. Marketing Si Profitabilitate, Obiectiv Si Scop In Managementul Bancar
I Marketingul bancar – de la particular la … CLIENT
I.1 Definirea marketingului bancar
Nevoile, dorințele oamenilor au stat la baza formării cererii. Marketingul a amplificat acest proces și chiar a reușit să creeze cerere prin oferte atrăgătoare. Toate aceste fenomene care ganerează schimbul sunt realizate în condițiile existenței unei piețe. Etimologia cuvântului “marketing” susține acestă idee – “market”înseamnând piață și este un cuvânt preluat ca atare din limba engleză, iar sufixul “ing”exprimând continuitatea acțiunii.
Băncile comerciale dezvoltate pun un mare accent pe activitatea bancară orientată spre client (Customer driven banking). Studierea serviciilor bancare, atragerea clienților și deservirea superioară a lor constituie principalele repere care fac obiectul marketingului bancar.
Dicționarul enciclopedic definește marketingul drept ansamblul activităților prin care producția este orientată și adaptată cererilor prezente și viitoare ale consumatorului, pentru satisfacerea integrală ,la timpul și locul dorit, cu mărfurile dorite de acesta, în condițiile rentabilității întreprinderilor. În linii mari, a face marketing înseamnă acționa pe piață, dezvoltând produse și serviciiși distribuindu-le acolo unde este nevoie de ele și acelora care le așteaptă și au cu ce plăti. Marketingul reprezintă ansamblul activităților ce conduc la potențarea schimburilor pe piață, prin adaptarea ofertei la nevoile exprimate de cererea de pe piață.
Peter Druker spunea că: “Obiectivul activității de marketing este acela de a face vânzarea de prisos. Scopul este de a-l cunoaște și de a-l înțelege pe client atât de bine încât produsul sau serviciul să se potrivească cu nevoile sale…și să se vândă singur”.
Marketingul bancar se referă la ansamblul proceselor și acțiunilor realizate de bănci în vederea satisfacerii necesităților financiare ale clienților într-un mod profitabil pentru bancă. De aceea, clientul și satisfacția acestuia sunt obiective și surse importante de venit pentru bancă. Pentru atingerea acestor obiective banca elaborează strategii de marketing care se materializează în ansamblul structurat al activităților de marketing prin care banca urmărește să atingă obiectivele specifice.
Marketingul bancar se înscrie în aceleași coordonate ca și marketingul întreprinderilor, însă există particularități legate, în special, de metode. Băncile, în general, sunt “orientate spre piață” deoarece vin în întâmpinarea nevoilor clienților prin: identificarea de noi nevoi, remodelarea produselor și serviciilor sau crearea de noi produse și servicii. Spre deosebire de alți agenți economici, băncile dețin o structură organizatorică și funcțională flexibilă ce permite reorientarea în funcție de evoluția nevoilor clienților.
Marketingul bancar este o activitate complexă ce presupune: să se identifice cele mai profitabile piețe, să se analizeze nevoile prezente și viitoare ale clienților și să se întocmească planuri de acțiune care să ducă la satisfacerea acestor nevoi. Marketingul bancar este un domeniu al marketingului clasic –marketingul serviciilor financiar-bancare. Băncile furnizează servicii intangibile, prin care se procesează informații și de aceea este necesar un plan de marketing bine realizat.
Evoluția atitudinii băncilor față de marketing a parcurs, conform cercetătorului Philip Kotler, cinci etape:
Marketingul înseamnă reclamă, promovarea vânzărilor, publicitate, deoarece a existat, inițial, în bănci “conceptul de reclamă și promovare” nu “conceptul de mareting”. Necesitatea promovării produselor bancare, în special atragerea economiilor populației, apare în contextual accentuării concurenței.
Marketingul înseamnă zâmbet și atmosferă deschisă. Acest concept a apărut în încercarea de fidelizare a clienților. Astfel au fost amenajate sedii cu atmosferă caldă și prietenească, însă, o dată cu trecerea timpului, acest aspect a încetat să mai fie un factor decisiv.
Marketing înseamnă segmentare și înnoire. Băncile au remarcat necesitatea de a crea servicii pentru fiecare segment al clientelei lor, însă, datorită faptului că aceste servicii au o viață scurtă, au înțeles necesitatea înnoirii lor perpetue.
Marketing înseamnă poziționare pe piață. În condițiile segmentării pieței, fiecare bancă trebuie să-și aleagă o anumită poziție pe piață pentru a se diferenția de concurenții ei. Atenția întregului personal al băncii trebuie îndreptată către fidelizarea clienților proprii.
Marketing înseamnă analiză, planificare și control. Întreaga activitate a unei bănci, care are în centru clientul, este orientată prin strategii. Aceastea presupun elaborarea unor sisteme eficiente de analiză, planificare, implementare și control a activităților de marketing.
Marketingul bancar este un proces continuu de satisfacere a necesităților în evoluție a clienților prin servicii de calitate, asigurate atât la nivel de back-office, cât și de front office.
Anii 1960-1970 au reprezentat anii dezvoltării masive a operațiunilor bancare, iar perioade 1980 s-au dezvoltat operațiunile financiare, pe când începutul anilor 1990 marchează apariția în forță a marketingului bancar.
Marketingul permite aplicarea unei politici de produs clară, a unei politici de prețuri adaptate, a unei politici de distribuție printr-o rețea de vânzare mai bine fundamentată și a unei politici de comunicare bazată pe deplina înțelegere a comportamentului clientelei.
Principalele schimbări intervenite pe piața financiară în ultimii ani ar putea fi sistematizate astfel: datorită dereglementării a crescut numărul de intermediari care acționează pe piața financiar-bancară, prin dezvoltarea unor instituții noi, nebancare, angajate în afaceri financiare (de pildă firme de distribuție, societăți de credit, agenții de schimb valutar); concurența a determinat pierderea poziției dominante de către unele bănci, multe confruntându-se cu probleme de supraviețuire sau chiar ieșind de piața; reducerea până la uniformizare a diferențelor dintre instituțiile financiare referitoare la prestațiile efectuate, prețurile practicate, distribuția și promovarea realizate; clienții percep în mod diferit structura pieței serviciilor financiare și întâmpină dificultăți în procesul de alegere a prestației solicitate; atragerea diponibilităților bănești în diverse sectoare economice, prin intermediul pieței de capital, investitii, activități de comert, în vederea obținerii unor profituri suplimentare cu un risc ridicat.
Dificultatea diferențierii societăților financiare, în funcție de serviciile oferite generează locul central al distribuției în marketingul acestora.Imposibilitatea de brevetare a propriilor inovații, în comparație cu alte domenii, reduce rolul politicii de lansare și promovare a noilor produse și servicii. În practica marketingului financiar la nivel internațional, s-a constatat adesea punerea unui prea mare accent pe promovarea noilor produse și servicii, în detrimentul investițiilor în rețeaua de distribuție.
Politica de marketing, având ca element de bază produsele și serviciile bancare, nu poate reprezenta un atu decât dacă ea conduce la o diferențiere a propriei oferte în raport cu cea a concurenței. Într-o abordare eficientă de marketing, întreprinderea trebuie să demonstreze capacitatea de a concepe noi produse/servicii și de a iniția noi acțiuni pe piață. Totuși, inevitabil, apar limite, pentru că sectorul bancar este supus supravegherii în majoritatea țărilor lumii, ceea ce determină, într-o anumită măsură, societățile financiare să nu fie în întregime stăpâne pe oferta lor sau pe politica de preț aplicată. În consecință, devine necesară integrarea a noțiunii de risc în centrul politicii de marketing. Rareori, factorul risc, tocmai pentru că este foarte puternic, este neglijat în conceperea unei politici de marketing( vezi euforia anilor ’80 și grija prioritară de a crește cotele de piață ). Riscul trebuie să fie integrat în ansamblul acțiunilor de marketing, deoarece evaluarea și controlarea lui reprezintă un element vital în maximizarea profitului.
O altă problema a marketingului bancar este necesitatea de a răspunde așteptărilor unei clientele puternic segmentate Una din sarcinile marketingului este de a propune răspunsuri concepute în funcție de așteptările diferitelor segmente ale pieței. Intervine aici permanența relațiilor în timp cu clienții, ceea ce impune instituțiilor financiare o noua atitudine față de clienți, o noua abordare a acestora. Aceasta implică, spre exemplu, să se înceapă comunicarea cu clientul despre propriile probleme înainte de a se căuta să se demonstreze superioritatea unui anume produs sau serviciu bancar, pentru a cointeresa clientul.
Din acest punct de vedere există anumite probleme: nivelul cunoștințelor clientului – mai ales în cazul persoanelor fizice și al persoanelor juridice de tipul micilor întreprinderi care demonstează o slabă informare față de unele produse și servicii bancare, de asigurări; politica de marketing trebuie să aibă în vedere o puternică latură educațională, vizând sensibilizarea și atragerea clienților spre unele produse și servicii bancare; situații de genul “ conturi moarte”, clienți inactivi, costisitori pentru bancă, precum și faptul că băncile se confruntă adesea cu o lipsă de etică din partea unor clienți pentru care “ a înșela banca este normal”.
Începând cu anii ’70 a fost înregistrată o avalanșă de produse și servicii financiare și bancare, toate acestea fiind din ce în ce mai dificil de cunoscut, anticipat și controlat.
În acest context, marketingul ca instrument specific al managementului agentului economic de prospectare și influențare a pieței, a pătruns și în mediul bancar și financiar, fiind treptat acceptat , asimilat, adoptat și dezvoltat de instituțiile financiare, în particular de către bănci.
Generic, marketingul reprezintă ansamblul de activități desfășurate de către agentul economic în sensul adaptării ofertei de produse și servicii la cerințele și nevoile consumatorilor; în acest sens marketingul bancar semnifică activitățile întreprinse de către bănci pentru a satisface nevoile clienților.
Marketingul identifică nevoile clienților, contribuie la proiectarea serviciilor și produselor bancare și la lansarea acestora, la testarea și la implementarea lor adecvată, la promovarea calităților acestora, la crearea unei imagini potrivite față de produsul bancar și la menținerea atașamentului față de această imagine.
Sistemul bancar conferă unele caracteristici marketingului, între care pot fi enumerate următoarele: importanța reclamei și publicității în promovarea produselor; impactul comportamentului și competenței personalului bancar asupra comercializării produselor și serviciilor; inovarea, crearea de produse noi și adaptarea celor vechi; determinarea (poziționarea) băncii față de concurenți; analiza completă și complexă a prețurilor, însoțită de programe de marketing coerente și orientate.
Marketingul bancar cuprinde patru categorii de activități: identificarea celor mai profitabile piețe și segmente de piață; identificarea și evaluarea nevoilor clienților pe aceste piețe; conceperea și alegerea produselor care să satisfacă nevoile; promovarea și gestionarea produselor bancare în sensul atingerii obiectivelor strategice ale băncii (profit, stabilitate).
Adoptarea conceptelor de marketing, ca bază a deciziilor strategice ale băncii și promovarea în acest sens a unui marketing de succes presupune luarea în considerare a cinci elemente definitorii: orientarea activității și produselor spre nevoile clienților; asigurarea unei rentabilități pe termen lung a băncii; motivarea personalului în sensul promovării conceptului de marketing în contact cu clientul; asumarea de către bancă a responsabilității sociale în mediul în care funcționează; constituirea structurilor organizatorice în bancă pentru promovarea marketingului.
Plasarea activităților marketingului în cadrul organigramei băncii are în vedere aspectele ierarhiceza completă și complexă a prețurilor, însoțită de programe de marketing coerente și orientate.
Marketingul bancar cuprinde patru categorii de activități: identificarea celor mai profitabile piețe și segmente de piață; identificarea și evaluarea nevoilor clienților pe aceste piețe; conceperea și alegerea produselor care să satisfacă nevoile; promovarea și gestionarea produselor bancare în sensul atingerii obiectivelor strategice ale băncii (profit, stabilitate).
Adoptarea conceptelor de marketing, ca bază a deciziilor strategice ale băncii și promovarea în acest sens a unui marketing de succes presupune luarea în considerare a cinci elemente definitorii: orientarea activității și produselor spre nevoile clienților; asigurarea unei rentabilități pe termen lung a băncii; motivarea personalului în sensul promovării conceptului de marketing în contact cu clientul; asumarea de către bancă a responsabilității sociale în mediul în care funcționează; constituirea structurilor organizatorice în bancă pentru promovarea marketingului.
Plasarea activităților marketingului în cadrul organigramei băncii are în vedere aspectele ierarhice și funcționale. Ierarhic, se impune constituirea unei divizii de marketing compusă din direcții, servicii, ale căror compartimente se găsesc în rețeaua bancară.
În cadrul diviziei (departamentului) se deosebesc cinci categorii de activități: cercetări și studii de marketing vizând clientela și produsele, gestiunea produselor și rețelelor; promovarea produselor și seviciilor; animarea, motivarea și resposabilizarea personalului; analiza și urmărirea rezultatelor activităților de marketing.
Funcțional, este necesară integrarea diferențiată a activităților de marketing, a mentalităților și atitudinilor în cadrul tuturor compartimentelor și la toate nivelurile, îndeosebi în cadrul centrelor operaționale (deci, în rețea) unde se realizează direct contactul cu clienții, se vând produsele și serviciile bancare. Aceasta semnifică necesitatea integrării complete a marketingului în cadrul băncii.
Schemele promoționale în sfera serviciilor ridică o problemă : consumatorii sunt mai putin dispuși să își schimbe preferințele pentru o reducere temporară sau pentru o ofertă specială. Este posibil să se încurajeze loialitatea clienților existenți ( aceasta fiind , de fapt , maniera cea mai ieftină și mai eficientă de a face afaceri ) , însa , este și mai greu să se atragă clienții noi. În mod obișnuit , furnizorii de servicii se concentrează asupra problemelor pe care le identifică la concurenți .
Nivelul serviciilor reprezintă gradul de satisfacere a nevoilor consumatorului . Deciziile legate de nivelul serviciilor depinde de factori economici, în special, și de percepția valorică a clientului. Clientii vor fi, în general, dispuși să plătească mai mult pentru un anumit serviciu așteptându-se ca prețul să fie expresia calității ; câteodată, însă, apare dezamăgirea ulterioară. Nivelul serviciilor trebuie să fie optim (potrivit pentru satisfacerea nevoilor consumatorilor) și nu excesiv. Consumatorul, care plătește un preț redus, va avea anumite așteptări; reducerile nu inspiră calitate, iar consumatorul poate deveni suspicios dacă serviciul este prea bun. Altfel spus, consumatorul poate avea senzația unei posibile capcane.
Principalele aspecte privitoare la nivelul serviciilor în procesul de decizie sunt : nivelul serviciilor trebuie să se reflecte în aspectele calitative considerate a fi importante de către consumatori ; nivelul propus al serviciilor trebuie să fie realizabil ; nivelul serviciilor trebuie să fie optim și nu excesiv .
Cel mai important punct pe care trebuie să-l aiba în vedere băncile , cât și alte instituții financiare care doresc să-și asume responsabilitatea desfășurării unei activități profitabile în contextul existenței unei concurențe severe și , totodată , făcând față și schimbărilor "sălbatice" , va fi identificarea cu acuratețe a nevoilor pieței și alegerea unei poziții strategice pe această piață, care să fie compatibilă cu propriul lor management .
Marketingul serviciilor financiar-bancare este diferit de marketingul clasic prin prisma relației dintre client și bancă: în acest caz atât clientul cât și banca își asumă obligații mutuale legate de folosirea serviciilor. Serviciile prezintă caracteristici ce le diferențiază de alte bunuri: intangibilitatea, inseparabilitatea, perisabilitatea și variabilitatea. Intagibilitatea este definitorie pentru servicii. De aceea, marketingul bancar trebuie să “materializeze serviciile” prin tehnici de “management al dovezii”- să impregneze clientelei impresii favorabile privind elemente palpabile- ambianța, dotarea, personalul, documentarea. Pentru că serviciile financiar-bancare sunt intangibile, nu pot fi protejate juridic prin brevetare și, deci, pot fi preluate de alte bănci. Serviciile nu pot fi separate de prestator, de aceea calitatea serviciilor bancare depinde direct de calitatea factorului uman implicat în servirea clienților. Personalul băncii trebuie să fie instruit permanent în acest sens și să mențină un contact permanent cu departamentul de marketing. Serviciile bancare sunt perisabile pentru că nu pot fi stocate ca atare, fiind intagibile. Astfel, banca trebuie să își organizeze corespunzător activitatea, să stabilească un portofoliu echilibrat de clieți și să apeleze la metodele și instrumentele de marketing apte să îi potențeze activitatea. Variabilitatea serviciilor bancare rezultă din complexitatea și irepetabilitatea lor.
În marketingul serviciilor bancare apar trei structuri conceptuale: marketing extern, marketing intern și marketing interactiv. Marketingul extern presupune căutarea și studierea potențialului client și oferirea serviciului care a fost proiectat și pus la punct printr-un mix de marketing. Marketingul intern se realizează în interiorul băncii prin pregătirea și motivarea corespunzătoare a personalului în vederea satisfacerii clientului. Marketingul interactiv constă în îmbunătățirea calității întâlnirii dintre client și persoana de contact și se realizează în momentul distribuirii produsului bancar.
Marketingul serviciilor financiar-bancare întrunește anumite caracteristici specifice: caracter interdisciplinar deoarece se bazează pe concepte aparținând managementului (marketing intern, marketing extern, misiunea băncii), psihologiei, în contactul cu clienții dar și caracteristicile specifice serviciilor (unitatea în diversitate pentru că elementele specifice marketingului serviciilor, cu un caracter unitar, sunt preluate și în cazul marketingului serviciilor financiar-bancare, deși se manifestă o specializare pronunțată); caracter complex prin preluarea atât a metodelor și instrumentelor marketingului general, dar și a celor specifice serviciilor.
În România de tranziție băncile trebuie să apeleze la marketing în vederea atragerii clienților, deci a unei cote de piață cât mai bune.
I.2. Mediul de marketing bancar
Mediul de marketing poate fi privit ca un ansamblu de factori și forțe externe pe care întreprinderea nu le poate manipula și controla după voia sa, dar de impactul cărora ea este mai mult sau mai puțin afectată.
Mediul de marketing bancar se diferențiază prin prisma activității principale a băncilor: de intermediar financiar pentru clienții săi. Marketingul serviciilor financiar-bancare trebuie să ia în considerare, atunci când se planifică strategia și noile produse, impactul factorilor de mediu: piața serviciilor similare, concurența, reglementările specifice și orice alt aspect care poate influența planul. De regulă, centrala băncii are resposabilitatea de a stabili strategia de marketing a băncii, iar specialiștii iau în considerare componente mediului de marketing: micro-mediul și macromediul, însă există și voci care susțin și un alt aspect: mediul internațional.
I.2. 1. Micromediul de marketing
Micromediul se raportează la influența acelor factori care afectează direct capacitatea unei bănci de a-și servi clienții. Aceste influențe sunt exercitate de: clienți, concurenți, furnizori, prestatori de servicii, organisme publice. Spre deosebire de agenții economici, băncile nu apelează la furnizorii de mijloace bănești, această funcție fiind îndeplinită de furnizori și concurenți.
Clienții, persoane fizice sau juridice, sunt cea mai importantă parte a micromediului de marketing. În studiile de marketing ale băncilor clienții curenți cât și cei potențiali ocupă un segment important prin eforturile de cunoaștere a nevoilor lor, a cererii, a comportamentului de cumpărare. Sarcina marketingului de a maximiza cererea pentru serviciile bancare generează nevoia de a înțelege cât mai multe despre natura clienților băncii, ai concurenței și a celor potențiali.
Marketerul trebuie să răspundă la întrebări de genul:
Care sunt caracteristicile clienților? Ce vârstă au? Unde trăiesc? Cu ce se ocupă? Ce stil de viață au?
Ce nevoi își satisfac apelând la produsul/serviciului bancar respectiv? Ce beneficii obțin de pe urma lui?
De unde își află consumatorii informațiile care îi determină să ia decizii de cumpărare?
În urma centralizării rezultatelor unei astfel de cercetări se iau decizii privind reorientarea către noi segmente de piață, îmbunătățirea produselor și serviciilor bancare, în vederea asigurării satisfacției clientelei și a consolidării profitului bancii.
Furnizorii băncii sunt de mai multe categorii. Cei mai importanți sunt furnizorii de tehnologie informațională: hardware, software, sisteme de comunicație, sisteme informaționale, consultanță. Ei pot influența strategia și planificarea băncii prin calitatea serviciilor lor și prin sincronizarea temporală. Furnizorii de forță de muncă sunt importanți prin prisma rolului ce îl deține factorul uman în activitatea bancară. Furnizorii de mărfuri asigură băncii diverse materiale și echipamente necesare desfășurării activității curente.
Concurenții sunt nelipsiții actori ai economiei de piață cei care creează mediul competitiv fecund. Sarcina marketingului bancar este de a efectua o analiză a pieței și a concurenței. Vom exemplifica prin servicii oferite de trei bănci diferite: banca A, banca B și banca C.
Tabel nr. 1: Studiu al ofertei pe segmente de clienți
Sursa: I. Găburici, V Preoteasa șa – Elemente de marketing bancar , Institutul Bancar Român, 2003,sesiunea 3, pag 3
Observăm că banca C oferă servicii limitate: cont curent persoane juridice, depozite persoane fizice și juridice. În schimb, banca A poate fi considerată lider pe piață. Dacă banca C ar dori să ofere și alte servicii sau să intre pe o altă piață ar trebui să examineze mărimea segmentului de clienți vizat, segmental de piață pe care acționează concurența, capacitatea și strategiile acesteia.
Prestatorii de servicii sunt firmele care furnizează băncii o gamă largă de servicii necesare: energie electrică, tehnică, apă, transport etc. În acestă categorie intră și instituțiile de marketing care ajută banca să efectueze anumite cercetări de marketing, agențiile de publicitate care sunt angajate să promoveze anumite produse și servicii bancare.
Organismele publice influențează banca în măsura în care intră în contact cu ea: de exemplu asociații ale consumatorilor. Organele statului sunt cele cu care banca intră în contact prin obligațiile legale pe care le are de îndeplinit față de ele.
Fig. nr. 1.1: Micromediul de marketing
Sursa:Olteanu, Alexandru – Management și elemente de marketing, Editura Ecomar, 2004, pag. 232
Din analiza acestor cinci factori se pot trage concluzii în ceea ce privește structura și segmentarea unei piețe, cău de depășire a concurenței, noi modalități de atragere și/sau fidelizare a clientelei.
România dorește să se integreze în Uniunea Europeană și, de aceea, este important de notat că există reglementări pentru monitorizarea și controlul activităților bancare, fiind de așteptat ca băncile românești să se conformeze acestora. În timpul acestei perioade de tranziție, Banca Națională a României și celelalte bănci au posibilitatea să implementeze reglementările și sistemele care iau în considerare directivele Uniunii Europene. În cele din urmă, beneficiile vor apărea în momentul aderării la Uniunea Europenă cand România va fi deja aliniată la standardele acesteia.
Scopul principal al programului Uniunii Europene este crearea pieței unice pentru bunuri și servicii. Piețele serviciilor financiar-bancare din întreaga Europă au fost supuse diferitelor reglementări naționale, de aceea realizarea pieței serviciilor financiar-bancare a fost o sarcină dificilă.
Reglementările vizează prețurile serviciilor financiar-bancare (acestea par să difere foarte mult de la o țară la alta), sistemele de distribuție cu amănuntul și piața asigurărilor. Directive referitoare la mișcările de capitaluri statuează renunțarea la controlul schimburilor valutare.
O arie majoră a schimbării se referă la directivele care privesc cererile țărilor de recunoaștere a oricărei instituții financiare care a primit licență de operare într-o altă țară a Uniunii Europene. Condiția de bază este ca organizațiile să respecte orice reglementare “locală” care există în cadrul acelei țări.
Există mai multe aspecte legate de dezvoltarea cadrului cerut de stabilirea unei singure piețe a Uniunii Europene. Acestea se referă la: armonizarea standardelor pentru diferitele tipuri de intermediari financiar-bancari și proiectarea reglementărilor care sunt acceptabile tuturor membrilor; cunoașterea regurilor de operare și de acordarea licențelor din diferite țări și armonizarea acestora în vederea depășirii dificultăților provenite din internaționalizarea operațiunilor; procedurile birocratice decretate de guvern pot creea bariere pentru băncile străine care operează în cadrul unei țări; operarea pe anumite rute este îngreunată de costul dezvoltării satisfăcătoare a rețelelor de distribuție, dar și de diferențele culturale existente
Din perspectiva marketingului, banca apare în calitate de ofertant de servicii. Oferta de servicii a unei bănci este unitară și omogenă, însă diferă de la un agent bancar la altul prin anumite caracteristici, cum ar fi: dobânzile la credite și la depozite, volumul și durata creditelor acordate, natura și valoarea garanțiilor, operativitatea și diversele facilități oferite.
Cererea de servicii bancare care se manifestă pe o piață apare ca o rezultantă a actelor de vânzare cumpărare și a prestărilor de servicii. Cererea este diversă atât ca volum cât și ca structură, în funcție de nevoile manifestate de persoanele fizice sau juridice.
Banca apare, în cadrul micromediului de marketing, ca mediator între cererea de monedă în economie și oferta de credite pe piață. Mediul social și economic din ultima perioadă din România de tranziție este în continuă schimbare, astfel băncile trebuie să țină seamă de acești factori când își definesc strategiile viitoare, atât în domeniul managementului cât și al marketingului.
I.2.1. Macromediul de marketing
Activitatea băncilor se desfășoară într-un mediu complex unde își manifestă influența o serie de factori care formează macromediul de marketing. Acești factori sunt: sociali, tehnologici, economici, legali.
Factorii sociali care pot influența activitatea bancară se referă la schimbări demografice, culturale, modificări în stilul de viață al consumatorului ce duc la schimbări de atitudine și de percepție asupra produselor bancare, influențând cererea. Aceste schimbări trebuie monitorizate și chiar previzionate de către bănci în vederea adaptării ofertei.
De exemplu, schimbările de ordin demografic pot influența activitatea băncilor. În general, populația se împarte pe câteva grupe de vârstă distincte: preșcolari, școlari, adolescenți, tineri între 25-40 de ani, adulți de vârstă mijlocie între 40-60 de ani și adulți vârstnici peste 65 de ani. Necesitățile acestor categorii distincte din perspectiva cererii de servicii financiar-bancare sunt foarte diferite. De aceea, în funcție de numărul componenților fiecărei grupe de vârstă, preluate din statistici, banca își poate modela oferta. Copiii și adolescenții manifestă un nivel redus al cererii, de aceea serviciile băncilor trebuie adaptate în conformitate cu nevoile indivizilor. Este important pentru bancă să atragă clienți din a doua și a treia categorie de vârstă și să încerce o fidelizare a acestora cu efecte pe termen lung.
Dezvoltarea accelerată a tehnologiei are efecte și asupra băncilor. Acestea trebuie să implementeze produse hard-ware și soft-ware de cea mai înaltă calitate pentru a asigura servicii rapide, fiabile și de cea mai înalta calitate clienților săi. În unele țări cu economie dezvoltată (de pildă Anglia), în urma implementării tehnologiei distribuitoarelor automate de numerar, susținute de un suport tehnic adecvat (hard-ware și soft-ware), 65% din clienții persoane fizice au renunțat la serviciile similare oferite de ghișeele băncii. Vârful de lance al realizărilor tehnologiei bancare constă în serviciile de tipul mobile-banking, internet-banking, telephone banking, home banking. Marketingul bancar răspunde acestor schimbări prin planuri și strategii prin oferte care să răspundă nevoilor clienților. O preocupare importantă a marketingului bancar este securitatea acestor tipuri de servicii, inedite pentru piața românească. Implementarea cu succes a tehnologiei de ultimă generație constituie un atu pentru băncile care devoltă acest tip de sisteme, în lupta pentru atragerea clienților. Mediul extern influențează modalitățile de implementare a strategiilor de marketing.
Mediul economic este în continuă dezvoltare, ceea ce conduce și la diversificarea cererii din partea clienților. Activitatea băncilor este influențată, direct sau indirect, de evoluția economiei naționale dar și a celei internaționale. Există o serie de variabile ce pot afecta cererea de produse financiar bancare: creșterea economică, inflația, fluctuațiile cursului valutar, rata dobânzii, nivelul șomajului, venitul consumatorului etc. Departamentul de marketing din cadrul băncii trebuie să previzioneze tendințele fluctuante din economie și să prognozeze evoluția ecartului dintre veniturile și cheltuielile consumatorului. Venitul poate constitui modalitatea de plată a ratelor și dobânzilor la un credit deja contractat, sau în cazul unui venit excedentar, acesta poate reprezenta un potențial depozit la bancă. Marketingul bancar trebuie să-și adapteze oferta în funcție de caracteristicile mediului economic.
Orice organizație se formează și se dezvoltă într-un mediu legislativ prestabilit. Băncile nu fac excepție de la această regulă, fiind supuse reglementărilor privind activitățile economice în general, dar și legilor privind activitatea bancară. Banca Națională decide ce organzații pot opera ca bănci și în ce condiții, monitorizează operațiunile bancare și emite cadrul normativ al activității bancare. Pentru luarea deciziilor de marketing, băncile trebuie să ia în considerare mediul legislativ și să acționeze în consecință, mai ales în urma definitivării legii concurenței și în condițiile impuse de Legea bancară (nr. 58/1998). Marketingul bancar trebuie să ia în considerare toate schimbările legislative și să acționeze în consecință.
I.3. Mixul de marketing bancar
Marketingul, implementat în cele mai variate domenii de activitate economică și socială, urmărește să controleze tot mai multe dintre variabilele prin care o entitate economică poate maximiza impactil asupra pieței și consumatorului. Aceste variabile de marketing sunt, în general: produsul, prețul, distribuția, promovarea, publicitatea și formează conceptul de “marketing mix”.
Conceptul de “mix de marketing”, introdus în 1964 de Neil Borden și simplificat de Jerome McCarthy la cei patru “P”, poate fi definit ca: amestecul (mixajul) și dozajul în care aceste variabile sunt combinate și armonizate într-un ansamblu unitar și coerent, care provoacă maximum de impact pe piață.
Ph. Kottler definește mixul de marketing ca fiind ansamblul de instrumente de marketing controlabile, pe care firma le combină cu scopul de a produce pe piața țintă reacția dorită. Identificarea și definirea corectă a variabilelor de marketing este importantă pentru elaborarea planului de afaceri și a programului de marketing.
Mixul de marketing poate fi privit și ca un vector cu patru dimensiuni:
MIX MARKETING = PRODUS x PREȚ x DISTRIBUȚIE x COMUNICARE
Fiecare dintre aceste variabile poate fi redimensionată în funcție de orientările strategice pe termen scurt, mediu sau lung. Principalele aspecte urmărite în activitatea de marketing sunt: identificarea celor mai profitabile piețe precum și a posibilităților de segmentare a acestora, identificarea și evaluarea nevoilor prezente și viitoare ale clienților actuali și a celor potențiali, conceperea și realizarea produselor care să satisfacă aceste nevoi, promovarea și managementul produselor în concordanță cu obiectivele strategice stabilite (profit, satisfacerea cerințelor clienților, fidelizare).
În sistemul bancar aceste activități sunt, de obicei, organizate în centrala băncii, care stabilește strategiile și orientarea generală a activității. Majoritatea băncilor au un departament separat de marketing, însă există și altele care pot avea aceste activități organizate în cadrul altor departamente. În general, centrala băncii are responsabilitatea de a stabili strategia de marketing a băncii, care devine operațională în cadrul rețelei teritoriale de sucursale, filiale și puncte de lucru. La același nivel ierarhic se concepe și se stabilește strategia de lansare a produselor noi și a serviciilor ce urmează să fie introduse pe piață.
Figura 1.1 : Mixul de marketing bancar
Sursa: I. Găburici, V. Preoteasa, Elemente de marketing bancar, Institutul Bancar Român, 2003, sesiunea 1, pag. 8
Întregul mecanism de marketing poate fi rezumat în patru elemente esențiale, cunoscute sub denumirea de cei “patru P”: produsul – totalitatea produselor și serviciilor oferite pe piață; prețul – suma de bani pe care o oferă clienții în schimbul produsului sau serviciului dorit; plasamentul – activitatea prin care o bancă își pune prosusele la dispoziția clientului; promovarea – activitatea de comunicare efectuată în scopul de a informa și a convinge clienții de avantajele oferite de un anumit produs / serviciu.
În practica bancară de zi cu zi, elementele mix-ului de marketing ar putea fi:
Produsul Certificat de Depozit în lei / valută
Plasament Disponibil la sucursalele și agenții băncii comerciale “X”
(distribuția)
Prețul Rata fixă a dobânzii pentru una, trei sau șase luni
Promovarea Prin publicitate la televiziune, reviste, ziare, broșuri etc.
Dezvoltarea mixului de marketing este ghidată de necesitatea asigurării faptului că serviciul sau produsul este potrivit obiectivului ales. Băncile cu cel mai mare succes vor fi acelea care identifică, anticipează și satisfac necesitățile clienților prin intermediul unui acces ușor la produsele și serviciile oferite la un preț stimulativ. Un rol primordial în politicile de dezvoltare bancare îl va avea tehnologia informațională care determină modificări ale variabilelor mixului de marketing.
Aplicarea e-marketingului în instituțiile bancare (fig. 1.) face necesară remodelarea mixului de marketing tradițional, influența să fiind multiplă: gestionarea informației comerciale va permite o mai bună politică de cucerire și fidelizare a clientelei, evaluarea costurilor pe un client pierdut, cunoașterea permanentă a segmentelor interesate, abordări personalizate ale clienților, posibilitatea de adresare către piața internațională.
Figura 1.2: De la marketing mix tradițional la e-marketing mix
Marketing mix Tradițional
e-marketing
Sursa: Banque Magasine nr. 605, 1999
Toate elementele mixului de marketing trebuie să concure în vederea atingerii scopului final. Nici un element nu este utilizat separat, nu se face o ierarhizare a lor, toate fiind la fel de importante, mix-ul de marketing reprezentând o soluție eficientă doar în intervalul de timp pentru care a fost elaborat.
Produsul / serviciul bancar, din perspectiva marketingului, reprezintă o activitate sau un avantaj pe care o organizație îl oferă clienților și care prezintă caracteristici specifice: este intangibil și nu se finalizează printr-un transfer de proprietate. Un client nu cumpără un produs/serviciu bancar în sine, ci funcțiile acelui produs. Fiecare produs/serviciu prezintă una sau două funcții de bază care formează avantajul principal, dar și alte funcții complementare care diferențiază produsele proprii unei bănci de cele ale concurenței.
Ph. Kottler identifică un model de marketing al produsului, format din trei trepte succesive: nucleul – constituit din funcția de bază și este perceput ca o soluție la o problemă, o nevoie a unui client; produsul propriu-zis – la funcția de bază se adaugă funcțiile complementare (dobânda, termen de rambursare, perioada de grație, garanțiile etc.) care fac diferențele în domeniul bancar; produsul complet – la produsul propriu-zis se adaogă funcții suplimentare (servicii post-vânzare, consultanță etc.) atractive pentru clientela bancară.
Modul de percepere și cererea pe piață a unui produs depinde de: atributele lui, avantajele oferite și sistemul de susținere de care depinde modul de promovare pe piață.
În accepțiunea marketingului, băncile au devenit întreprinderi “multi-produs”. Gama sortimentală a serviciilor bancare, deși redusă și standardizată, în comparație cu alte domenii, s-a extins continuu, produsele tradiționale (credite și depozite) fiind perfecținată prin anexarea de servicii complementare – acele funcții suplimentare identificate de Ph. Kottler.
Băncile nu pot obține avantaje concurențiale pe termen lung ca urmare a inovării și diferențierii produselor deoarece produsele și serviciile bancare nu se pot breveta, fiind preluate de concurență. Diferențierea gamei de produse și servicii proprii unei bănci se realizează prin variații sau nuanțări ale unor elemente specifice precum: durata creditelor, garanții, dobânzi, servicii suplimentare și diverse alte facilități.
Orice bancă deține o gamă de produse și servicii care constituie portofoliul propriu. Organizația poate alege să îmbunătățească portofoliul existent sau să implementeze servicii noi, conform strategiei de dezvoltare și penetrare pe piață. În realizarea și implementarea unui produs/serviciu nou se parcurg mai mulți pași, costisitori, dar necesari: generarea ideii, evaluarea și analiza, dezvoltarea și testarea, testul de marketing, comercializarea și evaluarea post-lansare.
Produsele bancare sunt în continuă schimbare datorită tranziției, vitezei cu care a pătruns tehnologia informațională, a mediului concurențial și a clientelei, care afectează ciclul de viață a acestora. Ciclul de viață a unui produs bancar cunoaște mai multe faze: dezvoltarea și lansarea – faza este lentă, costisitoare și necesită o promovare puternică; creșterea – se mărește volumul cererii, se stabilizează costurile și produsul ar trebui să devină profitabil; maturitatea – vânzările staționează, iar cei ce lucrează la marketingul serviciului trebuie să vină cu inovații în vederea îmbunătățirii lui; declinul – vânzările scad, iar factorii de decizie și cei implicați în activitatea de marketing trebuie să decidă viitorul produsului.
Datorită faptului că diferențierea cea mai pronunțată între serviciile concurenților pe piața bancară se obține printr-un nivel ridicat al calității serviciilor, se poate spune că strategia de bază în cazul produselor bancare o reprezintă “strategia calității”.
Plasamentul, în accepțiunea clasică, reprezintă activitatea de distribuție a produselor și serviciilor, adică totalitatea demersurilor desfășurate în intervalul dintre producție și consum. Oferta trebuie realizată în locul și la momentul în care clientul are nevoie de produsul sau serviciul respectiv. Strategia de distribuție urmărește ca produsele să fie cât mai accesibile pentru client. Strategia trebuie adaptată particularităților serviciilor bancare, ce rezidă din caracteristicile intrinseci ale acestora: inseparabilitatea, intangibilitatea și perisabilitatea. În vederea realizării distribuției este necesară o întâlnire a lucrătorului de bancă și a clientului, nu doar pe plan fizic, ci și în circuitul economic al serviciilor.
În cadrul mix-ului de marketing distribuția este un concept de bază care determină accesibilitatea unui produs / srviciu bancar. Există mai multe canale de distribuție a produsului bancar, de la rețeaua de sucursale și agenți ale băncii la ATM-uri și rețele electronice. Canalele sau rețelele de distribuție reprezintă traseul parcurs de produsul / serviciul bancar până la client cu ajutorul diverselor mijloace fizice sau electronice.
Rețeaua de sucursale și agentii ale băncii, în care distribuția se realizează tradițional, la ghișeu, este preferată de majoritatea clienților. Dacă o bancă dorește să-și mărească ponderea pe piață, poate alege să-și extindă și/sau să modernizeze rețeaua de unități teritoriale, acționând atât pe plan cantitativ cât și calitativ. Cantitativ, poate mări numărul de unități cu scopul de a facilita pătrunderea clienților noi de pe alte piețe sau poate restructura rețeaua teritorială din rațiuni de rentabilitate economică. Pe plan calitativ, banca poate acționa prin implementarea acelor tehnici de merchendising care să sublinieze imaginea de marcă și să permită prezentarea în cele mai bune condiții materiale produselor destinate vânzării. O altă strategie de eficientizare a rețelei de distribuție este specializarea unităților teritoriale în funcție de specificul zonei (comercială, industrială etc.). Un domeniu de interes pentru clienții persoane juridice este implementarea programelor de tip “Giro” – funcționale în Europa de Vest – care să le permită efectuarea tranzacțiilor de rutină la orice altă sucursală, în afară de cea la care au deschis contul.
Băncile caută să îmbunătățească, în mod continuu, activitatea din rețeaua teritorială prin adoptarea unor strategii: program de lucru prelungit; centralizarea activității de “back-office” pentru a permite personalului să petreacă mai mult timp cu clienții; instruirea personalului pentru a pune în valoare vânzările; îmbunătățirea sucursalelor-cheie pentru proiectarea unei imagini de ansamblu care se potrivește momentului; dirijarea serviciilor către segmente ale clienților persoane fizice; investiții în procurarea de ATM-uri; adoptarea unei abordări segmentate pentru sectoarele particulare și comerciale, în vederea îmbunătățirii calității serviciilor și satisfacerea necesităților ambelor grupuri.
Băncile pot folosi corespondența directă prin intermediul poștei ca și canal de distribuție, dar și ca mijloc de promovare a produselor și serviciilor. Marketingul bancar poate utiliza corespondența directă în cazul introducerii noilor serviciilor în cadru grupurilor-țintă sau pentru a reaminti serviciile deja existente, acest procedeu având avantajul că este facil pentru bancă să monitorizeze eficacitatea comunicării. Acest canal de distribuție este însă devansat de canalele create pe baza tehnologiei avansate.
Telefonul, ca și instrument al marketingului direct, prezintă o alterantivă pentru distribuirea produselor bancare, în special prin tehnicile de telemarketing. Prin telemarketing se înțelege un ansamblu de tehnici de marketing direct ce implică utilizarea telefonului în strategia de comunicare cu clienții, sau de prospectare a pieței, pentru: realizarea unor studii de piață, crearea unei baze de date, prospectarea, vânzarea etc. Suportul tehnologic al servicilor telephone banking este centrul de apel care le permite clienților să fie asistați în tranzacțiile lor la orice oră din zi și din noapte.
Fig. 1.3: Structura și modul de funcționare al aplicațiilor bazate pe tehnologia T.B.
Sursa: G. Filip – Tehnologii financiar – bancare, note de curs, 2003
Prin această tehnologie clientul poate efectua de la distanță, comod și sigur, operațiuni de consultare sau de decontare. Astfel, prin telefon, poate să-și consulte soldurile conturilor sau poate ordona transferuri între conturi.
ATM-urile (Automat Teller Machine) – pentru s-a adoptat denumirea oficială de bancomat, pot mări potențialul de marketing, asigurând servicii clienților în alte locații decât cele ale rețelei sucursalelor. Eficiența acestui canal de distribuție este demonstrată statistic: în Marea Britanie, numărul ATM-urilor s-a triplat în ultima decadă, ajungând la aproximativ 50000, iar în România, între anii 1997-2000 numărul lor a crescut de 10 ori.
Rețelele electronice ca SWIFT-ul și INTERNET-ul sunt canale de distribuție preferate de clienți și bănci din întreaga lume datorită unor facilități specifice: costuri de procesare mici, creșterea numărului de clienți prin aceeași infrastructură fizică a rețelei proprii, inovația perpetuă în tehnologie, creșterea exigenților clienților inițiați în domeniu, introducerea de noi servicii care sunt purtătoare de comision, identificarea clienților profitabili, oferte personalizate, comunicare rapidă și ieftină prin e-mail, accesul 24 ore/7 zile la cont. Internetul și sistemele performante pot genera o Bancă Virtuală prin integrarea canalelor de distribuție.
Fig. 1.4: Integrarea canalelor de distribuție
Sursa: G. Filip – Tehnologii financiar – bancare, note de curs, 2003
Dezvoltarea de servicii bancare prin INTERNET implică investiții în sisteme I.T., dezvoltarea unor noi produse și a marketingului, dar și a unor strategi concrete care să permită recuperarea investițiilor. În România, majoritatea băncilor folosesc Internetul ca și canal de comunicare, fară a lua în considerare avantajele oferite ca și canal de distribuție, deși sistemul On-line banking este o realitate în SUA și Europa.
O bancă trebuie să ia în considerare toate aceste canale în demersul de penetrare a pieței sau în condițiile de menținere a statutului și a clientelei, ținând cont și de: costuri, profitabilitate, implementarea unui mix de canale și tehnologia disponibilă. Instituțiile financiar-bancare pot să realizeze distribuții mixte, care să răspundă eficient la schimbările pieței și ale concurenților, sau să introducă noi canale de distribuție care să reducă costurile caracteristice rețelei teritoriale. Este necesară evaluarea continuă a canalelor de distribuție și adaptarea lor la schimbările pieței pentru competitivitatea și performanțele băncilor.
În domeniul financiar bancar prețul trebuie evaluat în concordanță cu celelalte elemente ale mixului de marketing, nu ca o problemă financiară prin determinarea costurilor și adăugarea unei marje de profit. Există o serie de factori care influențează strategiile de preț: restricțiile legale care trebuie cunoscute și însușite de organizații; cererea pe piață determină atât prețul produselor proprii unei bănci, cât și ale concurenței; structura costurilor.Există mai multe etape ce se parcurg în demersul stabilirii prețului unui produs / serviciu.
Fig. 1.5: Etapele stabilirii prețului unui produs/serviciu
Sursa: Olteanu A., Olteanu F., Badea L. – Management și elemente de marketing bancar, Editura Macarie, 2001, pag 307
Stabilirea obiectivelor în privința prețurilor se efectuează în funcție de poziția băncii pe piață și a segmentului de piață vizat, deoarece prețul fiecărui produs va avea un impact diferit asupra profiturilor, a vânzărilor și a ponderii pe piață.
Graficul cererii pe piață se stabilește în urma unei cercetări de marketing privind cererea pentru produsele proprii și ale concurenților. Există diferite niveluri de cerere și fiecare va avea un impact diferit asupra obiectivelor de marketing ale instituției.
Stabilirea costurilor se face în funcție de costurile reale ale băncii, incluzând un profit rezonabil pentru effort și risc. Pentru atragerea clientelei trebuie ca valoarea totală percepută de aceștia să fie mai mare decât costurile totale suportate.Analiza prețurilor concurenților se face în termeni comparativi cu prețurile proprii, dar și din punct de vedere al calității serviciilor.
Alegerea metodei de stabilire a prețurilor se face în funcție de strategiile de preț stabilite de bancă. Există mai multe metode de stabilire a prețurilor care ar putea fi utilizate.
Tabel nr. 1.2:Metode de stabilire a prețurilor produselor/serviciilor bancare
Sursa: Olteanu A., Olteanu F., Badea L. – Management și elemente de marketing bancar, Editura Macarie, 2001, pag 308
Prețurile pot fi diferențiate și în funcție de segmentele de piață: pentru clienții persoane fizice și pentru sectorul persoanelor juridice.Politica de preț a unei bănci definește atitudinea acesteia față de clienți săi prin utilizarea instrumentelor specifice diverselor categorii de produse/servicii la care se referă: dobândă, comision, taxe, speze etc.
Promovarea, în cadrul mixului de marketing bancar, realizează vânzarea unui produs intangibil într-un mod tangibil, prin conștientizarea existenței și valorii serviciilor bancare, a avantajelor de care ar beneficia clienții apelând la banca respectivă. Băncile utilizează publicitatea în strategiile de marketing pentru atragerea de noi clienți, menținerea clientelei existente, vânzarea corelată, sprijinirea activității personalului, stabilitatea băncii. Politica promoțională a instituțiilor financiar bancare constă în: informarea perpetuă a potențialilor clienți și în acțiuni specifice de influențare a cererii și de sprijinire a procesului de vânzare. Acțiunile promoționale au un rol decisiv în domeniul bancar, dar se realizează cu costuri ridicate. Politica promoțională se realizează pe instrumente care alcătuiesc un “mix promoțional”: publicitatea, vânzări promoționale, relații publice, utilizarea mărcilor, forța de vânzare, manifestări promoționale, sponsorizarea.
Publicitatea reprezintă totalitatea acțiunilor care au drept scop prezentarea indirectă – orală sau vizuală – a unui anumit mesaj în legătură cu un produs, serviciu, marcă sau instituție de către orice susținător. Mesajul publicitar poate fi transmis prin diverse medii de informare: televiziune, radio, presă scrisă, afișaj exterior, panouri publicitare, publicitate directă (prospecte promoționale). Prin prisma finalității acțiunilor publicitare se percep mai multe tipuri de publicitate: instituțională, care promovează imaginea favorabilă a băncii și determină un atașament al clienților față de bancă; publicitatea de marcă ce pune produsul sub umbrela unei mărci (de exemplu cardurile Maestro, Visa Card etc.) și publicitatea de produs care stimulează interesul și cererea pentru un anumit produs.
Există mai multe stadii ale publicității: informarea utilizată la lansarea pe piață a unui produs nou, publicitatea de convingere ce apare pe măsură ce cocncurența devine mai acerbă și publicitatea comparată prin care se compară direct sau indirect produsele și serviciile proprii cu cele ale altor organizații. Publicitatea are drept obiective: informarea și convingerea clienților în actul de cumpărare. Pe termen lung, promovarea urmărește fidelizarea clienților atrași.
În România se manifestă o concurență acerbă între instituțiile financiar bancare, ce se va accentua odată cu dezvoltarea economiei. Extinderea continuă a gamei de servicii financiar-bancare este determinată de existența cererii din ce în ce mai sofisticate din partea clienților. Mixul de marketing este calea către comercializarea produselor și serviciilor bancare în mod profitabil.
I.4. Clientul – esența marketingului bancar
Punctul de plecare al acțiunilor de marketing este clientul. A fi aproape de client înseamnă a adopta o atitudine de deschidere pentru nevoile, dorințele, atitudinile și comportamentele acestuia. El este nucleul sensibil al oricărei afaceri și, dacă interesele lui sunt neglijate, afacerea nu poate dura.
Orientarea către și apropierea de client presupune: identificarea și definirea cerințelor pieței pe care se concurează, studiul comportamentului consumatorului sau utilizatorului cărora le vine în întâmpinare serviciul respectiv, segmentarea pieței și localizarea nișei de ocupat, diferențierea produselor și mesajelor instituției în raport cu diversitatea cerințelor pieței și folosirea strategiei avantajului diferențial în raport cu concurența.
“Servirea clientului” implică toate activitățile băncii efectuate pentru satisfacerea clienților. Asta trebuie să însemne mai mult decât rezolvarea plângerilor, corectarea greșelilor și zâmbetul adresat clientului. De asemenea, “servirea clientului” înseamnă “căutarea” lui, făcând apoi tot ce este posibil pentru a-l face mulțumit și luând decizii în favoarea lui.
Marketingul bancar contribuie la înțelegerea necesităților pentru servicii financiar – bancare atât a clienților persoane fizice, cât și a persoanelor juridice. Toți clienții sunt importanți pentru o bancă, indiferent dacă ei apelează la serviciile sale o singură dată, cel mai important proces fiind acela de fidelizare. Clienții fideli sunt sursa profiturilor unei bănci pe termen lung, îmbunătățind imaginea băncii și fiind o excelentă sursă de reclamă. Marketingul definește o serie de factori prin care o bancă poate influența comportamentul consumatorilor, inclusiv în sensul fidelizării: încrederea în sistemul bancar, accesibilitatea achiziționării serviciilor, reputația băncii, gama de produse și servicii, calitatea serviciilor, posibilitatea de a satisface necesitățile în privința serviciilor financiar-bancare, ușurința reperării băncii, personalul competent și amabil.
Analiza și anticiparea comportamentului clienților reprezintă esența cercetării de marketing, prin care se determină reacția probabilă a unui client și poate influența structura și planificarea serviciilor oferite de bancă. Deciziile de cumpărare a persoanelor fizice se bazează pe alte criterii decât cele ale organizațiilor, deoarece sunt influențate de factori diferiți; marketingul bancar trebuie să abordeze diferențiat acest aspect pentru a stimula cererea în ambele sectoare ale clientelei.
Clienții persoane fizice sunt influențați în deciziile lor de cumpărare de o serie de factori: culturali, sociali, personali, economici, psihologici. Marketingul bancar studiază acești factori pentru a determina modul de segmentare a pieței și influența lor asupra deciziei de cumpărare.
Figura I.4.1. Factori care influențează comportamentul clienților
Fig. I.4.1 – Sursa: I. Găburici, V. Preoteasa șa – Elemente de marketing bancar, Institutul Bancar Român, 2003, pg 4-5
Factorii culturali ce pot determina decizia de cumpărare sunt: credința de bază, etica, morala, valorile personale, tradiția, fidelitatea, tendințele artistice. Marketingul bancar studiază influența acestor factori asupra atitudinii legate de a economisi, a cheltui, a împrumuta, în vederea adaptării ofertei acolo unde s-au format “subculturi” (grupuri de persoane cu pregăire și cultură similare). Oferta băncii trebuie adaptată și pe clasele sociale importante, care manifestă nevoi diferențiate. Factorii culturali sunt afectați de grupurile sociale care au un impact direct asupra convingerilor de bază și a valorilor. Aceste grupuri sunt studiate de marketingul bancar și denumite grupuri de referință deoarece opiniile lor emană în societatea în care trăiesc.
Decizia de cumpărare este influențată și de factori psihologici ca: motivația și percepția. Percepția cumpărătorului este o provocare pentru marketingul bancar, în sensul modificării ei în favoarea băncii printr-o activitate de marketing eficientă. Motivația este definită de Abraham Maslow printr-o axiomă: “omul este o creatură care dorește în permanență ceva – imediat cum o nevoie îi este satisfăcută apare alta în locul ei”.
Savantul ilustrează grafic această definiție printr-o ierarhie de cinci proprietăți:
Fig. I.4.2 – Sursa: Șt. Prutianu, C. Caluschi, C. Munteanu – Inteligența marketingului plus, Ed Polirom, 1998
Există și o serie de factori economici care influențează deciziile cumpărătorului: venitul disponibil (după satisfacerea nevoilor de bază), economiile, mijloacele fixe, modul de percepere a procesului de cheltuire-economisire. Toate aceste aspecte sunt importante pentru marketingul bancar; de exemplu pentru persoanele care doresc să dețină controlul permanent asupra lichidităților se va încerca o dezvoltare a depozitelor la vedere.
Factorii personali ce influențează decizia de cumpărare sunt: vârsta, ocupația, etapa din ciclul de viață, care pot determina un anumit grad de segmentare a pieței.
Există și o serie de factori economici care influențează deciziile cumpărătorului: venitul disponibil (după satisfacerea nevoilor de bază), economiile, mijloacele fixe, modul de percepere a procesului de cheltuire-economisire. Toate aceste aspecte sunt importante pentru marketingul bancar; de exemplu pentru persoanele care doresc să dețină controlul permanent asupra lichidităților se va încerca o dezvoltare a depozitelor la vedere.
Factorii personali ce influențează decizia de cumpărare sunt: vârsta, ocupația, etapa din ciclul de viață, care pot determina un anumit grad de segmentare a pieței.
Specialiștii în activitatea de marketing pot realiza produsele bancare la nivelele aqdecvate, prin înțelegerea modului în care un serviciu poate să se potrivească obiectivelor, planurilor și vieții, potențialilor consumatori, să anticipeze nevoile clienților și să conceapă un plan de produse adecvate.
Înțelegerea modului în care clientul ia decizia de cumpărare este vitală pentru departamentul de marketing, în special în cazul serviciilor financiar bancare.
În domeniul financiar – bancar, segmentarea cea mai evidentă este împăr4țirea clienților în persoane fizice și persoane juridice cu nevoi diferențiate.
Consumatorul comercial manifestă nevoi complexe, care trebui satisfăcute prin servicii complexe (exemplu: servicii bancare internaționale) care necesită o strategie perfecționată de management a riscului.
Clienții organizaționali necesită o atenție specială, nu numai în negocierile cu banca, ci și în demersul de promovare a serviciilor în domeniu. Fidelizarea acestor clienți poate fi costisitoare (de exemplu: o organizație mare poate solicita administrarea electronică a numerarului).
Clientul persoană juridică solicită băncii un bagaj minim de cunoștințe specific sectorului în care aceasta activează, necesare departamentului de marketing bancar pentru qa evalua necesitățile și a organiza strategia și planificare în domeniu.
Necesitățile consumatorului comercial, care vor determina strategia de marketing a băncii sunt: împrumuturi; obținerea unui venit sub formă de dobândă, din banii pe care îi dețin; transfer de bani; gestionarea riscului pentru propriile lor afaceri; nevoia informațiilor financiare (sau altele); nevoia de consultanță sau de o anume expertiză în domeniul financiar bancar.
Conform legilor privind organizarea și funcționarea societăților comerciale, pentru desfășurarea activităților, acestea trebuie să aibă cont bancar.
Fig I.4.2. – Sursa: I Găburici, V. Preoteasa șa – Elemente de marketing bancar, Institutul Bancar Român, pag 5-7
Demersul băncilor trebuie orientat în sensul fidelizării clienților (dar și a atragerii unora noi) pe baza informațiilor deținute. Deciziile “documentate” se pot lua pornind și de la cunoașterea factorilor principali ce pot determina atitudinea organizațiilor referitoare la serviciile bancare: mărimea firmei, sectorul economic, stilul de conducere dar și pe baza altor factori: poziția financiară și comercială firmei, vârsta și profesionalismul factorilor de conducere, tipul acționarilor, natura firmei, climatul economic general.
Segmentarea pieței în acest domeniu se realizează în funcție de mărimea organizației: întreprinderi mici (maxim 25 de angajați, cifra de afaceri maxim 2 miliarde lei), întreprinde medii (200 de angajați, maxim 10 miliarde lei), întreprinderi mari (700 angajați, peste 10 miliarde lei).
Produsele bancare pentru întreprinderile mici nu necesită servicii complexe sau personalizate și aduc venituri mari băncilor, însă prezintă un risc mare. Întreprinderile mijlocii solicită o paletă mai largă de produse financiar bancare însă riscul este mediu. Europa de V reprezintă un sector foarte atractiv și competitiv pentru bănci și o posibilă sursă de câștig. Piața întreprinderilor mari este cea mai solicitată și competitivă. Departamentul de marketing trebuie să creeze o imagine care să inspire încredere atât în produsele și serviciile financiar bancare, dar și în capacitatea de consiliere a băncii – ca specialist în domeniu. Marketingul și vânzarea către acest grup de clienți necesită un volum mare de expertiză, costuri ridicate, dar și câștigarea clienților este un pas important pentru bancă.
Înainte de a trece la dezvoltarea planurilor de marketing, este important pentru cei ce se ocupă de activitatea de marketing să înțeleagă comportamentul clientului și cum este luată decizia finală de cumpărare. În serviciile financiar-bancare, clientul nu alege numai produsul, ci și banca cu care dorește să facă afaceri. În majoritatea cazurilor, un client mulțumit va rămâne fidel băncii. De aceea, înțelegerea clientului este vitală pentru orice departament de marketing.
O bună deservire a clientului presupune ca personalul băncii să se ghideze după o serie de reguli (porunci) de bază conturate în știința marketingului, și anume:
– clientul este cea mai importantă persoană;
– clientul nu depinde de dumneavoastra, ci dumneavoastră depindeți de client;
– clientul nu este o întrerupere a muncii dumneavoastră, el este scopul muncii dumneavoastră;
– clientul vă face o favoare vizitându-vă sau telefonându-vă;
– clientul este o parte a afacerii dumneavoastră;
– clientul nu este o simplă cifră într-o statistică, el este o persoană sensibilă ca și dumneavoastră;
– clientul nu este cineva cu care să te cerți sau contrazice;
– este de datoria dumneavoastră să satisfaceți nevoile, dorințele și așteptările clienților care vă solicită și, de câte ori este posibil, să rezolvați plângerile și temerile lor.
– clientul merită tratamentul curtenitor și profesional;
– clientul este fluidul viu ce pune în mișcare toat resursele băncii. Fără el, banca nu ar exista.
În România, deocamdată, informația disponibilă pentru activitatea de marketing este limitată. O economie de piață va aduce, multe schimbări în dorințele și nevoile consumatorilor. Ei vor dori să folosească din ce în ce mai mult serviciile unei bănci. Este sarcina băncilor să fie pregătite și capabile să ofere serviciile de care consumatorii au nevoie.
I.5. Concurența și impactul asupra marketingului bancar
Ca regulă generală, banca nu este singură și nestingherită în acțiunile sale pe piață. Poziția de monopol este tot mai rar întâlnită. Concurența orizontală (cea cu produse similare) sau verticală (cea cu produse diferite, dar având aceeași utilizare) poate zădărnici eforturile firmei.
În efectuarea unei cercetări de piață, este important de aflat:
Cine sunt concurenții băncii dumneavoastră?
Ce oferă aceștia din punct de vedere al produselor și serviciilor, prețul și raportul calitate / preț, distribuției și promovării acestora ?
Motivul pentru care clienții existenți sau potențiali utilizează produsele / serviciile concurenței (poate că aceștia nu utilizează serviciile dumneavoastră pentru că nu sunt informați că le oferiți și dumneavoastră sau pentru ca nivelul serviciilor oferite până în prezent nu a fost satisfăcător);
Care sunt punctele slabe și tari ale concurenței (servicii moderne, echipamente iformatice, rețea de sucursale, rețea de bănci corespondente în străinătate, campanie promoțională deosebit de agresivă) ?
Cum reacționează concurnța la schimbările impuse de dumneavoastră ?
Care sunt strategiile concurenței (de exemplu, creșterea calității produselor și serviciilor, diversificarea gamei de servicii și produse oferite acestora, scăderea prețurilor, comisioanelor etc.) ?
Primul pas în analiza comportamentului concurențial este identificarea concurenților, urmat de colectarea de informații despre strategia, obiectivele acestora, punctele tari și slabe, dar și anticiparea reacțiilor concurenței la politicile băncii proprii. Tehnologia actuală oferă băncilor suportul prelucrării facile a informațiilor obținute, dar și posibilitatea accesării rapide a informațiilor. Specialiștii în marketing utilizează aceste informații în proiectarea planului de marketing, a planurilor de dezvoltare a noilor produse, în căutarea de noi canale de distribuție. Principalii concurenți ai unei bănci sunt cei care vizează aceleași piețe și utilizează strategii similare.
Identificarea strategiilor concurențiale reprezintă următoarea etapă de analiză. Analizând diferite aspecte ale fiecărui concurent, marketing bancar poate identifica grupuri strategice, diferențiate prin: nivelul tehnologiei implementate, gradul de complexitate a produselor și serviciilor, aria de acoperire (numărul de sucursale, agenții, puncte de lucru și distribuirilor în spațiul geografic) canalele de distribuție ș.a.
O bancă centralizează informațiile necesare despre activitatea concurenței privind catacteristicile și calitatea serviciilor pe care le oferă, mixul de marketing, standardul serviciilor, prețul, modalitățile de sponsorizare și orice campanie de promovare și reclamă pe care le desfășoară concurența. Aceste informații determină modul în care va acționa banca, de exemlu rata dobânzii poate fi un indiciu privind tipul împrumuturilor și segmental de piață vizat de concurență. Majoritatea informațiilor sunt preluate din mass-media. Monitorizarea eficientă și continuă a concurenței este necesară în scopul revizuirii strategiei proprii în funcție de nevoile existente pe piață și de comportamentu competitoriulor.
Identificarea obiectivelor concurenței va determina strategia de concurare a acesteia. Obiectivele concurenților sunt determinate de mai mulți factori: mărimea și prestigiul băncii, tradiția acesteia, managementul curent și datele economice. Banca trebuie să obțină unele date despre concurenți, despre vânzări, acțiunile pe piață, marja de profit, dobânzile la investiții, noi investiții, capitalul. Unele date sunt culese din raportul anual al băncilor, dar altele sunt greu de accesat. Punctele tari și punctele slabe ale concurenței sunt importante de determinat pentru bancă. Pentru a identifica punctele slabe trebuie centralizate date privind: tranzacțiile concurenței, numărul clienților și conturile deținute, orice expansiune planificată și așa mai departe.
În efectuarea cercetării de marketing sunt importanți trei factori: ponderea pe piață: procentul de piață al concurentului; ponderea în conștiință: procentajul clienților care nominlizează banca respectivă sau concurența ca răspuns la întrebarea “Numiți prima dancă care vă vine în minte”; ponderea afectivă: procentajul clienților care nominalizează banca respectivă sau concurența ca răspuns la întrebarea “ Numiți banca cu care ați prefera să lucrați”. Cercetarea pieței se bazează pe crearea bazei de date care să cuprindă toate aceste informații, cate să fie reactualizată periodic și să fie utilizate în definirea noilor strategii pe piață. În funcție de reacțiile concurenților la acțiunile de promovare, la lansarea de noi servicii și produse pe piață va apărea necesitatea implementării unor strategii de marketing ofensive sau defensive.
Băncile trebuie să fie inventive în formularea strategiilor de marketing, să se concentreze asupra propriilor competențe, asupra obiectivelor și oportunităților, conform cerințelor pieței. Strategiile pot fi determinate de rolul jucat pe piața vizată de către instituțiile financiar-bancare: lideri ”agresivi”, imitatori, firme specializate, “pasivi”.
Strategiile liderilor de piață sunt, în general, orientate către: protejarea poziției pe piață prin acțiuni ofensive și defensive și încercarea de a extinde ponderea pe piață. Concurenții își stabilesc prețurile în funcție de prețurile liderului de piață, care devine un criteriu în lansarea noilor produse, în acțiunile de promovare și canalele de distribuție. În România, de exemplu, Banc-Post și CEC sunt lideri pe piața economiilor persoanelor fizice, iar BCR este o bancă pentru personae juridice preponderant.
Strategiile “agresivilor” pieței se pot orienta în una din direcțiile: atacarea liderului și a altor concurenți în vederea creșterii ponderii pe piață sau să activeze alături de lider. Pentru implementarea strategiilor, aceștia au nevoie de analize competitive bazate pe date de ultimă oră.
“Imitatorii” pot aplica una din următoarele strategii: monitorizarea sau copierea ofertei de produs și servicii, a metodelor de promovare și distribuție, menținerea anumitor diferențieri și adaptarea produselor și serviciilor și a programelor de marketing ale liderilor. Atuul major al acestora constă în prețuri scăzute, calitatea ridicată și încercarea de cucerire a unor noi piețe, pe măsură ce acestea apar. Deși, în principiu, dețin o pondere redusă pe piață pot evolua cu succes prin: segmentarea eficientă a pieței, cercetarea și dezvoltarea efectivă, canalizarea eforturilor către maximizarea profitului și un management puternic și eficient.
Strategia unei “firme specializate” se caracterizează prin specializarea pe anumite tipuri de piață, clienți, produse sau mix de marketing. Specializarea unică devine un concept desuet în fața multiplei specializări, deoarece cresc șansele dacă profitul se schimbă odată cu modificarea cererii pe piață.
“Pasivii” sunt cei mai puțini competitive pe piață, însă evoluția lor trebuie monitorizată.
M. Porter consideră că există câteva strategii de poziționare în mediul concurențial: dominația prin cost – se urmărește realizarea și distribuirea produselor cu costuri reduse care să permită practicarea unor rețuri mai mici decât ale concurenței; diferențierea – firma se conturează pe realizarea unor produse diferențiate de cele ale concurenței și pentru care se întocmesc programe diferențiate de marketing; focalizarea- firma își alege un număr limitat de segmente și se concentrează pe satisfacerea acestora.
Fie că se extinde pe plan mondial, fie că rămâne să activeze în interiorul granițelor, o bancă are la dispoziție mai multe modalități de inovație: căutarea clienților cu cele mai dificile cerințe care să constituie o parte a programului de cercetări și inovații; stabilirea unor norme care depășesc cerințele celor mai stricte regulamente impuse sau standardizate legal de calitate tratarea personalului ca angajați permanenți pentru stimularea competitiei fructuase; tratarea rivalilor cei mai de seamă drept surse de motivație.
O bună cunoaștere a concurenței, a produselor acesteia, a modului ei de acțiune îmbinate cu o bună cunoaștere a siuației interne și utilizarea judicioasă a a resurselor poate conduce o organizație la obținerea unui avantaj competitive. Monitorizrea continuă și analiza comportamentului concurenței sunt vitale pentru orice activitate economică.
CAPITOLUL II: Managementul bancar și impactul sau asupra profitabilității
II.1 Conceptul de management
Conceptul de management, în forma neelaborată, a existat din cele mai vechi timpuri. În toate comunitățile umane au existat lideri care au coordonat activitățile în scopul eficientizării acestora. Deci, managementul poate fi explicat ca un proces de coordonare și orientare a tuturor activităților umane în vederea obținerii celor mai bune rezultate cu eforturi minime.
Dicționarul enciclopedic definește managementul drept ansamblul activităților de organizare și conducere prin care se determină obiectivele unei firme, resursele și procesele de muncă necesare realizării și executării acestora, prin care se integreză și se asamblează munca salariaților, utilizând mai multe tehnici și metode adecvate pentru realizarea scopurilor funcționării
Literatura de specialitate relevă diverse definiții ale managementului.
Astfel, A. M. Hitt, R. D. Middelmist și R.L. Mathis afirmau că: “Managementul reprezintă integrarea și coordonarea eficace și eficientă a resurselor în scopul atingerii obiectivelor dorite.”. Se observă că managementul face distincție clară între noțiunile de “eficiență” și “eficacitate”. După cum spune cercetătorul american Tom Peters: eficiența înseamna a face lucrurile corect, în timp ce eficacitatea înseamna să faci lucruri corecte.
M. H. Mescon, M. Albert și Fr. Kedouri defineau managementul ca fiind “procesul de planificare, organizare, antrenare și control al eforturilor membrilor unei organizații și folosirea altor resurse organizaționale pentru atingerea scopurilor organizaționale”. O organizație înseamna orice instituție, inclusiv instituțiile bancare. Managementul presupune organizare resurselor limitate ale organizației în vederea desfășurării eficiente a activităților și a obținerii celor mai bune rezultate. Comform Dr Annie Haight, Berry Hoye, Sue Green, R.C. Răduț și M. M. Rădulescu “managementul reprezintă procesul de conducere și administrare al unei organizații (cum ar fi o bancă) pentru utilizarea resurselor în scopul maximizării obiectivelor organizaționale și depășirii limitării provenite din mediul extern”
Deci, așa cum declară profesorii Panaite Nica, A. Prodan și A. Iftimescu, “managementul reprezintă o formă specifică de muncă intelectuală, cu o funcție bine precizată, bazată pe un important fond, în continuă creștere de cunoștințe științifice.”
Așa cum există mixul de marketing se poate vorbi și de un mix de management care conține, în mod egal, noțiuni privind activitățile concrete (care include valorificarea elementelor tehnice și științifice, exemplu: informatica, contabilitatea), factorul uman (care se referă la capacitatea membrilor unei echipe de a interreacționa în vederea obținerii rezultatului optim) și, în fine, sisteme și procese.
Mixul de management este ilustrat în figura II.1.:
Sursa: A. Height, B. Hoye, S. Green, R. C. Răduț – Management bancar, Institutul Bancar Român, 2003, pg1:6
Mixul de management este utilizat în vederea atingerii obiectivelor și a înlăturării constrângerilor. Obiectivele organizației reprezintă scopul tuturor activităților manageriale. Constrângerile sunt limitările organizaționale de ordin: financiar, politic, macroeconomic etc. ce trebuie depășite în vederea atingerii scopurilor manageriale.
II.1.1. Obiectivele specifice managementului bancar
Băncile au apărut și s-au dezvoltat odată cu dezvoltarea comerțului și cu acumulările de capitaluri ale bănești.
Managementul bancar actual este grefat pe structurile și necesitățile economiei de piață în vederea găsirii soluțiilor practice și eficace de conducere a organizațiilor.
Gândire specifică managerială presupune abordarea problemelor din puncte de vedere conforme cu principiile economiei de piață, care să aibă la bază experiențe anterioare practice, riguroase, cuantificabile. Astfel, însușirea și aplicarea cunoștințelor de management poate conduce la: extinderea activității bancare în concordanță cu dezvoltarea sectorului comercial, schimburi de experiență utile între bănci și alte domenii de activitate, promovarea investițiilor străine și la creșterea competitivității băncilor românești pe piața internațională. Însă, pentru cei ce activează în domeniul bancar, principala motivație de a-și însuși cunoștințele de management bancar este aceea de a realiza o conducere eficientă și profiatbilă a băncilor.
Principalul obiectiv a managementului bancar este maximizarea profitului. Acest obiectiv stă la baza strategiei băncilor pe termen scurt, mediu șî lung, luând în considerare limitările provenite din mediul extern, dar și condiția minimizării riscurilor.
Între profitul și riscul bancar există o relație de directă proporționalitate, datorită atât funcțiilor esențiale ale băncilor, cât și caracterului volatil al produselor și serviciilor bancare. Băncile acționează într-un mediu cu un anumit grad de incertitudine, iar în cazul plasamentelor nivelul de risc crește direct proporțional cu creșterea profitabilității. Astfel, dezideratul funamental al băncilor ar trebui să fie un echilibru continuu între: profitabilitate, lichiditate, solvabilitate și risc.
Funcțiile managementului bancar constă în caracterul particularizat al principiilor de conducere bancară. Există cinci funcții principale ale managementului: funcția de prognozare, de planificare, de organizare, de coordonare și de control.
Funcția de prognozare constă în prefigurarea acțiunilor viitoare. Din punctul de vedere al activității bancare apar anumite particularutăți: evaluarea mediului economic intern și extern din perspectiva intereselor băncii în vederea cuceririi de noi piețe și evaluarea tendințelor de evoluție a fluxurilor financiare, a informatizării și tehnologiei comunicațiilor în vederea implementării noilor descoperiri tehnologice pentru a sprijini dezvoltarea produselor și serviciilor existente sau promovarea unor produse noi, mai rentabile.
Funcția de planificare constă în elaborarea orientărilor strategice a activităților viitoare. Din perspectiva domeniului bancar, această funcție privește:
elaborarea strategiei de dezvoltare pe tremen scurt, mediu și lung astfel să se consolideze poziția băncii pe piața financiar-bancară, să se cucerească noi piețe și să se maximizeze profitul;
implementarea viitoare de noi produse și servicii bancare în scopul atragerii clienților;
proiectarea nivelurilor profitului în funcția de strategia elaborată.
Funcția de organizare constă în crearea unui cadru organizatoric optim pentru eficientizarea activității și maximizarea profitului.
În planul activității bancare, această funcție se diferențiază prin: modificarea structurii de conducere a băncii în funcție de evoluția sa, de poziția băncii pe piață; adoptarea unei strategii de flexibilitate a rețelei teritoriale a băncii, adică deschiderea, transformarea sau închiderea unei unități în funcție de prognozele de evoluție a zonei sau de alți parametri strategici.
Funcția de coordonare constă în ansamblul de acțiuni realizate în vederea orientării personalului în scopul maximizării rezultatelor.
Această funcție în activitatea bancară constă în gradul mare de concentrare a proceselor de decizie importante la nivelul centralei băncii.
Apar particularități: delegarea de sarcini specifice factorilor de deciziepe diverse nivele de management; centralizarea, cu ajutorul evidenței informatizate, a informațiilor contabilității contabile și de gestiune; organizarea și coordonarea activității pe trepte de conducere; monitorizarea directă a activității.
Funcția de control presupune verificarea continuă și complexă a modului de desfășurare a activității în concordanță cu obiectivele propuse. Managerii din domeniul bancar exercită această funcție în contextul procesului de dereglementare. Se vizează: controlul respectării normelor și metodologiilor bancare; controlul realizării sarcinilor administrative, de buget și de plan; monitorizarea controlului bancar intern prin organizarea departamentelor specializate de control.
Managerii bancari actuali sunt asociați cu imaginea băncii, cu care sunt aproape identificați, deci calitatea și stabilitatea unei bănci sunt definite – chiar și în cadrul rapoartelor de audit independent în concordanță cu calitatea și profesionalismul managerilor ei.
Pe măsura dezvoltării economiei de piață și în România se vor intensifica cerințele în vederea eficientizării managementului bancar.
II.1.2. Managementul bancar actual
Activitatea bancară actuală se află sub semnul globalizării fluxurilor financiare și a dezvoltării puterilor financiare. S-au creat noi posibilități de investiție pe piețele monetare și financiare datorită implementării progresului tehnologic și a procesului de dereglementare, fapt care a condus la intensificarea concurenței interbancare. Băncile au ca și concurenți nu doar alte societăți bancare, ci și societăți de valori mobiliare, de asigurări, fonduri mutuale, fonduri de pensii. Pentru a fi competitive pe piața financiar – monetară, băncile au dezvoltat noi produse și servicii și au implementat instrumente și tehnici specifice noilor piețe.
Pentru a maximiza profitabilitatea băncilor au fost create noi activități care se bazează pe utilizarea informațiilor în timp real, cum ar fi tranzacțiile pe piețele financiare și generarea de venituri importante din comisioane.
Concurența acerbă de pe piața interbancară a dus la apariția unor instrumente financiare noi, cum ar fi cele numite “elemente inafara bilanțului”(off balance shet financial instruments). Aceste instrumente pot fi: angajamente în favoarea altor bănci sau în favoarea clientelei, cauțiuni, avaluri și garanții acordate altor bănci sau clientelei, titluri vândute cu posibilitate de rascumpărare (REPOS – repurchase agreements) precum și instrumente financiare derivate (contracte la termen – swaps, futures, contracte cu opțiuni – options s.a.). aceste categorii de instrumente financiare nu sunt considerate active sau pasive în cadrul bilanțului. Acestea măresc riscurile gestiunii bancare și necesită măsuri suplimentare de acoperire a riscurilor.
Globalizarea și dereglementarea piețelor au mărit riscul sistemic și s-au mainifestat prin răspândirea crizelor financiare din Thailanda în toată Asia, Europa de E și America de S și pe toate piețele din lume. Aceste evoluții au determinat măsuri de politică monetară din partea guvernelor.
Pe plan internațional menținerea sub control a riscurilor bancare se efectuează prin intermediul unui parteneriat între instituțiile de reglementare și cele specifice acestor tipuri de piețe. Acest parteneriat apare, la nivel macroeconomic, sub forma conceptului de “governance” – mod de guvernare (guvernanță).
În contextul economiei actuale pentru realizarea unei bune “bank governance” se constituie un parteneriat între membrii interesați de desfășurarea unei activități bancare cu riscuri controlate și în condiții de siguranță: instituții de reglementare, instituții de supraveghere, acționari ai băncilor, consilieri de administrație, managementul executiv, auditul intern, auditul extern, clienții.
Toți participanții la acest parteneriat au un rol important în identificarea și acoperirea riscurilor bancare în vederea creării unui mediu sigur în sistemul interbancar.
II.2. Rolul sistemului bancar în economie și managementul specific
II.2.1. Rolul sistemului bancar în economie
Rolul și impportanța băncilor sporesc pe măsura intensificării fluxurilor financiare pe plan național și mondial.
Managementul oricărei bănci determină utilizarea resurselor bancare – proprii și a celor atrase din economie – în vederea realizării obiectivelor sale în cadrul general al restricțiilor legislative și a constrângerilor provenite din mediul extern.
Rolul principal al băncilor din punct de vedere macroeconomic este de a atrage și gestiona disponibilitățile bănești din economie. În economia actuală rolul primordial al băncilor constă în calitatea lor de intermediar principal în relația economie-investiții.
Băncile sunt intermediari financiari care au ca atu principal posibilitatea de a pune în circulație creanțe asupra lor ce duc la sporirea masei monetare, deci transformă activele monetare în monedă. Aceste instituții au caracteristica de a transforma activele monetare (cambii, obligațiuni etc) în instrumente de plată, dar și producerea de monedă scripturală.
Băncile atrag fonduri de la cei ce dispun de un surplus și le pun la dispoziția celor ce se confruntă cu un deficit de fonduri. Aceste acțiuni de intermediere sunt făcute într-un context comercial, supunându-se acțiunii exercitate de forțele pieții și având motivații precise. Activitatea bancară este însă puternic reglementată în cadrul mediului de instabilitate economică și socială.
Apare rolul băncii ca și intermediar monetar în relațiile de credit, ce se poate ilustra schematic astfel:
Fig. II.1: Sursa: Rotaru Constantin – Managementul performanței bancare, p.22
Băncile atrag fonduri de la cei ce dispun de un surplus și le pun la dispoziția celor ce se confruntă cu un deficit de fonduri. Aceste acțiuni de intermediere sunt făcute într-un context comercial, supunându-se acțiunii exercitate de forțele pieții și având motivații precise. Activitatea bancară este însă puternic reglementată în cadrul mediului de instabilitate economică și socială.
Rolul sistemului bancar în economia actuală se manifestă pe trei planuri: pe plan monetar, pe plan financiar și pe plan tehnic.
Pe plan monetar, după cum am văzut, băncile au rol de: atragere a disponibilităților monetare, de distribuire a mijloacelor bănești, de creare de instrumente de credit și de sporire și diversificare a paletei de servicii financiare.
Pe plan financiar, o bancă poate apare în postura de:
Participant la capitalul social al unei societăți comerciale. Conform legii bancare 58/1998 această particularitate nu poate depăși 20% din valoarea companiei respective.
Asociat prin acordarea de credite sau participant la capitalul unei societăți comerciale prin acordarea de imprumuturi participative acestora.
Creditar prin acordarea de credite bancare ce nu vor depăși 20% din fondurile proprii ale societății comerciale respective.
Pe plan tehnic băncile pot fi privite atât ca și consilier financiar a agenților economici care apelează la resursele lor financiare, dar și în postura de consilier juridic în situații de majorare a capitalurilor societăților comerciale.
În prezent, sistemul bancar românesc parcurge un proces de restructurare și dezvoltare în condițiile tranziției la economia de piață. Astfel, viziunea asupra sistemului bancar a căpătat noi valențe prin recunoașterea funcției de asigurare a dezvoltării durabile a economiei prin intermediul creditului.
Însăși banca centrală (BNR) își extinde activitatea de la rolul de coordonator al sistemului bancar la cea de promotor a politicii monetare a statului și la atragerea și efectuarea de plasamente pe piața externă în concordanță cu obiectivele economiei naționale.
II.2.2. Specificul managementului bancar
Băncile diferă de alte organizații comerciale fie din punct de vedere al caracterului activității, fie al gradului de reglementare. De aici rezidă și specificitatea managementului bancar.
Există anumite domenii specifice activității bancare ce o diferențiază de alte activități, cum ar fi: natura și proprietatea resurselor, reglementarea, raportul risc-profitabilitate, caracterul pe termen lung al activității bancare și interdependența banca – client.
Resursele unei bănci sunt în principal financiare, iar o proporție semnificativă din acestea o dețin deponenții săi și nu acționarii. Responsabilitățile băncilor, în această privință, sunt mai mari decât a organizațiilor comerciale atât în fața organelor de control, dar mai ales în demersul lor de a dobândi încrederea deponenților.
Activitatea bancară este reglementată prin lege. Banca centrală decide ce instituții pot funcționa și le acordă autorizații (licențe) de funcționare. Însă, pe parcursul activității bancare există reglementări legate de indicatorul de adecvare a capitalului, indicatorul de lichiditate, rata rezervei minime obligatorii, raportarea datelor cerute pentru supraveghere și control în vederea minimizării gradului de risc.
Băncile trebuie să echilibreze riscurile cu profitabilitatea în cadrul gestionării riscurilor bancare specifice. Activitatea bancară se desfășoară pe termen lung, deoarece băncile manifestă mai puțină flexibilitate în a intra sau a ieși de pe piață. Spre deosebire de alte societăți comerciale, băncile trebuie să fie la dispoziția clienților atât în perioade de prosperitate cât și în cele de recesiune economică. Interdependența dintre bancă și clienții săi se referă la o relație bazată pe încredere și la anumite obligații specifice.
Băncile, la nivel macroeconomic au rolul de a păstra stabilitatea în economie, de a susține politicile economice ale guvernului, de a acorda credite pe baze prudențiale și pe considerente etice, de a gestiona riscurile privind fondurile investitorilor și de a nu abuza de influența lor economică ridicată.
Asemănarea esențială dintre organizațiile comerciale și bănci este obiectivul lor fundamental: maximizarea consolidată a profitului. Pentru realizarea acestui deziderat major, managerii definesc și delimitează obiective intermediare ce se realizează prin obiectivele funcționale, concretizate într-o rețea de obiective operaționale. Coordonarea activităților în vederea realizării sinergice a tuturor obiectivelor reprezintă țelul managementului bancar.
“Managementul bancar poate fi definit ca fiind procesul de integrare funcțională a unui ansamblu diferențiat de activități specifice, concentrate pe obținerea și combinarea resurselor umane, informaționale, fizice și financiare, în scopul furnizării profitabile a produselor și serviciilor bancare.”
Managementul produselor și serviciilor bancare constă în transformarea profitabilă a activelor, profitul băncii rezultând din vânzarea pasivelor (resurselor) și cumpărarea activelor bancare, ce au caracteristici specifice. Deci banca obține venituri din vânzarea de produse și servicii financiare specifice și solicitate la prețuri scăzute.
Managementul bancar se diferențiază de managementul altor societăți comerciale prin anumite caracteristici. Aceste caracteristici se referă la: obiect, proces, piață, produse și tehnologii care sunt specifice domeniului bancar.
Astfel, obiectul managementului banacar îl constituie moneda în toate formele sale (numerar, scripturală și electronică) și substitutele sale.
Specificitatea procesului constă în transformările operate în masa monetară prin multiplicare, transferare și remunerare. Asfel banca transformă moneda în diverse active financiare și în diferite moduri.Piața influențează managementul bancar prin diversificarea continuă a riscurilor diferențiate și codeterminate fapt ce duce la ajustarea profitului în funcție de abilitățile managerilor de previzionare și minimizare a riscurilor.
Produsele bancare sunt diverse, cu multiple atribuții determinate de caracteristicile și destinațiile lor, sunt însă unitare în condițiile conservării substanței generice: maneda.
Specificitatea tehnologică rezidă din foccalizarea pe informație și din utilizarea de echipamente informatice de ultimă oră. Astfel, o cantitate din ce în ce mai mare de date este prelucrată automat. De exemplu: prelucrarea primară a tranzacțiilor, programe de clasificare a creditelor și a riscului, de creare și analiza a unor scenarii și modele (sisteme expert) pot facilita sarcinile managementului bancar la nivelul conduceriimedii și superioare. Astfel, treptat, tehnologia a preluat și eficientizat relizarea sarcinilor de rutină respective.
Mediul tehnologic și concurențial au determinat utilizarea celei mai moderne tehnologii, cum ar fi: sisteme de calculatoare, sisteme de comunicare, sisteme electronice de plăți (exemplu: SWIFT), bancomate/automate bancare. La nivelul managementului bancar, implementarea noii tehnologii informaționale implică o gestionare a: obiectivelor, sistemelor, structurii și culturii.
Băncile sunt nevoite să angajeze resurse financiare pentru a achiziționa, menține și îmbunătăți echipamentul. Din punct de vedere al managementului resurselor umane, este necesară instruirea personalului și restructurarea activităților pentru a utiliza tehnologia cât mai eficient. Beneficiile se regăsesc în creșterea volumului de activitate și a vitezei tranzacțiilor.
Pe lângă aceste caracteristici specifice, apar și anumite atribute esențiale managementului bancar, cum ar fi: previziunea, organizarea, coordonarea și antrenarea.
Prin previziune se stabilesc obiectivele băncii pe nivele ierarhice precum și resursele și mijloacele necesare realizării lor. În acest sens se realizează proiecții, prognoze, planuri, programe ce se înscriu în strategia băncii. Implementarea strategiei se realizează prin utilizarea instrumentelor și tehnicilor marketingului financiar-bancar în vederea cuceririi poziției de lider pe piața specifică.
Organizarea societăților bancare conată în structuri organizatorice în formă de rețea. Distribuirea sarcinilor, competențelor și responsabilităților se realizează prin deconcentrare și orizontalizare. Ierarhizarea posturilor se realizează în contextul delegării și autonomiei decizionale.
Coordonarea constă în armonizarea informațiilor, deciziilor și acțiunilor personalului în vederea existenței compatibilității atât la nivelul conducerii bancii, cât și la nivelul operațional. Calitatea managementului bancar depinde de acuratețea și viteza de circulație a informației, la toate nivelele.
Un manager de bancă eficient pune accent pe antrenarea personalului în vederea realizării eficiente și operative a sarcinilor specifice. În acest cadru este importantă mitivarea, atât cea pozitivă, stimulativă cât și cea penalizatoare.
Evaluarea constă în analiza și controlul activității și performanțelor bancare în comparație cu obiectivele propuse. Astfel se evidențiază deficiențele și se propun soluții corective, în vederea menținerii nivelului de solvabilitatesi lichiditate a băncii. În sistemul bancar există o puternică interdependență între performanțele obținute și riscurile asumate.
Toate aceste atribute se exercită concomitent, dar se structurează diferit din punct de vedere ierarhic. Astfel, subordonarea, coordonarea și complementarizarea contribuie sinergetic la derularea în bune condiții a procesului de management în bănci.
Managementul bancar de nivel superior grupează un număr mic de persoane, dar cu o putere mare de decizie și cu o pregătire superioară. Acest nivel cuprinde: Consiliul de Administrație și Comitetu de Direcție (președinte, vicepreședinte). La acest nivel se stabilesc obiectivele băncii, strategia globală și politicile operaționale și se asigură coordonarea activităților de management.
Nivelul mediu include șefii de divizie și de departamente cere răspund de implementarea planurilor, programelor, politicilor și asigură atât antrenarea personalului cât și evaluarea rezultatelor.
Nivelul de bază asigură conducerea operativă a executării activităților și operațiunilor.
Ierarhizarea competențelor decizionale are ca scop fluidizarea circuitului informațiilor și deciziilor pentru a asigura eficiența procesului de management și pentru a realiza funcțiile specifice.
Din punctul de vedere al managementului bancar, societatea bancară indeplinește câteva funcții specifice pentru a-și atinge obiectivele funcționale propuse.
Banca are o funcție productivă prin furnizarea de produse și servicii bancare de mai multe tipuri: de depozit – pentru a atrage disponibilitățile bănești existente în economie, de investiții de plasament, constând în acordarea de credite și achiziționarea de active financiare, de transfer în cazul plăților, ca intermediar în relația încasări – plăți, ca furnizor de servicii financiare diverse, conexe sau nu cu celelalte tipuri de produse și servicii
Societățile bancare realizează și o funcție distributivă ce constă în activități și operații care asigură alimentarea băncii cu resurse, dar și distribuirea produselor bancare. Această funcție are la bază activitățile de marketing și de promovare a relațiilor cu clienții.
Funcția financiară constă în ansamblul activităților prin care banca asigură gestiunea financiară a operațiunilor și a rezultatelor financiare, analiza resurselor și plasamentelor precum și planificarea financiară curentă și de perspectivă (bugetizarea financiară).
Funcția de personal presupune un management eficient al resurselor umane. Managerii trebuie să asigure și să remunereze corespunzător personalul, să implementeze un sistem de motivare și penalizare eficient și să monitorizeze în mod constant pregătirea, promovarea și ansamblul activităților personalului.
Funcția de dezvoltare constă în găsirea modalităților de menținere a poziției pe piață a băncii, de potențare a activităților, de adaptare la mediul financiar în continuă schimbare. Managerii băncilor manifestă o preocupare susținută în vederea diversificării și inovării în domeniul produselor și serviciilor bancare, a tehnologiilor și operațiunilor, a instrumentelor și tehnicilor.
Promovarea unui management performant în cadrul băncii orientat spre maximizarea profitului și minimizarea riscurilor, se realizează într-un mediu economic, financiar, social și politic ce influențează tehnicile și instrumentele manageriale, în esență performanțele băncii. Se manifestă o serie de factori de mediu ce au un impact deosebit asupra performanțelor managementului bancar: factori reglementativi (normele legislative și normele BNR), factori politici (politica economică și financiară promovată de stat), factori economici (mediul concurențial extern), factori psihosociali (relațiile și percepțiile asupra instituțiilor bancare și modul lor de reformare prin instrumentul marketingului bancar), factori culturali.
Profilul unui manager bancar pe fondul influenței factorilor de mediu se concretizează în rolurile manageriale ce îi revin: roluri decizionale ce constă în: inițiere, soluționare, distribuire, negociere; roluri informaționale: de monitorizare, diseminare, relevare și comunicarea informațiilor; roluri relaționale: interpersonale, concretizate prin trei ipostaze ale managerului în cadrul grupului: lider, liant și constructor de imagine
Aceste roluri vor fi realizate performant de un manager care posedă și dezvoltă anumite calități. Există mai multe grupe de calități ce condiționează viabilitatea și performanța actului managerial: calități profesionale care sunt necesare pentru realizarea activităților tehnice scpecifice mediului financiar bancar; calități conceptual – analitice necesare pentru a imbina analiza cu sinteza, teoria cu practica, absatractul și concretul, conceptualizarea și operaționalizarea; calități vocaționale specifice fiecărui manager, sunt native și sunt esențiale în domeniul bancar.
În condițiile creșterii concurenței, managementul eficient face diferența între succes și eșec. Un management adecvat va îmbunătăți performanța la orice nivel ierarhic al băncii.
La nivelul managementului superior, îmbunătățirea orientării strategice va ajuta băncile să previzioneze riscurile și să profite de oportunitățile oferite de piață. La nivelul mediu se mizează pe creșterea productivității și eficienței. Nivelul operațional trebuie să pună accent pe satisfacerea clienților și pe calitate fapt ce va duce la fidelizarea clienților și la o reputație bună a băncii, deci o bază mai bună de clienți.
II.2.3. Domeiile specifice ale managementului bancar
Managementul bancar performant presupune îndeplinirea anumitor condiții ce duc la eficientizarea activității. O bancă trebuie să dispună de un sistem informațional competitiv pentru fundamentarea și adoptarea unor decizii adecvate fiecărei situații. Informațiile trebuie culese, prelucrate și transmise într-un mod unitar cu tehnici operative pentru crearea unei baze informaționale veridice și actualizate.
Managementul bancar competitiv are misiunea de a selecta piețele și produsele cele mai profitabile în contextul concurențial al ofertei celorlalte instituții financiar – bancare, a structurii cererii și să utilizeze cele mai adecvate tehnici de promovare a produselor și serviciilor proprii. În acest context, personalul băncii trebuie să fie recompensat în funcție de performanțe și loialitate, într-un sistem motivațional individualizat și flexibil.
Managerii trebuie să cunoască tehnicile și instrumentele financiare prin prisma profiturilor și riscurilor bancare. Gestionarea financiară a băncii se realizează în termen de prudență, inovație și câștig. Trebuie elaborate strategii echilibrate și concet eșalonate temporal. Acestea presupun atât stabilirea nivelului ratei de rentabilitate pe care banca dorește să-l atingă în funcție de riscurile pe care și le poate asuma, dar și determinare poziției viitoare din punct de vedere al obiectivelor ce vizează perfecționarea managementului, adaptarea structurilor organiizatorice, creșterea eficienței operaționale, prospectarea piețelor, adecvarea capitalurilor etc.
Managementul bancar se exercită asupra domeniilor principale ale activității băncii: lichiditate, active, pasive, capital, performanțe, riscuri, resurse umane și piață.
Managementul lichidității constă în asigurarea numerarului necesar pentru a plăti deponenții atunci când se fac ieșiri de depozite (retrageri). Managerii băncii trebuie să asigure, în acest sens, active lichide sau posibilități ieftine de a le cumpăra. Sunt importante rezervele minime obligatorii constituite la BNR. Pentru a evita lipsa lichidității, managerul bancar poate apela la: imprumuturi pe piața inter-bancară, vânzarea de titluri financiare, angajarea de împrumuturi de la banca centrală, diminuarea creditelor prin ne-reînnoire sau vânzarea imprumuturilor existente către alte bănci.
Managementul activelor reprezintă acordarea de împrumuturi siguresi diversificarea portofoliului de acțiuni deținut de bancă. Maximizarea profitului presupune acordarea de împrumuturi ce aduc venituri substanțiale și reducerea riscurilor aferente prin constituirea de provizioane.
Managementul pasivelor presupune obținerea de fonduri cu costuri cât mai reduse pentru bancă. Managementul pasivelor bancare s-a extins odată cu cererea pe piețele împrumuturilor pentru o zi, a certificatelor de depozit negociabile și a altor instrumente financiare noi ce modifică structurile clasice. Baza acestui tip de management o constituie creditele ce aduc venituri consistente.
Managementul capitalului băncii are trei obiective: evitarea falimentului, maximizarea veniturilor acționarilor și echilibrul între siguranța investiției acționarilor și venitul acestora. Dimensiunea și structura capitalului bancar sunt stabilite prin acte normative, care reglementează dimensiune și structura acestora.
Managementul riscurilor constă în echilibrare ecartului între nivelul profitului obținut și nivelul riscurilor asumate de către bancă.
Apar trei tipuri de management bancar: managementul agresiv: maximizarea profitului prin politici de penetrare a pieței și eliminare a concurenței, dar și asumarea unui grad ridicat de risc; managementul moderat constă în menținerea aceluiași nivel al profitului prin politici ce mențin poziția băncii pe piață și evită angajamentele riscante; managementul prudent este focalizat pe minimizarea riscurilor prin eliminarea pierderilor, reducerea cheltuielilor și strategii restrictive de creditare.
Managementul performanțelor bancare constă în analiza și evaluarea lor, planificarea strategică și politica performanțelor bancare și organizarea performanțelor bancare pe verigi și nivele.
Managementul resurselor umane constă în selectarea, pregătirea, promovarea și motivarea personalului în vederea obținerii performanțelor maxime.
Managementul pieței reprezintă cunoașterea pieței și a clienților de către bănci în vederea adecvării produselor și serviciilor bancare, promovarea structurilor de rete ale dobânzii care să consolideze piața proprie. Marketingul bancar, prin instrumentele și tehnicile utilizate, este o componentă esențială a acestui tip de management.
Managementul bancar determină utilizarea resurselor băncii pentru realizarea obiectivelor sale, în condițiile limitărilor provenite din mediul extern.
II.3. Managementul operațiunilorpasive
Pentru bănci, operațiunile pasive au ca obiectiv constituirea resurselor de creditare.
În activitatea băncilor comerciale, ca operațiuni pasive distingem: constituirea depozitelor bancare; reescontul și alte operațiuni similare; constituirea capitalurilor proprii.
Managementul operațiunilor pasive constă în abilitatea băncilor de a-și procura fonduri prin atragerea, sub diferite, a disponibilităților bănești existente temporar în economie, dar la un cost cât mai redus.
Constituirea și utilizarea depozitelor bancare este una din principalele funcții ale oricărei societăți bancare
Conferm legii bancare nr. 58/1998 prin depozit bancar se înțelege “suma de bani încredințată în urmatoarele condiții:
Să fie rambursată în totalitate, cu sau fără dobândă sau orice alte facilități, la cerere sau la un termen convenit de către deponent cu depozitarul;
Să nu se refere la transmiterea proprietății, la furnizarea de servicii sau la acordarea de garanții.”
Depozitele banacare îndeplinesc simultan două roluri : din perspectiva băncilor reprezintă obligații față de depunători pentru mobilizar4ea temporară a veniturilor lor, iar pentru depunători- clienți ai băncii- reprezintă creanțe față de bancă.
Depozitele bancare pot fi de două tipuri: la vedere și la termen.
Managementul depozitelor la vedere constă în urmărirea permanentă a utilizării sumelor, astfel încât să se mențină soldul minim permanent. Acest tip de depozit se caracterizează printr-o mare elasticitate.
În România atragerea depozitelor la termen se realizează, în principal, prin emiterea de certificate de depozit. Acestea sunt titluri de credit la termen ce atestă depunerea unei anumite sume de bani de către o anumită persoană fizică sau juridică. La scadență suma se returnează împreună cu dobânda aferentă care este, în general, fexă pentru întregul interval de depozitatare.
Depozitele bancare reprezintă atât o formă de existență a banilor de cont (monedă scripturală) cât și o formă de mobilizare a capitalurilor și economiilor temporar disponibile în economie.
Reescontul constituie o modalitate de procurare a unor noi resurse de creditare prin cedarea portofoliului de efecte comerciale provenite, de regulă, prin scontare […] de regulă băncii de emisiune. Prin reescont o bancă poate obține, pe lângă disponibilitățile monetare necesare, și un profit din diferența între dobânda la care se scontează efectele comerciale și taxa scontului – care e fixată de Banca Națională.
Refinanțarea se face și prin operațiuni de lombardare, care sunt operațiuni de împrumut pe gaj de efecte publice (obligațiuni, certificate de depozit, bonuri de tezaur).
Capitalul propriu și fondurile de rezervă au un raport relativ redus în constituirea resurselor de creditare. Capitalul propriu al unei bănci este, de regulă, constituit prin subscrierea de acțiuni. Conform reglementărilor Băncii Naționale a României capitalul propriu trebuie să fie în valoare de minim 250 miliarde de lei, constituit numai sub formă bănească, integral subscris și vărsat în momentul constituirii. Fondul de rezervă este constituit în scopul de a preîntâmpina crizele de lichiditate ale băncii precum și pentru majorarea capitalului social. Se realizează prin repartizarea anuală a 20% din profitul brut până când valoarea acumulată egalează capitalul social, apoi maxim 10% până când ajunde de două ori capitalul social.
Pasivele societății bancare sunt importante în mecanismul economic, reprezentând resurse de creditare atrase în vederea investirii.
II.4. Managementul operațiunilor active
“Operațiunile active ale băncilor […] sunt operațiuni de plasament a depozitelor bancare, care asigură funcționalitatea statutară a acestora în vederea desfășurării unei activități profitabile.”
Structura și calitatea activelor bancare sunt importante deoarece ele definesc măsura viitoare a profitului și soliditatea băncii. Activele bancare răspund interesului agenților economici și persoanelor fizice de a găsi finanțare pentru realizarea obiectivelor investiționale propuse.
Operațiunile active ale une bănci sunt: operațiuni de creditare și oerațiuni de plasament.
Operațiunile de creditare reprezintă componenta de bază a activelor bancare. Activitatea de creditare, în lei și valută, în favoarea societăților comerciale sau a persoanelor fizice, este supusă permanent unor presiuni decizionale. Managementul operațiunilor active se realizează prin direcții și obiective pe termen scurt pentru anul respectiv, opțiuni pe termen mediu, cuprinse în strategia băncii, dar și în acțiuni operative. Creditele sunt o principală sursă de venit a băncii, însă reprezintă și un factor de risc în activitatea acesteia. De aceea condițiile în care o bancă acordă credite sunt stricte, iar urmărirea rambursării ratelor și dobânzilor se actualizează continuu.
Operațiunile de plasament a resurselor financiare ale unei bănci constituie achiziționarea de efecte publice și acțiuni ale societăților comerciale cu scopul de a obține profit. Efectele publice sunt titluri de stat: obligațiunile de stat, bonurile de tezaur și titlurile de trezorerie. Băncile își pot plasa fondurile și în acțiuni ale altor societăți, în special în cazul acelora a căror activitate prezintă un anumit interes pentru bancă. Conform articolului 48 din legea 58/1998 astfel de participații nu pot depăși 20% din capitalul social și 10% din fondurile proprii ale băncii. În general, băncile își manifestă interesul participării în domenii complementare, de tipul firmelor de brokeraj, fondurilor mutuale, societăților de asigurări, societăților de leasing etc.
Operațiunile active ale băncilor sunt efectuate în strânsă legătură cu pasivele bancare, astfel încât banca să-și poată onora clienții, să obțină profit, în condițiile respectării normelor Băncii Naționale a României, asumându-și un risc considerat normal pentru piața respectivă.
Tehnologia actuală permite obiectivizarea fenomenelor, circulația rapidă a informațiilor și eficientizarea unor procese greoaie și costisitoare pentru bancă.
II.5. Managementul profitabilității și a rezultatelor. Indicatori ai performanței bancare
Pentru a se menține pe piață, o bancă trebuie să obțină profit, în condițiile menținerii lichidității.
Conceptul de profitabilitate poate fi definit atât pe verticală, în variantă locală (ce are în vedere eficiența financiară a sucursalei pe termen scurt și strategiile de creștere a eficienței pe diverse termene), cât și pe orizontală, luându-se în considerare eficiența reală și potențială a unui anumit segment al activității băncii, toate aceste elemente conceptuale fiind incluse în varianta generală a strategiei băncii.
Profitul brut reprezintă rezultatul strategiei managerilor bancari în decursul unui an financiar, de la 1 ianuarie până la 31 decembrie. Din beneficiul brut se reține pentru formarea fondului de rezervă o sumă hotărâtă de Adunarea Generală a Acționarilor, dar nu mai mică de 10%, până ce acest fond va fi dublul capitalului social. Tot din profitul brut se constituie fondul de dezvoltare al băncii, al cărui cuantum e stabilit de Adunarea Generală a Acționarilor.
Profitul net, rămas după constituirea fondului de risc și a altor fonduri, va fi distribuit, în baza aprobării Adunării Generale a Acționarilor, sub formă de: dividente acordate acționarilor băncii; tantieme pentru membrii Consiliului de Administrație; gratificații acordate personalului băncii; alte destinații stabilite de Adunarea Generală a Acționarilor.
Managementul profitabilității constă în evaluarea rezultatelor activității băncii din punct de vedere a eficienței. Managementul profitului unei bănci impune mai multe procese: previzionarea nivelului de profit dorit, stabilirea bugetului, supravegherea și controlul.
Planificarea nivelului profitului dorit pe o perioadă determinată atrage după sine planificarea căilor de atingere a acestui nivel și stabilirea, în concordanță, a planurilor și obiectivelor pentru vânzări, produse, costuri.
Prin buget se urmărește stabilirea detaliată a veniturilor și cheltuielilor planificate de bancă și defalcarea lor pe tipuri de activități, arii geografice.
Monitorizarea și controlul se efectuează pe parcursul întregului an asupra veniturilor și cheltuielilor reale; acestea se compară cu bugetul și se explică eventualele diferențe, luându-se măsurile necesare. Se urmăresc acele credite neperformante care au un impact semnificativ asupra profitabilității băncii și se acordă managerilor posibilitatea de a lua măsuri eficiente din timp.
Profitul trebuie raportat la principalele lui determinante pentru a evidenția activitățile eficiente și a sublinia căile de îmbunătățire a profitabilității băncii. “Profitul reprezintă rezultanta contabilă a eforturilor băncii concretizate în realizarea de venituri din care se deduc cheltuielile, în vreme ce profitabilitatea (care are, evident, în centru profitul contabil) cuprinde o sumă de elemente ce nu aparțin contabilității sau evidenței extra contabile, incluzând aici componenta strategică sau previzională, ori aspectul concurențial concretizat în planurile de marketing.”
Deși conceptul de profitabilitate include și vectori ce nu se oglindesc în contabilitatea bancară, indicatorii performanței bancare se calculează pe baza datelor contabile.
Profitul brut este considerat înaintea deducerii impozitelor, taxelor, cheltuielilor. Din perspectiva băncii dobânzile încasate reprezintă venituri, dobânzile plătite reprezintă cheltuieli și se determină ca solduri medii anuale, ajustate cu un procent de uzură.
Principalii indicatori ai performanței bancare sunt: rata rentabilității capitalului, rata rentabilității economice, multiplicatorul capitalului, rata profitului, gradul de utilizare a activelor și profitul marginal.
Rata rentabilității capitalului (Return on Eqinty) măsoară rezultatele managementului bancar în ansamblul său prin modul de folosire a capitalului acționarilor.
Formula de calcul este:
Profit net
ROE = * 100
Capital
Valoarea normală a acestui indicator este între 10% și 30%. O valoare prea mare relevă mărimea necorespunzătoare a capitalului băncii și, deci, capacitate redusă de a face față riscului de capital.
Rata rentabilității economice (Return on Assets) denumit și rentabilitatea activelor, reflectă abilitatea managerilor băncii de a utiliza resursele financiare reale în scopul generării profitului.
Modul de determinare este:
Profit net
ROA = * 100
Active
Poate varia între 0,5-1,6%.
În cazul băncilor mari e mai mic de 1%.
Multiplicatorul capitalului (Leverage Multiplier) denumit și efectul de pârghie măsoară gradul în care atragerea și utilizarea unor noi resurse conduce la o creștere a rentabilității capitalului.
Se calculează astfel:
Active totale
Mc = * 100 sau
Capital
Mc = ROE / ROA.
Valoric, băncile mari au niveluri de peste 20% al Mc, iar băncile mici 15-20%.
Rata profitului – mărimea acestui indicator depinde în primul rând de raportul între veniturile și cheltuielile bancare și, în al doile rând, de structura veniturilor și costurilor bancare, după formula:
Profit net
Rpr = * 100
Venituri totale
Este analizat când se dorește reducerea costurilor bancare. Se speră ca nivelul lui să fie între 30-50%.
Gradul de utilizare a activelor depinde de mărimea ratei dobânzii active pe piață și de structura activelor bancare:
Venituri totale din operații
GUA = * 100
Active totale
Maximizarea indicatorului se realizează pentru un nivel dat al ratei dobânzii prin creșțerea ponderii activelor ce aduc cele mai mari venituri (cele mai rentabile).
Profitul marginal arată procentul de profit (sau venit net) realizat din veniturile totale din operații:
Profit net
Pm = * 100
Venituri totale din operații
Rentabilitatea activelor se poate determina și ca: ROA = Pm * GUA.
Știind că Mc = ROE / ROA, rezultă că Mc = ROE / (Pm * GUA).
Activitatea unei bănci este complexă. Pentru a determina eficiența activității unei bănci nu e de ajuns doar calcularea lor. Ei trebuie comparați cu indicatori similari, iar rezultateale sunt relevante pentru managementul bancar.
Se poate realiza comparația cu indicatorii aceleiași bănci în decursul anilor, comparația cu indicatorii medii ai altor bănci în decursul aceleiași perioade și comparația cu indicatorii planificați chiar de banca respectivă.
Calcularea indicatorilor este utilă pentru a evalua situația băncii la un moment dat, dar și perspectivele evoluției.
Pentru managementul băncii, sistemul de indicatori oferă posibilitatea evaluării activității de ansamblu, pe activități și pe domenii, pe componente organizatorice, pe produse și servicii, evidențiind cauzele evoluțiilor negative din punct de vedere al performanțelor, decizii vitale pentru viitorul băncii, a performanțelor și profitabilităților acesteia.
III. Banca Comercială Română –
Studiu de caz privind aspecte de marketing
Grupul Banca Comercialã Românã SA („Grupul”) este format din societatea mamã, Banca Comercialã Românã SA („Banca” sau „Banca mamã”) și filialele acesteia: Anglo-Romanian Bank (Marea Britanie), Frankfurt Bucharest Bank (Germania), Banque Franco-Roumaine (Franța), Banca Comercialã Românã Chișinãu (Republica Moldova), Financiara SA (România), Bucharest Financial Plaza SRL (România), BCR Securities SA (România), BCR Leasing SA (România), BCR Asiguråri SA (România) și BCR Asset Management SA (România).
Grupul presteazã o gamã largã de servicii adresate persoanelor fizice și juridice din România și strãinãtate precum și alte servicii financiare: servicii de brokeraj, asigurãri, managementul activelor și leasing. Grupul avea aproximativ 12.400 angaja¡i la 31 decembrie 2002 (31 decembrie 2001: 11.163). Grupul își desfãșoarã activitatea prin intermediul Sediului Central din București și al 290 sucursale și agen¡ii (31 decembrie 2001: 280) localizate în România și în strãinãtate.
Banca Comercialã Românã SA („Banca”) este înmatriculatã în România din 1990 ca societate pe acțiuni și este autorizatã de Banca Na¡ionalã a României sã desfãșoare activitãti bancare.
Sediul social al Societãții mamã este:
Banca Comercialã Românã S.A.
Bulevardul Elisabeta nr. 5
tel:3126185, fax: 3126185, cod SWIFT: RNCB RO BU, email: [anonimizat]
București, Sector 3
ROMÂNIA
Rețeaua de unitãți a băncii este formată din 291 unități, dintre care:
– 41 sucursale județene, în orașele resedință de județ
– 250 alte unități (sucursale, agenții) amplasate pe întreg teritoriul României.
Grupul deservește o gamã largã de clienți care include societãți, instituții publice și persoane fizice. De asemenea, Grupul desfãșoarã și tranzacții în nume propriu.
BCR se va preocupa și in viitor de extinderea clientelei din rândul persoanelor fizice. Printr-o oferta diversificată de produse și servicii, concretizată într-un numar mare de operațiuni bancare realizate cu rapiditate, seriozitate, siguranță și cu respectarea cerințelor de confidențialitate, banca își va menține poziția sa de lider de necontestat în cadrul sistemului bancar românesc.
Creditele pentru consum personal, pentru cumpararea de locuințe și autoturisme, cardurile de debit emise sub sigla VISA INTERNATIONAL și EUROPAY INTERNATIONAL, cecurile de călătorie, eurocecurile sunt principalele produse oferite clienților persoane fizice. De asemenea, tot pentru persoanele fizice, se realizează o serie de servicii precum transferul sumelor în valută înspre și dinspre România prin SWIFT, prin Merchants Bank of California și prin sistemul MoneyGram, servicii de păstrare de valori, plați ale facturilor lunare pentru servicii de telefonie mobilă GSM și a facturilor lunare pentru diverse servicii.
BCR se preocupa de largirea cadrului de afaceri cu întreprinderile mici și mijlocii, dar în același timp va duce și o politică de păstrare a clientelei rentabile.
Prin oferta diversificată de produse și servicii moderne, concretizată într-un număr mare de operațiuni bancare realizate cu rapiditate, seriozitate, siguranță și respectarea cerințelor de confidențialitate, Grupul își va menține poziția sa de lider de necontestat în cadrul sistemului bancar românesc.
Produsele și serviciile oferite clienților persoane juridice sunt: credite în lei și în valută, carduri de debit emise sub sigla VISA și Europay, acreditive în lei și în valută, depozite la termen în lei și în valută, scrisori de garanție bancară, operațiuni online prin Multicash – BCR, transmiterea prin SWIFT a operațiunilor bancare externe, efectuarea de tranzacții cu hârtii și titluri de valoare, acordarea de consultanță economico-financiară la solicitarile de credite.
Din mesajul președintelui B.C.R. privind activitatea bãncii și asigurarea calitãții se desprind principalele obiective urmãrite de bancã.
CLIENTI: Calitatea pentru Banca Comerciala Romana înseamna orientarea spre consumatorii de produse bancare, satisfacerea permanenta si la cele mai înalte standarde a cerintelor acestora prin oferirea de produse si servicii competitive, cu profesionalism, dedicatie si capacitate de inovare.
INVESTITORI: Scopul băncii este de a crește valoarea băncii, a câștigurilor investiției acționarilor și a valorii adaugate pentru client.
PERSONAL: Adevarata valoare a bancii o constituie personalul implicat și loial, dând dovadă de competență și dinamism. Personalul băncii participă sistematic la cursuri de pregătire în domeniul calității.
COMPETITIVITATE: Pentru mentinerea pozitiei de lider, banca va continua să furnizeze produse și servicii bancare competitive, prin creșterea permanentă a calității acestora și a modului de servire.
ÎMBUNATATIRE CONTINUA: Auditori externi și interni verifică periodic sistemul de management al calității în bancă. Pe baza acestor audituri sistemul este menținut în stare de funcționare și permanent îmbunătățit.
PLANURI: Tinta băncii este aceea de a avea un sistem al calității funcțional și adecvat cerințelor standardului ISO 9001:2000. Pe cale de consecință, BCR urmarește să obțină cerificarea și pentru alte domenii de activitate ale bancii pe drumul spre realizarea sistemului de management al calității totale.
Politica băncii în domeniul calității este realizată prin sistemul de management al calității documentat și implementat, compatibil cu ISO 9001:2000, descris în Manualul calitatii.
Scopul politicii băncii în domeniul calității este acela de a asigura satisfacerea cerințelor și așteptărilor clienților prin: furnizarea de produse și servicii bancare de calitate, creșterea competenței profesionale a angajaților, management performant la toate nivelurile.
Direcțiile de acțiune ale politicii în domeniul calității se referă la : orientarea managementului și personalului băncii spre client, creșterea performanței în relația cu clientul, angajarea cu fermitate a managementului în implementarea SMQ.
Obiectivele stabilite în domeniul calității sunt: creșterea flexibilității băncii în furnizarea cu operativitate de produse și servicii în concordanță cu nevoile si așteptările clienților, construirea unui parteneriat durabil și prietenos cu clienții, implementarea sistemului de management al calității proiectat și documentat conform cerințelor standardului SR EN ISO 9001:2001.
Banca Comercială Română pentru a-și face cunoscute produsele și serviciile pe piața a recurs la mai multe strategii dintre care participarea la diferite expoziții precum și sponsorizarea lor.
Astfel în perioada 7 – 12 octombrie 2002 Banca Comercială Română a participat la ediția la cea de-a 28 a ediție a TIB. Sub sloganul "Primul supermarket financiar din România" au oferit împreună cu colegii lor de la subsidiarele Grupului BCR, informații despre gama completă a produselor și serviciilor pe care le oferă acum BCR: servicii bancare, asigurări, leasing, asset management și securities.
În perioada 29 mai – 3 iunie 2002 Banca Comercială Română a participat la ediția a 19-a a TIBCO.Pentru a veni în întâmpinarea clienților sai, alături de materiale promoționale și prezentă la stand, BCR a fost prezenta cu un serviciu de casa de schimb valutar.
Preocupată în permanență de a răspunde cerințelor și așteptărilor clienților săi, dar mai ales de a le anticipa, BANCA COMERCIALA ROMANA dorește să ofere pachete atractive și complete de servicii financiar-bancare. În acest scop , în data de 1 august 2002, BCR a lansat Pachetul Bunastarea Familiei Mele, ce acoperă o paletă complexă a cerințelor acestora (economisire, creditare, instrumente de plat moderne și asigurări bunuri și/sau deces și invaliditate permanentă) și cuprinde:
Depozite la termen;
Credite în lei pe termen scurt sau mediu;
Carduri de debit;
Asigurări.
BANCA COMERCIALA ROMANA împreuna cu MasterCard Europe organizează în perioada 21 octombrie 2002 – 21 decembrie 2002 campania de promovare “Cu BCR Maestro te simți bine oriunde în lume!”
Devenind posesor al unui card BCR Maestro în perioada 21 octombrie 2002 – 21
decembrie 2002 participați automat la cele 2 trageri la sorți din 28 noiembrie 2002, respectiv 08 ianuarie 2003. Astfel, putem câstiga unul din cele 4 premii în valoare de câte 2.000 Euro (echivalent în lei).
Modul de concepere a campaniei:
BCR organizează împreună cu MasterCard Europe campania promoțională "Pentru orice cumpărătură cu MasterCard sau Maestro poți primi de 5 ori valoarea ei!"Campania se desfasoară în perioada 11 noiembrie – 26 decembrie. Deținătorii de carduri BCR Maestro și/sau Eurocard/MasterCard care achiziționează produse și/sau servicii în perioada menționată participă la tragerea la sorți din data de 10 ianuarie 2003 pentru toate cumpărăturile efectuate.
Premiile campaniei: 30 de premii, fiecare premiu constând în valoarea în bani a cumpărăturii înmulțită cu 5, fără a depăși valoarea de 20 milioane lei
CONNEX, ORANGE, ZAPP și COSMOROM să beneficieze, prin intermediul telefonului mobil, 24 de ore pe zi, 7 zile pe săptămână, de informații online despre contul de card și despre tranzacțiile efectuate.
BCR a lansat produsul “reîncarcarea cartelelor telefonice Connex” prin intermediul ATM-ului și a realizat conversia cardului BCR Maestro la utilizare internă și internațională.
Totodată, BCR emite 3 noi carduri sub sigla VISA:
un card de debit emis în EURO pentru persoanele fizice;
un card de credit emis în lei, dar cu utilizare în țară și în străinătate, pentru IMM
un card destinat efectuării de tranzacții prin internet.
ALTEX, cea mai mare rețea de magazine eletronice, electrocasnice și IT, împreuna cu BANCA COMERCIALA ROMANA, cel mai puternic grup financiar din România, au lansat cel mai avantajos sistem de finanțare pentru achiziționarea bunurilor de folosință îndelungata. Astfel, clientii ALTEX au posibilitatea de a cumpara produse în rate, pe o perioadă de pâna la 5 ani, fără avans și fără girant, prin sistemul de creditare al BCR. Pentru o rată lunară totală de numai 1 milion de lei, prin intermediul sistemului de creditare pe 5 ani, o familie își poate dota întreaga locuință cu aparatele necesare precum o mașina de spălat, un frigider, un aragaz, un aspirator și un televizor
BANCA COMERCIALA ROMANA organizeazã împreuna cu Rompetrol, în perioada 24 martie-5 mai, campania promoțională Da startul la Monte Carlo!. Cu Rompetrol și cardul BCR se pot câștiga: 5 carduri BCR cu 3.000.000 lei în cont fiecare, un sejur de 5 zile în doi la Formula 1 în Monte Carlo.
BCR a făcut posibilă comunicarea bancară cu exteriorul prin serviciul MoneyGram – prin care se poate trimite bani în/din toată lumea în câteva minute.
III.1. Cercetarea de marketing
Cercetările de marketing au debutat în anul 1996 , de atunci realizându-se cercetări atât la nivel central, cât și local, privind gradul de satisfacție al clienților fațã de produsele / serviciile B.C.R. ( cum ar fi depozitele cu destinație specialã pentru vacanță și în vederea ieșirii la pensie , creditele pentru IMM -uri , certificatul de depozit ) , lansarea pe piață a unor noi produse ( ex. La emiterea Eurocardului ) , fluxul clienților în unitățile băncii , oportunitatea deschiderii de noi unități , percepția clienților privind imaginea băncii etc.
Cercetarile de marketing trebuie sa stea la baza fundamentarii deciziilor de management privind strategia generala a bancii .Procurarea informatilor despre clienti , concurenti , agenti economici si toti factorii care actioneaza pe piata constituie o necesitate vitala si ca atare imperativa pentru luarea deciziilor de marketing Calitatea deciziilor de marketing depinde de obicei de calitatea informatiilor care determina aceste decizii .
American Marketing Associations (1961 ) a adoptat definiția datã de Kotler și Armstrong (1994 ) , care văd în cercetarea de marketing o funcție care creează un canal de informații între organizații și clienții lor : "Funcția care leagă consumatorul , clientul și publicul de specialistul în marketing prin intermediul informației – informație utilizată pentru a identifica și defini oportunitățile și problemele de marketing ;pentru a genera , a îmbunătății și a evalua activitățile de marketing ; pentru a monitoriza performantele de marketing ; pentru a imbunatatiiintelegerea proceselor de marketing ". Definiția recunoaște marea varietate a deciziilor cărora le poate fi utilă cercetarea de marketing.
Intr-un sens larg , cercetările de marketing sunt o funcție care leagă o firmă cu consumatorii și piața în ambianța ei totală pe calea informațiilor menite să identifice oportunitãțile și problemele de marketing . Astfel , firma poate genera și evalua acțiunile ei de marketing . In acest scop trebuie specificată , încă de la început , informația necesară pentru rezolvarea problemei în cauză , trebuie proiectate și aplicate procedeele de colectare a informațiilor după care este necesară folosirea metodelor adecvate de analiză și prognoză . Finalizarea cercetării include raportarea rezultatelor și structurarea concluziilor și a implicațiilor acestora. Cercetarea poate consta într-un studiu de piață , un test al preferințelor pentru un produs , o prognoză a vânzărilor la nivelul unei regiuni sau un studiu asupra eficienței publicității.
Deseori , pentru a obține o imagine și mai completă asupra fenomenelor de marketing , informațiile obținute din surse statistice se dovedesc insuficiente și se apelează la informații recoltate prin metode de cercetare directă . Aceste metode presupun culegerea informațiilor direct de la purtatorii lor : consumatori individuali , utilizatori instituționali , producatori de bunuri sau servicii , intermediari etc. Cercetarea prin metode directe înlesnește cunoașterea unor dimensiuni noi , mai ales de natura calitativă , ale fenomenelor analizate , contribuind la mai buna fundamentare a deciziilor de marketing .
Informațiile de marketing pot fi obținute prin urmatoarele căi de bază: investigarea unor surse statistice; cercetarea directă; experimentul de marketing; simularea fenomenelor de marketing.
Cercetarile directe se clasifică în:
1.cercetari complete-informațiile se obțin de la toți indivizii unei colectivități cercetate;
2.cercetari selective-informațiile se obțin numai de la unele din componentele colectivității cercetate.
Domeniile vizate de cercetarile de marketing bancar sunt urmatoarele:
a)studierea pieței:
*evaluarea capacității pieței efective si potențiale;
*studierea localizării activității de piață(localizarea fluxurilor de clienți,frecvența solicitării unor produse bancare,gradul de aglomerație în unități);
*studierea structurii pieței;
*studierea cererii și ofertei de produse și servicii bancare;
*studierea prețurilor(dobânzi,taxe și comisioane).
b)investigarea solicitărilor clienților;
c)cercetarea dimensiunilor comportamentului clienților efectivi și potențiali:motivele de cumpărare sau necumpărare;
*preferințele subiecților;
*intențiile de cumpărare;
*deprinderile de cumpărare;
*obiceiurile de achiziționare;
*atitudinile clienților;
*imaginea clienților despre bancă,produsele și serviciile bancare oferite.
d)cercetarea influenței altor componente ale mediului asupra activității băncii:
*evolutia generala a economiei si cea financiar-bancara;
*evoluția concurenței .
e)investigarea componentelor marketingului-mix:
*cercetari asupra produselor și serviciilor bancare:
-lansarea noilor produse bancare pe piață;
-studiul produselor și serviciilor bancare oferite de societățile financiar-bancare concurente;
-cercetarea produselor și serviciilor bancare proprii.
*cercetari asupra prețului (dobânzi,taxe,speze și comisioane vizavi de concurență);
*cercetari asupra distribuției ;
*cercetari asupra activităților de promovare:
-selecția mediilor și suporturilor publicitare ;
-elaborarea mesajelor publicitare;
-programare campaniilor promoționale ;
-evaluarea eficienței activității promoționale
Intre metodele ce antrenează purtatorii de informații în cercetare se înscrie gama largă a anchetelor selective de teren.
Tehnicile de cercetare folosite în cazul acestei metode sunt: tehnicile de interogare explorativă presupun participarea subiecților la dezbaterea unei teme în prezența cercetătorului.
Instrumentele de culegere a informațiilor sunt:
1.discuția de grup prin care moderatorul urmărește declanșarea unor controverse între participanți,pe o tema legată de problematica pusă în discuție,iar replicile și reacțiile acestora sunt filmate cu scopul de a fi studiate ulterior pentru depistarea unor atitudini,deprinderi etc.
2.asociațiile libere nestructurate pe idei urmaresc realizarea unor discuții libere individuale pe teme care fac obiectul investigației.
3.interviul în profunzime,pe bază de ghid de conversație stabilit anterior de către operator este utilizat pentru a pătrunde treptat în detaliile comportamentale din ce în ce mai subtile.
Tehnicile de interogare pe bază de interviu structurat au un grad de complexitate superior procedeelor de interogare explorativă.
Instrumentele de culegere a informațiilor:
-chestionarul scris:-completat de operatorul de interviu;
-autoadministrat:-la locul cercetarii;
-prin poștă.-chestionare telefonică cu completarea raspunsului de către operatorul de interviu;
-chestionare oralã cu înregistrarea rãspunsurilor pe bandã magnetica.
B.Principala metoda de cercetare a fenomenelor de piata care nu implica participarea in mod constient a purtătorilor de informații în cercetare o constituie observarea . Observarea personală se realizează direct de către cercetător și deseori poate fi utilizată în combinație cu metodele de cercetare directă, care presupun antrenarea subiectului investigat.Avantajul îl reprezintă faptul că aceasta permite înregistrarea comportamentului efectiv și nu a celui declarat.
Banca Comercială Română
SUCURSALA JUDETEANA NEAMT
Planul cercetării
III.2. Chestionar
Stimate client,
Sugestiile și răspunsurile dvs. sunt foarte importante pentru noi, opinia dv. sinceră reprezentând un sprijin real pentru activitatea băncii noastre. Vă rugăm să citiți cu atenție și să bifați varianta sau variantele care corespund părerii dvs. Vă asigurăm de păstrarea confidențialității informațiilor furnizate de dvs.
Vă mulțumim pentru timpul acordat și amabilitatea dumneavoastră!
De cât timp sunteți client al Băncii Comerciale Române?
a) sub 1 an
b) între 1-3 ani
c) peste 3 ani
Din ce surse obțineți informații cu privire la produsele/ serviciile oferite de Banca Comercială Română?
a) direct de la personalul băncii
b) de la radio
c) din presa scrisă
d) Internet
e) de la TV
f ) materiale publicitare (pliante, broșuri etc.)
(2g) alte surse, care……………………………………………………
Cu ce frecvență folosiți serviciile Băncii Comerciale Române?
a) zilnic e) la 3 luni
b) de 2 ori pe săptămână f) la 6 luni
c) săptămânal g) anual
d) lunar h) ocazional
Considerați că în prezent atitudinea BCR ca instituție față de dv. se caracterizează prin:
a) interes major
b) interes în creștere
c) pasivitate
d) dezinteres
e) dezinteres total
Care din următoarele produse / servicii le utilizați în prezent?
a) Credite pentru cumpărarea/ construirea de locuințe și cumpărarea de terenuri aflate în intravilan;
b) Credite pentru achiziționarea de bunuri de folosință îndelungată;
c) Credite de trezorerie, nenominalizate;
5d) Alte credite, care…………………………
5e) Depozite, menționați ce tip……………………
5f) Carduri, ce tip……………………………
g) Cecuri;
h) MoneyGram;
i) Operațiuni pe piața valutară;
j) Plăți facturi ATM;
5k) Alte produse/ servicii, menționați care……………………………….
Vă rugăm să indicați cât sunteți de mulțumit de BCR în următoarele privințe:
a – f. mulțumit b – mulțumit c – satisfăcător d – nemulțumit e – f. nemulțumit f- nu știu
6a) informații primite despre produse/ servicii.. a b c d e f
6b) confidențialitatea operațiunilor la ghișeu…. a b c d e f
6c) operativitatea obținerii creditelor……….. a b c d e f
6d) complexitatea documentației de creditare…. a b c d e f
6e) operativitatea decontărilor…………………….. a b c d e f
6f) condițiile de emitere a cardurilor…………….. a b c d e f
6g) modul de funcționare a cardurilor ………….. a b c d e f
6h) programul de lucru cu publicul……………….. a b c d e f
Care din următoarele atribute sunt determinante în relația Dvs. cu BCR?
a) comportamentul personalului
b) nivelul dobânzilor la depozite
c) relațiile personale
d) operativitatea ridicată
e) nivelul dobânzilor la credite
f) amplasamentul băncii față de domiciliul dv
g) nivelul taxelor și comisioanelor practicate
7h) alte motive, care______________________________
Care este ocupația dumneavoastră:
a) salariat cu studii superioare e) patron
b) salariat cu studii medii f) casnică
c) agricultor g) student
d) liber profesionist h) pensionar
Care este venitul lunar net:
a) sub 3 mil. lei c) între 6.000.001- 10.000.000
b) între 3.000.001- 6.000.000 d) peste 10 mil. lei
Vârsta (ani):
a) 18-25 b) 26-35 c) 36-45 d) 46-55 e) 56-65 f) peste 65
Sex: m) f)
Dacă aveți alte comentarii referitoare la activitatea băncii sau sugestii pentru îmbunătățirea serviciilor, vă rugăm să le menționați.
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
BANCA COMERCIALĂ ROMÂNĂ
Banca de care aveți nevoie !
III.3. Raport de rezultate
Marketingul este legat de asigurarea produselor si serviciilor necesare clientilor . Scopul principal al oricarei activitati economice este satisfacerea nevoilor clientilor . Daca organizatiile nu au grija de proprii clienti , atunci o vor face concurentii lor . Banca trebuie sa inteleaga necesitatile clientilor si procesul luarii deciziilor de catre acesta .
Analiza comportamentului clientului este o componenta cheie a cercetarii de marketing . Intelegand acest comportament B.C.R. anticipeaza reactia probabila a unui client si poate influenta structura si planificarea serviciilor oferite de banca . Clientela este barometrul cel mai evident al evolutiei unei banci . Prezenta unui numar din ce in ce mai mare de societati comerciale sau persoane fizice la ghiseele bancii , confirma calitatea serviciilor bancii , in timp ce migrarea acelorasi clienti catre altele este o dovada a slabiciunilor unitatii in cauza .
In perioada 15.03 – 26.03.2004 s-a desfașurat o cercetare de marketing îin rândul clienților BCR persoane fizice, în vederea determinării gradului de satisfacție al acestora privind produsele și serviciile băncii, îmbunătățirii ofertei existente și a modului de servire. Cercetarea a fost determinată de implementarea Sistemului de Management al Calitatii in BCR și s-a desfașurat în mai multe unități teritoriale, sucursale județene, ca :Bacău, Botoșani, Brăila, Buzău, Galați, Iași, Ialomița, Neamț, Suceava, Tulcea, Vaslui, Vrancea.
Scopul cercetării l-a constituit testarea opiniei clienților băncii – persoane fizice, cu privire la produsele/serviciile oferite de BCR acestui segment.
Obiectivele urmărite au fost in numar de cinci:
1. Cunoașterea preferințelor clienților pentru mijloacele de informare privind produsele/ serviciile băncii;
2. Aflarea frecvenței de utilizare a produselor/serviciilor bancare;
3. Studierea opiniei intervievaților cu privire la atitudinea băncii față de clienții săi precum și unele atribute ale modului de servire (informare, confidențialitate, operativitate, program de lucru etc.);
4. Studierea gradului de utilizare a produselor/serviciilor BCR;
5. Evidențierea motivelor care pot determina plecarea clienților de la BCR.
Cercetarea selectivă s-a desfașurat pe un eșantion reprezentativ de persoane fizice, intervievarea efectuându-se pe baza pasului mecanic. Eșantionul alcătuit din 382 clienti, corespunde unei probabilități de garantare a rezultatelor de 95% și pentru o eroare limită acceptabilă de 5%. Colectivitatea generală a constituit-o numarul total de clienți persoane fizice la data de 31.12.2003. Este prezentat chestionarul cu ajutorul caruia s-au cules datele pentru realizarea cercetarii.
Sucursala Neamt deține un portofoliu relativ echilibrat din punct de vedere al fidelității clienților săi persoane fizice, prezentând totodata o atractivitate în creștere, ilustrata prin ponderea ridicatăde 29% a clienților care au demarat colaborarea cu BCR de mai puțin de 1 an. Ponderea cea mai mare o dețin cei care sunt de mai bine de 3 ani clienti B.C.R. sucursala Neamț (37%), acest fapt ilustrând un grad ridicat de retenție.
Frecvența de utilizare a produselor și serviciilor B.C.R..
In ceea ce privește frecvența de utilizare a produselor/serviciilor B.C.R. 49,47% dintre clienți utilizează lunar serviciile și produsele B.C.R., la mare distanță de urmatoarea perioadă 14,65% (saptamanal).Această structură este în mod cert influențată de structura produselor și serviciilor utilizate de clienții B.C.R., unde pe primul loc se situează depozitele.
Sursele de informare preferate de clienții B.C.R . sucursala Neamț
Promovarea imaginii institutionale si a produselor/serviciilor bancii s-a dezvoltat continuu din 1996 , atat la nivel central , cat si la nivel teritorial , de la reclama clasica in mass-media ( presa , radio , TV ) , publicitate in unitatile bancii sau anumite locuri publice ( prin pliante , postere , cataloage etc) , campanii publicitare si de vanzari pana la realizarea site-ului de prezentare a bancii pe Internet in 1998 si participarea anuala la manifestari cu caracter expozitional ( organizarea unui stand propriu la TIBCO ) . De remarcat ca la realizarea materialelor publicitare pentru mass-media , publicatii interne si externe , mijloace out-door , bannere , afise , reclame luminoase , panouri , spoturi publicitare audio si video , s-a urmarit unitatea de conceptie si mesaj prin utilizarea elementelor distinctive de imagine ale bancii (culoare , sigla , slogan ) .Un loc aparte in cadrul actiunilor de promovare l-a avut dezvoltarea relatiilor publice : realizarea de articole , acordarea de interviuri , participarea la emisiuni radio-TV , organizarea de conferinte de presa sau intalniri cu clientii importanti .
Din cercetare a reieșit o dispersie interesantă a surselor de informare ale clienților în ceea ce privește oferta de produse și servicii a B.C.R., pe primul loc aflându-se , după cum au indicat și cercetările anterioare, informațiile primite direct de la personalul băncii (81,15% din clienți informându-se în acest mod), în timp ce pe locurile următoare se situează: TV (19,10%), materiale publicitare (18,06%), presa scrisa (17,80%), în continuare fiind radio, Internet, alte surse.
Atitudinea B.C.R. față de clienți
Rugați să evalueze atitudinea B.C.R. față de ei, clienții B.C.R. au răspuns într-o proporție covârșitoare că aceasta este caracterizată printr-un interes în creștere (59%), iar corelația cu proporția de 36% care percep faptul că B.C.R. manifestă un interes major față de ei, conferă băncii imaginea de implicare în atragerea de noi clienți și în oferirea de produse și servicii cât mai apropiate de nevoile și așteptările clienților.
Structura cererii de produse/servicii B.C.R.
Daca la inceputul activitatii sale , banca oferea clientilor sai o gama redusa de produse si servicii bancare , aceasta limitandu-se la efectuarea de operatiuni de incasari si plati prin conturile bancare si acordarea de credite agentilor economici si persoanelor fizice , pe masura ce s-au creat noi produse si servicii bancare , gama clientilor s-a diversificat , numarul acestora si al conturilor a crescut de la un an la altul .
Clientii isi desfasoara marea majoritate a activitatii prin conturi deschise la banca . Conturile si evolutia lor dau o imagine asupra activitatii bancare . Evolutia in timp a clientelei este edificatoare pentru doua aspecte esentiale : in primul rand pentru interesul acesteia manifestat fata de prestatiile Bancii Comerciale Romane , increderea in stabilitatea si siguranta pe care o da banca si apoi impactul acestei clientele asupra resurselor bancii , ca urmare a primirii unui numar important de depozite in lei si valuta .
Segmentul de clientela care a cunoscut cea mai mare dezvoltare, atat ca numar cat si ca resurse aduse bancii , este populatia . Prin produsele si serviciile create special pentru acest tip de clienti , persoanele fizice au manifestat un mare interes pentru B.C.R. , aceasta si datorita fenomenului de reorientare a economiilor populatiei spre depozitele bancare si ca urmare a schimbarii opticii depunatorilor si anume , aceea ca valoarea castigului este mai putin importanta decat siguranta plasamentului .
Clientii persoane juridice au fost tot timpul incurajati si sustinuti de banca in eforturile lor pentru modernizare si retehnologizarea productiei prin acordarea unei game variate de credite in lei si valuta care au venit in completarea resurselor proprii utilizate in acest scop . Pe parcursul activitatii sale , B.C.R. a acordat o atentie speciala intreprinderilor de stat care au parcurs procesul de privatizare .
In urma cercetării a reieșit că cererea de produse și servicii prezintă o structură polarizată în jurul a două produse principale – depozitele (30,89%) și cardurile (30,36%) – urmate de alte produse precum Money gram, credite de trezorerie, credite bunuri, plăți ale facturilor, ATM, credite pentru achiziționarea de locuințe și altele.
Gradul de satisfacție al clientilor B.C.R.
Pentru a determina gradul de satisfacție al clienților BCR, s-a testat opinia acestora cu privire la câteva componente ale relației lor cu banca ( precum: programul de lucru cu publicul, modul de funcționare a cardurilor, condițiile de emitere a cardurilor, operativitatea decontărilor, întocmirea documentației de creditare, posibilitatea de obținere a creditelor, confidențialitatea operațiunilor la ghișeu, informații primite despre produse/servicii) rezultatele consemnând un grad redus de nemulțumire, în medie 1,7% dintre clienții care și-au exprimat poziția declarându-se nemultumiți și foarte nemulțumiți,valorile înregistrând variații între 0,2% pentru informațiile primite despre produse/servicii și 4,7% pentru posibilitatea de obținere a creditelor.
Atributele determinante ale relației clienților cu B.C.R sucursala Neamt
In încercarea de a determina care sunt principalele atribute ale băncii, în vederea acordării unei imporțante mai mari îmbunătățirii acelor coordonate care definesc profilul relației cu clientul, s-au analizat răspunsurile clienților, conturându-se în final profilul acestei relații, remârcandu-se importanța pe care clienții o atribuie comportametului personalului, operativității ridicate, nivelului dobânzilor la credite,nivelului dobânzilor pasive la depozite (depozitele, după cum am vazut, reprezintă produsul utilizat de 30,89% din clienți), nivelului taxelor și comisioanelor și amplasamentului băncii.
Descrierea socio-demografică
În ceea ce privește descrierea socio-demografcă a clienților B.C.R. sucursala Neamt, reiese că acestia sunt în principal salariați cu studii medii (39%) și superioare(25,39%), cu venituri în principal intre 3 mil. si 6 mil.lei (40,57%), dar și între 6 mil. și 10 mil.lei (25,13%) , cu ponderea cea mai mare având vârsta cuprinsa îintre 26 și 35 ani (29,84%), și de sex masculin (53%).In consecință se conturează urmatorul profil al clientului BCR sucursala Neamt: bărbat, cu vârsta între 26-35 ani, cu studii medii, venituri între 3 și 6 mil. lei. Încercând definirea unui comportament de consum al clienților care se încadrează în acest profil s-a remarcat structura produselor utilizate de aceștia astfel: 68.6% utilizează depozite, 51,45% au carduri, 51,45% utilizează Money Gram, 42,86% utilizează credite pentru bunuri, 34,3% utilizează credite de trezorerie, printre celelalte produse utilizate numărându-se operațiuni pe piața valutară, plați facturi ATM și credite pentru achiziționare de locuințe.
Corelații
Pentru a avea o imagine mai bună asupra relației clienților cu B.C.R., s-a realizat corelarea raspunsurilor referitoare la atitudinea B.C.R. cu perioada de timp de când clientul respectiv colaborează cu B.C.R., precum și între atributele considerate importante de clienții încadrati conform duratei relației lor cu banca. Se observă că proporția cea mai mare de clienți care percep atitudinea B.C.R. față de ei ca pasivă apare la clienții ce lucrează cu B.C.R. de mai puțin de 1 an. Pentru aceștia din urmă cel mai important atribut al colaborării cu B.C.R. îl reprezintă în primul rând comportamentul personalului, urmat de nivelul dobânzilor la depozite și credite (lucru ce denotă interesul mare al acestora pentru credite), amplasamentul băncii fiind factorul ce are o importanta semnificativ mai scazută la aceștia.
Propuneri
Sursele de informare – se observă o preferința a clienților pentru obținerea de informații direct de la personalul băncii, această modalitate oferind, datorită interactivității, posibilitatea obținerii de lămuriri. Se recomandă asigurarea unei pregătiri continue a angajaților din front-ofice în vederea furnizării de informații corecte ,complete și actuale.
Se recomandă intensificarea promovării tuturor produselor și serviciilor din oferta băncii. Principalele mijloace le reprezintă informațiile oferite clienților de către angajați.
Satisfacția clienților – deși în general clienții sunt mulțumiti și foarte mulțumiti de relația cu B.C.R. este necesară monitorizarea continuă a aspectelor asupra cărora s-a facut evaluarea pentru prevenirea scăderii gradului de satisfacție – în principal la condițiile de emitere a cardurilor, posibilitatea de obținere a creditelor, întocmirea documentației de creditare, operativitatea decontărilor și modul de funcționare a cardurilor.
Atribute determinante – evaluarea continuă a personalului în relația cu clientul (verificări periodice, participări la cursuri) întrucat constituie componenta cea mai importantă în relația clientului cu banca, atribut care depinde în principal de sucursala vizată.
Bibliografie:
Kotler Ph. – Managementul marketingului – analiză , planificare, implementare, control, Ed Teora, Buc. 2003
Prutianu Șt., Caluschi Cezar, Munteanu C. – Inteligența marketing plus, Editura Polirom, 1998
Găburici I., V Preoteasa șa – Elemente de marketing bancar , Institutul Bancar Român, 2003
Kottler Ph – Managementul marketingului, Ed. Teora, 2003, pg. 1003Banque Magasine nr. 605/1999 L. C. Ionescu – Băncile și operațiunile bancare, Editura Economică, 1996
Filip G. – Tehnologii financiar – bancare, note de curs, 2003
Cocriș V., Managementul bancar, note de curs, 2003
Porter M. – Competitive Advantage, New-York, Free Press, 1985
Management. Concepts And Effective Practice, 1989
Management: Individual And Organizational Effectiveness, 1985
Panaite Nica, A. Prodan, A. Iftimescu, Management, Editura Sedcom Libris, Iași, 2001
Height, B. Hoye, S. Green, R. C. Răduț – Management bancar, Institutul Bancar Român, 2003
Th. Wolf, Emine Gurgene – Improving Governance and Fighting Corruption în Baltic and CIS countries, Economic Issues, nr 21
Rotaru Constantin – Managementul performanței bancare, 2003
Gh. Manolescu, A. Sârbea – Diaconescu – Management bancar,2001
Dedu Vasile – Marketing Bancar, Editura Sildan, București, 1994
Burciu Aurel, Sârbea Diaconescu A. – Activitatea bancară internațională, Editura Economică, București, 1996
Anghel Marcel – Management financia bancar, Editura Matrix Rom, București, 2001
Raport financiar B.C.R. 2002
Raport financiar B.C.R. 2001
Dedu Vasile – Gestiunea bancară, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1999
Basno C., Dardac – Riscurile bancare – Cerințe prudențiale, monitorizare, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1999
Dănilă, Nicolae, Berea –Management bancar – fundamente și orientări, Editura Economică, București, 2000
Cocriș Vasile, Tehnici și operațiuni bancare, note de curs, 2002
Prutianu St., Anastasie, Jijie – Cercetarea de marketing, Editura Polirom, Iasi, 2002
Ilie Mihai – Tehnica și managementul operațiunilor bancare, Editura Expert, Bucureși, 2003
Kirițescu C-tin – Băncile –mică enciclopedie
Rotaru C-tin – Sistemul bancar românesc și integrarea europeană, Editura Expert, București, 2000
Legea bancară nr. 58/1998
Legea nr. 101/1998 privind Statutul BNR
Legea nr. 91/1993 a datoriei publice
Regulamentul BNR nr. 4/1998 (republicat) regimul rezervelor obligatorii
Ordonanța Guvernamentală nr. 36/1995 privind perfecționarea reglementărilor referitoare la datoria publică
Instrucțiuni BNR nr. 2/1994 privind înregistarea, transferul și plata aferente operațiunilor cu certificate de trezorerie
Convenția nr. 20169/1994 privind regimul emisiunii, vânzării și răscumpărării titlurilor de stat
Norme ale BNR nr. 3/1998 privind plafoanele tehnice de garantare unilaterale
Regulamentul BNR nr 1/2000 privind operațiunile de piață monetară efectuate de BNR și facilitățile de creditare și de depozit acordate de aceasta băncilor
www.bnro.ro
www.efinance.ro
www. [anonimizat]
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: . Marketing Si Profitabilitate, Obiectiv Si Scop In Managementul Bancar (ID: 132508)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.