Marketing Strategic la Metro Cash & Carry Suceava
MARKETING STRATEGIC
METRO CASH & CARRY SUCEAVA
CUPRINS
Cuvânt înainte
I STADIUL ACTUAL AL CUNOAȘTERII PE PLAN NAȚIONAL ȘI INTERNAȚIONAL
Concepții de bază ale marketingului strategic
1.1 Evoluția conceptelor de marketing
1.2. Noțiuni fundamentale în marketing
1.3. Marketingul firmei
1.4. Bariere în planificarea eficientă de marketing
1.5. Planul de marketing
II SITUAȚIA PRIVIND STADIUL ACTUAL DIN ROMÂNIA
Marketingul element al concurenței
2.1. Marketing și concurența
2.2. Concurența la nivelul sectorului de activitate
2.3. Politica de preț un element cheie în marketing
III METRO CASH & CARRY – TRĂSĂTURI, ANALIZĂ , CONCLUZII
3.1. Scurt istoric
3.2. Misiunea concernului
3.3. Obiectivele concernului
3.4. Unitatea METRO Cash & Carry Suceava
3.5. Auditul extern al firmei METRO Cash & Carry Suceava
3.6. Auditul intern al firmei METRO Cash & Carry Suceava
3.7. Analiza SWOT – relație între mediul intern și extern
3.8. Formarea strategiei de marketing – METRO Cash & Carry Suceava
3.9. Analiza alternativelor strategice METRO Cash & Carry Suceava
3.10. Previziuni de marketing METRO Cash & Carry Suceava
3.11. Programul de marketing , alocarea resurselor și controlul
3.12. Concluzii privind monitorizarea proiectelor actuale / viitor, concurența
Foreword
They say it is useless to stop the flow of time and the best thing to do is to learn how to flow with it. Real success can only be attained not when you perceive what is around you from within, but rather when you can look from your surrounding environment towards your inner self. The economic system with all its components functions in a similar manner: in order to be successful, the companies need a perspective oriented from the exterior towards the interior. If a company envisages the changes that happen permanently in its operating environment, then it will be able to profitably take advantage of the possible opportunities on the market, on condition that it should rely on the reaction to time.
Placed in the context of the transition towards a market economy, tackling the relationships between an organization and its environment has become an issue of major importance, whose resolution lies in the decisive role played by the strategic marketing. This is the more so as minute knowledge of the many variables which influence the organization, proceeding either from the outside or from within, will ensure its efficient functioning in a more and more competitive medium.
This research paper is structured in six parts whose chapters represent the actual stages of strategic planning both at the superior level, that of the corporation, and that of the strategic unit.
The first chapter, generically called Basic Concepts of the Strategic Marketing, presents the evolution of such notions as marketing and strategic marketing seen in the context of the profound changes happening not only at company level, but also at macro-economical level. The need to adapt to the new market circumstances has led to the implementation of the planned systems of marketing, systems that can anticipate, can react to, or can generate change to the advantage of the company. There is however a series of barriers when interpreting the notion of strategic planning, which barriers do influence the implementation process by generating inefficient activities.
Marketing and Competition describes the characteristic features of the types of competition, the economic agent’s perspective on competition. It analyses competition at the market level through the basic terms needs and target-customers, the price policy which is of significant importance in the strategic marketing, it identifies the objectives set by a competitor, it approaches the marketing strategies, and it contains conclusions regarding the link between marketing and competition.
In the third chapter entitled Short History and Objectives of the METRO Cash and Carry Concern, there is presented its international history in short, as well as the way it entered the Romanian market. The strategic unit METRO Suceava and its short evolution represent the starting point of the paper; this unit will be analysed in the subsequent chapters. The chapter Analysis of the Strategic Situation is a presentation of the existing situation, an outline of the internal and external media in which the company works, on the basis of which the next strategy will be drawn. Being the most difficult and elaborate stage of the planning process, in which aspects regarding the strategic situation and objectives are analyzed, the attention paid to this chapter stands out thorough the role it plays in the future activity of the company. The most dynamic part of the research paper is presented in the chapter The Implementation of Strategy at METRO Cash and Carry Suceava, where the strategy becomes clear based on the strategic alternatives and where the effects of applying it are foreseen. Allocation of Funds and Control, shows both the cost of implementing the strategy from a financial point of view, and the objectives attained comparative with the anticipated ones. The graphic scheme drawn with the help of the marketing programmes is the final part of this paper, in which we establish the trajectory of the activities planned during the implementation of the marketing strategies.
Cuvânt înainte
Se spune că e inutil să oprești scurgerea timpului și că cel mai bine este să înveți să mergi în aceeași direcție cu el. Succesul deplin nu este asigurat atunci când privești dinspre tine spre ceea ce e în jurul tău, ci atunci când privești dinspre mediul în care exiști și acționezi către eul tău. Într-un mod asemănător funcționează și sistemul economic, cu toate componentele acestuia: pentru a-și asigura succesul firmele au nevoie de o viziune asupra activității lor orientată din exterior către interior. Dacă firma poate înțelege schimbările care intervin permanent în cadrul mediului în care operează, atunci va putea profita din plin de eventualele ocazii favorabile ale pieței, cu condiția să se axeze pe reacția la timp.
Abordarea mediului ambiant și a interdependențelor dintre acestea și organizație, în contextul tranziției spre economia de piață, constituie o problemă de maximă importanță, la a cărei rezolvare marketingul strategic este chemat să aibă un rol decisiv. Aceasta cu atât mai mult cu cât cunoașterea în detaliu a multitudinii de variabile exogene și endogene ce influențează organizația este de natură să-i asigure o funcționalitate eficientă, într-un mediu concurențial din ce în ce mai acerb. Relativitatea importanței impactului se datorează modului în care organizația a anticipat și s-a pregătit pentru recepționarea mesajului respectiv.
Lucrarea prezentă este structurată în șase părți distincte, a căror capitole reprezintă defapt etapele procesului de planificare strategică atât la nivelul superior, al corporației, cît și la cel al unității strategice.
Primul capitol, denumit generic “Concepte de bază ale marketingului strategic”, urmărește într-o primă etapă evoluția noțiunilor de marketing și marketing strategic, în contextul schimbărilor profunde la nivelul firmelor, dar și la nivelul întregii economii pe ansamblu. Nevoia de adaptare la noua conjunctură a piețelor, a condus la implementarea sistemelor planificate de marketing, sisteme care pot anticipa, reacționa și genera schimbarea în avantajul firmei. Există însă și o serie de bariere în interpretarea noțiunii de planificare strategică, bariere ce influențează implementarea procesului, putând genera activități ineficiente.
„Marketing element al concurenței” descrie trăsăturile caracteristice ale tipurilor de concurență, viziunea agentului economic asupra concurenței. Se analizează concurența la nivelul pieței prin termenii de bază “nevoi” și “clienți – țintă”, despre politica de preț care are o semnificatie importantă în marketingul strategic, identificarea obiectivelor urmărite de un concurent, abordarea strategiei de marketing și concluzii privind legătura dintre marketing și concutență.
În capitolul 3 cu titlul “METRO CASH & CARRY, trăsături, analiză, concluzii” se prezintă o scurtă istorie pe plan internațional și cucerirea pieței din România. Unitatea strategică METRO Suceava și scurta sa evoluție, reprezintă punctul de pornire a lucrării, unitate ce va fi analizată pe parcursul următoarelor capitole. O prezentare a situației existente, o analiză a mediului intern și extern în care firma își desfășoară activitatea, pe baza căruia se va contura viitoarea strategie. Fiind cea mai amplă și dificilă etapă a planificării, în care se analizează aspectele legate de situația strategică și obiective, atenția acordată este relevantă prin importanța sa în activitatea viitoare a firmei. METRO Cash & Carry Suceava reprezintă partea cea mai dinamică a lucrării în care se concretizează strategia pe baza alternativelor strategice și se previzionează efectele aplicării acesteia. Alocarea resurselor și controlul prezintă atât sub aspect financiar, costul implementării strategiei, cât și performanțele obținute comparativ cu cele previzionate. Reprezentarea grafică, cu ajutorul programelor de marketing, și concluziile privind monitorizarea proiectelor actuale, viitoare și concurența reprezintă partea finală a lucrării, prin care se stabilește traseul activităților planificate pe parcursul implementării strategiilor de marketing.
I. STADIUL ACTUAL AL CUNOAȘTERII PE PLAN NAȚIONAL ȘI INTERNAȚIONAL
CONCEPȚII DE BAZĂ ALE MARKETINGULUI STRATEGIC
Evoluția conceptelor de marketing și marketing strategic
Mobilitatea accentuată a fenomenelor pieței, specifică economiei moderne și concretizată în dinamism fără precedent, schimbări rapide si imprevizibile ale cererii de mărfuri, ale raportului cerere-ofertă și ale nivelului prețurilor, obligă firmele la implicarea totală și imediată în mecanismul pieței. Studierea sistematică a pieței interne și externe, punerea în acțiune a unor metode și tehnici specifice de investigare a pieței, a posibilităților de adaptare la cerințele acesteia și de influențarea ei, nu pot fi efectuate fără utilizarea metodelor și tehnicilor de marketing.
Din ce în ce mai mult și în cele mai diverse situații se vorbește despre marketing ca fiind o schimbare de concepție la nivelul managerilor, dar și un subiect dezbătut în emisiunile economice sau în publicațiile de specialitate. În concepția oamenilor acesta a devenit sinonim cu metodele utilizate de organizații pentru atragerea clienților și convingerea lor de a le cumpăra produsele, însă o simplă prezentare a firmei și a produselor conduce la o percepție îngustă. “Marketingul este o filosofie a afacerilor care vede în satisfacerea clienților cheia succesului in afaceri și recomandă utilizarea practicilor manageriale care ajută în identificarea și rezolvarea cerințelor clienților”. Fiecare perioadă istorică solicită firmelor să adopte o concepție nouă în stabilirea obiectivelor, strategiilor și tacticilor necesare. ”O formulă de success a unei firme pentru o anumită perioadă nu va mai funcționa cu aceleași șanse și reușite în următoarea etapă”.
Conținutul conceptului de marketing, ca și funcțiile sale sunt foarte diferit prezentate în literatura de specialitate; există însă o apropiere de fond evidentă în privința caracterizării scopului urmărit de marketing, precum și a mijloacelor de investigare și a tehnicilor folosite.
Termenul de marketing, noțiune complexă, cu largă circulație internațională, semnifică organizarea procesului de concepție a produselor, producția, desfacerea și activitatea de service și postvânzare, pornind de la cunoașterea nevoilor consumatorilor, în scopul satisfacerii superioare a acestora. Dacă în prima parte a evoluției sale, conținutul și funcțiile marketingului erau limitate doar la vânzare și promovare, în prezent obiectivul activitățiio percepție îngustă. “Marketingul este o filosofie a afacerilor care vede în satisfacerea clienților cheia succesului in afaceri și recomandă utilizarea practicilor manageriale care ajută în identificarea și rezolvarea cerințelor clienților”. Fiecare perioadă istorică solicită firmelor să adopte o concepție nouă în stabilirea obiectivelor, strategiilor și tacticilor necesare. ”O formulă de success a unei firme pentru o anumită perioadă nu va mai funcționa cu aceleași șanse și reușite în următoarea etapă”.
Conținutul conceptului de marketing, ca și funcțiile sale sunt foarte diferit prezentate în literatura de specialitate; există însă o apropiere de fond evidentă în privința caracterizării scopului urmărit de marketing, precum și a mijloacelor de investigare și a tehnicilor folosite.
Termenul de marketing, noțiune complexă, cu largă circulație internațională, semnifică organizarea procesului de concepție a produselor, producția, desfacerea și activitatea de service și postvânzare, pornind de la cunoașterea nevoilor consumatorilor, în scopul satisfacerii superioare a acestora. Dacă în prima parte a evoluției sale, conținutul și funcțiile marketingului erau limitate doar la vânzare și promovare, în prezent obiectivul activității de marketing este acela de a face vânzarea de prisos. Scopul este de a-l cunoaște și de a-l înțelege pe client atât de bine, încât produsul sau serviciul să se potrivească cu nevoile sale…și să se vândă singur. O asemenea înțelegere a marketingului, a marcat trecerea de la filosofia desfacerii la filosofia afacerilor, plasând clientul pe primul loc în lanțul circulației mărfurilor și descoperind în satisfacerea cerințelor acestuia cheia succesului în afaceri. Marketingul reprezintă procesele de planificare și executare a concepției, de stabilire a prețului, de promovare și distribuție a ideilor, bunurilor și serviciilor pentru a crea schimburile care satisfac scopurile indivizilor și organizațiilor.
În prezent delimitarea accepțiunilor de marketing “clasic” și “modern”, conduce la identificarea a trei elemente principale, inseparabile, care alcătuiesc conținutul concret al noțiunii.”Marketingul reprezintă o optică nouă, un mod nou de a gândi, o nouă concepție asupra orientării, organizării și desfășurării activității firmelor” . În același timp, marketingul reprezintă o activitate practică concretă ce cuprinde ansamblul operațiunilor și proceselor prin care firmele își utilizează resursele de care dispun și obțin o finalitate economică materializată în profit.
O altă definiție ce completează conținutul noțiunii se referă la marketing ca la un set de tehnici moderne de gestionare a pieței. În mod plastic, marketingul a fost numit un “radar” pentru orientarea managementului societății comerciale și semnalizator prompt pentru situațiile neprevăzute ce intervin în desfaceri sau pe piață. Faptul că începuturile marketingului, ca și dezvoltările lui ulterioare, se localizează în spațiul unor țări cu economie puternic dezvoltată, a determinat o serie de autori să caute geneza marketingului în abundența produselor și serviciilor pe piață, în dificultățile crescânde ale desfacerii lor, în preocupările pentru rezolvarea unor probleme specifice “societății de consum”.
Apărut către sfârșitul perioadei revoluției industriale, într-o primă etapă de dezvoltare a marketingului preocupările specialiștilor s-au axat pe probleme de principiu; ulterior, aceste preocupări au fost orientate spre dezvoltarea și perfecționarea instrumentarului de lucru, iar astăzi se pune problema adoptării unui sistem de priorități în conducerea proceselor de fabricație și comercializare, în modul de gestionare a resurselor, încât activitatea firmei să fie profitabilă. O serie de fenomene specifice ultimelor decenii, legate îndeosebi de criza economică mondială și de globalizarea piețelor, care au condus la schimbări însemnate în configurația generală a mediului economico-social, în fizionomia piețelor, au impus reconsiderarea unor concepte și practici de marketing, adaptarea la noile condiții.
O strategie a “planificării distrugerii inamicului” se poate face prin utilizarea eficace a resurselor privind :
Planul formează conștient o orientare a cursului acțiunii pentru abordarea unei situații, având drept scop premeditarea și urmărirea unei finalități.
Stratagema se realizează cu scopul de a obține un avantaj, de a descuraja concurentul în desfășurarea unei acțiuni care ar deranja propria acțiune.
Modelul de comportament într-un context dat, reprezintă o consistență ce fixează în fapt strategia, iar poziția este un mod de localizare a organizației în ceea ce se cheamă mediul înconjurător. Strategia realizează armonia mediului intern al organizației cu mediul înconjurător în condițiile existenței unor posibilități de confruntare sau cooperare într-o formă oarecare, specifică “teoriei jocurilor”.
Ca perspectivă, strategia desemnează un mod al organizației de a reflecta lumea externă, punând accent pe ideea unei valori a organizației generate de suma membrilor acesteia, nu de către o persoană anume sau de către un lider cu o personalitate deosebită.
Această abordare a noțiunii este pe atât de utilă pe cât dicționarele explicative nu oferă o explicație satisfăcătoare și completă adaptată teoriei marketingului “strategic” deținând sensul de “potrivit, oportun”sau “arta de a coordona acțiunile, de a manevra abil pentru atingerea unui scop”.
Planificarea strategică reprezintă procesul prin care se formulează obiective și strategii pe termen lung, pentru întreaga companie sau pentru unitatea strategică de activitate, prin punerea în legatură a resurselor cu oportunitățile existente. Scopul urmărit este acela de a ajuta întreprinderea să definească și să atingă obiective realiste, precum și să dobândească poziția competitivă dorită, într-un interval de timp bine definit. Planificarea încearcă să reducă riscul de apariție a erorilor și să plaseze firma într-o poziție din care să poată anticipa schimbarea, să poată reacționa la aceasta și să poată genera schimbarea în avantajul său.
Figura 1. Rolul planificării în orientarea firmei
Sursă : Progresiv Magazin, Crier Media Group Romania, 2007, p. 32
De la începutul anilor ’60 se consideră că planificarea are din ce în ce mai multă importanță, ca mijloc de a face față perturbațiilor crescânde din mediul economic și complexității componentei de marketing în activitatea diverselor întreprinderi. Sistemele de planificare au apărut ca urmare a evoluției sistemelor statice integrate în structuri organizatorice, existente în perioada anilor ’50 -’60, însă sistemul de planificare pe termen lung, primul tip de “sistem total” dimensionat în scopul de a pregăti o organizație a viitorului, avea ca punct slab extrapolarea.
Dezvoltarea treptată a planificării strategice a condus spre necesitatea definirii și delimitării unității strategice de afaceri prin managementul portofoliului, sistemelor complexe de planificare ce analizează printre altele și mediul în care își desfășoară activitatea firmele.
Evoluția marketingului strategic și a planificării începe cu dezvoltarea unei baze operaționale dată de utilizarea unui buget și evoluează în patru faze spre un instrument de construcție pe termen lung:
Planificarea financiară de bază ce utilizează bugetele anuale pentru asigurarea controlului operațional;
Planificarea bazată pe previziune ce are scop central analiza mediului pentru o alocare a resurselor pe un orizont determinat;
Planificarea orientată extern este un proces bazat pe o ”gândire strategică” ce realizează un răspuns activ dat provocărilor unui mediu competițional agresiv;
Marketingul strategic ce abordează relația organizație-mediu prin prisma dirijării resurselor într-un mod rațional pentru obținerea unui avantaj competițional și o flexibilitate a structurilor și procedurilor de planificare;
Saltul calitativ ce se face de la planificarea strategică la marketingul strategic este un rezultat și un răspuns la creșterea gradului de incertitudine și complexitate a mediului în care operează organizațiile în momentul actual. Acestui aspect i se adaugă tendința de globalizare a economiei, fapt ce conduce la creșterea interdependențelor cu efecte importante în lumea managementului în general și a maketingului în special. Creșterea gradului de concurență, pretențiile mai mari ale cumpărătorilor și piețele în continuă schimbare, au obligat firmele să dea mai multă importanță activității de marketing, în vederea capitalizării pe baza avantajului competitiv.
Concluzia trecerii în revistă a evoluției și importanței sistemelor de planificare, se rezumă la faptul că problemele organizatorice sunt strâns legate de eficiența acestor sisteme, iar evoluția lor a cunoscut o continuă diversificare, ca răspuns la presiunile mediului înconjurător asupra organizației.
Noțiuni fundamentale în marketing
Orice definiție a marketingului, indiferent cărei școli ar aparține ar trebui să cuprindă o ierarhie a necesităților umane: nevoi, dorințe și cereri, produse valoare, satisfacție și calitate, piețe :
Sursă: InfoMETRO, revistă internă informativă, nr.1, 2005, p.5, M. Mirescu
Filosofia marketingului se intemeiază pe nevoile și dorințele oamenilor. Necesitățile umane reprezintă cerințe ale unei personae, ce trebuiesc neapărat satisfăcute, întrucât le asigură existenta și dezvoltarea. Cea mai cunoscută ierarhie a necesităților umane :
Figura 1.2. Ierarhia nevoilor umane
Dorința este forma luată de necesitățile umane in funcție de cultura și personalitatea fiecăruia.
Cererea este o dorință ce poate fi satisfăcută în condițiile existenței resurselor materiale ale individului. Ținând cont că dorințele consumatorilor sunt numeroase, dar se concretizează in cereri doar în limita puterii de cumparare, ofertanții trebuie să se orienteze nu spre persoanele care doresc produsele ci mai ales către cele care au și posibilitatea să le achiziționeze.
Atingerea obiectivelor globale ale unei firme depinde de gradul de exactitate a determinării necesităților dorințelor piețelor – țintă și satisfacerea mai eficientă a acestora decât competitorii.
Produsul reprezintă orice poate fi oferit pe piață pentru achiziționare, utilizare sau consum și care poate satisface o necesitate sau o dorință.
Raportul calitate – preț și disponibilitatea sunt factori hotărâtori în alegerea unui produs. Valoarea unui produs reflectă avantajele obținute de consummator din utilizarea acelui produs, comparativ cu costurile necesare procurării lui. Satisfacția consumatorului depinde de valoarea percepută de acesta și de costul suportat pentru a intra în posesia produsului respectiv. Satisfacția reflectă modul cum au fost atinse solicitările consumatorului legate de produs și de prețul plătit pentru acesta.
Piața este locul de confruntare a cererii cu oferta și include cumpărătorii efectivi și potențiali ai unui produs sau serviciu. Succesiunea elementelor: necesitate-dorință-cerere-produs-schimb-piețe, reprezintă principalele momente ale conceptului de marketing.
Marketingul în sine reprezintă o activitate ce are în vedere influențarea acestor elemente în scopul satisfacerii cât mai depline a necesităților și a dorințelor oamenilor în condiții de avantaj maxim pentru furnizor. Acivitățile de dezvoltare a produsului, cercetare, distribuție, preț, promovare și service constitue esența marketingului. Managementul marketingului este analiza, planificarea, implementarea și controlul programelor destinate să creeze să stabilească și să mențină schimburi profitabile cu comparatorii țintă în scopul atingerii obiectivelor organizației .
1.3. Marketingul firmei
Studiile și cercetările în marketing sunt destinate a ajuta în luarea deciziilor. Studiile au ca scop obținerea, interpretarea, analizarea datelor pentru a procura informații pentru cel care are puterea de decizie. Informația obținută trebuie să reflecte realitatea pentru a nu conduce la decizii eronate. Studiile și cercetările de marketing urmăresc activități foarte variate, putând fi utilizate pentru diagnosticarea unei probleme sau rezolvarea sa.
Procesul elaborării cercetării de marketing poate fi descompus în patru etape: identificarea problemei sau oportunității, planul cercetării, realizarea cercetării, pregatirea și prezentarea raportului. Identificarea problemei necesita o cercetare exploratorie care permite găsirea ideilor și un studiu a consecințelor asupra firmei și a personalului. Este esențială definirea problemei în termeni suficient de largi, tinându-se cont de concurenții imediați și de alte produse substituite produselor de firma in cauză. Această etapă permite definirea obiectivelor studiului, problemelor de rezolvat și a modului in care informațiile vor fi utilizate de responsabilii cu studiu de marketing. Planul cercetării descrie caracteristicile studiului și procedurile care vor fi folosite; cuprinde alegerea cadrului metodologic și a datelor de colectat, metodelor selscționate pentru culegerea acestora și tehnicile care permit transformarea lor in informații utile, se termina prin elaborarea unui buget.
Metodele, regulile de decizie și ipotezele privind datele obținute trebuie să fie puse în evidență.
Bugetul ansamblului cercetării trebuie sa fie de asemenea prezentat incluzând nu numai estimări asupra costului ci și scadența studiului.
Realizarea studiului corespunde execuției planului de cercetare și necesită folosirea și analizarea datelor adunate.
Culegerea informațiilor se realizeaza în mai multe moduri, punând deasemenea problema alegerii eșantionului de plecare de la care au fost obținute datele.
Cercetarea informațiilor este realizată plecând de la sursele care culeg informații pentru obiective, ea putând fi efectuată plecând de la sursele de informare utilizate mai ales pentru satisfacerea nevoii de informații determinata de problemele puse.
Sursele de informare sunt de mai multe feluri: secundare si primare.
Informația secundară este ușor de cules, costă adesea foarte puțin, dar are posibilul inconvenient de a fi inadecvată față de problema studiată. In alte situații se dovedesc a fi folositoare pentru a valida informatii primare. Sursele de informatie secundare sunt de origine interna sau externă.
Sursele interne nu sunt scumpe, provenind de la diferite servicii ale firmei (contabilitate, financiar, comercial). Datele despre concurență pot fi culese urmărindu-se rapoartele intocmite de vanzători. Sursele externe pot avea drept origine statul, instituții și asociații, sursele comerciale. Metodele de culegere a datelor cuprind observarea, experimentarea, ancheta. Observarea are particularitatea de a nu necesita consimțământul sau cooperarea celui care dă răspunsuri. Există diverse forme de observare: control, depistare, analiza conținutului, observarea mecanică și observarea individuală. Observarea individuală poate fi utilizata intr-un mediu controlat. Spre exemplu, anumiți fabricanți de jucării observă utilizarea produselor lor de către copiii propriilor angajați, in grădinițele firmelor lor. Obervarea poate fi făcută și pe teren – inregistrarea numărului de înmatriculare a mașinilor parcate la un supermarket permite studierea zonei din care provine clientela.
Experimentarea permite cercetatorului să manipuleze următoarele variabile: produsul, promovarea, canalul de distribuție, măsurând astfel efectul altor variabile: concurența, caracteristici socio demografice. Experimentarea este destinată măsurării legăturii cauză-efect. Metoda experimentală poate fi folosită pentru studiul a doua tipuri de probleme: teste de concept/produs si teste de piață/magazin.
Testele de concept/produs oferă consumatorului o idee despre produs și măsoară preferința consumatorului, probabilitatea de cumpărare etc. Acestea sunt mai dezvoltate fiind disponibile mai multe proceduri. Daca se doreste determinarea caracteristicilor celor mai importante pentru cumpărător se pot propune acestuia diferite concepții ale produsului.
Testele de piață/magazin pot fi descompuse în magazine-laboratoare cumpărări pe baza de catalog, teste de magazin.
Adaptarea produselor si serviciilor la cerințele dinamice ale pieței
Pentru adaptarea produselor si serviciilor la cerințele dinamice ale pieței trebuie facută o evaluare a situației firmei, care să conducă la stabilirea unei strategii.
Evaluarea situației (audit) se efectuează cu ajutorul unei analize a informațiilor transpuse asupra trecutului, prezentului și viitorului firmei. Ea privește analiza influențelor mediului, a produselor piețelor, a concurenței, a capacității și limitelor firmei. În același timp conduce la identificarea amenințărilor și oportunitătțlor care apar în viața unei firme.
Analiza produselor și a prețurilor trebuie întreprinsă asupra cererii și ofertei pe piață ca și asupra interacțiunii lor. Cererea trebuie mai intâi sa fie analizată din punct de vedere a caracteristicilor consumatorilor care o compun și de asemenea din punct de vedere al caracteristicilor globale ale pieței. Trebuie identificate și caracterisiticile consumatorilor: nevoi, mod de cumpărare, loc de cumpărare etc. Această analiză poate să ducă eventual la o segmentare, la o împărțire a pieței în grupe de consumatori care au nevoi sau moduri de consum similare. Segmentarea are implicații strategice pentru firmă deoarece poate servi unul sau mai multe segemente ale pieței. Cererea trebuie sa fie analizată în funcție de limitele pieței și evoluțiile sale, de concentrarea actuală a cumpărătorilor, de proiectele pentru intreaga piață și de segmentele sale principale.
Trebuie analizată oferta. Informațiile ce se folosesc la această analiză întăresc analiza cererii, mai ales în ceea ce privește comportamentul cumpărării și grupele de consumatori cărora se adresează concurența. Este utilă în special pentru identificarea zonelor de forță și slăbiciune ale concurenței, dezvăluind astfel oportunitățile ce se oferă firmei.
Interacțiunea dintre cerere și ofertă evoluează în funcție de condițiile existente pe piață. Acestea depind de mediu dar și de ciclul de viață al produselor. Caracteristicile urmărite de concurenți sunt foarte dependente de stadiile ciclului de viață al produsului. In marketing produsul este expresia fizică a raspunsului intreprinderii la cerere. Pentru a-și realiza produsul, intreprinderea trebuie sa țină cont de opțiunile consumatorilor, de capacitatea tehnologică, de priceperea sa și de potențialul său comercial, financiar. Strategia produsului nu cuprinde numai determinarea caracterisiticilor tehnice așteptate de către cerere, ea integrează și opțiuni psihologice care vor fi prezentate în alegerea formelor precum și a designului. Strategia presupune luarea în calcul a aspectelor legate direct de produs: prezentarea produsului, numele, marca sau anumite alte servicii. Elemente ale marketingului ca preț, comunicare, promovare, distributie trebuie să fie definite în acord cu strategia produsului deoarece alegerile efectuate în această fază se raportează direct la imaginea produsului.
Unul dintre principiile de bază ale merketingului spune că în toate cazurile, consumatorul este în căutare de satisfacții. Acestea pot fi aduse prin bunuri sau servicii. Cu timpul, serviciile au devenit din ce in ce mai variate, consumatorul este din ce in ce mai doritor de servicii, fie autonome, fie insoțitoare ale unui bun (servicii bancare, asigurări, călătorii, transporturi, comunicații). Astfel, producătorul trebuie să propună o ofertă corespunzătoare cu așteptările consumatorilor, care ar putea fi materiale (produse) sau nemateriale (servicii).
În numeroase cazuri, bunurile fiind standardizate, serviciul a devenit unul din elementele cheie a diferențierii ofertei. În cazul unui producator de automobile de exemplu, durata garanției, pregătirea mașinii, depanarea gratuită, condițiile de livrare sunt sericii care vin să facă diferențierea ofertei producătorilor. Serviciile se adaptează la evoluția produsului. Majoritatea produselor noi apărute pe piață sunt de fapt noi versiuni ale unor produse existente. Caracterisitica de bază nu este de ordin tehnic și este legată de modul de prezentare, de condiționare sau de combinare a formulelor existente. Acestea sunt rezultatul modificării pieței, a dinamicii acesteia. Fiind intr-o continuă transformare, cererea crescând din punct de vedere calitativ, producătorii trebuie să adapteze în funcție de consumator produsele și serviciile.
Înainte de a fi lansat pe piață, un produs necesită efectuarea unei serii de teste, efectuate în diferite stadii ale elaborării sale. Aceste teste privesc produsele și elementele care îi sunt asociate cum ar fi condiționarea și serviciile.
Exemplu: testul de concept ( produsul este descris verbal sau este prezentat publicului o machetă) testul gustului, al degustării (produsul este gustat apoi evaluat prin diferențieri față de altele, el nefiind prezentat intr-un ambalaj care să permită recunoașterea), testele privitoare la preț (estimează reacțiile consumatorilor la variațiile de preț), teste ale condiționării (testează calități de folosire), teste de plasare (plasează produsul la consumatori pe o perioadă suficientă pentru ca aceștia să își poată da seama de calitățile și defectele lui), teste efectuate la punctele de vânzare (se analizează reacțiile consumatorilor la cumpărarea produsului), teste de piață (sunt o etapa prealabilă lansării și se efectuează pe o zona restrânsă) etc.. Fiecare dintre aceste teste reclamă o tehnică specifică; constrângerile datorate timpului sau costului nu permit totuși utilizarea lor sistematică.
Decizia de lanasare necesită definirea și punerea în practică a numeroase decizii corespunzatoare punctelor strategiei. Există și strategii care au ca scop dezvoltarea piețelor existente, menținerea, cresterea părții piețelor produselor firmei sau de a se introduce pe o piață deja existentă. După lansare, ca și pe parcursul întregii vieți a unui produs, trebuie să fie adaptat. Această adaptare poate lua forma unei repoziționări sau a ameliorărilor care se fac produsului pentru ca acesta să fie conform cerințelor consumatorului sau îl fac mai rentabil pentru firmă.
Adaptarea unui produs poate fi urmarea progreselor efectuate la nivelul cumpărătorilor, a fabricației, a marketingului, a logisticii, a serviciilor.
Analiza valorii pentru ameliorarea produsului nu este o metodă ce vizează minimalizarea costurilor cu orice pret ci o procedura avand ca obiectiv eliminarea costurilor inutile (eliminarea elementelor care nu au valoare pentru consumator) și obținerea nivelelor serviciilor cautate de consumatori. Analiza valorii se practică în echipă reunind numeroase competențe. În cursul procedurii de analiză se utilizează tehnici de creativitate, de studiu a pieței, contabile, financiare, de fabricație, de cumpărare etc..
Adaptarea la cerințele dinamice ale pieței presupune abandonarea anumitor produse. Pentru firmă detectarea regulată a acestor produse care sunt nerentabile este foarte importantă. Politica de retragere a unui produs depinde de un anumit numar de factori, de fenomene legate de echilibrul și poziționarea gamei și imaginea insăși a mărcii.
Luarea deciziei are consecințe asupra stocurilor, asupra producției, distribuției și pieței, aceasta fiind de competența mai multor persoane ce exercită funcții diferite in cadrul firmei.
Distribuția produselor și serviciilor
Distribuția constă in ansamblul operațiilor prin care un bun iese din aparatul de producție si este pus la dispozitia consumatorului.
Aparatul de distribuție a evoluat în mod considerabil sub presiunea multiplelor schimbări care au marcat “Sistemul de consum”. Acesta leagă modificările atitudinilor consumatorilor de evoluția structurilor de distribuție, de schimbările tehnologice, economice, demografice, a mentalităților, a factorilor sociali etc..
Bariere în planificarea eficientă de marketing
În ciuda importanței deținute și a rolului central ce îl ocupă planificarea de marketing în procesul obținerii de profit, s-au făcut puține cercetări pentru a se determina modul greșit de interpretare și înțelegere a termenilor sau implementarea incorectă a programelor. În literatura de specialitate există un larg consens cu privire la dificultățile și barierele planificării concretizate în două dimensiuni: bariera culturală /politică și bariera cognitivă.
S-au identificat o serie de factori care au o puternică influență asupra capacității companiei de a introduce și desfășura un proces complet de planificare a activității de marketing, factori cuprinși în termenul generic de cultură. Culturile organizaționale pot deveni bariere în calea dezvoltării, fiindcă orizontul lor se concentrează asupra trecutului și mecanismele interioare pe care le dețin sunt incapabile să facă față schimbării. Un proces de planificare a activității de marketing nu este o simplă succesiune de etape operaționale, el înglobează un set de valori și ipoteze care sunt parte integrantă din întregul proces. În mod similar, o organizație nu presupune numai un conglomerat de oameni și resurse, ci implică valori și ipoteze specifice, care definesc climatul și cultura specifică fiecărei organizații.
Cultura organizațională este un model de ipoteze elementare, inventat sau dezvoltat de un grup dat, pe masură ce a învățat să facă față problemelor de adaptare externă și integrare internă, care a funcționat îndeajuns de bine pentru a fi considerat valabil și, prin urmare, pentru a fi însușit de noii membri ca modalitatea cea mai corectă de a percepe, gandi și simți în raport cu aceste probleme. Analiza procesului complet de planificare oferă certe indicii că organizațiile ce își desfășoară într-un mod optim acest proces sunt cele ce funcționează pe principii democratice, flexibile, ce folosesc mecanisme de motivare și colaborare, și au ca preocupare esențială satisfacerea nevoilor clienților. Un rol la fel de important îl dețin persoanele implicate, experiența în trecutul companiei, sistemul propriu de convingeri și valori contribuind la formarea profilului organizației.
O organizație nu-și va schimba sistemul de valori sau cultura, decât dacă are loc un eveniment foarte semnificativ, care să justifice o asemenea schimbare. Se afirma că însăși cultura organizațională este “buturuga” de care se împiedică schimbarea. Pentru a introduce cu succes planificarea de marketing, conducerea superioară a firmei este nevoită să recunoască faptul că trebuie să se schimbe multe lucruri atât în interiorul organizației, cât și în propriul comportament.
Un alt tip de barieră în calea planificării, pe lângă cea legată de cultură, este cunoscută sub termenul de dimensiune cognitivă. Ipoteza că procesul de cunoaștere are importanță deosebită pentru succesul activității de planificare în marketing devine foarte plauzibilă, deoarece fără “ancora” cunoașterii, toate celelalte domenii ar pluti în neantul abstract. O investigare practică a planificării de marketing ca proces multidimensional în cadrul firmelor ar conduce la ipoteza că, deși multe organizații pretind că utilizează instrumentele și tacticile specifice marketingului, puține sunt cele care o fac în mod corect sau de o manieră eficace.
Majoritatea firmelor fac confuzii între strategiile de marketing și tacticile de marketing, între funcția de marketing și conceptul de marketing și între procesul planificării de marketing și rezultatul lui. Acestea derivă din lipsa de cunoștințe și aptitudini conducând la o stabilire incorectă a obiectivelor prioritare.
Ideea centrală a analizei celor două bariere în calea planificării, se regăsește în metodologia de predare a teoriei, urmată apoi de o presupusă aplicare a ei în practică, fără să se țină cont de particularitățile și diferențele celor două noțiuni.
Planul de marketing
Implementarea planului de marketing este procesul care transformă programele de marketing în sarcini de lucru a căror execuție va asigura atingerea obiectivelor planului respectiv. Scopul planului de marketing este de a sintetiza măsurile intenționate in vederea pregătirii pieței pentru serviciile sau produsele companiei. Planul de marketing este uneori folosit ca un document separat. Secțiunile care trebuie incluse in acest plan sunt urmatoarele:
Planificarea produselor: Hotărâm ce produse sau servicii sa oferim pe piață, determinănd mai întâi nevoile și dorințele potențialilor clienți. Apoi revedem capacitățile pe care le avem sau le putem obține și stabilim în ce măsură le putem satisface pe acestea. Secțiunea va descrie procesul de decizie asupra a ce produse/servicii vor fi oferite, inclusiv caracteristicele produselor, designul și prezentarea produselor noi.
Distribuția: Descrie modul în care vor fi distribuite produsele clienților și măsura în care ele sunt mai eficiente decât ale concurenței (Vom autoriza pe alții să ne distribuie serviciile? De ce da sau de ce nu? Ce condiții le vom impune?).
Segmentarea: Se va prezenta modul în care potențialii clienți sunt împărțiți în grupe (clienți – țintă) și subgrupe (Intenționăm să oferim produsele noastre consumatorilor, revânzătorilor sau producătorilor? Consumatorii se impart în mai multe categorii de vârstă? De educație? Cum se segmentează producătorii sau rezânzătorii?).
Prețul și strategiile de stabilire a prețului: Spre exemplu, produsul are un preț ridicat pentru a sugera calitatea ridicată sau scăzut pentru a încuraja un volum mare de vânzări? Această secțiune trebuie să răspundă la urmatoarele întrebări: Ce prețuri cerem? De ce am ales aceste prețuri? Ce variante au fost luate în considerare? De ce nu au fost alese alte variante?
Strategia abordării concurenței: Include un sumar al reacțiilor așteptate din partea concurenților.
Reclamă și vînzări: Prezintă planul de reclamă și vânzări, în detaliu incluzând :
– ce mesaj va fi transmis; către ce grupe de clienți; prin ce medii (ziare, reviste, radio, TV, etc…); cum vor fi transformate reacțiile în vânzări (cum vom convinge pe cineva care a remarcat reclama, să cumpere); ce pași sunt necesari pentru preluarea comenzilor pentru ca produsul să ajungă la clienți și pentru a încasa contravaloarea lui.
Inovarea: Planurile pentru îmbunătățirea în viitor a :
produselor – serviciilor; metodelor de promovare și vânzare, metodelor de distribuție; metodelor de facturare; procedurilor de garanție și service; identificarea oportunităților (zonele unde investițiile în echipament ar conduce la creșterea vînzărilor, costuri mai mici sau alte avantaje pentru afacere);
identificarea variantelor și estimarea rezultatelor pentru fiecare investiție propusă; evaluarea alternativelor asupra procesului de marketing între factorii financiari și nefinanciari.
Analiza, planificarea și controlul: descrie modul în care sistemul de planificare și control, evaluează progresul în atingerea obiectivelor, va evalua eficiența procesului de marketing și va oferi informații pentru planificarea unor schimbări în viitor. Trebuie verificată profitabilitatea fiecarui produs în parte și a fiecărui canal de distribuție.
Atunci când avem în vedere produse diferite care acționează pe canale de distribuție diferite, trebuie să analizăm contribuția lor la realizarea costurilor fixe și la profit, și nu profitabilitatea lor contabilă, deciziile ar trebui să se bazeze pe costurile variabile și pe componența variabilă a costurilor fixe.
SITUAȚII PRIVIND STADIUL ACTUAL DIN ROMÂNIA
MARKETINGUL ELEMENT AL CONCURENȚEI
Marketing și concurența
Marketingul și concurența reprezintă un factor esențial al mediului înconjurător. La prima vedere, mărfurile concurează între ele în realitate, însă, concurează intreprinderile care conduc și vând aceste mărfuri. De aceea cunoașterea subiectului și obiectului concurenței permite să se facă o argumentare a nivelului competitivității mărfurilor.
Antreprenorul uneori activează pe piață în condiții de concurență. Pentru ai atrage pe consumatorii potențiali, e necesar pentru a crea priorități de concurență a intreprinderii și a elabora strategii de atingere a competitivității în raport cu concurenții. Sarcina constă în găsirea posibilităților de activitate pe baza studierii părților slabe ale concurenților și reieșind din reacția posibilă a acestora. În literatura de specialitate sunt prezentate diferite tipuri : concurență pură, monopolistă, monopolul și oligopolul.
Concurența pură – apare în cazul când există multe oferte ce propun mărfuri identice. Nici un vânzător nu poate modifica situația pe piață, deoarece deosebirile dintre produse sunt semnificative. (fig. 2. 1)
Concurența monopolistă – se caracterizează print-un numar mare de vânzători care oferă tipuri de mărfuri cu particularități originale. Aici are loc o anumită aliniere a prețurilor cu modificările corespunzătoare, impuse de diferențele dintre mărfuri, iar prețurile se stabilesc cu orientare spre cerere. (fig. 2.1)
Monopolul – este direct opus concurenței perfecte, deoarece în acest caz producția și distribuția unui produs se concentrează într-o singură formă sau la un singur vânzător, care controlează pe deplin condițiile de vânzare, prețurile, calitatea mărfii.
Concurența oligopolistă – este perfectă, deoarece predomină un număr nu prea mare de vânzători, care își protejează minuțios cota lor pe piață de la pătrunderea noilor concurenți prin patente și licențe. Apar situații când schimbarea atitudinii unuia din concurenți atrage reacția de răspuns din partea celorlalți (fig. 2. 1).
Fig. 2.1. Trăsăturile caracteristice ale tipurilor de concurență pe piață
Sursă : www.magazinprogresiv.ro, Crier Media Group, 2007
Antreprenorul trebuie să analizeze părțile slabe și puternice ale concurenților, realizările și neajunsurile proprii, strategia și tactica concurenților pe piață. Succesiunea analizei observărilor asupra concurenților se ilustrează în (fig.2 .1).
Strategiile de atingere a priorităților întreprinderii vis-a-vis de concurenți pot fi clasificate în:
Strategii de atac, care presupun: “cucerirea pieței” în baza lărgirii cererii la producție din contul folosirii poziției de lider pe producție și pe preț: “apărarea pieței”, în baza influenței consumatorilor pentru a-i menține în domeniul de activitate a întreprinderii prin reclamă și stimularea vânzărilor; “blocarea pieței”, prin neadmiterea obținerii de către concurenți a unor priorități pe anumite direcții de marketing (marfă, deservire, reclamă).
Strategia de apărare presupune: “urmarea cursului” prin reacția de răspuns al liderului la politica de preț și de produs; “menținerea pozițiilor”, adică a stabilității în activitatea pe piață, fară a atrage atenția concurenților.
Un loc deosebit în activitatea de marketing îl ocupă asigurarea priorității mărfii pe piață în condiții de concurență sau determinarea capacității de concurență a mărfii pe piață prin diferiți indicatori. Unul dintre indicatorii principali este calitatea mărfii ce se compune din nivelul tehnic al producției și folosirea mărfii de către consumator. Alt grup de indicatori îl formează cheltuielile sumare ale consumatorului, ce se compun din prețul mărfii și cheltuielile de exploatare a fiecărui articol în perioada termenului de utilizare. Capacitatea de concurență a mărfii se estimează pe baza opunerii parametrilor tehnici, economici și de desfacere a mărfii de bază, prezentată în calitate de mostră. În selectarea mărfii de bază se pot folosi mărfurile concurente, normativele, regulamentele despre “mostra ideală”, cataloagele. O problemă-cheie a activității de marketing pentru asigurarea succesului pe piață este elaborarea mărfurilor noi. Antreprenorul trebuie să cunoască următoarele criterii de evaluare a mărfurilor noi:
Criteriile de piață, ce se compun din determinarea necesității la marfa nouă; lărgirea cercurilor de cumpărători potențiali și ieșirea pe piața externă; estimarea nivelului de concurență a mărfii în baza alegerii priorităților de calitate în comparație cu mărfurile concurente; determinarea nivelului de stabilitate a pieței în cazul în care cererea la mărfurile noi are un caracter permanent și asigură obținerea unui profit.
Criteriile de marfă cuprind: caracteristicile tehnice ale articolului ce posedă priorități tehnice noi în comparație cu mărfurile concurenților; amabalajul unicat sau original; prețul care trebuie să reflecte calitatea mărfii proprii.
Criteriile de desfacere prevăd: legătura cu sortimentul existent și completarea lui, fapt ce contribuie la distribuirea altor produse; stabilirea formelor noi de realizare a mărfii; organizarea reclamei noului produs, bazată pe prioritățile lui unicate.
Criteriile de producție: cuprind utilajul și personalul întreprinderii privind folosirea unui utilaj mai avansat și formele noi de perfecționare a cadrelor; folosirea noilor tehnologii de fabricare etc.
Viziunea agentului economic asupra concurenței
În condițiile unei economii concurențiale, pentru o întreprindere nu mai este suficientă cunoașterea nevoilor consumatorilor. În prezent, întreprinderile știu că nu pot progresa decât unele în detrimentul altora, ajungând să se preocupe de concurență, la fel ca de clienții lor. Pentru a-și identifica avantajele/dezavantajele sale concurențiale și pentru a se apăra de atacurile celorlalți concurenți, o întreprindere trebuie să-și compare în permanență produsele, prețurile, modalitățile de distribuție și comunicare cu cele ale concurenților celor mai apropiați.
Pentru a-și cunoaște concurenții, o firmă trebuie să-și pună și să răspundă la următoarele întrebări: Cine sunt concurenții? Ce strategie au adoptat? Care le sunt obiectivele? Care sunt punctele lor tari și cele slabe? Care sunt modalitățile lor de reacție?
Aparent, identificarea concurenților este ușoară; atunci când este vorba despre concurenți apropiați: de exemplu, pentru COCA COLA concurentul principal este PEPSI. Totuși, adevărata concurență este mult mai vastă. Pentru întreprindere, ignorarea concurenților potențiali se dovedește, cu timpul, o sursă de pericol pentru întreaga sa activitate. Concurent nu înseamnă neapărat întreprinderea sau produs concurent, ci și anumite niveluri de concurență. În realitatea economică există patru niveluri de concurență, potrivit gradului de substituție al produsului:
O întreprindere consideră drept concurenți pe toți aceea care oferă un produs (serviciu) asemănător, la același nivel de preț. Astfel, pentru “Ursus” concurenții apropiați se numesc “Grivița”, “Azuga” ș.a..
Întreprinderea lărgește apoi noțiunea de concurență la toate întreprinderile care fabrică același produs. În acest caz, “Ursus” se va raporta la toate mărcile de bere.
Întreprinderea poate să extindă aria concurenței ca fiind alcătuită din toate firmele care oferă produse pentru satisfacerea aceleiași nevoi (în exemplul dat, setea).
Ultimul nivel de concurență cuprinde toate produsele alimentare cumpărate de consumatori (produse aparținând aceluiași post din bugetul gospodăriei), pentru satisfacerea aceleiași nevoi.
Din cele prezentate mai sus rezultă că două concepte se pot utiliza în ceea ce privește concurența: concurența la nivelul sectorului de activitate și concurența care există pe piață.
Concurența la nivelul sectorului de activitate
Aceasta este forma de concurență cel mai des luată în considerare în studiile de piață efectuate de firme, prin sector înțelegându-se ansamblul întreprinderilor care oferă produse substituibile unele prin altele. O întreprindere trebuie să înțeleagă bine natura sectorului în care activează sau pe care intră. Pentru analiza acestuia au fost propuse scheme de analiză care s-au dovedit foarte utile.
O structură de analiză poate prezenta următoarele elemente:
condițiile cererii și ale ofertei;
structura sectorului;
practicile (activitățile specifice);
performanțele.
În ceea ce privește structura sectorului, aceasta cuprinde:
a) numărul furnizorilor și diferențierea produsulu;
b) barierile la intrare și ale mobilității.
Pentru o întreprindere ar fi ideal să poată pătrunde liber în sectorul în care dorește. Cu toate acestea, bariere la intrare există pe toate piețele, fiind legate de:
capitalul impus de lege; de economiile de scară; de brevete și licențe;de raritatea materiilor prime și distribuitorii lor; de constrângerile de imagine și reputație.
Unele bariere sunt intrinseci sectorului, pe când altele sunt create pentru a opri accesul nou-veniților. Alte bariere reduc mobilitatea în interiorul sectorului.
barierele la ieșire
Ca și în cazul intrării, și în cazul ieșirii o întreprindere ar trebui să poată părăsi un sector de activitate care nu o mai atrage, atunci când vrea să o facă. Totuși, aceasta se confruntă cu o serie de restricții: trebuie adesea să-și onoreze obligațiile morale sau legale față de clienți, creditori sau față de proprii săi angajați.
structura costului
Întreg sectorul se caracterizează printr-o repartiție a costului care determină natura strategiilor puse în practică. Anumite ramuri se caracterizează prin costuri mai ridicate, datorită investițiilor și costurilor materiale mai mari, pe când în cazul altora costurile sunt mai mici (ex. industria agro-alimentară). Este importantă identificarea zonelor de cost cele mai sensibile și folosirea conjuncturii în interesul propriu.
integrarea verticală
În unele sectoare există oportunitatea ca întreprinderea să-și integreze activitatea în amonte sau în aval. Integrarea verticală antrenează adesea o reducere a costurilor. Întreprinderea integrată vertical manipulează mult mai ușor prețurile și profiturile decât cea care nu are acces la integrare.
Concurența la nivelul pieței
În loc de a se opri pe produs, analiza concurenței se poate face în termeni de nevoi și clientelă-țintă. De exemplu, un constructor de mașini deschis definește deseori concurența sa, pornind de la alți fabricanți. Privind din perspectiva clientului, el fabrică tot un “instrument de scris” care intră în concurență cu creionul, stiloul sau computerul personal. Luarea în considerare a nevoilor pieței lărgește concurența și sensibilizează întreprinderea asupra mizelor importante ale dezvoltării. Identificarea câmpurilor de acțiune a cuplurilor produs-piață este fundamentală. O întreprindere care caută să penetreze alte segmente trebuie să estimeze piața, cota de piață a fiecărui concurent și capacitatea sa de reacție, precum și obiectivele și strategiile.
În spatele fiecărui concurent și a strategiei sale se profilează o anumită misiune.
Obiectivele alese de un concurent depind de mărimea sa, tradiție, management și de condițiile economice.
Alegerea obiectivelor și strategiilor nu este suficientă; întreprinderea trebuind să aibă resursele și capacitățile necesare punerii lor în practică. De aici apare necesitatea de a evalua sistematic punctele forte și punctele slabe ale fiecăruia.
Pentru fiecare concurent trebuie să se strângă informații de bază privind:
– cifra de afaceri; cota de piață; ratele de marjă; rentabilitatea; cash-flow-ul; programele de investiție; capacitatea de producție.
Aceste informații se obțin foarte greu. Societățile evaluează punctele forte și cele slabe ale concurenților lor plecând de la informații secundare, experiență trecută și zvonuri. Ele își completează adesea informațiile cu ajutorul studiilor de piață ad-hock centrate pe clientelă, pe concurență și distribuție. Tabelul de mai jos prezintă forma tip a analizelor asupra concurenței:
Tabelul nr.2.3. Forma tip a analizelor asupra concurenței
Sursă: Buletin statistic lunar-martie 2006, Institutul Național de Statistică
Sunt prezentați trei concurenți caracterizați fiecare în funcție de cinci atribute. Se observă că societatea A, foarte cunoscută, vinde produse renumite grație unei comercializări de calitate, însă disponibilitatea produsului și asistența tehnică lasă de dorit. Societatea B este eficientă pe toate planurile datorită unei excelente disponibilități a produselor și competenței comerciale. Concurentul C este plasat mai puțin favorabil. Logic, ar fi mai bine să fie concurat A în ceea ce privește rupturile de stocuri și service-ul slab, precum și C care, spre deosebire de A, poate fi concurat pe toate planurile. Societatea B pare mult mai bine ancorată pe poziția sa.
Totuși analiza nu trebuie să se oprească aici. În continuare, rezultatele prezentate în tabelul de mai sus vor fi explicitate pe de o parte la toți concurenții importanți, iar pe de altă parte vor fi diferențiate funcție de segmentele de piață. Astfel, se poate ca nota medie obținută de B pentru calitatea produselor poate să fie explicitată în felul următor: 20% din produse au calitatea excelentă, 40% calitate bună, 30% calitate medie, 10% mediocru. Trebuie înțelese apoi caracteristicile (proprietățile) fiecărui segment.
În mod egal și alte variabile trebuie să fie luate în considerare (prețul, calitatea gestiunii și capacitatea de producție).
Se mai analizează, de regulă și următoarele trei rezultate comerciale:
cota de piață, altfel spus ponderea vânzărilor deținute de fiecare concurent pe piața considerată;
notorietatea, altfel spus frecvența cu care numele fiecărui concurent este citat ca răspuns la întrebarea: “Puteți să citați numele unei întreprindere care își desfășoară activitatea în acest sector?”
preferința, obținută ca răspuns la întrebarea: “Care este întreprinderea de la care preferați să cumpărați acest produs?”
Aceste trei variabile sunt privite adesea împreună:
Tabelul nr.2.4. Analiza a trei rezultate comerciale
Sursă: Buletin statistic lunar-martie 2004, Institutul Național de Statistică
Se relevă faptul că întreprinderea A vede că poziția sa de leader se degradează plecând de la o mai mică preferință, determinată probabil, de ruperile de stoc și service-ul slab. Dimpotrivă, întreprinderea B, performantă pe toate planurile înregistrează o creștere regulată a notorietății, preferinței și cotei de piață.
În plus, trebuie analizată situația financiară a întreprinderilor concurente. Pentru a se realiza acest lucru se urmăresc:
Lichiditatea – arată măsura în care o întreprindere își poate satisface pe termen scurt obligațiile;
Rata capitaluri proprii/capitaluri permanente – care exprimă capacitatea întreprinderii de a-și satisface obligațiile pe termen lung, față de creditorii săi;
Rentabilitatea – relevă capacitatea de îmbogățire a întreprinderii. Se poate măsura ca eficiență a capitalurilor investite;
Ratele de rotație a activelor care măsoară eficiența cu care întreprinderea își utilizează resursele. Se calculează prin raportarea vânzărilor la suma activului mediu. Cu cât este mai ridicată, cu atât performanța este satisfăcută;
Rata de securitate bursieră – arată încrederea pe care piața bursieră o acordă întreprinderii. Se estimează pornind de la venitul pe acțiune la cursul pe acțiune. Se analizează adesea rentabilitatea și rotația activelor pe același grafic în așa fel încât să evidențieze originea rezultatelor financiare obținute de fiecare întreprindere.
Identificarea obiectivelor urmărite de un concurent, precum și a punctelor forte și a celor slabe explică în mare parte inițiativele și reacțiile sale, mai ales în ceea ce privește prețul, investițiile promoționale și pentru lansarea de noi produse. În plus, fiecare întreprindere are propria sa concepție managerială care o conduce în alegerile sale; rezultă că este important să se înțeleagă această mentalitate pentru a anticipa deciziile luate de întreprindere. Prin analizarea numeroaselor piețe se observă câteva profile ale concurenților și anume:
Concurentul depășit. Multe întreprinderi nu reacționează decât lent la modificările intervenite pe piață, din mai multe motive: cred în fidelitatea clienților lor, nu au detectat schimbările, le lipsesc resursele financiare (sunt în criză financiară).
Concurentul selectiv. Acesta reacționează la puține atacuri; de exemplu, el se aliniază la prețuri în așa fel încât să descurajeze orice inițiativă ulterioară, dar evită să lanseze un atac publicitar, deoarece îl consideră ruinător. Analiza zonelor de sensibilitate pe care le prezintă un concurent selectiv este un prețios atu pentru cel care dorește să îl atace.
Concurentul feroce. El reacționează violent la atacurile lansate asupra teritoriului său. El adoptă o strategie de hărțuire împotriva celui care încearcă să pătrundă pe teritoriul său până când acesta din urmă este constrâns să se retragă.
Concurentul imprevizibil. Unele întreprinderi nu par a reacționa coerent, adică nu se poate stabili o regularitate a acțiunilor pe care le întreprind ca urmare a atacului unui concurent; uneori, ele contraatacă, iar alteori rămân pasive. Comportamentul lor pare unic, fiind determinat de condițiile de moment.
Piețele nu se aseamănă deloc; unii concurenți pot să adopte o atitudine temperată sub efectul pactelor de neagresiune, în timp ce alții se aprind la cea mai mică scânteie. Totul depinde de echilibrul concurențial. Echilibrul concurențial are următoarele reguli:
Este cu atât mai instabil cu cât concurenții au o mărime comparabilă și au ales același câmp de acțiune. O piață pe care întreprinderile se confruntă cu arme egale este în conflict permanent. Acesta este cazul produselor de bază, pe care nimeni nu a reușit să le diferențieze (materii prime, bunuri de primă necesitate etc.). O ușoară scădere a prețului este suficientă pentru a declanșa războiul, mai ales atunci când capacitatea de producție excede cu mult oferta.
Este cu atât mai puțin stabil dacă există pe piață un factor-cheie al succesului unic. Unele sectoare sunt caracterizate de economiile de scară, altele de efectele experienței sau chiar de progresul tehnologic. Orice întreprindere care beneficiază de o reducere a costurilor sale reflectă acest lucru în prețurile sale de vânzare, declanșând astfel un război al prețurilor în lanț, o cursă de neoprit pentru cucerirea pieței.
Atunci când există mai mulți factori a căror stăpânire asigură succesul, se poate ca fiecare concurent să aibă parte de un avantaj concurențial. Cu cât acești factori sunt mai numeroși, cu atât mai mult cresc posibilitățile ca respectivii concurenți să poată coexista. Se supun acestei reguli piețele pe care există numeroase posibilități de diferențiere, fie că acestea sunt văzute în termeni de: calitate, servire, imagine etc.
Cu cât există mai puțini factori-cheie ai succesului, cu atât mai puțini sunt și concurenții. Obiectivul final al activității unui agent economic rațional este acela de a-și maximiza profitul.
Punctul de echilibru este atins atunci când pe piață sunt doi concurenți, raportul cotelor de piață fiind de 1 la 2 (adică leader-ul deține o cotă dublă celei pe care o deține concurentul său).
Plecând de la aceste reguli ale echilibrului concurențial pot rezulta următoarele reguli de comportament pentru întreprindere:
Să se asigure că rivala sa este conștientă de ceea ce câștigă prin cooperare și de ceea ce pierde prin luptă;
Să evite inițiativa care să destabilizeze pe rivala sa, inițiativă care ar putea-o determina pe aceasta din urmă să reacționeze într-o manieră necontrolabilă;
Să-și convingă rivala de atașamentul rezonabil pe care îl are față de poziția sa pe piață.
Sistemul de culegere de informații pentru identificarea concurenților este important, deoarece intreprinderea poate să-și conceapă un sistem propriu de culegere a informațiilor performant. În construirea sistemului este necesară parcurgerea următoarelor etape:
Conceperea sistemului. În acest stadiu, se identifică elementele informații-cheie, precum și sursele corespondente, și se alocă resursele umane și financiare necesare.
Culegerea informațiilor. Datele se obțin pe de o parte din teren (volumul vânzărilor, intermediari, furnizori, unități de cercetare, asociații profesionale), iar pe de altă parte prin analize pe baza documentelor (surse oficiale, rapoarte, articole de presă etc.). Metodele de culegere a informațiilor trebuie să fie eficiente, dar în același timp să fie și legale și morale. Informații se pot culege prin urmărirea presei și a canalelor informaționale specializate; prin cercetarea normelor, brevetelor; prin consultarea băncilor de date; culegerea informațiilor direct din teren, în stare brută; analizarea sistematică a produselor concurenților.
Prelucrarea și interpretarea informațiilor. Se verifică fiabilitatea și validitatea informațiilor descoperite. Se urmărește structurarea și organizarea lor într-un asemenea fel încât să fie cât mai relevatoare.
Transmiterea și actualizarea informațiilor. Informația este transmisă factorilor de decizie interesați în a găsi răspunsuri la întrebările lor. Datorită unui astfel de sistem, întreprinderea beneficiază în mod regulat de o informație fiabilă referitoare la concurenții săi. Odată puse în practică mijloacele de cunoaștere a concurenților, întreprinderea trebuie să decidă pe care dintre concurenți dorește să-l înfrunte cu prioritate. Pentru a realiza acest lucru, ea dezvoltă o analiză a propriei valori percepute de piață, analiză care relevă propriile-i avantaje și dezavantaje față de fiecare concurent. O întreprindere care are în centrul atenției concurența ia toate deciziile în funcție de acțiunile sau modul de reacție ale celorlalți competitori. Ea investește un efort considerabil pentru înțelegerea mișcărilor adversarului și încearcă să-i anticipeze reacțiile.
Sub efectul stabilizării pieței, întreprinderea acordă din ce în ce mai multă importanță orientării către concurență, încercând să armonizeze în final cele două puncte de vedere în cadrul unei orientări către piață.
O firmă poate să acționeze concomitent în mai multe domenii de activitate, adică să desfășoare simultan mai multe afaceri. De aceea managerii acesteia trebuie să elaboreze câte o strategie pentru fiecare dintre aceste afaceri.
Strategia de afaceri se referă la modalitatea de a concura într-un anumit domeniu și vizează un orizont de timp mediu (de 1-3 ani). Astfel se elaborează câte o strategie de afaceri pentru fiecare unitate strategică de afaceri din cadrul firmei. Unitatea strategică de afaceri reprezintă o afacere distinctă, cu grupul ei propriu de concurenți și care poate fi condusă relativ independent de restul afacerilor firmei. Managerii firmei trebuie să sesizeze momentul când strategia adoptată pentru fiecare afacere nu mai este adecvată datorită schimbărilor din mediul în care acționează și să urmărească continuu asigurarea concordanței între strategie și factorii care o determină. Strategiile de afaceri nu se fundamentează și implementează în mod izolat de către firme. Fiecare concurent anticipează și reacționează la acțiunile luate de restul firmelor care acționează în aceeași ramură.
Firmele dobândesc competitivitate strategică și obțin profituri peste nivelul mediu, numai dacă consideră consumatorii ca fiind în centrul măsurilor strategice adoptate de către ele. Firmele, indiferent de ramura de activitate pot să aleagă între următoarele strategii de afaceri: strategia leadershipului în privința costului; strategia de diferențiere; strategia orientată (focalizată), cu două alternative, și anume cost, respectiv diferențiere; strategia integrată a costului redus și a diferențierii.
2.2.2 Strategia leadership în privința costului
Firmele care adoptă această strategie oferă produse (sau servicii) standardizate și la cel mai mic preț. Înseamnă că aceste firme se adresează unor consumatori “medii” sau obișnuiți. Firmele care folosesc această strategie și doresc să-și mențină succesul trebuie să depună în mod constant eforturi pentru a reduce costurile comparativ cu concurenții, care pot consta în: investiții pentru perfecționarea dotării tehnice, un control riguros al costurilor de producție și al costurilor generale, reducerea costurilor aferente vânzărilor, activităților de service și cercetării-dezvoltării.
Totuși, firmele care adoptă strategia leadershipului în privința costului nu pot ignora complet sursele posibile de diferențiere a produselor (și care sunt apreciate de consumatori), cum ar fi: calitatea, un nivel minim al service-ului post vânzare, designul, etc.
O firmă care implementează cu succes această strategie poate obține profituri peste nivelul mediu, chiar dacă forțele generatoare ale concurenței sunt puternice, și anume:
Intensitatea rivalității între firmele existente
Firma care deține în ramură poziția cu cel mai mic cost de producție are un avantaj față de concurenți, în sensul că aceștia vor evita să concureze pe baza prețului. Explicația este că, dacă ar interveni un război al prețului, concurenții vor pierde, în timp ce firma în discuție va continua să obțină profit.
Pericolul apariției unor firme noi
Firmele care folosesc cu succes strategia leadershipului în privința costului, tocmai datorită nivelului redus al profitului la nivel de produs sunt nevoite să producă (sau să presteze) și să vândă cantități mari de produse (respectiv servicii) pentru a obține profituri peste nivelul mediu. Datorită concentrării lor continue asupra eficienței și a reducerii costurilor, aceste firme crează bariere pentru firmele noi. Astfel, firmele noi trebuie să se mulțumească cu obținerea numai a unui nivel mediu al profitului până când reușesc să dobândească experiența necesară.
Pericolul apariției unor produse (sau servicii) substituente
Comparativ cu concurenții, firma leader în privința costului se află într-o poziție favorabilă față de firmele care oferă produse substituente, în sensul că ea dispune de o flexibilitate sporită. În mod concret, această firmă poate să reducă prețurile (în condițiile menținerii calității) și prin aceasta să-i determine pe consumatori să continue a prefera aceste produse și nu pe cele substituente.
Puterea de afaceri a cumpărătorilor
Dobândirea unei poziții de leader în privința costului conferă firmei respective o anumită protecție față de consumatorii puternici care încearcă să determine reducerea prețurilor. Dacă consumatorii încearcă să impună reducerea prețurilor sub nivelul costului de producție realizat de firma care se situează ca eficientă imediat după leaderul ramurii, firma respectivă (precum și restul care sunt mai puțin profitabile) vor părăsi ramura, generând pentru leader o poziție de monopol. În acest caz, consumatorii își vor pierde puterea de afaceri pentru că firma care deține monopolul va putea oricând să mărească prețul (din cauza lipsei de rivali).
Puterea de afaceri a furnizorilor
Firma aflată pe poziția de leader în privința costului are posibilitatea de a suporta mai ușor creșterea prețului la materiile prime oferite de furnizori, ea continuând să obțină profit. Practic această firmă va fi singura între concurenți capabilă să plătească prețuri mai mari pentru materiile prime și să continue a obține profit peste nivelul mediu. De asemenea, firma leader în privința costului datorită faptului că deține o pondere mare pe piață va forța furnizorii să mențină prețurile în limite rezonabile, reducându-le astfel puterea de afacere. Orice firmă trebuie să-și aleagă o structură organizatorică care să-i permită utilizarea eficientă a resurselor, poibilităților și competențelor esențiale de care dispune. Pentru ca o firmă să realizeze un avantaj concurențial prin adoptarea la nivelul afacerilor sale a strategiei leadershipului în privința costului, este necesar ca activitățile și operațiile acesteia să fie desfășurate cu eficiență maximă ceea ce înseamnă că:
firma fabrică produse standardizate la un cost unitar mic;
în general firmele care au succes sunt de dimensiuni mari comparativ cu concurenții;
este necesară folosirea unor resurse care s-ar putea să nu fie disponibile concurenților;
un obiectiv principal este realizarea economiilor dimensionale;
crește eficiența folosirii capacităților de producție;
obiectivele privind poziția pe piață a firmei devin importante în condițiile creșterii cererii datorită reducerii prețului produselor.
Specializarea se referă la gradul în care sarcinile și atribuțiile cerute de tehnologia folosită în cadrul firmei pot fi împărțite în subgrupe omogene bazate pe funcții, produse fabricate sau consumatori.
Centralizarea exprimă gradul în care autoritatea pentru luarea deciziilor este menținută la nivelele mai înalte de management ale firmei.
Caracteristicile structurale ale implementării strategiei leadershipului în privința costului sunt:
accentul se pune pe funcția de producție (respectiv pe procesul de prestare a serviciilor);
un rol important revine proiectării procesului de producție (respectiv a procesului de prestare a servciilor);
funcția de cercetare-dezvoltare este neglijată pentru că schimbările frecvente genearte de introducerea unor produse sau servicii noi diminuează substanțial eficiența procesului de producție sau de prestări de servicii;
întrucât procedeele sunt formalizate, structura organizatorică prezintă activități puternic structurate;
toate caractersiticile menționate permit menținerea unui control strict, necesar realizării unui nivel redus al costului.
2.2.3 Strategia de diferențiere
Adoptarea unei strategii de diferențiere de către o firmă se referă la faptul că ea oferă valoare consumatorilor prin unicitatea caracteristicilor produselor (sau serviciilor) sale. Întrucât prin diferențierea produselor firmele reușesc să satisfacă nevoi specifice ale consumatorilor, ele vor pretinde prețuri mai mari. Pentru ca o firmă să-și poată întrece rivalii și să obțină profit peste nivelul mediu, prețul pretins pentru produsele diferențiate trebie să depășească costul de producție unitar, fiind mai mare decât prețul produselor standartizate. Firmele care adoptă strategia de diferențiere acordă atenție sporită inovării produselor și fundamentării unor caracteristici ale produselor apreciate de către consumatori.
Produsele sau serviciile pot fi diferențiate pe mai multe căi, cum ar fi: calitate mai bună, caracteristici unice, un service prompt post-vânzare, design, imaginea prestigiului sau a exclusivității, anumite caracteristici suplimentare. O firmă care aplică cu succes strategia de diferențiere poate obține profituri peste nivelul mediu, chiar dacă forțele generatoare ale concurenței sunt puternice.
Intensitatea rivalității între firmele existente
Atragerea fidelității consumatorilor presupune diferențierea produselor (sau serviciilor) prin modalități care să confere valoare consumatorilor. Fidelitatea pentru o anumită marcă înseamnă că, consumatorii vor fi mai puțin sensibili la creșterea prețurilor.
Atâta timp cât o firmă satisface nevoi diferențiate ale unor consumatori fideli, ea va fi oarecum ferită de concurența bazată pe preț.
Pericolul apariției unor firme noi
Fidelitatea consumatorilor și necesitatea de a depăși unicitatea unor produse diferențiate constituie bariere de intrare serioase întâmpinate de firmele care vor să pătrundă într-o anumită ramură. În aceste condiții, pătrunderea într-o anumită ramură necesită alocarea unor resurse, precum și răbdare pentru a atrage fidelitatea consumatorilor. Firmele japoneze producătoare de automobile au reușit să pătrundă și să concureze pe piața automobilelor de lux dominată mult timp de firme renumite ca MERCEDES-BENZ, BMW prin faptul că și-au diferențiat produsele față de concurenți și le-au oferit la prețuri cu 40% mai mici.
Pericolul apariției unor produse (sau servicii) substituente
Firmele care se bucură de fidelitatea consumatorilor datorită mărcii sunt protejate de produse sau servicii substituente. Dimpotrivă, firmele care nu au o marcă se confruntă cu reorientarea consumatorilor spre produse substituente, care au aceleași caracteristici dar la un preț mai mic sau mai multe caracteristici la același preț.
Puterea de afaceri a cumpărătorilor
Prin strategia de diferențiere firmele realizează produse apreciate ca fiind unice. Această unicitate poate apăra firmele de concurenți și reduce sensibilitatea consumatorilor la creșterea prețurilor. Dacă o firmă reușește să satisfacă cerințele consumatorilor într-un fel aparte față de concurenți, ea poate pretinde prețuri mai mari întrucât consumatorii nu au alternative.
Puterea de afaceri a furnizorilor
Întrucât firma care fabrică (sau prestează) produse (respectiv servicii) diferențiate le vinde la prețuri mai mari decât produsele standardizate, ea are posibilitatea să acopere creșterile pretinse de furnizori la prețurile materiilor prime. Datorită orientării firmei spre calitatea produselor și a receptivității la cerințele consumatorilor, furnizorii pot fi forțați să mărească calitatea materiilor prime. Adoptarea de către firme a strategiei de diferențiere prezintă următoarele riscuri:
consumatorii pot considera că diferența de preț între produsele diferențiate și cele standardizate este prea mare, aceasta însemnând că gradul de diferențiere este mai mare decât ceea ce consumatorii sunt dispuși să plătească;
modalitățile folosite de către firme pentru a-și diferenția produsele nu mai oferă valoare consumatorilor;
ca urmare a experienței dobândite de consumatori se reduce perceperea de către ei a valorii aduse prin diferențierea produselor sau serviciilor.
Firmele care oferă produse apreciate ca unice de către consumatori au de obicei o strategie de diferențiere. Strategia de diferențiere necesită un sprijin substanțial din partea funcțiilor de marketing și de producție; posibilitatea unui răspuns rapid la schimbările cererii; abilitatea de a modifica procesele de producție sau de servire existente.
2.2.4 Strategia orientată (focalizată)
Firmele care adoptă o strategie orientată încearcă să-și folosească competențele esențiale de care dispun pentru a satisface nevoile unui grup restrâns de consumatori, spre deosebire de firmele care se adresează întregii pieței atunci când adoptă tipurile de strategii prezentate anterior.
Firmele preferă să adopte o strategie orientată din următoarele considerente:
ele sunt capabile să servească mult mai eficient un segment îngust de consumatori, decât o fac concurenții;
nevoile unui grup restrâns de consumatori sunt atât de specifice, încât restul concurenților au preferat să nici nu încerce a le satisface;
există segmente înguste de consumatori cărora nu li s-au adresat deloc alte firme sau dacă au făcut-o poate fi sesizată superficialitatea;
firmele respective au abilități unice pentru a identifica nevoile unor segmente înguste de consumatori.
Strategia orientată poate fi bazată pe cost sau pe diferențiere.
Strategia orientată bazată pe cost constă în aceea că firmele care o adoptă se adresează unor grupuri restrânse de consumatori, care au nevoi specifice și cumpără în cantități mai mici, așa încât firmele concurente nu le pot satisface nevoile la același preț scăzut.
Strategia orientată bazată pe diferențiere constă în aceea că firmele care o adoptă se adresează unui segment îngust de consumatori cu produse diferențiate, corespunzător cerințelor variate pe care le au. Firmele care folosesc această strategie pot avea succes în situațiile în care cantitățile cerute de consumatori sunt prea mici pentru a-i interesa pe concurenți sau când gradul de diversificare cerut depășește posibilitățile acelor firme care se adresează întregii piețe.
Riscurile atașate strategiei orientate sunt similare cu cele ale strategiei leadershipului în privința costului, respectiv ale strategiei de diferențiere, dar în plus mai pot fi menționate următoarele:
la un moment dat s-ar putea să apară o firmă concurentă care să se adreseze unui segment chiar mai îngust de consumatori decât firmele care aveau deja orientarea respectivă;
o firmă care până acum s-a adresat întregii pieței poate vedea o perspectivă în satisfacerea nevoilor unui segment restrâns de consumatori, astfel că își mobilizează resursele pentru a-l servi mai bine decât o fac alte firme, care deja s-au adresat acestui segment;
nevoile unui segment îngust de consumatori pot deveni similare cu cele ale pieței, ceea ce reduce sau elimină avantajele orientării.
Firmele care adoptă strategia orientată încearcă să satisfacă nevoile unui anumit grup de consumatori, orientarea fiind spre un segment specific sau spre o nișă a pieței totale. Caracteristicile structurale ale firmelor care adoptă o strategie orientată sunt:
până când firma devine mare este adecvată o structură organizatorică simplă;
firmele mari pot adopta o structură funcțională;
în cazul strategiei orientate bazate pe diferențiere accentul se pune pe funcțiile de producție și cercetare-dezvoltare;
este adecvată pentru a răspunde schimbărilor tehnologice rapide;
poate fi necesar sprijinul funcției de marketing;
necesită nivele reduse de formalizare;
poate fi centralizată sau descentralizată, depinzând de dimensiunea și aria geografică servită.
2.2.5 Strategia integrată a costului redus și a diferențierii
Aceasta este o strategie hibrid și poate deveni chiar mai importantă și mai populară pe măsură ce concurența globală crește. Comparativ cu firmele care se bazează numai pe un tip de strategie, firmele care adoptă o strategie de integrare reușesc să-și îmbunătățească abilitățile în privința adaptării rapide la schimbările mediului, dobândirea unor noi cunoștințe tehnologice și o repartizare mai bună a competențelor esențiale între afacerile sale. Aceste abilități permit firmelor să fabrice produse cu caracteristici diferențiate la un preț mai mic comparativ cu concurenții.
Adoptarea unei strategii de integrare dă posibilitatea firmelor să beneficieze simultan de pe urma avantajelor strategiei de diferențiere (ceea ce le permite să pretindă prețuri mai mari), precum și a strategiei leadershipului în privința costului (care le ajută să aplice prețuri competitive, mai mici decât cele practicate de concurenți). Strategia de integrare ajută firmele să dobândească competitivitate strategică oferind consumatorilor valoare, atât pe baza caracteristicilor produselor, cât și a prețului mai mic.
Totuși, este de reținut faptul că produsele oferite de către firmele care aplică o strategie de integrare sunt mai puțin diferențiate decât produsele oferite de firmele care au o strategie de diferențiere și nu au prețuri chiar așa de mici ca și firmele leader în privința costului (acestea fabricând produse standardizate). Unele firme încearcă să implementeze simultan strategia leadershipului în privința costului și strategia de diferențiere. Deseori ele se confruntă însă cu anumite probleme pentru că implementarea este dificilă, datorită caracteristicilor structurale diferite aferente celor două tipuri de strategii. Astfel, strategia leadershipului în privința costului necesită un accent deosebit de producție, cu shimbări foarte rare a produselor. Strategia de diferențiere necesită un accent deosebit pe marketing și cercetarea-dezvoltarea noilor produse, cu schimbări foarte frecvente a produselor (pentru a menține percepția consumatorilor privind unicitatea produselor).
Legătura dintre marketing și concurență este foarte strânsă, deoarece marketingul dă naștere concurenței și, totodată, înviorează lupta concurențială. Antreprenorul deseori activează pe piață în condiții de concurență. Succesul pe piață îl are acel agent economic, care a atras atenția consumatorilor potențiali în modul cel mai reușit, a diversificat sortimentul producției fabricate, și-a concentrat toate eforturile pentru cucerirea unor noi segmente ale pieței.
Capacitatea de concurență caracterizează posibilitățile de adaptare a antreprenorului la condițiile de concurență mereu schimbătoare. Există câteva niveluri ale capacității de concurență ale antreprenorului. Astfel, la primul nivel se presupune orientarea spre o anumită stabilitate a situației pe piață datorită alegerii reușite a segmentului pieței.
Antreprenorul poate obține prioritate în raport cu concurenții în trei cazuri:
Cucerind poziția de lider pe produs, care reiese din comportamentul consumatorilor și este orientată spre piață în general. Această poziție este cea mai eficace în condițiile nesatisfacerii pieței și concurenței slabe pe piață.
Ocupând poziția de lider pe preț, care reiese din acțiunile concurențelor. Ea este mai eficace în condițiile unei piețe mature, atunci când inovațiile de pe ea se manifestă nesemnificativ.
Obținând poziția de lider pe piață pentru orientarea spre un anumit segment al ei și atragerea unei atenții deosebite din partea concurenților mai puternici.
Un rol important în activitatea concurențială a firmelor îl ocupă și strategiile de firmă. Strategia firmei trebuie să prevadă o astfel de amplasare și utilizare a resurselor economice care dă posibilitatea să fie maximizate avantajele ei față de concurenți. Esența strategiei de marketing poate fi concis formulată astfel: „Ce produse trebuie fabricate și pe ce piețe livrate?" Din multitudinea de strategii, marketologii le selectează pe cele mai convenabile, care garantează firmei creșterea vînzărilor, profitabilitate și imaginea dorită. În ceea ce urmează vom examina câteva strategii aplicate de firmă cu scopul obținerii succesului pe piață.
Strategia businessului existent (A) constă în comercializarea produselor vechi pe piețe vechi. Această activitate e cel mai puțin riscantă: piața e valorificată, clienții sînt cunoscuți. Totodată, volumul vânzărilor poate spori atât pe contul creșterii numărului de cumpărători, cât și pe contul marketingului agresiv, care asigură competitivitatea produsului.
Strategia de dezvoltare a pieței (B) semnifică vânzarea intensivă a produselor vechi pe piețe noi. Ea prevede căutarea unor noi segmente de piață și adaptarea produsului pentru alte nevoi ale clienților.
Strategia de dezvoltare a produsului (C) prevede intrarea produselor noi pe piețe vechi și creșterea treptată a cotei lor pe piață. Ea comportă un pericol mai mic decât strategia de penetrare pe piețe noi. Apropo, vânzările produselor absolut noi, de regulă, nu-și „iau zborul" iute în sus, întrucât firmele activează în condițiile unor piețe care se modifică rapid.
Strategia de diversificare a produselor (D) este aplicată de firme dacă există posibilitățile respective (tehnologice, financiare) și tendința de a mări volumul vânzărilor. Firmele mici pornesc rareori pe calea diversificării produselor și serviciilor, întrucât aceasta complică și istovește businessul pus deja la punct, mărește riscul și imprevizibilitatea în activitatea lor.
Din strategiile posibile A, B, C, D, firma o selectează pe cea mai acceptabilă, care permite elucidarea unei serii de chestiuni: ce produs cere piața, în ce cantitate, de ce calitate și când; cine sunt clienții segmentelor de piață și care este perspectiva extinderii lor; ce domeniu al mixului de marketing (politica de produs, de preț, de distribuție sau de comunicare) trebuie perfecționat.
Putem conclude că planurile tactice ce cuprind ansamblul acțiunilor consecutive – conduc la aplicarea strategiei de marketing în practică. Se știe că selectarea produselor necesare care vor fi comercializate pe piețele utile constituie baza reușitei firmei. Cu toate acestea, se constată că până și cea mai bună strategie poate suferi eșec din cauza unei executări nesatisfacătoare.
2.3. Politica de preț un element cheie în marketing
2.3.1 Prețul și factorii săi de influență
Prețul reprezintă valoarea unui bun sau serviciu atât pentru vânzator cât si pentru cumparator. Valoarea atașată unui bun sau serviciu, prețul său, se bazeaza atât pe elemente tangibile (calitatea produsului, avantaje oferite) cât si pe elemente intangibile (factorul feel-good luat în calcul pentru produsele de lux).
Prețul unui produs este influențat și influențeaza la rândul său numeroase variabile de marketing pe parcursul planificarii de marketing.
Factorii ce afecteaza deciziile de pret au fost grupati de Kotler în factori interni si externi ai întreprinderii:
Figura 2.5. Factorii ce afectează decizia de preț
Sursă : revista – Piața, nr.29, Business Publishing Group, București, 2007, p.70
Toți acești factori sunt luați în considerare la stabilirea pretului unui bun sau serviciu, având un rol determinant în desfășurarea etapelor planificării strategiei de preț. Este necesar însă discutarea anumitor influențe ce nu pot fi localizate precis într-o etapă sau alta a acestui proces de elaborare a strategiei.
Costul este unul din factorii principali în stabilirea prețurilor, preferat ca fundament chiar si cererii estimate. La stabilirea prețurilor trebuie evaluate diferitele costuri luate în calcul, astfel:
– costurile de cercetare-dezvoltare- sunt substanțiale în industria autoturismului, crearea unui prototip fiind evaluata la peste un milion de dolari;
– costurile cu salariile – sunt destul de importante, dar nu au o pondere atât de însemnată încât să influențeze hotorâtor prețul unui autoturism;
– costurile cu distribuția – distribuția de autoturisme este destul de costisitoare deoarece solicită spații specifice de depozitare și de expunere (show-room-uri) și forță de muncă specializată în domeniu.
Cererea: cantitatea dintr-un bun pe care consumatorii sunt dispuși să o cumpere într-un anumit moment, depinde de pretul acestuia. Cu cât prețul unui produs va fi mai mare, cu atât consumatorii vor fi mai puțin dispuși să-l cumpere; cu cât prețul va fi mai mic, cu atât mai mare va fi cantitatea cerută din acel produs.
O primă concluzie ar fi că prețurile mici aduc noi cumpărători. Pe de altă parte cei mai mulți vânzatori (ofertanti) sunt constienți de faptul că, de la un anumit punct, stimularea vânzarilor nu se poate realiza decât pe seama reducerilor de preț. Fiecărei reduceri de preț îi va corespunde, pe piață, o cantitate diferită de produse vândută. Gradul cu care o cantitate vândută dintr-un anumit produs se modifică la fiecare reducere de preț, variază de la un produs la altul.
De exemplu, o reducere de o mie de lei la vânzarea unui ziar poate aduce o creștere serioasă a vânzărilor, în timp ce aceeași reducere în prețul de vânzare al unui autoturism nici nu poate fi sesizată.
Factorii de mediu ce influențeaza prețul unui produs sunt la fel de diversificați:
– factorii economici: inflația, recesiunea, sau (în perioadele de criză cumpărătorii se orientează doar spre bunurile de folosință curentă și renunță mai ales la bunurile de folosință îndelungată) etc.;
– factorii politico-juridici: politica fiscală, reglementările referitoare la stabilirea prețurilor și a reducerilor de preț;
– factorii socio-culturali: valoarea atribuită, conform careia un produs cu preț ridicat poate să certifice apartenența la un anumit grup social.
Procesul elaborarii unei strategii de preț eficiente trebuie să parcurgă mai multe etape:
Figura 2.6. Elaborarea strategiei de preț
Sursă : revista -Piața, nr. 29, Business Publishing Group, București 2007, p. 72
Stabilirea obiectivelor de preț
Înainte de a determina prețul potrivit pentru un produs, o întreprindere trebuie sa determine rolul pe care pretul îl joaca în strategia sa de marketing.
Obiectivul de pret este scopul pe care întreprinderea urmareste sa îl atinga prin strategia sa de pret, obiectiv care trebuie sa armonizeze cu obiectivele globale ale întreprinderii. De exemplu, daca obiectivul principal al întreprinderii este sa devina lider pe o anumita piata, strategia de pret îsi va desemna acele obiective necesare pentru realizarea obiectivului global.
Obiectivele vizate de strategia de pret pot fi numeroase, cele mai importante fiind prezentate schematic stfel:
Figura 2.7. Principalele obiective de preț
Sursă : revista -Piața, Business Publishing Group, București 2007, nr.29, p.75
– maximizarea profiturilor este obiectivul cel mai atractiv urmărit de o întreprindere, dar ridică și unele probleme, cum ar fi faptul că neglijează rezultatele financiare pe termen lung în favoarea celor curente;
– realizarea unui indice de randament al investițiilor – prin care se urmarește utilizarea cât mai bună a capitalului;
– obținerea unei cote anume de piață. Multe din cele mai importante companii din lume consideră acest obiectiv ca fiind primul pe lista lor de prioritați sau unul din cel mai important. Uneori această strategie este riscantă deoarece urmărind numai creșterea cotei de piață se pot pierde din vedere numeroase alte oportunități.
– stabilizarea prețurilor – se urmarește deoarece cele mai multe întreprinderi nu agrează variațiile bruște ale prețurilor. Variațiile prețurilor au efecte negative asupra tuturor competitorilor doar dacă nu cumva curba cererii este foarte elastică iar piața pentru produsul respectiv se poate modifica cu repeziciune, ceea ce este puțin probabil;
– descurajarea concurenței – prin practicarea unor prețuri mici sau chiar foarte mici (predatory prices), obiectiv ce nu-și atinge întotdeauna scopul deoarece și concurenții au investit în uzine, echipamente, personal și deci nu au nici un interes sa se retragă de pe piață.
Prețul fiind doar un element al marketingului, elaborarea unei strategii eficiente de preț trebuie să coreleze prețul cu celelalte trei elemente:
– prețul unui produs sau serviciu se bazează pe calitățile și trăsăturile acestuia – cu cât acestea sunt mai bune, cu atât prețul stabilit este mai mare. De asemenea, prețul unui produs determină și nivelul cererii pentru acest produs și al consumului acestuia;
– distribuția – prețurile practicate sunt direct corelate cu modalitățile de distribuire a produselor. Astfel, dacă bunurile de consum cu prețuri reduse sunt distribuite prin aproape toate rețelele de desfacere posibile (magazin general, supermarket), bunurile durabile si cu preturi ridicate, cum este și automobilul, presupun puncte de desfacere în locuri special amenajate (dealeri, saloane de prezentare) ceea ce înseamna și preturi mai mari;
– promovarea – sunt numeroase căile prin care prețul și activitatea promoțională interactionează:
– prețurile mari pentru un nou produs pot furniza fondurile necesare programelor de informare a consumatorilor asupra produsului respectiv;
– publicitatea are un impact mai mare asupra vânzărilor la prețuri mici;
– promovarea agresivă și continuă reduce sensibilitatea consumatorilor la preț.
În afara acestor factori endogeni, la stabilirea prețurilor pentru un nou produs sau la modificarea prețurilor la produse existente, trebuie să se țină seama și de reacția concurenților la acțiunile întreprinderii. În mod obișnuit, în materie de preț, orice întreprindere are urmatoarele variante strategice de răspuns:
– să păstreze prețul la același nivel; sa scadă puțin prețul; să scadă prețul la nivelul celui mai mic preț practicat pentru un produs similar; să adopte o strategie ofensivă bazată pe cupoane, discounturi, cantități mai mari la același preț.
Prețurile sunt partea cea mai transparentă a activității unei întreprinderi și de multe ori ele joacă un rol vital în supraviețuirea acesteia. Prețul este unul din factorii cheie pe care consumatorul îl ia în considerare la achiziționarea unui bun si cel mai potrivit termen de comparație cu concurența. Prețul bine fixat al unui produs impulsionează vânzarea, distruge concurența și poate duce întreprinderea la dominarea pieței.
2.3.3 Procedura stabilirii prețului
Modul de stabilire a prețurilor variază de la o întreprindere la alta. Unele întreprinderi urmează pur și simplu prețul pieței, deci iau în calcul doar influența concurenței în alegerea strategiei de preț, în timp ce alte întreprinderi determină costul produsului respectiv și în funcție de acesta stabilesc prețul.
Un alt factor care este în general luat în considerare la stabilirea prețului unui produs este cererea înregistrată pentru produsul respectiv. În cazul a două produse identice, consumatorul îl va alege pe cel mai ieftin.
Cu cât prețul impus de o întreprindere este mai mare, cu atât scad șansele ca produsul respectiv să fie ales de mai mulți consumatori. La stabilirea nivelului prețurilor întreprinderea se poate ghida după costuri, după cerere și după concurență:
– orientarea după costuri: este cea mai elementară metodă de calculare a prețului și presupune ca prețul să acopere integral costurile și să permită obținerea unui profit;
– orientarea după concurență: concurența joacă un rol important în stabilirea nivelului de preț și implică și o doză de risc. Dacă întreprinderea hotărăște să ridice prețul la un produs iar concurența nu urmează această tendință, produsul poate fi scos astfel în afara pieței. Pe de altă parte, dacă se optează pentru o reducere de preț și concurența se decide pentru o reducere și mai mare la produsele proprii, se poate ajunge la un adăvarat razboi al prețurilor;
– orientarea după cerere: este mai puțin utilizată, intervenind de obicei când cererea devansează oferta și atunci prețul este superior celui calculat în funcție de costuri. Bineânțeles, atunci când oferta este mai mare decât cererea, prețul va fi diminuat corespunzator.
Mai pot fi utilizate si alte metode de stabilire a prețurilor:
– metoda venitului: presupune stabilirea unui nivel anume al eficienței a investiției ce va fi asigurat prin preț;
– metoda valorii percepute: bazată pe ideea: un preț mai mare pentru o calitate superioară este adoptată de producătorii care văd în modul de percepere a valorii de către cumpărători baza stabilirii prețurilor. Este utilizată de întreprinderile care urmaresc crearea unei anumite imagini produsului lor care va atrage cumpărători dispuși să cheltuiască sume mari de bani pentru procurarea acestora ;
– metoda valorii: practicată de producătorii care folosesc un preț scăzut pentru o ofertă de înaltă calitate.
2.3.4 Alternative strategice de preț
După ce a fost stabilit locul prețului în mixul de marketing, marketerul poate dezvolta o strategie de preț în funcție de obiectivele urmărite. Sunt numeroase variantele strategice de preț pe care o întreprindere le poate utiliza, cele mai cunoscute fiind:
adoptarea prețului doar de marile întreprinderi din industrie care au suficientă putere pe piață pentru a putea stabili un preț ce va fi urmat de celelalte întreprinderi din domeniu; adaptarea prețului de micile întreprinderi dar și de întreprinderile mai mari dar care nu au suficientă putere pe piață.
Rațiunea utilizării unei asemenea strategii este aceea ca, urmărind prețul liderului, întreprinderea care adoptă un preț de urmărire obține profituri bune dacă vinde suficiente produse, dacă reducerea prețurilor este suficient de mult pentru a atrage clienții de la concurență sau prin fixarea unui preț cât se poate de ridicat la lansarea unui produs. Este o strategie foarte utilizată pentru bunurile industriale și întreprinderile ce utilizează tehnologie de vârf (computere, autoturisme, televizoare color, videorecordere). Alegerea unei strategii de preț se face și în funcție de etapa din ciclul de viață în care se găsește produsul, de gradul de noutate al produsului etc. Astfel, pentru un produs nou se utilizează, de obicei, strategia de luare a caimacului sau strategia de penetrare. Strategia prețului de penetrare este utilizată și pentru produsele de imitare, alături de strategia prețului de piață care presupune stabilirea unui preț inferior prețului lider, un preț ce urmarește tendința generală a pieței și nu se diferențiază de prețurile produselor concurente. Prețul unei linii de produse presupune stabilirea mai multor niveluri de preț pentru produsele respective, fiecare reprezentând un nivel de calitate distinct. Strategia prețului liniei de produse presupune stabilirea nivelelor limită (minim si maxim) de preț și a nivelurilor intermediare ale prețurilor practicate în cadrul liniei respective. Prețurile nu reflectă în mod fidel costurile produselor, fiind în concordanță și cu imaginea destinată lor. În afara acestor strategii enunțate, marketerul va decide care va fi politica de preț pentru fiecare produs sau linie de produse, întocmind o așa numită listă de prețuri. Lista de prețuri cuprinde atât prețurile de bază pentru produsele propuse, cât și reduceri de preț, înțelegeri speciale, împrumuturi și vânzări în rate, diverse metode utilizate pentru a atrage cât mai mulți cumpărători. Fiecare din aceste opțiuni legate de preț pot fi practicate în mai multe variante. De exemplu, reducerile de preț se pot manifesta astfel: vânzarea unor cantități mai mari la un preț mai mic; reduceri pentru anumite perioade de timp; reduceri pentru anumite zone; reduceri pentru plata imediată. Bonificațiile reprezintă o altă categorie de reduceri (acordate intermediarilor pentru efectuarea unor servicii suplimentare de natura depozitării, transportului etc.) si bonificațiile trade-in (reducerea prețului produsului nou dacă la cumparare este predat produsul vechi).
Prețul final al unui produs poate conține și elemente suplimentare, de creștere a prețului de bază, generate de oferirea unor garanții suplimentare sau a unor opțiuni și servicii preferențiale.
III. METRO CASH & CARRY, TRĂSĂTURI, ANALIZĂ, CONCLUZII
3.1. Scurt istortic
În istoria marelui concern METRO Group, anul 1964, reprezintă anul fondării companiei METRO Cash&Carry de către Otto Beisheim la Muhlheim-Ruhr în apropiere de Dusseldorf, Germania. Primul magazin bazat pe sistemul cash&carry reprezenta un nou mod de vânzare promovat de către firmă, prin care comercianții se puteau aproviziona cu marfă plătind cash. Succesul acestui nou tip de vânzare se datorează atât caracteristicilor și facilităților ce le oferea sistemul, cât și perioadei de creștere economică, specifică anilor ‘60.
Politica dezvoltată de firmă se axa în principal pe satisfacerea nevoilor clienților, promovând produse de calitate superioară la prețuri avantajoase. Autoservirea și disponibilitatea produselor în timp util sunt alte caracteristici de bază ale sistemului, oferindu-le clienților posibilitatea comparării ofertei si alegerea personală. Poziția de leader cucerită pe piața germană conduce firma spre o revizuire a strategiilor, o reorientare prin diversificare pe piața externă. Obiectivul strategic vizat s-a concretizat în anul 1971 prin pătrunderea pe piețele vestice cu potențial financiar Austria, Franța și Danemarca, unde firma a promovat sistemul cu succes.
La fel ca și în cazul Germaniei, reacțiile au fost pozitive, deoarece noul mod de vânzare era adaptat piețelor locale și stimula într-un mod indirect activitatea zonală a comercianților. Expansiunea firmei continuă în anul următor, reușind să se adapteze la exigențele și cerințele pieței italiene, care se deosebea de cele anglo-saxone prin reticență și conservatorism. La început rezervate, firmele și clienții s-au adapatat la noul sistem, conștientizând importanța și facilitățile sistemului cash & carry. Perioada imediat următoare s-a caracterizat printr-o criză și o incertitudine economică, datorată șocului petrolier ce a generat explozia prețurilor materiilor prime.
Firma a adoptat în această conjunctură o strategie de diversificare locală a filialelor, renunțând la creearea unor noi piețe. Nesiguranța și instabilitatea economică s-a continuat până la începutul anilor ’90, perioadă de redefinire a raporturilor economice dintre state, în special între cele cu o economie axată spre perioada de tranziție, dar și cele cu obiective de integrare in Uniunea Europeană. Noul context economic mondial îi conferă firmei prilejul relansării expansiunii spre piețele estice, care dețineau un potențial real – trecerea spre economia de piață. Turcia si Ungaria au reprezentat următoarele două țări vizate de firmă în drumul cuceririi piețelor estice, primele cu economii marcate de tranziție, dar cu un real potențial și cu o flexibilitate la noutățile vestice. Deși numărul filialelor create în aceste zone nu este semnificativ, strategiile viitoare ale firmei sunt optimiste și incearcă o continuă adaptare la potențialul piețelor.
Anul 1996 a însemnat o nouă etapă în extinderea piețelor prin inaugurarea magazinelor tip cash&carry în România și China, două piețe la fel de instabile economic și imprevizibile. Succesul ulterior înregistrat pe piața românească se datorează în special mediului economic capabil să se adapteze noului sistem, dar și culturii locale, ce pune accentul pe calitatea și prestigiul firmei.
Configurația Concernului MERO GROUP presupune existența a patru specializări : Cash&Carry, Food, Nonfood și Magazine universale, fiecare dintre ele având o specializare distinctă și un lanț de magazine specifice:
METRO CASH & GARRY, MARKO, REAL, EXTRA, MEDIA MARKET SATURN, GALERIA KAUFHOF, PRAKTIKER
Importanța fiecărei divizii în parte, cât și sistemul de decizii adaptat mediului în care activează, conduc la o organizare eficientă a întregului concern. METRO și MAKRO axate pe vânzarea produselor alimentare și nealimentare în 21 de țări, însumează peste 360 de magazine, și deține o poziție de leader de piață în sistemul cash&carry.
Sistemul Food cuprinde rețeaua de supermarket-uri EXTRA din Germania și segmentul hypermarket leader pe piața Germaniei și a Poloniei, REAL, cu un număr de 773 de magazine în 3 țări, din februarie 2006 și în România cu 4 puncte de desfacere.
MEDIA MARKET SATURN, leader pe piața europeană în comerțul de produse electronice și PRAKTIKER, locul 2 în Germania și poziția a treia în Europa în comerțul design interior, reprezintă partea nonfood a concernului, prin 675 de magazine deschise în 11 țări. Magazinele universale sunt reprezentate prin GALERIA KAUFHOF ce deține 146 de magazine în Germania și Belgia, unde ocupă locul 2 și leader de concept, respectiv leader de piață. Utilizând acest tip de împărțire a serviciilor pe divizii distincte, concernul dezvoltă conceptul de sinergie ce conduce la activități mai eficiente.
Sistemul logistic de transport și distribuție este supravegheat de către divizia MGL METRO Group Logistics care a dezvoltat o politică regională ce constă în cooperarea cu firme locale, dar și prin promovarea propriului sistem de transport materializat în tipul platformă.
Acest tip de împărțire regională a responsabilităților a condus la optimizarea costurilor și la creșterea profiturilor. O divizie importantă, o constitue sistemul informațional, constă în monitorizarea tuturor activităților (logistică, transport, control și resurse umane) cu ajutorul programelor software. Această activitate reprezintă „ sistemul nervos” al întregului concern .
O etapă importantă în expansiunea estică a concernului, este reprezentată prin pătrunderea pe piața României, piață ce prezentă un mediu incert, specific tranziției la economia de piață. Succesul acestui tip de comerț promovat s-a regăsit, la început, prin lipsa unei concurențe la nivel de ramură, dar și prin noutatea sistemului și prin dorința oamenilor de a se schimba. Toate acestea au condus la fidelizarea clienților, ocupând ulterior poziția de leader pe piață, în ciuda apariției diferitelor firme ce promovau tipuri de comerț cu amănuntul sau ridicata asemănătoare. La sfârșitul anului 2006 numărul filialelor a atins cifra 26. Din punct de vedere al cifrei de afaceri și profitului, magazinele din România reprezintă punctul forte al concernului în zona estică a continentului, fapt ce îi conferă o poziție importantă în cadrul celor mai profitabile unități strategice.
Politica de diversificare internă și externă permanentă i-a conferit concernului, la sfârșitul anului 2003, o poziție de leader pe piața autohtonă, dar și de pretendent important la titlul de leader mondial în comerțul cu amănuntul și cu ridicata. Strategia inițială a firmei, prin care se adresa țărilor puternic dezvoltate și cu potențial financiar, se reformulează și se îndreaptă spre zonele mai puțin privilegiate, încercând în permanență să-i confere calității, atât de căutată în prezent, un mod cât mai accesibil. Lanțul de magazine al grupului METRO cuprinde în prezent peste 2300 de magazine în 26 de țări.
Figura 2.1. sursă: www.metro.ro, 2007, Business Publishing Group
3.2. Misiunea concernului METRO Group
Misiunea corporației la nivel superior, este un element de referință pentru procesul de planificare, stabilind granițele în care operează unitățile strategice de activitate și funcțiile organizației, inclusiv funcția de marketing. Viziunea este concepută astfel încât să stimuleze cooperarea managerilor și a întregului personal pentru conceperea și aplicarea strategiilor firmei. Misiunea definește liniile directoare, conform cărora organizația va selecta ocaziile favorabile, pornind de la nevoile cliențiilor potențiali, acțiunile concurenților, resursele și experiența proprie, precum și de la modificările mediului extern. În esență, misiunea firmei este o declarație concisă, referitoare la scopul organizației, fiind o expresie a rațiunii de a fi a acesteia. Succesul așteptat în îndeplinirea misiunii poate fi atins numai în măsura în care toate nivelurile sale aderă la misiunea formulată și acționează în maniera îndeplinirii ei.
Definind misiunie organizației, putem spune că este o activitate complexă și de mare răspundere pentru conducerea superioară a concernului METRO, ea trebuind să exprime scopul, plecând de la contextul mediului în care acționează. Scopul acestei misiuni este de a asigura convergența eforturilor firmei în aceeași direcție, de a crea un anumit climat organizațional și de a orienta stabilirea obiectivelor, strategiilor și programelor de acțiune viitoare ale firmei. Firma METRO este un concern internațional de vânzare și distribuție ce se adaptează în permanență piețelor și culturilor pe care pătrunde. Strategia și portofoliul dezvoltate pe piețele din exterior se completează cu cele interne, utilizând în permanență analizele și noile cuceriri tehnologice pentru a le îmbunătăți.
Așteptările clienților ghidează serviciile
Succesul activității derivă din cunoașterea clienților și oferirea produselor și serviciilor dorite. Toate operațiunile firmei se adaptează la așteptările clienților. Filosofia dezvoltată determină relațiile firmei cu consumatorii.
Angajații sunt cea mai importantă resursă
În cadrul firmei performanța și eficiența determină acțiunile, iar schimbările sunt percepute ca oportunități, nu ca un risc. Diferențele obiective de opinie, întâlnite în munca în echipă, sunt puncte de vedere ce converg spre soluțiile acceptate. Provocarea profesională și socială adresată angajaților vizează aspectul responsabilității eforturilor. Angajații reprezintă garanția succesului companiei. Firma promovează și oferă în permanență pregătirea profesională a angajaților pentru a se diferenția calitativ de competitori. Angajaților li se oferă oportunitățile unei cariere atât pe plan intern, cât și pe cel internațional în cadrul concernului.
Cooperarea și colaborarea filialelor
Obiectivele externe ale firmei vizează ocuparea poziției de leader sau de challenger pe piețele pe care activează. Fiecare filială externă este responsabilă de succesul propriu, de deciziile referitoare la conceptele promovate și imaginea pieței. Procesul continuu de calificare este baza succesului viitor.
Companiile divizionale de service creează avantajul competitiv al obiectivelor prin îmbinarea resurselor, înaltei competențe și managementului ideilor.
Managementul de tip holding, promovat de concern, este perceput ca interfață și control la nivel central al întregii rețele bazate pe descentralizarea responsabilităților: strategiile grupului, deciziile alocării fondurilor și dezvoltarea întregii rețele.
Parteneriatul
Firma formează relațiile cu părțile contractuale spre un parteneriat bazat pe performanță. Relațiile cu mediul și cu partenerii locali conduc spre un climat economic și social puternic, dar și spre o activitate eficientă. Realizarea afacerilor în parteneriat se bazează pe franchețe și integritate.
Obiectivele concernului METRO Group
Concretizarea misiunii se face printr-un set de obiective măsurabile și realiste ce permit evaluarea și controlul performanțelor organizației. Obiectivele generale ale concernului se prezină sub forma unui “prag”, ca nivel minim acceptat sau mărimi “țintă”, ca nivel dorit spre a fi de atins. Pentru fixarea unei strategii consistente se impun a fi luate în considerare atât obiectivele financiare, cu exprimare predilectă în unități monetare, cât și cele de ordin strategic, ce iau forma unităților fizice sau de altă natură.
Obiective financiare: cifră de afaceri, profitul, dividentele, fluxul de numerar.
Obiective strategice: segmentul de piață, calitatea produselor, poziția în top, satisfacția clienților.
În cazul concernului METRO Group, rezultatul combinării celor două tipuri de obiective pune accentul pe cele de natură strategică, deoarece o orientare pe termen scurt, spre obiectivele financiare, poate periclita poziția concurențială pe termen lung. Creșterea ratei profitului cu 8,5% pe an în perioada 2006-2008; ocuparea poziției de leader sau challenger pe piață; oferirea unei game diversificate și calitative de produse la prețuri accesibile; lărgirea permanentă a gamei de produse prin introducerea a cel puțin 10 mărci noi în fiecare an în perioada 2006-2008 și alocarea a cel puțin 1% din buget pentru acțiuni caritabile.
Acest tip de obiective reprezintă punctul de plecare în stabilirea obiectivelor, deosebirile acestora sunt rezultanta mediului intern al fiecărei unități în parte, dar și a conjuncturii piețelor pe care sunt poziționate. Punctul comun în formularea obiectivelor îl reprezintă obiectivul general al concernului, iar misiunile filialelor converg atât spre îndeplinirea propriilor țeluri, cât și cele ale corporației-mamă.
3.4. Unitatea METRO Cash & Carry Suceava
La începutul anului 1996 compania germană METRO investește în România, o țară cu un climat economic instabil. În luna octombrie a deschis primul magazin într-o localitate aproape de București – Otopeni. METRO se impune în lumea profesioniștilor drept unul dintre cei mai buni parteneri, iar de aici până la fidelizarea clienților nu a mai fost decât un pas. Exact peste un an, în octombrie 1997, avea loc inaugurarea celui de-al doilea magazin – Militari, anul următor urmând să se construiască două magazine în Timișoara și Brașov, două dintre cele mai mari orașe ale României. După o perioadă de instabilitate economică, în anul 2000, METRO deschide trei magazine, unul în Voluntari, celelalte în Constanța, respectiv Cluj. În primăvara anului 2001 are loc inaugurarea magazinelor METRO de la Bacău și Iași, acest lucru fiind inedit pentru țara noastră, fiind prima dată când într-o țară, în aceeași zi, două magazine noi intrau în rețeaua METRO. Magazinele deschise ulterior la Craiova respectiv Baia Mare, aveau să doboare recordurile de vânzări în ziua deschiderii. METRO își construise o poziție de lider incontestabil pe piață, în poziție ce trebuie consolidată, având în vedere apariția concurenței. În primăvara anului 2002 s-au deschis magazine METRO la Galați și Ploiești, ale căror vânzări au spulberat recordul deținut până atunci de Baia Mare. A urmat deschiderea în luna septembrie a două magazine mai mici în dimensiuni comparativ cu cele deschise până atunci – METRO Oradea și METRO Sibiu.
In 2003 se va inaugurare încă 3 magazine, rezultat al succesului obținut până în 2003. Planurile vor viza cu o atenție deosebită zona de nord a țării care deține un puternic potențial financiar, potențial demonstrat prin magazinele de la Iași și Bacău. METRO Suceva va reprezenta cel de-al 16-lea magazin deschis, și al 6-lea pe zona Estică. Zonele Sud și Vest își va spori numărul de filiale prin inaugurarea a încă 2 magazine situate în orașul Pitești respectiv Târgu Mureș, planificate a se inaugura în decursul anului 2003. In anul 2004 se inauga deschiderea METRO Băneasa, Brașov 2, iar in 2005 Constanța 2.
Ca o concluzie asupra activitatii companiei METRO in Romania „Ziarul Financiar” 24.10.2005, argumenteaza prezenta firmei pe piață:
„… Statisticile spun că în România formele moderne de comerț dețin mai puțin de 15% din întreaga piață de retail, estimată la 5-6 miliarde de dolari anual. An de an însă, ponderea crește în detrimentul formelor clasice de comerț. Este din ce în ce mai clar că străinii de calibru din retailul românesc, cei care au adus pe această piață concepte precum supermarket sau hypermarket, au mizat pe o carte câștigătoare, având în vedere că anul trecut vânzările realizate prin intermediul acestor sisteme de comerț au crescut cu peste 85%. Dintre toți străinii care își desfășoară activitatea în România, cel mai bine stă grupul german METRO, care prin rețeaua sa de magazine de tip cash & carry a realizat anul trecut vânzări care se apropie de 700 de milioane de dolari, ceea ce reprezintă peste două treimi din totalul veniturilor realizate de grupurile internaționale de comerț care își desfășoară activitatea în România. Pentru acest an grupul german, care are 24 magaazine deschise, estimează vânzări de 800 de milioane de euro, ceea ce ar corespunde unei creșteri de peste 20% față de anul trecut…”.
METRO Cash&Carry Suceava a fost inaugurat la 02.10.2003, o firmă nouă pe piața locală, dar una cu tradiție și renume mondial, oferindu-i orasului Suceava imagine nou. După un studiu elaborat de specialiștii în marketing ai concernului, la nivel de România, localizarea favorabilă a pieței, puterea de cumpărare a clienților în zonă, dar și dezvoltarea locală a orașului din ultima perioadă, au constituit premisele unei decizii de investiții într-un nou magazin de tip cash&carry în Suceava. El reprezintă pentru concern o unitate strategică cu potențial de cucerire al pieței locale, dar și o investiție viabilă, care răspunde obiectivelor legate de deținerea poziției de leader și creșterea cifrei de afaceri prin dezvoltarea continuă.
Era ceva inedit pentru piața suceveană, iar consumatorii erau curioși și nerăbdători să vadă cum arată și cum funcționează un magazin în stil european. Cu o echipă de profesioniști, cu o mare experiență în realizarea acestor proiecte, s-au demarat lucrările pentru construcția sistemului METRO: pe de o parte construcția magazinului, pe cealaltă parte recrutarea și pregătirea viitorilor angajați. Deși nu există personal cu experiență în acest domeniu, calitatea educațională și profesională ridicată a forței de muncă din Suceava a făcut ca recrutarea să fie eficientă, iar persoanele selectate, prin entuziasm și profesionalism, să învețe repede mecanismele funcționale și la momentul deschiderii, să fie pregătite pentru tot ce înseamnă METRO.
Serviciile oferite clienților:
Parcare vastă și gratuită, cu acces ușor și o zonă acoperită; practică pentru încărcarea mărfurilor; destinată doar clienților Metro; Telefon Post telefonic public, destinat special clienților pentru a putea fi în contact cu firma, colaboratorii sau domiciliu lor; Banca Țiriac Serviciile oferite de bancă clienților (posibilitatea plăți produselor cu ordin de plată, cec; posibilitatea de a cumpăra produsele în rate; casă de schimb valutar; bancomat în incinta magazinului); Poșta Metro La fiecare 15 zile, nenumărate promoții în toate sectoarele, grupate într-o broșură expediată direct la adresa firmei clienților.
Alimentare: peste 300 de promoții pentru cea mai mare parte a volumului clienților de vânzare, produse de care acestia au nevoie zilnic, o sursă de oferte care face să scadă cifra de cumpărare facturată;
Gastro: nenumărate promoții de sezon pentru a răspunde nevoii clienților de a investi la timp, indispensabile în a face să scadă costurile lor.
Birotică: oferte despre noutăți echipamente specifice, consumabile de cumpărat la cel mai bun preț și pentru a face să scadă cheltuielile generale ale clienților.
Mărfuri generale: o selecție de articole de sezon, materiale de calitate la cel mai bun preț, pentru casă și pentru persoană.
Succesul ulterior al firmei pe piața suceveană se datorează atât unicității modului de vânzare al produselor, cât și profesionalismului și renumelui concernului pe plan național și internațional. Deși prezența pe piață este destul de puțin timp, tipul de comerț cash&carry a fost acceptat de firmele-client, dar și de populația orașului.
Misiunea firmei este să devină cea mai importantă firmă de comerț pe piața locală, prin urmărirea și respectarea permanentă a unui set de valori:
– consumatorii – satisfacerea cerințelor consumatorilor reprezintă principala prioritate și obiectivul întregii activități.
– produsele – succesul companiei constă în oferirea unei calități superioare a produselor la prețuri competitive.
– preocuparea pentru membrii firmei – angajații reprezintă cea mai importantă resursă a firmei.
– preocuparea pentru imaginea publică – preocuparea permanentă pentru mediul înconjurător.
Misiunea unității este formulată în mod independent de cea a concernului, însă similaritățile derivă din direcțiile spre care sunt orientate elementele ce o compun.
Obiectivele firmei vizează: – ocuparea poziției de leader în următorii ani prin introduce anuală a cinci tipuri noi de produse, mărci proprii; îmbunătățirea ratei profitului cu 10% în următorii trei ani, alocarea unui buget de 1% din cifra de afaceri pentru susținerea programelor locale și actelor de caritate.
3.5. Auditul extern al firmei METRO Cash&Carry Suceava
O etapă deosebit de importantă a procesului planificării de marcheting este desfășurarea auditului intern și extern, pe baza cărora se realizează analiza de tip SWOT. Definirea obiectivelor și elaborarea unor strategii de marketing adecvate presupun desfășurarea prealabilă a unui astfel de audit. În esență, auditul de marketing constă în specificarea, culegerea, măsurarea, analiza și interpretarea datelor și informațiilor referitoare la mediul extern și intern al organizației, cu scopul de a identifica punctele forte și slăbiciunile firmei, oportunitățile și riscurile specifice mediului extern și de a fundamenta obiectivele de marketing ale evoluției viitoare ale organizației. Evoluția firmei METRO Cash&Carry este marcată, în prezent, de amplificarea interdependențelor cu mediul în care își desfășoară activitatea; expresia acestei evoluții o reprezintă accentuarea caracterului deschis al organizației concepute ca sistem, reflectat atât pe planul “intrărilor”, factori de producție și informații, cât și pe cel al “ieșirilor”, bunuri materiale, informații și servicii, prin care se integrează în mediul ambiant național și internațional și care cunoaște o varietate și intensitate cu mult sporite față de perioada anterioară. Luarea în considerare a evoluțiilor mediului ambiant reprezintă o condiție fundamentală a satisfacerii, cantitative și calitative, a unei anumite categorii de trebuințe, conducând la elaborarea unor strategii și politici realiste. Un alt element ce trebuie reliefat în acest context este legat de asigurarea resurselor umane, materiale, financiare și informaționale de care organizația are nevoie pentru funcționarea și dezvoltarea sa nu este posibilă, cantitativ și calitativ, fără luarea în considerare a factorilor de mediu. Evoluțiile factorilor de mediu constituie o importantă premisă atât pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice și informaționale eficace, cât și pentru adoptarea și aplicarea de decizii și acțiuni.
Analiza macromediului Elementele macromediului sunt clasificate în șase mari categorii: mediul demografic, mediul economic, mediul tehnologic, mediul natural, mediul cultural și cel politico-legislativ. Problema fundamentală a analizei mediului înconjurător este de a înțelege modul în care acesta influențează organizația și modul în care o va face în viitor.
Mediul demografic este reprezentat de populație și structurile sale, persoanele ce fac parte din zona de activitate a firmei. Prin analiza modelelor și trendurilor în structura populației este posibilă anticiparea comportării consumatorilor de pe o anumită piață, în măsura în care numărul mare de nevoi și dorințe ale acestora sunt exprimate de trăsături demografice precum: vârsta, sexul, starea civilă, ocupația. O serie de modificări semnificative în datele demografice (accentuarea procesului de îmbătrânire a populației, proliferarea familiei netradiționale, scăderea natalității) se reflectă într-un mod semnificativ asupra comportamentului de cumpărare al populației, asupra dimensiunilor și structurii cererii. Aceste atribute sunt utilizate de întreprindere în determinarea dimensiunilor pieței potențiale, în elaborarea de estimări privind evoluția cererii de produse si srevicii, în stabilirea celui mai potrivit mix pentru piața respectivă. Atributele demografice pot furniza indicii clare asupra structurii gamei de produse, asupra prețurilor pe care consumatorii sunt dispuși să le platească pentru aceste produse, asupra modalităților optime de distribuire a lor și a celor mai potrivite acțiuni promoționale.
Un prim aspect util în analiza factorilor demografici este numărul și structura pe sexe a populației ce face parte din piața firmei METRO Cash&carry Suceava, atât sub aspectul volumului, cât și al dinamicii și evoluției în timp. În general, pe ansamblul economiei se constată o ușoară scădere a populației, datorită scăderii natalității, a căsătoriilor la vârste mai înaintate și tendinței generale de a pune pe prim plan cariera, dar și datorită factorilor ce țin de stilul de viață și atitudinea față de viața personală.
Un alt aspect legat de analiza factorilor demografici face referire la rata natalității și a mortalității, elemente ce concură la stabilirea sporului natural al populației.
Tranziția de la economia centralizată la economia de piață a avut un puternic impact asupra stilurilor de viață din România. Trezirea din letargia comunistă a avut efecte diferite asupra românilor: pentru unii este prea târziu pentru a schimba ceva, pentru alții reprezintă o ocazie de a profita de abilitățile lor. Pentru unii români, ritmul schimbării este un coșmar, iar pentru alții este o provocare.
Comportamentul consumatorilor este influențat într-o oarecare masură de stilul de viață și de educația pe care o dețin, observându-se o dominare a tradițio-naliștilor și a ambițioșilor. Aceștia reprezintă segmentul dominant al pieței vizate, stilul lor influențând indirect strategiile și obiectivele firmei.
Obiceiuri și comportamente de achiziție a bunurilor de larg consum: Trei din patru persoane care obișnuiesc să facă cumpărăturile în gospodărie achiziționează doar strictul necesar de produse – atât cât să acopere nevoile curente. Acest lucru este valabil atât pentru produsele alimentare (75.8%), cât și pentru cele nealimentare -întreținerea casei, cosmetice, igiena personală (76.1%). O analiză a structurii după venituri și educație, conduce la ideea că acest mod de achiziție este specific mai degrabă categoriilor de persoane cu venituri mici și educație mai redusă. Pe masură ce crește nivelul de educație sau nivelul de venit personal, se observă o creștere semnificativă a procentului de persoane care obișnuiesc să cumpere produse în cantități mai mari, care să ajungă pentru o perioadă mai îndelungată de timp.
Grafic 4.2.
Sură: InfoMetro nr.2, revistă internă informativă, 2006, p 22, M. Mirescu, Business Publishing Group, București
Persoanele cu venituri mai scăzute sau educație redusă au o înclinație mai mare de a achiziționa din piețe/tarabe și chioșcuri în timp ce persoanele cu venituri mari și educație înaltă cumpără mai degrabă din supermarket-uri, hypermarket/cash & carry și magazine universale /mall shopping center.
Atitudinea față de sănătate Populația vizată de firmă, în județul Suceava, prezintă o serie de particularități în ceea ce privește atitudinea față de sănătate, adoptând mai degrabă un comportament pasiv decât activ. Importanța asociată diverselor produselor alimentare (pe o scară de 5 puncte) se împarte în trei categorii: produse alimentare sănătoase: iaurtul (4.38), carnea de pasăre (4.27) și smântâna (4.05); produse alimentare mediu sănătoase: băuturile necarbonatate (3.69), vinul (3.61), berea (3.56), ciocolata (3.21) și carnea de porc (3.15); în categoria produselor alimentare mai degrabă nesănătoase: mezeluri (2.97), cafea (3.68), băuturi răcoritoare carbonatate (2.62)
Mediul demografic reprezintă totodată unul din factorii formativi ai cererii de mărfuri pentru firma METRO Suceava, însă piața-țintă la care se adresează firma cuprinde într-o măsură mai mică personele fizice care compun menajele, ci se axează pe satisfacerea cerințelor ce aparțin firmelor, persoanelor juridice. Din acest motiv, o analiză mai complexă se cere a fi corelată cu o analiză prealabilă a pieței. Preferințele și comportamentele generale ale ariei unde firma își desfășoară activitatea, este utilă în măsura în care trăsăturile se răsfrâng asupra comportamentelor organizațiilor-client.
Mediul economic cuprinde totalitatea factorilor din economie care influențează capacitatea întreprinderii de a concura în domeniul său de activitate, dar și posibilitatea și disponibilitatea consumatorilor de a cumpăra diverse bunuri și servicii. Între factorii care influențează puterea de cumparare se numără rata inflației, evoluția prețurilor, modelele de consum ale populației, rata șomajului, veniturile reale, strucura comerțului cu ridicata, exportul și importul de bunuri. Aceste aspecte legate de situația economică a zonei în care firma Metro Cash&Carry își va desfășura activitatea, se reflectă, direct sau indirect, și determină volumul și structura ofertei de mărfuri, nivelul veniturilor, mărimea cererii de mărfuri, mișcarea prețurilor și nivelul concurenței.
Rata inflației în martie 2003 după deschiderea companiei METRO Suceava, a cunoscut o scădere ușoară față de martie 2002 cu 0,2%, chiar dacă serviciile au înregistrat o creștere destul de semnificativă 1,3%. Ponderea cea mai importantă la totalul inflației o au mărfurile alimentare 1,1%, fapt ce conduce la ideea că populația alocă un buget mai mare consumului de produse, în schimbul serviciilor. Rata inflației are un impact important asupra eforturilor de marketing ale firmei Metro Cash&Carry – o rată înaltă înseamnă o economie în dificultate și prin urmare un potențial de marketing scăzut. De asemenea, când veniturile nominale depășesc rata inflației are loc o creștere a veniturilor reale și consumatorii își pot procura cantități sporite de bunuri și servicii. Astfel, o rată a inflației în scădere, cazul pieței sucevene, este un moment în care firma trebuie să acorde o importanță ridicată produselor alimentare și să încerce o reducere a prețurilor la cele nealimentare pentru a stimula vânzările.
O altă caracteristică la fel de importantă în analiza mediului economic este reprezentată de structura cheltuielilor de consum pe categorii de produse. Modul în care populația își distribuie și alocă veniturile deține un rol important în analiza propriilor produse și previzionarea cererii pentru acestea, conform tabelului:
Structura cheltuielilor de consum pe categorii de produse:
Sursă: Buletin statistic lunar-martie 2006, Institutul Național de Statistică
Tendința populației, observată și din tabel, este de a aloca resursele cele mai însemnate produselor alimentare și timpului liber, iar cu un procent destul de inferior, pentru îmbrăcăminte și băuturi alcoolice. În acest caz, firma urmează să acorde o importanță deosebită segmentelor de produse cele mai solicitate, dar și produselor complementare, pentru petrecerea timpului liber.
Mediul tehnologic în care operează firma este alcătuit din numeroși factori ce concură la realizarea produselor și serviciilor, precum: nivelul tehnic al utilajelor și echipamentelor, calitatea tehnologiilor, activitatea de cercetare-dezvoltare, licențe și brevete înregistrate, capacitatea de creație-inovație-invenție. Această componentă a macromediului implică firma atât ca beneficiar, cât și ca furnizor, în principal, prin intermediul pieței. Cel mai puternic impact asupra activităților umane, cunoașterea mediului tehnologic prezintă o importanță deosebită pentru firmă, deoarece creează modalități noi de satisfacere a nevoilor consumatorilor, permite identificarea unei cereri latente, ajută la descoperirea unor noi segmente de consumatori, poate modifica natura concurenței într-o industrie și amplifică eficiența activităților de marketing, utilizând tehnici avansate.
Cuprinzând ansamblul elementelor cu caracter tehnic și tehnologic, cu impact asupra firmei, această categorie de factori își pune amprenta, în principal pe gradul de înzestrare tehnică și pe ritmul modernizării produselor și tehnologiilor. Gradul avansat de uzură a fondurilor fixe și ritmul lent de înnoire a produselor și tehnologiilor reclamă impulsionarea activității de cercetare-dezvoltare și conceperea unor produse și tehnologii cu parametrii calitativi și economici superiori, concomitent cu retehnologizarea unor ramuri de activitate. În general, tehnologia reprezintă „cunoașterea modului cum se realizează sarcinile și obiectivele”, iar adesea, această cunoaștere este legată de cercetarea științifică. Evoluția mediului tehnologic dobândește o exprimare concretă prin intermediul unor elemente specifice: invenții și inovații, mărirea și orientarea fondurilor destinate cercetării, “explozia” produselor noi, perfecționarea produselor tradiționale, reglementări ce vizează eliminarea tehnologiilor poluante.
Tehnologia informațională tinde să ocupe un rol important pe piață, înzestrarea cu acest tip de tehnologie permite obținerea unor rezultate mai bune în toate domeniile, iar pătrunderea telefoniei mobile, facilitează comunicarea între diverse firme sau agenți. Distribuirea rapidă și în timp optim este asigurată prin mașini și utilaje performante, care contribuie la creșterea productivității pe ansamblu a societății., publicitatea in mass media si internetul alte oportunitati de informare. A obține o informație în timp util, înseamnă că poți să fii cu un pas în fața celuilalt. Pe o piață cu concurență oligopolistă, acest lucru poate să fie un avantaj pe care, daca nu știi când să-l fructifici, ieși din joc.
Mediul natural Resursele nu numai că nu mai sunt privite izolat de celelalte fenomene economice și sociale, ci au început să fie luate în considerare la dimensiunile lor reale și integrate într-un sistem împreună cu alte subsisteme, ca populația, investiția de capital, poluarea, producția de alimente, calitatea vieții, toate fiind privite în evoluția lor pe termen lung și în intercondiționarea lor reciprocă. Mediul natural deține un rol din ce în ce mai important în perioada actuală în proiectarea și desfășurarea activităților economice. Condițiile naturale determină modul de localizare, de distribuție în spațiu a activităților unității economice, influențând în mod nemijlocit obiectivul activității. Și în cadrul mediului natural se înregistrează o serie de tendințe, puse în evidență prin criza materiilor prime, creșterea costului energiei și implicațiile legate de influența reliefului, a climei.
Localizarea geografică a pieței firmei joacă un rol la fel de important; astfel, în cazul județului Suceava, poziționarea acestuia in apropierea centrului orașului , cu o rețea de artere principale reprezintă pentru firmă un avantaj important.
Mediul cultural Ansamblul elementelor care privesc sistemul de valori, obiceiurile, tradițiile, credințele și normele care guvernează statutul oamenilor în societate constituie mediul cultural. Aceste elemente formează comportamentul de cumpărare și consum, delimitează segmentele de piață și delimitează tipologiiile specifice ale cumpărătorilor.
Deși în lumea afacerilor este răspândită zicala „Trebuie să vorbești limba clientului tău” o limbă străină nu poate impune deprinderi culturale prin simplul act de studiere a sa. Sistemul de comunicare este mult mai amplu în marketing, comunicarea nonverbală joacă un rol important prin mimică, gesturi, posturi, culori, etc. Mediul cultural contribuie la exprimarea exigenței unei anumite piețe, condiționând atât felul produselor și maniera distribuirii lor, cât și conținutul și forma comunicațiilor firmei cu piața, ale mesajelor transmise. Impactul mediului cultural asupra activității firmei este condiționat de o serie de caracteristici: valorile culturale fundamentale rezistă în timp, fiecare cultură este compusă din culturi secundare, valorile culturale secundare se transformă în timp. Particularitățile pieței derivă și din mentalitățile unor grupuri de persoane: ruși, lipoveni, ucraineni, germani, romi care constituie o parte importantă a populației. Comportamentul acestor etnii diferă prin cultura proprie, stilul de viață și exigențele specifice propriei culturi-: calitatea produselor, ușurința în achiziționarea produselor sau serviciilor, respectarea tradițiilor și obiceiurilor. Toate aceste elemente contribuie la definirea prototipului de consumator, iar firma, pentru a avea o activitate eficientă, trebuie să ia în considerare și aceste caracteristici ale grupurilor etnice.
Religia și naționalitatea constituie elemente importante în conturarea profilului consumatorului, aspecte ce trebuie luate în considerare de către firmă. Obiceiurile de consum și personalitatea indivizilor este influențată de tipul de religie, sărbătorile și tradițiile fiecărei etnii. Populația vizată de firmă este constituită, în general de români, iar religia cu cea mai mare pondere este cea ortodoxă. Dacă luăm în discuție semnificația comercială a sărbătorilor creștine avem deja imaginea unor acțiuni de promovare a vânzărilor de dimensiuni gigantice (sărbătorile de Paști, de iarnă – primele trei săptămăni ale lui decembrie constituind momentul de vârf al efervescenței comerciale).
Un alt aspect care contribuie la identificarea aspectelor legate de mediul cultural, îl reprezintă nivelul educațional, iar firma privește acestă influență prin două perspective: potențial de instruire al personalului propriu și nivelul de cunoștințe al clienților. Această dublă ipostază a mediului cultural trebuie valorificată de firmă prin analiza și impactul nivelului de instruire al populației atât sub aspectul dinamicii în timp, cât și al importanței acordate de aceștia.
Orice decizie adoptată de un individ este parte a reacției acestuia la influențele de natura socială la care a fost supus: cultură, apartenența la un grup, sau clasa socialã. Foarte aproape de a reuni toate aceste influențe este rolul pe care îl îndeplinește individul la un moment dat, înțelegând prin rol acel set de acțiuni pe care o persoana se așteaptã sã le desfașoare în anumite împrejurari. Împarțirea populației în diferite segmente ținând seama de factori culturali precum originea parinților, ocupație, educație, sursa de venituri defi-nește structura claselor sociale. Coleman și Rainwater doi sociologi renumiți în Statele Unite, sugereazã o împărțire în clase sociale bazată pe șapte categorii:
Foarte bogați: elita socialã, trãiesc din averi moștenite și provin din familii foarte cunoscute;
Bogați: acei profesioniști și oameni de afaceri care provin din clasa de mijloc, dar au evoluat prin forțe proprii, capacitate profesionalã și abilitate de a face avere;
Clasa de mijloc superioarã: profesioniști, proprietarii unor mici afaceri managerii unor companii cu venituri confortabile.
Clasa de mijloc: muncitori care câștigã un venit mediu și considerã cã trebuie sã trãiascã în partea bunã a localitãții.
Clasa muncitorilor: muncitori care câștigã venituri mici și aproape de medie, dar opteazã pentru un stil de viațã muncitoresc.
Clasa celor sãraci: oameni presteazã muncã necalificatã și care lucreazã pentru puțini bani, au slujbe temporare sau își schimbã adesea locul de muncã;
Clasa celor foarte sãraci: persoane care trãiesc în sãrãcie, și sunt șomeri cea mai mare parte a anului.
Cultura reprezintã un mod de viațã care face posibilã diferențierea unui grup de oameni de un altul. Acest mod de viațã include anumite atitudini și valori ca model de comportament : esteticã, limbaj, religie, educație, structura de clasã, sau alte modele sociale. În cadrul unor largi arii culturale se pot deosebi arii mai restrânse care manifestã aspecte specifice în funcție de vârsta, zonã geograficã, rasã, religie sau fundamente etnice. Din perspectivã de marketing, cultura determinã dorințele ca o modalitate de exprimare a nevoilor.
Grupul de referințã Primul și cel mai important grup de referințã este familia. De fapt, mulți oameni devin membri a douã familii – cea în care s-au nãscut și cea pe care o întemeiazã prin cãsãtorie. Multe cumpãrãri efectuate de indivizi iau în considerare dorințele și gusturile membrilor familiei din care aceștia fac parte.
Importanța relativã a soților în procesul decizional de cumpãrare este un subiect abordat de numerose studii de specialitate. În situațiile de autonomie, ambii soți iau decizii individuale aproximativ de același numãr de ori. În situații sincratice, ambii soți participã împreunã la luarea deciziilor de cumpărare. Schimbarea rolului în familie duce automat și la schimbãri în procesul decizional de cumpãrare. Douã tendințe importante s-au evidențiat în ultimele douã decenii, creșterea numãrului gospodãriilor formate dintr-un singur pãrinte și copii, și intrarea tot mai multor femei în rândul celor care muncesc. Un prim rezultat a acestor tendințe este dorința oamenilor de a cumpãra hranã gata preparatã decât alimente pentru a gãti acasã. Circa jumătate din deciziile de cumpărare a unui automobil sunt luate astăzi de femei, iar aproape 40% din cumpărările de alimente le fac astăzi bărbații.
Familiile parcurg anumite etape în ciclul de viațã, mulți oameni sunt influențați de grupuri de referințã : de apartenențã, de aspirații și disociative. Grupurile de referință au o influențã importantã asupra comportamentului consumatorilor când produsele în discuție sunt vãzute ca un lux, și consumul acestora este vizibil apanajul altora. Aproape orice grup de referințã are un lider de opinie – cineva cãtre care se îndreaptã ceilalți membri ai grupului pentru sfaturi sau informații, pe care tind chiar sã-l imite. Deoarece liderii de opinie sunt percepuți ca un obiectiv, sau chiar ca experți în subiectul anordat, aceștia au o credibilitate extrem de mare și de aici o influențã foarte mare asupra celorlalți. În anumite situații, s-au identificat cu succes liderii de opinie și informațiile dorite de la aceștia, acesta pentru s-a apreciat cã studierea comportamentului liderilor de opinie va conduce la o strategie adecvatã de extindere a pieței.
O altă caracteristică luată în considerare se referă la modul de gestionare a timpului liber. Pe fondul general al creșterii duratei medii de viață, sporirea timpului liber cunoaște o dinamică tot mai accentuată în zonele dezvoltate economic. Astfel, populația vizată are tendința ce a peterce timpul liber, în special în perioada weekend-ului, în zonele montane situate în apropierea orașului (48%), în zonele rustice (20%), săli de fitness sau parcuri (15%) sau alte tipuri de activități(18%). Petrecerea timpului liber reprezintă o variabilă importantă în stabilirea profilului consumatorilor, iar firma trebuie să-și direcționeze activitățile în așa manieră încât să asigure sursele materiale pentru acest tip de comportament.
Un ultim aspect al factorilor culturali, dar nelipsit de importanță, este cel al atitudinilor față de agenții economici și activitatea desfășurată de aceștia. Adaptarea și acceptarea acestui tip de comerț, cash & carry, și imaginea firmei reprezintă cele două caracteristici importante ale consumatorilor, iar percepția și importanța acordată firmei, conduce la o poziție în ierarhia preferințelor acestora. Această imagine a firmei, prin prisma clienților, deține un rol decisiv în eficiența activității viitoare a corporației. În general, consumatorii și firmele ce fac parte din piața țintă a firmei METRO Cash&Carry Suceava s-au adaptat ușor la tipul de comerț promovat, iar imaginea firmei este percepută într-un mod pozitiv și cu un renume internațional.
Mediul politico-legislativ este format de structurile sociale ale societății, forțele politice care acționează și de raporturile stabilite între acestea. Nu rareori investitorul formulează întrebarea: “Care este stabilitatea politicii guvernului?” pentru a judeca perspectivele investiției sale. Toate acestea determină un climat politic stabil sau mai puțin stabil cu influențe directe asupra mediului de afaceri dintr-o regiune, ca și gradul de intervenție a statului în economie și atitudinea generală a administrației față de viața economică a societății.
Mediul legislativ cuprinde ansamblul normelor juridice și actelor normative care reglementează desfășurarea activităților comerciale ale întreprinderilor. Mediul juridic și instituțional nu cuprinde doar legislația comercială internă, ci și reglementările stabilite de organismele internaționale abilitate. Pornind de la premisa și de la situația actuală, caracterizată printr-o gravă lipsă de credibilitate pe plan internațional, la care au contribuit instabilitatea legislativă, birocrația și corupția, Administrația locală își propune ca obiectiv prioritar creșterea semnificativă a volumului investițiilor străine în Suceava, prin asigurarea unui climat investițional de natură a încuraja și atrage investitorii străini:
– reglementarea concurenței de piață (protejarea întreprinzatorilor contra concurenței neloiale, prețurilor discriminatorii); protecția consumatorului (garantarea siguranței produselor utilizate, protecția împotriva practicilor comerciale înșelătoare); interes general pentru societate (reducerea poluării mediului, conservarea unor resurse, creșterea calității vieții).
– concentrarea pe funcțiile de bază în promovarea investițiilor străine și anume: servicii pentru investitori (informare, interfața cu alte instituții); crearea unei imagini pozitive a Sucevei ca destinație pentru investitori la nivel de regiune;
– generarea de investiții: abordarea directă a investitorilor străini cu proiecte și propuneri concrete;
– soluționarea operativă a dificultăților întâmpinate de investitorii străini;
– asigurarea tratamentului egal între investitorii străini și români în condițiile creării unui mediu favorabil investițiilor:
– existența unor programe corelate și eficiente de dezvoltare regională, promovarea exporturilor și de stimulare a investițiilor interne;
– acordarea de stimulente pentru investiții, în mod transparent și nediscriminatoriu;
– sprijinirea financiară corespunzatoare a activității de atragere a investițiilor străine.
Monitorizarea tuturor factorilor de macromediu trebuie să aibă loc continuu, fiecare componentă a mediului de marketing nu trebuie ruptă din context, ci urmărită în interdependență cu toți ceilalți factori. Urmărirea evoluțiilor și tendințelor mediului de marketing este o sarcină dificilă, dar orice schimbare majoră a oricărui factor amintit poate avea un impact major asupra obiectivelor și planurilor de marketing. Trebuie subliniat și faptul că dacă toți factorii mediului de marketing extern influențează indirect activitatea pe care firma o desfășoară, aceasta la rândul ei poate controla și influența doar un număr redus de factori.
Auditul intern al firmei METRO Cash&Carry Suceava
Micromediul intern se referă la intreprinderea însăși la acele variabile care funcționează în interiorul ei și asupra cărora acestea exercită un control deplin. Acesta cuprinde orientări strategice și structuri de organizare, care în mod direct influențează capacitatea intreprinderii de a utiliza propriul său potențial științific, uman, material și financiar prin prizma promovării unor raporturi reciproc avantajoase cu factorii și forțele care acționează în exteriorul ei.
Cele mai importante componente ale mediului intern de piață sunt:
concepția sau modul de gândire asupra activității de marketing,
integrarea funcției de marketing, cultura organizației,
personalul intreprinderii.
Analiza micromediului de marketing include factorii și forțele cu acțiune imediată asupra întreprinderii, care influențează direct succesul activității desfășurate și asupra cărora și întreprinderea își exercită controlul într-o măsură mai mică sau mai mare: firma, furnizorii de mărfuri, prestatorii de servicii, furnizorii forței de muncă, clienții, concurenții și organismele publice.
Ca sistem evoluționist, firma acționează în desfășurarea activității sale concomitent pe două piețe: piața intrărilor și piața ieșirilor. Pe primul tip de piață, firma apare în calitate de cumpărător și stabilește legături în special cu furnizorii de mărfuri, de forță de muncă și prestatorii de servicii. Pe piața ieșirilor, firma are calitatea de vânzător și își valorifică produsele și serviciile realizate, stabilind legături în principal cu clienții.
4.2.1 Analiza internă a firmei
Periodic firma trebuie supusă unei analize diagnostic, pentru evaluarea punctelor tari și a celor slabe și pentru a stabili dacă ea are competențele necesare pentru a fructifica oportunitățile. În acest sens, managementul companiei sau un consultant extern evaluează competențele firmei în ceea ce privește următoarele activități: marketing, cercetare – dezvoltare, producție, resurse umane aprovizionare, contabilitate.
Șansele unei firme de a-și îndeplini misiunea pe care și-a asumat-o și de a realiza obiectivele pe care și le-a propus, potrivit misiunii, sunt sporite sau dimninuate, frecvent în măsură determinantă, de oportunitățile, respectiv amenințările pe care le prezintă mediul ei de acțiune. Statutul de oportunitate sau de amenințare pentru firmă a unei schimbări produse în mediul ei nu depinde atât de natura schimbării, cât de capacitatea de reacție a firmei de a o folosi profitabil sau, dimpotrivă, de a o percepe ca pe o amenințare. În esență, această capacitate depinde de resursele pe care firma le poate aloca în direcția schimbării de produse, suficiența sau insuficiența lor conferind schimbării caracterul de oportunitate sau de amenințare pe care îl prezintă pentru firmă. Eficiența utilizării resurselor de care dispune firma, ca expresie sintetică a capabilității acesteia, se poate evalua conform mecanismului alocării și conversiei lor, prezentat în figura:
Surse financiare externe
Figura 4.9. Schema procesului de conversie a resurselor firmei
Dintre cele cinci categorii de resurse de care dispune firma, prezentate în figură, rolul determinant este deținut de cele financiare, deoarece acestea condiționează prin nivelul lor, și nivelul celorlalte patru categorii în care pot fi convertite. Rezultanta conversiunii resurselor financiare pe care le poate mobiliza firma în resurse fizice, umane și organizaționale și a utilizării acestora o reprezintă resursele tehnologice care, constituind interfața firmei cu piața, dau, totodată, măsura eficienței cu care au fost consumate precedentele patru categorii de resurse. Reprezentând combinații ale resurselor fizice, umane și organizaționale ale firmei, resursele tehnologice sintetizează capabilitățile acesteia, potențialul ei de a interacționa profitabil cu piața și de a-și spori, pe această bază, resursele financiare. Schema demonstrează că firma își dezvoltă progresiv capabilitățile strategice, pe măsură ce exercițiul alocării și conversiei resurselor ei se perfecționează în timp și se ridică la niveluri tot mai înalte de randament și eficiență.
În concluzie, analiza firmei, a competiției de pe piața acesteia și a poziției competitive pe care o deține se întrepătrund profund și formează un ansamblu unitar a cărui finalitate constă în stabilirea direcțiilor strategice în care firma trebuie să-și concentreze și intensifice eforturile pentru a-și spori forța competitivă și îmbunătăți poziția pe piață.
Furnizorii de mărfuri se compun din intreprinderile, care, prin oferta lor, asigură condițiile necesare desfășurării activității de afaceri. Resursele necesare desfășurării unei activități sunt în general, materiile prime, materialele, energia, diferite componente, echipamentele tehnice, informațiile, banii și forța de muncă. Reglementarea raporturilor cu furnizorii necesită opțiuni strategice concretizate în strategii specifice: preocuparea și promovarea unor raporturi stabile, pe termen lung cu principalii furnizori, dobândirea de avantaje, valorificarea posibilităților de integrare în amonte, conceperea politicilor și strategiilor de marketing privind raporturile cu furnizorii prin prizma a ceea ce reprezintă marketingul achizițiilor sau marketingul inversat (către furnizori), asigurarea resurselor.
Asigurarea resurselor necesare desfășurării activității de comerț a firmei METRO Cash&Carry Suceava depinde de relațiile de vânzare / cumpărare cu furnizorii de mărfuri. Aceștia reprezintă veriga centrală a întregii afaceri a firmei, iar de modul în care se asigură termenele și condițiile de livrare depinde întregul circuit intern al mărfurilor în cadrul magazinului. Tipul și numărul furnizorilor firmei METRO se axează în principal pe două categorii largi de produse: alimentare și nealimentare. În general, firmele furnizoare dețin un renume pe piață, iar produsele sunt mărci cunoscute de clienți, atât la nivel local, cât și internațional. În cadrul selectării sau colaborării cu furnizorii, firma METRO analizeze o serie de aspecte legate de:
– respectarea termenelor și condițiilor de livrare;
– nivelul de implicare al firmelor în stabilirea și negocierea prețurilor de vânzare a propriilor produse;
– discount-urile și alte tipuri de reduceri oferite firmei la cumpărare;
– cota de piață deținută și imaginea firmei pe piață, modul de promovare al produselor (publicitate la locul vânzării, merchendising, promovare directă sau alte tipuri de activități ce promovează produsele);
– contribuția procentuală la profitul propriu al firmei.
Pentru un furnizor, listarea produselor sale în cât mai multe puncte de desfacere, în condiții de cost cât mai redus, cu vizibilitate cât mai bună la raft și cu prețuri de vânzare care sâ-i asigure o marjă cât mai confortablă de profit, reprezintă condițiile esențiale de a obține încasări și profituri mari. O astfel de analiză a furnizorilor reprezintă o metodă prin care firma stabilește importanța și rolul fiecărui colaborator, fiind necesară atât în etapa de audit, pentru relevarea poziției curente, cât și în stabilirea unor relații viitoare, pe termen lung. Puterea furnizorilor asupra firmei se poate manifesta prin majorarea prețurilor sau prin diminuarea calității produselor livrate.
De asemenea, acest tip de influență prelungit pe o perioadă îndelungată, poate modifica rata profitabilității firmei, în măsura în care furnizorul ocupă un loc important în firmă. Relațiile cu furnizorii pot fi întrerupte în cazul în care firma decide că aceștia dețin o influență prea mare în stabilirea și negocierea condițiilor de plată și livrare. Colaborarea cu furnizorii de produse se bazează în principal pe avantajul reciproc al părților, însă în cazul în care firma impune prețuri și cantități care nu corespund cu cele ale firmei, aceasta sistează comenzile și întrerupe activitatea cu furnizorul.
Ce cred Comercianții ?
În urma unui studiu de piață s-a remarcat modernizarea relațiilor furnizor –comerciant, conștientizarea de ambele părți a beneficiilor dezvoltării relațiilor de parteneriat pe termen lung; se formulează obiective commune de creștere și dezvoltare a produselor care aduc beneficii clienților.
Concluzii la opiniile comerciantilor:
1. Majoritatea comercianților (75%) consideră pozitivă evoluția relațiilor cu furnizorii.
2. Majoritatea comercianților se simt îțeleși mai bine de către furnizori. Proporțiile celor care cred asta sunt egale în rândul retailerilor mari și mici.
3. Discriminarea comercianților de către furnizori este mai rară. Opinia contrară este mai frecventă în rândul retailerilor mici.
Prestatorii de servicii de marketing reprezintă agenții economici care ajută firma să-și promoveze și să-și creeze imaginea produselor, dar și a unității. Acest tip de legătură stabilită cu prestatorii, contribuie într-un mod hotărâtor atât la politica de promovare a produselor sale, cât și la notorietatea și imaginea activității firmei.
În ceea ce privește promovarea produselor, pentru ofertele speciale de week-end și reducerile de preț ale produselor, firma utilizează publicitatea radio și panourile afișate în magazin, iar în cazul promovării imaginii firmei în cadrul festivalurilor și concertelor, se realizează prin panouri și publicitate scrisă. Spoturile publicitare, prin intermediul televiziunii locale, se difuzează în cazul în care firma achiziționează și comercializează un produs nou, unic pe piață. În general, colaborarea cu prestatorii de servicii publicitare se face într-un mod alternant, astfel încât firma să utilizeze rațional fiecare medie în parte atunci când este necesar.
O altă categorie a prestatorilor de servicii este cea a intermediarilor financiari, în cadrul cărora se înscriu băncile și organismele de credit, societățile de asigurări. Importanța pe care o au din punct de vedere comunicațional decurge din rolul pe care îl joacă în calitate de prescriptori și de suporturi de imagine. Mediile financiare specializate se caracterizează printr-o prudență excesivă, motiv pentru care stabilirea unor relații de calitate, a unui climat de încredere între acestea și organizație este un proces complex și de durată. Cel mai important intermediar financiar este Banca Țiriac.
Analiza concurenței Mediul înconjurător competițional definește vecinătatea imediată a organizației, fiind constituit din acele elemente – indivizi, grupuri sau alte organizații, ce o influențează direct și asupra cărora poate exercita o influență semnificativă.
Concurenții firmei constituie o verigă importantă ce-i permite să-și optimizeze și să-și îmbunătățească performanțele economice, în special indicatorii profitului. În cazul unei competiții firma poate să-și revizuiască performanțele întregii afaceri printr-o ofertă mai atractivă ca preț și calitate pentru consumatori.
Dubla ipostază, de cumpărător și vânzător, în care firmele concurente apar în cadrul mediului, plasează competiția dintre ele pe două planuri. Pe de o parte ele își dispută furnizorii, prestatorii de servicii și disponibilitățile de forță de muncă, iar pe de altă , clienții, fiecare în parte urmărind obținerea de condiții cât mai avantajoase în asigurarea resurselor și în plasarea produselor proprii în cadrul pieței. Concurența poate fi privită și din perspectiva firmei, cu unii agenți econimici, firma poate să fie în competiție numai în calitate de cumpărător, cu alții numai în calitate de vânzător, iar cu alții în ambele ipostaze.
Sistemul relațiilor de concurență poate fi considerat ansamblul raporturilor de interacțiune în care intră agenții economici în lupta pentru asigurarea surselor de aprovizionare și a piețelor de desfacere.
Intensitatea competiției este determinată de un număr de cinci factori, “forțe”: noii intrați, produsele de substituție, puterea de negociere a furnizorilor și a consumatorilor și nivelul rivalității, forțe a căror rezultantă va determina performanțele potențiale ale firmei, măsurate în indicatori ai profitabilității. În funcție de această rezultantă vor fi formulate anumite strategii în încercarea de a dobândi o poziție mai avantajoasă în competiție.
3.7. Analiza SWOT-relație între mediul intern și extern
Analiza SWOT reprezintă: un mijloc de identificare a punctelor tari, punctelor slabe oportunităților și amenințăilor ce influențează afacerea, un prilej de analiză a situației existente și de elaborare a unor tactici și strategii ale afacerii, baza de evaluare a capacităților și competențelor esențiale ale afacerii, operațiune ce furnizează argumente și sugerează căi pentru schimbare.
Luarea deciziilor privind definirea misiunii firmei, stabilirea obiectivelor strategice și a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care să materializeze strategia respectivă, se bazează pe un proces amplu de analiză și evaluare a mediului de acțiune a situației competitivității în acest mediu și a situației firmei, a capacității acesteia de a înfrunta schimbările produse în mediu.
În esență, marketingului strategic îi este specific analiza continuă a mediului extern, pe de o parte, pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbările din cadrul acestuia, iar pe de altă parte, a situației interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face față cu succes schimbărilor. Metoda de analiză , folosită în acest sens, este cea denumită generic SWOT, ce reprezintă acronimul cuvintelor Strengths (forțe, puncte forte), Weaknesses (slăbiciuni, puncte slabe), Opportunities (oportunități, șanse) și Threats (amenințări). Primele două privesc firma și reflectă situația acesteia, iar ultimele două se referă la mediul și oglindesc impactul acestuia asupra activității firmei.
Oportunitățile reprezintă factorii de mediu externi pozitivi pentru firmă, șanse oferite pentru a-și stabili o nouă strategie sau a-și reconsidera strategia existentă, în scopul exploatării profitabile a oportunităților apărute. Philip Kotler definea o oportunitate ca fiind un “segment de piață caracterizat printr-o anumită nevoie prin care întreprinderea poate desfășura o activitate profitabilă”. Un prim pas în analiză îl constituie identificarea oportunităților și amenințărilor rezultate din mediul extern.
Poziția geografică și localizarea în spațiu a activității firmei METRO Cash & Carry Suceava, la ieșirea din oraș favorizează o gravitație comercială și o migrare a cererii atât din interiorul orașului, cât și din exterior spre centrul comercial.
Prezența slabă a concurenței și cererea nesatisfăcută a populației reprezintă un alt atu al mediului extern. Satisfacerea cererii clienților, în general a persoanelor fizice, pentru consum individual, este obiectivul lanțurilor de magazine și a complexelor comerciale prezente pe piață; însă o cerere venită din partea firmelor și a persoanelor juridice nu putea fi încă satisfăcută de un magazin tip cash&carry, care să ofere produse într-o gamă largă, la prețuri avantajoase. Misiunea firmei intrată pe piața locală are tocmai acest obiectiv, aria de adresare se referă atât la persoane fizice, dar și la firme, instituții și organizații. Principalii clienți ai firmei, persoanele juridice, achiziționează produse pentru a le reintegra în circuitul comercial, a obține avantaje și profit în urma desfășurării propriei afaceri.
Analiza mediului economic al firmei pune în evidență un alt aspect, legat de creșterea consumului populației și tendința de alocare a celei mai mari părți din venituri produselor alimentare și nealimentare. Această conjunctură favorabilă, legată de consumul populației, reprezintă o oportunitate pentru firmă, iar oferirea unei game variate de produse alimentare și nealimentare, reprezintă cheia succesului firmei.
Utilizarea sistemelor informaționale peformante în organizarea internă a firmei, prin baza de date referitoare la clienți, sistemul de plată prin card, cec sau viramente bancare, rețeaua proprie de telefonie-cordless internă, rețeaua de calculatoare ce gestionează rotația stocului, clienții, efectuarea plăților și sistemele audio-video de supraveghere a întregii activități, îi conferă firmei eficiență atât internă, legată de comunicare inter- și intrapersonală, cât și o satisfacere la un nivel mai înalt a exigențelor clienților.
Amenințările sunt factori de mediu externi, negativi pentru firmă, situații sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea firmei de a-și realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanțelor ei economico-financiare. Amenințarea externă este o piedică apărută ca urmare a unei tendințe sau unei evoluții nefavorabile a mediului,care în absența unei acțiuni pe piață defensive, ar duce la scăderea vânzărilor sau a profitului. Astel, amenințările în funcție de caracteristicile firmelor prezente pe piață, ceea ce reprezintă oportunitate pentru un agent economic poate reprezenta pericol pentru un altul. Amenințările pot fi concrete sau potențiale.
Primul factor al amenințărilor este reprezentat de rata inflației, care, deși a înregistrat o scădere în raport cu perioada anterioară din anul 2005, cu 0,1%, evoluția acesteia va fi influențată într-un mod direct de creșterea prețurilor pentru servicii. În perioada următoare, datorită creșterii inflației, firma METRO Cash&Carry, va înfrunta dificultăți în activitate, în cazul în care nu va ține cont de această previziune.
Venitul populației în perioada prezentă a cunoscut o creștere destul de semnificativă, însă această creștere este justificată de deprecierea monetară sau alte cauze de natură economică. Chiar dacă veniturile au crescut, aceasta nu înseamnă o sporire a volumului de achiziționare a produselor, deoarece și prețurile au cunoscut o creștere semnificativă. Pe termen scurt, se poate aprecia că veniturile au crescut ușor, comparativ cu perioada de referință, însă o creștere ulterioară a prețurilor produselor, conduce la un efect de neutralizare a importanței acesteia. Impactul asupra firmei, în viitor, poate să conducă la o scădere atât cantitativă, cât și valorică a vânzărilor.
Un alt aspect, la fel de important în analiza mediului extern, este legat de pericolul noilor intrați pe piață. Studierea concurenței, atât din punct de vedere al prezenței actuale pe piață, dar și a viitorilor concurenți, reprezintă o altă caracteristică ce trebuie luată în considerare. În acest caz, firma trebuie să fie receptivă la schimbările produse pe piață, la apariția unor concurenți ce oferă produse asemănătoare acelorași tip de clienți. În perspectivă, firma trebuie să își diferențieze activitatea, iar principala amenințare poate să vină din partea concernului Selgros Cash & Carry, Carrefour, cu un tip de comerț asemănător. Deși la nivel național, cu referire la piețele pe care își desfășoară activitatea, alături de firma METRO, acestea ocupă locurile de challenger, reacția pieței sucevene poate fi pozitivă, iar pe plan local pot să ocupe în viitor o poziție de leader.
În general, tendința consumatorilor este să achiziționeze produsele cu cele mai mici prețuri și o calitate corespunzătoare, însă un rol important în stabilirea produselor achiziționate îl are și gradul de substituire.
Astfel, firma trebuie să analizeze și această caracteristică, astfel încât produsele pe care le oferă să nu dețină un corespondent și un grad de substituire mare. Analiza produselor potențiale care pot să înlocuiască propriile produse trebuie să conțină atât nivelul de preț, cât și cel al calității. Produsele alimentare pe care le oferă firma prezintă un grad mare de substituire, astfel politica de produs trebuie orientată spre o înlocuire proprie, o creere a unei alternative de produse realizate de firmă, pentru a evita deplasarea clienților spre concurență. Realizarea unor produse proprii, sub marca proprie și un preț mai accesibil este o alternativă viabilă referitoare la politica de produs. Astfel, gradul de substituire, în prezent o amenințare, poate fi transformat într-o oportunitate.
Deprecierea monedei naționale și fluctuațiile cursului valutar reprezintă un alt tip de amenințare la adresa activității firmei. Ținând cont de activitățile de colaborare cu firmele pe plan internațional, de achiziționare a produselor de pe piața externă, firma atribuie un rol important cursului valutar. Ponderea profitului firmei la profitul corporației este influențată într-o măsură considerabilă de cursul valutar, iar poziția ocupată pe plan extern, condiționează propria existență. Devalorizarea monedei conduce deci, la o activitate ineficientă a unității strategice, iar contribuția ei la îndeplinirea obiectivelor organizației este condiționată de aceste aspecte.
Creșterea prețurilor la produsele comercializate nu conduce la obținerea unui profit superior, ci la pierderea potențialului de clienți. O asemenea creștere influențează într-un mod negativ puterea de cumpărare, iar tendința populației este de a distribui veniturile într-un mod mai limitat, rațional, cunoscând o cerere negativă. În această perioadă, viteza de rotație a stocurilor este mai lentă, existând posibilitatea unui surplus ineficient. Firma trebuie să analizeze tendința de creștere a prețurilor, pentru a evita o situație de acest tip. Eficiența activității depinde în mod direct de nivelul prețurilor, iar pentru a evita ineficiența trebuie să acționeze în direcția menținerii unor prețuri care să satisfacă atât clienții, cât și să-i permită obținerea de profit.
Analiza mediului intern al firmei presupune o evaluare a resurselor proprii, a potențialului firmei astfel încât să se poată identifica punctele forte și punctele slabe ale acesteia. Această analiză ține cont și de etapa din ciclul de viață în care se află produsele și firma pe piața sibiană, dar și de activitatea anterioară a întregii firme, pe ansamblu. Punctele forte ale firmei sunt competențe distinctive pe care aceasta le posedă la un nivel superior în comparație cu alte firme concurente, ceea ce îi asigură un anumit avantaj în fața lor. Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici care îi determină un nivel de performanțe inferior celor ale firmelor concurente.
Unul din primele aspecte ce vizează punctele forte este legat de reputația pe care o are concernul pe piața internă și internațională. Percepția consumatorilor referitoare la produsele și serviciile acordate sunt influențate într-o mare măsură de reputația firmei și activitatea anterioară a acesteia. Renumele și reputația firmei imprimă clienților siguranță și seriozitate, astfel aceștia achizi-ționează produsele, fără să dețină o atitudine de nesiguranță. Activitatea eficientă a firmei METRO, atât la nivelul României, cât și în celelate regiuni, a condus la o poziție de leader în domeniul comerțului cash&carry, acest statut conferindu-i siguranță și reputație.
Politica de preț și de promovare reprezintă alte două atuuri ale firmei, prin care s-a conturat legătura durabilă cu clienții. Practicarea unor prețuri avantajoase a reprezentat pasul spre atragerea clienților, iar la fidelizarea lor a contribuit politica de promovare. Aceste două tactici ale firmei reprezintă axul întregii afaceri: orientarea către nevoile consumatorilor.
Cu un flux de numerar dinamic, activitatea firmei este eficientă, atât din punct de vedere al veniturilor realizate, cât și a rotației stocurilor. Produsele sunt achiziționate de la furnizori în măsura în care sunt cerute pe piață.
Principalul punct slab este cel al distribuției și relației cu furnizorii. În unele situații, furnizorii nu reușesc să respecte condițiile și termenele de livrare ale produselor, iar firma se confruntă cu o incapacitate de a satisface cererea venită din partea clienților. Pe termen lung, acest aspect poate să conducă la pierderea unei părți a clienților și ineficiență pe ansamblu a activității.
Un al doilea deficit al firmei se referă la fluxul mare al angajaților într-o perioadă scurtă de timp, ceea ce determină o comunicare defectuoasă și ineficientă cu clienții aflați în momentul alegerii produselor. Insuficiența cunoștințelor noilor angajați și tratarea de către aceștia într-un mod necorespunzător a clientului, conduce la ineficiența activității întregii firme.
3.8. Formarea strategiei de marketing
“Dacă putem ști unde suntem și ceva despre cum am ajuns aici, am putea vedea către ce tindem și dacă rezultatele care se află firesc în drumul nostru nu sunt acceptabile să facem schimbarea oportună”Abraham Lincoln
Strategiile de marketing ale planului conturează modalitatea prin care vor fi realizate obiectivele de marketing. În primul rând trebuie stabilită strategia și apoi trebuie pregătite planurile de acțiune componente ale planului de marketing și planurile de acțiune concretă. Acestea din urma sunt cele care vor ajuta in mod concret la îndeplinirea strategiilor și obiectivelor de marketing.
Pentru stabilirea strategiei specifice ariei funcționale a marketingului, cei “patru P”, constituie un element primordial, pe baza cărora strategiile de la nivelul unității strategice se detaliază și se concretizează la nivelul ariei funcționale a activităților, formând mix-ul strategiei. Reprezentând esența activității de marketing a unei unități strategice puternic orientată spre piață, mix-ul de marketing cuprinde elementele principale ale celor “patru P” și anume produsul/serviciul oferit, prețul sau gama de prețuri, promovarea vânzărilor și distribuția, respectiv ansamblul comercianților cu ridicata, vânzătorilor cu amănuntul, sistemului de transport și depozitare.
Planificarea de marketing strategic cuprinde, în viziunea lui J.H.Myers, secvențele succesive ale identificării oportunităților, selectării piețelor interesante pentru firmă, poziționării produsului, stabilirii obiectivelor cantitative, dezvoltării mix-ului de marketing. Identificarea oportunităților de piață înseamnă efectuarea unei analize aprofundate a oportunităților de marketing și a capabilităților tehnologice, financiare ale firmei de a le răspunde în mod profitabil.
Oportunitățile de piață ale firmei METRO Cash&Carry Suceava, se axează în special pe segmentul de clienți cărora se adresează, în general firme private și instituții, care formează marea parte a cererii. Firma reușește să satisfacă acest segment de piață prin practicarea unor prețuri avantajoase, o serie de facilități auxiliare (discount-uri la cantități mari, prețuri și oferte promoționale), dar și promovarea produselor prin publicitate la locul vânzării.
Un alt aspect, la fel de important este legat de promovarea propriei game de produse, cu mărci distincte (ARO, Metro Qualita, Casa Romana, Sigma, Watson, Alaska). Acest tip de folosire al produsului și de etichetare a lui sub marcă proprie, îi permite firmei să practice prețuri mai mici, la produse cu o calitate la fel de bună cu a produselor înregistrate sub mărci proprii ale diferitelor firme producătoare. Tocmai acest tip de produse, de mărci proprii reprezintă punctul spre care se va axa firma în viitor.
Selectarea piețelor și poziționarea produselor, reprezintă următorul pas pe care trebuie să-l facă firma, ele fiind axate pe analiza corelării multiple care se pot face între extinderea pieței și tipul produsului.
O ultimă secvență constă în dezvolatarea mix-ului de marketing, stabilirea politicilor funcționale si planurilor de acțiune ce permit realizarea obiectivelor propuse.
În ceea ce privește mix-ul de produse, firma vizează în viitor dezvoltarea liniei de produse, prin extinderea mărcilor proprii . Planificarea introducerii noilor produse , care reprezintă adaptări ale unor produse deja existente, este etapa principală a dezvoltării linie de produse.
Stabilirea prețului produselor are drept opțiune reducerea acestuia în scopul maximizării profitului total pe termen scurt. Strategia de preț adoptată de către firmă este cea de leader, prin care se urmărește câștigarea unui segment important de clienți, dar și propria poziție pe piață. Politica de preț vizează în special reduceri de preț pentru vânzări în cantități mari și reduceri comerciale, acordate de firmă clienților fideli .
Planificarea acțiunilor promoționale al căror ansamblu formează mix-ul promoțional, prin care se stabilesc obiectivele promoționale pentru fiecare produs, strategia promoțională și politicile de concretizare a acesteia , reprezintă următorul pas în formularea strategiei de marketing. Strategia funcțională promoțională aleasă de firmă este cea de atragere orientată spre cerere, prina care se încearcă crearea cererii pe piață printr-o reclamă susținută și prin vânzări promoționale. Detalierea strategiei promoționale, căile și mijloacele utilizate pentru atingerea ei, aria și intensitatea de acțiune a mijloacelor promoționale pot fi reprezentate sub forma unor mijloace promoționale: reclamă, publicitate, vânzări promoționale, expoziții cu vânzări, târguri. Alegerea canalelor de distribuție reprezintă o altă caracteristică a strategiei funcționale de marketing. În această privință, firma METRO recurge la modul de distribuție directă, producător-firmă-consumatori, cu ajutorul unui singur interme-diar, iar strategia extensivă, urmărește distribuirea produselor la un număr cât mai mare posibil de cumpărători.
Alternative ale strategiei de distribuție11
3.9. Analiza alternativelor strategice
După ce a fost analizată situația mediului intern și extern, firma METRO Cash&Carry va analiza o posibilă alternativă prin care își va atinge obiectivele și își va îndeplini misiunea. Opțiunea se bazează pe experiența trecută a altor firme, chiar dacă elementele situaționale nu sunt întru totul identice.
Formularea unor strategii de marketing performante se fundamentează pe o serie de analize sistematice. Acestea trebuie să clarifice modul în care firma trebuie să-și folosească forțele și mijloacele sale pentru a-și utiliza în totalitate șansele pe piață și pentru îndeplinirea obiectivelor de marketing. Ele reprezintă direcțiile principale pentru conceperea instrumentelor de acțiune ale firmei, ținând cont de ciclul de viață al produselor proprii și de particularitățile programelor de dezvoltare.
Strategia de marketing devine rezultatul final al confruntării dintre schimbările viitoare ale firmei și rezultatul mediului ei ambiant, al stabilirii obiectivelor marketingului și al stabilirii măsurilor corespunzătoare. Strategia indică cu ce fel de măsuri de marketing trebuie atinse obiectivele de marketing ale firmei. Marketingul strategic eficient concentrează în mod consecvent toate mijloacele și posibilitățile asupra transformării orientate spre un scop performant al strategiei de marketing.
Orice strategie are avantaje și dezavantaje intrinseci care se cer cunoscute în momentul alegerii uneia dintre acestea pentru formularea unei strategii personalizate. Aceste avantaje sau dezavantaje sunt amplificate de anumite configurații ale factorilor interni și externi, astfel încât balanța dintre ele poate să se încline în orice parte. Strategia la nivelul afacerii urmărește câștigarea unui avantaj competițional într-o anumită industrie sau segment de piață, cu un anumit produs sau linie de produse. Acest tip de strategie este subordonată strategiei la nivelul organizației și realizării obiectivelor organizației.
Firma se axează pe strategia de dezvoltare a produselor pe piața actuală, prin adăugarea anuală în următoarea perioadă a cel puțin cinci noi produse, mărci proprii. Tendința firmei de a se axa pe produs, în formularea strategiei, derivă și din obiectivele sale strategice, dar și ca rezultat al analizei mediului extern. Crearea produselor noi face necesară existența unui sector puternic de cercetare-dezvoltare și a unor resurse financiare adecvate. Alegerea produselor sub care firma își va extinde gama de mărci proprii, depinde de performanțele anterioare ale acestora. Folosirea produselor celor mai competitive și asocierea mărcii proprii, îi asigură firmei reușita pe piață, prin posibilitatea practicarării unor prețuri inferioare producătorilor.
Alegerea unei strategii optime, care diferențiază produsul și prețul obișnuit, de cel al concurenței, evită “căderea la mijloc”, adică monotonia și lipsa de competitivitate a firmei.
Strategia de lider prin cost, aleasă de firma METRO Cash&Carry Suceava este bazată pe costul scăzut al produselor, ce conduce la obținerea unui avantaj competițional, prin reducerea costurilor sub cele ale concurenților. Susținerea strategiei impune o serie de măsuri de eficientizare a cheltuielilor: dimensionarea optimă a volumului de producție, controlul riguros al costurilor și permanenta lor reducere, micșorarea facilităților de plată și restrângerea cheltuielilor aferente compartimentelor de cercetare-dezvoltare, publicitate, vânzări, service. Specificul aparte al acestui tip de strategie constă în modul și tipul de negociere cu firma producătoare de produse adoptate de firma METRO. Nivelul costurilor depinde într-o măsură importantă de prețurile produselor firmelor colaboratoare, ce urmează a fi comercializate de firmă.
Un alt tip de strategii sunt cele bazate pe ciclul de viață al produsului, în care etapa în care se află produsul pe piață condiționează adoptarea strategiei adecvate. O reprezentare grafică a etapelor ciclului de viață a produselor, ce vor face obiectul activității viitoare a firmei, se poate realiza ținând cont de evoluția volumului vânzărilor produselor respective. Aflate deja pe piață, produsele ce urmează a fi introduse de firmă, sub marca proprie, se află în etapa de creștere pentru firma producătoare și în etapa de lansare în cazul firmei, când accentul se pune în special pe produs și promovare. Condiționarea profitului în funcție de volumul de vânzări motivează firma în prelungirea ciclului de viață al produselor. Scopul principal al strategiilor este de a avea o continuitate la raft, de a prelungi etapele de creștere și maturitate a produselor, prin axarea pe strategia de preț, astfel încât firma să obțină un plus de notorietate al produselor.
Prin alegerea alternativei referitoare la produse și piețe, scopul principal al firmei vizează atât obținerea avantajului competitiv pe piață printr-o activitate eficientă și o poziție superioară fată de principalii competitori, cât și satisfacerea obiectivelor propuse.
Plasarea mărfurilor fac obiectul comercializării (produse, servicii, organizație) într-un model de piață multidimensional cu scopul de a le asigura un loc bine determinat în psihicul consumatorului. Procesul de poziționare se află într-o strânsă legătură cu problematica comportamentului utilizatorului. Modelele descriptive folosite în modelarea comportamentului clarifică mecanismul poziționării și ajută la înțelegerea rezultatului acestui demers.
Poziționarea firmei METRO pe piață, în raport cu principalii săi concurenți, reprezintă procesul de evaluare comparativă a indicatorilor săi esențiali de performanță. Acest proces definește amplasamentul dorit de firmă pe piață în cadrul căreia prestația proprie, în relația produs-piață, se diferențiază de cea a concurenților motivând adeziunea clienților față de firma în cauză. Indicatorii ce concură la evaluarea poziționării firmei sunt legați de cifra de afaceri, cota de piață, rata rentabilității, capacitatea de autofinanțare, capacitate de producție și programul de investiții. Acești indicatori caracterizează atât resursele economico-financiare ale firmei, cât și modul de valorificare în câmpul competițional.
In competitie cu firmele concurente de pe piata suceveana : SELGROS Cash&Carry si KAUFLAND, firma METRO Cash&Carry Suceva deține o poziție de leader în comercializarea mărcilor proprii, a cotei de piață și lucrează cu eficiență si echilibru „cine face comert modern trebuie sa se gandeasca permanent la ceva inovator, dar in momentul in care introduci astfel de activitati, ai nevoie de personal calificat”, dispunând și de lichidități și-a permis ca in vara anului 2007 să se extindă, considerându-se lider absolut pe piață.
Firma SELGROS, concurent principal și-a deschis porțile către clienții din Suceava pe 20 februarie 2007., deține poziția a doua la principalii indicatori ce marcheză statutul său pe piață, și, deși înregistrează performanțe mult mai modeste pe planul rentabilității și autofinanțării, s-a lansat într-o acțiune de amploare pe plan investițional.
Firma cu poziția a treia, KAUFLAND, beneficiază de o bună poziționare pe piață, cu o vânzare bună a produselor fresh, dar înregistrează performanțele cele mai modeste pe planul eficienței economice, realizează un slab program investițional și, drept urmare, sunt create premisele pentru o semnificativă “pierdere de viteză” din partea acesteia în câmpul concurențial.
În cadrul companiei, etapa alegerii celei mai potrivite strategii și a formulării acesteia în termeni clari este urmată de cea a aplicării strategiei adoptate. “Implementarea cu succes a strategiei, impune existența leadershipului care poate fi definit prin viziune, concentrare, abilități de comunicare și profundă determinare mai mult, trebuie să existe o sinergie între competențele de bază ale organizației, strategia și structura sa, dorințele stakeholderilor… și, bineînțeles, este nevoie și de puțin noroc”.
Deși formularea strategiei reprezintă o parte importantă a procesului de marketing strategic, strategiile nu vor avea efectul dorit, dacă nu sunt corect implementate. Punerea in practica a strategiei cuprinde toate activitățile necesare pentru operaționalizarea acesteia, pentru urmărirea progreselor realizate, respectiv controlul strategic și, în final, atingerea obiectivelor propuse. Alegerea alternativei strategice se face cu analizarea tuturor factorilor care pot influența direct sau indirect starea viitoare a organizației. O influență decisivă o va avea starea inițială a firmei, definită în plan intern ca o sumă de afaceri distincte cu caracteristicile lor, iar în plan extern ca o sumă de poziții ale acestor afaceri în contextul mediului competițional.
Analiza SWOT poate fi receptată nu numai ca instrument de analiză statică, ci și ca o abordare procesuală a unei strategii. Datele furnizate din acest tip de analiză referitoare, în special la poziția firmei și evoluția pieței, sunt utile în stabilirea strategiei firmei METRO Cash&Carry. Opțiunile ce urmează a fi alese utilizează ca punct de referință matricea marilor strategii, ce conține patru cadrane rezultate din combinarea factorilor interni și externi ai firmei: cresterea rapidă a pieței, dezvoltarea pieței, penetrarea pieței, dezvoltare – produs, integrarea produsului pe piață, lichidarea parțială și totală.
Opțiunea strategică a firmei METRO Cash&Carry Suceava se îndreaptă spre prima categorie, o dezvoltare a produsului, prin introducerea anuală a cel puțin 5 produse mărci proprii. Această opțiune presupune atât o investiție consistentă în produse, cât și o capacitate de negociere cu furnizorii de asemenea produse, ținând cont de faptul că firma nu este implicată în mod direct în procesul de producție. Dezvoltarea produsului are deci, implicații conexe și în ceea ce privește competitivitatea produselor și ritmul de înnoire al acestora, și implicit activitatea pe ansamblu a producătorilor acestor produse.
3.10. Previziuni de marketing
“Previziune constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale organizației și componentelor sale, precum și resursele și principalele mijloace necesare realizării lor”.
Rezultatele previziunii se împart în funcție de orizont, grad de detaliere și obligativitate în trei categorii principale. În primul rând, prognozele, ce acoperă un orizont minim de 10 ani, au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii. De regulă, prognozele, fie că sunt normative sau exploratorii, se rezumă la principalele aspecte implicate, în final conținând un set de date cu valoare indicativă referitoare la ansamblul organizației sau la principalele activități încorporate.
Planurile în care se finalizează cea mai mare parte a proceselor de previziune, se referă, de regulă, la perioade cuprinse între 5 ani și o lună. Gradul lor de detaliere variază invers proporțional cu orizontul, în mod firesc planurile curente fiind detaliate, în timp ce planul organizației pe cinci ani se rezumă doar la obiectivele fundamentale ale firmei și principalele resurse aferente. Planurile organizațiilor au, inclusiv în țările dezvoltate, un caracter obligatoriu, fiind baza desfășurării activităților încorporate.
O altă modalitate principală de concretizare a previziunii o reprezintă programele. Programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse fiind obligatorii și prezentând un grad ridicat de certitudine. De regulă, programele cuprind previzionări referitoare la activitățile de fabricație și aprovizionare, stabilind în mod precis cantitățile de produs sau materie primă pe formații dc muncă și executanți, la nivel de săptămână, zi, schimb. Previziunea vânzărilor pentru produsul marcă proprie, pe piață, se poate realiza pentru a observa influența prețurilor și a cheltuielilor de publicitate asupra volumului încasărilor rezultate din vânzarea produsului.
3.11. Programul de marketing, alocarea resurselor și controlul
Mobilizarea și folosirea resurselor firmei pentru realizarea unei activități de piață eficiente, limitarea la maximum a riscurilor, fac necesară coordonarea tuturor eforturilor de marketing pe direcții și obiective bine selecționate și exprimate într-un program de marketing riguros elaborat. Programul de marketing reprezintă un plan desfășurat al unei activități complexe de marketing, alcătuit dintr-un ansamblu de acțiuni practice, în scopul realizării unui obiectiv sau set de obiective, eșalonate în timp, cu precizarea responsabilităților, a resurselor umane, materiale și financiare necesare.
În viziunea lui A.W.Frey, conceptul de program este “o formulare scrisă, specificând obiectivele de marketing și descriind principalele mijloace de realizare a lor; el arată unde dorește să ajungă o firmă și cum intenționează să ajungă acolo”.
În practică, programul de marketing redă strategia de marketing a firmei pentru perioada viitoare, indicând punctele unde va fi necesară luarea unor decizii, integrând și coordonând factorii controlabili în activitatea de marketing a firmei, componentele mix-ului de marketing, astfel încât să genereze eficiență maximă în orice moment în decursul programului, ca și pentru întreaga perioadă prevăzută.
În elaborarea programelor de marketing se apelează la o serie de metode cantitative de identificare și evaluare a proceselor care alcătuiesc mediul de desfășurare a activității firmei. Metodele servesc ca instrumente de realizare a previziunilor sau modelare a unor decizii sau ca modele de coordonare a acțiunilor programelor de marketing.
Între tehnicile moderne de elaborare a programelor de marketing s-a evidențiat tot mai mult, și cea a drumului critic ce constă în evaluarea și revizuirea programelor, astfel încât obiectivele să poată fi realizate în timpul stabilit. Este necesară o analiza tehnica pentru programarea și controlul proiectelor, deoarece reflectă interrelațiile dintre activități și evenimente. Ea presupune o analiza probabila a timpului necesar pentru a îndeplini fiecare activitate a unui program, iar aplicarea ei permite limitarea conflictelor, reducerea întârzierilor și întreruperilor. Pregătirea de punere in practica a acestei analize este condiționată de stabilirea legăturilor și interdependențelor dintre acțiuni.
Drumul critic, ca etapă consta in momentul începerii programului și cel al finalizării sale, având durata minimă posibilă. Termenul “critic” este utilizat, deoarece orice întârziere în desfășurarea unei activități de pe drumul cel mai lung prin rețea va conduce la mărirea duratei de realizare a întregului program.
În cadrul acestei secțiuni sunt detaliate procedurile de monitorizare a aplicării programului operațional și de evaluare a gradului de realizare a obiectivelor, precum și procedura de efectuare a corecturilor acolo unde este nevoie. Implementarea planului de marketing trebuie monitorizat și dacă apar deviații importante, vor fi necesare modificari ale obiectivelor, strategiilor, cât și revizuirea termenelor și a bugetului.
Etapa de evaluare și control strategic încheie procesul de realizare și aplicarea a strategiei. Evaluarea strategiei presupune măsurarea performanțelor companiei, în timp ce controlul implică compararea rezultatelor previzionate cu cele obținute.
Dezvoltarea unui sistem de evaluare și control strategic în cadrul firmei este impusă, în primul rând, de condițiile în care o companie își desfășoară activitatea și de modificarea continuă a acestora. Scopul acestui proces este de a monitoriza și evalua diferențele existente între obiectivele și performanțele firmei și de a ghida sau corecta metodele și tehnicile de aplicare a strategiei în concordanță cu modificările mediului extern.
Evaluarea și controlul strategic redefinesc și detaliază strategiile companiei, acest proces permițând înțelegerea modului de acționare la modificările survenite pe parcursul planificării. Evaluarea strategiei trebuie realizată la anumite intervale de timp, în momente în care standardul are semnificație pentru procesul strategic. Astfel, firma METRO Cash&Carry poate evalua lunar vânzările pentru a le compara cu standardele stabilite. În cazul în care performanțele se înscriu în limite acceptabile, procesul de control se încheie și activitatea își urmează cursul.
Controlul strategic trebuie să reprezinte un proces continuu, iar baza sa poate reprezenta și rezultatul comparării strategiei companiei cu cele promovate cu succes de către concurenți.
Analiza decalajelor de performanță apare ca un studiu al procesului de evaluare și control strategic, importanța acestui concept depinzând de nivelul ierarhic din cadrul organizației la care este aplicat. Diferența de performanță se referă la variația dintre performanța obținută și cea așteptată de companie, adică performanțele realizate prin implementarea strategiei se situează sub nivelul celor dorite.
În cazul existenței unei diferențe de performanță, se impune analiza factorilor care au dus la apariția acestei variații și adoptarea măsurilor de reglementare a situației. Căile de eliminare a diferențelor de performanță, în cazul firmei METRO vizează două aspecte:
Schimbarea strategiei la nivelul unității, presupune un nou plan de alocare a resurselor, și modificarea planurilor în vederea îmbunătățirii modului de desfășurare a activității.
Modificarea obiectivelor în multe cazuri, presupune stabilirea obiectivelor strategice care s-a făcut potrivit unor previziuni optimiste , situație în care decalajele de performanță se datorează nu atât prestației deficitare, cât fixării unui nivel prea înalt al obiectivelor.
3.12. Concluzii privind monitorizarea proiectelor actuale/viitor, concurența
Mobilizarea și folosirea resurselor firmei pentru realizarea unei activități eficiente pe piață, limitarea la maximum a riscurilor, fac necesară coordonarea tuturor eforturilor de marketing pe direcții și obiective bine selecționate și exprimate într-un program de marketing riguros elaborat. Programul de marketing este alcătuit dintr-un ansamblu de acțiuni practice, în scopul realizării unui obiectiv sau set de obiective, eșalonate în timp, cu precizarea responsabilităților, a resurselor umane, materiale și financiare necesare.
În prezent Metro cash & carry Suceava are 45 de mii de clienți din care 8% sunt clienți Gastro (hoteluri, restaurante), 25% sunt food retaileri (revânzători), 67% sunt clienți Cbu (complementari bussiness-medici, avocați, artizani). Participarea acestora pe categorii din totaul vânzărilor magazinului este: Gastro – 17%, Food retailer – 50%, Cbu – 33%.
Pe viitor compania își propune menținerea / creșterea cifrei de afaceri prin:
– creșterea numărului de clienți Gastro. Metro se va adresa acestui tip de clienți prin intermediul raioanelor "destinatie" (cu o importantă cifră de vânzări): peste, carne, legume, menaj, media, birotica, gastro). Prezentarea unui sortiment complex care să îndeplinească toate cerințele clienților, să le ofere soluții complete pentru afacerile lor. Menținerea celor mai bune prețuri pe piață prin efectuarea în permanență a comparațiilor de preț (conceperea unui cos de comparații). Compania va ține pasul cu toate modificările apărute in domeniul economic, politic, legislativ și va incerca să își educe clienții să facă la fel.
– susținerea vânzărilor prin oferte – pachete atractive, adresate revânzătorilor ținând cont că odata cu deschiderea Carrefour, aceștia vor avea foarte mult de suferit (prin scăderea fluxului de clienți – consumatori finali). Acest lucru va fi posibil doar prin efortul departamenetelor specializate din Centrală (Metro cash & carry Băneasa) prin negocierea unor contracte imbatabile cu furnizorii care să ne permită cele mai bune prețuri de achiziție și continuitatea stocurilor.
– deschiderea Carrefour va duce la scăderea numărului de clienți Cbu în special al consmumatorilor casnici care fac parte din această categorie cu cel putin 50%. Se va incerca o compensare a acestui lucru prin creșterea numărului de clienți “specifici”: doctori, avocați, procurori, artizani. Se vor inființa departamente speciale care să se ocupe de acești clienți.
Reacția față de concurență
Competitorii: Selgros (cash&carry), Kaufland (supermarket), Plus Botoșani (supermarket), Dedeman (materiale de construcții, șanitare), Altex (electronice și electrocasnice), Carrefour (hipermarket), Baumax ( materiale de construcții).
Pentru a reacționa la concurență este necesar să cunoști activitatea acesteia. Metro a câștigat o bună poziție pe piață fiind prima companie de acest gen care s-a lansat în Suceava. Înainte ca cele două supermarket-uri Kaufland și Selgros să-și facă simțită prezența pe piața noastră s-au efectuat campanii de contracarare prin oferte speciale de deschidere. Astfel, în zilele de deschidere ale acestor concurenți s-au inregistrat vânzări record ceea ce inseamnă că o mare parte din lichiditățile clienților au fost atrase tot de Metro.
Însă lupta continuă prin efectuarea de comparații de preț, efectuarea de sondaje în cadrul clienților, satisfacerea cerințelor acestora, rezolvarea cu promptitudine a reclamațiilor. Compania a educat clienții (consumatorii) prin oferirea unui sortiment bogat și produse de o calitate constantă, astfel incât aceștia au putut să facă diferența între Metro și orice alt competitor. Prin vizitele efectuate la clienții cu scădere în vanzări și acordarea unei atenții sporite față de aceștia s-a reușit recuperarea a mare parte din pierderi. Kaufland a afectat doar clienții Cbu în procent de 15%, iar Selgros clienții Food in procent de 2%. Surprinzător procentajul clienților Gastro a crescut cu 1% și datorită dezvoltării zonelor turistice.
Un alt rol important în satisfacerea nevoilor clienților l-a avut și remodelarea (extinderea magazinului) care a avut loc in vara anului 2007. Extinderea suprafeței de vânzare a fost o cerere permanetă a clienților, iar faptul ca s-au extins și modernizat raioanele cu cea mai mare pondere a vânzărilor demonstrează încă o dată atenția acordată clienților. În acest sens, s-a primit un feedback pozitiv din partea clienților în ceea ce privește remodelarea, iar faptul că după câteva luni se observă o vizibilă creștere a vânzărilor este o răsplată în plus pentru eforturile depuse de companie.
Deasemenea implementarea unui nou layout (ordonare) a raioanelor, mult mai logic pentru client, este un alt avantaj pentru Metro față de concurență.
BIBLIOGRAFIE
1. Alderson W., Dynamic marketing behavior”, Homewood, III, Irwin, 1995
2. Anghelescu D., Strategii competitive dinamice, Colecția Naționala, 2001
3. Ansoff H.I, Corporate Strategy, McGraw-Hill, 1995
4. Balaure V., Marketing, Ed. Uranus, București, 2000
5. Băcanu B., Management strategic, Ed. Teora București, 1997
6. Capatana O., Societatile comerciale, Ed. Lumina Lex , Bucuresti, 2000
7. Cătoiu I., Teodorescu N., Comportamentul consumatorului, Ed. Economică, 1998
8. Coleman D., Rainwater I., Dynamic marketing, , 1999
9. Coney K., Consumer Behavior, Implications for marketing Strategy, 1998
10. David F.R., Strategic Management, Ed. Merill, 1999
11. Demetrescu M., Mecanismele decizionale în marketing, Ed. Politică, 1993
12. Donald Malcom Mc, Marketing Strategic, Ed. Codecs, București, 1998
13. Drăgan C., Locul marketingului în deciziile economice, Comerțul modern, 1998
14. Florescu C., Marketing, Grup Academic de Marketing și Management, 1992
15. Frey W. A., Marketing Handbook, ed.aII-a, New York, 1995
16. Gherasim T., Elemente de marketing, Ed. Moldova, 1995
17. Kotler Ph., Principiile marketingului, Ed. Teora, București, 2001
18. Kotler Ph., Managementul marketingului, București, Ed. Teora, 1997
19. Munteanu V., Marketing, Editura Graphix, 1992
20. Myers J.H , Marketing , New York, 1996
21. Nedelea Al., Marketing, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 2003
22. Nedelea Al., Elemente de marketing în managementul comercial, note de curs – MFCTS, Univ. Ștefan cel Mare, Suceava. 2007
23. Nedelea Al., Politica de marketing, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 2008
24. Niculescu E. (coord.), Burciu A., Marketing și afaceri în economia de piaþã, Ed. Graphix, Iași, 1993
25. Niculescu E., Marketing modern-concepte, tehnici, strategii, Polirom, 2000
26. Nicolescu O., Fundamentele managementului, Ed. Tribuna economică, 2001
27. PatricheD., Marketing industrial, Ed. Tehnică, București, 1999
28. Pop N., Dumitru I., Marketing internațional, București, 2001
29. Pop N., Marketing Strategic, Ed. Economică, București, 1996
30. Porter M., Competitive Strategys, Ed. Free Press, 1998
31. Russu C., Management strategic, Ed.All Back, București, 1999
Reviste de specialitate
Info METRO, revistă internă informativă, Ed. Business Publishing Group, 2006, 2007
Piața, revista bunurilor de larg consum, Ed. Media Group Romania, 2006, 2007
Progresiv Magazin, revista factorilor de decizie din retail, Crier Media Group, 2006
Adrese web Marketing
www.magazin progresiv.ro,
www.rubinian.ro – Plan de marketing, plan de afaceri, legislație
www.departamentulmarketing.ro
www.marketingforum.ro – Marketing is more than advertising
BIBLIOGRAFIE
1. Alderson W., Dynamic marketing behavior”, Homewood, III, Irwin, 1995
2. Anghelescu D., Strategii competitive dinamice, Colecția Naționala, 2001
3. Ansoff H.I, Corporate Strategy, McGraw-Hill, 1995
4. Balaure V., Marketing, Ed. Uranus, București, 2000
5. Băcanu B., Management strategic, Ed. Teora București, 1997
6. Capatana O., Societatile comerciale, Ed. Lumina Lex , Bucuresti, 2000
7. Cătoiu I., Teodorescu N., Comportamentul consumatorului, Ed. Economică, 1998
8. Coleman D., Rainwater I., Dynamic marketing, , 1999
9. Coney K., Consumer Behavior, Implications for marketing Strategy, 1998
10. David F.R., Strategic Management, Ed. Merill, 1999
11. Demetrescu M., Mecanismele decizionale în marketing, Ed. Politică, 1993
12. Donald Malcom Mc, Marketing Strategic, Ed. Codecs, București, 1998
13. Drăgan C., Locul marketingului în deciziile economice, Comerțul modern, 1998
14. Florescu C., Marketing, Grup Academic de Marketing și Management, 1992
15. Frey W. A., Marketing Handbook, ed.aII-a, New York, 1995
16. Gherasim T., Elemente de marketing, Ed. Moldova, 1995
17. Kotler Ph., Principiile marketingului, Ed. Teora, București, 2001
18. Kotler Ph., Managementul marketingului, București, Ed. Teora, 1997
19. Munteanu V., Marketing, Editura Graphix, 1992
20. Myers J.H , Marketing , New York, 1996
21. Nedelea Al., Marketing, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 2003
22. Nedelea Al., Elemente de marketing în managementul comercial, note de curs – MFCTS, Univ. Ștefan cel Mare, Suceava. 2007
23. Nedelea Al., Politica de marketing, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 2008
24. Niculescu E. (coord.), Burciu A., Marketing și afaceri în economia de piaþã, Ed. Graphix, Iași, 1993
25. Niculescu E., Marketing modern-concepte, tehnici, strategii, Polirom, 2000
26. Nicolescu O., Fundamentele managementului, Ed. Tribuna economică, 2001
27. PatricheD., Marketing industrial, Ed. Tehnică, București, 1999
28. Pop N., Dumitru I., Marketing internațional, București, 2001
29. Pop N., Marketing Strategic, Ed. Economică, București, 1996
30. Porter M., Competitive Strategys, Ed. Free Press, 1998
31. Russu C., Management strategic, Ed.All Back, București, 1999
Reviste de specialitate
Info METRO, revistă internă informativă, Ed. Business Publishing Group, 2006, 2007
Piața, revista bunurilor de larg consum, Ed. Media Group Romania, 2006, 2007
Progresiv Magazin, revista factorilor de decizie din retail, Crier Media Group, 2006
Adrese web Marketing
www.magazin progresiv.ro,
www.rubinian.ro – Plan de marketing, plan de afaceri, legislație
www.departamentulmarketing.ro
www.marketingforum.ro – Marketing is more than advertising
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Marketing Strategic la Metro Cash & Carry Suceava (ID: 142675)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.