MASTER PARADIGME ALE COMUNICǍRII ORGANIZAȚIONALE [611914]

UNIVERSITATEA DIN CRAIOVA
FACULTATEA DE LITERE
MASTER – PARADIGME ALE COMUNICǍRII ORGANIZAȚIONALE
LUCRARE DE DISERTAȚIE
PROFESOR COORDONATOR:
VLADUTESCU SORIN
MASTERAND: [anonimizat]
2010
1

UNIVERSITATEA DIN CRAI OVA
FACULTATEA DE LITERE
MASTER – PARADIGME ALE COMUNICǍRII ORGANIZAȚIONALE
OMUL IN ORGANIZATIILE DE MUNCA
PROFESOR COORDONATOR:
VLADUTESCU SORIN
MASTERAND: [anonimizat]
2010
2

CUPRINS
INTRODUCERE………………………………… ………………………………………….4
CAPITOLUL I – FUNDAMENTE TEORETICE………………………………………………………7
1.1.COMUNICARE ORGANIZAȚIONALĂ……………… …………………………..7
1.2.CULTURĂ ȘI COMPORTAMENT ORGANIZAȚIONAL ……………………..11
1.3.RELAȚII SI STRUCTURI INTERPERSONALE ÎN GRUPURILE DE
MUNCĂ………………………………………………………………………………………………………..17
CAPITOLUL II – CERCETARE SOCIOLOGICĂ “OMUL IN ORGANIZATIILE
DE MUNCA” Sucursala Electrocentrale Craiova – Platforma Industrială
Ișalnița…………………………………………………………………………………………………………………….27
CONCLUZII…………………………………………………………………………… ……………………………..46
BIBLIOGRAFIE……………………………………………………………………………………………………..47
3

INTRODUCERE
OBIECTIVELE LUCRĂRII
După 1989, Romania a trait și trăiește o perioadă de transformări profunde, de
restructurare și redefinire, al cărei sfârșit este foarte dificil chiar si de estimat: trecerea de
la o societate totalitară, centralizată și uniformizată la o societate democratică și a cărei
viață economică să se desfășoare după legile pieței libere.
Acest proces se desfășoară anevoios datorită costurilor mari pe care le implica – atât
economic cât și socio-uman – dar și datorită unei forțe de inerție prezentă în populație și
generată de imposibilitatea redefinirii reperelor psihosociale în același ritm cu schimbarea
elementelor de structură socială și formală.
De altfel apare întotdeauna și inevitabil un decalaj de timp între o schimbare în
planul concret (un aparat nou, o tehnică nouă) și formarea reprezentărilor sociale ale acelui
obiect, scheme de înțelegere și interpretare a realității bazate pe acumularea și validarea
experienței, care vor permite acelei tehnici sau acelui obiect să devină cu adevărat
funcționale pentru categorii mai largi de oameni.
Din această perspectivă, și într-un mod mai general, una din întrebarile asupra căreia
se oprește această lucrare se referă la cum percep oamenii acest proces, cum le-a influențat
situația socio-economică a ultimilor ani, și mai exact adaptabilitatea la transformările
suferite de organizații din prisma modului de comunicare si a relațiilor interpersonale în
grupurile de muncă.
Efectele negative ale tranzitiei sunt resimțite cel mai acut de populație prin aspectele
economice pe care le implică și care duc la o dramatică scădere a calității vieții oamenilor
datorită insecurității locurilor de muncă, a mentalităților existente la nivelul generațiilor de
peste 40 de ani și a imposibilității adaptării la piața muncii datorată lipsei policalificărilor
solicitate de aceasta.
4

Plecând de la importanța dificultăților de ordin economic (șomajul, criza locuințelor,
inaccesibilitatea pentru categorii largi de populație a multor bunuri de pe piață, chiar și a
celor alimentare), trebuie să observăm și să subliniem faptul că menținerea unui loc de
muncă necesar supraviețuirii indivizilor a devenit prioritară în existența acestora, astfel că
integrarea și evidențierea prin respectarea normelor și valorilor promovate de organizații
se impun a fi conștientizate de către orice potențial angajat.
Procesul de redefinire a reperelor sociale este lent și dificil, acestuia adăugându-i-se
așadar rezistența vechilor repere valorice și normative, interiorizate anterior de populatie,
încărcătura afectiva ce au dobândit-o în timp constituind una din piedicile de natură psiho-
socială pe care le întâmpină procesul de adaptare la standardele și transformările suferite
de organizații .
În aceste condiții organizația riscă să fie adesea percepută ca un mediu ostil, prin
excelență exterior, individul fiind silit să se implice și să-și aducă aportul la progresul
acesteia, simțind însă adesea că nu-i aparține organic, nepercepându-se ca având un rol în
microsistemul social.
Aparitia unor blocaje sau probleme de comunicare, a unor conflicte între persoane
sau grupuri /colective a determinat dorinta formarii unor echipe cu oameni competenti,
performanti, care sa-si desfasoare activitatea intr-un climat confortabil psihic si
profesional. Plecand de la aceste realitati p rocedura de analiza a relatiilor dintre membrii
unui colectiv a presupus o descriere, pe baza unor diagrame, a posibilelor surse de
conflict, a simpatiilor si antipatiilor, a compatibilitatilor si incompatibilitatilor dintre
angajati, a persoanelor „leader din umbra”, etc.
Obiectivul general al cercetarii își propune cunoașterea tipului de relații instituite
între membrii a trei grupuri de muncă prin sondarea relațiilor interpersonale din cadrul unor
compartimente ale Sucursalei Electrocentrale Craiova – Platforma Industrială Ișalnița-
Termoelectrica.
S-a încercat pe baza unor descrieri succinte (calitati si defecte) a persoanelor din
două grupuri de munca, a efectuării unor reprezentari grafice a relatiilor de simpatie
(acceptare ) si de antipatie (respingere) dintre membrii, a identificării eventualelor
„bisericute”, să se alcătuiască o ierarhie a membrilor departamentelor, în functie de gradul
de apreciere/acceptare de catre ceilalti, precum și să se descopere leaderul informal.
5

Plecând astfel de la stabilirea relațiilor interumane preferențiale (atracție, respingere,
indiferență), precum și de la locul ocupat de un individ sau altul în ansamblul acestor
relații, aplicatia practica a acestei lucrari a urmărit să descifreze comportamentul individual
și colectiv, să deceleze cauzele tensiunii din cadrul unor grupuri și “reconstrucția” lor,
precum și să ajute la fluidizarea comunicarii si la dezvoltarea spiritului de echipă prin
eliminarea situațiilor conflictuale și de opoziție, în vederea colaborării și asocierii
membrilor acesteia.
Rezultatele care se asteptau in baza fundamentarii teoretice a cercetarii si aplicarii
metodelor propuse vizau eficientizarea comunicării cauzelor și implicațiilor ne înțelegerilor
pentru ca performanța să nu fie afectată de percepții eronate privind capacitatea de a face
față în activitățile desfășurate.
interventia recomandată s-a axat pe accentuarea promovării comunicarii neformale,
înzestrată cu o valoare utilitara pentru organizatie, care contribuie la fluidizarea contactelor
intre salariati si are un rol terapeutic prin asigurarea unor legaturi eficiente intre salariatii
aceluiasi departament sau intre departamente diferite reducând riscurile legate de
conflictele de munca, de greve, de fenomene de tipul contraputerii si care se asociaza cel
mai bine cu o politica manageriala care incurajeaza initiativa si autonomia.
.
6

CAP. I FUNDAMENTE TEORETICE
1.1. COMUNICARE ORGANIZAȚIONALĂ
Comunicarea a devenit un concept universal și atotcuprinzător pentru că “totul
comunică”. (I. Drăgan)
Percepută ca element fundamental al existenței umane încă din antichitate,
„comunicarea” – “communis” insemna “a pune de acord”, “a fi în legătură cu” sau “a fi în
relație”, deși termenul circula în vocabularul anticilor cu sensul de “a transmite și
celorlalți”, “a împărtăși ceva celorlalți”.
In prezent, comunicarea reprezintă principala dimensiune a existenței fiecăreia dintre
noi, devenind atât de prezentă, încât nici măcar nu mai e percepută ca activitate distinctă,
rolul ei fiind acela de a-i pune pe oameni în legătură unii cu ceilalți, în mediul în care
evoluează, prin conținutul mesajelor emise si receptate urmarindu-se realizarea anumitor
scopuri și transmiterea anumitor semnificații.
Orice proces de comunicare se desfășoară într-un context, adică are loc într-un anume
spațiu psihologic, social, cultural, fizic sau temporal, cu care se află într-o relație de strânsă
interdependență.
Procesul de comunicare are un caracter dinamic, intrucat comunicarea odată inițiată
are o anumită evoluție, se schimbă și schimbă persoanele implicate în proces dar si un
caracter ireversibil, în sensul că, odată transmis un mesaj, el nu mai poate fi “oprit” în
drumul lui către destinatar.
Tipul de bază al comunicării într-o organizație este cel interpersonal. Comunicarea
interpersonală se identifică de fapt cu interacțiunea socială, întrucât în orice interacțiune se
realizează schimburi de mesaje. De regulă, ea se realizează în grup sau este dependentă de
grupul de apartenență al persoanelor implicate.
7

În orice grup (îndeosebi în grupurile de muncă) există însă diferențe între indivizi din
punct de vedere al frecvenței angajării în comunicare. Diferențele sunt produse mai ales de
status (cu cît un individ ocupă un status mai înalt, cu atât este mai probabil să inițieze și să
primească mai multe mesaje), de gradul de conformitate normativă (distanțarea moderată a
unei persoane față de normele grupului se asociază cu multiplicarea mesajelor transmise de
ceilalți pentru a produce conformarea, pe când distanțarea accentuată duce la diminuarea
comunicării) și de orientarea relațiilor afective.
Funcția comunicării interpersonale este de a menține unitatea și integritatea oricărui
grup social, de a asigura coordonarea acțiunilor individuale în grup. (Z amfir, C.,
Vlăsceanu, L., Dicționar de sociologie, Editura Babel, București, 1998 )
Reteaua de comunicare este caracterizată astfel prin flexibilitate/rigiditate,
centralitate/lateralitate, formalitate/informalitate(A. Bavelas, H.J. Leavitt). Aceste
proprietăți au efecte variabile asupra performanțelor individuale și de grup.
Comunicarea organizațională trebuie sa fie orientata spre un scop (sa reflecte un plan
de ansamblu si obiectivele pe care si le asuma organizatia), sa fie adaptata (sa concorde cu
cultura organizationala promovata), flexibila si multidirectionala (sa se realizeze ascendent,
descendent, pe orizontala, etc.).
In consecinta, nu se poate vorbi despre un proces comunicațional spontan si natural
într-o organizație, dar, pentru a putea considera comunicarea – baza unei organizatii
comunicante (dar si baza relatiilor interpersonale intr-o organizatie) „trebuie actionat in
doua directii: favorizarea fluxurilor de comunicare la toate nivelurile si ameliorarea
functionarii organizatiei”. ( Iacob Dumitru, Cismaru Diana-Maria, Organizatia
Inteligenta, SNSPA, Bucuresti, comunicare.ro, 2003, pag. 117 )
Fluidizarea comunicarii, favorizarea fluxurilor de comunicare la toate nivelurile
reprezinta chiar scopul cercetarii in vederea ameliorarii functionarii organizatiei.
In acest context, se impune sublinierea distinctiei comunicare-informare: informarea
se refera exclusiv la transferul de continut (emisie si receptare – rolul activ revenindu-i
receptorului), iar comunicarea la scimburile de structuri cognitive ce vizeaza schimbarea
comportamentului celuilalt. Daca informarea functioneaza intr-un singur sens, constand in
relationarea oamenilor cu faptele, comunicarea se realizeaza multidirectional, urmarind un
sistem de relatii interactive si constand deci in relationarea interpersonala.
8

Prin informare (care spre deosebire de comunicare, nu presupune un feed-back
imediat) si comunicare se evidentiaza increderea in personal, in potentialul sau, asteptandu-
se semnale si solutii din partea acestuia, care nu intarzie sa apara si conduc la rezultate
spectaculoase. Receptarea semnalelor si feed-back-ului, inseamna o mare realizare pentru
manageri si pentru membrii grupurilor de munca, acestia actionand in continuare cu o mai
mare siguranta.
Comunicarea organizationala interna se sprijina pe suporturi informative a caror
eficienta este influentata de volumul, calitatea si propagarea informatiei. Printre cele mai
des intalnite cauze ale “comunicarii ineficiente” se numara:
-blocajele de informatie sau intermitentele in fluxurile comunicationale
-lipsa dinamismului rolurilor de emitator/receptor
-lipsa de adecvare intre momentul in care este nevoie de anumite date si
momentul in care acestea sunt efectiv furnizate/primite
-viteza lenta de difuzare a informatiilor
-privarea unor persoane direct implicate in indeplinirea scopurilor organizatiei
de accesul la informatie
-decodarea incorecta de catre anumite persoane
Din pacate, toate aceste bariere – “vicii” comunicationale afecteaza buna desfasurare
a activitatilor unei organizatii.
Comunicarea organizationala interna vizeaza schimbul de mesaje ce se realizeaza in
interiorul organizatiei, atat pe verticala (descendent -ascendent), cat si pe orizontala.
Comunicarea descendenta sau “de sus in jos”, initiata de manageri este utilizata
pentru transmiterea de dispozitii si directive, pentru explicarea regulamentelor si practicilor
specifice organizatiilor, ca si pentru delimitarea responsabilitatilor salariatilor. Ea asigura
transparenta necesara unei mai bune participari a salariatilor la realizarea obiectivelor unei
organizatii. Prin intermediul sau se asigura si coeziunea necesara grupului, prin faptul ca se
pun la dispozitia acestuia instructiuni diverse, proceduri si alte informatii tehnico-
organizatorice care permit o mai buna realizare a sarcinilor.
Ca mijloace de realizare a comunicarii descendente pot fi folosite:
-statutul organizatiei, pe care trebuie sa-l cunoasca toti angajatii;
-jurnalul organizatiei, care cu o anumita periodicitate, prezinta viata si
problemele organizatiei;
9

-sedintele cu salariatii, utilizate ori de cate ori informatiile ce trebuie transmise
sunt urgente.
Comunicarea ascendenta sau “de jos in sus” care are ca emitatori salariatii si ca
destinatari managerii este o oglinda a comunicarii descendente, inregistrand aceeasi
intensitate si acelasi ritm. In acest tip de comunicare, angajatii ofera feed-back-ul
comunicarii descendente. Receptorul trebuie insa sa cantareasca foarte atent informatiile
primite pe aceasta cale, intrucat exista tendinte ale subordonatilor fie de a filtra puternic
continutul mesajului pentru a aparea in ipostaze favorabile in fata managerilor, fie de a
dezinforma intentionat. O comunicare descendenta defectuoasa determina la randul ei o
comunicare ascendenta de acelasi tip, astfel incat pentru a contracara aceste posibile
efecte, managerii trebuie sa promoveze un flux comunicational constant care sa favorizeze
crearea unei culturi organizationale flexibile, centrata pe sentimentul valorii personale a
angajatilor si pe cel al apartenentei acestora la valorile si normele organizatiei. ( Iacob
Dumitru, Cismaru Diana-Maria, Organizatia Inteligenta , SNSPA, Bucuresti,
comunicare.ro, 2003, pag. 121 )
Comunicarea ascendenta utilizeaza propriile mijloace:
-anchetele de opinie , prin intermediul carora se pot obtine periodic informatii
diverse asupra starii de spirit si a opiniilor salariatilor in privinta oricarei probleme
presante din organizatie;
-cutia cu idei sau sugestii, necesara pentru ca in organizatie exista multi
inovatori solitari;
-intrebari adresate conducerii organizatiei, in scris, prin care se pot sesiza
anumite probleme ce pot exista in intreprindere.
Comunicarea orizontala se desfasoara atat intre managerii aflati pe pozitii similare in
interiorul organizatiei, cat si intre angajatii din cadrul diverselor
compartimente/departamente. Rolul acestui tip de comunicare este acela de a realiza
coordonarea activitatilor dintre departamente, in special in cazurile in care acestea sunt
interdependente.
Mesajele transmise pe canale prestabilite constituie comunicarea formala, in timp ce
schimbul de informatii care are loc in afara canalelor de comunicare oficiale defineste
comunicarea informala .
10

Daca prin intermediul canaleleor de comunicare formala , oficiala angajatul ofera un
“feed-back profesional” transmitand date despre activitatea organizatiei, despre eficienta
sau lipsa de eficienta a acesteia, despre rezultatele obtinute in urma adoptarii unor
strategii, etc., prin intermediul canalelor neformale , create spontan salariatii au
posibilitatea sa-si exprime satisfactiile sau frustrarile.
Acest tip de comunicare informala are o valoare utilitara pentru organizatie,
contribuind la fluidizarea contactelor intre salariati, dar are si un rol terapeutic prin
asigurarea unor legaturi eficiente intre salariatii aceluiasi departament sau intre
departamente diferite. Comunicarea neformala permite in acest sens exploatarea ocaziilor
de comunicare eficienta care pot aparea si evitarea unor riscuri legate de
incompatibilitatea dintre organigrama si situatia de fapt din organizatie.
In concluzie, promovarea acestui tip de comunicare neformala reduce riscurile legate
de conflictele de munca, de greve, de fenomene de tipul contraputerii si se asociaza cel
mai bine cu o politica manageriala care incurajeaza initiative si autonomia. Daca este
incurajat, informalul poate deveni sursa de inovatie pentru formal, lucru profitabil
indeosebi in momentele de restructurare a a organizatiei.
1.2. CULTURĂ ȘI COMPORTAMENT ORGANIZAȚIONAL
“Cultura reprezinta un mod de viata pentru membrii organizatiei. Chiar si atunci
cand cultura este puternica, acest mod de viata poate fi dificil de citit si invatat de catre
neinitiatii veniti din afara. Una din caile de a intelege o cultura este aceea de a examina
simbolurile, ritualurile si povestirile care caracterizeaza modul de viata din organizatie.
Aceste simboluri, ritualuri si povestiri reprezinta mecanisme de invatare si consolidare a
culturii pentru cei dinauntru .” (Gary Johns, Comportament organizational, Editura
Economica, Bucuresti, 1998, pag. 285)
11

Angajarea strategica depinde de cultura organizatiei. Organizatiile social-economice
sunt comunitati ce prezinta caracteristici proprii. Cultura in general a fost definita ca un
ansamblu de forme de comportament existente, create in societatile umane. Prin asociere,
cultura organizationala poate fi definita ca un ansamblu de forme de comportament create
intr-o organizatie. Un nivel cultural ridicat inseamna o aderare mai puternica la obiectivele
organizatiei, la interesele acesteia, ceea ce ofera posibilitatea abordarii unor variante
strategice mai ambitioase.
Cultura organizationala reprezinta un ansamblu cu o anumita coerenta interna, cu
relatii intre elementele care o compun. Nivelul sau reprezinta o intersectie a
comportamentelor individuale si influenteaza direct performantele actuale si viitoare ale
organizatiei, de unde necesitatea cunoasterii sale in procesul de alegere strategica, de
intocmire a proiectului de organizatie.
O cultura organizationala puternica indeplineste patru functii:
a.Ofera membrilor o identitate organizationala
b.Faciliteaza angajamentul colectiv
c.Promoveaza stabilitatea sistemului social
d.Contureaza comportamentul prin ajutarea membrilor sa inteleaga ceea ce se
intampmla in jurul lor
Identificarea principalelor trasaturi culturale se face in practica printr-un adevarat
audit al culturii, realizabil in doua faze principale:
a)stabilirea acelor elemente ce caracterizeaza cultura, plecand de la regularitatile si
coerentele ce se manifesta in cadrul acestora;
b)desprinderea celor mai importante trasaturi ale culturii organizatiei.
Principalele elemente ce trebuie analizate pentru a defini cultura unei organizatii sunt
incluse in urmatoarea figura.
FONDATORII
date personale
origine sociala
principii fundamentale
miza initialaISTORIA
oamenii
structurile
datele mari
mediul
VOCATIA VALORILE
12

vocatia perceputa
vocatia aparenta
vocatia legata de experienta
vocatia legata de activitate
vocatia legata de maniera de a facevalorile declarate
valorile aparente
valorile operationale
atitudinile
SEMNALE
fata de exterior
comportamentele
spatiul
gestiunea timpuluiSIMBOLURILE
ritualurile
intamplarile
logosurile
Informatiile pot fi culese prin intermediul mai multor instrumente de investigare, cum
sunt analiza documentara, intretinerile, observatia, studiile specializate, eforturi proprii sau
externe.
Indiferent de nivelul, de forta culturii sale, organizatia are intotdeauna interesul sa-si
intareasca acest important domeniu imaterial.
Cultura organizationala este un fel de „personalitate“ a organizatiei; diversele
abordari ale acesteia s-au oprit mai mult asupra aspectelor institutionale sau de grup si mai
putin asupra aspectelor de ordin individual, cum ar fi variabilele psihofiziologice sau
trasaturile de personalitate. Astfel de teorii postuleaza faptul ca natura intima a
organizatiei este definita de interactiunile intre membri, de atitudinile si valorile acestora
si mai putin de tehnologie, structura organizationala sau mediul extern.
Intre aceste incercari explicative este modelul lui Schneider (1987) care a propus o
teorie a atragerii, selectiei si retentiei de personal (modelul ASA). Conform acestei teorii,
procesele de atragere a membrilor intr-o organizatie, selectia lor si retentia/respingerea
acestora vor duce pe parcursul timpului la o relativa uniformizare a unor variabile
psihologice ale membrilor. Indivizii ramasi in organizatie vor constata ca lucreaza cu
colegi ce seamana din ce in ce mai mult cu ei. Aceasta este „ipoteza omogenitatii“ propusa
de Schneider.
13

In virtutea acestei ipoteze, o alta cercetare a folosit modelul „Big Five“ al personalitatii
pentru a evalua efectele similaritatii profilelor individuale de personalitate asupra
indicatorilor de satisfactie a muncii, performantelor si fidelitatii organizationale (Day
1995). Rezultatul a fost ca singurul factor de personalitate care a dovedit o relatie
semnificativa cu indicatorii urmariti a fost cel de constiinciozitate si ca lipsa de
similaritate cu colegii pe aceasta dimensiune este asociata cu vechimea in munca.
“Viitorul este al firmelor/organizatiilor cu o cultura solida. Culturile puternice nu
numai ca sunt in stare sa raspunda/sunt in stare nu numai de raspunsuri fata de mediul
lor, dar ele sunt in stare sa se acomodeze conditiilor schimbatoare de mediu. In perioade
dificile, in vremuri grele, aceste organizatii isi trag curajul si dreptatea tocmai din aceste
valori comune, reusind sa treaca prin dificultati. Asemenea organizatiilor moderne care
sunt capabile de orice schimbare sau modificare structurala sau de context, si
organizatiile obisnuite/firmele de rand trebuie sa devina astfel de unitati performante,
care sa fie calauzite de valori ferme.” (Deal Terence, Kennedy Allan – Culturi
Corporative:Riturile si ritualurile vietii corporative, 1982)
Asadar, cultura organizationala reprezinta adezivul care ii leaga pe membrii unei
organizații prin valorile, elementele simbolice si idealurile sociale pe care le impartasesc.
Oricărei societăți sau colectivități umane îi este specifică o anumită cultură a muncii,
adică un sistem de cunoaștere, valorizare și practicare a muncii, de relații și
comportamente în muncă. Normele, valorile, credințele specifice societății în care s-a
dezvoltat if a fost educată o persoană vor determina în mare măsură comportamentul
acesteia. Iar munca reprezintă în toate culturile if în toate societățile un cadru de referință
pentru procesul de socializare a persoanei. ( Vlăsceanu, Mihaela, Organizații și
comportament organizațional , Ed. Polirom, București, 2003)
Definind “cultura organizationala drept acel software al practicilor si
comportamentelor organizationale impartasite de membrii unei organizatii” , Geert
Hofsteede considera ca ea depinde, pe de o parte, de istoria organizatiei, iar pe de alta
parte de natura organizatiei.
Jones considera că termenul “împărtășit” nu echivalează cu acordul complet al
membrilor organizației la credințele și valorile promovate de aceasta, ci mai degrabă cu
14

înțelegerea lor, în urma expunerii nediscriminatorii a tuturor angajaților la acest modus
vivendi. (Zăborilă, Cătălina, Relatiile romantice la locul de muncă, Revista de psihologie
aplicată, Anul 2, Nr. 4, Timișoara, 2000 )
Cum actiunile comportamentale regulate, care apar in interactiunea indivizilor sunt
incluse in cultura organizationala consideram un comportament organizational eficace acel
comportament care conduce la nivelurile inalte de atingere a scopurilor si de utilizare a
resurselor prin capacitatea ridicata de adaptare a organizatiei.
În “Dicționarul de sociologie” – autori C. Zamfir și L. Vlăsceanu, comportamentul
colectiv este descris ca un tip de “comportament emergent – spontan, neplanificat, ghidat
de norme create ad-hoc de participanți”.(Z amfir, C., Vlăsceanu, L., Dicționar de
sociologie, Editura Babel, București, 1998 )
Daca evaluarea comportamentului individual presupune analizarea performantelor,
satisfactiilor, intarzierilor si fluctuatiilor, comportamentul colectiv (de grup si inter-grup)
vizeaza:
-coeziune si satisfactie
-performanta unor grupuri sau departamente
-colaborare sau conflict intergrupal
-comunicare intergrupuri
Din perspectiva raportării comportamentului organizational (individual si de
grup/inter-grup) la organizatie ca intreg, se urmaresc:
-cat de bine se realizeaza obiectivele specifice organizatiei
-cat de bine utilizeaza organizatia resursele disponibile
-cat de bine este adaptata organizatia mediului
Un comportament social ia nastere ca urmare a structurii interne a omului, a nevoii
sale de a se relationa in permanenta cu ceilalti, comportamentul social fiind o contopire a
unora dintre caracteristicile indivizilor ce alcatuiesc un grup.
Comportamentul în organizație (grup de muncă/echipă) impune respectarea unor
reguli prestabilite, care vizează:
-încurajarea comportamentului deschis;
-crearea unor așteptări comune;
-dezvoltarea autoconducerii;
15

-permiterea integrării noilor veniți
Comportamentul este considerat acceptabil dacă cuprinde:
-implicare;
-ascultare activă și comunicare;
-respectarea nevoilor, sentimentelor și drepturilor celorlalți;
-împărtășirea experienței
Comportamentul este considerat inacceptabil dacă include:
-acordarea priorității nevoilor personale, în detrimentul celor colective;
-atitudine ultimativă if intimidarea celorlalți;
-reacție negativă la tendința de schimbare;
-judecarea altora fără discernământ
Comportamente distructive întâlnite și care pot fi eliminate, regăsite și în cazul
concret cercetat sunt următoarele:
-atacarea personalității;
-a fi de accord cu toți în toate ocaziile;
-a fi inconsecvent;
-schimbarea frecventă a subiectului discuției, distragerea atenției
celorlalți;
-sporovăiala, plângerile;
-critica generalizată;
-manifestarea furiei;
-atitudinea dominatoare;
-întrerupetrea discuției începute, pentru a vorbi la telefon;
-luarea deciziilor fără consultarea celorlalți membrii;
-nefinalizarea sarcinilor;
-lipsa de responsabilitate;
-sustragere de la adoptarea deciziilor;
-utilizarea abuzivă a cuvântului “trebuie”
In concluzie, organizatiile au culturi “tot asa cum oamenii au personalitate” si cum ei
sunt intr-o continua cautare a intelegerii propriilor personalitati, tot asa depun eforturi de
16

intelegere a “chimiei” organizatiilor in scopul familiarizarii si a anticiparii modului de
comportare.
1.3. RELAȚII SI STRUCTURI INTERPERSONALE ÎN GRUPURILE DE MUNCĂ
Grupurile sociale reprezintă ansamblul persoanelor caracterizat de o anumită
structură și cu o cultură specifică rezultate din relațiile și procesele psihosociale dezvoltate
în cadrul său.
Relațiile interindividuale directe și statornice ce se stabilesc în cadrul unor
activități și care conduc la realizarea unor scopuri relativ comune definesc grupul social
mic. Grupurile mici se disting între ele prin scopuri, activități și relații, putând vorbi de:
grupuri de muncă, grupuri școlare, politice, etc. Structura acestor grupuri rezultă din
asamblarea anumitor componente (indivizi, relații interpersonale, norme și valori, scopuri,
motivații și activități) implicate în dezvoltarea de procese (stratificare, conducere,
comunicare, competiție/ cooperare, distribuție a trăirilor afective individuale și
interindividuale). Varietatea și densitatea relațiilor interindividuale depind de numărul și
însușirile persoanelor implicate și conduc la consacrarea anumitor proprietăți ale
grupurilor mici (mărime, coeziune, consens și conformitate, autonomie, permeabilitate,
flexibilitate, stabilitate, etc.) (Z amfir, C., Vlăsceanu, L., Dicționar de sociologie, Editura
Babel, București, 1998 )
Relațiile dintre oameni se desfășoară după cum s-a observat din definiția grupurilor
mici, după anumite norme, conform unor drepturi și îndatoriri. "Ansamblul relațiilor
interpersonale care se produc la un moment dat în anumite societăți apare ca o curgere în
tipare de statusuri și roluri care determină dinainte conținutul și forma interacțiunii". ( Jean
Stoetzel- La psychologie des relations interpersonnelles – vol. G. Gurvitch-Traité de
17

sociologie- vol. II Paris P.U.F. 1960, p.344). Așadar, dinamica comportamentală generată
de raportul dintre persoană și situație își găsește expresia deplină și convingătoare în
noțiunile de status și rol.
Interacționismul simbolic, etnometodologia, fenomenologia sociologică pleacă de
la omul-actor al interacțiunilor, de la "aici și acum-ul" situațiilor pentru a vedea cum
emerge o structură din interacțiunile cotidiene, cum aceasta devine resursă pentru ele și se
reproduce prin ele. Weber, Durkheim, Parsons au arătat că fiecare comportament
corespunde unei norme, unei reguli. Rolul jucat de un angajat – coleg si subordonat sau de
un angajat – coleg si coordonator poate fi înțeles pornind de la norma de rol pe care au
interiorizat-o – cu condiția să realizăm că înainte de a le utiliza concret, ei reflectă asupra
acestor norme.
Pentru psihosociologia grupurilor de munca, noțiunile de status și rol au importanță
deosebită. Ele reprezintă în primul rând, modele ideale, ale interacțiunii, fixând anumite
cadre de desfășurare a comportamentului concret al indivizilor. Astfel, statusurile de
manager și de angajat (sef si subaltern) presupun un anumit ansamblu de drepturi și
îndatoriri, comportamente fixate și stabilizate într-o serie de norme sociale. Depășirea
acestor norme sau încălcarea lor va duce implicit la apariția unor conflicte de status și rol,
va îngreuna desfășurarea concretă a raporturilor dintre cei doi protagoniști.
Ca modele ideale ale interacțiunii, statusul și rolul au mare valoare în conceptualizarea
relațiilor interpersonale. Astfel, cunoscând statusurile și rolurile asociate lor, putem ști cu
ce fel de relații avem de-a face între indivizi, chiar înainte ca aceste relații să se desfășoare
în plan concret, acțional.
Prin cunoașterea statusurilor și rolurilor ne putem dirija propriul comportament, putem
realiza în bune condiții intrarea în interacțiune și mai ales funcționarea normală a acestuia.
Din cele de mai sus se degajă ca o cerință practică, necesitatea cunoașterii și
transpunerii în practică a modelelor ideale de comportament corespunzătoare fiecărui
status și rol. Aceasta pentru că în activitatea practică nu rare sunt cazurile în care unii
indivizi își arogă îndatoriri și comportamente la care pur și simplu nu au dreptul.
18

Formarea grupurilor este legată de capacitatea indivizilor de a stabili legături
sociale, adică de sociabilitatea acestora. Raymond Boudon (Boudon, Raymond, Tratat de
Sociologie, Editura Humanitas, București, 1997) distinge între:
– solidaritate, capacitatea umană de aîntemeia grupuri: familii, cupluri, echipe
sportive, armate, etc.;
– sociabilitate, capacitatea umană de a forma rețele prin care unități individuale sau
collective să își exprime opiniile, atitudinile, preferințele: vecinătăți, saloane, cercuri, clase
sociale, civilizații;
– socialitate, capacitatea umană de a menține împreună grupurile și rețelele și de a le
menține coeziunea, alcătuind societăți: cetatea, națiunea.
În contextul abordării termenului “grup” se pot evidenția diferențele sau similitudinile
cu termenul “echipă”. Din perspectivă organizațională, Jean-François Leroy definește
echipa ca “o entitate recunoscută de organizație, formată de un grup permanent sau de
lungă durată, alcătuit din persoane interdependente care urmăresc unul sau mai multe
obiective comune, într-un context constrângător”. (Stanciu, Ștefan, (Colab. Angelica
Iacob), Comportament și cultură organizațională , Editura SNSPA, Bucuresti,
comunicare.ro, 2003)
Din acest punct de vedere echipa poate fi considerată un grup, cu toate că se pot
menționa și cîteva diferențieri semnificative:
– în grupurile de muncă există un lider formal, iar în echipe funcția liderului se împarte
între membrii acesteia;
– din punct de vedere al misiunii unei organizații, grupurile de muncă o adoptă ca pe
propriul lor obiectiv, în timp ce echipele își precizează obiective specifice care le conferă
o identitate;
– grupurile de muncă se bazează pe conjugarea eforturilor individuale ale membrilor
lui, în timp ce echipa valorifică atât potențialul individual, cât și pe cel colectiv;
– membrii grupului își asumă responsabilități individuale, iar cei ai echipei își asumă,
în plus if responsabilitatea colectivă;
19

– reuniunile grupului sunt, de regulă, formale, iar ale echipei sunt, mai ales,
informale;
– rolurile sunt atribuite de la început membrilor grupului, pe când rolurile membrilor
echipei sunt asumate pe parcursul desfășurării activității.
Așadar, dacă aspectele definitorii ale grupului sunt apartenența, referința și
identificarea, cauzele care contribuie la formarea grupurilor sunt satisfacerea nevoilor
personale și realizarea unor scopuri materiale, intelectuale sau emoționale.
Membrii unui grup au o relație psihologică explicită datorată structurii stabile
(organizare, roluri), obiectivelor commune, controlului social intern explicit (norme de
lucru, norme de comportament, reguli, obiceiuri), sentimentelor împărtășite (valori
sentimentale, atitudini if interese comune) și coeziunii.
Coeziunea, fenomen psihosocial, dimensiune a psihologiei microgrupurilor strâns
legată de structura grupului, exprimă o legătură, un liant între membrii aceluiași
microgrup social. Grupul de muncă este un astfel de microgrup care se comportă ca un tot
în raporturile sale interne, exprimă unitatea în pluralitate. Indicele de bază al coeziunii
psihosociale al unui microgrup uman îl constituie structura sa internă, felul relațiilor
interpersonale existente în cadrul său. Aceasta se exprimă în primul rând prin numărul și
intensitatea relațiilor preferențiale (de prietenie, de colaborare). Membrii unui microgrup
coerent, unitar au un dezvoltat spirit de întrajutorare reciprocă, de solidaritate, au ceea ce
se numește în limbaj obișnuit un spirit de echipă, se conduc după principiul "toți pentru
unu, unu pentru toți". Printre elementele complexe care compun conceptul de coeziune
psihosocială rețin în mod deosebit atenția moralul membrilor, coordonarea eforturilor lor
și mai ales puterea pe care o exercită microgrupul asupra fiecărui membru al său. În
concepția psihologilor și sociologilor care au studiat aceste fenomene, coeziunea și
moralul membrilor unui grup sunt dependente în mare măsură de caracteristicile grupului
dat, ca și de gradul de satisfacere a nevoilor membrilor acestui grup. "Coeziunea depinde
deci, spune Stoetzel ( Stoetzel Jean-La psychologie sociale-Flammarion Paris, 1963, pag
61), pe de o parte, de caracteristicile grupului, cum sunt scopul, programul său, prestigiul
său social, și, pe de altă parte, de nevoile membrilor săi". Cu cât un grup va întruni aceste
elemente, adică se va realiza o concordanță mai mare între cele două categorii de factori,
cu atât microgrupul dat va fi mai coerent, mai unit din punct de vedere psihosocial.
20

Factorii care mențin coeziunea grupului de munca sunt: obiectivul comun (obtinerea
unor performante in acelasi cadru de munca) și experiența profesionala determinata de
desfasurarea unor activitati distincte dar care converg catre un scop comun – care îi face
pe angajatii colegi să se atașeze unii de alții, sa dezvolte un sentiment de solidaritate și
prietenie.
Coeziunea grupului de munca nu este însă rezultatul mecanic al acțiunii acestor
forțe. Trebuie să intervină în acest context și acțiunea sefilor ierarhici directi, precum si
managerii.
Un factor important în dinamica procesului de integrare al angajatilor în grupul de
munca îl constituie relațiile interpersonale stabilite în primii ani de activitate. Schimbul de
impresii și opinii între membrii colectivului are loc în primele zile de acomodare ale
fiecarui nou membru din cu cei vechi. Intotdeauna angajatii care se află la începutul unei
activitati intr-un nou loc de munca simt nevoia unei comunicări, a unui schimb de impresii
despre activitatea pe care urmeaza sa o desfasoare. Acest proces de comunicare a
judecăților de valoare efectuate asupra organizatiei, locului de munca – departamentului,
compartimentului, activitatilor desfasurate are loc în sânul grupului-colectivului de munca.
Salariatii incearca sa se apropie unii de alții și sa-și descopere afinități care sa-i atașeze. Se
nasc simpatii și prietenii. Valorile morale devin un factor orientativ în stabilirea relațiilor
interpersonale. Unele dintre studiile efectuate asupra acestui fenomen scot în evidență că
trăsăturile pozitive de caracter – colegialitatea, prietenia, comportamentul frumos,
sinceritatea, capacitatea de ajutor reciproc – intervin ca motiv al stabilirii relațiilor
interpersonale în cadrul grupului de munca. (Vasile Constantin Ciocârlan – Raporturile
interpersonale – Editura Politică, București, 1973, pag. 131)
Din cele prezentate, rezultă cu ușurință faptul că grupul de munca, prin structura și
problemele care apar în timpul funcționării lui poate fi asimilat altor tipuri de grupuri
sociale, de pildă grupurile scolare. În ceea ce privește grupurile de munca, au existat
rețineri în extinderea asupra lor a valabilității rezultatelor obținute în cercetarea altor tipuri
de grupuri.
Totuși, în ultimul timp, o asemenea temere a fost depășită, i n literatura de
specialitate conturandu-se ideea potrivit căreia fundamentarea teoriei grupurilor de munca
21

pe grupurile mici ar fi fructuoasă, deschizătoare de noi perspective pentru fenomenul
formative si adaptativ al angajatilor.
Interacțiunea, caracteristica primordiala reprezintă modalitatea esențială de existență
a grupurilor sociale, caracteristica lor de bază. Definită într-un sens foarte general,
interacțiunea socială, este "un tip de relații între două sau mai multe persoane în care
acțiunea uneia este afectată de acțiunea alteia". Interacțiunea este strâns legată de alte două
noțiuni, între care există o interdependență perfectă.
Interacțiunea membrilor în astfel de grupuri se realizează distinct, la două niveluri: e
vorba de interacțiunea dintre manageri și angajati și cea dintre angajat și ceilalți membrii
ai colectivului, ceilalți colegi, fiecare dintre ele căpătând o serie de particularități în plan
funcțional concret. Astfel, ele diferă atât ca sens, cât și în ceea ce privește mijloacele prin
care se realizează. Interacțiunea manager-salariat are un sens strict, determinat, e strict
reglată, oarecum cu caracter prestabilit – aceasta în funcție de statusurile și rolurile diferite
pe care le au cei doi parteneri ce intră în relație. Ea este reglată de obiectivele organizatiei,
de strategia adoptata, deci de cerințele activității care trebuie desfășurată în comun și, mai
mult decât atât, de dubla poziție pe care o are managerul organizatiei, de profesionist-
specialist in domeniul in care activeaza și conducător, coordonator în raport cu angajatul
care este, în cea mei mare parte a activității, receptor de influență instructivă și oarecum,
din acest punct de vedere subordonat influenței managerului. Însă această relație de
subordonare, după cum am mai arătat, nu trebuie exacerbată. Această practică nu s-ar
înscrie în tipologia stilurilor de conducere adecvate unor organizatii performante. Este
drept că în cuplul manager – angajat, managerul este cel care afectează profund sau
superficial comportamentul professional al angajatului, influența inversă fiind, bineînțeles
mai puțin prezentă. Influența manager – angajat este explicită, directă; cea angajat –
manager e implicită, oarecum mediată.
La nivelul celuilalt plan, interacțiunile au un caracter mai puțin determinat,
realizându-se în toate sensurile și în toate direcțiile, cuprinzând atât cantitativ cât și
calitativ, aspecte mai variate și mai multiple decât în primul caz.
Cât privește mijloacele de realizare a interacțiunii, întâlnim și aici diferențieri între
cele două planuri. Astfel, în planul manager – angajat, forma principală de realizare a
interacțiunii este comunicarea verbală; în planul angajat/coleg-angajat/coleg, forma
22

principală este comunicarea afectivă, prin relații preferențiale, având ca suport
comunicarea verbală.
Astfel, ca urmare a interacțiunii, se formează cu timpul anumite modele de
comunicare, ca și anumite structuri ale grupului, care, la rândul lor, au o influență inversă
asupra interacțiunii, determinând de data aceasta anumite modele de interacțiune.
La nivelul grupurilor mici, interacțiunea apare cel mai adesea sub forma relațiilor
interpersonale, adică a unor relații care se instituie și funcționează între două sau mai
multe persoane, relații care au un caracter psihologic, sunt conștiente și directe. Din acest
punct de vedere constatăm că între acțiune și relații interpersonale există unele diferențieri.
Astfel, interacțiunile se produc deseori la niveluri mult mai generale, mai largi, fără a
presupune cunoașterea directă a celor implicați (în cazul nostru ar fi vorba de raporturile
cu caracter indirect care se stabilesc între conducerea unei organizatii, intre nivelul
managerial luat în ansamblul său și angajati, acțiunile unora putând influența
comportamentul celorlalți, fără să fie nevoie de cunoașterea directă). Spre deosebire de
aceasta, în cadrul relațiilor interpersonale cunoașterea reciprocă a membrilor, activitatea
comună, caracterul mai mult sau mai puțin frecvent și mai intim al relațiilor sunt
obligatorii. Evident, acestea sunt, de regulă, relațiile reciproce dintre angajatii unui
compartiment sau dintre angajatii si managerii unui departament.
Interacțiunea, particularizată la nivelul relațiilor interpersonale, păstrează aceleași
raporturi ca si comunicarea și structura grupului.
Dar care sunt principalele tipuri de relații interpersonale care pot apărea și funcționa
într-un grup mic? James S. Coleman ( Cf Achim Mihu Sociometria București, Editura
Politică, 1967, p.124 ), încercând să realizeze o clasificare în acest sens, arată ca în
grupurile mici întâlnim relații sau structuri de comunicare , sociometrice sau afective și
de dominare, de conducere a grupurilor . La aceasta J. Stoetzel ( Stoetzel-La psychologie
des relations interpersonnelles – vol. G. Gurvitch-Traité de sociologie- vol. II Paris
P.U.F. 1960 – pag.351) mai adaugă și o a patra categorie de relații, și anume pe cele de
mobilitate, care se referă la căile și posibilitățile de avansare a indivizilor, de modificare a
structurii existente la un moment dat. Desigur că, dintre aceste patru categorii, relațiile de
comunicare au o importanță deosebită, ele reprezentând, de fapt, suportul, baza
fundamentală a celorlalte. La alți autori, deși se utilizează alți termeni, întâlnim, mai mult
23

sau mai puțin, aceeași clasificare. Astfel, J. Piaget împarte relațiile în relații intelectuale, a
căror importanță constă în faptul că asigură însușirea limbajului și a tot ceea ce
vehiculează el, adică ansamblul de noțiuni, operații și norme de gândire; relații afective,
care se leagă strâns de primele și constituie o sursă de energie în raport cu relațiile
intelectuale; relații morale, care se referă la credințele intime ale subiectului, cum ar fi
datoria, respectul, etc., ceea ce apar numai prin raportare la alții. ( Jean Piaget- Problèmes
de la psicho-sociologie de l `enfence în vol. G. Gurvitch op. cit. P. 233 și urm .) În ceea ce
privește afectivitatea într-un grup de munca, s-a demonstrat că aceasta influențează
randamentul si productivitatea angajatilor. Unele cercetări mai recente au arătat că rolul
este atât de mare încât influențează până și dezvoltarea fizică a organismului.
Productivitatea grupului nu trebuie pusă nu numai pe seama factorilor intelectuali
susținuți și stimulați doar de cei psihosociali (afectivitate), ci, în anumite condiții, chiar pe
seama acestora din urmă, care se dovedesc a fi hotărâtori, determinanți. De asemenea, s-a
desprins cu claritate și faptul că fondul "amestecat" de relații interpersonale și de
personalități de niveluri diferite este mai propice productivității crescute a grupului atât pe
linia activității intelectuale, cât și pe cea a formării personalității. Într-o asemenea situație
se produc fenomene diverse, cu efecte semnificative. Asistăm, astfel, la temperarea celor
cu tendințe excesive, extremiste, antrenarea celor rămași în urmă, redimensionarea
relațiilor prezente, schimbări permanente ale cadrului de referință. Toate aceste fenomene
de natură psihosocială se instituie și funcționează în calitate de factori determinanți,
catalizatori.
Relațiile de prietenie influențează pozitiv succesul muncii în grup. Relațiile
sociometrice(afective) determină cooperarea membrilor grupului între ei în vederea
realizării unor sarcini mai dificile, ducând la restructurarea modului de comportare a unora
dintre ei. Ele au rolul de a asigura cadrul afectiv, climatul de regulă optimizant pentru
activitatea educativă. De altfel, orice grup se organizeaza in mod spontan in functie de
relatiile de simpatie sau antipatie dintre indivizi.
Parintele “sociometriei”, psihologul american Moreno (1934) este cel care a incercat
sa “radiografieze” relatiile interpersonale in cadrul unor grupuri (inclusiv in grupurile de
munca), creand noi tehnici de ancheta care sa permita stabilirea unei imagini
socioafective. El afirma ca “sociometria vizeaza descoperirea nivelului profund al
24

structurilor societatii si o schimbare a societatii bazata pe aspectele dinamice ale
structurilor sale” (Jean-Claude Abric, Psihologia Comunicarii , Editura Polirom, 2002,
p.131). Scopul consta in evidentierea cauzelor subiacente, a structurilor psihologice ale
fenomenelor sociale manifeste.
Plecand de la premisa ca indivizii sunt legati prin trei tipuri de relatii de baza
posibile – atractie (simpatie), respingere (antipatie) si indiferenta, Moreno defineste “cea
mai mica unitate sociala – atomul social ca fiind constituit dintr-un individ si ansamblul
legaturilor afective, positive si negative care il unesc cu ceilalti intr-o situatie data, el
reprezentand nucleul de relatii ce se constituie in jurul unei persoane.”
Instrumentul care asigura studierea obiectiva a relatiilor interpersonale, trebuia sa
permita interventia asupra comportamentelor de grup sociale reale si să realizeze
modificarea lor corespunzatoare: sociometria se afirma inca de la inceput ca un instrument
cu scop empiric, pus in slujba transformarii grupurilor pentru a le asigura o functionare
mai armonioasa sau o performanta superioara.
Aceste tehnici sociometrice aplicate grupurilor se axeaza pe anchete individuale
asupra alegerilor preferentiale pe care indivizii le fac intre ei. In grupurile in care se
urmareste desfasurarea unor astfel de anchete trebuie sa se aiba in vedere cateva aspecte:
•Grupul sa aiba o relativa incredere in experimentator
•Scopul anchetei sa fie explicit formulat
•Ancheta sa prezinte un interes real pentru participanti
•Intrebarile sa fie definite in raport cu un scop précis
Asadar, metoda identificarii si consemnarii relatiilor socioafective consta in
utilizarea unui chestionar care permite tuturor membrilor grupului sa-si exprime opiniile
cu privire la relatiile pozitive sau negative pe care le intretin cu ceilalti, fiecare trebuind sa
verbalizeze atitudini de alegere si de respingere in legatura cu partenerii sai.
Chestionarul sociometric de baza se axeaza pe doua intrebari:
-Cu cine ati prefera/ati dori sa lucrati impreuna pentru a desfasura o anumita
activitate? (alegere)
-Cu cine ati prefera/ati dori sa nu lucrati impreuna pentru a efectua o aceasta
activitate? (respingere)
25

La aceste doua intrebari de baza, Taguiri (1953) a propus sa se adauge inca doua
intrebari care ar viza ceea ce el numeste “perceptia sociometrica” si care sunt cotate ca
fiind la fel de importante, intrucat “nici un comportament interpersonal nu ar putea fi
inteles fara a cunoaste maniera in care este perceputa relatia de catre persoanele
implicate”:
– De cine credeti ca ati fost ales?
– De cine credeti ca ati fost respins?
Validitatea raspunsurilor, precum si respectarea regulilor deontologice presupun
indeplinirea unui numar mare de conditii:
-Grupul trebuie sa aiba un minimum de trecut comun pentru ca relatiile socioafective sa se
poata infiripa
-Tehnica trebuie propusa, nu impusa grupului
-Confidentialitatea raspunsurilor individuale trebuie sa fie strict garantata: niciodata nu i
se vor comunica grupului raspunsurile vreunuia dintre membrii sai
Criteriile alegerii ar trebui sa fie explicitate (constrangere tehnica majora), intrucat
raspunsurile date trebuie sa aiba consecinte concrete, efective si rapide. Aceasta
concretizare a rezultatelor are drept obiectiv, pe de o parte sa-i implice pe indivizi in
alegerea lor si, pe de alta parte sa-i motiveze pentru producerea de raspunsuri autentice,
in vederea obtinerii de rezultate efective, reale: constituirea unor grupuri de lucru, a unor
grupuri de petrecere a timpului liber, etc.
26

CAP. II CERCETARE SOCIOLOGICĂ
OMUL IN ORGANIZATIILE DE MUNCA
Sucursala Electrocentrale Craiova – Platforma Industrială Ișalnița
CONTEXTUL
Grupurile de muncă sunt grupuri formale, în cadrul cărora interacțiunile dintre
oameni – în timpul diferitelor activități sociale – se desfășoară în mod oficial,
instituționalizat, pe baza unor legi, regulamente, dispoziții, ordine, instrucțiuni; relațiile
formale impuse din afară au un caracter relativ stabil și impersonal, în sensul că nu depind
de fiecare om în parte, ci doar de natura sarcinilor pe care grupul le are de rezolvat.
Oamenii care trăiesc în grup dezvoltă pe baza contactelor și apropierilor fizice
relații psihice (afective, de intercunoaștere), efectuează schimburi de bunuri și activități,
manifestă anumite atitudini pe temeiul unor valori, idei și interese comune, prețuiesc
aceleași simboluri, norme și obiceiuri.
Deși grupul are o viață proprie, el nu are și o independență absolută față de membrii
săi, existând o influență reciprocă între grup (ca întreg) și membrii săi (ca parte). Calitatea
de membru al unui grup se dobândește mai curând prin conformism, care implică, pentru
27

început adaptarea la sarcinile și funcțiile grupului, apoi, asimilarea modelelor fizic și moral
de comportament promovate de grup. Prin calitatea de membru al unui grup se realizează
apartenența individului la colectivitatea teritorială și societatea globală.
Pentru ca grupurile de muncă să fie omogene – din punct de vedere al compoziției lor
și a naturii sarcinilor îndeplinite – pentru ca ele să aibă un moral ridicat și o performanță
ridicată, trebuie avute în vedere următoarele aspecte:
-comanda “centrată” mai mult pe om decât pe sarcini
-percepția individuală a factorilor ce determină regimul de funcționare
-existența și perceperea unui spirit de echipă
-informarea sistematică a personalului asupra tuturor problemelor care-l privesc
Nu trebuie omis nici faptul că, de cele mai multe ori, relațiile dintre indivizi se
definesc în raport cu statutul și puterea pe care le dețin în cadrul organizației. Individul și
grupurile sociale încearcă să-și optimizeze relațiile, urmând strategii ce trebuie examinate
în funcție de câștiguri și de pierderi și în funcție de imaginea probabilului și posibilului pe
care diverși actori și-o creează în legătură cu propria lor situație. Acest ansamblu de
strategii se integrează de fapt în dinamica unui grup și contribuie la crearea unei stări de
echilibru care evoluează după anumite date.
O bună comunicare și interrelaționare în cadrul grupurilor de muncă are un efect
benefic atât asupra randamentului și rentabilității, cât mai ales asupra climatului grupului.
Astfel, pentru a surprinde cel mai bine relațiile interpersonale și pentru a evidenția
mecanismul derulării activităților într-un climat social desăvârșit, în care echilibrul și
constanța să fie termenii de bază ai grupurilor de muncă, s-a impus o cercetare menită a
studia comportamentele indivizilor, în scopul creerii unei ambianțe perfecte pentru a crește
motivația, randamentul și performanța acestora și implicit pentru a mobiliza echipa.
Sucursala Electrocentrale Craiova este compusă din două uzine – Platforma
Industrială Ișalnița și Uzina Electrică Craiova II ce însumează aproximativ 2400 de angajați
(~1300 prima și ~1100 cea de-a doua). Chiar dacă structura organizatorică este
asemănătoare, U.E. Craiova II se subordonează Platformei Industriale Ișalnița, al cărei
manager este în același timp managerul general al S.E. Craiova.
In cadrul unor uzine producătoare de energie electrică și termică, Serviciile Tehnic,
Investiții și Retehnologizare-Reabilitare-Modernizare au o importanță covârșitoare asupra
cercetării, achiziționării și aplicării unor tehnici și utilaje noi menite a asigura funcționarea
28

la parametrii normali și de siguranță a instalațiilor din Sectii, precum si adaptarea acestora
la standarde moderne.
Stadiile de dezvoltare ale celor două servicii – grupuri de muncă sut diferite:
-două se află în stadiul de creștere – Serviciul Tehnic și Serviciul Investiții –
caracterizate printr-o stare de tensiune generată de multiple confruntări care se doresc a fi
constructive. În acest grup au loc frecvente dezbateri, apar divergențe de opinie, apar chiar
resentimente, dar crește volumul comunicării
-cel de-al treilea se află în stadiul de maturitate – Serviciul Retehnologizare-
Reabilitare-Modernizare – caracterizat prin instalarea sentimentului de securitate și
siguranță, optimism, încredere, acceptare și consens. Activitățile se desfășoară coerent,
normele și procedurile sunt respectate.
Comunicarea în aceste trei compartimente nu funcționează pe toate nivelurile
(orizontal/vertical), existând suspiciuni cu privire la scurgerea de informații și la
netransmiterea intenționată a unor sarcini pentru crearea unei imagini negative celorlati
membrii ai grupurilor.
Barierele de comunicare și fricțiunile atât de natură profesională, cât și
extraprofesională existente în cadrul acestor grupuri de muncă – ce includ în proporție de
90% personal cu studii superioare tehnice – împiedică firescul proces de desfășurare a
activităților caracteristice acestor Servicii.
Pentru depășirea inhibițiilor și valorificare competențelor, trebuie creat un climat
destns, propice legăturilor spontane.
În acest sens, se subînțelege că termenii care ar trebui să caracterizeze aceste
Servicii atât de importante ar fi normal să fie aceia de comunicare, colaborare, coordonare,
motivare, comuniune de interese profesionale, schimbare, etc.
Reflectând asupra acestei situații și dorind să găsescă o soluționare a acestor
probleme, managerul general a cerut să se demareze o cercetare prin intermediul căreia să
fie depistate cauzele și persoanele ce perturbă climatul de muncă.
SCOPUL SI OBIECTIVELE CERCETĂRII
29

Scopul cercetării:
Plecând de la stabilirea relațiilor interumane preferențiale (atracție, respingere,
indiferență), precum și de la locul ocupat de un individ sau altul în ansamblul acestor
relații, cercetarea a urmărit să descifreze comportamentul individual și colectiv, să deceleze
cauzele tensiunii din cadrul unor grupuri și “reconstrucția” lor, precum și să ajute la
fluidizarea comunicarii si la dezvoltarea spiritului de echipă în ideea eliminării situațiilor
conflictuale și de opoziție, în vederea colaborării și asocierii membrilor acesteia.
Obiectivul general a vizat cercetarea relațiilor interpersonale din cadrul Serviciilor
Tehnic (22 salariați), Investiții (9 salariați) și Retehnologizare-Reabilitare-Modernizare (6
salariați) ale Sucursalei Electrocentrale Craiova – Platforma Industrială Ișalnița;
Rezultate asteptate:
•alinierea acțiunilor individuale și de grup la politicile și instrucțiunile organizației și
asigurarea liniilor corecte de raportare;
•eficientizarea comunicării cauzelor ne înțelegerilor pentru ca performanța să nu fie
afectată de percepții eronate privind capacitatea de a face față în activitatea profesională
cotidiană;
•asigurarea feed-back-ului privind modul de îndeplinire a sarcinilor, efortul făcut fiind
asociat cu anumite recompense așteptate;
•înțelegerea și influențarea celor din jur – a opiniilor cu privire la propunerile și acțiunile
șefilor ierarhici superiori
ORGANIZAREA CERCETĂRII
DESCRIEREA ACTIVITĂȚILOR
Pentru îndeplinirea obiectivelor s-au desfășurat următoarele activități:
1.Pregătirea materialului utilizat în cercetare
2.Prezentarea materialului managerului general al S.E. Craiova, aprobarea lui de către
acesta și susținerea în cadrul operativei în fața managerilor de servicii
3.Întâlniri individuale cu fiecare manager al Serviciilor în cauză
30

4.Prezentarea scopului cercetării și explicarea metodelor utilizate în cadrul acesteia
tuturor subiecților participanți la cercetare
5.
METODELE
Metoda de baza utilizata in cazul prezent pentru identificarea si consemnarea relatiilor
socioafective a constat in utilizarea unui chestionar care a permis tuturor membrilor
grupului sa-si exprime opiniile cu privire la relatiile pozitive sau negative pe care le au cu
ceilalti colegi de compartiment, fiecare verbalizand si consemnand grafic și in scris
atitudini de alegere si de respingere in legatura cu partenerii sai.
Așadar, metodele de culegere a informațiilor utilizate în cadrul acestei cercetări au fost:
-Interviul
-Chestionarul (anexa 1)
-Diagrama (anexa 2)
-Focus-grupul
Numărul subiecților care au fost examinați a variat în funcție de numărul salariaților
din cadrul fiecărui Serviciu – țintă, astfel:
•Serviciul Tehnic – 22 salariați din care 20 ingineri și 2 tehnicieni
•Serviciul Investiții – 9 salariați din care 7 ingineri, 1 subinginer și 1 tehnician
•Serviciul Retehnologizare-Reabilitare-Modernizare – 6 salariați, toți ingineri
Din păcate, datorită absențelor (motivate prin delegații, concedii medicale și de
odihnă) existente în perioada desfășurării proiectului, cercetarea a cuprins un număr mai
mic de subiecți, și anume – 15 din cadrul Serviciului Tehnic, 7 din cadrul Serviciului
Investiții și 5 din cadrul Serviciului Retehnologizare-Reabilitare-Modernizare.
S-a început cu intervievarea acestora timp de 5-10 min., administrându-li-se
chestionarul și diagrama, pentru ca ulterior centralizării și operaționalizării datelor obținute
cu aceste metode să urmeze focus-grupul.
31

ANEXA 1
CHESTIONAR
1. Credeti că Serviciul căruia îi aparțineți poate fi considerat o “echipă”?
a. Da
b. Nu
c. Nu știu / Nu mă pot pronunța
2.Vă simțiți integrat in această “echipă”?
a.Da
b.Nu
c.Nu știu / Nu mă pot pronunța
Dacă se răspunde cu b sau c la întrebarea 2 se trece automat la întrebarea 3, dacă se
răspunde cu codul a se trece la întrebarea 4.
3.De ce? Motivați.
………………………………
32

4. Să presupunem ca Managerul Instituției dvs. solicită în maxim 30 de minute o lucrare ce
ține de competența Serviciului dvs.. Această lucrare necesită date utilizate de fiecare dintre
voi în activitatea pe care o desfașurați. Cum acționați? ( se acceptă maxim două variante de
răspuns)
a.Îmi culeg datele necesare ce țin doar de competența mea.
b.Dacă finalizez primul(a) mă evidențiez în fața superiorului meu ierarhic.
c.Dacă finalizez primul(a) încerc să îmi ajut și ceilalți colegi.
d.Solicit ajutorul în cazul în care nu mă încadrez în timp.
5. Imaginați-vă că superiorul dvs. ierarhic dorește ca acțiunea să se desfașoare în 20 de
min. pt. a rămâne timp suficient redactării și corectării lucrării. Astfel, el propune ca
salariații Serviciului dvs. să se împartă în 2 grupuri pentru a le spori randamentul și
eficiența. Cu cine ați prefera să lucrați în grup pentru a finaliza corect și la timp lucrarea?
Totodată vi se comunică faptul că grupul care termină primul va fi recompensat
material.
(Se notează obligatoriu 3 variante de răspuns în ordinea preferinței – de la primul ales
la ultimul)
a.……………………
b.…………………..
c.……………………
d.Nu știu / Nu mă pot pronunța
6. Cu cine nu ați dori să lucrați în grup? Vă reamintesc faptul că grupul care termină primul
va fi recompensat material.
(Se notează obligatoriu 3 variante de răspuns în ordinea preferinței – de la primul ales
la ultimul)
a.……………………
b.…………………..
c.……………………
d.Nu știu / Nu mă pot pronunța
7. Cine credeti ca nu ar vrea sa fie in acelasi grup cu dvs.?
33

a.……………………
b.…………………..
c.……………………
d.Nu stiu / Nu ma pot pronunta
8. În general, cât de satisfacut sunteți de comunicarea cu persoanele din grupul dvs. de
muncă? (apreciați pe o scală de la 1–foarte putin la 7–foarte mult)
1––2––3––4––5––6––7
9. Care este prima reacție pe care o aveți atunci când superiorul dvs. ierarhic vă cheamă
urgent în biroul său, fără a vă motiva de ce?
a.Mă ingrijorez
b.Mă emoționez
c.Sunt relaxat
d.Nu îmi fac nici un fel de probleme
10. Ați întampinat vreodată un refuz din partea superiorului ierarhic, atunci când ați
solicitat o învoire în scopul rezolvării unor probleme personale (exceptând desigur situațiile
obiective, atunci când prezența dvs. era indispensabilă)?
a.singură dată
b.De mai multe ori
c.Niciodată
11. Vi s-a întamplat să fiți încurajat sau apreciat de către superiorul dvs. ierarhic în fața
colegilor?
a.singură dată
b.De mai multe ori
c.Niciodată
12. Dacă mâine v-ați căsători / v-ați sărbători ziua de naștere, credeți că superiorul dvs.
ierarhic ar onora invitația dvs.?
a.Da
34

b.Nu
c.Nu știu / Nu mă pot pronunța
13. Pe cine ați invita dintre actualii dvs. colegi pentru a participa la cununia/onomastica
dvs.? (Se notează obligatoriu 3 variante de răspuns în ordinea preferinței – de la primul
ales la ultimul)
b.……………………
c.…………………..
d.……………………
e.Nu știu / Nu mă pot pronunța
14. Cine credeți că ar dori să participe la acest eveniment al vieții dvs. dintre colegii
actuali?
a.……………………
b.…………………..
c.……………………
d.Nu știu / Nu mă pot pronunța
15. Care dintre colegii actuali credeți că nu ar dori să participe la acest eveniment al vieții
dvs?
a. ……………………
b. …………………..
c. ……………………
d. Nu știu / Nu mă pot pronunța
16. Sexul:
a.Masculin
b.Feminin
17. Vârsta:
a.20 – 40 de ani
b.41 – 62 de ani
35

18. Starea civilă:
a.Celibatar
b.Căsătorit
c.Concubinaj
d.Văduv
e.Divorțat
19. Ultima școală absolvită:
Școala profesională
a.Liceul
b.Școala postliceală / Școala tehnică
c.Studii universitare
ANEXA 2
DIAGRAMA
Pe diagrama de mai jos, se înscriu mai întâi numele persoanelor din echipa dvs. și pe
cel al superiorului dumneavoastră. Apoi, pentru fiecare din aceste persoane, se identifică
nivelul obișnuit al relației dumneavoastră:
•Dacă sunteți în conflict cu ea, se colorează căsuța sa cu roșu – Relație în conflict = se
ivesc înfruntări și interesele par incompatibile
•Dacă sunteți în negociere cu ea, se colorează căsuța sa cu portocaliu – Relație în
opoziție = vizează înțelegerea cu celălalt în vederea ajungerii la un acord, pornind de
la interese diferite(divergente). Fără a-și recunoaște interese comune, fiecare îl ajută
ocazional pe celălalt să le realizeze pe ale sale.
36

•Dacă sunteți în colaborarere cu ea, se colorează căsuța sa cu verde – Relație de
colaborare = se simt apropiați unul de celălalt, se pot influențe mutual; se recunosc,
se legitimează obiectivele celuilalt.
•Dacă sunteți în asociere cu ea, se colorează căsuța sa cu albastru – Relație de asociere
= fiecare împărtășește profund cu celălalt interese și obiective comune și se alătură
eforturilor sale.
Tabloul relațiilor din echipa dvs. de lucru
37Superior imediat
nume

nume

nume

nume
nume

nume

nume

nume
numeEchipa
mea
EU

Care sunt persoanele cu care ați ales să vă ameliorați situația?
Nume:…………………………………………
Nume:…………………………………………
Nume:………………………………………..
Pentru a vă putea ameliora relațiile, consultați tabelul următor. Puteți să indicați
elementele asupra cărora va trebui să acționați cel mai mult pentru a ameliora relațiile
dumneavoastră în echipă.
Elemente care influențează calitatea relațiilor mele cu echipa De ameliorat
Capacitatea mea de:
•A mă prezenta așa cum sunt în fața echipei
•A fi disponibil
•A sesiza realitatea trăită de oameni
•A rezolva problemele
•A favoriza comunicarea în echipa mea
•A transmite rapid informațiile
•A împărtăși obiectivele echipei mele
•A sprijini exprimarea unor puncte de vedere diferite în echipă
38

•A fixa standarde ridicate de calitate
•A corecta comportamente
•A ne clarifica scopurile, obiectivele
•A da un feed-back
•A menține un climat bun în echipă
•A conduce împreună cu echipa
•……………………………………………………………………..
•……………………………………………………………………..
•……………………………………………………………………..
PLANIFICAREA CERCETĂRII
Cercetarea a durat o lună de zile, din care:
-1 săptămână a fost destinată pregătirii cercetării, aprobării și susținerii acesteia în
operativă
– 2 săptămâni au fost necesare desfășurării propriu-zise (aplicării metodelor și
tehnicilor)
-centralizarea și operaționalizarea datelor prin intermediul programului PC – SPSS
a durat o zi
39

-timp de 3 zile s-a desfășurat focus – grupul
-ultima zi a rămas pentru întocmirea raportului și prezentarea acestuia
solicitantului
GRAFIC DE IMPLEMENTARE
0
2
0
20
3
0
20
4
0
20
5
0
20
6
0
20
9
0
21
0
0
21
1
0
21
2
0
21
3
0
21
6
0
217
021
8
0
21
9
0
22
0
0
22
3
0
22
4
0
22
5
0
22
6
0
22
7
0
2
1

2

3

4

5

6

7

1 – pregătiriea cercetării, aprobării și susținerii acesteia în operativă
2 – intervievarea celor 37 de salariați
3 – aplicarea chestionarului
40

4 – aplicația bazată pe diagramă
5 – centralizării și operaționalizării datelor
6 – focus – grupul
7 – întocmirea și prezentarea raportului
REZULTATELE ∕ EVALUAREA ACTIVITĂȚII
La cercetarea “Relațiile interpersonale în grupurile de muncă” au participat 27
persoane, salariate ale Serviciilor Tehnic și Investiții și ale Biroului Retehnologizări,
Reabilitări, Modernizari din cadrul S.E. Craiova.
Repartiția celor 27 persoane respondente pe variabilele vârstă, sex, studii absolvite
arată astfel:
-8 persoane au sexul feminin (5 cu vârsta cuprinsă între 41-62 ani și 3 cu vârsta
cuprinsă între 20-40 ani) și 19 persoane au sexul masculin (7 cu vârsta cuprinsă
între 41-62 ani și 12 cu vârsta cuprinsă între 20-40 ani)
-toți subiecții sunt absolvenți de studii universitare
1. Considerați că Serviciul căruia îi aparțineți poate fi considerat o “echipă”?
-90% consideră că grupul căruia îi aparțin reprezintă “o echipă”;
-10% considerând că nu există interrelaționare socio-profesională;
2+3. Vă simțiți integrat în aceasta “echipă”? Dacă nu, motivați.
-83% se simt integrați în echipă;
-2 persoane nu sunt integrate – Dimian – distanța față de echipă
– Ionescu (neadaptare);
41

4. Să presupunem că Managerul Instituției dvs. solicită în maxim 30 de minim o
lucrare ce ține de competența Serviciului dvs.. Această lucrare necesită date utilizate
de fiecare dintre dvs. in activitatea pe care o desfășurați. Cum acționați? ( se acceptă
maxim două variante de răspuns )
– 16 subiecti considera ca isi ajuta colegii in cazul unor lucrari cu limita de timp
(deadline – termen limita);
– 4 subiecti isi culeg singuri datele necesare ce tin de competenta lor, ulterior acestei
etape (faze) ajutandu-si si colegii pentru a finaliza la timp;
– doar 6 subiecti au curajul de a marturisi ca solicita ajutor in cazul in care nu se
incadreaza in timp;
– exista si un non-raspuns ce apartine persoanei neintegrate (Ionescu)
5,6,7. Imaginați-vă că superiorul dvs. ierarhic dorește ca acțiunea să se desfășoare în
20 de minute pentru a ramâne timp suficient redactării și corectării lucrării. Astfel, el
propune ca salariații Serviciului să se împartă în 2 grupuri pentru a le spori
randamentul și eficiența. Cu cine ați prefera, cu cine nu ați prefera sa lucrați în
echipă și cine credeți că nu ar dori să lucreze în echipă cu dumneavoastră pentru a
finaliza corect și la timp lucrarea?
Coeziunea profesională vizată a fi cercetată prin intermediul matricei sociometrice
utilizată în cadrul acestei cercetări reliefează următoarele aspecte:
– persoanele apreciate atât profesional, cât și din punct de vedere al muncii in echipă
sunt clasificate în funcție de distribuția în birouri, alegerea și expectanța ținând exclusiv de
acest factor.
Alegeri
-Vizitiu si Ionescu pentru biroul acestora
-Moșoiu și Dimian se remarcă prin apreciere profesională reciprocă
-Pătran prezintă o echidistanță față de toți colegii săi
Biroul Retehnologizări, Reabilitări, Modernizări se remarcă printr-o omogenizare
datorată mediei de vârstă, sexului și stării civile.
42

Respingeri – au fost înregistrate în dreptul numelor Mitroi si Tătaru
8. În general, cât de satisfăcut sunteți de comunicarea cu persoanele din grupul dvs.
de muncă? (apreciați pe o scală de la 1– total nemulțumiți la 7– total mulțumiți)
-25% sunt foarte mulțumiți de comunicarea cu membrii echipei lor (6)
-33% sunt mulțumiți de comunicarea cu membrii echipei lor (5)
-25% sunt așa și așa mulțumiți de comunicarea cu membrii echipei lor (4)
-8% sunt nemulțumiți de comunicarea cu coechipierii de muncă (3)
9. Care este prima reacție pe care o aveți atunci când superiorul dvs. ierarhic va
cheamă urgent in biroul său, fără a vă motiva de ce?
-9% se îngrijorează atunci când sunt chemați în biroul superiorului ierarhic
-25% se emoționează, se interiorizează
-25% sunt relaxați în această situație, în timp ce
-41% dintre subiecți nu își fac nici un fel de probleme atunci când sunt apelați de
superiori
10. Ați întâmpinat vreodată un refuz din partea superiorului ierarhic, atunci când ați
solicitat o învoire în scopul rezolvării unor probleme personale (exceptând desigur
situațiile obiective, atunci când prezența dvs. era indispensabilă)?
– 83% dintre respondenți nu au întampinat niciodată vreun un refuz din partea
superiorului ierarhic atunci când au solicitat o învoire în scopul rezolvării unor probleme
personale, ceea ce denotă existența unei bune comunicări la acest nivel, dar și capacitatea
comprehensivă a superiorului
– 9% afirmă că au fost refuzați o singura data și 8% au întâmpinat multiple refuzuri
(fie datorită numărului mare de solicitări, fie datorită relației nefavorabile cu superiorul)
11. Vi s-a întâmplat să fiți încurajat sau apreciat de către superiorul dvs. ierarhic în
fața colegilor?
43

-66% dintre subiecți nu au simțit niciodată o încurajare publică și nici nu au avut
parte de vreo considerație profesională din partea superiorului ierarhic
-8% au avut parte de o singură apreciere publică
-25% se consideră privilegiați din acest punct de vedere, declarând că au existat
multe situații în activitatea lor profesională când au fost încurajați și apreciați, considerând
acest fapt un impuls și o motivare pentru activitățile lor ulterioare
12. Daca mâine v-ați căsători / v-ați sărbători ziua de naștere, credeți că superiorul
dvs. ierarhic ar onora invitația dvs.?
– 75% dintre respondenți au convingerea că superiorul lor ierarhic ar onora invitația
la căsătoria/onomastica lor, în timp ce 25% sunt ferm convinși că ei ar primi un refuz la o
astfel de întrebare adresată acestuia
13. Pe cine ați invita dintre actualii dvs. colegi pentru a participa la
cununia/onomastica dumneavoastră și care dintre acești colegi credeți că v-ar onora
invitația și care nu?
Din păcate, subiectivitatea și lipsa curajului de asumare a responsabilității au stat la
baza opțiunii către nonrăspuns (nu știu/nu mă pot pronunța), reținând în cazul acestei
întrebări doar 3 nume neagreate ca și companie în viața extraprofesională din cadrul
Serviciului Investiții – Ionescu, Pătran, Buga și 2 din cadrul Serviciului Tehnic – Galbenu
și Vasile.
In cazul Biroului Retehnologizări, Reabilitări, Modernizări s-au înregistrat numai
preferințe – Toader, Matei, Cimpoeru, Ghenea – desigur datorate acelorași variabile de
structură: vârstă, sex, stare civilă, studii, venit, etc.
Atât în cazul matricei sociometrice , cât și în cazul diagramei sinceritatea subiecților
a lăsat de dorit, utilizarea acestor metode neavând relevanța dorită. Evaluarea în cazul
44

diagramei ne-a schițat următorul tablou al relațiilor interpersonale existente între salariații
celor 3 grupuri de muncă alese pentru cercetare:
-20 dintre subiecți consemnează cel puțin o situație conflictuală chiar dacă evită să o
nominalizeze,
-25 dintre ei se regăsesc în câte o relație de opoziție cu unul dintre colegi
-toți respondenții notează 2-3 relații de colaborare și minim una de asociere astfel
încât, tablourile relațiilor din echipa de lucru au ca nuanțe predominante verde și
albastru.
În ceea ce privește recogniscibilitatea elementelor care inluențează relațiile
interpersonale din cadrul grupurilor de muncă, subiecții le-au marcat pe următoarele:
•A fi disponibil
•A rezolva problemele
•A favoriza comunicarea în echipă
•A transmite rapid informațiile
•A împărtăși obiectivele echipei
•A sprijini exprimarea unor puncte de vedere diferite în echipă
•A ne clarifica scopurile, obiectivele
•A da un feed-back
•A menține un climat bun în echipă
Interviurile, observațiile directe și discuțiile din cadrul focus-grupurilor au fost
metodele care au ajutat specialiștii să cerceteze situațiile din cadrul grupurilor de muncă,
pregătindu-i totodată pe aceștia pentru intervenția necesară.
45

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI
Conștientizând faptul că oamenii care trăiesc în grup dezvoltă pe baza contactelor și
apropierilor fizice relații psihice (afective, de intercunoaștere), efectuează schimburi de
bunuri și activități, manifestă anumite atitudini pe temeiul unor valori, idei și interese
comune, prețuiesc aceleași simboluri, norme și obiceiuri, demersul nostru investigativ și-a
propus și a reușit să identifice cauzele care au stat la baza perturbării climatului in grupurile
de muncă cercetate.
Astfel, nerespectarea circuitului informațional (orizontal si vertical –
ascendant/descendent) a afectat calitatea de membru al unui grup, calitate care se
dobândește mai curând prin conformism, ce implică, pentru început adaptarea la sarcinile
și funcțiile grupului, apoi, asimilarea modelelor fizic și moral de comportament promovate
de grup. Aceasta atrage după sine nealinierea acțiunilor individuale și de grup la politicile
și instrucțiunile organizației și neasigurarea liniilor corecte de raportare → o defectuoasă
coordonare a rezultatelor
S-a recomandat asadar eficientizarea comunicării prin asigurarea feed-back-ului
privind modul de înțelegere a instrucțiunilor și de îndeplinire a sarcinilor, precum si
dezvoltarea spiritului de echipă în ideea eliminării situațiilor conflictuale și de opoziție în
speranța colaborării și asocierii membrilor acesteia
Training-urile de comunicare, precum și aplicațiile bazate pe dinamică de grup – ce au
ca scop mobillizarea echipei, fluidizarea circuitului informațional, creșterea performanțelor
grupurilor – sunt procedeele ce urmează a fi puse în aplicare în partea a doua a proiectului
inițiat, și anume în etapa intervențională.
46

BIBLIOGRAFIE
1.ABRIC, Jean-Claude, Psihologia Comunicarii , Editura Polirom, București, 2002
2.BOUDON, Raymond, Tratat de Sociologie , Editura Humanitas, București, 1997
3.CIOCÂRLAN, Vasile C-tin, Raporturile interpersonale, Editura Politică, București,
1973
4.DE VISSCHER, Pierre, NECULAU, Adrian, Dinamica grupurilor, Editura Polirom,
București, 2001
5.IACOB, Dumitru, CISMARU, Diana-Maria, Organizatia Inteligenta, Editura SNSPA,
Bucuresti, comunicare.ro, 2003
6.JOHNS, Gary, Comportament organizational , Editura Economica, Bucuresti, 1998
7.MARTIN, Forest, Mobilizarea echipei , Editura Cavallioti, București, 2001
8.MIHU, A., Sociometria, Editura Politică, București, 1967
9.PIAGET, Jean, Problèmes de la psicho-sociologie de l `enfence – vol. G. Gurvitch op.
Cit
10.STANCIU, Ștefan, (Colab. Angelica Iacob), Comportament și cultură
organizațională, Editura SNSPA, Bucuresti, comunicare.ro, 2003
11.STOETZEL, Jean, La psychologie des relations interpersonnelles – vol. G. Gurvitch-
Traité de sociologie- -vol. II, Paris P.U.F., 1960
12.STOETZEL, Jean, La psychologie sociale , Editura Flammarion, Paris, 1963
13.TRAN, VASILE, Teoria comunicării , Editura SNSPA, Bucuresti, comunicare.ro,
2000
47

14.VLĂSCEANU, Mihaela, Organizații și comportament organizațional , Editura
Polirom, București, 2003
15.ZAMFIR, C., VLĂSCEANU, L., Dicționar de sociologie , Editura Babel, București,
1998
16.ZĂBORILĂ, CĂTĂLINA, Relatiile romantice la locul de muncă , Revista de
psihologie aplicată, Anul 2, Nr. 4, Timișoara, 2000
48