Marketingul Relatiilor cu Clientii

Introducere

În multe domenii, experiența clienților cu serviciul de relații clienți din cadrul unei companii poate afecta în mod semnificativ opinia lor ca și consumatori asupra produsului. Companiile care livrează produse de o calitate superioară își pot impacta într-un mod deloc preacaut negativ imaginea dacă își însoțesc produsele cu servicii de slabă calitate. Pe de altă parte, multe companii concurează nu pentru că au produse peste cele ale competitorilor, ci pentru că oferă un nivel mai ridicat în ceea ce privește serviciul clienți. De fapt, se poate spune că serviciul de relații cu clienții devine cel mai important beneficiu oferit de o companie din cauza competiției globale. Creșterea produselor și serviciilor similare de pe piață face dificilă oferirea avantajelor unice.

Serviciul de relații cu clienții este întruchipat cel mai adesea de un departament dedicat gestionării problemelor și solicitărilor venite din partea clienților. Fie că o companie stabilește un departament separat sau distribuie aceste funcții în cadrul altor departamente, a fi receptiv și a oferi servicii de încredere este esențial și va fi o cerere din partea clienților în viitor.

Serviciul de relații cu clientții și departamentul de marketing al unei firme sunt de obicei două entități diferite, două departamente diferite.

Cu toate acestea, companiile inteligente își dau seama că în zilele noastre, în care mulți sunt activi în cadrul rețelelor sociale online și se bazează în mare parte pe o recenzie făcută pe niște pagini web, decât alte sisteme de referință, e mai ușor și eficient să înglobeze relațiile cu clienții în departamentul de marketing.

Este foarte important pentru orice organizație să încerce să își schimbe politicile vechi și să împingă cele două departamente să lucreze împreună. În final, fiecare departament poate ușura munca celuilalt, iar împreună își pot atinge obiectivele mai repede.

Când echipa de marketing și cea de servicii pentru clienți lucrează împreună, se ajunge la rezolvarea uneia dintre cele mai vechi probleme: departamentul de relații cu clienții este informat în timp real de promoțiile departamentului de marketing. În același timp, se rezolvă un alt nou aspect, cel al rezultatelor slabe ale serviciului pentru clienți care devin o problemă reflectată asupra diviziei de marketing.

În continuare sunt prezentate câteva tehnici și tactici de abordare, exemple de clienți multumiți și foarte mulțumiți, teoria practic ce apare ca ipoteză apoi demonstrată: relațiile cu clienții sunt noua formă de marketing.

Capitolul 1. Calitatea și importanța acesteia în cadrul mixului de marketing

1.1. Concepul de marketing

Marketingul în cea mai scurtă definiție a sa poate fi definit ca „satisfacerea nevoilor intr-un mod profitabil”, sau așa cum îl conturează Kotler, „Marketingul înseamnă identificarea și satisfacerea nevoilor sociale si umane”.

Definițiile date marketingului sunt construite în jurul și pe parcursul dezvoltării evoluției gândirii și practicii din acest domeniu. Se încadrează în două categorii: cele care evidențiază vechiul concept de marketing și cele ce vorbesc despre noului concept de marketing. Una dintre vechile definiții ale conceptului de marketing este dată de AMA în 1960 potrivit căreia „marketingul reprezintă realizarea activităților economice care dirijează fluxul de bunuri și servicii de la producăror la consumator sau utilizator” (2013).

Această definiție înglobează atât bunurile, cât și serviciile, referindu-se la un complex de activități economice, urmărește să orienteze fluxul de bunuri și servicii de la producători până la purtătorii cererii și în același timp se referă nu numai la destinatarii bunurilor de consum final, ci și ai bunurilor de consum intermediar.

O altă definiție este dată un reputat specialist american, W.J.Stanton, care spune că: „marketingul este un întreg sistem de activități economice referitoare la propagarea, stabilirea prețurilor, promovarea și distribuirea produselor și serviciilor menite să satisfacă cerințele consumatorilor actuali și de perspectivă”.

Asociația Americană de Marketing vine in anul 1985 cu o structură ușor mai complexă a conceptului de marketing, potrivit căreia: „marketingul reprezintă procesul programării și realizării producției, prețului, promovării și distribuției ideilor, bunurilor și serviciilor care determină schimburile, menite să satisfacă cerințele consumatorilor actuali și potențiali”. Câteva noi elemente îmbunătățesc această definiție față de cea anterioară:

face referire și la idei alături de bunuri și servicii, ca obiect al schimbului, astfel fiind reflectate și coordonatele marketingului social;

marketingul este interpretat ca un proces, o serie de acțiuni interdependente și ordonate;

sunt menționate în mod explicit cele patru componente pe care se sprijină orientarea de marketing: produsul, prețul, distribuția și promovarea, sau altfel spus, mixul de marketing;

face referire atât la consumatorii efectivi, cât și la cei potențiali.

Astfel, se poate spune că marketingul reprezintă:

o nouă optică sau concepție ce are în vedere orientarea, organizarea și desfășurarea activităților economice în scopul satisfacerii cerințelor (efective și potențiale) ale consumatorilor sau utilizatorilor cu maxim de eficiență;

o problemă de comportament a întreprinzătorilor;

atât racordare permanentă la cerințele mediului, cât și o stare de spirit.

Categoriile, entitățile care pot fi circulate în domeniul marketingului, sunt după Kotler împărțite în: bunuri (materiale, fizice), servicii, evenimente, experiențe, persoane (artiști, muzicieni, fizicieni, etc.), locuri (orașe, regiuni, țări, etc.), proprietăți (drepturi intangibile de proprietate), organizații, informații, idei. Deasemenea, conform definiției lui date marketingului, acesta este ,,un proces social și managerial prin care indivizi și grupuri de indivizi obțin ceea ce le este necesar și doresc – prin crearea, oferirea și schimbul de produse având o anumită valoare.” (1997). Definiția implică explicarea elementelor de „necesitate”, „dorință” și „cerere”, ce în detaliu reprezintă concepte ce furnizează input-ul pentru desfășurarea activității de marketing a unei firme.

Necesitatea umană reprezintă ,,cerințe ale unei persoane sau grup de persoane ce trebuie neapărat satisfăcute, întrucât le asigură existența și dezvoltarea”(Stăncioiu, 1999). Pentru o mai bună înțelegere și analiză, avem piramida lui Maslow în care necesitățile umane sunt ierarhizate după cum urmează (Fig. 1.1):

Fig.1.1 – Piramida lui Maslow

Dorința reprezintă forma luată de necesitățile umane, modelată de cultura și personalitatea individului. Ea se este descisă de obicei de obiectul care satisface necesitatea.

Cererea reprezintă o dorință care poate fi satisfăcută în limita resurselor materiale ale individului. Singura limită o reprezintă dorințele, imaginația – în funcție de aria de marketing. Indivizii aleg pentru realizarea dorințelor produse care le oferă cea mai mare satisfacție pentru resursele pe care le dețin.

1.2. Marketingul serviciilor

1.2.1. Carasteristici

Marketingul serviciilor are o structură diferită de cea a marketingul produselor, fiind definit ca un proces specific serviciilor ce are scop identificarea necesităților și dorințelor consumatorului și îndeplinirea acestora în locul și timpul potrivit, la prețul cel mai atractiv. Teoria marketingului serviciilor are la bază natura și caracteristicile acestora, precum și comportamentul consumatorului de servicii care, în același timp, le diferențiază de bunurile materiale oferite pe o piață, iar diferențele respective sunt cunoscute ca diferențe generice.

Caracteristicile serviciilor au fost îndelung analizate de mulți specialiști între care Berkowitz E., Kerin R. A., Rudelius N. , Kotler Ph. și alții. Ei au stabilit că dintre toate caracteristicile sunt relevante intangibilitatea, inseparabilitatea, variabilitatea și perisabilitatea. Philip Kotler a definit serviciul ca fiind ,,orice acțiune sau execuție pe care un subiect o poate efectua pentru un altul, care este eminamente intangibilă și care nu are drept consecință transferul proprietății asupra unui lucru” (Kotler et al., 1997).

Intangibilitatea

Serviciile nefiind bunuri fizice, nu pot se pot afla în posesia cuiva. Având în vedere că nu pot fi văzute, atinse sau percepute prin oricare alt simț, evaluarea calității lor este dificilă.

Un client de servicii nu va ști niciodată cât de bun este un serviciu până ce nu beneficiază de el. În unele cazuri poate dura luni sau ani înainte ca un element declanșator să apară pentru a putea fi activat serviciul, moment în care clientul speră să experimenteze calitatea serviciilor promise (de exemplu: suportul tehnic necesar reparării unui produs IT, sau un accident care ar pune în mișcare firma de asigurări).

Aceste lucruri pot fi neliniștitoare pentru client, al cărui reacție este de a căuta semnale concrete cu privire la procesul de gestionare a serviciului și calitatea acestuia înainte de achiziție. Într-o formă sau alta incertitudinea și rezervarea trebuie reduse.

Inseparabilitatea

Producția serviciilor nu poate fi separată de consumul său. De exemplu, producția și consumul unui examen medical sunt simultane, la fel ca multe alte servicii de consultanță și mentenanță sau suport IT.

Acest lucru conduce la doi factori importanți. În primul rînd, clientul este, în esență, spectator direct al procesului de producție. Este foarte important pentru un furnizor de servicii sau consultant să gestioneze cu atenție acest proces; clientul este cel care observă și evaluează calitatea și valoarea.

În al doilea rând, clientul așteaptă de multe ori ca un serviciu să fie furnizat într-un mod specific sau de o anumită persoană. Acest lucru rezultă în a fi o provocare în atribuirea rolurilor corespunzătoare personalului, gestionarea proceselor și împingerea în prima linie a oamenilor ce dețin nivelul de cunoștințe corespunzător, atitudinea și înfățișarea necesare livrării serviciului.

Variabilitatea

Sau altfel numită eterogenitatea – calitatea serviciilor și consecvența acestora sunt supuse unei mari variabilități, deoarece sunt livrate de oameni, iar comportamentul uman este greu de controlat. Performața personală și calitatea pot varia în funcție de momentul zilei (oboseală), un anumit moment al lunii sau anului (plata impozitelor sau sărbătorile de iarnă), volumul de muncă, experiență, atitudine, nivel de cunoștințe, precum și alți factori. Menținerea încrederii clientului în momente dificile este critică.

De asemenea, variabilitatea este motivul pentru care este riscant să alegi o persoană să facă vânzarea și să stabilească o anumită legătură, iar o alta să se ocupe efectiv de furnizarea serviciului. Persoana inițială de contact este cea care a redus riscurile pentru client, astfel încât atunci când altcineva oferă serviciul, poate deveni agitat sau precaut.

Perisabilitatea

Serviciile nu pot fi stocate pentru o utilizare ulterioară. Când un client pierde o întâlnire cu avocatulsău, timpul nu poate fi recuperat. Când camerele unui hotel rămân goale sau biletele de teatru nevândute, valoarea intrinsecă dispare.

Perisabilitatea afectează, de asemenea, performanța, având în vedere că echilibrarea cererii și ofertei poate fi dificilă. Cererea poate fi de sezon, dependentă de timp sau condusă de o criză. Atunci când cererea fluctuează, aceasta poate fi o provocare pentru a menține un nivel ridicat de performanță.

Cuvintele cheie în ceea ce privește calitatea serviciilor și factorii care determină aprecierea în procesul de cumpărare sunt definite de Cetină I. în lucrarea sa „Marketingul Serviciilor”, respectiv suportul de curs cu același nume (2014, p.3).

„Comunicațiile verbale au un rol determinant în formarea unei prime imagini în legătură cu serviciile unei companii. Consumatorii sunt, de regulă, mai receptivi la opiniile rudelor, prietenilor, colegilor, decât la publicitatea prin mass-media. Managerul unei companii prestatoare de servicii trebuie să-și amintească in permanență ,,regula celor 250” (Un individ cunoaște, in medie, 250 de persoane cu care are legături și cu care împarte o experiență pozitivă sau negativă). Un consumator nemulțumit transmite părerea sa și altor consumatori, contribuind la deteriorarea imaginii companiei. Dar, amintim încă o dată, în timp, prestarea unui serviciu de calitate nu reprezintă o cheltuială, ci o investiție. A reface un produs, a repara un produs defect, a „împăca” un consumator nemulțumit sunt activități costisitoare. Și, probabil, companiile pierd cel mai mult atunci când un consumator nemulțumit folosește fiecare ocazie pentru a povesti prietenilor despre un prestator de slabă calitate.

Exigențele personale ale consumatorilor pot influența, până la un anumit nivel, așteptările acestora. Un serviciu mediocru poate fi considerat acceptabil de către un consumator sau foarte slab de către un altul, în funcție de pregătirea profesională, educație, obiceiuri etc.

Experiența trecută în legătură cu prestarea unui serviciu poate, de asemenea, influența pretențiile consumatorilor. De la un mecanic auto se așteaptă mai puțină amabilitate dar mai multă competență și eficiență in prestarea serviciului.

Informațiile externe primite de la companiile de servicii joacă un rol important în modelarea dorințelor consumatorilor. Informațiile externe includ o serie de mesaje directe și indirecte, transmise de companie consumatorilor. în același sens, o componentă a informațiilor poate fi considerat și prețul. De la un serviciu la un preț ridicat se așteaptă mai mult decât de la unul cu un preț mai scăzut.

Nu este suficient ca o companie să-și declare atașamentul față de prestarea unui serviciu de calitate, să recunoască importanța calității in fața consumatorilor săi. Calitatea serviciilor trebuie conturată, exprimată, definită.”

1.2.2. Comportamentul consumatorului de servicii

Marketingul înseamnă mai mult decât structurarea unei fraze cheie sau a unui slogan ce rămâne în mintea consumatorului pentru câteva zile. Înțelegerea comportamentului consumatorului este un aspect vital al marketingului. Comportamentul consumatorului este analiza modului în care oamenii decid ceea ce cumpără, își doresc sau necesită raportat la produs, serviciu sau companie. Este importantă aprecierea corectă a unui astfel de comportament pentru a anticipa reacția potențialilor consumatori la un nou produs sau serviciu. În același timp, ajută companiile să identifice oportunitățile încă neatinse.

„Comportamentul consumatorului, într-o abordare specifică, poate fi definit ca un concept prin excelență multidimensional, ca rezultantă specifică a unui sistem de relații dinamice dintre procesele de percepție, informație, atitudine, motivație și manifestare efectivă, ce caracterizează integrarea individului sau a grupului în spațiul deschis de ansamblul bunurilor de consum și serviciilor existente în societate la un moment dat, prin acte decizionale individuale sau de grup privitoare la acestea” (Cătoiu, 1998, p.26).

Patru aspecte se desprind din această definiție:

Comportamentul poate fi privit ca și o caracteristică individuală, asociată unui grup (prietenii pot influența ce fel de haine o persoană alege să poarte) sau unei organizații (angajații unei firme pot lua decizii cu privire la produsele pe care angajatorul să le folosească).

Comportamentul consumatorului implică utilizarea și eliminarea produselor din consum, precum și studierea modului de achiziție a acestora. Utilizarea unui produs prezintă un interes major pentru marketer, deoarece acest lucru poate influența poziționarea produsului și încuraja un consum sporit. Având în vedere că multe probleme de mediu rezultă din scoaterea de pe piață a unor produse (uleiuri de motor trimise în sistemele de canalizare pentru a economisi taxa ed reciclare, gropile de gunoi, etc.), acest lucru prezintă deasemenea o zonă de interes.

Comportamentul consumatorului înglobează atât serviciile și ideile, cât și produsele tangibile.

Impactul comportamentului consumatorului asupra societății este de asemenea relevant. De exemplu, marketingul agresiv pentru produsele alimentare cu un ridicat nivel de grăsimi, sau marketingul agresiv pentru achiziționarea facilă a unui credit de nevoi personale, pot avea repercursiuni serioase asupra sănătății populației și situației economice.

Pentru o mai bună înțelegere a efectelor pe care comportamentul consumatorului le are asupra marketingului e nevoie de clarificarea factorilor determinanți: psihologici, personali și sociali.

Factorii psihologici

În viața de zi cu zi consumatorii sunt afectați de o multitudine de probleme rezultate în urma procesului lor unic de gândire. Factorii psihologici pot include percepția unei nevoi sau situații, abilitatea persoanei de a învăța sau înțelege informația și atitudinea unui individ. Fiecare persoană răspunde în fața unui mesaj de marketing pe baza unor percepții și atitudini. În această ordine de idei, marketerii trebuie să ia aceste aspecte psihologice în considerare în crearea campaniilor, asigurandu-se că acestea vor capta atenția publicului țintă.

Factorii personali

Factorii personali sunt caracteristici unui individ și nu pot fi relaționați cu alți indivizi din același grup. Aceste caracteristici pot include modul în care o persoană ia decizii, obiceiuri unice, interese și opinii. Atunci când se analizează factorii personali, deciziile sunt de asemenea influențate de vârstă, sex, moștenire genetică, cultură, precum și alte probleme personale. De exemplu, o persoană mai în vârstă va avea probabil diferite comportamente de consum decât o persoană tânără, ceea ce înseamnă că vor alege produsele în mod diferit și vor cheltui banii pe acele produse sau servicii care nu prezintă interes pentru generația mai tânără.

Factorii sociali

Al treilea factor care are un impact semnificativ asupra comportamentului consumatorului sunt caracteristicile sociale. Influențele sociale sunt destul de diverse și pot include familia, interacțiunea socială, serviciul, școala sau orice grup de persoane afiliate cu acestea. În aceeași categorie se poate include și clasa socială determinată de venitul lunar, condițiile de trai și nivelul de educație. Factorii sociali sunt foarte diverși și pot fi dificil de analizat în elaborarea planurilor de marketing. Cu toate acestea, este important să fie luați în considerare în analiza comportamentului consumatorului, deoarece influențează foarte mult modul în care oamenii răspund la mesajele de marketing și iau ulterior decizia de cumpărare.

1.3. Calitatea serviciilor oferite

Caracteristicile de bază
co
upă cum urmează:
ile umane sunt ierarhizate piramida lui Maslowt după Kotler împărțite în:-un mod profitabil, sau așa cum înco
upă cum urmează:
ile umane sunt ierarhizate piramida lui Maslowt după Kotler împărțite în:-un mod profitabil, sau așa cum înco
upă cum urmează:
ile umane sunt ierarhizate piramida lui Maslowt după Kotler împărțite în:-un mod profitabil, sau așa cum înco
upă cum urmează:
ile umane sunt ierarhizate piramida lui Maslowt după Kotler împărțite în:-un mod profitabil, sau așa cum înco
upă cum urmează:
ile umane sunt ierarhizate piramida lui Maslowt după Kotler împărțite în:-un mod profitabil, sau așa cum înco
upă cum urmează:
ile umane sunt ierarhizate piramida lui Maslowt după Kotler împărțite în:-un mod profitabil, sau așa cum înco
upă cum urmează:
ile umane sunt ierarhizate piramida lui Maslowt după Kotler împărțite în:-un mod profitabil, sau așa cum înco
upă cum urmează:
ile umane sunt ierarhizate piramida lui Maslowt după Kotler împărțite în:-un mod profitabil, sau așa cum înco
upă cum urmează:
ile umane sunt ierarhizate piramida lui Maslowt după Kotler împărțite în:-un mod profitabil, sau așa cum înco
upă cum urmează:
ile umane sunt ierarhizate piramida lui Maslowt după Kotler împărțite în:-un mod profitabil, sau așa cum înco
upă cum urmează:
ile umane sunt ierarhizate piramida lui Maslowt după Kotler împărțite în:-un mod profitabil, sau așa cum înco ale serviciilor determină consumul de servicii, la fel cum și managementul relațiilor de marketing impactează marketingul serviciilor. Clienții de servicii percep calitatea serviciilor atunci când acestea sunt prestate, dar și pe parcursul unei relații ce se dezvoltă între ei și prestator. Percepția calității serviciilor poate fi prezentată ca un model de bază al percepției, cunoscută în sursele de referință „The Perceived Service Quality Model” (SERVQUAL) (Wikipedia, 2014a).

Marketerii de servicii și managerii de marketing au dezvoltat o nevoie reală de a găsi instrumente în scopul măsurării calității serviciilor, pentru a identifica acele caracteristici și particularități ale calității serviciilor. Modelul SERVQUAL este bazat pe abordarea propusă și descrie 5 elemente de bază ale calității serviciilor: tangibilitate, fiabilitate, receptivitate, siguranță și empatie (Grubor, Salai și Lekovic, 2009).

Înainte de a vorbi mai detaliat despre acest model și impactul lui asupra relațiilor cu clienții, sunt de precizat câteva aspecte care diferențiază calitatea serviciilor de cea a bunurilor materiale, așa cum le prezintă Cetină I în lucrarea sa „Marketingul Serviciilor”:

„Calitatea serviciilor este mai dificil de evaluat decât calitatea bunurilor materiale. Când achiziționează un bun material, cumpărătorii utilizează diferite elemente tangibile pentru a aprecia calitatea (culoarea, mărimea, greutatea, designul, ambalajul, etc.). Când cumpără un serviciu, consumatorul are prea puține elemente vizibile pentru a-l aprecia; în majoritatea cazurilor, acestea se limitează la locul și ambianța în care este prestat serviciul, la modul de comportare a personalului și eventualele facilități puse la dispoziție de către companie. De aceea, criteriile de apreciere a calității unui serviciu nu pot fi pe deplin cunoscute și înțelese și, prin urmare, sunt prea puțin influențate de companie.

Evaluarea calității presupune în cazul serviciilor atât aprecierea rezultatului final, cât și a procesului propriu-zis de prestare a serviciului. În acest sector, calitatea serviciului nu poate fi separată de activitatea de prestare. Rezultatul prestării reprezintă numai o parte a calității, cealaltă fiind determinată de impresiile acumulate de consumator în timpul procesului de prestare (atitudinea prestatorului, ambianța în care serviciul a fost prestat, etc.). De exemplu, calitatea serviciului medical nu este apreciată numai după diagnostic și după tratamentul prescris de medic, ci include și impresia lăsată de sala de așteptare, cabinetul medical, aparatura folosită, aspectul și atitudinea personalului, și chiar de răbdarea medicului de a asculta și de a oferi explicații pacientului. Christian Gronroos definește două tipuri de calități: calitatea tehnică, ce exprimă rezultatul prestării, și calitatea funcțională, ce reprezintă modul în care serviciul este prestat. Având în vedere că în timpul interacțiunii consumator-prestator, prestatorul are posibilitatea să demonstreze calitatea serviciului său, se poate aprecia că, dintr-un punct de vedere, cel al consumatorului, calitatea funcțională este egală sau chiar mai importantă decât cea tehnnică.

Calitatea serviciilor este rezultatul comparării așteptărilor consumatorului cu experiența pe care acesta o are în timpul prestării. Calitatea este deci definită de consumatori. Ei sunt cei care apreciază, în ultimă instanță calitatea bună, mediocră sau slabă a serviciului. Restul aprecierilor sunt irelevante sau oricum insuficiente. Punctul de plecare în perceperea calității serviciului este dat de măsura în care prestatorul îndeplinește serviciul vis-a-vis de ceea ce consumatorul așteaptă. Calitatea nu poate fi un scop în sine; ea trebuie să se bazeze pe dorințele și necesitățile consumatorilor. Mai mult chiar, aceste dorințe fiind deseori subiective, este dificilă determinarea calității serviciilor după criterii obiective.”

Definiția noțiunii de calitate a serviciilor, prin urmare, pornește de la clienți, deoarece calitatea este punctul de pornire și baza percepțiilor lor. În alte cuvinte, calitatea unui serviciu este atinsă atunci când așteptările clienților sunt satisfăcute sau depășite. Calitatea serviciilor este fără îndoială un element semnificativ a procesului de formare a unui serviciu, deoarece influențează volumul cererii, precum și profilul viitorilor clienți. Calitatea serviciilor este considerată ca fiind cel mai semnificativ instrument de poziționare a furnizorilor de servicii și a ofertei acestora pe piața de servicii de astăzi.

Este foarte importantă în marketingul serviciilor înțelegerea impactului unor servicii de calitate asupra profitului și asupra indicatorilor financiari de performață în afaceri. Calitatea serviciilor trebuie privită ca o strategie, dar în același timp și o problemă cheie a managementului marketingului serviciilor cu clienții. În aceeași ordine de idei trebuie să se aibă în vedere faptul că aceasta reprezintă o sursă importantă și durabilă de avantaj competitiv, deoarece îmbunătățesc în mod constant performațele serviciului prin creșterea cotei de piață și creșterea profitului. O astfel de viziune a calității serviciilor produce o creștere a rezultatelor financiare și un avantaj competitiv durabil.

Strategia de marketing bazată pe un serviciu de calitate este durabilă, așa cum practica a demonstrat că nu toate firmele concurente dintr-un domeniu pot atinge calitatea așteptată a serviciului. Ca și regulă, firmele de servicii bazându-și strategiile de marketing pe calitate, au o imagine recunoscută pe piața serviciilor, imagine ce nu poate fi egalată sau copiată de competitori. Prin urmare, o astfel de strategie de marketing reprezintă obarieră în dezvoltarea unor strategii „imitatorii”.

Calitatea serviciilor este definită și atinsă de furnizorii de servicii, în timp ce consumatorii o percep chiar în timpul prestării serviciilor. Managementul companiei de servicii trebuie să se concentreze pe patru aspecte fundamentale în livrarea calității: momentul adevărului, designul serviciilor, productivitatea serviciilor și cultura corporativă a furnizorului.

Modul în care consumatorii percep momentele de adevăr se reflectă direct în evaluarea globală a calității serviciilor, în special în cazurile în care servicul se repetă, ceea ce implică o abordare profesionistă în momentele de adevăr, momente ce vizează construirea și menținerea relațiilor cu clienții pe termen lung.

Schimbul de servicii pe piață nu este posibil fără proiectarea corespunzătoare a sistemelor de prestare a serviciilor, a căror funcționare permite furnizarea de servicii eficiente. În designul serviciilor de luare a deciziilor, dilema cheie este legată de alegerea personalului de servicii și sprijinul tehnologic a procesului de livrare, în funcție de furnizorul de servicii, dacă este axat pe maximizarea eficientizării, sau pe deplina satisfacție a clienților.

Productivitatea serviciilor implică o relație între calitatea serviciilor și calitatea resurselor implicate în procesul de livrare. Productivitatea este mai greu de realizat în economia de servicii, având în vedere efortul și intensivitatea depuse, precum și caracteristicile generale ale serviciilor. Consumatorii sunt participanți activi în procesul de livrare a serviciior, deci se poate vorbi de o posibilă dezvoltare a unei strategii de consum orientate către aceștia în vederea creșterii productivității.

Cultura corporativă a unui furnizor de servicii este de asemenea reflectată într-un mod semnificativ asupra calității serviciilor. Resursele umane și modelele de organizare pot constitui avantaje competitive ale furnizorilor. Cultura corporativă a furnizorilor afectează atât relațiile interne, cât și externe în furnizarea de servicii. În plus, o cultură corporativă solidă, înseamnă pentru furnizor și un stil de management diferit, alt nivel de încredere, loialitate și mediu de lucru.

Definirea calității serviciilor este încă o sursă de dezacord între experții în domeniu, în primul rând interpretărilor diferite a următoarelor aspecte:

natura calității serviciilor, și anume dilema dacă percepția prestării serviciilor sau (non)confirmarea celor presupuse constituie calitatea;

dimensiunile calității serviciilor, în ceea ce privește conceptul unic, cu o singură dimensiune sau multidimensionalitatea.

Interpretarea dominantă în prezent a naturii calității serviciilor este că percepția consumatorilor de servicii de calitate este conectată la anumite repere dacă un anumit serviciu poate fi standardizat. Dezacordurile cu privire la natura calității serviciilor sunt în mare parte legate de relația dintre satisfacția și calitatea serviciilor, în condițiile în care un grup de autori consideră că în plus față de calitate, satisfacția este afectată de un grup mai mare de factori.

Cunoașterea dimensiunilor calității serviciilor facilitează foarte mult întâmpinarea nevoile consumatorilor, cerințelor și așteptărilor acestora, lucruri ce se reflectă în continuare în realizarea și obținerea satisfacției clientului. Totuși, trebuie avut în vedere faptul că specificul serviciilor (intangibilitatea, inseparabilitatea, variabilitatea și perisabilitatea) conduce la o abordare specifică în analizarea calității serviciilor, în comparație cu produsele materiale.

Destul de evident, consumatorii vor găsi mai greu de evaluat într-un mod obiectiv calitatea serviciilor în comparație cu cea a produselor materiale, serviciile având, după cum am spus, mai puține elemente tangibile. În plus, percepția consumatorului de servicii asupra calității este rezultatul comparației subiective între așteptări și performața serviciului realizat. Și, în sfârșit, evaluarea calității de către consumator se referă atât la beneficiile primite, adică rezultatul serviciului, cât și la procesul de livrare.

În ciuda divergențelor sporadice, cel mai larg acceptat model de calitate a serviciilor în sursele de referință este SERVQUAL. Acest model a fost dezvoltat la începutul anilor 1990 și a inclus inițial 10 dimensiuni de bază a calității serviciilor: fiabilitatea, receptivitatea, competența, accesibilitatea, curtoazia, comunicarea, siguranșa, empatia și tangibilitatea. Înainte de a cumpăra și utiliza un serviciu, consumatorul poate evalua doar două dintre dimensiunile enumerate: tangibilitate și credibilitate, în timp ce restul dimensiunilor reprezintă percepții și convingeri asupra caracteristicilor serviciilor. Cum cele10 dimensiuni menționate sunt prea multe în gestionarea eficientă a calității serviciilor, numărul acestora a fost redus la 5 dimensiuni general acceptate:

fiabilitatea – ceea ce înseamnă că serviciul promis va fi livrat corespunzător;

receptivitatea – sau livrarea la timp a serviciilor către client;

siguranța – nivelul de cunoștințe al personalului, curtoazia și rezultând în încrederea consumatorilor;

empatia – înțelegerea și apropierea de fecare individ în parte;

tangibilitatea – sau materializarea serviciilor pe baza elementelor fizice, echipamente, etc.

SERVQUAL este de fapt un chestionar de 22 de întrebări care acoperă cele 5 dimensiuni fundamentale de mai sus. Acest model este o scală specifică multidimensională ce compară percepția consumatorilor cu înălțimea așteptărilor acestora legată de calitatea serviciilor. Dimensiunile de bază sunt evaluate prin adresarea a 4-5 întrebări specifice în cadrul chestionarului. Între timp, numărul de întrebări a fost redus, astfel încât consumatorii de servicii să răspundă la 21 de întrebări / situații.

Răspunsurile primite de la client cu privire la un anumit furnizor de servicii sunt comparate în continuare cu așteptările venite din partea societăților de talie mondială, adică a companiilor de referință în furnizarea tipului dat de servicii. Întrebări referitoare la activitatea unui anumit furnizor de servicii aduc răspunsuri cu privire la serviciile prestate de furnizorul dat, ce la rândul lor servesc drept bază pentru definirea percepției consumatorilor. Întrebări legate de funcționarea unui furnizor de servicii ideal, activează luarea în considerare a preferințelor consumatorilor și așteptărilor acestora în ceea ce privește livrarea unui anumit tip de serviciu. Modelul SERVQUAL permite compararea generală a rezultatelor, în sensul în care se ajunge la identificarea celor mai mari discrepanțe dintre serviciile livrate și așteptările consumatorilor.

Testarea dimensiunilor de bază a calității serviciilor pe exemplul unui furnizor de servicii dat și compararea acestora cu dimensiunile calității serviciilor unui furnizor de servicii de referință, permite colectarea unei cantități mari de informații utile ce pot fi folositoare în furnizarea de servicii. Aceste date sunt utilizate în:

determinarea punctajului mediu de discrepanță a percepției consumatorilor în ceea ce privește așteptările de la fiecare dintre dimensiunile observate;

evaluarea calității serviciilor unui fenomen de servicii dat, pe baza tuturor celor 5 dimensiuni principale;

monitorizarea evoluției așteptărilor consumatorilor și percepțiilor acestora pe linia uneia dintre dimensiunile calității serviciilor sau a tuturor la un loc;

identificarea și analizarea segmentelor individuale ale consumatorilor de servicii care sunt semnificativ diferite de evaluarea performațelor furnizorului de servicii;

compararea standardelor interne de calitate a serviciilor cu discrepanțele din activitatea sucursalelor individuale, filialelor sau unităților organizaționale ale furnizorului de servicii.

Modelul SERVQUAL al dimensiunilor calității serviciilor este aplicat în diferite culturi, atât pe piața utilizatorilor „corporate”, cât și „end user” în mod egal în sectorul profit și non-profit. Acest model se aplică în diverse arii: industria de agrement din sectorul public, servicii educaționale, financiare, de asistență medicală, energetice, de întreținere, etc.

Capitolul. 2 Studiu de caz – Zurich Insurance Group – Analiza relațiilor cu clienții

2.1. Introducere

Compania de asigurări Zurich oferă asigurări și alte servicii financiare atât pentru persoane fizice, cât și pentru întreprinderi. Grupul are peste 130 de experiență și este unul dintre cele mai mari grupuri de asigurări din lume. Compania are peste 60.000 de angajați și operează în peste 170 de țări. Doar în Marea Britanie, Zurich are peste la 2 milioane de polițe de asigurare încheiate și în fiecare lună gestionează undeva la 300.000 de contacte cu clienții realizate prin telefon și email, precum și alte 300.000 de emailuri cu cereri de oferte.

Produsele și serviciile Zurich includ asigurări de proprietăți, asigurări în caz de accidente, asigurări pentru mașini și asigurări de viață. Scopul unei asigurări este de a ajuta indivizii în particular și companiile să aibă o protecție financiară dacă ceva nu merge bine. Se poate ajunge la consecințe financiare importante dacă active precum clădiri și / sau mașini ajung să fie avariate. Deasemenea, oamenii au nevoie de asigurări că nu vor avea de suferit în cazul în care cineva este în incapacitate de muncă, necesită tratament medical extensiv sau îngrijire din cauza unui accident de muncă sau în caz de deces.

Deținătorul poliței are reasigurarea că, dacă ceva nu merge bine, consecințele sunt gestionate de un terț, iar asigurarea oferită de Zurich va pune lucrurile în ordine, cel puțin din punct de vedere financiar. În schimbul plăților periodice din partea clienților (pe o anumită perioadă minimă de timp), Zurich promite că va fi acolo la nevoie.

2.2. Cod de conduită și bază de valori

Într-o industrie a serviciilor, multe companii oferă produse în linii mari similare. Calitatea este unul din modurile prin care Zurich își diferențiază serviciile de cele ale concurenților săi. Furnizarea și livrarea unor servicii de calitate și a unor relații cu clienții de calitate, reprezintă practic punctul central al tuturor acțiunilor întreprinse. „Putting people at the heart of our strategy.” este deviza de la care pornesc și pe baza căreia investesc în oameni (Zurich, 2014?).

Ambiția Zurich este de a fi cea mai bună companie de asigurări globală, poziție măsurată prin prisma clienților săi, a acționarilor și a angajaților. Zurich își demonstrează angajamentul în a realiza cele prezentate mai sus printr-un cod de conduită ce se aplică tuturor angajaților și se bazează pe cinci valori fundamentale: integritate, axare pe client, excelență, crearea de valori durabile și munca în echipă.

Acest studiu de caz analizează modul în care Zurich aduce calitate vieții prin grija oferită clienților săi în fiecare zi.

2.3. Ce e calitatea din perspectiva Zurich

Calitatea poate fi descrisă ca fiind acțiunea adecvată scopului / intenției. De menționat faptul că „de calitate” nu echivalează neapărat cu „de lux”. De exmplu, dacă cineva dorește să achiziționeze un autoturism economic din punct de vedere al consumului și în același timp un model ușor de parcat, un model Smart ar răspunde în mod corespunzător nevoilor clientului, deci ar fi alegerea adecvată scopului / intenției. Furnizarea unui bun sau serviciu cu un standard mai ridicat ar însemna costuri inutile. Calitatea este legată de nevoile și așteptările clientului. Dacă un produs îndeplinește aceste nevoi și așteptări, atunci poate fi considerat un produs de calitate.

Calitatea este de asemenea legată de piața țintă a unei afaceri. Nivelul de calitate, care trebuie să fie adecvat scopului, este diferit în funcție de tipurile de clienți din cadrul afacerii. De exemplu, un client dispus să plătească 50€/noapte pentru o cameră de hotel va avea așteptări mai mici decât un client dispus să plătească 200€/noapte. Cu toate acestea, în ambele cazuri, clientul va analiza și decide dacă nivelul calității camerei este adecvat scopului pe baza sumei de bani cheltuite.

Calitatea este la fel de relevantă pentru o firma de servicii cât pentru una de bunuri. Prin urmare, Zurich trebuie să stabilească ceea ce clienții au nevoie și așteaptă. Trebuie să respecte promisiunea de a fi acolo atunci când e nevoie de asistență în mod eficient și politicos.

2.4. Satisfacerea așteptărilor clienților

Capacitatea de a satisface nevoile și așteptările clienților și de a livra promisiunea principală determină modul în care clienții se simt atunci când vine vorba despre brandul Zurich. Pentru a se asigura că clienții au o experiență pozitivă, Zurich se concentrează pe:

identificarea în mod clar a nevoilor clienților;

planificarea eficientă a proceselor ce trebuie urmate;

alocarea resurselor potrivite (oameni și sisteme) pentru munca ce trebuie prestată;

oferirea de traininguri specializate și în profunzime angajaților pentru a se asigura că toți membrii personalului au, în primul rând, o orientare către client;

stabilirea de obiective adecvate și realizabile;

continua măsurare și monitorizare a progresului obiectivelor stabilite.

Zurich a dezvoltat o modalitate de a-și ajuta angajații să livreze calitatea în mod constant clienților și a numit-o iQUALITY (Fig. 2.1). Acronimul venit din engleză este conceput pentru definirea termenului de calitate, așa cum apare în cadrul companiei de asigurări Zurich. Reamintește personalului că elementul „calitate” este un element cheie al fiecărei interacțiuni pe care o au cu clienții.

Fig. 2.1 – Expansiunea acronimului iQUALITY în engleză

Zurich admite faptul că livrarea calității nu este un scop temporar și nici unul cu o finalitate așteptată. Angajamentul de a livra un serviciu de clasă mondială necesită o ascultare activă continuă a nevoilor schimbătoare și a așteptărilor clienților. Compania pune în aplicare procesele și resursele corespunzătoare pentru satisfacerea acestor nevoi. Angajații joacă un rol esențial în furnizarea serviciilor de calitate . În acest sens Zurich își încurajează personalul să:

vadă beneficiile de a face lucrurile bine, de prima dată și de fiecare dată;

asculte ce doresc clienții, să-și țină și să livreze promisiunile făcute;

simtă responsabilitatea puterii alocate și să adauge un plus experienței relațiilor cu clienții;

se gândească la modul în care Zurich este percepută de clienți.

2. 5. Gestionarea calității

2.5.1. Controlul calității

Calitatea poate fi gestionată în mai multe moduri. Aceasta poate fi măsurată la capătul unui proces pentru a se asigura că nu orice produs ajunge la client indiferent de calitate. Acest proces este cunoscut sub numele de „Control al Calității” (QC=Quality Control).

Controlul calității este mai des utilizat în industria bunurilor materiale și implică testarea aleatoare a unui produs ce vine de pe linia de producție. Ajustarea lucrurilor la finalul unui proces și nu în timpul desfășurării acestuia este adesea costisitoare. Într-un mediu de fabricație, articole suplimentare trebuie făcute pentru a înlocui posibilele produse defectuoase. Vor fi de asemenea costuri în ceea ce privește timpul de lucru al personalului necesar remedierii situațiilor plus resursele adiționale. De exemplu, poate să nu fie posibilă recuperarea sau reutilizarea materialelor unor produse tangibile ce conțin defecte.

Într-o industrie a serviciilor o anumită abordare a controlului calității este rareori suficientă în menținerea standardelor. Acest lucru se datorează faptului că multe aspecte ale unui serviciu sunt percepute și realizate doar în momentul în care acesta este livrat clientului. De exemplu, o companie de asigurări se poate ocupa de o reclamație / un aspect privind politica firmei doar în cazul în care un client face o mențiune în acest sens. Acesta este motivul pentru care multe companii folosesc alte metode de gestionare a calității.

2.5.2. Asigurarea caliății

O altă abordare care trebuie luată în considerare: asigurarea calității (QA=Quality Assurance). Calitate nu este pur și simplu luată în considerare la sfârșitul unui proces, cât la fiecare etapă. Acest lucru este posibil datorită faptului că procesele și procedurile pot fi comparate cu standarde stabilite anterior sau cu reperele celor mai bune practici din cadrul industriei.

TQM

Termenul TQM („Total Quality Management”) poate fi definit ca fiind o strategie de management care are drept scop înglobarea calității în toate procesele organizației. De precizat asupra terminologiei este faptul că denumirea completă în limba română este „Managementul calității totale” (traducere după ISA 8402:1994 – versiune engleză) și „Managementul total al calității” (din limba franceză: „Management Total de la qualité”) (Wikipedia, 2014b). Total Quality Management este o abordare care urmărește să asigure că toate părțile unui proces sunt urmate bine de prima dată. Obiectivul este de a avea „zero defecte”. O abordare TQM cere fiecărui angajat să își asume responsabilitatea pentru furnizarea calității. TQM analizează atât îmbunătățirea oamenilor, cât și a proceselor implicate în activitatea desfășurată prin feedback și îmbunătățire continuă.

iQUALITY

Abordarea Zurich în gestionarea calității utilizează o combinație a metodelor mai sus menționate. În primul rând iQUALITY se folosește să întruchipeze principiile TQM, ajutând să aducă acest lucru la viață în mintea angajaților și să îl aplice la experiența de zi cu zi în relațiile cu clienții. În al doilea rând, Zurich efectuează eșantionarea de probe periodice din serviciul de asistență clienți pe care îl oferă și rezultatele obținute, de exemplu, scrisori și declarații de beneficii. Cantitatea de audituri de calitate prelevate depinde de nivelul de experiență a angajatului și complexitatea sarcinii. De exemplu, munca produsă de un nou angajat poate fi inițial obiectivul unui proces de asigurare a calității întrucât, pentru un angajat cu experiență, prelevarea probelor de calitate va fi în mod normal efectuată ca procent din munca pe care o are de făcut. În cazul în care auditurile de calitate pentru un angajat cu experiență se identifică cu o serie, tendință de erori, procentul de audituri poate fi crescut.

Regula celor 5 „De ce”-uri

În practică este dificil să se elimine complet erorile dintr-un proces de afaceri. Pentru a conduce la o îmbunătățire continuă, ceea ce o organizație poate face este să identifice erorile și să le corecteze. Zurich utilizează un proces cunoscut sub numele de „analiză a cauzelor fundamentale”. Aceasta este o modalitate de a afla de ce un lucru nu a mers bine și de a găsi modalități în a-l opri să se întâmple din nou. Zurich aplică abordarea celor 5 „De ce”-uri în analiza cauzelor. Personalul implicat în managementul calității se uită la „trăgaciul” care aduce atenția asupra problemei, după care își pune în mod repetat ăntrebarea „de ce s-a întâmplat acest lucru?”, într-o sondare profundă, până este descoperită adevărata cauză principală. Odată identificată, Zurich poate concepe o soluție adecvată în scopul prevenirii și apoi a monitorizării rezultatelor pentru a se asigura că soluția este într-adevăr cea optimă în abordarea problemei.

De exemplu, o problemă cu care s-a confruntat Zurich a fost primirea unui număr mare de plângeri similare din partea clienților cu privire la notificările de plată ce nu erau trimise la timp atunci când perioada prevăzută în contractul de economii ajungea la maturitate (lua sfârșit). Reclamațiile au fost elementul declanșator în acest caz. Utilizând abordarea mai sus prezentată, Zurich a învățat că procesul manual de eliberare a pachetelor daună și trimiterea plăților pentru aceste politici au constituit cauza principală a întârzierilor. Compania de asigurări a schimbat procesul, astfel încât pachetele sunt acum trimise mai devreme și notificările de plată sunt trimise automat cu 10 zile înainte de ajungerea la maturitate a poliței. Această modificare asigură o plată promptă din partea clienților. Deasemenea s-a constatat o scădere de 78% în privința plângerilor referitoare la acest aspect.

2.5.3. Măsurarea calității

Pentru a măsura calitatea, o afacere trebuie să stabilească niște măsuri fundamentale pentru a urmări în mod eficient respectarea standardelor. Este posibilă, de exemplu,măsurarea numărului clienților ce cumpără alte produse ale companiei (clienți fideli) sau cât de repede sunt oferite răspunsuri la întrebările clientului (rata de răspuns). Compania de asigurări Zurich din Marea Britanie se ocupă cu peste jumătate de milion de apeluri telefonice, emailuri și scrisori lunar. Doar 0,3% din acest volum sunt plângeri. Zurich răspunde imediat oricărei reclamații sau probleme semnalate de clienți.

Este de asemenea important pentru o a afacere să captureze și să revizuiască rezultatele proceselor sale de management al calității în comparație cu standardele de referință din cadrul industriei în mod regulat. Acest lucru poate ajuta la identificarea zonelor cu probleme și poate permite stabilirea unor pași preventivi ce pot fi aplicați pentru a corecta problema sau preveni agravarea. Problemele neidentificate pot duce la servicii de calitate inferioară ce, la rîndul lor, ar putea reduce satisfacția clientului. Zurich utilizează un șablon de calitate pentru a revizui periodic rezultatele auditurilor de calitate comparativ cu standardele de referință.

Rămânând între granițele aceleași tări, în Marea Britanie o afacere poate utiliza, de asemenea, măsuri stabilite de organisme externe, cum ar fi „Institutul Britanic al Standardelor” (BSI), sau alte întreprinderi din industri sa. Fiind un furnizor de servicii financiare, Zurich UK este reglementată de „Autoritatea Serviciilor Financiare” (FSA=„Financial Services Authority”). Acest lucru fixează norme și reglementări care să acopere toate aspectele legate de afacere, inclusiv conceptul de abordare a clienților într-un mod cinstit / corect.

Abordarea Zurich în ceea ce privește centrarea pe client urmărește să meargă dincolo de cerințele și standardele stabilite de FSA și BSI. Considerată o afacere de nivel mondial, Zurich își propune să fie cea mai bună companie de asigurări, la nivelul tuturor marilor grupe de părți interesate – clienți, acționari și angajați.

Pentru o afacere orientată spre client, nivelul de satisfacție al acestuia este unul dintre cele mai importante aspecte. Zurich își propune să fie între primii 25% dintre furnizorii de asigurări angajați în satisfacția clientului. Scorurile de satisfacție ridicate ale clientului ar trebui să se reflecte într-un business repetat de acesta și de o creștere a vânzărilor. Zurich desfășoară activități de cercetare de piață extensive pe un eșantion destul de mare. Acestea ajută departamentul de marketing să înțeleagă cât de mult compania ajunge să întâmpine și să satisfacă nevoile clienților.

Ca parte a sistemului impactat, Zurich le cere clienților să evalueze performanțele companiei. Cele mai recente rezultate arată că marea majoritate a clienților au o opinie bună, foarte bună sau excelentă aliniată cu cele trei domenii cheie din cadrul obietivelor de afaceri.

Premii în cadrul industriei

O altă metodă de a măsura cât de bine o companie își livrează promisiunile sunt premiile din cadrul propriei industrii. Premiile recente primite de Zurich includ două „Five Start Service Awards” (Servicii de cinci stele) din cadrul FT Financial Adviser Awards. Aceasta a însemnat un proces de votare intens implicând 25.000 de chestionare – cel mai mare sondaj din industria serviciilor financiare. Zurich a mai primit și un „Outstanding Achievement Award” în cadrul FT Adviser Online Service Award 2011, ca recunoaștere a modului în care acesta a menținut un nivel de excelență de la decernarea premiilor care începuse inițial cu 5 ani înainte (Zurich, 2012).

2.6. Beneficiile gestionării calității

Există costuri implicate în crearea sistemelor de gestiune și îmbunătățire a calității. Este nevoie de personal să petreacă timp în procesele de formare și de monitorizare. Deasemenea, este nevoie de investiții în sistemele de măsurare a calității.

Costurile de rulare a unor sondaje la scară largă în rândul clienților sunt semnificative, atât din punct de vedere al timpului, cât și financiar. Cu toate acestea, feedback-ul direct este esențial pentru ca o afacere să înțeleagă ce cred clienții despre serviciile sale și, mai ales, ce se poate face în continuare pentru a crește loialitatea lor. O afacere de calitate recunoaște în mod conștient că aceste costuri sunt o inovație bună și că beneficiile gestionării calității în marketingul relațiilor cu clienții depășesc până la urmă costurile.

Furnizarea de servicii de calitate oferă beneficii afacerii. Se pot obține economii din a avea un personal și procese mai eficiente, productivitate mai mare și mai puține costuri de reprelucrare. Unele beneficii sunt mai greu de măsurat, dar și adaugă valoare în cadrul întreprinderii, cum ar fi îmbunătățirea moralului angajaților și motivarea. Acestea ajută să păstreze structura personalului, să construiască experiență în afaceri și să economisească costurile de recrutare.

Buna calitate ar trebui să se reflecte și în bilanțul vânzărilor și profitului. În industria serviciilor calitatea este factorul cheie care ajută afacerea să își depășească rivalii. Un nivel ridicat în asistența pentru clienți creează un nivel ridicat de satisfacție, deci poate aduce un avantaj competitiv afacerii.

În sectorul serviciilor financiare, produsele și prețurile pot apărea foarte asemănătoare clienților, astfel serviciul de relații cu clienții este practic factorul de diferențiere între furnizori. Clienții care au o experiență pozitivă sunt mult mai susceptibili să își reînnoiască polițele de asigurare, să cumpere alte produse și servicii și să recomande compania altor persoane. Relațiile cu clienții pentru Zurich sunt cele care îi diferențiază de alții din industrie, maximizând potențialul în efortul de a-și păstra clienții.

Capitolul. 3 Iubirea față de client ca o strategie de marketing

3.1. De ce să îți iubești clienții funcționează

Alegerea formulării este intenționată – iubirea față de client. Un serviciu bun spre excelent este practic un produs ce are și o încărcătură emoțională. Este vorba de cultivarea unei relații autentice cu cealaltă persoană.

Cercetările arată că 70% din achiziția acestor experiențe se bazează pe modul în care percepe clientul ca este tratat. Așadar, nu e de mirare că să-ți „iubești” clienții (sau nu) are un impact semnificativ în alegerea lor de a continua să facă afaceri cu tine din nou (sau nu).

Un sentiment minunat este atunci când un angajat își arată intr-un mod veritabil interesul în a fi de ajutor. Rămâne, de asemenea, în memorie acel moment când cineva își amintește numele tău, își asumă responsabilitate totală în rezolvarea problemei și mulțumește că sunteți un client loial.

Adevărul este că, a fi tratat bine a contat și va conta întotdeauna pentru oameni.

Există un plan de afaceri pentru companii să își trateze oamenii în acest fel? Să-ți iubești clienții aduce într-adevăr valoare imaginii și prestigiului companiei? Se merită timpul și efortul tuturor angajaților din cadrul companiei să se implice direct în a-i ajuta pe clienți? Am arătat în capitolul anterior că da. În continuare vor mai fi subliniate câteva aspecte a celor deja meționate pentru a atrage atenția încă o dată asupra faptului ca relațiile cu clienții sunt practic noua formă de marketing.

Nu doar pe baza analizei din capitolul 2, cât și a altor numeroase studii și statistici, este susținut un singur fapt:

Excelența în servicii este excelentă pentru mediul de afaceri.

Clienții nu sunt singurii beneficiari ai unui serviciu bun; atunci când este executat în mod corect, angajatul este și el încurajat și motivat să ia decizii bune și să aibă cea mai bună prestanță. Deci, un plan de afaceri desfășurat în jurul ideii de a-i „iubi pe clienți” este atât o strategie de marketing, cât și un mod de a construi o cultură puternică corporatistă.

3.2. Un serviciu bun nu este și suficient

Un serviciu „bun” ar trebui să fie practic stadiul de la care se pornește. Să tratezi pe cineva cu respect este un fapt așteptat și nu neapărat recompensat. Depășirea așteptărilor, „uau-ul” venit din partea clientului este practic piesa centrală a jocului de marketing. Planul de afaceri ia astfel formă în jurul acestui element și are loc „magia”.

Un expert în loialitatea clienților, Fred Reichheld, spune povestea unui angajat Rackspace care a depășit așteptările clientului într-un mod original.

„Unul dintre exemplele mele preferate s-a întâmplat în cadrul Rackspace, compania de Cloud Computing (cu sediul în Windcrest, Texas, Statele Unite ale Americii). Un angajat aflat într-o convorbire telefonică cu un client în vederea soluționării unei probleme tehnice, a auzit clientul spunând cuiva aflat în fundal că li se face foame. Așa cum a fost povestit de ea: **Atunci i-am pus în așteptare și le-am comandat pizza. Aproximativ 30 de minute mai târziu eram încă la telefon când le-a bătut cineva la usă. Le-am spus să răspundă pentru că venise…pizza! Au fost foarte entuziasmați.**” (Hickey A., 2012).

Această poveste nu a fost împărtășită doar de către client (în mod repetat), cât și de nenumărate alte persoane care au fost inspirate de acest gest. Rackspace nu a uimit doar un singur client într-o singură zi, a reușit să impresioneze mii de clienți direcți și indirecți deopotrivă.

Dragostea față de client în acest sens are mult mai mult impact pentru că depășește cu mult stadiul de serviciu „bun” și atât. Alte companii nu fac asta în mod normal pentru clienți, insă Rackspace a facut-o. Se observă cum această poveste creează un mesaj puternic de marketing. La urma urmei la aproximativ $20 pentru pizza, e destul de accesibila abordarea.

Relațiile cu clienții au trecut printr-o schimbare fundamentală având în vedere că diferite modele de afaceri au evoluat în ultimii 15 ani. Pentru a asigura claritatea celor ce vor fi prezentate mai jos, se va face referire la două strategii ca fiind versiunile 1.0 și 2.0.

În versiunea 1.0, serviciul clienți a fost considerat o cheltuială în plus în afaceri.

Este logic când te gândești la asta. Costă bani să oferi servicii pentru clienți, astfel încât orice antreprenor inteligent ar veni cu idei de a reduce aceste costurile.

Cel mai bun mod de a reduce costurile serviciului este de a reduce punctele de contact ale clienților; totuși, astfel sunt create bariere. Ramificații complicate ale sistemului telefonic atunci când se încearcă de fapt contactarea unui operator, forumuri, opțiuni automatizate de „auto-ajutor” și externalizarea sunt mecanisme bine intenționate create pentru a se potrivi punctului de vedere al versiunii 1.0.

Versiunea 1.0 nu a funcționat atât de bine în realitate așa cum apărea pe hârtie. Nu a luat în considerare părțile intangibile precum emoțiile. Emoția are un mod ciudat de a nu putea fi integrată într-o foaie de calcul sau plan de afaceri, cu toate acestea se află acolo și este un factor destul de puternic. De reținut: 70% din oameni încheie o tranzacție de orice natură în mare parte datorită modului în care acțiunea în sine îi face să se simtă.

Versiunea 2.0 este un pivot care mizează pe emoție. Premisa este că, dacă îți iubești clienții, aceștia nu numai că vor continua să facă afaceri cu tine, dar vor recomanda și altora serviciile primite.

În versiunea 2.0, serviciul clienți este o investiție de marketing.

Se pare că emoția este un instrument destul de puternic de marketing – atât de puternic de fapt, încât un uimitor procent de 65% din noii clienți provin din recomandări. Un european, în medie, menționează în discuțiile cu alte persoane undeva la 60 de nume de mărci în fiecare săptămână. Dacă ar fi să ghicim, despre ce fel de companii vorbesc acești oameni? Răspunsul, desigur, despre acele branduri și companii care îi fac să se simtă bine ca și client. Din nou, strategia de abordare a Companiei de Asigurari Zurich își regăsește modelul în această versiune.

Versiunea 2.0 de marketing este accesibilă și recomandabilă în special oricărei afaceri de mici dimensiuni și nu numai. Ceea ce face este să aducă cea mai profitabilă parte a ecuației pentru o companie: clientul loial; client loial ce valorează de până la 10 ori mai mult decât unul nou venit ce încheie o primă tranzacție sau efectuează o primă achiziție.

Idei de reținut:

Opinia unui client despre o companie se bazează în mare parte pe emoție.

Un „bun” serviciu de relații cu clienții este serviciul de la care se pleacă. Elementul „uau”, de excelență, este un instrument de marketing.

Cele mai multe decizii de cumpărare sunt realizate prin intermediul promovării „din gură în gură”.

Serviciul de relații cu clienții este în ansamblu un instrument de marketing puternic, nu doar un cost în cadrul afacerii și ar trebui să influențeze profund deciziile luate.

3.3. Ce contează pentru clienți

Acum că am răspuns la întrebarea De ce, să continuăm cu Ce anume contează pentru clienți. Ce principii ar trebui să ghideze strategia de relații cu clienții?

Deși relația afacere-client se bazează în mare parte pe emoție, se poate aborda în continuare o cercetare științifică în căutarea răspunsurilor, cercetare care aduce la suprafață 3 elemente puternic emoționale. Acești 3 factori valorificați în cadrul interacțiunilor de zi cu zi constituie practic „iubirea clientului” reflectată asupra imaginii companiei și, să nu uităm a cifrei de afaceri.

Primul factor: o notă personală

Definiția oficială pentru o notă personală sau personalizată cuprinde „orice contribuție venită din partea cuiva pentru a personaliza un lucru”. Este momentul acela care îl face pe client să se simtă unic evaluat și apreciat. Ar putea fi forma de salut atunci când cineva îți deschide ușa, trimiterea unei felicitări de ziua lor, sau, așa cum arată un alt studiu de caz, un gest subtil cum ar fi acela de a aduce bomboane cu mentă pe masa clienților după ce au terminat de mâncat (Anexa 1).

Al doilea factor: reciprocitatea

Conceptul social de reciprocitate a fost studiat de la Aristotel împreună cu savanți ce și-au pus în mod constant întrebarea de ce creierul uman simte nevoia să gestioneze și să țină toate operațiunile întreprinse la zi, adică „să fie corecte”. Când cineva îți dă ceva sau face ceva frumos pentru tine, simți obligația înnăscută de a returna favoarea.

Reciprocitatea are efecte fascinante în contextul relațiilor cu clienții. Prin puterea de a ieși din rutină și a-ți arăta iubirea față de un client, creează o dorință subconștientă de a întoarce favoarea. Reciprocitatea este un sentiment care pe toți ne încearcă și este motivul pentru care loialitatea este atât de valoroasă pentru o companie.

Reciprocitatea este ceea ce motivează clienții să „dea sfoară în țară” pe o rețea socială, să împărtășească experiența cu un prieten sau să continue să îți fie client fidel.

Al treilea factor: a fi un membru VIP

Există câteva lucruri mai valoroase pentru o companie decât clienții fideli. Aceștia nu numai că vor continua să cheltuie bani pe acel serviciu personalizat pe parcursul timpului, dar 78% dintre clienți spun că ei își arată loialitatea față de o marcă și prin a spune altora despre ea. Avem aici un argument destul de convingător pentru a investi în construirea loialității clienților.

Din moment ce acum știm că un client fidel este extrem de valoros, se ridică întrebarea: există modalități de a consolida în continuare aceste relați? Există modalități tangibile de motivare a clienților să se întoarcă? Datele spun că da. În funcție de activitatea desfășurată, exită câteva moduri diferite de a pune în practică aceste tactici.

Oamenii răspund pozitiv atunci când o etichetă le dă un sentiment de importanță.

O alternativă la fel de eficientă precum etichetarea este crearea unei forme de program de fidelizare a clienților. Aceasta este una destul de clară: stimularea clienților să se întoarcă în mod constant acordându-le statutul de VIP prin mici bonificații și/sau oferirea de servicii auxiliare.

Idei de reținut:

O notă personală – Crearea unui moment memorabil pentru client ia adesea formă prin personalizarea serviciului.

Reciprocitatea – Înțelegerea normei sociale, care este construită în fiecare ființă umană, este cheia câștigării mai multor clienți fideli.

A fi un VIP – Oamenii sunt dispuși să cheltuiască mai mult dacă li se dă un sentiment de importanță și le este recompensată fidelitatea.

3.4. Suportul întregii companii

Un argument puternic a fost construit în jurul ideii că iubirea față de clienți este cel mai eficient instrument de marketing din cadrul companiei și că exită declanșatoare emoționale ce pot fi folosite să „stârnească fericirea”. Dar în timp ce construirea proactivă a relațiilor și cultivarea lor în timp e critică, reprezintă doar 50% din ecuație.

Ceilalți 50% se rezumă la procesul de ascultare activă. Este vorba despre a-i facilita fiecărui membru al companiei abilitatea de a înțelege nevoile clienților de la primul contact, astfel încât produsul sau serviciul oferit să fie iubit de oameni. Suportul întregii companii face ca fiecare membru al echipei să fie un participant activ. Prin această metodă, membrii echipei înțeleg nevoile clienților de la primul contact și sunt împuterniciți să ia deciziile necesare îndeplinirii acestor nevoi.

Serviciile excelente ca instrument de marketing sunt uneori suficiente pentru a ajunge acolo unde se țintește. Suportul oferit de întreaga companie înseamnă două lucruri:

angajații vor lua decizii mai bune;

serviciul oferit se ridică la nivel de exceleță printr-un proces de învățare și nu unul dobândit.

În aceeași ordine de idei, dacă i se dă ocazia, un client poate să-i arate unei companii ce ar fi de făcut și să o ghideze spre o continuă dezvoltare. Execuția serviciilor depinde până la urmă de efortul echipei, dar nimeni nu înțelege nevoile clienților mai bine decât cumpărătorul în sine.

Rezultatele sunt clare: o companie inovatoare este construită doar cu o înțelegere profundă a clienților cu efortul întregii echipe. Ce altă modalitate mai bună de a inova decât să mobilizezi oamenii să vorbească în mod regulat cu clienții? Atunci când angajații pot empatiza și înțelege nevoile clienților, probabilitatea de a rezolva problemele în mod corect și eficient crește.

Unitatea echipei

Companiile creează misiunea, valorile de bază și nenumărate alte programe cu scopul de a aduce unitate echipei. Acestea sunt lucruri pozitive de punctat, dar greu de consolidat fără practică.

Munca în echipă ca și strategie este ceva ce fiecare angajat poate practica și răspândi la rândul său. Dacă toată lumea reușește să vorbească cu clienții, atunci se ajunge la o înțelegere globală a punctelor ce trebuie rezolvate spre satisfacția clientului. Atunci când angajații pot lua pulsul a ceea ce clienții gândesc, deciziile luate sunt mai informate și mature cu privire la gestionarea timpului.

Idei de reținut:

Întelegerea felului în care trebuie să îți iubești clienții este jumătate din bătălie. Cealaltă jumătate este responsabilizarea tuturor angajaților de a se implica în mod activ și direct.

În cele mai multe cazuri, clientul înțelege mai bine nevoile altui client. Ascultarea activă din partea angajaților companiei contribuie la construirea unui produs sau serviciu mai bun.

Munca în echipă privit ca un tot unitar se bazează pe empatie și interes astfel încât toată lumea știe în fiecare moment ce este important pentru clienți.

3.5. Cea mai bună practică

Cercetările arată că pentru fiecare client care depune o reclamație, alți 26 au aceeași problemă, dar rămân silențioși. Orice feedback și până la urmă toate feedbackurile de la clienți sunt extrem de valoroase. Chiar și o singură plângere este demnă de înregistrat în sistem, organizată și prelucrată.

Reamintim aici faptul ca cei de la Zurich pun mare preț pe ceea ce clienții cred despre ei și înregistrează cu success o rată mică a reclamațiilor, acestea având o gestiune rapidă și eficientă.

Sistemul de management al feedbackului poate varia foarte mult în funcție de o multitudine de factori cum ar fi dimensiunea afacerii, modelul afacerii și modul afacerii (mediu online sau nu / ambele). Întrebările adresate în jur și în mod constant echipei, încurajarea membrilor de a veni cu idei, experimentarea acestora de-a lungul timpului până la găsirea celei mai bune soluții sunt puncte ce trebuie să existe.

Idei de reținut:

Cel mai important proces de punere în aplicare este o modalitate de colectare, gestionare și organizare a feedbackului venit de la clienți, apoi asigurarea că membrii echipei înțeleg procesul într-un mod clar.

Un nou angajat în primele 1-2 săptămâni ar trebui să fie format în a învăța și a vrea să ofere ajutor clienților. Indiferent de locul de muncă sau de titlul deținut, acest lucru întărește faptul că o concentrare pe iubirea față de client oferă și un context benefic noului angajat.

Activitățile desfășurate zilnic depind mult și de mărimea companiei. Fie că e vorba de o activitate la care toți pot participa fără restricții, schimburi de tură sau orice altceva, practicarea suportului oferit de întreaga companie este un lucru cenecesită experiență și repetitivitate.

3.6. Măsurarea serviciului de relații cu clienții

Promovarea din gură în gură este ceea ce face iubirea față de clienți un instrument de marketing remarcabil. Găsirea unei modalități de măsurare a impactului recomandărilor, atât ca procent a noilor clienți, cât și procentaj total, poate fi totuși evazivă și dificilă.

Net Promoter Score

(NPS) este pur și simplu o medie de rating de la clienții furnizorului de servicii. Pe o scară de la 1 la 10, scorul NPS mai mare de 9 sau de 90% indică faptul că exită clienți foarte mulțumiți de serviciile primite și că aceștia contribuie la promovarea firmei prin viu grai, sau din gură în gură.

Întrebarea care se adresează în acest caz ar fi: „Cât de probabil este ca dumneavoastră să recomandați firma noastra unui prieten sau sau coleg?”.

NPS este ușor de colectat, calculat și măsurat în timp. Este un număr față de care echipa se poate raporta cu ușurință și se poate urmări pentru a fi îmbunătățit.

"Cum ați auzit despre noi?"

De admis faptul că din start această metodă este lipsită de exactitate, dar în același timp este ușor de implementat aproape în orice afacere de mici dimensiuni. În momentul în care un nou client este câștigat, trebuie înregistrat felul în care acesta a descoprit firma / compania într-o bază de date pentru măsurători ulterioare și comparații regulate.

Scopul în măsurarea răspunsurilor la această întrebare este de a vedea o creștere o dată cu trecerea timpului a ratei răspunsurilor, cum ar fi „de la un prieten” sau „mediu online”. Dacă se reușește ridicarea cu 30-40% a referințelor prin viu grai într-o perioadă de 6 luni, atunci se poate spune că dragostea față de client este un factor favorizant.

Sondajele

Nu există o metodă mai bună de a afla ce se întâmplă în mintea clienților decât să le ceri părerea în mod direct. Este de dorit în orice sondaj să se apeleze la un mod distinct de cuantificare a rezultatele. Se pot formula întrebări deschise pentru a cere o opinie din loc în loc, dar cea mai mare parte a întrebărilor de preferat să fie cu variante multiple de răspuns, astfel încât să se poată face o cuantificare mai ușoară.

Pentru a încuraja participarea, este, de asemenea, de recomandat păstrarea unei anchete simple. Cinci-șase întrebări sunt un milestone de la care se poate porni într-o primă fază pentru o opinie generală.

Momente potrivite pentru realizarea unui sondaj:

• după o achiziție finalizată;

• după o anulare sau reziliere de contract;

• după o interacțiune cu echipa de suport;

• aleatoriu pe parcursul ciclului lor de viață ca și client și cel mult o dată pe an.

Obținerea rezultatelor unui sondaj de opinie este doar o parte din bătălie. Elementul critic din punctul de vedere al suportului oferit de întreaga compaie este partajarea acestor rezultate cu echipa. În urma acestui lucru abia se pot stabili obiective noi ce pot da echipei puncte de sprijin și referință în efortul acesteia de a fi un tot unitar.

Idei de reținut:

NPS este un metric critic a loialității clientului față de afacere. Dacă nu este încă măsurat, neapărat trebuie început acest proces.

Măsurarea recomanărilor prin viu grai este deasemenea un etalon bun în evaluarea efectuată. Uneori cea mai simplă întrebare care se poate adresa este cum a auzit cineva de compania respectivă.

Sondarea oamenilor în anumite puncte critice din timpul ciclului de viață ca și client este o altă modalitate foarte bună de a colecta și cuantifica informații referitoare la fidelizarea și loialitatea acestora.

Concluzii

Așa cum am observat, pentru a gestiona în mod eficient marketingul relațiilor cu clienții trebuie avută în vedere înteaga experiență a clientului în cadrul unei companii. În timp ce o mare parte din valoarea solicitată și căutată de clienți este obținută direct din consumul sau utilizarea de bunuri sau servicii achiziționate, satisfacția clientului nu se limitează la beneficiile directe ale produsului. Experiența totală a acestuia acoperă întregul proces de achiziție într-un amestec de beneficii percepute între produsul și asistența primită.

Un produs sau un serviciu este de calitate atunci când își îndeplinește scopul pentru care a fost conceput, respectiv să îndeplinească cerințele clientului din sectorul de piață vizat. Pentru o afacere, prin urmare, calitatea se bazează pe cunoașterea a ceea ce clienții au nevoie și așteaptă plus îndeplinirea acestor așteptări.

Compania de Asigurări Zurich, așa cum a fost prezentată în studiul de caz, are ca scop nu numai satisfacerea așteptărilor clienților, dar și depășirea lor. Se pune calitatea pe primul loc, calitatea este nucleul afacerii. Zurich știe să gestioneze în mod activ și să măsoare calitatea serviciului oferit pentru a asigura clienților săi cel mai bun nivel posibil de relații și asistență pentru clienți.

Micile idei nu trebuie neglijate, sugestii sau reclamații, totul este adunat, cuantificat, gestionat și rezolvat după caz. În relațiile cu clienții importantă este transparența celor oferite, munca de echipă și consecvența. Acolo unde este pregătire profesionistă, interes, empatie, stimulente și suport pe orice plan, mai ales financiar, rezultatele sunt pe măsură, iar produsul finit nu poate fi decât unul ce tinde spre excelență.

Anexa 1

Studiu de caz punctual:

Într-un studiu publicat de Journal of Applied Social Psychology (Jurnalul Psihosociologiei Aplicate), cercetătorii au testat efectul bomboanelor cu mentă oferite de către personalul unui restaurant (SocialTriggers, 2009?). Pentru experiment, grupul de control nu a primit deloc bomboane mentolate. În total au fost trei grupuri:

Primul grup a oferit bombone împreună cu nota de plată, fără nici o mențiune despre actul în sine. Bacșișul a fost cu aproximativ 3% mai mare față de grupul de control.

Al doilea grup a adus pe masa clienților 2 bomboane (separate de nota de plată) cu o mențiune către clienții de la masă (exemplu, „Cineva dorește bomboane cu mentă înainte de plecare?”). Bacșișul a crescut cu circa 14% față de grupul de control.

Ultimul grup a adus nota de plată însoțită de câteva bomboane. La scurt timp după aceea, chelnerul a venit cu un alt set de bomboane cu mentă și le-a subliniat clienților acest aspect în cazul în care aceștia ar mai fi dorit. În cazul ultimului grup, bacșișul chelnerului a înregistrat o creștere de 23% față de grupul de control. Nivelul serviciului nu a fost modificat deloc, singura diferență a fost abordarea cu bomboanele mentolate. O notă personală poate avea un impact semnificativ într-un astfel de context.

Așa cum acest experiment arată, cea mai mică notă personală poate avea un impact măsurabil asupra felului în care clientul se simte față de o companie. Merită luate în considerare oportunitățile disponibile pentru a aplica o notă personală. În majoritatea cazurilor, aceste detalii se dovedesc a fi memorizate cu fidelitate de către client (și de multe ori împărtășite și altora mai departe).

BIBLIOGRAFIE

AMA, 2013. About AMA-Definition of Marketing. [online] Disponibil la: <https://www.ama.org/AboutAMA/Pages/Definition-of-Marketing.aspx > [Accesat la 19 Mai 2015]

Cătoiu I. și Teodorescu N., 1998. Comportamentul consumatorului. Teorie și practică. București: Ed. Economică

Cetină I., 2014. Marketingul serviciilor. București: Ed. Uranus

Grubor A., Salai S. și Lekovic B., 2009. Service quality as a factor of marketing competitiveness. [online] Disponibil la: <http://www.asecu.gr/files/RomaniaProceedings/29.pdf> [Accesat la 21 Mai 2015]

Hickey A., 2012. Rackspace in The News. [online] Disponibil la: <http://www.rackspace.com/blog/rackspace-in-the-news-week-ending-march-16-2012/> [Accesat la 18 Iunie 2015]

Kotler Ph., 1997. Managementul marketingului. București: Ed. Teora

SocialTriggers, 2009?. CUSTOMER SATISFACTION: HOW TO INCREASE CUSTOMER SATISFACTION IN 3 STEPS. [online] Disponibil la: <http://socialtriggers.com/increase-customer-satisfaction/> [Accesat la 28 Iunie 2015]

Stăncioiu A., 1999. Dicționar de terminologie turistică. București: Ed. Economică

Wikipedia, 2014a. SERVQUAL Concept. [online] Disponibil la: <https://en.wikipedia.org/wiki/SERVQUAL> [Accesat la 6 Iunie 2015]

Wikipedia, 2014b. TQM. [online] Disponibil la: <https://ro.wikipedia.org/wiki/TQM> [Accesat la 16 Iunie 2015]

Zuirich, 2012. Industry Awards. [online] Disponibil la: <http://www.zurich.co.uk/aboutus/zurichintheuk/ourawards.htm> [Accesat la 14 Mai 2015]

Zurich, 2014?. Diversity & Inclusion. [online] Disponibil la: <https://www.zurich.com/en/corporate-responsibility/doing-business-responsibly/our-people> [Accesat la 28 Iunie 2015]