Marketingul Bancar

CUPRINS

Capitolul 1

Rolul și conținutul marketingului interactiv în domeniul bancar

1.1 Importanța marketingului interactiv

1.2 Modelarea marketingului interactiv

1.3 Transformarea unei bănci în centru de clienți

2.1 Evoluția băncii

2.1.1. Istoric și evoluție

2.1.2. Structura acționariatului

2.1.3 Misiunea companiei și obiectivul de activitate

2.2 Oferta companiei S.C Raiffesen Bank S.A

2.3 Piața băncii comerciale

2.4 Structura organizațională la S.C. Raiffesen Bank S.A

2.5 Eficiența activității de piață a băncii

2.6 Analiza concurenței

Capitolul 3

Conținutul marketingului interactive în cadrul societății comerciale Raiffesen Bank

3.1 Aspecte specifice ale marketingului interactiv – presupune prezentarea unor proceduri care reglementează interactivitatea cu clientul

3.2 Operaționalizarea modelului SICSA la Raiffesen Bank

Concluzii

Bibliografie

Anexe

Introducere

Conceptul de marketing reprezintă procesul decizional de alocare a resurselor (umane, financiare, materiale) potrivit semnalelor pieței în competiția comercială, pentru satisfacerea consumatorului urmărind, realizarea profitului.

Realizarea profitului este elementul cel mai important, fiind motivul pentru care practica economică apelează cu intensitate și regularitate la sistemul de noțiuni și raționamente ale conceptului de marketing.

Conceptul de marketing (spune Philip Kotler) susține că soluția atingerii de către o organizație a obiectivelor proprii constă în determinarea nevoilor și dorințelor consumatorilor vizați și în furnizarea satisfacției așteptate într-un mod mai eficient și mai operativ decât concurența.

Marketingul presupune utilizarea unor metode și tehnici specifice privind adaptarea ofertei agenților economici la cerințele pieței și cele ale consumatorilor sau utilizatorilor. Astfel, marketingul se constituie în modalități de acțiune practică menite să asigure succesul organizației în lupta concurențiala.

Marketingul a devenit un instrument indispensabil al vieții economico-sociale contemporane, acesta extinzându-se asupra multor domenii, inclusiv asupra domeniului financiar-bancar.

Decizia de cumpărare reprezintă o latură importantă a comportamentului consumatorilor, cu implicații asupra relațiilor comerț – consumatori. Aceasta reprezintă un act de alocare a resurselor, în cadrul căruia intervin atât motivații raționale, de ordin economic, cât și motivații emotiv – psihologice. Ca și latură importantă a protecției sociale dar și ca o componentă de bază a programelor de protecție socială, protecția consumatorilor reprezintă un ansamblu de dispoziții privind inițiativa publică sau privată, destinată a asigura și ameliora continuu respectarea intereselor consumatorilor.

Astfel, organizarea unui sistem de informare util pentru consumatori care să asigure transparența pieței și apărarea împotriva unei politici agresive de marketing, promovată de unii agenți economici precum și cunoașterea și aplicarea corectă a principiilor teoretice de organizare a activităților de marketing direct, îndeosebi a modului de comunicare, ar conduce la obținerea de satisfacții atât de partea acelor care lansează astfel de acțiuni, cât și de partea consumatorilor, care ar putea astfel beneficia de avantajele pe care le oferă adevăratul marketing direct.

Implementarea campaniilor de marketing direct presupune existența unui ansamblu de tehnici și instrumente specifice care să permită atingerea obiectivelor urmărite formulate prin intermediul strategiilor și a planurilor de marketing direct. Evoluțiile produse atât în cadrul domeniului cât și în afara acestuia au condus la diversificarea tehnicilor și instrumentelor specifice acestuia, astfel încât de la utilizarea cataloagelor în cadrul unor acțiuni de vânzare prin corespondență și a poștei pentru a transmite diferite oferte în cadrul unor campanii de direct mail, s-a ajuns la o sumă de tehnici și instrumente care acoperă activitățile de direct mail, marketing telefonic,vânzare prin corespondență, utilizarea mediilor și suporturilor telematice cât și folosirea mediilor tradiționale de comunicare de masă în contextul marketingului direct.

Lucrarea este formată din trei capitole.

Capitolul 1

Rolul și conținutul marketingului interactiv în domeniul bancar

Instituțiile financiar – bancare își desfășoară activitatea într-un mediu dinamic, iar atunci când vine momentul de a lua o decizie în ceea ce privește desfășurarea optimă a activităților de piață, presupune pe lângă un grad mare de flexibilitate și adaptabilitate a managerilor la schimbările mediului de afaceri, socotirea aportului adus atât de către angajați, cât și de către clienți în concretizarea ofertei financiare.

Rolul marketingului bancar în activitatea financiar bancară, poate fi explicat, într-o expresie generală ca fiind o oglindă a funcțiilor obiectiv sau scop ale marketingului în general, rezumate astfel:

Maximizarea profitului;

Satisfacerea nevoilor clienților;

Reducerea decalajului dintre serviciile oferite și prestate, pe de o parte, și cele așteptate și receptate, ce de altă parte.

Sintetizând rolul marketingului în operațiunile cu clientela, acesta înglobează:

Identificarea nevoii de produse și servicii bancare, dar și evaluarea cererii și descrierea comportamentului consumatorului de produse și servicii bancare;

Segmentarea pieței, dimensiunea și descrierea segmentelor piețelor țină;

Fundamentarea variantelor strategiei de piață;

Studierea poziționării pe piață și fundamentarea alternativelor strategice de poziționare;

Alcătuirea mix-ului de marketing pentru produsele și serviciile bancare;

Fundamentarea politicilor de produs, preț, promovare și distribuție;

Proiectarea și derularea unor programe de marketing atât la nivel local cât și la nivel central – filiale, sucursale – vizând atingerea unor obiective de piață;

Realizarea auditului de marketing al activităților instituției de credit;

Proiectarea și derularea unor programe complexe vizând gestionarea eficientă a relațiilor cu clienții.

În situația instituțiilor de credit care nu sunt de mare amploare, sunt la început de drum, rolul departamentului de marketing – care nu este încă foarte bine conturat – este acela de a analiza și de a calibra mărimea pieței, de a alege cele mai potrivite piețe și canale, de a identifica cumpărătorii împreună cu motivele și influența acestora. În afara celor precizate anterior, rolul marketingului reflect manifestări care și-au făcut apariția odată cu modernizarea domeniului bancar și a cerințelor dorite de la acesta.

Marketingul interactiv urmărește capacitatea angajaților de a presta serviciile efective, create și livrate, la momentul întâlnirii cu clientul, bazându-se pe respectarea promisiunilor făcute și crearea unui nivel care să corespundă cu așteptările acestuia.

De o importanță aparte, în activitățile de servicii, beneficiază prestatorul și calitatea prestației realizate de către vânzător; însă, o prestație impecabilă, nu atrage în toate cazurile și un client satisfăcut, deoarece percepția de calitate a serviciului este dependent de calitatea interacțiunii dintre vânzător și client.

Figura 1. Conținutul marketingului serviciilor bancare

Sursa: Valerică Olteanu, Marketingul serviciilor. Teorie și Practică, Editura Uranus, București, 1999, p.14

Valoarea percepută de client

Consumatorii caută mereu variante de ofertă superioare, folosindu-se de instrumente de verificare a afirmațiilor făcute de firme și nu în ultimul rând fiind bine informați și educați.

Clienții caută în mod obișnuit să maximizeze valoarea, luând în calcul costurile de căutare și posibilitățile de cunoaștere, de mobilitate și de venit. Decizia de alegere finală stă în baza de estimare a ofertelor, optând pentru cea care îi va furniza maximum de valoare.

Figura 2. Factorii determinant ai valorii furnizate de client

Succesul ofertei și capacitatea acesteia de a se ridica la înălțimea dezideratului valoric se răsfrânge asupra satisfacției clientului, cât și a probabilității de repetare a actului de achiziționare. Valoarea percepută de client (VPC) este definită ca fiind diferența raportată la evaluarea făcută de posibilul client în ceea ce privește ansamblul avantajelor și a costurilor unei oferte și evaluarea realizată în privința alternativelor percepute.

Valoarea totală pentru client reprezintă valoarea bănească percepută a tuturor elementelor ce constituie avantaje economice, funcționale și psihologice pe care clientul le dorește de la o ofertă de piață.

Costul total pentru client definește suma conjugată a costurilor pe care clientul se așteaptă să le întâmpine în procesul de evaluare, de obținere, de utilizare și de îndepărtare a ofertei de piață date, care include costurile bănești cât și costurile consumului de timp, de energie fizică și psihică.

Așadar, valoarea percepută de client se bazează pe diferența dintre ceea ce i se oferă clientului și ceea ce la rândul său acesta oferă, pentru diversitatea de opțiuni posibile. În același timp, clientul obține avantaje și suportă costuri.

Marketingul are posibilitatea de a crește valoarea ofertei atribuite clientului, printr-o combinație oarecare de majorare a avantajelor funcționale sau emoționale și/sau de reducere a unuia sau mai multor tipuri de costuri.

În cazul în care, clientul are de ales între două oferte,una cu valoare V1 și cealaltă cu valoare V2, acesta va examina raportul V1/V2. Dacă raportul este supraunitar, rezultă că alege V1, iar dacă este subunitar, alege V2 și dacă este egal cu unu, atunci clientului îi este indiferent de ce va alege.

Aplicarea conceptelor valorii

Se ia un exemplu concret:

Datele problemei, prezentate pe scurt, relatează evaluarea și orientarea către un produs, făcându-se diferența între valoarea totală și costul total al unei oferte. Se presupune că achizitorul reprezentat al unei mari companii de construcții dorește să achiziționeze un tractor de la Caterpillar sau de la Komatzu. Agenții de vânzări ai celor doi furnizori își prezintă în detaliu oferta. Achizitorul firmei cumpărătoare vrea ca tractorul să aibă anumiți parametrii de fiabilitate, durabilitate, de performanță și de valoare de revânzare. În urma evaluării în baza acestor parametrii, concluzionează că produsul Caterpillar are o valoare mai mare.

Achizitorul adună toate elementele valorice rezultate din aceste patru surse – produsul, serviciile, personalul și imaginea – și percepe oferta Caterpillar ca fiind superioară din punct de vedere al valorii pentru client. Achizitorul, mai ia în calcul și costul total al tranzacției sale cu Caterpillar, comparând presupusul cost cu firma Komatzu, cost care cuprinde mai mult decât costurile bănești. În costul total pentru produs se includ și consumul de timp, de energie fizică și psihică. Acest cost adăugat costului monetar, rezultă un cost total prea mare, în comparație cu valoarea totală pe care o furnizează firma Caterpillar.

Aplicând teoria de luare a deciziei, firma Caterpillar ar putea să-și îmbunătățească oferta astfel:

– prin majorarea valorii totale pentru client, prin îmbunătățirea avantajelor relative la produs, la servicii, la servicii, la personal și/sau la imaginea firmei;

– să diminueze costurile cumpărătorului, altele decât cele bănești, prin diminuarea costurilor de timp, de energie și de consum psihic;

– să diminueze costul total al produsului.

Să presupunem că în viziunea firmei Caterpillar oferta sa valorează 20.000 $, dintre care, 14.000$ îi reprezintă costul de producție, însemnând că oferta aceasta generează un beneficiu potențial de 6.000$ peste costul suportat de firmă.

Firma Caterpillar trebuie să ceară un preț cuprins între 14.000$ și 20.000$- dacă cere un preț sub 14.000$ nu-și va acoperi costurile, iar un cost de peste 20.000$ o va scoate de pe piață.

Prețul cerut determină cât de multă valoare i se atribuie clientului, respective firmei Caterpillar, iar pentru a obține vânzare firma trebuie să ofere mai multă valoare percepută de jelor relative la produs, la servicii, la servicii, la personal și/sau la imaginea firmei;

– să diminueze costurile cumpărătorului, altele decât cele bănești, prin diminuarea costurilor de timp, de energie și de consum psihic;

– să diminueze costul total al produsului.

Să presupunem că în viziunea firmei Caterpillar oferta sa valorează 20.000 $, dintre care, 14.000$ îi reprezintă costul de producție, însemnând că oferta aceasta generează un beneficiu potențial de 6.000$ peste costul suportat de firmă.

Firma Caterpillar trebuie să ceară un preț cuprins între 14.000$ și 20.000$- dacă cere un preț sub 14.000$ nu-și va acoperi costurile, iar un cost de peste 20.000$ o va scoate de pe piață.

Prețul cerut determină cât de multă valoare i se atribuie clientului, respective firmei Caterpillar, iar pentru a obține vânzare firma trebuie să ofere mai multă valoare percepută de client decât oferă Komatzu.

Alegeri si aplicații. Există trei posibile explicații pentru care a ales oferta de la Komatzu:

a). Există posibilitatea ca achizitorul să primească instrucțiuni stricte să cumpere la cele mai mici prețuri, ceea ce înseamnă că sarcina agentului de la Caterpillar era să-l convingă pe client că dacă alegerea se face exclusiv pe baza prețului, vor rezulta profituri mai mici pe termen lung;

b). Achizitorul se va pensiona înainte ca firma lui să-și dea seama că firma Komatzu are costuri de exploatare mai mari, de unde rezultă că firma Caterpillar trebuie să convingă cum că oferta lor furnizează o valoare mai mare pentru client;

c). Achizitorul este prieten cu agentul de vânzări de la Komatzu, iar atunci Caterpillar are misiunea de a convinge cât de durabil și câte calități are în plus utilajul său.

Concluzionând, deducem faptul că de cele mai multe ori achizitorii acționează sub diferite constrângeri, iar uneori se acordă mai multă importanță avantajului personal decât avantajului pentru firma lor.

Adevăratul preț al oricărui lucru îl reprezintă truda și osteneala de a-l obține.

(Adam Smith)

1.1 Importanța marketingului interactiv

Cercetările din acest domeniu arată că atunci când un consumator își manevrează banii, recurge la ceea ce se numește contabilizare mentală. Termenul de contabilizare mentală încadrează atât maniera în care anumiți consumatori își codifică, își clasifică dar își și evaluează rezultatele financiare ale alegerilor pe care le abordează. O definiție formală prezintă acest termen ca fiind: tendința de a categorisi fondurile sau lucrurile de valoare chiar și atunci când nu exist nici o bază logică de clasificare; de exemplu, indivizii își împart adeseori economiile în conturi separate, pentru atingerea unor scopuri diferite, deși fondurile aflate în oricare dintre aceste conturi pot fi folosite pentru oricare dintre scopuri.

Richard Thaler, este de părere că această contabilizare se bazează pe un set de principii fundamentale esențiale:

a) Consumatorii tind să facă segregarea câștigurilor.

– vânzarea unui produs cu mai mult de o dimensiune pozitivă, este benefic să se realizeze evaluând separat fiecare dimensiune; de exemplu, enumerarea mai multor avantaje ale unui produs industrial complex, poate face ca suma părților să pară mai ridicată decât întregul.

b) Consumatorii au intentia să integreze pierderile.

– un avantajului distinct în vânzarea unui bun este atunci când costul bunului respectiv poate fi adăugat la o altă achizitie de mare valoare.

c) Consumatorii intenționează să integreze pierderile mai mici cu câștiguri mai mari.

– explicația poate fi regăsită în principiul anulării, spre exemplu, retragerea impozitului lunar în sume mai mici din totalul salariului.

d) Consumatorii înclină să facă segregarea câștigurilor mai mici de pierderi.

– principiul razei de lumină din spatele norilor ar putea da explicația reducerilor substanțiale care se oferă la achiziționarea unui bun de valoare, spre exemplu la automobile.

Principiile contabilizării mentale prezentate anterior derivă parțial din teoria perspectivei nuanțate de speranță – conform căreia, gândindu-se la eventualele câștiguri sau pierderi, consumatorii își formează direcții de decizie, în funcție de o percepție a valorii. Elementul cel mai des evitat este riscul și aceștia tind să acorde o pondere prea mare probabilității foarte scăzute, respectiv o pondere prea mică probabilităților foarte ridicate.

Caracterizarea tipologică a procesului decizional de cumpărare

Prin ce metode reușesc marketerii să afle ce se petrece în etapele procesului de cumpărare a produsului lor?

Marketerul își poate atribui lui însuși această decizie, gândindu-se cum ar proceda dacă ar fi cumpărător (metoda introspectivă), ori să-i chestioneze pe clienții mai recenți, încercând să afle acțiunile care i-au condus la actul de cumpărare (metoda retrospectivă). O altă alternativă ar fii să identifice potențialii cumpărători și să afle de la aceștia ce metode anticipative ar urmări spre procesul de cumpărare (metoda prospectivă), sau să-i roage pe consumatori să rezume modul ideal de cumpărare al produsului (metoda prescriptivă).

Rezultatul fiecărei metode reprezintă o imagine a etapelor fiecărui proces de cumpărare urmat de consumator.

Stăruința de a înțelege comportamentul cumpărătorului referitor la un produs este în egală măsură cu trasarea unei diagrame de reprezentare pentru sistemul de consum al clientului, pentru ciclul de activitate al clientului sau pentru scenariul clientului.

Prezentarea aceasta se poate aplica unui set de activități precum spălatul rufelor, pregătirea nunților sau achiziționarea unui automobil – care implică efectuarea unui grup de activități – alegerea mașinii, finanțarea achiziției, dobândirea poliței de asigurare, dotarea cu accesorii și alte activități venite la pachet pentru achiziționare.

În concluzie, consumatorii sunt influențați de trei tipuri de factori:

– culturali (cultura, subsistemul cultural, clasa socială);

– sociali (grupuri de referință, familia, rolurile respectiv statuturile sociale);

– personali (vârsta, etapa de ciclu de viață, ocupația, situația materială, stilul de viață, personalitatea și concepția despre sine).

Abordarea tuturor acestor factori poate furniza indicii prețioase, conducând la o abordare și o servire mai eficace a tuturor tipurilor de consumatori. Comportamentul consumatorului este influențat în principal de procese psihologice, precum este motivația, percepția, învățarea și nu în cele din urmă, memoria.

Următoarea succesiune de evenimente, încadrează procesul tipic de cumpărare: recunoașterea problemei, căutarea informațiilor, evaluarea posibilelor variante, decizia de cumpărare și comportamentul post cumpărare. Este de datoria marketerului de a înțelege ceea ce se petrece în comportamentul adoptat în fiecare etapă a procesului de cumpărare, cât și să observe atitudinile celorlalți, factorii conjuncturali care apar pe parcurs, dar și riscul perceput. Toate aceste elemente au capacitatea de a influența decizia de cumpărare, precum este nivelul de satisfacție postcumparare și demersurile postcumpărare care se pot răsfrânge ca și efecte asupra firmei.

Poziția pe care o adoptă criticii referitor la întrebarea dacă este vreodată dăunător marketingul la țintă?- se îndreaptă spre două direcții distincte.

Una dintre păreri tratează inițiativa marketerilor de a dezvolta tot mai multe programe de marketing adaptate special pentru anumite segmente de piață, ca fiind inițiative de exploatare a acelor segmente de piață vulnerabile, spre exemplu reclame la alcool, țigări și alte vicii preponderent în zonele urbane, sau programele care îi vizează pe afro-americani, dar și grupurile minoritare.

Alți critici îi contrazic, precizând că vizarea și poziționarea reprezintă două aspecte cruciale ale marketingului, susținând că programele reprezintă o tentativă de a prezenta mesaje care să fie relevante pentru un anumit grup de consumatori.

Un exemplu referitor la discuțiile anterioare, este reprezentat de compania Walt Disney, un gigant global al produselor și serviciilor de divertisment, având o cifră anuală de afaceri de 27 de milioane de $. Succesul lor se datorează faptului că răspunde preferințelor consumatorilor prin utilizarea mărcii în cadrul mai multor piețe de consum diferite, oferind o experiență de divertisment autentic, având la bază valori familiale tradiționale.

1.2 Modelarea marketingului interactiv

În cea mai mare măsură, fundamentele marketingului se aplică în rândul marketerilor de produse și servicii industriale, îmbrățișând, ca orice alt marketer principiile marketingului holist, cum ar fi crearea unor relații strânse cu clienții lor. Există însă și câteva considerații specifice exclusiv vânzării către alte firme. În subcapitolul de față, voi evidenția unele dintre aspectele de bază care diferențiază marketingul de pe piețele de afaceri.

Enumerând câteva dintre cele mai valoroase mărci din lume care aparțin unor marketeri de pe piețele de afaceri, putem aminti companii precum ABB; Caterpillar, DuPont, FedEx, IBM, Intel sau Siemens.

Cumpărarea organizațională, este definită de către Webster și Wind, ca reprezentând procesul decizional prin intermediul căruia organizațiile constituite formal își stabilesc necesarul de produse și servicii achiziționate, iar apoi urmează proceduri pentru identificarea, evaluarea și alegerea unor mărci și furnizori, dintre ofertele existente pe piață.

Piața de afaceri în comparație cu piața de consum

Piața de afaceri/organizațională înglobează organizațiile care obțin anumite bunuri ori servicii utilizate pentru producerea altor bunuri și servicii, care urmează a fi vândute, închiriate sau furnizate altora. Principalele ramuri economice care formează piața de afaceri sunt agricultura, industria forestieră și cea piscicolă, industria minieră, industria prelucrătoare, construcțiile, transporturile, comunicațiile, utilitățile publice, sectorul serviciilor bancare, financiare și de asigurări, distribuția comercială și serviciile.

Tranzacționarea unor sume și cantități mai mari se obține în vânzările către firme, comparativ și spre deosebire de vânzările către consumatori. Gândindu-ne la procesul de confecționare și vânzare a unei perechi de pantofi, parcurgem mai multe epape: mai întâi, comercianții de piele brută vând pielea tăbăcăriilor, care la rândul lor vând pielea tăbăcită fabricanților de încălțăminte, care vând pantofii angrosiștilor, pantofi prelucrați de către detailiști, iar în final, ajung la consumatori. Fiecare participant din lanțul ofertei de aprovizionare trebuie să achiziționeze multe alte bunuri și servicii. Piețele de afaceri reflectă un număr mare de caracteristici care sunt în contrast puternic cu cele ale piețelor de consum.

Cumpărători mai puțini și mai mici

În mod normal, marketerul de pe piața de consum lucrează cu cumpărători mult mai puțini și mult mai mari, comparativ cu marketerul organizațional – firma de anvelope Goodyear Tire Company își găsește reușita în a obține contracte din partea unor firme mari de automobile. De asemenea, în industria motoarelor de avion și în industria armamentului, majoritatea achizițiilor o fac câțiva cumpărători de mare anvergură.

Încetinirea ritmului de creștere a economiei a supus la restricții dure departamentele de aprovizionare din cadrul corporațiilor mari, însă, cealaltă parte, piața firmelor mici și mijlocii a dat startul unor noi oferte și ocazii favorabile pentru furnizori.

Relație strânsă între furnizori și client

Furnizorilor li se cere să adapteze ofertele conform nevoilor individuale ale firmelor-client, atunci când baza de clienți este mai restrânsă, sau din cauza puterii și a importanței clienților mari. Organizațiile care achiziționează, selectează adeseori furnizori care și ei, la rândul lor cumpără de la ele. Spre exemplu, un producător de hârtie care își cumpără substanțele chimice de la un producător de chimicale care și el, la rândul lui, îi cumpără o mare cantitate din hârtia produsă.

O idee de marketing pusă la dispoziție cititorilor în cartea lui Philip Kotler, face referire la vânzările mari către firme mici și anume: dat fiind un coproprietar, Ken Kantor, al unei firmei mici de design pentru aparatură electronică audio, Intelligent Audio Systems, acesta licitează pentru echipamente de producție având un nivel de satisfacție peste medie, bucurându-se de produsele achiziționate de pe e-Bay, a căror sumă de 100% pe un aparat de verificare diferă de 4700$, cât ar fi costat produsul în magazin.

Astfel de proprietari reprezintă un segment de clientelă bănos pentru e-Bay, astfel încât, conform Biroului de Sprijin din cadrul Administrației pentru firme Mici, în 2002, s-au deschis 550.000 de asemenea firme în SUA, care au la rândul lor nevoie de utilaje, de tehnologie nouă, de consumabile, cât și de servicii. Nu doar în SUA, ci și peste granițele acestui stat se regăsesc firme furnizoare care încearcă să ajungă la clienții/posesorii de firme nou înființate sau în curs de dezvoltare. Una dintre marile firme furnizoare de Microsoft, prezentându-se pe piață cu o nouă suită de soft-uri de gestiune pentru micii întreprinzători, contând pe vânzări către 45 de milioane de întreprinderi mici și mijlocii din toată lumea. Cu toate că înregistrează încasări de peste 10 milioane de $ (în 2010), aceștia nu își permit să trimită tuturor firmelor reprezentanții proprii, apelând la vânzătorii cu valoare adăugată. Au încercat să aducă îmbunătățiri programului, angajând 300 de noi manageri care să contribuie la eforturile de educare și susținere atât a vânzătorilor cât și a clienților.

În aceeași arie se încadrează și compania IBM, care își realizează în proporție de 20 cifra de afaceri din contractele cu firmele mici și mijlocii, pentru care a lansat Express, o linie de hardware, software și servicii de finanțare dedicate acestei piețe. Compania realizează vânzări prin reprezentanți regionali, dar și prin furnizori independenți, apelând și la vânzători de software. Se bazează foarte mult și investesc câteva milioane de $ în publicitate, care include spoturi TV și reclame tipărite în publicații precum American Banker și Inc. În același timp îi vizează direct pe patronii homosexuali, folosind reclame și publicații de profil ale acestei comunități, precum Avocate și Out, orientându-și atenția și spre segmentele minoritare, cum ar fi afro-americanii și hispanicii, prin încheierea unor contracte non-profit.

American Express întreprind și ei noi tehnologii pentru atragerea de contracte cu firmele mici și mijlocii, adăugând noi atribute cărților de credit și creând pentru acestea o nouă rețea de lucru denumită OPEN care le permite clienților să economisească bani, prin rabaturi, acordate la achizițiile făcute în comun, iar pe cealaltă parte îi încurajează să-și păstreze o mare parte din înregistrări pe site-ul său Web.

Deși companiile mici și mijlocii sunt privite ca fiind o oportunitate bună pe piață, acestea sunt și problematice, fiind foarte greu de convins să cumpere, fiind reticenți la ideea de planificare pe termen lung, adoptând o poziție comună în ceea ce privește aprovizionarea: o să cumpăr atunci când o să am nevoie. Exemplul celor de la IBM, Microsoft, American Express, reprezintă un punct de plecare pentru cei noi intrați în acest domeniu, ajutându-i să-și perfecționeze strategiile de marketing dirijate spre acele companii mici. Întâmpinarea acestor dificultăți se datorează pieței vaste și fragmentate, pe tip de ramură, pe mărimea pieței și pe vechimea în domeniu.

Aprovizionarea profesionalizată – agenții de achiziții/aprovizionare realizează adeseori procesul de achiziție pentru bunurile de producție. Aceștia dispun de pregătire profesională în domeniul de achiziții, respectând politicile, restricțiile și cerințele organizației. Printre instrumentele de cumpărare specifice acestei piețe și care nu se găsesc pe piața de consum, se numără, spre exemplu, cererile de ofertă, propuneri și contracte de aprovizionare.

Marketerii de pe piața afacerilor au datoria de a aduce la cunoștință în mai mare măsură date tehnice despre produsele lor și despre avantajele acestora, în comparație cu produsele concurente.

Toate aceste informații ar putea fi de folos achizitoriilor de profesie, mulți fiind membrii ai Asociației Naționale a Managerilor de Aprovizionare din SUA, și nu numai, care își petrec cariera pentru a căuta soluții de a îmbunătății eficacitatea și statutul achizitorilor profesioniști.

Mai multe influențe asupra cumpărării

Experții tehnici, chiar și managerii superiori alcătuiesc comisiile de achiziție, care reprezintă un element obișnuit în ceea ce privește achiziționarea bunurilor cu o importanță semnificativă.

Marketerii de pe piața afacerilor trebuie să lucreze, să folosească reprezentanții de vânzări bine pregătiți, iar uneori să formeze echipe întregi pentru a avea capacitatea de a negocia cu achizitori cel puțin la fel de bine instruiți.

Vizite de vânzare multiple

Pentru a obține o comandă pe piața afacerilor, în majoritatea cazurilor se solicită mai multe vizite de vânzare, deoarece la acest proces participă mai multe persoane, fiind posibil ca ciclul de vânzare să se întindă chiar și pe mai mulți ani. Dintr-un studiu al celor de la McGraw-Hil, reiese că este nevoie, în medie de patru-cinci vizite de vânzare pentru a încheia o tranzacție industrială. Un caz aparte este cel al bunurilor de capital pentru proiecte de mare amploare, când este nevoie de mai multe întâlniri pentru a obține întreaga finanțare, iar ciclul de vânzare măsurându-se deseori în ani (perioada dintre oferta de preț și livrarea produsului).

Cererea derivată

Cererea adresată bunurilor de producție derivă, în cele din urma, din cererea pentru bunuri de consum. Această chestiune conduce marketerul de pe piața de afaceri în a supraveghea îndeaproape tiparele de achiziție ale cumpărătorilor finali. De pildă, impulsionarea rapidă a cererii pentru laminate din oțel este dată de Cei Trei Mari ai industriei de automobile, localizați în orașul Detroit. Majoritatea cererilor derivă din admirația consumatorilor americani pentru mașinile de teren ușoare, care consumă mai mult oțel decât autoturismele.

Cumpărătorii organizaționali trebuie să ia în calcul și să acorde atenție factorilor economici de actualitate cât și pe cei prognozați, cum este nivelul producției și al investițiilor, volumul cheltuielilor de consum și rata dobânzii.

În timp ce într-o perioadă de recesiune, cumpărătorii organizaționali vor diminua investițiile în utilaje, echipamente și stocuri, marketerii de pe piața industrială nu pot avea multe alternative pentru a stimula cererea totală dintr-un astfel de mediu economic general, ci să se străduiască să își mențină cota de cerere la același nivel.

Cererea inelastică

Variația prețurilor influențează prea puțin cererea totală pentru foarte multe bunuri și servicii productive, adică oferă caracter inelastic cererii. Referitor la aceasta, un exemplu ar putea fi cel al fabricanților de încălțăminte, care nu vor cumpăra cu mult mai multă piele dacă prețul acesteia scade și nici cu mult mai puțină dacă prețul pielii crește, exceptând cazurile când pot găsi înlocuitori acceptabili.

Pe termen scurt, cererea este în foarte mare măsură inelastică, deoarece producătorii nu pot să opereze schimbări rapide în metodele lor de producție.

De asemenea, inelasticitatea cererii se regăsește și când este vorba despre bunurile de producție care înseamnă un procentaj redus din costul total al unui articol fabricat, cum ar fi șireturile de pantofi.

Cererea fluctuantă

Cererea pentru bunuri și servicii de producție înclină să fie mai volatilă decât în ceea ce privește cererea pentru bunuri și servicii de consum.

Creșterea procentuală acordată cererii de consum poate să îndrume la o creștere procentuală mult mai mare a cererii pentru utilaje și dotările necesare realizării surplusului cerut în cadrul pieței de consum- în limbaj economic, reprezintă ceea ce se numește efectul accelerator. În accest caz, uneori, creșterea cu doar 10 procente a cererii se poate să conducă la o creștere cu mai puțin de 200% a cererii pentru bunuri de producție a următoarei perioade, dar și inversul acesteia, o scădere cu 10% a cererii de consum poate atrage după sine un colaps total al cererii de pe piața de afaceri.

Cumpărătorii concentrați geografic

Concentrarea geografică a producătorilor contribuie la reducerea costurilor de vânzare, iar în același timp este de datoria marketerilor de pe piața de afaceri să supravegheze cu atenție mutările regionale din cadrul anumitor ramuri economice. Această teorie se aplică și în peste jumătate din cazul cumpărătorilor organizaționali americani care sunt concentrați pe teritoriile a șapte state, precum: New York, California, Pennsylvania, Illinois, Ohio, New Jersey, respectiv Michigan.

Cumpărarea directă

Când este vorba despre achiziționarea de bunuri complexe din punct de vedere tehnic sau de bunuri cu o valoare ridicată (cum sunt avioanele sau calculatoarele mainframe), cumpărătorii organizaționali preferă să cumpere direct de la furnizori, decât să achiziționeze prin intermediari.

1.3 Transformarea unei bănci în centru de clienți

Apariția marketingului intern, prin intermediul căruia se încearcă integrarea orientării spre client cu orientarea spre proprii angajați, se datorează situației conform căreia diferențierea față de concurenți se bazează din ce în ce mai puțin pe oferta de servicii și se orientează din ce în ce mai mult spre maniera de prestare și spre interacțiunea cu clientul.

Fundamentele teoretice ale conceptului de marketing intern – care a devenit un element esențial în viziunea la nivel global a orientării spre client – au fost dezbătute în SUA, începând cu anii `70 ai secolului trecut, transformându-se într-un centru de cercetare în știința marketingului la nivel mondial.

Marketingul intern are ca și esență considerarea angajatului drept un client al întreprinderii de servicii. Prin urmare, în domeniul serviciilor, nivelul de satisfacție al clienților interni influențează decisiv satisfacerea și fidelizarea clienților externi, ceea ce conduce la creșterea rentabilității întreprinderii.

Obiectivul principal al marketingului intern înglobează încurajarea comportamentului personalului prestator, în așa manieră, încât întreprinderea de servicii să aibă posibilitatea de a stabili legături durabile cu clienții.

Obiectivul principal al marketingului intern, conține următoarele obiective secundare:

atragerea și păstrarea salariaților buni;

numirea așteptărilor și nivelului de satisfacție al angajaților din punct de vedere al climatului de muncă din cadrul întreprinderii;

instruirea angajaților pentru a înțelege și accepta importanța interacțiunii cu consumatorii și responsabilitatea care și-o asuma față de calitatea serviciului oferit;

să aducă la cunoștință angajaților informații cu privire la misiunea, obiectivele, strategiile și planul de acțiune al întreprinderii;

să motiveze și să informeze continuu angajații în ceea ce privește noile servicii și randamentul întreprinderii;

asigurarea clientelei de situația conform căreia ea se află în interiorul întreprinderii și că participă în mod direct la prestarea serviciului.

Deși importanța marketingului intern a fost unanim acceptată de către specialiștii în domeniu, se regăsesc deosebiri semnificative în ceea ce privește conținutul acestuia, având posibilitatea de a face distincția între trei perspective în înțelegerea marketingului intern:

marketingul intern ca normă – înseamnă orientarea constantă a tuturor deciziilor întreprinderii de servicii în funcție de necesitățile angajaților aparținători. Ipoteza de la care se pleacă este aceea că numai în cazul în care angajații sunt mulțumiți se pot regăsi și clienți satisfăcuți. Totuși, există riscul ca această orientare focusată spre angajați, să neglijeze așteptările clienților în favoarea salariaților.

marketingul intern ca metodă – presupune acceptarea ideii că piețele interne și piețele externe (din interiorul întreprinderii de servicii) se află în concordanță și pot fi tratate în același fel.

Prin urmare, se formează o transpunere a mix-ului de marketing extern la nivelul prestărilor interne, având ca rezultat un mix de marketing intern care înglobează:

politica internă de produs – amenajarea și organizarea locului de muncă;

politica internă de preț – proiectarea și realizarea recompenselor bănești pentru personal;

politica internă de distribuție – modalitatea de difuzare și transmitere a informațiilor către angajați prin seminarii sau manifestări speciale, ori prin alte metode specifice;

politica internă de comunicare – care cuprinde suma măsurilor de comunicare internă, buletinul de informare al salariaților etc.;

marketingul intern ca un ansamblu de relații – prin acceptarea acestei metode, se transpune satisfacția clienților și a angajaților care se interconectează – în sensul unui marketing relațional – fiind percepute într-un circuit ce trebuie susținut continuu.

Nici una dintre aceste metode nu poate fi ridicată la rangul de obiectiv primordial, dar este necesar, în schimb, ca marketingul intern să fie considerat ca fiind un schimb relațional între întreprindere și clienți.

Marketingul este de fapt, nu o bătălie a produselor în sine, ci o bătălie între percepțiile consumatorilor asupra produselor.

În varianta clasică, marketingul intern se definește ca fiind „filosofia de a trata angajații drept consumatori, prin strategii de produs – post („job” – n.n.) care satisfac nevoile umane.

Realitatea poate fi, însă, diferită – chiar opusă. În viziunea lui Williams și Curtis, marketingul intern depășește eventualele inconveniente dacă este înteles drept „un proces continuu, prin care organizația aliniază, motivează și împuternicește angajații din toate funcțiile și de la toate nivelurile, să furnizeze o experiență de consumator consistentă și pozitivă, care ajută la îndeplinirea obiectivelor de afaceri”. Astfel, la baza marketingului intern s-ar afla relația existentă între organizație și angajații săi, tratați cu aceeași considerație ca și consumatorii externi.

Indiferent de definiția acceptată, marketingul intern se caracterizează prin trei elemente majore:

este un proces sistematic de planificare și decizie – acest tip de marketing este necesar a fi planificat, implementat și controlat ca oricare alt proces managerial, iar din acest motiv, procesul de marketing intern are nevoie de obiective clare, obiective cât și tactici specifice;

este o orientare simultană spre clienți și spre angajați – marketingul intern are în vedere realizarea unei orientări simultane și paralele atât spre clienți cât și spre personal;

este o viziune internă generalizată – conceptul de marketing intern înseamnă o filosofie a întreprinderii care este acceptată și susținută de către cadrele din interiorul conducerii și de către ansamblul de angajați, atât în interiorul întreprinderii cât și în afara acesteia.

Viziunea de marketing a fost și persistă a exista în accepțiunea lui Philip Kotler, ca fiind ceea ce deosebește o afacere de o afacere de succes. Puterea se afla în mâna companiilor care știu să integreze principiile de marketing în cadrul structurilor externe și interne.

Capitolul 2

Prezentarea societății comerciale Raiffesen Bank S.A

Pe parcursul ultimului deceniu, RAIFFEISEN BANK și-a confirmat și pe piața românească reputația de grup financiar cu unele dintre cele mai complexe produse și servicii pentru o largă rețea de clienți, fiind vorba de corporații, instituții, întreprinderi mici și mijlocii și persoane fizice.

Subsidiarele sale își desfășoară activitatea pe teritoriul mai multor țări europene, printre care Albania, Belarus, Bosnia și Herțegovina, Bulgaria, Croația, Republica Cehă, Ungaria, Kosovo, Polonia, România, Rusia, Serbia, Slovacia, Slovenia, Ucraina.

2.1 Evoluția băncii

Grupul Raiffeisen aduce în Romania o tradiție de peste 130 de ani, ce a fost construită pe filosofia Raiffeisen: accesibilitate, eficienta Și încredere. Profesioniștii Raiffeisen dezvolta în fiecare zi o relație constructiva intre banca și clienți, răspunzând cu promptitudine întrebărilor și sugestiilor clienților și prin oferirea celor mai simple și accesibile soluții. Grupul Raiffeisen este reprezentat în Romania prin: Raiffeisen Leasing, Raiffeisen Capital & Investment, Raiffeisen Asset Management, Raiffeisen Investment Romania, Raiffeisen Banca pentru Locuințe, Raiffeisen Bank.

2.1.1. Istoric și evoluție

Evoluția istorică a Grupului Raiffeisen Bank a cunoscut mai multe momente semnificative.

În anul 1862, Friedrich Wilhelm Raiffeisen (1818-1888), primar al mai multor orașe germane, a întemeiat o uniune de credit în Anhausen, Germania.

Ulterior, în anul 1886 a apărut prima uniune bancară Raiffeisen în Miihldorf, Austria, urmând ca în anul 1927 să fie fondată RZB – Austria (Raiffeisen Zentralbank Osterreich AG), acționarul principal al rețelei de bănci din Europa Centrală si de Est, pentru a coordona activitățile și politicile financiare ale întregului grup bancar Raiffeisen, fiind responsabilă cu tranzacțiile si operatiunile efectuate în numele grupului la nivel național și internațional. Raiffeisen Zentralbank Osterreich (RZB-Austria) a pătruns pe piața bancară românească în anul 1994, devenind astfel una din primele bănci străine din sectorul bancar românesc, urmând ca în iunie 1998 să-i înceapă activitatea Raiffeisen Bank (România), cea de-a noua bancă a RZB – Austria în Europa Centrala și de Est.

RZB oferă o gamă largă de servicii bancare si de investment banking în Austria si este considerată un pionier în Europa Centrală și de Est. Aceasta se numără printre principalele bănci din regiune si oferă servicii bancare pentru companii si persoane fizice în următoarele piețe (prezentate în ordine cronologică în funcție de anul înființării sau achiziției):

Raiffeisen International este compania care administrează aceste bănci, deținând o mare parte din acțiunile acestora (în majoritatea cazurilor 100% sau aproape 100%). De asemenea, din grup fac parte numeroase companii de leasing (inclusiv una în Kazakhstan).

Raiffeisen International este o unitate consolidată în întregime a RZB. În urma celei mai mari oferte publice inițiale din istoria Austriei, care a avut loc în aprilie 2005, RZB a rămas acționarul majoritar al Raiffeisen International, cu 70% din capitalul social.

Restul acțiunilor (30%) sunt liber tranzacționabile, inclusiv acțiunile Internațional Finance Corporation (IFC) își Băncii Europene pentru Reconstrucție și Dezvoltare (BERD), care dețin, fiecare, aproximativ 3% din capitalul social.

Raiffeisen Bank este o bancă universală, oferind o gamă completă de produse și servicii de cea mai bună calitate persoanelor fizice, IMM-urilor și corporațiilor mari prin multiple canale de distribuție: unități bancare (peste 200 în întreaga țară), rețele de ATM și EPOS, phone-banking (Raiffeisen Direct) și mobile banking (myBanking).

Raiffeisen Bank România a rezultat prin fuziunea, încheiată în iunie 2002, a celor două entități deținute de Raiffeisen Zentralbank Oesterreich AG (RZB) în România – Raiffeisen bank (România), înființată în 1998 ca subsidiară a Grupului RZB și Banca Agricolă, achiziționată în 2001.

După privatizare, Raiffeisen Bank a reușit o schimbare radicală. În 2004 banca a obținut un profit net de 28,3 milioane EUR, de șase ori mai mare decât în anul 2003 (4,6 milioane EUR). Activele totale s-au dublat față de 2003, depășind 2.000 milioane EUR, cifra de afaceri fiind de 246.537.069.

În 2005, banca a continuat să implementeze un plan de investiții semnificativ, destinat în principal infrastructurii și sistemelor IT&C, modernizării rețelei de unități și extinderii rețelelor de ATM și POS. Banca are peste 1,8 milioane de clienți.

Rezultatele excelente obținute de Raiffeisen Bank au fost recunoscute de prestigioase publicații românești si străine. Revista britanică Euromoney a acordat Raiffeisen Bank premiul pentru cea mai bună bancă de investiții din România, iar revista Global Finance a desemnat banca, atât în 2004 cât si în 2005, drept "Cea mai bună bancă din România".

Prezența Raiffeisen Zentralbank Oesterreich (RZB) în România a început în anul 1994 prin deschiderea unei reprezentanțe la București.

În 1998, reprezentanța a fost transformată într-o subisidară a RZB, oferind servicii și produse pentru companii.

În același timp, una dintre cele mai mari bănci deținute de statul roman – Banca Agricolă – se afla într-o situație financiară dificilă. Datorită măsurilor luate de autoritățile române – precum preluarea creditelor neperformante de către stat – banca a fost pregătită pentru privatizare în anul 2000.

În februarie 2001, RZB, împreună cu Romanian-american Enterprise Fund (RAEF), și-a exprimat interesul de a achiziționa pachetul majoritar de acțiuni ale Băncii Agricole. Contractul de achiziție a fost semnat la sfârșitul lunii iulie 2002.

Grupul Raiffeisen este reprezentat in Romania prin: Raiffeisen Leasing, Raiffeisen Asset Management, Raiffeisen Banca pentru Locuințe, Raiffeisen Bank.

2.1.2. Structura acționariatului

–  99,49% – Grupul Bancar Raiffeisen;

– 0,51% – peste 17.000 de acționari persoane fizice și juridice.

Raiffeisen Bank S.A. si-a majorat capitalul social printr-o emisiune de acțiuni subscrise de acționarii băncii, in valoare de 1.442.158.685.000 lei/ 144.215.868,5 lei noi.

In urma acestei operațiuni valoarea capitalul social s-a majorat de la 10.520.427.700.000 lei/ 1.052.042.70 lei noi la 11.962.586.385.000 lei/ 1.196.258.638,5 lei noi, reprezentând un număr de 11.962.586.385 acțiuni nominative cu valoarea nominala de 1.000 lei/ 0,1 lei noi / acțiune.

Subscrierea a avut loc in perioada 04.02.2005 – 07.03.2005, iar înregistrarea majorării la Registrul Comerțului s-a efectuat in data de 22.03.2005 in baza incheierii judecătorului delegat nr. 13689/22.03.2005.

Toți acționarii care au subscris au primit din partea Regisco S.A. un extras de cont care confirma numărul de acțiuni deținute la Raiffeisen Bank S.A. după subscriere.

Administrația centrală se află în București, Piața Charles de Gaulle nr. 15, Sector 1, fiind înregistrată în registrul Comerțului: J40/44/1991, cod unic de înregistrare: 361820.

2.1.3 Misiunea companiei și obiectivul de activitate

Raiffeisen Bank este o bancă universală românească care oferă clienților săi (atât persoane fizice cat și juridice) o gamă largă de produse și servicii de calitate ridicată.

Banca oferă produse și servicii de calitate înaltă. Misiunea companiei Raiffeisen Bank este aceea de a oferi o gamă largă de produse și de servicii clienților săi la standarde ridicate, și în același timp generând un profit pe acțiune peste medie.

Grupul Raiffeisen aduce în Romania o tradiție de peste 130 de ani, ce a fost construită pe filosofia Raiffeisen: accesibilitate, eficiență și încredere.

Conform actului constitutiv, principalul domeniu de activitate al băncii îl constituie activitatea de intermediere monetară și activitățile de creditare. În acord cu legea bancară, obiectul de activitate al băncii include:

atragere de depozite și de alte fonduri rambursabile;

contractare de credite, incluzând printre altele:

credite de consum,

credite ipotecare,

finanțarea tranzacțiilor comerciale,

operațiuni de factoring, scontare, forfetare;

servicii de transfer monetar;

emitere si administrare de mijloace de plată, cum ar fi: cărți de credit, cecuri de călătorie și alte asemenea, inclusiv emitere de monedă electronică;

emitere de garanții și asumare de angajamente;

tranzacționare în cont propriu sau în contul clienților, în condițiile legii, cu: instrumente ale pieței monetare, cum sunt: cecuri, cambii, bilete la ordin, certificate de depozit;

valută;

contracte futures;

instrumente având la bază cursul de schimb și rata dobânzii;

valori mobiliare si alte instrumente financiare;

intermediere, în condițiile legii, în oferta de valori mobiliare și alte instrumente financiare,

prin subscrierea și plasamentul acestora ori prin plasament și prestarea de servicii aferente;

acordarea de consultanță cu privire la structura capitalului, strategia de afaceri si alte aspecte legate de aceasta, consultanță si prestare de servicii cu privire la fuziuni si achiziții de societăți comerciale;

intermediere pe piața interbancară;

administrare de portofolii ale clienților si consultantă legată de aceasta;

păstrare în custodie și administrare de valori mobiliare și alte instrumente financiare;

prestare de servicii privind furnizarea de date și referințe în domeniul creditării;

închiriere de casete de siguranță;

depozitarea activelor fondurilor de investiții și societăților de investiții;

distribuirea de titluri de participare la fonduri de investiții și acțiuni ale societăților de investiții;

acționarea ca operator al arhivei electronice de garanții reale mobiliare;

operațiuni cu metale și pietre prețioase și obiecte confecționate din acestea;

operațiuni în mandat;

servicii de procesare de date, administrare de baze de date ori alte asemenea servicii pentru terți;

participare la capitalul social al altor entități;

închirierea de bunuri mobile și imobile către terțe părți, în condițiile legii;

servicii auxiliare sau conexe legate de activitățile desfășurate, cum ar fi: deținerea si administrarea de bunuri mobile și imobile necesare desfășurării activității sau pentru folosința salariaților, si efectuarea oricăror alte activități si operațiuni necesare pentru realizarea obiectului de activitate autorizat.

2.2 Oferta companiei S.C Raiffesen Bank S.A

Raiffeisen Bank este o bancă universală ce oferă o gamă completă de produse și servicii financiar-bancare celor peste 2 milioane de clienți ai săi (corporate, IMM și persoane fizice) prin intermediul unei rețele de distribuție cu acoperire națională, alcătuită din 527 de unități.

Printre serviciile oferite de bancă se numără: serviciul Sweep, serviciul Smart Tel, programul Asigurarea ta în caz de incendiu, plăți directe furnizor, etc.

MyBanking oferă informațiile financiare privind contul bancar personal și cursul valutar și cu ajutorul său se pot efectua transferuri intra și interbancare;

prin Raiffeisen Direct, banca este mai aproape de client, fără ca acesta să facă cel mai mic efort și fără să plătească comisioane și taxe suplimentare;

serviciul Sweep, existent în cadrul Raiffeisen Bank, oferă posibilitatea de a transfera automat sumele care depășesc un nivel prestabilit în alt cont indicat de către client;

serviciul SmartTel oferă informațiile despre cont, disponibile 24 de ore din 24, 7 zile pe săptămână, direct pe ecranul telefonului mobil, sub forma unor mesaje text

programul Asigurarea ta în caz de incendiu presupune o asigurare pe viață titularilor de conturi curente în lei, deschise la Raiffeisen Bank.

prin Plăți directe furnizor, Raiffeisen Bank va plăti clientului, din contul curent, toate facturile pentru telefonul fix și mobil, la gaze, la lumină și altele.

Oferta de servicii bancare a societății Raiffeisen Bank pentru companii este foarte diversificată, cuprinzând Produse de Creditare, Piețe Financiare, Plăți și Cash Management, Finanțări Structurate, Securitizare și Sindicalizare, Leasing, Factoring, Corporate Finance, Servicii pe Piețe de Capital și Servicii de Custodie și Depozitare.

De asemenea, Raiffeisen Bank mai oferă: credite de prefinanțare a exporturilor și finanțarea comerțului cu bunuri fungibile.

În ceea ce privește diferite operațiuni bancare care vizează activitatea băncii și locul în care se realizează, acestea se împart în: operații front – office și operații back – office. Front-office-ul grupează operațiile care vizează interacțiunea băncii cu clienții săi: furnizare de informații privind serviciile pe care le oferă banca etc. Back-office-ul grupează operațiile transparente pentru clienții săi, dar care asigură funcțiile vitale ale sale: contabilitatea internă bancară, administrație, gestiunea de conturi și calculul de dobânzi, depozitarea numerarului etc. În ceea ce privește raportul care se stabilește între operațiile front-office si cele de back-office, acestea diferă de la o bancă la alta prin activitatea desfășurată:

dezvoltarea politicii de creditare, operațiuni cu numerar și alte operațiuni bancare în limitele impuse de sediul central și în conformitate cu legislația română;

controlul operațiunilor cu clientela, al documentelor inițiate și utilizate, introducerea datelor în sistemul informatic, raportări, contabilitatea operațiunilor, verificarea constantă a operațiunilor;

asigurarea respectării conduitei interne și externe pentru gestiunea reglementară a operațiunilor de casierie;

realizarea de investiții în limitele aprobate în bugetul de venituri si cheltuieli si în conformitate cu îmbunătățirea poziției pe piață;

angajările salariaților în conformitate cu nevoile organizaționale ale băncii și în limitele aprobate în buget, concedieri ale acestora în condițiile și temeiurile legale;

mandatarele din partea centralei de reprezentare în fața Autorităților Legale atât pentru sucursale, cat si pentru agențiile din subordine.

2.3 Piața băncii comerciale

a) Aria

Raiffeisen Bank are o rețea de 527 agenții în toata țara care deservesc aproximativ 2 milioane clienți, dintre care 100.000 de IMM-uri și 6.800 corporații mari și medii.

b) Structura pieței

Raiffeisen Bank este o banca universala de top pe piața româneasca, oferind o gama completa de produse si servicii de calitate superioara persoanelor fizice, IMM-urilor si corporațiilor mari, prin multiple canale de distribuie: unități bancare, rețele de ATM si EPOS, phone-banking (Raiffeisen Direct), mobile banking (Raiffeisen Smart Mobile) si internet banking (Raiffeisen Online).

c) Capacitatea pieței

Clienții fondurilor Raiffeisen profita de siguranța celui mai mare grup bancar din Austria. 8 din cele 18 fonduri de pensii austriece sunt clienți ai RCM. In Raiffeisen au încredere și clienții mari; cota de piața de 27 procente, cu aproape zece procente înaintea numărului doi, reflecta acest fapt. Printre clienții instituționali se număra mai ales asigurările, fondurile de pensii și băncile.

d) Dinamica pieței ce își propune banca pentru viitor?;

Prioritățile Raiffeisen Bank pentru anul 2015 – 2016 sunt:

– managementul prudent al bilanțului si al lichidității,

– păstrarea unei baze solide de capital,

– controlul strict al costurilor și al riscului,

– sprijin acordat clienților într-o perioadă economică extrem de dificilă.

2.4 Structura organizațională la S.C. Raiffesen Bank S.A

Administrarea și conducerea băncii Raiffeisen Bank România

Raiffeisen Bank România are o structură organizatorică și reguli de funcționare axate in principal pe:

asigurarea condițiilor de a crea profit net, pe de o parte, prin realizarea activității bancare, iar pe de altă parte prin exercitarea unui control riguros al costurilor operaționale și al riscurilor;

prioritatea acordată clienților astfel încât nevoile acestora să fie satisfăcute în cele mai bune condiții de deservire și de costuri in concordanță cu interesele de ansamblu ale băncii;

ansamblul activităților băncii este organizat pe structuri și entități conform organigramei generale

A. Structurile din Centrală

Centrala Băncii este organizată in departamente, direcții și celule, care sunt coordonate in mod direct de către un membru al Comitetului de Direcție, conform organigramei generale a Băncii. In cadrul fiecărui departament sau al fiecărei direcții pot exista poli, servicii, compartimente si celule.

Organizarea internă și funcționarea acestora sunt descrise in directivele fiecărei structuri din Centrala, directive emise in aplicarea prezentei Norme de Funcționare Internă. Autoritatea conducătorilor structurilor din Centrala Băncii

Organizarea Băncii are la baza principiul autorității ierarhice și funcționale.

Conducătorii structurilor din Centrala Băncii au autoritate ierarhica asupra personalului direct subordonat.

Aceștia pot de asemenea să aibă, in măsura in care li se atribuie, si autoritate funcțională asupra activităților prestate de alte structuri ale Băncii, in vederea asigurării coerentei de acțiune a Băncii.

Autoritatea ierarhica si autoritatea funcționala sunt menționate in mod expres in directivele structurilor Băncii cărora le sunt aplicabile.

B. Structurile din Rețea

Pentru a se asigura o buna funcționare a relațiilor dintre diferitele entități din Centrală și din Rețea, precum și in vederea accelerării procesului decizional in scopul unei cat mai bune satisfaceri a cerințelor clienților, unitățile Băncii sunt organizate in: Grupuri, formate din: sucursale județene, sucursale, agenții și reprezentante; Sucursala Mari Clienți Corporativi.

Fiecare dintre secțiuni este formată din departamente, direcții și servicii separate, fiecare cu sarcini specifice.

Departamentele și direcțiile de bază pentru desfășurarea activității sunt:

Departamentul Credite și Credite Neperformante,

Departamentul Comercial,

Direcția Mari Clienți Corporativi,

Direcția Trezorerie,

Direcția Piețe de Capital și Direcția Internațională.

Celelalte direcții și compartimente îndeplinesc funcții administrative și servicii suport.

2.5 Eficiența activității de piață a băncii

Analiza eficienței investiților băncii este un proces complex care ține atât de multitudinea factorilor care determină mărimea eforturilor și efectelor, cat și de alte aspecte care pot fi surprinse prin utilizarea unui sistem de indicatori de rentabilitate și risc.

Raiffeisen Bank a înregistrat o performanță solidă într-un mediu macroeconomic încă dificil. Aceasta a menținut un control riguros al costurilor, iar diversificarea surselor de venit și strategia de risc prudentă i-a permis companiei să facă față cu succes provocărilor.

Performanțele și poziția financiara pot fi prezentate sintetic prin intermediul următorilor indicatori:

• Profit net de 45 milioane euro în primul semestru din 2014;

• Valoarea totală a activelor a înregistrat o creștere de 6% față de nivelul din iunie 2013, de la 5,59 miliarde euro la 5,94 miliarde euro

• O rata a solvabilității de18.4% indica o lichiditate sănătoasa si o capitalizare solida;

• Rata rentabilității capitalului de 14% confirma o creștere profitabila;

• Rata creditelor neperformante a crescut ușor pană la 8,21%, de la 7,95% cat era în iunie 2013

Valoarea totală a activelor Raiffeisen Bank a ajuns la 5,94 miliarde euro, in creștere cu 6% față de cele 5,59 miliarde euro cat erau la finele lui iunie 2013. Comparativ cu aceeași perioada a anului precedent, volumul total al creditelor a crescut cu 6%, pana la 3,83 miliarde euro, iar o evoluție similara au înregistrat și depozitele (+6%), ajungând la 4,3 miliarde euro. Raportul credite/depozite este in prezent de 89% (constant fata de iunie 2013).

Ca rezultat al măsurilor luate de banca pentru creșterea eficientei și pentru diversificarea surselor de venituri, raportul cost/venituri a ajuns la 58,7% față de 59,9%, cat era la jumătatea lui 2013. O tendința îmbucurătoare și confirmata de prima jumătate a anului 2014 este aceea ca tot mai mulți clienți folosesc canalele electronice pentru a face operațiuni – cu efecte deopotrivă în eficientizarea activității si in satisfacția clienților.

În ceea ce privește numărul utilizatorilor Raiffeisen Online a depășit 100 mii (+22% fata de anul trecut), în timp ce numărul utilizatorilor Smart Mobile aproape s-a dublat (+93%), ajungând la 13,5 mii.

Banca abordează riscul Într-o maniera prudentă, în concordanță cu țelurile sale de dezvoltare pe termen lung. Funcția de management al riscului este independenta de cea comercială și se concentrează asupra administrării următoarelor riscuri: risc de credit, risc de piața, risc valutar, risc de lichiditate, risc operațional și risc reputațional.

Raiffeisen Bank, a primit aprobarea Băncii Naționala a României pentru calcularea cerințelor de capital pentru riscul de credit conform abordării bazate pe modele interne de rating (IRB) începând cu 1 iulie 2009. Astfel, Banca utilizează abordarea bazata pe modele interne de rating pentru portofoliul non-retail.

Banca are acces la diverse surse de finanțare. Fondurile necesare sunt asigurate prin folosirea unei game largi de instrumente incluzând depozite de la clienți, depozite interbancare si credite de la alte instituții financiare. Aceasta diversificare îmbunătățește flexibilitatea Băncii in materie de finanțare și in general diminuează costul lichidității.

2.6 Analiza concurenței

Concurenții băncii Raiffeisen Bank sunt: BCR. BRD, Banca Transilvania, Volksbank România, UniCredit Țiriac, Bank Alpha Bank, OTP Bank, Marfin Bank, Bank of Cyprus, ProCredit Bank, RBS Sucursala România, Credit Agricole Bank, Leeumi Bank, RIB, Nextebank, etc.

Fiecare dintre băncile enumerate mai sus, oferă clienților lor diverse produse și servicii bancare. Raiffeisen Bank este una dintre cele mai mari bănci din țara noastră și nu numai. Aceasta se diferențiază de concurență prin oferirea de servicii și produse de calitate, prin diversitate și prin personal bine pregătit.

În ceea ce privește cota de piață a concurenței băncii putem spune că cea mai mare bancă din România, BCR, a pierdut din cota de piață aproape 4 puncte procentuale, de la 20,35% la 16,61%, în timp ce BRD, ocupanta poziției a doua, a coborât cu mai puțin de un punct, de la 13,14% la 12,39%.

În schimb, Banca Transilvania (TLV), care era deja locul trei, și-a majorat cota de piață de la 7,2% la 9,7%, înregistrând cea mai mare creștere organică din sistemul bancar. Ritmul de creștere a fost susținut în principal de plasamentele în titluri de stat, care însumează aproape 10 miliarde lei, cu 65% peste nivelul de la finalul anului 2011. În același timp, soldul creditelor a urcat cu 25%, la 17,5 miliarde lei.

Grupa este condusă de Alpha Bank, cu o cotă de piață de 4,68%, în creștere de la 4,51% în 2012, urmată de Volksbank (3,62%), Bancpost (3,35% – stabil față de 2012), Piraeus (2,59% față de 2,2%), Citibank Europe Sucursala România (2,2% față de 1,67%), Garanti Bank (2,08% față de 1,75%), Banca Românească (1,91% față de 1,98%), Credit Europe (1,3% față de 1,41%) OTP Bank (1,29% față de 1,1%) și Veneto Banca (1,29% față de 1,195).

Capitolul 3

Conținutul marketingului interactive în cadrul societății comerciale Raiffesen Bank

3.1 Aspecte specifice ale marketingului interactiv

Succesul viitor al companiei Raiffesen Bank depinde de capacitatea de a le oferi utilizatorilor experiențe de înaltă calitate – prin crearea de produse și soluții performante și atrăgătoare – experiențe menite să satisfacă consumatorii și să stabilească relații durabile cu aceștia.

Strategia companiei Raiffesen Bank conține toate elementele cheie de care are nevoie pentru a atinge acest obiectiv – fiind, în același timp, optimizată pentru a-i permite să rămână conectată la potențialul global de creștere al industriei de mobilitate și să beneficieze la maximum de acesta.

In continuare sunt prezentate o serie de proceduri care reglementează interactivitatea cu clientul din cadrul companiei Raiffesen Bank:

1. Cel mai important element când vine vorba de fidelizare este integritatea. S-a spus de nenumărate ori ca publicitatea cea mai bună este calitatea produselor și serviciilor. Mai mult decât atât, integritatea este și mai importantă. Prin “integritate” înțelegem să oferi exact produsele și serviciile pe care le promiți prin marketing. Daca spui că produsul face X și Y, atunci chiar să facă.

2. Banca încearcă să ofere mai mult decât se așteaptă clientul: acel “ceva oferit în plus” trebuie să fie de valoare perceptibilă pentru client.

Multe companii fac greșeala să ofere cadouri alături de produsele pe care le promovează total lipsite de valoare. Foarte rar aceste cadouri chiar sunt valoroase și relevante. Raiffesen Bank consideră că decât să oferi un produs cadou doar ca să scapi de el de pe raft, mai bine te abții.

3. Raiffesen Bank recompensează clientul de fiecare dată când cumpără

Ideea companiei este aceea de a recompensa clientul la fiecare cumpărare, chiar dacă aceasta recompensă este foarte mică. Este o tehnică extrem de puternică și creează “nivele de fidelizare”.

Acordă diverse beneficii pentru fiecare nivel de implicare a clientului. A cumpărat prima dată? Bun, mulțumește-i și recompensează-l. A cumpărat și a doua oară? Perfect, oferă-i încă un beneficiu. Include-l intr-un club exclusiv. Oferă-i produse (de valoare!) de la partenerii tăi. De fiecare dată când cumpără, recompensează-l cumva!

Deși sunt investiții de timp, bani și efort pe termen scurt, ele iși vor scoate banii pe termen lung, generând un cashflow constant și echilibrând financiar compania.

4. Menținerea clientului este unul dintre obiectivele principale ale companiei Raiffesen Bank asupra căruia se concentrează pentru a crește profitabilitatea pe client.

Situația economică a zilelor noastre a demonstrat că, în general, o creștere a gradului de loialitate a clienților duce automat la creșterea vânzărilor și, mai departe, la creșterea profitabilității. Clienții existenți influențează întotdeauna clienții potențiali. Luând în considerare acest context, tehnicile de vânzări moderne pleacă de la ideea că o creștere pe termen lung a vânzărilor și a profitabilității este direct legată de loialitatea clienților deja existenți.

5. Implementarea unui sistem pentru creșterea fidelității clienților nu este ușoară. Ea trebuie să se bazeze pe studierea și pe cunoașterea amănunțită nu numai a clienților firmei, ci și a competiției.

Astfel, compania Raiffesen Bank evaluează propria ofertă în raport cu cea a competitorului. De asemenea, evaluează portofoliul de produse, politica de preț, disponibilitatea și accesibilitatea informației difuzate, atributele care determină reacția de loialitate și modul de evidențiere a acestora, atitudinea echipei de vânzări și modul în care sunt tratați clienții.

6. Compania Raiffesen Bank are drept orientare principală fidelizarea clienților. Pentru a putea lua în calcul influențarea gradului de loialitate sau faptul că, într-o situație dată, loialitatea este perceptibilă, este necesar întotdeauna raportarea la client, într-un mediu de afaceri în care funcționează normal mecanismele pieței libere. Pentru organizație, modificarea gradului de loialitate este atât o cauză și de un efect.

Constatarea unei variații a loialității în sensul dorit poate fi atât un element determinant pentru continuarea sau extinderea unei investiții, cât și un element de debut în activitatea de marketing, pentru a orienta firma în segmentarea pieței țintă.

Modul în care clienții reacționează din punct de vedere al loialității semnalează ariile de indiferență sau care necesită îmbunătățiri în programele de comunicare.

Pentru a putea măsura creșterea gradului de loialitate, Raiffesen Bank stabilește din ce punct de vedere este necesar acest lucru.

Nivelul de fidelizare este în concordanță cu obiectivele pe care și le propune compania, printre care se pot număra: nivelul cotei de piață, extinderea pieței/sectorului de activitate, creșterea gradului de atracție pentru un serviciile oferite, componente ale profitului. Relația cu un client este determinată și de relația organizației cu factori intermediari, agenți, și de relațiile dintre aceștia sau de relația cu un grup de clienți.

Volumul și natura tranzacțiilor cu un client pot demonstra loialitate în momentul în care un client, beneficiar al unui tip de produs/serviciu, revine constant.

Satisfacția și gradul de conștientizare în raport cu banca, un produs/serviciu sunt componente de natură puternic subiectivă ale loialității. Un client care se declară satisfăcut nu este, implicit, un client loial, după cum faptul că unui client îi este familiar numele unei mărci, al unui produs și împărtășește și altora detaliile pe care le cunoaște despre acestea nu înseamnă neapărat că va cumpăra acel produs sau că va cumpăra de la acea firmă. Determinarea valorii curente, cumulată, de la prima tranzacție până în prezent și potențială, generate pe întreaga durată a relației cu un client se regăsește în tipul complex de loialitate precizat anterior.

Tot în această categorie este inclusă și mărimea atribuită valorii numelui de marcă. Măsurarea gradului de loialitate este un proces delicat și din punct de vedere al alegerii eșantionului, al modului în care facem măsurarea și al volumului de date culese, în orice sector al pieței.

A măsura loialitatea mai înseamnă și a stabili cât de multă loialitate manifestă clienții, dar și a supraveghea cum se modifică această atitudine în timp.

7. Raiffesen Bank apelează la firme de consultanță în marketing pentru realizarea campaniilor de marketing direct, deoarece crearea unui compartiment propriu de marketing ar fi mult mai costisitoare. Însă, având în vedere dimensiunea companiei, există în cadrul acesteia și un departament de marketing foarte bine structurat.

8. Compania Raiffesen Bank intensifică acțiunile de fidelizare în vederea păstrării legăturilor și a dezvoltării contactelor cu clienții prin acțiuni asemănătoare de marketing direct. De asemenea, compania promovează la nivel național programul de fidelizare

Instrumentele de loializare care au la bază politica de comunicare urmăresc ca obiectiv principal construirea unui dialog permanent cu clienții din portofoliul organizației Raiffesen Bank atât în scopul informării acestora cu privire la elementele de noutate ale ofertei băncii cât și pentru preluarea și soluționarea problemelor sau nemulțumirilor care apar pe parcursul relației de afaceri.

Sistemul de management al reclamațiilor este considerat a fi unul din cele mai eficiente instrumente de “ascultare a clientului”. Restabilirea satisfacției clienților în urma soluționării adecvate a plângerilor acestora conduce, conform cercetărilor din literatura de specialitate, la creșterea gradului de loializare și intensificarea comunicării pozitive de la om la om.

Eficiența sistemelor de management al reclamațiilor depinde, însă, de gradul de dezvoltare a platformelor de telemarketing sau marketingului telefonic, acesta fiind un instrument de loializare aferent atât politicii de comunicare cât și politicii de distribuție.

Cluburile și cardurile de clienți deși încadrate în arsenalul de instrumente aparținând politicii de promovare și politicii de preț sunt considerate de o serie de autori (Diller, Henning-Thurau și Hansen) ca reprezentând instrumente integrate de loializare.

Cluburile de clienți, de exemplu, integrează activități specifice politicilor de comunicație, distribuție și preț, contribuind astfel la creșterea satisfacției și consolidarea încrederii clienților.

În cadrul unui club de clienți sunt utilizate în mod combinat măsuri de loializare de tipul: carduri de client, reviste ale clienților (publicații ale organizației distribuite preponderent gratuit clienților) și manifestări de club, pe această cale fiind accesate și satisfăcute nevoi multiple: sociale, de apartenență, statut, autorealizare etc.

Pentru a avea succesul așteptat este necesar un management adecvat al clubului, prin care să se asigure omogenitatea membrilor, respectiv o abordare diferențiată a segmentelor de clienți.

Similar, prin utilizarea cardurilor de client banca are posibilitatea de a construi un dialog individualizat cu un anumit segment de clientelă, devenind posibilă, în același timp, obținerea de informații cu privire la comportamentul de cumpărare manifestat de clienți.

Pentru a asigura eficiența acestui instrument de loializare compania Raiffesen Bank respectă următoarele criterii: trebuie să existe un nivel suficient de ridicat de acceptanță a cardului în rândul clienților actuali; totodată este necesară o frecvență minimă a interacțiunilor dintre clienți și hotel, alături de un beneficiu suplimentar perceptibil, care să fie oferit la fiecare utilizare a cardului și care să sporească valoarea produsului/serviciului oferit.

10. O altă metodă folosită de către Raiffesen Bank este aceea de a-i crea clientului sentimentul de disponibilitate din partea băncii, prin linii telefonice gratuite non-stop. Raiffesen Bank a lansat un serviciu de tip call-center pentru clienți.

11. Compania Raiffesen Bank emite neîncetat mesaje către clienții și partenerii săi, prin care:

informează corect despre starea și parametrii după care funcționează în acel moment;

explorează și pune în valoare mesajele pozitive care caracterizează activitatea sa;

explică semnificația activităților sale, mai ales ale celor care implică și interesul public;

diminuează impactul negativ produs de informațiile rezultate în urma unei crize ;

păsterază atenția și încrederea publicărilor țintă.

12. Un alt instrument pe care compania Raiffesen Bank îl folosește este informarea directă prin poștă cu ajutorul scrisorilor, cataloagelor sau a broșurilor, metodă ce folosește spre a atrage noi clienți. Oferta prin poștă este mijlocul ideal prin care se menține un dialog continuu cu clienții existenți, ca și cu cei potențiali.

O comunicare periodică poate fi modalitatea de creștere gradată a vânzărilor. În acest sens banca va putea concretiza acest lucru prin distribuirea pachetelor de direct-mail care să aibă incluse broșuri în care se vor prezenta produsele specifice care sunt comercializate de librării. Direct mail-ul poate fi adoptat cu succes în perioada sezonului școlar pentru a reduce aglomerația din magazine, pentru a crea o stare de confort clienților, pentru a atrage noi potențiali clienți de la concurență.

13. O altă metodă de comunicare pe care o consider o condiție sine qua non o reprezintă Internetul. Societatea comercială dispune deja de o pagină WEB dar care este completă prin prezentare și oferă informații complete și veridice tuturor celor care vizitează site-ul respectiv.

3.2 Operaționalizarea modelului SICSA la Raiffesen Bank

Compania Raiffesen Bank a înțeles că este foarte important să eficientizeze relația cu clientul. Aceasta consideră că este esențial să realizeze, să dezvote și mai ales să păstreze relația cu clientul în scopul creării clientului fidel.

Un client fidel înseamnă un client mulțumit de serviciile oferite, care va reveni în cadrul companiei și va apela din nou la serviciile acesteia. Clienții fideli sunt cei mai profitabili dintre toți clienții unei întreprinderi de servicii.

Compania Raiffesen Bank în relația pe care o are cu clienții săi apelează la modelul SICSA, un model care are următoarea semnificație:

să Seducă clientul

să Influențeze clientul

să determine Cumpărarea serviciului

să Servească clientul

să Ancoreze clientul (să-l fidelizeze)

S. Seducerea clientul

I. Influențarea clientului

C. Determinarea Cumpărării Cumpărarea serviciului

S. Servirea clientului

A. Ancorarea clientului (fidelizarea lui)

Concluzii

Marketingul din zilele noastre reprezintă mai mult decât a realiza un produs bun sau un serviciu bun, a stabili un preț atractiv pentru acesta și a-l face accesibil consumatorilor vizați.

Firmele trebuie să și comunice, atât cu clienții lor actuali, cat și cu cei potențiali. Trebuie să desfășoare atât activități de comunicare, cât și promoționale.

Marketingul direct este un marketing interactiv care utilizează unul sau mai multe mijloace de comunicație în vederea obținerii unui răspuns si/sau a unei tranzacții. Din aceasta definiție reiese caracterul măsurabil al răspunsului, concretizat în general într-o comanda, fapt care se constituie în una din principalele caracteristici ale marketingului direct.

În ultimii 10 – 15 ani marketingul direct a cunoscut o dezvoltare extraordinară. Firmele ce acționează în țările dezvoltate acorda o atenție deosebită si folosesc cu consecvență tehnici ale marketingului. În țara noastră situația este diferită, numărul firmelor care folosesc marketingul direct fiind inca destul de mic. În plus, o parte dintre cele care afirmă că realizează acest lucru, nu sunt consecvente si serioase în acțiunile lor, ca urmare aduc o “umbra” asupra acestei componente a mixului promoțional.

Cu toate acestea ,se remarcă interesul în creștere pentru marketingul direct si pe piața românească. IMM-urile pot folosi cu succes acest instrument datorită faptului că se adresează unor nișe de piață și ca urmare își cunosc în mare parte clienții (o adresare directa este potrivită).

Specialiștii remarcă trecerea de la vânzarea pe baza de catalog, prin poștă sau cu ajutorul programelor de televiziune la folosirea Internetului și a altor canale informatice.

Marketingul direct se caracterizează prin posibilitatea de a cuantifica și de a contabiliza, având ca fundament funcțional listele și datele de persoane.

Orice efort direct are un anumit cost care trebuie corelat cu rezultatul actual sau rezultatul previzionat.

Am văzut că în sine activitatea publicitară nu poate fi legată direct de vânzări. Evident că există o legătură, însă în ciuda metodelor ultra sofisticate, nu se poate face încă o evaluare clară a influenței activităților promoționale asupra vânzărilor. Pe de altă parte, marketingul direct este o metodă promoțională care poate fi exact cuantificată.

Aceasta este o formă de promovare care adaugă valoare prin stabilirea unei relații directe cu clientul. Acoperă o mare varietate de activități. Scrisori de ofertă către o nișă de piață țintă, fluturași răspândiți în masă în speranța obținerii unor răspunsuri de la un număr cât mai mare de consumatori pentru a se crea o listă de potențiali clienți care ar răspunde unor oferte viitoare, reclame în magazine cu taloane de răspuns, chiar și numere telefonice ale unor linii directe pentru consumatori puse pe ambalaj, toate sunt forme de marketing direct.

Toate cheltuielile de promovare, de exemplu, trebuie să fie justificate. Un magazin de vânzare cu amănuntul nu poate întotdeauna să evalueze rezultatele specifice ale unor cheltuieli de publicitate în presa scrisă sau televiziune. El poate totuși să cuantifice vânzările totale ale unei anumite oferte pentru care s-a făcut publicitate. Pe de altă parte, același magazin poate emite un catalog periodic care să dea posibilitatea comenzilor prin poștă sau telefon. Prin procedee specifice mecanismului ce determină răspunsul direct, de exemplu un cod tipărit pe formularele de comandă pentru un departament anume în comandă prin telefon, tranzacțiile de vânzare rezultate din acest efort promoțional particular pot fi măsurate și raportate la cheltuielile totale pentru realizarea cataloagelor.

O activitate de marketing direct oferă întotdeauna posibilitatea ca ținta individuală cu care se comunică să răspundă. Există multe modalități prin care eventualul cumpărător poate răspunde. Este de asemenea important de notat că și non-răspunsurile furnizează informații către firma de marketing direct, informații care pot fi folosite în următoarele programe de marketing.

Comunicarea se poate realiza în orice loc, nu este necesar ca eventualul cumpărător să vină la magazin sau să fie vizitat de un agent de vânzări. Contactul se poate face în orice moment și în orice loc unde există accesul la un mijloc de comunicare.

O importanță primordială o are faptul că toate activitățile de marketing direct pot fi măsurate. Un răspuns (sau absența lui) poate fi asociat cu un eventul cumpărător. Modalitatea de comunicare ce l-a determinat pe cumpărător să răspundă poate fi identificată.

Această informație este adăugată celor existente în baza de date a firmei de marketing direct, putând fi accesată pentru planificarea următorului program de marketing. Acesta este un alt aspect ce determină interactivitatea marketingului direct, marketerul analizează datele despre consumatori, le utilizează pentru planificarea următoarelor campanii comunicaționale și le actualizează după fiecare contact cu cumpărătorii. Această bază de date este cheia succesului marketingului direct.

Marketingul direct utilizează diverse instrumente mass-media pentru a interacționa direct cu segmente de clienți atent alese, de la care se așteaptă un răspuns direct. Publicitatea în masă se adresează unui număr nespecificat de oameni, mulți dintre ei neîncercând să cumpere produsul în prezent sau neintenționând să-l achiziționeze decât după o anumită perioadă de timp.

Publicitatea directă urmărește obținerea unor comenzi imediate, direct de la clienții aleși. Deși marketingul direct se baza la început numai pe serviciile poștale directe și pe comenzile făcute după consultarea cataloagelor, în ultimii ani a îmbrăcat forme mult mai interesante, cum ar fi: telemarketingul, marketingul direct prin radio, publicitatea în reviste sau la televiziune și marketingul prin intermediul serviciilor computerizate.

Marketingul bancar înseamnă în primul rând, vânzarea produselor și serviciilor bancare. Marketingul trebuie să prezinte informații de calitate, care să permită promovarea produselor.

Produsele și fenomenele bancare au cunoscut in ultimul timp o mare expansiune. Apariția unor bănci a modificat datele concurenței, care a condus la dezvoltarea spectaculoasă a sistemului bancar și a adus contribuția și existența unui mediu deosebit de favorabil în țările cu economie de piață foarte dezvoltată.

Printre alți factori care au propulsat activitatea bancară la nivel fără precedent menționam: dezvoltarea industriei, urbanizarea, consumul, creditul, inflația. Băncile, care înainte erau specializate, caută sa-și diversifice activitatea, propunând noi produse clienților lor. Se fac încercări de „a pune piciorul” pe piețele, unde anterior, nu aveau acces. Băncile, ca toată lumea, așteaptă rezultate pe termen scurt. Ele nu pot să se dezvolte decât prin cucerirea de noi clienți și printr-o restructurare a factorilor care concură la realizarea profitului. Apar deci elementele noii strategii.

Atragerea clienților se realiza exclusiv pe baza reputației, iar numărul băncilor, ca de altfel și al clienților, era redus.

O serie de factori interconectați au favorizat apariția marketingului în industria financiar-bancară: dezvoltarea marketingului general, cu aplicabilitate largă în toate domeniile de activitate, intensificarea competiției, diversificarea nevoilor de servicii financiar-bancare, modificarea stilurilor de viață și creșterea exigențelor consumatorilor, apariția unor noi produse revoluționare pentru economisire, creditare și transferuri, adoptarea rapidă de către bănci a tehnologiei de vârf, introducerea politicilor monetare liberale si nu în u ultimul rând, globalizarea mondială.

Băncile au conștientizat că operează într-un mediu mult mai dinamic, iar pentru a putea răspunde clienților tot mai sofisticați au adoptat strategii de marketing, care au în vedere diversificarea gamei de produse și servicii, introducerea canalelor de distribuție alternative și crearea renumelui prin modul de servire.

În cazul băncilor, prețurile sunt de obicei stabilite de către departamentul financiar sau de către cel de trezorerie. De aceea, prețul este adeseori motivul unei intense negocieri în cadrul organizației și trebuie tratat cu maximă atenție, pentru a asigura că toate părțile relevante participă la acest proces.

Distribuția în cadrul mixului de marketing definește locul în care este vândut produsul, prin ce canale este distribuit, cu ce mijloace logistice etc. Deși serviciile bancare sunt intangibile, distribuția lor solicită componente tangibile (de exemplu, clientul are nevoie de un loc fizic unde să poată vorbi cu angajatul băncii, deși în ultima perioadă această interacțiune se mută și ea în spațiul virtual).

Există mai multe modalități prin care clientul poate intra în contact cu banca și acestea pot contribui, individual sau combinate, la crearea mai multor canale de distribuție: față în față,cu ajutorul telefonului sau al internetului etc.

Piața bancară din țara noastră s-a extins continuu, după 1989 până în prezent, s-a diversificat și a produs efecte utile asupra economiei.

Astfel, s-a multiplicat numărul societăților bancare, au fost create numeroase societăți de intermediere, a sporit volumul capitalului social investit în această ramură, inclusiv a celui de proveniență străină; s-a lărgit sfera „produselor” oferite clienților lor, persoane fizice și juridice; au fost create noi sucursale și agenții ale societăților bancare și s-au înregistrat progrese în acțiunea de modernizare a celor existente.

Dezvoltarea tehnicii de calcul din ultimele decenii a influențat direct metodele si tehnicile utilizate in domeniul financiar bancar. In țările avansate volumul tranzacțiilor efectuate utilizând mijloace electronice deține ponderea cea mai mare. In ultimii ani, un număr din ce in ce mai mare de societăți bancare romanești adopta metode de plata moderne. Principalele metode moderne de plata utilizate sunt: plățile cu card; schimbul electronic de date financiare; home banking; internet.

Raiffesen Bank are deschise agenții în toată țara, acest lucru asigurând posibilitatea băncii de a satisface toți clienții. De asemenea produsele și serviciile bancare ale Raiffesen Bank sunt diversificate și răspund cerințelor clienților.

Raiffesen Bank oferă programe de fidelizare a clienților, precum și concursuri interne.

Produsele și serviciile Raiffesen Bank pot fi accesate online, prin serviciu care oferă acces 24 de ore din 24 la orice informație despre contul deschis, prin intermediul telefonului mobil.

Punctele slabe ale Raiffesen Bank, sunt evidențiate de faptul că aproape toate băncile concurente au produse asemănătoare cu cel al băncii, și faptul că un client nou pentru a putea beneficia de serviciile unui consilier este necesară o programare prealabilă.

O oportunitate a băncii este reprezentată de faptul că poate să-și mărească cota de piață deținută.

Creșterea salariului mediu pe economie, precum și reducerea inflației reprezintă alte oportunități ale băncii.

Amenințările sunt reprezentate de intrarea pe piață a unor noi concurenți, de nivelul redus al dobânzilor bonificate care poate determina clienții să se îndrepte spre alte forme mai avantajoase de plasare și fructificare a disponibilităților lor, competiția din partea băncilor care au intrat deja pe această piață, de faptul că așteptările clienților cresc considerabil datorită competiției de pe piață, precum și de faptul că pot să apară unele modificări în economia țării.

Bibliografie

1. Adam, C., Marketing financiar – bancar, Editura Mirton, Timișoara, 2007

2. Balaure, V. (coordonator), Marketing, Editura Uranus, București, 2000

3. Baker M.J., Marketing, Editura S.C. Știința și Tehnica S.A. București, 1996

4. Belu, M., Strategii de distributie in spatiul European, Editura ASE, Bucuresti, 2004

5. Bordeianu Gabriela Daniela, Marketing bancar – suport de curs, Bacău, 2009

6. Borden N., The concept of Marketing-Mix, în Journal of Advertising Research, 1964

7. Bruhn Manfred, Marketing, Editura Economică, București, 1999

8. Cetină, I., Odobescu, E., Strategii de marketing bancar, Editura Economică, București, 2007

9. Florescu, C-tin (coordonator), Marketing, Editura Independența Economică, București, 2001

10. Hart Norman, Marketing industrial, Editura Codecs, București, 2006

11. Kotler Ph., Managementul Marketingului, editia a 5-a, Editura Teora, București, 2008

12. Kotler Philip, Managementul Marketingului – analiza, planificare, implementare, control, Editura Teora, București, 2008

13. Kotler Ph., Principiile marketingului, editia a 4-a, Editura Teora, București, 2008

14. Institutul Bancar Român, coordonare Radu Răduț, Elemente de marketing bancar, 2006

15. Levitt,Th. Marketing Myiopia – “Harvard Business Review” nr.8 iulie august 1960

16. Mâlcomete P., Lexicon de marketing, Editura Junimea, Iasi, 1994

17. Meidan Arthur, Marketing financial services, Macmillan Business, London, 1996

18. Munteanu V. (coord.), Bazele marketingului, Editura Grafix, Iași, 1992

19. Odobescu E., Marketingul bancar modern, Editura Sigma, București, 2007

20. Olteanu Valerica, Marketingul serviciilor, Editura a II-a, Editura Ecomar, București, 2003

21. Olteanu, V., Marketing financiar-bancar, Editura Ecomar, București, 2007

22. Patrick Desmarès, Canales de distribution. Stratégie pour le futur, a 19-a Convenție Marketing a “Caisses d’Epargne Zaragossa”, septembrie 1997

23. Prutianu Stefan, Munteanu Corneliu, Calmuschi Cezar, Inteligența. Marketing Plus, Ediția a doua, Editura Polirom, 2004

24. Stancioiu Aurelia Felicia, Strategii de marketing în turism, Ediția a II-a, Editura Economică, București, 2004

25. Stanciu Sica, Bazele generale ale marketingului, București, Editura Universității din București, 1999

26. Ștefănescu Paul, Bazele marketingului, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1994

27. Vlaicu Alexandru, Management financiar-bancar. Aplicații. Studii de caz, Editura Casa Cărții de Știință, Cluj-Napoca, 2004

Anexe

Bibliografie

1. Adam, C., Marketing financiar – bancar, Editura Mirton, Timișoara, 2007

2. Balaure, V. (coordonator), Marketing, Editura Uranus, București, 2000

3. Baker M.J., Marketing, Editura S.C. Știința și Tehnica S.A. București, 1996

4. Belu, M., Strategii de distributie in spatiul European, Editura ASE, Bucuresti, 2004

5. Bordeianu Gabriela Daniela, Marketing bancar – suport de curs, Bacău, 2009

6. Borden N., The concept of Marketing-Mix, în Journal of Advertising Research, 1964

7. Bruhn Manfred, Marketing, Editura Economică, București, 1999

8. Cetină, I., Odobescu, E., Strategii de marketing bancar, Editura Economică, București, 2007

9. Florescu, C-tin (coordonator), Marketing, Editura Independența Economică, București, 2001

10. Hart Norman, Marketing industrial, Editura Codecs, București, 2006

11. Kotler Ph., Managementul Marketingului, editia a 5-a, Editura Teora, București, 2008

12. Kotler Philip, Managementul Marketingului – analiza, planificare, implementare, control, Editura Teora, București, 2008

13. Kotler Ph., Principiile marketingului, editia a 4-a, Editura Teora, București, 2008

14. Institutul Bancar Român, coordonare Radu Răduț, Elemente de marketing bancar, 2006

15. Levitt,Th. Marketing Myiopia – “Harvard Business Review” nr.8 iulie august 1960

16. Mâlcomete P., Lexicon de marketing, Editura Junimea, Iasi, 1994

17. Meidan Arthur, Marketing financial services, Macmillan Business, London, 1996

18. Munteanu V. (coord.), Bazele marketingului, Editura Grafix, Iași, 1992

19. Odobescu E., Marketingul bancar modern, Editura Sigma, București, 2007

20. Olteanu Valerica, Marketingul serviciilor, Editura a II-a, Editura Ecomar, București, 2003

21. Olteanu, V., Marketing financiar-bancar, Editura Ecomar, București, 2007

22. Patrick Desmarès, Canales de distribution. Stratégie pour le futur, a 19-a Convenție Marketing a “Caisses d’Epargne Zaragossa”, septembrie 1997

23. Prutianu Stefan, Munteanu Corneliu, Calmuschi Cezar, Inteligența. Marketing Plus, Ediția a doua, Editura Polirom, 2004

24. Stancioiu Aurelia Felicia, Strategii de marketing în turism, Ediția a II-a, Editura Economică, București, 2004

25. Stanciu Sica, Bazele generale ale marketingului, București, Editura Universității din București, 1999

26. Ștefănescu Paul, Bazele marketingului, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1994

27. Vlaicu Alexandru, Management financiar-bancar. Aplicații. Studii de caz, Editura Casa Cărții de Știință, Cluj-Napoca, 2004

Anexe