Marketingul Firmei

CAPITOLUL I. ASPECTE TEORETICE ALE MARKETINGULUI

Evoluția, conceptul, structura și importanța marketingului

Societatea contemporană a înregistrat performanțe deosebite în multitudinea domeniilor sale de dezvoltare: economic, politic, social și cultural, care i-au facilitat urcușul spre succes. Astăzi lumea beneficiază de o gamă largă de performanțe, care au determinat, de exemplu, vastele îmbunătățiri în medicina modernă, productivitatea înaltă a activității economice datorită aplicării reușitelor progresului tehnico-științific, creșterea apreciabilă a industriei electronice, avântul comerțului global, diversificarea și intensificarea relațiilor economice internaționale etc. În baza oportunităților oferite de mediu, omenirea are astăzi o posibilitate mai mare de a stopa fenomenul foametei și să vindece multe boli epidemice, dar alături de aceste atuuri există și probleme insolubile ca: sărăcia, conflictele religioase, degradarea mediului ambiant, dictatura politică, pericolul terorismului, corupția etc. Reieșind din aceasta liderii, pentru asigurarea supraviețuirii și/sau creșterii companiilor lor în viitor, se confruntă cu provocarea de a găsi o cale de înaintare rațională, ce trebuie realizată într-un ritm accelerat, fiindcă ziua de astăzi nu este ziua de ieri, iar mâine va fi altfel decât astăzi. În aceste condiții, pentru continuarea strategiei sau trecerea la o altă strategie nouă, managerii îmbină elementele managementului cu cele ale marketingului pentru a putea face față multitudinilor de pericole și schimbări care apar zi de zi [8, p.12].

Reprezentând un mod de gândire și de acțiune în sfera pieții, marketingul realizează o acțiune sistemică a fluxului de activități ce leagă producția de consum, constituind domeniul unei tinere științe în câmpul teoriei conducerii științifice a fenomenelor și proceselor economico-sociale.

Abordarea marketingului la ansamblu activității firmei joacă un rol esențial în obținerea avantajului competitiv de către aceasta, deoarece succesul în afaceri al oricărei întreprinderi este determinat de capacitatea sa de a identifica nevoile consumatorilor și de a oferi produse și/sau servicii care să le satisfacă. Această idee își regăsește tangențe în opinia lui P. Drucker care afirma că “rezultatul unei întreprinderi este un client satisfăcut” [13, p.61]. De exemplu, în declarația de intenție oficială a companiei Procter & Gamble se precizează următoarele: “Vom oferi produse de o calitate și valoare superioară, ce vor îmbunătăți viața consumatorilor din toată lumea. Ca rezultat, consumatorii ne vor răsplăti cu vânzări sporite și creșteri ale profitului…”[27 p. 91].

De mai multe decenii, satisfacția clientului nu mai reprezintă un aspect ce ține doar de activitățile de vânzări și de marketing ale întreprinderii, ci influențează toate activitățile acesteia. De aceea, numeroase întreprinderi au adoptat o politică care “se conduce după client”. În acest sens, un fost președinte al companiei Ford Motors, D. L. Petersen, afirma: “Dacă noi nu suntem conduși de clienți, nici mașinile noastre nu vor fi” [27, p. 191].

Termenul de marketing este de origine anglo-saxonă (reprezentând participiul prezent al verbului "to market", care are semnificația de a cumpăra și a vinde, de a desfășura tranzacții de piață). Originile sale sunt localizate, la începutul secolului XX, în Statele Unite ale Americii. În 1902, în Buletinul Universității Michigan, în introducerea unui curs universitar privind distribuția produselor se folosește expresia "diferite metode de marketing al bunurilor". Treptat, acest termen și-a extins aria de cuprindere și a obținut o recunoaștere internațională. În lucrările de specialitate sunt prezentate numeroase opinii referitoare la conținutul marketingului, cele mai multe abordând în mod unilateral marketingul, fie doar ca activitate economică sau modul de activități economice, fie ca proces economic, social, comercial, de corelare a cererii cu oferta, de schimbare sau transformare a produselor etc, fie ca o filozofie, ca o funcțiune a întreprinderii moderne, ca o funcție managerială, ca o structură de instituții etc. Astfel, conform definiției Asociației Americane de Marketing, marketingul este “procesul de planificare și de executare a activităților de concepere, stabilire a prețului, promovare și distribuire a ideilor, produselor și serviciilor în scopul creării și menținerii unor relații care să satisfacă obiectivele individuale și organizaționale”.

Ph. Kotler în lucrarea „Managementul Marketingului” afirmă că “Marketingul este un proces social și managerial prin care indivizi și grupuri de indivizi obțin ceea ce le este necesar și doresc prin crearea, oferirea și schimbul de produse având o anumită valoare”.

Analizând modul în care a fost definit conceptul de marketing pe parcursul evoluției sale, se pot distinge două categorii de definiții.

1 – definiții clasice (narrow definitions) – cele vechi, cu o sferă restrânsă, îngustă, potrivit cărora marketingul se preocupă să dirijeze fluxul de la producător la consumator, orientat spre vânzare, transpus în activitatea practică prin imperativul „vinde ce ai produs!”. Ele îndeosebi se axează în principal pe activitatea comercială și pe mișcarea fizică a bunurilor și serviciilor, ignorând multe categorii puternic influențate de activitățile de marketing (angajatori, sindicate, grupuri de consumatori, agenții guvernamentale etc.)

2 – definiții moderne (broad definition) – complexe, care abordează marketingul ca pe un proces economico-social și care se impune în practică prin imperativul „să produci numai ceea ce se poate vinde” extind aria de influență a marketingului și asupra diverselor organizații nonprofit, persoanelor și ideilor, raportează activitatea întreprinderii la mediu și se referă și la aspecte de natura sociala [11, p.8].

Această nouă accepțiune a marketingului, afirmată în perioada postbelică, este rezultatul îndelungatelor eforturi de generalizare a experienței practice și teoretice la care și-au adus contribuții importante specialiști de marcă americani, englezi, francezi și din alte țări dezvoltate ale lumii, care au reușit să evidențieze trăsăturile caracteristice, funcțiile, mobilurile și scopul noii orientări a activității agenților economici.

În prezent, nu se poate vorbi de o definiție universal acceptată a marketingului, fiindcă în literatura de specialitate pot fi întâlnite o varietate de definiții, formulate de savanți și cercetători ce aparțin diverselor orientări. Acestea seamănă între ele și, totodată, diferă semnificativ unele de altele, astfel abordarea multilaterală a marketingului ce evidențiază diversele particularități ale acestuia.

Considerat de mulți specialiști drept o funcție a managementului, marketingul a devenit o disciplină de sine stătătoare, dar se află într-o strânsă relație interdependentă cu managementul. Astfel o conducere performantă a activității de marketing presupune identificarea și cunoașterea funcțiilor marketingului, adică a activităților legate de ajungerea produselor și a serviciilor la consumatori. În viziunea școlii românești de marketing, funcțiile marketingului pot fi grupate după cum urmează în figura nr. 1.1.

Figura 1.1. Funcțiile marketingului.

Sursa: Adoptat de autor după sursa [9, p. 20].

Contribuția marketingului la realizarea obiectivelor firmei presupune abordări strategice și lucrul cu seturi specifice de variabile, între care rolul esențial îl au: produsul, prețul, promovarea și distribuția.

Deși marketingul ca activitate practică, ar fi apărut încă din secolul al XVIII-lea în Japonia și abia la mijlocul secolului al XIX-lea în SUA, susțin unii specialiști de marcă din necesitatea cunoașterii capacității de absorbție a pieții interne de bunuri de consum, teoria marketingului, terminologia, conceptualizarea, extinderea sferei etc. începe să se contureze la începutul secolului XX.

Un aport deosebit la apariția marketingului după 1900 l-a avut managementul, implementarea științei conducerii în activitatea întreprinderii, care nu-și poate realiza țelul fără cunoașterea și găsirea mijloacelor necesare distribuirii cu maximă eficiența a producției create.

Chiar dacă marketingul își are originile în condițiile economico-sociale ale începutului acestui veac, afirmarea sa teoretică și practică are loc în perioada postbelică, când asistăm la expansiunea lui explozivă, ca urmare a dinamismului economico-social, a impactului revoluției științifico-tehnice asupra vieții economico-sociale, concretizat în creșterea gradului de complexitate a proceselor și fenomenelor economice, de diversificare a producției de bunuri și servicii, de adâncire a diviziunii sociale a muncii, care a condus la lărgirea colaborării nu numai în cadrul granițelor naționale, ci și pe plan mondial, dând expresie interdependențelor economice dintre țări.

La apariția, dar mai ales la promovarea și dezvoltarea marketingului, alături de factorii menționați trebuie evidențiat și rolul pe care l-a avut progresul, în general utilizarea științei economice, precum și generalizarea folosirii tehnicii de calcul, care a făcut posibilă studierea pieții în timp rapid, precum și înmagazinarea și prelucrarea automată a datelor, în condițiile în care piața consumatorilor s-a diversificat foarte mult, cunoașterea ei devenind tot mai dificilă, dar și mai inevitabilă pentru o evaluare a cererii în continuă prefacere, în vederea adaptării corespunzătoare a producției.

Deși o știință relativ tânără, marketingul s-a dezvoltat și s-a diversificat rapid, astfel după anii’60 evoluția lui s-a realizat în următoarele planuri: extinderea funcțiilor de marketing în interiorul întreprinderii; extinderea sa în noi sectoare de activitate; dezvoltarea metodelor și tehnicilor de marketing; dezvoltarea marketingului internațional; adaptarea marketingului la crizele economice și la noile transformări politice și social-culturale ș.a.

Evoluția marketingului poate fi astăzi privită prin prisma unui șir de etape succesive, care au marcat procesul de receptare în plan identic a dezvoltării practice a acestuia. Deși în rândul specialiștilor există, cu privire la periodizarea evoluției marketingului, mai multe puncte de vedere, cel care s-a impus printr-o largă recunoaștere, deoarece evidențiază caracteristica esențială a fiecărei perioade, este Ph. Kotler [18, p.32], care distinge cinci orientări fundamentale după care firmele își pot realiza activitățile lor de marketing, orientări ce corespund fazelor istoriei economiei americane.

Analiza detaliată a etapelor evoluției marketingului ca știință și activitate practică [anexa 2.] ne permite să evidențiem și modul de evoluție a mixului de marketing. Deși utilizarea conceptului de marketing mix se realizează cu mult mai târziu, totuși dezvoltarea componentelor mixului de marketing se realizează încă din anul 1900, perioadă ce corespunde primei etape de evoluție a marketingului (orientarea spre producție).

Figura 1.2 Etapele evoluției marketingului

Sursa: Adoptat de autor după Kotler Ph. [18 p. 93].

Odată cu evoluția marketingului teoreticienii și specialiștii în domeniu au abordat în mod diferit componentele marketingului mix, comportamentul lor fiind influențat de conjunctura și condițiile în care activau. Astfel putem evidenția faptul că în perioada anilor 1900-1930 agenții economici atrăgeau o atenție sporită produsului ca element al mixului, deoarece erau convinși că numai prin perfecționarea continuă a elementelor corporale și acorporale a produsului, precum și creșterea calității procesului de producție, întreprinderea va avea capacitatea de a supravețui pe piață concomitent cu atingerea obiectivelor dorite. Mai apoi în anii 1930-1950 (orientarea spre vânzare a marketingului), odată cu apariția situațiilor de supraproducție, agenții economici și-au schimbat viziunea asupra procesului de planificare a activității, ei orientându-se spre un alt component al mixului de marketing cum este promovarea. În această etapă, pe lângă optimizarea produsului și a procesului de producție, managerii întreprinderilor au crescut considerabil efortul în domeniul vânzării, prin aplicarea diferitor metode de promovare a lor ca: – creșterea cheltuielilor de publicitate, dezvoltarea forțelor personale de vânzare, promovarea, încurajarea relațiilor cu publicul. Toate aceste activități erau menite să asigure un coeficient mai mare a vânzărilor în raport cu concurenții, deoarece avea ca efect direct fidelizarea unor anumite segmente de clientelă pe piață. Abia în anii 1950-1990 (orientarea spre marketing), când specialiștii în domeniu au observat existența unor legături vitale între diferitele componente ale produsului, promovării, plasamentului și prețului, pentru activitatea întreprinderii, s-a optat pentru conceperea unei strategii sau politici unitare care ar include totalitatea elementelor menționate [9, p. 17].

1.2. Planificarea activității de marketing

Un instrument important al înfăptuirii scopurilor și obiectivelor oricărei întreprinderi îl constituie organizarea activității de marketing.

Acceptarea orientării de marketing de către întreprindere implică și o nouă viziune în plan organizatoric, care să creeze cadrul favorabil subordonării întregii activități, obiectivul de a satisface în condițiile optime exigențele consumatorului. Aceasta presupune, ca în atitudinea atât a conducerii, cât și a întregului personal, să se reflecte însușirea opticii de marketing, prin maniera în care se aplică principiile managementului modern la toate nivelurile întreprinderii și în activitatea de marketing.

Conducerea activității de marketing presupune previzionarea, organizarea și coordonarea ei cu celelalte activității ce se desfășoară în cadrul organizației, dar și antrenarea întregului personal la însușirea și adoptarea opticii de marketing, precum și controlul modului de înfăptuire a politicii de marketing elaborată în întreprindere.

Procesul complex de conducere a activității de marketing înseamnă în primul rând, anticiparea evoluțiilor posibile ale fenomenelor pieții în anumite condiții probabile, pentru o perioadă de timp mai lungă sau mai scurtă, deoarece “a conduce înseamnă a prevedea”.

Previziunile de marketing sunt estimări ale nivelelor variantelor de marketing pentru perioadele următoare, pe baza evoluției factorilor endogeni și exogeni care le influențează, în vederea diminuării riscului, a evitării incertitudinii și a încadrării activității prezente într-o viziune de largă perspectivă, ceea ce permite îndeplinirea unor importante funcții: “furnizarea de informații privind tendințele posibile ale unor fenomene de piață (cerere, vânzări etc.); estimarea efectelor ce vor fi generate în viitor de către deciziile și acțiunile prezente; elaborarea alternativelor strategice și posibile de alegere a strategiei optimale” [5, p.77].

În al doilea rând conducerea activității de marketing implică constituirea unei structuri organizatorice adecvate, care să asigure cadrul propice fiecărui membru al organizației, indiferent de postul și funcția pe care o ocupă, de a acționa corespunzător viziunii de marketing.

În al treilea rând, adoptarea deciziilor în optica și cu mijloacele de marketing solicită proiectarea și funcționarea unui sistem informațional capabil să asigure culegerea, stocarea și prelucrarea în formă corespunzătoare a informațiilor necesare fundamentării deciziilor.

În al patrulea rând, în vederea corelării, formalizării și anticipării deciziilor este necesară elaborarea programelor de marketing, prin care se coordonează strategiile și posibilitățile de marketing, înfăptuindu-se sporirea eficienței activității economice a organizației.

În concluzie, managementul marketingului vizează: planificarea și organizarea activității de marketing, proiectarea și funcționarea sistemului informațional de marketing, procesul de adaptare a deciziilor de marketing și elaborarea programelor de marketing, care constituie instrumentul esențial de coordonare și optimizare a eforturilor organizației, controlul și evaluarea activității de marketing.

În amplul proces de înfăptuire a politicii globale de marketing, a strategiilor și tacticilor care o definesc, un rol deosebit revine organizării activității de marketing.

Organizarea activității de marketing trebuie privită atât ca proces cât și ca structură.

Ca proces, organizarea urmărește ordonarea acțiunilor ce se desfășoară în scopul realizării obiectivelor stabilite permițând definirea și delimitarea funcțiunii de marketing și a componentelor ei: activități, atribuții și sarcini.

Ca structură, organizarea urmărește gruparea activităților, atribuțiilor și sarcinilor, pe baza anumitor criterii și repartizarea acestora, în scopul înfăptuirii lor, pe grupe de lucru și persoane în vederea asigurării în cele mai bune condiții a înfăptuirii obiectivelor fixate. Rezultatul organizării structurale îl constituie structura organizatorică, ce permite desfășurarea întregii activității conform viziunii de marketing, însușită și receptată la toate nivelele, de către toți lucrătorii

Cadrul organizatoric al desfășurării activității de marketing reflectă și rolul ce se atribuie funcțiunii de marketing în cadrul întreprinderii, precum și gradul de încorporare a opticii de marketing.

Organizarea activității de marketing exprimată în activitățile desfășurate în cadrul departamentului, direcției, compartimentului sau serviciului de marketing, este doar o componentă de marketing care reprezintă variabila controlabilă a întreprinderii ce “are un rol determinant în realizarea funcțiilor marketingului, în stabilirea poziției întreprinderii în cadrul mediului ambiant”, o componentă esențială aflată sub incidența a numeroși factori endogeni și exogeni, care impun continua ei adaptare la condițiile specifice ale fiecărei întreprinderi, în fiecare etapă a evoluției sale [8 p.261].

Rezultantă a organizării procesuale, funcțiunea de marketing a întreprinderii a evoluat, de-a lungul anilor “de la o simplă funcție legată de activitatea de desfacere, până la un grup complex de activități, care nu sunt întotdeauna bine integrate nici între ele, nici cu celelalte activități nelegate de marketing ale firmei” [9, p.916].

În întreprinderile care își desfășoară activitatea în optica de marketing, funcțiunea de marketing joacă un rol de prim rang, devenind o funcțiune de bază a întreprinderii, aflată în relații de intercondiționare reciprocă cu celelalte funcțiuni.

În trecut, funcțiunea de marketing era subordonată funcțiunii comerciale, care la rândul ei se află la un nivel periferic, întrucât funcțiunea de producție avea rolul determinant, ceea ce caracteriza orientarea spre producție.

Ca funcțiune de bază a întreprinderii, funcțiunea de marketing are o poziție relativ egală cu celelalte: cercetare-dezvoltare, producție, comercială, financiar-contabilă și de personal, între ele existând relații multiple și variate zone de interferență, formând un sistem integrat, ce se comportă omogen la orice influență a mediului ambiant.

Rolul și poziția activității de marketing în cadrul întreprinderii, depinde de gradul în care este însușită orientarea spre satisfacerea cererii clienților.

Concepția de marketing implică “o viziune unică și de ansamblu, căreia își subordonează activitatea fiecare compartiment”, funcțiunile mai noi structurându-se de pe categorii de cumpărători, grupe, produse, etc. [7, p.451].

Funcțiunea de marketing cuprinde activități care asigură cea mai mare parte a legăturilor întreprinderii cu exteriorul: prospectarea pieții, prezentarea produselor și serviciilor, promovarea pe piață, publicitatea, distribuția, asigurarea serviciilor post-vânzare, urmărirea comportării produsului în consum, etc. Ansamblul acestor activității, ce asigură relațiile întreprinderii cu piața, ca și pregătirea și adoptarea deciziilor din sfera acestor relații, se desfășoară în general în cadrul comportamentului sau departamentului de marketing, în funcție de modul specific în care se realizează organizarea structurală, reflectată în structura organizatorică.

Planificarea este procesul stabilirii obiectivelor organizației și a măsurilor privind atingerea acestora.

În literatura de specialitate, conceptul de planificare a cunoscut o largă abordare în studiile și lucrările multor specialiști în domeniu.

Planificarea, în viziunea Alei Cotelnic reprezintă „o funcție a managementului, instrument al conducerii unității economice pentru aplicarea strategiei de dezvoltare”[8, p.53].

Definirea conceptului de planificare se regăsește și în studiile de specialitate ale Doinei Catană, care susține că „planificarea reprezintă procesul formal al elaborării deciziilor referitoare la: – stabilirea obiectivelor generale ale organizației pe termen lung și scurt; detalierea obiectivelor generale în obiective speciale, departamentale, divizionale și individuale; nominalizarea strategiilor (cursurilor de acțiune) menite să conducă la înfăptuirea obiectivelor” [12, p.14].”

Unii specialiști tind să evidențieze esența conceptului de planificare și prin abordarea conceptuală a derivatului său „a planifica” care constă în „a concretiza în documente prevederile strategiei și tacticii adoptate pentru o anumită perioadă, sub formă de indicatori cantitativi și calitativi, termenele la care acestea trebuiesc realizate, resursele care trebuie alocate pentru îndeplinirea lor, sarcinile concrete care revin executanților la diferite nivele de conducere și pe compartimente funcționale ” [8, p.53].

Astfel din considerente întemeiate, orice activitate umană, inițial, trebuie să fie gândită, cântărită și succedată de un plan echilibrat. În cazul organizației, cerințele față de calitatea planificării sporesc vădit, fiindcă, cum bine spunea cineva: „Dacă nu reușești să planifici, planifici nereușita” [19, p.59]. Asemenea considerațiilor lui Kotler și Armstrong: „planificarea formală poate să aducă multe beneficii pentru toate tipurile de companii, fie ele mari sau mici, nou înființate sau mature” [19, p.59], deoarece fiecare din acestea au nevoie de o planificare eficientă pentru a obține succesul în desfășurarea activității de antreprenoriat.

Reieșind din acestea, planificarea reprezintă „o activitatea managerială ce asigură orientarea întregului potențial organizațional spre direcțiile cel mai avantajoase și prospere în activitatea de perspectivă” [6, p.46].

Ulterior realizarea cu succes a procesului de planificare permite agentului economic obținerea răspunsurilor a 3 întrebări esențiale:

unde ne aflăm ?

care sunt modalitățile de realizare a scopurilor ?

care sunt căile de realizare a cestora ?

Ca și orice activitate, planificarea se direcționează în dependență de obiectul său prin intermediul existenții subiecților acesteia. Referitor la aceasta, Burlacu Natalia în una din lucrările sale de specialitate „Bazele Managementului” consideră că obiectul planificării reprezintă: – elaborarea unor scopuri concrete și a strategiei firmei; diviziunea și repartizarea resurselor tuturor rezervelor disponibile; elaborarea unor standarde și a normativelor necesare; activitatea de producție, de finanțare, de desfacere, cea inovațională și de alt ordin; pe când subiecții planificării sunt managerul și organele de planificare și organizare” [6, p.46].

Colateral cu determinarea obiectului planificării și stabilirii subiecților acesteia, procesul de planificare se desfășoară în baza aplicării și respectării principiilor de planificare, care asigură și coordonează realizarea eficientă a procesului respectiv. Principiile de planificare, conform opiniei N. Burlacu, pot fi prezentate în continuare în figura ce urmează.

Procesul de planificare în sine poate să fie tot atât de important ca planurile care rezultă din el. Planificarea îi încurajează pe manageri să se gândească sistematic la ceea ce s-a întâmplat, la ceea ce se întâmplă și la ceea ce se va întâmpla.

Figura 1.3 Principiile de planificare în cadrul unităților economice.

Sursa: Adoptat de autor după Burlacu Natalia [6, p.47].

Astfel în cadrul activității economice desfășurate, agenții economici efectuează planificări în dependență de anumite criterii, care au și determinat clasificarea acestora. În literatura de specialitate se deosebesc mai multe tipuri de planificări, unele dintre acestea sunt:

după perioada de timp:

de perspectivă – vizează o perioadă de 3-7ani cu indicatori orientativi;

curentă – pentru o perioadă de un an;

operativă – reflectă o perioadă a anului (trimestru, lună, decadă, etc.);

după nivele de conducere:

strategică – realizată la nivel TOP;

curentă – la nivel mediu;

operativă – la nivel operațional;

după conținutul ei și orizontul temporal:

strategică – fixează obiectivele globale și pe termen lung ale firmei și stabilește strategiile generale menite să conducă la îndeplinirea lor.

tactică – transpune obiectivele globale și strategiile generale în obiective.[12,pag.54].

În planul de acțiuni al agentului economic, ar fi binevenit ca acesta să țină cont de o condiție menționată de „părintele managementului” Ph. Kotler: „este mai important să faci ceea ce este corect din punct de vedere strategic decât ceea ce este imediat profitabil” [18, p.119]. Astfel realizarea unei planificări de ordin strategic reprezintă „procesul de creare și menținere a unui raport de adecvare strategică între obiectivele și capacitățile organizației, pe de o parte, și ocaziile sale de marketing în permanentă schimbare, pe de altă parte” [19, p.59]. În modul respectiv, planificarea strategică pregătește terenul pentru restul activităților de planificare din firmă: financiare, marketing, producție, aprovizionare, cercetare-dezvoltare. Deoarece planificarea strategică la nivel de întreprindere influențează direct planificarea și activitatea compartimentelor funcționale, și rezultatul final al activității întreprinderii, mulți specialiști consideră că planificarea strategică, fiind un proces complex, trebuie să se realizeze în mai multe etape, fiecare cu caracteristici specifice proprii, fiindcă aceasta va oferi un grad de certitudine și siguranță mai înalt pentru activitatea întreprinderii. Astfel unii consideră că planificarea strategică constă în definirea misiunii companiei, stabilirea obiectivelor generale și concrete ale companiei, conceperea portofoliului de activități al companiei la nivelul unității de activitate, al produsului și al pieții; alții propun alte etape – definirea misiunii companiei, stabilirea obiectivelor generale și concrete ale companiei, analiza SWOT, stabilirea alternativelor strategice, alegerea alternativei optime și implementarea acesteia, evaluarea rezultatelor. O altă viziune asupra identificării etapelor de realizare a planificării strategice o propune Burlacu N. care susține că procesul de planificare strategică presupune parcurgerea câtorva etape, care pot reduce riscul adoptării deciziilor incorecte privind activitatea economică a organizației.

Figura 1.4 Etapele planificării strategice a organizației

Sursa: Adoptat de autor după Burlacu Natalia [6, p.49].

În cazul în care organizația nu se va atârna serios asupra procesului de planificare strategică a activității proprii, aceasta va risca să se confrunte cu diverse situații ce-i pot influența caracterul competitiv și imaginea sa pe piața de desfacere. Astfel în lipsa unor planificări, organizația este pusă în dificultate, întrucât:

nu sunt intuite atât scopurile puse, cât și sarcinile de perspectivă;

activitatea nu este concepută ca un proces firesc și neîntrerupt, unde acțiunile curente sunt organic legate cu cel de viitor;

se pierde orientarea în lumea acțiunii, deoarece responsabilii se conduc, în principal, de interesul preponderent pe termen scurt și nu pătrund în miezul problemei, nu sesizează sensul adânc al evenimentelor ce se derulează;

vor fi presați de niște poziții vulnerabile, în comparație cu concurenții, bine documentați.

Însă dacă este bine concepută și, ulterior, aplicată cu îndemânare, planificarea va garanta niște avantaje extraordinare:

Planificarea corectă oferă posibilitatea redistribuirii mult mai raționale a resurselor limitate ale organizației, promovării direcțiilor de activitate cele mai rentabile, investirii mijloacelor necesare în producerea și comercializarea cu o cerere mult mai mare.

Planificare avantajează coordonarea mult mai eficientă a activității personalului, reorientând potențialul acestora spre realizarea scopurilor comune ale organizației.

Lipsa unui plan creează anumite probleme la realizarea unui control, deoarece nu este clar cu ce se vor compara rezultatele obținute. Un plan reușit va spori cu mult coordonarea activităților într-o organizație.

Un plan modern va facilita cu mult sesizarea anumitor modificări desfășurate în mediul extern. Va contribui neapărat la îmbunătățirea schimbului de informații în organizație.

Dacă lipsește un plan, atunci nu sunt clar delimitate atât responsabilitățile, cât și obligațiile personalului.

Există și unele cazuri când un anumit tip de planificare nu dă rezultatele scontate. În manualele de specialitate, se menționează că 65% din firmele nou-înființate nu reușesc să-și „aniverseze” nici cinci ani din cauza lipsei unei planificări performante, majoritatea aparținând IMM (întreprinderi mici și mijlocii), deoarece în cadrul organizațiilor mici, planificarea are un caracter sporadic și neformal, pe când organizațiile mari obligatoriu se conduc de o schemă tranșantă de planificare.

Deși majoritatea firmelor mici demarează cu planuri cuprinzătoare de afaceri și de marketing, destinate să-i atragă pe investitorii potențiali, o dată pornită activitatea, planificarea strategică începe să fie lăsată la o parte. Micii întreprinzători și președinții firmelor mici optează mai probabil să-și consume timpul cu „intervenții pompieristice”, adică rezolvarea problemelor curente, decât cu planificarea. Dar ce se face o firmă mică atunci când constată că s-a îndatorat pre mult. Că ritmul în care crește i-a depășit capacitatea de producție sau că își pierde din cota de piață în fața unui concurent cu prețuri mai mici? Planificarea strategică poate să-i ajute pe managerii firmelor mici să anticipeze situațiile de acest gen și să vadă cum le-ar putea preveni sau, o dată apărute, cum ar putea să le gestioneze.

Corelația dintre planificarea strategică și celelalte compartimente funcționale este reciproc dependentă. Deci planul strategic al unei companii stabilește ce obiective și activități trebuie să realizeze fiecare compartiment – marketing, finanțe, contabilitate, aprovizionare, producție, sisteme informaționale, resurse umane și alte compartimente – care la rândul lor conlucrează în scopul realizării obiectivelor strategice, relații prezentate în fig. 1.6.

Figura 1.5 Relațiile dintre obiectivele generale ale întreprinderii și obiectivele compartimentelor funcționale

Sursa: Adoptat de autor după Fundătură D. [17, pag. 135].

Între planificarea strategică și de marketing există multe puncte de suprapunere. Marketingul are în atenție nevoile consumatorului și capacitatea companiei de a le satisface – aceiași factori ghidează și misiunea de ansamblu și obiectivele companiei.

Planificarea de marketing joacă un rol-cheie în planificarea strategică a companiei, din mai multe considerente. În primul rând – concepția de marketing sugerează că strategia companiei ar trebui să graviteze în jurul ideii de a servi nevoile grupurilor importante de consumatori. În al doilea rând – marketingul oferă date de intrare planificatorilor strategici, ajutându-i să identifice ocazii atrăgătoare de piață și să aprecieze posibilitățile firmei de a exploata aceste ocazii. În sfârșit, deoarece valoarea pentru client și satisfacția acestuia sânt influențate de performanțele tuturor celorlalte funcții ale firmei, toate departamentele trebuie să colaboreze pentru a furniza valoare superioară și satisfacție superioară. Aici marketingul joacă un rol integrator ajutând la crearea climatului necesar pentru ca toate departamentele să conlucreze în direcția atingerii acestui scop. În acest caz un rol vital în armonizarea cu succes a activităților întreprinderii îi revine planului/programului de marketing.

Strategii de marketing

Elaborarea unei strategii de marketing competitive constituie o condiție sine qua non pentru realizarea obiectivelor oricărei firme, dar nu suficientă; de aceeași importanță este eficacitatea cu care strategia adoptată va fi aplicată în practică. Coordonarea și punerea în lucru a strategiei de marketing, în scopul mobilizării și utilizării tuturor resurselor întreprinderii, sânt realizate de programul de marketing. Programul de marketing reprezintă „elementul central al strategiei de marketing, ce integrează componentele marketingului mix, optimizează legăturile dintre ele, încât să se obțină o maximizare a eficienței prin realizarea sa”[10, p.238]. Totodată „redă într-o formă scrisă strategia de marketing a întreprinderii pentru o perioadă viitoare, cuprinzând în cele mai mici detalii toate activitățile ce trebuie efectuate, etapele ce urmează a fi parcurse, cele mai importante momente de decizie, care să contribuie la realizarea obiectivelor propuse”[10, p.237].

Factorii care determină necesitatea elaborării programelor de marketing sunt:

definirea cu precizie a resurselor de care întreprinderea va avea nevoie și procurarea lor la timp;

nevoia de informații veridice, utile și operative, care să stea la baza conducerii activității de marketing la toate nivelurile, asigurându-se coerența deciziilor, a intercorelării lor;

pregătirea tuturor condițiilor în vederea executării deciziilor luate cu anticipație;

orientarea și coordonarea activității de marketing, programul contribuind la unirea diferitor compartimente și persoane în jurul unui obiectiv comun;

creșterea eficienței cercetărilor de marketing și în primul rând a studiilor de piață;

asigurarea unui control permanent la toate nivelurile și în toate fazele activității de marketing, care permite întreprinderii să realizeze o analiză comparativă a rezultatelor obținute în raport cu obiectivele propuse.

Procesul de elaborare a unui program implică o politică globală și coerentă de marketing, o proiecție de viitor într-un anumit orizont de previziune, o anumită viziune în ceea ce privește stabilirea obiectivelor pe care întreprinderea urmează să le realizeze, precum și o flexibilitate ridicată în adaptarea la cerințele pieții.

Programele de marketing se deosebesc nu numai prin conținutul lor, ci și prin metodologia de elaborare, dar în linii generale, structura unui program de marketing cuprinde obiectivele planificate, calendarul operațiunilor, bugetul și mijloacele de control.

Această etapizare poate fi detaliată în funcție de piața căreia i se adresează întreprinderea, de natura produsului, de particularitățile tehnologice.

Ținând cont de opiniile exprimate în literatura de specialitate, de conținutul și funcțiile programului de marketing, se apreciază că tehnologia acestuia trebuie să cuprindă trei etape, prezentate în următoarea figură:

Figura 1.6 Etapele elaborării programului de marketing

Sursa: Adoptat de autor după Munteanu V. [10, pag.239].

Această etapizare poate fi detaliată în funcție de piața căreia i se adresează întreprinderea, de natura produsului, de particularitățile tehnologice.

Astfel în cadrul oricărei unități economice, prin intermediul activității de marketing, se analizează ocaziile de marketing, se aleg piețele ținte, se elaborează mixul și se gestionează efortul total de marketing în scopul obținerii unor rezultate pozitive. Din figura dată se observă că consumatorul spre care este orientat produsul final al agentului economic deține o poziție centrală, fiind influențat de o serie de condiții și factori. Pentru a-și atinge obiectivele strategice generale: creștere, dezvoltare, inovare, poziționare, întreprinderile de succes identifică piața totală, o divizează în segmente mai mici, le alege pe cele mai promițătoare și se concentrează pe servirea și satisfacerea acestor segmente. Apoi își concepe un mix de marketing constituit din factorii aflați sub puterea ei de control: produs, preț, plasament, promovare. Pentru a putea găsi cel mai bun mix de marketing și a-l pune în aplicare, întreprinderea desfășoară activități de analiză, planificare, implementare și control. Prin intermediul acestor activități agentul economic supraveghează mutațiile mediului de marketing al întreprinderii și i se adaptează permanent pentru a-și menține competitivitatea pe piață. Este demonstrat că piața este alcătuită dintr-o varietate mare de clienți, produse, nevoi, factori, etc., componente pe care întreprinderea trebuie să le analizeze și să determine acele segmente care îi oferă cele mai bune posibilități de realizare a obiectivelor companiei. În acest caz aplicarea unei variante sau alteia a mixului și strategiei de marketing rămân la discreția personalului managerial al firmei, însă este important să se opteze anume pentru „rețeta” corespunzătoare posibilităților întreprinderii și momentului oportun pe piață, pentru că aplicarea neadecvată a unei strategii poate distruge întregul succes al afacerii obținut cu trudă și sacrificii, uneori ani îndelungați [14, p.19].

Pentru a se bucura de succes, compania trebuie să se prezinte ca fiind mai bună decât întreprinderile concurente în vederea satisfacerii consumatorilor vizați. Prin urmare strategiile de marketing trebuie să țină cont atât de nevoile consumatorului, cât și de strategiile concurenților. În acest caz, întreprinderea își compară permanent cu concurenții propria performanță în materie de valoare și satisfacție furnizată clientului prin produsele, prețurile, canalele de distribuție și acțiunile de promovare proprii. Astfel ea poate să identifice direcțiile în care ar putea obține un avantaj sau s-ar putea afla în dezavantaj față de concurenți [8, p.71].

O modalitate de obținere a unui avantaj competitiv pe piață de către întreprinde este poziționarea produsului – proces și element al mixului de marketing, propriu politici de produs, ce include ansamblu de măsuri necesare pentru ca un produs să ocupe, în percepția consumatorilor vizați, un loc clar definit, distinctiv și de dorit, în raport cu produsele concurente. Deseori ea se realizează prin activități de promovare, reduceri de preț, calitate superioară, utilități mai mari a produsului etc.

Odată ce și-a identificat poziția pe piață în raport cu concurenții, întreprinderea trebuie să ia toate măsurile necesare pentru a se menține în poziția ocupată pe piață, ceea ce și influențează deciziile strategice viitoare ale conducerii întreprinderii. De exemplu, o firmă care domină o piață poate să adopte una sau mai multe dintre strategiile specifice unui lider de piață. Șalangerii de piață sunt companii aflate pe locul doi în ierarhia pieței și care își atacă agresiv concurenții pentru a obține o cotă mai mare de piață, dar poate să atace și firme de mărimea lor sau concurenți mai mici, de anvergură locală sau regională. Unele firme – șalanger vor alege să-l imite pe liderul de piață, mai degrabă decât să-l atace. Firmele care adoptă strategii specifice imitatorului de piață caută să obțină niveluri stabile ale cotei de piață și ale profiturilor, prin imitarea ofertelor de produse, a prețurilor și a programelor de marketing aplicate de concurenți. Firmele mai mici de pe piață, sau chiar cel mari, dar cărora le lipsesc pozițiile consacrate, adoptă adesea strategii specifice specialistului de nișă. Aceste firme se specializează în servirea unor nișe de piață pe care concurenții importanți le-au scăpat din vedere sau au decis să le ignore. „Firmele de nișă” evită confruntările directe cu „greii” pieței, căutând să se specializeze în funcție de piață, client, produs sau mix de marketing. Printr-o abordare inteligentă a strategiilor de nișă, firmele mai mici dintr-un domeniu pot fi tot atât de profitabile ca și concurenții lor mai mari [7, p. 243].

Planificarea unor strategii eficiente nu este decât primul pas în direcția asigurării succesului întreprinderii, deoarece o strategie de marketing poate fi foarte strălucită, dar nu va avea nici o valoare dacă firma nu o implementează așa cum trebuie. Din acest motiv gestiunea și aplicarea programelor mixului de marketing trebuie realizate la un nivel cât mai optim, ele incluzând activități derulate zi de zi, lună de lună, care transpun efectiv în practică planurile de marketing.

irmele isi desfasoara activitatea intr-un mediu tot mai turbulent, fiind necesara adaptarea acestora.

Toate activitățile desfășurate în mod curent de o firmă trebuie astfel derulate încât să ducă la atingerea unor obiective strategice. O asemenea viziune se numește viziune strategică, ceea ce a dus la apariția noțiunii de marketing strategic [7, p. 244].

Politica de marketing este alcatuita din strategii si tactici si are 5 zone :

1.strategia de piață

2.politica de preț

3.politica promoțională

4.politica de produs

5.politica de distribuție

În mod curent strategia de marketing desemnează liniile definitorii ale conduitei și atitudinii întreprinderii în vederea atingerii unor obiective. Elaborarea strategiei de marketing este un proces iterativ (presupune parcurgerea unor etape) : etape de informare, evaluare și stabilire a obiectivului.

Strategia de marketing este în esență rezultatul unei opțiuni dintre mai multe variante, alegându-se în funcție de potențial și situația mediului extern. O întreprindere trebuie să-și stabilească un loc al produselor sale pe piață pentru a putea fi distinse de clienți față de concurență. Această poziționare trebuie gândită foarte amplu [10, pag 53].

1. Strategia de piață reprezintă nucleul politicii de marketing (cea mai importantă zona) și încorporează cele 3 elemente ale unei strategii complete:

strategie de acțiune

strategie de rezultat

strategie a angajării

Astfel, daca se considera toate directiile de dezvoltare în corelatie cu situatia actuala a produselor si pietelor întreprinderii, se obtine un larg evantai de strategii posibile avand urmatorul continut:

–         strategia de penetrare a pietei presupune îmbunatatirea pozitiei pe pietele actuale în conditiile oferirii, în continuare, a acelorasi produse. Aceasta îmbunatatire se poate realiza prin cresterea eficientei actiunilor de marketing, în special a celor de distributie si de promovare; prin astfel de actiuni, cumparatorii actuali pot fi influentati în sporirea cantitatilor consumate, în folosirea mai frecventa a produsului si înlocuirea lui la termene mai scurtate, etc;

–         strategia de dezvoltare a pietei orienteaza întreprinderea spre gasirea unor noi segmente de cumparatori care sa-i solicite produsele actuale carora urmeaza sa le dea utilizari noi. Numerosii producatori de avioane, de exemplu, au reusit sa vânda tipuri de avioane utilizate initial pentru transportul de marfuri;

–         strategia de reformulare conduce la îmbunatatiri  ale produselor cu scopul de a spori vânzarile pe pietele actuale. Un exemplu de astfel de strategie îl constituie perfectionarea continua a detergentilor în gospodarie pentru spalatul rufelor.

–         strategia de extindere a pietei are în vedere modificari ale actualelor produse si introducerea acestora pe noi piete de desfacere. Este cunoscut cazul nylonului care în timpul celui de-al doilea razboi modinal s-a folosit numai în scopuri militare, pentru ca apoi, prin îmbunatatirile succesive care i s-au adus, sa fie larg acceptat pe diferite piete atât ale bunurilor de consum, cât si ale mijloacelor de productei;

–         strategia de înlocuire vizeaza lansarea pe aceeasi piete a unor sortimente noi, îmbunatatite, ale unui produs, realizate pe baza unor tehnologii asemanatoare cu cele ale produsului initial. Firma Gillette, spre exemplu, a înlocuit în mod constant sortimentele de lame de ras existente pe piata; initial au fost lansate lamele de tip "blue", dupa care au urmat cele de tipul "super blue", apoi, "stainless steel" si în sfârsit "platinium plus";

–         strategia diferentierii produselor si segmentarii pietei este conceputa cu scopul de a dezvolta noi varinate sortimentale ale unui produs si de a le lansa pe piata în vederea satisfacerii anumitor segmente ale acesteia. Producatorii de sampon pentru spalat parul ofera un exemplu tipic de astfel de strategie: ei au gasit numeroasemodalitati de diferentiere a produsului "sampon" si de segmentare a pietei în functie de sex, vârsta, natura parului, etc;

–         strategia extinderii liniei produselor urmareste dezvoltarea de noi produse care au la baza tehnologii înrudite cu cele existente si sunt destinate acelorasi segmente de piata. Sunt numeroase exemple de producatori de produse electronice care, de-a lungul anilor, si-au extins continuu gama liniilor de fabricatie, oferind în prezent pietei produse ca: aparate de  radio, televizoare, pickup-uri, magnetofoane, etc;

–         strategia diversificarii concentrice presupune atragerea de noi segmente de cumparatori, adaugând variante noi în linia actuala de produse. O serie de producatori din industria alimentara, de exemplu, au utilizat o astfel de strategie cucerind importante segmente de noi cumparatori, prin lansarea de piata a unor alimente sau bauturi dietetice;

–         strategia diversificarii orizontale  consta în dezvoltarea de noi produse prin utilizarea unor tehnologii diferite de cele actuale si care sunt destinate acelorasi segmente de piata. Spre exemplu, pe plan international sunt cunoscute firme care, alaturi de masini de casa, au început sa produca si masini de calcul si chiar calculatoare electronice;

–         strategia diversificarii laterale reprezinta alternativa care conduce întreprinderea spre realizarea de produse noi, care nu au legatura cu actualele produse, nici din punct de vedere tehnologic, nici din cel al segmentelor de piata carora le sunt destinate. De exemplu, cunoscuta întreprindere Guban ofera pietei, printre altele, pantofi de femei, crema pentru încaltaminte, corpuri de iluminat si alte produse [10, p.96]

Politica de preț.

Nivelul și structura prețului produselor oferite de întreprindere reprezintă modul de exprimare a condițiilor din interiorul întreprinderii (cu alte cuvinte a potențialului acesteia) și a situației de la nivelul pieței. Mecanismul formării prețurilor cunoaște o mare varietate de situații particulare în funcție de o serie întreagă de factori economici. Aceștia reflectă, în general, specificul fiecărei economii, natura și intensitatea concurenței dintre ofertanți, gradul de implicare a statului în mecanismul pieței, și nevoile consumatorilor potențiali (numărul lor, gradul de concentrare și de organizare, puterea de cumpărare etc.) [3, p.71]

Întreprinderea se poate orienta, în stabilirea nivelului prețului pentru propriile produse, după: costuri, cerere (valoarea percepută de consumator) și concurență.

Orientarea după costuri a prețului pare a fi cea mai rațională. Se pleacă de la premisa că prețul trebuie să acopere integral costurile și să permită obținerea unui profit net. Stabilirea prețului în acest mod, deși este foarte simplă, nu poate fi utilizată deseori, datorită faptului că ține seama prea mult de mediul intern și prea puțin de mediul extern al întreprinderii.

Orientarea după concurență a prețurilor este o altă variantă, având, de regulă, frecvența cea mai mare în practică. Pe o piață din ce în ce mai concurențială, nici nu este practic posibilă ignorarea prețurilor concurenților. Comparând prețurile produselor întreprinderii, cu cele ale celorlalți competitori (bineînțeles ținând seama de nivelul costurilor pe care le are întreprinderea), rezultă nivelul optim al prețurilor ce vor fi practicate pentru propria ofertă.

Orientarea după cerere, este o modalitate mai rar utilizată, pentru că presupune existența anumitor condiții la nivelul pieței (concurența lipsește ori este la un nivel scăzut, ca urmare a unei relative stabilități în delimitarea potențialului pieței între competitori). În acest caz prețurile pot interveni cainstrument de echilibrare a cererii cu oferta. Criteriul aplicat de această dată este acela al forțării nivelului prețului „atât cât suportă piața”, adică la nivelul la care este percepută valoarea produsului de către consumatorii potențiali [6, p. 19].

Fundamentarea strategie de preț la nivelul întreprinderii, astfel încât să se poate asigura un nivel optim între resursele cheltuite și rezultatele obținute, trebuie făcută prin parcurgerea anumitor etape. Principalele criterii ce stau la baza diferențierii variantelor strategiei de preț sunt: nivelul, diversitatea și mobilitatea.

Nivelul prețurilor, de care de cele mai multe ori depinde pătrunderea produselor în consum, poate fi considerat criteriul dominant de alegere a variantelor strategice. Orice invocare a prețului privește în primul rând nivelul acestuia și abia apoi alte caracteristici ale sale sau ale produsului corespunzător. Variantele strategicecorespunzătoare acestui criteriu sunt:

Strategia prețurilor înalte. Printre principalele tipuri de prețuri înalte pe care întreprinderea le poate utiliza se numără: prețurile de fructificare a avantajului de piață (sau prețuri de smântânire – skimming prices), prețurile de marcă, prețuri cu rol de protecție (umbrella prices) sau prețuri pentru performanțe de excepția (premium prices).

Strategia prețurilor moderate are drept principală formă de manifestare prețurile psihologice („momeală” sau „magice”).

Strategia prețurilor scăzute permite utilizarea unor tipuri variate de preț, precum prețurile promoționale (promotional prices), prețurile de descurajare (keep-out prices), prețurile de pătrundere pe o nouă piață (penetration prices) etc.[10, p.17].

Gradul de diversificare a prețurilor practicate este un alt criteriu de diferențiere a strategiilor, strâns legat de criteriul anterior. În funcție de gradul de diversificare sortimentală a produselor cu care se adresează pieței și de gradul de omogenitate a acesteia din urmă, firma își poate propune folosirea unei palete de prețuri de lărgimi diferite. Opțiunea ei în această privință este vizibil condiționată de strategia de produs și implicit de cea de piață. Variantele pe care le are la dispoziție întreprinderea, vizează strategia:

Prețurilor relativ stabile

Prețurilor modificate frecvent1

Gradul de mobilitate a prețului, stabilitatea lui în timp, reprezintă un ultim criteriu analizat care diferențiază strategiile întreprinderilor. Este vorba de măsura în care stabilitatea ori mobilitatea prețurilor poate fi decisă sau măcar influențată de întreprinderile în cauză. Variantele strategice care rezultă în urma acestui criteriu sunt:

Strategia prețurilor cu mobilitate ridicată

Strategia prețurilor cu mobilitate medie

Strategia prețurilor cu mobilitate scăzută.

Politica promoțională.

Notiunea de promovare include toate activitatile de marketing menite a stimula si creea cererea, prin comunicatiile informative si persuasive ale întreprinderii cu piata. Promovarea este alcatuita din patru tipuri de activitati: publicitatea, vânzarea prin eforturi personale, activitatile specializate de promovare si relatiile publice.

Publicitatea este un complex de activitati prin care un mesaj cu semnificatie comerciala privind un produs, serviciu sau o firma este prezentat publicului prin presa, radio, televiziune, video, afise, cinematograf sau prin posta.

Scopurile promovarii sunt urmatoarele: diseminarea ideilor; influentarea si convingerea consumatorilor; ridicarea eficientei competitive a eforturilor de marketing pentru cucerirea unui segment al pietei. Un produs bun, un canal adecvat si un pret corespunzator nu asigura succesul de marketing daca programul eforturilor întreprinderii nu cuprinde si o puternica promovare.[7, p. 240].

Numeroasele aspecte ale activitatilor întreprinderii, la care pot fi aplicate eforturile promotionale, creeaza un spectru larg, cu numeroase obiective pentru actiunile de promovare. Ele pot fi sistematizate astfel:

Sporirea vânzarilor prin:

promovarea anumitor produse sau a tuturor produselor întreprinderii;

intensificarea comunicatiilor promotionale cu un segment de clienti pentru a-i determina sa cumpere mai mult;

stimularea vânzarii în anumite perioade de timp.

Mentinerea sau cresterea pozitiei întreprinderii pe piata.

Crearea sau ameliorarea imaginii unei marci si a cunoasterii si recunoasterii acesteia, în vederea largirii ei de catre consumatori.

Crearea unui climat favorabil pentru viitoarele vânzari.

Educarea si informarea pietii, prin transmiterea ideilor si instructiunilor privind consumul sau utilizarea mai eficienta a produsului, precum si comunicarea unor indicatii utile în legatura cu locul si modul în care pot fi cumparate anumite bunuri si servicii.

Crearea unei diferentieri a produsului, prin designul acestuia si al ambalajului.

Campania promotionala, este constituita dintr-o serie de operatii promotionale desfasurate coordonat si planificat în jurul unei teme date, în vederea comunicarii unor idei comerciale unor grupuri predeterminate din cadrul populatiei.[3. p.17]

Elaborarea campaniei promotionale include:

stabilirea existentei conditiilor favorabile promovarii;

determinarea structurii promovarii;

stabilirea tintelor promovarii;

selectionarea mesajului;

alocarea fondurilor banesti necesare;

anticiparea rezultatelor promovarii;

organizarea acesteia.

Strategii ale politicii de produs

            Strategia politicii de produs este subordonata strategiei de piata si corelata cu strategia de pret, strategia de distributie si strategia promotionala. Strategia politicii de produs reprezinta totalitatea optiunilor firmei privitoare la dimensiunile, structura si dinamica gamei de produse pe care le fabrica.

            Principalele obiective ale politicii de produs sunt urmatoarele:

            · consolidarea pozitiei produsului in cadrul actualelor segmente de cumparatori;

            · cresterea gradului de patrundere in consum a unui anumit produs;

            · sporirea gradului de raspandire pe piata a produsului prin atragerea de noi segmente de consumatori ( cumparatori );

            · diferentierea fata de produsele similaresau apropiate ale altor prducatori sau distribuitori;

                · o mai buna pozitionare in cadrul gamei si cresterea cotei de piata a produsului.

            In realizarea acestor obiective strategice, strategia de produs este conditionata de potentialul uman, material si financiar al firmei, natura bunurilor si serviciilor realizate de firma, pozitia pe piata sau pe pietele pe care actioneaza firma si profilul ei de ansamblu[ 3, p.73].

            Strategia politicii de produs are in vedere 3 obiective prin care se materializeaza si anume:

            · dimensionarea si diversifiacrea gamei de produse;

            · adaptarea structurii gamei de produse;

            · inoirea sortimentara a produselor.

            1. Dimensionarea si structura gamei de produse – diversificarea gamei de produse, a sortimentelor;

            – selectia sortimentala, elementul principal care polarizeaza: prin eliminarea produselor cu un grad ridicat de uzura morala si a celor pentru care se inregistreaza o cere scazuta; prin simplificarea gamei de produse prin micsorarea largimii acestora.

            Diversificarea gamei face posibila largirea pietei, patrunderea firmei pe noi piete. Diversificarea gamei de produse se realizeaza pe trei cai:

            · pe orizontala, se realizeaza prin marirea numarului liniilor de fabricatie;

            · pe verticala, se realizeaza prin prelungirea a unei linii de produse care sa produca si materii prime, componente ale produsului finit;

            · pe laterala, presupune dezvoltarea gamei de produse in directii conexe.

Strategia adaptarii se prezinta sub forme diverse si anume:

            · realizarea de produse de comanda speciala;

            · produse care necesita modificari semnificative impuse de procesul de exploatare (calculatoare, etc.);

            · produse care reprezinta oferta-pachet, acestea sunt produse si servicii independente.

            Strategia adaptarii gaseste o solutie de larga acceptabilitate in strategia diferentierii calitative a produselor:

            · atingerea unui nivel superior;

            · diferentierea calitatii.

            Elemente de diferentiere sunt multiple:

            · cresterea domeniului de realizare;

            · imbunatatirea functionarii produsului respectiv;

            · simplificarea modalitatilor de folosinta;

            · calitatea materialelor din care provin;

            · pretul.

            Innoirea sortimentala se realizeaza prin:

            · asimilarea de noi produse;

            · perfectionarea produselor existente;

            · mentinerea gradului de noutate.

Politia de distrubuție.

Alegerea canalelor de distribuție, selectarea intermediarilor, stabilirea formelor de distribuție adecvate fiecărei categorii de produse constituie decizii de marketing de maximă importanță, care au efecte pe termen lung asupra întregii activități a întreprinderii. Fundamentarea variantelor strategiei de distribuție, ca dealtfel și modalitățile ei concrete de adaptare, reprezintă elemente de maximă importanță ale conducerii activității întreprinderii. Indiferent de numărul și diversitatea

elementelor pe care le implică procesul de distribuție a produselor întreprinderilor, de interesele ce domina activitatea acestora, sediul principal al deciziei strategice privind orientarea distribuției este la întreprinderea producătoare. O strategie în domeniul distribuției, corect fundamentată, trebuie sa permită o armonizare a strategiilor tuturor participanților implicați în distribuția unui anumit produs[1, p. 16].

Deciziile care vizează politica de distribuție și strategiile corespunzătoare acesteia, trebuie să

acopere mai multe probleme: dimensiunile canalului de distribuție, amploarea procesului de distribuție, gradul de participare a firmei la activitățile de distribuție, controlul asupra procesului de distribuție, elasticitatea distribuției, caracteristicile logisticii mărfurilor.Toate aceste elemente reprezintă și criterii în funcție de care întreprinderea își fundamentează strategia de distribuție [9, p.19].

Dimensiunile canalului de distribuție reprezintă un prim criteriu de diferențiere a strategiilor. Astfel, în funcție de natura produsului, a pieței dar și a altor factori întreprinderea poate

alege dintre următoarele variante:

Strategia distribuției directe (fără intermediari)

Strategia distribuției prin canale scurte (cu un singur intermediar)

Strategia distribuției prin canale lungi (doi sau mai mulți intermediari)

Un al doilea criteriu îl reprezintă amploarea distribuției. Acest criteriu are în vedere lățimea canalului de distribuție, privită însă nu doar în termeni cantitativi. Strategia poate viza o:

Distribuție extensivă, respectiv, o difuzare larga a produselor, prin cele mai diverse tipuri de intermediari;

Distribuție selectivă, printr-un număr redus de intermediari, specializat;

Distribuție exclusivă, recurgându-se la un singur tip de intermediar [ 3, p. 66].

În funcție de gradul de participare a întreprinderii în activitatea canalului de distribuție variantele strategice vizează:

Distribuția produselor prin aparat propriu;

Distribuția produselor prin intermediari;

Distribuția produselor prin aparat propriu si intermediari.

Din punct de vedere a elasticității aparatului de distribuție, flexibilitatea acestuia la schimbările

cerințelor pieței, poate determina următoarele variante strategice:

Strategia flexibilității ridicate;

Strategia flexibilității medii;

Strategia flexibilității scăzute.

Logistica mărfurilor reprezintă un ultim element de diferențiere a strategiei de distribuție. Modalitățile concrete prin care întreprinderea este angrenată în procesul mișcării fizice a mărfurilor

delimitează așa numitele „strategii logistice“2 care nu sunt altceva modalitățile concrete prin care

întreprinderea realizează activitățile componente ale distribuției fizice. Rolul economic și social al distribuției este în continuă creștere, pe măsura dezvoltării societății, a progresului economic și social general. Este suficient să se raporteze activitatea desfășurată în sfera distribuției la dinamismul forțelor de producție, al producției materiale, pe de o parte, al consumului pe de altă parte. Având menirea să asigure difuzarea unei mase de produse și servicii în continuă creștere și diversificare și să răspundă, totodată, exigențelor tot mai ridicate ale consumatorilor, distribuția trebuie să-și perfecționeze formele și metodele [ 5, p.19]

Din acest motiv se poate de remarcat faptul că, gestiunea programelor de marketing la unitățile economice are un rol esențial în atingerea obiectivelor strategice planificate la nivel de întreprindere, deoarece numai o gestiune eficientă a componentelor marketingului oferă agentului economic siguranța de a-și obține profitul planificat care-i va permite să efectueze investițiile necesare pentru modernizare și retehnologizare și să se poziționeze pe piața de desfacere pe un termen cât mai îndelungat în raport cu concurenții.

CAPITOLUL II. ANALIZA PERFORMANȚELOR ȘI INDICATORILOR ECONOMICI ÎN CADRUL S.C. „GEBHARDT-CONSTRUCT” S.R.L.

2.1 Aspecte privind evoluția și activitatea întreprinderii S.C. „Gebhardt-Construct” S.R.L.

Director general : Susanu Dumitru

Contabil:Elena Paruș

Societatea Comercială “ Gebhardt-Construct ” S.R.L situată pe strada Ștefan cel Mare, 102, or.Cahul, Republica Moldova, MD 3900

Tel:(+373299)27579 Tel\fax:(+373299)28988

Una din cele mai renumite întreprinderi din ramura industrie de construcții din orașul Cahul poate fi considerată Societatea cu Răspundere limitată „Gebhardt-Construct”, fondată în anul 1999.

Concomitent cu penetrarea timpului, în cursul evolutiv al activității întreprinderii SRL „Gebhardt-Construct” au fost înregistrate momente cheie ce au determinat implicit performanțele obținute pe parcursul anilor săi de activitate.

Inițial întreprinderea a fost creată cu ajutorul a doi parteneri de afaceri din Germania care au desfășurat o activitate de comercializare a materialelor de construcție și, în același timp, au studiat posibilitățile extinderii sferei de activitate și pieței de desfacere și în Republica Moldova. Astfel într-un timp relativ scurt, SRL „Gebhardt-Construct” și-a găsit investitori deschiși către colaborare, fapt ce a oferit întreprinderii posibilității reale de a-și reprofila activitatea și de asigura cu locuri de muncă 60 specialiști din domeniul construcțiilor.

Conform certificatului de înregistrare (cod fiscal – 1003600058904), licenței (A MMI, Nr. 023157) și a statutului (Nr. 177019644 din 08.10.1999), întreprinderea SRL „Gebhardt-Construct” în cadrul relațiilor economico-juridice stabilite cu persoanele terțe s-a prezentat în anul 2005, în postura de întreprindere mixtă care a desfășurat și continuă în prezent activitatea de bază în domeniul: construcții de clădiri și construcții inginerești, instalații și rețele tehnico-edilitare, reconstrucții. Astfel, ea își desfășoară activitatea prin respectarea prevederilor prezentului statut, ale contractului de constituire și ale legislației în vigoare (Legea RM „privind investițiile străine”, „Cu privire la antreprenoriat și întreprinderi” „Regulamentul Societăților economice în RM 10.09.1991”) continuînd și în prezent. Astăzi întreprinderea, conform deciziei Camerei Înregistrării de Stat din 10.10.2005 în Registrul de stat al întreprinderilor și organizațiilor se înregistrează sub o altă formă organizatorico-juridică, și anume societate comercială, ca rezultat al achiziționării celor două părți de la investitori străini de către ceilalți doi asociați autohtoni. Procurarea acțiunilor de la investitorii străini a fost efectuată pe parcursul anilor 2003-2005. acest fapt a efectuat structura capitalului social care cunoscut modificări în ceea ce privește deținerea cotelor – părți de către asociați.

Conform statutului SRL „Gebhardt-Construct”, capitalul social al întreprinderii constituie 16458 lei, inclusiv aportul asociaților străini 765 dolari care la convertire în lei conform Băncii Naționale a Republicii Moldova la dat semnării contractului de constituire 21.09.1999 (1097,19 lei pentru 100 dolari SUA) / constituie 8393,5 lei Astfel gestiunea inițială a activității SRL „Gebhardt-Construct” a fost dirijată de cei patru asociați:

Susanu Boris

Susanu Dumitru

Bauersfeld Christian hendrik

Gebhardt Ralf Reiner Werner

Deci, inițial începînd din anul fondării întreprinderii până în anul 2003 aportul în capitalul social l-au efectuat cei patru fondatori. Însă, în baza acordului cu privire la modificarea și completarea documentelor de constituire ale întreprinderii mixte la adunarea generală a asociaților s-a hotărât că întreprinderea mixtă „Gebhardt-Construct” are ca asociați, începând cu data de 17.03.2003 de la care cesiunea părților sociale își produce efecte juridice, pe numiții: Susanu Boris, Susanu Dumitru și Gehardt Ralf Reiner Werner.

Diagrama 2.1 Cotele de participare în capitalul statutar în anii 1999-2003

Sursa: Elaborat de autor

Desigur că această modificare s-a referit și la cotele de participare în capitalul social deținute de asociați. Aceste circumstanțe sunt prezentate astfel:

Diagrama 2.2 Cotele de participare în capitalul statutar în anul 2003

Sursa: Elaborat de autor pe baza Statutului SRL „Gebhardt-Construct”

Peste doi ani în urma achiziționării acțiunilor investitorilor străini de către Susanu Boris și Susanu Dumitru, cotele părți în capitalul social erau și sunt deținute și în prezent de acești doi acționari, unde:

Susanu Boris –51 %

Susanu Dumitru – 49 %

Acest fapt este validat prin procesul – verbal din 23.04.2005 al adunării generale a asociaților întreprinderii SC „Gebhardt-Construct” SRL, unde se remarcă înstrăinarea cotei asociatului din germani, Gebhardt Ralf în folosul Domnilor Susanu Boris și Susanu Dumitru.

Astfel, începînd cu anul 2005, activitatea de ansamblu a întreprinderii SRL „Gebhardt-Construct” este gestionată de respectivii acționari, care în baza drepturilor legale adoptă și implementează decizii și hotărîri, participă la multiple tranzacții economice, cît și cele de ordin cultural, reprezentîndu-se în postura de fondatori ai SRL „Gebhardt-Construct”. Activitatea acestora, desigur se limitează în dependență de cota deținută în capitalul social, care este reprezentat în continuare.

Diagrama 2.3 Cotele de participare în capitalul statutar în anul 2005

Sursa: Elaborare de autor

Astăzi SRL „Gebhardt-Construct” activează în baza capitalului propriu fără participarea investitorilor străini, fiind realizabilă aceasta după o perioadă de muncă asiduă, perseverență și mult optimism în desfășurarea activității atît de ordin economic, cît și socio-cultural. Datorită finanțării străine, colaborării și cooperării în domeniul tehnico – științific al construcțiilor cu partenerii de afacerii din Germania, astăzi SRL „Gebhardt-Construct” a obținut o imagine bună și o poziție de succes pe piața de desfacere locală. Alocarea investițiilor străine a dat un imbold puternic activității de antreprenoriat inițiată de SRL „Gebhardt-Construct”, a creat premise reale pentru promovarea progresului tehnic, perfecționarea mijloacelor de producție sau prestare a tehnologiilor, precum și diversificarea sortimentului de produse, servicii și lucrări de care pot beneficia clienții săi.

Întreprinderea s-a creat în vederea organizării și realizării proiectelor aferente satisfacerii necesităților persoanelor fizice / juridice cu diverse produse sau servicii, obținerea profitului nelimitat în interesele fondatorilor. Pentru a-și realiza sarcinile, întreprinderea practică următoarele genuri de activități ce se desprind din activitatea de bază:

Întreprinderea „Gebhardt-Construct”, întreține relații corecte cu persoanele fizice / juridice, cu instituții și întreprinderi auxiliare, cu oameni de la sate, obținînd credibilitate prin faptul că își onorează întotdeauna obligațiile asumate. Un atu al întreprinderii este deținerea acțiunilor în cadrul tehno – parcul de autobuze și taximetrie Nr. 8, unde a efectuat investiții prin procurarea autobuzelor.

Pentru a-și realiza sarcinile, întreprinderea practică următoarele genuri de activități ce se desprind din activitatea de bază:

-îndeplinirea lucrărilor de construcție și finisare;

-construcții din metal de orice tip;

-montarea acoperișurilor;

-producerea și montarea fasadelor din aluminiu și sticlă;

-confecționarea geamurilor și ușilor din aluminiu și termopan;

-confecționarea ușilor și mobilei la comandă

-montarea sistemelor de încălzire, aprovizionare cu apă și canalizare, de condiționare și ventilare.

Structura organizatorică din cadrul întreprinderii SC „Gebhardt-Construct” SRL are un caracter descentralizat. Ea constă în gruparea componentelor organizării procesuale și repartizarea acestora pe grupuri și persoane în vederea asigurării unor condiții cât mai bune pentru îndeplinirea obiectivelor firmei. Rezultatul organizării structurale din cadrul întreprinderii SC „Gebhardt-Construct” SRL reprezintă ansamblul persoanelor subdiviziunilor organizatorice și relațiile dintre acestea constituite și reglementate în așa mod încât să se asigure premisele organizatorice necesare realizării scopului general al firmei. În domeniul serviciilor de construcție, directorul deleagă responsabilități managerului pe construcții care are sub subordonarea lui managerul pe comunicații tehnice, șeful de șantier și cel pe compartimentul de producere a mobilei, fiecare din aceștia având deja subordonați de pe nivele ierarhice inferioare.

Același lucru se observă și în cazul realizării responsabilităților și sarcinilor de către șeful adjunct pe gospodărie. În cadrul întreprinderii SC „Gebhardt-Construct” SRL doar contabilul, juristul și inginerul economist se subordonează nemijlocit directorului fără a avea subordonați. Caracteristic pentru întreprinderea sus-numită este structura organizatorică de tip funcțională, demonstrată în figura ce urmează.

Figura 2.1 Structura organizatorică a SC „Gebhardt-Construct” SRL

Sursa: Elaborat de autor

Răspunsul la întreprinderea cine și cum contribuie la realizarea obiectivelor întreprinderii? Rezidă în sistemul organizatoric la întreprinderii. În cadrul întreprinderii SRL „Gebhardt-Construct”, organizarea, ca funcție a managementului, are în vedere stabilirea proceselor de muncă necesare realizării obiectivelor acesteia, gruparea acestora de departamente și acordarea autorității necesare desfășurării acestor procese.

În anul 2004 SRL „Gebhardt-Construct”, și-a deschis un nou centru comercial, inaugurat cu prilejul a 5 ani de activitate; o mini-fabrică de mobilă ce activează în baza comenzilor înaintate de clienții săi, care în prezent este orientată spre o producerea în serie a încă câtorva modele noi de mobilă. În anul 2001 s-a orientat spre producerea a geamurilor și ușilor de plastic și aluminiu. În viitor, preconizează până în iunie anul 2014 să-ți extindă blocul administrativ în conformitate cu standardele și normele în vigoare, care îi va permite organizarea mai eficientă a activității, oferirea posturilor de muncă angajaților.

Caracteristic pentru întreprinderea sus-numită este structura organizatorică de tip funcțională.

Procesul de aprovizionare, depozitare și control la SRL „Gebhardt-Construct” este asigurat prin existența unui departament, numit „Departamentul de asigurare cu resurse materiale. Fiind o unitate economică, de dimensiune mare pe piața regională de desfacere a produselor de construcție acest fapt permite o gestiune și un control mai aprofundat și mai eficient al procesului de aprovizionare, prin:

Determinarea și identificarea concretă a obligațiilor fiecărui participant la procesul de aprovizionare;

Transmiterea mai rapidă a informațiilor în cadrul departamentului;

Utilizarea mai eficientă a timpului de lucru;

Evitarea la „maxim posibil” a pierderilor, distrugerilor în procesul de stocare, precum și a efortului de resurse materiale, etc.

În cadrul SRL „Gebhardt-Construct” activitatea de aprovizionare reprezintă un proces destul de complex. Acest fapt este argumentat prin existența unui sortiment de producție foarte variat, pentru producerea căruia sunt necesare aprovizionarea unui grup relativ mare de resurse materiale și resurse economice. Aceste categorii de resurse sunt asigurate, de către întreprindere, prin încheierea, în fiecare an de gestiune, a unui contract de colaborare – furnizare cu diverși agenți economici de pe piața regională și piața internă. În urma analizei contractelor se observă că aproximativ peste 40 la sută, contractelor încheiate sunt destinate pentru aprovizionarea de resurse materiale necesare desfășurării activității economice de bază, serviciilor prestate de alte unități economice le revine circa 32,3%, restul fiind reprezentat de contracte pentru furnizarea de utilaj productiv și transport. Din totalul contractelor existente pentru perioada de gestiune aproximativ 90,4% sunt încheiate cu agenții economici interni.

Tranziția de la economia planificată, strict centralizată, administrate -birocratică la cea de piața, puternic descentralizată, în care orientarea și conducerea întregii activități se face prin pârghii economico – financiare, compatibile cu mecanismele pieței, presupune transformări profunde în toate laturile vieții societății, adoptarea unor metode, tehnici, procedee noi ale dezvoltării, neconsiderări de fond ale vechilor abordări de aprovizionare, crearea unui cadru cu totul nou de desfășurare a activității economice la nivel național, teritorial si de organizație.

Întreprinderile din ziua de azi sunt obligate să-și reevalueze urgent și profund obiectivele în afaceri și strategiile de aprovizionare. În loc să funcționeze ре о piață cu concurenți bine cunoscuți și clienți cu preferințe stabile, firmele exista și se dezvoltă într-un perimetru aflat într-un „război” al concurenților care se schimbă rapid, al evoluției tehnologice, al legilor noi, al politicilor foarte concrete de cucerire a piețelor și a scăderii fidelității clienților. Firmele descoperă că se află într-o cursă în care semnele și regulile de circulație sunt într-o continuă schimbare, linia de sosire nu există, iar succesul permanent nu este asigurat. Cursa trebuie continuata, în cel mai bun caz, în direcția dorita de public.

Organizația trebuie să asigure că produsul aprovizionat este în conformitate cu cerințele specificate de aprovizionare. Tipul și extinderea controlului aplicat furnizorului și produsului aprovizionat trebuie sa fie dependent de efectul produsului aprovizionat asupra procesului ulterior de realizare a produsului sau asupra produsului final.

Organizația trebuie să evalueze și să selecteze furnizorii bazându-se pe abilitatea lor de a furniza produsul în corespundere cu cerințele organizației. Criteriile pentru selecție, evaluare și reevaluare trebuie sa fie predeterminate. Înregistrările rezultatelor evaluărilor și oricăror acțiuni necesare reieșite din evaluare trebuie să fie menținute .

Informația pentru aprovizionare trebuie să descrie produsul ce urmează a fi aprovizionat, inclusiv daca e potrivit:

cerințele pentru aprobarea produsului, procedurilor, proceselor și echipamentului;

cerințele față de calificarea personalului;

cerințele sistemului de management al calității.

Organizația trebuie să asigure corespunderea cerințelor specificate de aprovizionare înainte de comunicarea lor, furnizorului.

Este necesară stabilirea și implementarea inspecției sau alte activități necesare pentru a asigura ca produsul aprovizionat îndeplinește cerințele specificate pentru aprovizionare.

Atunci, când organizația sau consumatorul ei își propune să verifice produsul aprovizionat la furnizor, ea trebuie să stabilească aranjamentele referitoare la verificare și metoda de eliberare a produsului.

Organizația trebuie să îmbunătățească continuu eficiența sistemului de management al calității prin utilizarea politicii calității, obiectivelor calității, rezultatelor auditurilor, analizei datelor, acțiunilor corective și preventive și analizei, efectuate de management.

Deasemenea întreprinderea măsurilor pentru a elimina cauza neconformităților cu scopul de a preveni returul este absolut necesară

Acțiunile corective trebuie să fie potrivite efectelor, provocate de neconformitățile întâlnite. Trebuie să fie stabilită o procedură documentată pentru a defini cerințele fată de:

analiza neconformităților (inclusiv plângerile consumatorului);

determinarea cauzelor neconformităților;

evaluarea necesității de acțiuni pentru a asigura că neconformitățile nu se repetă;

determinarea și implementarea acțiunilor necesare;

înregistrările rezultatelor acțiunilor întreprinse și analiza acțiunilor corective întreprinse.

Autorul propune ca organizația să determine acțiuni pentru a elimina cauzele neconformităților potențate cu scopul de a preveni întâmplarea lor. Acțiunile preventive trebuie să fie potrivite efectelor, provocate de problemele potențate.

Trebuie să fie stabilită о procedură documentată pentru a defini cerințele față de:

determinarea a neconformităților potențiale și a cauzelor lor;

evaluarea necesității de acțiuni pentru a preveni întâmplarea lor;

determinarea și implementarea acțiunilor necesare;

înregistrările rezultatelor acțiunilor întreprinse;

analiza acțiunilor preventive întreprinse.

Nici о organizație, mare sau mică, nu poate supraviețui în zilele noastre fără о viziune bine structurată asupra activității de aprovizionare. Aceasta, însă, trebuie adaptată permanent la relațiile economico – sociale, la necesitățile de consum ale populației, la exigențele tot mai mari ale consumatorilor, la nevoile și posibilitățile materiale, financiare și umane ale organizației însăși.

2.2 Caracteristica economico-financiară a S.C. „Ghebhardt-Construct” S.R.L

Orice întreprindere își alege cursul acțiunilor sale în dependență de condițiile mediului de afacere care îi va asigura obținerea avantajului competitiv pe piață. Pentru continuarea eficientă a activității inițiate, conducerea întreprinderii va planifica direcțiile ulterioare ale acesteia. Astfel pentru o gestionare eficientă, rațională și implementarea deciziilor optime, ea va efectua o analiză a activității sale economico-financiare, care va prezenta interes atât pentru utilizatorii interni (personalul de conducere), cât și pentru cei externi (investitori actuali și potențiali, creditori, furnizori, organelor administrației de stat, ș.a.).

Analiza economico-financiară ne va arăta situația întreprinderii pe o perioadă de cinci ani consecutive și va permite efectuarea unor concluzii cu privire la activitatea societății. Analiza cuprinde în sine: aprecierea mișcării și stării funcționale a mijloacelor fixe la întreprindere; aprecierea situației patrimoniale și a surselor de formare al patrimoniului și analiza activității productiv-financiare al întreprinderii.

Apelarea la utilizarea analizei economice are un rol major în conducerea întreprinderii, în executarea tuturor funcțiilor managementului (planificare, organizare, coordonare, antrenare și control), precum și în realizarea funcțiilor fundamentale ale întreprinderii ca agent economic (cercetare-dezvoltare, funcția comercială, financiar-contabilă și de personal). Însă pentru realizarea analizei economice, se recurge la utilizarea unui număr mare de documente, de exemplu: bilanțul contabil, rapoartele financiare și anexele acestora ș.a., în baza cărora sunt calculați un șir de indicatori care vor reflecta potențialul economic al întreprinderii în prezent, precum și eventualele majorări sau reduceri în dinamică a acestora. La calcularea indicatorilor generalizatori privind rezultatele economico-financiare ale întreprinderii se folosesc datele în mare parte din bilanțul contabil și raportul privind rezultatele financiare.

Astfel pentru început se vor analiza următorii indiatori, care sunt înregistrați în tabelul de mai jos:

Tabelul 2.1

Indicatorii economico-financiari (mii lei)

Sursa: Elaborat de autor în baza rapoartelor finaciare pe anii 2011-2015 a întreprinderii S.C. ,,Gebhardt-Construct„ S.R.L

În tabelul 2.1 avem înscriși indicatorii întreprinderii analizate pe o perioadă de 5 ani, începând cu 2011 până în 2015. Analizând tabelul de mai sus putem constata că volumul vânzărilor din anul 2011 până în anul 2015 a crescut considerabil, înregistrând o creștere de 8209,7 mii lei, ceiea ce ne arată ca veniturile din vânzări a întreprinderii sunt în creștere, concluzia fiind că întreprinderea se dezvoltă. În deagrama de mai jos avem ilustrată evoluția venitului din vânzări pe ultimii 5 ani începând cu 2011 pînă în 2015, se observă o creștere destul de mare în anul 2014 atunci întreprinderea analizată a trecut nivelul vînzarilor de 10 milioane de lei.

Diagrama 2.1 Evoluția venitului din vânzări

Sursa: Elaboraat de autor în baza tabelului 2.2

Dacă să analizăm costul vânzarilor în perioada anilor 2011-2015 vedem că și aceștia sunt în creștere, dacă în anul 2011 avea valoarea de 2786,5 mii lei, atunci în anul 2015 are valoarea de 10338,1 mii lei, observăm ca este în creștere, dar nu în proporțiile în care crește venitul din vânzări. Aceasta este rezultata și profitului brut, dacă în anul 2011 întreprinderea întreprinderii S.C. ,,Gebhardt-Construct„ S.R.L avea un profit brut de 422,2 mii lei atunci în anul 2015 el constituie 1080,3 mii lei, ceiea ce reprezintă un factor pozitiv în activitatea unei întreprinderi, de aici rezultă că întreprinderea are de unde investi bani în dezvoltare și creșterea capitalului propriu.

Diagrama 2.2 Evoluția profitului net

Sursa: Elaboraat de autor în baza tabelului 2.2

Dacă să analizăm valoarea miljoacelor fixe pe parcursul a ultimilor 5 ani putem spune că aceasta sa majortat de la 4429,4 mii lei în anul 2011 până la 5845,8 mii lei în anul 2015, sau cu 1406,4 mii lei mai mult ca la începutul perioadei analizate. Dacă să atragem atenția la evoutia numărului de lucrători vom observa că este în creștere, dacă în anul 2011 întreprinderea S.C. ,,Gebhardt-Construct„ S.R.L avea angajați 30 de lucrători, atunci în 2015 întreprinderea are 55 de lucrători. Mărirea numărului de lucrători este dată și de marirea volumului venitului din vânzări, ceiea ce este o schimbare necesară pentru întreprindere, pentru a face față cerințelor activității, venitul din vânzări practic sa triplat în anul 2015 față de 2011, era și de așteptat ca numărul lucrătorilor cel puțin să se dubleze. Ca concluzie la mărirea numărului de lucrători pot spune că este o necesitate pentru întreprinderea care se dezvoltă și permanet reinvestește profitul în afacere.

Tabelul 2.2

Analiza indicatorilor economico-financiari (%, mii lei)

Sursa: Elaborat de autor în baza tabelului 2.1

Analizând datele din tabelul 2.2 vedem o creștere a productivității muncii, dacă în anul 2011 aceasta era la nivelul de 107,0 mii lei/om atunci în anul 2015 reprezintă suma de 166,6 mii lei/om. Creșterea productivității muncii este generată de creșterea volumului de vinzări, dar să nu uitam că în același timp a crescut și numărul de lucrători, dar nu în proporția în care a crescut venitul din vânzări, astfel abaterea anuală absolută este de 25,2 mii lei/om, ceiea ce reprezintă un factor pozitiv în activiateta întreprinderii. Analizând randamentul miljoacelor fixe observăm că pe parcursul a ultimilor 5 ani de ativitate acesta sa majorat de la 0,72 lei/lei până la 1,95 lei, ceiea ce reprezintă încă un factor pozitiv, care ne demostrează ca întreprinderea este rentabilă.

Diagrama 2.3 Evoluția rentabilității economice

Sursa: Elaboraat de autor în baza tabelului 2.2

Analizând indicatorii rentabilității economice vom observa că în anul 2011 ei sunt la nivel negativ, având valoarea de -2,6%, timp de 5 ani de zile întreprinderea a obținut un alt indicator la acest capitol, acesta fiind la nivelul de 26,7 %, ceiea ce ne demonstrează a câta oara ca întreprinderea este în dezvoltare. Dacă să vorbim despre rentabilitatea financiară, la fel putem spune că în anul 2011 avea valoare negativă -2,84, dar deja în anul 2015 întreprinderea are o rentabilitate financiară de 16,89% la fel fiind un factor pozitiv.

În diagrama de mai jos este reprezentată evoluția productivității muncii în cadrul S.C. ,,Gebhardt-Construct„ S.R.L în perioada anilor 2011-2015.

Analizând evoluția productivității muncii în baza diagramei 2.1 putem spune că cea mai mare valoare o are în anul 2014, când productivitatea unui lucrator a atins nivelul de 222,6 miilei/om, acest rezultat înalt este dat de volumul ridicat al venitului din vânzări dar și de numărul de personal angajat, al doilea an cu valoare la fel de ridicată a productivității muncii este 2015, în acest an a scăzut nesemnificativ venitul din vânzări și a crescut numarul lucrătorilor cu o persoană, astfel a fost influențată negativ productivitatea muncii, scăzând până la nivelul de 207,6 mii lei/om. Cel mai mic nivel al productivității muncii este înregistrat în anul 2011, când valoarea este de 107,0 mii lei/om, acest rezultat este dat de faptul ca întreprinderea a avut în acest an un nivel mic al veniturilor din vânzări, având același numar de lucrători, știinduse foarte bine că productivitatea muncii este rezultatul raportului dintre venitul din vânzări și numărul de lucrători.

Diagrama 2.4 Evoluția productivității muncii a unui lucrător

Sursa: Elaboraat de autor în baza tabelului 2.2

Generalizând datele din tabelul 2.2 privind rentabilitatea venitului din vânzări, într-o diagramă vom constata următoarele concluzii:

Diagrama 2.5 Evoluția rentabilității venitului din vânzări

Sursa: Elaborat de autor în baza tabelului 2.2

Rentabilitatea veniturilor din vânzări reflectă capacitatea întreprinderii de a obține profit în urma vânzării produselor finite, mărfurilor și prestării serviciilor, adică caracterizează mărimea profitului obținut la un leu venituri din vânzări. Observăm că în anul 2015 rentabilitatea este la cel mai mic nivel din toți cei 5 ani analizați. Nivelul mic este dat de faptul ca costul vânzărilor este mare, în comparație cu venitul din vânzări, dacă să raportăm la ceilalți ani, când decalajul dintre venit din vânzări și costul vânzărilor este mai mare.

La fel generalizând datele din tabelul 2.2 referitor la evoluția rentabilității economice pe perioada ultimilor 5 ani, începând cu anul 2011 până la 2015. Rentabilitatea economică reflectă situația întreprinderii de referitoare la profitabilitate sau capacitatea întreprinderii de a produce profit, pe lîngă aceasta rentabilitatea economică măsoară performanțele totale ale activității întrepriderii.

Starea fondurilor fixe la momentul actual este prezentată în tabelul de mai jos:

Tabelul 2.3

Aprecierea structurii mijloacelor fixe ale S.C. „Ghebhardt-Construct” SRL, pe categorii, în dinamică pe anii 2011-2015

(mii, lei)

Sursa: elaborat de autor în baza rapoartelor financiare a S.C. „Ghebhardt-Construct” SRL, pe anii 2011-2015.

În baza tabelului 2.3 putem constata că la întreprinderea S.C. „Ghebhardt-Construct” SRL, structura miljoacelor fixe din anul 2011 până în anul de gestiune s-u modificat semnificativ, dacă în anul 2011 constituiau 4429,4 mii lei atunci în anul 2015 ele au ajuns la o valoare de 5845,8 mii lei. Modificari semnificative au avut în subcapitolul ,,Mașini, utilaje și instalații de transmitere,, și ,,Mijloace de transport,, acestea au crescut în cea mai mare parte, iar celelalte miljoace fixe au rămas neschimbate.

Diagrama 2.6 Evoluția miljoacelor fixe

Sursa: Elaborat de autor în baza tabelului 2.3

Starea situației patrimoniale și a surselor de formare al patrimoniului a întreprinderii S.C. „Ghebhardt-Construct” SRL” este prezentată în tabelul de mai jos:

Tabelul 2.4

Aprecierea situației patrimoniale și a surselor de formare al patrimoniului S.C. „Ghebhardt-Construct” SRL, în dinamică, pe anii 2011- 2015

(mii, lei)

Sursa: Bilanțul contabil a S.C. „Ghebhardt-Construct” SRL pe anii 2011- 2015

Datele din tabelul 2.4 ne arată că patrimoniul întreprinderii s-a majorat în anul de gestiune față de anul 2009 cu 2149432 lei. Sursele de formare a patrimoniului a suferit modificări pozitive, deci această creștere a fost determinată de mărirea surselor împrumutate cu 1826855 lei și de mărirea surselor proprii cu 322577 lei.

Analizând structura componenței activelor putem constata de asemenea o creștere în perioada de gestiune față de perioada 2009 cu 1282818 lei. Majorarea componenței activelor a fost datorată atât de majorarea activelor pe termen lung cât ți a celor curente, cu 1282818 respectiv și 86614 lei.

Diagrama 2.7 Aprecierea situației patrimoniale în dinamică a S.C. „Ghebhardt-Construct” SRL, pe perioada 2011-2015

Sursa: elaborat de autor în baza tebelului 2.4

Astfel, în baza diagramei, am mai constatat că valoarea patrimoniului întreprinderii este în creștere, întreprinderea se dezvoltă, investește profitul în afacere.

Tabelul 2.5

Analiza solvabilității și lichidității în dinamică pe anii 2011-2015

( mii, lei)

Sursa: Elaborat de autor în baza rapoartelor financiare pe anii 2011-2015 S.C. „Ghebhardt-Construct” SRL.

Pentru a analiza capacitatea întreprinderii S.C. „Ghebhardt-Construct” SRL de a-și achita datoriile și plățile curente se studiază și analizează solvabilitatea și lichiditatea acesteia. Lichiditatea reprezintă capacitatea întreprinderii de a-și achita datoriile pe termen scurt, iar solvabilitatea exprimă gradul de acoperire a surselor împrumutate cu active de care dispune întreprinderea. În tabelul de mai sus sunt exprimați în dinamică lichiditatea generală, lichiditatea absolută și solvabilitatea generală a societății pe anii 2011-2015.

Analizând tabelul 2.6 putem observa că solvabilitatea întreprinderii a avut o valoarea constantă de 1,39 în anii 2011, iar în anul 2015 s-a redus pînă la valoarea de 1,27. În mod normal nivelul coeficientului respectiv nu trebuie să fie mai mic de 2. Deci întreprinderea analizată nu se află într-o situație favorabilă, nivelul solvabilității peste 2, nu este în nici un an analizat ceiea ce ne arată că S.C. „Ghebhardt-Construct” SRL nu este în stare să-și achite datoriile cu activele de care dispune.

Diagrama 2.8 Solvabilitatea întreprinderii S.C. „Ghebhardt-Construct” SRL

Sursa: Elaborat de autor în baza tabelului 2.5

Lichiditatea general a avut o tendință de mărire de la 0,47 în 2011 până la 8,10 în 2015. Nivelul admis al acestui indicator trebuie să varieze între 1-2, de aici rezultă că în cadrul întreprinderii analizate începând din anii 2011, 2012 și 2015 structura activelor nu este rațională și lichiditatea nu are valori normale, astfel că societatea nu își poate achita obligațiunile, doar în anul de gestiune 2013 și 2014 are capacitatea de a-și achita obligațiunele. Se cunoaște faptul că valoarea lichidității absolute trebuie să fie mai mare de 0,2 de acea putem constata că întreprinderea în ultimii cinci ani nu a putut plăti datoriile sale curente din mijloacele bănești, ci a fost nevoită să apeleze și la alte resurse financiare. În condițiile economiei de piață obținerea veniturilor maxime cu consumuri și cheltuieli minime este scopul de bază al fiecărui agent economic.

Diagrama 2.9 Solvabilitatea întreprinderii S.C. „Ghebhardt-Construct” SRL

Sursa: Elaborat de autor în baza tabelului 2.5

Realizarea analizei activității economico-financiare a întreprinderii SC „Gebhardt-Construct” SRL dezvăluie mecanismele de influiență a factorilor și a conexiunilor cauzale „de finețe” ale fenomenelor economico-financiare caracteristice întreprinderii și conferă un rol primordial formării unei imagini generale despre eficiența activității întreprinderii SC „Gebhardt-Construct” SRL.

Desfășurarea acestei analize a activității întreprinderii SC „Gebhardt-Construct” SRL a permis diagnosticarea dinamicii diverselor indicatori economico-financiari față de variația cărora în contextul exigenților economiei de piață, întreprinderea a avut posibilitatea să aleagă și să impună soluțiile prin care să se realizeaze o rentabilitate competitivă în societate.

Astfel finalizarea acestei analize a permis de a înțelege mai limpede complexitatea și dialectica fenomenelor care lasă amprenta asupra activității întreprinderii SC „Gebhardt-Construct” SRL.

CAPITOLUL III PERFECȚIONAREA ACTIVITĂȚII DE MARKETING ÎN CADRUL SC ,,GEBHARDT-CONSTRUCT,, SRL

3.1 Aspectele managementul marketingului în cadrul S.C. ,, Gebhardt-Construct” SRL

Întru-un mod asemănător funcționează și sistemul economic cu toate componentele acestuia, astfel pentru a-și asigura succesul întreprinderile au nevoie de o viziune asupra activității lor orientată din exterior spre interior. Dacă întreprinderea poate înțelege schimbările care intervin permanent în cadrul mediului în care operează, atunci va putea profita din plin de eventualele ocazii favorabile ale pieții, cu condiția să se axeze pe reacția la timp.

Oportunitățile și amenințările, ce provin din mediul de afaceri caracteristic regiunii de sud a Republicii Moldova, în deosebi a raionului Cahul, influențează comportamentul agenților economici ce participă la relațiile de piață din diverse domenii de activitate. Astăzi s-a constat o dezvoltare ascendentă a raionului Cahul care a înregistrat rezultate performante în deosebi în domeniul industriei grele. Majoritatea întreprinderilor ce activează în acest domeniu s-au specializat în industria construcțiilor, astfel în orașul Cahul în prezent relațiile de concurență între firmele specializate în oferirea serviciilor de construcții s-au diversificat, precum și s-au intensificat foarte mult. Printre întreprinderile leader în acest domeniu se plasează și întreprinderea S.C. ,, Gebhardt-Construct” SRL care ținând cont de relațiile concurențiale existente, nu dă uitării și celor de competitivitate și poziționare.

În perioada actuală, tot mai multe firme sunt obligate să-și redefinească în mod radical obiectivele și strategiile de acțiune pe piață. De unde, anterior, ele operau în condițiile unei concurențe și clientele stabile ori cunoscute, în prezent firmele activează într-un mediu dinamic asupra căruia și-a pus amprenta în mod semnificativ progresul tehnologic, o scădere continuă a fidelității clientelei și apariția de noi reglementări. Astfel cele mai prospere firme în acest domeniu, printre care și S.C. ,, Gebhardt-Construct” SRL, sunt cele care reușesc:

să ofere clienților satisfacția scontată,

să știe când să opteze pentru abordarea unei piețe în sens global sau numai pentru un segment al acesteia,

când să lanseze produse noi sau doar să extindă gama celor existente,

când să încurajeze și când să oprească distribuirea unui produs,

când să diversifice avantajele ofertei ori să reducă prețul,

când să mărească ori să reducă bugetul destinat vânzărilor, publicității sau altor elemente specifice activității de marketing.

Deși întreprinderea S.C. ,, Gebhardt-Construct” SRL nu dispune de o secția aparte ce s-ar ocupa cu activitatea de marketing, conducerea acesteia totuși în limitele posibile realizează sarcinile și obiectivele ce vizează studiul pieții și a necesităților consumatorilor. Promovarea politicii de marketing de către S.C. ,, Gebhardt-Construct” SRL presupune inițierea unui șir de acțiuni practice și în același timp antrenarea unor eforturi pentru realizarea lor.

Strategia de marketing este o continuare a strategiei de piață a întreprinderii S.C. ,, Gebhardt-Construct” SRL și anume – satisfacerea superior-calitativă a cerințelor consumatorilor, astfel după definirea obiectivelor strategice se impun a fi elaborate strategii detailate referitoare la produs, preț, promovare și distribuție, aceste strategii fiind deci derivate din strategia de piață. În consecință reiese că sarcina marketingului este deci, de a reuni cele patru grupe de variabile în programe de acțiuni care, încadrate în activitatea de ansamblu a întreprinderii, să asigure o eficiență maximă pentru mijloacele investite de respectiva firmă.

De regulă, în cadrul celor patru componente ale mixului de marketing, accentul cade asupra primei componente – politica de produs. Totuși, poziția și ordinea de importanță a celor patru elemente variază în funcție de condițiile concrete ale implementării mixului, de specificul strategiei în slujba căreia este pus.

Produsul, care reprezintă oferta producătorului, este destinat consumului final, adică consumatorului. În cazul întreprinderii S.C. ,, Gebhardt-Construct” SRL oferta acesteia include o gamă largă de produse și servicii. În urma realizării serviciilor și vânzării produselor, întreprinderea obține venituri pe care le repartizează în dependență de mărimea necesităților proprii.

Ținând cont că produsele sunt bunuri materiale rezultate în urma procesului de muncă ce

– pot satisface o nevoie sau o dorință,

– pot fi oferite pe o piață în vederea atragerii atenției celor interesați pentru achizițonare, utilizare sau consum, întreprinderea S.C. ,, Gebhardt-Construct” SRL s-a specializat în fabricarea mobilei la comanda clienților, având un sortiment variat. Însă la etapa actuală se preconizează a fi lansate încă două modele de mobilier de către S.C. ,, Gebhardt-Construct” SRL care vor corespunde de asemenea cerințelor de calitate și desigur design modern-european. Ca activitate adiacentă celei de bază este și fabricarea la comandă a ușilor, geamurilor din aluminiu și clorură din polivinil

Datorită calității produselor fabricate, precum și prețul, deservirea au determinat creșterea fidelității clienților care apelează la oferta întreprinderii din ce în ce mai des. În orașul Cahul majoritatea consumatorilor apreciază mult calitatea produselor fabricate și preferințele lor sunt tot mai mult direcționate spre producția întreprinderii S.C. ,, Gebhardt-Construct” SRL. Atragerea unui număr tot mai mare a clienților care solicită fabricarea ușilor și geamurilor din aluminiu și clorură din polivinil este argumentată prin faptul că întreprinderea deține certificat de conformitate pentru fabricarea acestora. Asemenea spuselor președintelui companiei „General Electric” J.F.Welch că „calitatea este cea mai bună poliță de asigurare a fidelității clienților, cea mai eficace apărare împotriva concurenței străine și singura cale de dezvoltare și obținere a câștigurilor”, conducerea S.C. ,, Gebhardt-Construct” SRL pune ca premisă pentru orice activitate desfășurată de către ea – calitatea înaltă a produsului fabricat și serviciului prestat.

Însă paralel cu fabricarea mobilei, ușilor, gemurilor din aluminiu și clorură din polivinil S.C. ,, Gebhardt-Construct” SRL prestează și servicii ce țin de domeniul construcțiilor, aceasta devenind activitatea de bază licențiată. Pornind de la faptul că serviciile sunt activități oferite de către persoane calificate și specializate în diverse domenii, altor persoane pentru satisfacerea anumitor nevoi sociale ale acestora sau pentru efectuarea unor activități care nu se materializează în produse, întreprinderea S.C. ,, Gebhardt-Construct” SRL este specializată în prestarea următoarelor servicii:

îndeplinirea lucrărilor de construcție și finisare;

construcții din metal de orice tip;

montarea acoperișurilor;

producerea și montarea fasadelor din aluminiu și sticlă;

montarea sistemelor de încălzire, aprovizionare cu apă și canalizare, de condiționare și ventilare.

Prin urmare se poate spune că produsele se caracterizează prin materialitate, iar serviciile prin caracterul lor nematerial, intangibil. De aceea, acestea din urmă sunt cu mult mai greu de promovat pe piață.

În general, consumatorul are permanent nevoie de dovezi privind valoarea mărfii. Principiul – nu cred până nu văd se aplică însă cu mult mai frecvent în mediul autohton, din cauza conservatorismului accentuat ce persistă în mentalitatea consumatorului, utilizatorului moldovean, destul de insensibil încă la mesajul publicitar. Sau, dacă produsul poate fi pipăit și întors pe toate părțile, este mai greu să explici cât de eficient poate fi ceva „pe care nu poți pune mâna”. De aceea politica de produs aplicată de întreprinderea S.C. ,, Gebhardt-Construct” SRL se axează pe diversificarea gamei de produse și satisfacerea calitativă atât a produsului, cât și a serviciilor.

Întreprinderea S.C. ,, Gebhardt-Construct” SRL activează pe piață atât în calitate de vânzător, ofertant de produse/servicii, cât și în calitate de cumpărător de bunuri pe care le utilizează în procesul său de activitate. Dacă se efectuează o analiză minuțioasă a pieții întreprinderii și pieții produsului/serviciului figura 3.1.

Figura 3.1. Specificul pieții întreprinderii S.C. ,, Gebhardt-Construct”

Sursa: Elaborat de autor

Se rezumă la următoarea situație: piața produsului/serviciului care este prestat și de S.C. ,, Gebhardt-Construct” SRL este formată din piețele mai multor întreprinderi, schematic poate fi reprezentat astfel:

Figura 3.2. Intercalarea pieții întreprinderilor concurente cu cea a S.C. ,, Gebhardt-Construct” SRL.

Sursa: Elaborat de autor.

Astfel se observă că întreprinderea S.C. ,, Gebhardt-Construct” SRL nu deține o poziție de monopol pe piața produsului/serviciului prestat, ci una din pozițiile leader în raport cu concurenții săi.

Ținând cont de toate condițiile existente ce caracterizează mediul extern și cel intern al întreprinderii S.C. ,, Gebhardt-Construct” SRL, se poate afirma că produsul, respectiv politica de produs determină o influență asupra celorlalte componente ale mixului de marketing specific întreprinderii, reprezentată în continuare:

Figura 3.3. Relații de interdependență între produs și celelalte variabilele de marketing.

Sursa Elaborat de autor.

În funcție de dimensiunile, structura și dinamica gamei sale de mărfuri, întreprinderea S.C. ,, Gebhardt-Construct” SRL implementează strategia diferențierii calitative a produselor care se referă pe de o parte la programarea dinamicii calității și diferențierii acesteia în raport cu specificul cererii și strategia de creștere a profunzimii gamei de mobilier.

Politica de preț este cea de-a doua componentă a mixului, indispensabilă în alcătuirea strategiei de piață. Fără produs/serviciu nu poate exista politica de marketing. Dar atât produsul cât și distribuția și acțiunile promoționale au un preț. În dependență de acesta (implicit de evaluarea corectă a costurilor și a capacității de cumpărare a segmentului destinatar) demersurile firmei în cadrul schimbului pot avea succes, sau nu. Așadar, politica de preț ar putea fi definită ca fiind acel ansamblu de strategii, tactici care îi permite firmei S.C. ,, Gebhardt-Construct” SRL să-și modeleze prețurile în funcție de dimensiunile cererii, de conjunctura și dinamica pieței, în modul și la momentul oportun.

Prețul reprezintă singura variabilă a mixului de marketing care influențează, în mod direct succesul comercial și echilibrul financiar al întreprinderii S.C. ,, Gebhardt-Construct” SRL. Deși posibilitățile de a-l manevra sunt limitate, decizia de stabilire a nivelului prețului aferent produsului sau serviciului oferit pe piață se fundamentează având în vedere mai multe obiective ce se referă în principal la: cifra de afaceri, rata profitului, volumul fizic la vânzărilor, concurență.

Stabilirea prețului la produsele /serviciile oferite de întreprinderea S.C. ,, Gebhardt-Construct” SRL este analizată din mai multe puncte de vedere, și anume: o creștere sau o scădere a nivelului de preț determină modificarea cererii, uneori cu consecințe imprevizibile; un nivel mai scăzut al prețului poate influența favorabil volumul fizic al vânzărilor și cota de piață, generând dificultăți concurenților; un preț prea scăzut poate fi asociat de consumator cu o calitate mediocră sau chiar scăzută a bunurilor oferite; un nivel al prețului mai ridicat poate influența favorabil rata profitului și percepția calității produsului la consumator; un preț prea ridicat poate determina orientarea consumatorilor către concurenți, favorizând creșterea cotei de piață a acestora.

Astfel fiind dat faptul că S.C. ,, Gebhardt-Construct” SRL activează în baza comenzilor consumatorilor ce se adresează ei, prețul se stabilește în dependență de costul total suportat de întreprindere pentru realizarea produsului comandat. Astfel prețul trebuie să acopere integral costul total de producție și de comercializare și să permită obținerea unui profit. În costul total se includ costurile variabile și cele fixe și pentru ca întreprinderea să fie profitabilă, cifra de afaceri trebuie să depășească cheltuielile totale. Matematic, relația poate fi prezentată astfel: CA > CV+CF.

Datorită faptului că pe piața de desfacere activează mai mulți concurenți, S.C. ,, Gebhardt-Construct” SRL apelează la strategia imitării care se bazează pe stabilirea prețului la un nivel apropiat de cel al concurenților. Orientarea prețurilor în funcție de concurență este determinată și de anumite condiții obiective care se referă la produs, domeniu de activitate sau cerere.

Desigur un anumit nivel al prețului practicat de întreprinderea S.C. ,, Gebhardt-Construct” SRL determină reacții diferite ale consumatorilor potențiali. Același preț poate fi considerat de unii consumatori ca fiind excesiv de ridicat, mai ales din cauza puterii de cumpărare relativ reduse, iar de către alți consumatori poate fi considerat insuficient pentru a garanta un nivel calitativ satisfăcător al ofertei.

O metodă de atragere a clienților practicată de întreprinderea S.C. ,, Gebhardt-Construct” SRL în domeniul politicii de preț este practicarea achitării a 50% inițial din prețului total și celelalte 50% la sfârșit când se dă în exploatare produsul în exploatare clientului.

Ținând cont de specificul politicii de produs și preț implementată în cadrul S.C. ,, Gebhardt-Construct” SRL care au ca obiective esențiale satisfacerea intereselor cumpărătorilor și maximizarea câștigului întreprinderii , totuși privite prin prisma prețului cele două categorii de interese sunt contradictorii, motiv pentru care trebuie găsit punctul de echilibru. Însă nu este posibilă întâlnirea cumpărătorului cu bunul economic oferit de S.C. ,, Gebhardt-Construct” SRL și nici armonizarea intereselor sus-menționate fără o informare completă și fără crearea unui climat psihologic în măsură să declanșeze decizia de cumpărare. Astfel S.C. ,, Gebhardt-Construct” SRL este cea care vine în întâmpinarea consumatorului printr-o comunicare temeinic fundamentată, desfășurată cu tehnici și instrumente adecvate.

Funcționând într-un mediu în continuă schimbare, S.C. ,, Gebhardt-Construct” SRL se confruntă mereu cu exigențe noi ale cumpărătorilor și cu o concurență în creștere, care are drept țintă clienții acesteia pe care încearcă să-i atragă spre propriile produse/servicii oferite. Practica demonstrează însă că înving nu numai acei care oferă produse superioare calitativ și care manifestă elasticitatea în politica de preț, ci și acei care aplică eficient politica promoțională. Astfel S.C. ,, Gebhardt-Construct” SRL prin intermediul activității promoționale urmărește să realizeze următoarele obiective :

informarea publicului despre oferta reală și cea care urmează a fi lansată în viitorul apropiat și conștientizarea auditorului țintă despre anumite elemente ce țin de imaginea întreprinderii și oferta ei;

individualizarea produsului în ansamblul ofertei similare pe piață;

stimularea cererii și reamintirea consumatorului despre oferta întreprinderii;

În funcție de conținutul obiectivelor stabilite de întreprindere se recurge la acțiuni promoționale care vor fi utilizate ulterior, modalități de combinare a acestora și utilizarea lor în timp și pe segmente de piață. Astfel întreprinderea S.C. ,, Gebhardt-Construct” SRL apelează la următoarele tehnici și canale promoționale:

presa respectiv, publicațiile periodice (ziare, reviste); astăzi S.C. ,, Gebhardt-Construct” SRL beneficiază de o reducere de 3% pentru faptul că este unul din clienții fideli ce beneficiază de serviciile ziarului „CahulExpres”.

Radioul.

Panoul publicitar, afișul care sunt folosite în cazul utilizării tehnicilor de publicitate exterioară. Astfel la intrarea în orașul Cahul din toate direcțiile sunt amplasate panouri care informează despre existența întreprinderii și a centrului comercial al acesteia, precum și a produselor sale.

Tipărituri, cataloage, pliante, broșuri, calendare.

Pentru promovarea vânzărilor S.C. ,, Gebhardt-Construct” SRL aplică următoarele forme:

reduceri de preț cu 5% – 7% pentru consumatorii fideli și cei care fac achiziționări peste 15000 lei.

publicitate la locul vânzării.

merchandisingul – pentru crearea celor mai bune condiții de vânzare.

Însă relațiile publice ale întreprinderii întreținute cu mediul implică o activitate consecventă desfășurată de aceasta, care se materializează în menținerea unor contacte permanente cu diferite categorii de public. O formă a relațiilor publice care este utilizată de SRL „Gesusbau” sunt tehnicile de primire, acestea referindu-se la crearea condițiilor pentru organizarea și desfășurarea unor manifestări publice.

Finalitatea activității oricărei întreprinderi este reprezentată de ajungerea produselor/serviciilor la consumatori și de satisfacția pe care o asigură acestora. Pentru importanța pe care o prezintă, distribuția este inclusă ca variabilă în mixul de marketing cu misiunea de a armoniza în timp și spațiu relația dintre ofertă și cerere. O variantă a drumului pe care îl parcurg produsele pentru a ajunge de la producător la consumatorul final reprezintă canalul de distribuție.

Specific întreprinderii S.C. ,, Gebhardt-Construct” SRL este utilizarea canalelor de distribuție fără intermediari. Cunoscute și sub denumirea de canale de distribuție directă, acestea oferă întreprinderii posibilitatea desfășurării unor relații directe, nemijlocite cu consumatorul final. Acest tip de canal are o utilizarea extinsă în cazul serviciilor prestate de către S.C. ,, Gebhardt-Construct” SRL.

Organizarea și gestionarea acestui tip de canal de distribuție se bazează pe găsirea unor soluții ingenioase și eficiente în măsură să asigure contactul direct al S.C. ,, Gebhardt-Construct” SRL cu utilizatorul final ca: – rețea proprie de magazine și depozite; personal propriu specializat în distribuția produselor direct la consumatorii finali; recurgerea la o tehnică de comunicare directă cu utilizatorul final care presupune obținerea unui răspuns rapid sau cel puțin în termen scurt prin furnizarea mijloacelor de a trimite direct la întreprindere acest răspuns.

Utilizarea unui personal propriu specializat în distribuția produselor/serviciilor la consumatorii finali este cunoscută și sub denumirea de vânzare directă. Astfel reprezentantul salariat al întreprinderii S.C. ,, Gebhardt-Construct” SRL se deplasează la potențialul cumpărător (domiciliu, locul de muncă), poate oferi explicații și poate realiza demonstrații privind utilizarea produsului/serviciului.

S.C. ,, Gebhardt-Construct” SRL utilizează acest tip de distribuție din următoarele considerente:

– asigură contactul direct al întreprinderii cu clientul și preluarea operativă a informațiilor privind îndeplinirea cerințelor clientului;

– nu determină încărcarea prețului cu adaosurile succesive ale intermediarilor; asigură operativitatea distribuției;

– permite un control integral al producătorului asupra canalului de distribuție.

Totuși, la final, se poate de remarcat că și la întreprinderea dată aplicarea mixului de marketing are anumite puncte slabe, situație ce este proprie pentru toate întreprinderile din Republica Moldova. Pentru a depista aceste situații nefavorabile în continuare se va realiza o cercetare de marketing care va avea ca obiectiv principal obținerea anumitor informații despre piață și produs, informații ce vor servi la fundamentarea alternativelor strategice viitoare ale întreprinderii.

3.2 Organizarea activității de marketing în cadrul S.C. ,,Gebhardt-Construct” SRL

Conducerea activității de marketing presupune previzionarea, organizarea și coordonarea ei cu celelalte activității ce se desfășoară în cadrul organizației, dar și antrenarea întregului personal la însușirea și adoptarea opticii de marketing, precum și controlul modului de înfăptuire a politicii de marketing elaborată în întreprindere.

Procesul complex de conducere a activității de marketing în cadrul S.C. ,,Gebhardt-Construct” SRL înseamnă în primul rând, anticiparea evoluțiilor posibile ale fenomenelor pieții în anumite condiții probabile, pentru o perioadă de timp mai lungă sau mai scurtă, deoarece “a conduce înseamnă a prevedea”.

Previziunile de marketing sunt estimări ale nivelelor variantelor de marketing pentru perioadele următoare, pe baza evoluției factorilor endogeni și exogeni care le influențează, în vederea diminuării riscului, a evitării incertitudinii și a încadrării activității prezente într-o viziune de largă perspectivă, ceea ce permite îndeplinirea unor importante funcții: “furnizarea de informații privind tendințele posibile ale unor fenomene de piață (cerere, vânzări etc.); estimarea efectelor ce vor fi generate în viitor de către deciziile și acțiunile prezente; elaborarea alternativelor strategice și posibile de alegere a strategiei optimale.

În al doilea rând conducerea activității de marketing implică constituirea unei structuri organizatorice adecvate, care să asigure cadrul propice fiecărui membru al organizației, indiferent de postul și funcția pe care o ocupă, de a acționa corespunzător viziunii de marketing.

În al treilea rând, adoptarea deciziilor în optica și cu mijloacele de marketing solicită proiectarea și funcționarea unui sistem informațional capabil să asigure culegerea, stocarea și prelucrarea în formă corespunzătoare a informațiilor necesare fundamentării deciziilor.

În al patrulea rând, în vederea corelării, formalizării și anticipării deciziilor este necesară elaborarea programelor de marketing, prin care se coordonează strategiile și posibilitățile de marketing, înfăptuindu-se sporirea eficienței activității economice a organizației.

În concluzie, managementul marketingului în cadrul S.C. ,,Gebhardt-Construct” SRL vizează: planificarea și organizarea activității de marketing, proiectarea și funcționarea sistemului informațional de marketing, procesul de adaptare a deciziilor de marketing și elaborarea programelor de marketing, care constituie instrumentul esențial de coordonare și optimizare a eforturilor organizației, controlul și evaluarea activității de marketing.

În amplul proces de înfăptuire a politicii globale de marketing, a strategiilor și tacticilor care o definesc în cadrul S.C. ,,Gebhardt-Construct” SRL, un rol deosebit revine organizării activității de marketing. Organizarea activității de marketing în cadrul S.C. ,,Gebhardt-Construct” SRL trebuie privită atât ca proces cât și ca structură. Ca proces, organizarea urmărește ordonarea acțiunilor ce se desfășoară în scopul realizării obiectivelor stabilite în cadrul S.C. ,,Gebhardt-Construct” SRL permițând definirea și delimitarea funcțiunii de marketing și a componentelor ei: activități, atribuții și sarcini.

Ca structură, organizarea urmărește gruparea activităților, atribuțiilor și sarcinilor, pe baza anumitor criterii și repartizarea acestora în cadrul S.C. ,,Gebhardt-Construct” SRL, în scopul înfăptuirii lor, pe grupe de lucru și persoane în vederea asigurării în cele mai bune condiții a înfăptuirii obiectivelor fixate. Rezultatul organizării structurale îl constituie structura organizatorică, ce permite desfășurarea întregii activității conform viziunii de marketing, însușită și receptată la toate nivelele, de către toți lucrătorii

Cadrul organizatoric al desfășurării activității de marketing în cadrul S.C. ,,Gebhardt-Construct” SRL reflectă și rolul ce se atribuie funcțiunii de marketing în cadrul întreprinderii, precum și gradul de încorporare a opticii de marketing.

Organizarea activității de marketing în cadrul S.C. ,,Gebhardt-Construct” SRL exprimată în activitățile desfășurate în cadrul departamentului, direcției, compartimentului sau serviciului de marketing, este doar o componentă de marketing care reprezintă variabila controlabilă a întreprinderii ce “are un rol determinant în realizarea funcțiilor marketingului, în stabilirea poziției întreprinderii în cadrul mediului ambiant” o componentă esențială aflată sub incidența a numeroși factori endogeni și exogeni, care impun continua ei adaptare la condițiile specifice ale fiecărei întreprinderi, în fiecare etapă a evoluției sale.

Pornind de la premisa că S.C. ,,Gebhardt-Construct” SRL a acumulat o anumită experiență în domeniul construcției și comercializării materialelor de construcție și mobilier pe parcursul perioadei 2000-2015, ar fi binevenit să se efectueze o cercetare de marketing a pieții în raza raionului Cahul pentru a determina atitudinea consumatorului de pe piață față de activitatea întreprinderii, depistarea concurenților reali, contribuția și eficiența componentelor mixului de marketing existent la rezultatele finale ale întreprinderii. Rezultatele cercetărilor vor permite conducerii întreprinderii să evalueze dacă planificarea strategică a dezvoltării potențiale a întreprinderii corespunde așteptărilor consumatorilor. Fiindcă de la lansarea activității sale, pe piața regională de Sud a Moldovei, întreprinderea S.C. ,,Gebhardt-Construct” SRL nu a efectuat nici o cercetare a pieții de desfacere, în cadrul cercetării de marketing respective se va tinde spre atingerea următoarelor obiective de bază ca:

1. Poziționarea întreprinderii pe piața regională și determinarea concurenților principali.

2. Identificarea sortimentului de produse/servicii necesare pe piață și motivul solicitării produselor/serviciilor și locul de achiziție.

3. Accesibilitatea produselor pe piață, atât din punct de vedere al distribuției, cât și valoric.

4. Eficiența metodelor de promovare.

În întreprinderea modernă care își desfășoară activitatea în optica de marketing, funcțiunea de marketing ce s-a impus alături de cele clasice, presupune crearea unei structuri organizatorice adecvate, în care compartimentul de marketing (sau direcția) apare distinct, cu locul și rolul corespunzător gradului de implementare a viziunii de marketing.

Compartimentul de marketing reprezintă “acea formă-structură organizatorică în cadrul unei unități economice ce are scopul de a coordona activitățile specializate, a căror desfășurare propune un complex de instrumentare de marketing.

Locul și rolul lui în organizarea întreprinderii sunt evidențiate de: atribuțiile ce-i revin, relațiile acestuia cu conducerea și celelalte compartimente, organizarea lui internă și personalul cu care este încadrat.

Atribuțiile compartimentului de marketing – cu rol de sinteză și coordonare a diverselor activități ale unității – se exprimă printr-un complex de procese și acțiuni prin care se înfăptuiesc relațiile întreprinderii cu mediul ambiant și în special cu piața. Unele atribuții ale compor-timentului de marketing au caracter strategic, vizând elaborarea obiectivelor, a strategiilor de ansamblu sau concrete și a tacticilor corespunzătoare, acestea fiind denumite și atribuții funcționale, altele au caracter operațional, de execuție a mixului de marketing.

Amploarea și complexitatea acestora este imprimată de natura, dimensiunea și profilul întreprinderii, de relațiile ei cu ceilalți agenți economici, de dispersia teritorială a activităților, de competența personalului cu care este încadrat compartimentul de marketing. Practica a demonstrat că oricărui compartiment de marketing îi revin cel puțin următoarele atribuții:

1. – elaborarea strategiilor de marketing, a programelor de marketing ce cuprind: obiective, strategii, tactici și bugete corespunzătoare; coordonarea și controlul îndeplinirii acestora.

2. – efectuarea cercetărilor de marketing care vizează conceperea și exercitarea studiilor de piață, efectuarea previziunilor de marketing, cercetării pentru fundamentarea politicilor de marketing globale și ale submixurilor de marketing. Ele se pot înfăptui de către o grupă de specialiști încadrați în compartiment la “serviciul de studii”, sau solicitând firme specializate în elaborarea unor astfel de studii sau îmbinând cele două formule, apelând și la specialiștii compartimentului și la consultantul exterior.

3.-fundamentarea deciziilor, în acest caz îndeplinind rolul de coordonator al activității tuturor compartimentelor, analizând deciziile ce urmează a fi supuse adoptării de către conducere.

4. – vânzarea cu toate activitățile ce decurg de aici și care se poate realiza fie printr-un “serviciu comercial” sau “serviciu de vânzări”, fie printr-o direcție comercială independentă. Practica a validat eficiența sporită a primei variante, întrucât asigură o mai bună coordonare a tuturor activităților.

5. – comunicația cu consumatorul real sau potențial sub toate formele: publicitate, marchadising, relații publice, care se poate realiza atât cu personalul compartimentului cât și cu prestatorii externi.

6. – atribuții operaționale, de execuție în domeniul politicilor de produs, preț, plasare (distribuție), promovare, deci a submixurilor de marketing, ca și în domeniul cercetării-dezvoltării, utilizării sistemelor informaționale, serviciilor de marketing etc.

Relațiile compartimentului de marketing cu celelalte subdiviziuni ale structurii organizatorice ale întreprinderii ca și cu conducerea acesteia sunt multiple, ele se pot evidenția prin întreaga gamă de relații cunoscute din teoria managementului; relații de: autoritate (ierarhice, funcționale, de stat major), de cooperare și control. Complexitatea și amploarea relațiilor compartimentului de marketing cu celelalte elemente ale structurii organizatorice și cu conducerea, reflectă gradul în care a fost însușită și se aplică optica de marketing în întreprinderea respectivă, măsură în care comportamentul de marketing sprijină conducerea în orientarea întregii activități corespunzătoare condițiilor din fiecare perioadă. Ca urmare, în organigrama întreprinderii, compartimentul de marketing poate fi subordonat: direcției tehnice, formulă practicată în unitățile cu intensă activitate de cercetare-dezvoltare; direcției comerciale, ceea ce deformează concepția de marketing; direcției generale, ceea ce-i asigură o anumită autonomie, asigurând condițiile implementării opticii de marketing în întreaga activitate desfășurată de întreprindere.

3.3 Perfecționare activității de marketing în cadrul S.C. ,,Gebhardt-Construct” SRL prin intermediul strategiilor

În activitatea oricărei organizații alegerea strategiei de marketing marchează un moment important, ce finalizează etapa în care s-au definit misiunea și scopurile urmărite, pe baza unei analize atente și pertinente a situației sale. De aceia propun că în cadrul S.C. ,,Gebhardt-Construct” SRL să se țină cont mai mult pe strategia prețurilor. Este unica din toate întreprinderile din r-nul Cahul care își poate permite șa majoreze sau să micșoreze prețul deoarece:

importează materie și materiale prime de peste hotare direct de la producător,

își are producția proprie ca mobilier, geamuri, uși, etc.,

nu lucrează cu intermediari pentru a presta servicii în construcții,

este foarte cunocut pe piața din r-nul Cahul.

Prețul reprezintă un factor cheie al deciziei de cumpărare. El afectează atât volumul vânzărilor cât și profitul. Determinarea prețului în cadrul S.C. ,,Gebhardt-Construct” SRL unui produs sau serviciu nu este ușoară. O mare varietate de factori relevanți, ca de exemplu, costurile produselor sau serviciilor, factorii de piață, volumul vânzărilor, prețurile concurenților, condițiile economice, fluctuațiile sezoniere, factorii psihologici, sunt în vedere în acest sens. Deși, prețul ideal este un deziderat greu de atins și obținut, totuși, prețul trebuie să fie destul de ridicat pentru a acoperi costurile și a genera un profit rezonabil, și în același timp destul de scăzut pentru a atrage clienții și a genera un volum de vânzare adecvat.

Acțiunile cu privire la preț în cadrul S.C. ,, Gebhardt-Construct” SRL se fundamentează pe elemente diferite în funcție de statutul pe care îl are decidentul (vânzător sau cumpărător), de obiectivele urmărite în strategiile de marketing mix ale întreprinderii, de poziția deținută de firmă pe piață (lider, colider,challenger), de informațiile disponibile în legătură cu evoluția cererii, ofertei, de capacitatea întreprinderii de a influența individual nivelul prețului etc. Prezența acestor categorii de factori și influențează, într-o măsură mai mare sau mai mică, procesul decizional cu privire la preț în cadrul S.C. ,, Gebhardt-Construct” SRL.

Figura 3.4 Procesul de gestiune a politicii de preț

Sursa: Elaborată de autor.

Fixarea sau modificarea prețului pe piață sunt acte importante, care trebuie să fie pregătite și analizate de orice întreprindere, decizii ce sunt luate odată cu stabilirea celorlalte componente ale mixului de marketing a întreprinderii.

Strategia de preț trebuie să asigure în cadrul S.C. ,, Gebhardt-Construct” SRL finanțarea strategiilor de produs , plasament și promovare, mai ales în cazul când unitatea lansează un nou produs și trebuie să-i creeze acestuia piața de desfacere, adică să informeze consumatorul, să le demonstreze avantajele utilizării lui. În acest sens, întreprinderea va fixa un preț de vânzare inițial care îi va permite recuperarea investiției într-un timp cât mai scurt. De asemenea el trebuie corelat și cu sistemele de distribuție alese, deoarece dimensiunile prețului poate stimula sau descuraja intermediarii de pe piață să accepte comercializarea produsul în rețelele de distribuție existente. Este un moment important pentru desfacerea produsului, deoarece acceptarea lui în rețelele intermediare de distribuție existente pot reduce direct eforturile de promovare ale întreprinderii precum și costurile produsului, ceea ce îi oferă producătorului un avantaj competitiv pe piață.

Din acest motiv se poate de remarcat faptul că, S.C. ,, Gebhardt-Construct” SRL gestiunea programelor de marketing are un rol esențial în atingerea obiectivelor strategice planificate la nivel de întreprindere, deoarece numai o gestiune eficientă a componentelor mixului oferă agentului economic siguranța de a-și obține profitul planificat care-i va permite să efectueze investițiile necesare pentru modernizare și retehnologizare și să se poziționeze pe piața de desfacere pe un termen cât mai îndelungat în raport cu concurenții.

Nivelul și structura prețului produselor oferite de întreprindere reprezintă modul de exprimare a condițiilor din interiorul întreprinderii (cu alte cuvinte a potențialului acesteia) și a situației de la nivelul pieței. Mecanismul formării prețurilor cunoaște o mare varietate de situații particulare în funcție de o serie întreagă de factori economici. Aceștia reflectă, în general, specificul fiecărei economii, natura și intensitatea concurenței dintre ofertanți, gradul de implicare a statului în mecanismul pieței, și nevoile consumatorilor potențiali (numărul lor, gradul de concentrare și de organizare, puterea de cumpărare etc.)

Întreprinderea se poate orienta, în stabilirea nivelului prețului pentru propriile produse, după: costuri, cerere (valoarea percepută de consumator) și concurență.

• Orientarea după costuri a prețului pare a fi cea mai rațională. Se pleacă de la premisa că prețul trebuie să acopere integral costurile și să permită obținerea unui profit net. Stabilirea prețului în acest mod, deși este foarte simplă, nu poate fi utilizată deseori, datorită faptului că ține seama prea mult de mediul intern și prea puțin de mediul extern al întreprinderii.

• Orientarea după concurență a prețurilor este o altă variantă, având, de regulă, frecvența cea mai mare în practică. Pe o piață din ce în ce mai concurențială, nici nu este practic posibilă ignorarea prețurilor concurenților. Comparând prețurile produselor întreprinderii, cu cele ale celorlalți competitori (bineînțeles ținând seama de nivelul costurilor pe care le are întreprinderea), rezultă nivelul optim al prețurilor ce vor fi practicate pentru propria ofertă.

• Orientarea după cerere, este o modalitate mai rar utilizată, pentru că presupune existența anumitor condiții la nivelul pieței (concurența lipsește ori este la un nivel scăzut, ca urmare a unei relative stabilități în delimitarea potențialului pieței între competitori). În acest caz prețurile pot interveni cainstrument de echilibrare a cererii cu oferta. Criteriul aplicat de această dată este acela al forțării nivelului prețului „atât cât suportă piața”, adică la nivelul la care este percepută valoarea produsului de către consumatorii potențiali.

Fundamentarea strategie de preț la nivelul întreprinderii, astfel încât să se poate asigura un nivel optim între resursele cheltuite și rezultatele obținute, trebuie făcută prin parcurgerea anumitor etape. Principalele criterii ce stau la baza diferențierii variantelor strategiei de preț sunt: nivelul, diversitatea și mobilitatea.

Nivelul prețurilor, de care de cele mai multe ori depinde pătrunderea produselor în consum, poate fi considerat criteriul dominant de alegere a variantelor strategice. Orice invocare a prețului privește în primul rând nivelul acestuia și abia apoi alte caracteristici ale sale sau ale produsului corespunzător. Variantele strategicecorespunzătoare acestui criteriu sunt:Strategia prețurilor înalte. Printre principalele tipuri de prețuri înalte pe care întreprinderea le poate utiliza se numără: prețurile de fructificare a avantajului de piață (sau prețuri de smântânire – skimming prices), prețurile de marcă, prețuri cu rol de protecție (umbrella prices) sau prețuri pentru performanțe de excepția (premium prices).

Orientarea prețurilor după cerere. Prețurile orientate după cerere pot fi calculate în baza elasticității cererii, prețului psihologic de acceptabilitate prin metoda de concurs sau licitație prin metoda anchetei.

Strategiile de preț orientate după cerere:

1. Strategia prețurilor de prestigiu – se stabilește la prod. cu caract. Excepționale.

2. Strategia premium price – pentru produsele de pionerat absolut noi pe piață.

3. Strategia prețurilor de smintînire – se stabilește un nivel înalt al prețurilor pentru uhn produs destinat inițial elitei care mai apoi se reduce treptat pînă la acapararea ăieții întregi. condițiile utilizării:

– exissa elita:

– produsul este la etapa de lansare;

– produsul are ciclu de viață scurt.

4. Strategia prețurilor diferențiate – la un produs se diferențiază prețul în funcție de locul vînzării, timpul vînzărilor și caracteristicile. Deosebim prețuri diferențiale discriminatorii cu înlesniri pentru trăsăturile social vulnerabile.

5. Strategia prețurilor sezoniere – se folosește la produce care se caracterizează prin oscilații sezoniere ale D, S, modei.

6. Strategia prețurilor promoționale – prețuri cu reduceri, se practică cu ocazia unor sărbători, stocuri excendentare, termen de valabilitate aproape depășit.

7. Strategia prețurilor situaționale – se stabilește în funcție de conjuctura pieții.

8. Strategia prețurilor umbrelă (momeală).

9. Strategia prețurilor magice.

10. Strategia prețurilor psihologice nerontujite 10,99

11. Strategia prețurilor pentru producerea de export (Incoterms – doc. care arată cum se stabilesc prețurile).

12. Strategia prețurilor de penetrare.

Politica de preț este cea de-a doua componentă a mixului de marketing, indispensabilă în alcătuirea strategiei de piață. Fără produs și servicii nu poate exista politică de marketing. Dar atât produsul, cât și distribuția și acțiunele de promovare au un preț.