Master of Business Administration – Executive [610081]

Universitatea “Politehnica” Timi șoara
Facultatea de Management în Produc Ńie și Transporturi
Master of Business Administration – Executive

Modele e-business în România
Lucrare de disertație

Coordonator: Prof. Dr. Ing. Anghel T ăroat ă

Candidat: [anonimizat]. Dipl. Mihai Rusoaie

25 iunie 2008

http://mihai.rusoaie.com 2 Rezumat
Rezumat
Lucrarea de fa Ńă și propune s ă realizeze o analiz ă de ansamblu a mediului de
afaceri online din România, precum și s ă identifice modelele de afaceri electronice de
succes. Este structurat ă în 5 capitole: introducere, e-business pe plan glo bal, e-
business în România, e-business vs. afaceri tradi Ńionale, și concluzii.

Capitolul 1 este o introducere în terminologia e-business și în tipurile de
afaceri online întâlnite pe plan global: e-business , e-commerce, e-procurement și e-
marketing.

Capitolul 2 cuprinde un studiu de caz pe cea mai mare companie cu activitate
strict în mediu electronic: Google. Analiza este f ăcut ă din perspectiv ă organizatoric ă,
financiar ă și de marketing.

Capitolul 3 prezint ă cele mai importante companii din mediul electronic de
business în România, dup ă domeniul de activitate: comer Ń electronic, pl ăŃi
electronice, eLearning, publicitate online, studii de pia Ńă online.

Capitolul 4 este o analiz ă SWOT complex ă a mediului de afaceri electronic
comparativ cu cel tradi Ńional.

Capitolul 5 prezint ă cele mai importante concluzii ale lucr ării.

http://mihai.rusoaie.com 3 MulŃumiri

Mul Ńumiri
Aș dori s ă mulŃumesc urm ătoarelor persoane și companii:

1. Boom Online Advertising pentru transparen Ńa financiar ă de la începutul anului
2008
2. Daniel Secareanu, Director de comunicare la Netb ridge Development
3. Drago ș Manac, System and Network Solutions, ghelir.ro
4. Claudiu Gamulescu, Online Business Developer, Un derclick.ro
5. Carmen Holotescu, director general Timsoft eLear ning
6. Părin Ńilor mei, Dumitru și Georgeta Rusoaie pentru ajutorul acordat pe tot
parcursul redact ării acestei lucr ări
7. Antonio Eram, pre ședinte NETOPIA System, mobilpay.ro
8. Vlad Stan, Vodanet Media
9. Radu Ionescu, Managing Director la Kinecto

http://mihai.rusoaie.com 4 Termeni și abrevieri

Termeni și abrevieri
B2B s Business wto wBusiness – de la o companie la o altă companie
B2C s Business wto wCustomer – de la companie către clientul final
B2E s Business wto wEmployee – de la companie către angajatul său
B2G s Business wto wGovernment – de la companie spre guvern
Brick ăand ă
Clicks
CompanysCompanii care au adaugat un serviciu online, pe lân gă activitatea de bază ce se desfășura până într wun
anumit moment
C2B s Customer wto wBusiness – de la client spre companie
C2C s Customer wto wCustomer – de la un client spre alt client
CMS s Content Management System w sistem pentru managementul conŃinutului
CPA s Cost Per Action – sistem bazat pe performanŃe în care site wurile afiliate își asumă riscul de a găzdui
reclama, și de a fi plătite doar pentru acei clienŃ i care finalizează o tranzacŃie pe sitewul Ńintă, c um ar fi să își
creeze cont sau să achiziŃioneze un produs/serviciu . Aceasta este cea mai eficientă metodă pentru cei ce
doresc săwși facă reclamă, dar și cea mai proastă p entru găzduitorii de reclamă
CPC s Cost per Click sau Pay wper wclick (PPC) – clientul plătește de fiecare dată când este dat un click pe reclama
sa, iar utilizatorul este trimis pe pagina web core spunzătoare. Acest sistem permite generarea unor
informaŃii statistice despre piaŃă și despre public ul Ńintă. Cu acest sistem, clienŃii plătesc ca recl ama lor să
fie afișată în funcŃie de anumite cuvinte cheie pe sitewuri relevante. O variaŃiune a CPC este CPV (Co st Per
Visitor), unde se verifică dacă cel care a dat clic k a și ajuns pe sitewul Ńintă
CPM s Cost Per Impression w clientul plătește expunerea reclamei sale către un public Ńintă. Costurile CPM sunt
formulate per 1000 de afișări (M este acronimul pen tru cifra romană care înseamnă 1000)
CRM s Customer Relationship Management – managementul relaŃiilor cu clienŃii
DMS s Document Manangement System – sistem pentru managementul documentelor
ERP s Enterprise Resource Planning – planificarea resurselor intreprinderii
G2B s Government wto wBusiness – de la guvern spre companie
G2C s Government wto wCitizen – de la guvern spre cetăŃean
G2G s Government wto wGovernment – de la un guvern spre alt guvern
HRM s Human Resource Management – managementul resurselor umane
IPO s Initial Public Offering – oferta publică a unei companii când intră pe bursă
ISP s Internet Service Provider – furnizor de servicii Internet
MRO s Maintenance, Repair and Operating
MSN s The Microsoft Network – colecŃie de servicii oferite pe Internet de către Microsoft: Windows Live (Hotmail &
Messenger), Live Search, Windows Live Maps, Windows Live Spaces, Windows Live Alerts, Windows Live
Groups etc.
Newsletter sBuletin de știri în format electronic, cel mai ades ea trimis prin e wmail pe baza unui abona ment
ORM s Online Reputation Management – managementul reputaŃiei online al unei persoane pub lice
OTS s Oportunities To See – număr ul potenŃial de vizualizări al unei reclame de către audienŃa Ńi ntă
P2P s Purchase to Pay – este un termen ce define ște tehnologiile web folosite pentru a plăti bunuri și servicii
PageRank sAlgoritm de analiză a legăturilor dintre paginile w eb care atribuie o „greutate” numerică fiecărei pag ini cu
scopul de a măsura importanŃa relativă la setul cur ent
Pure ăClicks
CompanysCompanie ce și wa lansat activitatea direct pe Internet
SEM s Search Engine Marketing – marketing în motoare de căutare
SEO s Search Engine Optimisation este procesul de îmbunăt ăŃire a volumului și a calităŃii traficului atras s pre un
webwsite prin metode ca: optimizarea cuvintelor che ie din pagină, link building, banner exchange etc.
VoIP s Voice over IP – telefonie implementată cu ajutorul unei reŃele de d ate

http://mihai.rusoaie.com 5 Cuprins

Cuprins
Rezumat ……………………………………. …………………………………………… …………………… 2
MulŃumiri ……………………………………… …………………………………………… …………………. 3
Termeni și abrevieri ………………………………… …………………………………………… ……….. 4
Cuprins ……………………………………. …………………………………………… …………………….. 5
List ă de figuri …………………………………. …………………………………………… ……………….. 6
List ă de tabele …………………………………. …………………………………………… ……………… 6
Prolog …………………………………….. …………………………………………… ……………………… 7
Capitolul 1: Introducere în e-business ………… …………………………………………… ………. 8
1.1. Afaceri în mediu electronic (e-business) ………. ………………………………………. 9
1.2. AchiziŃii electronice (e-procurement) ……………….. …………………………………. 13
1.3. Comer Ńul electronic (e-commerce) …………………… ………………………………… 14
1.4. Promovarea online (e-marketing) ………………. ………………………………………. 18
Capitolul 2: e-business pe plan global – Google … …………………………………………… .. 22
Capitolul 3: e-business în România: prezent și viitor …………………………………… ……. 29
3.1. Comunitatea „online” româneasc ă ………………………………………….. …………. 29
3.2. Comer Ńul electronic ………………………………. …………………………………………. 2 9
3.3. PlăŃile electronice …………………………….. …………………………………………… … 31
3.4. Publicitatea online …………………………. …………………………………………… …… 33
3.5. Tranzac Ńii electronice B2B și B2G ……………………………………… ………………. 36
3.6. Studii de pia Ńă online ……………………………………. ………………………………….. 36
3.7. Servicii financiare online …………………… …………………………………………… …. 37
Capitolul 4: e-Business vs. afaceri tradi Ńionale …………………………………….. ………….. 38
4.1. Strenghts (puncte forte) …………………….. …………………………………………… … 38
4.2. Weaknesses (puncte slabe) ……………………. ………………………………………… 46
4.3. Opportunities (oportunit ăŃi) ………………………………………… ……………………… 50
4.4. Threats (amenin Ńă ri, pericole) ………………………………. …………………………… 55
Capitolul 5: Concluzii ………………………. …………………………………………… ……………… 60
Epilog …………………………………….. …………………………………………… ……………………. 61
Bibliografie………………………………… …………………………………………… ………………….. 62
Anexa A – Exemple de modele e-business ………… …………………………………………… 63
Anexa B – Principalele servicii Google în mai 2008 ………………………………………….. 66
Anexa C – Date financiare Google ……………… …………………………………………… ……. 67

http://mihai.rusoaie.com 6 List ă de figuri
List ă de figuri
Figura 1 – Dou ă viziuni privind procesul de livrare a valorii …. ………………………………. 9
Figura 2 – Modele de afaceri în comer Ńul electronic ………………………………. ………….. 10
Figura 3 – Evolu Ńia comer Ńului electronic B2B …………………………. ……………………….. 12
Figura 4 – Evolu Ńia comer Ńului electronic B2C………………………….. ………………………. 12
Figura 5 – Ciclul de via Ńă al unei achizi Ńii electronice ……………………………… …………. 14
Figura 6 – Indicele NASDAQ, reflectând vârful bubbl e-ului dot-com în martie 2000 .. 16
Figura 7 – Conceptul de marketing prin afilia Ńi (parteneri) ………………………………. ….. 19
Figura 8 – Exemplu de managementul reputa Ńiei online …………………………………. …. 20
Figura 9 – Valoarea medie CPC, excluzând reclamele financiare ……………………….. 21
Figura 10 – Indexul CTR, în func Ńie de motorul de c ăutare …………………………………. 23
Figura 11 – Venituri ob Ńinute din publicitatea în motoare de c ăutare ……………………. 25
Figura 12 – Indexul ROI – Return of Investment …. …………………………………………… . 26
Figura 13 – Structura managementului Google…….. ………………………………………….. 27
Figura 14 – Reprezentan Ńele Google …………………………………. …………………………… 28
Figura 15 – Evolu Ńia cifrei de afaceri eMag ……………………. ………………………………… 30
Figura 16 – Evolu Ńia cifrei de afaceri a librarie.net …………… ……………………………….. 30
Figura 17 – Bugete de publicitate estimate pentru R omânia, în 2008 …………………… 34
Figura 18 – Componentele analizei SWOT ………… …………………………………………… . 38
List ă de tabele
Tabelul 1 – Percep Ńie vs. realitate în ceea ce prive ște e–business ………………………. 16
Tabelul 2 – Top-ul re Ńelelor de publicitate online pe plan global, în ian uarie 2008 ….. 19
Tabelul 3 – Diverse valori ale CPC, în aprilie 2008 ………………………………………….. .. 20
Tabelul 4 – Google și principalii săi competitori la sfâr șitul anului 2007 ………………… 27
Tabelul 5 – Topul agen Ńiilor de publicitate online în România (iunie 2008) ……………. 34
Tabelul 6 – Publicitatea online pe categorii de con sumatori (Sursa: Boom) ………….. 35

http://mihai.rusoaie.com 7 Prolog

Prolog
Creierele sunt acum mai puternice decât Ńă rile. În 1998, Norvegia dispunea de
17 miliarde de dolari americani în lichidit ăŃi, bani depu și în contul funda Ńiei na Ńionale
a petrolului. Suma reprezint ă dividendul rezultat în urma a 30 de ani de produc Ńie
petrolier ă în Marea Nordului. Treizeci de ani de munc ă grea. Gândi Ńi-vă la miile de
petroliști c ărora le-au b ătut în fa Ńă vânturile t ăioase din Marea Nordului, c ărora li se
scurgea ploaia pe ceaf ă și și-au petrecut s ăpt ămâni în șir departe de familie și
prieteni. E o sum ă de bani uria șă , pus ă grijuliu deoparte ca un fel de fond na Ńional de
pensii, prin care o Ńar ă mic ă se asigur ă c ă r ămâne bogat ă. Și totu și nu se compar ă
cu evaluarea pe pia Ńă a companiei Amazon.com, libr ăria virtuală care s-a deschis în
vara anului 1995 și care, dup ă patru ani de afaceri, n-a scos un b ănu Ń profit. În luna
mai 1999, Amazon.com a fost cotat ă la 23 de miliarde de dolari SUA, adic ă pu Ńin
peste jum ătate din valoarea Yahoo (34,5 miliarde). O ga șcă de pu ști tocilari i-a
întrecut pe muncitorii petroli ști. Continua Ńi s ă fora Ńi.

(Ridderstråle și Nordström 2007, 118)

http://mihai.rusoaie.com 8 Capitolul 1: Introducere în e -business

Capitolul 1: Introducere în e-business
Aproape 1,5 miliarde din cet ăŃenii lumii vor fi conecta Ńi la Internet în 2008,
dintre care o treime vor avea acces la o conexiune de mare vitez ă. Conform firmei de
cercetare Oum din Marea Britanie, în China vor fi, pentru prima oar ă, mai multi
abona Ńi la internet în band ă larg ă decât în Statele Unite. Pân ă în 2010, 21% din
locuin Ńele din China vor avea o asemenea conexiune. Mai mu lŃi americani vor folosi
internetul pentru a c ăuta produsele înainte de a se duce la magazin sa le cumpere
efectiv. Conform Forrester Research, în urm ătorii cinci ani, aceast ă metod ă de a face
cump ărături va cre ște cu o rat ă anuală de 17%, rezultând vânz ări în magazine în
valoare de un trilion de dolari pân ă în 2012. Acest lucru nu înseamn ă că volumul
tranzac Ńiilor online între firme și clien Ńi se va reduce; eMarketer, o firm ă de
consultan Ńă , prognozeaz ă că, în America, aceste vânzari vor atinge, în 2008,
valoarea de 139 miliarde de dolari, în cre ștere de la 114 miliarde în 2006. Și
europenii au adoptat sistemul de achiz Ńii prin internet, de și deosebirea dintre retailul
online și cel offline se estompeaz ă rapid; pân ă în 2011, valoarea vânzarilor de retail
online va fi de peste 263 de miliarde de dolari, di n care mai mult de o treime va fi
realizat ă de cump ărătorii britanici. Conform IDC, o firm ă de consultan Ńă , în 2008,
vânzarile de tip business-to-business pe internet v or ajunge la o valoare de 650 de
miliarde de dolari în America și un trilion de dolari în toat ă lumea. Îmbun ătăŃirea
sistemelor de c ăutare pe site-uri sau de navigare vor ajuta la prom ovarea de noi
vânzari. Guvernele din Ńă rile emergente vor urma exemplul dat de ChileCompra , un
sistem de procurare online pentru operatori individ uali, care vor conduce afaceri, în
2008, în valoare de aproximativ patru miliarde de d olari, din care cea mai mare parte
cu companii mai mici locale (The World in 2008 – Th e world in figures: Industries
2007).

http://mihai.rusoaie.com 9 Capitolul 1: Introducere în e -business
1.1. Afaceri în mediu electronic (e-business)
Termenul de e-business, introdus de c ătre Lou Gerstner (Corporate Executive
Officer la IBM), se refer ă la o afacere ce urm ăre ște un proces ce se bazeaz ă pe un
sistem informatic automatizat. Afacerile electronic e permit companiilor s ă î și
sincronizeze procesarea datelor interne și externe mult mai eficient și flexibil, pentru
a lucra mult mai aproape de parteneri și furnizori și de a satisface mult mai bine
nevoile și a ștept ările clien Ńilor.
În practic ă, e-business înseamn ă mult mai mult decât comer Ń electronic.
Diferen Ńa dintre cele dou ă ar fi c ă termenul e-business define ște strategia, pe când e-
commerce-ul este un subset al acestei strategii. Co mer Ńul electronic urm ăre ște
înt ărirea rela Ńiilor cu partenerii și clien Ńii, precum și îmbun ătăŃirea eficien Ńei folosind
strategii de tip black box.
În cazul marketingului tradi Ńional, compania produce un bun sau un serviciu pe
care îl vinde (Figura 1 – Dou ă viziuni privind procesul de livrare a valorii (a)) . În acest
caz, exist ă mecanisme de marketing doar în partea a doua a pro cesului. Compania
cunoa ște ce trebuie s ă produc ă, iar pia Ńa va achiziŃiona suficient din stocul existent
pentru a genera profituri. Companiile ce folosesc a ceast ă strategie au toate șansele
să reu șeasc ă într-o economie condus ă de lipsa de bunuri și servicii, unde clien Ńii nu
sunt exigen Ńi în ceea ce prive ște calitatea, caracteristicile func Ńionale sau stilul
produsului (de exemplu, produsele de uz zilnic în p ie Ńele emergente).
Aceast ă viziune tradi Ńională nu are cum s ă func Ńioneze într-o economie unde
consumatorilor li se ofer ă o gam ă variat ă a aceluia și produs. Aici, pia Ńa se împarte în Fabricaresprodus s
Aproviw
zionare Vânzaresprodus s
FabricaŃie Proiectare
produs Stabilire
preŃ Vânzare Promovare DistribuŃie Service a)sSuccesiuneasprocesuluis tradiŃional s
Marketingsstategic s Marketingstactic sPreviziunesvaloare s
Selectare
clienŃi Stabiliresvaloare s Comunicaresvaloare s
PoziŃionare
valoare Segmentare
clienŃi Dezvoltare
produs Dezvoltare
service Stabilire
preŃuri LicitaŃie
inversă DistribuŃie ForŃa de
vânzare ForŃa de
promovare Publicitate b)sSuccesiuneascreăriisșislivrăriisvalorii s
Figura 1 – Dou ă viziuni privind procesul de livrare a valorii

http://mihai.rusoaie.com 10 Capitolul 1: Introducere în e -business
mai multe micropie Ńe, fiecare cu propriile sale a ștept ări, percep Ńii, preferin Ńe și criterii
de cump ărare. Un competitor inteligent trebuie s ă creeze și s ă ofere oferte pentru
pie Ńe Ńint ă bine definite. Aceste principii stau la baza noilo r strategii aplicate afacerilor
(inclusiv a celor electronice), și care plaseaz ă marketingul la începutul procesului de
produc Ńie.
În Figura 1 – Dou ă viziuni privind procesul de livrare a valorii (b) este prezentat
lan Ńul de valori și livrare folosit în companiile moderne. Procesul c onst ă din trei p ărŃi.
În prima faz ă se alege valoarea ce se dore ște a fi adus ă în pia Ńă . Aceasta este „tema
de cas ă” a echipei de marketing, înainte ca produsul s ă existe. Înc ă de la început,
pia Ńa trebuie aleas ă și segmentat ă, iar poziŃionarea valorii noului produs sau serviciu
trebuie definit ă foarte clar. Formula „segmentation, targeting, pos itioning (STP)” este
esen Ńială în marketingul strategic. O dat ă ce s-a definit valoarea, aceasta trebuie s ă
fie asociat ă produsului. Echipa de marketing trebuie s ă determine caracteristicile
specifice produsului, pre Ńurile și canalele de distribu Ńie. Rolul celei de-a treia faze
este aceea de a comunica valoarea c ătre clien Ńi folosind for Ńa de vânzare,
promovare, publicitate și alte unelte de comunicare pentru a anun Ńa și a promova
noul produs pe pia Ńă . Fiecare dintre aceste faze implic ă și costuri ce se reflect ă în
pre Ńul final al produsului (Kotler and Keller 2006, 36) .
E-business se refer ă la mijloacele electronice pe care o companie le fo lose ște
pentru a-și conduce afacerile, spre deosebire de e-commerce c are define ște
mijloacele prin care site-ul companiei ofer ă posibilitatea de a cump ăra sau vinde
produse online. E-purchasing-ul presupune achizi Ńia de bunuri, servicii sau informa Ńii
prin medii electronice (de cele mai multe ori Inter net). Mutându- și achiziŃiile online
companiile au salvat deja milioane de dolari. E-mar keting-ul descrie procesul prin
care companiile î și informeaz ă cump ărătorii, promoveaz ă și vând produsele și B to C
Vânz ări
prin
Internet,
TV,
telefon B to B – Intranet, Internet,
Extranet, Transferuri EDI
B to G – Proceduri comerciale,
Informare, Consultan Ńă Guvern B2C B2B
B2G C2C Consumatori Întreprinderi Parteneri
(interni sau externi)
Figura 2 – Modele de afaceri în comer Ńul electronic

http://mihai.rusoaie.com 11 Capitolul 1: Introducere în e -business
serviciile cu ajutorul Internetului. Termenii care încep cu „e” sunt mai mul Ńi: e-finance,
e-learning, e-service. Dar, dup ă cum observa cineva, se va renun Ńa la acest „e” în
momentul în care majoritatea afacerilor se vor face într-un mediu electronic (Kotler
and Keller 2006, 493).
Solu Ńiile informatice pentru e-business permit integrare a proceselor interne și
externe ale companiei. Afacerile electronice pot fi dirijate folosind tehnologii ca: world
wide web, Internet, intranet, extranet sau combina Ńii dintre acestea.
Aplica Ńiile pentru e-business pot fi împ ărŃite în trei categorii:
1. Sisteme interne: CRM, ERP, DMS, HRM
2. Comunicare și colaborare în intreprindere: sisteme VoIP, CMS, e -mail,
căsu Ńe vocale, sisteme de conferin Ńă pe web, teleshopping, cataloage
pe DVD, managementul proceselor
3. Comer Ń electronic de tip B2B sau B2C: magazine online, ma nagementul
lan Ńurilor de furnizori (Supply Chain Management), mark eting online (e-
marketing)
Când o organiza Ńie decide c ă are nevoie și de o prezen Ńă online, ea trebuie s ă
decid ă care dintre modelele e-business i se potrive ște mai bine (Timmers 2000, 31).
Rela Ńion ările uzuale în cazul comer Ńului electronic pot fi de tip B2B, B2C, C2C,
B2G și sunt prezentate în Figura 2 – Modele de afaceri î n comer Ńul electronic.
Modelul B2B se refer ă la tranzac Ńiile electronice realizate între companii.
Termenul B2B se folose ște pentru a descrie orice tip de activitate, fie ea marketing,
vânz ări sau tranzac Ńii cu bunuri materiale sau servicii care se realize az ă cu
prec ădere între dou ă sau mai multe companii.
Termenul Business-to-business se poate referi, de a semenea la totalitatea
tranzac Ńiilor realizate într-un lan Ń de valori înainte ca produsul finit s ă fie vândut la
consumatorul final. Evolu Ńia sa în ultimii ani este prezentat ă în Figura 3 – Evolu Ńia
comer Ńului electronic B2B.
Modelul B2C se refer ă la tranzac Ńiile cu am ănuntul c ătre cump ărători
individuali și se bucur ă de un real succes în ultima perioad ă (vezi Figura 4 – Evolu Ńia
comer Ńului electronic B2C). Acest model este asem ănător cu cel de B2B deoarece
companiile pot realiza vânz ări cu am ănuntul unor clien Ńi sau en-gross unor companii.
În momentul de fa Ńă sunt multe companii care sunt reprezentate în ambe le modele
de comer Ń electronic, cum ar fi Amazon, Dell Computers, Barn es &Noble, Wal-Mart
Online.

http://mihai.rusoaie.com 12 Capitolul 1: Int roducere în e -business
În ceea ce prive ște volumele tranzac Ńionate, în cazul B2B acestea sunt
semnificativ mai mari decât cele B2C. Acest lucru s e datoreaz ă în principal adopt ării
tehnologiilor de comer Ń electronic cu prec ădere în interiorul companiilor, decât al
clien Ńilor finali. De asemenea, trebuie avut în vedere c ă într-un lan Ń complet furnizor-
produc Ńie-distribu Ńie-retail exist ă mai multe interac Ńiuni B2B, și doar una singur ă de tip
B2C.
Modelul C2C este un model în care consumatorii vând direct consumatorilor,
de exemplu persoane care vând propriet ăŃi, case, ma șini ale lor, cei care folosesc
eBay pentru vânz ări, reclama pe Internet/Intranet-ul companiei pentr u serviciile
proprii individului, vânz ări de cuno știn Ńe, expertize, licita Ńii individuale etc.
050 100 150 200 250 300 Profits(MiliardesUSD) s
an s1995 s
1998 s
1999 s
2000 s
2001 s
2002 s
2003 s
2004 s
2005 s
2007 s2006 s1997 s1996 s
Figura 4 – Evolu Ńia comer Ńului electronic B2C 1997 s
1998 s
1999 s
2000 s
2001 s
2002 s
2003 s
2004 s
2005 s
2006 s
an s01.00 02.00 03.00 04.00 05.00 06.00 0Profits(MiliardesUSD) s
Figura 3 – Evolu Ńia comer Ńului electronic B2B

http://mihai.rusoaie.com 13 Capitolul 1: Introducere în e -business
În
Anexa A – Exemple de modele e-business, putem disti nge pe pia Ńa globală
câteva dintre cele mai importante modele existente pe Internet în 2008 (Rappa
2006).
1.2. Achizi Ńii electronice (e-procurement)
Cunoscute și sub denumirea de schimb între furnizori, achizi Ńiile electronice
permit companiilor s ă interac Ńioneze cu furnizorii și distribuitorii mult mai eficient,
reu șind chiar s ă realizeze și selec Ńiile de oferte sau devize automatizate pentru
lucr ări complexe. Cu toate c ă termenul e-procurement se refer ă, în mare parte, la
tranzac Ńii de tip B2B, sunt și unele cazuri când poate fi B2C. O astfel de platf orm ă
electronic ă permite cump ărătorilor și vânz ătorilor s ă impun ă pre Ńuri sau s ă apeleze la
licita Ńii deschise, pot alege dac ă doresc s ă încheie și tranzac Ńia online sau doar s ă
oferteze poten Ńialii parteneri. Din punct de vedere al software-ul ui folosit se poate
merge atât de departe încât cump ărările și vânz ările s ă se fac ă automat, în limitele
unor parametrii ini Ńiali impu și.
Exist ă șase tipuri de achizi Ńii electronice (Wikipedia în englez ă 2008):
1. Sisteme de planificare a intreprinderii (ERP) ba zate pe solu Ńii web, acestea
permiŃând plasarea de ordine de vânzare sau cump ărare în pia Ńă și livrarea
de bunuri sau servicii folosind o platform ă software care ruleaz ă pe Internet
2. Sisteme electronice de mentenan Ńă și suport (MRO) sunt folosite în
perioada de garan Ńie și post-garan Ńie a produsului sau al serviciului
3. E-sourcing se refer ă la identificarea de noi furnizori pentru o anumit ă
categorie de necesit ăŃi
4. E-tendering este procesul de a trimite cereri de informa Ńie c ătre furnizori și
de a primi r ăspunsul acestora prin Internet
5. Licita Ńii inverse ajut ă la cump ărarea unor produse sau servicii de la furnizori
cunoscu Ńi sau necunoscu Ńi
6. Informare electronic ă (e-informing) – colectarea și distribuirea informa Ńiei la
și de la parteneri interni sau externi

http://mihai.rusoaie.com 14 Capitolul 1: Introducere în e -business
În Figura 5 – Ciclul de via Ńă al unei achizi Ńii electronice se pot observa pa șii ce
trebuie urma Ńi pentru a realiza un proces complet de achizi Ńie electronic ă: tendering,
licita Ńie, managementul vânz ătorilor, managementul ofertelor și managementul
contractelor.

Figura 5 – Ciclul de via Ńă al unei achizi Ńii electronice
1.3. Comer Ńul electronic (e-commerce)
Comer Ńul electronic reprezint ă multitudinea proceselor software și comerciale
necesare proceselor de afaceri s ă func Ńioneze, numai sau în primul rând, utilizând
fluxuri digitale de date. Comer Ńul electronic presupune utilizarea Internetului, a
comunica Ńiilor digitale și a aplica Ńiilor software în cadrul proceselor de
vânzare/cump ărare, el fiind o component ă a procesului de e-business.
În sens larg, comer Ńul electronic este un concept care desemneaz ă procesul
de cump ărare și vânzare sau schimb de produse, servicii, informa Ńii, utilizând o re Ńea
de calculatoare, inclusiv Internet-ul.
În sens restrâns, comer Ńul electronic poate fi analizat din patru puncte de
vedere, și anume:
1. din punctul de vedere al comunica Ńiilor reprezint ă furnizarea de informa Ńii,
produse, servicii, pl ăŃi, utilizând linii telefonice, re Ńele de calculatoare sau
alte mijloace electronice
2. din punctul de vedere al proceselor de afaceri r eprezint ă o aplica Ńie
tehnologic ă îndreptat ă spre automatizarea proceselor de afaceri și a fluxului
de lucru Garantarea Garantarea Garantarea Garantarea legalit legalit legalit legalit ăŃ ii ii ii ii
planului de afaceri planului de afaceri planului de afaceri planului de afaceri Plata Plata Plata Plata electronic electronic electronic electronic ă Licita Licita Licita Licita Ńie invers ă (eSourcing) Plat ă Colaborare
Factur ă / GPC Specifica Ńie / Aviz Informa Ńii manageriale
Recep Ńie Exprimarea interesului
Comand ă Invita Ńie la ofertare
Aprobarea fluxului Evaluare
Selec Ńie / Rechizi Ńie Negociere / Negociere invers ă
Management con Ńinut Licita Ńie
Management contract Comision

http://mihai.rusoaie.com 15 Capitolul 1: Introducere în e -bu siness
3. din punctul de vedere al serviciilor este un ins trument care se adreseaz ă
dorin Ńelor firmelor, consumatorilor și managementului în vederea reducerii
costurilor și cre șterii calit ăŃii bunurilor și a vitezei de servire
4. din punctul de vedere al accesibilit ăŃii în timp real (online) reprezint ă
capacitatea de a cump ăra și de a vinde produse și informa Ńii pe Internet sau
utilizând alte servicii accesibile în timp real
În cadrul companiilor de tip pure-click putem inclu de: motoare de c ăutare,
furnizori de servicii Internet, site-uri e-comer Ń, site-uri pentru tranzac Ńii, furnizori de
con Ńinut, precum și facilitatori. Site-urile ce fac comer Ń sunt acelea care vând o gam ă
variat ă de produse și servicii, în mare parte c ărŃi, muzic ă, juc ării, asigur ări, ac Ńiuni,
haine, servicii financiare ș.a.m.d. Dintre acestea, cele mai proeminente sunt A mazon,
eBay și Expedia. Internetul este mai util în cazul în car e clientul dore ște o comoditate
sporit ă la comand ă (car Ńi și muzic ă) sau costuri reduse (tranzac Ńionare ac Ńiuni, știri).
Este, de asemenea, util atunci când cump ărătorii caut ă informa Ńii despre
caracteristicile produselor sau pre Ńuri, cum este în cazul automobilelor sau a
computerelor. Internetul este mai pu Ńin util atunci când este vorba de produse ce
trebuie examinate sau probate în prealabil. Dar chi ar și acest segment are excep Ńiile
sale: oamenii pot comanda mobil ă de la EthanAllen.com, electrocasnice mari de la
Sears.com sau computere scumpe de la Dell sau Gatew ay f ără a le încerca înainte.
Companiile de tip pure-click au ajuns la o capitali zare astronomic ă în anii
1990, în unele cazuri chiar dep ăș ind capitalizarea unor companii mari ca United
Airlines sau Pepsi. Acestea au fost considerate o a menin Ńare reală a companiilor ce
făceau afaceri în modul tradi Ńional pân ă totul s-a prabu șit în anii 2000 (vezi Figura 6 –
Indicele NASDAQ, reflectând vârful bubble-ului dot- com).
Cu toate c ă a fost exagerat ă cre șterea, la fel a fost și declinul companiilor
active strict pe pia Ńa electronic ă (vezi Tabelul 1 – Percep Ńie vs. realitate în ceea ce
prive ște e–business).
Companiile trebuie s ă aib ă o grijă sporit ă atunci când î și creeaz ă și opereaz ă
web-site-urile. Rela Ńia cu clientul este critic ă. Companii cum ar fi Ritz Camera
folosesc chat-ul online pentru a le oferi clien Ńilor informa Ńii imediate despre produsele
aflate spre vânzare pe web-site-ul lor. Compania de investiŃii financiare Vanguard î și
înva Ńă clien Ńii s ă le foloseasc ă web-site-ul prin telefon. Ca un rezultat imediat,
Vanguard a reu șit s ă î și reduc ă personalul la jum ătate, având în vedere c ă un apel
telefonic la rela Ńii cu clien Ńii cost ă compania 9$, pe când un login web cost ă câ Ńiva
cen Ńi.

http://mihai.rusoaie.com 16 Capitolul 1: Introducere în e -business

Tabelul 1 – Percep Ńie vs. realitate în ceea ce prive ște e–business

PERCEPłIEs REALITATEs
Companiile profitabile active pe Internet
sunt rare Din peste 200 de companii „electronice”, aproximati v 40% au realizat
profit în anul 2003
În mijlocul recesiunii tehnice, companiile
au renunŃat la cheltuielile pentru web Cheltuielile cu e –business au crescut în fiecare an, în 2003 ridicându wse
la 27% din toate cheltuielile tehnice
Internetul în bandă largă nu a avut succes Abonamentele broadband în America s wau dublat din 2001 până în 2003
și cresc în continuare cu 56%
Câștigurile în productivitate din e –
business swau dovedit a fi modeste Productivitatea s wa dublat, dar cea mai mare accelerare a acesteia s wa
produs în industriile ce folosesc intens tehnologia , de exemplu cea auto
Publicitatea online a murit A crescut popularitatea reclamelor în rezultatele de căutare, reușind să
aducă publicităŃii online o cifră de afaceri de 6,6 miliarde $, în 2003
Investitorii iniŃiali ai acestui tip de
companii au pierdut mulŃi bani O investiŃie iniŃială (IPO) de 1.000 $, bună sau re a, a adus un profit de
35%
ComerŃul B2B nu swa folosit niciodată Cu toate că multe dintre tranzacŃiile B2B au eșuat, în 2003 au fost
realizate afaceri în valoare de 3.900 miliarde $
Câștigurile din era web se rezumă la
companii tehnice Mai mult de 80% din creșterea înregistrată din 1995 este în industriile
non–tehnice

Cu toate c ă site-urile specializate pe comer Ń B2C sunt deobicei în centrul
aten Ńiei, cea mai mult ă activitate se petrece în comer Ńul electronic B2B. Site-urile
construite pentru interac Ńiuni de tip B2B redefinesc rela Ńia furnizor-consumator în cele
mai profunde feluri. Companiile folosesc site-uri p entru licita Ńii, contracte la vedere
(SPOT), cataloage de prezentare online, site-uri în regim barter, precum și alte
resurse online pentru a ob Ńine pre Ńuri mai bune. În 2002, LendingTree a intermediat
01.00 02.00 03.00 04.00 05.00 0
1994 s
1995 s
1998 s
2000 s
2001 s
2002 s
2003 s
2004 s
2005 s
2006 s1996 s
1997 s
1999 s
2007 s
2008 s
Figura 6 – Indicele NASDAQ, reflectând vârful bubbl e-ului dot-com în martie 2000

http://mihai.rusoaie.com 17 Capitolul 1: Introducere în e -business
1,5 miliarde de împrumuturi, în numele a 170 de cli en Ńi. Împrumuturile retail sunt un
serviciu ideal de tranzac Ńionat online: sunt foarte standardizate, industria aceasta
este fragmentat ă și un volum mare de tranzac Ńii permit ca multe surse de profituri
mici să se adune.
Scopul site-urilor B2B este acela de a face pie Ńele mai eficiente. În trecut,
cump ărătorii trebuiau s ă depun ă un efort imens și s ă aloce resurse nenum ărate
pentru a colecta informa Ńii de la furnizorii de peste tot din lume. Cu ajuto rul
Internetului, cump ărătorii au acces facil la un volum mare de informa Ńii. Ei pot ob Ńine
informa Ńii de la: site-urile web ale furnizorilor, agregato rii de informa Ńii (intermediari),
market-makers, intermediarii ce fac leg ături între cump ărători și vânz ători, precum și
comunit ăŃile de clien Ńi, care sunt portaluri web în care cump ărătorii pot dezbate detalii
legate de produsele și serviciile furnizorilor.
Impactul direct al acestor mecanisme este acela de a face pre Ńurile mult mai
transparente. În cazul în care produsele nu sunt di ferite, presiunea asupra pre Ńurilor
va cre ște. În cazul în care produsele sunt foarte diferite între ele, cump ărătorii vor
avea o imagine mult mai clar ă despre valoarea real ă a acestora. Furnizorii care au o
calitate superioar ă a produselor vor putea s ă î și pun ă în lumin ă raportul calitate-pre Ń;
pe de alt ă parte, furnizorii cu produse asem ănătoare, vor trebui s ă î și ajusteze
pre Ńurile pentru a putea face fa Ńă concuren Ńei.
Companiile clasice au ezitat s ă î și adauge activitate online. Multe companii și-
au creat pagini web, dar au rezistat s ă nu î și creeze func Ńionalitatea de comer Ń
electronic la site-ul lor. Le era fric ă de faptul c ă, vânzând online vor creea un conflict
de canal, adic ă vor concura cu retailerii, agen Ńii sau chiar cu propriile lor magazine.
Compaq, de exemplu, s-a temut c ă retailerii vor renun Ńa s ă le distribuie produsele lor
dac ă vor decide s ă î și vând ă online produsele. Merrill Lynch au ezitat s ă introduc ă
serviciul de tranzac Ńionare online pentru a nu concura cu E*TRADE, Schwa b, precum
și alte companii asem ănătoare. Chiar și libr ăriile Barnes & Noble au ezitat ini Ńial s ă î și
deschid ă un magazin online și s ă concureze cu Amazon. To Ńi ace știa au cedat, în
final, realizând cât de esen Ńială este prezen Ńa online în aceste bran șe.
Ad ăugând un canal de marketing dedicat pentru comer Ń electronic creeaz ă o
re Ńinere a retailerilor, brokerilor, agen Ńilor și a altor intermediari. Întrebarea este: cum
să vinzi prin intermediari și cu ajutorul comer Ńului electronic? Exist ă cel pu Ńin trei
strategii de a câ știga încrederea intermediarilor. Una ar fi s ă oferi o gam ă de produse
diferit ă pe Internet de cea vândut ă în magazinele clasice. A doua strategie ar fi de a
oferi retailerilor comisioane mai mari pentru ca ac e știa s ă ignore impactul negativ

http://mihai.rusoaie.com 18 Capitolul 1: Introducere în e -business
asupra vânz ărilor. A treia strategie ar fi s ă se colecteze comenzile online, dar
produsele s ă fie livrate și plătite prin re Ńeaua clasic ă de retaileri. Unele companii ce
își desf ăș oar ă activitatea predominant online, cum ar fi Dell, au fost nevoite s ă î și
creeze puncte de prezen Ńă fizic ă în lan Ńuri de magazine, cum ar fi Sears, pentru a
ajunge mai u șor la clien Ńi și pentru ca ace știa s ă poat ă „atinge” produsele.
Cu toate avantajele e-business, b ăncile au descoperit c ă unii clien Ńi – mai
precis aproximativ 80% – înc ă prefer ă s ă realizeze opera Ńiunile bancare din cl ădirea
băncii, și nu prin intermediul unei pagini de Internet (Kotl er and Keller 2006, 494).
1.4. Promovarea online (e-marketing)
e-marketing, online marketing sau publicitatea onli ne este marketarea unor
produse sau servicii pe Internet. Când se refer ă la plasarea unor subseturi de
reclame pe web se nume ște web advertising (webvertising). Internetul aduce multe
beneficii marketingului incluzând costuri reduse în distribuirea informa Ńiei c ătre un
public global. Natura interactiv ă a Internet marketingului, în ceea ce prive ște
răspunsul instant și prompt sunt calit ăŃi de baz ă ale mediului. Marketingul pe Internet
a avut un impact major asupra unor industrii orient ate pe retail, cum ar fi: muzic ă,
filme, farmacii, b ănci, pie Ńele de tip troc, precum și asupra industriei de publicitate în
sine. Cum, în ultima vreme, companiile și-au tot m ărit bugetele de publicitate online,
acestea au ajuns s ă le dep ăș easc ă pe cele de la radio în termeni de cot ă de pia Ńă .
Azi, în 2008 serviciul furnizat de Apple, iTunes a devenit cel mai mare vânz ător de
muzic ă din Statele Unite ale Americii.
E-marketingul leag ă și p ărŃile creative precum și cele tehnice ale Internetului
incluzând design, dezvoltare, publicitate și vânz ări. Dintre cele mai comune metode
și tehnici de online marketing remarc ăm: search engine marketing, re Ńele de
publicitate online, publicitate contextual ă ( Ńintit ă), marketing comportamental,
publicitate în software gratuit, marketing prin e-m ail (incluzând spam-ul), newslettere,
afilia Ńi/parteneri, publicitate interactiv ă, managementul reputa Ńiei online (Online
Reputation Management), studii de pia Ńă online, precum și marketing în mediile
sociale: bloguri sau marketing viral (vezi
Anexa A – Exemple de modele e-business).
Marketingul prin afilia Ńi a fost inventat de c ătre CDNow.com în 1994 și impus
pe pia Ńă de c ătre Amazon.com în 1996 prin „Associate Program”. Pr incipiul
marketingului prin afilia Ńi pe web este simplu: compania ce dore ște s ă î și fac ă

http://mihai.rusoaie.com 19 Capitolul 1: Introducere în e -business
publicitate recompenseaz ă unul sau mai multe site-uri afiliate pentru fiecar e vizitator
sau client adus. Figura 7 – Conceptul de marketing prin afilia Ńi (parteneri) prezint ă mai
clar procesul (Wikipedia în englez ă 2008).
Publicitatea contextual ă se refer ă la reclamele ce apar pe website-uri sau în
alte medii (de exemplu telefoane mobile) unde con Ńinutul este selectat și automatizat
pentru ca utilizatorul final s ă vad ă cele mai relevante materiale publicitare pentru
con Ńinutul ce îl vizioneaz ă. Tabelul 2 – Top-ul re Ńelelor de publicitate online pe plan
global, în ianuarie 2008 prezint ă informa Ńii concrete în ceea ce prive ște segmentarea
pie Ńei de publicitate contextual ă (de notat c ă Google a achizi Ńionat DoubleClick în
martie 2008, reu șind s ă î și pun ă concuren Ńii de la Microsoft și Yahoo pe gânduri s ă
se alieze pentru a putea contracara cota de pia Ńă imens ă pe care o are Google în
publicitatea online).

Tabelul 2 – Top-ul re Ńelelor de publicitate online pe plan global, în ian uarie 2008

ReŃeauasUtilizatorisunicis/slună s Domeniisunice s
Nr.sdesutilizatori sCotăsdespiaŃă Nr .sdesdomenii sCotăsdespiaŃă s
Google s 1.107.489.739 35,30% 91.462 77,28%
DoublesClick s 1.079.203.140 34,39% 6.748 5,70%
Yahoo s 362.201.931 11,54% 5.147 4,35%
MSN s 309.290.121 9,86% 8.099 6,84%
AOL s 156.109.326 4,98% 1.976 1,67%
Adbrite s 73.446.676 2,34% 3.575 3,02%

Managementul reputa Ńiei online (ORM) î și propune s ă accentueze prezen Ńa
unei persoane în mediul virtual, adresându-se în pr incipal celor care sunt interesa Ńi
Client
Afiliat
Vânz ător Compenseaz ă afiliatul

Direc Ńioneaz ă clientul c ătre partener

Viziteaz ă website -ul

afiliatului
PAS 1
PAS 2
PAS 3
Figura 7 – Conceptul de marketing prin afilia Ńi (parteneri)

20 Capitolul 1: Introducere în e -business
de acea persoan ă c ăutând-o pe Internet și, de asemenea, s ă îi creeze o imagine
online, în cazul în care aceasta lipse ște (cele mai elocvente exemple sunt site-urile
personalit ăŃilor politice în preajma alegerilor).

Dac ă o companie î și gestioneaz ă campania prin e-
mail corect, atunci nu numai c ă î și construie ște rela Ńii
temeinice cu clientela, ci î și și îmbun ătăŃește profiturile. E-
mailul presupune doar o frac Ńiune din costurile unei campanii
direct-mail. De exemplu, Microsoft a cheltuit aprox imativ 70
milioane de dolari pe an pe campanii prin po ștă clasic ă.
Acum trimite 20 de milioane de e-mailuri în fiecare lun ă cu un
cost semnificativ mai redus fa Ńă de campaniile bazate pe
hârtie. De asemenea, comparate cu alte forme de onl ine
marketing, e-mailul este câ știg ător din toate punctele de vedere. De exemplu, CTR
pentru bannerele clasice a pierdut din teren pân ă la 1%, pe când CTR pentru e-
mailurile cu con Ńinut targetat poate ajunge pân ă la 80%.
Clien Ńii sceptici pot opta pentru o solu Ńie de cost-per-click, în cazul acesta ei
fiind taxa Ńi doar când un vizitator al site-ului d ă click pe un banner publicitar. Din
pacate, aceast ă solu Ńie este ceva mai costisitoare, pre Ńul unui click se stabile ște prin
legea cererii și a ofertei (vezi Tabelul 3 – Diverse valori ale CP C, în aprilie 2008 și
Figura 9 – Valoarea medie CPC, excluzând reclamele financiare).
Pentru a derula o campanie de succes prin e-mail, s e pot lua în considerare
urm ătoarele sfaturi (Kotler and Keller 2006, 617) :
Categorie sCPCs($) s
FinanŃes(total) s2,85
Credite s 2,86
Leasingsauto s 1,79
Asigurări s 1,49
Turism s 0,76
Auto s 0,49
Retail s 0,40
Matrimoniale s 0,38 Figura 8 – Exemplu de managementul reputa Ńiei online
Tabelul 3 – Diverse valori ale
CPC, în aprilie 2008

http://mihai.rusoaie.com 21 Capitolul 1: Introducere în e -business
• Clientul trebuie s ă aib ă un motiv s ă r ăspund ă
• Con Ńinutul e-mailurilor trebuie s ă fie personalizat
• E-mailul poate avea con Ńinut ce nu poate fi inclus în scrisorile clasice (d e
exemplu – oferte turistice de ultim ă or ă)
• Procesul de renun Ńare (unsubscribe) trebuie s ă fie facil
Costs persclick s
$0.30 $0.60 $0.65 $0.70 $0.75 $0,80
$0.55
$0.50
$0.45
$0.40
$0.35
trim.s1s
2007 strim.s2s
2007 strim.s3s
2007 strim.s4s
2007 strim.s1s
2008 sGoogles
MSNs s
Yahoos s
Figura 9 – Valoarea medie CPC, excluzând reclamele financiare

http://mihai.rusoaie.com 22 Capitolul 2: e -business pe plan global – Google

Capitolul 2: e-business pe plan global – Google
Sergey Brin și Larry Page s-au întâlnit în vara lui 1995 la univ ersitatea
Stanford. Între ianuarie 1996 și decembrie 1997 ei au creat BackRub, predecesorul
motorului de c ăutare Google. Obiectivul a fost de a organiza mai b ine cantitatea
imens ă de informa Ńie de pe Internet. Pentru a fi cât mai eficien Ńi, ei au folosit un
num ăr impresionant (în jur de 100000) de computere obi șnuite legate în re Ńea pentru
a ob Ńine puterea de calcul necesar ă creeri indexului motorului de c ăutare. Cei doi au
creeat compania Google Inc. În 7 septembrie 1998. Și-au suspendat studiile și au
strâns un milion de dolari de la familie, prieteni și investitori. Un rol foarte important în
istoria Google au avut-o companiile care au crezut în motorul de c ăutare și l-au
integrat în propriile produse și web site-uri: AOL, Netscape, Virgillo, Virgin Net ,
NetEase (David 2007, 34-49)
Calitatea serviciilor Goolge au fost confirmate și de rezultatele financiare ale
companiei. Compania a devenit profitabil ă înc ă de la sfâr șitul anului 2001. Cre șterea
a continuat, iar oferta de listare pe burs ă a venit în august 2004 cu 19,6 milioane de
ac Ńiuni oferite publicului la pre Ńul de 85 de dolari per ac Ńiune.
În mai pu Ńin de un an de la IPO de 85$ ac Ńiunile Google au spart bariera de
300$, în toamna anului 2007 dep ăș ind pragul de 700$ / ac Ńiune, capitalizarea
ajungând la 181 miliarde de dolari in mai 2008, cu o valoare estimat ă de pia Ńă de 169
miliarde de dolari (Yahoo Finance 2008).
Ca și cod etic, Goolge folose ște 10 principii ce s-au dovedit a fi adev ărate
(Google – Informa Ńii despre companie 2008):
1. Concentreaz ă-te pe utilizatorul final, iar toate celelate se vo r rezolva
2. Cel mai bine este s ă faci un singur lucru, dar pe acela s ă-l faci foarte bine
3. Mai repede este mai bine decât mai încet
4. Democra Ńia pe Internet func Ńioneaz ă
5. Nu trebuie s ă fi la birou ca s ă ai nevoie de o informa Ńie
6. Po Ńi face bani f ără a face r ău

http://mihai.rusoaie.com 23 Capitolul 2: e -business pe plan global – Google
7. Întotdeauna este și mai mult ă informa Ńie disponibilă
8. Nevoia de informa Ńie dep ăș ește orice limite
9. Po Ńi fi serios f ără s ă por Ńi un costum
10. Doar “bun” nu este suficient de bine
Misiunea Google sus Ńine c ă scopul companiei este acela de a organiza toat ă
informa Ńia din lume și de a o face universal accesibil ă și utilă. Modalitatea cea mai
eficient ă și, în final cea mai profitabil ă, pentru a-și realiza misiunea este aceea de a
pune nevoile utilizatorilor pe primul loc. Au aflat de-alungul timpului c ă o calitate
ridicat ă a experien Ńei utilizatorilor duce la sporirea traficului și la o promovare verbal ă
între utilizatori (word-of-mouth promotion). Orient area spre utilizator se reflect ă în
cele trei angajamente pe care Google le-a f ăcut utilizatorilor serviiciilor sale:
1. Vom face tot posibilul s ă furniz ăm cele mai relevante și cele mai utile
rezultate ale c ăut ării, independente de interesele financiare. Rezulat ele
căut ării vor fi obiective, iar PageRank-ul nu poate fi c ump ărat
2. Vom face tot posibilul s ă furniz ăm reclamele cele mai relevante și utile.
Dac ă orice element dintr-o pagin ă de rezultate este influen Ńat de plăŃi f ăcute
către noi, acest lucru va fi precizat clar utilizator ului. Reclamele nu trebuie
să fie enervante.
3. Nu ne vom opri niciodat ă din a îmbun ătăŃi experien Ńa pe care o tr ăie ște
utilizatorul când folose ște serviciile noastre.
În ceea ce prive ște strategia de marketing a Google, aceasta este în mare parte
concentrat ă spre stabilirea unor standarde înalte de calitate pentru utilizatorii s ăi.
Realizând acest lucru, practic promovarea se face d e la sine, prin recomandarea
actualilor clien Ńi ai serviciilor. De asemenea, Google realizeaz ă diverse sondaje de IndexsofsClick ătroughsRate s
0,0 1,2 1,4 1,6 1,8 2,0
1,0
0,8
0,6
0,4
0,2
trim.s1s
2007 strim.s2s
2007 strim.s3s
2007 strim.s4s
2007 strim.s1s
2008 sGoogles
MSNs s
Yahoos s
Figura 10 – Indexul CTR, în func Ńie de motorul de c ăutare

http://mihai.rusoaie.com 24 Capitolul 2: e -business pe plan glo bal – Google
marketing prin intermediul produselor aflate în sta diu „beta” în Google Labs. Alte
produse, cum ar fi Gmail sunt lansate c ătre un public restrâns pentru început. Gmail
a fost lansat cu motto-ul c ă nu va mai trebui s ă ștergi niciodat ă nici un mail; pur și
simplu le salvezi pe toate și le po Ńi accesa oricând ai nevoie folosind motorul de
căutare integrat. Imediat dup ă lansare, datorit ă spa Ńiului oferit pentru e-mailuri, ceilal Ńi
furnizori de servicii asem ănătoare, Yahoo și Microsoft, au fost nevoi Ńi s ă m ăreasc ă și
ei spa Ńiul de stocare pentru serviciile lor de e-mail (vez i
Anexa B – Principalele servicii Google în mai 2008)
Google și-a început activitatea ca o companie specializat ă în tehnologie, dar a
ajuns o companie de software și publicitate, unii considerând-o chiar o companie de
media. Ca o compara Ńie a bugetelor de marketing în primele 4 luni din 2 005,
Microsoft a cheltuit pe marketingul serviciilor MSN 44 milioane de dolari, Yahoo 14
milioane de dolari, iar Google doar 2 milioane de d olari.
Aproape toate veniturile Google (99%) sunt realizat e prin intermediul celor
dou ă servicii de de publicitate ale sale: AdWords (50%) și AdSense (49%). Google
folose ște profiturile pentru a- și m ări pia Ńa de publicitate existent ă. Totu și, majoritatea
eforturilor de dezvoltare ale Google par a nu fi în direc Ńia publicit ăŃii. Google este o
companie axat ă pe software/tehnologii care tinde spre o mai mare inova Ńie și u șurin Ńă
în utilizarea serviciilor. Astfel, a reu șit s ă ob Ńin ă profit oferind gratuit serviciile sale și
taxând companiile ce î și doresc reclama vizionat ă de milioane de utilizatori.
Principalele segmente de unde Google ob Ńine profituri sunt: AdSense, AdWords,
Search Appliance.
AdWords este un serviciu de reclam ă plătit ă per click și Ńintit ă pe anumite
cuvinte cheie. Principalele avantaje AdWords:
• reclamele apar ca și “Sponsored Links” în rezultatele de c ăutare
• uneltele pentru managementul campaniei permit clie ntului s ă î și selecteze
bugetul în func Ńie de cele mai profitabile cuvinte cheie
• publicul Ńint ă este ales în func Ńie de cuvintele cheie și de sinonimele
acestora
• estimator de trafic (estimeaz ă costul de achizi Ńie al cuvintelor sau frazelor
cheie)
• controlul asupra def ăș ur ării campaniei în func Ńie de momentul în care se
dore ște ca reclamele s ă fie afișate
• rapoarte continue de performan Ńă , precum și statistici referitoare la eficien Ńa
campaniilor

http://mihai.rusoaie.com 25 Capitolul 2: e -business pe plan global – Google
• modalit ăŃi multiple de plat ă: carduri de credit, carduri de debit, pl ăŃi în
diferite monede
• libertatea de a m ări în mod automat costul per click (CPC), astfel în cât s ă
nu se plăteasc ă mai mult de 1 cent decât cel mai mare pre Ń licitat
• se poate urm ări ROI – return on investment

Servicii AdWords disponibile clien Ńilor mai mari:
• mărirea capacit ăŃii creative cu ajutorul speciali știlor AdWords care î și ajut ă
clien Ńii s ă aleag ă cele mai relevante cuvinte cheie, precum și s ă î și planifice
eficient campania
• specialiști în anumite pie Ńe î și ofer ă consultan Ńa
• asistarea campaniilor de lansare cu 100 sau 1000 d e cuvinte cheie
• persoan ă dedicat ă de suport pentru un anumit client
• folosirea AdWords API pentru o integrare mai bun ă și mai personalizat ă
AdSense permite administratorilor de pagini web s ă includ ă în acestea
reclame personalizate (AdWords) dup ă cuvinte cheie. Google încurajeaz ă posesorii
de site-uri cu trafic mare s ă foloseasc ă AdSense pentru durate mai mari de timp, de și
acest lucru nu este impus. Exist ă dou ă produse AdSense: pentru c ăutare și pentru
con Ńinut.
AdSense pentru c ăutare se adreseaz ă web site-urilor ce nu au un motor
propriu de c ăutare și î și pot integra c ăutarea de la Google incluzând reclame în
partea dreapt ă a rezultatelor c ăut ării.
AdSense pentru con Ńinut este o tehnologie ce analizeaz ă con Ńinutul paginii
web și îi furnizeaz ă reclame relevante într-o frac Ńiune de secund ă. Pentru site-uri cu trim.s1s
2007 strim.s2s
2007 strim.s3s
2007 strim.s4s
2007 strim.s1s
2008 sGoogles
MSNs s
Yahoos sPercentsofsSearchsSpend s
0%60% 80% 90%
50%
40%
30%
20%
10% 70%
Figura 11 – Venituri ob Ńinute din publicitatea în motoare de c ăutare

http://mihai.rusoaie.com 26 Capitolul 2: e -business pe plan global – Google
mai mult de 20 de milioane de afi șă ri (page views) pe lun ă, se poate discuta despre
servicii personalizate. AdSense pentru con Ńinut poate furniza publicitate în mod text
sau grafic, sub form ă de imagini.
Google Search Appliance este un produs hardware și software folosit în cadrul
companiilor pentru c ăutare de documente. Exist ă dou ă versiuni disponibile: Google
Mini Search Appliance (pân ă la 300.000 de documente) și Google Search Appliance
(pân ă la 30.000.000 de documente).
Produc Ńia la Google este guvernat ă de regula 70-20-10, adic ă 70% din timpul
de lucru este dedicate pentru sarcinile din fi șa postului și lucrul legat de motorul de
căutare, 20% este dedicat unor sarcini adiacente care se suprapun într-un fel sau
altul (de exemplu Gmail și Google Desktop Search); iar 10% din timp este ded icat
pentru orice altceva ce angajatul dore ște s ă creeze. Google ofer ă angaja Ńilor o zi pe
săpt ămân ă pentru a-și dezvolta propriile proiecte, iar aceste zile “lib ere” se
acumuleaz ă dac ă sarcinile obișnuite sunt mai prioritare.
Google vede prin 70-20-10 o nevoie ca angaja Ńii s ă aduc ă inova Ńie în munca
lor. Acestora li se deleg ă o responsabilitate asupra muncii lor – de exemplu, inginerii
sunt responsabili pentru codul pe care îl scriu, și, dac ă apare o eroare în acesta, tot
ei sunt responsabili pentru a o corect ă. Microsoft, spre exemplu trimite codul de
program gre șit spre o alt ă echip ă care s ă îl corecteze.
Managementul Google este compus din 10 persoane, in cluzându-i pe
fondatorii Sergey Brin și Larry Page. Fondatorii, împreun ă cu CEO-ul Eric Schmidt
formeaz ă echipa de baz ă care conduce compania. O structur ă detaliat ă se poate
vedea în Figura 13 – Structura managementului Googl e. ROIsIndexs s
0,0 1,2 1,4 1,6
1,0
0,8
0,6
0,4
0,2
trim.s1s
2007 strim.s2s
2007 strim.s3s
2007 strim.s4s
2007 strim.s1s
2008 sGoogles
MSNs s
Yahoos s
Figura 12 – Indexul ROI – Return of Investment

http://mihai.rusoaie.com 27 Capitolul 2: e -business pe plan global – Google
În ceea ce prive ște competiŃia, aceasta este destul de greu de definit,
deoarece domeniul principal de activitate Google es te publicitatea, de și cei de la
Standard & Poor’s o clasific ă ca și o companie de tip Internet Information Provider,
activ ă în tehnologia informa Ńiei.

Tabelul 4 – Google și principalii s ăi competitori la sfâr șitul anului 2007

Specificares u.m.sCompaniisactivesînstehnologiasinformaŃiei s
Companiis furnizoaresdesconŃinutspesInternet sMicrosofts eBaysGoogle s Yahoo sExpedia s
Capitalizares(mais2008) smil. $ 179.500 36.200 6.900 273.720 39.480
Cifrăsdesafaceri s mil. $ 16.593 6.969 2.665 51.122 7.672
Cercetare –dezvoltare smil. $ 2.119 1.084 182 7.121 619
Vânzărisșismarketing smil. $ 2.740 2.243 1.313 14.784 3.081
Profitsbrut s mil. $ 9.944 4.130 2.102 40.429 5.909
AngajaŃi s nr. 19.156 14.300 7.150 79.000 15.500

Figura 14 – Reprezentan Ńele Google prezint ă principalele puncte de prezen Ńă
Google în Statele Unite, precum și pe celelalte continente.
Alans
Eustaces
Sr. VP
Engineering
&
Research
Omids
Kordestani s
VP of
Global
Sales
&
Business
Development W.sM. s
Coughran s
Sr. VP
Engineering DavidsC.s
Drummonds
Sr. VP
Corporate
Development
and
Chief Legal
Officer Georges
Reyess
Sr. VP
Chief
Financial
Officer
Jonathans
Rosenberg s
Sr. VP
Product
Management Shonas
Browns
Sr. VP
Business
Operations Laszlos
Bockss
VP
People
Operations Urss s
Hölzless
Operations
&
Google
Fellow
sJeffs s
Huberss
Sr. VP
Engineering SergeysBrin s
President
of
Technology LarrysPage s
President
of
Products EricsSchmidt s
Chief Executive Officer
Figura 13 – Structura managementului Google

http://mihai.rusoaie.com 28 Capitolul 2: e -business pe plan global – Google
Din Anexa C – Date financiare Google se este eviden t ă cre șterea exponen Ńială
a Google, sfidând evolu Ńia celorlalte companii dot com.
Figura 14 – Reprezentan Ńele Google
Brazilia s
Argentina s
Australia Japonia s
Singapore sCoreea s
Taiwan sChina s
HongsKong sEAU sTurcia s
India sDan sFin
Fra Ger Irl s
Ita sOla sNor s
Pol sRusia s
Spa sSue s
Elv sReU s
Canada s
StatelesUnite s
Mexic sIsrael s
STATELEsUNITE s
Google Inc.,
Mountain View
Google Ann Arbour
Google Atlanta
Google Austin
Google Boulder
Google Cambridge
Google Chicago
Google Coppell
Google Dallas
Google Denver
Google Detroit
Google Irvine
Google Kirkland
Google New York
Google Phoenix
Google Pittsburgh
Google San Francisco
Google Santa Monica
Google Seattle
Google Seattle
Google Washington DC INDIAs
Google Bangalore
Google Delhi
Google Delhi (Honeybee)
Google Hyderbad
Google Mumbai
SINGAPOREs
Google Singapore
AUSTRALIAs
Google Melbourne
Google Sydney
CHINAs
Google Beijing
Google Guangzhou
Google Shanghai
HONGsKONGs
Google Hong Kong
TAIWANs
Google Taipei JAPONIAs
Google Japan
Headquarters
Google Osaka
COREEAs
Google Seoul
TURCIAs
Google Istanbul
ISRAELs
Google Haifa
Google Tel Aviv
EAUs
Google Dubai
Internet City MEXICs
Google Mexico
BRAZILIAs
Google Sao Paulo
ARGENTINAs
Google Buenos Aires CANADA s
Google Montreal
Google Toronto
Google Waterloo SUEDIAs
Google Luleå Sweden
Google Stockholm
NORVEGIAs
Google Oslo
Google Trondheim
DANEMARCAs
Google Aarhus
Google Copenhagen
REGATULsUNITs
Google London
Google Manchester
IRLANDAs
Google Dublin FINLANDAs
Google Helsinki
FED.sRUSĂs
Google Moscow
Google St. Petersburg
POLONIAs
Google Kraków
Google Wrocław

OLANDAs
Google Amsterdam
GERMANIAs
Google Hamburg
ELVEłIAs
Google Zőrich
FRANłAs
Google Paris
ITALIAs
Google Italy, Milan
SPANIAs
Google Madrid

http://mihai.rusoaie.com 29 Capit olul 3: e -business în România: prezent și viitor

Capitolul 3: e-business în România: prezent și viitor
3.1. Comunitatea „online” româneasc ă
Înainte de a începe s ă discut ăm despre modele de afaceri electronice de
succes în România, trebuie s ă remarc ăm comunicarea intens ă între oamenii de
business online din România. Re Ńeaua impresionant ă de site-uri personale, bloguri
de companii prezint ă o viziune foarte clar ă asupra intensit ăŃii cu care aceste
persoane comunic ă zilnic, și viteza cu care orice informa Ńie ajunge la toat ă lumea din
domeniu prin intermediul uneltelor RSS, microbloggi ng (Twitter și Cirip) sau presa
scris ă online.
Cel mai relevant exemplu este Bobby Voicu, care a f ost recrutat ca Manager
de Comunicare al Yahoo România doar din prezen Ńa sa online. Un simplu search pe
Google reliefând num ărul impresionant de bloggeri români ce scriu pe div erse teme:
IT și gadgeturi, muzica, lifestyle, dragoste, politic ă, sport, media sau cinema sunt
doar câteva dintre subiectele abordate. În sec Ńiunea „bloguri” a traficului web
românesc putem identifica pe primele pozi Ńii zoso.ro, blogsport.ro, dar și bloguri de
scandal cum sunt pitzipoanca.org sau cocalari.com.
Comunicarea este esen Ńială în aceast ă comunitate „vie”. Ceea ce se întâmpl ă
acum, în urm ătoarele minute vor afla to Ńi cei abona Ńi la RSS, Twitter sau Instant
Messanging.
3.2. Comer Ńul electronic
Probabil c ă cea mai dezvoltat ă ramur ă a e-business-ului în România este
comer Ńul electronic, aceasta aproape dublându-se în fieca re an, pentru 2008 fiind
estimat ă o cifr ă de afaceri de 250 milioane de euro a acestui segme nt de comer Ń,
urmând s ă ating ă pragul de 1 miliard de euro in 2010, în condi Ńiile în care exist ă în
pia Ńă peste 1000 de magazine online. Principalele artico le comercializate sunt cele

http://mihai.rusoaie.com 30 Capitolul 3: e -business în România: prezent și viitor
din industria IT&C, principalele motive ale cre șterii acestor tipuri de servicii fiind
cre șterea accesului la Internet, precum și a gradului sporit de securizare a pl ăŃilor
online (Cotidianul 2008).
eMag a început în anul 2001 s ă vând ă computere și componente IT, gama de
produse fiind l ărgit ă cu periferice electronice și electrocasnice în perioada 2002-
2004. Pentru 2008 se dore ște deschiderea a 4 centre logistice în Ńar ă, iar pân ă în
2011 extinderea gamei de produse cu muzic ă filme și c ărŃi.
În Figura 15 – Evolu Ńia cifrei de afaceri eMag se poate vedea evolu Ńia
spectauloas ă a acestui magazin online.
Principalii concuren Ńi ai eMag sunt Pcfun,
cel.ro, MarketOnline, si pcgarage.ro
În 2007, vânz ările de carte prin
internet de la dol.ro au crescut cu 35% fa Ńă
de 2006. La grupul editorial All, cre șterea
anuală este de peste 40%, îns ă, în acest
moment, cump ărăturile prin intermediul site-
ului nu dep ăș esc 7% din cifra de afaceri a
companiei. Pentru librarie.net în schimb, de și
a doi ani dup ă lansearea firmei cifra de
afaceri era înc ă modest ă, în ultimii patru ani
vânz ările au crescut exponen Ńial, iar în 2007
au dep ăș it suma de 850.000 de euro, cu un Cifrasdesafaceris(Mil.seuro) s
400
0100 300 500 700 900 1.00 0
800
600
20 0
an s2001 s
2002 s
2003 s
2004 s
2005 s
2007 s
2008 s
2009 s
2010 s
2011 s2006 s0,1 s0,3 s1s3s11,8 s35 s76, 7sestimat
150sestimat s1.000 s
Figura 15 – Evolu Ńia cifrei de afaceri eMag
2003 s3s157 s
2005 s407 s
2006 s850 s
2007 s 2004 s29 smiiseuro
SURSA: Ministerul de FinanŃe
Pentrus2008,sfondatorulsestimeazăscăsvânzăriles
vorsdepășis2,5smilioanesdeseuro s0360 540 720 900
180
Figura 16 – Evolu Ńia cifrei de afaceri a
librarie.net

http://mihai.rusoaie.com 31 Capitolul 3: e -business în România: preze nt și viitor
profit de peste 100.000 de euro. Principalul atuu a l site-ului este oferta bogat ă, aici
clientul putând g ăsi 90% din tot ce a ap ărut în România în ultimii ani (Catan ă 2008,
34).
3.3. Pl ăŃile electronice
Cel mai recent studiu dat publicit ăŃii de Visa Europe, "Magazinul viitorului,
2012-2015", arat ă c ă viitorul apar Ńine comercian Ńilor care vor implementa tehnologia
digitală. Contrar opiniilor c ă magazinele online ar putea ajunge s ă joace un rol mai
important decât magazinele “din c ărămizi și mortar”, noul studiu comandat de Visa
Europe arat ă c ă aceste dou ă canale de distribu Ńie vor juca probabil roluri
complementare.
Cum se estimeaz ă c ă vânz ările prin Internet vor acoperi aproape 20% din cifr a de
afaceri pân ă în 2012-2015, iar site-urile web sunt destinate în tr-o m ăsur ă tot mai
mare nu doar informa Ńiilor, ci și tranzac Ńiilor, vom asista probabil și la o cre ștere a
nivelului de tehnologizare a comercian Ńilor.
Ca urmare, vom constata o cre ștere a ponderii unor activit ăŃi cum ar fi:
scanarea automat ă efectuat ă chiar de c ătre clien Ńi, urm ăririrea produselor pentru
inventar cu ajutorul RFID (Radio-Frequency IDentifi cation – Identificare prin Radio-
Frecven Ńă ) și promo Ńii-Ńint ă livrate direct consumatorilor, în timp ce î și fac
cump ărăturile. În plus, consumatorii vor avea acces la facilit ăŃi bazate pe
computer/internet, în magazin, care le vor asigura acces imediat la date despre
produse și clien Ńi.
Conform studiului ‘Magazinul viitorului – 2012-2015 ’, un raport comandat de
Visa Europe și realizat de Centrul pentru Cercet ări în domeniul Comer Ńului, num ărul
micilor comercian Ńi este posibil s ă scad ă până în 2015, de altfel peste un sfert din
retaileri (28,7%) se a șteapt ă ca num ărul de magazine s ă scad ă. Este probabil ă și o
schimbare a formatelor de magazin, c ăci 70% din comercian Ńi estimeaz ă c ă vor
introduce noi formate și mai multe servicii de informare, pân ă la data respectiv ă.
Clien Ńii vor putea s ă comande pe site-uri web și s ă î și ridice articolele din
magazine, în timp ce magazinele mici se vor concent ra asupra serviciilor și
informa Ńiei, mai degrab ă decât asupra acumul ării unor inventare masive de produse.
Scanarea automatizat ă a produselor chiar de c ătre clien Ńi promite s ă devin ă un
element important, deoarece peste 22% dintre retail eri estimeaz ă c ă vor introduce
aceast ă procedur ă într-o form ă sau alta.

http://mihai.rusoaie.com 32 Capitolul 3: e -business în România: prezent și viitor
Etichetele cu sisteme de identificare pe baz ă de frecven Ńe radio vor fi probabil
introduse de 34% dintre retaileri, pentru a-i ajuta s ă beneficieze într-o mai mare
măsur ă de inventarul de produse și gestionarea acestuia, dar și pentru a oferi
clien Ńilor promo Ńii, în timp ce aproape 50% dintre retaileri se a șteapt ă s ă foloseasc ă
tehnologia pentru a trimite clien Ńilor promo Ńii adaptate în func Ńie de diverse segmente
de public-Ńint ă, folosind datele demografice și informa Ńiile de pe cardurile de fidelitate
pentru a trimite mesaje e-mail și texte.
“Rolul esen Ńial pe care tehnologiile convergente îl vor juca în modelarea
spa Ńiului de retail al viitorului este evident pentru t oata lumea. Studiul arat ă că, de și e
posibil s ă se produc ă schimbari într-o perioad ă de timp relativ scurt ă, Magazinul
Viitorului va fi probabil modelat de o gam ă întreag ă de tehnologii în era digital ă, îns ă
avand toate un obiectiv comun: s ă creeze un mediu mai comod pentru client pe de o
parte, iar pe de alt ă parte s ă diferen Ńieze mai puternic companiile, asigurând astfel o
cot ă de succes mai mare anumitor vânz ători“, a declarat Steve Perry, Executive Vice
president, Visa Europe.
Alte constat ări importante ale raportului, bazat pe interviuri c u comercian Ńi din
șapte Ńă ri europene sunt:
– Aproape 60% din retaileri consider ă c ă obiectivul predominant al site-urilor
web de retail va fi s ă faciliteze tranzac Ńii, în timp ce 1/5 consider ă c ă rolul
acestora va fi s ă furnizeze informa Ńii
– Aproximativ 60% din retaileri se a șteapt ă ca site-urile lor web și magazinele
propriu-zise s ă fie similare, în timp ce aproape 23% dintre ei est imeaz ă c ă
aceste dou ă elemente vor fi complet diferite și vor avea func Ńii distincte
– Dintre cei care nu se a șteapt ă să existe similitudini complete între site-urile
web și magazinele propriu-zise, mai mult de jum ătate estimeaz ă c ă vor
opera formate separate
– Peste dou ă treimi din retailieri estimeaz ă c ă vor lansa noi formate, ca de
exemplu servicii de informare și puncte locale de ridicare a m ărfurilor, pe
lâng ă cele existente; cei care spun c ă este cel mai probabil s ă procedeze
astfel sunt comercian Ńii din Marea Britanie și Olanda
– Pân ă în 2012-2015, peste 71% dintre consumatori vor con sulta probabil
Internetul înainte de a face cump ărături
– 48% dintre retailieri estimeaz ă c ă vor furniza dispozitive electronice pentru
clien Ńi, sub forma unor chio șcuri electronice sau PC-uri interactive, pân ă în
2015; cei care vor introduce, cel mai probabil, ace ste tehnologii pân ă la

http://mihai.rusoaie.com 33 Capitolul 3: e -business în România: prezent și viitor
data respectiv ă sunt retailerii din Suedia și Germania (52,7% și respectiv
52,6%)
– 48% dintre retaileri consider ă c ă plăŃile electronice sunt importante sau
foarte importante pentru a ob Ńine automatizarea interac Ńiunii cu clientul,
ceea ce ar însemna autoservire și plăŃi automatizate. Cel mai puternic punct
de vedere în acest sens este exprimat de retailerii din Marea Britanie (53%)
și Olanda (50%)
Întreba Ńi în ce masur ă vor adopta în viitor tehnologiile avansate de pia Ńă,
retailerii europeni au demonstrat un grad ridicat d e deschidere c ătre acceptarea
acestora, în special în Marea Britanie, referindu-s e la op Ńiuni de plata precum carduri
contactless, carduri multifunc Ńionale care pot fi carduri de debit, de credit sau
preplătite, la alegere, dispozitive ce pot fi ata șate la brelocul de chei sau pl ăŃi
efectuate prin intermediul telefonului mobil (Centr e for Retail Research – Visa Europe
2008).
În cazul plăŃilor electronice cu ajutorul unui card de credit sa u debit,
procesatorul principal pentru România este Romcard, iar ca agregatori se remarc ă
Dotcommerce și Gecad ePayment.
Pentru ca un magazin online s ă poat ă accepta plata cu card, are nevoie de o
infrastructur ă software care s ă ajute la autentificare, autorizarea tranzac Ńiei și la
execu Ńia ei. Aceast ă infrastructur ă este oferita de o banc ă împreun ă cu procesatorul
de carduri, Romcard.
Astfel, magazinul ce dore ște s ă accepte plăŃi cu card trebuie s ă încheie
contracte cu banca și cu Romcard sau, mai simplu, direct cu un agregato r de plăŃi.
Pe pia Ńa microplăŃilor se fac remarcate SimPlus și Mobilpay. Aceste tipuri de
plat ă electronic ă sunt destinate serviciilor cu valoare fix ă (2,3,4 euro) și se
realizeaz ă, de cele mai multe ori, prin Premium SMS.
3.4. Publicitatea online
O dat ă cu cre șterea ratei de penetrare a Internetului în pie Ńele emergente,
exist ă un interes tot mai sporit pentru publicitatea onli ne și serviciile de marketare a
unor produse sau servicii prin intermediul Internet ului sau a re Ńelelor de tip Intranet.
În ceea ce prive ște pia Ńa de publicitate din România, se estimeaz ă o cre ștere
cu 30% în 2008 pân ă spre 700 milioane de euro (vezi Figura 17 – Bugete de
publicitate estimate pentru România, în 2008). În c eea ce prive ște Internetul, acesta

http://mihai.rusoaie.com 34 Capitolul 3: e -business în România: prezent și viitor
va avea o evolu Ńie semnificativ ă pentru c ă 2008 este și anul ce va aduce primele
date calitative din pia Ńă prin intermediul Studiului Na Ńional de Audien Ńă și Trafic
Internet (SATI).

Tabelul 5 – Topul agen Ńiilor de publicitate online în România (iunie 2008)

Denumire Numărulsdes
siteăurisclient Cifrasdesafaceris
2006s
(mil.seuro) Profits2006s
(miiseuro) Cifrasdesafaceris
2007s
(mil.seuro) Profits2007s
(miiseuro)
Boom 160 2,55 30,00 2,60 –
Arbomedia 153 8,10 800,00 7,90 –
AdEvolution 151 0,62 110,00 2,50 240,00
MediasCafes(YahoosRomânia) 60 0,14 50,00 0,50 100,00
AdTarget 49 0,75 – 0,74 –
MediasProsInteractiv 36 0,39 w 90,00 – –
InternetsCorp 17 0,14 90,00 0,82 –
SplendidsMediasInteractive – – – – –
Realitatea ăCaŃavencu – Intrat ă pe piaŃă în mai 2008 (dintr wo fost ă colaborare cu AdEvolution)
Notă: pentru Arbomedia, cifra de afaceri include ve nituri din presa online, locală, centrală si TV

Îns ă, din cauza lipsei monitori ărilor întregii industrii, estim ările pentru anul 2008
variaz ă destul de mult, între 10 și 17 milioane de euro, în condi Ńiile în care, în Vest,
publicitatea online atinge zeci de miliarde de euro și dep ăș ește, pe alocuri, unele
media tradiŃionale (Anton și Ivan 2007, 84).
AdPlayers prezint ă, în luna mai 2008, primul raport detaliat al unei regii de
publicitate online pe categorii de consumatori – ve zi Tabelul 6 – Publicitatea online pe
categorii de consumatori (Sursa: Boom). AdPlayersRE PORT Netbridge Investments,
1 ian – 15 mai 2008, urm ăre ște valoarea publicit ăŃii online atrase de agen Ńia de
publicitate online pe principalele 29 categorii de investitori de publicitate în perioada
men Ńionat ă. Televiziune: 400 – 450 mil. euro
Presă scrisă : 125 – 140 mil. euro Outdoor : 52 – 60 mil. euro
Radio : 41 – 48 mil. euro Internet : 12 – 17 mil. euro
Cinema : 3 mil. euro
Figura 17 – Bugete de publicitate estimate pentru R omânia, în 2008

http://mihai.rusoaie.com 35 Capitolul 3: e -business în România: prezent și viitor
Raportul reprezint ă practic primul pas al unei companii de profil în d rumul spre
transparen Ńa datelor privind consumul de publicitate online. C ompania a furnizat, la
cererea AdPlayers, un raport detaliat privind încas ările de publicitate pe primele luni
ale anului.
Cifrele reflect ă valoarea total ă a comenzilor de la începutul anului pân ă la
jum ătatea lunii mai, pentru anul în curs, pe diverse ca tegorii de clien Ńi de publicitate.
Cea mai puternic ă categorie este “Afaceri, finan Ńe și guvern”. Deci, în mare
parte, cei care î și fac reclam ă online sunt banci și servicii financiare, apoi urmeaz ă
“Mâncare și b ăuturi”, Auto, Telecom c ărora li se succed Produse de înfrumuse Ńare și
cosmetice.
Potrivit cifrelor furnizate pentru AdPlayers, numai primele cinci categorii de
consum înseamn ă în total aproximativ 70% din volumul business atra s de Boom
Online Advertising.
Pentru Boom, numai site-urile in jurul nucleului GS P administrat de Unlimited
Sports Media împreun ă cu Imedia se dovedesc a fi o achizi Ńie bun ă reprezentând
37% din cifra de afaceri a companiei (Toma 2008).

Tabelul 6 – Publicitatea online pe categorii de con sumatori (Sursa: Boom)

CategoriasÎncasărislunaresdinspublicitateasonline,sînsanuls20 08s(însEuro) sTotalsNETs
s(însEuro)s%sdins
totalsCA s Ianuarie sFebruarie sMartie sAprilie sMai s
InstituŃiisfinanciaresșisguvernamentale s 106 .582 ,08 110 .991 ,84 101 .922 ,39 163 .533 ,21 83 .695 ,86 566.725,38 s20,81% s
Alimentesșisbăuturisrăcoritoare s 133 .747 ,97 26 .891 ,10 73 .006 ,41 91 .240 ,35 45 .573 ,83 370.459,66 s13,60% s
Transporturi s 89 .176 ,18 51 .979 ,15 79 .206 ,27 102 .200 ,47 20 .496 ,11 343.058,19 s12,60% s
Telecomunica Ńii sși sInternet s 73 .278 ,49 63 .126 ,98 69 .140 ,48 74 .069 ,43 50 .820 ,33 330.435,71 s12,13% s
Cosmeticăsșisigienăspersonală s 32 .415 ,65 26 .597 ,90 138 .605 ,53 44 .789 ,27 8.212 ,50 250.620,85 s9,20% s
Compani isDotcomsOnline s 46 .915 ,32 46 .626 ,52 74 .750 ,57 42 .988 ,66 32 .000 ,00 243.281,07 s8,93% s
Asigurărisșisimobiliare s 33 .139 ,84 33 .759 ,45 31 .878 ,00 25 .226 ,61 16 .002 ,78 140.006,67 s5,14% s
Computere,sechipamentesdesbirousșispapetărie s – 76 .684 ,41 3.554 ,14 9.764 ,52 2.727 ,50 92.730,57 s3,40% s
SpectacolesșisdistracŃii s 165 ,41 13 .829 ,72 28 .160 ,91 23 .080 ,38 5.774 ,44 71.010,86 s2,61% s
Medicamente s 14 .531 ,25 7.358 ,11 3.236 ,56 12 .709 ,95 33 .133 ,49 70.969,35 s2,61% s
ComerŃscusamănuntul s – 10 .154 ,32 19 .315 ,46 18 .643 ,15 8.595 ,00 56.707,93 s2,08% s
Amenajărisinterioare s 3.594 ,59 – 17 .217 ,95 3.863 ,92 6.177 ,00 30.853,47 s1,13% s
CombustibilisșislubrefianŃi s 2.128 ,38 – 1.013 ,51 20 .259 ,68 5.777 ,78 29.179,35 s1,07% s
Băuturisspirtoase,sberesșisvin s 1.486 ,49 9.652 ,78 11 .038 ,99 5.183 ,60 – 27.361,86 s1,00% s
Aparaturăscasnică s – – – 3.111 ,49 20 .313 ,44 23.424,93 s0,86% s
Articolessportive,s jucăriisșisjocuri s – 262 ,70 – – 21 .434 ,17 21.696,87 s0,80% s
Animalesdescompanie s – – – 10 .809 ,95 – 10.809,95 s0,40% s
Ideisdesafacerisșisrecrutarespersonal s 326 ,50 1.424 ,86 5.502 ,42 – 500 ,00 7.753,78 s0,28% s
SăpunsșisarticolesdescurăŃenie s 7.000 ,00 – – – – 7.000,00 s0,26% s
Ambalaje s 5.241 ,00 – – – – 5.241,00 s0,19% s
InstituŃiisdesînvăŃământ s – 2.838 ,80 1.727 ,42 – – 4.566,22 s0,17% s
Altescategoriisneclasificate s 2.027 ,03 – 107 ,26 – 2.187 ,50 4.321,79 s0,16% s
Aparatajsindustrial s – – – 4.251 ,61 – 4.251,61 s0,16% s
Planning sfamilial s – – – 3.302 ,00 – 3.302,00 s0,12% s
TehnologiasinformaŃiei s 1.013 ,51 – – 1.527 ,74 72 ,00 2.613,26 s0,10% s
Turism,shotelurisșisstaŃiuni s – 834 ,46 – 1.725 ,81 – 2.560,27 s0,09% s
Horticultur ă, sgrădinisșisferme s 1.694 ,00 – – – – 1.694,00 s0,06% s
Publicitatesși smedia s – – 450 ,00 201 ,61 360 ,00 1.011,61 s0,04% s
Echipamentspentruse ntertainments s – 116 ,67 – – – 116,67 s0,00% s
TotalsNETs(însEuro) s 554.463,69 s483.129,77 s659.834,26 s662.483,40 s363.853,73 s2.723.764,84 s ss
%sdins încas ări s 20,36% s17,74% s24,23% s24,32% s13,36% s100,00% s ss

http://mihai.rusoaie.com 36 Cap itolul 3: e -business în România: prezent și viitor
De men Ńionat c ă, tot în luna mai 2008, în portofoliul site-urilor administrate de
ARBO Interactive (o companie Arbomedia) a intrat hi 5.com, o platform ă de tip re Ńea
socială situat ă pe locul I la segmentul s ău de pia Ńă în România cu peste 2 milioane
de utilizatori înregistra Ńi și 1,2 miliarde de pagini afi șate pe lun ă (fiind ajuns doar de
Yahoo! Messenger la num ăr de afișă ri lunare). Se estimeaz ă pentru 2008 c ă 10% din
publicitatea online din România va fi publicat ă pe re Ńelele sociale.
Unul dintre pionierii online marketing-ului prin e- mail în România a fost Kinecto,
care și-a început activitatea online prin gestionarea de newslettere corporate pentru
clien Ńi ca: Banc Post, BRD, Coca-Cola sau Pizza Hut. Pe a cest segment, doar
profesionalismul poate creea o imagine bun ă produselor sau serviciilor promovate,
clien Ńii putând, foarte u șor, s ă considere informa Ńiile primite ca și spam.
În pia Ńa anun Ńurilor de locuri de munc ă se remarc ă Neogen prin serviciul s ău
BestJobs, precum și eJobs.
Managementul reputa Ńiei online se poate remarca mai ales în cazul campa niilor
electorale. Din pacate, nu exist ă foarte multe date publice despre acest tip de
marketing online la nivelul României.
3.5. Tranzac Ńii electronice B2B și B2G
În ceea ce prive ște tranzac Ńiile business-to-business și business-to-
government, pe pia Ńa româneasc ă se remarc ă doi juc ători principali: Siveco și
Softwin.
Gama de solu Ńii furnizate de cele dou ă companii se întretaie incluzând:
eLearning, solu Ńii complexe pentru sistemul de s ănătate și spitale. În timp ce Siveco
este direc Ńionat mai mult spre aplica Ńii client-server, Softwin folosesc cu prec ădere
web-ul pentru solu Ńiile lor.
3.6. Studii de pia Ńă online
Pia Ńa de studii de pia Ńă online este la început în România, fiind reprezent at ă
mai mult de companii ce fac studii de pia Ńă online pentru mediul offline, cum ar fi
Ipsos Interactive Services. Strategia este simpl ă: se identific ă paneluri de utilizatori și
se face un acord cu ei pentru completarea de chesti onare online. Datorit ă
utilizatorilor comuni de Internet din Ńara noastr ă, targetul se reduce la tineri sub 40 de
ani, persoanele peste aceast ă vârst ă neputând fii accesate în mediu online.

http://mihai.rusoaie.com 37 Capitolul 3: e -business în România: prezent și viitor

3.7. Servicii financiare online
În ceea ce prive ște serviciile financiare strict online, se remarc ă pe departe ca
și cifr ă de afaceri portalul finZoom.ro, care este cel mai avansat site de acest tip din
Romania, Bulgaria și Turcia și compara Ńii dinamice și aplica Ńii online pentru produse
financiare (Dobânda Anual ă Efectiv ă precum și alŃi 90 de parametrii de analiz ă
pentru mai mult de 1500 credite imobiliare și ipotecare, credite consum, nevoi
personale, leasing auto, carduri de credite, depozi te și fonduri de pensii) (Andrei
2008).
Pe www.FinZoom.ro, se poate aplica online gratuit p entru credite, carduri de
credit sau depozite de la: ABN AMRO, Alpha Bank, AT E Bank, Banca Romaneasc ă,
Bancpost, BCR, BRD Sogelease IFN, Credit Europe Ban k (Finansbank), Domenia
Credit (GE Money), Estima Finance (GE Money), Garan ti Bank, Motoractive Leasing
(GE Money), Piraeus Bank, Raiffeisen Bank, UniCredi t Tiriac Bank, Volksbank.
Domeniul de consultan Ńă necesit ă, totu și, și interven Ńia operatorului uman,
astfel c ă, dup ă ce aplic ă pentru un credit, clientul va fi contactat de c ătre banc ă
telefonic pentru a clarifica toate detaliile legate de acordarea creditului.

http://mihai.rusoaie.com 38 Capitolul 4: e -Business vs. afaceri tradi Ńio nale

Capitolul 4: e-Business vs. afaceri tradi Ńionale
Performan Ńa afacerilor electronice fa Ńă de cele clasice depinde într-o mai mic ă
măsur ă de factorii interni, și într-o mai mare m ăsur ă de factorii externi. În cazul
studiului comparativ, vom utiliza o analiz ă SWOT complex ă care utilizeaz ă lista de
control „10+1” detaliat ă pe baza celorlalte trei liste de control (7 medii, 7 resurse, 4
metaperforman Ńe). Figura 18 – Componentele analizei SWOT prezint ă elementele de
baz ă ce vor fi abordate în detaliu în acest capitol.

Ajut ă
la îndeplinirea obiectivelor Împiedic ă
îndeplinirea obiectivelor Origine intern ă
(caracteristicile organiza Ńei)
Strengths
(puncte forte) Weaknesses
(puncte slabe) Origine extern ă
(caracteristicile mediului) Opportunities
(oportunit ăŃi) Threats
(pericole)

Figura 18 – Componentele analizei SWOT
4.1. Strenghts (puncte forte)
1. Asigurarea disponibilit ăŃii resurselor

a) Resurse umane:
• Majoritatea profesioni știlor din mediul online au studii superioare

http://mihai.rusoaie.com 39 Capitolul 4: e -Business vs. afaceri tradi Ńionale
• Pentru taskurile considerate cu grad de dificultat e redus (de exemplu mentenan Ńa
bazelor de date), se pot folosi studen Ńi sau absolven Ńi de liceu
• Datorit ă naturii afacerilor, personalul are nevoie de instr uire: traininguri tehnice și
cursuri de limbi straine
• Aceste organiza Ńii sunt deobicei reduse din punct de vedere al resu rselor umane
(sub 100 de angaja Ńi), deci nu pot aparea probleme sindicale
• Recrutarea personalului se face, deobicei, prin in termediul serviciilor online de
genul bestjobs.ro, ejobs.ro sau monster.com

b) Resurse sociale:
• Lucrul în echip ă este esen Ńial
• Comunicarea este eficient ă atât pe canalele orizontale de comunicare cât și pe
cele verticale
• În general exist ă coeziune între interesele majorit ăŃii angaja Ńilor
• Angaja Ńii sunt în dezvoltare continuu ă

c) Resurse materiale:
• În majoritatea cazurilor, un singur spa Ńiu de birouri este suficient pentru toate
departamentele firmei, cu excep Ńia celor care fac comer Ń electronic, unde sunt
necesare depozite logistice plasate strategic din p unct de vedere geografic
• Inventarul și managementul stocurilor pot fi realizate cu minim de efort
• Dot ările pentru asigurarea climatului de munc ă în conformitate cu normele
generale privind protec Ńia muncii (climat, iluminat, ventilare), standardel e de dotare
cu echipamente performante
• Înoirea echipamentului IT este obligatorie dup ă trei ani de folosire
• Dotarea tehnic ă (instala Ńii, echipamente etc) necesar ă atât centrului de cercetare
cât și produc Ńiei trebuie s ă fie de cea mai bun ă calitate
• Departamentele de logistic ă și marketing au nevoie de autoturisme de serviciu
pentru deplas ările necesare în desf ăș urarea activit ăŃii

d) Resurse informa Ńionale:
• Informa Ńia și con Ńinutul produselor nu sunt limitate geografic sau te mporal
• Sediul central are nevoie de acces la re Ńelele de comunica Ńie, Internet, telefon, E-
mail și fax

http://mihai.rusoaie.com 40 Capitolul 4: e -Business vs. afaceri tradi Ńionale
• Accesul la resursele oferite de comer Ńul electronic se poate face printr-o gam ă
larg ă de tehnologii (calculatoare, PDA-uri, telefoane mo bile, televiziune digital ă,
cabine telefonice)
• Internetul este folosit pentru documentare și comunicare cu clien Ńii și furnizorii
• În cazul unei re Ńele logistice, se folose ște re Ńeaua intern ă pentru comunicarea cu
partenerii și alte filiale din teritoriu ale companiei
• Căutare rapid ă de produse și servicii, cu posibilit ăŃi de comparare a pre Ńurilor și
calit ăŃilor potrivite
• În ultimii ani în România accesul la internet în b and ă larg ă s-a ieftinit semnificativ
și au început to Ńi utilizatorii casinici și industriali s ă aib ă acces permanent la el
• Datorit ă vitezei cu care circul ă informa Ńia prin re Ńeaua globală de transmisii de
date Internet, limitele temporale sunt practic elim inate: orice tranzac Ńie realizându-
se instant și chiar automat, f ără nici o interven Ńie uman ă

e) Resurse financiare:
• O companie e-business are nevoie de investi Ńii majore în tehnologie și în instruirea
personalului
• Cash-flow-ul trebuie s ă permit ă o dezvoltare în permanent ă prin reinvestirea
profitului
• Salariile sunt în mare parte fixe, cu excep Ńia departamentului de marketing și a
celui de vânz ări unde se ofer ă bonusuri și prime în func Ńie proiecte

f) Timp:
• Datorit ă naturii afacerilor electronice, programul de lucru poate fi flexibil. Totu și, în
cazul centrelor de rela Ńii cu clien Ńii, disponibilitatea acestora trebuie s ă fie
permanent ă
• Transport instantaneu pentru produsele digitale
• Eficien Ńa are și ea de câ știgat având în vedere formatul electronic al inform a Ńiei și
flexibilitatea în organizarea ei
• Reducerea timpului dintre cheltuirea capitalului și primirea produselor sau a
serviciilor

2. Prevederea și contractarea sortimentelor

a) Marketing:

http://mihai.rusoaie.com 41 Capitolul 4: e -Business vs. afaceri tradi Ńionale
• Strategiile de marketing ale afacerilor electronic e pot folosi și canale clasice de
marketing sau strict cele electronice
• Ușurin Ńa cu care se pot localiza și separa clien Ńii Ńint ă pentru un anumit produs sau
serviciu în parte (targetare demografic ă)
• Permite oamenilor din zonele rurale s ă aib ă acces la produse și servicii, care altfel
nu le-ar fi fost accesibile
• Clientul câ știg ă timp în cazul în care dore ște s ă achiziŃioneze un bun sau un
serviciu
• Faciliteaz ă furnizarea de servicii publice, cum ar fi s ănătatea, educa Ńia, distribuirea
serviciilor sociale ale guvernelor la un cost redus și cu o calitate îmbun ătăŃit ă

b) Strategie:
• O dat ă cu începerea activit ăŃii, se elaboreaz ă un plan strategic pe termen scurt și
mediu

c) Planificare:
• Trebuie s ă existe un plan de afaceri stabilit pentru fiecare segment strategic al
companiei
• Planific ările proiectelor sunt gestionate electronic
• Se fac estim ări și se prevede un sistem de m ăsur ă al acestora
• Stocurile pot fi minimizate sau chiar eliminate pr in procese de produc Ńie „just-in-
time”

d) Negociere și contractare cu clien Ńii și furnizorii:
• Brandul serviciilor și al companiei contribuie într-o mare m ăsur ă la negocierea cu
clien Ńii și furnizori
• Tranzac Ńiile electronice au marele avantaj c ă se pot desf ăș ura pe o pia Ńă na Ńională
sau interna Ńională, între orice tipuri de companii, de la cele mai mi ci la cele
multina Ńionale, f ără nici un fel de restric Ńie
• Înt ărirea rela Ńiilor cu furnizorii și clien Ńii (site-ul Web con Ńine informa Ńii actualizate,
utile tuturor p ărŃilor)

e) Programare operativ ă:
• se realizeaz ă în general eficient în buna colaborare cu partener ii externi

http://mihai.rusoaie.com 42 Capitolul 4: e -Business vs. afaceri tradi Ńionale
3. Organizarea / Reorganizarea

a) Organizare managerial ă
• Respectarea leg ăturilor ierarhice
• Sistemul informa Ńional necesar este deobicei foarte complex, de acee a trebuie s ă
fie u șor de utilizat și pentru personalul mai pu Ńin familiarizat cu tehnologia
• Colaborare bun ă atât la nivelul managerial cât și la nivel inferior cu partenerii
externi
• Func Ńionarea principiului implic ării angajatului în luarea deciziilor și asumarea
responsabilit ăŃii

b) Organizare inginereasc ă
• Niveluri bune ale ponderilor ierarhice, atât a cel or directe cât și a celor medii
• Structura organizatoric ă a firmei trebuie s ă fie bine stabilit ă
• Fișa postului pentru fiecare angajat
• Regulament intern de ordine și func Ńionare

4. PoziŃionarea în pia Ńă / segmente / ni șe

a) Calitate
• Într-o competi Ńie atât de puternic ă ca și cea din mediul online, calitatea produselor
și a serviciilor face diferen Ńa între serviciiloe companiilor
• Pentru comer Ńul electronic, termenele de livrare trebuie s ă fie respectate

b) Cost
• Datorită lipsei unei prezen Ńe fizice concludente și a unui contact direct cu clien Ńii,
companiile din mediul online pot aborda o strategie de costuri mici (low cost)
• Reduceri drastice ale costurilor pentru distribu Ńie și servicii pentru clien Ńi: utilizarea
Internet-ului duce la sc ăderea semnificativ ă costurilor
• Costurile pe ora de lucru sunt mai mici decât în c azul companiilor clasice
deoarece o afacere electronic ă permite o flexibilitate mare (pot exista chiar și
echipe formate din membrii de pe continente diferit e)
• Reducerea costurilor de creare, procesare, distrib u Ńie, stocare, reg ăsire a
informa Ńiilor bazate pe hârtii

http://mihai.rusoaie.com 43 Capitolul 4: e -Business vs. afaceri tradi Ńionale
• Permite persoanelor angajate s ă lucreze de acas ă, reducându-se astfel
substan Ńial costurile cu deplasarea

c) Pre Ń
• Având în vedere costurile reduse din cazul majorit ăŃii afacerilor electronice, pre Ńul
final al produselor poate deveni foarte competitiv în compara Ńie cu cel al
companiilor clasice
• Permite ca unele m ărfuri s ă fie vândute la pre Ńuri mai mici, astfel încât și oamenii
cu venituri mai mici s ă poat ă cump ăra mai mult, ridicându-le standardul de via Ńă
• Negocierea pre Ńurilor la fiecare început de proiect

5. Asimilarea de noi servicii
• Deoarece pia Ńa online este foarte dinamic ă, proiectele existente trebuie s ă se
adapteze la concuren Ńă și s ă lanseze proiecte noi în permanen Ńă , deoarece
majoritatea dintre proiectele online dispar în mai pu Ńin de 2 ani de la lansare
• Tehnologia modern ă și for Ńa de munc ă calificat ă sunt elemente cheie pentru
men Ńinerea ritmului de evolu Ńie al pie Ńei

6. AchiziŃionarea resurselor

a) Resurse materiale
• Unele servicii pot fi externalizate c ătre parteneri de oriunde din lume
• În cazul comer Ńului electronic cu livrare a doua zi, sunt necesare stocuri sau de
furnizori pe plan local

b) Resurse umane
• Tendin Ńa este de a achizi Ńiona persoane cu calificare superioar ă
• Media de vârst ă a personalului trebuie s ă fie sub 30 de ani datorit ă înclina Ńiei mai
puternice a tinerilor spre tehnologie și Internet
• Recrutarea de resurse umane se face relativ u șor
• Procesul de angajare nu este îndelungat și nici complex
• Perioada de prob ă pentru angaja Ńii noi nu este de obicei îndelungat ă (3 luni)

c) Resurse informa Ńionale
• Sistemul informa Ńional necesar este, deobicei, deosebit de complex

http://mihai.rusoaie.com 44 Capitolul 4: e -Business vs. afaceri tradi Ńionale
• Este necesar ă achizitionarea de softuri performante pentru a înd eplini diverse
func Ńii în companie

7. Produc Ńia
• Competitivitatea în pia Ńă cere o calitate ridicat ă a proiectelor, corespunz ătoare
cerin Ńelor clien Ńilor
• Posibilitatea de a face oursourcing pentru anumite procese mult mai u șor dec ăt în
cazul afacerilor tradi Ńionale
• Permite participarea clien Ńilor la licita Ńii virtuale, la reuniuni electronice din
comunit ăŃile virtuale, unde au loc schimb de idei, de experi en Ńe

8. Vânzarea
• Procesul de vânzare difer ă de la un model de afacere la altul. În general, ac estea
fiind servicii, produsul este disponibil imediat ce a fost achitat
• Faciliteaz ă competiŃia, având ca rezultat reduceri substan Ńiale de pre Ńuri și
îmbun ătăŃirea calit ăŃii produselor și a serviciilor
• Folosirea Internetului pentru atragerea de noi cli en Ńi prin intermediul unui nou
canal de distribu Ńie
• Pot fi adaptate schemele de pl ăŃi bazate pe card, deja existente
• Intermediarii pot fi elimina Ńi din lan Ńul de aprovizionare

9. Autofinan Ńarea și creditarea
• Fiind companii mici, de cele mai multe ori se apel eaz ă la finan Ńatori externi, „angel
investors”, și mai pu Ńin la b ănci

10. Satisfacerea nevoilor și fidelizarea durabil ă a clien Ńilor și a furnizorilor
• Fidelizarea actualilor clien Ńi este deobicei mai important ă decât atragerea de noi
clien Ńi într-o afacere electronic ă
• Respectarea termenelor de livrare și a calit ăŃii sunt cruciale în fidelizarea clien Ńilor

+1. Management performant

a) Leadership
• Preg ătirea managerilor în domeniul tehnologic abordat es te esen Ńială
Managementul prin proiecte:

http://mihai.rusoaie.com 45 Capitolul 4: e -Business vs. afaceri tradi Ńionale
• Se lucreaz ă curent cu managementul prin proiecte existand o bo gat ă experien Ńă în
domeniu
• Colaborari dese cu firme sau consultan Ńi externi
• Se folosesc unelte de genul Microsoft Project sau ERP pentru planificare și
tracking.
Leaderii:
• Men Ńin continuu un dialog deschis cu angaja Ńii în ideea de a-i ajuta într-adev ăr în
atingerea scopului profesional și personal
• Încurajeaz ă creativitatea, spiritul de echip ă și angajamentul
• Asigur ă suport fiecarui angajat din echip ă
• Încurajeaz ă subalternii s ă foloseasc ă fiecare oportunitate disponibil ă
• Se asigur ă ca angajamentul luat de c ătre fiecare subaltern în parte este
recunoscut și interesul personal trebuie respectat

b) Planificare strategic ă
• Trebuie s ă existe o politic ă clar definit ă în cazul fiec ărui proiect, precum și o
viziune de ansamblu a companiei
• Datorit ă diversit ăŃii proiectelor, experien Ńa din alte proiecte nu se aplic ă de cele
mai multe ori în proiectele noi

c) Cultura organiza Ńiei
• Deoarece serviciile unei companii e-business se ad reseaz ă, în general, spre
grupuri diferite de clien Ńi, cultura organiza Ńiei trebuie s ă fie flexibilă
• Diversitatea înseman ă mai multe idei, ea este sursa de creativitate, ino vare și
productivitate
• Perspectiva de dezvoltare profesioanal ă și personală a angajatului este principala
prioritate prin care abilit ăŃile personale sunt dezvoltate iar lispurile sunt lu ate în
condidera Ńie prin cursuri de perfec Ńionare

d) Motiva Ńie
• Mediul de lucru conform standardelor europene / in terna Ńionale și normelor interne
de desf ăș urare a muncii
• Siguran Ńa locului de munc ă
• Salariul atractiv
• Orar de lucru par Ńial flexibil

http://mihai.rusoaie.com 46 Capitolul 4: e-Business vs. afaceri tradi Ńionale
• Posibilitatea de a face carier ă într-un domeniu dinamic și mereu actual
4.2. Weaknesses (puncte slabe)
1. Asigurarea disponibilit ăŃii resurselor

a) Resurse umane
• Oferta slab ă de specialiști cu experien Ńă pe pia Ńă în raport cu cererea
• Pia Ńa româneasc ă are înca nevoie de profesionalism și de adaptare la nou
• Nivelul de preg ătire al absolven Ńilor foarte slab de la an la an necesit ă o perioad ă
mai lung ă de formare profesional ă
• Eroarea uman ă, uneori fireasc ă, afecteaz ă atat procesul de proiectare cât și în
procesul de realizare efectiv ă
• Majoritatea personalului ce trebuie angajat este d e vârst ă fraged ă ( < 25 ani),
intervine problema experien Ńei profesionale
• Managerii de proiect influen Ńeaz ă num ărul proiectelor noi contractate

b) Resurse sociale
• Lipsa de comunicare dintre departamente poate afec ta bunul mers al lucrurilor
• Aspecte lingvistice și culturale

c) Resurse naturale
• Nu se aplic ă

d) Resurse materiale
• Folosirea in comun de catre grupuri diferite a uno r resurse afecteaza bunul mers
al lucrurilor precum si timpul de dezvoltare al pro iectelor

e) Resurse informa Ńionale
• Modernizarea echipamentelor informa Ńionale în firm ă se face într-un ritm mai lent
decat cel care are loc în domeniu
• Infrastructura adecvat ă de telecomunica Ńii – insuficien Ńa lărgimii de band ă
• Cadrul legal și normativ: cadrul fiscal, drepturile asupra propri et ăŃii, protec Ńia
datelor consumatorului

http://mihai.rusoaie.com 47 Capitolul 4: e -Business vs. afaceri tradi Ńionale
• Dificultatea de integrare a Internet-ului și a software-ului de comer Ń electronic cu
unele aplica Ńii și baze de date

f) Resurse financiare
• Deoarece România este o pia Ńă emergent ă, investitorii se a șteapt ă ca afacerea s ă
aduc ă profit imediat
• În lisp ă de fonduri aprobate dar totu și necesare cheltuiala trebuie suportat ă de
proiectele pe care se lucreaz ă
• InvestiŃiile majore trebuie c ăutate în exteriorul Ńă rii
• Costurile investi Ńiei sunt mari comparabile cu probabilitatea de a av ea succes

g) Timp
• Exist ă prea putin timp liber pentru via Ńa privat ă, angajatul î și petrece majoritatea
timpului la servici neglijând problemele personale

2. Prevederea și contractarea sortimentelor

a) Marketing
• Unele produse software de comer Ń electronic nu se potrivesc cu unele sisteme
hardware sau sisteme de operare
• Imposibilitatea clien Ńilor de a atinge obiectele, de le gusta sau de a le mirosi
• Utilizatorii de Internet în România au sub 40 de a ni, restul de popula Ńie fiind
imposibil de „atins” prin afacerile electronice

b) Strategie
• Startegiile de reorganizare au un impact negativ l a nivel de grup, multe grupuri
sunt nevoite s ă se despart ă dup ă terminarea unui proiect
• Dependen Ńa în mare masur ă a oricarei eventuale strategii de activitatea unor
parteneri

c) Planificare
• Planificarea în majoritatea cazurilor se face pe t ermen scurt sau foarte scurt
• Graficele de execu Ńie ale proiectelor trebuie adaptate din mers
• Deobicei estim ările sunt f ăcute f ără a se știi exact cât vor dura activit ăŃile

http://mihai.rusoaie.com 48 Capitolul 4: e -Business vs. afaceri tradi Ńionale
d) Negociere și contractare cu clien Ńii și furnizorii
• Adesea este necesar ă negocierea și men Ńinerea unui portofoliu mare de furnizori
• Mediul online are dezavantajul de a p ăstra tot istoricul tranzac Ńiilor, companiile ce
intreprind afaceri „la negru” neputând implementa n ici o solu Ńie electronic ă de
achiziŃii/vânz ări

e) Programare operativ ă
• Se realizeza în strict ă dependen Ńă de contractele primite de la clien Ńi sau
management

3. Organizarea / reorganizarea

a) Organizare managerial ă
• Disfunctionalit ăŃi în func Ńionarea principiului implic ării angajatului în luarea
deciziilor și asumarea responsabilit ăŃii

b) Organizare inginereasc ă
• la nivel de organiza Ńional, este pu Ńin dificilă datorit ă diversit ăŃii echipelor ce trebuie
să lucreze la acela și proiect: tehnic, logistic, marketing, rela Ńii cu clien Ńii etc.

4. PoziŃionarea în pia Ńă / segmente / ni șe

a) Calitate
• Migrarea resurselor competente afecteaz ă calitatea proiecteleor
• Probleme calitative ce duc la pierderea unor proie cte

b) Cost
• Programarea operativ ă, defectuas ă uneori, duce la cre șterea costurilor
• Men Ńinerea unor costuri reduse se face de cele mai mult e ori pe seama men Ńinerii
sc ăzute a nivelului salariilor

c) Pre Ń
• Men Ńinut redus pe seama profitului sc ăzut și al costurilor cât mai reduse cu for Ńa
de munc ă
• Corelat în permanen Ńă cu concuren Ńa

http://mihai.rusoaie.com 49 Capitolul 4: e -Business vs. afaceri tradi Ńionale

5. Asimilarea de noi sortimente
• Dependen Ńă maxim ă de clien Ńi

6. AchiziŃionarea resurselor în ciclurile curente de func Ńionare

a) Resurse materiale
• În general costurile de achizi Ńionare al resurselor performan Ńe este ridicat
• Importul materiilor prime produce în unele cazuri stagn ări ale produc Ńiei din cauza
întârzierilor de transport (sta Ńion ări în vam ă, trafic înc ărcat etc.)

b) Resurse umane
• Cre șterea nivelui de salarizare pe pia Ńă poate îngreuna procesul recrut ării de
personal în caz de nevoie
• Modul de încardrare și salarizare îi defavorizez ă pe proaspe Ńii absolven Ńi cu
performan Ńe foarte bune
• Resursele umane performante sunt uneori foarte gre u de g ăsit
• Slaba preg ătire a proaspe Ńiilor absolven Ńi

c) Resurse informa Ńionale
• Dificult ăŃi în ob Ńinerea de licen Ńe software la pre Ń cât mai mic
• Păstrarea confiden Ńialit ăŃii datelor personale ale clien Ńilor
• Insuficien Ńa suportului de service – de exemplu, exper Ńi pentru taxele de comer Ń
electronic sau evaluatori de calitate sunt rari, ce ntre de copyright pentru
tranzac Ńiile de comer Ń electronic nu exist ă
• Posibilitatea clien Ńilor de newsletter s ă în considere spam
• Accesul la Internet este înc ă scump și lent pentru unele segmente de poten Ńiali
clien Ńi

7. Produc Ńia sortimentelor
• Discrepan Ńa între cerin Ńele clientului (calitate redus ă și pre Ń redus) și evolu Ńia
sortimentelor (calitate ridicat ă și pre Ń ridicat) în primele luni de utilizare (taxe
vamale, importuri mari)

8. Vânzarea sortimentelor

http://mihai.rusoaie.com 50 Capitolul 4: e -Business vs. afaceri tradi Ńionale
• Securitatea tranzac Ńiilor
• Acceptarea noilor modalit ăŃi de plat ă (bani electronici/digitali)
• În multe domenii de activitate nu sunt suficien Ńi cump ărători și ofertan Ńi pentru a
avea opera Ńii profitabile de comer Ń electronic

9. Autofinan Ńarea și creditarea
• Autofinan Ńarea este de cele mai multe ori imposibil ă, fiind necesar ă apelarea la
fonduri externe organiza Ńiei

10. Satisfacerea nevoilor și fidelizarea durabil ă a clien Ńilor și a furnizorilor
• Se pot executa lucr ări mari clien Ńilor fideli, iar apoi nu se mai recupereaz ă valoarea
lucr ărilor

+1. Management performant

a) Leadership
• În unele cazuri lidership-ul este foarte scazut ch iar dac ă acesta face parte din
cultura organiza Ńiei
• De cele mai multe ori un conduc ător nu este Leader

b) Viziune strategic ă
• Timpii și targeturile pot costitui un factor de stres pentr u angaja Ńi

c) Cultura organiza Ńiei
• Gradul sc ăzut de maturizare al angaja Ńiilor, media de vârst ă fiind sub 30 de ani

d) Motiva Ńie
• Modul de încardrare și salarizare îi defavorizez ă pe proaspe Ńii absolven Ńi cu
performan Ńe foarte bune
4.3. Opportunities (oportunit ăŃi)
1. Asigurarea disponibilit ăŃii resurselor

a) Resurse umane

http://mihai.rusoaie.com 51 Capitolul 4: e -Business vs. afaceri tradi Ńionale
• Posibilitate de avansare
• Posibilitatea de a face carier ă într-o industrie actual ă și competitiv ă pe pia Ńă
• Posibilitate de delegare

b) Resurse sociale
• Cursuri de comunicare organiza Ńională
• Competitivitatea crescut ă datorit ă concuren Ńei

c) Resurse naturale
• Clima regiunii este una favorabil ă, f ără maximele termice întâlnite în alte Ńă ri

d) Resurse materiale
• Procurarea resurselor materiale se va face mai u șor odat ă cu aderarea la UE
• PoziŃionare prielnic ă, atât locală cât și regională, pentru desf ăș urarea activit ăŃii de
export
• Echipamente autohtone performante și nou ap ărute pe pia Ńa de profil

e) Resurse informa Ńionale
• Soft-uri performate în continuu ă dezvoltare și perfec Ńionare.

f) Resurse financiare
• Finan Ńă ri nerambursabile acordate de Uniunea European ă prin MCTI pentru
comer Ń electronic și e-learning
• Existen Ńa pe plan local a numeroase b ănci și institu Ńii ce au ca obiect de activitate
acordarea de credite
• Aderarea la UE aduce investitori în domeniul onlin e (vezi Alexis Bonte cu
trilurilu.ro și erepublik.com)

g) Timp
• Posibilitatea de a lucra de la distan Ńă pentru anumite segmente ale proiectelor
• Lansarea rapid ă a proiectelor

2. Prevederea și contractarea sortimentelor

a) Marketing

http://mihai.rusoaie.com 52 Capitolul 4: e -Business vs. afaceri tradi Ńionale
• Majoritatea modelelor de afaceri electronice nu su nt reprezentate în România
deloc, sau sunt reprezentate foarte slab
• Competitivitate global ă
• Companiile clasice trebuie s ă în Ńeleag ă avantajele ce le ofer ă ad ăugarea unui
serviciu online, în primul rând posibilitatea de a- și lărgi clientela
• Folosirea unor bugete incomparabil mai mici în caz ul marketingului online fa Ńă de
cel clasic
• Posibilitatea ob Ńinerii de consultan Ńă din partea unor companii de specializate în
servicii de marketing

b) Strategie
• Conceperea unei strategii competitive si de amploa re pentru companie
• AmbiŃionarea, antrenarea și demonstrarea ca „se poate” trebuie s ă predomine

c) Planificare
• Continuarea managementului prin proiecte prin form area de manageri de proiect
• Estimarea se face în colaborare cu responsabilul d e activitate

d) Negociere și contractare cu clien Ńii și furnizorii
• Num ărul mare de poten Ńiali funizori de materii prime și materiale necesare
desf ăș ur ării activit ăŃii prin aderarea Romaniei la UE

e) Programare operativ ă
• Prevedere mai atent ă și un control al ac Ńiunilor prev ăzute, ar putea duce la o
eficien Ńă mai mare a ac Ńiunii de prevedre și la un plus de eficien Ńă economic ă
• Este necesar ă atragerea aten Ńiei asupra acestor aspecte managementului general
al companiilor din România

3. Organizarea / reorganizarea

a) Organizare managerial ă
• Recurgerea la metode moderne de management
• Posibilitatea specializ ării managerilor prin traininguri, cursuri și alte tipuri de
înv ăŃă mânt care s ă le permit ă desf ăș urarea în paralel a activit ăŃii în firm ă

http://mihai.rusoaie.com 53 Capitolul 4: e -Business vs. afaceri tradi Ńionale
b) Organizare inginereasc ă
• Oganizarea mai bun ă poate crea un plus de performan Ńă
• Dezvoltarea de software dedicat pentru proiect ar mic șora timpul de dezvoltare

4. PoziŃionarea în pia Ńă / segmente / ni șe
a) Calitate
• Ușurin Ńa cu care se poate ob Ńine o calitate superioar ă a serviciilor în mediul online
fa Ńă de cel offline (în general aducând o valuare ad ăugat ă aici rela Ńiile cu clien Ńii
sau marketarea targetat ă a produsului direct spre segmentul Ńint ă de utilizatori)

b) Cost
• Alegerea proiectelor mari pentru dezvoltare, pentr u asigurarea unor venituri
îndelungate și care fac ca s ă poat ă fi reduse cheluielile cu amortizarea

c) Pre Ń
• Men Ńinerea unui nivel competitiv al pre Ńului

5. Asimilarea de noi sortimente
• Producerea pentru noi categorii de clien Ńi
• Participarea la târguri și expoziŃii de profil sau la concursuri-festivaluri media
• Dezvoltarea de tehnologii noi care s ă aduc ă reutilizarea resurselor deja existente
în proiecte și mai ambiŃioase

6. AchiziŃionarea resurselor în ciclurile curente de func Ńionare

a) Resurse materiale
• Aderarea la Uniunea European ă va elimina problemele de transport în cazul
importul materiilor prime prin eliminarea sta Ńion ării în vam ă odată cu eliminarea
acesteia

b) Resurse umane
• Necesitatea perfec Ńion ării continuue a resursei umane
• Existen Ńa pe pia Ńă a for Ńei de munc ă necalificat ă dispus ă s ă se califice într-un
anumit domeniu
• Crearea de joburi part-time

http://mihai.rusoaie.com 54 Capitolul 4: e -Business vs. afaceri tradi Ńionale
• Manifestarea interesului pentru dezvoltarea person ală a individului
• Oferirea liberei gândiri în ceea ce prive ște crearea de solu Ńii Software

c) Resurse informa Ńionale
• Perfec Ńionarea sistemului informa Ńional

7. Produc Ńia sortimentelor
• Experien Ńa dobândit ă prin analiza în timp real (online) a concuren Ńei constituie un
avantaj

8. Vânzarea sortimentelor
• Poten Ńial de expansiune al comer Ńului electronic și al serviciilor electronice pe
pia Ńa din România în urm ătorii ani (vezi Figura 15 – Evolu Ńia cifrei de afaceri eMag)

9. Autofinan Ńarea și creditarea
• S-ar putea constitui provizioane pentru riscuri și cheltuieli

10. Satisfacerea nevoilor și fidelizarea durabil ă a clien Ńilor și a furnizorilor
• Servicii post-vânzare și service
• Mentenan Ńă pe timp îndelungat

+1. Management performant

Managementul prin proiecte:
• Formarea de manageri de proiect
• Formarea de echipe mixte

a) Leadership
• Preg ătirea permanent ă a celor ce asigur ă managementul
• Continuarea men Ńinerii unui dialog deschis cu angaja Ńii în ideea de a-i ajuta într-
adev ăr în atingerea scopului profesional și personal
• Crearea de pozi Ńii noi de șef de echip ă pentru o mai bun ă coordonare și cre șterea
eficien Ńei
• Încurajeaz ă subalternii s ă foloseasc ă fiecare oportunitate disponibil ă

http://mihai.rusoaie.com 55 Capitolul 4: e -Business vs. afaceri tradi Ńionale
• Se asigur ă c ă angajamentul angajatului este recunoscut și interesul personal
trebuie respectat

b) Viziune strategic ă
• Aplicarea de noi idei și tehnici de intervievare a personalului intervieva t

c) Cultura organiza Ńiei
• Exist ă perspective de dezvoltare profesioanal ă și personală a angajatului –
acestea fiind principala prioritate prin care abili t ăŃile personale sunt dezvoltate iar
lispurile sunt luate în condidera Ńie prin cursuri de perfec Ńionare

d) Motiva Ńie
• Retribu Ńii salariale nelimitate în func Ńie de realiz ări (oferte, contracte, instal ări
rapide de sisteme noi) și facilit ăŃi generale acordate de firm ă (autovehicul de
servici, telefon, case de odihn ă).
4.4. Threats (amenin Ńă ri, pericole)
1. Asigurarea disponibilit ăŃii resurselor

a) Resurse umane
• Salarizarea mai bun ă în firmele concurente poate determina migrarea per sonalului
către acestea
• Începerea activit ăŃii de c ătre alte firme din acela și domeniu poate conduce la
demisii în mas ă
• Num ărul firmelor concurente este in curs de dezvoltare in Romania, ceea ce
reprezint ă o amenin Ńare la adresa firmei

b) Resurse sociale
• Probleme sociale generate de plecarea în grupuri m ai mari din firm ă
• Certurile între persoane datorate unor interese sa u zvonuri

c) Resurse naturale
• Respectarea normelor legale privitoare la protec Ńia mediului implic ă costuri
suplimentare

http://mihai.rusoaie.com 56 Capitolul 4: e-Business vs. afaceri tradi Ńionale

d) Resurse materiale
• Progresul tehnic va duce treptat le învechirea mor ală a echipamentelor de Ńinute
• Pre Ńul ridicat al tehnologiilor moderne necesare în act ivitatea productiv ă

e) Resurse informa Ńionale
• Neasimilarea rapid ă și eficient ă a noilor resurse informa Ńionale
• Mediul informa Ńional foarte bogat și activ

f) Resurse financiare
• Dobânzile mari
• Proiectele în acest domeniu nu garanteaz ă o direc Ńie clar ă pe termen lung
• Rentabilitatea financiar ă este scazut ă

g) Timp
• Gestionarea mai bun ă a timpului de c ătre concuren Ńii firmei

2. Prevederea și contractarea sortimentelor

a) Marketing
• Cre șterea rapid ă a concuren Ńei în domeniul online
• Dezvoltarea de proiecte noi de c ătre concuren Ńi
• Dinamica tehnologiilor și a strategiilor de marketing folosite în mediul on line

b) Strategie
• Lipsa unei strategii foarte bine puse la punct poa te duce la falimentul firmei
• Deși exist ă la ora actual ă peste 1500 de magazine online în România, se
estimeaz ă c ă în fiecare lun ă apare unul nou, dar și dispar 2

c) Planificare
• Lipsa de experien Ńă a managerilor de proiect poate duce la nerespectar ea
planific ărilor

d) Negociere și contractare cu clien Ńii și furnizorii
• DispariŃia de pe pia Ńă a unor furnizori cu care firma colaboreaz ă

http://mihai.rusoaie.com 57 Capitolul 4: e -Business vs. afaceri tradi Ńionale
• Participarea la cota Ńii f ără a avea o putere de negociere

e) Programare operativ ă
• Dificult ăŃi în activitatea de contractare cu clien Ńii externi
• Scoaterea Know-How–ului din companie odat ă cu plecarea angaja Ńilor

3. Organizarea / reorganizarea

a) Organizare managerial ă
• Managementul mai competitiv practicat de concuren Ńă
• Conflicte între management și angaja Ńi
• Schimbarea destul de des a targetelor companiei

b) Organizare inginereasc ă
• Nu se poate eviden Ńia

4. PoziŃionarea în pia Ńă / segmente / ni șe

a) Calitate
• Migrarea resurselor competente afecteaz ă calitatea proiecteleor ducând la
orientarea clien Ńilor c ătre firme concurente
• Scăderea calit ăŃii produselor în compara Ńie cu cele ale concuren Ńei

b) Cost
• Cre șterea salariilor în domeniu prin apari Ńia firmelor concurente
• Cre șterea costurilor cu utilit ăŃile
• Cre șterea nivelului taxelor, impozitelor și a altor contribu Ńii c ătre bugetul statului

c) Pre Ń
• Scăderea pre Ńului la produsele concuren Ńilor
• Produsele finale ale clien Ńilor sunt din ce în ce mai ieftine ceea ce îndeamn ă să fie
și acesta un pericol pentru pre Ńul produsului

5. Asimilarea de noi sortimente
• Asimilarea mai rapid ă de c ătre concuren Ńă a noilor cerinte de proiect

http://mihai.rusoaie.com 58 Capitolul 4: e -Business vs. afaceri tradi Ńionale
• Documentele folosite în comun cu clien Ńii sunt folosite ca exemplu de c ătre clien Ńi
în negocierea cu alte companii concurente
• Piedicile impuse de catre tehnologiile noi, netest ate sau în regim „beta”

6. AchiziŃionarea resurselor în ciclurile curente de func Ńionare

a) Resurse materiale
• Progresul tehnic va duce treptat la învechirea mor ală a echipamentelor de Ńinute

b) Resurse umane
• Începerea activit ăŃii de c ătre alte firme din acela și domeniu poate conduce la
demisii în mas ă

c) Resurse informa Ńionale
• Pre Ńul prea mare al programelor utilitarelor precum și al licen Ńelor acestora

7. Produc Ńia sortimentelor
• Timpi de produc Ńie foarte mici
• Varietetea produselor concurente

8. Vânzarea sortimentelor
• În cazurile când este necesar ă interac Ńiunea clientului direct ă cu produsul, mediul
electronic este net inferior magazinelor clasice

9. Autofinan Ńarea și creditarea
• ObŃinerea de credite de c ătre concuren Ńi în condiŃii avantajoase
• Autofinan Ńarea concuren Ńilor mai puternici
• Modalitatea de recompensare a clien Ńilor prin efectuarea de discount-uri

10. Satisfacerea nevoilor și fidelizarea durabil ă a clien Ńilor și a furnizorilor

+1. Management performant

a) Leadership

http://mihai.rusoaie.com 59 Capitolul 4: e -Business vs. afaceri tradi Ńionale
• Acolo unde leadership-ul este foarte sc ăzut duce la migrarea personalului spre un
leadership mai bun

b) Viziune strategic ă
• Timpii si targeturile pot costitui un factor de st res pentru angaja Ńi, iar unii se vor
reorienta spre noi pozi Ńii unde targeturile nu sunt a șa de stresante

c) Cultura organiza Ńiei
• Personalul se poate orienta spre firme la care cul tura firmei și mediul social se pot
adapta mai u șor la cultura latin ă a românului
• Vârsta medie a angaja Ńilor fiind sub 29 de ani creaz ă un pericol: la aceast ă vârst ă
migrarea și adaptarea la firme concurente se face mult mai u șor
• Migrarea personalului spre firme care au organiza Ńii sindicale deoarece le sunt mai
bine reprezentate interesele

d) Motiva Ńie
• Proaspe Ńii absolven Ńi și angaja Ńii cu performan Ńe foarte bune dac ă nu sunt
aprecia Ńi la adevarata lor valoare, se vor îndrepta foarte u șor c ătre concuren Ńă
• Dobândirea „efectului de turm ă” poate afecta motivarea
• Extrovertirea angaja Ńilor

http://mihai.rusoaie.com 60 Capitolul 5: Concluzii

Capitolul 5: Concluzii
Majoritatea segmentelor de afaceri electronice în R omânia sunt reprezentate
foarte slab, numai dac ă încerc ăm s ă gasim corespondent pentru fiecare model de
afacere din pe pia Ńa româneasc ă, vom constata ca majoritatea nu exist ă deloc, sau,
dac ă exist ă, acestea func Ńioneaz ă într-o companie a c ărei activitate principal ă nu
este mediul electronic de afaceri.

Publicitatea online în România este înc ă în stadiul de bebelu ș, dovad ă o face
faptul c ă abia în mai 2008 prima companie dintre “greii” pub licit ăŃii online la nivel
mondial, Yahoo, și-a exprimat interesul de a intra pe pia Ńa româneasc ă. Dup ă
prognozele de cre ștere a comer Ńului electronic și al publicit ăŃii online, sunt a șteptate
toate companiile mari de pe plan global s ă intre în pie Ńele emergente în urm ătorii ani.

Cu toate c ă au trecut deja destui ani de când accesul la Inter net în band ă larg ă
a p ătruns pe pia Ńa româneasc ă, utilizatorii sunt înc ă reticien Ńi în a folosi uneltele
moderne puse la dispozi Ńie de c ătre Internet. Cauza principal ă a acestui “gol” în
industria româneasc ă de afaceri electronice se datoreaz ă mentalit ăŃii poporului
român, care este mult mai apropiat de cel latin, in formatizarea unor industrii mari
având marele dezavantaj de a înceta afacerile par Ńial “negre” și de a obliga
companiile s ă fie 100% transparente. Din p ăcate, exist ă înc ă agen Ńi economici în
România pe care îi deranjeaz ă să înregistreze juridic și economic toate interac Ńiunile
cu alte institu Ńii sau companii.

http://mihai.rusoaie.com 61 Epilog

Epilog
Noua religie a vremurilor noastre este timpul. Am d ezvoltat dependen Ńă de
vitez ă. Noua societate opereaz ă în timp real. Ceea ce dura odat ă trei ani, apoi trei
luni, apoi trei zile, apoi trei ore, apoi trei minu te, acum dureaz ă trei secunde și tinde
spre zero. În economia în timp real, pre Ńurile se fixeaz ă la intervale de o secund ă și
lupta dintre companii se d ă în ceea ce prive ște viteza cu care pot s ă dezvolte, s ă
fabrice și s ă lanseze produse. Lumea în timp real înseamn ă c ă tr ăim în direct. E
societatea de tip CNN, conectat ă instantaneu prin satelit la locurile fierbin Ńi.
Realitatea controlat ă de telecomand ă. Dac ă nu po Ńi s ă-mi stârne ști interesul, dac ă nu
rezonezi la valorile mele, schimb frecven Ńa c ătre altcineva care e-n stare. Trebuie s ă
facem afaceri a la MTV, alminteri – zap! – se schim b ă canalul. Cel mai uluitor lucru e
că, într-o astfel de lume, companiile continu ă s ă publice rapoarte anuale!
Progresul în tehnologia informa Ńiei ne-a împins într-o economie conectat ă, iar
sistemele conectate permit ob Ńinerea de feedback în timp real. Din punct de veder e
legal, organiza Ńia predominant ă a trecutului constituia, într-adev ăr, o entitate. În rest,
ea se caracteriza adeseori prin deconectare sau chi ar dezintegrare. Putea s ă dureze
patru s ăpt ămâni sau, uneori, și patru luni pân ă ce fabrica primea ve ști despre o
cre ștere sau o pr ăbu șire a bursei de la oamenii de vânz ări din celălalt cap ăt al lumii.
În lumea electronic ă, reac Ńia pe tot lan Ńul de aprovizionare e instantanee. Când se
întâmplă ceva la Milano, partenerii din New York, Montevide o și Sydney află imediat.
Și-atunci, de ce e reac Ńia în timp real a șa de important ă? Da Ńi-ne voie s ă
exemplific ăm. În industria computerelor, costurile compnentelo r scad cu aproximativ
1 la sut ă pe s ăpt ămân ă. Nu vrei inventar, ci informa Ńii instantanee. A șa cum
remarcam anterior, cheia succesului e înlocuirea in ventarului cu informa Ńii. Dell face
inventarul de 52 de ori pe an, Compaq de 13,5 ori și IBM de 9,8 ori. Voi la care din
aceste companii a Ńi cump ăra ac Ńiuni?
În plus, reac Ńia în timp real le permite organiza Ńiilor s ă r ăspund ă mult mai
repede și mai precis la cererile clien Ńilor. Adic ă noi putem primi servicii mai bune. De
exemplu, atunci când cump ărăm câteva CD-uri sau c ărŃi de pe Internet, afl ăm într-o
clip ă daca sunt “pe stoc”. Informa Ńiile despre produsele pe care le-au cump ărat
persoanele cu gusturi similare se afl ă la o ap ăsare de buton distan Ńă și cronicile
scrise de alŃi clien Ńi se afișeaz ă în fa Ńa noastr ă, pe ecran. Asist ăm, de fapt, la
întoarcerea b ăcăniei din vecini, unde patronul știa preferin Ńele și cererile speciale ale
doamnei Jones sau ale domnului Black, numai c ă de ast ă dat ă b ăcănia e digitală.

(Ridderstråle și Nordström 2007, 108)

http://mihai.rusoaie.com 62 Bibliografie

Bibliografie
1. 2008. http://attributor.com/blog/get-your-fair-s hare-of-the-ad-network-pie/
(accesat 2008).
2. 2008. http://www.efrontier.com (accesat 2008).
3. 2008. http://www.google.ro/about.html (accessed 2008).
4. 2008. http://www.wikipedia.org (accesat 2008).
5. 2008. http://finance.yahoo.com (accessed 2008).
6. Andrei, Ruxandra. Comunicate de presa. 2008. http://www.comunicatedepresa.ro
(accesat 2008).
7. Anton, Oana, și Roxana Ivan. „Segmentarea și internetul decid bugetele de
publicitate.” Capital – Lumea în 2008 , 2007.
8. Catan ă, Daniel. „Libr ăriile online – deschise nonstop, rafturi pline, dis count de
10%-20%.” Capital, 1 5 2008.
9. Centre for Retail Research – Visa Europe. The Store of the Future 2012-15 report
findings. 4 2008.
10. „Cotidianul.” 2008.
11. David, Fred R. Strategic Management – Concepts and cases 11E. Pearson
Prentice Hall, 2007.
12. Kotler, Philip, and Kevin Lane Keller. Marketing Management, 12/E. Prentice
Hall, 2006.
13. Mullaney, Timothy J. "The E-Biz Surprise." BusinessWeek , 5 12, 2003.
14. Rappa, Michael. Business Models on the Web. 2006.
http://digitalenterprise.org/models/models.html (ac cesat 2008).
15. Ridderstråle, Jonas, și Kjell Nordström. Funky Business. Talentul face capitalul
să danseze. Publica, 2007.
16. The Economist. "The World in 2008 – The world in figures: Industr ies." 2007.
17. Timmers, Paul. Electronic Commerce – strategies & models for busin ess-to-
business trading. John Wiley & Sons, 2000.
18. Toma, Iulian. „AdPlayers.ro.” AdPlayers.ro. 2008. http://www.adplayers.ro/
(accesat 2008).

http://mihai.rusoaie.com 63 Anexa A – Exemple de modele e -business

Anexa A – Exemple de modele e-business
Tips Models Descrieres Exemples
Privats(B2B) sEwDistributor / E w
procurement ReŃele deŃinute de companii și folosite pentru a
coordona lanŃul de aprovizionare, cu un număr limit at
de parteneri WalwMart
Procter & Gamble
Daimler Chrysler
Ford
Broker s
(B2B,sB2Cssaus
C2C)sPiaŃă de schimb Oferă o gamă variată de servicii acoperind toată
tranzacŃia, de la studiul pieŃei, negociere și livr are.
Schimburile operează independent, sau sunt
susŃinute de un consorŃiu Orbitz .com
Chemconnect.com
PiaŃă de
cumpărăriwvânzări Preia ordinele de vânzare sau de cumpărare ale
clienŃilor, incluzând detalii ca preŃ sau livrare Carsdirect.com
Respond.com
Numește preŃul Sistem patentat de Priceline.com în care
cumpărătorul stabilește un preŃ final, iar brokerul
aranjează tranzacŃia Priceline.com
Broker de licitaŃii Site wul organizează licitaŃia în numele vânzătorului
(persoane fizice sau companii). Brokerul încasează o
taxă de listare a produsului și un comision din
valoarea tranzacŃiei eBay.com
Broker de
tranzacŃii Furnizează mecanisme de plată pentru cumpărători
și vânzători PayPal.com
Escrow.com
Distributor Leagă un număr mare de producători cu clienŃii reta il,
precum și cu cei care tranzacŃionează volume mari.
Brokerul facilitează tranzacŃiile între distribuito rii
francizaŃi și partenerii lor.
TranzacŃionare
acŃiuni Posibilitatea de a tranzacŃiona acŃiuni, precum și de a
investi în alte instrumente financiare online Etrade.com
Vanguard.com

Servicii financiare ConsultanŃă financiar wbancară specifică: online
banking, credite, leasing, ipotecă etc. Eleasingsolutions.com
Mform.co.uk
Bankofamerica.com
Comparator de
preŃuri Un robot de căutare (automat sau manual) dedicat
căutării și găsirii celui mai bun preŃ, precum și a
disponibilităŃii unui produs indicat de cumpărător.
Poate creea, la cerere (deobicei contra cost) chiar și
devize de lucrări NexTag.com
PriceGrabber.com
PriceRunner.co.uk
Tweakers.net
Yahoo Shopping
Froogle (Google)
PiaŃă virtuală Denumit și mall virtual, este un serviciu de găzdui re
pentru magazine online cărora li se percepe o taxă
de început, un abonament lunar, precum și
comisioane din tranzacŃii. Se pot furniza, de
asemenea și servicii de tranzacŃionare automatizată
sau servicii de marketing. zShops și Merchant
Services ale
Amazon.com
Publicitat es
(B2B,sB2Csși,s
maisrarsC2C)sPortal Un motor de căutare ce poate include servicii varia te.
Un trafic mare face ca publicitatea să fie profitab ilă și
permite diversificarea produselor. Un portal
personalizat permite personalizarea conŃinutului în
funcŃie de utilizator. Un portal de nișă permite
accesul la conŃinut bine structurat demografic Yahoo.com

http://mihai.rusoaie.com 64 Anexa A – Exemple de modele e -business
AnunŃuri Listează produse sau servicii oferite spre vânzare
(de ex: locuri de muncă). Se percepe o taxă de
listare, dar poate exista și sub formă de abonament Monster.com
Craigslist.com
Match.com
ConŃinut
restricŃionat Site wuri de conŃinut gratuit, dar care necesită
înregistrare și, astfel, furnizează informaŃii
demografice. Faptul că utilizatorii au cont încuraj ează
interacŃiunea dintre ei și îi motivează să se întoa rcă
pe site. InformaŃiile demografice generează date
pentru o potenŃială campanie de publicitate targeta tă. NYTimes.com
Publicitate plătită
bazată pe termenii
de căutare Vinde poziŃionarea preferenŃială a link wurilor plătite
(sponsored links) sau targetat pe anuminte cuvinte
cheie din căutare, cum este paywforwperformance de
la overture Google.com
Overture (Yahoo)
Publicitate
contextuală Dezvoltatori de produse software gratuite ce includ
publicitate împreună cu produsul lor. De exemplu, o
extensie de browser ce autentifică utilizatorul și îi
furnizează publicitate în funcŃie de istoricul pagi nilor
vizitate pe Internet.
Publicitate cu
conŃinut targetat Introdus pe piaŃă de Google, acest sistem detecteaz ă
automat tipul de conŃinut al unei pagini web și
furnizează linkuri din acel domeniu Google.com
Intromercial Publicitate animată pe tot ecranul (full screen) af ișată
înainte ca utilizatorul să poată ajunge la conŃinut ul
dorit
Ultramercial Pulblicitate online interactivă ce necesită un răspuns
imediat din partea utilizatorului pentru a putea
accesa conŃinutul Salon.com
Intermediari s
(însmarespartes
B2B)sReŃele de
publicitate Furnizează reclame către site wuri membre, permiŃând
clienŃilor să participe la campanii ample de
marketing. ReŃelele de publicitate online colecteaz ă
date despre utilizatorii web pentru a putea analiza
eficienŃa campaniei. DoubleClick.com
(Google)
Yahoo
MSN
AOL
Adbrite
Studii de piaŃă AgenŃii ce studiază piaŃa online Netratings.com
Marketing
stimulativ Program de fidelizare a clienŃilor prin oferirea un or
puncte sau cupoane folosibile la alŃi comercianŃi
pentru a fi schimbate în produse sau servicii. Date le
culese despre utilizatori sunt vândute ca publicita te
targetată Coolsavings.com
Metamediary Facilitează tranzacŃiile dintre cumpărător și vânză tori
prin furnizarea de informaŃii complexe și servicii
auxiliare, dar fără a fi implicat în schimbul de bu nuri
sau servicii dintre părŃi Edmunds.com
Shoppingscarts
(B2C)sComerciant virtual „Detailist” ce își desfășoară activitatea exclusiv online Amazon.com
Teleshopping Pe baza unui catalog online comenzile se fac
telefonic, prin ewmail sau online. Landsend.com
Avon
Oriflame
Click and mortar Companii tradiŃionale brick wand wmortar ce au și o
prezenŃă web Barnesandnoble.com
Comerciant virtual
de servicii Comercializează strict produse și servicii digitale și
își conduce vânzările și distribuŃia pe web Apple iTunes
Producător s
(B2C)sDirect de la
producător Modelul „direct” permite producătorului să ajungă la
clientul final printrwo aplicaŃie online, eliminând astfel
toată reŃeaua de distribuŃie. În acest mod se pot f ace
vânzări de produse, leasing sau folosirea sub licen Ńă
a produsului Dell Computer
(dell.com)
HP.com
Parteneris(B2B) sPublicitate prin
afiliaŃi Schimb de bannere publicitare între web wsite wuri de
același rang în trafic, paywperwclick sau plata unu i
procent din veniturile din publicitate Barnesandnoble.com
Amazon.com
ComunităŃi s
(B2CsșisC2C)sSoftware liber Software dezvoltat într wo echipă globală de
programatori. În loc de a licenŃia softwarewul cont ra
unei taxe, softwarewul gratuit se bazează pe venitu ri
venite din integrarea de sistem, suport de produs, Red Ha t Linux

http://mihai.rusoaie.com 65 Anexa A – Exemple de modele e -business
tutoriale, traininguri, precum și documentaŃie
ConŃinut gratuit InformaŃii pe diverse teme scrise de voluntari Wikipedia.org
Difuzare TV /Radio
gratuit Difuzare gratuită ale unor posturi non wprofit de TV
sau Radio pe Internet, finanŃare bazată pe donaŃiil e
spectatorilor Youtube.com
Theclassicalstation.org
Agregatoare de
linkuri ColecŃie colaborativă de linkuri către diverse web w
sitewuri pe anumite teme StumbleUpon.com
Digg.com
del.icio.us
Ewlearning ComunităŃi virtuale de educaŃie Open.ac.uk
Worldcampus.psu.edu
Learn.com
Sap.com
ReŃele sociale,
forumuri de
discuŃii, bloguri Portaluri ce permit comunicarea între oameni pe
diverse teme (profesionale, hobby, prietenii,
matrimoniale). Serviciile de reŃele sociale sunt
destinate publicităŃii contextuale si orientată
demografic Facebook.com
Myspace.com
Hi5.com
Flickr.com (Yahoo)
Orkut (Google)
Cussubscrieres /s
abonaments
(B2C)sFurnizori de
conŃinut Userul obŃine, contra unei taxe lunare, acces la
conŃinut de tip text, audio sau video Listen.com
Netflix
ReŃele sociale de
tip „persoană la
persoană” Se folosesc pentru a avea acces la informaŃii
personale ale celorlalŃi utilizatori, cum ar fi foș ti colegi
de școală sau potenŃiali parteneri de afaceri Classmates.com
LinkedIn.com
Xing.com
Asmallworld.net
Plaxo.com
Servicii de
încredere AsociaŃii cu cerc restrâns de abonaŃi, ce se supun
unei anumite conduite și a căror membrii plătesc un
abonament Truste.com
Furnizorii de
servicii Internet
(ISP) Companii ce oferă acces la reŃeaua Internet contra
unui abonament lunar America Online
(aol.com)
Modeluls
utilităŃilors
(B2C)sTaxare pe conŃinut
vizualizat FuncŃionează după principiul „plătești ceea ce vezi ”
și se bazează pe recenziile și părerile celorlalŃi
utilizatori Slashdot.org

http://mihai.rusoaie.com 66 Anexa B – Principalele servicii Google în mai 2008

Anexa B – Principalele servicii Google în mai 2008
Numesservicius Descrieres
Blogger Serviciu de găzduire blog
Gmail Serviciu de poștă electronică ce include motor de c ăutare rapid și filtru performant antispam
GOOG w411 AplicaŃie pentru căutarea de companii prin intermed iul telefonului mobil (disponibil doar în SUA)
Google Alerts Trimite actualizări prin e wmail despre o căutare predefinită
Google Desktop AplicaŃie pentru căutarea de documente, poze, e wmailuri pe computer
Google Docs AplicaŃii colaborative de birou (word, excel) – se pot creea documente în echipă și pot fi
vizualizate și editate de oriunde de pe Internet
Google Groups Grupuri de discuŃii online
Google Image search Căutare imagini după format, dimensiune, domeniu etc
Google Maps HărŃi detaliate ale orașelor și străzilor . Începând cu 2005 au introdus și cartografierea di n satelit a
Pământului (Google Earth), a Lunii (Google Moon), a planetei Marte (Google Mars) și a cerului
(Google Sky)
Google Mobile Caută într wun index de pagini web create special pentru dispoz itivele mobile (PDA, SmartPhone
etc)
Google News Știri preluate din mai mult de 10000 de surse
Google Reader Agregator de linkuri RSS
Google Search Appliance Dispozitiv hardware (server) ce se poate folosi în interiorul companiilor pentru căutare pe
Intranet. Varianta mai mică și mai ieftină este Goo gle Mini
Google Talk AplicaŃie de tip instant wmessenger
Google Toolbar Bara de unelte Google integrată în Internet Explore r sau Firefox cu facilităŃi de: blocare pop wup w
uri, indicator PageRank, subliniere termeni de căut are în rezultate, translator etc
Google Web search Căutare web avansată: corector gramatical, traducer e pagini web, căutare de acŃiuni, căutare de
străzi/hărŃi, căutare informaŃii locale (companii, restaurante, localuri) cu afișare interactivă pe
hartă, calculator, dicŃionar, carte de telefoane, c ăutare după cod (pentru pachete FedEx, UPS,
USPS, produse etc), informaŃii turistice (curse aer iene și informaŃii meteo), pagini în cache,
precum și căutare de cărŃi
iGoogle Personalizarea paginilor google
Orkut ReŃea socială
Picasa Organizator de fotografii cu posibilitate de public are online
Webmaster Tools Unelte pentru administratorii de site wuri: monitorizarea paginilor incluse in indexul goo gle,
posibilitatea de adăugare a unei hărŃi a sitewului (sitemap) pentru ușurarea creerii indexului
YouTube Portal pentru publicat și căutat filme și secvenŃe video

http://mihai.rusoaie.com 67 Anexa C – Date financiare Google
Anexa C – Date financiare Google
2002 s2003 s2004 s2005 s2006 s2007 s
VENITURIs (în mii $) s
Totals venituris s 439.508 s1.465.934 s3.189.223 s6.138.560 s10.604,917s s16.593.986 s
rata de creștere anuală 409% 234% 118% 92% 73% 56%
Venituri totale din publicitate 410.915 1.420.663 3.143.288 6.065.003 10.492.628 16.412.643
rata de creștere anuală 514% 246% 121% 93% 73% 56%
% din total venituri 96% 97% 99% 99% 99% 99%
– din web wsite wuri Google 306.978 792.063 1.589.032 3.377.061 6.332.797 10.624.705
rata de creștere anuală 359% 158% 101% 113% 88% 68%
% din total venituri 70% 54% 50% 55% 60% 64%
– din reŃeaua de parteneri Google 103 .937 628 .600 1.554 .256 2.687 .942 4.159 .831 5.787 .938
rata de creștere anuală n/a 505% 147% 73% 55% 39%
% din total venituri 24% 43% 49% 44% 39% 35%
LicenŃieri și alte venituri 28 .593 45 .271 45 .935 73 .558 112 .289 181 .343
rata de creștere anuală 47% 58% 1% 60% 53% 61%
% din total venituri 6% 3% 1% 1% 1% 1%
COSTURIs (în mii $)
Total scosturi sșischeltuieli 253 .042 s1.123 .470 s2.549 .031 s4.121 .282 s7.054 .921s s11 .509 .586 s
rata de creștere anuală 235% 344% 127% 62% 71% 69%
Costuri directe 132 .575 634 .411 1.468 .967 2.577 .088 4.225 .027 6.649 .085
% din total venituri 30% 43% 46% 42% 40% 40%
– Costuri cu traficul 94 .457 526 .533 1.228 .677 2.114 .942 3.308 .777 4.933 .878
% din total venituri 21% 36% 39% 34% 31% 30%
– Alte costuri directe 38 .118 107 .878 240 .290 462 .146 916 .250 1.715 .207
% din total venituri 9% 7% 8% 8% 9% 10%
Costuri cu c ercetare a – dezvoltare a 40 .494 229 .605 395 .164 599 .510 1.228 .589 2.119 .985
% din total venituri 9% 16% 12% 10% 12% 13%
Costuri cu v ânzările și marketing wul 48 .783 164 .935 295 .749 468 .152 849 .518 1.461 .266
% din total venituri 11% 11% 9% 8% 8% 9%
Costuri generale și administrative 31 .190 94 .519 188 .151 386 .532 751 .787 1.279 .250
% din total venituri 7% 6% 13% 6% 7% 8%
Costuri din aplanarea disputei cu Yahoo n/a n/a 201.000 n/a n/a n/a
% din total venituri n/a n/a 6% n/a n/a n/a
ContribuŃii la FundaŃia Google n/a n/a n/a 90.000 n/a n/a
% din total venituri n/a n/a n/a 1% n/a n/a
PROFITABILITATE s(în mii $)
Venituri din operaŃiuni 186.466 342.464 640.192 2.017.278 3.549.996 5.084.400
% din total venituri 42% 23% 20% 33% 33% 31%
Venituri nete 99.656 105.648 399.119 1.465.397 3.077.446 4.203.720
% din total venituri 23% 7% 13% 24% 29% 25%