Master MANAGEMENTUL AFACERILOR [302921]

UNIVERSITATEA „GEORGE BACOVIA” [anonimizat], Conf. univ. dr. TATIANA PUIU

Absolvent: [anonimizat]

2018

________________

CUPRINS

INTRODUCERE …………………………………………………………………………………………………………….. 5

CAPITOLUL 2. [anonimizat] ………………………………………………………… 11

2.1. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ……………………………………………………………………. 11

2.2. EVALUAREA PERFOMANȚELOR PROFESIONALE ………………………………………………………….. 12

2.3. MOTIVAREA ANGAJAȚILOR …………………………………………………………………………………….. 15

2.4. MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR …………………………………………………………………………. 16

2.5. IMPORTANȚA MANAGEMENTULUI PERFORMANȚELOR ȘI AL RECOMPENSELOR RESURSELOR

UMANE ………………………………………………………………………………………………………………………. 19

CAPITOLUL 3. [anonimizat], DUBLIN, IRLANDA …………………………………………………….. 21

3.1. PREZENTAREA COMPANIEI ……………………………………………………………………………………… 21

3.1.1. Scurt istoric …………………………………………………………………………………………………… 21

3.1.2. Misiunea și viziunea organizației …………………………………………………………………….. 22

3.1.3. Analiza SWOT ……………………………………………………………………………………………….. 23 3.2. STRUCTURA ORGANIZAȚIONALĂ ……………………………………………………………………………… 24 3.3. FUNDAMENTAREA METODOLOGICĂ …………………………………………………………………………. 25

3.3.1. Surse de documentare …………………………………………………………………………………….. 26

3.3.2. Procesul de realizarea a managementului performanțelor și

recompenselor………………………………………………… ……………………………………………………… 30

3.4. ANALIZA ȘI INTERPRETAREA DATELOR …………………………………………………………………….. 37

CONCLUZII ȘI PROPUNERI ………………………………………………………………………………………… 43

BIBLIOGRAFIE …………………………………………………………………………………………………………… 45

ANEXE ……………………………………………………………………………………………………………………….. 47

Introducere

Organizațiile economice sunt construite și gândite pentru a [anonimizat] a crește din punct de vedere economic și pentru a veni în întâmpinarea cerințelor pieței în care își desfășoară activitatea

Din punctul meu de vedere, cea mai importantă resursa și în același timp investiție a unei companii ar trebui să fie în capitalul uman. Resursele umane reprezintă o sursă vitală în desfășurarea activității unei companii și sunt implicate în toate sferele de activitate. Resursele umane reprezintă însăși organizația și tocmai de aceea pentru îndeplinirea criteriilor de eficiență și rentabilitate factorul uman are un rol semnificativ. În economia de astăzi organizațiile au înțeles că investiția în oameni s-a dovedit întotdeauna a fi calea cea mai sigură pentru a își asigura succesul. În sprijinirea acestei idei astăzi, mai mult decât în trecut, organizațiile cheltuiesc sume importante pentru selecția, sprijinirea și dezvoltarea resurselor umane.

Resursele umane constituie elementul creator, activ și coordonator al activității din cadrul organizațiilor, ele influențând decisiv supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competitiv al acestora.În concordanță cu funcția creatoare a factorului uman în procesul de dezvoltare economico-financiară, apare necesară instruirea tuturor salariaților unității spre a participa activ, pe măsura posibilităților și capacităților fiecăruia, la managementul întregii activități a organizației.

Am ales ca temă pentu acest articol științific managementul performanțelor și al recompenselor resurselor umane pentru că eu consider că resursa umană are un rol cheie în viața economică a epocii contemporane, observ și mă încântă accentul tot mai mare pe care companiile îl pun pe aceasta resursă și sunt convinsă că sunt încă multe îmbunătățiri care pot fi aduse domeniului. Indiferent de avansul tehnologic și schimbările în toate domeniile care se produc în mod continuu, capacitatea de invenție și inovație, potențialul de creștere și de depășire a propriilor limite, unicitatea fiecărui individ sunt resurse valoroase, dificil de imitat și cu rezultate tot mai evidente în timp. Omenirea nu se afla încă în pragul posibilității de tehnologizarea și copiere a capacităților pe care omul le poseda și le poate dezvolta. Mașinile sunt doar mașini și computerele sunt doar computere. Ele sunt create să execute comenzi, să analizeze date și să ofere suport factorului uman. Dar calitățile precum imaginația, invenția, gândirea artistică, sensibilitatea sunt imposibil de transpus într-un program sau computer. Personal, îmi doresc ca progresul tehnologic să nu avanseze niciodată până în acest punct, un punct în care societatea nu ar mai avea nevoie de oameni, în care mașinile ar putea înlocui în proporție absolută individul. Prezentul articol se împarte în trei capitole.

Primul capitol se intitulează Metodologia și Managementul Cercetării Științifice și prezintă noțiuni teoretice cu privire la importanța cercetării științifice și câteva regulile generale pentru a crea un articol științific. Am considerat necesar acest capitol pentru că am vrut sa integrez studiul de caz realizat, în domeniul cercetării științifice, să ilustrez faptul ca nu este doar un proiect ci o cercetare, ce a studiat și apoi redat sub forma unui articol o anumită funcțiune din viața unei entități economice.

Al doilea capitol se intitulează Managementul Performanțelor și al Recompenselor Resurselor Umane și prezintă caracteristicile generale ale managementului resurselor umane (MRU), încadrarea temei studiate în ansamblu proceselor ce compun acestă știința, o descriere a procesului de evaluarea a performanțelor profesionale, cum sunt utilizate rezultatele evaluării în procesul de recompensare și importanța motivării angajaților .

MRU pune accentul pe aspectele ce privesc relațiile, raportul, începând cu recrutarea, selecția, încadrarea, perfecționarea și stimularea pe tot parcursul angajării și terminând cu încetarea activității. (Jalencu M., Managementul resurselor umane, Chișinău, 2003). Managementul modern al resurselor umane presupune, în afară de clarificarea rolurilor, crearea unui climat favorabil deschiderii catre mediul exterior, stabilirea unui sistem de comunicare apt să răspundă nevoilor de participare ale angajaților, stimularea creativității, recunoașterea meritelor, transferul răspunderii asupra sarcinilor realizate. Aplicarea cu succes a MRU presupune existenta unui sistem de evaluare a performanțelor, a unui sistem de stimulare a angajaților și de recompensare a rezultatelor.

Pentru ultimul capitolul voi încerca să descriu aceste trei procese aplicate practic într-o organizație. Organizația aleasă de mine este Clanwilliam Group, o întreprindere multinațională cu sediul în Dublin, Irlanda pentru care lucrez în poziția de coordonator servicii de teren din august 2016. Pe lângă faptul că această organizație îmi este foarte familiară și deci mi-a fost, într-o oarecare măsură, mai ușor să analizez aspectele propuse în acest articol, port un mare respect și o sinceră admirație pentru sistemul organizatoric intern pe care această întreprindere îl are, pentru evoluția continua de-a lungul celor 37 de ani de existența și pentru faptul că resursa umană constituie un factor esențial în procesul de management. Compania se afla într-o continuă căutare a oamenilor cu potențial, capabili și inventivi care să își identifice și asume însăși misiunea și viziunea organizației. Pentru că în toți anii de existența Clanwilliam Group nu și-a uitat niciodată misiunea inițială și a rămas fidelă acelorași principii și acelorași viziuni pe care continua să le cultive, să le dezvolte și să le inoveze într-o încercare reușită de a se integra mediului exterior și de a acapara un procent cât mai mare din piața căreia i se adresează.

Pentru fundamentare practică a studiului de caz cuprins în capitolul trei am utilizat trei surse de documentare, două surse obiective și una subiectiva: un interviu cu managerul departamentului de resurse umane, în urma căruia am consolidat bazele procesului și particularitățile pentru fiecare poziție în parte, observarea și monitorizarea internă prin contactul direct cu unitatea economică în calitate de angajat – experiență personală, si date și statistici puse la dispoziție de departamentul de resurse umane.

Am abordat această temă din trei unghiuri diferite în ideea de a cuprinde cât mai multe detalii și de a realiza o analiză pertinentă prin comparație. Un alt punct foarte important pe care am încercat să îl reliefez prin acest studiu de caz și prin utilizarea a trei puncte de vedere diametral opuse a fost percepția procesului din perspectiva oficială și din perspectivă personală a resursei umane implicate în acest proces.

Studiul de caz a dezvăluit atât puncte puternice, atuuri importante ale companiei cât și slăbiciuni, anumite disfuncționalități concretizate prin neîncrederea pe care angajații companiei o manifestă la adresa sistemului de evaluare și recompensare existent în unitatea economică.

Resursa umană este în opinia mea cea mai valoroasă achiziție a unei companii și consider că o analiză continuă în descoperirea neregularităților și încercarea de reparare a acestora aduce doar avantaje. În același mod în care se produc revoluții în toate domeniile existente pe piață și în domeniul managementului resurselor umane trebuie să se producă schimbări, trebuie să existe o evoluție. În mediul concurențial actual, care se manifestă nu doar la nivel local ci mai ales la nivel internațional, au înregistrat succese evidente nu atât întreprinderile care au reușit sa țina pasul cu tehnologia, ci mai ales cele preocupate deopotrivă de capitalul uman. Esența oricărei organizații este efortul uman, iar eficiența și eficacitatea acesteia sunt influențate, în mare măsură, de comportamentul oamenilor în cadrul organizației.

Capitolul 2. Managementul Performanțelor și al

Recompenselor Resurselor umane – noțiuni teoretice

2.1. Managementul resurselor umane

Un rol deosebit de important în dezvoltarea fiecărei țări revine resurselor umane, dezvoltarea economică implicând în mare parte un grad de pregătire înalt al resurselor umane și utilizarea acestora în desfășurarea vieții economice.

Managementul resurselor umane reprezintă știința și arta elaborării și implementării strategiei și politicii de personal în vederea realizării cu maximum de eficiență a obiectivelor firmei. Managementul resurselor umane este o știință pentru că formulează și generalizează concepte, legi, principii, reguli, metode, tehnici și instrumente de conducere, și o artă, pentru ca la aplicarea lor în practică ține seama de condițiile specifice ale fiecărei firme. De modul în care se aplică în viața firmei știința și arta managementului resurselor umane depinde în mare măsură, succesul, gradul ei de competitivitate și nivelul de eficiență. [Cîndrea I., 2008, pag. 16].

Managementul resurselor umane necesita cunoașterea și înțelegerea cât mai deplină a rolului și particularităților resurselor umane în cadrul organizației și trebuie să țină cont de evoluția societății, a tehnologiei și a mediului cultural.

În noua societate informațională, capitalul uman înlocuiește capitalul financiar ca resursa strategică a unei organizații. Resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare, capacitatea lor de a își cunoaște și învinge propriile limite.

Managementul resurselor umane poate fi definit ca gestionarea eficientă a resurselor umane în procesul de atingere a obiectivelor organizației prin atragerea, dezvoltarea și utilizarea corectă a resurselor umane necesare atingerii obiectivelor stabilite. Managementul resurselor umane este alcătuit dintr-o suită de procese și activități cu scopul final de a asigura funcționarea întreprinderii în tandem cu asigurarea unui nivel de satisfacție pentru fiecare angajat în urma muncii depuse. Activitate MRU se referă la analiza și elaborarea strategiilor privind recrutarea, selecția, gestionarea personalului angajat și a raporturilor de muncă [D Bontaș, 2008, pag. 13].

Fig.2.1. Procesele Managementului Resurse Umane

Procesele cele mai importante ale acestei funcțiuni sunt:

Planificarea resurselor umane reprezintă procesul ce presupune o evaluare continuă a resurselor umane existente în organizație în corelație cu procesele desfășurate de aceasta pentru a asigura compania cu resurse umane suficiente și potrivite calitativ. pentru a veni în întâmpinarea eventualelor supliniri cu resurse umane sau din contră, reduceri de resurse umane.

Recrutarea resurselor umane reprezintă un proces ce derivă din procesul de planificare în urma căruia s-a ajuns la concluzia ca este necesară o suplinire a resurselor de personal din variate motive : demisie, concediere, extindere, etc.

Selecția resurselor umane este procesul ce urmează logic procesului de recrutare prin care se urmărește testarea și intervievarea candidaților cu scopul de a oferi postul solicitat celui mai potrivit candidat.

Integrarea noilor angajați reprezintă procesul ce se demarează în momentul în care procesul de selecție s-a încheiat și vizează acomodarea noului angajat cu mediul în care urmează să își desfășoare activitatea, identificarea obiectivelor personale ale angajatului cu obiectivele companiei.

Dezvoltarea profesională este procesul care vizează toți angajații indiferent de vechime sau post ocupat și se referă la îmbunătățirea calităților acestora cu scopul de a crește productivitatea firmei și în același timp de a crește stima de sine a fiecărui angajat.

Evaluarea performanțelor reprezintă procesul ce se desfășoară periodic prin care se urmărește recompensarea activității fiecărui angajat și are drept obiectiv principal îmbunătățirea performanțelor individuale și colective prin recunoașterea și premierea efortului depus în realizarea muncii la un nivel calitativ cât mai înalt.

Gestionarea relațiilor interorganizaționale și aplanarea conflictelor reprezintă activități sporadice care urmăresc detensionarea situațiilor conflictuale și asigurarea climatului armonios de lucru.

Planificarea carierei se referă la identificarea acelor angajați cu un potențial crescut de a ocupa o poziție managerială și de a oferi suportul pentru ca acest lucru să devină realizabil prin cursuri de formare profesională, mentorat, asistare în decizii.

2.2. Evaluarea performanțelor profesionale

Aprecierea personalului sau evaluarea performanțelor profesionale este o activitate care în zilele noastre cunoaște o arie de răspândire foarte largă. Cerința de a evalua personalul unei organizații este impusă de ritmul accelerat de dezvoltare științifico-tehnică, de implementarea noilor tehnologii.

Evaluarea performanțelor se caracterizeaza în functie de gradul lor de formalizare:

Tabel 2.1. Tipuri de evaluari

Evaluarea competențelor a devenit în prezent o cerință pe care o reclamă toate organizațiile, indiferent de natura lor și reprezintă aprecierea gradului în care salariatul își îndeplinește responsabilitățile ce îi revin, în raport cu postul ocupat.

În România au existat preocupări mai vechi de apreciere a personalului. Reglementările legislative din țara noastră au încercat să implementeze un sistem de apreciere a personalului în sfera funcționarilor publici, dar și a altor categorii de personal. Aprecierea performanțelor, fiind o problemă de un mare interes pentru organizații, a stimulat un număr mare de cercetări care periodic au impus evaluări și sinteze, astfel fiind trasate noi direcții de investigare.

Obiectivele generale ale evaluării sunt următoarele:

să identifice nivelul actual al performanței în muncă a unui individ;

să identifice punctele tari și slabe ale unui angajat;

să ajute angajații să-și îmbunătățească performanța;

să asigure baza recompensării angajaților conform contribuției lor la atingerea șopurilor organizației;

să motiveze angajații;

să identifice nevoile de instruire și perfecționare profesională;

să identifice performanțele potențiale;

să asigure informație pentru planificarea succesivă.

H.Pitariu consideră că elementul central al evaluării îl reprezintă remomorarea evenimentelor/observațiilor pe care se bazează procesul de notare. Astfel el propune următoarele instrumente de evaluare a angajaților în cadrul unei întreprinderi:

Fig. 2.2. Instrumente de evaluare a angajaților

Metodele de evaluare a performanțelor se pot clasifica în funcție de rolul persoanei evaluate în obținerea de informații:

Evaluarea performanțelor se poate face de catre:

managerii care își evaluează subordonații;

subordonații care își evaluează superiorii;

angajații de pe poziții echivalente se evaluează între ei;  autoevaluarea;

evaluarea de către evaluatori externi.

Procedura de evaluare se realizează în trei etape:

Fig.2.3. Procedura de evaluare

Pe baza informațiilor culese se întocmește un raport de evaluare a performanțelor profesionale individuale în care se trec rezultatele obținute de evaluat măsurate prin intermediul metodelor de evaluare și se consemnează descrierile comportamentale și profesionale realizate de colegi și superiori.

Interviul de evaluare reprezintă întâlnirea formală dintre angajat și managerul sau în care sunt discutate informațiile din raportul de evaluare și în urma cărora sunt luate anumite deciziicheie cu privire la salarizare, promovare, instruire.

Un rol hotărâtor pentru o organizație este și modul în care se fac cunoscute rezultatele evaluării. Un bun evaluator, va ști, în funcție de rezultatele care trebuiesc comunicate, care este metoda cea mai bună de a aduce la cunoștință persoanelor evaluate, rezultatele obținute. În întreaga activitate depusă într-o organizație, atât în procesul muncii efective, cât și în munca de evaluare a performanțelor, trebuie ținut cont de factorul „om” și de tot ce decurge din acest cuvânt.

2.3. Motivarea angajaților

Pentru a întelege motivarea, managerii trebuie întâi să înțeleagă motivele pentru care indivizii se comporta într-un anume fel și pentru care au anumite reacții în situații amenințătoare sau prin care se încearcă influențarea. Motivarea este un proces intern, iar nu un imperativ care poate fi impus din exterior.

Managerii trebuie să înțeleagă strategiile de motivare, modul în care acestea au succes sau eșuează pe baza modului în care reușesc să influențeze motivațiile interne ale angajaților. Teoriile nevoilor umane furnizează o privire de detaliu asupra a ceea ce înseamnă motivarea. După părerea lui Maslow, anumite nevoi interne sunt situate mai aproape de baza unei ierarhii personale decât altele, iar oamenii urmăresc satisfacerea unor nevoi de pe nivele mai ridicate doar în momentul

satisfacerii nevoilor de bază. Prin urmare, managerii trebuie să ofere căi către împlinirea de sine, sau în caz contrar angajații lor vor rămâne nemotivați.

Strategiile motivaționale sunt împărțite în două categorii: influențarea directă și ajustările situaționale. Teoria motivațională a lui Herzberg este utilă în înțelegerea acestor din urmă strategii; el afirmă că salariul și beneficiile au drept efect inducerea satisfacției, iar nu a motivării. Motivarea este legată de sentimente mai adânci de creștere și dezvoltare. Creșterea participării poate ajuta la creșterea nivelului de motivare al angajaților.

Puterea de a-și schimba comportamentul aparține persoanei al cărui comportament încearcă să îl modifice conducerea; motivarea este deci un proces care se desfășoară în interiorul unei persoane. Problema managerului este să găsească o strategie prin care să intre în contact cu starea interioară a angajatului, determinându-l să fie motivat, să acționeze sub impulsul propriilor sentimente. Deși managerii se întreba adesea cum pot motiva pe cineva, nu ei sunt cei care îi motivează pe subalterni. Oamenii sunt motivați sau demotivați în funcție de starea lor interioară. În încercarea managerilor de a influența această stare interioară, cea mai potrivită abordare este aceea de a încerca să influențeze motivarea oamenilor.

Pentru a funcționa și a fi viabile într-o lume competitivă, organizațiile trebuie să își motiveze oamenii să facă urmatoarele lucruri:

să se alature organizației și să ramână în ea;  să îndeplinească sarcinile pentru care au fost angajați;

să adopte un comportament creativ, spontan și inovativ;

să fie într-o continuă evoluție.

Dacă toate organizațiile dintr-un domeniu au tehnologii similare, beneficiază de un avantaj organizația care rezolvă cel mai bine problema motivării. Dacă angajații de pe toate nivelele sunt motivați să rămână în cadrul organizației, să își facă treabă la cel mai înalt nivel de eficacitate posibil și să încerce să facă lucrurile mai bine, organizația respectivă este eficace într-o mai mare măsură decât cele în care performanțele sunt sub standard și în care nimeni nu încearcă să inoveze sau să găsească modalități de creștere a nivelului de performanțe.

2.4. Managementul recompenselor

Managementul recompenselor este procesul de elaborare și punere în aplicare a strategiilor, politicilor și sistemelor de recompense care permit organizațiilor să angajeze și să păstreze resursele umane necesare atingerii obiectivelor.

Sistemul de recompense reprezintă ansamblul veniturilor materiale și nemateriale, financiare și non-financiare, a facilităților sau avantajelor atribuite individului în funcție de activitatea desfășurată și de competența probată.

Tabel 2.2. Componentele sistemului de recompense adaptat după

C.D. Fisher, L.F. Schoenfeldt si J.B.Shaw

Un sistem modern de recompensare are, deci, o gamă largă de componente materiale și imateriale, directe sau indirecte, orientate toate spre îmbunătațirea comportamentului și prestației angajaților, astfel încât sș le sporeascș semnificativ contribuția la creșterea performanțelor organizației.Performanța organizației este influențată de modul în care sunt utilizate recompensele.

O recompensă este factor motivator atunci când:

este atribuită salariatului care își îmbunătățește performanța în muncă;

este dorită, așteptată de către salariat;

între efortul suplimentar al salariatului și îmbunătățirea performanței există un raport direct proporțional.

Salarizarea este componenta centrală a sistemului de recompense. Salariile acordate trebuie să fie corelate cu productivitatea muncii, si anume creșterile fondului de salarii trebuie să se situeze, ca ritm, în urma creșterii productivitatii.

Fig.2.4. Principiile sistemelor de salarizare

În fiecare din organizațiile noastre, un sistem eficace de salarizare trebuie să țină seama deopotrivă de influențe din exterior precum și de factori interiori. Dintre acești factori, reținem câțiva:

Capacitatea organizațiilor de a-și onora angajamentele de salarizare

Organizațiile rentabile, cu o situație bună a fluxului de lichidități pot să fie generoase cu angajații, în timp ce organizațiile care se luptă să supraviețuiască își îndeplinesc adesea cu dificultate obligațiile minimale. Este important de menționat faptul că, atât organizațiile prospere cât și cele sărace trebuie să decidă cât anume din venituri trebuie pus deoparte pentru costurile cu forța de muncă, comparativ cu investițiile în noi echipamente, în cercetare etc.  Comparabilitatea

Atât angajatorii, cât și sindicatele trebuie să ia în considerare cu cât sunt plătite, în alte organizații, posturile comparabile.

Forța de negociere a sindicatelor

Așa cum am menționat deja, decizia privind cuantumul salariilor ține de o anumită judecată economică. Capacitatea sindicatului de a influența această decizie depinde foarte mult de puterea de negociere pe care o are. Dacă angajatorul are o nevoie acută de lucrători, iar meseriile respective sunt deficitare, atunci poziția sindicatului poate deveni foarte puternică. În acest context, sindicatul poate redirija resursele financiare din direcția investițiilor pe termen lung către satisfacerea solicitărilor salariale imediate.

Condițiile de pe piața forței de muncă

Situația economică generală determină transformări ale piețelor de muncă dintr-o economie. Când activitățile comerciale înfloresc, cererea de resurse, inclusiv de forță de muncă este mare. Multe dintre organizații au dificultăți chiar și atunci când piața de muncă este excedentară, deoarece aceasta nu oferă calificările solicitate.

Costul vieții

Atunci când costul vieții este ridicat, angajatorii sunt supuși unor presiuni enorme în vederea majorării salariilor cu rata inflației. Este adevărat că puterea de cumpărare scade dacă organizațiile nu asigură o creștere a salariilor, dar trebuie recunoscut că, acționând doar pe această cale fenomenele se perpetuează și, mai devreme sau mai târziu, sunt necesare măsuri care să vizeze ansamblul de factori care determină inflația.

Acțiunea statului – De-a lungul timpului, guvernele au intervenit activ în problematica salarizării: acte legislative, măsuri fiscale, politică economică.

Productivitatea – Între nivelul productivității și mărimea salariilor există o strânsă interdependență.

Motivarea nonfinanciara include actiuni cum sunt:

construirea unui climat de valorizare a muncii bine facute (lauda din partea superiorului, diplome, medalii, semne distinctive in echipamentul de lucru);

asigurarea unor finaluri de cariera

constructive;

multiplicarea situatiilor concurentiale de munca pe baza diversificarii sarcinilor pentru a solicita intregul potential productiv al angajatilor;

înlaturarea barierelor birocratice, organizatorice si a celor legate de conditiile de munca;

organizarea competitiei intraorganizationale intre indivizi si grupuri pe baza definirii clare a criteriilor si obiectivelor în conformitate cu un regulament prestabilit care sa conduca simultan la potentarea cooperarii.

Psihologii au identificat existenta a sase nevoi psihologice de baza ale individului in sfera de activitate profesionala:

nevoia de siguranta

nevoia de diversitate

nevoia de crestere

nevoia de importanta

nevoia de generozitate  nevoia de relationare .

2.5. Importanța managementului performanțelor și al recompenselor

resurselor umane

Analiza, proiectarea și reproiectarea posturilor – are drept scop definirea modului în care obiectivele, sarcinile, competențele și responsabilitățile vor fi organizate și integrate în cadrul posturilor astfel încât ocuparea acestora să conducă la creșterea motivației personalului și realizarea unor corecții necesare periodice.

Resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare, în capacitatea lor de a-și cunoaște și învinge propriile limite.

Succesul unei organizații, gradul de competitivitate al acesteia, pornesc de la premisa că oamenii sunt bunul cel mai de preț al organizației.

Resursele umane constituie un potențial uman deosebit care trebuie înțeles, motivat și implicat cât mai deplin în realizarea obiectivelor organizației. Pentru aceasta, deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate întotdeauna personalității și trăsăturilor angajaților.

Fig.2.5. Legăturile Managementul Performanțelor și al

Recompenselor Resurselor Umane cu alte activități ale MRU

Evaluarea personalului poate avea un scop imediat și limitat (evaluarea realizată în vederea disponibilizării sau promovării/trimiterii la specializare), poate avea un scop cu consecințe pe termen mediu (evaluarea personalului în vederea ierarhizării acestuia și stabilirii treptelor de salarizare), sau un scop general cu consecințe pe termen lung (evaluarea angajaților ca parte a procesului continuu și integrat de gestiune a personalului – gestiunea carierei și dezvoltarea personalului).

Fiecare angajat poate fi o valoare adăugată companiei sau dimpotrivă un punct de conflict, astfel încât dezvoltarea continuă și progresul managementului resurselor umane sub aspectul evaluării și recompensării performanțelor apare ca o cerință obligatorie, o necesitate ce se cere a fi satisfăcută cu atât mai mult în contextul de evoluție și reformă tehnologică în care acționează întreprinderile astăzi.

Capitolul 3. Studiu de caz – Managementul performanțelor și al recompenselor resurselor umane în unitatea economică Clanwilliam Group LTD, Dublin, Irlanda

3.1. Prezentarea companiei

3.1.1. Scurt istoric

Clanwilliam Group este o companie în plină dezvoltare care oferă servicii IT în domeniul sănătății. Tehnologia și serviciile oferite de companie sunt esențiale pentru bună desfășurare a activităților medicale din spitale private, cabinete medicale particulare sau farmacii.

Clanwilliam Group este parte a portofoliului Eli Global și a fost fondată de Greg Lindberg și Howard Beggs în 2014. Fiind un grup mare de companii reunite sub aceeași egidă Clanwilliam Group este capabil să ofere produsul potrivit pentru fiecare client în parte care să asigure cea mai bună îngrijire a pacientului, inovație și management în același timp.

Astăzi Clanwilliam Group are 300 de angajați distribuiți pe 3 continente și încasări de 30 de milioane de euro anual. Clanwilliam Group are sedii și operează în Filipine (Asia), în Carolina de Nord (America) și în Irlanda și UK (Europa).

Sediul central al grupului este în Dublin, Irlanda unde oferă programe de software pentru nu mai puțin de 20000 de instituții medicale ceea ce în procente se traduce prin 90% din totalul unităților medicale (cabinet individuale și spitale private) și 50% din farmaciile de pe teritoriul Irlandei.

Softurile principale ale companiei sunt:

Fig. 3.1. Softurile companiei Clanwilliam Group

Clanwilliam Group dezvoltă și înglobează o mare varietate de soluții tehnologice și servicii pentru a oferi cele mai bune motoare de lucru pentru practicanții din domeniul sănătății.

Istoria companiei Clanwilliam Group începe în 1980 când antreprenorul Howard Beggs reușește să scoată pe piața primul sistem software pentru farmacii. Următorii 10 ani compania înființată se specializează în software pentru farmacii și reușește să se impună puternic pe piață. Începând cu 1990 același antreprenor, Howard Beggs, ia decizia de a pătrunde și pe teritoriul cabinetelor medicale și spitalelor private cu noi programe software create și realizează un imens succes. În 2014 Helix Health fuzionează cu întreprinderea Socrates, principalul competitor, obținând o cotă principală din piață și formând Clanwilliam Group.

Începând cu 2014 Clanwilliam Group întemeiază o alianță cu Eli Global, întreprindere multinațională specializată în servicii financiare, servicii în domeniul sănătății, servicii de asigurare, servicii de marketing și vânzări. La sfârșitul anului 2015 Claimsure Sláinte, companie specializată în software pentru spitale și cabinet medicale decide să se alăture grupului, urmată în 2016 de Bluespier Internațional și Epic Solutions, iar la sfârșitul anului, în noiembrie 2016, Clanwilliam Group mai adăugă în portofoliu și compania CubIT, companie specializată în servicii farmaceutice.

Astăzi Clanwilliam Group dezvolta, vinde și integrează o mare varietate de soluții și

servicii tehnologice pentru cabinet medicale, spitale și farmacii.

3.1.2. Misiunea și viziunea organizației

Viziunea companiei este de a uni branduri complementare și companii, de a crea o familie puternică, global integrată care să se focalizeze pe satisfacția clienților și să livreze cele mai performante și inovative tehnologii în domeniul sănătății. În același timp Clanwilliam Group se angajează să păstreze integritatea, unicitatea și angajamentul față de clienți pe care fiecare companie din grup a creat-o anterior fuzionării sau achiziției.

Cu sprijinul Eli Global, Clanwilliam Group își propune să continue și să accelereze politica de a achiziționa și fuziona cu întreprinderi din domeniu existente pe piață. Clanwilliam Group își continua căutările în domeniul serviciilor și tehnologilor urmărind angajamente cu întreprinderi care pot adăuga valoare grupului și pot mări oferta grupului pe piață. Istoricul companiei și planurile ambițioase de extindere pentru viitor au scopul de a veni în întâmpinarea ideilor și așteptărilor clienților. Cel mai important aspect pentru companie reprezintă satisfacția consumatorului, Clanwilliam Group crede puternic în puterea pe care o are clientul. Totul în organizație se învârte în jurul acestui principal scop. Resursele investite în dezvoltarea tehnologică, resursele investite în capitalul uman, resursele investite în prospectarea pieței și identificarea acelor companiei care pot face o diferență în domeniu, structura

interna a companiei, toate au unicul rol de a veni în sprijinul consumatorului final.

Principalele coordonate ale companiei sunt dezvoltarea continuă, perfecționarea și înaltă calitatea atât în crearea tehnologiilor cât și în livrarea produselor către cumpărător, asistență, training și suport.

3.1.3. Analiza SWOT

Analiza SWOT începe prin efectuarea unui inventar al calităților și slăbiciunilor interne în organizație. Apoi se notează oportunitățile și amenințările externe care pot afecta organizația, bazate pe piața în care organizația acționează și pe mediul înconjurator.

Grupul Clanwilliam efectuează în mod constant o prospectare a pieței utilizând atât specialiști în domeniu cât și propria echipă de vânzări și suport pentru clienți care împreună identifică și formează o imagine unitară mediului extern în care își desfășoară compania activitatea.

Pe baza acestei analize, comitetul decizional elaborează, modifică și implementează strategia potrivită.

La nivel intern, departamentul de resurse umane și managerii fiecărui departament prezintă periodic rapoarte privind starea de spirit a angajaților, evoluția globală și individuală, prezintă eventualele conflicte și face recomandări.

Principalele puncte tari ale organizației sunt:

diversitatea și unicitatea tehnologiilor oferite de grup

echipa de specialiști în IT care lucrează în mod continuu la păstrarea nivelului tehnologiilor, la dezvoltarea, inovația și crearea de noi produse tehnologice.

echipa de suport pentru clienți care au rolul de a veni în sprijinul acestora, de a le soluționa problemelor și de a menține interesul lor pentru produsele oferite de companie.  echipa de manageri care sunt foarte atenți la păstrarea unității grupului, evaluarea fiecărui angajat, productivitatea echipei și menținerea standardelor cerute de organizație.

Punctele slabe ale organizației sunt reprezentate de achizițiile și fuzionările realizate de companiei din punctul de vedere al clientilor. Clienții care provin din aceste procese sunt reticenți, confuzi și manifesta neîncredere față de schimbare.

Compania folosește resurse importante pentru a informa și asigură clienții noi veniți ca fiecare companie își va păstra unicitatea, se va realiza livrarea acelorași produse și pentru a prezenta avantajele care derivă din această fuziune/achiziție.

Oportunitățile din mediul etern sunt reprezentate de fiecare inovație tehnologică în domeniu, pe care compania se grăbește să o implementeze și de fiecare companie care acționează în acest domeniu și cu care grupul va încerca să se alieze.

Amenințarea principală o reprezintă grupul McLernons, principalul competitor în domeniu farmaceutic și care deține o cotă importantă de piață. Așa cum am susținut în introducerea proiectului, Clanwiliam Group furnizează produse către aproximativ 90% din spitale și cabinetele medicale de pe teritoriul Irlandei, dar în domeniul farmaceutic aceasta cota este de aproximativ 50%. Mare parte din cealaltă jumătate a procentului de unități farmaceutice sunt alimentate cu produse tehnologice de compania McLernons care și ea reunește un număr important de companii afiliate și se afla într-o importantă expansiune. Clanwilliam Group depune eforturi pentru a își mări influența pe piața in domeniul farmaceutic, ultima realizare fiind achiziția companiei CubIT. Analiza periodică a mediului extern și intern este cea care dirijează deciziile manageriale și influențează continuarea sau adaptarea implementării procesului strategic. De asemenea, proiectele de lucru și produsele se lansează pe baza informațiilor revenite din aceasta analiză.

3.1.4. Obiectivele organizației

Obiectivele unei companii pot fi clasificate în obiective strategice, tactice sau operaționale, iar această clasificare are în vedere perioada de timp în care se dorește atingerea scopurilor propuse. Obiectivele strategice sunt obiective propuse spre a fi îndeplinite în viitorul îndepartat, in timp ce obiectivele tactice se referă la o perioadă de pană în trei ani, iar obiectivele operaționale reprezintă obiectivele care se află deja în lucru și a căror realizare se urmărește a fi atinsă in următorul an.

Obiectivul strategic principal al companiei este de a continua extinderea, de a achiziționa și fuziona cu întreprinderi complementare și de a acoperi prin acest mod o cotă cât mai mare de piață. În Irlanda, grupul dorește să fie lider de piață, iar în celelalte regiuni unde își desfășoară activitatea grupul urmărește să se impună pe piață și își dezvolte notorietatea.

Obiectivele tactice ale grupului se referă la:

continuarea dezvoltărilor tehnologice și inovațiilor din acest domeniu,

cooptarea resurselor umane valoroase care să ajute în acest proces

menținerea procentului de piață,

consolidarea relațiilor economice și cu clienții,

integrarea companiilor achiziționate și a clienților noi veniți

Obiectivele operaționale principale pentru anul 2017 (Anexa 5) sunt:

creșterea vanzarilor și a bazei de clienți o dată cu lansarea noilor tehnologii la care s-a lucrat anul trecut și a noului produs adus de achiziționarea companiei CubIT (Prism)

focusarea pe satisfacția și experiența clientului

coborârea barierelor dintre departamente și conlucrarea pe baza unor proiecte

obținerea unor certificări și acreditari pentru protecția datelor, decizie luată în urma unor schimbări în legislația irlandeză privind acest domeniu.

3.1.5. Strategii și politici organizaționale

În cadrul organizației sunt utilizate în egală masură atât strategii și politici la nivelul organizației cât și strategii și politici la nivelul funcțional.

Strategii și politici organizaționale la nivelul organizației

La nivelul organizației principalele politici și strategii utilizate se referă la dezvoltarea, concentrarea și cresterea externă a organizației.

Fig 3.2.Strategii și politici organizaționale la nivelul organizației

În funcție de dinamica obiectivelor, strategia adoptată de compania Clanwilliam Group este strategia de dezvoltare, atât din punctul de vedere al continuării integrării companiei achiziționate la sfârșitul anului (CubIT) care a adus un nou produs tehnologic (Prism) cât și pentru a crea o imagine atractivă, de profitabilitate clienților, investitorilor, personalului angajat și nu în ultimul rând companiilor concurențiale. Strategia de creștere este axată atât pe principiul creșterii stabile cât și pe principiul creșterii prin extrapolarea realizărilor trecute, firma lansând pe piața două noi programe pentru care departamentul de IT a lucrat pe parcursul anului trecut.

În funcție de portofoliul de afaceri grupul își ghidează eforturile în jurul strategiei de concentrare urmărind dezvoltarea, performanța și inovația pe piață a serviciilor și produselor software pentru practicanții din domeniul sănătății. Alocarea resurselor se face în mod accentuat în acest domeniu și se așteaptă consolidarea pe piață, menținerea reputației obținute și descurajarea competitorilor.

Compania apelează și implementează toate cele trei posibilități de bază pentru realizarea strategiei de concentrare:

Dezvoltarea pieței

întreprinderea urmărește extinderea pe piața curentă și câștigarea unui procent mai mare din cota de piață

expansiunea în noi zone geografice, impunerea pe piață și câștigarea unei reputații, acest lucru fiind realizabil cu sprijinul companiei aliate Eli Global care va intermedia acest proces în America și Asia.

Dezvoltarea produsului

îmbunătățiri calitative aduse programelor de bază

lansarea unor noi produse tehnologice

adăugarea unui nou produs în domeniu (Prism)

Integrarea orizontală

cooptarea a cât mai multe întreprinderi fie prin achiziție, fie prin fuziune, întreprinderi care comercializează același tip de produse și care activează pe aceeași piață pentru îmbunătățirea poziție pe piața și creșterea profitului.

În funcție de modalitățile de variație ale volumului activelor firma optează pentru strategia de creștere externă enunțata de altfel și în mesajul de comunicarea a misiunii. Compania dorește să formeze o „familie” de organizații individuale dar unite sub aceleași principii de satisfacție a consumatorilor prin oferirea de produse și servicii caracterizate de unicitate, standarde înalte și inovație. Grupul urmărește să ofere o imagine de succes, să domine piață și să confirme autenticitatea programelor oferite.

Clanwilliam Group are experiența și a înregistrat succes în activitățile de creștere externă și își propune să continue acest demers. Aș putea spune că întreaga creștere a companiei, economică și pe piața, s-a înregistrat prin operațiuni de achiziții și fuziuni.

Achiziția reprezintă procesul de cumpărare și absorbire a unei firme ca parte operațională a firmei ce a cumpărat-o. Din 2005 până în 2013 managerul Howard Beggs a intermediat și a achiziționat cu succes nu mai puțin de 6 companii pe care le-a integrat în structura companiei: GP Clinical, Health One, Rx Web, JD Computers, BizMed, DGL Practice Manager. Tipul de achiziție utilizat a fost cel al achiziției orizontale, companiile achiziționate fiind implicate în același tip de activități. Complexitatea procesului a fost diferit pentru fiecare firmă, unele fiind absorbite complet (JD Computers, BizMed), altele păstrându-și o formă de individualitate, un produs propriu și o bază de clienți proprie (GP Clinical, Health One, Rx Web, DGL Practice Manager).

Fuziunea reprezintă procesul de unire a doua sau mai multe firme pentru a forma o singură firmă. Fuziunea presupune două posibilități, fie fuziunea prin contopire care implică dizolvarea firmelor și și crearea unei societăți noi, fie fuziunea prin absorbție care presupune integrarea unei societăți în cadrul unei întreprinderi deja existente.

Clanwilliam Group a utilizat de-a lungul timpului ambele modalități de fuzionare

În anul 2006 System Solutions și Medicom își dizolvau societățile și înființau o nouă societate numită Helix Health.

În anul 2014, Helix Health și Socrates renunțau la propria indentitate pentru a adopta o nouă și comună identitate – Clanwilliam Group.

Începând cu anul 2014 grupul a realizat activități de fuzionare prin absorbție cu multiple companii: Professional Medical Management Services, Claimsure Sláinte, Bluespier Internationl, Epic Solutions, CubIT.

Fuziunile s-au realizat cu un deosebit succes și a condus la o creștere semnificativă din toate punctele de vedere, motiv pentru care a devenit una dintre principalele strategii ale companiei.

Istoricul tranzacțiilor:

2005: GP Clinical (practice management software)

2006: Systems Solutions (pharmacy software) & Medicom (practice management software) – crează Helix Health

2009: Health One (practice management software)

2012: pharmaSys/Rx Web (pharmacy software – UK)

2012: JD Computers (hardware)

2013: BizMed (private consultant software)

2013: DGL Practice Manager (private consultant software – UK)

2014: Helix Health & Socrates, Creating Clanwilliam Group

2015: Professional Medical Management Services (Secretarial services and medical billing – UK)

2015: Claimsure Sláinte (Ireland)

2016: Bluespier Internațional

2016: Epic Solutions

2016: CubIT

Alianța strategică reprezintă o altă modalitate de creștere externă utilizată de Clanwilliam Group. Alianța strategică reprezintă o asociere pe termen lung între două sau mai multe firme care aleg să realizeze împreună un obiectiv specific.

Alianța strategică aleasă de Clanwilliam Group este o alianță strategică internaționala cu grupul Eli Global, cu sediul principal în Carolina de Nord, America, companie specializată în servicii financiare și de marketing, dar și cu activități în domeniul sănătății. Această alianță a avut ca scop o cooperare internațională, un schimb de experiență și cunoștințe, tehnologii și invenții tehnice și a permis intrarea pe piețele internaționale pentru Clanwilliam Group.

Strategii și politici organizaționale la nivel funcțional

Strategiile adoptate la nivel funcțional au caracter limitat și trebuie să se coreleze cu strategiile la nivelul afacerii. Clanwilliam Group inițiază strategii la nivelul tuturor ariilor importante (financiar, resurse umane, tehnologice, producție, marketing) în urma cărora se alcătuiește planul de elaborare și principalele norme și politici de urmat.

Cele mai importante strategii pentru care firma aloca importante resurse sunt:

Strategiile pentru resursele umane

Există un program deschis pentru „talente” în domeniul inovației tehnologice pe care compania îl utilizează pentru a identifica și recruta persoane specializate care să ajute la dezvoltarea și inventarea de noi tehnologii.

Un alt punct de reper în strategiile pentru resursele umane îl reprezintă angajarea personalului managerial – persoane competente care să fie în stare să motiveze o echipă, să creeze o atmosferă optimă în cadrul departamentului în care acționează și să livreze proiectele aduse spre îndeplinire în timpul și condițiile date.

Fig. 3.3. Strategii și politici organizaționale la nivel funcțional

Strategiile tehnologice

Se afla în strânsă legătură cu resursele umane specializate în crearea și dezvoltarea programelor software.

Se urmărește un parcurs ascendent, inovativ care să mențină compania ca lider de piață

Strategiile de marketing

Sunt foarte bine dezvoltate și urmăresc promovarea atât a grupului cât și a firmelor din cadrul grupului în mod individual fiecare firma fiind caracterizată de produsul pe care îl ofertează pe piață. Spre exemplu CubIT, ultima companie inclusă în grup, își va face anul acesta lansarea produsului Prism. Produsul beneficiază de o campanie de marketing individuală, prezentând firma CubIT ca și companie producătoare.

3.2. Structura organizațională

Clanwilliam Group își desfășoară activitatea pe 3 continente, încercând să îmbine culturi diferite, gândiri diferite și practici diferite pentru obținerea aceluiași scop final. Fiecare filială și fiecare sediu al companiei are politici și structuri caracterizate de complexitatea și dinamica mediului în care evoluează. Pentru ilustrarea procesului de management al evaluarii si recompenselor resurselor umane am ales să prezint activitatea din sediul central al grupului, sediu ce își are locația în Dublin, Irlanda.

Structura organizaționala a companiei este o structură caracteristică domeniului în care activează, cel al tehnologiei informației, și înglobează multiple departamente cu funcții specifice și comune.

În sediul din Dublin al companiei

Clanwilliam Group exista 88 angajați distribuiți în 9 departamente. În tabelul de mai jos am evidențiat

organizarea internă a departamentelor din punct de Fig. 3.2. Structura companiei – departamente vedere al angajaților și al paritații masculinitate – feminitate.

Tabel 3.1. Distribuirea salariaților pe departamente

Cei 88 de angajați sunt distribuiți în mod inegal între departamente, iar din punct de vedere al distribuirii pe criteriu de sex există 42 de femei și 46 de bărbați, ceea ce denotă un oarecare echilibru pentru acest criteriu.

Un următor punct pe care l-am evidențiat îl reprezintă distribuția celor 88 de angajați pe criteriu de pregătire profesională în funcție de poziția pe care o ocupă.

Tabel 3.2. Nivelul de pregătire profesională a angajaților

În tabelul de mai sus sunt prezentate valori numerice pentru nivelul de pregătire profesional al angajaților. Precum se poate observa predomină angajații cu studii superioare, în detrimentul celor fără pregătire profesională. Acest fapt se explică prin însăși domeniul de activitate al companiei care necesită pregătire profesională adecvată din partea angajaților pentru a putea presta munca solicitată. Există un număr destul de important de angajați fără studii în domeniu și care au fost calificați la locul de muncă (35 de angajați) ceea ce demonstrează că întreprinderea este foarte focusata și pe individ și capacitățile sale indiferent dacă deține sau nu studii în domeniu.

3.3. Fundamentarea metodologică in unitatea economica

Pentru a descrie și explica procesul de management al evaluării performanțelor și recompenselor resurselor umane într-un mod cât mai acurat și complex am încercat să îmbin mai multe surse de documentare.

Principalele surse de documentare folosite sunt:

Interviu cu managerul departamentului de resurse umane Tara Kearns, în urma căruia am consolidat bazele procesului și particularitățile pentru fiecare poziție în parte

Observarea și monitorizarea internă prin contactul direct cu unitatea economică în calitate de angajat – experiență personală

Date și statistici puse la dispoziție de departamentul de resurse umane.

Pe baza informațiilor obținute din sursele de documentare enumerate mai sus am reușit să sintetizez și să ilustrez această funcțiune a departamentului de resurse umane prin detalierea:

Procesului de realizare a evaluării performanțelor angajaților

Sistemului de recompensare existent în unitatea economică ClanwilliamGroup.

3.3.1. Surse de documentare

a) Interviu cu managerul departamentului de resurse umane

În ianuarie 2018 m-am prezentat la departamentul de resurse umane al companiei Clanwilliam Group și am cerut o întâlnire cu managerul Tara Kearns.

Scopul principal al acestei întâlniri a fost pentru a obține acceptul companiei de a realiza un articol științific prin documentarea politicilor companiei în ceea ce privește managementul performanțelor și recompenselor resurselor umane. Răspuns a fost unul favorabil, am primit acceptul pentru a realiza articolul științific, managerul departamentului de resurse umane a acceptat să îmi acorde un interviu și, de asemenea, am primit acces la câteva date statistici pentru a îmi putea documenta studiul de caz.

În rândurile ce urmează se afla o copie a interviului.

Întrebare:

Care este numele dvs. și ce poziție ocupați?

Răspuns:

„Numele meu este Tara Kearns și sunt manager de resurse umane din iunie 2013 pentru companie Clanwilliam Group.

Întrebare:

Cum ați început cariera în resurse umane?

Răspuns: Cariera mea în resurse umane a început în anul 2009 când, proaspăt absolventa de facultate, am aplicat pentru o poziție de supervizor resurse umane în cadrul companiei Helix Health. Compania a crescut în ceea ce astăzi este Clanwilliam Group și o dată cu compania am crescut și eu, iar din anul 2013 sunt manager de resurse umane.

Întrebare:

Câți angajați aveți în acest moment?

Răspuns:

Întregul grup însumează puțin peste 300 de angajați, iar în sediul din Dublin lucrează 88 de persoane.

Întrebare: Evaluarea performanțelor reprezintă un proces obișnuit al departamentului de resurse umane. Ce importantă reprezintă acest proces în cadrul companiei Clanwilliam Group?

Răspuns: O foarte mare importantă! Evaluarea performanțelor este un proces care face diferența într-o companie productivă și una mediocră, iar aici în Clanwilliam Group accentul se pune pe productivitate și performanță la cel mai înalt nivel.

Întrebare: La ce intervale de timp se realizează această evaluare?

Răspuns: Fiecare angajat susține o evaluarea a performanțelor la fiecare 6 luni. Pe lângă aceste 2 evaluări anuale există și evaluări adiționale precum evaluările din etapa de integrare a unui nou angajat sau evaluările necesare în cazul schimbării unui angajat de pe o poziție pe altă, chiar și de pe același nivel ierarhic.

Întrebare: Care sunt beneficiile înregistrate în urma evaluării performanțelor?

Răspuns: Ai putea spune că principalul beneficiu este cel al angajatului care va fi recompensat pe masura performanțelor, fapt care îl va motiva, ambiționa și îi va oferi sentimentului de mulțumire al lucrului bine îndeplinit și apreciat. În realitate este vorba de mult mai mult decât de a menține angajatul fericit și la nivelul optim de productivitate. Pentru departamentul de resurse umane, procesul de evaluare a performanțelor deține o importantă majoră și reprezintă un instrument de lucru care are multiple roluri. Prin evaluarea performanțelor reușim să validăm propriul proces de recrutare și selecție a personalului, realizăm planul de planificare a resurselor umane, creăm o punte de comunicare în angajați-manageri, intensificăm și construim oportunități de colaborare între niveluri ierarhice și departamente, reușim să realizăm o recompensare echitabilă a personalului și de asemenea se asigură o desfășurare corespunzătoare a alto activități din cadrul departamentului de resurse umane precum angajări, promovări, concedieri, transferări, disponibilizări etc.

Întrebare: Cum se realizează evaluarea standard a performanțelor?

Răspuns: Evaluarea performanțelor unui angajat reprezintă un cumul de informații ce cuprinde: o descriere din partea managerului direct, câteva chestionare de auto evaluare și interviul de evaluare ce se realizează cu managerul de linie. Aceste informații se sintetizează sub forma unor scale ce se adăugă la dosarul angajatului și apoi, bineînțeles, urmează un mini-interviu prin care oferim feedback angajatului.

Întrebare: Cum se concretizează și utilizează rezultatele evaluării în evoluția personalului? Răspuns: De-a lungul anului, departamentul de resurse umane se confruntă cu diverse situații: cereri de mărire a salariului, cereri de transferări pe alte departamente, cereri de promovare, cereri care vin atât din partea personalului cât și din partea managerilor ca sugestii de transfer/promovare precum și aplicații din partea angajaților pentru diferite poziții scoase de firmă la concurs. Acest proces de evaluare a performanțelor oferă răspunsuri și soluția optimă pentru fiecare caz în parte. În formularea răspunsului și în luarea deciziei pentru fiecare cerere primită de departamentul de resurse umane o foarte mare relevanță o are cea mai recentă evaluare a angajatului.

Întrebare:

Cum sunt motivați angajații să rămână în companie pe termen lung?

Răspuns:

Încercăm în primul rând să identificăm angajatul cu compania, să aliniem scopurile personale cu scopurile colective și implicit ale companiei. Promovăm în companie o atmosferă de prietenie, încredere și ajutor reciproc. Încurajăm întrebările și lucru în echipă. Pentru crearea unor relații de prietenie organizăm periodic pe departamente și la nivel de firma activități comune de relaxare: participare la anumite evenimente, expoziții, jocuri, sau pur și simplu ieșiri la o gustare după programul de lucru.

Din punct de vedere material, fiecare angajat beneficiază de un pachet salarial peste media pieței, cu evaluări și creșteri periodice în funcție de rezultate și performanțe. Condițiile de muncă sunt din cele mai bune, mediul de lucru este unul performant, asigurare de viață și medicală, și o schemă pentru concediu anual în

care fiecare an în cadrul companiei înseamnă încă o zi liberă adăugată în concediul anual de odihnă.

Ce ar mai fi de spus? Fructe, ceaiuri și cafea în mod gratuit în bucătăria companiei pentru toți angajații și în orice cantitate, mic dejun pentru toți angajații în fiecare vineri, programul bike to work, în care compania și statul irlandez contribuie la achiziționarea unei biciclete pentru angajați în cazul în care aceștia doresc să folosească acest mijloc de transport pentru a ajunge și pentru a pleca de la muncă.

Încurajăm, de asemenea și progresul profesional individual, oferind programe de studii sau dezvoltare profesională, sau participând financiar la cursuri de perfecționare. Există de asemenea, foarte bune oportunități de promovare, în mod continuu se crează posturi, compania fiind în plină expansiune.

Încercam prin toate acestea să facilităm cunoașterea între colegi și legarea de prietenii astfel încât să ceară și să primească ajutor atunci când trebuie, să ieșim din tiparele individualiste, iar locul de muncă să fie un climat familial, cald, prietenesc.

În general, încercam să descoperim aspirațiile fiecărui angajat în parte, să oferim sprijin sau participare pentru că fiecare evoluție înseamnă un pas în evoluția proprie a companiei”.

b) Experiența personală

O a doua perspectivă din care am ales să ilustrez funcțiunea de management al performanței și recompensării resurselor umane din cadrul companiei Clanwilliam Group o reprezintă experiența personală întrucât sunt angajată acesteia din august 2016 în poziția de coordonator servicii de teren.

Experiența personală reprezintă o metodă de cercetare științifică total subiectivă, dar care probată prin cel puțin încă o metodă (în acest caz prin interviul cu managerul de resurse umane și datele statistice puse la dispoziție de companie) poate fi considerată autentică.

Durata de angajare în cadrul companiei este de 18 luni, perioada de timp în care am promovat trei sesiuni de evaluare a performanțelor. Prima evaluare a avut loc la aprox. 3 luni după angajare, ca parte a procesului de integrare și a avut ca principal obiectiv analizarea modului în care reușesc să îndeplinesc cerințele jobului.

Următoarea evaluare a avut loc după alte 5 luni, adică la 8 luni de la data angajării și a vizat integrarea în companie, în echipa de lucru și modul de executare a activității fișei postului. Rezultatele evaluării s-au concretizat în finalizarea perioadei de

probă, în oferirea contractului de muncă permanent și pe perioadă nedeterminată și de asemenea prin mărirea salariului cu 10%.

După alte 3 luni, în luna iulie a anului 2017, am avut prima evaluare a performanțelor standard ce a constat dintr-o fișa de autoevaluare (Anexa 1) și un interviu de evaluare pe care l-am susținut cu managerul de linie. Feedback-ul acestei evaluări a fost unul pozitiv, am primit mai multe responsabilități și am fost selecționată să particip la câteva cursuri de perfecționare pentru a putea îndeplini cu succes noile responsabilități delegate.

Compania realizează o evaluare a performanțelor angajaților în fiecare an, în lunile ianuarie-februarie și iulie-august. Următoarea mea evaluare profesională a fost deja programată pentru începutul lunii februarie.

a) Date și statistici puse la dispoziție de departamentul de resurse umane

Laura Burke, HR executive al Companiei Clanwilliam Group, la cererea managerului departamentului de resurse umane Tara Kearnes, mi-a pus la dispoziție câteva date și materiale pentru a putea documenta acest articol științific:

Statistici privind evoluția angajaților

Statistici privind promovările angajaților

Scalele de evaluare folosite în procesul de evaluare

Statistici privind recepția evaluărilor și încrederea angajatilor în sistemul de performanță și recompensare.

Metodele de evaluare și baremul de punctaj pentru măsurarea performanțelor tehnice/contextuale.

3.3.2. Procesul de realizare a managementul performanțelor și recompenselor

Pe baza informațiilor obținute din sursele de documentare enumerate mai sus am reușit să sintetizez și să ilustrez aceasta funcțiune a departamentului de resurse umane prin detalierea:

Procesului de realizare a evaluarii performanțelor angajaților

Sistemului de recompensare existent în unitatea economică ClanwilliamGroup

a) Procesul de realizare a evaluării performanțelor angajaților

Evaluarea activității personalului Clanwilliam Group se face prin metoda evaluării de catre un evaluator intern (managerul direct), auto-evaluare, și prin validare prin intermediul unui interviu de evaluare, urmat și de o validare finală și comunicare rezultatelor.

Evaluarea performanțelor angajaților are loc de două ori pe an, respectiv la datele stabilite de top managementul companiei, începutul și jumatate anului calendaristic.

Evaluarea resurselor umane presupune, în unitatea economică

Clanwilliam Group, 3 activități distincte: evaluarea comportamentului, evaluarea potențialului și a capacității de

dezvoltare, evaluarea perfomanțelor Fig. 3.3. Activitățile evaluării resurselor umane obținute. Clanwilliam Group

În cadrul companiei studiate se face o distincție și se accentuează diferențele dintre:

Performanța pe o anumită sarcină de lucru – activitate tehnică

Performanța contextuală – maniera și măsura în care un individ contribuie la realizarea obiectivelor mediului organizațional, social și psihologic. Performanța contextuală face referire la o serie de factori cum ar fi: comunicarea, deprinderea de a lucra în echipă, contribuția la reducerea stresului și a conflictelor, managementul emoțiilor și conștiinciozitatea în îndeplinirea sarcinilor.

Cel mai important lucru pentru sistemul de evaluare a performanțelor este acela de a avea sprijinul tuturor nivelelor de management. Fără implicarea și efortul managementului procesul de evaluare a performanței nu poate fi eficace sau semnificativ. Dacă manageri fac evaluări de slabă calitate, fără date amănunțite și valabile, sistemul poate deveni un exercițiu inutil pe hârtie, iar în unele cazuri periculos, prin demotivarea personalului evaluat, și pierdere de timp pentru manageri și angajați. De-a lungul timpului, datorită necesității de a evalua personalul și performanță acestuia, au fost elaborate numeroase metode și tehnici de apreciere, iar rezultatele evaluării sunt influențate direct de calitatea metodelor și sistemelor de evaluare.

Pentru a rezuma și consolida informațiile obținute în urma procesului de evaluare a performanțelor compania folosește următoarea scală de evaluare. Acestea se atașează în dosarul personal al angajatului.

Scală de evaluare generală

Se folosește o scală de evaluare cu 5 calificative fiecărui calificativ corespunzându-i o notă de la 1 la 5.

Tabel 3.3. Exemplu scala de evaluare

Scale de evaluare aplicate

Evaluarea performanțelor se realizează prin evaluarea celor 3 componente ale sistemului de evaluare, respectiv:

Realizarea obiectivelor individuale (contribuie cu 33,3% la evaluarea performanțelor)

Tabel 3.4. Scala de evaluare a obiectivelor individuale

Nota: Pentru prima sesiune de evaluare se vor evalua principalele responsabilități ale angajatului, care țin loc de obiective.

Îndeplinirea criteriilor generale de evaluare (contribuie cu 33,3% la evaluarea performanțelor)

Tabel 3.5. Scala de evaluare a îndeplinirii criteriilor generale

Notă:

Sunt exceptate de la evaluarea performanțelor următoarele categorii de salariați:

persoanele al căror Contract Individual de Muncă este suspendat, în condițiile Legii, pentru care evaluarea se face la expirarea unei perioade de 6 luni de la reluarea activității;

persoanele angajate care nu au prestat activitate în ultimele 6 luni, fiind în concediu medical, concediu de creștere și îngrijire a copilului său alte cazuri de suspendare a Contractului Individual de Muncă, în condițiile Legii, pentru care evaluarea se va face după o perioadă de 6 luni de la reluarea activității.

3. Îndeplinirea criteriilor specifice de evaluare (contribuie cu 33,4% la evaluarea performanțelor)

Tabel 3.6. Scala de evaluare a îndeplinirii criteriilor specifice

Scalele de evaluare se completează în funcție de rezultatele culese despre angajat în urma cumulării tuturor metodelor de evaluare – evaluarea realizată de managerul direct, chestionarele și testele de performanță (dacă este cazul), autoevaluarea și interviul de evaluare. Aceste scale se materializează în documente oficiale ce vor fi atașate dosarului de personal al fiecărui angajat.

b) Sistemului de recompensare existent în unitatea economică ClanwilliamGroup

Sistemul de recompense reprezintă ansamblul veniturilor materiale și nemateriale, financiare și non-financiare, a facilităților sau avantajelor atribuite individului în funcție de activitatea desfășurată și de competența probată.

Angajatul poate fi plătit pentru munca sa, în moduri diferite, însă se consideră că modalitatea principală rămâne salariul de bază. Clanwilliam Group stabilește salariul de bază luând în considerare aspecte importante precum: echitatea internă, echitatea externă, perfomanțele obținute. Echitatea internă pornește de la echilibrul pe care organizația trebuie să îl promoveze iar cea externă se referă la echilibrarea nivelului salarial din companie cu gradul de salarizare existent pe piața muncii pentru un post similar. Pachetul salarial este stabilit în funcție de mai multe criterii: nivelul de experiență, competentă și calificări ale angajatului, performanța în realizarea obiectivelor, responsabilitățile postului, pachetul salarial oferit de companiile concurente. Recompensarea ca proces vine în sprijinul planificării strategiei economice a organizației și este integrat cu celelalte strategii, îndeosebi cu cele care se referă la dezvoltarea resurselor umane. Pe de altă parte, se concentrează pe dezvoltarea aptitudinilor și competențelor angajaților pentru a mări capabilitatea organizațională în planul resurselor.

Un sistem de recompensare, se referă la recompensele financiare (remunerația variabilă și fixă) și la beneficiile angajaților, formând împreună remunerația totală. Câștigurile totale sunt calculate ca suma dintre salariul de bază și toate plățile suplimentare.

Principalele tipuri de recompense financiare suplimentare ale întreprinderii Clanwilliam Group sunt:

Remunerarea individuală în funcție de performanță – suplimente față de salariul de bază sunt determinate prin evaluarea performanței;

Bonusurile sunt recompense pentru performanțe deosebite, plătite în sumă unică, în funcție de rezultatele obținute de angajați, de echipe sau de organizație în ansamblul ei, stimulente acordate în

funcție de atingerea unor ținte stabilite anterior, menite să motiveze angajații să ajungă la niveluri tot mai înalte de performanțe;

Comisioanele – o formă specială de stimulente acordate reprezentanților de vânzări, pe baza unui procent din valoarea vânzărilor realizate;

Remunerarea în funcție de vechime – remunerare care crește cu sume fixe, într-o scală sau grilă, în funcție de vechimea respectivă;

Remunerarea în funcție de aptitudini – salarizare care variază în funcție de nivelul aptitudinilor pe care le deține individul

Remunerarea în funcție de competența – remunerare care variază în funcție de nivelul de competență al individului;  Sporurile – elemente ale pachetului salarial, oferite ca sume de bani separate, pentru ore suplimentare, munca în ture, intervenție rapidă sau uneori pentru faptul că angajatul locuiește într-un oraș foarte mare;

Remunerarea în funcție de contribuție – salarizare corespunzătoare contribuției aduse de performanțele și competența angajatuluiindividual.

Beneficiile angajaților sau recompensele non-financiare au și ele un rol foarte important în motivarea și menținerea unui moral optim condițiilor de productivitate ale companiei.

Clanwilliam Group utilizează o varietate de recompense non-financiare precum :

O zi libera sau mai multe (în afara celor de concediu);

Orar de lucru flexibil sau chiar lucrul de acasa pentru o anumită perioadă de timp;  Mici cadouri personalizate cu log-ul firmei: pixuri, tricouri, calendare;

Organizarea de petreceri : Craciun, Paște, Ziua aprecierii angajaților, petreceri tematice.  Fructe, ceaiuri și cafea în mod gratuit în bucătăria companiei pentru toți angajații și în orice cantitate;

Mic dejun pentru toți angajații în fiecare vineri;

Programul bike to work, în care compania și statul irlandez contribuie la achiziționarea unei biciclete pentru angajați în cazul în care aceștia doresc să folosească acest mijloc de transport pentru a ajunge și pentru a pleca de la muncă.

Organizarea de traininguri specializate in functie de dorințele angajaților și dacă a obținut performanțe/rezultate semnificative în domeniul respectiv.

Programe de studii sau dezvoltare profesională.

Obiectivele principale ale sistemului de recompensare în cadrul unitătii economice Clanwilliam Group sunt:

Eficiența – se urmarește imbunătațirea, creșterea calității, asigurarea satisfacerii clienților și a acționarilor.

Echitatea – se referă la asigurarea unui tratament echitabil precum și la calitatea acestuia de a fi deschis și ușor de înteles.

Conformitatea – se referă la concordanța cu prevederile legale existente care reglementează acest domeniu.

Factor motivator pentru angajați – se merge pe ideea centrală că persoana trebuie sa iși dorească recompensa. Angajatului trebuie sa îi fie clar că efortul său suplimentar va duce la îmbunătățirea performanțelor, iar performanța

sa îmbunătățita îi va aduce ca rezultat recompensa dorită. Recompensa trebuie sa aibă o legatură directă cu efortul, plata trebuie sa urmeze imediat sau cat mai curând dupa efort.

3.4. Analiza și interpretarea datelor

Managementul resurselor umane ocupa un loc esențial în viața unei întreprinderi, iar procesul de evaluare și recompensare a performanțelor personalului angajat reprezintă una dintre principalele activități și preocupări a acestei funcțiuni cu impact direct asupra vieții economice și financiare a întreprinderii. În parcurgerea acestui proces fiecare companie trebuie să aloce resurse importante de timp, financiare, resurse umane întrucât rezultatele acestui proces, vor reflecta succesul și continuitatea prosperității companiei în atingerea obiectivelor trasate.

În fundamentarea metodologică a procesului de evaluare și recompensare a performanțelor în unitatea economică Clanwilliam

Group am ales să utilizez trei modalități de investigare și anume un interviu cu managerul de resurse umane al întreprinderii, o descriere a acestui proces privit prin prisma proprie întrucât astăzi și eu sunt unul din angajații care activează în interiorul companiei și, pentru a adăuga o notă de obiectivitate subiectivității celei de-a doua metode, am ales să sintetizez acest proces

prin expunerea detaliată a

Fig. 3.4. Fundamentarea metodologica în procesul de evaluare și

metodelor prin care compania recompensare a performanțelor în cadul companiei Clanwilliam Group

realizeaza aceast proces utilizînd informațiile puse la dispoziție de departament (date, statistici și scale).

Scopul acestei analize asupra managementului performanțelor și recompensării resurselor umane în cadrul acestei întreprinderi este de crea un articol științific care să cuprindă și să rezume practicile utilizate de o unitate economică în acest domeniu precum și rezultatele obținute și modalitatea prin care aceste rezultate contribuie la buna funcționare a companiei. Este întotdeauna

o mare diferență între idealizările teoretice și modalitatea efectivă de aplicare a acestor considerente în viața unei companii.

Am ales utilizarea a trei tehnici de studiere a acestui proces tocmai în dorința de a surprinde cât mai multe aspecte ale acestuia, și de a detalia un exemplu concret de funcționarea a unui departament de resurse umane prin prisma analizei funcțiunii de evaluare a performanțelor.

Însumând cele trei tehnici prezentate în fundamentarea acestei teme de licență am încercat să editez o analiză pertinentă a managementului peformanțelor și al recompenselor în unitatea economică Clanwilliam Group.

În primul rând am evidențiat parcursul resurselor umane în cadrul unității în ultimii 5 ani însumând informațiile despre numărul de angajări, numărul de promovări, demisii și concedieri. Fiind o companie în plină expansiune numărul de angajați a crescut de-a lungul ultimilor 5 ani, de la 33 de angajați în 2013 la 88 în 2017. Odată cu mărirea personalului și a întreprinderii au apărut noi oportunități de promovare, ultimii doi ani fiind cei mai evidențiați cu o rată de aproximativ 20% promovări în rândul angajaților.

Fig. 3.5. Evoluția resurselor umane în intervalul 2013-2017 în unitatea economică Clanwilliam Group.

Evaluarea și revizuirea performanțelor profesionale demonstrează determinarea formală, periodică a modului în care membri organizației își îndeplinesc sarcinile specifice postului pe care îl ocupă în acord cu standardele de evaluare, criteriile stabilite și cu metodele utilizate.

Modul în care sistemul de evaluare este folosit și maniera în care rezultatele evaluării sunt utilizate și comunicate pot influența semnificativ moralul și climatul din organizație.

Principalele erori care se pot produce în procesul de evaluare al performanțelor sunt o cauza a urmatoarelor influențe:

folosirea de standarde variabile de la un salariat la altul

influența timpului – s-a constatat că salariații devin mai conștiincioși cu cât perioada de evaluare se apropie

subiectivismul evaluatorului

efectul de halou

eroarea de contrast – poate să apară cand persoanele sunt comparate fară a se ține cont de standardele de performanță: persoanele cele mai slab cotate dintr-un grup bun pot fi mai perfomante decat cele bune dintr-un grup slab.

Evaluarea performanțelor angajaților joacă un rol semnificativ în cadrul companiei Clanwilliam Group, din perspectiva performanței organizaționale, implică măsurarea peformanțelor individuale sau de grup în scopul ameliorării lor. De aceea, evaluarea performanțelor resurselor umane nu este limitată la măsurarea perfomanțelor anterioare, ci se extinde și la estimarea performanțelor viitoare.

Managerii instituțiilor practică și evaluarea neformală prin care se evaluează zilnic subordonații, și invers, iar acest gen de evaluare ocupă un loc important in cadrul organizației.

Rezultatele evaluării performanțelor se iau în considerare pentru alte procese ce se subscriu managementului resurselor umane precum: procesele de instruire, promovare, recompensare, perfecționare, și contribuie la fundamentarea deciziilor specifice.

Clanwilliam Group utilizează datele colectate în urma evaluării performanțelor pentru a valida următoarele activități ale departamentului de resurse umane:

Evaluarea performanțelor și procesele

departamentului de Resurse Umane Clanwiliam Group

resurse umane Clanwilliam Group

Se observă că rezultatele evaluării sunt utilizate în cea mai mare proporție pentru fundamentarea deciziilor de recompensare a personalului, urmate de îmbunătățirea performanțelor și formarea de apreciere a membrilor organizației.

Practic, toate organizațiile evaluează performanțele angajaților. Necesitatea evaluării angajaților provine din dorința managerilor de a fundamenta deciziile în domeniul resurselor umane. Scopurile generale ale evaluării personalului pot fi identificarea nevoilor de formare, evidențierea calității personale, promovare sau recompensare, identificarea punctelor slabe, susținerea angajaților aflați în dificultate, crearea unui climat de încredere reciprocă între management și angajați, facilitarea dezvoltării personale și profesionale, autocunoașterea și conștientizarea calităților și competențelor profesionale.

Pentru a evidenția aplicativ modalitatea în care rezultatele evaluării performanțelor au fundamentat deciziile din domeniul resurselor umane ale unității economice studiate am întocmit un scurt rezumate al celor mai importante decizii privind resursele umane în cadrul companiei studiate pentru anul 2017.

Fig. 3.7. Evoluția resurselor umane în anul 2017 evidențiată pe criteriu de sex – Clanwilliam

Group

Anul 2017 prezintă o evoluție favorabilă dezvoltării cu 16 promovări (18% din angajați), o concediere și doar 4 persoane care au decis să părăsească întreprinderea.

În procesul de schimbare și evoluție organizațională intervin infinite variabile și deci este evident că sistemul de recompensare nu reprezintă altceva decât un alt fenomen organizațional care trebuie să se afle în deplin acord cu celelalte elemente integrate în sistemul organizațional ca întreg.

Performanța instituțiilor depinde în mare masură de competența și profesionalismul resurselor umane ce activează in ele, de felul in care personalul concepe obiectivele ce stau în fața organizatiilor, de modul in care le solutionează, de masura în care își asumă responsabilitatea pentru consecințele activității lor, de felul în care conlucreaza cu cetațenii. Pornind de la faptul că realizarea deciziilor politice și progresul economico-social general depinde în mare masura de calitatea administrației, este lesne de înțeles atenția deosebita acordata studierii și poziționării adecvate a resurselor umane de către diferiți autori ca factor primordial în realizarea deciziilor organizaționale.

Clanwilliam Group ia in considerare faptul că numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obține implicarea acestuia în realizarea

obiectivelor organizației și numai contribuind la succesul organizației angajații vor putea să-și satisfacă nevoile legate de munca pe care o desfășoară. Această relație din cadrul managementului de resurselor umane ocupă o poziție importantă în cadrul organizației și contribuie la succesului acesteia.

Un alt factor de succes îl reprezintă elementul încrederii dintre angajat și angajator, de aceea este important să se asigure un cadru prin care să se recepționeze acordarea echitabilă a bonusurilor și recompenselor. Dacă încrederea în angajator nu este suficientă nu se va obține implicarea la cote mai înalte a angajaților, chiar dacă sistemul de recompensare este gândit în acord cu profitul companiei.

Utilizând informațiile din datele și rapoartele oferite de departamentul de resurse umane am conturat în figură de mai jos situația încrederii angajaților în sistemul de recompensare din cadrul întreprinderii Clanwilliam Group.

Fig.3.8. Recepție evaluări și încrederea angajaților în sistemul de recompensare al performanțelor în unitatea economică Clanwilliam Group

Precum se poate observa în graficul de mai sus încrederea angajaților în sistemul de recompensare al companiei nu este foarte ridicat cu atât mai mult în rândul angajaților în poziții ierarhice non manageriale. Aspectul pozitiv care se desprinde din această analiză este faptul că încrederea angajaților se află în creștere considerabilă de la an la an ceea ce denotă că politicile de recompensare și îmbunătățirea continuă a procesului de evaluare al performanțelor este unul constructiv, eficace și eficient.

Din punct de vedere al fundamentării teoretice, managementul de personal al companiei se apropie de practicile cele mai recomandate în ceea ce privește administrarea de personal în domeniul evaluării și recompensării performanțelor. În privința aspectelor unde departamentul de resurse umane poate aduce îmbunătățiri, adaosuri, pentru a asigura eficiența managementului acestei funcțiuni în condiții de excelentă, se poate observa un interes major al departamentului pentru schimbare, evoluție, îmbunătățire, performanță astfel încât impactul rezultat este încrederea angajaților care s-a aflat într-o continuă creștere în ultimii 3 ani.

Îmbunătățirea practicilor de evaluare și recompensare al performanțelor resurselor umane este o condiție imperioasă pentru asigurarea prosperității și continuității în regim de progres a unei companii în plină expansiune precum este Clanwilliam Group.

Concluzii și propuneri

Managementul resurselor umane reprezintă una dintre problematicile des discutate și analizate ale societății actuale. Resursa umană începe să fie privită ca o resursă valoroasă și nu doar ca putere de muncă, iar impactul pe care îl are asupra vieții economice este dorit și apreciat.

Importanța omului în conducerea cu succes a unei afaceri este cea care face managementul resurselor umane să devină o competență esențială pentru manageri. Aceasta presupune nu doar crearea de slujbe ci și îndrumarea oamenilor pentru ca ei să devină performanți, să acționeze eficient. Mai înseamnă, de asemenea, și explorarea cunoștințelor individuale, a talentelor, creativității și imaginației, îmbunătățirea continuă a activității. Managerii care au descoperit cum să ridice nivelul de competență al salariaților, cum să delege autoritatea la toate nivelurile, cum să mobilizeze oamenii, au reușit să facă față mai ușor crizelor economice sau provocărilor. Implicarea angajaților a necesitat un nou stil de conducere al cărui scop nu mai este controlul ci parteneriatul.

Angajații competenți, bine organizați și motivați constituie resursă strategică și miza succesului unei întreprinderi. Analizele au arătat că firmele care au succes în afaceri sunt și cele care aplica un management modern al resurselor umane.

În această lucrare am încercat să detaliez procesul de evaluare și recompensare al resurselor umane, una dintre cele mai importante funcții a managementului resurselor umane în cadrul unei întreprinderi. Dacă în primele două capitole ale lucrării am descris din punct de vedere teoretic metodologia cercetării științifice și importanța și rolul managementului resurselor umane, în capitolul trei am încercat să ilustrez considerentele teoretice prezentate în capitolul al doilea întro manieră practică, aplicate departamentului de resurse umane din cadrul companiei Clanwilliam Group și mai exact această analiză a fost întreprinsă asupra sediului central al întreprinderii. Motivația principală pentru această alegere este faptul că eu însumi lucrez în acest sediu, am trecut prin procesul de evaluare al performanțelor, cunosc structura organizaționala a filialei fiind parte din ea și mi-a fost ușor să accesez mai multe informații de la departamentul de resurse umane datorită faptului că lucrăm în aceeași clădire și drumurile noastre se intersectează zilnic.

Cercetarea a avut în vederea prezentarea unui proces din viața unei companii, un articol științific despre procesul de evaluare și recompensare în cadrul unei unități economice, în cazul de față întreprinderea Clanwilliam Group.

Au fost evaluate 88 de persoane de ambele sexe, 53 de angajați cu studii superioare și 35 de angajați calificați la locul de muncă. Angajații sunt distribuiți pe 8 departamente și fac parte din toate nivelurile ierarhice: lucrători, nivelul de conducere medie și nivelul de conducere superioară.

Datele colectate au fost utilizate pentru a reda starea de fapt existentă în cadrul companiei în ceea ce privește tema studiată. Evaluarea a constat în analizarea și fundamentarea sistemului de recompensare și procesului de evaluare a performanțelor.

În primul rând am evidențiat parcursul resurselor umane în cadrul unității în ultimii 5 ani însumând informațiile despre numărul de angajări, numărul de promovări, demisii și concedieri. Fiind o companie în plină expansiune, numărul de angajați a crescut de-a lungul ultimilor 5 ani, de la 33 de angajați în 2013 la 88 în 2017. Odată cu mărirea personalului și a întreprinderii au apărut noi oportunități de promovare, ultimii doi ani fiind cei mai evidențiați cu o rată de aproximativ 20% promovări în rândul angajaților

Pentru a evidenția aplicativ modalitatea în care rezultatele evaluării performanțelor au fundamentat deciziile din domeniul resurselor umane ale unității economice studiate am întocmit un scurt rezumat al celor mai importante decizii privind resursele umane în cadrul companiei studiate pentru anul 2017. Anul 2017 prezintă o evoluție favorabilă dezvoltării, cu 16 promovări (18% din angajați), o concediere și doar 4 persoane care au decis să părăsească întreprinderea.

Un alt factor de succes îl reprezintă elementul încrederii dintre angajat și angajator, de aceea este important să se asigure un cadru prin care să se recepționeze acordarea echitabilă a bonusurilor și recompenselor. Dacă încrederea în angajator nu este suficientă nu se va obține implicarea la cote mai înalte a angajaților, chiar dacă sistemul de recompensare este gândit în acord cu profitul companiei.

În unitatea economică Clanwilliam Group încrederea angajaților în sistemul de recompensare nu este foarte ridicat cu atât mai mult în rândul angajaților în poziții ierarhice non manageriale. Aspectul pozitiv care se desprinde din această analiză este faptul că încrederea angajaților se află în creștere de la an la an ceea ce denotă că politicile de recompensare și îmbunătățirea continuă a procesului de evaluare al performanțelor este unul constructiv, eficace și eficient. În concluzie, din punct de vedere al fundamentării teoretice, managementul de personal al companiei se apropie de practicile cele mai recomandate în ceea ce privește administrarea de personal în domeniul evaluării și recompensării performanțelor.

Managementul resurselor umane reprezintă un punct cheie pentru desfășurarea în condiții de succes și atingerea performanțelor dorite pentru orice întreprindere. Clanwilliam Group este și ea o întreprindere care depinde de calitatea resurselor umane.

Noțiunea de „capital uman” desemnează faptul, că angajatul posedă abilitați, experiență și cunoștințe, ce au valoare economică la nivel de persoană, organizație, societate. Totodată, crearea și dezvoltarea capitalului uman necesită investiții din partea individului, organizației și statului. Pornind de la opinia savantului A. Manolescu, potrivit căreia „esența oricărei organizații este efortul uman, iar eficientă și eficacitatea acesteia sunt influențate, în mare măsură, de comportamentul oamenilor din cadrul organizației” este evident că nu numai aptitudinea de a munci determină performanțele organizației, acestea fiind influențate și de potențialul intelectual, aptitudinile de a cunoaște, creative, inovativ ale angajaților, capacitățile lor de a analiza previzional și de a anticipa schimbările și a se alinia rapid la exigențele organizației și ale mediului extern social, politic, economic și cultural.

Creativitatea și spiritul inovator al resurselor umane determină astăzi potențialul de realizare al companiilor. Aceasta ne confirmă și estimările unor economiști care consideră că, creșterea productivității muncii este asigurată de: nivelul de pregătire profesională a angajaților cu 42 %; de aprofundarea cunoștințelor de domeniu și aplicarea lor în practică – 36 % și doar 9 % se datorează majorării investițiilor directe. Aceste date ne confirmă că pentru asigurarea unei activități avansate, resursele umane trebuie plasate pe prim plan, astfel devenind resurse cheie în organizație.

Îmbunătățirea practicilor de evaluare și recompensare a performanțelor resurselor umane este o condiție imperioasă pentru asigurarea prosperității și continuității în regim de progres a unei companii în plină expansiune precum este Clanwilliam Group.

În opinia mea Clanwilliam Group este o companie prosperă, cu o atitudine sănătoasă în relație cu mediul economic, mediul extern și mediul intern, o companie orientată spre rezultate și câștigarea unei cote cât mai mare din piață prin o atenție sporită acordată atât recrutării și selecției pesonalului, cât si prin menținerea entuziasmului, motivării și recompensării acestora.

Bibliografie

Armstrong M., (1999), A Handbook of Human Resource Management Practice, Google Books

Băieșu M., (2009), Prelegeri la disciplină Managementul Resurselor Umane, Editura BMI Publishing, Bucuresti

Bontas D., (2008), Managementul resurselor umane, Editura Universitații George Bacovia, Bacau

Casnocha B., Yeh C., Hoffman R., (2016), Alianta. Managementul talentelor in era conectivitatii, Editura Publica, Bucuresti

Căprescu G., (1992), Evaluarea, perfecționarea și promovarea personalului de conducere în management, Editura Didactică și Pedagogica, Bucuresti

Cîndrea I., (2008), Managementul resurselor umane, Sibiu

Constantinescu A.D., (1999), Managementul resurselor umane, Colecția

Națională, București

Florea N., (2013), Auditul resurselor umane, Editura C.H. Beck, Bucuresti

Jalencu M., (2003), Managementul Resurselor Umane, Editura Valinex S.A., Chișinău

Lefter V., Manolescu A., Marinas C., Deaconu A., (2012), Managementul

resurselor umane, Editura Pro Universitaria, Bucuresti

Manolescu A., (2001), Managementul resurselor umane, Editura Economică, București

Mayo A., (2014), Valoarea umana a organizatiilor, Editura BMI Publishing, Bucuresti

Moisescu F., (2004), Administrație publică – Gestiunea resurselor și audit, Editura Valinex S.A., Chișinău

Movilă I., (2007), Managementul strategic ca factor al formării și realizării efective a potențialului uman al întreprinderii, Chișinău

Nevis C., (2012), Consultanta organizationala – o abordare Gestalt, Editura Gestalt Books, Bucuresti

Nica E., (2010), Elaborarea si folosirea studiilor de caz in managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti

Nicolescu O., (2012), Minidictionar de management, Editura Pro Universitaria, Bucuresti

Panaite N., (2011), Managementul performantelor resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iasi

Panisoara O., Panisoara G., (2016), Managementul resurselor umane, Editura Polirom, Iasi

Petrescu I., (2003), Managementul personalului organizației, Editura Expert,

Bucuresti

Petrescu I., (2004), Management social, Editura Expert, București

Pfeffer J., (2010), Resursele umane in ecuatia profitului, Editura ALL, Bucuresti

Pitariu D.H.,(1994) Managementul resurselor umane. Măsurarea performanțelor,

Editura All, Bucuresti

Puiu T., (2012), Managementul resurselor umane, Editura Pim, Iasi

Safta D., (2016), Managementul conflictelor in organizatie, Editura Trei, Bucuresti

Ticu C., (2009), Determinanti ai motivatiei in munca – de la teorie la analiza realitatii organizationale, Editura Universitatea Al.I.Cuza, Iasi

PERFORMANCE APPRAISAL

PART 1 – REVIEW OF APPRAISAL PERIOD. EMPLOYEE SELF ASSESEMENT

To be completed by appraisee and returned to appraiser by

Consider your competence in relation to your current role and indicate where you believe you fit on a scale of 1 – 5.

5 – Outstanding

– Exceeds expectations

3 – Meets expectations

2 – Partially meets expectations

1 – Unsatisfactory

Please add any comments if appropriate

……………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………… PART 2: MANAGER ASSESMENT

Consider your employee’s competence in relation to their current role and indicate where you believe they fit on a scale of 1 – 5.

– Outstanding

4 – Exceeds expectations

3 – Meets expectations

2 – Partially meets expectations

1 – Unsatisfactory

Please add any comments if appropriate

……………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………

PART 3 – CAREER ASPIRATIONS

Use this section to document as a basis for discussion your personal career aspirations. For example, how might you see your role developing within the organisation, what new areas would you like to move into and how might this be achieved? How might the organisation be able to accommodate your aspirations?

Re iterated from appraisal last year. Also discussed the possibility of separating out training as the workload increases in this area

…………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………

PART 4 – LEARNING AND DEVELOPMENT – to be completed at the appraisal meeting

Taking into account the review of current performance and your set objectives for the next appraisal period, discuss your learning and development needs in order to help you in your role and in your personal development. Consider what impact this will have both to the organisation and to you personally.

PART 5 – REVIEW AND ACTIONS

PERFORMANCE SUMMARY

AGREED ACTIONS BY APPRAISER

AGREED ACTIONS BY APPRAISEE

…………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………

DECLARATION

At the end of the appraisal meeting, appraisee and appraiser to sign the declaration below to confirm this is a true and accurate record of the discussion and actions agreed.

Signed ……………………………………………………………………………………….

(Appraiser)

Date: …………………………………………………………………………………………

Signed ……………………………………………………………………………………….

(Appraisee)

Date: …………………………………………………………………………………………

This form will be kept on your personnel file.