MASTER ÎN AFACERI INTERNA ȚIONALE MANAGEMENT INTERNA ȚIONAL – SUPORT DE CURS – Conf.univ.dr. Radu FILIP BUCURE ȘTI 2009 CAPITOL UL I MANAGE MENTUL I… [609744]

Licență

MASTER ÎN AFACERI INTERNA ȚIONALE MANAGEMENT INTERNA ȚIONAL – SUPORT DE CURS – Conf.univ.dr. Radu FILIP BUCURE ȘTI 2009 CAPITOL UL I MANAGE MENTUL I… [609744]

Byadmin ianuarie 1, 2024

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE
FACULTATEA DE RELA ȚII ECONOMICE INTERNAȚ IONALE
MASTER ÎN AFACERI INTERNA ȚIONALE

MANAGEMENT INTERNA ȚIONAL

– SUPORT DE CURS –

Conf.univ.dr. Radu FILIP

BUCURE ȘTI
2009

CAPITOL UL I
MANAGE MENTUL I NTERNAȚIONAL ÎN CONTE XT INTERCULTURAL

Dezvoltarea afacerilor în lumea de azi se realizeaz ă într-un mediu – econo mic, politic,
social – com plex, definit pe dou ă coordonate esen țiale: rapor tul național-interna țional, pe de o
parte, și dim ensiunea cultural ă, pe de alt ă parte. În ceea ce prive ște prim a coor donată, o
tendință multiseculară a dus la lărgirea progresiv ă a câm pului de ac țiune a firm ei pe seam a
procesului de interna ționalizare și globalizare a vie ții economico-sociale . Pe cea laltă direcție,
se im pune î n prezent, recunoa șterea m arii divers ități cultu rale a lum ii și a necesit ății de a lua
în consid erare valo rile c ulturale sp ecifice în str ategia m anageria lă și practica de af aceri pe
plan m ondial.
Dac ă în u rmă cu două-trei d ecenii, literatura de m anagem ent era axat ă aproape
exclusiv pe prim a dimensiune, începând cu anii ' 80 se re marcă un interes deosebit pentru
abordările intercu lturale. Manage mentul firm elor care d esfășoară activități pe piața mondial ă
este acum un management interna țional în con text intercu ltural.

1.1. Managementul: o definire

Sensul no țiunii
No țiunea d e management s -a con sacrat în științele social-econom ice în aceea și
măsură în care practica de conducere științifică a organiza țiilor s-a im pus în via ța socială.
Produs al secolului XX, de provenien ță americană, term enul a fost adoptat ca atare în m ulte
limbi europene, ceea ce poate în semna, pe de o parte, recunoa șterea faptului c ă elaborarea
acestu i con cept s -a realizat esen țialmente în școlile din S UA, iar pe de alt ă parte, că este
necesară o interpr etare unitară a conținutului s ău.
În lite ratura de spec ialitate ang lo-saxonă, management desemneaz ă atât o activitate
practică, component ă a diviziunii so ciale a m uncii, cât și o disciplin ă științifică, parte a sferei
științelor so ciale.
În primul s ens, managem entul este, în esen ță, activitatea de coor donare a resurselor
unei organiza ții ( = grup de persoane care ac ționează pentru un scop com un) în vederea
atingerii unor obiective prestabilite. De fapt, term enul de m anage ment își are orig inile în
latinescul manus (=mână) și este o substantivizare a ve rbului "a m ânui" (în italian ă
maneggiare, în englez ă to manage ), adică a m anevra cu o anum ită îndem ânare și, prin
extensie, a dirija o organiza ție, a coordona grupuri um ane. Echivalentul rom ânesc cel m ai
potriv it pentru aces t înțeles este no țiunea de conducere sau sintagm a conducere științifică
(aceasta d in urmă a fost integ rată în deceniile șapte și opt în arsen alul lim bajului d e lemn,
ceea ce explic ă, probabil, reticen ța în a o folosi în prezen t).
În sensul de m ai sus, managem entul este o "art ă" (cf. engl. art), adică o activ itate
practică desfășurată de persoane care au o anum ită îndemânare, experien ță ori calificare
pentru a coordona m unca altora. D e altfel, în literatura anglo-saxon ă, pentru a desem na
personalul de conducere se folose ște tot term enul m anagem ent sau si ntagm a management
staff (re spectiv, în ro mânește, cadre de con ducere , după franțuzescul cadres ). Aceasta
perm ite distinc ția, în cad rul o rganiz ației, între cei care conduc (m anagerii) și cei care execută
(lucrătorii).
În al doilea rând , prin m anagement se în țelege o disciplin ă (= un dom eniu al
cunoașterii) care s tudiază practica de conducere și urmărește să descopere reguli și tehnici
pentru cre șterea eficien ței acțiunii u mane în cadrul organ izației.

1

Evolu ția co nceptului
Managem entul este o știință în devenire: prinz ând contu r la începu tul veaculu i1 sau
chiar în urm ă cu un secol și jumătate2 această disciplină a parcurs m ai multe etape în procesul
formării sale, precizându- și și, în a celași timp, dezvoltându- și obiectul de studiu.
Un prim mom ent în evolu ția conc eptului de m angem ent îl constitu ie apa riția a ceea ce
s-ar putea num i manage mentul industria l (engl. scientific management ), odată cu pu blicarea
în Sta tele Unite a lu crării "The Principles of Sc ientific Management ", aparținând lu i Frederick
W. Taylor (1911). A bordarea taylorist ă urmărește în principal sporirea productivit ății muncii
prin utilizarea de m etode și tehn ici "științifice" (de aici den umirea din lim ba engleză). Ea a
fost inspirat ă din, și se adreseaz ă mai ales, activit ăților productive din industrie și are în
vedere cre șterea eficien ței m uncii la nivelu l lucrătorilor o perativi (de aici d enumirea d in
limba rom ână), prin consacrarea unor princi pii de organizare a m uncii (raționalizare, contro l
etc).
În paralel, în Europa se contureaz ă o "știință a (conducerii) adm inistrației", ca re
interpretează teoretic o îndelungat ă practică a sistem elor birocratice și încearcă să stabilească
principiile generale de conducere a oric ărui sistem adm inistrativ. Max Weber a elaborat o
teorie general ă a b irocrației, definind tr ăsăturile es ențiale ale unei organiza ții idea le:
specia lizare, ierarh ie, re guli și nor me, disciplin ă, prom ovare pe baz ă de com petență. Spre
deosebire de taylorism , acest manag ement administrativ (engl. administrative management )
are în v edere în pr incip al creșterea e ficienței utilizării resurs elor um ane în cadrul a ceea ce s e
numește management staff .
Pe fondul celor dou ă abordări se contureaz ă și o concep ție funcțională de
manage ment, așa num ita teor ie a managementului opera țional ( engl. operational
management ) sau "știința conducerii operative". Ini țiatorul acestei orient ări este in gineru l
francez Henri Fayol cu lucrarea sa " Administration Ind ustrielle et Générale " (1916).
Clasificând activitățile desfășurate î ntr-o fi rmă industrial ă (tehnice sau de produc ție,
comerciale, financiare, de securitate, contabile și de conducere), Fayol define ște funcțiile
manage mentului – planificare, organizare, com andă, conducere, control – și ara tă că ele s e
regăsesc în toate form ele de organiza ții (de unde, denum irea de management func țional ).
Managem entul funcțional încea rcă să răspundă la între barea: ce tr ebuie să facă
managerii? În aces t fel, se de schide drum ul pentru form area științei conducerii, plecându-se
de la id entificarea p rincipiilor gene rale de m anagem ent.
Abord ările tehniciste, "industrial ă" și "adm inistr ativă", interes ate d e creșterea
eficienței activităților la nivelul lu crătorilor sau cadrelo r, lăsau pe plan secundar, dac ă nu
ignorau, personalitatea um ană (lucrătorul sau m angerul, ca atare). În consecin ță, o s ursă
pentru elaborarea unei concep ții mai cuprin zătoare de m anagem ent au constitu it-o științele
comporta mentale (engl. behavioral sciences ), care își propun s ă explice lo cul și conduita
omului în cadrul organiza ției, atât dintr-o perspectiv ă individual ă, cât și dintr-una de grup.
Această orientare "beh avioristă" a dus la conturarea unei noi componente a științei
conducerii: managemen tul resurselor umane (engl. human resource management ).
Pe aceste p remise, în perioad a postbelic ă managem entul își definește m ai exact
obiectul de studiu, m etodologi a de cercetare, precum și granițele dom eniului inv estiga t.
Astfel, managementul s ituațional (engl. contingency, situ ational management ) fac e
trecerea de la tratarea problem elor conducerii în term eni absolu ți la o trata re în term eni
relativi. Ace astă orientare postu lează că, în practic ă, ceea ce fac m anagerii depind e, în esență,

1 Dunca n, W. Ja ck, Mana gement: Prog ressive Res ponsability in Admin istration, Random Hous e Business
Division, New Yo rk Toronto, 1983, p.18
2 Beckett, J ohn, Management Dyn amics. The New Synthesis, Mc. Graw- Hill Bo ok Company, New Yo rk, 1971,
p.2
2

de un set dat de circum stanțe, de situa ția de fapt. Nu exist ă reguli ab solute pen tru acțiunea
mangerială, ci num ai răspunsuri ra ționale și oportune – b azate pe știința conducerii – la
situațiile concrete; m anagem entul se realizeaz ă într-un m ediu în schim bare.
Abordarea sistemic ă, în vog ă în anii ' 60 și '70, se reflectă și în dom eniul
manage mentului, ca expresie a cerin ței de dep ășire, în egal ă măsură, a "păcatului an alitic",
care igno ră ansam blul și se conc entre ază asupra elem entelo r, ca și abordarea holistic ă,
centrată pe întreg și ignorând p ărțile sale com ponente. Organiza țiile sunt s istem e for mate din
elem ente în interdep endență, astfel în cât alcătuiesc entități com plexe. Ca atare,
manage mentul a putut fi definit ca "operarea unui sistem în vede rea ducerii la bun sfâr șit a
activ ităților sale", în condi țiile în c are "a ceste sistem e – nu persoanele – sunt adev ărații
manageri"3.
Prin noile orien tări se pun în eviden ță, pe de o parte, caracterul de proces al
manage mentului, iar pe de alt ă parte, structu ra ce-i es te sub iacentă.
O orientare relativ recen tă o cons tituie dezvo ltarea managementului comparat (engl.
comparative manageme nt); inițiate începând cu anii ' 60, abord ările comparative între 1965-
1972 un prim avânt, urm at în anii ' 80 de un nou boom al comparatism ului4. Dacă
manage mentul situațional arată importanța relativ izării științei și practicii conducerii în raport
cu circum stanțele acțiunii m anageriale, m anagem entul comparat vrea s ă releve importan ța
luării în con siderare a sp ecificulu i mediulu i în care se dezvo ltă organizația. Mai precis, el se
referă la practica de m anagem ent, așa cum aceas ta s-a afirm at isto ric în diferite țări, în func ție
de specificul na țional sau cultural al acestora; a șa se poate vorbi, de exemplu, de
manage mentul am erican versus managem entul japonez.
De dată recentă este și abordarea în term enii managemen tului inter cultural (engl.
cross-cultural management ). La fel ca în m anagem entul com parat se pleac ă de la
recunoașterea caracteru lui con textual al ac țiunii de m anagem ent, al sp ecificului m ediului în
care func ționează organizația. Dar, dac ă în c azul ante rior diferitele s isteme naționale sunt
privite în m od izolat, f ără com unicare, în cazul m anage mentului intercultura l se au în veder e
caracteristicile conducerii atunci când se pr oduce contactul, com unicarea dintre mai m ulte
cultu ri. În studiile com paratis te, "cultura" este considera tă un param etru, în tim p ce în cele
intercultura le ea rep rezintă o variabil ă explicativ ă5.

Managementul afacerilor
Dom eniul originar de aplicare a co nducerii științifice și cel care, în continuare, îi
solic ită cu precădere aportul este cel econom ic; manage mentul afacerilor (engl. business
management ) este o disciplin ă de prim interes în zilele noastre. O dovad ă în acest sens o
constituie p roliferarea, atât în Vest, cât și, mai nou, în Est, a școlilor și formațiunilor d e
"adm inistrare a afacerilo r" (ex. MBA=Master's o f Business A dministra tion).
Managem entul afacerilor se particularizeaz ă, în contextul general al științei
conducerii, prin câteva tr ăsături: se r aporte ază la un anum it tip de organiza ție – în treprindere a
econom ică (firm a); urmărește realizarea ob iectivelor firm ei, în esen ță, subsum ate scopului
maximizării profitulu i; are în vedere modul specific de com unicare în afacer i, bazat p e legile
pieței; ține seama de natura com plexă a mediului în care se dezvolt ă întreprinderea.
În practică, sistem ul managerial al întreprinderii este cons truit pe m ai multe niv eluri.
Mai întâ i, sistemul de v alori al firm ei, adică universul axiologi c propriu com unității umane
care form ează firm a res pectivă. Este ceea ce în literatură se denum ește cu expr esia "cultura
firmei" (engl. corporate cultur e).

3 Beckett, J ohn, Management Dyn amics. The New Synthesis, Mc. Graw- Hill Bo ok Company, New Yo rk, 1971,
p.137-138
4 Nico lescu , Ovid iu, Management comparat, Editura Economică, Bucur ești, 19 97, p. 33
5 Bosche, M arc (coordonateur), Le Mana gement intercu lturel, Nathan, Paris, 199 3, p.19
3

Apoi , este vorba de sistemul decizional , care asigur ă com unicarea dinspre m anageri
înspre lucr ători a hot ărârilor luate în vedere a implem entării obie ctivelor urmărite d e firmă:
decizii s trategice, tactice și opera tive.
În sfârșit, sistem ele care rezu ltă din delimitarea funcțiilor managementulu i –
planificare, organizare, coordona re, control -, pe de o parte și a funcțiilor întrepr inderii –
producție, m arketing, finan țe, con tabilitate, cercetare-dezvo ltare, resurse um ane, pe de alt ă
parte. Între func țiile m anagem entului și funcțiile firm ei ex istă o strâns ă interdependență,
manage mentul fiind im plicat prin toat e com ponentele sale în ansam blul activit ăților pe care le
desfășoară firm a, iar rezultatu l activ ităților oferind inform ații pentru perfec ționarea
manage mentului.
În cadru l funcției de planificare , se stabilesc o biectivele firm ei, precum și cele m ai
avantajoase c ăi de acțiune pentru atingere a acestora. Pe aceast ă bază se fundamenteaz ă
decizia eco nomică, plecând de la principiul evalu ării variantelor decizionale în raport cu
cerințele eficien ței ridicate.
Organizarea este func ția prin care se grupeaz ă și se repa rtizea ză activitățile în vederea
valorificării optim e a resurselo r, se stab ilesc structurile organizatorice și se asigură încadrarea
lucrătorilor pe com partim ente și locuri de m uncă.
Funcția de coordonare are în vedere stim ularea personalului și asigu rarea unei m otivații
corespunz ătoare a tât la nivelu l managerilor, c ât și la cel a l lucrătorilor, pr ecum și o definire
clară a atrib uțiilor c e revin fiecărui mem bru al organiza ției.
Controlul presupune urm ărirea gradului în care rezultatele ob ținute corespund obiectivelor
preconizate, determ inarea cauzelor n erealizării și luarea, dac ă e cazul, d e măsuri corective.
În ceea ce p rivește funcțiile f irmei, ele sun t expresia proce sului de tran sformare care
are loc în firm ă, fiind centra te în ju rul a ctivității de bază pe care o d esfășoară organiza ția,
respectiv "produc ția".
Din punctul de vedere al obiectului de activitate, firmele se diferen țiază prin
specializare în sectoare ale econom iei reale (industrie, agricultur ă, comerț, transport uri etc)
sau ale econ omiei simbolice (bănci, asigur ări, societățile valori m obilia re etc), sau se dezvoltă
pe bază de integrare orizontal ă, verticală sau prin conglom erare.
Funcția de marketing asigură legătura din tre firmă și mediul ei de afaceri, pia ța. În
vederea atingerii obiectivelor stabilite în cadrul unei strategii de m arketing, se urm ărește
combinarea rațională a elementelor d in dom eniile definitor ii aceste i activități – produsele,
distribuția, prom ovarea și prețul, respectiv m ixul de m arketing.
Funcția fin anciară asigură realizarea com ponentei "sim bolice " a activit ății firmei,
prin m obiliz area resu rselor bănești și alocarea lor judicioas ă pe activități și controlu l utilizării
fondurilor.
Funcția resurse umane are în vedere selectarea, for marea și motivarea personalu lui
firmei în vederea realiz ării ob iectivelor de afaceri.
Putem , prin urm are, vorbi – dup ă cum rezultă și din Figura 1.1 – de m anagem ent al
marketingului (B 1,2,3,4) sau m anagem ent financiar (C 1,2,3,4), dup ă cum putem să ne
referim numai la sis temul de organizare a activit ății de m arketing (B3) sau financiare (C3)
sau de controlul utiliz ării resu rselo r umane (F4) etc.
4

Figura 1.1
Sistemu l managerial a l firmei

Modificări

Modific ări

1 2 3 4

A

B

C

D

E

F Sistem ul de
valori
Sistem ul
decizional
Sistem ul de
planif icare Sistem ul de
organizare Sistem ul de
coordonareSistem ul de
control
Producție
Marketing
Finanțe
Contabilita te
Cercetare
Dezvolta re
Resurse
umane

1.2. Strategia de interna ționaliz are a firmei în context mu lticultural

Strategia de interna ționalizare adoptat ă de către o firmă reprezint ă rezultatul voin ței de
angajare într-o econom ie globală sau, altfel spus, este expresia politicii sale de dezvoltare.
Deoarece n u exis tă o stra tegie de inte rnaționalizare optimă aplicabil ă în toate cazurile,
întreprind erea are la dis poziție mai multe op țiuni.
Configura ția intern ațională a întreprinderii va evolua, de asem enea, în timp, în func ție
de m odificările ce inte rvin în viața econom ică – oferind condi ții favorabile sau, dimpotriv ă,
riscan te – și de variațiile în via ța internă a întreprinderii.
Gradul de incertitudine crescând, ce caracterizeaz ă cadru l internațional im pune
managerului o analiz ă riguroasă a deciziei de interna ționalizare.
Prezentarea strategiilo r de internaționalizare presupune luarea în calcul a urm ătoarelo r
aspecte: elaborarea etapelor un ei analize s trategice, analiza alternativelor în m aterie de
internaționalizare și adoptarea deciziilo r și verif icarea aces tora, problem e de care ne vom
ocupa în continuare.

5

Etapele unei analiz e strategice
Elabora rea unei s trategii relevă misiuni fundam entale atribuite m anagem entului
internațional. In acest sens trebuie s ă se țină seam a de evolu ția mediului econom ic mondial și
de elem entele proprii ale întrepri nderii – punctele sale tari dar și cele slabe – pentru a-i
determ ina o biectivele. Aceste ob iective vor fi stabilite cu scopul de a valoriza m ai bine
oportunitățile care se ofer ă la sc ară internațională, încercând s ă prevină și să depășească în
cele m ai bune condi ții obstaco lele care apar.
Prim a etapă a acestu i proces de orientare strateg ică implică analiza datelor in terne și
extern e. Datele interne p rivesc r esursele dispon ibile și avantajele în m aterie de produse, pia ță,
tehnologie, know-how, resurse, definind profilul com petenței întreprind erii, iar cele externe
se referă la procurarea de inform ații, analiza nevoilor și a cererii so lvabile, analiza
concurenței, determ inarea dificult ăților de acces pe piață, evaluarea riscului de țară, pentru a
evidenția gradul ce atractiv itate și tipologia pie țelor externe. Pe p arcursu l aces tei faze
manage mentul va încerca s ă evid ențieze elem entele esen țiale ale lan țului de rela ții cauză-
efect în spa țiul m ultinațional. Dat f iind contextul, cel m ai adesea im previzib il, obiectiv ele
cercetării nu vor putea fi precizate decât în tr-o m anieră aproxim ativă, astfel că accentul v a
trebu i pus p e coerența logică a dem ersului.

Observarea mediu lui
Analiza m ediului interna țional este dificil ă din prism a distanțelor g eografice sau
cultu rale a multor țări și a ca lității, deseori im proprii, a inf ormațiilor disp onibile.
Dificultățile în capta rea informațiilor provin, în prim ul rând din faptul c ă elem entele
mediului interna țional sunt num eroase și foarte variate, ca de exem plu: concuren ța alto r
firme, naționale sau interna ționale, circuitele de distribu ție și legăturile lor cu prod ucătorii,
legislația, re gulile și practicile specifice, politica econom ică financiar ă sau social ă locală,
influența factorilor psihologici , sociologici sau religio și.
In al do ilea rând, trebuie recunoscu t ca aceste date nu sunt stabile, fiind în tr-o evo luție
continuă ce nu exclude apari ția de m odificări rad icale sau bru tale.
In al treilea rând, calitatea inform ației es te lega tă de p rezența personal ă pe teren, chiar
dacă numărul institu țiilor publice, cabinete de consultan ță, organiza ții profesionale sau b ănci
care oferă infor mații internaționale este im presionant, ca și calitatea in dicato rilor s tatistici.
Este cunoscut faptul ca inform ațiile oficiale sau publicate pot fi deform ate în m omentul
apariției sau în cursu l circu lației, m ulte lucruri im portante petrecându-se în circuitele
neoficiale, iar “etica afacer ilor”, care face obiectul aten ției generale, se pierde în corup ție fără
a cla rifica situația. De aceea, m unca de teren perm ite în cheierea dem ersului și obținerea
informațiilor în deta liu la nivelu l ceru t.
Fiecare firm ă se caracterizeaz ă prin anum ite competen țe, cunoștințe și un grad de
angajare pe pia ța inte rnațională într-un dom eniu de activitate specific, creându- și o im agine
proprie, încadrându-se într-o re țea su btilă de relații și conexiuni.

Diagnosticu l întrep rinderii
Calita tea ev aluării făcute de o în treprindere cu v ocație internațională depinde, pe de o
parte, de m etodele utilizate si, pe de alta parte, de consisten ța indic atorilor folosiți.
Evaluarea resurselor in terne ale u nei fi rme se poate face utilizând una sau o
combinație a următoarelor m etode:
• diagnosticul este realizat de o echip ă din afara firm ei, un ca binet de consultan ță, sau de
specialiști ai firm ei înseși. Obie ctivitatea o bservato rilor este pusă în ba lanță cu
competența specific ă a actorilor.
• diagnosticul poate fi realizat perm anent (analizând evolu ția în tim p a unei game de
indicatori) s au ocazion al (în cazul lu ării unei decizii im portante).
6

• diagnosticul se poate lim ita la analiza elem entelor cantitative sau poate integra și date
calitative, n u mai puțin importante, dar subiective.
• diagnosticul poate analiza situa ția prezent ă sau poate s ă pună accentul pe asp ectul
prospectiv: prezen tul es te măsurabil, în tim p ce viito rul es te alea toriu și dependent de
temperam entul m ai mult sau m ai puțin optim ist al responsabilului studiului. Totu și “a
dirija însea mnă a cond uce”. Dom eniile avute în vedere s e schim bă chiar și în cazu l
întreprind erilor renum ite ca Daim ler-Benz, care nu a prev ăzut s chimbarea b ruscă în
cererea pentru m odelele m ari, “confor miste” în locul m așinilor Me rcedes sport. Cazul
Daim ler-Benz arat ă faptul că adaptarea trecut ă la vectorii tehnologie-produs-pia ță poate
să conducă la perform anțe reduse, chiar la pierderi. Se im pune înnoirea perm anentă a
resurs elor, ceea ce îns eamnă că diagnosticul punctelor tari și slabe ale întreprin derii
trebu ie să fie reanalizat în m od si milar, as igurân d flexibilitatea întreprin derii. Evalu area
internă va trebui f ăcută în funcție de costul de adaptare caracteris tic întrep rinderii.
• diagnosticul stabilit suportă, în exterior, efectele prism ei deform ante pe care o formeaz ă
constrângerile pie țelor externe. O tehnologie sofisticat ă și fragilă nu este avantajoas ă într-
un m ediu econom ic mai puțin evoluat; o în cadrare m etodică și rigu roasă poate veni în
contradicție cu elem entele cu lturale baroce. Pun ctele ta ri și cele forte ale întreprind erii
sunt, as tfel, modificate, accentu ate într-un sens favorabil sau nefavorab il în con tact cu
datele exte rne.
Resursele întreprinderii sunt gest ionate de servicii speciale: produc ție, com ercial,
financiar, cercetare-dezv oltare, adm inistrative , punându-se accentu l pe n atura pun ctelor sale
tari sau s labe și luându-se în considerar e structurile, stocurile și fluxurile întreprinderii.
În analiza f1uxurilor se vor exam ina: fluxul de aprovizionare (condi țiile de acces la
materiile pr ime și bunurile inte rmediar e), con dițiile de c redita re și finanțare, poten țialul
logistic, circuite le de co municare și inform are din interiorul întreprinderii, fluxul de ie șire
(capacitatea de a asigu ra ritm ic o an umită masă de bunuri și servicii); fluxul de angajare de
forță de m uncă calif icată.
In ceea ce prive ște structurile în treprinderii – propor țiile și relațiile între d iversele
elem ente ale unui ansamblu – acestea au în v edere relațiile financiare, stilul, m etodele și
mijloacele s tructurilor o rganiz aționale, relațiile întreprinderii cu sindicatele, adm inistrațiile,
organele de stat, structurile pr oductive sau comerciale (d ependența de o anum ită calitate
cerută de clientel ă, structura costurilor de distribu ție etc.).
Analiza, lu ând în considera ție sto curile, ref lectă experien ța, avantajul dobândit de
întreprind ere cu ocazia ac țiunii pe anum ite piețe sau zone geografice sau pentru anum ite
tipuri de clientel ă. Avem în vedere: resurs ele um ane (expansiunea un ei întreprind eri este
legată de capacit ățile, anvergura de extindere și de su portul p ersonalulu i); a vantaju l
tehnologic, apreciat ca ap titudinea de a concepe și realiza în tim p util produse industriale,
comercializ abile și renta bile și arta de a g ăsi soluții originale pentru a r ăspunde nevoilor
specifice ale clientelei; capacitatea de a m oderniza tehnologia de produc ție, în scopul de a
îndeplini no rmele de calita te și de preț cerute; know-how-ul com ercial (arta de a negocia și de
a încheia co ntracte), aten ția și arta d e a întrevedea noi șanse.

Deciz ia de interna ționalizare
Luarea deciziei este, în m od evident, etapa cea m ai delicată a procesului de
internaționalizare; es te, de asem enea, o oper ă individual ă în cele m ai multe din cazu ri, după o
perioada de preg ătire colectiv ă a acțiunii. Decizia angajeaz ă responsabilitatea individual ă a
managerului dar prezint ă un risc pentru întreaga fir mă. Cei care iau decizia au încercat s ă
găsească instrum entele cele m ai eficiente pen tru luarea d eciziei. Es te evident, în să, că o
alegere eron ată este posibilă sau probabilă. Se pune, astfel problem a evoluției configura țiilor
internaționale.
7

Instrumentele de luar e a deciz iei.
În m aterie de inte rnaționaliz are s e folosesc c el mai adesea, grilele de evaluare si
matricile d e analiză concuren țială.
Grilele de evaluare dau un aspect sintetic prob lemei și faciliteaz ă procesul de gândire,
perm ițând stabilirea deciziei pe o baz ă obiectivă. Pe baza acestei grile, anum ite țări luate în
analiză pot fi elim inate încă de la începu t. Clasam entul țărilor rămase în analiz ă este
determ inat în func ție de anum ite cr iterii de evaluare d eterminante pentru cel ce ia decizia.
Arbitrajul între m aximizarea câ știgurilor și minimizarea riscurilor se va desf ășura după
viziunea strategic ă globală a întreprinderii. Un exem plu de gril ă se poate vedea în Anexa 1.
Metoda m atriceală se in spira din lu crările originale ale lui Boston Consulting Group,
îmbunătătite ulter ior de alte b irouri de consultan ță și managem ent am ericane, ca McKinsey și
Arthur D. Little, de grupuri de cercetare universitare sau industriale (m odelele General
Electric, She ll, Ford).
Matricea B CG pune în rela ție două variabile: cre șterea pieței și partea pieței care
perm ite lans area une i tipologii de a ctivități a firmei, denum ite sugestiv: “pie tre d e moară”,
“dilem e”, “vedete”, “vaci cu lapte”. Luând în considera ție f1uxurile nete de lichidit ăți
caracteristice fiec ărui stadiu de evolu ție a produsului, BCG sugereaz ă un de mers strategi c
bazat p e echilibrul între activit ățile care sunt s urse de lich idități și cele care utilizeaz ă mai
multe lichid ități decât produc.
Matricea McKinsey se bazeaz ă pe un clasam ent ordonat al activit ăților unei
întreprind eri în f uncție de atrac tivitatea pie ței. Buna cunoa ștere a activit ăților pen tru care
firma are o for ță rela tivă și a gradului de at ractiv itate al piețelor asigur ă rentabilitatea
structurală a firm ei. De aici se deduce pozi ționarea favorabil ă a în treprinde rii pe piețele
internaționale.
Modelul A.D.Little este asemănător: com bină poziția con curențială a întreprinde rii cu
gradul de m aturitate a sectorul ui industrial. Norm ele de conduit ă strategică se deduc ținând
seam a de as umarea profitului din diferi tele grade de m aturitate industrial ă pe care le prezin tă
diferitele țări ale lum ii.

1. 3. Conceptul de cultur ă în management

Exist ă, după unii autori peste 300 de defini ții ale term enului de cultur ă. Aproape 20 0
se pot întâ lni în cărțile de antropologie. Iar în literatura de m anagem ent și marketing num ărul
acesto r definiții a crescut sem nificativ în anii ' 90.
În m od obișnuit, noțiunea de cultu ră este definit ă prin rapor tare la cea d e civilizație.
Astfel, dac ă prin civiliza ție se înțelege societatea în g eneral, cu an samblul s ău de fenom ene
specifice, (civiliza ție vs. cultur ă), cultur a constitu ie to talitatea m anifestărilor s pirituale
(intelectuale) din cad rul societății.
Geert Hofstede, prom otor al abord ării in tercu lturale în managem ent, distinge într e un
sens res trâns al noțiunii de cultur ă ("rafinam ent al m inții") și un sens larg, corespunzând
conceptului din antropologia cultural ă ("tipare de gândire, sim țire și acțiune).
Dincolo de deosebiri, abord ările d in lucrările de m anage ment c onverg înspre câteva
elem ente de baz ă.
În primul r ând, cultura este un fenomen intele ctual colectiv , în sensul c ă reflec tă în
plan spiritual m odul specific de existen ță al unui grup um an, al unei com unități sau une i
națiuni. Ea este cons tituită dintr-un ansam blu de valori, comportam ente și sim boluri – care
disting m embrii unui grup de cei ai unui alt grup.
Cultura p rezintă următoarele caracteristici prin cipale:
8

a) Are un caracter dobândit . Cultura nu se m oștenește și nu ține de datele biologice
ale persoanei; ea se dobânde ște prin învățare și experien ță și caracterizeaz ă omul ca fiin ță
socială.
b) Are un caracter colectiv . Cultu ra este îm părtășită de m embrii unui com unități
(grup social, etnic, relig ios, profes ional. etc. ); ea nu este spe cifică individului solitar, dar nici
o persoan ă nu poate s ă "scape" com plet de cu ltura sa.
c) Are un caracter simbolic . Cultu ra exis tă în m intea oam enilor, este reflectarea
spirituală a raportur ilor interum ane și a re lațiilor socie tate-natură.
d) Are un caracter structurat . Cultu ra se prez intă ca un univers integrat, care are la
bază o structur ă spec ifică. A defini o cultur ă înseam nă a de scoperi m odelul ( engl. pattern )
său structural.
e) Are un caracter persistent . Cultura se transm ite, pe fondul unor acum ulări treptate,
de la o genera ție la alta.
f) Are un caracter dinamic . Cultura se schimb ă în tim p, se adaptea ză gradual și
continuu, chiar dac ă individul sau for țe sociale în cearcă să se opună schim bării.
Fiin ța um ană (individul) se define ște din punct de vedere spiritual prin apartenen ța la
o anum ită cultură, "genul proxim " al profilului s ău spir itual; iar "dif erențele spec ifice" – care
țin de d atele sale n aturale, m oștenite și de elem entele culturale as imilate – fac din individ o
personalitate unic ă.
În al doilea rînd , cultura este inf luențată de acțiunea m ai multor categor ii de facto ri ,
care delim itează diferite sfere a le culturii , aflate în interdepe ndență.
Astfel, cultu ra națională- definită prin raportare la un spa țiu național determinat- se
află în inte racțiune cu cultu rile regionale sub- și suprana ționale, configurate de factori
geografici, istorici, de for țe politice și econom ice, de lim bă și de religie.
În Franța, de exem plu, diferen ța dintre cultura breton ă, din nord-vest și cea
provensal ă, din sud, ține în prin cipal de lim bă și isto rie (or igine ce ltică, respectiv latin ă); pe
de altă parte, se poate vorbi de o "cultur ă flam andă" incluzînd regiuni din Fran ța și Belgia și
avînd o baz ă lingvistic ă com ună. Relig ia joa că un rol im portant în afirm area unor tr ăsături
cultu rale tr ansnaționale și chiar tran scontin entale: ca tolicis mul explică sim ilaritățile dintre
țările Europ ei latine și cele a le Am ericii Latine; is lamul pe cele d in Malays ia, Orientu l
Mijlo ciu și Africa de Nord etc.
Cultura in dustria lă (sau de ramur ă), care eviden țiază specificul unei ramuri
(industrie, agricultur ă, bănci, a sigurări) sau al unor s ubram uri (industrie u șoară vs. industrie
grea etc. ) este determ inată de factori cum sunt: natura procesului decizional (exist ă industrii
adverse la risc și altele perm isive la risc), dinam ica tehnologic ă (industrii de vîrf vs. industrii
tradiționale), gradul de interven ționism statal etc.
Câteva exemple pun în lum ină importanța culturii indu striale: cum părarea de c ătre
cunoscuta firm ă japoneză din dom eniul electronic, Sony, a st udiourilor Colum bia Pictures în
cadrul va lului de achizi ții și fuziuni de la înc eputul anilor '90 nu s-a dovedit a fi un "caz de
succes" ( succes s tory) din cau za lips ei de experien ță a firm ei japoneze în dom eniul
cinem atografiei. Ciba-Geigy, cunoscuta firm ă elvețiană în dom eniul far maceutic, a fost
confruntat ă cu problem e similare când a încercat s ă intre, cu mpărând Air W ick, în dom eniul
produselor deodorizante; General El ectric (GE) a avut rezultate rezonabile când a intrat în
domeniul f inancia r prin crea rea lui GE Capital Finance, dar a întâm pinat m ari dif icultăți când
a cum părat banca de investi ții Kidder Peabody.
Cultura fun cțională exprimă valorile unei anu mite specializ ări funcționale în cadrul
firmei: produc ție, m arketing, finan țe, cercetare-dezvoltare. Astfel, de exem plu, în tim p ce
"omul de m arketing" este m ai preocupat de cerin țele consum atorilor, pentru "om ul de
finanțe" principala problem ă o constitu ie re cuperar ea și randam entul investi ției, iar pentru
specialistul în cercetare progr esul tehnologic. Strâns legat ă cu cultur a funcțională este cultur a
9

profesional ă, care ține de m odul în care persoana este educat ă, pregătită și motivată pentru
muncă. Valorile culturii prof esionale se p rezintă sub form ă de uzanțe larg acceptate, norm e
deontologice, coduri de conduit ă etc.
A devenit o regul ă practica firm elor (în spe ță cele m ari, de renum e) de a angaja cu
prior itate (sau exclusiv ) în funcții de crea ție sau m anageriale absolven ți ai unor universit ăți
prestigioase, cum sunt Harvard și Stanf ord în SUA, Cam bridge și Oxf ord în Ma rea Britan ie
etc. În Fran ța Ecole Na tiona le d'Adm inistration (ENA) este princ ipalul furnizor d e cadr e
pentru func țiunea public ă, iar "enarcii" (absolven ții ENA) for mează o categorie social ă
aparte, cu o cultu ră proprie.
În alt plan, cultura func țională și cea profesional ă se com bină în producerea unei alte
catego rii so ciale: exper ții. Deveni ți inconturnabili în ultimul timp, fie c ă este vorba de
expertiză contabil ă, program e de marketing, gestiona rea raporturilor tensionate (engl.
troubleshooters ) sau evaluarea situațiilor de c riză, experții de marc ă sunt în eg ală măsură
profesioni ști ai unui dom eniu și persoane cu im agine public ă, staruri . "A crede c ă te poți
afirma numai prin prop ria valo are e ste o iluz ie. Mediile de inf ormare în m asă sunt c ele care
ne consacr ă", spune un astfel de expert [Le Nouvel Econom iste, 20.11.1998]
În sfîrșit, cultura de întreprind ere sau cultura corpora țională este determinat ă de
valorile promovate de fondatorii firm ei și, ap oi, de cond ucerea aces teia, de așa-num ita
"moștenire adm inistrativă" (structur ă organizatoric ă, proceduri etc.), ca și de domeniul de
activ itate și natura p rodusului și stadiul de dezvo ltare al firm ei.
Iat ă două exem ple privind m odul în care cultura de întreprindere influen țează
perform anțele firm ei. General Motors (GM), este una din cele m ai mari firm e din lume
(608.000 angaja ți, 166 m iliarde de dolar i, cifra de afaceri- The Economist , 10.10.1998), dar,
în același timp, una din com paniile cu rezultatele econom ice cele m ai slab e din tre m arile
corporații (în ultim ul deceniu ac țiunile GM a i fost cu 70 % mai pu țin perform ante decât m edia
pieței). P rintre cauze: neadaptarea cultu rii de întrepr indere la noile realități, caracterul
deficitar al m anage mentului resurselor umane (considerat de unii de tip feudal).
Microsoft este una din c ele mai de succes firm e din lum e (cifra de afaceri 11 m iliard e
de dolari, capitalizare burs ieră 346 m iliarde de dolari- L'Expansion , 7.01.1999) .
"Mic rosoftiștii", cum sunt num iți angații firm ei, beneficiaz ă de un m ediu cultural modern,
flexibil și motivant: circa 5000 de angaja ți au d evenit m ilionari (în dola ri) datorită opțiunilor
pe acțiuni Microsof t, care le-au fost atribuite la un pre ț mediu de 24$ (la sfâr șitul lui 1998
acțiunea cota 140 $).
Cultura fiecărei p ersoan e este reflec tarea în conștiința individual ă a datelor cu lturale
din m ediul în care aceas ta trăiește și muncește. A ltfel spus, în cultura personal ă se vo r regăsi
trăsături ale cultu rii naționale, dar și elem ente din cultura regional ă (exemplu, apartenen ța la
o com unitate etnic ă dintr-o țară – cultură subnațională, sau la o religi e transfrontalier ă- cultură
supranațională), din cultura firm ei (valori și practici cu lturale asum ate de angaja ți), din
cultura de ramur ă, cea func țională sau profesional ă.
Cultura personală prezintă o anum ită variab ilitate în r aport cu m ediul cultu ral-
complex, pluridim ensio nal- din care face parte individul, dar; în esen ță, ea exprim ă datele de
bază ale acestui m ediu, chiar dac ă identif icarea cultu rală se poate raporta prioritar la unele
din com ponentele culturale ale acestuia (na ționale, religioase etc.).
În al tre ilea rând , cultu ra trebuie p rivită ca un " tot integrat ", ca un sistem , construit
pe m ai multe niveluri.
La un prim nivel se situeaz ă simbolurile , adică acele expresii, im agini, ob iecte
(artefacte ), care poartă o sem nificație specific ă pentru cei ce apar țin unei anum ite cultur i. În
cazul cultu rii naționale, intr ă aici, de exem plu, proverbele și zicătorile autohtone, stem a și
imnul național, m arile opere intele ctuale și marile personalit ăți naționale etc. Un alt palier îl
reprezintă normele de comportament , cum sunt, de exem plu, for mulele de adresare/salut,
10

modalitățile de r ealizare a r elațiilor interpersonale, ob iceiurile trad iționale, portul, dar și
regulile ce trebuie respectate în relațiile dintre genera ții (tineri vs. b ătrâni), relațiile dintre
sexe (fem ei vs. bărbați), relațiile familiale (f ii vs. părinți) etc. În acest sens a fost definit ă
cultura ca "un m odel de com porta ment îm părtășit de m embrii unei com unități".
Un loc revine ritualurilor, adică acelor activit ăți colec tive care de și nu sunt, din punct
de vedere tehnic, necesare pentru realizarea țelului propus, se consider ă a fi esen țiale, din
punctul de vedere social, în cadru l unei culturi . Este vorba, de exem plu, de cerem onialurile
prilejuite de m omente cruciale din via ța individului (na șterea – botezul, c ăsătoria – nunta,
moartea – în mormântarea) sau a colectiv ității (ziua na țională, anivers area firm ei, etc.).
Simbolurile, nor mele de com portam ent și ritualur ile sun t grupate în categor ia
practic ilor cultu rale.
Un alt nivel, m ai profund, al culturii îl reprezint ă valorile , respec tiv cuno ștințele
dobândite și asum ate în cadrul u nei com unități și pe baza c ărora membrii acesteia
interpretează realitate a și își definesc com portam entul social.
Analiza as pectelor eviden țiate în lite ratura de m anagem ent, arată că sfera valo rilor
culturale cuprind dou ă tipuri de elemente, și anu me:
– valorile fundam entale (sau conv ingerile fundam entale), care form ează "nucleul dur"
al culturii (adev ăr vs. n eadevăr, bine vs. r ău, frum os vs. urât) determ inând viziunea despre
lume și viață, "filosofia" acelei societ ăți;
– valo rile p ractice (sau opțiunile/ipotezele fundam entale), care reprezint ă soluții
comune ale m embrilor societ ății respective la problem ele existen țiale (adaptare extern ă și
integ rare intern ă) și care determ ină com portam entul lor social.
Pe baza acestor valori p ractice se d efinesc regu lile vieții sociale (ce trebuie și ce nu
trebu ie să facă membrii acelei comunit ăți), norm ele de comportam ent (cum ar trebui s ă se
poarte), în raport cu ele se form ează atitudinile (ce este de aprobat și ce este de dezaprobat).
Valorile se formează și se m odifică sub influen ța unui complex de factori: istorici,
geografici, etnici, religio și etc.
O influență mai puternic ă sau m ai slabă, trecătoare sau durabil ă asup ra culturii poa te avea
ideolog ia politică (exemple: nazismul, com unism ul), dar și ceea ce se poate num i "moda
cultu rală" (de exem plu, abordarea de tip politically correc tness) sau v icisitudinile istor iei
(războaie, catastrofe natu rale etc. ).
Culturile comunică între ele și, în aces t pro ces, se prod uc transferu ri culturale,
adaptări, n oi creații culturale. Ex istă o relație tensionat ă între nev oia de păstrare a
autenticității cultu rii pr oprii și impulsul sp re preluarea uno r date culturale s trăine. Form ele
extrem e ale acestei rela ții sun t, pe d e o par te, os tilitatea culturală (de ex emplu, extrem ismul
naționalist) și respectiv, servitutea cultural ă (colo nialism ul în cultu ră).

Cultura na țională și cultura de întreprindere
Cultura na țională exprimă un ans amblu structurat de practici și valori culturale
împărtășite de indiv izii și grupu rile care apar țin unui stat na țional. Form area și dezvolta rea
cultu rii naționale a fost favorizat ă de lim bă, de etnicitatea na țională – definit ă de factori
istorici, geo grafici, po litici – de sp iritualita tea și viața eco nomico-socială com ună, toate
ducând la omogenizarea cultural ă a națiunii resp ectiv e. Nu e ste mai puțin adevărat faptul că
există cultu ri naționale cu un grad mai ridica t de eterogenitate, unde instan ța de iden tificare
individual ă este m ai degrabă o sub-cultur ă (etnică, de exem plu) sau exist ă form e de
identificare transna țională (ex. r eligioasă).
Princip alii factor i care asigură integr itatea cu lturii naționale s unt: lim ba (m ijlocul d e
comunicație), etn icitatea (conștiința apartenen ței), re ligia (spiritualita tea com ună) și
instituțiile p olitice și sociale (existen ța com ună).
11

Limba este mijlocul de com unicare într e membrii com unității și, prin aceasta, factoru l
de coeziune intern ă al sistem ului. Ea are îns ă rădăcini profunde în c onștiința de grup –
respectiv co nștiința națională – și în spiritualita tea specif ică acelei culturi – reflectân d cultura
în integritatea sa. (Cf. Nichita S tănescu: "Lim ba rom ână e patria m ea")
Etnicitatea reprezint ă faptul și conștiința aparten enței la o anum ită com unitate etn ică
și, prin aceasta, factoru l de asigurare a solidarit ății membrilor acelei co munități. În istor ia
modernă și contem porană etnicitatea s-a m anifestat în deosebi prin dezvoltarea vie ții și
conștiinței naționale și afirm area statelor-n ațiune.
Religia, respectiv sp iritualitate a comună, este, alături de etnic itate, sursa regu lilor
funda mentale de existen ță în com unitate și reprezintă temeiul concep ției despre lum e și viață
în soci etatea respect ivă (Weltanschauung ). Ca viziune despre transcendent îm părtășită de
membrii unei com unități, ea dă o dim ensiune în acela și timp transpa țială și transtem porală
cultu rii (și implicit, exis tenței) acelei comuni tăți.
Instituțiile p olitice pot duce la înt ărirea coe ziunii naționale, dup ă cum o arată, de
exem plu, afi rmarea în secolele XIX- XX a statulu i națiune.
Viața economic ă, relațiile de afaceri, sch imburile comerciale din cadru l unui spa țiu
național reprezintă baza m aterială a definirii con științei de grup și a id entității naționale.
Atracția pe care o exercit ă regiunile bogate ale lum ii pentru m asele de em igranți arată că
adagiul latin "Patria ubi bene " nu trebuie abordat doar dintr-o perspectiv ă etică.
Lim ba, naționalitate a, religia, institu țiile își pun am prenta asupra practicilor și
valorilor culturii na ționale. Totodat ă, conținutul culturii poate fi influen țat și de factori cum
sunt: situ area geogr afică (Nord vs.Sud), spa țiul fizic al un ei națiuni (mentalitate de ins ulă – de
exem plu, Japonia vs. spirit de frontier ă – de exemplu SUA), ideologia dom inantă (capita lism
vs. com unism), clima (țări "reci" vs. țări "calde") etc.
O cultură se poate caracteriza printr-un grad mai înalt sau mai redus d e omogenitate ,
respec tiv eterogenitate. O țară cu o m are diversitate în com ponentele culturii- lim ba, caracter
etnic, relig ie- este considerat ă ca având o cultur ă eterogen ă; în fapt o as tfel de țară cuprinde
un anum it număr de subculturi. Exemple sunt: Canada , Statele Unite, In dia. Pe de alt ă parte,
o țară cu div ersitate redu să în ceea ce priv ește limba, etn icitatea și religia este o țară omogenă
din punct de vedere cultur al. Exem ple sunt: Japonia și Arabia Saudit ă.
Cultura națională este factoru l major de identificare individual ă (persoan e fizice) și de
grup (firm e) în condi țiile formării și consolid ării statelor – națiune (sec. XIX-XX). Totodat ă,
mai ales din a doua jum ătate a seco lului actual, un pl an de identificare individual ă tot mai
important devine cultur a de întreprindere, num ită și cu ltură corpora țională sau
organizațională (engl. corporate culture , fr. cultu re d' entr eprise).
Cultura de întreprinder e reprezintă ansam blul de practici și valori care caracterizeaz ă
din punct de vedere cultural o anum ită firmă. Prin urm are, cultura de întreprindere const ă
într-un set d e reguli, norm e și valori, care au dr ept f inalitate : să defineasc ă prof ilul c ultural
specific al firm ei; să asigure consisten ța inte rnă a aces teia, prin prog ramarea cultural ă a
relațiilor interperson ale ale m embrilor organ izației; să asigure m enținerea com patibilității
extern e prin reglem entarea com unicării cu m ediul de existen ță al firm ei.
Cultura organizațională este formată din elemen te cum sunt cele de m ai jos:
– un anum it tip de comportament, format prin lim bajul com un, "argoul" firm ei,
ritualurile sp ecifice;
– un ansam blu de norme , cum ar fi volum ul de muncă și gradul de cooperare între
manage ment și lucrători;
– un set de valori dom inante, ca de e xemplu, calitate a înaltă a produselor și serv iciilo r,
menținerea unui absenteism redus și asigura rea eficienței ridicat e;
– o "filoso fie" a firm ei privind m odul în care trebuie s ă fie tratați ang ajații și clienții;
12

– reguli care stab ilesc ce trebuie și ce nu treb uie să facă angajații în dom enii ca
productivitatea, rela țiile cu clien ții, cooperarea intergrupuri;
– un climat organiza țional, adică atmosfera gen erală în firmă, reflectat ă de m odul în
care ang ajații interacționează, se comport ă cu clienții, simt că sunt trata ți de către cond ucere.
O importanță specială se acord ă în litera tură stud ierii cultur ii co rporaționale a
societăților multinaționale. Exis tă trei asp ecte ale func ționării firm ei care au o semnifica ție
deosebită în dete rminarea cultur ii organiz aționale a un ei m ultinaționale: a) re lația general ă
dintre angaja ți și com panie; b ) sistemul ier arhic de au toritate car e def inește rolu l manager ilor
și al subordona ților; c) concep ția general ă a angaja ților privind rolul și scopurile firm ei și
locul pe care ei îl au în cadrul acesteia.
Studiind culturile organizaționale în raport cu as pectele de m ai sus, F. Trom penaars
identif ică patru tipuri diferite de culturi organiza ționale, și anume:
a) Cultur a de tip familia l, caracterizată prin accent pus pe ierarh ie(managem entul își
asumă un rol paterna list față de angaja ți) și orien tare către persoan ă (resp ect, grijă, îndrumări
față de indiv izii care alc ătuies c firma);
b) Cultu ra de tip piramidal (sau Turnul E iffel, cum o denum ește cerc etătorul
olandez), caracterizat ă prin accen t pe ierarh ie și orientare c ătre scop (rela ții im personale ,
statutul individului depinde de slujb ă și sarc inile sunt îndep linite câ t mai ef icien t și "după
carte");
c) Cultu ra de proiect (sau "rachet ă telegh idată"), orientat ă spre scop (colective care
lucre ază la un proiect com un) și cu accentu l pus pe eg alitatea m embrilor colectivu lui:
(membrii echipei se trateaz ă ca egali pentru c ă fiecare are nevoie de contribu ția celorlalți).
Acest tip de cultură de f irmă s-a d ezvolta t în organizațiile din dom eniul te hnologiile de vârf
(de exem plu, NASA), unde au fost înfin țate grupurile de lucru pe proiecte (de aici denum irea
metaforică):
d) Cultura d e afirmare ( sau "de incubator") caracterizat ă prin accen t pus pe egalitate
în re lațiile dintr e participanți și orientare spre persoane (stim ularea creativ ității). Aceast ă
cultu ră este bazat ă pe ideea c ă rolul organiza ției este de a servi ca "incubator" pentru
exprim area și împlinir ea prof esion ală a m embrilo r săi și se în tâlnește frecven t în cazu l
firmelor m ici (de ex emplu, cele din Silicon Valley, California).
Globalizarea vieții de afaceri în anii '80 și '90 și creșterea importan ței în econom ia
mondială a societăților multina ționale a f ăcut pe unii cerc etători să afirm e că asistăm la
reducerea impactului, (dac ă nu chiar înce tarea rolului), cu lturii naționale dato rită afirmării
cultu rii co rporaționale. S-a spus, astfel, c ă dacă o m ultinațională americană își stabilește
filială operațională în Fra nța, nu după mult tim p angajații fran cezi vor începe s ă gândeasc ă a
l'americaine. Alți auto ri arată că însă în zilele no astre constat ăm persisten ța rolu lui cu lturilor
naționale în condi țiile ex istenței un ei putern ice cu lturi corpo raționale.
Verificările em pirice din ultim ii an i arată că ipoteza convergen ței cultura le tota le,
până la im punerea pe plan m ondial a unui singur model cultural (reprezentat de persoane-
standard care "poart ă jeans Levi, bluze Lacos te, pantofi Ad idas, ceasu ri Swatch, u rmăresc
CNN la un televizor Sam sung, bea u bere Heineken, m ănâncă la McD onald' s și se distreaz ă
într-un bar karaoke") nu se verific ă. Dim potrivă, s-ar părea că tocm ai tendința contrară- de
întărire a importan ței cu lturii naționale- es te conf irmată de studiile em pirice. O cercet ătoare
găsește, de exem plu, că "atun ci cân d lucrează pentru o com panie m ultinațională, se pare c ă
nemții devin m ai nemți, am ericanii m ai american i, suedez ii mai sudezi și așa mai departe".
Între cu ltura națională și cultu ra de întrep rindere exis tă însă diferite form e de
întrepătrund ere și inter dependență care dau na ștere unor modele culturale com plexe. De
exem plu, în unele cazu ri societățile multina ționale pot s ă-și impună cultura de întreprindere
în detrim entul cu lturilor naționale din unele țări gazdă; la alt pol, se poate produce o
13

"fuziune" între cultura corpora țională și cea națională, ceea ce duce la crearea co rporației-
națiune

Dimensiuni culturale
În anii ' 80-'90 o sea mă de cercet ători au încer cat să dea mai m ultă rigoare studiilor
intercultura le prin utilizarea uno r cercetări "d e teren". C ompararea cap ătă acum o baz ă
cantitativă prin evaluarea (m ăsurare a) datelor e mpirice cu lese, în gen eral, p rin so ndaje de
opinie s au anchete.
O abordare de referin ță în dom eniu aparține o landezului Geert Hofs tede. Analiza s a
se bazeaz ă, în esență, pe un sondaj de opinie, realizat la sfâr șitul deceniu lui șapte și începutul
deceniu lui opt, pe grupuri- țintă form ate din angaja ții locali în f iliale le din 40 de țări ale unei
societăți multinaționale (IBM). Din rezu ltatele răspunsurilor la ches tionarul care con ținea
întrebări referitoare la stilu l de managem ent și condițiile de m uncă, Hofstede ajunge la
concluzia c ă țările se deosebesc în raport cu patru dim ensiuni culturale de baz ă. Pe baza
chestionaru lui Hofstede a stabilit clasam ente ( ratinguri ) ale țărilor în f uncție de fiecare din
cele patru dim ensiuni (mai întâi pentru 40 de țări, ulterior pentru 53 de țări).
a) Distanța față de putere . Aceas tă dim ensiune indic ă măsura în care o societate
acceptă distribuția inegală a pu terii în ins tituții și organiza ții (gradul d e inegalitate social ă).
Țările în care oam enii ascultă cu s trictețe de ordinele superiorilor lor au un indi ce ridicat de
distanță față de putere; (autorul exem plifică cu țări ca Mexic, Coreea de Sud , India).
Dimpotrivă, țările care s e caracterizeaz ă printr-un grad m ai ridi cat de eg alitate social ă au un
indice scăzut al d istanței față de putere (SUA, Marea Britanie).
Hofstede ajunge la concluzia c ă distanța față de putere es te corelat ă cu latitudin ea
geografic ă a țării (cu cât este m ai în nord cu atât dis tanța este m ai mică), cu num ărul de
locuitori ( nu măr mare de locu itori, distanță mare) și cu ven iturile (țările bogate au o distan ță
față de putere m ai mică). Cu alte cuvinte, în țările bogate din Nord gr adul de egalitate în
societate este m ai ridicat decât în țările sărace d in Sud.
b) Indiv idualism vs. cole ctivism. Această dimensiune reflect ă măsura în care oam enii
preferă să se preocup e de ei înșiși și de f amiliile lo r, rămânând independen ți din punct de
vedere em oțional de grupuri, organiza ții sau a lte co lectivități. Țările cu indice ridicat de
individualism tind să acorde o importan ță mare inițiativei individual e, eticii muncii și
exigențelor pieței, în timp ce în țările "co lectiviste" oam enii pref eră să aparțină unor grupuri
și să se întrajutoreze.
Hofstede ajunge la concluzia c ă țările bogate au un grad ridicat de individualism
(exem plu, SUA, Canada, Aust ralia, Suedia), în tim p ce țările sărace au indici ridica ți pentru
colectivism (exem plu, Pakistan, țări din Am erica de Sud).
c) Mascu linitate vs. fe mininita te. Această dim ensiune arat ă înclinația spre va lori
"masculine", cum ar fi dom inația, com petiția, m aterialism ul sau spre valor i "feminine", ca
grija față de alții, cooperarea și asigurarea calit ății vieții în cadrul com unității.
În țările cu un indice ridicat de "m asculinit ate" (de exem plu, Japoni a) se pune un m are
preț pe câștiguri, recunoa ștere so cială și competiție. Țările cu un indice s căzut d e
"masculinitate" (de exemplu, Norvegia) tind s ă dea m ai mare importanță coo perării,
climatului prietenesc și siguranței econom ice.
d) Evitarea incer titudinii. Această dim ensiune se refer ă la măsura în care m embrii
unei cultu ri se sim t amenințați în condi țiile de incer titudine, pref erând predic tibilitatea și
stabilitatea. Țările în care popula ția se teme de in certitud ine tind să aibă o puternic ă nevoie de
securita te și o m are încredere în experți și cun oștințele lor (exem plu, Germ ania, Japonia,
Spania). Cultur ile cu u n grad redu s de evit are a incer titudinilo r sunt mai înclin ate spre
acceptarea riscurilo r care sunt asociate viitorului incert (exem plu, Danem arca și Marea
Britan ie).
14

Într-o societate cu ind ice redus de ev itare a incer titudinii – spun e Hof stede-
incertitudinea este considerat ă un aspect norm al al vieții, as tfel încâ t nu trebuie s ă existe m ai
multe reguli decât este strict ne cesar, societatea dovedind toleran ță față de ideile și
comportam entele orig inale sau inovatoare. Dimpotriv ă, într-o soc ietate cu indice ridicat de
evita re a in certitud inii, incer titudine a este p ercepută ca un perico l care trebu ie combătut,
existând num eroase reguli m enite să protejeze com unitatea îm potriva am enințărilor
incer titudinii; ideile și com portam entele "neortodoxe" sunt com bătute și se manifestă
rezis tență la nou.
Un grup de cercet ători din Hong Kong au utilizat ( 1987) un chestionar propriu într-un
sondaj realizat printre studen ți din 22 țări. Rezultatele s tudiului au relevat dimensiuni
cultu rale s imilare cu cele num ite "indiv idualism -colectivism ", "distanță față de putere" și
"masculinita te-femininitate", da r nu au conf irmat dim ensiunea "evitare a incer titudinii". În
schim b ei au identificat o nou ă dimensiune, num ită "dinamism ul conf ucianist", înte meiată pe
valor i trad iționale ale societ ății chin eze (respectul, econom ia, loialitatea și angajam entul pe
termen lung). Hofstede a inclus în propriul m odel (1991) aceast ă dimensiune sub denum irea
de "persp ectiva tem porală pe term en lung".
"Dinam ismul confucianist" este explicat pr in modul de gândire oriental, care are un
caracter s intetic și este subsum at căutării virtuții, în tim p ce gândirea occidental ă are un
caracter analitic (de tip cartezian ) și este subsum ată căutării adevărului.
Culturile "occidentale " s-ar caracteriza p rintr-o orien tare pe term en scurt; tim pul este
subordonat cerin țelor de operativitate și prof itabilitate. For ma extremă a acestei orient ări se
manifestă pe piața de ca pital; s-a vo rbit, de altfel, în contextul apari ției unor crize financiare,
de "m iopia bursei". Culturile " orientale " se caracterizeaz ă prin orientare pe term en lung;
persis tența, construc ția durabil ă a afacerii prevaleaz ă asupra cerințelor de prof itabilita te
rapidă. Este ilus trativă strategia de m arketing a firm elor japoneze, care, în expansiunea
internațională, dau prioritate cotei de pia ță în rapo rt cu r ata profitului.
În Tabelul 1.1 sunt sintetizate tr ăsăturile de baz ă ale culturilo r caracterizate prin
orientare pe term en scurt, respectiv pe term en lung.

Tabelul 1.1
Orien tare în raport cu timpul
Termen scu rt Termen lung
• Așteptarea u nor rezu ltate rapide

• Spirit d e competiție
• Înclinare s pre consum, rata acu mulării
redusă
• Atitudin e activă față de schim bare
• Valoare sup remă: Adevărul • Perseveren ță pentru ob ținerea de
rezultate pe term en lung
• Spirit d e cooperare
• Înclinare sp re inves tiții, rata acum ulării
ridicată
• Atitudine pasiv ă față de schim bare
• Valoare sup remă: Virtutea

Fons Tro mpenaars , un alt cercet ător olandez, a realiza t în anii ' 80 și '90 studii
asupra d iferențelor între cultu rile naționale, lucrarea sa d in 1993 fiind b azată pe răspunsurile
a peste 10.000 de angaja ți din 46 de țări. Față de dem ersul lui Hofstede, e șantionul lui
Trom penaars includ e zece state ex -com uniste, în principal din Europa de Est.
Autorul utilizează, în m aniera lui Hofstede, șapte d imensiuni cu lturale, fiecăreia
corespunzându-i o scal ă a gradului de intensitate (de ex emplu, de la "universalism", la o
extremă, la "particu larism" la cealalt ă extremă) și determ ină poziția țărilor luate în analiz ă pe
acea scală.
15

a) Univ ersalism vs. particularism . Este vorba de diferen ța între cultu rile în care se
consideră că ideile și practicile pot fi ap licate în orice condi ții fără modificări și cele în ca re
se consider ă că circu mstanțele d ictează modul în care ideile și pra cticile trebu ie să fie
aplicate.
În cultu rile cu grad îna lt de "universalism " (de exem plu, după rezultatele analizei,
SUA, Australia, Germ ania, Sued ia, Marea Britan ie) accen tul se pune p e regulile form ale, care
trebu ie să fie strict respectate , în timp ce în cu lturile "particulariste" (V enezuela, ex – URSS,
Indonezia, China) se d ă mai mare importanță relațiilor interu mane decât regulilor form ale.
b) Individu alism vs. colectivism . Această dim ensiune, elaborat ă și utilizată de
Hofstede, este analizat ă, dintr-o perspectiv ă proprie de T rompenaars, acesta confirm ând
rezultatele la care a ajuns predecesorul s ău. În cu lturile " individualiste" (SUA, ex-
Cehoslovacia, Argentina, Mexic) oam enii se privesc pe ei în șiși ca fiind persoane
independente, în tim p ce în cel e "colectiviste" (Singapore, Th ailanda, Japonia, Indonezia,
Franța) oamenii se definesc ca m embri ai unui grup.
c) Egalitate vs. ierarhie , respe ctiv segrega rea între cultur ile în ca re indiviz ii sun t
tratați în mod egal, astfel încât ei să poată fi evalua ți în funcție de merit și culturile în ca re
nivele ierarhice superioare au deplin ă autoritate de d ecizi e, putând stabili pozi ția social-
profesional ă a indivizilor în func ție de alte criterii decât me ritul (vâ rsta, afilierea politic ă,
apartenen ța la un clan etc.). O cultur ă de "m erit" (engl. achievemen t) este aceea în care
oamenilor li se acord ă un statut dup ă cât de bine î și realize ază sarc inile (funcțiile); o cultură
"de poziție" (engl. ascription ) este aceea în care statu tul es te în func ție de cine sau ce este
persoana respectiv ă. În prim ul caz (exem plu, Austria, S UA, Elve ția, Marea Britan ie)
dobândesc un statut înalt cei care au perform anțe ridic ate, în a l doilea c az (exemplu,
Venezuela, Indonezia, China) statutul depinde de vârst ă, sex sau rela țiile personale de care se
bucură individul respectiv.
d) Secvențial vs. sincronic , în raport cu tim pul. În culturile "secven țiale" o amenii
încearcă să facă o singur ă activita te, într-o pe rioadă dată, sunt punctuali și urmăresc cu
strictețe planurile de lucru (exem plu, SUA). În cultur ile "s incronic e" oamenii tind să facă mai
multe lucruri ,într-o perioad ă dată de tim p, datele întâlnirilor pot f i schimbate în ultim ul
mom ent și planurile sunt în general subordonate rela ției interum ane (exe mplu, Mexic).
e) Orien tare spre in terior vs. orientare sp re exter ior. În culturile "orien tate sp re
exterior" m anagerii consider ă că ei contro lează mediul înconjur ător, în tim p ce în cultur ile
"orien tate spre in terior" aceștia con sideră că mediul este factorul dom inant. De exem plu, î n
SUA, managerii cred c ă ei sunt stăpânii propriului destin și aceasta explică atitud inea lor
dominantă în raport cu mediul; în schim b, multe cu lturi asiatice co nsideră că lucrurile
evoluează în m od natural și că omul trebuie să "meargă cu valul", s ă fie flexibil și în
armonie cu natura.
f) Specific vs. difu z. Analiză specifică vs. analiza unor totalit ăți integrate, d istinge
după cum o cultu ră se caracterizeaz ă mai degrabă printr-o abordare analitic ă "specifică",
(fenom enele sunt studiate pe p ărți și elem ente com ponente) sau una integrist ă, "difuză"
(identificarea structurilor, rela țiilor și contex telor mai largi). Într-o cultură "specifică"
indivizii au un spa țiu pu blic larg, deschis a ltora, și un spațiu privat restrâns, în care au acces
numai cei apropia ți. O cultu ră "dif uză" este cea în care s pațiul public și cel p rivat sunt
similare ca m ărime, iar accesu l în spațiul public este p ăzit cu strictețe, pentru c ă el deschide
drum ul spre spa țiul privat. Autoru l găsește că Austria, Mare Britanie și Elveția sunt culturi
"specifice", pe când Ven ezuela, Chin a și Spania sunt culturi "difuze".
g) Neutru vs. afectiv . O cultur ă "neut ră" este cea în care oam enii își stăpânesc
sentim entele (exem plu, Japonia, Mar ea Britanie), în timp ce o cultur ă "afectivă" se
caracterizeaz ă prin faptul c ă emoțiile sun t exp rimate f iresc și deschis (exem plu, Mexic,
Olanda, Elve ția, după rezultatele lui Trom penaars). Persoanele apar ținând unei culturi
16

"neutre" încearc ă să nu-și arate sentimentele, ac ționează cu stoicism și își mențin calmul.
Dimpotrivă, în cultu rile "afective " oam enii zâmbesc sau se încrun tă în tim pul discu țiilor,
vorbesc tare când se înfierbânt ă și sun t plini de ef uziune când se întîlnesc.
Una din criticile care s-au adus abo rdărilor de tipul celo r evocate m ai sus se refer ă la
amprenta lor occid entală: ele se bazeaz ă pe m etodologii elaborate în Vest și sun t realizate de
cercetători de școală occidental ă.

Afinități culturale
Abordarea intercultural ă nu are în vedere num ai reflec tarea deosebirilor dintre
cultu ri, ci și a as emănărilor dintre aceste a. Ea p ermite identificarea unor grupuri de țări care
împărtășesc valori com une și descoper ă zone d e afinitate cu lturală pe harta lum ii.
Geer t Hofs tede utilizea ză modelul său de abordare intercultural ă pentru a trasa, p rin
combinarea a câte dou ă dimensiuni (constituite în axe de coordonate pentru o reprezentare în
plan) o serie de "h ărți culturale", cu eviden țierea unor grupuri de țări (en gl. country clusters )
ce au trăsături culturale com une sau apropiate.
Adoptând perspectiva lui Hofstede, se pot de scrie, având în vede re toate ce le patru
dimensiuni, câteva tipuri de culturi , pe care le vom denum i convențional ca m ai jos:
• cultura anglo-saxon ă, care se car acterizează prin indici ridica ți la indiv idualism , evitarea
incer titudinii, "m asculin itate" și ind ice scăzut al distan ței față de putere; fac parte din
aceas tă grupă SUA, Marea Britanie, Australia, Noua Zeeland ă, Canada;
• cultura nordic ă: individ ualistă, "feministă", cu slabă evitare a incertitudinii și dis tanța
redusă față de putere (Suedia, Norvegia, Danem arca, Finlanda);
• cultu ra la tino-am ericană: cole ctivistă, "masculin istă", cu s labă evitare a incer titudin ii și
distanță mare față de putere (Colum bia, Venezuela, precum și Mexic și Ecuador);
Dac ă avem în vedere num ai dimensiunile luate câte dou ă se pot id entifica și alte zon e
de af initate cultu rală, și anum e:
• cultu ra Eur opei (occ identale) la tine (Franța, Belgia, Italia) caracte rizată prin distan ță
(relativ) m are față de putere și ind ice (re lativ) m are de individua lism, precum și, pe de
alte coordon ate, p rin evitare a incertitudinii (relativ) puternic ă și indice (relativ) mare de
individualism.
• cultu ra sud- est as iatică (Singapore, Hong Kong, Mala ysia, Filip ine) caracterizat ă prin
indice redus de individualism și evita re a in certitudinii s labă.
Fons Trompenaars utilizeaz ă cinci dim ensiuni din m odelul său pentru a id entifica
grupuri de afinitate cultural ă propunând cinci astfel de zone. Principa lele ca racteristici ale
cultu rilor respective. în viziune a lui Trom penaars, sunt urm ătoarele:
a) Grupul anglo-saxon (SUA, Marea Britani e): individualism , universalism , relații
neutre (excep ție SUA, cu rela ții afective) și specifice, statut în func ție de m erit.
b) Grupul asiatic (Japonia, China, Indon ezia, Hong Kong, Singa pore): colectivism,
particula rism, relații afective și difuze, statut în func ție de pozi ție.
c) Grupul latino-am erican (Argentina, Mexic, Venezuela): individualism (excep ție
Venezuela, colectivism ), particularis m, relații neutre și difuze, statut în f uncție de pozi ție. De
notat că Brazilia, inc lusă în analiz ă, prezintă o serie de caracteristici op use celo rlalte țări din
America Latina stud iate.
d) Grupul latino-european (Fran ța, Belgia, I talia): co lectivism , universalism , relații
specifice (exep ție Italia), re lații afective, s tatut în f uncție de pozi ție. Spania prezin tă
caracteristici contrare pentru cele cinci dim ensiuni, ceea ce înseam nă că, după acest criteriu,
nu face parte din grupu l respectiv.
e) Grupul germ anic (Austria, Germ ania, Elve ția, Cehoslovacia): co lectivism (excepție
Austria), universalism , relații spe cifice (exepție Germ ania), rela ții afective (excep ție Austria),
statut în funcție de merit (excep ție Elveția).
17

Diferitele zone de af inități cultura le sau tipu ri de cultu ri nu trebuie considerate în
condiții de izolare. Culturile se afl ă în interdependen ță și comunic ă între ele.

Valorile culturale și practica de management
Identif icarea va lorilor cultu rale și ana liza dif erențelor și afinităților cultu rale în
studiile de s pecialitate u rmăresc, în ultim ă insta nță, evid ențierea relev anței acesto ra pentru
practica de m anage ment și negoc iere internațională.
O primă modalitate de identif icare a valor ilor culturale a f ost dete rminarea – în luc rări
apărute de la începutul anilor ' 60 până în p rezent – dimensiunilor cultura le și analiza
comparativă a dif eritelo r țări în raport cu acestea.
O altă modalitate de identif icare și com parare a valo rilor culturale este prin
evidențierea a ceea ce unii auto ri num esc opțiunile (ipotezele) fundamentale (engl. basic
assumptions ) ale unei comunit ăți, cele care asigu ră integ ritatea internă a acesteia, adap tarea la
mediul extern, precum și raportur ile spațio-temporale. Ca atare, valorile culturale ar putea fi
împărțite în valor i integr ative, adapta tive și relaționale.
Valorile in tegrativ e sunt cele care as igură integ ritatea internă a unei comunit ăți și se
referă la atitudinea fa ță de autorita te (ie rarhie vs. egalita te) atitudine a față de persoan ă
(individualism vs. colectivism ), atitudinea fa ță de terți (com petiție vs. cooperare), precum și
la na tura relațiilor interum ane (universalism vs. particularism ), natura um ană (fundam ental
bună vs. fundam ental rea) etc.
Valorile adaptative se referă la raporturile cu natura (c ontrol vs. arm onie), m odul de
acțiune (asu marea vs. evitarea in certitudinii), natura realit ății (m aterială vs. im aginară),
natura adev ărului (rațional vs. afectiv), statutul în societate (merit vs. pozi ție) etc.
Valorile rela ționale se referă la m odul în care se define ște o com unitate în rapo rt cu
timpul ("m onocronic" vs. "policronic"), schim barea (pro-activ vs. pasiv), spa țiul (p ublic vs.
privat), m odul de com unicare și natura lim bajului (exp licit vs. implicit) e tc.
Valorile integrative și adapta tive au fost stud iate, după cum am arătat, de către
cercetătorii care au analizat d iferențele în r aport cu d imensiunile cultu rale (Hofstede,
Trom penaars).
În cele ce urmează vom trece în revist ă o serie de valori care au relevan ță pentru
afacerile interna ționale, într-o abordare ce pune în eviden ță reperele –timpul, spa țiul, om ul,
acțiunea- în raport cu care se definesc valor ile re spective.
Timpul . Timpul are un rol determ inant în cultura unei com unități și implicit în
practica de afaceri. Pe de o parte, tim pul reprezin tă, alături de spa țiu, o coordonat ă a
desfășurării afacerilor interna ționale, putând exista diferite perspective cultu rale asupra
dimensiunii tem porale a evenim entelor. Pe de alt ă parte, tim pul reprezint ă o resurs ă
econom ică specifică, de a cărei judicioasă utilizare depind e succesul în afaceri.
În ceea ce prive ște concepția despre timp , în lite ratură se distinge între culturile de tip
monocronic și cultur ile de tip policronic .
În cultur ile monocronic e ("secvențiale", la T rompenaars) tim pul este perceput într-un
mod linear (tim pul absolut), ca un d rum ce se în tinde din trecut, prin prezent, sp re viito r și
care este s egmentat (etap e) și ordonat (calendar). Exem ple de culturi m onocronice ofer ă țările
din Europa nordic ă și Am erica de Nord.
Această concepție se transpune în planul rela țiilor de afaceri p rintr-o serie d e
elem ente caracteris tice:
– planificare riguroas ă a activităților; lipsa de plan, ac țiunile întâm plătoare etc. sunt
tratate cu circum specție sau dezap robare;
– opera tivita te în re aliza rea sa rcinilor / activit ăților; " tărăgănarea", am ânările repe tate
sunt percepute negativ;
18

– punctualitate în rela țiile de afaceri; întârzierile, neresp ectarea term enelor sunt
interpretate ca lip să de interes p entru afaceri;
– perseverență și consecven ță în realizar ea scopu lui; într-o anumită perioadă de tim p
se angajeaz ă o singur ă acțiune și aceas ta treb uie term inată înainte de angajarea unei noi
acțiuni.
Culturile policronice (“sincron ice”) au o pe rspec tivă diferită asupra tim pului (tim pul
relativ), raportându-se la curger ea acestuia în raport cu desf ășurarea ev enim entelor, a faptelo r
de viață. Exem ple oferă America Latin ă și Orientul Mijlociu.
În aceste co ndiții, două sau m ai multe activit ăți pot fi desf ășurate în par alel, în m od
concurent sau interm itent. Derula rea evenim entelor s au activităților este determinat ă mai
degrabă de urgen țele mom entului și de exigen țele relațiilor inte rperson ale, decâ t de un plan
de derulare prestabilit.
În cu lturile policronice cap ătă mai mare im portanță: me nținerea și dezvoltarea
relațiilor interpersonale; coresponden ța cu clim atul cultu ral g eneral, cu m ediul etc.;
satisf acerea inter eselor tuturo r părților im plicate; resp ectar ea "imaginii" partenerului,
asigurarea unor rela ții cordiale.
În ceea ce p rivește valoarea econo mică a timpului , aces ta este percepu t ca o resur ă
rară, în culturile m onocronice și, respectiv, ca o resurs ă abundent ă în cele policronice.
Culturile "occidentale " (Am erica, Europa de Vest) consider ă timpul ca o resurs ă rară
și lim itată, care trebuie utilizată în mod ef icient. Adagiul " time is mo ney" exprimă această
concepție: fiecare persoan ă dispune de un "stoc" lim itat de timp- via ța fizică a individului- și
acesta trebuie s ă fie folosit în m od rațional (deci program are, opera tivitate, punctualitate etc.)
Culturile "orientale " (Orientu l M ijlociu, Asia) cons ideră tim pul ca o resurs ă
abundentă și fără sfârșit- car acterul nelim itat a l vieții com unității. De aici, o abordare m ai
flexibilă a angajam entelor cu caracter tem poral (referitoare la punctu alitate, succesiunea
program ată a operațiunilor, respectarea scaden țelor etc. )
Spațiul. Culturile diferă și în f uncție de m odul cum privesc realitatea în jur, spa țiul
fizic de ex istență, distanța.
În literatură se vorbe ște despre deosebiri în tre culturi induse de spațiul fiz ic de
existență al acesto ra: "menta litatea d e insulă" vs. "spiritul de frontier ă". Cultur ile "de insulă"
(Japonia, Marea Britanie) se caracterizeaz ă prin introv ertire și auto referențialitate, ceea ce se
transpune într-un anum it conser vatorism , o oarecare rezisten ță la sch imbare. Culturile "de
frontieră" (SUA, Rusia) sunt m ai degrabă extravertite și dinamice; ele se caracterizeaz ă prin
tendințe expansioniste în zonele lim itrofe, dar și prin capacitate m ai mare de inovare.
Totodat ă, în diferite cu lturi distan ța are o s emnificație diferită, ceea ce are im plicații
în procesul de com unicare. Exist ă chiar o d isciplină – proxem ica (engl. proxemics ) – ca re
studiază modul în ca re oamenii utiliz ează spațiul fizic pentru a transm ite m esaje.
De exem plu, în Statele Unite exis tă patru tipu ri de distanțe între persoanele care
comunică față în f ață [(15), p.286-287]: "intim ă", atu nci când s e transm it inform ații
confidențiale; "pe rsonală", în rapor turile cu m embrii f amiliei și prietenii apropia ți; "socia lă",
utiliza tă în r elațiile de afaceri; "pub lică", atun ci când se prezint ă o expunere unui grup. O
problemă majoră de co municare in tercu lturală între nord americani și sud am ericani, de
exem plu, pr ovine din percep ția diferită a distanței, ceea ce face ca prim ii să apară în ochii
ultim ilor ca f iind prea re zervați, iar u ltimii să fie considera ți de prim ii drept prea îndr ăzneți.
Pe de altă parte, în Japonia spa țiul are o valoare deosebit ă ținând seam a de faptul c ă
populația es te oblig ată să trăiască într-un cad ru fizic strict lim itat, insula r. Ca atare, spa țiul
personal este p ăzit cu strășnicie. În SUA, îns ă, nu exist ă o restricție sim ilară privind spa țiul
fizic. Ca atare, am ericanii sun t mai puțin preocupați de apărarea spa țiului p ersonal, m ai
deschiși spre com unicar e, m ai mobili. În relația dintre japonez și am erican, prim ul apare
rezervat și ultimul îndrăzneț.
19

Limbajul. Cultura se caracterizeaz ă printr-un anum it grad de com plexitate dup ă cum
procesul de com unicare a m esajelor și modul de interpretare a acesto ra implică mai multă sau
mai puțină infor mație co ntextuală. (Vezi Tabelul 1.2)

Tabelul 1.2
Tipuri cult urale în fun cție de limbaj
Culturi înalt contextua le
Culturi sla b contextua le
• Relațiile între persoane sunt durabile,
indivizii implicându-se em oțional în
mod profund;

• Com unicare a este f recvent im plicită, iar
oamenii înva ță de tim puriu s ă
interpreteze m esajele implicite;
• Persoanele instituite cu autoritate
răspund personal pentru ac țiunile
subordona ților;

• Acordurile tind s ă fie orale m ai degrabă
decât s crise;
• Accesul în grupurile cultu rale este
dificil pentru str ăini • Relațiile personale sunt relativ pu țin
durabile, indivizii neim plicându-se
profund din punct de vedere em oțional;
• Mesaje le sunt explic ite, iar oamenii
învață de timpuriu s ă spună ceea ce
cred;

• Autoritatea are un caracter difuz în
cadrul sistem ului birocratic și
răspunderea personal ă este greu de
evidențiat;
• Acordurile sunt m ai degrab ă scrise
decât o rale;
• Accesul u nui străin într-un grup
cultu ral este încura jat.

Într-o cultură cu com plexita te ridicată sau îna lt contextua lă (exem plu, China, Japonia,
America Latin ă, Orien tul Mijlo ciu)este nevoie de m ai multă informație pentru a în țelege
relațiile sociale. Și cu cât com plexita tea cultu rală este m ai mare, cu atât este m ai greu pentru
cei din afar ă să interpreteze corect și să înțeleagă faptele și situațiile d in cultura resp ectivă.
Culturile slab contextuale (exem plu, SUA, Germ ania, Elve ția) sunt m ai clare și mai
deschise în procesele de com unicație și intera cțiune social ă. Com unicarea es te ex plicită și
directă; iar relațiile inte rpersona le tind să aibă un caracter tem porar și, uneori, sup erficial.
Dimpotrivă, în culturile intens co ntextuale, com unicarea și inter acțiunea social ă sunt
implicite și indirec te. O m are cantita te de inf ormație este tran smisă prin m ijloace nonverbale
sau este in terior izată în oam eni; ia r, fără fam iliarizarea c u această infor mație ascuns ă,
interpretarea mesajelor v a fi incom pletă sau incorectă. Relațiile interpersonale, odat ă stabilite,
tind să devină durabile și intens e.

20

Capitolul II. MECANISMELE DE PLANI FICARE, ORGANI ZARE ȘI CONTROL
ÎN COMPANIILE M ULTINAȚIONALE

2.1. Procesul planific ării

Orice acțiune se desfășoară în vederea ating erii unui anum it scop. Ceea ce deosebe ște o lume
rațională de o lum e nerațională este capacitatea d e a gândi aceste ac țiuni, cu alte cuvinte, de a
le planifica. Succesul ac estor p lanuri depinde îns ă în m od hotărâtor d e obiectivele pe care le –
am stabilit. Dac ă aceste obiective nu sunt re aliste, oric e plan de re alizare a lor va fi gre șit din
start. Din acest m otiv, proces ul de planificare trebuie s ă înceapă prin stabilirea unor obiective
clare, precis e și, ce l mai im portant lu cru, posibile, pasul urm ător f iind cel de s tabilire a
metodelor prin care acestea pot fi atinse.
Pentru m anagem entul oricărei co mpanii, pro cesul planific ării reprezint ă elem entul
prim ordial. Înaintea aces tui proces n u există decât o situ ație prezen tă și un scop care se vrea
atins. Pentru ating erea sa, compania are nevoie de o anum ită organizare, de o anum e forță de
muncă care trebuie coordonat ă într-un anum e fel și de anum ite form e de control. Toate
acestea reprezint ă funcții ale m anagerului, dar, pentru a putea fi îndep linite ef icien t, în prim ul
rând trebuie planificate. Planificarea reprezint ă prima sarcină a unui m anager, și este cea care
îl deosebe ște de un sim plu adm inistrator.
Așa cum se poate observa în Figura 2.1, într-o com panie procesul planific ării es te un
proces com plex și logic care s e desfășoară la toate n ivelele, în cepân d cu nivelele care
reprezintă conducerea superioar ă a firm ei. La aceste nivele se stab ilește m isiunea firm ei.
Pornind de la aceas tă misiune se vor stabili pla nurile strateg ice, cele tactice și cele
operaționale. Pentru ca aces t pro ces să se po ată desfășura eficient, este esen țial pentru
conducerea firm ei ca aceast ă misiune, care reprezint ă de fapt ra țiunea de a fi a acelei firm e, să
fie foarte bine în țeleasă de către toți angajații acesteia.
Din aceas tă figură se po ate obs erva de asem enea că întregul pro ces al planific ării se
desfășoară în cadrul unui context. F ără înțelegerea corect ă a acestu i context în care va ac ționa
firma, m anagerii s ăi nu vor reu și să realizeze o plan ificare eficient ă. Pentru a putea
supraviețui, orice com panie trebuie s ă caute satis facerea nevo ilor d in acest context, iar pentru
a reuși acest lucru are nevoi e de o serie întreag ă de resurse care provin din acela și context. Î n
același tim p, acest context nu este constant ci s e află într-o dinam ică perm anentă. De altf el
aici apare și diferența într e planif icarea activit ății un ei companii in terne și cea a unei
companii interna ționale. De și procesul planific ării es te același, în c azul planif icării activ ității
internaționale a unei firm e apar elem ente noi precum : guvernele țărilor gazd ă, ratele de
schim b, competi ția cu firm ele locale, diferen țele legis lative și, nu în ultim ul rând, diferen țele
cultu rale.
21

Figura 2.1. Procesul de planificare

MEDIUL DE AC ȚIUNE

Misiunea organiza ției
Scop Prem iseValori Direcții
Scopuri strategice
Scopuri tactice
Scopuri opera ționalePlanuri strategice
Planuri tac tice
Planuri opera ționale

Misiunea firmei

În stab ilirea misiunii f irmei, m anagerii tr ebuie să puncteze foarte clar care este obiectivul
principal al acesteia, care sunt p remisele, valorile și direcțiile de ac țiune, plecând de la
contextu l în care vo r acționa. De exem plu, m isiunea firm ei Rank Xerox este definit ă de un
singur cuvânt cheie: calitate. Ace st luc ru îns eamnă că obiectivul principal al firm ei îl
constituie asigurar ea calității la ce le mai înalte s tandarde p lecând de la premisa că acest lucru
reprezintă condiția necesar ă de a deveni num ărul unu într-un dom eniu în care concuren ța este
foarte rid icată și puternic ă. Valorile pe care se bazeaz ă această misiune sunt atât resursele
materiale, financiare și umane de care dispune co mpania, sa u pe care le p oate m obiliza, cât și
capacitatea de organ izare. În aces t context, d irecțiile de a cțiune sun t foarte clare, urmărind
asigurarea calit ății atât pentru produsele cât și pentru serviciile oferite prin aloc area cu
maximum de eficiență a resu rselo r și prin program e de pregătire a personalului foarte bine
puse la punct.
În rea lizarea misiunii or icărei com panii sunt im plica te toate departam entele acesteia.
Acest luc ru înseam nă că toate obiectivele și scop urile aces tora trebu ie să se arm onizeze între
ele și să fie subsum ate obiectivului principal. Aceste ob iectiv e fiind stab ilite de către fiecare
departam ent în parte, es te im perios necesar ca fiec ărui anga jat să îi fie foarte clar în m inte
misiunea companiei, s ă o înțeleagă și să o accepte. Din acest motiv, to ți angajații ar trebui să
participe efectiv nu doar la realizarea acestei m isiuni ci și la elaborarea ei. În caz contrar,
efectele po t fi cele de dem otivare a pe rsonalu lui, de utiliz are inef icientă a resurselor. De
exem plu, revenind la compania Rank Xerox, dac ă angajații departam entului de produc ție al
unei f iliale nu ar înțelege și accepta calitatea prod uselor ca ob iectiv prin cipal, ar putea decide
să producă echipam ente mai slabe calitativ da r mult m ai ieftine, con siderând că astfel vor fi
mai eficienți și com pania va încasa profituri m ai mari. Pe mom ent, acest lucru este posib il,
însă pe term en lung compania va începe s ă piardă din clienți.
Pe de altă parte, realizarea m isiunii com paniei ar e un rol foarte im portant. Ea este
cea care ofer ă imaginea com paniei. Din acest m otiv, neînțelegerea aces teia de către angajați
poate avea ca rezu ltat și pierd erea sau for marea unei im agini nedorite despre com panie. În
22

plus, pentru formarea u nei im agini core cte, m isiunea firm ei trebuie com unicată și tutu ror
potențialilor parten eri.

Scopurile firmei

Odată cu s tabilirea m isiunii com paniei în cepe procesul de organi zare a acesteia și de stab ilire
a strategiilor care vor fi urm ate. În acest contex t, com pania trebuie s ă stabilească o serie de
scopuri care urm ează a fi atins e la fiecare n ivel al com paniei.
Prim a categorie de scopuri stabilite sunt scopurile strategice . Acestea vo r fi stabilite
și urmărite de către co nducerea su perioară a com paniei și vizează aspectele de ansam blu.
Astfel, în cazul com paniei Rank Xerox, pornind de la m isiunea acesteia de a asigura cea m ai
bună calitate a produselor și serviciilor sale, un s cop stra tegic îl poa te con stitui implantare a în
zone care asigur ă resurse de calitate la costuri reduse. Un alt scop strategic poate fi cel de
dotare a tutu ror filialelor sale cu echipam ente de cea m ai bună calita te.
Scopurile tactice se stabile sc la n ivelul fiecărui departam ent, având ca punct de
plecare scop urile strateg ice. Un sco p tactic poate fi cel de implantare în 4 țări în u rmătorii
cinci ani. Acest scop este propus și realizat de c ătre depa rtamentul de re lații internaționale al
firmei. În acela și tim p, departam entul de m arketing poate avea ca scopuri tactice dezvoltarea
unei noi strategii prom oționale p entru fiecare d in aceste pie țe și atragerea unor noi segm ente
de consum atori.
Dup ă stabilirea și aducerea la cuno ștință a scopurilor tactice, fi ecare unitate de lucru
își va s tabili prop riile scopuri opera ționale în vederea realiz ării obiectivelor tactice. De
exem plu, în cadrul departam entului d e relații inte rnaționale, în vederea implant ării în fiecare
țară au fost stabilite drept scopuri opera ționale contactarea parten erilor locali și neg ocierea
condițiilor de im plantare. Pentru a reu și atragerea unor noi segm ente de consum atori,
echipele din cadru l dep artamentului de m arketing și-au stabilit dr ept scopuri opera ționale
realizarea u nor reclam e noi, adres ate acestu i seg ment specific și implementar ea aces tora pr in
canale le de public itate cele mai eficiente.
Dup ă cum se poate observa, o com panie trebuie s ă își stabile ască scopuri m ultiple și
varia te la n ivelul fiecărui departament și unități de luc ru. De m ulte ori, în lips a unei
coordonări eficiente, aceste scopuri pot fi contradictorii. Departam entul de produc ție al firmei
Nike a avut, de exem plu, ca sc op tactic realizarea unei calit ăți superioare a pantofilor săi
sport. Scopul a fost foarte bun și ar fi putut duce la o sporire a vânz ărilor firm ei. În acela și
timp însă, scopul departam entului de m arketing a fost de p ăstrare a lin iei actu ale, neținând
cont de schim bările în pref erințele cum părătorilor. Acest lu cru a perm is un avans firm ei
Reebok care a creat o serie de pantofi de sport la fel de buni calitativ, dar și în concordan ță cu
cerințele modei. Dup ă observarea erorii, departam entul de m arketing și-a corectat scopul
tactic, Nike reu șind în final s ă își recâștige poziția pe piață.iAcesta a fost un caz în care nu a
existat un conflict între scopuri ci doar o necore lare. În cazul com paniei Am erican Express a
apărut însă în 1994 un c onflict între scopul acestei com panii de a- și promova rela ții bune cu
băncile care accept ă cardurile sale și scopul utiliz ării car durilo r sale prin unit ăți proprii,
oferind dob ânzi m ai bune d ecât cele practicate de b ănci. În aceste cond iții o parte din b ănci
au începu t să refuze colaborarea cu Am erican Express.
Pentru a ev ita astfel d e situații, managerii trebuie s ă pună în balanță scopurile pe care
și le propun și să încerce o optim izare a aces tora, în așa fel încât atinge rea lor să reprezinte un
beneficiu pentru com panie și să contribuie la realizarea ob iectivului principal al aces teia.
Stabilirea scopurilor companiei reprezint ă elementul de baz ă în procesu l planif icării.
Practic, aces tea d au obiectul plan ificării. Ele sun t esențiale din patru m otive.iiÎn prim ul rând,
aceste scop uri se cons tituie într-un ghid și dau o direc ție clară de urm at pentru angaja ții
companiei. Cunoa șterea scopurilor face m ult mai ușoară înțelegerea direc ției în care se
23

îndreaptă compani a și importanța ajungerii acolo. De exem plu, stabilirea scopului de a
achiziționa 100 de utilaje ultraperform ante va face pe to ți angajații să înțeleagă cum vrea
compania să ajungă pe p rimul loc în privin ța calității produselor sale.
Cel de- al doilea motiv este da t de strânsa interd ependență care există între stab ilirea
obiectivelo r și realizarea efectiv ă a planurilor. Scopuri bine st abilite vor avea ca rezultat
planuri eficiente, care, prin realizarea lor, vor contribui la stabilirea unor noi obiective
corecte. Stabi lirea scopul ui de extindere pe noi pie țe și realizarea efic ientă a aces tuia, de
exem plu, poate duce la un nou obiectiv care s ă vizeze câ știgarea suprem ației pe ace le piețe.
În al treilea rând, scopurile ofer ă o motivare serioas ă angajaților. Este m ult mai ușor
să acționezi atunci când știi înco tro vrei să te îndrep ți. În plus, m otivarea es te și mai mare
dacă atingerea acestor scopuri este în soțită și de o recom pensă.iii
Nu în ultimul rând, stabil irea obiectivelor reprezint ă o com ponentă esențială a
procesului de control și de evaluare. Ceea ce se contro lează este tocm ai gradul de realizare al
acesto r obiective.
Din m omentul stabilirii tu turor obiectivelor, atunci când tuturor le este clar unde
trebu ie să ajungă, poate începe procesul de planificare a activ ităților care s ă conducă la
realizarea acestora. Potrivit sc opurilor pentru atingerea c ărora sunt elaborate, putem vorbi de
planuri strategice, planu ri tac tice și planuri opera ționale. Vom vedea în continuare în ce
constau aceste planuri, cum se elaboreaz ă și cine sunt cei care trebu ie să le elaboreze.

Planurile s trategice
Planurile s trategice rep rezintă cea m ai importantă categorie de planu ri realizate în cadrul
firmei. Așa cum rezultă și din F igura 2.1., aceste p lanuri au la baz ă misiunea și scopurile
strategice ale com paniei, pr in ele realizându- se întreaga strate gie a firm ei. Urmărind aspectele
majore ale activ ității de baz ă a co mpaniei, planul strateg ic trebuie s ă realizeze alin ierea
capacităților com paniei cu situa ția prezen tă și cu cea anticipat ă a m ediului extern în care
acționeazăiv.
Dac ă evalu area și monitorizarea capacit ăților interne ale firm ei reprezint ă lucru ri
relativ simple, ev aluarea mediului extern este mult m ai complex ă. Până prin anii ' 70 nu se
vorbea desp re plan ificare strateg ică ci despre o planificare pe term en lung. Ast ăzi întâlnim în
literatura de specialitate am bii term eni, dar exis tă între ei o deosebire în modul de abordare a
problem ei. Planificarea strategic ă reprezin tă în fapt o planificare pe term en lung, ea putând fi
realizată pentru perioad e de cca. 15-20 de ani. Pân ă la m area criză energetic ă care a izbucnit
în 1970, strateg iile se elaborau p lecând de la prem isa că mediul extern se afl ă într -o
schim bare continu ă și că această schim bare este linear ă și ascenden tă. Astfel, strategiile de
viitor se ela borau prin simpla extrap olare optim istă a prez entului în viitor , considerân du-se că
viitorul nu poate f i mai rău decât prezentul. Criza din anii ' 70 a dem onstrat contrariu l și a dus
la o schimbare radicală a concep ției despre s trategie și despre modul de el aborare al acesteia.
Astfel, pentru descoperirea unor alterna tive str ategice va labile și elaborarea unor
strategii ef iciente, as tăzi se folosesc o serie de metode matriceale pentru analiza posibilit ăților
interne ale com paniei și analiza m ediului extern, m etode pe care le vom prezenta în
continuare.

Analiza S WOT. Numele a cestei m etode pr ovine din abrevierea englez ă a c elor p atru
elem ente stu diate în cadr ul său: punctele tari ale firm ei (engl. Strenghts ), punctele slabe ale
firmei (engl. Weaknes ses), oportunit ățile mediului extern (engl. Opportunities ) și
amenințările din m ediul extern (eng l. Threats ). În m od logic, în urm a unei astfel d e analize, o
strategie eficient ă trebu ie să valorifice punctele tari ale firm ei, să profite de oportunit ățile
mediului, să evite pun ctele slabe și să neutralizeze am enințările din m ediul extern.
24

Punctele tari ale firm ei sunt rep rezentate d e acele capacit ăți interne rep rezentate de
resurs ele firm ei sau de capacit ățile sale organ izatorice de a realiza o anum e strateg ie. Firm a
Rank Xerox, de exem plu, are drept obiectiv strategic producerea de copiatoare. Acest
obiectiv strategic a fost ela borat plecând de la capacit ățile și priceperea celor din firm ă. Dacă
și-ar fi propus drept obiectiv strategic produc ția de autom obile, de exemplu, priceperea de
care dau dovad ă în dom eniul copiatoarelor nu ar fi fost de nici un folos, ba chiar ar fi
constituit unul din punctele slabe ale fir mei. În analiza punctelor sale forte, orice companie
trebu ie să ia în considerare în m od distinct dou ă categorii de puncte tariv.
O primă categorie este reprezen tată de punctele tar i comune . Acestea rep rezintă
aptitudini comune m ai multo r firm e concurente din acela și dom eniu. Reve nind la firm a Rank
Xerox, acelea și aptitudin i în realizarea de copiato are exis tă și la firm e precum Minolta, Agfa,
etc. O com panie care va folosi în strategiile sale doar punctele tari comune va putea atinge
însă, doar un nivel m ediu de perform anță. Din acest m otiv, firm ele treb uie să caute și să își
dezvolte în interioru l lor ceea ce se cheam ă competen țele distinctive. Calita tea înaltă atât a
produselor, cât și a serv iciilor of erite sau pre țul de cost m ult mai scăzut pot fi competen țe
distin ctive. În industria autom obilelor, de exemplu, firm ele japoneze au dovedit a avea un
avantaj competitiv fa ță de fir mele am ericane. De și folosesc aceea și tehnologie, competen ța
distin ctivă a firm elor japoneze cons tă într-o m ai bună organizare a produc ției.
În practică, după dem onstrarea aces tor com petențe distin ctive se con stată o tendință
firească de im itare a lor și de către alte com panii, în sp eranța obținerii unor rezultate similare.
În m omentul în care as tfel de com petențe distin ctive nu pot f i imitate, com pania re spectivă
capătă o co mpetență distinc tivă susținută. Imitarea com petențelor distin ctive poa te fi însă
destul de greu de realizat din m ai multe m otive. Pentru a vedea dac ă este pos ibilă imitarea
acesto ra trebuie analizate condi țiile în care au ap ărut aces te avanta je competitiv e. Ele pot
apărea fie datorit ă unor circum stanțe istorice, aici putând exem plifica cu av antajele
competitive ob ținute de firm ele am erican e după încheierea celui de-al do ilea război mondial,
fie datorit ă diferențelor culturale, cum este cazul firm elor germ ane caracte rizate printr-o
înaltă precizie s au al firm elor jap oneze, caracterizate p rintr-o foarte bun ă coordonare a
resurs elor. În fine, aces te com petențe distinc tive pot f i greu de im itat și dator ită faptului c ă
firmele deținătoare păstrează cu strășnicie secretul aces tora.
Punctele slabe ale firm ei sunt rep rezentate de acele capacit ăți care sun t de na tură să
împiedice s au să îngreu neze realizarea unu i anumit obie ctiv strateg ic. Determ inarea aces tor
puncte slabe reprezint ă un m oment destul de dificil în cadru l acestei ana lize, dato rită
reticenței de care pot dovad ă managerii în recunoa șterea aces tora. Din aces t motiv se
recom andă ca aceas tă analiză a capacit ăților in terne să fie realizat ă de către o ech ipă din afara
companiei. Aceste puncte slabe trebuie descoperite și trebu ie înce rcată înlăturarea lor. Firm a
Sony, de exem plu, plecând de la obiectivul s ău principal de a deve ni nu num ai producător ci
și utilizato r al aparatu rii sale v ideo, a constatat c ă un punct slab al s ău îl cons tituia lipsa
resurselor interne pentru produc ția de film și de spectacole de televiziune. Pentru a înl ătura
acest punct slab a achizi ționat f irma Colum bia Pictu res, o f irmă recunoscut ă deja pentru
competențele sale d istinctive în aces t dom eniuvi.
În analiza oportunităților și a amenințărilor din m ediul extern se poate f olosi m odelul
celor cinci for țe al lui Portervii. Potr ivit acestui model, ce le cinci f orțe externe care s e iau în
calcu l sunt: nivelu l competi ției, pute rea of ertei, putere a cere rii, am enințarea substi tuenților și
amenințarea unor noi co mpetitori. Când to ți acești factori au valori m ari, oportunit ățile de pe
acea piață sunt reduse, iar am enințările sunt m ari.
Aceast ă analiză se poate prezen ta sub form a unei m atrici, așa cum se poate observa în
Figura 2.2. Confor m acestei m atrici putem folos i patru tipuri de strateg ii, în funcție de situa ția
în care se afl ă com pania.

25

Figura 2.2 Matricea S WOT
Factori
interni
Factori
Externi
Puncte tari (S)
Puncte slabe (W )
Oportunit ăți (O) Strategia SO :
Maxi-Maxi
Utiliz ează punctele tari ale
firmei pentru a profita de
oportunitățile mediului Strategia WO:
Mini-Maxi
Încearcă eliminarea
punctelor slabe pentru a
putea folosi oportunit ățile
Amenințări (T) Strategia ST :
Maxi-Min
Utiliz ează punctele tari
pentru a elimina
amenințările din mediu Strategia WT:
Mini- Mini
Încearcă eliminarea
punctelor slabe și a
amenințărilor mediului prin
lichidări, creări de so cietăți
mixte, res tructurări

Această matrice, așa cum se prezint ă acum , analizeaz ă situația com paniei la un m oment dat.
Pentru a se face o analiz ă eficien tă, având în vedere dinam ica accen tuată a mediului extern,
este necesar ă realiza rea unei ser ii de astfel de matr ici pen tru mai multe perioad e de tim p, în
funcție de previzion area care poate fi realizat ă.

Matric ea B CG , realizată în anii ' 70 de către Boston Consulting Gro up este c ea de-a dou a
metodă folosită pentru elaborarea u nei strateg ii eficiente. Dup ă cum se va putea observa,
aceas tă metodă nu o înlocuie ște pe prim a ci prive ște situația firm ei dintr-un alt unghi. Mai
exact, m atricea analizeaz ă firm a prin prism a ratei sale de cre ștere co mparată cu poziția
deținută pe piață.
Dac ă com pania se afl ă situată în pr imul cadran, între "stele ", atunc i strategia actu ală
trebu ie menținută, firm a având o rat ă de creștere ridicat ă și o cotă de piață ridicată. Dacă se
află în cadranul "sem ne de întrebare", acest lucr u im pune o strategie bazat ă pe o act ivitate
prom oțională puternică și pe un influx de capital inv estit p e acea pia ță. Firm ele situate în
cadranu l "vaci d e muls" au o poziție puternic ă pe piață, însă o rată de creștere redusă.
Strategia p entru aceste firm e este c ea de inves tire im ediată a profiturilor ob ținute pentru
sporir ea ra tei de creștere. Pentru firm ele situate în cadranul "câin i" se re comandă schimbarea
totală a obiectivelor strategice deoarece nu au nici pia ță și nici rată de creștere.
După stabilirea exact ă a poziției companiei în cadrul m ediului extern, faza urm ătoare
o constituie form ularea și implem entare a strategiilor. Aces t luc ru se poate f ace la nivel de
produs și la nivel de firm ă.

Formularea și imp lementarea stra tegiei la nivel de produs
În decursul tim pului au fost dezvoltate o serie întreag ă de clasific ări ale strategiilor ce pot fi
realizate la nivel de produs. Michae l Porter, creatoru l prim ei clasific ări din cele pe care le
vom prezenta, consid eră că o com panie poate aleg e între o strategie bazat ă pe diferen țierea
produselo r, o strategie bazat ă pe reducerea costurilor și o strategie bazat ă pe con centrarea
producției fie pe un grup de pie țe, fie pe un grup de consum atoriviii.
Alți doi cercetători, Raym ond Miles și Charle s Snow au rea lizat o clasificare care, analizat ă
atent, s e poate cons tata că urmărește ciclul de via ță al produsului. Potrivit acestei clasific ări,
strategia prospectiv ă se bazează pe inova ție, căutare de de noi pie țe și oportunit ăți,
încurajeaz ă riscu l. Această strategie este op timă în faza de creare și de lansare a unui produs
26

nou. Când acesta se afl ă în faza de cre ștere, având o pia ță deja for mată, strategia prospectiv ă
se va transforma într-o strategie pro tectivă prin care se încearc ă menținerea aces tei piețe. În
faza de m aturitate, în m omentul în care cererea începe s ă scadă, firm a va trebui s ă treacă la o
strategie an alitică prin care va în cerca pe lân gă păstrarea actualelor pie țe, fie in ovarea
produsului, fie g ăsirea unor pie țe. Ultim a strateg ie, cea reactiv ă ar coresp unde fazei de declin,
atunci când com pania mai are înc ă produsul pe pia ță dar se află aproape de m omentul în care
va renunța la el. În aceast ă situație, până în m omentul scoaterii de pe pia ță, firm a va adopta o
strategie de r ăspuns la manifest ările pieței.

Formularea și imp lementarea stra tegiilor la nivel de firm ă

La nivel de fir mă există două mari categorii de strategii: strategia unui singur produs și
strategia div ersificării.
Firm ele care practic ă strategia unui singur produs î și axează toate resursele și
eforturile pe aces t produ s pe ca re îl poate desface pe o s ingură piață sau se poate extinde pe
mai multe piețe. Avanta jul acestei s trateg ii îl co nstitu ie faptul că centrarea tu turor eforturilo r
pe acest pro dus îl poate face foarte com petitiv. D atorită însă faptului c ă însăși exis tența firmei
depinde de evolu ția acestui unic pro dus, aceast ă strategie este foarte riscant ă, iar în condi țiile
mediului actual atât de dinam ic și de schim bător, foarte puține com panii prefer ă să își asum e
acest ris c. Totuși, aceas tă strateg ie este recom andată firm elor m ici, în faza de încep ut sau
celor care au o com petență distinctivă susținută și o cerere constan tă. După obținerea unu i
succes cu acest p rodus și obținerea unor fonduri și resurse suplimentare s e recomandă totuși,
o divers ificare imediată a activității.
St rategia diversificării poate cunoa ște și ea mai multe f orme. Mai exa ct, putem realiza
o strategie de divers ificare pe orizontal ă sau pe vertical ă. O strategie de diversif icare pe
verticală presupune o l ărgire a acti vității, fie în aval, fie în amonte. Ace astă diversif icare pe
verticală pleacă de la id eea asigur ării resur selor de m aterii prim e, în ca zul d iversificării în
amonte sau a asigur ării desfacerii, în cazul div ersificării în aval. Un exemplu al unei astfel de
diversific ări îl cons tituie achiziționarea de c ătre firm a suedeză Ele ctrolux a companiei
Granges, produc ătoare de alum iniu, materie p rimă de bază în produc ția de electrocasnice. O
divers ificare în aval a fost prezentat ă mai sus, în cazul achizi ționării firmei Colum bia Pictur es
de către firm a Sony. St rategia de diversificare pe orizontal ă este recom andată în următoarele
situațiiix:
– când se p oate folos i aceeași tehn ologie: cazu l firm ei Ph illips, care p roduce de la
telev izoare la f riteuz e și filtre d e cafea;
– când se po ate folosi aceea și rețea de distribu ție: fir ma Procter&Gam ble are produse
de cosm etică și articole de b ăcănie;
– când are un num e de m arcă; în acest caz strategia de di versificare treb uie aplicat ă cu
mare atenție, ținând cont de posibilit ățile firm ei. O greșeală ar putea distruge acest num e de
marcă,
– când se adreseaz ă acelo rași clienți: Firm a Merck produce și vinde o serie întreag ă de
produse aceleia și categor ii de c lienți (spitale, farmacii, do ctori).
Princip alul avanta j al a ceste i strategii îl con stituie redu cerea costur ilor tota le ale
companiei prin realizar ea unor econom ii de scal ă și prin utiliza rea m ult mai eficientă a
resurs elor e xisten te.

27

Planificarea tactică și operațională

Planurile t actice sunt create și implem entate în scopul realiz ării planu rilor strategice. Din
acest m otiv, elabo rarea acesto ra trebuie s ă plece de la planurile strategice și de la scopurile
tactice stabilite. Fiecare plan strategic este im plem entat prin interm ediul câto rva planuri
tactice. Realizarea și implem entarea planurilor tactice se face pe un term en mediu, cuprins
între 1- 3 a ni și revin e în sa rcina șefilor de departam ente. Ace știa trebuie să specifice în
termeni prec iși existența și disponibilitatea resurselor necesare și intervalul de tim p necesar.
Un plan strategic poate av ea ca obiectiv devenirea num ărul unu în dom eniul său de activitate.
Planul tactic trebuie s ă specifice clar prin ce m etode, ce activ ități sunt ne cesare și în cât tim p
pot fi realizate. În p lus, trebuie s ă recunoasc ă și să iden tifice resu rsele um ane necesare. În
cazul com paniei Coca-C ola, de exemplu, plecând de la planul s ău strategic de l ărgire a cotei
de piață, unul din plan urile tactice a fost re prezentat de constru irea a câtorv a unități de
producție noi. Acest plan tactic a treb uit să specifice toate resu rsele necesare, câte d in acestea
sunt disponibile și în ce mod precum și durata de finalizare a acesto r noi unități. O alternativ ă
la aces t plan tactic poate fi un plan de achizi ționare a unor unit ăți deja existen te, plan care și
el trebu ie să cuprindă resursele necesare. În final, m anagerul genera l va putea alege unul din
aceste dou ă planuri, în func ție de costu rile implicate și de tim pul necesar fiec ăruia d in
acestea.
Dup ă realizarea planului tactic, succesul aces tuia depinde în tota litate de modul s ău de
implem entare. În cursu l acestu i proces, șeful departam entului trebu ie să evalu eze în
perm anență cursul fiec ărei a cțiuni pentru a vedea dac ă se rezultatul acesteia co respund e
scopului final. De m ulte ori, teoretic , pe hârtie, pare un plan perfect îns ă la punerea sa în
practică apar o serie de problem e care nu au f ost an ticipate. În acela și tim p trebu ie să se
asigure c ă toți anga jații im plicați în executarea sa au la dispozi ție toate resu rsele și
informațiile de care au n evoie. Pentr u a reduce la m inim conf lictele și acțiunile inef icien te,
același manager trebuie s ă asigure u n sistem eficient de com unicare atât pe vertical ă cât și pe
orizontală.

Planificarea opera țională. Planu rile opera ționale sun t rea lizate la niv elul unităților
operative, sunt cele m ai concrete pentru c ă se referă la realizarea un ei singure activit ăți și au
un term en de execu tare scurt, de cel m ult un an de zile. În m ulte cazu ri acest term en se poate
reduce la câteva z ile sau chiar la câteva ore. Elab orarea ac estor planuri o peraționale trebuie s ă
țină seam a de planu rile tactice și de scopurile opera ționale. Exist ă două mari categorii de
planuri opera ționale: planurile unice și planu rile perm anente.
Planurile unice sunt elaborate pen tru acele activit ăți care nu se vo r rep eta în tim p. În
general acestea sunt planurile opera ționale din cadrul pla nului tactic de achizi ționare a unor
filiale noi. Cele m ai cunoscute form e ale planurilo r unice sunt program ele și proiectele.
Programele reprezintă planuri unice care cuprind un serie întreag ă de activit ăți ope rative din
aceeași categorie. Un astfel de program a fost realizat de c ătre firm a Black&De cker în
mom entul achizi ției de la firm a Ge neral Electric a departam entului acesteia de produc ție a
uneltelor m ici. Aceast ă achiziție a însem nat convertirea a 150 de produse de la m arca General
Electric la m arca Black&Decker, ceea ce a im plicat o m uncă uriașă de refacere a designului
și de reintroducere pe pia ță sub noul num e. Toată aceas tă activitate de c onvertire a fost
realizată prin interm ediul unui program . Proiectele sunt asem ănătoare program elor, dar sunt
de o întind ere și o co mplexita te mult m ai mică. De obicei sun t părți com ponente ale
program elor, dar pot fi realizate și proiecte distincte. În cad rul programului de convertire
realizat de Black&Decker, convertirea fiec ăruia din cele 150 de produse a fost realizat ă prin
câte un p roiect. Toat ă această activitate a durat trei ani de zile, de unde se poate desprinde
concluzia c ă nu întotdeauna planurile opera ționale se traduc pr in planuri de scurt ă durată.
28

Planurile permanente sunt elab orate pen tru acele activit ăți care cunosc o
repetabilitate în tim p, în general pentru opera țiile de ru tină. Realizarea unor planuri de
desfășurare pentru aceste activit ăți duce la spor irea ef icienței datorită dispariției n ecesității
unui întreg proces decizional la fiecare nou ă apariție a aceleia și situații. Avem trei tipur i de
planuri perm anente reprezen tate d e politicile com paniei, p rocedurile s tandard de o perare și
regulile și regulam entele firmei.
Politicile reprezin tă atitudini specifice ale com paniei față de o a numită problemă. De
exem plu, una din politicile com paniei M cDonald' s este aceea de a nu acorda fran șiza lor
posesorilor unor restaurante care servesc și alte tipuri de "fast food".
Procedurile standard de operare sunt stabilite pentru opera țiunile de rutin ă
desfășurate în diversele departam ente. De fiecare când apare necesitatea uno r astfel de
activ ități, acestea se vor desf ășura după un tip ar prestabilit. În cadru l fiecărui departam ent
există câte u n manual care descrie to ate aceste o perațiuni standard. Datorit ă strategiei sale de
a produce acela și tip d e mâncare în toate restau rantele p e care le d eține pe glob, compania
McDonald' s are un m anual care des crie în amănunt procedeul de preg ătire al ce lebrilor Big
Mac. În general, procedurile standard de operare sunt stabilite și folosite înd eosebi în
departam entele de produc ție și financiar-contabil.
Regulile și regulamente le reprezintă cele m ai stricte p lanuri perm anente. Aproap e
întotd eauna aceste regu li și regulamente au prov enit în ur ma constatării repe tabilității une i
anum ite problem e în cadrul unui departam ent. Dacă rezolvarea acesteia a fost eficien tă,
atunci aceas tă modalitate se va tran sforma în regulă. Spre deosebire de procedurile standard
de operare, care spuneam că se aplică în spec ial în inte racțiunea dintre om și mașină, regulile
și regulam entele se aplică în relațiile um ane. O regul ă destul de dur ă poate fi p enalizarea cu
5% din salariu pentru trei zile consecutiv e de întârz ieri la servic iu. Se poate cons tata la o
analiză a acestor regu li și regula mente că acestea, de o bicei, s unt restrictive în ceea ce
privește anu mite acțiuni. Dar, în acela și tim p se poate observa c ă instituirea aces tor reguli și
regulam ente are un rol pozitiv în înt ărirea disciplinei angaja ților.
În final, se poate constata c ă toate aceste trei tip uri de planu ri permanente r eprezintă
mai mult decât o s implă planificare, ele substitui ndu-se practic deciziilor.

2.2. Strategii de organizare în managementul interna țional

Atingerea scopurilor propuse și realizarea p lanurilor s trategice elaborate de c ătre oric e
organizație presupun desf ășurarea unor activit ăți multiple, var iate în tim p și spațiu,
interdepend ente și complem entare. În funcție de varietatea și com plexitatea aces tora, ele
necesită un anum it grad de coordonare și de integrare. Acest lucr u presupune realizarea unor
structuri care s ă delim iteze clar natura și extin derea relațiilor form ale dintre com ponentele
firmei, m ai exact, o structur ă care să lege diferitele sar cini, postu ri și departam ente ale
companiei. Structurile organizatorice vin s ă răspundă, pe de o parte cerin țelor in terne și ale
mediului extern în care ac ționează com pania, iar pe de alt ă parte, nevoii de a stabili gradele
de putere și de autoritate ale fiec ărui m embru. În ace lași tim p, structura organizatoric ă
stabilește liniile de com unicație din cadrul firm ei.
Varietatea activ ităților com paniilor, precum și com plexita tea m ediului în ca re
acționează au condus la apari ția unor structuri organizato rice variate. Înainte îns ă de a trece la
analiza d iferitelor tipu ri de st ructuri organizatorice trebuie s ă vedem care sunt prem isele care
stau la baza alc ătuirii unei structu ri organiz atorice.
Punctul de pleca re îl co nstitu ie obie ctivul strategic al com paniei, iar p rima problem ă
care trebu ie rezolv ată o reprezint ă stabilirea nu mărului de posturi și departam ente necesare
pentru realizarea acestu ia precum și stabilirea m ărimii acestora. Din acest m oment începe
29

practic activ itatea d e organizare. Pentru a asigura eficien ța activității, managerul trebuie s ă ia
deciz ii în c e privește numărul și categoriile posturilo r care vor f i incluse în cadru l fiecărui
departam ent și să realizeze leg ăturile funcționale între aces te departam ente.
Orice companie folos ește aceste p remise în r ealizarea struc turii s ale organiza torice .
Așa cum spuneam însă, structura organizatoric ă trebu ie să urmărească strateg ia firmei. Orice
schim bare în stra tegie implică schim bări în structura organizatoric ă. Din ac est m otiv
organizarea trebuie privit ă mereu în dinam ică și conceput ă cât mai flexibil, pentru a se putea
evita situ ația desfășurării unei ac tivități noi fără un suport organizatoric.

Departamentaliz area
Principiul de baz ă folosit în realiza rea structu rilor organizatorice, de orice tip ar f i
acestea, îl constituie g ruparea activit ăților care au caracteris tici și funcții sim ilare, pe
departam ente, porn ind de la cel m ai jos niv el spre cele sup erioare. Aceas tă grupare se poate
face în func ție de șase criterii: ap titudini s imilare, procese de produc ție sim ilare, tim pi de
producție, produse, clien ți și locuri de produc ție sau de com ercializare.
În momentul în care o firm ă ia decizia de a- și internaționaliz a activ itatea, în funcție de
strategia de internaționalizare s tabilită, structura sa organizatoric ă va cunoa ște modificări. Cu
cât gradu l de interna ționalizare va fi m ai mare, cu at ât vor fi m ai profunde m odificările
produse în organizare. A ctivitatea desf ășurată dincolo de grani țele naționale im plică luarea în
considerare a unor noi elem ente. În încercarea de a profita la m axim de avantajele pie țelor
externe, firm a va trebui s ă realizeze coordonarea activit ății tuturor unit ăților sa le, atât a celo r
din țara ma mă cât și a celor d in țările gazdă. Acestea pot îm brăca diverse form e, de la sim ple
birouri com erciale pân ă la socie tăți mixte, având propria structur ă organizatoric ă, structură
care trebuie s ă răspundă atât cerin țelor locale cât și integrării în strategia global ă a fir mei
mamă. În acela și tim p, structura organizatoric ă stabilește nu num ai distribu ția pu terii și a
autorității în cadru l firmei, dar arat ă și importanța aco rdată diferitelor asp ecte ale activit ății. O
structură în care apare un serviciu de export subordonat departam entului de m arketing
demonstrează un inte res redus pentru activ itatea interna țională, în tim p ce o structur ă globală
orientată pe clienți dem onstrează interesul firm ei în sa tisfacerea nevoilor acesto ra.
Trecerea de la un tip de stru ctură organizatoric ă la alta a re loc odată cu evolu ția
gradului de interna ționalizare al firmei. La rându l ei, această evoluție urmărește înd eaproap e
ciclul de via ță al produselor. În faza de lansare a acestuia, p roducția este destinat ă în prim ul
rând pieței interne. În acest moment însă, pe piața externă nu există concuren ță, iar produsul
poate f i impus fără modificări. Pen tru a profita d e această oportunitate și pentru a testa pia ța,
firma poate contracta exporturile pr in in termediul unu i agent, aceast ă modalitate l ăsând
neschim bată structura organizatoric ă, contractarea f ăcându-se de c ătre directorul de vânzări.
Odată cu sporirea profiturilor ob ținute din export, organizarea acestei activit ăți crescând în
importanță se im pune a fi realizat ă prin inte rmediul unu i dep artament no u, depar tamentul d e
export.

Structura organizatoric ă cu un departament de export.
Aceasta este prim a formă de organizare care reflect ă o activitate interna țională.
Departam entul de export este form at din speciali ști în tr anzacțiile in ternaționale și, așa cum
se poate observa din Figura 2.3 po ate raporta directorului genera l (varianta a) sau poate fi
subordonat serviciului de marketing (varianta b). Rolul s ău principal este de a derula
exporturile firm ei, prin îndeplinirea acestui ro l el realizând în fapt dou ă funcții: una de
cercetare a pie ței extern e și obținere de inf ormații care să contr ibuie la stra tegia viito are a
firmei și o a doua func ție, operativ ă, de selectare a clien ților și realizare d e prof it.

30

Figura 2.3 Structura organiz atorică cu un departament de export

(b) (a)

Director de
producție Director de
marketing
Șef departam ent export Directo r
financiar Director de
personal Director general
Avantaje
În condițiile în care a ctivita tea in ternațională a firm ei este redus ă dar aduce profituri bune,
firma este interes ată în a elim ina com isioanele acordate unor agen ți sau f irme specializate de
comerț exterior. Pe de alt ă parte, existența unu i departam ent specializat în cad rul firm ei
asigură o co relare și un control m ai bun as upra întregii activit ăți.
Dezavantaje
Princip alul dezavantaj îl constitu ie subordonarea fa ță de departam entul de marketing. Aceasta
implică pe de o parte, lipsa unei rela ții directe cu departam entele de produc ție, financiar și cel
de cercetare-dezvoltare, iar pe de alt ă parte subordonarea fa ță de un sector axat în principal pe
piața inte rnă.
Luând în co nsiderare aceste avantaje și dezavan taje, structu rile organizatorice cu u n
departam ent de export servesc cel m ai bine firm ele care au o linie m ică de produse, care nu
necesită mari modificări, de obicei se afl ă în faza de lansare, iar veniturile din această
activ itate su nt mult mai mici decât cele din activ itatea in ternă.

Structura organizatoric ă cu un departament de rela ții internaționale
Dac ă activitatea de export a fost încununat ă de s ucces, in teresul firm ei în dezvoltarea
activ ității internaționale va cre ște. În acela și timp, produsul aflându-se acum în faza de
creștere va începe s ă se confrunte cu o concuren ță. Pentru a com bate cu succes aceast ă
concurență firm a va trebui s ă se implice m ai mult la f ața locului prin crearea unor birouri
comerciale, f iliale, sucu rsale s au societăți mixte. În acest mom ent departam entul de export
existent devine ineficient datorit ă lipse i legăturii sa le directe cu ce lelalte dep artamente
funcționale și apare necesitatea cre ării unui nou departam ent, cel de rela ții internaționale, care
va trebui s ă coordoneze activ itatea u nităților externe. Aceast ă nouă structură organizatoric ă se
poate observa în Figura 2.4

31

Figura 2.4 Structura organiz atorică cu un departament de rela ții interna ționale

Director de
producție Director de
marketing Directo r
financiar Director de
personal
Departam ent de Rela ții
Intern aționale Departam ent de
producție internã
Produs CDepartam ent de
producție internã
Produs BDepartam ent de
producție internã
Produs A Director general

Datorit ă creșterii com plexității și importan ței operațiunilo r extern e, departam entul de
relații inte rnaționale se afl ă acum pe acela și nivel cu departam entele operative pentru fiecare
produs, gradul de interac țiune și de influen ță fiind mărit. Rolul s ău este d e a centraliza toate
operațiunile inte rnaționale, directorul s ău raportân d rezultatele acesto ra directorului general al
companiei. Acest ro l are ca efect reducerea autonom iei sucursalelor din str ăinătate, deciz iile
aparținându-i directorului acestui departam ent. Crearea departam entului de rela ții
internaționale separ ă în aceas tă structur ă, activitatea intern ă de cea interna țională,
coordonarea de ansam blu fiind realizat ă de către directorul general.
Avantaje
Gruparea tuturor opera țiunilor intern aționale într -un singu r departam ent perm ite co mpaniei
realizarea u nui concep t unic și cupr inzător al ac tivității sale internaționale, lu cru es ențial în
încercarea d e globalizare a activ ității sale. Se poate spune c ă aces ta este prim ul pas în aceas tă
direcție. Un alt av antaj p rin crear ea acestu i departam ent îl co nstitu ie form area unui cadru de
manageri interna ționali experim entați.
Dezavantaje
Separarea activit ății inter naționale de activitate a internă poate duce la form area a dou ă tabere
cu interese divergente. În condi țiile în care în acest stadiu, accentul es te pus pe activitatea
internă, inițiativele dep artamentului de r elații inte rnaționale au pu ține șanse d e a avea
prioritate. În cadrul aces tei structuri, un grad de interna ționalizare ridicat face foarte dificil ă
coordonarea și alocarea resurselor la nivel global.
În concluzie, acest tip de structu ră este recom andat a fi utilizat în fazele d e început ale
internaționalizării activității firm ei, în condi țiile în care volumul expor turilor este destul de
redus, aria geografic ă limitată și există puțini sp ecialiști în r elații inte rnaționale.
Cucerirea de noi p iețe și sporir ea profiturilor p rovenite din activitatea internațională a
companiei au ca rezu ltat creșterea im portanței acord ate acestei activit ăți. Conducerea
superioară a com paniei începe s ă nu m ai diferențieze p roducția internă de cea pen tru export și
să considere pia ța inte rnă doar ca una din pie țele pe care ac ționează. Compania intră acum
într-o nouă fază a procesului de interna ționalizare, faza în care activitatea sa es te văzută la
nivel global. Aceast ă globalizare are loc în cea de-a treia etap ă din ciclul de via ță al
produselo r, în faza de m aturitate a acestora.
32

Coordonarea activității la nivel global im plică sarcin i și resp onsabilități sporite pentru
managerii diferitelor d epartamente din cadru l firm ei. În acela și tim p, globalizarea impune și
modificarea fluxurilor de com unicare din cadrul firm ei.
Toate aceste schim bări neces ită în m od clar o nou ă structură organizatoric ă, o
structură globală. În realizarea acesteia orice com panie interna țională urmărește tre i
elem ente: ce gam ă de produse are, în câte regiuni geografice ac ționează și de câte
departam ente func ționale are nevoie pentru realizarea activit ăților sale. În func ție de acestea
se decide asupra unuia din cele trei tipuri m ajore de struct uri globale: pe produs, geografic ă
sau funcțională.

Structura organizatoric ă globală pe produs
În cadru l companiilor ca re folosesc acest tip de struc tură, funcționează departam ente
distincte pentru fiecare produs, a șa cum se poate observa în Figura 2.5. Fiecare din aceste
departam ente reprezint ă o unitate de produc ție sem iautonomă, cu propriile departam ente
funcționale, m anagerul având responsabilitatea produc ției la sc ară globală. Autonom ia se
referă la re lația de independen ță față de celelalte departam ente de produc ție. Ele trebuie îns ă
să funcționeze ținând cont de strategia general ă a corpora ției. Conducerea superioar ă le
sprijină și le controle ază activitatea, luând decizii de d ezvoltare sau de reducere a activit ății
unui departam ent în func ție de rezu ltatele aces tuia. Direct orul departam entului are întreaga
responsabilitate și auto ritate în d ezvoltare a și promovarea liniei sale de produs.

Figura 2.5 Structura organiz atorică globală pe produs

Director de
producție Director de
marketing Directo r
financiar Director de
personal
Departam ent
Produs D Departam ent
Produs A Departam ent
Produs C
Europa America
Latină Orientul
Mijlo ciuAfrica Departam ent
Produs B Director general
Avantaje
Princip alul avanta j al acestei stru cturi îl con stituie trans miterea rap idă a fluxurilor de
tehnologie și a know-how-ului de la firm a mamă către sucursalele sale din s trăinătate.
Independen ța departam entelo r perm ite adăugarea în orice m oment a unei noi linii de produs
fără a distu rba restu l activităților. De asem enea, structu ra perm ite un răspuns imediat la
presiunile concuren ței în ce prive ște un anum it produs. N u în ultim ul rând, acest tip de
structură promove ază planificarea produc ției pe plan global.
33

Dezavantaje
Așa cum se poate observa și în organigram ă, un dezavantaj m ajor îl reprezint ă dublarea
departam entelor func ționale, ceea ce duce la o schem ă de personal înc ărcată și la costur i
sporite. În acela și tim p există posib ilitatea ca u n același client să fie vizitat de m ai mulți
reprezentan ți ai aceleia și com panii pentru diversele produse în care acesta es te interesat. O
altă problemă a aces tui tip de structur ă o reprezint ă managerii acesto r departam ente, care, de
multe or i sunt ten tați să ia în considerar e mai mult pia ța internă, unde au experien ță, decât
piețele inte rnaționale. În acela și timp, pentru a aduce cât m ai mult profit sunt tenta ți să
îndrepte produc ția spre pie țele cu un câ știg imediat, neglijâ ndu-le pe cele care of eră un
potențial pe term en lung.
În concluzie, acest tip d e structură se recom andă a fi utiliza t de către co mpaniile ca re
au o gam ă largă de produse, se adreseaz ă unor clien ți variați, iar stra tegia lor este de
diversificare continu ă a produselo r. În același timp, se recom andă a fi folosit ă pe piețele unde
nu există cunoștințele tehnice necesare, pentru a se putea profita de avantajul circula ției
rapide a acestora. Analizând to ți acești factori se poate constata c ă structura global ă pe produs
este cea m ai potriv ită pentru firm ele care u tilizează tehnologie avansat ă.

Structura organizatoric ă globală geografic ă
Acest tip de structu ră grupeaz ă activitățile internaționale ale companiei p e
departam ente reg ionale. Directorii aces tor d epartam ente răspund de întreaga activitate
desfășurată de com panie în acea zo nă. Așa cum se poate observa în Figura 2.6, activit ățile
firmei sunt organizate pe cât eva zo ne geografice m ari, ai căror directori au în subordine
directorii d epartam entelor din fiecare țară a acelei zone în care ac ționează compania.
Activitatea fiec ărui departam ent regional trebuind s ă se înscrie în strategia g enerală a
companiei, direc torii de zonă sunt subordona ți directorului general al companiei, c are, prin
departam entele func ționale situate la cartierul ge neral, realizează planificarea de ans amblu și
controlul activit ății fiecărui departam ent regional.
Princip ala caracteristică care deos ebește acest tip de structu ră de cel al s tructurii cu u n
departam ent de opera țiuni inte rnaționale ( în fond tot o structur ă geografic ă) o re prezin tă
faptul că piața internă reprezint ă doar una din multiple le piețe ale co mpaniei, aflat ă la
egalitate ca importan ță, sau chiar m ai puțin im portantă decât alte le.
O com panie opteaz ă pentru o astfel de structură în m omentul în care produsele lor se
află în faza de m aturitate, atunci când nu m ai dețin o superioritate absolut ă, concuren ța este
puternică, iar cerin țele pe zone sunt f oarte diversificate.

34

Figura 2.6 Structura organiz atorică globală regională

Italia
Olanda
Franța
Dane marca Director de
producție Director de
marketing Directo r
financiar Director de
personal
America Latin ă America de Nord Africa Europa Orientul
Mijlo ciuDirector general
Avantaje
În condițiile în care obiectivu l prin cipal îl con stituie satisfacere a cerințelor unei a numite
piețe, puterea de decizie a directorilo r locali rep rezintă unul din m arile avantaje ale acestui tip
de structur ă, ea având ca efect o m ult mai rap idă adaptare a produselor, a pre țurilor și a
canalelor de distribu ție. Un alt avantaj îl constituie cunoa șterea în amănunt a condi țiilor
locale, fapt care d ă posibilitatea re alizării unor econom ii de scar ă regionale. În m omentul în
care apar problem e într-o anum ită țară directorul de zon ă poate găsi și implem enta soluții
mult m ai rapid prin realizar ea unui transfer de tehnologie sau de resurse. În acela și timp, dac ă
la nive lul ca rtierulu i gen eral se ia d ecizia pătrunderii pe o nou ă piață, directorul de zon ă este
cel m ai în măsură să decidă care din filia lele e xisten te este cea m ai în măsură să realizeze
penetrarea p e acea p iață.
Dezavantaje
În condițiile în care compania are o gam ă largă de produse, fiecare departam ent regional fiind
răspunzător de realizarea acestora, a cest lucru are ca efect o dublar e a resurselo r necesare, a
activ ităților de produc ție ceea ce duce la o sc ădere a eficien ței și la o creștere a costu rilor. Al
doilea dez avantaj m ajor îl constituie lips a de inter es a departam entelo r regio nale în
prom ovarea unor produse noi, realizate la ca rtierul general sau în cadrul unuia din
departam entele region ale. In teresul fiec ărui departam ent regional es te de a aduce cât m ai
mult profit im ediat companiei, negl ijându-se aspectele de perspectiv ă.
Având în v edere toate aceste aspecte, pen tru a se putea profita de av antajele s ale,
structura global ă regională se recom andă a fi utilizată de către com paniile care au o lin ie mică
de produse, în m omentul în care acestea se afl ă în faza de m aturitate. În principal, acestea
sunt com panii care apar țin industriei farm aceutice, de cosm etice, alim entare.

Structura organizatoric ă globală funcțională
În cadru l acestu i tip d e struc tură directorii fiec ărui departam ent funcțional de la
nivelu l cartierulu i gene ral răspund de activitatea interna țională a departam entului și sun t
subordona ți directorului general, a șa cum se poa te observa în Figura 2.7. Departam entul de
35

producție, de exem plu, răspunde de realizarea întregii produc ții interna ționale, având în
structură direcții de produc ție pentru pia ța inte rnă și pentru pie țele străine.

Figura 2.7 Structura global ă funcțională

Avantaje Director de
producție Directo r
financiar Director de
marketing Director de
personal
Marketing
în
străinătate

Produs A
Produs B
Produs C Marketing
intern

Produs A
Produs B
Produs C
Produs D Producție
în
strãinãtate

Produs A
Produs B
Produs C Producție
internã

Produs A
Produs B
Produs C
Produs D Director general
Princip alul avantaj a l acestei struc turi îl constituie faptul că activitatea la n ivel globa l a firmei
poate fi condus ă și controlat ă cu un num ăr redus de m anageri. În acela și tim p, controlul se
exercită în mod direct și centraliza t. Prin f olosirea stru cturii funcționale dispare dezavantajul
tuturor celorlalte tipuri de structuri globale, cel al dubl ării funcțiilor, acest f apt du când la
creșterea eficien ței activității.
Dezavantaje
Având în vedere c ă, în cadrul structurii globale f uncționale fiecare dep artament funcționează
independent, coordonarea activit ății acesto ra devine un lu cru foarte dificil. Într-o astfel d e
structură responsabilitatea în ceea ce prive ște profiturile îi r evine aproa pe în întregim e doar
directorului general, acesta fiind cel care ia deciziil e operative în func ție de rapoartele prim ite
de la departam entele func ționale. P e de altă parte, exis tă posibilitatea apari ției unor conflicte
destul de dese între departam ente, în special între cel de produc ție și cel de marketing,
conflicte care trebu ie rezolvate tot de către directorul general.
În prezent, structura func țională globală este cel mai puțin utiliza tă. Această structură
este po trivită unei firm e care are o linie foarte m ică de produ se standardizate, care nu necesită
modificări și a căror ce rere este co nstantă. În principal acestea s unt f irmele din industria
extra ctivă și din cea en ergetică.

Structuri organizatorice globale mixte
Fiecare dintre structu rile globale analizate pân ă acum are la baz ă o dim ensiune
dominantă: produsul, aria geografic ă sau funcțiile nece sare firm ei. Fi ecare din aces te structuri
are avantajele și dezavantajele sale. Însă, după cum se poate ob serva, dezavan tajele un ei
structuri se transform ă în avanta jele alteia. În re alizarea unei structuri orga nizatorice cât m ai
eficiente orice com panie trebu ie să ia în calcul toate aces te avantaje și dezavantaje. Uneori,
36

companiile consta tă că nici un a din cele trei tipuri de stru cturi nu le s atisface cerin țele de
eficiență și, în aceste co ndiții încearcă com binarea avan tajelor fiec ărui tip de structur ă prin
realizarea u nor structuri m ixte care s ă îmbine, de exem plu, cerin țele de produs cu cele
regionale. Aceste structuri m ixte se pot construi dup ă un model m atriceal în două sau trei
dimensiuni. Un asem enea model de structur ă matriceală este prezen tat în Figura 2.8.
Chiar de la apari ția lor, aceste structuri m atriceale au fost sup use unor m ultiple critici,
atât de teoreticieni cât și de m anageri. Principiul de baz ă al unei astfel de structuri îl
reprezintă suprapunerea peste linia ierarhic ă verticală a u nor auto rități și responsabilit ăți
laterale. Ac est lu cru îns eamnă dispariția principiului unit ății de com andă, prin care fiecare
subordonat are un sing ur superior. În cadru l structurii m atriceale exist ă două sau c hiar tre i
canale de co mandă, ceea ce po ate crea confuzii în rându l directorilor de fili ale care trebuie s ă
se subordon eze către m ai multe departam ente ce ntrale.
Pentru ca o asem enea structur ă să poată funcționa cu succes , în prim ul rând trebuie s ă
i se înțeleagă foarte bin e mecanismul, s ă fie gândit ă foarte bine și să se bazeze p e o foarte
bună colaborare între departam ente. Din experien ța de până acum s-a constatat c ă pentru a
putea func ționa în condi ții optim e, aplicarea ei trebu ie să fie î nsoțită de schim barea întregii
culturi organiza ționale, lucru dificil de realizat, care necesit ă tim p, dar nu imposibil.
Pierderile p osibile d in această perioadă de acomodare cu noua filo zofie de conducere pot fi
recupe rate f oarte re pede prin eficien ța dată de noua structur ă.

Figura 2.8 Structura global ă matriceal ă

Director de
producție Director de
marketing Directo r
financiar Director de
personal
America de Nord Produse electronice Europa
Manager
Produse electronice
Europa Manager
Produse electronice
America de Nord Director general
Dup ă cum se poate observa, directo rul filialei d in Am erica de Nord îi es te subordonat
directorului departam entului care se ocup ă cu între aga activ itate a com paniei în zona
Americii de Nord și, în același timp directorului depa rtamentulu i care se o cupă de întreag a
producție internațională de produse electronice a com paniei.

37

Avantaje
Princip alul avanta j îl co nstitu ie flexibilitatea ace stui tip de structur ă și posibilitatea model ării
structurii astfel încât s ă se obțină maximum de e ficiență. În al doilea rând, perm ite o mult m ai
bună utilizare a resurselo r, prin partajarea aces tora în func ție de nevoile de m oment pentru un
anum it produs sau o anum ită țară. Inform ațiile circulă mult mai rapid, folosindu-se atât
fluxurile verticale cât și cele o rizontale de com unicare. Leg ăturile d irecte și simultane car e
există acum între dep artamente aflate pe diferite niv ele accelereaz ă procesul de luare a
deciz iilor și asigură o flexibilita te foarte mare activității de coordonare.
Dezavantaje
Existența a m ai multor linii d e com andă are drept efect diluarea responsabilit ății. Des eori se
poate ajunge în situa ția în care "când oricine este respons abil, nu este respons abil nimeni", iar
vina este pasat ă de la unul la altul. Un alt dezav antaj m ajor îl co nstitu ie tens iunile și
conflictele care pot ap ărea din dorin ța unui director de departam ent de a avea m ai multă
autoritate, având în vedere c ă trebuie s ă împartă acum acela și set de resurse cu al te
departam ente.
De și inf ormațiile cir culă mult mai repede, procesul decizional ia tim p datorită
întâlnirilor care trebuie organiz ate între directo rii depar tamentelo r, pentr u a lua deciziile în
comun.
Decizia de a im plem enta o astfel de stru ctură trebu ie să fie foarte bine gândit ă,
mecanism ul acesteia fiind foarte delicat. În luarea unei asem enea decizii, o com panie trebu ie
să fie sigur ă că îndepline ște o serie de condi ții obligatorii: are o strategie care presupune
divers ificarea atât a prod uselor cât și a zonelor geografice, este nevoit ă să răspundă simultan
atât cerințelor pe produs, cât și celo r ale divers elor zone geografice, iar situa ția resurselor de
care dispune im pune partajarea acestora între m ai multe departam ente.

Structuri organizatorice nontradi ționale

Structuri ba zate pe unit ăți strategice de afaceri
În încercarea de a- și organiza cât m ai eficient activitat ea, m arile com panii au introdus
destul de recent un nou concept de or ganizare, concept care are la baz ă unitatea strategic ă de
afaceri . Acest concept const ă în sep ararea afacerilo r firm ei în unități distincte care au drept
sarcină prod ucerea, dezv oltarea și com ercializarea unuia din produsele companiei. Acest m od
de organizare a activit ății asigură că fiecare prod us sau linie de produse ale com paniei va fi
tratat cu aceea și importanță.
Pentru a pu tea fi tratat ă ca o unitate distinct ă în cadru l firm ei, aceas ta trebuie s ă
îndeplineasc ă o serie de criterii: (1) s ă aibă un obiectiv propriu, di ferit de al altor unități din
firmă, (2) să se conf runte cu un grup distinc t de com petitori, (3) să aibă o planificare proprie,
diferită de cea a altor un ități, (4) să dispună de resurse proprii.
Managerul unei asem enea unități este însărcinat cu întreaga activ itate a aces teia,
pornind de la planificare, organi zare, politica de resurs e um ane și term inând cu produc ția și
comercializarea și răspunde în fa ța manageru lui general al co mpaniei.
Crearea un ei astfel de struct uri a pornit de la faptul c ă, în m ajoritatea m arilor
companii, o serie de p roduse ale acestora r ămâneau în um bră, ajungând în final un balast de
care com pania trebu ia să scape. În urm a analizelo r realizat e în cadrul firmelor s-a cons tatat că
principala cauz ă pentru care aces tea deveneau o problemă nu era faptul c ă nu m ai aveau pia ță
ci faptul c ă au fost desconsiderate în favoarea alto r produse considerate m ai importante. În
acest fel, firm ele m ici care av eau ca obi ect de activitate doa r acel produs reu șeau să
38

depășească marile com panii. Din aceast ă analiză a pornit id eea priv irii acestor afaceri în m od
distinct, ca și cum ar fi realizate d e mici com panii.
Princip alul avanta j al a ceste i forme de organ izare îl cons tituie o m ult mai bună
concentrare a activit ății, în para lel cu o putern ică descen tralizare a deciziei c ătre managerii
fiecărei unități. Un alt avantaj im portant îl con stituie tratarea cu aceea și importan ță a fiecărui
produs sau linii de p roduse. Nu în ultim ul rând , sarcinile m anagerului aces tei unități fac să
dezvolte în a cesta sp iritul de întrepr inzător, el având acum de condus o întreag ă afacere.
Dezavantaju l unităților separate poa te fi cons tituit de dub larea funcțiilor m anageriale.
Având îns ă în vedere concentrarea p e un anum it produs, acest dezavantaj se poate tran sforma
în final în tr-un avanta j datorită specializării acelui personal.
În consecință, acest tip de structur ă este recom andat com paniilor m ari, cu o gam ă
foarte la rgă de produse diversificate.

Structuri organiz atorice de tip re țea
O altă modalitate nontradi țională de organiza re o reprezintă cea de tip re țea. Aceas ta
constă de fapt dintr-un grup de com panii, deseori integ rate pe vertica lă, care coopereaz ă între
ele pen tru atingerea unui anum it obiectiv, fi xat de com un acord. Cel mai des, aceast ă formă
de organ izare este întâ lnită în Japonia, prin acele keiretsu. De fapt, japonezii sunt prim ii care
au utiliza t acest sistem de or ganizare. În urm a înfrângerii suferite în ce l de-al do ilea război
mondial, japonezilor li s-a interzis de c ătre Statele Unite existen ța companiilor mari, f iind
obligați să le desf iințeze. Japonezii au fost nevoi ți să fărâmițeze aceste com panii uriașe în
companii mult m ai mici. Soluția găsită pentru continuarea unei activit ăți com petitive a fost
cooperarea între aceste m ici com panii fără a exista în să relații de autor itate între ele. I nteresu l
care le une ște este faptul c ă fiecare din aceste m ici com panii deține un anum it număr de
acțiuni ale celorlalte. Un exem plu de astf el de concern îl con stituie grupu l Mitsub ishi, format
din 28 de companii m embre. Acestea sunt unite nu prin rela ții de subordonare ci prin de țineri
de acțiuni ale celo rlalți membri, prin rela ții tradiționale de c olabora re și prin legături sociale.
Din aces t grup de 28 de com panii, 3 sunt co mpanii de b ază: Mitsubishi Heavy Industry,
principala com panie de produc ție, Mitsubishi Bank, com pania care finan țează operațiunile
grupului și Mitsubishi Corporatio n, com pania prin car e se realize ază com ercializarea
produselo r grupului. Puterea acestor grupur i se poate ob serva din faptu l că deși reprezintă o
parte infim ă din totalul com paniilor japoneze, p este jumătate din valoarea ac țiunilo r cotate la
Tokyo Stock Exchange le apar ține.
Succesul acestor grupuri a f ăcut ca el să se răspândeasc ă și în afara Japoniei. În
procesul s ău de reorganizare a activit ății, firm a Ford a creat u n asem enea grup care in clude pe
partea de cercetare-dezvoltare pa rticiparea în cadrul a opt consor ții car e realizează cercetări în
domeniile tehnicii, a mater ialelor și a bateriilo r ele ctrice p entru au tomobile, pe p artea d e
producție deținerea de ac țiuni la Cumm ings (producători de m otoare), Excel Industries
(geam uri) și Decom a Interna tiona l (părți componente, ro ți), firme folosite ca principa li
furnizori.
Avantajul p rincipal al acestei s tructuri îl con stituie po sibilitatea rea lizării unor
obiective com plexe, imposibil de realizat doar prin for țele prop rii. Acestă structură se
recom andă pentru firm ele cu obiective m ari și care nu au to ate resursele necesare. Mai m ult
decât o s tructură, aceas ta este o form ă de cooperare indispensabil ă în condițiile actu ale.
Dup ă cum am văzut există o m ultitud ine de f orme în care poate f i organiza tă
activ itatea u nei com panii. Departamentalizarea n u reprezin tă un scop în sine ci doar o m etodă
de organizare a activit ăților în vederea atinge rii obiectivelor propuse într-un m od cât m ai
eficient. Fiecare tip de struc tură organizatoric ă are avan tajele și dezavantajele sa le. Nu se
poate spune c ă există un tip de structur ă care să poată fi considerat optim pentru orice
39

companie în orice s ituație. Com paniile tr ebuie să cunoască foarte b ine ca racteristicile fiecărui
tip de structur ă și, în f uncție de condi țiile in terne și de cele ale m ediului extern s ă încerce să
profite de avantajele f iecăreia și să evite sau să minimizeze dezavantajele aces tora. Din acest
motiv, în practic ă nu este folosit un singur tip de structur ă, ci o com binație a acestora. Cu cât
o firmă are o activ itate mai com plexă, cu atât structura sa organizatoric ă va fi mai complexă.
O com panie poate folosi, de exem plu, o structur ă globală pe produs pentru un produs al s ău
deja standardizat și impus astf el pe diferitele piețe și o structur ă geografic ă pentru restul
produselo r sale care n ecesită o diversif icare. Obiectivu l departam entalizării nu este de a
construi o structur ă organizatoric ă rigidă, în care nivelele trebui esc construite pe baze
identice, ci o structu ră flexibilă, car e să țină cont de toate aspec tele c are po t inte rveni în
activ itatea firmei și să poată fi m odelată în permanență în funcție de evolu ția acesto ra.

2.3. Controlul în aface rile int ernaționale

Activitate a oricărei companii are d rept scop atinge rea ob iectivelor p e care aceas ta și
le-a p lanificat. Plan ificar ea acesto r obiective s e bazează, așa după cum am văzut în c apitolele
anterioare p e analiza p osibilităților inte rne a le firmei și a oportunit ăților și am enințărilor
mediului în care aceas ta va ac ționa. Toți acești factori se af lă însă într-o d inamică
perm anentă, fapt care implic ă nu d oar analiza curent ă ci și luarea în co nsiderare a posibilelo r
evoluții ulte rioar e. Din a cest m otiv se realizează mai multe variante de planuri.
Func ția de control implic ă în prim ul rând asigurarea c ă aceste planuri s unt
implementate corect. În al doilea rând, cont rolul verific ă dacă rezu ltatele ob ținute în urm a
implementării corespund standardelor stabi lite. În plus, în urm a exercitării contro lului se pot
anticipa o serie de prob leme care pot ap ărea și care nu au fost luate în calcu l în planificarea
inițială. După cum se poate observa, cele dou ă funcții, de planif icare și de control sunt
interdepend ente. O planificare bun ă trebuie s ă asigure un sistem de control care s ă
monitorizeze im plementarea planurilor și care să poată furn iza în orice mom ent inform ații
despre stad iul de rea lizare a acesto ra. În funcție de a ceste inf ormații se poate lu a deciz ia
continuării confor m planurilo r inițiale sau se poate lua decizia m odificării acesto ra.
Datorită complexit ății activ ităților sale, con trolul în tr-o com panie multina țională
devine una din cele m ai importante func ții. Orice co mpanie m ultinațională urmărește
realizarea u nei activ ități integrate și coo rdonate. Un alt rol al controlului îl co nstitu ie
depistarea și rezolvarea problem elor care pot ap ărea în calea realiz ării acestui obiectiv. Astf el
de problem e pot fi faptul c ă obiectiv ele operațiunilor ex terne sunt în conf lict cu obiectiv ele
firmei, sau că obiectivele societ ății mixte diferă de obiectivele societ ății mamă. Pot apare
problem e datorate faptului c ă experien ța și com petența în dom eniul planific ării sun t diferite
la filialele s au sucurs alele com paniei. O alt ă categorie de problem e urmărite sunt cele ale
conflictelor ce pot ap ărea datorit ă diferențelor culturale.

Etapele procesului de control

Stabilirea standardelor constituie prim ul pas în rea lizarea procesului de control.
Pentru a putea evalua rezultatul unei activit ăți avem nevoie de un standard în func ție de care
acest rezu ltat obținut este considerat bun sau r ău. Aceste standarde deriv ă din obiectivele
stabilite în plan. Dac ă, de exem plu, obiectivul îl constitu ie creșterea vânz ărilor la f iliala X,
aceas ta avân d în prezent vânz ări de 300.000 de dolari pe lun ă, în urm a analizelor care se fac
se stabile ște un standard de 400.000 de dolari pe lun ă. Spre deosebire de obiective,
standard ele trebuie s ă fie întotd eauna exprim ate în term eni măsurabili.
Pentru a putea stabili în să anum ite standarde, în prim ul rând trebuie s ă fie foarte bine
conturate și grupate activit ățile ce urm ează a fi contro late. În acest mom ent, în func ție de
40

tipul activit ății se va stabili unitate a de măsură pentru standardul respectiv. De exem plu,
activ itatea d epartam entului de p roducție va putea fi controlat ă prin măsurarea can tității de
produse realizat ă într-un anum it inte rval de tim p sau a cantit ății de rebuturi. Activitatea unui
departam ent adm inistrativ poate fi m ăsurată prin num ărul de lucr ări rea lizate într-un anum it
interval de tim p sau prin tim pul m ediu necesar efectu ării unei lu crări. Activitatea unui
manager este apreciat ă de obicei în func ție de gradul de satisfac ție al ang ajaților sau de gradul
de absenteeism . În acest ultim caz, standar dul s e va stab ili su b for ma unor procen te.
O altă problemă în aceast ă primă etapă o constituie stabilir ea un ei iera rhii de
importanțe în ceea ce prive ște activitățile ce vor fi supuse controlului. Ar fi total ineficient s ă
se stabileas că standarde pentru fiecare activitate desf ășurată în firmă. Act ivitățile con siderate
de bază sunt cele care n ecesită o monitorizare perm anentă și stabilirea unor standarde foarte
clare și precise folosindu-se indicatori de perform anță relevanți pentru ace a activitate.
Activitățile considerate secundare trebuie controla te doar periodic. De obicei, acestea sunt
contro late în momentul în care, în u rma controlului activit ății de bază se constat ă că aceasta a
fost influențată negativ de una din aceste activit ăți secundare. În func ție de obiectivele pe
care le are de atins, m anagerulu i îi revi ne respo nsabilitat ea de a stabili aceas tă ierarhi e de
importanță a activ ităților firm ei.
Cea de-a do ua etapă în realizarea co ntrolu lui o reprezint ă măsurarea performan țelor
realizate efectiv. În aceast ă etapă, într-o pr imă fază se stab ilesc tehnicile care vor fi folosite,
în funcție de obiectivu l contro lat. Un aspect f oarte im portant în aces t moment îl constituie
faptul că aceste m ăsurări, can titativ e sau calitative, trebu ie să fie relevante. Revenind la
exem plul de m ai sus, în care vânz ările trebuiau s ă crească de la 300.000 dolari pe lun ă la
standardul de 400.000 dolari pe lun ă, dacă controlul se va face trim estrial și se vor m ăsura
vânzările trim estriale, acestea sun t irelevan te față de standard.
Multe activități sunt greu de evaluat în term eni cuantificabili. De exem plu, este greu
de tr ansformat în cif re activit atea departam entului de resu rse um ane. Se poate ap recia pe
mom ent numărul de interviur i realizate și numărul de noi angaja ți sau concedia ți, dar este
dificil să controlezi în acel m oment eficien ța acestei activit ăți.
În condițiile în care ind icatorii de perf ormanță pentru o serie de activit ăți nu pot fi
exprim ați în term eni măsurabili, pentru a se p utea realiza un control al acelo r activ ități,
trebu ie să intervină indicatorii sub iectivi. Deși au limitele lor, dacă activitățile respective su nt
consider ate ca fiind foarte im portante es te mult mai indicată apelarea la ace ști indicatori decât
ignorarea controlului acestora.
Compararea performan țelor cu standardele . Aceasta rep rezintă etapa în care are loc
practic ev aluarea rezu ltatelo r obținute. În u rma acestei evalu ări se poate constata c ă
realizările sunt m ai aproape sau mai departe de standard ele stabilite. Aspectul cel m ai
important al acestei etape a controlu lui îl con stituie stabilirea clar ă a gradului de toleran ță
admis față de standarde. Stabilirea aces tui grad de toleran ță este din nou una din
responsabilit ățile m anagerului.
În faza de evaluare, un alt asp ect care se u rmărește este unghiul din care se face
aceas tă evaluare. Perform anțele pot fi evaluate în func ție de evenim entele petrecute și putem
vorbi de un control de r ăspuns sau pot fi evaluate în func ție de ev enim entele care se
antic ipează că se vo r petrece, caz în care putem vorbi de un control preventiv . Dacă prim ul
tip de contr ol rezo lvă problem ele, cel de-al doilea le prev ine. Având în vedere m ediul foarte
dinam ic în care ac ționează com paniile, aces tea trebuie să utilizeze am bele tipu ri de c ontrol.
Preponderen ța o dețin controalele d e răspuns, îns ă cu cât controalele p reventive vo r fi m ai
eficiente, cu atât va sc ădea numărul controalelor de r ăspuns. Condi ția necesară pentru ca un
control preventiv s ă fie eficient o reprezint ă un foarte bun sistem infor mațional și de
comunicare în cadru l firm ei.
41

În urm a comparării rezultatelo r cu standard ele, cea de-a patra etap ă a controlulu i o
reprezintă corectarea deviațiilor. În aceas tă fază managerul trebuie s ă ia decizia de a ac ționa.
Dacă rezultatul co incid e cu standardul atunci înseam nă că decizia va fi de continuare
confor m planului ini țial. Dacă diferența între rezultate și standarde e ste însă mare, m anagerul
are de optat între dou ă decizii: fie luarea uno r măsuri pe ntru aprop ierea rezu ltatelor de
standard e, fie m odificarea standard elor. Pentru a putea lu a decizia corect ă managerul va
trebu ie să analizeze standardele stabilite. Dac ă acestea au fost dep ășite cu ușurință sau, dacă
dimpotrivă, realizarea lor s-a dovedit im posibilă la toa te filialele sau de către toți angajații,
atunci e ste clar că aces tea vor trebu i modificate. Dac ă însă, lucrând în acelea și condiții, unii
le-au pu tut atinge și alții nu, atunci va trebui ac ționat pe linia atinge rii acelor standarde prin
măsuri de corec ție, utilizând fie diferite tehnici buge tare, fie m etode de cointeresare a
personalului, în func ție de cauza nerealiz ării stan dardelo r.
Un aspect f oarte im portant al a ctivității de control îl reprezint ă dimensiunea um ană a
acesteia. În cadrul oric ărei com panii, controlul n u se rea lizează automat ci e ste deter minat de
către oam enii care se afl ă în conducerea acelei com panii pe baza informa țiilor obținute de la
angajați. Din acest m otiv, în afara u nui sistem foarte bun d e com unicații, ef iciența activității
de control const ă în p rimul rând în înțelegerea sensulu i și neces ității acesteia de c ătre toți
membrii organiza ției.

Tipuri de control

Controlul direc t presupune contacte personale, fa ță în față, între conducerea
companiei și conducerile filialelor sau su cursalelor acesteia. Acestea se pot realiza fie la
sediul com paniei m amă, fie prin vizite efect uate la sediul fiec ărei filiale.
Multe com panii m ultinaționale m ari realizeaz ă lunar astf el de întâ lniri. Intern ational
Telephone and Telegraph Corporation convoac ă în fiecare lun ă la sediul său central din New
York pe to ți managerii filialelor sale. Fiecare din ace știa treb uie să prezinte un raport privind
toate p erform anțele realizate și problemele apărute. În ceea ce prive ște problem ele apărute,
raportul trebuie s ă conțină o d escriere d etaliată a m odului în care au ap ărut, a cauzelo r
acesto ra precum și soluțiile propuse pentru rezolvarea acesto ra. Aceast ă modalita te de contro l
direct are avant ajul provocării unor discu ții între managerii dif eritelo r filiale și oferirii unor
soluții no i bazate pe experien țele acesto ra. În același tim p, se poa te evita apariția aces tor
problem e la alte f iliale.
Conducerea filialei mamă poate organiza și vizite period ice la f ilialele sa le, în sp ecial
pentru acel gen de problem e, cum a r fi cele legate de concuren ță, care necesit ă o decizie la
fața loculu i.
Princip alul dezavantaj al acesto r două modalități de control dir ect îl constitu ie
costur ile foarte mari nec esitate de ac este întâ lniri.
O altă modalitate d e control d irect, mult mai puțin costisitoare, poate fi considerat ă
politica de p ersonal a co mpaniei m amă. De multe ori num irea unor m anageri din țara m amă
are to cmai acest scop, d e a exercita un cont rol direct asup ra acesto r filiale. Ace ști manageri
știu care este politica firm ei mamă și practică stilul de m anagement al acesteia. Convingerea
firmei mamă este că astfel devierile fa ță de planurile sale vor fi mai mici.
Un control direct poate fi realizat și prin in termediul structur ii organ izator ice. De
exem plu, pr in realizarea unor departam ente re gionale în cadrul unor structuri pe produs, se
încearcă scurtarea d istanței dintre sediul central și filiale, aces t lucru facilitând controlu l
asupra opera țiunilor ex terne.

42

Controlul indirect, cel de-al doilea tip de control, se realizeaz ă prin intermediul r apoarte lor
scrise ale filialelor c ătre com paniile m amă. Aceste rapoarte trebuie s ă cuprindă o prezentare
foarte deta liată a perform anțelor acestora p entru o perioad ă determ inată de tim p. Pe ntru orice
companie perform anța se traduce prin m ărimea profitului realizat. Din aces t motiv,
componenta principal ă a rapoa rtelor trimise către com pania m amă o reprezint ă situația
financiară a filialei respective, m ai exact, bugetu l filialei, balan ța de p lăți, balanța de profituri
și pierderi.
Spre deosebire de filialele unei com panii naționale, filiala din str ăinătate a unei
companii multin aționale trebu ie să trim ită către firm a mamă trei seturi de astfel de r apoarte.
Un pri m set trebuie s ă fie realizat confor m standardelor na ționale din țara gazdă, pentru a
putea fi posibil ă com parația cu f irme sim ilare din țara g azdă.
Un al doilea set trebu ie real izat conform standardelor din țara m amă pentru a se putea
realiza o co mparație între perform anțele relativ e ale filial elor din diferitele țări ale com paniei.
Pentru a se putea realiza o situa ție financiar ă de ansam blu a com paniei, este neces ar
un al tr eilea set de r apoarte în ca re toate d atele financiare trebuie exprim ate în m oneda țării
mamă. Această evalu are este necesar ă și în cazu l societăților m ixte, în care fiecare co mpanie
acționară trebuie să își înregistreze cota de pr ofit sau de pierderi.
În condițiile costur ilor f oarte m ari implicate d e controalele directe, con trolul indirect
capătă o im portanță deosebită în ca zul com paniilor m ultinaționale. Aces ta se rea lizează de
obicei lunar, controalel e directe realizându-se anual sau, cel mult de dou ă ori pe an.

Obiec tul co ntrolului

Întreaga gamă de perform anțe supuse controlului poate fi grupat ă în tre i categor ii
mari: perform anțe financiare, perform anțe de calita te și perform anțele personalului.
Performan țele financia re sunt măsurate, așa cum am văzut în parag rafele anterioare,
prin interm ediul profitului ob ținut. Spre deosebire de com paniile naționale, al c ăror profit
depinde exclusiv de activitatea desf ășurată și de condi țiile loc ale existen te, co mpaniile
multinaționale pot profita de diferen țele de m ediu în care ac ționează filialele lor. Din acest
motiv, com paniile m ultinaționale dispun de o gam ă mult mai largă de măsuri c are pot fi luate
în scopul cre șterii profiturilor ace stora.
Dac ă, de exem plu, o companie m ultinațională are o filială în țara A și o filială în țara
B, în țara A taxele f iind m ult mai mici, compania m amă poate profita de aceast ă situație
pentru m aximizarea profiturilor sale, în condi ția în ca re cele două filiale se afl ă într-o rela ție
de afaceri u na cu cealalt ă, prin p racticarea de c ătre filiala din țara A a unor pre țuri mult mai
mari către filiala din țara B. În fapt, acest lucru reprezin tă un transfer al fondurilor din țara B,
unde ar fi fost im pozitate m ai mult către țara A, cu o fiscalitate m ai scăzută. O altă situație în
care firm ele practic ă acest transfer de fonduri este cea a transferului dintr-o țară cu o moned ă
slabă într-o țară cu o m onedă puternică.
Un alt e lement lu at în c alculu l performanțelor financiare îl reprezint ă inflația dintr-o
anum ită țară. Într-o țară în care v aloarea m onedei fluctueaz ă foarte mult este greu să iei în
calcu l profitul filialei respective p entru a v edea eficien ța managem entului acele i filiale.
Acesta es te unul din motivele pentru care com paniile multina ționale evit ă să investeasc ă
direct în astfel de țări.
Dup ă cum se poate obs erva, to ate aceste v ariabile prezentate m ai sus țin de m ediul
extern în c are acționează firma și nu pot fi influen țate de către aceasta. Pr in contro lul
exerc itat asupra filialelor sale, com pania consta tă situația de fapt și încearcă să prof ite cât m ai
mult de situ ația exis tentă.

43

Performan țele de calitate reprezintă, în condi țiile acerbei concuren țe de pe pia ța
mondială, unul din atu-urile principale ale oric ărei com panii. Acest lucr u este dem onstra t cel
mai evident de com paniile japoneze. Mul ți cercetători ai fenom enului jap onez s -au întrebat ce
stă la baza succesulu i firmelor japo neze în fața unor firm e concurente cu tradi ții vechi în
domeniu, de m ulte ori m ai bine echipate cu tehnologie înalt ă și cu o situație financiară mai
bună. În urm a studiilo r realizate s -a ajuns la c oncluzia c ă un punct forte îl reprezint ă atenția
continuă pe care firm ele japon eze o acord ă calității, calita te co relată în perm anență cu o
reducere a costurilor.
Japonezii sunt cei care au introdus controlul calit ății prin așa-num itele cercur i de
control a l calității. Ulterior au început și alte c ompanii m ultinaționale să foloseasc ă aceas tă
metodă. Aceste cercu ri ale calit ății reprezint ă de fapt întâlniri pe riodice ale unui grup de
muncitori, în cadrul c ărora aceștia discută problem ele de calita te și caută soluții de rezolvare
ale acesto ra.
O altă caracteristic ă a com paniilor japoneze în ceea ce priv ește con trolul calității o
reprezintă și modalitatea de colectare a inf ormațiilor leg ate de calitate. Ac este inf ormații sun t
strâns e în p ermanență de către departam entul de calitat e, su nt analizate ziln ic și se încearcă
realizarea unui trend. În plus, departam entul de calitate îm parte problem ele apărute în
problem e de rutin ă și problem e urgente. Cel m ai important lucru îns ă, este faptul c ă aces te
informații și aces te trend uri sun t imediat aduse la cuno ștința muncitorilor , cel m ai ade sea pr in
afișarea lor în a telierele de p roducție. Acesta este m omentul care d eclanșează întrunirea
cercu lui de c alitate.
Spre deosebire de co mpaniile japoneze, atât com paniile am ericane cât și cele
europene culeg inform ațiile legate de calitate la fel de riguro s ca și cele japoneze, îns ă, aceste
informații se opresc cel mult la nive lul directorilor de dep artamente, care vor lu a o d ecizie în
funcție de experien ța pe care o au. Dintr-o dat ă este îng rădită la un singur om plaja solu țiilor
posibile pen tru rid icarea calit ății. A cesta es te un exem plu di n care se poate vedea diferen ța
între culturile colec tiviste și cele individualiste.

44

Capitolul III. MANAGEMENT UL RESURSELOR UMANE ÎN COMPANI ILE
MULTINA ȚIONALE

Câștigarea u nei poziții de vârf pe o pia ță reprezin tă un obiectiv strategic pentru
majoritate a com paniilor care pen etrează pe acea pia ță. Una din condi țiile esențiale în
atingerea acestui obiectiv o reprezint ă politica de personal, iar pr imul pas în cadru l acestei
politici îl co nstitu ie recr utare a și selectarea m anagerilor. Calitatea acesto ra este un factor
important care poate duce la succesul sau la e șecul operațiunii pe o pia ță străină.

3.1. Anali za posturilor și planifica rea n ecesarulu i de personal

O com panie inte rnațională are posibilitatea d e a selecta dintr-o gam ă largă de
solic itanți. Primul pas al acestu i pro ces îl con stituie recrutarea acesto ra, mărimea ef ortulu i și
varietatea metodelo r folosite p entru recru tare fi ind determ inate de procesul de planificare a
necesarului de personal și de cerințele postulu i.
Pe de alt ă parte, recrutarea trebu ie să aibă în vedere atragerea doar a candida ților
calificați pentru fiecare post. Acest lucru im plică o foarte clar ă și completă definire a
postului, rea lizată anterior prin ceea ce se num ește analiza po sturilor .
Modificarea necesarulu i de posturi apare în m omentul unor schim bări în planurile și
strategia f irmei. Deschiderea une i noi f iliale implică în m od autom at crearea unor posturi
pentru ace a filială. În funcție de tipul de structur ă organizatoric ă adoptat de c ătre co mpanie se
stabilesc departam entele și posturile necesare pentru ca aceste dep artamente să devină
operative. Acela și lucru se întâm plă în m omentul achizi ției unei alte companii sau al cre ării
unei societ ăți mixte. În aceast ă situație, com pania trebuie s ă analizeze org anizarea ex istentă și
să propună modificările necesare p entru realizarea v iziunii strateg ice a com paniei. Acest
lucru presupune, de obicei, desfiin țarea unor posturi și crearea altora noi. Decizia de
modificare trebuie luat ă însă după o analiză atentă a situației locale. T rebuie luate în calcul n u
doar rațiunile econom ice, ci și diferențele cultu rale. De exemplu, pentr u filiale le din țări în
care gradu l de acceptare al ierarh iilor este mic vor trebui create m ai multe postu ri pe acela și
nivel ierarhic, în condi țiile în c are numărul aces tora este m ult mai redus decât la filialele din
țări în care gradul de accepta re al ier arhiilor este m are.
Planificarea necesarulu i de posturi reprezint ă una din sarcinile departam entului de
resurs e umane. Din acest m otiv, este im perios neces ară o colab orare strâns ă între
departam entul de resu rse um ane și departam entul de planif icare și stra tegie ale com paniei.
În cazu l companiilor multina ționale, planificarea necesarul ui de posturi revine în
sarcin a dep artamentului de resurs e um ane al com paniei m amă, care trebuie s ă integ reze
activ itatea filialei sau societății mixte în strategia de ansam blu a firm ei.
Pasul următor, realizat de aceast ă dată la nivelul departamentelor de resurse um ane
ale filialelo r, îl constitu ie analiza fiec ărui post în parte. Această analiză reprezint ă o cerință
esențială pentru asigurarea unei recrut ări și selectări eficiente. Înto tdeauna, îna inte de a
începe să cauți cev a, trebuie s ă știi foarte b ine ce cauți.
Analiza postului const ă în id entificarea rolu lui ace stuia în cadru l mecanism ului
organizației și a pr incipalelo r atribuții ale sale. Cu alte cuvinte, ce trebuie f ăcut în cadrul
acelu i post și cum trebuie făcut. Plecând de la acest lucru se stabilesc și calitățile, aptitudinile
și com petențele pe care trebuie s ă le posede viitorul oc upant al postului.
Dac ă rolul unui post și atribuțiile sale sunt destul de u șor de stab ilit, p roblema apare
în m omentul stab ilirii c alităților necesare ocup ării postu lui. Pentru c ă în acest m oment apar
diferențele culturale, lipsa de experien ță. Din acest m otiv, analiza postului trebu ie să fie
realizată de către departam entul lo cal. Acelea și atribuții ale unui post pot necesita calit ăți
diferite în func ție de p articula ritățile cultu rale. Pentru un post de m anager de departam ent, de
45

exem plu, al unei com panii am erican e, la f iliala din SUA se vor c ăuta aptitudini de încurajare
a inițiativei personale, în tim p ce pent ru filiala din Am erica Latină a aceleia și companii
americane vor trebu i căutate aptitudini de leader de echip ă.
O altă problemă care poate ap ărea în m omentul analizei po stului este distorsionarea
artificială a postului. De multe ori e xistă tendința în analiza sarcin ilor p e care trebu ie să le
îndeplineasc ă acel post, ca acestea s ă fie analizate separat, f ără să fie corelate în tre ele. În
acest fel, se pierde d in vedere foarte u șor dinam ica acelui post, im aginea sa de ansamblu. În
același tim p este în să foarte im portant ca aceas tă analiză să poată detecta și aspectele m ai
puțin vizibile, consecin țele secund are pe care le poate avea postul analizat asup ra activ ității
companiei. În plus, analiza postului nu trebuie s ă se lim iteze doar la cerin țele actu ale ale
postului ci, ținând con t de dinam ica crescând ă a activ ităților firm ei, trebu ie să se ax eze și pe
cerințele viitoare ale acelui post. R ezultatele ana lizei vor f i folosite pentru pro iectarea sau
reproiectarea postului și pentru leg area sa în r elație cu celelalte postu ri din cadrul fir mei.
Există o serie de tehnici de analiz ă care pot realiza aces t lucru.
Tehnici și metode de a naliză a pos tului
În ultim ele două decen ii s-a con statat o îmbogățire și diversificare a acestor tehnici,
evidențiindu -se însă două abordări distin cte. Pe de o parte, s e realizeaz ă o analiză a postului
orientată pe sarcinile acestu ia, deci pe m unca în sine, iar pe de alt ă parte, se realizeaz ă o
analiză psihologic ă a postului orientat ă spre calit ățile umane necesar e pentru înd eplinirea
sarcin ilor acelui pos t. Practic, ana liza or ientată pe sarcin i are drep t rezultat descrierea
postului, în tim p ce analiza orientat ă pe persoan ă are ca rezu ltat spec ificarea perso anei.
Toate m etodele de analiz ă a postului constau, de fapt, în ob ținerea inform ațiilor lega te
de acel post dintr-o gam ă variată de surse. Pentru a se ob ține însă un re zulta t eficient, trebu ie
utilizate to ate surs ele. În acela și tim p, nici o surs ă nu trebuie utilizat ă independent de
celelalte. În caz contrar, analiza va fi efectuat ă superficial, conținând da te insuf iciente despre
post, m ajoritate a ace stora fiind obținute printr-o sim plă observare. Abordar ea analizei poate
porni de la o perspectiv ă foarte mecanic istă (deci ob iectivă), până la una foarte subiectiv ă.
Scopul ei principal îns ă, trebuie s ă fie strângerea unor date de baz ă referitoare la postul
analizat prin identifica rea sarcinilor com ponente și obținerea unor date speci fice referitoare la
ocupantul postului și la rolul acestu ia. În aces t context, analiza trebu ie să determ ine gradul de
dificultate a l îndeplinir ii fiecărei sa rcini com ponente, im portanța fiecărei sarcini, precum și
timpul optim necesar rezolv ării ac estora. Ana listul po stulu i poate ob ține aceste in formații
prin observare, prin discu ții cu ocup antul pos tului sau cu șefii săi ierarh ici ai aces tuia.

Observarea . Metoda const ă în în tocmirea de c ătre analist a unei lis te cuprinz ând toate
aspectele importante s au criti ce observate în tim pul exercit ării sarcinilor postului de c ătre
ocupantul acestuia. Aceast ă observare poate fi realizat ă continuu sau periodic. Principala
problemă a acestei m etode o cons tituie lim itarea observ ării la anum ite categorii de posturi.
Cu cât sarcinile unui post sunt m ai com plexe și mai cerebrale, cu atât acestea sunt m ai dificil
de observat
Autodescrierea. Potrivit aces tei m etode, angajatul furnizeaz ă informațiile p rivind sarcinile
care îi rev in. Pentru a fi eficient ă, metoda presupune un grad foarte mare de im plicare din
parte a salariaților. Aproape întotdeauna apare o tendin ță de ex agerare a co nținutului sarcinilor
și a tim pului necesar pen tru rezolv area acestora. Din aces t motiv trebu ie însoțită întotdeauna
de celelalte m etode de a naliză. În urm a corelării tuturo r informațiilor se p oate apr ecia astf el și
gradul de re alism al ang ajatului resp ectiv.
Interv iul s tructurat . Această metodă presupune intervievarea angaja ților de către analistul
posturilor p e baza unei liste de întreb ări clare leg ate de locu l în cadru l organizației, obiectivul
princ ipal al postului, îndator irile și responsabilit ățile pos tului, conta ctele cu ceila lți, mediul
de lucru. Este o m etodă care asigu ră obținerea informațiilor concrete nec esare. În p lus, poate
46

asigura într-o măsură mai m are obiectiv itatea răspunsurilor, acestea fiind oarecum îngrădite.
Multe d in întrebările in terviulu i au răspunsuri m ultiple, din care angajatu l trebu ie să îl aleagă
pe cel corespunz ător postului s ău.
Tehnica in cidentelor critice. Analiza postului urm ărește determ inarea unor asem enea
inciden te și efectul pe care îl au asupra co mportam entului angaja ților. Ulterior, dup ă
identificarea acestor in cidente, este o tehnic ă deosebit d e utilă în procesul de selec ție,
urmărindu-se reac ția candida ților în fața unui astfel de incident. Este o m etodă deosebit de
importantă îndeoseb i pentru com paniile m ultinaționale. Pentru acela și post, cu acele ași
cerințe, datorită diferențelor cultu rale, pot ap ărea incidente diferite. Aceste incidente sunt
inclus e, de asem enea, în cadrul "as imilatoarelo r cultura le" folosite în c adrul prog ramului de
pregătire.
Analiza sarcinilor. În cadrul acestei m etode, sarcinile fiec ărui post sun t analizate separat și
ierarhizate. Ele sunt de finite în te rmenii rezultatulu i final care va fi o bținut. Astf el, sunt
stabilite stan darde de perfor manță și condițiile de realizare ale acesto r stan darde.
Analiza capacit ăților necesare. Această metodă urmărește o analiz ă a postului privit ca
proces și mai puțin o ana liză din pers pectiv a conținutulu i aces tuia. Aces te aptitudini necesare
au fost categ orizate de c ătre ps iholog i astf el:
– aptitudini fizice;
– aptitudini de m emorare a faptelor și a inf ormațiilor;
– aptitudini de planificare și prioritizare;
– aptitudin i de inte rpretare.
În ultim a vrem e au f ost crea te o serie de p rogram e de calcu lator care, în urm a
introdu cerii tutu ror informațiilor obținute, realizeaz ă analiza pos tului, oferind în final o
descriere co rectă a postului, aptitud inile necesare perso anei care va ocu pa postul și care, în
plus, pot indica și cea m ai potrivită tehnică de selec tare, plecând de la aces te ap titudini
necesare.
Un ultim aspect legat de analiza posturilo r îl con stituie dinami ca acesteia. Rezultatele
unei as tfel d e analize nu pot fi extrap olate p rea m ult din u rmătoare le motive:
– timpul determin ă schimbări; activitatea un ei com panii f iind dinam ică, schim bări
necesare în ceea ce p rivesc sarcin ile din interio rul postulu i pot surven i destul d e des;
– oamenii d etermină schimbări; sarcini ale ace luiași pos t pot fi realiza te dif erit; din
acest m otiv sarcin ile acestuia pot fi realizat e cu o m are flexibilitate, sau, dimpotrivă, cu o
mare rigiditate;
– mediul determin ă schimbări; în cazul uno r medii culturale diferite, sarcin ile
acelu iași post pot diferi considerabil.
Dacă plan ificarea necesarulu i de posturi necesit ă o foarte bun ă col aborare a
departam entului de resurse um ane cu departam entele de planificare și strategie, analiz a
posturilor n ecesită o foarte bun ă colaborare cu m anagerii departam entelor operative. Din
acest m otiv, sistem ul de com unicare între toate aceste departam ente are un rol vital pentru
eficiența analizei și, în co nsecință trebuie să fie foarte bine gândit.

Descrierea persoanei .
În urm a analiz ei postu lui, se im pune trasa rea prof ilului persoane i ide ale pentru a
ocupa acest post. Aces t profil va trebui s ă cuprindă toate cu noștințele, aptitudinile, a tributele
și abilitățile de care treb uie să dea dovad ă ocupantul ideal.
În cele m ai multe cazuri, în realizarea profilulu i se pleac ă de la analiza și descriere a
postului. În practica firm elor exist ă însă și o altă aborda re: mai întâ i este cre at prof ilul une i
persoane ideale, dup ă care se cr eează postul. Ac eastă abordare, din ce în ce m ai folosită, se
datorează rapidelor schim bări care se produ c la ora actual ă în m ediul de ac țiune al
companiilor.
47

Schim bările care au loc în strate giile firm elor i mpun schim bări și în ceea ce priv ește
calitățile persoanelor cerute pentru a numite posturi. De exem plu, schim bările c are s-au
produs în anii ' 80-'90 în strateg iile com paniilo r europene prin trecerea de la strategiile d e
reducere a costurilor la strategii de cre ștere a calit ății au dus și la schim barea cerin țelor pentru
ocupanții posturilor de m anageri. R.Evendenx constata c ă în aceas tă perioadă calitățile cerute
pentru un m anager s -au deplasa t dinspre ap titudinile tehnic e înspre do rința de a experim enta,
capacitatea de a- și recu noaște greșelile, de a fi deschi s, de a încuraja ide ile novatoare. Cu cât
modificările strategiilo r sunt m ai mari, cu atât va cre ște și numărul nivele lor ie rarhice afectate
de aces te schim bări.
Pe de altă parte, un alt elem ent care st ă la baza alc ătuirii ac estor prof ile îl constituie
politica promovat ă de firmă și cultura organ izațională a acesteia. Din acest m otiv, orice
achiziție sau fuziune de firm e are drept rezu ltat și o m odificare a aces tor profile.
De m ulte or i, ace astă dinam ică a schim bărilor d escura jează firm ele în a m ai continua
realizarea acestor pr ofile. Ele stau însă la baza unei selecții eficiente și, de asem enea, la baza
realizării unor program e de preg ătire care s ă aibă drept rez ultat oam eni pregătiți confor m
viziun ii com paniei.
De obicei, realiza rea profilelor ideale apa re în sarcina departam entului de resurs e
umane. Aceast ă practică s-a dovedit îns ă în multe ca zuri inef icientă. Aceste profile pot fi
realizate cel m ai bine de c ătre cei care lucreaz ă pe un ase menea post sau de c ătre superiorii
lor im ediați pe scara ier arhică. Aici poate ap ărea însă problem a subiectivism ului acestora și
tendinței de a-și realiza propriu l pro fil în locul p rofilului ideal (foarte puțini sunt cei care po t
să își recun oască desch is lipsurile). Din acest motiv se recom andă realizarea acestor profile
de către oam eni care cunosc efectiv în ce const ă postul respectiv, dar care nu sunt implica ți în
activ itatea firm ei. Pentru a fi îns ă eficienți. aceștia trebu ie fie să provină din acela și mediu
cultu ral cu c el în c are acționează firma, fi e să îl cunoasc ă foarte bine.

Planificarea resurselor umane
Procesul de planificare a resu rselo r umane reprezint ă o activitate com plexă de an aliză
a necesaru lui de resu rse um ane și de iden tificare a su rselor de resurse umane. Odat ă stabilit
necesarul d e postu ri și conținutul fiecărui post, firm a trebuie s ă se asigure c ă va găsi și
oamenii potrivi ți ace stor posturi. Rezultatul ac estei activ ități îl r eprezintă elaborarea unui
program pentru asigurarea num ărului și categoriilor de angaja ți dispo nibili la m omentul
potrivit și la locul po trivit.
Dup ă cum se poate constata din F igura 3.1, complexitatea rela țiilor existente în tre
planificarea resurs elor u mane și planificarea organiza țională dem onstrează rolul și necesitatea
unei plan ificări eficiente a resurselo r umane.
Având în v edere com plexitate a raportur ilor existen te într e plan ificarea re surse lor
umane și planificarea organiza țională, putem afirma că orice plan de resurse um ane, pentru a
fi eficient, trebuie s ă derive din celelalte planur i pe term en lung ale organiza ției, aceste a
constituind baza desf ășurării tu turor activ ităților.
Adesea însă, plan ificarea resu rselo r um ane este izolat ă de planificarea
organizațională. O ero are com ună a responsabililor cu planificarea resurselor um ane o
constituie concentrarea aces tora p e necesitățile de personal pe term en scurt, planurile pe
termen lung fiind ignorate. O abordare neintegrat ă a politicii de personal conduce, aproape
întotd eauna, la surpr ize care îi ob ligă pe cei din departam entul de resurse um ane să se
confrunte cu dificult ăți pe term en scurt sau cu apari ția unor situa ții de personal nedorite.
Pentru ev itarea ap ariției unor astfel de problem e, num eroși spe cialiști în dom eniu
sugerează managerilor de personal urm ătoarele:
48

• să se asigu re că toate program ele de pe rsonal, care rep rezintă con cretizarea
previziunilo r de resu rse um ane, satis fac necesit ățile organiza ției;
• să observe dac ă realizarea planului de resurse um ane este în concordan ță cu
strategia f irmei;
• să identif ice implicațiile planului de afaceri al fi rmei asupra resurs elor um ane,
ceea ce presupune fa miliarizarea managerilor de resurs e um ane cu planificarea
strategică a com paniei;
• să transforme obiectiv ele afacerii în obiective d e personal, as igurând astfel un
funda ment pentru planificarea strategic ă în dom eniul resurselor um ane;
• să dispună în perm anență de inform ații legate de perform anțele personalului.

Prin urm are, procesu l de planificare a resurselor um ane este un proces continuu,
dinam ic, care trebu ie evaluat permanent pe m ăsură ce co ndițiile inte rne sau externe se
modifică.

Factori de mediu
și istorici

(+)

(-)

– Activ itatea
econom ică

– Concuren ța

– Acțiunea guvernului

– Date is torice Scopurile
strategice Scopurile
tactice
Abilități
necesare Scopuri
operaționale
Categorii de
personal
necesare Număr
necesar și
surse Inform ații de la
departam ente
Cererea n etă de
resurs e um ane Recrutare Selectare Pregătire
Șomaj
Pensionări premature
Dem isii
Schim bări
anticipate Prom ovări
Transferuri
Pensionări
Decese
Concedieri
Figura3.1. Raportul dintre planificarea resurselor umane și planificarea organiza țională

49

3.2. Procesul de recrutare și selecție

Metode le de recrutare folosite sun t multiple și pot f i împărțite în d ouă categorii,
formale și infor male, în func ție de canalele folosite pe ntru di stribuirea informațiilor despre
postul respectiv. De exem plu, afișarea posturilor vacan te, publicarea acesto ra în pres ă,
recru tarea d in cam pusuril e universitare reprezint ă metode for male, în tim p ce persoanele
recom andate de c ătre an gajați sunt recrutate inf ormal. Aleg erea celei m ai bune metode de
recrutare depinde îns ă de circum stanțele de m oment, de ce rințele postu lui, și nu în ultim ul
rând, de experien ța com paniei și a celor care rea lizează recru tarea.

Metode și tehnici de recrutare și selectare
Afi șarea posturilor. Prin aceas tă metodă, recru tarea se adreseaz ă celor din interiorul
firmei, fie prin afi șarea posturilor v acante în locuri central e, fie prin pu blicarea acestora în
publicațiile inte rne pen tru anga jați. În m od norm al un asem enea anun ț cupr inde tipu l
postului, s alariul și calificările necesare. Din experien ța acum ulată până în prezent s-a
consta tat că, pentru a fi eficient ă această metodă, aceste anun țuri ar trebui s ă includă:
a. afișarea prom ovărilor și a transferurilo r;
b. anunțul să aibă o dată limită de înscrieri, dincolo de care începe
selec ția din exterior;
c. condițiile de elig ibilita te;
d. standard ele specifice;
e. cerința ca solic itanții să prez inte c alificările lo r și motivele pentru
care solicit ă un transfer sau o prom ovare.xi
Ca ef iciență, un asem enea anun ț trebuie deci s ă cuprindă toate elem entele care s ă ducă
la evitarea înscrierii pen tru selecție a unor candida ți necalificați pentru posturile respective.
Anunțul în pres ă. Aceasta este una din cele m ai utiliza te metode în p rezent. Stud iile
realizate în ceea ce p rivește ef iciența ei d emonstrează însă că este una din cel m ai puțin
recom andabile m etode. Un m otiv ar fi acela c ă într-un anun ț în presă nu poți include toa te
informațiile despre ace l post. Pe d e altă parte, citind aces t anunț în presă, oricât de detaliat ar
fi acesta, po tențialii can didați sunt atra și de către im aginea firm ei. Cu cât aceas ta este m ai
cunoscută, cu atât va av ea m ai multe șanse de a recruta candida ți de valoare. În concluzie,
aceas tă metodă nu poate fi recom andată decât firm elor cu o puternic ă imagine pe pia ță.
Recrutarea din campusurile universitare reprezintă o tre ia metodă de recrutare,
folosită atât de com paniile publice cât și de c ele private. Acea stă activitate este coo rdonată de
obicei de c ătre universit ăți. Com paniile inte resate trim it recr utori pen tru un prim interviu cu
studenții interesați. În u rma acestui interviu, stu denții selectați sunt inv itați pentru a lua un
prim contact cu firm a. Ei pot fi deja angaja ți de către aceste firm e, în urm a unor program e
comune realizate îm preună cu universit ățile d in care fac parte ace ști studen ți. Aceste
program e perm it studenților fie să lucreze cu o jum ătate de norm ă, fie să lucreze cu normă
întreagă o anum ită perioadă a anu lui. Aceste p rogram e reușesc, pe de o parte s ă realizeze o
completare a preg ătirii teore tice cu o pregătire practică realizată chia r la viito rul loc de
muncă, iar pe de alt ă parte p ermit firm elor să-și pregătească viitorii speciali ști ch iar de pe
băncile universit ăților.
O a patra metod ă de recrutare o constitu ie rec rutarea prin intermediu l agențiilor d e
plasare a for ței de munc ă. Aceste agen ții sunt fie agen țiile de stat, unde conform tuturor
legislațiilor șomerii treb uie să fie înregis trați înainte de a putea prim i ajutorul de șomaj, fie
agenții particulare. Acestea din urm ă se găsesc de obicei în m arile orașe, uneori fiind
denum ite și "vânători de m anageri" (engl. head hunters) . Denum irea se d atorează faptului c ă
aceste agen ții s-au concentrat doar pe recrutarea de candi dați pentru posturi de manageri,
venitu l lor constând, de obicei, d intr-un procen t din salariu l viito rului manager, p rocent plătit
50

fie de către com pania care îl va angaja, fie d e către cel în cau ză. Nivelu l acesto r pro cente s au
taxe percepute de c ătre agențiile particulare, este fixat de obicei prin lege.
Recomand ările angaja ților. Multe co mpanii își implică proprii angaja ți în procesul de
recru tare. Aceast ă metodă poate f i informală sau se poate realiza pe baza unui plan , a unui
ghid care trebuie urm at. Pentru fiecare nou angajat în firm ă, cel care l-a recom andat poate
prim i o boni ficație sau o prim ă. Principalu l dezav antaj a l aces tei m etode îl constitu ie faptul c ă
tendința an gajaților, no rmală de altfel, este de a- și recom anda doar rudele sau prietenii
apropiați.
Un aspect important al recrut ării îl cons tituie însă echipa de recrutare . Aceștia
reprezintă primul contact al cand idatului cu firma. În firm ele m ari și mijlocii exis tă un bi rou
de angajări în cadru l dep artamentului de resu rse u mane, birou care are un personal specializat
în rec rutări și interviu ri realizate atât la sed iul firm ei cât și în afara acestu ia. Dacă aces t
personal va trata solicitan ții în m od indiferent sau chiar gr osolan, im presia acesto ra despre
firmă și relațiile din cadrul ei va fi foarte negativ ă, în acest fel putându-se pierde so licitanți de
valoar e. Ap titudinile de com unicare și de rela ții interum ane sunt cruciale pentru ace ști
angajați.
Odat ă înch eiată recrutarea, încep e procesul de selec ție. Un proces de selec ție obie ctiv
ar trebu i să aibă ca rezu ltat alegerea celui m ai bun candidat, iar pentru ca aceast ă selecție să
fie cât m ai obiectiv ă, foarte im portante sunt criteriile de selectare.
În trecut, avându-se în vedere faptul c ă selectarea m anagerilor se f ăcea num ai din
rândul celor din țara m amă, iar companiile avea u o politic ă exclus iv etn ocentrică, criteriile d e
selecție erau aceleași ca și pentru un m anager intern. Cu siguran ță, toate calitățile unui bun
manager pe plan local trebuie s ă se regăsească în managerul inter național. Sp ecificul
internațional cere îns ă și alte atribu te suplim entare, e sențiale în suc cesul unei m isiuni în
străinătate. Lipsa acestor atribute a dus la un m are număr de eșecuri.
Pentru a an aliza cauza acesto r eșecuri, Tung a pornit d e la m ecanism ul selectării și
pregătirii viitor ilor manageri, în studiul s ău analizând 80 de companii m ultinaționale
americane. În prim a etapă a grupat variabilele care pot asigura succesul unui m anager
internațional în patru m ari categor ii: com petența tehnică, aptitudinile rela ționale, var iabile le
de m ediu și situația familială, ide ntificând 18 crite rii de selec ție. În acela și tim p, Tung a
realiza t o clasif icare a posturilor în alte pa tru ca tegor ii: m anager gener al, șef de depa rtament,
specia list tehnic și personal operativ.
Ur mătorul pas l-a constitu it interv ievarea vicep reședinților cu problem ele
internaționale. Ace știa au fost ruga ți să indice care d in cele 18 cr iterii au f ost "folosite și
foarte im portante", "folosite, dar m ai puțin im portan te" sau "nef olosite", pen tru fiecare din
cele patru categorii de postu ri. Câteva criterii, precum maturitatea și stabilita tea e moțională
și cunoștințele tehnice au fost folosite și considerate foarte important e pentru toate cele patru
categorii de posturi. Totu și, în m od eviden t, a reieșit că pentru fiecare categorie un anum it
criteriu are o im portanță mai mare sau mai mică. De exem plu, aptitudinile de comunicare au
o im portanță mai mică pentru posturile tehnice decât pe ntru m anagerul general. Cu toate
diferențele evidente ex istente într e operațiunile interne și cele inte rnaționale, un m are număr
al ce lor interviev ați au răspuns totu și că au folosit acelea și crite rii de se lecție pentru
managerii generali, șefii de departam ente și lucrătorii operativi ca și cele f olosite pentru
aceste postu ri în țară.
O a doua cercetare im portantă în dom eniu a fost realizată tot în State le Unite de către
M. Menden hall și G. Oddou.xii În urm a studiilo r efectuate la o serie de c ompanii
multinaționale, ace știa au ajuns la conclu zia că în dom eniul select ării manager ilor
internaționali apar dou ă problem e interdependente. Mai exact, prim a problem ă o constitu ie
înțelegerea eronat ă a variab ilelor de care depin de acțiunea unui m anager interna țional, fapt
51

care duce la a doua problem ă, respectiv la folosirea unor metode inadecvate de selec ție și de
pregătire.
În încercarea de a rezolva aceste problem e, cei doi cercet ători iau în co nsidera re patru
dimensiuni cheie în pro cesul de adaptare al exp atriaților: orienta rea sp re sine, orientarea spre
ceilalți, percepția și duritatea con tactului cu o cu ltură diferită.
Orientarea spre sine se referă la capacitatea și la ac tivitățile m enite să ducă la o
întărire a în crederii în s ine în tr-un m ediu cultural d iferit. Aceast ă dimensiune are la rându l
trei subfactori: (1) substitu ția metodelor de reîm prospătare a f orțelor, (2) reducerea stresului
și (3) com petența tehn ică. Substitu ția metodelor implică înlocuire a activităților culturale, de
recreere, de acas ă, cu cele din noul m ediu. Reducerea stresului se refer ă la nevoia de a se
angaja tem porar în activit ăți diverse (hobbiuri, de exem plu) care să îi permit ă o adaptare
gradată în tim p ce ultimul subfactor se refer ă la încrederea pe care o are m anagerul în
propriile cuno ștințe teh nice.
Orientarea spre ceila lți implică capacitatea și activ itățile care să întărească abilita tea
managerului de a inte racționa efectiv și eficien t cu cei d in țara gazdă. În cadrul acestei
dimensiuni apar doi subfactori: dezvoltarea rela țiilor și dorința de com unicare
Dimensiunea perceptual ă se referă la capacitatea m anagerului de a în țelege de ce
localn icii acționează în felul în care o fac. Aceast ă abilitate este f oarte important ă deoarec e
are ca rezu ltat o reducere a st resului provocat de nesiguran ța relațiilor interpe rsonale prin
posibilitatea prevede rii acțiunii viito are a m anagerului loca lnic.
Duritatea c ontactu lui cu o cultură difer ită. Această dimensiune arat ă faptul că gradul
de adaptare al m anagerilor depinde de țara în care î și vor desf ășura m isiunea. Cu cât
diferențele culturale sun t mai mari, cu atât v a fi m ai dificilă adaptarea.
Cea de-a treia cercetare care trebu ie am intită aici este cea realizat ă în 1990 de un alt
cercetător am erican, S. Ronenxiii, care încorporeaz ă dim ensiunile identificate de c ătre cele
două cercetări anterioare. Ronen ia în considerare ci nci categ orii ale atrib utelor de su cces ale
unui m anager interna țional. În Tabelul 3.1 se pot obser va aceste cinci categorii îm preună cu
aspectele lor specifice.

Tabelul 3.1 Clasificarea atributelor de succes a le unui manager interna țional
Factori ca re țin de
natura postului Aptitudini tehnice
Cunoașterea oper ațiunilo r com paniei m amă și cele ale filialei
Aptitudini m anageriale
Com petență administrativ ă
Factori r elaționali Toleranță
Flexibilitate
Capacita tea de a nu jude ca prin p risma propriilo r valor i
Empatie cultural ă
Aptitudini de rela ții interpersonale
Factori
motivaționali Încred erea în misiune
Misiunea face parte din carier ă
Inter es într-o experiență internațională
Inter es în sp ecificul culturii țării gazdă
Dorința de a cunoa ște noi aspecte de com porta ment și atitudine
Situația familială Dorința soției de a locui în str ăinătate
Capacitatea de adaptare a so ției
Un m ariaj stabil
Aptitudini lingvistice Limba țării gazdă
Com unicarea nonverbal ă

52

Exist ă multe opinii care privesc o gam ă largă de atribute considerate necesare un ui
manager interna țional. În func ție de experien ța internațională a com paniei, aceasta poate
stabili de la un num ăr de 5-6 criterii de selec ție până la câtev a zeci

3.3. Pregătirea managerilor intern aționali

Cu toată atenția și timpul acordat unei selec ții câ t mai eficiente a m anagerilor
internaționali, realitatea a dem onstrat că într e 30 și 50% dintre ace știa nu au r ăspuns
așteptărilor. În afara costurilo r implicate de în locuirea aces tora, compania poate pierde m ult
mai mult: contrac te, desf iințarea societ ății mixte, răcirea relațiilor cu guvernul țării gazdă.
Princip ala cauză a acestor e șecuri o constituie neadaptarea angajatului sau a familiei
sale la noul m ediu de vi ață și de m uncă. Acest lucru se dato rează modului superficial în care
sunt priv ite multiple le relații care apa r între țara g azdă și țara m amă, relații care ar treb ui să se
bucure de o aten ție deosebit ă, atât în procesul de selec ție, cât mai ales în cel de pre gătire al
managerilor.
În ultim ii ani au f ost realizate modele teor etice care încearcă să explice factorii care
influențează gradul de adaptare la medi ul extern. Un astfel de m odel a fost realizat în 1991 de
către un grup de trei cercet ători în d omeniul res urselo r umane. Acest model surprinde dou ă
etape în pro cesul de ad aptare: o prim ă etapă de adaptare înaintea p lecării și o a doua etap ă, de
adaptare la f ața locului, în țara g azdă.
În cadru l prim ei etape su nt relevate d ouă categorii de facto ri: cei care țin de individ și
cei care țin de organiza ție. Facto rii care țin de organiza ție sunt m ecanism ele și criteriile de
selectare, a c ăror im portanță am subliniat-o mai sus. Dar, a șa cum arătam, o selec ție bună nu
este suficien tă pentru a asigura succesul, datorit ă factorilor individua li car e intervin. U n prim
factor individual important îl constituie pregătirea care are loc înain tea plecării. Aceasta are
rolul de a reduce șocul cultural pe care îl pot avea m anagerul și familia a cestu ia în mom entul
în care ajun g în țara gazdă. Cu cât diferen țele culturale din tre țara ma mă și țara gazdă sunt
mai mari, cu atât durata și importanța unui asem enea program este mai m are. În general,
aceste program e îmbracă forma unor sem inarii sau workshopuri interculturale, în cadrul
cărora se prezint ă informații de interes p ractic despre țara respectiv ă: sistem ul de asigur ări,
sistem ul de învățământ, sistem ele de transpo rt, poștă și telec omunicații, rețelele de m agazine
etc. De asem enea, aceste program e pot include și cursu ri de învățare a limbii țării res pectiv e.
Cel de-al doilea factor individual îl reprezint ă experi ența anterioar ă. Dacă managerul
respectiv a m ai avut co ntacte cu țara respectiv ă sau a cu un m ediu cultural asem ănător,
adaptarea sa se va produce în tr-un timp m ult mai scurt.
În țara gazdă, intervin o serie de noi factor i în procesul adapt ării. Unul din ace ști
factori îl reprezin tă situațiile critice care pot ap ărea și care trebuie tratate în tr-o m anieră
pozitivă, contactu l cu cetățenii țării gazdă precum și perceperea și evaluarea corect ă a
valor ilor și norm elor cultu rale din țara gazdă. Un al d oilea factor îl repr ezintă postul,
respectiv po ziția sa clar ă în cadrul echipei de m anage ment, autoritatea pe care o de ține în
luare a deciz iilor precum și conf lictele care pot ap ărea. Al treilea factor îl constituie cultura
organizației locale și cât de u șoară este adap tarea la aceas ta. A patra categorie d e factori se
referă la factorii din afara organiza ției, m ai exact la câ t de m ari sunt dif erențele cultura le și
care este g radul de adaptabilitate la acestea al m anagerului și al familiei sale. C el de-al
cincilea și ultim ul factor identif icat în cad rul aces tui model îl rep rezintă factorul de
socializare și se ref eră la abilitatea manageru lui de a stabili o tactic ă eficientă de socializare și
de a înțelege exact ce se întâm plă și care este rolul fiecăruia în organiza ție.
Din aces t model se poate observ a necesitatea a cel pu țin două etap e ale p rocesulu i de
pregătire al viito rului manager inter național: o prim ă etapă de pregătire înaintea p lecării, în
care trebu ie inclus atât m anagerul cât și soția acestu ia și o a doua etap ă de pregătire la fața
53

locului , în țara g azdă. Cea de-a treia etap ă, care nu reiese din m odelul prezentat, dar c ăreia
practica i-a dovedit im portanța o co nstitu ie pregătirea pen tru reîntoarc erea în țara mam ă.
Acest m oment al re întoarcerii, da torită schim bărilor ca re au a vut loc în tre timp, poate f i la fel
de șocan tă pentru expatriat ca și momentul contactului cu noua cultur ă. În plus, im aginea sa
în cadru l companiei es te acum diferită.

Tipuri de programe de preg ătire

Pentru ca un program de pregătire să fie eficient, prim ul pas în realizarea lui trebuie s ă
îl rep rezinte determinarea clar ă a atributelor car e îi lips esc viitoru lui ma nager și care trebuie
dobândite de c ătre acesta în cad rul program ului de preg ătire. Acest lu cru se poate re aliza încă
din faza de selec ție, p rin tes tele și interviurile la care este supus candidatul, sau se poate
realiza ulterior select ării acestu ia. În studiul realizat as upra m ai multor com panii din S.U.A.,
Europa și Japonia, Rosalie Tung a descoperit c ă se folosesc șase c ategorii m ari de p rograme
de pregătire:
1. Prezentări ale m ediului, folosite doar pentru a da inform ații generale despre
geografie, clim at, condiții de cazare, școlarizare.
2. Program e de orientare cultu rală, realizate în s copul fam iliarizării cu institu țiile
cultu rale și cu sistem ul de valori al țării gazdă.
3. Program e de asim ilare a culturii, re alizate prin sim ularea unor situa ții în care s-ar
putea afla intrând în contact cu o alt ă cultu ră.
4. Program e de învățare a limbii.
5. Program e destinate dezv oltării flexibilității în atitudini.
6. Program e de experim entare p ractică, realiza te prin trim iterea managerilor în țara
gazdă pentru a lua un prim contact cu oam enii de acolo.

Este recunoscut faptul c ă limba englez ă a devenit o lim bă de lucru în afaceri
pe plan mondial. Acest fapt are avan tajele sale p entru nativii de lim bă engleză, dar, în același
timp are și mari dezavantaje, datorit ă faptului c ă acești nativi au considerat c ă nu m ai au
nevoie de cunoa șterea unor lim bi străine pentru c ă se pot descurca or iunde cu lim ba englez ă.
Necunoașterea lim bii țării gazdă are două mari dezavantaje pentru manageru l expatriat:
dificultatea com unicării și posibilitatea pier derii unor infor mații im portante privind
reglem entările țării gazdă, econom ia și piața acest eia, informații de ultim ă oră care apar în
limba țării gazdă. Pe de alt ă parte, cunoa șterea limbii u șurează foarte m ult integra rea în viața
socială a managerului și a familiei ac estuia.
În ceea ce p rivește modalitate a de pregătire, m ajoritatea com paniilor pref eră cursu rile
de lim bi străine organizate de institu ții specializate și mai puțin o pregătire în cadrul firmei,
care ar fi foarte costisitoare. Cunoa șterea lim bii țării gazdă nu este îns ă suficient ă pentru o
integ rare efectivă și mai ales eficientă. O m are im portanță o are orientarea cu lturală și
asim ilarea caracteristicilor culturale ale țării ga zdă. Sunt nenum ărate c azurile de e șec, m ai
ales acolo unde diferen țele cu lturale sunt foarte m ari. Aceste program e de preg ătire culturală
cunosc îns ă o mare varietate d e forme, de la o prezentare gen erală a elementelo r care definesc
o anum ită cultu ră până la o prezentare de am ănunt și sim ularea unor situa ții concrete.
Cercetările efectuate p ână în prezent sugereaz ă realizarea unor program e care să îmbine
partea docum entară cu m etodele active.
Exist ă în prezent o serie de programe de preg ătire standard . Acest tip de
program e nu pune accent pe însu șirea unor aspecte concrete pr ivind anum ite particularit ăți
culturale, ci sunt program e care urm ăresc doar dezvoltarea abilit ăților cerute unui m anager
internațional. Mai ex act, pr ogram ele standard ofer ă o m etodologie de adaptare, prin
prezen tarea diverselor s tiluri m anageriale, prezen tarea com parată a unor aspecte culturale și
54

prin prezentarea unor modalit ăți de învățare a unei lim bi străine. În genera l, ace st tip de
program e este oferit sub for ma unor module de c ătre o serie de cursuri po stuniversitare, de tip
MBA, de exem plu.
Cele m ai frecvente p rograme utiliza te de com paniile m ultinaționale sunt a șa-num itele
programe “la comand ă”. Acestea s unt realizate astfel încât s ă corespu ndă specif icului unei
anum ite țări sau regiun i. Materialele neces are unui as tfel de program sunt obținute atât de la
expatr iații întorși de acolo, cât și de la m anage rii loca li și sunt of erite spre s tudiu viito rilor
expatr iați. Adițional ace stor inf ormații, programul de preg ătire poate cuprinde și o etapă de
familiarizar e sistem atică cu țara gazd ă prin organizarea unor întâlniri cu oficialit ăți
guvernam entale, discu ții cu managerii locali și cu personalul din țara gazdă. De asem enea,
program ul include cursuri de înv ățare a lim bii și cur suri d e adapta re a stilu lui m anagerial și
de dezvoltare a aptitudin ilor n ecesare în cadru l acelui m ediu cultural specific.
Cel m ai complex și eficient program de pregătire din cadrul ac estei categorii îl
constituie a șa-num itul asimilato r cultural . Această metodă îi prez intă viitoru lui m anager o
situație (un inciden t) cu mai multe varian te de interpretare, din care trebuie s ă aleagă. Dacă
interpretarea a fost core ctă se tre ce la episodu l următor. În c az contrar i se cere s ă recitească
episodul. Realizarea unui asem enea program nu este îns ă deloc ușoară. Una din principalele
problem e este de a d ecide ce anum e este im portant dintr-o anum ită cultură și trebu ie inclu s.
Pentru a putea f i interpretat ca un in cident c ritic, o situație trebuie s ă îndepline ască cel puțin
una din urm ătoarele con diții:
a. Situația să presupun ă interacțiunea între un străin și un lo calnic.
b. Situația să poată da naștere la m ai multe interp retări din partea str ăinului.
c. Situația să poată fi interpretată corect pe baza cuno ștințelor despre cu ltură
deja dobândite.
d. Situația să fie relevant ă pentru cerin țele misiunii r espective.
Aceste incid ente s imulate sunt create fie cu a jutorul expatr iaților întor și din țara
gazdă, fie cu ajutorul unor localnici ai țării gazdă. Situațiile respec tive pot apărea ca fiind
plăcute, neplăcute sau de neîn țeles p entru v iitorii expatr iați.
Pentru a fi siguri de eficien ța unui astfel de progr am, acesta trebu ie să fie validat
înain te de utilizarea sa. Acest lucr u se face prin apelarea la un grup e șantion din țara gazdă
căruia îi sunt puse la dispozi ție scenariile program ului, membrii grupului fiind ruga ți să
aleagă alternativa cea m ai potrivită. Dacă un procent m are al acestu i eșantion stabile ște că
numai una din alternativ ele propuse este potrivit ă, scenar iul poate f i folosit. Dac ă mai multe
alternative au un suport puternic, scenariul fie este revizuit pân ă când se ajunge la o solu ție
unică, fie este abandonat. În paralel cu acest lu cru, grupul este inv itat să își exprim e opinia și
în priv ința importan ței și impactului fiec ărui episod propus în scenariu, urm ând a se renun ța
la acele epis oade consid erate m ai puțin im portante din punct de vedere al im pactului. Toate
episoadele considerate importante și având o solu ție unică sunt integrate în program într-o
succesiun e care grupeaz ă aspectele culturale sim ilare, în cepând de la scenar iile simple și
ajungând pân ă la ce le mai com plexe.
Marele dez avantaj al un ui astf el de asim ilator îl repre zintă costul său foarte rid icat, în
realizarea sa fiind im plicat un num ăr foarte m are de persoane și necesitând un num ăr mare de
ore pen tru realizarea sa . Acest co st este îns ă amortizat d estul de repede, datorit ă faptului c ă
program ul nu trebuie m odificat de la un an la a ltul. În gen eral, a cest tip de progra m este
realizat de firm e specializate (de cele mai multe ori, o rganizații non-guvernam entale), care le
oferă com paniilor m ultinaționale inte resate. Utilizare a sa este r ecomandată în cazul
expatrierii pe perioade m ai lungi de tim p (de regul ă, peste 1 an) și pentru cazu rile în care
diferențele culturale într e țara m amă și țara gazdă sunt foarte m ari.
Cerin țele pentru diferitele posturi nefiind acelea și, trebu ie să difere și program ele de
pregătire. Problem a care se pune este îns ă cât d e mult trebuie accen tuate aceste prog rame. R.
55

Tung pleac ă de la ideea că există doi factori fundam entali, gradul de interac țiune cu o alt ă
cultu ră și sim ilaritatea între cultura țării mamă și cea a țării gazdă, de care depind con ținutul
și rigurozitatea unui program de pregătire. În aceste condi ții, folosind o diagram ă, situ ația s-ar
prezen ta astfel:

Conținut și
rigoare sc ăzute
Conținut ridicat
și rigo are
scăzută
Conținut scăzut
și rigo are
ridicată
Conținut și
rigoare ridicateGradul de
interacțiune

Diferen țele cultu rale

Diagrama cerințelor de preg ătire pentru expatria ți

Acest m odel contribuie la re alizarea program elor de preg ătire doar în c eea ce p rivește
conținutul acestor a, mai exact în ce situații treb uie acc entuată pregătirea cultural ă și în c e
situații trebu ie accentu ată pregătirea de spec ialita te; el nu poate fi însă folosit p entru alegerea
celor m ai potrivite m etode de preg ătire și nici nu spec ifică ce înseam nă rigoare ri dicată sau
scăzută.
Un m odel ulterior realizat de c ătre Mendenhall și Oddou vine s ă com pleteze m odelul
lui Tung. Plecând de la aceea și idee, aceștia propun și o clasificare a metodelo r de pregătire
pe trei n ivele, fiecare nivel co respu nzând unui grad m ic, m ediu sau m are de rigurozitate.
Prim ul grup de m etode num it pregătire informa țională, corespunde nivelului cel m ai scăzut
de rigoare, este r ecom andat în situ ația în c are inte racțiunea nu va fi deosebit de m are și
cuprinde metodele de infor mare cultural ă prin inte rmediul lectu rilor, a materialelo r video,
audio și a film elor. Potrivit acestu i model un asem enea program de pregătire ar trebui dura
cel m ult o săptămână.
Cel de-al doilea grup de m etode, num it pregătire afectiv ă, corespunde nivelului
mediu de ri gurozitate și cuprinde metode de preg ătire ce utilize ază studii de caz sau diverse
inciden te critice. Aces t grup este recom andat dacă perioada de interac țiune nu dep ășește 12
luni, durata de preg ătire fiind de cel mult patru s ăptămâni.
În cazul în care m anagerul va intra pentru o perioad ă mai îndelungat ă în contact cu o
cultu ră foarte di ferită de cea proprie, atunci se recom andă folosirea celui d e-al treilea g rup de
metode, num it pregătire în profu nzime. Aces ta folosește experim ente practice, sim ulări,
realizate în centre speciale de preg ătire. Acestea sunt m etodele cu cel m ai ridicat grad de
rigurozitate.
Dacă diferențele cultu rale sunt m ari, în lips a unei pre gătiri cu lturale ade cvate,
managerul va fi înclin at sp re res pectarea no rmelor prop riei cu lturi, executând deciziile
prim ite de la centru po trivit ac estor norme.
În cadrul program elor de preg ătire pentru m anagerii din țările gazdă sau din țări terțe,
un elem ent foarte im portan t îl rep rezintă prezentarea strategiei de ansamblu a companiei,
pentru ca aceștia să își înțeleagă foarte bine locul și rolul pe care îl au în cad rul acesteia. În
acest fel vo r fi evitate situa țiile în care o decizie p rimită de la centru și care p are to tal
56

nerezonabil ă econom ic pentru filial ă să nu fie executat ă corespunz ător deși ea ar aduce
câștiguri m ari pe ans amblul com paniei.
Un alt capitol în cadru l pregătiri es te axat pe dobândirea cuno ștințelor tehnice care
lipses c în țara gazdă, și se realizeaz ă de obicei la sediul filialei. Exist ă însă destul de m ulte
situații în care preg ătirea ar e loc la sedi ul firmei mamă. Un caz deo sebit îl rep rezintă firma
MacDonalds , care a creat în a cest scop o universitate în adev ăratul sens al cuvântului, în care
se învață în șapte lim bi și are un num ăr semnif icativ de stu denți sosiți din toate țările în car e
aceas tă firmă are res taurante. Ceea ce se înva ță aici sunt, pe de o parte, cerin țele de calitate
ale firm ei, dar în acela și timp li se dezvolt ă și aptitudinile m anageriale.
Dezvoltarea aptitud inilor manageriale reprezintă de fapt cel de-al doilea obiectiv al
pregătirii manager ilor d in țările ga zdă.
Un lucru care trebu ie însă evita t îl reprezintă încercarea de a e xporta program ele de
pregătire din țara m amă fără a ține co nt că aces tea trebuie în p rimul rând adaptate specificului
cultu ral al țării gazdă. Cei din c onducerile com paniilor m ultinaționale, care recunosc
importanța pregătirii dar iau asem enea decizii sunt prim ii care ar trebui s ă urmeze aces te
program e de pregătire.

3.4. Motivarea personalului

Pentru a-și atinge scopurile propuse, orice companie trebuie s ă își planifice și să își
organizeze foarte bin e activ itatea, activ itate p e care o d esfășoară prin in termediul uno r
angajați selectați și pregătiți cu f oarte m are grijă. Oricât de bine ar fi îns ă, organizat ă
activ itatea și oricât de buni ar fi angaja ții acesteia, rezu ltatul poate f i negativ în lipsa unei
motivări adecvate a aces tora.
Spre deosebire de m așini, oam enii nu lucr ează în m od autom at, iar pentru a lucra
eficient au nevoie de o anum ită motivație. Ka mal Fatehi define ște motivarea ca f iind
"procesul pr in car e com portamentul uman este mobilizat pentru a tinger ea anumitor scopuri,
care, la rândul lor, vor satisface anumite ne voi ind ividuale sau organiza ționale"xiv. După
cum se poate observ a, ceea ce m otivează o persoan ă este o anum ită nevoie care trebuie
satisfăcută.
Toate teoriile motivaționale pleacă de la prem isa că în orice mom ent al v ieții, om ul se
află într -o stare de in satisf acție, stare care în m ediul organiza țional se m anifestă prin
absenteism , o calitate slab ă a muncii, acciden te. Toate aces te consecin țe au un efect negativ
asupra atingerii scopur ilor propuse. Având în vedere a cest lucru, com pania, fie prin
managerii săi, fie prin d epartam entul de resu rse um ane trebu ie să urmărească în p ermanență
starea de sp irit a angaja ților și să găsească căile potrivite d e satisf acere a nevoilor acesto ra.
Însăși necesitatea m otivării pleacă de la o ins atisfacție: cea a m anagerilor fa ță de re zulta tele
obținute de angaja ți.

Satisfac erea nevoilor – b ază a motivării

Satisfacerea nevoilor presupune un întreg lan ț care porne ște odată cu apariția acesto ra.
Nevoia treze ște o dorin ță ce dă naștere unor tensiuni. Aceste tensiuni impun ac țiunea prin
care nevoia va fi satisf ăcută. Sarcina m anagerilo r este de a sesiza aceste tens iuni și a
direcționa acțiunea ang ajaților. Un asem enea angajat ca re, să presupunem , are nevoie de o
mașină, o poate ob ține ca bonus din partea firm ei pentru realiz ările sale, o poate fura sau o
poate câștiga la jocuri de noroc. Deci, î și poate satisface aceas tă nevoie ac ționân d în tre i
moduri. Dac ă o va fura ar putea fi prins și condamnat și atun ci com pania va rămâne fără acest
angaja t. Dacă nu va fi prins, el va fi încurajat d e acest succes, iar ac țiunile sa le viitoare ar
putea fi o rientate spre aceast ă nouă modalita te de a-și satisface nevo ile, compania trecând pe
57

un plan secundar. Dac ă va încerca s ă o câștige, atunci timpul și preocup ările sa le vor f i
orien tate sp re divers ele jocu ri care i-ar putea oferi aces tă mașină, munca la com panie trecând
din nou pe un loc secundar. În concluzie, m anagerul, prom ițându-i acea m așină ca bonus
pentru realiz ările sale, îi va satisface nevoia, direc ționându-i în acela și tim p acțiunea către
realizarea o biectivelo r com paniei.
Problem atica nevoilor um ane este îns ă mult mai com plexă. Un om nu are doar o
singură nevoie. În același tim p, el poate resim ți nevoi fizio logice, precum foam ea sau
confortul personal, dar și o serie de nevoi psihologice, de relaxare, de exem plu. De cele m ai
multe or i îi este d ificil lui însu și să-și facă o ierarhizare a acest or nevoi, pe care s ă o satisf acă
prim a și care din ele îi v a produce cea m ai mare satisfac ție. D in aces t motiv sarcina ce lui care
trebu ie să îl m otiveze d evine m ult mai com plicată decât părea la început, el trebuind s ă
intuiască această ierarhie.
Analizând mai profund aces t lanț al nevoii se constat ă că el face parte d intr-un ciclu .
Mai exact, o nevoie satisf ăcută dă naștere unei alte nevo i care va re lua la nțul. Aceast ă nouă
nevoie poate porni din satis facerea prim ei nevoi sau poate fi total independent ă de acea sta,
putând face parte dintr-o list ă de nevoi. De exem plu, odată satisfăcută nevoia de a avea o
mașină, apare o nevoie nou ă, de a-i asigura între ținerea și benzina necesar ă. Problem a este că,
în ace lași timp, poate ap ărea și nevoia unei case.
Durata de s atisfacție după îndeplinirea unei nevoi poate fi m ai mare sau m ai mică, în
funcție de intensitatea cu care a fos t resimțită acea nevo ie. Cert es te însă că este limitată în
timp. Din ac est m otiv și factorii m otivator i sun t limitați în timp. Mai ex act, vo r acționa până
la atinger ea satisf acției, după care m otivatorul va trebui s ă își reia m unca.
Pe de alt ă parte, se m ai poate constata faptul c ă nu doar nevoia induce un anum it
comporta ment, dar, la rândul s ău, un anum it comportam ent dă naștere unor anum ite nevoi. În
fapt, sunt destul de pu ține nevoile c are se nasc în f iința um ană. Marea m ajoritate a nevoilor
sunt induse de m ediul în care aceasta tr ăiește. La naștere, toți oamenii resim t aceeași primă
nevoie, de a m ânca. După acest m oment, cultura în care trăiesc își va pune puternic am prenta
asupra nevoilor personale.

Influența culturii în motivar e

În orice organiza ție, oam enii m uncesc pentru a- și satisface două mari categor ii de
nevoi: fie cea de confort, fie cea de socializ are, fie am bele. Eforturile depuse de angaja ți se
datorează unei anum ite motivări. Pentru a în țelege ce anum e îl m otivează pe un om trebuie să
luăm în discuție două concepte m ajore: munca și persoana . Studiile au dem onstrat că aces te
două concepte sunt v ăzute f oarte dif erit în cadrul diverselor culturi.

Atitudinea fa ță de munc ă
Acest concept a fost și este priv it începând de la a f i total n edemn și umilitor, la o extremă,
până la a fi ceva onorabil și dem n de recunoa ștere, la cealalt ă extremă. A fost privit ca o
obligație, o datorie, un r ău necesar. Majoritatea culturilor p rivesc m unca în aceas tă ultimă
opțiune, de r ău necesar. Cel m ai elocvent exemplu îl constituie poate, cultura occidental ă, în
care m unca este o activ itate nu înto tdeauna p lăcută, dar care aduce avere și dezvoltare. Doi
cercetători am ericani, Copeland șiGriggs definesc astfel atitudinea fa ță de munc ă a
occiden talilor: "Poate că din cauza eticii noastre puritane în ceea ce prive ște munca și a
credinței es ențiale în r elația cauză-efect suntem atât de mândri de munca noastr ă… Munca
ne dă o iden titate; deseori ne de finim pe noi și pe alții prin ceea ce facem."xv
Japonezii au și ei o accep țiune la f el de pozitiv ă pe care o dau m uncii, însă, spre
deosebire de occidentali, motivarea lor nu este dată de câștigurile m ateriale, aces tea fiind
doar o consecin ță a m uncii, ci de aparten ența la un grup. În am bele cazuri îns ă, munca le dă
58

o identitate. Diferența de concep ție se poate observa u șor din m odul lor de prezentare: un
occiden tal se va prezen ta înto tdeau na prin m eseria sa, prin ceea ce face, spunân d "sunt
doctor" sau "sunt inginer", în tim p ce un japonez se va prezenta prin co mpania din care face
parte, spunând "sunt Tanaka de la T oyota".
În alte culturi, m unca are o accepțiune negativ ă. În Am erica de Sud, de exem plu,
munca are grade de acceptare . Un absolvent d e univers itate nu va accep ta niciod ată să facă o
muncă considerat ă sub preg ătirea lui, chiar dac ă aceas ta i-ar adu ce poate m ai mulți bani. În
același tim p i-ar adu ce și disprețul colegilor săi. Același lucr u a fost constata t și în c âteva din
țările Orientului Mijlociu.
În urm a studiilo r rea lizate pr ivind im portanța muncii în c adrul dif eritelor cu lturi,
Bhagat a co nstatat că Japonia se afl ă pe prim ul loc, urm ată la o oarecare distan ță de Israel și
de fosta Iugoslavie, Statele Unite și Belgia cu un nivel m ediu, un nivel destul de sc ăzut
pentru Germ ania și Olanda și, pe ultimul loc, cu cel m ai scăzut n ivel, Marea Brita niexvi. Pare
ciudată poziția Germ aniei în acest clasam ent, știut fiind faptul c ă germ anii sunt un popor
muncitor, dar acest lucru dem onstrează tocm ai faptul c ă motivul pentru care germ anii
lucre ază bine nu îl reprezint ă importanța pe care o acord ă muncii, ci spiritul de ordine și de
discip lină în care ei au fost educa ți.
În Japonia, munca reprezint ă un stil de via ță, este m ai presus decât o rice. În ultim ii ani
însă, supramunca pe care o desf ășoară japon ezii a în ceput să fie recun oscută ca o problem ă
națională datorită numărului de v ictime pe care a începu t să îl facă. Un studiu m ai recen t
realizat de c ătre Cabinetul prim ului m inistru jap onez a cons tatat că 63% din ce i intervievați
acuză o oboseal ă cron ică și o stare de stress continuu. Sp re deosebire de 1979, când 48%
spuneau c ă sunt perfect s ănătoși, în 1992 au r ămas doar 26% în aceas tă categorie.xviiÎn
Japonia a fost chiar înfiin țat și un Consiliu Național de Ap ărare pen tru victimele Karoshi ,
karoshi fiind num ele dat de japone zi acestei boli cauzate de supram uncă.
În concluzie, m unca, considerat ă mai m ult sau m ai puțin important ă, este priv ită ca o
necesitate în toate culturile, iar motivele prin cipale ar fi dou ă: nevoia de confort fizic și
nevoia de confort social. Pentru a tr ăi o viață confortabil ă și dem nă, major itatea o amenilor
trebu ie să munceasc ă. Dacă acesta este scopul pe ntru care m uncesc, atunci m otivarea se
realizează prin salarii, prim e, cadouri, facilit ăți oferite de f irmă, care să le asigu re confortul
necesar.
Exist ă însă și oam eni care și-au asigurat acest conf ort pentru câteva genera ții și cu
toate acestea continu ă să muncească. Pentru ace știa m unca înseam nă o provocare, face parte
din viața lor. Pe de alt ă parte, m unca ofer ă oportunitatea socializ ării, a inter acțiunii cu al ți
oameni. Aceștia deja nu m ai pot fi motiva ți cu bani sau alte f acilități. Motivarea lor constă în
oferirea une i munci cât m ai interes ante, m ai varia te și mai solicitante sau în rec ompense
sociale, prin recunoa șterea public ă a valorii m uncii acesto ra sau accep tarea în diverse cluburi.
Pentru a demonstra acest lucru, Sparrow și Hiltr opxviii au realizat un studiu cuprinzând
Japonia, SUA și o serie de țări dezvoltate din E uropa, porn ind de la o întreba re sim plă: "Dacă
mâine ați câștiga o sum ă foarte m are de bani, a ți continua s ă munciți?". Indiferent de cultura
din care proveneau, marea m ajoritate a intervieva ților a răspuns că vor continua s ă
munceasc ă. În Japonia, pro centu l acestui r ăspun s a fost de p este 90 %, în SUA de 88%, 86%
în Olanda, 84% în Belgia, sc ăzând la 70% în Germ ania și la 68% în Marea Br itanie. Din
păcate; stud iul lim itându-se doar la aceast ă întrebare, nu clarific ă cât anum e din aceast ă
atitudine se datoreaz ă concepției despre m unca în sine și cât anum e importanței con tactelor
sociale generate de m uncă.

59

Motivarea individului în cadrul diferitelor tip uri de cultu ri
Occidentalii spun c ă fiecare indiv id reprezin tă o configura ție unică de abilități, motivații și
valori. Aceste atribute reprezint ă baza pentru compor tamentul acestuia. Și orientalii sunt de
acord cu aceast ă definiție a individului. Diferen ța ap are în m omentul în care aceast ă
configura ție unică acționează. În cu lturile individualis te acționează pentru sine, în timp ce în
cele co lectiviste acționează în num ele unui grup.
Fiecare ind ivid are îns ă trei fațete: un eu fizic, un eu interior și un eu publicxix. Prin
eu-l fiz ic, fiecare se vede diferit și separat din punct de vedere fizic fa ță de ceilalți. Mai exa ct,
eu-l fizic es te cel care es te perceput de to ți cei din jurul individului. Eu-l inter ior este for mat
din gândurile, visele, sentim entele și spe ranțele fiecăruia. Acesta este u n eu privat, care n u
poate fi cunoscut în m od direct de c ătre ceilalți. Eu-l public este de terminat de intera cțiunea
cu cei d in jur și reprezint ă modul în care individul vrea s ă apară în ochii societății. Din aces t
punct de vedere el poate apare ca o persoan ă independent ă sau ca o persoan ă dependent ă de
socie tatea în m ijlocul căreia trăiește. Toate aceste fa țete sunt îns ă determ inate de m ediul
cultu ral căruia îi aparține individul.
În scopu l motivării in dividulu i, ceea ce se analizeaz ă reprezint ă eu-l public al
acestu ia. În culturile in dividualis te acest eu pu blic va fi u nul de independent. Acest lucru
presupune c ă individul are o serie de atribute personale fixe și concrete pe care și le va
exercita indiferent de mediul în care ac ționează. În acest con text, pentru el m ediul este doar
instrum entul prin care urm ărește să își atingă scopurile personale, rela țiile cu cei din jur
având loc doar în m ăsura în care îl po t ajuta pentru aceas ta.
În contras t cu aceștia, indiv izii aparținând unor culturi colectiviste sunt foarte
influențați de mediul din care fac parte, acest lucr u având ca efect eu -ri in terioa re foarte
asemănătoare. În acela și tim p, aceste eu-ri nu se pot m anifesta decât în s trânsă legătură unul
cu celălalt. Visele și speranțele fiecăruia sunt legate de cei din jur. În aces te co ndiții, o
acțiune motivatoare ap licată unui individ poate reu și doar dac ă com portam entul indus nu
implică o ieșire din cadr ul colec tivității. În acela și tim p, motivarea se po ate realiza mult m ai
ușor în tr-o cultu ră colectivis tă datorită faptului c ă se poate folosi o singur ă acțiune
motivatoare pentru un întreg grup.
Pe de alt ă parte, există o serie d e factor i motivator i spec ifici cultur ilor colec tiviste
cum ar f i: afilierea, ev itarea blamării, nevoia de a- și urm a superiorii, nevoia de im itare,
nevoia de a-i ajuta pe cei din jur, nevoia de a fi ajutat.

Teorii motiv aționale

Exist ă două catego rii de teorii m otivaționale : teoriile de con ținut, care analizeaz ă
factorii m otivato ri și teoriile de proces , care analizeaz ă mecanism ele motivării. Cele m ai
cunoscute teorii de con ținut, pe care le vom analiza în c ontinuare, sunt: piram ida nevoilor a
lui Mas low, teor ia celo r doi f actori a lui Herzbe rg și teor ia celor trei f actori a lu i Mc Clelland.
Dintre teoriile de proces, cel e mai cunoscute sunt teoria a șteptării a lu i Vroom, teoria echit ății
a lui Adam și teoria stimulării poz itive a lui Sk inner.

Teoriile de con ținut
Piramida nevoilor.
Aceast ă teor ie in ițiată de Abraham Maslowxxpleacă de la pr emisa existen ței a cin ci
mari categorii de nevoi pe care Maslow le pune într-o anum ită ierarhie, în f uncție de
importanța acordat ă acestora. În fundam entarea pi ramidei sale, Maslow folose ște două
principii: princip iul lip sei și principiul progresiei . Confor m prim ului principiu, o nevoie este
motivatoare atât tim p cât nu este satisf ăcută. Conform celui de-al doilea principiu,
satisfacerea unui nivel al nevoilo r conduce pr ogresiv spre încercarea de satisfacere a
60

următorului nivel. Cele cinci catego rii de n evoi luate în con siderare în o rdinea lor ierarhic ă,
așa cum se poate vedea și în Figura 3.2 sunt: nevoile fizi ologice, nevoile de securitate,
nevoile de socializare, nevoile de recunoa ștere și, pe ultim ul nivel, nevoile de
autoperfec ționare.

Nevoia de
autoperfec ționare

Nevoia de recunoa ștere

Nevoi de socializare

Nevoi de securitate

Nevoi fiziologice

Figura 3.2 Piramida nevoilor

Logica lu i Maslow spu ne că prim a catego rie de nevoi care trebu ie să fie satisfăcută
este cea a nevoilo r prim are, fiziologice, cele de m âncare, ap ă, adăpost, odihn ă. Odată
satisfăcute aceste nevo i, apare necesitatea de a fi sigu r că aceas tă satisfacere va fi
perm anentă, deci nevo ia de securitate . În m omentul în care aceas tă siguranță este re alizată,
omul sim te nevoia s ă facă parte dintr-o so cietate. F iind accep tat în aceast ă societate,
următoarea nevoie este de a-i fi recunoscute valoarea și cap acitățile sale. Odat ă recunoscute,
omul va face tot pos ibilul pentru a s e autoperfec ționa.
Dac ă principiile folosite sunt corecte, ceea ce a fost pus sub sem nul întrebării îl
constituie, pe de o parte cele cinc i categorii de nevoi , iar pe de alt ă parte, valabilitatea
universală a acesto ra.
Studiile care au fost realizat e ulterio r atât de M aslow cât și de cercet ători reputa ți în
domeniu precum : E. Lawler, Lloy d Suttle, Gert Hof stede au dem onstra t că ierarhia lui
Maslow a fost creat ă și este valabil ă pentru c lasa de m ijloc americană a anilor ' 50. În urm a
studiilor sale, Hofstede a constatat, de exem plu, că în cultu rile cu un gr ad m are de evita re a
riscu lui, nevoia de secur itate se află mai presus de ne voia d e socializare și chiar decât nevo ia
de autoperf ecționare. În plus, nevoi precum cea de armonie sau de suport fa milial,
carac teristice cultu rilor c olectivis te, nu se regăsesc în piram ida lui Maslow.xxi
Într-un studiu com parativ realizat as upra cultu rilor chinez ă și americană, Nevisxxii a
consta tat că în societatea chinez ă sunt luate în considerare doar patru categorii de nevoi:
nevoile de socializare, nevoile fi ziologice, nevoile de securitate și ne voile de
autoperfec ționare. Dup ă cum se poate observa, spre deosebire de piram ida lui Maslow, în
piram ida chinez ă nevo ile de soc ializare a u luat locu l nevoilor fiziologice, ca nevoi de baz ă.
Respectând teoria lui M aslow, satisfacerea nevo ilor fizio logice înaintea celor sociale nu ar
motiva de loc angajații chinez i. Pe de altă parte, se poate constata dispari ția nevoii d e
recunoaștere a m eritelo r proprii. În acela și tim p, nevoia de autoperfec ționare este v ăzută nu
prin prism a individual ă, ci prin prism a societății din care face parte i ndividul. În cultu ra
61

chineză, autoperfec ționarea devin e mai mult decât o nevo ie person ală, devine o cerin ță a
societății.
Chiar și în cadrul aceleia și cultu ri, teor ia lu i Maslow are d ificultăți în a f i aplic ată
datorită diferențelor exis tente între angajați. De aceea, Hofstede propun e o abord are a acestei
teorii prin prisma pozițiilor deținute în firm ă de către angaja ți. Astfel, ang ajații de pe nivele le
inferioare pot fi motivați prin rec ompense mater iale în tim p ce angaja ții din pozi țiile
superioare vor fi m otivați de putere, de starea de com petiție sau de cooperare.
O altă constatare în urm a studi ilor realizate a fost aceea c ă această ierarhie a nevo ilor
este d iferită și în f uncție de gradul de dezvoltare al țării. C onfor m acestor s tudii, n evoia de
recunoaștere reprezin tă un putern ic factor m otivator în țările d ezvoltate, în timp ce în țările în
curs de dezvoltare, factor ul motivator îl reprezint ă nevoia de securitate.

Teoria celor doi factori
În 1959, Frederick Herzberg sus ține ideea c ă motivarea pentru a lucr a a unui angajat este
înțeleasă corect d acă se pleacă de la înțelegerea atitudinii acestuia față de m unca sa. Pentru a
putea s tudia aceas tă atitudine, Herzberg î și propune s ă caute răspunsul la trei întreb ări:
1) Cum se poate determ ina atitudinea unui individ fa ță de m unca sa?
2) Ce factori cauzeaz ă o anum e atitudine?
3) Care sunt consecin țele unei anum e atitudin i?
Răspunsul la aceste întreb ări nu este studiat se parat ci, într-o relație de cauzalitate sub form a
unui com plex denum it de Herzberg F-A-E (factori-atitu dini-efecte). Spre deosebire d e
cercetările anterioare, care se axau pe stud iul activit ăților unui grup, prem isa acestor studii a
fost axarea lor pe studi ul individului. O alt ă caracteristică a fost accen tul pus pe elem entele
calitative, neglijându-se aspectele cantitative.
Princip ala diferență dintre analiza lu i Maslow și cea a lui Herzberg cons tă din optica
pe care o are aces ta din urmă în privin ța con ceptulu i de satisf acție. Spre deosebire de
Maslow, Herzberg nu consider ă insatisfac ția ca opusul satisfac ției, ci le v ede ca dou ă entități
diferite. În concep ția sa , opusul satisfac ției nu este in satisfacția, c i lipsa satis facției. Mai
exact, el pleacă de la celebra în trebare ham letiană: a fi sau a nu fi ? Urmărind cons ecințele
inexis tenței satisf acției, pe de o parte, și ale inexisten ței insatisf acției, pe de alt ă parte,
Herzberg ajunge la cele dou ă mari grupe de factori prezentate în continuare.
O primă grupă este con stituită din ceea ce Herzberg num ește factor i de igienă. Acești
factori sunt lega ți de con textul muncii și includ: s alariul, relațiile interper sonale, condi țiile d e
muncă, politicile com paniei și supravegherea tehnic ă. Herzberg consider ă că aceștia nu sunt
factori m otivator i, însă absența lor este dem otivantă. Comparând ace ști factori cu cei din
teoria lu i Maslow se poate observa c ă ei corespund prim elor trei niveluri din piramida lu i
Maslow. Pe de alt ă parte, to ți factorii de igien ă se află situați în partea a doua a ierarhiei
realizate de Herzberg. Ceea ce poate p ărea m ultora șocant es te prezența salariulu i ca factor de
igienă. Mulți patroni îl consider ă și îl folosesc ca pe un fact or motivator. Ceea ce m otivează,
de fapt, un angajat reprezint ă corelarea m ărimii acestu ia cu efortul depus pentru ob ținerea sa.
Această corelare se traduce de fapt în acel factor m otivator care se ch eamă recunoașterea
meritelor. P entru a demonstra acest lucru, pu tem da exem plul unui angajat care este pl ătit cu
un salariu mult m ai mare decât efortul pe care îl depune, în ideea c ă aces t lucru îl va motiva
să desfășoare o activitate de calitate. Rezultatu l însă, de cele m ai multe ori, este contrar.
Senzația ang ajatului va fi aceea c ă merită acești bani. În acest fel îi va f i satisfăcută nevoia de
recunoaștere și va dispare m otivarea de a realiza ceva m ai bun.
Cea de-a doua grup ă de factori sunt factor ii motiva tori, factori lega ți de conținutul
muncii, și care includ: m unca în sine, realiz ările, recunoa șterea, responsabilit ățile și
avansarea. S e poate con stata la fel de u șor că aceștia corespund ultim elor două niveluri din
piram ida lui Maslow. Deasem enea, aceștia sunt factorii care apar pe primele locu ri în iera rhia
62

realizată de Herzberg. El consider ă motivatori ace ști factori da torită faptului c ă satisfac
nevoia de autoperfec ționare a individului, ultim a nevoie de pe scala lui Maslow.
Plecând însă, de la con cluzia lu i Herzbe rg cum că factor ii motivator i sunt legați de
conținutul muncii, a fost generat ă ideea îm bogățirii pos tului ( job enrichment ). Această
"îmbogățire" s-ar tradu ce prin com pletarea con ținutului unui post cu o serie de elem ente
motivaționale cum ar f i: sentim entul realiz ării personale, provo carea, sentim entul
responsabilit ății și sentim entul recunoa șterii. Pentru a desco peri care su nt aceste co mponente
motivaționale, au fost realizate o s erie de studii asupra diverselor posturi și s-a cons tat că
următoarele caracteristici ar avea cel m ai important rol m otivațional:
1. Aptitud ini varia te. Cu cât un post solicit ă mai multe ap titudini unu i angajat, cu a tât
acest post d evine m ai interes ant și mai provocator. În plus, ca racteristicile unui asem enea
post fac m ai dificilă apariția rutinei.
2. O sarcin ă clară. Gradul de m otivare al un ui angaja t este m ult mai mare în
mom entul în care acesta știe foarte clar ce are d e făcut de la începu t și până la sfârșit. Un rol
foarte m are aici îl are com unicarea, care de vine în acest contex t, un im portant agent
motivator.
3. Importanța sarcinii . Cu cât sarc inile acelui post au un im pact m ai mare asupra
întregii ac tivități a companiei, cu atât cre ște gradul de responsab ilitate, ceea ce duce la o
motivare m ai puternic ă. Bineînțeles că într-o co mpanie nu toate posturile sunt de importan ță
vitală. Ele p ot fi însă prezentate celor care le vor ocupa în tr-o lum ină care să le facă foart e
importante în ochii acestora.
4. Gradul de autonomie. Înto tdeaun a oam enii au fost dor nici de libertate. Cu cât un
post le v a da aceas tă senzație de libertatate și independen ță, cu atât va cre ște gradul lor de
motivare în realiza rea sarcinilor acelui post. Astf el le va fi satisfăcut sen timentul rea lizărilor
proprii.
5. Gradul de recunoa ștere. Acest lucru im plică numărul de inf ormații clare și directe
prim ite despre perform anțele realizate în pos tul respectiv.
O serie de critic i car e au f ost aduse teor iei lu i Herzberg se ref eră la faptul c ă s-a
consta tat în urm a studiilor re alizate că în funcție de cu ltura și de gradul de dezvoltare al unei
țări, unii factori, considera ți de ig ienă, devin factori m otivatori. De exem plu, în cultu rile
colectiviste, condi țiile de lucru, rela țiile in terpersonale, dev in factori motiva tori. Din aces t
motiv, ca și în cazul piram idei lui Maslow, teo ria lui Herzberg trebu ie privită doar ca un
model teore tic ca re tre buie adaptat particularit ăților f iecărei culturi în care se încearc ă
aplicarea sa.
Definit ă ca o stare em oțională pozitivă, satisfacția apare atunci când perform anța
obținută corespunde propriului set de valori. Acest set de valori este dobândit îns ă, în m ediul
de acțiune al individului. În m omentul schim bării aces tui m ediu pot ap are discrepan țe între
setul său individual de valori și valorile noului m ediu. În aceste co ndiții, agenții aces tui
mediu, cei care conform teor iei lui Herzberg re prezin tă doar factori de igien ă, capătă un rol
deosebit în ac țiunea de motivare, fie prin m odificarea se tului de va lori ale ang ajatului, f ie,
dacă aces t lucru este foarte dificil, prin în țelegerea setu lui de valori ale acestu ia și acționarea
în concordan ță cu acestea. Neîn țelegerea acestu i aspect a du s la nenum ărate eșecuri în cadru l
politicii de r esurse um ane ale com paniilo r multinaționale.

Teoria ce lor trei facto ri
Această teorie, fundam entată de către D. McClellandxxiii la înce putul an ilor '60 identif ică trei
factori de bază în motivare: nevo ia de rea lizare, nevo ia de putere și nevo ia de afiliere .
McClelland consider ă nevoia de realizare ca fiind cel m ai puternic factor motivator, oam enii
cu un grad ridicat al ace stei nevoi având o dorin ță uriașă de succes și, în acela și tim p o teamă
mare de eșec. Aceast ă nevoie apare m ai ales în cazul m icilor întreprinz ători, care se află la
63

începutu l unei afaceri. În acest m oment, m otivația lor este de a avea succes, nevoia de putere
fiind resim țită într-o m ai mică măsură, iar cea de afilie re apro ape de loc.
Încercând să evite ap licarea nevoii d e realizare d oar la n ivelul indi vidului, M cClelland
a ajuns la co ncluzia că, la nivel na țional, cu cât n evoia de realiz ări este mai m are, cu atât rata
de dezvoltare econom ică este m ai mare. În urm a studi ilor re alizate în m ai multe țări s-a ajuns
însă la con cluzia că această corelație nu este unive rsal valabil ă. Nu este suficient ă doar
dorința de a avea realiz ări. Oricât de puternic ă ar fi m otivarea, în lipsa m ijloacelor necesa re
pentru satisfacerea ei, acest lu cru dev ine im posibil.
O problemă întâm pinată de aces t studiu a fost aceea a conceptulu i de realizare în
cadrul d iferitelor cu lturi. McClelland a folosit acest con cept și a înc ercat să îl aplic e în
accepțiunea sa occidental ă, aceea de realiz ări în term eni f inancia ri. Acesta a f ost motiv ul
pentru care program ul său de motivare a cunoscut e șecuri în Japonia, China sau fosta
Cehoslovacie. Și în aces te țări se const ată un ritm de dezvoltare econom ică ridicat, în tim p ce
aceas tă nevoie individual ă pentru realiz ări materiale es te redusă, mai puternic ă fiind nevoia
de af iliere.
În conclu zie, analizând toate aceste teorii de con ținut se poate constata c ă, indiferent
de cum am grupa nevoile, acestea ex istă și trebuie satisf ăcute. Deasem enea se poate constata
că principiul progresivit ății în s atisfacerea nevoilor este univ ersal valabil. Ceea ce nu trebu ie
uitat însă, este faptul c ă fiecare cu ltură acordă un grad diferit de im portanță acestor categorii
de nevoi. Din acest m otiv, pentru a fi efic ient, orice prog ram de motivare trebu ie să fie
adaptat culturii care îl import ă.

Teoriile de proces
Dac ă teoriile de con ținut au încercat s ă analizeze d iferitele ca tegorii de nevoi ca
factori m otivator i, teo riile de pro ces încea rcă să dem onstreze realizarea efectiv ă a motivării.

Teoria așteptării
Autorul ac estei teor ii, Victor Vroo mxxiv, pleacă de la prem isa că motivația es te da tă de
opțiunea deliberat ă și conștientă a individului de a efectua o anum ită activ itate care va fi
recom pensată într-un an ume fel. În aceste condi ții, m otivarea apare ca o relație matematică;
mai exact, apare ca un produs de trei variabile:

M= A x E x V
unde: M – m otivarea;
A – așteptările în c e privește recom pensa;
E – ef ortul d epus;
V – valoarea recom pensei.

Privit ă în acest m od m atematic, teoria poate da na ștere uno r sem ne de întrebare. În
orice produs, dac ă oricare din factori es te zero, rezult atul, în cazu l nostru m otivarea, este
zero. În aceast ă situație, putem fi de acord c ă dacă așteptările în ceea ce prive ște recompensa
lipsesc, va lipsi și motivarea. Aceea și lipsă a motivării ap are și dacă recom pensa lipse ște.
Întreb area apare în m omentul în care ex istă o recom pensă, există o așteptare pentru ea în să
efortul depu s este zero. În aces t caz apare o motivare, m otivarea de a nu face nim ic știind că
oricum se va prim i o recom pensă. Practic, de aici apare o altă problemă de care s-au lovit
mulți manageri: dac ă în m omentul în care un angajat a gre șit îl vo r motiva pe viito r
pedepsindu-l sau recom pensându-l prin iertare.
În aces t moment intervin diferen țele cultu rale și putem spune că această teor ie es te
valabilă doar în ac ele cu lturi în care im portanța muncii este pe prim ul plan.
64

Având în vedere aceste com ponente ale rela ției, foarte log ice, dealtfel, o m otivare
eficientă apare în m omentul în care valoarea recom pensei este egal ă cu așteptările pentru
aceas ta. În cazul în care este m ai mică, motivarea va sc ădea în intens itate, iar dac ă este mai
mare poate ap ărea m otivarea d e a lucra m ai puțin. Aceast ă recom pensă mai mare decât
așteptările se poate îns ă practica cu succes pentru m otivarea individulu i, doar pe o perioad ă
foart e scurtă.
Pe de altă parte, aceas tă teorie bazat ă pe așteptările ind ividului nu poate f i aplica tă în
cultu rile bazate pe credin ța în destin. În m omentul în care un indiv id are credin ța că, orice ar
face, destinu l este cel care hot ărăște, așteptările sale vor fi nule. Cu toate acestea, el v a munci,
motivarea sa venind di n inducerea ideii c ă destinul s ău este să munceasc ă.

Teoria echit ății
Potrivit a cestei teo rii aparținând lu i J. Stacy A damsxxv, un factor im portant în m otivare îl
constituie modul în care individul per cepe valoarea recom pensei ca fiind corect ă. Această
percepere are loc p rin com parația subiec tivă pe care o face un indiv id între recom pensa
prim ită pentru activ itatea sa și reco mpensa prim ită pentru aceea și activ itate depusă de un ter ț.
Matem atic, aceas tă relație de egalitate ar ar ăta în f elul următor:

recompens a oane
efortul per soaneirecompensa
efortul ac unei per s unei alte per soane
elei alte pers oane=

Potrivit acestei relații, atât tim p cât se m enține relația de egalitate individul va fi
motivat s ă munceasc ă. Problem a care poate apare în cazul inegalit ății se dato rează de m ulte
ori supraestim ării propriului efort depus, com parat cu recompensa celuilalt.
Cultura influențează hotărâtor aces t mod subiectiv în care priv im, pe de o parte
propriul efort depus, iar pe de alt ă parte, v aloarea recom pensei. Tot cu ltura este ce a car e
determ ină cadrul de referin ță în care ar e loc aceast ă com parație precum și gradul de acceptare
a unei inech ități. De ex emplu, în culturile co lectiviste acest grad de accep tare este m ai ridicat
datorită norm elor de grup și a conform ității cu acestea.
Concluzia care se po ate trage în privin ța teor iei echității este aceea c ă, indiferent de
cultu ră, mai devrem e sau m ai târz iu sentim entul inechit ății va dem otiva orice individ s ă mai
presteze acelea și activități cu aceea și eficiență.

Recompensarea angaja ților compa niilor mult inaționale

De și recom pensarea nu este p rivită de către to ate teor iile motiva ționale ca fiind un
factor m otivațional, lipsa unor politici de reco mpensare duce la dem otivarea angaja ților, cu
efecte neg ative pen tru firmă, efecte care se trad uc într-un grad ridicat de absenteism , un flux
ridicat de personal și o productivitate sc ăzută.
Realizarea u nei politici de recom pensare rep rezintă pentru orice com panie o problem ă
complexă și delicată. În prim ul rând, pentru a pu tea av ea un rol m otivațional, recompensarea
trebu ie să se fa că cât m ai echitab il. În cazu l com paniilor ai c ăror angaja ți sunt cetățeni ai unei
singure țări, problem a echității se rezo lvă printr-un sistem corect de evaluare a
perform anțelor. În com paniile m ultinaționale, problem a devine îns ă mult m ai com plexă
datorită apariției exp atriaților. În p lus față de managerii locali, ace ști expatria ți trebuie
recom pensați pentru faptul c ă lucrează într-un mediu str ăin. În aceste co ndiții, pentru acela și
nivel de perfor manță, un expatriat va prim i mai mult decât un localn ic, fapt care v a duce la
demotivarea acestu ia din urmă. În al doilea rând, politica de recom pensare trebuie s ă facă
parte din strategia de af aceri a firm ei, iar tendin ța generală este de a reduc e aceste costuri. De
65

altfel, costu l redus al for ței de m uncă este unul din m otivele pentru care firm ele
multinaționale își deschid f iliale într -o serie de țări, în special în curs de dezvoltare. În al
treilea rând, firm a poat e practica atât politici de recom pensare pozitive, cât și politici d e
recom pensare negative p entru rezu ltate s labe, m anifestate prin reduceri de salariu, eliminarea
unor prim e etc. Gradul în care aplic ă o politic ă sau alta depinde foarte m ult, din punct de
vedere m otivațional, de cultura țării căreia îi apa rțin angajații.
În încerc area de a asigura un siste m cât m ai echitabil, co mpaniile multin aționale
folosesc patru m oduri de recom pensare:
a) recompensarea la n ivelul țării mamă. Acest s istem folosește ca baz ă salariu l
pentru un post sim ilar la sediul companiei m amă, asigurând expatria ților același nivel de
salarizare. În aces t fel, în momentul repatrierii, ace știa nu v or mai resimți o diferen ță. Pe de
altă parte însă, aceas tă abordare presupune acordarea aceluia și sala riu și celor din țara gazdă,
în caz contrar ap ărând o stare de insatisfac ție și de dem otivare din partea acesto ra. Dacă vor fi
acordate acelea și salarii, pe de o p arte, com pania multina țională nu v a putea profita în aceeași
măsură de costul redus al for ței de munc ă localnice, dar pe de alt ă parte, va putea atrage cei
mai buni speciali ști. În general, acest sis tem este fo losit doar pen tru plata m anagerilor
expatr iați, în condi țiile în care s alariile din țara gazdă sunt m ai mici decât cele din țara m amă.
b) recompensarea la nivelul țării gazdă. Pentru a asigura echitatea s alariilor pen tru
toți ang ajații filialei, co mpania poate hot ărî aplicarea salariz ării la niv elul țării gaz dă. De
obicei, acest sis tem se aplică în situațiile în car e salariile din țara gazdă sunt m ai mari decât
cele d in țara ma mă, astfel putând fi atra și foarte mulți expatriați.
c) recompensarea la nivelul țării de origine. Acest sis tem asigură angajaților sa larii la
nivelu l celo r existente în țara de cet ățenie a fiecăruia, încercând astfel s ă rezolv e problem a
angajaților proveni ți din țări terțe, la aceste salarii ad ăugându-se com pensațiile pentru
expatr iați. Sistem ul este însă recom andabil doar în cazul în care nivelele salariilor din țările
terțe sunt sensibil egale, sau num ărul aces tor țări este re dus. În caz contrar, vo r apărea
diferențe semnificative între salariile oferite p entru posturi cu acelea și responsabilit ăți, fapt
care va du ce la dem otivarea acesto r angajați.
d) sistemul de recompensare global. În condițiile unei firm e globale, cu m este cazul,
de exem plu, al firm ei ABB, a c ărei conducere la nivel central este asigurat ă de trei m anageri
din trei țări diferite, și având angaja ți de toate categoriile din peste 50 de țări, aces t sistem
pare a fi singurul care poate asigura echitatea . Sistem ul presupune stabilirea unor salarii
identice pen tru aceleași posturi, indiferent de țară. Pentru a se reu și acest luc ru, ce rința de
bază este realizarea la n ivel central a unei clasific ări a posturilo r, lucru deosebit de dificil,
având în ved ere caracteristicile d iferite ale acelu iași post în țări diferite.
Pachetele de recom pensare sunt compuse întotdeauna din salariul de baz ă, la care se
adaugă o serie de sporuri și de beneficii. De obicei, m ărimea salariului de baz ă este aceea și și
este plătită pentru perform anțele cerute de postu l respectiv. Ceea ce difer ă sem nificativ sunt
sporurile și beneficiile, care sun t acordate conf orm politicilo r stabilite de fiecare firm ă.
O problemă în stabilirea salariului de baz ă apare îns ă în cazul expa triaților sau a l
angajaților din țări terțe, deoarece dac ă vor fi plătiți sub nivelul din țara lor de origin e, aceștia
nu vor putea fi atra și să lucreze. În aces te co ndiții, o solu ție găsită de către companiile
multinaționale o reprezint ă plata salariului conform nivelului din țara ga zdă, diferența până la
nivelul salariului din țara m amă fiind vărsată în această țară. Astfel, se creeaz ă senzația de
echitate fa ță de ceilalți angajați locali ai firm ei. O altă soluție, practicat ă însă într-o m ai mică
măsură datorită anulării avanta jului costulu i redus al f orței de muncă, o reprezint ă stabilirea
unui nivel egal de salarizare pentru to ți managerii com paniei, indiferent de filiala unde
activ ează și de țara de origine și declararea statutului de m anager interna țional pentru ace știa.
Acest lucru im plică însă obligația acestora de a accepta în ori ce m oment transferul în tr-o altă
țară, în funcție de in teresele com panieixxvi.
66

Un studiu realizat de c ătre firm a de consultan ță americană "Organiza tional Resourc e
Consulting" în rândul a 45 de companii m ultinaționale arat ă că nivelul diferen țiat de
salarizare reprezin tă cea m ai mare problem ă actuală a com paniilor m ultinaționale am ericane.
Originea pr oblem ei o constitu ie faptul că pachetele de reco mpensare bazate pe salariile din
SUA sunt considerate costis itoare. Pentru a face fa ță acestei situa ții, multe firm e încearcă să
dezvolte schem e speciale d e plată a m anager ilor internaționali, sch eme care încearc ă să
combine cât m ai avantajos m odalitățile de recom pensare am intite m ai sus.
Com pania Hewlett-Packard transfer ă anua l în străinătate 600 de angaja ți. Deși
majoritate a sunt trim iși pe perioade scurte, de m aximum un an sau doi, un procent important
(25%) sunt expatria ți pe o perioad ă nedeterm inată. Cei ca re sunt exp atriați pe o perioad ă
scurtă vor fi pl ătiți la nivelul s alariilor d in SUA, în timp ce expatr iații pe perioade
nedeterm inate vor fi pl ătiți la nive lul țărilor ga zdă. Pentru angaja ții care provin din țări terțe
cu salarii mai rid icate decât cele ale țărilor gaz dă, Hewlett-Packard aco rdă tem porar sum e
care să faciliteze ad aptarea la nou l sistem .xxvii
Primele reprezintă o a doua com ponentă a pachetului de recom pensare și repre zintă,
pe de o parte, sum e de bani acordate în m omentul realiz ării unor perform anțe deosebite, iar
pe de altă parte, sum e de bani acordat e suplim entar în f iecare lună sub form a unor sporuri.
În privința acordării ac estor sporu ri, com paniile m ultinaționale pot opta pentru una
din următoarele v ariante:
– aplicarea unui sistem unic de acordare a sporurilor, atât în țara m amă, cât și în țările
gazdă;
– modificarea sistem ului de acord are a sporurilor, potrivit legisla ției și norm elor din
țara g azdă;
– conceperea unui sistem de aco rdare a sporurilor potrivit legisla ției din țara gazdă.
Spre deosebire de angaja ții loc ali, expatriații beneficiaz ă de o serie de sporuri
suplimentar e, datorate unor fact ori care intervin, și pe care îi vom analiza în continuare.
Un pri m factor îl reprezint ă stressul și dif icultățile generate de un transfer în
străinătate nu doar al expatriatului ci și a fam iliei ace stuia. Pentru acoperire a acesto r
dificultăți, în pachetul de recom pensare se include o prim ă de expatriere care poate ajunge
până la 40% din salariul de baz ă. De multe ori, doar o m ică parte din aceast ă primă se acordă
în bani; dif erența este reprezentat ă de toate cheltu ielile o cazionate d e expatriere, pe care
compania le va pl ăti pentru expatriat: plata taxelor de școlarizare pen tru copii, ch eltuielile
ocazionate d e mutare etc.
Aceste alocații care trebu ie să acopere costu l existenței implică o sumă de bani care s ă
compenseze diferen ța dintre ch eltuie lile efectuate în țara m amă și cheltu ielile d in țara gazdă,
diferență care poate proveni, de exemplu, din rata infla ției. Fiind dificil ă de calculat, firm ele
apelează la com panii specializate, precum "Organiz ations R esource Counselor" în SUA sau
"Employm ent Condition s Abroad" în Marea Britanie, a tunci când decid acorda rea unor astf el
de alocații. În ultim a vrem e însă, firmele au încetat s ă mai ia ca eta lon cheltu ielile din țara
mamă și stabilesc un ind ice de ch eltuieli.
Educa ția copiilor expa triaților până la abso lvirea liceulu i va trebu i suportată tot de
către com pania m ultinațională, în țara gazdă, aceștia nemaibenef iciind de înv ățământ gratuit.
Modul de impozitare a venitu rilor este un al doilea fact or care im pune o ajustare în
pachetu l de recom pensare al expatria ților, datorită modalităților dif erite de impozitare . Există
țări, precum SUA, în care cet ățenii am ericani trebuie s ă declare și să plătească impozitu l pe
venit ind iferent de locul în care a fost realizat acest venit. În acela și tim p, venitur ile acestor a
sunt im pozitate și în țara gazdă. Compania care îi angajeaz ă va trebui să asigure o prim ă
suplim entară care să acope re pierderea de venit net realizată prin această dublă impozita re. În
același tim p, se încheie și o serie de acordur i bilate rale între țări, în func ție de volum ul
investițiilor străine, care s ă reglem enteze și să anuleze aceas tă dublă impunere.
67

Aceea și pro blemă apare și în cazu l contribu țiilor pentru fondul de pensii, asigur ările
sociale și asigurările de sănătate. Țări precum Canada, refuz ă să plătească asigurările sociale
pentru cet ățenii săi care au devenit rezid enți ai altei țări. În același tim p, țara de reziden ță
poate refuza să plătească asigu rările sociale unei persoane care nu este cet ățean al acesteia.
Acesta a fos t, de exem plu, cazul unu i manager canad ian care lucra în Mar ea Britanie pentru o
firmă american ă și a decedat cu pu țin tim p înainte de a- și term ina m andatul. Pe toa tă durata
activ ității sale în Marea Britan ie, co mpania sa a pl ătit cota de asigu rări sociale în această țară.
În momentul în care văduva sa a încercat s ă intre în po sesia asigu rării sociale a fost în să
informată de către auto ritățile britanice că acest lucru este imposibil, s oțul nefiind cet ățean
britanic. Cu scuzele de rigoare, v ăduvei i-au fost înm ânați doar banii reprezentând cota lunar ă
depusă până în acel m oment. Și în acest dom eniu exist ă însă o serie de acorduri bilaterale
între state.
În consecință, com paniile m ultinaționale trebu ie să cunoască foarte bine legislațiile
naționale și existența sau inexis tența unor acorduri în privin ța im pozite lor pe ve nit și a
asigurărilor socia le.
O altă problemă pentru com paniile multina ționale o reprezint ă asigurarea fondului de
pensii pentru angaja ții provenind din țări terțe, problem ă determ inată fie de ponderea foart e
mică a asigur ărilor so ciale din țara m amă a angajatu lui, f ie de im posibilita tea re patrierii
beneficiilor, fie datorit ă neconvertibilit ății monedei din țara g azdă în țara m amă a angajatu lui.
În aceste condi ții, una din solu ții este asigurarea de c ătre firmă a unei sume compensatorii
inclusă în pachetul de recom pensare. O alt ă soluție propusă de către firm e acesto r categorii d e
angajați este depunerea unor sum e în contul unor fonduri private de pensii, la alegerea
angaja tului.
Realizarea unor politic i unitare d e recompensar e reprezint ă un obiectiv ideal pentru
orice com panie m ultinațională. Impedim entul m ajor care st ă, însă, în calea ating erii sale îl
reprezintă diferențele de abordare na țională a sistem elor de recom pensare. Astfel, în Europa,
în țările la tine se p referă utilizarea unor politici de salarizare bazate pe echitate, în tim p ce
țările anglo-saxone prefer ă politicile bazate pe e galitate. În SUA, politicile de reco mpensare
pun accentu l tot pe ech itate, instrumentul principa l pentru asigurarea aces teia fiind utilizarea
plăților variabile în funcție de perf ormanțe. Din punct de vedere m otivațional, aceasta s-a
dovedit pân ă în p rezent a fi cea m ai eficientă metodă, fiind preluat ă în consecin ță de un
număr mare de com panii, în pofida rezisten țelor naționale.
Astfel, introducerea p lăților variabile în structura pa chetelo r de recom pensare a
devenit o practic ă comună pentru majorita tea com paniilo r spaniole, suedeze, britanic e,
germ ane sau franceze. Aceasta îns eamnă că politica d e salarizare începe s ă fie determinată
din ce în c e mai mult de către politica organiza ției și mai puțin de către influen țele regionale
sau naționale.
Ca rezultat al orien tării către plățile variabile, un num ăr crescând de organiza ții au
introdus schem e de plată bazate pe perfor manță, încercând astfel reflectarea contribu ției
efective a fiec ăruia și nu a statutului în cadrul organiza ției. Recom pensarea în func ție de
statu t are m arele dezav antaj de a s topa m otivarea în m omentul atingerii s tatutului maxim.
Există în p rezent o varietate de sch eme de plată bazate pe perform anță, schem e din care
organizațiile pot aleg e una sau le po t com bina. Cele m ai utilizate schem e sunt urm ătoarele:
– sala riul de m erit;
– prim ele individuale;
– prim ele de echip ă;
– schem e de rem unerare pentru perform anțele întregii organ izații;
– schem e de opțiuni privind acordarea unui num ăr de acțiuni ale firm ei.
Salar iul de m erit reprez intă acea parte a salariu lui de bază determ inată prin referi re la
perform anțele individuale. În Europa a început s ă devină una din modalit ățile c ele m ai
68

folosite de rem unerare a m anagerilor. Un sondaj realizat în 1990 de c ătre Hay Managem ent
Consultantsxxviii în rândul com paniilor m ultinaționale br itanice arăta că 60% din acestea
aplică în exclusivitate sistem ul salariilor de m erit pentru m anageri, iar 18% includ salariul de
merit ca o com ponentă a salariului de baz ă. Critica prin cipală adusă însă aces tui sis tem este
dată de faptul ob ținerea salariului de m erit pe o perioad ă dete rminată are de m ulte ori ca efect
demotivarea m anagerului pân ă la m omentul apropierii noului te rmen de acordare a salariului
de m erit.
Pentru a elim ina acest risc, o serie de co mpanii au preferat introdu cerea prim elor
individuale sau de echip ă, acordate în m omentul realizării unor perform anțe deosebite. În
încercarea d e a asigu ra o m otivare cât m ai eficientă, există și în cad rul acestu i sistem două
catego rii de prim e:
– prim e stimulative, aco rdate pen tru realizarea perfor mantă a sarcinilor actuale;
– prim e pe term en lung, asem ănătoare salariilor de m erit, pentru contribu ția adusă la
creșterea perfor manțelor firm ei.
Un exem plu de astfel d e prim e sunt prim ele acordate pen tru realizări mai bune decât m edia
din dom eniul respectiv . Problem a care apare în aceste situa ții o reprezint ă criteriile d e
comparație față de a lte re zulta te.
Prim ele de echip ă sunt acordate pe acela și principiu ca și prim ele individuale, în acest
caz fiind însă apreciate perform anțele un ei ech ipe de lucru . Inițial, acest tip de prime era
acorda t doar echipelo r manager iale, în ultim ii ani înregistr ându-se însă o extindere a acestora
și către echipele din sectorul de cercetare-dezvoltare, sector ul de m arketing, tehnologie
informațională. În Europa, țările care utilizeaz ă cel m ai frecvent acest sistem sunt Fran ța, în
specia l în sectoar ele ind ustriei ex tractive și chimice și Mar ea Britanie, în sec toarele: banca r,
transpo rturi și telecom unicațiixxix.
O schemă de rem unerație bazată pe performan țele întregii organ izații furnizeaz ă
recom pense suplim entare tu turor, s au anum itor angaja ți, pe baza realiz ării unora sau m ai
multor perform anțe în următoarele dom enii: prof it, cif ră de afaceri, beneficiu pe ac țiune,
renatb ilitatea investițiilor sau fluxul de lichidit ăți. În gen eral, a ceste plăți sunt anuale sau
bianuale.
Sistem ul de recom pensare prin op țiunea de acordare a unui anum it număr de acțiuni
ale firm ei, pe lângă beneficiile financiare pe care le poate adu ce, poate da celor recom pensați
în acest m od sentim entul propriet ății, ceea ce, psihologic îi poate motiva spre realizarea unor
perform anțe superioare și în viitor. Metoda, or iginară din SUA este cel m ai frecvent utiliza tă
în Marea Britanie.
În calea implem entării acesto r sistem e stau îns ă, două problem e. O primă problemă
este aceea c ă pentru asigurarea unei corela ții directe în tre perform anță și recom pensă trebuie
îndeplinite anum ite condi ții leg ate de: lib ertatea perf ormanței, încrederea ang ajaților în
manageri, existen ța unor m anageri instrui ți și a unor sistem e de evalua re corecte, posibilitatea
reală de a plăti perform anța, evidențierea clară a a perform anței, cunoașterea de c ătre angaja ți
a structurii recom pensei precum și flexibilitatea sistem ului de pl ăți.
Cea de a doua problem ă care apare este leg ată de prevederile legis lațiilor naționale în
privința fis calității. Astf el, com paniile m ultinaționale trebuie s ă dovedeasc ă o abilita te
deosebită în asigurarea unor beneficii reale, în condi ții de i mpunere fiscal ă cât m ai
avantajoas ă pentru to ți angajații săi de la dif eritele filiale naționale.
Cu toate aceste p roblem e, procesul de individualizare a salariilor și recompenselor
este d in ce în ce m ai accentuat în toate zonele globului. Se constat ă o creștere general ă a
utilizării sistem elor de pl ăți bazate pe perform anță, simțindu-se în acest sens nevoia
dezvoltării unor procese de evaluare a perform anțelor mai sistem atice.

69

Capitolul IV. DECI ZIA MANAGE RIALĂ ÎN CONTE XT MULTICULTURAL

Conștient sau nu, planificat sau neplan ificat, în fieca re zi ne afl ăm în situația de a lua deciz ii.
Toate gândurile și ideile noastre se m aterializea ză în fapte în ur ma unor decizii. Mediul în
care trăim oferă întotdeauna m ai multe a lternative de realizare a ceea ce ne-am propus.
Decizia nu reprezint ă nimic altceva decât aleg erea unei alternative din acest set. Întotdeauna,
în momentul luării deciziei, aceast ă alegere reprezint ă în opțiunea noastr ă altern ativa optimă.
Cu cât acest m ediu este m ai complex și mai dinam ic, cu atât aleg erea alternativei optim e este
mai dificilă. În acela și tim p, cu cât este m ai importan tă o decizie, cu atât este m ai dificilă
luarea acesteia. Este b inecunoscut ă povestea m ăgarului lui B uridan, care, având dou ă grămezi
de paie, a m urit neputându-se decide din care s ă mănânce.
În cad rul o ricărei companii, orice activitate, fie c ă este legată de planificare, de
organizare, de control sau de gestiune a resurselor um ane s e desfășoară în urm a luării unor
decizii. Întreaga activitate desf ășurată de m anagementul unei firm e reprezint ă, în esență, o
înlănțuire de decizii de conducere in terdep enden te. Din acest m otiv putem spune c ă deciz ia
reprezintă mult m ai mult d ecât o funcție a m anage mentului, ea reprezint ă însăși esența
procesului de conducere.

4.1. Conținutul și etapele procesului deciz ional

Luarea d eciziei rep rezintă doar una din etapele unui proces decizional. În fapt, acest proces
începe prin recunoa șterea apari ției unei stări decizionale. Odat ă recunoscut ă problema care
necesită o decizie, pasul urm ător constă în id entificarea tutu ror altern ativelor fezabile pentru
rezolv area acesteia. În aces t moment se poate lua decizia prin alegerea uneia dintre
alternative. Aceast ă alegere se face prin luarea în c onsiderare a unuia sau m ai multor criterii
de evaluare. Potrivit fiec ărui criteriu de decizie, variantele pot și trebu ie să fie iera rhiza te în
funcție de consecin țele care le caracterizeaz ă. Acestea difer ă însă în funcție de m ediul
ambiant, care ofer ă com plexul de factori și de s ituații care fac ca unei variante date s ă îi
corespund ă o anum ită consecin ță din mai multe posibile. D e asem enea, criteriile d ecizion ale
pot prezen ta m ai multe nivelu ri, care pot c onstitu i tot atâtea obiec tive. Ultim a fază a
procesului decizional const ă în im plem entarea a ceste i dec izii în pr actică.
Având în vedere aspectele prezentate m ai sus, putem constata c ă elem entele
componente ale oric ărui proces decizional sunt urm ătoarele:
– decidentul;
– mulțimea alternativelo r decizionale;
– mulțimea criteriilo r de decizie;
– mulțimea criteriilo r de evaluare;
– mediul ambiant;
– mulțimea consecin țelor;
– obiectivele.
Decidentul este r eprezentat de individul sau de m ulțimea de indivizi care urm ează să
identifice varian ta cea mai avan tajoasă din m ulțimea variantelor pos ibile. Calitatea deciziei
depinde, în m od hotărâtor, de calit ățile, cunoștințele și aptitudinile d eciden tului. Cu cât
situația decizional ă este m ai com plexă, cu atât cuno ștințele necesare su nt m ai mari. În plus,
dinam ica mediului de ac țiune oblig ă la o continu ă perfecționare a aces tora. În acela și tim p,
complexitatea prob lemelor și capacitatea um ană limitată impun participarea unui num ăr mai
mare de persoane la elaborarea și fundamentarea deciz iilor.
Capacita tea de a lua dec izii este unu l din elem entele c are fac diferența dintre un lider
și un m anager. Un lider nu este întotdeauna și un decident. Principala lui capacitate es te aceea
de a face o amenii să îl ascu lte și să îl urm eze. Sunt destul de m ulte situațiile în car e
70

decidentul se afl ă undeva în um bră, liderul fiind instrum entul prin care deciziile sale vor fi
executate. A ceasta este m etoda de conducere p e care o ap lică un m anager inteligent, c ăruia îi
lipsește însă aceas tă aptitudine de lider.
Mulțimea alternativelor decizionale poate fi finit ă sau infinit ă, decidentul folosind
pentru alegerea alternativei op time o serie de m etode corespunz ătoare prop rietăților
modelului m atematic caracteristic situa ției decizionale date. Dac ă notăm cu V = {v1, v2,…,
vn}, m ulțimea variantelor decizionale, fundam entarea deciziei va consta din determ inarea
varian tei optim e, ca elem ent de preferin ță în m ulțimea var iantelo r V, p otrivit unei rela ții de
ordine a decide ntului, în func ție de rezultatele poten țiale care s-ar pu tea o bține.
Mulțimea c riteriilor d e deciz ie este reprezentat ă de punctele de vedere ale
decidentului, cu ajutorul c ărora, acesta izoleaz ă aspecte le necesare rezo lvării situației
decizionale create, din contextul realit ății econ omice. Astfel, la nive lul com paniei se pot
folosi criterii de decizie precum : profitu l, term enul de recu perare al investi țiilor, eficiența
personalului etc.
Criteriile de evaluare sunt stabilite de decident în func ție de obiectivul care urm ează a
fi atin s, de nivelu l la c are se ia a ceastă decizie și de criteriul decizi onal stabilit. Dac ă, de
exem plu, obiectivul este unul strategic, s ă zicem cre șterea prof iturilo r filialei, cr iteriul de
evalua re folosit va f i mărimea profitului, plecân d de la criteriu l de decizie, reprezentat de
profit. La nivel tactic, această creștere de prof it se va realiz a prin sporirea ef icienței
personalu lui. Crite riul de evalu are folosit aici, v a fi gradu l de eficien ță al pe rsonalu lui. Din
cele p rezentate rezult ă un alt e lement im porta nt la n ivelul criteriilor de evalua re, cel a l
posibilității detalier ii și sinte tizării acestor criterii. Putem avea criterii independente unul de
celălalt, ca de exem plu nivelul de specializare al p roducției și gradul de eficiență al
personalului adm inistrativ, sau criterii interd ependente, precum gradul de dotare tehnic ă și
nivelul de preg ătire al angaja ților.
Mediul ambiant este reprezen tat d e ansam blul condi țiilor interne și extern e car e
influențează și sun t influențate de decizia de conducere. În acest m ediu se pot manifesta,
pentru o anum ită situ ație decizional ă, mai multe stări ale condi țiilor obiective. Cu cât
dinam ica acestui m ediu este m ai mare, cu atât dinam ica proceselor de cizion ale va fi m ai
mare.
Mulțimea consecin țelor, ca elem ent al p rocesu lui decizion al, es te rep rezentată de
ansam blul rezultate lor potențiale care s-ar pu tea obține po trivit f iecărui criteriu de d ecizie și
fiecărei stări a condi țiilor obiec tive, prin a plicarea va riantelor de cizion ale. S tabilir ea
consecințelor reprezintă o activitate previzional ă, bazată de obicei pe extrapolare,
corec titudinea re zultatelor aces teia depinz ând de cond ițiile de certitudine, risc sau
incer titudine în car e se produce situa ția decizional ă.
Obiectivele proceselor d ecizionale, din punctu l de vedere al criteriilo r decizion ale nu
reprezintă altceva d ecât nivelu l propus a fi realizat pen tru acel criteriu. Dac ă, de exem plu,
acel criteriu a fost gradul de dotare tehnic ă, obiectivul îl poate con stitui o înnoire a
echipam entelor în propor ție de 80%.

O decizie eficient ă reprezint ă alegerea celei mai bune alternat ive din setul de alternative
posibile. Pentru a putea reu și acest lucru, pr imul pas îl con stituie recunoașterea corect ă a
problemei . Aceasta poate fi, pe de o parte, o problem ă legată de puncte slabe ale firm ei sau
de am enințări care vin din m ediul extern, caz în care se necesit ă o decizie de m inimizare a
acesto ra, sau poate fi, pe de alt ă parte o problem ă legată de puncte tari ale firmei sau de
oportunități de care aceasta poate prof ita, fapt care necesit ă deciz ii de valor ificare optimă a
acesto ra. De exem plu, com pania a o bținut p rofituri m ult mai mari decât cele p lanific ate, lu cru
pozitiv pen tru activitatea acesteia. Problem a care necesit ă o decizie o poate reprezenta
utiliza rea ac estor p rofituri sup limentare. Dec identul trebu ie să afle în pr imul rând c are este
71

cauza și sursa obținerii acelu i profit suplim entar și care este influen ța pe care o are asupra
altor factori. Acest lucru necesită o analiză foarte atent ă și aprofundat ă bazată pe infor mații
cât m ai corecte și cât m ai com plete. În condi țiile unei f irme multina ționale, ace ste inf ormații
vin dintr-un m ediu m ulticultu ral. Ac est lu cru în seamnă că, oricât de corecte și de co mplete ar
fi aceste inform ații ele pot f i interpr etate gr eșit de către firm a mamă. Din acest m otiv, aceas tă
firmă mamă trebu ie să stabilească un sistem inform ațional unitar foarte bine pus la punct.

Identif icarea alte rnativ elor reprezint ă pasul urm ător în cadrul procesului decizional. În
aceas tă fază putem apela la o serie de altern ative stan dard sau la altern ative no i, cre ative. De
obicei se ap elează la alternativele standard atun ci când compania nu se afl ă pentru prim a dată
în resp ectiv a situ ație decizion ală și când aceast ă decizie nu are o im portanță foarte m are. Cu
cât im portanța deciziei este m ai mare, cu atât mai m are trebuie s ă fie numărul altern ative lor,
precum și tim pul și atenția aco rdată descoperirii acestora. Odat ă cu identif icarea tutu ror
acesto r alternative șI, îndeosebi a celor noi, m anagerii trebuie s ă recunoasc ă faptul că multe
din acestea sunt lim itate de dive rse constrâng eri, fie de natur ă tehnică, fie de natur ă legală,
morală sau etică. În această fază este foarte importan tă identificarea tu turor alterna tivelor,
chiar și a celor care la o prim ă vedere ar p ărea imposibile. Deasem enea trebuie avut în vedere
și faptul c ă aceste alternative po t avea la rând ul lor m ai multe variante. De exemplu, în
situația de m ai sus, în care prob lema era f olosirea acelu i profit suplim entar putem avea m ai
multe alternative: profitul ar putea fi dat ac ționarilor prin cr eșterea dividendelor acestora, a r
putea fi reinvestit în opera țiunile cu rente s au ar p utea fi fo losit pentru extinderea pe noi pie țe.
Dacă ne uităm la cea de-a doua alternativ ă, constatăm că avem din nou m ai multe variante:
reinvestim în sectorul produc ție, re investim în sectoru l cercetare-dezvo ltare sau în sectoru l
administrativ. La fel, în cazu l celei de-a treia varian te avem de ales între o multitudine de
piețe posibile.

Odată stabilită mulțimea alte rnativ elor posib ile, cel de -al treilea pas în cadrul procesulu i
decizional îl reprezint ă evaluarea alternativelor , pentru a putea fi luat ă decizia im plem entării
uneia din tre acestea. A șa cum se poate observa din Figura 4.1, în aceast ă fază trebuie
urmărite trei aspecte legate de fiecare altern ativă: dacă este fezabil ă, care este gradul de
satisfacere al problem ei de solu ționat și care su nt consecin țele ap licării alternativei supuse
analizei.

Evaluarea alternativelor în procesul deciz ional Figura 4.1

Reținerea
alternative i Da Da Da

Nu Nu Nu Este altern ativa
fezabilă? Este
alternativa Consecin țele
sunt

Elim inare Elim inare Elim inare
Un aspect important al acestei an alize îl constituie ord inea în care sunt analizate fiecare d in
aceste aspecte. Putem avea o alternativ ă care dă un grad m axim de satisfacere a p roblemei și
ale cărei co nsecințe sunt foarte favorabile activit ății viitoare a firm ei, dar care poate fi
imposibil de aplicat. D e exem plu, în cazu l unei com panii m ultinaționale ca re ur mărește
pătrunderea pe o nou ă piață, alternativa cea m ai satisfăcătoare, datorită potențialului m are și
al cererii mari existen te pe acea pia ță ar fi achizi ționare a sau construire a unei f iliale în acea
țară. Reglem entările le gale d in acea țară, care perm it doar realizarea d e societăți mixte, fac
72

aceas tă alternativă imposibil d e realizat, d eci nefezabil ă. Din acest m otiv, în prim ul rând se
verifică posibilita tea realizării un ei alterna tive, urm ată de analiza g radului d e rezo lvare a
problem ei în prezen t și, în final, de consecin țele pe care le are pentru v iitor.

Selecta rea alternative lor. În urm a evaluării alterna tivelor posibile, chiar dac ă multe dintre
acestea au fost elim inate, m ai pot rămâne cel pu țin două care pot fi luate în calcul. Acesta
este momentul luării deciziei, m ai exact, a s tabilirii care din aceste alterna tive are rezultatele
cele m ai bune pentru firm ă. Toate aceste alternative sun t fezabile, rezolv ă problem a și au
consecințe favorabile, în tr-o măsură mai mare sau mai mică. Trebuie determ inată alternativa
care rezolv ă cel m ai bine problem a apărută și care are con secințele cele mai favorabile.
În această fază sunt f olosite o serie întreag ă de m etode de fundamentare și de
raționalizare a deciziei precum : metoda speran ței m atematice, m etoda arborelui d ecizion al,
metoda utilit ății globale, m etoda "m aximin", m etoda " minimax", etc. Alegerea m etodei se
face, pe de o parte în func țiile de condi țiile în care se ia decizia (de certitud ine, risc s au
incertitudine), iar pe de alt ă parte, în func ție de filozofia de managem ent a fir mei și de cultu ra
organizațională a acesteia. Astfel, dac ă firm a se caracterizeaz ă printr-un grad m are de evitare
a risculu i, iar decizia trebuie luat ă în condiții de risc, va fi aleas ă alternativa care presupune
cel m ai mic ris c, deși consecin țele pe term en lung pot fi m ai puțin bune decâ t cele ale
aplicării altor alterna tive.
Un alt ele ment im portant în a ceastă fază de selec tare îl constitu ie ierarh izarea
alternativelo r. Această ierarhizare are rolul de a elim ina realizarea unui proces decizional în
situația în care, din m otive neprev ăzute, a lternativa a leasă spre aplicare devine nefezabil ă. În
acest m oment va fi auto mat implementat ă altern ativa situ ată pe poziția im ediat urm ătoare.

Implementarea deciziei. Pasul urm ător în cadrul procesului d ecizional îl constituie punerea
în pra ctică a al ternativei sel ectate. Până în aces t moment, decizia luat ă este op timă doar pe
hârtie. În func ție de complexitatea problem ei, această decizie poate fi îns ă, mai ușor sau m ai
greu de im plem entat. Cu cât vo r fi implica te mai multe depa rtamente și/sau mai multe cultu ri,
cu atât m ai dificilă va fi aceast ă implem entare. De exem plu, în cazul une i noi achiziții,
managerii com paniei mam ă vor trebui s ă decidă modul în care vor fi in tegrate departam entele
noii f iliale în stru ctura organizatoric ă a firm ei m amă. În momentul în care compania
americană AT&T a achizi ționat NCR Corp., i ntegrarea acesteia din urm ă în cadrul AT&T a
durat câteva lunixxx. Pentru evitarea unor astf el de intervale, în care compania poate înregistra
o scădere a perform anțelor, contrare tocm ai sc opului în care a fost luat ă decizia,
implem entarea acesteia trebu ie să fie planificat ă foarte rigu ros, avându -se în vedere toate
problem ele care po t apărea.
În faza de evaluare a alternativelor, aceast ă alterna tivă de achizi ționare a fost
considerat ă ca fiind fezabil ă deoarece a fost g ăsită com pania pentru a fi achizi ționată și
existau resu rsele finan ciare, a fost considerat ă ca rezo lvând problem a extinderii activ ității
firmei mamă, iar con secințele ach iziției au f ost calculate c a fiind pozitiv e. Nu a f ost însă luat
în calcul acest interval d e timp necesar in tegrării noii filiale în structura corpora ției mamă.
Princip ala problemă care apare de o bicei în faza im plem entării deciziei o reprezin tă
rezis tența personalu lui la sch imbări. Cu cât s tructura firm ei este mai rigid ă și cu cât
diferențele culturale între firma mamă și proaspăta filială sunt mai mari, cu atât este mai mare
rezis tența pe care o opune personalul. Aceast ă rezis tență provine fie din senza ția de
insecuritate ce poate fi dat ă de schimbări des e, fie din dezacordul cu acea d ecizie, fie din
team a de necunoscut. P entru a elim ina senza ția de insecu ritate, ca și team a de necunoscut,
decidentul trebuie s ă fie o persoan ă care inspiră încredere și stabilitate. D ezacordu l în privința
deciziei poate fi înl ăturat prin im plica rea tu turor celor care vo r fi atinși, în luarea acesteia.

73

O altă problemă care po ate apărea după încep erea im plem entării o constituie o serie
de consecin țe neprevăzute, ca de ex emplu: o cre ștere neașteptată a prețurilor, dificult ăți de
integ rare m ai mari decât cele prev ăzute sau influențe negative nea șteptate asupra profiturilor
companiei. Aceste prob leme pot f i rezolva te numai printr-u n sistem informațional foarte bine
pus la punct și printr -un sistem eficient de analiz ă previz ională. Din acest m otiv, m ai ales în
cazul deciziilor foarte importante și cu grad ridicat de risc se recom andă apelarea la firm e
specializate în realizarea acestu i gen de analize.

Urmărirea și eva luarea rezulta telor reprezint ă ultim ul pas în cadru l procesulu i deciziona l.
În această etapă, managerii po t eva lua eficiența deciziei luate, respectiv g radul de realizare a
obiectivului propus și dacă alternativ a aleasă a avut sau nu consecin țele aștepta te. Ace sta este
de fapt m omentul cel m ai important din cadru l procesului decizional. În cazul constat ării unor
efecte negative sau opuse celor previziona te, m anagerul are m ai multe posibilit ăți de acțiune,
în funcție de cauza con statată. Dacă aceas tă cauză este rep rezentată de o serie de consecin țe
neprevăzute care au apărut în m omentul im plementării, poate opta pentru aleg erea u neia d in
următoarele altern ative din iera rhia realiza tă în faza de selec ție. O altă constatare pe care o
poate face o reprezint ă faptul că alternativa aleas ă rămâne în continuare cea m ai bună însă
trebu ie ales un alt m oment de im plem entare sau trebu ie implem entată folosind alte c ăi. Dacă
însă cauza o constituie o definire incorect ă a problem ei, atunci el v a trebu i să reia de la
început întregul proces decizional.
Eșecul în evaluarea cons ecințelor un or decizii p oate av ea efecte foarte grave asup ra
activ ității unei com panii. Pentagon ul a cheltu it 1,8 m iliard e de dolari și 8 ani de cercet ări
pentru a realiza un sistem de apărare antiae riană, denum it Sergeant York. De și teste le
prelim inare au ar ătat problem ele majore ale s istemului, proiectul nu a f ost oprit decât dup ă
efectuarea testelor finale ca re au demonstrat ineficien ța acestu ia. Un alt caz este cel al
companiei Coca-Cola care a decis la un m oment dat schim barea form ulei băuturii răcorito are
care a făcut-o celeb ră. Răspunsul im ediat al consum atorilor a fost unul de respingere. În
aceas tă fază, firm a Coc a-Cola, spre deosebire de Pentagon, a decis revenirea la vechea
formulă sub denum irea de Coca-Cola Classic.
Concluzia care s e poate desprinde este aceea c ă această evaluare nu trebuie f ăcută
doar la final, când consecin țele p ot fi ireparabile, ci cât mai des posibil pe parcursul
diverselor etape ale implem entării. La f el ca în m edicină, cu cât boala este dep istată mai
repede, cu atât m ai ușor poate fi vind ecată.

Abordări manageriale ale procesu lui decizional

În liter atura de specialitate ex istă două mari abordări ale p rocesulu i decizional: o abordare
clasică și o abordare adm inistrativă. Ideea de bază în cadrul am belor a bordări o reprezint ă
faptul că managerii trebuie s ă gândeasc ă și să acționeze cât se poate de ra țional.

Modelul clasic reprezint ă o abord are prin care m anagerilor li s e spune cum trebuie să ia
deciziile. Acest m odel pleac ă de la prem isa că toți managerii ac ționează logic și rațional,
deciz iile f iind luate în inte resul co mpaniei. Pe ntru a reu și acest lu cru managerii trebuie s ă
obțină informații com plete și perfecte, s ă elim ine ince rtitudinile și să evalueze totu l în m od
logic și rațional.
Plecând de la aceast ă abordare clasic ă a fost realizat m ecanism ul rațional de luare a
deciziei p rezentat m ai sus. Problem ele care au ap ărut în im plem entarea a cestu ia în p ractică au
dus la apari ția unei abord ări mult mai realiste, ab ordare a administra tivă.

74

Modelul adminis trativ a fost propus pentru prim a dată de către Herbert A. Si mon în 1945.
De altfel, pentru acest m odel a fost încununat și cu un prem iu Nobel pentru econom ie. El a
fost cel care a recunoscut c ă nu toate deciziile se pot baza pe ra ționalitate și logicăxxxi. În
modelul s ău, Si mon des crie condițiile rea le în c are se iau d eciziile. Mai exact, în mom entul
apariției unei situații decizionale, m anagerii folosesc informații inco mplete și imperfecte,
raționalitatea acesto ra este lim itată și apare o tendin ță de s uficiență în luare a deciz iilor. Cu
alte cuvin te, raționalitatea procesului este îm piedicată, pe de o parte, de condi țiile m ediului
extern, care nu ofer ă întotdeaun a toate inf ormațiile neces are, sau dac ă le oferă aces tea sun t
incom plete s au incorecte, și, pe de alt ă parte, de lim itările individului.
Raționalitatea limitat ă este dat ă de lim itarea decidenților la propr iile lor va lori,
reflexe, obiceiuri și atitudini. Acesta este unul din m otivele succesului produc ătorilor
japonezi de autom obile în SUA. Foarte m ultă vrem e, companii puternice precu m Ford,
Chrysler sau General M otors au urm ărit doar concuren ța dintre ele, neglijând apari ția noilo r
competitori. Informațiile ar fi fost u șor de obținut și acest pericol pentru produc ătorii
americani ar fi putut fi prev ăzut din tim p. Concluzia în aceast ă privință este aceea c ă oricât ar
fi de m are dorința de a ac ționa logic și rațional, această raționalitate e ste lim itată la nivelul
individului sau al grupului decizional.
Tendința de sufic iență este un alt elem ent recunoscut de Simon în studiile sale. El a
consta tat că, în m ajoritatea cazurilo r, mai ales din dorin ța de a econom isi tim p, managerii nu
mai fac o analiz ă aprofundat ă a tuturor a lternativelo r, ci au tendința să se opreasc ă asupra
prim ei alternative pe care o consider ă că satisface problem a decizion ală. În acest fel, pot
rămâne în afar ă soluții care ar fi fost m ult mai bune decât cea adoptat ă. În afara problem ei de
timp, o altă cauză poate fi chiar incapacitatea un or m anageri de a putea face fa ță unei gam e
prea largi d e alternative.
Datorit ă acestor im perfecțiuni ale m ecanism ului rațional, nu putem spune întotdeauna
că decizia aleas ă este cea m ai bună pentru companie. Un m anager poate decide angajarea
unui individ pe un post de conducere datorit ă capacităților acestuia sau datorit ă faptului c ă are
o obligație față de acel individ. Întotdeauna îns ă, acesta va d emonstra celorlal ți că individul
respec tiv a fost num it dator ită calităților sale profesionale. În fapt și aceas tă decizie este
rațională, dar urmărește satisfacerea alto r prob leme decât cel e ale firm ei. De m ulte ori, astfel
de decizii sunt foarte periculoase pentru firm ă.
Concluzionând, putem spune că modelul c lasic repre zintă mecanism ul ideal de lu are a
unor decizii eficiente, în tim p ce m odelul adm inistrativ al lui Sim on are m eritul de a explica
managerilor care sun t limitările m odelulu i clasic și de a-i face aten ți la a ceste a.

4.2. Tipologia deciz iilor

Încadr area d eciziilor în m ai multe c ategor ii, du pă o serie d e criterii, prezint ă importanță nu
numai sub aspect tehnico-m etodologic, ci și sub aspect p ractic-aplicativ. Aceasta, datorit ă
faptului c ă elaborarea și funda mentarea deciziilor trebuie s ă se facă folosind m etode și tehnic i
specifice situa ției decizionale date.
Un pri m criteriu de clasificare îl reprezint ă frecvența luării unei dec izii. Potriv it
acestu ia avem dou ă mari catego rii de deciz ii: programate și neprogram ate.
Deciziile programate sunt decizii care ap ar cu o frecvență regulată în condițiile unui m ediu
relativ stab il. Ele sun t caracteristice activit ăților de ru tină, repetabile, din categoria
operațiunilor realizate conform unor procedur i standard. Având în vedere aceste
carac teristici, în c azul de ciziilo r prog ramate, rolu l decidentului este înde plinit de calculatoare.
Cu totul altfel se pune p roblem a în cazul deciziilor neprogramate . În ca zul în c are o situație
decizional ă apare sporadic, astfel încât nu se poate stabili nici o regul ă decizional ă pentru
75

stabilirea celei m ai bune a lternative , suntem în f ața unei decizii neprogram ate care trebuie
luată. Aces te situații de cizion ale su nt m ult mai des întâln ite și survin dator ită schimbărilor
impuse de m ediu. Dacă aprovizionarea trebu ie făcută zilnic, dacă salariile anga jaților trebuie
plătite lunar, o fuziune de firm e sau o achizi ție a unei noi filiale nu s e produc regulat nici
chiar în con dițiile în care aceas ta este stra tegia firm ei. Nu putem stabili că în fiecare an vom
achiziționa o nou ă firmă. Spre deosebire de deciziile program ate, care au la baz ă formul e
matematice și pot fi luate d e un calculator, deciziile nep rogram ate au la baz ă intuiția și
experiența managerilor. Ace știa tre buie să trateze fiecare din aceste situa ții decizionale ca
fiind unic ă și care necesit ă o mare cantitate d e timp, energie și resurse pentru a putea fi
analizată în profunzim e. În Tabelul 4.1 se poate observa o sintez ă a caracteristicilor celor
două tipuri de deciz ii.

Tabelul 4.1
Caracte ristici Decizii programate Decizii neprogram ate

Structu ra deciziei
Frecvența
Inform ații necesare

Consecințe
Nivelul decizional
Timp de soluționare
Baze de solu ționare
– bine structurate
– dese, de rutin ă
– puține și disponibile

– minore
– nivele joase
– scurt
– proceduri, reguli, formule
matematice
– slab s tructurate
– imprevizib ile
– num eroase și dificil de
obținut
– majore
– nivele superioare
– relativ m are
– experien ță, gândire și
creativitate

Deciziile n eprogram ate sunt cele mai im portante tocm ai datorit ă faptului c ă sunt
unice și irep etabile și afecteaz ă viitorul organiza ției într -o m anieră de multe or i dec isivă. Din
acest m otiv ele cad în sarcina m anageri lor d e pe nivelele superioare. Aceștia au o bun ă
înțelegere a deciz iilor anter ioare și a consecin țelor aces tora dar au în acela și timp și o
responsabilitate m ult mai mare.
Una din cele m ai mari problem e care apar în cazu l deciziilo r nep rogram ate o
constituie nivelul d e informare al manage rilor. De m ulte ori, în lipsa in formațiilor complete
despre toa te alte rnative le posibile p recum și al co nsecințelor acestora, deciziile neprog ramate
au un grad ridicat de incertitudine.
Aceast ă problemă a inform ațiilor n ecesare ne conduce spre un al do ilea criteriu d e
clasificare a deci ziilor, cel de cunoaștere a mediului decizional . Potr ivit ac estui criter iu
avem trei categorii de deci zii: decizii luate în condi ții de certitudine, decizii luate în condi ții
de risc și decizii luate în condi ții de incertitud ine.
Deciziile luate în condi ții de certitudine se caracterizeaz ă prin faptul c ă decidentul
cunoaște toate alternativ ele pos ibile și toate cons ecințele aso ciate acesto ra. În aceste condi ții,
variab ilele sunt c ontrolabile de c ătre deciden t, existând pos ibilita tea p revizionării acestor a.
Dacă com pania TAROM , de exe mplu, se hot ărăște să achiziționeze trei aeronave de pasageri,
de m are cap acitate, nu are decât trei op țiuni: Boeing, McDonell Dougl as sau Airbus. Deci
cunoaște toate alternativ ele. Fiecare din aceste com panii își prezin tă în ofertă caracteris ticile
aeronavelor, pre țul și term enele de livrare. Se cu nosc deci și toate cons ecințele și decizia se
poate lu a relativ ușor.
Datorit ă dinam icii extraordinare pe care o cunoa ște astăzi m ediul decizional,
asem enea situa ții sunt îns ă destul de rare. Chiar și în exem plul de m ai sus putem vorbi despre
o certitudin e relativă pentru că, în realitate, cunoa ștem aceste alternativ e și consecin țele lo r
doar pe term en scurt. Putem să luăm decizia de a ach iziționa aeronavele de la firm a Boeing
76

pentru că sunt m ai ieftine. Dezav antaju l lor, față de Airbus, de exemplu, ar putea fi un
consum mai mare de com bustibil. Pre țul actual al com bustibilulu i este însă conv enabil și
acest dezav antaj apare ca fiind minor, mult mai important fiind pre țul aparatului. În aces te
condiții putem spune c ă am luat decizia corect ă. Dacă însă peste o jum ătate de an are loc o
criză petrolieră și prețurile com bustibilulu i urcă foarte m ult, aceeași decizie nu m ai este cea
mai eficientă.
Deciziile în condi ții de risc sunt mult mai des întâlnite. A cestea sun t caracterizate p rin
faptul că decidentul cunoaște toate alte rnative le deciz ionale însă consecin țelor acestora le
sunt asociate estim ări probabilis tice. Mai exa ct, o altern ativă poate avea cel pu țin două
consecințe, decidentul trebuind s ă calculeze, pe baza experien țelor precedente probabilit ățile
de producere a fiec ăreia din acestea. S ă presupunem , de exe mplu, că o firmă se află în situația
de a lansa pe pia ță un nou produs, aceast ă lansare fiind vital ă pentru v iitorul com paniei. Fără
aceas tă lans are, firm a s-ar pu tea în chide în șase lun i de zile. O lan sare reușită ar salva
compania. În acela și timp, în caz de e șec al acestei lans ări, costu rile im plicate ar g răbi
sfârșitul companiei la n umai trei lu ni. Estimările făcute având la baz ă experiențele preceden te
arată că probabilita tea de succes a lans ării este de 25%, în timp ce probabilitatea de e șec este
de 75%. În cazul celeilalte alte rnative, de a nu efectua aceas tă lansa re, nu mai există risc ci
rămâne doar certitud inea falim entului com paniei cu o p robabilitate de 9 9,99%. Este situ ația
în care se spune de obicei c ă num ai o m inune m ai poate salva com pania, acestei m inuni
fiindu-i alocat ă o probab ilitate de 0,0 1%. În aces t moment, decizia care va fi luat ă este ușor
de prevăzut. Cea m ai mare probabilitate de a salv a com pania este dat ă de prim a altern ativă.
În situațiile vita le, de cizia este de stul de ușor de luat. Dac ă, însă, com pania nu s-ar fi
aflat în pra gul f alimentului și această nouă lansare ar fi avut ca efecte fie cre șterea
considerabil ă a profiturilor, cu o pr obabilitate de 25%, fie reducerea acesto ra sub nivelul
celor exis tente la ora actual ă, cu o probabilitate de 75%, decizi a ar fi fost m ult mai greu d e
luat. În aceste condi ții, ceea ce in fluențează foarte m ult decizia es te acea caracteristic ă
cultu rală studiată de către Gert Hofs tede și num ită gradul de acceptare a risculu i. Confor m
studiului realizat de c ătre acesta, dac ă com pania noastră s-ar fi aflat în țări precum Grecia,
Portugalia s au cele din Am erica Latin ă, țări cu u n indice m are de evitare a riscu lui, decizia ar
fi fost de co ntinua re a activității pe aceea și linie, fără acea n ouă lansare. Dacă acest lucru s -ar
fi petrecut în SUA, Marea Britan ie, Suedia sau Singapore, decizia ar fi fost cu siguran ță, de
lansare a noului produs.
Deciziile în condi ții de incertitudine sunt cele m ai frecvente în condi țiile
dinam ismului și com plexității mediului actual în care com paniile își desfășoară activ itatea. În
condiții de incertitudine, decidentul nu cunoa ște toate alterna tivele, nu poa te stab ili
probabilit ățile asociate a lternativelor pe care le cunoa ște și nu poate ști consecin țele pe care le
pot avea fiecare din aceste altern ative cuno scute. Într-o as emenea situ ație decizio nală s-a
aflat, de exemplu, firm a Nike, cunoscuta firm ă producătoare de echipam ent sportiv, în ceea
ce privește producerea de înc ălțăminte sportiv ă. Concurat ă în perm anență de firm a Adidas
avea de ales între a p ăstra actuala linie de produc ție, fap t care ar fi evitat incertitud inea și ar fi
redus riscurile, sau în a înlocu i întregul design al pantofilor s ăi, făcându-i în acest fel unici pe
piață. Dacă ar fi ales p rima alternativ ă, ar fi produs în condi ții sigure însă ar fi avut m ai puține
avanta je co mpetitiv e față de Adidas. Firm a Nike a preferat cea d e-a doua alternativ ă, deși
aceasta presupunea o stare de in certitudine, n imeni neștiind cum va reacționa piața la aceas tă
schim bare.xxxii
Pentru a putea lua decizii eficiente în astfel d e situații, deciden ții au nevoie de cât m ai
multe inf ormații relev ante posib il și de o abordare logic ă și rațională a problem ei. Experien ța
în a rezolva problem e în situații inc erte, dub lată de intu iție, sunt cele m ai importante atribute
pe care treb uie să le posede un m anager care trebuie s ă ia decizii în condi ții de incertitudine.
77

Un alt c riteriu de c lasificare al de ciziilor îl reprezintă orizon tul de timp pentru care se
adoptă aces tea. Potrivit acestu i criteriu avem trei tipuri de d ecizii: deci zii strateg ice, decizii
tactice și decizii opera ționale.
Deciziile s trategic e vizează orizonturi m ari de tim p (de regul ă între 5-15 ani), se
referă la p roblem ele m ajore ale activit ății firm ei, pornind de la m isiunea acesteia și
influențează întreaga sfer ă a ac tivităților com paniei. Dator ită importanței lor, aceste decizi i
strategice vor fi luate întotdeauna la ni velul conducerii superioare în scopul realiz ării
planurilor strategice. A stfel de decizii sunt cele care hot ărăsc, de exem plu, schim barea
obiectu lui de activ itate al com paniei, achizi ționarea unei no i filiale, f uziunea cu o alt ă firmă,
etc.
Deciziile tac tice sunt luate la n ivelul departam entelor firm ei, vizeaz ă o perioad ă de 1-
3 ani, scopul acestora fii nd realizarea planu rilor tactice. O d ecizie tactic ă, de exem plu, poate
fi decizia d e a ach iziționa în departam entul de produc ție un set de u tilaje noi, capabile s ă
realizeze noul m odel care va fi lansat pe pia ță, în ur ma strategiei de diversificare adoptat ă de
către firmă. În cadrul aceleia și strategii, departam entul de resurse um ane va lua o decizie
tactică de angajare a uno r specialiști pentru aceste noi util aje sau decizia de a preg ăti proprii
angajați.
Deciziile op eraționale , sau curente, sunt deciziil e care se iau zi de zi p ână la ce le mai
mici nivele și prives c activitățile curente ale com paniei. Aces tea sunt decizii de aprov izionare
cu m aterii prim e, de realizare a unui anum it număr de produse, în general decizii cu execu ție
și finalita te im ediată.
Aceast ă clasificare și recunoa șterea tipur ilor de decizii dup ă acest criteriu are o
importanță deosebită în ceea ce prive ște ef iciența aces tora. Dac ă deciziile strateg ice nu au
fost funda mentate corect, oricât de bune ar fi deciziile tactice și cele operaționale, ele devin
ineficien te pentru că nu fac altceva d ecât să contribuie la realizarea un ei strateg ii greșite.
Numărul de persoane implicate în luarea deciziei reprezint ă un a l patrulea criteriu de
clasificare a deciziilor. Potrivit aces tui criteriu putem avea decizii indiv iduale și decizii de
grup.
Deciziile in dividua le sunt elabo rate și fundam entate de c ătre o singur ă persoană, care
poartă întreaga răspundere asupra consecin țelor aces tor decizii. De obicei deciziile
individuale se iau pentru opera țiunile curente și de m ică com plexitate; de asem enea, sunt
caracteristice com paniilor m ici. St udiile realizate de Geer t Hof stedexxxiii au arătat că, în plus,
indiferent de mărimea com paniilor sau de com plexitate a operațiunilor, în țări precum SUA ,
Marea Britanie, Spania sau Fran ța, cu un grad m are de individualism , predom ină deciziile
personale. Îns ă chiar și în cad rul lor, gradu l de predom inare a l deciziilor ind ividuale e ste
diferit datorit ă unei alte dim ensiuni culturale studiate de Hof stede, distanța față de putere. Cu
cât aceas ta este m ai mare, cu atât m ai multe vor fi deci ziile individu ale față de cele de grup.
În Franța și Spania, de exem plu, dec iziile individuale vor f i întâln ite mai des dec ât în SUA
sau Marea Britanie.
Avantajul d eciziilor ind ividua le es te dat de f aptul că aces tea pot fi lu ate m ult mai
repede decât cele de grup. În acela și tim p însă, eficiența lor poate fi m ai redusă datorită
faptului c ă funda mentarea lor este lim itată la raționalita tea și exp eriența unei singure
persoane, fapt care poate lim ita și posibilit ățile de găsire a tu turor alternativelo r.
Deciziile de grup sunt elaborate și fundam entate de c ătre o echip ă de deciden ți. Pe de
o parte, aceste decizii s unt caracteristice marilor com panii care au de rezolvat probleme
complexe șI, în acela și tim p, sunt ca racteristice deci ziilor strategice. Pe de altă parte, ele sunt
caracteristice culturilor cu un grad ridicat de colectivism precum Japonia, Grecia sau
Portugalia.
O decizie de grup nu este îns ă un lucru u șor de realizat. Într-o com panie exist ă o serie
întreagă de grupuri form ale și inform ale, permanente sau tem porare care pot ajung e într-o
78

situație decizională. Pen tru ca o astf el de decizie s ă fie eficient ă trebuie lua ți în considerare o
serie de factori precum mediul de lucru, com poziția, structura grupului și statutul relativ al
membrilor a cestu ia, ca re influențează activitatea unui grup.
Mediul de lucru trebuie s ă asigure un clim at propice unor discu ții deschise, care s ă
dea frâu lib er creativ ității membrilor. Un asem enea cli mat nu poate fi asigurat decât prin
încura jarea m embrilor a cestu ia aflați pe poziții inferioare în iera rhia firmei de c ătre cei de pe
nivelele su perioare, în exprim area ideilo r acestora. Din acest m otiv nu se recom andă
organizarea întâlnirilor cu acest scop în bi rourile celor din condu cerile superioare, unde
ceilalți s-ar putea s imți intim idați.
Structura grupului trebuie alc ătuită cu m are atenție. Un grup eterogen va da na ștere
mai multor idei decât un grup om ogen dar trebuie ținut cont de faptul c ă într-un grup eterogen
acordul în tre membrii săi se rea lizează mult mai greu. În acest sc op, pentru a se evita discu ții
inutile care se traduc în pierderea unui tim p prețios cara cteristicile, exper iența și cunoștințele
membrilor unui asem enea grup trebuie s ă fie com patibile cu problema care trebu ie să fie
rezolv ată.
Cel de-al tre ilea f actor important îl constituie s tatutu l fiecăruia din m embrii grupului.
Dacă din acest grup face parte o singur ă persoană cu auto ritate iera rhică asupra celorlal ți,
există riscu l ca acesta s ă aibă o influen ță mare asupra d eciziei grup ului. De aceea se
recom andă ca, pe cât posibil, aceste grupuri s ă fie form ate din persoa ne aflate pe aceea și
treap tă ierarhică.
Datorit ă complexit ății procesului decizional de gr up, în decursul anilor au fost
elaborate o serie de m etode de luare a decizi ei în grup, cele m ai cunoscute fiind: m etoda
grupului interactiv, m etoda grupului Delphi și metoda grupului nom inal.
Metoda grupului interactiv. Cunoscut ă și sub num ele de "brainsto rming", aceasta
este poa te cea m ai folosită metodă. Unui grup deja existent, sau unui grup form at special
pentru aces t scop i s e trasează sarcina lu ării acestei decizii. Grupuril e deja existente pot fi
departam entele func ționale, atelierele de produc ție. Grupurile nou form ate pot fi com itete ad
hoc sau echipe speciale form ate din speciali știi d iverselor dep artamente im plica te în
problemă, care dup ă luarea aces tei decizii se vor întoarce la locu rile lor. În tim pul alocat
luării dec iziei, m embrii echipe i își expun ideile unii altora, le argum entează, pot form a chiar
unele coali ții interne. În final grupul delibereaz ă și va trebui s ă ia o decizie de com un acord.
Avantajul ac estei metode este da t de f aptul că, prin interac țiunea dintre ace știa, o idee a unuia
dintre ei poate da na ștere instantan eu idei noi celor lați membri, argumentarea fiec ărei id ei
ducând și la o înțelegere foarte bun ă a acestora într-un tim p real. Marele dezavantaj îl poate
constitui prezen ța unu i lider d e opinie c are poate inf luența această decizie de grup, ea
devenind în final o decizie individual ă care a con sumat însă mult m ai mult tim p.
Metoda grupului Delphi. Această metodă, dezvoltat ă de către Rand Corporation,
constă în lu area deciziei pe baza opiniilo r indiv iduale ale unor exper ți. În m omentul în care
un m anager a luat hot ărârea folos irii aces tei m etode, primul pas îl constituie o bținerea
acordului de cooperare din pa rtea unui panel de speciali ști. Acest luc ru înseam nă că acești
specialiști vor fi aleși din afara companiei p entru a se as igura obiectiv itatea opiniilor acesto ra.
Acești experți sunt de obicei cercet ători științifici, universitari sau persoane cu experien ță
aparținând a ltor com panii. Dup ă realizarea aces tui panel, urm ătorul pas const ă în o bținerea
unei pr ime estimări din partea fiec ăruia asupra timpului necesar pentru lu area un ei decizii în
problem a care le-a fost prezen tată. Aceste estim ări sunt colectate de c ătre m anager, care face
o medie a acestora. În faza urm ătoare exper ților li se cer alterna tivele pe care le propun.
Coordonatorul grupulu i face o no uă medie a aces tora. Dac ă una din alte rnative es te
preponderent ă, aceasta v a fi aleasă ca fiind decizia grupului. Dac ă există însă și alternative
noi, m ai puțin obișnuite, acestea sun t trim ise și celor lalți experți și li se cere o nou ă părere.
79

Procesul d ecizion al se încheie în mom entul în care m ajoritatea exper ților p ropun aceeași
alternativă.
Datorit ă costurilor, a timpului și al logisticii p e care le necesit ă, aceas tă metodă nu
poate fi folosită cu succes decât în cazu l unor decizii de importan ță majoră precum au fost
cele de p lanificare a d ezvoltărilor tehnologice la firm a Boeing, de g ăsire a poten țialului de
piață pentru noile produse ale lu i Genera l Moto rs și de previzionare a condi țiilor econom ice
viitoare de către guvernul SUA.xxxiv
Metoda grupului nominal. Această metodă com bină caracteristicile celor dou ă
metode prezentate anterior. Mem brii grupului po t fi exper ți aduși din afara com paniei, ca în
cazul m etodei Delph i sau pot face parte d in com panie. Ace știa sunt aduna ți împreună în
aceeași încăpere ca și în cazul m etodei in teractiv e. Deosebire a față de aceast a constă în faptul
că experții nu au vo ie să discute între ei. Metoda presupune ob ținerea a cât m ai multe ide i de
la fiecare d in aceștia. E i sunt ruga ți să scrie p e câte o foaie de hârtie câte solu ții văd pentru
aceea p roblemă. În faz a următoare, coordonatorul grupului colecteaz ă toate aces te idei și
începe să le expun ă pe rând pe tabl ă în f ața experților, discuțiile f iind lim itate la sim ple
explic ații. După înscrierea pe tabl ă a tutu ror alternative lor au loc discuții am ple, în u rma
cărora, pe rând, fiecare alternativ ă este supus ă la vo t și iera rhizată. Varianta care ocup ă
prim ul loc va reprezenta decizia grup ului.
Decizia de grup are o s erie întreag ă de avantaje și dezavan taje care treb uie lua te în
calcul pentru ob ținerea unei dec izii ef iciente. Aceste av antaje și dezavantaje au fost
sinte tizate în Tabelul 4.2

Avantajele și dez avant ajele deciz iei de grup Tabelul 4.2

Avantaje Dezavantaje

1. Sunt disponibile m ai multe inform ații și
cunoștințe.

2. Pot fi generate m ai multe alternative.

3. Gradul de acceptare al deciziei finale
este m ai mare.

4. Se realizeaz ă o m ai bună com unicare a
deciziei.

5. Șansa de ob ținere a deciziei optim e este
mai m are decât în cazul deciziei
individuale
1. Durata mare a procesului decizional.

2. Obținerea unei decizii de com promis.

3. O persoan ă poate dom ina întregul grup.

4. Poate ap ărea gând irea colectiv ă.
Sursa: Ricky W . Griffin, Management , 5th ed., Houghton Mifflin Company, 1996, p.248

Dup ă cum se poate observa, marele avantaj al deciziei de gr up îl constitu ie
participa rea mai multor m inți la luarea deciziei, avantaj din care deriv ă și celelalte. Un grup
cuprinde o varietate de experien țe, culturi, educa ții care, pe lâng ă volumul m ult mai mare de
informații pe care îl d ețin îm preună, pot genera m ai multe altern ative decât o singură
persoană. Decizia final ă este m ult mai ușor acceptat ă în con dițiile în ca re și viitor ii executanți
ai acesteia au fost im plicați și au înțeles și logica în care a fost luat ă. În acest m oment ei o pot
comunica mult m ai ușor echipelor de lucru pe care le coordoneaz ă. Nu în ultimul rând,
experiența de-a lungul anilor a dem onstrat că cele m ai bune decizii au fost cele luate în grup.
80

Dac ă decizia care trebu ie luată este de mai mică importanță, se recomand ă evitarea
acesto r metode de decizie, în prim ul rând datorit ă costulu i foarte m are pe care îl im plică și a
timpului îndelungat de f undam entare a deciziei. De exe mplu, dacă timpul unui m anager este
evaluat la 50$/or ă iar acesta are nevoie de 2 ore pentru a lua o decizie individual ă, această
decizie va costa com pania 100$. Dac ă aceeași dec izie va fi luată de un grup de cinci
manageri care vor avea nevoie de 3 or e, decizia va costa compania 750$.xxxv Pe de altă parte,
după ore lungi de discu ții fără a se ajunge la o solu ție optimă com ună, pentru a se realiza
finalitate a întâlnirii exis tă riscul adopt ării unei s oluții de comprom is care poate fi departe de
soluția ideală. Poate cel m ai tragic exem plu al consecin țelor unei as tfel de d ecizii îl constituie
explozia navetei Challenger la 28 ianuarie 1986. În cadru l discuțiilor între spec ialiștii de la
NASA s-au ridicat o s erie întreag ă de problem e și întrebări. Știind însă cât ar costa amânarea
lansării navetei, cei care au decis lansarea aces teia au m inimizat problem ele ridicate. Un alt
risc este ca unul din m embrii grupului, fie din cauza pozi ției pe care o are, fie din cauza unei
personalit ăți mult mai putern ice decât a celorlal ți reușește să acapareze discu țiile și să își
impună punctul s ău de vedere, care poate s ă nu fie cel optim . Un alt pericol care poate ap ărea
este cel în care dorin ța grupului de a ajunge la un consens este m ai mare decât dorin ța de a
găsi cea m ai bună soluțiexxxvi. În aceas tă situație grupul se va opri as upra prim ei variante
asupra căreia au ajuns la un consens, renun țând să le m ai studieze și să le ie rarhizeze și pe
celelalte.

Un ultim criter iu de clas ificare a l deciziilo r este cel al nivelului deciz ional. Din acest punct
de vedere d eciziile pot fi centralizate s au de scentralizate. Gradul de centraliza re sau de
descentralizare al acesto ra este influen țat de o s erie în treagă de factorixxxvii precum mărimea
companiei, a capitalului investit, a gr adului de tehnologiza re, etc., sintetiza ți în Tabelul 4.3

Factori ca re influen țează centralizarea sau Tabelul 4.3
descentralizarea deciz iei
Încurajeaz ă centralizarea Încurajeaz ă descentralizarea

– com panie m are
– sumă mare de capital investit
– importanța relativă mare a opera țiunii sau
a filialei pentru com pania m amă
– com petitiv itate mare
– grad ridicat de tehnologizare
– un grad ridicat de importan ță acordat
numelui de m arcă, patentelor, etc.
– nivel redus de divers ificare, cu linii de
produse omogene
– dis tanță geografic ă mică într e filiale și
compania mam ă
– interdepen dență mare între filiale
– număr mic de m anageri com petenți în țara
gazdă
– experie nță bogat ă în afacerile
internaționale

– com panie m ică
– investiție mică de capital
– importanța relativă mică a operațiunii sau
a filialei pentru com pania m amă
– com petitiv itate redu să
– grad scăzut de tehnologizare
– im portanță redusă acordată numelui de
marcă, patentelor, etc.
– nivel m are de divers ificare, cu linii de
produse heterogene
– dis tanță geografic ă mare în tre filiale și
compania mam ă
– interdepen dență redusă între filiale
– număr mare de m anageri com petenți în
țara g azdă
– experien ță redusă în afacerile
internaționale

Sursa: Richard M. Hodgetts, Fred Luthans, International Management , 3rd ed., McGraw-
Hill,1997, p.302

81

O com panie m are, cu opera țiuni complexe și cu multe filiale, pentru a putea con trola
ceea ce s e întâm plă în cadrul ei are nevoie de un gr ad foarte ridicat de coordonare și de
integ rare a o perațiunilor sale în tr-un cadru unitar. În aceste co ndiții, toate deciziile m ajore vor
fi luate la nivelele superioare ale co mpaniei m amă, pe baza inform ațiilor prim ite de la f iliale
și vor fi co municate filialelor. Multe com panii și-au deschis filiale în diverse țări pentru a
profita nu doar de pia ța acesto ra ci, de m ulte ori de facilit ățile fiscale pe care le o feră. În
condițiile m ediulu i dinamic în care ac ționează, mediu în care oportunit ățile se po t schimba de
la o zi la alta, este vital pentru c ompanie să centra lizeze toată activitatea aces teia. Ca o
ilustra re, o filial ă poate prim i de la centru o decizie de stopare sau de încetinire a activit ății de
acolo, d eși filiala es te rentabil ă și scoate un prof it. Decizia de stop are poate surven i însă de la
centru d atorită constatării că, deși este ren tabilă în acea țară, com pania tocm ai a descoperit o
altă țară în care poate produce mult m ai avantajos. Pe de alt ă parte, prin centralizare
pierderile unei filial e pot fi acoperite de profiturile alteia.
Dac ă capitalul inv estit es te mare atun ci este normal c a investitorul să vrea să fie sigur
că banii săi sunt che ltuiți așa cum a planificat el și nu așa cum cred sau cum ar dori cei de la
filiala respe ctivă. Din acest m otiv, m anagerii locali treb uie să trimită lun ar centrului
rapoartele financiare. În plus, aces tea trebuie realizate în m oneda țării m amă, pentru a putea f i
comparate între ele.
Cu cât im portanța operațiunilo r sau a filialei es te mai mare pentru com pania m amă, cu
atât m ai mare va fi grad ul de cen tralizare a deciziei. O opera țiune sau o filială devine foarte
importantă pentru com pania m amă în două situații: fie este foarte pro fitabilă, caz în care
compania mam ă vrea să aibă controlul asupra profiturilor aces teia, fie produce pierderi foarte
mari, caz în care com pania m amă trebuie să îi monitor izeze activ itatea.
În general, într-un m ediu concuren țial puternic, șansa com paniilo r multinaționale este
de a încerca standardizarea pr oduselor sale, reducând în ac est fel costurile de produc ție. În
aceste condi ții, dec iziile operaționale sunt luate la centru, filialele avân d doar sarcina s ă le
implem enteze. De asem enea, decizia centralizat ă se im pune pentru ca întreaga companie s ă
poată profita de avantajele com parative pe care le poate de ține una din filiale.
Un grad de tehnologie avansat, ca și un num e de m arcă, patente de inven ții, sunt
factori care im pun o de cizie centralizat ă datorată faptului c ă aces te co mpanii doresc s ă își
protejeze aceste resu rse și nu vor s ă le lase să fie controlate la nivele locale, fie din team a că
vor fi prost utilizate, fie din team a că vor fi furate.
În condițiile unei m ari diversif icări a produselor sau a activit ăților com paniei, pentru a
practica un sistem de decizie centralizat ă, firm a mamă ar avea n evoie de u n număr
considerabil de speciali ști la sed iul său central, a c ăror principal ă atribuție ar fi doar luarea
acesto r decizii, care vor fi a poi im plem entate de speciali știi de la nive lele loc ale, fapt ca re ar
face acest p roces foarte costis itor.
Dac ă activitatea com paniei s e desfășoară printr-un num ăr mare de f iliale af late în
multe țări, iar diferen țele cultu rale și de organizare sunt m ari, pentru a fi eficient ă, com pania
mamă este nevoit ă să descentralizeze pro cesul decizional. Același lucru este va labil și în
cazul în care distan țele geografice sunt m ari, chiar în condi țiile în c are dif erențele cul turale
sunt m ici. Însă, în condi țiile progresului tehnologic actua l în dom eniul sistem ului
informațional, distan țele geografice au devenit o problem ă care poate fi rezolv ată relativ ușor
și fără costuri prea m ari.
Dac ă firma ma mă practică o strategie de integrare a activit ăților sa le, filialele se vor
într-o str ânsă interd epen dență, fapt care im pune sistem ul deci ziei centralizate ca fiind cel m ai
eficient.
Cu cât sunt m ai bine preg ătiți managerii af lați în țara gazdă, atât p rofesio nal cât și în
ceea ce prive ște cultura firm ei m amă, cu atât devine m ai eficient u n sistem de decizie
descentralizat. În aceste condi ții, firma ma mă poate av ea în credere că activitatea filialei se v a
82

desfășura în concordan ță cu misiunea firm ei, acești m anageri putând fi considera ți ca
reprezentân d centru l.
Nu în ultimul rând, exp eriența internațională a unei com panii își spune cuvântul în
adoptarea u nui sistem de deci zie centralizat. Cu cât aceast ă experiență este m ai mare, cu atât
decizia este m ai centralizat ă. Având în vedere complexitatea opera țiunilo r intern aționale, fără
experiență este foarte greu s ă reușești coordonarea eficient ă a acesto r activ ități.
Privind acum în ansamblu to ți acești factori, una din concluzii este aceea c ă trebuie
luați în cons idera re sim ultan. O f irmă de dim ensiuni m ari nu va avea întotdeauna un sistem
de decizie centralizat. D acă aceas tă firmă se află în faza de diversificare a activit ăților sale,
decizia eficient ă va fi cea descen tralizată. Este adevărat însă că tendința tuturo r marilor
companii este de a o centraliza. În acest scop, dup ă faza de diversificare, acestea trec în faza
de integ rare a activit ăților.
Pe de alt ă parte, nu putem spune că există o com panie în care deciziile s e iau în
totalitate la centru sau s istem ul este în totalita te descentr alizat. În f uncție de activit ățile sale,
firma practică un sistem centralizat pentru unele din acestea și un sistem descentralizat pentru
altele. În general, se adopt ă la centru deciziile s trategice, cele legate de aspectele fin anciare,
cele legate d e sectorul cercetare-dezv oltare, de scentralizarea p racticându -se îndeoseb i în ceea
ce privește activitatea de m arketing și cea de resurse um ane. Succesul unei com panii
multinaționale depinde într-o foarte m are măsură de ace st raport într e gradul de cen tralizare
și cel de descentralizare a decizi ei, iar un rap ort corect n ecesită, în prim ul rând, o m are
experiență din partea m anagerului general.
Studiile realizate pe d iferite țări au d emonstrat că exis tă diferențe consid erabile între
abordarea unui sistem centralizat sau descen tralizat de decizie, acesta fiind influen țat într-o
mare măsură de caracteristicile cultu rale n aționale.
Astfel, în Marea Britanie s-a constatat practicar ea cu preponderen ță a unui sistem
descentraliz at, dato rat în princip al specia lizării stricte a p ersonalu lui. În aceste condi ții,
managerii din pozi țiile de vârf nu au cuno ștințele necesare pentru a putea lua decizii în ceea
ce privește, de exe mplu, lansarea unui nou produs, l ăsând astfel res ponsabilitatea acestei
decizii pe u merii speciali știlor de la departam entul de m arketing.
În Franța, în schim b, managerii generali au o preg ătire m ultilater ală și au mai puțină
încred ere în șefii de departam ente, preferând s ă-și asum e responsabilita tea deciziilor. În
aceste condi ții, tendința este de a cen traliza d eciziilexxxviii.
Germ ania și, în gener al țările nord ice, se caracterizeaz ă prin accentu l pe care îl pun fie
pe calitatea produc ției și pe aspectele tehnice, fie pe calitatea loculu i de munc ă și, mai puțin
pe aspectele m anageriale. În aceste condi ții, decizia va fi cu preponderen ță descen tralizată,
manage mentul fiind unul de tip participativ.
Japonezii practică un s istem de decizii bazate pe consens, sistem denum it ringisei .
Potrivit ace stui si stem, în luarea o ricărei dec izii sunt im plicați cei care vor fi afecta ți de
aceas ta. Im plicarea lor const ă în a propune alternativele, decizia urm ând a fi luat ă la nivele le
superioare dup ă obținerea consensului din partea participan țilorxxxix.
Cu toate aceste diferen țe, studiile au de monstrat o convergen ță a practicilo r
decizionale c ătre o centralizare a acestora. Un studiu realiza t asupra com paniilor
multinaționale din SUA, Germ ania, Marea Britanie și Sued ia a dem onstrat o fie o p reluare a
practicilor am ericane de manage ment, fie o strâns ă corelare cu acestea.xl Principa la motivație
o constituie tendin ța de globalizare a activit ăților com paniilor m ultinaționale, firm a globală
fiind caracterizat ă prin econom ii de scal ă și printr-o cu ltură organiza țională dincolo de
cultu rile naționale. În mom entul în care în cond ucerea une i com panii multin aționale precum
ABB, se află manageri de diferite na ționalități, a f ost înf iințată în Suedia, sediul central se
află la Zurich, iar activita tea de baz ă se desfășoară în SUA, este greu să caracteriz ăm
mecanism ul decizional al acesteia ca apar ținând strict de o cultur ă sau alta.
83

Cap. V COMUNICARE A ȘI SISTEMUL INFORMA ȚIONAL ÎN
MANAGE MENTUL I NTERNAȚIONAL

În fiecare zi suntem judecați de către cei din jurul nostru pr in prism a a ceea ce le
comunicăm și a m odului în care o facem . La rândul nostru și noi îi jud ecăm pe ceilal ți în
același mod. Com unicarea este nu num ai inevitabil ă în m omentul în c are se întâlnesc doi
oameni, dar uneori poate fi chiar vital ă. Problem a com unicării este că nu întotdeaun a reușește
să transm ită mesajul dorit. Aceasta deoarece cel care prim ește mesajul îl inte rpretează prin
prism a propriei percep ții, care difer ă de cea a em ițătorului. Aptitudin ile de com unicare sun t
aptitudini care trebuie înv ățate și perfecționate în perm anență.
Com unicarea managerială, față de alte tipuri de com unicare p rezintă o serie de
particularit ăți ce rezid ă din scopul, obiectivele și rolurile acestei com unicări. Aces t tip de
comunicare are loc în cadru l unei structuri organ izate și în co ntextu l une i cultur i
organizaționale. Managerul trebuie s ă adopte anum ite strategii de com unicare care s ă sprijine
implementarea strategiei organiza ției. Pr in implem entarea ac estei str ategii com pania
dobândește o identitate proprie. Acesta a r fi prim ul rol al com unicării. În acela și tim p
compania dobânde ște și o im agine cre ată de efectul actelor sale asupra celor din jur.
Identita tea companiei îm preună cu im aginea sa reprezint ă personalita tea com paniei. Cel de-a l
doilea ro l al com unicării este de a realiza o im agine pozitiv ă a acestei com panii. Pentru a
putea realiza acest rol, având în vedere c ă aceleași elem ente sunt percepute diferit în m edii
diferite, co municarea trebuie s ă țină cont de im aginea creat ă în d iversele m edii și care es te
impactul acestei im agini asupra succesului com paniei.
Im portanța infor mației este unanim recunoscut ă. Pentru a se ob ține însă informația,
aceas ta treb uie com unicată. Prima inf ormație pentru m embrii unei organiza ții o reprezint ă
misiunea și obiectivele aces teia. Aceasta este inform ația de baz ă care trebu ie să le fie
comunicată de către conducerea organiza ției. De înțelegerea co rectă a acesto ra depinde
întreaga activita te viitoare a o rganizației. În continuare, pent ru a pu tea lucra îm preună, toți
membrii organiza ției trebuie să comunice între ei pentru a putea prim i și transm ite inf ormații.
În acest fel se creeaz ă fluxuri de comunicare. D evine astfel evident c ă, odată cu creșterea
complexității firm ei, crește și nevoia unui sistem de com unicar e cât m ai eficient. Iar în cazul
deciziei de interna ționalizare a activ ității, com unicarea eficient ă devine crucial ă. O activ itate
internațională implică com unicarea dincolo de grani țele n aționale cu una sau m ai multe
cultu ri diferite. Pentru a com unica folosim limbaje, sem ne și sim boluri care sunt determ inate
de către fiecare cu ltură. Același cuvânt poate avea m ai multe înțelesu ri, același gest poate
avea m ai multe sem nificații. Pentru a nu deveni bariere în calea comuni cării, aceste dif erențe
cultu rale tre buie să fie f oarte bine cunoscute și înțelese.

84

5.1. Rolul informa ției în comunica re

Pentru ca un m anager să poată fi eficient, acesta trebu ie să dispună de un flux
informațional continuu și curat pe toate nivelele com paniei. Fluxurile infor maționale sunt
stabilite prin filozofia d e com unicații a com paniei și se af lă în str ânsă legătură cu s istem ul
organizatoric al aces teia. Acesta treb uie să prevadă canalele de com unicare cele m ai eficiente.
Pentru a re uși însă acest lucru, o aten ție deosebit ă trebu ie acordat ă infor mațiilor care vor
circu la prin aces te flu xuri. Inform ațiile, într -o pr imă fază sun t informații abs olute. Din
mom entul în care încep s ă circule devin inform ații distribuite. Problem a constă în detectarea,
selectarea și distribuirea acesto r inform ații abso lute. Prim a întreba re care apare es te deci de
unde se culeg aceste in formații. Nu exist ă decât dou ă alternative de r ăspuns: din exteriorul
sau din interiorul firm ei. Pentru a reu și detectarea și selectarea inf ormațiilor n ecesare tre buie
să aflăm răspunsul la dou ă întrebări: ce anume se cunoa ște în cadrul organiza ției și cine
cunoaște din cadrul organiza ției. Pentru a afla îns ă răspunsul trebuie s ă plecăm de la f ilozof ia
de com unicații a com paniei. Informa ția distribuită devine infor mație abs olută pentru ultim ul
nivel la care se opre ște distribu ția. Dacă fluxul de com unicații are loc de su s în jos,
informațiile absolute s unt deținute de c ătre conducerea com paniei. Destul de frecvent se
întâlnește situația în care subordona ții se plâng c ă șeful lor are inform ațiile necesare da r nu l e
dă, în tim p ce m anagerii spun c ă nu au aceste infor mații. Deci nive lele inf erioare re clamă o
distribuire inadecvat ă a inform ațiilor în tim p ce n ivelele sup erioare rec lamă lipsa
informațiilor absolu te. U na din cauz e ar pute a fi lipsa acesto r informații absolute la nivele le
superioare în tim p ce o alt ă cauză ar putea fi nedistribuirea corespunz ătoare a aces tora către
nivelele inf erioare. De aceea aceast ă analiză trebuie s ă plece de la cel m ai superior nivel.
Dacă aco lo se con stată lipsa inform ațiilor absolute înseamnă că ne aflăm în fața un ei
problem e absolute, aces te inform ații trebu ind să fie obținute din afara co mpaniei. Ob ținerea
lor din m ediul extern im plică o serie de alte considera ții care trebuie avute în vedere.
În studiile realizate în 1965 asupra m ediului în care ac ționează firm ele, doi
cercetători, Em ery și Trist au de zvoltat patru tip uri de m ediu. În prim a categorie de m ediu se
consideră că atât scopurile c ătre care tinde organiza ția, cât și pericolele p e care trebu ie să le
evite sunt relativ constante și distribuite aleator în m ediu. A cest tip de m ediu a fost denum it
mediu lini știt-aleator . Firm ele care ac ționează în acest tip de m ediu nu pot ac ționa altfel decât
luând în con siderare evenim entele care apar în ordinea apari ției acestora, unul dup ă altul. Î n
cazul în care scopurile și perico lele n u mai sunt aleato are ci se văd grup ate, aces t mediu a fost
denum it mediu liniștit-grupat . În acest cadru, devine vital pentru com panie să detecteze
semnalele care indic ă potențiale condi ții de câștig sau de pierdere. Activita tea într-un
asem enea mediu im plică o abordare pe term en lung din p artea com paniei, în caz contrar,
concentrarea doar pe scopuri de scurt ă durată putând avea ca efect în dreptarea com paniei spre
o zonă de factori nocivi.
În m omentul în care ap ar și concuren ți în m ediul extern, acesta devin e un mediu
disturbat reactiv . De aceast ă dată mediul es te disturbat de prezen ța com petitorilor. A pare deci
în plus nevoia de a ști ce fac ace știa și de a reac ționa. Aceast ă reacție tre buie să aibă ca efect
minimizarea im pactului cu ace știa.
Cel de-a l patrulea tip de m ediu este și cel mai com plex. Este a șa-numitul mediu
turbulent . Acest m ediu este un m ediu foarte dinam ic, în ca drul căruia com pania trebuie s ă
recunoasc ă și să evite f actorii negativi, s ă își maximizeze obiectivele și să concureze activ.
Spre deosebire de prim ele trei tipuri de mediu, în care activitatea poate continua f ără
schim bări luând doar în considerare factorii di n mediu, acest ultim mediu impune schim barea
strategiilor de baz ă ale com paniei pentru a putea supravie țui.
85

În interacțiunea e i cu mediul, com pania tre ce de la un tip de m ediu la altul. Ac est
lucru im plică schim barea stra tegiilor de acțiune și, implicit a nevoilo r informaționale.
Inform ațiile influențează și chia r dictează deci m odul de ac țiune. Inform ația apare
însă ca urmare a inte racțiunii individului cu percep țiile sale asup ra m ediului. Aceas ta
înseam nă că fiecare p oate percep e o infor mație ca f iind mai importan tă sau m ai puțin
importantă, influențând deci într-o m ăsură mai mare sau mai mică activitatea com paniei. Nu
putem spune că există un spațiu inf ormațional obiectiv ci, c ă dintr-o multitudine de informații
subiective u na apare m ai importantă. Nedetectarea corect ă a inform ațiilor necesar e duce îns ă
întotd eauna la e șecul co mpaniei.
Odat ă rezo lvată problem a infor mațiilor abso lute, următorul pas îl constituie realizarea
sistem ului d e distribu ire a aces tora.
O alterna tivă pe care o au m anagerii în realiz area sistemului de distribuire a
informațiilor este de a c omunica an gajaților toate datele c are să ducă la cunoașterea de c ătre
aceștia a fazelor p rincipale ale activit ății companiei. Strategia opus ă și cea m ai frecvent
folosită este de a com unica fiecărui departam ent doar informa țiile care îl privesc strict. Ceea
ce duce îns ă de m ulte ori la e șecul aces tei ultim e strategii es te eșecul m anagerilor în
identificarea grupurilor care au nevoie de anum ite inform ații sau în iden tificarea locu rilor din
care aceste grupuri pot ob ține inf ormațiile de care au nevoie.
Un alt aspect al com unicării inf ormațiilor este legat de conținutul aces tora. Din aces t
punct de vedere putem realiza com unicarea unor inform ații de mediu, o comunicare
motivațională sau o comunicare instruc țională. Aceste trei tip uri se af lă într-o strâns ă legătură
între ele. D easem enea, în cadru l lor, o importanță deosebit ă o are distribuirea acesto r
informații și, mai mult decât atât, s uccesiu nea distribuirii acestora. Dac ă, de exem plu, vom
realiza o co municare în încercarea d e a motiva un angajat prin distribuirea inform ațiilor car e
să îl m otiveze, dar aces ta nu are in formațiile d e mediu, aceast ă motivare poate da gre ș. În
fapt, un proces de com unicare com plet treb uie să cup rindă toate cele tre i tipuri de
comunicare. Ordinea co municării ac estor informații depinde îns ă de filozofia de com unicații
a com paniei.
5.2. Dimensiunile comu nicării în m anagement

Managerul este descris de obicei ca fiind acea persoan ă care lucreaz ă prin și cu
ajutorul angaja ților la a tinge rea obiectiv elor co mpaniei. Lucrul cu oamenii depind e într-o
măsură covârșitoare de abilit ățile de com unicare. Cel m ai bine puncteaz ă acest lu cru Peter
Drucker, care spunea:
"Aceasta înseam nă că succesul vo stru ca ang ajați… va depinde de abilitatea de a
comunica cu oam enii și de a vă prezenta acestora propriile gânduri și idei în a șa fel încâ t
aceștia să înțeleagă și să fie convin și.
Dac ă lucrezi la o mașină, abilitatea d e a te e xprim a va fi de m ai mică importan ță. Dar
din m omentul în care ai început s ă prom ovezi, eficien ța ta va depinde de abilitatea de a
ajunge la al ții prin cuvinte scrise sau vorbite. Și cu cât pos tul tău este mai departe de m unca
manuală, mai mare compania la care e ști angajat, cu atât m ai important va fi s ă știi cum să-ți
convertești gândurile în scris sa u în vorbire… Aceast ă abilitate de a te ex prim a este p oate cea
mai importantă aptitud ine pe care o p oți ave a."xli
Coordonarea resurselor și a nevoilor devine tot m ai dificilă odată cu creșterea
dimensiunilor și com plexității com paniei. Odat ă cu aceasta cre ște în im portanță și abilitatea
managerului de a com unica cu un num ăr tot m ai mare de oam eni. În sus ținerea acestei
afirm ații, se mnif icativă este estim area că între 60 și 80 de procente din num ărul deciz iilor
manageriale slabe se d atorează unui sistem de co municare in eficient.
86

În decursul tim pului au fost elaborate di verse m odele ale procesului de com unicare.
Charles Osgood nota c ă fiecare d intre noi func ționează în același tim p ca em ițător d e mesaje
dar și ca receptor de m esaje. Fiecare elaboreaz ă mesaje, le c odează, le tr imite, recepționează
mesaje și le decodeaz ă prin intermediul unui m ecanism propriu.
În 1949 un inginer al companiei Bell Tele phone, Claude Shannon a realizat un m odel
care să îi ajute pe coleg ii săi ingineri s ă decidă cum se tran smit cel m ai eficient im pulsurile
electrice dintr-un loc în altul. A cest model, prezen tat în Figura 5.1 și cunoscut sub num ele de
Modelul Shannon-W eaver a devenit unul din m odelele clasice ale procesului com unicării.

Figura 5.1 Modelul Shannon-Weaver

Se mnal Se mnal
prim it
Codare Decodare Receptor Sursă de
zgom ot Emițător

În aceas tă formă modelul prezint ă o abordare a com unicării într-un singur sens, de la
emițător la recep tor. Es te ceea c e Phillip Cla mpitt denu mește "abordarea s ăgeată"xlii. O
parte a m anagerilor folose ște acest stil de com unicare în tr-un singur sen s. În viziun ea acesto ra
o com unicare eficien tă trebuie s ă se bazeze p e următoarele: abilitatea de a pune gândurile și
ideile în cu vinte în tr-un mod clar și concis, a v orbi cu auto ritate și credibilita te și a obține
rezultatele a șteptate în u rma acestei com unicări. Acest m od de a privi pleac ă de la p remisa că
ceea ce es te clar pen tru o perso ană trebuie s ă fie la fel de cla r pen tru toți cei din jur,
credib ilitatea este ceva care îi ap arține vorb itorulu i și nu ceva acordat de audien ță, iar
comunicarea trebuie s ă aibă loc într-un singur sens. Probl ema unor astfel de com unicări este
că de ce le mai multe ori eșuează, oricât de bine au fost codate. Vina îns ă aparține înto tdeauna
recep torulu i care n-a fost capabil s ă înțeleagă mesaju l, deși i-a f ost repetat de m ai multe or i.
În același timp, dac ă managerul nu a în țeles m esajul unui su bordonat, vina îi apar ține aces tuia
pentru că nu s-a exprim at cum trebuie.
Ceea ce este interesan t este să vedem care sunt originil e unei astfel de abord ări din
partea unui m anager. Trei f actori m ajori par a influen ța o co municare în tr-un singur sens.
Prim ul dintre ace ști factori a r fi pregătirea tehn ică a m ultor m anageri. Foarte m ulți
ingineri ajun și în postu ra de m anageri întâm pină problem e în lucrul cu oam enii. Ani de zile
au fost obi șnuiți să lucreze pe baza unor form ule stricte în urm a cărora obțineau un rezultat
exact și așteptat. Subalternii lucrau la fel de exact pe baza schem elor și proiec telor făcute de
acești ing ineri. Din ac est motiv ef ortul com unicării este văzut ca o pro blemă de realizare a
unei schițe corecte. În parte este adev ărat, condi ția de corectitudine fiind folosirea unui lim baj
corect care s ă fie înțeles fără dubii. Dar aces t lucru necesit ă o cunoaștere a psiho logiei um ane
și mulți ani de experien ță. Oam enii nu sunt obiecte pasive și au reacții diferite, care în acest
sistem de comunicare trebuie s ă fie f oarte b ine anticipate.
Al doilea f actor ca re co ntribu ie la o asem enea atitud ine, p oate puțin m ai ciudat, îl
constituie profesorii oratori pe care ace ști manageri i-au avut. Ma joritate a prof esorilo r au
fost influențați de remarcabila lu crare a lu i Aristotel, Retorica , unul din prim ele tratate care
sistem atizează cuvântul vorbit. D iscursurile lui se bazau pe cele trei cano ane ale
demonstrației: etho sul ( credib ilitatea vorbito rului), pathosu l (trăirea emoțională) și logosul
(folosire a logicii). Aristote l priv ea însă totu l din pris ma vorbito rului. Comunic ările
managerilor astf el inf luențați se transformă de fapt în adev ărate d iscursuri. O asem enea
comunicare cere îns ă o adevărată artă, pentru c ă așa cum spuneam mai sus aceas tă
87

comunicare, î mbinând cele trei componente, trebuie s ă fie o adev ărată dem onstrație, care să
nu dea loc la interpretări.
În fine, cel de-al treilea factor p leacă de la prem isa că anum iți oam eni au o
predispozi ție spre aces t gen de comunicare. Co municarea într-un singu r sens creeaz ă iluzia a
ceva contin uu și cu finalitate. Managerii de aces t tip vor s ă evite com plicațiile
comporta mentului um an, văd totul într-un m od foarte sim plist. În cond ițiile dinam ismului
actua l însă, o asem enea abordare nu are foarte mari șanse de succes.
Ca orice abordare, și aceasta are pu nctele ei s labe dar și puncte forte. P entru a putea
face o analiz ă a acestora trebuie s ă plecăm de la ideea fundam entală a acestei abord ări, care
spune că:
Exprimare e ficientă = Comunicare eficient ă
Princip ala problemă a acestei abord ări este că oricât de clar ar fi for mulată o poziție pentru
cel care o comunic ă, nu este sigur c ă ceila lți o vo r recep ta ca atare și, cu atât m ai puțin că vor
acționa conform acesteia. Atât tim p cât nu exis tă un răspuns, nu poate exista un m ecanism de
corecție a neînțelegerii. Deși ideea acestor m anageri este s ă meargă direct la țintă, neținând
cont de m ediul prin care zboar ă săgeata și de faptul c ă țintele sunt m obile, deseori pot rata. La
baza acestei abord ări stau dou ă premise to tal ero nate.
Prim a din aceste p remise consider ă recep torul ca fiind un simplu proces or pasiv de
informații. Acesta îns ă, după prim irea m esajului îl decodeaz ă, mai exact îl recons truiește cu
propriul sistem și va acționa în func ție de p ropria interpretare. Această decodare îl transfor mă
pe recep tor într-un p rocesor activ.
A doua prem isă falsă de la care se pleac ă este aceea c ă întotdeauna m esajul re zidă din
cuvinte. Mai exac t, se c onsideră că acestea nu pot avea decât un singu r înțeles. Este foarte
adevărat că întotdeauna cuvintele exprim ă ceva. Îns ă ele exp rimă acest ceva într-un anum it
context, context în c are sunt im plicați oam eni. În m omentul în care nu se ține seama de
schim barea acestu i context atun ci ap ar neînțelegerile.
Dac ă se ține seam a de c ontext, com unicarea într-un singur sens are îns ă și avantaje le
ei, avantaje care nu sunt de neglijat. În pr imul rând, acest tip de comunicare încurajeaz ă
managerii să își expună ideile într-un mod clar, ordonat și să emită directive f oarte specif ice.
Pentru că, de fapt, com unicările lo r nu se pot nu mi altfel decât d irectiv e. Această aptitudine
de a se exprim a cât m ai clar es te una din aptitudinile de baz ă ale unui m anager. Foarte m ulte
companii se plâng de fa ptul că mulți din proaspe ții absolven ți de facultate nu pot s ă facă o
prezen tare, să scrie un mem oriu sau să realizeze o agendă de întâln iri.
În al doilea rând, abordarea "s ăgeată" implică o puternic ă legătură între com unicare și
acțiune. Acest tip d e manageri nu încura jează discuțiile lungi, pres ărate cu discutarea
problem elor personale sau a altor problem e care nu au leg ătură cu subiectul com unicării. În
condițiile în care recep torii utilizeaz ă pentru decodare acela și sistem folosit d e emițător,
atunci aces t mod de comunicar e poate duce la o eficien ță maximă.
Cea de-a doua abordare a com unicării o reprezint ă așa-numita " comunicare în
circuit ". Aceast ă abordare presupune ca în totdeauna com unicarea să prim ească un răspuns
din partea celor c ărora le es te ad resată. Eficiența com unicării în v iziunea acestei categorii de
manageri este dat ă de următoarele elem ente: ascultarea tuturor angaja ților, în ide ea de a-i
mulțumi, cunoașterea an gajaților, în ideea de a adapta m esajele pentru fiecare în parte, a fi
mereu deschis și înțelegător. Aceast ă viziune pleac ă și ea de la câtev a prem ise: satisfac ția
angajaților este scopul com unicării, m esajele sunt in terpretate în contextu l relațiilor
interperson ale, iar d eschiderea este utilă în oric e situație. Id eea principal ă este că satisfacția
angajaților are în totdeauna ca rezu ltat o creștere a produ ctivității acestora, iar scopul urm ărit
prin com unicare este de a se as igura că mesajul a fost înțeles corect. Cercet ările realizate însă
în aces t sens au dem onstrat că nu întotdeaun a aceas tă abordare es te viabilă. Un ro l foarte
important îl joac ă aici și cultura fiecărei țări. Acest m od de com unicare, la o privire m ai
88

atentă, este tot o com unicare într-un singur se ns, deoarece în final va fi executat ă decizia
managerului, dup ă ce acesta s-a convins c ă a fost bine în țeleasă. Aceasta este de fapt
comunicarea prin convingere.
Princip ala problemă a acestei abord ări o constituie durata sa îndelungat ă, care poate
duce la o lips ă de eficien ță în a ctivita te. Avan tajul ei este dat de f aptul că munca va f i
realizată într-adev ăr fără sentim entul constrânge rii, ceea ce are ca efect o mai bună calitate a
acesteia. Îns ă aces t lucru se va întâmpla îns ă doar dac ă comunicarea și-a atin s acest scop.
Acesta este im pedimentul de care se plâng to ți managerii care foloses c aceas tă abordare în
comunicare: nu întotdeauna reu șesc să conving ă. Aceasta denot ă slaba cunoa ștere a
contextu lui în ca re trăiesc cei pe care vor s ă îi conving ă. Încercarea de a cunoa ște oam enii
fără a le cun oaște mediul nu are întotdeauna m ari șanse de su cces.
Cel de-al tr eilea model îl rep rezintă comunicarea intera ctivă. Această abordare
presupune interac țiunea efectivă între em ițător și recep tor, aceștia jucând pe rând am bele
roluri. Practic, spre deosebire de prim ele două modele în c are ave a loc transm iterea ideilor
într-un singur sens, diferind doar m etoda de transm isie, aici are loc un s chimb de idei între cei
care com unică. În viziu nea aces tor m anageri, eficien ța comunicării es te dată de obținerea
unei so luții optim e în ur ma schim bului d e idei care are loc. Pentru ca acest tip de comunicare
să aibă un rezultat, con diția principal ă este ca cei care comunic ă să fie com patibili. Fiecare
din ei are universul propriu de cuno ștințe, de o biceiu ri, de experien ță, univers care intr ă în
interacțiune cu al celuilalt. Cu cât acestea sun t mai apropiate, cu atât com unicarea este m ai
eficientă. Cel m ai bine ilustr ează acest lucru o diagram ă realizată de W ilbur Schramm î n
1954, diagram ă care se poate observa în Figura 5.2.

Figura 5.2 Modelul Schramm
Persoana A Persoana B

Semnal
Destinația Cunoștințe Cunoștințe
Codare Decodare Sursa

Sursa: W ilbur Schramm, The Process and Effects of Mass Communication, Urbana,
University o f Illino is Press, 1955, pp.4-8

Thayer realizează în 1968 o abordare mult m ai complex ă a procesului comunic ării.
Dacă până atunci toate modelele prezen tau com unicarea într-o viziune unidim ensională,
Thayer analizeaz ă procesul com unicării luând în considerare trei dim ensiuni: com petențele d e
comunicare, procesu l de com unicare și nivelele de com unicare. În rea lizarea m odelului s ău el
analizează procesul comunic ării pe patru niv ele – intraper sonal, interpersonal, organiza țional
și la nivelul sistem ului de com unicare – cons iderând c ă atât em ițătorul cât și receptoru l
trebu ie să posede com petențe strategice sau tactice pen tru a putea realiza com unicarea.
Analiza pe care o prop une ia în considerare în acela și timp patru elemente de baz ă ale
procesului com unicării: genera rea m esajului, dis eminarea ac estuia, rec epționarea m esajulu i și
prelucrarea acestu ia. A vantaju l acestui m odel este c ă poate realiza an aliza pro cesului d e
comunicare m ult m ai profund. Se pot anal iza, de exemplu, care din com petențele de
comunicare, tactice sau strategice, sunt m ai folosite în generare a mesajului la nivel
89

interperson al și car e sunt m ai importan te în generarea unui m esaj la nivel organiza țional.
Același lucr u se poate re aliza în ce ea ce priv ește recepționarea mesajului.
Toate m odelele care an alizează procesul com unicării iau în consid erare și urmăresc
rezultatul actului com unicării. Cel de -al patrulea model pe c are îl vom prezenta a fost realizat
în 1985 de c ătre David Ca mpbell și Dale Lev el. Acest m odel, ca și cele anterioare u rmărește
rezultatu l comunicării, d ar privește com unicarea dintr-o alt ă perspectiv ă. Cei doi cercet ători
consideră că prim ul lucru pe care trebuie s ă îl realizeze em ițătorul mesajului este să
determ ine care es te co mportam entul pe care se a șteaptă să îl aibă recepto rul în urm a
comunicării, luând în considera re nu num ai inter ferențele care pot ap ărea în acest pro ces de
comunicare cât și influența pe care o pot avea asupra ac țiunii finale a recep torulu i și alte
procese de com unicare desf ășurate în para lel. d atorită faptului c ă studiază com portam entul
final al rec eptorulu i, acest m odel a fost denumit mode lul comportamental . Influențele și
interacțiunile care apar se pot vedea în Figura 5.3.

Figura 5.3
Modelul Campbell-Lev el
1

2 F

3 12
E

4

B
G
13
5

6

7
C
8
A
9
D
10

11

Sursa: David P. Ca mpbell and Dale A. Level, Jr., "A Black Box Mode l of Communication,"
Journal of B usiness Communication 22 (Summer 1985), p.40 Acțiunea
dorită
Mesajul
selectat
Interpretar ea
simbolică
Mesajul
transmis
Zgomo
t
Interpretar ea
simbolică
Mesajul
perceput
Sistemul de
valori
Decizia
Factori
exogeniInterpretar ea
simbolică
Zgomot Zgomot Zgomot
Interpretar ea
simbolică
Mesajul
competitiv
perceput Zgomot ZgomotCompetiția
externăInterpretar ea
simbolică
Acțiune

90

5.3. Procesul comunic ării interna ționale

Com unicarea reprezintă un proces com plex, a cărui ana liză neces ită luare a în
considerare a unei m ultitudini de factori. În primul rând, presupune existen ța unui m esaj, al
unui em itent al acestuia și al unui recepto r. În al doilea rând, ca orice pro ces necesit ă
parcurg erea unor etap e, realizarea sa se face cu ajutorul uno r instrum ente, folosindu-se canale
specifice acestora. Vom încerca s ă analizăm procesul comunic ării pornind de la cele dou ă
etape de b ază ale acestu ia, elabo rarea m esajului și transm iterea aces tuia.
Mesajul
Obiectul comunic ării îl repre zintă mesajul. Scopul com unicării este însă ca aces t mesaj să fie
recepționat și înțeles în ideea în care în care a fost transm is. Dacă o bună recepție ține de
eliminarea acelor "zgom ote" care apar pe tras eul dintre em itent și receptor și care țin de
canalele de transm isie, buna în țelegere a acestuia ține de codarea de c ătre e mitent și,
respectiv, decodarea de c ătre recep tor a m esajului. Mai ex act, de transpunerea acestuia din
forma sa m entală într-o form ă care să poată fi transmi să prin canalele obi șnuite.
Prim ul pas în procesul com unicării îl reprezin tă stab ilirea necesit ății unei anum ite
comunicări. Înto tdeaun a com unicarea ap are ca ur mare a unei nevoi. Mesajul reprezint ă
exprim area acestei n evoi. Pentru ca aceas tă nevoie să fie satisfăcută, mesajul trebuie elaborat
astfel încât recep torii acestu ia să o înțeleagă. Acest lu cru reprezin tă de fapt problema
principală a com unicării, problem ă care apare datorit ă faptului c ă în foarte multe caz uri sunt
ignorați tocm ai cei cărora le es te adresa t mesajul. Ce l care face o c omunicare trebuie să
antic ipeze cum va inte rpreta m esajul pe rsoan a sau pe rsoanele care îl pr imesc și să îl
structureze în așa fel încât să prim ească un răspuns pozitiv. Pentru a reu și acest lu cru trebu ie
să înțeleagă însă procesul de gândire al celor c ărora li se adres ează mesajul. Dac ă atun ci când
realizezi o com unicare pe plan intern te poți baza pe prop riile sentimente și atitu dini, în
mom entul în care te adres ezi unor persoane care apar țin unor culturi diferite trebuie s ă iei în
considerare faptul c ă acestea pot avea un proces de gândire diferit, în urm a căruia reacția
poate fi contrar ă celei așteptate.
Se presupune de obicei c ă oamenii sunt indivizi biologici care au acelea și nevoi. Ceea
ce nu se ia în considerare este faptul c ă, deși este foarte adev ărat că oam enii au acele ași
nevoi, ierarhia acestora difer ă de la o cultur ă la alta. Aces ta este de a ltfel și punctul slab al
teoriei nevo ilor a lu i Maslow. Aceast ă abordare st ă la baza multor eșecuri în comunicarea
internațională.
Odat ă stab ilite aceste p rime elem ente ale comunic ării, pa sul următor îl cons tituie
stabilirea s tructurii m esajului. P lecând de la co nținutu l acestuia, s tructura sa s e bazează pe
reacția așteptată din partea persoanei c ăreia i s e adrese ază mesajul. Abordarea poate fi una
directă, la obiect, sau poate fi o abordare indirect ă. În co municarea interna țională stilul de
abordare trebuie s ă țină seam a de particu laritățile cu lturale. Dac ă americanii prefer ă
abordarea direct ă, alte cultu ri con sideră o as emenea atitu dine ca fiind nepolitic oasă și
deranjantă. Asia este recunoscut ă în privin ța im portanței pe care o acord ă curto aziei. O
abordare direct ă, îndeosebi a unei persoane m ai în vârstă, indică o lipsă de respect.
Un alt aspe ct foarte importan t al c omunicărilor internaționale es te acela c ă trebu ie
evita t jargonul și folos irea expres iilor figurate. M esajele trebu ie să fie foarte clare.
De și stilurile de coresponden ță diferă de la o țară la a lta p rin așezarea în pagin ă a
datei, a formulei de salut, a încheierii, aceste diferen țe de for mă nu vor duce autom at la
atitudini negative din partea r eceptorilor. Ceea ce contează într-o co municare su nt stilul
deschis, diplom ația, politețea.
91

Un studiu realizat de c ătre o cercet ătoare din S.U.A., Retha Kilpatrick, surprinde
câteva trăsături com une ale stilurilor de coresponden ță din m ai multe țări. Aceste tr ăsături ar
fi:
– parag rafe alineate
– stilul continental d e scriere a date i (zi/lună/an)
– form ula de salut încep ând cu " Drag ă (Titlu /Prenum e)" sau "Dr agă
Domnule/Doam nă"
– un stil de punctua ție închis (punct la sfâr șitul fiecărui rând )
– o form ulă de încheiere com plementară "Cu sinceritate" sa u "Cu sinceritate al
dumneavoastră"
– un stil form al și impersonal
– un stil care utilizeaz ă formule exagerate de polite țe (su perlative, "prea stim at", "m are
plăcere", etc.)xliii

Canalele de comunicare
În decursul tim pului, num ărul și varie tatea c analelor de comunicare a crescu t odată cu
evoluția omenir ii. Com plexitate a din ce în ce m ai mare a problem elor care trebu iau rezolvate
a im pus apari ția a noi și noi m odalități de com unicare, evo luând de la com unicarea oral ă,
suficientă în Epoca de Piatr ă, până la e-m ail-ul și telef onia prin sateli ți din zilele noastre. Cu
fiecare nou ă modalitate de com unicar e apărută, cele trad iționale încep să își piardă din
importanță.
Exist ă în p rezent o m are varietate d e moduri de com unicare a unui m esaj. Problem a
apare în alegerea celo r mai potrivite canale și modalit ăți de com unicare. Multe co mpanii
dispun de to ate m ijloacele neces are unei com unicări eficien te însă constată că nu au un sistem
organizat de com unicare și oam eni pregătiți, fapt care reduce aproap e la zero inves tiția făcută
în achiziționarea m ijloac elor m oderne și eficiente de com unicare.
Realizarea unui sistem eficient d e com unicare necesit ă o analiz ă foarte atent ă din
partea speciali știlor a tu turor cr iteriilor, avantaje lor și dezav antajelor fie cărei modalități de
comunicare precum și a tuturo r tipur ilor d e mesaje ca re pot f i trim ise.
În urm a unor astfel de ana lize realizate în cadrul m ai multor com panii s-au desprins
câteva condi ții considerate esen țiale în realizarea unui sist em de com unicare eficient:
1. Inform ația trebu ie să fie transm isă cu o vitez ă care să o mențină de
actualitate.
2. Inform ația trebu ie să fie acces ibilă.
3. Trebuie luat în con siderare și costul tr ansm iterii inf ormațiilor,
ținându -se seam a de volum ul acestora și de urgen ța lor.
4. Inform ația trebu ie să fie clară și să fie prim ită în bune condi ții.
În afara acestor cond iții, alte elem ente ca re tre buie luate în considerare ar m ai fi:
cantitatea și tipul inf ormațiilor, ef ectul uno r perioad e de vârf , inten sitatea m esajelo r și
impactul pe care îl au as upra recepto rului.
Exist ă în prezent o m ultitudin e de modalit ăți de transm itere a unui m esaj folosind un
anum it canal de transm itere. Da le Level și William Galle sinte tizează aceste m odalități și
canalele corespunz ătoare în tab elul următor:
92

Tabelul 5.1
Modalități și canale de comunicare
Oral Scris Nonverbal
Discursuri
Radio
Telefon
Întâlniri de grup
Televiziune
Film e
Videoconferin țe Scrisori
Rapoarte
Ziare
Avizier e
Telexur i
Faxuri
Poștă electronic ă Atingeri
Mim ică
Apropiere fizic ă

Atât com unicarea oral ă cât și cea scris ă au avantajele și dezav antajele lo r. Cel m ai adesea ele
sunt utilizate îm preună în așa fel încât avantajele un eia d in ele să vină în com pletarea
celeilalte form e. De exem plu, o com unicare oral ă va f i mult m ai eficien tă dacă se sunt
folosite sup orturi scrise, planșe, grafice sau casete video. Eviden ța a arătat că atunci când un
mesaj este r epetat prin mai multe canale d e comunicare, e l va f i înțeles mult mai bine și mai
profund.
Comunicarea oral ă
Aceasta este prim a for mă de com unicare um ană. Deși cea m ai veche, r ămâne și astăzi cea
mai eficientă formă de com unicare datorit ă principalu lui său avantaj, acela al con tactulu i
direct și al răspunsului im ediat. Oa menii pot pune întreb ări și se pot clarifica pe loc. Pe de
altă parte intervine și efectul ps iholo gic poz itiv al contactu lui direc t dintre șef și subordona ți.
Unul din dezavantaje îl constituie îns ă, în cazul com unicării prin telefon sau cu ajutorul
radioului, lipsa contactul ui vizual. Un alt d ezava ntaj poate fi faptul c ă dacă nu au fost bine
pregătite și nu au fost lua ți în cons idera re participanții, aceste com unicări orale pot deveni
plictisitoare și nu au ca rezultat d ecât o pierdere de tim p. În c oncluzie, com unicarea oral ă se
recom andă a f i realizată în m omentul în ca re es te necesar un impact puternic asupra
recep torilor și un răspun s rapid d in partea aces tora.

Comunicarea scris ă
Rom anii aveau un dicton: " Verba volant, scripta manent" . Princip alul avantaj al aces tei
forme de com unicare era acela c ă poate fi arhivat ă, recitită, se pot face referiri, poate fi
folosită în a părare. Astăzi în să, aces t avan taj a f ost depășit, com unicările ora le fiind și ele
înreg istrate și arhivate. În plus, comunicarea scris ă mai are dezavantajul de a produce uneori
munți de hârtie. Pe de alt ă parte, lipsa m esajelor nonverbale duce la sc ăderea exp resivității
mesajului. Și nu în ultim ul rând, comunicarea scris ă nu capătă un răspuns im ediat și nu poți fi
sigur dac ă recepto rii au înțeles m esajul. Com unicarea scris ă se recom andă atunci când nu
există posib ilitatea com unicării orale, când em itentul nu ar e aptitudinile necesare unei
comunicări orale s au când cultura recipien ților accept ă mai bine o comunicare scris ă decât
una orală.

Comunicarea nonverbal ă
Acest tip d e com unicare vine s ă întărească sau, dim potrivă, să contrazic ă comunicarea
verbală prin gesturi, expresia fe ței sau prin aprop ierea fizică. Contradic ția dintre com unicarea
verbală și cea nonverbal ă duce înto tdeauna la s căderea cred ibilității. Se știe că de m ulte ori
gesturile spun m ai mult decât cuvintele. Din acest motiv com unicarea nonverbal ă are o
importanță deosebită. Au f ost realiza te foarte m ulte studii în ac est dom eniu și au f ost realiza te
multe sistem e de clasificare al e lim bajelor nonverbale. În esen ță însă, oricare ar fi denum irile
acesto r sistem e, ele se refer ă la trei categor ii: limbajul corpului, lim bajul m ediului și lim bajul
vocii.
93

În urm a studiilo r realizate, doi ce rcetători, Ekm an și Friesen, au cla sificat limbajul co rpului în
cinci categ oriixliv: gesturi e mblematice, gest uri ilustrative, gesturi emo ționale, gesturi
regulatoare și gestu ri de adapta re.
În cad rul un ei cu lturi, anum ite id ei pot fi exprimate prin g esturi gen eral acceptate ca
având o anum e sem nificație. Acestea sunt gesturile emblematice . Același ges t însă, poate
avea o anum e sem nificație în cadru l unei cu lturi și o semnificație chiar opus ă în cadrul alteia.
Din acest motiv, pentru a evita neîn țelegerile este necesa ră o studiere atent ă a gesturilor
emblem atice ale cu lturii în car e se va realiza com unicarea.
Gesturile ilustrative sunt gesturile care vin s ă întărească mesajul v erbal și sunt
realizate simultan cu acesta. Din n ou însă, se cere studiat ă cu atenție cultura în care va avea
loc com unicarea. Un as emenea gest ilu strativ poate fi în același tim p un gest em blem atic
jignitor pentru receptori.
Gesturile emo ționale însoțesc m esajul verb al, arătând starea de spirit a celui care
realizează com unicarea. Aceste gesturi sunt m ult mai greu de contro lat, ele reflectân d starea
emoțională. Din acest m otiv ele sunt urm ărite cu mare atenție de către receptori în în cercarea
de a fi speculat ă o anumită stare de spirit. În acela și tim p, au o m are importanță în
comunicare. De exem plu, com unicarea unei ve ști proaste cu o m ină optim istă atenueaz ă din
efectul acesteia. Aceasta presupune îns ă un control foarte bun al st ărilor e moționale.
Gesturile regulatoare sunt cele realizate prin m ișcările capului, ale ochilor sau
mâinilor în anum ite m omente ale c omunicării și au ro lul d e a sublinia a ceste m omente. Ele
sunt realizate fie de c ătre cel care co munică, fie de către receptori.
Gesturile de adaptare sunt gesturi incon știente care p ermit ad aptarea la o anum ită
situație de mom ent. Ele apar în m omentul unor st ări de nervozitate care, din anum ite m otive,
nu pot fi exprim ate verbal. Aceste gesturi sunt cele cunoscute sub num ele de ticuri nervoase.
Limbajul mediulu i este cea de-a do ua categorie de lim baj n onverbal. Acest lim baj se
exprimă prin dou ă componente: spa țiul de comunicare, m ai exact distan ța de com unicare și
îmbrăcămintea. În ceea ce prive ște distanța de com unicare, studiile au arătat că există patru
tipuri de distan țe. Astfel exis tă o di stanță intimă, o distan ță personală, o distan ță socială și o
distanță publică. Tipul com unicării acceptat pentru o anu mită distanță diferă însă de la o
cultu ră la alta. De exemplu, am ericanii accep tă distanța intimă doar pentru com unicarea cu
cei foarte apropia ți, în timp ce jap onezii p referă această distanță intimă și în cazul unor
negocieri. Necunoa șterea acesto r aspecte poate duce la situa ții foarte jen ante. Ca exe mplu ar
putea fi dat cazul unui m anager japonez care, într-o discu ție cu partenerul s ău am erican
încerca s ă se aprop ie de aces ta la distan ța intimă în timp ce am ericanu l fuge a mereu
încercând s ă păstreze distan ța socială. În afara s ituației de disconfort sim țită de partenerul
american, aceast ă situație poate avea un efect mult m ai grav rezultat d in pierderea încrederii
față de acesta a parten erului japon ez. Din acest motiv trebu ie luate în calcul to ate ef ectele pe
care le poate avea neres pectarea acestor dis tanțe. În cazul nostru, senza ția de disconfort este
mult m ai puțin im portantă și mai suportabil ă decât pierderea încrederii.

Selecta rea modalit ăților și canalelor de comu nicare
Am văzut că există o m are varietate de m odalități de com unicare, fiecare cu avan tajele și
dezavantajele sale. Nu s e poate spu ne niciod ată că o m odalita te de com unicar e este bună și
alta este slabă. Fiec are modalita te este mai potrivită pentru atingerea unu i anum it scop. Pe de
altă parte, n ici o m odalitate de comunicare nu este perfect ă. Înto tdeau na m esajul care es te
transm is nu va atinge întreag a aud iență căreia i se adrese ază, în schimb va ajunge și la
segm ente care nu f ăceau parte din auditoriul planificat. Acest fenom en se petrece indiferent
de cât de bine a fost planificat ă acea com unicare dato rită faptului c ă percepția aceluia și mesaj
diferă de la un individ la altul. Ideea este de a reu și minimizarea acestu i fenom en. De aceea,
94

selectarea u nei modalități și a unui canal de comunicare implic ă o analiză com plexă a o serie
de factori care trebuie lua ți în consid erare, atât factori cantitativi cât și factori calita tivi.
Analiza cantitativă, odată cu evolu ția sistem elor de evaluare pe calculator, devine
acum ma i ușor de realizat. Ea urm ărește facto ri precum :
1. Auditoriul țintă, în ter meni de răspândire geografic ă, poziția în
com panie, vârst ă, sex, educa ție, ob iceiu ri,
2. Numărul total al celor care recep tează com unicarea p rin modalitate a
respectiv ă,
3. Segm entarea aud ienței pe categorii,
4. Estim area audien ței interes ate în c omunicare,
5. Costul comunic ării.
Analiza calitativă este cea care d ă multă bătaie de cap m anagerilor. Ea urm ărește în
principal intensitatea impactulu i pe care îl are mesaju l asupra recep torilo r. Această analiză se
poate face luând în considerare gradul de selectiv itate, g radul de în țelegere, gradul de
credib ilitate, gradul de intera cțiune precum și gradul de ac țiune al m esajulu i. Ca metod ă de
analiză se poate folos i metoda m atriceală prin realizarea un or diag rame de im pact ca cea din
Figura 5.4.

Figura 5.4 Diagrama intensit ății de impact

Grad de sele ctivitate
R IDICAT

C onferințe
A viziere
Contacte personale
Presa de specialitate
Grad de interac țiune
SCĂZUT RIDICAT
Presa

Prezent ări

SCĂZUT

Aceste diagram e dau o im agine asupra gradu lui de im pact pe care îl ar e fiecare m odalitate de
comunicare. Luând în considerare cei cinci factori enum erați mai sus, s e pot realiza 10 de
astfel de diagram e. Dacă, de exem plu, un m anager are de re alizat o com unicare care necesit ă
un grad de interac țiune mai ridicat și care se adreseaz ă unui anum it grup de persoane, deci o
selec tivitate ridicată, va avea de ales între organizarea unei conferin țe, a unei în tâlniri sau a
publicării în pres a de s pecialitate. Dacă, în plus este inte resat și de un grad ridicat de
înțelegere a com unicării m ai poate realiza o diagram ă bazată pe relația între gradul de
selec tivitate și gradul de în țelegere, în urma căruia ar rezulta ca optime organizarea unei
95

conferințe sau a unei întâlniri. Ultima diagram ă pe care o mai are de realizat este cea bazat ă
pe relația dintre grad ul de interacțiune și gradul de înțelegere. În aceas tă situație, comunicarea
cu cel m ai mare grad de interac țiune dar și cu cel m ai mare grad de în țelegere rămâne
organiz area unei în tâlniri.
În comunicarea internațională, pe lângă toate aceste elem ente, în p rocesu l de selectare
a modalității de com unicare m ai apare un alt elem ent foarte im portant, care, nelu at în calcul,
duce la eșecul com unicării. E ste vo rba despr e influența pe care o are cu ltura asupra modului
de com unicare.
Exist ă țări cu o puternic ă cultu ră orală și exis tă țări cu o p uternică cultură în s cris.
Influența acestor cu lturi în stilul de com unicare este decisiv ă. Cultura oral ă a unei țări se
poate observa prin faptul c ă există o tradiție în a comunica is toria sa, a difuza știrile curente și
chiar în a în cheia afacer i verb al, chiar în condițiile exis tenței îndelungate a sistem ului scris.
Dacă ne gândim și la cercetarea realizat ă de către Geert Hof stede și la cele patru dim ensiuni
cultu rale ale aces tuia vo m constata c ă toate țările c aracterizate d e un p uternic co lectivism
(una din cele patru dim ensiuni) au o cultur ă orală, în tim p ce țările cara cterizate pr in
individualism au o cultur ă scrisă.
Într-o țară cu o cultur ă orală, întotdeauna când va fi posibil vor fi prefe rate m etodele
de com unicare oral ă, iar importanța va fi pe contactele personale și pe recomandările verbale.
Acesta es te un aspect pe care un manage r sau un om de afac eri care vrea s ă înceapă o afacere
și vine dintr-o țară cu o cultu ră în scris trebuie s ă îl ia în con siderare. În caz contrar va putea
consta ta că rapoartele sale scrise și form ale valoreaz ă mult mai puțin decât raportul verbal și
inform al al colegulu i său. În plus, acesta va c ăpăta un răspuns imediat, în tim p ce ra poarte le
sale au m ari șanse să nu fie citite decât foarte târziu.
În situația inversă, când un m anager dintr-o țară cu o cultur ă orală va avea de realizat
o com unicare în scris, tendin ța aces tuia va fi de a o f ace în logica un ei comunicări orale. Mai
exact, aceas tă comunicare va fi plină de repet ări ale ideilor pen tru a-i reaminti m ereu
recep torulu i care es te su biectu l. Em itentul nu ține cont de faptul c ă acum receptoru l se poate
întoarce oricând și reciti docum entul în cazul în care a uitat ceva. De m ulte ori aces te
comunicări scrise pot deveni enervante pentru o persoan ă obișnuită cu un stil sc ris riguros și
concis.
Un alt elem ent care treb uie luat în considerare în aleg erea m etodei de com unicare îl
reprezintă complexita tea contex tului cultura l. În țările care au un contex t cultu ral co mplex, în
decodarea m esajului recep torul va acorda o atenție mult mai mare interpr etării acestu ia în
funcție de situa ție, de maniera de comuni care. Com unicarea realizat ă în cadrul uno r astfel de
cultu ri este o com unicar e implicită. Cuvintele au în țelesuri ascunse și nu trebuie tra tate după
aparența lor. Dac ă analizăm aceste culturi vo m constata c ă, în acela și tim p sunt cultur i
colec tiviste. Mai m ult, datorită com plexității lor, m esajele sunt transm ise verbal. În condi țiile
în care este foarte im portantă înțelegerea co rectă a unui astfel de m esaj, lipsa unui feedback
imediat, car acteristică com unicării scrise, duce la e șecul com unicării. În acela și tim p,
complexitatea aces tor m esaje este dat ă nu numai de cuvintele folosite ci și de modul în ca re
sunt rostite. Deci, este acordat ă o im portanță deosebită limbajului nonverbal.
În contrast cu persoanele apar ținând acesto r culturi, cele care provin din cultu ri cu u n
context m ai sim plu sunt mult m ai directe. Mes ajele aces tora s unt foarte clare și explic ite, ia r
o com unicare este bun ă în m omentul în care nu necesit ă interpretări. Acest scop este servit
cel m ai bin e de com unicarea scris ă. În fapt, o pagin ă scrisă poate sintetiza câteva ore de
comunicare verbal ă. Ceea ce apare îns ă foarte inter esant este c ă tocm ai aceste cultu ri mai
directe pun un accen t deosebit p e comunicarea v erbală, fără a avea îns ă un lim baj nonverbal
prea com plicat.
96

Contrastul dintre cele dou ă tipur i de cultu ri este f oarte m are, iar în m omentul în ca re
apare neces itatea unei com unicări între acestea, diferen ța stilu rilor de com unicare duce
adeseori la n eînțelegeri.
Riscul și nesiguran ța au grade dif erite de acceptare în cadrul diverselor culturi.
Nesiguran ța și ambiguitatea creeaz ă stress și anxietate în cadrul acel or cultu ri care sunt m ai
puțin to lerante f ață de risc. Pen tru a evita aces t lucru, în cadrul acesto r culturi, activitatea
membrilor lor este supus ă unor reguli foarte stri cte; aceasta datorit ă faptului c ă libertatea este
considerat ă cauza principal ă care genereaz ă nesiguran ță. Din acest m otiv, com unicarea este
foart e forma lă, foarte rigid ă și supusă acelo rași reguli s tricte. În același timp se d ă o atenție
deosebită comunicării nonverbale.
Modul în care este perceput ă puterea este un alt elem ent care influen țează
comunicarea. În orice cu ltură exis tă o anum ită distanță față de putere, distan ță mai mare sau
mai mică. Superior ii vor încer ca întotdeaun a să mențină și să crească distanța față de
subordona ți, în tim p ce aceștia din urmă vor încerca înto tdeauna să o reducă. Carac teristicile
cultu rale su nt cele care determ ină succesul uno ra sau a celo rlalți. În m od cert însă, indiferent
de cât de mare este distan ța față de putere, acea sta im pune o barier ă în calea com unicării. În
țările cu o d istanță mare față de putere, subordona ții ara tă mult respe ct și sunt foarte politicoși
față de superiori, iar com unicarea es te foarte form ală.

Fluxurile de comunicare
În cadru l oricărei organiza ții com unicațiile se re alizează pe anum ite fluxuri, fie de sus în jos,
fie de jos în sus, fie orizontal sau în diagonal ă. În acela și timp, com unicările realizate pot fi
formale sau inform ale, fi ecare flux fiind m ai mult sau m ai puțin recom andat pentru un anum it
tip de com unicare.
Comunicarea formal ă se realizeaz ă prin can alele ierarh ice stabilite în stru ctura
organizatoric ă. Aceasta este com unicarea oficial ă și autoritară. Din aces t motiv, în
majoritatea cazurilor co municarea f ormală este o com unicare s crisă, sub for ma statutelor,
regulam entelor, a sc risorilor, m emoriilor și a anu nțurilor oficiale.
Comunicarea informal ă este com unicarea realizat ă în cadrul organiza ției dar în af ara
canalelor of iciale. Unul din avantajele acestei com unicări îl constituie viteza și eficiența cu
care circul ă informațiile. Pe de alt ă parte, deseori, informațiile care circu lă sunt m ai reale. În
același timp însă, tot pe acest canal circul ă și zvon urile, care n u întotdeauna sunt și ade vărate.
Pentru a realiza o com unicare eficient ă, un m anager experim entat trebuie s ă știe cu m
să îmbine comunicarea f ormală cu cea inform ală.

Comunicarea de sus în jos. Scopul principal al com unicării pe acest flux este c el de a
transm ite o rdine și informații. A cest tip de com unicare es te pre dominant în cadru l
organizațiilor autor itare. Conținutul com unicării, respectiv al aces tor o rdine și informații,
diferă însă de la o cultură la alta. În Europa, de exem plu, aceste com unicări au ca s ubiect și
ceea ce nu este legat strict de activitatea com paniei. Un studiu recent realizat asup ra a 299 de
manageri din Fran ța și Statele Unite a relevat faptul c ă manager ii am ericani cons ideră de
autor itatea lor să inte rvină în v iața particular ă a angaja ților doar dac ă aceasta influ ențează
negativ activitatea acestora în cadru l companiei. Managerii francezi con sideră însă firesc să
intervină în viața privată a angajaților lor.
Prin acest flux, în afara ordi nelor, se transm it inform ații. În prim ul rând, un m anager
trebu ie să îi com unice unui angajat care este rolul s ău în cadrul organiza ției. Fără aceas tă
informație acest angajat se va sim ți nesigur în ceea ce fac e și fie va îndeplin i mai multe
sarcin i, fapt care poate d uce la eșecul realizării corespunz ătoare a acesto ra, fie va lucra m ult
mai puțin decât ar putea s ă facă. Ambele situ ații sunt în defavoarea firm ei. Pe de alt ă parte,
tot pe aceast ă cale angaja ților ar trebui s ă li se com unice în perm anență obiectivele și stadiu l
97

realizării acestora. Acest lucru duce la crearea unui clim at de încredere și de siguran ță în
cadrul o rganizației.
Pentru a realiza acest e comuni cări se pot folos i atât can alele orale pri n instrucțiuni,
întâlniri, telefoane sau dif uzoare cât și canalele scrise p rin reg ulamente, broșuri, aviziere.
Din păcate însă, cu cât distan ța dintre m anager și ultim ul nivel la care trebuie s ă
ajungă com unicarea es te m ai mare, cu atât riscul ca aceste ordine și informații să ajungă
distorsionate este m ai mare. De multe or i aceste a nu s unt înțelese sau, dac ă au fost
comunicate în scris, nu sunt citite. D e aceea se impune cu necesitate o com unicare d e răspuns
din partea acestora din urm ă.

Comunicare a de jos în sus. Prin acest f lux se realizează transm iterea informațiilor de la
nivelul angaja ților către conducerea firm ei. Unul din rolu rile im portante al e acestui f lux este
de a fi un r ăspuns la comunic ările realizate d e către m anageri. Pe de alt ă parte, p rin acest flu x
managerii cap ătă informații despr e prob lemele ca re apar în activitate, suge stii din partea
angajaților și care sunt sentim entele acestora legate de pro pria activ itate. Aceste infor mații
sunt esențiale pentru luar ea deciziilor viitoa re. Ex istența și dezvoltarea acestui flux difer ă din
nou de la o cultur ă la alta. Dacă în Statele Unite, de exem plu, s-a trecut destul de recent la
utilizarea acestui flux, în Asia de Est acesta este folosit de foarte m ultă vrem e. Japonezii au
realizat ch iar așa-numi tele "cer curi ale cal ității" prin c are angajații sunt aduna ți în același loc
și sun t puși să-și exp rime părerea as upra anum itor asp ecte d in activitatea organ izației și să
ofere sugestii.
Ef iciența acestui flux depinde îns ă foarte mult de m odul de rea lizare a
comunicării. Dacă este o com unicare for mală, iar distan ța ierarhică este m are, apare din nou
riscul distorsion ării inf ormațiilor. P e de altă parte, m ai ales în cadru l organiza țiilor mai
autoritare, apare ris cul necom unicării către nivelul superior a ve știlor pro aste, ceea ce practic
înseam nă dezinform area m anagerilor. Din aces te motive, pentru ca un manager să poată avea
încred ere și să poată lua deciz ii pe baza acestor in formații, ac est flux trebu ie să fie foart e bine
gândit și organizat. În plus, trebui e creat un m ediu în care angaja ții să fie încurajați să
comunice.

Comunicare a latera lă. Dacă celelalte fluxuri de com unicare au la baz ă relațiile de
subordonare din cadrul unei organiza ții, aceas tă com unicare lateral ă implică o relație de
cooperare. Ea poate fi realizat ă atât pe orizontal ă, deci o cooperare a departam entelor de pe
același nivel iera rhic, c ât și în diagonal ă, deci o cooperare a departam entelor situate pe nivele
diferite. În principal, aceasta es te o com unicare o rală care poate m erge de la întâln irile
inform ale la un m eci sau în pauza de prânz, p ână la discuții în cadru l mult mai form al al
conferințelor. Deasem enea, acest flu x de com unicare este realizat în m od for mal în situa ția
formării unor grupuri tem porare desem nate să rezolve îm preună o problem ă apărută în cadrul
organizației. Aceste comunic ări later ale au avantajul de a sc ăpa de sub rigoarea comunic ării
formale și de a crea un c adru m ult mai r elaxat. Însă, dacă această relaxare duce la o mai bun ă
comunicare, în acela și timp este și cel m ai bun m ediu de lansare a zvonurilor. Din acest m otiv
comunicarea lateral ă trebuie considerat ă doar ca o com pletare și, în unele cazuri, o verificare
a com unicării ver ticale. Pentru a f i eficientă, ar trebuie s ă îndepline ască câteva cond iții: să fie
încura jată doar atunci când este cazul, subordona ții să nu facă afirm ații care să le depășească
autor itatea în m aterie și să își infor meze superiorii despre rezu ltatul aces tor discu ții
interdepartam entale.
În concluzie, putem spune c ă aceste trei fluxuri de com unicare sunt necesare în cadru l
oricărei organiza ții însă măsura în care este utilizat fiecare dintre aces tea depinde în prim ul
rând de cultura firm ei și de cea a mediulu i în care aceasta ac ționează și în al doilea rând de
obiectul și de importanța com unicării.
98

5.4. Eficien ța comunic ării

Pentru a fi eficient ă, o com unicare implic ă mai mult decât simpla transmite re a m esajului prin
interm ediul unor canale de co municare. Prin com unicare se transm it m ai mult decât
informații, se transm ite și o st are de spir it. După cum am văzut, în procesul com unicării,
mesajul îm preună cu starea de spirit care îl înso țește este cod ificat de către emițător, transm is
printr-un canal de com unicare și decodificat și interpr etat de către receptor. Pe aces t parcurs
pot apărea acele "zgom ote" care distorsioneaz ă mesajul. Ef iciența unei com unicări este dat ă
de recunoa șterea și evitarea aces tor bariere.
Barierele care apar pot fi analizat e din m ai multe unghiuri de vedere. Dac ă analizăm
procesul comunic ării putem consta ta că o primă barieră care poate ap ărea o constituie lipsa
unei strategii a comunic ării. De m ulte ori oam enii vorbesc f ără a gândi și a planifica ceea ce
vor spune. În acela și timp este adev ărat că de multe ori sunt pu și în această situație. Aces t
lucru es te însă valabil pentru com unicarea de r ăspuns. În principal aceast ă barieră apare
datorită lipsei tim pului necesar. Solu ția pentru dep ășirea ei nu poate fi decât una singur ă:
câștigarea d e timp. În acest scop s e folosesc o s erie întreag ă de tehnici, plecând de la m imarea
neînțelegerii până la so licitarea exp resă a unui anum it tim p de răspuns.
O a doua barier ă poate ap ărea în procesul p lanificării comunic ării prin lua rea în
considerare a unor premise false . Această barieră apare fie din necunoa șterea receptorului
comunicării, fie din des considerarea acestu ia. aces t lucru p oate avea ca efect conf uzia și
pierderea în crederii, atât din partea emitentului m esajului cât și din partea receptorului
acestu ia. Soluția în acest caz este o analiz ă atentă a receptorului și a m ediului în care
acționează acesta.
Ur mătoarea etap ă a comunic ării o reprezint ă realizarea m esajului prop riu-zis. Aces ta
este realizat pe baza unor inform ații. O prim ă barieră care apare este cea legat ă de abundența
informațiilor. În aceste condi ții oamenii pot reac ționa în diverse m oduri. O prim ă reacție este
de a ignora o parte din infor mații, unele d in acestea pu tând fi însă necesare. Al doilea pericol
îl con stituie prelu crarea greșită a unei părți a informațiilor ceea ce poate du ce la un m esaj
eronat. Un alt efect al abunden ței infor mațiilor poate f i acela al întâ rzierii pre lucrării unei
părți a acestora. În al patrulea rând, o reac ție firească o cons tituie filtrare a acesto r inform ații.
Sub presiunea tim pului, ar putea fi om ise o serie de informa ții neces are. Pentru a s e evita
aceas tă supraînc ărcare cu inform ații soluția este realizarea unei foarte bune organiz ări a
activ ității, organizare care s ă asigure ob ținere a și distribuir ea inf ormațiilor strict n ecesare
unui anum it departam ent sau pentru o anum ită activitate.
În realiza rea mesajului o altă barieră o constitu ie o exprimare s ăracă a conținutului
acestu ia. Lipsa clarității și preciziei ar e consec ințe grave asupra în țelegerii m esajului. Aceast ă
barieră apare îndeoseb i în cazul com unicărilor scrise.
Odat ă realizat, m esajul este trim is către receptor folosind un anum it canal de
transm itere. Aleger ea u nui cana l inadecvat reprezin tă o ba rieră importan tă în c alea une i
comunicări eficiente. În același tim p, mesajul este transm is folosind un anum it flux. Cu cât
acesta este m ai lung, cu atât cre ște riscul distorsion ării mesa jului, acesta ajungând uneori cu
un nou în țeles la destinataru l final. Din aces t motiv com unicarea trebuie s ă fie cât m ai directă
și mai perso nală.
Pe lângă această catego rie d e bariere, în com unicarea intern ațională apar o serie de
bariere specifice. Acestea pot fi grupate în tre i mari categ orii: bariere de lim bă, barie re de
cultu ră și bariere de percep ție.
Limba folosită în com unicare rep rezintă o barieră esențială în momentul în care nu
este cunoscut ă decât de em itentul m esajului. Începând de dup ă cel de-al doilea r ăzboi
mondial, odat ă cu dobândirea de c ătre am erican i a suprem ației în dom eniul econom ic, lim ba
99

engleză a început s ă fie utilizat ă ca lim bă de afaceri. Ace st lucru a a vut un efect pozitiv
asupra com unicării internaționale. Cu toate acestea, o problem ă care apare es te că gradul de
acceptare a lim bii engleze ca lim bă universal ă de afaceri este dife rit pentru fiecare țară în
parte. O alt ă problem ă o constitu ie traduce rea mesajului din lim ba m aternă în lim ba de
comunicare. În procesu l traducerii s e pot realiza schim bări totale de sens. Pe de alt ă parte
fiecare lim bă are subtilit ățile ei, unele d intre a ceste a fiind chia r intraductib ile. Din ace st
motiv com unicarea treb uie realizat ă folosind un lim baj cât mai sim plu și clar.
Cultura na țională devine o barier ă în momentul necunoa șterii ei de c ătre cei din afar ă.
În procesul com unicării, aceas ta se m anifestă în stilu l de a c omunica. Așa cum aminteam într-
un capitol anterior exist ă țări care practic ă o com unicare explicit ă și altele care practică o
comunicare im plicită. Necunoașterea aces tui fapt duce la în țelegerea eronat ă sau c hiar la o
neînțelegere totală a sensului m esajului. Fiecare cultur ă folosește anum ite si mboluri și are
anum ite m odalități de a transm ite un anum it mesaj. Tra nsmiterea unei ve ști proaste, de
exem plu, se face de c ătre am ericani p rin prezen tarea aces teia s ub o m ască pozitivă, în tim p ce
în Marea Britanie vestea proast ă începe prin prezentarea condi țiilor în care a trebu it să fie
dată.
Un studiu realizat de Sim s și Guice a com parat 214 de cereri de ofert ă realizate d e
manageri apar ținând unor culturi variate, cereri scrise în limba englez ă. În urm a analizei a
rezultat c ă toți cei care nu erau nativi englezi au folosit formule exagerate de polite țe, au
furnizat m ulte inf ormații profesionale și personale care nu erau necesare și au făcut cereri
neadecvate c ătre parten er. Aceas ta este de fapt tend ința firească a unei com unicări în
mom entul în care nu se cunoa ște nimic despre cultura c ăreia îi este ad resat mesajul.
Percepția reprezin tă procesul de interpre tare a m esajului de c ătre recipi ent. Fiecare
individ are o anum ită percepție asupra m ediului din jurul s ău, m ediu în care îi parvin
mesajele. În urm a studiilo r rea lizate asupra per cepției s- a constatat exis tența a patru factori
care d istorsionează percepția.
Stereotipurile reprezintă prim ul factor disturbant în percep ție. Acestea identific ă un
individ, folosind un ra ționament simplif icat, ca făcând parte dintr-un anum it grup sau dintr-o
anum ită categorie. Aceste grupuri sau categorii sunt form ate pe baza unei inform ații care
poate fi vârsta, sexul, rasa, etc. Problem a apare datorit ă faptului c ă acestor categorii le sunt
asociate o serie de atribute ge nerale care pot duce la o percep ție greșită despre un individ
aparținând acelei categ orii. Datorită unor asem enea stereotipuri, de exem plu, nu se vor
comunica infor mații sec rete une i femei dato rită ideii că nici o fe meie nu poate ține un secret.
Efectul de halo este un al doilea factor distur bator care p oate duce la o percep ție
greșită. Acest efect se p roduce în mom entul în care un individ este ap reciat și cate gorisit în
funcție de u n singur atribut al acestuia. Un exem plu de astfel de efec t îl co nstituie ceea ce
numim "prim a impresie". De m ulte ori aceas ta rămâne impregnată în m emoria celuilalt și
toate aprecierile viitoare vor fi influen țate de acest efect, lucru care se poate dovedi eronat și
care poate fi la fel de periculos și cu acelea și con secințe ca și stereo tipurile.
Percepția selectivă se produce datorit ă tendinței oam enilor de a v edea lucrurile do ar
din punctul lor de vedere . Efectul acestei selec ții îl r eprezintă neperceperea sau neacceptarea
lucrurilo r care ies d in această sferă proprie de în țelegere.
Proiecția reprezin tă cel de-al p atrulea facto r perturb ator al percep ției și constă din
proiectarea propr iilor atribute c ătre ceila lți indivizi. Acest fenom en se produce datorit ă
ignorării celor din jur. Chiar și Mas low a realizat acea piram idă a nevoilor plecând de la ideea
că toți oamenii au acelea și nevoi p e care le satisfac în acea ordine din piram idă. Ideea s -a
dovedit a fi îns ă falsă, nevoile fiind acelea și însă importanța satisf acerii acestor a fiind diferită
de la o cultur ă la alta.
Având în vedere num ărul m are și varietatea acesto r bariere este foarte greu s ă
realizezi o com unicare, înde osebi în m ediul inter național, care s ă fie eficient ă 100%. Dup ă
100

cum am observat, determ inarea acestor b ariere și evitarea lor consum ă foarte m ult tim p, tim p
care de m ulte ori în con dițiile de a stăzi nu m ai există. Cunoașterea și evitarea acesto r bariere
presupun experien ță și ceea ce s e cheamă arta de a com unica.

Note bibliografice

i"Nike Catches Up with the Trendy Frontrunner", Business Week , 24 oct., 1988, p.88
iiMax D. Richards, Setting strategic Goals and Objectives , 2nd ed., St.Paul, 1986
iiiShawn Tully, "W hy to Go for Stretch Targets", Fortune , 14 nov., 1994, pp. 145-158
ivKam al Fate hi, International Management , Prentice Hall, New Jersey, 1996, p. 42
vRicky W .Griffin, Management , 5th ed., Houghton Mifflin, 1996, pp. 203-205
viAndrea Rothm an, "Sony Is Out to Be the W orld's One-Stop Shop for Entertainm ent",
Business Week , 25 m artie, 1991, pp. 64 -74
viiMichael Porter, Competitive S trategies , Free Press, New York, 1980
viiiIbid.
ixRicky W .Griffin, Management , 5th ed., Houghton Mifflin, 1996, p. 217
x R. Evenden, “The strategic m anage ment of recruiting and selection”, Human Resource
Management: Issues and Strategies, Wokingha m,1993
xiL. Byars, L.Rue, Human Resource Management, Irwin Ed., 1987, p.138
xiiM. Mendenhall and G. Oddou, “The Dim ensions of Expatriate Acculturation: A Review,
Academy of Management Review , Vol.10 (1985), pp. 39-47
xiiiS. Ronen, “Training the Intern ational Assignee”, Training an d Career Development , ed.
I.Goldstein,1989, p.430
xivKam al Fate hi, International Management – A Cro ss-Cultural and Functional Perspective ,
Ed. Prentice Hall, 1996, p.229
xvL. Copeland, L. Griggs, Going International: How to Make Friends andDeal Effectively in
the Global Marketplace, Random House, New York, 1985, p.13
xviMOW International Res earch Team , The Meaning of Working , Academ ic Press,
London,1985
xvii”Stress Tak es Toll on Japanese”, Wall Street Journal , 4 februarie 1992
xviii P. Sparrow, J.Hiltrop, European Human Resource Management in Tra nsition, Prentice
Hall, 1994, p.491
xixU. Neisser, “Five Kinds of Self-Knowledge.”, Philosophical Psycology , 1, 1988, pp. 35-39
xxA. Maslow, Motivation and Personality , New York Harper & Row, 1954
xxi G. Hof stede, “The Cultu ral Relativ ity of the Quality of Life Concept”, TheAcademy of
Management Review , 9/1984
xxiiE.C.Nevis, “Using an Am erican Perspective in Understanding Another Culture: Toward a
Hierarchy of Needs for People’s Republic of China”; The Journal of Applied Behavioral
Science,nr.3/1983
xxiiiD.C. McClelland, The A chieving Society, Princeton, 1961
xxivVictor H. Vroom , Work and Motivation, John W illey & Sons, New York, 1964
xxvJ. StacyAdam s, “Toward an Understanding of Inequity”, Journal of Abnormal and Social
Psycology , 1963
xxvi A. Phatak, International Dimensions of Management , South-Western College Publishing,
1995, p.208
xxvii A.Bennet, “Executive P ay: W hat’s an Expatriate? ”,The Wall Street Journal , April 1994
101

xxviii V.W right, Handbook of Performance Management, Wimbledon, 1991
xxix P. Sparrow, J.Hiltrop, European Human Resource Management in Tra nsition, Prentice
Hall, 1994, p.530
xxxRicky W . Griffin, Management , 5th ed., Houghton Mifflin Com pany, 1996, p.240
xxxiHerbert A. S imon, "Making Managem ent Decisi ons: The Role of Intuition and Em otion",
The Academy of Management Executive, February 1987, pp.57-63
xxxiiIbid., p.236
xxxiiiGeert Hof stede, Managementul structurilor multiculturale , Ed. Econom ică,1996, p.72
xxxivMichae l J. P rietula, Herb ert A. Si mon, "The Experts in Your Midst", Harvard Business
Review , Jan-Feb. 1989, pp. 120-124
xxxvRicky W . Griffin, op.cit., p.248
xxxviIrving L. Janis, Groupthink , 2nd ed., Houghton Mifflin Company, 1982
xxxviiRichard M. Hodgetts, Fred Luthans, International Management , 3rd ed., McGraw-
Hill,1997, pp.302-304
xxxviiiRaghu Nath, Comparative Management: A RegionalView, Balling er Publishing,
Cambridge, 1988, p.126
xxxixIbid., pp.74-75
xlAnant R. Negandhi, International Management, Allyn&Bacon, Boston, 1987, p.193.
xliPeter Druck er, People and Performance , New York: Harper' s College Press,1977, p.262

xliiPhillip G. Clam pitt, Communicating for Manage rial Effectiveness , Sage Publications,
1991, p.1
xliiiRetha Kilpa trick, " Intern ationa l Business Com unication Practices", Journal of Business
Communications , 21, no.2, p.33-34
xlivPaul Ekm an and W . Friesen,"Th e Repertoire of Nonverbal Be havior: C ategories, O rigins,
Usage and Coding", Semiotics 1 (1969), pp. 63-92
102

Copyright Notice

© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.

Acest articol: MASTER ÎN AFACERI INTERNA ȚIONALE MANAGEMENT INTERNA ȚIONAL – SUPORT DE CURS – Conf.univ.dr. Radu FILIP BUCURE ȘTI 2009 CAPITOL UL I MANAGE MENTUL I… [609744] (ID: 609744)

Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.

MASTER ÎN AFACERI INTERNA ȚIONALE MANAGEMENT INTERNA ȚIONAL – SUPORT DE CURS – Conf.univ.dr. Radu FILIP BUCURE ȘTI 2009 CAPITOL UL I MANAGE MENTUL I… [609744]

Copyright Notice

UTM 0421 .1 001 ME Coala [605357]

Argument … .. 3 [617293]

Litere le au dimensiunea de 14, Times [616094]

Nicolae Marius – Cristian [602688]

!! „ [605434]

TOPLICEANU Mihai -Adrian [602738]

Copyright Notice

Similar Posts