MARKETING ȘI COMUNICARE ÎN AFACERI LLUUCCRRAARREE DDEE DDIISSEERRTTAAȚȚIIEE Conducător științific, Conf. univ. dr. Cătălin BARBU Absolvent, Andănuță… [622259]

UNIVERSITATEA DIN CRAIOVA
FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI
ADMINISTRAREA AFACERILOR
MARKETING ȘI COMUNICARE ÎN AFACERI

LLUUCCRRAARREE DDEE DDIISSEERRTTAAȚȚIIEE

Conducător științific,
Conf. univ. dr. Cătălin BARBU

Absolvent: [anonimizat]
2017

1 UNIVERSITATEA DIN CRAIOVA
FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI
ADMINISTRAREA AFACERILOR
MARKETING ȘI COMUNICARE ÎN AFACERI

CONSTRUCȚIA ȘI DEZVOLTAREA
BRANDULUI ROMÂNIA

Conducător științific,
Conf. univ. dr. Cătălin BARBU

Absolvent: [anonimizat]
2017

2 CUPRINS

INTRODUCERE ……………………………………………………………………………………………….

CAPITOLUL 1
ELEMENTE TEORETICE PRIVIND BRANDINGUL LOCURILOR…………………….
1.1 Planificarea strategică a extinderii brandului pe piețe noi……………………………………
1.2 Selectarea piețelor externe ……………………………………………………………………………
1.2.1 Importanța selectării piețelor externe …………………………………………….
1.2.2 Criterii de selectare a piețelor externe …………………………………….……..
1.3 Provocări ale strategiei pentru dezvoltarea imaginii de marcă a locurilor …………..
1.4 Pași de urmat pentru succesul strategiei de branding al locurilor……………………….

CAPITOLUL 2
BRANDUL DE ȚARĂ. STUDIU DE CAZ: ROMÂNIA ………………………………………
2.1 Identificarea necesității unui brand de țară………………………………….……..…
2.2 Strategia construcției brandului România……………………………………………………….
2.2.1 Modele occidentale pentru exportul national…………………………………………….
2.2.2 Agricultura ecologică ne salvează ……………………………………………………………
2.2.3 „Imaginea României“ – proiect de promovare a brandului de tară……………..
2.3 Brandul turistic al României – explorați grădina Carpaților! ………………………
2.3.1 Aspecte financiare ale construcției brandului România ……………….………..
2.3.2 Grupul țintă și poziționarea brandului …………………………………………….
2.3.3 Personalitatea brandului România …………………………………………………
2.3.4 Brandul România și strategia de comunicare a brandului ……………………..
2.3.5 Identitatea vizuală și sloganul ……………………………………………………..
2.4 Brandurile locale – instrument de construcție a brandului de țară………………………
2.5 Analiza SWOT a brandului Romania……………………………………………………………..

Concluzii ……………………………………………………………………………………………………….

Bibliografie ……………………………………………………………………………………………………..
3

5
5
7
8
8
9
14

23
23
26
27
28
29
30
30
31
33
33
34
36
37

39

41

3 INTRODUCERE

Brandul joacă un rol determinant în societatea contemporană fiind un mijloc de implicare și de
control al maselor. În stimularea consumului ca element al creșterii economice, brandul are un rol
important. Prin stimularea dorințelor consumatorilor, brandul încurajează consumul dincolo de
satisfacerea nevoilor. Consumul este un act social mediat de brand. Brandul oferă semnificație
consumului, astfel deciziile aparent „iraționale” capătă sens. Cu cât semnificațiile și evocările sunt mai
complexe, cu atât brandul este mai puternic. Prin generarea de noi înțelesuri și semnificații, cererea va fi
stimulată pe termen lung.
Brandul acționează într-o mare varietate de domenii, sfera de cuprindere a brandingului
extinzându-se către produsele tangibile, produsele business to business, servicii, branduri ale
organizațiilor non-profit, branduri de personalitate, branduri de locații.
Am arătat că recunoașterea brandului se realizează prin intermediul elementelor brandului. Am
analizat următoarele elemente ale brandului: numele, simbolul, sloganul, condiționarea, adresa de
internet.
Legat de numele de brand am arătat că succesul financiar și comercial al unui brand se datorează
conținutului de semnificații ale brandului și mai puțin numelui acestuia.
Observăm că brandurile de succes au nume variate, mai ușor sau mai dificil de pronunțat,
provenind din limbi diferite: Google, Toyota, Starbucks. Mai important decât numele este semnificația
lor: oferă rapiditate și conveniență, un autoturism de calitate, al treilea loc între casă și job. Apreciem că,
indiferent de alegerea inițială, managementul semnificațiilor unui produs sau al unei întreprinderi poate
ajuta un nume de marcă să devină un brand. Consumatorul care va achiziționa repetat un produs va
reține în cele din urmă numele respectiv indiferent cât este de dificil de pronunțat.
Considerăm că numele de marcă este, în fapt rezultanta, efectul unui brand puternic. Numele
este shortcut-ul care înglobează semnificațiile brandului și nu cel care creează semnificațiile brandului.
Un brand este un nume tocmai pentru că este un brand și nu un nume este un brand. Numele nu este
decât partea vizibilă a icebergului.
Am arătat că asocierile brandului măsoară forța semnificațiilor și evocărilor brandului în rândul
consumatorilor. Orice întreprindere își dorește pentru brandul său asocieri puternice, favorabile și unice.
În categoria asocierilor de brand se pot include patru mari categorii: concurența, alte locații, elemente
intangibile și persoane. Deținătorii de branduri depun eforturi susținute pentru ca asocierile să fie cât mai
sugestive. Legat de unicitatea și favorabilitatea asocierilor de brand, conceptul de poziționare vine să
descrie locul ocupat de un brand în mintea consumatorului în funcție de un sistem de referință.
În procesul comunicării organizația îndeplinește atât un rol de emițător cât și un rol de receptor.
Succesul activităților promoționale constă în capacitatea ofertantului de a se concentra asupra motivului
principal care îi convinge pe utilizatorii potențiali să devină reali. Un sistem de comunicare care
funcționează eficient trebuie să asigure răspunsul la următoarele întrebări: cine?, ce spune?, pe ce canal?,
cui?, cu ce efect?.
Cine – se referă la sursă sau la emițător, care trebuie să fie ușor de identificat. Ce spune – se
referă la mesaj; pe ce canal sau cum – se referă la canalele de comunicații care sunt utilizate pentru
transmiterea mesajului; cui – reprezintă publicul țintă căruia se dorește să i se transmită mesajul în
vederea atingerii obiectivelor; cu ce efect – reprezintă necesitatea de a măsura eficacitatea comunicării în
raport cu obiectivele stabilite inițial.
Ținând cont de aceste cerințe sunt necesare următoarele precizări:
 firmele ca emițătoare și comunicatoare de marketing trebuie să informeze, să convingă piața
și să adopte un comportament compatibil cu interesele lor; ele pot avea și rolul de receptor (în măsura în
care interpretează semnalele pe care le primesc sub formă de reacții), pentru a se identifica cu piața,
pentru a adapta mesajele lor la tendințele curente ale pieței și pentru a identifica noi oportunități de
comunicare; comunicarea cu clientul-receptor trebuie să fie permanentă;

4  sarcina emițătorului (firmele sau agențiile de publicitate) este aceea ca mesajul să ajungă cu
bine la receptor: în acest sens principala barieră de comunicare o constituie “zgomotul” considerabil din
mediul înconjurător: oamenii sunt bombardați cu sute de reclame; există și alte cauze care pot împiedica
recepționarea corectă a mesajului care țin de: atenția selectivă (consumatorii nu pot acorda atenție tuturor
mesajelor), distorsionarea selectivă a mesajului (subiecții vor distorsiona/deforma mesajul pentru a auzi
sau vedea ceea ce vor ei să audă sau să vadă) precum și de memoria selectivă (constă în faptul că
oamenii rețin doar o mică parte din mesajele care ajung la ei); cu cât este mai mare controlul emițătorului
mesajului asupra receptorului, cu atât mai mare va fi efectul de schimbare sau de influențare dorit;
 codificarea și decodificarea mesajului pot constitui factori-cheie în procesul comunicării;
pentru ca un mesaj să fie corect recepționat procesul de codificare a mesajului emis trebuie să fie corelat
cu procesul de decodificare a mesajului de către receptor; acest lucru presupune că emițătorul atunci
când codifică mesajul trebuie să țină cont de modul în care decodifică în mod obișnuit auditorul vizat; în
acest sens trebuie determinate care sunt caracteristicile auditorului și mai ales nivelul de instruire;
 componenta non-verbală ocupă un loc important în ceea ce privește comunicarea și are un
impact mai mare decât componenta verbală; acest lucru presupune mai ales alegerea anumitor mijloace
și instrumente de comunicare și promovare, care pun accentul pe elementul vizual: reclame tipărite,
târguri și expoziții etc.
Mixul de comunicare trebuie proiectat în funcție de piața-țintă căruia i se adresează produsul. De
obicei, este necesar să se proiecteze mai multe mixuri promoționale în cazul în care firma realizează
produse pentru mai multe categorii de public, caz în care este necesar să fie proiectat câte un mix
promoțional pentru fiecare categorie în parte. În mod normal, mixul de comunicare devine operabil pe
baza campaniilor de promovare. Mecanismul de aranjare a componentelor mixului, precum și ponderea
acestora pentru diferite produse și diferite piețe sunt determinate de strategia de promovare proiectată de
firmă.
Din activitatea practică a firmelor s-a constatat că utilizarea unui singur instrument promoțional
nu este eficientă și nici suficientă, dar și folosirea în același timp a tuturor instrumentelor promoționale nu
este recomandabilă, atât pentru costul foarte ridicat, cât și pentru faptul că instrumentele de promovare
sunt interschimbabile, iar acțiunea lor este influențată de anumiți factori. Instrumentele de promovare
sunt rareori gândite separat și atunci se face din motive financiare. Practic, nici un instrument de
promovare nu este superior celuilalt, așadar nici unul nu trebuie ignorat; în funcție de împrejurări,
importanța unuia sau altuia poate crește, pentru o anumită perioadă de timp, deoarece fiecare instrument
prezintă anumite caracteristici, respectiv avantaje și dezavantaje.

5 CAPITOLUL 1
ELEMENTE TEORETICE PRIVIND BRANDINGUL LOCURILOR

1.1 Planificarea strategică a extinderii brandului pe piețe noi

Firmele trebuie să își planifice activitatea de marketing, atunci când ele pătrund pentru
prima dată pe o piață, dar și atunci când sunt prezente de mai mult timp pe o piață.
Firmele ce abordează piețele externe sunt obligate să apeleze la planificarea strategică
în activitatea de marketing deoarece astfel este posibilă realizarea unei coordonări, într-o
perspectivă pe termen lung, cu strategia corporativă, cu celelalte funcțiuni ale firmei și cu
eforturile desfășurate pe alte piețe sau de alte filiale. Totodată planificarea permite
coordonarea activităților de marketing, astfel încât să se creeze premisele obținerii de
informații valoroase pentru a facilita deciziile de brand. În felul acesta întreprinderea poate să
își creeze și să mențină avantajele concurențiale.
Avantajele apelării la planificarea strategică în extinderile de brand sunt (Jugănaru
2007):
 asigură creșterea nivelului de motivare al managerilor;
 facilitează orientarea managerilor către mediul extern general și concurențial.
Clienții, concurenții și ansamblul mutațiilor ce influențează piața sunt elementele în funcție de
care trebuie să se construiască alternativele strategice;
 asigură posibilitatea aplicării în practică a strategiilor firmei și realizării
obiectivelor;
 implică toate persoanele în procesul de atingere al obiectivelor întrucât fiecare
cunoaște sarcinile care îi sunt trasate;
 asigură alocarea mai bună a resurselor;
 creează cadrul adecvat pentru controlul și supravegherea aplicării strategiei;
Planificarea internaționalizării brandului reprezintă procesul compus din elaborarea
misiunii, strategia organizațională și strategia diferitelor divizii (corespunzând diferitelor
domenii de activitate strategică cu diverse decizii și acțiuni de marketing strategic), cu privire
la:
 studierea și analiza situației de marketing, piețelor și clienții;
 definirea, orientarea, stabilirea obiectivelor, strategiilor și programelor de
marketing relative la segmentele de clientelă vizate;
 determinarea modului în care serviciul client și marketingul intern vor putea să
susțină strategiile de marketing;
 punerea în practică, evaluarea și controlul programelor de marketing în vederea
atingerii obiectivelor prevăzute. Aplicând acest proces, întreprinderea poate să își atingă
obiectivele, să identifice oportunitățile și amenințările potențiale care vor amenința să
compromită performanțele.
Planificarea internaționalizării brandului este un proces secvențial cuprinzând mai
multe etape (figura 1.1).

6

Figura 1.1 Secvențialitatea planificării în internaționalizarea brandului
Sursa: Adaptare după Sasu 2005, p. 294

În etapa de analiză preliminară trebuie corelate obiectivele întreprinderii cu resursele
și potențialul acesteia. În acest sens trebuie realizată analiza SWOT care va selecta strategiile
posibile. Piața țintă este supusă unei analize intense, sub aspectul obiceiurilor de consum,
gradului de folosire al produsului, niveluri de preț, infrastructura de desfacere și
comercializare existentă, situația existentă a concurenților. Legat de concurență trebuie văzut
dacă predomină brandurile locale sau cele internaționale. În această etapă se identifică și
potențialul pieței țintă și perspectivele sale de dezvoltare, dacă avem în vedere o țară în curs
de dezvoltare. Obiectivele de brand sunt stabilite în această etapă. Pot fi identificate mai multe
categorii de obiective: obiective de creștere și diversificare, obiective de eficiență și
performanță, obiective de poziție, obiective competitive, obiective de volum, obiective
calitative (Jugănaru 2007).
În etapa de elaborare a programului de branding se stabilesc programele de acțiune
pentru atingerea obiectivelor de marketing. Acestea detaliază tacticile de marketing care vor fi
implementate și resursele necesare. Se întocmește un cost pentru fiecare acțiune de marketing
preconizată. Determinarea bugetelor are în vedere toate tipurile de cheltuieli necesare
realizării strategiilor de marketing, evaluarea efortului pentru fiecare activitate dar și pentru
întreg planul.
În etapa de adaptare a mixului de marketing la piețele țintă se realizează ajustările
necesare in ceea ce privește politica de produs, preț, distribuție și comunicare care vor susține
potențialul brandului. Mixul de marketing va fi adaptat pentru fiecare țară sau va fi
standardizat pentru un grup de țări în funcție de afinitățile dintre acestea. Adaptarea poate fi
realizată pentru un element al mixului sau pentru toate acestea. Adaptarea se va face și în
funcție de infrastructura de marketing existentă într-o țară: numărul și structura canalelor de
distribuție, gradul de dezvoltare al suporților media, nivelul de sofisticare al serviciului după
vânzare.
Evaluarea programului de branding se realizează cu ajutorul mai multor criterii
incluzând atitudinea managerilor, riscul implicat de fiecare acțiune a planului, cunoașterea
punctelor tari și punctelor slabe, coerența planului de marketing (Jugănaru 2007). Controlul
executării planului se încadrează în efortul de asigurare a echilibrului între capacitățile și
obiectivele firmei cu oportunitățile și amenințările mediului. Sistemul de control cuprinde trei
elemente principale: stabilirea standardelor; măsurarea performantei în raport cu standardele;
analiza și corectarea abaterilor de la standarde.
În calea planificării internaționalizării brandului, există obstacole de care responsabilii
cu planificarea strategică trebuie să țină seama. Este vorba de diferența lingvistică dintre piața
internă și piața țintă. Diferența lingvistică este rezultatul unui model cultural care ascunde
diferențe mai subtile. În cadrul planificării internaționale piețele sunt puternic fragmentate,
rolul factorilor politici este major, guvernele influențează deciziile de afaceri. Mediul
economic este diferit de cel din țara de origine, sub aspectul climatului concurențial și al
practicilor de afaceri. Analiza
preliminară și
stabilirea
obiectivelor Elaborarea
programului
de branding
Adaptarea
mixului de
marketing la
piețele țintă
Evaluarea
programului de
branding

7 Evidențierea naturii barierelor în calea planificării internaționalizării a brandului este
facilitată dacă se efectuează comparația cu planificarea de brand pentru piața de origine a
firmei (tabelul 1.1).
Apreciem că planificarea internaționalizării brandului nu este o sarcină ușoară.
Managerii care se ocupă de implementarea strategiei de branding, constată, de multe ori, că
realitatea practică și rezultatele obținute nu corespund cu obiectivele trasate inițial. Atunci
când planificarea este prea rigidă sau literă de lege în anumite organizații, factorilor
responsabili cu implementarea planului nu li se permite flexibilitatea adaptării la situațiile
concrete.

Tabelul 1.1
Diferențe între planificarea de branding pentru piața internă
și cea pentru piața internațională
Programul de branding
pentru piața internă Programul de branding pentru piața
internațională
O singură limbă /cultură Factori multilingvistici/multiculturali
Piață relativ omogenă Piețe diverse și eterogene
Informații ușor de colectat Colectare dificilă a informațiilor sub raportul
timpului și costului. Date incomplete și dificil de
comparat.
Factorii politici au influență
redusă Influența politicului este considerabilă
Mediu de afaceri relativ
uniform și omogen Medii de afaceri multiple din punct de vedere al
stabilității
O singură monedă Operațiunile se derulează în monede diferite cu
evoluții variate
Climatul concurențial cunoscut Distorsiuni numeroase în plan concurențial generate
de multiplicarea operatorilor
Sursa: Adaptare după Sasu 2005, p. 287

Realizarea planului de branding nu este un rezultat în sine; de multe ori însă se acordă
o atenție sporită realizării unui document voluminos, care abundă de informații nerelevante,
doar pentru a impresiona factorii decizionali și superiorii ierarhici. Relevantă este
implementarea planului și nu redactarea sa.

1.2 Selectarea piețelor externe

Întreprinderile care activează în străinătate doresc să opereze pe piețele care asigură
cele mai însemnate profituri. Nici piețele în curs de dezvoltare nu sunt neglijate, întrucât cea
mai mare rată de creștere, în viitor, va proveni de pe aceste piețe. Piețele sunt diferite între ele
astfel că oferta trebuie adaptată condițiilor specifice.
Selectarea piețelor pentru internaționalizarea brandului este procesul care permite
stabilirea anumitor piețe prioritare pentru întreprindere. Operarea pe piețele externe necesită
alegeri cu privire la alocarea optimă a resurselor limitate ale întreprinderii. Prin optimizări
repetate, întreprinderea cu activități internaționale este capabilă să alegă mixul optim de piețe,
care să îi permită atingerea obiectivelor strategice de branding.

8 1.2.1 Importanța selectării piețelor externe

Selecția piețelor externe trebuie să aibă la bază criterii clare, în conformitate cu
strategia de branding a întreprinderii. Dificultatea constă în faptul că piețele pot fi descrise și
delimitate după numeroase criterii. Aceste variabile de selecție nu sunt dependente una de
alta, sunt detaliate diferit și valabile numai într-un anumit context. Nu este indicat să se
realizeze o selecție aleatoare, bazată doar pe apropierea geografică sau culturală. Este necesar
să se cuantifice toate elementele care pot să influențeze negativ sau să potențeze succesul
firmei pe piața respectivă.
Munca de alegere a pieței implică un costă, ca orice activitate de marketing, de altfel.
Costul său va depinde de obiectivul urmărit, de numărul piețelor ce trebuie analizate, de
poziția întreprinderii pe fiecare piață, fără a mai pune la calcul necesitatea unei cercetări
atente și precise. Dar, în mod obiectiv, o întreprindere trebuie să mai țină seama de situația sa
financiară și să limiteze cheltuielile la posibilitățile sale. Fiecare întreprindere trebuie să
evalueze corect sumele disponibile pentru asumarea cercetării și să procedeze în consecință.
Activitatea de investigare în vederea selectării piețelor externe trebuie considerată ca o
investiție care trebuie atent fundamentată (Danciu 2009).
Selecția piețelor externe poate fi realizată de către specialiștii firmei sau de către o altă
organizație specializată. Departamentul de marketing al întreprinderii este chemat să ofere
sistematic rapoarte cu privire la potențialul piețelor monitorizate și să ofere scenarii de
evoluție a veniturilor în cazul pătrunderii de piețele respective. Departamentul de marketing
poate să furnizeze aceste analize în mod independent sau să colaboreze cu firmă de cercetare
de piață. Avantajele folosirii unor persoane din afara întreprinderii constau în faptul că
acestea au timpul necesar la dispoziție, sunt obiective în ceea ce recomandă și pot să utilizeze
experiența acumulată în activități similare, experiența pe care orice firmă exportatoare ar
putea-o găsi prea scumpă pentru a o acumula (Danciu 2009).

1.2.2 Criterii de selectare a piețelor externe

Selectarea piețelor externe se realizează în concordanță cu criterii bine definite, astfel
încât piețele alese să-i ofere întreprinderii posibilitatea atingerii obiectivelor. Pop și Dumitru
(2001) apreciază că la baza selectării piețelor externe stau cinci criterii:
 criterii de accesibilitate;
 criterii de potențialitate;
 criterii de permeabilitate;
 criterii de securitate;
 criterii de oportunitate.
Criteriile de accesibilitate au rolul de a analiza măsura în care piețele externe sunt
accesibile, la nivel geografic, cultural, economico-legislativ.
Criteriile de potențialitate se referă la măsura în care piața respectivă are potențialul
de a satisface implementarea strategiei de branding. Pentru a estima potențialitatea se folosesc
o serie de indicatori: cifra de afaceri totală, ritmul de creștere al pieței, nivelurile de preț
practicate, intensitatea concurenței.
Criteriile de permeabilitate se referă la modul în care piața respectivă este deschisă
către produsele și brandurile străine. În general, produsele provenind din țările în curs de
dezvoltare sunt privite cu reticență pe piețele dezvoltate.

9 Criteriile de securitate se referă la stabilitatea și predictibilitatea mediului politico-
legislativ, stabilitatea sistemului fiscal, stabilitatea financiară. Întreprinderile au nevoie de
timp și de predictibilitate pentru a-și acoperi investiția în dezvoltarea afacerilor pe o piață
externă. Schimbarea condițiilor care au stat la baza realizării planului de afaceri pot să
influențeze negativ desfășurarea afacerilor.
Criteriile de oportunitate se referă fie la existența unor experiențe anterioare ale
decidentului, fie la anumite predispoziții ale decidentului, motivate de o legătură emoțională
față de o anumită țară.
Sasu (2005) apreciază că între criteriile avute în vedere la selectarea piețelor externe se
regăsesc:
 resursele firmei . Firmele care dispun de resurse limitate se vor orienta pentru
țările vecine, cele care au o forță financiară mare sau comercializează un brand cu cerere
ridicată se pot orienta și spre piețe mai îndepărtate;
 bariere de intrare . Sunt de natură diferită: politică, economică, culturală,
concurențială, standarde de comercializare și distribuție diferite;
 natura produsului . Există piețe care nu consumă produsul distribuit de către
firmă. Este necesar în acest caz un efort susținut de adaptare;
 ritmul de intrare . Exportul este pretabil unui intrări graduale pe o piață, pe când
penetrarea rapidă a pieței se poate realiza prin intermediul unei societăți mixte sau a unei
filiale în străinătate;
 riscul. Din punct de vedere al evitării riscului exportul este cea bună variantă de
intrare pe o piață străină. Intrarea prin intermediul unei filiale locale poate să fie supusă
riscului de expropiere și naționalizare de către guvernul local;
 gradul de control al activităților . În cadrul exportului controlul este aproape de
zero pe când în cazul filialei deținute în proprietate gradul de control este sporit. În societatea
mixtă controlul variază în funcție de prevederile contractuale;
 mărimea și creșterea pieței . Piețele aflate în creștere puternică au nevoie de un
mecanism puternic de control și deci de o prezeță directă a firmei. Piețele în stagnare sau un
potențial redus pot fi abordate doar prin intermediul exportului.
Apreciem că structura criteriilor de selecție a piețelor externe depinde de mărimea
întreprinderii, amploarea activității de cercetare a piețelor externe și de volumul de informații
aflate la dispoziția întreprinderii.

1.3 Provocări ale strategiei pentru dezvoltarea imaginii
de marcă a locurilor

Economia lumii trece în prezent printr-un proces major de transformare, care a
influențat și continuă să influențeze locuri de pe tot cuprinsul globului. Cei responsabili
pentru conducerea și planificarea viitorului unui loc trebuie să adopte o viziune novatoare
asupra sarcinii asumate. Vechile formule de acțiune punctuală sau „intervenție rapidă" pentru
atragerea de agenți economici, sau prin construirea unor stadioane și centre de conferințe ori
majorarea cheltuielilor publicitare pentru turism, nu reușesc, de regulă, să ajungă la cauzele
profunde ale situațiilor grele prin care trec comunitățile in ziua de azi.
În esență, comunitățile se confruntă cu patru mari dificultăți:
Dificultatea numărul unu : situația comunităților este tot mai nesigură, din cauza
ritmului accelerat al schimbărilor ce se produc în contextul global economic, politic și
tehnologic.
Era o vreme când oamenii considerau normal ca orașul, statul sau regiunea în care

10 locuiau să-și păstreze același tipic industrial și comercial pentru totdeauna. Mâine va fi
aproape la fel ca astăzi. Pittsburgh va rămâne capitala națională a producției de oțel, Detroit
cea a automobilelor, regiunea New England cea a industriei încălțămintei și așa mai departe.
Astăzi, însă, cetățenii unui loc au aflat că singura constantă e schimbarea, nicidecum
stabilitatea. Se produce mai mult oțel american în afara statului Pennsylvania decât înăuntru,
se produc mai multe automobile americane în afara statului Michigan decât înăuntru și se
produc mai mulți pantofi în afara regiunii New England decât înăuntru. Curând, companiile
multinaționale ale Statelor Unite vor produce mai mult oțel, mai multe automobile și mai
mulți pantofi în exteriorul Statelor Unite decât în interior.
Realitatea este că localizarea industriilor de anvergură globală se modifică tot timpul.
Companiile nu mai sunt fixate într-un singur loc, ci sunt mobile, și se îndreaptă, ca atrase de
un magnet, fie spre locuri cu costuri mai mici, fie cu capital uman mai competent sau/și cu o
calitate superioară a vieții. Companiile au părăsit statele nordice, unde costurile muncii sunt
ridicate, îndreptându-se spre cele din sud, unde aceste costuri sunt mai scăzute; în prezent, tot
mai multe dintre ele își mută producția în Mexic, în Orientul îndepărtat și în Europa de Est.
întrebarea chinuitoare la care trebuie dat un răspuns devine: Ce fel de activități industriale și
de afaceri rămân la dispoziția comunităților, din clipa în care au rămas fară aceste companii și
sectoare „migratoare"?
Companiile locale se mută nu doar fiindcă vor să beneficieze de costuri mai mici, dar
și fiindcă sunt depășite din punctul de vedere al satisfacerii cererii. Companii locale care
aveau altădată piețe asigurate se confruntă acum cu o concurență dură din partea companiilor
multinaționale, care dispun de resurse mai vaste și oferă produse mai bune la prețuri mai mici.
Mobilitatea accentuată a agenților economici se datorează, în bună parte, dinamicelor
progrese înregistrate în comunicații, transporturi și sisteme informaționale; acestea, la rândul
lor, au facilitat deplasarea bunurilor, a serviciilor, a tehnologiei și a capitalului peste granițele
naționale. Rezultatul constă într-o reducere spectaculoasă a distanțelor, atât în timp cât și în
spațiu. Comunitățile nu se mai pot aștepta să-și păstreze toate sectoarele industriale și
comerciale importante. Ele trebuie să fie gata să le abandoneze pe cele care își reduc
amploarea sau devin necompetitive, înlocuindu-le cu activități noi și apte să adauge mai multă
valoare.
În vechiul sistem economic, bunurile erau produse în anumite locuri datorită
avantajelor de cost mai redus. Identitatea distinctă a unui bun, dată de proveniență, era una
națională și, adesea, chiar locală. în cadrul noului sistem economic, bunurile pot fi produse în
mai multe locuri și asamblate în diverse alte locuri. Așa cum remarca Robert Reich:
Echipamentul de mare precizie pentru hochei pe gheață este proiectat în Suedia,
finanțat în Canada și asamblat în Cleveland și Danemarca pentru distribuție în America de
Nord și respectiv Europa, din aliaje a căror structură moleculară a fost studiată și brevetată în
Delaware și fabricată în Japonia.
Același principiu rămâne valabil și în cazul prestatorilor de servicii, care își culeg
informațiile din surse multiple; prelucrează, interpretează și analizează aceste informații în
alte locuri, după care le difuzează în încă și mai multe locuri, într-o primă fază, corporațiile și-
au mutat activitățile interne de birou dinspre centrul urban spre suburbii, apoi s-au mutat în
regiuni cu niveluri scăzute de cost, cum s-a întâmplat în cazul Citicorp, care și-a transferat
serviciul pentru cărți de credit în Tampa, statul Florida și Sioux Falls, statul Dakota de Sud.
Astăzi, serviciile de administrare internă din sectoare cum ar fi cel al asigurărilor, cel
financiar-bancar și cel editorial, se mută în străinătate, în Insulele Caraibe, Irlanda, Portugalia
și Filipine, unde costurile cu forța de muncă sunt mult mai scăzute. Tot mai multe companii
de mari dimensiuni contractează cu prestatori din afară exploatarea sistemelor informaționale
interne, pentru a adăuga din valoarea oferită de firmele specializate și tehnologiile acestora,
firme care pot fi amplasate în Statele Unite, dar și în altă parte.

11 Mai departe, comunitățile sunt influențate și de evoluțiile politice importante. Sfârșitul
„războiului rece" a însemnat că orașele, statele și regiunile dependente de sistemele de apărare
militară — cele cu baze militare sau producție masivă de armament — trebuie să-și elaboreze
strategii și programe noi, pentru a atenua efectul doborâtor al „vântului dezarmării" asupra
ofertei de locuri de muncă și pentru a facilita conversia comercială în scopul deservirii altor
piețe. Regiunea de sud a Californiei, de exemplu, încearcă să se repoziționeze în calitate de
centru mondial incipient pentru tehnologia vehiculelor electrice. întreg echilibrul de forțe la
nivel mondial trece printr-o stare de transformare. Asia se dezvoltă exploziv, gata să facă
pasul următor spre nivelul de industrializare atins în Japonia și Occident. Europa de Vest se
deplasează spre poziția de „cel mai mare bloc de consum al lumii". Anumite țări ale Americii
Latine — în particular Mexic, Chile și Argentina — s-au transformat pe neașteptate în
„motoare economice" ale continentului și atrag în prezent investiții solide și noi sectoare de
activitate.
Dacă perioada de după „războiul rece" are vreo caracteristică dominantă, aceasta este
deficitul de capital. Majoritatea națiunilor, statelor și orașelor sunt înglodate în datorii și nu au
capacitatea să genereze suficiente fonduri interne sau externe pentru a face investițiile
necesare în scopul câștigării unor avantaje concurențiale și al satisfacerii nevoilor de consum
ale populației. Ritmul rapid al urbanizării a epuizat resursele și așa limitate ale sectorului
public din fiecare țară aflată în curs de dezvoltare. Principalele surse de capital — Statele
Unite, Japonia și Germania — se confruntă toate cu un necesar enorm pentru satisfacerea
propriilor cerințe interne, ca să nu mai vorbim de angajamentele internaționale tot mai mari
față de Europa de Est, fosta Uniune Sovietică și țările în curs de dezvoltare.
Ideea fundamentală este că forțele externe se schimbă rapid și adesea pe neașteptate,
transformând, la rândul lor, soarta și prosperitatea locurilor. Mai puneți la socoteală, peste
toate aceste incertitudini, ciclurile industriale, politicile de comerț exterior și fluctuația
monedelor naționale, și veți înțelege de ce comunitățile funcționează într-un mediu extern
turbulent.
Dificultatea numărul doi : situația orașelor este tot mai nesigură, ca rezultat al
proceselor normale sau al evoluției și decăderii spațiului urban.
În mod normal, orașele își încep existența sub formă de comunități rural – agricole,
devin orășele de provincie, după care cresc și ajung să fie orașe mari și zone metropolitane. în
epoca modernă, orașele evoluează de la centre pentru comerț la centre industriale, iar apoi
devin furnizoare de servicii. Pe măsură ce problemele se înmulțesc înăuntrul orașului –
poluare, infracționalitate, aglomerație, blocaje de circulație, calitate slabă a școlilor și a
serviciilor, impozite crescute — se intensifică deplasarea spre suburbii. Inițial, locuitorii din
suburbii fac naveta la oraș ca să meargă la serviciu, dar la un moment dat posibilitățile de
muncă și angajare se deplasează spre suburbii – un tipar de evoluție care s-a repetat în aproape
toate marile zone metropolitane ale Statelor Unite.
Rămas cu un număr mare de locuitori mai săraci și costuri mai ridicate ale serviciilor,
și incapabil să obțină suficiente resurse din partea organismelor administrative de stat de nivel
superior, orașul trebuie să trăiască în limita propriilor resurse financiare, reducându-și atât
serviciile, cât și gradul de întreținere a mediului său fix. Într-un ritm tot mai accelerat,
infrastructura se deteriorează, deficitul de servicii se mărește și distrugerea se răspândește
peste tot, între timp, dezvoltarea metropolitană continuă dinspre suburbiile situate în imediata
vecinătate a orașului („inelul interior") spre localități-satelit sau „ex-urbii", mai îndepărtate
(„inelul exterior"). Fabricile și birourile se mută și ele tot mai departe de oraș. Curând, în jurul
orașului-nucleu încep să apară „orașe de margine", unde totul este curat și funcționează bine.
Orașul-nucleu se luptă cu o bază economică și de locuri de muncă intrată în declin, care duce
la diminuarea calității vieții.
Cu un secol în urmă, s-au petrecut schimbări tehnologice majore care au transformat

12 benefic fenomenul creșterii urbane: electricitatea, motorul cu ardere internă, metroul,
sistemele interioare de instalații sanitare și canalizare, ascensoarele și construcțiile pe structuri
metalice de rezistență. O sută de ani mai târziu, au apărut noi tehnologii care nu mai sunt
„prizoniere" ale spațiului urban, fiindcă se pretează la aplicații ce permit ca activitatea
economică să se desfășoare practic oriunde: comunicațiile prin satelit, microprocesoarele,
robotica, laserul, fibrele optice, microcalculatoarele și circuitele integrate. În anii 1970 și
1980, unele orașe au parcurs cu succes tranziția de la o economie manufacturieră la una a
serviciilor, descoperind însă, în final, că noile tehnologii au remodelat nu doar tipicul muncii
de birou, ci și deciziile de amplasare ale firmelor și sectoarelor economice furnizoare de
servicii. Cu aproape douăzeci de ani în urmă, părintele economiei urbane, Wilbur Thompson,
afirma că orașele s-au dovedit incapabile să se recicleze suficient de repede, prin eliminarea
capitalului urban îmbătrânit și a industriilor depășite, precum și prin depopulare, pentru a
permite apariția următorului ciclu de stabilizare sau dezvoltare. Chiar dacă multă lume a căzut
de acord asupra necesității ca orașele să-și accelereze reacția la schimbare, există mult mai
puțin consens în privința factorilor specifici care ar putea explica de ce unele zone
metropolitane se dezvoltă mult mai repede decât altele, iar unele nu se dezvoltă deloc,
înțelegem componentele declinului mult mai bine decât factorii schimbători ai dezvoltării.
Dificultatea numărul trei : comunitățile se confruntă cu un număr tot mai mare de
concurenți în efortul lor de a atrage resurse deficitare.
În fața acumulării problemelor, comunitățile au răspuns prin sporirea numărului de
agenții pentru dezvoltare economică specializate în activități distincte – planificare, finanțare,
marketing, turism, exporturi – toate în legătură cu efortul de îmbunătățire a locului. Aceste
agenții cheltuiesc fonduri publice pentru reclamă și trimit reprezentanți comerciali în misiuni
organizate atât în țară, cât și în străinătate, pentru a atrage resurse în zona lor. Curând, însă,
ele descoperă că alte locuri le sunt egale sau chiar superioare la efortul depus și gradul de
complexitate al acestuia. Adevărul gol-goluț este că există o supra-abundență de „vânzători de
locuri" care vânează un număr foarte limitat de cumpărători. Cumpărătorii au la dispoziție o
cantitate mereu mai mare de informații în legătură cu locurile – agenții de clasificare a
locurilor, agenții imobiliare, consultanți și programe informatice avansate care furnizează un
volum extrem de complex și ușor utilizabil de date despre locuri. Ei fac comparații atente
între ofertele vânzătorilor, din punctul de vedere al costurilor aferente activității de afaceri, al
stimulentelor și al avantajelor legate de calitatea vieții. În privința locurilor, cumpărătorii pot
cere concesii atât de mari din partea vânzătorilor, încât până la urmă câștigătorul se poate
dovedi, practic, un perdant. Bătălii cum au fost acelea din Statele Unite în anii 1970 și 1980,
pe tema stimulentelor oferite de orașe, au devenit deja parte integrantă a unui fenomen de
amploare globală în anii 1990.
Concurența nu va face altceva decât să se intensifice și mai mult în viitor. Atracția
zonelor din Europa de Est, America Latină și Asia de Sud-Est unde se produc bunuri și
servicii cu costuri scăzute și forță de muncă înalt calificată, va deturna inevitabil circuitul
resurselor în afara zonelor cu costuri ridicate și forță de muncă slab calificată. În Statele Unite
există peste 25.000 de unități geopolitice — orășele, ținuturi, orașe mari și state — care se
concurează între ele pentru resurse; extrapolând acest număr la nivel global, efectivul de
concurenți existenti sau potentiali depășește amețitoarea cifră de 700.000.
Comunitățile trebuie să-și reconceapă premisele pe care își bazează viitorul. Trebuie
să afle mai multe despre clienții vizați, dacă vor să aibă succes în atragerea și reținerea
agenților economici și a locuitorilor, în exportarea propriilor produse, în promovarea
turismului și a investițiilor. Fiecare loc trebuie să-și asume calitatea de competitor într-o cursă
cu mai mulți rivali și să-și perfecționeze competențele concurențiale. începând cu scrierile lui
David Ricardo, de acum aproape 200 de ani, economiștii au îmbrățișat teoria beneficiilor
aduse de reducerea barierelor comerciale, respectiv ideea că prețurile mai mici și o creștere

13 economică superioară cântăresc mai greu decât pierderea de locuri de muncă și de venituri pe
care unii lucrători și unele locuri trebuie s-o suporte în cursul acestui proces. Astăzi, diferența
este că avem o idee mult mai precisă despre cine și unde va avea de pierdut sau de câștigat.
Comunitățile trebuie să răspundă la schimbare, mai degrabă decât să i se opună, să se
adapteze la forțele pieței, nu să le ignore. În 1985, Comisia Prezidențială pentru
Competitivitate Industrială a definit competitivitatea ca pe „gradul în care o națiune, în
condiții de piață liberă și onestă, poate să producă bunuri și servicii care să treacă proba
piețelor internaționale, reușind în același timp să mențină și să sporească venitul real al
cetățenilor săi.“ Această „provocare" se aplică nu numai în cazul națiunilor, ci și al tuturor
regiunilor și orașelor din lume.
Dificultatea numărul patru : comunitățile trebuie să se sprijine în tot mai mare măsură
pe propriile resurse locale pentru a face față concurenței crescânde.
Aproape la fel ca în cazul națiunilor, activitatea de afaceri se află sub influența
tendințelor și forțelor care o împing în două direcții simultan. „Gândește global; acționează
local" a devenit noua paradigmă în cadrul căreia agenții economici trebuie să facă față
globalismului în concepție și operare, și localismului în practici de afaceri și diferențe de
piață. Statele-națiuni sunt împinse unul către celălalt de imperativele blocurilor comerciale și
de necesitatea unor reguli comune, dar sunt totodată dezbinate de interese înguste și necesități
provinciale. Orașele sunt și ele supuse din plin presiunii acestor forțe centripete și centrifuge
exercitate de la niveluri superioare ale comunității de afaceri și ale administrației de stat, care
provoacă o certă inversare a principiului menționat anterior, respectiv „Gândește local;
acționează global". Această a doua paradigmă necesită mai întâi o înțelegere a ceea ce ai, sau
poți avea, și de care altcineva are nevoie sau dorește să obțină, iar în al doilea rând o
„traducere" a acestor avantaje pe înțelesul unor auditorii selectate și de mai mare întindere.
Ceea ce trebuie să facă orașele pentru a deveni mai competitive poate să difere, ca nivel și
tipologie, de ceea ce trebuie să facă statele-națiuni sau anumite sectoare de activitate ori firme
pentru a fi competitive. Baza lor de resurse, efectivă sau potențială, se sprijină pe o
combinație de factori care diferă de la un loc la altul.
Dat fiind că multe guverne naționale sunt preocupate de povara unei datorii enorme,
ele sunt mai puțin capabile să furnizeze un ajutor direct substanțial comunităților locale,
pentru a le sprijini în lupta lor concurențială. Și de-ar exista asemenea resurse, capacitatea
guvernelor naționale de a se concentra asupra unora dintre ele și a le adapta nevoilor
individuale ale fiecărui loc, este restricționată de considerații privind echitatea și principiile de
distribuire. Mai mult decât atât, există și o tendință mondială spre fragmentare națională,
caracterizată prin sporirea capacității decizionale și a delegării atribuțiilor la nivel local.
Continuă încă să se formeze națiuni noi, vechile granițe continuă să se modifice și sute de
naționalități continuă să-și caute identitatea prin mai multă autonomie și dobândirea statutului
de națiune. Chiar și mult lăudatul curent de integrare europeană a înregistrat pași înapoi în
procesul de votare a Tratatului de la Maastricht pentru mai multă unitate politică și
economică, din cauza temerilor economice privind puterea de control a Germaniei, dar și a
îngrijorării cetățenilor privind pierderea suveranității naturale. Posibil să asistăm din nou la
ascensiunea orașelor-state de mare putere — Singapore și Hong Kong sunt doar două exemple
în acest sens. Avuția unei națiuni este produsă de suma părților sale: ramuri economice,
oameni și locuri. Națiunile își sporesc competitivitatea atunci când orașele și regiunile lor
individuale devin mai competitive.
In lumina acestor noi forțe imperioase care remodelează lumea, cum ar fi concurența
globală, accelerarea progresului tehnologic și dezintegrarea politică, orașele pur și simplu nu
au de ales: trebuie să dovedească un spirit mai pronunțat strategic și întreprinzător în
gestionarea viitorului propriu.

14
1.4 Pași de urmat pentru succesul strategiei de branding al locurilor

Am văzut deja cum pot fi transformate locurile: statul Massachusetts de la textile la
computere; statul Texas de la resurse naturale la industrie aerospațială și tehnologii noi; cele
două Caroline de la textile și agricultură la producția de bunuri.
În general, cu cât raza de jurisdicție este mai redusă, cu atât se poate proba mai clar ce
anume pot face comunitățile pentru a-și croi singure soarta. Orașe industriale mai vechi, cum
ar fi Pittsburgh, St. Paul și Glasgow, pot arăta realizări remarcabile în urma eforturilor depuse
pe parcursul ultimilor treizeci de ani. Situația unei comunități nu e neapărat lipsită de orice
speranță, deoarece, așa cum am demonstrat, toate comunitățile dispun de unele resurse
efective sau potențiale pe care le pot exploata în concurența cu alte comunități. Pentru a-și
schimba în bine soarta, locurile trebuie să gândească pe termen mai lung, dar totodată să-și
integreze măsurile pe termen scurt într-o perspectivă mai amplă și cu bătaie lungă.
Și totuși cei ce caută să îmbunătățească poziția concurențială a unei localități sau
regiuni sunt asaltați de nenumărați „sfătuitori": planificatori, consultanți, economiști, bănci de
investiții, societăți imobiliare și alte categorii de specialiști în activitatea de afaceri. Pentru a
veni în sprijinul activității de dezvoltare a locurilor în anii viitori, noi vă propunem
următoarele direcții de acțiune, care constituie un cadru de lucru pentru direcționarea
dezvoltării locurilor în secolul douăzeci și unu.
Comunitățile trebuie să-și stabilească o concepție strategică pentru a face față acestor
dificultăți.
Puține comunități sunt capabile în ziua de azi să articuleze o viziune strategică a ceea
ce urmăresc să devină în următorii zece sau douăzeci de ani. Toate vor sectoare economice
prospere, venituri reale în continuă creștere și mai multe slujbe bune. Dar această dorință, sau
speranță, nu reprezintă o concepție. Concepția definește o imagine realistă a ceea ce se poate
deveni în următorul deceniu și după, ca loc pentru viață, muncă și distracție. Concepția de
viitor merge dincolo de simpla desemnare a sectoarelor economice pe care publicul ar dori să
le vadă amplasate în acel loc. Conform Comitetului pentru Dezvoltare Economică, „O
concepție judicioasă poate asigura direcția și coeziunea măsurilor specifice luate de autorități
și contribuie la evitarea capcanelor și a tentației de a apela la remedii improvizate, care pot
submina performanța pe termen lung."
Comunitățile trebuie să-și instituie un proces de planificare strategică orientată spre
piață, pentru a face față acestor dificultăți .
Toate comunitățile desfășoară activități de planificare, indiferent dacă au ca scop
cerințe fiscale, materiale sau sociale. Printre ele se numără planificarea bugetelor multianuale,
a lucrărilor publice, a înscrierilor în sistemul școlar și altele asemenea. Multe locuri suferă de
o prea mare abundență de planuri; în prea multe cazuri, studiile efectuate de grupurile de
planificare asupra activității managerilor publici indică faptul că mulți dintre ei utilizează o
formă sau alta de planificare strategică, în chip de instrument managerial auxiliar pentru
stabilirea direcțiilor fundamentale de acțiune, a obiectivelor și a alocării resurselor. Cu toate
acestea, în cazul entităților organizatorice care au un sens unitar al misiunii încredințate,
planificarea strategică s-a dovedit mai utilă decât abordarea extrem de diversificată și
fragmentată a unei jurisdicții municipale sau metropolitane luate în ansamblu.
În același timp, din punct de vedere al alocării resurselor, între sectorul public și cel
privat există diferențe fundamentale. Ca o consecință, în disperarea lor de a găsi răspunsuri la
întrebările despre evoluția viitoare, orașele și statele recurg la diverse măsuri de remediere
improvizată, cu care să acopere orizontul imediat de planificare și să „placheze" diversele
grupuri de interese care solicită acțiune imediată. Cele mai des întâlnite sunt acțiunile de
atragere a activităților economice, cum ar fi amplasarea unei noi capacități de producție;

15 proiecte importante de investiții capitale, cum ar fi stadioane sau centre de conferințe; o nouă
atracție turistică, de exemplu o piață de festivaluri; reorientarea comerțului cu amănuntul în
cadrul unui complex comercial tip „mall“; sau, mai nou, jocuri de noroc în cazinouri –
activitate care, conform unui factor de răspundere dintr-un mare lanț hotelier, va exista în
absolut fiecare mare oraș american până la finele anilor 1990. în multe cazuri, acestea sunt
impuse de cei din afara administrației de stat — un promotor imobiliar, un întreprinzător, o
firmă care se mută — când perspectiva unor ocazii pierdute obligă la decizie imediată.
Aceste propuneri au meritul de a părea să abordeze una sau mai multe probleme.
Adesea, ele asigură un confort simbolic pentru cetățeni, în ideea că o anumită acțiune
întreprinsă acum va garanta un viitor mai bun pentru ei. La urma urmei, mesajul locurilor de
muncă în prezent este de departe mai convingător decât cel al slujbelor mai durabile sau mai
bine plătite, însă în viitor. Și totuși, multe se dovedesc a fi, până la urmă, muncă zadarnică sau
„elefanți albi", lucruri inutile de care pe deasupra nici nu mai poți să scapi. În mult prea multe
cazuri, ele nu reușesc să treacă aproape nici unul din testele unui plan viabil pentru
îmbunătățirea comunității. De multe ori, asemenea măsuri temporare nu oferă decât vaga
speranță a declanșării unui cortegiu de alte îmbunătățiri, care pot sau nu să urmeze. Deviza
anilor 1980, „Construiți și oamenii vor veni", s-a dovedit la fel de goală de conținut în cazul
promovării imobiliare, ca și în cel al dezvoltării generale a locurilor, rareori se poate spune că
aceste propuneri asigură o soluție completă la problemele comunității. Ele nu rezolvă, și cu
atât mai puțin încearcă să evite, probleme de natură mai profundă, cum ar fi exodul spre
suburbii, creșterea infracționalității, deteriorarea sistemelor de transport și educaționale și
locuințe necorespunzătoare. Așa cum observa Osborne: chestiunea de dezvoltare economică a
ceea ce poate să funcționeze pune în mod greșit accentul pe laboratoare de afaceri, parcuri de
cercetare, fonduri cu capital de risc, credite pentru întreprinderi mici și alte programe de
afaceri. Autorul conchide că programele specifice alese sunt mult mai puțin importante decât
modul în care este pus în aplicare fiecare program; cum se integrează acesta în strategia de
ansamblu, ce principii stau la baza acelei strategii și cât de bine se potrivesc împreună
diversele părți componente.
Este evident că orașele și statele trebuie să acorde o mai mare importanță procesului
de planificare strategică, proces care trece dincolo de satisfacerea nevoilor electorale ale
momentului pentru a încorpora perspectivele mai generale ale pieței în planurile de evoluție
ale locului. Planificarea strategică de piață poate servi drept forță călăuzitoare în construirea
viitorului unui loc – un „filtru" de selectare și ierarhizare a acțiunilor sau propunerilor concrete
care apar inevitabil. Comunitățile trebuie să se apere împotriva reacției constante la
propunerile de schimbare și trebuie să se arate proactive în privința a ceea ce pot să facă.
Aceasta nu înseamnă a ignora realitățile politice, ci mai degrabă a stabili un echilibru între
necesitățile politice și forțele pieței. O comunitate trebuie să-și identifice resursele, ocaziile și
clienții naturali. O comunitate trebuie să înțeleagă nevoile, percepțiile, preferințele și deciziile
de cumpărare ale clienților săi potențiali. O comunitate trebuie să elaboreze scenarii posibile
privind propriul său viitor și să determine o cale să-i confere avantaje concurențiale.
Comunitățile trebuie, de asemenea, să-și înțeleagă concurenții actuali și potențiali. Ele
trebuie să se considere în concurență cu alte comunități, precis identificate, care încearcă să
atragă o mare parte din aceiași turiști, aceleași societăți comerciale și aceiași investitori. Dat
fiind că forțele tehnologiei și ale globalismului, de care nimeni nu poate scăpa, au modificat
fundamental natura concurenței între locuri, rivalitatea dintre ele trece mult dincolo de orașe
și suburbii, centre din cadrul unei regiuni sau chiar între regiuni. Sfera de acoperire a devenit
acum internațională. Acești clienți vizați fac inevitabil comparații și vor alege locurile care le
servesc în mod optim interesele.

16 Comunitățile rebuie să adopte o veritabilă perspectivă de piață în privința produselor
și a clienților lor .
Lumea se deplasează rapid spre o economie în mai mare măsură orientată spre piață și
dinamizată de consumator. Țelul este unul democratic: de a pune puterea și libertatea-de
alegere în mâinile cetățenilor, așa cum poate nu s-a mai întâmplat niciodată până acum. Un
sector public înclinat să-și servească propriile nevoi, sa impoziteze și să cheltuiască fară a ține
cont de noile condiții concurențiale, nu poate face față cerințelor în procesul de dezvoltare a
locurilor. E puțin probabil să-i poți convinge pe cetățenii care văd costurile, dar nu și
beneficiile cheltuielilor publice, că anumite investiții sunt absolut necesare pentru viitor.
Într-o eră în care sectorului public i se cere să facă mai multe cu mai puțin, organele
de administrație publică sunt obligate să adopte o atitudine conceptuală și de planificare mai
apropiată de cea a firmelor care lucrează pentru profit. Ele trebuie să calculeze costurile
efective ale serviciilor pe care le oferă, adesea repartizându-le prin prețuri pentru a determina
nivelul cererii. Ele trebuie să genereze mai multe resurse proprii prin vânzarea de servicii și să
caute să-și diminueze costurile, dar nu și calitatea serviciilor, prin taxe percepute de la
utilizatori și concesionarea serviciilor. Totodată, ele trebuie să se retragă din anumite societăți
controlate de stat și să elimine programele care nu mai reușesc să satisfacă nevoile publicului.
Ele învață acum să-și transforme abordarea conceptuală, din „cum să cheltuim" în „cum să
investim", fie prin acțiuni preventive de natură să evite remedieri mai costisitoare în viitor, fie
prin alocarea de resurse acolo unde se obține cea mai mare rentabilitate. O comunitate care a
adoptat o orientare spre piață consideră normal să servească și să satisfacă nevoile clientilor
și să canalizeze resursele în directia bunăstării cetățenilor.
În ultimă instanță, comunitățile vor ajunge să prospere sau dimpotrivă, să agonizeze,
pe baza a ceea ce fac pentru a avea cetățeni competenți, motivați și mulțumiți – muncitori,
profesori, inventatori, întreprinzători, manageri. Capitalul uman începe să se contureze ca
resursa cea mai importantă de care dispun comunitățile sau pe care o pot perfecționa în cadrul
concurenței cu alte comunități. Comunitățile care își transformă mâna de lucru necalificată în
lucrători calificați, care promovează inovarea și spiritul întreprinzător și asigură posibilități de
educație și pregătire profesională pe toată durata vieții, se bucură de un avantaj concurențial în
noua ordine economică. După toate probabilitățile, cele mai importante sectoare economice
ale viitorului, unde se vor localiza aplicațiile comerciale ale noilor tehnologii, vor fi în locuri
care dispun de lucrători calificați. Comunitățile care nu prea fac altceva decât să cultive o
forță de muncă educată și bine pregătită ar putea face mult mai mult pentru a-și spori
avantajele concurențiale pe termen mai lung, decât cele care recurg la o serie de investiții
punctuale într-un singur agent economic angajator sau într-un singur obiectiv de investiții
capitale.
Preocuparea opiniei publice se concentrează în mare măsură pe deciziile de alocare a
resurselor. Deciziile privitoare la operațiunile cu capital, care presupun contractarea de
datorii, repartizează costurile materiale și beneficiile pe perioade de mai mulți ani, în timp ce
deciziile privind operațiunile curente, care presupun cheltuieli cu resursele umane, sunt în
general anualizate, subordonând beneficiile aferente unei perioade de mai mulți ani necesității
de a îndeplini acum cerințele anului curent. Capitalul uman trebuie tratat aproape la fel ca și
capitalul material: investiții ale căror costuri și câștiguri se repartizează în timp. Deoarece
competitivitatea impune producerea de bunuri pentru piețe internaționale și sporirea
veniturilor reale ale oamenilor, educația și pregătirea profesională au căpătat un rol din ce în
mai important în acest proces de dezvoltare.
Comunitățile trebuie să încorporeze aspectul calității în programele și serviciile
oferite, pentru a concura cu alte comunități .
În viața de zi cu zi, oamenii judecă orașele nu atât după grandoarea concepției lor de
ansamblu, cât după ceea ce fac pentru calitatea serviciilor de fiecare zi. Impresiile lor se

17 bazează pe cât de ușor se circulă pe stradă, cât de curat este aerul în oraș și cât de curate sunt
străzile, cât de bun este sistemul școlar și cât de accesibile sunt înzestrările culturale și de
recreere. Serviciile de calitate sunt remarcate nu doar de locuitori și de agenții economici, ci și
de cei care se gândesc să se mute în locul respectiv, să-l viziteze sau să investească acolo.
Același principiu rămâne valabil și în activitatea de turism-găzduire, unde concurența se
intensifică pe măsură ce tot mai multe locuri fac investițiile materiale necesare pentru a-și
spori gradul relativ de atractivitate. Dincolo de problematica infrastructurii, succesul se
bazează tot mai mult pe calitatea serviciilor oferite de agenții economici și administrația de
stat deopotrivă.
Atunci când standardele de viață cresc, cetățenii încep, în general, să aibă exigențe
sporite în materie de performanță. Când cântăresc deciziile de relocare, din ce în ce mai multe
firme acordă considerațiilor de calitate a vieții o pondere mai ridicată decât factorilor de cost
luați separat. Calitatea serviciilor necesită, așadar, investiții neîntrerupte în infrastructură,
precum și în diverse înzestrări – muzee, teatre, sport, divertisment, recreere — pentru
păstrarea unei poziții concurențiale. Faptul că veniturile din impozite și taxe, alături de
costurile îndatorării, s-ar putea să nu permită întotdeauna rezolvarea adecvată a unor astfel de
nevoi, impune cu și mai mare stringență perspectiva unei planificări orientate spre piață.
Orașele care descoperă cum să creeze și să asigure mai multă calitate în diversele servicii
oferite sunt concurenți mult mai redutabili în competiția care le opune altor orașe.
Pentru multe orașe, tranziția către o perspectivă de piață și un proces de planificare
strategică pentru produsele și serviciile proprii reprezintă o transformare evolutivă. Ea începe
adesea cu deschiderea spre concurență a serviciilor publice, deplasarea spre o oarecare
privatizare și adoptarea principiilor specifice managementului calității totale în activitatea de
furnizare a serviciilor. Din momentul în care au fost „internalizate“ deprinderile necesare unei
concurențe sporite și orientării spre piață, comunitățile sunt mult mai susceptibile să adopte o
orientare spre clientelă în marketingul pe care și-l fac pe plan extern. Aceasta nu înseamnă
neapărat că primul fenomen duce automat la cel de-al doilea, ci, mai degrabă, că mentalitatea
de reacție a piețelor și satisfacerea nevoilor identificabile pot face tranziția de la unul la
celălalt.
Comunitățile au nevoie de competență pentru a-și comunica și promova eficient
avantajele concurențiale.
A dispune de calitate și a fi un loc atrăgător e una; a comunica altora calitatea
deosebită a unui loc este cu totul alta. Locurile trebuie să se poziționeze cu abilitate în fața
diverselor piețe-țintă care ar putea dori să se stabilească, să investească, să trăiască, să vină în
vizită sau să facă afaceri acolo. Ele trebuie să-și adapteze mesajele la cumpărători extrem de
diferiți, elaborându-și în același timp o imagine centrală coerentă a ceea ce oferă locul în fond.
Să luăm ca exemplu orașul Brownsville, statul Texas, a cărui poziționare „La malul mării,
lângă graniță", îl delimitează ca port de acces în Golful Mexic, unde se află cea mai mare
zonă de comerț liber din țară, și ca punct de acces spre Mexic. Ne putem gândi și la
Indianapolis, drept centru sportiv; la Pittsburgh, drept centru de servicii și cercetare; la Mexic,
drept centru de asamblare de părți componente pentru America de Nord; la Hong Kong, ca
sursă regională de mână de lucru ieftină și pentru producția de nivel tehnologic scăzut, și la
Seatlle, drept centru pentru elaborarea programelor informatice. Nu e deloc suficient ca un
oraș să-și aleagă un slogan gen „Un loc plăcut pentru viață și muncă“. El trebuie să elaboreze
un concept care să le transmită cetățenilor săi energie, sens de înaintare și mândrie. Trebuie să
fie un concept care să exprime cu adevărat spiriul locului, în care imaginea comunicată să
corespundă cu realitatea.
În condițiile concurenței dure de pe piața contemporană, combinațiile între sectoare
economice, universități, autorități și finanțatori cu capital de risc au dat naștere unei sinergii a
creșterii în locuri dintre cele mai evident deosebite între ele: Salt Lake City, suburbiile

18 Philadelphiei, zona Champaign-Urbana, statul Illinois și orașul Tucson, statul Arizona. Pe
așa-zisa „Alee medicală" din Minnesota, aproximativ 300 de fabricanți de aparatură medicală
constată în prezent că 30 la sută din câștigurile lor sunt asigurate din exporturi și companii din
multe alte regiuni cu potențial de creștere înregistrează aceeași rată. Orașele și firmele învață
în prezent care este „amestecul" optim pentru facilitarea dezvoltării – combinația diferă de la
un loc la altul, dar are multe elemente comune. Aceste orașe asigură congruența imaginii cu
realitatea, pe măsură ce crește gradul de ocupare în firme noi și noi domenii tehnologice.
Comunitățile trebuie să-și diversifice baza economică și să creeze mecanisme de
adaptare flexibilă la condițiile în permanentă schimbare.
Comunitățile nu se pot baza numai pe o singură industrie sau firmă, sau pe doar câteva
alese la întâmplare, care să constituie temelia lor de viitor. Sectoarele industriale cresc și
descresc rapid din cauza schimbărilor tehnologice, iar în plan global pot să reacționeze rapid
la avantajele de cost disponibile în altă parte. Comunitățile trebuie să considere că intră în
sarcina lor — dificilă, ce-i drept – să-și alcătuiască un portofoliu bine echilibrat de activități
economice.
„Națiunile nu înregistrează succese cu sectoare industriale izolate, ci cu grupări de
asemenea sectoare legate între ele prin relații pe verticală și pe orizontală." Acest fenomen,
ilustrat de Silicon Valley din California și de zona Route 128 a orașului Boston, se repetă și în
alte părți, în sectoare producătoare de bunuri și servicii atât din Statele Unite cât și din
străinătate, prin rețele, alianțe, asocieri tip „joint venture" și inițiative de realizare a unor
produse noi. Diversificarea a devenit un obiectiv major al locurilor care, în perioada anilor
1970 și 1980, căutau să evite ciclurile de evoluție a sectorului de activitate, în timp ce în anii
1990 conceptul esențial a devenit cel al grupării. Mai mult decât aglomerarea de altădată, în
care sectoare de activitate similare se înghesuiau în același loc ca să beneficieze de pe urma
economiilor de scară, gruparea în accepțiune modernă presupune utilizarea colectivă, inter-
sectorială, a noilor tehnologii și aplicații.
Comunitățile trebuie să dobândească deprinderi mai bune de prognozare și culegere
a informațiilor concurențiale, pentru a depista tendințele și nevoile în curs de formare.
Cheltuielile cu mijloacele de apărare, care din 1954 încoace au fost făcute când din belșug,
când în condiții de austeritate, au asigurat în mod ciclic confortul zonelor dependente de
comenzi militare, dar au emis și un semnal clar în privința a cum ar putea arăta existența lor,
dacă ar avea loc o demobilizare ceva mai permanentă. Pactul de Liber Schimb semnat de
Statele Unite și Canada la finele anilor 1980 a reprezentat un precursor al pactului nord-
american cu Mexicul – tendințe bine înțelese, care vor influența locuri și sectoare industriale
de pe tot teritoriul Statelor Unite. Un mecanism eficace de punere în aplicare a schimbării este
corporația pentru dezvoltare comunitară (CDC). Din partea sudică a cartierului Bronx și până
în delta fluviului Mississippi, de la regiunea Munților Apalași și până în zona central-sudică a
orașului Los Angeles, peste 2.000 de CDC-uri au fost demarate de-a lungul ultimilor 20 de
ani, ale căror servicii sunt orientate geografic spre persoanele cu venituri mici. Aceste CDC-
uri non-profit presupun adesea un parteneriat între firme, autorități, fundații și organizații
locale, ca mecanism de a face investiții în oameni, proprietăți și firme situate în zone
pauperizate. Aceste organizații încearcă să dea noi posibilități de acțiune oamenilor din
comunități urbane și rurale aflate în mare dificultate, asigurân-du-le ocazii de calificare pentru
diverse ocupații, locuințe sau șansa de a deveni patroni. În multe cazuri, țelul CDC-urilor este
acela de a crea localități sau cartiere stabile acolo unde a avut loc închiderea unor întreprinderi
și există posibilități de a se face noi investiții în locuri de muncă locale și activități economice.
Aidoma „omoloagelor" lor de mai mare amploare geopolitică – orașe și ținuturi sau state —
CDC-urile reprezintă soluții flexibile în situații în care nici guvernul de unul singur și nici
sectorul privat nu au șanse să rezolve problema, și acolo unde este vorba de o zonă precis
delimitată geografic care are nevoie de revitalizare economică.

19
Comunitățile trebuie să dobândească și să cultive caracteristici specifice spiritului
întreprinzător.
Dezvoltarea unei comunități este stimulată de oamenii și organizațiile cu spirit
întreprinzător. Ea poate fi accelerată de o administrație de stat cu spirit întreprinzător. Pornind
de la faimosul best-seller al lui Tom Peters, In Search of Excellence — În căutarea
perfecțiunii, Neil Peirce și Robert Guskind au identificat cele mai bine administrate zece orașe
din Statele Unite. Numele celor zece n-ar trebui să surprindă pe nimeni: Baltimore, Dallas,
Indianapolis, Minneapolis, St. Paul, Seattle, Charlotte, Phoenix, San Antonio și San Diego.
Aceste orașe au demonstrat o implicare directă în activități economice. Au acționat ca
finanțatori de împrumuturi, brokeri, promotori imobiliari, instructori pentru pregătire
profesională și mediatori pentru dezvoltarea întreprinderilor și a inițiativelor imobiliare.
Dincolo de capacitatea de a furniza o gamă largă de servicii, concomitent cu
menținerea taxelor și impozitelor la niveluri modeste, și a calificativelor obligațiunilor la nivel
ridicat, cele zece orașe „campioane" demonstrau și un spirit întreprinzător, primarii și
managerii lor fiind din toate punctele de vedere pe picior de egalitate cu omologii lor din
sectorul privat. „Lucrul cel mai important", observă autorii, „este că toate orașele cele mai
bine conduse din țară au ca trăsătură caracteristică o conducere managerială care a pregătit
terenul penru progresele economice grație cărora aceste orașe își pot controla propriul destin."
Conducătorii lor sunt oamenii care-și asumă riscuri.
Comunitățile trebuie să se bazeze mai mult pe sectorul privat în îndeplinirea
sarcinilor asumate.
Comunitatea de afaceri trebuie să participe activ la efortul de planificare a viitorului
comunității. În multe locuri, camerele de comerț locale sau organizațiile echivalente își asumă
rolul conducător în materie de afaceri, funcționând pe plan extern ca agenți de dezvoltare și
promovare a orașului, iar pe plan intern ca agenți de supraveghere a cheltuielilor și structurii
taxelor. în cea mai mare parte a Sudului Statelor Unite, camerele de comerț asigură în același
timp conducerea comercială și cea politică a zonei de jurisdicție. Ivan Allen Jr. a condus
ascensiunea fulgerătoare a orașului Atlanta, întâi ca președinte al camarei de comerț, iar apoi
ca primar al orașului (1960-69). Probabil că nici un alt oraș mare nu se identifică mai strâns
cu propria comunitate de afaceri decât Dallasul, unde „Obiectivele pentru Dallas" — optzeci
și șase de obiective pentru dezvoltarea educațională, socială, recreațională și materială a
orașului – au călăuzit creșterea acestui loc pe perioada anilor 1960-1970
În anii 1960 și 1970, parteneriatele mixte între organizații publice și private au apărut
la nivel local: inițial, ele s-au concentrat pe dezvoltarea zonei de centru, iar ulterior pe cea a
cartierelor, pe educație și servicii sociale. Spre finele deceniului 1970 și la începutul anilor
1980, parteneriatele acopereau grupări mai numeroase de locuri, pe arii mai extinse geografic
— zone metropolitane, regiuni și state – cu domenii de acțiune mai diverse și accent mai
pronunțat pe strategii. Să luăm cazul statului Michigan, la începutul deceniului 1980;
observatorii sunt de acord, în general, că expunerea de strategie a acestui stat, intitulată „Calea
spre prosperitate", este „unul dintre cele mai bune documente de strategie economică
elaborate de oricare dintre state." Unicitatea acestui document derivă din curajul de a se
îndepărta de planurile anterioare – orientate spre producția cu tehnologie avansată — și
măsura în care liderii acestui stat i-au urmat recomandările. Și alte state și-au elaborat schițe
de detaliu ale dezvoltării, care s-au bucurat de o bună primire: „Opțiunile" Pennsylvaniei;
„Coridoarele de oportunitate" ale Illinoisului; „Planul pentru diversificare și dezvoltare
economică" al Nevadei; „în pas cu viitorul" al Indianei.
De la începutul anilor 1950 și până spre mijlocul anilor 1980, orașele au produs un
șir nesfârșit de planuri-cadru pentru dezvoltarea lor materială: planul „înainte" al Atlantei,
„Renașterea II" al Pittsburghului și cel intitulat „Chicago 21". Dar Conferința pentru

20 Dezvoltare Comunitară a ținutului Allegheny, din Pittsburgh, a fost una din primele care să
elaboreze o strategie și un plan general de dezvoltare economică în care să fie cuprinsă nu
numai îmbunătățirea zonei urbane centrale, ci și progresul întregii regiuni Pittsburgh. Agenda
de lucru a Conferinței Allegheny s-a extins pentru a cuprinde și îmbunătățirea sistemului
școlar, stăvilirea costurilor asistenței medicale și dezvoltarea comunitară a cartierelor.
Planul orașului Cleveland, intitulat „ Mâine — O strategie pentru vitalitate
economică ", planul strategic pentru viitorul economic al ținutului Dade, elaborat de Comisia
Beacon a municipalității din Miami, precum și planul strategic de dezvoltare economică a
zonei metropolitane Denver, reprezintă noi dovezi ale efortului de dezvoltare a locurilor,
bazate pe analiză economică, strategii unitare de acțiune și o gamă întreagă de investiții
publice și private destinate să poziționeze locul respectiv în noul sistem al economiei.
Multe și diverse comunități au demonstrat din plin avantajele aduse de instituirea unor
parteneriate puternice între sectorul public și cel privat. Toate au cuprins un plan exhaustiv,
precum și una sau două idei principale care au captat atenția și imaginația publicului:
Parteneriatele „Ben Franklin" ale Pennsylvaniei; accentul pus pe educație de statul Tennessee;
concentrarea Indianapolisului pe sporturi și asociații; combinația de înzestrări publice și
sectoare noi de activitate utilizată de Pittsburgh; programul de diversificare al orașului
Wichita marketingul de atragere a agenților economici în ținutul Fairfax, reușit de statul
Virginia; resistematizarea falezei și a zonei centrale din orașul Baltimore; efortul susținut al
orașului Cleveland de a atrage sectoare economice cu ritm rapid de creștere.
Tendința accelerată de privatizare a activităților de dezvoltare economică nu este pur
și simplu alimentată de deziluzie sau deznădejde în fața rezultatelor, ci de experiențele
asimilate și de cei patru factori fundamentali enumerați în continuare:
• Resursele — Privatizarea este propulsată de imperativul economiilor de cost. In
Utah, Comisia pentru Dezvoltare Economică a oferit posibilitatea de depășire a rivalității între
zecile de agenții publice din ținut și camere de comerț, prin mobilizarea în comun a resurselor
sub forma unei structuri organizatorice extinse, având ca obiect de activitate dezvoltarea.
• Fragmentarea — In anii 1990, tendința spre unificarea agențiilor pentru dezvoltare
și neutralizarea rivalităților între cariere va da naștere unor organizații private cu rază de
acțiune locală, metropolitană, multiregională și statală, capabile să promoveze zone
economice de piață în mai bună măsură decât anumite subdiviziuni politice care acționează
independent și în condiții de concurență reciprocă. Unificarea și mobilizarea în comun a
resurselor sunt propulsate de forțele globalismului, în care concurența dintre țări impune
orchestrarea mai largă a piețelor, mai degrabă decât optica îngustă a granițelor geopolitice
care delimitează localitățile sau orașele mari.
• Continuitatea — Dezvoltarea locurilor a fost caracterizată mai mult de
discontinuitate, decât de continuitate. Conducătorii vin și se duc; programele sunt demarate și
stopate; strategiile se schimbă. Pe măsură ce responsabilitățile în privința dezvoltării și căile
de finanțare a acesteia se mută din spațiul public în cel privat, continuitatea are toate șansele
să sporească, atât în privința conducătorilor, cât și a programelor și a personalului de execuție.
Este probabil ca agențiile independente și parteneriatele să devină mai puțin vulnerabile la
vicisitudinile politice și la bătăliile pe tema bugetului. Poziția mai discretă, nu chiar în centrul
atenției publice, în care se află agențiile din sectorul privat, asigură și sporește gradul mai
accentuat de confidențialitate în acțiunile de căutare, contactare și negociere.
• Competența și experiența din sectorul privat – Realitatea este că sectorul privat
are de departe mai multă experiență și mai multe cunoștințe în materie de vânzare, marketing,
planificare strategică și orientare spre client, decât sectorul public. Implicarea conducătorilor
de întreprinderi și a cadrelor superioare în dezvoltarea locului reprezintă un aspect esențial,
deoarece ei cunosc mult mai bine decât oficialii publici factorii de care depinde mutarea,
demararea sau extinderea unei afaceri. Ar fi de prisos să mai spunem, probabil, că firmele fac

21 cele mai bune vânzări când clienții lor sunt tot firme.
Fiecare comunitate trebuie să-și creeze propriile procese unice de schimbare, ca
rezultat al diferențelor dintre procesele culturale, politice și de conducere specifice fiecărui
loc.
Nu ne putem aștepta ca orașe diferite între ele să recurgă la aceleași metode de
adaptare la schimbare și de planificare a propriului viitor. Fiecare loc își are propria istorie,
propria cultură, propriile instituții administrative și de afaceri, propriile sisteme decizionale și
de conducere în spațiul public și cel privat. Planificarea strategică de marketing va lua, în mod
inevitabil, forme diferite la Amsterdam, față de New Orleans. Fiecare comunitate trebuie să
analizeze și să afle modalitatea optimă de promovare a inovării, de luare a măsurilor necesare
pentru inițierea schimbării și de formare a alianțelor și coalițiilor care vor determina diversele
auditorii să accepte schimbarea. Programul „Obiective pentru Dallas", de exemplu, susține că
a implicat peste 100.000 de persoane în comitete de planificare și adunări pe cartiere, în
perioada 1966-77.
Prin contrast cu St. Paul și Michigan – două locuri unde viziunea, conducerea și
strategiile și-au dat mâna pentru a concepe planuri de acțiune care să călăuzească dezvoltarea
— se pot da o multitudine de exemple de eșecuri inițiale. Cele două cazuri prezentate, Rhode
Island și Louisiana, au fost alese în primul rând fiindcă s-a vorbit mult despre ele la nivel
național în anii 1980 și fiindcă au avut multe în comun. Ambele au reprezentat o abordare „de
sus în jos" a dezvoltării economice și au stârnit organizațiile elitei sociale împotriva
rezistenței la schimbare manifestate de comunitățile etnice muncitorești. Ambele au
concentrat eforturi de mare amploare în cadrul unui singur plan, prezentat electoratului pentru
un vot hotărâtor. Ambele planuri au fost hiper-promovate, presupuneau majorări importante
de impozite și nu au reușit să convingă o majoritate a alegătorilor de necesitatea schimbării.
Ambele erau contrare unor interese legitime majore, sentimentului general anti-fiscalitate au
dat naștere unor reacții demagogice. În fine, fiecare plan reprezintă o cotitură radicală în
cultura politică a locului respectiv și o ruptură definitivă cu trecutul, fară a exista o reală
înțelegere din partea publicului a avantajelor sau beneficiilor unui viitor alternativ.
Formule diferite au funcționat în locuri diferite și în momente diferite – „Obiective
pentru Dallas", „Clubul Cinci la Sută" din Minneapolis, Comitetul Civic al Clubului
Comercial din Chicago, asociația „Hartford Bishops" și așa mai’departe. Posibil ca locuri cum
ar fi Indianapolis, Baltimore, Dallas, Atlanta și Raleigh să se bucure de o anumită continuitate
a conducerii, în timp ce în cazul altora s-ar putea să fie vorba de o rapidă „schimbare a gărzii",
când întreprinderile își încetinesc activitatea, își reduc dimensiunile sau se mută în altă parte,
așa cum s-a întâmplat în Hartford, Chicago, Philadelphia și în alte locuri. Continuitatea în
conducerea politică este încă și mai puțin asigurată, date fiind schimbările demografice și
riscurile politice accentuate la care este supus primarul oricărui mare oraș. Spre deosebire de
mediul de afaceri, unde succesiunea planificată reprezintă o trăsătură obișnuită a vieții de
organizație, orașele și statele sunt instituții democratice, în care succesiunea și continuitatea
pot fi sporadice, imprevizibile și neașteptate. Planul strategic și programele inovatoare
aplicate de statul Michigan în anii 1980 au fost reduse și restructurate în anii statului mai
competitivi. Parteneriatele „Ben Franklin" ale statului Pennsylvania au lăsat o „moștenire"
ceva mai durabilă.
Majoritatea locurilor întâmpină aceleași bariere în calea schimbării: inerție, lipsă de
viziune și de consens politic, resurse deficitare și mecanisme organizatorice inadecvate pentru
dirijarea schimbării. Depășirea lor depinde de evenimente și tendințe favorabile, precum și de
diverși factori catalizatori ai schimbării: alegeri, alți lideri, atitudinea presei și apariția unor
organizații noi sau evoluția celor vechi.
În ciuda diferențelor existente între ele, toate comunitățile trebuie să dea atenție
câtorva imperative fundamentale: în primul rând, deficitul de resurse necesită o anumită

22 unificare a activităților de dezvoltare a locului, atât în cadrul administrației publice, cât și între
administrație și sectorul privat. Unificarea asigură posibilități de mobilizare în comun a
resurselor și de finanțare mai avantajoasă prin îndatorare, de perfecționare și concentrare a
strategiilor de dezvoltare a locului, precum și de amplificare a participării.
În al doilea rând, comunitățile au nevoie de mai multă continuitate și consecvență în
modul de abordare a dezvoltării proprii, ceea ce înseamnă modalități mai instituționalizate de
formare a structurilor de conducere. Prin unificare, parteneriate și apariția unor organizații
diriguitoare, se poate ajunge la „profesionalizarea" liderilor, atât în cadrul sectorului public,
cât și al celui privat. Fie dintr-o poziție de lider al comunității de afaceri, de reprezentant ales
sau de oficial numit în cadrul administrației publice a statului, ei au inițiat progrese
organizatorice și agenții de specialitate care au ajutat la susținerea conducerii în timp.
În al treilea rând; orașele și statele trebuie să treacă dincolo de granițele lor geopolitice
în efortul de utilizare avantajoasă a resurselor proprii, de atacare a problemelor comune și de
împărțire a beneficiilor colective. Firmele de turism și de organizare a conferințelor își unifică
activitățile în locurile de mare întindere, în timp ce transportatorii caută terminale combinate
care să îmbunătățească legăturile între sistemul de transport feroviar și cel cu autobuzele, cel
aerian și cel pe uscat, astfel încât activitățile de găzduire să devină mai agreabile pentru
utilizatori. Revigorata Cameră de Comerț din Dallas reunește, sub o singură „umbrelă"
finanțată din surse private, șase ținuturi și treizeci și trei de orașe, activități de atragere și
reținere a agenților economici, comerț exterior, turism și organizare a conferințelor, precum și
de marketing pentru întreaga zonă. Fiecare dintre cele treizeci și trei de orașe a desemnat pe
cineva într-un singur punct de contact, pentru a prelucra și coordona toate solicitările de
informații venite din partea unor firme interesate de zona Dallas. Solicitările de acest gen sunt
identificate și avizate centralizat, prin eforturile de marketing ale camerei de comerț. La fel ca
în Dallas, Consiliul pentru Dezvoltare Economică a Zonei Metropolitane Richmond cuprinde
trei ținuturi și orașul Richmond din statul Virginia. Câteva dintre orașele americane cel mai
bine administrate sunt cele care și-au depășit granițele administrative pentru a rezolva
probleme de transport, reciclare a deșeurilor solide și exploatare a resurselor de apă. Acest
proces are loc în prezent în cadrul dezvoltării urbane.

23 CAPITOLUL 2
BRANDUL DE ȚARĂ. STUDIU DE CAZ: ROMÂNIA

2.1 Identificarea necesității unui brand de țară

Certuri interminabile între oamenii politici, biletele, demisii, corupție, talk-show-uri
năucitoare, scandal! Aceasta este imaginea din aceste zile a Romaniei. Să fie oare și cea pe
care o au străinii despre noi? Nici n-ar fi de mirare, în lipsa unui brand de țară. Deși, de-a
lungul timpului, încercări au existat, nici unul dintre proiecte nu a fost finalizat. Va fi altfel de
aceasta dată?
De mai bine de un an de zile Agenția pentru Strategii Guvernamentale (ASG) face
eforturi pentru selecția unui consultant. Acesta ar fi avut de realizat un caiet de sarcini pentru
o licitație internațională vizând alegerea unei companii care să se ocupe de proiectul
„Branding România“. Deși nicio agenție locala nu s-a arătat interesată de aceasta inițiativă,
proiectul continuă, iar reprezentanții ASG se pregătesc în aceasta lună de o nouă licitație.
De această dată va fi aleasă compania ce va realiza o cercetare mai amplă, pe mai
multe grupuri țintă. „Sper să demaram și un proiect pentru identitatea vizuală, o componentă
importantă a brandului. În general, se propun manuale de identitate vizuală care definesc o
anumită forma de grafica, imagine, logo“, spune Alfred Bulai, președintele ASG.
Toate bune și frumoase, însă specialiștii în domeniu îl contrazic. „Brandul unei țări
înseamnă programe sociale, economice, culturale, de arhitectură, de diaspora, de învățământ
și educație. Pana se ajunge la design și campanie de imagine trebuie muncit un an și jumătate
pe aceste lucruri“, este de părere Aneta Bogdan, managing partner Brandient.
În opinia lui Bogdan Branzas, CEO al firmei Branzas, construcția unui brand pornește
întotdeauna de la stabilirea obiectivelor care trebuie realizate. „Odată obiectivele determinate,
există trei etape principale: analiză, creație și implementare. Și aici nu mă refer la creație
vizuală, ci mai mult la strategie de brand și comunicare“, precizează Branzas.
Ce spun specialiștii că trebuie făcut pentru ca acest proiect să aibă succes? „Este
nevoie de curaj, voințș, tenacitate și o abordare pe termen lung, dar și răbdare. Este un
program ce trebuie aplicat de cei din afara scenei politice, din sectorul public și privat, sport și
cultură“, spune Wally Olins, specialist britanic în branding. Tentative au mai existat. Bogdan
Enoiu, directorul general al agenției de publicitate McCann-Erickson, a încercat în urmă cu
șase ani să facă un parteneriat public-privat, dar nu a reușit. „Cineva trebuie să conducă
procesul cu o mână forte“, spune Enoiu.
Ioana Iordache, CEO Leo Burnett&Target, este de parere că înainte de a căuta un
„expert“ intern sau extern care să preia proiectul, Guvernul ar trebui să identifice ce avem „de
vândut“ lumii, să facem acel lucru credibil și acceptat de noi românii și pe urmă să alegem cu
cine și cum să-l facem cunoscut. „Brandul de națiune trebuie să fie un proiect colectiv, nu
unul aflat prea evident în curtea unei singure instituții sau organizații. Și trebuie propulsat de
figuri proeminente și respectate, din întreg spațiu public“, spune și Stefan Liute, director de
strategie al Grapefruit.
Teoretic, un prim pas a fost făcut prin lansarea celui dintâi brand sectorial, romaniaIT.
Vor mai fi și alte domenii. Însă și în acest caz părerile expertilor sunt împarțite. Simon
Anholt, specialist în branding de țaraă, consideră că începutul este bun. „Cred că este
important ca brandurile sectoriale să nu fie facute separat. Crucial, și acum urgent, tocmai
datorită brandului IT, trebuie ca Guvernul să aduca tot acest proces sub o singură strategie“,
adaugă Anholt.
Și Bogdan Branzas salută acest demers al autorităților române, în timp ce Aneta
Bogdan spune că trebuia început cu brandurile comerciale. „Orice brand bun de pe piață

24 locală, suținut de un produs bun, se duce pe o piață străină și poziționează prin el însuși
România“, precizează ea. Sceptic este și Adinel Tudor, senior partner Trout&Partners
Consulting România, care se teme că brandul romaniaIT este în acest moment o marcă
înregistrată la OSIM, care nu pare sa aibă în spate o strategie de marketing.
Cât ne costă brandul de țară?
Majoritatea specialiștilor este de parere că e mai scump să schimbi o percepție
negativă într-una pozitivă decât să creezi una pozitivă pornind de la zero. O veste bună pentru
noi, dacă ținem cont și de rezultatele unui sondaj comandat de ASG, conform căruia, pentru
46% dintre germani, România este o țară necunoscută.
Cu alte cuvinte, brandingul de țară nu ar trebui să ne coste foarte mult. În acest
moment, banii există. Potrivit președintelui ASG, bugetul estimat, pentru etapele din acest an,
va fi de circa două milioane de euro. Problema este ce facem cu ei?!
În opinia lui Wally Olins, dacă am aduna banii cheltuiți pentru proiectul „Sibiu-
capitală culturală europeană“, cei alocați pentru promovarea turismului și cei pentru atragerea
investițiilor străine, am constata că suma se ridica la mai multe milioane de dolari, fonduri ce
ar putea fi folosite în mod coerent pentru crearea cu succes a unui brand de țară. Dar costurile
acestui proces au mai multe componente, numeroase națiuni plătind sume consistente pentru a
afla care este valoarea brandului lor.
Deși nimeni nu a facut aceste calcule și pentru România, Simon Anholt spune că,
datorită creșterii productivității exporturilor, investițiilor străine și chiar a turismului, se poate
ca această valoare să nu fie foarte mică. Pe de alta parte, însa, Wally Olins crede că aspectele
de genul acesta nu contează. „De ce vreți să știți care este valoarea brandului, dacă nu-l va
cumpara nimeni? Cred că așa ceva este o pierdere de timp și bani“, spune el.
Totuși, ce anume ar așeza România pe harta lumii? Bogdan Enoiu mizează pe ajutorul
românilor stabiliți în străinătate. „Noi putem să credem că facem brand de țară, dar românii
din Spania comunică mai mult decât vom putea noi să facem plasând reclame în Madrid“,
spune el. Aneta Bogdan amintește de avantajele pe care le oferă agricultura ecologică,
spunând că aceasta ar putea fi o opțiune, dar nu neaparat cea mai bună. „Mie nu-mi convine să
mă poziționez în agricultură. Ce viitor este acesta pentru tineri?“, completează ea.
Chiar dacă în ceea ce privește modul în care trebuie construit brandul de țară opiniile
sunt divergente, un lucru este cert: brandul trebuie construit, el fiind un instrument modern de
management pe care orice țară îl folosește pentru a se diferenția.
Brandul Uniunii Europene
EURO-SCEPTICISM Dintre statele membre, englezii par a fi cei mai puțin
impresionați de Europa, dupa danezi, care sunt mai euro-sceptici. Alte țări mai euro-sceptice
decât Marea Britanie sunt Japonia, Noua Zeelanda, Australia și SUA. Argentina, Cehia,
Polonia, Rusia și Egipt spun că UE este cea mai impresionantă națiune.
Construcția unui brand de țară depinde în primul rând de voința guvernanților. Dacă
acest lucru va deveni o prioritate guvernamentală, și nu o acțiune de marketing a vreunui
minister, imaginea României poate să se îmbunătațeasca în doi-trei ani, apreciază Simon
Anholt, specialist în branding de națiuni.
Simon Anholt consideră că brandul României trebuie să înceapă cu intrebarea nr. 1, și
anume: „De ce?“ De ce este România interesată de acest subiect? De fiecare dată când mă
întalnesc cu oamenii din România, mi se spune același lucru: „Nu ne place imaginea noastră,
credem că e foarte negativă“. Și eu le spun ok, dar „de unde stiți care este imaginea
României? Ați făcut studii detaliate sau doar ghiciți?“ A treia întrebare este: „De ce aveți
această reputație?“ Este cea mai grea întrebare dintre toate, pentru că trebuie să fiți foarte
sinceri și să vă întrebați: „Ce am făcut sau ce nu am făcut ca să merităm reputația asta?“ Și
cred că de abia atunci sunteți la începutul procesului.

25 Pasul următor este crearea unui grup de oameni competenți, care să coordoneze acest
proiect. Aș sugera ca din acest grup să faca parte președintele, primul-ministru, ministrul de
externe, ministrul culturii, ministrul educației și cel al economiei. Pe lângă ei, cred ca ar fi
potriviți și doi sau trei directori executivi ai celor mai mari companii românești cu activitate
pe plan internațional și, probabil, o figură publică importantă, de exemplu, un sportiv celebru.
În viziunea lui Simon Anholt orice fel de imagine, chiar și negativă, pornești cu un
avantaj considerabil, pentru că dacă existi deja în mintea acelei persoane exista un loc pentru
tine în viața ei. De exemplu, s-a vorbit mult în ultimul timp despre filmul Borat și efectul pe
care l-a avut asupra Kazahstanului. Toată lumea, inclusiv Guvernul, vorbește despre cât de
dezastruos este acest film pentru țară din punctul de vedere al PR.
Eu nu sunt de acord. Cred că e foarte benefic pentru țară, pentru că a facut-o celebră.
Dacă ești în New York și îi spui cuiva pe stradă: „Sunt din Kazahstan“, omul va spune cu
siguranță: „A, Borat!“ Dacă spui: „Sunt din Tadjikistan“, va ridica din umeri. Desigur,
important este și ce lucruri au provocat imaginea negativă. Cred că imaginea negativă a
României este cauzată de un vacuum de imagine, pentru că nu există cu adevarat informații
despre țara dvs.
Niște schimbări importante ar putea apărea în doi-trei ani, dacă problema va fi tratată
ca o prioritate guvernamentală, și nu ca o problemă de marketing ce trebuie facută de
Ministerul Turismului. De asemenea, este important să nu se încerce să se schimbe în
totalitate imaginea țării în toata lumea, pentru că nu este posibil. Dacă se vor lua în
considerare câteva țări importante, stabilindu-se obiective realiste, de genul schimbării
percepției României în țara Y, în doi-trei ani, cred că se poate face această schimbare. Pentru
o schimbare la un nivel mai mare decât acesta, de tipul celei în urma căreia pot opri pe oricine
pe stradă, in New York, și întrebându-l de România, el iți va zâmbi: „Aaa, țara aceea
minunată din Europa de Est!“, este nevoie de 20 de ani.
Pentru ca România să-și schimbe imaginea, trebuie să inoveze în tehnologie, în
educație, în societate, în cultură, în turism. Dacă faci multe lucruri noi, la standarde mondiale,
atunci oamenii încep să fie atenți. Deci într-un anume fel, amuzant, brandingul de națiune, sau
cum îmi place mie să-l numesc, „identitate competitivă“, este gratis, nu costă nimic. Normal,
consultanța mea costă, dar eu sunt doar un om, nu sunt foarte scump.
New York-ul are o imagine mult mai bună decat SUA, pentru că politica externă a
Americii este foarte nepopulară în acest moment, dar nu New York-ul a invadat Irak-ul. Este
un lucru destul de obișnuit ca orașele să aibă o imagine mai buna decât țările. Sunt însă și
cazuri opuse. De exemplu, Islanda are o imagine foarte bună, Reykjavik nu are nici o imagine.
Deci ar trebui făcută o măsuratoare înainte de toate. Bănuiala mea e că Bucureștiul nu are nici
o imagine, este aproape necunoscut, exceptând vecinii țării, în timp ce România are totuși o
imagine, chiar dacă e negativă. Ar trebui să măsurăm brandul Bucureștiului și brandul
României și să vedem care e mai puternic. Nu știu acest lucru acum și toate depind de
răspunsul acesta. De exemplu, Praga este un brand mult mai puternic decat cel al Cehiei, și
dacă vrei să îmbunătățești imaginea Cehiei trebuie să te folosești de Praga. La fel și in cazul
Paris – Franta. Paris este un brand mult mai puternic decat Franța. Amsterdamul are o imagine
mai bună decat Olanda.
Nu exista țară fără imagine, mai bună sau mai proastă. Un brand de tara se pregatește
într-un an, dar construcția lui poate să dureze zece. „Mișcați-vă și faceți-l“, este îndemnul lui
Wally Olins, un reputat om de branding, catre autoritățile române. O țară este cunoscută de
diverse grupuri de oameni, de turiști, de investitori și dacă acea țară intră în competiție cu alta
pentru aceleași lucruri, atunci este evident că trebuie să concureze într-un mod care să o facă
mai atractivă. Asta înseamnă că trebuie să-si construiască un mod coerent de a exprima cine
este. Asta se poate numi un brand. Cu alte cuvinte, brandul are o valoare economică,
culturală, socială și diplomatică.

26 La întrebarea dacă este posibil ca o țară să traiască făra un brand? Wally Olins
apreciază că țara exista, deci are oricum un brand. Poți avea grijă de acel brand sau nu. Dacă
nu, oamenii vor avea oricum o părere despre țara respectivă. Așa că, fie ai grija de acel brand,
îl folosesti într-un mod avantajos, fie nu te mai deranjezi deloc. Sau poți să spui azi ceva
despre turism care nu are nici o legatura cu ce spui a doua zi. Asta nu înseamna ca oamenii nu
știu cine ești, dar sunt confuzi sau cred lucruri despre tine care nu iți plac.
Aceste lucruri nu se fac repede, pentru că nu este vorba de o campanie de publicitate.
Daca România s-ar fi gandit serios la poziția sa în Europa acum trei ani, când știați că e foarte
posibil să intrați în UE în 2007 sau 2008, atunci ar fi fost un moment bun sa faceti studii, să
aflați cum este percepută Romania în diferite locuri din lume sau din Europa. Atunci ar fi fost
momentul să legați activitățile din Sibiu cu tot felul de alte activități în care România va fi
implicată. De exemplu, echipa de gimnastică a României va merge la Olimpiada în vreo doi
ani. Acest lucru ar fi putut fi legat de alte caracteristici. Un alt lucru important pentru
România este fabricarea de mașini Logan. Sibiu, echipa olimpica și Logan ar spune lucruri
despre România pe care puțini oameni le stiu.
Wally Olins apreciază că în aproximativ un an se pregatește un brand și cam în zece
ani se observă o schimbare. Dacă vă uitați la țări de succes, precum Noua Zeelanda sau
Spania, veți vedea că percepția se schimbă când se schimbă realitatea. Spaniei i-au trebuit 10-
20 de ani pentru a schimba percepția și realitatea. În România, realitatea este în schimbare.
Lucrurile se schimbă și trebuie să schimbați percepția în același timp cu realitatea. Important
este cum poti să iei ceea ce exista și să schimbi percepția, atât pe plan intern cât și extern, în
asa fel încât să se alinieze realității.
Nu există țară fără imagine. Românii au o imagine despre țara lor. Felul în care
România este vazută în exterior are legatură cu perioada lui Ceaușescu. România ajungea în
presa straină cand se întamplau lucruri negative. Cand lucrurile mergeau bine, nu aparea.
Daca ma intrebati daca as lucra cu o tara cu al carei comportament nu sunt de acord, va spun
ca nu. Sunt multe tari pentru care nu as lucra.
Vor exista multi oameni care nu stiu nimic despre România si multi care au o imagine
negativa si cativa care au o imagine pozitiva. Trebuie sa acceptati ca România nu este o țară
foarte importantă în lume, trebuie să acceptați lucrul ăsta. Așa că este foarte posibil ca
oamenii din Australia, de exemplu, să nu stie nimic despre România, decât dacă au vreo
legatură cu țara. Și de ce ar ști? De ce ar avea românii păreri despre Africa de Sud de
exemplu? Nu știu și nici nu le pasă.
Pentru construcția unui brand este nevoie de curaj, voința, tenacitate și o abordare de
termen lung. Răbdare. Nu trebuie să vă implicați în luptele dintre politicienii din diferite
partide, care folosesc brand-ul drept unealta sa demonstreze cat de patriotici sunt ei. Asta nu
este un instrument pentru politicieni. Este un program de lungă durată, ce trebuie aplicat de
cei din afara scenei politice, din sectorul public și privat, sport și cultură.

2.2 Strategia construcției brandului România
Într-o lume în care se vorbește din ce în ce mai mult de globalizare, apariția lanțurilor
mondiale productive, dezvoltarea serviciilor, diversificarea și personalizarea producției, în
care apar modificări esențiale în comportamentul cumpărătorilor, este evident ca exportul,
indiferent că este vorba de produse, servicii, forța de muncă sau – de ce nu?! – cultură, nu se
poate face la întâmplare, ci dupa un plan bine stabilit.

27 2.2.1 Modele occidentale pentru exportul național
Un document de maximă importanță a fost lansat recent în dezbatere publică: Strategia
Natională de Export. Odată adoptată, ar putea deveni o adevărată Biblie a comerțului exterior.
Business Adviser a adresat invitația de a prezenta acest material unui „insider“, care a
colaborat efectiv la redactarea acesteia: Mirela Alexandru, doctorand în Știinte Economice,
consilier economic al Patronatului National al Viei și Vinului.
Strategia Natională de Export se doreste mai mult decât un nou document strategic
care, odată elaborat, să fie aruncat într-un sertar din fisierele vreunui minister. Pornind de la o
astfel de premisă, dublată si de asistenta tehnică de specialitate oferită de expertii Centrului
International pentru Comert (ITC) Geneva, proiectul a captat repede interesul sectorului
privat, care si-a asumat un rol activ nu numai în elaborarea strategiei, ci si în implementarea si
monitorizarea ei. SNE pune accent pe avantajele competitive, nu pe cele comparative.
Documentul, lansat recent în dezbatere publică, este rezultatul unor ample consultări
care au demarat în noiembrie 2004 si în care au fost implicate, în cele 23 de grupe de lucru,
peste 400 de persoane dinsectorul public si privat. Tocmai această colaborare între
exportatori, asociatii patronale si profesionale, mediul academic, reprezentanti ai institutiilor
publice constituie cheia succesului acestei strategii care are astfel sansa dea deveni relevantă,
realistă si, mai ales, realizabilă.
Referinduse la acest aspect, ministrul Economiei si Comertului, , declara: „Unul dintre
meritele acestei strategii este tocmai acela de a identifica marile provocări în cadrul unui
parteneriat public-privat“. În fapt, elaborarea strategiei a avut la bază un brainstorming
general, fiecare din grupele de lucru – constituite pentru produsele cu un real potential de
export – parcurgând succesiv fazele de analiză a competitivitătii sectorului, de identificarea
oportunitătilor de dezvoltarea exporturilor, de focalizare a prioritătilor, obiectivelor, dar si de
identificarea măsurilor concrete ce trebuie luate în următorii 4 ani.
S-a pornit la drum având convingerea că România trebuie să pună accentul strategic pe
avantajele competitive (nu pe cele comparative, bazate în special pe costul redus al fortei de
muncă si al materiilor prime, care reprezintă conditii de competitivitate temporare si nu pot fi
mentinute), pe dezvoltarea capacitătilor si competentelor sectoarelor exportatoare si pe
crearea unui mediu economic performant în contextul comertului liberalizat si al pietelor
supuse din ce în ce mai mult procesului de globalizare.
O premieră notabilă este aceea că această strategie nu are în vedere numai promovarea
exporturilor, ci are o abordare largă, care se adresează constrângerilor asupra competitivitătii,
pe baza modelului celor 4 componente ale SNE propusde ITC Geneva: probleme privind
oferta pentru export (Border-In), probleme operationale, de granită (Border), probleme
privind cererea externă (Border-out) si probleme privind contributia exportatorilor la
realizarea dezvoltării economico-sociale de ansamblu a României.
Este esential ca Strategia să fie dezbătută Focalizarea asupra prioritătilor în fiecare
sector a avut la bază o analiză detaliată a lantului valoric, în vederea identificării
oportunitătilor de a capta si retine o mai mare valoare în tară, de a dezvolta noi lanturi
valorice. Pornind de la declaratia de viziunea României – „Să obtinem o mai mare bunăstare
economică pentru toti cetătenii prin cresterea competitivitătii în comertul international,
determinată de calitate, diversitate si excelentă“ – planul de măsuri abordează patru
perspective:– dezvoltare economico-socială prin export;– competitivitate sectorială;–
perspectiva clientului;– perspectiva institutională.
De asemenea, trebuie remarcat faptul că metodologia în baza căreia s-a elaborat
această strategiea avut în vedere si implementarea si monitorizarea măsurilor convenite în
cadrul parteneriatului public-privat, cu ajutorul unui instrument de management recent
dezvoltat de către ITC-Geneva: Balance Score Card.

28 Amploarea si complexitatea abordării aspectelor legate de export, metodele moderne
de analiză si elaborare, implicarea activă a unui număr foarte mare de stake holderi fac din
acest proiect o premieră în domeniul elaborării strategiilor si politicilor de dezvoltare
românesti.
Însă, ca în orice început, solutiile sunt perfectibile, ajustarea si validarea lor de către
toti cei interesati si de societatea civilă, în ansamblu, fiind un pas absolut necesar. De aceea,
înainte de afi înaintat spre aprobare Consiliului de export si Guvernului României, proiectul
Strategiei Nationale de Export este supus dezbaterii publice la adresa de
internet www.dce.gov.ro.
„Dezvoltarea și competitivitatea internațională a sectorului de export al României va
beneficia de pe urma unei abordări strategice si, dată fiind deschiderea mai mare a economiei,
exportul este calea esentială pentru crestere economică sustinută“. Acestea sunt principalele
concluzii ale Strategiei Nationale de Export (SNE) 2014-2020, prezentată „grandios“ în
prezenta conducerii tării, la cel mai înalt nivel. Cele 23 de echipe specializate create de
comunitatea exportatorilor si Consiliul de Export, si coordonatorul national al proiectului, vor
permite „elaborarea SNE la nivelul celor mai bune practici mondiale“.
„Între Echipa Nucleu si grupurile specializate a fost creată o retea cu interactiune
permanentă. Echipa nucleu si grupele de lucru au preluat metodologia ITC Geneva, cu
acordul Consiliului de Export încă din fazele initiale ale proiectului“, mai spun realizatorii
Strategiei. Mai mult decât atât „Pentru a fi relevantă și de succes, Strategia Natională de
Export trebuie să implice în mod activ sectorul public și sectorul privat“.
Prezent la lansarea festivă a Strategiei, președintele României, Traian Băsescu, a arătat
că documentul Strategiei Nationale de Export poate fi un material viabil de lucru, cu conditia
ca toti factorii să tină cont de continutul acestuia. Șeful statului a atras atentia că România
poate deveni un mare exportator, plecând de la resursele de care dispune în domenii precum
agricultura, turismul, industria mobilei, industria de software si cea a constructiilor de masini.
Aceleasi domenii sunt prezentate pe larg și în textul Strategiei, însă, în timp ce
presedintele semnala faptul că turismul românesc se constituie într-un „potential extraordinar
pe care-l irosim cu usurintă, cu nepăsare, unde investitia este cea mai mică si unde se face cel
mai putin“, autorii strategiei amintesc doar de „potentialul extraordinar al turismului rural“.
„În timp ce noi am reusit să aducem circa 1 miliard de euro anul acesta din turism, vecinii
noștri bulgari realizează nu mai putin de 4,3 miliarde de euro“, a precizat presedintele
Băsescu.
În acelasi domeniu, textul Strategiei subliniază: „conform viziunii sectorului turismul
românesc (n.r. – turismul rural) ar trebui să devină, prin excelenta serviciilor si atractivitatea
mediilor naturale, sociale si umane, foarte performant la export si un important contribuitor la
dezvoltarea rurală durabilă“. Cum – și mai ales când – strategia nu explică.

2.2.2 Agricultura ecologică ne salvează
Și la capitolul agricultură, potrivit strategiei aceasta este „magnifică, sublimă…“, însă
potrivit realitătii – lipseste aproape cu desăvârsire. Si în acest caz presedintele Băsescu a pus
degetul pe rană. Șeful statului a amintit că, desi România are potential de dezvoltare a
agriculturii ecologice, „nu-si valorifică acest potential, care, spre deosebire de multe alte
ramuri economice, necesită investitii mai mici“.
„România are cel mai mare potențial din Europa pentru produse alimentare ecologice.
Avem 4,5 milioane de hectare de păsuni ecologice, pe locul doi după noi situându-se Franta si
Spania cu 3,3 milioane de hectare, în conditiile în care consumul produselor alimentare
ecologice s-a ridicat în Europa la circa 23 de miliarde de euro“, a declarat seful statului.

29 Presedintele Băsescu a atentionat astfel că tot ce rămâne de făcut este dirijarea corectă
a resurselor din turism, respectiv agricultură. Valoare adăugată mai mare în prelucrarea
lemnului pe când? Industria lemnului – alt domeniu dezbătut pe larg.
„Viziunea strategică pentru perioada 2005-2009 implică trecerea graduală către
productia specializată cu o mai mare valoare adăugată în conformitate cu nevoile crescânde
ale consumatorilor pentru tipuri de mobilier. Acest efort de specializare implică intrarea în
functiile de design si marketing. Aceasta implică si încurajarea si întărirea verigilor interne
între producătorul produsului final si producătorii români de materii prime“. Cam asa sună
întreaga strategie, amintind de „transformarea industriei de confectii într-o prioritate a
sectorului textil“, „externalizarea IT&C, un sector cu vocație strategică“, „procesarea
metalelor către o specializare mai bună si un efect în aval pentru alti exportatori industriali“,
„eficientă, noi specializări si valoare adăugată în chimie “si tot felul de expresi isimilare
specifice mai degrabă conferentiarilor, decât practicienilor în export.
Cu toate acestea, președintele țării și-a exprimat încrederea că „această Strategie va deveni o
realitate a actiunii guvernamentale, pe de o parte, și a comunitătii de afaceri, pe de altă parte“.
„Viziunea noastră este focalizată pe o singură directie crucială: să stimulăm si să amplificăm
capacitatea întreprinderilor de a capta, crea si retine mai multă valoare în tară, într-o manieră
durabilă.
Acest lucru va fi făcut prin introducerea sau întărirea eficientei si calitătii si prin
încurajarea inovatiei si diversificării atât a ofertei pentru export, cât si a pietelor de export“,
concluzionează autorii Strategiei. Destul de clar, nu? Poate că vechii exportatori se vor
descurca si de această dată în „hătisul“ strategiei, sau pur si simplu o vor ignora cu elegantă,
însă „exportatorii aspiranti“, denumiti astfel de amplul document, debutantii în domeniu, ori
vor învăta „legea junglei “de la cei „întelepti“, ori riscă să candideze la titlul de „aspirant pe
viată“.

2.2.3 „Imaginea României“ – proiect de promovare a brandului de țară
Imaginea în străinătate, modul în care sunt promovate valorile naționale în exterior si
percepția pe care cetătenii țărilor europene o au despre România reprezintă probleme reale
cucare se confruntă tara noastră în procesul de reafirmare pe plan european, dar si mondial. În
contextul integrării în Uniunea Europeană, în care diversitatea este un cumul de valori
nationale, România încearcă să îsi contureze identitatea si să îsi promoveze simbolurile.
În acest context, Grupul de Initiativă pentru Promovarea Imaginii României (GIPIR),
constituit din mai multe organizatii non-guvernamentale de tineret, supune atentiei, atât
opiniei publice, cât si factorilor decizionali, proiectul „Imaginea României“, care are drept
obiectiv implicarea tuturor actorilor decizionali în procesul de îmbunătătire a brandului de
tară.
În acest sens, initiatorii proiectului consideră că este esential să se identifice cât mai
exact elementele de identitate care să transmită lumii un mesaj pozitiv despre tara noastră si
despre spiritul românesc. Programul cuprinde seminarii si workshop-uri în cadrul cărora să
aibă loc dezbateri pe tema imaginii României, a căror finalitate să fie initierea unor proiecte în
scopul promovării imaginii de tară.
La discutii sunt Culturii si Cultelor, cu tema „Tinerii si imaginea României“.
Conexiunea Biserică – Internet În cadrul aceluiasi proiect, la sfârsitul lui septembrie a fost
programată o dezbatere cu tema „Biserica si Imaginea României“, organizată la Patriarhia
Română, sub egida Bisericii Ortodoxe Române.
Cu prilejul acestei reuniuni, subiectele dezbătute au vizat rolul ortodoxismului în
promovarea imaginii României, impactul Internetului în rândul tinerilor si rolul credintei

30 religioase si al Internetului în structurarea personalitătii tinerilor. Comisia de apărare, ordine
publică si sigurantă natională, alături de comisiile de controlale Serviciului Român de
Informatii si ale Serviciului de Informatii Externe vor fi gazdele mesei rotunde cu tema
„ Imaginea României – obiectiv strategic“.
„Consolidarea pozitiei geostrategice a României ca partener al aliantei nord-
atlanticene obligă să acordăm atentie modului în care este gestionată imaginea de tară. O
imagine pozitivă conferă credibilitate factorilor de decizie politico-militari în sustinerea si
promovarea intereselor românesti în afara granitelor tării“, consideră coordonatorii
proiectului. Acesta este si unul dintre subiectele discutate în cadrul dezbaterii, la începutul lui
octombrie.
Modalitătile de integrare a brandurilor românesti atât pe piata europeană, cât si pe
pietele din întreaga lume preocupăîntreaga societate. În aceste conditii, dezvoltarea
economică a României în contextul integrării europene impune derularea unor strategii de
marketing care să consolideze pozitia de piată a firmelor românesti prin dezvoltarea unor
branduri puternice,care să faciliteze accesul produselor si serviciilor românesti pe piata
europeană.
„Acestea trebuie promovate cu insistentă, astfel încât să ne asigurăm că integrarea
europeană nu va determina dezechilibre pentru firmele românesti, nevoite să facă fată
concurentei“, sustin autorii proiectului „Imaginea României“. Ministerul Apărării Nationale
este si el implicat în programul de îmbunătătire a imaginii României, prin participarea la
organizarea mesei rotunde cu tema „Armata și mass-media – promotori ai imaginii de tară“.
La aceste dezbateri, care vor avea loc la Cercul Militar National, vor fi invitati
reprezentanti ai organizatiilor non-guvernamentale, mass-media, lideri militari, specialisti în
comunicare, relatii publice si publicitate. Scopul acestei reuniuni constă în dezvoltarea unor
proiecte comune ale institutiilor din domeniul apărării nationale si ale societătii civile pe teme
conexe imaginii României. Initiatorii proiectului au pus la punct un portal informational
( www.imagine-romania.ro ), în care să fie implicate toate organismele nationale cu
responsabilităti în acest domeniu, mass-media si societatea civila.

2.3 Brandul turistic al României – explorați grădina Carpaților!

2.3.1 Aspecte financiare ale construcției brandului România

Ministerul Turismului, condus în 2010 de Elena Udrea, a ales ca asocierea THR –
Asesores en Turismo, Hoteleria y Recreacion SA – Taylor Nelson Sofres să realizeze brandul
turistic al României pentru suma de 900.000 euro. Lansat cu surle și trâmbițe la Shanghai, în
China, brandul turistic a declanșat un adevărat scandal mediatic pe marginea “frunzei”
utilizate ca logo în brandul turistic național. Cu toate acestea, reprezentanții ministerului au
susținut că asocierea THR-TNS este una dintre cele mai prestigioase firme de branding din
lume, care a construit branduri de turism pentru Argentina, Spania, Croația. Pe lângă cei
900.000 de euro alocați pentru realizarea brandului turistic, alți 190.000 de euro au fost
cheltuiți pentru spectacolul de lansare a frunzei. Locul ales a fost Expoziția Mondială care a
avut loc în iunie 2010 la Shanghai, China.
Desenarea controversatei frunze care reprezintă logo-ul României a costat 96.000
euro, însă grosul sumei prevăzute în contractul de realizare a brandului turistic de țară a fost
alocat pentru realizarea sondajelor telefonice executate de angajații consorțiului spaniol
THR&TNS. În final, valoarea totală a contractului se ridică la 900.000 de euro. Potrivit
costurilor defalcate ale contractului prezentate de THR, în dosarul licitației statul român a

31 plătit pentru identitatea vizuală (logoul cu frunza verde) suma de 109.000 euro. Potrivit
Hotnews, THR a încasat 120 de euro/oră pentru echipa care a creat logo-ul, însă cea mai mare
parte a sumei prevăzute în contract o reprezintă sondajele telefonice realizate de THR.
Compania a încasat pentru aceste sondaje 302.350 de euro. Contractul prevedea realizarea a
1.200 de interviuri, 10.800 de ore de muncă plătite cu 28 de euro/oră. MDRT a plătit 25.750
euro pentru managementul proiectului pentru brandul de țară, analizarea situației curente a
costat 84.620 euro, cercetarea de piață calitativă a costat 32.000 euro, iar cea cantitativă a
costat 400.000 euro.
De asemenea, pentru determinarea avantajelor competitive ale României a fost
achitată suma de 23.400 euro, iar pentru strategia de poziționare a brandului de țară a fost
alocată o sumă de peste 71.000 euro, respectiv 40.500 euro pentru definirea strategiei și a
sloganului și 30.560 euro pentru realizarea briefului pentru identitatea vizuală. Ministerul a
mai plătit circa 109.000 euro pentru conceptualizarea, crearea și proiectarea identității vizuale,
respectiv 96.000 euro pentru concept și design și 13.000 euro pentru testarea acestuia.
Contractul cu consorțiul spaniol mai prevedea alocarea sumei de 150.510 euro pentru liniile
directoare pentru strategia de implementare.

2.3.2 Grupul țintă și poziționarea brandului

Grupul țintă îl reprezintă acei călători dornici să experimenteze noi destinații, precum
România. Trebuie să îi cunoaștem cât mai bine, să știm care sunt așteptările lor, pentru a îi
putea atrage și păstra ca turiști.
Primim cu brațele deschise toți vizitatorii. Cu toate acestea, există un anumit tip de
călător pe care vrem să ne concentrăm, deoarece credem că este mult mai probabil ca acesta
să aprecieze mai mult decât ceilalți specificul țării noastre. Acești oameni sunt cunoscuți drept
călători cu discernământ (discerning travellers), cei care caută un loc care nu seamănă cu
niciun altul – ei resping destinațiile turismului de masă, cu programe prestabilite și experiențe
predictibile. Sunt independenți și curioși, au nivel superior de educație și de cele mai multe ori
au o bogată experiență de călătorie în străinătate. Fiind deschiși la nou și cosmopolitani, visul
lor este să exploreze natura sălbatică și să se afunde în cultura locală autentică. Adevăratele
experiențe și emoțiile profunde sunt ceea ce caută în călătoriile lor. Ei se consideră călători,
nu turiști.
Tinerii călători cu discernământ se situează între 25 și 35 de ani și preferă să se bucure
de călătorii independente. Acești vizitatori caută adesea aventura, sunt întotdeauna gata să-și
forțeze orizonturile și să pornească în călătorii exploratorii. Un alt tip de călător asupra căruia
vrem să ne concentrăm sunt așa numiții „empty nesters” – care se bucură de o sănătate bună,
dispun de timp pentru a călători, singuri, fără copii, și adesea au un potențial financiar ridicat.
Călătorii cu discernământ provin în special din zonele metropolitane, ei tânjesc după peisaje și
după un stil de viață natural, sănătos. În plus, interesul lor pentru viața culturală și locurile
istorice este peste medie, de aceea România este un loc extraordinar pentru îndeplinirea
așteptărilor grupului țintă. Deoarece formează opinii și tendințe, ei vor fi primii care vor veni
să cunoască țara noastră, urmând ca prin recomandările lor directe și online să deschidă
drumul pentru tot mai mulți vizitatori.
Pe scurt, cadrul de referință rezumă acele așteptări de călătorie ale grupului țintă pe
care România le poate oferi. Ce beneficii vor obține ei vizitând România? Răspunsul la
această întrebare ne va permite să aflăm destinațiile care le oferă beneficii similare și, prin
urmare, competitorii de care trebuie să ne diferențiem. Putem oferi experiențe turistice unice
vizitatorilor noștri, prin călătoriile care presupun explorarea naturii, a culturii românești și
prin sejururi în locuri care inspiră. Fiind călători care explorează și care, de regulă, călătoresc

32 fără copii, grupul țintă preferă, printre altele, circuitele prin țară, vacanțele la munte, în parcuri
sau rezervații naturale, zona rurală și vacanțele active.
România este o destinație extraordinară pentru aceștia, oferind posibilitatea de a
explora destinații noi, viață și cultură locale autentice și trăirea unor experiențe personale care
oferă satisfacții profunde. România este un loc unde călătoria în sine este răsplata, și nu
bifarea unei liste de călătorie. Tipul de experiență oferită de România permite vizitatorilor
noștri să vină în legătură cu localnicii și să se bucure de întâlniri neprogramate, chiar dacă
întreaga comunicare se limitează, uneori, la zâmbete și gesturi. România le dă posibilitatea
vizitatorilor să devină ei înșiși parte a experienței de călătorie.
Elementele de diferențiere a României reprezintă acei factori care conferă unicitate
țării noastre. Ele ne individualizează față de alte destinații, astfel încât grupul țintă pe care îl
vizăm să prefere România în fața altor destinații care oferă beneficii similare de călătorie.
Bogăția naturală a României este greu de egalat în Europa. Avem adevărate comori,
zone geografice unice, precum Delta Dunării și Carpații impunători, încă sălbatici în unele
zone. În plus, țara noastră cuprinde nenumărate arii protejate din punct de vedere ecologic –
cu floră și faună sălbatice nepoluate, specii care rar se mai regăsesc în alte țări. România este
o chemare pentru iubitorii naturii și pentru aventurierii care caută să se reconecteze la natură.
De la hrana proaspătă, sănătoasă, și vinurile naturale, de la originalele festivaluri locale, până
la experiența cazării în gospodăriile sătenilor sau în pensiuni modeste dar calde și primitoare,
toate reprezintă detalii autentice, oferite din inimă și pe deplin românești. Îndeosebi tradițiile
din zona rurală sunt vizibile pentru vizitator, iar valorile lor sunt moștenite din generație în
generație. Oamenii noștri se deosebesc prin căldura deosebită și simțul nativ al umorului pe
care vizitatorii le vor descoperi asemeni unei comori. Cultura poporului nostru este un
amestec excepțional de influențe bizantine asupra unei străvechi fundații de origine latină, o
combinație culturală care este fără seamăn în lume. O poți vedea, auzi și te poți bucura de ea
în aproape orice oraș, cetate, mănăstire sau sit istoric de pe teritoriul nostru.
Argumentele sunt factorii care determină credibilitatea elementelor de diferențiere a
României. Elementele de diferențiere a României pot fi identificate printr-o privire de
ansamblu asupra țării noastre, care îi va face pe oameni să înțeleagă de ce este justificată
mândria noastră referitoare la peisaje și cultură.
Natură: 13 arii naturale protejate, care acoperă mai bine de 7% din teritoriul
României, reprezintă o dovadă clară în favoarea naturii noastre intacte. Avem țara străbătută
de porțiunea cea mai lungă din cursul mărețului fluviu, Dunărea. Cel mai lung fluviu din
Uniunea Europeană curge maiestuos în Delta pe care o construiește pe țărmul nostru și oferă
adăpost pentru multe specii pe cale de dispariție în alte zone. Mai presus de toate, misticii
Carpați umbresc meleagurile noastre, fiind unul dintre cele mai mari lanțuri muntoase înalte
din Europa cu multe zone încă neatinse. Pădurile noastre găzduiesc 40% din populația de urși
bruni a Europei, o treime din populația de lupi și multe alte specii rare. România este un
paradis pentru iubitorii naturii.
Cultură: Moștenirea culturală unică a României este reflectată de situri incluse în
patrimoniul mondial UNESCO, care sunt presărate pe întregul teritoriu. Acestea reprezintă
elementele esențiale ale unei culturi fără seamăn: în niciun alt loc nu întâlnim un asemenea
amestec de patrimoniu cultural latin și bizantin. De la influențele romane și dacice din
antichitate, până la influențele bizantine și slave din Evul Mediu – România reprezintă un
amalgam excepțional de ingrediente fascinante. Mărturii extraordinare, pitorești, ale unicității
noastre sunt, de exemplu, mănăstirile pictate, care pot fi găsite doar în România.
Autenticitate : Chiar și în secolul 21, autenticitatea încă este la ea acasă în România,
reprezentând una dintre țările cu tradițiile cele mai bine păstrate din Europa și unul din
ultimele refugii pentru stilurile tradiționale de viață. Noi suntem un adăpost pentru legende și
folclor vechi de secole și pentru hrana organică în sensul său original. De la muzica locală

33 unică – naiul fiind adus la perfecțiune de români – și dansuri, la a te bucura de o ciorbă sau de
un pahar de țuică, și până la a hoinări, pur și simplu, pe străzile Sibiului, Capitală Culturală
Europeană în 2007, autenticitatea este pretutindeni observabilă.

2.3.3 Personalitatea brandului România

Personalitatea brand-ului a fost definită în urma unor cercetări riguroase și reflectă atât
imaginea României în străinătate, cât și părerile românilor, atât în rândul călătorilor, cât și în
rândul celor care acționează în domeniul turismului.
Verdele omniprezent al naturii din România se extinde firesc în conceptul brand-ului
de turism. Climatul, înălțimea munților și tipul de agricultură reprezintă bazele predominanței
culorii verde. România este o țară nu doar binecuvântată cu natură abundentă și frumoasă, ci
este și o națiune care trăiește aproape de natură și din natură. Părți însemnate ale populației
locuiesc în mediul rural, trăind îndeosebi din activități agricole. Multe bucurii, tradiții și
festivități sunt legate de aceasta. „Verde” înseamnă mai mult decât o culoare, verdele
reprezintă un mod de viață durabil și pozitiv, care ocrotește resursele naturale, producând și
consumând hrană organică și sănătoasă. Agricultura este încă departe de nivelul de
industrializare din alte țări, aflându-se încă în „mâinile oamenilor”, ceea ce o face să fie mult
mai accesibilă și atractivă pentru călătorii care caută să se bucure de vacanțe „verzi” și
sănătoase.
Industrializarea nu este încă atât de avansată ca în țările din Uniunea Europeană, iar
turismul nu este la fel de dezvoltat ca în alte destinații. Pentru cei care caută destinații unice
de călătorie, aceasta este o veste foarte bună! În multe zone ale țării, natura este încă în starea
sa pură. „Local” este mai important decât „global” în multe regiuni din România. În timp ce
lumea devine tot mai omogenă, ca urmare a unei culturi influențate de companiile
multinaționale, România își păstrează tradițiile locale, îmbrăcămintea, mâncarea și băutura,
muzica, dansurile și poveștile din zonele rurale. Demult pierdute în alte țări, în România
aceste elemente nu sunt păstrate în mod artificial sau restaurate pentru a-i distra pe turiști, ci
sunt reale, autentice. Nu este nevoie să organizezi festivaluri locale de dans pentru turiști,
aproape peste tot existând festivaluri locale care pot fi admirate. Nu este nevoie să le spui
oamenilor să se îmbrace în costume tradiționale pentru evenimente locale, vor face oricum
lucrul acesta. Nu este nevoie să îi pregătești pe oameni să arboreze „zâmbete de fațadă”: când
zâmbetul se ivește, acesta este sincer și profund mișcător.
Românii zâmbesc mult au un deosebit simț al umorului. Nu vor zâmbi oricărui străin,
de îndată, dar călătorul deschis va putea să descopere și să experimenteze o căldură
incredibilă și o onestitate care îl vor surprinde și îl vor încânta în contactul cu localnicii.
Românilor le place să vorbească și să facă glume și există o uimitoare bogăție de povestiri
fascinante de împărtășit. Ospitalitatea este sinceră. Chiar dacă serviciile nu sunt peste tot de
lux sau exclusiviste, vor fi întotdeauna apreciate pentru ospitalitatea sinceră, atitudinea
prietenoasă și caldă, un călător putând fi invitat în mod spontan ca oaspete la o nuntă locală,
de exemplu. Iar aceasta va fi o experiență cu adevărat de neuitat. Tipul de experiență pe care
„călătorul cu discernământ” o caută.

2.3.4 Brandul România și strategia de comunicare a brandului

Strategia de brand este cheia succesului, fiind mult mai importantă, de exemplu, decât
designul elementelor de identitate vizuală sau decât sloganul. Brand-ul poate avea succes

34 numai dacă punerea în aplicare a unei strategii eficiente îi adaugă valoare și putere. Această
valoare trebuie comunicată, dar, mai presus de orice, ea trebuie atribuită României.
Experiențe pozitive de călătorie, care să respecte promisiunile făcute de brand stimulează
astăzi cele mai puternice forme de marketing: marketingul viral și de la om la om.
Credibilitatea și impactul opiniilor călătorilor adevărați capătă tot mai multă importanță.
Astfel comunicarea și furnizarea valorii trebuie să acționeze în paralel, consolidându-se
reciproc (figura 2.1).

Figura 2.1 Strategia cu privire la brandul turistic România

Îmbunătățirea experienței turistice: este elementul cheie al întregului proces de
branding. Aceasta presupune luarea și implementarea celor mai bune decizii pentru turismul
românesc în vederea transformării brand-ului dintr-o promisiune în realitate și pentru a genera
repetarea de vizite și recomandări personale. Se referă la proiectarea unor experiențe
românești unice, precum și a unor itinerarii și zone special amenajate, unde acestea pot fi
trăite. Printre alte acțiuni, acest lucru înseamnă și implementarea unui sistem riguros de
etichetare de calitate, îmbunătățirea modului de semnalizare a obiectivelor și traseelor
turistice și un program dedicat pentru servirea, satisfacerea și ajutarea turiștilor în România.
Aceste lucruri pot fi obținute doar printr-un efort organizat în vederea atingerii excelenței în
industrie, sprijinit prin platforme de comunicare și schimb de practici optime.
Obținerea unui nivel mai ridicat de conștientizare și interes pentru brand-ul turistic al
României: Cheltuielile pentru comunicarea brand-ului trebuie să fie foarte eficiente urmărind
obiective clare și concentrându-se pe principalele piețe țintă și pe principalele produse
turistice promovate de România. Lansarea internațională a brand-ului trebuie să fie urmată de
un program special utilizând reviste cu difuzare globală pentru a genera un puternic „val” de
acoperire media care să îmbunătățească conștientizarea și imaginea produselor turistice
românești. În general, comunicarea ar trebui să folosească canale inovatoare și instrumente on
și offline, îndeosebi deoarece produsele turistice românești atrag călători cu discernământ care
au interese specifice. O puternică infrastructură de comunicare cu baze de date bine
structurate, cu bănci de filme și imagini de calitate, va ajuta atât activitățile de comunicare din
domeniul public, cât și pe cele din domeniul privat.

2.3.4 Identitatea vizuală și sloganul

Elementele de identitate vizuală și sloganul nu reprezintă brand-ul. Elementele de
identitate vizuală și sloganul nu descriu brand-ul. Acestea sunt doar o „ancoră’’ pentru a

35 aminti un set de percepții care compun brandul. Astfel, la vederea elementelor vizuale,
principalele atribute, valorile și personalitatea brand-ului vor fi conștientizate. Vizualul nu
trebuie să comunice sau să arate explicit aceste elemente. Ele vor fi conștientizate din toate
activitățile de comunicare care au folosit brand-ul, cum ar fi publicitatea și promovarea în
presa scrisă, televiziune, online, etc.
Noul brand de turism a fost dezvoltat folosind o abordare profesională pas cu pas,
aplicată și în cazul altor destinații de vacanță de top. Fiind încă în stadiul de dezvoltare a unei
destinații turistice, analiza de imagine și procesul complex de integrare a diferitelor sectoare
turistice interne și internaționale (a fost înființat un consiliu de brand, consultat în toate
stadiile cheie ale proiectului) au fost factori importanți în definirea brand-ului turistic al
României. Procesul a fost proiectat și realizat de către THR International Tourism
Consultants, una dintre firmele de consultanță de nivel mondial în domeniul destinațiilor
turistice de top, și de către TNS, cea mai mare companie de cercetare de piață din lume (figura
2.2).

Figura 2.2 Elementele vizuale ale brandului România

Cele două componente ale brand-ului turistic al României sunt izotipul și logotipul.
Izotipul este o construcție conceptuală sau descrierea unei idei. Logotipul este fonemul care
conferă brand-ului un înțeles/nume. Logotipul și izotipul nu trebuie folosite separat. Izotipul
folosit singur nu va fi recunoscut, pierzându-și astfel efectul. Numai brand-urile foarte bine
implementate ca Nike sau Mercedes pot folosi simbolul fără nume, dar și pentru că simbolul
este vizibil pe produsele proprii și poate fi văzut zilnic de consumatori.
De asemenea, logotipul nu trebuie folosit singur întrucât se pierde din simpatia
întregului și poate crea o stare de confuzie consumatorului. Dimensiunile logotipului și
izotipului sunt în așa fel gândite încât să poată fi folosite împreună în orice circumstanță.
Logotipul conține caractere imitând scrisul de mână, având o personalitate prietenoasă și cu o
trasare clară și originală. O etichetă vizuală, cu forme simple, ferme și optimiste. Frunza
reprezintă principiul de bază al naturii, poate aduce ocazional și cu o siluetă muntoasă iar
codița albastră reprezinta importanța apei și a fluviului Dunărea.
Sloganul „Grădina Carpaților” promovează cel mai puternic activ turistic al țării
potrivit cercetării de piață. Tema „exploratorului” indică clar tipul țintă de călător și
activitatea sa favorită, de care se poate bucura în diferitele destinații din România. Ca și în
cazul vizualului, elementele și sloganul au fost selectate în urma testării repetate pe piață.

36 2.4 Brandurile locale – instrument de construcție a brandului de țară

Cu ocazia Târgului Internațional de Turism de la Berlin, Județul Brașov, prin
Asociația de Promovare și Dezvoltare a Turismului va lansa noul brand turistic al județului
Brașov.
Continuând tradiția de peste 100 de ani a industriei turistice locale, Brașovul și-a
propus să își dezvolte prin noua sa strategie de brand o imagine solidă ca destinație turistică la
nivel internațional. Noua imagine a Brașovului vine să promoveze atât diversitatea culturală
cât și dinamica unui loc viu și modern.
Aceste lucruri se regăsesc la nivelul logotipului prin cromatică și stilul grafic alese.
Identitatea verbală turistică a județului – “BRAȘOV BE.LIVE IT” este concepută în engleză,
pentru a fi adresată audienței internaționale, și transmite două concepte majore. În primul rând
vizează o atitudine existențială prin folosirea verbului “a fi” (BE), completată de o
dimensiune interactivă a sintagmei “a trăi” (LIVE IT).
Sintagma “BE.LIVE IT” s-ar putea traduce prin “Fii și Trăiește Brașovul”. Secundar,
jocul de cuvinte astfel creat (BE.LIVE IT), devine fonetic “Believe it”, care stabilește astfel
promisiunea făcută turistului “Crede în Brașov”.
Noul brand turistic al Brașovului este dezvoltat și coordonat de către Asociația de
Promovare și Dezvoltare a Turismului din Județul Brașov – APDT, în cooperare cu Consiliul
Județean Brașov, Agenția de Dezvoltare Durabilă a Județului Brașov și agenția de comunicare
Firestarter.
Conceptul de promovare se bazează pe un proces de cooperare cu experți
internaționali în domeniul ecoturismului, al turismului cultural și consultări cu istorici,
etnografi, specialiști în marketing și comunicare.
Prin rețeaua de Centre de Informare Turistică coordonată de această organizație și pe
baza strânsei cooperări cu industria locală a turismului, APDT și-a propus să crească și să
consolideze calitatea și cantitatea serviciilor și produselor turistice oferite.
Această inițiativă în domeniul promovării turistice vine să completeze proiectele de
dezvoltare a infrastructurii turistice inițiate în județ: refacerea zidurilor vechii Cetăți a
Brasovului, dezvoltarea domeniului schiabil în Râșnov, Predeal și Poiana Brașov, reabilitarea
cetăților istorice Făgăraș, Râșnov și Rupea, dezvoltarea Rezervației de Zimbri de la Vama
Buzăului, reintroducerea trenului de epocă cu ecartament îngust pe traseul: Brașov – Cristian
– Râșnov – Zărnești, dezvoltarea bazei materiale de agrement din judet.
În cadrul Târgului Internațional de Turism de la Berlin, Brașovul va fi prezent în
Standul Oficial al României cu o suprafață de expunere generoasă.
De asemenea, o parte a programului artistic desfășurat la standul României va fi
asigurat de către județul Brașov: patru artiști de muzică populară vor interpreta cântece
tradiționale reprezentative pentru județul Brașov, iar o artistă brașoveană va confecționa și
expune păpuși tradiționale. În cadrul serii românești vor fi de asemenea degustate produse
culinare tradiționale din județul Brașov.
Brașovul este una din principalele destinații turistice ale României. Aproximativ
jumătate de million de turiști aleg să își petreacă sejurul în Brașov în fiecare an.
Principalele puncte de atracție ale județului sunt centrul istoric al Brașovului, pârtiile
de schi din Poiana Brașov și Predeal, zonele agroturistice din Bran, Moeciu și Vama
Buzăului, Castelul Bran, cetățile de la Făgăraș, Râșnov și Rupea, bisericile fortificate ale
satelor săsești.
În anii ce urmează, industria locală a turismului va fi impulsionată ca urmare a
organizării la Brașov a Festivalului Olimpic al Tineretului European 2013. Proiectul identității

37 turistice a județului Brașov este parte a unei ample strategii de dezvoltare care are ca și
obiectiv final stabilirea unei oferte turistice mature până în 2013.

2.5 Analiza SWOT a brandului România

Analiza SWOT reprezintă o sinteză a auditului de marketing care prezintă punctele
forte și cele slabe ale organizației, precum și oportunitățile și amenințările mediului extern. Se
realizează astfel o listă a caracteristicilor pozitive și negative ale organizației analizate, care o
diferențiază de organizațiile concurente. În realizarea analizei SWOT, România trebuie privită
ca o destinație turistică unitară care deține atât puncte slabe, cât și puncte forte și care
acționează pe o piață în mișcare, beneficiind de oportunitați, dar lovindu-se și de amenințările
inerente unei piețe imperfecte.
După o analiză a resurselor turistice românești am decis că principalele puncte tari
sunt următoarele:
– potențialul natural ; Diversitatea cadrului natural oferă premisele unei dezvoltări
viitoare a turismului asigurând totodată și substratul pentru o varietate de forme de turism.
Prin varietatea formelor de relief: munți, podișuri, litoral, câmpii, deltă, România se situează
printre cele mai frumoase și apreciate destinații ale Europei.
– potențialul antropic ; România dispune de un bogat și diversificat potențial antropic,
rezultat al istoriei de peste 2000 de ani pe aceste meleaguri, dar și al factorilor politici care au
influențat dezvoltarea țării. Printre cele mai interesante resurse ale potențialului antropic se
numără: vestigiile arheologice, monumente istorice, de arta si arhitectura, instituțiile si
evenimentele cultural-artistice, arta si traditie populara.
– dezvoltarea și diversificarea capacității de cazare și alimentație s-a realizat prin
apariția unor noi tipuri de unități de cazare, precum pensiunile turistice, pensiunile
agroturistice , hostelurile , spații de cazare pe nave, dar și prin dezvoltarea unui segment
hotelier de lux (4-5 stele).
– posibilitatea de a crea noi produse turistice – În ultimii ani, România a avut o
prezență mai activă pe piețele internaționale prin dezvoltarea unor produse turistice naționale
pentru mai multe categorii de turiști: România țara Vinurilor, Dracula, Croaziere pe Dunăre,
SuperSki în Carpați, Agroturism în România. Aceste programe turistice, la nivel național, au
fost promovate la manifestarile internaționale de profil pentru diferite segmente de clientelă,
dar fără evidențierea clară a unuia dintre ele la care celelate să fie considerate adiacente.
– potențialul balnear – România dispune de un potențial balnear unic în zona Europei;
au fost identificate peste 200 localități cu factori naturali de cură de o mare diversitate. Intr-o
clasificare succintă, factorii naturali de cură se impart astfel: ape, namoluri terapeutice,
emenatii naturale de gaze terapeutice, salinele, lacurile terapeutice, bioclimatul care poate fi:
excitant în zonele de câmpie și litoral, sedativ în zonele de deal și podiș și tonico-stimulent în
zonele montane.
Puncte slabe
– Slaba dezvoltare a serviciilor oferite turiștilor se face simțită mai ales în zonele
rurale. Dacă în marile orașe ale țării există modalități diverse de petrecere a timpului liber:
cinematografe, baruri, cluburi, săli și terenuri de sport, discoteci, cazinouri, oferte pentru
excursii la obiective din zonă, în orașele mai mici sau stațiunile turistice, aceste servicii se
regăsesc doar parțial.
– Lipsa unei infrastructuri la nivel cât mai apropiat de cel european reprezintă unul
dintre punctele slabe ale României, un dezavantaj al țării nu numai la nivelul turismului, dar și
la nivelul investițiilor generale în alte sectoare de activitate.

38 – rețeaua de căi ferate din România – Lungimea desfășurată a liniilor este de 22.298
km, clasând România pe locul 7 în Europa, după Germania, Franța, Italia, Spania, Polonia și
Ucraina. Densitatea căilor ferate în exploatare este de circa 46,2 km/1000 km de teritoriu,
fiind în scădere și aflându-se sub media țărilor UE (65km/1000 km).
– În România există 17 aeroporturi . Toate cele 17 aeroporturi sunt deschise traficului
internațional. În prezent, pe 9 din aeroporturi se efectuează curse internaționale în mod
regulat.
– Lipsa utilităților reprezintă un handicap în concurența cu alte state din regiune.
Turiștii străini veniți în România doresc să beneficieze de condiții de cazare rezonabile care să
le asigure un minim de confort.
– Lipsa investițiilor pentru punerea în valoare a resurselor culturale ale țării va avea
fecte negative asupra turiștilor, dar și asupra populației rezidente. Arta și meșteșugurile,
dansurile, ritualurile, legendele riscă să fie uitate de către generațiile tinere, dar pot fi
revitalizate atunci când turiștii își arată interesul asupra lor. Monumentele și obiectivele
culturale pot fi valorificate prin utilizarea fondurilor provenite tocmai din activitatea turistică.
– Ca promovare, România nu și-a creat o imagine clară și puternică pe piață
internațională deoarece nu a adoptat o politică sistematică și susținută de atragere a turiștilor
străini. Într-un an a fost promovat litoralul și Dracula, în anul următor s-a promovat Delta
Dunării și turismul rural, toate acestea creând o imagine confuză în mintea străinilor interesați
de România.
Oportunități
– Prin poziția geopolitică pe care o deține în cadrul continentului, România
beneficiază de un mare avantaj față de țările concurente. România se află la întretăierea celor
mai importante rute comerciale ale continentului: se găsește la jumătatea distanței între nordul
și sudul Europei, precum și pe drumul care leagă Europa de Vest de Asia. Dezvoltarea unei
infrastructuri rutiere de nivel occidental va reduce timpul parcurs în condițiile în care
călătoriile rutiere dețin cea mai importantă pondere în preferințele de transport ale turiștilor
străini sosiți în Români.
– Siguranța României , comparativ cu alte state europene receptoare de turiști, poate fi
o oportunitate care poate fi exploatată în condițiile în care atentatele teroriste s-au facut
simțite și în țări care, până nu demult, nu prezentau nici un fel de pericol.
– Valorificarea relațiilor de cooperare în anumite domenii economice, cu anumite
țări precum SUA și China se pot extinde și asupra turismului.
Amenințări
– Deteriorarea situației economice a țărilor Europei de Vest și în special a marilor
emițători de turiști: Germania, Marea Britanie, Olanda, Franța, Italia, Austria;
– Creșterea tarifelor de transport pe plan internațional va avea efecte negative și
asupra fluxurilor turistice, prin creșterea prețului la biletele de avion datorită ponderii ridicate
a costurilor legate de combustibil în totalul costurilor de operare a unei companii aeriene.
Prin combinarea celor patru elemente prezentate în analiza SWOT și gruparea lor cate
două se pot obtine patru strategii:
– S-O (Puncte tari-Oportunități): urmărirea oportunităților care se potrivesc cel mai
bine punctelor tari;
– W-O (Puncte slabe-Oportunități): depășirea punctelor slabe în urmărirea
oportunităților;
– S-T (Puncte tari-Amenințări): identificarea modalitaților de utilizare a punctelor tari
pentru a reduce vulnerabilitatea la amenințările externe;
– W-T (Puncte slabe-Amenințări): stabilirea unui plan defensiv pentru a preveni
situația când punctele slabe devin foarte vulnerabile la amenințările externe.

39 CONCLUZII

Programele de branding au fost mult criticate pentru că introduc o omogenitate care
uniformizează tot ce atinge. Principalele bulevarde devin treptat similare, ca și aeroporturile
de pretutindeni. Multe din aceste critici sunt justificate.
Unele organizații încep să recunoască faptul că diversitatea de oferte într-un cadru
coerent fac oferta comercială atractivă. Ceea ce trebuie înțeles este spiritul brandului.
Inevitabil, brandul va trebui modificat și adaptat din când în când, în funcție de circumstanțe.
Tehnologia informației oferă această șansă a marii diversificări și a unei modulări ușor
realizabile. Cu alte cuvinte, ca orice alt instrument de management, brandingul trebuie folosit
cu discreția, grija si flexibilitatea cuvenite.
Apreciem că procesul implementării strategiei de branding este unul foarte complex,
cuprinzând formularea viziunii și obiectivelor brandului, continuând alinierea cu cultura
organizațională și alocarea resurselor necesare, și terminând cu evaluarea strategiei de brand.
Un brand fără o viziune bine definită și obiective clar trasate nu va fi capabil să se impună pe
piață și să asigure leadershipul unei categorii de produse. Am arătat că brandurile vizionare
redesenează standardele și așteptările sectorului de activitate, prin combinarea inovatoare a
produselor și serviciilor oferite. Suntem de părere că viziunea brandului asigură direcția spre
care va merge brandul în viitor. Cele trei elemente ale viziunii brandului, respectiv valorile,
misiunea și mediul în care activează, trebuie armonizate pentru a oferi consistență și forță
brandului.
Obiectivele brandului, întocmai precum obiectivele strategice ale întreprinderii,
trebuie să fie ancorate în realitate și să fie compatibile cu activitățile și resursele întreprinderii.
Obiectivele pe termen lung au rolul de a susține viziunea, de a favoriza misiunea organizației
cu privire la rolul său pe o anumită piață. Obiectivele pe termen scurt au un caracter mai
operațional, ajutând la atingerea obiectivelor pe termen lung.
Apreciem că managementul organizației trebuie să asigure existența unei culturi
organizaționale constructive și a unor elemente liant între valorile dominante ale brandului și
elementele culturii organizaționale. Cultura organizațională trebuie să își aducă aportul la
sporirea capitalului brandului. Brandurile puternice aparțin, de regulă, întreprinderilor care au
o cultură organizațională solidă și care sunt adaptate la mediul prezent.
Implementarea strategiei de branding presupune, în multe cazuri, deschiderea de noi
piețe, în străinătate, într-o altă cultură decât cea în care brandul a crescut. Pentru unele
branduri așa-zis „globale” internaționalizarea este ușor de realizat, brandul fiind cerut cu
insistență de către consumatorii din diferite țări. Globalizarea aduce cu sine o uniformizare a
preferințelor de consum. Nu toate brandurile au parte de o adoptare ușoară pe piețele străine.
Am arătat că internaționalizarea brandului trebuie să se realizeze în cadrul unei planificări
orchestrate pentru a facilita și ușura procesul de implementare în străinătate.
În implementarea strategiei internaționale de branding întreprinderile au de ales între
decizia de standardizare și de adaptare. Standardizarea la nivelul unui brand înseamnă
utilizarea aceluiași set de asocieri, chiar dacă sub un nume diferit. Adaptarea presupune
schimbări de natură psihologică, de natură să favorizeze o chimie între consumatori și produs.
Adaptarea brandului constă în modificări în setul de evocări astfel încât valorile brandului să
se suprapună cu valorile culturale dominante ale țării de destinație.
Decizia de implementarea în străinătate a brandului este adesea anevoioasă, întrucât,
mai ales în țările în curs de dezvoltare, lipsește o infrastructură de marketing adecvată, care să
susțină brandul. În aceste condiții, brandul este chemat să dezvolte piața sub toate aspectele,
conducând deci la asigurarea dezvoltării rețelelor de retail, la modernizarea comerțului și în

40 general la creșterea nivelului de civilizație al pieței.
Brandul fiind un activ complex, care stă la baza avantajului concurențial, specialiștii în
marketing au căutat să aducă valoarea brandurilor la un numitor comun, dacă este posibil
chiar unități monetare. Am arătat faptul că evaluarea financiară brandurilor este complexă,
sensibilă întrucât valoarea brandurilor se află în mintea consumatorilor, fiind suma asocierilor
și evocărilor în legătură cu un brand, care determină intențiile de cumpărare și o atitudine
favorabilă. Prin urmare rezultanta directă a unui brand puternic este intenția de cumpărare
viitoare care se poate materializa sau nu și atitudinea favorabilă. A capitaliza valoarea unui
brand înseamnă să găsim o posibilitate de a măsura intențiile de cumpărare și atitudinile
pozitive, dar acest lucru este în multe cazuri realizat cu destulă aproximație.
Pentru a putea evalua un brand trebuie să înțelegem mecanismul prin care se creează
valoarea brandului. Lanțul valorii brandului începe cu investițiile în programul de marketing:
lansarea de noi produse, crearea unei experiențe pozitive pentru client, comunicarea ofertei și
a promisiunilor brandului. Feed-back-ul din partea pieței se transmite pe două canale. Mai
întâi clienții internalizează promisiunea brandului, stabilesc noi evocări și semnificații, apoi
achiziționează produsele și serviciile comercializate sub brandul respectiv. Acest lucru
determină creșterea performanțelor de piață, măsurate prin indicatori precum creșterea cotei
de piață sau a profitului. Performanțele de piață influențează direct prețul acțiunilor și deci
valoarea acționarilor.
Evaluarea capitalului unui brand se poate realiza prin intermediul cercetărilor de
marketing pentru a capta aspecte precum notorietatea, recunoașterea, relațiile brandului și prin
metode financiare. În categoria metodele financiare de evaluare a brandurilor se includ
evaluarea pe baza costurilor istorice, evaluarea prin costurile de înlocuire, evaluarea la prețul
de piață, evaluarea pe baza câștigurile viitoare.
Apreciem că este foarte important ca un concept plin de semnificații precum brandul
să fie evaluat prin mai multe procedee. O singură perspectivă sau metodă de evaluare poate să
ne ofere un rezultat trunchiat. Tema dominantă cu privire la sursele de evaluare a valorii
brandului este importanța utilizării mai multor măsuri și metode de cercetare pentru a capta
bogăția și complexitatea valorii de brand. Nu contează cât de atent le aplicăm, evaluările
simple ale valorii de brand prezintă riscul de a pierde dimensiuni importante ale valorii
brandului.
Evaluarea de brand este fără îndoială parțial artă și parțial știință. Sunt necesare
cunoștințe specializate de marketing, contabilitate, științe sociale, analiza financiară. Orice
metodă de evaluare de brand trebuie să ia în considerare o varietate de date, atât efective cât și
de calitate.
Aderăm la opiniile multor experți de marketing, care consideră că este imposibil să se
reducă bogăția unui brand, conținutul său de semnificații la un singur număr, semnificativ, și
că orice formulă care încearcă să facă acest lucru este o abstractizare și arbitrară. Astfel,
dezavantajul principal al abordărilor de evaluare este faptul că acestea fac o serie de ipoteze
simplificate, pentru a ajunge la o măsură a valorii brandului.

41 BIBLIOGRAFIE

Aaker, David, Managementul capitalului unui brand , Editura Brandbuilders, București, 2005.
Barbu Cătălin, Managementul brandului , Editura Universitaria, Craiova, 2016.
Bogdan, Aneta, Branding pe frontul de est: despre reputație împotriva curentului , Brandient
Consult, București, 2010.
Bradley, Frank, Marketing internațional , Editura Teora, București, 2001.
Danciu, Victor, Marketing internațional , Editura Economică, București, 2009.
Jugănaru, Mariana, Marketing internațional , Editura Expert, București, 2007.
Lindstrom, Martin, Branduri senzoriale , Editura Publica, București, 2009.
Kotler, Philip, 10 păcate de marketing. Semne și soluții , Editura Codecs, București, 2004.
Kotler, Philip, Conform lui Kotler , Editura Brandbuilders, București, 2006.
Kotler, Philip, Managementul marketingului , Editura Teora, București, 1997.
McEwen, William J., Forța brandului , Editura Allfa, București, 2008.
Meghișan, Gheorghe, Nistorescu, Tudor, Bazele marketingului , Editura Sitech, Craiova, 2006.
Ollins, Wally, Manual de branding , Editura Vellant, București, 2009.
www.mdrap.ro Ministerul Dezvoltării Regionale, Administrației Publice
și Fondurilor Europene
http://www.romania.travel/ro/ Site-ul oficial al turismului românesc
http://turism.gov.ro/ Ministerul Turismului din România