Marketingul Relațional LA Sc Txcarvas Srl

UNIVERSITATEA „AUREL VLAICU” DIN ARAD

FACUTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

SPECIALIARE : ECONOMIA COMERȚULUI, TURISMULUI ȘI SERVICIILOR

FORMA DE ȊNVĂȚĂMÂNT : cu frecvență

LUCRARE DE LICENȚĂ

ÎNDRUMĂTOR ȘTIINȚIFIC

Lect. Dr. Bija Monica

ABSOLVENT

Dima V. Laurențiu

ARAD

2015

UNIVERSITATEA „AUREL VLAICU” DIN ARAD

FACUTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

SPECIALIARE : ECONOMIA COMERȚULUI, TURISMULUI ȘI SERVICIILOR

FORMA DE ȊNVĂȚĂMÂNT : cu frecvență

MARKETINGUL RELAȚIONAL LA

SC TXCARVAS SRL

ÎNDRUMĂTOR ȘTIINȚIFIC

Lect. Dr. Bija Monica

ABSOLVENT

Dima V. Laurențiu

ARAD

2015

CUPRINS

INTRODUCERE 3

CAPITOLUL 1

CONCEPTUL DE MARKETING RELAȚIONAL 5

1.1. Definirea și caracteristicile marketingului relațional 5

1.2. Relațiile marketingului relațional, cei 30 R 7

1.3. Beneficiile marketingului relațional 10

1.3.1. Creșterea profitului 11

1.3.2. Avantaj competitiv prin valoare adãugatã 11

1.3.3. Crearea de „ avocați ” ai firmei 11

1.4. Partea întunecatã a marketingului relațional 12

1.4.1. Pãreri diferite în rândul clienților fideli 12

1.4.2. Inițiativele eronate a sistemului de gestiune a relației cu clienții 12

1.5. Cadrul conceptual al marketingului relațional 12

1.5.1. Conceptul de orientare spre client 14

1.5.2. Conceptul de satisfacție a clienților 15

1.5.3. Coneptul de fidelizare a clienților 16

CAPITOLUL 2.

FIDELIZAREA CLIENȚILOR – PRINCIPALUL SUPORT AL MARKETINGULUI RELAȚIONAL 18

2.1. Atragerea, retenția și recâștigarea clienților 18

2.1.1 Atragerea clienților 21

2.1.2 Retenția clienților 22

2.1.3 Recâștigarea clienților 24

2.2 10 Strategii de marketing relațional construite pe fidelizarea clienților 25

CAPITOLUL 3.

CONSTRUIREA ȘI MENȚINEREA UNOR RELAȚII PUTERNICE 27

3.1 Programe de marketing relațional 28

3.1.1 Tipologia marketingului relațional 28

3.1.2 Impactul financiar al diferitelor programe 29

3.1.3. Programele marketingului relațional și legãturile relaționale pe mai multe niveluri 30

3.2. Elemente de organizare și procese de afaceri 32

3.3. Direcții ale relațiilor cu clientii 34

3.3.1. Direcții ale vitezei relațiilor 34

3.1.3. Compoziția și amploarea direcțiilor marketingului relațional 36

CAPITOLUL 4.

STUDIU DE CAZ PRIVIND SATISFACȚIA ȘI RELAȚIILE CLIENȚILOR CU PRIVIRE LA COMPANIA DE TAXI „EUROPA” DIN MUNICIPIUL ARAD 37

4.1 Date de identificare a companiei de taxi „Europa” 37

4.2. Studierea atitudinilor clienților companiei de taxi „Europa”. Strategii de marketing relațional cu aplicabilitate în compania „Europa”. 38

4.2.1. Definirea și tipologia cercetãrii 38

4.2.2. Instrumentul cercetãrii – chestionarul 39

4.2.3. Studiul privind determinarea atitudinii consumatorului fațã de serviciile oferite. Analiza și interpretarea rezultatelor obținute 43

4.2.4. Concluzii privind studiul efectuat 59

CONCLUZII 60

BIBLIOGRAFIE 61

INTRODUCERE

Motivul alegerii acestei teme este acela cã îmi place comerțul sub toate formele sale, iar eu consider cã marketingul relațional este un nou concept care poate ajuta companiile în maximizarea profitului și explicit reducerea cheltuielilor.

Tendința fenomenului a evoluției dezvoltãrii progresiste a economiei mpndiale se datoreazã intensificãrii cadrului concurențial pe toate piețele mondiale. În prezent putem vorbi de o nouã economie cu un nou tip de consumator. Creându-se o situație de incertitudine pe piața actualã, aceastã situație oferã posibilitatea de supraviețuire doar firmelor care considerã clientul ca nucleul cercetãrii.

Gradul de cercetare a lucrãrii se amplificã pe mãsura interesului pe care îl reprezintã în ultimul timp în rândurile oamenilor de științã. Cei care au pus baza teoreticã a noului concept și domeniu în marketing, cel al marketingului relațional sunt Leonard Berry, care în anul 1983 a dat o primã definiție marketingului relațional, iar Philip Kotler, Newman și Kiner și-au pus ca scop promovarea conceptului de marketing relațional.

Din cauzã cã atragerea noilor clienți nu este rentabilã, mai ales pentru companiile care nu dispun de fonduri suficiente pentu o publicitate de masã, conceptul de marketing relațional este unul foarte important, el orienteazã intreprinderea spre client, spre crearea relațiilor de duratã cu clienții deja formați, menținerea lor. Acordând atenție sporitã clienților, ei vor crea posibilitatea de ai fideliza. Marketingul relațional nu este soluția tuturor problemelor managementului contemporan, însã implementarea lui asigurã o ratã a rentabilitãții stabilã la care multe companii cu experiențã tind sã apeleze. Pe viitor importanța marketingul relațional va fi cu mult mai mare și va ocupa locul marketingului tradițional care a fost promotorul dezvoltãrii eficiente a tuturor afacerilor. Marketingul relațional vine sã completeze tezele marketingului tradițional care se bazeazã pe mixul de marketing, lucru care se întâmplã din pricina problemelor actuale apãrute în cadrul unei afaceri care nu pot fi soluționate doar cu ajutorul conceptelor de bazã ale marketingului tradițional, de aceea, în cadrul unei concurențe complexe, este necesarã evaluarea posibilitãților noi care în mod sigur vor determina succesul firmei.

Scopul lucrãrii constituie abordarea ștințifiicã și empiricã a conceptelor marketingului relațional, a obiectivelor și strategiilor de dezvoltare a marketingului relațional, cu aplicabilitate în intreprinderile de servicii.

Obiectivele acestei lucrãri sunt :

Cercetarea caracteristicilor definitorii ale marketingului relațional

Analiza activitãților de planificare și realizare a marketingului relațional în intreprinderi de servicii

Cercetarea conceptelor de orientare spre client

Analiza conceptului de fidelizare a cliențiilor

Studierea tipurilor de ralții ce stau la baza marketingului relațional

Lucrarea are un volum de pagini și este compusã din introducere, cuprins, concluzii, bibliografie și o anexã.

Capitloul 1 „ Conceptul de marketing relațional ” presupune o cercetare conceptualã a marketingului relațional care cuprinde beneficiile marketingului relațional, dezavantajele marketingului relațional și conceptele de orientare spre client, satisfacția clienților și fidelizarea lor.

Capitolul 2 „ Fidelizarea clienților – Principalul suport al marketingului relațional ” cuprinde studierea conceptului de fidelizare a clienților într-un mod detailat, punându-se accent pe atragerea, retneția și recâștigarea clienților, dar și pe strategiile de marketing relațional construite pe fielizarea clienților.

Capitolul 3 „ Constuirea și menținerea unor relații puternice ”. Acest capitol cuprinde studierea tipologiei marketingului relațional, programele marketingului relațional și impactul acestora, dar și legãturi relaționale pe mai multe niveluri, elemente de organizare ale marketingului relațional și direcții ale relațiilor cu clienții.

Capitolul 4 „ Studiu de caz privind satisfacția și relațiile clienților cu privire la compania de taxi „Europa” din municipiul Arad ” – reprezintã o cercetare a atitudinii, satisfacției și relațiilor clienților cu compania „Europa” în baza unui sondaj efectuat pe un eșantion de 50 de persoane, clienți ai companiei.

Baza tehnico-materilã și metodologicã a lucrãrii presupune studierea publicațiilor publicate în țarã și în afara ei, precum și utilizarea unor surse electonice virtuale.

CAPITOLUL 1.

CONCEPTUL DE MARKETING RELAȚIONAL

Definirea și caracteristicile marketingului relațional

Nu putem da o definiție oficialã a marketingului relațional , M.J. Harker identificând în literatura de specialitate 26 de definiții care se sprijinã pe șapte concepte: creație, dezvoltare, menținere, interactivitate, termen lung, conținut emoțional, rezultat. Marketingul relațional apare în mometul în care organizația se angajeazã într-o creație proactivã, prin dezvoltarea și menținerea pe termen lung a schimburilor sale interactive și profitabile cu

clienții selecționați și alți parteneri. Existã posibilitatea extinderii marketingului relațional și în sfera alianțelor strategice, caz în care competitorii se asociazã.

Potrivit Ch. Gronroos, marketingul relațional reprezintã „procesul de identificare, stabilizare, creștere și dacã este cazul, de încheiere a relațiilor cu clienții și alte pãrți interesate de un profit, astfel încât obiectivele tuturor pãrților implicate sã fie realizate”.

Mareketingul relațional exprimã o nouã dimensiune a conceptului de marketing, cea strategicã. Abordarea din punct de vedere strategic a relațiilor agentului economic înscrie aceastã opticã pe pilonul superior al filozofiei manageriale a intreprinderii. El nu reduce ansablul legãturilorintreprinderii la cele ce privesc clientela. Unt ignorați ceilalți actori ai pieței. Arketingul relațional creeazã premisele dezvoltãrii unei noi paradigme, cea de marketing interactiv. Componenta de implicare a acestuia din urmã în satisfacerea propriilor trebuințe reprezintã caracteristica definitorie a legãturilor cu clientul în marketingul relațional.

Bazele teoretice ale marketingului relațional s-au sprijinit pe douã curente majore: cel al școlii nordice, focalizat pe marketingul serviciilor, și cel dat de abordarea de tip rețea a marketingului interorganizațional. Dezvoltarea conceptului de marketing relațional a fost asiguratã de domeniul serviciilor si cel al marketingului interoranizațional. Serviciile solicitã o duratã mai lungã a contactului între vânzãtor și cumpãrãtor, astfel se formeazã si se consolideazã unele legãturi pe termene mai lungi, cu efecte benefice pentru ambele pãrți. Schimburile interorganizaționale au un grad mediu de complexitate mai ridicat, fațã de cele realizate pe piața bunurilor de consum.

Posibilitatea sporirii volumului de vânzãri este corelatã de rapiditatea cu care se dezvoltã economia mondialã, concurența si tendința companiilor de a se evidenția din rândurile celorlalte.

Termenul de marketing relațional a fost introdus în anul 1983 de specialistul de marketing Leonard Berry. Ȋn urma unui forum desfãșurat în Marea Britanie în anul 2002 mai mulți experți și-au exprimat opinia asupra conceptului de marketing relațional, rezultând mai multe opinii in ceea ce privește esența lui.

Larry Track, redactorul revistei „Sales and Marketing Management Magazine” a definit marketingul relațional ca fiind o strategie a business-ului, orientatã spre atragerea și coordonarea relațiilor cu clienții, având ca scop optimizarea relatțiilor pe termen lung. Aceastaã strategie poate fi realizatã în cazul în care compania și-a definit scopurile, strategiile și cultura.

Marketingul relațional este realizarea unei strategii și totodatã utilizarea unor noi tehnologii ce ar permite evitarea oricãror bariere în eficacitatea activitãții companiei orientate spre atragerea și menținerea relațiilor cu clienții.

Marketingul relațional și-a stabilit niște valori foarte înalte, permițând companiilor sã clãdeasca loialitate, sã dobândeasca noi clienți și sã-i pãstreze pe cei existenți. El se bazeazã pe marketingul interactiv, se acordã atentție calitații funcționale, oferã un punct de vedere nou și subliniazã unele aspecte importante care lipsesc din marketingul tradițional. Oferã noi valori activitații de marketing, justificând aprecierea conform cãreia marketingul relațional constituie o nouã paradigmã și un inceput al noii teorii a marketingului.

Marketingul are nevoie de o nouã gândire și orientare deoarece într-o publicație de advertising apãrutã acum câțiva ani a apãrut un articol care conținea o analizã a modului in care managementul relațiilor cu clienții schimbã fundamental noțiunea de marketing. Bazându-se pe metoda cultivãrii de relații one-to-one, managementul relațiilor cu clienții readuce marketingul acolo unde acesta se afla cu ani în urmã.

Intensificarea producției de masã și odatã cu ea dispariția relației directe dintre consumator si producãtor a dus la neîncrederea consumatoriilor în noile produse din cauzã cã nu aveau cunostiințe referitoare la produse și nici încredere în ele. Atunci oamenii de marketing și-au dat seama cã era vremea pentru o schimbare a modului în care produsele erau vândute și astfel au luat naștere mãrcile. Ele au apãrut ca instrumente de reconfirmare a calitãții produselor pentru consumatorii care nu mai aveau legaturã directã cu producãtorii. Consumatorii au început sã își schimbe percepția despre mãrci în anii `80, iar din pricina apariției a mii de produse noi care apãreau pe piața, mãrcile nu mai reprezentau o condiție necesarã și suficientã pentru a diferenția produsele.

Noul consumator este cel mai inteligent cumpãrãtor de pânã acum. El dispune de informații și de posibilitați, e hotãraât sã obținã beneficii dar e mereu în crizã de timp la fel ca și întreaga economie nouã care este caracterizatã de o crizã cutã de timp.

Companiile sunt într-un fel sau altul obligate sã determine perspectivele de dezvoltare ale afacerii din cauza condițiilor actuale de organizare a întregii activitãți în majoritatea ramurilor economice, concurenței aprige și preferințele înalte ale clienților.

Relațiile marketingului relațional, cei 30 R

Ca rãspuns adepților de marketing tradițional care nu vor sã accepte idei noi s-au definit 30 de tipuri de relații, numite „cei 30 R”. Ele nu respectã o ordine prestabilitã iar importanța lor depinde de obiectivele și perspectiva companiei și a pieții.

R1 Forma clasicã: relația între cumpãrãtor si vânzãtor. Reprezintã relația fundamentalã a activitații de marketing și forma cea mai simplã și cea mai rãspânditaã care a existat de la începutul schimbului economic.

R2 Clientul multiplu și furnizorul multiplu. Presupune contacte între un grup de indivizi reprezentând furnizorul și un alt grup care reprezintã cumpãrãtorul. Sunt cele mai trainice relații, însã trebuie de definit clar care dintre acești participanți este mai profitabil. Clientul cel mai important nu este și cel mai rentabil.

R3 Megamarketingul: Uneori este necesarã stabilirea unor relații exterioare pieții propriu-zise pentru ca marketingul sã devinã fezabil la nivel operațional. Aceastaã relație presupune extinderea ariei de activitate și antrenarea mai multor participanți care nu au nicio legaturã cu activitatea comercialã.

R4 Triada clasicã: relația client-furnizor-concurent. Concurența determinã formarea unor relatții între trei pãrți, și se omite vechea viziune unde concurentul este privit ca un dușman al companiei urmând sã fie distrus.

R5 Alianțele care modificã mecanismele pieții. Pentru ca economia de piața sã funcționeze este necesarã colaborarea. Un element necesar în cadrul economiei de piațã îl reprezintã concurența, lupta concurențialã transparentã poate sta la baza dezvoltãrii.

R6 Transpunerea mecanismelor de piatã la nivelul companiei. Creearea unei piețe în interiorul organizației și apariția relațiilor interne și externe de o nouã facturã se face prin introducerea centrelor de profit în cadrul companiilor.

R7 Serviciile. Reușesc sã implice clientul într-o relație interactivã cu personalul de deservire. Ȋn marketingul relațional un rol important îl are personalul, fiind unul din cei mai importanți purtãtori de informație în promovarea bunurilor, serviciilor.

R8 Dependența interfuncționalã si interierarhica. Procesul de relaționare între clienții interni și externi este reprezentatã de dependența dintre diferitele eșaloane manageriale si dintre diferitele departamente ale unei companii.

R9 Relațiile stabilite de lucrãtorii permanenți în marketing și cei ocazionali. Creatorii profesioniști de relații sunt acele persoane care lucreazã în departamentele de marketing sau vânzãri.

R10 Marketingul intern. Poate fi privit ca parte integratã a marketingului relațional și ajutã la menținerea relațiilor cu clienții externi.

R11 Relațiile non-comerciale. Ele se formeazã între sectorul public și cetațenii consumatori, dar și organizații sau activitãți non-profit. Este inclus și marketingul social la care rezultatul final este atingerea obiectivelor sociale.

R12 Distribuția fizicã. Este decisivã pentru succesul activitații de marketing. O rețea bine organizatã presupune relații foarte complexe, complexitatea lor depinde de profilul activitații organizației.

R13 Relațiile pe cale electronicã. Activitatea de marketing se desfãșoarã astãzi prin intermediul rețelelor bazate pe tehnologia informaționalã, activitate care se aflã într-o continuã creștere. Este preferatã deoarece necesitã cheltuieli reduse și o accesibilitate sporitã din partea clienților

R14 Mega-alianțele. Aceste alianțe existã la nivel guvernamental și internațional. De exemplu: Uniunea Europeanã si NAFTA sunt douã alianțe care depașesc frontierele unei singure companii și a unui singur domeniu de activitate.

R15 Calitatea ca generator de relații între producție și marketing. Calitatea unui produs a fost și va fi indicatorul de evaluare a satisfacției clienților și a frecvenței cumpãrãrii repetate. Conceptul de calitate a produs un pod între tehnologie și marketing, Implicând relațiile interne ale companiei și pe cele cu clienții.

R16 Rețele personale și sociale. Domeniul cultural poate determina succesul sau falimentul unei intreprinderi, în unele culturi, afacerile bazându-se exclusiv pe relațiile de prietenie.

R17 Relațiile matriciale bidimensionale. In domeniul relațiilor dintre managementul producției și vânzãri se întalnesc structuri organizaționale matriciale.

R18 Relațiile cu firmele de marketing. Cercetãrile de marketing necesitã personal calificat, iar acumularea datelor implicã personal suplimentar care devine în multe cazuri nerentabile, lucru care duce la dorința companiilor de a colabora cu o firmã specializatã de marketing.

R19 Relațiile cu clienții clientților. O condtiție esentialã a succesului este înțelegerea cerințelor cliențiilor firmelor care la rândul lor sunt clienții direcți oraganizației. Ei pot deveni purtãtori de informație și ofertã la propria lor inițiativã.

R20 Relația dintre proprietarul companiei și investitor. Relațiile acestea influențeaza strategiile de marketing. Ea poate determina condițiile în care opereaza funcția de marketing. Atragerea investițiilor este un proces complex și necesitã eforturi suplimentare din partea conducerii organizației.

R21 Relațiile parasociale prin intermediul simbolurilor și a imaginii. Relațiile sunt create de imagini mintale și simboluri precum numele mãrcii sau logo-urile companiilor. Relațiile existente în cadrul unor diferite medii culturale se pot rupe din cauza unor neglijențe precum o eventualã jignire, chiar și neesențialã.

R22 Relațiile juridice. Relațiile cu clienții sunt fondate uneori pe bazã de contracte legale.

R23 Relațiile de tip mafiot. Ele existã în toatã lumea și de cele mai multe ori sunt invizibile, funcționând sub masca afacerilor legale. Teoria de marketing nu analizeaza aceste tipuri de relații cu toate cã ele par a fi în creștere continuuã.

R24 Apropierea mintalã și fizicã de client. Apropierea de client creeaza impresia cã firma incearcã sã aibă în vedere pãrerile fiecãrui client, clientul fiind mândru de realizarea sa, iar în felul acesta el este stimulat sã devinã client loial companiei.

R25 Clientul ca membru al organizației. Stimularea clientului pentru a deveni loial si important necesitã o implicare în afacerile organizației, implicare care se face prin intermediul unor programe de consolidare a loialitații clienților.

R26 Relația cu clientul nemulțumit. Acest tip de client percepe o relație mult mai intensã și adesea controlatã complet greșit de furnizor. Din cauzã cã vor existã tot timpul clienți nemultumiți, soluționarea problemei este practic imposibilã.

R27 Relația „verde”. Ȋn zilele noastre noțiunea de ecologie este combinatã cu alte noțiuni tot mai des, iar probleme de mediu, ecologie si de sãnãtate au dat naștere unui nou tip de relație cu clientul. Aceastã relație fiind bazatã pe legislația de ocrotire a mediului.

R28 Relația de cunoaștere. Baza viitoarelor alianțe este pusã pe cunoaștere, care constituie o forța strategicã de maximã importantã. Informația a devenit obiectul tranzacțiilor comerciale.

R29 Relația cu presa. Poate fi constructivã dar și distructivã pentru activitatea de marketing. Câteodatã de aceastã relație depinde succesul sau eșecul firmei.

R30 Relația de monopol. Ȋn lipsa unei concurențe reale, clientul poate ajunge dependent de furnizor și invers, ei devenind prizonieri reciproci.

Relațiile publice reprezintã un ansamblu de activitați utilizate pentru crearea, menținerea și influențarea unei activitați favorabile pentru firma. Ele au un loc aparte în stabilirea relațiilor adecvate, iar succesul unei firme depinde de relațiile pe care le are cu clienții, slariații, acționarii, comunitați locale, mass-media, instituții guvernamentale etc.

Implicând dialogul, aceste relații reușesc sã ajungã la persoanele care resping publicitatea sau alte forme. Cheltuielile necesare sunt mai mici decaât în folosirea altor forme, iar activitațile editoriale sunt foarte eficiente.

Utilizarea relațiilor publice are și dezavantaje precum limitarea vieții mesajului si necontrolabil.

Relațiile cu presa, comunicațiile de firmã, susținerea unor cauze nobile, sponsorizãrile și serviciile publice sunt singurele relatții publice care au legaturã directã cu vânzãrile.

Beneficiile marketingului relațional

Relationship Marketing Inc, un site care oferã servicii de marketing relațional ne aratã beneficiile marketing-ului relațional, inițiativa de a pãstra clienții deja existenți. O creștere de 2% în pãstrarea clienților echivaleazã cu o reducere de 10% a costurilor de exploatare, o creștere de 5% în pãstrarea clienților se traduce într-o creștere de 84% a profitului pe termen lung. Marketingul relațional are potențialul de a îmbunãtãți productivitatea marketingului. Un studiu confirmã faptul cã firma de servicii își pierde aproximativ 20% din clienții sãi anual, iar companiile care pot reduce ratele lor în pierderea clienților cu 5% poate sã le creascã profiturile de la 25% pânã la 85%. Existã numeroase beneficii pentru amele pãrți, atât firmei cât și consumatorului, ca urmare a practicilor de marketing relațional, cum ar fi perceperea unei valori mai mari, creșterea competititvitãții firmei, reducerea costurilor de tranzacție, îmbunãtãțirea performanțelor financiare și creșterea productivitãții de marketing.

Creșterea profitului

Acesta a fost pe larg demonstrat într-o varietate de industrii în care, profitul e în creștere, dacã o firmã își pãstreazã clienții sãi existenți în detrimentul încercãrii de a obține noi clienți. De exemplu, analiza a 100 de companii din 24 de industrii a constatat cã firmele și-ar putea îmbunãtãți profiturile de la 25% pânã la 85% prin reducerea clienților cu probleme cu 5%. Aceasta poate fi atribuitã unui numãr de factori. De exemplu, relațiile în curs de desfașurare pot avea un impact direct asupra cheltuielilor financiare, contribuind la reducerea costurilor de tranzacție asociate cu comanda repetatã. Cu toate acestea existã un interogatoriu sporit de valabilitate a acestor constatãri. Reinartz si Kumar (2003) evidențiazã dificultatea definirii relațiilor pe termen lung, deoarece clienții rar înceteazã sã utilizeze o organizație. O a doua problemã se referã la cercetare, care demonstreazã faptul cã, clienții pe termen scurt asemenea cliențiilor pe termen lung pot fi profitabili, și cã valoarea clienților pe termen lung variazã substantial cu categoria. Clienții pe termen lung nu pot fi întotdeauna mai ieftin de servit și sunt la fel de sensibili la preț.

Avantaj competitiv prin valoare adãugatã

Unii autori sugereazã ca marketingul relațional adaugã valoare unui produs sau unui serviciu Aceastã valoare adaugatã se realizeazã prin asigurarea unor cereri periferice, cum ar fi schimbul social, grija clienților etc. Ca urmare a acestei valori adãugate, clientului i se poate oferi o primã. S-a creat un climat în care interesul în distrbuirea valorii între pãrțile interesate este de naturã sã creascã posibilitatea de a dezvolta relații. Perspectivele de valoare adãugatã sunt sugerate și graviteazã în jurul relațiilor gestionate de cãtre furnizor, procese interactive reciproc și valori emergente din cadrul rețelelor.

Crearea de „ avocați ” ai firmei

Precum pãstrarea clienților, unii autori propun cã marketingul relațional ar putea merge dincolo de simpla creare a loialitãții clienților, și cã relația se întarește și poate crea „avocați” ai companiei. Christopher (1991) a declarat „Obiectivul marketingului relațional este de a transforma clienții noi în „avocați” ai organizației, jucând un rol important ca sursã de sesizare”. Este sugeratã existența unui concept în marketingul relațional și anume scara loialitãții cliențiilor. Clienții sunt urcați pe scarã prin consolidarea si dezvoltarea relațiilor.

Partea întunecatã a marketingului relațional

Pãreri diferite în rândul clienților fideli

Ȋn ciuda publicitãții despre beneficiile marketingului relațional, relațiile pe termen lung și tratamentul preferențial pentru majoritatea clienților profitabili au multe dezavantaje inerente. Preocuparea companiei cu așa-numiții cei mai buni clienți nu ar trebui sã deranjeze sentimentele altor cumpãrãtori loiali și care genereazã venituri. Clienții fideli pot fi „pedepsiți” atunci când firma nu îi declarã clienți de valoare și în fața lor alți clienți au parte de un tratament privilegiat.

Inițiativele eronate a sistemului de gestiune a relației cu clienții

Furnizorii de software, cum ar fi Oracle, SAP, PeopleSoft, Clarify, SAS și Siebel oferã acum gata de utilizare aplicații CRM pentru organizații. Multți furnizori de software CRM ademenesc organizațiile cu promisiuni de aplicații omnipotente, dar pânã în prezent nu existã software disponibil pe piațaã care oferã soluții 100%. Tehnologia CRM este scumpã, variînd de la 500.00 de dolari pânã la 800.000 de dolari sau mai mult pentru o aplicație la nivel de sistem. Furnizorii promit cã CRM este atrãgãtor, dar în practicã se dovedește a fi periculos și aproape 55% din inițiativele CRM eșueazã, din cauza lipsei de acceptare în interiorul companiei. Inițiativele CRM și a marketingului relațional poate implica invesții de capital substanțiale, cu nicio garanție de returnare.

Cadrul conceptual al marketingului relațional

Conceptul de marketing relațional este fundamentat pe trei abordãri teoretice distincte, dar interdependente.

Perspectiva Comportamentalã este prima abordare, si constã într-o schimbare de atitudine a agentului economic în legãturile pe care le are cu furnizorii, cu beneficiarii prestațiilor sale și cu alți deținãtori de interese în dezvoltarea afacerii sale. Ȋncrederea, satisfacția, atașamentul fațã de organizație, prin efectul lor de duratã reprezinta dimensiunile comportamentale ale partenerilor. Ȋncrederea între partenerii de afaceri permite acestora sã se concentreze asupra beneficiilor pe termen lung pe care le procurã legãtura dintre ei, competitivitatea fiind astfel sporitã, iar costurile tranzacțiilor reduse. Ȋncrederea poate fi apreciatã drept piatrã unghiularã a marketingului relațional. Satisfacția intervine atunci când așteptãrile clientului au fost îndeplinite. Nivelul maxim de satisfacție atins duce la entuziasmarea clientului. Satisfacția este rezultatul unui proces psihic, unde cumpãrãtorii fac comparație între nivelul pereput de performanțã realã și un standard format aleatoriu. Așamentul fațã de o întreprindere/produs/marcã poate fi de duratã și implicã mai multe etape, de la fidelizare la loialitate, chiar si exclusivitate în relațiile de schimb între actorii pieței. Abordarea comportamentalã insistã pe deslușirea mecanismelor ce determinã formarea, consolidarea și schimbarea atitudinii celor imlicați în activitatea de marketing în relațiile lor reciproce, privite în dinamicã.

O a doua abordare o reprezintã teoria rețelelor, ce cuprinde tratarea în rețea a legãturilor intreprinderii cu furnizorii și beneficiarii sãi, privite din punct de vedere organizațional. Factorii decizionali rezultați din organigrama intreprinderii vor beneficia de un sistem de indicatori de evaluare a relațiilor intreprinderii cu partenerii, precum și a caracterului lor interactiv. Companiile devin componenți în mai multe sisteme, cu fațete multiple, complexe și de lungã duratã, numite rețele de relații. Actul de schimb dobândește o fizionomie nouã, mult mai complexã, marcatã de consturcția unui sistem de relații între participanții la tranzacție.

A treia abordare este de ordin managerial, determinând schimâri în planul conducerii relațiilor umane în interiorul organizației. Ea duce la abandonarea înțelegerii funcționale, ce a delimitat activitațile de personal orientate spre interiorul organizației de cele direcționate spre exterior. Acest lucru fiind înlocuit de o viziune ce integreaza orientarea spre clienți cu orientarea spre colaboratori. Marketingul intern reprezintã optimizarea sistematicã a proceselor interne ale organizației cu ajutorul instumentelor de marketing și de management al personalului, pentru a impune marketingul ca un mod de gândire intern. El joacã rolul central in abordarea de ordin managerial.

Marketingul relațional este recunoscut drept un concept cu valențe multifuncționale și integrative, confirmându-se teza potrivit cãreia în rândul funcțiilor intreprinderii, marketinful joacã un rol integrator al celorlalte funcții: de cercetar-dezvoltare, de aprovizionare, de producție, de desfacere, financiar-contabilã, de personal și de control.

Conceptul de orientare spre client

Pentru succesul și menținerea unei interprinderi pe piațã o garanție solidã o reprezintã orientarea spre clienți . Ea înseamnã identificarea și analiza continuã și cuprinzãtoare a așteptarilor clienților, transpunerea acestora în realizarea produselor și serviciilor, în modul de desfãșurare a interacțiunii cu clienții, cu scopul dezvoltãrii și menținerii unor relații pe termen lung si economic avantajoase cu clienții. Variantele de interpretare în circulație și multitudinea de concepte sunt cauzele care au determinat aplicarea deficitarã a orientãrii spre clienți în intreprinderi. Orientarea spre clienți are ca scop satisfacerea nevoilor cliențiilor, a așteptãrilor acestora și nu construirea unui avantaj în raport cu concurența de pe piațã.

O întreprindere are o bunã orientare spre clienți dacã :

Prezintă o calitate ridicată a produselor/serviciilor;

Aplică un managemnt activ al reclamațiilor, o reacție rapidã la cererile deosebite a clienților;

Aplică o motivare puternică salariațtilor.

Demersul de marketing relațional trebuie să se permanentizeze în firmele de servicii. El are ca obiective creșterea volumului încasărilor sau creșterea cotei de piață și reducerea numărului celor care achiziționează servicii de la alte firme. Este foarte eficient pentru întreprindere să fidelizeze clientela, să permanentizeze legăturile cu clienții deja existenți, dar este la fel de important să existe permanent clienți noi.

Trăsăturile cheie ale marketingului relațional, elemente de diferențiere față de marketingul tranzacțional sunt legate de:

Accentuarea asigurãrii unor bune relații intense, interactive și fidelizarea cumpărătorilor;

Orientarea spre beneficiile pentru clienți, un contact ridicat cu clienții;

O preocupare a întregului personal pentru calitate;

O angajare ridicată în asigurarea serviciilor pentru clienți, o abordare dinamicã și pe termen lung a efectelor în timp.

Crearea și păstrarea clientelei se constituie în activitãți care conduc cu certitudine la obținerea de profit întrucât clienții iși extind permanent aria cumpărăturilor, transmit informații favorabile despre intreprinderi. Costul este mai redus decât în cazul în care firmele doresc să atragă clienți noi întrucât trebuie să suporte costuri care au în vedere informarea clienților potențiali în legatură cu produsele/serviciile ce le pot oferi.

Transformarea clientului în susținător al firmei este o activitate graduală care implică relații preferențiale stabilite în raport de numărul de contacte dintre firmă și client. O pătrunzătoare înțelegere a nevoilor cliențiilor privită pe termen lung ia locul efortului principal de continuă extindere a pieței pe seama creșterii cantitative a ofertei.

Pentru a rămâne competitive pe piață, organizațiile adoptă o orientare clară către client este justificată din mai multe considerente. Pentru a avea succes pe piața internă și externă, intreprinderile trebuie să-și concentreze eforturile spre întelegerea și satisfacerea nevoilor și așteptărilor clienților actuali, dar și ale clienților potențiali. O întreprindere orientată spre clienți, este ín măsură să previzioneze comportamente viitoare ale acestora și să le satisfacă mai bine necesitãțiile și așteptările. Cunoscând ceea ce creează valoare pentru client, colectând și analizând date și informații relevante referitoare la clienți. Adoptând în mod constant și dinamic metodologii care corespund cerințelor clienților, intreprinderile sunt capabile să dezvolte relații de lungă durată cu clienții, care pot oferi beneficii tuturor părților interesate.

Conceptul de satisfacție a clienților

Starea clientului care apare în urma comparării calitãții unui produs sau serviciu cu așteptările sale reprezintă satisfacția clientului. Satisfacția clientului este sentimentul unei persoane care rezultã din compararea performanțelor produselor/serviciilor cu așteptările respectivei persoane. Evaluarea și monitorizarea satisfacției clientului este un instrument esențial al intreprinderii și se bazează pe analiza informațiilor referitoare la relația cu clientul.

Pentru evaluarea satisfacției clienților este nevoie de parcurgerea a două etape:

Culegerea de date și informații relevante referitoare la satisfacția clientului și percepția acestuia cu privire la conceptul de valoare și evaluarea performanței organizației;

Uilizarea feed-back-ului de la client pentru dezvoltarea unor programe de imbunãtãțire având ca scop creșterea satisfacției clienților și fidelizarea celor importanți.

Corelația dintre satisfacerea clienților și fidelitatea lor se face prin intermediul a 5 faze a lanțului cauză-efect:

Prima fază – contactul clientului cu firma prin cumpărarea unui produs sau solicitarea unui serviciu

A doua fază – clientul evaluează situația și judecă nivelul satisfacerii resimțite.

Faza a 3-a – loialitatea clientului printr-un comportament de încredere, dar și a unei orientări pozitive.

Cea de-a 4 fază – se aplicã ín momentul când intervine cumpărarea repetată, dar și recomandarea produsului sau serviciului altor clienți potențiali.

Faza a 5-a – prin succesul economic al intreprinderii bazat pe condiționalizările evidențiate.

Coneptul de fidelizare a clienților

Ansamblul mãsurilor unei organizații cu ajutorul cãrora se urmãrește orientarea pozitivã a intențiilor comportamentale ale clienților pe care firma ii deține în portofoliu și ale clienților viitori fațã de un ofertant pentru a obține stabilizare și dezvoltarea relațiilor este reprezentat de fidelizarea clienților. Scopul marketingului relațional este fidelizarea clientului prin parcurgerea mai multor etape începând cu prima cumpărare.

Fidelizarea clienților se referă în la:

Comportamentul real. Revenirea pentru cumpărare, realizarea unei cumpărături suplimentare, comunicarea de la om la om în direcția cumpărării;

Comportamentul intențional. Intenția de revenire pentru cumpărare, intenția de a face cumpărături suplimentare, intenția de a recomanda și altora.

Strategia de fidelizare a clienților implică un demers care include activitați precum:

Stabilirea domeniului de referință al fidelizării care poate fi producătorul, produsul, serviciul, marca;

Stabilirea grupurilor țintă ale fidelizării prin intermediul analizei portofoliului de clienți care constă în clasificarea clienților după diverse criterii și anume:

Veniturile disponibile;

Ciclul de viață a clientului;

Valoarea vânzărilor către client până în prezent și în conturarea valorii clientului.

Realizarea unui proces de analiză a portofoliului de clienți folosind baza de date care include informații detailate despre aceștia ajută intreprinderea să își stabilească prioritățile în privința clienților. Prioritãțile se pot evalua în raport cu veniturile încasate, de durata colaborării, posibilitatea de a se transforma în promotor al serviciilor sau produselor consumate în cadrul intreprinderii.

S-au evidențiat patru categorii de clienți, și anume:

Clienți star. Sunt acei clienți care au un potențial ridicat de profitabilitate și o valoare ridicată care necesită o abordare diferențiată printr-o strategie focalizată de fidelizare;

Clienți productivi. Clienți care au valoare ridicată, dar care au o durată previzibilă a relației relativ redusă. Ei se pot fideliza prin intermediul cluburilor;

Clienți semn de întrebare. Datoritã potențialului ridicat de profitabilitate și o creștere a valorii pot fi transformați în viitor în clienți star;

Clienți problematici. Aduc venituri reduse inreprinderii, iar perspectivele de dezvoltare nu sunt favorabile.

Stabilirea modalitații de fidelizare a cliențiilor poate fi emoțională prin satisfacerea trebuințelor sale, sau condiționată economic prin contract, atașare tehnic-funcțională când există dependență funcțională între serviciul de bază și cel complementar.

Gradualitatea activitãții de fidelizare presupune mai mulți pași:

Facilități legate de preț pentru atragerea cumpărătorilor;

Stabilirea de relații personalizate, sociale cu clienții, pentru ca aceștia să devină susținători ai activității firmei cu ajutorul conturãrii valorii clientului pe care acesta o obține din relația cu firma;

Stabilirea de legături structurale cu clienții.

CAPITOLUL 2.

FIDELIZAREA CLIENȚILOR – PRINCIPALUL SUPORT AL MARKETINGULUI RELAȚIONAL

Cel mai remarcabil avantaj al marketingului de relație îl reprezintã fidelizarea clienților. Fidelitatea se formeazã în timp, prin achiziții repetate de produse din aceeași marcã. Ea reprezintã rãspunsul comportamental indirect exprimat de-a lungul timpului de consumator fațã de una sau mai multe mãrci, în funcție de procesul psihologic decizional.

Ȋn prezent clienții sunt priviți ca „active” pe termen lung ale afacerii. Având clienți fideli este mai simplu și mai ieftin decât dacã organizațiile ar încerca sã atragã clienți noi, astfel ele se concentreazã sã stabileascã relații pe termen lung și sã descopere care clienți reprezintã valoare adãugatã. Fidelitatea se câștigã cu efort, dar se poate pierde ușor.

Atragerea, retenția și recâștigarea clienților

Atragerea, retenția și recâștigarea clienților pierduți reprezintã trei concepte a cãror importanțã a crescut în ultima perioadã din cauza orientãrii intreprinderilor spre marketingul relațional. Fiecare organizație trebuie sã realizeze demersuri pentru atragerea și retenția clienților, iar în funcție de stadiul de evoluție a organizației, produsului/mãrcii și pieței se investesc un volum diferit de resurse în fiecare arie. Opțiunile specialiștilor de marketing se pot îndrepta spre strategii ofensive, de atragere a unor clienți noi, sau menținerea clienților actuali unde este nevoie sã adopte strategii defensive. Ȋn fața decidenților și specialiștilor în marketing se referã la importanța pe care trebuie sã o acorde atragerii de noi clienți, respectiv menținerea clienților existenți în portofoliul organizației stã întrebarea care dintre activitãți trebuie sã fie cea prioritarã: atragerea sau retenția clienților?. Ȋn condițiile unor resurse financiare, umane și materiale aflate adesea sub nivelul dorit sau necesar pentru îndeplinirea obiectivelor strategice ale organziației. Rãspunsul nu este unic, neexistând un rãspuns valabil pentru toate situațiile de piațã și toate organizațiile. O importanțã mai mare o are atragerea respectiv retenția clienților. Fiecare organizație trebuie sã realizeze simultan demersuri pentru atragerea și retenția clienților, investind un volum diferit de resurse în fiecare dintre cele douã arii. Ȋntre clienții potențiali existã diferențe semnificative în privința mãsurii care doresc sã încerce sã cumpere un produs nou,inovativ.

Clientii inovatori sunt pionierii adoptãrii noului produs, iar dupã un început lent, cumpãrãtorii timpurii adoptã și ei produsul sau serviciul oferit de organizație.

Creșterea numãrului de cumpãrãtori care adoptã produsul mai inainte decât o persoanã medie din piața consideratã reprezintã un efect multiplicator generat de calitatea de lideri de opinie în comunitatea din care fac parte. Cumpãrãtorii care constituie majoritatea târzie sunt precauți sau sceptici și vor testa produsul numai dupã ce valoarea lui este confirmatã de numãrul mare de cumpãrãtori.

Existã și clienți care adoptã produsul atunci când acesta nu mai este o noutate. Acești clienți se orienteazã spre produs atunci când el a devneit tradiție, iar cumpãrãtorii timpurii și cei inovatori s-au reorientat spre alte produse care oferã o valoare superioarã.

Resurse importante sunt investite în prima fazã a evoluției pe piațã de cãtre organizațiile care lanseazã pe piațã un produs nou, care este diferit fațã de produsele concurente prin caracterul sãu inovativ. Ele investesc pentru a atrage inovatorii și cumpãrãtorii timpurii.

Beneficiile și imaginea produsului comunicate de furnizor ce vor convinge primele douã categorii de clienți sã își asume riscul cumpãrãrii produsului, din dorința de a fi primii ce experimenteazã o noutate și de a-și asuma aura de pionieri, la nivelul comunitãții din care fac parte, duc la succesul intreprinderii. Unele produse au un succes imediat pe piațã, în schimb altele au nevoie de un timp îndelungat pentru a primi acceptul clienților potențiali. 50% din numãrul clienților potențiali este reprezentat de clienții inovatori și majoritatea clienților timpurii, iar atragerea acestora trebuie sã constituie o prioritate pentru organizație.

Ȋn momentul adoptãrii produsului de majoritatea târzie, clienții inovatori și cei timpurii, vor incepe sã adopte alte produse nou apãrute pe piațã, ei fiind pionierii pieței. Ȋn acel moment organizațiile vor pune accent mai mare pe retenția clienților din portofoliu. Organizația nu va aștepta sã își constituie mai întai un portofoliu de clienți cât mai amplu și apoi sã inițieze acțiuni care au ca obiectiv menținerea clienților și stimularea loialitãții lor fațã de întreprindere.

Atragerea și retenția se vor derula în paralel. Atragerea va capta într-o masurã mai mare resursele organizației, iar atunci când pe piațã nu mai existã segmente neabordate, iar clienții sunt deja împãrțiți între diferiți concurenți, prioritare devin strategiile de menținere a clienților.

Spectrul relațiilor se dezvoltã iîntre doi poli majori, de la simpla tranzacție derulataã în mod ocazional între furnizor și client, la partenriate strategice dintre cele douã pãrtiț, lucru datorat tranziției de la marketingul tranzacțional la cel relațional, cu ajutorul cãreia specialiștii au început sã identifice diferitele tipuri de relații posibile între cumpãrãtor și vânzãtor.

Perioada în care specialiștii în marketing considerau cã pierderea unui client nu reprezintã un risc pentru organizație, ei pornind de la premisa greșitã cã existã pe piațã numeroși alți prospecți ce pot fi transformați în clienți efectivi, a fost depãșitã. Organizațiile începand sã considere relațiile cu clienții pe termen lung un avantaj, bazat pe încredere reciprocã, comunicare deschisã, obiective comune, angajament pentru obținerea de valoare.

Ȋn prezent pierderea unui client valoros echivaleaza cu pierderea profitului care ar fi fost obținut și cu pierderea pe termen lung, cu mult mai mare. Organizația pierde întregul flux de vânzãri și profituri pe care l-ar fi generat o relație cu clientul pe termen mediu sau lung.

Valoarea clientului pe parcursul întregii durate a relației cu organizația este un indicator extrem de important, el fiind calculat și monitorizat de cãtre organizațiile care doresc sã valorifice potențialul oferit de aplicarea principiilor de marketing relațional. Aceastã valoare se calculeazã ca valoare actualizatã a întregului flux de profituri pe care îl genereazaã relația cu clientul. Valoarea clientului pe parcursul întregii durate a relației cu organizația este invers proportionalã cu costurile asociate. Monitorizarea atentã a costurilor va permite organizației saã sporeascã profitabilitatea clientului. Valoarea profiturilor pentru furnizor este mai mare în cazul în care clientul va continua sã colaboreze cu furnizorul o perioadã mai îndelungatã.

Un argument care susține importanța retenției clienților este diferența de costuri asociate atragerii, respectiv menținerii clienților în portofoliu. Atragerea unui nou client este de cinci pânã la zece ori mai costisitoare. Din perspectiva costurilor asociate, retenția clienților se dovedește a fi mai profitabilã decât atragerea unor clienți noi, astfel în zilele noastre este necesar saã apelezi la strategii de marketing relațional, pentru a menține clienții și a dezvolta relații profitabile pe termen lung cu aceștia.

Organizațiile au la dispoziția lor o gamã de strategii care contribuie la atragerea și respectiv la menținerea clienților. Sunt interesați sã asigure satisfacția totalã și chiar încântarea clienților, cât și dezvoltarea valorii clienților pentru organizația vânzãtoare.

Atragerea clienților

Identificarea și calificarea clienților noi ai organizației are o mare importanțã în urmãtoarele situații:

Apariția organziației pe piațã și începerea activitãții sale;

Ȋndeplinirea unor obiective ofensive de creștere substanțialã a cotei de piațã sau de creștere a gradului de acoperire a pieței;

Valorificarea oportunitãților oferite de evoluția ascendentã a cererii unui anumit segment de piațã;

Ȋnlocuirea în portofoliu a clienților pe care organizația îi pierde în mod curent;

Redresarea organizației, dupã pierderea unui numãr mare de clienți;

Identificarea unor noi clienți majori, cu ajutorul cãrora se genereazã o valoare actualizatã a fluxurilor de profit pe durata relației cu furnizorul mai mare decât cea asociatã clienților actuali din portofoliu.

Metode ce pot fi utilizate în desfãșurarea activitãții de prospectare a pieței, lucru care face posibilã identificarea unor clienți posibili:

Prospectarea „la rece”. De exemplu, organizația are nevoie sã atragã 50 de clienți noi, pentru a reliza o valoare a vânzãrilor de 125.000 lei. Ȋn cazul în care rata medie de succes este de 1:10, înseamnã cã forța de vânzare a organizației va trebui sã contacteze 500 de persoane, pentru a reuși sã atragã 50 de clienți.

„Lanțul fãrã sfârșit”. Se bazeazã pe referințe. Agentul de vânzãri solicitã clientului o listã cu persoane care ar fi interesate de produsul/serviciul pe care îl oferã. El va vizita posibili clienți și va încerca sã obținã noi referințe, timp în care el își prezintã produsul/serviciul.

Participarea la târguri și expoziții. Vânzãtorii pot obține date de contact precum nume, denumiri, adrese, numere de telefon, adrese de e-mail în cadrul unui târg sau expoziții. Ulterior va contacta și va evalua mãsura în care persoanele sau organizațiile de la care au obținut date pot deveni clienți.

Apelarea la centrele de influențã. Agentul trebuie sã stabileascã și sã dezvolte relațiile cu centre de influențã și sã le informeze despre rezultatele contractelor stabilite cu ajutorul lor.

Prospectarea prin poștã. Accesul la un numãr mare de prospecți, cu un nivel scãzut al costurilor, se poate face prin transmiterea prin poșta clasicã sau electronicã a unor mesaje promoționale. Persoanele care solicitã informații suplimentare vor fi contactate de cãtre agentul de vânzãri. Din pãcate aceastã metodã genereazã o ratã micã de raspuns din partea potențialilor clienți.

Telemarketingul. Sau prospectare telefonicã – este mult mai convenabilã în privința costurilor comparativ cu prospectarea „la rece”, dar mai scumpã decât prospectarea prin poștã.

Observarea. Cu ajutorul monitorizãrii atente a evenimentelor din mediul în care organizația își desfãșoarã activitatea pot fi identificați noi potențiali clienți.

Networking. Prospectarea este facilitatã creîndu-se rețele de persoane care schimbã idei și informații. Instrumente cu ajutorul cãrora pot fi atrași prospecții: testãrile gratuite de produse, garanțiile de calitate, serviciile postvânzare, prețul, discounturile, ofertele pachet, relațiile publice.

Retenția clienților

Necesitatea de a nu pierde niciun client este susținutã de unii experți. Ei atrag atenția asupra importanței vitale a strategiilor de retenție a clienților. Dar nicio organizație nu poate menține în portofoliu sãu absolut toți clienții. Unii dispar din motive personale sau deces, sau falimetnul organzațiilor. Retenția totalã a clienților nu este posibilã, nici profitabilã. Nici mãcar îndeplinirea unor obiective strategice ale furnizorului nu justificã menținerea relației cu un client neprofitabil, situațiile în care organizația constatã cã anumiți clienți genereazã pierderi. Ȋn aceste condiții, renunțarea la clienții respectivi este preferabilã, prin apelarea la strategii specifice aplicabile, cum ar fi:

Creșterea prețurilor;

Dezasamblarea ofertei în componentele constituente, lucru ce permite stabilirea unor noi niveluri de preț;

Reproiectarea produsului, pentru a diminua atractivitatea sa pentru clienții neprofitabili;

Evitarea derulãrii de campanii de marketing având ca audientã clienții neprofitabili;

Utilizarea canalelor de comunicare telefonicã sau pe internet, în locul agenților de vânzãri care se deplaseazã la client, determinând astfel un nivel ridicat al costurilor;

Diminuarea resurselor umane, de timp, materiale și financiare, alocate pentru servirea și satisfacerea cerințelor și reclamațiilor clienților neprofitabili.

Decizia de a investi în menținerea unui anumit client este fundamentatã pe baza urmãtoarelor criterii:

Importanța strategicã a clientului. Clienții cu cea mai mare importanțã strategicã sunt acei clienți care sunt recomandați spre menținerea în mod prioritar în portofoliul intreprinderii. Aici sunt incluși cei care au o valoare mare pe parcursul întregii durate a relației cu organizația, clienți care cumparã volume mari și liderii de piațã.

Costurile de mentținere. Creșterea costurilor de menținere a clienților influențeazã negativ atractivitatea clienților. Reducerea intervalului de livrare sau acordãrii unor discounturi de preț pot diminua drastic importanța strategicã a clienților.

Gradul de loialitate a clientului. Un grad mare de loialitate duce la investiții mici pentru retenția clienților. Ȋn schimb clienții cu un grad redus de implicare în relația cu furnizorul duc la alocarea unor resurse semnificative în vederea menținerii clienților și creșterii loialitãții lor.

Atragerea recentã a clientului. Organizațiile acordã o mare importanțã menținerii cliențiilor care au fost atrași recent. Ȋn cazul clienților atrași recent, valoarea clientului este mai mare, comparativ cu un altul care a fost atras de mai multã vreme. Probabilitatea cã clienții care au fost atrași recent și au avut motive de insatisfacție sã pãrãseascã furnizorul sau sã își diminueze valoarea cumpãrãturilor, este mai mare decât în cazul clienților care au avut motive de saisfacție o perioadã mai îndelungatã de timp, motiv care duce la interesul mai mare manifestat fatã de clienții recenți, comparativ cu clienții care au fost alãturi de furnizor o perioadã mai îndelungatã.

Cota de client. Menținerea unui client trebuie sã aibă în considerare mai multe aspecte: cota de client, valoarea cumpãrãturilor realizate de client, potențialul de creștere a valorii clientului și costul menținerii relației cu clientul. Profesioniștii în domeniul marketingului relațional și al managementului relațiilor cu clienții au ca obiectiv creșterea valorii clientului, recurgându-se la strategii de „crossselling”si „upselling”.

Strategia „crossselling” constã în oferirea și vânzarea progresivã a mai multor categorii de produse aceluiași client, în comparație cu gama cumpãratã de client la inceputul colaborãrii cu furnizorul.

Strategia „upselling” se referã la vânzarea de produse și servicii din categoria solicitatã în mod obișnuit de client, dar care au o marjã mai mare decât produsele comandate de client în perioada de debut a relației sale cu furnizoul.

Crearea de bariere în calea reorientãrii cliențiilor spre alți furnizori are un rol semnificativ pentru protecția portofoliului de clienți. Ȋn acest scop, își dovedesc utilitatea:

Barierele contractuale de asigurare, garanții etc;

Barierele economice duc la pierderea unor avantaje financiare, ca urmare a reorientãrii spre un alt furnizor

Barierele tehnice – dependent functionalã de anumite produse și servicii.

Recâștigarea clienților

Din pãcate existã momente în care este necesarã recuperarea clienților pierduți sau a acelor care sunt pe cale de a fi pierduți. Se pot desebi douã situații distincte: recâștigarea emoționalã a clienților aflați în pericol de a fi pierduți și recâștigarea efectivã a clienților pierduți. Anual o organizație de pe piața nordamericanã pierde pânã la 20% din clienții sãi.

Exemple de strategii de recâștigare a clienților sunt urmãtoarele:

Strategia de compensare – rambursarea contravalorii mãrfurilor cu defecte, care au generat insatisfacția clientului; înlocuirea produsului defect etc.;

Strategia de îmbunãtãțire – repararea produselor defecte;

Strategia de stimulare – acordarea de discounturi și reluarea relației cu clientul;

Strategia de convingere – promisiunea furnizorului de a îndeplini cerințele și așteptãrile clientului.

Preopcuparea pentru recâștigarea clienților pierduți trebuie sã fie însoțitã de identificarea cauzelor pierderii de clientți, lucru care duce la îmbunãtãțirea eficientã și eficacitatea activitãți organizației. Organizația va continua sã se confrunte cu pierderi de clienți, fapt ce îi va afecta profitabilitatea viitoare, lucru ce se întâmplã în cazul în care se acționeazã doar asupra simptomelor și nu a cauzelor. Cauzele pierderii clienților pot fi legate de insatisfacțiile generate de organizaia furnizoare, de cumpãrãtor sau de concurenți.

Printre obiectivele cercetãrilor referitoare la pierderile de clienți, este necesar obținerea de informații despre urmãtoarele aspecte:

Mãrimea ratei de pierdere a clienților organizației și evoluția sa în timp

Mãrimea ratei de pierdere a clienților în sectorul din care face parte organizația

Tipologia clienților pierduți

Motivele pierderii clienților

Furnizorii concurentți spre care se reorienteazã clienții pe care organizaia ia pierdut

Influența modificãriilor de preț asupra gradului de menținere a clienților

Variația gradului de retenție a clienților în funcție de regiune, canalul de marketing utilizat, distribuitor, agentul de vânzãri etc.

Este necesarã încercarea de recâștigare emoționalã sau raționalã a clientului, în situația pierderii lui, mai ales atunci când condițiile în care clienții au o organizație strategicã mare pentru furnizor. Schimbãrile în ordinea de prioritate a celor douã arii de interes a dovedit cã existã un echilibru între atragerea de noi clienți și menținera celor existenți, echilibru care are un caracter dinamic.

10 Strategii de marketing relațional construite pe fidelizarea clienților

Fiecare interacțiune cu clienții conteazã – prima strategie pentru a construi o relație puternicã cu clienții este aceea de a face fiecare interacțiune sã conteze. Nu trebuie ales un singur client de la sine. Fiecare interacțiune cu un client este un dar și trebuie sã fie evaluatã. Ȋntrebarea e cum se poate aduce acastã interacțiune. Rãspunsul e prin înfințarea unui grup concentrat, format din clienți fideli. Acest grup poate fi un instrument vital pentru a intra în mintea clienților și cunoașterea nevoilor lor.

Detalii despre angajamentele și creanțele despre produsele sau serviciile oferite de organizație – afacerea trebuie sã facã promisiuni specifice clientului și sã livreze acele promisiuni în cazul în care intenționeazã sã câștige inima clientului Afirmațiile false ar trebui evitate cu orice preț, deoarece pot afecta credibilitatea intreprinderii.

Oferirea de beneficii și valoare produsului, care rãspunde la dorințele clientului – un alt pas pozitiv pentru a construi o relație puternicã cu clienții este aceea de a oferi valoare clientului.

Tratarea clienților ca persoane care sunt respectate și apreciate – Ȋn prezent este foarte dificil de a gãsi un client bun. De asemenea nivelul costurilor este mai ridicat în cazul

în care organizația este împinsã la gãsirea de noi clienți decât sã aibã grijã de cei existenți deja.

Ascultarea clienților – reclamațiile pot fi un cadou, asta în cazul în care sunt manipulate în mod corespunzãtor și rapid. Organizațiile trebuie sã fie disponibile și accesibile atunci când clienții au întrebãri, preocupãri sau comentarii. La o legaturã între clienți și afacere se ajunge în cazul în care organizația poate asculta mai mult problemele oamenilor.

Consturirea unei identitãți de brand puternic – facilitarea identificãrii afacerii sau produselor de pe piațã ar trebui sã se facã mai ușor prin crearea unui solgan câștigãtor, etichetat cu un logo captivant și o temã unicã. Cel mai important este ca organizațiile sã facã o promisiune specificã și sã reușeascã sã o livreze cãtre clienți.

Ȋnconjurarea clienților cu informații valoroase – cel mai bun mod de a transmite informații valoroase este prin intermediul e-mail-urilor, conținutul site-ului, media, precum și alte metode de informare, dar toate acestea cu limitã. Clienții trebuie informați continuu cu privire la cele mai recente trenduri, prețuri sau dezvoltare. Scopul este de a face cât mai accesibilã informația referitoare la organizație pentru clienți, dacã este posibil sã fie „vecinul de vis-a-vis”.

Site-ul afacerii – organizațiile ar trebui sã ia în considerare ușurința navigãrii pe site-ul companiei pentru clienții noi și cei existenți. World Wide Web ușureazã construirea de relații puternice a organizațiilor cu clienții lor.

Recompensarea clienților fideli – acest lucru nu poate fi niciodatã prea accentuat. Cele mai multe organizații își îndreaptã atenția dupã clienți noi, în timp ce uitã cã, clienții existenți trebuie sã fie luați în îngrijire. Introducerea unui program de loialitate este o strategie foarte eficientã în marketingul relațional. Aprecierea consolideazã o legaturã mai mult ca orice altceva. Mulțumind clienții pentru alegerea brand-ului, va fi un drum lung pentru a-i face sã realizeze cât sunt de importanți. Un simplu pachet de mulțumiri ar putea fi totul pentru ca organizația sã se conecteze personal cu clienții existenți.

Crearea unui blog despre afacere în cazul în care discuția este mai ocazionalã și primitoare – blogging-ul este o tendințã care a venit și va rãmâne. Majoritatea companiilor dețin un blog. Blogul este un instrument de comunicare puternic, care ajutã organizațiile sã pãstreze legãtura cu clienții lor.

Construirea unei relații puternice cu clientul nu este un lucru complicat. Tot ceea ce organizațiile trebuie sã facã este sã ia în considerare lucrurile care conteazã. Crearea de relații de lungã duratã contribuie la asigurarea clienților de lungã duratã și vânzãri repetate. Clienții vor sã știe cã sunt evaluați și apreciați ca individ. Arãtând clienților existenți aprecierea și prețuirea, aceștia vor face referințã la afacerea intreprinderii, colegilor, prietenilor și nu numai.

Un blog poate îmbunãtãți procesul de relaționare cu clienții și poate fi un instrument pentru a obine feed-back-ul instantaneu de la clienții organizațiilor.

CAPITOLUL 3.

CONSTRUIREA ȘI MENȚINEREA UNOR RELAȚII PUTERNICE

Aspectul cel mai important cu care se confruntã managerii care doresc sã punã în aplicare stretegii de marketing relațional este cum sã construiascã și sã menținã relații puternice. Ȋn acest capitol se aboredeazã aceste lucruri în trei pãrți. În primul rând se identificã factorii care au cel mai mare impact asupra relațiilor clienți-vânzãtori, deși acești factori sunt limitați. Succesul unei firme în construirea și menținerea relațiilor puternice cu clienții este afectat de mulți factori, dar firmele se concentreazã adesea pe investițiile lor relaționale privind programele marketingului relațional dedicate. Aceastã alegere nu este surprinzãtoare, departamentele de marketing trateazã marketingul relațional ca o altã formã de promovare și folosesc aceeași structurã și procese dezvoltate pentru publicitatea tradiționalã sau campanii de marketing direct. Evaluarea eficienței programului si susținerea bugetarã sunt oferite de punerea în aplicare a unor programe specifice marketingului relațional, și de obicei pot fi gestionate în cadrul organizației de marketing. Ȋn schimb, schimbãri în culturã la nivelul firmei, limita personalã de strângere sau de formare, canale de marketing și alte procee de afaceri sunt mult mai dificil și riscant sã fie puse în aplicare. Astfel, activitãțiile de marketing relațional sunt formate din douã grupuri largi de activitãți: programe de marketing relațional și alte elemente de organziare și procese.

Ȋn al doilea rând, acest capitol se focalizeazã pe investigarea efectelor diferitelor tipuri de programe ale marketingului relațional. O revizuire a cercetãrii academice și practicii populare oferã o tipologie a programelor marketingului relațional pentru evaluarea eficacitãții fiecãrui tip de program.

Ȋn al treilea rând, este descris cum modul de organizare a elementelor unei intreprinderi și a proceselor de afaceri afecteazã capacitatea sa de a construi și menține relații puternice client-vânzãtor.

Programe de marketing relațional

Cercetarea sprijinã premisa cã diferitele tipuri de programe de marketing relațional construiesc diferite tipuri de legãturi relaționale care genreazã niveluri diferite de rentabilitate, astfel luând naștere o serie de categorii relevante ale programelor de marketing relațional.

Tipologia marketingului relațional

Pentru descrierea și dezagregare programelor de marketing relațional, literatura existentã folosește mai multe criterii, inclusiv legãturile cu clienții formați, mecanisme de control de schimb utilizate, beneficii oferite, funcțiile servite, și zona de conținut sprijinitã. Pentru identificarea categoriilor importnate de programe de consolidare a relației se folosesc perspective și criterii diferite a diverselor tipologii, dar rezultatele de clasificare includ în mod constant componentele financiare/ economice, sociale și structurale. Ãstfel, legãturile client-vânzãtor par similare în cadrul fiecãrei categorii, dar variazã în eficacitatea lor peste categorii. În acest sens, un grup econom apare la rubricile de programe de marketing relațional sociale, structurale și financiare.

Programele sociale ale marketingului relațional folosesc angajamente sociale precum mese festive, evenimente sportive sau frecvent, comunicare personalizatã pentru a personaliza relația cu clienții și transmite un statut special cumpãrãtorilor. Obligațiunile care rezultã din astfel de tratamente sunt dificil de duplicat și poate cere clienților rãsplata sub formã de vânzãri și recomandãri repetate sau prin ignorarea ofertei competitive. În acest mod, programele de marketing relațional sociale influențeazã relațiile client-vânzãtor.

Prin furnizarea de investiții pe care clienții probabil nu le-ar face, programe structurale ale marketingului relațional, cum ar fi o interfațã de prelucrare electronicã sau ambalare personalizatã, duce la creșterea eficienței și/ sau a productivitãții, conduce la beneficii greu de cuantificat dar semnificative pentru clienți. Programele acestea necesitã de obicei configurare considerabilã și oferã beneficii unice, existența lor legându-se de clienți și vânzãtori, și probabil descurajeazã clienții la comutarea sau fragmentarea afacerii lor. Legãturi structurale se formeazã și cu ajutorul avantajelor competitive puternice, deoarece clienții își maresc afacerile cu vânzãtoul pentru a profita din plin de aceste legãturi consolidate de valoare.

Programele financiare ale marketingului relațional oferã beneficii economice, cum ar fi reduceri speciale, cadouri, transport gratuit, sau termene de platã prelungite, în schimbul loialitații clienților. Însã programele financiare ale marketingului relațional tind sã fie nesustenabil, cu excepția cazului în care sunt autorizate surse unice,d eoarece concurenții se potrivesc cu ușurințã programelor. Clienții atrași de stimulente tind sã fie predispuși la oferte mai puțin profitabile, gãsind totuși acele programe financiare care sã ofere randamentul necesar în anumite situații, și aratã cã programele de loialitate cu stimulente economice sporesc atât pãstrarea clienților cât și creșterea cotei.

Impactul financiar al diferitelor programe

Ȋn evaluarea pe termen scurt a revenirii financiare a diferitelor programe de marketing relațional, specialiștii au descoperit cã investițiile în marketingul relațional social au un impact direct și semnificativ asupra profitului, mai mare decât impactul altor tipuri de investiții în alte tipuri de marketing relațional precum cel financiar sau structural. Cu toate acestea, programele sociale pot provoca clienții sâ se gândeascã la agentul de vânzãri mai degrabã decât la firma vânzãtoare, lucru care crește riscul de a pierde clientul dacã respectivul agent de vânzãri pãrãsește compania. Acest fapt aratã cã firma de vânzãri ar trebui sã ținã alte cãi deschise pentru comunicarea directã cu clienții. Ȋn ciuda acestui fapt, programele sociale pot crea sentimente de datorie interpersonale, generând astfel profituri imediate. Din cauza naturii interpersonale a livrãrii lor, efectele programelor sociale par aproape imune la factorii contextuali.

Deși investițiile structurale din cadrul marketingului relațional influențeazã profitul, ele le fac într-un mod ușor diferit care depinde de frecvența de interacțiune. Clienții cu o frecvența medie de interacțiune oferã un profit pe termen scurt, dar clienții care primesc interacțiuni frecvente oferã un randamanet investițiilor structurale ale marketingului relațional de aproximativ 120%. Astfel pentru a impulsiona profitul obținut din programul structural de marketing relațional, vânzãtorii ar trebui sã vizeze clienți pentru care soluțiile structurale personalizate oferã cea mai mare valoare, cu interacțiuni relativ mai frecvente. Legãturile structurale ar trebui sã îmbunãtãțeascã profiturile pe termen lung, deoarece clienții vor profita de valoarea oferitã de interfațele structurale.

Investițiile financiare ale marketingului relațional diferã de celelalte programe, deoarece obținerea profitului depinde de situația specificã, dar investițiile financiare din cadrul marketingului relațional nu reușesc sã genereze randamente economice pozitive în orice context. Absența randamentelor economce pozitive nu ar trebui sã fie o surprizã; astfel de investiții ajung deseori la clienți care cautã printre vânzãtori pentru a gãsi cea mai bunã afacere. Programele financiare din cadrul marketingului relațional ar putea pica testul de rentabilitate deoarece concurenții pot potrivi cu ușurințã stimulente, iar clienții care sunt concentrați pe stimulentele financiare tind sã fie predisupuși la oferte.

Cu toate acestea, marketingul relațional financiar poate avea mai multe roluri strategice importante. Investițiile de genul acesta reprezintã un rãspuns necesar la amenințãrile competitive care ajutã la protejarea afacerii existente. O firmã ce își extinde marketingul relațional financiar poate fi în defensivã; în contrast, programele sociale și structurale ale marketingului relațional reprezintã arme ofensive. Pentru a gestiona portofoliul de clienți, firmele trebuie sã continue sã atragã și sã construiascã relații cu clienții mai puțin valoroși, în speranța cã relațiile vor crește pe termen lung. Programele financiare din cadrul marketingului relațional, ca un mijloc pentru construirea unor relații pe termen lung, deschid o întrebare empiricã demnã de investigații suplimentare, dar eficacitatea sa este moderatã din pricina a mai multor factori.

Firmele par sã rateze alocarea programelor financiare din cadrul marketingului relațional. Un angajat de la serviciul clienți poate da pur și simplu un stimulent financiar cum ar fi: mostrã gratuitã, reducere specialã. Construirea unei relații interpersonale sau de punere în aplicare a unui program structural necesitã mai mult timp și efort. Capacitatea de a îmbunãtãți alocarea și direcționarea eforturilor de marketing reprezintã un avantaj al managementului relațiilor cu clienții, avantaje care pot sã nu provinã de la capacitatea sa de a influența profitul în mod direct.

Programele marketingului relațional și legãturile relaționale pe mai multe niveluri

Programele variate diferã în ceea ce privește eficacitatea lor pentru construirea relațiilor cu vânzãtorul, mai degrabã decât cu firma de vânzãri. Unele programe par capabile de a construi relații la niveluri specifice, dar acest lucru depinde de mai mulți factori care influențeazã percepția asupra controlului alocãrii programelor marketingului relațional. Un vânzãtor de marketing relațional poate afecta pozitiv rezultatele financiare prin construirea calitații relațiilor cu clienții atât cu firma de vânzare cât și cu agentul de vânzãri.

Deși programele sociale din cadrul marketingului relațional nu au nici un efect direct asupra relației firmã-client, ele îmbunãtãțesc calitatea relației cu agentul de vânzãri, indiferent de percepția clientului asupra controlului. Rolul personal al agentului de vânzãri în realizarea beneficiilor create de programele sociale poate crea datorii reciproce, care în mod indirect îmbunãtãțesc calitatea relației cu firma de vânzare și conduce la rezultate financiare favorabile ale vânzãtorului.

Programele structurale construiesc legãturi cu societatea de vânzare, aceastã categorie nu influențeazã calitatea relației cu agenți de vânzãri, dar sunt benefice pentru firma de vânzare prin oferirea unui avantaj competitiv mai durabil, prin îmbunãtãțirea relației clientului cu firma, dar nu slãbeșrte relația cu agentul de vânzãri. Vânzãtorul ar trebui sã ia mãsuri pentru consolidarea impresiei clienților de a asocia programele structurale cu controlul ferm de vânzare, deoarece, în cazul în care clientul percepe în schimb controlul agentului de vânzãri, impactul pozitiv al programelor structurale pe relația firmã-client pot dispãrea.

Programul financiar al marketingului relațional estemult mai complex, în mare parte datoritã caracteristicilor care ușureazã copierea și atragerea clienților care puțin probabil ar rãmâne loiali. Un control mai mare perceput de vânzãtor îmbunãtãțește efectul direct al programului financiar asupra calitãții relației cu firma, dar la nivel interpersonal, inclusiv acest impact favorabil este slãbit de efectul paralel negativ, deoarece în cazul în care clentul nu perecepe agentul de vânzãri ca un avocat, relația client-agent de vânzãri are de suferit.

Pentru a construi calitatea relației și de a genera profituri financiare pe termen scurt, firmele ar trebui sã aleagã programe sociale, dar sã nu uite sã recunoascã pericolele bazându-se exclusiv pe legãturi relaționale cu vânzãtorul. Dacã un angajat deține relația cu clientul, aceastã relație oferã o valoare atât timp cât angajatul rãmâne la aceeași firmã. Dacã angajatul pleacã de la firmã, relația este pierdutã sau mai rãu, devine profitabilã pentru noua firmã la care s-a angajat agentul. Loialitatea deținutã de agentul de vânzãri conduce la creșterea vânzãrilor, dar o astfel de creștere dispare atunci când oamenii de vânzãri trec la concurenți.

Programele structurale ale marketingului relațional par sã plãteascã diidende pentru vânzãtoripe o peroadã mai lungã și pot teracționa ai bine cu clienții mai activi. Deoarece programele structurale par sã funcționeye la nivel de firmã, ele nu sunt la fel de sensibile la anumite acțiuni ale angajațilorcu excepția cayului în care angajatul convinge clientul cã el controleazã alocãrile, caz în care vânzãtorul își pierde majoritatea aspectelor benefice programului.

Programele financiare nu par sã genereze relații de calie sau câșri financiare pe termen scurt, iar în unele cazuri ei deterioreazã relația. În momentul în care cliențpercep cã agenții de vânzãri controleazã programul financiar, ei dau la o parte relațiile cu firma, iar în cazul în care clienții percep firma ca partea care controleazã programul, ei manifestã un interes scãzut într-o relație cu un agent de vânzãri. Rogramele financiare ar trebui probabil folosite doar ca o strategie de apãrare, nu o strategie ofensivã pentru construirea relațiilor.

Performanța slabã a programelor financiare popãrea surprinzãtoare, având în vedere câ sunt cele mai frecvente tpuri de programe la care apeleazã companiile de top. Multe programe folosesc un sistem de puncte pentru a oferi reduceri sau recompense pentru clienții de mare volum. Nivelul marketingului relațional social este redus din cauza tendințelor actuale care schimbã interfețele clienților de la organizațiile directe de vânzare și centrele de apel locale la sistemele automate și de la distanțã de apel. Firmele înteleg revenirea sãrãciei generate de mai multe programe financiare, de aceea multe companii au redus costurile programelor financiare din cadrul marketingului relațional.

Elemente de organizare și procese de afaceri

Firmele petrec majoritatea timpului și investesc în aplicarea, gestionarea și finanțarea programelor specifice ale marketingului relațional, însã diverse aspecte ale afaceri firmei au un efect puternic asupra relațiilor cu clienții. Primele trei efecte asupra relațiilor sunt conflictele, expertiza vânzãtorului și comunicarea, în timp ce investițiile în relațiile și beneficiile generate de programele marketingului relațional se aflã pe locurile patru, respectiv șase. Astfel în cazul în care programele marketingului relațional, reprezentate de investițiile și beneficile relațiilor, nu sunt factorii cei mai critici, și alți factori sunt la fel de importanți. În continuare vom afla cum elementele de organizare a firmei și procesele de afaceri influențeazã relațiile firmei cu clienții și activele relaționale.

Dimensiunile cele mai relevante ale unei organizații sunt constituite de cinci elemente și procesele de afaceri aferente, ele influențând relațiile cu clienții: strategie, leadership, cultura, structura și controlul. În calitate de componente separate, dar interconectate, și, în plus fațã de programele specifice, cele cinci elemente determinã eficacitatea eforturilor unei firme în cadrul marketingului relațional. ”Eu cred cã aceastã organizație meritã loialitatea mea” reprezintã una dintre cele mai bune prezicãtori de loialitatea cliențiilor, consolidând rolul critic al elementelor de organizare în determinarea modului în care o firmã se ocupã de clienții sãi.

Impactul strategiei organizației pe capacitatea sa de a construi și menține relații puternice cu clienții strãbate celelalte elemente de organziare, care sunt ghidate și conduse de strategia firmei. În unele firme strategiile „curg”, influențând cultura, leadership-ul, structura, precum și controlul, ceea ce înseamnã cã în cele din urmã afecteazã capacitatea firmei de a construi și menține relații cu clienții.

Conducerea firmei poate cataliza eficiența organizaționalã, deoarece convingerile eșalonului superior modeleazã cursul organizației, și experiența lor conduce la strategii și performanțã. Atunci când aceste structuri de credințã se aliniazã cu paradigma marketingului relațional, eforturile de a construi relații ar trebui sã aducã beneficii companiei. Managementul de top din cadrul unei organizații trimit mesaje clare cãtre angajați cu privire la importanța clienților.

În contextul unei firme, cultura se referã la „sistemul de valori și norme care definesc atitudini și comportamente adecvate pentru membrii organizaționali”. La rândul lor, normele comune cu privire la clienți ar trebui sã ajute la determinarea activelor relaționale ale unei firme. Pentru a exploata relațiile cu clienții ca un avantaj competitiv durabil, orientãrile relațiilor trebuie sã pãtrundã în mentalitatea, valorile și normele organizației, și o culturã orientatã spre piațã poate solicita comportamente relaționale și în cele din urmã imbunãtãți performanța financiarã. Cultura sau climatul unui client fidel este necesarã pentru a genera randamente superioare din relațiile cu clienții sau asigurã succesul inițiativelor sistemului de gestiune a relației cu clienții. Cultura prin valorile, normele și artefactele rãspândite într-o organizație poate amplifica sau atenua inițiativele relațiilor cu clienții.

Structura organizatoricã surprinde modul în care angajatii sunt organizați și activitãțiile de interfațã a cliențiilor sunt aranjate pentru a sprijini relațiile noi și cele existente. Structurile organizatorice sunt create în jurul a trei tipuri de procese, cu potențialul de a afecta relațiile cu clienții. Procesele de la periferie la centru, cele de la centru la periferie și procesele de acoperire, clãdesc capetele unei organizații. Firmele iau adesea decizii structurale organizaționale bazate pe cost sau considerente interne, fãrã a înțelege pe deplin implicațiile pentru relațiile lor cu clienții. Mutarea centrelor de apel pentru clienți oferã economii semnificative, dar de asemenea, poate degrada serios relațiile cu clienții. Trei dintre primele cinci direcții de relații cu clienții puternici și capacitatea de a comunica eficient, sunt afectate în special de o astfel de schimbare.

Diferite industrii necesitã cantitãți diferite de contact cu clientul. Firmele din industriile cu contact mare ar trbui sã împuterniceascã personalul care este mai apropae de clienți, în timp ce companiile cu contact redus ar trebui sã împuterniceascã personalul de producț, care sunt apropae de resursele necesare. În momentul când firmele oferã atât produse cât și servicii, ele se confruntã cu o alegere dificilã: sã dezvolte douã organizații separate și pierde beneficiile produsului/ sinergia serviciilor, sau de a folosi o singurã structurã care nu se aliniazã optim fie cu produsele, fie cu serviciile.

Sistemul proiectat pentru a monitoriza, a stimula, sau pedepsi angajații în funcție activitãțiile lor de interacțiune cu clienții presupune elementul de control. Dacã vânzãtorii doresc ca angajatii lor sã se concentreze pe construirea de relații, nu doar de încheierea afacerii, acestea ar trebui sã adopte sisteme de recompensare care mãsoarã angajamentele, încrederea sau investițiile specifice relațiilor. Standardele, valorile și feedback-ul ajutã la optimizarea performanței și de învãțare pentru inițiativele sistemului de gestiune a relației cu clienții.

În rezumat, cele cinci elemente de proiectare organizaționalã și procesele de afaceri asociate, împreunã cu programele de marketing relațional, influențeazã capacitatea unei firme de a construi și menține relații puternice client-vânzãtor și ar trebui sã fie luate în considerare. În unele cazuri sãrãcia se întoarce privind programele marketingului relațional, poate din cauza lipsei de aliniere sau coerenței programului și strategia organizatoricã, directia de conducere, structura organizatoricã, normele culturale sau mecanismele de control. Mai multã cercetare ar trebui sã încerce sã izoleze efectele relative ale diverselor direcții de active relaționale pentru a determina dacã programele marketingului relațional depind de elementele specifice de organziare.

Direcții ale relațiilor cu clientii

Direcții ale vitezei relațiilor

Deoarece o meta-analizã poate sintetiza doar construcții incluse în mai multe studii empirice anterioare, aceastã parte descrie unele cercetãri în curs de dezvoltare care identificã direcții ale creșterii relațiilor. Mai exact, pe baza rezultatelor de la 433 de diade relaționale din primii șase ani de viațã, cercetãtorii au investigat antecedentele nivelului și creșterii angajamentelor și încrederii.

Nivelul de conflict afecteazã negativ nivelul inițial de angajament și de încredere și afecteazã pozitiv viteza încrederii. Efectul puternic al conflictului sau viteza de încredere a relațiilor stabilite devreme, ar putea reflecta premisa cã este mai ușor sã crești de la un nivel scãzut al încrederii; presupunând cã relația îndurã, reolvã conflictele, construiește de fapt încredere în partenerul de schimb. Conflictul are un efect negativ puternic, la nivelul activelor relaționale ( de angajament și de încredere ).

Expertiza vânzãtorului afecteazã pozitiv nivelul inițial și negativ viteza de încredere, prin urmare, demostrând cã expertiza fãcutã devreme într-o relație conduce la niveluri mai ridicate de încredere inițialã, dar aceste beneficii sunt însoțite de o creștere ulterioarã lentã a încrederii.

Rezultatele referitoare la un nivel ridicat de comunicare la începutul relației apar destul de interesante. Comunicarea influențeazã pozitiv atât nivelul inițial cât și viteza de încredere. Astfel, beneficiul inițial câștigat la comunicare devine completat de o creștere mai rapidã a încrederii pe durata de viațã a relației. Comunicarea timpurie pare astfel sã construiascã încredere nu numai inițial, dar de asemenea, contribuie la dezvoltarea proceselor și normelor care susțin îmbunãtãțirea durabilã în teracțiunile din cadrul relaților. O comunicare eficientã permite solutionarea dezacordurilor și alinierea obiectivelor și perspectivelor pe durata de viațã a relației.

Investițiile în relații a vânzãtorului afecteazã pozitiv atât nivelul inițial cât și accelerarea angajamentelor, sugerând cã investițiile vânzãtorului cresc nivelul de angajament al clienților în primul an și extinde durata relației. Însã aceste investiții pot afecta și în mod negativ viteza de angajamen. Astfel, clienții pot avea niveluri inițiale ridicate de angajamente, atunci când vânzãtorii fac investiții timpurii în relații. Cu toate acestea, este mai dificil ca angajamentul sã creascã de la aceste niveluri mai ridicate inițial, care suprimã viteza angajamentului. De asemenea, aceste investiții afecteazã negativ viteza de încredere, dar nu la nivelul sãu inițial. Cercetarea pe încredere, sugereazã cã încrederea relaționalã crește în primul rând prin experiențe poyitive, astfel clienții interpreteazã investițiile mari în relații de cãtre un vânzãtor ca încercãri de a-i acapara creând astfel datorii nedorite de reciprocitate, sau pur și simplu fac progrese superficiale într-un stadiu incipient al relației.

În general, aceste constatãri sugereazã faptul cã mai multe antecedente ajutã nivelurile inițiale de încredere și angajament, dar afecteazã ratele de creștere pe parcursul relațiilor ( sau vice-versa ). Comunicarea pare a fi antecedentul pozitiv cel mai universal în ceea ce privește consolidarea nivelurilor inițiale de încredere și angajament, precum și cu privire la ratele de creștere pozitive în viitor. Astfel, comunicare timpurie stabilește un ton de cooperare pentru o relației oferind în același timp mecanisme de aliniere a obiectivelor, perspectivelor și rezolvarea conflictelor. Comunicarea nu este o armã secretã a marketingului relațional prin orice mijloace, dar dovezile sugereazã cã puterea rãmâne subapreciatã. Angajații trebuie sã fie intruiți și motivați sã angajeze clienții în comunicãri semnificative, mai ales la începutul relației.

Compoziția și amploarea direcțiilor marketingului relațional

Cercetarea empiricã minimalã în antecedentele de compoziții relaționale propune o importantã distincție a cercetãrii. Pentru a extinde amploarea și densitatea contactelor relaționale, evenimente sociale în grup, seminarii de instruire, și telemarketing sau corespondențã directã poate fi cea mai bunã, deoarece acestea pot genera noi perspective clientului. Dar, pentru a influența compoziția și autoritatea relației, firmele ar putea avea nevoie de strategii de marketing alternative, cum ar fi trimiterea directoriilor executivi sau experți sã penetreze noi niveluri și zone în cadrul firmelor cliente. Deși lansarea de produse noi poate ajuta vânzãtorii sã gãseascã și sã acceseze contacte relaționale, ei probabil nu pot îmbunãtãți calitatea relației de unul singur.

CAPITOLUL 4.

STUDIU DE CAZ PRIVIND SATISFACȚIA ȘI RELAȚIILE CLIENȚILOR CU PRIVIRE LA COMPANIA DE TAXI „EUROPA” DIN MUNICIPIUL ARAD

Date de identificare a companiei de taxi „Europa”

Denumirea legalã a companiei este S.C. TAXCARVAS SRL, înfințatã la 23 Aprilie 2008, domeniul de activitate fiind: activitãți ale centrelor de intermediere telefonicã (call center). Sediul firmei este pe strada Armoniei, nr.45, Arad. Defapt compania reprezintã dispeceratul firmei, astfel mai multe firme colaboreazã la rândul lor cu compania de taxi prin ntermediul unui contract de colaborare. Firmele colaboratoare plãtec la rândul lor o taxã de dispecerat în valoare de 110 lei/ lunã/ turã. În total compania are 250 de colaboratori care lucreazã pe timp de zi și 88 de colaboratori care lucreazã pe timp de noapte.

Sarcinile dispeceratului sunt:

Menținerea ordinei și disciplinei în cadrul companiei;

Monitorizeazã promptitudinea șoferiilor;

Verificarea constantã a colaboratoriilor;

Informarea colaboratorilor asupra schimbãrilor legale sau regulamentare din cadrul companiei;

Monitorizarea tuturor aspectelor referitoare la buna desfãșurare a serviciilor oferite de companie;

Pãstrarea relațiilor cu clienții deja formați și încercarea de a fideliza noi clienți.

Tarifele practicate de companie reprezintã tariful unic pe municipiul Arad în ceea ce privește serviciul de taximetrie și anume:

Tarif pe timp de zi – 2,29 lei/ km

Tarif pe timp de noapte – 2,49 lei/ km

Tarif extern zi/ noapte – 3,19 lei/ km

Pornire – 2,29 lei/ km

Staționare pe timp de zi – 22,90 lei/ h

Staționare pe timp de noapte – 24,90 lei/ h

Staționare extern – 31,90 lei/ h

Studierea atitudinilor clienților companiei de taxi „Europa”. Strategii de marketing relațional cu aplicabilitate în compania „Europa”.

Definirea și tipologia cercetãrii

Cercetarea de marketing reprezintã activitatea formalã prin intermediul cãreia, cu ajutorul unor concepte, metode și tehnici științifice de investigare se realizeazã specificarea, mãsurarea, culegerea, analiza și interpretarea informațiilor de marketing destinate conducerii unitãții economice pentru cunoșterea mediului în care funcționeazã, identificarea oportunitãților, evaluarea alternativelor acțiunilor de marketing și a efectelor acestora.

Cercetarea de marketing reprezintã colectarea sistematicã de date, analizarea și prezentarea rezultatelor relevante pentru o anumitã problemã de marketing, cu care se confruntã firma pe piațã

Cercetãrile de marketing se pot clasifica pe mai multe criterii :

Dupã scopul pe care îl urmãresc:

Cercetãri funcționale:

Cercetãri descriptive – descrierea detaliatã a fenomenului este obiectivul cercetãrii;

Cercetãri explicative – scopul lor este de a explica desfãșurarea fenomenelor de marketing, analiza relațiilor cauzale existente;

Cercetãri exploratorii – prin intermediul lor se identificã coordonatele fenomenului cercetat și înțelegerea acestora în vederea definirii variabilelor ce le caracterizeazã;

Cercetãri predictive – ele urmãresc realizarea unor previziuni a unor fenomene de marketing.

Cercetãri metodologice ( instrumentale ) – au ca obiectiv elaborarea, testarea și validarea unor instrumente de cercetare și servesc definirii conceptelor, formulãrii și testãrii ipotezelor, definitivãrii metodologiei de cercetare.

Dupã locul de desfãșurare, cercetãrile se clasificã astfel:

Cercetãri de teren – ele presupun investigarea efectivã a fenomenelor de marketing și se bazeazã pe recoltarea, gruparea și prelucrarea informațiilor obținute de pe teren;

Cercetãri de birou – acestea studiazã diferitele surse statistice și documente din intreprinderea care prezintã o legãturã cu fenomenul cercetat.

Dupã frecvența desfãșurãrii lor, cercetãrile pot fi :

Permanente – desfãșurate sistematic;

Periodice – efectuate la anumite intervale de timp;

Ocazionale – necesitã prezențã punctualã, sunt menite sã ofere un rãspuns la o problemã.

Instrumentul cercetãrii – chestionarul

În perioada 15 mai – 30 mai 2015, a fost efectuat un sondaj de opinie printre clienții companiei de taxi „Europa” pentru a determina atitudinea lor referitor la serviciile prestate de cãtre companie. Sondajul a fost efectuat în baza unui chestionar anexat la lucrare. (anexa 1).

Studiul dat are ca scop determinarea atitudinii consumatorilor fațã de serviciile oferite, calitatea serviciilor, gradul de satisfacție printre clienți și influența pe care o au în alegerea companiei de taxi a unor servicii contemporane.

Pentru aceasta s-a organizat o cercetare cantitativã necesarã determinãrii atitudinii, gradului de satisfacție și influența unor noi servicii incluse.

Obiectivele cercetãrii:

Determinarea atitudinii fațã de serviciile oferite;

Determinarea atitudinii fațã de calitatea serviciilor;

Determinarea gradului de influențã pentru alegerea companiei de taxi prin introducerea unor noi servicii.

Anexa 1.

Chestionar

Bunã ziua, vã rugãm sã ne rãspundeți la câteva întrebãri legate de opțiunile dumneavoastrã în privința serviciului de taximetrie din municipiul Arad, în special legate de compania de taxi „Europa”. Acest chestionar are SCOP DIDACTIC. Vã mulțumim.

Ȋ1. Care este frecvența apelãrii la serviciul de taximetrie ?

Foarte rarã

Rarã

Medie

Deasã

Foarte deasã

. Ce companie de taxi preferați ?

Europa

Alfa

Verbițã

Arad

Ȋ3. Cât de mulțumiți sunteți de serviciile oferite per ansamblu de compania de taxi „Europa” ?

Absolut deloc

Și mulțumit/ ã și nemulțumit/ ã

Mulțumit/ ã

Foarte mulțumit/ ã

Ȋ4. Ce pãrere aveți despre confortul autovehiculelor care vã sunt puse la dispoziție de compania „Europa” ?

Foarte proastã

Proastã

Bunã

Foarte bunã

Ȋ5. Ce pãrere aveți despre starea autovehiculelor care vã sunt puse la dispozitie de compania „Europa” ?

Foarte proastã

Proastã

Bunã

Foarte bunã

Ȋ6. Este important comportamentul șoferiilor. Ce pãrere aveți legat de acest lucru ?

Șoferii sunt indisciplinați

Nu comunic cu șoferii

Șoferii au un comportament pasiv

Șoferii se comportã ireproșabil

Ȋ7. Ce pãrere aveti despre promptitudinea angajațiilor companiei ?

Niciodatã taxiul nu a ajuns la timp

Taxiul a întârziat rar

Întotdeauna taxiul s-a încadrat în timp

Ȋ8. Cât de satisfãcuți sunteți în legãturã cu timpul necesar ajungerii la destinație ?

Nu sunt satisfacut/ ã deloc

Sunt putin satisfãcut/ ã

Sunt satisfãcut/ ã

Sunt foarte satisfãcut/ ã

Ȋ9. Ce influențã ar avea asupra alegerii/ pãstrãrii companiei „Europa” ca opțiune în selectarea companiei de taxi preferatã de dumneavoastrã introducerea Wi-Fi-ului în fiecare taximetru ?

Influențã redusã

Influențã ridicatã

Nu ar avea nicio influențã

Ȋ10. Ce influențã ar avea asupra alegerii/ pãstrãrii companiei „Europa” ca opțiune în selectarea companiei de taxi preferatã de dumneavoastrã introducerea plãții prin intermediul cardului bancar în fiecare taximetru ?

Influențã redusã

Influențã ridicatã

Nu folosesc card bancar

Sunt indiferent/ ã

Ȋ11. În viitorul apropiat aveți de gând sã nu mai apelați la serviciile companiei „Europa” ?

Da

Nu

Nu sunt client/ ã fidel/ ã a companiei „Europa”

Ȋ12. Dacã aveți de gând sã nu mai apelați, care ar fi motivul ?

Confortul autovehiculelor

Starea autovehiculelor

Comportamentul șoferiilor

Promptitudinea oferitã

Durata mare de a ajunge la destinație

Nu am de gând sã renunț la compania de taxi „Europa”

Date factuale

Ȋ13. Sexul dumneavoastrã este :

Masculin

Feminin

Ȋ14. Grupa de vârstã în care vã încadrati este :

Între 15 – 25 ani

Între 26 – 40 ani

Între 41 – 60 ani

Peste 60 ani

Ȋ15. Nivelul dumneavoastrã de instruire este :

Gimnaziu

Liceu

Școalã postlicealã

Școalã profesionalã

Studii superioare

Vã mulțumim pentru timpul acordat și sperãm cã nu a fost nici un deranj pentru dumneavoastrã completarea acestui chestionar. Vã reamintim cã acest chestionar este ÎN SCOP DIDACTIC.

Studiul privind determinarea atitudinii consumatorului fațã de serviciile oferite. Analiza și interpretarea rezultatelor obținute

Colectivitatea cercetatã : sondajul a fost efectuat printre clienții companiei, eșantionul fiind de 50 persoane, începând cu vîrsta de 15 ani, dintre care 60 % bãrbați și 40 % femei. (tabel 13, figura 13).

Unitatea de sondaj = individul

Metoda de culegere a datelor: chestionar unir aplicat prin cercetare directã de cãtre indicativul 188 din cadrul companiei de taxi Europa.

Tabel 1. Frecvența apelãrii la serviciul de taximetrie rezultat din analiza datelor din chestionare.

Figura 1. Grafic privind frecvența apelãrii la serviciul de taximetri.

În ceea ce privește frecvența apelãrii la serviciul de taximetrie în municipiul Arad rezultatele sunt : 12 % foarte rarã, 10 % rarã, 22% medie, 30% deasã și 26 % foarte deasã. De unde putem concluziona cã arãdenii nu apeleazã foarte des la serviciul de taximetrie, dar totuși sunt persoane care folosesc acest serviciu în mod constant.

Tabel 2. Alegerea companiei de taxi preferatã.

Figura 2. Grafic privind alegerea companiei de taxi preferate.

În urma analizei datelor prelevate cu ajutorul chestionarelor în privința companiei preferate de taxi, arãdenii au ales cel mai mult compania „Europa” cu un procent de 82%. Este de înțeles procentajul așa mare, deoarece acest chestionar a fost pus în aplicare în cadrul companiei „Europa”. Pe locul doi se aflã compania „Verbițã” cu un procentaj de 8%, urmatã de compania „Alfa” cu 6%, iar compania „Arad” se aflã pe ultima poziție cu un procentaj de doar 4%.

Tabel 3. Gradul de satisfacție a cliențiilor cu privire la serviciile oferite de compania de taxi „Europa”

Figura 3. Gradul de satisfacție a cliențiilor cu privire la serviciile oferite de compania de taxi „Europa”

Referitor la gradul de satisfacție 52% dintre consumatori sunt foarte mulțumiți de serviciile prestate de compania „Europa”, 44% sunt mulțumiți, și doar 4% sunt și mulțumiți și nemulțumiți. În urma acestui studiu de caz s-a constatat cã nici un client nu este mulțumit deloc de serviciile prestate de cãtre companie.

Tabel 4. Gradul de satisfactie referitor la confortul autovehiculelor din cadrul companiei „Europa”

Figura 4. Gradul de satisfactie referitor la confortul autovehiculelor din cadrul companiei „Europa”

În aceastã privințã, compania „Europa” reușește sã își atragã clienți noi și sã îi menținã pe cei care sunt deja clienți formați, deoarece 70% dintre consumatorii acestui serviciu considerã confortul foarte bun și 30% bun. Niciun respondent nu a considerat confortul oferit ca unul prost sau foarte prost.

Tabel 5. Gradul de satisfacție referitor la starea autovehiculelor

Figura 5. Gradul de satisfacție referitor la starea autovehiculelor

Asemenea gradului de satisfacție referitor la confortul oferit, 70% dintre consumatori considerã starea autovehiculelor una foarte bunã, 28% bunã și doar 2% considerã cã starea autovehiculelor puse la dispoziția clienților de cãtre compania „Europa” este proastã.

Tabel 6. Comportamentul șoferiilor

Figura 6. Comportamentul șoferiilor

Referitor la comportamentul șoferiilor, 58% dintre consumatori considerã cã șoferii au un comportament ireproșabil, 28% nu comuicã cu șoferii și 14% considerã cã șoferii au un comportament pasiv. Niciunul dintre ei nu au considerat cã șoferii sunt indisciplinați.

Tabel 7. Gradul de satisfacție referitor la promptitudinea angajaților

Figura 7. Grafic cu gradul de satisfacție referitor la promptitudinea angajaților

Conform analizei studiului promptitudinea oferitã de angajații companiei „Europa” este foarte bunã. 66% dintre consumatori considerã cã taxiul s-a încadrat întotdeauna în timp, 34 % au spus cã taxiul a întârziat rar, și niciunul nu a considerat cã taxiul nu a ajuns niciodatã la timp.

Tabel 8. Gradul de satisfacție referitor la timpul necesar ajungerii la destinație

Figura 8. Grafic cu gradul de satisfacție referitor la timpul necesar ajungerii la destinație

În urma analizei datelor am constatat cã jumãtate dintre clienții care au complectat chestionarul sunt foarte satisfãcuți de timpulnecesar ajungerii la destinație, 36% sunt doar satisfãcuți, iar 14 % sunt puțin satisfãcuți. Un lucru bun pentru companie este acela cã niciun client nu a considerat cã nu este satisfãcut deloc în legãturã cu timpul necesar ajungerii la destinație.

Tabel 9. Influența introducerii Wi-Fi-ului în taximetre

Figura 9. Influența introducerii Wi-Fi-ului în taximetre

Conform datelor prelevate, introducerea Wi-Fi-ului în taximetre ar avea o influențã ridicatã în alegerea sau pãstrarea companiei Europa ca opțiune în selectarea companiei de taxi preferatã deoarece 62% dintre clienți considerã acest lucru. 16% dintre ei considerã cã ar avea o influențã redusã și doar 22% spun cã nu ar avea nicio influențã.

Tabel 10. Influența introducerii plãții prin intermediul cardului bancar

Figura 10. Influența introducerii plãții prin intermediul cardului bancar

Asemenea influenței ridicate a introducerii Wi-Fi-ului, introducerea plãții prin intermediul cardului bancar ar avea o influențã ridicatã în alegerea sau pãstrarea companiei Europa, 64% dintre consumatori au spus cã introducerea plãții prin intermediul cardului bancar ar avea o influențã ridicatã asupra lor, 16% au spus cã ar avea o influențã redusã, 14% nu folosesc card bancar, și doar 6% sunt indiferenți.

Tabel 11. Gradul de fidelitate a clienților companiei Europa

Figura 11. Gradul de fidelitate a clienților companiei Europa

Dacã analizãm rezultatele obținute în urma acestui studiu de caz, observãm cã 82% din clienții pe care compania îi are în portofoliu vor rãmâne clienți fideli companiei, doar 2% se gândesc sã renunțe la serviciile oferite, iar 16% dintre ei nu sunt clienți fideli ai companiei.

În urmãtorul grafic vor apãrea motivele pentru care compania nu este aleasã sau va fi schimbatã ca preferințã în alegerea companiei de taxi.

Tabel 12. Motivele care stau la baza renunțãrii sau neapelarea la compania Europa

Figura 12. Motivele care stau la baza renunțãrii sau neapelarea la compania Europa

Conform rezultatelor oferite de chestionar în urma analizei lor reiese cã 8% dintre clienți sunt deranjați de promptitudinea oferitã, 4% de durata mare de a ajunge la destinție, în mod egal deranjant e starea autovehiculelor, și doar 2% nu sunt de acord cu comportamentul șoferiilor. 82% dintre clienți nu au de gând sã renunțe la companie.

Tabel 13. Structura pe sexe a respondeților

Figura 13. Structura pe sexe a respondeților

Putem observa cã majoritatea clienților care apeleazã la serviciul de taximetrie sunt bãrbați cu un procent de 60% în comparație cu sexul feminin cu un procent de 40 %.

Vârsta clienților care au completat chestionarul este vizibilã în urmãtorul tabel și grafic.

Tabel 14. Vârsta respondeților

Figura 14. Vârsta respondeților

Intervalul de vârstã preponderent este 15 – 25 ani cu un procent de 40%, urmat de intervalul 21 – 40 ani cu 30 %. Intervalul 41 – 60 ani a cuprins 22% din totalul respondeților, pe când clienți cu vârsta peste 60 ani au avut un procent de 8%. Astfel putem deduce cã persoanele cu vârsta cuprinsã între 15 și 40 ani sunt cei care apeleazã la serviciul de taximetrie mai frecvent.

Tabel 15. Nivelul de instruire a respondetilor

Figura 15. Nivelul de instruire a respondetilor

50% dintre clienții care au completat chestionarul au studii superioare, 22% au absolvit liceul, 14% sunt în ciclul gimnazial, 8% au absolvit o școalã profesionalã și 6% au absolvit o școalã postlicealã.

Concluzii privind studiul efectuat

Este lãudabil faptul cã starea autovehiculelor, confortul oferit de acestea, promptitudinea angajațiilor, timpul necesar ajungerii la destinație, și caliatea servicilor per ansamblu sunt apreciate foarte înalt de cãtre clienții companiei, iar acestea contribuie la un avantaj considerabil fațã de concurenții direcți, companiile Alfa, Verbițã și Alfa.

Totuși unii clienți nu sunt de acord cu serviciile și calitatea lor prestate de cãtre compania Europa, astfel compania ar trebui sã facã unele modificãri și sã implementeze anumite reguli în vederea satisfacerii totale a clienților pe care îi are deja în portofoliu și sã încerce prin modificãrile și implementãrile aduse sã atragã noi clienți care sã selecteze compania de taxi Europa ca primã companie în alegerea lor.

Legat de introducerea Wi-Fi-ului în fiecare taximetru al companiei Europa, clienții se aratã destul de interesați, lucru ce ar facilita atragerea de clienți noi, dar și pãstrarea celor deja formați. Parerea mea este cã firma ar trebui sã introducã o rețea wireless pentru a oferi clienților în mod gratuit internet pe tot parcursul cursei. Am constatat cã persoanele cu vârsta cuprinsã între 15 și 40 ani și cu studii superioare se aratã cei mai interesați de acest lucru, în timp ce persoanele cu vârsta peste 60 ani se aratã indiferenți fațã de acest serviciu.

În vederea introducerii plãții prin intermediul cardului bancar, pãrerea mea este cã la fel ca și introducerea wireless-ului, acest lucru ar atrage mai mulți clienți noi și compania ar pãstra clienții formați mai ușor. Asemenea cu wireless-ul clienții arãtați mai interesați de introducerea acestui serviciu sunt clienții cu vârstele cuprinse între 15 și 40 ani și cu studii superioare, iar mai puțini sau chiar deloc sunt clienții cu vârsta peste 60 ani.

În opinia mea, atragerea clienților noi nu necesitã o investiție foarte mare, iar șansa de reușitã este una mare, iar pãstrarea clienților deja formați și încercarea de a-i face sã devinã clienți fideli este un lucru realizabil într-un mod eficient, lucru ce va duce la creșterea profitului.

În concluzie putem remarca faptul cã prin introducerea a douã servicii contemporane și anume introducerea wireless-ului și a plãții prin intermediul cardului bancar, compania de taxi „Europa” poate sã atragã clienți noi, în special clienți tineri care în viitor vor susține compania atât pe plan financiar cât și pe plan emoțional, și vor da o stabilitate afacerii. Introducerea acestora nu necesitã investiții foarte mari, iar cu ajutorul lor, pe lângã atragerea clienților noi, compania reuștește sã îi și menținã pe cei formați deja.

CONCLUZII

Cercetând conceptul de marketing relațional, concept considerat o nouã paradigmã a business-ului contemporan, s-au evidențiat un șir de avantaje a necesitãții orientãrii spre client. Totuși existã și opinii contradictorii referitor la conceptul de marketing relațional, la importanța sa, studierea sa, necesitatea aplicãrii, dar pot fi conturate unele aspecte care vor da câștig de cauzã tendințelor noi de dezvoltare. Lucrarea cuprinde un spectru destul de larg de cercetare a mai multor aspecte din cadrul marketingului relațional, ce permite atingerea scopurilor oricãrei intreprinderi, respectiv sporirea renabilitãții. Studierea temei propuse pune accent pe dezvoltarea unor relații de lungã duratã între companie și clienți, dar și pe fidelizarea cliențiilor, retenția sau recâștigarea lor.

La baza cercetãrii se plaseazã clientul, nu piața, produsul sau serviciul, clientul stã în centrul atenției și devine obiectul studiului. Astfel relațiile se orienteazã cãtre client, care în condițiile unei concurențe aprige devine un „capital” caloros ce urmeazã sã fie valorificat. Posibilitatea creãrii unei afaceri profitabile de duratã cu o marjã de profit stabilã, ce are tendințã de creștere este datã de stabilirea unor relații cu clienții.

Marketingul relațional a apãrut ca o soluție ce urmãrește obiectivul reducerii discrepanțelor dtre exigențele clienților și posibilitãțile reale de soluționare a lor. Marketingul relațional prezintã un concept total nou, care permite atingerea obiectivelor propuse, el nu este o alternativã de marketing. Marketingul relațional s-a dezvoltat ca o necesitate inevitabilã stabilind noi standarde, vvalori, principii de creare a relațiilor dintre organizații și clienți. Promovarea relațiilor cu clienții pot determina clienții sã devinã loiali, loialitatea fiind privitã ca un apogeu al evoluției relațiilor dintre client și organizație.

Deoarece marketingul relațional oferã o nouã pesrspectivã asupra afacerilor el înregistreazã o creștere exponențialã la nivel internațional. Avantajele marketingului relațional dau posibilitãți reale de dezvoltare a relațiilor dintre organizație și client ( adicã orientarea spre client ). Ca argument ferm în acest caz putem aduce , în primul rând atragerea clienților potențiali este dificilã, apariția noilor companii va duce la o saturație a pieții oferind bunuri și servicii deiverse. În al doilea rând cheltuielile de atragere a noilor clienți nu sunt justificate. Îal treilea rând clienții fideli sunt predisupuși sã accepte prețuri mai mari. Fidelizarea unui numãr redus de clienți duce la dublarea sau chiar triplarea profitului.

Introducerea pe viitor a unor noi valori prin intermediul dezvoltãrii conceptului de marketing relațional, va schimba totalmente vechile idei despre creearea și dezvoltarea unei afaceri profitabile.

BIBLIOGRAFIE

D. Ramkumar, S. Saravanan, „The dark side of relationship marketing” Consumer Markets and Marketing

C. Gronroos, „ Quo Vadis, Marketing? Toward a Relationship Rarketing Paradigm” Journal of Marketing Management 10: 347-360, 1994

C. Gronroos „Relationship marketing: strategic and tactical omplications” Management Decision 34, nr.3: 5-14, 1996

E. Gummesson, „Relationship marketing as a paradigm shift: some conclusion from the 30R approach”, Management Decision 35, nr 4 267-272, 1997

Jay P. Mulki, J. Stock, „Evolution of Relationship Marketing”, University of South Florida, USA, 2003

T. Rytel, „Critical Insights of Customer Valuation Methods in the Relationship Marketing Paradigm”, pag. 52-63, 2006

http://www.mytopbusinessideas.com/relationship-marketing-strategies/, accesat în mai, 2015

http://www.scritub.com/management/marketing/NOUA-TENDINTA-MARKETINGUL-RELA31122105.php , accesat în mai, 2015

http://faculty.washington.edu/palmatrw/docs/MSI.RM.Book.pdf , accesat în mai, 2015

http://www.aabri.com/manuscripts/09204.pdf, accesat în mai, 2015

http://www.managementmarketing.ro/pdf/articole/21.pdf , accesat în mai, 2015

http://www.editurauniversitara.ro/media/pdf/4f6c3dd9a00c5Comunicarea_in_marketingul_relational._Teorie_si_practica_-_p._1-23.pdf, accesat în mai, 2015

A. Filip, „Principii și școli de gândire în marketingul relațional” Revista de Marketing online, vol. 5, nr. 1

http://www.manager.ro/articole/marketing/dezvoltarea-unei-abordari-de-marketing-relational-697.html, accesat în mai, 2015

http://ro.scribd.com/doc/98505054/Curs-1-Marketing-Relational-Concept-Si-Dimensiuni#scribd, accesat în mai, 2015

http://www.marketing-schools.org/types-of-marketing/relationship-marketing.html, accesat în mai, 2015

http://www.entrepreneur.com/article/245439 , accesat în mai, 2015