Marketingul Bancar In Conditiile Economiei de Piata

Cuprins

Introducere

Cap.1 Marketingul bancar în condițiile economiei de piață

1.1 Marketing bancar – noțiuni generale.

1.2 Particularități ale marketingul bancar

1.3 Instrumente utilizate în marketingul bancar.

Cap.2 Strategii de marketing bancar

2.1 Strategia de marketing – noțiuni generale

2.2 Tipologia strategiilor de marketing bancar

2.3. Etapele strategiei de marketing bancar

Cap.3 Studiu de caz. Raiffeisen Bank România

3.1 Prezentarea Raiffeisen Bank România

3.2 Scurt istoric

3.3 Politica de marketing în cadrul Raiffeisen Bank România

3.4 Cercetarea de marketing în cadrul Raiffeisen Bank România

3.4.1 Scopul, obiectivele, ipotezele și variabilele cercetării

3.4.2 Realizare focus – grup

3.4.3 Elaborarea chestionarului de cercetare

3.4.4 Interpretarea rezultatelor chestionarului

3.4.5 Concluziile și propunerile cercetării

3.5 Propunere strategii de implementare pentru angajații Raiffeisen

Bibliografie:

Introducere

Marketingul bancar este un instrument foarte important, care, prin integrarea acestuia în cadrul băncii va duce la dezvoltarea acesteia, atingerea obiectivelor propuse precum și creșterea performanțelor.

După cum bine știm, în ultimii ani băncile din România au avut parte de foarte multe schimbări, cum ar fi creșterea numărului de bănci, au fost introduse noi reglementări la standard european, noi produse adresate clienților. Astfel, băncile au fost nevoie să reglementeze noi strategii.

În cadrul acestei disertații am încercat să ating cât mai mi multe aspecte, astfel lucrarea este împărțită astfel:

În primul capitol am anlizat noțiuni generale ale marketingului bancar, cum ar fi conceptul de marketing bancar și cele trei dimensiuni ale acestuia. Am continuat cu particularitățile marketingului bancar și instrumentele utilizate (politica de produs, politica de preț, distribuția serviciilor bancare, politica de promovare).

În capitolul al II-lea voi analiza termenul de strategie bancară, tipologia strategiilor de marketing bancar și etapele strategiei de marketing bancar, care este o etapă foarte importantă.

Studiul de caz, mai exact ultimul capitol este axat pe politica de marketing în cadrul băncii Raiffeisen, propunerea de strategii de implementare, cercetare de marketing, prin realizarea unui chestionar, scopul cercetării fiind acela de a culege un set de informatii pentru a evaluarea opiniilor vechilor clienți legate de sistemul bancar al băncii Raiffeisen în funcție de categoriile de vârstă. Studiul a fost realizat atât pentru persoane fizice cât și juridice, foști clienți ai Raiffeisen Bank pentru a realiza un profil complex.

Apoi în finalul lucrării, pe baza abordărilor teoretice, analizei studiului de caz, precum și a cercetării de marketing vom trage niște concluzii și vom formula propuneri de îmbunătățire, deoarece au un rol foarte important pentru a crește performanțele băncii.

Cap.1 Marketingul bancar în condițiile economiei de piață

1.1 Marketing bancar – noțiuni generale

Conceptul de marketing, este o filosofie a organizației, o atitudine economică orientată către client, conform căreia aceasta își va realiza obiectivul principal- obținerea de beneficii- numai prin satisfacerea cerințelor consumatorului.

Marketingul bancar se concretizează în totalitatea proceselor realizate de bancă în vederea prospectării și cercetării pieței, adaptării produselor și serviciilor la cerințele pieței sau a cotelor de piață deținute sau pe care intenționează să ajungă, creării, promovării dar și lansării unor noi produse, influențării pieței și a clienților, cu scopul realizării obiectivelor sau de perspectivă ale băncii.

Într-o formulare pe scurt, se poate afirma că marketingul bancar este managementul proceselor care duce la satisfacerea necesităților financiare ale clienților, într-o manieră foarte profitabilă pentru bancă.

Caracteristic marketingului serviciilor și implicit și marketingului bancar sunt cele trei dimensiuni distincte între care există o strânsă interdependență:

marketingul extern – este alcătuit din activitățile tradiționale de marketing ale organizației pentru comunicarea cu mediul extern (marketing clasic);

marketingul tranzacțional (secondat sau chiar înlocuit de marketingul relațional) – este folosit la dinamizarea relațiilor cu clienții, în vederea ameliorării valorii percepute a serviciilor pentru clienți; principalul obiectiv al acestuia este de a îmbunătăți experiența clientului, ca și randamentul personalului de contact;

marketingul intern – privește gestiunea climatului organizațional, ansamblul tuturor activităților comerciale din interiorul organizației, dintre diferitele sale compartimente și categorii de personal, privite ca și clienții interni, a căror satifacție influențează decisiv celelalte activități ale organizației.

Fig. 1 Integrarea celor trei dimensiuni ale marketingului bancar

Markentigul presupune reclama, promovarea vânzărilor și publicitatea dar și o atitudine tonică, prietenoasă față de clienți. El constă în inovare (crearea și dezvolatarea de noi produse bancare), se manifestă prin poziționare (delimitarea băncii față de ceilalți concurenți de pe piață) și este reprezentat de o analiză complexă și completă a pieței, o activitate de planificare, implementare și control.

Fără a fi considerați factori decisivi ai delimitării unui nou sector al marketingului, nu trebuie neglijate efectele pe care anumite evenimente științifice (conferințe, simpozioane, mese rotunde) sau publicații, care au înlesnit apariția unor articole referitoare la marketingul serviciilor financiar-bancare, le-au avut fără susținerea noului concept. Acești factori, pe care i-am putea denumi „factori acceleratori”, au avut un rol deosebit în definirea particularităților marketingului financiar-bancar și în lipsa cărora nu s-ar fi pus bazele unui vocabular și a unei culturi de marketing esențiale pentru desprinderea noii discipline.

1.2 Particularități ale marketingul bancar

Cu ocazia celei de-a cincea întâlniri Europene de Marketing Financiar, ce a fost organizată la Geneva, Philip Kotler afirma că se pot considera cinci faze succesive ale marketingului bancar, și anume :

1. Marketingul este reclamă, promovarea vânzărilor și publicitate. La începutul anului 1950, marketingul nu ajunsese încă în comunitatea bancară. Băncile acționau pe o așa-zisă numită „piață a vânzătorului”. Clienții aveau nevoie de servicii bancare, fără ca acestea să fie nevoite să facă studii de piață. În concordanță cu imaginea lor conservatoare, băncile erau formate în așa fel încât să inspire siguranță. Interioarele lor erau impozante, iar lucrătorii de la ghișee nu prea zâmbeau. La sfârșitul anilor ’50, concurența pentru produsele bancare a crescut și o serie de bănci au început să folosească publicitatea și tehnici de promovare a vânzărilor. În cel mai scurt timp, și celelalte bănci au făcut același lucru și de aici s-a născut ideea că marketingul este „reclamă și promovare a vânzărilor”.

2. Marketingul este amabilitate și bună servire. Băncile au observat că în încercarea acestora de a aduce clienți în bancă este destul de ușoară dar în schimb este destul de greu să îi păstreze. Astfel, marketingul a căpătat o nouă valență, aceea de a-l face pe client mulțumit pentru a reuși să îl țină ca și client al băncii. Angajații de la ghișee au început să zâmbească, iar grilajele au fost scoase, pentru o mai bună relaționare cu clientul. Atât interiorul cât și exteriorul băncilor au fost redecorate pentru a crea o atmosferă cât mai prietenoasă. Dar, atmosfera devenind foarte prietenoasă în cazul tuturor băncilor, acesta nu mai reprezenta un motiv în alegerea băncii de către client.

3. Marketingul este inovație. În timp, toate băncile au ajuns să arate aproape la fel, unele dintre ele gândindu-se la strategii de diferențiere față de celelalte. La sfârșitul anilor ’60, multe bănci au început să introducă noi produse bancare, cum ar fi cărțile de credit, liniile de credit „overdrafit“ și au dezvoltat alte instrumente importante de marketing.

4. Marketingul este o bună poziționare. În mod inevitabil, produsele noi dar și serviciile bancare au devenit foarte răspândite, în așa fel încât, la începutul anilor ’70, se simțea nevoia unui avantaj competitiv. Băncile au avut grijă să nu mai ofere „de toate pentru toți”, ci să se adreseze unor segmente de piață diferite. Unele dintre și-au stabilit prețurile și au conceput produsele și promovarea astfel încât să se adreseze în special cotei de piață format din persoane cu venituri mari. Unele bănci au vizat cota de piață alcătuită din persoane cu vârsta cuprinsă între 20 și 40 de ani, în timp ce alte bănci au încercat să atragă persoanele mai în vârstă.

5. Marketingul este analiză, planificare dar și control. Pentru a susține această afirmație, Kotler a oferit exemplul unei mari bănci comerciale ai căror angajați își propuneau în fiecare an majorarea cu 10% a rezultatelor obținute anterior. Bugetele nu aveau nici un plan, iar conducerea băncii era foarte mulțumită când se atingea acel prag stabilit. Până când, într-o zi, un tânăr angajat care înlocuia un lucrător pensionat a reușit să realizeze o creștere de nici mai mult nici mai puțin decât 50%. De atunci, banca a învățat o lecție destul de dureroasă: nu a evaluat potențialul diferitelor cote de piață, nu a solicitat planuri de marketing și nu a dezvoltat sisteme de motivare corespunzătoare.

În sfera productivă, marketingul are un rol determinant în identificarea nevoilor consumatorilor și în proiectarea produsului înaintea lansării lui în fabricație. În faza ulterioară producției, rolul marketingului include, printre altele, posibilitatea testării produsului, evidențierea calității acestuia, formarea unei imagini de marcă și crearea atașamentului (fidelității) față de ea.

Consumatorii percep calitățile reale ale produsului după consumarea acestuia, întărind sau reducând preferința pentru o anumită marcă în concordanța cu satisfacerile obținute. De asemenea, trebuie menționată importanța pe care o au comunicațiile verbale la formarea imaginii acelui produs. În genere, cu cât un produs este mai dificil de apreciat înainte de cumpărare, cu atât rolul comunicațiilor verbale create și produsul tinde să fie comercializat ca un serviciu.

Natura și rolul marketingului diferă în cazul serviciilor. Cu toate că atât marketing-ul serviciilor, cât și al bunurilor materiale începe cu identificarea nevoilor de consum, bunurile materiale sunt, în general, produse înaintea vânzării, iar serviciile sunt, în majoritatea cazurilor, vândute înainte de a fi produse. Mai mult de atât, marketingul are o influență mai restrânsă asupra deciziei de cumpărare a serviciilor decât a bunurilor materiale. În timp ce în cazul bunurilor materiale se poate influența preferința consumatorilor pentru o anumită marcă prin ambalaj, prin promovare etc., în cazul serviciilor, acest lucru este mai dificil de realizat.

În sistemul bancar, marketingul reprezintă în primul rând reclamă, promovarea vânzărilor și publicitate (inovare – crearea de noi produse bancare). Marketingul se manifestă și prin poziționare, adică delimitarea băncii de ceilalți concurenți pe piață. Adaptarea acestui concept ca bază a ansamblului deciziilor strategice care este adoptat în procesul de conducere și în bancă, presupune luarea în considerare a patru aspecte:

Satisfacerea dorințelor clienților, care este un aspect vital al acestui concept, fără acesta obiectivele financiare ale băncii neputând fi îndeplinite.

Rentabilitatea. Satisfacerea clienților nu are cum să fie realizată cu orice preț, fiind necesar existența unui echilibru între gradul de îndeplinire a necesităților clienților și câștigul realizat de acesta.

Cointeresarea angajaților. Angajații trebuie să înțeleagă importanța acestui aspect, al marketingului și să lucreze în sprijinul conceptului. Acest lucru se realizează prin realizarea nevoilor angajaților, ei trebuind să devină foarte conștienți de importanța controlului costurilor și de cea a creșterii veniturilor.

Responsabilitatea socială. Banca trebuie să fie conștientă la comunitatea și mediul unde acționează. Instituția bancară deține un rol foarte important în societate și astfel, este necesar să aibă un comportament responsabil.

În cadrul unei organizații bancare, termenul de “Orientare spre piață” are următoarea semnificație:

banca vine cu succes în întâmpinarea nevoilor financiare ale clientului, mai exact identifică noi necesități ale clientului, remodelează produsele / serviciile, creează noi produse și servicii, promovează pe piață produsele și serviciile solicitate.

banca deține o “Structura organizatorică și funcțională flexibilă” adaptată la nevoile financiare ale clienților, aflate într-o evoluție continuă.

Pentru a îndeplini cu succes procesul de marketing, instituțiile bancare ar trebui să urmărescă aspecte care presupun identificarea piețelor care sunt profitabile, analiza nevoilor curente și viitoare, realizarea planurilor și strategiilor de marketing pentru obținerea obiectivelor stabilite.

1.3 Instrumente utilizate în marketingul bancar

Politica de produs în marketingul serviciilor bancare

Definit în literatura de marketing ca reprezentând elementele ce declanșează cererea solicitată de consumator pe piață, conceptul de produs își gasește o stralucită confirmare și în domeniul marketingului serviciilor bancare. Astfel, apare ca o nevoie extinderea caracteristicilor produsului dincolo de utilitatea percepută de consumator, în zona procesului de creare și livrare a serviciului și a tuturor elementelor care contribuie la desfășurarea acestuia devine obligatorie.

De pe o astfel de poziție, serviciile de intermediere bancară în semnificația marketingului includ în cadrul „produsului” elementele procesului de prestație: personalul în contact, clădiri și mecanisme, clientul ca și participant la prestație, tehnologia de a crea și livrarea de servicii. Aceste elemente expuse mai sus sunt specifice marketingului interactiv, dar fac și obiectul planificarii strategice de marketing, la un nivel înalt. Obiectivele și strategiile cuvenite acestora sunt derivate în raport cu cele caracteristice produselor și serviciilor de bază.

Astfel, abordarea serviciilor ca sistem prezintă o viziune corespunzătoare asupra produsului care își gasește reflectarea în conceptele de produs global și produse unitare, insuficient exploatate de literatura de specialitate.

Produsul global are ca bază interacțiunea diferitelor componente și efectul acestora final, utilitatea primită de consumator. Acesta reflectă, totalitatea activitaților prin care se creează utilitate și deci caracterul de proces și de sistem al serviciilor. Prin rolul deținut în satisfacerea nevoii aceste activități creează o serie de produse unitare: de bază, ajutătoate, suplimentare și personalizate, fiecare dintre acestea reprezentând o componentă importanta a produsului global și conferindu-i caracteristici aparte.

Produsul principal este rezultatul activităților producătoare de utilități destinate satisfacerii nevoii care stă la baza comportamentului manifest. În această categorie intră produsele și serviciile bancare (credite, depozite etc.)

Politica de preț în marketingul serviciilor bancare

Prețul în accepțiunea generală este rar întâlnit în domeniul bancar în cadrul căruia s-au delimitat în timp numeroase forme specifice: dobândă, primă, comision, curs de schimb, rata titlului etc. Astfel, de multe ori în marketing apar unele confuzii.

Prețul ca instrument al politicii de marketing intră în relații speciale cu produsul și distribuția dar și cu promovarea pe baza cărora își delimiteaza o poziție specifică în raport cu fiecare în parte.

Cu produsul și distribuția prețul apare în multe relații deoarece în el se regăsesc deopotrivă conținutul și componentele, generale și, specifice ale acestora, inclusiv procesul de creare și livrare.

Conținutul produsului este luat în considerare în stabilirea politicii de preț prin intermediul ofertei care stă la baza diferențierii strategiilor corespunzătoare. Indiferent de strategia folosită un preț corect stabilit va trebui să ia în considerare raporturile dintre componente, regăsite în consumuri și în final în costuri.

Caracteristicile serviciilor conferă politicii de preț o serie de trăsături proprii. Astfel, prețul poate concretiza produsul oferind informații despre calitate, reduce variabilitatea prin diferențierea corespunzătoare a strategiilor, diminuează efectele perisabilității și inseparabilității.

Componentele corporate și acorporale, cu precădere calitatea, marca și simbolurile își pun amprenta asupra unor strategii de prețuri care iau în considerare percepția prețului ca expresie a acestor componente descrise mai sus. Prețurile de valoare și prețurile unor servicii noi sunt exemple ale acestor relații.

La fel și comunicațiile despre produs se regăsesc în cadrul variabilei preț. De pe această poziție apar destul de evidente și legăturile sale cu activitatea promoțională. Modul în care este exprimat și mai ales comunicat, maniera de formare și serviciile pe care le include ca și cortegiul de gratuități și rabaturi se constituie în elemente psihologice cu semnificație aparte deoarece au la bază percepția relației valoare – preț de către consumatori, percepție total diferită față de bunuri.

Rolul promoțional al prețului este deosebit de ridicat în serviciilor cu grad de complexitate și diferențiere destul de redus: servicii de consultanță bancară, schimb valutar etc.

Astfel, o serie de relații apar între preț și activitatea de distribuție. Tipul de canale și de prestație utilizate, forma și mijlocul de piață sunt câteva elemente componente ale activității de distribuție care sunt luate în considerație în formularea politicii de preț.

Multitudinea de aspecte menționate anterior își pune amprenta maimult sau mai puțin asupra politicii de preț reflectându-se în nivel, grad de diferențiere, flexibilitate, variație temporală, etc.

Legătura cu prețul poate fi relativ ușor de realizat, în mod indirect prin implicațiile pe care le au asupra elementelor care stau la baza politicii de preț: piața cu cele două componente, oferta și cererea, costurile, concurența si percepția prețului de către client.

a) Oferta de servicii, reprezintă una din condițiile adoptării politicii de preț deoarece aceasta din urmă se poate diferenția în funcție de modul în care este oferit produsul și anume: ca produs global ori ca produse individuale. Deoarece fiecare variantă în parte prezintă avantaje dar și dezavantaje, alegerea având la bază implicațiile acestora asupra activităților firmei. Situația este prezentă cu precădere în cadrul serviciilor de asigurări, în diferențierea produselor depozit, credit în domeniul bancar.

b) Cererea se constituie ca o condiție a adoptării politicii de preț în două ipostaze și anume: prin solvabilitate și elasticitate când afectează cu precădere nivelul prețului. Atitudinea adecvată se fundamenteaza pe relația dintre preț și cerere sau venit și are la bază obiectivele care pot fi realizate. Evident că atitudinea este dependentă de elasticitatea cererii în funcție de preț sau venit, metoda putându-se aplica serviciilor cu elasticitate destul de ridicată.

Nivelul veniturilor poate să reprezinte punctul de pornire în proiectarea unor produse și servicii bancare de tip credit, leasing etc.

c) Concurența se înscrie în rândul condițiilor fundamentării politicii de preț deoarece în cazul a numeroase categorii de produse și servicii bancare, prin rolul și legătura prețului cu produsul, acesta se constituie în singurul element de diferențiere în raport cu concurenții. Deosebirea față de bunuri se datorează percepției prețului de către consumatori, atât reducerea cât și creșterea acestuia în raport cu cele practicate de concurenți necesitând multă prudență. Se cuvin a fi luate în considerare și altele cum ar fi: gradul de cunoaștere a produsului, perioada din ciclul de viață al acestuia, poziția deținută în oferta de ansamblu, tipul de concurență prezent pe piață. Cele mai frecvente situații reclamă fie utilizarea unor prețuri promoționale, fie a unora concurențiale .

d) Costurile, ca și în cazul bunurilor reprezintă o condiție esențială a fundamentării politicii de preț stând la baza unor strategii specifice. Ele se particularizează prin modul specific de determinare a costului unitar element necesar în stabilirea prețului final. Spre deosebire de alte servicii, în domeniul bancar, costul unitar este atent stabilit, de regulă în expresie procentuală sau monetară pe perioade de timp și operațiune comercială.

e) Percepția prețului de consumatori este diferită de rolul pe care i-l atribuie prestatorul din cel puțin trei motive : cunoștințele clientului despre preț, rolul costurilor non-monetare și prețul ca indicator al calității serviciilor.

Cunoștințele clientului despre preț se regăsesc în prețul de referință, definit ca fiind un preț cunoscut de către consumator, în baza ultimei achiziții efectuate, a celui mai frecvent preț întâlnit ori ca medie a tuturor prețurilor plătite pentru servicii identice. Față de situația din domeniul bunurilor prețul de referință este un preț imprecis, în nivelul său regăsindu-se cele mai multe caracteristici ale serviciilor, a sistemului de informare, a gradului de cultura, etc.

Costurile non-financiare sunt exprimate de datoria pe care clienții trebuie să o realizeze pentru achiziționarea unui serviciu, motiv pentru care aceștia solicită recunoașterea și, în consecință, reducerea corespunzătoare a prețului plătit. Se includ în cadrul unor astfel de costuri participarea clientului la efectuarea serviciului, plata "căutării" serviciului prestat și costurile psihice reclamate de unele servicii, cum ar fi teama, nesiguranța din cadrul serviciilor bancare etc.

Utilizarea prețului ca indicator al calității depinde de numeroși factori, cei mai importanți fiind: calitatea informațiilor despre serviciu și pret, politica promoțională a firmei și în special publicitatea și marca, riscul asociat achiziționării serviciului determinat de capacitatea clientului de a determina calitatea, etc.

Distribuția în servicii bancare

În lămurirea conținutului distribuției trebuie pornit de la accepțiunea clasică potrivit căreia aceasta este formată din cumulul activităților cae au loc în spațiul și timpul care separă producția de consum. Inseparabilitatea și intangibilitatea serviciilor creează, la prima vedere, impresia că distribuția este ca și inexistentă. În realitate însă și în servicii, prestatorul și consumatorul, sunt separați în spațiu și timp, întâlnirea lor presupunând, în multe situații, anumite activități, care preced de regulă "producția" și consumul și fac posibilă realizarea acestora.

În consecință, deci, distribuția cuprinde totalitatea activităților care au loc în spațiul și timpul care separă prestatorul de consumator.

În această accepțiune, conceptul de distribuție se referă, mai întâi, la rețeaua de unități în care urmează a se întâlni prestatorul și consumatorul (problema de distribuție) și unde, în cele mai multe cazuri, se vor realiza "producția" și "consumul" serviciilor. Această componentă se plaseaza în cadrul marketingului interactiv.

Intră apoi în discuție, traseul pe care "oferta potențială" îl parcurge până ajunge la consumatorul final având drept finalitate vânzarea înainte de termen a prestației. Acest traseu, cu intermediari sau fără, alcătuiește canalul de distribuție. Prin definiție componenta aparține marketingului extern.

Întâlnirea presupune deplasarea uneori a prestatorului la cel numit consumator, ori a acestuia la celălalt sau se poate realiza fără prezența fizică a ambelor părți, cu ajutorul unor mijloace de comunicație. Deoarece deplasarea are o mare importanță în cadrul activității firmei, aceasta este pusă sub control prin includerea ei în politica de distribuție.

Distribuția se referă, cu precădere la circuitul economic pentru servicii, cel fizic fiind destul de restrâns, rezumându-se practic la amplasarea rețelei de unități, deplasarea acestora, și anume a prestatotului și a consumatorului la locul de întâlnire și în final la livrarea, consumul și recepția serviciului cumpărat anticipat.

Rețeaua de distribuție este constituită din totalitatea locurilor în care sunt amplasate clădirile și echipamentele prin care se realizeaza prestația și livrarea serviciilor către consumatori.

Ea are în primul rând o dimensiune din punct de vedere geografic fiind chemată să asigure cea mai eficientă întâlnire a acestora. Acest aspect prezintă un punct foarte important în serviciile în care consumatorul se deplasează la locul prestației.

Politica de promovare în marketingul serviciilor bancare

Promovarea este un element important, o variabilă strategică al cărei rol este acela de a face cunoscut produsul în rândul consumatorilor și de a-i asigura o imagine bună. În prezent, existența și dezvoltarea întreprinderii este condiționată într-o măsură apreciabilă de performanța activității promoționale desfășurate. Cu ajutorul unui ansamblu de instrumente specifice, promovarea poate contribui la modificarea percepțiilor, atitudinilor, sentimentelor și opiniilor consumatorilor.

Promovarea se sprijină pe comunicare, fiind două concepte strâns legate, deoarece:

Promovarea înseamnă comunicare

Promovarea se bazează pe marketing

Comunicarea are același scop final și anume convingerea consumatorului

Modalitatea practică prin care banca își poate atinge obiectivele promoționale este strategia. Tipologia stretegiilor promoționale este foarte diversă, reflectând complexitatea activității promoționale.

Cap.2 Strategii de marketing bancar

2.1 Strategia de marketing – noțiuni generale

Strategia reprezintă un proces complex, care înmănuncheaza obiective, activități și decizii privind direcția de orientare a eforturilor, căile de urmat, politicile și instrumentele folosite pentru realizarea unui țel final, într-o perioadă de timp determinată.

Strategia bancară se caracterizează prin aceea că definește ansamblul de componente care precizează: poziția băncii în cadrul sistemului bancar; coordonatele eficienței și profitabilității sale; relația dintre bancă și clienții săi; partenerii de afaceri și instituțiile statului; modul de promovare a produselor și serviciilor; consolidarea celor patru piloni ai osaturii bancare – informatică, investiții, rețeaua de unități și salariați; prevederea unor alternative strategice de dezvoltare, de penetrare pe piață și de contracarare a concurenței.

Primele noțiuni strategice s-au conturat în antichitate în strânsă conexiune cu arta militară și cu administrarea statală centralizată.

Pentru greci, denumirea de “strategos” se acorda acelor conducători de oști, generalii, care posedau calități deosebite și desfășurau o adevarată artă pe terenurile de luptă, menită să conducă la dezorganizarea și apoi înfrângerea dușmanilor.

În perioada modernă, principalele state participate la cele două conflagrații mondiale, Marea Britanie, Germania, Franța, Rusia, S.U.A. au schimbat semnificativ conceptul clasic de strategie, prin amploarea confruntărilor care au un caracter global, prin concentrările de forțe nemaiîntâlnite, prin intensitatea bătăliilor pe arii tot mai largi, prin mobilizarea de resurse tehnice materiale impresionante, prin modificări substanțiale și dese ale situației de pe frontul militar.

2.2 Tipologia strategiilor de marketing bancar

În funcție de obiectivele avute în vedere de strategia respectivă pentru băncile comerciale

Dacă ne referim la băncile universale la nivel european primesc definiția de bănci ce acordă credite, subscriu la emisiunile de credit ale agenților economici și cumpără titluri de capital;

Dacă ne referim la băncile de depozit: constituirea de resurse pe baza depozitelor și plasarea acestora prin acordarea de credite agenților economici;

Iar în cazul băncilor de investiții acordă împrumuturi, tranzacționează titluri de valoare și oferă pe piață și alte servicii.

În funcție de perioadele de timp care se iau în considerare:

Pe termen lung se iau în analiză modificările structurale de pe piață, modificări legislative etc.

Pe termen mediu și scurt se iau în analiză cererea și oprtunitățile de pe piață, ținând cont de cerințele clienților.

În funcție de gradul de flexibilitate în elaborarea deciziilor:

Centralizate unde hotarârile se iau la nivel central;

De intermediere: competență parțială a sucursalelor;

Descentralizate: competență foarte mare de luare a deciziilor.

În funcție de necesitatea de remodelare a structurilor bancare:

Restructurare care presupune o readaptare la structurile de pe piața bancară;

Consolidare ce se pot obține prin regruparea unor factori importanți din activitatea bancară;

Dezvoltare ce presupune implementarea rapidă a unor măsuri de creștere a competitivității obținute prin modernizarea tehnologiei informaționale.

În funcție de căile de pregătire a expansiunii bancare:

Specializarea se realizează de către bănci prin opțiunea unei identități precise în domeniul bancar intern sau extern;

Diversificarea face referire la lărgirea activităților și operațiunilor bancare efectuate;

Inovarea presupune îmbunătățirea calitativă a produselor și serviciilor lansate pe principalele segmente de piață.

În funcție de modul de implementare a strategiei utilizând:

Proceduri normale dacă nu sunt necesare modificări dese și ample;

Proceduri flexibile ce presupune modificări mai dese pe parcursul realizării programului de implementare.

2.3. Etapele strategiei de marketing bancar

Strategia reprezintă un proces complex, care grupează obiective, activități și decizii privind direcția de orientare a eforturilor, căile de urmat, politicile și instrumentele folosite pentru realizarea unui țel final, într-o perioadă de timp determinată.

Strategia trebuie să se bazeze pe calitatea serviciilor, să ofere valoare consumatorilor, să fie în concordanță cu practicile firmei și să stimuleze creativitatea personalului. Conceperea unor asemenea strategii presupune răspunsul la trei întrebări :

1. Ce atribute/caracteristici ale serviciului sunt considerate a fi cele mai importante pentru segmentul/segmentele țintă?

2. La care din aceste atribute serviciile concurenței sunt mai slabe?

3. Care este capacitatea prezentă și viitoare a companiei ?

Răspunsul la aceste întrebări reprezintă o analiză de oportunitate: nevoile de servicii ale consumatorilor care nu sunt satisfăcute la nivel corespunzător de către concurență și care pot fi oferite de bancă printr-o strategie bine construită.

Strategia bancară se definește ca ansamblul de componente care precizează: poziția băncii în cadrul sistemului bancar; coordonatele eficienței și profitabilității sale; relația dintre bancă și clienții săi; partenerii de afaceri și instituțiile statului; modul de promovare a produselor și serviciilor; consolidarea informaticii bancare, investitițiilor, rețelei de unități și a resurselor umane; prevederea unor alternative strategice de dezvoltare, de penetrare pe piață și de contracarare a concurenței.

Strategiile de marketing bancar sunt legate nemijlocit de promovarea în competiția bancară, de penetrarea pe piața bancară cu noi produse și servicii, de stimularea unor clienți pentru diferite activități, de susținerea unor imagini instituționale a băncii în rândul clienților.

Conținutul strategiilor de marketing se conturează pe baza a două componente: strategiile de bază (fundamentale) și cele secundare. Astfel, strategia de bază reprezintă definirea obiectului de activitate al firmei și se schimbă destul de rar. Pentru susținerea ei se impune conceperea unui subsistem de strategii care transpun ideea de bază într-un serviciu sau un pachet produs serviciu care se oferă pe piață. Strategiile secundare se modifică ori de câte ori apar activități noi, suplimentare, impuse de aplicarea cu succes a strategiei de bază.

Adoptarea unei politici orientată spre marketing în cadrul unei instituții bancare presupune a fi urmate următoarele etape:

segmentarea pieței bancare pentru a descoperii potențialii clienți. Principalele etape ale segmentării pieței bancare sunt :

evaluarea bazelor de date existente din punct de vedere cantitativ și calitativ;

identificarea pieței țintă;

definirea segmentelor și a criteriilor de segmentare ( geografice, demografice, psihografice, comporatmentale, bancare);

exploatarea segmentării;

studierea necesităților diferitelor categorii de clienți și identificarea acelor necesități ale mediului pe care banca este capabilă să le satisfacă din propriile resurse;

căutarea modului cel mai eficient de satisfacere a acestor nevoi din punct de vedere al costului, dar și de maximizare a profitului prin anticiparea și reacționarea adecvată la schimbările din mediu.

Procesul de consolidare a unei strategii de marketing bancar presupune parcurgerea următoarelor trepte:

1. Fundamentarea obiectivelor și direcțiilor strategice de către departamentul responsabil de politica de marketing a băncii. Componentele etapei sunt:

a. Analiza situației existente cu reliefarea rezultatelor obținute și a neajunsurilor. Pe baza cercetărilor efectuate se prezintă și eventualele oportunități interne, consolidarea unor structuri bancare favorabile, o poziție pe piață avantajoasă și unele modificări ale mediului economic, financiar și social care să facă posibilă adoptarea unei strategii viabile de marketing.

b. Cu prilejul analizei se identifică anumite obiective cuantificabile, consistente, eficiente care să fie incluse în planul de marketing (planuri strategice și tactice).

c. În procesul de cuantificare a obiectivelor strategice se acordă o importanță specială întrepătrunderii și corelației nemijlocite care există cu selecția țintelor strategice, pentru că în funcție de aceasta urmează să se gândească un set de căi, mecanisme și instrumente care să permită atingerea scopurilor strategice fundamentale în viitor.

2. Elaborarea planului strategic de marketing de către compartimentul strategic al băncii, în strânsă colaborare cu toate direcțiile din bancă, pornind de la elementele cheie oferite de fundamentarea strategică. După dezbaterea acestor propuneri de către entitățile menționate, împreună cu reprezentanții brainstormingului (consilieri, consultanți, specialiști independenți) și introducerea unor eventuale modificări, amendamente, alte priorități, proiectul planului strategic se prezintă managerului, care îl poate aproba cu eventuale semnale de corecții sau în vederea adaptării pe o problematică transmisă compartimentului strategic.

3. Consolidarea logisticii planului strategic de marketing și întocmirea planurilor operaționale (planurile de afaceri, bugetul de venituri și cheltuieli) – prin practicarea unor politici specifice pentru componentele strategiei se urmărește găsirea unor soluții potrivite pentru realizarea obiectivelor strategice, pentru unele dificultăți intervenite, precum și pentru problemele din fazele de diagnosticare și planificare strategică.

Fig. 2 Procesul de fundamentare, elaborare și implementare a strategiei bancare de marketing

4. Implementarea strategiei de marketing – urmărește introducerea unor sisteme noi, a unor metode și tehnici evoluate, moderne, care să facă posibilă realizarea schimbărilor pe care le prevede planul strategic la termenele și condițiile de calitate prevăzute de acesta.

5. Evaluarea și controlul – se realizează aprecierea modificărilor care au avut loc în structura bancară, a măsurii în care au fost create dispozitive care să permită derularea noilor obiective strategice, dacă rezultatele obținute justifică resursele utilizate, gradul în care s-a obținut o creștere a profitabilității, comparativ cu limitele de majorare prevăzute în strategie. Tot în această etapă, se exercită un control asupra implementării strategiei, a efectelor favorabile pe care aceasta le-a declanșat asupra activității băncii și a măsurilor care să asigure pregătirea pentru viitor – cercetare și inovație, investiții, modificări organizaționale.

Realizarea planului de marketing depinde de performanțele strategiilor secundare, individuale. Schimbarea este continuă atât la nivelul băncii cât și la nivel macroeconomic. Valorile sunt fixe și strategia de bază este clară, stabilă și puternică. Strategiile secundare și eforturile de execuție sunt în mișcare, așa cum inovația și prestația de excepție o cer.

Tendințe privind politica de marketing bancar

Atenția băncilor trebuie orientată în egală măsură asupra structurii și specificității pieței căreia se adresează cât și asupra cerințelor consumatorilor de produse și servicii bancare. Noile tendințe încearcă să răspundă acestor nevoi, folosind atât la nivel de politică de marketing, în general, cât și la nivel de produs, în special, înalta tehnologie. Calitatea serviciilor și grija față de client vor rămâne elemente cheie ale ofertei totale de servicii chiar dacă vor fi condiționate de impunerea unui nivel mai scăzut al costurilor.

Inovația financiară este definită ca un proces de creare (dezvoltare) a unor noi produse financiare, în sens mai larg fiind înglobate atât noile metode de mobilizare sau de plasare a fondurilor bănești cât și dezvoltarea și evoluția unor noi organisme financiare.

Inovația financiară este elementul catalizator dintre industria serviciilor financiar-bancare și restructurarea pieței financiare, fiind reprezentată de procesul temeinic de schimbare ale instrumentelor, instituțiilor și a politicilor. Inovația ia forma unor noi produse și servicii financiare, noi piețe financiare, noi forme de organizare și noi forme de distribuție. Gama de inovații în sectorul bancar privește două categorii:

instrumentele financiare derivate: futures, options, forward, swaps, caps, floor, collars;

noi instrumente de bază – produse și servicii bancare: factoring, leasing, custodie, carduri, credite, servicii de consultanță bancară etc.

Modul de promovare al acestor două tipuri de inovație prin strategia bancară este diferit, date fiind caracteristicile acestora, precum și avantajele sau dezavantajelor în utilizarea lor . Promovarea noilor produse bancare care au la bază instrumentele derivate prezintă avantajul că este posibilă o evaluare mai precisă a riscului, pornind de la obiectivele programului de marketing de a se identifica diferitele categorii de clienți, acceptabile pentru bancă.

Prima tendință care se manifestă în prezent datorită advertenței față de risc, se constantă o preferință din partea băncilor pentru produsele bancare generatoare de venituri din comisioane și mai puțin obținerea de venituri din profituri generate de dobânzile de la creditele acordate.

O a doua orientare în ceea ce privește politica de promovare folosită de bănci vizează marketingul bancar direct. Băncile vor să se diferențieze și să își diferențieze produsele față de cele ale concurenților mai ales prin perfecționarea modului de plasare a acestora. Conceptul marketingul bancar direct de nu e nou dar, a devenit popular relativ recent. De fapt, el este răspunsul la integrarea în activitatea bancară a facilităților oferite de înalta tehnologie: mobile-banking, internet-banking, home-banking.

Această tendință se manifestă la nivelul politicii de marketing a produselor și serviciilor bancare prin utilizarea internetului în conceperea și promovarea acestora. Atunci când toate serviciile bancare de bază vor avea ca suport accesul la internet, zilele existenței sucursalelor vor începe să fie numărate. Acestea din urmă vor mai exista pentru consumatorii de produse bancare care nu au încredere în certitudinea efectuării tranzacțiilor (în asigurarea de către aceste servicii a secretului bancar) sau care nu s-au adaptat la timp noii tehnologii. Astfel, se previzionează că scopul sucursalelor va fi schimbat, personalul va fi unul cu o mai bună pregătire profesională (și mai bine plătit) și aceasta pentru că se vor efectua din ce în ce mai puține operațiuni clasice (acestea fiind transferate către serviciul de e-banking).

Strategia IT a băncilor se va orienta către o structură simplă și ergonomică. Astfel, se va observa o delimitare a funcțiilor: distribuție, evidență, promptitudine . Efectul imediat este cel al simplificării rețelei de distribuției și al diminuării costurilor.

Prin folosirea instrumentelor financiare pot fi dezvoltate produse sofisticate de credit precum și partenteriate cu băncile de investiții pentru susținerea acestor produse. De exemplu, produsele pentru locuințe (care nu oferă o limită suficientă de creditare) pot fi astfel îmbunătățite. O tendință tot mai accentuată constă în alăturarea produselor bancare tradiționale cu cele de asigurări, băncile urmărind astfel atragerea unui număr cât mai mare de clienți.

În condițiile în care numărul instituțiilor nebancare care pătrund pe piața financiară este în continuă creștere, o preocupare a instutuțiilor bancare este nu numai atragerea clienților ci și păstratrarea acestora prin diferite programe de fidelizare. Produsele personalizate și servicile inovatoare sunt foarte importante pentru a răspunde nevoilor și așteptărilor clienților. Un exemplu este cel al produselor Private Banking, produse bazate pe o relație mai personalizată cu banca. Clienții care dispun de sume mari de bani au la dispozitie din partea băncilor diverse posibilități de creștere a lichidităților, mai permisive și mai flexibile decât oferta standard.

Băncile nu apelează la schimbări radicale în ceea ce privește produsele bancare ci la dezvoltarea acestora, asigirându-se o continuitate la nivelul politicii de produs prin gruparea serviciilor și produselor oferite de bancă în pachete , vânzarea și asigurarea suportului tehnic pentru acestea. De fapt, aceasta nu este decât o soluție de emergență, băncile oferindu-le clienților diferite produse bazate pe același suport tehnic urmărind astfel să își reducă costurile legate de cercetarea și implementarea viitoarelor produse.

O altă tendință a marketingului bancar se concretizează în aranjamentele de Joint Marketing. Deseori, două companii diferite vând produse care sunt utilizate împreună și cumpărate de același consumator . Băncile vând asigurări ale unor societăți specializate, acordă, încheie acorduri cu firme de dezvoltări imobiliare promovând împreună creditele ipotecare preferențiale pentru clienții firmelor respective.

Toate aceste tendințe au dus la apariția unui nou concept: supermarketul financiar (one-stop-shop). Astfel, se dorește să se obțină maximizarea veniturilor pe client precum și atragerea și reținerea clienților.

Asocierea numelor de marcă a două produse are la bază cooperarea întreprinzătorilor pe piață. Brandingul facilitează eforturile promoționale pentru fiecare produs branduit, promoții indirecte către toate celelate produse ale băncii branduite similar. Aplicarea acestui concept pe piața financiar-bancară a dus la apariția de noi produse ( cardurile co-branding ) și la încheierea de noi parteneriate între bănci și diferite companii. Prin intermediul acestei politici de promovare, se lărgește grupul țintă (consumatorii vizați cresc numeric mai ales când piețele din care provin partenerii sunt complet diferite) iar costurile la privind tehnologia, cercetarea, comunicarea se împart.

O marcă puternică este foarte importantă pentru atragerea clienților, diferențierea de competitori și câștigarea încrederii. Băncile consideră că reputația și identitatea de marcă produc o loialitate mai puternică decât prezența fizică. La crearea unei mărci puternice contribuie atât dezvoltarea rețelei bancare internaționale cât și respectarea principiilor de etică bancară. Băncile și-au dat seama de cât de importantă este punerea la dispoziția clienților a informațiilor necesare derulării activității bancare, tot mai multe instituții punând accent pe transparența informației.

Cap.3 Studiu de caz. Raiffeisen Bank România

3.1 Prezentarea Raiffeisen Bank România

Raiffeisen Bank este o bancă universală de top pe piața românească, oferind o gamă foarte completă de produse și servicii de calitate superioară persoanelor fizice, IMM-urilor cât și corporațiilor mari, prin multiple canale de distribuție cum ar fi: unități bancare, rețele de ATM și EPOS, phone-banking, mobile banking (Raiffeisen Smart Mobile) și internet banking (Raiffeisen Online).

Raiffeisen Bank are o rețea de peste 540 agenții în toată țara ce deservește aproximativ 2 milioane clienți, dintre care 100.000 de IMM-uri și aproximativ 6.800 corporații mari și medii. Raiffeisen Bank România a rezultat prin fuziunea, încheiată în iunie 2002, a celor două entități deținute de Grupul Raiffeisen în România: Raiffeisen bank (România), înființată în anul 1998 ca subsidiară a Grupului RZB, și Banca Agricolă Raiffeisen S.A., înființată în anul 2001, după preluarea băncii de stat Banca Agricolă de către grupul austriac.

Raiffeisen Bank este subsidiară Raiffeisen Bank International AG (RBI), cu sediul la Viena, fiind unul dintre cei mai mari furnizori de servicii bancare corporate și de investiții din Austria și o bancă universală de top în Europa Centrală și de Est. RBI a rezultat din fuziunea principalelor arii de afaceri ale Raiffeisen Zentralbank Osterreich AG (RZB) cu Raiffeisen International Bank-Holding AG, tranzacție finalizată oficial în luna octombrie 2010. RBI este o subsidiară integral consolidată a RZB, care deține 78,5% din acțiunile Băncii, listate la Bursa de Valori din Viena, restul fiind liber tranzacționabile. Raiffeisen Bank S.A. (România) activează, în principal, în Europa Centrală și de Est (inclusiv în Austria). De mai bine de 25 de ani, RBI operează în regiunea Europei Centrale și de Est (ECE), unde deține astăzi o rețea formată din bănci subsidiare, companii de leasing și numeroși furnizori de servicii financiare, prezentă pe 17 piețe. Ca bancă universală, RBI se situează printre băncile de top din regiune. Rolul important pe care îl are Banca este dublat de brandul Raiffeisen, unul dintre cele mai recunoscute din zonă. De-a lungul timpului, RBI s-a poziționat în ECE ca un grup bancar de retail și corporate, complet integrat. Banca nu are doar acces corespunzător la clienți corporate și retail, dar dispune și de o ofertă complexă de produse și servicii. La finalul anului 2012, aproximativ 57.000 de angajați deserveau în jur de 14,1 milioane de clienți prin intermediul a 3.100 unități bancare din ECE.

RBI își desfășoară activitatea prin bănci subsidiare, prezente pe următoarele piețe din ECE:

• Albania Raiffeisen Bank Sh.a.

• Belarus Priorbank, OAO

• Bosnia și Herțegovina Raiffeisen Bank d.d. Bosna i Hercegovina

• Bulgaria Raiffeisenbank (Bulgaria) EAD

• Croaoeia Raiffeisenbank Austria d.d.

• Kosovo Raiffeisen Bank Kosovo J.S.C.

• Polonia Raiffeisen Bank Polska S.A.

• Republica Cehă Raiffeisenbank a.s.

• România Raiffeisen Bank S.A.

• Rusia ZAO Raiffeisenbank

• Serbia Raiffeisen banka a.d.

• Slovacia Tatra banka, a.s.

• Slovenia Raiffeisen Banka d.d.

• Ucraina VAT Raiffeisen Bank Aval

• Ungaria Raiffeisen Bank Zrt.

În calitate de companie mamă a acestor bănci, RBI deține de cele mai multe ori 100% sau aproape 100% dintre acțiunile lor. În Austria, RBI este una dintre cele mai mari bănci comerciale și de investiții. Deservește în primul rând clienți austrieci, dar și clienți internaționali și multinaționali care operează în ECE. Mai mult, RBI este reprezentată în centrele financiare internaționale ale lumii și deține de asemenea agenții și reprezentanțe în Asia. În ansamblu, RBI are aproximativ 60.000 de angajați și deține active totale în valoare de aproximativ 136 miliarde EUR.

Raiffeisen Bank deține diferite unități specializate ca „agenții de retail” care se adresează persoanelor fizice cât și IMM-urilor. F. W. Raiffeisen este serviciul dedicat exclusiv clienților cu averi mari, care vor avea acces la servicii de administrare profesională a investițiilor prin intermediul unui bancher personal dedicat și a unei echipe de specialiști reprezentativi prin prisma calității lor profesionale. Asigură deasemenea cel mai înalt grad de confidențialitate, produse special destinate și tratarea tuturor solicitărilor cu maximă atenție, flexibilitate și prioritate.

Pe segmentul corporatist, Raiffeisen Bank deservește companii cu o cifră anuală de afaceri ce depășește 5 milioane de euro, entități publice cât și instituții financiare. De asemenea, banca are reprezentanți în 8 centre regionale corporatiste, oferind clienților avantajul de a beneficia de soluții bancare adaptate cerințelor acestora în orice zonă a țării.

3.2 Scurt istoric

Raiffeisen Bank a luat naștere în timpul crizei agricole de la mijlocul secolului al XIX-lea În Europa Centrală când țăranii încercau să facă față concurenței marilor producători agricoli. În perioada anilor 1846 și 1847 recoltele fiind foarte proaste s-a instalat o foamete foarte dură. Pentru a rezolva această problemă cel care a găsit soluția a fost F.W. Raiffeisen, un primar prusac, care i-a învățat pe oameni să fie alaături unul de celălalt, să economisească bani și la nevoie să se împrumute unii pe alții. Acest lucru a fost foarte bine primit de toți oamenii, răspândindu-se mai apoi în toate statele germane dar și în întreaga lume.

În anul 1862 apare prima cooperativă de credit Raiffeisen, F.W. Raiffeisen fiind cofondatorul a trei cooperative de credit, aceste cooperative fiind înființate în satele vecine.

Ideea fondatorului F.W. Raiffeisen a început să se răspândească în toată lumea, astfel că în momentul decesului acestuia, mai exact în anul 1888, În Germania exsitau deja 425 de cooperative, în Austria erau 120, ideea acesta răpândindu-se până în Franța, Belgia, Luxemburg etc. Acest lanț a continuat până și în țări precum India sau SUA, iar în Europa Centrală, aceste societăți au ajuns să fie cunoscute de către oameni ca Raiffeisen Bank.

Friedrich Wilhelm Raiffeisen, prin faptul că a reușit să își ajute concetățenii pentru a scăpa de sărăcie, acesta a reușit să inspire o mulțime de oameni din întreaga lume.

În România prezența grupului RZB a fost la începutul anului 1994, prin deschiderea unui punct de lucru în București, urmând apoi ca în anul 1998 reprezentanța să fie transformată într-o subsidiară a RZB, oferind o multitudine de produse și servicii pentru companii.

În acea perioadă Banca Agricolă se afla într-o perioadă cu mari dificultăți privind situația financiară a acesteia, aceasta fiind pregătită în anul 2000 pentru privatizare. În anul 2001, mai exact în luna februarie RZB împreună cu RAEF (Romanian American Enterprise Fund) și-au manifestat interesul de a achiziționa pachetul majoritar de acțiuni a acestei bănci, iar contractul de achiziție urmând a fi semnat în luna iulie 2002.

Fig. 3 – Prezența Raiffesen Bank peste tot în lume

3.3 Politica de marketing în cadrul Raiffeisen Bank România

Mixul de marketing financiar-bancar

Mixul de marketing reprezintă baza a delimitării marketingului serviciilor de marketingul bunurilor. Deosebiri cele mai importante apar mai ales în privința politicilor de distribuție dar și în cele de preț și de promovare.

Produsele si serviciile oferite de ”Raiffeisen Bank România”

Raiffeisen Bank este o bancă foarte importantă care deține o rețea foarte mare de unități, oferindu-le clienților săi, atât persoane fizice cât și juridice o gamă variată de servicii și produse, fiind tot timpul în pas cu noile cerințe ale clienților.

Raiffeisen Bank oferă clienților săi principalele tipuri de servicii și produse existente pe piață:

Conturi bancare

Creditare

Economisire

Carduri

Servicii bancare electronice

Fonduri de investiții

Prețul serviciilor și produselor Raiffisen Bank România

Prețul în cazul produselor și serviciilor bancare pare o noțiune bizară, dar acesta îmbracă forme specifice cum ar fi dobânzi, comisioane, cursuri de schimb valutare, etc.

Prețul are o legătură foarte strânsă cu distribuția dar și cu promovarea, delimitându-se poziții specifice în raport cu fiecare în parte.

Conturi curente, de economii și operațiuni cu numerar

Conturi de economii

Operațiuni cu numerar la ghișeul băncii

Încasări prin ordin de plată

Încasări prin instrumente de debit, plătibile în lei

Prin ordin de plată

Soluții de electronic banking

Distribuția serviciilor și produselor Raiffiesen Bank România

Unul din cele mai importante departamente ale băncii și anume departamentul de marketing al băncii Raiffeisen are ca obiectiv selectarea celor mai importante canale de distribuție pentru ca produsul sau serviciul să ajungă cât mai aproape de clienți. Cel mai puternic canal de distribuție sunt sucursalele. Raiffeisen Bank deține un număr de 527 de agenții la nivel de țară, urmată de rețeaua ATM-urilor.

Ca mijloc suplimentar, cele mai clasice canale de distribuție folosite de Raiffeisen Bank sunt: internetul, telefonia fixă și cea mobilă.

Promovarea serviciilor și produselor Raiffeisen Bank

Pentru a-și menține poziția pe piață Raiffeisen promovează în mod foarte activ serviciile și produsele prin următoarele canale:

Mediul online fiind cel mai benefic mod de promovare la momentul actual

Televiziunea

Publicitatea exterioară prin afișe personalizate afișate pe autobuze, tramvaie și diferite panouri

Raiffisen Bank are un atu foarte important deoarece se implică în mod activ în comunitatea locală, astfel:

Prin acțiuni îndreptate spre mediul cultural, cum este Teatrul de stat, unde prin intermediul unei sponsorizări au susținut a douăzecea ediție a Festivalului de Teatru Scurt

I’Velo” este cel mai important proiect de bike-sharing din Romania, susținut de Raiffeisen

3.4 Cercetarea de marketing în cadrul Raiffeisen Bank România

3.4.1 Scopul, obiectivele, ipotezele și variabilele cercetării

Scopul cercetării:

          Scopul cercetării este de a culege un set de informatii pentru a evaluarea opiniilor vechilor clienți legate de sistemul bancar al băncii Raiffeisen în funcție de categoriile de vârstă. Astfel, în cele ce urmează am încercat să evidențiez părerea pe care o au atât persoanele fizice cât și juridice, mai exact foști clienți ai băncii asupra acestui aspect.

Studiul este un sondaj simplu, persoanele chestionate fiind formate din locuitorii Județului Bihor, cu vârste cuprinse între 18 și 70 ani și persoane juridice cu diferite obiecte de activitate.

Unitatea de observare este entitatea despre care se culeg informațiile și datele în cadrul unei cercetari. În cazul de față, unitatea de observare este calitatea sistemului bancar din cadrul Raiffeisen Bank.

În ceea ce privește unitatea de sondaj, aceasta reprezintă entitatea de la care se culeg aceste informații referitoare la unitatea de observare, în cazul nostru unitatea de sondaj fiind persoanele fizice și juridice.

Perioada de colectare a informațiilor a fost în decursul anului 2015 până în prezent, prin intermediul chestionarelor telefonice.

Obiectivele cercetării:

Studiul se va realiza atât pentru persoane fizice cât și juridice, foști clienți ai Raiffeisen Bank pentru a realiza un profil complex.

Opiniile privind sistemul bancar în cadrul Raiffeisen Bank

Calitatea serviciilor oferite în cadrul Raiffeisen Bank

Comportamentul angajaților Raiffeisen Bank

Ipotezele cercetării:

Cea mai mare parte a populației din Oradea sunt consumatori de servicii și produse bancare

Majoritatea orădenilor nu observă nici o diferență de preț de la o bancă la alta

O mare parte dintre orădeni nu sunt mulțumiți de comportamentul angajaților din bănci

Variabile principale

Diferența între serviciile și produsele bancare ale băncilor

Cât de des folosesc serviciile bancare

Tipul de cercetare pentru obiectiv: cercetare descriptivă și anume chestionarul.

3.4.2 Realizare focus – grup

Motivul realizării focus-grupului:

– Evaluarea calității produselor și serviciilor oferite de serviciul bancar

– Descoperirea celor mai importante probleme cu privire la calitate

Procedeele folosite: participarea alături de un angajat Raiffeisen la aplicarea chestionarelor telefonice foștilor clienți inactivi.

Perioada în care a avut loc monitorizarea: Ianuarie – Mai 2015

Durata: 800 min

Locul desfășurării: În cadrul agenției Raiffeisen

Orașul monitorizat: Oradea

Numar de persoane: 2

Focus grupul s-a desfășurat după următorul plan de idei:

Întrebări introductive:

Ce vârstă aveți?

Care este mediul dumneavostră de rezidență?

Întrebări cheie:

Ați fost mulțumit de serviciile oferite de banca noastră din punct de vedere al informațiilor despre obligațiile pe care le are clientul dar și despre beneficiile clientului?

Cum apreciați calitatea serviciilor de informare oferită de angajații noștrii?

Cum apreciați disponibilitatea angajaților Raiffeisen de a găsi soluții pentru rezolvarea solicitărilor dumneavoastră?

Cum apreciați atitudinea angajaților Raiffeisen Bank?

Pentru îmbunătățirea calității serviciilor noastre, vă rugam să ne spuneți care apreciați că sunt principalele 2 puncte forte ale Raiffeisen Bank.

Întrebări de încheiere

Precizați care considerați că sunt principalele 2 aspecte care ar trebui îmbunătățite în cadrul băncii Raiffeisen.

Dacă aceste aspecte de îmbunătățit menționate mai sus s-ar rezolva, v-ați întoarce din nou ca și client al băncii noastre?

Vă propun ca în zilele ce urmează să ne vizitați pentru a încerca să facem o analiză a parcursului dvs. ca și client în cadrul băncii, și pentru a rezolva problemele ce au existat. Sunteți dispus să ne întâlnim?

3.4.3 Elaborarea chestionarului de cercetare

Chestionarul a fost structurat astfel:

Ce vârstă aveți?

Care este mediul dvs. de rezidență?

Ați fost mulțumit de serviciile oferite de banca noastră din punct de vedere al informațiilor despre obligațiile pe care le are clientul dar și despre beneficiile clientului?

foarte mulțumit

mulțumit

foarte nemulțumit

nemulțumit

Cum apreciați calitatea serviciilor de informare oferită de angajații noștrii?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Cum apreciați comisioanele practicate de banca noastră ?

Mici

Accesibile

Mari

Foarte mari

Cum apreciați disponibilitatea angajaților Raiffeisen de a găsi soluții pentru rezolvarea solicitărilor dumneavoastră?

Foarte bună

Bună

Acceptabilă

Slabă

Foarte slabă

Cum apreciați atitudinea angajaților Raiffeisen Bank?

Foarte bună

Bună

Acceptabilă

Slaba

Foarte slaba

Pentru îmbunătățirea calității serviciilor noastre, vă rugam să ne spuneți care apreciați că sunt principalele 2 puncte forte ale Raiffeisen Bank:

Calitatea produselor și serviciilor

Transparența și corectitudinea tranzacțiilor

Flexibilitatea

Brand-ul

Amabilitatea angajaților

Timpul răspuns la solicitări

Precizați care considerați că sunt principalele 2 aspecte care ar trebui îmbunătățite în cadrul băncii Raiffeisen.

Calitatea produselor și serviciilor

Transparența și corectitudinea tranzacțiilor

Flexibilitatea

Brand-ul

Amabilitatea angajaților

Timpul răspuns la solicitări

Comisioanele

Dacă aceste aspecte de îmbunătățit menționate mai sus s-ar rezolva, v-ați întoarce din nou ca și client al băncii noastre?

Ce ocupație aveți în acest moment?

Vă propun ca în zilele ce urmează să ne vizitați pentru a încerca să facem o analiză a parcursului dvs. ca și client în cadrul băncii, și pentru a rezolva problemele ce au existat. Sunteți dispus să ne întâlnim?

3.4.4 Interpretarea rezultatelor chestionarului

Ce vârstă aveți?

Un procent de 26.26% au vârsta sub 20 ani, 30.30% au vârsta cuprinsă între 20 și 29 ani, 32.32% au vârsta între 30 și 39 ani iar restul de 12.12% au peste 40 de ani.

Care este mediul dvs. de rezidență?

Din totalul de 100 de persoane chestionate 33 dintre acestea provin din mediul rural, iar restul de 67 de persoane chestionate provin din mediul urban. Acest procent diferă foarte mult deoarece majoritatea agențiilor Raiffeisen se află în mediul urban, oamenii folosesc mult mai des produsele și serviciile băncii (plata cu cardul, ridicare de numerar etc.).

Ați fost mulțumit de serviciile oferite de banca noastră din punct de vedere al informațiilor despre obligațiile pe care le are clientul dar și despre beneficiile clientului?

La această întrebare clienții inactivi ai băncii Raiffeisen au răspuns foarte bine argumentat dacă au fost mulțumiți de serviciile oferite de bancă. Astfel, cei care au spus că au fost mulțumiți și foarte mulțumiți de serviciile oferite au declarat că motivul principal datorită căruia nu mai lucrează cu banca este acela că aceștia au părăsit definitiv țara.

Cum apreciați calitatea serviciilor de informare oferită de consultanții noștrii pe o scală de la 1 la 10?

După cum puteți observa din graficul de mai sus majoritatea celor chestionați au apreciat calitatea serviciilor oferite ca fiind medii, pe o scală de la 1 la 10 oferindu-se 86 de răspunsuri având calificativele 4, 5 și 6.

Cum apreciați comisioanele practicate de banca noastră ?

La această întrebare clienții inactivi se pare că au fost nemulțumiți de comisioanele practicate de banca Raiffeisen, deoarece 84 dintre aceștia au răspuns că ar trebui să mai scadă comisioanele deoarece sunt mari și foarte mari.

Cum apreciați disponibilitatea angajaților Raiffeisen de a găsi soluții pentru rezolvarea solicitărilor dumneavoastră?

Din graficul de mai sus putem observa că angajații Raiffeisen nu sunt foarte disponibili în a ajuta clientul să le rezolve solicitările. Foarte puțini sunt aceia care au fost mulțumiți de disponibilitatea angajaților.

Cum apreciați atitudinea angajaților Raiffeisen Bank?

Majoritatea persoanelor chestionate au răspuns că atitudinea angajaților Raiffeisen lasă de dorit, fiind nemulțumiți de aceștia.

Pentru imbunatatirea calitatii serviciilor noastre, va rugam sa ne spuneti care apreciati ca sunt principalele 2 puncte forte ale Raiffeisen Bank:

Clienții inactivi ai băncii consideră că principalele puncte forte ale Raiffisen Bank sunt timpul de a răspunde solicitărilor clienților, transparența și corectitudinea angajaților și brand-ul.

Precizați care considerați că sunt principalele 2 aspecte care ar trebui îmbunătățite în cadrul băncii Raiffeisen.

La această întrebare persoanele chestionate au fost foarte nemulțumite de comisionale practicate de bancă, toate cele 100 de persoane considerând că cel mai important aspect de îmbunătățit ar fi acesta, și anume scăderea comisioanelor, urmată de amabilitatea angajaților.

Dacă aceste aspecte de îmbunătățit menționate mai sus s-ar rezolva, v-ați întoarce din nou ca și client al băncii noastre?

Lucrurile sunt destul de clare. Clienții inactivi ai băncii Raiffeisen au confirmat faptul că s-ar întoarce din nou ca și client la această bancă, dacă cele două aspecte menționate de ei mai sus s-ar rezolva. Acest lucru nu este imposibil, astfel în cele ce urmează voi propune niște strategii de implementare la nivelul angajaților, pentru ca aceștia să își dea toată silința să trateze clientul ca și cum ar vrea și el să fie tratat la rândul său.

Ce ocupație aveți în acest moment?

Cei care au fost chestionați ocupă atât funcții de conducere, dar au fost și muncitori necalificați, precum și studenți și pensionari.

Vă propun ca în zilele ce urmează să ne vizitați pentru a încerca să facem o analiză a parcursului dvs. ca și client în cadrul băncii, și pentru a rezolva problemele ce au existat. Sunteți dispus să ne întâlnim?

Mai mult de jumătate din persoanele chestionate au răspuns afirmativ chemării clientului în bancă, aceștia declarând ulterior ca acestă idee de a afla și rezolva problemele existente în trecut, îi fac să fie o bancă interesantă de clienții săi și de problemele acestora.

3.4.5 Propunere strategii de implementare pentru angajații Raiffeisen

În urma chestionarului de mai sus, am descoperit faptul că majoritatea foștilor clienți ai băncii sunt nemulțumiți de comportamentul și atitudinea angajaților. Astfel, pentru a rezolva această problemă vin cu următoarele propuneri:

Training „Comportament și performanță”. Cu toții știm că este foarte important investiția în angajați, pentru a-i dezvolta, a crea sisteme de evaluare a performanțelor etc. Comportamentul este legat de performanță, deoarece dacă lucrăm cu oamenii suntem sub incidența legilor comportamentului uman. Pentru a influența performanța trebuie să cunoști unele legi care au rolul de a forma comportamentul. Astfel, acest training ar putea fi susținut la nivel de sucursală județeană, cel puțin o dată la 6 luni. În cadrul acestui training se va învăța cum să ne gestionăm comportamentul și să ne controlăm în situații de stres. Pentru a da un randament cât mai bun, maximul de persoane ar trebui să fie 25 de angajați.

Curs avansat pentru „Dezvoltarea și perfecționarea abilităților de argumentare”, un curs foarte eficcient, deoarece angajații ar trebui să își perfecționeze stilul de a interacționa cu clienții, transmiterea către client a sentimentului de siguranță, pentru a-și da seama că se află pe maine bune, îmbunătățirea puterii persuasive și deasemenea să transmită clientului încrederea în reușită. Acest curs ar trebui ținut tot la nivel județean, adresat consilierilor persoane fizice și juridice, deoarece aceștia au contact cu clienții cel mai des.

Training ”Gândire critică și rezolvare de probleme”. Un curs foarte bine structurat având ca obiective recunoașterea și înlăturarea barierelor de comunicare cu clientul, analizarea pas cu pas a problemei, adaptarea la diferite stiluri de abordare, precum și prezentarea ideilor într-un mod cât mai clar. Acest curs se adresează tuturor angajaților băncii, și ar trebui susținut în decurs de două zile, 8 ore pe zi, cu un număr maxim de 12 angajați. Beneficiile acestui training va consta cu siguranță în dezvoltarea abilităților de gândire critică și abilitățile de rezolvare a problemelor.

3.5 Concluziile și propunerile cercetării

Din analiza chestionarului a rezultat faptul că nevoile clienților din Oradea s-au modificat în timp, aceștia fiind interesați de pachetele bancare care oferă o gamă completă de servicii însoțite de beneficii bancare, la prețuri competitive. De asemenea, prețul, operativitatea, modul de relaționare cu banca și nivelul de pregătire al personalului sunt principalele criterii pe care clienții le au în vedere în procesul decizional de achiziție al produselor și serviciilor bancare. În opinia managerilor, motivele care îi determină pe clienți să cumpere produse/servicii de la anumite instituții bancare sunt: notorietatea băncii întărită de nivelul ridicat al cotei de piață, nivelul scăzut al dobânzilor, comisioanelor, calitatea serviciilor oferite, rapiditatea în accesarea unor produse/utilizarea unor servicii, pregătirea excepțională a personalului.

În urma realizării studiului de piață, pot fi emise următoarele concluzii:

Principalele motive pentru care clienții Raiffeisen au decis să încheie relația lor cu banca pe parcursul anului 2015 a fost nivelul ridicat al comisoanelor practicate atât în relația cu clienții persoane fizice cât și juridice, 70.35% dintre cei chestionați oferind ca aspect de îmbunătățire comisionale practicate.

Flexibilitatea de care dă dovadă banca în tratarea solicitărilor de credit. 25.13% dintre clienții au renunțat la serviciile oferite de bancă, datorită inflexibilității în tratarea solicitărilor de credite cu destinația de nevoi personale, manifestată prin solicitarea repetitivă de documente pentru întocmirea dosarelor de credit, aprobarea creditelor în timp util, refuz de aprobare a unor credite acolo unde clienții au avut întârzieri accidentale în derularea altor contracte etc.

Amabilitatea angajaților față de clienți 50.25%. Amabilitatea manifestată în toate formele ei în relația acestora cu clienții. Aici putem aminti felul în care angajații primesc clienții în agenții și le acordă atenția cuvenită dar și ulterior pe parcursul procesului de vânzare. Putem aminti unele situații, lipsa salutului, sau a zâmbetului din partea angajaților băncii, lipsa de disponibilitate în tratarea solicitărilor primite la clienți.

Ca și concluzie finală putem estima că identificarea nevoilor clienților într-o măsură mult mai mare atât din partea conducerii băncii dar și individual de către fiecare angajat în parte va duce la un grad de satisfacție și retenție a clienților superior.

Propuneri

alinierea tarifelor și comisoanelor la nivelul băncilor percepute de clienți ca fiind mai ieftine

elaborarea unui material de training de către departamentul de resurse umane și organizarea unui curs la care urmează să participe toți angajații băncii implicați în procesul de vânzare, în mai multe serii cu un număr maxim de 25 de participanți. Aici putem aminti următoarele cursuri: „Comportament și performanță”, „Dezvoltarea și perfecționarea abilităților de argumentare”, ”Gândire critică și rezolvare de probleme”.

elaborarea unei aplicații informatice pe care urmează să o utilizeze consilierii persoane fizice, pentru a transmite în timp real feedback-ul primit de la clienți atât pozitiv cât și negativ

schimbarea competențelor de aprobare a creditelor destinate clientelei persoane fizice pentru sume de până în 10000 Euro la nivel local, astfel încât să asigure o flexibilitate sporită a procesului de finanțare

elaborarea unei campanii de marketing prin asocierea cu figuri marcante din lumea sportului, cum ar fi de exmplu Simona Halep. Astfel se va aloca un buget pentru astfel de campanii pe parcursul a 12 luni, care ar urma să asigure apariții TV (la ore de maximă audiență), în presa cu tiraj național, precum și pe internet a unor reclame având ca și scop final aproprierea barandului Raiffeisen de consumatorii finali, dar și promovarea anumitor produse. Astfel, cu o frecvență de maxim 2 luni vor fi promovate următoarele produse și servicii: credite de nevoi personale cu dobândă fixă, servicul de Mobile Banking, creditele imobiliare cu dobândă fixă pe 30 de ani, cardurile de cumpărături, fondurile de investiții și pensiile private obligatorii și facultative.

Crearea unui departament a cărui principal obiectiv va fi acela de contactare a clienților care au beneficiat de cel puțin un produs sau serviciu vândut, în termen de maxim 3 zile, pentru a obține informații legate de calitatea procesului de vânzare. În acest sens clienții vor fi întrebați dacă au fost mulțumiți de: aspectul general al agenției, de felul în care au fost primiți, de informașțiile puse la dispoziri e de operatorul ghiseu sau consilier și dacă au fost identificate coorect nevoile acestora.

Bibliografie:

Berea Aurel Octavian, Strategie bancară, Editura Expert, București, 2001

Elena A. Botezat (coordonator), Dorin C. Coita, Oana M. Secară, Dinu V. Sasu, Bazele marketingului – Note de curs, Universitatea din Oradea, 2005

Florescu C., Marketing, Editura Marketer, 1992

Iuliana Cetină, Marketing financiar-bancar, Editura Economică, București, 2005

Lucia Gheorghiu, Căi de promovare a serviciilor bancare în România, în viziunea marketingului, Teză de doctorat, ASE București, 2003

Valerică Olteanu, Marketing financiar bancar, Editura Ecomar, 2002

Zaiț Adriana, Marketingul serviciilor, Editura SedComLibris, Iași, 2004

http://www.mercator-publicitor.fr/IMG/pdf/50678_Interview_Ditandy.pdf

http://www.mercator-publicitor.fr/IMG/pdf/50678_Interview_Ditandy.pdf

http://marketingbancar.blogspot.ro/2015/03/strategia-de-marketing-bancii-esenta.html

http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/sica/6.htm

http://www.management.ase.ro/reveconomia/2007-2/13.pdf

https://www.raiffeisen.ro/despre-raiffeisen-bank/scurt-istoric

http://www.rzb.at/eBusiness/01_template1/832624473864488257-832624426888283369_832626784288459505-832626784288459505-NA-2-EN.html