MASTER LEADERSHIP SI MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE [616965]

UNIVERSITATEA HYPERION
FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE
MASTER „ LEADERSHIP SI MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE „
LUCRARE DE DISERTATIE
COORDONATOR STIINTIFIC:
Conf.univ.dr. ANA MARIA GRIGORE
ABSOLVENT: [anonimizat]
2010
UNIVERSITATEA HYPERION
FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE
MASTER „ LEADERSHIP SI MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE „

Politici de retentie a personalului
POLITICI DE RETENTIE
A PERSONALULUI
COORDONATOR STIINTIFIC:
Conf.univ.dr. GRIGORE ANA MARIA
ABSOLVENT: [anonimizat]
2010
2

Politici de retentie a personalului
CUPRINS
Cuvânt-înainte……………………………………………………………………………………..
Capitolul 1
Funcțiunea de resurse umane și managementul resurselor umane ……………………4
1.1. Evoluția funcțiunii de personal și dezvoltarea managementului resurselor umane…..5
1.2. Locul si rolul resurselor umane in cadrul organizatiei……………………………….. 9
1.3. Principalele activitati ale M.R.U……………………………………………………..11
1.4. Continutul actual al functiunii de resurse umane…………………………………….14

Capitolul 2
Politici si strategii din domeniul resurselor umane ……………………………………15
2.1. Tipologia strategiilor din domeniul resurselor umane…………………………………15
2.2. Politici de personal si rolul acestora in domeniul resurselor umane ………………….18
2.3. Aplicarea politicilor de resurse umane ………………………………………………..20
2.4. Politici specifice de retentie a personalului……………………………… …………..23
Capitolul 3
Motivarea personalului ……………………………………………………………………26
3.1. Motivatia personalului …………………………………………………………………26
3.2. Evaluarea performantelor si promovarea personalului …………………………………29
3.3. Rolul coaching-ului în dezvoltarea resurselor umane …………………………………35
Capitolul 4
Politici de retentie a personalului in Banca Comerciala Romana- studiu de caz……..38
Anexe – ROF, ROI, Proiecte sociale ale BCR…… ……………………………………..57
Concluzii si sugestii………………………………………………………………………..59
Bibliografie…………………………………………………………………………………60
3

Politici de retentie a personalului
Capitolul1
Funcțiunea de resurse umane
și managementul resurselor umane
Primele mentiuni ce fac trimitere la importanta Resurselor Umane le avem de la utopistul
specialist R. Owen (182 0-1850). Interesul pentru Managementul Resurselor Umane a aparut
la confluenta cu dezvoltarea psihologiei, sociologiei, stiintelor juridice, cercetarilor
operationale, statisticii etc.
Fondatorii disciplinei sunt personalitati cu rezonanta in pionieratul managementului,
sociologiei, psihologiei. ⇒ Fr. Taylor(a fost preocupat de bunastarea angajatilor ce depinde
de indeplinirea viguroasa a sarcinilor specifice -1915); Elton Mayo (fondator al scolii
relatiilor umane -1931); H. Maslow (a devenit cunoscut pentru studiul nevoilor umane pe
care le ierarhizeaza conform “piramidei trebuintelor”sau “scarii lui Maslow”-1936); Peter
Drucker (pune accentul pe necesitatea unui “Creative Leadership”-1955) ; Mc Gregor, in
anii’60, s-a preocupat de pregatirea managerilor ca pentru lupta (fivefighters).
Pe parcursul timpului se pot individualiza patru etape în evoluția funcțiunii de personal :
1.faza liberală
2.faza psihosocială
3.etapa contractelor
4.etapa de integrare
Faza liberală (1885-1915) corespunde sistemului lui Taylor și se caracterizează printr-o
abordare individualistă din punct de vedere economic, juridic și social .
Sub aspect economic: Muncitorul își închiriază forța sa de muncă pe care o oferă pe piața
muncii și care este supusă legii cererii și ofertei ca orice marfă. Salariul diferă în raport cu
intensitatea cererii de muncă din partea întreprinderii și a ofertei de lucru din partea
lucrătorilor ajungându-se la un salariu de echilibru.
Din punct de vedere juridic se utilizează contractul de muncă individual, negociat între
întreprindere și salariat. Deși, s-ar părea că este o egalitate juridică între cei doi parteneri, în
realitate are loc o dublă inegalitate, respectiv una juridică (salariatul nu cunoaște în totalitate
drepturile sale în comparație cu patronatul) și alta economică (dată de disproporțiile privind
raporturile de forță dintre cei doi parteneri).
Pe plan social , lucrătorii sînt considerați ca având în mod exclusiv caracteristici
fiziologice, iar motivațiile sînt de natură pur materială. Datorită acestor caracteristici, faza
liberală a avut, ca esență a politicii de personal dintr-o întreprindere, determinarea modului
de salarizare astfel încât salariul să fie cît mai stimulativ.
Faza psihosocială (între cele 2 războaie mondiale) are ca scop elaborarea unor politici de
personal prin care să se umanizeze munca , acordându-se un interes deosebit caracteristicilor
psihologice ale indivizilor. Principalele procedee utilizate în faza psihosocială se referă la :
-constituirea grupelor de muncă astfel încât să existe o viață socială la întreprindere;
-studiul factorilor de ambianță, cum ar fi : temperatura, umiditatea, iluminatul, zgomotul
-determinarea ritmurilor de lucru și a regimului pauzelor ;
4

Politici de retentie a personalului
-adaptarea unui stil de conducere participativ caracterizat prin: consultarea lucrătorilor,
creșterea autonomiei grupelor de lucru, aplicarea sistemului de sugestii(propunerile făcute de
lucrători și utilizate de conducerea întreprinderii erau recompensate prin acordare de prime) .
Etapa contractelor pornește de la faptul că se poate ameliora climatul intern din întreprindere
prin reducerea numărului de surse de conflict pe o anumită perioadă dată, ca urmare a
angajamentelor din contractele colective semnate cu sindicatele.
În prezent, etapa contractelor cuprinde preocupări de la trei nivele :
-în întreprindere, prin semnarea convențiilor colective între unitate economică și
sindicat;
-la nivel de ramură sau subramură economică prin semnarea unor convenții
colective, privind ansamblul unităților economice, între sindicatele patronatului și ale
lucrătorilor
-pe plan interprofesional, privind acorduri referitoare la: regimul de pensii, sistemul
de pregătire, indemnizația de șomaj etc.
Etapa contractelor se deosebește de faza liberalismului tradițional prin:
– acordurile respective au un caracter temporar și nu definitiv;
– acordul stabilește un raport între cel care angajează și sindicat și nu contract direct cu un
salariat izolat .
În etapa contractelor, politica de personal nu poate fi condusă in mod unilateral de către
compartimentul de personal ci numai de către conducerea întreprinderii. Negocierea unor
convenții durabile obligă întreprinderea să definească o politică socială pe termen mediu .
Etapa de integrare. Prin prisma MRU integrarea este definită ca fiind totalitatea procedeelor,
metodelor și tehnicilor prin care se urmărește apropierea sau coincidența intereselor
individuale ale lucrătorilor cu obiectivele întreprinderii. Ca metode, tehnici și procedee de
integrare ale salariaților în politica generală a întreprinderii sînt : conducerea prin obiective;
acționariatul salariaților, sistemele de cointeresare a lucrătorilor; cercurile de calitate;
elaborarea unui proiect al întreprinderii; formarea și sistemul de promovare profesională etc.
Parcurgând aceste etape, funcțiunea de personal și-a îmbogățit conținutul și domeniul său de
preocupări, înregistrându-se :
-o modificare a locului său în structura întreprinderii, devenind o funcțiune
strategică legată nemijlocit de conducerea generală a unității;
-cerințe noi față de lucrătorii ce se ocupă cu activitățile specifice funcțiunii,
competențe ridicate pe multiple planuri (pregătire superioară, cunoștințe de științe
sociale, capacitate de negociere);
-schimbări în însăși denumirea funcției de conducere: șeful de personal este înlocuit
de către un director al RU sau director al relațiilor sociale, denumiri ce reflectă
varietatea crescută a atribuțiilor și preocupărilor din domeniul respectiv .
Pe baza acestor elemente s-a schimbat însăși concepția tradițională asupra personalului, de la
personalul considerat ca o sursă de costuri ce trebuie minimizată, la personalul considerat ca o
resursă a cărei utilizare trebuie optimizată .
5

Politici de retentie a personalului
1.1.Evoluția funcțiunii de personal și dezvoltarea
managementului resurselor umane
O perioada indelungata de timp, intreprinderea a urmarit cu prioritate obtinerea profitului in urma
comercializarii produselor sale, avand astfel doar o finalitate financiara, pe care o atingea prin
indeplinirea functiei sale economice (satisfacerea unei cereri solvabile prin comercializarea
produselor sale). Prin urmare, problemele relatiilor umane din cadrul unitatii economice erau
considerate ca accesorii, fiind incredintate unui sef de personal care se ocupa de aspectele
administrative, juridice si disciplinare ale fortei de munca.
Datorita evolutiei conceptiilor si a raporturilor de forte, finalitatea sociala a activitatii
organizatiilor este inteleasa si acceptata de tot mai multi manageri, ceea ce a antrenat o schimbare
majora cu privire la locul si rolul resurselor umane in cadrul societatii, in general si implicit in
cadrul unei organizatii. Treptat, domeniile de activitate si tipul preocuparilor compartimentelor de
personal s-au extins, determinand schimbarea locului si rolului lucratorilor respectivi in cadrul
unitatii. Prin urmare, importanta functiunii de personal a crescut, determinand modificari chiar
in structura compartimentelor respective: serviciul sau biroul de personal a devenit directia de
resurse umane, subordonat conducatorului unitatii. In acest sens, unii specialisti in domeniul
managementului resurselor umane considera ca dintre toate functiunile intreprinderii, functiunea
de personal este cea care a cunoscut evolutia cea mai spectaculoasa in decursul ultimelor decenii.
Evoluția funcțiunii de personal a fost determinată de o serie de factori, dintre care o
influență majoră au avut-o următorii:
a)factorii tehnici;
b)factorii economici;
c)factorii sociologici.
a)Factorii tehnici
Evoluția metodelor și tehnicilor de producție a determinat schimbări importante în
metodele de gestiune a personalului. Dezvoltarea mecanizării producției la începutul secolului XX
, a avut drept consecinte cresterea dimensiunilor unitatilor de preductie, necesitand metode
administrative riguroase de gestiune a efectivelor de lucratori. De asemenea , s-a resimțit
necesitatea raționalizării muncii, în scopul creșterii productivității muncii. În acest sens, inginerul
si specialistul american F. W. Taylor și succesorii săi ,Gantt si Gilbreth etc.au fost primii care s-
au preocupat prioritar de activitățile din sfera producției și apoi de sarcinile administrative ce le
reveneau angajaților din birouri. Lucrarile lor marcheaza imbogatirea continutului functiunii de
personal si sunt cuprinse in cadrul etapei organizarii stiintifice a muncii.
Aceasta etapa, desi a schimbat continutul functiunii de personal, s-a caracterizat prin
faptul ca acorda o importanta limitata oamenilor din întreprindere, serviciul de personal avand
atributii exclusiv juridice si administrative: incadrarea in munca ,plata salariilor, concedieri,
elaborarea ROI,etc.
Atenția prioritară acordată aspectelor tehnice și de producție, formele de organizare a muncii,
absența relațiilor umane și existența unor sisteme de salarizare conflictuale (fixarea ritmului benzii
rulante, calculul primelor în funcție de timpul lucrat etc.) au condus la apariția unor fenomene de
insatisfacție a salariaților. În consecință, au apărut o serie de disfuncționalități, caracterizate prin
−conflicte colective de muncă (greve);
−absenteism cronic;
6

Politici de retentie a personalului
−accidente de muncă;
−procentaj ridicat al rebuturilor;
−dispariția unor meserii etc.
Făcând abstracție de aceste aspecte, organizarea științifică a muncii rămâne o etapă de
referință în evoluția funcțiunii de personal spre managementul resurselor umane .
Schimbările tehnice ulterioare au permis și au solicitat îmbogățirea conținutului funcțiunii de
personal. Astfel, aplicarea noilor tehnici de producțiesi ritmul rapid au solicitat utilizarea mâinii de
lucru superior calificate,precum si lucratori care sa se adapteze la numeroase meserii si care sa fie
apti sa-si creasca domeniul de competenta.
Aceasta evoluție a calificarilor a ridicat pentru departamentul de resurse umane noi probleme care,
implicit au amplificat continutul functiunii de personal in evolutia sa spre managementul
resurselor umane.
A treia revoluție industrială (informatică, electronică, telecomunicații, biotehnologii etc.) a
determinat schimbări tehnice rapide cu efecte directe asupra creșterii productivității muncii.
Productia unor intreprinderi stagneaza datorita saturatiei pietei sau recesiunii economice din
anumite tari, aparand surplusuri de personal fata de cerintele normale ale activitatii. Gestiunea
supraefectivelor de personal ridica probleme complexe, fiind necesare anumite decizii privind
oprirea incadrarilor, dezvoltarea somajului partial,folosirea contractelor de munca cu durata
determinata,etc.
Influența factorilor tehnici asupra evoluției funcțiunii de personal poate fi pusă în evidență
și prin intermediul investițiilor ridicate ce trebuie realizate la nivelul unui loc de muncă. Acestea
solicită o folosire cât mai eficientă a resurselor pentru recuperarea cheltuielilor făcute, apărând
astfel necesitatea abandonării modalităților tradiționale de lucru, conform unui orar fix și
reorientarea pentru găsirea unor noi soluții de organizare a muncii: lucrul în trei schimburi;
program de lucru variabil în cursul zilei sau al săptămânii; constituirea unor echipe specializate
pentru anumite activități la sfârșit de săptămână etc.
Aparitia socio-economiei, a determinat amplificarea preocuparilor in domeniul
managementului resurselor umane.Aceasta presupune ca schimbarile tehnice dintr-o întreprindere
sa se bazeze pe studiul prealabil al mplicatiilor asupra resurselor umane si pe un plan de actiune in
acest sens care sa insoteasca aplicarea noilor solutii tehnice.
În concluzie, putem afirma că factorii tehnici au avut o contribuție importantă în evoluția
funcțiunii de personal și în dezvoltarea managementului resurselor umane, în special, prin
preocupările pe care le-au determinat în legătură cu organizarea științifică a muncii; evoluția
calificărilor; existența supra-efectivelor de salariați; stabilirea programului de lucru și apariția
socio-economiei.
b)Factorii economici
Daca in prima jumătate a secolului al XX-lea, cand tarile occidentale au trecut la o economie
bazata pe consumul de masa, accentul se punea pe cerintele de ordin cantitativ ale productiei si
mai putin pe cele calitative, transformarile economice de dupa deceniul cinci al secolului XX, au
determinat inversarea acestei ordini. Relansarea cresterii economice, dezvoltarea din ce in ce mai
mult a productiei si amplificarea concurentei au determinat saturarea pietei pentru anumite bunuri
( mai ales pentru cele de folosinta indelungata ). In aceste conditii, cumparatorii au devenit din ce
in ce mai sensibili la raportul calitate-pret al produselor. Intreprinderile au fost nevoite sa depuna
un triplu efort pentru: inovare; productivitate si calitate in conditiile asocierii corespunzatoare a
resurselor umane la obiectivele intreprinderii. Astfel, managementul resurselor umane este din ce
in ce mai mult perceput ca un factor de baza al rezultatelor economice, iar strategia sociala devine
una din componentele strategiei globale ale intreprinderii.
7

Politici de retentie a personalului
Noile restrictii economice ( concurenta, internationala tot mai ridicata, cresterea mai rapida a
preturilor decat a salariilor,etc ), au determinat necesitatea unei flexibilitati privind efectivele de
salariati, programele de lucru, individualizarea profesiilor si a salariilor, dezvoltarea
negocierilor,etc.
Toate acestea au largit considerabil domeniul managementului resurselor umane, dandu-i o noua
perspectiva.
c)Factorii sociologici
Pe masura evolutiei conceptiilor privind raporturile dintre om si munca sa, politicile de
personal au cunoscut o modificare a continutului lor, in special pe baza psihologiei industriae.
Desi etapa organizarii stiintifice a muncii a evidentiat o serie de aspecte referitoare la
recunoasterea apartenentei omului la un grup social si la considerarea motivatiilor sale
( profesionale, intelectuale, psihologice), contributia cea mai importanta privind integrarea
factorilor psihosociologici in managementul resurselor umane a avut-o scoala relatiilor umane .
Aceasta a pus in centrul preocuparilor sale teoria psihosociologica a organizatiilor, cu accent pe
relatiile dintre indivizi in cadrul grupurilor de lucru, respectiv teme referitoare la : factorii de
ambianta si relatiile lor cu productivitatea muncii, comunicatiile interpersonale, fenomenele de
natura psihosociala care apar in grupurile mici, relatiile informale, conflictele sociale, s.a.
Un moment de referinta in cadrul scolii umane il reprezinta cercetarile lui Elton Mayo,
efectuate la uzinele Western Electric (SUA) in perioada 1927-1932. Studiind influenta factorilor
de ambianta asupra productivitatii muncii, Elton Mayo a constatat ca in anumite echipe, desi
factorii de mediu deveneau nefavorabili, nivelul productivitatii muncii se mentinea si aceasta
datorita unor elemente de natura psihosociala: nivelul informarii in cadrul grupului, natura
relatiilor privind incadrarea in munca si formarea grupului, etc.
Preocuparile sociologice au fost continuate de scoala sistemelor sociale, care a considerat
intreprinderea ca o organizatie sociala, analizand nevoile omului in procesul muncii pentru a
stabili relatiile ce functioneaza necorespunzator in întreprindere, principiile privind politica sociala
si organizarea umana a unitatilor economice.
Pe baza analizelor psihosociologice efectuate, s-a ajuns la concluzia ca raporturile dintre
oameni in cadrul activitatii lor sunt foarte variate din doua motive:Conducerea generală
a întreprinderii
(Strategia globală
a unității)Managementul resurselor
umane din întreprindere
(Strategia socială
a unității)Obiectivele
organizației
Integrarea
aspectelor sociale
Motivarea și obținerea adeziunii
la obiectivele unității
Adaptarea și formarea lucrătorilor,
în funcție de nevoile unității
Fig. 1. 1. Locul managementului resurselor umane în conducerea generală a întreprinderii
8

Politici de retentie a personalului
1)– faptul ca munca insasi difera de la un lucrator la altul, ea putand fi o activitate
agreabila sau nu, in functie de modul in care intreprinderea se ocupa de
continutul muncii si conditiile de lucru;
2)– diversitatea motivatiilor umane care sunt legate de natura aspiratiilor
oamenilor, de personalitatea lor, gradul de cultura si instruire, mediul de
lucru,s.a.
Aceasta eterogenitate a motivatiilor ridica probleme privind stabilirea variantelor de politici
sociale diferentiate pe categorii de lucratori.
In concluzie, se poate aprecia ca studiile psihosociologice au determinat o evolutie in continutul
muncii, atat in cadrul compartimentelor de personal cat si in cadrul celorlalte compartimente
functionale ale intreprinderii, impunand modificarea metodelor si tehnicilor de conducere, noi
forme de organizare a muncii,etc. Aceasta evolutie marcheaza trecerea de la cadrul strict
localizat al functiunii de personal la managementul resurselor umane, care priveste intreaga
întreprindere prin prisma conducerii sale generale.
Parcurgând aceste etape, funcțiunea de personal a evoluat, și-a îmbogățit conținutul și
domeniul de preocupări. Astfel, identificăm:
−modificarea locului acestei funcțiuni în structura organizațiilor, ea devenind astfel o
funcțiune strategică legată nemijlocit de conducerea generală a companiilor;
−apariția unor cerințe noi cu privire la salariații care își desfășoară activitatea în
domeniul resurselor umane: pregătire superioară, cunoștințe în domeniul științelor
sociale, capacitate de negociere;
−lărgirea sferei instrumentelor utilizate în domeniul resurselor umane (indicatori
sociali, bilanț social etc.);
−apariția unor schimbări în însăși denumirea funcției de coordonator al activităților
de resurse umane la nivelul organizației. Șeful de personal este înlocuit de către un
director sau manager de resurse umane, denumire ce reflectă diversitatea sporită a
atribuțiilor specifice domeniului resurselor umane.
Pe fondul unor asemenea evoluții, s-au înregistrat o serie de schimbări în ceea ce privește
concepția tradițională cu privire la personal . Din sursă de costuri ce trebuie minimizată ,
personalul a devenit o resursă a cărei utilizare trebuie optimizată .
1.2. Rolul și locul resurselor umane în cadrul resurselor organizației
Capitalul uman, ca factor central de producție în orice teorie economică, reprezintă stocul
de cunoștințe și de calificare, utile și valoroase, întruchipate în forța de muncă, rezultând dintr-un
proces de educație și de pregătire profesională.
Dintre toți factorii de producție folosiți ca resurse în activitatea de obținere a bunurilor și
serviciilor, capitalul uman, resursele umane sunt primordiale pentru atingerea obiectivelor oricărei
organizații și, în consecință, trebuie să se bucure de o atenție deosebită. O serie de caracteristici ale
resurselor umane susțin această afirmație.
1
1Gavrilă T., Lefter V. – Managementul general al firmei, ediția a doua , Editura Economică, București, 2004
9

Politici de retentie a personalului
Astfel :
▪ Resursele umane constituie principala resursă actuală și de perspectivă a organizației, cea
care îi determină hotărâtor potențialul de acțiune.
▪ Resursele umane au un potențial de creștere și dezvoltare practic nelimitat; ele sunt rare,
valoroase, dificil de asigurat și de înlocuit.
▪ Calitatea resurselor umane ale organizației determină calitatea activității acesteia,
succesul ei, nivelul de competitivitate pe care îl are.
▪ Resursele umane presupun investiții continue din partea organizației, care se dovedesc în
timp cele mai rentabile. În acest sens, J. Naisbitt și R. Aburdene afirmă: „…în noua societate
informațională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar ca resursă strategică ".
▪ Resursele umane presupun decizii manageriale printre cele mai dificile, pentru că în
luarea acestor decizii trebuie să se țină seama de factori psihologici – individuali, sociologici –
organizaționali și situaționali specifici. În domeniul resurselor umane, managerii se confruntă frec –
vent cu dileme decizionale, în care se confruntă argumente de ordin psihologic și moral cu
argumente economice.
▪ Potențialul apreciabil pe care îl prezintă resursele umane ale organizației trebuie cunoscut
în detaliu, evaluat corect, cultivat și stimulat prin mijloace adecvate. Orice individ reprezintă o
entitate biologică al cărei potențial intelectual și fizic real se dezvăluie cu dificultate.
▪ Resursele umane prezintă o adaptabilitate la situații diverse foarte variabilă de la un
individ la altul, precum și o relativă inerție la schimbări. Schimbările din cadrul și din exteriorul
organizației afectează ierarhiile, pozițiile individuale sau colective, conținutul muncii, tehnologiile
de lucru, climatul organizațional etc. și induc, în mod firesc, rezistența celor afectați. Această
rezistență are rădăcini adânci, care țin de natura umană, de conservatorismul acesteia și de
reactivitatea ei la tot ce înseamnă schimbare a distribuției puterii în cadrul organizației, a
comportamentelor consacrate, a culturii firmei, într-un cuvânt a tot ce înseamnă discontinuitate
față de ordinea existentă a lucrurilor.
▪ Resursele umane sunt marcate profund de factorul timp, în sensul că procesele de
învățare, de dobândire a experienței, de schimbare a mentalităților și comportamentelor reclamă
perioade mai lungi sau mai scurte; factorul timp diferențiază, de asemenea, sensibil valorile
economice și cele sociale împărtășite de generațiile tinere și de cele mai vârstnice de pe piața
muncii.
▪ Resursele umane au tendința de socializare, de organizare și desfășurare a activității în
grup, ceea ce face să se dezvolte relații care determină comportamentele individuale și pe cele
organizaționale.
▪ Eficacitatea utilizării resurselor umane determină efi cacitatea utilizării celorlalte resurse
ale organizației.
▪ Managementul resurselor umane conferă specificitatea cea mai marcantă a
managementului general al unei organizații.
De asemenea, mai adaug că, în condițiile contemporane, deși sub influența determinantă a
progresului științei și tehnicii au loc unele procese precum: reducerea timpului de muncă,
substituirea accelerată a muncii prin capitalul tehnic, înlocuirea mai largă a activităților manuale și
a unor funcții intelectuale prin automatizarea, robotizarea și informatizarea producției, procese cu
influență directă asupra productivității muncii, rolul resursei umane în activitatea economică
sporește.
10

Politici de retentie a personalului
Toate caracteristicile menționate evidențiază rolul deosebit de important și locul
primordial, de resursă strategică pe care resursele umane îl ocupă în cadrul organizației. Aceasta
cu atât mai mult, cu cât, concurând într-un mediu aflat în permanentă schimbare, dificultățile tot
mai mari cu care se confruntă organizațiile, dar mai ales succesul lor sunt din ce în ce mai mult
puse pe seama rolului resurselor umane și a managementului acestora.
1.3. Principalele activitati ale M.R.U.
Despre M.R.U. putem vorbi de abea în anii 80 când conceptul apare în universitățile
americane, iar specialiștii în domeniu conștientizează necesitatea dezvoltării culturii
organizaționale, aptă de a genera performanțe pe termen lung.
Funcțiunea de personal încetează de a mai fi o anexă, conferindu-i-se același statut ca
și celorlalte funcțiuni ale organizației. Ca urmare a acestei noi optici, are loc o descentralizare
a obiectivelor operaționale ale funcțiunii de personal.
Odată cu anii 90 intrăm în perioada de avânt a M.R.U., fiind vorba despre transformarea sa
dintr-un domeniu îngust, strict definit, într-o funcțiune strategică a organizației.
Apare acum o nouă orientare, denumit ădevoltare organizațională, înțeleasă ca o strategie
de creștere a eficienței organizaționale prin determinarea unor schimbări pe termen lung,
implicândși resursele umane.
Dintre achizițiile acestei perioade , cităm ( cf. Aurel Manolescu ) :
▪ Modificarea loculuiși rolului funcțiunii de personal, devenită o funcțiune
strategică, legată nemijlocit de dezvoltarea viitoare a organizației.
▪ Abordarea sistemică a problematicii resurselor umane, tratarea interdisciplinară
▪ Apariția de noi cerințe față de personalul acre își desfășoară activitatea în
cadrul Departamentului de resurse umane, respectiv- cunoștințe în domeniul
științelor comportamentale, capacitate de negociere, pregătire superioară, etc..
▪ În opoziție cu abordarea factorului uman sub formă de costuri s-a trecut la tratarea personalului
ca un capital de investiții pentru dezvoltarea ulterioară a organizației .
Putem afirma, în concluzie c ă sc opul managementului resurselor umane este de a
garanta că organizațiile se pot bucura de succes prin intermediul oamenilor.
Activitățile M.R.U.
In vederea realizării scopului menționat, ACTIVITĂȚILE de bază ale managementului resurselor
umane– sunt :
▪ ORGANIZAREA
▪ GESTIUNEA

▪ PROCURAREA

▪ DEZVOLTAREA
11

Politici de retentie a personalului

▪ MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR

▪ MANAGEMENTUL PERFORMANȚEI

▪ MANAGEMENTUL RAPORTURILOR DE MUNCĂ
Organizarea resurselor umane – presupune, pe de o parte, proiectarea organizatorică,ce constă în
asigurarea resurselor cerute pentru toate activitățile necesare, gruparea lor într-un mod adecvat
cooperării, comunicăriiși luării deciziilor – toate acestea reflectându-se în ORGANIGRAMĂ.
Pe de altă parte, organizarea presupune și proiectarea posturilor, adică stabilirea conținutului
și răspunderilor aferente acestuia, cuprinse în FIȘA POSTULUI.
Gestiunea resurselor umane presupune : evidența contractelor de munc ă s ia actelor
adiționale, a dosarelor salariaților, completarea cărților de muncă pentru a fi la zi, calculul zilelor
de concediu, eliberarea de adeverințe la cererea salariaților, etc.
Procurarea resurselor umane se realizează pe baza unei planificări, urmând apoi procesele de
selecțieși recrutare, astfel încât să nu existe deficit de personal în nici un sector, iar posturile să fie
ocupate de cei care au competențele și abilitățile cerute pentru a o face.
Dezvoltarea resurselor umane presupune, pe de o parte, dezvoltarea managerială,adică
asigurarea unor posibilități de învățare pentru manageri în ideea amplificării capacității lor de a
lucra cu oamenii, cât și managementul carierei, constând în identificarea nevoilor angajaților,
planificarea și dezvoltarea carierelor pentru cei cu potențial, programarea și monitorizarea
activităților Centrelor de Pregătire și Perfecționare Profesională.
Managementul recompenselor constă în conceperea unor structuri de remunerare echitabile
și flexibile, implementarea de diverse sisteme motivaționale de fidelizare a angajaților,
introducerea recompenselor nonfina ciare.
Managementul performanței presupune monitorizarea performanețelor angajaților și evaluarea
lor în conformitate cu criterii clar stabilite.
Managementul raporturilor de munc ăpresupune crearea unui climat pozitiv în raporturile
angajat- angajator și în echipele de lucru, consilierea managerilor, raporturile cu sindicatul, etc..
În conținutul managementului resurselor umane au fost adăugate și alte domenii de
activitate, și anume:
– managementul strategic al resurselor umane;
– managementul resurselor umane internațional sau multinațional;
– planificarea carierei;
– comportamentul organizației;
– negocierile colective;
– evaluarea funcției de resurse umane.
După concepția lui Wayne F. Cascio managementul resurselor umane necesită dezvoltarea
și evaluarea programelor în cel puțin cinci domenii:
– umanizarea postului;
– recompense legate de performanță;
12

Politici de retentie a personalului
– programe de muncă flexibile;
– planuri de recompense flexibile;
– planificarea carierei.
În literatura franceză Jean Marie Peretti arată ca funcția de personal presupune
următoarele aspecte:
– administrarea curentă;
– gestiunea resurselor umane;
– formarea;
– dezvoltarea socială;
– gestionarea costurilor de personal;
– informare și comunicare.
Din literatura de specialitate românească mentionez opinia autorilor Octavian Jaba și
Valentin Niță conform căreia managementul resurselor umane trebuie să răspundă la cerințele a
cel puțin șase domenii:
a) administrarea personalului , ce cuprinde sarcini referitoare la pregătirea și actualizarea
dosarelor individuale, consemnând evoluția profesională a fiecărui salariat; relațiile cu serviciile
administrative exterioare însărcinate cu folosirea personalului și inspecția muncii; pregătirea
fișelor de plată a salariilor; calculul cheltuielilor sociale;
b) gestiunea personalului , ce grupează gestiunea numărului de personal, gestiunea
remunerării, gestiunea formării;
c) comunicarea socială și informarea , care sunt determinate în parte de legislația socială.
Comunicarea socială internă este destinată salariaților și reprezentanților lor. Ea trebuie să
încurajeze dezbaterile, sugestiile și chiar creativitatea;
d) condițiile de muncă se referă, în primul rând, la ameliorarea condițiilor de viață în
cadrul întreprinderii și, în al doilea rând, la reducerea numărului de accidente de muncă;
e) relațiile sociale, ce se referă la legăturile cu partenerii sociali (directorii de resurse
umane ce negociază și semnează acordurile și veghează la aplicarea lor);
f) analiza climatului social , ce caracterizează ambianța de muncă. Sub acest aspect,
directorul de resurse umane are datoria de a veghea asupra climatului social, detectând
insatisfacțiile și riscurile de conflict. Plecând de la această analiză (audit social) el trebuie să
propună o politică de motivare a personalului.
1.Consider concludentă și afirmația preluată după Douglas McGregor, conform
căreia „managementul resurselor umane cuprinde activitățile organizaționale care
vizează fluxul de personal din firmă, condițiile de menținere și de dezvoltare a acestuia
2.Elementele componente ale acestor activități sunt prezentate succint, după cum
urmează:
• Asigurarea cu resurse umane:
– planificarea resurselor umane
– proiectarea și descrierea postului
– analiza și redescrierea postului
– recrutarea resurselor umane
– selecția resurselor umane
– angajarea și adaptarea în organizație
• Menținerea resurselor umane:
– relațiile de muncă
– motivarea și recompensarea
– protecția și securitatea muncii
– evaluarea posturilor de muncă;
-punerea la punct a unui sistem de remunerare;
13

Politici de retentie a personalului
-administrarea avantajelor sociale;
1
• Dezvoltarea resurselor umane:
– orientarea și pregătirea profesională
– dezvoltarea profesională și cariera
– evaluarea performanțelor resurselor umane
1.4. Conținutul actual al funcțiunii de resurse umane
În concepția managementului resurselor umane, această funcțiune are o dublă
finalitate:
•realizează integrarea obiectivelor sociale în obiectivele generale ale
întreprinderii, prin corelarea nevoilor dezvoltării umane și sociale cu restricțiile
economice ale unității;
•coordonează diferitele aspecte ale gestiunii propriu-zise a resurselor umane.
În literatura de specialitate sunt menționate următoarele subdomenii ale
managementului resurselor umane: administrarea personalului; gestiunea personalului;
calculul costurilor cu personalul; formarea profesională; dezvoltarea socială;
informarea și comunicarea; îmbunătățirea condițiilor de muncă; relațiile sociale;
conducerea resurselor umane; relațiile externe.
Evoluția de la funcțiunea tradițională de personal, la cea de resurse umane:
Tabelul 1.1
Elemente
de referințăFuncțiunea
de personal
(tradițional)Funcțiunea
de resurse umane
12 3
Natura
sarcinilor– administrarea
personalului
(încadrare,
salarizare…);
–aplicarea
prevederilor
dreptului
muncii.–administrarea personalului;
–definirea și aplicarea unei politici
sociale;
–politica relațiilor de muncă;
–politica de integrare și motivare;
comunicare și negociere etc.
Cunoștințele
necesare–juridice și
administrative–juridice și administrative;
–economice, psihologice,
psihosociologice etc.
Perspectiva
privind
problemele
studiate– termen scurt –termen scurt;
–termen mediu: elaborarea unor
planuri de pregătire profesională
și a unor planuri de carieră;
–termen lung: strategia necesarului
de resurse umane.
Pregătirea
profesională a
responsabilului
de resurse
umane – jurist –diplomă de învățământ superior
(în unele cazuri specializarea
„Managementul resurselor
umane”).
Priorități– respectarea –integrarea strategiei sociale în
1 Moldovan – Scholz, M. – Managementul resurselor umane , Editura Economică, București, 2000
14

Politici de retentie a personalului
legislației;
– calculul
salariilor;
– aplicarea
metodelor și
tehnicilor de
organizare a
muncii. politica generală a întreprinderii;
–dezvoltarea umană și socială a
întreprinderii ca organizație;
–implicarea personalului în
realizarea unor proiecte
organizaționale.
Titularul
funcției de
conducereȘef de personal director al resurselor umane;
director al relațiilor sociale;
director al dezvoltării umane și
sociale.
Capitolul 2
Politici si strategii din domeniul resurselor umane
2.1. Tipologia strategiilor din domeniul resurselor umane
Teoria și practica managerială pune în evidență o varietate tipologică apreciabilă de strategii ce
conturează, în fapt, calea sau modalitatea prin care firmele pot să-și asigure îndeplinirea
obiectivelor organizaționale, precum și permanenta adaptare la schimbare.
Strategia resurselor umane desemnează direcția orientării managementului firmei în
fundamentarea ansamblului de activități legate de planificarea, recrutarea, perfecționarea,
evaluarea și remunerarea personalului, precum și protecția și sănătatea acestuia. In concepția
multor autori, ca, de exemplu, Michael Armstrong, strategiile de personal definesc intențiile
organizației în ceea ce privește direcțiile de dezvoltare a resurselor umane, precum și necesitățile
sau cerințele ce trebuie satisfăcute în acest domeniu pentru a se facilita atingerea obiectivelor
organizaționale.
După George T. Milkovich și John W. Boudreau', strategiile resurselor umane ale unei
organizații se referă la concepția fundamentală a acesteia privind angajații săi; reflectă tipul de
decizii din domeniul resurselor umane, decizii care sunt legate direct de condițiile organizaționale
și de mediu.
Datorită caracterului deosebit de complex al strategiilor, numeroși specialiști în
domeniu, ca, de exemplu, Boxall (1993), sugerează, totodată, o serie de alte aspecte
care trebuie avute în vedere la formularea strategiile din domeniul resurselor
umane, astfel:
•în cadrul unei organizații nu există o singură strategie în domeniul resurselor
umane;
•strategia globală a organizației poate avea o influență importantă asupra strate-
giilor din domeniul resurselor umane, însă aceasta constituie numai unul din
factori;
•implicit sau explicit, factorii care influențează strategiile din domeniul resur-
selor umane evidențiază o serie de negocieri și compromisuri istorice;
•ca răspuns la schimbările sau evoluțiile contextuale, managementul poate să
încerce să schimbe semnificativ modelele istorice ale strategiilor din domeniul
resurselor umane, dar nu toate conducerile vor răspunde în același mod sau cu
aceeași eficacitate.
Indiferent de domeniile în care pot fi dezvoltate strategii de personal, marea majoritate a
specialiștilor menționează o problemă deosebit de importantă, și anume, aceea de a da un sens
15

Politici de retentie a personalului
general obiectivelor de personal prin elaborarea strategiilor din domeniul resurselor umane în
concordanță cu nevoile organizației și ale angajaților săi.
Unele obiective strategice, pe termen lung, în domeniul personalului sunt
menționate, de exemplu, de G. A. Cole :
•satisfacerea necesarului de resurse umane al organizației pe următorii cinci
ani, atât ca număr de angajați, cât și pe categorii;
•menținerea remunerațiilor la un nivel suficient de mare pentru recrutarea,
păstrarea și motivarea angajaților;
•realizarea unor relații armonioase între manageri și cei aflați în răspunderea
acestora;1
•asigurarea mijloacelor și dotărilor necesare pentru a se menține și perfecționa
cunoștințele și competențele forței de muncă;
•asigurarea unui sistem corespunzător de comunicare;
Strategiile de personal se stabilesc după ce se cunoaște strategia globală sau de ansamblu a
organizației, avându-se în vedere condițiile concurențiale sau evoluțiile contextuale.
Prin urmare, strategiile de personal au un caracter derivat. Strategiile de personal sunt
strategii parțiale, care se referă numai la anumite activități din cadrul organizației, și anume, la
acelea care aparțin funcțiunii de resurse umane.
Marea varietate a organizațiilor în general și a firmelor în special, precum și a concepțiilor
diferiților specialiști se reflectă și în diversitatea strategiilor din domeniul resurselor umane.
Astfel, o interesantă abordare a strategiilor din domeniul resurselor umane o prezintă Rolf
Buhner1, care, în funcție de gradul de dependență față de strategia firmei, deosebește trei tipuri
de strategii de personal, și anume:
•strategia de personal orientată spre investiții;
•strategia de personal orientată valoric;
•strategia de personal orientată spre resurse.
A.Dupa dependenta lor fata de strategia org anizatiei:
a) strategia de personal orientata spre investitii: Acest tip de strategie de personal are în
vedere deciziile privind investițiile din cadrul firmei. Dacă, în viziunea tradițională, strategia
investițională se limita, îndeosebi, la aspectele economice și tehnice, în prezent, pentru realizarea
ei corespunzătoare se au în vedere, tot mai mult, și aspectele privind resursele umane.
Prin această orientare, înseși resursele umane devin obiect sau element de investiții
pentru dezvoltarea ulterioară, sau viitoare a firmei.
Avantaje:
– Diminuarea rezistentei la schimbare
– Inlesnirea planificarii programelor de masuri privind utilizarea eficienta a resurselor umane
– Reducerea cheltuielilorde pregatire si angajare a personalului in momentul promovarii de noi
tehnologii si proceduri
– Sensibilizarea personalului fata de programele de dezvoltare a strategiei firmei
– Cresterea capacitatii de adaptare a firmei la modificarile impuse de piata, activitatea de
personal fiind anticipativa si continua.
1 Cole G.A. – Managementul personalului, Editura CODECS, București, 2000
16

Politici de retentie a personalului
b) strategia de personal orientata valoric : Această strategie de personal are în vedere
cerința de bază care constă în respectarea intereselor, dorințelor sau aspirațiilor
personalului, concomitent cu folosirea corespunzătoare a potențialului acestuia.
In prim plan se situeaza resursele umane carora li se acorda mai multa importanta decat altor
resurse fara a cadea in pericolul orientarii unilaterale spre personal si a sub-evaluarii aspectelor
legate de concurenta
Aspecte de luat in calcul:
– vointa de echitate si dreptate (de asigurare)
– principiul performantei
– realizarea personalului in cadrul/afara muncii
– relatiile sociale
– informarea si comunicarea facuta deschis si la timp
– dorinta de siguranta
c) strategia de personala orientata spre resurse: posibilitatile de asigurare cu resurse
umane influenteaza semnificativ strategia firmei, functia de personal contribuind semnificativ
la stabilirea obiectivelor firmei si la realizarea acestora.
Conform acestei strategii pot fi elaborate tipuri de strategii globale ale firmei care pot fi
realizate cu resursele umane existente.
In cadrul acestor strategii, problemele resurselor umane sunt deja incluse in strategia generala a
firmei. Promovarea acestui tip de strategie presupune inversarea raportului scop-mijloace.
Intrebarea traditionala “ce personal e necesar pentru a realiza strategia firmei ?” devine o intrebare
de tipul “pe ce piata se poate patrunde utilizand personalul actual?” (impune un effort de
creativitate si o accelerare a functiei de previziune).
In dezvoltarea resurselor umane va trebui realizata o reactie rapida si flexibila in vederea adaptarii
la mediul concurential. Mentinand deci in firma resursele umane, va trebui proiectat un nou
demers strategic.
Acest tip de strategie impune o modificare a atitudinii manageriale care va trebui sa armonizeze
strategia financiara a firmei catre strategia de personal orientate spre resurse, care poate fi premiza
realizarii de noi afaceri.

B.Dupa marimea cheltuielilor alocate de catre organizatie in dezvoltarea angajatiilor sai:
▪ strategia de conciliere – potrivit careia la nivelul organizatiei se cheltuiesc sume de bani a caror
marime desi insuficienta poate duce la aplanarea sau inlaturarea conflictelor aparute ca urmare a
lipsei de preocupare a organizatiei pentru pregatirea angajatiilor sai;
▪ strategia de supravietuiere – la nivelul organizatiei se constata un fond social a carui marime
esi insuficienta poate rezolva problemele angajatiilor institutiei respective;
▪ strategia salturi sau hei-rup – se cheltuiesc sume importante dar au caracter ocazional doar in
situatia declansarii a unor stari de criza;
17

Politici de retentie a personalului
▪ strategia investitionala – fondurile alocate pentru dezvoltarea angajatiilor sunt mari si folosite
in permanenta
1
C.In functie de decalajul de performanta acoperit de activi tatea de trening si dezvolare:
▪ strategia corectiva („reactiva”) – potrivit acesteia se urmareste diminuarea decalajelor dintre
performantele obtinute pe un post la un moment dat si ceea ce ar fi trebuit sa se obtina pe acelasi
post la acelasi moment;
▪ strategia proactiva – se urmareste reducerea decalajului dintre performantele obtinute pe un
post la un anumit moment si performantele dorite pe acelasi post intr-un moment viitor imediat;
▪ strategia procesuala – conform accesteia se urmareste acoperirea decalajului dintre
performantele obiectivelor pe un pot la un moment dat si performantele dorite pe acelasi post intr-
un viitor indepartat.
D.Dupa etapele carierei pe care le parcurge un individ intr-o organizatie:
▪ strategia de socializare – consta in faptul ca obiectivul principal ar fi integrarea noilor angajati
in cultura organizationala, colectivul respectiv;
▪ strategia de specializare – are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor componente specifice
postului ocupat;
▪ strategia de dezvoltare – obiectivul este dezvoltarea pe verticala (promovarea) sau pe
orizontala ( rotirea pe posturi aflate la acelasi nivel dar cu specific diferit);
▪ strategia de salarizare – obiectivul consta in faptul ca anumiti angajati in care organizatia a
facut investitii substantiale vor fi folosite pe post de mentori pentru asi instrui ceilalti membri.
2.2. Politici de personal si rolul acestora in domeniul resurselor umane
Spre deosebire de strategii, politicile au in vedere un orizont de timp mai redus, un grad
mai pronuntat de detaliere si, in plus, contin o serie de elemente suplimentare de natura
operationala. Daca in cazul strategiilor vorbim de o acomodare a lor in functie de evolutia
factorilor externi, politicile sunt supuse unui proces mult mai acut de modificare, datorat
schimbarilor contextuale.
1
www.preferatele.com
www.preferatele.com
18

Politici de retentie a personalului
O importanta deosebita o au acele atribute ale politicilor ce le confera acestora finalitatea
dorita, si anume:
– concordanta cu obiectivele, strategiile si politicile generale ale firmei;
– reflectarea setului de valori al organizatiei privind atitudinea fata de factorul uman;
– cuprinderea unei arii cat mai extinse din problematica de personal;
– concordanta cu prevederile legale si contractuale in materie, inclusiv cele aferente
contractului colectiv de munca;
– caracterul participativ al elaborarii lor, mai ales pentru cei ce urmeaza sa le aplice;
– corelarea procedurilor specifice domeniului;
– transparenta si adecvare, orientarea catre angajati si climatul de succes;
– definire clara si redactare accesibila.
Toate preocupările legate de anticiparea evoluțiilor resurselor umane sunt completate, de multe
ori, de activități de elaborare și punere în aplicare a unor politici adecvate.
Întrebați despre existența politicilor în domeniul managementului resurselor umane, cei mai mulți
manageri vor fi înclinați să răspundă afirmativ. Ei vor avea însă dificultăți atunci când vor încerca
să descrie natura și conținutul acestora. În general, aceste politici se presupun a fi cunoscute de
către cei care își asumă responsabilități manageriale, chiar dacă ele nu sunt întotdeauna scrise.
În organizatiile unde există sindicat, politicile de personal sunt totdeauna incluse în diverse clauze
ale convenției colective de muncă, clauze care acoperă aspectele importante ale managementului
resurselor umane: angajarea, formarea, promovarea, tratarea justă și echitabilă a forței de muncă
pornind de la o bază individuală și colectivă etc.
Prezentarea unor astfel de politici nescrise și asociate unor reglementări existente nu este
suficientă pentru a asigura uniformitatea criteriilor care servesc la luarea deciziei în domeniul
utilizării eficiente și valorizante a resurselor umane. De aceea, fără a aluneca într-o formalizare
excesivă și fără a încuraja birocrația, se recomandă elaborarea în scris și difuzarea politicii de
management al resurselor umane.
1
Politica de management al resurselor umane reflectă intențiile, aptitudinile și obiectivele
managementului de vârf în domeniul procurării, dezvoltării și păstrării resurselor umane.
Ea este expresia obiectivelor urmărite, a mijloacelor folosite și este, totodată, un ghid de orientare
și acțiune pentru cei care își asumă responsabilități manageriale.
Pentru a clarifica noțiunea de politică managerială în domeniul resurselor umane, pot fi
reținute următoarele exemple.
a) În domeniul selecției personalului: refuzul angajării candidaților care au o legătură de
rudenie cu lucrătorii existenți în organizație.
Motivele adoptării unei astfel de politici pot fi următoarele:
1 Baiesu Marina- Managementul Resurselor Umane 2009
19

Politici de retentie a personalului
–grija de a evita influența pe care o poate exercita o legătură de rudenie asupra deciziei
de angajare și promovare;
–păstrarea obiectivității și a spiritului de echitate. Selectarea unui candidat pentru un
post trebuie să răspundă, atât cât este posibil, unor criterii obiective și trebuie efectuată
în mod profesionist.
b) În domeniul promovării pot fi adoptate politici în care:
–meritul personal constituie criteriul de bază pentru a decide o promovare. În condiții
egale, preferința se poate îndrepta către lucrătorul cu cea mai mare vechime;
–se va urmări în primul rând, atât cât este posibil, să se promoveze lucrătorii din
interiorul întreprinderii, înainte de a se recurge la candidații din exterior.
c) În domeniul formării , obiectivul principal poate fi acela de a asigura fiecărui salariat
posibilitatea ca, de 5-6 ori în viața sa profesională, să beneficieze de un sprijin de formare
orientat în raport cu obiectivele întreprinderii și competențele, respectiv, dorințele
individului.
În elaborarea sau reformularea politicilor din domeniul resurselor umane, inițiativa revine
managerului acestui domeniu, dar aprobarea finală este dată de echipa managerială a
companiei.
În vederea elaborării politicilor în domeniul resurselor umane, trebuie să se culeagă și să
se prelucreze următoarele informații:
–natura problemelor cu care se confruntă responsabilii ierarhici în cazul în care ei decid în
domeniul angajării, alocării efectivelor, formării, promovării, precum și a problemelor care
apar în respectarea convenției colective și în aplicarea reglementărilor interne;
–natura plângerilor formulate de lucrători și funcționari cu privire la tratarea echitabilă
și justă a indivizilor;
–rezultatele anchetelor psihosociologice care evidențiază satisfacția sau insatisfacția, în
raport cu ansamblul condițiilor de muncă, care predomină în organizație;
–evantaiul cererilor sau revendicărilor sindicale, delimitând pe cele care pot face
obiectul politicilor de cele care vor fi discutate la masa negocierilor;
–natura plângerilor (nemulțumirilor) care au parcurs deja diferite etape ale procedurii de
recurs și fac obiectul unei audieri în fața unui consiliu de arbitraj sau a unui arbitru,
dacă organizația este sindicalizată.
Dispunând de aceste informații, directorul de resurse umane poate pregăti o primă redactare
a politicilor, având grijă să precizeze pentru fiecare:
•obiectivul vizat;
•secvența de activități ce trebuie efectuate pentru punerea în aplicare a politicii;
•procedurile și reglementările asociate aplicării politicii;
•categoria de personal vizată de această politică;
•condiții generale de aplicare (costuri implicate, momentul intrării în vigoare, durata
etc.).
Aprobarea politicilor de către echipa managerială nu este întâmplătoare. În acest fel,
managementul organizației se angajează și sprijină politica din domeniul resurselor umane
care, în aceste condiții, capătă o greutate mai mare.
2.3. Aplicarea politicilor de resurse umane
Pentru a fi aplicată, o politică trebuie să fie comunicată, de preferat, în scris. Această modalitate
permite o mai mare uniformitate în planul interpre tării conținutului și oferă posibilitatea de a se
20

Politici de retentie a personalului
recurge la textul scris atunci când anumite elemente se pierd din memorie. Pentru organizațiile de
mari dimensiuni, unde există o mai mare mobilitate la nivelul pozițiilor manageriale, această
precauție este chiar extrem de necesară.
De asemenea, politica trebuie să fie difuzată și explicată tuturor celor implicați în punerea sa în aplicare,
fapt ce impune organizarea unor sesiuni de informare.
Aplicarea unei politici implică, în egală măsură, un aspect de „control”, o supraveghere exercitată
de directorii de resurse umane și de colaboratorii acestora. Aceștia vor verifica realismul și
eficacitatea politicii și în acest sens, vor răspunde la următoarele întrebări:
•În ce măsură politica facilitează sau nu, atingerea obiectivului vizat?
•Prin aplicarea sa, politica se înscrie în prevederile (dispozițiile) legislative privind
nediscriminarea, angajarea, formarea, orarul de muncă, igiena și securitatea
personalului?
•În ce măsură politica, atât sub raportul conținutului său, cât și sub raportul aplicării
sale, este compatibilă cu filosofia de manage ment din organizație și cu caracteristicile
acesteia.
Pentru a-l ajuta pe directorul de resurse umane să dea un răspuns la această ultimă întrebare, se pot
utiliza două grile de observare (tabelul 2.3 și tabelul 2.3.1.), care pun în relație caracteristicile
unei organizații și conținutul politicilor în domeniul managementului resurselor umane. Acest
instrument se bazează pe ipoteza că, unui tip de organizație îi corespund anumite politici de
management al resurselor umane.
Raționamentul pornește de la luarea în considerare a două tipuri de organizații: tipul conservator
și tipul inovator.
Grilă de observare a politicilor de management al resurselor umane
într-o organizație de tip conservator:
Indicatori de
conservatorism
organizaționalAspecte ale
managemen
tului
resurselor
umaneConținutul
politicilor de
resurse umane
–Conducătorii sunt
adepții teoriei X
(McGregor);
–Luarea deciziei este
centralizată și nu se
bazează pe
participarea celor
interesați;
–Comunicarea se face în
sens unic, de la vârf
către bază.PROCURAREA
RESURSELOR
UMANESelecția indivizilor are
drept criteriu de bază
calificarea de ordin
tehnic și se efectuează
cu ajutorul unor teste
psihometrice sau a
unor probe practice
adecvate.
–Autoritatea se
circumscrie pe aria
postului;
–O diviziune accentuată
a muncii și o descriere
detaliată a sarcinilor;
–Formalism în
raporturile sociale;
Multiplicarea regulilor
și procedurilor;
–Rezolvarea conflictelor
se face prin arbitraj;PĂSTRAREA
RESURSELOR
UMANEMotivarea personalului se
face doar prin
instrumente de ordin
monetar (salarii,
remunerare după randa –
ment, împărțirea
profitului, avantaje
sociale);
Aplicarea strictă a
reglementărilor privind
întârzierile și absențele;
Menținerea orarelor fixe
21

Politici de retentie a personalului
–Obiectivele sunt
determinate unilateral;
–O centralizare a
controlului
administrativ.de muncă;
Promovarea în funcție de
vechime;
Asigurarea performanței
la locul de muncă;
Menținerea unui sistem
convențional de apreciere
a personalului.
–Schimbările se produc
în urma unor crize
majore.
DEZVOLTARE
A
RESURSELOR
UMANEFormarea salariaților în
vederea creșterii
productivității muncii;
Stabilirea de planuri de
carieră fără consultarea
celor interesați;
Accentuarea dobândirii
abilităților de ordin
tehnic.
Grila de observare a politicilor de management al resurselor umane într-o organizație de tip
inovator
Indicatorii unei
organizații de
tip inovatorAspecte ale
managementul
ui resurselor
umaneConținutul politicilor
de resurse umane
–Managerii
îmbrățișează
teoria Y
(McGregor);
–Luarea deciziilor
este difuzată în
cadrul
organizației;
–Schimb de
informație și
comunicare în cele
două sensuri.PROCURAREA
RESURSELOR
UMANEAtragerea unui personal cu
nivel profesional ridicat,
capabil totodată să asigure
creșterea interacțiunii
sociale;
Selectarea unui personal
capabil să pună în aplicare
filosofia și practicile de
management.
22

Politici de retentie a personalului
–Modul de
conducere adaptat
indivizilor și
situațiilor
concrete;
–Flexibilitate în
descrierea și
execuția sarcinilor;
–Deschidere și
onestitate în
raporturile
interpersonale;
–Rezolvarea
conflictelor prin
discuții și
negociere.PĂSTRAREA
RESURSELOR
UMANEMotivarea personalului,
punând accentul mai ales pe
instrumentele de ordin
psihologic și apoi pe cele
monetare. Acest fapt
conduce la asumarea de
către salariați a unor
responsabilități sporite și
oferă posibilități mai mari de
realizare în muncă;
Structurarea sarcinilor, astfel
încât să favorizeze
autonomia indivizilor sau a
grupurilor implicate în
executarea lor;
Implicarea indivizilor în
evaluarea randamentului și
a potențialului propriu.
–Consultarea și
negocierea în
determinarea
obiectivelor;
–Responsabilități de
control partajate;
–Schimbările
anticipate fac
obiectul unei
consultări sau al
unei „decizii
colective”.DEZVOLTAREA
RESURSELOR
UMANESe oferă indivizilor, ocazia
de a dobândi o anumită
polivalență, dacă ei doresc
acest lucru, dacă organizația
o cere;
Se permite indivizilor să
formuleze propriul lor plan
de dezvoltare;
Se caută să se concilieze
planurile de dezvoltare
individuale cu exigențele
organizației pe termen lung.
Managerul de resurse umane este responsabil cu gestionarea eficientă a resurselor umane dintr-o
organizație.
Principalele sale direcții de acțiune sunt:
consilierea celorlalți manageri în probleme de resurse umane;
coordonarea desfășurării activităților de resurse umane;
coordonarea elaborării politicilor și programelor de resurse umane;
coordonarea personalului din cadrul departamentului de resurse umane;
elaborarea strategiei de resurse umane;
monitorizarea costurilor de personal;
monitorizarea sistemului de relații de muncă din cadrul organizației;
organizarea activității departamentului de resurse umane;
reprezentarea compartimentului de resurse umane .
În funcție de natura activității, de mărimea organizației, de filosofia managerială existentă,
managerul de resurse umane își asumă diverse roluri:
de reprezentare;
de lider;
de contactare de persoane;
de monitorizare;
de diseminare de informații;
de purtător de cuvânt;
23

Politici de retentie a personalului
de întreprinzător;
de identificare a unor disfuncționalități;
de alocare de resurse (strateg);
de negociator.
Pentru a putea fi un bun manager de resurse umane, un individ trebuie să cumuleze următoarele
calități și abilități:
să aibă viziune economică;
să fie un bun cunoscător al naturii umane;
să aibă tact, diplomație;
să fie perseverent în realizarea acțiunilor sale;
să fie răbdător și să asculte opiniile tuturor celor cu care lucrează;
să fie empatic;
să aibă spirit de echipă;
să aibă charismă;
să posede capacitate de inovare și creativitate;
să dispună de abilități interpersonale;
să manifeste corectitudine în relațiile cu toți angajații companiei al cărei salariat este;
să cunoască foarte bine afacerea organizației;
să dispună de cunoștințe de legislația muncii.
Managerul de resurse umane nu lucrează însă singur. În funcție de activitatea desfășurată, în
practică, pot fi întâlnite următoarele categorii de specialiști de resurse umane:
specialiști în planificarea resurselor umane;
specialiști în recrutarea și selecția resurselor umane;
specialiști în analiza, proiectarea și evaluarea posturilor;
specialiști în evaluarea performanțelor;
specialiști în soluționarea conflictelor de muncă;
specialiști în salarizarea personalului;
specialiști în protecția muncii;
specialiști în dezvoltarea resurselor umane;
specialiști în comunicarea cu angajații.

2.4. Politici specifice de retentie a personalului
Corespunzător domeniilor de activitate ale managementului resurselor umane sau ale funcțiunii de
personal, pot fi evidențiate o serie de politici de resurse umane specifice, ca, de exemplu:
•politica oportunităților egale sau a egalității șanselor constituie un principiu de baza
în practica relațiilor cu angajații, deoarece, în esență, sereferă la tratamentul corect și
echitabil pentru fiecare angajat și reflectă intenția fermă a unei organizații de a
garanta oportunități egale tuturor membrilor săi, indiferent de sex, rasă, religie sau
stare civilă.
Politica respectivă se referă, totodată, la posibilitatea oferită angajaților de a avea un acces
echitabil la posturile existente, la oportunitățile de promovare și de pregătire profesională, precum
și la alte servicii oferite de angajator. De asemenea, poate să prevadă disponibilitatea organizației
de a încerca, prin toate mijloacele de care dispune, să ofere oportunități egale și acelora cu
24

Politici de retentie a personalului
incapacități fizice. în acest sens, în politica organizației trebuie să existe mențiunea că „aceasta
este o organizație a oportunităților egale".
Un aspect important al politicii oportunităților egale sau de egalitate a șanselor îl reprezintă, după
unii autori, ca, de exemplu, G. A. Cole, monitorizarea, pentru ca pornind de la unele informații
legate de angajați, organizația să poată stabili unde anume ar putea să apară situații de
discriminare arbitrară. De exemplu, ca urmare a monitorizării procesului de recrutare, pot fi luate
măsuri pentru sporirea numărului de cereri de angajare din partea candidaților aparținând
diferitelor categorii minoritare.
•politicile de angajare care pot cuprinde mai multe aspecte, ca, de exemplu:
-menținerea explicită ca organizația este dedicată profesionalismului în tot
ceea ce face;
– angajamentul ferm de a dezvolta cariera fiecărui angajat;
-dorința organizației de a promova din interior, dar și intenția acesteia de a
realiza, din când în când, o infuzie de personal nou, de „sânge sau suflu
proaspăt";
-intenția organizației de a evita prin toate mijloacele șomajul; dacă șomajul nu
poate fi evitat, asigurarea celor în cauză de un tratament corect și echitabil,
inclusiv sprijin în obținerea unui post;
-dreptul angajaților de a fi informați asupra obligațiilor lor, precum și asupra
urmărilor nerespectării disciplinei; dreptul la tratament echitabil în probleme
de disciplină;
-maniera în care organizația tratează problemele majore ale sănătății perso-
nalului, ca, de exemplu: sănătatea fizică generală, sănătatea psihică/emo-
țională, aspectele sociale sau speciale ale sănătății personalului (alcoolismul,
fumatul, consumul sau abuzul de droguri, îmbolnăvirile de SIDA și altele);
-dezaprobarea fermă a organizației față de hărțuirea la locul de munca în
general și față de hărțuirea sexuală în particular, deoarece fiecare individ are
dreptul de a i se respecta demnitatea personală la locul de muncă; aceasta
cu atât mai mult cu cât orice persoană care este considerată oarecum vulne-
rabilă poate deveni victima unui caz de hărțuire.
•politica de dezvoltare a angajaților, care trebuie să exprime obligația sau
angajamentul organizației de a dezvolta continuu calificările angajaților pentru
a le da posibilitatea să-și sporească permanent contribuția și să avanseze în
carieră;
•politica implicării și participării, care exprimă convingerea organizației că
antrenarea sau implicarea cât mai profundă și cât mai eficace a membrilor săi
este una dintre căile sau mijloacele cele mai sigure pentru a obține succesul
competițional. Această politică va reglementa și maniera în care organizația
intenționează să comunice cu angajații, cu atât mai mult cu cât comunicarea
defectuoasă sau lipsa comunicațiilor constituie una dintre principalele cauze,
sau surse de conflict;
•politica recompenselor asigură cadrul necesar pentru ca o parte echitabilă din
valoarea nou creată să revină angajaților; asigură concentrarea intereselor
partenerilor sociali; exprimă o anumită filosofie colectivă, egalitară sau indivi-
duală, acoperind, totodată, și alte aspecte, ca, de exemplu: nivelurile de recom-
pense, retribuirea performanței, raportul între echitatea internă și externă, tipul
25

Politici de retentie a personalului
structurii salariale, abordarea flexibilă sau flexibilitatea sistemelor de
recompense etc.;
•politica „relațiilor cu angajații" exprimă drepturile angajaților de a-și
reprezenta și susține interesele în fața managerilor prin sindicate, asociații de
salariați sau alte forme de reprezentare; în acest context, subliniem faptul că
noțiunea de „relații cu angajații", care are în vedere toate relațiile și rapor-
turile reciproce, atât formale, cât și informale, care se stabilesc între angajați,
are o sferă mai mare decât noțiunea de „relații de muncă" care se limitează la
reglementarea raporturilor respective prin intermediul negocierii;
•politica de protecție sau siguranță și sănătate prezintă felul în care orga-
nizația intenționează să asigure locuri și sisteme de muncă sigure și sănătoase;
•politica de utilizare care indică intențiile organizației privind îmbunătățirea
folosirii resurselor umane în general și creșterea productivității în special,
precum și reducerea costurilor cu personalul.
După cum am mai menționat, politicile de personal se concretizează în programe
sau proceduri specifice domeniului resurselor umane care, puse în aplicare, trebuie să
fie înțelese, acceptate și deci credibile.
1
1 Manolescu A., Lefter V., Deaconu A. (editori) – Managementul resurselor umane , Editura
Economică, București, 2007
26

Politici de retentie a personalului
Capitolul 3
Motivarea personalului
„Unui om este mult mai ușor să-i dezvolți calitățile decât să-înlături defectele”
"Cultivă-i omului calitățile, ca să-și inunde defectele”
3.1. Motivatia personalului
Putem defini motivația ca un proces intern, individual, introspectiv,care energizează,
direcționează și susține un anume comportament.Motivația este o "forță" personală care
determină un anume comportament.
Moralul unui angajat se referă la atitudinea față de muncă, față de superiori și față de organizația
din care face parte. Moralul ridicat – ca atitudine pozitivă în raporturile de muncă – este rezultatul
principal al satisfacerii nevoilor prin locul de muncă, sau ca rezultat al locului de muncâ. O
necesitate care ar putea fi satisfăcută prin locul de muncă este recunoaștea rolului important și
contribuția avute într-o organizație (satisfacția muncii). O altă nevoie, satisfăcută, de data aceasta,
ca rezultat al locului de muncă, este securitatea financiară. Un moral ridicat conduce la dedicare
totală și la loialitate în favoarea organizației. Un moral scăzut poate conduce la absenteism,
dezinteres față de muncă, rată scăzută a productivității și, ca rezultat, angajații părăsesc compania
pentru a căuta locuri de muncă la alte firme, în speranța că vor afla acolo mai multă satisfacție prin
motivație.
Motivarea consta in corelarea necesitatilor, aspiratiilor si intereselor personalului din
cadrul firmei cu realizarea obiectivelor si exercitarea sarcinilor, competentelor si
responsabilitatilor atribuite.
G.A. Cole, unul dintre specialistii britanici în domeniul managementului re surselor umane, ofera
urmatoarea definitie sintetica :
“Motivatia este un proces în care oamenii aleg între forme alternative de comportament în vederea
atingerii scopurilor personale.”
Motivatiile desemneaza acele elemente – formale sau informare, de natura economica sau
moral-spirituala – pe care proprietarii si managerii le administreaza salariatilor firmei
satisfacandu-le anumite necesitati individuale si de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile,
eforturile, deciziile, actiunile si comportamentele lor sa contribuie la desfasurarea activitatilor si
indeplinirea ovbiectivelor firmei.
Tipul de motivare desemneaza ansamblul de motivatii, delimitate in functie de anumite
criterii, folosite in mod repetat de manageri intr-o optica specifica, care se bazeaza, constient sau
inconstient pe anumite ipoteze privind conditionarea motivationbala a performantelo salariatilor
firmei.
Tipuri/forme de motivare:
27

Politici de retentie a personalului
1. pozitiva – mariri de salariu, prime, cote parti din profit, multumiri , laude, ceremonii,
acordarea de titluri, promovari;
2. negativa – reduceri de salariu, amenzi, retrogadari, amenintari verbale, mustrari;
3. cognitiva – are in vedere latura, dimensiunea intelectuala a salariatului, axandu-se pe
satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaste, de a opera si “controla”
mediul in care isi desfasoara activitatea;
4. afectiva – are in vedere ca salariatul sa se simta bine la locul de munca si in cadrul
firmei, sa fie apreciat si simpatizat de colegi, sefi, subordonati, sa se manifeste fata de
el simpatie si consideratie;
5. intrinseca – determinarea salariatului sa se implice, sa depuna efort si sa obtina
rezultate in cadrul firmei intrucat din aceste procese el obtine satisfactii ce tin de
personalitatea lui;
6. extrinseca – determinarea salariatului sa se implice, sa depuna efort si sa obtina
rezultate in firma pentru ca acestea vor genera din partea organizatiei anumite reactii
formale si informale, economice si moral-spirituale care ii vor produce satisfactii;
7. economica – salarii, prime, gratificatii, penalizari la salarii, imputari financiare in caz
de erori
8. moral spirituala – acordarea de catre manageri a increderii in salariati, exprimarea de
multumiri si laude, lansarea de avertismente, mustrari si invective, acordarea de titluri
onorifice.
Dupa cum putem observa, elementul comun în analiza motivației îl reprezintă nevoile salariaților.
In acest sens, semnificativă este teoria nivelurilor ierarhice ale nevoilor dezvoltată de Abraham
Maslow, care a clasificat nevoile umane în mai multe categorii, care pot fi structurate pe cinci
nivele,conform piramidei lui Maslow( fig.3.1)
Autoreali-
zare,
autodepășire
Stimă de sine
Nevoi privind apartenența la grup
Nevoi de securitate, siguranță
Nevoi fiziologiceNevoi
personale
Nevoi
sociale
Nevoi
economice
28

Politici de retentie a personalului
Reprezentându-le într-o forma piramidala , Maslow sustine ca ele trebuie satisfacute începând de
la baza si sfârsind cu cele de la vârf. Respectând aceasta ordine, descriu pe scurt fiecare din aceste
categorii:
1. Nevoile fiziologice – sunt nevoi de baza precum hrana, adapostul, odihna,
îmbracamintea si toate celelalte care determina si asigura existenta si supravietuirea. Toate sunt
esentiale si sunt asigurate la nivel organizational printr-o salarizare corespunzatoare, conditii bune
de munca, program de lucru rezonabil etc.
2. Nevoile de securitate fizica si sociala (siguranta) – implica o atentie deosebita
pentru conditiile de securitate a muncii, pentru modificarea salariilor în functie de inflatie, pentru
sporuri determinate de conditii speciale de lucru si pentru asigurarea
unei pensii la încheierea activitatii profesionale.
3. Nevoile sociale sau de asociere – cuprind nevoia de prietenie si afectiune, de
apartenenta sau asociere la un grup, de solidaritate, în general de satisfacere a relatiilor
interumane. În cadrul activitatii profesionale, acestea se manifesta prin dorinta de a contacta si
colabora cu ceilalti angajati, de a crea legaturi puternice în cadrul echipei de munca etc.
4. Nevoile de stima si recunoastere sociala – se refera la nevoia fiecarui om de a fi
ceva mai mult decât un simplu membru al unui grup, de a avea o imagine favorabila în proprii sai
ochi dar si în fata celorlalti, care sa-l respecte si sa-i aprecieze realizarile. La nivel organizational,
aceste nevoi sunt satisfacute în momentul încununarii cu succes a unui proiect sau al promovarii
într-o noua functie. Aceste momente dau nastere sentimentului de putere, încredere în sine si
prestigiu.
5. Nevoile de autoactualizare sau afirmare si realizare personala – reprezinta cel mai
înalt nivel ierarhic al piramidei, cuprinzând nevoile de perfectionare a talentelor de creatie si a
achizitiilor deosebite în domeniul profesional, însemnând utilizarea la maximum a propriului
potential.
Dezvoltând si modificând teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow, Frederick Herzberg a ajuns la
concluzia ca exista 2 grupuri de factori ce influenteaza sentimentele angajatului fata de munca sa:
a) – factori motivatori (intrinseci sau de continut):
– Autoactualizare
– Recunoastere
– Munca pentru sine
– Responsabilitate
– Avansare
›Factorii motivatori ce conduc la un grad de satisfactie extrema
b) – factori igienici (extrinseci sau de context):
– Relatii interpersonale
– Politica firmei
29

Politici de retentie a personalului
– Control
– Salarii
– Conditii de munca
›Factorii igienici ce conduc la un grad de insatisfactie extrema.
Punctul central al acestei teorii a lui Herzberg consta în afirmarea discontinuitatii între factorii care
produc satisfactia si cei care produc insatisfactia în activitatea profesionala (vezi descrierea de mai
sus). Noutatea consta în faptul ca, spre deosebire de conceptia traditionala care considera toti
factorii ca putând determina atât satisfactii cât si insatisfactii, Herzberg sustine ca satisfactia în
munca este determinata numai de un anumit tip de factori, si anume cei motivatori, iar insatisfactia
este produsa de un alt tip de factori, numiti igienici. Factorii motivatori sunt strâns legati de
specificul muncii si actioneaza în directia mobilizarii oamenilor pentru a lucra mai bine. Factorii
de igiena sau de întretinere nu tin atât de continutul muncii în sine cât de conditiile în care aceasta
este prestata. Acestia nu genereaza satisfactia, dar daca nu ating un nivel corespunzator, dau
nastere la nemultumiri. Principala critica adusa acestei teorii se refera la faptul ca, în sens empiric,
Herzberg a fost preocupat mai mult de satisfactia în munca decât de comportamentul în procesul
muncii.
3.2. Evaluarea performantelor si promovarea personalului
Performanța este – poate mai mult decât în oricare altă perioadă – o cerință fundamentală, în
condițiile unei concurențe economice ce devine din ce în ce mai acerbă cu fiecare zi.
Evaluarea performanțelor are o influență deosebită asupra activității economico-sociale și a
climatului organizațional din cadrul unei firme cu efecte directe asupra creșterii eficienței și a
productivității. Acest proces constituie o parte deosebit de importantă a sistemului de management
în general și a sistemului managementului resurselor umane în special.
Evaluarea performanțelor profesionale reprezintă un proces care servește organizației dar și
fiecărui salariat în scopul creșteri productivității muncii, a calității precum și a perfecționării
competențelor profesionale. Cu alte cuvinte, aprecierea performanțelor profesionale se află la baza
tuturor deciziilor de personal, oferind totodată posibilitatea identificării elementelor de progres sau
regres profesional, precum și a necesității unor cursuri de formare și perfecționare profesională.
Evaluarea performanțelor constă în aprecierea gradului în care angajații își îndeplinesc
responsabilitățile ce le revin, în raport cu postul ocupat.Aprecierea performanțelor reprezintă una
dintre activitățile de bază a managementului resurselor umane, desfășurată în vederea determinării
gradului în care angajații unei organizații îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitățile care
le revin. Evaluarea performanțelor a fost descrisă ca fiind procesul prin care este evaluată
contribuția unui angajat al organizației pe durata unei anumite perioade de timp.
Evaluarea performanțelor este considerată o acțiune, un proces sau un anumit tip de activitate
cognitivă prin care un evaluator apreciază sau estimează performanța unei persoane în raport cu
standardele stabilite, precum și cu reprezentarea sa mentală, propriul său sistem de valori sau cu
propria sa concepție privind performanța obținută.
Ea este definită ca fiind un sistem formal și structurat de măsurări și evaluări, influențând
atribuțiile profesionale ale angajatului, comportamentul și alte aspecte precum nivelul
absenteismului, descoperirea gradului său de productivitate și a ceea ce poate face el pentru a
putea lucra mai eficient în viitor, pentru beneficiul său, al organizației și al societății în general.
De asemenea, evaluarea performanțelor reprezintă un proces sistematic și deosebit de complex,
prin care se efectuează analize și aprecieri atât asupra comportamentului în muncă și a
30

Politici de retentie a personalului
performanțelor obținute de membrii unei organizații, cât și asupra potențialului sau capacității de
dezvoltare a acestora (Manolescu A., 1995, p. 390 )1.
În practică, procesul de evaluare cunoaște o serie de particularități determinate de condițiile
concrete în care ea se efectuează, de scopurile urmărite și de metodele utilizate.
Evaluarea performanțelor poate avea un rol benefic atât pentru organizație, cât și pentru indivizi
numai dacă este efectuată în mod corect. Posibilitatea cunoașterii valorii profesionale dă celui
evaluat încredere în propriile-i forțe și creează posibilitatea autoanalizei în fața semnelor de
întrebare ridicate, constituind în același timp și un factor psihologic motivațional, generator al unei
atitudini pozitive față de muncă. Informațiile despre calitatea factorului uman oferă date utile
despre calitatea sistemelor de selecție și repartiție a personalului și despre procesul de instruire.
În general, se apreciază ca performanță toate rezultatele activității ce dețin un rang maxim fie în
ordinea individuală, fie în cea colectivă. Termenul de performanță înseamnă o realizare deosebită
într-un domeniu de activitate. Performanței îi sunt asociate o serie de factori care interacționează:
aptitudinile, însușirile de personalitate, sistemele de valori, calitățile fizice, interesele, motivațiile,
vârsta, sexul, nivelul de școlarizare, experiența, orizontul cultural, mediul social, sistemul de
recompense, sistemul de instruire și control etc.
Analiza modului în care organizațiile evaluează performanțele propriului personal, ne conduce la
ideea că nu există o procedură ideală, metodele și tehnicile utilizate fiind expresia acțiunii unor
factori cum ar fi istoria și cultura organizației, mărimea, domeniul de activitate, orientările
strategice și metodele folosite pentru angajarea, salarizarea și promovarea personalului (Mathis R.,
1997, p. 162)2.
Evaluarea performanțelor poate avea un rol benefic atât pentru organizație, cât și pentru indivizi
numai dacă este efectuată în mod corect.
Evaluarea performanței reprezintă o sursă importantă de informații referitoare la salariații care au
rezultate bune și, în același timp, oferă date despre sectoarele care necesită unele îmbunătățiri.
Totodată, evaluarea performanțelor permite depistarea punctelor slabe, a potențialului și a nevoilor
de instruire a angajaților. Pe de altă parte, angajații pot fi informați cu privire la progresele
înregistrate și deprinderile pe care ei trebuie să le dobândească pentru a beneficia de eventuale
recompense sau de promovarea în funcție.
Procesul de evaluare a performanțelor
Aurel Manolescu (1995, p. 398)3 consideră că acest proces continuu, sistematic și
autoreglator conține următoarele etape principale:
•definirea obiectivelor evaluării performanțelor;
•stabilirea politicilor de evaluare a performanțelor;
•stabilirea periodicității evaluării;
•mediatizarea internă a procesului;
•alegerea standardelor și criteriilor de performanță;
•alegerea metodelor și tehnicilor de evaluare;
•evaluarea propriu-zisă;
•sintetizarea informațiilor achiziționate și analiza acestora;
•comunicarea rezultatelor evaluării performanțelor;
1 Lefter Viorel, Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 19952 Mathis Robert, Nica Panaite, Rusu Costache, Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 1997
3 Lefter Viorel, Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti,
1995
31

Politici de retentie a personalului
•adoptarea măsurilor care decurg din analiza rezultatelor procesului.
Criterii de evaluare
O evaluare validă și adecvată a performanței se dezvoltă pornind de la o analiză a muncii, astfel
încât să poată fi identificate cele mai importante caracteristici de personalitate, responsabilitate și
tipurile de activități specifice fiecărui post. Odată ce acestea au fost descrise cu precizie, se trece la
dezvoltarea criteriilor performanței.
Criteriul care definește performanța în muncă este construit din elemente specifice, alese așa încât
să exprime gradul în care cei ce execută activitatea în cauză să reușească să întrunească cerințele
detaliate și impuse de sarcinile de muncă, exigențele și particularitățile activității solicitate.
Criteriile de apreciere a competenței profesionale sunt diferite de la o profesie la alta. Există
profesii în care performanța poate fi exprimată nemijlocit, criteriile de evaluare fiind obiective și
altele, în care acestea sunt mai mult subiective.
Una din cele mai importante decizii legate de evaluarea profesională se centrează pe tipul de
criteriu ales. Există trei categorii de criterii de bază ale performanței.
Criteriile bazate pe trăsături – se centrează pe caracteristicile personale ale angajatului.
Factori ca loialitatea, independența, capacitățile comunicaționale, aptitudinile de lider, inițiativa
sunt adesea luați în considerare în procesul de evaluare. Acest tip de criterii de performanță spune
multe în legătură cu ceea ce o persoană este, dar eșuează în a arăta ceea ce realizează sau nu
realizează o persoană la locul de muncă. Cele mai multe dintre criteriile bazate pe trăsături sunt
subiective și, de obicei, legătura dintre trăsături și performanță este slabă. Aceasta se datorează, în
mare parte, influenței factorilor situaționali și imposibilitatea de a defini cu acuratețe trăsăturile.
Criteriile bazate pe comportamente – se centrează pe modul în care munca este efectuată.
Asemenea criterii sunt importante îndeosebi pentru muncile care implică contacte interpersonale.
De exemplu, modul în care un psiholog deschide discuția cu un client este extrem de important
pentru succesul ședinței de consiliere. Criteriile comportamentale sunt deosebit de importante
pentru dezvoltarea angajaților. Criteriile comportamentale sunt mai puțin adecvate pentru muncile
în care performanța efectivă poate fi atinsă folosind mai multe comportamente diferite. Totuși,
identificarea celor mai adecvate comportamente poate servi ca ghid pentru majoritatea acțiunilor
angajaților.
Criteriile bazate pe rezultate – au crescut în popularitate odată cu creșterea importanței
productivității și a competitivității internaționale. Acest tip de criterii pune în prim plan ceea ce a
fost îndeplinit sau produs și mai puțin felul în care a fost produs. Criteriile bazate pe rezultate sunt
adecvate atunci când nu este foarte important modul în care au fost atinse obiectivele, dar ele nu
pot fi utilizate pentru orice tip de muncă. Astfel, numărul cazurilor rezolvate anual de un avocat
poate fi calculat cu ușurință, dar nu ne spune nimic referitor la calitatea serviciilor oferite sau la
modul de finalizare a cazurilor. În plus, este imposibil de prevăzut timpul necesar rezolvării
fiecărui caz. Criteriile de evaluare nu se exclud reciproc. În practică, multe dintre sistemele de
evaluare utilizează o combinație a acestor criterii.
Responsabilitatea evaluării
O problemă foarte importantă este aceea a categoriilor de evaluatori care pot efectua evaluarea
performanțelor. În majoritatea organizațiilor, departamentul de resurse umane are responsabilitatea
conceperii și implementării programelor de evaluare a performanțelor. Deosebit de important este
însă gradul de interacțiune, de cunoaștere a persoanei care va fi evaluată. De aceea, de cele mai
multe ori superiorul direct are un rol deosebit în acest proces.
32

Politici de retentie a personalului
În funcție de poziția din ierarhia organizațională sau față de persoana celui evaluat pot fi
identificate în practică diferite variante:
Evaluarea de către superiorii direcți . În general, evaluarea de către șeful direct este cea
mai des întâlnită opțiune pentru evaluarea performanțelor. Raționamentul care sprijină această
opțiune pornește de la faptul că șeful direct este persoana cea mai autorizată să aprecieze cât mai
obiectiv performanțele subordonaților, deoarece se află în cea mai bună poziție pentru a-i observa
și evalua. Un alt motiv este acela că el este cel mai în măsură să relaționeze performanțele
individuale cu obiectivele departamentale și organizaționale; în plus, el este responsabil pentru
performanțele profesionale ale subordonaților.
Evaluarea de către șeful direct are însă și dezavantaje. În primul rând, deoarece șeful deține
controlul asupra recompenselor și pedepselor, aceasta îi face pe subordonați să se simtă
amenințați. Mai mult, șeful direct poate să nu posede aptitudinile de relaționare interpersonală
necesare pentru a oferi un feedback de calitate sau nu are pregătirea necesară pentru a evalua în
mod obiectiv contribuția subordonaților săi.
Activitățile managerului înainte, în timpul și după evaluare
(după Cascio Wayne R., 1989, p. 332)
Activitățile managerului înainte, în timpul și după evaluare
Înainte
-Comunică frecvent cu subordonații despre performanța acestora
-Se instruiește în tehnici de evaluare a performanțelor
-Folosește o abordare de tipul „rezolvarea problemelor”
-Încurajează subordonații să se pregătească pentru evaluare
În timpul
-Încurajează participarea subordonaților
-Evaluează performanța, nu personalitatea sau manierismul
-Este specific
-Ascultă activ
-Stabilește de comun acord viitoarele obiective
După
-Discută frecvent cu subordonații despre performanțele acestora
-Evaluează periodic progresul în atingerea obiectivelor
-Oferă recompense în legătură directă cu performanța
Evaluarea de către subordonații direcți . În practică s-a constatat că evaluarea de către
subordonații direcți poate oferi informații extrem de valoroase referitoare la capacitatea
managerială a șefilor lor. Această modalitate de evaluare îi poate determina pe manageri să acorde
o mai mare atenție nevoilor subordonaților și permite îmbunătățirea performanțelor și a
potențialului managerial, precum și evidențierea eventualelor situații conflictuale sau identificarea
managerilor incompetenți.
Totodată, evaluarea de către subordonați are și anumite dezavantaje. Principalul dezavantaj constă
în faptul că managerii pot fi prinși într-un „concurs de popularitate”, încercând să atragă
bunăvoința subordonaților sau, dimpotrivă, pot avea reacții negative față de această situație. De
cealaltă parte, datorită fricii de represalii, subordonații nu evaluează întotdeauna în mod obiectiv și
corect performanța șefului, existând tendința de supraevaluare. Pentru a proteja caracterul
confidențial al evaluării, evaluarea trebuie să fie efectuată de cel puțin 3-4 subordonați și înmânată
altcuiva decât șefului evaluat.
33

Politici de retentie a personalului
Evaluarea de către colegi de pe poziții egale . Punctul forte al evaluării de către colegii de
pe poziții egale este reprezentat de faptul că aceștia lucrează împreună cu cel evaluat și au o
perspectivă nedistorsionată cu privire la performanța acestuia, deoarece comportamentele
manifestate în fața colegilor sunt mai naturale și mai aproape de realitate, iar ocaziile de a observa
aceste comportamente sunt mai numeroase. Această modalitate de evaluare este deosebit de
eficientă, în special în organizațiile care pun accent pe lucrul în echipă deoarece: membrii echipei
își cunosc performanțele profesionale mai bine decât oricine; presiunea colegilor este un factor
motivator puternic pentru membrii echipei; membrii echipei care știu că vor fi evaluați de către
colegi vor fi mai productivi; evaluarea de către colegi implică numeroase opinii și nu depinde de o
singură persoană.
Problema principală este aceea că implicarea colegilor în evaluarea performanțelor poate crea
neînțelegeri și conflicte; de aceea, de cele mai multe ori, aceștia evită să-i critice pe cei cu care
lucrează, în special când se lucrează în echipă. În plus, în majoritatea cazurilor, aceștia nu au
pregătirea necesară pentru a face această evaluare.
Evaluarea de către comisii de evaluare. Multe organizații folosesc comisii de evaluare.
Aceste comisii sunt compuse de obicei din șeful direct al celui evaluat și alți trei sau patru
superiori. Utilizarea mai multor evaluatori poate fi benefică. Chiar dacă pot apărea discrepanțe în
evaluările diverșilor șefi, media acestora tinde să fie obiectivă, corectă și completă.
Autoevaluarea. Această metodă reprezintă un instrument eficient de autodezvoltare,
autodepășire, de identificare a punctelor tari și slabe, precum și de evaluare a propriului potențial.
Schuler și Huber (1993, p. 290) identifică un set de șapte întrebări la care ar trebui să răspundă un
angajat în contextul autoevaluării:
•Pe o scară de la 1 la 10, unde se situează performanța mea?
•Care sunt punctele forte ale muncii mele?
•Care sunt punctele slabe?
•De ce nu am obținut 10?
•Unde pot ajunge în cariera mea în următoarele 8 luni sau în următorii 4 ani?
•De ce abilități, cursuri de formare sau perfecționare am nevoie pentru a ajunge
acolo?
•Ce pot face pentru aceasta, începând de mâine?
Autoevaluarea poate fi influențată însă de o serie de distorsiuni generate de tendința de
supraevaluare prin acordarea de calificative înalte, datorită filtrării informațiilor prin propriul
sistem de valori și a raportării permanente la imaginea de sine.
Evaluarea computerizată . O tendință recentă în aria evaluării performanțelor profesionale
este reprezentată de utilizarea computerelor și a Internetului în strângerea și prelucrarea datelor
privind performanțele angajaților.
Progresele din domeniul tehnologiilor informatice au făcut posibilă colectarea și analiza continuă a
informațiilor referitoare la performanțele profesionale ale angajaților. Astfel, managerii au acces la
informații în orice moment și pot genera rapoarte privind performanțele profesionale ale
subordonaților după diferite criterii.
Metode de evaluare a performanțelor
Necesitatea evaluării performanțelor a generat elaborarea a numeroase metode și tehnici de
apreciere. Au existat multe încercări de clasificare a acestor metode, dar o taxonomie
cvasicompletă este propusă de Pitariu H. (2000, p. 53)1:
a)Scale de evaluare: scale grafice, scale de evaluare cu pași multipli, scale standardizate,
scala pe puncte;
1Pitariu, H.D., Managementul resurselor umane – Masurarea performantelor profesionale, Editura ALL, Bucuresti,
1994
34

Politici de retentie a personalului
b)Sisteme de comparare a persoanelor : sistemul de ierarhizare pe baza ordinii de merit,
sistemul comparării pe perechi, sistemul distribuirii forțate, sistemul comparării între
grupuri;
c)Liste prescalate: metoda intervalelor aparent egale, metoda evaluărilor sumative;
d)Descrieri comportamentale : scale de evaluare cu ancore comportamentale, scale de
evaluare standard mixte, scale de observare a comportamentului, scale
comportamentale rezumative;
e)Alte tipuri de scale și tehnici de evaluare : evaluarea prin alegere forțată, tehnica
incidentelor critice, listele de responsabilități, notarea binară, metoda aprecierii
obiective – Zapan, tehnica „feedback 360”.
La acestea, alți autori adaugă: eseurile scrise, analiza unui anumit domeniu, testele de aptitudini,
de personalitate sau de performanță și managementul prin obiective.
Feedback-ul
Evaluarea performanțelor are o influență puternică asupra vieții sociale, a climatului general dintr-
o organizație, cu efecte nemijlocite asupra productivității muncii. Calificativul obținut reprezintă o
sursă de informații față de care managerii și subordonații nu pot rămâne indiferenți și în baza
căreia se pot pune semne de întrebare și se pot lua o serie de decizii cu caracter individual și
organizațional.
Feedback-ul despre propria activitate profesională poate conduce la îmbunătățiri substanțiale ale
performanțelor viitoare, reducând incertitudinea și oferind o imagine unitară propriei valori
profesionale. În muncă feedback-ul are la bază o serie de motive, dintre care (Pitariu H., 2000, p.
154)1:
-corectarea erorilor – feedback-ul se află la baza obținerii informațiilor referitoare la
calitatea și cantitatea propriei performanțe și a corectării acesteia;
-trebuința de autoevaluare – Festinger preciza că oamenii manifestă un impuls
inerent spre autoevaluare;
-motivația eficacității – reprezintă tipul de motivație de a acționa eficient, de a se
autodepăși;
-reducerea incertitudinii – este cunoscut faptul că o situație, indiferent de natura ei,
care conține elemente neclare, ambigue, declanșează un conflict la nivelul experiențial al
individului, conflict care poate fi aplanat prin aducerea de noi informații referitoare la
acea situație, reducându-se în acest mod incertitudinea și nesiguranța.
Studiile de specialitate prezintă ca o concluzie generală faptul că aportul feedback-ului la
sporirea performanțelor profesionale este unul semnificativ, înregistrându-se în medie o
îmbunătățire a rezultatelor .
3.3. Rolul coaching-ului in dezvoltarea resurselor umane
« Coaching-ul este un comportament care presupune doar o singură experiență:
experiența de a ști sa-ți ajuți echipa ! »
(John Whitmore)
1
35

Politici de retentie a personalului
Pornind de la principiul antrenamentului, ca în orice sport de performanță, coaching-ul
presupune o antrenare continuă a echipei, care are la bază două elemente importante:
Constientizarea (să vreau să fac) și Responsabilitatea (să-mi asum ce fac!).
Scurt istoric
Coachingul nu este o disciplina noua, recent inventata. Metoda s-a nascut pornind de la sport
(coach = antrenor). S-a observat ca sportivii au rezultate mai bune atunci cand primesc întrebari
deschise, legate de cum îsi pot îmbunatati performanta, în loc sa primeasca solutii pentru
„corectare” din partea antrenorului. Devin astfel tentati sa se gandeasca la ce pot face mai bine
sau diferit data viitoare, în loc sa fie focusati asupra a ceea ce au gresit. Este folosit de multa
vreme în sport si chiar în afaceri, de catre manageri vizionari, care stiu cum sa-si dezvolte echipa
-nu abuzand de puterea pe care o au, ci crezand în ei, provocandu-i, oferindu-le sprijin si
feedback pozitiv, mai mult decat negativ. Tehnica coachingului este si o calitate înnascuta, dar si
o abilitate ce poate fi dezvoltata. Începand cu anii '80, în Statele Unite s-a dezvoltat pe scara
larga si a devenit o metoda de lucru apreciata în cadrul corporatiilor.
Metoda se înrudeste cu alte discipline – training, consultanta – prin similaritatea scopurilor si
tipurile de consiliere, dar se si diferentiaza. Coachingul abordeaza clientul din punctul de vedere
al obiectivelor, circumstantelor, contextului, pe cand consultantii încearca sa ofere clientului
solutii bazate pe experientele lor, cu accent pe sfaturi. Coachul nu analizeaza trecutul, ci ajuta la
întelegerea mai buna a prezentului.
Tehnica coachingului are drept principiu de baza convingerea ca orice om are în el toate
resursele necesare atingerii obiectivelor benefice pe care si le propune. Opereaza atat cu latura
constienta a mintii, cat si cu subconstientul, în functie de tipul si metoda de coaching. Nu se
axeaza pe conceptul de personalitate, considerand ca limiteaza viziunea asupra fiintei umane si
asupra accesului la potentialul ei imens, din care, o parte este aproape întotdeauna latent. Primul
demers de tip coaching a fost „discutia socratica” – abordata de filosoful Socrate, care, prin
adresarea întrebarilor potrivite, îsi ajuta discipolii sa descopere adevarul.
Coaching nu înseamna sfaturi, ghidare sau diagnosticare. Inseamna ghidare printr-o serie de
întrebari, care îl vor ajuta pe cel care le primeste sa atinga performante, sa isi transforme
perspectiva asupra felului in care gandesc,simt si actioneaza.
Scopul coachingului este de a obtine un aranjament excelent in acest puzzle numit viata,
profesie sau performanta umana…
36

Politici de retentie a personalului
1

Coachingul are ca scop sustinerea si ghidarea clientului pentru ca acesta sa isi poata stabili si
atinge oboectivele in modul cel mai convenabil cu putinta, scopul final fiind:
-mentinerea sau cresterea performantei;
-atingerea excelentei, intr-un anumit domeniu/context;
-dezvoltarea potentialului personal.
Beneficii pentru individ si organizatie
-individul intrat intr-un proces de coaching va constientiza nivelul la care se afla,
aceasta fiind linia de start in dezvoltarea lui personala si profesionala( presupune
asumare si angajament);
-isi va stabili obiective clare si realiste, stiind in mod precis de unde pleaca, precum si
etapele necesare pe care le va avea de parcurs;
-ca invata sa fie proactiv, deschis si flexibil, contructiv si organizat. Fiind acompaniat
de un coach profesionist, va capata incredere in fortele proprii, va dobandi cunostinte
si abilitati noi, isi va exersa calitati si abilitati mai putin dezvoltate. Toate acestea duc
la constructia motivatiei;
-pentru organizatie, cel mai de pret bun este potentialul uman- tocmai datorita
posibilitatilor infinite pe care le ofera. Cele mai performante , dinamice si de succes
companii sunt cele care au capital uman de top. Aceasta inseamna angajati
implicati, dinamici, creativi, flexibili, increzatori in ei si performanti.
-Beneficiile finale sunt cresterea performantei, productivitatii si profitului.
Clasificare
A.Dupa metoda folosita:
-coaching nespecific: coachul foloseste diferite metode, apartinand unor sisteme
diferite, pe baza unei strategii personale de lucru, prin care el stie cum poate obtine
rezultate foarte bune;
1 www.mastercoach.ro
37

Politici de retentie a personalului
-coaching specific: coachul foloseste un sistem anume, cu o denumire specifica, de
tipul NLP , focusing, elemente de psihologie pozitiva, etc;
-coaching informal: coachingul bazat pe principii spirituale ( rar folosit in Romania,
dar foarte des folosit in tarile occidentale)
B. Dupa nivelul de actiune :
-coaching facilitativ : se adreseaza preponderent mintii constiente si rationale a
clientului (ex-coaching motivational) si este caracterizat de o evolutie gradata;
-coaching transformativ: opereaza atat cu mintea constienta cat si cu subconstientul
si permite, in principiu, transformari rapide in randamentul personal, datorita
aceesului la imensele resurse ale subconstientului clientului.
Coachingul la nivel international *
In tarile cu o buna dezvoltare economica, coachingul de business este unul din elementele de baza
pentru cresterea performantei si a profitului companiilor. Aproape fiecare companie cu o cultura
organizationala matura si bine structurata apeleaza la un coach, care faciliteaza imbunatatirea
rezultatelor unora dintre angajati si a companiei, in general.
Foarte multi dintre managerii vestici apeleaza la serviciile unui coach profesionist cu care
dezvolta, in timp, o relatie de parteneriat stabila, in conditiile in care traim intr-o societate in care
trebuie sa ne adaptam la schimbari care se petrec extrem de rapid, venim in contact cu o cantitate
tot mai mare de informatie si deseori timpul alocat pentru luarea deciziilor devine tot mai restrans.
Anumite studii au aratat ca trainingul de calitate combinat cu coachingul ridica productivitatea cu
pana la 86%, in timp ce trainingul,singur, ar genera cresteri,in medie, de 23%.
In acest context, singura solutie este dezvoltarea potentialului propriu si tocmai in aceasta sta forta
si valoarea coachingului!
Asadar, coachingul a aparut din nevoia de performanta si din constientizarea faptului ca
schimbarea este inerenta, atat la nivel de individ, cat si de organizatie.
De aceea, desi nu putem controla existenta schimbarii, putem controla directia si sensul in care
schimbarea se va desfasura, la nivel individual si organizational.
38

Politici de retentie a personalului1
Capitolul IV
STUDIU DE CAZ- BANCA COMERCIALA ROMANA

Scurt istoric
Banca a luat fiinta la 1 Decembrie 1990, desprinsa din BNR. Semnificația înființării Băncii
Comerciale Române avea să rezolve o problemă importantă a economiei prin preluarea
operațiunilor de natură comercială pe care se va baza și le va dezvolta puternic în viitor.
La plecare, în 1990, Banca Comercială Română dispunea de cele mai slabe condiții de lucru,
fără nici o bază materială, proceduri sau o echipă cu experiență în domeniul comercial. Toate
aceste piedici au fost depășite, iar rezultatele obținute au devenit din ce în ce mai bune o dată
cu trecerea anilor. În primii ani, totul s-a învățat din mers.
Principalul domeniu de activitate al bancii este “intermedierea monetara”( cod CAEN 651).
Activitatea principala a bancii consta in “alte activitati de intermedieri monetare” (cod CAEN
6512).
BCR are un numar de ≈8.200 angajati,in toata tara. Este banca cea mai puternica de pe piata,
avand rolul de lider.
Cu un numar de clienti de aprox. 5.5 milioane, BCR ofera o gama extrem de larga de produse
si servicii, venite in ajutorul clientilor sai.
Principalii concurenti ai sai sunt: BRD, Raiffeisen, ING. Urmeaza Piraues Bank, s. a.

1 Auerbach,Jeffrey,2005
39

Politici de retentie a personalului

Strategia BCR
Ca parte a inițiativei calitatea servirii, se doreste optimizarea proceselor interne, astfel încât să
creasca satisfacția clienților prin îmbunătățirea timpului de răspuns la cerințele acestora;
micșorarea timpului de aprobare pentru credite și utilizarea la maximum a potențialului forței de
vânzare prin creșterea cunoștințelor despre produse.
Inițiativele cunoașterea clientului & managementul riscului și vânzări încrucișate sunt în
strânsă legătură și vor avea ca urmare măsuri luate pentru a se îmbunătăți cunoștințele despre
nevoile clienților și managementul relațiilor. Cunoașterea clienților va fi îmbunătățită printr-o
înțelegere mai bună a segmentelor de clienți pe baza nevoilor lor și prin dezvoltarea unor modele
de servire dedicate precum și a ofertei de produse.
În plus, implementarea unui sistem de scoring bazat pe istoricul clientului și dezvoltarea unui
model de pricing ajustat în funcție de risc vor contribui la îmbunătățirea managementului riscului
și la servirea clienților în funcție de nevoile acestora.
Ca o consecință a îmbunătățirii cunoașterii clienților, BCR va putea să își îmbunătățească în
continuu calitatea portofoliului de credite.
Predominanța tranzacțiilor cash pe piață determină dorinta de a fi cei care vom convinge
consumatorii să se îndrepte spre mediul electronic. Propunerea este concentrarea pe dezvoltarea,
promovarea și vânzarea de soluții bancare electronice și de management al numerarului, precum și
pe creșterea utilizarii cardurilor.

BCR se așteaptă ca în urma aderarii la UE, România să acceseze fonduri semnificative care vor
genera noi oportunități de afaceri. În această privință, banca își propune să faciliteze accesarea
fondurilor europene în special pentru clienții IMM dar nu numai, în cadrul domeniilor energie,
protecția mediului, infrastructură, industrie, servicii și turism.
40

Politici de retentie a personalului

Ca parte a modelului 5C, strategia si cultura BCR va pune accent pe partea de Control. Astfel, se
va continua investirea și susținerea tuturor segmentelor de clienți care înregistrează o creștere
solidă cu riscuri controlabile și acceptabile.
Abordările de Resurse Umane și IT vor susține dezvoltarea strategiei de business punând bazele
capitalui uman și informațional.
Din această perspectivă, în aria Resurse Umane se va pune accentul pe programele de training și
pe îmbunătățirea managementului performanțelor individuale, cultura de leadership urmând a fi
promovată în toată organizația. TrainingClienti:
Orientarea catre clienti
externi
Vanzarea consultativa
Standarde de calitateComunitate:
Informarea noilor
angajati
Implicare personala
Evenimente de training
pentru clientii din
grupul tinta stabilit
Companie:
Orientarea catre
performanta
Cultura organizationala –
comportamente de dorit
5. Control:
Controlul eficient al bugetului aferent in planificarea si implementarea programelor
Programe de training privind Conformitatea pentru toti angajatii BCR
41Colegi
Spirit de echipa
Servicii pentru clienti interni
Coaching
Impartasirea experientelor de
succes

Politici de retentie a personalului
Strategia BCR este strâns legatată de valorile organizaționale și de modelul celor 5C 🙁 Colegi,
Clienti, Companie, Comunitate și Control ) care descriu misiunea și scopul nostru față de toate
părțile interesate. BCR trebuie să ne diferențieze pe piață prin adoptarea unei abordări “orientate
către client”, astfel încât să isi atinga scopul de a-si ajuta clienții să își îndeplinească aspirațiile .
Strategia BCR poate fi sumarizată în 5 inițiative strategice care reprezintă pilonii dezvoltării în
perioada următoare:
-calitatea servirii,
-cunoașterea clientului și managementul riscului,
-vânzări încrucișate,
-canalele de distribuție,
-eficiență.
BCR este o banca foarte apropiata de comunitate. Exista o serie de actiuni la care iau parte
angajatii, iar acest lucru este foarte benefic pentru toata lumea. Implicarea directa a angajatilor in
aceste actiuni, are un impact psihologic imens. Mentionez cateva dintre acestea:
– Banca pentru Alimente;
– BCR Sperante
– Livada BCR
– Finantele Mele
– Marea Enciclopedie
– Salvati Copiii .
– STOP CO2;
– Junior Achievement
– Scoala de bani
( vezi anexe- poze )
Principalele aspecte privind managementul in BCR:
Valorile :
Calitate – calitatea este principiul fundamental care ne ghidează în activitatea noastră zilnică

Orientarea c ătre client – discutăm cu clienții noștri, înțelegem nevoile lor și ne dedicăm
îndeplinirii acestora într-o manieră responsabilă, prin oferirea unor produse și servicii adecvate
Profesionalism și integritate – BCR sprijină un climat în care primează conduita bazată pe etică și
profesionalism
Eficiență – răspundem cu promptitudine cerințelor clienților și colegilor noștri și creștem continuu
rentabilitatea băncii
Recunoașterea și răsplătirea performanței – încurajăm și răsplătim performanța, competența și
loialitatea
Lucrul în echipă – venim în sprijinul colegilor atunci când aceștia au nevoie de ajutor și
împărtășim din cunoștințele și experiența noastră
42

Politici de retentie a personalului
Aceste aspecte duc indirect la retentia personalului .
Noutatea pe care a adus-o board-ul BCR este reprezentata de transparenta cu care ei se apropie de
salariati. In continuare, voi da cateva exemple:
– sondajul de opinie al angajatului;
– expunerea pe intranet a tuturor noutatilor zilnice, cat si a reglementarilor;
– postarea tuturor posturilor vacante;
– explicarea periodica a situatiei financiare a bancii;
– participarea la chat cu presedintele ( unde orice salariat ii poate adresa in timp real intrebari sau ii
poate spune “orice” ). Primeste si raspuns .
Resursa umana este extrem de importanta, in cadrul BCR, cultura organizationala reprezentand
clar acest lucru.
Misiunea organizatiei
“Sa fim cea mai buna banca din Romania care isi ajuta clientii sa isi atinga aspiratiile ”
Rezultate ale sondajului de opinie al angajtului BCR:
•„Grad ridicat de loialitate –Banca este percepută ca un promotor al standardelor ridicate la orice
nivel. 77% dintre cei care au completat chestionarul sunt mândri că lucrează în cadrul acestei
organizații si considera că locul lor este în BCR . În ceea ce privește imaginea internă a BCR,
aproape 90% consideră că BCR este una dintre cele mai bune bune organizații din industria
bancară. Experiența, notorietatea și tradiția pe piața bancară sunt principalele puncte tari ale
BCR.
•Plata se face pe măsura rezultatelor – majoritatea considera că salariul și/ sau bonusurile primite
sunt în legătura directă cu evaluarea performanței și că, în același timp, salariul este văzut ca fiind
pe măsura activităților și responsabilităților postului . 75% au dat raspunsuri peste medie, din care
49% cred ca sunt recompensati în funcție de performanța lor (acest procent fiind semnificativ peste
norma românească) și doar 29% voi cred ca nu primesc un salariu pe măsura activităților și
responsabilităților postului lor.
•Responsabilitățile și criteriile de evaluare ale fiecarui post sunt bine definite –
responsabilitătile și atribuțiile fiecărui post sunt clar definite, iar evaluarea activitătii se realizează
pe baza unor criterii bine cunoscute. 72% susțin că posturile sunt bine definite, având sarcini și
atribuții clare, iar 88% cunosc impactul pe care îl are activitatea lor asupra rezultatelor bancii.
Zonele unde se considera că lucrurile ar putea fi îmbunatatite in BCR sunt:
•Comunicare și Colaborare – Deși 80% consideră colaborarea ca fiind bună în cadrul echipei /
departamentului din care fac parte, acest aspect nu se aplică în colaborarea cu alte structuri/
departamente din cadrul bancii – doar 55% voi sunt satisfăcuți de acest aspect. De asemenea,
doar 44% consideră eficientă comunicarea dintre administrația centrală și rețeaua teritorială.
•Creșterea echitătii în modul în care se face remunerarea – deși 65% cunosc principiile și
criteriile sistemului de remunerare, doar 25% consideră că există echitate în modul în care angajații
bancii sunt plătiți. Mai mult, doar 37% consideră că există oportunități de dezvoltare și creștere în
companie, iar 41% sunt de părere că pot evolua în carieră, bazându-se pe performanță
profesională.
•Conducerea ar trebui să creeze, împreuna cu angajații, un cadru general pentru creșterea
implicării și a gradului de răspundere – atât conducerea cât și angajații ar trebui să cunoască și
să înțeleagă diferitele punctele de vedere și ar trebui să aibă o imagine clară asupra delimitării
43

Politici de retentie a personalului
responsabilităților fiecăruia. Deși 80% consideră că echipa de management comunică obiectivele și
rezultatele băncii, doar 33% sunt de părere că managementul cunoaște realitățile din teritoriu și
doar 39% cred că echipa de management reușește să motiveze angajații în a obține performanța.
Pentru ca se ține cont de părerea angajatilor, exista deja în derulare o serie de proiecte și inițiative ce
raspund la mai multe dintre aceste chestiuni de interes. Iată o serie de exemple:
•Pentru creșterea nivelul de comunicare:
oRoad Show-uri pe subiecte specifice (valori, orientare către client, etc.) concepute pentru
a promova și a intensifica procesul de comunicare între liniile funcționale.
oOpen House – discuții informale între membrii Comitetului Executiv și angajații pe poziții
de execuție, din diferite zone ale băncii.
oPrânzuri cu ocazia zilei de naștere – lunar, membrii Comitetului Executiv invită la prânz
angajați care își sărbătoresc ziua de naștere în acea lună
oDiscuții online cu membrii Comitetului Executiv – comunicare directă, online, cu toți
angajații pe subiecte selectate de aceștia.
oActivități în folosul comunității – ajută oamenii să lucreze mai bine împreună și
intensifică sentimentul de mândrie și de a face parte din această organizație.
•Pentru promovarea unui sistem de remunerație echilibrat și corect:
oNiveluri de salarizare – „greutatea” fiecarui post este definită și evaluată în concordanță
cu metodologia HAY, bazată pe descrierea individuală a postului, pentru a permite o
comparație corectă pentru toate funcțiile din bancă. Fiecare post are asociat un scor HAY
(care este corelat cu un anumit nivel salarial), depinzând de „greutatea” sa.
oPDS – Sistemul de Performanță și Dezvoltare Profesională are scopul de a crește
perfomanțele individuale, având două secțiuni principale: 80% – nivelul de performanță al
obiectivelor individuale ale angajatului și 20% – evaluarea nivelului de conduită
profesională a angajatului.
oReward Committee – toate ofertele emise către candidați (interni și externi), selectați în
urma unui proces de recrutare, care prezintă excepții de la politica standard de remunerare
a BCR fac subiectul aprobării membrilor Comitetului Executiv.
•Pentru creșterea gradului de implicare și de răspundere la toate nivelurile:
oPremiile Star BCR – Acest program oferă o recunoastere formală a angajaților și/ sau
echipelor care au transpus valorile BCR în activitatea lor, având contribuții semnificative la
rezultatele departamentului sau ale business-ului în general.
oProiectul AS – Implementarea unui nou model de servire a clienților pentru fiecare
segment de clienți pentru a asigura un nivel înalt de calitate a serviciilor oferite.
oDiverse competiții între linii diferite de business, menite să creasca nivelul de
performanța.
44

Politici de retentie a personalului
BCR – o banca in schimbare
IERI….
° O cultura conservatoare cu accent etalist
° Perceputa ca o banca solida, dar inceata
° Focalizare slaba spre nevoile reale ale clientilor
° Inceputul schimbarii ( restructurare, reorganizare procese de business, oameni noi )
AZI…..
° Parte a unui grup bancar de succes
° O banca puternica, cu rezultate spectaculoase
° O banca in transformare, in schimbare
° O conducere puternica, deschisa schimbarii
° Angajati noi si vechi, care lucreaza in echipa

MAINE…..
° O banca moderna, orientata pe servicii, cu focus puternic pe client
° Tehnologiile noi cu rol important in remodelarea business-ului
° Angajati atasati valorilor bancii, bine dezvoltati si recompensati, pregatiti pentru
parteneriatul cu clientul
° Meseria de bancher capata noi valente
Resursele umane- pilon al performatei in business
Procesul de schimbare organizationala de pana acum include:
-regandirea strategiei de RU, pe baze noi, care sa sustina business-ul;
-atragerea de oameni noi, experti, deschisi la schimbare;
-redefinirea anumitor procese de RU ( recrutare-dezvoltare, integrare a noilor
angajati, etc );
-reintregirea functiunilor de RU ( ex. Training )
-redefinirea relatiei cu sindicatele;
-introducerea de procese si concepte noi ( managementul performantei, consultanta
juridica pe probleme de legislatia muncii, managementul talentelor, cataloage de
training si dezvoltare, etc );
-dezvoltarea unor programe de internship pentru atragerea si retinerea tinerilor de
exceptie.
Obiective ale departamentului de resurse umane :
-sa fie un motor al modernizarii bancii;
-sa continue implementarea programelor incepute;
45

Politici de retentie a personalului
-sa faca permanent follow-up;
-sa ofere consiliere si consultanta clientilor interni;
Primirea si integrarea noilor colegi:
Induction Day are ca scop ancorarea noului venit în realitatea, procesele, sistemul de reglementări
și valori al organizației, în vederea obținerii performanței așteptate într-un timp cât mai scurt și
creării atitudinii de încredere a salariatului în acțiunile și intențiile companiei.
De multe ori, lipsa unei informări suficiente și la timp a noilor angajați poate să le creeze acestora
frustrare și chiar demotivare încă din primele zile petrecute în companie, să le îngreuneze
activitățile pe care le desfășoară. Primirea noilor angajați este foarte importantă .
O mulțime de colegi, într-un montaj filmat transmit mesaje de “Bine ai venit în BCR!”.
Pe parcursul unei zile, noul venit în BCR află despre identitatea noastra, despre Erste Grup,
despre istoricul BCR, despre misiune, valori și cei 5C, despre sistemul de performanța și
dezvoltare și despre principiile de calitate ale băncii noastre. Nu în ultimul rând află informații
utile despre programul de lucru, ținută, drepturi și beneficii. Prima zi de curs se încheie printr-un
moment dulce numit “tortul BCR”, fotografii cu noua echipă, dar și cu câteva teme pentru
perioada următoare, pentru a-i determina sa își cunoască cât mai repede echipa, colegii din bancă
cu care vor lucra și pentru a se integra cât mai repede și ușor.

Universitatea BCR- un sprijin real in dezvoltarea profesionala si
personala
“Societatea informationala in care omenirea se incadreaza ireversibil este definita ca o societate
a cunoasterii si, in acelasi timp, ca o societate a organizatiilor”
( Peter Drucker, 1992 )
Universitatea BCR a luat fiinta pe 4 octombrie 2005 , fiind prima universitate corporativa din
Romania. Universitatea BCR ofera angajatilor bancii conditii speciale de pregatire si de
autodezvoltare, prin integrarea trainingului cu managementul cunoasterii si managementul
schimbarii, in stransa legatura cu managementul si dezvoltarea carierei. Aceasta noua abordare
pune accent pe instruirea continua a angajatilor aliniind procesul de invatare cu viziunea si
46

Politici de retentie a personalului
strategia companiei, cu un impact pozitiv direct asupra performantelor de afaceri ale bancii si ale
clientilor sai, prin cresterea calitatii solutiilor oferite la problemele clientelei.

Universitatea BCR are menirea de a transforma invatarea individuala in cunoastere
organizationala.
Cateva viziuni ale Managementul Cunoasterii din cadrul UBCR:
° Traim intr-o societate a cunoasterii. Intemeierea pe cunoastere inseamna, pentru organizatii,
atingerea stadiului deplinei maturitati. In existenta acestor organizatii, fundamentale sunt
procesele cuprinse generic in sintagma celor 3 “I:
-inovare ( crearea de cunostinte noi );
-invatare ( asimilarea de cunostinte noi );
-interactivitate parteneriala referitoare la cunoastere
° Pentru a putea face fata ratei actuale de schimbare si de globalizare, organizatiile trebuie sa
utilizeze 4 resurse importante –
-a ) angajatii;
-b) cunostintele lor combinate;
-c) o cultura organizationala coerenta, axata pe impartasirea informatiei
-d) simt al scopului
° Acest lucru nu trebuie sa se realizeze individual, ci in colectiv. Intregul este mai mare decat
suma partilor si aceasta conduce echipele catre reusita.
° Supravietuirea organizatiilor a devenit atat de dificila, intr-un mediu caracterizat de
impredictibilitate crescanda, incat existenta lor depinde de mobilizarea permanenta a fiecarui strop
de inteligenta disponibil.
° Nucleul M.C. il constituie arta de a mobiliza si de a pune laolalta resursele intelectuale ale
tuturor angajatilor organizatiei
° Singurul avantaj competitiv sustenabil provine din a invata mai repede decat concurenta .
Scopul Managementului Cunoasterii este de a aduce oamenii intr-o postura care sa le permita sa
se dezvolte si de a le oferi forta pentru a-si imbunatati performantele, ceea ce presupune cresterea
inteligentei colective a organizatiei.
Retentia personalului BCR
Asa cum spuneam si mai devreme, in cadrul BCR, o importanta aparte o au angajatii, deoarece ei
sunt cei care aduc succesul si imaginea BCR.
In continuare, spre exemplificare, o mare parte din actiunile si procesele desfasurate, cu scopul de
a motiva si implicit, pastra cel mai bun personal:
-pachet de recunoastere: pla n cariera ,feed-back,training,bonusuri;
-recunoastere publica , celebrarea succesului ( Premiile STAR BCR ) ;
47

Politici de retentie a personalului
-postarea pe Infonet a unui clasament semestrial al primilor 50 de consilieri, cu poze si
recunoasterea lor la conferintele de management regional; pentru non-performeri
propunerea unui plan individual de dezvoltare;
-promovarea angajatilor cu performante deosebite ca modele de comportament “role
models” pentru business;
-promovarea unei imagini de banca activa , prin actiuni ce pot influenta imaginea BCR;
-sistem complet de dezvoltare,recunoastere,motivare si relationare a angajatilor;
-implicarea in actiuni sociale , ca voluntari;
-infiintarea unei fundatii pentru o mai mare implicare in comunitate
-implicarea BCR in viata angajatului :
a) – invitatii bal vienez
b) – invitatii BCR Open Tenis
c) – felicitari electronice de ziua angajatului / implinirea unui numar de ani de la data
angajarii
d) – Family Day – angajatii si familiile lor petrec timp impreuna intr-un spatiu liber (
parc) / o zi cand toti angajatii isi pot aduce copiii la birou
e) – gradinita / “after school” pentru copiii BCR
f) – asigurare medicala privata
g) – conditii mai bune la creditare / asigurare , s.a.
-premii “Angajatul lunii”, “Sucursala lunii”;
-cresterea eficientei prin training, avand ca scop imbunatatirea competentelor;
-reevaluarea personalului vizat la concediere,in vederea ocuparii posturilor vacante din
subsidiare;
-posibilitatea de a organiza un concurs de cunostinte financiare la nivel national –
Olimpiada BCR;
DE CE?
Deoarece vrem sa fim organizatia in care cei mai buni oameni lucreaza cu mandrie si
placere!

48

Politici de retentie a personalului1
Anexa 1 : Proiecte sociale ale BCR
 Banca de Alimente BCR este partener principal în proiectul “Banca de Alimente”, inițiat de
Crucea Roșie România în septembrie 2009. “Banca de Alimente” își propune să colecteze și să
distribuie alimente greu perisabile, provenite din donații și sponsorizări, către persoanele cu
posibilitati materiale reduse (pensionari, persoane cu dizabilități, familii monoparentale etc.).
Proiectul se adresează persoanelor defavorizate din țara noastră, fiind o soluție imediată pentru
ameliorarea situației acestora.
Cei care doresc să ajute, pot să cumpere produsele cu însemnele “ Banca de Alimente” din
magazinele partenere. Mai apoi, alimentele sunt lăsate în recipientele speciale amplasate lângă
casele de marcat, de unde vor ajunge la cei ce au nevoie de ele.
Implicarea BCR
Pe lângă ajutorul financiar inițial de 10.000 de Euro, BCR participă în proiect și cu donații de
alimente și acțiuni de voluntariat.
Totodată, la invitația BCR, Metro si Real au intrat în proiect, alături de celelalte magazine
partenere, Carrefour și Mega Image.
Banca pentru alimente ( proiect initiat impreuna cu Crucea Rosie)

1 Intranet : https://ubcronline.bcr.wan
49

Politici de retentie a personalului
BCR Sperante
 BCR Speranțe își propune să sprijine educația muzicală a unor copii și tineri talentați dar
cu mijloace financiare insuficiente. Proiectul a fost inițiat de către BCR și good.bee, în
parteneriat cu Radio România, Fundația ERSTE, Salvați Copiii și Romani CRISS.
în cadrul proiectului BCR Speranțe vor fi sprijiniți în prima fază 17 copii, care au fost selectați
pentru talentul lor muzical deosebit, de către un juriu de specialitate format din compozitori și
oameni de radio. Copiii selectați în urma audițiilor care au avut loc în 8 orașe din țară sunt
talentați în diferite genuri muzicale, de la muzică clasică și pop, până la muzica tradițională
românească.
Primii pași în susținerea și promovarea talentului micilor artiști s-au făcut prin înregistrarea
unui CD cu 12 melodii cântate de aceștia. Imaginea proiectului este Loredana, care
interpretează alături de copii imnul campaniei, „Voi Cânta”, inclus pe CD.
Momentul lansării proiectului a fost marcat printr-o gală festivă organizată la Teatrul de
Operetă Ioan Dacian din București, pe 22 octombrie, orele 19:00, în cadrul căreia copiii au
facut dovada talentului lor muzical. Alături de copii au urcat pe scenă numeroși artiști locali
care s-au alăturat proiectului BCR Speranțe – Angela Similea, Nico, Paula Seling, Daniela
Condurache, Alexandru Tomescu, Horia Mihail, Răzvan Suma (Romanian Piano Trio),
Damian Drăghici, Andra, Dinu Iancu Sălăjanu, Alexandrina Halic și Elena Gheorghe.
Spectacolul a marcat totodată debutul campaniei de strângere de fonduri pentru susținerea
financiară a copiilor. Eforturile de strângere de fonduri pentru proiectul BCR Speranțe sunt
50

Politici de retentie a personalului
susținute printr-o amplă campanie de comunicare care se adresează partenerilor de afaceri ai
băncii și comunităților în care BCR este prezentă.
51

Politici de retentie a personalului
Livada BCR

52

Politici de retentie a personalului
BCR nu plantează doar copaci, plantează pomi fructiferi . Cei 500 de meri și pruni au fost plantați pe
terenul Asociației Prietenia, un ONG care are în grijă peste 30 de copii și tineri cu dizabilități.
53

Politici de retentie a personalului
 Finanțele Mele (www.finantelemele.org ) este un program de educație financiară pentru elevi
dezvoltat de banca noastră împreuna cu Junior Achievement România pe o perioadă de trei ani,
care oferă elevilor din licee informații despre: etapele unei planificări financiare corecte,
elementele unui buget personal adecvat vârstei, principii de economisire și investiții, tipuri de
investiții, credit – avantaje și dezavantaje, tipuri de credite și costurile unui credit și despre ce
înseamnă resursele umane și o carieră în sistemul bancar.
 Ne-am propus să devenim leader în sprijinirea educației în România!
Astfel, pas cu pas, încercăm să ne apropiem de acest obiectiv. Pe lângă proiectele de voluntariat
demarate, ne-am gândit să recompensăm cele mai bune 250 de școli din România și pe cei mai
buni elevi ai lor, premianții cu premiul întâi, prin donarea setului de 6 volume ale « Marii
Enciclopedii a Cunoașterii », în cadrul unui proiect inițiat de BCR , cu sprijinul Fundației
"Mereu Aproape" și al Ziarului ‘’Financiarul ‘’. O parte dintre aceste volume au intrat în
bibliotecile școlilor iar cealaltă parte a fost înmanată copiilor, ca recompensă pentru rezultatele
obținute pe parcursul anului școlar.
54

Politici de retentie a personalului
Circa 15.000 de volume ale acestei colecții au ajuns în bibliotecile copiilor merituoși. În paginile
celor 6 cărți, elevii pot regăsi informații utile despre evoluția civilizației umane din cele mai vechi
timpuri și până în zilele noastre. Formatul înclude fotografii, reproduceri, ilustrații și hărți, fiind un
suport atractiv de studiu.
 BCR este partenerul strategic al Organizației Salvați Copiii România . În această calitate,
susținem activitățile organizației destinate îmbunătățirii accesului la educație a grupurilor
vulnerabile, implicandu-ne activ în programul „A doua șansă”, menit să reintegreze copiii care
muncesc în școli și societate. Începând cu luna decembrie 2008, peste 1500 de copii au beneficiat
de consiliere socială, suport material, asistență medicală, consiliere psihologică, integrare în
adăposturi, activitați educative și de socializare în cele 15 centre ale organizației Salvați Copiii
România. Totodată, familiile acestor copii au beneficiat de asistentă socială, consiliere juridică,
informații despre formare profesională, angajare sau continuarea studiilor.
Nici noi și nici alții nu putem face totul dacă suntem Singuri! Dar împreună putem să aducem
zâmbetul pe chipurile întunecate de foame, griji sau chiar durere ale acestor copii!
55

Politici de retentie a personalului
56

Politici de retentie a personalului
Scoala de bani
Proiect susținut de Banca Comercială Română (BCR);
−disponibil pe internet la adresa www.scoaladebani.ro ;
Imbină lecțiile de teorie propriu-zisă cuprinse în două ghiduri de lucru -„Ghidul de conversație
între buzunar și ban", respectiv "Ghidul de creștere a banilor", cu lecții online, elemente de
divertisment și instrumente utile în gestionarea portofelului familiei; ghidurile se găsesc pe
adresa www.scoaladebani.ro ;
Pe termen mediu și lung, Școala de bani își propune să devină cea mai importantă comunitate
pe internet a oamenilor dornici să învețe cum să își îndeplinească aspirațiile, folosindu-și banii
cu responsabilitate.
Scopul proiectului este să dezvolte responsabilitatea cu privire la gestionarea propriilor bani,
un element cheie pentru echilibrul personal și social. Proiectul „ Școala de bani" a demarat
prin lansarea pe internet, la începutul lunii octombrie 2009, a unui manifest intitulat „ Cum
ajungi falit în 10 pași ". Acesta surprinde cu umor atitudini reale dar și exagerate față de bani
și gestionarea lor defectuoasă. Manifestul a circulat pe internet timp de mai multe zile și a
stârnit curiozitatea a mii de oameni. Vă rugăm rețineți acest link și accesați-l de pe
calculatoarele personale: http://www.youtube.com/watch ?
.
57

Politici de retentie a personalului
BCR Second Life
58

Politici de retentie a personalului
BCR este prima bancă din România care a deschis o sucursală virtuală în Second Life.
Unitatea BCR este plasată, cum altfel, chiar în mijlocul evenimentelor, respectiv centrul Pieței
Revoluției din Bucureștiul Virtual, locul favorit de întâlnire și de petrecere a timpului pentru
toți utilizatorii români.
Clădirea BCR este realizată exact după modelul sucursalelor din realitate, iar în interior
utilizatorii găsesc un mediu extrem de interactiv .
DE CE ?
Deoarece dorim sa fim banca in care toti sa lucreze cu placere si mandrie!
59

Politici de retentie a personalului
Anexa 2: ROF al BCR- dispozitii generale
DISPOZITII FINALE
Atributiile, sarcinile, limitele de autoritate si responsabilitatile prevazute in prezentul regulament
nu sunt limitative, ele urmand a fi completate pe parcurs cu cele rezultate, in mod expres sau
implicit, din legi, decrete, hotarari si alte acte normative, din reglementarile interne ale Bancii sau
cele stabilite prin dispozitii ale conducerii ierarhice.
Pentru fiecare functie existenta in structura entitatii functionale se va intocmi o fisa de post cadru
cuprinzand ariile de responsabilitate si liniile de raportare si monitorizare, care se inscriu in
domeniul de activitate al entitatii, urmarindu-se evitarea potentialelor conflicte de interese.
Acestea se vor intocmi prin grija coordonatorului de entitate functionala, in termen de 45 zile de la
data aprobarii structurii organizatorice si ori de cate ori intervin modificari in responsabilitatile
alocate.
Directia Managementul Schimbarilor Organizationale, impreuna cu entitatile functionale din
administratia centrala a Bancii, va lua masuri de completare sau modificare a prezentului
regulament, ca urmare a aparitiei unor dispozitii legale care impun aceasta.
Directorii executivi/ Sefii de departament independent din Banca Comerciala Romana vor lua
masuri pentru actualizarea fisei postului, anual sau ori de cate ori este necesar, pentru posturile la
care au intervenit modificari in datele cuprinse in aceasta fisa.
Prezentul regulament a fost aprobat de Consiliul de supraveghere al Bancii Comerciale Romane.
Prezentul regulament se actualizeaza in mod continuu, pe baza hotararilor Consiliului de
supraveghere, respectiv Comitetului executiv (in functie de nivelul de autoritate stabilit prin
reglementarile Bancii) ale Bancii Comerciale.

60

Politici de retentie a personalului
Anexa 3- ROI al BCR
REGULAMENT DE ORDINE INTERIOARA -BCR
Cuprinde:
Cap. I : Dispozitii generale
Cap. II : Respectarea principiului nediscriminarii si demnitatii
Cap. III : Drepturile si obligatiile bancii / angajatorului
Cap. IV : Drepturile si obligatiile salariatilor
Cap. V : Disciplina muncii in unitate si accesul salariatilor
Cap. VI : Reguli privind protectia, igiena, securitatea si sanatatea in munca
Cap. VII: Protectia salariatelor gravide si lauze la munca
Cap. VIII : Solutionarea cererilor / reclamtiilor cu privire la raporturile de munca
Cap. IX: Masurile administrative
Cap. X : Comisia de disciplina
Cap. XI : Abateri disciplinare si sanctiuni
Cap. XII : Procedura disciplinara
Cap. XIII : Dispozitii finale
61

Politici de retentie a personalului
Concluzii si sugestii
Desi traverseaza o perioada mai dificila, salariatii BCR sunt oameni loiali si care accepta noile
provocari, desi acestea nu sunt intotdeauna placute. ( la 31 Decembrie 2006, BCR avea 11.091
salariati, iar in prezent sunt aproximativ 8.200 salariati).
Insa, fiecare isi cunoaste rolul si se bucura ca face parte dintr-o asemenea organizatie. In urma
sondajului de opinie la nivel de holding, se arata clar ca inafara de colegii din Austria, BCR are
cea mai mare rata de retentie.
Dupa privatizare, cultura BCR s-a schimbat , iar acest lucru s-a datorat noii mentalitati si a noilor
valori adaugate.
Stim cu totii ca cel mai greu este sa schimbi mentalitatea unei persoane. Desi , la inceput, oamenii
au fost reticenti, au constientizat faptul ca pentru a creste, e nevoie de mai mult decat un ordin “dat
de sus” si de un program standard. E nevoie de adaptabilitate si flexibilitate. Ceea ce speram noi,
reusim, cu fiecare zi sa adaugam un plus de valoare.
62

Politici de retentie a personalului
Bibliografie
1. Gavrilă T., Lefter V. – Managementul general al firmei, ediția a doua , Editura Economică,
București, 2004
2. Moldovan – Scholz, M. – Managementul resurselor umane , Editura Economică, București,
2000
3. Cole G.A. – Managementul personalului, Editura CODECS, București, 2000
4. Baiesu Marina- Managementul Resurselor Umane 2009
5. Manolescu A., Lefter V., Deaconu A. (editori) – Managementul resurselor umane , Editura
Economică, București, 2007
6. Lefter Viorel, Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Didactica si
Pedagogica, Bucuresti, 1995
7. Mathis Robert, Nica Panaite, Rusu Costache, Managementul resurselor umane, Editura
Economica, Bucuresti, 1997
8. Pitariu, H.D., Ma nagementul resurselor umane – Masurarea performantelor profesionale,
Editura ALL, Bucuresti, 1994
9. www.mastercoach.ro – Auerbach,Jeffrey,2005
10 www.bcr.ro
11.www.preferatele.com
12. Intranet : https://ubcronline.bcr.wan
13. http://www.youtube.com/watch
63