Marketing Si Merchandising la Interbrands M&d

UNIVERSITATEA “ OVIDIUS” DIN CONSTANȚA

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

SPECIALIZAREA: AFACERI INTERNAȚIONALE

FORMA DE ÎNVAȚĂMÂNT : ÎNVAȚAMÂNT LA DISTANȚĂ

LUCRARE DE LICENȚA

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC:

Lector Adrian Șerban- Comănescu

ABSOLVENT:

Nan Cristian Ionuț

Constanța 2016

UNIVERSITATEA “ OVIDIUS” DIN CONSTANȚA

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

Avizat data:

Semnatura coordonator știițific:

Marketing și Merchandising

la Interbrands M&D

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC:

Lector Adrian Șerban- Comănescu

Absolvent:

Nan Cristian Ionuț

Constanța 2016

Cuprins:

CUVÂNT ÎNAINTE 4

Capitolul 1: Politica de distribuție – elemente teoretice 5

1.1 Funcțiile distribuției 5

1.2 Circuitele de distribuție 6

1.3 Intermediarii si utilitatea lor 7

1.4.Conflicte la nivelul circuitelor de distribuție 8

1.5.Strategii de distribuție 11

1.6. Metode de selecție a circuitelor de distribuție 12

1.7. Merchandisingul 13

Capitolul 2: Interbrands M&D Srl 16

2.1.Scurt istoric&evoluție 16

2.2. Organigrama 19

2.3.Puncte de lucru 21

2.4. Indicatori economico-financiari 22

2.5.Analiză SWOT a companiei 23

Capitolul 3: Marketing și Merchandising la Interbrands M&D 24

3.1 Viziunea Interbrands față de marketing și merchandising 24

3.2 Implicații în cadrul organizației

3.3 Îmbunatațirea marketingului si a merchandisingului realizat

Bibliografie

CUVÂNT ÎNAINTE

În ultimul deceniu s-au produs schimbări de profunzime în cadrul mediului în care întreprinderile își desfășoară activitatea. Suita de reforme, care se derulează în economia și societatea românească, bulversează structuri și mentalități, atitudini și comportamente și vor continua sa faca aceste lucruri.

În accepțiunea generală, marketingul reprezintă "știința și arta de a convinge clienții să cumpere" sau simplist, marketingul reprezintă "arta și știința de a vinde".Cum produsele vor trebui să ajungă la consumatori și în viitor e de înțeles de ce ar fi util să cunoaștem modalitățile prin care se poate influența acest proces sau eventuale schimbări prognozate în ceea ce privesc obiceiurile de cumpărare a consumatorilor.

Prin succesiunea capitolelor care o compun, lucrarea “Marketing și Merchandising

la Interbrands M&D”, își dorește să analizeze impactul marketingului si a merchandisingului in activitatea de distribuție realizată de Interbrands M&D.

Capitolul 1, detaliaza partea „teoretica” a ceea ce desemnăm prin conceptual de “politică de distribuție”.

Capitolul 2 detaliază ce inseamnă și ce reprezintă pe piața bunurilor de larg consum Interbrands M&D Srl.

Capitolul 3, nu face altceva decăt să încerce să cuantifice impactul activităților legate de marketing și eventual mechandising în cadrul companiei Interbrands M&D Srl

Capitolul 1: Politica de distribuție – elemente teoretice

Funcțiile distributiei

Orice produs realizat de catre producatori , trebuie sa ajunga într-un final, la consumatori, deci trebuie distribuit.

Distribuția reprezintă ansamblul activităților realizate de către fabricant cu sau fără concursul altor organizații, din momentul în care produsele sunt terminate și așteaptă să fie expediate, până în momentul în care intră în posesia consumatorului final, gata de a fi consumate, în locul, la momentul, sub formele și în cantitățile corespunzătoare nevoilor utilizatorilor.

Distribuția cuprinde un anumit număr de funcții care înlesnesc trecerea produsului din faza de producție în stadiul de consum.Cele 6 funcții principale pot fi subordonate următoarelor 2 tipuri de bază si anume distribuția fizică si serviciile.

Distribuției fizice îi corespund trei funcții: transport, sortiment și stocare.

• Funcția de transport presupune toate activitațile necesare pentru a deplasa un produs de la locul de fabricație la locul de consum.

• Funcția de sortiment inseamnă transformarea producției în loturi de vânzare.

• Funcția de stocare apare pentru a satisface nevoile de consum de la un moment dat, diferit de momentul producției.Prin urmare, intermediarii, au un rol de regulator esențial al funcționarii economiei.

Serviciile .În ceea ce privesc serviciile, acestea se referă la serviciile financiare, materiale și de comunicare și cuprind funcția de finanțare, funcția materiala și funcția de comunicare.

• Funcția de finanțare este aceea pe care o asigură intermediarii atunci când cumpără de la producători, asigurându-și riscurile de comercializare. Ei asigură contrapartida financiară a producției fără ca producătorii să fie obligați să aștepte până când produsele lor vor fi cumpărate de consumatorul final. Este frecvent însă și cazul invers, când producătorii finanțează distribuția, prin decalarea unor termene de plată care devin mai lungi decât termenele de vânzare.

• Funcția materială se referă la livrare, instalare, întreținere și reparații efectuate. • Funcția de comunicare derivă din faptul că distribuția reprezintă un canal de informare prin afișarea prețurilor, informare asupra caracteristicilor prețurilor, sfaturi date de către vânzători, publicitatea la locul de vânzare, etc. În plus, intermediarii sunt si ei la randul lor o sursă foarte buna de informații pentru fabricanți.

2.Circuitele de distribuție

Circuitul de distribuție sau canalul de distribuție reprezintă toate etapele pe care un produs le parcurge de la producție și până la consum.Persoanele sau după caz, întreprinderile ce se regăsesc pe acest parcurs poartă denumirea de intermediari(ex angrosiștii,detailiști independenți,)

Cu cât un circuit de distribuție este mai lung, cu atât va apela la mai mulți intermediari și astfel va deveni mai complex.

Lungimea canalului de distribuție reprezintă principala caracteristică a acestuia si se disting trei mari categorii de circuite: circuitul ultrascurt, circuitul scurt și circuitul lung.

Circuitul ultrascurt corespunde absenței oricărui intermediar independent între producător și consumator, deci corespunde vânzării directe.

Circuitul scurt are trei etape și comportă un singur intermediar între fabricant și consumator:

Circuit scurt

Circuitul lung este un circuit ce comportă cel puțin patru niveluri autonome și poate fi:

Circuit lung cu patru etape

Circuit lung cu cinci etape

1. 3. Intermediarii și utilitatea lor

Cea mai mare parte a fabricanților de bunuri de consum transferă către intermediari anumite funcții de distribuție. Această diviziune a muncii prezintă avantaje care constau în reducerea numărului de tranzacții.Spre exemplu, în cazul a 3 producatori si 4 consumatori se inregistreaza 12 contacte in timp ce dacă apare și un angrosist mai vorbim doar despre 3+4=7 contacte.

Totuși,privită din alt punct de vedere, și nu al numarului de contacte înregistrate, prezența intermediarilor poate genera atât efecte pozitive cât și negative.

Efecte pozitive demne de menționat ar fi:

• reducerea cheltuielilor comerciale ale producătorilor, atunci când aceștia prospectează și vând bunurile către un număr mic de angrosiști;

• posibilitatea pentru fabricanți de a stabili previziuni de producție riguroase și regulate, ca urmare a faptului că angrosiștii cumpără cantități mari dintr-o dată;

• diminuarea riscurilor comerciale în sfera producției, însoțită de reducerea costurilor de stocare și de expediție.

Efecte negative demne de mentionat ar fi:

• anumite întreprinderi angrosiste sunt prost organizate și prestează puține servicii clienților lor detailiști, în special serviciul după vânzare, care rămâne uneori insuficient;

• angrosiștii, deseori, prelevă o marjă care este prea ridicată în raport cu serviciile prestate;

• intervenția angrosiștilor îndepărtează detailiștii de producători. Aceștia din urmă nu mai pot stăpâni politica lor comercială privind punerea în valoare a mărcilor și produselor vândute în comerțul cu amănuntul. Nu este, deci, de mirare apariția de-a lungul timpului a antagonismelor dintre producători (fabricanți) și distribuitori (angrosiști și detailiști).

1.4.Conflicte la nivelul circuitelor de distribuție

Profitul, cota de piața, volumul vânzarilor sau notorietatea sunt toate obiective ce se pot regăsi în aspirațiile diferiților parteneri comerciali ce se regăsesc in sfera distribuției. Prin urmare obiectivele partenerilor pot fi diferite uneori.Aceste diferențe de obiective, pot fi cauzatoare de anumite conflicte la un moment dat între diferiți parteneri, cu atât mai mult cu cât pot apărea conflicte chiar și între parteneri cu același obiectiv.

De cele mai multe ori conflictele dintre producători și distribuitori apar mai ales la nivelul politicilor de marcă și de preț.

Marii detailiști și-au creat propriile lor mărci de distribuție sub care vând mai mult de jumătate din articolele comercializate.Acest lucru s a intamplat în principal atât pentru ca detailistul sa iși intarească imaginea firmei dar și ca factor de diferențiere a sortimentelor de mărfuri.

Aflat într-o astfel de pozitie, detailistul poate negocia altfel cu furnizorul pentru că nu mai depinde atât de mult de produsele acestuia.

Roseberg considera că exista un antagonism latent în interiorul oricărui circuit de distribuție. Conflictul izbucnește atunci când circumstanțele externe (ascuțirea concurenței, presiunea consumatorilor, reglementările juridice, schimbările tehnologice) sau interne (instalarea unei noi conduceri la una din firme, rezultatele unui studiu de piață) fac să sporească tensiunea la un nivel insuportabil pentru una sau alta dintre întreprinderi. În funcție de atitudinea părților aflate în conflict și de importanța mizei, conflictul va provoca, fie ruperea relațiilor comerciale, fie continuarea tranzacțiilor. Antagoniștii pot adopta mai multe atitudini: ignorare, acomodare, dominare, compromis și cooperare.

Pentru o miză extremă (minimă sau maxim de costisitoare) oricare dintre participanți va adopta pur și simplu atitudinea de ignorare a conflictului.

Atitudinea concesiva este adoptată de acea parte a conflictului care consideră cauza rivalitatii minore sau cu consecinte minore.

Atitudinea de dominare este adoptată de către firmele puternice, ce reusesc sa iși impună pretențiile .

Se poate intâlni deasemenea și o atitudine de cooperare, atunci cand ambii parteneri caută soluții.

Indiferent de atitudinea abordata, finalul poate duce fie la ruperea legaturilor fie la o derulare urmatoare a relațiilor comerciale intr-un climat de neincredere si suspiciune (cel mai des intalnit).

Câteodata ieșirea din conflict poate fi inlesnită de existenta unor reglementări juridice anterioare ce pot scădea neințelegerile partenerilor.

Până nu demult, fabricanții se limitau la sarcini de producție și lăsau în seama intermediarilor și detailiștilor funcțiile principale ale distribuției: transport, fracționare, asortiment, stocare, informare. În prezent, tot mai frecvent, conducătorii marilor firme de producție doresc să orienteze și să controleze distribuția bunurilor pe care le fabrică, mai ales a produselor vândute sub marcă proprie și prin urmare incearcă să reducă pe cât posibil canalul de distribuție, ce reprezinta o bariera între producator si consumatorul final.

Producătorii, daca este posibil , iau în sarcina lor o parte din distribuție organizind o rețea de vânzare activă, construiind depozite și chiar participănd la operațiuni de vânzare cu amănuntul (promovarea vânzărilor, merchandising etc).

Totusi, exista câteva limitări in ceea ce privește posibilitățile de alegere a soluțiilor de către fabricant , iar acestea pot fi de de natură financiară, legislativă, legate de clientelă sau de natura produselor.

Restricțiile de natură financiară se referă la faptul odata cu eliminarea intermediarului cresc si costurile producatorului deoarece acesta trebuie sa intreprinda actiuni precum achiziționare mijloace de transport, constructie depozite etc.

Restricțiile legislative pot să se refere la interzicerea refuzului de vânzare atunci când a fost emisă o comandă de către un angrosist sau detailist, ea fiind acceptată inițial de fabricant. Mai mult, este prohibită practicarea condițiilor discriminatorii de vânzare și de prețuri aplicate în funcție de client. În sfârșit, pentru unele bunuri, prin lege, sunt obligatorii anumite circuite (produsele farmaceutice, carnea și produsele din carne, produsele chimice etc).

Restricțiile legate de clientelă apar în funcție de numărul de cumpărători finali. În momentul în care sunt foarte mulți, dispersați, devine inevitabilă colaborarea pe când numărul lor e mic, producătorul poate comunica direct cu clienții finali.

Restricțiile legate de natura produselor influențează alegerea distribuției după cum urmează:

• Produsele perisabile necesită selecționarea acelor canale prin care circulația mărfurilor se efectuează cât mai rapid posibil;

• Produsele voluminoase cer reducerea operațiilor de transport în scopul diminuării costurilor;

• Bunurile de înaltă tehnicitate, de preferință sunt vândute direct, deoarece intermediarii competenți în acest domeniu sunt puțini și majoritatea lor se dovedesc a fi incapabili să presteze serviciile așteptate de clienți;

Așadar, decizia de a alege un canal de distribuție este una complexă și dificilă. Ea este influențată de foarte mulți factori și situații date precum: lansarea unui produs nou; crearea unei filiale; supravegherea unui concurent; voința de a diminua costurile; saturarea vânzărilor într-un canal tradițional; o nouă etapă a ciclului de viață al unui produs; apariția de noi forme de comerț etc.

Tocmai din aceste cauze, Yves Chirouze propune o abordare a alegerii canalelor de distribuție de către fabricant în șase etape.

– Prima etapă se referă la diagnosticul întreprinderii și formularea problemei de rezolvat.

– În etapa a doua sunt identificate scopurile și criteriile de alegere.

-Etapa a treia are în vedere determinarea soluțiilor de distribuție posibile.

-În etapa a patra se operează alegerea finală a circuitelor de distribuție.

-Punerea în aplicare a sistemului de distribuție este obiectul etapei a cincea.

-În sfârșit, în etapa a șasea se realizează controlul și (dacă este necesar) remodelarea a canalelor de distribuție.

1.5.Strategii de distributie ale fabricantului

În general, întreprinderea are de ales între trei posibilități: o distribuție intensivă, odistribuție selectivă și o distribuție exclusivă.

Distribuția intensivă se recomandă, în mod deosebit, pentru bunurile obișnuite, de consum curent pe care cumpărătorii trebuie să le găsească în orice moment, în aproape toate punctele de vânzare. Toate categoriile de detailiști expun aceste articole, fie că este vorba de marile suprafețe sau de micile magazine. Această politică cere, prin urmare, existența a numeroase depozite care să poată stoca mărfurile respective pe ansamblul teritoriului. În afară de aceasta, fabricantul trebuie să facă mari eforturi de dinamică comercială cu vânzarea produsului.

În cazul distribuției selective, fie că este vorba de bunuri simple, fie că este vorba de produse de înaltă tehnicitate ori articole de modă, producătorul va selecta detailiști specializați în care are încredere, pentru a vinde produsele sale. În această situație, angrosistul este, în general, absent, deoarece fabricantul își concentrează toate eforturile asupra detailistului. Aceasta nu înseamnă că producătorul devine mai puțin exigent sau mai puțin punctual în relațiile cu detailiștii, cărora le cere să pună în valoare, în mod corect, propriile sale mărci.

În cazul distribuției exclusive, fabricantul acordă numai câtorva detailiști posibilitatea de a-i vinde produsele. Fiecare găsește avantaje din această distribuție exclusivă. Fabricantul urmărește îndeaproape vânzarea produselor sale, înregistrează în mod regulat comenzile. În ceea ce-l privește pe comerciant, ajutat de fabricant, el este satisfăcut de a fi protejat contra concurenței, care ar provoca o cădere a prețurilor, și de a dispune de un anumit monopol într-o arie geografică determinată.

Formula distribuției exclusive prezintă și inconveniente. Fabricantul nu găsește întotdeauna comercianții competenți pe care dorește să-i contacteze. Pe de altă parte, detailistul este foarte dependent de producător. El trebuie să satisfacă cerințele producătorului (să respecte cotele de vânzare și stocul minim, să adopte o politică comercială foarte strictă).

Orientările strategice privind distribuția depind și de ciclul de viață al produselor. Deci, opțiunile prezentate mai sus nu sunt fixate o dată pentru totdeauna. Ele evoluează paralel cu îmbătrânirea produselor. O distribuție limitată, selectivă, adoptată în momentul lansării produsului este lărgită, de cele mai multe ori, în faza de creștere datorită unor motive ca: infidelitatea primilor clienți față de marcă, epuizarea capacităților de cumpărare a primului segment de clientelă, cerere foarte pronunțată care provine din alte segmente. De exemplu, primele microcalculatoare au fost vândute printrun canal de distribuitori exclusivi. În prezent, aceste produse sunt expuse în mai toate magazinele nealimentare.

1.6 Metode de selecție a circuitelor de distribuție

Atunci când fabricantul are de ales între diverse circuite și nici unul din acestea nu apare net superior în raport cu celelalte pot fi utilizate următoarele metode: compararea costurilor și a nivelurilor de vânzare; compararea indicilor de randament; folosirea de modele.

Compararea costurilor și a nivelurilor de vânzare Dacă există posibilitatea să se facă distincție între costurile de distribuție fixe și variabile, în fiecare dintre cazuri, prin reprezentare grafică rezultă circuitul cel mai avantajos pentru un anumit nivel previzional al vânzărilor .

b) Compararea indicilor de randament Dacă nu este posibil să se aprecieze evoluția costurilor de distribuție variabile în funcție de evoluția vânzărilor, putem totuși încerca să evaluăm costul total al fiecărui circuit pentru o mărime a vânzărilor previzionată. Apoi se calculează pentru fiecare caz în parte indicele de randament

(R)=(cifra de afaceri- cost de distributie)/cost distributie

Dacă se urmărește numai criteriul economic, circuitul selecționat va fi acela care aduce un indice de randament, R, cât mai ridicat.

Folosirea modelelor Dintre numeroasele modele folosite în procesul decizional, cel mai simplu este modelul de compensare. El constă în definirea unei serii de factori care se presupune că ar avea o influență asupra reușitei în viitor. Se ponderează valoarea factorilor, apoi se atribuie o notă fiecărui circuit. Acela care obține nota ponderată cea mai ridicată va fi selecționat. Pentru ilustrarea acestei tehnici presupunem că este vorba de alegerea, din mai multe canale posibile, a unui circuit de distribuție pentru un produs nou. Fie următoarele canale posibile: – Canalul I: Livrarea către angrosiști care au drept clienți detailiștii tradiționali; – Canalul II: Supermagazine aprovizionate în mod direct de către un depozit central care aparține fabricii; – Canalul III: Crearea de mari depozite regionale și vânzarea directă către detailiștii tradiționali și marile suprafețe. Pentru fiecare caz în parte, adică pentru fiecare din canalele posibile, se acordă note de la 0 la 10 :

Canal 1 de distribuție Canal 2 de distribuție Canal 3 de distribuție

Deoarece canalul II are nota globală cea mai ridicată, conform modelului de compensare el este preferat celorlalte două canale

1.7. Merchandisingul

Merchandisingul poate fi definit ca ansamblul metodelor și tehnicilor în legătură cu prezența și punerea în valoare a produselor la locul de vânzare. Definit astfel, merchandisingul unui produs se referă la următoarele elemente:

• alegerea amplasamentului în care va fi vândut produsul în magazin;

• mărimea suprafeței de vânzare (sau linearului) care îi va fi atribuită;

• cantitatea de produs care va fi prezentată în raion;

• modul de aranjare (sau de dispunere) a produselor;

• materialul folosit la prezentarea produsului (etajere, cutii, palete, tejghele etc.);

• natura materialului de semnalizare și de publicitate la locul de vânzare (etichete, plăcuțe etc.).

Dezvoltarea merchandisingului a fost consecința directă a apariției metodelor de vânzare în sistem de liberă alegere. În acest sistem nu mai există vânzători care să sfătuiască clienții și să-i orienteze în efectuarea unei alegeri. Produsele înseși, prin modul lor de prezentare în magazin, trebuie să fie capabile să atragă atenția clienților potențiali și să le stârnească dorința de cumpărare. Merchandisingul unui produs la un punct de vânzare face necesară intervenția producătorului și a distribuitorului, deși aceștia nu au exact aceleași obiective și aceleași roluri. Obiectivul vizat de un producător prin merchandisingul propriilor produse îl reprezintă, în general, maximizarea volumului vânzărilor sale pe seama produselor concurente. Distribuitorul are obiective mai largi și el se interesează mai întâi de vânzarea ansamblului produselor prezente în magazinul său și nu numai de un anume articol. În al doilea rând, el nu urmărește numai maximizarea volumului de vânzări sau a cifrei de afaceri, ci se interesează cu prioritate de maximizarea investițiilor sale. De aici rezultă că, prin acțiunile sale de merchandising, va urmări să privilegieze vânzările produselor care îi vor asigura o marjă foarte ridicată. În sfârșit, distribuitorul se preocupă în general de a oferi maximum de satisfacție clienților și, în această optică, el vede în merchandising un mijloc de înlesnire a alegerii efectuate de consumatori, propunându-le o ofertă clară, reducându-le oboseala prin scurtarea deplasărilor și chiar făcându-le mai agreabilă petrecerea timpului în magazin, printr-o dispunere estetică a raioanelor și produselor.

Amenajarea magazinului trebuie să permită cea mai bună utilizare a spațiului de vânzare. Această operațiune comportă două etape:

• ordonarea și delimitarea raioanelor; Prin aceasta se urmărește găsirea celei mai bune forme de dispunere care să genereze cele mai mari vânzări și/sau cel mai mare beneficiu. Este vorba de a determina circulația cumpărătorilor într-un număr cât mai mare de raioane, simplificând la maximum procesul de cumpărare al clientului și reducând manipulările.

• aranjarea produselor în mobilierul de vânzare (rafturi, gondole, mese, coșuri, dulapuri, lăzi frigorifice etc). Se pune problema repartizării spațiului între produse pe linearul de vânzare, după ce a fost stabilit locul raionului în cadrul magazinului. Trebuie luați în considerare mai mulți factori: estetica, ceea ce presupune aranjarea armonioasă a mărfurilor; comoditatea de cumpărare pentru consumatori; munca personalului de vânzare; urmărirea rentabilității (fiecare metru linear reprezintă un cost). Repartizarea spațiului, de vânzare vizează obiective diferite, chiar contradictorii: dezvoltarea esteticii și confortului magazinului; minimizarea costurilor pentru operațiunile ele aprovizionare; expunerea pentru clientelă a unui număr de produse suficient de mare pentru a stârni atenția; evitarea rupturii sau excedentului de stoc; maximizarea anumitor rezultate sau menținerea lor la un nivel satisfăcător. Este vorba, de exemplu, de atingerea celei mai ridicate cifre de afaceri, a celei mai mari marje, respectiv a unui profit net cât mai substanțial pe metru linear. În practică sunt utilizate numeroase metode de repartizare a linearului, care depind de obiectivele fixate.

Capitolul 2: Interbrands M&D Srl

2.1.Scurt istoric&evoluție

Interbrands M&D Srl este cea mai mare companie de distribuție din România,partener si distribuitor principalal al unora dintre cei mai mari producători de bunuri de larg consum din lume.

Pana în anul 2013, mantra companiei era să ” fie cea mai bună companie de import, logistică și distribuție masurată după toate standardele” după care aceasta s-a transformat în ““Enjoy the right choice” ( “Te bucuri de alegerea corectă !”). La momentul actual Interbrands M&D Srl dorind sa devină cea mai buna alegere atât pentru parteneri prin serviciile si produsele oferite dar si pentru angajații săi prin condițiile , avantajele si facilitațile oferite.

Interbrands M&D Srl face parte din grupul de firme “SARKIS GROUP INTERNATIONAL” cu afaceri în Cipru, Bulgaria, Rusia, Bielorusia, Mongolia, Dubai și Romania. Sarkis Elias Sarkis a investit în mai multe domenii, precum agricultură, modă, turism dar si in FMCG-import si distribuție, Interbrands M&D Srl fiind cea mai mare companie din grup.

Interbrands M&D Srl s-a înființat in 1993. La acel moment dispunea de circa 100 de angajați, 5 autovehicule (distribuția efectivă realizându- se in sistem van-sell) , un singur partener Procter & Gamble și realiza distribuție doar in București.

Acum vorbim despre peste 2000 de angajați , un parc auto de aproape 1500 de autovehicule si 3 centre logistice, de deservesc circa 27000 de locații comerciale din toată țara săptamânal.

Toate acestea fac, ca circa 8% din tot ce inseamnă produse de larg consum din România sa treaca prin Interbrands M&D Srl. Iar toate acestea contribuie ca Interbrands M&D Srl sa ocupe locul 1 in topul companiilor de distribuție de produse de larg consum din România.

Deasemenea, la momentul actual Interbrands M&D Srl nu mai distribuie doar produsele Procter&Gamble,ci are o gamă mult mai largă de produse in portofoliu a căror evoluție a fost dupa cum urmează:

1993-Parteneriat cu Procter & Gamble

1997-Începe distribuția produselor British American Tabacco

1999-Interbrands distribuie produse Gillette și ajunge la 36 de centre de distribuție

2000-Începe parteneriatul cu Nestle și înființarea unei noi divizii dedicate

2002- Începe parteneriatul cu Kotanyi

2008- Începe parteneriatul cu Henkel

2010- Începe parteneriatul cu 3M, este achiziționată compania Wella de la Procter&Gamble

2011- Începe parteneriatul cu Comceh Sofidel

2012- Începe colaborarea cu peste 10 branduri cunoscute (Sarantis,Scandia,Barilla,Dobrogea,Mars) pentru a putea răspunde cerințelor și exigențelor cumparatorilor on –line și nu numai.

2013-Interbrands M&D Srl adauga produsele Mandy în portofoliu si începe dezvoltarea brandurilor proprii

2014- Portofoliul Interbrands M&D Srl se imbogățește cu mărcile proprii nou lansate- Naturalesse, Ops, Bono, Korab.Deasemenea, în noiembrie Interbrands M&D Srl devine furnizorul de servicii logistice la nivel national pentru Philip Morris.

Avînd in vedere ca distribuția se realizează la nivel national si portofoliul de produse a crescut constant, complexitatea din cadrul Interbrands M&D Srl in ceea ce privește distribuția produselor s-a dezvoltat.

Prin urmare a fost nevoie de o oarecare divizare a produselor distribuite pe canale, respectiv pe divizii. După câteva încercari, unele mai reușite, altele mai puțin inspirate ( ex: divizia de băuturi și divizia de cosmetice care au functionat la un moment dat ,dar între timp au fost desființate din diferite motive ) distribuția la momentul actual în cadrul Interbrands M&D Srl, se realizeaza prin 6 divizii ,fiecare dintre acestea fiind concentrată pe un anumit tip de client, respectiv pe un anumit tip de canal de distribuție.

Cele 6 divizii ale Interbrands M&D Srl, alături de câteva mici mentiuni legate de fiecare divizie în parte se regasesc in tabelul 2.1.

FIG 2.1- Diviziile de distribuție la Interbrands M&D Srl

Deocamdată,folosind aceasta diviziune Interbrands M&D Srl reușeste să asigure servicii de cea mai buna calitate și specializate pe canale de distribuție tuturor clienților deserviți.

2.2. Organigrama Interbrands M&D Srl

Pornind chiar de la misiunea sa ,Interbrands iși dorește sa ofere cele mai bune servicii clienților dar si cele mai bune condiții si facilitați angajaților.Pentru a reuși aceste lucruri are nevoie de o structura organizatorică capabilă să realizeze aceste lucruri.

Prin urmare, structura de bază după care funcționează Interbrands M&D Srl poate fi considerată cea din imaginea atașată.

Fig2.2 Structura pe departamente în cadrul Interbrands M&D Srl

În schimb, in ceea ce privește structura organizatorică a Interbrands, aceasta se regăsește in schema urmatoare

Fig 2.3 Structura organizatorică Interbrands M&D Srl

Așa cum reiese si din prima structura dar avănd in vedere și faptul că Interbrands M&D Srl este o firma de distribuție, rezultă ca cel mai important departament al acestei companii este departamentul de vănzari.

Tote celelalte departamente lucrează pentru a reuși sa ii confere departamentului de vânzări tot ce îi este necesar pentru a își indeplini 100% toate obiectivele iar structura sau organigrama departamentului de vănzari, se prezintă duupa cum urmează:

Fig2.4 Structura departamentului de vănzări

2.3.Puncte de lucru&retea de distribuție

Interbrands M&D Srl deservește cei 27000 de clienți săptămânali cu o structuă de distribuție dupa cum urmează:

Fig 2.4 Sructura distrbuției

Astfel , se poate remarca că in structura Interbrands M&d Srl, vorbim despre mai multe tipuri de puncte de lucru și anume:

-DC = punct de lucru cu depozit și cu stoc de marfă

-TP = punct de lucru cu depozit dar fără stoc de marfă

Remote Location = punct de lucru fără depozit și fără stoc de marfă

În 1999 existau 36 de centre de distribuție pe tot teritoriul României, toate cu stoc de marfă. În momentul de față mai sunt doar 3 astfel de locații cu marfă pe stoc, în schimb numărul locațiilor a ramas același și s-a investit in sisteme de management al distribuției pentru a reuși ca aceste schimbari sa nu afecteze distribuția directă, ci chiar sa o îmbunatațeasca.

2.4. Indicatori economico-financiari

Toate cele menționate mai sus legate de Interbrands M&D Srl par a fi avut efecte pozitive in cele mai multe cazuri, dovadă fiind evoluția companiei, cel puțin în ultimii 5 ani.

Acești ani au reprezentat pentru Interbrands M&D Srl ani de creștere.Și nu orice fel de creștere, ci una sănătoasă,într-o perioadă în care nu chiar toți participanții la această piața au avut numai de câștigat.

Aceste aspecte reies din datele înregistrate la Ministerul de Finanțe, pe ultimii 5 ani

Fig 2.6 Evoluție indicatori economici Interbrands M&D Srl

Acești indicatori conduc către prioritați de dezvoltare prin consolidarea portofoliului de branduri prin noi parteneriate.În plus, va exista o dezvoltare continuă a mărcilor proprii si a distribuției rurale.

În ciuda presiunii constante la nivel de prețuri,investițiile anilor anteriori în tehnologie , sisteme logistice si mai ales în dezvoltarea organizației furnizează acum o bază solidă pentru menținerea poziției de top în piață și creșterea eficienței operaționale.

Un semnal foarte bun al evoluției pozitive al companiei în ultima perioada îl reprezinta și tranzacția de cumparare a acțiunilor Europharm Distribution de catre Interbrands M&D.Tranzacția derulată intre grupurile de companii GSK și Interbrands M&D Srl, a primit inclusiv aprobarea Consiliului Concurenței din România in luna martie 2016 si prin urmare se va definitiva în câteva luni.

Această tranzacție e un semnal foarte bun, mai ales in contextul în care la finalul anului 2014 Intebrands M&D Srl a devenit furnizorul de servicii logistice la nivel național pentru Philip Morris.

2.5.Analiză SWOT a companiei

La momentul actual o scurtă analiză SWOT a companiei Interbrands M&D Srl s-ar putea concretiza în:

– Puncte tari: -organizație instruita, capabilă și devotată

-sisteme informatice implementate pentru optimizarea distribuției fizice

– Puncte slabe: –structura putin descentralizată, decizii greoaie

-complexitate pentru agenți, ce conduce deseori la un turn over crescut

Oportunități: –consolidarea brandurilor proprii in piață

-specularea potențialului din mediul rural& on line

Amenințări: -competiție din partea cash & carry

-ocuparea greoaie a pozițiilor vacante

Capitolul 3: Marketing și Merchandising la Interbrands M&D

3.1 Viziunea Interbrands față de marketing și merchandising

Interbrands M&D Srl realizează prin domeniul său de activitate, o serie întreagă de acțiuni ce influențează vânzarea produselor pe care le comercializează. În plus, compania este chiar foarte interesată de astfel de masuri ce se pot lua pentru a crește vanzarea produselor cpmercializate, mai ales î contextul în care firma actieveaza in domeniul produsleor fmcg ceea ce înseeamnă ca agentul de vanzari de la ibr trebuie sa vanda la client in fiecare saptamana

Aceatsta mentalitate si aplecare catre sell out ul clientului reiese inclusiv din modul cum vede si modeleaza ibr-ul oamenii de vanzari, inclusiv prin fisa postului. In acceptiunea ibr rolul unui om de vanzari este separat in 2 mari arii de influenta si anume

– cunoaștere si parteneriat cu clientul

&

-prezenta superioara in magazin, iar acest lucru se realizeaza prin DPSM

Reusita primei parti tine de aboilitatile fiecaruia de comunicare , socilizare , iar aceste competente sunt evaluate la angajare.

A doua parte insa , si anume dpsm-iul ce se doreste invatat si implementat in magazine are radacinele in teoriile de marketing si anume in teoria celor 4 p.

Aceasta teorie spune ca piata poate fi influentata din 4 directii ,conform tabelului

Mixul de marketing

Asadar elemente legate de produs, pret, plasament si promovare sunt cele ce influenteaza piata tinta si implicvit vanzarile in cadrul acestei piete.

DPSM-ul de la interbrands inseamna

Distributie

Pret

Shelving (aranjarea pe raft)

Merchandising

De ce sunt importante acestea? Pentru a realiza VOLUMUL de vanzari si tocmai din acest motiv cei 4 piloni sunt considerati ca fiind fundamnetele vanzarii.

Asadar, cu toate ca au multe elemente commune cele 2 concepte 4p-dpsm putem constata totusi si cateva diferente, inerente diferentelor dintre marketing si vanari.

Accentul in cazul vanzarilor este pe Produs in schimb in cazul marketingului accentul este pe cererea consumatorului

O companie de vanzari , intai va realiza produsul si apoi va incerca sa gasesca metode cat mai bune de avinde acel produs. Pe de alta parte o campanie din domeniul marketingului intai va afla nevoie consumatorilor si apoi va produse cprodusul ce satisfice cel mai bine acele bnevoi

Intr o firma de vanzari managementul este orientat, pe vanzari , volum in timp ce intr-o firma de marketing managementul este orienatat pe profit.

O alta diferenta ar fi ca in vanzari planificarea se fce pe termne scurt(pentru produse si piata actuala) in timp ce in ceea ce priveste marketingul planificarea se face pe termne lung(pentru produse si piata de maine, evolutie

In plus vanzarile accentueaza nevoile vanzatotrului in timo ce marketingul accenteaza dorintele cumparatorului.

Cu toate aceatea insa exista si multe similitudini si intradevar, dpsm-ul influenteaza vanzarile , prin urmare poate fi considerate o tactica de marketing.

Dar ce insemana mai exact dpsm-ul in vederea ibr-ului?

Initial trebuie sa plecam de la faptul a ibr constientizeeaza unde se afla in lantul de distributie sia nume, imediat dupa produccator dar destul de departe de consummator, in acest lant regasindseȘ

Produvator- ibr-client –cumparator – consummator

Exista 5 participanti la acest “joc al distributiei”: producator, distribuitor, client revanzator, cumparator si consumator

Clientul revanzator in comertul traditional poate fi sub distribuitor, en gross, supermarket, magazin general si HORECA. Oamenii care conduc toate aceste afaceri, proprietari, manageri, buyeri, sunt interesati de rezolvarea problemelor cu care se confrunta si de solutii de crestere a profitului (cresterea veniturilor sau reducerea costurilor – beneficii pentru revanzator)

Cumparatorul este cel care ia decizia de cumparare, el alege marfa de pe raft si el este interesat pe de o parte sa poata gasi cu usurinta la raft produsul pe care si-l doreste, iar pe de alta parte produsul trebuie sa fie de buna calitate si la un pret rezonabil (beneficii pentru cumparator)

Consumatorul este cel care foloseste produsul si adeseori este diferit de cumparator (vezi scutece pentru copii, hrana pentru animale, etc). Acesta este interesat de caracteristicile si calitatile produsului, care de cele mai multe ori sunt parte importanta a procesului de promovare (reclama)

Job-ul nostru este pe de o parte sa transformam caracteristicile produsului in beneficii pentru revanzator (sell in), iar pe de alta parte sa ne asiguram ca exista in magazine partea de beneficii pentru cumparator (sell out)

In orice activitate comerciala exista un mix de marketing care, bine gestionat, va conduce inevitabil la cresterea performantei si va asigura succesul afacerii

Teoria mix-ului de marketing (4P) este adoptata si adaptata in IBR prin “Fundamentele vanzarii DPSM” care, atent verificate vs standard si permanent implementate pe nevoia cumparatorului, genereaza intotdeauna un plus de Volum

Pentru a avea succes, DPSM-V are nevoie, ca orice mix, de prezenta permanenta a tuturor componentelor sale

D

Distribute-Ne dorim sa avem distributie completa in clientii din acoperire: toate marcile, toate marimile, toate sortimentele, toate magazinele tot timpul

Regula de aur a distributiei IBR:

100% din SKUs * 100% din magazine * 100% din timp * 100% bani colectati

Distributia listata trebuie sa fie pe de o parte potrivita pentru tipul de magazin, iar pe de alta parte trebuie sa fie vizibila. Produsele care nu sunt vizibile pe raft nu se vand

Avem pregatita o lista completa de distributie, alcatuita practic din cele mai vandute SKUs, recomandata pentru fiecare tip de afacere a clientilor revanzatori din comertul traditional

Distributie recomandata in SMK (SBD si Manual IBR Brands)

Distributie recomandata in HFS (SBD si Manual IBR Brands)

Distributie recomandata in WH (SBD si Manual IBR Brands)

Preț-Pretul de raft este o componenta extrem de importanta a mix-ului de marketing si el trebuie sa fie in primul rand lizibil si afisat vizibil

Pretul de raft al produselor noastre trebuie sa fie rezonabil comparativ cu pretul produselor cu care ne aflam in competitie directa; exista recomandari de Ix de pret pentru fiecare brand pe care il avem in portofoliu vs brandurile competitiei, vezi SBD (ex: Fairy vs Pur 105%)

Verifica preturile de raft ale produselor si asigura-te ca suntem in Ix-ul recomandat

Verifica preturile de raft si semnaleaza clientilor eventualele erori de pret sau de inregistrare contabila

Atunci cand vinzi produse aflate in oferta la un pret promotional ar fi ideal ca promotia sa se regaseasca in pretul de raft si sa ajunga la cumparator si implicit la consumator

Colecteaza permanent informatii despre preturile competitiei. Orice reducere sau crestere importanta poate influenta major volumul de vanzari

Shelving-Regula de aur: pune mana la raft! Doar asa vei invata ce si cum trebuie sa faci

Aranjarea raftului vizeaza doua aspecte principale: cote de raft in acord cu cotele de piata ale brandurilor si principii de aranjare care sa usureze alegerea cumparatorilor

Cotele de piata ale produselor P&G le gasim in “RO Market Share” pe care il primim bilunar de la BUM-ul P&G; pentru IBR Brands avem recomandari in manualul aferent si in general primim recomadari pentru toate produsele aflate in initiativa

Spatiul de raft este limitat. Ne dorim pentru expunerea produselor noastre cote de raft similare cotelor de piata recomandate. Acest lucru ne va diminua rata de OOS

Spatiul total de expunere in fiecare categorie, dar si alocarea coerenta a cotelor de raft pe branduri in categorie ne va influenta in mod pozitiv volumul, asadar este extrem de important sa respectam toate aceste proportii

Nu uita! Suntem leaderi in majoritatea categoriilor in care jucam si orice modificare de aranjare a categoriei trebuie sa respecte opinia leaderului, pentru ca acesta a dovedit ca se pricepe sa faca cel mai bine lucrurile acolo

Merchandising- Exista o serie de principii logice de aranjare a raftului (vezi SBD):

Ar trebui sa existe inainte de toate, o segmentare a categoriilor si o dispunere fireasca a acestora in magazin in scopul influentarii cumparatorilor in sensul cresterii cosului de cumparaturi

Aranjarea categoriilor se face tinand seama de fluxul cumparatorilor in magazin. Categoria se deschide cu brandul premium al leaderului si cu noutatea pe fiecare brand si continua in ordinea premium-mediu-economic. Se incearca alaturarea categoriilor complementare (detergenti de rufe si balsam de rufe)

Aranjarea marfii in bloc vertical pe brand asigura un plus de vizibilitate in categoriile care asigura spatiu suficient (min. 4m latime). Aranjarea se va face de sus in jos in ordine de la size-urile mici la cele mari pastrand pe cat posibil liniaritatea blocului pe brand. Daca spatiul este prea mic (mai mic decat 4 m latime) se recomanda aranjarea in bloc orizontal pe brand

Principiul “size colocation” presupune aranjarea alaturata a unor size-uri diferite ale aceluiasi sortiment pentru a arata cumparatorului in mod explicit avantajul pe care il are daca va cumpara mai mult (un size mai mare)

In HFS si WH, unde spatiul nu permite segmentarea pe categorii se recomanda aranjarea in bloc

Merchandising-ul presupune activitati de influentare a deciziei de cumparare prin promovarea unor produse atat in categorii, cat si in afara acestora

Merchandising-ul in categorii se face implementand POSM-uri care sa atraga atentia cumparatorilor asupra brandurilor noastre, a noutatilor, a produselor aflate initiativa (wobbler, shelf talker, shelf trays)

Merchandising-ul in afara categoriei presupune pe de o parte realizarea unor puncte secundare de vanzare, iar pe de alta parte implementarea unor multilocatii cu produse complementare in alte categorii (ex: Duracell la categoria de jucarii, Duracell la Gillette, cravata Pringles la bere, Venus la FemCare, etc)

Plasarile secundare trebuie sa respecte cateva criterii care se refera la:

Locatie: este extrem de important ca plasarea sa iasa din categorie si sa se afle in trafic

Coerenta: plasarea trebuie alcatuita dintr-un numar minim de SKUs pentru un plus de vizibilitate, iar daca SKUs alese pentru plasare sunt din categorii diferite, ar fi bine sa fie din categorii complementare (codisplay)

Consistenta: stocul trebuie sa fie cat mai mare pentru a crea senzatia de abundenta si pentru a avea impact vizual

Mesaj pentru cumparatori: acesta are rolul de a atrage atentia si de a influenta inca o data in plus cumparatorii

Pret promotional: daca tot promovam ceva ar fi bine ca si pretul sa fie unul foarte atractiv (pret vechi/pret nou)

Plasarile mari, consistente, abundente pe palet sunt extrem de importante in en gross

Merchandising-ul include si implementarea unor evenimente de marketing atat in interiorul magazinului, cat si in afara acestuia

Implementam actiuni de promovare precum Store Inside Store, tombole, demonstratii inside store pentru a fideliza cumparatorii in magazine si pentru a creste valoarea cosului de cumparaturi

Realizam actiuni de promovare a afacerii clientului, dar si a brandurilor noastre in afara magazinului prin Store Outside Store (SOS) si facem toate aceste demersuri pentru a atrage noi cumparatori pentru clientii nostri pe termen mediu si lung

Toate aceste evenimente trebuie planificate cu mare atentie atat din punct de vedere DPSM, cat si din punct de vedere al costului de oportunitate

Ne dorim sa fim cat mai creativi, pentru a atrage cat mai multi potentiali cumparatori, insa in acelasi timp trebuie sa fim eficienti

De aceea trebuie sa inchidem fiecare astfel de eveniment cu o analiza pertinenta pe care sa o prezentam persoanei de decizie pentru a agrea sa repetam ceea ce a fost bine si in acelasi timp sa corectam derapajele

3.2 Implicații în cadrul organizației

Faptul ca mechandisingul si chiar marketingul este important pentru ibr reiese si din gaptul ca sisteml de bonus pentru organizatia de vanzari cuprinde si o componeta legata de numarul de magazine ce indeplinesc stanf=dardele de imagine stetae de comoanie in fiunctie de tipul de magazin d=si de canalul din care face parte.

Implementarea standardeleo rnu este usor=: apare componeta d e bonus pentru motivarea a oamenilor

Circa 1/3 din bonusul unui om de vanzari provine de aici=: oamenii sun motivati, transmit so mentin standardeke..

In plus recunostinta si oamenii promovati sunt ceoi cu imagine corespunzatoare.

3.3 Îmbunatațirea marketingului si a merchandisingului realizat

Au fost dezoltate o serie intreaga de programe specifice pe canal de imah=gibe. Kbd sau is + PARTE DE CATEGORY MANAGEMENT(Solutia de Merchandising & Category Management pe care vi-o propunem ajuta atat comerciantii cat si producatorii sa maximizeze performanța categoriilor de produse pe care le ofera clientilor lor. Solutia ofera o adevarata planificare strategică si în acelasi o amortizare rapidă a investiției prin:

· Reducerea capacității de raft din cauza out-of-stocurilor cu pana la 40%

· Producerea automată de planograme specific la nivel de magazine sau grupuri de magazine

· Reducerea timp pentru a finaliza structura categoriilor de până la 80%

· Optimizarea sortimentului și distribuției de produse

· Îmbunătățirea colaborarii intre retailer si producator pentru sporirea performantei categoriilor

Va rugam sa ne contactati pentru a va expune felul in care soluțiile noastre integrate, modulare, va pot ajuta să optimizați procesul de management al categoriilor și sa îmbunătățiti urmatoarele aspecte:

· Planificare strategică a sortimentului

· Planificarea spațiului

· Automatizarea si optimizarea spatiului

· Editarea planogramelor+

Managementul categoriei este un proces esential si atunci cand este facut corespunzator, poate determina nivelul de succes din piata.

Managementul categoriilor te ajuta in mod semnificativ sa- ti atingi obiectivele de profitabilitate, saatragi din ce in ce mai multi clienti, sa generezi loialitate 
si te diferentiaza de concurenta .

1. IMPORTANTA MANAGEMENTULUI CATEGORIEI

2. DEFINIREA SI SEGMENTAREA CATEGORIEI

3.ROLUL CATEGORIILOR

➢ Destinatie                              ➢ Obisnuinta

➢ Sezonier – Ocazional           ➢ Convenabil – Nisa

4. EVALUAREA CATEGORIEI – INDICATORI DE PERFORMANTA

➢ Tendintele in vanzare, achizitie, costuri operationale

➢ ROI si ROSA;

➢ Rotatia stocurilor, categorii performante si evaluarea sortimentatiei;

➢ Cotele de piata si trend-urile intre furnizorii categoriei

➢ Profitabilitatea brandurilor si a furnizorilor

➢ Lansari de noi produse

5. MASURAREA PERFORMANTELOR CATEGORIEI

Masuratori de consumatori
Masuratori de piata
Productivitate
Indicatori financiari

6. STRATEGIILE CATEGORIEI

Strategii de crestere a vanzarilor in categorie
Strategii de scadere a  costurilor in categorie

7. TACTICILE CATEGORIEI

➢ Stocul optim               ➢ Sortimentatie eficienta

➢ Promotii eficiente       ➢ Listari eficiente

8.IMPLEMENTAREA PLANULUI DE ACTIUNE

Nevoile de varietate ale consumatorului 
➢ Strategii de marketing. Oportunitati

➢ Cost/ Beneficiu pentru diverse niveluri de varietate

➢ Minimul de performanta acceptabil pentru listarea unui produs

➢ Varietate si nivel de repetare

Nivelul de acceptare / delistare
Strategiile de marketing
➢ Promotii ce corespund cu strategia

➢ Criterii in alegerea promotiilor. Impact in indicatori si grad de loialitate.

➢ Cost/ beneficiu pentru diverse promotii

Prezentarea la raft
➢ Mercantizarea categoriei si prezentarea la raft. Punctele de diferentiere fata de concurenta.

➢ Comunicarea varietatii gamei la raft

9. REVIZUIREA CATEGORIEI

➢ Decizii de redimensionare a categoriilor, de promovare intensa, de micsorarea a rolului strategic, etc.

– DE PE NET) http://markantconsult.ro/managementul-categoriei/

Is-uri este majoritar pt ca cei mai ulti cienti sunt hfs-uri.

Ce se urmareste si cum se implementeaza is

PAS 1:

Asiguram DISTRIBUTIA si VIZIBILITATEA la raft a produselor adecvate tipului de magazin:

DISTRIBUTIE >= listele de Power Store (pt. flexibilitate ca nr. / brand);

PRET – vizibil , in linie cu recomandarile SBD (si vs competitie !);

SHELVING – in categorie sau bloc (in linie cu recomandarile SBD).

PAS 2:

Asiguram DISTRIBUTIA si VIZIBILITATEA (EVIDENTIEREA) la raft si in plasare secundara* a produselor din initiative (ob. de cal. lunare):

D+P+S+M

*plasarea secundara e obligatorie in cazul produselor P&G in div. Mixt si Rural

PAS 1

+

PAS 2

=

IDEAL STORE !!!

IDEAL STORE

=

3% scont

pe

toate produsele de pe factura*

*exceptie BAT

Support –

Asiguram promotii pe produsele / brandurile din listele Power SKUs – lunar

Asiguram POSMs calibrate pe tip magazin / categorie – periodic

Propunem oferte de tip “welcome” pentru un start ideal (Aprilie P&G): “cumpara toate produsele power din lista, pe o factura si primesti suplimentar, pe langa discounturile promotionale, produse gratuite in valoare de…” – trimestrial

40 magazine “ideale” per PSR / luna

si

60 magazine “ideale” per PSR / 3 luni

g

Concluzii

Bibliografie:

Meghișan Gheorghe, Nistorescu Tudor, Șerban-Comănescu Adrian Bazele marketingului, Editura Sitech, Craiova 2008

www.mfinante.gov.ro

www.interbrands.ro

Sica Stanciu Editura Universitatii Bucuresti, 1999, bazele generale ale marketingului