Marketingul pe Piata Romaneasca
Cuprins
Introducere
CAPITOLUL I – Performanța economică și inovația
1.1. Comportamentului inovativ al întreprinzătorului
1.2. Antreprenoriat modern în Romania
CAPITOLUL II – Marketingul și mediul de marketing al întreprinderii
CAPITOLUL III – Piața întreprinderii și cercetări de marketing
CAPITOLUL IV – Politicile mixului de marketing
4.1. Competitivitatea și avantajul competitiv
4.2. Managementul și performanța managementului
4.3. Evaluarea provocărilor în viitor
CAPITOLUL V – Marketing-ul – sursele inepuizabile ale avantajului competitiv
5.1. Conceptul de produs
5.2. Identitatea mărcii
5.3. Mixul de produs
5.4. Procesul de dezvoltare și înnoire a produselor
5.5. Ciclul de viață al unui produs
5.6. Strategii de produs
5.7. Caracteristicile marketingului pe piața românească
5.8. Avantajul competitiv si Reducerea costurilor
CAPITOLUL VI – Studiu de caz: Fabrica de Biscuiti si Napolitane – S.C. InterAgro S.R.L. Zimnicea
CONCLUZII ȘI PROPUNERI
Bibliografie
Profilul întreprinzatorului…..
Motto:
„Pentru unii, lucrul cel mai frumos când ești întreprinzător particular, mic sau mare – nu
contează, este chiar faptul că nu ai un șef căruia să trebuiască să-i dai socoteală de ce faci și ce nu faci. Poți să-ți organizezi timpul cum vrei, ești stăpân pe acțiunile tale, iei deciziile pe care le vrei, în momentul care ți se pare mai convenabil, nimeni nu-ți va reproșa nimic.”
A. Szuder
Introducere
În partea a I-a a lucrarii se prezinta o abordare teoretica a performantei economice care are un comportament inovativ, iar managementul schimbării si managementul procesului strategic fiind câteva din ramurile economice care au legătură directă cu generarea performanței economice.
Piața se corectează prin recesiune si prin excesele perioadelor de boom economic. Politicile anti-ciclice ale marilor bănci centrale au redus cu mult impactul ultimei recesiuni. Mulți oameni de afaceri simt chiar că economia nu s-a prăbușit suficient de repede și de sever pentru a curăța eficient sistemul. Temerile exprimate sunt ca recuperarea va fi una lentă și clădită pe temelii instabile.
Multe companii au dispărut, iar capitalizarea pieței bursiere a suferit o cădere severă. Bursele si companiile sunt sensibile la valoarea companiilor cu care efectueaza tranzacții și la profitul ramas dupa investițiile făcute. Investițiile de capital capata din nou avânt, dar la fel și prețul petrolului. Economiștii vegheaza tot timpul cu foarte mare atenție prețul petrolului din cauza socului negativ pe care îl poate avea costurilor corporative, ceea ce ar incetini și mai mult recuperarea economică. Pe de altă parte, majoarea prețului petrolului indică o economie care da semne de consum, deci o economie care functioneaza.
Economia mondială se defineste printr-o volatilitate structurală, iar afacerile trebuie sa se bazeze tot mai mult pe aspecte ce nu provin din mediul economic.
Japonia se afla în clasamentul competitivitatii mondiale în anii ’80 pe primul loc, dar Creșterea japoneză a fost însă stopată de colapsul sectorului său financiar și pierderea startului în revoluția generată de PC-uri și Internet. În ciuda persistenței împrumuturilor neperformante, economia japoneză este din nou pe drumul cel bun, fiind un necesar pentru economia mondială.
Creșterea de 6% înregistrată de Rusia este ajutata de exporturile de gaze și petrol,dar aceasta nu se dezvoltă omogen, existând mari acumulari de competitivitate în anumite regiuni, dar și mari teritorii rămase neexploatate. Marimile terenurilor disponibile si a rezervelor sale de materii prime sunt un semnal al unui mare potential de dezvoltare. În ciuda acestora, Rusia atrage doar 5% din investițiile străine și are un Produs Intern Brut aproape comparabil cu cel al Bavariei! Rezultă de aici cât loc pentru creștere și dezvoltare există în Rusia.
India oferă un cost redus si o mana de lucru ieftina,devenind un loc fierbinte al investițiilor offshore pentru operațiunile de back-office precum si cele administrative, al industriei software, industriei manufacturiere,IT , serviciilor financiare și industriei de divertisment. Până în 2009, peste două milioane de locuri de muncă în servicii financiare vor fi relocalizate din națiunile industrializate în India.
China este acum cea mai atractivă locație pentru deschiderea de noi afaceri devenind al patrulea exportator din lume unde 50% din aceste exporturi sunt generate de companii afiliate unor corporații multinationale si internationale. Prin aderarea la World Trade Organization, China va trebui să își deschidă mai mult și piața internă pentru investiții străine si importuri.
În ultimii zece ani, Uniunea Europeană s-a extins cu noi state din Europa Centrală și de Est. Noii membri au standarde de viață și costuri operaționale semnificativ mai scăzute decât cele ale membrilor existenți. Costul manoperei orare este de 30 de dolari în Germania, 3 dolari în Polonia și Ungaria și 2 dolari în țările baltice și Slovacia. Multe investiții străine provenite din Europa, SUA sau Asia se vor relocaliza din vestul spre estul Europei, atrase de prețul scăzut al forței de muncă și costurilor operaționale. Cele mai afectate de noii competitori estici sunt Irlanda, Portugalia și Spania.
Capitolul 1. Performanța economică si inovația.
Actualele tendinte de pe piața mondială indică micsorarea costurilor de producție, apariția unor noi piețe, scurtarea ciclurilor de viață ale produselor, serviciilor și tehnologiile de fabricație, mediul economic fiind unul puternic concurențial.
Principalii factori generatori ale acestor conditii sunt: creșterea rolului marilor corporații multinaționale ca urmare a extinderii economice (constituind poli de expansiune economică, transfer de know-how, angajatori) și apariția unr noir tehnologii informaționale care au influnțat in mod decisiv afacerile actuale. Deasemenea, nu trebuie neglijat factorul politic, care, în conjunctura ultimului deceniu, a deschis sau a inchis noi piețe. Totuși, pe lângă toate cele menționate anterior,unul din cei mai importanti factori este inovația.
Noțiunea de “inovație” a fost analizată pentru prima dată în primul deceniu al secolului XX de către savantul austriac J. Schumpeter. Astfel, în lucrarea sa „Teoria dezvoltării economice”, inovația se tratează ca totalitatea modificărilor cu scopul implementării și utilizării noilor tipuri de produse, mijloace de producție și transport, piețe de desfacere și forme de organizare a procesului de producție (Schumpeter, 1912). Economistul austriac Schumpeter a abordat pentru prima dată, în 1942 mecanismele și factorii procesului de inovare, argumentând că spiritul antreprenorial și posibilitatea obținerii unui monopol temporar ar putea stimula introducerea de noi produse pe piață. A definit acest fenomen „distrugere creativă”, fenomen prin care structura de piață anterioară este înlocuită pentru a face loc unei inovări de succes.
Sistemul antreprenorial reprezintă conjunctura cea mai favorabilă a inovației după cum afirma Peter Ducker în cartea sa „Inovația și sistemul antreprenorial”, un adevărat factor catalizator și generator de nou, de perfecționare continuă a produselor, organizării și politicilor manageriale și de marketing. O altă definiție a noțiunii de “inovație” dată de Peter Drucker. Astfel, el vede inovația ca fiind instrumentul specific al antreprenorilor, mijlocul cu care ei exploatează schimbarea ca pe o ocazie pentru diferite afaceri sau diferite servicii (Drucker, 1994). (Carmen Nastase – Antreprenoriat, suport de curs, Suceava, 2013)
Considerat o nouă orientare managerială care caracterizează sau va caracteriza companiile succes în viitor, sistemul antreprenorial nu se referă numai la marile companii care au resurse vaste pentru a asimila și genera inovație ci și firmelor mici. Mărimea nu este un impediment în calea sistemului antreprenorial și a inovației; o companie mare sau mijlocie va depăși mai ușor obstacolele inerente restructurărilor din mediul economic intern sau extern al firmei.
Rezultanta directă a inovației a fost îmbunătățirea performanțelor economice ale firmei.
Deosebiri dintre invenție și inovație Invenție și "inovație" sunt concepte care nu trebuie confundate. Invenția constă în crearea unei noi configurații, compoziții sau materii, dispozitiv sau proces.[8]Invenția este prima apariție a unei noi idei (concept) pentru un nou produs sau proces, în timp ce inovația este prima comercializare a ideii noi.[21] Această idee nouă poate fi o recombinare a unor idei vechi, o schemă care constituie o provocare pentru ordinea prezentă, o formulă sau o abordare unică ce este percepută ca nouă de către persoanele implicate.
Inovația vizează o aplicare comercializabilă în practică a unei invenții, o integrare a invenției în practica economicosocială. Dacă invenția este definită ca acțiunea de a imagina, a inventa, a crea ceva nou, sau facultatea de a descoperi ceva, de a crea prin imaginație, inovația se definește (în special în economie) ca întregul proces care continuă de la emergența unei idei pînă la materializarea sa (lansarea noului produs), prin cercetare de piață,dezvoltarea prototipului și primele faze de producție. O invenție nu devine o inovație până ce nu a fost procesată prin activități de producție și marketing și a fost comercializată pe piață.
Se consideră că: Inovația = Idee (invenție) + Comercializare
Fără comercializarea noilor produse inovative, ideea inovativă nu aduce avantaje pentru întreprindere, nu are valoare economică pentru aceasta. Inovația se caracterizează prin abilitatea de a captura valoare economică din invenție.Inovația trebuie să fie utilă prin contribuția sa la performanțele firmei sau la satisfacerea necesităților clienților,în timp ce invenția poate să nu fie aplicată în practică. (http://www.iem.ro/orizont2020/wp-content/uploads/2014/07/Activitati-inovative-7.1.pdf)
Inovarea nu mai poate fi considerată o trăsătură distinctivă doar pentru sectorul privat. Ea este la fel de importantă și pentru antreprenoriatul social. Interesul pentru furnizarea unor bunuri sau servicii publice este specific nu doar guvernului, ci oricăror inițiative ale antreprenoriatului social. Angajarea cetățenilor în acțiuni destinate îndeplinirii unor obiective sociale nu mai reprezintă exclusiv misiunea organizațiilor nonprofit. Aceasta înseamnă că „mecanismele organizaționale folosite sunt absolut irelevante; antreprenorii sociali acționează în egală măsură în sectoarele public, privat și social”. (Neguț Nicolae – Cultura atreprenoriala: suport de curs, Cluj-Napoca, 2010, p.33)
1.1. Comportamentul inovativ al antreprenorilor.
Antreprenorul (întreprinzătorul) este acea persoană care își asumă riscul începerii propriei afaceri, dar și cel care prin inovație și creativitate poate promova succesul firmei din care face parte.
Termenul de antreprenor și întreprinzator sunt sinonime. Întreprinzătorul este acea persoană care inițiază singură sau în asociere o afacere, asumându-și riscul de a investi capital și anumite responsabilități de a conduce firma.Carmen Nastase – Antreprenoriat, suport de curs, Suceava, 2013)
Antreprenorul – persoana capabilă să învingă obstacolele pentru punerea în practică a unei idei inovatoare în sectorul noilor produse și al noilor servicii.
Întreprinzătorul – persoana care ințiază o nouă afacere, fie în cadrul unei afaceri desfășurate, fie inițiază un proces de schimbare radicală.
Investitorul – persoana sau instituția care deține lichidități ce pot fi utilizate în diverse domenii sau activități economice. (Neguț Nicolae – Cultura atreprenoriala: suport de curs, Cluj-Napoca, 2010, p. 1)
În general, întreprinzătorul își pune amprenta asupra întreprinderii printr-un stil de muncă care prezintă următoarele caracteristici:
– independent;
– individualizat, în funcție de caracteristicile întreprinzătorului;
– inovativ-creator;
– generalist, abordând domenii dste acea persoană care inițiază singură sau în asociere o afacere, asumându-și riscul de a investi capital și anumite responsabilități de a conduce firma.Carmen Nastase – Antreprenoriat, suport de curs, Suceava, 2013)
Antreprenorul – persoana capabilă să învingă obstacolele pentru punerea în practică a unei idei inovatoare în sectorul noilor produse și al noilor servicii.
Întreprinzătorul – persoana care ințiază o nouă afacere, fie în cadrul unei afaceri desfășurate, fie inițiază un proces de schimbare radicală.
Investitorul – persoana sau instituția care deține lichidități ce pot fi utilizate în diverse domenii sau activități economice. (Neguț Nicolae – Cultura atreprenoriala: suport de curs, Cluj-Napoca, 2010, p. 1)
În general, întreprinzătorul își pune amprenta asupra întreprinderii printr-un stil de muncă care prezintă următoarele caracteristici:
– independent;
– individualizat, în funcție de caracteristicile întreprinzătorului;
– inovativ-creator;
– generalist, abordând domenii diverse.(Ghid de dezvoltare antreprenoriala – VISEC Suceava)
De regulă, întreprinzătorii dispun de experiență profesională, dar în prezent majoritatea ignoră cunoașterea managerială.
Un posibil antreprenor posedă:
– Un simț dezvoltat de independență;
– Dorința de a-și asuma o responsabilitate și de a conduce o afacere;
– Capacitatea crescută la efort intens și de durată; – Preferința pentru afaceri cu grad mediu de risc;
– Reacție rapidă, decizii prompte în activitatea curentă ;
– Organizare eficientă a timpului de muncă.
Evoluția rolului întreprinzătorilor a fost puternic influențată de principiile și tehnicile manageriale, fiind în strânsă legătură cu mediul social din care provine întreprinzătorul. El trebuie să fie conștient că își asumă responsabilități de natură economică, etică, socială față de angajat, furnizor, clienți.
Presupunerea convențională că sistemul antreprenorial și inovația sunt naturale, creative sau spontane este falsă. Acestea trebuie favorizate să apară natural și să se dezvolte armonios.
Ca urmare, conducerea firmei trebuie să se concentreze asupra a patru domenii importante. În primul rând, organizația trebuie să fie receptivă la inovații și să perceapă schimbarea ca pe o ocazie și nu ca pe o amenințare. În al doilea rând, este obligatorie evaluarea sistematică sau măcar aprecierea performanțelor obținute de manageri din punct de vedere inovativ. În al treilea rând sunt practicile pe care conducerea firmei le impune față de structura organizatorică, de personal și de conducere și față de sistemul de motivare, pentru ca în cele din urmă să urmeze interdicțiile pe care trebuie să le impună o conducere antreprenorială.
In literatura clasică s-au identificat trei tipuri de întreprinzători:
Întreprinzători conducători al căror obiectiv principal îl constituie siguranța.
Întreprinzători inovativi al căror obiectiv principal este dorința de a avea senzații.
Întreprinzători controlori care urmăresc câștigarea și menținerea puterii.
Întreprinzătorii creează organizații antreprenoriale – organizații care urmează oportunitățile, care sunt caracterizate prin practici inovative, și au creșterea și profitabilitatea ca scopuri majore.
Se consideră că întreprinzătorului îi pot fi atribuite trei funcții majore:
1. purtător de risc și incertitudine;
2. inovator;
3. conducător și organizator al întreprinderii.
A fi antreprenor înseamnă în primul rând să fi inovativ, căutând noi oportunități. Chiar când companiile antreprenoriale încep ca fiind întreprinderi mici, ele cresc constant. Unele companii pot crește, dar unele rămân afaceri micii datorită opțiunii sau datorită contextului.(Exemple de antreprenori celebrii sunt proprietarii unor afaceri de renume: Thomas Cook, Walt Disney,Henry
Ford, Bill Gates ș.a. (www.wikipedia.org))
Activitățile de inovare sunt acțiunile cu caracter științific, tehnologic, organizațional, financiar și comercial care participă toate la materializarea inovațiilor și implementarea acestora. (activități inovative)
1.2. Antreprenoriat modern în România
Studiile recente certifică ideea de antreprenoriat modern, orientat către inovare: conștientizare, managementul inovării, adoptarea TIC, comerț electronic. Un studiu OCDE (OCDE, 2003) arată că “activitatea antreprenorială contribuie extensiv la inovare și adoptarea noilor tehnologii și, în ultimă instanță la creșterea productivității. Noile tehnologii sunt de multe ori mai eficient implementate prin crearea de noi întreprinderi și restructurarea celor existente, ambii factori fiind puternic dependenți de mediul antreprenorial”. Acesta la rândul său necesită abordări moderne de gestiune a afacerilor, implicând: – conștientizarea nevoii de și a utilității inovării. Deși pentru moment în România există alți factori care pot avea un impact pozitiv asupra creșterii companiilor, această situație se va schimba în curând. Liberalizarea comercială va continua să actualizeze preferințele de consum pe piața internă iar veniturile mai ridicate vor elibera resurse pentru dezvoltarea unor gusturi mai sofisticate. – management al inovării bazat pe gestiunea intangibilelor, din ce în ce mai important astăzi ca rezultat a numeroși factori, cum ar fi “dematerializarea” industriei prelucrătoare și industrializarea serviciilor, ca și acceptarea cunoașterii ca sursă
principală de avantaj competitiv, ca și pe înțelegerea rolului forței de muncă înalt
calificate și a relațiilor de muncă participative – adoptarea TIC și practica de comerț electronic: În 2002, cheltuielile pentru produse și servicii TI în sectorul de afaceri au atins 384 mil. EURO (sau 93 EURO pe persoană angajată) iar pentru sevicii de comunicații 376 mil EURO (sau 91 EURO pe persoană angajată)1. Cum asta înseamnă mai puțin de 8 EURO pe lună pe persoană angajată atât pentru produse de TI cât și pentru comunicații, putem aprecia că nivelul este foarte scăzut. Deosebit de important, pentru toate companiile, calitatea mediului de afaceri este puternic corelat cu înclinația lor către inovare. În România, mediul de afaceri s-a îmbunătățit semnificativ în ultimii ani, dar rămân multe de făcut pentru a crea un mediu prietenos pentru desfășurarea afacerilor și pentru inovare. Câteva instrumente de monitorizare au arătat, între altele, ca oamenii de afaceri români sunt nemulțumiți de procedurile de intrare și ieșire de pe piață, pe care le percep ca obstacole, despre instabilitatea legislativă, sau birocrație, factori care cresc costul de oportunitate al afacerii. Toate aceste bariere de reglementare și administrative împiedică procesul de creare și dezvoltare de afaceri, astfel reducând numărul și puterea economică a potențialilor inovatori. Reglementarea pe piețele produselor este în concordanță, în general, cu aquis-ul relevant, execitând o presiune moderată. Reglementările puternice privind ocuparea, așa cum sunt cele din România, ar favoriza, conform studiilor OCDE, industriile high-tech active pe piețe cu un grad mai mare de concentrare. Pentru acestea, inovarea este un proces de acumulare, drept urmare este mai puțin scump să educe un angajat existent decât să angajeze și să pregătească unul nou. O dezvoltare ulterioară a industriilor TIC este favorizată de această structură.
Rolul antreprenorului în economie:
• Sunt cei care dezvoltă modele noi și îndrăznețe, vin cu soluții absolut novatoare
• Sunt cei care își asumă o parte din riscurile asociate dezvoltării afacerii, au viziunea și încăpățânarea de a reuși și de a găsi formula de succes
• Antreprenorii sunt, fără îndoială, “purtătorii” cunoașterii, cei care o diseminează în societate și găsesc formulele stabile în care eficiența este maximizată.
În România antreprenoriatul nu este tocmai o poveste de succes, datorită:
•lipsei de capital inițial;
• atitudinii față de risc • lipsei de încurajare din partea statului etc.
În acest context susținerea antreprenoriatului in România se poate face prin:
• Susținerea IMM-urilor care vin cu idei novatoare prin programe de educare managerială
• Schimburi de experiență cu întreprinderi similare din țările cu experiență mai vastă în domeniul antreprenorial
• Încurajarea IMM – urilor prin scutirea de taxe a afacerilor care dezvoltă idei cu potențial de succes
• Reducerea obstacolelor birocratice în înființarea și funcționarea IMM-(ghid dezvoltare antreprenoriala p. 8,9,10)
Acțiuni ce trebuie îndeplinite la nivel micro-economic pentru ca antreprenoriatul să reprezinte în România, cu adevărat „o soluție” de restructurare organizatorică și managerială, acțiunile țin cont de particularitățile fiecărei organizații, de mediul ambiant al acesteia, de managementul practicat.
Dintre aceste acțiuni câteva sunt relevante:
a)Actualizarea periodică a cunoștințelor manageriale ale antreprenorilor sau ale persoanelor cu potențial antreprenorial, prin intermediul cursurilor de specialitate oferite de firme de consultanță, prin participarea la seminarii sau întâlniri cu antreprenorii de succes; b)Diseminarea informațiilor și cunoștințelor din domeniul antreprenoriatului de la manageri/antreprenori spre salariați (mai ales către cei cu potențial nativ antreprenorial); c)Popularizarea în organizații a exemplelor de succes ale unor antreprize din aceeași organizație sau din altele, dar cu același obiect de activitate, pentru a convinge mai ușor; d)Utilizarea de către antreprenori în cadrul antreprizelor deja constituite a unor sisteme de management evaluate, complexe, pentru a se valorifica astfel potențialul uman, informațional și financiar al acestor unități antreprenoriale;
e)Menținerea de către antreprenori a realțiilor tradiționale cu firma mamă și identificarea unor noi oportunități de afaceri cu alte organizații pentru valorificarea deplină a potențialului economic și uman al acesteia;
f)Cultivarea dezvoltării inițiativelor personale ale unor membri ai organizației și a „creativității” în domeniul reorganizării firmelor, cu accent pe antreprenoriat, ceea ce ar genera curajul necesar pentru o asemenea inițiativă pentru posibilii antreprenori; g)Conștientizarea de către salariați a noilor realități economice, sociale, politice și culturale care impun un ritm rapid de schimbare în toate domeniile, necesitând adaptarea permanentă a acesteia la provocările unui mediu ambiant extrem de fluid și extrem de greu anticipabil.
Promovarea antreprenoriatului în organizațiile din România este generată de necesitatea reorganizării unora dintre întreprinderile mari și foarte mari care nu au reușit prin alte mijloace să se adapteze cerințelor economiei de piață dar și de necesitatea acută pentru acele organizații care îl consideră drept o excelentă posibilitate de obținere a unor performanțe economice și/sau sociale deosebite față de o perioadă precedentă.
Revoluția din 1989 a adus libertate politică și ideologică cetățenilor României. Acest moment a adus și o tulburare economică nedorită și neașteptată. Șomajul, inflația galopantă și instabilitatea juridică și politică au contribuit la nemulțumirea generală cu privire la situația din prezent. O dată cu anularea Pactului de la Varșovia, România și-a pierdut piețele pe care le avea în fosta URSS, lucru care a dus la scăderea nivelului producției și la apariția surplusului de capacități de producție, care au avut ca rezultat subexploatarea mijloacelor disponibile. Asemenea majorității țărilor din Europa de Est, România încurajată de Fondul Monetar Internațional, a intrat în cursa privatizării și a armonizării cu statele occidentale. Într-un cuvânt, obiectivul său principal îl constituie dezvoltarea economiei de piață.
Necesitatea absolută de schimbare și inovare este aceeași ca și în orice altă parte a lumii: nevoia de competitivitate, de flexibilitate, de reducere a costurilor fixe, de eficientizare a activității în general.(Neguț Nicolae – Cultura atreprenoriala: supoart de curs, Cluj-Napoca, 2010, p. 69,70,71).
Capitolul 2. Marketingul și mediul de marketing al întreprinderii.
2.1. Marketingul
2.1.1. Conceptul de marketing.
Marketingul este astăzi omniprezent, termenul fiind de origine anglo-saxona și reprezintă participiu „to market” care înseamnă a vinde, a cumpăra , a face tranzacții pe piață. A apărut în 1905 în Statele Unite ale Americii și a cunoscut o evoluție continuă în toate domeniile vieții economice, sociale și politice.
Astfel, marketingul înseamnă, pentru unii autori:
a) „ansamblul dinamic al tuturor activităților sociale care dirijează fluxul de mărfuri și servicii de la producător la consumator” (Asociația Americană de Marketing);
b) „un proces social și managerial prin care indivizii și grupuri de indivizi obțin ceea ce le este necesar și doresc” (Philip Kotler);
c) „procesul social orientat spre satisfacerea nevoilor prin crearea și schimbul voluntar sau concurențial de produse și servicii generatoare de utilități” (J.J. Lambin).
Orientarea de marketing a activității unei firme îi scoate în evidență câteva trăsături:
– receptivitate față de cerințele pieței;
– cunoașterea riguroasă a acestor cerințe;
– adoptarea activității la cerințele pieței;
-eficiență maximă. (Florea Nicoleta – Marketing: note de curs, Alexandria, 2013)
2.1.2. Evoluția conceptului de marketing.
Analiza evoluției conceptului de marketing scote în evidență două mari perioade, opozante la prima vedere:
– perioada de dominare, mai mult sau mai puțin puternică a sectorului productiv, această perioadă se descompune la rândul ei în doi timpi: era producătorilor și era vânzătorilor.;
– perioada care cunoaște supremația consumatorului, respectiv așa-zisa eră a marketingului.
Era marketingului a cunoscut, de-a lungul a peste 7 decenii, un ciclu de viață cu mai multe faze de dezvoltare.
P. Gregory remarcă o evoluție a erei marketingului, al cărui debut îl semnalează în anii 1920-1930, jalonată în 3 etape:
1. – orientarea spre consumator. Ansamblul mijloacelor de acțiune asupra pieței, care trebuie să fie coordonate, este structurat în 4 componente ale procedurii numite „marketing-mix” componente reunite sub sintagma celebră „cei 4 P” (produs, preț, perimetru teritorial, promovare).
2. – orientarea duală spre consumator-mediu. Adaptarea marketingului la noile provocări pe care i le impune societatea a generat apariția orientării duale spre consumator-mediu, descrisă sub conceptele de „marketing societal”, „marketing situațional”, „mega-marketing”.
3. – mega-marketingul. Satisfacția consumatorului și mediul întreprinderii se propun , în această concepție a marketingului, „mijloace de acțiune adaptate unei societăți care cere întreprinderilor noi forme de civism”.
Claude Matricon conturează 3 epoci în concepția de marketing:
1. – fabricanții. Piața este gândită în funcție de fabricarea produselor.
Fabricare → Vânzări → Consumatori = Piață
2. – marketingul de comprehensiune. Piața este concepută și dimensionată având ca punct de pornire consumatorii.
Consumatori → Fabricare → Vânzări = Piață
3. – marketingul ca strategie. Marketingul dobândește un nou conținut: expresia voinței întreprinderii de a guverna viitorul piețelor sale.
Voința consumatorilor + Voința întreprinderii + Voința mediului economic și social = Piață
Manfred Bruhn împarte perioada modernă a marketingului în 5 faze de dezvoltare a acestuia:
1. – orientarea spre producție (anii 1950). Marketingul avea ca funcție prioritară crearea unui sistem de distribuție cât mai larg.
2. – orientarea spre vânzare (anii 1960). În mixul de marketing al producătorilor o atenție preferențială s-a acordat strategiilor clasice „push” și „pull”.
3. – orientarea spre piață (anii 1970). Se observă trecerea de la o piață a vânzătorului (ofertantului) la o piață a clientului (cumpărătorului).
4. – orientarea spre concurență (anii 1980). Marketingul devine o componentă integrată a managementului strategic al întreprinderilor.
5. – orientarea spre mediu (anii 1990). Se pune accent pe capacitatea întreprinderilor de a identifica exigențele mediului și de a reacționa eficient, din perspectiva grupurilor de interese țintă. (Ristea Ana-Lucia, Ioan-Franc Valeriu, Tanasescu Dorina, Topita Margareta – Marketing : concepte, instrumente, actiune, Ed. Expert, Bucuresti, 2010, p.17-24)
2.1.3. Funcțiile marketingului
Philips și Duncan identificau trei categorii de funcții:
– transfer de proprietate al bunurilor;
– funcții ce implică distribuția fizică a produselor (manipulare, depozitare, stocare);
– funcțiile de sprijin (standardizare, fracționare, dozare, ambalare).
Funcțiile date de C. Florescu:
– investigarea pieței și a nevoilor de consum;
– conectarea dinamică a activităților intreprinderilor la mediul economico-social;
– satisfacerea în condiții superioare a nevoilor de consum;
– maximizarea profitului.
2.1.4. Domeniile marketingului
Argumentele care au fost aduse în favoarea universalității sunt:
– pătrunderea sa în toate domeniile și sectoarele vieții economico-sociale;
– afirmarea sa în economii aflate pe diferite trepte de dezvoltare;
– aplicabilitatea în orice tip de economie.
În evoluția practicii și teoriei marketingului s-au înregistrat 2 etape:
1. – dezvoltarea extensivă care a însemnat pătrunderea în lărgime a marketingului;
2. – dezvoltarea intensivă care a însemnat trecerea marketingului de la o viziune limitată la una integratoare.
După criteriul „profilul activității economice” specializarea marketingului a avut drept rezultat divizarea sa în:
– marketingul bunurilor de producție (industrial);
– marketingul bunurilor de consum;
– marketingul serviciilor.
Potrivit criteriului geografic delimităm:
– marketingul intern orientează activitatea organizațiilor în raport cu exigențele piețelor locale și naționale;
– marketingul internațional presupune prospectarea piețelor interne în funcție de nivelul micromarketingului și nivelul macromarketingului.
2.2. Mediul de marketing al întreprinderii.
2.2.1. Conținutul mediului de marketing al întreprinderii.
„Întreprinderea nu trăiește în autarhie: ea este condiționată de mediul în care se inserează activitatea sa” (Ristea L.).
Mediul de marketing cuprinde totalitatea factorilor care pot avea o influență asupra activității organizației și asupra cărora acesta nu poate exercita un control.
Privit la nivelul întreprinderii mediul de marketing are doua componente:
– mediul extern. „Analiza acestui mediu este în mod deosebit complexă: el cuprinde multiple fațete asupra cărora întreprinderea nu are totdeauna posibilitatea de a acționa” (Ristea L.);
– mediul intern. „Viața, deciziile și acțiunile întreprinderii depind și de mediul său intern” (Ristea L.).
Condițiile incertitudinii se pot schimba, iar raportul dintre componentele mediului și modul de modificarea a acestora pot determina:
– mediul stabil, acum întâlnit foarte rar;
– mediul instabil unde au loc schimbări treptate;
– mediul turbulent, cu schimbări bruște și imprevizibile.
2.2.2. Mediul extern al întreprinderii
Macromediul. Activitatea firmei se află sub incidența mai multor factori de mediu care acționează pe o arie mai largă, sunt factori de ordin general care acționează indirect și pe termen lung., iar ansamblul lor formează macromediul firmei. După aprecierile majorității teoreticienilor domeniului există 6 grupe de factori care definesc principalele dimensiuni: tehnologie, demografie, economie, contextul socio-cultural, dispozitiv politico-juridic și contextul intenațional.
– Mediul tehnologic. Întreprinderea trebuie să conștientizeze importanța acestei componente pentru a avea efecte pozitive precum:
crearea de noi moduri de a satisface nevoile consumatorilor;
identificarea de nevoi latente;
descoperirea de nevoi consumatori;
modificarea modelelor cererii;
modificarea naturii concurenței;
creșterea eficienței activității de marketing.
Elementele din care este constituit acest mediu explică în esență modul în care sunt obținute bunurile și serviciile într-un anumit domeniu de activitate. Întreprinderea se implică în dinamica mediului tehnologic, atât ca beneficiar cât și ca furnizor, în principal prin intermediul pieței, deoarece modificările de la nivelul tehnologiilor conduc la modificări în volumul, dinamica și structura ofertei, cererii și prețurilor.
2. – Mediul demografic. Se referă la populația aflată în zona de activitate a întreprinderii și interesează firma atât ca sursă de alimentare cu forță de muncă, dar și ca piață potențială, astfel mediul demografic are o semnificație importantă pentru activitatea firmei prin unii dintre indicatorii specifici. Se folosesc următorii indicatori demografici:
număr populație;
structuta pe sexe, grupe de vârstă;
număr de familii;
dispersia teritorială;
rata natalității.
Modificările demografice pot privii distribuția pe grupe de vârstă a populației, minoritățile naționale, familia.
3. – Mediul economic. Cuprinde veniturile, cheltuielile și resursele ce afectează dezvoltarea afacerilor și bunăstarea indivizilor, fiind alcătuit din ansamblul elementelor ce compun viața economică a spațiului în care acționează întreprinderea. El este definit prin indicatori care reflectă condițiile economice:
structura pe ramuri a activității economice;
nivelul de dezvoltare economică;
resursele naturale;
resursele financiar valutare;
instrumentele politicii comerciale;
gradul de ocupare al resurselor umane.
Dacă este analizat în corelație cu mediul demografic, mediul economic oferă elementele necesare pentru o mai bună evaluare a potențialului de piață, pe care poate conta întreprinderea.
4. – Mediul social-cultural. Include atitudinile, valorile, credințele, normele, comportamentul și tendințele demografice. Prin analizarea gradului de cultură a unei societăți se pot identifica aceste credințe, valori și norme oferind indicii asupra preferințelor populației și se formează comportamentul de cumpărare și consum de care va trebui să țină cont întreprinderea.
5. – Mediul politico-juridic. Include sistemul guvernamental și sistemul jurdic în care funcționează întreprinderea. Guvernul influențează organizațiile prin legislația privind protecția consumatorului, a societății și a concurenței.
Pentru a proteja consumatorii împotriva politicilor de marketing agresive bazate pe informarea insuficientă a consumatorului sau pe falsa publicitate sunt introduse legi care să asigure un standard minimal al produselor, evitarea inducerii în eroare a prețului, supralicitarea dorinței de cumpărare, interzicerea alcoolului și tutunului la copii. Protecția concurenței se referă la sprijinirea producătorului care practică o strategie pentru păstrarea avantajului competitiv datorat originalității.
6. – Mediul internațional. Include evoluțiile în țările din afară care au potențialul de a influența întreprinderea în conducerea afacerilor.
Micromediul. Ansamblul elementelor din mediul extern cu care organizația interacționează pentru îndeplinirea misiunii propuse constituie micromediul întreprinderii.
Asupra micromediului organizația poate exercita o anumită influență și chiar un anumit control. Micromediul cuprinde 5 grupe de factori care acționează direct, permanent și puternic asupra activității întreprinderilor: clienții, furnizorii, intermediarii, concurenții și diferite categorii de public (deținătorii de interese).
1. – Clienții constituie componenta asupra căreia se focalizează toate eforturile de marketing ale organizației. Clienții efectiv sunt stimulați să-și sporească volumul și frecvența cumpărăturilor printr-o calitate a produselor și serviciilor cât mai apropiată de așteptările lor.
Clienții alcătuiesc cercul firmelor, instituțiilor și persoanelor fizice cărora le sunt adresate serviciile întreprinderii și reprezintă cea mai importantă componentă a micromediului firmei, clienții ocupă un loc central în studiile de marketing.
Departamentul de marketing pentru a maximiza cererea pentru produsele organizației trebuie să cunoască:
caracteristicile clienților;
ce nevoi își satisfac clienții cu produsul respectiv și ce avantaje prezintă acel produs;
ce criterii folosesc cumpărătorii;
importanța produsului pentru anumite categorii de consumatori;
sursa informațiilor care influențează deciziile de cumpărare.
Categorii de clienți:
consumatori individuali;
consumatori industriali;
distribuitorii;
instituțiile publice.
2. – Furnizorii sunt întreprinderi sau persoane fizice care asigură resursele pentru fabricarea bunurilor și serviciilor. Furnizorii asigură firmei resursele necesare desfășurării activității și pot oferii: materii prime, ambalaje, etichete, mașini, utilaje, materiale, capital (bănci, societăți de investiții), forță de muncă, apă, căldură, energie.
3. – Intermediarii sunt organizații care participă la distribuția, vânzarea sau promovarea produselor către urilizatorii finali. Ei se grupează în 3 tipuri: revânzătorii, distribuitorii și agenții prestatoare de servicii de marketing.
Revânzătorii cumpără și revând produsele sau negociază cumpărarea sau vânzarea în schimbul unui comision, fără a deține nici un moment în proprietate bunurile respective;
Distribuitorii sunt operatorii depozitelor de mărfuri și întreprinderilor de transport. Ei se asigură de transferul produselor de la producător la consumator;
Agenții prestatoare de servicii de marketing sunt agențiile de sondaj, de publicitate, relații publice și consultanță.
4. – Concurenții formează o categorie aparte a micromediului întreprinderii, nelipsiți din cadrul mediului competitiv, specific, la rândul său, economiei de piață și sunt întreprinderi similare care urmăresc să satisfacă aceleași nevoi ale clienților, fiind percepute ca alternative pentru satisfacerea nevoilor clienților. Pot fi:
concurenți direcți – sunt firmele care oferă același tip de produs și satisfac aceleași nevoi (ex: coca-cola – pepsi-cola);
concurenții indirecți – se oferă un produs similar, dar cu caracteristici diferite;
înlocuitorii – sunt produse diferite ca formă și conținut, dar satisfac aceleași nevoi (ex: zahăr – zaharină);
nou-veniții – cei care sunt deja pe piață, dar își extind gama de produse.
Concurența reprezintă un factor strategic deosebit de important, și de aceea este important de știut care este tipul de concurență cu care se confruntă firma și care sunt mijloacele sale de acțiune.
Mijloacele de acțiune urmăresc obținerea unui avantaj competitiv care este realizat prin livrarea de bunuri și servicii mai ridicate consumatorului. Acest lucru se poate asigura prin diferențiere, calitate și productivitate.
5. – Deținătorii de interese sunt media sau presa, mișcările pentru protecția consumatorilor, administrația publică. Organismele publice constituie o componentă a micromediului în măsura în care pot influența atingerea obiectivelor întreprinderii. Philip Kotler identifică șapte categorii ale unor astfel de organisme, între care: asociații ale consumatorilor, asociații profesionale, mediile de informare în masă, marele public, organele de stat.
2.2.3. Mediul intern al întreprinderii
Este constituit din totalitatea elementelor care exprimă fizic resursele de care dispune organizația (resurse umane, resurse financiare, resurse materiale, resurse tehnologice).
Resursele economice atrase în activitatea întreprinderii formează factorii de producție, dintre care fundamentali sunt:
– resursele din mediul natural (terenuri, resurse minerale, de apă, de aer ):
Terenurile au o importanță mare datorită caracterului rigid al ofertei și necesității poziționării acesteia în funcție de localizarea și migrația cererii. Lipsa sau dificultatea obținerii terenurilor acolo unde cererea se manifestă acela mai intens reprezintă o restricție importantă a dezvoltării serviciilor.
– resurse materiale (mediul antropic) (clădiri, echipamente, tehnologii):
Clădirile reprezintă elemente de bază ale suportului fizic al prestației. Aspectul și funcționalitatea reprezintă atribute esențiale ale ambianței, componentă specifică a produsului în servicii.
Echipamentele reprezintă elementele esențiale ale suportului fizic prin care se realizează prestațiile în cazul serviciilor bazate pe echipamente (turism, bănci, transporturi, telecomunicații, etc). Existența și nivelul lor calitativ condiționează prestarea, calitatea și productivitatea serviciilor.
Tehnologiile (procesele de creare și livrare) reprezintă componentă importantă a mediului intern putând reprezenta un factor de avantaj competitiv, în măsura în care acestea realizează un nivel înalt al satisfacției.
– resursele umane (cel mai important factor de producție):
personalul reprezintă locul central în cadrul procesului, de el depinzând în cea mai mare măsură calitatea serviciului și modul cum este el perceput de consumator. Calitatea acestuia, climatul intern, motivarea, experiența, etc. sunt câteva din elementele de care depinde succesul firmei pe piață.
– disponibilitățile bănești în numerar și conturi (condiționează volumul de producție, servesc ca mijloace de schimb, tezaurizare). Resursele financiare intră în discuție în special în legătură cu asigurarea bugetelor necesare derulării programelor de marketing.
(Florea Nicoleta – Marketing : note de curs, Alexandria, 2013)
2.2.4. Relațiile interîntreprinderi
În raporturile între întreprindere și mediul său, relațiile interîntreprinderi ocupă un loc bine definit.
Fiind o componentă a mediului , întreprinderea interacționează cu toți actorii acestuia. Pentru a-și plasa produsele ea realizează relații de piață. În procesul aprovizionării proprii și al desfacerii produselor și serviciilor, întreprinderea intră în relații de concurență cu întreprinderile cu un profil similar.
Domeniile de interese în care acționează întreprinderea determină și crearea unor relații cu alte întreprinderi precum: relații de complementaritate, relații în cadrul filierei sale industriale, relații preferențiale.
Relațiile de piață ………………..
Capitolul 3. Piața întreprinderii și cercetări de marketing
3.1. Piața întreprinderii
În conceptul de piață, din optica de marketing, piața deține rolul și locul principal în structura mediului intern. Piața este conectată la toate componentele macromediului, fiind influențată de modificările ce apar în structura și evoluția acesteia.
Kotler și Dubois afimă faptul că „marketingul și piața apar ca două noțiuni inseparabile”. Piața este tot ceea ce marketingul încearcă să învețe pe o întreprindere, și anume cum să cucerească o piață și cum să o servească profitabil și cu responsabilitate socială.
Piața reprezintă sfera de manifestare și confruntare a cererii și ofertei și a realizării lor prin intermediul vânzării-cumpărării.
Philip Kotler este cel care asociază noțiunile de piața cu „totalitatea cumpărătorilor actuali si potențiali ai unei companii”. Prin prisma acestui concept se pot desprinde noțiunile de: „piața potențiala”, „piața disponibila”, „piața țintă”, „piața disponibilă calificata” si „piața penetrata”.
Piața întreprinderii reprezintă spațiul economico-geografic în care aceasta este prezentă cu produsele și serviciile sale, unde potențialul său uman, material și financiar îi conferă o anumită influență și un anumit prestigiu.
Privită ca sferă de confruntare a cererii cu oferta, piața întreprinderii exprimă raporturile care se formează între oferta proprie alcătuită din unul sau mai multe produse și/sau servicii și cererea pentru acestea.(Puiu Carmen – Marketing)
Piața națională poate fi piața tuturor mărfurilor și serviciilor circumscrise unei țări. Actele de vânzare ale unui produs sau ale tuturor mărfurilor se desfăsoară în interiorul granițelor unei țări formând piața națională și în afara lor formând piața internațională. Dacă la dimensiunile pieței naționale se adaugă piețelor naționale se obține piața mondială.
Definirea în sens restrâns a pieței, de maniera identificării structurii și tendințelor de evoluție a vânzîrilor unui produs, comportă 4 etape principale:
definirea pieței pertinente, respectiv acea parte a pieței în care beneficiarii au numitor comun (satisfacerea dorințelor) pentru care piața le oferă la un cost cât mai mic;
definirea dimensiunilor pieței și a unităților de măsură;
alegerea și definirea criteriilor de segmentare;
distincția între piața actuală și potențială:
piața actuală este măsurată prin volumul vânzărilor efective ale unui produs pe o anumită perioadă de timp.
piața potențială este măsurată prin volumul maxim al vânzărilor estimat pe o perioadă de timp.
Definirea în sens larg a pieței presupune definirea rolului tuturor actorilor care influențează activitatea organizației în mod direct, și anume clienții finali (consumatorii), cumpărătorii, influențatorii și distribuitorii. (Florea Nicoleta – Marketing, note de curs, 2013)
Dimensiunile pieței întreprinderii. Analiza dimensiunilor diferitelor piețe se localizează, folosind o serie de criterii și instrumente metodologice adecvate, pe trei paliere:
mărimea sau talia piețelor;
structura sau tipologia piețelor;
ciclul de viață al unei piețe.
Sfera pieței unei întreprinderi poate fi urmărită din mai multe puncte de vedere:
al unei cote părți pe care o deține în cadrul pieței totale și/sau al pieței produsului;
al ariei geografice pe care o acoperă prin vânzările proprii;
al numărului și categoriilor de consumatori cărora se adresează produsul;
al puterii de cumpărare specific consumatorilor-țintă.(Puiu Carmen – Marketing)
Mărimea pieței este dată de volumul vânzărilor și întâlnim: piețele bunurilor durabile (automobile, mobilă, televizoare, frigidere), piețele bunurilor dsemidurabile (textile și piețe), piețele bunurilor nondurabile (alimentare, energie, hoteluri și unități de alimentație publică).
Nișa de piață este un subansamblu al unei piețe caracterizată prin:
talie mică cu un potențial limitat ca volum;
un tip particular de clientelă cu așteptări specifice;
competențele specifice pe care trebuie să le aibă piața pentru a câștiga nișa.
Talia unei piețe este pusă în valoare și de vânzările tot ale realizate în perimetrul ei, vânzări care sunt egale cu produsul dintre doi indicatori relevanți: număr de cumpărători (NC) și cantitățile medii cumpărate de un client (Q/NC).
Vânzări pe o piață = NC x Q/NC
Luând în cadrul numărului de cumpărători pentru un produs se poate calcula gradul de penetrare al acelui produs pe piață, respectiv procentul de cumpărători care au cumpărat produsul cel puțin o dată în timpul perioadei de referință.
Piața are următoarea structură:
– în funcție de obiectul actelor de vânzare-cumpărare: piața bunurilor și piața serviciilor.
– după modul unde se desfășoară actele de vânzare-cumpărare: piață internă și piață externă.
– după clodmatricon: piața principală (ansamblul produselor aemănătoare cu produsul studiat și direct concurente), piața înconjurătoare (ansamblul produselor diferite de produsul studiat, dar care satisfac aceleași nevoi), piața suport (ansamblul de produse a căror prezență este necesară pentru consumul produselor de piață) și piața generică (ansamblul produselor care satisfac aceeași nevoie ca produsul studiat).
Ciclul de viață a unei piețe este lansarea, dezvoltarea, maturizarea și declinul.
Segmentarea pieței constă în descompunerea pieței globale într-un număr mai mare sau mai mic de subansamble denumite segmente. Segmentele trebuie să fie omogene din punct de vederea al nevoilor, comportamentelor și atitudinilor. Criterii de segmentare: demografice, geografice, sociale, economice, stilul de viață, comportamentul, psihologice (piața de lux), multilaterală.
Capacitatea pieței este dată de volumul tranzacțiilor de vânzare-cumpărare realizate într-o anumită perioadă de timp și are ca principali indicatori: volumul ofertei, volumul cererii, volumul vânzărilor, volumul exporturilor sau importurilor, numărul de consumatori, numărul de clienți (cel mai concludent indicator s-a dovedit a fi volul vânzărilor).
Capacitatea efectivă a pieței se află în relație directă cu: numărul cumpărătorilor, mărimea medie a cumpărăturii și frecvența de cumpărare. Pentru exprimarea capacității pieței se mai folosește și un indicator relativ numit cota de piață.
Cota de piață reprezintă ponderea pe care o deține întreprinderea în piața globală și se cuantifică sub formă de coeficient sau procent. În raport cu mărimea cotei de piață este apreciată puterea unei firme sau popularitatea unui produs. Cota de piață se calculează ca raport între cifra de afaceri și volumul total al vânzărilor de pe piața respectivă.
Capacitatea potențială a pieței este mai mare decât capacitatea efectivă a acesteia, diferența fiind generată de nonconsumatorii relativi. Potențialii utilizatori sunt cei care în prezent nu consumă din diverse motive: cumpără produsul de la concurenți, lipsa banilor, neconcordanță între preț și calitate. Pentru evaluarea capacității potențiale a pieței se folosesc următorii indicatori:
potențialul de absorbție este dat de volumul maxim al cumpărărilor ce ar putea fi realizate de clienții întreprinderii;
potențialul de export reprezintă volumul maxim al dispnibilităților unei firme destinate exportului;
numărul și structura nonconsumatorilor relativi.
Piața potențială include pe lângă consumatorii efectivi și nonconsumatorii relativi, iar decalajul poate fi redus pe două căi:
calea extensivă presupune atragerea nonconsumatorilor relativi și a clienților de la alte firme;
cale intensivă presupune sporirea volumului vânzărilor în condițiile menținerii numărului de cumpărători pe seama creșterii cumpărăturii medii și a frecvenței cumpărăturilor.
Factorii de influență a pieței întreprinderii:
factorii endogeni sau interni sunt legați de puterea economică a întreprinderii (resurse umane, resurse financiare, resurse de transport, resurse materiale, etc.), dar și de etapa din ciclul de viață a acesteia și sunt:
potențialul uman este dat de efectivul și structura profesională, de vârsta salariaților, de nivelul de calificare și de vechimea lor în întreprindere;
potențialul material este evidențiat de volumul și calitatea bazei materiale a întreprinderii, de tehnologiile practicate, informatizare.
potențialul financiar este evidențiat de capacitatea întreprinderii de a obține profit, de volumul creditelor, de disponibilitățile bănești.
factorii exogeni sau externi sunt:
efectivul și structura consumatorilor (pe vârste, pe profesii, pe sexe, după reședință);
puterea de cumpărare a populației;
intensitatea consumului bunurilor și serviciilor;
stabilitatea consumului (lapte, ouă, pâine, ulei, zahăr).
factorii conjuncturali sezonieri sunt:
conflicte militare;
cutremure;
inundații;
epidemii;
variații ermice.
factorii sociologici și psihologici sunt:
statutul;
prestigiul social;
cerințele de grup;
starea de spirit;
temperamentul;
conștiința de sine.
Între piețele dideritelor produse se pot stabilii următoarele tipuri de relații:
relații de asociere (produse care se asociază în consum pentru a satisface o anumită nevoie, ex: cafeaua șoi zahărul, automobilele și reparațiile);
relații de substituire (când produsele se pot înlocui reciproc în consum creându-se astfel relații de concurență între ele, ex: încălțăminte din piele naturală și din înlocuitori);
relații de indiferență (când produsele din piețe nu se influențează în niciun fel, ex: jucării și tutun, carne și parfum).(Florea Nicoleta – Marketing, note de curs, 2013)
3.2. Cercetări de marketing
Cercetarea de marketing este activitatea formală cu ajutorul căreia prin intermediul unor metode și tehnici științifice de investigare se realizează specificarea, măsurarea, colectarea, analiza și interpretarea informațiilor necesare conducerii în mod eficient a unei organizații.
Obiectivele cercetării de marketing:
cunoașterea mediului în care funcționează întreprinderea;
identificarea oportunităților din piață;
deterrminarea alternativelor de acțiune;
alegerea variantei optime.
Cercetarea de marketing este influențată de:
numărul și mărimea unităților existente pe piață;
adâncimea decalajului între produscție și consum;
creșterea gradului de complexitate al nevoilor consumatorilor;
progresul științific.
Sfera cercetării de marketing:
la nivelul firmei (studii privind potențialul firmei și a mediului);
la nivelul macroeconomic (se realizează tendințele pe termen mediu și lung în ceea ce privesc cererea și oferta.
Elementele care conduc la fundamentarea strategiilor și politicilor de marketing sunt:
produsul;
prețul;
plasamentul;
promovarea.
Tipologia cercetărilor de marketing:
după obiectul de activitate cercetările sunt: exploratorii, instrumentale, descriptive, explicative, predictive;
după locul de desfășurare cercetările sunt: de teren, de birou;
după frecvență cercetările sunt: fundamentale, aplicative.
Programul cercetării de marketing cuprinde patru faze:
determinarea scopului și obiectivelor cercetării cu următoarele activități: precizarea scopului cercetării, determinarea obiectivelor cercetării, determinarea necesarului de informații, precizarea ipotezelor cercetării, estimarea prealabilă a valorii informațiilor culese.
elaborarea planului cuprinde: stabilirea surselor de date (primare și secundare), stabilirea metodelor de cercetare, stabilirea metodologiei de culegere.
realizarea propriu-zisă a cercetării: culegerea informațiilor, prelucrarea informațiilor.
pregătirea și redactarea raportului de cercetare cuprinde: preambulul (motivația alegerii temei de cercetare), rezumatul principalelor constatări, analiza ploblemelor prioritare a unității investigate, recomandări de îmbunătățire a activității, prezentarea raportului.
Rolul surselor de informații în cercetarea de marketing. Investigarea pieței reprezintă studierea cerințelor mediului în care întreprinderea funcționează prin intermediul surselor de informații.
Sursele de informații marketing furnizează date despre piață necesare managementului întreprintreprinderii și fac parte dintr-un sistem de relații mai amplu care cuprinde patru componente: sursele de informații, mesajul, canalul de transmitere a mesajului și rexeptorul.
Între unitatea economică și mediul său extern se stabilesc fluxuri de informații cu dublu sens:
flux de la firmă spre mediul extern;
flux de la conducerea firmei către pesonalul din subordine;
fluxul de la firmă către parteneri și/sau organisme publice.
Tipologia surselor de informații după:
locul de unde vine informația (informații secundare- birou, informații primare- de teren);
modul de obținere a informațiilor (subsistemul inregistrărilor interne, subsistemul de supraveghere a pieței, subsistemul cercetărilor de marketing);
conținutul informațiilor (informații de natură cantitativă, informații de natură calitativă)
Sistemul informațiilor de marketing este un ansamblu structurat de procedee constând în programe, modele, calculatoare, personal, modalități de prezentare, toate acționate cu scopul realizării fluxurilor informaționale solicitate. (Goldbach Dumitru – cercetări de marketing, note de curs, Alexandria, 201)
Metode de obținere a informațiilor în cercetarea de marketing.
Informațiile de marketing pot fi obținute prin următoarele patru căi de bază :
a) – investigarea surselor de date secundare (cercetarea indirectă);
b) – cercetarea directă (observarea si ancheta);
c) – realizarea de experimente de marketing;
d) – simularea fenomenelor de marketing.
a) Investigarea surselor de date secundare (cercetarea indirectă) din interiorul sau exteriorul organizației, trebuie, de fapt, să constituie să fie punctul de pornire în culegerea informațiilor necesare realizării obiectivelor oricărei cercetări, datorită avantajelor legate de economia de fonduri și timp pentru obținerea lor. Se obțin informații prin investigarea surselor documentare (statistice, contabile, programe economice, acte normative, literatură de specialitate).
Alegerea surselor de date secundare trebuie să se țină cont de credibilitatea acestora, utilizându-se cele mai recente informații,
în legătură cu problematica investigată.
Sursele de date secundare, atunci când preced o cercetare directă, oferă informații necesare: definirii colectivității cercetate, alegerii procedeului de eșantionare și determinării eșantionului cercetat, elaborării instrumentelor de culegere a informațiilor (chestionar,ghid de interviu).
b) cercetarea directă este o metodă ce presupune culegerea informațiilor direct de la
purtătorii ei (consumatori individuali, utilizatori instituționali, producători de bunuri sau
servicii, intermediari etc.), la această metodă de cercetare apelându-se, de regulă, atunci
când informațiile din surse secundare sunt insuficiente (acesta fiind și cazul cel mai
frecvent). După gradul de cuprindere, cercetările directe pot fi atât totale cât și selective.
Modalitățile de obținere a datelor specifice cercetării
directe:
Observarea presupune preluarea informației fără antrenarea (solicitarea)
purtătorului acesteia, fie direct de către cercetător (observare personală), fie prin folosirea unor aparate de înregistrare (observare mecanică), în teren sau în condiții de laborator.
Ancheta presupune culegerea unor informații care sunt “furnizate” de către
purtătorii lor, utilizând ca instrument de culegere a datelor chestionarul. Informațiile pot fi obținute fie pe cale orală, când respondenții sunt intervievați (față în față sau prin telefon) de către cercetător sau persoane special instruite – operatori de interviu – sau pe cale scrisă
(direct sau prin poștă). În cazul în care cantitatea de informații ce se dorește a se culege
este mare, este indicat a se utiliza comunicarea directă prin operatori de interviu, deși, este
și cea mai costisitoare.
c) experimentul utilizat în cazul cercetărilor cauzale, respectiv când se cercetează dependența uneia sau a mai multor variabile dependente, în funcție de variația uneia sau a mai multor variabile independente / interdependente;
d) simularea ce permite studierea unui sistem, prin intermediul unui sistem înlocuitor, având la bază analogia care există între cele două sisteme.
Pentru recoltarea informațiilor necesare realizării obiectivelor stabilite, se utilizează
o serie de instrumente de culegere a datelor, alegerea unuia sau a altuia dintre acestea
depinzând de metoda aleasă anterior.
Astfel:
– în cazul anchetelor sunt utilizate chestionarele;
– în cazul reuniunilor focalizate de grup și interviurilor în profunzime se utilizează ghidul de conversație sau de interviu, iar selectarea participanților se poate realiza prin intermediul chestionarelor de recrutare, care permit alegerea acelor persoane ce corespund scopului cercetării din punct de vedere al unor criterii prestabilite;
– observarea personală realizată prin operatori, presupune utilizarea unor grile care indică variabilele ce urmează a fi măsurate, iar în cazul observării mecanice, se utilizează diverse aparate ca: scannere, camere video, reportofoane, pupilometre, audimetre, etc.
Anumite instrumente specifice unei metode de cercetare pot fi utilizate de
asemenea și în cazul altor metode. De exemplu, în cazul cercetărilor calitative, pentru
înregistrarea cât mai corectă a informațiilor se vor utiliza camere video, reportofoane.
Cercetarea de marketing este declanșată, de fapt, de o problemă de marketing sau
de o ocazie de marketing. De exemplu, o întreprindere care înregistrează o scădere
semnificativă a vânzărilor sale va căuta să afle cauzele care explică fenomenul respectiv
(problemă de marketing). Pe de altă parte, când o firmă încearcă să pătrundă pe o nouă
piață cu scopul de a-și majora vânzările, va trebui să apeleze din nou la cercetarea de
marketing pentru a vedea în ce context / dacă poate fi valorificată această ocazie (ocazie de
marketing).(Timiraș Laura Cătălina – Cercetări de marketing, curs universitar, Bacău, 2012,p.8,25,54,55,56).
Conceptul de marketing reprezintă o perspectivă focalizată pe nevoile consumatorilor. În vreme ce conceptul de vânzare are la bază o perspectivă dinspre interior spre exterior (eforturile se concentrează pe producție și pe produsele care urmează apoi să fie plasate pe piață), conceptul de marketing urmărește perspectiva diametral opusă – care pleacă de la o piață bine definită și coordonează activitatea astfel încât să contribuie la satisfacția consumatorului și, prin aceasta, la obținerea de profit pentru firmă.
Datorită locului central pe care îl ocupă în conceptul de marketing, studiul
comportamentului consumatorului este vital pentru firma modernă și afectează toate deciziile de marketing: poziționarea mărcilor, segmentarea piețelor, dezvoltarea de noi produse, strategiile promoționale, alegerea canalelor de distribuție.
Analiza comportamentului consumatoriilor are un rol important în practica de marketing deoarece pornind de la ea se pot obține răspunsuri la întrebări esențiale în planul formulării strategiilor și a tacticiilor de marketing.
Studiul comportamentului consumatorului permite firmelor să-și îmbunătățească strategiile de marketing prin aprofundarea unor aspecte cum sunt: cum gândește, simte, raționează și selectează consumatorul între diferitele alternative; cum este el influențat de mediul său (cultura, familie, media); comportamentul său în timpul cumpărăturilor sau luării altor decizii; limitări în cunoașterea lui sau în abilitățile de procesare a informației care influențează deciziile și rezultatul marketingului; cum diferă motivația lui și strategiile de decizie între produse care diferă în nivelul lor de importanță sau interes pe care-l determină pentru consumator; cum pot oamenii de marketing să adapteze și să perfecționeze campaniile lor de marketing și strategiile lor pentru a-i atrage pe consumatori.(Goldbach Dumitru – Comportamentul consumatorului, note de curs, Alexandria, 2015)
Capitolul 4. Politicile mixului de marketing
4.1. Companii, Competitivitate și Avantaj Competitiv
„Analiza economica a impus in ultima perioada un nou indicator de eficienta al unei companii: avantajul competitiv. Avantajul competitiv arata in ce masura respectiva companie face profit fie prin costuri de operare mici, fie prin calitate, fie prin capacitatea de a livra produsele rapid si la timp, fie prin adaptabilitatea la schimbarile din cererea pietei. Acest parametru se poate transforma in “avantaj competitiv sustenabil”, atunci cand aceste performate asigura companiei o pozitie de frunte in domeniul respectiv, pozitie care poate fi mentinuta pe termen lung.
Pentru a gasi mijloacele, politicile si strategiile potrivite in scopul obtinerii succesului in competitie cu alte firme, este necesar sa se cunoasca in detaliu avantajele firmei, plastic vorbind „arsenalul de lupta”.
Concurenta se asociaza cu avantajul competitiv. Avantajul competitiv este abilitatea firmei de a avea o performanta superioara competitorilor sai in ceea ce priveste scopul de baza al existentei : profitabilitatea”(https://strategii.wordpress.com/avantajul-competitiv/)
Într-un climat economic din ce în ce mai concurențial, determinat de globalizarea economiilor și apariția unor domenii noi de activitate, firmele au fost forțate să găsescă soluții de dezvoltare a activității prin lansarea de produse noi sau prin îmbunătățirea celor existente. Interesant este de amintit aici conceptul ‘’kaizen’’ specific managementului japonez care înseamnă îmbunătățirea permanentă a produselor și tehnologiilor liber ca urmare a implicării personalului. "Kaizen înseamnă îmbunătățire continuă (Kai – schimbare, Zen – mai bine, spre mai bine), înseamnă o strategie pentru a deveni mai competitiv, mai profitabil", a spus Massai Imai, fondatorul Institutului Kaizen. Două dintre cele mai importante metode Kaizen: TPM – Total Productive Maintenace – care are ca scop exploatarea la maximum a echipamentelor pe întreaga perioadă de viață a acestora, proces care implică tot personalul și JIT – Just in time – un sistem proiectat pentru a se obține cea mai bună calitate posibilă, cele mai bune costuri și livrare de produse și servicii prin eliminarea tuturor disfuncțiilor din procesele interne ale unei companii și pentru livrarea la timp a produselor pentru a îndeplini cerințele clienților. Metoda Just in time a fost elaborată în 1950 de către compania Toyota pentru reducerea, la zero dacă este posibil, a stocurilor de materiale în sfera activității productive: conform metodei materia primă este introdusă în întreprindere exact la momentul în care ea va fi prelucrată sau ansamblată.
Se poate spune actual că adaptabilitatea la condițiile reale de piață, identificarea oportunităților și găsirea de soluții noi pentru a inova și dezvolta produsele sunt factorii ce pot determima viitorul unei companii.
Componentă invizibilă a strategiei firmei (alături de misiunea firmei, obiective fundamentale, resurse, termene) avantajul competitiv vizează realizarea de către firmă a unor produse sau servicii superioare semnificativ pentru cumpărători. Finalitatea economică a fiecărui producător de bunuri sau servicii este crearea de valoare pentru cumpărători. Așadar, după cum afirma Michael Porter în lucrarea ‘’Competitive Advantage’’ – Valoarea reprezintă ceea ce cumpărătorii sunt dispuși să plătească, iar valoarea superioară se naște din oferirea unor prețuri mai mici decât cele ale concurenților, însă cu beneficii echivalente, sau prin oferirea unor beneficii unice care să atârne mai greu decât prețul mai mare.
Însă ceea ce susține efectiv valoarea intrinsecă a unui produs este avantajul competitiv. Punerea în valoare a avantajului competitiv (și bineînțeles identificarea și accentuarea acetuia) este determinată de strategia firmei. Scopul planificării strategice este acela de a permite firmei să obțină un avantaj eficient și susținut în fața concurenților săi, întărind poziția firmei față de aceștia.
Raportarea la performanțele industriei este mult mai relevantă decât raportarea la performanțe anterioare (nu are nici o relevanță realizarea unei creșteri de 30% atâta timp cât industria crește natural cu 50%).
Sursa dobândirii avantajului competitiv este una singură – inovația.
Inovarea se poate referi desigur la progresele realizate pentru înnoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor, personalului, structurilor organizatorice etc. Pentru a fi viabil, avantajul competitiv trebuie să fie durabil, să poată fi susținut o perioadă îndelungată, în caz contrar este un avantaj temporar, bazat pe valorificarea unei oportunități trecătoare sau o conjunctură favorabilă.
Creșterea susținută a firmei se bazează în primul rând pe o strategie de dezvoltare durabilă, dublată de valorificarea și diversificarea avantajelor competitive. Așadar preocuparea continuă pentru inovare și concentrarea eforturilor către acest lucru este unica modalitate de menținere a firmei într-un trend crescător de expansiune.
În condițiile internaționalizării activităților economice, multe companii, inclusiv firme de dimensiuni mici sunt puse în situația de a căuta să obțină avantaj competitiv la nivel internațional. Referindu-se la acest aspect, Michael Porter, în „Competitive Advantages: Creating and sustaing superior performance’’ subliniază sursele interdependente dintre avantajul competitiv autohton al firmei și cel internațional, prin prisma economiilor naționale implicate. Astfel, mediul economic național în care activează firma este bază de plecare a expansiunii externe, având un rol de multe ori definitoriu al surselor de avantaj competitiv. Exemple concrete196 în acest sens sunt expansiunile economice ale marilor corporații americane care, datorită suportului oferit de economia națională (respectiv – mărimea pieței de desfacere, putere de cumpărare, segmentare puternică și abundența resurselor) au putut să-și consolideze poziția internă, asimilând resursele necesare expansiunii economice mondiale. Compania Microsoft a început activitatea în anii ’70, datorită orientării strategice excelente dublată de o capacitate de inovare deosebită au propulsat-o printre liderii globali în domeniu. De asemenea General Motors a început expansiunea mondială, achiziționând diverse mărci pornind de la o poziție bine consolidată în SUA.
După Michael Porter, există patru categorii de factori ai mediului național care favorizează sau defavorizează obținerea de avantaj competitiv, aceștia fiind:
1. Condițiile factorilor de producție (tehnologii, preț resurse, limitări tehnice);
2. Concurența, structura și strategia firmei (în mediu concurențial este stimulativ inovației);
3. Condițiile cererii (venituri, segmentare, etc);
4. Industrii înrudite și suportive (care oferă susținerea necesară creării sinergiilor între ramuri).
În concluzie, firmele dobândesc avantaj competitiv atunci când țara unde își au sediul permite și contribuie la acumularea cea mai rapidă de competențe și active specializate. Aceasta implică din partea firmei respective dedicare, vehiculare rapidă a informațiilor privind tehnologiile, produsele, motivarea implicării stakeholderilor firmei. Un mediu național dinamic și provocator ce stimulează direct firmele în direcția modernizării și amplificării avantajelor competitive. Pe lângă factorii menționați mai sus, M. Porter mai adaugă încă doi, respectiv șansa și guvernul. Șansa vizează elemente care nu sunt sub controlul firmei (factori politici externi, războaie, calamități) iar guvernul posedă pârghii care pot deteriora sau amplifica avantajul competitiv (reducerea de subvenții) prin politicile promovate.
După cum am menționat, strategia firmei se reflectă prin avantajul competitiv al acesteia asupra concurenților săi. Există o diferențiere clară între acele acțiuni care urmăresc direct să întărească poziția firmei pe piață și acțiunile care vizează realizarea de îmbunătățiri operaționale de tipul creșterii profitabilității, reducerii costurilor, perfecționarea organizării. Relevant pentru orientările strategice pe termen lung sunt în principal modalitățile de întărire/consolidare a poziției firmei în raport cu concurenții săi.
În cartea sau „Inteligența strategului” Kenichi Ohmae identifică patru modalități de bază pentru asigurarea avantajului competitiv. Firma poate să ajusteze alocarea resurselor aflate la dispoziția conducerii cu scopul de a îmbunătății anumite avantaje ale firmei în vederea creșterii ponderii ei de piață și a profitabilității. Dacă managementul firmei va aloca resursele în același mod în care o fac și competitorii nu se înregistrează o modificare a poziției firmei pe piață. Elementul esențial este identificarea factorilor cheie ai succesului în respectivul sector de activitate și concentrarea resurselor spre acele domenii în care firma găsește oportunități de a obține cel mai semnificativ avantaj strategic în raport cu concurenții săi. Identificarea factorilor cheie nu este o sarcină ușoară, existând două abordări principale: analiza cât mai imaginativă a pieței pentru identificarea segmenetelor cheie a acesteia și descoperirea criteriilor de diferențiere a firmelor lider de celelalte și analiza diferențelor constatate.
Există situații când, deși o firmă nu deține nici un avantaj inițial în raport cu concurenții săi, această firmă poate obține un avantaj relativ prin exploatarea diferențelor existente între ea și concurenții săi, adică: utilizarea diferențiată a tehnologiei și rețelei de distribuție, marketingul diferențiat al produselor sale în raport cu concurența și construirea avantajului competitiv prin personalitatea intrinsecă a mărcii în contextul poziționării acesteia. Această metodă strategică de diferențiere a produsului se numește metoda diferențierii relative.
În cazul în care principalul concurent al firmei este bine înrădăcinat într-un domeniu de activitate stagnant sau cu o creștere lentă, acel concurent este foarte greu de clintit. Uneori, singura posibilitate de acțiune constă în elaborarea unei strategii neconvenționale care să urmărească răsturnarea factorilor cheie ai succesului pe care concurentul și-a construit avantajul competitiv. Desigur această opțiune este dificil de aplicat, fiind rareori de succes. Modificarea stării de fapt se poate face în cazul în care există semne de schimbare a polilor de influență ai domeniului respectiv. Spre exemplu, în SUA schimbarea factorilor cheie – respectiv condițiile vânzării de autoturisme de la modul tradițional la vânzările virtuale au determinat reorganizarea domeniului și bineînțeles apariția de noi dealeri lideri de piață.
4.2. Managementul performanței și performanța managementului
În mediul de afaceri actual avem o singură certitudine: aceea că "mâine" va fi o zi cel puțin la fel de provocatoare ca "azi". Schimbarea permanentă este o realitate cu care organizațiile trebuie să se obișnuiască, o dată cu conștientizarea faptului că schimbarea este este tot mai rapidă și aleatoare. Managemntul performanței este o noțiune larg întâlnită în literatura de specialitate. Această temă este dezbătută pe larg de către autori de renume: Michael Porter, Peter Druker, Alfred Marshall.
În acest context, nici o firmă nu poate nega rolul pe care performanța fiecărui angajat îl are în succesul pe termen lung al afacerii; iar această performanță nu mai este determinată de factori precum loialitatea sau securitatea locului de muncă, ci de obiective personale. Succesul intern al companiei este esențial în a obține succesul firmei în exterior. În ultimă instanță, succesul înseamnă să obții acordul tuturor asupra obiectivelor și să le realizezi. Dată fiind marea varietate de posturi într-o organizație, precum și schimbările frecvente în rolurile și responsabilitățile angajaților, aceasta nu este mereu o sarcină ușoară. Ca urmare, este periculos a lăsa stabilirea obiectivelor la stadiul de declarație a bunelor intenții. Managementul trebuie să dispună de o procedură în acest sens, un proces de management al performanței.
Există, din păcate, puține inițiative de acest fel firmele din România. Experiențele pe care le-am avut în cadrul unor organizații din cele mai diverse (din punct de vedere al mărimii, formei de proprietate, domeniului de activitate) arată că acestea pot fi grupate în câteva categorii:
– Cele care nu practică nici un sistem de management al performanței sau, mai bine spus, performanța este evaluată aleator, nesistematic și de cele mai multe ori aprecierile sunt încărcate de subiectivism;
– Companii care au "copiat" (preluat) fără a adapta grile și formulare de evaluare descoperite mai mult sau mai puțin întâmplător și pe care le aplică în cadrul unui sistem destul de rigid și formalizat;
– Companii (de regulă multinaționale) care aplică sisteme de apreciere standardizate, unice în cadrul grupului internațional; acolo unde sistemul în sine este flexibil și permite adaptarea la condițiile și necesitățile locale, el va funcționa eficient; din contră, în cazurile în care aceste proceduri sunt standardizate până la cele mai mici detalii, eficiența sistemului este scăzută;
– Organizații care își crează propriul sistem de evaluare și dezvoltare a performanței; în aceste cazuri, sistemul, chiar dacă nu este din start foarte eficient, șansele ca el să se îmbunătățească și să dea rezultate în timp sunt mult mai mari.
Mai mult, acele companii care practică totuși aprecierea performanțelor se confruntă cu câteva dificultăți, unele rezultate din complexitatea pe care o presupune realizarea, implementarea și utilizarea sistemului, altele din necunoașterea câtorva aspecte destul de delicate. Astfel, în multe organizații, realizarea sistemului de apreciere a performanței este solicitată Departamentului de Resurse Umane; există chiar câteva firme care au proceduri foarte bune în acest sens, realizate de specialiștii în resurse umane ai companiei, dar care nu dădeau rezultate; aceasta pentru că, din experiența noastră, sistemele proiectate de "Resursele Umane" și "vândute" departamentelor rareori funcționează.
Apoi, multe sisteme au fost create în vederea utilizării lor în remunerarea angajaților; acest lucru este normal, chiar dezirabil pentru asigurarea echității interne în cadrul firmei; de multe ori se scapă însă din vedere că principalul obiectiv al sistemului este (sau ar trebui să fie) acela de a dezvolta performanța fiecărui angajat, ceea ce este destul de dificil de realizat în condițiile în care aprecierea va avea consecințe directe asupra sistemului de compensații și beneficii.
Tot în ideea dezvoltării performanței, alegerea criteriilor de apreciere se dovedește destul de dificilă; astfel, un manager este întotdeauna interesat de rezultatele pe care le obține un angajat și mai puțin de ceea ce face efectiv acesta; din păcate, o apreciere bazată exclusiv pe rezultate poate să nu exprime foarte bine competența și eforturile angajatului; pe de altă parte, o astfel de apreciere nu oferă și soluții vis-a-vis de îmbunătățirea performanței.
Din experiență, firmele care practică un sistem bazat pe criterii combinate, rezultate și comportamente, au cel mai mare succes. Un sistem de dezvoltare a performanței eficient trebuie să răspundă cât mai precis unor seturi de întrebări:
– Sistemul existent/cel pe care îl veți introduce asigură concentrarea tuturor asupra activităților cu impact maxim asupra clienților și organizației?
– Sunt definite standarde clare de succes pentru aceste activități astfel încât toată lumea să fie focalizată pe imperativele cheie?
– Poate/va putea sistemul să identifice problemele și să găsească soluții înainte ca acestea să influențeze negativ performanțele?
– Stabilește standarde de performanță și recompense adiacente pentru fiecare persoană implicată?
Acestea sunt doar câteva aspecte pe care trebuie să le avem în vedere atunci când ne gândim să introducem/utilizăm un sistem de managementul performanței. Specialiștii în Resurse Umane ai organizației trebuie să cunoască foarte bine cerințele unui astfel de sistem și să poată implica și instrui managementul de mijloc și angajații în proiectarea și utilizarea acestuia (eventual cu asistență din partea unui consultant extern).
Dacă răspunsul la întrebările de mai sus este "da", atunci există premise favorabile.
Managementul performanței, acolo unde este introdus corect, poate fi un factor semnificativ ce contribuie la succesul organizației. Utilizat incorect, acesta poate conduce la resentimente și frustrări, punctul de plecare al eșecului multor organizații. Majoritatea managerilor consideră că precizarea obiectivelor performanței, completarea fișelor de apreciere sau identificarea problemelor care au condus la scăderea randamentului reprezintă atribuțiile responsabililor cu resursele umane. Grabiți să tragă linie la sfârșit de an, pentru a vedea care sunt câștigurile, directorii distribuie, prin intermediul serviciilor de personal sau departamentelor de resurse umane, cum li se spune acum, fișe de evaluare a performanței, uitând cu desăvârșire că succesul în conducerea performanței mai are alte două etape premergătoare, strict elementare: planificarea performanței și pregătirea/ îndrumarea permanentă. În România se pot număra pe degete firmele care au apelat la consultanță de specialitate pentru implementarea unui sistem de conducere a performanței.
Dacă mai facem și precizarea că, de regulă, inițiativele aparțin întreprinderilor cu capital străin sau mixt, în tabloul „de familie“ al managerilor competitivi, de-abia dacă se distinge capul unuia sau a doi „buni“ români. Ei reprezintă excepția de la regula „Bani să avem, că producția merge de la sine!“. Majoritatea directorilor din întreprinderile românești consideră pierdere timpul alocat îndrumării, pregătirii si perfecționării personalului.
Cu toate acestea, studiile de specialitate, la fel ca și rezultatele anchetelor făcute în întreprinderile de succes, arată ca îndrumarea permanentă („coaching“-ul), monitorizarea și conducerea angajaților spre țelul propus ocupă 90% din timpul alocat de manageri în agenda zilnică de lucru. Coaching-ul este un termen relative nou, provenind din sport care, aplicat în zona managementului exprimă ‘’antrenarea’’ managerului tânăr direct în producție/ procesul decisional de către un manager mai în vârstă. În companiile multinaționale s-a dezvoltat o formă colaterala a coaching-ului respective poziția de Manager Trainee sau Executive Trainee care reprezintă un entry level în probleme de conducere.
Un aspect ușor neglijat de către managementul superior însă cu un rol definitoriu în performanța companiilor mari este ‚”onoarea” managementului.
Pare ciudat însă lucrurile trebuie explicate nițel. Vorbeam la un paragraf anterior despre rolul piețelor de capital și al sensibilității acestora la informații favorabile sau nefavorabile companiilor listate. Despre volatilitatea acțiunilor și despre impactul capitălizării bursiere asupre viitorului unei companii.
În cele ce urmează voi prezenta câteva explemple deosebit de importante în aprecierea rolului pe care managementul îl are în generarea unor probleme de natură mai degrabă morala, ce ține de deontologia profesională a acestora. Deoarece, Managerii își asumă public responsabilitatea și garantează pentru succesul viitor al afacerii.
Rezervele, ratingurile acțiunilor, precum și șansele de redresare a Shell sereduc în urma fiecărei declarații a managementului. Cu venituri nete record de 18,5 miliarde de dolari și dividende promise, aferente exercițiului 2004, de zece miliarde de dolari, acțiunile companiei Royal Dutch/Shell scad dramatic.
Aprecierea la bursă depinde în special de viitorul companiei și mai puțin de cifre absolute. Acționarii au motive serioase de îngrijorare, pentru că, după reducerea rezervelor cu 23%, anunțată anul trecut, care a dus la căderea a trei capete de manageri, a venit o nouă reducere. Jeroen van der Veer, actualul manager, a anunțat la începutul lunii februarie încă o scădere, cu 10%, a rezervelor viabile. Mai mult decât atât, rezervele de țiței care se consumă anual trebuie înlocuite, iar rata de înlocuire a rezervelor Shell pe 2004 este de numai 25%, față de 100% a concurenților săi, BP sau Exxon. Profiturile excelente ale companiei Shell se datorează creșterii pe plan mondial a prețului petrolului.
Pe termen lung, aceste rezultate se pot repeta fie prin scăderea costurilor pe produs, lucru realizat de Shell prin fuziunile dintre 1998 si 2001, fie prin creșteri extensive, adică o producție mai mare. Acest fapt este dificil, deoarece depinde de succesul activității de explorare și de capacitățile de producție, dar mai ales de management, iar aici se pare ca Shell are probleme. Potențialul de petrol exploatabil pe glob se află în proporție de 80% în proprietatea companiilor de stat.
De aceea, transnaționalelor petroliere precum Shell, nu li se impun numai prețurile, controlate de OPEC, ci și regulile. Negocierile sunt tot mai dificile, pe masură ce se întăresc pozițiile companiilor de stat, capabile să își acopere ineficiența sub prețurile în creștere, și influența țărilor importatoare de petrol. India și China, de exemplu, concurează direct cu Shell pentru obținerea de rezerve și au, de asemenea, o poziție privilegiată pentru că au pârghii politice și un grad de libertate financiară diferit. Prin urmare, afacerea Shell scade în dimensiuni.
Ratingul acțiunilor urmează panta descendentă deoarece marii jucători și analiști iubesc ritmurile rapide de creștere a afacerilor, schimbările de clasamente spectaculoase, datorate abilităților manageriale în lupta pentru resurse, și strategiile credibile. În aceste condiții, Shell prezintă un mare dezavantaj pentru acționari. Jeroen van der Veer încearcă să îi consoleze prin răscumpararea de acțiuni în valoare de 3-5 miliarde dolari și prin investiții anuale de zece miliarde de dolari în exploatare. Acesta mai promite și achiziții de companii mai mici, făcute cu banii obtinuți din vânzarea unor activități conexe afacerii cu petrol.
Etapele conducerii performante
Potrivit opiniei exprimate de autorii programului de management al resurselor umane, din cadrul Universitatii Québec – Montreal225, pentru crearea unui sistem de management performant este necesară parcurgerea unui ciclu alcătuit din opt pași – stabilirea unor măsuri și standarde; comunicarea așteptărilor; planificare; monitorizare, asistență și control; evaluare; feed-back; adoptarea deciziilor; dezvoltare – după care traseul se reia, dar pe un alt nivel de dezvoltare.
1. Alegerea măsurilor și standardelor de apreciere a performanței. Analiza detaliată și sistematică a postului, cât și descrierea foarte clară a poziției, reprezintă punctul de plecare în determinarea măsurilor performanței. Această analiză va permite detalierea îndatoririlor, responsabilităților și sarcinilor care individualizează postul/poziția respectivă.
Pentru fiecare sarcină/set de sarcini trebuie concepute metode de măsurare a performanței. În principiu, există trei sisteme de evaluare, care se bazează pe rezultate, comportamente și pe competentă. Alegerea uneia sau mai multor metode depinde de specificul și nivelul postului analizat, cât și de scopul urmărit. Spre exemplu, un manager poate fi evaluat pe baza rezultatelor obținute/ randamentului producției, dar și a competențelor și comportamentelor specifice nivelurilor de performanță stabilite.
În acest caz, măsurătorile se traduc prin evaluarea unor rezultate obiective privind producția/randamentul, dar și a cunoștintelor, calificării, abilităților, motivației – adică a ceea ce ține de competență -, cât și a îndatoririlor specifice, bazate pe scale pentru fiecare nivel de evaluare a performanței comportamentale.
2. Comunicarea performanțelor așteptate. Măsurile de apreciere și standardele de performanță stabilite pentru fiecare post/poziție trebuie comunicate celor ce vor fi evaluați. Pentru realizarea cu succes a planului propus, managerii trebuie să se asigure că mesajul lor a fost recepționat corect și, foarte important, că a fost acceptat. Acest lucru presupune participarea angajaților la discuții, ascultarea punctelor lor de vedere/așteptărilor, negocierea aspectelor divergente și, în final, ajungerea la o înțelegere ce va fi respectată de comun acord.
3. Stabilirea planului de performanță. În afara planurilor de acțiune propriu-zise, bazate pe calcule bugetare, resurse materiale și umane sau programe orare, managerul performant se va detașa de cel obișnuit direct proporțional cu sprijinul acordat subordonaților săi pentru realizarea obiectivelor propuse. Rezultatele planului de performanță vor depinde în mare măsură de felul în care angajații vor putea să dezvolte ei înșiși strategii și planuri pentru atingerea standardelor de performanță stabilite.
4. Monitorizarea, asistența și controlul performanței. Monitorizarea performanței înseamnă conducerea ei pas cu pas, prin observare, comparare cu așteptările inițiale și intervenție, în sensul aprecierii (feed-back) comportamentului în vederea îmbunătățirii lui, rezolvarea problemelor, îndrumare/pregătire (coaching), consiliere etc. Pentru a putea controla, managerul va trebui să dețină el însuși cunoștințele necesare referitoare la domeniul respectiv. De acest „amănunt tehnic“ depinde nu numai identificarea cauzelor/obstacolelor în atingerea gradului de performanță stabilit, ci și recunoașterea autorității sale de lider (pe baza competențelor și comportamentului, și nu a tonului ridicat sau a sancțiunilor usturătoare!).
5. Aprecierea performanței. Se realizează prin comparație cu standardele stabilite în prima etapă. Pentru evitarea caracterului formal al aprecierii angajaților – completarea unor formulare cum se întamplă de cele mai multe ori –, dar și pentru înlăturarea erorilor inerente produse de factori subiectivi, este nevoie de instruirea celor care fac evaluarea. Aceștia trebuie să fie competenți în observarea performanței, să poată analiza datele, să le compare, judece, revizuiască, să știe să asculte și să comunice etc. Complexitatea activității desfășurate în această etapă este determinată și de interpretarea datelor sintetizate în vederea revizuirii (îmbunătățirii) ulterioare a programelor de conducere a performanței.
6. Feed-back-ul asupra performanței. Managementul eficient al performanței presupune funcționarea continuă a feed-back-ului. Acesta trebuie să se bazez pe fapte (comportamentul angajaților) și nu pe emiterea unor judecăți, concluzii sau deducții referitoare la persoană. De exemplu, afirmația șefului „Nu știi să te adresezi…“ poate genera o mulțime de contraargumente din partea angajatului, în timp ce „Limbajul tău față de client este necorespunzător“ reprezintă o constatare obiectivă. Aceeași distincție se poate remarca între enunțul „Trebuie să fii mai conștiincios…“ și observația „În ultima lună ai absentat de patru ori nemotivat, ceea ce este inacceptabil!“. Pentru a nu da naștere unor dispute inutile și unui consum uriaș de energii neconstructive, feed- back-ul trebuie să fie specific, insistându-se asupra părții pozitive.
7. Folosirea rezultatelor evaluării în procesul decizional. De regulă, informațiile strânse în urma procesului de evaluare a performanței se pot valorifica pe multiple coordonate ale managementului:
– gestionarea randamentului
– stabilirea/ creșterea salariilor sau a primelor de merit;
– selecția și promovarea personalului;
– proiectarea/ îmbunătățirea programului de pregătire/ perfecționare a personalului;
– previziuni privind necesarul de personal și calificările dorite;
– gestionarea (dezvoltarea) carierelor angajaților;
– îmbogățirea/diversificarea sarcinilor posturilor etc.
8. Dezvoltarea performanței. Constituie ultima etapă a unui plan coerent și eficient de gestionare a performantei. Responsabilitatea îmbunătățirii rezultatelor revine deopotrivă managerului, angajatului și organizației în ansamblu. Pentru atingerea acestui deziderat, toți membri săi trebuie să se comporte ca o echipă care are aceleași obiective și împărtășește valorile aceleiași culturi organizaționale.
4.3. Evaluarea provocărilor viitorului
Elaborarea unui plan de management al performanței se poate face numai în corelare cu misiunea întreprinderii și cu obiectivele sale stabilite pe termen mediu. Acestea, la rândul lor, trebuie traduse în termeni specifici de performantă, în funcție de posturile existente în organizație, pentru fiecare angajat în parte.
În mod normal, planul de performanță are rezonanțe în ceea ce se așteaptă de la angajați, în materie de competență funcțională. Pentru ca angajații să aibă comportamentul și rezultatele dorite, planul trebuie corelat îndeaproape cu formarea profesională și instruirea acestora. Ca să devină funcțional într-un interval cât mai scurt de timp, el trebuie conceput simultan cu obiectivele întreprinderii. Cu cât va fi mai strâns legat de afacerile acesteia, cu atât impactul asupra personalului va fi mai mare. În această ordine de idei, primul lucru pe care trebuie să-l facă managementul unei întreprinderi este formarea unui comitet de avizare care va schița planul sistemului de performanță în concordanță cu obiectivele specifice. Acestea vor condiționa în mod direct tipul programului.
Sistemul de gestionare a performanței poate fi, spre exemplu, legat de formarea sau perfecționarea personalului, de selecție, promovare sau motivare, ori, cum se întâlnește cel mai frecvent în practică, de remunerare. În acest ultim caz, sistemul de evaluare a performanței va fi în strânsă legatură cu salarizarea.
Rezultatele evaluării performanței pot oferi o idee clară și obiectivă despre calitatea managementului unei întreprinderi. De exemplu, dacă performanța dintr-un anumit domeniu nu este la nivelul dorit – deci randamentul este mai mic decât cel stabilit la nivelul unității – se poate spune că activitatea este prost organizată. Rezultatele permit managementului să se autoevalueze și să reajusteze planul de afaceri în parametrii calității dorite. Și încă un lucru foarte important: evaluarea va permite, de asemenea, identificarea tipului de provocare cu care se va confrunta întreprinderea peste câțiva ani. Succesul se bazează pe comunicare. Experiența dobândită în activitatea de consultanță i-a ajutat pe specialiștii firmei Prais Corporate Communications să stabilească valorile esențiale pentru succesul unei companii: recrutarea, selecția, promovarea, motivarea și comunicarea. În ultimii ani, s-au conturat două tendințe:
1. selectarea în funcții importante, de conducere, a tinerilor, sărindu-se peste etapele de formare a acestora și delegarea gradată a competențelor;
2. menținerea unei cote ridicate a vârstei la nivelul top managementului, fără preocuparea de a facilita ascensiunea tinerilor dinamici și competenți.
Ambele abordări creează tensiuni dăunătoare performanței întreprinderii, deși există la îndemaâa managerilor o metodă veche de când lumea și la fel de eficientă: mentoratul. Dacă se raportează ca mentori care investesc în tânăra generație, acordându-le suportul necesar de formare în cadrul companiei și delegând responsabilitățile corespunzător obiectivelor urmărite, top managerii vor avea mai mult timp de gândire pentru elaborarea strategiilor de dezvoltare a afacerilor. În întreprinderile moderne, unul dintre criteriile de promovare îl constituie chiar capabilitatea managerilor de a-și forma subordonații și de a-i ajuta să evolueze.
De multe ori, confruntați cu multitudinea problemelor curente managerii pierd din vedere dezvoltarea unei viziuni strategice asupra dezvoltării afacerii respective, cu toate riscurile și problemele ce decurg din aceasta. Cu cât presiunea este mai mare din punct de vedere execuțional, cu cât este mai urgentă o implicare a antreprenorului în problemele curente de ordin rutinier cu atât este mai mare pericolul lipsei unei viziuni strategice globale.
În Japonia ca și în SUA au existat numeroase companii care au eșuat complet din cauza unei filosofii manageriale mult prea stricte în condițiile unui mediu fluctuant. Însă nu se poate spune că există vreo firmă care să nu poată să-și schimbe direcția de dezvoltare înainte de a fi prea târziu. Datorită viziunii tot mai restrânse asupra opțiunilor strategice avute în vedere, bariere importante sunt puse artificial în calea inovării. Viziunea strategică a întreprinzătorului poate fi dezvoltată prin simulări de scenarii de dezvoltare a firmei în diferite conjuncturi ale mediului extern.
Gândirea flexibilă, neancorată în prejudecăți referitoare la modul de producție sau la modul de vânzare, dublată de o orientare permenentă spre valorificarea oportunităților din mediul extern și intern al firmei sunt determinanții implementării și generalizării unui sistem de management bazat pe inovație. Luarea în considerare a alternativelor posibile impune apariția unor întrebări deschise, comunicarea permanentă cu subordonații; acestea având rolul de a stimula flexibilitatea în gândire a managerilor.
Unul dintre cele mai mari pericole ce pândește o firmă este cel al perfecționismului. Realitatea a demonstrat că nu se poate realiza o strategie perfectă de piață, aceasta fiind formată dintr-o serie de imperfecțiuni – ale noastre și ale concurenților. Pentru dobândirea unui ascendent asupra acestora este suficientă implementarea unei strategii marginal superioare. Un element vital în elaborarea strategiei este timpul. Cele mai inteligente strategii vor reuși să ia în considerare tendințele în schimbare ale unei piețe. Cheia succesului constă în construirea unei strategii de piață care să ne ofere un avantaj competitiv și apoi să îl pună în practică exact la momentul oportun. Astfel, este preferabil implementarea unei strategii acceptabile la momentul oportun decât a uneia foarte bune după aceasta.
Pentru favorizarea inovației, existența unei companii total separate de firma mamă care să se ocupe de cercetare și dezvoltare este indicată. Compania Du Pont a înființat în anii ’20 Departamentul Dezvoltare care centraliza inițiativele din toată firma, le analiza și apoi le propunea conducerii superioare spre aprobare. Responsabilitatea noului produs revenea atât inițiatorului acestuia cât și conducerii superioare a firmei mamă care superviza dezvoltarea proiectului respectiv în toate etapele sale.
Companii care au atins excelența, – 3 M din SUA- , inventatoarea notiței autocolante Post It și a benzii adezive Scotch acordă inovației un interes deosebit. La 3M este un proces permanent de inovare impus de regulile interne ale organizației. Compania își propune ca obiectiv clar ca 25% din venituri să rezulte din produse noi, a căror existență nu depășește 5 ani. Angajații 3M au dreptul să-și aloce până la 15% din timpul de muncă unor proiecte apărute ca inițiative personale în cadrul firmei având ca obiectiv elaborarea de produse sau tehnologii noi.
În condițiile economice actuale ale țării noastre, stimularea continuă a investițiilor străine prin asigurarea unui climat investițional atractiv, promovarea unui stil managerial modern și susținerea guvernamentală în câștigarea piețelor externe, reprezintă unii din factorii principali generatori de creștere economică reală.
Împărtășesc opinia dl. Prof. Paul Bran asupra „economiei – sistem viu”. Pentru ca acest sistem economic, care, din păcate se află într-o îndelungată convalescență după 1990, să se însănătoșească și să se dezvolte trebuie ca măsurile economice să asigure o dezvoltare armonioasă. Dacă pentru organismul uman celula este unitatea indivizibilă cu o importanță primordială, pentru economie întreprinzătorul joacă același rol, însă la o scară mult mai complexă. El este acela care oxigenează economia națională, este generator de creștere economică.
Prin comportamentul său de investitor și inovator, întreprinzătorul dinamizează schimburile economice, modifică structura economiei naționale și asigură bunăstarea economică și socială a individului fiind totodată gestionar și generator de resurse. Înțelegerea comportamentului producătorului, a factorilor de influență ai acestuia și a rezultatelor directe ale deciziilor sale sunt de o mare importanță în economia românească actuală pentru stimularea progresului economic general.
Capitolul 5. Marketing-ul – sursă inepuizabilă de avantaj competitiv
Unul dintre cei mai importanți gânditori ai ultimilor ani – Philip Kotler: "Marketingul nu este încă pe deplin înțeles" explică ce provocări stau în fața disciplinei numite marketing: "Companiile bune vor satisface nevoile; companiile extraordinare vor crea noi piețe", spune Philip Kotler, cel mai proeminent gânditor în domeniul marketingului. Reputația lui Philip Kotler se bazează în mare parte pe lucrarea clasică "Managementul marketingului: analiză, planificare, implementare și control".
Fără doar și poate, cuvintele de mai sus relevă după părerea mea potențialul extraordinar pe care îl are marketingul asupra dezvoltării unei companii. Marketingul este de multe ori principalul motor de dezvoltare a companiilor și sursa de expansiune. În SUA, Japonia sau Europa de Vest deciziile importante de dezvoltare, lansare de noi produse sunt validate direct de marketing.
Termeni cu totul noi pentru noi – cercetare de piață, poziționare, brand, unique selling proposition, brand portofolio au început să fie din ce in ce mai uzitați și cunoscuți printre managerii români. Aportul noilor termeni este foarte important in conturarea unei noi știinte, definirea și mai ales utilizarea acestora s-a realizat încet – încet, componenta practică având un rol definitoriu în clarificarea și generarea de termeni noi. Mare parte a acestei expansiuni a marketingului se datorează în primul rând reorientării economiei românești care are valoare de piața; se adaugă bineînțeles cunoștințele preluate de la managerii străini ce au activat și activează în companii multinaționale.
5.1. Conceptul de produs și nivelurile sale
Produsul este orice lucru care satisface o nevoie sau o dorință și care este oferit pe piață. Un produs poate fi oferit sub formă de bun material, serviciu, idee, persoană sau sub forma unei combinații a acestora. În timp ce producătorii văd produsul ca un obiect fizic, consumatorii cumpără de fapt avantajele de care se bucură din partea bunului respectiv.
În general, în definirea unui produs intervin următoarele elemente:
– componentele corporale – se referă la proprietățile tehnice și fizice concrete ale unui produs (greutate, volum, durată de viață);
-componentele acorporale – cuprind elementele ce nu au corp material nemijlocit: marca și numele, instrucțiuni de utilizare, prețul, serviciile asigurate pentru produs (instalarea, termenul de garanție, service-ul);
– comunicațiile referitoare la produs – includ ansamblul informațiilor transmise cumpărătorului potențial: acțiuni de merchandising, promovare la locul vânzării, publicitate) cu scopul de a facilita prezentarea produsului și a impulsiona decizia de cumpărare;
-imaginea produsului este un atribut imaterial, simbolic și arată modul în care produsul îl reprezintă pe consumator, precum și modalitatea în care acesta dorește sa fie perceput de cei din jur.
Integrarea acestor elemente a condus la structurarea produsului pe trei niveluri:
produsul generic,
produsul tangibil și
produsul dezvoltat.
Produsul generic (esența produsului) cuprinde principalele avantaje pe care cumpărătorul le identifică sub forma unor necesități personale ce vor fi satisfacute de respectivul produs. Produsul tangibil include și caracteristicile, marca, stilul, calitatea și ambalajul. Produsul dezvoltat cuprinde toate avantajele adiționale, extrinseci produsului, pe care cumpărătorul le primește și care pot influența decizia lui de cumpărare (livrare, servicii post-vânzare, garanții etc).
Avantajele înglobate în nivelurile superioare ale produselor le diferențiază de cele similare oferite de concurență și, totodată, stabilesc cota de piață deținută de fiecare întreprindere prin produsul său.
Philip Kotler a dezvoltat procesul de planificare a produsului pe cinci etape:
1. prima etapa este cea a identificarii (sau chiar a creării) avantajului de bază, adică a acelui avantaj care determină consumatorul să achiziționeze produsul;
2. după ce avantajul de bază a fost identificat, marketerul trebuie să îi dea acestuia o formă concretă, materială realizând produsul generic, adică o formă brută, incipientă a produsului;
3. în a treia etapă, produsului generic i se adaugă un set de caracteristici considerate necesare, solicitate de consumatorii cărora produsul le este destinat și astfel ia naștere produsul așteptat;
4. în a patra etapa se creează produsul îmbunătațit adică se înzestrează produsul respectiv cu avantaje și servicii suplimentare pentru a determina consumatorul să aleaga produsele întreprinderii respective din toate celelalte produse de același fel.
În această etapă produsele încep să se diferențieze de cele similare oferite de concurență și tot aici se poate spune că se stabilește cota de piață deținută de fiecare întreprindere prin produsul său. Și aceasta deoarece, la produse care au aproximativ aceiași parametri tehnico-funcționali, consumatorii sunt influențați de aceste îmbunătățiri care fac produsele mai mult sau mai puțin atractive.
Aceste îmbunătațiri trebuie realizate însă în urma unei analize atente a consumatorilor și a concurenței, deci a pieței în general deoarece orice îmbunătățire presupune și o creștere a prețului și, în mod obișnuit, la produsele de calitate asemănătoare consumatorii optează pentru cele cu prețuri mai mici.
Chiar dacă îmbunătățirea oferă un real avantaj, marketerul trebuie să știe dacă consumatorii sunt dispuși să suporte un preț mai mare; avantajele care astăzi reprezintă o calitate superioară, în viitorul apropiat vor fi privite drept calitate standard, deci întreprinderea trebuie să furnizeze permanent noi și noi îmbunătățiri pentru a-și păstra avantajul competitiv.
Ultima etapă în crearea unui produs este cea care definește produsul potențial. Dacă produsul îmbunătățit reprezintă stadiul calitativ superior pe care un produs îl poate atinge în prezent, produsul potențial evidentiază evoluția sa posibilă.
În concluzie, la crearea unui produs specialiștii de marketing trebuie să țină seama de faptul că aceste avantaje solicitate de consumatori pot fi oferite de mai multe categorii de produse. O strategie de succes în domeniul produsului este cea care “ajută" consumatorul să aleagă produsul întreprinderii respective și nu pe cel al concurenței.
Figura nr. 1 Niveluri de dezvoltare a produsului
5.2. Marca și identitatea mărcii
Marca este semnul distinctiv folosit de întreprinderi pentru a individualiza și identifica produsele, lucrările și serviciile lor de cele identice sau similare ale altor întreprinderi. Element component al produsului tangibil, marca este definită de American Marketing Association drept un nume, un termen, un simbol, un design, sau o combinație a acestora, în scopul identificării bunurilor și serviciilor unui vânzător sau grup de vânzători și al diferențierii lor de bunurile și serviciile concurenților.
Semnificația mărcii poate să nu aibă legătură cu caracteristicile fizice sau funcționale pe care le reprezintă.
Cota unei mărci se referă la capacitatea latentă a acesteia de a influența comportamentul consumatorului, evocându-i un ansamblu specific de gânduri, trăiri, senzații și asociații. Marca are capacitatea de a influența continuu și regulat comportamentul celor care intră în contact cu ea, aducând la rutină decizia lor de cumpărare și stabilind astfel cererea pentru un anumit produs existent sau producând extinderea instinctului de cumpărare pentru a crea cererea de noi produse.
Politica de marcă constituie unul dintre elementele centrale ale politicii de produs, contribuind decisiv la vânzarea produselor unei întreprinderi. Un articol de marcă este promisiunea unei oferte de servicii orientate spre beneficiul clienților, standardizată la o calitate constantă. O politică de marcă înțelept construită aduce avantaje atât consumatorului cât și producătorului prin faptul că:
ajută la identificarea produselor și înlesnește luarea deciziei de cumpărare;
asigură calitatea produselor și serviciilor cumpărate, fiind o modalitate pentru producător de a-și asuma responsabilitatea pentru produsele oferite;
oferă siguranță și reduce riscurile achiziției pentru consumatorii care au mai multă încredere într-o marcă familiară și pentru care există o atitudine favorabilă;
ușurează acceptarea de către cumpărător a unor inconveniente inevitabile ale produselor;
crește prestigiul produselor și reduce rezistenșa la preș a consumatorilor;
ajută la segmentarea pieței și la construirea unei imagini distincte pentru produsele întreprinderii;
asigură loialitatea consumatorilor pentru toată gama de produse oferite de o întreprindere;
crește gradul de acceptare a noilor produse care se bucură astfel de prestigiul produselor mature oferite sub aceeași marcă;
este un bun al organizației ce poate fi vândut, licențiat sau concesionat și, mai mult chiar, o marcă puternică crește valoarea financiară a întreprinderii.
Mărcile oferă o bază de consumatori fideli care își demonstrează loialitatea prin repetarea cumpărării și prin disponibilitatea de a încerca produse noi oferite sub aceeași marcă.
În legatură cu marca, o întreprindere trebuie să ia urmatoarele decizii: stabilirea simbolului organizației (ajută la formarea unei imagini de ansamblu a întreprinderii, oferindu-i acesteia identitate); alegerea politicii de marcă (marca producătorului, marca comerciantului, mărci generice, marca individuală sau mărci colective); selectarea numelui de marcă (extinderea mărcii existente și pentru noul produs; utilizarea unui nume nou sau utilizarea unei mărci prin licență); protejarea mărcii.
Managementul mărcii presupune atribuirea unor valori (utilități) produsului cu ajutorul cărora:
se creează identitatea și imaginea dorită;
crește valoarea percepută a produsului de către cumpărător;
creează percepția de unicitate;
comunică cu cumpărătorii și stabilesc relații cu aceștia în cadrul procesului de cumpărare.
Valoarea unei mărci constă în acele calități care maximizează volumul vânzărilor. Mărcile de valoare se bucură întotdeauna de loialitatea consumatorilor, determină prețuri mai mari și rezistă mai bine competiției.
5.3. Mixul produsului
Modul particular în care o întreprindere prezintă într-un anumit moment pe piață un produs sau o linie de produse este cunoscut drept mixul produsului. Linia de produse este formată dintr-un grup omogen de produse care sunt strâns înrudite, servind aceeași clasă de nevoi și care sunt destinate, de regulă, aceluiași grup de consumatori, având modalități de ambalare, promovare și desfacere similare și care intră în aceeași categorie de preț.
Dimensiunile gamei de produse sunt:
– lărgimea este definită de numărul de linii de produse oferite pe piață;
– lungimea este dată de numărul total de produse pe care întreprinderea le oferă, suma produselor sau modelelor tuturor liniilor. Această dimensiune reflectă suprafața pe care o acoperă o gamă de produse în satisfacerea unei anumite trebuințe;
– profunzimea este dată de numărul de variante din fiecare linie de produs. Profunzimea medie a mixului (a gamei de produse) corespunde numărului mediu de articole pe fiecare linie de produse;
– omogenitatea sau consistența descrie relația dintre diferitele linii ale unui mix de produse, gradul lor de asociere în producție, distribuție, consum etc.
Obiectivul strategiei de marketing este de a identifica nevoile specifice ale consumatorilor care pot fi satisfăcute de posibilitățile și resursele întreprinderii și pe această bază să se dezvolte un mix de produse care să satisfacă aceste nevoi dar și să aducă întreprinderii un avantaj competitiv susținut (profituri pentru o perioadă cât mai îndelungată de timp).
O întreprindere poate avea mai multe opțiuni strategice în legătură cu produsul, și anume :
– menținerea actualului mix de produse;
– modificarea produsului;
– extinderea liniei de produse;
– simplificarea liniei de produse;
– abandonarea liniei/produsului.
Menținerea mixului de produse este una din opțiunile preferate de întreprinderi, atât timp cât există profituri satisfăcătoare. Există trei modalități de obținere a creșterii economice pe baza menținerii actualului mix de produse: creșterea consumului actualilor consumatori, identificarea de noi consumatori și descoperirea unor noi utilizări pentru produsele respective.
Modificarea produsului este cea mai sigură și ușoară modalitate de adaptare la noile cerințe ale consumatorilor, răspunzând în același timp noilor tehnologii și provocărilor concurenței. Vânzările unui produs pot fi revigorate și ca urmare a unor modificări minore ale conținutului acestuia sau chiar a modalității de prezentare și ambalare.
Extinderea liniei de produse presupune lansarea unui nou produs dar care să difere în mică măsură de cele existente în linia respectivă de produse (arome noi, dimensiuni diferite, un nou ambalaj etc.). Această opțiune implică riscuri mai mici pentru întreprindere comparativ cu lansarea unui produs complet nou.
În schimb, simplificarea liniei presupune eliminarea articolelor mai puțin căutate dintr-o linie.
Abandonarea produsului semnifică renunțarea la un produs important, de bază, sau o întreagă linie de produse ca urmare a dispariției cererii, apariției unor tehnologii noi la care întreprinderea nu are acces, a unor schimbări prea rapide ale pieței sau atunci când menținerea avantajului competitiv presupune un efort financiar prea mare.
O gestionare eficientă a mixului de produse presupune combinarea judicioasă a acestor opțiuni strategice – în timp ce un produs poate fi abandonat când se constată declinul vânzărilor pe o perioadă mai îndelungată de timp, un alt produs din aceeași linie poate suferi modificări semnificative, iar o linie de produse complet diferită se poate extinde prin descoperirea unor nevoi și/sau oportunități pe piață.
5.4. Procesul de dezvoltare și înnoire a produselor
Introducerea produselor noi implică o mare doză de risc pentru întreprindere și este un proces mult mai dificil și costisitor decât administrarea produselor existente. Un produs nou este un produs care prin caracteristicile sale se deosebește de produsele aflate pe piață.
Conceptul de produs nou are o accepțiune destul de largă. Astfel, Booz, Allen și Hamilton au identificat următoarele categorii de produse noi în funcție de noutatea lor pentru întreprindere și pentru piață:
– produse de noutate mondială;
– linii de produse noi;
– adăugări la liniile de produse existente;
– îmbunătățiri ale produselor existente;
– repoziționări;
– reduceri de cost.
J. H. Myers oferă o clasificare mai succintă, dar cu o arie mai cuprinzătoare, în funcție de gradul de diferențiere a produsului nou față de cele deja existente pe piață: inovații, înlocuitori și imitații.
Procesul de introducere a unui produs nou presupune parcurgerea mai multor etape:
– ideea de produs – poate avea surse interne (top management, departament de cercetare – dezvoltare, departament de vânzari) sau externe (concurență, distribuitori, furnizori, clienți, universități și centre de cercetare). Metodele de generare a ideilor includ brainstormingul, analiza valorii, analiza morfologica, sondajele etc.
Figura nr. 2. Procesul dezvoltării noului produs
– analiza preliminară – etapă în care se urmărește oportunitatea de dezvoltare a produsului pe o piață nouă sau de penetrare pe o piață existentă;
– compatibilitatea ideii de produs nou cu obiectivele întreprinderii și resursele de care dispune;
– crearea și testarea conceptului de produs. Un concept de produs este format dintr-o descriere mai precisă produsului, a poziționării urmărite, a caracterizării avantajelor față de alte produse similare, a identificării segmentelor-țintă și a situației de utilizare. Prin verificarea conceptului de produs se urmărește:
ideea, respectiv utilitatea este ușor de înteles pentru consumatori;
prezentarea produsului, avantajele oferite sunt credibile;
performanțele produsului comparativ cu produsele similare pe care consumatorii deja le utilizează;
cât de des ar fi utilizat produsul;
cine îl utilizează cel mai des;
cât sunt dispuși consumatorii să plătească pentru un asemenea produs;
câți sunt convinși că ar cumpara produsul.
Testarea conceptului de produs trebuie realizată nu doar cu consumatori finali ci și cu diverse categorii de intermediari care pot oferi o imagine realistă a șanselor de reușită ale noului produs. Multe produse, după această testare internă, se întorc în laboratoare unde sunt modificate, se amână lansarea lor, sau chiar sunt abandonate.
– estimarea costurilor și profiturilor (analiza financiară) – urmărește determinarea profiturilor potențiale ale noului produs și estimează pentru o perioadă de 3-5 ani următorii indicatori: venituri din vânzari; costuri de producție; cheltuieli de marketing; profituri estimate; durată de recuperare a investiției s.a.;
– crearea produsului – presupune transpunerea ideii într-o formă concretă, fizică și are loc doar dacă ideea de produs a trecut cu bine de analiza economică anterioară. Deciziile referitoare la dezvoltarea produsului urmăresc tipul și calitatea materialelor folosite, tehnologiile de producție, capacitatea de producție, variantele constructive și alternativele de culoare, dotările opționale.
– verificarea produsului presupune testarea acestuia din punct de vedere funcțional și al satisfacerii consumatorilor. Produsul va fi analizat atât ca întreg cât și pe trăsături distinctive, urmărindu-se diferite aspecte – calitatea, prețul, marca etc.
– testarea de piață. Un test de piață este o verificare a vânzării produselor într-o zona de testare, cu angajarea întregului instrumentar al marketingului.
După ce au fost parcurse celelalte etape obținând avizul favorabil al marketerilor, produsul primește un nume, un ambalaj, și cu o strategie preliminară va fi testat la locul utilizării sale reale, la consumatori.
Produsele noi au nevoie de efectuarea unui test de piață mai amănunțit decât produsele modificate, de un proces decizional mult mai complex, mai ales dacă este vorba de o întreprindere necunoscută pe piața respectivă.
– Comercializarea se realizează după ce produsul a primit avizul de lansare pe piață, luând în considerare următorii factori: gradul de acceptare a noului produs de către consumatori și distribuitori, prețuri practicate, intensitatea distribuției, mixul promoțional, concurența, costurile comercializării etc.
Într-un studiu realizat în 1964 în SUA de National Industrial Conference Board au fost stabiliți următorii factori ce stau la baza eșecului lansării produselor noi, în ordinea importanței lor:
-analiza incorectă a pieței;
-defectele produsului;
-costuri mai mari decât cele anticipate;
-alegerea greșită a momentului lansării;
-reacția concurenței;
-acțiuni de marketing insuficiente;
-forța de vânzare neadecvată;
-distribuție neadecvată.
În replica, în 1982, Booz, Allen si Hamilton au propus mai mulți factori care contribuie la succesul unui nou produs:
-produsul să fie adaptat la nevoile pieței;
-produsul să aibă atribute funcționale intrinseci;
-produsul să fie rezultatul unei superiorități tehnologice;
-produsul să fie sprijinit de top management;
-produsul să fie realizat prin procese de fabricație noi;
-structura organizației să fie adaptată pentru realizarea noului produs;
-mediul concurențial să fie favorabil.
Indiferent de modul în care sunt structurați factorii care determină eșecul sau succesul unui produs nou, concluzia este aceeași: eșecul este rezultatul ignoranței sau neglijenței manageriale.
5.5. Ciclul de viață al produsului
Concept de marketing, model graphic care descrie tendinta de evolutie a cifrei de afaceri si profitul unui produs, de-a lugul vietii sale comerciale – durata care difera de la produs la produs. Ciclulde viata (CV) reprezinta perioada de timp incare produsul/marca de produs se afla pe piata incepand cuintroducerea si sfarsind cu retragerea (aceste doua faze pot fi identificate cu usurinta). Curba CVPdefineste un produs in functie de varsta comerciala (criticile sustin identificarea sa arbitrara), impartitain mai multe etape/faze:
1.faza de cercetare – inovare;
2.lansare/introducere pe piata;
3.crestere;
4.maturitate;
5.saturatie;
6.declin si disparitie de pe piataGraficul CVP are, de regula, forma literei S.
Tabel nr. 2. Caracteristicile etapelor ciclului de viață al produsului
În esență, etapele unui ciclu de viață sunt lansarea, creșterea, maturitatea și declinul. Mulți autori consideră și procesul de creare a produsului drept etapă distinctă a ciclului de viață, situând-o înainte de lansarea produsului.
În etapa de lansare a produsului, principalul obiectiv al întreprinderii este să informeze consumatorii în legătură cu apariția noului produs; cheltuielile în această etapă sunt mari, vânzările mici iar profiturile neglijabile, chiar negative.
Produsul este prezentat în una cel mult două variante constructive, distribuția, mai ales pentru produse scumpe cum sunt autoturismele, este limitată, selectivă. Etapa de creștere este caracterizată de o creștere rapidă a vânzărilor și a profitului; întreprinderea urmărește să-și maximizeze cota de piață și să-și creeze o marcă puternică. Consumatorii sunt numeroși dar apar și mulți concurenți și imitatori. Întreprinderea trebuie să-si diversifice gama de produse, să-și extindă distribuția și să stimuleze preferința de marcă.
În etapa de maturitate volumul vânzărilor se stabilizează. Întreprinderea încearcă să-și mențină avantajul competitiv prin îmbunătățirea caracteristicilor produsului, extinderea garanției și a serviciilor post-vânzare, reduceri de prețuri.
Se realizează un consum de masă dar și competiția se află la cel mai înalt nivel. Promovarea este foarte intensivă și competitivă.
În etapa de declin vânzările scad puternic pe măsură ce alte produse de substituție apar pe piață sau interesul consumatorilor față de produs dispare. Întreprinderea verifică daca mai sunt posibilități de a realiza profit și urmărește momentul optim de abandonare a produsului. Linia de produse este restrânsă la modelele cele mai căutate, distribuția devine din nou selectivă iar acțiunile promoționale se limitează la reclama de reamintire a produsului.
De cele mai multe ori, întreprinderile urmăresc realizarea unui portofoliu de produse echilibrat, cu produse aflate în diferite stadii ale ciclului de viață, tocmai pentru a elimina neajunsurile fiecărei faze, pentru a compensa eventualele pierderi cu profiturile aduse de alte produse.
5.6. Strategii de produs
Strategia de produs reflectă opțiunile întreprinderii referitoare la dimensiuni, structura și dinamica gamei de produse pe care le produc sau comercializează. Strategia de produs este subordonată strategiei de piață a întreprinderii fiind fundamentată pe obiectivele globale ale întreprinderii, în strânsă legătură cu strategiile de preț, distribuție și promovare.
În funcție de resursele materiale, financiare și umane de care dispune întreprinderea își poate stabili mai multe alternative pentru elaborarea politicii sale de produs. Dacă se are în vedere gradul de înnoire a produselor, întreprinderea are la dispoziție următoarele strategii de produs:
strategia menținerii gradului de noutate prin introducerea și eliminarea anuală a aceluiași număr de articole, fără a se afecta structura gamei de produse;
strategia perfecționării produselor – presupune îmbunătățirea permanentă a parametrilor calitativi ai produselor din mixul oferit pe piață;
strategia înnoirii produselor – este cea mai riscantă alternativă strategică și presupune lansarea unor produse noi, destinate fie aceluiași segment de clientelă, fie unor segmente noi. În funcție de dimensiunile gamei de produse, întreprinderea poate opta pentru una din următoarele variante strategice:
strategia stabilității sortimentale – presupune menținerea dimensiunilor gamei de produse, urmărindu-se în același timp stabilitatea poziției întreprinderii pe piață și păstrarea prestigiului în rândul clientelei deservite;
strategia de selecție sau de restrângere sortimentală – constă în simplificarea gamei ca urmare a eliminării produselor aflate în faza de declin a ciclului de viață și a celor cu un grad de uzură morală ridicată.
strategia diversificării sortimentale – se concretizează în posibilități suplimentare de satisfacere a cerințelor consumatorilor ca urmare a creșterii dimensiunilor gamei de produse. Strategia diversificării produselor se poate realiza în următoarele direcții:
1. diversificare orizontală – presupune creșterea numărului de produse din cadrul gamei, pastrându-se însă caracterul omogen al acesteia (de exemplu, un producător de confecții pentru barbați își diversifică gama cu o linie de confecții pentru copii);
2. diversificarea verticală – presupune integrarea în linia de produse a unor produse noi care erau achiziționate înainte ca materie primă sau care se fabricau din materiale produse de alte întreprinderi (de exemplu, producătorul de confecții achizțtionează propria fabrică de stofe);
3. diversificarea laterală – presupune dezvoltarea gamei de produse ca urmare a introducerii în fabricație a unor produse din ramuri conexe (de exemplu, un producător de confecții învestește în domeniul turismului).
În context internațional, strategiile de produs presupun asumarea unor riscuri sporite ceea ce solicită și informații suplimentare, în special în ceea ce privește elementele externe necontrolabile (mediul de piată, concurența, instituțiile și sistemul legal).
4. Decizia unei întreprinderi de a pătrunde pe o piață externă introducerea produsului) impune în prealabil o analiză atentă a gamei de produse ce le deține, a resurselor de care dispune și a culturilor (piețelor-țintă).
În funcție de rezultatele acestei analize, întreprinderea poate opta pentru una din următoarele alternative strategice de produs:
– etinderea directă a produsului presupune comercializarea aceluiași produs existent pe piața internă (strategia domestică extensivă);
– adaptarea produsului presupune modificarea produselor existente în funcție de caracteristicile pieței-țintă (strategie multi-domestică);
– invenția solicită proiectarea de produse noi pentru piața externă.
Alternativele strategice adoptate de întreprindere trebuie riguros corelate u etapa din ciclul de viață al produselor precum și cu potențialul întreprinderii și imaginea acesteia, fără a fi neglijate nici așteptările consumatorilor.
5.7. Caracteristici ale marketingului pe piața românească
După aproape 20 ani, putem spune că marketingul are, și pe piața românească, un „drum” bine amenajat și destul de bine întreținut, adesea cu mici denivelări.
Însă ceea ce astăzi este o "potecă", o cărare pe care pășesc doar câțiva temerari, mâine poate deveni un adevărat "drum de acces" utilizat de un mare număr de actori ai domeniului (companii, specialiști, clienți etc.).
"Mood management marketing" și "third places marketing"
Sunt concepte corelate ce au căpătat atenție specială din partea profesioniștilor domeniului. Ideea este simplă: dacă un client are chef de cumpărături (și banii necesari – amănunt nu tocmai lipsit de importanță), atunci va cumpăra. Și va cheltui adesea mult peste ceea ce și-ar fi putut planifica inițial. Nu mai este dmult o noutate faptul că oamenii cumpăra nu doar rațional și nu doar produsele și serviciile de care au strictă nevoie. Ei acționează și sub impulsul momentului, datorită unei sări de spirit (fericite ori triste), sau unei anume ambianțe întâlnite la cumpărături. Ceea ce își propune însă noua tendință din marketing este gestionarea avantajoasă (și pentru firmă, dar și pentru client) a acestui intangibil și imprevizibil "chef"; producătorul ori vânzătorul nu se mai lasă, la întâmplare, la cheremul chefului consumatorului, ci încearcă să creeze, să păstreze și să controleze acest chef de cumpărături. Își dau mâna oamenii de marketing, psihologii, scenariștii, arhitecții și designerii, pentru a concepe spații deosebite, în care și cel mai pesimist ori reticent client să se regăsească, să-și petreacă timpul și … să cumpere!
Denumirea de marketing al locurilor terțiare a fost aleasă foarte simplu: locul întâi, locul primar în viața unei persoane, îl ocupă casa – aici ne petrecem cea mai mare parte a timpului și ne înconjurăm de toate cele de care avem nevoie pentru a ne simți bine; pe poziția a doua vom găsi slujba, locul de muncă al fiecăruia, în care încercăm să ne clădim, spiritual vorbind, o a doua casă. Timpul care ne rămâne, pe care nu-l petrecem nici acasă, nici la serviciu, este tocmai timpul terțiar, timpul destinat acelor locuri pe care le frecventăm din rațiuni multiple: aprovizionare, întâlniri cu prietenii, socializare și relaxare, destindere, educație suplimentară, culturalizare etc. Aceste locuri terțiare capătă o importanță din ce în ce mai mare în viața noastră, sunt un adevărat habitat, și de aici și atenția acordată lor de către oamenii de marketing. Din acest motiv spațiile destinate acestor servicii – restaurante, bănci, supermarketuri, muzee, librării s.a. devin adevărate paradisuri pentru potențialii clienți, răsturnând adesea ordinea motivațiilor de a le trece pragul – magazinele devin locuri ce trebuie vizitate, cu exponate demne de un muzeu sau audiții de clasă, iar muzeele locuri de întâlnire cu prietenii, la un film sau un pahar de suc. Clienții merg la bancă pentru a-și bea cafeaua și a răsfoi un ziar sau se întâlnesc la librărie pentru a-și edita propria carte, în care sunt și personaje, ori pentru a-și cumpăra haine precum cele purtate de personajele cărții favorite.
Toate aceste locuri trei, atât de diferite prin motivația inițială a existenței lor, au în comun câteva caracteristici: imaginația în amenajarea lor nu cunoaște limite, devin adevărate scene pe care dramaturgi și regizori iscusiți ne transformă în actori de succes, sunt atractive și ne trezesc curiozitatea, ne oferă tot ceea ce avem nevoie, din punct de vedere fizic și psihologic. Unul dintre creatorii conceptului, Christian Mikunda, vorbește în cartea sa (“BrandLands, Hot Spots & Cool Places: Welcome to the Third Placeand the Total Marketing Experience”, Kogan Page, 2004) despre patru trăsături fundamentale ale acestor locuri terțiare:
a. sunt adevărate semne de hotar (landmarks), similare celor din trecutul medieval, în care blazonul oferea trecătorului informațiile necesare pentru a ști la ce să se aștepte când pășește peste granița locului;
b. îndeamnă la socializare, prin așa numitul malling – adunarea în același loc a unor spații pentru cumpărături și relaxare, spații construite pe anumite axe (începutul utilizării cuvântului "mall" l-a constituit, se pare, un vechi targ londonez cu spații de vânzare dispuse ramificat, asemeni crengilor unui copac; americanii s-au dovedit ulterior maeștri în rafinarea conceptului, iar piața românească a reacționat și ea, deja, absolut pozitiv);
c. au o anumită linie conceptuală (concept line) – indiferent de funcțiile lor, au la bază o idee emoțională comună, coloana vertebrală și suflet al întregului spațiu (chiar dacă el este divizat în zeci sau sute de spații aparent independente);
d. prezintă o atracție fundamentală, unică (core attraction), prin care ne trezesc curiozitatea și ne îndeamnă la vizitare.
Marketing "prin învăluire"
Conceptul nu este propriu-zis nou, dar se află într-un proces de rafinare și rapidă expansiune. Marketerii caută în permanență alternative la metodele tradiționale, care și-au pierdut serios din eficiență, mai ales în domeniul promovării. S-a ajuns astfel la tehnici noi, neconvenționale, reunite de specialiști sub numele de stealth marketing (Kaikati AM, Kaikati JG – Stealth marketing: how to reach consumers surreptitiously, California Management Review, Summer 2004) – pe care l-am putea considera un marketing prin învăluire, pe furiș sau “pas-pas”. Marketingul "se insinuează" în viața noastră, tachinează (teasing marketing) sau ne "virusează" (viral marketing), apelează la celebrități din cele mai diverse domenii de activitate, la jocuri video, muzica pop, rap sau clasică, la reclama din gură în gură (word of mouth) și orice alt mijloc aparent neortodox pentru a ne convinge să cumpărăm un anumit produs. Atenție însă, în permanență, la respectarea legislației în domeniu și, mai ales, la un comportament etic, pentru a nu se ajunge la acuzații de manipulare.
5.8. Reducerea costurilor și avantajul competitiv
Ultimii 30 de ani sunt presărați cu nenumărate exemple de companii ce au încercat să-și diminueze costurile, fără succes, însă. Există o mulțime de exemple cum ar fi AT&T, Ford Motor Co. ale căror prețuri la acțiuni sunt în prezent mai scăzute comparativ cu cinci ani în urmă, în ciuda eforturilor de reducere a costurilor.
Studii academice au arătat că aplicarea unor runde repetate de reduceri pot avea dezavantaje, distrugând moralul și productivitatea angajaților ce le fac față. Chiar și metode mai "blânde" pot fi utilizate greșit, cu efecte negative. "Sunt cu siguranță o mulțime de organizații care nu procedează corect," spune Kim Cameron, profesor de management în cadrul Michigan Business School. Aceasta a studiat sectorul aerian după atacurile teroriste din 11 septembrie și a descoperit că firmele ce aplică cele mai agresive strategii de reducere a costurilor se numără în același timp printre companiile cu cele mai slabe performanțe. Dar, iată vestea bună: se pare că directorii executivi învață din propriile greșeli, remarcă The Wall Street Journal Europe. După aplicarea unor măsuri de reducere a costurilor în decursul ultimilor trei ani, corporațiile americane se bucură de cea mai semnificativă creștere a productivității din anii '50, iar profiturile acestora sunt de asemenea în creștere.
Un alt studiu, arată că investitorii au început să reacționeze pozitiv față de anunțurile legate de reduceri de costuri către sfârșitul anilor '90, după ce în cea mai mare parte a ultimilor 25 de ani aceștia au sancționat companiile pentru acest gen de anunțuri. Au devenit oare companiile mai eficiente în ceea ce privește reducerile de costuri? Și dacă da, de ce? Ce lecții au învățat?
Este probabil prea devreme pentru a spune că firmele au devenit experte în reducerile de costuri. Actualele creșteri de productivitate ar putea fi numai temporare, rezultând din masivele investiții pe care companiile le-au făcut în tehnologie către sfârșitul anilor '90.
Există încă multe exemple de companii ce au urmat metode vechi, posibil periculoase, de reducere a costurilor în timpul cele mai recente perioade de scădere economică. Însă a trecut destul de mult timp și au fost reduse destul de multe cheltuieli, și astfel au rezultat unele lecții clare privind metodele cele mai eficiente de reducere a costurilor. Iată unele dintre cele mai importante:
1. În perioada 2006-2008, peste 18.000 de angajați au părăsit compania Procter&Gamble cu pachete de compensare voluntara în mână. Pachetele făceau parte din eforturile companiei de a-și reduce forța de lucru. Foarte multe companii importante din întreaga lume au îmbrățișat o strategie similară legată de reducerile de costuri, compania germană DaimlerChrysler AG, cea japoneză Isuzu Motors Ltd., și cea italiană Fiat SpA. Calea buyout-ului voluntar este privită drept drept o metodă de a permite angajaților să părăseasă firma în mod voluntar. Iar în cazul Procter&Gamble, această metodă pare să dea roade. Compania a raportat recent o creștere de 20% a profitului net pe trimestrul încheiat în luna martie, iar în aceeași lună aceasta și-a majorat ținta legată de câștiguri pe anul 2009.
Totuși, Ron Nicol, din cadrul Boston Consulting Group, avertizează că această abordare poate avea consecințe pe termen lung asupra talentului forței de lucru a companiei. "Efectul negativ este că apar exact voluntari de care compania are nevoie. Unii dintre cei mai buni angajați consideră că-și pot găsi slujbe în altă parte. Sau sunt persoane ce se apropie de pensionare, foarte valoroase". De exemplu, General Motors Corp. a fost nevoită să ofere celor ce părăsiseră compania până la 21.000 de dolari pentru a se întoarce în cadrul acesteia. Cameron are o părere similară legată de reducerile across-the-board, pe toate segmentele. Această metodă poate fi o alternativă bună atunci când profiturile scad vertiginos. Totuși, arată Cameron, în acest caz este posibil ca firmele să reducă costurile într-o măsură prea mare în unele segmente, și nu suficient de mult în cazul altora.
2. Alternativa la aceste metode, spune Cameron, este o abordare mai sistematică față de reducerea de costuri, și anume eliminarea chirurgicală a acelor divizii ce nu aduc profituri semnificative și concentrarea asupra celorlalte.
Raven Industries este un bun exemplu al modului în care funcționează această metodă. În momentul în care Ronald Moquist a devenit director executiv al acestei companii în anul 2000, aceasta era pe punctul de a fi serios afectată de o scădere a producției.
Moquist nu a început să reducă costurile pe mai multe segmente, ci a analizat în schimb îndeaproape structura companiei și a început să elimine divizii, inclusiv divizii la a căror achiziție contribuise în timpul anilor '90. Prin această strategie, acesta încerca să iasă din sectoarele de activitate caracterizate de marje reduse, concentrându-se în schimb asupra produselor mai profitabile. "Dacă ne vom dezvolta, ne vom dezvolta pe o platformă puternică, profitabilă," declară Moquist. De la 10 divizii separate, Raven a rămas cu numai patru. Venituile anuale ale companiei au scăzut în acel context cu 37 milioane de dolari, sau 23%, iar numărul angajaților săi a scăzut de la 1.511 la 770. De atunci, însă, veniturile firmei s-au dublat, iar prețul acțiunilor Raven a crescut până la peste 30 de dolari de la 4,50 $.
În prezent, nu există dovezi clare că firmele în general au o gândire mai strategică atunci când vine vorba de reduceri de prețuri. Hallock a studiat anunțurile făcute de companii legate de reduceri în decurs de 30 de ani în Wall Street Journal și a descoperit o schimbare în ceea ce privește motivele pentru care companiile au declarat că au recurs la astfel de măsuri.
În timpul anilor '70, numai 70% din toate anunțurile legate de reducerile de costuri au fost descrise ca făcând parte dintr-un plan de restructurare a organizației. În timpul anilor '90, însă, acest procent a crescut la 24%. Aceasta sugerează că managerii au o abordare mai strategică. Un studiu realizat de Mercer Management în 2001, însă, în rândul directorilor executivi arată că 70% din cei 130 de directori intervievați intenționau să recurgă la metoda across the board.
3. Timp de aproape un deceniu, economiștii s-au întrebat de ce companiile investesc atât de mulți bani în computere și tehnologii noi, și totuși această tehnologie nu dă semne că ar genera o economie americană care să funcționeze mai eficient. Apoi, la mijlocul anilor '90, situația s-a schimbat.
Marea schimbare a constat în faptul că directorii au descoperit ce nu vor obține reduceri de costuri semnificative exclusiv investind în tehnologii noi. Aceștia trebuiau în același timp să regândească complet modul în care să valorifice la maxim această tehnologie. Acest proces a fost unul de durată.
Erau necesare investiții în programe de pregătire a angajaților și în reorganizarea unor practici, cum ar fi transmiterea de informații către furnizori. Pentru fiecare dolar investit de o companie în tehnologie, se estimează că este necesară o investiție suplimentară de 5 până la 10 dolari în cadrul procesului de reorganizare pentru a obține rezultate pe termen lung în urma investițiior în tehnologie.
Capitolul 6.
Studiu de caz: Fabrica de Biscuiti si Napolitane –
S.C. InterAgro S.R.L. Zimnicea
Analiza situatiei existente
INTERAGRO nume cu rezonanță pe piața internă a afacerilor, reprezintă denumirea generică a unuia dintre cele mai mari și puternice grupuri agroindustriale și financiare din România. InterAgro a reușit să se impună într-un mediu concurențial dominat de profunde transformări în toate domeniile de activitate, printr-o politică managerială adaptată acestuia și prin programe structurale care promovează implicarea la toate nivelurile Grupului în acțiuni ce răspund în întregime cerințelor pieței, conferind Grupului forță și siguranță în dezvoltarea pe termen lung.
Astfel, Grupul InterAgro și-a dirijat fondurile financiare către procesul de privatizare salvând de la faliment societăți din domenii importante ale economiei românești cum ar fi: societăți de creșterea animalelor, ferme agricole, combinate chimice, fabrici de produse alimentare. Acest lucru a fost posibil printr-un proces de restructurare și adaptare la mediul de afaceri intern și internațional.
În esență, se poate spune că Grupul InterAgro reunește afaceri diferite și totusi legate între ele de aceeași misiune, respectiv exploatarea rațională a resurselor naturale și valorificarea acestora prin creșterea eficienței întregului lanț de producere și exploatare, concretizată prin închiderea circuitului producție/consum. Toate acestea s-au realizat printr-un management competent și un capital uman de înaltă calitate, necesar pentru a crea valori în scopul satisfacerii nevoilor, cerințelor și așteptărilor clienților și consumatorilor finali.
Fabrica de Napolitane si Biscuiți InterAgro a fost inaugurană in anul 2010 după investiții care se ridică la 5 milioane euro.
Activitatea de producție se desfasoară in orașul Zimnicea, cel mai sudic punct al țării, la 42 de km de orașul Alexandria, jud. Teleorman.
Aceasta beneficiază de un proces de producție continuu, complet automatizat și posedă două linii principale: de napolitane și de biscuiți.
Linia de napolitane are o capacitate de 35-40 kg/h cu o greutate a napolitanei de 45 – 55g și cu obținerea a trei tipuri calitative:
1. greutate napolitană = 45g/pc, strat crema = 1,25:1 – capacitate –2,77 t/24h
2. greutate napolitană = 45g/pc, strat crema = 1,35:1 – capacitate –2,89 t/24h
3. greutate napolitană = 45g/pc, strat crema = 1,50:1 – capacitate –3,05 t/24h
Linia este echipată cu mașina de ambalat iar colectarea și refolosirea resturilor rezultate din procesul de tăiere se face automat.
Linia de biscuiți are o capacitate de 300 – 500 kg/h și se pot obține trei tipuri calitative:
1.simpli
2.sandwich
3.caramel
4.cacao
5. glazurați
Biscuiții simpli pot fi:
Tari = 300-400kg/h
Moi = 400-500kg/h
Crocanți = 350-500kg/h
Producția poate fi continua si automată, linia fiind echipată cu dispozitiv de caramelizare, sandwich, cu 30 de seturi de forme, dispozitiv de acoperire cu ciocolată, inclusiv de ambalare și 5 zone de temperatura cu control independent si automat al temperaturii.
TENDINTE
Ca in majoritatea tarilor est-europene, consumatorii din România au mare grijă cum cheltuiesc banii. Totusi, din dorinta de a se răsfăța, alegerea cea mai potrivită o reprezintă biscuitii.
Principalul jucător pe segmental de piața este Dobrogea Grup S.A. urmat de Kandia Dulce, producătorul mărcilor Rom si Ulpio. Alt jucător important este Mondelez Romania in portofoliul caruia se regasesc marcile Milka, Pim’s, Pepito, Belvita si Oreo.
Cea mai veche si apreciată marca de biscuit este Eugenia, de tip sandwich produsa de Dobrogea Grup.
PRINCIPALELE AVANTAJE COMPETITIVE rezultă din abilitatea firmei de a raspunde la schimbari deoarece aduce firmei oportunitați noi de a crea profit.
Adaptare la influentele externe:
– schimbari la cererea cererea clientilor sau a beneficiarilor;
– schimbari ale preturilor;
– schimbari la nivelul tehnic si tehnologic;
– capabilitate de scanare a mediului si de obtinere a informatiilor;
– flexibilitate de raspuns la schimbare.
Sursele interne presupun:
–creativitatea
-capabilitatea de inovare.
Tipurile de manifestare a avantajului competitiv sunt:
avantajul costului, adica pozitia de lider in privinta costului intr-o industrie, sector de activitate;
diferențierea, adică ce ofera firma ca fiind „unic”, exceptand prețul mai mic decat al concurenței.
Principalul atuu al InterAgro SRL este costul scazut al materiei prime pentru fabricarea biscuitiilor si napolitanelor, cea mai mare parte a acesteia provenind din producția internă, lucru care creeaza un avantaj companiei in stabilirea de politici comerciale.
De asemenea, gama diversificata de produse constituie pentru InterAgro un avantaj, deoarece piața are nevoie de produse diversificate, iar în randul producatorilor mici de biscuiți sunt putini care au in oferta alte produse.
Surse ale avantajului competitiv bazat pe costuri reduse :
– reducerea costurilor prin experiența acumulață prin „învatare” (instruire, exemple pozitive, acumulare de cunostinte practice, insușiri dobândite in timpul activitatii prin repetiție etc.). Salariații firmei au acumulat valori prin „învațare continuă” și astfel dezvoltă si rafinează rutinele firmei, cu consecinte positive asupra costurilor.
– tehnologiile noi, performante, de mare capacitate conduc la reducerea costurilor.
– dezvoltarea produselor pentru productie a produselor si nu pentru estetica sau alte aspecte comerciale ofera posibilitatea economisirii substanțiale de costuri.
– utilizarea capacităților de producție in functie de timp (termen scurt, termen lung) sunt mai mult sau mai puțin fixe. De aceea, abilitatea cu care capacitațile de producție se ajustează nivelului curent al cererii este o sursă importantă de avantaj competitiv bazat pe costuri.
– costurile de intrare, de regula cu aprovizionarea si cu forța de muncă, sunt deosebit de importante in construirea costului total.
– costurile afaceri sunt analizate periodic in vederea identificării factorii de influență si luarea deciziior de reducere a lor.
FRECVENȚA CONSUMULUI
Cercetarea a fost făcută pe un eșantion de 1.281 persoane adulte, prin intervievare față în față, la domiciliul respondentului. pe bază de chestionar, marja de eroare fiind de +/-2,8%. (ROMPAN-Studiu privind identificarea preferințelor consumatorilor de produse
făinoase – paste făinoase, biscuiți, cereale pentru mic dejun, produse de
patiserie – la nivel national)
Biscuiți
– 50% din populația adultă a României consumă cel puțin o dată sau de 2 ori pe
săptămână
-19% din această populație nu consumă niciodată biscuiți.
Principale motive invocate:
– nu le plac astfel de produse – 27%;
– îngrașă/prea multe calorii – 11%;
– lipsa banilor/sunt scumpe – 10%.
Napolitane
-42% dintre cei cu vârsta peste 18 ani consumă napolitane cel puțin o dată sau de 2 ori pe
săptămână.
Principalele motive invocate de persoanele care nu consumă sau consumă foarte rar napolitane:
– nu le plac astfel de produse
– 29%; – îngrașă/au prea multe calorii – 13%;
– motive medicale – 8%.
PLANUL DE MARKETING
Cel mai important instrument de vanzari pe piața de biscuiți este prețul, de aceea politica InterAgro SRL se bazeaza pe acest lucru, controland riguros costurile de productie pentru a menține calitatea ridicată a produselor si a putea oferii consumatorului final cea mai potrivită alegere.
Desfacerea pe piață a napolitanelor și biscuiților produși de InterAgro, s-a orientat către o prezentare sub două branduri:
– VIVALIS este un brand de încadrare generală a produselor, napolitane și biscuiți, prin care se realizează desfacerea acestora sub toate tipurile calitative;
– NIK-NIK este un brand destinat special copiilor, ale cărui produse, pe lângă aspectul vesel al prezentării (figurine, etc.), vor respecta valorile energetice și ingredientele indispensabile în creșterea corectă și sănătoasă a acestora.
Dupa capacitatea de productie, InterAgro se regaseste printre producatorii medii si mici din Romania.
Un proiect important care a demarat la sfarsitul anului 2014 este implementarea unui sistem de vanzari online.
Ponderea românilor care cumpără alimente online a crescut de la 4,8% în 2011 la 7,2% anul trecut, potrivit Daedalus Millward Brown, care arată că 75% dintre participanții la un studiu realizat de firmă intenționează să cumpere produse din magazinele online ale hipermarketurilor și supermarketurilor.
DISTRIBUTIE
Datele furnizate de compania de cercetare MEMRB arata ca cele mai mari vanzari de biscuiti sunt inregistrate in comertul traditional. Magazinele mici devanseaza hypermarketurile atat in vanzarile volumice cât și în vânzările valorice. În comerțul tradițional cel mai vândut tip de biscuiți sunt pachetele, de orice sortiment, dar la un gramaj mic, si vracurile, reprezentate de biscuiții populari. O pondere insemnata in comertul traditional inregistreaza magazinele din preajma scolilor mai ales ca, odata interzise alimentele considerate dăunatoare pentru elevi, biscuiții au revenit in atentia consumatorilor.
Producatorii vor miza in continuare pe distributia traditionala, mai ales ca vanzarile de biscuiți în acest sector măsoară aproximativ 60-70% din comerțul total.
Canalul hypermaketurilor, deși înregistrează o pondere de aproximativ 35%, concentrează totalitatea produselor inovatoare si importurile. În mediul urban acestea suplinesc nevoia de vrac, dezvoltand si gestionand raioane la standarde moderne, adaptate tuturor tipurilor de clienți.( http://www.magazinulprogresiv.ro/articles/biscuitii-simpli-raman-topul-vanzarilor)
In prezent activitatea de distributie, se desfasoara in urmatoarele moduri:
-Tradițional, prin vânzari de tip van sales si pre sales;
Van Sales înseamnă un mod de vânzare din transportatorul de marfă (Van) cu facturarea mărfii vândute în același timp.
Este o metodă de vânzare foarte practică în special în cazul distribuției de marfă la magazine mici de cartier sau sătești unde responsabilul de magazin nu-și poate asuma comenzi periodice și constante de marfă. Motivele care stau în spatele acestei “incapacități” este faptul că nu poate preconiza rulajul mărfii, acesta fluctuând din vari considernete. O altă cauză poate fi spațiul de depozitare care ori este prea mic ori nu este adecvat dotat. Achiziția de marfă se face preponderent ad hoc și în funcție de status quo.
Autovehiculele Van au trei funcți:
A.) Transportator marfă
B.) Gestiune mobilă
C.) Platformă de desfacere
Persoana care conduce autovehiculul are urmatoarele sarcini și responsabilități:
1) de șofer,
2) de gestionar,
3) de agent vânzări,
4) de operator comercial.
Sistemul de operare comunică în timp real și suportă următoarele activități Van Sales:
gestionarea stocului pentru VAN: încărcare, descărcare, stoc
sincronizarea informațiilor privind produsele, clienții, comenzile și plățile cu datele de pe server
realizarea și modificarea planului de vizită clienți
înregistrarea și editarea informațiilor despre client
editarea facturilor
transmiterea datelor de facturare și printarea facturilor
preluarea de la client și predarea produselor returnate
administrarea plăților
vizualizarea altor informații
recepționarea/expedierea mesajelor
Pre Sales înseamnă ofertare și/sau preluare de comenzi prin agent vânzari urmând ca după transmiterea, procesarea comenzilor preluate la centrele de distribuție să fie organizat livrarea de marfă.
Diferența majoră între Van Sales și Pre Sales constă în separarea atribuțiilor. În cazul Pre Sales livrarea mărfii este o activitate separată și se face pe baza comenzilor transmise de către agentul de vânzări. (http://www.productis.ro/indrumator/faq/ce-inseamna-pre-sales-si-van-sales)
– Vanzare prin distribuitor autorizati in regiunea Munteniei;
– Vanzare prin retelele de hypermarketuri;
– Avantajul calitate-pret a facut ca InterAgro-Fabrica de biscuiti si napolitane sa poata participa si sa castige la diverse licitatii.
Unitatea analizata a inregistrat o dezvoltare continua din primul an de activitate cu privire la capacitate efectiva de productie, sortimente vandute, perfectionari al salariatilor, dotari, intrare pe mai multe piete de desfacere, etc.
Bibliografie
Adăscăliței, Virgil – Euromarketing – București, Editura Uranus, 2005
M.J. Baker, Dezvoltarea și lansarea unui produs industrial, în volumul Manual de marketing, editat de M.J. Thomas, Editura CODECS, București, 2008
Cetină, I., Marketing Competitiv în Domeniul Serviciilor, Editura Teora, București, 2001
Chebac N., Puscă A, Ionescu R., Pripoaie R. si alții ” Management performant în mediul de afaceri gălățean”, E.D.P., Bucuresti, 2007
Cretu C., Cunostinte economice fundamentale si de specialitate pentru examenul de licenta”, Editura Fundatiei Academice “Danubius”, Galati, 2005
Cooper, J., Lane, P., Practical Marketing Planning, MACMILLAN, Business, London, 2007
Dragomir, G. – Finanțele – Politici, tehnici, strategii, Vol. I – Galați, Editura Fundației Academice Danubius Galați, 2001
Doole I., Lowe R. – International Marketing Strategy, International Thomson Business Press, London, 1997
J.Evans, B.Berman, Marketing, 4th Edition, MacMillan Publishing Company, New York, 1990
Grigore A. – Marketingul serviciilor Editura Fundației Academice Danubius, Galați, 2008
Ph. Kotler “Marketing Management”, McGraw New York 1991
P. Drucker, Inovația și sistemul antreprenorial, Editura Enciclopedică, București 1993
St. Prutianu,C.Munteanu, C.Caluschi, Inteligenta Marketing Plus, Editura Polirom, Bucuresti, 1999
A.F. Stancioiu, Strategii de marketing în turism, Editura Economică București, 2000
Toffler A., Previziuni și premise, Editura Antet, București, 1999
*** – Colecția The Economist, 2004-2008
*** – Colecția Ziarul Financiar 2003-2008
*** – www.bccgroup.com
Dima Ion Constantin, Ion Cucui, Marius Petrescu, s.a.- Cercetari operationale aplicate in management, Ed. Agir, 2007
Popescu Constanta – Economie, Ed. Bibliotheca, Târgoviște, 2009
Popescu Constanta – Managemetul serviciilor publice, Ed. University Press, Targoviste, 2009
Popescu Constanta – Structura organizațiilor, Ed. Bibliotheca, Târgoviște, 2004
Popescu Constanta – Microeconomie. Teorie și aplicații, Ed. Bibliotheca,Târgoviște, 2006
Popescu Constanta – Managementul mediului, Ed. University Press, Târgoviște,
Popescu Delia – Managementul întreprinderilor mici și mijlocii, Ed. Bibliotheca, 2007
Popescu Delia – Management: concepte, principii, metode, probleme, studii de caz, jocuri de roluri, Editura Economică, București, 2006
Popescu Delia – Întreprinderile mici și mijlocii – factor al dezvoltării locale, Ed. Expert, București, 2006
Popescu Delia – Întreprinzătorul de succes – repere teoretice și pragmatice”, Ed. Economică, București, 2005
Popescu Delia – Competitivitatea întreprinderilor mici și mijlocii, Ed. Economică, București, 2001
Popescu Delia – Procesul decizional în întreprinderile mici și mijlocii, Ed. Economică, București, 2001
Ristea Ana-Lucia, Teodor Purcarea, Constantin Tudose, Aurel Paraschiv -Distributia marfurilor, Ed. Didactică și Pedagogică, Bucuresti, 1996
Ristea Ana-Lucia, Ioan-Franc Valeriu, Tanasescu Dorina, Topita Margareta – Marketing : concepte, instrumente, actiune, Ed. Expert, Bucuresti, 2010
Ristea Ana-Lucia, Ioan-Franc Valeriu, Teodor Purcarea – Economia distributiei – Marketing, management, dezvoltare, Ed. Expert, Bucuresti, 2005
Ristea Ana-Lucia, Ioan-Franc Valeriu, Stegaroiu Ion, Tanasescu Dorina – Marketing – Crestomatie de termeni si concepte, Ed. Expert, Bucuresti, 2004
Stegăroiu Ion – Economie industrială – o abordare epistemologică, Ed. Bibliotheca, 2008
Stegăroiu Ion, Ristea A. L., Tănăsescu D., Ioan Franc V. – Crestomație de marketing, Ed. Expert, București, 2004
Tanasescu Dorina – Marketing în serviciile publice, Ed. Bibliotheca, Târgoviște, 2010
Popa Virgil – Managementul calității bunurilor de consum: Un demers strategic transorganizațional, Ed. Macarie, Targoviste, 2001
Popa Virgil – Strategii și politici de întreprindere, Ed. Macarie, Targoviste, 1999.
Popa Virgil – Managementul și măsurarea performanței organizației, Ed. 'Valahia' University Press, Targoviste, 2005
Badea Gabriel Sorin – Microeconomie. Sinteze și aplicații. Îndrumar, Ed. Bibliotheca, Târgoviște, 2005
Constantinescu Lucretia Mariana – Managementul calitatii totale : proiect de implemetare a calitatii totale in producerea si comercializarea unor marfuri de folosinta indelungata, Ed. Bibliotheca, Targoviste, 2006
Constantinescu Lucretia Mariana – Tranzactii comerciale de la teorie la practica : o abordare din perspectiva globalizarii, Ed. 'Valahia' University Press, Targoviste, 2011
Croitoru Gabriel – Economia intreprinderii : suport de curs, Targoviste, 2014
Duica Anisoara – Analiza strategica a mediului de afaceri : suport de curs, Targoviste, 2013
Duica Mircea – Indicatori pentru proiecte economice : suport de curs, Targoviste, 2013
Fratila Camelia Comportament organizational, Editura Fundatiei pentru Studii Europene, Cluj-Napoca, 2004
Stefan Cristina – Managementul IMM : suport de curs, Targoviste, 2014
Toma Andrei – Cercetări de marketing (teorie și aplicații), Ed. Cetatea de Scaun, Târgoviște, 2011
Marcu Laura – Comunicare si negociere in afaceri : suport de curs, Targoviste, 2013
Dumitru Felicia – Tranzactii economice internationale : suport de curs, Targoviste, 2009
Dinca Georgiana – Macroeconomie : suport de curs, Targoviste, 2014
Florea Nicoleta – Managementul resurselor umane : suport de curs, Targoviste, 2013
Ivan Denisa – Marketing : suport de curs, Targoviste, 2013
Robescu Ofelia- Managementul mediului : suport de curs, Targoviste, 2013
Savu Bogdan – Logistica : suport de curs, Targoviste, 2014
Panagoret Dragos – Microeconomie : note de curs, Alexandria, 2012
Panagoret Dragos – Macroeconomie : note de curs, Alexandria, 2013
Panagoret Dragos – Comert electronic : note de curs, Alexandria, 2014
Panagoret Dragos – Proiecte economice si jocuri de intreprindere : note de curs, Alexandria, 2013
Baranga Laurentiu – Management : note de curs, Alexandria, 2013
Baranga Laurentiu – Economia intreprinderii : note de curs, Alexandria, 2014
Baranga Laurentiu – Economia serviciilor : note de curs, Alexandria, 2015
Florea Nicoleta – Marketing : note de curs, Alexandria, 2013
Florea NIcoleta – Managementul resurselor umane : note de curs, Alexandria, 2014
Savu Bogdan – Managementul relatiei cu furnizorii : note de curs, Alexandria, 2014
Panagoret Ioana – Servicii si utilitati publice : note de curs, Alexandria, 2014
Ivan Denisa – Logistica si distributia marfurilor : note de curs, Alexandria, 2014
Goldbach Dumitru – Cercetari de marketing : note de curs, Alexandria, 2014
Goldbach Dumitru – Tranzactii comerciale : note de curs, Alexandria, 2014
Rezumatul lucrării
“PERFORMANȚA ECONOMICĂ ȘI CĂI DE SPORIRE A AVANTANJULUI COMPETITIV”
În lucrare am prezentat pe larg conceptul de întreprinzător, elemente ale teoriei producătorului și rolul mediului economic concurențial în dinamizarea relațiilor economice, insistând aici asupra rolului sistemului antreprenorial și al liberei inițiative în stimularea performanțelor economice, argumentând cu exemple concrete concluziile rezultate.
În lucrare am dezbătut implicațiile inovației asupra întreprinderii, transformarea prin inovație a structurilor acesteia, respectiv generarea unor noi direcții de dezvoltare economică.
Un capitol important al este ‘’Inovația și performanța economică a firmei’’. În cadrul acestui capitol, am analizat premisele comportametului inovativ al întreprinzătorului, factorii stimulatori ai inovației și investițiilor precum și aspecte referitoare la inovație și avantaj competitiv. Un rol aparte îl au fuziunilor și achizițiilor sens în care am studiat literatura de specialitate atât în limba română cât mai ales în engleză, investigând pentru dezvoltarea acestei părți reviste de prestigiu – The Economist sau Capital.
Avantajul competitiv este abordat în capitolul 3 atât din punct de vedere al surselor de avantaj competitiv pentru o companie cât și al avantajului competitiv din punct de vedere al unei națiuni.
Modalități de obținere a avantajului competitiv este titlul Capitolului 4 unde sunt detaliate aceste interconexiuni. Legătura dintre managementul performanței și performanța managerului sunt clarificate în acest capitol, împreună cu tendințele actuale de management și comportament al antreprenorului sau managerului.
Pentru elaborarea acestei lucrări am studiat o bogată literatura economică de specialitate (economie, marketing, management, investiții, etc.) cuprinzând atât lucrări ale economiștilor români și străini), reviste de specialitate și studii de caz și am încercat să identific puncte comune ale acestora pentru desprinderea concluziilor generale.
De asemenea, pentru elaborarea lucrării de față am încercat să prezint date actuale, suprinzând evoluția principalilor factori de influență ai comportamentului întreprinzătorului, precum și tendințele actuale care modelează acest comportament în contextul integrării României în Uniunea Europeană, cu toate implicațiile aferente.
Am încercat deopotrivă să prezint instrumente specifice de marketing care ajută producătorii, respectiv, „arme” de marketing și prin aceasta identificarea unor trăsături și tendințe generale, una dintre acestea fiind publicitatea și implicațiile publicității în dezvoltarea economică pe termen lung.
În concluzie, lucrarea de față își propune să creioneze un comportament al întreprinzătorului, cu elemente specifice al acestui comportament și să identifice principalele tendințe de evoluție a antreprenoriatului în contextul economiei actuale.
Trebuie avut în vedere permanent rolul primordial al publicității, – acela de accelerator și formator al cererii prin inducerea unor comportamente de consum precum și rolul marketingului, în general, ca resursă de avantaj competitiv.
xxxxxxxxxxxxxx
Politica antreprenorială reflectă noile orientări ale firmelor, fiind focusată pe căi și modalități de creștere a receptivității companiei față de nou – inovații ce vizează totalitatea proceselor de producție, marketing și organizare. Singura modalitate de a face ca respectivii conducători să fie atrași de inovație este politica sistematică de a elimina tot ceea ce este depășit și uzat moral pentru a evita concentrarea resurselor spre o direcție care nu prezintă suficiente atuuri pentru a asigura performanța. Abandonarea fabricației unui produs sau folosirii unei tehnologii nu reprezintă neapărat un câștig pentru producător, dar limitează eforturile ulterioare și oprește cheltuirea resurselor.
Începând cu anii ’70 ai secolului XX, a devenit foarte populară analizarea ciclului de viață al produselor și seviciilor. Devenită încetul cu încetul un factor important în analiza strategică a managementului firmei, analiza ciclului de viață al produsului nu este totuși principalul factor care determină un anumit comportament al producătorului ci strategia adoptată de acesta. Identificarea funcțiilor cheie de dobândire a avantajului competitiv este principala preocupare a departamentelor de marketing. Spre exemplu, în cazul unui producător de mașini unelte, activitatea de proiectare și producție sunt funcțiile cheie ale sectorului. Funcțiile cheie ale succesului și analiza ciclului de viață al produsului contribuie la stimularea comportamentului inovativ al firmei
Menținerea unei diferențe pozitive în privința atuurilor funcționale cheie este esențială pentru păstrarea unui avantaj din punct de vedere al profiturilor și cotei de piață. O firmă care analizează clienții și concurenții dar care nu reușește să-și întărească funcțiile vitale pentru succesul în sectorul său de activitate este asemenea unei armate numeroase dar cu o forță combativă redusă. Dacă firma este capabilă să-și asigure un avantaj relativ la o funcție cheie, valorificând acest avantaj va reuși pe viitor să-și reconsidere poziția și la celelalte funcții la care în prezent are o politică mediocră.
Bibliografie
Adăscăliței, Virgil – Euromarketing – București, Editura Uranus, 2005
M.J. Baker, Dezvoltarea și lansarea unui produs industrial, în volumul Manual de marketing, editat de M.J. Thomas, Editura CODECS, București, 2008
Cetină, I., Marketing Competitiv în Domeniul Serviciilor, Editura Teora, București, 2001
Chebac N., Puscă A, Ionescu R., Pripoaie R. si alții ” Management performant în mediul de afaceri gălățean”, E.D.P., Bucuresti, 2007
Cretu C., Cunostinte economice fundamentale si de specialitate pentru examenul de licenta”, Editura Fundatiei Academice “Danubius”, Galati, 2005
Cooper, J., Lane, P., Practical Marketing Planning, MACMILLAN, Business, London, 2007
Dragomir, G. – Finanțele – Politici, tehnici, strategii, Vol. I – Galați, Editura Fundației Academice Danubius Galați, 2001
Doole I., Lowe R. – International Marketing Strategy, International Thomson Business Press, London, 1997
J.Evans, B.Berman, Marketing, 4th Edition, MacMillan Publishing Company, New York, 1990
Grigore A. – Marketingul serviciilor Editura Fundației Academice Danubius, Galați, 2008
Ph. Kotler “Marketing Management”, McGraw New York 1991
P. Drucker, Inovația și sistemul antreprenorial, Editura Enciclopedică, București 1993
St. Prutianu,C.Munteanu, C.Caluschi, Inteligenta Marketing Plus, Editura Polirom, Bucuresti, 1999
A.F. Stancioiu, Strategii de marketing în turism, Editura Economică București, 2000
Toffler A., Previziuni și premise, Editura Antet, București, 1999
*** – Colecția The Economist, 2004-2008
*** – Colecția Ziarul Financiar 2003-2008
*** – www.bccgroup.com
Dima Ion Constantin, Ion Cucui, Marius Petrescu, s.a.- Cercetari operationale aplicate in management, Ed. Agir, 2007
Popescu Constanta – Economie, Ed. Bibliotheca, Târgoviște, 2009
Popescu Constanta – Managemetul serviciilor publice, Ed. University Press, Targoviste, 2009
Popescu Constanta – Structura organizațiilor, Ed. Bibliotheca, Târgoviște, 2004
Popescu Constanta – Microeconomie. Teorie și aplicații, Ed. Bibliotheca,Târgoviște, 2006
Popescu Constanta – Managementul mediului, Ed. University Press, Târgoviște,
Popescu Delia – Managementul întreprinderilor mici și mijlocii, Ed. Bibliotheca, 2007
Popescu Delia – Management: concepte, principii, metode, probleme, studii de caz, jocuri de roluri, Editura Economică, București, 2006
Popescu Delia – Întreprinderile mici și mijlocii – factor al dezvoltării locale, Ed. Expert, București, 2006
Popescu Delia – Întreprinzătorul de succes – repere teoretice și pragmatice”, Ed. Economică, București, 2005
Popescu Delia – Competitivitatea întreprinderilor mici și mijlocii, Ed. Economică, București, 2001
Popescu Delia – Procesul decizional în întreprinderile mici și mijlocii, Ed. Economică, București, 2001
Ristea Ana-Lucia, Teodor Purcarea, Constantin Tudose, Aurel Paraschiv -Distributia marfurilor, Ed. Didactică și Pedagogică, Bucuresti, 1996
Ristea Ana-Lucia, Ioan-Franc Valeriu, Tanasescu Dorina, Topita Margareta – Marketing : concepte, instrumente, actiune, Ed. Expert, Bucuresti, 2010
Ristea Ana-Lucia, Ioan-Franc Valeriu, Teodor Purcarea – Economia distributiei – Marketing, management, dezvoltare, Ed. Expert, Bucuresti, 2005
Ristea Ana-Lucia, Ioan-Franc Valeriu, Stegaroiu Ion, Tanasescu Dorina – Marketing – Crestomatie de termeni si concepte, Ed. Expert, Bucuresti, 2004
Stegăroiu Ion – Economie industrială – o abordare epistemologică, Ed. Bibliotheca, 2008
Stegăroiu Ion, Ristea A. L., Tănăsescu D., Ioan Franc V. – Crestomație de marketing, Ed. Expert, București, 2004
Tanasescu Dorina – Marketing în serviciile publice, Ed. Bibliotheca, Târgoviște, 2010
Popa Virgil – Managementul calității bunurilor de consum: Un demers strategic transorganizațional, Ed. Macarie, Targoviste, 2001
Popa Virgil – Strategii și politici de întreprindere, Ed. Macarie, Targoviste, 1999.
Popa Virgil – Managementul și măsurarea performanței organizației, Ed. 'Valahia' University Press, Targoviste, 2005
Badea Gabriel Sorin – Microeconomie. Sinteze și aplicații. Îndrumar, Ed. Bibliotheca, Târgoviște, 2005
Constantinescu Lucretia Mariana – Managementul calitatii totale : proiect de implemetare a calitatii totale in producerea si comercializarea unor marfuri de folosinta indelungata, Ed. Bibliotheca, Targoviste, 2006
Constantinescu Lucretia Mariana – Tranzactii comerciale de la teorie la practica : o abordare din perspectiva globalizarii, Ed. 'Valahia' University Press, Targoviste, 2011
Croitoru Gabriel – Economia intreprinderii : suport de curs, Targoviste, 2014
Duica Anisoara – Analiza strategica a mediului de afaceri : suport de curs, Targoviste, 2013
Duica Mircea – Indicatori pentru proiecte economice : suport de curs, Targoviste, 2013
Fratila Camelia Comportament organizational, Editura Fundatiei pentru Studii Europene, Cluj-Napoca, 2004
Stefan Cristina – Managementul IMM : suport de curs, Targoviste, 2014
Toma Andrei – Cercetări de marketing (teorie și aplicații), Ed. Cetatea de Scaun, Târgoviște, 2011
Marcu Laura – Comunicare si negociere in afaceri : suport de curs, Targoviste, 2013
Dumitru Felicia – Tranzactii economice internationale : suport de curs, Targoviste, 2009
Dinca Georgiana – Macroeconomie : suport de curs, Targoviste, 2014
Florea Nicoleta – Managementul resurselor umane : suport de curs, Targoviste, 2013
Ivan Denisa – Marketing : suport de curs, Targoviste, 2013
Robescu Ofelia- Managementul mediului : suport de curs, Targoviste, 2013
Savu Bogdan – Logistica : suport de curs, Targoviste, 2014
Panagoret Dragos – Microeconomie : note de curs, Alexandria, 2012
Panagoret Dragos – Macroeconomie : note de curs, Alexandria, 2013
Panagoret Dragos – Comert electronic : note de curs, Alexandria, 2014
Panagoret Dragos – Proiecte economice si jocuri de intreprindere : note de curs, Alexandria, 2013
Baranga Laurentiu – Management : note de curs, Alexandria, 2013
Baranga Laurentiu – Economia intreprinderii : note de curs, Alexandria, 2014
Baranga Laurentiu – Economia serviciilor : note de curs, Alexandria, 2015
Florea Nicoleta – Marketing : note de curs, Alexandria, 2013
Florea NIcoleta – Managementul resurselor umane : note de curs, Alexandria, 2014
Savu Bogdan – Managementul relatiei cu furnizorii : note de curs, Alexandria, 2014
Panagoret Ioana – Servicii si utilitati publice : note de curs, Alexandria, 2014
Ivan Denisa – Logistica si distributia marfurilor : note de curs, Alexandria, 2014
Goldbach Dumitru – Cercetari de marketing : note de curs, Alexandria, 2014
Goldbach Dumitru – Tranzactii comerciale : note de curs, Alexandria, 2014
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Marketingul pe Piata Romaneasca (ID: 142718)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.