MASTER: MARKETING ȘI COMUNICARE ÎN AFACERI [618190]

1
UNIVERSITATEA DIN CRAIOVA
FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR
MASTER: MARKETING ȘI COMUNICARE ÎN AFACERI

LUCRARE DE DISERTAȚIE

Coordonator științific:
Prof. univ. dr. Cătălin Barbu

Masterand: [anonimizat]
2019

2
UNIVERSITATEA DIN CRAIOVA
FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR
MASTER: MARKETING ȘI COMUNICARE ÎN AFACERI

MANAGEMENTUL BRANDULUI
ORGANIZAȚIEI SPORTIVE.
STUDIU DE CAZ LA
UNIVERSITATEA CRAIOVA

Coordonator științific :
Prof. univ. dr. Cătălin Barbu

Masterand: [anonimizat]
2019

3

CUPRINS

Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 4
Capitolul I. Managementul unei organizații sportive ………………………….. ………………………….. …… 5
1.1 Introducere în managementul sportului ………………………….. ………………………….. ………… 5
1.2 Introducere în marketingul sportiv ………………………….. ………………………….. ……………… 10
1.3 Marketingul sportului în lumea digitală ………………………….. ………………………….. ………. 26
CAPITOLUL II. Managementul brandului la clubul sportiv CS Universitatea Crai ova ………….. 29
2.1 Prezentare CS Universitatea Craiova ………………………….. ………………………….. ………….. 29
2.1 Marketing CS Universitatea Craiova ………………………….. ………………………….. …………… 35
Concluzii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 41
Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 42

4
Introducere
Sportul se află într -o dezvoltare continuă și rapidă și, în același timp, putem spune o
creștere tot mai mare a diverselor ramuri implicate în acest domeniu (S.F. Voicu., 2003: 7). Prin
natura și miza pe care o reprezintă, sportul trebuie să dezvolte o strategie globală, coeren tă și
completată de un raport cu diverse scopuri cu produse care îl pot promova, și toate aces tea într -o
manieră specifică pentru a păstra autonomie (Oana O., 2005: 27).
Procesul de management se desfășoară și se dezvoltă într -un proces intern și extern în
mediul organizațiilor, pe etape care includ: diagno sticarea situației, planificarea și luarea
deciziilor, organizarea, coordonarea activităților, monitorizarea și evaluarea (Certo, 2002: 225).
Sportul s -a născut din idealul pentru om, este mai mult decât o religie, o cultură sa u o
subcultura și trebuie să fie apărat și valorile sale să fie luate în considerare. (Watt CD, 2003: 20).
Complexitatea activităților organizațiilor sportive de înaltă performanță, laboratorul
principal al performanțelor sportive naționale și internațion ale, a neces itat o profundă investigare
pentru a permite cunoașterea mecanismelor complexe ale gestion ării în timp ce identific ă soluții
de optimizare pe plan economic și financiar, resursele umane, selecția și pregătirea pentru un plan
de competiții majore.
Am încercat în această lucrare să combin într -o manieră complexă atât informațiile, cât și
constatările privind organizațiile sportive și aplica rea acestora pentru clubul sportiv Universitatea
Craiova.
Managementul în organizațiile sportive asigură desfășurarea sportului, activități de
planificare generală în domeniul sportului, organizează toate resursele, procesele și funcțiile
relevante, exercită o politică de dezvolta re a resu rselor umane, organizează funcții sportive și de
afaceri, asigură comunicare și coordonare, decide cu privire la implementarea cele mai potrivite
soluții, procese și controale elimină conflictul distructiv.
Managementul și marketingul sportiv reprezintă una dintre cele mai impor tante, dar și
cele mai complexe activități, care asigură că activitățile sportive și de afaceri se desfășoară într –
un mod mai rațional, mai economic și mai eficient.
Agențiile de marketing din sportul de astăzi nu numai că sunt implicate în negocieri,
publicitate și subscriere, ci oferă și multe alte servicii.
Unii dintre factorii -cheie ai succesului și avantajului competitiv, atât în management,
marketing și sport , cât și în gener al, dețin și gestionează informații, pentru a detecta și a răspu nde
schimbărilor în mediu, aplicării noilor evoluții tehnologice, cunoștințe noi. Managementul
sportiv, ca o abilitate și o experiență nestructurată a managerilor talentați ai sportivilor, echipelor
și cluburilor, a apărut odată cu apariția primei organiza ții sportive profesioniste.
Lucrarea de față este structurată în 2 capitole, completată de o parte introductivă, o parte
cu concluzii și o bib liografie cumulată în partea de sfârșit.
Primul capitol abordează aspectele teoretice cu privire la managementul organizațiilor
sportive și la marketingu l sportiv.
În capitolul al -II-lea este realizată o prezentare generală a clubului sportiv Universitatea
Craiova, respectiv: prezentarea clubului și a strategiilor de marketing aplicate ă n cadrul acestuia.

5
Capitolul I. Managementul unei organizații sportive

1.1 Introducere în managementul sportului
Sportul implică multe milioane de oameni din întreaga lume, este jucat sau urmărit de
majoritatea populației lumii și, la nivel de elită sau profesional, sa mutat de la a fi u n amator de
distracție la o industrie semnificativă. Creșterea și profesionalizarea sportului au condus la
schimbări în consumul, producția și gestionarea evenimentelor sportive și a organizațiilor la toate
nivelurile de sport.
Țările cu economii emergent e, cum ar fi Brazilia, care găzduiesc Cupa Mondială de
Fotbal din 2014 și Jocurile Olimpice din 2016, văd din ce în ce mai mult sportul ca vehicul pentru
stimularea investițiilor în infrastructură, pentru promovarea țării lumii pentru a stimula comerțul,
turismul și investițiile. pentru stimularea mândriei naționale în rândul cetățenilor lor.
Gestionarea organizațiilor sportive la începutul secolului XXI implică aplicarea unor
tehnici și strategii evidente în majoritatea organizațiilor moderne de afaceri, g uvernamentale și
non-profit.
Managerii de sport se angajează în planificarea strategică, gestionează un număr mare de
resurse umane plătite și voluntare, se ocupă de contractele de emisie în valoare de miliarde de
dolari, gestionează bunăstarea sportivilo r de elită care uneori câștigă 100 de ori salariul mediu de
lucru și lucrează în rețelele globale federații sportive internaționale, organizații sportive naționale,
agenții guvernamentale, corporații media, sponsori și organizații comunitare.
O caracterist ică unică a sportului este fenomenul persoanelor care dezvoltă pasiuni
iraționale pentru echipe sportive, competiții sau sportivi. Sportul are o semnificație simbolică în
ceea ce privește rezultatele de performanță, succesul și celebrarea realizărilor care nu apar în alte
domenii ale activității economice și sociale.
Există, de asemenea, diferențe semnificative între organizațiile sportive și alte
întreprinderi în ceea ce privește modul în care acestea evaluează performanța. Societățile cotate la
bursă sau la societățile cotate la bursă există pentru a face profituri și pentru a spori averea
acționarilor sau a proprietarilor, în timp ce în sport, alte imperative, cum ar fi câștigarea
campionatului, furnizarea de servicii părților interesate și membrilor sau îndeplinirea obligațiilor
de serviciu comunitar, pot avea prioritate asupra rezultatelor financiare. Managerii de sport
trebuie să fie conștienți de aceste multiple rezultate organizaționale, fiind în același timp
responsabili cu responsabilii financiari pentru a se asigura că au resursele necesare pentru a
sprijini obiectivele strategice ale organizației.
Soldul competitiv este, de asemenea, o caracteristică unică a naturii interdependente a
relațiilor dintre organizațiile sportive care concurează pe tere n, dar cooperează pe teren pentru a
asigura viabilitatea pe termen lung a ambelor cluburi și a liga lor. În majoritatea mediilor de
afaceri, obiectivul este să asigure cea mai mare cotă de piață, să învingă toți concurenții și să
asigure un monopol. În lig ile sportive, cluburile și echipele au nevoie de opoziție să rămână în
afaceri, deci trebuie să coopereze pentru a împărți veniturile și a juca talente și să se reglementeze
pentru a maximiza nivelul de incertitudine în rezultatul jocurilor între ele, astf el încât interesul
fanilor să fie menținut.
În unele privințe, un astfel de comportament ar putea fi interpretat ca fiind
anticoncurențial, dar guvernele susțin astfel de acțiuni datorită aspectelor unice ale sportului.

6
Produsul sportiv, atunci când ia fo rma unui joc sau a unui concurs, are, de asemenea, o
calitate variabilă. Rezultatele jocului sunt în general incerte, o echipă ar putea domina, ceea ce va
diminua atractivitatea jocului.
Percepția celor care urmăresc jocul ar putea fi faptul că și calitat ea s-a diminuat, în special
dacă echipa dvs. pierde! Prin urmare, calitatea variabilă a sportului face dificilă garantarea
calității pe piață în raport cu furnizorii de alte produse de consum, cum ar fi telefoanele mobile,
autoturismele sau alte bunuri de uz gospodăresc.
Sportul se bucură, de asemenea, de un grad înalt de loialitate față de produs sau de marcă,
iar fanii sunt puțin probabil să schimbe echipa sau clubul pe care îl susțin sau să schimbe codurile
sportive din cauza rezultatelor slabe ale meciu lui sau a standardului de oficialitate.
Consumatorii de produse de uz casnic au o gamă imensă de a alege și vor comuta cu
ușurință mărcile din motive de preț sau de calitate, în timp ce competițiile sportive sunt greu de
înlocuit. Acest avantaj este de as emenea negativ, deoarece codurile sportive care doresc să -și
extindă cota de piață consideră dificilă atragerea de noi fani din alte coduri datorită familiarizării
lor cu obiceiurile și tradițiile afilierii lor sportive existente.
Sportul generează comport amente unice în oameni, cum ar fi emularea eroilor lor sportivi
în joc, purtarea uniformelor jucătorului lor preferat sau achiziționarea produselor pe care
celebritățile sportive le susțin. Această identificare vicarioasă cu abilitățile, abilitățile și sti lul de
viață al sportivilor poate fi utilizată de managerii de sport și industriile conexe pentru a influența
deciziile de cumpărare ale persoanelor care urmăresc sportul.
Fanii sportului manifestă, de asemenea, un înalt grad de optimism, insistând uneori asupra
faptului că echipa lor, în ciuda unui șir de pierderi rele, este doar o săptămână, un joc sau o pauză
norocoasă de la câștigarea următorului campionat. S -ar putea argumenta, de asemenea, că
proprietarii sau administratorii de francize sportive manif estă un mare grad de optimism prin
faptul că îi recrutează pe recruții lor de stele sau pe un nou antrenor ca pe calea de a le oferi
succes pe teren.
Organizațiile sportive) sunt relativ reticente în a adopta noi tehnologii, cu excepția cazului
în care sun t legate de știința sportivă, unde sunt posibile îmbunătățiri de performanță pe teren. În
acest sens, organizațiile sportive pot fi considerate conservatoare și legate de tradiții și
comportamente mai mult decât alte organizații.
Ultimul aspect unic al spo rtului este disponibilitatea limitată. În alte industrii,
organizațiile pot crește producția pentru a satisface cererea, dar în sport, cluburile sunt limitate de
lungimea sezonului și de numărul de jocuri programate.
Acest lucru le limitează capacitatea d e a maximiza veniturile prin vânzările de bilete și
veniturile aferente. Implicația pentru managerii sportivi este că aceștia trebuie să înțeleagă natura
afacerii lor, nivelul cererii pentru produsele și serviciile lor (indiferent de forma lor) și timpul
potrivit pentru a le furniza.
Managementul organizațiilor sportive a suferit o perioadă relativ rapidă de
profesionalizare începând cu anii 1980. Extinderea generală a industriei sportive la nivel mondial
și comercializarea evenimentelor și competițiilor sp ortive, combinate cu introducerea de personal
plătit în structuri voluntare de guvernare și creșterea numărului de persoane care acum câștigă
existență în gestionarea organizațiilor sportive sau în sport, a forțat organizațiile sportive și
managerii lor să devină mai profesioniști.

7
Acest lucru se reflectă în creșterea numărului de cursuri de management al sportului
universitar, cerința de a avea abilități de afaceri, precum și cunoștințe sau experiență specifice
industriei pentru a avea succes în managemen tul sportiv, creșterea asociațiilor profesionale și
academice dedicate managementului sportiv și varietatea profesioniștii și specialiștii pe care
trebuie să le abordeze managerii sportivi în cursul carierei.
Pentru a înțelege numeroasele organizații impl icate în managementul sportului și modul
în care aceste organizații pot să formeze parteneriate, să influențeze operațiunile celorlalți și să
desfășoare activități comerciale, este util ca sportul să includă trei sectoare distincte.
Primul este statul sau sectorul public, care include guvernele naționale, de stat /
provinciale, regionale și locale și agențiile specializate care dezvoltă politica în domeniul
sportului, oferă finanțare altor sectoare și sprijină roluri specializate cum ar fi dezvoltarea atle ților
de elită sau controlul drogurilor.
Al doilea este sectorul non -profit sau voluntar, alcătuit din cluburi comunitare, asociații
guvernamentale și organizații sportive internaționale care oferă oportunități de concurență și
participare, reglementează și gestionează codurile sportive și organizează evenimente majore de
campionat.
Cel de -al treilea sector sunt organizațiile sportive profesionale sau comerciale, care
cuprind ligile profesionale și echipele membre ale acestora, precum și organizațiile ali ate cum ar
fi producătorii de confecții sportive și echipamente, companiile media, operatorii majori ai
stadionului și managerii de evenimente.
Aceste trei sectoare nu funcționează în mod izolat și, în multe cazuri, există o suprapunere
semnificativă. De e xemplu, statu l este implicat in mod inerent î n furnizarea de fonduri
organizatiilor sportive nonprofi t pentru dezvoltarea sportului ș i a programelor de atletism de elita,
iar organizațiile sportive nonprofit oferă comunității generale oportunități sportive și dezvoltând
atleți, antrenori, oficiali și administratori pentru a susț ine participarea sportivă. Statul este, de
asemenea, implicat în sportul comercial, sprijinind construirea de stadioane majore și alte locuri
sportive pentru a oferi spații pentru sp ortul profesionist care să fie jucat, oferind un cadru
normativ și legal pentru desfășurarea sportului profesional și sprijinirea organizațiilor de
producție și e venimente pentru a face afaceri .
Sectorul sportiv nonprofit susține sportul profesionist ofer ind talentul pentru ligi, precum
și dezvoltarea antrenorilor, funcționarilor și administratorilor pentru a facilita competițiile de
elită. Într -adevăr, în unele cazuri, liga sportivă va fi alcătuită din echipe membre care sunt entități
din punct de vedere tehnic nonprofit, chiar dacă susțin un grup de manageri și jucători
profesioniști.
În schimb, sectorul sportului profesionist comercializează sport pentru spectatori și
participanți și, în unele cazuri, oferă fonduri substanțiale din veniturile din dreptu rile de difuzare
TV.
Management strategic
Gestiunea strategică implică analiza poziției unei organizații în mediul competitiv,
stabilirea direcției și scopurilor acesteia, selectarea unei strategii adecvate și valorificarea
activelor sale distinctive. Succ esul oricărei organizații sportive poate depinde în mare măsură de
calitatea deciziilor sale strategice.
S-ar putea argumenta că organizațiile sportive non -profit au adoptat lent conceptele

8

asociate cu managementul strategic deoarece sportul este inerent turbulent, cu performanțe și
tactici pe teren care tind să domine și să distragă atenția managerilor sportivi de la opțiunile pe
care trebuie să le facă în birou și sala de consiliu. Într -o piață competitivă, managerii de sport
trebuie să -și conducă viitor ul, prin efectuarea de analize de piață semnificative, stabilind o
direcție clară și o strategie de elaborare care să corespundă oportunităților.
O înțelegere a principiilor managementului strategic și a modului în care acestea pot fi
aplicate în contextu l specific al industriei sportive sunt esențiale pentru viitorii manageri în
domeniul sportului.

Fig.1. Model de sectoare ale sportului
Structura organizațională
Structura unei organizații este importantă deoarece definește locul în care personalul ș i
voluntarii "se potrivesc" unul cu celălalt în ceea ce privește sarcinile de lucru, procedurile de
luare a deciziilor, nevoia de colaborare, nivelurile de responsabilitate și mecanismele de
raportare.
Găsirea structurii potrivite pentru o organizație spo rtivă implică echilibrarea necesității de
a formaliza procedurile în același timp stimulând inovația și creativitatea și asigurând un control
adecvat al activităților angajaților și voluntarilor fără a afecta în mod nejustificat motivația și
atitudinile oa menilor față de muncă.
În lumea complexă a sportului, clarificarea liniilor de raportare și comunicare între mai
multe grupuri de părți interesate interne și externe, în timp ce se încearcă reducerea nivelurilor
inutile și costisitoare de gestionare, este , de asemenea, un aspect important al gestionării structurii
unei organizații.
Amestecul relativ unic de personal plătit și voluntari în industria sportivă adaugă un nivel
de complexitate gestionării structurii multor organizații sportive.
Managementul re surselor umane
Gestionarea resurselor umane, în cadrul organizațiilor de afaceri sau sportive, este
esențială în asigurarea unei forțe de muncă eficiente și satisfăcute.
Cu toate acestea, dimensiunile mari ale unor organizații sportive, precum și dificult ățile
legate de gestionarea unui mix de voluntari și a personalului plătit în industria sportivă fac din
managementul resurselor umane o problemă complexă pentru managerii de sport.

9
Ligile sportive de succes, cluburile, asociațiile, comercianții cu amănun tul și locațiile se
bazează pe resurse umane bune, atât pe teren cât și pe teren.
Managementul resurselor umane nu poate fi divorțat de alte instrumente cheie de
management, cum ar fi planificarea strategică sau gestionarea culturii și structurii
organiza ționale, și este un element suplimentar pe care elevii din managementul sportului trebuie
să îl înțeleagă pentru a fi practicieni eficienți.
Conducere
Managerii de la conducerea organizațiilor sportive trebuie să fie capabili să influențeze pe
alții să -și urmeze viziunile, să -i împuternicească pe indivizi să se simtă parte dintr -o echipă care
lucrează pentru un scop comun și să fie abil să lucreze cu liderii altor organizații sportive pentru a
crea alianțe, conflicte sau coordonarea proiectelor comune de af aceri sau de dezvoltare.
Industria sportivă promovează organizațiile care au lideri care sunt capabili să colaboreze
eficient cu alte organizații pentru a conduce o ligă profesională, a lucra cu organismele de
conducere ale sportului și pentru a coordona eforturile agențiilor guvernamentale, organizațiilor
sportive internaționale și naționale și altor grupuri de a furniza – evenimente sportive deosebite.
Cultura organizațională
Cultura organizațională constă în presupunerile, normele și valorile deținute de indivizi și
grupuri din cadrul unei organizații, care influențează activitățile și obiectivele la locul de muncă
și influențează în multe feluri felul în care funcționează angajații.
Cultura organizațională este legată de performanța organizațională, e xcelența,
angajamentul angajaților, cooperarea, eficiența, performanța locurilor de muncă și luarea
deciziilor. Cu toate acestea, modul în care cultura organizațională poate fi definită, diagnosticată
și schimbată este supusă unei dezbateri aprinse în lume a afacerilor și academică.
Datorită tradițiilor puternice ale efortului și comportamentului sportiv, managerii
organizațiilor sportive, în special cei precum francizele profesionale sportive sau sporturile
tradiționale, trebuie să fie conștienți de putere a culturii organizaționale, atât ca inhibitor, cât și ca
motor al performanței. Înțelegerea modului de identificare, descriere, analiză și influențare în cele
din urmă a culturii unei organizații sportive este un element important în educația managerilor
sportivi.
Management financiar
Gestiunea financiară în sport implică aplicarea proceselor contabile și financiare de luare
a deciziilor în fluxurile de venituri relativ unice și costurile asociate cu organizațiile sportive.
Este important ca managerii spor tivi să înțeleagă principiile de gestionare financiară
asociate cu veniturile de membru, vânzările de bilete și de mărfuri, veniturile din pariurile
sportive, sponsorizarea, taxele pentru drepturile de difuzare și subvențiile și subvențiile
guvernamentale.
Managerii de sport trebuie, de asemenea, să înțeleagă istoria dezvoltării comerciale a
sportului și modalitățile în care sportul este probabil finanțat și finanțat în viitor, în special
trecerea la proprietatea privată a echipelor și ligilor sportive, cl uburile sportive fiind listate pe
bursa de valori, dependența mai mare de finanțarea datoriei și parteneriatele public -privat.

10
Marketing sportiv
Marketingul sportiv constă în aplicarea de concepte de marketing pentru produsele și
serviciile sportive, precu m și comercializarea produselor non -sportive printr -o asociere cu
sportul. Ca și alte forme de marketing, marketingul sportiv urmărește să răspundă nevoilor și
dorințelor consumatorilor.
Acest lucru este realizat prin furnizarea de servicii sportive și pr oduse legate de sport
consumatorilor. Cu toate acestea, marketingul sportiv este spre deosebire de marketingul
convențional, deoarece are și capacitatea de a încuraja consumul de produse și servicii non –
sportive prin asociere.
Este important să se înțelea gă că marketingul sportiv înseamnă comercializarea sportului,
precum și utilizarea sportului ca instrument de comercializare a altor produse și servicii.
Sport și mass -media
Relația dintre sport și mass -media este legătura comercială definită pentru ambele
industrii la începutul secolului XXI, iar la nivelurile de elită și profesională, sportul devine din ce
în ce mai dependent de mass -media pentru succesul său comercial.
Managerii organizațiilor și evenimentelor sportive profesionale sau comerciale au nev oie
de o înțelegere a structurii industriei de difuzare a sportului, implicațiile diversității și
convergenței mass -media, evaluarea drepturilor mass -media și restricțiile pe care politica
guvernamentală și reglementarea le are în unele cazuri.
Explozia î n folosirea platformelor sociale de către consumatori cere managerilor de sport
să știe cum să folosească aceste platforme pentru a comunica, a angaja și, în cele din urmă, a
influența deciziile consumatorilor în legătură cu produsul, serviciul sau marca l or.
Conducerea
Conducerea organizațională implică exercitarea puterii decizionale în cadrul organizațiilor
și oferă sistemul prin care elementele organizațiilor sunt controlate și îndreptate. Conducerea este
un element deosebit de important pentru gestiona rea organizațiilor sportive, multe dintre ele fiind
controlate de grupuri alese de voluntari, deoarece se ocupă de aspecte legate de politica și direcția
de îmbunătățire a performanței organizaționale, mai degrabă decât de luarea deciziilor de
gestionare o perațională zilnică.
Sistemele adecvate de guvernare contribuie la asigurarea faptului că factorii de decizie
aleși și personalul plătit încearcă să obțină rezultate în beneficiul organizației și al membrilor săi
și că mijloacele utilizate pentru atingere a acestor rezultate sunt monitorizate în mod eficient.

1.2 Introducere în marketingul sportiv
Termenul "marketing" tinde să fie utilizat într -o varietate de moduri. Unii se gândesc la
marketing ca la folosirea tehnicilor de publicitate, sau chiar la publ icitate pentru ai face pe alții
conștienți de un produs sau pentru a atrage mai mulți consumatori pentru a cumpăra produsul. Cu
toate acestea, marketingul este mult mai cuprinzător decât această interpretare îngustă. Pur și
simplu, marketing -ul se concentr eză pe satisfacerea nevoilor clienților sau consumatorilor.
La rândul său, acest lucru înseamnă că marketingul sportiv se concentrează pe
satisfacerea nevoilor clienților sau consumatorilor sportivi, inclusiv a persoanelor implicate în

11
jocul sportiv, vizi onarea sau ascultarea programelor sportive, cumpărarea mărfurilor, cumpărarea
de articole sportive cum ar fi îmbrăcămintea și pantofii sau chiar navigarea un site dedicat
sportului pentru a afla ultimele despre echipa preferată, jucător sau eveniment.
Termenii "consumator" și "client" sunt utilizați în tot textul. Un consumator sportiv este
cel care utilizează, în general, produse sau servicii sportive. Un client sportiv este o persoană care
plătește pentru utilizarea unui anumit produs sau serviciu. Este legitim să se utilizeze termenii în
mod intermenabil pentru a se referi la acei oameni care folosesc și plătesc pentru produsele și
serviciile sportive.
Marketingul sportiv implică concepte de marketing pentru produsele și serviciile sportive,
precum și co mercializarea produselor non -sportive printr -o asociere cu sportul. Prin urmare,
marketingul comercial are două caracteristici -cheie.
În primul rând, este vorba de aplicarea practicilor generale de marketing pentru produsele
și serviciile din domeniul spo rtului.
În al doilea rând, este vorba despre comercializarea altor produse și servicii de consum și
industriale prin intermediul sportului. Ca orice formă de marketing, marketing -ul sportiv își
îndeplinesc nevoile și dorințele consumatorilor. Acest lucru este realizat prin furnizarea către
consumatori a serviciilor sportive și a produselor legate de sport. Cu toate acestea, marketingul
sportiv este diferit de cel al marketingului convențional, deoarece are și capacitatea de a stimula
consumul de produse și servicii non -sportive prin asociere. Este important să se înțeleagă că
marketingul sportiv înseamnă comercializarea sportului, precum și utilizarea sportului ca
instrument de comercializare a altor produse și servicii.
Termenul "marketing sportiv" a fost prima dată utilizat în Statele Unite de către revista
americană "Advertising Age ", în 1978. De atunci descrie o varietate de activități asociate cu
promovarea sportului. Oamenii tind să definească marketingul în termeni ai experiențelor lor, în
loc să recu noască unul dintre cele mai importante roluri ale lui marketing – realizarea misiunii
unui organizații. Unii directori corporativi ar putea descrie marketingul sportiv ca activitatea de
vânzare a bunuri lor și a servicii lor pentru a genera un profit. Dar ma rketingul sportiv este mai
mult decât vânzarea. Marketingul sportiv este mai mult decât publicitatea și relațiile publice.
Marketingul sportiv este mai mult decât relațiile comunității.
Conceptul de "marketing sportiv" este ambiguu în semnificația sa atât pentru practicieni
cât și pentru academicieni. Discuțiile despre aplicarea sa în presa populară și în multe manuale
includ categorii variind de la bilete la sportivul spectatorilor până la pariurile legate de sport în
instit uții legale de jocuri de noroc. Unii au tendința de a lua o imagine îngustă despre ceea ce
disciplina marketingului sportiv cuprinde. Pentru ei, sarcina principală este aceea de a vinde
bilete și de a pune fani pe scaune la evenimente sportive organizate, echivalând astfel produsul
sport iv cu bilete pentru spectatori. Această definiție, aplicată pe scară largă, poate include și
vânzarea de bilete pentru minori.
Pitts și S totlar (2007) au definit marketingul sportiv ca "procesul de proiectare și
implementare a activităților de producție, d e stabilire a prețurilor, de promovare și de distribuire a

12
unui produs sportiv pentru a satisface nevoile sau dorințele consumatorilor și pentru a atinge
obiectivele companiei".
”Marketingul sportului” și ”marketingului prin sport”
”Marketingul sportului ”
Aceasta se referă la utilizarea variabilelor mixului de marketing pentru a comunica
consumatorilor potențiali beneficiile participăr ii la sport, dar și specatorilor . În cele din urmă,
obiectivul este acela de a asigura supraviețuirea continuă a s portului în condiții de schimbare
rapidă. Supraviețuirea depinde în mare măsură de scopul principal al organizației sportive.
Organizațiile sportive naționale care sunt asociate preponderent cu competițiile sportive
profesioniste la nivel de elită se vor strădui să -și dezvolte mixul de marketing pentru a se asigura
că produsul sportiv este atrăgător ca o formă de divertisment live și difuzat în direct prin
televiziune, in ternet și alte puncte mobile. Organismele de conducere sportive vor fi, de
asemenea, responsabil e pentru asigurarea faptului că participarea la sportul lor rămâne sănătoasă.
Participanții sunt sângele sportului, devenind următoarea generație de campioni și spectatori.
”Marketingului prin sport”
Sponsorizarea sportului de către firme este un exemplu d e marketing prin sport.
Întreprinderile mari foloses c sportul ca vehicul pentru a -și promova produsele, de obicei pe piețe
demografice identificabile în mod specific, care știu că urmează un anumit sport. Sporturile cu
timp de televiziune semnificativ sunt foarte atractive pentru firmele care doresc să -și promoveze
produsele printr -o asociere cu sportul. Dezvoltarea programelor de licențiere este un alt exemplu
de marketing prin intermediul sportului. Marketingul sportiv trebuie să fie capabil să recunoască
și să analizeze mediile de afaceri, să determine efectele acestora și să ia decizii strategice care vor
spori succesul activității sportive.
Cadrul de marketing sportiv pune în practică definiția marketingului sportiv, oferind o
abordare pentru satisfacer ea nevoilor consumatorilor sportivi. Cadrul prezintă un proces pas cu
pas pentru planificarea și implementarea principiilor cheie ale marketingului sportiv. Cadrul de
marketing sportiv implică patru etape:
1. identifi carea oportunităților de marketing sportiv ;
2. dezvoltarea unei strategii de marketing sportiv;
3. planificarea mixului de marketing;
4. implementarea și controlarea strategiei .
Etapa 1 – identificarea oportunităților de marketing sportiv – implică analiza condițiilor
pieței externe, ținând seama în specia l de condițiile din industria sportivă și examinarea
activităților concurenților. Această etapă implică, de asemenea, studierea capacităților interne ale
unei organizații sportive prin identificarea ob iectivelor și limitărilor sale.
În cele din urmă, pentr u a identifica oportunitățile de marketing, este necesar să se
colecteze informații despre circumstanțele pieței, cu un accent deosebit pe clienții existenți și pe
alți potențiali consumatori. După ce toate aceste informații au fost colectate și analizate, se poate
întreprinde etapa 2 a c adrului – elaborarea unei strategii de marketing în domeniul spo rtului.
Etapa 2 implică determinarea direcției programului de marketing sportiv, ținând seama de
ceea ce s -a învățat în prima etapă. Este important, în acest s tadiu, documentarea strategiei, atât cu

13
obiective, cât și cu măsuri de performanță, pentru a se menține pe drumul cel bun și, în cele din
urmă, pentru a evalua dacă strategia a avut succes. Odată ce direcția este stabilită, tactica
specifică a strategiei p oate fi specificată în jurul modului de a distinge sau "diferenția" marca și
produsele organizației sportive de pe piață, de a decide cine se îndreaptă strategia (segmentarea)
și ce mix de marketing (oferta de produse, strategiile de stabilire a prețurilor , strategiile de
promovare și sistemele de distribuție).
Etapa 3 presupune determinarea exactă a mixului de marketing sportiv și modul în care
acestea se vor combina pentru a realiza strategia stabilită.
În cele din urmă, etapa a 4 -a – implementarea și c ontrolul strategiei – implică măsurarea
rezultatelor și luarea de măsuri corective astfel încât planul să rămână ținta.
Primul element în identificarea oportunităților de marketing sportiv implică evaluarea
mediilor interne și externe ale organizației spo rtive. Mediul intern se referă la condițiile în care o
organizație sportivă care desfășoară procesul de marketing este plasată. Mediul extern se referă la
piața în care operează organizația sportivă, inclusiv mediul național / global extins, industria
sportivă și concurenții organizației sportive. Există cinci instrumente principale pentru efectuarea
unei analize interne și externe:
1. analiză SWOT;
2. analiza concurentului;
3. analiza pentru 5 competitori ;
4. analiza organiza torică;
5. piața de cercetare și de consum.
Termenul SWOT este un acronim pentru punctele forte, slăbiciunile, oportunitățile,
amenințările. Analiza SWOT poate fi împărțită în două părți. Prima parte reprezintă o analiză
internă a unei organizații, care poate fi rezumată prin punctele sale forte și p uncte slabe. Punctele
forte sunt acele lucruri pe care organizația le face bine, iar punctele slabe sunt lucrurile pe care o
organizație le găsește dificil de făcut bine. A doua parte a tehnicii SWOT se referă la factori
externi, oportunități și amenințări . Oportunitățile ar putea include situații de mediu utilizate în
beneficiul organizațiilor. Analiza SWOT influențează ceea ce o organizație sportivă este capabilă
să obțină în planul de marketing și evidențiază zone potențiale în care ar putea exista o
oportunitate.
Analiza concurentului se concentrează asupra mediului extern prin dezvăluirea oportunităților
sau amenințărilor asociate altor organizații pe aceeași piață. Analiza concurentului ar trebui să
examineze mai multe tipuri de concurenți: concurenți direcți care produc un produs sau un
serviciu similar; concurenții secundari care vinde produse substitutive care întrunesc nevoile
similare ale clienților, dar într -un mod diferit; și concurenții indirecți care vând diferite produse și
servicii în totalit ate care ar putea satisface nevoile consumatorilor. Analiza concurentului ar
trebui să ia în considerare o gamă largă de variabile, inclusiv strategiile, punctele forte,
vulnerabilitățile și resursele acestora, precum și eventualele acțiuni posibile.
A dou a componentă a etapei 1 implică înțelegerea scopului, scopurilor și obiectivelor
organizației sportive de a dezvolta planul, precum și înțelegerea nevoilor părților interesate.
Primele trei dintre aceste elemente pot fi determinate prin localizarea (sau, d acă este necesar,
dezvoltarea) a declarației de misiune, a declarației de viziune și a obiectivelor organizației
sportive.

14
Părțile interesate sunt toți oamenii și grupurile care manifestă interes pentru o organizație
sportivă, inclusiv, de exemplu, angajaț ii, jucătorii, membrii, liga, asociația sau organul de
conducere, guvernul, comunitatea, proprietarii de facilități, sponsorii, radiodifuzorii și fanii . O
strategie de marketing poate fi puternic influențată de credințele, valorile și așteptările celor ma i
puternici factori interesați. Ca urmare, trebuie realizată o analiză atentă a obiectivelor și
obiectivelor fiecărei părți interesate înainte ca o direcție strategică să poată fi stabilită.
Ultimul pas în etapa 1 este de a efectua și de a examina cercetar ea pieței. Cercetarea de piață
înseamnă colectarea de informații despre piață și consumatorii pe care îi conține. Este procesul de
învățare despre piață și ceea ce doresc consumatorii, ascultându -și dorințele și așteptările și
determinând cum să le satisfa ceți. De asemenea, este utilizată pentru a determina dacă
consumatorii au reacționat la un plan de marketing așa cum era de așteptat.
În general, există două tipuri largi de studii de piață: cantitative și calitative. Cercetarea
cantitativă colectează info rmații statistice care sunt superficiale, dar diverse. Cea mai obișnuită
metodă de culegere a informațiilor cantitative este de a efectua un studiu sau un chestionar.
Cercetarea calitativă colectează informații non -numerice (cum ar fi cuvintele dintr -un in terviu al
unei persoane). Informațiile calitative sunt în profunzime și, de obicei, se adună dintr -un eșantion
îngust și relativ mic de oameni. Tipurile obișnuite de cercetare calitativă în sport includ grupurile
de interese, casetele sugestive și analiza plângerilor. Aceste informații sunt esențiale pentru a
decide ce tipuri de produse și servicii ar trebui să fie oferite consumatorilor de sport.
A doua etapă implică două componente:
 dezvoltarea di recției strategice a pieței;
 dezvoltarea unei strategii de marketing sportiv.
Odată cu finalizarea etapei de colectare a informațiilor, direcția strategiei de marketing în
domeniul sportului poate fi determinată și documentată sub formă de obiective și măsuri de
performanță. În continuare, strategia actuală de marketing în domeniul sportului poate fi decisă
sub forma unei abordări de poziționare care diferențiază marca concurenței organizației sportive
și ofertele de produse de la concurenți și segmentează piața în grupuri țintă.
Un obiectiv de marketing este u n obiectiv care poate fi realizat în mod realist ca urmare a
strategiei de marketing. Aceasta poate fi exprimată ca o propoziție care exprimă ceea ce va
apărea ca urmare a activităților de marketing. Există, în principiu, patru tipuri diferite de
obiective de marketing pe care organizațiile sportive ar putea să le urmărească: niveluri mai
ridicate de participare sau implicare, performanțe pe teren, promovarea mesajelor despre sport
sau beneficiile acestuia și profit.
Pentru fiecare obiectiv stabilit este im portant să se adauge o măsură de performanță. În
acest caz, termenul înseamnă o modalitate de estimare, calculare sau evaluare obiectivă a
obiectivului. De obicei, aceasta implică găsirea unui mod de a cuantifica sau a pune un număr la
obiectiv.
Presupunân d că obiectivele de marketing sportive și măsurile de performanță au fost
stabilite, a doua parte a etapei 2 poate fi realizată prin dezvoltarea strategiei de marketing
sportive. Procesul de dezvoltare a strategiei de marketing sportiv necesită patru etape . Etapele
unu și doi sunt asociate segmentării pieței, al treilea este alegerea strategiei de poziționare a
pieței, iar pasul patru implică determinarea mixului de marketing.
Segmentarea pieței este un termen care descrie procesul de clasificare a grupuril or de

15
consumatori împreună, pe baza nevoilor sau dorințelor lor similare. O piață este grupul total de
potențiali consumatori pentru un produs și include comercianții cu amănuntul, întreprinderile,
guvernul, mass -media și persoane fizice.
Segmentarea pieț ei este un proces de rupere a acestui grup total în grupuri mai mici pe
baza unei caracteristici comune a consumatorilor, cum ar fi vârsta, genul, interesele sportive sau
nivelurile de participare. Odată ce un anumit segment sau segmente de piață au fost d irecționate,
este posibilă personalizarea strategiilor de produs și de marketing pentru a răspunde nevoilor lor
specifice.
Procesul de segmentare a pieței implică doi pași.
În primul rând, piața trebuie împărțită în subgrupuri bazate pe o caracteristică s au
caracteristici comune. Acest lucru se poate realiza cu ajutorul cercetării de piață. Există șase
factori comuni care sunt adesea folosiți pentru a împărți o piață în subgrupe: demografice, socio –
economice, stilul de viață (psihologic), geografic, compor tamentul produsului și beneficiile
produsului.
După ce piața este împărțită în subgrupuri, trebuie specificate segmentele care trebuie
vizate. Segmentul sau segmentele alese trebuie să fie suficient de mari și suficient de dife rite
pentru a justifica efor tul.
Există trei abordări ale segmentării: segmentarea concentrată, segmentarea multiplă și
segmentarea nediferențiată. Segmentarea concentrată are loc atunci când este aleasă doar un
segment și un mix de marketing este personalizat pentru aceasta. Segment area multiplă implică
alegerea a mai mult de un segment și apoi dezvoltarea unui mix de marketing pentru fiecare
segment.
În cele din urmă, segmentarea nediferențiată nu presupune nicio alegere, unde întreaga
piață este considerată o țintă legitimă și uti lă.
Odată ce au fost luate decizii privind segmentarea pieței, următorul pas este alegerea unei
strategii de poziționare a pieței pentru fiecare segment identificat. Poziționarea pe piață se referă
la modul în care o organizație sportivă ar dori ca consuma torii să gândească și să se simtă în
legătură cu marca și oferta de produse în comparație cu concurenții.
De exemplu, o organizație sportivă dorește să fie gândită ca oferind produse de lux,
produse de înaltă calitate sau de bază, de valoare pentru bani? O consideră ea conservatoare și
fiabilă sau incitantă și schimbabilă? Există multe strategii de poziționare diferite care pot fi
selectate care se potrivesc segmentului vizat.
Este important ca strategia de poziționare să reflecte o formă de diferențiere. Adică
strategia de poziționare trebuie să comunice fiecărui segment țintă faptul că marca și oferta de
produse ale organizației sportive sunt speciale sau diferite, într -un fel sau altul, de celelalte. Poate
fi în funcție de componentele ofertei de produs e, de calitatea produselor sau serviciilor livrate, de
prețul la care sunt oferite sau chiar de metoda pe care sunt livrate.
Dacă etapa 1 a fost finalizată cu atenție, ar trebui să existe multe posibilități de
valorificare a oportunităților de pe piață ca re se aliniază puternic la capacitățile interne ale
organizației sportive. Ca toate deciziile strategice, poziționarea pe piață și diferențierea ar trebui
să reflecte o potrivire între oportunitățile externe și avantajele competitive interne.
Ideea de bran ding este strâns legată de poziționare. Un brand este ca o insignă de
identificare (adesea un nume sau un logo) care îi ajută pe consumatori să recunoască un produs

16
sau o organizație.
O ma rcă devine legată de opiniile consumatorilor față de organizația s portivă. Deoarece
branding -ul și poziționarea sunt legate, este important ca strategiile de branding, segmentare și
poziționare să rămână strâns legate.
Amestecul de marketing este un set de strategii care acoperă produsul, prețul, promoțiile
și locul (dis tribuția) și este d enumit în mod obișnuit "patru P ". Ele sunt colectiv identificate ca un
"amestec", deoarece ar trebui combinate și coordonate împreună pentru a implementa strategia de
poziționare a piețe i.
Pentru tradiționalii patru P este necesar să ad ăugăm încă două elemente ale mixului de
marketing: sponsorizare și servicii. Ambele sunt deja parte a mixului de marketing; sponsorizarea
face parte din "promoții", iar serviciile sunt considerate prin "produs". Cu toate acestea, ambele
au o importanță cen trală pentru marketingul sportiv și, prin urmare, li se acordă un statut ridicat.
Produsul
Un produs poate include:
– bun (element fizic fiind vândut);
– un serviciu livrat;
– o idee;
– o combinație a oricăreia dintre acestea.
Un produs sportiv poate fi definit ca un pachet complet de beneficii pe care o organizație
sportivă le prezintă consumatorilor sportivi prin oferirea de bunuri, servicii și / sau idei.
Articolele sportive sunt elemente fizice care pot fi atinse. Pantofi sport, rachete de tenis,
memorabilii , mingi de golf și skateboard -uri sunt exemple. Aceste bunuri sunt toate tangibile,
ceea ce înseamnă că ele există ca obiecte fizice.
Articolele sportive au de obicei un grad înalt de fiabilitate, ceea ce înseamnă că calitatea
lor nu se schimbă foarte mul t de la un produs la altul.
Un produs sportiv poate fi alcătuit dintr -un amestec de bunuri și servicii. Un principiu
important în marketingul sportiv este de a încerca să proiecteze produse pentru a avea un amestec
de elemente tangibile și intangibile pen tru a -l ajuta să iasă din competitori. Pentru a face acest
lucru, sportivii de marketing cred că produsul sportiv are trei variabile importante:
– beneficiul principal;
– produsul real;
– produsul augmentat.
Întreprinzătorii din domeniul sportului pot lua în c onsiderare posibilitatea dezvoltării unor
noi produse printr -un proces de inovare. Dezvoltarea unui produs nou poate fi costisitoare și
riscantă. În fiecare an există o proliferare a noilor produse sportive introduse pe piață, dar numai
o mică parte din ac estea au succes.
Dacă un produs nou este un eșec, organizația sportivă a pierdut timp și bani, și poate chiar
și o parte din reputația lor. Dar ce înseamnă să dezvolți un produs nou? Un produs nou nu trebuie
să însemne un produs nou.

17
Inovația în sport
În domeniul marketingului sportiv, un nou produs poate lua mai multe forme, cum ar fi
performanța îmbunătățită a unui produs existent, funcțiile noi adăugate unui produs existent, un
nou mod de utilizare a unui produs existent, combinarea produselor existent e sau un nou aspect
sau design pentru un produs. Oricare ar fi forma produsului nou sau revizuit, acesta rezultă dintr –
un proces de inovare reușit.
Inovația a ajuns să însemne o multitudine de lucruri de la creativitate simplă până la
producție complexă. P entru noi, dintr -o perspectivă a produselor sportive, inovarea se referă la
traducerea unei noi idei într -un produs tangibil prin intermediul unei tehnologii, al unui produs
fizic sau al unui serviciu bazat pe procese.
Spre deosebire de o invenție sau de o descoperire, o inovație are de fapt un loc pe scena
lumii reale, fie ca o soluție nouă la o problemă a consumatorului, o îmbunătățire a experienței
consumatorului sau chiar o ofertă complet nouă pentru un consumator să încerce acestea nu au
avut niciodat ă în vedere. Deoarece inovația tinde să fie sinonimă cu inspirația, un mister
considerabil înconjoară cultivarea ei.
În sport, inovațiile despre produse pot fi găsite în mai multe forme. În primul rând,
tehnologia mobilă schimbă modul în care consumatorii și participanții se conectează cu sportul.
De exemplu, dispozitivele inteligente permit consumatorilor să urmărească și să experimenteze
sportul de oriunde și în orice moment.
Participanții, și în special sportivii de elită, pot colecta, stoca și analiza o cantitate vastă de
date de instruire și de performanță care oferă indicii vitale pentru îmbunătățirea ulterioară. În al
doilea rând, inovațiile privind produsele sportive au avut un impact grav asupra sistemelor de
sprijin pentru performanța sportivă, cu m ar fi medicina sportivă, reabilitarea, produsele
farmaceutice, nutriția și suplimentele.
De asemenea, desigur, managerii și comercianții de sport pot beneficia de inovații noi
care măresc dimensiunea audienței, experiențele de vizionare a consumatorilor , acoperirea și
calitatea radiodifuzării, canalele media, reglementarea, aplicarea regulilor și oficialitățile,
siguranța generală și confortul spectatorilor.
Ca urmare a acestor oportunități majore care decurg din aplicarea inovațiilor, comercianții
de sp ort ar fi bine consiliați să se familiarizeze cu procesele ce inconjoară inovația. Dar aceasta
nu înseamnă că specialiștii în marketing trebuie să aștepte dezvoltarea de noi tehnologii. În
schimb, aceștia pot urmări agresiv noile inovații de produse prin a plicarea ideilor și a
instrumentelor disponibile în noi moduri.
Multe sporturi, de exemplu, au fondat versiuni modificate ale jocurilor pentru a atrage noi
audiții, inclusiv formate special concepute pentru copii, și cele concepute exclusiv pentru
diverti sment maxim. În scopurile noastre, inovația se referă la rezultate ale produselor care sunt
mai atractive pentru un public țintă.
O inovație poate fi incrementală prin faptul că schimbă produsul existent în moduri
modeste, dar importante, sau radicală, în care un produs poate fi complet redesenat sau chiar
înlocuit cu ceva pe care consumatorii nu l -au așteptat niciodată.
Acest prim pas în inovarea produselor implică crearea și colectarea de noi posibilități și
idei de produse. În timp ce procesul de inovar e a produsului poate să apară fie spontan, fie să
evolueze aproape neobservat într -o perioadă îndelungată de îmbunătățiri incrementale,

18
comercianții de sport pot beneficia de o serie de pași de obicei prezenți în orice rezultat al
inovației.
Deși începând cu o problemă care trebuie rezolvată este o abordare convențională și
destul de evidentă, inovația nu are neapărat nevoie de ceva greșit pentru a o face.
Majoritatea dezvoltatorilor și comercianților de produse își imaginează produse și servicii
noi impu lsionate de gânduri privind noile oportunități. Oportunitățile sunt motorul inovării. Din
acest motiv, inovarea produselor începe cu dorința de valoare nouă. Primul pas în procesul de
inovare a produselor sportive urmărește, prin urmare, cultivarea unei pl atforme abundente,
diverse și bogate de concepte potențiale din care să conceapă o nouă valoare. Este important ca
ideile să rămână nelimitate de practicile obișnuite asociate convențiilor, resurselor și ipotezelor
preconcepute despre ceea ce vrea consumat orul de sport.
Al doilea pas în inovarea produselor implică trecerea prin toate ideile colectate și
păstrarea doar a celor care se încadrează în obiectivele de marketing ale organizației sportive. De
asemenea, este util să analizăm cât de bine se potrivesc noile produse cu produsele existente și
cum se leagă de tendințele actuale.
Aceasta nu este etapa care trebuie preocupată de realismul financiar. Cu toate acestea,
până la sfârșitul acestei etape, noile oportunități de produse ar trebui clasificate în fu ncție de
prioritățile stabilite de obiectivele de marketing. Pe scurt, mulțimea lungă de idei din primul pas
trebuie redusă la o mână practicabilă.
O gamă largă de metode pot fi utilizate, inclusiv sisteme de votare și ponderare, domenii
prioritare predef inite, consultanță de specialitate, panouri și ateliere de lucru, iar campionii de
capabilități de produs trebuie să -și dezvolte rapid ideile în prototipuri testabile. Ulterior,
inovațiile de produse și servicii ar trebui testate cât mai rapid și mai iefti n posibil.
Etapa a treia a procesului implică o evaluare mai atentă a ideilor care au fost reținute după
pasul doi. De fapt, cele mai înalte opțiuni ar trebui să fie identificate și pilotate pentru a determina
potențialul acestora pe piață. Acesta este mom entul pentru a verifica fezabilitatea prin efectuarea
de estimări de cost și financiare, precum și de efectuare de studii de piață suplimentare sau de
testare a conceptului.
Testarea conceptului presupune oferirea către clienții potențiali a unei descrier i a noului
produs și întrebarea dacă ar fi probabil să -l cumpere. Aceasta poate însemna și furnizarea unui
prototip al noului produs pentru clienți. O opțiune puternică în acest stadiu implică crearea unui
"prototip rapid".
Popularizată recent și infuzată în cercurile de marketing și de afaceri, prototiparea rapidă
este o metodă de testare rapidă a unei idei pentru a vedea dacă ar putea funcționa înainte de a se
cheltui resurse semnificative pentru crearea acesteia pentru piață. Deoarece prototiparea rapidă a
fost însușită de designeri, procesul reflectă metodele fluide și iterative pe care le utilizează pentru
a-și testa ideile înflăcărate.
Un prototip poate varia de la o schiță de bază sau dintr -o schemă de evoluție la un produs
machet al unei tehnologii nerafinate, dar complet funcțională. Cheia nu este în finisaj, ci mai
degrabă la început. Cele mai multe inovații nu ajung niciodată pe piață deoarece durează prea
mult pentru a se dezvolta sau necesită investiții prea mari fără să știe cu adevărat dacă va plăti sau
nu. Protocoalele rapide încearcă să evite decalajul de dezvoltare cu care se confruntă cele mai
multe inovații ale produselor.

19
Prin convertirea rapidă a unei idei la ceva tangibil care poate fi testat – de preferință de
către aceiași utilizator i de sport și consumatori care ar putea să -l cumpere în cele din urmă – și
ulterior rafinat și retestat, procesul de inovare poate fi redus radical.
Deseori, rezultatul este alegerea de a abandona inovația. Aceasta este uneori menționată
ca "eșec rapid" s au "eșec ieftin", dar reflectă un rezultat pozitiv în care resursele au fost protejate
de pierderi în lumina studiilor timpurii. În prototiparea rapidă, experimentarea rămâne centrală,
ceea ce duce la un design mai bun, mai rapid.
Este important să înțeleg em că metoda de prototipare rapidă nu urmărește crearea de
produse sau servicii pe deplin funcționale. Cu toate acestea, ei trebuie să evocă o experiență în
utilizatori, care să le ofere o perspectivă de primă mână asupra a ceea ce este să încerci noul
produs.
De exemplu, un comerciant ar putea concepe un nou proces pentru consumatorii de sport
pentru a cumpăra bilete la evenimente prin intermediul unei aplicații mobile. În loc să cheltuiască
luni și mii de dolari pentru dezvoltare, comerciantul ar putea c onstrui pur și simplu anumite
carduri sau ecrane off -line care să reflecte pașii prin care consuma torul ar folosi aplicația.
Lucrâ nd cu utilizatorii pentru a testa ideea, comerci antul poate determina rapid dacă consumatorii
au un apetit pentru produsul rea l. Un prototip ar putea varia de la fidelitatea scăzută, ca o serie de
schițe pe hârtie, la o înaltă fidelitate, ca o aplicație de lucru cu funcționalitate limitată.
Problema importantă este că utilizatorii pot fi expuși experienței pe care produsul final
dorește să o obțină. Prototipurile mai bune reproduc experiența produsului final cu o mai mare
precizie decât prototipurile mai mici. Dar chiar și un prototip slab poate fi suficient pentru a oferi
feedback suficient pentru o versiune succesivă, rafinată.
Majoritatea consumatorilor consideră că este dificil să -și imagineze răspunsurile la
inovațiile produselor în absența oricărei experiențe concrete în care să -și bazeze așteptările.
Prototipurile amplifică foarte mult productivitatea testelor de piață și, prin urmare, au devenit un
instrument esențial în arsenalul de dezvoltare a produselor sportive.
Având în vedere rezultatele studiului de fezabilitate și de piață disponibile pentru noul
produs, este timpul să luăm o decizie finală cu privire la modul în c are trebuie să procedăm. Este
posibil ca decizia cea mai bună să nu fie aceea de a continua și de a alege oportunitatea de a
investiga cel mai bun nou produs.
Dacă rezultatele fezabilității și ale testelor sunt promițătoare, trebuie determinată
compoziția produsului final. Aceasta implică specificarea beneficiilor produsului principal, a
caracteristicilor reale ale produsului și a compoziției mărită a produsului. Celelalte elemente ale
mixului de marketing vor trebui, de asemenea, să fie determinate pentru a furniza strategia de
poziționare adecvată.
În cele din urmă, dacă un produs sportiv a reușit să treacă prin toate aceste etape, este gata
să fie lansat pe piață. Prin această decizie, va trebui creat un plan de implementare pentru a
sprijini implementar ea tuturor variabilelor din mixul de marketing.
Branding -ul
Brandingul este una dintre strategiile cheie pe care marketingul sport iv le utilizează
pentru a -și mări produsele prin asocierea acestora cu anumite idei. Valoarea adăugată pe care un
produs o are datorită numelui său de marcă este denumită capital de brand.
Branding -ul este mult mai mult decât alegerea unui nume bun sau un logo bun conceput;

20
se învârte în jurul construirii brandului. Odată ce potențialii consumatori sunt conștienți de o
marcă spo rtivă, este important să îi ajutăm să conecteze anumite idei despre ceea ce reprezintă,
care să reflecte o strategie de poziționare propusă.
Distribuitorii sportului realizează acest lucru prin manipularea imaginii mărcii, care
cuprinde toate simbolurile și ideile care influențează imaginea unei mărci, cum ar fi numele,
logo-ul, caracteristicile produsului, calitatea / performanța produsului, ambalarea, prețul,
publicitatea, promovarea, și canale de distribuție. Scopul final al branding -ului este loialitat ea
consumatorilor.
Fidelizarea mărcii se îmbunătățește datorită nivelurilor ridicate ale calității produselor,
confortului distribuției, menținerii contactului regulat cu clienții și programelor de fidelizare a
clienților.
Legat de ideea branding -ului est e licențierea. Acordarea de licențe apare atunci când o
organizație sportivă permite unei alte organizații să -și utilizeze m arca sau logo -ul pentru o taxă.
Compania care cumpără dreptul de utilizare a mărcii (denumită licențiat) va produce apoi
un bun serv iciu sau o promovare și va da un procent din banii pe care îi aduce înapoi
proprietarului real al mărcii (numit licențiator). Licențierea este o strategie comună în domeniul
sportului și în fiecare an generează miliarde de dolari în vânzări la nivel intern ațional.
Este deosebit de popular în ceea ce privește merchandising -ul (jucării, cărți de colecție,
jocuri, consumabile școlare, videoclipuri, DVD -uri și reviste) și îmbrăcăminte. Cluburile și ligile
sportive nu dispun de resurse pentru a face toate acest e produse de la sine. În schimb, aceștia pot
încheia un acord cu o altă companie pentru a face marfa pentru ei și sunt de acord să împartă un
procent din profituri.
Prețul
Modul în car e un produs sportiv este evaluat nu influențează doar impactul financiar , ci
are și un efect puternic asupra modului în care consumatorii îl percep. Prețul unui produs sportiv
reprezintă ceea ce consumatorul renunță în schimbul utilizării sau deținerii acestuia. În mod
normal, prețul este gândit în termeni financiari, dar poat e include și alte lucruri pe care un client
trebuie să renunțe pentru a obține produsul, cum ar fi timpul (de exemplu, așteptarea într -o coadă)
sau costurile sociale (de exemplu, într -o clasă de aerobic cu altele în locul unei instrucțiuni unu –
la-unu). O m odalitate utilă de a gândi deciziile de stabilire a prețurilor este să le consideri
valoroase.
În marketingul sportiv, valoarea unui produs este un factor al modului în care prețul său
se referă la beneficiile pe care consumatorii cred că le vor primi în schimb. Valoarea unui produs
sportiv este relația dintre prețul său și beneficiile pe care un consumator le crede că le vor primi.
Există șase pași principali implicați în stabilirea prețului potrivit pentru un produs sportiv:
– stabilirea unui obiectiv de s tabilire a prețurilor;
– determinarea sensibilității prețurilor;
– efectuarea unei analize de rentabilitate;
– evaluarea variabilelor de stabilire a prețurilor;
– selectarea tacticii prețului;
– stabilirea unui punct de preț.

21
În primul rând, deoarece strategiile de stabilire a prețurilor diferite vor realiza lucruri
diferite, este important să se determine ce re zultat este căutat și ar trebui specificat sub forma
obiectivelor de stabilire a prețurilor. Acestea pot varia de la cele axate pe maximizarea profitului
către cele destinate furnizării produsului sau serviciului unui număr cât mai mare posibil
consumatori lor de sport.
În al doilea rând, este necesar să se determine cât de sensibili sunt consumatorii în
schimbarea prețurilor. Consumatorii sunt sensibili la prețuri dacă nu cumpără un produs atunci
când prețul este ridicat sau dacă cumpără mai mult atunci câ nd prețul este redus. Cu cât sunt mai
sensibile, cu atât mai mult își vor schimba obiceiurile de cumpărare atunci când prețul se va
schimba.
În al treilea rând, ar trebui să se efectueze o analiză a rentabilității pentru a stabili câte
vânzări sunt necesa re pentru a recupera costurile de producere a produsului.
În al patrulea rând, ar trebui luate în considerare și alte variabile care ar putea afecta
prețul, inclusiv strategiile de stabilire a prețurilor ale concurenților, limitările legale sau de
regleme ntare care ar putea fi relevante și impactul celorlalte variabile ale mixului de marketing.
În al cincilea rând, ar trebui selectată o strategie de stabilire a prețurilor care să sublinieze
strategia generală de poziționare a pieței. Există multe tipuri di ferite de strategii de stabilire a
prețurilor pe care organizațiile sportive le -ar putea utiliza, inclusiv cele destinate maximizării
profitului: urmărirea concurenților, stabilirea unui preț introductiv scăzut, adăugarea unei marje
plate a costurilor, uti lizarea cererii de piață ca ghid și stabilirea prețurilor în funcție de segmentul
consumatorii fiind vizați. â
În al șaselea rând, și în final, este selectat un punct de preț. Este important să ne dăm
seama că prețul trebuie reconsiderat în mod constant și trebuie să rămână întotdeauna în
concordanță cu o strategie de poziționare a pieței.
Promovare
Promovarea se referă la comunicarea cu consumatorii, oferindu -le informații despre
ofertele de produse și încercând să le convingă să cumpere. În cele din urmă, promovarea este
esențială în modelarea și cultivarea imaginii mărcii. Promovarea sportului poate fi definită ca
modul în care comercianții de sport comunică cu pote nțialii consumatori pentru a -i informa, a
convinge și a le reaminti despre ofertele de prod use.
Există patru activități promoționale principale cunoscute împreună ca un mix de promoții,
deoarece acestea sunt folosite în mod obișnuit pentru a crea o strategie de promovare integrată.
Elementele mixului de promovare sunt:
– publicitate;
– vânzări perso nale;
– promovarea vânzărilor;
– relații publice.
Publicitatea este o formă de comunicare unidirecțională în care un comerciant de sport
plătește altcuiva pentru a -și identifica produsul sau compania. Exemple comune includ reclame
de televiziune, reclame de r eviste și ziare, spoturi radio, ferestre de tip pop -up, afișe, panouri
publicitare și publicitate pe transportul public.

22
Vânzările personale implică comunicarea unu -la-unu între un consumator și un agent de
vânzări, cum ar fi vorbirea cu un client la tele fon, vorbind față în față sau chiar telemarketing.
Aprobările și sponsorizările sunt două forme de vânzare personală care sunt comune în industria
sportivă. Promovările de vânzări sunt programe pe termen scurt care au ca scop stimularea unei
creșteri a vân zărilor. Acestea oferă consumatorilor un stimulent (sau un bonus) pentru utilizarea
produsului sportiv.
Printre exemplele obișnuite se numără ofertele "două pentru unu", premii, concursuri și
probe gratuite. Programele de relații cu publicul încearcă să c onstruiască o imagine favorabilă
pentru o organizație sportivă, brand -ul și ofertele sale de produse în comunitate. Nu este plătit de
organizația sportivă și, de obicei, implică publicitatea în mass -media sub forma unei știri.
Plasament (Locație)
Locul se referă la locația în care este livrat un produs sau serviciu sportiv sau la modul de
distribuire a unui produs. Ca urmare, termenii "loc" și "distribuție" sunt interschimbabile. Ambele
descriu modul în care un produs sau un serviciu sportiv ajunge de la pr oducător la consumatorul
final.
Procesul de distribuție poate fi explicat prin conceptul unui canal de distribuție a
sportului, care cuprinde o serie de organizații sau indivizi prin intermediul cărora trebuie să treacă
un produs sportiv. Există canale de distribuție directe și indirecte. Un canal de distribuție directă
este scurt în cazul în care producătorul vinde produsul direct către consumator. Exemplele includ
vânzările de produse sportive pe internet și servicii sportive, cum ar fi meciurile live și lecțiile de
coaching. Un canal de distribuție indirectă este mai lung în cazul în care există un număr de
organizații sau persoane (numite intermediari) implicate de -a lungul drumului. Exemplele includ
produse sportive cum ar fi încălțămintea și echipamen tele sportive.
Vânzările de bilete sunt una dintre cele mai importante surse de venit pentru organizațiile
sportive care desfășoară competiții sau evenimente. Distribuirea biletelor este, prin urmare, o
problemă extrem de importantă pentru comercianții de sport care se referă la elementul "loc" al
mixului de marketing sportiv. Atunci când consumatorii contactează un distribuitor de bilete
pentru a cumpăra un bilet pentru un eveniment sportiv, aceștia caută adesea mai mult decât un
bilet. Ei vor comoditate, servicii rapide și prietenoase, răspunsuri la întrebări și un preț rezonabil.
Dacă un consumator devine nemulțumit de serviciul sau prețul pe care îl primește de la un
distribuitor de bilete, se pot simți nemulțumiți de evenimentul sportiv sau de club. Est e esențial ca
organizațiile sportive să -și controleze cu atenție contractele cu distribuitorii de bilete.
Facilitatea sportivă este probabil cel mai important canal de distribuție din industria
sportivă. Există numeroase caracteristici ale facilităților sp ortive care le afectează succesul ca
vehicul de distribuție pentru produsele sportive. Caracteristicile importante ale unei facilități
sportive pot fi rezumate în patru domenii principale:
– locație și accesibilitate;
– proiectare și dispunere;
– facilități;
– servicii pentru clienți.

23
Variabile de distribuție a facilităților sportive
1. Locația și accesibilitatea
– Locație atractivă ;
– Este convenabil să ajungi acolo;
– Semne și indicații bune ;
– Destul e locuri de parcare ;
– Accesibil cu transportul public ;
– Ușor de intrat ș i ieșit;
– Acces pentru persoane cu handicap (rampe, ascensoare, facilități pentru toaletă) ;
2. Proiectare și dispunere
– Se potrivește cu zona locală ;
– Design atrăgător (dimensiune, culoare, formă și lumină) ;
– Ambianță și atmosferă ;
– Ușor de ajuns de la o zonă la a lta;
– Controlul nivelurilor de zgomot ;
– Zone pentru nefumatori si non -consumatori de alcool ;
– Iluminarea zonei de joc ;
– Protecție împotriva căldurii și a frigului ;
– Circulația aerului ;
– Depozitare adecvată ;
– Probleme de siguranță (proceduri de urgență, detectarea incendiilor, puterea stand -by,
comunicarea de urgență, ieșirile) ;
– Securitate (supraveghere, camera de control, securitate la intrare) ;
– Controlul spectatorilor (zone, bariere sigure, securitate, poliție)
3. Infrastructura locației
– Varietate de puncte de alime ntare și băuturi ;
– Calitate bună a scaunelo r;
– Scaune premium disponibile ;
– Dulapuri corporative și servicii speciale ;
– Toalete – număr și locație pentru acces convenabil ;
– Facilități de protecție a copilului ;
– Tablouri de bord și ecran e;

24
– Centrele de mesaje și s istemele de sunet ;
– Servicii medicale de urgen ță;
– Zone de comerț ;
– Cerințe de difuzare și mass -media ;
4. Serviciu clienți
– Zonă de așteptare;
– Standuri de informații / cabine ;
– Personal eficient, prietenos și de ajutor ;
– Personal suficient de securitate și de urgen ță;
– Personalul de intrare;
– Servicii pentru persoane în vârstă, persoane cu handicap și copii ;
– Serviciul de informații telefonice .
Sponsorizare
Deși sponsorizările și avizele fac parte din mixul promoțional, ele sunt atât de importante
pentru sport încât me rită un tratament special. Sportivul sportiv este un acord de afaceri în care o
organizație sau o persoană oferă asistență financiară sau în natură pentru o proprietate sportivă
(organizația sportivă sau persoana care este sponsorizată, cum ar fi un atlet, o echipă, un
eveniment, o asociație sau un concurs), în schimbul dreptului se asocia cu proprietatea sportivă.
Sponsorizarea este un exemplu de marketing prin sport.
Obiectivele sponsorizării pot varia foarte mult, în funcție de mărimea partenerilor, tip ul de
sponsorizare și tipul de proprietate sportivă susținută. Unele obiective comune ale sponsorului
sunt promovarea imaginii publice a organizației, creșterea conștientizării clienților, gestionarea
imaginii mărcii și crearea relațiilor de afaceri. În ge neral, sponsorizarea ajută la generarea de
bunăvoință în rândul consumatorilor.
Cantitatea de fond comercial generată poate varia în funcție de tipul de proprietate
sportivă care este sponsorizată, gradul de implicare a consumatorilor în proprietatea spor tivă,
momentul în care sponsorul devine implicat și când / cum sponsorul încetează sponsorizarea.
Sponsorizarea funcționează printr -un transfer de imagine de la proprietatea sportivă la
sponsor. Acest transfer de imagini funcționează cel mai bine atunci câ nd există o afinitate
puternică de sponsorizare sau o potrivire sau potrivire între sponsor și proprietatea sportivă. Două
lucruri sunt deosebit de importante pentru a asigura un meci bun: în primul rând, o suprapunere a
piețelor țintă și, în al doilea rân d, o suprapunere a strategiilor de poziționare a mărcilor.
Prin urmare, sponsorizarea funcționează cel mai bine atunci când cei doi parteneri sunt
legați de același grup de consumatori și au un fel de mesaj similar. Majoritatea sponsorilor își
susțin prog ramele de sponsorizare sportivă prin valorificarea lor cu activități de marketing
suplimentare. Pentru ca un sponsor să profite la maximum de o sponsorizare, de obicei, trebuie să
întreprindă alte activități promoționale care să atragă atenția asupra acest uia. Uneori, împrumutul
de sponsorizare poate costa de câteva ori suma care este cheltuită pentru sponsorizarea însăși.
Sponsorii trebuie, de asemenea, să fie atenți la marketingul ambuscadelor – în cazul în

25
care o altă companie (altul decât un sponsor of icial și adesea un concurent al sponsorului oficial)
creează comunicări de marketing care dau impresia că sunt asociate cu proprietatea sportivă. În
timp ce evaluarea sponsorizărilor poate fi dificilă, este important să se pună în aplicare o strategie
de evaluare atentă. Fiind capabil să demonstreze că sponsorizarea are un rezultat pozitiv pentru
corporații este cea mai bună modalitate de a -i legitima ca o tehnică de marketing și de a atrage și
de a-și păstra sponsorii.
Servicii
Serviciile sportive nu pot f i văzute, simțite sau gustate; ele sunt intangibile deoarece
există doar ca experiență, inconsecvente din punct de vedere calitativ și perisabile prin faptul că
ele pot fi oferite și experimentate doar o singură dată în orice moment. Serviciile sportive su nt
inseparabile deoarece sunt consumate în același timp în care sunt produse. Organizațiile sportive
oferă servicii în care personalul, echipa sau sportivii oferă o experiență consumatorilor. De
exemplu, serviciile sunt oferite prin centre de fitness, comp etiții locale de participare, meciuri
sportive profesionale și servicii de asistență precum fizioterapeuții sportului.
Este o opinie comună că, atunci când vine vorba de comercializarea unui serviciu, există
trei Ps suplimentare care ar trebui adăugate la standardul patru. Acestea sunt participanți, dovezi
fizice și procese. Participanții sunt acele persoane care sunt implicate în furnizarea și primirea
unui serviciu.
Dovezile fizice se referă la elementele tangibile sau vizuale ale unui serviciu, cum ar f i o
facilitate sportivă. Procesul se referă la pașii implicați în furnizarea unui serviciu. Toate cele trei
noi Ps se învârt în jurul calității serviciilor și satisfacției clienților. Consumatorii sportivi sunt mai
susceptibili să fie utilizatori loiali ai unui serviciu dacă îl percep să fie de înaltă calitate, cu
niveluri consecvente de livrare, ceea ce duce la satisfacție.
Calitatea serviciilor poate fi văzută ca gradul în care un serviciu răspunde nevoilor și
așteptărilor clienților. De exemplu, dacă un client așteaptă un nivel de serviciu mai mare decât
ceea ce simt că primesc de fapt, este probabil să creadă că serviciul este de calitate inferioară și
va tinde să fie nemulțumit.
O metodă esențială de a se concentra pe calitatea serviciilor este să depu nă eforturi pentru
a asigura prezența a cinci aspecte ale livrării. Aceste cinci domenii sunt fiabilitate, siguranță,
empatie, receptivitate și tangibilitate.
Fiabilitatea se referă la capacitatea de a oferi un serviciu în mod consecvent și de
încredere. Asigurarea se referă la nivelul de încredere și încredere pe care un client îl are în
serviciu. Empatia se referă la abilitatea de a cunoaște clienții și nevoile acestora și de a oferi un
serviciu personalizat. Responsabilitatea se referă la dorința de a a juta clienții și de a le oferi
serviciul la timp.
Tangibilitatea se referă la caracteristicile fizice ale serviciului, cum ar fi broșuri,
echipamente, aspectul personalului, facilitățile și caracteristicile unui loc de sport. Dacă aceste
aspecte ale calit ății serviciilor sunt subliniate, atunci este probabil ca satisfacția clienților să fie
maximizată.

26

1.3 Marketingul sportului în lumea digitală
Este destul de ușor să înțelegem marketingul sportiv digital ca orice formă de marketing
care utilizează teh nologia, ceea ce înseamnă, desigur, o concentrare pe internet și pe toate
dispozitivele, canalele și mass -media pe care le implică.
În același timp, această definiție largă nu mai ajută la distingerea marketingului digital de
alte forme într -o epocă în ca re aproape orice activitate de marketing implică un aspe ct digital.
Chiar și fluturașele tipărite convenționale se bazează pe tehnologiile tipărite la cerere, în
timp ce evenimentele sportive modeste utilizează ticketingul digital pentru a economisi bani.
Simplul act de vizionare a sportului live nu poate scăpa nici de epoca digitală. Cele mai multe
sondaje sugerează că aproximativ jumătate dintre fanii sportului se referă la telefoanele
inteligente pentru conținut suplimentar în timpul evenimentelor. În ac elași timp, tehnologiile și
instrumentele din era digitală au devenit înrădăcinate în așteptările noastre de marketing,
comercianții de sport trebuie să se conformeze cu un nou mod de a privi ofertele lor.
Pe scurt, marketingul digital al sportului și mas s-media sociale necesită un nou tip de
mentalitate în care distanța convențională dintre proprietățile sportive, reprezentanții lor de
marketing și fanii este complet neclară și unde succesul înseamnă adaptare constantă.
Instrumentele media digitale și soc iale nu mai sunt doar "suplimente" la metodele standard de
marketing. Astăzi, lumea digitală are nevoie de un mesaj digital.
Marketingul digital este deseori descris drept marketing electronic și este de obicei asociat
cu internetul, computerele și formele de comunicații mobile. Pentru a exprima aceasta în general,
marketingul digital se referă la comunicațiile generate de mijloace electronice sau prin
intermediul unor platforme tehnologice recente (ne -analogice).
Marketingul digital se referă la platforme tehnologice sofisticate sau vehicule pentru
transmiterea și comunicarea informațiilor. Toate aceste platforme digitale revoluționează
marketingul sportiv și au devenit în mod justificat instrumente esențiale în setul de instrumente.
Termenul "social medi a", ca și termenul "marketing", poate însemna lucruri diferite în
funcție de context. Avem o viziune largă în ceea ce privește mediile sociale ca orice instrument
sau mijloc de comunicare a informațiilor care se bazează pe interacțiunile dintre grupurile d e
persoane în rețea.
Este important să adoptăm o viziune largă în acest sens, deoarece tehnologia a oferit
comerciantului sportiv atât de multe modalități inovatoare de a comunica cu publicul larg că nu
mai trebuie să se bazeze numai pe organizațiile trad iționale "media".
Astăzi, conținutul digital este livrat prin multe dispozitive, cum ar fi tele foanele , tabletele
și playerele MP3. Informațiile pot fi chiar transferate fără probleme de la o tehnologie digitală la
alta și de la un format digital la altul (de exemplu, de la un telefon mobil la altul). O altă
caracteristică a mijloacelor media digitale este că datele sau informațiile sunt accesibile în timp
real. Mass -media digital este deosebit de importantă în marketingul sportiv, pentru că permează
toate aspectele vieții consumatorilor.
Nu cu mult timp în urmă, mediile digitale, în special cele media sociale, au fost văzute ca
cele mai recente tendințe tehnologice, dar acum a devenit incontestabil faptul că acestea au
implicații semnificative și permanente pentru marketin gul sportiv.
Mass -media digital sunt mai mult decât tehnologie și instrumente; necesită un stil de

27
marketing diferit, în cazul în care comercianții de sport pot comunica în moduri noi cu
consumatorii de sport. Este, de asemenea, importantă deoarece generează noi oportunități în
sport, cum ar fi noile active și venituri (cum ar fi drepturile digitale ale site -urilor web și mobile,
precum și noi canale de vânzări) și noi posibilități de licențiere și comercializare (cum ar fi
jocurile pe calc ulator).
Deși tipurile de tehnologii disponibile continuă să se schimbe și să se dezvolte, principiul
rămâne același: comercianții de sport pot utiliza tehnologii avansate pentru a comunica cu clienții
lor și pentru a le vinde produse și servicii suplimen tare care sunt asociate cu sportul. Poate mai
important, dimensiunea social media a revoluției digitale permite comercianților și organizațiilor
sportive o conectivitate fără precedent cu baza de clienți și fanii lor.
Popularitatea și prevalența tehnologii lor media digitale și sociale înseamnă că oferă
comercianților de sport modalități inovatoare de comunicare cu consumatorii. Multe dintre aceste
abordări de comunicare sunt mult mai rapide, mai receptive și mai interactive decât alte strategii
de marketing . De exemplu, comparați conținutul unic al televizorului cu ocazia de a personaliza o
reluare directă pe telefonul unui consumator. Nu numai că platformele media digitale sunt rapide
și directe, ci și ieftine, comparativ cu tehnicile tradiționale de market ing sportiv. Cu at ât mai
mult, mass -media permit organizațiilor sportive să dezvolte mesaje personalizate pentru publicul –
țintă cheie.
Marketerul de sport trebuie să identifice ce nevoi și dorințe sunt satisfăcute prin procesul
de schimb. Ceea ce se oferă în schimbul comisioanelor de membru sau a taxei de participare a
consumatorului sportiv poate include interacțiunea socială, activitatea fizică, o cale de
concurență, sănătate și fitness, precum și divertisment.
Identificarea nevoilor diferitelor segmente ale populației este provocarea inerentă în faza
incipientă a procesului de marketing. Obținerea acestor informații va permite comunicarea
avantajelor produsului sportiv astfel încât să definească poziționarea sportului. După ce a
stabilește gama de atribu te ale produselor în funcție de nevoi și dorințe, marketer de sport se
implică în pr ovocarea efectuării schimbului.
Organizațiile sportive trebuie să dezvolte un amestec de strategii de marketing pentru a
influența consumatorii să cumpere produsele lor, fi e prin pa rticipare. Combinate, cele patru
variabile ale produsului, prețului, promovării și locului sunt cuno scute tradițional ca cei 4 P ai
marketingului.
Aruncați o privire la orice manual de marketing standard cum ar fi Kotler, Saunders și
Armstrong (20 04) sau Brassington și Pettitt (2002) și veți găsi marketingul caracterizat ca un
proces de schimb prin care organizațiile lucrează pentru a răspunde nevoilor și dorințelor
clienților. Definițiile de acest tip subliniază adesea importanța obținerii profita bilității sau a
eficienței prin acest proces.
Definiț iile ulterioare ale m arketingului, precum cea oferită de Gronroo s (1994), sunt mai
seducatoare în modul în care subliniază importanța durabilității relațiilor dintre clienți și
organizaț ii. Dar chiar și aceste definiții ale marketingului nu reușesc să încapsuleze esența
sportului și să nu diferențieze sportul de alte produse și servicii.
Procesul de marketing al sportului este unul nesfârșit; fie pentru o competiție de un an,
cum ar fi fotbalul din ligă , un eveniment unic, cum ar fi Jocurile Olimpice, sau un concurs de o
zi, cum ar fi o finală a cupei, comercianții sunt implicați în planificarea, executarea și evaluarea
activităților lor. În plus, menținerea relațiilor cu fanii și clienții este crucială.

28
La urma urmei, dacă un eveniment are doar loc, să spunem că, la fiecare 4 ani, asigurarea
că el rămâne în fruntea minții oamenilor va fi o provocare majoră. Pentru cei care
comercializează, de exemplu, Jocurile Olimpice, provocările pot fi chiar mai mult idimensionale
și longitudinale. Înainte de a putea începe să lanseze evenimentul la oameni, trebuie să -și
comercializeze oferta către autoritățile competente pentru a câștiga dreptul de a găzdui jocurile.
În cele mai multe alte definiții ale marketingului sportiv, este implicit faptul că se referă
direct la activitățile comerciale ale organizațiilor sportive. În mod clar, definiția oferită anterior
recunoaște că acesta este un accent important pentru marketingul sportiv. Dar organizațiile mai
mici și non -profit beneficiază în mod egal de activități de marketing mai formale sau
profesionale. De exemplu, un organism de conducere sau o organizație voluntară trebuie să
decidă la cine se îndreaptă serviciul.
Domeniul de marketing al sportului poate fi considerat a cuprinde o gamă largă de
organizații la care sportul are o contribuție semnificativă. În urma succeselor echipei britanice de
ciclism de la Jocurile Olimpice de la Atena, a fost raportat pe larg faptul că vânzările de biciclete
au crescut dramatic în lu na următoare jocurilor. Faptul că țările de fapt se angajează să
găzduiască în primul rând Jocurile Olimpice arată însuși modul în care marketingul sportiv are un
impact mult mai mare decât ne -am putea imagina. Găzduirea cu succes a unui eveniment poate fi
echivalată cu concursuri sportive interesante, care va conduce la promovarea imaginii unei țări,
generarea de turism, efecte multiplicatoare asupra veniturilor întreprinderilor locale și
promovarea ocupării forței de muncă.
În aceste condiții, domeniul ma rketingul ui sportiv cuprinde o gamă largă de organizații și
activități; acest lucru este ilustrat în Tabelul 1.1.
Fanii (de exemplu, c ei care își cumpără biletele
la poarta în ziua jocului)

Plasarea pe piață (de exemplu, orașul Madrid)

Persoane de imag ine (de exemplu, Gică
Craioveanu) Dezvoltarea economică și socială locală (de
exemplu, rentabilitatea barurilor și a cafenelelor
de lângă Stadionul Ion Oblemenco

Ligile (de exemplu Liga 1)
Servicii de pariuri și jocuri de noroc (de
exemplu, Betano.ro )

Competiții (de exemplu, Liga Campionilor) Producătorii de articole sportive [de exemplu,
cizme de fotbal (chiar dacă nimeni din ech ipă
nu le poartă sau le aprobă.

Evenimente (Fan Zone, întânirile cu suporterii)

Parteneri comerciali (de exemplu, FORD
Plusauto, Betano)

Tabel 1.3. Domeniul de marketing sportiv: Universitatea Craiova

29
CAPITOLUL II . Managementul brandului la clubul sportiv CS Universitatea
Craiova
2.1 Prezentare CS Universitatea Craiova
Istoria fotbalului din orașul Craiova a început în 1 921, când au fost înființate primele
echipe: Craiovan Craiova și Rovine Grivița Craiova. În 1940, cele două părți au fuzionat în ceea
ce a reprezentat unul dintre cele mai de succes cluburi românești din perioada interbelică, FC
Craiova, care a fost și pri ma echipă a orașului care a câștigat campionatul de fotbal din România.
Cu toate acestea, titlul 1942 -43 nu este recunoscut oficial de FRF și LPF datorită caracterului
neoficial al competiției în acel sezon .
Imediat după înființarea primei instituții de î nvățământ universitar – Institutul de mașini și
dispozitive electrice – un grup de profesori și studenți a fondat CSU Craiova în 1948, un club
sportiv cu atletism, volei, handbal, tenis de masă, șah și secțiuni de fotbal.
Astfel, Clubul Sportiv Universita tea Craiova a fost fondat în 1948, fiind un veritabil
ambasador al României.
Sub coordonarea Ministerului Educației Publice și a Uniunii Naționale a Studenților din
România, a fost formată și înscrisă în campionatul județean echipa de fotbal UNSR Craiova
(Uniunea Națională a Studenților din România). Primul meci oficial a avut loc la Filiași la 5
septembrie 1948, "Studenții" fiind învinsi 6 -3. Cămașa alb -albastră a fost îmbrăcată pentru prima
dată de următoarea componență: Dumitrescu – Rădulescu, Mihăilă I , Carli – Ozon, Mihăilă II –
Sabin, Ilie, Bădescu, Tudor, Serghi, sub comanda antrenorului N. Polojinski .
În 1950 secția de fotbal și -a schimbat numele de la UNSR Craiova la CSU Craiova, cu
același nume ca și clubul părinte. În 1951, CSU Craiova a învins cu 6 -0 pe rivalul local,
Constructorul Craiova, în ceea ce va fi primul meci oficial jucat în Cupa României. În 1953,
clubul și -a schimbat din nou numele, de data aceasta la Știința Craiova, iar un an mai târziu la
play-offul de promovare Divizia B găzduit la Arad, Știința, antrenată de Nicolae Oțeleanu,s -a
calificat pentru sezonul din 1955, promovând pentru prima dată timp în istoria sa la nivelul celui
de-al doilea eșalon. Clubul a revenit în Divizia C după doar un singur sezon și a rămas la acel
nivel pâ nă în 1958.
Ca și în cazul promoțiilor anterioare, primul sezon Divizia A a fost unul foarte greu
pentru albii și blues care au salvat de la retrogradare în ultimele runde, cu doar un punct mai mult
decât prima echipă retrogradată, Minerul Baia Mare.
La sfârșitul sezonului următor, Știința sa clasat pe locul 8, în mijlocul poziției, și deja
puneau primele baze ale unei echipe capabile să emită pretenții la titlu.În vara anului 1966, clubul
și-a schimbat din nou numele, de această dată de la Știința Craiov a la Universitatea Craiova, un
nume care va rămâne pentru totdeauna pe buzele tuturor iubitorilor de fotbal și a suporterilor
echipei din România.
Cu toate acestea, susținătorii au continuat să includă în cântecele și încurajările lor numele
Știința. În m omentele dificile ale jocurilor se știe că susținătorii Universității tind să cânte: Hei,
hei, hai Știința!Deoarece Universitatea a urmat anotimpuri de rezultate contrastante, în unele
dintre ele echipa a încântat publicul în altele mai puțin, dar a rămas în prima divizie, indiferent de

30
situație: 1966 -67 – 3, 1967 -68 – 11, 1968 -69 – 7, 1969 -70 – 4. Au fost 12 ani de construcție și de
finisare a unei echipe care a încântat publicul pentru următoarele două decenii.
Craiova a început în anii 70 cu o echipă con struită în jurul lui Ion Oblemenco și cu
jucători de o anumită valoare: Petre Deselnicu, Teodor Țarălungă, Lucian Strâmbeanu sau
Dumitru Marcu, printre altele. Începutul deceniului nu a fost cel mai convingător, dar unul
decent, locul 6 la sfârșitul sezonu lui 1970 -71 și al 8 -lea la sfârșitul anilor 1971 -1972. Primele
încercări ale studențiilor de a străluci au avut loc în sezonul 1972 -73, au terminat cu același
număr de puncte cu Dinamo București, titlul campionului fiind preluat de Dinamo, datorită unei
diferențe mai bune de gol. Acest sezon a rămas în istorie ca și sezon de naștere a poreclei:
"Campionul unei mari dragoste", o poreclă creată de poetul Adrian Păunescu, un mare fan al
echipei din Bănie, el a numit -o pe Dinamo doar ca campioană a țării, indic ând oarecum
circumstanțele suspecte, în care sa spus, că Craiova a pierdut titlul.
În sezonul 1973 -1974, lupta pentru titlu a fost din nou între Universitatea și Dinamo, dar
de această dată Craiova a câștigat titlul cu un avans de un punct în fața lui Dina mo, fiind prima
echipă a unei Universități care a câștigat un titlu național în Europa. Realizarea a fost mai
fabuloasă pe măsură ce Dinamo a fost considerată o echipă rătăcită a regimului comunist, care a
influențat adesea atât rezultatele, cât și după in cidentele din ultimul sezon, Universitatea a fost
din ce în ce mai văzută ca un reprezentant al poporului, al omului simplu, lupta cu regimul
comunist, fotbalul pur și fotbalul jucat pe teren cu cel dominat de aranjamente și influențe, astfel
încât campion ul unei fraze de mare dragoste a câștigat o putere tot mai mare, inclusiv în anii care
vin. Echipa istorică care a câștigat primul titlu a fost antrenată de Constantin Cernăianu și
Constantin Oțet și a avut următorii jucători: Oprea, Manta – Niculescu, Băd in, Deselnicu, Velea,
Strâmbeanu, Ivan, Niță, Balaci, Berneanu, Țarălungă, Oblemenco, Bălan , Pană, Boc, Ștefănescu,
Marcu, Stăncescu, Kiss, Chivu, Negrilă și Constantinescu.
A urmat un sezon din 1974 -75, care a adus prima prezență a Cupei Europene a UEFA, un
dublu meci împotriva echipei suedeze Ĺtvidaberg, a pierdut 3 -4 pe total, dar a fost un loc decent
pe locul 3 la sfârșitul campionatului. Sezonul 1975 -76 a adus o scădere semnificativă, echipa
terminând sezonul numai pe locul 6 și anunțând o schimbare d e generație în echipă. În ultimul
sezon al legendarului Ion Oblemenco din cămașă albă și albastră a Universității, așteptările nu
mai erau atât de mari, dar echipa de la Craiova a uimit publicul din nou, câștigând pentru prima
dată în istorie Cupa României într-o finală împotriva lui Steaua București, fiind calea generației
lui Oblemenco de a se lua la revedere de la suporteri. Tot în Divizia A echipa a terminat pe locul
3.
Cu schimbul de generații realizat, Universitatea a continuat să impresioneze în 1978 prin
apărarea Trofeului Cupa României, câștigat cu un an în urmă, de data aceasta împotriva Olimpiei
Satu Mare și a 6 -a în liga. Sezonul 1978 -1979 a fost încheiat pe locul 4, iar în Cupa Cupei UEFA
a fost eliminat clubul în prima rundă de către Fortuna Dü sseldorf.
Craiova Maxima ("Maxima Craiova") a fost a doua generatie de aur a Universitatii si o
echipa care a inregistrat, in special la inceputul si mijlocul anilor '80, cea mai notabila
performanta continentala din istoria clubului. A fost o echipă compu să din mulți jucători care au
crescut în apropierea primei echipe de aur și, de asemenea, această echipă a dat o mare parte din
"scheletul" echipei naționale de fotbal a României, cum ar fi: Ilie Balaci, Rodion Cămătaru,

31
Costică Ștefănescu, Zoltan Crișan, Ion Geolgău, Aurel Beldeanu, Costică Donose și Silviu Lung,
printre altele.
Echipa a prins aripi și a făcut un sezon fantastic 1980 -81, gestionând dublul istoric, ceașcă
și campionat. Ca urmare a acestei performanțe, studenții s -au calificat pentru Cupa eu ropeană
1981 -1982, unde Craiova Maxima a devenit din ce în ce mai vizibilă prin eliminarea Olympiacos
și KB, fiind oprită în sferturile de finală de Bayern Munchen, 1 -3 în total, un istoric performanță
pentru fotbalul românesc la acel moment.
Prezența de l ungă durată în Cupele Europene a afectat echipa, care a terminat doar pe
locul 2, dar se califica în Cupa UEFA și a scris istorie pe parcursul sezonului 1982 -1983, fiind
prima echipă din istoria României care s -a calificat într -un turneu european Cupa Semi finalelor.
Sub conducerea lui Constantin Oțet și Nicolae Ivan, albul și blues -ul au luat nume importante în
fotbalul european, cum ar fi Fiorentina (runners -up Serie A), Bordeaux și Kaiserslautern. În
semifinale, Universitatea s -a confruntat cu Benfica, de două ori campioni europeni și de trei ori
finaliști ai Cupei Europene în acel moment. După două remize, partea portugheză a avansat la
finală pe goluri agregate. În Divizia A, echipa a terminat din nou pe locul 2.
La sfârșitul anilor 1979 -80 a fost încoro nată campioanal României pentru a doua oară.
Echipa: Boldici, Lung – Negrilă, Tilihoi, Ștefănescu, Ungureanu, Balaci, Beldeanu, Crișan,
Donose, Cămătaru, Geolgău, Cârțu, Irimescu, Purima și Ciupitu – antrenorii Valentin Stănescu și
Ion Oblemenco. În aceast ă formulă, Universitatea a realizat o mare campanie UEFA Cup
eliminând Wiener SC și Leeds United până când a fost aproape oprită în runda a treia de partea
germană Borussia Mönchengladbach, 1 -2 pe agregat.
Anii următori au găsit Universitatea Craiova ca o prezență constantă în prima parte a
postului: 1983 -84 – 3, 1984 -85 – 4, 1985 -86 – 3, 1986 -87 – 5, 1987 -88 – 5, 1988 -89 – 5 și 1988 -89
– a treia. De asemenea, echipa a avut o prezență constantă în Cupele Europene eliminând echipe
remarcabile, cum ar fi: Re al Betis, Olympiacos, AS Monaco sau Galatasaray, dar niciodată nu s –
au calificat decât în a treia rundă. Studenții au pierdut și o finală a Cupei României în 1985, 1 -2
împotriva Steaua București.
În 1991, CS Universitatea Craiova a atins din nou vârful fot balului românesc, când
evenimentul este reluat. Prunea, Mănăilă, Săndoi, Ad. Popescu, Mogoșanu, Ciurea, Olaru,
Cristescu, Zamfir, Badea, Pigulea, Agaliu, Craioveanu și Neagoe au fost ultimii jucători care au
sărutat trofeul campionatului. Împreună cu antre norii Sorin Cârțu și Ștefan Cioacă.
În 1991, Universitatea Craiova a cucerit ultimul titlu național și Cupa României, sub
conducerea lui Sorin Cârțu.
Cu toate acestea, in acelasi an, clubul de sport CS Universitatea Craiova si -a desfiintat
sectiile de fotb al, iar Clubul Fotbal Universitatea Craiova și -a continuat traditia pana la începutul
anului 2010 (pana in 1994, clubul era încă controlat de Ministerul Educatiei Nationale). În
această perioadă tulburătoare de istorie, FC U a câștigat Cupa României în 199 3 și a ajuns la trei
finale, în 1994, 1998 și 2000. Rezultatele au fost departe de ceea ce fanii au fost obișnuiți să
aștepte de la echipa lor. O cauză importantă a fost gestionarea defectuoasă a anilor 1990 și
începutul anilor 2000, ca urmare a căderii co munismului, care a condus la retrogradarea din 2005,
când s -au sărbătorit 41 de ani consecutivi ai Diviziei A.

32
La 20 iulie 2011, clubul a fost exclus temporar de către Federația Română de Fotbal [15]
pentru că nu și -a retras disputa cu fostul antrenor Vict or Pițurcă de la o instanță civilă, conform
articolului 57 din Statutul FRF care prevede că Federația de Fotbal rezolvă toate procesele
sportive. Cu toate acestea, articolul permite ca litigiile privind contractele de muncă să fie
judecate în instanța civi lă . Decizia de excludere a fost aprobată de Adunarea Generală a FRF la
14 mai 2012. Toți jucătorii echipei au fost declarați agenți liberi.
La 20 iulie 2011, Federația Română de Fotbal a decis să dezactiveze FC Universitatea
Craiova, dar decizia a fost at acată în instanță. În consecință, în vara anului 2013, autoritățile
locale din Craiova, susținute de Pavel Badea și asociate cu Club Sportiv U Craiova SA, au
reînnoit secția de fotbal a CS U Craiova. CS U a susținut că deține toate onorurile Universității și
că clubul sportiv nu și -a oferit înregistrările la FC U Craiova, care a fost considerat un club nou;
acest lucru a fost confirmat în justiție în iunie 2016 și reafirmat de LPF în noiembrie 2017. Prin
urmare, CS Universitatea Craiova este proprietarul de drept al mărcii și înregistrărilor (cu
excepția Cupa României 1992 -1993, revendicată [6], dar care nu face parte oficial din CS U
onoruri).
La 14 august 2013, CS Universitatea Craiova a fost afiliată provizoriu la Federația
Română de Fotbal, în urma compl icațiilor cu dosarul de licențiere. După rezolvarea problemelor,
clubul a fost introdus în Liga a II -a, al doilea nivel al sistemului liga română. Universitatea a
făcut debutul sezonului pe 27 august, cu un succes de 6 -1 față de Pandurii II Târgu Jiu în et apa a
patra a Cupei României. În sezonul Ligii II 2013 -14, CS Universitatea Craiova și FC U Craiova
s-au întâlnit în două meciuri directe, ceea ce a dat naștere la o mulțime de tensiuni și incertitudini
cu privire la adevărata identitate a cluburilor. CS U niversitatea Craiova a promovat inapoi in Liga
I in 2014 dupa 23 de ani de absenta, in timp ce FC U Craiova a fost exclus din nou, de data
aceasta permanent, dar mai tarziu a reaparut sub numele de FC U Craiova in 1917.
După promovare, Universitatea a înch eiat campania 2014 -15 pe locul 5. Acest rezultat a
fost urmat de locul 8 în sezonul 2015 -16 și de locul 4 la sfârșitul sezonului 2016 -17, acesta din
urmă asigurând revenirea la competițiile europene. Revenirea a adus un adversar important în cea
de-a trei a rundă de calificare a UEFA Europa League, partea italiană A.C. Milan, Craiova, care a
părăsit competiția după 0 -3.. La 27 mai 2018, Universitatea a câștigat primul său trofeu, după ce
a fost reînviat după ce a învins pe locul doi la Hermannstadt în final a Cupei României. Jocul sa
terminat cu 2 -0 și a fost găzduit de Arena Națională din București. O lună mai târziu, Federația
Română de Fotbal a aprobat o cerere de schimbare a denumirii societății de la "Club Sportiv U
Craiova SA" la "U Craiova 1948 Club Sp ortiv SA". În calitate de câștigător al Cupei României,
Craiova a participat ulterior la Supercupa României din 2018, când a pierdut cu 0 -1 la CFR Cluj.
Renașterea echipei de suflet a Craiovei are la baza un contract de asociere încheiat între
trei entităț i, conform legislației în vigoare, fără a se constitui într -o nouă societate cu personalitate
juridică. Părțile, una de drept privat și două de drept public, sunt: Club Sportiv U Craiova S.A.,
C.S. Universitatea Craiova și Municipiul Craiova.

Culori și stemă

33
Culorile clubului Universitatea Craiova sunt alb -albastru. Chiar dacă echipamentul purtat
de fotbaliștii olteni a avut de -a lungul timpului și alte culori decât cele tradiționale, cum ar fi:
portocaliu, negru sau bleu, tot alb -albastru sunt culorile principale.

Fig. 2.1 Echipament CS Universitatea Craiova
Sursa: www.shop.ucv1948.ro
„Figura” centrală a acestei steme este un leu — însemn al puterii, simbol ce se află și pe
stema județului Dolj — care privește spre stânga și ține sub unul din picioarele din spate o minge.
Însemnul clubului era încadrat de litera „U” (inițiala Universității), repetat aconcentric de 5 ori,
semnificând cele 5 secții ale clubului: fotbal, atletism, volei, tenis de masa și handbal. Pe umerii
inițialei „U” este înscris, cu caractere mari, numele municipiului Craiova.

Fig.2.2 Stema Echipei
Sursa: www.ucv1948.ro

Stadionul Ion Oblemenco – Templul în care zei i au coborât în iarbă

34
Stadionul Ion Oblemeco este un stadion multifuncțional situat în Craiova, România.
Inaugurat în 2017, este folosit în principal pentru meciurile de fotbal și poate găzdui până la
30.983 de persoane. Stadionul sa clasat pe locul patru pe lista de stadioane DB pentru anul 2017,
depășind așteptările tuturor, clasându -se mai bine decât Wanda Metropolitano sau Stadionul
Zenit.
Regimul de înălțime este P + 6E, iar stadionul are o capacitate de 30944 de locuri în
tribune pentru spectatori.
Stadionul este împărțit în patru zone: Tribuna VIP, Tribuna 2, Lawn North și South Lawn.
Funcțiile sportivilor, presei și VIP sunt distribuite în primul. În tributul 2, peluzele 1 și 2 sunt
afacerile publice. La parter, sub peluzele 1 și 2 și 2 sunt spații t ehnice, administrative și de
parcare.
Stadionul are o zonă de joc cu iarbă naturală, tribune acoperite, inclusiv sub funcționarii
standului de vest facilitățile necesare pentru buna funcționare a sportului, mass -media, zona
administrativă și facilitățile pentru spectatorii VIP.
Suprafața de joc este acoperită cu gazon natural cu sistem complex de drenaj, irigare,
uscare -ventilație și încălzire în timpul iernii.
În standul de vest, există o zonă de cazare pentru chilipiruri, inclusiv 40 de camere pentru
a găzdui aproximativ sportivi. 20 m² cu băi. Zonele de cazare au mici centre de distribuție și o
zonă SPA cu facilități de recuperare situate în partea de jos, în legătură directă cu zona de cazare.
Terenul este dotat cu un sistem perimetral de noapte. Afișaj ul electronic de pe stadion va
fi rezolvat de două panouri amplasate pe partea N -E și pe partea S -V.

Fig.2.3 Stadionul Ion Oblemenco
Sursa: www.stadiumdb.com

Palmares Universitatea Craiova

35
Începând din noiembrie 2017, LPF a tribuie acestei entități tuturor trofeele Universitatea
Craiova câștigate între 1948 și 1991, cu toate acestea acestea nu sunt afișate în profilul
UEFA.com al clubului. Deținerea acestor onoruri este contestată de FC U Craiova 1948, care a
jucat neoficial ca fiind continuarea Universității Craiova după ce clubul sportiv și -a desființat
secțiunea de fotbal în 1991. Singurul trofeu major va fi Cupa României din 1992 -93, deși este de
asemenea, susținută de CS U.Orice altă hotărâre judecătorească din 2018 a su gerat că nici unul
dintre cluburile actuale dețin de fapt onorurile originale.
Palmaresul Clubului Sportiv Universitatea Craiova este unul impresionat:
1. Liga I
 Victorii (4): 1973 -74, 1979 -80, 1980 -81, 1990 -91;
 Calificări (5): 1972 -73, 1981 -82, 1982 -83, 1993 -94, 1994 -95;
 Locul al treilea (8): 1966 -67, 1974 -75, 1976 -77, 1983 -84, 1985 -86, 1989 -90, 1992 -93,
2017 -18;
2. Liga II
 Victorii (2): 1963 -64, 2013 -14;
 Calificări (1): 1960 -61;
3. Cupe:
 Cupa României :
 Victorii (7): 1976 -77, 1977 -78, 1980 -81, 1982 -83, 1990 -91, 19 92-93, 2017 -18;
 Calificări (5): 1974 -75, 1984 -85, 1993 -94, 1997 -98, 1999 -2000;
 Supercupa României:
 Victorii (1): 2018;
 Cupa F.R.F.:
 Victorii (1): 1979;

Fig 2.1 Progresul Universității Craiova din 1955 până în prezent.
2.1 Marketing CS Universitatea Cra iova

36
Marketingul sportiv este o subdiviziune a marketingului care se concentrează atât pe
promovarea evenimentelor sportive și a echipelor, cât și pe promovarea altor produse și servicii
prin evenimente sportive și echipe sportive. Este un serviciu în car e elementul promovat poate fi
un produs fizic sau un nume de marcă.
Scopul este de a oferi clientului strategii de promovare a sportului sau de promovare a
altor produse, servicii, afaceri sau cauze prin sport. Marketingul sportiv este, de asemenea,
conce put pentru a răspunde nevoilor și dorințelor consumatorilor prin procesele de schimb.
Aceste strategii urmează cele patru tradiționale "P" ale produsului general de marketing,
preț, promovare și locul; alte patru "P" sunt adăugate la marketingul sportiv, având în vedere
faptul că sportul este considerat un serviciu.
Cei 4 P suplimentar i sunt: Planificare, Ambalare, Poziționare și Percepție. Adăugarea
celor patru elemente suplimentare se numește "mixul de marketing sportiv.
Marketingul sportiv este un ele ment de promovare a sportului, care implică o mare
varietate de sectoare ale industriei sportive, inclusiv radio -difuziune, publicitate, social media,
platforme digitale, vânzări de bilete și relații de comunitate.
Ca și în toate sectoarele de activitate, companiile sportive se bazează și pe segmentarea
pieței pentru a se comercializa efectiv pe sine. Fanii de divertisment diferă în funcție de o serie de
atribute, incluzând motivațiile de a participa la evenimente sportive, atașament emoțional,
atașament ec onomic, identitate și loialitate. decât alte forme de divertisment, deoarece fanii
sportului se comportă diferit decât consumatorii de alte produse și servicii.
Atribute, cum ar fi loialitatea, pot fi recunoscute prin contracte, juc ătorii și sportivii
semn ează cu companiile sportive în care sunt pl ătite s ă poarte sau s ă utilizeze produsele lor în
fiecare joc sau eveniment sportiv. În acest fel, jucătorii și atleții, precum și fanii lor, dezvoltă o
loialitate pentru produse pentru o perioadă mai lungă de tim p.
Produsul
Universitatea Craiova este unul dintre cele mai populare cluburi de fotbal din România ,
cu sediul în Craiova . Produsul pentru orice club de fotbal îl reprezintă jucătorii săi, antrenorii,
personalul său, stadionul, manageri, personalul de la so l, magazinele sale, magazinul online,
birourile sale în diferite locuri etc. și Universitatea Craiova are toate aceste lucruri . Echipa
Universității Craiova a fost întotdeauna formată din cei mai buni jucători.
Magazinele sale online și offline oferă prod usele sale, cum ar fi tricouri speciale semnate
de jucători, tricouri normale, truse, articole individuale etc., toate făcând parte din strategia sa a
portofoliului de produse de marketing.
Prețul
Universitatea Craiova fiind unul dintre cele mai bune clubu ri din România , dacă nu cel
mai bun , are unul dintre cele mai bune prețuri de bilete , cu cel mai mare cost de bilet în jurul
valorii de 100 de lei și cele mai ieftine bilete costând 15 lei .
Partenerul său de tricou este Joma , iar tricourile sale sunt de ob icei costisitoare, costurile
unui tricou variind între 100 și 200 de lei . În afară de jerseuri, magazinele sale vând și mingi de
fotbal, agende , brelocuri etc.
Plasament
Prezența sa de fani este peste tot in România, fanii fiind implicați constant în club și în

37
activitățile sale. Site -ul său web și prezența socială sunt destul de proeminente și este unul dintre
cele mai mari cluburi din Romțnia urmărite în social media (Facebook:190k urmăritori,
Instagram:25.9k urmăritori). Magazinele Universității Craiov a au un excelent lanț de
aprovizionare.

Fig.2.4 Număr de urmăritori pe Instagram și Facebook
Promovarea
Universitatea Craiova, are cea mai mare promovare a meciurilor și evenimentelor legate
de club. Promovarea sa se datorează în principal sponsorilor și partenerilor săi de club, printre
care JOMA, BETA NO, FORD PLUSAUTO, COMDATA, GAZETA DE SUD, MODA ALISS,
etc. și are numeroși sponsori care îl fac unul dintre cele mai bogate cluburi din Oltenia.
Universitatea Craiova are o prezență online puternică cu multe canale media sociale, iar
Universitatea Craiov a are cel mai mare număr de adepți din Facebook. Toate trofeele câștigate
funcționează foarte bine spre promovarea clubului și cresc semnificativ baza fanilor.
Strategia digitală a Universității Craiova
Internetul și rețelele sociale reprezintă o modalitate foarte eficientă de a transmite mesaje
publicului larg, iar Universitatea Craiova a folosit aceste canale virtuale pentru a -și transmite
mesajul despre cultura și fotbalu l oltean .
Strategia digitală a clubului este formată din trei departament e: rețele sociale, conținut
digital (gestionate de departamentul de comunicar e) și platforma web (gestionată de
Departamentul online). Echipa responsabilă de strategia digitală este integrată la structura
Clubului, spre deosebire de o companie externă care să gestioneze sau să sta bilească strategia
digitală. Conform unei prezentări făcute de club, există trei categorii în care strategia este
împărțită: audiența, loia litatea și generarea de bani.
În categoria de audiență, clubul și -a plasat propria pagină W eb, precum și rețelele sociale
Facebook, Twitter, YouTube și Google+. Clubul are conturi pe fiecare dintre aceste site -uri și,
așa cum sa menționat anterior, acestea sunt printre cele mai urmă rite entități sportive din
România . Secțiunea de loialitate este descrisă ca fiind un univers oltean . Această secțiune
cuprinde următoarele departamente ale clubului: fanii Științei , membrii, Universitatea Craiova 2
și Universitatea Craiova Junior (pagina clubului special destinată copiilor) .

38
Secțiunea de loialitate include și următorul conținut: evenimente curente în club; meciuri,
rezultate și clasificări: statistici în timp real: integrarea cu rețelele sociale: și digitalizarea unei
părți a arhivei istorice a clubului.
Secțiunea de generare de b ani include: ticket ing, membri , sponsori și comerț electronic.
Cu toate acestea, toate aceste departamente și strategii diferite ar fi ineficiente dacă
publicul nu le -ar fi putut înțelege, motiv pentru care limba joacă un rol important în strategia
digitală. Ceea ce este int eresant în ceea ce privește utilizările Facebook este că știrile postate sunt
titluri și linkuri către site -ul oficial, ceea ce face ca rețeaua socială să fie doar o poartă pe site -ul
actual al Universității Craiova . Prin angajarea de rețele sociale, clubu l este capabil să furnizeze
actualizări în timp real.
Strategia digitală a Universității Craiova a dezvoltat un nou tip de comunicare între club și
adepții săi. Mai degrabă decât să funcționeze ca un canal de o singură cale, unde clubul publică
informații și fanii îl primesc, strategia digitală a clubului le -a oferit fanilor un spațiu în care să
poată vorbi înapoi și cu clubul. Cu toate acestea, după cum ne -a arătat renumele celor mai
populare postări de pe Facebook și Instagram -ul Universitășii Craiova , relația de comunicare care
rezultă din strategia digitală nu este obligată; dimpotrivă, este fluid și interactiv. Este
comunicarea lichidă.
Comunicarea lichidă se referă la un tip de comunicare care poate merge ușor înainte și
înapoi între participanții im plicați. Este o comunicare care nu este restricționată de timp sau
spațiu și nici nu este dictată de niciun tip de statut social (ceea ce înseamnă că oamenii din toate
clasele sociale diferite pot fi fanii clubului). Orice persoană care are acces la rețele le sociale (sau
orice altă componentă a strategiei digitale Universitășii Craiova) poate participa la această relație
de comunicare. Acest tip de comunicare este un rezultat direct al progreselor comunicării
tehnologice și al efectelor globalizării asupra relațiilor sociale, economice și geografice dintre ț ări
și culturi.
Comunicarea lichidă este necesară în noua arenă globalizată, în care sunt utilizate rețelele
de internet și sociale, pentru că poate capta și analiza pe deplin fluxurile de informații, f eedback
și mesaje care sunt distribuite din întreaga lume într -un singur canal comunicativ; cum ar fi cazul
relației de comunicare a Universității Craiova cu fanii săi.
Pagina de pe Facebook a Universității Craiova se m ândrește cu peste 190k de fani. Acest
lucru face ca alte mărci să pară mici din punctul de vedere al rezultatel or obținute de -a lungul
anilor. În funcție de conținutul partajat, postările lor pot primi mai mult de 500 de acțiuni și
comentarii. Datorită unui număr mare de adepți, Universitate C raiova se ocupă de acest lucru și
creează o mulțime de interacțiuni .
Fanii sunt deja incantati de sportul pe care il iubesc si se bucura de vizionarea. Povara
devine apoi aceea de a aborda toate feedback -urile și comentariile fanilor și suporterilor energici.
Acesta este același caz cu Univ ersitatea Craiova . Rareori răspund la comentariile adepților lor.
Chiar dacă nu putem arăta motivul din spatele acestui fapt, un motiv bun ar putea fi datorat
numărului de comentarii pe care le primesc de la suporterii lor. Adică, fanii fotbalului au ceva de
spus, nu? Fie că este un meci pierdut, închiderea unei ferestre de transfer sau performanța
sezonului de la jucători.
Conținutul partajat pe pagina lor Facebook este departe și divers, dar totul se întoarce la
joc, fotbal. Folosirea Facebook -ului, a Twitter-ului sau a Instagram -ului se bazează puternic pe
imagini. Conținutul vizual este locul în care se mișcă social media. Nimeni nu vrea să citească un

39
post lung și plictisitor despre ceea ce a făcut echipa. Mai mult, menținer ea publicului pe
Facebook îl ajută să câștige mai mulți adepți.
Aceștia au profitat de acest lucru prin împingerea unor imagini video scurte, fie prin
semnarea unor noi jucători, fie în spatele scenei în timpul practicării sau prin actualizarea
generală despre echipă. Utilizarea imagi nilor vizuale este mai atrăgătoare pentru audiența sa și
este foarte binevenită de suporteri cu videoclipurile lor având peste 1 0.000 de vizualizări.
Conținutul sponsorilor este, de asemenea, pe scară largă pe pagina lor de Facebook, care arată cât
de bine utilizează susținătorii pentru a -și împinge mărcile sponsorului lor. Aceasta este o
descriere clară a modului în care marca influențează veniturile pe partea sponsorului, asigurându –
le că "nu se execută niciodată uscat" în ceea ce privește sezonul de spon sorizare în sezon.

Fig.2.5 Analiza numărului de fani de pe Facebook
Clubul trebuie să creeze un brand care să -l poată exporta pe arena globală, dar în același
timp, clubul trebuie să asculte ceea ce așteaptă fanii. Cu ajutorul rețelelor sociale create pe
internet, clubul (și alte organizații) pot nu numai să asculte fanii, dar și ei pot primi feedback în
timp real. Un alt factor foarte important îl reprezintă legăturile locale ale clubului, deoarece
pentru aceste branduri, cel mai mare apel, cele mai bune relații și, la rândul lor cele mai mari
surse potențiale de venit, se af lă în comunitățile lor locale.

Rețelele sociale și Internetul, în general, sunt instrumente digitale care se dovedesc a fi

40
foarte ieftin pentru strategiile organizațiilor.
Crearea unui profil sau a unui cont în oricare dintre ac estea site-uri este gratuit și are
potențialul de a ajunge la milioane de utilizatori din întreaga lume.
Clubul înțelege valoarea nu numai că are o bază mare de adepți, dar și ce avantaje ii aduce
vizibilitatea acestei rețele de adepți în termeni de mark eting.
Fanii locali sunt cei care sunt capabili fizic să participe la jocuri în Craiova , unde
Universitatea Craiova joacă. Această categorie a fost creată ținând cont de "naționalitatea"
clubului. Fanii globali, pe de altă parte, sunt fanii clubului care t răiesc în alte țări decât România
și care sprijină echipa, indiferent dacă se duc la meciuri atunci când echipa joacă sau le urmărește
prin mass -media. Este important să recunoaștem fanii care sunt capabili fizic să participe la
meciuri și alte evenimente ale Universității Craiova , deoarece acestea sunt cele care fac fotografii
și video și apoi le distribuie online cu restul comunității fanilor Universității Craiova . Ei au un
sentiment de responsabilitatea față de fanii care nu pot participa la meciuri .
Rețelele sociale în care participă fanii le permit să stea pe teren cu clubul; dar pentru că
Universitatea Craiova este cel care administrează rețelele sociale, ei sunt în continuare cei care
controlează importanța știrilor publicate. Cu toate acestea, f anii sunt cei care dictează care este
conținutul care îi interesează cel mai mult, preferând, partajând sau comentând pe rețelele sociale
în care este postat acest conținut. Fanii pot da instantaneu feedback -ul către club prin intermediul
acestor instrume nte virtuale și, de asemenea, câștigă un sentiment de interactivitate prin fiind
capabili să "facă" ceva cu informațiile afișate. Succesul de a da faniilor abilitatea de a partaja
conținutul oficial publicat de club constă în faptul că prin intermediul diseminării informațiilor
prin intermediul diferitelor rețele pe care fiecare fan le are, clubul este capabil să ajungă la o
audiență enormă.

41
Concluzii

Este foarte important ca instruirea (formarea) angajaților din domeniul sportului
(administrația sportivă) să țină pasul cu dezvoltarea tehnologiilor informaționale și cum să
profităm cât mai mult de progresele pe care le permitem noilor tehnologii. Odată cu apariția și
dezvoltarea tehnologiei informației în țara noastră la domiciliu și în străinătate intră din ce în ce
mai mult problema administrării sportive a competențelor (managementul sportului) pentru a -și
desfășura în mod adecvat și corespunzător locurile de muncă și cum să economisească timp și
resurse ale organizației lor.
Majoritatea organizațiilor sportive care acceptă progresul învățării noilor tehnologii,
dezvoltă și adoptă noi metode (tehnologia informației și comunicațiilor) care îi vor ajuta să -și
îmbunătățească produsele și serviciile și să le aducă mai aproape de clienții.
Sport este un fenomen larg răs pândit, capabil să declanșeze energiile umane și să
mobilizeze resurse materiale și financiare care pot fi dificil de comparat cu cele din alte domenii
ale vieții sociale, evoluția sa în ultimele decenii, trecerea treptată într -o industrie complexă, cu
economie și socială efectele asupra comunității umane.
Sportul și managementul sport ului au nevoie de conștientizare și responsabilitate socială
în teorii, tehnici, stiluri și metode de management. Înțelegerea managementului sportului și a
sportului ajută la dezvo ltarea unor concepte sănătoase de responsabilitate și acțiuni de decizie.
Cele mai importante aspecte ale managementului sportivului cu impact asupra
performanței clubului sunt motivarea jucătorilor, atragerea de sponsori și atr agerea de noi jucători
valoroși .
În societatea în care trăim, este evident că sportul este prezent la orice nivel al societății.
Același lucru se poate afirma și despre clubul sportiv Universitatea Craiova , un club care nu mai
este privit simplu , ci este vorba despre un adevărat spectacol, despre o stare de spirit, în spatele
cărora se ascund planuri de afaceri sau cifre consistente. Această stare de spirit este cel mai mult
valorificată de publicul tânăr, care reprezintă de multe ori publicul -țintă privilegiat al
organizațiilor care pun în practică elemente de marketing sportiv.

42
Bibliografie

1. Kotler Philip – Principles of Marketing (second edition), Prentice Hall, Inc., Englewood
Cliffs
2. Parkhouse, B. L., The management of sport – Its foundation and application, Ed. a IIa,
Editura Mosby, Saint Louis, USA, 199 6
3. DeVous, S., „Sport Marketing”, in Incentive, SUA, 199 4
4. Armstrong, M. (1994) Performan ce Management 1st ed, Kogan Page, London
5. Chelladurai P. (1994). ‘Sport Management: Defining the field’, European Journal ofSport
Management
6. Mullin, B., Hardy, S., Sutton, W., Sport Marketing, 2nd Edition, Human Kinetics, SUA,
2000
7. www.ucv1948.ro