cost considerabil, în cadrul căruia costul anunțului publicitar poate
ocupa un loc semnificativ. Printre factorii esențiali care pot determina o reacție efectivă la
un cost cât mai mic al anunțului se numără:
Pagina 20 /52

Managementul Resurselor Umane – Procesul de recrutare și selecție în cadrul întreprinderilor
•conținutul anunțului (principalele caracteristici ale postului, localizarea lui,
salariul etc.)
•mediul de difuzare a anunțului (cotidian naț ional, publicație profesională,
săptămânal local etc.)
•momentul plasării anunțului.
Pentru ca anunțul să fie rentabil în ceea ce privește reacțiile obținute, trebuie să
încurajeze, prin conținut, solicitarea postului de către persoanele cele mai potrivite. În
același timp, anunțul trebuie să descurajeze candidații nepotriviți. Se poate pierde mult
timp, atât la nivel individual, cât și organizațional, dacă se ajunge la cernerea unei
sumedenii de solicitări inadecvate. Totodată, este incorect să li se trezească oamenilor
speranțe false. Informațiile cuprinse în anunțul publicitar trebuie preluate mai ales din
analiza postului și din fișa acestuia.
Anunțul trebuie să fie concret, corect și relevant și să conțină următoarele elemente:
•titlul postului, exprimat în termeni pe care cititorul să-i poată înțelege;
•numele organizației, natura activității sale și localizarea postu lui;
•scopurile și responsabilitățile postului;
•calificarea pretinsă și experiența necesară;
•salariul și beneficiile suplimentare – unde este posibil, trebuie menționat nivelul
sau limitele de salarizare;
•șansele reale de promovare;
•modalitatea prin care se face solicitarea de angajare, de exemplu:
trimiterea unui CV;
se solicită în scris sau printr-un telefon formularul de angajare și
amănuntele suplimentare;
se solicită telefonic o întâ lnire.
•termenul limită, dacă există, pentru depunerea cererilor.
Atunci când trebuie să publicați un anunț de angajare, este bine să respectați
următoarele reguli privind eliminarea discriminării sexuale din anunțurile de angajare:
•Aveți grijă când folosiți denumiri de ocupații care, din motive tradiționale,
sugerează sexul angajatului: soră medicală, secretară, femeie de secviciu,
mecanic, miner etc. Dacă sunteți nevoit să recurgeți la acești termeni, faceți
precizarea că anunțul se referă la ambele sexe.
•Aveți grijă ca folosirea pronumelor de tipul „el”, „ea”, „lui” sau „ei” să nu creeze
impresia că ați avea vreo preferință pentru un sex sau altul. Este bine să le dublați
(„el sau ea”), fie să le înlocuiți cu ceva relevant („sa” ori „său”), fie să precizați că
vă adresați ambelor sexe.
•Indiferent prin ce mijloace, trebuie ca anunțul să transmită impresia că postul este
disponibil atât pentru bărbați, cât și pentru femei.
•Și imaginile grafice sau fotografice pot crea impresii greșite. Dacă le folosiți,
aveți grijă ca imaginile de bărbați și de femei să fie egal reprezentate. Dacă nu
puteți asigura acest lucru, plasați o rectificare cât mai aproape de ilustrație.
După ce am încheiat întrega activitate de planificare și verificare, trebuie să ne
asigurăm că anunțul nostru prezintă organizația în cea mai bună lumină. Anunțul trebuie
gândit nu numai în cadrul activității de recrutare, ci și ca un exercițiu în domeniul
relațiilor cu publicul. O bună concepție în privința aspectului și conținutului poate
promova imaginea publica a organizației. Un anunț slab îi poate dăuna.
1.6.2. AGENȚIILE DE RECRUTARE
Pagina 21 /52

Managementul Resurselor Umane – Procesul de recrutare și selecție în cadrul întreprinderilor
Agențiile de recrutare își formează o bază de date despre persoanele care caută
de lucru, clasificându-le, de regulă, în funcție de ocupații și ramuri. Ele acționează în mod
diferit, ca amploare a activităților: unele realizează interviuri sau teste cu persoanele din
baza de date, altele doar înscriu numele solicitanților în bazele lor de date. De cele mai
multe ori, datele agențiilor de plasare cuprind numele persoanelor aflate în căutarea unei
slujbe.
Agențiile de recrutare sunt deosebit de utile atunci când se poate identifica
aptitudinile specifice ale persoanei căutate pentru un anumit post – de exemplu, contabili,
magistrați, ingineri, specialiști în marketing, secretare, operatori afișaj, softiști – toți
aceștia fiind recrutați prin intermediul agențiilor de recrutare. De obicei, agențiile sunt
locale, prin urmare persoanele de pe listele lor doresc să lucreze în respectivele localități.
Experții în problemele de selecție a personalului publică anunțurile cu privire la
posturile libere. Ei au experiență în formularea acestora, reușesc să obțină un spațiu
publicitar mai ieftin în rubrica de anunțuri și au o infrastructură care le permite să
prelucreze un număr mare de răspunsuri. Se urmărește să se atragă un număr mic de
candidați care să fie însă foarte potriviți pentru postul pus în discuție, deoarece chiar și
prelucrarea a 100 de răspunsuri poate fi destul de costisitoare.
Experții în probleme de selecție a personalului sunt utili în special când este nevoie
de candidați cu o anumită calificare și experiență și nu se pot găsi cu ajutorul agențiilor.
Unii dintre cei care răspund la anunțuri nu se află neaparat în căutarea unui loc de muncă,
ei pot fi doar curioși sau tentați de ocazia ivită. Anunțurile publicate în presă reușesc, prin
urmare, să atragă o audiență mai mare decât afișarea posturilor vacante în agențiile de
plasare.
Experții în depistarea candidaților se numesc și „vânători de capete”. Ei sunt
angajați să caute persoane care posedă anumite combinații de aptitudini, după care să-i
„ademenească” să ocupe postul. Vânătorii de capete încearcă să-i găsească pe cei mai
potriviți candidați și să-i contacteze direct. Pentru început, ei analizează organizația și
conținutul postului oferit, apelând la reviste, baze de date, biblioteci etc. pentru a-și forma
o părere despre activitatea desfășurată și despre principalele personaje care au tangență cu
ea. Apoi, informațiile de bază sunt folosite în alcătuirea unei liste a unor prime contacte.
Acestora li se cere prin telefon să spună pe cine ar recomanda în domeniul respectiv. În
sfârșit, candidații care par a fi cei mai potriviți sunt și ei contactați și intervievați, până
când expertul reușește să întocmească o listă restrânsă, pe care rămân persoanele invitate
la întâlnirea cu clientul. După ce clientul și-a făcut alegerea, expertul are rolul unui
intermediar independent, însărcinat cu negocierea termenelor contractului de angajare.
1.7. EVALUAREA EFICACITĂȚII ȘI EFICIENȚEI RECRUTĂRII
Evaluarea eficacității și eficienței recrutării presupune atât cuantificarea acestora,
cât și identificarea cauzelor care determină diminuarea eficacității și eficienței recrutării.
Pagina 22 /52

Managementul Resurselor Umane – Procesul de recrutare și selecție în cadrul întreprinderilor
În ceea ce privește cuantificarea eficacității și eficienței recrutării, aceasta poate fi
realizată prin intermediul următorilor indicatori:
durata de timp necesară pentru ocuparea posturilor vacante;
raportul dintre numărul solicitanților de posturi vacante și numărul
celor recrutați;
raportul dintre numărul de noi angajați de la începutul anului și
numărul acelorași angajați la sfârșitul anului;
raportul dintre numărul posturilor ocupate prin promovare și numărul
de posturi ocupate prin recrutare externă;
raportul dintre numărul celor recrutați și costul recrutării;
raportul dintre valoarea salariilor aferente personalului recrutat și
costul recrutării.
În ceea ce privește cauzele care determină o efica citate și o eficiență scăzută a
recrutării, acestea sunt:
imaginea nefavorabilă a firmelor;
prezentarea unor informații nerelevante despre posturile scoase la
concurs;
utilizarea unor metode inadecvate de recrutare;
incompetența și dezinteresul celor care realizează recrutarea.
2. SELECȚIA ȘI ANGAJAREA RESURSELOR UMANE
2.1. IMPORTANȚĂ ȘI CARACTERISTICI
Selecția este procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai potrivit
candidat în vederea ocupării unui anumit post de muncă.
Prin selecție se realizează o triere a candidaților recrutați, pe baza unor proceduri,
tehnici și criterii care țin seamă de pregătirea, aptitudinile și capacitatea fiecărui candidat.
Selecția este un proces continuu de îmbunătățire a calității resursei umane, proces ce se
desfășoară adesea în analogie cu procesele de ameliorare a tehnologiilor utilizate.
Din experiența ultimilor ani, în practica autohtonă și mondială a managementului
rezultă că selecționarea personalului se bazează pe patru elemente ce pot reprezenta atât
premise în selecție cât și criterii de selecționare. Aceste elemente sunt:
-studii, atestate de certificate sau diplome;
-postul deținut anterior,
-calități, cunoștințe, aptitudini, deprinderi și comportamente ale persoanelor în
cauză;
-vechimea în muncă.
Este foarte important a se stabili scopul și momentul selecției. În acest context,
putem considera că scopul selecției este stabilirea unei imagini care să prefigureze
eficiența în viitoarea activitate a candidatului, în vederea aplicării principiului:
Pagina 23 /52

Managementul Resurselor Umane – Procesul de recrutare și selecție în cadrul întreprinderilor
•Fiecare om trebuie să fie la locul potrivit, pentru că fiecare este apt să facă ceva,
dar nimeni nu este apt să facă totul.
•Fiind un proces, selecția, presupune parcurgerea mai multor faze, rezolvând în
același timp trei probleme deosebit de importante și anume: asigurarea unei
productivități superioare a muncii, scăderea riscurilor și eliminarea unor conflicte
și insatisfacții personale.
Întreprinderile au fost dintotdeauna preocupate de selecția personalului deoarece
această activitate poate deveni foarte costisitoare dacă angajăm persoane care, în cele din
urmă, sunt apreciate ca necorespunzătoare pentru cerințele postului. Prin urmare, selecția
personalului are în vedere faptul că oamenii diferă unul de altul printr-o serie de calități,
iar posturile, la rândul lor, diferă printr-o serie de cerințe pe care le impun candidaților.
Astăzi, selecția personalului este o activitate de bază a managementului resurselor
umane, care reprezintă mai mult decât un proces bazat în primul rând pe intuiție. Procesul
de asigurare cu personal, în general, și procesul de selecție a personalului, în special,
trebuie să aibă în vedere numeroși factori interni și externi și să fie astfel concepute încât
să corespundă nevoilor organizaționale.
Având la bază oferta de candidați obținută în urma recrutării, pentru a alege pe cei
mai buni, cei mai competitivi sau cei mai potriviți posturilor vacante, întreprinderea
efectuează selecția acestora. Din acest punct de vedere, după cum menționează Jack
Halloran, selecția personalului reflectă, pur și simplu, cum și cât de bine s-a realizat
recrutarea personalului și cât de bine au fost satisfăcute cerințele cererii și a ofertei de
forță de muncă.
Se poate constata că selecția personalului se integrează pe deplin în sistemul
activităților din domeniul resurselor umane, urmând logic după analiza posturilor, după
planificarea personalului care determină posturile ce trebuie ocupate, precum și după
recrutarea personalului care trebuie să atragă un număr suficient de mare de candidați
potențiali dintre care vor fi aleși cei mai capabili sau mai competitivi să ocupe posturile
vacante.
2.2. METODE ȘI TEHNICI DE SELECȚIE
Selecția candidaților se poate realiza prin diverse metode, mai cunoscute fiind
următoarele:
-analiza grafologică;
-aplicarea testelor;
-discuțiile în grup;
-interviul sau întrevederea de recrutare;
-simularea.
1. Analiza grafologică . Pentru a o aplica întreprinderea trebuie să solicite
completarea de mână a curricumului vitae sau a formularului de contact. O astfel de
metodă este utilizată de specialiștii care posedă o lungă experiență în domeniu (buni
psihologi), permițând cunoașterea trăsăturilor dominante ale unei personalități.
Pagina 24 /52

Managementul Resurselor Umane – Procesul de recrutare și selecție în cadrul întreprinderilor
2. Aplicarea testelor . Definite ca probe ce permit identificarea și cuantificarea
aptitudinilor individuale, îndeosebi a acelora ce se găsesc în aceași situație, testele se
etalonează și se validează printr-un mare număr de experiențe. Ipoteza de la care se
pornește un test este aceea că aptitudinile sunt cuantificabile și măsurabile, lucru care nu
este acceptat de o mare parte din specialiști. Se consideră că dacă acest lucru este valabil
în domeniul psihometric (acuitate vizuală, forță fizică), validitatea testelor nu este corectă
la aprecierea sau măsurarea aptitudinilor psihologice, intelectuale sau sociale.
3. Discuțiile în grup . Această metodă se folosește în cazurile în care un număr
mare de candidați au răspuns campaniei de anunț a recrutării, iar prin intermediul ei se
continuă selecția. Într-un cardu adecvat, grupe de câte 10 candidați, participă la discuții
animate de cel puțin doi specialiști, subiectele fiind legate de obiectivele întreprinderii
sau diverse.
4. Interviul sau întrevederea de recrutare . Utilizat de cele mai multe ori în
cadrul convocărilor la specialistul de recrutare, interviul este metoda cea mai întâlnită în
aceste cazuri, dar și cea mai controversată, întrucât modalitățile de realizare sunt diverse.
Astfel interviul poat e fi:
-structurat, cuprinzând o listă de întrebări precise, care facilitea ză comparația
dintre candidați pe o bază comună, dar are un caracter restrictiv;
-semistructurat, în care persoana intervievată are mai multă libertate în a se
exprima asupra unor subiecte precise, determinate, cum ar fi experiența, formarea
și altele;
-liber, în cadrul căruia candidatul este invitat să se exprime liber asupra unor
subiecte legate de recrutare, care i se par interesante.
În conducerea interviului pot fi abordate div erse strategii: abordarea sinceră și
prietenoasă, abordarea centrată pe un comportament din trecut al candidatului , abordarea
orientată spre rezolvarea de probleme (interviu stațional), abordarea care vizează crearea
unui climat stresant. În practică se utilizează combinații ale acestor strategii.
Printre principalele descoperiri ale numeroaselor cercetări cu privire la eficacitatea
interviului ca metodă de recrutare se numără:
•interviurile structurate oferă o mai mare siguranță;
•interviurile sunt mai puternic influențate de informațiile nefavorabile decât de cele
favorabile;
•încă de la începutul interviului se stabilește o direcție pe care decizia finală o
respectă de obicei;
•inteligența este estimată în modul cel mai valid în cadrul interviului;
•intervievatorii pot explica de ce un candidat dă impresia că va fi un angajat
nesatisfăcător, dar și de ce ar putea fi un angajat satisfăcător;
•intervievatul este evaluat într-un grad extrem atunci când este precedat de un
candidat cu valoare opusă;
•abilitățile interpersonale și motivarea sunt probabil cel mai bine evaluate în
interviul de selecție;
Pagina 25 /52

Managementul Resurselor Umane – Procesul de recrutare și selecție în cadrul întreprinderilor
•caracteristicile personale ale intervievatorului influențează comportamentul celui
intervievat;
•intervievatorii cu experiență au tendința de a fi mai selectivi decât cei lipsiți de o
experiență îndelungată.
5. Simularea. Prin intermediul unor metode matematico-informatice, modele care
reprezintă fenomenele și procesele economice dintr-o întreprindere, candidații sunt puși
în situații cât mai apropiate de realitate, cu scopul de a observa reacția lor față de
evenimentele pe care trebuie să le gestioneze sau să la conducă.
Metodele și tehnicile de selecție se concep diferențiat, în funcție de natura
posturilor pentru care se efectuează selecția și anume:
a)Pentru selecționarea muncitorilor, componenți principali ai
personalului de execuție din întreprindere, se utilizaeză cu prioritate testele
psihometrice și probele practice.
b)În selectarea personalului de specialitate, accentul cade îndeosebi
asupra identificării cunoștințelor necesare. Modalitatea cea mai frecvent utilizată
în acest scop este susținerea de probe de examinare, scrise sau orale, și interviul
pentru evaluarea cunoștințelor însușite în domeniul respectiv. Se poate cere și
elaborarea unei lucrări practice din domeniul în care va lucra.
c)În mod firesc, un arsenal sensibil mai bogat de metode și tehnici de
selecție se întrebuințează în cazul personalului managerial. Pentru evaluarea
calității intelectuale ale candidaților la posturile de conducere se folosesc testele
situaționale, vizând determinarea capacității de memorare, nivelul de inteligență,
potențialul de comunicare, abilitatea de a negocia etc. Testarea cunostințelor
manageriale și de specialitate se poate efectua și prin intermediul interviului, a
lucrărilor scrise, a chestionarelor, alcătuite din întrebări axate asupra aspectelor
considerate absolut necesare în desfășurarea viitoarei activități.
2.3.PROCESUL DE SELECȚIE. ETAPELE PROCESULUI DE SELECȚIE
Selecția solicitanților de posturi vacante vizează identificarea subiecților apți să
ocupe aceste posturi prin clasificarea lor în funcție de anumite criterii. În acest context:
întocmirea CV-urilor (Curriculum Vitae);
Pagina 26 /52

Managementul Resurselor Umane – Procesul de recrutare și selecție în cadrul întreprinderilor
întocmirea scrisorilor de prezentare;
completarea cererilor de angajare;
intervievarea candidaților;
testarea candidaților;
verificarea referințelor;
examinarea medicală a candidaților;
angajarea celor mai capabili candidați;
păstrarea legăturii cu candidații care nu au reușit să se angajeze.
1.Întocmirea CV-urilor reprezintă punctul de plecare al selecției
candidaților, aceste documente fiind utilizate ca mijloace preliminare de triere a
candidaților.
Redactarea unui CV presupune:
-utilizarea unor coli albe de format A4;
-precizarea numelui, a adresei și a numărului de telefon ale solicitantului;
-informații concise și verificabile privind performanțele profesionale ale
solicitantului: educația (studii, calificative), posturi ocupate și rezultatele
obținute (brevete de invenție, proiecte concretizate, lucrări publicate);
-informații privind implicarea socială, apartenența la anumite asociații
profesionale și hobby-urile solicitantului;
-menționarea expresă a disponibilității solicitantului de a furniza referințe
la cerere.
2.Scrisorile de prezentare reprezintă documente care însoțesc, de regulă,
CV-urile. Ele trebuie să conțină informații complementare (postul ocupat și
salariul aferent, motivația pentru schimbarea locului de muncă) și nu redundante
în raport cu CV-urile.
3.Cererea de angajare permite obținerea următoarelor informații:
-denumirea postului solicitat;
-numele, adresa și numărul de telefon al solicitantului;
-data și locul nașterii solicitant ului,
-naționalitatea solicitantului;
-informații privind educația solicitantului;
-numele foștilor angajatori;
-descrierea posturilor ocupate anterior;
-motivele schimbării locului de muncă;
-alte informații pe care solicitantul dorește să le ofere;
-precizarea expresă că „aceste informații sunt corecte după câte știu”;
-data întocmirii cererii și semnătura solicitantului.
4.Intervievarea solicitanților de posturi vacante vizează un triplu
scop:
-obținerea unor informații relevante și verificabile care să permită
clasificarea solicitanților;
-informarea corectă a solicitanților privind condițiile necesare pentru
ocuparea posturilor vacante;
-clasificarea nediscriminatorie a solicitanților.
Pagina 27 /52

Managementul Resurselor Umane – Procesul de recrutare și selecție în cadrul întreprinderilor
În funcție de situație, pot fi utilizate trei tipuri de interviuri de selecție:
-interviuri structurate;
-interviuri nestructurate;
-stres-interviuri.
Interviurile structurate sau cantitative sunt interviuri în cadrul cărora atât
întrebările (închise sau deschise) cât și ordinea acestora sunt prestabilite. Uneori,
interviurile structurate implică variante de răspunsuri, subiecții urmând să aleagă între
mai multe răspunsuri posibile.
Interviurile nestructurate sau calitative sunt interviuri care implică discuții libere
între intervievatori și intervievați. În acest caz, nu se pune problema dacă răspunsurile
intervievaților sunt adevărate sau false în raport cu anumite date sau fapte, ele trebuind
evaluate în funcție de semnificația lor atitudională și culturală.
Stres-interviurile se bazează pe ipoteza că cei intervievați nu sunt sinceri în ceea
ce privește răspunsurile la anumite întrebări și din acest motiv trebuie create de către
intervievatori „momente ale adevărului” care să permită relevarea adevăratelor atitudini
și nu a celor de „fațadă”.
5.Selecția solicitanților prin intermediul testelor vizează
clasificarea subiecților în funcție de competența profesională, de motivația și de
comportamentul acestora. In acest scop, pot fi utilizate:
-testele de inteligență;
-testele de performanță;
-testele de personalitate;
– testele de abilitate și aptitudini.
6.Verificarea referințelor are o mare importanță, deoarece multe CV-uri sau scrisori
de prezentare conțin informații neadevărate. In aceste condiții, verificarea
referințelor poate fi realizată inainte sau după interviurile și testele de selecție prin
intermediul unor documente (diplome, cărți de muncă, certificate, adeverințe) sau
verbal. Astfel, în cadrul interviurilor de selecție se poate cere solicitanților de
posturi vacante să prezinte liste de organizații și de persoane care pot oferi
informații despre aceștia.
7.Examinarea medicală a solicitanților de posturi vacante implică un
ansamblu de metode de explorare clinică, paraclinică și radiologică aplicate în
mod sistematic în scopul diagnosticării stării de sănătate a subiecților. În acest
context, examinarea medicală este impusă de lege în următoarele situații:
-posturile vacante implică condiții de muncă dificile, standarde igienice
ridicate și izolare;
-solicitanții de posturi vacante au antecedente medicale dubioase.
8.Angajarea candidaților externi care au promovat concursurile
de selecție presupune în primul rând lansarea unor oferte de angajare. În al doilea
rând, angajarea implică încheierea unor contracte de muncă prin care angajatorii
și angajații acceptă drepturi și obligații mutuale, cele mai importante fiind:
-dreptul angajatorilor de a planifica, organiza și a controla activitatea
angajaților;
Pagina 28 /52

Managementul Resurselor Umane – Procesul de recrutare și selecție în cadrul întreprinderilor
-dreptul angajaților de a cunoaște natura și nivelul riscurilor la care sunt
expuși;
-dreptul angajaților de a negocia în nume propriu sau prin reprezentanți
anumite prevederi contractuale;
-dreptul angajaților de a contesta sancțiunile disciplinare și deciziile
abuzive ale managerilor;
-obligația angajaților de a-și subordona interesele lor celor ale
angajatorilor;
-obligația angajaților de a respecta anumite reguli de comportament;
-obligația angajatorilor de a asigura recompensarea muncii angajaților;
-obligația angajatorilor de a achita parțial sau integral contribuțiile pentru
asigurări sociale ale angajaților.

2.4. TESTELE UTILIZATE ÎN SELECȚIA RESURSELOR UMANE
Testele utilizate în selecția resurselor umane sunt:
-testele de inteliganță;
-testele de abilitate și aptitudi ni;
-testele de personalitate;
-testele de performanță.
2.4.1. TESTE DE INTELIGENȚĂ
Testele de inteligență vizează evidențierea capacității subiecților de a înțelege, de a
învăța, de a observa, de a rezolva probleme și de a sesiza anumite relații prin intermediul
unor ansambluri de teste (testarea atenției, a memoriei, a fluenței verbale, a capacității de
a calcula și de a rezolva probleme, testarea inteligenței tehnice).
Exprimând acțiuni și atribute ale omului, inteligența n-a putut să beneficieze de o
definiție clasică. În consecință, dincolo de orice speculație inteligența trebuie să fie
considerată ca un fenomen și o caracteristică a adaptării la mediu, a transformării
mediului printr-o activitate mentală complexă, flexibilă și mereu confruntată cu situații
noi și probleme în care se folosește memoria, rațiunea și cunoștințele disponibile.
La rândul lor testele de intelegență sunt de mai multe categorii și anume:
-testele de intelegență generală se adresează candidaților care au o pregătire
școlară dobândită în învățământ și necesită un anumit nivel de cunoștințe și de
inteligență.
-testele de inteligență verbală se caracterizează printr-un număr de comenzi date
de examinator, care prin modul de rezolvare, pot dovedi capacitatea lor de a
înțelege comanda dată prin viu grai.
-testele de inteligență non-verbală constau în solicitarea adresată candidatului de
a găsi soluții logice în aranjarea unor obiecte, cuvinte, lucruri etc.
-testele de inteligență socială solicită aprecierea personală în situații sociale date,
fie sub formă de mici istorioare ca un text și contextul problematizat cu relații
sociale, fie prin imagini ce pun probleme cu contexte de același tip.
Pagina 29 /52

Managementul Resurselor Umane – Procesul de recrutare și selecție în cadrul întreprinderilor
-testele de inteligență motrică reclamă rezolvarea unor probleme motorii, prin
efectuarea unor mișcări inedite sau adaptarea mișcărilor automatizate la
condițiile de rezolvat. Acest tip de teste presupune conștientizarea impulsurilor
kinestezice și controlul corpului și părților sale.
-testele de inteligență tehnică apelează le rezolvarea de raționamente spațiale, la
asocierea rapidă a relațiilor spațiale și funcționale și la verificarea relațiilor
posibile.
2.4.2.TESTE DE ABILITATE ȘI APTITUDINI
Această categorie de teste are în vedere cuantificarea atât a aptitudinilor generale
cât și a celor speciale.
a) Dintre aptitudinile generale amintim: memoria, atenția, inteligența, spiritul de
observație.
Testele de memorie cuantifică cantitatea de informații stocată de un subiect,
procedeele folosite în memorare, fidelitatea materialului memorat, prezența sau absența
scopului în memorare. În funcție de aceste criterii avem mai multe tipuri de teste și
anume:
teste de memorare voluntară;
teste de memorare involuntară;
teste de memorare mecanică;
teste de memorare logică ;
teste de memorare verbală;
teste de memorare non-verbală.
Testele de atenție au în vedere tipul de atenție, volumul, stabilitatea și
flexibilitatea ei. Astfel, în practică vom întâlni:
teste de atenție voluntară;
teste de atenție involuntară;
teste de atenție concentrată;
teste de atenție distrib utivă;
teste de volum ale atenției.
Testele de spirit de observație se aplică întotdeauna cu testele de atenție și au în
vedere sesizarea absenței, prezenței sau modificării anumitor stimuli.
b) A doua categorie de teste de aptitudini sunt testele de aptitudini speciale, care
poartă denumirea domeniului pentru care urmează să fie selecționat un candidat. Aceste
teste caută să diferențieze candidații în primul rând după specificul profesiei și abia apoi
după trăsăturile generale. Din această categorie fac parte:
-teste de aptitudini de conducere;
-teste de aptitudini de organizare;
-teste de aptitudini tehnice, literare, muzicale etc.
2.4.3.TESTE DE PERSONALITATE
Testele de personalitate vizează evidențierea anumitor atitudini și interese în
vederea evaluării caracterului și a motivației subiecților care solicită posturile vacante.
Spre deosebire de testele de inteligență și de performanță, testele de personalitate vizează
evidențierea caracteristicilor afective și conative (impulsionale și volitive) ale subiecților.
Pagina 30 /52

Managementul Resurselor Umane – Procesul de recrutare și selecție în cadrul întreprinderilor
În acest context, pot fi utilizate două categorii de teste.
-teste de personalitate analitice,
-teste de personalitate sintetice.
Testele de personalitate analitice vizează identificarea unor atitudini sau interese
prin intermediul analizei biografice, respectiv a unor chestionare monocriteriale sau
multicriteriale. Cele mai cunoscute teste analitice sunt inventarele de personalitate
Wood-Worth, care se folosesc pentru determinarea adaptării la mediul profesional. Un
alt inventar mult utilizat este inventarul de adaptare Bell, care servește la aprecierea
adaptării față de anumite medii: familial, profesional etc.
Testele de personalitate sintetice urmăresc obținerea de date cuantificabile
despre personalitate, în baza ipotezei că stilul acesteia se manifestă într-o varietate de
activități.
Aceste teste îi pun pe subiecți în condiții asemănătoare celor reale, în care se
manifestă diferite trăsături ca: moralitatea, stabilitatea emoțională, capacitatea de a supota
stresul, inițiativa, discreția, capacitatea de a-și asuma conducerea. Aceste teste pot fi:
•asociative, atunci când răspunsul la stimulii prezentați sunt primele idei sau
imagini care vin în mintea celui testat, de exemplu testul Rorschach, care cere
individului să privească o pată de cerneală și să descrie imaginile care le sunt
sugerate. Răspunsurile, deseori diferite, pot constitui chei ale personalității;
•cognitive, atunci când răspunsul este rezultatul unei activități cognitive sau
imagini mai complexe (testul T.A.T);
•de completare, atunci când răspunsul este simplu și limitat;
•de alegere, atunci când răspunsul constă în alegerea de către subiecți, din mai
multe aranjamente posibile, varianta cea mai corectă;
•de expresie, atunci când subiectul răspunde printr-un desen.
2.4.4. TESTE DE PERFORMANȚĂ
Testele de performanță vizează evaluarea competenței profesionale a subiecților
(evaluarea cunoștințelor, deprinderilor, aptitudinilor intelectuale, motorii și senzoriale). În
acest context, evaluarea competenței profesionale a managerilor poate fi realizată printr-o
serie de probe practice privind:
analiza și repartizarea corespondenței;
redactarea unor documente;
participarea la dezbateri;
asumarea de roluri;
simularea unor decizii.
Pagina 31 /52

Managementul Resurselor Umane – Procesul de recrutare și selecție în cadrul întreprinderilor
2.5. ANGAJAREA RESURSELOR UMANE. CONȚINUT ȘI
IMPORTANȚĂ
Angajarea este etapa finală a acestui amplu proces, care trebuie să se efectueze
respectând în primul rând legislația muncii în vigoare.
Între organizație și candidatul selectat se încheie un contract de muncă, în care
sunt prevăzute toate drepturile și obligațiile celor două părți contractante. În anumite
situații, se poate practica angajarea de probă, pe o durată determinată cuprinsă între o
lună și șase luni, care constituie „timpul de probă”, în care noul colaborator se verifică
singur și este verificat dacă corespunde postului. Dacă acesta nu se poate încadra
cerințelor postului sau managerii, colegii nu sunt mulțumiți, contractul individual de
muncă nu mai este prelungit. Pentru a se evita alte cheltuieli de timp, se anunță candidatul
care a fost clasat pe locul doi la selecție, pentru a se prezenta în vederea unei angajări de
probă sau definitive.
Rezultatele procesului de recrutare, selecție și angajare sunt influențate, în mare
măsură, de importanța care se acordă de către management acestei activități, precum și de
eficacitatea criteriilor, mijloacelor și a metodelor alese.
Intrarea într-o întreprindere necunoscută reprezintă un factor de stres deosebit,
care îi poate induce proaspătului salariat o serie de stări psihice tensionale, evaluând
performanțele la care va trebui să ajungă, comparându-se cu colegii mai experimentați,
făcând față relațiilor interpersonale noi care intervin. Primii pași în noua întreprindere
sunt foarte importanți pentru evoluția sa ulterioară. Ei pot induce o bună integrare sau
dimpotrivă, ruptura definitivă dintre individ și întreprindere, care în final va conduce la
părăsirea locului de muncă sau la stări de stres (astenie, depresie psihică). Această etapă
de adaptare la locul de muncă este foarte ușoară când ocupantul provine din cadrul
întreprinderii pe care o cunoaște (prin promovare).
Angajarea unei persoane potrivite în întreprinderile vestice costă 5.000-7.000$,
deoarece unul renunță, altul ratează, altul poate fi concediat. Se spune că firma Toyota
cheltuiește în jur de 13.000$ pentru angajarea fiecărui muncitor în fabrică.
Recrutarea, selecția și angajarea sunt strâns legate între ele și reprezintă un
element foarte important în politica de personal a unei întreprinderi indiferent de mărimea
ei. Angajarea unor persoane competente în fiecare post reprezintă cea mai puternică
garanție pentru atingerea obiectivelor. Folosirea unui model de recrutare sau altul,
selecția și angajarea personalului depinde atât de sistemul economic, cât și de
personalitatea și stilul de management al întreprinderii. Astfel, putem vorbi despre
modelul european, care acceptă mobilitatea accentuată a forței de muncă, și sistemul
japonez, în care angajarea se face pe viață.
Pe plan mondial, eforturile pentru recrutarea, selecția și angajarea unor persoane
foarte competente profesional și în același timp întrunind și alte criterii (creativitate, spirit
de echipă, spirit de sacrificiu) sunt în plină expansiune: „furtul de creiere” este o
adevărată industrie.
Pentru un absolvent, în condițiile economiei de piață, obținerea unui loc de muncă
necesită o strategie bine precizată și conștientizată, pornind de la o autoevaluare „la rece”
a propriilor calități și terminând prezentarea în fața comisiei de angajare. Arthur Miller
identifică 7 criterii de autoevaluare: interese, abilități, educație, experiență, personalitate,
mediul de muncă dorit și scopul personal.
Pagina 32 /52

Managementul Resurselor Umane – Procesul de recrutare și selecție în cadrul întreprinderilor
Putem concluziona că, ocuparea unui loc de muncă necesită o strategie bine
precizată. Fiecare om are șansa să ocupe un post numai dacă demonstrează că posedă
pregătirea, calitățile și abilitățile necesare. Pe de altă parte, fiecare individ trebuie să știe
cum să-și pună în evidență cunoștințele și calitățile pe care le posedă, să-și elaboreze
strategii și planul propriei cariere.
2.6. INTEGRAREA NOILOR ANGAJAȚI
Integrarea resurselor umane constituie un proces de tranziție de la statuturi și
roluri atribuite la statuturi și roluri asumate. Aceasta presupune parcurgerea următoarelor
etape:
-adaptarea;
-asimilarea;
-participarea.
1. Adaptarea constă în familiarizarea noilor angajați cu sarcinile,
responsabilitățile și competențele care le revin. În această etapă, noii angajați dobândesc
atitudinile, cunoștințele și deprinderile necesare pentru îndeplinirea îndatoririlor care le
revin și, pe de altă parte se familiarizează cu valorile și misiunile firmelor.
Adaptarea angajatului are în vedere orientarea noului angajat la specificul și
cerințele întreprinderii pentru a-l pune „în priză” cât mai repede având în vedere două
procese: inducția și orientarea.
Scopul inducției este de a oferi angajatului necesarul de informații despre firmă.
Dacă firma are o carte de prezentare i se înmânează candidatului această carte, informații
generale asupra activității curente, regulamentul de organizare și funcționare,
regulamentul de ordine interioară, fișa postului pe care-l va ocupa. Prin aceasta, noul
angajat va știi cum să contribuie la succcesul firmei, dar totodată își va cunoaște rolul său
distinct în întreprindere și va fi maxim responsabilizat. O vizită în întreprindere, la
compartimentul unde noul angajat va lucra, dacă nu a fost făcută, este important să se
efectueze. Realizarea inducției se face printr-o comunicare între angajat și
supraveghetorul său (șeful ierarhic).
Orientarea are ca scop cunoașterea mediului de lucru și a câmpului operațional
concret. Angajatul și managerii vor discuta despre trăsăturile specifice ale muncii
concrete, poziționarea sa, regulamente, echipament, proceduri de lucru și planuri pentru
perfecționare. În plus, angajatul și managerul vor avea prilejul să discute și să verifice
dacă condițiile stabilite inițial în cursul procesului de intervievare sunt îndeplinite.
Dintre factorii care favorizează integrarea socio-profesională a noului angajat sunt:
sociabilitatea, interesul pentru cunoaștere, flexibilitatea gândirii, dorința de
autodezvoltare, aspirațiile, iar dintre factorii care o frânează amintim: dezinteresul pentru
profesie, lipsa de motivație, rigiditatea intelectuală, tendința de izolare, conservatorismul
etc.
Pagina 33 /52

Managementul Resurselor Umane – Procesul de recrutare și selecție în cadrul întreprinderilor
Introducerea angajatului mai are în vedere:
-pregătirea locului d e muncă a noului colaborator;
-explicarea obiceiurilor, a tradițiilor întreprinderii și ale grupului de muncă;
-prezentarea colectivului de colegi;
-sensibilizarea colectivului pentru primirea noului angajat;
-încredințarea treptată a unor responsabilități tot mai dificile.
Întreprinderile agroalimentare se preocupă și aplică practici diferite de integrare
profesională a noilor angajați cum ar fi integrarea directă pe post, îndrumarea directă,
descoperirea întreprinderii, încredințarea unei misiuni.
Integrarea directă pe post , este reușită în funcție de ajutorul pe care îl primește
de la colegi, și dă proaspătului venit în întreprindere mai multă siguranță.
Îndrumarea directă se poate face de către un alt salariat cu aceeași pregătire
profesională din grupul de muncă, dar cu o poziție ierarhică superioară.
Descoperirea întreprinderii are în vedere trecerea noului angajat prin toate
compartimentele în câteva luni, timp în care își consemnează observațiile proprii care
ulterior sunt analizate cu șeful compartimentului de personal.
Încredințarea unei misiuni , se folosește la angajarea unor specialiști sau
manageri și are ca scop stimularea inițiativei angajatului nou.
2. Asimilarea presupune un proces de conștientizare a normelor și a rolurilor pe
care le are noul angajat și care începe să efectueze lucrările atribuite, fără a comite greșeli
esențiale. Treptat eficiența muncii lui va crește.
3.Participarea implică interiorizarea normelor de comportament, a valorilor și a
misiunilor firmelor de către noii angajați. Salariatul este stăpân pe meseria sa, își
concretizează singur greșelile profesionale, se atașează de standardele intelectuale și
morale ale întreprinderii, iar la sfârșitul etapei, el devine eficient și dobândește identitate
organizațională.
În funcție de potențialul integrativ al firmelor și de sociabilitatea noilor angajați,
sunt posibile următoarele forme de integrare :
-integrarea negativă (alienarea);
-integrarea neutră (neimplicarea);
-integrarea pozitivă (participarea).
În cazul unei integrări negative relația dintre angajați și firme se bazează exclusiv
pe constrângeri materiale și morale. O asemenea formă de integrare generează inevitabil
lipsă de motivație.
În cazul integrării neutre, relația dintre angajați și firme se realizează exclusiv prin
recompense extrinseci (bani, putere, prestigiu). Acest tip de integrare determină de regulă
o motivație.
Participarea reprezintă o modalitate eficace de integrare în cadrul căreia rezultă
cea mai ridicată motivație.
Pagina 34 /52

Managementul Resurselor Umane – Procesul de recrutare și selecție în cadrul întreprinderilor
Integrarea angajaților are drept scop facilitarea integrării mai rapide în organizație.
Includem aici și incadrarea personalului care constă în ansamblul proceselor de atribuire
efectivă a posturilor persoanelor selecționate, inclusiv întocmirea tuturor formalităților
necesare. Pentru integrarea personalului de execuție se recurge la stabilirea unui ghid
(mentor, tutor) în persoana unui coleg mai experimentat sau a șefului direct și la
înmânarea unui “manual al angajatului” care conține informații referitoare la:
•prezentarea firmei;
•condiții de muncă;
•proceduri disciplinare;
•organizare sindicală;
•facilități medicale, de transport, cantină;
•politici de instruire;
•salarizare;
•parcursuri de carieră etc.
Pentru personalul managerial se pot organiza ședințe de instruire speciale, turul
firmei cu prezentarea noului angajat persoanelor cheie din cadrul organizației, dezbateri
etc. Pentru ca programele de instruire să aibă eficacitate este util să fie integrate în
politica generală a firmei în domeniu și să fie precedate de o evaluare a posturilor și
persoanelor care le ocupă din punct de vedere al compatibilității cunoștințelor, abilităților
și atitudinilor necesare și deținute.
O formă de instruire este rotația posturilor, în care o persoană stă un timp într-o
serie de posturi pentru a căpăta experiență specifică de primă mână, de obicei sub
îndrumarea unei persoane calificate.
Recent, tot mai multe programe de instruire au început să îmbrace formatul
modelării. Practica uzuală este aceea a înregistrării video a performanțelor reale sau
punerea în scenă a unor jocuri de rol pentru demonstrarea comportamentelor nedorite.
Termenul de antrenoriat (coaching) este preluat din sport, unde antrenorul are rolul
de a urmări munca sportivului, de a-i evalua performanțele în timpul competiției, de a-i
elimina pe cei care nu se descurcă, de a le oferi instrucțiuni și de a-i reintroduce în joc.
Pagina 35 /52

Managementul Resurselor Umane – Procesul de recrutare și selecție în cadrul întreprinderilor
2.7. UN MODEL DE RECRUTARE, SELECȚIE ȘI ANGAJARE A RESURSELOR
UMANE
Acest model presupune parcurgerea etapelor și fazelor din figura 2.2.
Pagina 36 /52

Managementul Resurselor Umane – Procesul de recrutare și selecție în cadrul întreprinderilor
Etapa I: RECRUTARE A presupune parcurgerea următoarelor faze:
•Identificarea și stabilirea necesarului de resurse umane
Nevoia de recrutare este semnalată printr-o cerere, întocmită de conducătorul ierarhic
al subdiviziunii organizatorice unde a apărut un nou post sau un post vacant. Cererea
trebuie să conțină informații privind denumirea postului, termenele de încadrare, nivelul
de calificare necesar etc. Această cerere se transmite compartimentului de resurse umane,
unde se centralizează aceste cereri și care urmează să lanseze campania de recrutare.
Înainte de lansarea campaniei de recrutare, compartimentul de resurse umane analizează
dacă se justifică recrutarea unui nou angajat și dacă au fost luate toate măsurile prealabile
de creștere a productivității muncii.
•Evaluarea și definirea postului de muncă
Pagina 37 /52

Managementul Resurselor Umane – Procesul de recrutare și selecție în cadrul întreprinderilor
Evaluarea permite o mai bună precizare a criteriilor de recrutare și selecție, precum
identificarea unor posibile incongruențe intra și interstatus. Descrierea postului trebuie să
fie realistă, pentru a diminua riscul insatisfacției din faza integrării noului angajat.
Documentul utilizat în acest scop este “fișa postului”, al cărei conținut trebuie să
reflecte următoarele aspecte:
Identificarea postului:
-denumirea organizației;
-denumirea compartimentului în cadrul căruia figurează postul de
muncă respectiv;
-denumirea postului de muncă.
Descrierea postului:
-scopul postului;
-locul postului în cadrul structurii organiza torice;
-atribuții și sarcini;
-limite de competență;
-responsabilități;
-descrierea locului de muncă (efectivul subordonat, numărul de utilaje
deservite, suprafața disponibilă).
Exigențele postului:
-pregătirea profesională necesară;
-experiența necesară;
-calități fizice și intelectuale.
Analiza posturilor necesită un mare număr de informații, care pot fi obținute prin
observare directă sau autoobservare.
Prospectarea interioară în vederea recrutării
Aceasta se bazează pe trei canale posibile:
-existența unui sistem de informare a angajaților despre posturile propuse a fi
ocupate;
-explorarea directă a fișelor angajaților existenți, trierea pe baza criteriilor de
selecție stabilite și apoi prezentarea ofertei potențialilor ocupanți ai postului
respectiv;
-utilizarea planurilor de carieră, pe baza cărora pentru fiecare post vacant sunt
solicitați angajați care îndeplinesc condițiile prevăzute pentru ocuparea lui.
•Prospectarea surselor exterioare în vederea recrutării
Mijloace de prospectare externă sunt numeroase și variate, dintre care:
opublicitate făcută în presă din partea organizației;
oanunțuri în presă din partea soli citanților de locuri de muncă;
orelații cu anumite cabinete (oficii) de recrutare,
oparticipare la forumuri de ofertă de muncă;
oparteneriate cu școli și facultăți;
ofolosirea consilierilor pentru recrutare;
ocăutarea persoanelor;
ofișierul cu potențiali candidați;
oactivități de marketing.
Pagina 38 /52

Managementul Resurselor Umane – Procesul de recrutare și selecție în cadrul întreprinderilor
Conceperea și dezvoltarea corectă a planului de recrutare asigură premisele unei
productivități ridicate. Pentru aceasta, un rol esențial îl are folosirea unor criterii
eficiente de recrutare, care sunt: competența, potențialul de dezvoltare, vechimea în
muncă.
Etapa II: SELECȚIA (trierea) candidaților recrutați , parcurge următoarele faze:
•Analiza scrisorii de intenție și a curriculum vitae
Trebuie avut în vedere forma de redactare a scrisorii de intenție, care trebuie
scrisă de mână, iar curriculum vitae trebuie tehnoredactat.
•Întocmirea chestionarului standard
Acesta trebuie să aducă informații suplimentare în vederea completării imaginii
asupra candidatului selectat în prima fază. Se trimite un chestionar standard candidaților
triați în prima fază. Celor respinși trebuie să li se trimită o “scrisoare de răspuns”, în care
vor fi menționate motivele pentru care candidatura lor a fost respinsă.
•Interviul în vederea selecției
În desfășurarea interviului se parcurg următoarele etape:
Pregătirea interviului presupune stabilirea locului și a datei în care va avea loc interviul.
Persoana care va conduce interviul va verifica informațiile de care dispune deja privind
candidații și va întocmi un ghid al interviului.
oInterviul propriu-zis , cuprinde: primirea candidatului, prezentarea
interlocutorilor și a modalității de desfășurare a interviului, precum și
obținerea celor mai pertinente informații privind competențele,
comportamentul, motivația, informații psihologice etc.
oTratarea și prelucrarea informațiilor obținute, în funcție de criteriile de
selecție stabilite.
Este de preferat ca orice candidat să știe cum se desfășoară un interviu și să se
pregătească, dispunând de toate informațiile necesare. Trebuie să știe că el nu se întrece
cu niciunul dintre ceilalți candidați, ci cu el însuși. Singurul adversar este comisia de
intervievare, ea trebuie convinsă că el este cel mai bun. De aceea, candidatul trebuie să-și
pună în evidență abilitățile, cunoștințele, competențele, capacitatea și experiența.
•Testele în vederea selecției
Testul este o probă definită, implicând o sarcină de executat, identică pentru toți
candidații. Prin testarea candidaților admiși se urmărește:
identificarea “punctelor slabe”, care pot constitui contraindicații
pentru ocuparea acelui post;
ierarhizarea aptitudinilor candidatului, evidențiindu-le pe cele
cerute de postul respectiv.
Cel mai important factor care trebuie luat în considerare în alegerea și folosirea
oricărui test este validitatea lui. Un test nu trebuie utilizat în procesul de selecție decât
dacă este validat, dacă și-a dovedit eficiența în mod constant.
•Verificarea referințelor
Pagina 39 /52

Managementul Resurselor Umane – Procesul de recrutare și selecție în cadrul întreprinderilor
Cercetările estimează că aproximativ 30% din CV conțin cel puțin un neadevăr
sau o prezentare deformată a realității. Singurul mod în care organizațiile se pot proteja,
este să ceară și să verifice referințele despre candidat. Referințele pot fi: din perioada
instruirii (educației); de la locul de muncă anterior; financiare; referitoare la respectarea
legilor etc.
•Avizul final în vederea angajării
Candidații selectați în urma interviului și a testelor vor fi prezentați
conducătorului ierarhic al compartimentului unde se află postul vacant, în scopul unor
discuții finale. Apoi, va avea loc o reuniune de sinteză, în vederea confruntării opiniilor
tuturor factorilor care au participat la selecția candidaților.
Decizia finală pentru angajarea unuia dintre candidații admiși este luată de
conducătorul ierarhic al postului vacant.
Etapa III: ANGAJARE A, ale cărei etape sunt:
•Avizul medical
Candidatul selectat va fi supus unui control medical, care de regulă se efectuează în
cabinetul medical al organizației. Rezultatul controlului influențează decisiv angajarea.
•Integrarea în noul colectiv de muncă
Integrarea noului angajat se face în două etape:
-la nivelul organizației, primirea este efectuată de un împuternicit al
compartimentului de resurse umane;
-la nivelul compartimentului de muncă, primirea trebuie făcută de
conducătorul ierarhic direct.
•Evaluarea eficacității și a eficienței recrutării și a selecției
Această fază presupune atât cuantificarea acestora, cât și identificarea cauzelor
care au determinat diminuarea eficacității și a eficienței acestui proces. În ceea ce privește
cauzele care pot determina o eficacitate sau o eficiență scăzută a recrutării și selecției,
amintim: imaginea nefavorabilă a organizației, prezentarea unor informații nerelevante
sau nereale despre posturile vacante, utilizarea unor metode inadecvate de recrutare și
selecție.
2.8. COSTURILE RECRUTĂRII, ANGAJĂRII ȘI INTEGRĂRII
RESURSELOR UMANE
Conducerea întreprinderilor a acordat a atenție sporită actelor investiționale
clasice, desfășurate după reguli economice care urmăresc costuri cât mai reduse și
rezultate dintre cele mai bune. Activitatea de recrutare este abordată în prezent, de
majoritatea întreprinderilor ca o investiție în care trebuie să apară spiritul de rentabilitate.
Cuantificările se prezintă bine în ceea ce privește efortul pe care îl susține o întreprindere
pe linie de recrutare, dar ele nu pot reda cu precizie efectele obișnuite, mai ales în cazul în
care se angajează personal funcțional.
Costul unei angajări are următoarele elemente constitutive:
a)cheltuieli de recrutare (cr). Cheltuielile cu campania de anunț, cheltuielile de
deplasare, contravaloarea prestațiilor cabinetelor de recrutare externe pot fi
considerate directe. Acestora li se pot adăuga cheltuielile indirecte, aferente
Pagina 40 /52

Managementul Resurselor Umane – Procesul de recrutare și selecție în cadrul întreprinderilor
serviciilor care au ca sarcină recrutarea, luate în calcul pe baza timpului afectat
acestei operațiuni;
b)cheltuieli cu integrarea (ci). Sunt incluse cheltuielile cu demersurile
administrative specifice primirii și integrării, timpului pierdut pentru
familiarizarea cu colegii, cu superiorul ierarhic, cu alte personae, cheltuieli la care
se pot adăuga cele specifice erorilor din timpul fazei de ucenicie;
c)cheltuieli cu formarea de bază (cfb). Aceste cheltuieli sunt luate în considerare în
cazul în care angajatul urmează o formare imediat după angajare;
d)cheltuieli pentru familiarizarea cu sarcinile proprii (cfsp). Adaptarea la sarcinile
proprii ale salariatului angajat corespunde perioadei sale de integrare, în decursul
căreia eficiența sa crește până atinge nivelul maxim. Aceste cheltuieli sunt greu
de determinat în cazul posturilor de administrație, dar se estimează mult mai ușor
în cazul muncitorilor.
Din păcate, puțini specialiști iau în considerare toate costurile implicate de
recrutarea internă(timpul pe care departamentul îl câștigă orientându-l către dezvoltarea
organizatței – training, beneficii etc., timpul alocat de persoanele implicate direct în
recrutare se inmulțește cu cheltuiala pe care compania o are cu acei angajați în timpul
utilizat, plus alte costuri – fixe și variabile/timp alocat și nu cu salariile nete sau brute
cum foarte mulți obișnuiesc). De cele mai multe ori, la un calcul atent, riscul și cheltuiala
unei recrutări interne pot fi mult mai mari.
Pornind de la ipoteza că acomodarea progresivă are o evoluție liniara, cheltuielile
pentru familiarizarea cu sarcinile proprii se aproximează prin “producția” pierdută
comparativ cu o situație normală a desfășurării muncii (fig. 2.3.). Aceste cheltuieli se pot
estima și prin evaluarea suprafeței situate deasupra curbei de acomodare.
Putem identifica nouă stadii în cadrul ciclului de viață al carierei, care sunt
prezentate în tabelul 2.3.:
Pagina 41 /52

Managementul Resurselor Umane – Procesul de recrutare și selecție în cadrul întreprinderilor
Administrarea carierelor are drept scop asigurarea corespondenței pe termen lung
între nevoile de evoluție în carieră ale angajaților și posturile și parcursurile de carieră
disponibile în cadrul organizației. Presupunerea pe care se bazează această abordare este
aceea că oamenii doresc să avanseze în cadrul organizației. Dintre strategiile utilizate
pentru administrarea carierelor enumerăm:
•crearea de oportunități prin pregătire profesională;
•extinderea și îmbogățirea conținutului muncii;
•oferirea de consiliere în domeniul carierei;
•organizarea unor centre de evaluare și dezvoltare;
•organizarea unor întâlniri de lucru pe teme legate de carieră.
Capitolul III. Studiu de caz privind recrutarea, selecția și angajarea
resurselor umane la S.C. CUMP ĂNA 1993 S.R.L.
3.1. Prezentarea companiei
Societatea comercial ă Cumpăna 1993 a fost înființată în anul 1993 ca societate
cu răspundere limitată și un capital social 100% românesc, subscris în totalitate de
persoane fizice. Inițial numele companiei a fost SC Prudent Invest SRL, iar incepând cu
data de 06.12.2004 el a fost transformat în SC Cumpăna 1993 SRL.
Conform codului CAEN, obiectul de activitate principal al societății este
producția de ape minerale și băuturi răcoritoare nealcoolice.
Societatea are sediul social în București, Str. Alexander Von Humboldt nr.10,
sector 3, telefon: +40219224, fax: +40212320360, e-mail: office@cumpana.ro .
Domeniul de activitate îl reprezintă producția și distribuția de apă de izvor plată în
recipienți de 11 și 19 litri din policarbonat, oferirea de dozatoare și accesorii pentru
acestea sub diferite forme de închiriere, de service post livrare și post garanție, toate sub
denumirea generică de sistem Cumpăna.
Întregul pachet oferit se află sub brandul “Cumpăna”, care este marcă înregistrată a
SC Cumpăna 1993 SRL.
Societatea activeaz ă la nivel național, având deschise filiale în orașele
reprezentative din România: București, Constanța, Brașov, Timișoara, Bacău, Iași,
Ploiești, Pitești, Craiova, Galați, Oradea, Huedin, Călărași, Buzău, Deva și Sibiu.
Pagina 42 /52

Managementul Resurselor Umane – Procesul de recrutare și selecție în cadrul întreprinderilor
Există două puncte de producție : fabrica situată în localitatea Ștefăneștii de Jos,
județul Ilfov, iar apa este extrasă dintr-un foraj de mare adancime la 210m din pânza
freatică ce traversează Câmpia Română, pânza Frățești. Cealaltă fabrică se află la Huedin,
sursa de apa fiind Crișuri Sacuieu, Bologa, județul Cluj. Acest ultim punct de producție
reprezintă un serviciu de outsourcing.
Societatea are mii de clienți la nivel național, din care cei mai reprezentativi sunt:
Petrom, Vodafone, Romtelecom, Romatsa, Nokia, BRD, Altex șamd.
Din ianuarie 2007 Cumpăna 1993 SRL se adresează și persoanelor fizice. În acest
scop a fost inființat în cadrul departamentului Vânzări București subdepartamentul
Cumpăna Acasă.
Furnizorii tradiționali sunt: Greiner, Greif, Amplast, Bardi, Crystal Mountain,
Oasis, Ecolab samd.
3.1.1 Misiune, Viziune Valori
1. Misiune
Misiunea companiei este de a crea valoare pe termen lung prin servicii de
aprovizionare cu apă condiționată, întru satisfacerea nevoilor de hidratare sănătoasă a
consumatorilor rezidențiali și din mediul de afaceri.
2. Viziune
Viziunea companiei este de a fi recunoscuți ca un lider regional și să devină prima
alegere a clienților pentru servicii de apă condiționată.

3. Valori
Valorile pe care le cultivă sunt orientarea spre client și consumator, îmbunătățirea
continuă, deschiderea și responsabilitatea.
3.2. Politica de resurse umane
1.Scop declarativ
Prezenta politică definește strategia și abordarea companiei în ceea ce privește
resursa cea mai importantă – angajații care contribuie atât individual cat și ca grup
pentru atingerea obiectivelor organizației.
2.Adresanții politicii
Politica de Resurse Umane se aplic ă tuturor salariaților care își desfășoară în
mod curent activitatea în companie precum și terților care prestează servicii în
locațiile companiei.
3.Activitatea/ procesul de resurse umane
Pagina 43 /52

Managementul Resurselor Umane – Procesul de recrutare și selecție în cadrul întreprinderilor
Strategie
RecrutareResurse
Managementul
PerformanteiRecompensare
Dezvoltare
Avantaj competitivPerformanta
Administrare
personal
Atingere obiective
Fig.3.1
4.Obiectivele activității/ procesului de resurse umane
Obiectivele procesului de resurse umane sunt : asigurarea cantitativă și calitativă
de personal, productivitatea muncii, legalitatea operațiilor și motivarea și dezvoltarea
personalului. Pentru atingerea obiectivelor strategice procesul de resurse umane se
asigură de utilizarea eficientă a tuturor resurselor pe care le are la dispoziție
compania.
3.2.1 Organigrama SC Cumpăna 1993 SRL – 01.12.2010
Pagina 44 /52

Managementul Resurselor Umane – Procesul de recrutare și selecție în cadrul întreprinderilor
Fig. 3.2
Nr. Posturi: 363
Posturi conducere: 28
Posturi vacante: 48
Posturi ocupate: 315
3.3. Selecție și recrutare
Fig. 3.3
ResponsabilitățiSchema logică IntrăriEtap
eIeșiri ExecutăDecideColaboreazăM
DDDD
DGNecesar angajare
Cerere ocupare post F04-06-01Etapa I
Etapa IICerere ocupare post F04-06-01
Cerere ocupare post F04-06-01
Pagina 45 /52
START
Identificare necesar
personal
Aprobare
InterviuSelecție CV-uriLansare anunț
intern/extern
Selecție
STOPNU
DA

Managementul Resurselor Umane – Procesul de recrutare și selecție în cadrul întreprinderilor
SRU
SRUM
SRUM DD
MDDDD
DG
Cerere ocupare post F04-06-01
CV-uriAplicație internă F04-06-02
CV-uriAplicație internă F04-06-02Fișa postului F04-06-03Teste
Evaluare interviuEtapa III
Etapa IV
Etapa V
Etapa VIAnunț intern/ extern
CV-uriAplicație internă F04-06-02
Evaluare interviu
Cerere de angajare P04-07-01
Etapa I
Necesarul de personal se stabilește în funcție de productivitate și volumul
producției sub forma schemei organizatorice. Posturile vacante, în urma eliberării
acestora, sau în afara schemei se ocupă dacă nevoile de business o impun, pe baza unei
cereri de ocupare a postului F04-06-01 întocmită de către managerul departamentului
interesat și vizat de către directorul de departament.
Etapa II
Directorul de departament obține aprobarea procesului de identificare și selecție a
personalului de la Directorul General. În cazul în care cererea de ocupare a postului F04-
06-01 nu este aprobată procesul de selecție și recrutare se oprește.
Etapa III
În cadrul companiei, se incurajează promovarea din interior și, în acest sens,
aplicațiile interne au intâietate în cazul în care aplicanții indeplinesc cerințele necesare. În
acest sens, departamentul de resurse umane lansează un anunț intern pentru ocuparea
poziției disponibile în cadrul companiei. Fiecare angajat interesat trebuie să completeze
formularul aplicație interna F04-06-02 pe care îl va trimite către departamentul de resurse
umane. Aplicațiile interne se depun numai după ce managerul direct își dă acordul ca
angajatul să aplice la poziția disponibilă. În cazul în care nu există niciun candidat
Pagina 46 /52

Managementul Resurselor Umane – Procesul de recrutare și selecție în cadrul întreprinderilor
interesat sau care să corespundă necesităților postului, în termen de 48 de ore lucrătoare
de la lansarea anunțului intern se lansează anunțul extern care poate fi lansat în presă, pe
site-urile de specialitate sau prin afișare publică în diverse zone.
Etapa IV
După strangerea CV-urilor și a aplicațiilor interne, managerul direct, cu ajutorul
specialistului de resurse umane, face o preselecție astfel incat la interviu să participe
candidații care să corespundă competențelor(profilul candidatului trebuie să fie minim
80% compatibil), aptitudinilor, experienței, abilităților și profilului psiho-social, stabilite
anterior prin fișa de post F04-06-03 și/sau prin dezvoltarea culturii organizaționale. În
cazul în care poziția este nouă în cadrul companiei, directorul de departament intocmește
fișa postului pentru poziția nou creată și o supune aprobării Directorului General.
Selecția și recrutarea se desfășoară fără a se face discriminare în funcție de sex, credință,
rasă, naționalitate, varstă sau apartenență politică.
Etapa V
Interviul va fi susținut de către șeful ierarhic direct sau la solicitarea acestuia, de
către specialistul de resurse umane. În cazul în care interviul este susținut de către
specialistul de resurse umane, acesta ii va prezenta șefului ierarhic direct o scurtă listă de
candidați eligibili, baza de discuție privind negocierea condițiilor de muncă precum și
concluziile sale privind persoana intervievată, anexate sau notate pe CV. Angajarea va
ține cont și de recomandările obținute de către managerul direct care ține interviul de
angajare de la locurile de muncă anterioare în cazul în care candidatul a mai lucrat și în
alte organizații. Managerul direct va face interviul final și dacă este necesar testarea
candidatului iar în funcție de postul disponibil interviul se va ține ulterior și cu Directorul
General sau directorul de departament.
Etapa VI
În urma interviului, a testării și a vizei(data și semnatura pe CV-ul candidatului)
obținută de la directorul de departament sau a Directorului General după caz,
departamentul de resurse umane contactează candidatul considerat admis și incepe
procedura de angajare și gestionare personal P04-07.
Prescurtări :
SRU – Specialist Resurse Umane
M – Manager
DD – Director Departament
DG – Director General
3.3.1.Angajare și gestionare personal
Etapa I
Candidatul declarat c âștigător va primi de la managerul direct cererea de angajare
F04-07-01 în care va solicita angajarea pe postul pentru care a candidat și forumularul cu
documentele necesare angajării F04-07-02. Actele vor fi aduse la departamentul de
resurse umane anterior datei angajarii cu cel puțin 1 zi lucrătoare în vederea intocmirii
contractului individual de muncă, personal de către șeful ierarhic direct al echipei în care
va fi incadrat viitorul angajat sau prin fax.
Pagina 47 /52

Managementul Resurselor Umane – Procesul de recrutare și selecție în cadrul întreprinderilor
Etapa II
Contractul individual de muncă va fi intocmit de către Inspectorul de Resurse
Umane în termen maxim 24 ore de la primirea cererii de angajare și documentelor
necesare angajării. Contractul intocmit va fi transmis prin poșta electronică sau inmanat
în formă listată impreună cu fișa postului către șeful ierarhic direct al echipei în care va fi
incadrat noul angajat. În ambele cazuri se va intocmi prin printare un număr de 3
exemplare care vor fi prezentate viitorului angajat pentru semnare. După semnare,
contractul va fi trimis către departamentul de resurse umane, care îl va prezența
Directorului General sau imputernicitului acestuia pentru aprobare și semnare în numele
angajatorului.

Etapa III
Cu 24 de ore lucrătoare inaintea inceperii activității, Inspectorul de Resurse
Umane inregistrează online, în Revisal (registru electronic de gestiune al salariaților pus
la dispoziție de Ministerul Muncii) infomațiile pentru noul angajat, urmand ca în
următoarele 20 de zile calendaristice acesta să fie inaintat către ITM.
Contractul inregistrat în 3 exemplare se va indrepta astfel: un exemplar la dosarul
salariatului care se arhivează în arhiva activă a ITM, un exemplar la dosarul salariatului
care se arhivează în arhiva activă a departamentului de resurse umane al companiei și un
exemplar care va fi inmanat salariatului.
Etapa IV
Pentru desfășurarea în bune condiții a activității compania pune la dispoziție
obiectele de inventar în conformitate cu necesitățile specificate în fișa postului. Bunurile
care fac obiectul inventarului se alocă pe bază de bon de consum (echipamente noi date în
folosință cu valoare pană în 1800 lei), bon de mișcare al mijloacelor fixe (echipamentenoi
date în folosință cu valoare peste 1800 lei) din Priority sau notă de transfer (pentru
echipamente utilizate) din Priority conform fișei de inventar salariat și care este
predefinită pentru fiecare post conform necesităților din fișa postului. Necesitățile se
stabilesc de către directorii de departamente iar valoarea bunurilor/ creditelor alocate se
incadrează în schema de beneficii, schemă care este aprobată anual de către Directorul
General. Alocarea se face din stocul existent sau prin achiziție conform bugetului alocat
și a schemei de beneficii.
Fișa de inventar se inmanează noului angajat de către managerul direct și apoi
este indrumat spre departamentele care gestionează bunurile respective spre a fi predate.
Documentele astfel completate se arhivează la contabilitate. Prin excepție anumiți
angajați pot primi un inventar specific, dar numai cu aprobarea Directorului General și/
sau a acționariatului.
Etapa V
Salariatul își desfășoara activitatea conform fișei de post la locul de muncă
corespunzător; prezența zilnică a angajatului va fi inregistrată prin fișa de pontaj F04-07-
04. Intocmirea fișei de pontaj este responsabilitatea șefului ierarhic direct al
departamentului care poate delega intocmirea către asistenți. Formularul se va intocmi
zilnic și va cuprinde mențiunea situației salariatului privind prezența la lucru. În cazul
absenței, aceasta va fi menționată în pontaj conform legendei. Cu excepția cazului în care
salariatul se află în situația de absență nemotivată, toate cazurile vor fi justificate prin
Pagina 48 /52

Managementul Resurselor Umane – Procesul de recrutare și selecție în cadrul întreprinderilor
documente justificative de tipul: cerere intocmită de salariat, certificat medical, dovadă de
la medic sau poliție.
Fișa de pontaj intocmită se va trimite către departamentul de resurse umane
insoțită de documentele justificative, în prima zi lucrătoare următoare datei de 15 ale lunii
cu inregistrarea prezenței zilnice a salariaților în perioada 1-15 ( pontaj lunar parțial ) și în
prima zi lucrătoare următoare ultimei zi calendaristice a lunii pentru care se intocmește
pontajul pentru perioada 1-29/30/31 ale lunii ( pontaj integral ). Fișa de pontaj va fi
semnată de persoana care a efectuat intocmirea și aprobată prin semnare de către șeful
ierarhic direct al departamentului pentru care este intocmită prezența. Fișa de pontaj va fi
trimisă prin fax sau poșta internă.
Etapa VI
Salariatul va fi evaluat periodic privind activitatea desfășurată sau abilitățile sale;
evaluarea poate fi planificată, sau neplanificată, ca urmare a instruirii. Evaluarea se va
face organizat conform procedurii P04-08 Dezvoltare personal. În urma evaluării
salariatul poate fi promovat, bonusat, indrumat către dezvoltare profesională sau
reinstruire. În funcție de rezultatele anterioare și de non-performanță angajatul poate
solicita, în funcție de disponibilități, transferul în cadrul altui departament. Dacă nici în
acest caz performanța este necorespunzătoare, managerul direct propune concedierea
salariatului pentru lipsa de performanță corespunzătoare postului pe care îl ocupă,
urmand procedura conform Codului Muncii.
Etapa VII
Salariatul incetează raporturile de muncă cu angajatorul în urma pensionarii, a
cererii de incetare a raporturilor de muncă F04-07-08, a deciziei de desființare a postului
sau conform prevederilor legale referitoare la alte modalitați de incetare a activității. La
incetarea activității salariatul, la cerere, poate intocmi impreună cu Specialistul de
Resurse Umane formularul exit interviu F04-07-07 prin care își va motiva plecarea. Exit
interviul este un document confidențial și nu va fi adus la cunoștința personalului activ
( cu excepția Directorului General ) decat în cazurile de cercetare disciplinară.
La incetarea activității salariatul va preda bunurile companiei aflate în utilizarea
sa, conform fișei de inventar din Priority și sumele primite în avans și va primi o notă de
lichidare F04-07-06 care va fi intocmită de către Inspectorul de Resurse Umane.
Angajatul va fi indrumat de catre departamentul de Resurse Umane și va obține
semnatura fiecarui departament pentru a demonstra că nu există bunuri nepredate și cu
nota de lichidare completată și semnată corespunzător. În cazul în care angajatul nu va
restitui toate bunurile sau le va restitui deteriorate, exceptand uzura normală,
departamentele care gestionează bunurile respective vor completa pe nota de lichidare
suma care se imputa angajatului.
Valoarea după care se calculează imputația este de 0.75 x valoarea de inlocuire
dacă produsul/ bunul nu este în garanție și valoarea reparației dacă produsul este în
garanție sau 1 x valoarea de inlocuire dacă nu poate fi reparat/recuperat . Similar, aceleași
imputații se aplică și angajaților care pierd și/sau deteriorează bunuri pe parcursul
desfășurării activității.
Toate documentele se arhivează la dosarul fostului angajat. Niciunui angajat nu i
se va face lichidarea pană nu are nota de lichidare completată și semnată corespunzător.
Raporturile de muncă incetează prin decizia directorului general care va fi
inregistrată de către Inspectorul Resurse Umane la Inspectoratul teritorial de muncă și în
baza de date Revisal.
Pagina 49 /52

Managementul Resurselor Umane – Procesul de recrutare și selecție în cadrul întreprinderilor
Prescurtări :
A – angajat
DG – Director General
DRU- Departament Resurse Umane
MD – Manager departament
AD – Asistent departament
Fig. 3.4
ResponsabilitățiSchema logică IntrăriEtap
eIeșiri ExecutăDecideColaborează
A
DRU
DRU
DRU
MDADDGDRU
DG
MD
DRU Cerere de angajare F04-07-01Documente necesare angajării F04-07-02
Contract individual de muncă
Contract individual de muncă
Fișa inventar salariat F04-07-03Etapa I
Etapa II
Etapa III
Etapa IV
Etapa VContract indiviudual de munc ă
Contract individual de munc ă
Dosar angajat
Dosar angajat
Dosar angajat
Pagina 50 /52START
Solicitare angajare
Desfasurare activitateInventarul angajatilor
Incetare activitate
STOPDAIncheiere contract
individual de munca
Inregistrarea
contractului de munca
Confir
mare pe
post
NU

Managementul Resurselor Umane – Procesul de recrutare și selecție în cadrul întreprinderilor
MD
ADRUA
MDPontaj F04-07-04Cerere acordare zile libere F04-07-05InstruiriEvaluări
Rezultate în urma evaluărilorIndeplinirea sarcinilor de serviciu Respectarea procedurilor
Nota de lichidare F04-07-06Exit interview F04-07-07Cerere de incetare a activității F04-07-08Etapa VI
Etapa VIIDosar angajat
Dosar angajat
Capitolul IV. Concluzii generale
Deși în prezent se pune un accent tot mai important pe valoarea prefesională,
competență și creativitate și se afirmă că omul se află în centrul atenției organizației, se
constată că doar o parte a managerilor acordă cu adevărat atenție acestui fapt, cum este și
cazul managerilor din cadrul S.C. CUMPANA 1993 S.R.L.. Din păcate cazul acestei
firme este unul dintre puținele existente în țara noastră. Este necesară schimbarea
obligatorie a culturii organizaționale, a mentalităților și a modului în care este privit
atașamentul față de întreprindere, trebuind să se întreprindă acțiuni în vederea eliminării
dezinteresului care se constată din partea întreprinderilor privind problematica forței de
muncă și a resurselor umane în general.
Concluzia ce rezultă în privința celor care sunt în căutarea unui loc de muncă este
că orice om va avea șansa să ocupe un post numai dacă va putea demonstra că are
pregătirea, calitățile și abilitățile necesare pentru a face o cât mai bună ofertă personală,
fiecare individ trebuind să știe să pună în evidență cât mai bine cunoștințele și calitățile
pe care le posedă, să-și elaboreze strategii proprii care să-l facă competitiv.
Candidații reținuți în urma recrutării și selecției, dacă vor corespunde criteriilor
cerute de posturile vacante, vor avea un rol deosebit de important în obținerea de succese
pentru firmă și vor constitui „prima și adevărata ei bogăție”.
Cei ce fac angajările consideră, pe bună dreptate, că alegerea viitorilor colaboratori
este determinantă. Din acest motiv decizia lor nu trebuie să fie luată în grabă, ea
constituind veriga strategiei și a echilibrului întreprinderii.
Pagina 51 /52

Managementul Resurselor Umane – Procesul de recrutare și selecție în cadrul întreprinderilor
În ceea ce privește tendințele generale ale procesului de recrutare și selecție se
poate identifica:
•creșterea utilizării unor procedee sistematice de selecție a personalului, care se
asociează cu schimbările în natura producției, prin înlocuirea supravegherii
directe a muncii cu un grad mai mare de libertate acordat indivizilor sau
grupurilor (împuternicirea angajaților);
•punerea unui accent tot mai mare pe caracteristicile de atitudine și comportament
ale angajaților, care sunt identificate prin testele de personalitate, chiar dacă
testele de cunoștință rămân încă dominante;
•creșterea utilizării datelor biografice, tendință ce se justifică prin necesitatea de
identificare a candidaților necorespunzători care pot fi respinși în etapa inițială
scutind astfel organizația de cheltuieli inutile;
•accentul se pune deseori pe potențial dar mai ales pe aptitudini și caracter
urmărindu-se loialitatea și seriozitatea;
•apariția necesității creării unei legături strănse cu instituțiile de învățământ de la
toate nivelurile pentru asigurarea tradiției și continuității în procesul recrutării și
selecției, noua generație având o pregătire mai adecvată pentru implementarea
noilor descoperiri, și prezentând totodată o adaptabilitate sporită.
Problema resurselor umane este și va rămâne una esențială pentru capacitatea
firmelor de a face față schimbărilor din mediul intern și extern, firma reușind întotdeauna
numai prin puterea oamenilor săi. De aceea este important ca în recrutarea și selecția
personalului, principiile și metodele perfect definite să fie respectate cu strictețe,
nerespectarea lor amenințând buna funcționare și chiar viitorul firmei.
Pagina 52 /52