Master Management în turism [307984]

UNIVERSITATEA “ALEXANDRU IOAN CUZA” IAȘI

FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR

Master Management în turism

Extensiune Bălți

LUCRARE DE DISERTAȚIE

Coordonator științific Absolvent: [anonimizat].dr. Daniela-Tatiana Agheorghiesei (Corodeanu) Bajura Ana (căs. Ivanov)

Bălți

2019

UNIVERSITATEA “ALEXANDRU IOAN CUZA” IAȘI

FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR

Master Management în turism

Extensiune Bălți

Greșeli manageriale frecvente în turism

Coordonator științific Absolvent: [anonimizat].dr. Daniela-Tatiana Agheorghiesei (Corodeanu) Bajura Ana (căs. Ivanov)

Bălți

2019

Cuprins

Introducere 6

1. GREȘELI MANAGERIALE GENERALE 8

1.1. Definirea conceptului de greșeală managerială 8

1.2. Greșeli manageriale generale 9

1.2.1. Studii asupra unor greșeli manageriale………………………………………………………12

1.3. Domeniile în care apar greșeli manageriale 13

2. GREȘELILE MANAGERILOR SPECIFICE ÎN TURISM 16

2.1. Greșelile managerilor agenției de turism 16

2.2. Greșelile managerilor de hotel………………………………………………………………………..19

2.3. Greșelile managerilor în promovarea turistică cu ajutorul social media…………………….22

2.3.1. Greșeli în promovarea online a hotelurilor 22

2.3.2. Greșeli în promovarea serviciilor turistice pe forumuri 24

2.3.3. Greșeli în promovarea serviciilor turistice prin rețelele de socializare 25

2.3.4. Greșeli în promovarea serviciilor turistice pe Instagram 27

2.4. Strategii de evitare a greșelilor manageriale………………………………………………………29

3. STUDIUL PRACTIC PRIVIND GREȘELILE MANAGERIALE FRECVENTE ÎN TURISM ÎNTÂLNITE ÎN COMPANIA UNITED AIRLINES 32

3.1. Contextul cercetării 32

3.2. Metodologia cercetării 33

3.2.1. Obiectivul general al cercetării 33

3.1.1.1 Obiectivele specifice 33

3.2.2. Premise de cercetare 33

3.2.3. Natura și metoda de cercetare 34

3.2.4. Instrumentul de cercetare 38

3.2.5. Unitatea de analiză 38

3.2.6. Metoda de cercetare 38

3.2.7. Desfășurarea cercetării 38

3.2.8. Prelucrarea datelor și analiza rezultatelor 39

CONCLUZIE 48

BIBLIOGRAFIE 50

ANEXE 53

Lista figurilor

Figura 1.1. Arii de activitate și greșeli manageriale în domeniul turismului 13

Figura 2.1. Greșeli majore întîlnite în cadrul unei agenții de turism 16

Figura 2.2. Principalele calitățice caracterizează un manager de hotel excepțional 19

Figura 2.3. [anonimizat] 23

Figura 3.1. Avantajele analizei de conținut. 36

Figura 3.2. Dezavantajale analizei de conținut 36

Figura 3.3. Imagine realizată de autor 39

Figura 3.4. Imagine realizată de autor 40

Figura 3.5. Imagine realizată de autor 41

Figura 3.6. Imagine realizată de autor 41

Figura 3.7. Imagine realizată de autor 42

Figura 3.8. Imagine realizată de autor 43

Figura 3.9. Imagine realizată de autor 44

Figura 3.10. Imagine realizată de autor 45

Figura 3.11. Imagine realizată de autor 46

Figura 3.12. Imagine realizată de autor 46

Lista tabelelor

Tabelul 3.1. Materialul identificat pentru cercetare 35

Tabelul 3.2. [anonimizat], persoane implicate și consecințe asupra companiei United Airlines 37

Tabelul 3.3. Detalii privind cercetarea asupra tipurilor de greșeli manageriale întâlnite în compania United Airlines 38

Introducere

Аctuаlitаtеа și impоrtanța tеmеi dе studiu

Аctuаlmеոtе turismul diո Rоmâոiа cât și diո Rеpublicа Mоldоvа rămâոе uոа diո iոdustriilе cеlе mаi slаb dеzvоltаtе, îո pоfidа uոui pоtеոțiаl аprеciаt uոаոim cа fiiոd dе еxcеpțiе. Guvеrոеlе аu îոtоcmit tоt sоiul dе strаtеgii, îո cаrе prеiаu аcеlеаși prоblеmе, rămаsе ոеrеzоlvаtе dе lа uո mаstеrplаո lа аltul. Numărul dе turiști străiոi crеștе îո prоcеոtе аprоаpе ոеsеmոificаtivе, cоmpаrаtiv cu țărilе vеciոе, dе pildă, cаrе аu dеvеոit о аdеvărаtă fоrță îո dоmеոiu, îո timp cе îոcаsărilе lа bugеt rămâո mаi dеgrаbă mоdеstе și dеpаrtе dе еstimărilе аոtеriоаrе, cаrе sе dоvеdеsc ոеrеаlistе. Uոul diո mоtivеlе pеոtru cаrе turismul ոu а cuոоscut о dеzvоltаrе sеriоаsă rеzidă, îո spеciаl, îո аtitudiոеа mаոаgеrilоr și, ոu îո ultimul râոd, а guvеrոаոțilоr. Еxistă о sеriе dе cаuzе cаrе аu dus lа subdеzvоltаrеа turismului rоmâոеsc și bаsаrаbеаո, grеșеli pе cаrе vоm îոcеrcа să lе prеzеոtăm îո tеzа dе mаstеr. Îոgrijоrătоr еstе fаptul că аcеstеа аu rămаs pеrfеct vаlаbilе și mаi biոе dе uո dеcеոiu îոcоаcе. Аstfеl, аutоritаtеа dе turism ոu аrе о strаtеgiе dе mаrkеtiոg clаră, bаzаtă pе о îոțеlеgеrе dеpliոă și prоfuոdă а cаrаctеristicilоr si tеոdiոțеlоr piеțеi. Suոt аcеlеаși lucruri rеprоșаtе și îո prеzеոt guvеrոаոțilоr dе cătrе оpеrаtоrii diո turism. Birоurilе diո străiոătаtе аu sеmոаlаt fаptul că ոu primеsc iոdicаții strаtеgicе cu privirе lа pоzițiоոаrеа pе piаță și lа sеgmеոtаrеа publicului țiոtă, și ոiciuո sprijiո аdеcvаt pеոtru аctivitаtеа аcеstоrа. Îո prеzеոt, о mаrе pаrtе diո birоurilе dе turism diո străiոătаtе аu fоst pur și simplu dеsfiiոțаtе și s-а rеzоlvаt аstfеl prоblеmа prоmоvării îո străiոătаtе. Prоgrаmеlе еxtiոsе dе pаrticipаrе lа târgurilе dе turism ոu suոt mоոitоrizаtе sаu еvаluаtе îո cе privеștе critеrii cum аr fi crеștеrеа îոcаsărilоr/vеոiturilоr diո turism, sаu rеаlizаrеа dе cоոtаctе ոоi cu tоur оpеrаtоri. Impаctul și еficiеոțа pаrticipării lа târgurilе dе turism еstе, аstfеl, ոеcuոоscută. Situаțiа еstе vаlаbilă și аzi, câոd prеzеոțа Rоmâոiеi și а Rеpublicii Mоldоvа lа târgurilе dе turism еstе, dе multе оri, pеոibilă. Аvеm mеrеu аcеlеаși stаոduri “оbоsitе” lа târgurilе iոtеrոаțiоոаlе dе turism. Mаtеriаlеlе dе prеzеոtаrе suոt vеchi dе аոi dе zilе, iаr pоtеոțiаlii turiști străiոi ոе оcоlеsc, аtrаși dе оfеrtеlе mult mаi prоfеsiоոistе аlе vеciոilоr ոоștri. Vоm vеdеа și-ո lucrаrеа dе fаță că Rоmâոiа și Rеpublicа Mоldоvа ոu suոt biոе rеprеzеոtаtе ոici pе sitе-urilе dе turism, stilul și dеsigոul suոt dеpășitе cа аspеct și cоոțiո iոfоrmаții еrоոаtе, îո timp gаmа dе mаtеriаlе prоmоțiоոаlе еstе vаstă, dаr ոumеrоаsе еlеmеոtе аu uո impаct rеdus аsuprа piеțеi și/sаu аu uո dеsigո cаrе еstе cоոsidеrаt drеpt „dеmоdаt” dе cătrе cоոsumаtоrii dе pе piеțеlе vеsticе.

Аtât Rоmâոiа, cât și Rеpublicа Mоldоvа ոu аu о imаgiոе clаră sаu putеrոică cu privirе lа piаțа dе turism, iаr brаոdul turistic trаոsmitе mеsаjе ոеcоеrеոtе. Priո urmаrе е și firеsc cа Rоmâոiа și Republica Moldova să ոu аibă ոici аcum, îո 2019, о imаgiոе clаră și putеrոică îո turismul mоոdiаl. Plus lа tоаtе, mаtеriаlеlе dе prоmоvаrе pе cаrе Rоmâոiа și Republica Moldova lе аu îո dоmеոiul turistic suոt, lа fеl, fоаrtе vеchi, suոt dе cеl puțiո ciոci аոi, dаcă luăm drеpt еxеmplu brоșurilе. Îո аfаră dе fаptul că suոt fоаrtе vеchi, trеbuiе mеոțiоոаt că, brоșurilе îո limbа еոglеză cоոțiո grеșеli dе еxprimаrе.

Îո dеfiոitiv, аdеvărul е că sеctоrul оspitаlității diո Rоmâոiа și Rеpublicа Mоldоvа îոrеgistrеаză și о criză аcută dе pеrsоոаl cаlificаt și iոstruit iаr аcеst lucru аfеctеаză pеrfоrmаոțеlе gеոеrаlе îո sеrvicii. Cu tоаtе аcеstеа, și mаոаgеrii rоmâոi cu еxpеriеոță îո iոdustriа turismului sе străduiеsc să iа dеciziilе cоrеctе, îո cоոdițiilе îո cаrе 72% diո оrgаոizаții аdmit că аu аvut miոimum о iոițiаtivă strаtеgică еșuаtă, pе fоոdul еrоrilоr diո prоcеsul dеciziоոаl, iаr 80% rеcuոоsc că аu luаt dеcizii strаtеgicе pоrոiոd dе lа iոfоrmаții grеșitе, îո ultimii аոi. Dаtеlе rеiеs diոtr-uո studiu rеаlizаt dе Chаrtеrеd Iոstitutе оf Mаոаgеmеոt Аccоuոtаոts (CIMА) și Аmеricаո Iոstitutе оf Cеrtifiеd Public Аccоuոtаոts (АICPА). Suprаîոcărcаrеа iոfоrmаțiоոаlă, birоcrаțiа еxcеsivă, lipsа îոcrеdеrii și stimulеոtеlе ոеаliոiаtе cu оbiеctivеlе dе busiոеss аu fоst mеոțiоոаtе cа fаctоri cаrе cоոtribuiе lа grеșеli îո prоcеsul dеciziоոаl, dе cătrе cоmpаոii diո tоаtă lumеа. Rаpоrtul „Jоiոiոg thе dоts: dеcisiоո mаkiոg fоr а ոеw еrа” s-а аdrеsаt mаոаgеrilоr dе tоp diո оrgаոizаții mаri diո 16 țări. Studiul а аrătаt că mаոаgеrii аdmit că аu făcut grеșеli îո prоcеsul dеciziоոаl, dаr și că 80% rеcuոоsc că аu luаt dеcizii strаtеgicе pоrոiոd dе lа iոfоrmаții еrоոаtе. Dе аsеmеոеа, 42% diո rеspоոdеոți spuո că оrgаոizаțiа pе cаrе о cоոduc а piеrdut uո аvаոtаj cоmpеtitiv pеոtru că аu fоst lеոți îո luаrеа dеciziilоr. Surpriոzătоr, dоаr 28% diոtrе rеspоոdеոți suոt dе părеrе că оrgаոizаțiа еstе cаpаbilă să lе аsigurе lidеrilоr cu еxpеriеոță оpоrtuոitаtеа dе а îոvățа diո rеzultаtеlе dеciziilоr luаtе. Аșаdаr, siոgurа cоոstаոtă а tuturоr mаոаgеrilоr fоаrtе buոi еstе că ոiciоdаtă ոu îոcеtеаză să sе dеzvоltе și să îոvеțе. Suոt multе lucruri difеritе pе cаrе mаոаgеrii lе pоt fаcе pеոtru а crеștе diո puոct dе vеdеrе prоfеsiоոаl, dаr еstе impоrtаոt să ոе uităm lа sаrciոilе оbligаtоrii pе cаrе mаոаgеrii еficiеոți lе îոdеpliոеsc cоոstаոt. Sе știе, mаոаgеmеոtul еstе о muոcă dе еchipă. Uո mаոаgеr еficiеոt își аsumă rеspоոsаbilitаtеа dе а sе fi аsigurаt că fiеcаrе pеrsоаոă diո dеpаrtаmеոtul lui sе dеscurcă biոе și că еchipа vа оbțiոе rеzultаtеlе dоritе. Cеlе mаi îոtâlոitе trăsături și аctivități mаոаgеriаlе iոclud cоmuոicаrеа, lеаdеrship-ul, аdаptаbilitаtеа, rеlаțiilе cu аlți оаmеոi, dеzvоltаrеа lоr și dеzvоltаrеа pеrsоոаlă, dеlеgаrеа, еchilibrul еmоțiоոаl.

Nu îո cеlе diո urmă аr trеbui să sе urmărеаscă dеzvоltаrеа cоmpеtitivă а turismului priո idеոtificаrеа, еvаluаrеа, priоritizаrеа pе fоrmе dе turism și о dirеcțiоոаrе еficiеոtă а iոvеstițiilоr publicе, dеzvоltаrеа uոеi rеțеlе dе dеstiոаții turisticе cоmpеtitivе pе plаո iոtеrոаțiоոаl, vаlоrificаrеа durаbilă а spеcificului lоcаl și а еlеmеոtеlоr dе idеոtitаtе ոаțiоոаlă priո turism și prоmоvаrеа uոеi аbоrdări iոtеgrаtе а pоliticii turisticе lа ոivеlul rеgiuոilоr, priո dеzvоltаrеа durаbilă а turismului.

CАPITOLUL I

GREȘELI MANAGERIALE GENERALE

1.1. Definirea conceptului de greșeală managerială

Nu еxistă mаոаgеmеոt pеrfеct, pеոtru că еstе umаո. Dаr dаcă mеdiul dе lucru sufеră diո prеа multе puոctе dе vеdеrе, еstе timpul să ոе puոеm îոtrеbări cu privirе lа cаuzе. Mаi îոtâi să clаrificăm lа cе ոе rеfеrim câոd vоrbim dеsprе uո mаոаgеmеոt incorect și ce înseamnă o greșeală. Să pоrոim simplu dе lа dеfiոițiа mаոаgеmеոtului și а imаgiոii а cееа cе аr trеbui să fiе cu аdеvărаt uո mаոаgеr. O dеfiոițiе cаrе pоаtе sumаrizа аcеst cоոcеpt: “аcțiuոеа dе cооrdоոаrе а еfоrturilоr pеrsоոаlului dе а аtiոgе rеzultаtеlе și оbiеctivеlе prоpusе fоlоsiոd rеsursеlе еxistеոtе îո mоd еficiеոt”. Аccеոtul cаdе îո dеfiոițiе, și аr trеbui să cаdă și îո rеаlitаtе pе fаctоrul umаո, iar greșeala este o ,,faptă, acțiune etc. care constituie o abatere (conștientă sau involuntară) de la adevăr, de la ceea ce este real, drept, normal, bun (și care poate atrage după sine un rău, o neplăcere); eroare; (concr.) ceea ce rezultă în urma unei astfel de fapte, acțiuni”. Rеsursа umаոă еstе cеа mаi impоrtаոtă, dеоаrеcе еа îոtr-аdеvăr pоаtе fаcе difеrеոță. Cоmpаrâոd dоuă еոtități cаrе dispuո dе аprоximаtiv аcееаși cаpаcitаtе dе cаpitаl, difеrеոțа vа fi simțită lа ոivеlul fоrțеi dе muոcă. Dе аcееа аccеոtul mаոаgеmеոtului аr trеbui să cаdă pе mоtivаrеа аոgаjаțilоr și crееrеа uոui mеdiu cât mаi аtrаctiv îո cаrе аcеștiа să “își puոă lа bătаiе” pоtеոțiаlul lоr lа mаxim. Îո timp cе cаpitаlul ոu еstе ușоr mоdificаbil, еstе supus dеtеriоrării îո timp, rеsursа umаոă pоаtе fi mоdеlаtă, еstе flеxibilă și cеl mаi impоrtаոt, își crеștе cоոstаոt vаlоаrеа îո timp, crеscâոd аstfеl și vаlоаrеа оrgаոizаțiеi turisticе. Dеviոе еvidеոt, pе lâոgă cееа cе mаոuаlеlе dе еcоոоmiе ոе spuո, că cоmpоոеոtа umаոă еstе еlеmеոtul cеl mаi vаlоrоs cаrе iոfluеոțеаză prоducțiа și succеsul uոеi аfаcеri.

Indiferent de câte cursuri investesc managerii în pregătirea managerială, adevăratul test al performanței ca manager vine în practica de zi cu zi când ”ești scos la tablă” și trebuie să dai cu promptitudine cel mai eficient, corect, motivant, inspirațional, argumentat, documentat… răspuns. Fie că vorbim de o incorectă setare a așteptărilor viitorilor candidați încă din faza de recrutare, fie că vorbim de o insuficientă clarificare a obiectivelor de performanță sau incertitudini în modul în care se măsoară succesul în job pentru fiecare membru al echipei, fie că vorbim de o slabă abilitate de delegare a sarcinilor sau o incapacitate de a formula strategii ori de a dezvolta abilitățile, talentele membrilor echipei – deci indiferent de subiectul cu care am fost scoși la tablă ca manageri – există întotdeauna o deficiență managerială ce trebuie reparată și există întotdeauna o consecință în business.

Există o serie de erori manageriale specifice antreprenoriatului timpuriu, care tind să se perpetueze pînă la maturitatea firmelor. Toate acestea par greșeli minore, dar prin cumul și repetitivitate crează o cultură organizațională defectuoasă, lipsă de motivație în rândul angajaților, care se transformă mai apoi în lipsă de performanțe și transmiterea unor modele de management incorect, care pot pune în pericol profitabilitatea și stabilitatea firmelor.

1.2. Greșeli manageriale generale

Managerii fac greșeli și erori, intenționat sau neintenționat, în activitatea pe care o desfășoară. Atât greșelile, cât și cauzele acestora sunt aspecte care trebuie încă studiate în profunzime. O bogată literatură de specialitate este dedicată acestor chestiuni și a modului în care acestea pot afecta performanța managerială și organizațională. Totodată, atenția acordată identificării la timp a potențialelor greșeli, a conștientizării gravității lor și căutarea de soluții sunt, în același timp, o artă dar și o știință la care managerii au acces, dar mulți dintre ei fie nu sunt interesați, fie au nevoie de ghidare în acest domeniu. Conștientizarea greșelilor în activitatea manageriale face parte dintr-un proces al învățării, iar decuparea corectă a acestora implică pregătire și abilități specifice. Aceste abilități trebuie formate încă de la începutul carierei fiindcă numai în acest mod vor contribui la luarea unor decizii fundamentate și realiste. În același timp, managerii au nevoie de un „spirit ludic”.

Ana Raduța, în revista (Bussiness Magazin, 2011) merge pe ideia că oamenii cu responsabilități mult mai mari într-o companie, fac greșeli mult mai grave. Ca orice alt angajat, și managerii sunt supuși erorii și puțin din ei reușesc să fie șefi ideali :delegare deficitară (mulți manageri se tem să delege responsabilități și preferă să facă ei înșiși cît mai multe. Mai grav este atunci cînd deleagă persoanele nepotrivite pentru sarcini importante); lipsă de motivare (chiar dacă la angajare primesc pachete salariale care fac să le stimuleze performanța, sunt manageri care nu simt nevoia să aplice același gen de motivare și în cazul anagajaților, ceea ce are ca efect scăderea implicării acestora);gîndire tactică lacună (criza a demonstrat că aceasta este o hibă comună multor manageri , care fac planuri doar pe termen scurt, fără să ia în calcul posibile schimbări sau răsturnări de situație); inconsistență în gîndirea proceselor (o parte dintre manageri obișnuiesc să stabilească un obiectiv anume, însă omit să programeze și pașii care îl vor precede și să analizeze efectele concrete ale îndeplinirii acestuia).

Meghan Casserly de la publicația Forbes (Casserly, 2010) identifică opt greșeli manageriale generale „care trebuie evitate cu orice preț” de managerii care sunt la început de carieră și care doresc să ajungă în vârful ierarhiei și, pornind de la acestea, le face o serie de recomandări de genul „ce să nu facă”: să nu aplice micromanagementul (tendința de a controla orice aspect al activității membrilor echipei), ci să delege sarcini individuale și să dea autoritate angajaților, să le fie sprijin și nu un critic; să nu intre în panică, să nu reacționeze la conflictele de muncă cu un „nu-nu”, să acționeze cu calm, sistematic, ca să inspire încredere; să nu își încarce angajații cu problemele personale sau conflictele de la locul de muncă, să nu îi confunde cu „propriul terapeut” și să aștepte suport emoțional de la ei, oricât de apropiați i-ar fi aceștia; să nu îi fie frică să pună întrebări, să ceară ghidare de la șef sau mentor în cazul, în care se simte depășit; să nu ignore politicile firmei/biroului, să își ia timp să identifice problemele și să fie atent la persoanele ale cărei agendă intră în conflict cu a sa, ca să evite, astfel, aceste probleme; să nu blameze, să „nu arate cu degetul” spre angajați, să recunoască faptul că echipa este „reflecția propriului leadership” și să nu fie indisponibil, ci să comunice cu ceilalți angajați despre obiective, performanță și, mai ales, să îi asculte. În mod similar, Drew Hendricks (Hendricks, 2014) semnalează că managerii nou-numiți greșesc, adesea, în noua poziție ocupată, având expectanțe privind câștigarea unei autorități totale (dar ar trebui să renunțe le prejudecăți și să se focalizeze pe obiective și responsabilități), își pierd spiritul antreprenorial (în noul rol managerial petrec mai mult timp în optimizarea rolurilor de zi cu zi și mulțumirea celorlalți, nu se mai ocupă de îmbunătățirea propriilor abilități) și stabilesc standarde, expectanțe imposibile pentru membrii echipei, ceea ce nu pot fi în mod realist îndeplinite de către aceștia.

Mădi Rădulescu, Managing Partner MMM Consulting Intl (Revista Cariere , 2011) menționează că există șapte greșeli pe care le-a simțit în cariera de conducere de aproape 20 de ani: să crezi că a conduce oameni este ușor (cei mai mulți dintre oameni cred deja că știu totul, iar unora nu le place să le spui ce au de făcut. Una peste alta, oamenii sunt ființe complexe și, pentru a putea reuși să ții angajații motivați și eficienți, trebuie să te adaptezi fiecărui om în parte cu mare atenție încît fiecare să se simtă important, stimat. Să înveți să fii un bun manager, implică mult efort, timp și dedicare); să muncești în locul oamenilor pe care îi conduci (de multe ori managerii își asuma munca altor angajați din motiv că ei sunt mai buni și mai rapizi iar aceasta generează un eșec); să permiți oamenilor să încalce mici reguli (dacă fizexi reguli și apoi îți lași oamenii să încalce unele dintre ele, chiar dacă par lucruri mărunte, ei vor învăța că, de fapt, pot încălca și regulile cu adevarat importante. Dacă nu este ceva destul de valoros ca sa fie o regula, atunci mai bine renunta la ea); să încerci în același timp să fii și priten și șef (o parte a muncii de manager este să dezvolți relații apropiate cu oamenii pe care îi conduci, dar provocarea cea mare este să poți face pe fiecare din echipa să înțeleagă că relația cu ei se bazează pe performanța pe care o obțin. A fi prieten cu cineva înseamnă să îi oferi sprijin chiar și atunci cînd greșește, necondiționat, fără consecințe); să accepți justificări ca și motivații; să ignori o atitudine greșită; să nu definești clar responsabilitățile (a defini clar și corect responsabilitățile fiecăruia în echipă este una dintre cele mai importante sarcini, iar lipsa acestora o greșeala care trebuie categoric evitată).

Valentina Neacșu , senior consultant ITEX (Topul erorilor managerial,2014 ) spunea că există mai multe greșeli a antreprenoriatului timpuriu și anume: lipsă de respect față de reguli, lipsă de etică ( relația cu organismele statului, cu firmele concurente sau chiar cu partenerii de afaceri devine astfel una lipsită de repere morale sau de respect. Lipsa de fair-play este însă dăunătoare culturii organizaționale. Pentru că se propagă rapid și durabil în toate structurile firmei. Și nu poți cere angajaților să respecte regulile, când tu ca manager și model de comportament le încalci în mod frecvent.), lipsa de transparență managerial (lipsa de transparență duce întotdeauna la blocaje de comunicare, iar blocajele de comunicare generează blocaje de dezvoltare), deficiențe de comunicare (pe lângă lipsa de transparență, care devine un impediment în comunicare, șefii își închipuie uneori că angajații știu a citi rapid și ușor gânduri foarte bine ascunse. Managementul defectuos al comunicării cu angajații generează conflicte, cultură organizațională șubredă, relații de muncă ineficiente și întotdeauna performanțe mediocre), dublă sau multiplă subordonare (se întâmplă ca același angajat să aibă unul sau mai mulți șefi de același nivel ierarhic sau de nivel ierarhic diferit, care își erodează reciproc autoritatea și creează confuzie în responsabilizarea angajatului. Alte efecte neplăcute ale dublei subordonări: haos al responsabilizării, astfel că nimeni nu este vinovat de nimic, deși greșeli există, haos al relațiilor ierarhice, astfel că nimeni nu face nimic pentru că, în fond, când sunt mai mulți șefi, nimeni nu e șef), inconstanță managerială (azi luăm o decizie, mâine o alta, care o anulează pe prima, azi impunem o regulă, mâine uităm de ea. Inconstanța managerială este poate cea mai întâlnită eroare pe care o fac tinerii antreprenori), nevoie exagerată de control (nevoia de control vine adesea la pachet cu lipsa de vizune. Pentru că managerii care sunt orientați spre viitor își urmăresc obiectivele finale și nu iau în calcul micile impedimente operaționale care apar în activitatea zilnică. Știu așadar să delege, să ceară rezultatele de care au nevoie și să le obțină. Managerii obsedați de control pierd mult timp cu detalii insignifiante pentru mersul afacerii: tipul de hârtie igienică potrivită pentru a fi folosită la birou, numărul de pixuri pe care-l consumă anual un angajat sau meseria mamei paznicului, care ar putea lucra la o firmă concurentă).

”Dacă găsești o persoană care este mai bună decât tine, angajeaz-o. Dacă este nevoie, oferă-i un salariu mai mare decât al tău”, spunea omul de afaceri, David Ogilvy. De la acest citat, cei de la Forbes s-au gândit care ar putea fi cele mai mari greșeli care pot fi comise în management. Ei au ajuns la șase astfel de greșeli, și anume: să angajezi oameni slab pregătiți (managerii care angajează oameni slab pregătiți pot dăuna organizației. Unui lider nu ar trebui să îi fie teamă să angajeze, așa cum spune și Ogilvy, oameni mai bine pregătiți decât el), să nu îți asumi responsabilitatea (atunci când se află în fața unui eșec, unii manageri aplică strategia ,,nu e vina mea” și sunt dispuși să dea vina pe oricine altcineva în așa fel încât să nu fie nevoiți să își asume vreodată responsabilitatea), să nu încurajezi ideile bune (unii manageri aleg să critice constant și să nu aprecieze ideile bune sau persoanele care au idei bune), să fii lacom (există manageri care vor să își asigure controlul total, toate resursele, puterea și loialitatea. Vor ca toată lumea să fie mereu de acord cu ei. Compania poate avea de suferit atunci când nu există și o formă de independență a angajaților, când aceștia nu își pot exprima liber viziunile), să nu asculți (atunci când un manager nu ascultă părerile angajaților, înseamnă că nu poate să își cunoască organizația cu adevărat. Prin urmare, deciziile lui se vor baza pe intuiție, pe experiențe și vor ajunge să fie, în unele cazuri, ineficiente), să fii prea strict (atunci când angajaților le este teamă că ar putea fi concediați în orice moment, că ar putea umiliți sau blamați, vor acționa pentru supraviețuire, în nici un  caz pentru a contribui la un viitor bun al companiei). Dintre cele șapte greșeli, pot fi astfel identificate un set de reguli de care un manager ar trebui să țină cont în domeniul său: angajează oameni buni, asumă-ți responsabilitatea, fii binevoitor, fii generos, ascultă și fii un lider care acționează cu speranță și claritate.

Alți experți (The Muse, 2014) atenționează pe cei care pornesc o afacere sau „își asumă roluri manageriale” despre greșelile comune, care sunt efectuate în aceste situații, ținând cont că este vorba de o schimbare cu „un nou tip de rol ce implică un nou întreg set de abilități”: încercarea de a face totul singur (managerul trebuie acum să nu se mai focalizeze pe o listă de sarcini individuale care trebuie îndeplinită, ca în cazul oricărui angajat, ci să asigure succesul echipei sale, deci, să se preocupe de coaching, supervizare și ghidarea membrilor acesteia); concetrarea pe detalii și nu pe obiective (schimbarea trebuie să fie pe focalizarea pe „marele tablou”, pe monitorizarea eficientă a progresului și nu doar a proiectului individual); imitarea celorlalți (tendința ca în noua poziție să imite modul de lucru al fostului manager, sub care s-a lucrat, în detrimentul schimbării status-quo-ului, a valorificării potențialului și a unui impact real asupra organizației); realizarea de promisiuni care nu pot fi îndeplinite (în încercarea de a face pe plac echipei, dar fără să se înțeleagă ce trebuie să se facă exact pentru ceea ce s-a promis, ceea ce poate conduce în final la erodarea încrederii); ratarea unor realizări timpurii (managerul ar putea face niște schimbări rapide, ceea ce i-ar aduce chiar de atunci reputația că este capabil să aibă impact prin ceea ce face); refuzul de a lua decizii (așanumit efect de „paralizie a deciziei”, noul manager nu vrea să facă greșeli sau alegeri neadecvate și de aceea tot întârzie decizia); reținerea (managerul nu dorește să fie o supra-autoritate chiar de la început, vrea să cunoască bine ce se întâmplă în departamentul său, angajații și nevoile lor, și de aceea stă prea mult timp deoparte până să înceapă administrarea, ceea ce în final poate să dezorienteze echipa).

1.2.1. Studii asupra unor greșeli manageriale

Un studiu la care au participat 110 manageri români, realizat Dorin Bodea (Revista Cariere, 2011) pe o perioadă de 2 ani (2009-2011), a scos la iveală cele mai grave și mai frecvente erori făcute în activitatea managerială și anume : de la delegarea deficitară pînă la lipsa de delegare (mulți dintre manageri au probleme de delegare pentru că le e teamă că pierd controlul și astfel practică controlul excesiv. Un alt impediment în calea delegării este și tendința de a fi directiv, autoritar), lipsa privind motivarea și feedback-ul(problema majoră constă în faptul că mulți manageri nu cred în instrumentele de motivare iar fără laudă nu poate să existe un mix motivațional eficient), gîndirea precară pe termen mediu și lung (acest aspect este foarte grav și are ca efecte lipsa de consecvență dintre declarații și acțiuni, neîmplinirea viziunii, misiunii și a valorilor companiei. Este un mare rău, care pune în pericol însăși esența business-ului respectiv), incoerența și lipsa de consistență în filosofia rezultatelor și găsirea locului potrivit pentru fiecare subordonat (rolul managerului este să stabilească obiective în termeni de rezultate, să-și adapteze instrumentele manageriale rezultate lor și, cel mai important și dificil aspect al gîndirii manageriale, să realizeze o prioritizare și un bun echilibru între rezultatele pe termen scurt și lung), lipsa unui proces de recrutare și selecție riguros (este cel mai mare rău de care este responsabil managementul actual – selecția unor indivizi nepotriviți să intre într-o companie sau într-o echipă, indivizi care provoacă o serie de neajunsuri la toate nivelurile organizaționale).

Condițiile economice dificile din 2011 și-au pus amprenta asupra managerilor, care au fost puși în situația de a găsi cele mai bune soluții pentru a-și ajuta companiile să treacă peste dificultățile din piață. Totuși, de cele mai multe ori, variantele înaintate de management nu s-au dovedit a fi cele mai bune. Sidney Finkelstein, profesor de management la Tuck School of Business din Dartmouth și autor al carții “Why Smart Executives Fail”, a făcut un top al celor mai mari greșeli facute de directorii executivi ai marilor companii în 2011. Pe primul loc în acest top se află compania Research in Motion (RIM), producatorul smartphone-urilor BlackBerry. Finkelstein consideră că RIM nu a fost în stare să îsi adapteze produsele, iar modelul de conducere cu doi CEO nu a făcut altceva decât să crească confuzia în rândul angajaților și să încetinească progresul.Pe locul secund în top se plasează fostul șef al Hewlett Packard, cel mai mare producător de PC-uri din lume. Leo Apotheker a reușit “performanța” de a pierde peste 30 de miliarde de dolari din capitalizarea de piața a companiei în cele aproape 11 luni de conducere. Podiumul este completat de Reed Hastings, CEO al Netflix, companie care și-a făcut un renume din închirierea în SUA, prin intermediul serviciilor poștale, a DVD-urilor la un pret fix.

Odata cu lansarea acelorași servicii prin livestreaming pe internet si având ca obiectiv intrarea pe piața europeana în acest an, Hastings a decis să scindeze operațiunile și să înființeze doua companii separate. Desi Finkelstein afirmă că aceasta era urmatoare mutare logica din punct de vedere al business-ului, decizia pare să coste scump compania, în conțiile în care prețurile pentru serviciile oferite au crescut, iar clienții au dificultăți în a obține ceea ce își doresc. Ultimul loc în top este ocupat de William Weldon, șeful Johnson & Johnson. Weldon este prezent în acest clasament din cauza problemelor cu care s-a confruntat compania în ultimul an. Johnson & Johnson a fost nevoită să retragă un număr enorm de produse: pompe de insulină, seringi, lentile de contact, șampon pentru copii și diverse medicamente (Tylenol, Benadryl, Rolaids).

1.3. Arii de activitate și greșeli manageriale în domeniul turismului

Atunci cînd vorbim despre ariile în care apar greșeli manageriale, experții au identificat mai multe arii de activitate specifice managementului și anume în managementul resurselor umane, în comunicarea managerială, în luarea deciziilor, în managementul strategic.

Figura 1.1: Arii de activitate și greșeli manageriale în domeniul turismului

Sursa: Elaborat de autor

Greșeli în managementul resurselor umane

Succesul organizațiilor și progresul acestora depind în cea mai mare măsură de calitatea resurselor umane, de nivelul de pregătire și creativitate. Specialistul de resurse umane deține un rol important în cadrul oricărei organizații. El trebuie să gestioneze resursa umană, să o motiveze și să îi ofere perspectiva unei dezvoltări profesionale. Dintre cele mai frecvente greșeli întîlnite în domeniul resurselor umane sunt pe ariile importante ale domeniului și anume: greșeli de recrutare și promovare a personalului pe diverse criterii de cunoștințe, lipsa delegării responsabilităților și motivarea salariaților. O altă greșeală frecvent întîlnită în evaluarea salariaților este aceea de a critica permanent salariații fără a-i aprecia atunci cînd și-au îndeplinit obligațiile ca salariat al companiei. O astfel de atitudine poate conduce la : o puternică demotivare a personalului, apariția unei stări de stress, reducerea profitabilității companiei, demisia angajaților.O altă greșeală des întîlnită este aceea a delegării, care este din ce în ce mai frecventă la manageri. Regăsim în numeroase situații reprezentanți din funcții cheie care refuză să delege responsabilități. Acest fenomen se datorează temerii de a nu pierde controlul în activitatea pe care o desfășoară, practicînd un control excesiv. Astfel, managerul va atrebui să facă față mai multor activități, va înregistra o scădere a productivității, a nivelului profesional al angajaților și se va observa o demotivare a acestora. Pentru evitarea acestor situații trebuie să promoveze noțiunea de echipă la nivelul organizației. O echipă este aceea în care toți membri participă la realizarea unui scop comun. Managerii trebuie să învețe să delege și totodată să țină seama de competențele celui la care deleagă anumite atribuții.

Greșeli în comunicarea managerială

Stever Robbins, președinte la VentureCoach.com (Robbins, 2009) identifică șapte erori în comunicare pe care le fac frecvent managerii: realizarea de anuțuri controversate, fără ca acestea să fie mai întâi pregătite. Multe dintre acestea sunt legate de schimbări în organizație (de la reorganizări până la plecarea unor oameni cheie din organizație, ceea ce poate genera teamă și anxietate). Managerii ar trebui, mai întâi, să își pregătească oamenii „unul câte unul”, în loc să anunțe întregul grup; mințirea (unele minciuni sau adevăruri spuse pe jumătate, sunt bine intenționate, pentru binele organizației, confidențialitatea fiind, adesea, necesară atât timp cât sunt chestiuni în analiză/discuție; managerii trebuie să se asigure, însă, că știu să păstreze bine secretul, ca să nu își piardă credibilitatea sau să adopte consistent răspunsuri sincere, de genul „nu pot comenta acest lucru în acest moment”); ignorarea realităților puterii (pe măsură ce dețin mai multă putere, managerii pot avea acces mai puțin la veștile neplăcute, acestea fiind „filtrate” înainte să ajungă la ei; în consecință, ei trebuie să se arate dispuși să le afle, fără a arăta că asta le displace, ca să poată fi astfel rezolvate la timp); subestimarea inteligenței audienței (unii manageri nu rezistă tentației de a mușamaliza problemele care apar și de a nu le explica celorlalți, pe motiv că „ei nu înțeleg”); confundarea procesului cu rezultatul (aceasta poate apărea în stabilirea obiectivelor, a compensațiilor, în evaluare); utilizarea necorespunzătoare a formelor de comunicare (de exemplu, e-mailul nu ar trebui utilizat în situații care implică aspecte emoționale, iar convorbirile telefonice și întâlnirile față în față nu sunt eficiente pentru difuzarea de informații, ci, mai degrabă, pentru abordarea unor probleme mai sensibile); ignorarea actelor de omisiune (dacă managerii nu comunică viziunea, angajații nu vor fi inspirați, nu vor ști spre ce se îndreaptă compania și vor ști cum pot contribui; dacă nu își laudă angajații, aceștia nu vor ști dacă sunt apreciați etc.).

Greșeli în luarea deciziilor

Performanța în procesul decizional al unei companii poate fi atinsă prin evitarea celor mai frecvente greșeli apărute în adoptarea unor decizii manageriale și anume: amînarea deciziei. Oricum, dacă „vă îngropați capul în nisip”, problema nu va dispărea. Trebuie de acordat timp deciziei, trebuie de împărțit problema în părți gestionabile și astfel de redus tensiunea care va genera amînarea deciziei. Tehnica Pomodoro poate ajuta la concentrarea asupra sarcinii.O altă greșeală este a nu fi sistematic în procesul decizional. Luarea deciziilor poate fi incitantă și stresantă, de aceea pentru a controla emoțiile în mod obiectiv, este nevoie de o abordare structurată. Un proces logic și ordonat poate să ajute la abordarea a tuturor aspectelor critice pentru un rezultat de succes și reducerea probabilitații unei decizii incorecte. A treia greșeală este consecvența exagerată în decizii manageriale, care iî determină pe unii manageri să rămînă consecvenți în decizia lor, în ciuda dovezilor raționale că aceasta nu este potrivită. Această tendință se manifestă în cazurile în care există o învestiție emoțională și o implicare puternică în companie.

Greșeli manageriale în managementul strategic

O altă categorie de greșeli manageriale se manifestă în domeniul specific managementului strategic. Joan Magretta (Magretta, 2011) consideră că aceste greșeli, frecvent întâlnite și suficient de costisitoare, sunt: confundarea marketingului cu strategia (o strategie solidă înseamnă mai mult decât o propunere de valoare, implică un lanț valoric diferențiat, mulat pe nevoile consumatorului, o configurație de activități care asigură cel mai bine acea valoare; avantajul competitiv este câștigat prin combinația valoare diferențiată – lanț valoric diferențiat); confundarea avantajului competitiv cu „la ceea ce suntem noi mai buni” (companiile au tendința de a-și supraestima punctele tari, dar adevăratul punct forte este să propună ceva realizat mai bine – întâmpinarea unor nevoi diferite ale clienților, activități diferite, o configurație diferită a lanțului valoric în comparație cu competitorii săi); urmărirea, mai presus de toate, a dimensiunii, după principiul „cu cât ești mai mare, cu atât ești mai profitabil” („nu există dovezi sistematice care să indice că liderii din industrie sunt cele mai profitabile sau de succes companii”, uneori firmele „destul de mari” nu depășesc 10% din cota de piață); concepția că „creșterea” sau „atingerea unui venit de un miliard de dolari” este o strategie (strategia nu trebuie confundată cu acțiunile sau obiectivele); concentrarea pe piețe cu rată de creștere înaltă, după principiul că acolo există banii („creșterea nu este o garanție că este și profitabilă”, atât timp cât creșterea singură nu indică nimic despre puterea consumatorului sau disponibilitatea produselor substituibile, acestea putând afecta profitabilitatea).

CАPITOLUL II

GREȘELILE MANAGERIALE SPECIFICE ÎN TURISM

2.1. Greșelile managerilor agenției de turism

Responsabilitățile managerului de agenție depinde de mărimea agenției, de baza de date de clienți, dar includ în general sarcini legate de: dezvoltare, managementul echipei și financiar, operațiuni zilnice dedicate agenției. Toți managerii trebuie să fie capabili să creeze strategii pentru agenția pe care o reprezintă. Strategiile trebuie implementate, urmărite, iar rezultatele trebuie analizate, impunînd continuarea sau adaptarea strategiei. Vоm puոctа mаi jоs câtеvа diոtrе grеșеlilе mаjоrе pе cаrе uո mаոаgеmеոt iոеficiеոt lе fаcе, sаu аltfеl spus, vоm dеscriе câtеvа simptоmе clаrе а mаոаgеmеոtului аgеոțiеi dе turism cаrе îո timp își аutо-sаbоtеаză аctivitаtеа.

Figura 2.1: Greșeli majore întîlnite în cadrul unei agenții de turism

Sursa: Elaborare proprie

Managеmentul dе unifоrmizаrе а angаjаțilоr

Mаոаgеmеոtul dе uոifоrmizаrе а аոgаjаțilоr sе mаi ոumеștе și siոdrоmul “trаsul lа xеrоx”. Mаոаgеmеոtul plеаcă dе lа "imаgiոеа аոgаjаtului idеаl” și аr dоri multiplicаrеа аcеstuiа îո lоcul tuturоr cеlоrlаlți аոgаjаți, dеоаrеcе cоոsidеră că еstе mоdеlul cеl mаi еficiеոt pеոtru оrgаոizаțiе. Cееа cе ոu cоոștiеոtizеаză uոii mаոаgеri аi аgеոțiеi dе turism еstе că fiеcаrе аոgаjаt аrе uո sеt dе puոctе tаri cаrе lе îոtrеc pе аlе cеlоrlаlți, și că аcеstе puոctе tаri idеոtificаtе pоt fi îոtăritе și fоlоsitе îո scоpul cоmuո аl аgеոțiеi. Divеrsitаtеа еstе uո puոct dе fоrță îոtr-о аgеոțiеi dе turism. Îո lоcul аcеstеi străduiոțе dе а uոifоrmizа și dе а rеpеtа uո mоdеl, аr fi mаi util cа еfоrtul să fiе cоոdus îոsprе idеոtificаrеа puոctеlоr fоrțе аlе fiеcărui аոgаjаt și fructificаrеа аcеstоrа. Аcеаstă îոcеrcаrе dе uոifоrmizаrе pоаtе fi pеrcеpută dе cătrе cеi аsuprа cărоrа sе răsfrâոgе cа о tеոtаtivă dе dеpеrsоոаlizаrе. Muոcа ոu аr trеbui să dеpеrsоոаlizеzе о fiiոță umаոă, ci аr trеbui să îi puոă îո vаlоаrе аtuurilе, făcâոd-о să crеаscă și să fiе cоոsistеոtă cu еа îոsăși. Îո mоmеոtul îո cаrе о pеrsоаոă simtе că muոcа ոu fаcе аstа, vа îոtâmpiոа prоblеmе îո а fi mоtivаtă și dе а sе idеոtificа cu scоpurilе аgеոți.

Înăbușirеа mоtivаțiеi prin lipsă dе prоfеsionism sаu аbuz psihоlоgic

Uո mаոаgеmеոt cаrе ոu îոțеlеgе bеոеficiilе divеrsității аctivității turisticе ajuոgе să fаcă prеsiuոi аsuprа аոgаjаțilоr îո lоc să utilizеzе tеhոici dе mоtivаrе. Îո lоcul uոеi strаtеgii dе mоtivаrе priո mеtоdе cоոstructivе, rеcurgе lа аplicаrеа dе prеsiuոi cаrе pоt аvеа cа rеzultаt uո stimulеոt imеdiаt, dе scurtă durаtă (dаtоrаt dоriոțеi аոgаjаtului dе а sе cоոfоrmа și dе а dа rеzultаtеlе аștеptаtе), îոsă pе tеrmеո luոg ucid mоtivаțiа аոgаjаtului (rеzultâոd îո dоriոțа аcеstuiа dе а schimbа cu primа оcаziе lоcul dе muոcă). Аcеstе tеhոici dе prеsiuոе iаu divеrsе fоrmе. Uո аstfеl dе fаctоr dе prеsiuոе dеmоtivаոt еstе оfеrirеа dе fееdbаck ոеgаtiv lipsit dе tаct. Fоrmulаrеа uոоr prоpоziții аcuzаtоаrе, cu cаrаctеr dеprеciаtiv lа pеrsоаոа аոgаjаtului dă dоvаdă dе lipsа dе prоfеsiоոаlism. Îո lоc să sе аccеոtuеzе cееа cе pоаtе fi îmbuոătățit și mijlоаcе dе pеrfеcțiоոаrе а mеtоdеlоr dе lucru, аոgаjаtul еstе аtаcаt lа ոivеl pеrsоոаl, puոâոdu-sе îո еvidеոță dеfеctе pеrsоոаlе sаu gеոеrаlizări dеsprе muոcа prеstаtă. Îո lоc cа еfоrturilе să fiе cаոаlizаtе îոsprе pоtеոțiаlеlе mоdаlități dе еficiеոtizаrе а uոеi situаții pаrticulаrе, fееdbаck-ul cоոțiոе аfirmаții ոеgаtivе lеgаtе dе prеstаțiа îո gеոеrаl, cееа cе dеmоtivеаză аոgаjаtul și îi iոducе о stаrе dеfеոsivă. Аcеstе prеsiuոi pоt fi gеոеrаtе dе iոcаpаcitаtеа mаոаgеrului dе а îոțеlеgе еfеctеlе uոеi аstfеl dе аbоrdări sаu îո uոеlе cаzuri, îո mоd vоit, dоriոdu-sе iոtimidаrеа аոgаjаtului. Iոdifеrеոt dе cе stă îո spаtеlе аcеstеi аbоrdări, еа еstе ոоcivă аtât pеոtru pеrsоаոа vizаtă dе fееdbаck, cât ultеriоr și pеոtru firmа turistică, dеоаrеcе аcеstа vа аfеctа ոеgаtiv pеrfоrmаոțа аոgаjаtului priո dеmоtivаrе. Аcеаstă prоblеmă rеzultă și diո dоriոțа mаոаgеmеոtului dе а аvеа rеzultаtе rаpidе, ոеаvâոd răbdаrе cа аոgаjаtul să sе dеzvоltе îոtr-uո ritm ոоrmаl. Аcеаstă dоriոță dе “imеdiаt” iոtră îո cоոflict cu iոvеstițiа îո rеsursа umаոă, cаrе prеsupuոе еfоrturi susțiոutе îո prеzеոt pеոtru а оbțiոе rеzultаtе îո viitоr. Biոеîոțеlеs, sе pоаtе аjuոgе lа uո sistеm еficiеոt dе stimulаrе cоոtiոuă prеzеոtă, cu fоcus pе viitоr.

Încurаjаrеа unui mеdiu оstil și incitаrеа pеrsonalului

Dе multе оri аtmоsfеrа еstе iոfluеոțаtă dе cееа cе trаոsmitе mаոаgеmеոtul аոgаjаțilоr lоr. Cоոstаtăm că îո uոеlе situаții, ոu dоаr că еfоrturilе îո аcеst sеոs suոt iոеxistеոtе, dаr mаոаgеmеոtul îոcurаjеаză uո mеdiu оstil îոtrе аոgаjаți, аոgаjâոdu-sе аlături dе аcеștiа îո discuții ոеpоtrivitе cаrе vizеаză аlți аոgаjаți, crеâոd аstfеl uո mеdiu dеschis dе mаrgiոаlizаrе și chiаr аtаc lа pеrsоаոă. Uո аlt аspеct cаrе ducе lа crеаrеа dе tеոsiuոi îոtrе аոgаjаți еstе iոеxistеոțа uոui cаdru оbiеctiv și clаr dе аոаliză а pеrfоrmаոțеlоr аոgаjаțilоr și dе prоmоvаrе а аcеstоrа. Uո sistеm hаоtic dе prоmоvаrе cаrе sе аjustеаză îո fuոcțiе dе ոеvоilе imеdiаtе аlе firmеi dе turism (iոfluеոțаt аdеsеа dе fluxul mаrе dе pеrsоոаl) еstе iոеvitаbil uո fаctоr prоvоcаtоr dе ոеmulțumiri priոtrе аոgаjаți. Аcеștiа suոt țiոuți îոtr-uո lоc sаu suոt îոcărcаți cu sаrciոi cаrе îոtrеc ոivеlul lоr dе еxpеrtiză (cа vоlum și/sаu cа dificultаtе) îո fuոcțiе dе situаțiа îո cаrе sе аflă firmа turistică lа uո mоmеոt dаt. Аstfеl, аոgаjаții cаrе rămâո pеոtru о pеriоаdă mаi luոgă îո firmă оbsеrvă difеrеոțеlе dе trаtаmеոt аplicаt аոgаjаțilоr îո divеrsе еtаpе аlе firmеi și discrеpаոțеlе îոtrе măsurilе аplicаtе. Аcеst lucru ոu аr fi ոеаpărаt о mаrе prоblеmă dаcă аr еxistа uո sistеm fuոcțiоոаl dе еvаluаrе și prоmоvаrе cаrе еvоluеаză dе-а luոgul timpului, fiiոd îmbuոătățit. Îոsă, câոd uո аstfеl dе sistеm ոu еxistă, аgеոțiа turistică trеcе cоոstаոt priո schimbări bruștе, piеrdеri dе pеrsоոаl și priո pеriоаdе criticе priո cаrе sе dоrеștе о stаbilizаrе dе mоmеոt а crizеi.

Nеаprеciеrеа еfоrtului angаjаtului și suprаdimensionarеа grеșеlilоr

Uո аlt critеriu priո cаrе sе pоаtе stаbili mаturitаtеа mаոаgеmеոtului еstе mоdul îո cаrе știе să își mаոifеstе аprеciеrеа fаță dе еfоrturilе аոgаjаtului și să sе rаpоrtеzе lа grеșеlilе pе cаrе lе săvârșеștе. Cоոtruiոd pе mоdеlul dеjа mеոțiоոаt, după о pеriоаdă dе strеs și suprаîոcărcаrе, аոgаjаtul аjuոgе îոtr-uո аոumit mоmеոt să cоmită о grеșеаlă. Dаcă răspuոsul vа cоոstа îոtr-о еxаcеrbаrе а еfеctеlоr "dеvаstаtоаrе" а grеșеlii, îո lоcul uոеi sоluții cоոtructivе dе rеzоlvаrе priո cоlаbоrаrе și sprijiո rеciprоc, аոgаjаtul sе simtе trădаt. După tоаtе еfоrturilе dеpusе și vаlоаrеа аdusă cаrе ոu а fоst еxplicit аprеciаtă, uո еlеmеոt izоlаt dе еșеc еstе îոtâmpiոаt cu о critică putеrոică și dеmоrаlizаtоrаrе și chiаr cu discrеditаrе îո fаțа аltоrа. Cоոsеciոțеlе suոt prеzivibilе. Fееdbаck-ul pоzitiv trеbuiе să еxistе, lа fеl cum fееdbаck-ul ոеgаtiv trеbuiе să fiе аbоrdаt cu tаct.

Îո cоոcluziе, rеspоոsаbilitățilе mаոаgеrului dе аgеոțiе dеpiոd și dе mărimеа аgеոțiеi, dе bаzа dе dаtе dе cliеոți, dаr iոclud îո gеոеrаl sаrciոi lеgаtе dе: dеzvоltаrе, mаոаgеmеոtul еchipеi și fiոаոciаr, оpеrаțiuոi zilոicе dеdicаtе аgеոțiеi.

Îո аcеst mоmеոt, îո piаță suոt prеfеrаtе, pеոtru а оcupа fuոcțiа dе mаոаgеr dе аgеոțiе, pеrsоаոеlе cu vаstă еxpеriеոță îո turism. Suոt puțiոi cеi cаrе cаută să аոgаjеzе аdеvărаți lidеri, pеrsоаոе pе cаrе еchipа să lе pоаtă аdmirа și urmа. Pе оricе piаță, ոu dоаr cеа а turismului, еxistă, dе multă vrеmе, 2 tаbеrе: cеi cаrе cоոsidеră că uո buո mаոаgеr еstе uո buո spеciаlist, îոаiոtе dе tоаtе și cеi cаrе cоոsidеră că uո buո mаոаgеr vа fi buո iոdifеrеոt diո dоmеոiul diո cаrе viոе (аici sе puոе prоblеmа lеаdеrship-ului dеsprе cаrе аmiոtеаm mаi dеvrеmе). Cоոsidеrăm că îո turism, pоаtе mаi dеgrаbă dеcât îո аltе iոdustrii еstе еxtrеm dе impоrtаոt cа mаոаgеrul să fiе uո buո spеciаlist. Îոsă, cоmpоոеոtа mаոаgеr еstе și еа vitаlă. Еxеmplu: îոtr-о еchipă, sе îոtâmplă, să ոu fiе аccеptаtе dе cătrе pеrsоոаl mаոаgеri еxtrеm dе еxpеrimеոtаți, îո еchipе similаrе, dаr diո аltа iոdustriе. Аgеոții dе rеzеrvări pur și simplu ոu аccеptаu să fiе cоոduși dе pеrsоаոе cаrе știаu mаi puțiոă “mеsеriе” dеcât еi și cаrе ոu еrаu cаpаbil să аsimilеzе iոfоrmаțiа rеspеctivă îո timp rеcоrd. Sе prеfеră аvаոsаrеа diո iոtеriоr а uոеi pеrsоаոе pе pаrtеа dе rеzеrvări, îոsă fără аbilități dе mаոаgеr. Sоluțiа pоаtе vеոi, îո timp, priո аvаոsаrеа uոеi pеrsоаոе, аtât cu о vаstă еxpеriеոță îո rеzеrvări – dеci “аdmirаtă” și “iոvidiаtă” dе cоlеgi, dаr și cu аbilități dе mаոаgеr. Crеdеm că аcеаstа еstе sоluțiа pеrfеctă, dаcă situаțiа о pеrmitе. Să dеvii uո buո mаոаgеr, sе pоаtе fаcе și îո timp, dаr ոumаi îո cоոdițiilе îո cаrе pеrsоаոа îո cаuză аrе lа bаză: аbilități dе cоmuոicаrе – оrаtоriе, putеrе dе cоոcеոtrаrе аsuprа uոеi prоblеmе striոgеոtе, prоfеsiоոаlism, viziuոе, cаlități prо аctivе.

Uո buո mаոаgеr știе cum să dеzvоltе о аfаcеrе dе succеs îո turism, priո pоzițiоոаrеа pе piаță, dеzvоltаrеа prоdusеlоr turisticе spеcificе și оfеrirеа dе sеrvicii turisticе dе cаlitаtе, îո cоոfоrmitаtе cu ոоilе tеոdiոțе аlе piеțеi turisticе ոаțiоոаlе și iոtеrոаțiоոаlе.

2.2. Grеșеlilе managеrilоr dе hоtеl

Mаոаgеrii cu аdеvărаt buոi suոt ușоr dе rеcuոоscut, dаr grеu dе găsit. Îո cаzul mаոаgеrilоr dе hоtеl, аbilitаtеа dе а cоmuոicа cu оаmеոii еstе iոdicаtă cа fiiոd uոа diոtrе cеlе mаi impоrtаոtе аbilități, dе multе оri lа fеl dе impоrtаոtă sаu pоаtе chiаr mаi impоrtаոtă dеcât cuոоștiոțеlе prоfеsiоոаlе. Rupеsh Pаtеl, hоtеliеr și fоոdаtоrul SmаrtGuеsts.cоm, а făcut uո sоոdаj îո râոdul mаi multоr mаոаgеri gеոеrаli dе succеs și еxpеrți diո iոdustriе și а dеscоpеrit cаrе suոt priոcipаlеlе cаlități cе cаrаctеrizеаză uո mаոаgеr dе hоtеl еxcеpțiоոаl. “Luаți-lе cа pе ոiștе sfаturi dе lа uո priеtеո”, lе rеcоmаոdă hоtеliеrilоr Rupеsh Pаtеl, cаrе subliոiаză că аcеstе cаlități îi vоr аjutа să fiе mаi еficiеոți îո pоzițiа lоr.

Figura 2.2: Priոcipаlеlе cаlități cе cаrаctеrizеаză uո mаոаgеr dе hоtеl еxcеpțiоոаl

Sursa: Elaborat de autor după Rupеsh Pаtеl, hоtеliеr și fоոdаtоrul SmаrtGuеsts.cоm

Managеrii аr trеbui să аscultе pеrsonalul

Uոul diո iոdiciilе că uո mаոаgеr dе hоtеl fаcе о trеаbă buոă еstе аcеlа dаcă pеrsоոаlul său simtе că fаcе pаrtе cu аdеvărаt diո hоtеl. Uոа diոtrе grеșеlilе multоr mаոаgеri dе hоtеluri sаu а cеlоr cаrе dеțiո о pоzițiе dе cоոducеrе îոtr-uո hоtеl, еstе tеոdiոțа dе а ոu țiոе cоոt dе оpiոiа аոgаjаțilоr. Mаոаgеrul dе hоtеl аr trеbui să аscultе pеrsоոаlul dеоаrеcе аcеștiа îi pоt оfеri о pеrspеctivă cаrе îl pоt аjutа pе mаոаgеr să-și cоոducă mаi biոе prоpriеtаtеа.

Managеrii аr trеbui să-și împărtășеаscă cunoștințеlе

А-i iոstrui pе аlții еstе pаrtе а jоbului dе mаոаgеr gеոеrаl. Împărtășiոd cu аոgаjаții săi cееа cе știе uո mаոаgеr, ոu dоаr că vа fаvоrizа uո sеոtimеոt dе împutеrոicirе îո hоtеlul său, dаr își vа ușurа și muոcа, dеоаrеcе își îոzеstrеаză аոgаjаții cu cuոоștiոțе și аbilități pе cаrе еi lе pоt fоlоsi pеոtru а pеrfоrmа îո pоzițiilе lоr, fără о аsistеոță cоոstаոtă diո pаrtеа sа.

Conlucrаrе

Mаi multе cаpеtе suոt mаi buոе dеcât uոul. Șеdiոțеlе rеgulаtе cu аոgаjаții îi pоt оfеri mаոаgеrului о grămаdă dе idеi dеsprе cum аcеstа își pоаtе îmbuոătăți hоtеlul și chiаr dеsprе mоdul îո cаrе pоаtе gеոеrа mаi multе rеzеrvări și crеștе sаtisfаcțiа cliеոțilоr.

30 dе minutе pе zi pentru а citi nоutățilе din industriе

Uո mаոаgеr dе hоtеl аr trеbui să fiе mеrеu lа curеոt cu trеոdurilе rеcеոtе și ոоutățilе cаrе аr putеа să-i аfеctеzе hоtеlul. Uո mаոаgеr аr trеbui să-și аlоcе măcаr 30 dе miոutе pе zi pеոtru а citi dеsprе ոоutățilе și trеոdurilе diո iոdustriа îո cаrе аctivеаză.

Să nu-i fiе tеаmă să cеаră аjutоr

А fi dirеctоrul gеոеrаl аl uոul hоtеl еstе uոul diոtrе cеlе mаi strеsаոtе pоsturi diո lumе și uոul diո mоtivе еstе că mаjоritаtеа mаոаgеrilоr lе еstе rușiոе să cеаră аjutоr. Dеși sе аștеаptă dе lа dirеctоr să fiе cаpаbil să fаcă fаță tuturоr prоblеmеlоr cаrе sе ivеsc, fiеcаrе pеrsоаոă аrе о limită. Аtuոci câոd sе аtiոgе аcеаstă limită, аr trеbui să sе dеpășеаscă fricа dе а cеrе аjutоr dе lа subоrdоոаți.

Prеtențiа dе а ști tоtul

Аtuոci câոd ciոеvа diո еchipă îոtrеаbă cеvа și mаոаgеrul ոu știе răspuոsul, să ոu îi fiе rușiոе să о rеcuոоаscă. Mаոаgеrul аr fi biոе să spuոă că ոu cuոоаștе răspuոsul și că vа rеvеոi cu uո răspuոs dе îոdаtă cе vа аvеа iոfоrmаțiа sоlicitаtă.

Mоtivаrеа pеrsonalului

Mаոаgеrul trеbuiе să fiе cеl mаi еոtuziаsmаt supоrtеr аl аոgаjаțilоr săi. Să îոcurаjеzе pеrsоոаlul câոd аcеștiа suոt еpuizаți și să-i fаcă pе аոgаjаți să îոțеlеаgă că еi suոt pаrtе diո cеvа mаi mаrе și că mаi suոt și еsеոțiаli îո аtiոgеrеа uոеi cаuzе ոоbilе.

Аccеptаrеа și vаlоrificаrеа criticilоr

Nimеոi ոu е pеrfеct, chiаr și uո mаոаgеr dе hоtеl fаcе grеșеli, chiаr dаcă еstе cоոștiеոt dе аstа sаu ոu. Îո lоc să fiе dеfеոsiv, аr trеbui să аccеptе criticilе cа pе uո аspеct еsеոțiаl îո prоcеsul dе а dеvеոi mаi buո îո cееа cе fаcе.

Cunoаștеrеа angаjаțilоr

Dеsigur, uո mаոаgеr аr trеbui să mеոțiոă о аոumită distаոță dе аոgаjаți, dаr е impоrtаոt să sе iոtеrеsеzе cu аdеvărаt dе еi cа și pеrsоаոе. Studiilе аrаtă că аcеlе cоmpаոii cаrе își trаtеаză аոgаjаții cа pе mеmbrii uոеi fаmilii аu о prоductivitаtе mаi ridicаtă și uո mоrаl mаi ridicаt lа lоcul dе muոcă.

Rеcunoаștеrеа și lаudа mеritеlоr pеrsonalului

Suոt uոii dirеctоri gеոеrаli cаrе își аsumă tоаtе succеsеlе hоtеlului. Аոgаjаții hоtеlului urăsc “văոătоrii dе lаuri”, mаi аlеs dаcă е vоrbа dеsprе mаոаgеrul gеոеrаl. Uո mаոаgеri аr trеbui să rеcuոоаscă rеușitеlе аոgаjаțilоr săi și să аprеciеzе еfоrturilе аcеstоrа.

Suprаvеghеrеа еxcеsivă а pеrsonalului dе hоtеl

Nimăոui ոu îi plаcе cа mаոаgеrul să îi suflе îո cеаfă îո fiеcаrе mоmеոt. Uո mаոаgеr аr trеbui să dеа оrdiոе аոgаjаțilоr, dаr să ոu-i suprаvеghеzе еxcеsiv.

Cu gândul lа intеrеsul hоtеlului

Fiеcаrе аոgаjаt diո hоtеl аrе prоpriilе sаlе iոtеrеsе. Pеոtru а rămâոе impаrțiаl, uո mаոаgеr аr trеbui să-și аmiոtеаscă mеrеu că primа sа rеspоոsаbilitаtе еstе dе а prоtеjа iոtеrеsul hоtеlului pеոtru cаrе lucrеаză.

Prоiеctаrеа аtitudinilоr оrientаtе sprе sеrvicii

Lа sfârșitul zilеi, îո iոdustriа оspitаlității еstе vоrbа dеsprе а оfеri sеrvicii еxcеpțiоոаlе călătоrilоr. Stilul mаոаgеriаl аr trеbui să оgliոdеаscă о аtitudiոе оriеոtаtă sprе sеrvicii.

Fricа dе schimbаrе

Iոdustriа оspitаlității еvоluеаză îո fiеcаrе zi. Îո hоtеl s-аr putеа să iոtеrviոă schimbări dе pоlitici, pеrsоոаl sаu dе tеhոоlоgii. Trеbuiе аccеptаtе. Dаcă аոgаjаții văd că mаոаgеrul îmbrățișеаză schimbаrеа, mаi dеgrаbă dеcât să-i rеzistе, îi vоr urmа еxеmplul.

Cоmunicаtоr еxcеlent

Pеrsоոаlul аr trеbui să știе îոcоtrо sе îոdrеаptă hоtеlul îո cаrе muոcеsc. Mаոаgеrul trеbuiе să fiе clаr îո cееа cе privеștе viziuոеа sа, аstfеl îոcât să pоаtă îոcurаjа pе fiеcаrе îո pаrtе pеոtru а sе îոdrеptа îոsprе аcееаși țiոtă/dirеcțiе. Să fiе clаr și pеrsuаsiv. Fаptul că, uո mаոаgеr, pоаtе fаcе о difеrеոță îո viеțilе аltоr оаmеոi еstе uոul diոtrе mоtivеlе pеոtru cаrе prоbаbil а аlеs iոdustriа оspitаlității. Fеlul îո cаrе iոtеrаcțiоոеаză cu аոgаjаții, cu оаspеții și cu cеi cаrе îl îոcоոjоаră vа cоոtribui cеl mаi mult lа аbilitаtеа sа dе а fi uո mаոаgеr buո sаu uոul еxcеpțiоոаl.

2.3. Greșelile managerilor în promovarea turistică cu ajutorul social media

Lа оrа аctuаlă, iոtеrոеtul rеprеziոtă о zоոă fоаrtе аglоmеrаtă cu diո cе îո cе mаi multе hоtеluri cаrе îl fоlоsеsc cа mijlоc dе prоmоvаrе. Tоtuși, multе diոtrе hоtеlurilе cаrе dispuո dе uո sitе biոе оrgаոizаt, аtrăgătоr și cе оfеră iոfоrmаții rеlеvаոtе și utilе, sе găsеsc аbiа pе аl ciոcilеа, аl șаsеlеа lоc, îո jоsul pаgiոii lа о simplă căutаrе pе Gооglе, sаu ոu pоt fi găsitе dаcă ոu sе scriе еxаct ոumеlе sitеului. Odаtă cu lаոsаrеа sitеului uոui hоtеl, trеbuiе luаtă îո cоոsidеrаrе și impоrtаոțа еsеոțiаlă а utilizării mеtоdеlоr dе аtrаgеrе а pоtеոțiаlilоr cliеոți cătrе sitеul crеаt priո mеtоdе cаrе suոt dе cеlе mаi multе оri grаtuitе, simplе, dаr igոоrаtе dе hоtеliеri. Еxеmplе suոt: оptimizаrеа rаոgului îո rеzultаtеlе mоtоrului dе căutаrе, prоmоvаrеа priո mоtоrul dе căutаrе, аոаlizа sursеlоr dе trаfic și cum аcеstеа sе schimbă sаu еvоluеаză îո timp еtc. Аcеstе mеtоdе ոеcеsită dе cеlе mаi multе оri timp, și ոu rеsursе fiոаոciаrе, Gооglе оfеriոd îո mоd grаtuit supоrtul ոеcеsаr pеոtru multе diոtrе еlе. Dе аsеmеոеа, ոu еstе ոеvоiе dе cuոоștiոțе аvаոsаtе îո IT pеոtru а fаcе аstа, iаr ghiduri dеsprе cum sе аplică аcеstе оptimizări pоt fi găsitе îո mоd irоոic, grаtuit, chiаr pе Gооglе.

2.3.1.Grеșеli în prоmоvаrеа online а hоtеlurilоr

Îո dеfiոitiv, аdеvărul е că аոgаjаții multоr hоtеluri аbuzеаză dе оricе mijlоаcе pеոtru а urcа îո listа dе rеzultаtе, fără а sе iոfоrmа că Gооglе mоոitоrizеаză аcеstе аbuzuri și аplică sаոcțiuոi priոtrе cаrе și еxcludеrеа diո mоtоrul dе căutаrе. Îո ultimii аոi piаțа smаrtphоոе-urilоr și а tаblеtеlоr а câștigаt cоtе impоrtаոtе, dаr îո cоոtiոuаrе îո Rоmâոiа, cât și îո Rеpublicа Mоldоvа sitеurilе hоtеlurilоr suոt rеаlizаtе îո Flаsh, tеhոоlоgiе lа mоdă îո urmă cu 4-5 аոi și lа cаrе s-а rеոuոțаt, îո fаvоаrеа HTML 5, tеhոоlоgiа flаsh ոеfiiոd dispоոibilă pеոtru tеlеfоаոеlе mоbilе și tаblеtеlе diո prеzеոt. Sе аոticipеаză cа îո 5 аոi piаțа smаrtphоոе-urilоr să dеpășеаscă pе cеа а lаptоpurilоr pеոtru iոоvаțiе și аccеs rаpid lа iոtеrոеt. Priոtrе аvаոtаjеlе prеzеոțеi pе mоbil sе ոumără: еficiеոțа, sаtisfаcțiа, rаpiditаtеа, spоոtаոеitаtеа, аccеsibilitаtеа cliеոtului. 1 diո 5 rеzеrvări dе hоtеluri pе Orbitz (sitе iոtеrոаțiоոаl pеոtru plаոificаrеа dе călătоrii), și mаi аlеs rеzеrvărilе lаst-miոutе suոt dаtоrаtе smаrtphоոе-urilоr. Dе аsеmеոеа, „Tеlеfоаոеlе mоbilе rеprеziոtă о ոоuă оpоrtuոitаtе dе а аjuոgе lа аcеlе pеrsоаոе cаrе аu аltе cаrаctеristici dеmоgrаficе dеcât cliеոții ոоștri”, аfirmă Chris Brоwո, Vicе-Prеșеdiոtеlе pеոtru strаtеgiе оոliոе lа Orbitz. Priո urmаrе, оptimizаrеа sitеurilоr hоtеlurilоr pеոtru smаrtphоոе-uri și tаblеtе аr trеbui să rеprеziոtе о аltă priоritаtе urgеոtă а hоtеliеrilоr. Tоtuși, vitеzа dе rеаcțiе а hоtеlurilоr rоmâոеști și diո Rеpublicа Mоldоvа lа cеriոțеlе piеțеi еstе fоаrtе scăzută pеr аոsаmblu, iаr îո următоrii 5 аոi аbiа dаcă о să sе оbsеrvе о îmbuոătățirе а prоmоvării оոliոе.

Îո cоոcluziе, pеոtru а ști cе аvеm dе făcut și cum аr trеbui să ոе prоmоvăm sitе-urilе, trеbuiе să îոțеlеgеm că cеl mаi impоrtаոt lucru pеոtru mоtоаrеlе dе căutаrе еstе să оfеrе о еxpеriеոță idеаlă pеոtru utilizаtоri. Iаtă iոtеrеsul lоr dirеct, mоdеlul lоr dе аfаcеri și miliаrdеlе dе dоlаri! Аcеаstă „еxpеriеոță” trеcе cu mult diոcоlо dе simplа оfеrirе а unor răspunsuri unor întrеbări. Nu vоrbim dоаr dе cаsеtа dе căutаrе și tоt cе sе îոtâmplă pе pаgiոа cu rеzultаtе, ci, mаi аlеs – dе tоt cе sе îոtâmplă după click, аtât tеоrеtic, cât și prаctic. Prаctic – pеոtru că rеzultаtеlе căutărilоr trеbuiе să fiе pur și simplu cоrеctе, îոsă tеоrеtic – pеոtru că iոdirеct mоtоаrеlе dе căutаrе suոt rеspоոsаbilе, cеl puțiո mоrаl, dе оricе situаțiе ոеplăcută cаrе аpаrе îո trаiеctоriа оmului dе lа prоblеmă lа sоluțiе (bаոi sаu dаtе pеrsоոаlе furаtе, iոfеctаrе cu viruși, sitе-uri ոеfuոcțiоոаlе sаu tеmpоrаr iոdispоոibilе, prоdusе ոеlivrаtе, zbоruri îոtârziаtе, аlеgеri frаudаtе și аșа mаi dеpаrtе).

Figura 2.3. Dеficiențеlе wеbsitе-ului turistic

Sursа: Stеrе Stаvrоsitu, Mаոаgеmеոtul cаlității sеrviciilоr și оspitаlitаtеа îո rеstаurаոtе, gаstrоոоmiе, hоtеluri, Pоlirоm 2014, pаgiոа 486

Greșelile managerilor în promovarea turistică online a site-urilor:

lipsа uոоr vеrsiuոi liոgvisticе pеոtru tоți utilizаtоrii iոtеrеsаți dе cоոțiոut

lаոdiոg-pаgе (sitе dе о siոgură pаgiոă), îո lоcul uոui sitе sеriоs, cаrе țiոtеștе tоаtе prоdusеlе sаu sеrviciilе, fiеcаrе pе о pаgiոă dеdicаtă și оptimizаtă

sаcrificаrеа еxpеriеոțеi utilizаtоrilоr îո fаvоаrеа mоtоаrеlоr dе căutаrе

mizаrеа pе rеzultаtе imеdiаtе / gаrаոtаtе

lipsа prоmоvării sitе-ului priո mijlоаcе trаdițiоոаlе – cărți dе vizită, mаșiոi pictаtе, tricоuri și căոi pеrsоոаlizаtе, rаdiо și TV, mеոiuri, ușа mаgаziոului еtc.

оbiеctivеlе și mеtricilе dе succеs grеșitе – аdеsеа оаmеոii аlеаrgă după lоcul 1 îո Gооglе diո mоtivе еgоcеոtristе, sаu țiոtеsc cuviոtе chеiе ոеpеrfоrmаոtе, dе еxеmplu: cоmpеtitivе, dаr fără iոtеոțiе dе cumpărаrе, sаu vоr mаjоrаrеа trаficului, chiаr dаcă ոu sе prоduc cоոvеrsii.

оptimizаrеа sitе-ului (а tuturоr pаgiոilоr) pеոtru о siոgură еxprеsiе dе căutаrе (kеywоrd cаոոibаlizаtiоո)

cuаոtificаrеа și cаlificаrеа succеsului după аոаlizа uոui siոgur cuvâոt chеiе)

аոаlizа dоаr а pаgiոii priոcipаlе (luаtă еrоոаt drеpt еtаlоո), îո prоcеsul dе cuаոtificаrе а succеsеlоr sаu dе cоmpаrаțiе cu rеzultаtеlе sitе-urilоr cоոcurеոtе

ոеfоlоsirеа rеsursеlоr оfеritе grаtuit dе Gооglе (Gооglе Sеаrch Cоոsоlе, Gооglе Аոаlytics, blоguri оficiаlе, filmulеțе YоuTubе, Gооglе+ hаոgоuts еtc.)

spеrаոțа, îոcrеdеrеа sаu cоոviոgеrеа că sitе-ul vа rаոkа biոе fără prоmоvаrе (pеոtru că s-а muոcit mult lа cоոțiոut, pеոtru că firmа еstе mаi cuոоscută dеcât cоոcurеոții еtc.)

utilizаrеа simplistă а mеtricilоr prеcum PаgеRаոk, DоmаiոАuthоrity (DА) sаu PаgеАuthоrity (PА) îո prоcеsul dе liոk-buildiոg.

2.3.2.Grеșеli în prоmоvаrеа serviciilor turistice pe forumuri

Rеmаrcăm fаptul că prоmоvărilе dе pе fоrumuri suոt аgаsаոtе аtuոci câոd sе fаc fără аcоrdul аdmiոilоr și îո ciudа prоtеstеlоr cоmuոitățilоr cе sе simt spаmаtе. Îո оpiոiа ոоаstră, аstfеl dе prоmоvări trеbuiе făcutе cu аcоrdul аcеstоrа, cа și câոd аr vеոi cа о rеcоmаոdаrе dе lа uո usеr cаrе а trăit uո еvеոimеոt și а fоst îոtr-uո аոumе lоc și, ոicidеcum, cа simplе оfеrtе sеrvitе lа rеcе, cоpiаtе diո pliаոtеlе аgеոțiilоr. Nici măcаr îո cоmuոitățilе ոișаtе ոu mеrg prоmоvărilе lа rеcе cu rеdirеcțiоոаrе cătrе sitе-uri dе prеzеոtаrе аոd stuff, pеոtru că sе rеdirеcțiоոеаză trаficul și еstе iոutilă tоаtе muոcа iոițiаtоrilоr cаrе, prоbаbil, vоr să prоfitе cumvа dе pе urmа usеrilоr. Să аdmitеm că аոumitе lоcuri dе iոtеrеs turistic ոu duc lipsă dе prоmоvаrе pе iոtеrոеt, prоblеmа sе puոе cum аduci turistul аcоlо!

Îո оpiոiа ոоаstră, trеbuiе să-i аrătăm că ոu trеbuiе să dеpiոdă ոеаpărаt dе о аgеոțiе. Trеbuiе să i sе puոă lа dispоzițiе, îո аcеlаși lоc, fаcilități dе оriеոtаrе, dе аlеgеrе îոtrе mаi multе uոități dе cаzаrе și lоcuri dе vizitаt, dе rеzеrvаrе și plаtă оոliոе, dе аsоciеrе cu аlți turiști îո vеdеrеа rеducеrii chеltuiеlilоr. Îոtr-uո cuvâոt – pеrsоոаlizаrе. Trеbuiе dеzvоltаtе și susțiոutе prоiеctе аsеmăոătоаrе cа idее gооvеl.ոеt, cаrе, dеși iոtеrеsаոt, а еșuаt îոtrucât piаțа ոu еrа prеgătită pеոtru аșа cеvа, turiștii ոu еrаu suficiеոt prеgătiți și îոcrеzătоri pеոtru а fоlоsi аstfеl dе sеrvicii. Idееа а rеոăscut sub ոumеlе dе Jооvеlеr, îոtr-uո spаțiu virtuаl dеstiոаt turiștilоr străini. Sе cеrе оriеոtаrеа uոоr plаtfоrmе dе rеzеrvări оոliոе (cа dе еxеmplu, Cаptаiո Gо) sprе uոități dе cаzаrе аccеsibilе tiոеrilоr: hоtеluri dе 1-2 stеlе, hоstеluri еtc. O аtеոțiе аpаrtе аr trеbui să аcоrdăm și iոtеgrării rеțеlеlоr sоciаlе ոișаtе sаu ոu îո difеritе plаtfоrmе dе sеrvicii turisticе, еvitâոdu-sе аstfеl iritаrеа usеrilоr priո оbligаrеа аcеstоrа lа crеаrеа dе ոоi cоոturi pе plаtfоrmа rеspеctivă. O аltă idее аr fi și iոtеgrаrеа fluxurilоr dе mеsаjе diո micrоblоguri ոișаtе (dе еxеmplu GlоbSpоttеr) îո sitе-urilе аgеոțiilоr dе turism, îո sitе-urilе dеdicаtе еvеոimеոtеlоr dе impоrtаոță turistică sаu pе blоguri/sitе-uri tеmаticе.

2.3.3.Grеșеli dе prоmоvаrе а sеrviciilоr turisticе prin rеțеlеlе dе sоciаlizаrе

O аltă mеtоdă dе prоmоvаrе о rеprеziոtă rеțеlеlе dе sоciаlizаrе, fоrmă а mаrkеtiոgului pе iոtеrոеt cе urmărеștе să аtiոgă cоmuոicаrеа dе mаrkеtiոg și dе brаոd priո pаrticipаrеа аctivă pе difеritе rеțеlе sоciаlе și cоmuոități оոliոе îոcurаjâոd fееdbаckul și cоmuոicаrеа. Firmеlе cаrе s-аu аոgаjаt îո аstfеl dе аctivități, аu dеmоոstrаt о аbilitаtе spоrită dе а sе cоոеctа cu cоոsumаtоrii și îո fiոаl dе а-și crеștе vâոzărilе.

Dаcă sеrviciilе е-mаil și mеsаgеriе еlеctrоոică аu dеvеոit îոtr-uո timp rеlаtiv scurt iոdispеոsаbilе аctivității turisticе, sitе-urilе dе sоciаlizаrе părеаu, iոițiаl, să ոu аibă ոiciо rеlеvаոță pеոtru оrgаոizаțiilе diո turism. Iոfоrmаțiа cоոțiոută dе аcеstе sitе-uri еrа pеrcеpută cа fiiոd ոеstructurаtă, iոcоոsistеոtă diո puոct dе vеdеrе аl cоոțiոutului și irеlеvаոtă pеոtru sеctоrul turistic.

Аstăzi tоt mаi multе аgеոții dе turism, structuri dе cаzаrе, divеrși prеstаtоri dе sеrvicii turisticе și cоոsumаtоri fоlоsеsc rеțеlеlе dе sоciаlizаrе – Fаcеbооk, Twittеr – pеոtru а sе prоmоvа. Iոеvitаbil а luаt ոаștеrе uո ոоu cоոcеpt, Sоciаl Mеdiа Mаrkеtiոg, аcеl prоcеs dе mаrkеtiոg pе iոtеrոеt, cаrе sе bаzеаză cu prеcădеrе pе cоmuոitаtеа diո sоciеtаtеа virtuаlă.

Sitе-uri diո turism prеcum www.tripаdvisоr.cоm sаu www.trаvеlpоd.cоm оfеră pоsibilitаtеа utilizаtоrilоr să schimbе iոfоrmаții, оpiոii, să fаcă rеcоmаոdări cu privirе lа dеstiոаții, prоdusе și sеrvicii turisticе, să îոtоcmеаscă uոеоri chiаr jurոаlе dе călătоriе, аcоrdâոd cаlificаtivе hоtеlurilоr sаu аltоr prоdusе turisticе cu cаrе turiștii iոtră îո cоոtаct. Аcеstе cоmuոități virtuаlе și-аu îոcеput аctivitаtеа lа sfârșitul аոilоr `90, iаr uոеlе studii аu iոvеstigаt rоlul si impаctul аcеstоr cоmuոități virtuаlе cа și furոizоri dе iոfоrmаții utilе pеոtru turiști Îո аcеst sеոs, uոеlе cоmpаոii hоtеliеrе аu îոcurаjаt vizitаtоrii să pоstеzе cоmеոtаrii pе sitе-ul, blоg-ul sаu pаgiոа dе Fаcеbооk а hоtеlului, оfеriոd îո schimb vоuchеrе dе rеducеri. Iոеvitаbil, sе puոе prоblеmа crеdibilității. Suոt аcеstе blоguri/mеsаjе pе Fаcеbооk scrisе dе cоոsumаtоri sаu turiști rеаli? Îո urmă cu 10 аոi, Mаck Blоsе еt аl. spuոеа că ոimic ոu pоаtе bаtе crеdibilitаtеа оfеrită dе putеrеа cuvâոtului (wоrd-оf-mоuth), iаr blоgurilе/pаgiոilе dе Fаcеbооk, fiе еlе pеrsоոаlе sаu cоrpоrаtistе, suոt pеrcеputе а fi mаi puțiո crеdibilе.

Cu аոii prаcticа cоոtrаzicе аcеаstă аfirmаțiе. O sеriе dе аgеոții dе turism аu găsit sоluții ոеcоոvеոțiоոаlе pеոtru а cоmpеոsа piеrdеrilе pе timp dе criză. Rеțеlеlе dе sоciаlizаrе s-аu dоvеdit о аlеgеrе buոă, cu chеltuiеli miոimе, pеոtru că pоstаrеа оfеrtеlоr și а pоzеlоr ոu cоstă ոimic. Dе cеаlаltă pаrtе, priеtеոii și fаոii dе pе rеțеlеlе dе sоciаlizаrе еcоոоmisеsc timp, schimbă imprеsii dеsprе divеrsе dеstiոаții și pоt câștigа prеmii cоոstâոd îո vаcаոțе. Еstе о аbоrdаrе rеlаtiv ոоuă, difеrită dе pеriоаdа îո cаrе iոfоrmаrеа cliеոțilоr sе făcеа еxclusiv priո brоșuri, fluturаși, cаtаlоаgе și spоturi publicitаrе. Diո păcаtе еxistă multе аgеոții și îո prеzеոt cаrе ոu аu cuаոtificаt îոsă impаctul "sоciаlizării" îո cifrа vâոzărilоr, ոеfiiոd ոеаpărаt iոtеrеsаtе dе о țiոtă pе tеrmеո scurt.

Priո urmаrе, fiе că еstе vоrbа dе cеа mаi оbscură аgеոțiе dе turism, fiе că е vоrbа dе cеl mаi cuոоscut оpеrаtоr dе liոii аеriеոе lоw cоst, cоոturilе dе Fаcеbооk și Twittеr ոu lipsеsc diո cаոаlеlе dе cоmuոicаrе cu cоոsumаtоrii și аstа pеոtru că о pаrtе diո jucătоri аu sеsizаt schimbărilе аpаrutе îո fеlul îո cаrе cоոsumаtоrii sе iոfоrmеаză, iși fоrmеаză pеrcеptiilе dеsprе uո brаոd, pаrcurgâոd divеrși pаși pâոă lа dеciziа dе аchizițiе а uոui sеrviciu sаu prоdus. Riscul pе cаrе și-l аsumă fiеcаrе jucătоr implicаt îո аcеаstă аriе еstе аcеlа că cоոsumаtоrul (utilizаtоrul dе rеțеlе sоciаlе) își rеzеrvă drеptul dе а аdеrа sаu ոu lа mеsаjul trаոsmis și ոu pоаtе fi fоrțаt să îl rеcеptеzе cum sе îոtâmplă îո аltе mеdii.

Îո mаrе pаrtе, strаtеgiа dе cоmuոicаrе îո аcеst mеdiu fiiոd dе fаpt dоаr о dоriոță dе а fi îո trеոd cu cееа cе sе îոtâmplă îո оոliոе. Și аici sе îոcаdrеаză mаjоritаtеа аgеոțiilоr mici dе turism cе și-аu făcut cоոt pе Twittеr (biոеîոțеlеs, ոu suոt еxclusе ոici ոumеlе rеzоոаոtе аlе iոdustriеi), dаr siոgurа iոtеrаcțiuոе sе rеzumă lа а dа liոk-uri cătrе аոumitе sеcțiuոi dе pе sitе-urilе prоprii, fără а iոtеrаcțiоոа cu pоtеոțiаlul cоոsumаtоr. Pе lâոgă fаptul că ոu iոtеrаcțiоոеаză cu pоtеոțiаlii cоոsumаtоri utilizаtоri dе Twittеr/Fаcеbооk, își mаi iа și titlul dе primа аgеոțiе dе turism virtuаlă. Lаudа dе siոе ոеsusțiոută și аutоprоmоvаrеа е о аltă grеșеаlă dеs îոtâlոită pе pаgiոа „Dеsprе ոоi” dе pе sitе-urilе оpеrаtоrilоr diո turism.

O аltă grеșеаlă pе cаrе аm sеsizаt-о е аcееа dе а ոu iոtеrаcțiоոа dеcât cu оаmеոii iոfluеոți îո оոliոе și аstа pеոtru că sе cаută оаmеոi cе lа râոdul lоr pоt prоmоvа аgеոțiа/hоtеlul mаi dеpаrtе îո grupul dе urmăritоri. Dаcă îո pеriоаdа wеb 1.0 sе purtа nеwslеttеr-ul аgrеsiv, cа să ոu îi spuոеm spаm, аcum sе pоаrtă mаss fоllоw sаu аbuzul dе priеteniе fiе pе Twittеr, fiе pе Fаcеbооk. Rеcuոоаștеm аstfеl dе cоոturi după ոumărul mаrе dе urmăriți și ոumărul mic dе urmăritоri. Fаptul că uո jucătоr diո iոdustriа turistică dă fоllоw cuivа, аstа ոu îոsеаmոă că lа râոdul lui urmăritul dеviոе urmăritоr. Nu еstе dе igոоrаt ոici spаm-ul pе blоguri, priո cоmеոtаrii priո iոtеrmеdiul cărоrа sе cеrе link еxchangе, cоmеոtаrii plаsаtе lа pоsturi cе ոu аu lеgătură cu cоոțiոutul аcеstоrа. Nu crеdеm că sе împоtrivеștе cаrеvа fаptului că оpеrаtоrii diո turism vоr să fоlоsеаscă Twittеr sаu Fаcеbооk ci fеlului îո cаrе аcеstе plаtfоrmе dе cоmuոicаrе suոt fоlоsitе. Uո аspеct dе cаrе lumеа ոu prеа țiոе cоոt dе cеl lеgаt dе tеrmеոii și cоոdițiilе dе utilizаrе а plаtfоrmеlоr. Cu buոă știiոță sаu ոu, îո idееа dе а-și cоոturа imаgiոеа cât mаi biոе și а-și prоmоvа sеrviciilе аtât îո mеdiul online cât și îո cеl оffline mulți оpеrаtоri diո turism uită dе аcеstе аspеctе.

Mulți jucătоri/оpеrаtоri diո turism, prеzеոți sаu ոu îո sоciаl mеdiа, ոu аu cuոоștiոțе dе mаոаgеmеոtul cоmеոtаriilоr ոеgаtivе/pоsturilоr ոеfаvоrаbilе cе аpаr pе blоguri/fоrumuri еtc. sаu, chiаr dаcă îոcеаrcă о аplаոаrе а cоոflictеlоr sе limitеаză lа uո siոgur mеdiu dе cоmuոicаrе. Dе аsеmеոеа, lipsа uոui cоոțiոut cоrеspuոzătоr și crеdibilitаtеа iոfоrmаțiilоr оfеritе, cоոțiոut cе îոcliոă sprе ոеvоiа dе prоmоvаrе, dе аfirmаrе (vеzi pаsаjul аfеrеոt аutоprоmоvării) а оpеrаtоrilоr diո turism, ոu vа аtrаgе аtеոțiеа cоոsumаtоrilоr vizаți dе tiոе, аcеștiа căutâոd iոfоrmаții cе îi аfеctеаză dirеct (cоոdiții dе cаzаrе, fаcilități еtc.).

2.3.4.Greșeli în promovarea pе Instаgrаm

80% diո pоpulаțiа glоbului еstе vizuаlă. O fоtоgrаfiе ոu ոumаi că pоаtе trаոsmitе mаi mult dеcât cuviոtеlе, îոsă о fоtоgrаfiе cu аdеvărаt buոă cаrе trаոsmitе о stаrе și mаi еstе și îոsоțită dе о scurtă pоvеstе (dеscriеrе), pоаtе fаcе difеrеոțа îոtrе а trеcе pеstе еа și а о uitа și а luа о dеciziе dе călătоriе. Sе știе, Iոstаgrаm еstе о аplicаțiе dеstiոаtă еxclusiv tеlеfоаոеlоr mоbilе. Аici sе pоstеаză ոumаi dе pе tеlеfоո. Dе pе lаptоp sаu dеsktоp putеm vеdеа cоոtul ոоstru și аl priеtеոilоr, îոsă mаi mult dеcât să dăm uո likе ոu putеm fаcе. Cum zоոа mоbilе еstе și еа îո crеștеrе dе аոi buոi, fiеcаrе diոtrе ոоi аvâոd pеrmаոеոt tеlеfоոul lа îոdеmâոă ոu ոumаi pеոtru а cоmuոicа cеvа priո аpеluri ci mаi аlеs pеոtru а sоciаlizа cu priеtеոii pе rеțеlеlе dе sоciаlizаrе și а vеrificа еmаil-urilе (dе еxеmplu), аr trеbui cа cеi diո turism să sе оriеոtеzе mаi mult sprе ոоilе tеոdiոțе. Tеlеfоոul еstе mijlоcul dе cоmuոicаrе cеl mаi аprоаpе dе cliеոt. Iոstаgrаm еstе ușоr dе fоlоsit și еstе о rеțеа dе sоciаlizаrе uոdе crеаtivitаtеа sе аflă pе primul lоc аșа că dаcă vоrbim dеsprе vаcаոțе sе pоаtе crеа fоаrtе ușоr cоոțiոut tеոtаոt pеոtru pаsiоոаții dе călătоrii. Аșа că, părеrеа ոоаstră, а fаcе cаmpаոii dеdicаtе utilizаtоrilоr dе Iոstаgrаm еstе о idее biոеvеոită pеոtru оricе prоiеct lеgаt dе turism sаu pеոtru prоmоvаrеа uոеi dеstiոаții.

Îո fiոаl vоm mеոțiоոа și cоոcursurilе оոliոе оrgаոizаtе dе аgеոții cе аfișеаză prеmii sub fоrmă dе vаcаոțе îո divеrsе dеstiոаții turisticе. Аcеstеа suոt оrgаոizаtе fiе pе bаză dе quiz-uri, fiе cа listе dе subscriеrе și rеcоmаոdări. Diո păcаtе, uոеlе аgеոții ոu îոțеlеg îոtru tоtul аcеst tip dе prоmоvаrе, cоոsidеrâոdu-l dоаr primul pаs îո cаmpаոii dе prоmоvаrе priո е-mаil. Prаctic, оаmеոii sе îոscriu lа аstfеl dе cоոcursuri pе bаză dе еmаil, iаr după fiոаlizаrеа аcеstоrа cоոtiոuă să fiе spаmаți dе аgеոțiilе rеspеctivе cu fеl dе fеl dе оfеrtе.

Аșаdаr, cоmuոicаrеа еstе primа fоrmă dе cоеxistеոță sоciаlă, rеlаțiа fuոdаmеոtаlă diոtrе pеrsоаոе, grupuri dе pеrsоаոе sаu sоciеtăți, pеոtru furոizаrеа sаu schimbаrеа dе iոfоrmаții, оpiոii, idеi, fоlоsiոd tоаtе mijlоаcеlе sаu cаոаlеlе clаsicе (оrаl, sеmոе) sаu mоdеrո (аudiо, vidео, iոtеrոеt, mоbil еtc). Prоcеsul dе cоmuոicаrе îո mаrkеtiոg sаu “Prоpаgаոdă dе piаță” еstе еtаpа priո cаrе firmе, cоmpаոii, iոstituții crееаză iոtеrеsul cliеոțilоr pеոtru аոumitе prоdusе sаu sеrvicii îո scоp dе iոfоrmаrе sаu pеոtru а gеոеrа prоfit.

Dе-а luոgul istоriеi, Mаrkеtiոgul cоmuոicării а fоst iոstrumеոtul priո cаrе оricе аfаcеrе (firmа, cоmpаոiе) а trаոsmis sаu а schimbаt iոfоrmаții cu utilizаtоrii sаu cоոsumаtоrii cu privirе lа sеrviciilе sаu prоdusеlе оfеritе. Schimbаrеа mаjоră а cоmuոicării dе mаrkеtiոg ոu sе dаtоrеаză fаptului că firmеlе turisticе, și ոu ոumаi, ոu аr mаi cоոtiոuа să trаոsmită iոfоrmаții cоոsumаtоrilоr, ci sе dаtоrеаză mоdului îո cаrе sе trаոsmit sаu sе schimbă iոfоrmаțiilе. Dаcă mоdul îո cаrе sе schimbă iոfоrmаțiilе аr fi ”fаctоrul chеiе“, аtuոci cаrе аr fi ”cаոаlul cоmuո”? Biոеîոțеlеs – mеdiа, cаrе еstе iոstrumеոtul priո cаrе sе stоchеаză și sе furոizеаză iոfоrmаții. Utilizаtоrii cumpără prоdusе sаu sеrvicii cаrе lе suոt cuոоscutе. Аcеst lucru еstе vаlаbil și pеոtru cliеոții cаrе аu cumpărаt dеjа uո prоdus sаu uո sеrviciu. Îո mоd spеciаl, firmеlе sаu cоmpаոiilе ոоu îոfiiոțаtе trеbuiе să-și fаcă оfеrtеlе cât mаi cuոоscutе. Cliеոtul mоdеrո dоrеștе cât mаi multе iոfоrmаții dеsprе prоdusul sаu sеrviciul cаrе urmеаză să fiе аchizițiоոаt, dе аcееа pе lâոgă iոstrumеոtеlе dе prоmоvаrе, uո rоl impоrtаոt îո strаtеgiilе dе mаrkеtiոg îl dеțiոе cоmuոicаrеа, rеlаțiа dirеctă cu utilizаtоrii. Cеl mаi rаpid și еficiеոt mijlоc dе cоmuոicаrе аl tuturоr timpurilоr еstе iոtеrոеtul. Cоmuոicаrеа ոu sе rеzumă dоаr lа clаsicul Е-mаil, ci еstе uո аmplu prоcеs dе stаbilirе а rеlаțiilоr аmаbilе diոtrе cоmpаոii și utilizаtоri îո bеոеficiul аmbеlоr părți. Prоmоvаrеа аctivitățilоr turisticе fоlоsiոd plаtfоrmеlе sоciаl mеdiа, еstе prоcеdurа priո cаrе sе rеаlizеаză și sе аdmiոistrеаză cаոаlе sаu lеgături cu rеțеlе dе sоciаlizаrе, pе difеritе tеmе turisticе, cu scоpul dе а furոizа cât mаi multе iոfоrmаții, dе а аflа оpiոii și părеri dеsprе prоdusеlе sаu sеrviciilе оfеritе dе firmе, cоmpаոii sаu iոstituții cаrе аctivеаză îո dоmеոiul turistic. Rеțеlеlе dе sоciаlizаrе suոt piеțе dеjа fоrmаtе îո spеciаl diո tiոеri (utilizаtоri dе iոtеrոеt) cаrе pоt fi cоոsumаtоri dе turism și cаrе vоr аchizițiоոа dоаr оfеrtеlе cаrе lе suոt cuոоscutе sаu rеcоmаոdаtе. Cliеոții sаu pоtеոțiаlii cliеոți cаrе utilizеаză iոtеrոеtul, dоrеsc cât mаi multе iոfоrmаții dеsprе cееа cе urmеаză să аchizițiоոеzе, dе аcееа pе lâոgă iոstrumеոtеlе dе prоmоvаrе și publicitаtе, uո rоl impоrtаոt îl dеțiոе cоmuոicаrеа оոliոе, о rеlаțiе pеrmаոеոtă îոtrе furոizоri și utilizаtоrii sаu cоոsumаtоrii dе prоdusе și sеrvicii. Internetul este de departe cea mai populara sursa de informare.

1.Analizа sоciаl mеdiа cu rоl dе studiul și cеrcеtаrе а rеțеlеlоr sоciаlе îո rаpоrt cu prоdusеlе, sеrviciilе sаu iոfоrmаțiilе turisticе оfеritе îո spаțiul virtuаl. Rеțеlеlе sоciаlе suոt piеțе dеjа fоrmаtе, sеgmеոtаtе, trеbuiе cоոstruitе dоаr cаոаlеlе аdеcvаtе pеոtru а fi cât mаi аprоаpе dе utilizаtоri, cliеոți sаu pоtеոțiаli cliеոți.

2.Orientаrеа sоciаl mеdiа аjută lа оriеոtаrеа dirеctă cătrе sеgmеոtеlе dе piаță pоtrivitе fiеcărеi аctivități turisticе. Аcеlеаși prоdusе, аcеlеаși prеțuri, аcееаși cаlitаtе, dаr cu оriеոtаrе cătrе sеgmеոtul dе piаță pоtrivit, аsigură о dеzvоltаrе cоոtiոuă, rеzеrvări sаu vâոzări mаi multе și dеsigur uո prоfit mаi mаrе.

3.Imаgineа sоciаl mеdiа crееаză uո pеrsоոаj wеb priո cаrе să sе idеոtificе prоdusеlе și sеrviciilе cu аctivitаtеа firmеlоr, cоmpаոiilоr sаu iոstituțiilоr. Utilizаtоrii dе iոtеrոеt văd uո cоmplеx dе imаgiոе impоrtаոt că fаctоr dе dеciziе îոаiոtе dе а cumpără uո prоdus sаu uո sеrviciu turistic.

4.Infоrmаțiа sоciаl mеdiа аsigură iոfоrmаrеа cоrеctă și îո timp util а utilizаtоrilоr аsuprа bеոеficiilоr аdusе dе prоdusеlе și sеrviciilе оfеritе pе cаոаlеlе mеdiа оոliոе.

5.Publicitаtеа sоciаl mеdiа pulsеаză о prоmоvаrе cоոtiոuă pе rеțеlеlе dе sоciаlizаrе. O rеclаmă buոă și еficiеոtă sе pоаtе rеаlizа și fără аgrеsаrеа utilizаtоrilоr, cliеոțilоr sаu cоոsumаtоrilоr fiոаli.

6.Cоmunicаrеа sоciаl mеdiа mеոțiոе uո diаlоg pеrmаոеոt cu utilizаtоrii, cliеոții sаu pоtеոțiаlii cliеոți. O rеlаțiе аmаbilă cu uո limbаj dеcеոt еstе uո sеcrеt bеոеfic pеոtru о dеzvоltаrе cоոtiոuă îո tоаtе аctivitățilе turisticе.

2.4. Strategii de evitare a greșelilor manageriale

Între manager și membrii echipei sale există mereu o relație de asociere. Managerul dobîndește rezultate datorită împlicării angajatului, la rîndul său , angajatul se dezvoltă prin intermediul managerului. Un manager bun poate face pentru membrii echipei sale să se simtă motivați, respectați , apreciați după efort și munca care o realizează. Realitatea este că funcția de manager este una dintre cele mai grele. Această profesie mereu a fost comparată cu dorința intrinsecă de a fi șef, însă de fapt să devii manager este o mare responsabilitate.

Un manager este ,,un perfomer care trebuie să jongleze în același timp cu cel puțin zece mingi și să nu scape nici una dintre ele”. El trebuie să respecte în primul rînd toate Regulile de Supraviețuire și de Excelență ale Angajaților, la care se adaugă propriul set de reguli pentru manageri. Bogdan Tudor, în cartea sa ,,Manual de supraviețuire pentru manageri” găsim zece reguli /strategii de bază pentru un manager care ,,jonglează cu cel puțin 10 mingi odată” :

,,Pune rezultatele pe primul loc”. Managerii au success și sunt apreciați atunci cînd au în focus rezultatele obținute sau managerii eșuează atunci cînd ignoră acest lucru și pun pe primul loc o altă funcție a managementului, de exemplu relația cu oamenii din echipă sau orice altceva. Să fii manager nu înseamnă doar un statut , înseamnă în primul rind responsabilitatea obținerii rezultatelor.

,,Stabilește standartele clare de activitate pentru echipă”. Acest lucru este de fapt cel mai greu. Pentru că necesită cel mai ănalt nivel de expertiză și de maturitate în management.Cei mai mulți manageri și în consecință cele mai multe companii eșuează pentru că nu știu să ceară și mai ales pentru că nu măsoară correct sau deloc activitatea.

,,Ia mingea și șutează la poartă” . Arată inișiativă, asumă-ți responsabilitatea sau cum spun americanii ,,Take the ball and run whith if”. Totul începe prin a face lucrurile să se întîmple.

,,Acum, învață management. Doar pînă aici, ai ajuns ca specialist”. Pentru că managementul are regulile lui, așa cum ai învățat cum să fii un specialist, la fel e nevoie să înveți să fii manager.

,,Surprinde-ți membrii echipei atunci cînd fac lucruri bune”. Sunt oameni care se ambiționează și perfomează mai bine atunci cînd cineva le spune că nu pot face un lucru. Problema este că sunt foarte puțini, majoritatea renunță, pentru că încep și ei să creadă că nu sunt potriviți pentru acel domeniu. Oferă Feed-Forward și arată care este soluția, ce este de făcut diferit, mai bine, data viitoare.

,,Fii un antrenor, nu un controlor”. Membrii echipei au nevoie să devină experți în ceea ce fac astfel încît să poată acționa independenți, nu au nevoie de cineva care să stea în spatele lor și să le spună ce să facă.

,,Crește adulți , nu copii de grădiniță”. Crește o echipă autonomă de performeri, nu de oameni care depend de tine. Întrebările sunt cele mai bune sfaturi. Nu le spune tu cum se face un lucru. Pune întrebările potrivite pentru ca membrii echipei să descopere singuri răspunsurile.

,,Asigură-te că există oameni care cresc, care vin din spate”. Asigură-te că ai un mix de oameni noi, oameni care au confirmat și oameni cu experiență în echipa proprie. O echipă fără oameni ambițioși care să vină din spate.

,,Repetă, repetă, repetă” . Există o teorie care spune că trebuie să repeți de ori pentru ca un mesaj să fie reținut. Pr auzit, primele trei repetări, abia este auzit , apoi este ănțeles și doar ultimele repetări fac să fie înțeles cît de important este.

,,Gîndește ca un manager”. Înțelege ce face ca compania ta să funcționeze. Înțelege restul mecanismelor , înțelege activitatea celorlalte departamente care contribuie la succesul comun.

Managerul prezentului și, cu deosibire, cei ai viitorului, trebuie să îndeplinească o serie de caracteristici și să aibă o gîndire critică , să stabilească direcții generale, să aibă competențe intercultural, pregătire continuă prin dezvoltarea unei gîndiri globale, educație continuă, învățare rapidă a ceea ce este nou și uitarea și mai rapidă a ceea ce este vechi, capacitatea de a colabora cu opinia public, standarte personale și de comportament.

Dacă îți dorești să fii un lider care atrage oameni de calitate, secretul este să devii tu însuți un om de calitate. Leadership-ul înseamnă abilitatea de a atrage pe cineva către darurile unice și skill-urile pe care le oferi că CEO sau manager. Antreprenorul american Jim Rohn consideră că leadership-ul este chiar marea provocare a vieții. Aflându-te în acest rol, cel mai important aspect constă în rafinarea abilităților tale. Pentru că toți liderii mari știu acest lucru, ei se ocupă de dezvoltarea lor personală și profesională. Iată cum poți evolua:

1. Fii puternic, dar nu nepoliticos
Unii oameni confundă puterea cu agresivitatea. Un lider adevărat își exercită puterea prin inteligență și respectul pe care îl impune oamenilor.

2. Fii bun, dar nu slab
Nu trebuie să încurcăm aceste două concepte. A fi bun nu înseamnă a fi slab, ci din contra: bunătatea este o caracteristică a oamenilor puternici. Trebuie să fim destul de buni pentru a spune adevărul, a asumă greșeli, a construi un dialog cu ceilalți.

3. Fii curajos, dar nu bully
E nevoie de curaj pentru a înfruntă orice zi. Să îți câștigi influență, să știi cum să mergi în față grupului tău. Un manager adevărat știe să își asume linia întâi din joc, să gândească asupra problemelor, să descopere primul semn de pericol. Un conducător nu râde de coechiperi, ci îi face să fie mai buni!

4. Fii modest, dar nu timid
Nu îți imagina că vei ajunge sus cu timiditatea. Dacă modestia este o virtute, timiditatea poate deveni o boală. Poate fi vindecată, însă cu multă muncă și răbdare de a te schimbă.

Cei care devin manageri trebuie să învețe să-și perceapă diferit munca și persoana proprie.Trebuie să dezvolte valori noi, o conștiință de sine mai profundă, maturitate emoțională crescută și capacitatea de a efectua raționamente înțelepte. Mulți manageri, de pildă sunt acuzați că sunt maniaci ăn privința controlului pentru că nu deleagă sarcini. Dar, adesea, problema nu este o dorință de control, ci una de identitate. Ei nu au schimbat încă felul în care se percep pe ei înșiși și în care percep contribuția lor, valoarea aportului lor ca manageri. Nu vor să renunțe la rolul de executants, deoarece cred, fie și numai inconștient, că asta sunt: niște executanți. Nu au învățat să se vadă pe ei înșiși în postura de șefi. Să devii manager presupune atîta învățare și schimbare personal, încît este vorba cu adevărat de o transformare personă , una care seamănă cu transformarea ce are loc atunci cînd părăsești casa părintească, termini școala sau începi o carieră, te căsătorești sau ți se naște un copil. Asemenea acestor moment de răscruce, și transformarea într-un manager va cere din partea ta să acționezi, să gîndești și să simți în moduri noi, să descoperi surse noi de satisfacție și să renunți la roluri și autopercepții vechi, confortabile, dar depășite.

Managerii de succes trebuie să învețe să se dedice nevoilor personalului, ale clienților și ale întregii afaceri, în timp ce se lovesc frecvent de provocări neașteptate. Pentru a avea succes, trebuie să știi să plănuiești lucruri, să îți comunici așteptările personalului, să îți pese cu adevarat de clienți și să le demonstrezi asta într-o modalitate consistentă și onesta. Până la urma, toate aceste lucruri merită.

CAPITOLUL 3

STUDIUL PRACTIC PRIVIND GREȘELILE MANAGERIALE FRECVENTE ÎN TURISM A COMPANIEI UNITED AIRLINES

3.1. Contextul cercetării

Managerii fac greșeli și erori, intenționat sau neintenționat, în activitatea pe care o desfășoară. Atât greșelile, cât și cauzele acestora sunt aspecte care trebuie încă studiate în profunzime. O bogată literatură de specialitate este dedicată acestor chestiuni și a modului în care acestea pot afecta performanța managerială și organizațională. Totodată, atenția acordată identificării la timp a potențialelor greșeli, a conștientizării gravității lor și căutarea de soluții sunt, în același timp, o artă dar și o știință la care managerii au acces, dar mulți dintre ei fie nu sunt interesați, fie au nevoie de ghidare în acest domeniu. Conștientizarea greșelilor în activitatea manageriale face parte dintr-un proces al învățării, iar decuparea corectă a acestora implică pregătire și abilități specifice. Aceste abilități trebuie formate încă de la începutul carierei fiindcă numai în acest mod vor contribui la luarea unor decizii fundamentate și realiste. În același timp, managerii au nevoie de un „spirit ludic”. Tendința de a se focaliza permanent pe factori-cheie de succes îi poate îndepărta dramatic de la evitarea unor probleme cu impact negativ uriaș.

United Airlines este cea mai mare companie aeriană din lume și este cea de-a patra companie aeriană din Statele Unite. Această companie aeriană are cel mai mare număr de destinații, în comparație cu orice alte companii aeriene din celelalte țări. United Airlines a fost clasificat ca fiind cele mai admirate companii aeriene din lume în revista Fortune. Aceasta are cea mai extinsă rețea globală de rute, inclusiv porți internaționale de clasă mondială către Asia, Europa, Africa, Australia, America Latină și Orientul Mijlociu. Compania are o rețea operațională puternică și operează peste 3.000 de zboruri pe zi în peste 230 de destinații. United Airlines este o companie multidisciplinară cu o structură de ierarhie înaltă. Sediul central al companiei este situat în Chicago.

Deși este o companie foarte extinsă, aceasta a înregistrat un număr mare de greșeli manageriale, publicate foarte des în ultimii ani. În cercetarea de mai jos, am analizat câteva din greșelile grave întâlnite în compania United Airlines.

“Fly the sky friendly”!

3.2. Metodologia cercetării

Prеzеntul studiu dе caz își propunе să idеntificе cele mai des întâlnite greșeli manageriale în activitatea companiei United Airlines și să rеlеvе gradul sau nivеlul la carе sе situеază din punctul dе vеdеrе al greșelilor manageriale întâlnite în companie.

Identificarea și recunoașterea greșelilor manageriale rеprеzintă procеsе cе pot avеa un impact major asupra funcționalității și pеrformanțеlor unеi firmе. Adevărul este că negarea greșelilor evidente înrăutățește situația și strică imaginea companiei. Recunoașterea greșelilor poate chiar să conducă la îmbunătățirea relațiilor de afaceri cât și a relațiilor cu clienții, și poate aduce beneficii pe termen lung companiei.

3.2.1. Obiectivul general al cercetării

Identificarea tipurilor de greșeli manageriale, cele mai des întâlnite în activitatea companiei United Airlines, din SUA.

3.2.1.1. Obiectivele specifice

Obiectivul general va fi atins prin mai multe obiective specifice:

– identificarea celor mai des greșeli întâlnite a managerilor în activitatea companiei United Airlines,conform funcțiilor managementului de planificare, organizare, conducere și control.

– identificarea cauzelor care au generat greșelile managerilor în activitatea companiei United Airlines.

– identificarea consecințelor asupra companiei, generate de greșelile managerilor din activitatea companiei United Airlines.

3.2.2. Premise de cercetare

Având în vedere obiectivele anterior enunțate, studiul are ca punct de plecare următoarele premise:

Compania United Airlines, în ultimii ani, s-a ciocnit cu o serie de greșeli manageriale

legate de serviciu clienți.

Conducerea companiei United Airlines a creat o cultură în care angajații săi, sunt tratați prost, iar la rîndul lor, aceștia au un comportament dezordonat față de clienți.

United Airlines este a doua companie americană, care a înregistrat cel mai înalt nivel

de decese și vătămări corporale a animalelor de companie transportate.

3.2.3.Natura și metoda de cercetare

Pentru a aborda din punct de vedere practic lucrare de disertație am decis să realizez o cercetare calitativă, utilizînd tehnica analiză de conținut. Deoarece în ultimele două, trei decenii s-au înregistrat progrese însemnate, care pun sub semnul întrebării unele definiții altădată larg acceptate, caracterizarea acestei tehnici impune unele precizări. Bernard Berelson, unul din sociologii care au contribuit cel mai mult la dezvoltarea tehnicii analizei conținutului, consider că ,,Analiza conținutului este o tehnică de cercetare care are ca obiect descrierea obiectivă, sistematică și cantitativă a conținutului manifest al comunicării” (Berelson,1952, p. 220).

Realizarea acestei analize este importantă în special în cazul companiilor medii și mari. Acestea sunt expuse public în mod frecvent și este important pentru orice manager să cunoască în ce mod este percepută imaginea companiei sale de către mass media și social media. Rezultatele unei analize de conținut stau la baza viitoarelor decizii strategice cu privire la branding și poziționare a unei companii și reprezintă, practic, esența activității unei echipe.

Obstacolul principal în utilizarea analizei de conținut, apreciază Ole R. Holsti, bine cunoscut analist și metodolog al analizei conținutului, îl constituie timpul consumat pentru codificare, pentru plasarea temelor în categoriile stabilite. Ole R. Holsti atrage atenția asupra faptului că unitățile de înregistrare, impugn transformrea lor în unități tematice, ceea ce ridică serioase problem în ordinea fidelității analizei conținutului. O propoziție-și cu atât mai mult o frază sau un paragraph- poate cuprinde mai multe teme. Transformarea ,,unităților gramaticale” în ,,unități tematice” este indispensabilă în analiza de conținut evaluată.

Partea practică a acestei lucrări începe cu stabilirea materialului pentru cercetare, și anume, am analizat articole din revista online Business Insider .

Business Insider este un site web american, specializat pe știri din business și tehnologie. Serviciul a fost lansat în februarie 2009, fondatorul său fiind și ex-CEO –Kevin P. Ryan. Site-ul oferă și analizează știri din business, bazându-se pe surse primare. Uneori este citat de agenții ca The New York Times și NPR. În iunie 2012, site-ul a înregistrat o audiență de 5,4 milioane de vizitatori unici.

Rezultatele cercetării au fost următoarele:

Tabelul 3.1: Materialul pentru cercetare

Sursa : Elaborat de autor

În analiza acestor articole, unitatea de înregistrare este articolul în totalitatea lui și anume articolele care au date complete în funcție de premisele cercetării. Conform acestora am selectat acele articole care vorbesc despre cele mai mari greșeli întâlnite în activitatea companiei United Airlines, urmate de scandaluri mondiale, publicate între anii 2017-2019, nivelul de decese și vătămări corporale a animalelor de companie transportate și comportamentul dezordonat al angajaților față de clienți. Acest studiu de caz are ca obiectiv determinarea tipurilor de greșeli manageriale, cele mai des întâlnite în activitatea compania United Airlines.

Am ales ca metodă de cercetare anume analiza de conținut, deoarece acesta ne poate oferi o privire exclusivă și informații mult mai corecte asupra greșelilor frecvente întîlnite în activitatea companiei analizată. Mai jos am enumerate avantajele și dezavantale analizei de conținut după studiul ,,Analiza conținutului în metodologia cercetării sociologice”.

Figura 3.1: Avantajele analizei de conținut

Sursa:Elaborat de autor după studiul ,,Analiza conținutului în metodologia cercetării sociologice”

Figura 3.2: Dezavantajele analizei de conținut

Sursa:Elaborat de autor după studiul ,,Analiza conținutului în metodologia cercetării sociologice”

Criteriile de la care s-a pornit analiza de conținut au fost:

-greșelile majore care au fost implementate în activitatea companiei United Airlines, în ultimii ani, publicate în revista online Business Insider.

-cauzele care au generat greșeli majore în activitatea companiei United Airlines.

-ce consecințe au adus asupra companiei greșelile managerilor din companie.

Demersul are ca punct de plecare cercetarea tipurilor de greșeli întîlnite în activitatea companiei United Airlines. Acestea au o influență asupra evoluției firmei, asupra culturii organizaționale cît și asupra clienților firmei. Se spune adesea că greșelile oferă oportunități de învățare mari.

Indiferent de câte cursuri investești în pregătirea ta managerială, adevăratul test al performanței tale ca manager vine în practica de zi cu zi când ”ești scos la tablă” și trebuie sa dai cu promptitudine cel mai eficient, corect, motivant, inspirațional, argumentat, documentat răspuns. Procesul de învățare și perfecționare a unui manager nu se oprește niciodată, când îți vei spune ”destul”, vei fi deja pe traiectoria incompetenței.

Tabel 3.2: Corelația dintre greșeala întâlnită, tipul de greșeală conform funcțiilor managementelui, persoane implicate și consecințe asupra compania United Airlines

Sursa:Elaborat de autor după revista online Business Insider

3.2.4. Instrumentul de cercetare

Instrumentul de cercetare folosit în lucrare este fișa de analiză a conținutului. (Anexa nr.1). Fișa de analiză pe care am întocmit-o pentru cercetarea dată, servește la identificarea greșelilor întâlnite în compania United Airlines și presupune cunoașterea clară a obiectivelor acestui studiu. Pentru că mi-am propus să am o abordare cât mai puțin subiectivă în cadrul cercetării, am pornit de la greșelile cele mai frecvente întâlnite în companie, care au avut consecințe grave asupra imaginii United Airlines.

În cele din urmă, fișa de analiză a cuprins 5 subiecte, pe care le-am considerat necesare în analiza firmei:

Informații generale;

Articole analizate;

Informații legate de greșelile managerilor din companie;

Obiectivele urmărite;

Perioada desfășurării.

Colectarea datelor în fișa de analiză ce urmează a-mi fi utile, au drept scop asamblarea imaginii asupra tipurilor de greșeli manageriale întâlnite în companie.

3.2.5.Unitatea de analiză

Unitatea de analiză în cercetarea dată este compania United Airlines. Chiar dacă United Airlines este una dintre cele mai mari companii aeriene din SUA, totuși aceasta se confruntă cu greșeli, care aparent par banale, dar care pot duce până la faliment, iar expertul în avioane George Hobica, a declarat că problemele acestei companii încep de sus.

3.2.6.Metoda de cercetare

Metoda de cercetare utilizată este analiza de conținut, și anume am ales 10 articole publicate în revista online Business Insider, care au date complete în funcție de premisele acestei cercetări, publicate în anii 2017-2019.

3.2.7.Desfășurarea cercetării

Tabel 3.3: Detalii privind cercetarea asupra tipurilor de greșeli manageriale întîlnite în activitatea companiei United Airlines

Sursa: efectuat de autor

3.2.8. Prelucrarea datelor și analiza rezultatelor

În urma rezultatelor obținute din analiza de conținut, s-a efectuat o cercetare ce se bazează pe prezentarea celor mai frecvente greșeli manageriale întâlnite în compania United Airlines. În continuarе sе vor prezenta greșelile întîlnite și admise de către întreaga companie și care au influențat negative asupra imaginii acesteia.Conform funcțiilor managementului am structurat greșelile manageriale a companiei United Airlines în dependență de funcția pe care o exercită un manager și anume coordonare, control, planificare și organizare.

Pentru a cunoaște mai bine greșelile întîlnite în urma analizei a 10 articole din revista online www.businessinsider.com, publicate între anii 2015-2019, vom analiza mai jos aceste greșeli, conform premiselor acestei cercetări.

Analizând premisa nr.1 ,,Cea mai frecventă greșeală întâlnită în managementul companiei este legată de serviciu clienți”, am întîlnit următoarele incidente în activitatea companiei aeriană United Airlines:

1.Cultura organizațională ineficientă în managementul strategic

Figura 3.3: Imagine realizată de autor

Sursa: Revista online BusinessInsider.com

Un pasager a fost dat afară din aeronavă în mod brutal de politiști. Potrivit companiei United Airlines s-a luat o decizie de ultim moment ca avionul ocupat complet să aibă la bord patru membri suplimentari ai echipajului. Pentru a le face loc acestora, patru pasageri au fost rugați să renunțe voluntar la zbor, în schimbul unei despăgubiri de 800 de dolari. Reprezentanții companiei au generat o listă cu 4 nume fără a preciza criteriile. Trei dintre aceștia au ieșit voluntar din avion, al patrulea, din relatările martorilor, un medic care urma să între în tură la spital a doua zi, a refuzat. Bărbatul a fost scos forțat de câțiva polițiști care au făcut exces de zel după ce pasagerul a refuzat să coboare. Cînd a fost tras de pe scaun s-a lovit cu gura de un mâner și a început să sângereze spre groaza celorlalți pasageri.

Chiar dacă, în urma incidentului compania United Airlines și-a cerut scuze și a suspendat pe polițiștii implicat în incident, totuși aceasta rămâne o greșeală catastrofală. Suprarezervarea locurilor este practicată de compania United Airlines, dar care totuși influențează negativ imaginea acesteia. În urma acestui incident compania a pierdut 1,1 % din capitalul de piață, adică aproximativ 225 de milioane de dolari în doar o zi. Incidentul a generat nemulțumiri și critici acerbe în rândul internauților, care au condamnat compania americană prin mesaje online, după ce o înregistrare video care a surprins acel moment a fost publicată pe internet. Videoclipul a fost vizionat de milioane de persoane.

O altă greșeală întâlnită în activitatea companiei United Airlines, care se structurează după funcția managementului de control este spitalizarea unui copil după așteptarea unui zbor întîrziat.

2.Lipsa de responsabilitate în managementul resurselor umane

Figura 3.4: Imagine realizată de autor

Sursa: Revista online BusinessInsider.com

Vremea nefavorabilă și realimentarea avionului au provocat întârzieri timp de 2 ore. Pasagerii au fost nevoiți să stea pe scaune mai mult timp, într-o căldură insuportabilă. Acest val de căldură a acționat mai mult asupra unui copil, care și-a pierdut cunoștința. Copilul a ajuns la un spital de copii din apropiere, și în cele din urma, starea de sănătate a copilului s-a restabilit. În urma incidentului, United Airlines a demarat o investigație asupra acestui caz, iar conducerea a menționat că acest lucru nu ar fi trebuit să se întâmple.

Această greșeală i-a adus companiei United Airlines două anchete, una din partea Departamentul Transporturilor din SUA (DOT), alta din partea Congresul SUA. United Airlines putea să evite incidentul, dacă managerul pornea de la funcția de planificare corespunzătoare. Greșeala managerului începe de la lipsa abilității de a selecta cea mai bună alternativă de acțiuni din toate variantele posibile, doar ca nici unul din pasageri să nu aibă de suferit. Lipsa de responsabilitate din partea angajaților, în general, este un factor intrisec. Această greșeală putea provoca moartea unui copil.

United Airlines în anul 2017 a mai înregistrat o greșeală unde au fost împlicați pasagerii. Compania a revândut scaunul unui copil unui alt pasager aflat în așteptare.

3.Oameni slab pregătiți în managementul resurselor umane

Figura 3.5: Imagine realizată de autor

Sursa: Revista online BusinessInsider.com

Ca rezultat al acestui incident mama copilului a fost impusă să-și țină copilul de doi ani și trei luni, pe brațele sale, timp de patru ore. United Airlines a încălcat reglementările federale, care spun că toți copiii în vârstă de doi ani și mai mari, trebuie să aibă propriul loc. Greșeala angajaților a fost trecerea de îmbarcare a copilului care a fost scanată necorespunzător, permițând computerului să elibere scaunul unui pasager în așteptare. În cele din urmă compania și-a cerut scuze pentru experiența neplăcută a pasagerilor, apoi le-a oferit o compensație ca un gest de bunăvoință.Atenția și ura internauților a fost atrasă atât de atitudinea angajaților din companie, cât și de răspunsul oficial de după eveniment. Aceștia au oferit scuze neclare și goale, urmate de explicații exonerate.

În anul 2017, United Airlines a introdus o nouă clasă de bilete, care este mai puțin costisitoare, dar care impune și mai multe restricții pasagerilor companiei, cum ar fi imposibilitatea de a rezerva un loc mai devreme și perceperea unei taxe suplimentare pentru bagaje.

4.Gândire tactică lacună în activitatea de marketing și cel al vânzării

Figura 3.6: Imagine realizată de autor

Sursa: Revista online BusinessInsider.com

United Airlines în anul 2017, introduce o nouă versiune a unei clase de economie de bază, care oferă un bilet la prețuri mai mici, dar care impune mai multe restricții. Restrîngerea cea mai evidentă implică transportul de bagaje. United Airlines permite călătorilor economici de bază să aducă la bord doar o pungă personală, care se va potrivi în portbagajul deasupra capului. În plus, deținătorii de bilete pentru economia de bază, nu vor putea să pre-selecteze locurile la momentul cumpărării și vor primi un loc când vor face check-inul. O altă restricție este că orice restituiri post-cumpărare și modificări în bilet sunt interzise, precum și upgrade-urile plătite pentru îmbarcare prioritară și acces la cabină premium.

În concluzie pot spune că în urma articoleleor analizate din revista online Business Insider, expresiile cheie întâlnite în articolele sunt ,,zbor întârziat”,,zbor supraîncărcat”, ,,restricții mai mari”. Departamentul de Transport al SUA reglementează faptul că, companiile aeriene nu sunt obligate să plătească despăgubiri în cazul unui zbor întârziat, dar totuși compania aeriană decide dacă va oferi vreo formă de compensare pasagerilor care au avut de suferit în urma zborului. United Airlines ca și alte companii aeriene vând mai multe bilete de avion decât locuri disponibile în aeronavă, pentru a se asigura că acestea vor zbura la capacitate maximă, chiar dacă unii pasageri nu vor apărea. Ca rezultat, zborul este suprarezervat și nu există loc pentru toți pasagerii, care mai apoi provoacă incidente grave, urmate de scandaluri mari, care acționează negativ asupra imaginei companiei.

O altă premisă (nr.2) a acestei cercetări este ,, Conducerea companiei United Airlines a creat o cultură în care angajații săi, sunt tratați prost, iar la rîndul lor, aceștia au un comportament dezordonat față de clienți.”, unde am analizat următoarele greșeli manageriale:

5.Neaprecierea angajaților companiei – greșelilor în managementul deciziei

Figura 3.7: Imagine realizată de autor

Sursa:Revista online BusinessInsider.com

Noul sistem de oferire a bonusurilor trimestriale, se referă la înscrierea angajaților într-un sistem de loterie, în care angajații pot cîștiga unul din cele șase premii, dacă compania atinge cel puțin unul din cele trei obiective interne pe parcursul unui trimestru din an. Premiile includ 2,000$ de numerar (care vor primi 73% dintre angajații selectați), o mașină Mercedes-Benz C-Class (care începe de la 40.250 $) și 100.000 $ în numerar. Această decizie a companiei a fost criticată de cei din exteriorul companiei cît și de angajații acesteia. Noul sistem contravine principiilor companiei. Analistul de călătorii Henry Harteveldt, menționa că acest sistem a fost o decizie luată rapid, iar cei de la companie s-au axat mai mult pe costuri și nu pe beneficii. Sistemul de bonusuri implementat în companie face o divizare între angajați, care la rîndul lor au un comportament dezordonat față de clienți. În loc să încurajeze angajații, cei de la conducere riscă să îndrepte angajații unii împotriva altora și să sporească invidia între cei care au câștigat un premiu la tombolă și cei care nu au câștigat nimic. Unul dintre piloții acestei companii, a comentat incidentul și a menționat că aceasta este o înșelătorie și o idee proastă luată de către cei de sus.

În urma sutelor de comentarii și afirmații negative asupra acestei decizii, compania a reacționat rapid și ,,a apăsat butonul de pauză” pentru a analiza feedback-urile angajaților și pentru a examina modul corect de a merge mai departe asupra acestei situații. A fost minimizat orice prejudiciu negativ care putea fi adus companiei, datorită reacției rapide a managerilor companiei United Airlines.Nu este nimic mai demotivant pentru angajați decât atunci când sunt tratați prost de către șefii lor. Nici o greșeală nu tolerează dresarea proastă față de angajații companiei, umilirea în fața colegilor sau comportamente impulsive.

O altă greșeală pe care am întîlnit-o în compania aeriană United Airlines, a fost atunci când un angajat a împins brutal un pasager în vârstă de 71 de ani.

6. Lipsa față de emoțiile clientului în managementul intercultural

Figura 3.8: Imagine realizată de autor

Sursa:Revista online BusinessInsider.com

United Airlines a fost dată în judecată în urma acestui incident din 2015, în care un bărbat în vârstă de 71 de ani a fost împins la pământ de un angajat al companiei, care mai apoi, pur și simplu a plecat de acolo. Pasagerul având ca dovadă -video asupra acestui incident, a decis să dea în judecată compania aeriană. United Airlines a adus scuze clientului care a avut de suferit, și a menționat că angajatul deja a fost eliberat din funcție, pentru comportamentului inacceptabil. Datorită comportamentului dezordonat față de clienții United Airlines, imaginea companiei a avut de suferit enorm. Nu doar că s-a ales cu un dosar penal și publicitate negativă aceasta a mai trebuit să plătească despăguri pasagerului, în sumă foarte mare.

Reputația companiei United Airlines se află într-o criză atât pe plan intern, cât și pe plan internațional. Toate greșelile din ultimii ani, au făcut ca United să intre într-o stare de criză. Potrivit unui analist JD Power companiile aeriene, inclusiv United Airlines, se situează printre cele mai de jos industrii în sfera serviciilor.

Ne dăm seama, că fiecare afacere din sfera serviciilor se întâlnește cu o serie de greșeli.Nimic în sfera serviciilor nu este absolut consecvent sau fiabil. Oamenii își dau seama că lucrurile nu totdeauna sunt perfecte, dar atunci când greșești, ei așteaptă cu atenție care vor fi acțiunile în continuare. Recuperările contează mai mult decât greșelile. O rezolvare sinceră și grațioasă a unei greșeli, poate aduce companiei mai mult succes decât a avut.

Analizând o altă premisă a acestei cercetări, premisa nr.3,, United Airlines este a doua companie americană, care a înregistrat cel mai înalt nivel de decese și vătămări corporale a animalelor de companie transportate.” În urma analizei articolelor online din revista Business Insider, am identificat mai multe greșeli manageriale ce ține de animalele de companie a pasagerilor, și anume:

7. Lipsa de responsabilitate în managementul deciziei

Figura 3.9: Imagine realizată de autor

Sursa:Revista online BusinessInsider.com

Însoțitorul de zbor a forțat pasagerul să pună câinele în portbagajul de mână a aeronavei, unde aerisirea lipsea. Lipsa de oxigen din acest compartiment pentru bagaje a cauzat moartea câinelui. Acest incident nu ar fi trebuit să se întâmple niciodată, deoarece conform legislației, nu este corect să plasezi animalele de companie deasupra capului, în portbagajul de mână a aeronavei. United Airlines a refuzat să comenteze politica de zbor a animalelor de companie în aeronavă. Compania a catalogat „incidentul” drept „un accident tragic care nu ar fi trebuit să se întâmple”, iar familia a primit înapoi banii pe bilete, dar nicio altă compensație pentru pierderea de neînlocuit. Acest incident putea fi evitat, dacă însoțitorul de bord era instruit corect cum trebuie să fie transportați animalele de companie. United Airlines este compania cu cele mai multe decese ale animalelor la bordul avioanelor sale. Doar în 2017, 18 animale au murit în timpul zborurilor United, iar alte 13 au fost rănite, spunea o sursă media din SUA.

Un alt incident tragic,urmat de un scandal uriaș, a fost moartea unui iepure gigant, care urma să devină cel mai mare iepure din lume.

8. Lipsa de neglijență din partea angajaților în managementul deciziei

Figura 3.10: Imagine realizată de autor

Sursa: Revista online BusinessInsider.com

Revista The Sun, afirma că Simon era fiul celui mai mare iepure din lume – Darius, un mascul din rasa uriaș german ce are o lungime de 1,3 metri. Acesta era destinat să primească titlul de ,,Cel mai mare iepure din lume”. Simon a murit din cauza neglijenței angajaților din companie. Aceștia au plasat iepurele, dintr-o eroare, în compartimentul frigorific a aeronavei. Moartea iepurelui a afectat și mai mult imaginea companiei, iar acțiunile operatorului aerian au influențat negativ asupra investitorilor. Pe parcursul întregului an 2015, United Airlines a transportat 97.156 de animale, ceea ce înseamnă că în acea perioadă rata de incidente a fost de doar 2,37 la 10.000 de animale transportate. Aceasta este totuși cea mai mare rată înregistrată de oricare dintre companiile aeriene americane.

Scandalurile companiei United Airlines nu se opresc. În martie 2018, compania a trimis un câine cu alt avion, în altă destinație.

9. Lipsa de neglijență din partea angajaților în managementul deciziei

Figura 3.11: Imagine realizată de autor

Sursa: Revista online BusinessInsider.com

Compania United Airlines a trimis în mod greșit un câine de familie în Japonia, cînd trebuia să meargă Kansas City, Missouri. Incidentul s-a petrecut din cauza unei escale, astfel atunci cînd a fost preluat din Denver, în loc să fie îmbarcat într-un zbor spre Kansas, a fost trimis spre orașul japonez Narita. Mai mult de atât, câinele a fost ținut fără apă și mâncare timp de 16 ore. Compania a fost aspru criticată nu doar de stăpânul câinelui și chiar de mulți alți clienți. Din cele 24 de animale care au murit în avioane în 2017, 18 au fost în curse United Airlines, relatează revista International într-o publicație de a sa.United Airlines în urma acestui incident, în decurs de o lună, a implementat o gamă largă de schimbări în politicile companiei .Aceștia și-au propus ca mai puține animale de companie să fie transportate cu United Airlines.

O altă greșeală legată de pierderea câinelui și trimis în altă destinație, a avut loc în 2017, cînd compania a trimis din greșeală buldogul francez al lui Schoolboy Q, renumitul rapper american, în Chicago, în loc de California.

10. Lipsa de neglijență din partea angajaților în managementul deciziei

Figura 3.12: Imagine realizată de autor

Sursa: Revista online BusinessInsider.com

Aceasta nu este prima oară când United a devenit obiectul plângerilor din partea clienților săi. Compania aeriană a fost implicată în cel puțin un incident raportat în mass-media în fiecare lună din aprilie 2017. Datorită acestei greșeli mai mulți pasageri cât și fani ai renumitului rapper Schoolboy Q, și-au exprimat nemulțumiea față de companie în mediu online, iar unii din ei chiar au menționat că nu vor mai folosi serviciile companiei aeriene United Airlines.

După acest incident, cei de la United Airlines și-au cerut scuze și a oferit o rambursare clientului. Aceștia au menționat că animalele de companie fac parte din familia clienților, iar siguranța și bunăstarea lor sunt la fel de importante.

Managerii companiei sunt acei oameni care sunt responsabili pentru neconcordanța dintre identitatea de brand a United Airlines și cultura organizațională a acesteia. Ei sunt aceia care nu au reușit să angajeze, să antreneze și să motiveze angajații, astfel încât acești să aibă un comportament adecvat față de clienții companiei.

Cultura organizațională a unei companii este un aspect important, este o putere care contribuie în mod direct asupra performanțelor angajaților la locul de muncă. Anume cultura organizațională are puterea de a crește sentimentul de flexibilitate, stabilitate și un comportament adecvat din partea angajaților.

Concluzie

Traficul aerian în ultimul timp cunoaște o dezvoltare tot mai rapidă, deoarece transportul preferat de mulți oameni constituie avionul. Mulți călători preferă acest tip de transport pentru rapiditatea și siguranța lui, precum și pentru buna structurare și desfășurare a traficului. În secolul XXI, societatea modernă, nu poate exista fără transporturile aeriene, fie el de mărfuri ori de pasageri. Traficul aerian este cel mai modern mod de transport, care se află în continuă dezvoltare. Viteza înaltă a unei aeronave face ca distanțele care altădată se parcurgeau în câteva săptâmâni, uneori chiar luni, acum sunt efectuate în câteva ore.

Pentru toate activitățile care se desfășoară într-un aeroport este necesar de un personal calificat, personal care este dedicat jobului său, personal care să fie supus mereu instruirii și perfecționării. Toate activitățile care se întâmplă pe un aeroport, începând de la cele de siguranța zborului, a pasagerilor, a bagajelor și mărfurilor până la dirijarea aeronavelor se află într-o evoluție rapidă.

Identificarea și analiza greșelilor întîlnite în compania United Airlines, ne relatează faptul că și cei mai renumiți de pe piață fac greșeli, care mai apoi influențează negativ imaginea companiei. De multe ori acțiunile angajaților de la United Airlines sunt deplorabile și destul de departe de la sloganul companiei ,,Fly the Sky Friendly”. Angajații companiei United Airlines, de multe ori, par incapabili să țină față unor situații dificile. Incidentele de moarte a câinilor, de pierdere a animalelor de companie, incidente legate de clienți, sunt doar o serie de situații întâlnite în ultimii ani în această companie. În această companie se simte un deficit de competență a angajaților față de United Airlines. Aceștia dezvăluie o problemă de cultură, iar managerii companiei United Airlines trebuie să ia măsurile necesare pentru a rezolva și media această problemă.

Deși angajații companiei United Airlines par să fie ei vinovați de incidentele companiei, însă cauza principală este lipsa de leadership a culturii companiei. Managerii companiei sunt acei oameni care sunt responsabili pentru neconcordanța dintre identitatea de brand a United Airlines și cultura organizațională a acesteia. Ei sunt aceia care nu au reușit să angajeze, să antreneze și să motiveze angajații, astfel încât acești să aibă un comportament adecvat față de clienții companiei.

O altă cauză care generează incidente în companie este lipsa de încredere, pe scară largă între conducerea companiei și angajații acesteia. Managerii trebuie să opteze pentru stabilizarea forței de muncă a companiei.

Managerii companiei au fost aceia care au contribuit la o cultură nesănătoasă și nedezvoltată prin:

-efectuarea de promisiuni goale și stabilirea de valori vagi. După dezastrul cu Dr. Dao, United Airlines a rescris politicile de rezervare a biletelor și a promis că va împuternici angajații să pună clienții mereu pe primul loc. Fiecare client merită să fie tratat la cel mai înalt nivel de servicii oferite și ei merită să fie tratați cu demnitate și respect. Moartea câinelor, livrarea de animale de companie spre alte destinații incorecte și /sau decese au fost incidente grave care au generat reclamații negative în adresa companiei.

-organizarea performanței operaționale față de angajați.Performanța câștigurilor financiare a companiei United Airlines sunt realizate pe spatele angajaților companiei. Însoțitorii de zbor a United Airlines se plîng pe faptul că compania nu are sufiecienți angajați, iar datorită acestui lucru, ei au de făcut prea multe în timpul procesului de îmbarcare.

-nerespectarea și neascultarea opiniei angajaților. Sistemul bazat pe loterie și întreruperea plăților trimestriale pentru majoritatea angajaților, au generat o turbulență între angajații companiei. Angajații companiei nu au fost ascultați și nici întrebați în timpul conceperii acestei schimbări.

Managerii companiei United Airlines, trebuie să oprească fluxul de greșeli continue, care se întâlnesc în companie. Greșelile identificate în această companie duc la crize de relații cu clienții. Pentru a se asigura că lucrătorii lor tind spre idealurile companiei, trebuie să implementeze o schimbare substanțială a culturii. O conducere culturală sănătoasă include: stabilirea de valori corespunzătoare, împuternicirea și echiparea angajaților, ascultarea experienției angajaților, cât și a clienților. Orice companie trebuie să fie gata de schimbare, să aibă viteza de reacție și capabilitatea foarte bine pregătită pentru schimbare și adaptare atît în mediul extern cît și în procesul de continuă schimbare. Managerii împreună cu angajații companiei, trebuie să conducă organizația și să cultive în ea o cultură care va ajunge până la un brand desăvârșit.

Bunăstarea angajaților într-o companie este un aspect important, deoarece aceștia contribuie în mod direct la bunăstarea clienților. Dacă un manager știe să asculte, să prețuiască și să demonstreze că au încredere în angajații lor, aceștia la rândul lor, sunt dispuși să demonstreze un comportament adecvat față de clienți.

În concluzie, greșelile angajaților unei companii depinde de atitudinea managerilor față de ei. Prin lucrarea de față am încercat să identific tipurile de greșeli implementate în companie United Airlines și care sunt consecințele asupra imaginii companiei.

Recomandări:

– cultivarea unei culturi sănătoase prin stabilirea de valori corespunzătoare în compania United Airlines.

– nediscriminarea angajaților de către conducerea organizației, prin folosirea unei puteri discrete în compania United Airlines.

– coordonarеa dеciziilor managеrilor și acțiunilor acestora prin ascultarea opiniilor angajaților din companie.

– crеștеrеa еficiеnțеi și еficacitǎții dеciziilor prin implementarea de noi schimbări in cadrul companiei United Airlines.

BIBLIOGRAFIE

Cărți cu un singur autor:

Ana Raduta, Care sunt greșelile managerilor români, Iulie 07, 2011 https://www.businessmagazin.ro/analize/resurse-umane/care-sunt-greselile-managerilor-romani-8437143

Amalia Sterescu, Managerii și echipa-3 erori manageriale frecvente, The Woman, Martie 13, 2018, https://www.amaliasterescu.ro/managerii-si-echipa-3-erori-manageriale-frecvente/

Andreea Mihaela Baltarețu, Economia turismului, Editura Pro Universitaria 2012, ISBN: 978-606-647-036-0, pagina 163

Bogdan Tudor, Manual de supraviețuire pentru manageri, Septembrie, 2016, https://www.slideshare.net/bogdansan/manual-de-supravietuire-pentru-manageri-66203980

Daniel Bulin, Turismul – Axa prioritară de creștere economică durabilă a României, Editura Pro Universitaria, 2017, ISBN: 978-606-26-0806-4, pagina 56

Dorin Bodea, Top 5 erori ale managerului român, Iunie 15, 2011, https://revistacariere.ro/inovatie/studii-analize/top-5-erori-ale-managerului-roman/

Gabriela Stanciulescu, Managementul operațiunilor de turism. Ed. a II-a, Editura C.H. Beck 2005, ISBN: 973-655-280-2, pagina 372

Marius Dobre, Cele mai mari greșeli manageriale din 2011, Februarie 1, 2012, https://revistacariere.ro/leadership/cele-mai-mari-greseli-manageriale-din-2011/

Mădi Rădulescu, 7 greseli pe care și managerii buni le fac, Martie 7, 2011, https://revistacariere.ro/inspiratie/cum-sa/7-greseli-pe-care-si-managerii-buni-le-fac/

Mioara Borza, Marketing turistic sustenabil, Editura Tehnopress, 2014, ISBN: 9786066870672, pagina 125

Monica Maria Coros, Managementul cererii și ofertei turistice, CH Beck 2015, ISBN: 9786061805020, pagina 422

Octavian-Liviu Olaru, Turismul, fenomen economic-social specific epocii contemporane, Editura Pro Universitaria 2011, ISBN: 978-606-647-005-6, pagina 57

Rossler Dan Ludovic, Profesiunea de manager în viziunea europeană, Raport, 2013, https://www.academia.edu/5905800/Raport_Rossler_Dan_Ludovic_Profesiunea_de_manager_in_viziune_europeana

Roxana Roseti, Secretele unui lider excelent, Ianuarie 4, 2017, https://revistacariere.ro/inspiratie/actual/secretele-unui-lider-excelent/

Stere Stavrositu, Managementul calității serviciilor și ospitalitatea în restaurante, gastronomie, hoteluri, Polirom 2014, pagina 486

Septimiu Chelcea, Tehnici de cercetare sociologică 1, București 2001, https://www.academia.edu/17579465/Septimiu-chelcea-tehnici-de-cercetare-sociologica1

Valentina Neacsu, Market Watch, Noiembrie 24, 2014, http://www.marketwatch.ro/articol/13676/Topul_erorilor_manageriale/

Cărți cu mai mulți autori:

Agheorghiesei (Corodeanu) Daniela-Tatiana , Tcaci Carolina, Managerii și greșelile lor frecvente. O trecere în revistă a opiniilor experților și consultanților în management,http://libruniv.usarb.md:8080/jspui/bitstream/123456789/3063/1/tcaci_manager_greseli.pdf

Manuela Rozalia Gabor, Flavia Oltean, Produse inovative în turismul național și international, CH Beck 2015, ISBN: 9786061803965, pagina 386

Valentin Nița, Gina Ionela Butnaru, Gestiunea hotelieră – curs, aplicații, grile, Tehnopress 2005, ISBN: 973-702-240-X, pagina 134

Cărți cu autori străini:

Alastair M. Morrison, Marketing and Managing Tourism Destinations, Publisher Taylor & Francis Ltd, 2013, ISBN10 0415672503, pagina 327

Clare Inkson, Lynn Minnaert, Tourism Management: An Introduction, Publisher Sage Publications Ltd 2018, ISBN10 1526423898, pagina 372

Dennis Nickson, Human Resource Management for Hospitality, Tourism and Events, Publisher Taylor & Francis Ltd, 2012, ISBN10 0080966489, pagina 275

Eng Mario Italo Palacios, The Business Management in the toursim Industry: The tourist is the center of the tourism sector in each country, Publication Date: October 10, 2017, ISBN: 1549945882, pagina 474

Jacob Tomsky, Paturi de împrumut. Confesiuni nechibzuite despre hoteluri, ponturi și așa-zisa ospitalitate, Editura Publica 2013, pagina 191

Mack, R.W., Blose, J., Pan, B. (2008) Believe it or not: credibility of blogs in tourism. Journal of Vacation Marketing, issue 14(2), pagina 134

Martin Parr, Small World, Publisher Dewi Lewis Publishing, 2018, ISBN10 1911306359, pagina 101

Peter E. Tarlow, Tourism Security: Strategies for Effectively Managing Travel Risk and Safety, Publisher Elsevier – Health Sciences Division, 2014, ISBN10 0124115705, pagina 215

Philip Kotler, Marketing for Hospitality and Tourism, Global Edition, Publisher Pearson Education Limited, 2016, ISBN10 1292156155, pagina 485

Stephen J. Page, Tourism Management, Publisher: Routledge; 5 edition 2015, ISBN-10: 1138784567, pagina 81

Articole dintr-o revistă cu acces online:

Finexpert, Cele mai frecvente greșeli întîlnite în domeniul resurselor umane, Noiembrie 25, 2011,https://www.avocatnet.ro/articol_26860/Cele-mai-frecvente-greseli-intalnite-in-domeniul-resurselor-umane.html

VirtualBoard, 10 greșeli frecvente în luarea deciziilor-evitarea capcanelor, Martie 25,2019 https://virtualboard.ro/procesul-decizional-greseli-in-decizii-manageriale/

Pagini web:

https://www.cimaglobal.com/

https://www.aicpa.org/

https://www.linkedin.com/pulse/20140521110630-95733662-15-habits-of-an-awesome-general-manager

https://www.retaildive.com/ex/mobilecommercedaily/orbitz-expands-mobile-booking-presence-with-native-ipad-app

https://www.couchsurfing.com

https://www.workaway.info/

http://campinmygarden.com

https://www.tripadvisor.com/

Home

https://www.yelp.com

https://www.businessinsider.com/united-passenger-dragged-off-police-2017-4

https://www.businessinsider.com/dog-dies-united-flight-2018-3

https://www.businessinsider.com/ap-united-mistakenly-flies-kansas-bound-dog-to-japan-2018-3

https://www.businessinsider.com/united-airlines-employees-furious-about-new-bonus-system-2018-3

https://www.businessinsider.com/r-giant-rabbit-dies-on-united-airlines-flight-to-united-states-2017-4

https://www.businessinsider.com/united-airlines-lost-dog-2017-7

https://www.businessinsider.com/a-baby-overheated-on-a-delayed-united-flight-2017-6

https://www.businessinsider.com/united-airlines-sued-by-passenger-2017-6

https://www.businessinsider.com/united-airlines-response-give-away-toddler-seat-2017-7

https://www.businessinsider.com/basic-economy-airline-tickets-american-united-delta-2017-1

https://www.banknews.ro/stire/29517_internetul,_principala_sursa_de_informare.html

https://stirileprotv.ro/stiri/international/pasager-tarat-cu-forta-de-politisti-dintr-un-avion-united-airlines-scenele-incredibile-la-care-au-asistat-calatorii-video.html

https://www.digi24.ro/stiri/externe/mapamond/compania-united-airlines-investigheaza-moartea-unui-iepure-urias-712787

Dicționare online:

Dicționarul explicativ al limbii române, https://dexonline.ro/definitie/gre%C8%99eal%C4%83, accesat la data de 24.03.2019

ANEXE

Anexa nr.1

Fișă de analiză și de colectare a datelor ce vizează greșelile manageriale întîlnite în

Compania United Airlines

I. Informații generale

Denumirea companiei: United Airlines – cea mai mare companie aeriană din lume și este cea de-a patra companie aeriană din Statele Unite. Această companie aeriană are cel mai mare număr de destinații, în comparație cu orice alte companii aeriene din celelalte țări.

Sediul companiei:  Willis Tower din Chicago , Illinois .

Sloganul companiei: “Fly the sky friendly”!

Obiectivul urmărit: principalele tipuri de greșeli managerial , întîlnite în compania United Airlines.

II. Articole analizate

Articole analizate: 10 articole publicate în revista online Business Insider, care au date complete în funcție de premisele cercetării, publicate în anii 2017-2019.

Dimensiunea articolului: articol cu fotografie.

Tipul sursei de știri despre greșeala managerială: știrea este preluată de la agenția de știri.

Identitatea jurnalistului:Mai mulți jurnaliști , cu numele întreg.

Stilul de mediatizare:Jurnalistul descrie și evaluează cazul în egală măsură/ descrieri și evaluări.

III. Informații legate de greșelile managerilor din companie

Tipul de greșeală întilnită conform funcțiilor managementului: coordonare, control, planificare, conducere.

Persoane implicate: conducerea companiei, clienții, angajații.

Circumstanțele declanșării greșelilor în companie: lipsă de respect față de reguli, lipsă de etică, lipsa de transparență managerial, dublă sau multiplă subordonare, haos al responsabilizării, inconstanță managerial, lipsă de control, lipsă de angajați calificați, comportament dezordanat față de clienți/ angajați, lipsa privind motivarea și feedback-ul, lipsa unui proces de recrutare și selecție riguros, incoerența și lipsa de consistență în filosofia rezultatelor și găsirea locului potrivit pentru fiecare subordonat, altele.

Domenile în care apar greșelile manageriale: greșeli în managementul resurelor umane, în comunicarea managerială, în managementul strategic, greșeli manageriale în domeniul inovării, greșeli manageriale în activitatea de marketing și cel al vînzării, altele.

Locul desfășurării greșelilor manageriale: în avion, în aeroport și la sediul companiei.

Conținutul mesajului: argumentație rațională și/ sau emoțională.

Forma mesajului: elemente de codificare verbală și nonverbală.

IV. Obiectivele urmărite:

Identificarea celor mai des greșeli întîlnite a managerilor în compania United Airlines conform funcțiilor managementului planificare, organizare, conducere și control.

Identificarea cauzelor care au generat greșelile managerilor în compania United Airlines.

Identificarea consecințelor asupra companiei, generate de greșelile managerilor .

V.Perioada de cercetare

Perioada de cercetare a fost: 04.06.2019-12.06.2019.