MASTER AT: DIMENSIUNEA EUROPEANĂ A MANAGEMENTULUI [629916]

UNIVERSITATEA „SPIRU HARET”
FACULTATEA DE MANAGEMENT
MASTER AT: “DIMENSIUNEA EUROPEANĂ A MANAGEMENTULUI
ORGANIZAȚIEI”

RAPORT DE CERCETARE
CU TEMA:

IMPACTUL COMUNICĂRII MANAGERIALE ASUPRA
PERFORMANȚ ELOR ANGAJAȚILOR. STUDIU DE CAZ

Conducător științific :
Prof. univ. dr.
Camelia -Cristina Dragomir

Masterand: [anonimizat] : AIMMAIPE Bra șov
Email : [anonimizat]
Telefon : 0725 465 169

1
Cuprins

Introducere…………………………………………………………………………………………………… …………..02
Aspecte teoretice …………………………………………………………………………………………………… …..03
Studiu de caz la SC TIGER AMIRA COM SRL……………………………………………………….. …..07
2.1. Prezentarea socie tății…………………………………………………………………………………………. …07
2.2. Structura organizațională………………………………………………………………………………….. ….10
2.3. Motiv rea personalului în cadrul firmei……………………………………………………………….. ….13
2.4..Analiza impactului factorilor care afectează motivarea, calitatea și loialitatea personalului
firmei………………………………. ………………………………………………………………….. ………………….. 16
Concluzii…………………………………………………………………………………………………….. ………….. .24
Bibliograf ie…………………………………………………………………………………………………………… ….25

2
Introducere

Este foarte dificil de a -i motiva pe angajați. Într -o companie, în motivarea angajatului
trebuie ținut cont de o multitudine de variabile, unele interne acesteia, altele externe, unele ce țin
de aspectul intrinsec a caracterului unei persoane, altele ce țin de cea extrinsecă, emotivă la
tresăturile mediului organizațional.
Chiar dacă majoritatea persoanelor cau tă activități care să îi impulsioneze din punctul de
vedere al satisfacției profesionale, există și persoane motivate de o multitudine de alte
îndeletniciri, dar nu și de munca pe care o desfășoară în calitate de salariați ai unei companii sau
instituții. Locul atribuit muncii poate fi pe planul doi în etapizarea motivațiilor personale, chiar
dacă munca este pe primul loc în ordinea nevoilor materiale.
Managerii unei companii trebuie să accepte un stil de conducere care să le producă
lucrătorilor motivați a de a -și satisface sarcinile cu productivitate, dar, din păcate, nu există nici o
rețetă infailibilă. Mai degrabă este folositor ca fiecare manager să -și construiască propriile
tehnici de abordare a problemei, ținând cont de propriu lor caracter, de înțe legerile filosofiei
manageriale și de buna identificare a angajațiilor din subordine.
Factorii care afectează calitatea, motivarea și loialitatea în muncă, il determină pe angajat
să-și desfășoare activitatea într -o manieră mai puțin plăcută. Intеgr arеa rерrеzintă rеunirе a în
acеlași lоc a mai multоr cоmроnеntе, activități, unități dе рrоducțiе ѕ au реrѕо anе, în ѕcорul
оbținеrii unui rеzult at cоmun. Procesul de integrare în muncă presupune acomodarea noilor
angajați cu condițiile activității din cadrul co mpaniei.
Realizarea performanțelor sunt situațiile în care angajații au avut succes și amintirea
acestora, în continuare, îi sporesc autoeficiența. Experiența indirectă apare atunci cînd angajatul
conștientizează rolul unui model de succes și încearcă să adopte caracteristici sau atitudini ale
acestuia. Persuasiunea verbală este secvența în care intervine cineva încercând să convingă
angajatul că este capabil să ducă la bun sfărșit sarcina respectivă. Sursa finală posibilă a
autoeficienței este starea psi hologică ce repreyintă acele sentimente și trăiri interioare care
„asigură” angajatul de iminența eșecului sau de obținerea succesului.
Lucrarea de fața îmbină un studiu teoretic asupra problemei privind factorii care
influențează motivarea, calitatea și loialitatea în muncă cu o cercetare, realizată pe o companie
din județul Bihor. În partea dedicată studiul teoretic ne -am oprit asupra conceptului de motivație,
prezentând un scurt istoric și redând câteva din cele mai semnificative definiții pe care acest
concept le -a primit de -a lungul timpului în diverse domenii de activitate.

3
ASPECTE TEORETICE

Comunicarea managerială eficace și eficientă constituie un factor de competitivitate, un
avantaj strategic al organizației.
Comunicarea, în știința managerială, este cunoscută ca o principală activitate desfășurată
de manageri, fiind considerată: „componenta de bază a funcției de coordonare”.1
În sens larg, prin comunicare înțelegem “schimbul de mesaje între două sau mai multe
persoane, din cadrul unei organizați i, în vederea realizării obiectivelor”, sau mai simplist, un
“schimb de mesaje între un emitent (E) și un receptor (R)”.2
Cohen, F., propune o definiție în cartea sa “Protection and Securityon the Information
Superhighway”, care depășește simplul schimb d e mesaje și anume: „proces prin care o sursa de
informații A influențează asupra receptorului de informații B într-o manieră capabilă să provoace
la acesta apariția unor acte sau sentimente, ce permit o regularizare a activităților lui B sau a
grupului de care aparțin A și B. Mai există o serie de alte definiții, dar indiferent de conținutul
lor, putem afirma că, în condițiile actuale, importanța comunicării a căpătat o amploare
extraordinară. După unii autori, precum Ion Petrescu “a conduce înseamnă a comu nica”.
A conduce înseamnă a comunica, a transmite informații, idei, sentimente, decizii
subordonaților, precum și posibilitatea de revenire a informațiilor sub forma rapoartelor,
atitudinilor, sentimentelor acestora. Prin urmare activitatea managerială pre zintă un proces
complex și continuu de comunicare, cu ajutorul căruia managerul și subalternii săi se descoperă
reciproc și conversează, se incită și se calmează, se contrazic și cad de acord, se resping sau se
acceptă, atât în problemele majore și în cele curente ale entității socio -profesionale din care fac
parte.
La întrebarea „de ce comunicăm într -o organizație?” pot exista o multitudine de
răspunsuri, câteva însă, fiind unanim acceptate:
– funcțiile managementului nu pot fi operaționalizate în lipsa co municării. Procesele de
stabilire a obiectivelor, de realizare a concordanței cu structura organizatorică, de armonizare a
acțiunilor cu obiectivele inițiale și de eliminare a defecțiunilor, de antrenare a personalului se
bazează pe primirea și transmitere a de mesaje;
– comunicarea stabilește și menține relațiile dintre angajați;
– prin feed -back -ul realizat, comunicarea relevă posibilitățile de îmbunătățire a performanțelor
individuale și generale ale organizației;

1 Zorletan,T; Burdus, E.; Căprărescu, G., Managementul organizației , Vol. I și II, Ed. Holding Reporter, Bucuresti,
1995
2 Cândea D., Cândea R. M., Comunicare managerială: concepte, deprinderi, strategie , Ed. Expert, București, 1996

4
– aflată la baza procesului de motivare, comunicarea face posibilă identificarea, cunoașterea și
utilizarea corecta a diferitelor categorii de nevoi și stimulente pentru orientarea
comportamentului angajaților spre performanță și satisfacții;
– contribuie la instaurarea relațiilor corecte și efic iente, de înțelegere și acceptare reciprocă
între șefi și subordonați, colegi, persoane din interiorul și exteriorul organizației.
Astfel, se poate afirma că este imposibil de găsit un aspect al muncii managerului care să
nu implice comunicarea. Problema r eală a comunicării organizaționale nu este dacă managerii se
angajează sau nu în acest proces ci dacă ei comunică bine sau satisfăcător.
Se poate spune despre comunicare că ea servește ca “lubrifiant” al acțiunii manageriale.
Comunicarea tinde să influențe ze sau să modifice percepțiile, comportamentele, sentimentele,
opiniile oamenilor, toate activitățile care includ factorul uman făcând apel la comunicare.
Comunicarea managerială nu mai are doar rol de transmitere a mesajelor de informare,
instruire, convi ngere sau motivare. Ea devine o “forță dinamică și independentă”, care este
modelată de mediul în care funcționează. Sistemul de comunicare creează instrumente puternice
pentru ajustarea continuă a structurii și a proceselor organizației la condițiile în c ontinua
schimbare. Rolul de baza al managerilor devine acela de a dezvolta și menține viu sistemul de
comunicare, menit să sprijine implementarea strategiei organizației, “sistemului nervos” și al
“corpului” organizației.3 De aici a rezultat și nevoia perf ecționării deprinderilor de comunicator
ale managerului, atât interpersonale cât și de grup, de comunicare în cadrul organizației, dar și în
exteriorul ei.
Trăim într -o era numită adeseori era „capitalului uman” care, spre deosebire de erele
precedente, a „capitalului tehnic” și a „capitalului financiar”, se caracterizează prin constituirea
capitalului organizației din cunoștințele, deprinderile și experiența angajaților ei. Resursele
strategice ale organizației devin astfel informația, cunoașterea și creat ivitatea. Toate astea sunt de
neconceput în afara comunicării eficace și eficiente, care devine astfel, “un instrument de
competitivitate al organizației”.
Managementul competent nu comunică la întâmplare și după bunul plac, ci conform unei
strategii în ce ea ce privește actul de comunicare în sine și, la nivel de organizație, el adopta
anumite strategii de comunicare, care să sprijine implementarea strategiei organizației. Toate
aceste comportamente de comunicare ale managerilor generează climatul de comuni care specific
organizației. De acest climat depinde productivitatea și capacitatea de schimbare a organizației,
deci succesul acesteia.

3 Mihuleac, E., Managerul și principalele activități manageriale , Vol. I și II, Ed. Fundației "România de Mâine",
Bucu rești, 1994

5
Aflată la baza coordonării – ca funcție a managementului – comunicarea este un proces de
transformare a informațiilor, s ub forma mesajelor simbolice, între două sau mai multe persoane,
unele cu statut de emițător altele cu statut de receptor, prin intermediul unor canale specifice.4
Comunicarea după cum am mai arătat reprezintă un aspect esențial, o trebuință fundamentală, iar
lipsa ei ar duce în mod practic, la dispariția colectivităților umane. Fenomenul ca atare este
deosebit de complex și se supune cu greu analizelor.
Comunicarea semnifică încercarea de a stabili o comunicație cu cineva, de a pune în
comun informații, id ei, atitudini, de a le asocia, raporta sau de a stabili legături între ele.
Wilbur Schram înțelege prin comunicare “procesul stabilirii unei comuniuni sau identități
de reflecții, idei, concepții între emițătorul mesajului și receptorul mesajului prin inte rmediul
unui canal de comunicație”.
În management, se utilizează în diferite accepțiuni:
– procesul prin care individualitățile observă stimulul și reacționează în grade diferite la
perceperea lor;
– mecanismul prin care relațiile umane există și se dezvol tă;
– toate simbolurile gândirii, împreună cu mijloacele de propagandă și conservarea lor;
Conceptul în sine nu a fost definit riguros, ci mai curând aproximat din diferite unghiuri de
vedere. Etimologic cuvântul comunicare este legat de noțiunile de “comm unicate” și “obligație”.
Astfel în latină “munis” i se spune aceluia care își face datoria, iar “comunis” însemnând
“stăpânit în comun”.
La origine “comunicare” înseamnă a face ca un lucru să fie în comun, să fie împărțit sau
împărtășit, de unde și verbul “a comunica”.
În concluzie atunci când ne gândim la comunicare, semnificația foarte generală se referă la
o reacție posibilă sau reală între două sau mai multe individualități (elemente, unități, sisteme)
între care se produce un schimb, fie el din substa nță, energie sau semnificație și un sens care
presupune implicit, modificarea unor parametri sub acțiunea intrinsecă schimbului însuși. Pe
linia caracterizării de mai sus, conceptul de schimb apare cu nucleu de bază în definirea
fenomenului comunicare.
După cum observa Lucien Sfez, principalele dicționare franceze (“Robert”, “Littre”,
“Gaffiot”) întăresc acest punct de vedere. Definițiile abundă de termeni precum ”schimb”,
“relații”, “a transmite”, “a stabili o relație”, “acțiunea de a comunica un lucru cuiva”; “mijlocul
prin care comunicăm (media)”; “a împărtăși ceva cuiva”; “a pune în comun idei sau interese”. Se
constată că nici una dintre aceste definiții nu coincide, că fiecare relevă universuri diferite. Fără
ca prin aceasta să se nege că există o m are varietate de moduri de legătură între elementele unei

4 Nicolescu O., Management și eficiență , Ed. Nora, București, 1994

6
societăți. Însă, după cum apreciază autorul citat, chestiunea comunicării se defineste azi în alți
termeni: nu mai e vorba de faptul că, “totul comunică”, societatea însăși e numita “de
comunicare”. Comunicarea este substanța societății.
Comunicația este rezultatul firesc al comunicării. Comunicațiile și sistemele de
comunicații specifice unei organizații au constituit obiectul unor ample cercetări, localizate în
principal în anii '40 – '50.
Primele cursuri de comunicare managerială au fost introduse la universitățile Harvard,
Virginia Darden School și Dartmouth Tuck School din SUA în 1920. Treptat, ele devin
obligatorii pentru educația oricărui manager american, impunându -se ceva mai târziu și în
Europa.
În anul 1949, Shannon și Weaver au publicat în “The Mateematical Theory of
Comunicative” un model elementar al comunicațiilor, model care ulterior a produs o puternică
influență asupra analizei comunicării umane.
În esență modelul propus cuprinde trei elemente fundamentale:
– Un emițător (vorbitor, transmițător) care emite mesaje;
– Un receptor (ascultător) care receptează mesaje;
– Mesajele, care sunt structuri distincte și ordonate de semne care poartă cu ele
semnificații, și sunt formate din element ele unui cod comun celor doi parteneri aflati în
comunicare.
Prin urmare, o comunicare umană reprezintă o legătură reciprocă ce se realizează între
sisteme de aceeași clasă (de la om la om), denumite “entități de comunicare”, prin intermediul
mesajelor.5

5 http://www.stiucum.com/management/management -general/Comunicarea -manageriala -aborda62519.php

7
Studiu de caz la SC TIGER AMIRA COM SRL

2.1.Prezentarea societății

Tiger Amira Com SRL a fost înființată în anul 1994 în Oradea. Tiger Amira a început să
comercializeze materiale de construcții pentru lucrări interioare și exterioare încă din 1994. De -a
lungul anilor a devenit una dintre principalele firme importatoare și distribuitoare de plăci
ceramice pentru piața din România. D ezvoltarea firmei a permis înființ area de noi magazine, atât
în Oradea, cât și la București, Timișoara, Brașov, Cluj -Napoca, Arad, Craiova.
În ultimul deceniu și jumătate, ca urmare a unui management performant, s-au impus pe
piață prin crearea propriei reț ele naționale de distribuție. Astfel, plăcile ceramice autohtone sau
de import, cât și obiecte și instalații sanitare, ajung prin noi la peste 1.000 de clienți (revânzători)
din toate regiunile țării, fapt ce îi plasează în poziția de lider național detașa t pe acest segment de
piață.
Alegerea zonei locale nu este întâmplătoare. Orașul Oradea oferă o infrastructură modernă
și eficientă, precum și legături rutiere optime în interiorul Europei. De asemeni, orașul dispune
de o ofertă variată de activități culturale și sportive. În care pot fi antrenați angajații companiei.
Prin urmar e, decizia de amplasare a firmei în zona Oradea, a fost influențată de evaluarea și
calculul următorilor f actori favorabili:
 Zona geografică
 Nivelul economic de dezvoltare
 Forța calificată de muncă
Odată cu finalizarea firmei în anul 1994, în cadrul firmei Tiger Amira lucrează aproximativ
10 angajați, atât în firmă, cât și în alte domenii suport. Pentru Tiger Amira, locația din Oradea
reprezintă și un centru de cercetare și dezvoltare. Cea mai mare parte din produsele vândute la
Oradea, precum și serviciile oferite, sunt utilizate în industria construcțiilor din întreaga lume.
Dotarea cu tehnologii industri ale perform ante, asigură la nivelul Companiei Tiger Amira
condiții optime angajaților și un nivel c alitativ ridic at al producției. Fabrica din Oradea este
certificată conform ISO 9001 (Managementul calității), ISO/TS 16949 (Managementul calității)
și ISO 14001 (Managementul mediului înconjurător).
În cadrul Centrului de Cercet are – Dezvolt are deschis la Oradea în anul 2008 se regăsesc
două dep artamente:
a) Departamentul de Dezvolt are Softw are;

8
b) Departamentul de V alidare Softw are;

Obiectivul principal al companiei este dezvolt area de componente și concepte noi în
domeniul construcțiilor.
Departamentul de Dezvoltare software are drept obiectiv principal implement area
cerințelor clienților pentru componentele softw are urmărind st andardele actuale din industri a
construcțiilor. În cadrul acestui departament se realizează operațiuni de design și dezvolt are de
softw are.
Activitatea se desfășoară în strânsă legătură cu echipe de dezvolt are din București,
Timișoara și Cluj. Departamentul este format dintr -o echipă tânără cu oportunități m ari de
dezvolt are a carierei, creștere și afirmare profesion ală.
În cadrul Departamentului de V alidare Softw are se testează software -ul utilizat în vederea
implementării finale. Astfel echipa din cadrul departamentului, realizează operațiuni specifice,
după cum urmează:
 Testarea softw are-ului
 Testarea componenței softw are la nivel de sistem și test area în mediul simul at al
construcțiilor;
Asemeni departamentului anteprezentat, la nivelul Departamentului de Testare, se
regăsește o echipă tânără, cu ș anse de afirmare și promov are, care des fășoară activitatea în
strânsă legătură cu echip a de test are din București, în vederea f amiliarizării cu tehnici și metode
de test are în conformit ate cu st andardele actuale din industri a construcțiilor.
Prin urmare, compania Tiger Amira se află pe un trend ascendent, cu un volum mare de
personal, aflat într -o continuă dezvoltare pe toate departamentele comp onente. Consider că
realizarea studiului pe Societatea prezentată va fi edificator pentru determinarea factori care
afectează motivarea, calitatea și loialitatea în muncă.
O privire generală asupra modului în care se integrează factori care afectează motiv area,
calitatea și loialitatea în muncă în cadrul companiilor scoate în evidență faptul că stresul datorat
situațiilor conflictuale din familie, problemele din sfera vieții intime, g enerează sincope de
adaptare la locul de munc ă. De as emeni pentru angajați, conflictele sociale reprezintă principala
cauză a stresului.
În consecință, pentru a menține co mpania la un nivel ridicat al aș teptărilor beneficiarilor
serviciilor ei, înseamnă a r ăspunde solicitărilor acestora, a cunoaște permanent constrânger ile și
presiunea pe care mediul social o exercită asupra organizației. Atunci când individul sau
organizația nu are capacitatea de a răspunde la toate solicit ările mediului din care face parte, apar
tensiuni și încordări nervoase care pot fi asimilate unei situații de stres.

9
Practica organizațională evidențiază faptul că factorii care influențează motivarea, calitatea
și loialitatea în muncă sunt utiliza ți în sens negativ, c a strategii importante de obținere a unui
rezultat cât mai bun în detrimentul progresului celorlalti colegi. Așadar, conflictul trebuie privit
ca un element al vie ții organiza ționale, tocmai datorită divergențelor existente între atitudini,
scopuri, modalit ăți de ac țiune, sau față de o anumită situație din cadrul procesului de conducere.
În consecință, practicarea managementului de succes impune identificarea de la început a
surselor conflictuale precum și factorii care influențează m otivarea, calitatea și l oialitatea în
muncă. Pe baza acestor fundamente teoretice și a obiectivelor cercetării am determinat ipotezele
de la care se va porni cercetarea de față.
Astfel Ipotezele Cercetării se prezintă după cum urmează:
1. Dacă comunicarea dintre noii angajați ai or ganizației și cei cu experiență este
deficitară, există posibilitatea să apară numeroase conflicte.
2. Cu cât angajații acordă un grad mai ridicat de atenție asupra fenomenelor de
profesionalizare și socializare din interiorul organizației, cu atât problemele de
integrare a noilor angajați este posibil să fie diminuate.
3. Dacă măsurile luate pentru soluționarea problemelor de integrare a noilor angajați
sunt atent selecționate, atunci riscul neintegrării acestora este scăzut.
Alte aspecte principale determinate pentru realizarea cercetării la nivelul S.C. Tiger Amora
Com S.R.L. sunt următoarele:
Universul Populației presupune alegerea publicului -țintă pe care se va efectua cercetarea,
în vederea determinării factorilor privind motivarea, calitatea și loialitatea în muncă. În cadrul
studiului de față universul populației va fi constituit din populația activă, persoane de sex
masculin și feminin cu vârste de peste 18 ani care sunt angajați recent în organizație.
Eșantionul de intenționalitate presupune selectarea subiecților din organizație. La nivelul
cercetării propuse, se va ține cont de alegerea subiecților din organizație, mizând pe persoanele
noi angajate în decursul ultimelor 6 luni calendaristice.
Cercetarea de față are la bază factorii care influentează mo tivarea, calitatea și loialitatea în
muncă a angajatului în cadrul companiei la care își va desfășura activitatea.
În cadrul subpunctului de față vom supune spre analiză prin exemplificare concretă, trei
itemi utilizați la nive lul procesului de evaluare a factorilor care influențează motivarea, calitatea
și loialitatea în muncă.
Prin urmare, pentru exemplificarea studiului prezentat propun următoarele tipologii de
itemi pe baza portofoliului prezentat:
 nivelul salariului
 recunoașterea meritelor profesionale

10
 nivelul beneficiilor non -salariale

2.2. Structura organizațională
Structura organizațională la această societate este funcțională, specifică firmei moderne și
se definește printr -un management participativ, managerul colaborează cu subalternii, utilizează
delegarea și este formată atât din compartimente operaționale cât și funcționale. Din punct de
vedere al structurii organizaționale, Tiger Amira are un management axat pe bugete alocate
fiecărui departament în parte. Astfel manageru l de departamente evaluează obiectivele din
perspectiva veniturilor și a cheltuielilor urmărind ca prin acțiunile acestora compania să genereze
profit. Axa organizațională a concernului cuprinde următoarele subsisteme principale:
 Sistemul informațional
 Sistemul decizional
 Sistemul relațional
Sistemul informațional răspunde de gestionarea informațiilor. Activitățile specifice
sistemului informațional presupun circulația corectă și rapidă a informațiilor atât la nivel intern
cât și la nivel extern. De asemeni în cadrul sistemului informațional sunt prelucrate și
sistematizate toate informațiile în vederea asigurării unui flux permanent.
Sistemul decizional gestionează aspectele legate de finalizarea activităților din cadrul
firmei. Prin natura sa, acest siste m reprezintă unul dintre cele mai importante segmente la nivel
organizațional din cadrul acestei firme.
Sistemul decizional fundamentează și aprobă toate deciziile legate de operațiunile curente
și de planurile strategic e ale firmei, în vederea asigurării unei continuități durabile și a
consolidării poziției pe piața de nișă. De asemeni, la nivelul sistemului decizional se definesc și
se adoptă principalele politici ale firmei, fiind în egală măsură răspunzător de efectele produse.
Sistemul relațional supervizează relațiile dintre anajați și manager precum și raporturile
dintre firmă și furnizori, clienți și colaboratori cu diferite structuri din cadrul firmei. În egală
măsură, sistemul relațional contribuie în mod decisiv la conturarea imaginii companiei.
Structura organizațională a firmei Tiger Amira este de tip ierarhic -funcțională. În
componența structurii organizaționale există o structură ierarhic -lineară fundamentată de firmă,
coroborată cu mai multe structuri ierarhic -funcționale reprezentate de subs idiarele din orașele în
care compania are subsidiare.

11

Fig. 2.2.1. Organigrama Tiger Amira Com
Compania păstrează autoritatea ierarhică prin intermediul fluxului linear de autoritate.
Autoritatea principală este exercitată de către Directorul Executiv. Funcționalitatea structurii
rezidă din responsabilitatea alocată fiecărui nivel ierarhic în funcți e de sarcinile specifice trasate.
Analiza critică a structurii organizaționale presupune analiza activităților specifi ce
îndeplinirii obiectivelor companiei. Prin intermediul acestei analize se vor evidenția tipurile de
activități pe care le practică firma, modul în care funcționează structura organizatorică actuală,
precum și obiectivele care contribuie la îndeplinirea ac tivităților specifice. În consecință, analiza
critică a structurii organizaționale se va centra pe obiectivele fundamentale ale organizației
pornindu -se de la identificarea acestora.

Director General
Director
Tehnic
Director
Logistică
Director
Calitate
Director
Economic
Dezvoltare
Aprovizionare
Depozit
Materiale
Coordonare/
Îmbunătățire/
Socializare
Sisteme
infotehnice
Serviciul
Resurse
umane
Șef
contabil
Financiar
Contabilitate

12

Tabelul 2.2.2. Analiza critică a structurii organizaționale
Departament Obiective
Generale Obiective derivate Activități
specifice Situația
actuală

Economic

Eficientizarea
sistemului financiar 1.Creșterea
rentabilității
economice
2.Îmbunătățirea
relațiilor comerciale
3.Eficientizarea
relațiilor cu furnizorii
și clienții 1.Cercetare
2.Planificare
3.Control
4.Execuție Slab dezvoltat

Administrativ

Eficientizarea
procesului de
achiziție 1.Îmbunătățirea
relațiilor dintre
departamente
2.Corelarea într -un
mod mai eficient a
cererilor cu
soluționarea acestora
3.Asigurarea unui flux
corespunzător 1.Cercetare
2.Planificare
3.Control
4.Execuție Bine dezvoltat

Resurse Umane

Îmbunătățirea
sistemului de
selecție și recrutare 1.Asigurarea testelor
specifice în vederea
identificării profilului
optim al viitorului
angajat
2.Corelarea
documentelor cu
cerințele posturilor
3.Îmbunătățirea
analizelor de nevoi la
nivelul personalului 1.Cercetare
2.Planificare
3.Control
4.Execuție
Bine dezvoltat

Așa cum se poate observa din tabelul anteprezentat, majoritatea departamentelor pr ezintă o
structură bine dezvoltată fără deficiențe majore.
De asemeni structura organizatorică este acoperită cu personal specializat. Trebuie avută în
vedere și fluctuația personalului din acest sector de activitate ca urmare a relocărilor.
Un alt segment care prezintă o serie de sincope este cel din cadrul sistemului de conducere
unde se constată necesitatea îmbunătățirii fluxului informatic existent.

13
2.3. Motivrea personalului în cadrul firmei
Având în vedere faptul că firma în cauză este una cunoscută la nivel național și are un
numărul relativ crescut de angajați este nevoie de un management bun în ceea ce privește
resursele umane. De aceea, sunt îndeplinite mai multe teorii motivaționale pent ru ca personalul
să-și ducă la bun sfărșit sarcinile într -un mod plăcut.
În ultima perioadă se acordă din ce în ce mai multă importanță necesității privind confortul
și loialitatea resimțită de către angajat la locul de muncă, de aceea tot mai multe firme sunt foarte
atente la acest aspect.
Unul din obiectivele Tiger Amira este cel de a forma o organizare plăcută la locul de
muncă, extinderea firmei bazându -se pe motivarea personalului.
În cele ce urmează va fi detaliată o analiză asupra motivării, calității și loialității
personalului în cadrul firmei. Tiger Amira se adaptează în grupurile cu productivitate crescută, și
deci, după studiile realizate, managerii sunt orientați mai mult spre angajați. Ei practică mai puțin
controlul direct și acordă at enție relațiilor din cadrul grupului.
În analiz ă vederea teoriei X și Y, Tiger Amira aplică teoria Y potrivit căreia salariații săi
își duc la bun sfărșit toate sarcinile fără constrângeri și depun eforturi în mod firesc. Teoriei Y i
se atribuie genului de mocratic, participativ ce are ca obiectiv stimularea personalului la
soluționarea problemelor.
În mod cert, Tiger Amira are ca favorit stilul participativ, studiile arată că acesta stabilește
rezultate pozitive, bazate pe încredere și colaborare.
Folosind organizarea managerială cu stilurile de conducere, pentru compania aleasă în
vederea analizei i se atribuie stilul echilibrat, stil ce manifestă atât un interes pentru oameni cât și
pentru activitatea economică. Conducerea firmei pune la punct, pentru ang ajați, training -uri,
vacanțe, premii de sarbători.
Stilul Tiger Amira se apropie deci și de stilul ce are ca fundament lucrul în echipă. Pentru
crearea unui stil de conducere productiv, managerii trebuie să țină cont de natura activității, a
grupului și n ormele organizaționale.
Din chestionarele la care au răspuns aproximativ 70% din numărul total de angajați reiese
faptul că aceștia sunt destul de mulțumiți de conducerea firmei, de condițiile de muncă și de
modul în care aceasta îi motivează cu scopul de a obține rezultate favorabile. Rezultatul
chestionarelor privind gradul de satisfacție al personalului la locul de muncă.

14

Fig. 2.3.1. Gradul de satisfacție al personalului

Din această figura putem observa foarte ușor c ă un procent de 55% dintre angajați sunt mulțumiți
de modul de lucru, și doar 17% dintre angajați nu sunt mulțumiți de angajatori, dar și de mod ul
de lucru în firmă.
Motivația reprezintă o problemă esențială dar și complexă atât pentru managerii companiilor
dar și pentru angajații acestora. Considerând diferitele teorii prezentate, se pot schematiza
principalii factori de influență.

55%
28%17%
Mulțumit
Satisfăcut
Nesatisfăcut

15

Fig. 2.3.2. Sinteza modelelor motivaționale

Acest model amintește că succesul este rezultatul a două grupuri esențiale de factori. În
primul rând, aptitudinile, abilitățile și cunoștințele individului, care trebuie foarte bine alcătuite,
astfel încât să se do bândească rezultatele dorite și, în al doilea rând, atitudinile, motivele, nevoile
și așteptările individuale care duc la circumstanța alegerii comportamentului potrvit. Învățarea
sugestionează cunoștințele și priceperea.

Criteriile ce fac referire la pe rformanță sunt total diferite atunci când ne rezumăm la
indivizi și organizații, indivizii au ca și preferințe satisfacția obținută prin diferite recompense
intrinseci și extrinseci, iar organizațiile urmărind eficiența în atingerea scopurilor.
Performanță în muncă
Învățare
Recompense
intrinseci
Recompense
extrinseci
Criteriile individului
Abilități, aptitudini,
cunoștiințe
Selecție
Factori externi
Atitudine, motive,
așteptări
Comportament
adecvat
Criteriile
experților
Criteriile
companiei
Cost – eficiență
Scop

16
Ca o conclu zie, putem spune că managerul are o muncă pentru care există puține
îndatoriri, cu toate că are foarte bine structurată o listă cu răspunederi. Privită din punct de
vedere strategic, situația prezintă chiar mai puțină consistență, mai ales pe partea
responsabilităților, ceea ce se reflectă în practică prin apariția numeroaselor situații nedorite.

2.4. Analiza impactului factorilor care afectează moti varea, calitatea și
loialitatea personalului firmei

Pentru prezenta cercetare calitativă am folosit c a instrument de cercetare interviul și
chestionarul. Chestionarul a fost construit în urma unei analize primare a conceptelor legate de
factorii care influențează motivarea, calitatea și loialitatea în muncă a angajaților strânse în urma
interviului, având drept scop evidențierea mai clară a percepție i individuale.
Interviul . Interviurile au fost semi -structurate în sensul ca există un model de întrebări de
urmat, dar în funcție de răspunsurile la aceste întrebări am adresat și alte întrebări clarificatoare
sau exploratoare.
Întrebările clarificatoare au avut rolul de a elucida conceptele folosite anterior în r ăspuns,
iar întrebările exploratoare au avut rolul de a strânge mai multe informații despre subiectul în
discuție (utile posibil în alte cercetări) sau pentru a explora o altă latură a subiectului cercetat ,
neluată în calculul ipotezelor inițiale.
Interviul a avut rol și întrebări atât de evidențiere a conceptelor care schițează imaginea
Tiger Amira, dar și de construire a imaginii Tiger Amira din elementele componente sau din
trăiri și experiențe proprii. Interviul a fost în general nondirectiv. Intervievații au fost lasăți să
spună orice credeau ei legat de întrebare, urmând dacă s -au considerat necesare întrebările
clarificatoare.
Aspe cte generale ale fiselor de interviu sunt după cum urmează:
 Cadrul culturii organizaționale
 Scopul cercetării care vizează identificarea reprezentării fiecăruia dintre angajați
asupra Tiger Amira și se desfașoară asupra a 9 persoane, fiecare reprezentând 3 categorii de
persoane și anume membri de 6 luni , membri Tiger Amira recrutați de 1 an și me mbri Tiger
Amira recrutați în toamna anului 2013.
 Persoanele intervievate au fost alese în mod alea tor respectându -se alocarea pe
cele 3 categorii de persoane și fiind necesar ca aceștia să fi avut o activitate constantă și să se fi
implicat în firma Tige r Amira cel puțin 6 luni de zile.
Fiecare fișă de interviu cuprinde urmatoarele date despre interviu:

17
 Nume intervievat:
1. Distribuția actorului:
– sex
– varsta
2. Parametri:
– durata interviului:
– cadrul temporal :
– scena interviului
– alți par ticipanți
3. Observații asupra subiectului intervievat.
Ghid de intrviu
Deoarece intervirile au fost semi -structurate am realizat o baterie de întrebări similare pentru cele
3 categorii de intervievați. Aceste întrebări sunt:

A. ÎNTREB ĂRI PENTRU MEMBRI DE 6 LUNI
1. Ce înseamn ă Tiger Amira penru tine?
2. Care este valoarea Tiger Amira care te reprezint ă?
3. De ce tocmai ace astă valoare?
4. Dac ă ar fi s ă alegi c âteva caracteristici ale Tiger Amira, a șa cum l -ai perceput ca membru
activ, ce caracteristici ai alege?
5. Ce ai fi schimbat la Tiger Amira genera ției tale?
6. Ce calit ăți aveau membrii Tiger Amira ai genera ției tale?
7. Cum s -a schimbat acum Tiger Amira? Cum vezi acum organiza ția?
8. Cum p ercepi acum Tiger Amira?

B. ÎNTREB ĂRI PENTRU MEMBRI TIGER AMIRA DE 1 AN
1. Ce înseamn ă Tiger Amira penru tine?
2. Care este valoarea Tiger Amira care te reprezint ă?
3. De ce tocmai ace astă valoare?
4. Dac ă ar fi s ă alegi c âteva caracteristici ale Tiger Amira, a șa cum l -ai perceput ca membru
activ, ce caracteristici ai alege?
5. Ce ai fi schimbat la Tiger Amira genera ției tale?
6. Ce calit ăți aveau membrii Tiger Amira ai genera ției tale?
7. Care sunt interesele tale legate de implicarea în Tiger Amira?
8. Cum s -a schimbat acum Tiger Amira? Cum vezi acum compania?

18

C. ÎNTREB ĂRI PENTRU MEMBRI TIGER AMIRA RECRUTA ȚI ÎN TOAMNA 2013
1. Ce înseamn ă Tiger Amira penru tine?
2. Care este valoarea Tiger Amira care te reprezint ă?
3. De ce tocmai ace astă valoare?
4. Dac ă ar fi s ă alegi c âteva caracteristici ale Tiger Amira, a șa cum l -ai perceput ca membru
activ, ce caracteristici ai alege?
5. Ce ai fi schimbat la Tiger Amira genera ției tale?
6. Ce calit ăți aveau membrii Tiger Amira ai genera ției tale?
7. Care sunt interesele tale legate de implicarea în Tiger Amira?
8. Poveste ște-mi o întâmplare relevant ă din perioada de activitate în Tiger Amira .

În acest studiu chestionarul are mai multe roluri și anume: rolul de a sublinia și verifica
anumite răsp unsuri date de intervievat, dar și rolul de a evidenția mai clar percepția individuală a
fiecărui subie ct asupra problemei cercetate. Modul de interpretare a rezultatelor chestionarului
este prin enumerarea caracteristicilor alăturate organizației de către respondenți și de a evidenția
o anumită orientare a unui număr mai mare de respondenți către o caracteristică comună. De
asemenea se va dori să se evidențieze o corelație logică între caracteristicile alese de fiecare
respondent în parte.

19
CHESTIONAR
NUME PRENUME
VÂRSTA

AM FOST RECRUTAT ÎN TIGER AMIRA COM ÎN …………………… ȘI AM FOST
ANGAJAT
ACTIV PÂNĂ ÎN ……………………… …. / SUNT ÎNCĂ ANGAJAT
ACTIV

1. Ordonați valorile culturii organizaționale Tiger Amira în funcție de importanța pe care o
atibuiți acestor valori numerotându -le de la 1 la 6, astfel 1 este cel mai important și 6 este cel mai
puțin important.
2. Alegeți 5 caracteristici / concepte care d escriu din perspectiva ta cel mai bine organizația
Tiger Amira Oradea (marcați un x în dreptul caracteristicii / conceptului ales).
Organizație globală Distracție și fun Proiecte pentru societate
Aici din copil devii
matur Leadearship Implinire poten țial uman
Impact în societate Schimbare Conferin țe
Traininguri Exchenge Valori Tiger Amira
Dezvoltare personal ă Prieteni Organiza ție studen țească
Organiza ție tânără Pregătirea suplimentar ă și
adiacent ă pe lang ă
facultate Organiza ție orientat ă pe
învățare
Pragmatism Un laborator al vie ții Birocra ție
Lucru în echip ă Experien ța practic ă Management
Tiger Amira încearc ă să
îmbun ătățească viața
cetățenilor din Oradea Se schimb ă odată cu
genera țiile Organiza ție în continu ă
Dezvoltare
Nediscriminare Valori și viziune Cooperare interna țional ă
Pace Responsabilitate Mediu flufy
Contactul cu mediul de
afacer i Sistem integrat de
dezvoltare Agent al schimb ării

3. Gradul de determinare la locul de muncă

20
3. Cât de importantă este pentru dvs . îndeplinirea sarcinilor de servici? Bifați căsuța
corespunzătoare unei singure afirmații
 Foarte importantă
 Importantă
 Contează într -o oarecare măsură
 Dacă șeful nu observă neîndeplinirea sarcinilor de servici nu contează pentru mine

4. Gradul de cunoaștere a organizației
4. În ce măsură sunteți de acord cu următoarele afirmații?
Notați cu X pe o scară de la 1 la 5 în ce măsură exprimă afirmațiile următoare opinia Dvs. (1 –
dezacord total, 3 – sunt de acord în proporție de 50%, 5 – sunt total de acord)

Afirmație 1 2 3 4 5
Conosc firma în care lucrez
Cunosc misiunea și viziunea firmei.
Toți angajații cunosc strategia firmei, indiferent de
funcția lor.
Cunosc și accept valorile fundamentale ale firmei.
Valorile fundamentale ale firmei corespund valorilor
mele.
Cunosc echipa din care fac parte în cadrul firmei
Cunosc obiectivele echipei din care fac parte.
Cunosc modul de evaluare al performanței mele.
Cunosc așteptările impuse de către șefii ierarhici.
Particip în mod frecvent la stabilirea obiectivelor mele
de performanță.
Cunosc superiorii ierarhici

5. Interacțiunea cu superiorii ierarhici
5. Care este gradul de interacționare cu superiorii dvs ierarhici?
 Ridicat – interacționez frecvent
 Mediu – interacționez doar când mi se solicită acest lucru de către aceștia
 Scăzut – interacționez numai dacă există o situație specială

6. Colaborarea cu superiorii ierarhici
6. Colaborați într -un mod constructiv cu superiorii dvs?

21
 Da
 NU
 Într-o oarecare măsură

7. Nivelul de informare cu privire la așteptările organizației
7. În ce măsură vi s -au prezentat în momentul angajării așteptările pe care organizația le are
de la dvs?
 Într-o mare măsură
 Într-o oarecare măsur ă
 Foarte puțin
 Deloc

8. Complexitatea locului de muncă
8. Completați afirmația de mai jos cu răspunsul pe care îl considerați potrivit:
Majoritatea sarcinilor pe care le am de îndeplinit la locul de muncă sunt_________
a) Extrem de dificile
b) Dificile
c) De dificultate medie
e) Nu sunt foarte dificile
f) Sunt foarte ușoare

9. Tipologia sarcinilor de serviciu
9. La ce sarcini de serviciu ați prefera să lucrați?
Bifați căsuța corespunzătoare pentru 3 caracteristici ale sarcinii, pe care le preferați cel mai
mult. Dacă lista nu conține caracteristicile respective, bifați și completați la ultima opțiune .
 sarcină simplă, de rutină
 sarcină cu răspundere redusă
 sarcină cu un grad risc redus, care să nu genreze consecințe negative cu
impact sporit în cazul une i greșeli
 sarcină care nu impune concentrarea atenției

 sarcină care impune identificarea unei soluții creative
 sarcină ce constituie o provocare

22
 sarcină care prin îndeplinirea ei produce schimbări la nivelul
echipei/companiei
 sarcină care se poate execut a individual
 sarcină care necesită cooperare
 sarcină variată, care conține permanent elemente noi
 alt tip de sarcină …………………………………………………………………………

10. Capacitatea de adaptare
10. Cât sunteți de mulțum it de propriile sarcini de serviciu?
Bifați cu X nivelul satisfacției cu privire la sarcinile de serviciu pe o sacră de la 1 la 10, unde
1 – nu sunt satisfăcut deloc, 10 – sunt absolut mulțumit
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

11. Gradul de satisfacție la locul de muncă
11. Notați cel mult 3 dintre situațiile de mai jos. Dacă lista nu conține situațiile
corespunzătoare, o puteți completa.
De cele mai multe ori sunt satisfăcut personal în următoarele situații:
 când reușesc să realizez obiectivul propus
 când termin sa rcina
 când se termină programul de muncă și pot pleca acasă
 când văd că munca mea a avut recunoaștere din partea șefilor ierarhici
 când eu sunt cel care stabilesc cum să -mi execut sarcina
 când nu sunt implicat în sarcini dificile
 ……………………… ……………………………………………………….

12.Comunicarea cu echipa de lucru
12. Descrieți o situație conflictuală cu care v -ați confruntat la noul loc de muncă și motivați
apariția acesteia
…………………………………… ……………………………………………………………………………………

13. Probleme/ dificultăți de integrare
13. Ați întâmpinat probleme de integrare la noul loc de muncă?
 Da, am întâmpinat probleme mari
 Da, dar nu m -am confruntat cu probleme semnificative

23
 Nu am întîmpinat probleme de intergare

14. Importanța nivelului de pregătire în relațiile de muncă
14. Completați afirmația de mai jos, bifând o singură căsuță corespunzătoare:
Când cunosc modul de rezolvare a unei sarcini de muncă observ îmbunătățirea relațiilor de
servici
 Niciodată
 Uneori
 Adesea
 Întotdeauna

15. Importanța cursurilor de instruire la locul de muncă
15. Considerați importantă organizarea cursurilor de formare profesională la noul loc de
muncă?
 Da
 Nu

16. Gradul de participare la cursuri de formare profesională la locul de muncă
16. Ați participat la toate cursurile de formare profesională organizate de companie?
 Da
 Nu

24
Concluzii

Ca o concluzie generală putem afirma că motivarea este un factor important pentru orice
angajat sau membru al unei firme, sau pentru potențial angajat sau membru, dimensiunile și
valorile asociate lui constituindu -se în criterii esențiale atunci când acesta decide asupra
menținerii sau căutării unui loc de muncă. Ca urm are, fiecare firm ă, companie sau instituție ar
trebui să fie preocupată de acest fenomen și să îl includă în strategiile proprii referitoare la
motivarea, calitatea și loialitatea de personal, recrutarea și selecția angajaților.
La nivelul firmei Tiger Ami ra motivarea este privită de participanții la studiu ca având un
rol destul de important, în determinarea culturii organizaționale, dar nu esențial.
Această atitudine poate fie explicată printr -o schimbare de mentalitate, în primul rând la
nivel social. L iderul nu mai este privit ca fiind singurul care ia decizii, își asumă riscuri,
controlează fiecare aspect, împarte sarcini, acordă recompense sau dă sancțiuni. Studiul relevă
nevoia membrilor de a participa la luarea deciziilor, de a -și asuma riscuri, de a fi o parte activă a
companiei, de a fi un partener pentru conducere, țintind împreună spre un scop comun.
Evoluția firmei presupune progresul fiecărui angajat în parte, astfel că angajații simt nevoia
să fie implicați în cât mai multe aspecte ce țin ce activitatea companiei pentru a controla astfel
propria lor dezvoltare.
În ceeea ce prive ște motivarea și calitatea, majoritatea respondenților consideră că aceasta
are un rol deosebit de important într -o organizație. De altfel, loialitatea este liantul pen tru toate
celelalte aspecte ale Tiger Amira, condiția de bază ca acest fenomen să se manifeste și să fie
perceput și asimilat deopotrivă de către companie precum și de către membri acesteia.
Abordarea culturală a Tiger Amira este un factor decisiv în moti varea membrilor
companie, întrucât elementele culturale se obiectivează prin acțiunea socială. Sistemele culturale
ar fi goale fără expresiile motivaționale, prin urmare expresiile concrete ale formelor culturale
materiale s -ar pierde fără motivația personalului.

25
BIBLIOGRAFIE

 Mihuleac, E., „Managerul și principalele activități manageriale ”, Vol. I și II, Ed.
Fundației "România de Mâine", București, 1994
 Nicolescu O., „Management și eficiență ”, Ed. Nora, București, 1994
 Cândea D., Cândea R. M., „Comunicare managerială: concepte, deprinderi, strategie ”,
Ed. Expert, București, 1996
 Zorletan,T; Burdus, E.; Căprărescu, G., „Managementul organizației ”, Vol. I și II, Ed.
Holding Reporter, Bucuresti, 1995
 http://www.stiucum.com/management/managem ent-general/Comunicarea -manageriala –
aborda62519.php