Mass Media Si Gestiunea Crizei

INTRODUCERE

CAPITOLUL I MASS-MEDIA ȘI GESTIUNEA CRIZEI

1.1. Definiții, scopuri ale mass-media

1.2. Criza: definiții și tipologii

1.3. Gestiunea crizei

1.4. Elaborarea planului de criză

1.4.1. Identificarea potențialelor evenimente negative

1.4.2. Formarea și organizarea echipei de management

1.4.3. Pregătirea listei ziariștilor și a materialelor destinate presei

1.4.4. Alegerea purtătorului de cuvânt pe perioada crizei

1.5. Relația cu presa în situații de criză

1.6. Rolul specialiștilor în relații publice

CAPITOLUL II.PREZENTAREA CRIZEI

2.1. Criza mediatică BlackBerry

2.1.1. Prezentarea crizei

2.1.2. Tipologia crizei

2.1.3. Etapele evoluției crizei

CAPITOLUL STUDIU DE CAZ – MASS MEDIA ȘI STRATEGIILE COMUNICĂRII DE CRIZĂ LA GIGANTUL BLACKBERRY

3.1. Planul de comunicare de criză și mediatizarea evenimentului

3.2. Strategii de comunicare folosite de actorii crizei

3.3. Concluzii

CONCLUZII FINALE

BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

Noțiunea de criză alimentează foarte multe confuzii, iar ea nu trebuie să fie utlizată generalizat. Crizele indiferent de tipologia lor sunt o amenințare permanentă, iar organizațiile, companiile trebuie să acorde o atenție sporită modului în care sunt gestionate activitățile din interiorul organizației, precum și posibilele amenințări din exterior.

Planul de comunicare de criză și strategiile de comunicare folosite trebuie să se plieze pe tipul, tipologia, anvergura și să se axeze pe câteva dimensiuni fundamentale: prezentarea evenimentului la timp; precizarea gradului de responsabilitate al companiei, al numelui persoanei și funcției care conduce managementul de criza și a modului în care organizația își propune să rezolve criza. Toate aceste tehnici sunt importante deoarece nu există criză mare sau criză mică, există criză care afectează atât un public extern cât și unul intern și există doar un pas mic până la colaps financiar și dispariția companiei.

Tema lucrării “Mass-media și strategiile comunicării de criză” a reprezentat o adevărată provocare pentru mine. Am pornit acest demers cu scopul de a îmbina în prima instanță atât cunoștintele dobândite în timpul anilor de facultate cât și a anilor de masterat, dar nu în ultimul rând de a atrage un semnal de alarmă a faptului că o comunicare pe perioada crizelor nu este doar benefică ci și esențială dacă se dorește menținerea organizației pe piață.

Lucrarea este structurata in trei parti in care surprind atât din punct de vedere teoretic cât și din punct de vedere practic puterea comunicării. Primul capitol intitulat “Mass-media și gestiunea crizei” reprezintă elaborarea planului de criză și rolul presei.

În cea de-a doua parte sunt prezentate etapele prin care evenimentul ales pentru studiu de caz îl parcurge pentru a devi o știre de presă și încadrarea lui într-o tipologie a comunicării de crizaă.

În cel de-al treilea capitol sunt redate argumentările pentru strategiile de comunicare folosite și de asemenea un subcapitol redă mediatizarea evenimentului și impactul pe care la avut aceasta criză asupra unui gigant al telefoniei mobile.

Toate activitățile desfășurate de relaționiști nu depind numai de competența lor ci și de modul în care se realizează colaborarea dintre ei și jurnaliști, de atitudinea pe care reprezentanții celor doua categorii profesionale o adoptă în relațiile specifice comunicării cu presa.

Mass-media joacă un rol important în transmiterea informațiilor către public, iar acesta se amplifică în situațiile de criză în care actorii principali sunt companiile private cu o putere și o vechime atât de mare. Presa are și meritul incontestabil de a fi vectorul purtător al informației și al fondului de cunoștinte specific unei comunități, ceea ce o transformă în pionul de bază al succesului unui plan de comunicare în situații de criză.

Principalul cuvânt-cheie este „criza”, asa cum este definită de Patrick Lagadec „o situație în care mai multe organizații se confruntă cu probleme critice, sunt supuse atât la presiuni externe puternice, cât si la presiuni interne, se trezesc proiectate brutal și pentru o perioada de timp îndelungată în fața scenei; proiectate și unele contra celorlalte… totul într-o societate a comunicării de masa, adica „în direct”….”. Alți termeni-cheie care stau la baza cercetării sunt “comunicarea” și “presa”.

Compania aleasă pentru studiu de caz este RIM sau bine cunoscutul BlackBerry care s-a confrntat în anul 2011 cu cea mai mare criză de imagine la nu care s-ar fi asteptat și care a determinat viitorul organizației.

Denumira de BlackBerry a fost pur si simplu o decizie de marketing și nu a avut nici o legătura cu faptul ca butoanele telefonului seamănă cu niște semințe de zmeură (berry).

Reprezentanții companiei au oferit explicația de mai jos, într-un e-mail:

“RIM a vrut un nume distinct, memorabil, amuzant și care să prindă pe plan internațional și la un segment mare de clienți.

Compania a decis să aleagă mai degrabă un cuvânt conotativ pentru brand, decât unul descriptiv sau inventat.”

Tinând cont de rolul pe care compania îl joaca pe piața serviciilor, de numărul persoanelor afectate de deciziile pe care conducerea le i-a, a modului în care compania transmite mesajele, dar mai ales cum comunică în situația de criză declanșată de factorii interni sunt câteva condiții care contribuie la crearea imaginii companiei.

CAPITOLUL I MASS-MEDIA SI GESTIUNEA CRIZEI

Definiții , scopuri ale mass-media

Mass-media reprezintă un domeniu ce cuprinde televiziune, ziare, filme, reviste, reclame. Termenul de ,,mass’’ vine de la substantivul ,,mase’’, care cuprinde un număr mare de oameni, în cazul nostru, auditoriul.

Mediile de informare, precum televiziunea și ziarele, au o influență importantă în experiența noastră, asta pentru că ele reprezintă mijloace de acces la cunoaștere, de care depind multe activități sociale. De exemplu, votul in cadrul alegerilor naționale nu ar avea valoare în absența informațiilor cu privire la evenimentele politice curente, informații despre candidați și partidele lor.

Înainte de toate, voi prezenta câteva caracteristici ale principalelor mijloace media:

1. Televiziunea oferă oportunități deosebite în ceea ce privește creația, putând fi combinate imaginile în mișcare cu sunetul. Indivizii învață prin intermediul celor cinci simțuri, dar psihologii estimează că 83% din învățare este realizată prin văz. Auzul contribuie cu 11% în procesul de învățare. Principalul avantaj al acesteia este că asigură o audiență ridicată datorită faptului că este concepută pentru audiență de masă, iar posibilitatea de a apela la acest mijloc de comunicare este extrem de simplă. Printr-o apăsare de buton informațiile ajung la oameni din diverse colțuri ale lumii.

În anii ’80 și ’90, televiziunea a făcut mari progrese. Antenele parabolice s-au înmulțit cu o rapiditate surprinzătoare pentru a recepționa programele străine difuzate prin satelit.

2. Radioul este un mijloc de transmitere a mesajelor într-un mod simplist, către segmente bine determinate ale populației, datorită faptului că posturile de radio au un public fidel. Un avantaj al folosirii radioului este flexibilitatea acestuia în ceea ce privește reacțiile la modificarea pieței.

De asemenea, radioul este eficient în a atinge grupurile mobile de populație, în special tinerii, însă un dezavantaj îl constituie lipsa componenței vizuale.

Într-o epocă a televiziunii, radioul surprinde o scădere a audienței, acest lucru nefiind decât o provocare, adaptându-se și el la progresul tehnic.

3. Ziarul are o istorie îndepărtată și era cea mai utilizată sursă de informare.

Însă ziarele au o calitate scăzută a imaginii, utilizarea culorii fiind limitată și foarte scumpă.

Pe de altă parte, presa scrisă permite inserarea de cupoane și alte materiale promoționale și oferă o flexibilitate mai mare în ceea ce privește dimensiunile meterialului publicitar și nu în ultimul rând, prețul este foarte scăzut, fiind disponibil tuturor oamenilor.

4. Revistele au un public-țintă bine determinat, iar dimensiunea calitativă este, în mare parte, excelentă, în comparație cu ziarele. Cititorii sunt în general mai tineri și tind să colecționeze aceste reviste.

De asemenea, prezintă o mare diversitate, oferind mijloace de transmitere a unor mesaje specifice, unor categorii specializate de consumatori. Principalul dezavantaj îl constituie costul mai ridicat.

În funcție de situația economică și de orientările regimului politic, fiecare națiune și-a instituit mediile audiovizuale cu un statut special. Să luăm exemplul Statelor Unite, care din respect pentru libertatea de expresie, sistemul de licențe a fost foarte liberal și a permis înmulțirea stațiilor. Finanțarea este asigurată prin publicitate pentru stațiile comerciale si prin subvenții pentru sistemul public.

În țările liberale, sistemul audiovizual întâmpină un obstacol de ordin politic, și anume respectul pluralismului informației si al comentariilor de actualitate și în general echilibrul ideologic al programelor.

În România, ,,în ciuda unui număr mare de companii media, a legislației menite să garanteze independența unor investiții străine semnificative, televiziunea din România plutește încă în ape tulburi: în vreme ce serviciul public de televiziune suferă de boala lipsei de independență, piața televiziunilor comerciale este tot mai concentrată și puțin transparentă; atât în sistemul public, cât și în cel privat, libertatea jurnalistică este limitată, iar programele au devenit tot mai tabloide și mai triviale’’. Acestea sunt principalele concluzii ale raportului de monitorizare cu privire la România din seria ,,Televiziunea în Europa : reglementări, politici și independență’’.

Înțelegând rolul pe care televiziunea îl poate juca în construirea unei cariere, mai mulți politicieni au devenit patroni de televiziuni, mai ales la nivel local.

Cu toate acestea, deținătorii de televiziuni și-au făcut un obicei în a ascunde adevărata structură de proprietate, înregistrându-și companiile în paradisuri fiscale sau jurisdicții europene precum Elveția, care permit investitorilor din afara țării să-și păstreze anonimatul.

Ca urmare, presa din România pare a se bucura de o rată semnificativ mai mare de investitori străini ca orice ramură a economiei.

În realitate, nicio instituție nu are cum să controleze cine se află în spatele capitalului care provine din aceste paradisuri fiscale.

Jurnaliștii au mai multă libertate în ceea ce privește exprimarea liberă a punctului de vedere, însă de cele mai multe ori aceștia preferă să nu o facă sau să o facă într-o manieră mai puțin acidă, astfel încât să nu fie amenințați pe viitor de o pierdere a locului de muncă.

Cea mai importantă problemă rămâne limitarea accesului jurnaliștilor de către puterea administrativă. Există în continuare tendința de a secretiza orice document care poate afecta imaginea unui om politic sau chiar a unui partid. Pe de altă parte, deținerea trusturilor media de către oameni de afaceri și politicieni exercită presiuni, chiar și indirecte asupra jurnaliștilor. În această perioadă, media la nivelul țării a cunoscut si un proces de așa numită ,,berlusconizare’’.

Presiunea politică asupra presei se manifestă neîntrerupt. Datorită acestui lucru, opinia publică nu reușește să afle decât o anumită parte a adevărului sau partea cenzurată a acestuia. Oamenii politici recurg la ,,împiedicarea accesului la informațiile publice, folosirea banilor publici în scopul cumpărării ,,tăcerii’’ presei, hărțuirea instituțiilor media și a jurnaliștilor incomozi cu ajutorul instituțiilor publice’’.

Nici una dintre televiziunile comerciale nu beneficiază de o licență la nivel național. Acestea transmit la nivelul întregii țări prin intermediul unor stații de operare în baza unor licențe locale; de exemplu, Pro Tv acoperă circa 77% din teritoriul țării prin intermediul a 22 de licențe locale. Acest lucru demonstrează o lipsă a transparenței audiovizualului în România, reduc chiar și indirecte asupra jurnaliștilor. În această perioadă, media la nivelul țării a cunoscut si un proces de așa numită ,,berlusconizare’’.

Presiunea politică asupra presei se manifestă neîntrerupt. Datorită acestui lucru, opinia publică nu reușește să afle decât o anumită parte a adevărului sau partea cenzurată a acestuia. Oamenii politici recurg la ,,împiedicarea accesului la informațiile publice, folosirea banilor publici în scopul cumpărării ,,tăcerii’’ presei, hărțuirea instituțiilor media și a jurnaliștilor incomozi cu ajutorul instituțiilor publice’’.

Nici una dintre televiziunile comerciale nu beneficiază de o licență la nivel național. Acestea transmit la nivelul întregii țări prin intermediul unor stații de operare în baza unor licențe locale; de exemplu, Pro Tv acoperă circa 77% din teritoriul țării prin intermediul a 22 de licențe locale. Acest lucru demonstrează o lipsă a transparenței audiovizualului în România, reducându-se astfel șansa unei concurențe corecte și loiale între Societatea Română de Televiziune (SRTV) și televiziunile locale.

Asfel, primul canal al televiziunii publice TVR1 (numit și România 1), Pro Tv și Antena1 dețin împreună o cotă de 50% din audiență națională. Următorul grup de stații, cu rate de audiență variind între 5-7%, sunt cel de-al doilea canal al televiziunii publice, TVR2 și stațiile comerciale Acasă Tv și Prima Tv .

Mass-media traversează nu numai frontierele geografice, ci și pe cele de clasă, rasă, cultură, educație sau sex și distribuie informații care imprimă puncte de vedere și moduri particulare de a vedea realitatea, ba mai mult, își ia angajamentul de a arăta întregii lumi adevărul, conștientizând nașterea unor reacții adverse.

Cultura este factorul principal în înțelegerea modului cum tehnologiile mass-media devin parte din viața cotidiană. Se dezvoltă o ,,culura populară’’, adică divertismentul urmărit, citit. (A. Giddens, 2000)

Oamenii își povestesc frecvent reportajele pe care le văd la televizor. Faptul de a numi pe cineva ,,un al doilea Andrei Gheorghe’’, a spune despre o femeie ,,parcă ar fi soră cu Răduleasca’’ sau a descrie o familie ,,ca fiind niște adevărați Bundy’’ evocă imediat o imagine inconfundabilă. Până și Saddam Hussein al Irakului a avertizat că Războiul din Golf ,,nu va fi un film cu Rambo’’, dar a promis că va fi ,,mama tuturor bătăliilor’’.

Influența mass-media se resimte tot mai mult prin intermediul copiilor care citează din emisiunile sau filmele urmărite, de asemenea prin creșterea profiturilor atribuite reclamelor televizate sau simpla urmărire a unui program de televiziune de către publicul național.

Informația ne urmează pretutindeni. Involuntar, îi dăm crezare, chiar dacă poate avem o urmă de incertitudine. Studiile au arătat că odată ce media ne bombardează cu informații mai mult decât putem percepe, nu se mai pot procesa și intervine efectul de ,,sedare’’. Conform sondajului GSS din 18 iulie 2005, presa, după Biserică, e învestită cel mai mult cu încrederea romănilor : 86,02% din cetațeni dețin multă sau foarte multă încredere in Biserică și 65,78% în mass-media.

1.2. Criza: definiții și tipologii

Sensul cel mai frecvent atribuit acestui concept este de moment decisiv într-o interacțiune, evoluție, proces sau eveniment, moment perceput, de regulă, ca negativ. În economie, științe politice și relații internaționale este frecvent utilizat pentru a descrie și a analiza anumite perioade, în general de scurtă durată, ce au marcat o transformare semnificativă de status quo.

În relațiile internaționale, noțiunea are însă și alte conotații. În mod tradițional, ea se referă la acele situații în care actorii internaționali au percepția unei amenințări ce se poate concretiza în evenimente neprevăzute în care există o mare posibilitate de utilizare a mijloacelor violente, precum și un timp scurt de reacție politică .

Crizele politico-diplomatice din timpul Războiului rece pot fi, de pildă, analizate din această perspectivă.

Criza este definită în mediile academice, în general pentru perioade de discontinuitate, ca o perturbare a stabilității într-un sistem social, care implică amenințări pentru valorile esențiale ale societății, orașului, organizației (securitate, sănătate, bunăstare).

În opinia mea, prin criză poate fi definită o situație națională sau internațională în contextul căreia se creează o amenințare la adresa valorilor, obiectivelor sau intereselor prioritare ale părților implicate, prin urmare o stare de anormalitate, de excepție. Criza este starea unui sistem care nu își poate îndeplini misiunea, rolul, este un eveniment neașteptat care pune în pericol reputația, imaginea și funcționarea unei organizații.

În literatura de specialitate, au fost identificate mai multe tipuri de crize: crize sistemice, crize structurale, crize manageriale, crize funcționale, crize evenimențiale.

În mod sintetic, s-ar putea spune că o criză se caracterizează prin următoarele:

Intervenția unor actori noi;

Saturarea capacităților de comunicare;

Creșterea mizelor publice;

Accelerarea timpului;

Creșterea incertitudinii.

În privința mecanismului de apariție a unei situații de criză, au fost identificate anumite cauze procesuale interne, cum ar fi:

a) Inexistența sau nerespectarea unor norme și reguli de comunicare internă. Atunci când lanțul informare – decizie – instruire – formare – promovare suferă o ruptură sau o întrerupere, o astfel de difuncționalitate este de natură a conduce la apariția unei crize;

b) Blocarea sau distorsionarea mesajelor datorită canalelor de comunicare, în sensul inadecvării suportului, volumului ori formei de livrare a unui mesaj ori livrarea acestuia la o viteză care nu poate fi acceptată de destinatarul mesajului ca rezonabilă;

c) Barierele de comunicare, apărute datorită unor diferențe semnificative între orizonturile de așteptare, nivelul de interpretare, barierelor de limbaj ori de status între actori;

d) Cadru inadecvat pentru comunicarea informală. În această privință, avem în vedere fie o lipsă de comunicare informală, materializată prinr-un exces de formalism și relații tensionate, fie un exces de comunicare informală, care se pot traduce prin apariția unor zvonuri, a dezordinii și a dezorganizării.

De asemenea, în cadrul mecanismului de apariție a unor crize, au mai fost identificate și anumite cauze procesuale externe, cum ar fi:

a) Afluența unui volum prea mare de informații, care afectează negative capacitatea de prelucrare, verificare, decelare a informațiilor;

b) Acțiunile intenționate de perturbare a comunicării organizațiilor, prin intermediul manipulării opiniei publice;

c) Acțiunile intenționate de subminare a credibilității organizației, prin manipularea colaboratorilor externi;

d) Existența unei ostilități accentuate față de organizație.

Interdependența acestor cauze și modul lor de clasificare este prezentat în figura de mai jos.

Fig. nr. 1. Evenimente ce provoacă crize organizaționale

Fig. nr. 2. Tipologia situațiilor de criză

1.3. Gestiunea crizei

Pe durata unei crize există tendința ca mass-media să prezine, cu predilecție, aspectele negative legate de activitatea organizației. În aceste momente contează mai puțin corectitudinea și legalitatea acțiunilor anterioare, grija față de binele public pe care organizația le-a probat anterior crizei. De aceea, liderii organizației și structurile de relații publice sunt obligate să găsească mijloace capabile să reducă mediatizarea negativă, să asigure, în același timp, o informare echilibrată a publicului. Pentru a avea succes comunicatorii trebuie să aibă în vedere câteva aspecte care orientează activitatea jurnaliștilor pe timpul unei crize:

a. Cu cât este mai mare aura de confidențialitate percepută de mass-media, cu atât mai mari, îndelungate și inventive vor fi eforturile acesteia de a afla ceea ce este interzis.

b. Minciunile, sau ceea ce este perceput ca minciună, odată ce sunt sesizate de mass-media, vor fi considerate ca manifestări de cinism de către jurnaliști și public.

c. Eforturile de a opri, prin mijloace oneste, prezentarea nefavorabilă a unui eveniment de către mass-media, pot amplifica intensitatea, durata și inventivitatea acestei prezentări sau chiar pot conduce la implicarea unei a treia părți văzută ca stând în calea aflării adevărului.

d. Cu cât presa percepe mai mult că o informație este ținută ascunsă, cu atât mai mari vor fi eforturile acesteia de a obține informașia și de a extinde cercetarea către alte surse.

e. Cu cât presa are posibilitatea să extragă mai multe aspecte noi pe durata desfășurării evenimentului, cu atât relatarea va crește în intensitate.

f. Poate fi așteptată o relație de tip neliniar între situațiile competitive legate de accesul mass-media la informații și intensitatea , durata și cantitatea mediatizării.

g. Cu cât este mai mare competiția între mijloacele de informare în masă, cu atât acestea vor fi mai înclinate să accepte informații neverificate, să facă greșeli și să extindă baza cercetării informațiilor.

h. Cu cât este mai mare competiția între mijloacele de comunicare în masă și între acestea și sursele de informații, cu atât este mai mare probabilitatea potențării situațiilor explozive și de escaladare a conflictului.

i. O organizație poate fi blamată în prima zi de mediatizare, după ce a dezvăluit prompt, complet și deschis o informație importantă și culpabilizatoare. Relatarea completă a situației este mai atractivă pentru mass-media și mai benefică pentru organizație decât cea tergiversată, situație care amplifică și prelungește mediatizarea negativă.

În unele cazuri o criză poate dezvălui cât de rațională este politica unei organizații, atât de raționalî încât criza să aibă o finalizare benefică pentru organizație.

Multe crize dezvăluie posibilități de apariție a noii inițiative și oportunități de consolidare a reputației organizației. ele pot încuraja concentrarea eforturilor pentru atingerea obiectivelor finale ale organizației proprii sau ale clientului. Prin natura ei, de eveniment public, criza propulsează brusc în atenția opiniei publice chiar și cea mai obscură organizație, asigurându-i o vizibilitate pe care, în starea de normalitate, prin activitatea curentă, nu putea să o obțină.

Oportunitățile pe care le oferă criza sunt legate de:

Demonstrarea viabilității organizației;

Posibilitatea managementului de a gestiona asemenea crize;

Evidențierea structurilor organizației capabile să administreze crize și să aibă reacții oportune în asemenea situații;

Posibilitatea mobilizării resurselor necesare depășirii situațiilor dificile și restabilirii stării de normalitate.

În această situație, este foarte importantă cooperarea și comunicarea în interiorul organizației, sprijinul acordat aplicării strategiilor manageriale de rezolvare a situațiilor critice și implementarea măsurilor care să producă schimbarea. De asemenea, organizația poate folosi vizibilitatea dobândită pentru promovarea produselor și serviciilor sale, comunicarea valorilor organizației, a strategiilor și politicilor sale legate de relațiile cu clienții, partenerii și cu celelalta categorii de public relevant pentru activitatea sa.

Evitarea rămânerii timp îndelungat în punctul de maxim al mediatizării

Mass-media sun agresive în cererile lor de informare, în special dacă nu pot obține informațiile din altă parte. Din dorința de a reduce presiunea asupra organizației, departamentele de relații publice alimentează mass-media cu informații ce devin disponibile pe măsură ce se desfășoară evenimentele.

Rezultatul se concretizează intr-o mediatizare intensă și de durată care depășește, de cele mai multe ori, proporțiile reale ale crizei.

Mult mai benefică pentru organizație și pentru rezolvarea crizei este însă oferirea de la început a întregii cantități de informație disponibilă și reducerea, astfel, a mediatizării intense.

O asemenea practică reduce apetitul presei de a publica, în serial, articole elaborate, cu elemente de senzațional, care alimentează curiozitatea și interesul publicului pentru evenimentele create de criza organizației.

Mediatizarea îndelungată generează necesitatea unei comunicări oportune cu angajații, pentru a evita ca aceștia să-și ia informațiile din presă.

Competiția dintre reprezentanții mass-media pentru titluri de prima pagină și reportaje bune poate avea ca rezultat punerea de întrebări înșelătoare, utilizarea surselor fără nume sau chiar proferarea de amenințări. Dar, dacă liderii organizații și specialiștii de relații publice sunt cooperanți, ei pot pretinde fair-play și decență de la reporteri, stabilind de comun acord regulili de bază ale informării și comunicării.

Deși o asemenea acțiune nu este foarte indicată, o organizație poate intra într-o confruntare deschisă cu mass-media atunci când:

– Interesele sale pe termen lung sunt amenințate de relatările negative ale unei prese ostile, iar posibilitățile de a-și transmite mesajele proprii sunt obstrucționate;

– Există percepția că o parte a presei s-a coalizat pentru desfășurarea unei campanii denigratoare, fără o legătură directă cu realitatea directă din organizație;

– Există divergențe evidente de interese între organizație și mass-media.

Șansele organizației de a avea succes într-o asemenea confruntare sunt determinate de următorii factori: mărimea și importanța economică, politică și socială a organizației; percepția publică privind “intangibilitatea” organizațiilor statului de drept; capacitatea unor organizații de a polariza și ralia forțe sociale, lideri de opinie, mijloace de comunicare în masă pe teme concrete, de larg interes public, în situații de excepție, pe o durată limitată de timp; existența concurenței în spațiul mediatic și a unor divergențe de interese între reprezentanții mass-media.

Atunci când relatările negative ale unor mijloace de presă sunt incorecte, fără o legătură directă cu realitatea concretă din cadrul organizației, liderii acesteia pot face apel la ”dreptul la replică”, pe care, în mod normal, presa trebuie să-l publice în condițiile prevăzute de normativitatea în vigoare.

În situații extreme, când constată declanșarea unei campanii de presă, susținute, care pune în pericol existența sau interesele sale economice, organizația poate apela la rezolvarea pe cale juridică a conflictului. Întotdeauna când alege calea confruntării, organizația trebuie să se asigure că beneficiază de susținerea publiculi relevant pentru activitatea sa (salariați, clienți, parteneri, colaboratori, lideri de opinie etc.).

Chiar și în situații favorabile organizației, este recomandat ca acestea să nu aibă o confruntare deschisă cu presa. O asemenea confruntare este inegală și rareori benefică pentru organizație și public. Capacitatea de persuasiune a mass-media conferă credibilitate informațiilor difuzate care, de cele mai multe ori, devin mai importante decât realitatetea concretă.

În planul credibilității, chiar dacă a avut succes în confruntarea cu mass-media, câștigul organizației este limitat în timp iar pierderile mass-media sunt nesemnificative. Pierderea confruntării, de regulă previzibilă, generează consecințe negative, în toate domeniile de activitate ale organizației, prin deteriorarea gravă a imaginii sale publice.

Promovarea noii identități a organizației, generată de rezolvaea crizei organizaționale; unele companii aflate în criză au reușit să treacă cu succes testul compatibilității dintre performanțele organizației și imaginea sa publică.

În concluzie, refacerea imaginii publice a organizației este o acțiune complexă, deloc ușoară și deseori destul de costisitoare. Modalitățile de abordare și tehnicile folosite trebuie să fie în concordanță cu situația specifică a organizației aflate în criză.

Important de reținut este că nici o strategie de imagine nu poate da rezultate pozitive dacă nu sunt rezolvate mai întâi problemele legate de funcționarea organizației și de gestionarea riscurilor la adresa comuntății.

În tot acest demers, relația cu presa este la fel de importantă ca managementul strategic al organizației. fără un plan de relații publice, nu pot fi gestionate corespunzător percepțiile și atitudinile publicului intern și extern al organizației.

1.4. Elaborarea planului de criză

Majoritatea celor care au studiat și au scris despre gestiunea crizei au arătat că, pentru un management eficient al crizei, este nevoie să se întocmească, încă din perioadele de calm, un plan de comunicare de criză.

1.4.1. Identificarea potențialelor evenimente negative

Înainte ca organizația să poată dezvolta un plan de management al crizei sau un plan de comunicare de criză, ea trebuie să stabilească cu ce tipuri de situații de criză s-ar putea confrunta. Fiecare organizație va trebui să-și determine elementele vulnerabile în raport cu tipurile de crize specifice cu care s-ar putea confrunta.

În acest scop va fi formată o echipă de planificare, alcătuită din conducerea organizației, șeful departamentului de relații publice și conducătorii altor departamente (care ar putea fi implicate în criză) din cadrul organizației, cum ar fi: directorul tehnic, responsabilul cu resursele umane, juristul etc. aceștia vor identifica posibilele dezastre sau conflicte cu care s-ar putea confrunta organizația. De asemenea, ei vor analiza crizele prin care a mai trecut organizația și vor încerca să-și imagineze efectele cele mai negative pe care aceasta le-ar putea suferi. Când lista posibilelor crize a fost completată, se trece la pasul următor.

1.4.2. Formarea și organizarea echipei de management

Orice organizație își alcătuiește o echipă de management al crizei. Din aceasta vor face parte, în general, cei care au participat la stabilirea listei posibilelor situații de criză cu care s-ar putea confrunta organizația. În mod obligatoriu din componența acestei echipe vor face parte directorul (sau un alt conducător al organizației) și șeful departamentului de relații publice.

Tot acum se stabilește centrul de control al crizei, unde se va desfășura activitatea echipei de management al crizei. Unele organizații preferă să stabilească un centru separat pentru activitățile de comunicare de criză, unde pot avea loc întâlnirile cu jurnaliștii.

Pentru a fi siguri că fiecare membru al echipei va ști ce trebuie să facă într-o situație de criză, că centrul crizei și centrul de comunicare sunt funcționale, este nevoie să se facă simulări și exerciții, la care să partcipe toți cei care ar putea fi implicați. În cadrul acestor exerciții se urmărește cu precădere modul în care se realizează comunicarea-atât în interiorul organizației, cât și în afara ei. Astfel, vor fi simulate conferințe de presă sau interviuri, la care pot fi inviați jurnaliști profesioniști, tocmai pentru a-i învăța pe cei care vor fi implicați într-o criză reală cum să reacționeze și ce anume trebuie comunicat presei.

1.4.3. Pregătirea listei ziariștilor și a materialelor destinate presei

Orice departament de relații publice sau orice birou de presă al unei organizații trebuie să aibă fișierele de presă actualizate. În situațiile de criză, aceste documente sunt cu atât mai importante, cu cât evenimentul respectiv este mai grav. Astfel, uneori este nevoie ca într-o ora sau două să fie trimise urgent comunicate de presă sau să fie convocată o conferință de presă neprevăzută. Fără fișierele de presă aduse la zi, bine structurate și complete, nici una dintre aceste forme importante de comunicare cu mass-media nu va putea fi realizată.

De asemenea, trebuie să se adune din timp și să se reactualizeze documentația referitoare la organizație, documentație care va putea fi pusă la dispoziția jurnaliștilor pentru a servi ca sursă de informare imediat după declanșarea crizei.

1.4.4. Alegerea purtătorului de cuvânt pe perioada crizei

Persoana desemnată drept purtător de cuvânt trebuie să cunoască toate aspectele crizei, să înțeleagă toate implicațiile ei, să aibă responsabilitatea și autoritatea de a vorbi în numele organizației.

Este indicat ca purtătorul de cuvânt să fie unul dintre membrii conducerii organizației, deoarece astfel va fi perceput ca o persoană care exprimă un punct de vedere oficial: nu trebuie uitat nici o clipă faptul că în ochii jurnaliștilor și ai publicului această persoană reprezintă si chiar este, organizația.

Purtătorul de cuvânt trebuie să aibă calitatea de a vorbi clar, de a fi comunicativ și de a-și atrage simpatia celorlalți. El trebuie să apară ca o persoană rațională, preocupată de binele organizației.

Este important ca pe timpul crizei să existe un singur purtător de cuvânt, care să exprime un punct de vedere unic. Acest lucru trebuie să fie cunoscut de ceilalți membri ai echipei de criză și ai organizației: în felul acesta se vor evita declarațiile contradictorii sau confuze, venite din partea acestora, declarații care dau impresia că în interiorul organizației este haos și că evenimentele nu sunt stăpânite și monitorizate în mod coerent.

1.5. Relația cu presa în situații de criză

Orice criză proiectează brusc, în actualitatea presei, o organizație; aceasta se vede aruncată la scenă deschisă și descoperă că presa, prin tehnicile specifice de a defini realitatea, proiectează o imagine care duce la pierderea încrederii publicului în fiabilitatea organizației.

Datorită faptului că majoritatea oamenilor se informează din presă în ceea ce privește cea mai mare parte a evenimentelor, la gestiunea tehnică a unei situații anormale se adaugă și o problemă de gestiune a comunicării. Patric Lagadec susține că problemele comunicaționale ale unei organizații care se confruntă cu o criză se desfășoară pe patru niveluri:

a) comunicarea în interiorul fiecărei organizații;

b) comunicarea cu publicul organizației;

c) comunicarea cu actorii crizei;

d) comunicarea cu presa.

În relațiile lor cu presa, majoritatea organizațiilor își construiesc strategii de comunicare bazate pe un model asimetric: ele transmit informații presei și urmăresc felul în care aceste mesaje sunt preluate și prelucrate de instituțiile mass-media. Uneori, nemulțumite de comportamentul presei, ele transmit noi mesaje de tipul “drept la replică” fără să evalueze propriul sistem de comunicare cu presa.

Organizațiile au tendința de a învinui factorii externi pentru imaginea lor negativă și nu caută să-și modifice sistemul de comunicare internă și externă. În timpul unei crize, presa preia orice fel de informații, astfel încât organizațiile nu pot controla mesajele care ajung în mass-media. În asemenea situații, conducerile organizațiilor sunt preocupate de măsurile de urgență, de aceea sunt mai puțin dispuse să sprijine munca ziariștilor de căutare a informațiilor. Lipsa de interes îi determină pe ziariști să facă apel la alte surse sau să se pronunțe deschis împotriva organizației. Sprijinirea jurnaliștilor în activitatea de documentare aduce înțelegerea și încrederea presei, devenind un factor de limitare a efectelor negative ale crizei.

Referindu-se la relația dintre organizație și presă, P. D’Humières consideră că o situație de criză este:

a) proiectare a organizației în actualitate, în care “șocul imaginilor” depinde de mulți factori:

– care este imaginea de plecare a organizației?

– ce eveniment va fi adus în discuție și care este potențialul de gravitate al acestuia , în raport cu valorile opiniei publice?

– care este contextul ce favorizează mediatizarea crizei?

b) o prezentare mediatică, deformată de multiple intervenții, caracterizate de următorii factori:

– care sunt ponderea și inerția clișeelor?

– care este jocul actorilor (nu întotdeauna binevoitori) implicați?

– cum acționează surpriza și emoția asupra reflectării în presă?

c) o bătălie de opinie în care se înfruntă:

– șocul argumentelor (de ce s-a întămplat așa ceva?);

– șocul actorilor (cine este răspunzător?, cine este victima?);

– șocul mass-media (cine va avea întâietatea?, pe cine interesează acest subiect?).

Imediat după declanșarea crizei se trece la punerea în aplicare a planului de comunicare în situații de criză. Echipa de criză se reunește pentru a analiza situația și a stabili, în funcție de amploarea evenimentului, ce tehnici de comunicare cu presa vor fi utilizate.

1.6. Rolul specialiștilor în relații publice

Specialiștii în relații publice au misiunea de a menține contactul permanent cu jurnaliștii, astfel încât datele solicitate de aceștia să fie transmise cu maximă operativitate. Acestora li se recomandă:

să se informeze în detaliu asupra evenimentelor, a cauzelor acestora și, mai ales, a consecințelor, în plan uman și material, imediate și viitoare;

să cunoască toate măsurile luate înaintea, în timpul și după eveniment de către organizație;

să convoace presa înainte chiar ca aceasta să solicite un asemenea lucru și, eventual, să stabilească un “cartier general”, dotat cu toate facilitățile, în care jurnaliștii să găsescă în permanență informații verificate;

să facă cunoscut jurnaliștilor faptul că ei sunt sursa primă de informații corecte și de actualitate;

să răspundă la întrebările jurnaliștilor în mod clar și detaliat;

să identifice interlocutorii din organizație care corespund, prin cunoștințele lor, așteptărilor jurnaliștilor și să îi pregătească pentru întâlnirea cu presa;

să conducă negocierile delicate care au loc între presă și reprezentanții organizației în ceea ce privește informațiile care pot fi publicate și cele care sunt sub embargo;

să nu dezvăluie numele victimelor înainte dea fi anunțate familiile acestora; să comunice acest lucru jurnaliștilor, pentru a nu stârni bănuieli inutile;

atunci când sunt obligați să recunoască un fapt deja cunoscut de către jurnaliști, să se limiteze la confirmarea acestuia și la definitivarea informației, fără a încerca să schimbe informația;

să nu le fie teamă să-și contrazică anumite afirmații, dacă evoluția situației infirmă primele analize: contrazicerea este întotdeauna preferabilă unei minciuni.

Frecvent, în absența unor informații complete, exacte și distribuite la timp, începe să funcționeze mașina de fabricat zvonuri.

Cu cât criza este mai serioasă, cu cât ea afectează categorii din ce în ce mai largi de public, cu cât durează mai mult, cu atât zvonurile vor fi mai numeroase și mai puternice.

Deoarece zvonurile odată pornite cu greu mai pot fi oprite, cel mai sigur mod de a le combate este prevenirea lor. În acest caz există un singur antidot: informarea corectă și permanentă a publicului.

CAPITOLUL II.PREZENTAREA CRIZEI

“Imaginea unei companii depinde de modul

în care ea raspunde unei crize”

Robin Cohn, PR-ist –

2.1.Criza mediatică

2.1.1. Prezentarea crizei

BlackBerry Limited, cunoscut anterior ca Research In Motion Limited (RIM) este un canadian de telecomunicații și echipamente wireless fiind bine cunoscutul dezvoltator de smartphone-uri BlackBerry și tablete. Compania are sediul central în Waterloo, Canada . Ea a fost fondată de către Mike Lazaridis, care a servit în calitate de co- CEO-ul său împreună cu Jim Balsillie până la data de 22 ianuarie 2012.

BlackBerry este acreditată cu inventarea primelor smartphone-uri de success, în urmă cu mai bine de 10 ani și a avut o perioadă îndelungat monopol pe piața business și în zona agențiilor guvernamentale datorită funcțiilor avansate de securitate.

Dacă până în anul 2009 era numită compania cu cea mai rapidă dezvoltare din lume de către revista Fortune, veniturile sale urcând într-un ritm amețitor, anul 2011 a fost plin de eșecuri pentru RIM, lansarea Playbook – o tentativă de a intra pe piața tabletelor, încercările repetate de a scoate pe piață sistemul de operare QNX, vânzările scazute datorate concurenței de la Apple și Samsung au condus firma la criză. Compania care ne-a adus Blackberry a pierdut în anul 2011, 70% din cota de piață din cauza incapacității managementului de a reacționa la…orice.

Compania nu a ținut pasul cu evoluția pieței dupa apariția smartphone-urilor Android care au adus o mai bună și usoară navigare pe internet. Au insistat să producă telefoane cu tastatura full-qwrty în timp ce device-urile cu touch dădeau semne clare că vor acapara piața. Însă, cel mai important, canadienii au ținut să se concentreze atât de mult pe clienții de tip business încât au pierdut din vedere o masă importantă de oameni cu un potențial enorm de cumparare.

O serie de greșeli de management financiar au contribuit și ele la prăbusirea spectaculoasă. Directorii producatorului canadian au cheltuit mai multe milioane de dolari pentru achiziția unui avion cu numai câteva luni înainte de a anunța un program masiv de concedieri și pierderi de aproape un miliard de dolari potrivit Financial Times.

Firma a cumpărat un avion Bombardier Global Express la mâna a doua care de obicei costa douăzeci de milioane de dolari cu scopul de a înlocui doua aeronave mai vechi. Măsura a fost descrisa ca fiind una de reducere de costuri, însă compania era în cadere libera pe piața burselor.

La data de 10 octombrie 2011, RIM a cunoscut una dintre cele mai grave întreruperi de servicii din istoria companiei. Zeci de milioane de utilizatori de BlackBerry din Europa, Orientul Mijlociu, Africa și America de Nord au fost în imposibilitatea de a primi sau trimite e-mailuri și mesaje BBM prin intermediul telefoanelor lor dup ace compania s-a confruntat cu un colaps care a afectat serviciile online.

Mike Lazaridis s-a filmat imediat si aparent sincer fiind declara că nu poate da o dată certa pentru revenirea sistemului la normal și totodata își cere scuze pentru problema cauzată clienților în acea saptămână care erau peste 70 de milioane în toată lumea. Chiar și în prezența unui punct de vedere al companiei, fenomenul ia amploare în presă și pe internet.

Sociologic, amploarea mediatică a crizei se explică prin faptul că tema avea legatura cu unul din liderii industriei IT din lume.

Nu peste mult timp, mai exact în vara anului 2011 firma producătoare de telefoane BlackBerry anunță primele concedieri și un nou CEO pentru firmă.

2.1.2 Tipologia crizei

Așa cum subliniază J. Burnett (1998, p. 482), „clasificările sunt importante, întrucât simplifică fenomenele complexe, ne ajută să organizăm fluxurile de informații, oferă un diagnostic și facilitează îmbunătățirea planurilor strategice de management".

Kathleen Fearn-Banks afirmă că încercările de delimitare a unor tipuri de criză, în raport cu anumite criterii reprezintă un demers științific, dar și o acțiune cu finalitate practică. Demersul științific este justificat de necesitatea investigării realităților care evoluează spre criză, definirea acestora, precizarea trăsăturilor specifice în funcție de conținutul lor, de factorii care le-au determinat și de consecințele manifestate în timp și spațiu. Finalitatea practică rezultă din efectele benefice ale sistematizării tipologiei crizelor.

Din punct de vedere practic stabilirea tipurilor de criză cu care se poate întâlni organizația permite abordarea unei maniere de lucru denumite angajament selectiv. Acesta are în vedere o strategie de comunicare ce pune accent pe control și proceduri care au în vedere comunicarea cu publicurile importante pentru companie în cele mai bune, adecvate și utile modalități.

Pornind de la tipologia crizelor propusă de T.C. Pauchet, I. Mitroff (1992, pp. 27-28), tipologie fregvent evocată în literature de specialitate deoarece combină cauzele interne și externe, tehno-economice și socioumane, situația de criză pornită de la colapsul bursier și tehnologic care a avut loc la compania BlackBerry a fost determinată de factorii interni respectiv prăbușirea sistemului informatic; factorii externi socioumani, răspandirea zvonurilor legate de problemele financiare și nu în ultimul rând factorii interni, socioumani, proasta organizare a producției și deficiența în comunicarea internă.

Însuși noul CEO al companiei, Thorsten Heins, a declarat într-un interviu că “principala problemă a Research in Motion nu este legată de gadget-uri ci de relațiile publice, de aceea una dintre primele mișcari va fi angajarea unui director de marketing, a cărei misiune va fi să facă cunoscut faptul că RIM este o companie care are nevoie mai degrabă de o noua imagine decât de o nouă direcție.”

Timothy Coombs propune o altă grilă de clasificare a crizelor, bazată pe două axe: intern – extern și intenționat – neintenționat. El detemină astfel patru tipuri de crize, care se exclud reciproc: accidentele, greșelile, transgresiunile și terorismul. Pe această linie, cazul BlackBerry poate fi încadrat la categoria accidente neintenționate fiind o eroare apăruta în cadrul companiei în mod neintenționat.

Cea mai bună clasificare pentru studiu de caz ales consider că este cea a lui S. Booth (1993, pp. 86-88) unde intervin trei factori: factorii declanșatori ai crizei, reacția managementului și atitudinea publicului sau a indivizilor. Drept urmare, modelul său implică trei paliere:

schimbarea graduală, la nivel intern sau extern, cu o creștere lentă a nivelului de amenințare. Liderii fac apel la procedurile tradiționale, folosesc mecanismele birocratice de răspuns și ignoră amploarea amenințării. Indivizii afectați de situația de criză încearcă să o depășească.

Thorsten Heins a șocat chiar din prima zi de la preluarea conducerii spunând într-un interviu că “nu e nevoie de schimbări drastice”. Declarația i-a nemulțumim pe investitori, dar și vocile din blogosfera care l-au taxat pe oficial. Heins a revenit cu declarații pentru a clarifica ceea ce a dorit să spună și a întors situația în favoarea lui: “Eu vorbeam despre schimbări drastice sau seismice. Ceea ce am vrut să spun a fost faptul că au existat anumite sugestii că RIM ar trebui împărțită în mai multe sau chiar vândută. Credința mea adevarată este că RIM are forța de a reveni în această piață.” – interviu acordat TechCrunch.

amenințarea periodică (cum ar fi reducerile sistematice ale bugetului, grevele repetate, dar de mică amploare). Liderii încearcă să negocieze, rutinizând de fapt criza; acest lucru conduce la scăderea motivației pentru schimbare a membrilor managementului; diversele tipuri de public își dau seama de situație și încearcă să se implice, dar aleg căi de acțiune divergente.

Pentru că s-au confruntat cu scăderi ale vânzărilor și a cotei de piață în urma concurenței cu Apple, producatorul smartphone-urilot BlackBerry a anunțat că face concedieri. Prima tranșă fiind de doua mii de persoane. Din cauza dificultăților financiare pe care le întampină de ceva vreme s-au întărit speculațiile cu privire la o posibila vânzare. Primele speculatii pe seama vânzării au inclus o preluare de catre firma Lenovo. De altfel managementul companiei chineze a confirmat că există un oarecare interes pentru o astfel de tranzacție. Ulterior, pe lista posibililor cumparatori au aparut și numele de Facebook. Acest zvon s-a bazat pe speculațiile care spun că Facebook își va produce propriul smartphone.

amenințarea brutală și deteriorarea organizației în ansamblul ei. Reacțiile conducerii sunt defensive și se bazează pe strategia „cetății asediate"; grupurile și indivizii sunt îndemnați să se unească și să acționeze în comun pentru rezolvarea crizei, dar din cauza măsurilor conducerii, frecvent, se nasc conflicte între grupuri sau reacții adversative ale publicurilor externe. Crizele generate de accidente tehnice sunt uneori catalizatorul unui asemenea tip de reacție: compania neagă orice responsabilitate, acuză o altă companie (furnizorii sau cei care asigură asistența tehnică), blochează accesul la informații și intră în conflict cu presa. In interior, conducerile departamentelor pot avea relații tensionate (cei de la relații publice versus cei de la juridic), și numeroase publicuri sunt afectate de accident sau de lipsa de transparență a companiei respective.

O mare publicație, Reuters, începe să citeze o serie de analiști în articolele sale cu privire la declinul companiei canadiene. “Percepția este foarte importantă, iar dacă încrederea clienților și a furnizorilor continuă să scadă, nu va mai conta cat cash vor mai avea în balanță. Lucrurile s-ar putea agrava.”- declara analistul Deepak Kaushal de la compania GMP Securities. De asemenea a patra bancă de invesții din Canada, mai exact National Bank Financial declara potrivit unei note de analiză “estimarea noastră este că o revenire a BlackBerry este foarte puțin probabilă.”

Problemele BlackBerry au început după ce vânzările de IPhone ale lui Apple au explodat ca și cele ale companiei Samsung cu seria Galaxy.

Criza a avut consecințe asupra clienților și partenerilor companiei, dar și asupra opiniei publice generale.

2.1.3. Etapele evoluției crizei

Oricât de mult ar conștientiza o organizație riscul confruntării cu situații de criză, oricât de mult ar aplica ea politici preventive pentru a evita asemenea confruntări, complexitatea vieții sociale face ca, cel puțin în stadiul actual, să poată fi prevăzută doar o parte relativ mică a posibilelor evoluții cu potential distructiv. De aceea, fără a minimaliza rolul programelor de prevenire a crizelor, orice organizație trebuie să-și ia măsurile necesare pentru pregătirea în vederea răspunsului la astfel de situații, având în vedere principiul deja enunțat, conform căruia nicio organizație nu este imună la crize.

În accepțiunea lui T. Coombs (2007, p.50), pregătirea pentru criză a unei organizații trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte: diagnosticarea vulnerabilităților; stabilirea tipurilor de criză cu care se poate confrunta organizația; selectarea și pregătirea unei echipe de management al crizei (EMC); selectarea și pregătirea unui purtător de cuvânt pentru situații de criză; proiectarea unui plan de management al crizei (PMC); verificarea sistemului de comunicare.

Modelul crizei în patru etape propus de J. Hendrix (1995, pp. 434-451) consideră că o criză este un proces ciclic care face ca orice organizație să treacă de la o criză la alta prin aceste etape.

Prima fază este cea de cercetare, în această etapă se realizează pregătirea cât mai multor scenarii, plecând de la cele mai grave situații posibile. J. Hendrix pune accentul pe cercetarea mediului organizației, audienței și realizării unor liste cu publicul intern și cu cel extern. Majoritatea crizelor își semnalează în diverse feluri apropierea, de aceea specialiștii în managementul crizelor trebuie să dezvolte un sistem de detectare și identificare a acestor semnale, apoi să colecteze informații în legatură cu semnalele respective și să analizeze aceste informații.

Din acest punct de vedere gigantul RIM a pierdut din vedere pasul crezând probabil că nu va fi afectat de criză. Bazându-se doar pe publicul din clasa busniss a piedut din vedere o masa foarte mare de oameni. Chiar și asa Casa Alba care folosește de mai bine de un deceniu telefoanele BlackBerry, testeaza pentru utilizare în cadrul instituției smartphone-uri ale companiilor sud-coreene Samsung și LG punând iîn pericol unul dintre puținele contracte rămase companiei canadiene. “Putem confirma că Agenția pentru Comunicații a Casei Albe, în linie cu restul Departamentului Apărării, testează și utilizează o varietate de dispozitive mobile.”- a declarat un purtător de cuvant al Departamentului Apărării pentru Wall Street Journal.

Cea de-a doua fază, obiectivele sunt greu de stabilit cu precizie în cazuri de criză. J. Hendrix identifică: oferirea unor informații corecte și la timp tuturor tipurilor de public vizate; demonstrarea grijii față de siguranța vieții persoanelor; protejarea bunurilor organizației; menținerea unei imagini pozitive a organizației ca o corporație de încredere sau ca un membru responsabil al comunității.

Aceste activităti vizează implicarea mai multor unități ale organizatției în special al departamentului de relații publice, să fie creată celula de criză, sa fie ales un purtator de cuvant, să se elaboreze un plan de management al crizei, să fie structurat un plan de comunicare de criză. De la începuturi și până astăzi persoana care a comunicat pentru firma producatoare de gadget-uri nu a fost o persoană din cadrul departametului de relații publice ales drept purtător de cuvânt. În schimb, încercarea de menținere a unei imagini pozitive ca o corporație de incredere s-a realizat pe tot parcursul drumului anevoios.

Pregătirea este cea de-a treia faza și se concentrează pe două acțiuni majore: crearea cartierului general de relații publice pentru perioada de criză și stabilirea centrului de informare a mass-mediei. In cadrul acestei etape se implementează planul de comunicare, adică ceea ce autorul numește „comunicarea efectivă".

Comunicarea este determinantă pentru atingerea cu succes a obiectivelor organizației, care la rândul ei trebuie să fie transparentă cu mass-media, să demostreze grija față de comunitate și față de angajați. Este foarte important să se implementeze planul de comunicare și să se evite suspiciunile și interpretările.

Cea de-a patra fază este evaluarea: după încheierea perioadei de criză, trebuie să urmeze evaluarea fiecărei decizii luate și monitorizarea rezultatelor obținute în urma gestionării situației. Datele obținute pot fi utilizate în mai multe scopuri: refacerea imaginii organizației, îmbunătățirea procesului de relații publice, prevenirea altor crize.

Revenirea la normal nu este sinonim cu modul de funcționalitate a companiei înainte de criză. Starea acesta nu este și nu va fi niciodata identică de situatția anterioara crizei. De aceea specialiștii trebuie să treacă la evaluări serioase ale cauzelor crizei, să invețe din greseli și să reorganizeze activitatea pentru a evita declanșarea unei noi crize.

Un management eficient al crizei include ca o componenă esențială comunicarea de criză. Aceasta nu numai că poate să ușureze situația de criză, dar poate să aducă organizației o reputație bună. Comunicarea de criză reprezintă comunicarea dintre organizație și publicul său, din interiorul organizației sau extern, înainte, în timpul sau după evenimentul negativ. Această comunicare trebuie realizat în așa fel încât să reducă elementele periculoase care ar putea afecta imaginea organizației.

Domeniul comunicării de criză implică numeroase activități cu conținut strategic și tactic. Comunicarea de criză implică patru mari tipuri de activități:

Evaluarea riscurilor;

Planificarea comunicării de criză;

Raspunsul;

Refacerea organizației.

Activitatea se bazează pe identificarea diferitelor amenințări existente în mediul în care operează organizația. În acest scop se poate face apel la consultant din firmele specializate sau la specialiștii organizației care formează o echipă de planificare de criza.

S. Fink a elaborat o diagramă a crizelor bazată pe doua axe:

Valoarea impactului crizei

Factorul de probabilitate a crizei

“Pe prima axă amploarea crizei este determinată cu ajutorul a cinci întrebări:

Dacă o criză riscă să crească în intensitate, cât de mare este aceasta în intensitate și cât de repede se poate produce creșterea?

În ce măsura va intra criza în sfera de interes a publicului implicat?

În ce măsură va modifica criza activitățile normale ale organizației?

În ce masură este organizația vinovată de declanșarea crizei?

În ce masură este afectată organizația de respectiva criză?”

Iar pe a doua axă, probabilitatea crizei este determinată pe o scară de la 0 la 10; în care 0 reprezintă probabilitatea zero de ivire a unei crize, iar 10 certitudinea apariției unei crize. Cele doua axe prin intersectarea lor și impărțite fiecare în zece unități formează un “barometru al crizelor”.

CAPITOLUL STUDIU DE CAZ – MASS MEDIA ȘI STRATEGIILE COMUNICĂRII DE CRIZĂ LA GIGANTUL BLACKBERRY

“Comunicarea de criză este raspunsul la orice eveniment public neașteptat

care poate afecta în mod negativ imaginea

sau brandul unei organizații”

– Matthew Montague –

3.1. Planul de comunicare de criză și mediatizarea evenimentului

Pentru a-și mări eficiența și a construi relații armonioase cu publicurile interesate, companiile trebuie să înțeleagă așteptările acestora în legătură cu activitatea companiei și să rămână sensibile la cerințele în schimbare ale publicurilor.

Comunicarea de criza implica folosirea unui procedeu de urgenta pentru a restabili echilibru mediatic, pregatirea elementelor pentru comunicare, comunicarea pe baza unei strategii si nu in ultimul rand oprirea derapajelor.

Echilibrul mediatic presupune crearea condițiilor legale și morale privind accesul presei la informații. Se consideră că acest echilibru este restabilit când, prin transparență și onestitate, mass-media dispune de toate informațiile publice de care dispuneși organizația. Echilibrul mai presupune și interpretarea corectă a informațiilor.

Datorită faptului că majoritatea oamenilor se informează din presă în ceea ce privește cea mai mare parte a evenimentelor, la gestionarea tehnică a unei situații anormale se adaugă și o problemă de gestionare a comunicării.

Pentru o comunicare eficienta intr-o astfel de situatie, orice organizatie trebuie sa detina un plan de comunicare de criza. Acest plan este extrem de util pentru ca ofera o lista de contacte-cheie, notite despre cum trebuie prezentata problema intr-o situatie de criza, cat si formularele necesare pentru a documenta raspunsul crizei. Desi nu este chiar un ghid de administrare al crizei, el salveaza timp prin faptul ca stabileste o pre-distribuire a sarcinilor in cadrul celulei de criza, inclusiv a purtatorului de cuvant, care va comunica cu media pe tot parcursul desfasurarii crizei, dar si o baza de date bine structurata.

O situație de criză care dezvăluie complexitatea expunerii în mass-media și a bătăliei opiniilor declanșate de acest proces este criza cu care s-a confruntat si compania RIM pe care am aleso ca studiu de caz.

Cunoscută mai degrabă sub numele de Blackberry, compania a intrat într-un declin economic în anul 2011 survenit in urma unei crize de imagine.

Pentru cei care nu știu, telefoanele BlackBerry au fost alegerea numarul 1 in preferintele oamenilor de afacere in special care ocupa un segment din ce in ce mai larg. Conform unui top realizat de Business Standard și MONEY, BlackBerry se detasa lejer de celelalte companii producatoare de telefoane mobile. Cu o tastatura full querty BlackBerry au acaparat preferințele oamenilor de afaceri, atât datorită unor funcționalități cum este e-mail-ul mobil, dar și factorului de imagine pe care îl conferă posesorilor, în timp ce în urmă cu doi ani de zile, Nokia era telefonul din buzunarul majorității managerilor.

Psihologii spun că smartphone-urile – o combinație de PC și portofel la pachet – îi asigură utilizatorului siguranța că are toate soluțiile la îndemână.

„În afaceri, sentimentul că ești mai bun este esențial. A putea rezolva o problemă repede este o rezultantă a funcționării interactive a tuturor resurselor: organizare, conectivitate, acces rapid la informații oferite de un smartphone. De asemenea. pe plan mental, cu ajutorul telefonului, o persoană se pune în evidență și se deosebește de ceilalți, lucru ce îi conferă încredere și un sentiment de convingere că este mai bun decât alții", a declarat Corina Bordeianu, psiholog și specialist în comportamentul consumatorilor la Starcom.

In toamna anului 2011 serviciile BlackBerry au fost indisponibile pentru utilizatorii din Europa, Canada, Statele Unite ale Americii, Orientul Mijlociu, Africa, India, Brazilia, Chile si Argentina. Posesorii de telefoane BlackBerry nu au mai reusit astfel sa navigheze pe internet, sa trimita mesaje instant sau sa acceseze casuta de e-mail. Problema? un data center ce asigura serviciile BIS a clacat (dintr-un motiv sau altul), lăsând cateva milioane de utilizatori de smartphone-uri BlackBerry cu ochii în soare, și cu un telefon ce putea fi folosit … doar ca telefon, servicii de voce și sms.

Telefoanele fabricate de aceasta companie sunt dependente de o conexiune ce se cheamă BIS (BlackBerry Internet Service), conexiune ce asigură livrarea e-mailurilor în timp real, browsingul pe Internet, dar și accesul la populara platformă de instant messaging BlackBerry Messenger.

În mod evident, compania canadiana RIM, care produce telefoanele BlackBerry și care este responsabila de serviciile BIS, ar fi trebuit să iasă imediat “pe post” cu o declarație legată de cauza problemelor precum și cu o estimare de timp pentru remedierea avariilor.

În schimb, RIM a lăsat utilizatorii cu ochii în soare mai multe ore, timp în care clienții BIS și-au vărsat furia asupra operatorilor de telefonie mobilă din fiecare țară (care nu aveau nici o vina până la urmă).

Dupa ce serviciile erau căzute de câteva ore bune, BlackBerry a ales Twitter-ul ca cel mai bun mod de a-și transpune următorul mesaj:

“Some users in EMEA are experiencing issues. We’re investigating, and we apologize for any inconvenience.”- “Unii utilizatori din EMEA se confruntă cu probleme. Momentan investigam și ne cerem scuze pentru orice neplăcere.”

Este clar ca toți utilizatorii de BlackBerry sunt educați în marketing și stiu că EMEA înseamnă de fapt Europe, Middle East și Africa, și mult mai clar că toți își citesc constincios Twitter-ul de pe calculator.

Dacă planul de comunicare de criza a fost bine alcătuit, dacă s-au luat deciziile corecte, în consens cu strategiile fixate, organizația va fi recompensată prin limitarea efectelor negative ale crizei și păstrarea încrederii tipurilor de public-cheie.

În aceste momente este crucial ca organizația să reacționeze rapid și să transmită tuturor tipurilor de public afectate sau interesate de criză un răspuns inițial: acesta este constituit, de obicei, de prima declarație a purtătorului de cuvânt. Orice criză declanșează o foame de informații, exprimată în primul rând de cererile formulate de mass-media. Dacă organizația nu răspunde repede acestor nevoi, atunci alt grup va distribui informația, iar aceasta poate fi incompletă sau eronată.

Lucrul ce sa si intamplat deoarece zvonurile in presa au aparut conform carora defectiunea a avut loc in urma unei problem de securitate sau a unei intruzii a unui grup de hacker in retea. Tot ce a facut compania in acel moment a fost doar sa nege aceste zvonuri si atat.

Răspunsul nu trebuie să fie numai rapid, ci și consistent: trebuie să conțină informații exacte, necontradictorii de aceea este necesar ca organizația să se exprime numai prin vocea purtătorului de cuvânt, cu caracter practic în care să se arate consecințele concrete ale crizei și măsurile imediate luate de organizație. În plus, el trebuie să arate responsabilitatea organizației, simpatia ei pentru persoanele implicate în criză, eforturile depuse pentru rezolvarea crizei și limitarea efectelor ei. În acest scop, se folosesc o seamă de strategii ale comunicării de criză.

La 36 de ore după ce serviciile ce asigurau conexiunea la Internet a milioane de clienți BlackBerry din zeci de țări nu funcționau, compania canadiana a decis sa facut și o declarație oficială. Mike Lazaridis, fondatorul și CEO-ul Research In Motion, a ieșit „pe sticlă” cu un mesaj pentru client, mai exact un filmulet in care apare imbracat intr-un tricou cu logo-ul firmei simplu de culoare neagra citind un mesaj de pe un prompter.

“The messaging and browsing delays being experienced by BlackBerry users in Europe, the Middle East, Africa, India, Brazil, Chile and Argentina were caused by a core switch failure within RIM’s infrastructure. Although the system is designed to failover to a back-up switch, the failover did not function as previously tested. As a result, a large backlog of data was generated and we are now working to clear that backlog and restore normal service as quickly as possible. We apologize for any inconvenience and we will continue to keep you informed.”

Traducere: “RIM actualizare: Sms-urile si mesajele de navigare întarziate pe care utilizatorii de BlackBerry din Europa, Orientul Mijlociu, Africa, India, Brazilia, Chile și Argentina le-au întâmpinat, au fost cauzate de o defecțiune la comutatorul de bază în infrastructură. Deși sistemul este proiectat pentru a avea un comutator de rezervă, acesta nu a funcționat la fel ca în teste. Ca urmare, o mare întarziere de date au fost generate și lucrăm acum pentru a rezolva și de a restabili service-ul normal cât mai repede posibil. Ne cerem scuze pentru orice neplăcere și vom continua să vă informăm.”

Conform informatiilor cotidianului britanic The Guardian, defectiunea a avut loc in timpul unei resetari atat a servarelor cat si a software-ului folosit pentru codarea mesajelor, e-mail-urilor si traficului de internet. Initial problema a afectat numai utilizatorii europeni ai serviciilor insa s-a extins dupa ce mesajele ramase netrimise sau neprimite au blocat si celelalte servere ale companiei.

Câteva observații cu privire la filmuletul postat de CEO-ul gigantului canadian.

– filmare este una simplificată, cu o singură cameră fixă, fără fundaluri colorate ori elemente care să distragă atenția de la mesaj; fundalul cu logo, obligatoriu când îți lauzi compania, dar de evitat cînd îți ceri scuze, a fost înlocuit discret de branduirea cămășii, haine normale, nu ultimele creații de pe catwalk;

– la o problemă atat de mare e obligatoriu ca discursul să fie ținut de CEO deoarece acest fapt conferă mai multă credibilitate declarațiilor.

– discursul este citit: în mod normal, e de preferat vorbirea liberă, dar dacă vorbitorul nu e pregătit e mai bine să citească discret de pe prompter, lucrul la care nu s-a descurcat prea bine;

O astfel de atitudine nu numai că decredibilizează o companie (cu produsele și serviciile sale), dar pune într-o lumină mult mai apetisantă produsele competitorilor care chiar daca au probleme… le comunică.

Pentru un management eficient al crizei este nevoie să se întocmească, încă din perioadele de calm, un plan de comunicare de criză. Acesta este realizat de specialiștii în relații publice – care, conform tuturor autorilor din domeniul managementului crizei, trebuie să fie implicați în toate etapele și în toate evenimentele asociate unei crize. Planul de comunicare de criza are de obicei, forma unui dosar cu instrucțiuni. El trebuie să fie astfel organizat încât relaționiștii să poată găsi cu ușurință secțiunile specifice. De asemenea, el trebuie să reziste la situațiile neprevăzute ale unor crize – de aceea nu se recomandă păstrarea lui exclusiv pe calculator, în condițiile în care acesta ar putea fi afectat de incendii, cutremure sau chiar simple întreruperi de curent.

Planul de Comunicare de Criză vizează aceleași publicuri ale unei organizații care sunt vizate și de campaniile de comunicare obișnuite. O organizație trebuie să aibă mai multe planuri de comunicare de criza, adaptate diferitelor tipuri de crize inventariate. Un plan pentru un incendiu este diferit de cel pentru un produs de proastă calitate: tipurile de public sunt/pot fi diferite, mass-media vizate sunt/pot fi diferite, mesajele transmise sunt/pot fi diferite. Aceste planuri facilitează comunicarea cu diversele tipuri de public. Totuși, ele nu sunt încă formule magice care asigură un succes sigur, ci doar un ghid de acțiune, flexibil, care organizează acțiunile și formele de comunicare.

Pentru a se asigura transmiterea eficientă a informațiilor este necesară pregătirea din timp a unui sistem specific de informare, cu suporturile tehnice adecvate de transmitere, care trebuie puse la punct pentru fiecare tip de public.

Extrem de important pentru o organizatie este si raspunsul initial pe care aceasta il da in timpul unei crize. Specialistii considera ca acesta trebuie sa se concentreze pe trei puncte-cheie: rapiditate, precizie si constanta.

Acuratetea informatiei este foarte importanta mai ales in timpul crizei, atunci cand oamenii au nevoie de informatii exacte si corecte despre ceea ce s-a intamplat si cum ii poate afecta. Din cauza faptului ca, odata declansata criza, timpul este foarte limitat, poate aparea riscul unor informatii incorecte, care trebuie corectate cat mai rapid cu putinta, pentru a nu afecta si mai mult organizatia, prin incoerenta si incompetenta. Cele mai bune practici in cazul raspunsului initial intr-o situatie de criza se reduc la: rapiditate, un prim raspuns ar trebui sa apara in maximum o ora de la declansarea crizei; toate informatiile oferite trebuie sa fie corecte si verificate; siguranta publica trebuie sa devina o prioritate in orice criza, iar organizatia trebuie sa foloseasca toate canalele de comunicare de care dispune pentru a comunica eficient si rapid.

In decursul acestei crize pe internet au aparut binenteles si glume pe seama companiei.

Iată câteva:

“1. Cel mai rău lucru la această cădere a rețelei BlackBerry este că trebuie să admit că am un BlackBerry.

2. Ce și-au zis două BlackBerry unul altuia? Nimic…

3. Dragă BlackBerry, mi se pare foarte frumos că onorezi moartea lui Steve Jobs cu trei zile de tăcere.

4. Partea bună a căderii BlackBerry? Bateria nu a mai murit în trei ore.

5. O nouă aplicație poate transfera datele de pe BlackBerry pe iPhone. Bun moment de lansare, nu?

6. Acum e momentul potrivit să-i trimiți un e-mail soției care folosește BlackBerry și să o întrebi să îți răspundă dacă nu îi convine că tu vei da toți banii pe un yaht.

7. Știre îmbucurătoare pentru utilizatorii BlackBerry: o soluție v-a fost trimisă pe e-mail".

Răspunsul nu trebuie să fie numai rapid, ci și consistent: trebuie să conțină informații exacte, de aceea este necesar ca organizația, cu caracter practic în care să se arate consecințele concrete ale crizei și măsurile imediate luate de organizație. În plus, el trebuie să arate responsabilitatea organizației.

Lovitură grea de imagine

Deși, conform RIM, serviciile au fost repuse în funcțiune joi într-o mare parte a zonelor afectate, clienții companiei au rămas cu un gust amar: mulți dintre ei sunt oameni de afaceri care au suferit pierderi din cau¬za lipsei accesului la internet și e-mail. Mai multe agenții federale americane, printre care Trezoreria și Băncile Federale, dar și multe agenții guvernamentale și servicii de urgență, precum și angajații unor primării cum ar fi cea a orașului Houston folosesc telefoanele BlackBerry pentru comunicarea internă. Dirk Klasen, purtătorul de cuvânt al Poștei Germane, a declarat pentru cotidianul american Wall Street Journal că BlackBerry-urile sunt unul dintre cele mai folosite mijloace de comunicare ale companiei – iar colegii săi au reînvățat în ultimele zile să apeleze la mijloacele clasice: telefon, SMS și fax. Însă „este enervant pentru angajații noștri să încerce ore în șir să își deschidă mail-urile", a declarat Klasen.

Probabil la fel de enervantă este însă absența, din partea RIM, a unei comunicări coerente cu clienții. În primele două zile de după apariția problemelor, oficialii RIM nu au făcut nici o declarație pe blogurile firmei sau pe contul de Facebook al companiei; abia miercuri, directorul diviziei britanice al RIM a apărut în fața presei, afirmând, conform cotidianului The Daily Telegraph, că „am crezut că am descoperit sursa problemei, dar ne am înșelat. Lucrăm zi și noapte pentru o rezolvare cât mai rapidă".

Alastair Campbell, fostul consilier de imagine al partidului laburist britanic, a atacat dur politica de comunicare a companie: „Mă minunez că o firmă atât de bună din punct de vedere tehnologic este atât de proastă la comunicare. Un mic sfat gratuit: explicați în timp ce reparați. Cereți-vă scuze când ați terminat. Recompensați la sfârșit consumatorii. Până acum ați dat-o în bară complet", este citat Campbell în The Guardian.

Unii utilizatori au decis să renunțe la BlackBerry: biroul de avocatură DLA Piper, care are 4.200 de angajați pe mai multe continente, discută despre trecerea la telefoanele iPhone sau cele care folosesc sistemul de operare Android, conform agenției de știri Reuters.

Managementul crizei este considerat dezastruos de analistii pietei, iar multi client ai comaniei au trecut la concurenta.

La scurt timp dupa colapsul serviciilor BlackBerry, Research In Motion a fost dat in judecata de catre utilizatorii de BlackBerry din Statele Unite si Canada pentru incalcare de contract, neglijenta si imbogatire nejustificata, in urma colapsului sistemului sau de internet, e-mail si messaging din perioada 11-14 octombrie 2011.

Astfel, Research In Motion(RIM) a fost chemat in fata judecatorilor din Santa Ana, California, in numele tuturor utilizatorilor de BlackBerry din SUA care aveau la acel moment un abonament activ cu servicii de e-mail, internet si messaging incluse, scrie Reuters.

"Research In Motion nu a recompensat financiar clientii pentru pierderea serviciilor si trebuie sa actioneze responsabil in acest sens", se arata in documentul inaintat instantei judecatoresti.

Plangerea in SUA a fost depusa de un locuitor din California, care, desi nu are un contract direct cu RIM, plateste taxe companiei prin intermediul unui operator de telefonie mobila.

Dupa intreg scenariu compania a intreprins un comunicat de presa prin care isi prezenta scuzele fata de client si totodata anunta ca oferea aplicatii gratuite fiecarui utilizator de BlackBerry in incercarea de a compensa problemele cauzate de intreruperea serviciilor sale si ca intentioneaza sa duca lucrurile putin mai departe, oferind gratuit pentru descarcare, o selectie de aplicatii premium. Printre acestea se numara Sims 3, N.O.V.A si Bejeweled care vor putea fi descarcate de clientii RIM de la sfarsitul lunii octombrie de pe BlackBerry App World pana pe 31 decembrie.

Totodata, RIM a oferit clientilor BlackBerry Enterprise o luna de suport tehnic gratuit, lucru care a fost unul extrem de costisitor pentru companie, avand in vedere multimea de gadget-uri BlackBerry business utilizate.

”Reteaua noastra globala suporta nevoile de comunicare pentru peste 70 de milioane de utilizatori. Apreciem cu adevarat si pretuim relatia pe care o avem cu clientii nostri. Am muncit din greu pentru a le castiga increderea in ultimii 12 ani si suntem hotarati sa oferim in continuare standardul inalt la care se asteapta si azi, dar si in viitor”, a declarat Mike Lazaridis, CO-CEO-ul RIM, citat de PocketLint.com.

BlackBerry constituie un studiu de caz pentru ce se intampla atunci cand un gigant din domeniu tehnologiei nu resueste sa inoveze pe o piata extreme de concurentiala. Esecul inregistrat de compania canadiana in competitive cu Apple si Google este consecinta unor erori strategice, de viziune si nu in ultimul rand de comunicare.

De la o serie de mesaje aparute pe Twitter, de la utilizatori de BlackBerry care raportau imposibilitatea de a trimite un SMS sau un email, problemele tehnice ale producatorului canadian RIM s-au transformat intr-o adevarata criza globala. Practic milioane de utilizatori ale smartphone-urilor de top BlackBerry nu au mai putut naviga pe net, nu au mai putut beneficia de solutiile business ale terminalului.

In Romania numarul de utilizatori BlackBerry este de doua sute de mii, iar site-ul oficial in limba este http://blackberryromania.blogspot.ro

Orange, Vodafone si Cosmote au emis un comunicat de presa comun, informanad, prin intermediul Asociatiei Operatorilor Mobili din Romania ca serviciile BlackBerry nu functioneaza nici la noi.

Cele trei companii au remis comunicate de presa in care au precizat ca isi vor compensa toti utilizatorii BlackBerry care au fost afectati de o disfunctionalitate globala a serviciului, atat pe cei individuali cat si companiile, cu contravaloarea abonamentului pentru perioada in care serviciul a fost afectat de dificultati tehnice, informeaza Realitatea Tv.

Decizia a fost valabila indiferent daca cei afectati au facut sesizari sau nu la Serviciul Clienti in timpul celor patru zile. De asemenea compensarea se va aplica automat atat pentru persoanele fizice cat si pentru cele juridice.

Pana a survenit intr-un moment deosebit de prost pentru RIM, conform Reuters deoarece Apple a lansat imediat un upgrade al sistemului său de operare, iOS, iar acesta include iMessage – un program care permite utilizatorilor să trimită mesaje gratuite către alte aparate Apple. Până acum, această mesagerie gratuită era unul dintre marile avantaje oferite de telefoanele BlackBerry. Pentru compania canadiană care în 2008 deținea supremația pe piața smarthone-urilor, cu 46%, și care a ajuns în 2011 la numai 12%, aceasta a cam fost lovitura de grație.

În acest caz, va fi interesant de urmărit daca si către ce telefon se va reorienta cel mai cunoscut utilizator al aparatelor BlackBerry – președintele american Barack Obama.

La inceputul anului urmator, mai exact in 2012 CEO-ul demisioneaza din functie, locul fiind ocupat de Thorsten Heins.

Noul CEO al companiei a declarat în primele sale interviuri că “principala problemă a Research in Motion nu este legată de gadget-uri ci de relațiile publice, de aceea una dintre primele mișcari va fi angajarea unui director de marketing, a cărei misiune va fi să facă cunoscut faptul că RIM este o companie care are nevoie mai degrabă de o noua imagine decât de o nouă direcție.”

A prezentat noul Director ca fiind nimeni alta decât Alicia Keys, câștigătoarea a 14 premii Grammy. Prezentată de Thorsten ca o câtăreață de succes, compozitoare și antreprenor, Alicia Keys va ocupa funcția de "Global Creative Director" al BlackBerry, funcție din care va contribui la îmbunătățirea imaginii.

Alături de Keys, în departamentul creativ al BlackBerry vor mai veni și alte personaje importante ale showbiz-ului american, cum are fir regizorul Robert Rodriguez (El Mariachi, From Dusk Till Dawn, Sin City) și scriitorul Neil Gaiman (Coraline, Stardust, The Sandman). În calitate de parteneri artistici ai BlackBerry, aceștia vor ajuta deprtamentul de creație să dezvolte noul sistem.

Datele publicate de ComScore, preluate de publicații precum The Guardian sau Wall Street Journal, relevă faptul că numărul proprietarilor de smartphone-uri BlackBerry a scăzut de la 20 la 19 milioane în primele trei luni ale anului 2012. Pierderea companiei canadiene fiind câștigul companiei lui Steve Jobs.

Ca utilizator de telefon marca BlackBerry este destul de frustrant sa iti cada reteaua fara explicatii, in conditiile in care nu sunt un om care intreaga activitate de munca se invarte in jurul acestui dispozitiv. Cu atat mai mult cu cat compania RIM s-a axat pe partea bussines a populatiei trebuia sa aiba un raspuns mult mai prompt si eficient.

Eșecul în procesul realizării unei comunicări de criză eficiente ar implica, mai multe elemente, care ar putea alcătui „anti-manualul" comunicării de criză :

a) tăcerea organizației și absența versiunii ei din mass-media;

b) închiderea comunicării prin formula no commenî;

c) dezmințirile de tipul „nu s-a întâmplat nimic ! " ;

d) declarațiile liniștitoare fără acoperire ;

e) lipsa totală de modestie: „Tehnologia noastră este cea mai sigură din

lume! " ;

f) lipsa de responsabilitate : „Nu suntem noi de vină! " ;

g) incapacitatea de a furniza informațiile elementare despre criză;

h) incriminarea celor care au oferit informații publicului.

3.2. Strategii de comunicare folosite de actorii crizei

Actorii uită că, în multe cazuri, crizele s-au declanșat din lipsa comunicării cu publicul (intern și extern) și cu mass-media. Cu atât mai mult este necesar ca, în momentul în care o criză s-a declanșat deja, să fie luate toate măsurile necesare pentru asigurarea unui flux constant și coerent de mesaje către presă, pentru crearea unui climat de încredere, pentru eliminarea suspiciunilor și a zvonurilor și pentru menținerea sau recâștigarea credibilității organizației.

Opinia publică judecă o organizație după onestitatea comunicării de criză, iar ascunderea faptelor, chiar dacă utilă, poate fi devastatoare pe termen scurt și mediu.

Specialiștii în relații publice au misiunea de a menține contactul permanent cu jurnaliștii, astfel încât datele solicitate de aceștia să fie transmise cu maxima operativitate.

Strategiile de comunicare de criză au ca scop refacerea imaginii organizației care a fost afectată de o criză. Autorii care au studiat acest câmp al „strategiilor restaurative” au subliniat, în mod repetat, faptul că experiența retoricii nu acoperă toate tipurile de tehnici de răspuns și că relațiile publice au dezvoltat și forme specifice de comunicare.

Strategiile de răspuns constituie importante resurse simbolice pentru managerii crizelor, deoarece prin comunicare se formează percepția publicului în legătură cu criza și cu organizația implicată în criză.

Reputația unei organizații se întemeiază pe capacitatea sa de a se conforma așteptărilor publicului, deoarece, în situații de criză, publicul își pierde încrederea în organizație. De aceea, strategiile de răspuns au ca scop modificarea modului în care publicului interpretează criza și poziția organizației în această criză, în mod esențial, acestea vizează refacerea imaginii respectivei organizații.

O criză este un eveniment care afectează anumite categorii de public. Acestea încearcă să găsească diverse cauze în măsură să explice acea criză, deci atribuie anumite cauze crizei în chestiune.

Diferitele situații de criză generează anumite atribuiri ale responsabilității (oamenii evaluează răspunderile unei organizații față de o anumită criză), iar aceste atribuiri pot da naștere unor sentimente și comportamente specifice. Dacă unei organizații i se atribuie (de către autorități, presă, discuțiile dintre oameni) mai multă responsabilitate (decât are) în ceea ce privește declanșarea unei anumite crize, atunci publicul dezvoltă sentimente de nemulțumire și își construiește o imagine negativă despre acea organizație. În consecință, comunicarea poate fi folosită cu scopul de a influența atribuirile de cauze sau sentimentele asociate acestor atribuiri.

Organizație aleasa ca studiu de caz este considerată responsabilă pentru criză deoarece cauza a fost una internă, controlabilă și stabile.

Pornind de la aceste consideratii, propun ca s-au folosit urmatoarele categorii de strategii de raspuns la criza.

Prima si cea mai vizibila a fost strategia distantarii deoarece s-a acceptat existent crizei, dar s-a incercat sa se slabeasca legaturile dintre criză și organizație, în scopul protejării imaginii acesteia. Binenteles ca a fost un accident neintenționat fiind o eroare apăruta în cadrul companiei în mod nedorit si s-a încercat o menținere a unei imagini pozitive ca o corporație de incredere pe tot parcursul drumului anevoios.

Strategia intrării în grații, care vizează câștigarea simpatiei sau a aprobării publicului pentru organizație prin conectarea acesteia la acele activități care sunt valorizate pozitiv de către public a fost realizata prin filmuletul postat de CEO pe site-ul de socializare Twitter.

Strategiile umilirii, prin care se încearcă obținerea iertării publicului și convingerea lui să accepte criza a fost mesajul transmis.

Strategiile suferinței, prin care se dorește câștigarea simpatiei publicului prin asumarea suferințelor produse de criză și prin prezentarea organizației ca fiind una puternica care a castigat simpatia si admiratia publicului de doisprece ani de zile prin produse de inalta calitate si care doreste sa dezpagubeasca utilizatorii serviciilor.

Orice criză proiectează brusc, în actualitatea presei, o organizație. În relațiile lor cu presa, majoritatea organizațiilor își construiesc strategii de comunicare bazate pe un model asimetric, ele transmit informații presei și urmăresc felul în care aceste mesaje sunt preluate și prelucrate de instituțiile mass-media. Uneori, nemulțumite de comportamentul presei, ele transmit noi mesaje, de tip drept la replică, fără să efectueze însă o evaluare internă a propriului sistem de comunicare cu presa și, în general, cu mediul extern.

Experiența arată că organizațiile au tendința de a învinui factorii externi pentru imaginea lor negativă și că ele nu caută, în urma evaluărilor, să își modifice politica de comunicare internă și externă, să își schimbe structura organizatorică ori strategiile manageriale. În perioadele normale, o prezentare imperfectă a unei organizații în presă nu afectează în mod imediat buna funcționare a acelei organizații. Într-o perioadă de criză, însă, orice distorsionare a datelor legate de organizație va accentua acea stare, va duce la pierderea încrederii publicului și, la limită, la prăbușirea organizației.

În timpul unei crize, presa înfometată preia și distribuie orice fel de informații, așa încât organizațiile nu mai pot controla mesajele care ajung în mass-media. Rezultatul: apar o serie de mesaje contradictorii (provenite din surse oficiale sau/și neoficiale, bazate frecvent pe zvonuri), care conduc la situația în care fiecare jurnalist și chiar fiecare membru al publicului își construiește propria versiune despre criza respectivă. Totodată, în asemenea situații, conducerile organizațiilor sunt preocupate de măsurile de urgență și, de aceea, sunt mai puțin dispuse să sprijine munca jurnaliștilor de căutare a informațiilor. Lipsa de interes sau eforturile depuse pentru a întârzia publicarea unor știri îi vor determina pe jurnaliști să facă apel la alte surse (de obicei mai puțin informate) sau să se pronunțe deschis împotriva organizației. Sprijinirea jurnaliștilor în activitatea de documentare aduce încrederea și înțelegerea presei, devenind un factor de limitare a efectelor negative ale crizei.

Pentru dezamorsarea zvonurilor recomand urmatoarele strategiile:

a) în primul rând, trebuie evitate situațiile care contribuie la nașterea zvonurilor: lipsa de informații autentice și oficiale, existența unor informații incomplete sau părtinitoare, a unei situații încărcate de temeri și nesiguranță, întârzierea prelungită și neexplicată a luării unei decizii, existent unor dificultăți de funcționare în cadrul organizației, a unor conflicte în interiorul ei, perpetuarea sentimentului că membrii organizației nu pot controla situația și că se confruntă cu un viitor incert;

b) trebuie analizate interesele, cauzele și sursele celor care pot răspândi zvonurile;

c) trebuie evaluate scopul, seriozitatea și forța de impact a zvonului;

d) trebuie difuzate rapid, în cantități mari, informații autentice și complete legate de problema respectivă;

e) trebuie discutat cu persoanele afectate de zvon: ele trebuie asigurate că există tot interesul organizației pentru a combate zvonul și pentru a întreprinde măsuri eficiente de remediere a situației;

f) trebuie răspândite „contra-zvonuri", prin colegi și persoane de încredere.

Crizele mediatice sunt acele situații generate de evenimente deosebite care, prin consecințe, suscită interesul presei sau al opiniei publice și sunt de natură a afecta imaginea organizației.

Gestionarea crizelor mediatice

În gestionarea crizelor mediatice trebuie să se evite următoarele greșeli:

a) Ezitarea – care duce, inevitabil, la inducerea și percepția incompetenței, a lipsei de pregătire și de profesionalism;

b) Confuzia – care creează senzația lipsei de onestitate și sensibilitate;

c) Răzbunarea – care amplifică tensiunile psihologice și accentuează criza;

d) Atotcunoașterea – care sporește vulnerabilitatea și gradul de suspiciune față de cunoașterea temeinică a vreuneia dintre probleme;

e) Confruntarea – care întreține polemica și dă posibi-litatea altora de a menține în actualitate o problemă controversată.

La nivelul fiecărei unități este necesar să existe un plan de comunicare pentru situații de criză, la elaborarea căruia se vor avea în vedere următorii factori:

anticiparea solicitărilor presei și ale publicului;

nominalizarea persoanelor care trebuie informate și a celor ce pot fi implicate;

stabilirea sistemelor utilizate pentru a reacționa (răspunde).

Șeful (comandantul) unității va organiza, împreună cu principalii factori responsabili, un set de scenarii alternative, ca răspuns la întrebarea: „Ce facem dacă….?”. Pot fi consultate și persoane din afara instituției, specializate în domeniul relațiilor publice.

Scenariile alternative trebuie actualizate permanent și redactate cât mai clar și concis (tipuri de informații, persoane responsabile, materiale aflate la dispoziție, ostilități previzibile).

Relațiile cu mass-media, pe timpul crizei mediatice, sunt întotdeauna oficiale. Este imperios necesar să se respecte următoarele reguli:

fac declarații de presă numai șeful (comandantul), purtătorul de cuvânt/ofițerul de relații publice;

solicitările de interviuri, acces, filmări, fotografieri sau de alt gen sunt aprobate numai de șefi (comandanți) și sunt difuzate către purtătorul de cuvânt, ofițerii de relații publice, derulându-se numai în prezența acestora;

sunt interzise aprecierile personale cu privire la cauzele, împrejurările, responsabilitățile sau urmările crizei;

este necesar să se organizeze un centru de informații (de presă) dotat cu spațiu pentru realizarea unor interviuri, a briefing-urilor sau conferințelor de presă și cu tehnica de care au nevoie ziariștii (telefon, fax, xerox).

să se asigure 24 de ore din 24 prezența purtătorului de cuvânt/ofițerului de relații publice sau a altor ofițeri desemnați la centrul de informații (de presă).

Refacerea organizației

Imaginea se referă la totalitatea impresiilor pe care le are o persoană sau un grup despre alte persoane sau organizații.

Constituie ultima etapă și este marcată, în primul rând, de evaluarea calității răspunsului aplicat. În acest caz, organizația trebuie să-și pună câteva întrebări majore:

Au fost acțiunile din timpul crizei în acord cu valorile și principiile organizației?

Ce aspecte ale crizei au fost anticipate de PCC?

Ce concluzii se pot desprinde din aceste succese?

Ce aspecte nu au fost anticipate și ce schimbări trebuie aduse, în consecință, planului de comunicare?

Cum s-au comportat membrii organizației?

Au fost ei pregătiți adecvat pentru a face față crizei?

Care sunt efectele de durată ale crizei ?

Ce măsuri trebuie luate?

Cum privesc tipurile de public schimbările aduse organizației de situația de criză?

Ce acțiuni pot fi declanșate pentru a se profita de oportunitățile aduse de rezolvarea crizei?

Analiza SWOT a crizei

3.3. Concluzii

Cunoașterea de către specialiștii în relații publice a procedurilor utilizate este foarte importantă pentru stabilirea unor relații benefice atât pentru organizație cât și pentru mass-media. Acest domeniu este important pentru că modalitățile de lucru ale jurnaliștilor au consecințe nu doar asupra relațiilor dintre mass-media și organizații ci și asupra modalităților și relațiilor de informare și comunicare ce se stabilesc între organizație și publicul larg.

O imagine a unei organizații se clădește greu, dar se distruge cel mai usor și repede. Zvonurile în situațiile de criza și mai ales în criza de imagine nu au ce cauta. Imaginea este sinonima cu reputația, termen ce implică un anumit nivel de adevar.

După cum era de așteptat criza mediatică generata a avut repercursiuni asupra companiei RIM deoarece mulți clienți fideli ai companiei au preferat să plece la concurență și astfel valoarea organizației a scăzut odata cu profitul. De aici și până la prăbușirea financiară nu a fost decât un mic pas. BlackBerry a înregistrat multe pierderi și abia daca mai reușește să se mențină pe linia de plutire.

Încet și cu pași mici au învățat că gestionarea și comunicarea din timp aduce beneficii deoarece odată cu schimbarea CEO-ului au mărit numarul de conferințe de presă pentru a comunica plusurile și minusurile produselor probabil cu scopul de a nu genera altă criză de imagine.

Însă pierderile materiale au fost și sunt foarte mari, compania face eforturi supraomenești pentru a nu închide, s-au aliat char și cu companiile concurente pentru diferite produse sau programe.

Consider că nici o secundă nu s-au gandit că de o simpla pană, dar necomunicată când trebuie și cum trebuie va depinde întreaga activitate și întreaga companie. Au tratat problema superficial și „rezultatele” muncii se observă chiar și în zilele noastre.

CONCLUZII FINALE

Concluziile acestei lucrări vin în completarea ideilor exprimate în introducere.

În gestionarea situațiilor de criză, comunicarea este unul dintre cele mai importante instrumente de lucru. Nu este vorba despre comunicarea desfășurată la întâmplare, haotică, dictată de fluxul evenimentelor, ci despre comunicarea planificată, bazată uneori pe cercetarea științifică și nu este vorba doar despre managementul comunicării din timpul crizei. Este vorba despre un proces ciclic, care se reia permanent și care include și comunicarea dinainte, și comunicarea de după criză.

În condițiile unei societăți democratice, mass-media reprezintă a patra putere în stat, motiv pentru care, ea trebuie tratată ca atare, cu maximă atenție și respect. În desfășurarea crizelor presa devine principalul evaluator al evenimentelor. În virtutea statutului său și deținând controlul celui mai important canal de comunicare pentru public, mass-media controlează și dirijează percepțiile publicului, devenind astfel principalul formator al opiniei publice.

De aici și concluzia că nu este de ajuns ca organizația să gestioneze corect din punct de vedere tehnic un incident sau un alt eveniment. Dacă mass-media nu înțelege ce se petrece și nu primește răspunsuri la întrebările puse, atunci organizația are probleme, pentru că mass-media transmite opiniei publice. De aceea, față de aceștia, companiile trebuie să adopte o atitudine deschisă și de colaborare. În raportul cu aceștia trebuie să se acționeze cu responsabilitate și sinceritate.

Un comunicat de presă care nu explică faptele care s-au petrecut într-o situație de criză, ci doar concluzionează deciziile pe care organizația emițătoare urmează să le aplice, adică nu „încadreaza” evenimentele astfel încât jurnaliștii să înțeleagă ce s-a întâmplat ulterior și publicul să înțeleagă, va stârni curiozitatea presei și o va determina să caute dincolo de ceea ce organizația ar fi putut transmite, conducând astfel la un cadru al „incompetenței” pentru relaționiști.

De cele mai multe ori, fluxul informațional ajunge la cetățeanul obișnuit prin intermediul mijloacelor de informare în masă. Este posibil, astfel, ca pe parcursul său de la sursă la receptor, informația să sufere anumite distorsiuni, astfel încât un anumit fenomen să fie perceput eronat de către opinia publică, reacția acesteia fiind diferită de cea firească. Pentru a preîntâmpina astfel de efecte nedorite, este necesar ca responsabilul de relații cu presa să se îngrijească de calitatea informației remise: aceasta să fie explicită și credibilă, să nu poată fi interpretată decât în sensul, în care a fost dată. Astfel conținutul comunicatelor sau știrilor de presă trebuie sa fie actual, clar și convingător și în același timp să suscite interes.

Întreaga activitate a responsabililor de relații publice a companiei, trebuie să se efectueze în strictă conformitate cu dispozițiile legale, aceste structuri având obligația de a furniza ziariștilor, prompt și complet, prin comunicate, dosare sau buletine de presă, orice informație de interes public, de a asigura accesul reprezentanților mass-media la acțiunile desfășurate de instituția, pe care o reprezintă, de a depune toate eforturile pentru a preveni o criză.

Ideal ar fi ca aceste crize, indiferent de tip, să fie prevenite din timp, cel mai bun mod de gestionare al crizei, fiind însăși prevenirea acesteia. Însă în momentul în care totuși criza se declanșează, un plan de gestionare bine definit și o comunicare eficientă sunt imperative în astfel de situații.

În cazul companiei RIM, criza a fost declanșată de ignorarea situației de risc și întreținută de lipsa de comunicare și transparență a reprezentanților companiei, atât cu presa, cât și cu celelalte categorii de public implicate.

Lipsa dezvoltării unei relații sincere și transparente cu categoriile de public implicate (consumatorii, mass-media, autoritățile locale, partenerii, furnizorii, etc.) i-a costat foarte mult. Consumatorii și-au pierdut încrederea în companie și în produsele acesteia și o taxează prin cumpărarea de produse similare de la concurență. Ca urmare, volumul vânzărilor companiei a scăzut.

În concluzie, putem spune că riscul de producere al unei crize de imagine există în fieca reorganizație. Important este ca liderii organizației să fie conștienți de această posibilitate și să se pregătească pentru a preveni și a rezolva crizele de imagine. În cazul nerezolvării la timp, dincolo de aspectele emoționale pentru publicul inter și extern, criza de imagine provoacă organizației daune pe termen lung.

Ca un viitor specialist în relatii publice, cum mi-ar place să devin, consider că este absolut necesar să cunosc etapele evolutiei unei crize, caracteristicile comunicarii, precum și modalitățile prin care pot manevra o criza fara a aduce prejudicii mari companiei, lucrarea de față constituind teoria de la bazele drumului pe care îl voi avea de parcurs.

BIBLIOGRAFIE

Badau Horea Mihai, Tehnici de comunicare în social media, Polirom, 2011.

Cândea Rodica, Cândea Dan, Comunicarea manageriala, Expert, 1998.

Chiciudean Ion, David George, Managementul comunicarii în situații de criză, Comunicare.ro, 2012.

Coman Cristina, Relații publice și mass-media, Polirom, 2004.

Coman Cristina, Relații publice, tehnici de comunicare cu presa, All Educational, 1999.

Coman Cristina, Comunicarea de criză- Tehnici și strategii, Ed. Polirom, 2009.

David George, Tehnici de relații publice. Comunicarea cu mass-media, Polirom 2008.

Dinu Mihai, Comunicarea- repere fundamentale, Ed. Orizonturi, 2009.

Dobrescu, Paul și Bargaoanu, Alina, Massmedia și societatea, Comunicare.ro, 2003.

Haineș Rosemarie, Tipuri si Tehnici de comunicare in organizatii, Editura Universitara, 2012.

Haines Rosemarie, Imaginea institutională, Polirom, 2012.

Libaert Thierry, Planul de comunicare, Polirom, 2009.

Mucchielli Alex, Comunicarea în instituții și organizații, Polirom, 2008.

Petre, Dan și Nicola, Mihaela, Introducere în publicitate, Comunicare.ro, 2003.

Ridgway Judith, Relații cu media, ghid practic, Codecs, 2001.

Vlăsceanu Mihaela, Organizația: proiectare și schimbare; Introducere în comportamentul organizațional, Comunicare.ro, 2005.

Zemor Pierre, Comunicarea publică, Institutul European, Iași, 2003.

SITEOGRAFIE:

http://www.femei-in-afaceri.ro/ro/articol/cum_comunicam_in_perioada_de_criza

http://www.business24.ro/internet/stiri-internet/serviciile-blackberry-si-au-revenit-dupa-colapsul-de-ieri-1496840

http://www.gandul.info/it-c/

http://www.romanialibera.ro/stiinta-tehnolohie/criza-blackberry-aproape

http://adevarul.ro/life-style/stil-de-viata/serviciile-blackberry-imbunatatesc-semnificativ-anunta-firma-mama-research-motion-

http://www.ziare.com/articole/blackberry+fabricant

http://www.ziare.com/internet-si-tehnologie/blackberry/stiri/

http://www.digi24.ro/Stiri/Digi24/Gadget/Stiri/BUSINESS+CLUB+Industria+IT+da+semnele+unei+noi+bule+speculative

http://www.zf.ro/business-hi-tech/analisti-retragerea-de-pe-segmentul-consumer-va-accelera-colapsul-blackberry-11382400

http://www.careionline.ro/cp/37/377/Criza-BlackBerry.html

http://www.theguardian.com/technology/2011/oct/12/blackberry-outage-us-canada-spreads

BIBLIOGRAFIE

Badau Horea Mihai, Tehnici de comunicare în social media, Polirom, 2011.

Cândea Rodica, Cândea Dan, Comunicarea manageriala, Expert, 1998.

Chiciudean Ion, David George, Managementul comunicarii în situații de criză, Comunicare.ro, 2012.

Coman Cristina, Relații publice și mass-media, Polirom, 2004.

Coman Cristina, Relații publice, tehnici de comunicare cu presa, All Educational, 1999.

Coman Cristina, Comunicarea de criză- Tehnici și strategii, Ed. Polirom, 2009.

David George, Tehnici de relații publice. Comunicarea cu mass-media, Polirom 2008.

Dinu Mihai, Comunicarea- repere fundamentale, Ed. Orizonturi, 2009.

Dobrescu, Paul și Bargaoanu, Alina, Massmedia și societatea, Comunicare.ro, 2003.

Haineș Rosemarie, Tipuri si Tehnici de comunicare in organizatii, Editura Universitara, 2012.

Haines Rosemarie, Imaginea institutională, Polirom, 2012.

Libaert Thierry, Planul de comunicare, Polirom, 2009.

Mucchielli Alex, Comunicarea în instituții și organizații, Polirom, 2008.

Petre, Dan și Nicola, Mihaela, Introducere în publicitate, Comunicare.ro, 2003.

Ridgway Judith, Relații cu media, ghid practic, Codecs, 2001.

Vlăsceanu Mihaela, Organizația: proiectare și schimbare; Introducere în comportamentul organizațional, Comunicare.ro, 2005.

Zemor Pierre, Comunicarea publică, Institutul European, Iași, 2003.

SITEOGRAFIE:

http://www.femei-in-afaceri.ro/ro/articol/cum_comunicam_in_perioada_de_criza

http://www.business24.ro/internet/stiri-internet/serviciile-blackberry-si-au-revenit-dupa-colapsul-de-ieri-1496840

http://www.gandul.info/it-c/

http://www.romanialibera.ro/stiinta-tehnolohie/criza-blackberry-aproape

http://adevarul.ro/life-style/stil-de-viata/serviciile-blackberry-imbunatatesc-semnificativ-anunta-firma-mama-research-motion-

http://www.ziare.com/articole/blackberry+fabricant

http://www.ziare.com/internet-si-tehnologie/blackberry/stiri/

http://www.digi24.ro/Stiri/Digi24/Gadget/Stiri/BUSINESS+CLUB+Industria+IT+da+semnele+unei+noi+bule+speculative

http://www.zf.ro/business-hi-tech/analisti-retragerea-de-pe-segmentul-consumer-va-accelera-colapsul-blackberry-11382400

http://www.careionline.ro/cp/37/377/Criza-BlackBerry.html

http://www.theguardian.com/technology/2011/oct/12/blackberry-outage-us-canada-spreads