Master Comunicare Si Resurse Umane

=== 7cfd509c03dc6bc0e92f68dcc32eedfd1441e258_160852_1 ===

COMUNICARE ȘI RESURSE UMANE

Motivația care a stat la baza alegerii temei prezentului proiect de cercetare, respectiv „Comunicare și resurse umane”, poate fi regăsită în contextul în care experiența ultimilor ani a demonstrat rolul deosebit pe care îl are comunicarea în cadrul diverselor aspecte dedicate complexului domeniu al resurselor umane. Acesteia i se adaugă și importanța pe care o reprezintă domeniul comunicării la nivelul tuturor activităților regăsite în interiorul unei organizații, oricare ar fi tipul acesteia.

Astfel, este știut faptul că în absența unei comunicări eficiente ori a lipsei de reacție adecvate diverselor situații ce pot fi sesizate la nivelul organizațiilor, pe lângă deteriorarea imaginii acestora (deteriorare ce poate fi variabilă, funcție de gradul de ineficiență al comunicării) se pot constata și dezechilibre majore la nivelul relațiilor existente între resursele umane, cu toate consecințele determinate de acestea.

În domeniul dedicat comunicării, se evidențiază celebra teorie a excelenței, ce a fost elaborată de cunoscutul J. E. Gruning, autor a unui număr de 19 articole din totalul celor 148, direct dedicate elaborărilor teoretice ce sunt specifice domeniului. Acesteia îi urmează, în ordine, nu doar managementul relațiilor publice, ci și restaurarea imaginii unei organizații care a trecut printr-o situație de criză, ca și teoria critică, și implicit comunicarea organizațională.

În cuprinsul prezentului proiect de cercetare, se impune a se menționa opinia lui. E. Grunig, conform căreia în cadrul oricărui tip de organizații (incluzând și organizațiile ce se regăsesc la nivelul diverselor administrații publice) comunicare se constituie într-un domeniu prioritar, prin intermediul acesteia realizându-se construirea cu mult mai facilă a relațiilor inter-personale, ca și a relațiilor în raport cu publicurile ce sunt percepute drept strategice pentru respectivele organizații.

În ceea ce privește teoria excelenței, anterior menționată, aceasta a fost dezvoltată de către un grup de cercetători ai Universității Maryland (conduși de același J.E. Grunig), ea impunându-se prin intermediul mai multor lucrări de excelență,, în conținutul cărora autorii au încercat să identifice și definească diverșii factorii ce au capacitatea de a imprima „excelența” la nivelul diverselor relațiilor publice existente în interiorul oricărei organizații.

Ulterior investigării a peste trei sute de organizații diverse (o parte dintre acestea fiind recunoscute pentru o calitate deosebită a comunicării ori dimpotrivă, evidențiate pentru eșecurile pe care le-au înregistrat în acest domeniu), autorii teoriei anterior menționate au reușit să scoată în evidență o serie de principii dedicate eficienței imprimate procesului de comunicare, mai precis:

O preocupare a liderilor dintr-o organizați privind calitatea comunicării

Contribuția deosebită a domeniului comunicării în procesul dedicat realizării planurilor strategice ce sunt elaborate de organizație

Funcția managementului relațiilor publice – cu mențiunea că performanța în cadrul oricărei comunicări a organizației se remarcă în situațiile în care specialiștii în domeniu au competențe și abilități deosebite, ei implicându-se activ și în mod constant în elaborarea unor diverse strategii de comunicare, la baza cărora se poziționează nu doar cercetarea și planificare, cât și consilierea

Modelul unui comunicări simetrice de tip bilateral – implicând derularea comunicării pe două direcții, mai precis direcția public – organizație, ca și direcția organizație – public. În acest context, o importanță specială este acordată reacțiile diverse sesizate, acestea fiind luate în calcul nu la identificarea modului de modificare a acestora, ci mai ales la modificarea comportamentului respectivei organizații. Acest model are la bază o înțelegere de tip reciproc, principalul său rol constând în rezolvarea diverselor eventuale conflicte ce pot fi sesizate, prin intermediul respectivei comunicări

Capacitatea departamentului distinct din cadrul oricărei organizații privind domeniul comunicării privind implementarea respectivului model dedicat comunicării bilaterale simetrice, ca și a managementului strategic ce este aferent respectivei comunicări. Trebuie menționat faptul că în cadrul diverselor organizații în interiorul cărora se remarcă existența competențelor ce sunt necesare pentru realizarea unei cercetări, avându-se în vedere o serie întreagă de metode calitative și cantitative, dar și competențele în domeniul dedicat exercitării diverselor funcții de natură managerială (incluzând nu doar resursele umane, ci și planificarea campaniilor și implicit generarea și aplicarea bugetelor) se poate sesiza cu facilitate o eficiență cu mult mai ridicată a strategiilor specifice comunicării

Presiunea aferentă diverselor acțiuni dedicate implicării civile – Mai precis, mișcările aferente reprezentanților diverselor organizații civice ori a organizațiilor comunitare generează obligativitatea respectivei organizații, ca și a departamentului de comunicare privind abordarea diverselor probleme de interes public. Respectiv, in cazul existenței unui nivel ridicat dedicat implicării unei organizații în cadrul diverselor probleme ce sunt sesizate la nivelul unei comunități, se remarcă și o calitate ridicată a caracteristicilor comunicării

Cultura organizațională, ca și structura organizației și diversele alte variabile ce au legătură cu statutul resurselor umane din cadrul unei organizații – Astfel, s-a remarcat faptul că cele mai bune relații publice sunt sesizate în cadrul organizațiilor ce au la bază culturi organizaționale de tip participativ (nu de tip autoritar), ca și culturi de tip organic (nu tip mecanic), caracterizate de mecanismele dialogului intern, dar și de un ridicat nivel al satisfacției muncii

Diversitate – În cadrul oricărei organizații, comunicarea este cu atât mai calitativă cu cât în interiorul acesteia sunt promovate atât diversitatea de sex, cât și cea de rasă, diversitatea de religie, de vârstă, etc.

Tuturor acestor principii le pot fi adăugate și preocuparea permanentă pentru etică, organizația respectând principiile unei comunicări responsabile, cu codificarea valorilor aferente și pregătirea resurselor umane în vederea însușirii unui comportament moral atât în cadrul relațiilor interne, cât și în cadrul relațiilor externe.

Având în vedere conceptele fundamentale dedicate comunicării, cei doi cercetători, J.E. Grunig și respectiv L.A. Grunig, concluzionează că toate aceste concepte pot să fie folosite de către practicieni și cercetători în vederea măsurării calității relațiilor strategice din cadrul organizațiilor, cele mai importante fiind „reciprocitatea, credibilitatea, încrederea, deschiderea, legitimitatea, satisfacția și înțelegerea reciprocă”.

De asemenea, în opinia lui R. Edward Freeman, oricărui departament dedicat comunicării din cadrul unei organizații îi revine obligația inventarierii tuturor publicurile ce au anumite legături cu respectiva organizație, în paralel cu construirea așa numitei „hărți a susținătorilor”, aceștia reprezentând principalul obiectiv în cadrul diverselor programe de comunicare ce sunt concepute de către specialiștii în domeniu al organizației. În plus, R. Edward Freeman a reușit să realizeze și o clasificare a publicurilor, astfel fiind evidențiate publicurile activiste, publicurile actori (din cadrul interiorului domeniului organizației), potențialii activiști, resursele umane, consumatorii, investitorii, legislatorii, mass-media, ca și proximitatea. Astfel, se apreciază că orice tip de public implicat va avea diverse reacții specifice, ce depind de anumite situații, respectiv acestea pot să devină destul de active în situația unor crize, sau dimpotrivă, pot intra într-o stare de așteptare a unei reacții venite din partea respectivei organizații.

Comunicarea eficientă la nivelul resurselor umane presupune ca anumite persoane să primească informația cuvenită, într-o formă adecvată, la momentul oportun, aceasta fiind percepută drept un proces bidirecțional de ofertă, receptare și răspuns care se poate derula doar într-o cultură organizațională care încurajează ascultarea celorlalți, deschiderea către idei noi și disponibilitatea pentru schimbare.

Studiile efectuate în domeniul comunicării arată că obstacolele mari în calea unei comunicări eficiente în organizații sunt generate de o multitudine de factori, care țin de emițător, de receptor, dar și de context. Printre acestea, cele mai importante și mai frecvent întâlnite sunt:

Diferențele de personalitate și de percepție – respectiv persoanele cu pregătire, cunoștințe, valori, așteptări, experiențe și interese diferite percep același mesaj în mod diferit. Pentru a evita neînțelegerile, pentru a percepe cu acuratețe mesajul și atitudinea interlocutorului față de mesajul transmis, se recomandă ca respectivul emițător să solicite cât mai frecvent un feedback

Diferențele de putere – În orice organizație managerii sunt cei care hotărăsc modalitatea în care sunt luate deciziile. Astfel, prin intermediul controlului exercitat, managerii reușesc să îi încurajeze sau să le limiteze angajaților participarea, pe diferite trepte ierarhice, la procesul decizional.

Structura organizatorică – Numărul nivelurilor ierarhice dintr-o organizație poate frâna transmiterea informațiilor șef – subordonat și invers. Adesea, angajații simt că nu pot să treacă peste diverse niveluri ierarhice în vederea comunicării cu persoana cea mai indicată. În cadrul unei structuri centralizate, se constată o restricționare a schimbului de informații și asta datorită faptului că diferiți angajați au acces la diferite tipuri de informații. De asemenea, în organizațiile mari, sensul inițial al mesajelor poate fi modificat substanțial ca urmare a faptului că ele trec prin mai multe eșaloane manageriale care realizează o filtrare a informației, pe care ulterior o interpretează în funcție de sistemul propriu de gândire ori de propriul sistem de interese. În plus, în cadrul acestor organizații mari, nu de puține ori informațiile se erodează în procesul transmiterii ori ele ajung la respectivul destinatar cu destul mare întârziere.

Statutul funcției – se manifestă prin atitudine și dispreț, prin tendința șefilor de a pune prea puțin preț pe subordonații lor. S-a constatat că oamenii, în general, manifestă dorința clară de a comunica mai degrabă cu oameni având același statut sau cu statut superior. La nivelul salariaților, se manifestă o tendință asemănătoare de a lua prea puțin în considerare comunicarea cu diverșii colegi considerați neimportanți, nesemnificativi ori aflați pe poziții mai inferioare în cadrul organizației.

Solicitări de tip conflictual ale rolului – Este bine cunoscut faptul că persoana care ocupă rolul de lider le solicită șefilor să îndeplinească funcții profesionale și socio-emoționale, respective să realizeze o coordonare a muncii subordonaților, un control al acesteia, în paralel cu acordarea atenției necesare nevoilor sufletești și dorințelor acestora. Mulți șefi au dificultăți în echilibrarea celor două aspecte ale rolului lor.

Diferențe de limbaj – Aceste diferențe pot apărea ca urmare a diviziunii excesive a muncii, specializării sarcinilor, dar și diferențelor de statut între membrii organizației. Formularea necorespunzătoare a mesajului conduce la creșterea ambiguității: termeni sofisticați, prea tehnici, complexitatea enunțurilor,forme eliptice etc. Limbajul este o formă abstractă de comunicare, exprimând experiența de viață sau experiența profesională, starea emoțională, motivațională sau relația cu interlocutorul. De aceea, pentru a evita diferențele de limbaj, un rol important este deținut de procesul adaptării la nivelul instruirii și cel al cunoașterii interlocutorului, avându-se în vedere evitarea ambiguităților de exprimare.

Reacțiile emoționale – respectiv de furie, dragoste, frică, ură, frustrare, ș.a., influențează felul în care sunt transmise / înțelese diversele mesaje. În situația în care activitatea se desfășoară într-un climat tensionat, un climat de amenințare (respectiv de pierdere a prestigiului) ori un climat de frustrare, în funcție de personalitatea caracteristică angajații vorm manifesta un comportament de tip agresiv ori un comportament de tip defensiv.

Aglomerarea mesajelor – Mesajele în exces încarcă inutil destinatarul și deseori acestea pot genera diverse efecte, ce sunt adversele celor intenționate. Bombardați cu mesaje prea multe, există riscul ca unii angajați să le ignore (parțial sau total) ori, în prezența lipsei de interes, să nu le mai acorde atenția.

Tendința de a evalua / evaluarea anticipată – Este o atitudine specifică indivizilor, de a emite judecăți de valoare, de a aproba sau dezaproba afirmațiile diverselor persoane, deseori chiar înainte ca acestea să își termine expunerea/mesajele transmise.

Ideile preconcepute – De multe ori mesajul este perceput într-un anume fel, și asta datorită faptului că interlocutorul crede că există posibilitatea ca acest mesaj să conțină și o altă interpretare, diferită de cea percepută de el.

Diferențele de sex – Numeroasele studii realizate de-a lungul timpului au evidențiat faptul că tipul comunicării diferă de la o persoană la alta. Astfel, persoanele de sex feminin solicită informații, în timp ce persoanele de sex masculin evită acest lucru. În timpul comunicării, femeile încearcă să construiască relații de prietenie, cooperare, în timp ce bărbații înclină să folosească stilul „raportare”, bazat pe evidențierea propriilor cunoștințe, ca și al aptitudinilor, cu concentrarea deosebită asupra persoanei proprii. De asemenea, trebuie precizat că femeile reușesc să se exprime mult mai politicos, însă în același timp și ezitant. La rândul lor, bărbații comunică în mod direct și implicit autoritar. Persuasivitatea este caracteristică stilului feminin, aceasta favorizând crearea unui climat de tip intim, un climat de colaborare, în vreme ce stilul caracteristic bărbaților este orientat mai mult spre acțiune, este informal și urmărește deținerea controlului.

Incapacitatea de a asculta, specifică resurselor umane care văd și aud ceea ce doresc. Unii angajați nu reușesc să perceapă în întregime mesajele care li se comunică, ei neavând însă tăria ori curajul recunoască acest aspect, motiv pentru care este recomandat feedback-ul periodic.

Absența feedback-ului – poate duce la falsa impresie că mesajul a fost înțeles.

Climatul defensiv – nu facilitează în cadrul unei organizații o comunicare eficace.

BIBLIOGRAFIE

Cristina Coman, Jurnalism și comunicare, An I, nr. 2-3, 2006

Cristina Coman, Relațiile publice – principii și strategii, Editura Polirom, Iași, 2001

Evelina Graur, Tehnici de comunicare, Cluj Napoca, Editura Mediamira, 2011

Bogdan Nadolu, Sociologia comunicării de masă, Timișoara, Editura Excelsior Art, 2007

J. E. Grunig, Excellence in Public Relations and Communication Management, 1992

L.A. Gruning, J.E. Grunig, D.M. Dxozier, Excellent Public Relations and Effetive Organisations: A Study of Communication Management in Three Countries, 2002

Sallot, Lynne, Lyon et. all, A New Millenium Analysis of Theory Development in Public Relations Academic Journals, 2003, Fron Aardvark to Zebra, Journal of Public Relations Research, no. 1

http://www.focusintl.com/GD134-%20Gender%20and%20Communication.pdf