. Marketingul Bancar
CUPRINS
Capitolul I . Băncile în economia de piață 1
I.1. Ce sunt băncile? 1
I.2. Rolul și funcțiile băncilor 2
I.3 Piața bancară 3
I.3.1. Segmentarea pieței serviciilor bancare 4
I.3.2. Reglementarea practicilor bancare 5
I.3.3. Relația bancă-client 6
CPITOLUL II. Marketingul bancar 7
II.1. Piața mondială de capitaluri 7
II.2 Conceptul de marketing bancar 8
II.3. Rolul marketingului în societățile bancare 9
II.4. Implementarea marketingului bancar 11
II.5. Elaborarea planului de marketing bancar 14
Capitolul III. Politici de marketing bancar 17
III.1. Politica de produse bancare 17
III.1.1. Produsul în marketing 18
III.1.2 Ciclul de viață al produsului 19
III.1.3. Crearea noilor produse bancare 21
III.1.4 Extinderea produselor și serviciilor bancare 26
III.1.5 Strategii de produs 28
III.2. Politica de distribuție 29
III.2.1 Conceptul de distribuție 29
III.2.2. Canalele de distribuție 31
III.2.3. Alegerea canalului de distribuție 34
III.2.4 Fundamentarea strategiei de distribuție 36
III.3. Politica de preț 38
III.3.1. Locul prețului în mixul de marketing 38
III.3.2 Factorii care influențează prețurile 39
III.3.3 Strategii de stabilire a prețului 40
III.4. Politica promoțională 44
` III.5. Politica de comunicare 45
Capitolul IV. Comercializarea serviciilor financiar-bancare 51
VI.1. Marketing și vânzări 51
IV.2. Echipele de vânzări 52
IV.3. Rolul vânzătorului 52
IV.4. Interviul în cadrul procesului de vânzare 54
CAPITOLUL V. Prezentarea Băncii Transilvania Sucursala Dr.Tr.Severin 58
V.1. Aspecte generale 58
V.2. Locul marketingului în Banca Transilvania 59
V.3 Rolul marketingului în dezvoltarea și consolidarea Sucursalei 62
Județene Dr.Tr.Severin
77
CONCLUZII
CAPITOLUL I . BĂNCILE IN ECONOMIA DE PIAȚĂ
I.1.CE SUNT BĂNCILE?
Temenul de bancă provine din limba italiană și semnifică locul pe care stăteau bancherii acelor vremuri.Se considera că dacă bancherul nu-și îndeplinea obligațiile și îndatoririle asumate,el își pierdea reputația și i se ’”rupea banda”’,ceea ce însemna că nu mai putea să-și desfășoare activitatea.
Se poate afirma,la modul simplu,ca o bancă este o entitate comercială care cumpară și vinde bani,cu scopul de a realiza profit .
Apariția băncilor in economie a fost determinată,pe de o parte,de dezvoltarea puternică a industriei si implicit a comerțului,iar pe de altă parte de necesitatea ’’compactării’’ capitalurilor disponibile si punerea acestora la dispoziția celor care au nevoie de ele.
Deși obiectul de bază al unei bănci este comerțul cu bani,cercetările făcute in domeniu arată că activitatea ce definește comerțul cu bani a aparut cu mult înaintea băncilor.Comerțul cu bani a apărut încă din evul mediu,când din răndul negustorimii s-au separat practicanții meseriei de zaraf.În mâinile acestor comercianți de monede locale si străine se concentrau disponibilitațile monetare ale negustorilor,la început în scopul păstrării acestora într-o mai mare siguranță iar,după un timp,pentru fructificarea lor sub formă de credite.Evident că acordarea de credite era benefică atât pentru zarafi cât și pentru negustorii proprietari ai monedelor,deoarece le aducea un venit sub forma de dobândă.
Primele bănci au aparut in Europa in secolul al XVI-lea la Veneția,Genova și Milano.La noi în țară primele bănci au apărut in a doua jumătate a secolului al XIX-lea la o distanță apreciabilă față de cele apărute in Europa.
Băncile,de la apariția lor și până in prezent au fost definite in multe feluri.Unii economiști,ca Albert Schaffle,. Schulze Delitzsch și Karl Knies au definit băncile ca fiind ’’simple organisme intermediare între agenții care dețin capitaluri și cei care au nevoie de capitaluri suplimentare’’.Alții, printre care John Law, Mac Load, Joseph Schumpeter,caracterizează băncile ca fiind ’’creatoare nelimitate de monedă’’.
Potrivit normelor ce reglementează activitatea bancară din țara noastră ”societățile bancare sunt persoane juridice al căror obiect principal de activitate îl constituie atragerea de fonduri de la persoanele fizice și juridice sub formă de depozite sau instrumente negociabile plătibile la vedere sau la termen,precum și acordarea de credite’’.
Existența unei bănci este determinată în primul rând de necesitatea economică,să fie alimentată cu capitaluri,iar în al doilea rând deoarece unele capitaluri devin temporar libere,ele trebuiesc integrate în economie,orientate de cineva către economia reală,acest rol revenind băncii care are un grad ridicat de specializare în domeniul monetar și care deasemeni stăpânește o serie de tehnici capabile să creeze chiar și o psihologie în relațiile dintre posesorii de capitaluri -creditorii- și beneficiarii acestora,respectiv debitorii.
Băncile,fiind instituții specializate în domeniul operațiunilor monetare,se ocupă în principal de organizarea și realizarea împrumuturilor,obiectul lor de activitate fiind,în principal,gestionarea împrumuturilor,iar scopul final reprezentându-l obținerea unui profit.
I.2.ROLUL ȘI FUNCȚIILE BĂNCILOR
Rolul unei bănci se circumscrie în general funcțiilor pe care aceasta le îndeplinește.În principal,o bancă îndeplinește următoarele funcții:
a) atragerea disponibilităților bănești, temporar disponibile,ale diverșilor agenți economici.În sfera agenților economici,includem:întreprinzători persoane fizice sau juridice,instuții,populația și chiar statul;
b) distribuirea de mijloace bănești diverșilor agenți economici-la cererea acestora-sub formă de împrumuturi ,în vederea completării capitalurilor proprii,astfel încat băncile devin un sprijin real in susținerea fenomenului economic;
c) băncile,in special banca centrală,emit și pun în circulație monedă sub formă de numerar(hârtie sau monedă) și sub formă de monedă de cont,contribuind în acest fel la asigurarea realizării în bune condiții a proceselor economice (aprovizionare,producție, desfacere),și pe această bază la formarea masei monetare în circulație;
d) crearea de instrumente de credit ale circulației este o funcție importantă a băncilor care se materializează prin acordarea de credite din diverse surse:proprii,atrase și prin emisiune monetară,fapt care determină reducerea cantității de numerar aflată în circulație;
e) asigură păstrarea sumelor proprietate a deponenților,efectuarea cu operativitate și în siguranță deplină a transferurilor de bani între diverși parteneri din țară sau străinătate, efectuarea rapidă a plăților,deținerea unor informații utile agenților economici și o evidență riguroasă;
f) posibilitatea ca băncile să participe la capitalul unei societăți comerciale în limita a 20% din capitalul firmei respective;
g) acordarea unor împrumuturi participative în favoarea societăților comerciale la care banca participă in vederea dobândirii calității de asociat sau acționar;
h) acordarea de credite bancare socităților comerciale în limitele impuse de legile în vigoare;
i) băncile joacă și rolul de consilier financiar al agenților economici în căutare de surse de finanțare și de mijloace de investire a resurselor;
j) acordarea de asistență societăților comerciale în cazurile de majorare a capitalului acestor societăți prin subscripție publică sau in cazul emisiunii de obligațiuni punând la dispoziție rețeaua de care dispune sau chiar poate garanta subscierea acțiunilor și a obligațiunilor.
În mod real,într-o economie de piață rolul băncilor este cu mult mai mare decât într-o economie centralizată.Dacă într-o economie centralizată numărul și tipul băncilor este stabilit de către stat,după bunul plac,numărul și tipul băncilor nu mai sunt supuse unor restricții de tip centralist,ci de piață.Piața este aceea care acceptă o bancă sau alta,în funcție de produsele și serviciile oferite clientelei bancare.Clienții își aleg banca,de regulă,în funcție de taxele și comisioanele practicate pentru produsele și serviciile oferite,precum și în funcție de promptitudinea serviciilor.
După numeroși economiști occidentali,în economia contemporană rolul băncilor este unic sau special,comparativ cu alți agenți economici din sectorul real sau financiar,dezvoltarea bancară asigurând, în ultimă instanță,structura necesară funcționării economiei de piață.Afirmarea rolului unic al băncii este dată,in noile condiții,de funcțiile principale ale băncilor care privesc:
eficientă alocare a disponibilităților bănești prin furnizarea de credit către sectorul real al economiei;
un transfer monetar între instituții și agenții economici,potrivit unei politici monetare adecvate Băncii Centrale prin intermediul cerințelor sale de rezerve și a operațiunilor de ’’open market’’;
funcția de a asigura operațiuni de depozit pentru agenții economici ca o dovadă de încredere în stabilitatea și lichiditatea sistemului bancar.
Toate aceste funcții ale băncilor le fac să dobândească un statut special în relațiile de afaceri pe care le mijlocesc în permanență și pe întreg teritoriul țării.Astfel,natura tranzacțiilor de credit,mărimea resurselor de credit și riscul asumat de bănci fac ca acestea să devină sectorul cel mai ’’informat’’din domeniul economico-social,cu un potențial imens în transferul de informații către clienții acestora,în scopul de a minimiza costul afacerilor și de a eficientiza raportul dintre fondurile economisite și cele investite în economie.
În România,unele bănci se pot dezvolta asemănător structurii unui ”magazin financiar”,capabil să satisfacă diversele necesități financiare,atât ale clienților persoane fizice cât și a clienților persoane juridice.Obiectivul final va fi acela de a reduce nevoia îndrumării clienților către alți specialiști din afara băncii,indiferent de serviciile solicitate de aceștia.
În general,băncile românești oferă clienților următoarele servicii:
atragerea de depozite în lei și valută,la vedere și la termen;
operațiuni în cont curent(încasări și plăți);
decontarea transferurilor interne și externe;
emiterea și acceptarea de cec-uri și documente de plată;
operațiuni financiare și bancare din cadrul acordurilor interne și internaționale în valută;
acordarea de credite pe termen scurt,mediu și lung;
vânzarea de obligațiuni de stat,titluri de credit și de valoare;
emisiunea de obligațiuni;
emiterea și acceptarea de garanții;
păstrarea în custodie;
cumpărarea de valută,aur,metale prețioase;
operațiuni valutare;
consultanță bancară;
emiterea de cărți de plată și decontarea tranzacțiilor efectuate pe baza acestor instrumente de plată.
Pentru ca o bancă să aibă succes,este vital ca ea să-și comercializeze produsele și serviciile în vederea continuării dezvoltării sale.Banca va reuși numai dacă publicul(clienții potențiali) vor cunoaște și vor avea încredere în produsele și serviciile sale,vor cumpăra de la ea.
I.3 PIAȚA BANCARĂ
Piața este spațiul economic în cadrul căreia cei ce doresc un produs sau un serviciu se întâlnesc cu cei care pot și doresc să ofere acel produs sau serviciu.O piață este ’’văzută’’ de cele mai multe ori din punct de vedere fizic,ca o localizare geografică.Piața poate exista însă și sub forma unui sistem de relații informatizate-piața sintetică-fără să presupună în acest caz întalnirea fizică a vanzătorilor și cumpărătorilor.De exemplu,numeroase piețe internaționale sunt organizate și funcționează numai prin telefon sau prin transmisie electronică de date,acestea fiind mijloace prin care ele există efectiv.
I.3.1.SEGMENTAREA PIEȚEI SERVICIILOR BANCARE
”Segmentarea este procesul împărțirii întregii piețe în subgrupe care au preferințe și necesități specifice.Acest lucru permite organizației să dezvolte servicii distincte,care pot fi vândute cu succes fiecărui segment”.
Piețele sub forma lor fizică și sintetică pot exista într-un singur loc sau în mai multe locuri în același timp.De regulă,o piață are o structură complexă,formată din sectoare și segmente de piață.Pia documente de plată;
operațiuni financiare și bancare din cadrul acordurilor interne și internaționale în valută;
acordarea de credite pe termen scurt,mediu și lung;
vânzarea de obligațiuni de stat,titluri de credit și de valoare;
emisiunea de obligațiuni;
emiterea și acceptarea de garanții;
păstrarea în custodie;
cumpărarea de valută,aur,metale prețioase;
operațiuni valutare;
consultanță bancară;
emiterea de cărți de plată și decontarea tranzacțiilor efectuate pe baza acestor instrumente de plată.
Pentru ca o bancă să aibă succes,este vital ca ea să-și comercializeze produsele și serviciile în vederea continuării dezvoltării sale.Banca va reuși numai dacă publicul(clienții potențiali) vor cunoaște și vor avea încredere în produsele și serviciile sale,vor cumpăra de la ea.
I.3 PIAȚA BANCARĂ
Piața este spațiul economic în cadrul căreia cei ce doresc un produs sau un serviciu se întâlnesc cu cei care pot și doresc să ofere acel produs sau serviciu.O piață este ’’văzută’’ de cele mai multe ori din punct de vedere fizic,ca o localizare geografică.Piața poate exista însă și sub forma unui sistem de relații informatizate-piața sintetică-fără să presupună în acest caz întalnirea fizică a vanzătorilor și cumpărătorilor.De exemplu,numeroase piețe internaționale sunt organizate și funcționează numai prin telefon sau prin transmisie electronică de date,acestea fiind mijloace prin care ele există efectiv.
I.3.1.SEGMENTAREA PIEȚEI SERVICIILOR BANCARE
”Segmentarea este procesul împărțirii întregii piețe în subgrupe care au preferințe și necesități specifice.Acest lucru permite organizației să dezvolte servicii distincte,care pot fi vândute cu succes fiecărui segment”.
Piețele sub forma lor fizică și sintetică pot exista într-un singur loc sau în mai multe locuri în același timp.De regulă,o piață are o structură complexă,formată din sectoare și segmente de piață.Piața în sine este formată din mai multe piețe diferite.
În cadrul fiecărei piețe unul din elementele constitutive îl reprezintă clientul.Din acest punct de vedere el poate fi abordat pe baza a două dimensiuni:o dimensiune cantitativă și una calitativă.Obținerea acestor informații este nuanțată în funcție de două tipuri de piețe cărora li se adresează societățile bancare:o piță consituită din indivizi care acționează în cont propriu sau pentru familie și o piață constituită din diverse organizații.
Informațiile cantitative și calitative obținute se pot referi atat la nivelul global al pieței cât și la nivelul segmentelor de piață.
Segmentarea pieței permite identificarea unor grupuri de clienți care au nevoi,caracteristici și comportamente apropiate,grupuri pentru care societatea bancară va adopta mixul de marketing.
În vederea segmentării pieței se parcurg trei etape:
1) se identifică și se selectează criteriile pertinente de segmentare a pieței;
2) se procedează la segmentarea propriu-zisă,la divizarea pieței, la identificarea
grupurilor de clienți care au caractere și comportamente asemănătoare;
3) se procedează la dezvoltarea profilului fiecărui segment de piață.
În orice moment,cererea pe un segment de piață variază în funcție de nevoile și cerințele clienților determinând ,astfel ,mărimea pieței la un moment dat.
Oferta pe piață este determinată și variază în funcție de cererea clienților,fiind caracterizată prin:
1) concurență între vânzători,respectiv mai mulți vanzători oferă aceleași produse,iar prețul și calitatea aceluiași produs diferă de la vânzător la vînzător;
2) sectorizare, respectiv majoritatea vânzătorilor oferă doar produse pentru sectorul de piață pe care l-au ales;
3) segmentare între vânzători, respectiv unii vânzători oferă doar câteva produse.
La rândul lor,clienții nu se așteaptă ca doar un singur vânzător să le satisfacă toate cerințele.Cel mai important aspect este însă că nu toți vânzătorii oferă toate produsele.Din gama produselor oferite pe piață,anumite articole având cea mai mare probabilitate de a fi solicitate de către majoritatea clienților vor fi oferite de un număr mare de vânzători.Aceste produse sunt cunoscute sub denumirea de ’’produse solicitate’’.Ele sunt oferite nu doar cu scopul de a răspunde nevoilor clienților,ci și în speranța că aceștia vor fi tentați să cumpere și alte produse specializate.Această tactică este folosită si de către bănci atunci când alături de produsele standard se oferă anumite servicii specializate.Un exemplu de astfel de produse bancare intens solicitate sunt ’’depozitele și transferul fondurilor’’.Aceste produse oferă băncii posibilitatea de a vinde clienților săi și alte produse și servicii specializate pornind de la premisa că eficiența și calitatea produselor solicitate corespund nevoilor clienților.
Există un număr de sectoare și segmente pe orice piață dată.Nevoile clienților diferă de la individ la individ și de la perioadă la perioadă.În mod similar și comportamentul vânzătorilor se modifică în funcție de evoluția segmentului de piață și de nevoile clienților.
Într-o economie de piață dezvoltată clientul exercită opțiunea de cumpîra cand dorește,ceea ce dorește și de unde dorește.Clienții urmăresc ceea ce consideră a fi valoarea individuală a banilor,valoare privită din punct de vedere al consumatorului.Această sintagmă se referă la valoare ca o percepție psiho-senzorială și reprezintă în esență un concept bazat pe evaluarea personală a calității,prestigiul,încrederea,avantajele serviciilorși prețul pe care clientul e pregătit să-l plătească
Factorul ce influențează de fapt decizia unui client privind locul de unde va cumpăra și de la cine va cumpăra un anume produs este reprezentat de încrederea clientului în ofertant sau în personalul acestuia.
Dezvoltarea și asigurarea în domeniul bancar a procedurilor de segmentare a pieței permite ameliorarea politicilor de marketing comercial în sector șiidentificarea și analiza dinamicii și evoluției comportamentului clientelei.
Figura nr.1 Segmentarea pieței
I.3.2. REGLEMENTAREA PRACTICILOR BANCARE
Băncile au obligații etice atat față de clienții lor cat și față de întreaga societate.Băncile ocupă o poziție privilegiată în sectorul serviciilor financiare prin faptul că membrii societății trebuie de multe ori să apeleze la serviciile lor.În Romania este elegal ca cineva să desfășoare o afacere fărăr să aibă deschis un cont bancar.Datorită faptului că băncile au un rol economic important în societate,participarea lor la activități ilegale poate avea un impact negativ asupra întregii societăți.Din acest motiv,băncile trebuie sărespecte reglementările organismelor de control in domeniul serviciilor financiare. Aceste organisme sunt:
a)Asociația Romană a Băncilor-A.R.B.Aderarea la acest organism înființat în 1991 se face prin liber consimțămant,în prezent participand majoritatea băncilor comerciale ce își desfîșoară activitatea pe teritoriul țării noastre. Principalele obiective ale A.R.B. sunt:
1)să reprezinte interesele comunității financiare și bamcare față de BNR,Guvern si alte instituții financiare de stat;
2)să îmbunătățească și să dezvolte standardul și statutul profesional al tuturor celor care lucrează în sectorul bancar;
3)să reprezinte sectorul bancar romanesc în relațiile internaționale cu asociații
profesionale similare.
b)Institutul Bancar Roman-I.B.R a fost creat în 1991 la inițiativa B.N.R și A.B.R.,inițiativă confirmată prin hotărare de guvern în ianuarie 1992.
Capitolul VI al Legii nr.58/1998 precizează:’’conducătorii băancii trebuie să fie rezidenți in Romania,să exercite exclusiv funcția în care au fost numiți și cel puțin unul dintre aceștia să fie cetățean roman.Ei trebuie să fie licențiați,să fi lucrat cel puțin 5 ani în activitatea fianciar-bancară și să nu fi cauzat prin activitatea lor falimentul unei societăți comerciale’’.
I.3.3.RELAȚIA BANCĂ-CLIENT
Acest tip de relație trebuie să se bazeze pe încredere reciprocă și în avantajul ambelor părți.Clienții încredințează bănciifondurile lor sub forma depoyitelor,iar banca,la randul ei,are următoarele obligații:
1)să plătescă dobanda cuvenită la depozit;
2)să onoreze retragerile și transferurile din comtul clientului;
3)să mențină un nivel suficient al lichiditîților,astfel încat,la cererea clientului,să poată restitui depozitul sau banii existenți în contul de disponibil al acestuia;
4)să păstreze confidențialitatea operațiunilor efectuate de către client.Clienții au obligația față de bancă de a se asigura că au fonduri suficiente în contul lor pentru a li se putea onora retragerile,indiferent de modalitatea de plată aleasă:cecuri,cărți de debit și cărți de credit.
Chiar și atunci cand eficiența serviciilor atinge un anumit nivel și devine standard,în sectorul bancar pot să se mențină diferențe în ceea ce priveăte ’’latura umană’’ a prestării serviciilor,respectiv relațiile directe dintre personalul băncii și client.Acesta este un domeniu foarte important,iar băancile care asigură un nivel ridicat al calității serviciilor își lărgesc în acest mod segmentul de piață.
Serviciile oferite clienților implică modul în care personalul bancar tratează clienîii,respectiv politețe,promptitudine,eficiență,nivel de instruire.Nu estesurprinzător că nivelul serviciilor acordate clienților influențează alegerea unei anumite bănci de către client.Nimănui nu-i place să aștepte mai mult decat este strict necesar să fie servit de un angajat sau să aibă senzația că oersoana de la ghișeu este incompetentă.
Servirea clienților este rezultatul atitudinii în ansamblu a unei bănci față de clienții săi.Într-un mediu concurențial,un client mulțumit este un aspect esențial în menținerea și dezvoltarea afacerilor bancare.
CAPITOLUL II. MARKETINGUL BANCAR
II.1. PIAȚA MONDIALĂ DE CAPITALURI
În principiu,piața de acțiuni și piața de obligațiuni constituie împreună piața de capitaluri și și baze pentru fonduri de investiții.Piața de acțiuni se bucură în general de cea mai mare atenție prin fluctuațiile sale,dar și cealaltă piață are tot atata importanță pentru piața de capitaluri.Piața monetară și piața de obligațiuni se disociază-prima pe termene mai scurte,iar a doua pe termene mai lungi.
Piețele de capitaluri se concentrează în cateva centre mai mari:NewYork, Londra, Paris, Frankfurt,Tokyo.
Lichiditatea unor emisiuni poate fi apreciată atunci cand instrumentele financiare pot fi convertite în bani lichizi fără pierderi din valoarea inițială.Emisiunea unor asemenea instrumente ține cont de trei funcții:
-consultare;
-o rețea de distribuție;
-asumarea unui risc.
Rolul de consultant este de obicei asumat de o bancă de investiții în trei domenii importante:
-pregătirea formalităților de înregistrare și a materialelor informaționale;
-alegerea momentului cel mai favorabil pentru emisiune;
-fixarea prețului la instrumentul financiar emis.
Organizarea rețelei de distribuție cuprinde trei elemente structurale: banca de investiții care își asumă prima responsabilitatea,membrii sindicalizați,care sunt celelalte bănci ce asistă desfășurarea emisiunii și grupul de vanzători care participă la vanzare.Diferența dintre prețul plătit pentru un asemenea produs bancar de catre investitorul final și cel primit de la banca emițătoare este prețul de emisiune și va fi, de obicei,considerat ca un procentaj față de preșul plătit de marele public cu prețul inițial emis.
Aceste costuri de emisiune au un mare impact asupra cerinței unei investiții și constituie cota de risc a emisiunii.
Un aspect principal al pieței de capital îl constituie principalele fluxuri de capital lichid dintr-o întreprindere.
Nenumăratele probleme ce apar în activitatea de marketig financiar-bancar sunt legete de dinamica piețelor mondiale de produse și servicii, de fluctuațiile de capitaluri, precum și de procentajul cheltuielilor pentru dobanzi din fluxul de capitaluri lichide . Toate acestea se referă la structura pieței de capitaluri într-o anumită țară sau în economia mondială.
Un flux de capital lichid provine din diferite surse.În cazul unei întreprinderi,prin alegerea unei anumite tehnologii,iar în afara întreprinderii prin starea economiei.Pentru analiza acestui risc se pot folosi trei tipuri de tehnici financiare(analizele din punct de vedere critic <break-even point> ,analizele de sensibilitate față de piață și analizele de scenarii).
Analiza punctului critic ne indică relația dintre volumul de vanzări al întreprinderii și fluxul de lichidități ce provine dintr-un proiect de lucru.Analiza sensibilității se obține prin corelația dintre venitul net și celelalte variabile,precum și prin tehnica comparativă a scenariilor.
Momentan,industria financiară reprezintă o șesime din PIB,de șapte ori mai mult decat agricultura,silvicultura și piscicultura la un loc.
II.2 CONCEPTUL DE MARKETING BANCAR
Marketingul bancar constituie,mai presus de toate, o filosofie a managementului care dirijează comportamentul întreprinderilor financiare.Acestea sunt celule economice vii și ca atare dinamice,o mai bună satisfacere a cerințelor bănești și financiare ale segmentelor pieței pe care le studiază permanent pentru a le cunoaște transformările și tendințele.
Marketingul bancar are trăsăturile sale specifice care îl deosebesc de marketingul bunurilor de larg consum și de celelalte categorii de aplicații ale marketingului prin faptul că furnitorul de materie primă-care în acest caz este reprezentat de bani-al firmei bancare este în același timp și client al băncii,atat ca persoană individualizată,cat și ca firmă,instituție sau un ansamblu colectiv de persoane fizice sau juridice.
Dacă ne referim la banca pentru întreprinzători,putem afirma că primele încercări de a crea o economie a întreprinzătorilor sistematică-banca întreprinzătorilor fondată în Franța în 1857 de frații Pereire în cadrul societății Credit Mobilier,perfectată apoi în 1870 de partea cealaltă a Rinului de Georg Siemens în Deutsche Bank și dusă peste Atlantic,la New York,cam în același timp,de J.P.Morgan-nu urmăreau ca să devină proprietari.Sarcina acestor bancheri era de a găsi întreprinzători,să-i finanțeze și să le impună o organizație cu o administrare și o conducere disciplinată.Primii bancheri,Rothschilds,de exemplu,au devenit proprietari ori de cate ori construiau o linie de cale ferată și o finanțau cu proprii lor bani.Spre deosebire de aceștia,bancherul ca întreprinzător nu a vrut niciodată să fie proprietar,el își caștiga banii din vanzarea către public a cațiunilor întreprinderilor pe care le-a finanțat în faza de început.Banii pentru speculațiile comerciale îi obținea împrumutand da la public.
Pentru tratarea obiectului propriu al unei bănci de credit,marketingul bancar trebuie să amorseze propria sa revoluție culturală,avand în vedere internaționalizarea spațiilor financiare.
Marketingul bancar trebuie să se ocupe de integrarea conceptului de strategie,de conduita generală de acțiune comercială și de organizarea generală de mijloace,de elaborarea de planuri de acțiune petermen lung,în funcție de mijloacele umane,tehnice și logistice.
Avand în vedere nuanțele de concepte și de imagini mediatice,marketingul bancar trebuie să coboare la nivelul rețelelor de agenți economici care sunt confruntați cu venimente socio-economice:migrația industrială,restructurările urbane și ideologice,exigențele unei clientele uneori mai bine informată decat personalul băncilor.
Politica de marketing la nivelul unei bănci trebuie să dea un răspuns unor întrebări care să conducă la realizarea a cel puțin trei condiții.Prima coniție este mărimea unei rețele în teritoriu,adică optimizarea ei în funcție de obiectivele vizate de bancă și de condiția în care se poate face reprofilarea băncii în sensul extinderii,reducerii,suprimării sau deplasării spre un alt sector geografic.A doua condiție depinde de prima:cunoașterea pieței pentru elaborarea unei game de prestații(servicii) și de produse adaptate segmentului ales și evaluarea nevoilor locale.
Responsabilii de marketing ai băncilor testează periodic concepțiile clienților,metodele și produsele,în funcție de care clientela decide să lucreze cu o bancă sau alta,totil pe fond concurențial.Este de înțeles că în domeniul bancar,clientela este pe post de cumpărător al serviciilor și produselor băncii,fiind suveranul pieței:clientela cumpără numai ceea ce o satisface din toate punctele de vedere:calitate,preț,cantitate.
Relația profesională între un bancher și o piață segmentată este o confruntare între culturi:’’cultura bancară’’ pe de o parte și ’’cultura segmentului de piață’’ a clientelei în domeniul financiar și de gestiune,pe de altă parte.
Marketingul trebuie să se ocupe de asemenea,de calitatea vectorilor umani de comunicare cu segmentele pieței,deoarece această șiință a marketingului trebuie să devină capabilă să anexeze și aspectul funcționării clientelei în ceea ce privește conținutul cultural și tehnic indispensabil pentru o dezvoltare coerentă.
A treia condiție a strategiei de marketing,la nivelul unei bănci este aceea de a controla performanțele și rezultatele de pe piața de resurse.
Natura și funcțiile sistemului bancar din Romania au evoluat în ultima perioadă ca rezultat al unor modificîri comlexe intervenite în mediul economic,tehnologic,legislativ și social.
Aceste modificări au generat pentru sistemul bancar o structură diversificată de clienți,care a influențat în mod direct cererea și oferta de produse și servicii bancare.
Ca o consecință a acestor transformări,în mediul bancar s-a impus din ce în ce mai mult conceptul de marketing,care,deși folosit foarte des,este definit într-o manieră cuprinzătoare.Marketingul este,de fapt, o concepție modernă în orientarea băncilor,ea se concretizează în activități practice de coordonare și planificare a concepției produselor,serviciilor și ideilor,a prețului,distribuției și promovării acestora,în scopul satisfacerii cerințelor clienților în condițiile asigurării profitabilității pe termen lung a instituției bancare.
II.3. ROLUL MARKETINGULUI ÎN SOCIETĂȚILE BANCARE
În economia contemporană rolul băncilor este unic sau special,comparativ cu alți agenți economici din sectorul real sau financiar,dezcoltarea bancară asigurand,în ultimă instanță,structura necesară funcționării economiei de piață.
Adoptarea marketing-managementului în condițiile unui mediu dinamic și intens concurențial impune atribuirea unui rol diferit față de cel pe care marketingul l-a ocupat anterior în societățile bancare.Marketingul va dobandi o natură mai mult strategică decat operațională pe măsură ce în acest sector se va produce descentralizarea deciziilor.
Afirmarea rolului unic al băncii este dată de funcțiile principale ale băncilor,care privesc:
-o eficiantă alocare a disponibilităților bănești,prin furnizarea de credit către sectorul real al economiei;
-un transfer monetar între instituții și agenții economici,potrivit unei politici monetare adecvate a Băncii Centrale prin intermediul cerințelor sale de rezerve și a operațiunilor de ’’open market’’ ;
-asiguaraea de operațiuni de depozit pentru agenții economici,ca o dovadă de încredere în stabilitatea și lichiditatea sistemului bancar.
Rolul marketingului se poate concretiza într-un ansamblu de sarcini funcționale și operaționale.
Sarcinile funcționale se concretizează:
1) pe baza unui plan de dezvoltare pe termen lung,marketingul contribuie la fundamentarea deciziilor la nivel național și internațional privind politica de distribuție,politica de informatizare a rețelei de comercializare,de diversificare a produselor și serviciilor,politica de imagine și pe cea de asigurare a calității totale;
2) fundamentarea anumitor reforme de structură internă a organizației,de mentalitate,necesare pentru a asigura îmbunătpțirea relației cu clienții a organizației respective, și anume:
-măsuri privind descentralizarea deciziilor;
-introducerea unor noi funcții de coordonare în structură;
-formarea personalului în domeniul marketingului și al relațiilor cu clienții;
3) elaborarea împreună cu direcțiile financiare a unor politici de produs adaptate nevoilor pieței interne și internaționale precum și adaptarea cerințelor și restricțiilor impuse de canalele de distribuție utilizate.În situația în care în cadrul organizației există manageri de structură sau de piață,această sarcină le va reveni acestora;
4)asigurarea adaptabilității rețelelor interne și internaționale de distribuție la cerințele pieței.Îndeplinirea acestei sarcini implică:
-elaborarea unei metodologii care să permită o planificare descentralizată de
marketing;
-asigurarea asistenței comerciale și de marketing pe teren.
Aceste strategii și metodologii de marketing pot fi elaborate în colaborare cu departamentul informatic și departamentele ce asigură controlul de gestiune.
În afara acestor sarcini funcționale,departamentului de marketing de la sediul central i se atribuie și sarcini cu caracter operațional și anume:
1) implementarea unei politici de informare asupra pieței și concurenței și realizarea unor studii de banckmarking;
2) elaborarea și întreținerea unui sistem informațional de marketing;
3) realizarea acțiunilor de comunicare externă cu clienții și diverse categorii de public;
4) realizarea acțiunilor de comunicare internă -împreună cu departamentul de resurse umane- în vederea unei culturi organizaționale la nivel național și internațional;
5) dezvoltarea unor noi produse,respectiv a unor noi canale de distribuție pe baza noilor tehnologii disponibile.
Toate aceste funcții ale băncilor le fac să dobandească un statut special în relațiile de afaceri pe care le mijlocesc în permanență pe întreg teritoriul țării.Astfel,natura tranzacțiilor de credit,mărimea resurselor de credit și riscul asumat de bănci fac ca acestea să devină sectorul cel mai ’’informat’’ din domeniul economico-social,cu un potențial imens în transferul de informații către clienții acestora,în scopul de a minimiza costul afacerilor și de a eficientiza raportul dintre fondurile economisite și cele investite în economie.
Rolul crucial al unui sistem bancar competitiv terbuie să se bazeze,în afară de restructurare și recapitalizare, pe un mamagement eficient,pe profesionalism,pe computerizarea rețelei de date și pe o largă transparență.
Tabloul marketingului financiar în Romania poate indica următoarele cauze ale tulburărilor bancare în estul Europei,deci și în Romania:
-liberalizarea bancară bruscă și slab organizată;
-descentralizarea vechiului sistem bancar socialist haotic și subordonat politicului;
-impactul inegal al reformelor economice,al dereglîrilor și al tehnologiilor informaționale moderne.
După cum reiese,cauzele disfuncționalităților în sistemul bancar român sunt:
-greutatea dezmembrării băncilor din sistemul socialist;
-slaba dezvoltare a modalităților de expertiză și a celorlalte proceduri bancare;
-reducerea solvabilității unor mari întreprinderi de stat care nu și-au mai plătit debitele,au blocat financiar și au sporit insolvabilitatea sistemului bancar romanesc.
În viitor,patru factori pot influența merketingul financiar-bancar romanesc:
-schimbări în legislație;
-dezvoltarea de noi tehnologii bancare;
-schimbări în costurile resurselor utilizate de bănci;
-modificări ale conjucturiii interne și externe.
În Romania,de exemplu,au fost adoptate trei noi legi privind activitatea Băncii Naționale,activitatea bancară și falimentul bancar.În orice caz ,se impune folosirea de tehnici de marketing începand cu studiile de piață,apariția de noi produse bancare,rețele de distribuție și publicitate,noi evaluări de prețuri în activitatea bancară,precum și noi tehnici informaționale.
II.4.IMPLEMENTAREA MARKETINGULUI BANCAR
Cu ani în urmă,bancherii cunoșteau puține lucruri despre marketing și manifestau prea puțin interes față de acest domeniu.Nu era nevoie de reclamă pentru conturile,economiile și seifurile lor.Crearea unei bănci era menită să impresioneze publicul prin imaginea ei care inspira soliditate și importanță.Interiorul băncii era auster iar funcționarii de la ghișee nu zâmbeau decât rareori.
Marketing înseamnă reclamă,promovarea vânzărilor și publicitate.Marketingul a pătruns în domeniul bancar nu sub forma ’’conceptului de marketing’’ ci sub cea a ’’conceptului de reclamă și promovare’’.Concurența pentru atragerea economiilor populației crescuse,determinând câtava bînci să se lanseze în activități de reclamă și promovare.Ele ofereau clienților umbrele,aparate de radio și alte mici ’’atenții’’ pentru a-i determina să-și deschidă conturi la unitățile lor.Concurenții,obligați să adopte măsuri asemănătoare,s-au grăbit să apeleze la agenții de publicitate și la specialiști în promovarea vănzărilor.
Băncile au înțeles treptat faptul că este ușor să-i faci pe oameni să apeleze la o bancă,dar că este mai greu să-i transformi în clienți fideli.În consecință,ele au început să elaboreze programe menite să satisfacă clientela.Bancherii au învățat să zâmbească,au fost eliminate barele din fața ghișeelor,interiorul băncii a fost reamenajat pentru a crea o atmosferă caldă,prietenească.S-a renunțat chiar și la aspectul exterior de templu grecesc al clădirii.Concurenții au fost obligați să recurgă rapid la programe similare.În scurt timp toate băncile au devenit atât de binevoitoare,încât bunăvoința a încetat să mai fie factorul decisiv în alegerea unei bănci.
Marketingul înseamnă segmentare și înnoire.Băncile au descoperit însă un nou instrument competitiv în momentul în vare au început să-și segmenteze piețele ți să lanseze produse noi pe fiacare segment de piață-țintă.Serviciile financiare sunt însă ușor de copiat,avantajele specifice fiecărui tip de serviciu având o durată redusă.Cu toate acestea,o bancă poate fi în fruntea concurentelor sale dacă investețte permanent în înnoirea produselor sale.
Poziționarea nu se limitează la formare unei anumite imagini.O bancă interesată în construirea propriei imagini caută să cultive în mintea clientului,după caz,imaginea unei bănci puternice,prietenoase sau eficiente.De multe ori ea apelează la un simbol,de xexmplu un leu sau un cangur,menit să-i scoată în evidență personalitatea.Totuși,clientul poate percepe băncile concurente ca fiind,în esență,identice,cu excepția simbolului corespunzător fiecăreia.Poziționarea constă în încercarea unei bănci de a se deosebi de concurenții săi prin dimensiunile sale reale,cu scopul de a deveni banca preferată a unei anumite categorii de clienți.Prin poziționare se urmărește ca acețti clienți să ajungă să înțeleagă diferențele reale existente între mai multe bănci concurente astfel încât ei să poată alege acea instituție bancară capabilă să le satisfacă cel mai bine nevoile pe care le au.
Marketing înseamnă analiză,planificare și control.În acest caz avem de-a face cu o viziune superioară asupra conceptului de marketing bancar.
Introducerea principiilor de marketing este condiționată,însă,de altele,de mărirea fondurilor angajate de publicitate prin mass-madia și de urmărirea riguroasă a efctelor rezultate din aceste acțiuni publicitare,în caz contrar eșecurile sunt absolut inevitabile.Succesul se poate obține numai dacă este studiată bine și continuu piața și dacă sunt stăpânite bine tehnicile de marketing.Eșecurile parțiale ale unor bănci au contribuit în mod rapid la demistificarea aspectului de miracol.
Reflectarea interacțiunilor dintre bănci și piețele lor se poate reda schematizat astfel:
Instituții și Banca Națională
Organisme
Financiare
Organisme
Parafinanciare Bănci străine
Concurența Concurența
alte forme de
depuneri
diverse
diverse
Marketing
Marketing
Instituții Banca Națională
Financiare și
parafinanciare
Bănci străine
Concurența Concurența
Întreprindere
Diverse Organisme de
credit
specializate
Figura 1. Dualitatea relațiilor bancă-piață
Se poate observa ușor că banca este orientată dublu către clientelă:o dată ca agent cu aport de capital(piața resurselor) și ca debușeu(piața utilizărilor) necesar pentru producție.Concurența inter și para bancară intervine foarte dur pe aceste două tipuri de piață de unde și dubla necesitate pentru instituțiile financiar-bancare de a face marketing în amonte și în aval de organizarea lor.
Complexitatea acestor piețe,de natură foarte diferită,mergând de la marea întreprindere până la particulari,interacțiunea netă care există între cele două piețe,complică foarte mult problemele de marketing bancar.
Decizia de marketing 1
Decizia de marketing 2
Decizia de marketing 3
20 27 33 40 45 55
Studii
Echipamente
Mașini Economii pentru Cumpărare Cumpărare
constituirea aportului (principal) (secundar)
personal în vederea
cumpărării
Figura 2. Ciclul de viață al clienților băncii în domeniul cumpărării1
Aceste variații de situații sunt fundamentale și ele devin interesante,chiar potențiale,numai în măsura în care se satisfac nevoile împrumutatului,în caz contrar bancherul va conserva aceste economii ca aporturi de capital.Reciproca este la fel de adevărată.Această caracteristică este fundamentală pentru specialistul în marketing,obligând să acorde o importanță cu totul particulară evoluției ăn timp a nevoilor clientelei bancare.
Pentru o mai bună aprofundare a acestei probleme,unele bănci franceze s-au străduit să substituie o curbă clasică de viață a produselor bancare unei curbe de viață a clientului,conform figurii 2.
Analiza curbei ciclului de viață al unei clientele subliniază că banca trebuie să acorde în mod egal importanță noțiunii de rentabilitate globală a clientului cât și celei de rentabilitate intrisecă a unui produs sau a unui serviciu.Deasemenea această curbă arată necesitatea creerii de ’’pachete’’ sau ’’produse compuse’’ capabile să răspundă nevoilor diverselor segmente de clientelă,considerată la un moment dat,cât și în evoluție cu aceste nevoi.
Noțiunea de ’’pachete’’ apare mai interesantă pentru marketingul bancar decât aceea de produs sau gamă de produse,având în vedere particularitățile serviciilor oferite.’’Pachetele’’ bancare au o mai mare dezvoltare în SUA și au început să se dezvolte și în Europa de Vest.
II.5.ELABORAEA PLANULUI DE MARKETING BANCAR
Numai o bună cunoaștere a consumatorului,cu tot ceea ce îi este necesar,nu este suficient.Banca trebuie să știe să exploateze și să se servească de rezultatele exploatării pentru elaborarea și punerea în practică a unei veritabile strategii de cucerire a piețelor.
În strategia de cucerire a piețelor va trebui să ținem seama de nivelul cultural mai ridicat al clientelei bancare,decât a clientelei dintr-o piață a unui produs oarecare.
O politică sănătoasă de marketing presupune căutarea greșelilor concurenților,ceea ce va conduce în mod sigur la succes.
Marketingul nu constă numai în cunoaștere ci el presupune și o știință a organizării și punerii la lucru a tuturor mijloacelor care sunt la dispoziția băncilor.
Planul de marketing trebuie să răspundă la doua cerințe esențiale:
coordonarea acțiunilor promoționale întreprinse la nivelul sediului și acțiunile realizate la nivelul rețelei bancare din teritoriu(sucursale,filiale,agenții și reperezentanțe);
promovareași,în special,publicitatea să fie realizată într-o manieră simplă prin crearea unei imagini care să trezască interesul clientelei pentru bancă.
Dar,relizarea unor adevărate planuri de marketing într-o bancă nu se va putea rezolva decât atunci când conducătorii băncii optează pentru o strategie pe termen lung.
Introducerea conceptului de marketing depinde foarte mult de luarea în considerarea modului în care acesta se potrivește în structura bancară.
Deplina eficacitate a marketingului nu va fi atinsă cu adevărat dacă marea majoritate a celor implicați nu va dobândi o mentalitate și o stare de spirit de marketing.Acest obiectiv trebuie să devină principala preocupare a conducătorior băncii care doresc să introducă marketingul,ceea ce nu este ușor de realizat.Numeroase bănci din lume cunosc și în prezent eșecuri totale sau parțiale atunci când au încercat să introcucă conceptul de marketing,eșecuri care duc,adeseori,la o transformare brutală a structurilor,când nu este acompaniată de o ameliorare a competențelor și motivațiilor personalului la toate nivele ierarhice ale marketingului.
Dacă examinăm piramida funcțiilor bancare,obligația constă în crearea unei subpiramide pozitive orientată către marketing.Această obligație nu poate fi îndeplinită cu bine fără definirea prealabilă a unei strategii de marketing și fără determinarea etapelor și a mijloacelor necesare.
Director
General
(președinte)
Vicepreședinți
Directori de sucursale
Directori de filiale și șefi de agenții
Personal în contact direct cu clienții
Figura 3 Subpiramida merketingului1
Strategia constă,într-o primă etapă,în a dezvălui principalele centre de blocaj posibile,în a recenza suporții și frânele pe care un astfel de schimb de mentalitate riscă să le producă și de a analiza și a înțelege mai bine motivațiile principale care conduc grupele și indivizii,așa cum apare în figura nr.4.
Președinte
Directori de
Exploatare
Directori de sucursale
Directori adjuncți Directori adjuncți
de sucursale de sucursale
însărcinați
cu clientela privată
Directori de filiale, agenții și șefi de servicii sau birouri
Personal în contact direct cu publicul
Figura 4. Principalele eșaloane de evidențiere a marketingului
În a doua etapă,are importanță stabilirea unei liste progresive a eșaloanelor care sunt necesare pentru aderarea la marketing.Această listă trebuie să fie elaborată ținând cont de intensitatea dorinței fiecărei grupe de a se folosi de marketing.
În figura 4 prioritatea de acțiune o are persoana cu funcție de conducere care se ocupă de sectorul privat(vicepreședinte,director adjunct de sucursală).
Această alegere este condiționată de faptul că,pe de o parte,funcționarea lor este în mod particular dispusă în favoarea introducerii marketingului și,pe de altă parte,gradul lor este suficient de ridicat în ierarhia structurilor decizionale pentru a emite prescripțiile,sugestiile lor credibile,în caz de succes a operației aproape de eșaloanele superioare(directori de sucursale) și inferioare (șef de agenție,șef de birou/serviciu)
A treia etapă este foarte delicată.Ea trebuie să atingă două obiective:acela de a satisface prima grupă în scopul de a-i oferi previziuni despre structură și acela de a ameloira vizibil competențele cu scopul de a demonstra eșaloanelor adiacente avantajele sigure care le pot obține printr-o reconsiderare a propriei maniere de lucru în ceea ce privește integrarea marketingului.
Etapele următoare constau,după cum arată și schema de mai jos(schema nr.5),în aplicarea unei formule identice la diferite eșaloane dinainte stabilite.
Este evident că această structură este riscantă prin faptul că un eșec constant la nivelul unui eșalon poate compromite ansamblul operațiunii.
Penetrarea marketingului în bănci nu eset ușor de realizat.Ea se confruntă cu o stare de spirit tradițională,conservatoare,a unui personal care adeseori nu ezită să pună obstacole tuturor tentativelor care i-ar antrena înafara imobilismului lor,aceștia fiind retrograzi la tot ce e nou.Marketingul terzește frică în rândul bancherilor,deoarece îi obligă pe aceștia să-și revizuiască modul tradițional de lucru.Omul de marketing nu trebuie să uite niciodată acest context când preconizează acțiuni noi pentru bancă.El trebuie deasemenea să fie conștient că erorile sale,chiar și ’’pozitive’’,vor fi rapid relevate și expuse la critici violente.Pentru aceasta,este necesar să se găsească o metodologie fără puncte slabe.
CAPITOLUL III. POLITICI DE MARKETING BANCAR
III.1.POLITICA DE PRODUSE BANCARE
Însăși natura ’’materiei prime’’ a activității bancare se află la originea unei concepții specifice a politicii de produse.
Cele trei caracteristici majore care au marcat politica de produs sunt strâns legate de aceste specificități:
1) prima observație care poate fi făcută asupra naturii acestei politici ține de înmulțirea considerabilă a produselor și serviciilor propuse de bănci clienților lor.Această diversitate crescândă a contribuit la dezvoltarea bncilor ăn pofida frecvenței supremații a opticii tehniciste asupra opticii comerciale în conceperea de produse și servicii noi.Urmare a inovațiilor tehnice,produsele au fost,la început,din ce în ce mai sofisticate,exces care nua contribuit în mod necesar la o mai bună satisfacere a consumatorului-clientul fiind constrâns să facă un efort sporit de căutare a informației despre produsul bancar.Așa că a apărut o ’’mișcare’’ de simplificare a caracteristicilor tehnice și a procedurilor de atribuire a ’’serviciului’’ bancar,mai cu seamă în sectorul creditului;
2) a doua remarcă sesnțială se referă la importanța rolului statului,prin Banca Națională,asupra variabilei produs,considerată ca fiind esemțială în mixul de marketing,rol care se manifestă de la crearea până la dispariția produselor.Ele sunt definite cu rigoare,controlate,modificate,în ceea ce privește caracteristicile,da către stat,care decide chiar și asupra canalelor de distribuție autorizate,modaliatățile de comunicație admise pe parcursul unei durate de viață adesea riguros definite.
3) a treia caracteristică a politicii de produse și de servicii bancare pare a fi inerentă și comună tuturor activităților de prestări de servicii, chiar dacă pare exacerbată în sectorul bancar.Este vorba despre participarea clienților la realizarea serviciilor-’’servucția’’.De fapt, calitatea percepută a serviciilor oferite de o firmă depinde, în mare parte, de modul în care clienții se implică în procesul de servucție:cozile la ghișeu,folosirea unor ghișee automate, completarea borderourilor de depunere a cecurilor,respectarea autorizărilor de descoperit,etc.Acest aspect este mai imporatnt în activitatea bancară decât în orice alt sector de servicii,căci există un contact direct,frecvent cu clientela.
În mod global,aceste specificități au contribuit la o dezvoltare distinctă a produselor și serviciilor bancare.Pe de o parte,produsele sunt supuse unei stricte supravegheri din partea statului,și pe de altă parte,pentru servicii există o mai mare liberate de manevră.De aceea,pentru produsele bancare sete greu de imaginat și de pus ăn aplicare un marketing conceput ca atare după toate rigorile.Acest handicap este însă și mai mult accentuat de cvasiabsența posibilităților de diferențiere a produselor care sunt concepute de stat și sunt distribuite de toate băncile.
Tabelul nr.1
III.1.1.PRODUSUL ÎN MARKETING
În accepțiunea marketingului,produsul reprezintă ansamblulelementelor atâa ăn forma lor materială cât și o serie de componente acorporale,care declanșează cererec.
Componentele care definesc un produs se pot grupa astfel:
conceptul de produs,care precizează satisfacșia și avantajul de bază pe care îl oferă consumatorului;
componentele corporale,caracteristicile tehnice,merciologice și funcționale ale produsului și ambalajului său:dimensiune, formă, culoare, structură, conținut, greutate,design,rezistență la acțiunea factorilor de mediu;
componentele corporale,elementele care nu au un suport material nemijlocit:nume și marcă,instrucțiuni de utilizare,preț,licență de fabricație sau comercială,termen de garanție,servicii ante și post vânzare;
În portofoliul de produse al întreprinderii sunt cuprinse și gamele și liniile de produse.
O gamă de produse este un ansamblu de articole diferite ale aceluiași bun.Ea poate fi analizată pe baza a trei dimensiuni:
1) lărgimea sau amploarea gamei care corespunde numărului de modele ale aceluiași bun;
2) profunzimea care reprezintă numărul de sortimente ale modelului de bază;
3) lungimea care reprezintă numărul total de articole din gamă.
O linie de produse e un amsamblu de produse diferite,dar care sunt complementare într-un anumit punct:
1) se adresează aceleiași categorii de nevoi;
2) utilizează același sistem de distribuție;
3) se adresează clienților cu un anumit profil;
4) au același design.În acest caz,linia de produse este reprezentată de fapt de diversele modele ale gamei.
Complementaritatea lor este avută în vedere în luarea anumitor decizii strategici și/sau tactice.
III.1.2 CICLUL DE VIAȚĂ AL PRODUSULUI
Ciclul de viață al produsului poate fi definit ca perioada de timp cuprinsă între momentul lansării și cel al eliminării acestuia de pe piață.El este construit din patru faze:introducerea pe piață,creșterea(dezvoltarea),maturitatea și declinul,aceste faze putând fi delimitate în urma nalizei vănzărilor în timp:
Venituri
Vânzări
Profituri
Timp
Introducere Creștere Maturitate Declin
Figura 6. Ciclul de viață al produsului1
Introducerea este faza inițială în care produsul este încă puțin cunoscut,fiind necesară crețterea notorietății acestuia.
Pe măsură ce consumatorii dobândesc noi cunoștințe privind produsul și se conving că le poate satisface dorințele,îl vor adopta.În consecință se va înregistra o creștere rapidă a vânzărilor și intrarea într-o nouă fază,cea de creștere sau dezvoltare.
După ce majoritatea consumatorilor au adoptat produsul,rata de creștere a vânzărilor începe să se atenueze,fapt care marchează începutul fazei de maturitate.
În momentul în care tendința de reducere a vânzărilor se accentuează după ce în prealabil acestea au atins nivelul maxim,începe faza de declin.
Fenomenele principale care se manifestă în diversele faze ale ciclului de viață sunt următoarele:
Faza de introducere pe piață
Costurile unitare de producție și de distribuție sunt ridicate;
Prețul este ridicat;
Se înregistrează pierderi;
Cunoașterea produsului este asigurată prin acțiuni de comunicare orientate spre consumatori și distribuitori;
Nivelul de eficiență este redus.
Faza de creștere
Costul unitar și prețul se reduc;
Profiturile se află la un nivel mai ridicat;
Crește gradul de diferențiere între produsele concurente;
Acțiunile de comunicare au drept obiectiv formarea preferinței consumatorilor față de marcă;
Se deschid noi canale de distribuție;
Pe piață pătrund noi concurenți;
Consumatorii sunt interesați de produs și îl adoptă.
Faza de maturitate
Produsul continuă să genereze profit,al cărui nivel începe însă să înregistreze o tendință de descreștere;
Acțiunile de comunicare au drept obiectiv crearea și menținerea unei imagini de marcă favorabile;
Nivelul de feiciență este ridicat;
Se reduc diferențele tehnice între mărci;
Se adâncește segmentarea pieței;
Cotele de piață și raporturile între prețurile diverselor mărci se stabilizează.
Rolul atribuit variabilelor mixului de marketing diferă în cele patru faze ale ciclului de viață al produsului astfel:
Variabilele de marketing
Comunicare Preț Distribuție Produs
În vederea îndeplinirii obiectivelor întreprinderii,strategia de marketing se va adapta particularităților fiecărei etape a ciclului de viață al produsului.
Preț ridicat-efort de promovare ridicat
Introducere Preț ridicat-promovare redusă
Preț redus-promovare ridicată
Preț redus-promovare redusă
Creșterea calității produsului și adăugarea unor noi caracteristici
Dezvoltare Adăugarea de noi modele
Pătrunderea pe noi segmente și canale de distribuție
Informarea consumatorilor și stimularea cumpărării prin strategia de comunicare
Reducerea prețului pentru atragerea nonconsumatorilor
Pătrunderea pe noi segmente
Atragerea clienților concurenței
Creșterea frecvenței și ocaziilor de utilizare
Conceperea unor noi modalități de utilizare
Maturitate Îmbunătățirea performanțelor funcționale ale produsului
Adăugarea unor noi caracteristici:dimensiuni,materiale,accesorii
Îmbunătățirea stilului produsului,a aspectului estetic
Reduceri de preț pentru cantitate,termene de plată favorabile
Noi canale de distribuție,noi puncte de vânzare
Creșterea cheltuielilor de publicitate,noi mesaje
Promovarea vânzărilor
Perfecționarea și stimularea forței de vânzare
Servicii-instalare,reparații,credite,etc.
Declin Creșterea investițiilor pentru a îmbunătățipoziția competitivă
Menținerea nivelului investiției până perioada incertă e depășită
Descreșterea selectivă a investiției pe diferite segmente
Dezinvestire rapidă
III.1.3. CREAREA NOILOR PRODUSE BANCARE
Pentru asigurarea unei competitivități în domeniul bancar, pe lângă asigurarea unei aficiențe și promptitudini deosebite, precum și de servicii personale clienților, în ultimele două decenii s-a impus mai întâi în S.U.A. și apoi, mai lent și în Europa, concepția privind avantajul competitiv decisiv pe care îl asigură crearea și dezvoltarea de noi produse bancare.
Crearea și dezvoltarea de noi produse cuprinde parcurgerea unor etape importante:
Culegerea informațiilor despre necesitățile clienților care solicită soluționarea unor probleme cu care se confruntă în practică și care de regulă exced colaborarea specifică din domeniul bancar;
Concentrarea (focalizarea) informațiilor obținute.
Corespondența dintre necesitățile băncii
Elaborarea de soluții, prin activitatea unor specialiști în noile produse, care trebuie să îmbine cunoștințele din domeniul bancar cu cele pe linie de costuri, impozite și taxe, reglementări legislative.
În procesul de creare și dezvoltare a noilor produse bancare, programul de marketing are un rol însemnat pentru: a. Identificarea segmentului de clienți tradiționali și noi care doresc accesul la noile produse în funcție de cifra de afaceri, mărimea bilanțului sau o anumită dimensiune pe piață.
b. Analiza segmentului de riscuri ai întregii afaceri și selectarea fie a operațiunilor cu clienții buni, în felul acesta reducându-se riscul, dar având produse înalt specializate, fie promovarea de operațiuni într-un mediu economic mai puțin eficient, dar cu o extensie mult mai mare, în condițiile unei însemnate diversificări a riscului.
c. O nouă orientare a politicii bancare prin revederea riscului afacerilor,a locului deținut de depozite, acreditive, volumul schimburilor valutare,garanții,tranzacțiile privind transferul monetar,a afacerilor din afara bilanțului sau a celor care înregistrează temporar sau aparent pierderi.
d.Stabilirea unor relații strânse cu clienții, inclusiv de a deveni ”bancă de casă”, ceea ce înseamnă ca un anumit client să prefere banca respectivă înaintea tuturor competitorilor.
1.Crearea și implementarea noului produs bancar
Tabelul nr.2
2. Activitatea de custodie
În activitatea băncilor comerciale, orientarea acestora în direcția sporirii profitabilității face necesară extinderea și diversificarea serviciilor prestate, inclusiv a celor de custodie legate de păstrarea activelor financiare și a efectelor de comerț de către unii depozitari(custozi).
În condițiile presiunii concurențiale, băncile comerciale urmăresc în permanență creșterea profitabilității, pe calea promovării de noi servicii de custodie, care să fie eficiente și să prezinte costuri mai reduse.
Dezvoltarea vertiginoasă a serviciilor de custodie a fost favorizată de mai mulți factori:
Creșterea rapidă a piețelor de capital și dezvoltarea piețelor hârtiilor de valoare, în țările în curs de tranziție la economia de piață.
Reevaluarea pozițiilor unor bănci având în vedere investitorii instituționali tot mai sofisticați din țările dezvoltate și apariția noilor piețe de capital în formare.
Orientări strategice majore privind însemnatea fuziunilor și achizițiilor de firme.
Globalizarea deciziilor privind alocarea activelor.
Ca urmare a internaționalizării investițiilor de portofoliu, termenul de custodie capătă un caracter global, incluzând atât custodia internă ce se referă la păstrarea activelor în țara investitorului, cât și custodia externă care priveste păstrarea activelor investite în afara țării investitorului. De asemenea, noțiunea de custodie devine mai cuprinzătoare și prin faptul că va include, pe lângă funcția principală de păstrare,întreaga gamă de servicii adiacente acesteia. Custozii globali fac adesea aranjamente cu subcustozi – sucursale ale marilor bănci străine care au o prezență locală pe acea piață sau bănci indigene – pentru a le presta servicii de custodie.
Dinamica accelerată a dezvoltării serviciilor de custodie și creșterea factorială a complexității acestora a făcut necesară intensificarea eforturilor băncilor pentru dezvoltarea tehnologiei, a sistemelor și proceselor de prelucrare a informațiilor, reflectată într-o capacitate și calitate superioară. Aceasta a condus la un rol sporit al custodelui global în atragerea unor servicii cu valoare adăugată mai ridicată și în activitatea de gestionare a investițiilor financiare.
Prin activitatea de custodie se realizează un set de funcții necesare derulării tranzacțiilor economico-financiare. Sfera custodiei se regăsește în următoarele trei segmente prezentate în tabelul următor:
Tabelul nr.3
În condițiile economiei românești, petru dezvoltarea unui sistem operațional, privind realizarea activității de custodie este necesară parcurgerea următoarelor etape:
Identificarea tranzacțiilor specifice custodiei.
Implementarea unei interfețe SWIFT cu creare/recepționare de mesaje.
Implementarea unui sistem informatic pentru custodie care se poate face prin:
– achiziționarea unui sistem deja testat (soluția presupune costuri ridicate);
– crearea unui sistem propriu. Soluția de a trece la funcționarea unui sistem propriu informatic prezintă avantaje legate de nivelul costurilor mai reduse,de posibilitatea adaptării mai ușoare a sistemului, in condițiile dezvoltării rapide a serviciilor de acest tip și a modificărilor legislative, dar și dezavantajul că timpul necesar pentru realizarea și testarea sistemului poate fi mai mare.
Pentru ca o bancă comercială să poată furniza servicii de custodie, inexistente în acest moment pe piața serviciilor din România,trebuie să se asigure îndeplinirea următoarelor cerințe:
Abilitatea comunicării cu bănci străine care reprezintă interesele investitorilor străini sau direct cu marii investitori de pe diferite piețe internaționale de capital.
Flexibilitatea abordării custodiei de valori mobiliare, în sensul constituirii unui sistem intern de operare care să răspundă celor mai diverse cerințe ale clienților beneficiari de asemenea servicii. Dezvoltarea canalelor de comunicații optime pentru obținerea de informații actuale de pe piața românească de capital și de la instituțiile cu atribuții în reglementarea acestei piețe.
III.1.4 EXTINDEREA PRODUSELOR ȘI SERVICIILOR BANCARE
În activitatea proprie a băncilor comerciale, produsele și serviciile care dețin cea mai relevantă pondere sunt:creditele, depozitele bancare, încasările și plățile în conturi, scrisorile de garanție, efectuarea de operațiuni valutare, certificatele de depozit sau carnetele de economisire.O pondere mai redusă dețin în prezent operațiunile de consultanță economico-financiară și de specialitate,cu carduri, cecuri, acreditive,păstrarea de valori în bănci, transport numerar la sediul titularilor de cont, verificarea-confirmarea eliberării de duplicate.
Strategia băncilor comerciale are în vedere extinderea largă a serviciilor și produselor, ceea ce ar oferi însemnate avantaje pe linia atragerii de noi clienți, a multiplicării activitătilor pentru clienții tradiționali,creșterea rentabilității bancare și diversificarea surselor de venituri în sensul creșterii ponderii comisioanelor,taxelor și spezelor bancare în total venituri.
Pentru a cunoaște mai bine ”pulsul" solicitărilor clienților se întocmesc numeroase sondaje în rândul acestora, dar și la firme comerciale care ar putea deveni ulterior parteneri de afaceri ai băncilor.
Din sondajele efectuate de băncile comerciale au rezultat numeroase concluzii deosebit de interesante, ele vizând o modernizare a cadrului de desfășurare a activității bancare, legată de o mai mare flexibilitate la schimbările în mediul economic și o atitudine mai puțin rigidă, o diferențiere în modul de "tratare" a clienților în funcție de performanță și seriozitate, precum și o simplificare a documentelor și fluxurilor bancare, fără ca aceasta să afecteze calitatea prestațiilor.
În aceste condiții, semnalele care vin de la clienții bancari și potențiali parteneri de
afaceri ai băncilor comerciale îndreptățesc propunerile de orientare în mai mare măsură a activității bancare spre noi produse și servicii și în principal asupra:
leasingului;
factoringului;
creditului de cont;
operațiunilor pe piața de capital, preluărilor de titluri de valoare;
creditelor pentru cumpărarea de unități privatizate și deschideri de conturi
pentru înființarea de societăți private;
consultanței bancare, inclusiv pentru folosirea disponibilităților persoanelor fizice;
depozitelor de economii pentru studii și credite pentru studii (elevi și studenți);
deschiderii de conturi pentru pensii;
serviciilor de evaluare a bonității clientului;
altor servicii și produse moderne (credit-cardul, debit cardul, transmiterea de informații prin modem, servicii bancare prin telefon și calculator);
tragerilor excepționale cu câștiguri la certificatele de depozit.
Prin introducerea sau extinderea unei game de asemenea produse și servicii se apreciază că băncile vor putea răspunde mai bine opțiunilor subiecților eccnomici, care evoluează în strânsă conexiune cu cerințele pieței.
În acest sens, este de semnalat fapful că, în lupta de concurență bancară, care în anumite perioade sau în anumite zone geografice este tot mai acerbă,se folosesc pe larg unele servicii și produse bancare specifice, caracteristice doar unei bănci sau unui grup restrâns de bănci comerciale. Sugestivă în această direcție este utilizarea de unele bănci:
a depozitelor la termen cu posibilitatea încasării dobânzii în momentul efectuării depozitului;
a carnetelor de economii în lei și valută;
a acordării de credite populației pentru procurarea de bunuri de folosință îndelungată și a unor credite de consum, inclusiv pentru cumpărarea de bunuri cu plata în rate;
a sistemului cecurilor de economii;
a certificatelor de depozit cu câștiguri în autoturisme;
a operațiunilor de asigurări și reasigurări, inclusiv prin deținerea de către banca comercială a pachetului majoritar de acțiuni la asemenea societăți, care desfășoară o servire a clienților tradiționali în domeniul asigurării creditelor contractate.
Așadar,atitudinea băncilor ccmerciale pe piață,în condițiile intensei concurențe bancare, trebuie să fie eminamente ofensivă, să nu se limiteze la așteptarea pasivă a solicitărilor clienților, ci să promoveze în mod constant noi produse și servicii, pe baza unor studii de marketing aprofundat al realităților din economie.
O problemă ce trebuie semnalată,în legătură cu gestiunea noilor servicii și produse, este faptul că, deși această operațiune se face adesea centralizat,totuși promovarea acestora, relația cu clienții și implementarea se realizează la nivelul unităților din teritoriu (sucursale, filiale, agenții, puncte de lucru), cărora le revin mari responsabilități. Pentru reușita lansării pe piață de noi servicii și produse, sucursalele și celelalte unități din teritoriu trebuie să se implice nemijlocit în tratativele cu clienții băncii și în atragerea de noi firme, în localizarea noilor servicii la compartimentele cele mai adecvate și cu o capacitate promoțională ridicată,în urmărirea asigurării unei eficiențe directe și indirecte la noile servicii și produse.
În acțiunea de promovare a noilor servicii și produse legate de afacerile cu carduri, băncile comerciale au urmărit instalarea unor rețele proprii de automate (ATM).Având în vedere existența mai multor rețele bancare proprii de automate, precum și funcționarea pe piața internă a mai multor bănci emitente de carduri, fiecare cu sistemul ei de clienți acceptatori de carduri, este necesar să se asigure unificarea, la nivel național, a decontărilor interbancare de această natură, care să permită acceptarea reciprocă a cardurilor prin facilitarea unor condiții tehnice și negocierea unor niveluri și limite privind taxele practicate în mod individual de bănci, pentru a se evita unele efecte negative asupra eficienței acestor operațiuni,ca urmare a practicii unor bănci de a reduce comisionul sub nivelul de 4 %, convenit printr-o înțelegere bancară inițială.
În acest fel, eficiența directă redusă a produsului, care poate afecta efortul investițional al unor bănci pentru extinderea rețelei de automate, trebuie să fie contrabalansată pe calea eficienței indirecte a acestor activități, rezultată din faptul că există o resursă de creditare ieftină constituită de sumele din conturile de disponibilități ale dețintorilor de carduri, precum și din cumpărarea valutei la cursuri convenabile în vederea eliberării de numerar la automate.
De asemenea,pentru asigurarea unei strategii bancare coerente și flexibile de lansare și implementare a unor noi servicii și produse, un element-pivot îl constituie informatizarea totală a activității și instruirea corespunzătoare a personalului, precum și fluidificarea sistemului informațional, atât între unitățile băncii, cât și între bancă și clienții săi.
III.1.5 STRATEGII DE PRODUS
Banca are la dispoziție o varietate de strategii pe care le poate adopta diferențiat pe game și produse în funcție da poziția acestora în cadrul ciclului de viață,de potențialul financiar și uman de care dispune.
A.Strategii la nivelul gamei de produse
Producătorul trebuie să aibă în permanență în vedere schimbările în timp ale factoirlor care influențează poziția sa pe piață.Principalele strategii privind gama de produse care pot fi adoptate în vederea consolidării sau creșterii cotei sale de piață sunt:
1.Strategia stabilității gamei. Se urmărește păstrarea și consolidarea poziției câștigate pe piață, întărirea prestigiului de care se bucură din partea consumatorilor.
2.Strategia restrângerii gamei.Se urmărește simplificarea structurii sortimentale a produselor până la limitele care permit o delimitare clară între produse.Această strategie este necesară în cazul unei diversificări exagerate a gamei sortimentale.
3.Strategia diversificării gamei.Se nuanțează modalitățile de satisfacere a nevoii căreia se adresează produsul astfel încât să se asigure creșterea vânzărilor și a cotei de piață.
4.Strategia diferențierii unui produs din cadrul gamei.Se urmărește detașarea acestuia în cadrul unei structuri sortimentale în scopul consolidării poziției băncii pe piață și a prestigiului acesteia în rândul consumatorilor.
5.Strategia înnoirii gamei de produse este cea mai complexă, fiind recomandată în faza de maturitate.Această strategie utilizează în cea mai mare măsură resursele băncii și implică cel mai mare risc.
B.Strategii la nivelul produsului
Pentru fiecare produs din păortofoliu,banca poate opta pentru una din următoarele strategii:
1.Strategia abandonării produselor cu un nivel redus de performanță.
2.Strategia îmbunătățirii produsului.Constă în modificarea produsului conform așteptărilor clienților,intermediarilor și restricțiilor de rentabilitate ale băncii.Această strategie se utilizază în faza de maturitate având drept obiectiv menținerea potiției pe segmentul de piață.
3.Strategia de dezvoltare a unui nou produs.este justificată de faptul că ameliorarea continuă a unor produse existente nu este suficientă pantru a garanta perenitatea băncii.Durata de viață a unui nou produs are tendința de reducere ca urmare a progresului,a creșterii intensității concurențiale și a modificării nevoilor consumatorilor.În consecință este necesară introducerea unor noi produse ăn portofoliul băncii.
4.Strategia de imitare a produselor concurente care și-au dovedit viabilitatea.
III.2. POLITICA DE DISTRIBUȚIE
III.2.1 CONCEPTUL DE DISTRIBUȚIE
Distribuția reprezintă ansamblul mijloacelor și operațiunilor prin care bunurile și serviciile realizate sunt puse la dispoziția utilizatorilor sau consumatorilor finali.Operațiunile de distribuție se grupează în două categoriii:distribuție comercială și distribuție fizică.
Distribuția comercială constă în transferul dreptului de proprietate asupra bunurilor și serviciilor de la producător la consumator.Distribuția comercială poate fi realizată:
de către producători;
de către intermediari:distribuitori angrosiști și distribuitori detailiști.
Distribuția fizică cuprinde toate activitățile prin care bunurile și serviciile sunt puse la dispoziția consumatorilor:transport,stocare,calibrare,sortare,etc.
Întreprinderile care efectuează distribuția unui produs efectuează mai multe tipuri de operațiuni care generează costuri ce variază în funcție de mai mulți factori:vilumul mărfurilor transportate,valoarea mărfurilor stocate,perioada de stocare,distanța între locul în care se realizează produsul și localizarea geografică a pieței de consum,etc.Modul de repartizare a lor între participanții la distribuție este în funcție de condițiile economice și de dispoziția participanților.
Utilizarea distribuitorilor este explicată prin următoarele motive:
distribuitorul contribuie la reducerea numărului de tranzacții dintre producători și consumatori;
distribuitorii oferă cel mai bun asortiment.Gama sortimentală oferită de către producător este condiționată de omogenitatea tehnică a fabricației,de utilizarea materiilor prime,de tehnologie,în timp ce asortimentul oferit de distribuitori poate fi adaptat caracteristicilor cererii;
distribuitorii pot oferi cele mai bune servicii.Aceștia asigură consumatorilor utilitate de loc și le oferă produsul și serviciile post-vânzare în cel mai scurt timp.
În sectorul bancar,ca și în orice sector supus supravegherii,variabila „distribuție” este marcată de exclusivitatea tradițională a circuitului care constituie rețeaua de gaenții a fiecărei bănci.
În țara noastră,ca și în alte țări,după măsurile de liberalizare a condițiilor de deschidere de noi agenții,această variabilă-distribuția-a constituit un adevărat motor al oricărei activități bancare.Logica acestei politici este o acumulare nu scutită de constrângeri;mai multe agenții,mai mulți clienți,mai multe conturi și mai mult personal.
Metodele de distribuție,de organizare comercială și de vânzare au fost profund modificate.Unele relații,apropiate de sistemul de vânzare forțată,au fenerat mii de conturi inactive,atât pentru persoane fizice cât și pentru firme(mai cu seamă societăți cu răspundere limitată care”dorm”cu anii).Sub raport statistic,rețeaua de distribuție ar părea ”prosperă”, dar, în realitate, gestionează un mare număr de ”conturi-clienți” inactivi și imobili.Pe de altă parte,în țara noastră,fluctuațiile foarte mari ale ratei dobânzii”sufocă” cu clienți agențiile băncilor,sau,dimpotrivă, ”relaxează” rețeaua bancară, în funcție de mișcarea în sus sau în jos a dobânzii.
Sub aspect financiar-bancar, ”politica de distribuție” reprezintă ansamblul operațiunilor care marchează trecerea efectivă a produselor financiar-bancare în sfera ”consumului”,respectiv a utilizatorului final,referindu-se totodată și la locul de desfășurare al acestora,respectiv canalele de distribuție.Aceasta trebuie să fie elstică,să permită introducerea unor modificări sau adaptări,în funcție de obiectivul strategic al unei bănci privind rețeaua sa teritorială,care trebuie să fie astfel dimensionată încât să permită băncii respective să-și servească în bune condițiii actualii și viitoriii clienți cu produse și serviciii la nivelul dorit de aceștia.
Tabelul nr.4
III.2.2. CANALELE DE DISTRIBUȚIE
Canalul de distribuție este o succesiune de intermediari care asigură trecerea produsului de la producători la consumatori.
Sectorul financiar-bancar se remarcă prin specificitatea serviciilor.Caracteristicile serviciilor generează o multitudine de particularități privind distribuția în domeniul financiar-bancar.
Pentru vânzarea produselor bancare este necesară întâlnirea angajatului băncii respective cu clientul,iar aceasta presupune fie deplasarea clientului la loacția fizică unde se află banca,fie prin utilizarea anumitor mijloace electronice care permit dialogul sau controlul de la distanțăPrin urmare,nu sepoate vorbi de o distribuție fizică,ci de o distribuție în circuitul economic al serviciilor.
Acest circuit presupune existența mai multor relații ce se conturează între partenerii care intră în procesul de distribuție.Se identifică așadar fluxurile inerente distribuției serviciilor financiar-bancare:
fluxul informațional;
fluxul promoțional;
fluxul negocierilor și tranzacțiilor;
fluxul riscului.
În domeniul financiar-bancar,canalul de distribuție poate fi tratat și ca fiind itinerariul sau traseul pe care îl parcurge produsul/serviciul bancar până la client,utilizând mijloace fixe sau electronice.
Dacă pentru bunurile materiale,lungimea canalului este destul de variată-cu cel puțin duă verigi intermediare-,în cazul domeniului bancar,canalul de distribuție este unul scurt.Această lipsă a intermediarilor este explicatăîn pricipal datorită caracterului de inseparabilitate atribuit serviciilor .
Există în prezent mai multe modalități prin care clientul poate intra în contact cu banca.Acestea pot contribui,individual sau combinate,la crearea mai multor canale de distribuție fizice sau electronice.
În domeniul bancar,de regulă,distribuția se realizează prin celebrul ghișeu unde clientul și prestatorul se întâlnesc față în față.Datorită modificărilor survenite în structura factorilor din micro și macromediul băncii,aceasta poate lua decizia de a extinde sau de a restructura rețeaua teritorială.
Numeroase studii efectuate demonstrează că amplasamentul băncii într-o vecinătae mai apropiată sau mai îndepărtată este un element extrem de important atunci când clienții,persoane fizice,aleg să apeleze la serviciile unei anumite bănci.Pentru atragerea acestei clientele,dezvoltarea acestei rețele de agenții este indispensabilă,banca putîndsă deschidă un număr de agenții determinat în funcție de necesitatea și oportunitatea din punct de vedere al rentabilitățiii.
În cazul înființării unei noi unități,banca trebuie să aibă în vedere anumite aspecte:
numărul potențialilor clienți;
zona de amplasament;
existența sau nu a concurenței;
apropierea de centrele de comerț,etc.
Fie că își extind sau restructurează rețelele teritoriale,fie că pun un accent mai mare sau mai redus pe utilizarea unor tehnici de merchandising,băncile depun un efort contiunuu pentru îmbunătățirea activității din sucursale sau agenții prin adoptarea unora din următoarele strategii:
program de lucru prelungit;
centralizarea activității de ” back-office”,pentru a permite personalului să aloce mai mult timp interactivității cu clienții;
instruirea personalului pentrua pune în valoare vânzările;
orientarea serviciilor către segmente de persoane fizice(retail-banking);
investiții ăn achiziționarea,instalarea și întreținerea de ATM-uri;
adoptarea unei abordări segmentate pentru persoanele fizice și juridice,în vederea îmbunătățirii calității serviciilor și satisfacerea necesităților ambelor categorii.
Băncile pot folosi corespondența directă-direct mailing- atât pentru promovarea produselor și serviciilor ,dar și drept canal de distribuție.Specialiștii în marketing pot folosi corespondenșa directă pentru a viza,în mod special,anumite grupuri sau categorii de potențiali clienți.Banca poate fi xetrem de selectivă,iar mesajul poate fi particularizat,personalizat în funcție de client.
O variantă a corespondenței directe prin intermediul poștei tradiționale o constituie poșta electronică(e-mail).Această variantă permite reducerea la maximum a timpului parcurs până la destinatar și un grad înalt al eleganței în comunicare.
Telemarketingul reprezintă un ansamblu de tehnici de marketing direct ce implică utilizarea telefonului în strategia de comunicare cu prospecții sau clienții pebtru realizarea unor studii de piață,crearea unei baze de date,prospectarea,vânzarea.
În centrul unei astfel de activități se situează înființarea unui ”centru de apel”(call centre,centre d’appels).Centrul de apel reprezintă o echipă care tratează prin telefon un ansamblu relativ omgen de interacțiuni cu clienții conform unei proceduri supuse controlului.În cadrul acestui centru de apel pot fi rezolvate ți nevoile clienților care plătesc pentru servicii de ”mobile banking”:
achitarea unor note de plată;
un transfer bancar;
xetrasul de cont;
comandarea unor carnete de cecuri,etc.
Dispozitivele ATM(Automatic Teller Machine) sunt extrem de folosite în lumea bancară occidentală ți au acceptate destul de mult și în araomânia sub denumirea de bancomate.
Bancomatele sunt instrumente moderne care pot mări potențialul de marketing,asigurând servicii clienților în alte locații decît cele ale sucursalelor.Pot apărea,de asemenea acorduri între bănci privind utilizarea ATM-urilor,permițându-le astfel băncilor să lărgească rețeaua serviciilor oferite clienților lor fără a înregistra cheltuieli suplimentare.Bancomatele asigură multe din tranzacțiile de rutină efectuate,de regulă,de clienți la ghișeele băncilor.
Acest canal de distribuție a devenit indispensabil în cadrul sistemului bancar din America de Nord și Europe.În România,numărul clienților care apelează la acest canaleste,de asemenea,în creștere.Utilizarea sistemelor bazate pe carduri au la bază cel puțin două elemente:precizia înregistrării și securitatea tarnzacțiilor.Bancomatele identifică cu un gran înalt de corectitudine numărul de cont(din codificarea cardului) și semnătura electronică a clientului(din numărul de identificare PIN).
EFTPOS(Electronic Founds Transfer at Point of Sale) reprezintă o metodă de plată care poate fi descrisă ca un canal de distribuție,deoarece transferă tranzacțiile referitoare la efectuarea plăților în sisitemul bancar,în caz contrar,efectuarea făcându-se în afara sistemului,în numerar.EFTPOS este un sistem prin care conturile bancare ale clienților sunt debitate direct pentru cumpărături din magazine,restaurante,hoteluri,linii aeriene,stații de benzină,etc. Prin folosirea unui card.Informația este colectată și procesată electronic.Creditarea contului vânzătorului este garantată de bancă,cu condiția ca acesta să se conformeze cerințelor sistemului.În acest caz banca va opera concomitent debitarea contului cumpărătorului și creditarea contului vănzătorului.
Emiterea unor carduri(debit,credit,etc) prezintă anumite avantaje pentru bancă:
numeroase tranzacții manuale și/sau scriptice devin tranzavții electronice;
volum ridicat al tranzacțiilor la un preț scăzut;
independența tranzacțiilor în funcție de programul și locația băncilor;
flexibilitatea și ușurința de utilizareaa sistemului;
creșterea fidelității cliienților;
creșterea vânzărilor datorită economicității sistemului.
Printre rețelele electronice utilizate drept canale de distribuție putem menționa SWIFT-ul(Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunications) și Internet-ul.
Aceste canale neconvenționale au gâștigat teren în ultimul timp în ceea ce privește preferințele clienților și ale băncilor datorită unor facilități oferite de acestea:
costuri de procesare mai mici în comparație cu canalele convenționale;
posibilitatea servirii unui număr mai mare de clienți prin aceeași infrastructură fizică de sucursale proprii,construirea unor noi sucursale presupunând costuri destul de ridicate;
permanenta inovație în domeniul tehnologiei;
creșterea exigențelor la un număr din ce în ce mai mare de clienți,care sunt,de obicei,mai familiarizați cu utilizarea acetor canale;
posibilitatea introducerii unor noi servicii pe bază de comision;
permite identigicarea clienților sau a segmentelor de clienți profitabili;
apariția unor oportunități unice de oferte personalizate pentru un număr mai mare de clienți prin intermediul bazelor de date;
comunicarea rapidă și ieftină cu clienții existenți prin e-mail.
Canalele neconvenționale au dus la apariția conceptului de ”bancă virtuală”,definită ca banca în vare contactul poate fi făcut printr-o varietate de canale ,dar menșinând aceeași interfață și accesând aceleași servicii.
Clientul are posibilitatea de a alege între mai multe canale:telefon,bancomat,terminal POS,Internet.Prin Internet orice persoană poate avea cces 24h din 24,7 zile din 7 la conturile sale și poate realiza tranzacții,cu condiția să aibă acces la un computer conectat la internet.
Datorită extinderii sale rapide,Internetul aduce noi oprtunități pentru industria bancară.Tendițele actuale ale revoluției electrionice din sectorul bancar european sunt conduse detașat de Internet și Mobile-banking datorită faptului că oferă băncilor noi oportunități,dar,constituie în același timp noi provocări.
Dezvoltarea serviciilor bancare prin acest canal implică în primul rând investiții semnificative în sistemul IT,dezvoltarea unor produse/servicii financiar bancare,precum și strategii concrete de marketing care să permită recuperarea investiției.
În funcție de obiectivele urmărite,se pot diferenția patru etape ale prezenței unei bănci pe internet:
Oferirea de informații pe site sunt publicate informații despre bancă și serviciile oferite;
Atragerea de noi clienți-prin afișarea pe site de cereri pentru cont curent,pentru carduri sau calculatoare pentru împrumuturi;
Canal de distribuție-site-ul oferă toate serviciile băncii sau o parte dintre acestea destinate persoanelor fizice:verificarea soldului,vizualizarea extrasului de cont,efectuarea de plăți,schimburi valutare,cereri pentru împrumuturi,etc;
Reorientarea strategică-prin intermediul site-ului se efectuează analize de profitabilitatea a clienților,vânzări încrucișate a serviciilor,plata autonomă a facturilor.
Utilizarea acestui canal pune în fața băncilor o serie de prlobleme de rezolvat,dintre care trebuiesc menționate:
definirea segmentului țintă de clienți;
alegerea gamei de produse și servicii pe care le pot oferi;
implementarea unui sistem eficient de CRM(Custom Relantionship Management-managementul releției bancă-client);
confidențialitatea datelor,semnătura electronică;
prețurile practicate,având în vedere că pe măsură ce scade nivelul de asistență,competiția trece în zona prețurilor.
În România,intrarea rapidă pe acest canal reprezintă o necesitate strategică pentru orice instituție financiară carea vizează mai ales segmentul retail.
3.2.3. ALEGEREA CANALULUI DE DISTRIBUȚIE
Având la dispoziție atâtea canale disponibile,o organizație se poate gândi la folosirea mai multor canale de distribuție pentru furnizarea unui serviciu,în loc să se bazeze pe unul singur.Trebuie avute în vedere mai multe considerente la elegrea canalului de distribuție.
Primul considerent trebuie să fie legat de piață.O organizație trebuie să ia în considerare nivelurile de pătrundre a pieței pe care dorește să le atingă și să decidă ce vanal poate satisface acele cerințe.
Aspectele suplimentare care pot afecta această alegere sunt:
costurile:
beneficiul;
mixul de canale;
tehnologia disponibilă.
Strategiile privind distribuția pot fi,adesea,determinate de tehnologie,de modul cum acțioanează concurența sau alți factori externi.
În zilele noastre tehnologia informațională devine un factor importantși afectează atăt piața,cât și proiectarea unor servicii.De asemenea,instituțiile financiar-bancare au nevoie deȘ
menținerea unei poziții puternice pe piață,prin atragerea de noi clienți și păstrarea celor existenți;
realizarea unei distribuții mixte care să răspundă ușor și repede schimbărilor pieței și ale concurenților;
introducerea unor canale noi de distribuție care să reducă costurile caracteristice unei sucursale.
Pentru a atinge un nivel ridicat de eficacitate,elaborarea unei strategii de distribuție trebuie să fie realizată pornind de la o metodologie clar stabilită.Această strategie trebuie să țină cont atât de elementele prezente pe piață,de variabilele concurențiale,dar și de tendințele viitoare.
Figura 7.Alegerea canalului de distribuție
Cu toate că modelele sunt oarecum diferite în funcție de specificul țării și al societății financiare,există aceste câteva linii generale care trebuie urmărite(figura 7):
ETAPA 1. Diagnosticarea problemelor
Sunt identificate problemele existente în propria rețea de distribuție atât la nivel național,cât și la nivel internațional(dacă acesta există).Se realizează,de fapt,o analiză clasică a punctelor forte și a punctelor slabe în legătură cu elemente cum sunt:adaptarea la piețele țintă,coerența între componentele rețelei,rentabilitatea,profitul generat,imaginea reflectată,dificultățile în ceea ce privește securitatea,informatizarea,resursele umane etc.
ETAPA 2.Diagnosticarea concurenței
Presupune realizarea unei comparații între punctele forte și punctele slabe ale concurenței și cele ale principalilor concurenți.
ETAPA 3.Studii paralele
În această etapă sunt realizate trei studii paralele și anume:
un studiu prospectiv asupra distribuției în câteva țări semnjificative ca SUA sau Japonia.Se urmărește previzionarea principalelor rețele care vor fi utilizate pentru comercializarea produselor și serviciilor bancare și,în egală măsură,ponderea aferentă.Aceste precieri pot fi făcute la nivel global sau pe anumite segmente de clientelă,respectiv pentru diferite produse sau servicii financiar-bancare.
un studiu de benchmarking pentru concurenții sau societățile financiar-bancare cele mai reprezentative din lume.Dacă rețelele prevăzute a funcționa în viitor xeistă deja în alte țări,atunci s-ar putea dovedi utilă analizarea lor.S tudiul permite oferirea unor răspunsuri la întrebări precise asupra capacității de adaptare a organizației privind segmentele țintă abordate,rentabilitatea,profitul,problemele de securitate,echipamnetele informatice etc.
un studiu al rezultatelor testării noilor canale de distribuție.Acestea sunt deosebit de semnificative pentru studierea rețelelor create pe baza noilor tehnologii.
Cele trei etape permit formarea unui ansamblu de cupluri:canale de distribuție/clientelă țintă si canale de distribuție/produse.Aceste cupluri permit identificarea unor segmente-țintă posibile,a unor produse/servicii adecvate pentru aceste segmente de clienți,respectiv canale optime de distribuție prin intermediul cărora devine posibilă interacțiunea dintre societatea financiară și clienții organizației.
Înainte de alegrea finală,fiecare rețea/canal de distribuție trebuie să teracă trei praguri:
acceptarea de către piață și în particular de segmentele țintă vizate
rentabilitatea previzionată(punctul mort,profitul)care se concretizează prin elaborarea unui plan de afaceri pentru fiecare rețea de distribuție eligibilă
compatibilitatea și coerența cu politica comercială a rețelelor de distribuție existente.
Odată puse în funcțiune canalele de distribuție,este importantă gestionarea și evaluarea performanțelor lor.Gestionarea canalelor de distribuție include:
instruirea și motivarea personalului pentru prezentarea și utilizarea eficientă a canalului;
analiza ciclului de viață al produsului și folosirea corespunzătoare a canalelor de distribuție.
Evaluarea constantă a canalelor de distribuție este foarte importantă deoarece oricare don aspectele anterior menționatew poate determina schimbarea canalelor sau o schimbare completă de direcție.Organizațiile trebuie să monitorizeze continuu și să reacționeze la schimbări pentru a rămâne competitive pe piață.
III.2.4 FUNDAMENTAREA STRATEGIEI DE DISTRIBUȚIE
Fundamentare unei strategii de distribuție parcurge următoarele etape:
Analiza mediului intern și extern al societății
Identificarea obiectivelor și criteriilor de alegere
Stabilirea strategiei de distribuție
Recrutarea și selecția membrilor canalului de distribuție.
1.Analiza mediului intern și extern al firmei -presupune realizarea unor studii asupra consumatorilor,concurenței,sistemului de distribuție și potențialul firmei.
Studiul consumatorilor-va pune în evidență caracteristicile potențoalilor cliență care orientează alegerea canalului de distribuție.Caracteristicile urmărite sunt:
Numărul de consumatori.
În situația în care numărul consumatorilor este mare,producătorii au tendința de a colabora cu diverși intermediari.Cu cât piața are dimensiuni mai mari cu atât mai mult producătorul este mai mult nevoit să să utilizeze un număr mai mare de canale de distribuție.
Repartizarea geografică a consumatorilor.
Când consumatorii sunt mai apropiați din punct de vedere geografic,producătorul poate exercita singur funcțiile distribuției(distribuția directă).Cu cât locul de consum este mai îndepărtat de locul unde se desfășoară producția,canalele de distribuție sunt mai largi și mai ramificate.
Volumul și frecvența cumpărărilor efectuate de consumatorii finali.
Atunci când consumatorul final cumpără în cantități mici și la interval regulate,producătorul va avea tendința să aleagă un canal în cadrul căruia intermediarii vor regrupa comenzile.
Puterea de cumpărare a consumatorilor finali.
În cazul în care puterea de cumpărare este redusă,producătorul va fi tentat să reducă cât mai mult posibil costurile distribuției.
Studiul concurenței-studiul canalelor și metodelor de distribuție ale firmelor concurente este indispensabil,producătorul putând să opteze fie pentru utilizarea aceluiași canal de distribuție ca și concurenții,fie pentru un canal nou pentru a imprima un caracter distinct produsului.
Studiul distribuției-această analiză cantitativă și calitativă va aborda următoarele aspecte:
evoluția ritmului de creștere a vânzărilor și a diverselor mărci în diverse canale de distribuție;
marjele comerciale practicate în aceste canale;
diferențele existente între canale în ceea ce privește:costurile,rentabilitatea,rotația stocurilor,respectarea termenului de livrare,gradul de acoperire a pieței;
numărul de distribuitori la nivelul fiecărei verigi și repartizarea lor geografică;
metodele de vânzare practicate și politicile comerciale ale membrilor canalului.
D) Studiul mediului socio-economic și juridic-principalele aspecte investigate sunt:
cojuctura economică;
evoluția tehnologiilor utilizate în distribuția fizică.
E) Studiul caracteristicilor produsului și a resurselor firmei-caracteristicile produsului care se au în vedere în alegerea produsului sunt:
volumul produsului;
activitățile de distribuție fizică;
valoarea unitară a produsului;
durata conservării;
situația financiară a întreprinderii.
2.Stabilirea obiectivelor și a criteriilor de alegere a strategiei de distribuție-principalele criterii utilizate în alegerea canalelor sunt:
costurile distribuției;
rentabilitatea fiecărui canal;
capacitatea de difuzie a produsului pe piață;
gradul de control al producătorului asupra canalului;
flexibilitatea canalului.
3.Identificarea strategiilor
În funcție de lărgimea canalului de distribuție se pot distinge trei alternative strategice care reprezintă trei strategii de acoperire a pieței:
1.distribuția exclusivă-presupune acordarea dreptului de vînzare exclusivă,într-o zonă geografică determinată,unui singur intermediar determinist.
2.distribuția selectivă-o alternativă intermediară între distribuția intensivă și cea exclusivă.
3.distribuția intensivă este cea prin care produsul este pus la dispoziția consumatorilo finali prin toate canalele posibile.
4.distribuția prin canale complementare este utilizată în una din următoarele situații:
distribuirea produsului se face către segmente de piață care nu pot fi deservite altfel;
are loc o creștere a gradului de penetrare a pieței;
se urmărește evitarea canalelor tradiționale și vânzarea printr-un canal nou.
5.distribuția prin canale concurente implică existența unei relații de concurență între canalele utilizate.
III.3. POLITICA DE PREȚ
III.3.1. LOCUL PREȚULUI ÎN MIXUL DE MARKETING
Prețul este una din cele patru componente ale mixului de marketing,alături de produs,distribuție și promovare.Importanța lui în cadrul mixului de marketing variază de la un caz la altul.Uneori el poate avea un rol decisiv în atingerea obiectivelor,alteori însă i se acordă o importanță redusă în strategia de marketing.
Spre deosebire de celelalte componente ale mixului de marketing,prețul nu reprezintă nici o variabilă pur endogenă,aflată în întregime la discreția băncii,nici o variabilă exogenă asupra căreia nu poate exercita nici o influență.Apropierea de o extremă sau de alta depinde de următorii factori:
nivelul de dezvoltare al economiei;
intervenția statului în domeniul prețurilor;
tipul de piață:monopol,oligopol,concurență monopolistică,oligopson sau monopson;
poziția pe piață a băncii.
Prețul produselor joacă un rol decisiv în opțiunea cumpărătorului la realizarea actului de cumpărare,putând fi folosit ca instrument de marketing în mediul concurențial în care băncile își desfășoară activitatea.În funcție de gradul de autonomie al băncii în luartea deciziilor privind prețul se disting două categorii de prețuri:
prețuri administrate care sunt stabilite de bancă;
prețuri determinate de piață sau de alți factori externi.
În prezent,prețului i se acordă o importanță crescândă în cadrul mixului de marketing,această tendință putând fi determinată de următorii factori:
diminuarea puterii de cumpărare a populației și implicit sporirea sensibilității consumatorilor față de preț;
creșterea ratei inflației și a șomajului;
intensificarea concurenței;
proliferarea mărcilor noi și a produselor cu grad redus de diferențiere;
accelerarea progresului tehnic și scurtarea ciclului de viață al produselor.
Prețul produce efecte mult mai rapid decât celelate componente ale mixului de marketing,iar concurenții pot răsounde rapid la orice modificare a prețului.
Indiferent de importanța acordată prețului,este necesară asigurarea compatibilității politicii de preț cu celelalte componente ale mixului de marketing.Nivelul prețului trebuie astfel stabilit încât:
să se poată segmenta piața în funcție de sensibilitatea cumpărătorilor la preț;
să sptijine cercetatrea,dezvoltarea și lansarea noilor produse;
să permită poziționarea corectă a produsului;
să faciliteze realizarea distribuției,oferind marje comerciale adaptate așteptărilor intermediarilor;
să permită finanțarea campaniilor publicitare și promoționale.
III.3.2 FACTORI CARE INFLUENȚEAZĂ PREȚURILE
În luarea deciziilor privind prețurile produselor sau serviciilor,o bancă trebuie să ia în considerare mai mulți factori:
1) Restricțiile legale.Reglementările guvernamentale pot avea impact asupra deciziilor de preț.Unele țări au legi privind prețurile,la care trebuie să adere.
2) Cererea.Costurile celui mai eficient furnizor de pe piață stabilesc baza pentru prețuri,iar piața și cererea stabilesc vârful.Înainte de a stabili prețurile,o bancă trebuie să înțeleagă relația dintre preț și cererea produsului sau serviciului respectiv.
Prețurile concurenților pot influența strategiile de preț ale oricărei bănci.Clienții vor evalua prețul prin compararea produselor mai multor organizații.O oraganizație trebuie să exmineze prețul și calitatea produselor concurenților ei și să le utilizeze la stabilirea prețurilor proprii.Atunci când se oferă produse similare,de calitate și valoare apropiată,prețul trebuie să fie apropiat cu cel practicat de competitorii cei mai apropiați,în caz contrar organizația riscă pierderea vânzărilor.
Factorii economici pot avea de asemenea efect asupra prețului.
3)Structura costurilor.Banca va dori să stabilească un preț care să acopere toate costurile de dezvoltare și promovare a serviciului obținând,totodată,și un profit corespunzător riscului pe care și-l asumă.Ea va evalua costurile și cheltuielile suplimentare pentru un serviciu,înainte de a stabili prețul.Nu trebuie uitat însă că piața este cea care determină în final prețul.Clientul nu va plăti pentru ineficiență.Dacă o bancă are costuri relativ mai mari decât ale concurenților,ele se vor reflecta într-un preț mai mare și,în acest caz,ea nu va fi capabilă să-și vîndă produsele.
Strategiile de prețuri alese în cadrul politicii de prețuri vor reflecta înfluența factorilor externi,dar și condițiile interne reflectate ăn costurile produselor/serviciilor,deoarece prețul poate reprezenta tocmai instrumentul utilizat pentru a pătrunde pe piață,pentru a-și cuceri un segment sau pentru ca o bancă să-și consolideze poziția față de ceilalți competitori.
III.3.3 STRATEGII DE STABILIRE A PREȚURILOR
Există șase etape prin care trece o bancă pentru stabilirea prețurilor produselor și serviciilor.
STABILIREA OBIECTIVELOR
GRAFICUL CERERII
COSTURILE
PREȚURILE CONCURENȚILOR
METODE DE STABILIRE A PREȚULUI
STABILIREA PREȚULUI
Figura 8.Etapele stabilirii prețului
1.Stabilirea obiectivelor în privința prețurilor
Strategia de stabilire a prețurilor este determinată de deciziile pe care le ia banca,în ceea ce privește poziția ei pe piață,în general și pe segmentul de piață vizat,în particular.
Fiecare preț stabilit va avea un imact diferit asupra profiturilor,a vânzărilor și a ponderii pe piață.
2.Graficul cererilor
Există diferite niveluri de cerere care vor avea fiecare un impact diferit asupra obiectivelor de marketing ale unei organizații.
Cele mai multe bănci vor încerca să întocmească un grafic al cererilor pentru produsele și serviciile lor.Cu toate acestea banca va fi nevoită să facă anumite presupuneri privind comportamentul concurenților săi.Graficul cererilor poate fi estimat presupunând fie că prețurile concurenților rămân constante,fie că ele se vor modifica liniar,în același mod cucele ale băncii în cauză.Trebuie să fie realizată o cercetare detaliată privind estimarea graficului de cerere pentru produsele și serviciile băncii.
3.Costurile.O bancă trebuie să stabilească un preț care să acopere toate costurile sale,incluzând un profit rezonabil pentru efort și risc.Un alt factor important de luat în considerare este ”valoarea percepută” a produsului de către clienți,chiar dacă aceasta nu se referă direct la cost.
4.Prețurile concurenților.Prețurile concurenților băncii și posibilele lor reacții privind prețul,vor ajuta banca să stabilească cum poate fi ajustat prețul pentru un anumit serviciu.O bancă trebuie să strângă informații privind prețurile concurenților și calitatea serviciilor lor,după care va folosi aceste informații pentru stabilirea prețurilor proprii.
5.Metode de stabilire a prețurilor.După ce s-a întocmit graficul de cereri și s-au evaluat costurile și preșurile concurenților,o bancă poate să stabilească prețurile produselor și serviciilor sale.În funcție de obiectivele de prețuri stabilite,firma poate selecta o metodă și fixa un preț.
Există mai multe metode de stabilire a prețurilor care ar putea fi utilizate:
Preț tranzacțional – preț per tranzacție;
Prețul pe pachet de produse și servicii – o bancă poate stabili prețurile pe grup de produse și servicii.Dacă un client utilizează un mix de produse, el poate fi sensibil la prețul total. Acest tip de stabilire a prețului se referă la gama de produse.
Preț de penetrare – nivel scăzut de prețuri la lansarea produsului pe piață pentru a căștiga pondere maximă pe piață.
Preț de tipul ”lucrare a caimacului” – preț ridicat pentru a căștiga repede un venit. (skimming)
Preț de vănzare în pierdere – prețuri scăzute pentru atragerea clienților, în scopul de a cumpăra de asemenea, și alte produse și servicii.
Preț la valoarea percepută – se oferă un set de atribute tangibile și intangibile la valoarea percepută de client.
Preț raportat la concurență – corelarea prețului cu cel al concurenței.
Preț tactic – prețuri pentru a stimula cererea;se utilizează ca un instrument promoțional,pe perioade prestabilite și limitate.
Preț fixat – preț stabilit pe baze contabile,fără să se ia în
considerare piața.
Trebuie menționat, de asemenea,că vor exista diferite structuri de prețuri pentru diferite segmente ale pieței.De exemplu,serviciile oferite pentru clienții persoane fizice au prețuri diferite față de cele oferite sectorului comercial.
6.Stabilirea prețului
În stabilirea prețului final,concură mai mulți factori,și anume:
politica băncii în stabilirea prețului,
impactul asupra concurenților;
legile care afectează prețul-politica de stabilire a prețului trebuie să fie conform legislației și reglementărilor în vigoare.
Băncile asigură o gamă largă de produse și servicii individuale,sau ”în pachet”.Banca trebuie să acopere costurile acestor servicii și să obțină profit.Ele au posibilitatea să stabilească prețuri pentru fiecare serviciu,dar,în general,acest lucru nu s-a aplicat.Practica normală la stabilirea prețurilor de către bănci a fost ”subvenționarea încrucișată”.Procedura vizează ”sprijinul” unor produse sau servicii prin stabilirea pentru acestea a unui preț de penetrare,subvenționîndu-le,în acelați timp,din marja de profit a celorlalte produse/servicii din pachetul vândut.
Există anumiți factori pe care băncile îi au în vedere la stabilirea prețirilor,în special faptul că diferența dintre rata dobânzii la acordarea de împrumuturi ți rata dobânzii la depozitele atrase trebuie să permită crearea anumitor rezerve pentru acoperirea creditelor neperformante și pentru cgeltuieli suplimentare.
În cadrul serviciilor fiananciar bancare,există o gamă largă de strategii în alcătuirea prețurilor.Comisioanele reprezintă o parte importantă a prețului pe care clienții îl plătesc pentru un pachet de servicii financiar-bancare.Există unele servicii fără comisioane,o gamă de servicii având comisioane explicite și pachete de servicii cu comisioane implicite.
Comisioanele explicite sau comisioanele pe tranzacții,sunt specifice și identificabile în tarifele serviciilor sectorului particular.De exemplu,un comision standard pentru transferurile de bani,schimb valutar și retrageri de numerar la ghișeu.
La stabilirea comisioanelor pentru tranzacții,o bancă trebuie să țină cont de beneficiile sesizate de client.De exemplu,un comision pe tranzacție este aplicat pentru fiecare retaragere făcută la ghișeu.Acest comision va reflecta cantitatea de muncă și numărul personalului utilizat pentru efectuarea retragerii.Multe bănci au introdus ATM-uri și clienții le utilizează în mod frecvent,acest lucru fiind mai eficient pentru bancă.
Băncile pot să-și îmbunătățească eficiența și să obțină un nivel mai ridicat al calității serviciilor la același preț.Prin retragerea banilor folosind ATM-uri,băncile oferă mai multe facilități(cozi mai mici,confidențialitate,retrageri rapide,lucrul cu banca 24 de ore); de aceea,ele pot face ca prețurile să reflecte aceste avntaje.Mulți clienți vor folosi ATM-urile,iar ca rezultat calitatea serviciilor de retargere a banilor la ghișeu va trebui să se îmbunătățească,deoarece vor fi mai puțini clienți care așteaptă,în interiorul băncii.Astfel,deși costurile băncii pentru retrageri folosind ATM-uri sunt mai scăzute,prețul acestui serviciu,poate rămâne același,datorită beneficiilor suplimentare pe care le primește clientul.
Comisioanele implicite, de exemplu, o bancă la deschiderea unui cont de depozit nu comisionează operațiunea dar,la retrageri de numerar,comisioanele percepute de bancă includ implicit și costurile operațiunii de deschidere.
Comisioanele implicite se aplică,de obicei,contului curent care oferă ”servicii bancare gratuite”.Comisioanele implicite pot exista și în cazul pachetelor de servicii,acolo unde se pot stabili prețuri de grup.O bancă va studia lanțul de servicii oferite și va stabili prețul ca pentru un întreg.De exemplu,clienților nu li se vor aplica comisioane la emiterea cardurilor de debit/credit sau cecurilor,dar li se poate percepe comision pentru fiecare tranzacție efectuată cu acestea.
Avantajele și dezavantajelor prețurilor stabilite pe baza comisioanelor implicite
Avantaje:
simplitate,atât pentru bancă cât și pentru client;
reducerea costurilor administrative,întrucât nu mai este necesară monitorizarea continuă a conturilor,așa cum este în cazul tranzacțiilor cărora li se aplică comisioane explicite;
clientul cunoaște comisioanele pe care trebuie să le plătească în avans,dar nu le va cunoaște pe cele explicite pe care banca le va practica în viitor.
Dezavantaje:
atât costul pentru client cât și venitul băncii sunt dpendente de rata dobânzii;
dacă rata dobânzii este scăzută,s-ar putea ca acest comision implicit să nu acopere costurile serviciului;
clientul poate folosi în exces serviciile,lucru care va nări costurile băncii;
clientul nu este conștient de beneficiul primit sau de influenșa ratei dobânzii asupra prețului.
Reglementări care impun prețurile practicate
Teoria economică a stabilirii prețurilor
În stabilirea prețurilor,o bancă va lua în considerare structura costurilor și a veniturilor ei.În modelul de mai jos se presupune că nu există costuri de exploatare marginale pentru extinderea bilanțului.
Rata dobânzii
CM
Creștere
O
Prețul activelor
Marja de
profit
Prețul
pasivelor
C Produsul bancar
Volumul vânzărilor care VM
(credite,depozite…)
maximizează profitul
Figura nr.9 Modelul stabilirii prețurilor
Curba cererii pentru credite este dată de ”C” și arată câți din clienții produselor sunt pregătiți să împrumute la diferite niveluri de dobândă.Curba ofertei pentru depozite(disponibile bănești) este dată de ”O” și descrie cum sunt dispuși clienții să constituie depozite la diferite rate ale dobânzii.Din acestea au derivat costurile marginale ”CM” și curba venitului marginal ”VM”.Pragul de rentabilitate apare acolo unde costul marginal și venitul marginal sunt egale.Rata dobânzii și volumul vânzărilor care maximizează profitul sunt date de condiția egalizării costului margianl standard cu venitul margianl.
Băncile nu-și stabișesc prețul după modelul maximizării profitului utilizat, în general, de întreprinderi.Comportamentul de optimizare constă in compensarea unor profituri scăzute, rezultate din vânzarea anumitor produse și servicii bancare, cu profiturile ridicate rezultate din vânzarea altor produse și servicii bancare.
Stabilirea prețurilor pe baza elementelor de bilanț
Periodic,poate fi necesar pentru o bancă să-și ajusteze bilanțul datorită unor necesități financiare suplimentare dar poate deasemenea să conducă la reconsiderarea prețurilor existente.Această practică de modificare marginală a prețurilor,pentru ăncurajarea clienților de a folosi un serviciu,în timp ce se descurajează utilizarea altuia,poate fi aplicată în scopuri strategice care pot fi altele decât întărirea poziției financiare a băncii.
Stabilirea prețurilor pe baza riscului
Dimensiunea esențială a managementului unei bănci este gestionarea riscului.Băncile-ca intermediari financiari-realizează agregarea fondurilor,dispersrea riscurilor și corelarea scadențelor.
Unul din cele mai importante riscuri cu care se confruntă o bancă,este cel legat de activitatea de creditare.Rezultatele negative înregistrate în această activitate se repercutează aszpra deponenților și asupra acționarilor băncii.O activitate bancară sigură și profitabilă presupune,pe de o parte,protecția disponibilităților din conturile deponenților și a investițiilor acționarilor băncii prin reducerea riscului,dar și permananta fructificare a posibilităților oferite de piață.
III.4. POLITICA PROMOȚIONALĂ
Politica promoțională implică o permanentă și complexă comunicare cu mediul extern,cu piața,ceea ce presupune o informare atentă atât a clienților existenți,cât și a celor potențiali,prin acțiuni specifice de influențare a comportamentului de cumpărare și de sprijinire e procesului de vânzare.
Prin mijloace publicitare variate care o concretizează,această politică urmărește difuzrea cât mai amplă a unor informații despre activitatea,produsele și serviciile unei bănci,dar și recepționarea modului cum acestea sunt primite și apreciate de clienții existenți sau potențiali.Din acest punct de vedere este necesar ca,la stabilirea coordonatelor poloticii,să se țină cont de câteva cerințe esențiale,și anume:
-să fie suficient de puternică pentru a putea influența publicul vizat;
-să fie atrăgătoare,astfel încât să poată fi identificată din mulțimea surselor de comunicație;
să fie credibilă,în sensul că mesajele transmise trebuie să corespundă sistemului de valori al segmentului vizat.
Obiectivele politicii promoționale pot fi diferite de la o bancă la alta,vizând aspecte generale sau concrete ale activităților sale de piață,dar implică precizarea clară a segmentelor de clenți vizate,selecția mijloacelor,a tehnicilor și a modului lor de utilizare,în procesul de comunicație promoțională,ca de exemplu:
Tabelul nr.5
III.5.POLITICA DE COMUNICARE
Variabila "comunicație" prezintă,în mod tradițional,două dimensiuni: comunicația externă, destinată diferitelor categorii de public al firmei și comunicația internă, orientată spre personalul firmei.
Comunicația externă poate fi declinată în funcție de mai multe teme și obiective pe care le urmărește:
– informativă, când se referă la produse;
– instituțională, când urmărește obiective de imagine sau notorietate.
Toate aceste mesaje pot emana fie de la firme, fie de la organizații profesionale, fiind vorba despre o publicitate generică.În ultima vreme, aceste variante au fost exploatate de mesajele bancare.
Campaniile informative asupra produselor au fost utilizate,în principal, la foarte puțin timp după cele de notorietate. După un interval de câțiva ani au încetat și acestea, fiind reluate doar cu prilejul lansării de noi produse. În prezent, băncile românești sunt într-o permanentă competiție în promovarea unor produse și servicii noi pentru clienți, campaniile pentru consolidarea imaginii alternează cu cele informative. Investițiile în publicitate au crescut simțitor în ultimii 5 ani, însoțite de o puternică creștere a utilizării altor mijloace de comunicare: publicitate la locul de vânzare.sponsorizare, relații publice și operațiuni promoționale. Astfel, însemnele bancare au devenit omniprezente în evenimentele sportive în emisiunile televizate, târguri și expoziții cu reputație etc.
De asemenea, conținutul publicității a cunoscut profunde transformări.Însă, comunicația bancară continuă să sufere de persistență încă sensibilă a tabuului "bani", ca și de insignifianța mesajului de transmis.
În publicitatea de firmă, multă vreme discursul funcțional a prevalat asupra discursului relațional.În sistemul bancar românesc, de multe ori, cele câteva mari bănci și-au văzut imaginea și prestigiul puternic șifonate de semnalările din presă privind cazurile de corupție. Adesea, se anunța falimentul iminent al unei bănci, cu impact imediat asupra comportamentului clienților, care asaltau a doua zi conturile deschise la respectivele bănci.Cele câteva bănci private, apărute în urmă cu 4-5 ani, au supraviețuit cu greu contracampaniilor din presă, care anulau publicitatea pe care acestea și-o făceau în rândul clienților.Cazurile de corupție și bancrută frauduloasă au pus și pun la grea încercare aceste bănci private din România.
Dintre toate formele de comunicație externă, analiza tendințelor actuale ne permite să
desprindem următoarele:
– comunicația-produs, de natură strict informativă și educativă, este apanajul acțiunilor generice ale organizațiilor profesionale;
– comunicația de notorietate nu mai atrage nici un partener, ea devenind inutilă pentru marile insemne (inclusiv bancare), cu experiența acțiunilor de privatizare;
– comunicația de imagine pare mai promițătoare atât pentru mărci, cât și pentru organizațiile profesionale: primele cultivă imaginea "BANCA MEA", cea la care eu sunt client sau acționar, secundele pot angaja acțiuni asupra imaginii "BĂNCII",în general.
Totuși, comunicația externă nu poate fi eficace decât dacă ea este însoțită, de opotrivă, de o bună comunicație internă și de o perfectă coerență cu celelalte acțiuni de marketing-mix (politica de tarifare, de exemplu).Mai mult, codul comunicației va trebui, în timp, să abandoneze ideea unei relații "dominant-dominat", pe care clientela, în pofida ”subeducației" sale bancare, o acceptă cu dificultate.
Băncile românesti sunt confruntate,în prezent, cu dificila situație de a-și corecta și chiar schimba imaginea pe care o au: cea de instituții prospere în condiții de criză economică, cu localuri luxoase, salarii mari "coautoare" ale decapitalizării societățiior comerciale, epicentre ale birocrației și chiar ale corupției etc.
Trecerea la convertibilitatea totală a monedei naționaale și privatizarea băncilor de stat reprezintă două acțiuni strategice cu maxim impact asupra comportamentului de marketing al băncilor românești vizând toate cele patru componente ale mixului: produsul,prețul, distribuția și comunicația.
Obiectivul urmărit este acela de a privilegia acțiuni și teme inovatoare, care vor permite construirea unei imagini moderne, axată în esență pe următoarele:
– banca devine un sector de vârf, în sens pozitiv, care contribuie la relansarea economiei românești;
– banca nu mai este un serviciu public și obligatoriu pentru circuitul banilor, ci devine o adevărată "întreprindere";
– banca trebuie să facă față unei concurențe în creștere;
-banca trebuie să dezvolte solidaritatea economică și financiară (prin proiecte comune) între bancă și întreprinderi.
Penetrarea și afirmarea conceptelor și tehnicilor de marketing în sistemul bancar românesc se află într-o fază incipientă, dar cu perspective evidente de accentuare, ceea ce reprezintă o garanție și un prilej de optimism în democratizarea reală a economiei românești, în general, și a sistemului bancar în particular.
A.Personalul
Personalul reprezintă un elemnt deosebit de important al mixului de marketing,în special în sectorul terțiar,din care face parte și activitatea banacară.De caliatea și profesionalismul acestuia depinde relația eficientă cu clienții,jucând un rol major în vânzarea serviciilor unei bănci.
Un personal bine pregătit,care aplică standarde înalte ale serviriii în interacțiunea cu clienții,va duce întotdeauna la maximizarea rezultatelor politicii promoționale a băncii.În același timp însă eforzul depus în direcția realizării unei calități superiaore a servirii nu poate salva un produs bancar slab,nu poate compensa deficiențele produselor.
Tabelul nr.6
B.Calitatea
Calitatea și marketingul serviciilor nu sunt discipline separate. Mai mult chiar, calitatea este parte integrantă a marketingului modem – marketingul de relație, al cărui principiu fundamental este dezvoltarea unei relații pe termen lung cu clienții.
Cerințele clienților devin principala sursă de creare și de promovare a produselor și serviciilor bancare, iar satisfacerea acestor cerințe trebuie realizată la un nivel calitativ superior față de concurenți. Astfel, marketingul și calitatea sunt chemate să contribuie la fidelizarea clienților in interesul organizației, luând în considerare faptul că un client pe deplin satisfăcut constituie cel mai bun vector de comunicare pentru instituție.
Regândirea funcțiilor de marketing focalizate pe client nu va face decât să întărească dorința de a apropia instituția de clientela sa. Pentru aceasta, banca încearcă să aplice modul de abordare inspirat de "piramida inversată" care acordă prioritate clientului, prin implementarea unei politici care are drept obiectiv furnizarea calității așteptate de acesta. Acest mod de abordare antrenează însă o serie de schimbări în cadrul organizației și anume:
îmbunătățirea informațiilor care permit o mai bună înțelegere a celor 3 C: Client, Comunicare, Calitate, prin dezvoltarea unor Sisteme Integrate de Informații de Marketing;
creșterea rolului comunicării la toate nivelurile și în special al comunicării interne;
orientarea către o politică a calității, în scopul de a răspunde favorabil tuturor cerințelor și așteptărilor clientelei pe termen scurt, mediu și lung;
dezvoltarea managementului marketingului ca și concept fundamental în cadrul organizației
Concurența va fi al doilea motiv care incită la progresul spre calitate.Ca și în alte industrii, lipsa calității raportată la o mai bună concurență riscă să devină o cauză importantă de declin.
Atu-ul calității este cu atât mai indispensabil, pentru că și așteptările clientelei evoluează în această direcție.Primirea clientului într-o manieră mediocră, durata mare a termenelor de primire a creditelor, incompetență în materie de consultanță sau de informații, erori informatice, rea credință, excludere abuzivă… devin pretexte ce riscă să antreneze fenomene de reziliere a contractelor și abandonări masive ale unei instituții într-un mediu de competiție în plină dezvoltare.
Organizarea unei politici de calitate performantă într-o societate financiară începe prin elaborarea unei planificări pe termen mediu.Ea cuprinde, în mod obișnuit patru faze: elaborarea de studii, determinarea unei strategii, folosirea resurselor, definirea procedurilor de control.
Figura nr.10 Prezentarea unei acțiuni strategice a calității pentru o financiară
Elaborarea studiilor urmărește să aducă la cunoștința conducerii generale a instituțiilor interesate de această problemă, un ansamblu de informații care să le permită stabilirea unui diagnostic intern și extern pertinent al problemelor de calitate. Diagnosticul intern conduce la elaborarea unui bilanț al punctelor tari și slabe ale instituției, în raport cu un "ideal" al calității.
Studiile externe servesc la analizarea imaginilor, percepțiilor,așteptărilor pieței în acest domeniu și permit sesizarea realizărilor concurenței.
Un al doilea stadiu conduce la stabilire aunei strategii de către conducerea de vârf. Această acțiune vizează definirea obiectivelor în cifre pe care ea dorește să le obțină prin îmbunătățiri interne și prin percepțtie externă . Obiectivele pot fi globale sau legate de ținte specifice stabilite dinainte precum personalul, distribuția…
După ce a definit o strategie care cuprinde scopuri și obiective precise, conducerea superioară decide punerea în practică a reformelor necesare, orientate pe de o parte prin rezultatele informațiilor obținute cu ocazia diferitelor diagnostice,pe de altă parte, prin liniile directoare reținute de către conducerea generală.
Reformele trebuie să privească ansamblul elementelor care pot să constituie un obstacol în obținerea unei calități (relații interne, comunicare, informatică, informații, pierderi de energii și diferite risipiri…). În acest domeniu, vor fi propuse acțiuni adecvate care includ un scadențar și pregătirea bugetului specific.
Planificarea propusă nu-și poate găsi deplina justificare, fără definirea procedurilor adaptate de control. Analiza intervalelor, trecerea pe "roșu" la anumite semnale fundamentale constituie surse de reflexie de prim ordin pentru îmbunătățire. Anumite observații pot de asemenea să conducă la declanșarea unui control intern amănunțit.
Pentru a fi viabilă și eficace, o politică a calității trebuie să aibă finalitate pe trei planuri: să îmbunătățească satisfacția clientelei, să crească productivitatea, să scadă costurile.
O asemenea voință cere însă o schimbare profundă a stării de spirit în cadrul societăților financiare. Prima schimbare vizează orientarea preocupărilor principale ale personalului către satisfacerea clientelei, prin rezolvarea problemelor acesteia. Regăsim aici una dintre preocupările prmlordiale ale marketingului.A doua constă în acceptarea faptului că definirea calității cuprinde ansamblul serviciilor și totalitatea colaboratorilor, de la vârf până la bază. Șlefuirea doar a unei singure "rotițe" poate să oprească întreaga politică. O asemenea schimbare cere instaurarea unui climat de încredere și angajarea unui adevărat management participativ.
Condiția necesară a unei politici de calitate,dezvoltarea unei noi stări de spirit rămâne greu de realizat dacă nu se bazează pe o organizare adecvată. Ca și vecinii lor din industrie, întreprinderile din domeniul bancar, ce se străduiesc să pună în practică o politică în acest sector resimt cu putere această obligație. Orice amatorism poate avea consecințe mai nefaste decât perpetuarea stării existente a lucrurilor.
Reușita unei politici a calilății este totdeauna o operă de lungă durată greu de realizat.Iată o metodă destinată punerii în aplicare a unei politici eficace în acest domeniu. Ea se bazează pe ceea ce se numește cei 5 C: comumicare, comitere (angajare), cooperare, crearea unui climat, crearea unei culturi.
C.Auditul de marketing.
Determinarea eficienței și ajustarea politicilor de marketing se face în funcție de auditul de marketing care constă în specificarea,măsurarea ,analizarea și interpretarea datelor și informațiilor referitoare la mediul extern și intern al unei bănci,cu scopul de a identifica punctele forte și punctele slabe ale băncii respective,oprtunitățile și riscurile spacifice mediului extern și de a fundamenta obiectivele de marketing propuse.
Pentru a-și atinge scopul,auditul de marketing trebuie să se focalizeze numai asupra factorilor relevanți din mediul extern și intern,identificând tendințelel mediului care influențează capacitatea bâncii de a-și îndeplini politicile.
Planul de misiune în auditul bancar parcurge următoarele etape:
1.Prezentarea societății bancare:
Denumirea societății;
Sediul social;
Capital social și acționari;
Scurt istoric;
Considerații succinte privind obiectul de activitae,piața,concurența.
2.Informații contabile:
Bugete și conturi previzionale;
Particularitățile sistemului contabil;
Principiile contabile:prudență,permananța metodelor utilizate, continuitatea
activității,comparabilitatea conturilor anuale, intangibilitatea bilanțului de deschidere, necompensarea posturilor de activ și pasiv.
3.Definirea misiunii:
Natura misiunii:conturi anulae,conturi consolidate,previziuni;
Alți auditori,experți sau cenzori cu misiune în unitatea auditată.
4.Sisteme și domenii semnificative;
Prag de semnificație;
Funcții și conturi semnificative;
Zone de risc identificate;
Controale semnificative pe care ne putem sprijini.
5.Orientarea programului de lucru:
Aprecierea controlului intern;
Lucrări deosebite;
Confirmări de obținut,interne sau externe;
Inventare fizice;
Asistența de specialitate necesară:informatică,fiscală,juridică,tehnică;
Documente necesare pentru activitatea desfășurată.
6.Echipa de specialiști și timpul alocat desfășurării misiunii
7.Planificarea:
Repartizarea lucrărilor;
Datele intervențiilor pe etape;
Lista rapoartelor,scrisorile de confirmare și alte documente ce urmează a fi emise,cu data limită până la care acestea vor fi prezentate.
CAPITOLUL IV. COMERCIALIZAREA SERVICIILOR
FINANCIAR-BANCARE
VI.1.MARKETING ȘI VÂNZĂRI
În multe organizații, departamentul de vânzare este, în mod obișnuit, un colectiv al departamentului de marketing.Forța de vânzare a unei organizații este o parte vitală a mixului de comunicare, deoarece personalul este implicat într-un proces de vânzare "față în față", având contact direct cu clientul.
Cu toate acestea, este important de amintit faptul că vânzarea este numai un factor singular în desfășurarea cu succes a activităților băncii. De aceeași importanță sunt:
Marketingul serviciilor;Băncile trebuie să fie în situația de a asigura serviciile solicitate de clienții lor.
Calitatea serviciilor și furnizarea acestora.O bancă trebuie să fie capabilă să furnizeze servicii sistematic și cu exactitate.
Mijloace accesibile de furnizare.Canalele de distribuție trebuie să fie astfel organizate încât să vină în întâmpinarea cerințelor reale ale clientului.
În mod tradițional în lumea vestică, s-a adoptat o atitudine pasivă referitoare la vânzări. Această situație a fost reală și în România. Aceeași atitudine mai poate fi întâlnită la unii dintre salariați.În timp ce unele persoane din bancă au realizat că piața serviciilor financiar-bancare s-ar putea dezvolta numai dacă serviciile sunt vândute în mod activ clienților, altele consideră că nu sunt vânzători. Câțiva din cei mai "tradiționali" oameni din bănci gândesc că sunt numai consilieri financiari și consideră ”vânzarea" ca pe o degradare a rololui lor.
În ultimii ani, băncile și-au schimbat strategia referitoare la vânzare și personalul a trebuit să-și modifice atitudinea. Multe bănci din țările dezvoltate și-au pregătit personalul existent pentru vânzare, diminuând în același timp importanța altor compartimente. Personalul are roluri diferite, dar cei mai mulți dintre salariați trebuie să fie capabili să vândă serviciile băncilor lor. Pentru o organizație și pentru personalul său este esențial să fie bine înțeles că și funcțiile care nu se referă la vânzări sunt la fel de importante. Toți membrii unei echipe trebuie să joace rolul lor,același lucru este valabil și aici, componente diferite ale organizației fiind dependente unele față de altele, fiecare bazându-se pe cealaltă.La mijlocul anului 1997, conceptul de vânzare nu era încă bine definit în sectorul bancar din România. Ideea că salariatul este o persoană care se ocupă de vânzare nu este acceptată pe scară largă, fiecare membru al personalului având funcția sa proprie, distinctă de activitatea celorlalți. Cu toate acestea, s-a văzut deja că, datorită creșterii concurenței, băncile au fost nevoite să privească mai atent activitatea de marketing și vânzarea, ca parte componentă a întregii activități. Băncile private și străine din România au adoptat conceptul de vânzare foarte rapid.
In afara României, introducerea conceptului de vanzare în sectorul bancar a cunoscut una din cele mai semnificative schimbări care au afectat personalul bancar în ultimii 50 de ani. Este probabil ca același impact să se înregistreze și asupra salariaților din băncile românești, dar el trebuie depășit, deoarece concurența continuă să crească și, în același timp, se modifică și concepția clientului despre ceea ce așteaptă el de la bancă.
IV.2. ECHIPELE DE VÂNZĂRI
Echipa vînzări a unei bănci occidentale tipice constă din personalul specializat dintr-un anumit compartiment precum și din personal din afara compartimentului respectiv, cu roluri specifice de vânzare.
Personalul specializat al compartimentului de vânzări cuprinde :
1.trezorieri/ casieri lucrează cu depozitele clienților, depuneri,retrageri și alte tranzacții"la ghișeu".
2.personal bancar responsabil este, de obicei, plasat în aria ghișeelor și tratează toate
de relația cu persoanele solicitările clienților persoane fizice,reclamațiile etc.
fizice
3. .personal bancar responsabil are același rol ca și responsabilul cu persoanele fizice,însă
instituționalizate tratează cu clienți persoane juridice.
3.inspectorii de credite responsabili cu solicitările de credite, aprobarea (respingerea) lor, urmărirea derulării acestora.
Nu toate băncile au această clasificare, dar au, în general, personal care să îndeplinească aceste sarcini.
Personalul care aferă activități auxiliare pentru dezvoltarea relațiilor cu clenții,poate deservi mai multe sucursale și poate vinde produsele și serviciile băncii.Această categorie cuprinde:echipele dc vânzare directă,vânzările prin telefon,o parte din personalul din centrala băncii,specialiștii în asigurări, ipoteci, acțiuni etc.Acești oameni lucrează, de obicei, în afara biroului și contactează clienții oferindu-le serviciile cele mai potrivite. Dar, ei vor acționa în corelație și cu ceilalți salariați din compartimentele care au contact direct cu clientul. Personalul din sucursale poate să primească întrebări directe de la clienți, referitoare la serviciile oferite de acești specialiști, sau, pur și simplu, pot extrage informații despre nevoile clientului din conversațiile generale.
IV.3.ROLUL VÂNZĂTORULUI
Rolul unui vânzător este să informeze clientul,despre beneficiile srviciilor care se potrivesc cel mai bine necesităților sale.
Înainte ca personalul din vânzări să-și înceapă activitatea, trebuie îndeplinite câteva premise:
1. Persoana trebuie să cunoască bine gama serviciilor oferite de bancă.
2. Trebuie să știe care sunt limitele atribuțiilor și competențelor sale în orice proces de negociere (unde este cazul). La unele servicii există constrângeri reglemenlate;acestea trebuie să fie aduse la cunoștință personalului. Alte servicii, cum ar fi creditele, pot cere un anumit grad de discreție, personalul fiind obligat să respecte această condiție.
3. Trebuie să înțeleagă că sprijinul conducerii este întotdeauna disponibil.
4. Trebuie să se simtă ca un mernbru respectat al organizației și să fie motivat corespunzător.O persoană din cadrul băncii,care se ocupă de vânzări, trebuie să facă dovada acestor însușiri și a altora, pentru a îndeplini diferitele sarcini pe care le va avea.
În relatța cu clientul,persoana care se ocupă de vânzări trebuie să fie:
Negociator
Vânzător
Consultant
Coordonator
Consultantul
Clienții nu cumpără serviciile, ci beneficiile pe care le pot avea de pe urma acestor servicii. De aceea, în interioul băncii, rolul persoanei care se ocupă de vânzări este să sfătuiască pe client despre beneficiile serviciului care îi poate satisface nevoile specifice.Nevoile clientului în cadrul scrviciilor financiar-bancare sunt de obicei, mai complexe decât cele legate de vânzarea altor produse și, în consecință, vânzătorul trebuie să demonstreze că este un consultant profesionist.Pentru a reuși să îndeplinească acest rol, salariatul trebuie să posede o serie de însușiri și anume:
capacitatea de a pune întrebări pentru a colecta informații de bază;
abilitatea analizării faptelor și corelarea cu solicitările serviciului adevărat;
buna cunoaștere a unui produs și a gamei de servicii disponibile;
aptitudini interpersonale excelente și de comunicare.
Relațiile salariaților cu clientul se bazează pe încredere; folosirea acestor însușiri pentru a ajuta clientul va genera încrederea în bancă.
Negociatorul
Negocierce se produce în momentul în care apar discuții între vânzător și client cu scopul de a-și satisface reciproc nevoile. Negocierea are loc, de obicei, pe teme cum ar fi prețul sau condițiile contractuale. Oricum, multe servicii bancare au prețuri standard care, de regulă, nu sunt negociabile. Facilitățile de creditare sunt, de obicei, negociabile în ceea ce privește rata dobânzii sau termenul de acordare a creditului.
Vânzătorl diferă de consultant, acesta fiind cel care încheie, în mod obișnuit, vânzarea. Obiectivul acordării consultațiilor este ca, în cele din urmă, clientul să spună: "Da, voi apela la acest serviciu." Există mai multe tehnici pentru încheierea unei vânzări,de exemplu: tratarea obiectiilor clientului etc.
Coordonatornl
După ce vânzarea a fost perfectată, se obișnuiește ca vânzătorul (având rolul de coordonator) să transmită informația către persoanele importante din organizație, în vederea procesării. Această chestiune este importantă și poate afecta viitoarele relații cu clientul, dacă apar probleme.Situația în care se utilizează aceste însușiri este interviul cu clientul, privind vânzările
Aceste roluri trebuie să fie tratate integrat în cadrul activității desfășurate de către fiecare dintre persoanele implicate într-un fel sau altul în procesul de vânzare a serviciilor financiar-bancare.
Pentru serviciile financiar-bancare obiectivul principal al interviului este acela de a răspunde la nevoile clientului. Este un punct extrem de important și se manifestă in cadrul rolului de consultant al persoanei care realizează vânzzrea serviciilor bancare. Clientul poate avea, pe de o parte, nevoi explicite (conștientizate de el), iar, pe de altă parte, nevoi latente (pe care censultantul-vânzator le identifică și le scoate in evidență pentru ca potențialul client să le poată percepe ca fiind reale).
IV.4. INTERVIUL ÎN CADRUL PROCESULUI DE VÂNZARE
În serviciile financiar-bancare, principalul scop al interviului în procesul vânzării este să ajute clientul să achiziționeze produse, de care va putea beneficia.
În prima parte a interviului, persoana care se ocupă cu vânzarea trebuie să.câștige atenția clientului și să arate că a înțeles situația lui.Interviul trebuie să pornească într-o manieră în care clientul să poată respecta și aprecia persoana care se ocupă cu vânzarea, iar aceasta trebuie să apară încrezătoare și apropiată,în abordarea clientului.Vânzătorul poate realiza acest lucru prin acordarea unui răspuns la solicitarea clientului și apoi, prin folosirea unei abordări pozitive, să treacă la prezentarea serviciului.
Beneficiile
Odată ce persoana care se ocupă cu vânzările a identificat serviciile potrivite, ea are nevoie să vândă beneficiile serviciului către client.Clientul trebuie să înțeleagă care sunt atributele sau trăsăturile serviciului financiar-bancar care îi este prezentat.D e exemplu,una din caracteristicile unui cont curent include emiterea unui card.Sunt adăugate imediat elemente privind facilitățile cardului și eventual posibilitatea acceptării unei descoperiri de card.Ceea ce înseamnă că,cumpărăturile se pot plăti doar prin utilizarea lui,și astfel nu mai sunt necesare cantități mari de numerar,lucru care este mai sigur și mai convenabil.Clientul nu va mai fi limitat de cantitatea de numerar care trebuie să o aibă la el tot timpul,creându-se astfel o dependență față de contul curent din bancă.De asemenea,un card permite accesul clientului la disponibilul său oricând,24 de ore pe zi,365 de zile pe an.
Interogarea clientului
Problema care apare în fața persoanei care se ocupă de vănzări este cum știe care sunt necesitățile prioritare ale clientului.Nu se pune problema unei vânzări cu beneficii, dacă un client nu are nevoie de serviciu. Deci, cum se poate determina acest lucru?Răspunsul cel mai simplu este:punând întrebări.Există două reguli pe care un vânzător bun trebuie săle urmeze:
l. să pună întrebări bune.
2.să asculte răspunsurile.
Întrebările bune sunt acelea care ajută persoana care se ocupă de vânzare să primească informațiile necesare, într-un mod plăcut. Cel mai bun mod de a face acest lucru este de a pune întrebări la care clientul să răspundă formulându-și propriul punct de vedere.Aceste întrebări încep cu : Cine? Ce? Când? Unde? De ce?Acestea sunt cunoscute ca întrebări deschise și prezintă marele avantaj că la ele nu se poate răspunde numai printr-un cuvânt.
În contrast cu acestea, la întrebările închise se poate răspunde numai cu un cuvânt, de ohicei "Da" sau "Nu".Răspunsurile la întrebările deschise sunt informative și pot asigura vânzătorului un mare volum de informații.Întrebarea "Cum pot să vă ajut?" este o întrebare deschisă. Este o întrebare la care clientul răspunde mai ușor, deoarece îl încurajează să explice de ce anume are într-adevăr nevoie. După ce s-a pus întrebarea, persoana care se ocupă de vânzarie trebuie să asculte răspunsul și să asimileze informațiile date de client.
Înlăturarea obiecțiilor
Când vânzătorul începe să recomande serviciile care satisfac nevoile clientului, există probabilitatea formulării anumitor obiecții de către acesta. Ele denotă anumite motive pentru care clientul nu este mulțumit să procedeze cum i s-a propus ceea ce nu constituie neapărat o respingere categorică a serviciului.
Există mai multe categorii de obiecții pe care un client le poate formula:
Reale-Acest lucru înseamnă, de obicei, că acel client nu are nevoie de serviciul propus și arată faptul că persoana care se ocupă cu vânzarea nu s-a preocupat suficient pentm identificarea necesităților clientului.
Fundlamentale-Clientul poate indica faptul că nu are o nevoie reală pentru un serviciu, dar într-o formă prin care recunoaște că serviciul ar putea fi folositor. Persoana care se ocupă cu vânzarea trebuie să se concentreze asupra beneficiilor serviciului, pentru a stimula nevoile clientului.
Pretul-Obiecțiile referitoare la preț trebuie să fie tratate prin referiri la valoarea serviciului pregătit pentru client.Clienții nu vor cumpăra neapărat serviciile cele mai ieftine, dar vor cumpăra la valoarea cea mai bună, pe care și-o pot permite.
Privind caracteristicile produsului sau serviciului-Dacă trăsăturile caracteristice constituie o problemă, atunci persoana care se ocupă de vânzare trebuie să reamintească clientului beneficiile, asigurându-se că fiecare trăsătură a fost explicată integral.
Care vizează amânarea-Dacă un client arată că dorește să se mai gândească, persoana care se ocupă de vânzare trebuie să afle de ce. Acest lucru s-ar putea datora complexității serviciilor financiar-bancare, la care clientul dorește să se mai gândească, sau ar putea fi alte probleme pe care clientul nu vrea să le discute.
Obiecțiile trebuie tratate, întotdeauna, corespunzător. Cu toate acestea, este mai bine să se anticipeze obiecțiile înainte ca ele să fie ridicate, să se vină în întâmpinarea lor și să fie prezentate într-o formă pozitivă.O obiecție obișnuită a clienților este cea legată de accesul la banii depuși sub formă de depozit. Este posibil să auzim: "Dar am nevoie de banii mei la sfârșit de săptămână." Pentru a preîntâmpina această afirmație,.persoana care face vânzarea poate spune: " Un card ATM vă permite accesul la disponibilul dvs. oricând, 24 ore pe zi, 365 zile pe an".
Încheierea vânzării
Momentul final de analiză este încheierea vănzării, determinând clientul să procedeze la preluarea serviciului. Acest lucru este considerat, de către cea mai mare parte a oamenilor, ca fiind lucrul cel mai greu de realizat și este un fapt dovedit că peste 80 % din vânzări nu s-au încheiat, deoarece vânzătorul nu a concluzionat tranzacția.
Semnale de cumpărare
Adesea, clientul dă anumite semnale că este gata să cumpere serviciul, cu mult timp înainte ca vânzătorul să enumere toate trăsăturile și beneficiile serviciului. Ignorarea unui semnal de cumpărare poate pierde oportunitatea unei vânzări.Aceste semnale pot fi recunoscute prin:
Afirmațiile pozitive-Semnalele cel mai ușor de identificat sunt afirmațiile pozitive referitoare la serviciul în discuție. De exemplu : "Bine, se pare că acesta este serviciul pe care-1 căutam", este o indicație suficient de clară pentru a arăta că persoana a luat decizia. Acest tip de afirmație trebuie urmat de o cerere, pentm o confirmare fermă.
Semnale de interes-Acestea sunt similare cu afirmațiile pozitive, însă sunt definite mai puțin clar. Orice expresie a interesului din partea clientului este un semnal pozitiv și ar putea fi o ocazie de încheiere a vânzării.
Obiecții-Orice obiecție poate fi un semnal că persoana este pe cale să ia o decizie.Dacă persoana care face vânzarea răspunde la obiecții, încheierea vânzării se apropie.
Tehnici pentru încheierea vârnzării
Cele mai utile căi de a îndruma interviul către închiere sunt:
Rezumatul în vederea încheierii-Se vor rezuma cele spuse și aprobate și se va putea concluziona printr-o semnare. Semnarea actelor va conduce, cu certitudine, la încheierea vânzării. Alternativ acestui punct, vânzătorul poate folosi o întrebare închisă, la care se așteaptă răspunsul "Da".
Convenirea încheierii-Această metodă implică chestionarea clientului, pentru a face o alegere despre opțiunile serviciului, presupunându-se că acesta s-a hotărât să cumpere. Se pot folosi întrebări, ca de exemplu: "Doriți să deschideți contul la sucursala noastră sau vă convine alta mai aproape de biroul dvs?”
Angajamentul detaliat-Această tehnică presupune concluzionarea tuturor celor discutate la interviu, clientul urmând să răspundă afinnativ, oferindu-i-se o serie de variante de alegere.La sfârșitul interviului, persoana care a făcut vânzarea face un rezumat rapid la tot ce s-a convenit și cere o confirmare finală.
Astfel, s-a realizat o vânzare prin metoda tehnicilor ABC.
CONDUCEREA FORȚELOR DE VÂNZĂRE
Ca element al mixlui de marketing, vânzarea este foarte eficientă pentru realizarea obiectivelor de marketing. Persoana care se ocupă de vânzări colectează informații privind cerințele uzuale pentru serviciile solicitate de clienți, prezintă acestora altele noi. Este vital ca o conducere eficientă să fie în situația de a monitoriza și a evalua eforturile echipei. Trebuie făcute, de asemenea, eforturi considerabile pentru a avea certitudinea că, în aceste posturi sunt plasați oamenii potriviți și suficient de motivați pentru a asigura servicii de calitate, în permanență.
Directorii de vânzări trebuie să recruteze persoane corespunzătoare, să adopte sisteme de recompensare financiare și ne-financiare adecvate, să asigure o instruire corectă și motivația personalului, pentru a asigura menținerea nivelurilor de performanță.
Recrutarea este importantă găsirea persoanei potrivite pentru specificul funcției. Activitățile primare trebuie definite clar. Persoana aleasă trebuie să fie capabilă să stăpânească activitățile de bază ale vânzării, să dezvolte relațiile cu clientul și încrederea acestuia, să asigure calitatea serviciilor și să aibă o bună cunoaștere a produselor. Pentru persoanele implicate în procesul de vânzare, însușirile interpersonale sunt la fel de importante ca și celelalte cunoștințe și deprinderi.
Instruirea eficientă implică atât componenta cunoașterilor cât și componenta aptitudunilor.Instruirea implică:
cunoașterea produsului;
aspecte legislative;
aptitudini de vânzare;
promovarea unui serviciu de calitate;
abordarea reclamațiilor și a clienților dificili;
cunoașterea beneficiilor unui serviciu bun;
crearea relațiilor cu clienții și colegii, a aptitudinilor de comunicare.
Gestionarea forțelor de vânzare
Motivația este o parte importantă a rolului oricărei conduceri. Conducătorii pot motiva personalul, pentru a fi răbdător în ascultarea reclamațiilor sau a comentariilor, și de a fi, în general, disponibil. Se confirmă că forța motivației pentru vânzări ridicate conduce la vânzări ridicate.
Motivația este un proces vital, de aceea trebuie să luăm în considerare mai multe domenii esențiale:
etapele din cariera personalului pot influența comportarea și performanța;
nevoile, valorile și așteptările echipei se pot schimba, astfel încât un conducător bun trebuie să fie conștient de schimbările care se petrec;
nivelul susținerii și instruirii trebuie să fie adecvat nevoilor și cerințelor individuale.
Recompensa forței de vânzare
Conducerea trebuie să se asigure că există un echilibru al recompenselor, pentru a avea certitudinea că vânzarea este realizată în mod corect.Salariul de bază poate să nu reflecte, întotdeauna motivația efectivă a personalului cu responsabilități majore pentm vânzări. Munca pentru un salariu fix, fară analizarea numărului de vânzări realizate, poate să demobilizeze personalul. O premiere pentru pachetul de vânzări efectuate, oferită de conducere, va recompensa efortul depus, menținând personalul motivat. Premierea trebuie să fie corectă pentru tot personalul și ușor de administrat. Instituțiile financiar-bancare au introdus scheme de plată care conțin un salariu de bază (adesea, mai mic decât salariile standard) și o serie de suplimente, în funcție de performanță. Două din principalele căi de stabilire a stimulentelor sunt:
negocierea și remunerarea după volumul vânzărilor;
negocierea pe baza activităților avute, de exemplu:numărde întâlniri programete și realizate, afaceri generate, vânzări încheiate etc.
Stabilirea obiectivelor vânzărilor arată că performanța poate fi măsurată și, prin urmare, remunerația poate fi calculată corect pentru tot personalul, în funcție de performanța fiecăruia. Negocierile pot ajuta conducerea la monitorizarea performanțelor individuale și penru întreprinderea unor măsuri adecvate, acolo unde nu sunt încă obținute rezultatele așteptate.
Organizațiile trebuie să aprecieze atent, pentru a nu produce discriminări față de personalul care nu participă direct la vânzări, în caz contrar, poate apărea o demobilizare, care afectează performanța întregii bănci.
Băncile s-au orientat, progresiv, către procesul negocierii și al recompensărilor. Personalul poartă negocieri adecvate rolului îndeplinit de fiecare individ, iar remunerarea se face prin discuții individuale, atunci când performanța personalului crește.
TEHNICA VÂNZĂRILOR
Este esențial ca tehnica vânzărilor din organizație să fie deprinsă atât de personalul inmplicat direct în vânzări, cât și de cel neimplicat direct. Tehnica vânzărilor trebuie să fie adoptată pe toate nivelurile, pentru a asigura succesul vânzărilor și al planului de marketing ca un întreg. Personalul existent în bancă trebuie să fie instruit în permanență, spre a se asigura că acesta cunoaște rolul important pe care-l joacă vânzarea, pentru viitoul său și succesul băncii.
CAPITOLUL V. PREZENTAREA BĂNCII TRANSILVANIA-SUCURSALA DROBETA-TURNU SEVERIN
V.1. ASPECTE GENERALE
BANCA TRANSILVANIA S.A. și-a început activitatea în februarie 1994,având un capital integrat privat-român și străin-și sediul central situat în Cluj-Napoca.Prin toate unitățile din țară ea oferă întreg spectrul de servicii și produse bancare pentru clienții săi-persoane fizice și juridice.Principiile de bază ale politicii Băncii Transilvaniaau în vedere:calitatea deosebită a angajaților proprii;adaptarea ofertei de produse și servicii în funcție de structura și nevoile concrete ale clientelei;servicii prompte și eficiente prin sisteme moderne de comunicare;abordarea relației cu clienții și colaboratorii ca pe o afacere din care ambii parteneri trebuie să câștige.Misiunea băncii este integrarea ca o componentă activă în piața financiar-bancară românească și oferirea de servicii prompte și de calitate clienților.Încă de la început banca a adoptat politica ”pașilor mici,dar siguri”,prudența și echilibrul fiind caracteristiile recunoscute ale acesteia.În acest fel,banca a cunoscut o dezvoltare continuă,ajungând în prezent una din cele mai performante bănci românețti atât sub aspectul performanțelor financiare cât și în ceea ce privește calitatea serviciilor prestate.
Banca Transilvania oferă clienților săi următoarele tipuri de servicii:o gamă largă de depozite în lei și valută;credite pentru persoane fizice și juridice,operațiuni valutare și de decontări externe,consultanță economico-financiară,Voice-Teller,Fax-Teller,schimb valutar,certificate de depozit cu discount,cecuri de călătorie în valută,depozite de bunuri și valori,servicii prin Standing Order și Direct Debit,plata salariilor în cont,credite pe salarii,încasarea taxelor de viză pentru S.U.A și alte țări,credite pălsate sub garanții,respectiv surse internaționale prin USAID și Fondul Româno-American pentru Investiții,bancă de decontare,depozitar și agent custode pentru valori mobiliare tranzacționale pe piața OTC,bancă de decontare pentru tranzacțiile cu valori mibiliare efectuate pe Bursa da Valori București.
Banca Transilvania a devenit în octombrie 1997 prima instituție bancară din România cu acțiuni tranzacționale la Bursa de Valori din București.Tot în anul 1997,băncii i s-a decernat premiul revistei” Piața Financiară” pentru ”Cel mai bun produs bancar”-Voice Teller.În ceea ce privește reșațiile sale externe,există legături de corespondent bancar cu peste 60 de mari bănci din Europa,Asia și America de Nord.Prestația bună a Băncii Transilvania este confirmată de firme de audit cu renume internațional.
V.2.LOCUL MARKETINGULUI ÎN BANCA TRANSILVANIA
În toate țările și în toate domeniile de activitate se manifestă în prezent un interes sporit față de marketing. Primele firme care au implementat această activitate au fost cele specializate în producția bunurilor de larg consum, de folosință îndelungată, precum și cele de producție a echipamentelor industriale.În ultimul deceniu s-au apropiat de marketingul modern și societățile din domeniul serviciilor destinate populației, cum ar fi companiile aeriene, societățile de asigurare și băncile.
În actualele condiții ale unei piețe tot mai competitive, firmele nu pot supraviețui decât printr-o activitate de marketing desfășurată la cel mai înalt nivel. Consumatorii se confruntă cu existența unui mare număr de fumizori care căutat să le satisfacă toate cerințele. Studii recente au demonstrat că factorul esențial al succesului unei organizații îl reprezintă cunoașterea și satisfacerea consumatorilor printr-o ofertă superioară de produse și servicii,iar marketingul reprezintă acel instrument al managementului care definește categoriile de clienți vizate, precum și modalitățile de a le satisface cerințele la un nivel competitiv și profitabil.
După 1990, în domeniul financiar-bancar din țara noastră au apărut fenomene care au făcut ca marketingul să constituie un mijloc prin care prestatorii de servicii financiare să poată asigura corelarea activității pe care o desfășurau cu cerințele consumatorilor și anume:
formarea sistemului bancar pe două niveluri țbanca centrală – cu funcții de reglementare, supraveghere, control, emisiune monetară -și băncile comerciale universale);
transformarea fostelor bănci specializate țCEC, Banca de Investiții, Banca pentru Agricultură și Industrie) in societăți comerciale, cu dreptul de a efectua toate operațiunile bancare;
apariția și dezvoltarea mediului concurențial pe piața financiară ,internă,în sistemul bancar în prezent fiind autorizate să funcționeze 42 de bănci, existând totodată și o serie de instituții nebancare ce desfășoară o activitate financiarățsocietăți de valori mobiliare, de asigurări, cooperative de credit, fonduri mutuale);
pătrunderea unor mari bănci străine pe piața bancară internățCITIBANK, ABN AMRO BANK,ING BARINGS BANK etc.);
creșterea exigenței clienților și diversificarea corespunzătoare a ofertei de produse și servicii bancare. Toate aceste aspecte au condus la necesitatea revizuirii abordării marketingului și a rolului său în bănci,căci în ultimă instanță el reprezintă tocmai arta de a păstra și atrage clienți prafitabili, prin studierea necesităților diferitelor categorii de clienți, anticiparea și reacția adecvată la schimbările de mediu.
În Banca Transilvania această activitate a apărut incă de la înființarea băncii, sub forma marketingului tradițional, care influențează clientul numai prin reclamă și publicitate, ea desfășurându-se însă sporadic fără a se putea astfel urmări rezultatele.Începănd cu anul 1995 activitatea s-a concentrat în cadrul unei structuri organizatorice specifice la nivel central sub forma Direcției de Marketing, avănd la bază organizarea pe funcții țplanificare de marketing, cercetare, publicitate,promovarea produselor și mărirea vânzărilor etc.).
Având în vedere însă că nucleul activității de marketing s-a conturat in cadrul Direcției de Strategie și Studii încă din 1994, când s-a înființat Banca Transilvania.
Dacă inițial activitatea a demarat cu un serviciu de marketing și un birou de vânzări produse bancare,din 1995 activitatea s-a diversificat an de an,ea desfășurăndu-se în prezent în cadrul celor trei servicii:Marketing;Reclamă,publicitate, relații cu publicul și mass media;Vânzări produse bancare și monitorizarea pieței.
Mediul concurențial în care banca își desfășoară activitatea, dar și realizările pe linie de marketing au impus și impun în continuare dezvoltarea acestei activități.Iată câteva dintre cele mai importante realizări:
Introducerea planificării de marketing începând cu semestrul I 1995,prin realizarea anuală a programului de marketing al băncii la nivel central și a planurilor locale de marketing la nivelul sucursalelor județene,utilizate ca instrument de lucru dar și de control al eforturilor de marketing, prin urmărirea performanțelor obținute de sucursale în ceea ce privește creșterea numărului de clienț și a vânzărilor
de produse și servicii. Programul cuprinde analiza mediului economic și financiar bancar intern,obiectivele generale de marketing ale băncii pentru anul în curs,planul de acțiune pentru realizarea acestora și bugetul de venituri și cheltuieli pentru activtatea de reclamă și publicitate.
Analiza și urmărirea evoluției situației clienților băncii,activitate care a demarat tot în anul 1995 prin realizarea primei circulare care reglementa modalitatea de raportare a mișcării lunare a clienților și a conturilor acestora.Activitatea s-a dezvoltat în timp astfel că, de la o simplă monitorizare a numărului de clienți și a conturilor aferente acestora, în prezent se urmărește și se analizează numărul clienților în funcție de mai multe variabile țtip agent, formă de proprietate, cod CAEN) și dinamica acestora în anumite intervale de timp, clienții veniți,lunar la Banca Transilvania cu capital social de peste 100 milioane lei, clienții transferați lunar la băncile concurente și motivele pentru care aceștia au rerunțat la serviciile Băncii Transilvania,clienții inactivi.
Cercetările de marketing au debutat tot în anul 1995, de atunci realizându-se cercetări, atât la nivel central cât și local,privind gradul de satisfacție a clienților față de produsele și serviciile Băncii Transilvania,lansarea pe piață a unor noi produse,fluxul clienților în unitățile băncii,oportunitatea deschiderii de noi unități,percepția clienților privind imaginea băncii etc.
Cercetările de marketing trebuie să stea la baza fundamentării deciziilor de management privind strategia generală a băncii.
Activitatea de relații cu publicul – în aprilie 1996 s-a emis circulara prin care s-au
trasat coordonatele necesare inființării ghișeelor de relații cu publicul, scopul acestora fiind în
principal,de a informa și a îndemna clienții,de a descongestiona ghișeele operative și de a primi sugestii sau reclamații din partea clienților.Totodată s-au elaborat standarde și măsuri de servire competitivă a clienților în 1996, iar în aprilie 1997 un "Cod de servire" pentru lucrătorii băncii, care stă la baza consolidării relației cu clienții.
Dezvoltarea marketingului intern -pentru personalul băncii s-au organizat cursuri de pregătire pe probleme de marketing,relația bancă-client,servirea clienților,Internet – Intranet, fiind susținute până în prezent cca 45 de cursuri la care au participat aprox. 850 de persoane.
Promovarea imaginii instuționale și a produselor/serviciilor băncii- din 1995 activitatea s-a dezvoltat continuu atât la nivel central,cât și teritorial,de la reclama clasică in mass media țpresă, radio, TV), publicitate în unitățile băncii sau anumite locuri publice țprin pliante, postere,cataloage etc.), campanii publicitare și de vânzări, până la realizarea site-ului de prezentare a băncii pe Internet și participarea anuală la manifestări cu caracter expozițional țorganizarea unui stand propriu la TIBCO).
Un loc aparte în cadrul acțiunilor de promovare l-a avut dezvoltarea relațiilor publice: realizarea de articole, acordarea de interviuri,participarea la emisiuni radio-TV, organizarea de conferințe de presă sau intâlniri cu clienți importanți.
Monitorizarea băncilor concurente pentru obținerea informațiilor referitoare la oferta de produse și servicii, rețea, taxe și comisioane, dobânzi etc. este o altă activitate de marketing care a fost avută în vedere încă de la începutul organizării marketingului în Banca Transilvania.Desigur că toate acțiunile de marketing întreprinse au avut și au ca scop menținerea clienților actuali și atragerea de noi clienți importanți pentru bancă, creșterea vânzărilor de produse și servcii ale băncii. Deci, rolul marketingului este tocmai acela de a identifica segmentele de piață cele mai profitabile, de a determina și evalua necesitățile prezente și vitoare ale clienților,de a stabili obiectivele de dezvoltare a activității și a intocmi planurile necesare îndeplinirii lor, de a promova diferitele produse și servicii în vederea realizării previziunilor.
Direcțiile strategice în activitatea viitoare de marketing a băncii vor avea în vedere:
orientarea cu prioritate către anumite segmente de clienți;
consolidarea relației cu clienții prin furnizarea produselor/serviciilor bancare solicitate de aceștia,intensificarea acțiunilor de marketing directțprogram de vizite la clienți,mailing), îmbunătățirea permanentă a atitudinii comportamentale a personalului față de clienți;
menținerea clienților actuali prin creșterea vânzărilor încrucișate și atragerea celor potențiali prin cunoașterea permanentă a mediului economic și financiar – bancar, cunoașterea și urmărirea afacerilor importante din județe în vederea derulării acestora prin Banca Transilvania, îmbunătățirea ofertei de produse și servicii existente,adaptarea acesteia la cerințele clienților,lansarea de noi produse bancare corespunzător cererii.
Concluzionând, marketingul constă în a oferi produsele și serviciile necesare acelor oameni care au nevoie de ele,la momentul și în locurile cerute,la prețuri adecvate,însoțite de activități de promovare corespunzătoare.
V.3.ROLUL MARKETINGULUI ÎN DEZVOLTAREA ȘI CONSOLIDAREA SUCURSALEI JUDEȚENE DR. TR. SEVERIN
Sucursala Județeană Dr. Tr. Severin își desfășoară activitatea pe raza județului Mehedinți, care deține o economie preponderent industrială,cu o tradiție îndelungată și bogată în acest sens.
Pe lângă unitățile industriale existente, in județ își desfășoară activitatea și unități importante din comerț și prestări servicii, cultură. artă și ocrotirea sănătății.
Dezvoltarea socio-economică a județului Dr. Tr. Severin, gradul de dezvoltare a activității industriale și a celorlalte activități,numărul populației și gradul de urbanizare, au făcut necesară în ultimii ani crearea unei piețe bancare capabilă ca prin portofoliul de servcii bancare puse la dispoziția agenților economici și populației,să satisfacă într-o măsură cât mai mare solicitările acestora de finanțare sau plasare a disponibilităților.
În județul Mehedinți funcționează în prezent o piață bancară în care sunt reprezentate 6 societăți bancare, care dețin împreună un număr de 12 sucursale și 7 agenții.Actuala piață bancară, atât ca număr de bănci cât și ca structură este bine dezvoltată, relațiile concurențiale manifestăndu-se în mod curent și intens.În acest context, Sucursala Județeană Dr. Tr. Severin a Băncii Transilvania este,încă de la inființarea sa în august 2002 , lider al pieței financiar-bancare din acest județ cu o deosebită forță economică.
Managementul bancar adoptat de conducerea Sucursalei Județene în acest deceniu de existență a Băncii Transilvania a trebuit să țină permanent seama nu numai de
particularitățile socio-economice ale județului, de tradițiile specifice ale acestuia, ci și de activitatea bancară concurențială.În acest sens, activitatea Sucursalei Județene Dr. Tr. Severin a Băncii Transilvania a fost continuu marcată de o serie de acțiuni și inițiative specifice domeniului marketingului, menite a contribui la dezvoltarea activității bancare atât sub aspect cantitativ cât și calitativ.
Acțiunile întreprinse în acest an au vizat cu consecvență dezvoltarea continuă a activității băncii in contextul realizării obiectivelor strategice de marketing ale Băncii Transilvania.În acest sens s-a urmărit: consolidarea poziței băncii pe piața bancară locală și creșterea cotei de piață,creșterea volumului resurselor atrase de la clienți și a vânzărilor de produse și servicii către aceștia, menținerea și dezvoltarea contactelor cu clienții locali care prezintă interes pentru bancă și atragerea de noi clienți profitabili,obținerea în fața clientelei a unei poziții prioritare care să diferențieze banca față de concurență.
Creșterea numărului de clienți în general și atragerea de noi clienți profitabili în special a constituit o prioritate permanentă pentru conducerea Sucursalei Județene Dr. Tr. Severin a Băncii Transilvania.În acest scop au fost folosite atât sursele de informare obținute de la Camera de Comerț pentru Industrie și Agricultură și Direcția Generală a Finanțelor Publice, cât și informațiile obținute prin prelucrarea datelor existente în arhiva zilnică a documentelor de plată decontate de către clienții sucursalei către clienții altor bănci, în cadrul activității de compensare a plăților interbancare fără numerar.
Agenții economici clienți ai băncilor concurente, către care s-au identificat ieșiri importante de resurse din sistemul Băncii Transilvania,au fost apreciați ca fiind importanți din punct de vedere al activității economico-financiare desfășurate și au fost contactați permanent de către specialiștii băncii în vederea atragerii lor la Banca Transilvania.
Cu ocazia vizitelor întreprinse la clienți,în conformitate cu programele trimestriale întocmite la nivelul unității bancare,au fost înmânate acestora mape publicitare cuprinzând pliante și alte anexe de prezentare a ofertei complete de servicii și produse a Băncii Transilvania și a dobânzilor, comisioanelor și taxelor aferente.
Efectul acestor acțiuni directe de marketing a fost în timp pe măsura așteptărilor, foarte mulți clienți ai băncilor concurente devenind clienți ai Băncii Transilvania.
Dând permanent importanță cuvenită clienților săi, Sucursala Județană Dr. Tr. Severin a Băncii Transilvania a conceput relația cu aceștia ca pe o condiție fundamentală a existenței și dezvoltării sale.Pentru eficientizarea activității sucursalei s-au întreprins permanent o serie de acțiuni specifice marketingului care să conducă prin efecte conjugate la creșterea vânzărilor de produse și servcii și a volumului resurselor atrase de la clienți.Astfel, ofertei de servicii și produse ale Băncii Transilvania i s-a făcut reclamă și publicitate continuă în presa locală (ziarele Tribuna,Monitorul,Datina etc.), posturi de radio și televiziuni locale (Datina,Terra Sat).
Prin actțuni de publicitate exterioară au fost expuse pliante și afișe publicitare in spații special amenajate la Camera de Comerț pentru Industrie și Agricultură, la Centrele de Informare a Cetățenilor organizate pe lângă Primăria Dr. Tr. Severin și Consiliul Județean Dr. Tr. Severin, la unitățile industriale de pe platforma județului etc.S-au întreprins acțiuni de publicitate în sediul băncii, prin afișaje electronice și pe panourile de afișaj aflate în dotare, sau prin diverse tipărituri, prin inserarea unor pagini publicitare.Periodic au fost atașate pliante la extrasele de cont ale clienților, le-au fost înmânate acestora materiale promoționale sau mape de prezentare a ofertei generale de produse și servicii a Băncii Transilvania și le-au fost trimise scrisori personalizate.Au fost organizate periodic campanii de vănzări pentru produsele și serviciile cuprinse în oferta băncii,rezultatele obținute fiind pe măsura celor estimate.
O importanță deosebită a fost acordată intensificării relațiilor publice și manifestărilor promoționale concretizate în diverse sponsorizări acordate pentru activități culturale, sportive, în domeniul cultelor etc.
Ca urmare a derulării cu consecvență a acțiunilor de marketing menționate,rezultatele favorabile nu s-au lăsat așteptate.Banca Transilvania deținând în prezent în județul Mehedinți aproximativ 30% din totalul depozitelor bancare și aproape 35% din piața creditelor.
Conștientizând faptul că datoria oricărei bănci și a salariaților ei este să satisfacă nevoile, dorințele și așteptările clienților,conducerea Sucursalei Județene Dr. Tr. Severin a inițiat permanent acțiuni de marketing intern menite să crească mereu calitatea serviciilor oferite și profesionalismul personalului bancar.
În acest sens s-a asigurat instruirea continuă a personalului din front-office în vederea respectării de către fiecare salariat a standardelor și măsurilor de servire competitivă stabilite de Banca Transilvania pentru fiecare din atributele calității servirii și au fost amenajate ghișee multifuncționale.
Pentru fluidizarea operațiunilor la ghișeele băncii la sediul Sucursalei Județene Dr. Tr. Severin funcționează cu succes sistemul Q-Matic, iar prin rotație, un salariat al băncii este implicat în relația directă cu clienții, preluându-i la intrarea ân bancă în scopul cunoașterii imediate a solicitărilor, îndrumării operative către compartimentele în cauză din bancă și rezolvării prompte a problemelor.
Reacția clienților față de colaborarea cu Banca Transilvania și de oferta acesteia de produse și servicii a fost testată în ultimul timp atât prin dese cercetări de marketing cât și prin pliantul de "Sugestii și reclamații'' pus la dispoziție de Direcția de Strategie și Marketing, nefiind formulate reclamații scrise din partea clienților.
Se poate aprecia faptul că efectele acțiunilor de marketing desfășurate de la înființarea băncii și până în prezent s-au răsfrânt favorabil asupra rezultatelor înregistrate de Sucursala Județeană Dr. Tr. Severin și au făcut posibilă consolidarea continuă a poziției ei fruntașe pe piața bancară locală.
Poziția de lider al acestei piețe impune însă exigențe sporite în continuare în privința creșterii calității serviciilor și a modului de abordare a relatiei bancă-client.
În perspectiva anilor următori, dezvoltarea și consolidarea Sucursalei Județene Dr. Tr. Severin se va putea asigura numai în concordanță cu obiectivele prevăzute de strategia a Băncii Transilvania pentru perioada 2003 – 2006.
În acest context rolul acțiunilor de marketing va crește considerabil, fiind orientate în direcția menținerii poziției de lider a Băncii Transilvania pe piața bancară locală, monitorizării concurenței,lărgirii bazei de clienți, creșterea volumului de resurse atrase și a profitabilității, diversificării ofertei de produse și servicii moderne și imbunătățirii calității servrii clienților.Preocuparea de a satisface în cele mai bune condiții cerințele clienților va fi și pe mai departe în centrul atenției conducerii Sucursalei Județene Dr. Tr. Severin a Băncii Transilvania și a întregului personal al băncii.
Dezvoltarea și consolidarea pe viitor a băncii se va putea asigura numai ținând seama de faptul că o imagine reală a acesteia nu poate fi construită în afara unor acțiuni concrete de marketing și de adevărul că ”Marketingul începe și se sfârșește cu Clientul”.
Desfășurarea activității în întregul ei se bazează pe aplicarea unor planuri financiare și nonfinanciare specifice și elastice,elaborate,coordonate și controlate riguros precum:
-un plan de trezorerie,defalcat pe volumul programat al plasamentelor,al depozitelor,cât și pe necesarul de reurse pe diverse termene,în special pe termen scurt și disponibilități-structurate pe scadențe și tipuri de clienți;
-un plan de credite,structurat pe scadențe,forme și domenii de creditare;
-un plan de strategie și marketing,detaliat pe obiective și ținte clare;
-un plan de personal,corect dimensionat calitativ și cantitativ;
un plan de calitate al prestației și comportamentului salariaților adecvat ofertei de produse și servicii,dar mai ales cerințelor clientelei,toate condiționate de cerințele perioadei,atât între ele cât și pentru cuprinderea în planurile rețelei.
Toate aceste acțiuni,corelate cu o abordare corectă a realităților economico-sociale existente,a mediului concurențial mai mult sau mai puțin stabilizat-care poate fi cu siguranță penetrat și modificat-pot conduce într-un timp relativ svurt la rezultatele financiare și poziția pe piața bancară propuse.
PIAȚA.TENDINȚE ECONOMICE GENERALE Decembrie 2002
– influențează mediul de afaceri –
ANALIZA SWOT
I. Ținând cont că rezultatul oricărei activități comerciale ( A ) depinde direct proporțional de volumul vânzărilor și de simpatia opiniei publice ( S ), adică
A = V * S, unde S = N + P, rezultă A = V ( N + P ) ,
N – notorietatea, ca raport între numărul celor care au aflat despre produs/serviciu și al celor care nu au aflat, din totalul celor interogați,
P – popularitatea, ca raport între numarul celor care au o opinie pozitivă și al celor care au una negativă despre produs/serviciu, din totalul celor care au aflat despre acesta;
Ipoteză: nu exista pozitie neutra.
Număr PJ interogate = 60
Număr PJ care au aflat despre produs = 44
NumărPJ care au o părare pozitivă = 11
Număr PJ care au o părere negativă = 23
Rezultă: N = 165 ( 0,73 ) și P = 21; valoarea lui P – în raport cu numerele care îl determină – este scazută ( 0,36 ) față de valoarea maxim posibilă, care trebuie sa tindă catre 1.
Notorietatea a putut și poate fi relativ ușor rezolvată prin mijloace de publicitate ( mass-media, directă, etc. ) pe când Popularitatea presupune un efort diferit, complex, de durată și dependent de mulți factori stabili și/ variabili, interni și externi .
Astfel sucursala s-a concentrat asupra necesității de a induce o percepție pozitivă în rândul clienților în scopul diferențierii față de oferta concurenței, pe segmentele-țintă posibil de cucerit, cu produsele/serviciile mai atractive/solicitate pe piață –ca rezultat al identificării, delimitării și detalierii pieței relevante, în faza de început a activității sucursalei, prin:
cercetarea amănunțită a relațiilor dintre jucătorii de pe piață;
crearea forței de vânzare corespunzătoare calitativ si cantitativ;
utilizarea tehnicilor de comunicare și vânzare în sectorul front-office, pentru relevarea aspectelor tangibile – și nu numai – mai ales printr-o atitudine pozitivă si interactivă;
excluderea totală a dezamăgirii post-cumparare, în principal pentru mărirea gradului de retenție al clienților, asigurarea oportunităților viitoare de cross-selling- ca principală armă de contracarare a concurenței;
distribuirea responsabilității pentru calitate tuturor salariaților;
formarea mentalității în sprijinul clientului;
optimizarea proceselor interne, componente pentru ridicarea Customer Care la nivelul cerințelor actuale,pentru maximizarea concomitentă a ambilor facori, deci a rezultatului activității comerciale.
În concluzie,neglijarea la un moment dat a oricăruia dintre cei doi factori, pe suportul maximizării celuilalt nu poate fi luată în calcul,în mod logic,oricât ar fi de semnificativ volumul vânzărilor,bazat pe avantaje la client la un moment dat,dacă simpatia opiniei publice înregistrează o tendință de scadere în timp, atunci rezultatul afacerii este in pericol, costurile redresării ulterioare a situației fiind mult mai mari dacat cele de menținere a fiecărui factor la o valoare normală.Cunoașterea permanentă a stării simpatiei ( S ) devine determinantă pentru rezultatul comercial al activității; altfel spus, este absolut necesară monitorizarea relației cu clienții,realizarea feed-back-ului și adaptarea permanentă a ofertei la cerințele acestora și oferta concurenței.
II. Legea gravitației comerciale a lui Reilly, aplicată în cazul reședinței de județ față de Craiova și Timișoara,arată că din totalul cererii de bunuri și servicii care migrează, cca. 80 % este atrasă de Craiova și 20 % de Timișoara, afectând în sens negativ volumul fluxului de numerar consumat în Dr.Tr.Severin ( aria de atracție a Craiovei situându-se aproape de granița cu jud. Caraș-Severin pentru agenții economici ).
SEGMENTAREA PIEȚEI
Județul Mehedinți are 493.289 ha (locul 30 pe țară =1,9 % ); are 1 municipiu reședință –Drobeta – Turnu Severin (104.135 locuitori, cu localitățile limitrofe) și alte 4 orașe: Orșova ( 15.444 locuitori ), Strehaia (12.592 locuitori ), Vânju – Mare ( 7.220 locuitori ), Baia de Aramă (5.773 locuitori ).
PERSOANE JURIDICE
după mărime
Notă :
1.Micro : < 9 angajați
Mici : 10 – 49 angajați
Mijlocii : 50 – 249 angajați
Mari : >250 angajați
2.Numărul angajaților din sectorul privat fluctuează continuu și nu se actualizează periodic în statistici.
3.Datele cuprind și societăți comerciale care vor fi radiate în conformitate cu prevederile legale privind neânregistrarea sub codul unic.
dupa forma de proprietate
(evoluție comparativă ) după domeniul de activitate –segmente posibil de cucerit
Nota: 1. ( domeniile de activitate sunt după modelul utilizat de Camera de Comerț și Industrie a României )
– sistemul de învățământ cuprinde 570 unități școlare și 17 licee, facultățile aparținând de centre de tradiție învecinate ( Timișoara ți Craiova )
– sistemul de sănătate ( de stat și privat ) cuprinde 466 medici și farmaciști și 1635 personal sanitar mediu.Ambele sisteme sunt atât private cât și de stat și întrepătrunse, cu angajați în ambele părți simultan.
Sistemul de sănătate privat cuprinde cabinete de specialitate, micropoliclinici, farmacii și puncte farmaceutice – sector relativ puțin abordabil deoarece marfa, materiile prime și consumabilele se achiziționează pe baza creditelor de furnizor (cu plata la termen ).
Segmentele nemarcate nu sunt excluse apriori.
Au fost luate în calcul societățile active.
4. după forma de activitate/funcționare
Surse: CCIA Mehedinți, ian.2003
DJS Mehedinți, oct.,2002
ITM Mehedinți, ian. 2003
EVALUAREA PORTOFOLIULUI DE PRODUSE
Factori de succes care determină o atractivitate mai mare față de produse sau servicii identice sau substitute oferite de concurență
Factorii de mai sus, importanța și ponderea acestora au fost stabilite pe baza experienței în creditarea persoanelor juridice, a sondării directe a clienților actuali și potențiali ai sucursalei ( 60 ) și a prelucrării rezultatelor acesteia .
CUNOAȘTEREA ȘI ANALIZA CONCURENȚEI
Număr de bănci prezente pe piața locală = 8( BT plus : BCR, BRD-SG, Banc Post, Raiffeisen Bank, Eurom Bank, West Bank, CEC);
Este știut faptul ca în anul 2003 se vor deschide sucursale ale Alpha Bank și Banca Carpatica in municipiu;
Parametrii de baza luați în calcul:
Nivelul dobânzii;
Nivelul comisioanelor, taxelor și spezelor;
Contactarea directă;
Accesibilitate ( limitări la client privind: suma minimă impusa, formularistica, statutul clientului și tratamentul diferențiat/preferențial, program de lucru cu clienții,canale de distribuție etc.)
Timpul de așteptare/achiziționare produs principal și produse și servicii conexe;
Beneficii suplimentare/conexe;
Publicitate produs.
Legendă:
P = ponderea acordată parametrilor
N = nota acordată ( notarea de la 1 la 10;10 = cel mai avantajos pentru client, 1 = cel mai puțin avantajos pentru client )
S = scor obținut ( S = P * N ) ( Fishbein-Rosenberg )
OFERTA COMPARATIVĂ DE PRODUSE ȘI SERVICII BANCARE
CREDITE Lei
1. Linie credit persoane juridice
Interpretare cantitativă:
1. Ordinea avantajului concurențial general: Raiffeisen, Banc Post, BT, West Bank,BCR, BRD și Eurom Bank – neimportantă pentru client.
2.Ordinea avantajului concurențial specific ( pe parametri de importanță și ponderi )
POZIȚIA COMPETITORILOR
Beneficii suplimentare ( 20 ):
I =II = III: BRD +Raiffeisen + West Bank, IV=V=VI: BCR + Banc Post + CEC
VII=VIII: BT + Eurom Bank
Contactarea directă ( 20 ):
I. BT
II. West Bank
III=IV. Banc Post + Eurom Bank
V. Raiffeisen
VI. BRD
VII. BCR
VIII. CEC
Accesibilitate ( 15 ):
I = II = III = IV: BRD + Raiffeisen + Banc Post + West Bank
V=VI=VII: BT + BCR +Eurom Bank
CEC
Timp de așteptare ( 15 ):
I . BT
II. West Bank
III = IV=V: Banc Post + Raiffeisen +Eurom Bank
VI: BRD
VII=VIII: BCR +CEC
Nivelul dobânzii ( 10 ):
BCR
II=III=IV BRD+Raiffeisen+CEC
V. Banc Post
VI=VII. BT + Eurom Bank
West Bank
Nivelul comisioanelor ( 10 ):
BCR
II = III BRD + Raiffeisen
CEC
Banc Post
West Bank
VII=VIII. BT+Eurom Bank
Publicitatea făcută produsului ( 10 ):
I = II BT + Banc Post
III =IV. Raiffeisen+Eurom Bank
V = VI. BRD+West Bank
VII. BCR
CEC
Interpretare calitativă:
Este forma de creditare cea mai solicitată datorită,în principal,lipsei de lichidități și ”ancorării” deja la o bancă sub această formă- preluarea costă mult.
Beneficiile conexe oferite de unele bănci clienților sunt de natura creditelor pentru nevoi temporare ( 7 – 30 zile ), cu o dobândă mai mare cu 3 – 7 %( produs special / rapid pentru client și mai riscant pentru bancă la preț special, garantat cu bilet la ordin neavalizat la valoarea creditului plus dobânda până la data rambursării -BCR, BRD, Banc Post – avantaj concurențial ); mai mult, BCR a transformat linii de credit din lei în valută,în cursul anului 2002, oferind astfel costuri mult mai mici, procedeu care a contat enorm în fidelizarea clienților,în fond “legarea” acestora de bancă –avantaj concurențial ).
Dobânda este mai mică decât la alte tipuri de credite, considerându-se că clienții cu linii de credit sunt cei mai stabili și apți pentru cross-selling ( colectare / depunere numerar gratuită, utilizarea unui al doilea tip de credit = descoperire de cont / credit pentru nevoi temporare, SG, SB, carduri companie etc.,cu 2 – 5% – BCR, BRD, Banc Post -avantaj concurențial ); veniturile băncii se multiplică și compensează diferența de dobândă mai favorabilă/atractivă pentru client;în plus, acest tip de clienți sunt promotori actuali sau potențiali ai produselor / serviciilor băncii prin legăturile de afaceri complexe și ramificate.
Comisioanele (de instrumentare, acordare, risc,gestionare ) sunt mai mici decât la alte tipuri de credite, din aceleași motive (min. 0,5 % -BCR, BRD max..3,5 % -Banc Post–avantaj concurențial ) și se percep o singură dată, la acordare ( celelalte banci nu practică comision de gestionare încasat lunar – apare ca un comision de plătit în plus, lună de lună, sarcina financiară fiind oricum ridicată la sfârșitul lunii cu plata dobânzii, eventualul comision de neutilizare – nu este agreat);
Comisionul cel mai dezagreat de clienții BCR și BRD este comisionul de evaluare anuală care se percepe indiferent dacă se modifică sau nu valoarea garanției,la începutul fiecarui an, odată cu prelungirea liniei;
Publicitatea pentru promovare se referă la toate formele; notele mari ale Banc Post, West Bank și BT- avantaj concurențial – se datorează,în principal, demersurilor directe făcute pentru câștigarea de clienți persoane juridice,atât în mass- media scrisă, inclusiv materiale promoționale proprii, cât și audio-video – celelalte bănci “stau ”în mod determinant pe regiile autonome, companiile naționale ( Regia pentru Activități Nucleare, cu termocentralele conexe, SHN Portile de Fier I și II – Sistemul Hidroenergetic și de Navigație, grupul SNCFR, Poșta Română, Romtelecom ), alte societăți și instituții publice de interes local sau județean (BCR, BRD, parțial Banc Post );
Gradul de accesibilitate la BT: punct slab – există un unic canal de distribuție-sucursala- compensat de programul de lucru, promptitudinea, amabilitatea și profesionalismul salariaților, relația de parteneriat activ cu fiecare client în parte; costurile sunt însă ridicate ( clienți din categoriile A și B sunt puțini, balanțele/bilanțurile agenților economici cu o anvergură și activitate complexă nu se situează în aceste categorii, de regulă );
Gradul de accesibilitate la BCR și CEC: puncte slabe datorită calității deficitare a personalului, modului de lucru neadaptat la cerințele actuale ale clientului, cu excepțiile de rigoare; cei care suportă orice “tratament”o fac doar datorită costurilor mai mici- puncte slabe exploatate de BT- avantaj concurențial.
Timpul de așteptare mare la unele bănci ( BCR, BRD, CEC ) se datorează în esență acelorași motive de mai sus, dar și “tradiției” în percepția unor clienți- punct slab exploatat de BT- avantaj concurențial.
Contactarea directă – o “necunoscută” sau lipsită de interes în etapa actuală pentru BCR, BRD, Banc Post – este compensată de alte atuuri (costuri mai mici, relații personale vechi sau dirijism central sau politic, etc.); factor exploatat de BT- avantaj concurențial – și apreciat în anumite medii de afaceri, activitatea de teren fiind obligatorie pentru conducere și salariații din front-office.
În esență:
a. Documentația redusă solicitată / formularistica simplificată, accesibilă și explicită,
b. Proximitatea față de client,
c. Promptitudinea, amabilitatea și profesionalismul salariatului sunt cei mai importanți factori de succes la client;
d. contactarea directă și
e. beneficiile conexe contează decisiv în anumite medii de afaceri și situații;
b, c și d depind exclusiv de sucursala BT- avantaj concurențial – și constituie o atitudine permanentă.
Obținerea unui rezultat pozitiv-ca scop esențial al oricărei activități-poate fi posibilă-pe o piață concurențială reletiv structurată ți în condiții economice mai puțin stabile-prin îmbinarea unor acumulări cantitative(crețterea constantă anumărului de operațiuni,a activelor producătoare de venituri,a rseurselor atrase de la clienți etc) cu acumulări calitative(o structură eficientă a operațiunilor bancare,a portofoliului de plasamente și resurse,creșterea activelor rentabile etc).Toate acestea se pot realiza pe baza unei evaluări exhaustive a riscurilor posibile,a nalizei periodice a standing-ului financiar,a comparabilității periodice din cadrul exercițiului,a realizprilor efctive cu cele programate-cât și față de competitori dacă este posibil-a utilizării feed-back-ului corectiv,a alocării resurselor materiale.umane și financiare în corelație cu etapele/strategiile valide în acesată etapă.Relația dintre profit și risc,ca măsură a performanșelor și a expunerii,trebuie atent și continuu monitorizată,forțarea sau neglijarea uneia sau alteia dintre componente putând conduce la dezechilibre majore și consecințe dificil și costisitor de remediat.
Desfășurarea activității în întregul ei se bazează pe aplicarea unor planuri financiare și nonfinanciare specifice și elastice,elaborate,coordonate și controlate riguros precum:
-un plan de trezorerie,defalcat pe volumul programat al plasamentelor,al depozitelor,cât și pe necesarul de reurse pe diverse termene,în special pe termen scurt și disponibilități-structurate pe scadențe și tipuri de clienți;
-un plan de credite,structurat pe scadențe,forme și domenii de creditare;
-un plan de strategie și marketing,detaliat pe obiective și ținte clare;
-un plan de personal,corect dimensionat calitativ și cantitativ;
un plan de calitate al prestației și comportamentului salariaților adecvat ofertei de produse și servicii,dar mai ales cerințelor clientelei,toate condiționate de cerințele perioadei,atât între ele cât și pentru cuprinderea în planurile rețelei.
Toate aceste acțiuni,corelate cu o abordare corectă a realităților economico-sociale existente,a mediului concurențial mai mult sau mai puțin stabilizat-care poate fi cu siguranță penetrat și modificat-pot conduce într-un timp relativ svurt la rezultatele financiare și poziția pe piața bancară propuse.
Realizări la 31.05.2003
Resurse-Plasamente lei
Resurse-Plasamente valută
Total Resurse lei
Fișa Sucursalei Dr.Tr. Severin-Banca TransilvaniaRealizări la 31-05-2003
CONCLUZII
Complexitatea,exigențele și ritmil schimbărilor pieței-componenta determinantă a mediului economico-social-obligă orice bancă să-și sporească în permanență capacitatea de adaptare a ofertei proprii de produse și servicii în scopul satisfacerii optime a nevoilor clientelei actuale și potențiale pe baza orientării spre procese interne și derivate.
Strategia care va sta la baza întrefii activități a Băncii Transilvania Sucursala Drobeta-Turnu Severin are ca element central clientul,ca centru de profit și promotor al produselor și serviciilor băncii,având următoarele ținte:
Dezvoltarea și perfecționarea proceselor și a IT;
Diminuarea ineficienței în toate laturile activității , adică obținerea unui profit cât mai mare cu un consum de resurse cât mai mic;
Flexibilitate, achiziții și fuziuni;
Inovație-ca sursă primordială a avntajului competitiv,dar și ca responsabilitate individuală și colectivă(deci ca sursă principală de profit),pe baza un caracteristici de calitate la client și varietatea ofertei bancare în concordanță cu cea a nevoilor clienților;
Atragerea de resurse de cea mai mare diversitate,valoric și structural.
Între acestea,inovația radicală deosebește oferta unei bănci de cea a altora în cel mai profitabil mod,tratarea diferențiată a fiecărui client în funcție de nevoile specifice ale fiecăruia,în special pe segmentul Corporate & Commercial Banking,dar și pe Retail,conducând în mod automat la diversificarea produselor/serviciilor oferite,ceea ce înseamnă atât personalizarea acestora,cât și ”pachetizarea” ofertei bancare(realizarea unor pachete de produse și servicii bancare în scopul multiplicării veniturilor băncii pe client cât și fidelizarea acestuia pe termenele și în condițiile oferite).
În consecință,etapa actuală și viitoare impune Băncii Transilvania- Sucursala Drobeta-Turnu Severin – un comportament de marketing(în conformitate cu evoluția pieței) complex și de durată.Acesta cuprinde:
Evoluția/schimbarea organizaționață;
Efectivitatea organizațională;
Efectivitatea muncii în echipă;
Informația relevantă.
O abordare efectivă a pieței în scopul modelării cererii,prin recurgerea la instrumente ale politicii de produs,de preț,de promovare și de distribuție,pe baza relevării evidenței fizice(mediul în care ia naștere produsul/serviciul și în care banca intră în relație directă,precum și orice facilitează crearea produsului/serviciului sau transmiterea lui către client),a participanților(toate persoanele care au vre-un rol în vânzarea/furnizarea produsului/serviciului și influențează percepțiile clientului-angajații băncii și alți clienți din mediul respectiv) și a procesului(proceduri,fluxuri de activități prin care se vinde-se prestează serviciul) vor conduce la creșterea gradului de satisfacție a clientului,a calității produsului / serviciului vândut/ prestat și la câștigarea pe termen lung a clientului,la transformarea acestuia în multiplicator al veniturilor băncii printr-o reclamă directă și gratuită,deci la excluderea dezamăgirii post-cumpărare.toate ca măsură a eficienței bancare.
Obținerea unui rezultat pozitiv-ca scop esențial al oricărei activități-poate fi posibilă-pe o piață concurențială reletiv structurată ți în condiții economice mai puțin stabile-prin îmbinarea unor acumulări cantitative(crețterea constantă anumărului de operațiuni,a activelor producătoare de venituri,a rseurselor atrase de la clienți etc) cu acumulări calitative(o structură eficientă a operațiunilor bancare,a portofoliului de plasamente și resurse,creșterea activelor rentabile etc).Toate acestea se pot realiza pe baza unei evaluări exhaustive a riscurilor posibile,a nalizei periodice a standing-ului financiar,a comparabilității periodice din cadrul exercițiului,a realizprilor efctive cu cele programate-cât și față de competitori dacă este posibil-a utilizării feed-back-ului corectiv,a alocării resurselor materiale.umane și financiare în corelație cu etapele/strategiile valide în acesată etapă.Relația dintre profit și risc,ca măsură a performanșelor și a expunerii,trebuie atent și continuu monitorizată,forțarea sau neglijarea uneia sau alteia dintre componente putând conduce la dezechilibre majore și consecințe dificil și costisitor de remediat.
Bibliografie
1. Aurel O. Berea Strategie Bancară,Editura Expert,2002
2. C. Basno,N. Dardac Monedă, credit, bănci Editura Didactică și
C. Floricel Pedagogică,București,1999
3. Constantin C. Kirițescu Rolul și funcțiile băncilor,Editura Expert
Emilian M. Dobrescu 1998
4. C. Florescu Marketing,Editura Expert,București,1992
5. Constantin Sasu Marketing.Editura Univ.Al. I. Cuza, Iași, 1996
6. Florin Foltean,Lucian Ladăr-coord. Marketing, Editura Brumar, Timișoara,
Costinel Dobre,Gheorghe Ionescu 2001
Constantin Negruț
7. Florin Folten Curs Universitar-Marketing bancar
și de asigurări
8. Henry Culberston Money and Banking,New York,1977
9. Jean Androis Revue Francaise de Marketing, nr.149,
aprilie 1994
10. James Baker Marketing, Societatea Științifică și
Tehnică SA,București,1997
11. J. M. Keynes Teoria generală a folosirii mâinii de
lucru,dobânzii și banilor, Editura
Științifică și Enciclopedică, București,
1982
12. Lazăr Dumitru Marketing financiar-bancar, vol.II,
Editura Economică,1996
13. Michel Badoc La nouvelle Banque Francaise Face au
marketing Editura Nemira,1995
14. Marcel Demetrescu Marketing, Editura Europa Nova, Lugoj,
1991
15. Philip Kotler Managementul Marketingului, Analiză,
Planificare, Implementare,Control
Editura Teora București 1997,
16. Philip Kotler Managementul Marketingului,Editura
Teora,1997
17. Philip Kotler,J.L. Picard Principes de marketing, Edition
G.H.G. McDougall Prefontaine inc., Quebec 1983
18. Răzvan Lucian Vonea Marketingul Bancar,Editura Abaddaba
Andrei Ioan Vonea 2002
19. Simona Gaftoniuc Practici bancare internaționale,
Editura Continent,2002
20. Vasile Dedu Marketingtul bancar,Editura Didactică și
Pedagogică,1997
Revista Marketing-Management,
anii 1998-2002
Revista Finanțe, Bănci, Asigurări
anii 2001,2002
Revista Finanțe, Credit,Contabilitate
an 1998
Revista BCR,anul 2002
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: . Marketingul Bancar (ID: 133115)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.