Master – Politici Si Strategii In Dezvoltarea Turismului

MASTER – POLITICI ȘI STRATEGII ÎN DEZVOLTAREA TURISMULUI

CUPRINS:

CAP CALITATEA. SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITATII

CAP II. MANAGEMENTUL CALITATII IN TURISM

CAP III. EXCELENTA IN TURISM – CALEA SPRE SUCCES

CAP IV. STUDIU DE CAZ HOTEL ALPIN SI EXCELENTA IN SERVICII

CAP V. Concluzii studiului si propuneri

BIBLIOGRAFIE.

CAP I. CALITATEA. SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITATII

I.1. Calitatea

Calitatea a devenit un cuvant magic in anii ’80, dupa ce companiile japoneze au cucerit pietele internationale INVESTIND IN CALITATE. Azi calitatea este pe primul plan: pretutindeni, in mediile industriale, administrative si in cele academice, in domeniul productiei si in servicii, exista un larg interes pentru calitate, manifestat prin discutii despre calitate, reclame, conferinte, angajamente si mai ales actiuni de promovare a calitatii. Mari sume de bani sunt alocate la nivelul organizatiilor pentru imbunatatirea calitatii produselor si proceselor, a intregii activitati. Omenirea intreaga s-a angajat in cursa pentru calitate.

Dar , CE ESTE CALITATEA ?

Pentru multi calitatea reprezinta un superlativ. Astfel, un automobil Mercedes este considerat un automobil de calitate, un stilou Parker este considerat un stilou de calitate, iar in domeniul produselor electrocasnice, marca Philips are acelasi statut. In toate aceste situatii, de fapt, termenul de calitate este folosit pentru lux, prestigiu, superior, aprcierea calitatii facandu-se prin raportare la performantele intrinseci ale produsului. O alta acceptiune ce i se da obisnuit este de conformanta cu proiectul, cu normele stabilite. Nici una dintre aceste afirmatii nu este corecta.

Calitatea este un mod excelent de a trai. Calitatea este un mod durabil de a construi. Calitatea este picatura magica prin care putem garanta generatiilor viitoare o planeta sanatoasa, sigura si vesnica ( eterna ). [8]

Literatura de specialitate prezinta un numar impresionant de definitii conform carora calitatea poate fi considerata:

Satisfacerea unei necesitati

Conformitatea fata de anumite specificatii

Capacitatea de a indeplini o anumita trebuinta

Conformitatea cu un model dat

Ansamblul proceselor necesare realizarii unui produs viabil

Reflectarea marcii firmei in ansamblul necesitatilor beneficiarului.

In contextul eonomico-social, calitatea este definita conform standardului international ISO, ca fiind “ ansamblul caracteristicilor unei entitati ( produs, serviciu, proces, activitate, organizatie, persoana ), care confera acesteia aptitudunea de a satisface cerintele exprimate sau implicite”.

Inceputurile preocuparilor pentru calitatea produselor industriale s-au manifestat in primele decenii ale secolului trecut, concretizandu-se in verificarea conformantei cu cerintele. Aceasta orientare privind calitatea, redusa la inspectia calitatii este caracteristica sistemelor clasice de abordare a calitatii. Dupa cum subliniaza numeroase studii, o astfel de abordare nu a generat calitate ci o imensa noncalitate. Primele comentarii pe aceasta tema apartin lui Juran si E. Deming, care, in 1924, semnaleaza ponderea mare a rebuturilor la Western Electric – de 15-20% din cifra de afaceri- in ciuda faptului ca 25% dintre angajati erau controlori de calitate.

Calitatea nu se controleaza, ci se planifica, se realizeaza si se imbunatateste continuu. Acestea sunt problemele a caror rezolvare duce la calitate. Acestea sunt elementele managementului calitatii- sintagma care defineste sintetic conceptia moderna de abordare a calitatii.

Calitatea inseamna corespunzator pentru utilizare. Calitatea este o marime relativa, nivelul ei stabilindu-se in raport cu cerintele, care constituie etalonul (nivelul de referinta ) in evaluarea calitatii.

Legatura calitate – cerinte este redata grafic in diagrama conceptuala de mai jos:

Fig. 1.1 Concepte referitoare la calitate ( sursa: ISO 9000:2000 )

Calitatea este definita si ca unul din parametrii oricarui produs care, de multe ori influenteaza decisiv cumparatorul.[ Radu Mihalcea]

Primele produse japoneze livrate in Europa si Statele Unite nu au produs nici un fel de senzatie, fiindca semanau foarte mult cu produsele deja existente pe piata. Curand insa, a fost dovedita o deosebire esentiala: calitatea produselor japoneze superioara produselor indigene. Cu timpul, s-a recunoscut ca o calitate deosebita a produselor este caracteristica de baza a acestora si constituie un element esential in strategia de piata a firmelor japoneze.

I.2. Managementul calitatii

In conceptia moderna de realizare a calitatii, aceasta nu poate fi disociata de management: calitatea este rezultatul unui proces de conducere.

Ce este managementul calitatii ?

Un ansamblu de activitati avand drept scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optima a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activitati de planificare, coordonare, organizare, control si asigurarea calitatii.

Ansamblul activitatilor functiei generale de management care determina politica in domeniul calitatii, obiectivele si responsabilitatile si le implementeaza in cadrul sistemului calitatii, prin mijloace cum ar fi planificarea, tinerea sub control, asigurarea si imbunatatirea caliatatii.[SR EN ISO 8402:1995].

Componentele managementului calitatii sunt: planificarea calitatii, controlul calitatii, asigurarea calitatii si imbunatatirea calitatii.[conform ISO 9000:2000]

In literature de specialitate sunt prezentate si alte conceptii cu privire la acest aspect. Astfel, dupa J.M. Juran , elementele managementului calitatii sunt: planificarea calitatii, controlul calitatii si imbunatatirea calitatii. Deming (in modelul Plan-Do-Check-Act) defineste urmatoarele elemente: planificare, executie/operare, control/verificare, actionare/imbunatatire. In opinia lui Kelada, managementul calitatii cuprinde: planificarea, organizarea, coordonarea, controlul si asigurarea calitatii.

I.2.1. Functiile si scopul managementului calitatii

In viziunea unor specialisti, managementul calitatii integreaza, sub forme specifice, functiile generale ale managementului, si anume:

previziunea

organizarea

antrenarea

controlul

Semnificatia data acestor categorii este cea clasica si anume:

Planificarea calitatii reprezinta ansamblul proceselor prin intermediul carora se determina principalele obiective ale firmei in domeniul calitatii , precum si resursele si mijloacele necesare realizarii lor.

Organizarea activitatilor referitoare la calitate consta in stabilirea atributiilor si a responsabilitatilor personalului privind calitatea si reglementarea legaturilor dintre posturile si cmpartimentele create.

Antrenarea se refera la procesele prin care personalul intreprinderii, resursele umane, sunt atrase la realizarea obiectivelor privind calitatea , luand in considerare factorii motivationali.

Controlul calitatii cuprinde ansamblul activitatilor de supraveghere a desfasurarii proceselor si de evaluare a rezultatelor in domeniul calitatii in scopul depistarii deficientelor, al prevenirii aparitiei lor si implementarii de noi obiective.

Standardele ISO 9000, atat editia din 1994 cat si cea din 2000, prezinta ca parti ale managementului calitatii asigurarea calitatii si imbunatatirea calitatii avand urmatoarele semnificatii:

Asigurarea calitatii-parte a managementului calitatii concentrata pe furnizarea increderii ca cerintele calitatii vor fi indeplinite.

Imbunatatirea calitatii-parte a managementului calitatii concentrata pe cresterea abilitatii de a indeplini cerinte ale calitatii.

In concluzie, asigurarea calitatii, respectiv imbunatatirea calitatii reprezinta doua secvente interdependente ale conducerii, ce reflecta satisfacerea cerintelor referitoare la calitate identificate la un moment dat, respectiv trecerea la un nivel nou de performanta pentru o mai buna satisfacere a asteptarilor.

Afirmatia de mai sus este in concordanta cu conceptia moderna privind rolul conducerii, tema centrala a lucrarii lui J.M Juran-“Crearea schimbarii manageriale-o noua conceptie despre sarcina managerului ”, din care citam: “orice activitate manageiala este indreptata fie spre crearea schimbarii, fie spre prevenirea acesteia. Managerii sunt ocupati cu amandoua aceste lucruri si nimic altceva.” [J.M. Juran]

Definitia obisnuita data conducerii este: dirijarea unei organizatii spre realizarea anumitor obiective.

Teoria originala a lui Juran extinde sarcina managerului, de la cea obisnuita-de coordonare a activitatii in vederea realizarii obiectivului unic-la crearea schimbarii. Astfel, schimbarea reprezinta un moment dinamic, de trecere la niveluri noi de performanta. Ea nu exclude “prevenirea schimbarii ”, expresie folosita de autor cu sensul de prevenire a abaterilor de la norme, de la planurile si specificatiile stabilite. Evident este vorba de disfunctiuni, de schimbari nedorite.

Fig. 1.3. Scopul si functiile managementului calitatii

Aceasta conceptie cu privire la continutul managementului calitatii nu se deosebeste de prezentarea din standardele familiei ISO 9000. Nu apar laturi noi, sunt doar evidentiate distinct-asigurarea calitatii si imbunatatirea calitatii-care exprima scopurile managementului calitatii (figura 1.3). Astfel, asigurarea calitatii confera increderea ca se realizeaza cerintele specificate referitoare la calitate, iar imbunatatirea calitatii apare ca finalitate a unui ciclu de actiuni initiate pentru rezolvarea unor probleme de calitate.

I.3. Sistemul de Management al Calitatii-standarde de calitate

Implemenarea managemantului calitatii in intreprindere se face prin sistemele de management al calitatii. Sistemele de management al calitatii creeaza cadrul pentru imbunatatirea continua a calitatii proceselor si produselor.

Sistemul de management al calitatii este instrumentul de realizare a managementului calitatii. Cuprinde structuri, proceduri, procese si resurse care au drept scop implementarea managementului calitatii. Crearea unui astfel de sistem este mijlocul de a ne asigura ca procesele realizate in cadrul organizatiei sunt capabile sa satisfaca anumite cerinte.

Fiecare organizatie are un sistem de calitate, formal sau nu. Adoptarea formala si generalizata a conceptelor de management al calitatii a inceput in cursul celui de-al doile a Razboi Mondial. De atunci, companii din diverse domenii de activitate au incorporat sisteme de management al calitatii in activitatea proprie si au stabilit norme pe care sa le respecte furnizorii lor. Efectul acestei miscari a fost ca s-au stabilit norme de calitate diferite: fiecare firma cerea furnizorilor ei sa respecte normele sale si ii verifica pentru a se asigura ca se conformeaza. Aceasta situatie s-a perpetuat timp de decenii, creand obstacole in calea schimbului de bunuri si servicii.

A devenit necesara introducerea unor standarde, comune pentru a simplifica sarcina furnizorilor de a satisface cerintele clientilor. Dupa multi ani de lucru, Organizatia Internationala pentru Standardizare (ISO) a publicat al mijlocul anilor ’80 prima versiune a seriei de standarde ISO 9000-standarde pentru sistemele calitatii.

Odata cu elaborarea standardelor ISO 9000 a fost pus la punct si un sistem de certificare (si de acreditare a organismelor de certificare) a organizatiilor de catre o terta parte, eliminandu-se nevoia ca fiecare client sa-si verifice furnizorii.

In pezent, proiectarea si implementarea unui sistem de management al calitatii in organizatii sunt probleme de larg interes, a caror rezolvare are la baza standardele internationale.

Evolutia acestor standarde a fost urmatoarea:

1950-1960- s-au introdus, in mai multe tari (Marea Britanie, SUA etc), standarde in domeniul apararii, obligatorii in priectarea, fabricarea si comercializarea de echipamente militare, scopul fiind sa se asigure ca produsele vor fi conforme cu specificatiile lor

1970- au aparut standardele AQAP, aplicate de tarile din NATO la furnizarea de echipamente destinate apararii

1979- standardizarea s-a extins si in alte industrii prelucrate echipamente militare, scopul fiind sa se asigure ca produsele vor fi conforme cu specificatiile lor

1970- au aparut standardele AQAP, aplicate de tarile din NATO la furnizarea de echipamente destinate apararii

1979- standardizarea s-a extins si in alte industrii prelucratoare (aviatie, auto, constructii navale etc)

1987- apare prima editie a standardelor internationale pentru sistemele calitatii, familia ISO 9000. Aceasta a fost revizuita, adoptandu-se oficial cea de-a doua editie a lor in 1994. Ultima editie, din anul 2000, a standardelor internationale din familia ISO 9000, cuprinde standardele sistemelor de management al calitatii restructurate si puse de acord cu standardele din familia ISO 14000, specifice managementului de mediu.

Standardele internationale elaborate de Organizatia Internationala de Standardizare (ISO), au fost adoptate, fara modificari, ca standarde europene (EN). Prin adoptarea de catre Asociatia de Standardizare din Romania (ASRO) au dobandit statut de standard roman (SR). Simbolurile EN ISO, respectiv SR EN ISO asociate standardelor sugereaza ca este vorba despre standardele ISO adoptate in UE respectiv in .

Standardizarea este activitatea ce stabileste, pentru problemele actuale si potentiale, prescriptii destinate unei utilizari comune si repetate pentru a introduce ordine intr-un context dat. [M. Popescu]

Ultima editie a standardelor din familia ISO 9000 cuprinde trei standarde de baza: ISO 9000: 2000, ISO 9001: 2000, ISO 9004: 2000.

Corespondenta dintre standardele din familia ISO 9000 editiile 1994 si 2000

Standardele din familia ISO 9000 acorda o atentie deosebita elaborarii unei documentatii corespunzatoare privind sistemul de management al calitatii al organizatiei: procesele sistemului de management al caliatii, relatiile dintre ele si resursele necesare trebuie sa fie definite in planuri si apoi documentate.

Documentele ce descriu sistemul de management al calitatii constituie instrumente utile pentru:

Realizarea calitatii cerute, comunicand personalului modul in care terbuie sa actioneze.

Evaluarea sistemului de mangement al calitatii

Imbunatatirea proceselor intreprinderii

Documentele sistemului de management al calitatii trebuie sa se limiteze la strictul necesar, astfel incat sa poata fi aplicate efectiv si tinute la zi. Aceste documente trebuie sa fie astfel concepute, incat, pentru toate activitatile care pot influienta direct sau indirect calitatea, sa se precizeze:

Ce trebuie facut?

Cine face?

Unde face?

Cu ce face?

Cand face?

Cum face?

Cum si cine verifica dac s-au facut cum s-a declarat?

Potrivit standardului ISO 9001 documentele necesare sistemului de management al calitatii sunt: manualul calitatii, procedurile sistemului de managemet al caliatii,documente de lucru- instructiuni,formulare, rapoarte etc.

CAP II. MANAGEMENTUL CALITATII IN TURISM

II.1. Turismul

Inclus relativ recent printre necesitatile de consum ale omului modern, cuantificat ca indicator al calitatii vietii, turismul isi merita pe deplin importanta pe care i-o acorda astazi oamenii de cultura din toate domeniile cunoasterii. Infinitatea de interdependente din economia mondiala, precum si tehnica actuala care, comprimand timpul si spatiul, apropie civilizatiile si popoarele, creeaza turismului o functie mult mai complexa decat cea amintita si anume pe cea de mijlocitor al accesului intregii omeniri la tezaurul de civilizatie si frumusete al umanitatii.

Din multitudinea de nevoi carora omul trebuie sa le faca fata, cea de turism este de ordin superior, manifestandu-se evident numai dupa ce au fost acoperite nevoile de pe treptele inferioare ale piramidei lui Maslow. Pentru ca aceasta sa se transforme in cerere, este necesar ca veniturile ramase disponibile in urma stingerii nevoilor inferioare ( de existenta, de securitate etc. ) sa fie suficient de mari, produsele turistice fiind relativ scumpe.

Dar, CE ESTE TURISMUL?

Termenul de turism are un continut cat se poate de complex, specialistii atribuindu-I sensuri diferite.

Etimologic, termenul de turism, se pare ca isi are originea in latinescul “ turnus ” ( calatorie in circuit ) din care deriva termenul francez “ tour ” cu intelesul de calatorie, miscare in aer liber, plimbare, drumetie in circuit. Majoritatea dictionarelor pun insa, la originea termanului turism, expresiile engleze “ tour ” si “ to tour ” ( a calatori, a face o calatorie, a colinda ), intrate in circulatie in , in jurul anilor 1700. Acesti termeni stau la baza notiunilor “ tourisme ”- la francezi, “ tourism ’- la englezi, “ tourisimo ” – la italieni, “ tourismus ”- la germani, “ turizm ”- la rusi, “ turism ”- la romani. Din termenul de turism deriva si cel de turist.

Primele incercari de definire a acestori termeni, de delimitare a dimensiunilor lor in timp si spatiu, dateaza de la sfarsitul secolului XIX si inceputul secolului XX.

Inca din anul 1942 acesta a fost definit ca fiind “ ansamblul relatiilor si faptelor constituite prin deplasarea si sejurul persoanelor in afara locului lor obisnuit de rezidenta, fara ca acestea sa fie motivate de o activitate lucrativa oarecare ”.

In 1963, Conferinta Natiunilor Unite privind Turismul si Calatoriile Internationale tinuta la Roma, a adoptat o definitie pe larg utilizata in majoritatea statelor din lume, aceasta bazandu-se pe doua elemente principale: motivul si durata voiajelor.

Motivul sejurului este un criteriu care conduce la structurarea calatoriilor dintr-o localitate sau in doua mari categorii: cei care intra si cei care nu intra in categoria turistilor.

In randul turistilor unei tari sunt inclusi: strainii nonrezidenti, nationalii rezidenti in afara, membrii echipajelor mijloacelor de transport starine aflate in reparatii sau in escala care apeleaza la serviciile de cazare-masadin acea , precum si vizitatorii de scurta durata (pasagerii aflati in croaziera si care debarca pentru a vizita tinutul etc.).

Durata sejurului ( criteriul cazarii peste noapte ) serveste la identificarea altor doua categorii de vizitatori: excursionistii si turistii.

Maximum de timp pe care o persoana il poate petrece intr-o pentru a fi considerata vizitator este de un an.

Conferinta Organizatiei Mondiale de Turism ( OMT ) de la Ottawa din iulie 1991 a redefinit turismul, precizand ca acest termen desemneaza activitatile angjate de persoane in cursul voiajelor sau sejurului lor in locuri situate in afara mediului rezidential pentru o perioada de peste 24 de ore sau cel putin o noapte, fara a depasi un an, in deverea petrecerii timpului liber, pentru afaceri sau pentru alte motive, adica in alte scopuri decat prestarea unei activitati remunerate in locul vizitat.

Rezulta astfel ca doua ar fi elementele definitorii care caracterizeaza activitatea de turism:

Caracterul temporar al schimbarii resedintei

Caracterul nelucrativ al deplasarii – odihna, recreere, tratament, vizitarea de obiective naturale, culturale etc.

In legatura cu a douacaracteristica, in ultimul timp se admite tot mai mult ca obiectivul deplasarii turistice sa se extinda si asupra manifestarilor stiintifice- congrese, simpozioane – precum si asupra deplasarilor in interes de afaceri, punct de vedere la care ne raliem.

Orientarea stricta a turismului spre consum nu mai este acceptabila, deoarece, pe de o parte, contravine statiticii internationale care include in randul si oamenii de afaceri, politicienii, parlamentarii, iar, pe de alta parte, calatoriile de afaceri profesionale sau politice implica, de obicei, si activitati recreative, culturale, care contribuie la economia locala in calitate de consum pur.

Turismul, in ansamblu, insumeaza mai multe elemente semnificative, din care evidentiem:

Actiunile pe care le presupune ies din sfera celor obisnuite sau de rutina, depasind totodata spatiul in care acestea se deruleaza

Turismul presupune efectuarea de calatorii, si, cu foarte putine exceptii, utilizarea unor mijloace de transport. Totusi, nu orice calatorie este si turism.

Cazarea la locul de destinatie ( in hoteluri, in moteluri, campinguri, locuinte ale rudelor si prietenilor, etc.) este o operatiune implicita

Servirea mesei este un alt element care se impune asigurat la destinetie ( prin grija turistului sau a furnizorului de servicii de turism )

Destinatia este avuta in vedere ca un spatiu in care vor avea loc niste actiuni speciale dorite, pentru derularea carora sunt necesare anumite facilitati care sa le sprijine. In acest context animatia culturala ( muzee, festivaluri ), sportiva ( tenis, golf ), ludica ( discoteci, cazinouri ), paramedicala ( centre de intretinere fizica, masaj ), istorica ( monumente ), recreativa, comerciala si de alte tipuri se situeaza pe primul plan.

Concluzia care rezulta din cele expuse pana aici este aceea ca la realizarea turismului participa, pe langa organizatiile sau oficiile specializate in turism, o serie de alte elemente

( vehicule, hoteluri, restaurante, muzee, terenuri de vanatoare sau de golf, elemente ale naturii ), toate acestea putandu-si dovedi utilitatea si independent. De aici dificultatile in delimitarea industriei si pietei turismului.

II.2. Evolutia turismului

Inceputurile turismului se pierd in adancurile vremurilor. Este cat se poate de probabil ca oamenii au efectuat, de pilda, deplasari << de agrement >> dintr-o zona in alta imediat ce s-au desprins de stramosii lor, oricare ar fi fost acestia. Voiajele de studiu ale tinerilor romani in Grecia erau frecvente in antichitate, la fel ca si cele legate de jocurile olimpice.

Evul mediu consacra vizitele la unele temple de renume, in timp ce Renasterea genereaza voiajele de placere, precum si pe cele legate de curiozitati intelectuale.

Calatoria a inceput odata cu practica razboaielor si a schimburilor care au impins oamenii dincolo de sfera de influenta a grupului social din care faceau parte. Aceste calatorii nu pot fi in nici un caz identificate cu calatoriile in scop turistic, dar ele au trezit dorinta de deplasare si curiozitatea oamenilor de a cunoaste ceea ce se afla dincolo de raza lor vizuala.

Vechii greci doreau sa inlesneasca si sa dobandeasca siguranta pentru vizitarea oraselor indepartate, incheind contracte de vizite reciproce, prietenesti, cu oameni de aceeasi ocupatie. Semnul vizibil al vizitei prietenesti era un obiect “ sumbolon ” ( simbol ) care se rupea in doua. Cel care pleca in strainatate se legitima cu bucata de sumbolon de care dispunea, ceea ce echivala pentru el , intr-o masura oarecare, cu pasaportul si cu viza de astazi.

In Roma antica majoritatea calatoriilor aveau scopuri comerciale, culturale si militare. Sistemul social roman a dat posibilitatea unei paturi inguste a societatii nu numai sa traiasca in lux, ci si sa calatoreasca de placere sau pentru imbogatirea cunostintelor. Totodata a luat un avant deosebit si circulatia comerciala. Dezvoltarea calatoriilor a fost sprijinita in mare masura de constructia de drumuri si de tehnica comunicatiilor relativ dezvoltate.

Romanii au fost primii in istorie care au proiectat si construit retele de drumuri apte sa asigure legatura cu toate colturile Imperiului Roman.

In Evul Mediu calatoreau mai ales comerciantii, ambasadorii si preotii si, in scopuri religioase, pelerinii care vizitau locurile sfinte. Un numar important de calatori era format din oameni de stiinta, artisti, calfe si studenti care se indreptau spre universitati si centre culturale.

In 1478-1480, sfintirea bisericii Frauenkirche din Munchen, a provocat vizita a 65000 de pelerini, iar in cei trei ani, cat au durat ceremoniile, 124000 de credinciosi au vizitat orasul. Numarul pelerinilor s-a stabilit prin numararea unor boabe de fasole, fiecare nou sosit trebuind sa arunce un bob de fasole intr-una din urnele asezate la cele patru porti ale orasului. Aceasta a constituit prima operatie de strangere a datelor din statistica turismului.

O noua motivatie de calatorie care anticipa principalul mobil motovational din epoca moderna este cea enuntata de scriitorul francez Montaigne ( 1533-1592 ) care, dupa propria sa marturisire, a calatorit ca sa “vada tari noi, sa castige noi experiente, sa invete si sa se distreze “.

Circulatia calatorilor, chiar si la sfarsitul sec. XVIII, nu era prea mare dar volumul ei a crescut treptat, englezii fiind considerati ca natiunea care calatoreste cel mai mult.

Odata cu dezvoltarea traficului de calatori s-au dezvoltat comunicatiile si industria hoteliera: in sec. XVI si XVII mai lent, dar in sec. XVIII intr-un ritm foarte rapid.

Ca rezultat al unor ameliorari tehnice sporeste si viteza calatoriilor, ceea ce, odata cu drumurile imbunatatite, ridica viteza de deplasare la 50 de km. zilnic, iar spre sfarsitul sec. XVIII la 80 de km. zilnic.

Hanurile se aflau in aceeasi stare ca si in Evul Mediu, cu camere murdare, mobilier rudimentar. Oamenii instariti care calatoreau la distante mari isi luau patul cu ei. Asa au aparut paturile de campanie, chiar si alte bunuri si echipamente de calatorie.

Transformarea circulatiei de calatori in turism propriu-zis a inceput o data cu sfarsitul razboaielor napoleoniene si s-a manifestat in primul rand prin cresterea vertiginoasa a numarului calatorilor englezi.

Inventarea motorului cu aburi si aplicarea sa la trenuri si vapoare a dat un avant puternic dezvoltarii turismului. Reteaua de cai ferate din Europa s-a construit intre anii 1830-1880, astfel ca trenul a putut prelua in cea mai mare parte sarcina postalionului privind transportul persoanelor la distanta.

In secolul XIX existau in Europa 160 de statiuni balneare spre care, an de an, se indrepta un numar important de calatori. Tot atunci, mada dicta includerea printre calatorii a voiajelor la mare. O serie de statiuni de pe malul Marii Nordului precum si statiunile italiene si franceze de pe litoralul Marii Mediterane figureaza printre destinatiile turistice solicitate.

Circulatia turistica internationala a favorizat aparitia unei noi ramuri industriale – industria hoteliera, precum si a unor noi activitati cum ar fi editarea ghidurilor, meseria de ghid turistic, restaurator, crupier, etc.

In sec. XIX a avut loc un eveniment deosebit in istoria turismului: deschiderea primului birou de voiaj, prima organizatie comerciala al carei unic scop era numai organizarea calatiriilor si mai ales a calatoriilor in grup.

Capitalismul impulsioneaza calatoriile in scopuri de afaceri, la inceputul secolului al XIX-lea.

In a doua jumatate a sec XIX si chiar si in primii 15 ani ai sec XX circulatia turistica internationala a ramas dominata de turistii englezi, ale caror interese si gusturi au modelat si au directionat dezvoltarea turismului.

Primul Razboi mondial a inchis posibilitatea dezvoltarii turismului pe plan international. Odata cu terminarea razboiului s-au produs si o serie de modificari fundamentale in circulatia turistica. Oferta turistica s-a modificat in sensul restructurarii ei, cererea turistica s-a amplificat atat prin includerea unor noi motivatii de calatorie cat si a unor noi mase de calatori. S-au multiplicat, deasemenea, destinatiile turistice, ca urmare a modificarilor din domeniul mijloacelor de transport, au fost adoptate noi obiceiuri de calatorie, ceea ce a conturat in ansamblu un nou tablou al circulatiei turistice internationale.

Deasemenea, se naste un nou tip al cererii turistice odata cu dezvoltarea calatoriei cu automobilul si anume turismul de camping, in care turistii transportau cu ei echipamentul de adapostire.

O revolutie in turism a reprezentat-o legiferarea concediilor platite ( Italia 1927, Germania 1934, Franta si Belgia 1936 ). Au luat nastere totodata si o serie de organizatii care se obligau sa sprijine utilizarea corespunzatoare a timpului de concediu, de obicei, pentru calatorii ( in 1922, si a fost denumita “ Workers Travel Asociation ”).

Odata cu evolutia omenirii locul turismului pasiv, sedentar specific sec XIX si prima jumatate a sec. XX, este luat de turismul activ, sportiv.

Dupa cum se stie, sec.XX a marcat schimbari spectaculoase in toate domeniile. Progresele acestui secol, bazate pe mari descoperiri stiintifice in domeniile matematicii, fizicii, chimiei, biologiei au determinat o dinamica fara precedent in viata economica si sociala, in evolutia societatii.

In aceste conditii si turismul urmeaza sa cunoasca si el noi directii de dezvoltare. Pastrand tot ce este valoros si eficient in evolutia sa de pana acum, turismul urmeaza sa cunoasca restructurari profunde, in concordanta cu transformarile pe care le va cunoaste economia viitorului.

II.3. Particularitatile domeniului

Un serviciu este orice actiune sau executie pe care un subiect o poate efectua pentru un altul, care este eminamente intangibila si care nu are drept consecinta transferul proprietatii asupra unui lucru. Producerea se poate sa fie sau nu legata de cea a unui bun material.

Prin produs se intelege, de regula, un bun material capabil sa satisfaca o anumita nevoie. Bunurile materiale sunt produse care se prezinta sub forma corpurilor materiale avand forme si dimensiuni concrete, putand fi consummate sau utilizate la alegerea detinatorului in ceea ce priveste spatiul si timpul.

Serviciile se definesc ca fiind produse care, neimbracand forma materiala, nu dau posibilitatea sa fie detinute de catre consumatori sau utilizatori, putandu-se consuma numai intr-un anumit loc si la un moment dat.

Particularitatile serviciilor:

Nu au forma materiala

Nu pot fi stocate

Inelasticitatea partiala a ofertei comparative cu cererea

Simultaneitatea productiei si consumului si automat imposibilitatea separarii productiei de consum

Perisabilitatea.

Incadrandu-se in sfera serviciilor, turismul va prezenta toate particularitatile acestora. In plus, el are si unele caracteristici proprii, cum ar fi:

Sezonalitatea ( cererea fluctuanta ), amploarea si intensitatea sa variind mult de la o perioada la alta ( a saptamanii, a lunii, a anului etc. ), fiind strans legate de timpul liber.

Interdependenta produselor turistice, beneficiarul turismului fiind intotdeauna beneficiarul mai multor bunuri materiale si servicii care se leaga ( cronologic si cauzal ) unele de altele.

Nivelul ridicat al costurilor fixe, determinat de caracterul rigid al ofertei si de caracterul nestocabil al serviciilor ( de necesitatea inlocuirii stocurilor de produse cu cel de capacitati – de transport, de cazare, etc. )

Plecandu-se de la continutul general de produs, produsul turistic se defineste ca fiind un ansamblu de bunuri materiale si servicii care sa satisfaca nevoile de turism ale unei personae intre momentul plecarii si momentul sosirii in locul de plecare.

Deci produsul turistic este constituit atat din bunuri materiale cat si din servicii.

Bunurile materiale mentionate in aceasta definitie se concretizeaza in cel putin trei categorii de elemente:

Un patrimoniu de resurse care formeaza cadrul fizic de baza si care vor manifesta o atrctie pentru turisti

Anumite elemente de infrastructura sau echipamente

Facilitate de acces

Serviciile care dau continut produsului turistic ( servicii turistice ) se constituie intr-un conglomerate sau o combinatie de cel putin patru tipuri de baza ( de nature diferite ). Este vorba despre serviciile: de transport, de cazare, de alimentatie si de agreement.

Elementele specifice produsului turistic sunt:

combinatie de elemente materiale si servicii, combinatie in care serviciile joaca un rol important ( exemplu: nu avionul ci prestatia de transport aviatic; nu hotelul ci prestatia hoteliera etc )

Trebuie sa satisfaca cerintele unei motivatii extrem de eterogene

Tine cont de natura specifica a locului de producere si consum

Prezinta o concentrare sezoniera a cererii

Are un ciclu de viata.

Privit intr-o viziune sistemica, turismul poate fi considerat atat ca subsistem in raport cu intreaga economie nationala, cat si ca sistem care are in componenta toate organismele care concura la desfasurarea si realizarea activitatii sale.

Cel mai simplu proiect de calatorie se constituie, din doua elemente ale serviciului: calatoria dus-intors, si activotatile de la destinatie. ( fig. 2.1. )

Dar si acest model simplu cuprinde un set larg de activitati de afaceri si oportunitati turistice pentru clienti, sub forma unor servicii aditionale: servicii de reprezentanta, activitati ale timpului liber, culturale, sportive sau de distractie.

Fig. 2.1 Modelul de baza in turism

Dezvoltarea modelului de baza releva caracterul de sistem al activitatii turistice. Cercetarea turismului ca sistem asigura avantajul icentificarii agentilor implicati in desfasurarea lui si stabilirea responsabilitatilor.

Fiind o activitate “ agregata “ ale carei componente apatin unor ramuri diferite, prezentarea structurii activitatii turistice este o problema dificila.

Organizatia Mondiala a Turismului a propus o clasificare internationala standard a activitatii turistice care cuprinde urmatoarele domenii si componente, ale caror rezultate se reflecta direct sau indirect in produsul turistic:

Constructii comerciale: hoteluri, zone de schi, terenuri de golf, locuinte secundare

Comert en-gross si en-detail al marfurilor alimentare specifice, vestimentare, a articolelor de voiaj, artizanat

Transport si comunicatii pentru toate formele ( organizate si neorganizate ), activitati auxiliare de sprijinire a transportului, agentii de voiaj, tour-operatori si ghizi

Intermediere financiara: schimb valutar, vanzari de cecuri de calatorii si sevicii, acordarea de credite, asigurare de calatorie

Activitati imobiliare, activitati de inchiriere si afaceri

Alte activitati: cercetare pentru turism, servicii de consultanta, reclama turistica, servicii de traduceri, administratie publica si de aparare, instructie turistica

Sfera atat de cuprinzatoare si de complexa a activitatii de turism, privita ca sistem, desfasurarea ei in cele mai bune conditii, presupun structuri de organizare corespunzartoare, atat la nivel macroeconomic, cat si la nivel microeconomic. Dupa modul de participare a diferitelor organisme la activitatea de turism se delimiteaza:

Organisme cu activitate turistica propriu-zisa: Ministerul Turismului, cu unitatile din subordine, si alte organe centrale( sindicate etc.)

Organisme cu activitate turistica ajutatoare, reprezentata de diferite ministere si organe centrale, cu atributii in domeniul turismului

Analiza structurii activitatii de turism, sub cele mai diferite unghiuri, permite desprinderea unor particularitati ale turismului:

Turismul ca activitate economica se inscrie in sectorul tertiar al economiei nationale, fiind constituit, in principal, din prestatii de servicii

Intre agentii economici- tour-operatori si cei detinatori de baza materiala se impun o serie de legaturi functionale atatpe orizontala cat si pe verticala

Majoritatea activitatilor sunt activitati ce ar putea fi denumite de acces, ele neavand decat rolul de a asigura turistului conditii pentru a profita cat mai bine de obiectivul esential al calatoriei sale ( odihna, tratament etc)

Sub aspectul apartenentei diverselor componente, activitatile proprii turismului sunt in principal, cele legate de cazare si de agrement; restul actuvitatilor sunt parti componente ale altor ramuri

Caracterul de consecinta al turismului face ca aceasta ramura sa se afle intr-o stransa dependenta de celelalte ramuri. Turismul nu este insa un simplu beneficiar

Receptiv la prefacerile civilizației contemporane, turismul evoluează sub impactul acestora, dinamica sa integrându-se procesului general de dezvoltare. La rândul său prin vastul potențial uman și material pe care îl antrenează în desfășurarea sa, ca și prin efectele benefice asupra domeniilor de interferență, turismul acționează ca un factor stimulator al progresului și al dezvoltării.

Sub impulsul dezvoltarii sale, permanent apar o serie de modificari in subsanta ramurilor integrate chiar si a ramurilor auxiliare.

II.4. Managementul calitatii in turism

In programul sau de lucru, Organizatia Mondiala a Turismului opereaza cu conceptul de calitate in turism a carui definitie este urmatoarea:“ rezultatul unui proces care implica satisfacerea nevoilor legitime de produse si servicii cerintelor si asteptarilor consumatorilor la un pret acceptabil, in conformitate cu standardele de calitate legate de asigurarea sigurantei si securitatii turistilor, igienei, accesibilitatii, transparentei, autenticitatii si armoniei activitatii de turism in mediul uman si natural”.

Aceasta definitie data calitatii in turism de catre OMT reprezinta un concept dinamic, in care elemantul de subiectivitate joaca un rol important si acest lucru il intalnim, cu precadere, in experientele personale ale turistilor cu ocazia calatoriilor. Dezvoltarea economica durabila presupune asigurarea calitatii vietii sub toate aspectele si in toate tarile, la nivel global.

Pentru identificarea calitatii unui serviciu turistic, trebuie tinut cont de o serie de aspecte precum:

Multe dintre servicii se desfasoara de cele mai multe ori in prezenta clientilor, ceea ce le cofera acestora posibilitatea de a analiza imediat calitatea.

Serviciile turistice tebuie sa raspunda unor solicitari foarte diferite din partea beneficiarilor

Existenta unor servicii similare ofera posibilitatea unor comparatii, ceea ce face ca pretul,de multe ori, sa nu fie un factor important in alegerea serviciului

Efectuarea sercviciului turistic trebuie sa se incadreze in limitele impuse de reglementarile normative

Concordanta intre aasteptarile clientilor si intelegerea acestor asteptari de catre prestatori

Capacitatea personalului de a pesta serviciile la nivelul calitativ convenit

Viziunea europeana la momentul actual are al baza ideea potrivit careia:

calitate =clienti satisfacuti.

Satisfacerea clientilor implica:

O informare corecta, completa si fidela

O prima impresie favorabila la intalnirea cu personalul de servicii turistice

Obtinerea unui rezultat conform asteptarilor

Un pret rezonabil, o facturare clara si exacta, conforma cu ceea ce s-a consumat

Disponibilitate fata de client in toate situatiile

Tratament prioritar fata de cerintele clientilor

Tendinta de atingere a nivelului de excelenta

Este deci foarte clar ca pentru un serviciu turistic

performante + pestari asociate = calitate = satisfactia clientului = incredere.

Prin urmare, furnizorii de servicii turistice trebuie sa identifice setul de atribute pe care clientul le considera importante si sa determine felul in care ele sunt percepute de acesta. De regula, clientii evalueaza calitatea serviciului in functie de urmatorii parametrii:

Gradul de incredere si siguranta oferit

Receptivitatea

Competenta

Accesibilitatea

Curtoazia

Comunicarea

Credibilitatea

Securitatea

Intelegerea, cunoasterea clientului

Atributele fizice-facilitatile,aspectul personalului etc

Clientii pot atribui acestor factori o importanta mai mare sau mai mica. Prin urmare,furnizorul trebuie sa afle care sunt asteptarile clientilor, deoarece calitatea serviciului este apreciata prin compararea perceptiilor cu asteptarile nutrite.

Ca sa obtii un client costa 10 *n unitati banesti, il poti pierde in doar zece secunde si iti trebuie zece ani pentru a-l recupera sau pentru a-i rezlova problemele.

De aceea, trebuie actionat cu atentie pentru a pastra clientii.

Calitatea in turism si in industria hoteliera este mult mai greu de atins decat in alte sectoare, prin urmare, asigurand calitatea in fiecare dintre fazele tehnologice pentru obtinerea satisfacerii clientilor pe baze valabile si pentru destinatia turistica si pentru hotel:

Faza preconsum:selectarea alternativelor,rezervarea

Faza consum: experienta privind produsul si swerviciul primit

Faza postconsum: amintiri, satisfactie sau rezolvarea reclamatiilor

II.4.1. Criterii de apreciere a serviciilor – factori determinanti

In ordonanata guvernului nr. 21/1992 sunt enumerati 9 factori care determina criteriile de apreciere a serviciilor de calitate:

Accesibilitatea la serviciu: serviciile terbuie sa fie primite( prestate ) fara dificultate, la timpul cuvenit, fara asteptari prelungite, ce ar demobiliza clientii si ar putea detrimina decizii de renuntare din partea acestora.

Comunicarea: serviciile trebuie sa fie prezentate corect si inteligibil in limbajul uzual al consumatorului.

Competenta profesionala a lucratorului: personalul insarcinat cu prestarea serviciilor, trebuie sa dispuna de experienta, cunostinte de specialitate si calificarea necesara.

Ospitalitatea: personalul de servire trebuie sa fie prietenos, amabil si sa trateze orice client cu respect si amabilitate.

Credibilitatea fata de firma ofertanta: societate comerciala prestatoare si personalul ei trebuie sa inspire incredere in performantele firmei si sa se preocupe de nevoile, cerintele si asteptarile clientilor.

Reliefabilitatea: serviciile trebuie sa fie consistente si prestate cu acuratete si minutiozitate pentru a castiga increderea cientului.

Responsabilitatea : personalul trebuie sa raspunda operativ si creativ la solicitarile clientilor si la problemele acestora legate de consumul de servicii.

Intelegerea si cunoasterea manifestarilor de consum: personalul prestatiilor trebuie sa depuna eforturi pentru a intelege nevolile consumatorilor si sa le acorde atentia cuvenita in procesele de servire.

II.4.2. Deficientele serviciilor turistice

Sursele problemelor privind calitatea serviciilor turistice pot fi explicate prin existenta unor decalaje:

Decalajul intre serviciul pretins si perceptia de catre manageri a pretentiei consumatorilor (referitor la nevoile, cerintele si asteptarile consumatorilor)

Cauzele acestui decalaj sunt:

lipsa orientarii spre studiera pietei sau insuficienta acesteia

comunicare necorespunzatoare intre manageri si angajati

Decalajul intre perceperea de catre manageri a pretentiilor consumatorilor si transpunerea perceptililor in specificatii privind calitatea.

Cauzele acestui decalaj sunt:

managerii nu acorda importanta cuvenita calitatii serviciilor prestate

lipsa de preocupare pentru standardizarea sarcinilor de serviciu, din componenta serviciilor

lipsa unor proceduri pentru stabilirea obiectivelor firmei si in special a celor privind calitatea.

Decalajul dintre prevederile din specificatiile privind calitatea si prestarea efectiva a serviciului

Cauzele acestui decalaj sunt:

ambiguitatea sarcinilor care revin angajatilor, in sensul ca acestia sunt nesiguri privind pretentiile managerilor fata de ei si nu stiu cum sa-si realizeze cel mai bine sarcinile de munca

lipsa conceptiei de lucru in echipa, adica a implicarii angajatilor si amnagerilor intr-un efort comun pentru servirea corespunzatoare a clientilor.

Decalajul dintre prestarea efectiva a serviciului si comunicarea lui catre clienti

Cauzele acestui decalaj sunt:

firma prestatoare nu comunica cu clientii pe parcursul prestarii serviciului, pentru a le oferi certitudinea ca li se ofera serviciile solicitate de catre acestia.

Comunicarea calitatii nu trebuie sa sublinieze doar faptele pozitive. Trebuie sa asigure totodata transparenta, pentru a permite vizitatorilor sau clientilor potentiali, sa se pregateasca si astfel sa ia decizii avand toate informatiile necesare.

In turism merita sa investesti in calitate, desi beneficiile comerciale nu sunt immediate, ci pot veni in cel mai bun caz pe termen mediu, deci este legitim, daca nu indispensabil, sa se comunice calitatea intr-o lume a afacerilor din turism aflata intr-un mediu concurential, dinamic si intr-o schimbare rapida.

Ca atare pentru a veni in intampinarea dificultatilor de comunicare se impune transmiterea anumitor mesaje ce trebuie adresate clientilor de catre manageri si intreg personalul din turism.

Mesajele adresate clientilor cu privire la calitate pot fi impartite in doua grupe:

cele care se adreseaza tuturor consumatorilor ( securitate, curatenie, hrana sanatoasa si atractiva , atitudine prietenoasa, atentii suplimentare etc.)

cele care intereseaza o piata specifica in functie de nationalitate, varsta, educatie, grupa de venit, interese speciale etc.

Cele doua grupe ale mesajelor de calitate nu functioneza separat, ele sunt interconectate uneori foaret strans (ex.: securitatea pentru turistii de varsta a treia ), uneori mai putin strans (ex.:securitatea in turismul de aventura). Aceste mesaje trebuie sa cuprinda si atributele de caliate ale destinatiei.

II.4.3. Criterii privind calitatea pentru o destinatie turistica si pentru unitatile turistice

Exista o stransa interdependenta intre calitatea serviciilor turistice ( sau calitatea produselor turistice ) si alte variabile de marketing cum ar fi inovatia ecologica, intentiile de comportament ale clientului (cosumatorului), satisfactia clientului etc.

Principalii factori care determina destinatia turistica sunt calitatea turismului, mediul inconjurator si inovatia, 77% din firme au planificat sa introduca noutati sau imbunatatiri in urmatorii 3 ani, cu o medie de 2.5 inovatii/firma. 67.4% din viitoarele inovatii sunt tehnologice. Dar atat mediul inconjurator cat si inovatiile genereaza, determina calitatea serviciilor, calitatea destinatiei turistice.

Dovezile practice arata ca in viitor inovatiile ecologice vor avea un rol din ce in ce mai mare, determinand calitatea serviciilor.

Un fapt ce trebuie mentionat, amintit de alfel si la Conferinta OMT de la Madrid din 2-3 iunie 2004 este ca intre calitatea perceputa a serviciilor, satisfactia si intentiile comportamentale ale clientilor exista o stransa relatie.

Fig. 2.2. Relatia intre calitatea serviciilor si alte variabile de marketing

In ceea ce priveste calitatea serviciilor se remarca diferenta de pareri intre clientii care platesc tariful intreg si cei care vin prin programe speciale.

Criteriile calitatii pentru o destinatie turistica pot fi considerate ca niste verigi din componenta unui lant valoric, calitatea in fiecare veriga fiind esentiala, cel mai mic detaliu din furnizarea serviciulu, determinand satisfacerea finala a clientului.

Exemplu de criterii ale calitatii la nivel de destinatie turistica :

imaginea inaintea vizitei

informatiile obtinute inaintea vizitei

rezervarea

primirea si inregistrarea la hotel

informarea la destinatie despre unitatile de cazare unde se poate sta, se poate lua masa, atractii, agrement

infrastructura sau mediul inconjurator

plata si intoarcerea acasa

amintiri si contacte in urma vizitei

Exemplu de criterii ale calitatii la nivel de hotel:

rezervarea/cunostintele despre produs, limba vorbita, confirmare

check-in ( perspectiva , parcare, primire, informarea )

camera ( pregatita, curata, echipament, securitate, urgente )

sederea ( informare, zgomot, telefon de trezire, facilitati de comunicare cu exteriorul, copii )

check-out ( carduri de credit, structura, timp de asteptare, taxi )

contacte in urma vizitei ( obiecte pierdute, rezolvarea reclamatiilor, informare)

In privinta agentiilor de turism, incercarile acestora de a indentifica criteriile calitatii pe baza carora sunt luate deciziile de cumparare ar trebui sa se aiba in vedere distinctiile dintre “ atuuri in castigarea comenzilor ” si “ atuuri in calificarea pentru piata ”.

Putem numi atuuri in castigarea comenzilor:

Amplasarea agentiei

Ambianta din cadrul agentiei

Oferta orientata ( adaptata la nevoile clientilor din zona respectiva ).

Atuurile in calificarea pentru piata sunt acele criterii esentiale care trbuie indeplinite de produsul turistic pentru a putea fi luate in considerare de clienti ca o posibila achizitie.

Aceste atuuri sunt reprezentate de:

Pret: chiar daca preturile sunt mari, agentia isi va vinde produsele, daca ii va convinge pe clienti ca sunt rentabile din punct de vedere al raportului calitate, unicitate/ pret

Calitatea: nivelul deosebit al calitatii produselor si in special garantia returnarii produsului si rambursarii intregii sume cheltuite in caz de isatisfactie pot fi elemente foarte importante in contrabalansarea preturilor ridicate

Accesibilitatea produselor turistice: faptul ca agentia este capabila sa ofere pe loc o gama larga de produse, poate fi un criteriu de cumparare foarte important

Serviciile catre clienti: agentiile trebuie sa ofere servicii catre clienti la un nivel foarte inalt ( ex.: oferirea tuturor informatiilor necesare legate de un produs turistic sau un pachet de servicii turistice ). Totodata personalul agentiei trebuie sa fie foarte bine instruit.

Criteriile de castigare a comenzilor sunt vitale pentru afacerile agentiei, iar investitiile de resurse destinate imbunatatirii performantelor in raport cu aceste criterii, pot avea efectul dorit-respectiv, crestera vanzarilor.

Criteriile pentru calificarea pentru piata terbuie neaparat indeplinite pentru a-l face pe client sa ia in considerare achizitionarea produsului turistic in cauza.

Intelegerea deosebirilor dintre aceste doua criterii este cheia satisfacerii clientilor la cel mai mic cost posibil.

Un bun management al ofertei de produse turistice trebuie sa se bazeze pe concentrarea resurselor spre elemente care pot atrage cel mai mare interes din partea clientilor; cea mai rentabila strategie competitiva este castigarea bataliei intr-un anumit segment al ofertei de produse si acceptarea egalitatii la celelalte aspecte. Iar un bun manager trebuie sa inteleaga ca elementele pachetului sunt interconectate si ca formeaza un tot unitar, sa afle cum influienteaza acestea diferitele domenii de rezultate ale agentiei si cum actioneaza in satisfacerea diferitelor cereri ale clientilor.

II.4.4. Managementul calitatii in turism

In conformitate cu standardele internationale ISO 9000, managementul calitatii este ansamblul activitatilor functiei generale de management care determina politica in domeniul caltatii, obiectivele si responsabilitatile, pentru a le implementa in cadrul sistemului calitatii prin mijloace posibile cum ar fi: planificarea calitatii, controlul calitatii, asigurarea calitatii si imbunatatirea calitatii.

Tot conform acelorasi standarde: managementul calitatii constituie resposabilitatea managerilor de la toate nivelurile, dar terbuie sa fie condus de managerul general.

Obiectivele esentiale ale implementarii managementului calitatii

Organizatia care implementeaza managementul calitatii urmareste realizarea in conditii de eficienta si eficacitate la nivel maxim numai a acelor produse care:

Satisfac integral cerintele clientului

Sunt conforme cu cerintele clientului

Sunt conforme cu standardele si specificatiile aplicabile

Sunt conforme cu cerintele societatii

Iau in considerare toate aspectele privind protectia consumatorului si a mediului

Sunt oferite clientului la pretul si termenul convenit cu acesta

Obiectivele calitatii ajuta unitatile turistice sa cunoasca unde se afla, incotro se indreapta si cum intentioneaza sa ajunga unde doresc, practic ele reprezinta declararea rezultatului asteptat.

Etapele de parcurs in managementul calitatii

In derularea tuturor etapelor de parcurs in managementul calitatii este necesar ca toti membrii organizatiei sa fie implicati. Numai astfel se poate vorbi de implementarea corecta a managementului calitatii intr-o organizatie.

Aceste etape sunt:

Analiza situatiei curente ( auditul calitatii )

Dezvoltarea unei strategii a calitatii

Formularea unui plan de imbunatatire

Introducerea si integrarea problemei calitatii, insotite de:

Planul de comunicare si

Sistemul de monitorizare

1. Analiza situatiei curente ( auditul calitatii )

In aceasta etapa se vor evalua toate aspectele relevante ale unui produs. Un exemplu il poate constitui analiza calitatii la nivelul destinatiei turistice.

Fig. 2.3.

Metodele care se vor folosi sunt:

Analiza efectuata de catre conducere a nivelului calitatii prin intrebari de tipul:

Ne tinem promisiunile?

Avem contacte regulate cu clientii nostri?

Clientii sunt de obicei satisfacuti?

Avem un program de pregatire pentru conducere si personal?

Avem parteneri sau furnizori buni?

Avem o imagine buna?

Avem o buna comunicare?

Avem un control al consumului nostru, a utilizarii energiei electrice?

Este pretul nostru bun?

Reactia clientilor

Obtinerea feedback-ului clientilor de realizeaza cu ajutorul urmatoarelor mrtode:

Chestionare de opinie

Reclamatii

Puncte de vedere ale clientilor, angajatilor sau ale furnizorilor

Formatori de opinie

Numere de telefon fara taxa, cutie de sugestii

Feedback angajati

Observatii ale conducerii

Interactiunile mangement-clienti

Interactiune management-angajati

Client misterios- este vorba despre persoane necunoscute de catre salariati, care evalueaza, in postura de clienti, serviciile oferite, preturile, modalitatile de plata, ambianta de lucru, atitudinea personalului etc

Benchmarkingul

Este un proces de evaluare permanenta a performantelor unei organizatii comparativ cu cel al unor lideri de piata ( concurenti directi/ indirecti ) recunoscuti ca atare, in scopul stabilirii unor noi obiective (mai performante ), la un moment dat.

Banchmarkingul vizeaza identificarea celor mai bune practici, care permit imbunatatirea performantelor unei organizatii, astfel icat sa se asigure satisfacerea integrala a cerintelor clientilor.

Avantajul banchmarkingului consta in ideea ca obiectivul propus poate fi atins, intrucat el a fost realizat de altii.

2. Dezvoltarea unei strategii

Pentru a dezvolta o strategie este necesar in primul rand sa se stabileasca un nivel al calitatii determinat prin scopul indeplinirii cerintelor grupurilor de consumatori tinta; acestea se vor referi la sosire, servicii pentru oaspeti (rezervare, primire,informatii pentru clienti), zone de zi si pentru servirea mesei, dormitoare, bai si grupuri sanitare, bucatarie, confortul oaspetilor, curatenie si intretinere generala, crerinte generale (aspectul exterior, terenuri si gradina), precum si alte facilitati.

In al doile rand se vor derula actiuni in scopul atingerii nivelului dorit, iar in al treilea rand se va controla nivelul de performanta printr-o serie de actiuni privind deficientele descoperite.

3. Formularea unui plan de imbunatatire

Acest plan vizeaza:

Stimularea constientizarii calitatii sia educatiei in spiritul calitatii

Actiuni de imbunatatire, bazate pe prioritati

Comunicarea interna si externa prin punerea la punct a unui sistem de relatii intra departamentale, interdepartamentale, cu clientii si cu publicul eficient.

4. Introducerea si integrarea problemei calitatii insotite de planul de comunicare si sistemul de monitorizare

Parcurgerea acestor etape este necesara pentru orice organizatie care doreste sa obtina servicii de calitate, intrucat:

Clientii sunt din ce in ce mai experimentati si vor avea pretentii din ce in ce mai mari in viitor

Nivelul competitiei creste

Satisfacerea clientilor va fi mai dificila, dar deasemenea mai importanta

Nu exista drum usor spre imbunatatirea calitatii

Procesul nu se termina niciodata

Pentru a stabili politica de urmat, trebuie sa se analizeze, mai intai, cum trebuie sa fie aceasta:

Nu trebuie sa fie un tratat de “economie politica a caliatatii”. Calitatea insemna conformitate. Aceasta nu este acelasi lucru cu economia conformitatii;este intotdeauna mai ieftin sa faci lucrurile corect.

Politica din domrniul calitatii nu trebuie sa fie o etapa in sine. Stabilirea unui nivel permis de neconformitate nu este o cale de a obtine ceea ce doreste, deoarece nimeni nu il face cunoscut ca atare.Acesta este doar cunoscut si acceptat ca atare.

Nu trebuie indicata nici o modalitate de abatere de la politica. Daca totusi acest lucru se intampla, va fi redactata imediat o procedura scrisa asupra acestei modalitati, care va fi adusa la cunostinta persoanelor implicate ce vor fi instruite in cadrul unor intalniri- in sensul reducerii intentiilor initiale.

Responsabilitatea legata de evaluarea performantelor acestei politici nu poate fi incredintata altcuiva. Aceasta trebuie sa fie o prerogativa a conducatorului executiv, chiar daca acesta va desemna alte persoane pentru culegerea de alte informatii.

Aceasta politica nu trebuie sa fie ascunsa intr-un manual rezervat personalului executiv. Ea trebuie sa fie sustinuta, reformulata si facuta publica pana cand va fi cunoscuta, inteleasa si va reusi sa ii convinga pe toti.

Formularea acestei politici recomanda urmatoarele: sa execute exact si in conformitate cu cererea sau sa se procedeze in asa fel incat cererea sa fie transformata in mod oficial in ceea ce noi si cumparatorii nostrii avem cu adevarat nevoie.

Exprimarea acestei politici exprimarea ei echipei manageriale vor stabili, in mod corect, mediul favorabil pentru imbunatatirea calitatii.

Este vital ca fiecare membru al echipei manageriale operative sa inteleaga si sa fie de acord cu aceasta politica, si mult mai important, sa o aplice.

Importanta managementului calitatii in turism

Odata cu diversificarea accentuata a pietelor, dar si a ofertei au aparut modificari si in ceea ce priveste cererea,iar consumatorii au devenit mai critici si cu cerinte mai mari.

Exemplu: factorii importanti deveniti prioritari in alegerea unui hotel pentru o afacere sunt:

Tabel 1.1

Aplicarea tehnologiei calitatii in sectorul serviciilor din turism s-a dovedit a fi dificila intrucat calitatea serviciului prestat nu poate fi separata de unitatea care il produce, pentru ca astfel nu s-ar putea garanta ca un serviciu care intr-o zi este prestat intr-un mod corect se va presta si la fel de bine in ziua urmatoare.

De aceea este necesar sa se defineasca si sa se verifice calitatea proceselor de management si procedurile necesare pentru garantarea calitatii serviciului turistic final.

Autorizarile serviciilor ar trebui, prin urmare, sa includa o parte la calitatea produselor comercializate, o parte la calitatea prestarii serviciilor si o alta referitoare la calitatea gestionarii si organizarii unitatii sau intreprinderii de turism.

Efectele pozitive sau ceea ce determina aplicarea corecta si implementarea curenta a managementului calitatii in orice unitate prestatoare de servicii turistice sunt:

Sanse mai mari pentru repearea vizitelor;

Performanta financiara: atragerea de noi clienti este de 5-10 ori mai costisitoare decat pastrarea clientilor axistenti;

Evitarea cheltuielilor cu rezolvarea reclamatiilor;

Efecte externe pozitive in lant ( promovare, in afaceri si castigarea de noi piete ).

II. 5. Necesitatea introducerii conceptelor si instrumentelor calitatii in serviciile hoteliere din

Privit din perspectiva celui care plateste, turismul poate fi agrement și placere, lucru valabil chiar si în cazul turismului care intersecteaza sfera publică (turismul de eveniment si de conferinte) sau cel cu scop lucrativ.

Privit din perspectiva celui care incaseaza banii, turismul este o activitate economica, supusa rigorilor acesteia: satisfacerea cerintelor consumatorului și obtinerea profitului. Din punct de vedere economic, omul are doua dimensiuni esentiale: cea de producator si cea de consumator, fiecare dintre cele doua ipostaze avand caracteristicile si regulile ei. Dintre regulile care guverneaza comportamentul consumatorului se detaseaza în mod pregnant aceea a realizarii in actul de consum a raportului optim calitate/pret – bunuri sau servicii de calitate cat mai ridicata, la un pret cat mai mic.

Este legea de fier a consumului, în orice moment și în orice domeniu, de la banala cumpărare, dimineața, în drum spre serviciu, a unui pachet de țigări, până la contractarea celei mai sofisticate vacanțe ("de vis") în Caraibe, în Tahiti, prin Nepal sau aiurea, prin Orinoco, Ucayali sau Țara de Foc.

Pentru a întregi tabloul, trebuie să spunem că legea de fier a producătorului este satisfacerea optimă a cerințelor consumatorului – adică a-i oferi acestuia bunuri sau servicii de calitate cât mai ridicată, la costuri cât mai mici.

Problema calitatii serviciilor prestate in unitatile hoteliere din si imaginea lor e o problema de supravietuire pentru acestea. Cu alte cuvinte, e o problema de management modern, adica o problema de viziune, valori, obiective si strategii, o problema de coduri de bune practici, standarde si modele de excelenta, ca si o problema de reglementari adecvate.

CAP III. EXCELENTA IN TURISM – CALEA SPRE SUCCES

Problemele actuale ale turismului si industriei ospitalitatii din nu se rezolva printr-o abordare joasa, "la piciorul broastei", fara cunostinte teoretice, bazata doar pe experienta si simt practic. Este nevoie de cunostinte solide de management, mai ales cunostinte privind calitatea si managementul calitatii, si de operarea coerenta si sustinuta cu aceste cunostinte.

Abordarea in aceasta maniera a serviciilor hoteliere din Romania ( care ar putea parea unora complicata si inutila ) presupune mai intai sensibilizarea celor interesati / implicati, apoi informarea lor generala si, in cele din urma, formarea lor ca manageri performanti ( top, middle si low ), ca specialisti in managementul calitatii, posesori de cunostinte solide si deprinderi consolidate, lideri dominati de interes profesional si aspiratie permanenta spre perfectionare, capabili de leadership, adica sa insufle echipei cu care lucreaza aceleasi pattern-uri comportamentale eficiente.

Pentru toate acestea e nevoie de o atitudine deschisa, constructiva si cooperanta din partea managerilor. Este nevoie de trecerea lor de la abordarea empirica a practicianului din domeniu, bazata pe bun simt si experienta, la ceea ce se numeste abordarea stiintifica, aceea a managerului, care adauga bunului simt si experientei cunostintele: concepte, principii si legi, metode si tehnici, instrumente, modele, standarde, bune practici etc. Este nevoie, deci, de trecerea de la sloganul "am destula experienta si stiu ce inseamna calitatea intr-un hotel" la sloganul "sunt gata oricand sa invat orice lucru care inseamna pentru hotelul meu clienti mai multi si mai fideli".

Pentru a se inscrie in cadrul acestei abordari descrise mai sus, singura generatoare de competitivitate reala si durabila, companiile de turism au de facut cativa pasi.

1. Primul pas consta in informarea generala a intregului personal privind problemele calitatii si anume ce este si cum se face calitatea, in special managementul calitatii si de ce este nevoie de el. Managerul trebuie sa inceapa cu conturarea unei viziuni cuprinzatoare, corecte si la obiect, un cadru de activitate profitabil care sa-i permita ca, pe baza valorilor afirmate in declaratia sa, sa-si elaboreze politica si sa-si fixeze in mod fezabil si profitabil reperele si obiectivele in activitatea pe termen scurt, mediu si lung.

Ca instrument de lucru al managerului, viziunea este cea mai buna "schita" a pietei in care activeaza, cel mai bun "desen" care-i arata oportunitatile si amenintarile din mediul concurential in care-si desfasoara activitatea. Viziunea il ajuta pe manager sa inteleaga ceea ce poate sa faca si il determina sa-si defineasca in mod realist ceea ce-si propune sa faca. Astfel, viziunea este principala premisa a politicii si obiectivelor companiei, ca si a strategiei care asigura atingerea obiectivelor fixate. Cu alte cuvinte, viziunea este principala premisa a planificarii de catre manager a activitatii companiei.

2. Al doilea pas este selectarea din randurile propriului personal a celor care vor aprofunda aceste informatii, transformandu-le in cunostinte, deprinderi si modele de activitate si care, colaborand cu specialisti din exteriorul companiei (experti, consultanti, auditori etc.), vor avea ca misiune si atributii proiectarea, implementarea, certificarea si imbunatatirea permanenta a unor sisteme de management al calitatii in conformitate cu diverse referentiale: coduri si modele de bune practici operationale si manageriale (standarde si modele de excelenta).

Pentru a se specializa, cei selectati trebuie inscrisi in programe de formare si instruire, de la cele incluse in activitatile de consultanta (la sediul companiei), la diversele cursuri scurte de la institutii specializate din domeniul calitatii si pana la diversele programe de specializare superioara (cursuri postuniversitare, masterat etc.).

3. Pasul trei consta in proiectarea si implementarea propriuzisa a sistemului de management al calitatii in companie. Aceasta inseamna in primul rand realizarea instrumentelor de lucru – stabilirea referentialelor (reglementari si alte normative, standarde, modele etc.), elaborarea documentatiei (manuale, proceduri, instructiuni de lucru, chestionare, formulare, fise, registre sau aplicatii informatice), informarea intregului personal si instruirea personalului implicat in lucrul cu aceste instrumente. Acest pas se incheie cu examinarea finala, printr-un audit intern, a functionarii sistemului si stabilirea si executarea masurilor corective si a celor preventive care se impun.

4. In sfarsit, ultimul pas consta in certificarea conformitatii sistemului cu un referential adoptat de companie ca model de buna practica (de regula un standard). Aceasta actiune se deruleaza printr-un audit extern (de terta parte), efectuat de catre un organism de certificare independent (terta parte) si este finalizata prin emiterea unui certificat de conformitate, insotit de o marca de certificare (sau marca de conformitate).

Aceasta marca de certificare, unul dintre cei mai importanti si cei mai eficienti vectori de imagine, este principalul instrument de marketing al companiei, principalul factor de atragere, selectare si fidelizare a clientilor companiei. Asa cum se poate deduce cu usurinta din cele expuse pana acum, calitatea este principalul factor determinant al succesului unei companii pe piata. Aceasta idee nici nu este o mare descoperire, este cunoscut adevarul ca "marfa de calitate nu are nevoie de reclama si se vinde singura" (iar un serviciu hotelier de calitate, in cazul de fata, nu este altceva decat o marfa de calitate).

Calitatea este principalul factor determinant al competitivitatii, al performantei, deci al rezultatului, deci al profitului. Iar calitate inseamna bune practici (la nivelul superior, cel al excelentei, inseamna cele mai bune practici), conforme cu modelele standardizate, cu standardele (iar la nivelul superior, cu modelele de excelenta ).

Aceste lucruri sunt sugestiv ilustrate in continuare:

Fig 3.1. Erarhia performantei

Managerii care inteleg aceste lurcuri au sansa de a ramane pe piata, printr-o abordare competitiva, datorata faptului ca au invatat ce si cum se face calitatea si au aplicat ce au invatat. Cei care nu inteleg importanta acestor abordari si privesc stiinta calitatii ca pe un moft sau o aiureala – pe ideea "lasa, domn'e, ca stiu io mai bine ce-i aia calitate intr-un hotel!" – risca in mod serios sa ramana, mai devreme sau mai tarziu, "fara obiectul muncii", adica fara clienti, adica fara income si turn-over (pe romaneste si mai de-a dreptul spus: fara bani). Asa ca nu-mi ramane decat sa repet ceea ce am spus la inceput: problema calitatii serviciilor prestate in unitatile hoteliere din si imaginea lor e o problema de supravietuire pentru acestea.

In economia de piata functionala, datorita concurentei tot mai intense, furnizorii de produse/servicii sunt tot mai mult constransi sa tina cont – in ceea ce priveste diversitatea, calitatea si pretul/tariful acestora – de nevoile, cerintele si asteptarile clientilor/ consumatorilor lor, intrucat acestia – fiind tot mai bine informati si instruiti, deci mai exigenti – prefera tot mai frecvent sa achizitioneze produse si servicii de calitate maxima, la pret/tarif minim.

In consecinta, si managerii, si angajatii firmelor din industria ospitalitatii – hoteluri, restaurante, agentii de turism etc. – ar trebui sa aiba interesul de-a oferi pe piata doar produse si servicii de calitate maxima, la preturi si tarife cat mai reduse, astfel incat ei sa-si poata pastra clientii si sa castige noi clienti, in scopul cresterii continue a cifrei de afaceri, a profitului si a segmentului de piata. Pentru a comercializa produse/servicii de calitate, managerii si angajatii firmelor ar trebui – in ordine – sa vrea, sa poata si sa stie sa realizeze calitatea, s-o evalueze si s-o imbunatateasca permanent. Dar iata cateva imagini sugestive, insotite de explicatiile corespunzatoare:

Pentru ca o firma prestatoare de servicii turistice sa ofere clientilor sai doar servicii de calitate este necesar ca, inainte de prestarea acestora sa fie cunoscute complet si corect cerintele clientilor, iar dupa furnizarea lor, sa fie cunoscute cat mai bine reactiile clientilor (de satisfactie sau insatisfactie, cu argumente cat mai pertinente). La fel stau lucrurile in relatia firmei – devenita client – cu furnizorii sai. In ambele situatii, evaluarea calitatii serviciilor furnizate se poate face de furnizor, de client si / sau de un organism tert (ce are intotdeauna credibilitate maxima).

III.1. Maraca Q garant al calitatii serviciilor hoteliere din Romania

Armonizarea punctelor de vedere si a intereselor Romaniei , ca stat candidat la aderarea la UE a avut in centrul atentiei asigurarea compatibilitatii legislatiei romanesti cu cea comunitara prin asimilarea Directivelor UE din diverse domenii de activitate cum ar fi: mediul de afaceri , mediul inconjurator , societatea informationala , coeziunea economica si sociala etc.

Criteriile de aderare la UE, concurenta tot mai acerba cu pietele turistice din proximitatea imediata sau mai departata a Romaniei, cresterea exigentelor clientilor – straini si romani – pentru servicii turistice de calitate ne obliga la o abordare complet diferita de obisnuintele operatorilor hotelieri si restauratori din Romania.

Intr-un efort comun, printr-un parteneriat activ public-privat, respectiv Autoritatea Nationala pentru Turism si organizatiile reprezentative patronale si profesionale ale sectorului turism, prin implicarea directa a "actorilor" scenei turistice – care in fapt sunt cei mai interesati direct pentru obtinerea de imagine si valoare adaugata, respectiv operatorii hotelieri, restauratorii, agentiile de turism, transportatorii (auto, navali, aerieni), furnizorii de servicii de agrement etc., putem si trebuie sa oferim o alta imagine de marca – si de ce nu marca Q, care, asa cum se stie, aduce beneficii considerabile destinatiilor turistice cu venituri si profituri mari, Spania, Elvetia, Italia etc.

Elaborarea standardelor de calitate si implementarea lor in practica curenta presupune contributia de know-how a unor reputati specialisti in domeniul managementului calitatii, receptivitate din partea Autoritatii Nationale pentru Turism si a organizatiilor reprezentative patronale si profesionale ale sectorului turism, ca si responsabilitate sociala a operatorilor economici; totodata, presupune si monitorizare permanenta a aplicarii si mentinerii criteriilor de calitate a serviciilor turistice, in vederea certificarii calitatii acestora de catre prestigioase organisme de certificare a calitatii, acreditate in Romania.

Cele trei niveluri de evaluare a conformitatii privind calitatea – nivelul de baza va fi obligatoriu, nivelul standard si cel de excelenta fiind voluntare si certificate de organisme acreditate de certificare a calitatii si managementului, inclusiv conform ISO 9001, .

Fig . Treptele increderii

III.1.2. CE ESTE MARCA Q ?

Proiectul Marca Q-model de bune practici pentru implementarea si certificarea calitatii serviciilor hoteliere din Romania , a aparut pe piata intr-un moment in care crestera concurentei pe plan mondial, dar si pe plan national, impune tuturor celor care ofera servicii, turistice sa ia masuri de readaptare si repliere hotaratoare pentru mentinerea pe piata de profil, prin diversificarea si corelarea calitatii cu pretul produsului turistic. E momentul ca profesionistii din industria turistica sa inteleaga noile tenndinte in dezvoltarea turismului international si sa realizeze faptul ca exigentele tot mai mari ale clientilor ii obliga sa recurga la noi instrumente de mamagement si marketing.

Introducerea Marcii Q in unitatile hoteliere reprezinta una dintre modalitatile de aliniere la cerintele comunitare fiind totodata un instrument de evaluare a capabilitatii hotelurilor de a-si desfasura activitatea intr-un context optim si coerent , validat la cele mai inalte standarde actuale.

Clientul – cum este si normal – castiga din ce in ce mai mult teren si doar o activitate orientata catre el este profitabila pe termen lung. Cu totii avem nevoie de certitudinea ca vom gasi conditiile pentru care am platit si care ni s-au promis. Marca Q ne vine in ajutor, reprezentand o certificare a calitatii serviciilor hoteliere din .

Marca Q nu are legatura cu numarul de stele, ci cu eficienta la un nivel recunoscut si atestat, cu raportul calitate-pret. Ea presupune imbunatatirea "partii soft", diversificarea serviciilor si accentuarea ospitalitatii. Implementarea ei inseamna pentru hotel credibilitate si profit, iar pentru client, siguranta si satisfactie.

Marca Q reprezinta o valoare a managementului, a patronului, a proprietarului care a pus banii. Dar ea constituie si o certificare a serviciilor puse la dispozitie de angajati. Clientul este foarte putin interesat de proprietarul afacerii, dar este deosebit de interesat de cel care este prestatorul afacerii. Marca Q pune accent pe planul operational, de relatie cu clientii, nu pe cel managerial. Este voluntara, dar aduce imagine si profit. La nivelul Uniunii Europene exista o tendinta de acordare mai mare a atentiei catre partea soft decat catre cea hard.

III.1.3. Necesitatea Marcii Q

Sectorul hotelier din Romania reprezinta un element cheie in totalul produselor turistice ale Romaniei.

Reglementarile actuale de diferentiere din acest sector se refera numai al clsificarea pe stele a hotelurilor. Categoria aferenta numarului de stele se bazeaza numai pe aumite atribute fizice (cum ar fi: spatiul disponibil, facilitatile camerelor si hotelului etc.) si mai putin pe caracteristici calitative si pe coduri de buna practica bazate pe standarde de calitate (cum ar fi: ospitalitatea, solicitudinea, disponibilitatea si capacitatea de a oferi informatii corecte turistilor, servicii de calitate in restaurantele hotelurilor etc.).

De aceea trebuie creat un set de reglementari noi care sa tina cont de indicatorii calitativi reali si de standardele europene pentru a imbunatati nivelul de calitate al hotelurilor din Romania. Acest set de reglementari trebuie sa aiba in vedere nu numai infrastructura, dar si starea acesteia (curatenie, buna functionare etc) si nu munai prezenta anumitor servicii, ci si modul in care acestea trebuie sa fie prestate conform standardelor de calitate.

In acest fel, sistemul de clasificare pe stele poate fi completat cu Marca Q –model de bune practici pentru implementarea si certificarea calitatii serviciilor hoteliere din Romania, ca o optiune voluntara a operatorilor.

Scopul Marcii Q este de a imbunatati calitatea serviciilor prestate de unitatile hoteliere pentru a creste nivelul de satisfacere a clientilor si de a garanta acestora ca vor beneficia in oricare din unitatile hoteliere evaluate si certificate , de un inalt nivel al caliattii serviciilor, indiferent de categoria unitatii respective.

Obiective

Dezvoltarea si punerea in aplicare a modelului de bune practici pentru implementarea si certificarea calitatii serviciilor hoteliere din Romania pentru generarea satisfacerii clientilor si dezvoltarea competivitatii unitatilor hoteliere, prin armonizarea serviciilor hoteliere din Romania, cu nevoile, asteptarile, si cerintele utilizatorilor.

Aplicarea in cadrul industriei hoteliere romanesti a unui sistem de evaluare interna si externa a calitatii serviciilor prestate, sistem care sa devina un instrument eficient de management menit sa dezvolte nivelul calitatii serviciilor oferite.

Principii

Marca Q va privilegia utilizarea de standarde („ce fac ?”) cu proceduri de operare („cum fac”).

Maca Q va fi aplicata in mod uniform la nivelul intregii tari

Marca Q se va implementa in cat mai multe categorii de unitati hoteliere

Marca Q va fi voluntara , astfel incat conducerea fiecarui hotel va decide singura daca doreste sa-l implementeze si sa solicite obtinerea marciide calitate.

Proiectarea Marcii Q

Marca Q pentru unitatile hoteliere se creeaza pornind de la etapele cuprinse in lantul valoric al turismului ( rezervare, sosire, camera, sedere, plata, contactul in urma vizitei ), iar elementele din cadrul fiecarei etape vor constitui criterii de calitate.

Aceste criterii vor fi folosite pentru a aprecia nivelul calitataiv al serviciilor si, in final, pentru a aplica sau nu Marca.

Baza unui astfel de Model de bune practici pentru implementarea si certificarea calitatii serviciilor hoteliere din Romania ( Marca Q ) o constituie urmatoarele criterii:

Management

Performantele personale

Accesibilitate/pozitie

Fatada/spatii exterioare/parcare

Spatii comune

Receptie

Camere/grupuri sanitare proprii

Mic dejun/ restaurant/ bar/ room service

Servicii oferite clientilor

Aprovizionare

III.1.4. Caracteristici

Marca Q va fi structurata pe baza unei serii intregi de criterii (si nu pe baza unui singur parametru sau a unui numar restrans de parametrii), pentru a acoperi intreaga diversitate de unitati hoteliere.

Criteriile marcii Q vor fi relevente,bine definite si vor tine cont de asteptarile prezente si viitoare ale clientilor.

Marca Q va fi transparenta si va indica, in mod clar,nivelul calitatii prestatiei realizate, marca trebuie sa poata diferentia clar si convingator, unitatile de buna calitate, de cele de slaba calitate.

Marca Q va fi usor de administrat si de adaptat la schimbarile viitoare

Marca Q va fi justa si obiectiva

III.1.5. Proiectarea marcii Q

Marca Q pentru unitatile hoteliere se creeaza pornind de la etapele cuprinse in lantul valoric al turismului ( rezervare, sosire, camera, sedere, plata, contactul in urma vizitei ), iar elementele din cadrul fiecarei etape vor constitui criterii de calitate.

Aceste criterii vor fi folosite pentru a aprecia nivelul calitativ al serviciilor si, in final, pentru a aplica sau nu marca.

Baza unui astfel de model de bune practici pentru implementarea si certificarea calitatii serviciilor hoteliere din (Marca Q) o constituie urmatoarele criterii:

Management(conducere)

Performantele personale

Accesibilitate/ pozitie

Fatada/ spatii exterioare/ parcare

Spatii comune

Receptie

Camere/ grupuri sanitare proprii

Mic dejun/ restaurant/ bar/ room service

Servicii oferite clientilor

Aprovizionare

Exemplu de criterii pentru performanta personalului

Sa fie amabil si serviabil

Sa fie capabil sa construiasca o relatie eficienta intre client si hotel

Sa dea solutii simple si clare pentru solicitarile clientului

Sa foloseasca numele clientului de cate ori este posibil

Sa aiba tinuta curata si ingrijita

Sa poata oferi informatii despre produsul hotelului, despre regiune si orice alte informatii interesante pentru client,si in limbi straine

Sa fie atent, zambitor si permanent disponibil pentru client

Sa fie preocupat de cerintele potentiale ale clientilor, pentru a-I satisface mai bine in viitor

Sa fie eficient, sa se dedice intr-totul satisfacerii prioritare si complete a clientilor

Modelul de bune practici ofera garantia ca lucrurile merg bine

Cresterea nivelului sofisticarii in cadrul cererii turistice, nu se conformeaza numai cu informatiile si cu garantiile referitoare la aspectele intangibile ale produsului turistic (existenta sau inexistenta unor servicii)

Se cer, de asemenea, informatii in legatura cu aspectele mai putin tangibile ale instalatiilor si serviciilor: decorarea, realizarea ambiantei adecvate, serviciile rapide si amabile, gradul de curatenie etc.

Ca dovada, se pot lua drept exemple cataloagele touroperatorilor, ale hotelurilor, ale ghidurilor de hotelarie, care realizeaza propria evaluare a acestor aspecte mai putin tangibile.

Valoarea lor se bazeaza si pe asigurarea si garantarea acestui tip de informatii.

Procesul de luare a deciziilor prin care clientii trec atunci cand isi aleg un produs sau un serviciu turistic este influientat de sentiment. Sentimentele clientilor pot fi influientate si usor perturbate de o atitudine indiferenta a prestatorului, de o mocheta murdara, de un zgomot deranjant, de un zambet fals sau de orice alt aspect pe care clientul nu si-l doreste,cum ar fi insemne ca “defect” sau “in revizie”.

Oamenii au tendinta sa judece ceea ce nu vad prin ceea ce vad.

Scopul final al implementarii Marcii Q in industria ospitalitatii este de a garanta clientului ca i se vor satisface dorintele, preferintele, nevoile,cerintele si asteptarile.

Prestatorii de servicii, conform prevederilor legale in vigoare, au urmatoarele obligatii fata de consumatori:

Sa foloseasca in cadrul serviciilor prestate numai produse si proceduri sigure si, dupa caz, daca actele normative prevad, acestea sa fie testate si/sau certificate si sa anunte imediat existentta pe piata,a oricarui produs despre care au cunostinta ca este periculos

Sa presteze numai servicii care nu afecteaza viata, sanatatea, sau securitatea consumatorilor ori interesele economice ale acestora

Sa respecte conditiile prescrise sau declarate, precum si clauzele prevazute in contracte

Sa asigure la prestarea serviciilor, conditii tehnice stabilite de producator,precum si conditiile igienico- sanitare, conform normelor in vigoare

Sa raspunda pentru prejudiciul actual si cel viitor cauzat de serviciul defectuos prestat

Sa puna la disppozitia consumatorilor informatii privind categoria calitativa a serviciului, dupa caz, timpul de realizare, termenul de garantie si post-garantie, preturiel si tarifele, riscurile previzibile si, dupa caz, alte documente, prevazute de lege.

III.2. HACCP pentru hotelieri. S. A. F. E., un ghid practic privind analiza punctelor critice de control in circuitul alimentelor

FIHR – Federatia Industriei Hoteliere din Romania este singura organizatie patronala din turismul romanesc care a a creat pentru operatorii industriei ospitalitatii instrumente de lucru necesare pentru formarea profesionala si manageriala: ghidul practic S.A.F.E. – este hrana sigura ?, pentru aplicarea principiilor de urmarire si control a punctelor critice in circuitul alimentelor (normele HACCP) si doua ghiduri practice privind operarea in parametri ecologici a unitatilor hoteliere si restaurantelor .

Acest ghid practic intentioneaza sa fie un ghid in armonizare cu legislatia romana in domeniu. Indicatiile oferite in acest ghid, indiferent ca sunt generale sau specifice (cum ar fi controlul si urmarirea temperaturilor) se bazeaza pe cele mai bune practici in domeniu in Marea Britanie si SUA, tari cu un control foarte sever al aplicarii normelor HACCP, al igienei si securitatii alimentare.

Dar, CE ESTE S. A. F. E.?

S.A.F.E. (in engleza SAFE = SIGUR): Systematic Assessment of the Food Environment – Evaluarea sistematica a mediului alimentar. Un concept dezvoltat in 1987 de National Restaurant Association – , insusit de mai toate asociatiile nationale de hoteluri, restaurante, café si asimilate din Uniunea Europeana si nu numai.

Ce este HACCP ?

Sistemul HACCP – Hazard Analysis Critical Control Points se traduce prin “Analiza punctelor critice de control in circuitul alimentelor”, adica din faza de ferma – productia primara a alimentelor, prin tot sistemul de distributie pana la consumatorul final, inclusiv prin unitati gastronomice ("de la furca, la furculita"). Este un concept dezvoltat in SUA in anii '70, care sta la baza S.A.F.E., insusit si de Organizatia Mondiala a Sanatatii, de Organizatia Mondiala pentru Agricultura si Alimentatie si de aproape toate guvernele lumii.

a fost prima din Europa centrala si de est care a adoptat sistemul HAACP. S-a inceput prin formarea instructorilor si apoi acreditarea unitatilor. Primele unitati pilot au fost cele de turism: hotelurile Bucuresti, Majestic si Inter Continental, toate din Bucuresti. Din pacate, acest proces s-a ,,gripat'', iar demararea lui initiala s-a facut gresit, prin trecerea direct la monitorizarea in faza de final – la hoteluri si restaurante – si nu de la sursa, pe tot circuitul, de la cresterea animalelor si / sau a zarzavaturilor, legumelor, fructelor etc. prin tot lantul de distributie pana la consumatorul final: clientul.

Nu conteaza cat de mare sau mic este procentul total al meniurilor servite, o singura reclamatie este prea mult si prea scumpa pentru oricine.

Acesta este motivul programelor si inspectiilor sanitare. In primul rand pentru a stabili standarde de prevenire a infestarii alimentelor si raspandirii acesteia, iar in al doilea rand pentru a verifica daca suntem compatibili cu aceste standarde. Investigarea unor evenimente nedorite au scos in evidenta factorii care se repeta si reprezinta cauzele (curatenia este importanta, dar nu cea mai importanta; numai curatenia nu este indeajuns pentru prevenirea reclamatiilor clientilor sau – si mai rau – a litigiilor urmate de daune materiale):

" Pregatirea prea timpurie a hranei ce urmeaza a fi servita peste cateva ore. " Temperatura scazuta la mancarea pastrata pentru servirea la cald.

" Temperatura prea ridicata pentru mancarea tinuta la rece. "

Temperaturi inadecvate de reincalzire a mancarurilor.

" Contaminarea "prin simpatie" de la alimentele in curs de preparare la mancarurile in curs de servire.

" Contaminarea de la echipament sau de la cei care manipuleaza alimente si mancare.

Acestea ar fi cateva dintre aspectele care ar trebui abordate in controlul igienei sau al sigurantei hranei in unitatile de alimentatie, ceea ce presupune monitorizarea continua a proceselor de preparare a hranei.

In anii '70, majoritatea companiilor de procesare a alimentelor au dezvoltat sistemul HAACP, pentru urmarirea si controlul riscului in fabricile lor. Analiza riscului identifica alimente specifice care au potential de risc si necesita atentie in manipularea, depozitarea sau prepararea lor, acolo unde riscul isi poate face aparitia.

Punctele critice de control sunt puncte cheie unde riscul poate fi controlat, de exemplu printr-o refrigerare sau coacere adecvata a alimentelor. HACCP stabileste tinte precise pentru aceste puncte critice de control si asigura monitorizarea fiecarui punct, daca si cum s-a atins tinta.

Noile reglementari ale UE promoveaza acest sistem. Directiva 93/43/EEC obliga fiecare operator care lucreaza cu alimente sa isi identifice riscurile potentiale si sa implementeze sisteme de auto-control.

In momentul cand se cunosc punctele critice de control, se pot intocmi tehnici de corectare a deficientelor si instrui personalul cum sa urmareasca aceste puncte, pentru furnizarea unei hrane sigure si de calitate. Cand se schimba meniurile si apar noi preparate, sau cand situatia impune o schimbare urgenta in planificarea productiei culinare, S.A.F.E. ajuta la identificarea potentialelor probleme care pot sa apara, inainte sa se manifeste. Abia atunci se pot face ajustarile necesare pentru a fi S.A.F.E. S.A.F.E. utilizeaza principiile HACCP de o maniera care poate fi aplicata, in egala masura, de unitatile mari si mici.

O verificare simpla a S.A.F.E. in unitatea de restauratie, necesita mici echipamente, cu costuri foarte reduse fata de cele ale riscurilor potentiale. S.A.F.E. implica urmarirea a trei zone principale din circuitul sigur al alimentelor:

CURATENIA – pentru evitarea contaminarii hranei.

FIERBEREA / COACEREA – pentru a omori bacteriile sau a stopa dezvoltarea lor prin procedee corecte de fierbere / coacere / frigere si de mentinere la cald a hranei. "

RACIREA SI REFRIGERAREA – pentru a stopa dezvoltarea bacteriilor prin racire rapida si temperaturi adecvate de pastrare la rece.

Calitatea igienioco-sanitara reprezinta o conditie esentiala pentru ca un produs alimentar sa poata fi consumat. Calitatea alimentelor depinde de un numar foarte mare de factori, mdintre care, fara indoiala, cel mai important este aspectul bacteriologic; acesta pe de o parte conditioneaza aspectul igienico-sanitar al produsului, iar, pe de alta parte, influenteaza calitatea organoleptica si conservabilitatea acestuia.

Alicarea HACCP in cdrul unui sistem de management al calitatii care se conformeaza cu ISO 9001 poate avea ca rezultat un sistem al managementului sigurantei alimentare care sa fie mai eficace decat aplicarea lui ISO 9001, sau a sistemului HACCP, luate separat, si care sa conduca la cresterea satisfactiei clientului si la eficacitate organizationala imbunatatita.

CAP IV. STUDIU DE CAZ

HOTEL ALPIN SI EXCELENTA IN SERVICII

IV.1 Scurt istoric

In cadrul actiunii de dezvoltare a industriei turistice din tara noastra un loc important il detinea problema exploatarii mai intense a statiunilor de munte, printre care si Poiana Brasov, datorita caracteristicilor naturale si a gradului de solicitare.

In acesat scop s-a realizat un studiu tehnico-economic care trata realizarea unei statiuni de nivel turistic european, cu posibilitati ridicate de lansare si competitivitate pe plan international.

Astfel, in anul 1968 s-a nascut ideea dezvoltarii in asa numita Poiana Soarelui (actuala Poiana Brasov ) a unei statiuni turistice destinate, in special, sporturilor de iarna. Ca dovada a acestei afirmatii sta proiectul numarul 4.280/1968 elaborat de Institutul „ Proiect” Brasov, avand ca beneficiar Oficiul National de Turism Carpati Brasov, sub tutela Ministerului Turismului.

In anul 1972 se da avizul tehnic numarul 199/312 din 24 februarie, prin care, practic, se pun bazele dezvoltarii ideii mai sus mentionate. Proiectul viza construirea mai multor unitati de cazare de diferite tipuri ( vile, hoteluri si cabane ), alimentatie publica, diferentiate pe grade de confort si insotite de dotarile sportive, de agrement si anexele necesare.

Printre acestea se numara si Hotel Vulturul, actualul Hotel Alpin, hotel incadrat in categotria I de cazare. Hotelul a fost proiectat ca un hotel de lux cu spatii generoase de cazare comparativ cu spatiile de cazare ale celorlalte hoteluri cuprinse in planul de dezvoltare, destinat deservirii unei categorii exclusiviste a societatii din vremea respectiva.

In anul 1973 institutul „ Proiect Brasov”, sub indrumarea renumitului arhitect Radacina Ion, finalizeaza proiectul de constructie a Hotelului Vulturul. Tot atunci incep lucrarile de executie a acestuia, lucrari ce aveau sa dureze pana in anul 1976, an in care se da in folosinta actualul Hotel Alpin.

Primul proprietar al acestui hotel a fost Statul Roman, prin Oficiul National de Turism Carpati, Brasov care l-a administrat pana in anul 1991, cand statiunea Poiana Brasov s-a rupt de acest trust devenind societate de sine statatoare denumita SC Poiana SA.

In anul 1996 Hotelul Alpin este preluat, printr-un contract de vanzare cumparare, incheiat intre SC Poiana SA si SC Cibela SA, contract prin care Cibela SA devine proprietarul a mai multor active din Poiana Brasov printre care si hotelul Alpin.

Din acest an, Hotel Alpin intra in administrarea SC Poiana Cibela SA, societate infiintata in anul 1993. Aceasta este prima societate care investeste in infrastructura hotelului Alpin aducand imbunatatiri la trei nivele de cazare cat si a instalatiilor anexe. Targetul proprietarilor din acea vreme era de a ridica nivelul de clasificare al hotelului de la trei la patru stele, insa datorita unor probleme economico-financiare, ce au dus la falimentarea grupului de firme Cibela acest cop nu a mai putut fi realizat, hotelul fiind preluat de AVAB (Asociatia pentru Valorificare Activelor Bancare ), deoarece fusese gajat la banci in vederea obtinerii anumitor credite.

AVAB il da in administrare , incepand cu anul 2000, catre SC Varain SRL, din Baia Mare, o firma fantoma ce isi avea sediul intr-un apartament de bloc. Datorita acestei situatioi inedite in istoria renumitului hotel, incepe declinul acestuia, ajungand in anul 2001 sa fie declasificat la doua stele (**). Aceasta stare nefavorabila avea sa dureze mai bine de un an, pana la preluarea lui de catre SC Poiana Alpin SA, care obtine in instanmta dreptul de proprietate asupra mai multor active din Poiana Brasov apartinan omului de afaceri Popa Viorel, peintre care si Hotel Alpin.

Din anul 2003 SC Poiana Alpin SA se divizeaza in doua societati ( SC Alpin 2003 SRL si SC Complex Multifunctional SRL ). Atunci, hotelul Alpin ramane sub patronajul SC Alpin 2003 SRL administrata de omul de afaceri Nitescu Vasile, care in urma cererii de reevaluare depuse la Ministerul Turismului reuseste, prin-un program de reabilitare, sa reclasifice hotelul la nivelul de trei stele ( *** ).

In iarna anului 2004 SC Alpin 2003 SRL a fost preluata, prin contract de vanzare cumparare, de catre SC Multi Trade Group SA din Bucuresti, firma care, odata cu preluarea, demareaza un plan investitional de amploare, finalitatea acestuia fiind repozitionarea hotelului in topul unitatilor de cazare interne si internationale.

IV.2. Prezentarea unitatii hoteliere

S.C Alpin 2003 S.R.L. are un capital social de 29,900,900,000 lei, este inregistrat la Registrul Comerțului cu numarul R: J 08/2215/2003, cod unic de inregistrare 15895818.

Complexul Alpin, format din hotel, restaurant si baza de agrement – piscina, sauna, masaj, detine o pozitie privilegiata in cadrul celei mai renumite stratiuni montane din , Poiana Brasov. Avand o lunga traditie in domeniu Hotel Alpin pune la dispozitia oaspetilor sai 137 de camere duble și 4 apartamente confortabile, prevazute cu baie proprie, televizor, cablu TV, telefon interurban si international, minibar.

Restaurantul Hotelului Alpin are o capacitate de 240 de locuri, ofera o gama diversificata de preparate ale bucatariei nationale si internationale. Aici se pot organiza cine festive, reuniuni, intalniri de afaceri, etc.

Complexul Alpin mai dispune de bar de zi, bar de noapte, terasa, piscina, sauna, servicii de masaj, parcare proprie, sala multifunctionala, cu o capacitate de 250 de locuri destinatie multipla ( conferinte, mese festive etc.).

Construit în 1976, de catre renumiti arhitecti ai vremii, inspirat din stilul Italian al acelor vremuri, Hotel Alpin a avut menirea de a fi destinatia protocolara a vechiului regim politic, lucru care i-a asigurat prestigiul și recunoasterea in randul celor mai importante categorii de clienti si nu numai.

Hotelul este sructurat pe 9 etaje in stil piramidal, specific montan, incadrand 141 de spatii de cazare. Spatiile de cazare sunt de doua feluri, din punct de vedere al gradului de modernizare al acestora, – standard și executive- .

Tipologia camerelor este structurata astfel:

4 apartamente

79 de camere duble standard cu 2 paturi

15 camere duble standard cu pat matrimonial

11 camere duble executive cu 2 paturi

4 camere duble executive cu pat matrimonial

12 camere triple standard

4 camere triple executive.

Pachete de servicii oferite

Complexul Alpin, prin departamentele sale oferă clienților săi:

servicii de cazare,

servicii de masă: mic dejun, pranz, cina, mese festive,

organizare conferinte, coffe-breack-uri,

agrement: piscina, sauna, masaj, excursii variate.

Oferta este valabilă pe tot parcursul anului. Cu toate acestea se observa anumite trasaturi specifice în functie de sezon: în sezonul de vara și cel de iarna predomina oferta de agrement, pachete de sarbatori, iar in celelalte perioade predomina oferta specifica turismului de afaceri ( organizare de conferinae, seminarii, etc ).

Publicitate

Publicitate cu caracter permanent: pliante, site internet www. Hotelalpin. Ro

Publicitate cu caracter ocazional : in presa- revista Zile si nopti, ziarul Transilvania Expres.

Tuturor partenerilor li se ofera CD-ul de prezentare a hotelului.

Tarifele practicate

tarife de receptie, pentru turistii cazati la Front-desk, pe cont propriu.

tarife de agentii: oferite agentiilor in baza conventiei de colaborare,

tarife preferentiale pe baza de contracte negociate individual ( marile agentii de turism si partenerii externi ).

Facilitati

piscina si sauna gratuite pentru clientii hotelului

cazare gratuita pentru copiii sub 12 ani ( în acelasi pat cu parintii )

tarife diminuate pentru ghizi și soferi.

Bonusuri oferite în functie de dimensiunea grupului de turisti, de servicii comandate, etc.

Deasemenea, s-a elaborat si s-a lansat un program de fidelizare a clientilor la baza caruia stau cardurile de fidelitate, carduri care confera posesorilor o serie de facilitati de ordin material. In calitate de clienti fideli, calitate atestata de detinerea unui astfel de card, acestia pot beneficiaza de reduceri tarifare la serviciile de cazare, alimentatie, servicii de agrement etc., precum si de un tratament prioritar in obtinerea rezervarilor si prestarea serviciilor catre acestia, in general.

Concurenta pe fiecare serviciu oferit:

cazare: unitatile de cazare din Poiana Brasov, , Valea Prahovei,

alimentatie: restaurantele din Poiana Brasov,

agrement: unitati ce ofera turistilor posibilitati variate de petrecere a timpului liber, team-building, scoala de schi, terenuri sportive, sali de fitness, etc.

seminarii, conferinte: unitatile de cazare care au in dotare sali de conferinta de diferite dimensiuni, cu multiple dotari: video-proiector, sonorizare, etc..

Principalii parteneri interni:

Touring Europabus

Condor

Dagecom

Vacanta

J’Info

Visit

Paralela 45

Viotop

ONT Carpati

Principalii parteneri externi:

: Balkan, Solo’s, Inghams, Just Romania,

: Romtravel, Karpaten,

Turcia: Pasa International.

Probleme de mediu:

Loialitatea consumatorilor fata de marca Alpin este mentinuta, in principal, datorita experientei acumulate in domeniu si a renumelui de care s-a bucurat Hotel Alpin de-a lungul timpului in Poiana Brașov ( pozitie privilegiata in cadrul statiunii, confort servicii de calitate .

Aria geografică de ofertă a serviciilor:

intreaga gama de servicii oferite se adreseaza tuturor turistilor din intreaga lume, deopotriva romani sau straini

principalele tari de provenienta a turistilor: Romania, Moldova, Turcia, Israel, Marea Britanie, Germania, Spania, Franta.

Misiunea si obiectivele noului management

Dat fiind faprul ca in ultima perioada in Poiana Brasov s-au construit numeroase unitati de cazare iar majoritatea celor vechi au fost modernizate se poate considera ca Hotelul Alpin este cu un pas in urma pe linia adaptabilitatii la cerintele si tendintele manifestate in cadrul pietei turistice.

Noul management isi propune readucerea pe piata tuiristica a stralucirii de altadata a ceea ce a fost Hotelul Alpin – perla statiunii Poiana Brasov. Analizand situatia actuala in care se gaseste unitatea se evidentiaza necesitatea efectuarii unor importante lucrari de reconsolidare si modernizare a complexului turistic, cum ar fi:

refacerea si modernizarea bazei materiale existente

extinderea bazei materiale

doterea acesteia cu utilaje si accesorii adecvate si performante

redefinirea serviciilor oferite in copnformitate cu cerintele actuiale ale pietei

diversificarea serviciilor oferite

popularea unitatii cu personal calificat corepunzator

adopterea si implementerea unor politici manageriale moderne, eficiente capabile sa sustina ducerea la indeplinire a obiectivelor stabilite etc.

Tendința de a rămâne în actualitate este strâns legată de resursele financiare alocate întreținerii și îmbunătățirii condițiilor de confort în cadrul complexului.

Politica de personal

Din punct de vedere al organizării și funcționării departamentale putem spune că ne aflăm în plin proces de reorganizare a întregii activități desfășurate. Organigrama societății este una provizorie, valabilă la momentul actual, dar care poate fi schimbată în orice moment în fucție de nevoi sau de cerințele impuse de demararea implementării riguroase a unor sisteme de management calitativ, implementare ce privește și managemetul resurselor umane.

Actualmente firma incorporează un număr de aproximativ 110 angajați,distribuiți pe departamente ca hotel, restaurație, personal birouri, agenție, etc.

Tendinta noului management este de intinerire a personalului bazata pe pregatirea profesionala de specialitate. Ca atare , in functiile de executie au fost angajati tineri cu studii superioare in domeniu, media de varsta scazand de la 45 de ani la 30 de ani.

Pentru a crea o echipa omogena, pe langa sedintele de lucru se incearca crearea unor relatii intersociale intre membrii colectivului de munca, in afara ariei profesionale prin organizarea unor activitati sociale.

Motivarea personalului se face prin insasi sistemul de salarizare, care este conceput astfel: s-a stabilit un salariu brut de incadrare, de la care s-a pornit negocierea unui salariu net care poate fi obtinut numai in conditiile in care angajatul isi respecta sarcinile de munca trasate de superiorii ierarhici.

Acest sistem functioneaza deoarece angajatul este motivat corespunzator din punct de vedere financiar. Un alt avantaj al acestui sistem este ca salariatul are tot interesul sa-si desfasoare activitatea la un nivel calitativ ridicat, fapt ce se rasfrange in mod direct asupra calitatii serviciilor oferite clientilor.

Deasemenea, in cazul in care angajatul prin activitatea sa isi aduce un aport deosebit la obtinerea unor rezultate superioare in cadrul organizatiei, acesta este apreciat si rasplatit financiar prin prime, bonusuri diferite.

Prezentam, in cele ce urmeaza, schema de organizare departamentala a unitatii, asa cum se prezinta eaceasta la momentul actual.

Fig. 4.1. Alpin 2003 SRL

IV.3. Analiza mediului extern

Mediul extern al firmei reprezinta totalitatea factorilor externi firmei ce exercita o anumita influenta asupra starii si evolutiei ei si asupra carora firma nu are un control sau o influenta directa.

Factorii mediului exterm al firmei pot fi impartiti in:

factorii STEEP: factori social-culturali, factori economici, factori naturali, factori tehnologici si factori politico-legali

factorii mediului concurentiali: piata si concurenta

Fig.4.2. Mediul extern

Datorita faptului ca o analiza in amanunt a mediului extern nu constituie subiectul prezentei lucrari decat intr-o anumita masura, consider ca este necesar a prezenta in continuare doar acei factori de real interes pentru tema abordata.

IV.3.1. Potentialul turistic al zonei

Potentialul natural:

Munti cu inaltimi de peste 750 m, ocupa 40% din suprafata judetului.

Muntii Fagaras – formati din culmile netezite, cu inaltimi intre 1800 si 2000m care contrasteaza cu relieful creat de ghetari (circurile glaciare) si unde regasim cele mai inalte varfuri din cuprinsul judetului: Vistea Mare (2527 m) si Urlea (2073 m), ofera turistului un peisaj de neuitat. Frumusetea acestora este completata de padurile de foioase si molid, pasunile alpine.

Muntii Bucegi – apartin judetului doar prin flancul nord-vestic, dispunand de trasee turistice bine amenajate de pe culmile abrupte ce se ramifica din vf. Omul (2505m) si vaile si circurile glaciare.

Muntii Ciucas – caracterizati de relieful de culmi domoale care contrasteaza cu versantii abrupti ai vailor sau cu formele de eroziune diferentiata, dezvoltate pe conglomerate, gresii si calcare: Sfinxul Bratocei, Tigaile.

Muntii Piatra Craiului – formati dintr-o creasta structurala calcaroasa si caracterizati de pereți verticali abrupti apreciati de alpinisti, unde se intalnesc monumente naturale cum ar fi Cerdacul Stanciului, Coltii chiliilor, Arcul Crapaturii, ofera privelisti impresionante.

Masivul Postavarul – rezervatia de peisaj, se intinde pe 1025 ha, conserva peisaje putin influentate de om si numeroase specii de plante si animale.

Rezervatii si monumente ale naturii

Parcul National Piatra Craiului, in cadrul caruia avem:

Rezervatii naturale: Peretele vestic, Piatra Mica, Prapastia Zarnestilor, Hornurile Grindului, Muchia Lunga.

Monumente ale Naturii: Coltii chiliilor, Arcul crapaturii, Padina închisa – Orga Mare, Turnurile Dianei, Zaplazul, Cerdacul Stanciului, Cerdacul de sub Varful Grindu, Vladusca, Pestera Mare, Zidul lui Dumnezeu.

Parcul National Bucegi – partea nordica – cea mai spectaculoasa ca peisaj alpin, cu elemente rare de flora și fauna.

Poiana cu narcise de la Dumbrava Vadului – rezervație floristică în Depresiunea Făgărașului cunoscută pentru miile de narcise care o împodobesc primăvara – la sfârșitul lunii mai, întinsă pe aproape 400 ha.

Mlastinile eutrofe de la Harman – Prejmer – Stupini

Pădurea Bogatii – rezervatie forestiera in Muntii Persani,

Dealul Cetătii Lempes – rezervatie floristica

Coloanele de bazalt de la Racos – rezervatie geologica in vestul Muntilor Persani,

Punctele fosilifere – Vama Strunga – rezervatie paleontologica

Rezervația bio-geologica « La Chisatoare » (Moeciu de Sus);

Vulcanii noroiosi de la Baile Homorod.

2. potentialul antropic

a. Statiuni turistice

Poiana Brașov statiune turistica si climaterica de interes national – situata pe versantul nordic al Masivului Postavarul, la altitudinea de 1030 m si la o distanta de 12 km de Municipiul Brasov, renumita ca si statiune montana pentru sporturile de iarna. Climatul statiunii se caracterizeaza printr-un regim termic moderat, ferit de calduri excesive vara sau geruri intense iarna. Stratul de zapada de pe Masivul Postavarul se mentine timp de 120-165 zile/an, numarul mediu al zilelor cu ninsoare este de circa 70 zile. Variata retea de transport pe cablu, care deserveste un domeniu schiabil de aproximativ 42 ha, partii de schi cu diferite grade de dificultate pentru practicarea schiului alpin si de fond, patinoarul artificial, partiile amenajate pentru sanius, scolile de schi o recomanda ca o importanta atractie turistica pentru perioada sezonului de iarna. Climatul montan, traseele turistice amenajate si marcate, lacul artificial, centrul de echitatie, unitatile de cazare confortabile si cele de alimentatie publica cu specific romanesc si international justifica renumele statiunii ca si o destinatie turistica atractiva pe tot parcursul anului.

Predeal – statiune turistica de interes national situata la ,,tampla” Carpatilor, la cea mai mare altitudine din noastra; 1040-1110m, la 25 km de . Bioclimatul statiunii favorizeaza si stimuleaza procesele metabolice, fiind avantajat de abundenta aerului pur si a radiatilor solare, de absenta vanturilor puternice si a umiditatii excesive. Predealul – orasul statiune – este o asezare pitoreasca, cu cea mai mare solarizare de pe Valea Prahovei. Suprafata domeniului schiabil care depaseste 45 km² si lungimea celor 9 partii care depaseste 10 km, dotate cu mijloace moderne de transport pe cablu, situeaza statiunea pe un loc fruntas in preferintele turistilor pasionati de sporturile de iarna.

Paraul Rece – statiune climaterica de interes local, situata la 960 m altitudine, la 9 km de Predeal, 34 km de Brasov.

Timisul de Sus – statiune climaterica de interes local, situata la 820 m altitudine, la 5 km de Predeal, 20 km de Brasov.

b. Vestigii istorice

Cetatea Brasovului– constructie demarata in 1395 – sec XIX, cea mai mare si mai puternica din Transilvania, monument istoric si de arhitectura, din care se pastreaza:

ziduri de incinta fortificate;

Poarta Ecaterinei (1559

Poarta strazii Negre;

Poarta Schei – un arc de triumf, inaltat in 1827 in stil branderburghez;

Bastionul Tesatorilor – este unul din cele 7 bastioane pe care le-a avut vechea cetate a Brasovului, astazi adaposteste sectia muzeala ,,Cetatea Brasovului” Bastionul Postăvarilor;

Bastionul Funarilor;

Bastionul Graft;

Bastionul Tabacarilor;

Turnul Alb și Turnul Negru – dateaza din anul 1494 ridicate in scop de aparare a cetatii, pe versantul calcaros al Dealului Warthe;

Cetatuia (Dealul Cetatii) – construita in 1524 ca obiectiv de arhitectura militara. In prezent, restaurant cu specific medieval;

Piața Sfatului – centrul orașului cetate, având în jur case din sec. XIII-XIX în stil renascentist, baroc și neoclasic, monumente istorice și de arhitectură; reamenajată piața adăpostește anual, în vară, Festivalul Internațional de muzică ușoară ,,Cerbul de aur”

Strada Sforii – pasaj pietonal medieval, cu latimea de 70-130 cm, care face legatura, pe sub cladiri, intre doua strazi paralele;

Casa negustorilor – construită între anii 1541-1547 în stil renascentist. A mai fost denumita si Casa Hirscher, dupa numele judelui orasului Lukas Hirscher. Astazi adaposteste crama Cerbul Carpatin;

Cetatea Fagarasului – Fagaras – ridicata in 1310 de Ladislau Apor, cu rol strategic, reședința princiara temporara fortificata, restaurata ulterior – incinta cu turnuri și bastioane. Cetatea adaposteste Biblioteca Municipala și Muzeul Tarii Fagarasului – istoria orasului si a a Tarii Făgărașului

Cetatea Feldioara – azi doar ruine, a fost ridicată de cavalerii teutoni in 1211 si a fost distrusa de Petru Rares in 1529.

Cetatea Rasnovului – amenajata ca muzeu.

Cetatea sateasca – Codlea

Cetatea Rupea – Rupea – monument de arhitectura

Bisericile fortificate – de la Viscri si Prejmer – protejate si cuprinse in patrimoniul universal UNESCO.

Castrul roman – Cumidava – Rasnov – vestigii din sec. II-III, azi doar ruine.

Castrul roman Pons Vetus – Hoghiz – azi doar ruine.

Castrul roman – Cincsor (Voila) – urme.

Castelul Bran, inaltat de brasoveni intre 1377-1382 pe o stancă de 60 m, indeplinind functia de aparare si punct de vama – monument istoric si de arhitectură. Este asociat cu legenda vampirului Dracula, atragand astfel un numar impresionant de turisti romani si straini. Actualmente, organizat ca si Muzeu de Istorie si Arta Medievala, ansamblul gazduieste 3 expozitii permanente: una chiar in castel (mobilier in stil renastere, baroc si rococo, piese orientale, sculpturi in lemn din sec. XV, arme si armuri), a doua in aer liber – etnografica, iar cea de-a treia in cladirea vechii vami.

Casa Dijmelor – Sacele

Ruinele Manastirii Ursitoarelor – Sinca Veche

c. Edificii religioase

Manastirea Brancoveanu – Sambata de Sus

Schitul Predeal – Predeal

Biserica evanghelica – Rasnov

Biserica evanghelica – Feldioara

Biserica evanghelica – Rupea

Biserica Neagră – – ridicata intre 1384-1477, pe locul unei biserici din 1377, monument de arhitectura in stil gotic, distrusa partial ,in 1686, a fost afectata de incendiul urias care a cuprins tot Brasovul (de la zidurile innegrite de fum îi provine numele)

Biserica ,,Sfantul Nicolae” –

Biserica Bartolomeu

Mânăstirea „Franciscanilor,” –

Biserica “Sfanta Treime” –

e. Edificii culturale

Casa Sfatului –

Muzeul Primei Scoli Romanesti –

Muzeul de arta – Brasov

Muzeul de etnografie – Brasov

Casa Muresenilor –

IV.3.2. Evolutia turismului brasovean in perioada 2001-2004

Județul Brașov este unul din județele tării cu un patrimoniu natural și istoric de invidiat, dar care nu este valorificat cum se cuvine.

Deși cea mai mare pondere în total a capacității de cazare turistică în funcțiune din țară de-a lungul celor 3 ani o deține județul Constanta (20,3% în 2001, 21,9% în anul 2002), județul Brașov este următorul județ cu o pondere a capacității de cazare în total de 7,1% anul 2001 și 6,5% în 2002. Avantajul său este că această capacitate de cazare poate fi utilizată în toate anotimpurile.

Dar, pentru a detalia gradul de folosire a capacității de cazare, este necesar a cunoaște rețeaua turistică a județului Brașov de-a lungul ultimilor 3 ani.

Este interesant de urmărit evoluția capacităților de cazare și a numărului de unități turistice, pe tipuri de unități, în vederea determinării unei prognoze cât mai apropiate de realitate a evoluției turismului brașovean.

Tabel 4.1. Evoluția capacităților de cazare Jud. – perioada 2001-2003

Numărul de locuri a scăzut în anul 2003 fata de anul 2001 cu 506, în timp ce numărul de unități turistice cu o capacitate de cazare ce poate fi utilizata în toate anotimpurile a crescut cu 25 în aceasta perioada (7,4%).

Fig. 4.3. Evoluția numărului de locuri de cazare Jud. , perioada 2001-2003

Se poate observa ca în ultimii 3 ani, în județul Brașov s-au pus în funcțiune 2 moteluri, 35 pensiuni, 7 pensiuni agroturistice, în schimb a scăzut numărul de hoteluri cu 2, vile turistice cu 5, de cabane cu 8, bungalouri cu 3, campinguri cu 1. Cel mai afectat a fost în anul 2003 turismul montan, numărul locurilor de cazare în hoteluri scăzând cu 559, cel în cabane scăzând cu 317, în vile cu 8 și sistemul taberelor, unde numărul locurilor de cazare a scăzut cu 174 din anul 2001 până în anul 2003.

Fig.4.4. Numărul de locuri de cazare in Jud. – anul 2003

Explicația acestui fenomen o reprezintă în principal calitatea serviciilor, dar și cuantumul tarifelor pentru serviciile oferite, servicii al căror tarif mediu a crescut în ultimii 3 ani după cum urmează:

Numărul de sosiri în structurile de primire turistică cu funcțiuni de cazare turistică:

Tab.4.2. Sosiri în structurile de primire turistică cu funcțiuni de cazare turistică,

Din tabelul de mai sus rezultă că a scăzut numărul de sosiri la turiștii români cu 3,4% (de la 260.026 în anul 2001 la 251.070 în anul 2003), în timp ce la turiștii străini acesta a crescut cu 8,0% (de la 68.289 în 2001 la 73.746 în anul 2003) pe de o parte datorita publicității făcute turismului românesc peste hotare, iar pe de alta parte datorită creșterii reale a calității serviciilor în unități turistice.

Per total, indicele de utilizare netă a capacității de cazare turistică, determinat ca raport între numărul de înnoptări și numărul de locuri-zile pe capacitate turistică a fost în județul Brașov în anul 2003 mai mic decât media pe țară (si așa destul de mică) și mai mică chiar decât media regiunii VII Centru. Acesta reprezintă un real semnal de alarmă în vederea luării de măsuri pentru relansarea turismului brașovean.

Tab. 4.3. Indicele de utilizare netă a locurilor de cazare

%

Cel mai mare indice de utilizare a capacității turistice în funcțiune s-a înregistrat în anul 2002 (23,6%), comparativ cu ceilalți ani (23,1% în 2001 și 22,5% în anul 2003).
Din punct de vedere economic și financiar firmele brașovene angrenate în activitatea de turism au realizat în anul 2002 o cifră de afaceri de 1.316,4 mld. lei (față de 1054,3 mld. lei în 2001), reprezentând doar 1,4% din totalul cifrei de afaceri realizată la nivel de județ în anul 2002 (conform bilanțurilor contabile depuse de agenții economici care au sediul pe teritoriul județului ).

Soldul exercițiului financiar net a fost în anul 2002 de 113 mld. lei, iar nivelul datoriilor s-a ridicat la 713,7mld. lei. Rata rentabilității financiare, determinata ca raport între valoarea profitului brut și cea a cifrei de afaceri reprezintă la nivelul agenților economici studiați 9,0%.

Concluzia este că unitățile turistice sunt rentabile și, de aici, necesitatea luării de măsuri în vederea extinderii activității turistice.

Este dificil de prognozat evoluția turismului brașovean. Cert este că se află în impas și trebuie luate măsuri de relansare a acestuia, în primul rând prin îmbunătățirea calității, dar și prin extinderea pensiunilor rurale și agroturistice, prin acordarea de facilități fiscale întreprinzătorilor în domeniu, dar și punerea în aplicarea a unor proiecte de finanțare externă. De asemenea, este necesară realizarea unei promovări coerente, intensive și cu o arie largă de răspândire, atât în interiorul cât și în exteriorul țării, și nu în ultimul rând practicarea unor tarife decente comparabile din punct de vedere tarif / calitate cu cele ale altor țări cu potențial turistic.

Însă, pentru toate acestea, este necesară o infrastuctură sănătoasa și modernă, toate presupunând un efort financiar deosebit care la ora actuală nu poate fi realizat decât prin colaborări internaționale. Aceste măsuri sunt absolut necesare, deoarece turismul este speranța creșterii economice în viitor în județul , dar și speranța bunăstării sociale determinată de ocuparea locurilor de muncă din domeniu, care nu trebuie să fie deloc puține, în condițiile în care industria brașoveana va genera noi șomeri.

IV.3.3. Concurenta in zona

Principalii concurenti locali ai hotelului Alpin sunt evidentiati, pe tipuri de servicii oferite, in tabelul urmator:

Tabel 4.4. Structuri de cazare

Din analiza repartiției gradului de clasificare pe stele putem observa că majoritatea hotelurilor din sunt clasificate la gradul de confort de 3 stele (53 %). Această realitate urmărește în fapt tendințele pieței turistice europene și implicit naționale. Majoritatea hotelurilor din marile orașe au un grad de confort de 3 stele, tendință ce se regăsește și în evoluția previzională pentru anii următori. Acest tip de hotel are ca și model de turiști: oamenii de afaceri aflați în deplasare, grupurile de turiști, familiile din clasa de mijloc etc.

Referitor la distribuția sălilor de conferințe per total unități de cazare, putem observa ca aproximativ un sfert dintre acestea dispun de spații echipate corespunzător pentru organizarea de evenimente de tip conferință. Tendința la nivelul prestatorilor este de a crea astfel de spații având în vedere că turismul de conferință este în plină dezvoltare. Această formă de manifestare în turism este din ce în ce mai profitabilă datorită gradului ridicat de încărcare hotelieră, a serviciilor comandate și consumate (săli de conferință, alimentație publică, agrement etc). In general participanții la conferințe nu suportă personal costurile aferente cazării și mesei, acestea fiind plătite de către firmele organizatoarea care dispun uneori de bugete impresionante pentru aceste evenimente.

Analizând repartiția structurilor de cazare ce dispun de unități proprii de alimentație publică, se observă că aproximativ 40 % dintre acestea dispun de spații pentru servirea mesei. Acesta este un fapt normal, având în vedere că multe dintre unitățile de cazare dispun de un număr limitat de camere, fapt ce nu justifică înființarea unei unități de alimentație publică. Structurile hoteliere cu un număr mai mare de 20 camere dispun in totalitate de spații pentru alimentație publică.

IV.4. Mediul intern al firmei

Mediul intern al firmei reprezinta ansamblul conditiilor, activitatilor si relatiilor proprii acesteia. El este constituit din resursele de care dispune firma ( resurse materiale, financiare si umane ) si modul concret de utilizare a acestora, capacitatea si structura productiei, organizarea si conducerea activitatii.

Datorita prticularitatilor activitatii hoteliere, activitate ce se incadreaza in categoria serviciilor, trebuie evidentiat faptul ca elementele mediului intern al firmei influenteaza in mod hotarator calitatea produsului turistic oferit clientilor. Spre deosebire de activitatile de productie, in cadrul carora productia de bunuri este separata, in timp si spatiu , de consumul propriu-ziz al produselor create, in servicii- cu precadere in industria hoteliera – cele doua procese au loc simultan, fapt ce impune realizarea unei calitati superioare a serviciului oferit “ de la prima mana”.

Acest nivel ridicat al calitatii reclama un nivel ridicat al tuturor resurselor implicate in activitatea prestata ( baza materiala, resurse umane, management etc.).

Avand in vedere starea actuala a bazei materiale se poate spune ca pozitia Hotelului Alpin, in cadrul unitatilor turistice din zona Poiana Brasov, are de suferit deoarece calitatea acestei resurse este inferioara standardelor actuale, iar acest deficit nu poate fi compensat decat intr-o mica masura de calitatea resrsei umane.

Afimatia de mai sus este evidentiata clar printr-un studiu realizat in cadrul acestui comlex hotelier. Studiul a fost efectuat folosind un instrument specific mangementului calitatii hoteliere, denumit check-list ( lista de control ). Acest instrument are menirea de a verifica serviciile oferite din punc de vedere al respectarii standardelor de calitate la nivelul fiecarui sector si departament.

Check-list pentru un hotel de trei stele

Acest check-list a fost conceput pentru a acoperi elementele referitoare la efectuarea serviciilor ( conditii bune, curatenie, functionarea adecvata a instalatiilor ) si totodata procesele referitoare la asigurarea calitatii. El cuprinde un numar de 153 de criterii, fiecarui criteriu acordandu-i-se o nata intre 0= prost; 5= mediu; 10= bun.

Punctajul mazxim de realizat este de 1530 de puncte, ceea ce inseamna ca se indeplinesc in totalitate asteptarile clientilor si ale directorului unitatii.

Insa este posibil, ca o parte din criterii sa nu indeplineasca punctajul maxim sau sa fie neconforme, in acest caz se vor scade criteriile neconforme din totalul celor conforme, iar rezultatul se imparte la numarul total de criterii, obtinandu-se astfel nivelul de conformitate.

Pentru un hotel de trei stele acest nivel de conformitate trebuie sa se situeze intre 85% si 100%.

* – precizam ca, la ora actuala, datorita lucrarilor de renovare in plina desfasurare, o parte din spatiile cazare au fost aduse la nivelul corespunzator privind criteriile marcate

In urma studiului in cadrul unitatii hoteliere Alpin, se evidentiaza fptul ca la ora actuala, Hotelul Alpin nu indeplineste cerintele necesare de calitate in serviciile oferite, el neatingand nivelul minim de conformitate de 85%. Rezultatul obtinut in prezent de firma este de 40%, adica mult sub pragul minim de conformitate, de unde rezulta ca serviciile oferite sunt neconforme cu standardele medii actuale.

Studiul a scos la iveala o multitudine de neconformitati ( probleme ) in desfasurarea activitatii, probleme ce se regasesc la nivelul tuturor departamentelor.

In general, problemele sunt legate de baza materiala, care se afla intr-un grad ridicat de uzura ( fizica si morala ). Aceasta se datoreaza faptului ca de-a lungul timpului nu au fost realizate investitii majore in infrastructura. Nu s-au realizat decat investitii minore la nivelul de intretinere a bazei materiale.

O problema esentiala legata de baza materiala o constituie dotarea blocului alimentar, care, la ora actuala, beneficiaza de utilaje achizitionate in perioada anilor 1970-1980, utilaje ce sunt depasite de timp. Acest fapt se rasfrange asupra calitatii muncii depuse de personalul angjat, deoarece este nevoit sa depuna eforturi suplimentare pentru a realiza calitatea ceruta de standardele actuale ( deci de clienti ), fapt de neconceput in conditiile de dezvoltare tehnico-materiale actuale.

Efectele negative resimtite asupra personalului ca urmare a starii precare a dotariolr materiale :

Timpii de executie ai procesului tehnologic se maresc devenind ineficienti

Scade productivitatea muncii

Creste nervozitztea in randul angajatilor

Insatisfactie in munca etc.

O alta problema critica legata de baza materiala o reprezinta starea actuala a spatiilor de cazare evidentiind aici aspecte precum:

Zugravelile sunt invechite (huma)

Tamplaria este uzata

Punctele sanitare sunt invechite

Instalatile aferente cladirii (apa curenta,caldura,pluviale si scurgeri menajere) prezinta un grad ridicat de uzura in anumite zone;

Deasemenea dotarea camerelor este depasita moral.

Detaliile estetice, care au un rol primordial in structura turistica, deoarece vin in intampinarea clientului si creeaza prima impresie asupra locului, constituie deasemenea o problema dezbatuta in studiul de caz. Si la acest capitol unitatea prezinta anumite carente,cum ar fi:decoratiunile interioare, luminile ambientale, aranjamentele florale,care chiar daca exista,uneori nu sunt puse in valoare. Aceste detalii aparent nesemnificative fac diferenta intre bun si foarte bun, intre calitatea standard si excelenta.

In privinta resurselor umane, terbuie specificat ca, la ora actuala, in cadrul unitatii hoteliere Alpin, tendinta este de formare a unui colectiv omogen, profesionist, care, prin activitatea sa sa sustina si sa ridice nivelul calitativ al serviciilor oferite clientiolor

Dupa cum se poate observa,studiul de caz a fost realizat atat pentru situatia existenta la ora actuala dar si pentru situatia previzionata penrtru momentul 2006. Aceasta in baza unor proiecte de investitii, deja demarate, ce vizeaza, in special, reconsolidarea si modernizarea bazei materiale existente, precum si imbunatatirea acesteia prin crearea de noi spatii in vederea diversificarii serviciilor (sala de conferinte, centru SPA, apartamente de lux). Targetul acestor proiecte este de a ridica nivelul de clasificare actual al hotelului de la trei stele (***) la patru stele(****).

La o analiza amanuntita a studiului efectuat putem preciza urmatoarele aspecte:

Exteriorul cladirii

S-au inregistrat note mici, in situatia actuala, ca urmare a starii de degradare a acesteia, puctand la nivel maxim la momentul 2006 ca urmare a previziunilor planului investitional in care sunt prevute o seama de masuri cum ar fi: refacerea fatadei hotelului, a parcarii , a spatiilor verzi, a intrarilor auxiliare ,precum si dotarea cu panouri si indicatoare adecvate.

Terasa

A inregistrat punctaj minim atat in perioada actuala cat si in etapa viitoare deoarece nici acum si nici viitorul apropiat nu este prevazuta a se realiza.

Intrare turisti si receptie

Inregistreaza punctaj maxim in ambele perioade studiate datorita faptului ca au fost reamenajate in decembrie 2004.,exceptie facand anumite dotari care au fost pierdute din vedere pe de o parte (dotarea cu un carucior de bagaje la 50 de camere, dotarea completa a toaletelor publice, indicatoare mentionand diverse servicii), iar pe de alta parte, lucrari ce se vor efectua in perioada urmatoare (inlocuirea ferestrelor, inlocuirea lifturilor)

Spatiile de cazare

s-au inregistrat note mici la ora actuala,pe de o parte ca uramare a existei unor lipsuri sau degradari in ceea ce priveste dotarile camerelor (corpuri de iluminat, dosar de prezentare, aparataj electric, obiecte sanitare,oglinzi, covoare etc.) ,iar pe de alta parte ca urmare a starii de fapt a spatiului de cazare care necesita interventii majore in ceeea ce priveste: plafoane, tamparie, tencuieli decorative sistem de iluminat, sisteme de siguranta, sisteme de comunicare etc.Punctajul maxim in etapa viitoare s-a acordat ca urmare a studierii planului investitional propus si aprobat de Cosiliul de Administratie al S.C. Alpin 2003 s.r.l.,in care sunt prevazute o sema de masuri care sa vina in intampinarea problemelor de la ora actuala.

Restauratie

Ca si in cazul spatiilor de cazare se poate observa ca baza materiala pune cele mai mari probleme si ca atare trebuie operat si pe acest segment in aceeasi maiera ca la precedentul.

Sala de conferinte

In stadiul actual studiul s-a efectuat asupra unui spatiu cu destinatie provizirie de sala de conferinte,urmand ca in perioada urmatoare sa fie finalizate lucrarile la sala multifunctionala cu o capacitate de 250 de locuri,dota conform standardelor europene.

Prestari servicii- personal

Din analiza se poate observa ca exista si al acest capitol anumite carente, ca urmare pe de o parte a stadiului de formare in care se afla colectivul la ora actuala, iar pe de alta parte ca urmare a unor lipsuri in pregatirea de specialitate. Ca masuri de remediere a acestor probleme, se impun programe de pregatire pentru angajati cat si cat si [programe periodice de evaluare a acestora din punct de vede profesional.

IV.5. Analiza S.W.O.T.

Cuvantul S.W.O.T. reprezinta un acronim compus din cuvintele englezesti strenght ( forta, vigoare, putere ), weaknes ( slabiciune, neputinta, punct slab ), opportunuty ( prilej, ocazie, oportunitate ), threat ( amenintare ).

Fiecare societate are posibilitatea de influențare a diferiților factori de mediu. „O organizație mare poate influența în mare măsură mediul înconjurător decât o organizație mijlocie sau mică, fără ca aceasta să însemne că poate controla total, chiar și factorii care definesc mediul intern. Dacă diferențierea mediu intern – mediu extern este relativă, apare ca evidentă necesitate analiza situației strategice ca rezultat al acțiunii simultane a factorilor interni și externi și utilizarea unor instrumente de tip matricial cu o „axă internă” și o „axă externă”. [5]

Analiza S.W.O.T. reprezintă o abordare managerială a organizației care sugerează o anumită strategie pentru configurația existentă a mediului intern și extern al organizației, astfel încât concomitent:

Să fie exploatate oportunitățile și punctele tari;

Să fie neutralizate punctele slabe;

Să fie evitate amenintarile.

Analiza presupune că organizația va elabora o strategie prin care să se „alinieze” sau să se „potrivească” aspectelor esențiale ale mediului intern și mediului înconjurător.

Strategia este condiționată de ceea ce se dorește a se realiza de către organizație, ceea ce reprezintă în esență misiunea organizației. Cu aceste precizări schema generală a modelului S.W.O.T. este următoarea:

Grafica modelului sugerează că oricare din elementele analizei S.W.O.T. este influențat și are valoare doar în corelație cu celelalte elemente, pe fondul limitativ creat de fixarea unei misiuni și, eventual, a unor directive pe termen lung.

Cunoscându-se structura ofertei turistice la nivelul zoneir vizate, trebuie elaborată și actualizata permanent analiza SWOT (trecerea în revistă a punctelor, tari și slabe, precum și a oportunităților și amenințărilor la care poate fi expusă firma în activitatea ei desfășurată pe piață!), care să fie particularizată pe domeniile majore de activitate și care să permită adaptarea strategiei la aceste caracteristici distincte.

Analiza S.W.O.T. debutează cu prezentarea factorilor externi ai organizației, care reflectă oportunitățile și amenințările acesteia. Analiza se desfășoară astfel:

se listează principalele oportunități/amenințări, ale firmei;

pentru fiecare oportunitate/amenințare se alocă o notă cuprinsă între 1 și 9. Nota 1 înseamnă că există o mică șansă ca oportunitatea /amenințarea să influențeze activitatea pe piață a firmei în următoarea perioadă, iar nota 9 reprezintă o mare posibilitate de influențare;

pentru fiecare oportunitate/amenințare se alocă o notă între 1 și 9 care va indica importanța impactului fiecărui factor asupra firmei;

fiecărei oportunități/amenințări i se alocă un cod, respectiv o literă.

CAP V. Concluzii studiului si propuneri

Studiul efectuat in cadrul SC Alpin 2003 SRL are menirea de a evidentia stadiul actual in care se afla unitatea in prezent, punctele critice afecteaza desfasurarea activitatii in conditii de eficienta sporita, si cauzele acestor fenomene in vederea gasirii celor mai viabile cai de solutionare problemelor.

Cele mai importante aspecte, din acest punct de vedere, sunt scoaterea la lumina a punctelor slabe ale firmei. Acestea constituie probleme necesita o atentie deosebita in vederea eliminarii lor intr-o perioada cat maio scurta de tinp.

Dupa cum reiese din studierea mediului intern al firmei, cel mai nevralgic aspect este starea actuala a bazei materiale ( spatii de cazare, spatiile aferente sectorului de alimentatie publica, gradul de uzura ridicat al dotarilor, etc.). Nu ne propunem o enumerare detaliata a tuturor neconcordantelor depistate in privinta bazei materiale deoarece, la acest moment, echipa manageriala are in vedere rezolvarea acestor carente, masurile de solutionare a lor fiind in plina desfasurare.

S-au demarat proiecte de investitii ce vizeaza, atat imbunatatirea bazei materiale existente prin lucrari de reconsolidare, redecorare si dotare adecvata, dar se doreste si largire a bazei materiale cu scopul de a diversifica oferta de servicii oferite si de a marire a capacitatii de cazare.

O paralela intre starea bazei materiale inainte de renovare si starea acesteia dupa lucrarile de renovare este evidentiata in anexele acestei lucrarii, prin prezentarea catorva imagini „ inainte si dupa”.

In privinta celorlalte aspecte privind resursele umane si managementul acestora, de o deosebita importanta pentru activitatea hoteliera, echipa manageriala, ar trebui sa acorde o atentie deosebita implementarii unor sisteme moderne pentru dezvoltarea acesteia.

Propunem in continuare o serie de metode si instrumente care aplicate eficient in cadrul organizatiei pot conduce la ridicarea considerabila anivelului calitativ al resursei umane:

comunicarea misiunii si obiectivului organizatiei intregului personal

programe de perfectionare profesionala

implementarea de sisteme de evaluare permanenta a personalului

motivarea adecvata a resursei umane in functie in functie de calitatea si cantitatea eforturilor depuse si rezultatelor obtinute

incurajarea reprezentativitatii lucratorilor etc.

Calitatea resursei umane influenteaza in mod direct si hotarator succesul firmei pe piata turistica. Tocmai de aceea o buna selectare a resurselor umane cororborata cu o continua perferctionare costituie ,din punctul nostru de vedere, un pas hotarator in atigerea excelentei in calitate. Spunem acest lucru deoarece, nu de putine ori latura umana, prin compotament adecvat fata de client reuseste im mare masura sa compenseze neajunsurile de ordin material.

Avand in vedere ca obiectivul major propus de noul management este de ridicare a nivelului de clasificare de la trei stele(***) la patru stele (****) a complexului hotelier Alpin,trebuie precizat ca pentru atingerea acestui obiectiv nu este suficient sa intruneasca numai criteriile standard in vigoare (vezi anexa 2), ci este necesara abordarea si utilizarea celor mai noi metode si instrumente de atingere a excelentei in activitatea prestata.

Ca urmare, se recomanda adoptarea unor modele si practici de excelenta in activitatea prestata, cum ar fi: Marca Q (ale carei criterii si recomandari sun prezentate in anexa 3), implementarea culturii calitatii in organizatie,implementarea cercurilor de calitate etc.

Bibliografie

Nicolescu O., , Management, Editura Economica, Bucuresti, 1995

Mihalcea R., Androniceanu A., Management, fundamente, interferente, studii de caz, solutii., Editura Economica, Bucuresti, 2000

Popescu M., Paleriu E. Managementul calitatii, Editura Infomarket, , 2002

Certo S. C., Management modern, diversitatea, calitatea si mediul global, Editura Teora, Bucuresti, 2002

Bacanu B., Management strategic, Editura Teora, București, 1999

Nicolescu O., Management comparat, Editura Economica, Bucuresti, 2001

Olaru M., Managementul calitatii, Editura Economica, Bucuresti, 1999

Ciurea S., dragulanescu N., Managementul calitatii total. Standarde ISO 9004 comentate, Editura Economica, Bucuresti, 1995

Foris T., Dima D., Manual de formare manageriala in turism, Editura Psihomedia, , 2001

Cristureanu C., Economia si politica turismului international, Casa Editoriala pentru Turism si Cultura, Bucuresti, 1990

Minciu R., Economia turismului, ediția a II-a, Editura Uranus, București, 2001.

Niță I., Niță C., Piața turistică a României, Ed. Ecran magazin, Brașov, 2000

Snak O., Baron P., Neacșu N., Economia turismului, Ed. Expert, București, 2001.

Stănciulescu G., Tigu G., Tehnica operațiunilor de turism, Ed. All Educational, București, 1999.

Minciu R., Economia turismului, Editura Uranus, București, 2000.

Lupu N., Hotelul – Economie și management, Editura ALL Beck, Bucucrești 1999.

Neagu V., Managementul turistic si al serviciilor turistice, Editura Sylvi, București, 2000

Rondelli V., Cojocaru S., Managementul calitatii serviciilor din turism si industria ospitalitatii, Editura THR – CG, 2004

Rondelli V., Manualul directorului de hotel, Editura THR – CG, 2004

Bibliografie

Nicolescu O., , Management, Editura Economica, Bucuresti, 1995

Mihalcea R., Androniceanu A., Management, fundamente, interferente, studii de caz, solutii., Editura Economica, Bucuresti, 2000

Popescu M., Paleriu E. Managementul calitatii, Editura Infomarket, , 2002

Certo S. C., Management modern, diversitatea, calitatea si mediul global, Editura Teora, Bucuresti, 2002

Bacanu B., Management strategic, Editura Teora, București, 1999

Nicolescu O., Management comparat, Editura Economica, Bucuresti, 2001

Olaru M., Managementul calitatii, Editura Economica, Bucuresti, 1999

Ciurea S., dragulanescu N., Managementul calitatii total. Standarde ISO 9004 comentate, Editura Economica, Bucuresti, 1995

Foris T., Dima D., Manual de formare manageriala in turism, Editura Psihomedia, , 2001

Cristureanu C., Economia si politica turismului international, Casa Editoriala pentru Turism si Cultura, Bucuresti, 1990

Minciu R., Economia turismului, ediția a II-a, Editura Uranus, București, 2001.

Niță I., Niță C., Piața turistică a României, Ed. Ecran magazin, Brașov, 2000

Snak O., Baron P., Neacșu N., Economia turismului, Ed. Expert, București, 2001.

Stănciulescu G., Tigu G., Tehnica operațiunilor de turism, Ed. All Educational, București, 1999.

Minciu R., Economia turismului, Editura Uranus, București, 2000.

Lupu N., Hotelul – Economie și management, Editura ALL Beck, Bucucrești 1999.

Neagu V., Managementul turistic si al serviciilor turistice, Editura Sylvi, București, 2000

Rondelli V., Cojocaru S., Managementul calitatii serviciilor din turism si industria ospitalitatii, Editura THR – CG, 2004

Rondelli V., Manualul directorului de hotel, Editura THR – CG, 2004