Marketing Educational
Introducere
Formarea unei uniuni a statelor europene, ca necesitate obiectivă în fața dinamismului și competitivității Statelor Unite ale Americii, dar și a intrării statelor asiatice în arena jocurilor economice, a obligat guvernele țărilor membre ale Uniunii Europene să reconsidere sistemele politice si sociale, sisteme în care educația a fost identificată ca fiind instrumentul prin care se pot înfăptui, pe termen lung, schimbările propuse. Punerea în aplicare a programelor de integrare a unor popoare cu istorii, valori culturale și mentalități diferite, a fost posibilă prin abordarea sistemelor de educație si formare din două perspective. Prima s-a focalizat pe integrare și pe identificarea unor modele capabile să compatibilizeze sistemele europene de educare și formare, iar a doua, pe individualitate și asigurarea posibilității ca fiecare regiune geografică sau țară să adapteze principiile generale la nevoile specifice, în funcție de factorii ideologici și sociali, de diferențele economice și tehnologice de dezvoltare, cât și de particularitățile capitalului uman.
Ținând seama de dezvoltarea fără precedent a științei și tehnologiei, dar mai ales de faptul că evoluția societății impune exigențe noi în sistemele de educare, la lucrările celei de a IV-a Conferințe a miniștrilor educației din țările europene, care a avut loc în anul 1988, participanții au subliniat necesitatea dezvoltării capacității oamenilor de a se adapta la schimbări, a capacității de a prevedea schimbările și de a se pregăti în această nouă perspectivă. Miniștrii au recomandat să se concentreze eforturile în vederea creșterii nivelului de cultură generală și a ridicării calificării de bază pentru toți membrii societății.
Concluziile acestei importante reuniuni au pus accentul pe multiplicarea rolurilor educației și diversificarea funcțiilor sale în societatea contemporană. Întâlnirile ulterioare ale șefilor de stat și de guverne, în cadrul Consiliilor Europene de la Lisabona (2000), Stockholm (2001), Barcelona (2002), Berlin (2003), Maastricht (2004), Bruxelles (2005), au venit să întărească rolul și importanța care trebuie acordată educației și formării în contextul transformării Uniunii Europene într-un sistem competitiv și dinamic de organizare și dezvoltare.
În martie 2000, Consiliul European de la Lisabona a stabilit ambițiosul obiectiv strategic al Uniunii Europene de a deveni până în anul 2010 cea mai dinamică și mai competitivă economie bazată pe cunoaștere, capabilă să susțină creșterea economică cu locuri de muncă mai multe și mai bune și cu o mai mare coeziune socială. Recunoscând că Uniunea se confruntă cu o provocare unică, rezultată din globalizare și economia bazată pe cunoaștere, Consiliul European a subliniat faptul că această nouă formă de organizare a popoarelor Europei necesită nu numai o transformare radicală a economiei, dar și un program stimulativ pentru modernizarea asistenței sociale și a sistemelor de educație. Consiliul făcea apel, la acea dată, la efectuarea unei analize generale asupra obiectivelor concrete ce trebuie urmărite de sistemele de educație, cât și la creșterea substanțială a investițiilor anuale în resursele umane.
Consiliul European de la Barcelona a ratificat un program de lucru detaliat pentru implementarea obiectivelor sistemelor educaționale și de formare profesională din Europa, în perspectiva anului 2010, pe baza a trei obiective strategice: îmbunatatirea calității și eficienței sistemelor educaționale și de formare profesională; facilitarea accesului tuturor la învățare, în sistemele educaționale și de formare profesională, și la instruire pe întreg parcursul vieții; transparența sistemelor europene de educație și formare.
Pasul cel mare în crearea unui spațiu european transparent al educației l-au făcut conducătorii guvernelor europene în cadrul întâlnirii de la Bruxelles, din martie 2005. Aceștia au cerut crearea unui Cadru European al Calificărilor (EQF), menit să sprijine și să consolideze recomandările anterioare făcute de miniștrii pentru educație și formare profesională. Cadrul European al Calificărilor este conceput ca un meta-sistem capabil să contribuie la creșterea transparenței și sprijinirea încrederii reciproce necesare în procesul de corelare a modelelor educaționale. Inițiatorii metacadrului propus consideră că numai în felul acesta va fi posibilă compatibilizarea sistemelor de calificări la nivel național și sectorial, ceea
ce va facilita transferul și recunoașterea competențelor și cunoștințelor la nivelul întregii Europe.
În România, se înregistrează nivelul cel mai scăzut al cheltuielilor pentru educație, ca procent din produsul intern brut, comparativ cu țările membre ale Uniunii Europene sau cu noile state membre, chiar dacă alocările au crescut simțitor din anul 2006.
Partea I
Cadru teoretic
Capitolul 1
Sistemul educațional
1.1. Cadru general
Intervenția statului în domeniul educațional poate fi explicată în mod obiectiv și rațional prin faptul că însăși acțiunea de a învăța în sine a unui individ impune altor indivizi efectuarea unor costuri semnificative sau poate, dimpotrivă, să aducă foloase substanțiale pentru alți indivizi, neexistând posibilitatea compensării directe nici între cel care suportă efectiv costurile educaționale și cel care beneficiază de educație, nici între cel care, grație educației de care beneficiază, poate aduce altora beneficii semnificative. Există și o grijă normală și inerentă din partea factorilor responsabili la un moment dat, pentru copiii și tinerii lipsiți la o vârstă fragedă de responsabilități, fapt ce poate afecta nu numai învățământul de specialitate ci și educația generală pentru un comportament social.
Nu tot învățământul înseamnă educație și nici întreaga educație nu înseamnă învățământ; există preocuparea reală pentru delimitarea noțiunii de „învățământ” de cea de „educație” dar și realizarea unui învățământ de calitate, axat cu precădere pe educație și având ca scop acumularea unor cunoștințe generale și de specialitate care să le permită celor care studiază să se poată perfecționa în domeniile pe care le aleg. Activitățile de intervenție a statului în sistemul educațional nu se pot limita sub nici o formă numai la activitatea de învățământ; o societate stabilă și democratică nu poate exista fără un nivel minim de pregătire, de instruire și cunoaștere al majorității cetățenilor și fără acceptarea largă, din partea acestora, a unor valori civice comportamentale în cadrul unei societăți libere.
Argumentele calitative sociale ale sistemului educațional și de învățământ sunt mult mai evidente la nivelul treptelor inferioare de învățământ, scăzând continuu pe măsură ce se ajunge pe o treaptă mai înaltă; este foarte greu însă să tragem linii de demarcație între diferitele niveluri de acumulare a cunoștințelor și importanța acestora dar se știe că cea mai mare parte a învățământului general sporește valoarea elevului și lărgește orizontul de instruire al viitorului student. Dacă părinții sunt liberi să cheltuiască orice sumă pentru cumpărarea de servicii educaționale prestate de instituții private profitabile, de stat sau non-profit, asta nu înseamnă că statul, prin organisme abilitate, nu trebuie să asigure un nivel controlat al protecției sociale în învățământ, garantarea respectării unor norme legale, un conținut minimal comun al programelor de învățământ care să conducă la un nucleu comun de valori, considerat necesar pentru stabilitatea socială.
Se impune tot mai mult, în societatea actuală, bazată pe libera inițiativă, libera mișcare și libera piață, abordarea activității educaționale și de învățământ într-o optică managerială de marketing, determinată de similitudinile pe care aceasta le are cu activitățile economice din domeniul prestațiilor de servicii, succesul sau insuccesul ei fiind determinat, în ultimă instanță, de gradul de integrare în cadrul acestora, ținând cont de particularitățile aplicării conceptelor economice și sociale într-un domeniu deosebit de important, de complex dar totodată de o sensibilitate aparte; aici resursa umană este și subiect dar și obiect de lucru iar scopurile derulării activităților se raportează permanent tot la oameni. În acest sens, privind în perspectivă dezvoltarea sistemului educațional și de învățământ, elementele de bază implicate în derularea unei strategii eficiente capătă valențe specifice: resursele implicate în derularea unui proces educațional complex de învățământ sunt, cu precădere, resurse umane; toate celelalte tipuri de resurse: materiale, informaționale sau financiare se raportează strict la cele umane, utilizarea lor fiind corelată permanent cu cerințele acestora; activitățile și acțiunile care se derulează în cadrul procesului educațional de învățământ sunt și ele raportate la aceleași cerințe de îmbunătățire, perfecționare și creștere calitativă permanentă a resursei umane care trebuie transformată în performanță pe termen lung; numai pe criterii de performanță se poate vorbi de un învățământ de calitate și de un spirit competitiv pe fondul unor acumulări profunde, de promovarea valorilor într-o societate care nu poate evolua fără o pregătire temeinică, în toate domeniile, a resursei umane; apare un mod specific de fundamentare care presupune corelarea metodelor și tehnicilor de micromanagement cu cele de macromanagement și participarea diferitelor niveluri decizionale în formularea și execuția lor; viziunea de ansamblu a derulării proceselor educaționale și de învățământ este la îndemâna Ministerului Educației, Cercetării și Tineretului, care realizează atât studierea mediului economico-social cât și mijloacele de adaptare a sistemului de învățământ la realitățile lumii contemporane, în concordanță cu specificul național și la nivelul atins pe plan mondial. Un învățământ de specialitate presupune însă și o formulare a strategiilor și politicilor manageriale la nivelul instituțiilor de învățământ, singurele în măsură să se plaseze în cadrul unuia sau altuia dintre segmentele atât de diverse ale economiei; o astfel de abordare implică o largă autonomie în privința alegerii profilului, a stabilirii planurilor de învățământ, a programelor analitice, a altor activități specifice.
În definirea obiectivelor strategiilor educaționale și de învățământ trebuie pornit de la postura în care se plasează unitatea prestatoare de astfel de servicii în cadrul mediului, în special de la relațiile de piață pe care le întreține cu clienții săi: unitatea de învățământ întreține relații de piață cu două categorii principale de clienți, cu tinerii care asimilează cunoștințe necesare ocupării unui loc de muncă și cu agenții economici care beneficiază de forța de muncă, atrăgând resursa umană pregătită de sistemul educațional și de învățământ. Nu întotdeauna interesele unităților de învățământ, a agenților economici beneficiari de forță de muncă, a posesorilor de forță de muncă și ale statului, reprezentat prin ministerul de resort, coincid; sunt generate adesea contradicții majore, apărând necesară în mod obiectiv utilizarea unor tehnici de management și marketing adaptate acestei piețe specifice, astfel încât să poată fi armonizate interesele tuturor factorilor implicați.
1.2. Sistemul de management educațional
Sistemul de management al unităților care prestează servicii de învățământ poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informațional, metodologic, atât din activitatea de învățământ propriu-zisă cât și din sectoarele adiacente, educaționale, de cercetare sau social-culturale, prin intermediul cărora se exercită procesele și relațiile de management, în vederea obținerii unei eficiențe cât mai mari.
Componentele sistemului managerial al unității de învățământ sunt aceleași ca la oricare altă firmă, de orice profil ar fi acesta, dar bineînțeles cu anumite caracteristici specifice: componenta organizatorică: se constituie din totalitatea elementelnt generate adesea contradicții majore, apărând necesară în mod obiectiv utilizarea unor tehnici de management și marketing adaptate acestei piețe specifice, astfel încât să poată fi armonizate interesele tuturor factorilor implicați.
1.2. Sistemul de management educațional
Sistemul de management al unităților care prestează servicii de învățământ poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informațional, metodologic, atât din activitatea de învățământ propriu-zisă cât și din sectoarele adiacente, educaționale, de cercetare sau social-culturale, prin intermediul cărora se exercită procesele și relațiile de management, în vederea obținerii unei eficiențe cât mai mari.
Componentele sistemului managerial al unității de învățământ sunt aceleași ca la oricare altă firmă, de orice profil ar fi acesta, dar bineînțeles cu anumite caracteristici specifice: componenta organizatorică: se constituie din totalitatea elementelor de natură organizatorică ce asigură cadrul, combinarea, divizarea și funcționalitatea proceselor de muncă din învățământ, în vederea realizării obiectivelor previzionate. Subsistemul organizatoric al firmei din sistemul educațional de învățământ cuprinde atât organizarea formală, reflectată în regulamentul de oraganizare și funcționare, organigramă, descrierile de funcții și posturi care oglindesc ansamblul persoanelor și subdiviziunilor organizatorice, cât și organizarea informală, care rezidă în totalitatea elementelor și interacțiunilor umane cu caracter organizatoric ce se manifestă în mod spontan și natural între componenții firmei. Activitatea propriuzisă de învățământ, prestațiile acordate elevilor și studenților, se desfășoară în cadrul instituțiilor organizate conform legii învățământului și statutul personalului didactic.
Se desprinde ideea centrală că învățământul românesc are atât o coordonată macroeconomică, la nivelul întregii țări, Ministrul Educației, Cercetării și Tineretului fiind cel care supraveghează activitatea de ansamblu, cât și o coordonată microeconomică la nivelul fiecărui județ intervenind ministerul în colaborare cu organele locale teritoriale, inspectoratele școlare iar activitatea educațională și de învățământ este desfășurată de agenții economici cu capital de stat, privat sau mixt. Trebuie spus însă că fiecare unitate își desfășoară activivitatea în limitele teritorial-administrative respective, cu posibilități de extindere și în alte județe. Cel care vrea să învețe, în foarte multe cazuri, nu stă într-o singură localitate ci se mișcă, fără a cunoaște, pentru că dealtfel nici nu-l interesează, limitele administrative.
Componenta informațională desemnează ansamblul de date, informații, circuite informaționale, fluxuri informaționale, proceduri și mijloace de tratare a informațiilor care intervin în cadrul instituției de învățământ și care au drept scop să asigure suportul informațional necesar pentru previzionarea și îndeplinirea obiectivelor. În domeniul educațional perfecționările care sunt imperios necesare în ceea ce privește sistemele informaționale nu se reduc însă doar la mijloacele tehnice de tratare a infomațiilor ci un accent deosebit se acordă realizării complexului om-mașină-informații, ceea ce implică cunoașterea temeinică a posibilităților și modului de lucru cu computerul, concomitent cu luarea în considerare a implicațiilor umane. Un subsistem informațional al educației, bine pus la punct, trebuie să redea exact situația concretă a sistemului de învățământ la un moment dat în ceea ce privește punctele slabe sau forte.
Componenta decizională constă în ansamblul deciziilor adoptate și aplicate în cadrul instituțiilor de învățământ de către manageri, deci este un adevărat sistem de comandă, activ, regularizator al ansamblului activităților implicate. Ca în oricare alt domeniu de activitate și în învățământ exercitarea atribuțiilor de management presupune parcurgerea unor procese decizionale. De la a prevedea ce trebuie făcut în raport cu ce se cere și cu posibilitățile de a întreprinde ceva și până la a evalua și controla în ce măsură și cum s-au adus la îndeplinire prevederile, se parcurge un lanț de decizii pentru a hotărî : cine și cum va participa la rezolvarea scopurilor propuse; ce mijloace și metode trebuie utilizate pentru a antrena și motiva punerea în mișcare a energiilor individuale și colective, pentru a armoniza acțiunile și pentru a realiza concordanța dintre rezultate și previziuni.
Se știe că “decizia este alegerea obiectivelor, țelurilor sau scopurilor unei acțiuni precum și a căilor de urmat pentru realizarea acestora . Încercând o adaptare a modalității de “adoptare a deciziilor prin consens“, explicată de profesorul canadian Toieb Hafsi prin punerea accentului pe perspectiva dezvoltării globale și situarea interesului de ansamblu deasupra propriului interes în cadrul unității de învățământ, procesul decizional este declanșat de către cei direct implicați în domeniul respectiv de activitate, fiind deci de tipul de jos în sus. Conform aprecierii lui Naota Sasacki, decizia managerială prin consens are patru faze principale, prezentate în schema de mai jos (figura 1.) și asigură un grad înalt de implicare în conducere, din partea personalului, ceea ce duce și la accelerarea procesului de aplicare a deciziei educaționale.
Formularea propunerii Vehicularea și dezbaterea
decizionale propunerii decizionale
Implementarea Aprobarea deciziei
deciziei
Figura 1. Fazele deciziei manageriale prin consens
Metoda demonstrează importanța definirii corecte a variantelor care intervin în luarea deciziei pentru rezolvarea unei problematici complexe dar și rolul care revine personalului implicat în procesele de învățământ și educaționale, conducerii instituțiilor, în analiza situației de fapt, a alternativelor posibile, a criteriilor utilizate pentru a se ajunge, printr-o variantă de decizie considerată optimă, la realizarea obiectivului propus.
Componenta metodelor și tehnicilor de management reprezintă un sistem metodologic care reunește ansamblul metodelor, tehnicilor, instrumentelor și procedurilor utilizate în managementul educațional, deci asigură suportul logistic pentru executarea ansamblului proceselor și relațiilor de management în învățământ. În aceste condiții, colectivul managerial este pus în situația de a alege una din mai multe soluții, pe care s-o promoveze, putând aplica o metodă bazată pe analiza mai multor variante, prin prisma unor criterii sau puncte de vedere multiple.
1.3. Organizarea sistemului educațional
Prin organizare se înțelege activitatea de creare a sistemelor economico-sociale. Organizarea stabilește elementele componente ale sistemului, variabile care definesc aceste elemente și sistemul în ansamblu, precum și legăturile elementelor respective în cadrul sistemului și între acesta și alte elemente.
Între gradul de organizare al unui sistem și gradul de organizare a mediului în care funcționează sistemul trebuie să existe o corespondență deplină, aceasta fiind o premisă de bază a asigurării bunei funcționării a sistemului. Cercetările efectuate au dus la concluzia că și organizarea unei instituții nonprofit, ca orice organism socio-economic, constă în delimitarea și stabilirea proceselor de muncă fizică și intelectuală a componentelor acestora, precum și gruparea lor pe posturi, formații de muncă, compartimente, corespunzător anumitor criterii manageriale, economice, tehnice și sociale în vederea realizării în cele mai bune condiții a obiectivelor. În cadrul firmei se desprind două forme ale organizării și anume: organizarea procesuală și organizarea structurală.
Principalele componente ale organizării structurale la nivelul instituției de învățământ sunt următoarele. Postul, ca element primar al structurii organizatorice, reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică. Postul poate fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților ce revin unui salariat în mod organizat la nivelul locului de muncă. Obiectivele postului denumite și obiective individuale, constituie caracterizări sintetice ale postului respectiv ce exprimă rațiunea creării postului respectiv, precum și criterii de evaluare a muncii salariatului căruia îi este atribuit. Realizarea obiectivelor se efectuează prin intermediul sarcinilor care constau în procese de muncă simple sau componente de bază ale unor procese de muncă complexe ce prezintă autonomie operațională fiind executate de o singură persoană. Limitele în cadrul cărora titularii posturilor pot să acționeze în vederea realizării obiectivelor individuale, constituie competența sau autoritatea formală aferentă postului respectiv. La acestea se adaugă responsabilitatea care rezidă din obligația ce revine titularului postului pe linia îndeplinirii obiectivelor individuale și executării sarcinilor ce-i revin.
Funcția reprezintă ansamblul sarcinilor de un anumit fel ce trebuie îndeplinite în mod regulat și organizat de un salariat al firmei, grupând totalitatea posturilor de același fel ca arie de cuprindere a autorității și a responsabilității. Potrivit cu natura și amploarea obiectivelor, sarcinilor competențelor și responsabilităților se deosebesc funcții de conducere și funcții de execuție.
Relațiile organizaționale, alcătuite din ansamblul legăturilor dintre componentele structurii organizatorice, pot fi: relații de autoritate – instituite de conducerea unității de învățământ prin diferite acte și norme emise de acestea: regulamente de funcționare, decizii, dispoziții. Acestea pot fi: relații ierarhice, relații funcționale, relații de stat-major; relații de cooperare – se stabilesc între organisme situate pe aceiași treaptă ierarhică, dar în compartimente diferite; relații de control – stabilite între persoane sau organisme de control și celelalte persoane sau compartimente supuse controlului. Relațiile de autoritate decurg din acte și norme elaborate de către conducerea instituției, regulamentul de organizare și funcționare. Relațiile de cooperare se stabilesc între posturi didactice sau nedidactice situate pe același nivel ierarhic, dar care fac parte din compartimente diferite, având rolul de a ușura rezolvarea problemelor ce iau naștere periodic. Ele evită liniile ierarhice mărindu-se astfel considerabil operativitatea. Relațiile de control apar în mod firesc între organismele de control și restul compartimentelor, ele neavând caracter de decizie. Specificul unei instituții de învățământ moderne îl constituie îmbinarea organică a relațiilor ierarhice cu cele funcționale, de stat-major și de cooperare.
La nivelul învățământului preuniversitar reglementarea aspectelor ce vizează elementele posturilor funcțiilor și relațiilor organizaționale sunt reglementate prin Legea 84/1995, cu modificările ulterioare, numită Legea învățământului, Regulamentul de organizare și funcționare a unităților de învățământ preuniversitar, aprobat prin O.M. 4747/2001, Legea 128/1997, cu modificările ulterioare ale acesteia, denumită „Statutul personalului didactic” , prin Contractul colectiv de muncă unic la nivel de învățământ și prin Contractul individual de muncă, pentru personalul nedidactic. Pe baza acestor reglementări, la nivelul instituțiilor de învățământ sunt stabilite patru categorii de posturi sau funcții: posturi de conducere îndrumare și control, posturi didactice, posturi didactice auxiliare și posturi nedidactice.
Funcțiile didactice existente la nivelul instituției de învățământ sunt reprezentate pentru învățământul primar de învățători/învățătoare și institutori/institutoare iar pentru învățământul secundar și superior de profesori. Funcțiile didactice auxiliare de la nivelul instituției sunt constituite din funcția de bibliotecar, laborant, secretar și pedagog școlar. Funcțiile de conducere îndrumare și control sunt reprezentate de cea de director, director adjunct și director educativ. Unitatea de învățământ are conducerea asigurată potrivit prevederilor legii și a Regulamentului de organizare și funcționare a unităților de învățământ și a Regulamentului de ordine interioară, fiind formată din Consiliul de administrație și Consiliul profesoral. Gestiunea unității de învățământ este controlată de Inspectoratul școlar al județului ca reprezentant al Ministerului Educației Cercetării și Tineretului și de Primăria și Consiliul Local al localității.
Structura organizatorică a unității de învățământ este de tip ierarhic-funcțională în care executanții primesc decizii și răspund numai în raport cu șeful ierarhic nemijlocit, respectându-se principiul de decizie și acțiune. Directorul unității de învățământ are direct în subordine pe directorul adjunct, directorul educativ, contabilul șef, administratorul general și secretarul șef, așa cum se desprinde și din organigrama societății comerciale. Structura funcțională a unității școlare este reprezentată de cinci birouri. Directorul general, în calitatea sa de gestionar al sistemului tinde să ia locul compartimentelor în calitate ca “vinovat” de pierderile prin non-calitate ale instituției. El poate să fie vinovat dacă nu știe exact unde se află unitatea pe spirala abordării calității și încotro vrea să o îndrepte și nu promovează interesele acesteia printr-o politică inteligentă de instruire a întregului personal, precum și vizând relațiile cu organismele locale și naționale de coordonare a învățământului. De aceea, directorul general trebuie să ia decizii de calitate în vederea rentabilizării unitătii de învățământ. Acesta emite decizii de recuperare a pagubelor aduse unitătii de persoanele vinovate, emite decizii în legătură cu angajarea și desfacerea contractului individual de muncă al personalului unitătii angajat din fonduri extrabugetare, face propuneri, în același sens, către Inspectoratul Școlar Județean, în concordanță cu Contractul colectiv de muncă, emite decizii interne pentru buna desfășurare a activității, coordonează activitatea compartimentelor din subordinea directă conform organigramei. Competența sau autoritatea formală a directorului instituției de învățământ este prevăzută prin drepturile și obligațiile directorului unității de învățământ în articolele 51,109 din Statutul cadrelor didactice, articolul 19 din Regulamentul de organizare și funcționare și articolul 145 din Legea învățământului, dar și în acte normative ale Inspectoratului Școlar Județean. Din punct de vedere al relațiilor organizaționale Directorul este subordonat Inspectoratului Școlar Județean reprezentat prin inspectorul școlar general, iar fișa postului și fișa de evaluare sunt elaborate de Ministerul Educației Cercetării și Tineretului.
Sarcinile sau atribuțiile directorului CNTV. specificăte prin Regulamentul de organizare și funcționare sunt următoarele: coordonează elaborarea proiectului de dezvoltare pe termen mediu al unității de învățământ, prin care se stabilește politica educațională a acesteia; poate lansa proiecte de parteneriat cu unități de învățământ similare din Uniunea Europeană sau din alte zone; emite decizii și note de serviciu care vizează realizarea obiectivelor politicii educaționale și de dezvoltare instituțională; propune inspectorului școlar general proiectul planului de școlarizare aprobat de consiliul de administrație și consiliul profesoral; stabilește componența formațiilor de studiu; pe baza propunerilor primite, numește șefii catedrelor și ai comisiilor metodice, ai compartimentelor funcționale, ai comisiilor și ai colectivelor pe domenii și solicită avizul consiliului profesoral cu privire la programele de activitate ale acestora; propune consiliului profesoral, spre aprobare, cadrele didactice care să facă parte din componența consiliului de administrație; stabilește atribuțiile șefilor de catedre și ai comisiilor metodice, ai colectivelor pe domenii, precum și responsabilitățile membrilor consiliului de administrație; vizează fișele posturilor pentru personalul din subordine, conform legii și contractului colectiv de muncă; asigură prin șefii catedrelor și ai comisiilor metodice, aplicarea planului de învățământ, a programelor și a metodologiilor privind evaluarea; elaborează instrumente de lucru interne utilizate în îndrumarea și controlul activității; elaborează instrumente de evaluare a întregii activități desfășurate în unitatea de învățământ, cu avizul consultativ al sindicatelor; monitorizează activitatea de formare continuă a personalului didactic, didactic auxiliar și nedidactic; încheie contracte individuale de muncă cu personalul angajat și aprobă concediile de odihnă ale cadrelor didactice, didactice auxiliare și nedidactice; numește și eliberează din funcție personalul didactic auxiliar și nedidactic, conform legislației; coordonează comisia de salarizare; apreciază personalul didactic la inspecții și pentru acordarea salariului și gradațiilor de merit; ca ordonator terțiar de credite răspunde de: elaborarea proiectului de buget propriu; urmărește modul de încasare al veniturilor; urmărește necesitatea, oportunitatea și legalitatea angajării și utilizării creditelor bugetare, în limita și cu destinația aprobată prin bugetul propriu; răspunde organizarea și ținerea la zi a contabilității și prezentarea la termen a bilanțurilor contabile și conturilor de execuție bugetară; numește și controlează personalul care răspunde de sigiliul unității și de completarea actelor de muncă; răspunde de întocmirea, eliberarea, reconstituirea, anularea, completarea și gestionarea actelor de studii și documentelor de evidență școlară; răspunde de utilizarea și modernizarea bazei materiale; se preocupă de atragerea de surse extrabugetare și de lansarea de proiecte cu finanțare internă și externă; răspunde de asigurarea manualelor, distribuirea carnetelor de alocații; aplică sancțiunile prevăzute de regulamente și legislația în vigoare.
Directorii executivi ai instituției de învățământ, respectiv directorul adjunct și directorul educativ coordonează activitatea compartimentelor din subordinea directă conform organigramei, emit decizii de organizare a activității tehnico-administrative și respectiv educative, asigurând baza materială și profesională cu respectarea disciplinei impuse de Regulamentele școlare și Regulamentul de ordine interioară. De asemenea emit decizii de aplicare a măsurilor stabilite de Consiliul de Administrație privind gospodărirea și administrarea interiorului instituției de învățământ în ceea ce privește executarea acestora, emit decizii în legatură cu măsurile necesare pentru prevenirea disfuncționalităților ivite în desfășurarea procesului de învățământ. Directorul adjunct îndeplinește atribuțiile delegate de către director pe perioade determinate, precum și pe cele stabilite prin regulamentul de ordine interioară al colegiului, cu excepția dreptului de a semna documente contabile și acte de studii. Ca relații organizatorice directorul adjunct își desfășoară activitatea în subordinea directorului care îi elaborează fișa postului, îi evaluează activitatea și îi acordă calificativul anual. Acesta răspunde în fața directorului, a consiliului profesoral, a consiliului de administrație și a organelor de control pentru activitatea proprie, conform fișei postului. Directorul educativ funcționează cu atribuții de consilier pentru proiecte și programe educative, răspunzând de probleme educative, școlare și extrașcolare.
Managerii trebuie să delimiteze în mod clar obiectivele prevăzute a fi atinse și rolul ce-i revine fiecăruia în realizarea lor. Ei trebuie să fie persoane energice și să susțină acțiunile angajaților, mai degrabă, prin conlucrare, decât prin dispoziții. De asemenea trebuie să stabilească o legătură mult mai întâmplătoare cu fiecare dintre membrii personalului în scopul identificării cerințelor, scopurilor, speranțelor și nemulțumirilor acestora.
Funcțiile didactice pot fi ocupate cu personal titular, asociat sau suplinitor. Posturile didactice se ocupă prin concurs. Concursul constă în probe scrise, la angajarea titularilor, din probe scrise sau orale, la angajarea suplinitorilor, din interviu și din prezentarea unui curriculum vitae, la angajarea personalului didactic asociat. Concursurile se organizează în baza unei metodologii aprobate prin ordin al ministrului învățământului. Coordonarea metodologică a concursurilor pentru ocuparea posturilor didactice declarate vacante în învățământul de stat este asigurată de Ministerul Învățământului Cercetării și Tineretului, iar organizarea și desfășurarea acestora, de către inspectoratele școlare, precum și de către instituțiile de tip colegii unități școlare reprezentative. Principalele sarcini specifice postului cuprinse în fișa postului tipizată realizată prin acord cu sindicatele reprezentative și cu reglementările specifice, sunt: conceperea activității profesionale și realizarea obiectivelor instructiv-educative ale disciplinelor de învățământ, prin metodologii care respectă principiile psihopedagogice; utilizarea bazei materiale și a resurselor învățământului în scopul realizării obligațiilor profesionale; punerea în practică a ideilor novatoare pentru modernizarea procesului de învățământ; organizarea cu elevii a unor activități extrașcolare cu scop educativ sau de cercetare științifică; colaborarea cu părinții, prin lectorate, și alte acțiuni colective cu caracter pedagogic; înființarea în unitățile și în instituțiile de învățământ a unor laboratoare, ateliere, cabinete, cluburi, cercuri, cenacluri, formații artistice și sportive, publicații, conform legii; evaluarea performanțelor la învățătură ale elevilor în baza unui sistem validat și potrivit conștiinței proprii; participarea la viața școlară, în toate compartimentele care vizează organizarea și desfășurarea procesului de învățământ, conform deontologiei profesionale și, după caz, contractului colectiv de muncă.
Funcțiile didactic auxiliare și nedidactice sunt reprezentate la nivelul compartimentelor secretariat și bibliotecă și serviciilor contabilitate și administrație. Structura organizatorică a instituției este reprezentată simplu și operativ prin intermediul organigramei. Aceasta este definită sintetic ca reprezentarea grafică a structurii organizatorice. Utilitatea organigramei este dublă: în primul rând constituie un mijloc rapid de informare a celor interesați privind organizarea structurală a unității de învățământ și în al doilea rând constituie un mijloc de studiu pentru specialiștii în organizare și un punct de plecare pentru perfecționarea structurilor existente. Organigrama reprezintă o imagine sintetică și fidelă a compartimentelor și nivelelor ierarhice existente la nivelul instituției.
Compartimentul se compune din mai multe persoane ce efectuează munci omogene sau complementare ce contribuie la realizarea unor obiective derivate. Compartimentele pot fi operaționale și funcționale. Compartimentele operaționale se caracterizează la nivelul unei instituții de învățământ prin aceea că în cadrul lor se realizează procesul didactic și se prestează servicii de tip școlar–educativ. În acest scop conducătorii acestor compartimente au dreptul și obligația de a da ordine și de a apela la compartimentele funcționale pentru asistență de specialitate. Există și compartimente operative de tip administrativ-tehnic ce sprijină desfășurarea activității din compartimentele didactice. Compartimentele funcționale au rolul de a pregăti deciziile pentru conducerea superioară și cea de la nivelul mediu. Tendința de viitor în sistemul de învățământ este de a crește dimensiunea compartimentelor operaționale didactice, concomitent cu scăderea celor funcționale.
Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceiași distanță ierarhică față de nivelul ierarhic cel mai înalt. Numărul nivelurilor ierarhice are o importanță deosebită pentru procesul conducerii întrucât reducerea acestora atrage după sine scurtarea circuitelor informaționale și decizionale. În cadrul instituției ponderea ierarhică reprezintă numărul persoanelor conduse de un cadru de conducere. În cadrul structurii organizatorice deosebim două componente principale: structura managerială; structura operațională. Structura managerială la instituția de învățământ este alcătuită din ansamblul managerilor de nivel superior, director și directori adjuncți și a subdiviziunilor organizatorice prin ale căror decizii și acțiuni se asigură condițiile economice, didactice, tehnico-administrative și de personal necesare desfășurării activității compartimentelor operaționale didactice și nedidactice. Structura operațională este alcătuită din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale instituției de învățământ, în cadrul cărora se desfășoară activitățile de predare-învățare-evaluare și a celor economico-administrative. Specific instituțiilor moderne este creșterea dimensiunii și rolului structurii manageriale adecvate obiectivelor stabilite și caracteristicilor mediului de acțiune, concomitent cu amplificarea integrării structurii de operaționale în structura organizatorică de ansamblu prin elemente organizatorice, informaționale, economice.
Variabilele organizaționale reprezintă factorii interni ai instituției și externi ai micro și macromediului, ce condiționează într-o anumită măsură caracteristicile organizării, astfel încât modificarea unora din parametrii săi necesită schimbări în structura organizatorică a societății. Principalele variabile organizaționale privind instituția de învățământ sunt: statutul juridic, natura proprietății comunitare, dimensiunea organizației, complexitatea activității educative, caracteristicile procesului didactic, gradul de specializare și cooperare în plan local, județean și național, caracteristicile procesului de gestionare a bazei materiale și aprovizionării, caracteristicile ofertei de servicii, trimiterea și prelucrarea informațiilor, legislația care reglementează organizarea structurală a instituțiilor de învățământ, situația economică a unităților de acest gen. Importanța structurii organizatorice constă în condiționarea obținerii unei eficiențe economice și sociale a factorilor de producție, a unei îmbunătățiri a nivelului resurselor, o creștere a plusvalorii, reducerea costurilor educației și pe ansamblu o dezvoltare a acestei instituții de învățământ preuniversitar, întrucât întru-cât acestea sunt obiectivele sistemului de management.
Caracteristicile structurii organizatorice au implicații asupra satisfacțiilor obținute de salariații unității în procesul muncii, asupra climatului de muncă, dar și cu implicații asupra nivelului calitativ al procesului instructiv-educativ.
Organizarea procesuală constă în stabilirea principalelor categorii de muncă a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective. Rezultatul organizării îl reprezintă în principal funcțiunile, activitățile, atribuțiile și sarcinile.
Funcțiunea reprezintă un ansamblu de procese de muncă omogene, asemănătoare sau complementare cu ajutorul cărora se realizează același obiectiv sau aceleași obiective derivate din obiectivele fundamentale. La rândul ei fiecare funcțiune se divide în mai multe activități. Prin activitate se înțelege ansamblul proceselor omogene sau înrudite ce concură nemijlocit la realizarea acelorași obiective derivate. În cadrul activităților se deosebesc atribuții. Prin atribuție se înțelege un proces de muncă precis conturat care se execută periodic ce implică cunoștințe specializate și concură la realizarea unui obiectiv specific. O atribuție se poate divide în mai multe sarcini. Sarcina reprezintă o componentă de bază a unui proces de muncă ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual care de regulă se atribuie spre realizare unei singure persoane.
Organizarea procesuală are în bună măsură un caracter general în sensul că este aceeași în elementele sale esențiale în toate unitățile de învățământ de aceiași categorie. Funcțiunile, activitățile, atribuțiile au un caracter dinamic. Conținutul lor se schimbă odată cu dezvoltarea social-economică cu evoluția concepțiilor privind managementul școlar prin încorporarea de noi atribuții, sarcini prin dispariția altora modificându-se raporturile dintre ele.
Din punct de vedere al modului în care se exercită organizarea în etapa actuală în învățământ se constată o organizare efectuată de către persoane sau colective specializate din Ministerul Educației Cercetării și Tineretului la care se adaugă aportul managerului unității de învățământ asupra activităților nedidactice .
În cadrul unității de învățământ se disting funcțiuni distincte ce se regăsesc la nivelul compartimentelor didactice și nedidactice din cadrul organizării structurale. La nivelul compartimentului didactic se regăsesc funcțiunea de cercetare dezvoltare, denumită perfecționare, și funcțiunea didactică asimilată celei de producție pentru unitățile operative. În compartimentul didactic auxiliar se realizează funcțiunea de personal și activitatea de relații publice. Pentru compartimentul nedidactic sunt specifice funcțiunile financiar-contabilă, comercială și producție. Se observă astfel o diferențiere majoră a organizării procesuale la nivelul organizațiilor sociale nonprofit față de organizațiile economice productive bazate pe profit ce au o structură mai compactă a funcțiunilor standard: cercetare-dezvoltare, comercială, producție, financiar contabilă, personal.
Funcțiunea de cercetare-dezvoltare a instituției de învățământ este reprezentată la nivelul compartimentului didactic prin activitatea comisiilor metodice și a catedrelor didactice pe specialități precum și prin comisia diriginților. Catedrele și comisiile metodice se constituie din cel puțin patru membri, pe discipline de studiu, pe discipline înrudite sau pe arii curriculare. Ședințele comisiei metodice se țin lunar, după o tematică aprobată de directorul instituției de învățământ, sau ori de către ori directorul sau membrii catedrei / comisiei consideră necesar. Activitățile de bază la nivelul acestor catedre / comisii metodice sunt următoarele: elaborează propunerile pentru oferta educațională a unității de învățământ, cuprinzând obiective, finalități, resurse materiale și umane, curriculum la decizia unității de învățământ; elaborează programe de activități semestriale și anuale; consiliază cadrele didactice în procesul de elaborare a proiectării didactice și a planificărilor semestriale; elaborează instrumentele de evaluare și notare; analizează periodic performanțele școlare ale elevilor; monitorizează parcurgerea programei la fiecare clasă și modul în care se realizează evaluarea elevilor; organizează și răspund de desfășurarea recapitulărilor finale; organizează activități de pregătire specială a elevilor pentru examene și concursuri școlare; stabilesc împreună cu șeful de catedră, atribuțiile fiecărui membru al catedrei / comisiei metodice; evaluează, împreună cu șeful de catedră, activitatea fiecărui membru al catedrei / comisiei metodice și propun consiliului de administrație calificativele anuale ale acestora, în baza unui raport motivat; organizează activități de formare continuă și de cercetare pedagogică specifice unității de învățământ, lecții demonstrative, schimburi de experiență, etc; elaborează informări semestriale asupra propriei activități.
Amploarea acestei funcțiuni la nivel didactic este dată de necesitatea proceselor consacrate creării și implementării noului în procesul didactic și dezvoltarea pregătirii absolvenților acestei instituții. Activități de cercetare dezvoltare sunt realizate și la nivelul comisiilor de activitate școlară și extrașcolară de pe lângă Consiliul profesoral și la nivelul comisiilor tehnice stabilite de către Consiliul de administrație.
Funcțiunea comercială încorporează ansamblul proceselor de procurare nemijlocită a materiilor prime, materialelor, echipamentelor de producție necesare desfășurării activității instituției și de vânzare a serviciilor acesteia. În cadrul funcțiunii comerciale deosebim două activități principale: aprovizionarea și vânzarea de servicii de cazare și masă și închirierea spațiilor. Activitatea de aprovizionare reunește ansamblul atribuțiilor prin care se asigură procurarea materiilor prime, materialelor, combustibilului, echipamentelor de întreținere și a altor factori de producție necesari realizării obiectivelor instituției de învățământ. Principalele atribuții de aprovizionare sunt: participă la elaborarea strategiei și politicii comerciale a instituției; luarea în considerare a inflației și a blocajului financiar în dimensionarea resurselor financiare și stabilirea modalităților de utilizare a lor; elaborarea necesarului de aprovizionare; emiterea de comenzi la furnizori, încheierea de contracte economice cu furnizorii; urmărirea și realizarea contractelor economice; depozitarea materiilor prime și materialelor.
Aprovizionarea cu materii prime se face de la depozitele Inspectoratului școlar al județului, și de pe piața liberă. Pentru contractele de prestări servicii și investiții se realizează contracte în baza legii cu diverși furnizori și societăți. În funcție de proveniența fondurilor contractele sunt încheiate la nivelul instituției sau de către Consiliul local al localității sau Inspectoratul școlar județean. La instituția de învățământ activitatea de vânzare reunește ansamblul atribuțiilor prin care se asigură trecerea serviciilor de cazare și masă din sfera producției în sfera circulației dar și realizarea de contracte de închiriere a spațiilor din interiorul unității. Atribuțiile de vânzare sunt: participă la elaborarea strategiei și politicii comerciale; elaborează pe baza studierii pieței, a planului de vânzări; încheie contracte economice cu clienții; livrează produsele și serviciile.
Funcțiunea de producție reprezintă ansamblul proceselor de muncă din cadrul unității de învățământ prin care se realizează prestația didactică obiectul muncii fiind furnizarea de servicii educative, consiliere psihopedagogică și de bibliotecă și administrarea bazei materiale a școlii prin care se creează condiții tehnico-materiale, organizatorice necesare desfășurării în bune condiții a procesului didactic. La instituția de învățământ funcțiunea didactică se poate grupa la nivelul consiliilor claselor prin activități principale precum: programarea, lansarea și urmărirea procesului didactic; executarea; controlul și evaluarea calității activității. De asemenea funcțiunea didactică este reprezentată și prin activitatea de consiliere psihopedagogică realizată prin cabinetul specializat al școlii, prin activitatea de eliberare a diplomelor și evidență a activității școlare desfășurată prin compartimentul secretariat și activitatea de împrumut și lectură de carte pin compartimentul bibliotecă. Funcțiunea de producție nedidactică este reprezentată la nivelul compartimentului administrativ cu activități de cămin-cantină și întreținerea și recuperarea bazei materiale.
În cadrul activității de programare, lansare și urmărire a activității didactico-educative desfășurată prin consiliile claselor sub îndrumarea diriginților sunt reunite atribuții prin care se determină cantitățile de informație și calitatea acesteia proiectarea activității de dirigenție și stabilește măsuri educaționale specifice pentru posturile didactice și didactice auxiliare precum și comunicarea lor executanților și verificarea realizării acestora. Prin activitatea de predare-învățare se asigură executarea serviciilor didactice programate prin obiectele de studiu asigurate prin planurile de învățământ, conform cerințelor de calitate și termenele stabilite prin planificările pe obiecte.
Activitatea de control și evaluare reunește ansamblul proceselor prin care se confruntă caracteristicile calitative ale resurselor informaționale și formative și capacitățile intelectuale și caracteristicile de personalitate ale elevilor cu nivelul calitativ al prestațiilor și serviciilor didactico-educative realizate în raport cu standardele și normele de calitate stabilite de Ministerul Educației Cercetării și Tineretului. Activitatea de administrare și întreținere a bazei materiale reunește ansamblul proceselor de muncă din cadrul instituției de învățământ menite să asigure menținerea clădirilor și utilităților cu rol didactic și nedidactic în stare de funcționare prin eliminarea efectelor uzurii fizice. Atribuții privind administrarea și întreținerea bazei materiale: organizarea colectivului specializat în întreținerea și repararea utilajelor; planificarea sistemului de reparații preventive; efectuarea operațiilor de întreținere; efectuarea reparațiilor curente; efectuarea reparațiilor capitale. Importanța activității de administrare și întreținere este cel puțin la fel de importantă ca și activitățile didactice decurgând din valoarea crescândă a bazei materiale ca urmare a sporirii cerințelor și pretențiilor de calitate ale clientelei reprezentată de părinți și elevi dar și din reducerea costurilor și creșterea randamentelor echipamentelor și dotărilor.
Activitatea de servicii cămin-cantină este realizată în spațiile special destinate acestui proces constând în procese tehnologice specifice. Aici se desfășoară atât activități didactice prin coordonarea activității de pregătire a elevilor în afara orelor de curs sub îndrumarea pedagogilor școlari, cât și activități de cazare atât a elevilor în sistemul circuitului închis cât și a grupurilor turistice prin colaborarea cu Oficiul taberelor școlare. Activitatea de bucătărie-servirea mesei completează ansamblul proceselor productive de acest gen.
Funcțiunea financiar-contabilă cuprinde ansamblul activităților prin care se asigură resursele financiare necesare atingerii obiectivelor instituției de învățământ, precum și evidența valorică a mișcării întregului său patrimoniu. În cadrul funcțiunii financiar-contabile sunt trei activități: financiară, contabilitate și control financiar de gestiune.
Activitatea financiară reprezintă ansamblul proceselor prin care se determină și obțin resursele financiare necesare atingerii obiectivelor unității de învățământ. Atribuțiile privind activitatea financiară a instituției de învățământ sunt următoarele: participă la elaborarea strategiei și politicii globale; fundamentează politica financiară; elaborează bugetul de venituri și cheltuieli; efectuează studii și analize cu privire la cifra de afaceri, profit, eficiența fondurilor, evoluția acumulărilor bănești, a structurii cheltuielilor materiale și a altor indicatori financiari; asigură efectuarea la termen și în cuantumul stabilit a vărsămintelor cuvenite bugetului statului; stabilește prețuri și tarife pentru produsele și serviciile oferite.
Contabilitatea la instituția de învățământ reunește ansamblul proceselor prin care se evidențiază și înregistrează valoric resursele materiale și financiare. Calitatea evidenței contabile, care conține un important volum de informații constituie unul din elementele cheie ce condiționează eficacitatea procesului managerial și a procesului decizional. O principală cerință de perfecționare a managementului activității contabile în perioada actuală se referă la creșterea gradului de rigurozitate a reflectării tuturor activităților în contabilitate, în condițiile introducerii noului sistem contabil. Asigurarea unei evidențe contabile corespunzătoare calitativ și în condițiile folosirii unui personal cât mai redus implică utilizarea calculatoarelor electronice la realizarea evidenței elementelor de pasiv și activ. Atribuțiile contabile in cadrul funcțiunii sunt: organizarea evidenței analitice și sintetice a materiilor prime și materialelor; asigurarea evidenței analitice și sintetice a mărfurilor din depozit; asigurarea evidenței mijloacelor fixe, organizarea lucrărilor de inventariere, participarea la efectuarea inventarelor; organizarea, clasarea, îndosarierea și păstrarea la arhivă a tuturor documentelor care stau la baza operațiilor contabile.
În cadrul activității de control financiar de gestiune se include ansamblul proceselor prin care se verifică respectarea normelor legale cu privire la existența, integritatea, utilizarea și păstrarea valorilor materiale și bănești. Scopul exercitării controlului financiar este prevenirea, descoperirea și recuperarea pagubelor aduse. Atribuții de control financiar: organizarea controlului financiar preventiv, executarea controlului financiar preventiv, organizarea controlului financiar de fond, executarea controlului financiar de fond asupra gospodăririi mijloacelor materiale și bănești. Pentru realizarea acestei activități în cadrul sistemului de învățământ de stat există mai multe posibilități în funcție de natura fondurilor unității de învățământ. Controlul financiar preventiv este realizat de către Controlul financiar intern de pe lângă Inspectoratul școlar și de către Curtea de conturi pentru fondurile provenite de la bugetul de stat, de către Controlul financiar al Primăriei localității pentru fondurile de la bugetul local și de către Comisia specializată a instituției pentru fondurile proprii. Se impun, în acest domeniu, unele perfecționări între care: amplificarea ponderii laturii preventive a controlului financiar, creșterea caracterului constructiv al controlului, concentrarea controlului financiar asupra aspectelor financiare esențiale.
Inspectoratul școlar participă la deciziile privind întregul personal. În domeniul salariilor, deciziile rămân clar la nivelul central (în mod special parlamentar). Legea Învățământului, Statutul personalului didactic și de conducere, Legea salarizării, cadrul legal general pentru protecția muncii și protecția socială în România, și alte acte normative ale guvernului asigură cadrul legal pentru angajații din sistemul educațional. Acest cadru legal include noua legi și un regulament al guvernului. Salariile, rutele profesionale, pregătirea la locul de muncă, organizarea și evaluarea sunt reglementate la nivel național, deși inspectoratul școlar și universitățile operează la nivel regional în ceea ce privește pregătirea inițială a profesorilor. Unitatea școlară nu are o politică de resurse umane și dispune de o autoritate sau responsabilitate limitată în ceea ce privește personalul. Autoritățile locale alese nu au nici o putere asupra personalului didactic. Sindicatul din instituția de învățământ încearcă să influențeze deciziile referitoare la problemele personalului prin intermediul sindicatelor din învățământ care negociază cu Ministerului Educației Cercetării și Tineretului, deși acesta nu este unicul capabil de a lua decizii în acest sens. Inspectoratul școlar poate determina o parte a salariilor personalului didactic prin aplicarea sporurilor și altor creșteri salariale acceptate de Ministerul Educației Cercetării și Tineretului. Inspectoratul poate, de asemenea, să selecteze nu mai mult de 4% din personalul didactic din județ pentru o mărire temporară de 15% față de salariul brut. Inspectoratul școlar evaluează colegiul, dar nu are un sistem eficient de apreciere pentru evaluarea profesorilor, ceea ce conduce la suspiciuni referitoare la aceste decizii din partea comunității educaționale din această instituție. Inspectoratul școlar nu dispune de suficiente motivații pentru a lua o decizie bună în domeniul resurselor umane, având în schimb oportunități.
Consiliul profesoral participă la stabilirea stimulentelor anuale pentru personalul didactic, utilizând un sistem de punctaj bazat pe auto-evaluarea profesorilor. Aceste stimulente, care totalizează mai puțin de 10% din fondul de salarii al unității școlare, sunt puse sub semnul întrebării de către profesori, care au rezerve față de acest sistem de apreciere, ele fiind acordate cu predilecție către personalul cu vechime didactică mai mare. De asemenea activitatea de perfecționare a cadrelor didactice reprezintă una din activitățile specifice acestei funcțiuni, ea fiind coordonată la nivelul Ministerului Educației, Cercetării și Tineretului, prin inspectoratele școlare județene și realizată în instituții de învățământ superior și la nivelul Casei corpului didactic.
În cadrul funcțiunii de personal se pot delimita mai multe activități: previzionarea necesarului de personal; formarea personalului; selecționarea personalului; încadrarea personalului; motivarea personalului; perfecționarea personalului; promovarea personalului; protecția salariaților. Multiplele transformări cu care se confruntă instituția și învățământul de ansamblu condiționează acționarea pentru perfecționarea activităților de personal pe mai multe planuri: disciplinarea și creșterea responsabilității personalului didactic și nedidactic; motivarea complexă a salariaților pentru eforturi și rezultate superioare; perfecționarea pregătirii personalului mai ales a celui managerial și de specialitate ( cadre didactice).
Organizarea structurală are ca obiect gruparea și repartizarea după anumite criterii, a funcțiunilor, activităților, atribuțiilor și sarcinilor pe colective de executanți și persoane, în vederea asigurării premiselor organizatorice pentru realizarea obiectivelor. Rezultatul organizării structurale este structura organizatorică reprezentată de totalitatea persoanelor și a subdiviziunilor organizatorice care asigură realizarea obiectivelor planificate.
Capitolul 2
Marketing educațional
2.1. Importanța marketingului în dezvoltarea sistemului educațional
Introducerea noului concept în marketing aparține lui Ph. Kotler și G. Zaltman. Kotler este însă cel care a avut o contribuție esențială la delimitarea marketingului social și evidențierea particularităților. Încă din 1969, Ph. Kotler sugera că marketingul trebuie extins și în organizațiile cu scop nelucrativ În 1971, Ph. Kotler si G. Zaltman introduc noțiunea de marketing social.
Treptat, din marketingul social, s-au desprins și dezvoltat entități de sine-stătătoare: marketingul educațional, al sănătății publice, marketingul electoral, cultural, sportiv, rutier, ecomarketingul etc. Întrucât succesul activităților din sectoarele necomerciale nu se poate aprecia în mod direct, prin profitul obținut, rolul acestor noi tipologii de marketing constă în evidențierea celor mai potrivite strategii de orientare a demersurilor organizațiilor respective către client/ beneficiar, la fel ca ale oricărui agent economic de pe piață, dar în scopul de promova și sprijini idei sau scopuri umanitare, de a produce beneficii pentru societate sau de a asigura protecție. Pentru a atinge obiectivele propuse, aceste organizații sunt nevoite să atragă diferite fonduri de finanțare. Practica a demonstrat că, pentru a fi eficiente în competiția pentru obținerea de fonduri și subvenții de la stat sau comunitate, donații și burse etc., entitățile din sectorul necomercial trebuie să satisfacă anumite cerințe ale clienților.
Conturarea marketingului educațional, ca domeniu de sine stătător al științei, trebuie asociată cu schimbarea profilului populației interesate de educație și de dezvoltarea tot mai mare a alternativei private la instruirea tinerilor și a adulților. Multe instituții de învățământ s-au văzut nevoite să renunțe la sistemele tradiționale, axate pe anumite vârste și modele de instruire, și să se gândească la metode alternative de furnizare a produselor și serviciilor educaționale, la tehnologii capabile să le faciliteze accesul pe segmente noi de piață. Aceste schimbări au determinat orientarea furnizorilor de instruire către nevoile speciale ale beneficiarilor, identificarea cerințelor nesatisfăcute, dar și către crearea altor nevoi, în ideea dezvoltării activității pe termen lung. Pornind de la necesitatea perfecționării mijloacelor prin care sistemul de învățământ poate contribui la formarea, influențarea și dezvoltarea societății umane, marketingul educațional s-a structurat treptat ca o noua concepție de abordare a activităților educaționale. Noua viziune a presupus trecerea de la abordarea tradițională a învățământului, de livrare a unor servicii elaborate de instituții și profesori potrivit unor programe și imperative didactice, la o perspectivă orientată spre nevoile pieței și dorințele consumatorului, adică ale elevilor și studenților, familiei și comunității, de educare și înzestrare cu deprinderi și cunoștințe utile societății actuale.
Din aceeași perspectivă, Kotler si Fox definesc procesul de marketing educațional ca fiind unul de analiză, planificare, implementare și control al programelor proiectate, capabil să aducă schimbări voluntare ale valorilor, în conformitate cu țintele de piață, în așa fel încât să conducă la atingerea obiectivelor instituționale.
Educația, în sens larg, și instruirea, în mod special, prezintă câteva particularități care conduc la necesitatea abordarii marketingului educațional din perspectiva acestora. Învățământul are caracter intangibil, serviciile educaționale nu pot fi văzute, gustate, pipăite. Din această cauză apar dificultăți reale în prezentarea de mostre. La fel de greu de facut este și mixul de marketing. Caracterul intangibil face dificil de estimat pretul și calitatea.
Învățământul are caracter inseparabil, serviciile educaționale nu pot fi despărțite de persoana care le prestează. Întâi se vând și după aceea se produc și se consumă. Au amprentă personală, iar vânzarea nu se poate face decât direct, prin profesori, instructori sau prestatori de servicii. Serviciile educaționale au un grad foarte ridicat de variabilitate, ele depinzând de persoana, timpul și locul în care se efectuează. Din această cauză, este dificilă standardizarea serviciilor educaționale. Chiar dacă se fixează un etalon, pot apărea variații legate de persoana care prestează serviciul. Acesta este și motivul pentru care standardul de calitate este dependent de prestatorul serviciului și de locul în care este oferit. Caracterul eterogen face dificilă asigurarea calității sistemului educațional. Serviciile educaționale nu pot fi depozitate și stocate. Educația are valoare numai în momentul în care elevul sau studentul este prezent. Clientul are acces la activitatea educațională, dar nu are drept de proprietate. Beneficiarul va pleca acasă cu o diplomă de absolvire a unei școli sau a unui program, dar nu și cu dreptul de a valorifica și comercializa în nume propriu cunoștințele, informațiile dobândite.
Privit din perspectiva acestor caracteristici, marketingul educațional se confruntă cu o serie întreagă de particularități și în ceea ce privește produsul, prețul, distribuția și promovarea activităților educaționale. Marketingul este mai mult decât vânzare, publicitate și promovare pentru a crea sau menține cererea. Marketingul educațional reprezintă capacitatea de a planifica și conduce schimbul de relații dintre instituții și un public foarte variat. Pentru a se realiza aceste conexiuni, este necesară implicarea instituțiilor în studierea nevoilor pieței, în elaborarea celor mai potrivite programe și servicii, și de-abia apoi, în folosirea efectivă a prețului, comunicării, distribuției și promovării.
Rolul marketingului educațional constă în: definirea și cunoașterea, pe de o parte, a pieței si a competiției, iar pe de alta, a țintei, adică a consumatorului de produse și servicii; definirea și asigurarea produselor și serviciilor potrivite în cantitățile potrivite, la timpul, locul și prețul potrivit; orientarea către consumatori prin cunoașterea modului în care preferă serviciile educaționale, cât și a mijloacelor care îi vor încuraja să cumpere serviciile educaționale; orientarea către consumatori prin anticiparea nevoilor și dorințelor lor; crearea nevoii de servicii educaționale și stimularea unor noi nevoi prin calitate și reputatie, beneficii tangibile, diferențiere și avantaje suplimentare.
Kotler si Andreasen consideră că într-o instituție modernă de învățământ, marketingul nu trebuie să mai fie o activitate periferică, ci una care crește și devine esențială, la fel ca în oricare organizație care deservește efectiv nevoile oamenilor. „Pentru a supraviețui și dezvolta, școlile trebuie să aiba proprii lor marketeri”, sunt de părere autorii. Puține sunt însa instituțiile de învățământ care au un departament de marketing propriu. În cel mai fericit caz, există unul de relații publice. Din această cauză, când sunt puși să-și identifice piața, reprezentanții instituțiilor de învățământ dau un răspuns generic: „comunitatea”. Conceptul este ambiguu, pentru că, la fel ca și sectorul privat al afacerilor, sectorul educațional ar trebui să aibă o imagine clara a pieței, segmentelor de piață, țintelor de piață pe care trebuie să le deservească. Analiza situației prezente, existente pe piață, constituie elementul central al oricarei activități de marketing. La fel ca orice organizație comercială, instituțiile de învățământ trebuie să efectueze, în primul rând, o analiză a ceea ce au întreprins, să evalueze rezultatele, pentru a vedea ce trebuie să-și propună în viitor în cadrul misiunii proprii.
Marketingul efectuat de instituțiile educaționale urmărește, în primul rând, satisfacerea nevoilor și dorințelor „consumatorului” de instruire, prin intermediul misiunii asumate și a resurselor disponibile. Instituțiile trebuie să se angajeze într-un schimb voluntar pentru a atrage resursele de care au nevoie. Acest schimb nu poate avea loc decât dacă ambele părți doresc să fie mai bine după efectuarea „tranzacției”.
Dacă sunt analizate nevoile oamenilor legate de educație, se constată că ele sunt comune doar în privința aspectelor fundamentale. Aceste nevoi fundamentale, ca și în cazul nevoilor legate de mâncare, îmbrăcăminte sau adăpost, nu pot fi create sau influențate de specialiștii în marketing, pentru că țin de supraviețuire. În forma sa de bază, educația formală a fost concepută pentru a facilita deschiderea de noi orizonturi de gândire și interese și dezvoltarea unor talente și competențe care să conducă la maturizarea spirituală a ființei umane și la realizarea performantă a unor obiective sau activități. Ființa umană este continuu influențată de mediul social în care trăiește, de schimbările care apar în acest mediu, motiv pentru care aceste principii de bază ale educației se împletesc permanent cu dorințele specifice ale fiecărui individ și cu cele generale, ale societății. Dorințele sunt legate de satisfacerea unor aspecte care țin de particularitățile sau profunzimea firii umane. Unii oameni doresc să se facă medici, alții să se specializeze în domeniul tehnic sau să se împlinească în zona artistică. Unii doresc să se pregatească pentru a face față unor cerințe foarte practice ale activității spre care intenționează să se orienteze, alții vor să se limiteze numai la aspecte care țin de cunoaștere, cercetare. Unii vor doar o diplomă a unei universități, pentru că este cotata ca fiind extrem de prestigioasă.
Realitatea arată că oamenii care intenționează să urmeze o formă de pregătire superioară, deși pornesc de la același nivel de pregătire, au dorințe diferite, în funcție de interese, talent, curiozitate, factori de influență sau conjunctură. Rolul specialistului în marketing începe din acest punct, în care poate da o formă acestor dorințe. Începând cu acest moment, se poate vorbi despre cererea pieței.
Kotler și Fox consideră că „cererea este dorința pentru produse specifice sau servicii care sunt susținute de disponibilitatea și de vointa de a le cumpăra. ”Dorința devine cerere când este acoperită de posibilitatea de a cumpăra. Un tânar care dorește să urmeze o facultate privată, trebuie să aibă banii necesari pentru a-și plăti studiile respective sau să găsească sursele de finanțare. Instituțiile de învățământ fac adeseori confuzie între nevoie, dorință și cerere, motiv pentru care oferta educațională este nepotrivită, deoarece se bazează pe programe similare, care nu se potrivesc cu nevoile solicitanților și sunt atât de comun concepute, încât nu vin în întâmpinarea sau schimbarea dorințelor acestora. Cu alte cuvinte, suferă de „miopia marketingului”.
În desfășurarea relațiilor de marketing educațional sunt implicați patru agenți: unitatea de învățământ, întreprinderea beneficiară de forță de muncă, posesorii de forță de muncă și statul. Unitatea de învățământ întreține relații cu două categorii de clienți externi: agenții economici, care sunt beneficiarii forței de muncă calificată, și elevii sau studenții, care se pregătesc pentru o profesie. Aflați în căutarea unor bunuri și servicii pe care ei nu le pot produce, clienții caută producători care asigură servicii de înaltă calitate și la preț rezonabil. În acest careu al relațiilor, ar trebui adăugat încă un agent care poate servi interesele comunității, în sensul de beneficiar al serviciilor educaționale, dar și de furnizor de forță de muncă, sub aspectul talentelor și potențialului. Este vorba de sponsorii activităților educaționale. Persoanele sau instituțiile capabile să susțină prin contribuție necondiționată dezvoltarea învățământului, a unor domenii de cercetare sau orientare spre noi perspective care nu sunt înca prea clar conturate ca nevoi pe piața muncii.
Kotler și Fox extind mult mai mult acest cadru. Autorii consideră că în „arena de marketing” trebuie incluse: mediul intern, reprezentat de publicul intern: consiliul de conducere, administrația, profesorii / angajați ai facultății și voluntarii; mediul de piață: studenți, donatori, furnizori, intermediari în marketing; mediul public: publicul local sau general, media, instituțiile de acreditare sau altele de reglementare; mediul concurent: organizații concurente; macromediul: forțele demografice, economice, ecologice, tehnologice, politice și sociale care afectează instituția de învățământ și activitatea acesteia.
Instituțiile de învățământ trebuie să ia în considerare cerințele fiecărui individ sau agent cuprins în această „arenă” și să pună în balanță nevoile și cererile fiecărui grup, în funcție de misiunea specifică. În același timp însa, instituția de învățământ trebuie să urmărească și să-și revizuiască misiunea pentru a fi în concordanță cu valorile mediului pe care îl deservește și pentru a putea răspunde nevoilor pieței, ținând cont de istoria specifică, dar și de tendințele de orientare ale societății, de evoluția mediului economic, social și demografic, precum și de punctele forte sau slabe ale programelor educaționale elaborate. În funcție de misiunea instituției, de nevoile comunității și ale beneficiarilor directi ai programelor de instruire, de experiența și ofertele altor instituții de învățământ existente pe piață, furnizorul de instruire va decide asupra conținutului produselor pe care le va oferi în viitor: va elimina unele programe, va modifica sau dezvolta noi activități, îsi va diversifica activitatea etc.
O instituție de învățământ trebuie să fie permanent preocupată de modul în care este percepută de publicul și de piață ei specifică. O bună imagine poate influența mult și poate atrage o serie întreagă de beneficii. Ținând cont de imaginea și poziția pe care instituția de învățământ o are pe piață, aceasta se va putea focaliza pe formularea strategiilor propriu-zise de marketing: individualizarea segmentului, a țintei de piață; identificarea celor mai bune modalitățti de comunicare cu clienții și potențialii clienți; realinierea componentelor mixului de marketing.
2.2. Mixul de marketing în instituțiile de învățământ
Mixul de marketing al instituțiilor de învățământ este dificil de analizat, pentru că reprezentații școlilor și ai facultăților refuză să conceapă că activitatea desfășurată este o afacere, dar și pentru că produsul nu este doar actul didactic în sine sau serviciile educaționale oferite, ci dezvoltarea umană a absolventului privită ca valoare adaugată, competență dobândită la terminarea studiilor. În acest context, o instituție de învățământ trebuie să se preocupe nu numai de ceea ce oferă studenților, ci și de ceea ce apreciază absolvenții, donatorii sau alt public.
Orientarea către nevoile sau dorințele consumatorilor și cerea pieței au început să se contureze în cadrul sistemului de instruire a adulților, prin programele de specializare organizate de furnizorii privați. Aceștia sunt interesati nu numai de serviciile educaționale oferite participanților la cursuri, ci și de impactul asupra performanței organizației, în cazul în care se convine, prin contractul încheiat, asupra ratei de reîntoarcere a investiției.
Produsul educațional propriu-zis oferit de o instituție de învățământ este foarte important, indiferent cât de agresivă este politica de preț, distribuție sau promovare. Produsul este adaptat cu mai multă ușurință nevoilor clienților atunci când instituția de învățământ: a identificat diversele publicuri cărora li se adresează și forțele care se confruntă în sfera ei de acțiune (analiza situațională); are strategii diferențiate de comunicare și promovare adresate diverselor publicuri; gestionează relația cu publicurile pe termen mediu și lung, studiază propria imagine în public și aplică programe de marketing (cercetare, segmentare, poziționare și repoziționare, planificare strategică); strategiile de marketing se reflectă în conceperea programelor educaționale.
Mixul produsului educațional consta în toate liniile de produs (programe, cursuri etc.) formate dintr-un grup omogen, strâns înrudite între ele – în sensul utilizarii sau funcționării în aceeași manieră – pe care instituțiile le oferă, de regulă, aceluiași grup de consumatori, având modalități de prezentare, promovare și furnizare similare și care intră în aceeași gamă de preț.
Instituțiile trebuie să-și evalueze periodic mixul de produs și să-l realinieze la diferitele segmente de piață cu care se află în contact sau pe care le țintesc în viitor. Ceea ce face însă diferența dintre produsele sau serviciile diferitelor instituții de învățământ este latura intangibilă, psihologică. Serviciile nu pot fi văzute, gustate, pipăite. Acest aspect face și mai dificilă evaluarea produsului educațional din perspectivă psihologică.
Primul nivel, esența produsului, reprezintă ceea ce caută, dorește cu adevărat un consumator. Fiecare are însă o perspectivă diferită. Un student caută în cadrul unui program oferit de o facultate dobândirea unor competențe care să-l ajute să-și găsească mai ușor un loc de muncă. Altul este interesat de prestigiul de care se bucură programul respectiv. Sunt studenți care se înscriu la anumite facultăți pentru că stiu că pot merge, în paralel, și la serviciu și sunt interesați, în primul rând, de flexibilitatea programelor. Mulți sunt interesați de calitatea informațiilor oferite de programele academice.
Nivelul tangibil al produsului prezintă, întotdeauna, cinci caracteristici: stilul, particularitățile, calitatea, ambalajul/ prezentarea și marca. Stilul se poate vedea, în mod direct în arhitectura clădirii, înfățișarea sălilor de curs, a laboratoarelor. Particularitățile sunt acele elemente suplimentare care pot fi adăugate sau modificate rapid, în funcție de preferințele clienților. Calitatea este mai mult o modalitate de percepție a performanței serviciului. „Ambalajul” în cazul instituțiilor de educație diferă mult de cel al produselor comerciale. El poate fi contextul în care sunt oferite serviciile. Multe firme organizează programele de instruire la munte sau la mare, în funcție de sezon, pentru a le oferi mai multă atractivitate. Sunt câteva scoli particulare care și-au construit sedii în afara orașelor, în cadrul unor campusuri care oferă multiple facilități elevilor. Produsele oferite de o școală sau facultate pot fi veritabile mărci, fie prin denumire, fie prin simbol, structură sau prin mai multe elemente combinate.
O instituție de învățământ, la fel ca oricare alta societate comercială, poate avea mai multe opțiuni strategice în legatură cu produsul: menținerea actualului mix de produse; modificarea produsului; extinderea liniei de produse; simplificarea liniei de produse; abandonarea liniei/ produsului.
De regulă, școlile și facultățile preferă menținerea aceluiași produs/ mix de produse. Foarte puține instituții sunt preocupate de înnoirea produselor, dat fiind gradul mare de risc, dar și costurile pe care le implică un asemenea demers.
Majoritatea instituțiilor de învățământ au acum pagini web pe internet care prezintă, de regulă, structurile academice și administrative, organizarea, programele de instruire și, uneori, corpul didactic. O simplă analiză a site-urilor internet ale instituțiilor de învățământ din România, indiferent de nivelul de instruire sau de domeniu – public sau privat -, arată că în structurile școlare/ academice ori administrative nu și-au făcut încă loc departamentele de marketing educațional. În câteva instituții universitare există, cel mult, departamente de imagine ori relații publice.
Fundamentarea științifică a prețului produsului educațional și corelarea lui cu celelalte politici este o condiție esențială a succesului mixului de marketing conceput și aplicat. Prețul poate constitui un important factor de decizie atunci când o persoană optează pentru urmarea cursurilor unei instituții de învățământ. Prețul nu se referă numai la plata unor taxe anuale pentru studii, ci include și cheltuielile cu cazarea și masa, transportul, materialele și manualele necesare etc. Diferența dintre programele educaționale este dată, în primul rând, de beneficiile în plan profesional și spiritual pe care acestea le aduc absolvenților. Un curs, un program sau o facultate sunt cotate foarte bine dacă oferă beneficiarilor posibilitatea de a valoriza cunoștințele și competențele dobândite, fie prin ocuparea unui post bun, fie prin promovarea într-o funcție ori prin atingerea anumitor obiective propuse. În analiza prețului unui produs educațional intră nenumărate elemente. Unul foarte important este cel psihologic. În prețul unui program intră, spre exemplu, disconfortul de a fi într-o anumită zonă geografică sau într-un alt climat cultural, efortul de adaptare și învățare etc. Nivelul costurilor psihologice este în dependență de succesul tuturor politicilor și strategiilor concepute, elaborate și traduse în practică, începând cu politica de recrutare și selecție a candidaților, continuând apoi cu nivelul calității programelor și procesului instructiv-educativ, calificarea și talentul pedagogic al corpului profesoral și al altor categorii de personal, șansele percepute de elevi și studenți de a-și continua studiile și/ sau de a găsi un loc de muncă, de motivarea lor adecvată.
Factorii care afectează deciziile de preț au fost grupati de Kotler în factori interni și externi întreprinderii. Factori interni pot fi: obiective organizaționale și de marketing; obiective de preț; strategia de marketing; costuri; alte variabile ale mixului de marketing. Factorii externi pot fi: cererea estimată; competiția; percepția cumpărătorului; membrii canalului de marketing; alți factori de mediu: economici, juridici, tehnologici, socio – culturali etc.
Toți acești factori sunt luați în considerare și la stabilirea prețului unui produs sau serviciu educațional, având un rol determinant în desfășurarea etapelor planificării strategiei de preț. Prețul este un element foarte flexibil al mixului, putând fi modificat foarte rapid, în funcție de aceste variabile ale mediului, spre deosebire de celelalte componente ale mixului (caracteristicile unui produs sau distribuția lui). Cu toate acestea, foarte puține organizații, inclusiv instituțiile de învățământ, reușesc să adopte o politică adecvată de marketing, din cauză că se orientează excesiv după costuri. În mod normal, înainte de a stabili prețul, managementul trebuie să determine rolul pe care acesta îl are în strategia de marketing. Stabilirea prețului trebuie să fie urmarea obiectivelor globale ale organizației. Dacă obiectivul principal este să devină lider pe piață, strategia de pret poate contribui prin obiectivele specifice la realizarea acestui deziderat. Obiectivele vizate de strategia de preț pot fi numeroase. Obiective legate de statutul instituției de învățământ: competitivitatea pe piața educațională; stabilitatea prețurilor; crearea unei imagini favorabile. Obiective legate de dezvoltare: creșterea numărului specializărilor/ programelor etc.; creșterea cotei de piață prin diversificarea ofertei de programe. Obiective legate de profit: mărirea profitului; asigurarea lichidităților; reîntoarcerea investiției etc.
Distribuția, a treia componentă majoră a mixului de marketing, este procesul prin care instituțiile fac programele lor și serviciile accesibile pe piață. Universitățile, la fel ca oricare companie, trebuie să-și conceapă activitatea și programele în funcție de accesul cât mai facil al solicitanților la serviciile oferite. În cazul instituțiilor de învățământ, se referă la amplasamentul sediului sau la metoda de furnizare a serviciilor educaționale. Aceste două elemente sunt critice pentru succesul unei oferte educaționale. Simpla ofertă a unui program educațional de înaltă calitate nu mai este acum suficientă pentru elevi sau studenți. În funcție de schimbările intervenite pe piață, în societate, cât și de nevoile elevilor sau studenților, instituțiile de învățământ au început să-șsi adapteze treptat oferta și din perspectiva accesibilității, a sistemelor de livrare a programelor și a locațiilor.
Apropierea sistemelor de învățământ de locul de rezidență al studenților a devenit o practică tot mai frecventă în ultimii ani în România. Adoptarea cadrului juridic privitor la învățământul la distanță a oferit multor instituții posibilitatea de a-și dezvolta oferta la nivelul întregii țări, fără eforturi financiare deosebite. Sistemul universitar de livrare la distanță a cursurilor a devenit tot mai folosit deoarece prezintă mai multe avantaje: studenții sau persoanele implicate în procesul de instruire pot aprofunda informațiile în ritmul propriu și fără cheltuieli suplimentare. În foarte multe orașe de provincie, marile universități și-au deschis centre pentru învățământ la distanță sau au înființat filiale de sine stătătoare, cu toate formele de învățământ. Metoda e-learning a început să prindă contur, chiar dacă modelul și tehnicile de implementare și de lucru sunt într-o fază incipientă. Reducerea costurilor este evidentă, dar nu numai.
În cazul sistemului de e-learning, lista avantajelor este mai mare în acest moment decât a celor pe care le au studenții înrolati în pregătirea la distanță: reducerea costurilor de deplasare, eliminarea barierelor referitoare la raportul număr de studenți/ spatiu fizic alocat, acces imediat la informație, atunci când este nevoie, fără amânare, cursantul decide singur asupra momentelor zilnice pe care le poate dedica învățării, responsabilizare, cursantul învață în ritm propriu, poate fi potrivit mai ales pentru personalitățile mai puțin asertive sau pentru cei care au nevoie de mai mult timp pentru a asimila informația, permite cursanților să interacționeze doar cu acei colegi cu care doresc să schimbe opinii, permite formatorului să personalizeze mesajele pentru participanții la formare și să acorde sprijin în funcție de nevoi, cursantul își îmbunătățește abilitățile de utilizare a tehnologiei cu această ocazie, permite interacțiunea cu persoane având aceleași interese, din colțuri îndepărtate ale lumii, evaluarea cunoștințelor la sfârsitul fiecărui modul și chiar redarea unor statistici asupra calității acestora, permite accesul la informație a unui număăr mare de persoane, conținutul de curs precum și rezultatele participanților pot fi stocate și consultate oricând. Poate fi un sistem de gestiune integrată a cunoștințelor și învațării, în varianta combinării e-Learning cu Learning Management Systems și Knowledge Management Systems. Conținutul se poate actualiza ușor, cu excepția materialelor multi-media. În sistemul de învățământ universitar, metoda e-Learning a început să se promoveze în cadrul programelor de masterat. Din păcate, la acest nivel de instruire, România are o experiență redusă.
Despre metodele de livrare a programelor de instruire bazate pe tehnologia informației și comunicațiilor, prin intermediul televiziunii, radioului, ziarelor de profil, computerelor sau a diferitelor suporturi electronice, încă nu se poate vorbi în România, decât izolat. Universitatea „Spiru Haret”, care are un canal propriu de televiziune încearcă să transmită diverse cursuri prin intermediul micului ecran, dar sunt doar expuneri ale cadrelor didactice, fără nicio structură definită de învățare și fără nicio finalitate, sub aspectul formal al certificării. Metode de învățare inovatoare sunt, în acest moment, exersate în cadrul programelor de perfecționare pentru adulți sau în cadrul întreprinderilor.
Promovarea se referă la acele declaratii oficiale sau neoficiale transmise de instituția de învățământ. Prin activitatea promoțională desfășurată, instituția de învățământ obține o identitate vizuală de piață. Ea trebuie să-și informeze clienții cu privire la ansamblul activităților pe care le desfășoară și oferta de servicii pe care le asigură. În structura activităților promoționale, un loc semnificativ îl ocupă publicitatea prin tipărituri, dar și publicitatea gratuită, mai ales cea exprimată pe cale orală, sau relațiile publice. Deosebit de frecvent sunt utilizate o serie de acțiuni destinate cultivării unei atitudini de mândrie tuturor celor care au absolvit o anumită instituție de învățământ, prin constituirea de asociații ale absolvenților, prin statornicirea obiceiului organizării revederii promoțiilor de absolvenți, emiterea de plachete jubiliare etc. Printre acțiunile specifice se remarcă și organizarea unor simpozioane, sesiuni de comunicări științifice, editarea de publicații științifice.
Cele mai utilizate forme de comunicare sunt relațiile publice și publicitatea. Proiectul Calisro, proiect finanțat de Ministerul Educației și Culturii în cadrul programului CALIST – Calitate și standarde, care a avut ca obiectiv realizarea unui Ghid al calității, pentru orientarea în vederea introducerii unui sistem de management al calității, propune introducerea câtorva metode de marketing educațional pentru informarea publicului: publicare în mass-media; broșuri și pliante de prezentare; publicarea pe website a informației pertinente pentru admitere; organizarea unor evenimente publice pentru informare; prezentarea în public a identității și politicilor specifice; prezentarea în public a programelor și evaluarea lor externă și internă.
Experiența arată că imaginea și reputația unei organizații pot juca un rol însemnat în poziționarea sa pe piață, în a convinge că ea este mai necesară comunității decât alte instituții de învățământ. O politică de marketing, uneori chiar agresivă, este soluția pentru ca o instituție de învățământ să se facă cunoscută atât de către clienți, cât și de către finanțatori. Comunicarea cu segmentele de piață identificate este o sarcină esențială în timpul și după analiza de piață. Scopul comunicarii poate să fie de informare, dar și de manipulare, de alegere a unei decizii sau de obținere a feedback-ului de la client. Kotler și Fox enumeră și alte componente, în afară de scop, în procesul efectiv de comunicare dintre instituția de învățământ și mediul extern: semnificația comunicării (instrumentele și canalele folosite), mesajele transmise (conținutul și formatul lor), efectul dorit (întâlnirea așteptată, programul de finanțare etc.). Funcția majoră a comunicarii în educație este de a facilita un schimb corect și efectiv de valori, bunuri și servicii între instituția de învățământ și comunitate. Important este însă ca instituția să realizeze o corectă segmentare a pieței pentru a putea obține informațiile necesare, într-o formă clară și la timpul potrivit. Dacă aceste aspecte sunt neglijate, mixul de marketing va fi unul incorect conceput și aplicat. De aceea, este foarte important ca fiecare instituție de învățământ să utilizeze instrumentele de marketing pentru a studia piața și a cunoaște cerințele ei, pentru a putea oferi bunurile și serviciile cele mai importante, pentru a comunica clienților informatiile de care au nevoie în vederea cunoașterii ofertei.
Realizarea unei strategii de marketing urmărește cunoașterea cât mai exactă a pieței muncii și a nevoilor beneficiarilor sistemelor de instruire, a nivelului lor de satisfacere, dar și a competitorilor, a furnizorilor de educație. Comunicarea și crearea imaginii instituției de învățământ pe piață, prin intermediul relațiilor publice și publicității, în cadrul strategiilor de marketing constituie un obiectiv deosebit de important, deoarece contribuie fundamental la creșterea numărului de solicitări de servicii specifice prestate, dar și a calității percepute a acestora. Comunicarea, în cadrul sistemelor de analiză și cercetare întreprinse de instituția de învățământ, permite colectarea informațiilor și utilizarea lor ulterioară în procesele de optimizare sau de transformare a ofertelor educaționale potrivit cerințelor pieței.
Capitolul 3
Îmbunătățirea sistemului educațional
3.1. Metode de îmbunătățire a sistemului educațional
Asigurarea unei calități superioare în activitatea de management, în general și în activitatea de fundamentare a deciziilor într-o unitate de învățământ, presupune folosirea în cadrul fiecărui segment a procesului managerial a unor tehnici și metode adecvate situației concrete. Scopul metodelor manageriale constă în optimizarea folosirii capacității de muncă a directorului, în eficientizarea comportamentului și acțiunii personalului didactic și nedidactic și în antrenarea întregului personal la atingerea obiectivelor unității. Rolul și utilitatea tehnicilor manageriale rezidă în faptul că prin ajutorul lor directorul, directorii adjuncți, personalul de specialitate își practică profesiunea în cadrul instituției de învățământ.
Metoda managerială reprezintă modalitatea în care managerul realizează procesul managerial, transformând informațiile în acțiune, cu ajutorul deciziilor, prin armonizarea resurselor cu cerințele și urmărind rezultate maxime. Sistemul metodelor și tehnicilor de management la nivelul instituției de învățământ grupează metodele și tehnicile de luare a deciziilor și metodele și tehnicile operaționale. Dintre sistemele metodologice de tip decizional utilizate de conducerea unității se remarcă managementul participativ corelat cu managementul prin bugete și managementul prin obiective.
Cele mai importante metode si tehnici de luare a deciziilor utilizate la nivelul instituției de învățământ sunt: metoda de management prin rezultate permite directorului să-și contreze eforturile asupra problemelor care reclamă în special atenția sa. Directorul este cel care fixează obiectivele și tot el este cel care comparând rezultatele obținute se poate alerta când se produc abateri și intervine cu măsuri de corectare a acestora. Ca avantaje ale acestei metode sunt: oferă posibilitatea de a planifica activitatea unității de învățământ pe funcții și pe niveluri ierarhice; înlesnește controlul managerial, prin control comparându-se rezultatele obținute cu cele ce trebuiau atinse; permite o folosire eficace a personalului care de data aceasta este justă și mobilizatoare; asigură eficacitatea personalului după un rezultat și după munca depusă pentru atingerea lui; contribuie la dezvoltarea profesională a directorului și a salariaților instituției.
Delegarea, ca parte a managementului participativ realizat la nivelul instituției de învățământ, este utilizată frecvent ca și în cazul ședinței și presupune atribuirea temporară, de către un director sau coordonator de comisii, a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat odată cu competența și responsabilitatea pe care aceasta o presupune. Ea se realizează în cadrul oferit de structura organizatorică și reprezintă, în general, o migrație de sarcini, competențe și responsabilități de la nivelul ierarhic superior către nivelul ierarhic inferior. Pentru a-și atinge scopul delegarea trebuie să conțina trei elemente: sa aibă obiect, să fie însoțită de competența formală și de responsabilitatea necesară. De regulă, toate elementele constitutive ale procesului de delegare se realizează printr-o decizie sau dispoziție scrisă, prin care se asigura subordonatului competența formală necesară și i se încredințează responsabilitatea uneia sau mai multor sarcini.
Delegarea trebuie să îndeplinească și unele condiții: nu trebuie să facă obiectul delegării, sarcini de mare importanță strategică, cu implicații umane majore ale căror consecințe sunt dificil de evaluat de către subordonati; delegarea trebuie să se bazeze pe un climat favorabil de încredere, în posibilitățile subordonaților, admițând unele greșeli inerente care fac parte din riscul misiunii și evident, nu pot face obiectul unei sancțiuni; delegarea sarcinilor în funcție de dificultatea și implicațiile lor pentru unitate, utilizând un grafic de clasificare a acestora în: sarcini posibil de delegat, sarcini probabile și sarcini imposibile (ce nu se pot delega).
Ședința, această metodă de management participativ, a avut și continuă să aibă o largă utilizare la nivelul instituției de învățământ. Ea presupune reunirea unor șefi de comisii și compartimente și personal al unității într-un interval scurt de timp sub conducerea unuia dintre directori având ca scop soluționarea în comun a unor sarcini cu caracter informațional sau decizional. Calitatea ședinței are o influență benefică asupra managementului unității școlare. Utilizarea de către conducerea instituției de învățământ a unei game restrânse de metode și tehnici duce în final la rezolvarea în mod empiric a sarcinilor și cerințelor posturilor, fie ele de conducere sau operaționale, ceea ce face să se piardă eficiența ce se poate obține prin utilizarea unor metode și tehnici științifice.
Ansamblul metodelor și tehnicilor de management de tip operațional formează gestiunea unității de învățământ. Unitatea de învățământ organizează activitățile operaționale, didactice și nedidactice, pe baza unor programe semestriale defalcate pe luni, săptămâni și zile. Actualele aranjamente instituționale și slabele instrumente manageriale pentru administrarea activității la nivelul colegiului, explică unele carențe ale sistemului, precum și lipsa de omogenitate și slaba sa calitate. Există multe contradicții în legislație sau în eforturile de implementare a reformei învățământului. În ciuda faptului ca sistemul de conducere profund centralizat, existent în trecut la nivelul instituției, a fost zguduit în primele faze ale reformei, procesul rămâne neterminat și slab coordonat. Sistemul de management operațional din interiorul managementului instituției se aseamănă cu un sistem de decizii ad-hoc cu multe reglementări formale, slab coordonate, adesea chiar contradictorii, și, din acest motiv, greu de aplicat. Rezultatul paradoxal al unui sistem cu prea multe reguli este faptul ca numărul mare de actori (de exemplu, inspectoratul școlar) acționează într-o maniera independentă, în cel mai fericit caz, conform propriei interpretări a regulilor.
Sistemul supraaglomerat și excesiv de centralizat este copleșit de decizii operaționale și nu se poate concentra asupra planificării strategice și a problemelor de politică educațională. Un șef de departament din structura colegiului conduce un personal de un nivel inferior prea numeros pentru a putea fi eficient supravegheat. În ceea ce privește organizarea internă, responsabilitățile complicate, paralele și suprapuse în cadrul conducerii conduc spre informații permanent contradictorii. Mai mult decât atât, organizarea ierarhică a managementului școlar la nivelul unității de învățământ impiețează asupra canalelor de comunicare în cadrul sistemului de management. Ministerul Educației nu a reușit încă să inițieze un sistem de consultare între părțile interesate în conducerea operațională a instituțiilor de învățământ din rețeaua județeană sau să mobilizeze toate cunoștințele disponibile. Relațiile slabe dintre ministere contracarează și ele procesul de reformă. Strategiile ministerelor sau cele ale agențiilor centrale nu sunt coordonate. De exemplu, Ministerul Educației Cercetării și Tineretului delegă problemele legate de angajarea profesorilor și normele salariale ale acestora Ministerului Finanțelor și Ministerului Muncii și Protecției Sociale, și nu face decât să aplice în practică deciziile acestora. Conducerea proprie a colegiului este categoric nepregătită în condițiile unui număr prea mare de reguli și fără coeziune între ele.
Sistemul de management intern ar trebui să se bazeze pe evaluarea și pe controlul central, ca principal mecanism de răspundere, dar nu există raportări standardizate, evaluări de performanțe, analize de date, sau proceduri de feed-back ce ar putea face sistemul să funcționeze și să realizeze evaluări obiective. Datorită faptului că rapoartele de inspecție și performanțele profesionale ale cadrelor sunt confidențiale, este greu de realizat o investigație publică a performanțelor școlare. Responsabilitățile sunt de cele mai multe ori împărțite între câteva niveluri administrative: inspectoratul școlar, casa corpului didactic și universitățile iau toate decizii referitoare la inovațiile sau la avansarea cadrelor didactice. Inspectoratul școlar și consiliul local al localității cooperează în ceea ce privește întreținerea școlii și construcțiile, dar acest parteneriat este in multe cazuri disfuncțional. Managementul colegiului are în general o imagine neclară în ceea ce privește implicarea autorităților locale în învățământ; percepția publică este ca acestea ar trebui să se ocupe de apă, de drumuri, de problemele sanitare, pe care le consideră mai importante.
Datorita unui vid de control, inspectoratul școlar a devenit cea mai puternică instituție din sistem. Misiunea inspecției școlare, obiectivele și rutinele acestora sunt în general reglate într-o maniera inconsecventă, dar inspectorii si-au stabilit propriile reguli. De aceea, inspecțiile sunt subiective și arbitrare și sunt de obicei provocate de reclamațiile din sistem sau de probleme administrative. Absenta mecanismelor de raportare externă și a raportărilor verticale către minister întărește și mai mult puterea inspectorilor. Inspectoratul școlar răspunde de evaluarea școlara, de administrație și de buget și, de curând, i s-a încredințat responsabilitatea promovării profesorilor. Exista aici un conflict de interese, de vreme ce inspectoratele școlare conduc sute de școli și trebuie să evalueze și propriul lor management.
La nivel local, există o slabă raportare la cei care ar trebui să beneficieze de învățământ. Consiliul profesoral, care include toți profesorii din unitatea școlară, nu participă cu adevărat la managementul școlii și nu își pot exercita puterea de decizie. Directorului nu li se solicită legal să prezinte rapoarte Consiliului de administrație ale cărui întâlniri nu prea au relevanță pentru profesori sau autoritățile locale. Dacă părinții acordă atenție profesorilor în general, aceasta se întâmplă deoarece ei nu se consideră clienți care plătesc pentru serviciile oferite de școală, și care, în consecință au dreptul la calitate. Iar profesorii percep critica părinților drept un amestec abuziv. Nu există stimulente pentru îmbunătățirea rezultatelor sau pentru eficiență educațională. A produce sau a menține calitatea nu aduce recompensă financiară sau prestigiu. Profesorii nu sunt răsplătiți pentru participarea lor la management. Prin urmare, atâta vreme cât nu există stimulente, iar oportunitățile rămân inexistente, atât profesorii, cât și personalul de conducere vor fi puțin afectați de descentralizarea sistemului.
Reforma învățământului a început sa atingă nu numai legislația învățământului, organizarea sistemului, ci și funcționarea instituțiilor si unităților de învățământ și conținutul propriu-zis al învățământului. Modelul managerial, adaptat la cerințele pedagogice ale societății și la realitățile economico-sociale ale județelor propune identificarea problemelor globale vizând funcționalitatea sistemului de învățământ. Descentralizarea sistemului de învățământ, ca delegare a autorității decizionale la nivel local, pe de o parte, și creșterea influenței comunității locale asupra unității școlare pe de altă parte, care va permite ca, pe măsură ce școala își va spori independența decizională față de nivelurile ierarhice superioare ale sistemului școlar, ea să devină mai dependentă de comunitatea locală, atât în privința opțiunilor educaționale strategice cât și din punct de vedere al resurselor care pot fi atrase.
Extinderea dimensională în cadrul instituției de învățământ ca urmare a promovării unei strategii de creștere are importante efecte pe plan managerial, în special pe planul structurii organizatorice. Creșterea volumului și diversificarea activităților cu profil didactic provoacă multiplicarea și diversificarea fluxurilor informaționale și ale deciziilor manageriale. Menținerea formelor organizatorice simple, ierarhic-piramidală și centralizată pe funcțiuni, proprii sistemelor de învățământ clasice, afectează de cele mai multe ori eficiența sistemului managerial al instituțiilor de învățământ, fenomen concretizat în creșterea costurilor de funcționare a managementului, apariția unor zone de incertitudine slab controlate de managerii școlari, decizii greșite și întârziate, rivalități interdepartamentale, expansiunea birocrației interne, insensibilitatea la semnalele pieței școlare.
Creșterea acestei instituții de învățământ trebuie să fie însoțită de mutații administrative și organizatorice corespunzătoare, care să asigure desfășurarea în condiții de eficiență a funcțiilor și relațiilor de management, precum și alocarea optimă a resurselor organizaționale ale instituției de învățământ. Natura acestei adoptări structurale depinde în special de: rata de creștere vizată de obiectivele strategice ale instituției, tipul concret al strategiei de creștere pentru care s-a optat, modalități de promovare a strategiei de creștere (interne, externe, colaborări), modalități de finanțare a investițiilor de creștere. Se consideră că nu există o soluție standard, general valabilă, pentru restructurarea organizatorică a unei instituții angajate într-un demers de creștere. Totuși, evoluția unei școli dinamice, în dezvoltare, trebuie să asigure următoarele caracteristici funcționale ale cadrului organizatoric: autonomia necesară a componentelor structurale, în condițiile menținerii unui control organizațional de ansamblu; simplitatea în diversitate a formelor organizatorice, necesară dezvoltării supleței strategice, structurale și operaționale a instituției de învățământ (mecanisme de control și coordonare a subunităților organizatorice și caracteristicile relațiilor lor cu ansamblul organizațional și mediul extra-școlar, proceduri și reguli administrative clare și coerente); permisivitatea inovațională și a structurilor.
Extinderea dimensională presupune mutații semnificative în variabilele de bază ale structurii organizatorice: gradul de specializare a posturilor didactice și nedidactice și subunităților structurale, gradul de centralizare / descentralizare a deciziilor, mărimea și numărul unităților de studiu, gradul de formalizare și standardizare a comportamentelor de muncă intelectuală, numărul nivelelor ierarhice, extensia suprafeței de autoritate a șefilor de comisii și compartimente; tipul și instrumentele de comunicare intra-organizațională, modalitatea de luare a deciziilor.
Instituția școlară, ca unitate social-economică în creștere parcurge câteva etape ale evoluției organizaționale. Acumularea de resurse interne și externe pe baza unei strategii de creștere dimensională internă, de regulă prin concentrare și integrare verticală. Se derulează în cadrul unor structuri simple, cel mai frecvent centralizate pe funcțiuni. Abordarea de produse și sectoare noi pe baza strategiei de diversificare impune divizarea structurii prin constituirea unor sectoare descentralizate de activitate sau chiar a unor unități strategice de activitate, ce înglobează mai multe sectoare. Creșterea complexității și diversității activității instituției poate solicita restructurarea organizării pe principii matriceale, în care se regăsesc două sau mai multe surse de autoritate și control, două sau mai multe surse de recompensare.
În condițiile unui sistem de învățământ modern, în care creșterea unei unități școlare se realizează cel mai frecvent pe cale externă, prin achiziții, absorbții, colaborări și alianțe – este foarte importantă delimitarea clară a competențelor între ministerul Educației, Cercetării și Tineretului, prin Inspectoratul școlar județean și instituția de învățământ sau, în cazul colaborărilor între două unități școlare, între instituțiile asociate. Realizarea strategiei de creștere presupune efectuarea unor investiții durabile, în special în crearea spațiilor de învățământ și a dotărilor aferente. De aceea, asigurarea condițiilor financiare favorabile derulării strategiei de reorganizare managerială și creștere, precum și respectarea rigorilor financiare asociate investițiilor implică estimarea realistă a principalilor factori ce determină eficiența investiției.
Creșterea unității de învățământ poate fi realizată pe următoarele căi: creșterea organică sau internă; creșterea externă și crearea diferitelor forme de alianțe strategice inter-instituționale. Dezvoltarea instituției doar prin o reorganizare majoră a compartimentelor și activităților atât în vederea reducerii costurilor pe elev cât și a extinderii activității. Extinderea activității de marketing la nivel educațional este necesară, tot mai evident, în dorința de a cunoaște așteptările publicului relative la serviciul educațional furnizat și la repartizarea cât mai eficientă a resurselor materiale și financiare în funcție de ierarhia reala a acestor nevoi. Studiile realizate au condus la următoarele concluzii: tendința demografică actuală relevă faptul ca ponderea populației aflată în faza de pregătire școlară s-a stabilizat; estimarea cererilor de muncă oferă informații limitate asupra gradului de succes al absolvenților liceelor. În concluzie, se impun accentuarea și dezvoltarea aptitudinilor antreprenoriale, ancorarea învățământului de la nivelul colegiului în contextul economico-social al județului, fundamentarea științifică a planului de școlarizare și redimensionarea activității de ansamblu.
În domeniul perfecționării sistemului managerial este nevoie și de unele schimbări și la nivelul formării inițiale și continue a managerilor prin care să se urmărească profesionalizarea carierei manageriale prin organizarea de masterate, studii aprofundate și, doctorat în domeniul managementului pentru învățământ. Stimularea instituțiilor de învățământ superior în vederea dezvoltării unor programe de formare inițială și continuă a managerilor școlari prin studii postuniversitare, masterale și doctorale poate fi realizată prin elaborarea de oferte de cursuri pentru a ameliora disfuncțiile sesizate prin evaluare instituțională și dezvoltarea unei piețe educaționale a programelor de formare managerială bazate pe un sistem concurențial loial și care să asigure o ofertă diversificată din partea furnizorilor de formare.
Aceasta va reprezenta soluția în dezvoltarea unor structuri instituționale moderne prin proiectarea și implementarea standardelor naționale pentru diversele categorii de manager educațional – în special a standardelor evolutive pentru o carieră managerială dinamică. Reforma sistemică a managementului într-o unitate de învățământ presupune implicarea actorilor multipli, mobilizarea resurselor umane și financiare, realizarea unor standarde performanțe în învățare. Natura socială a învățării face ca orice context al acesteia să devină o comunitate a învățării. Aceasta presupune noi roluri ale actorilor sociali implicați, ale instituțiilor multiple, ceea ce determină crearea unor alianțe și parteneriate strategice în educația pe plan local.
Dinamizarea și consolidarea rolului consiliului de administrație al unității de învățământ se poate realiza prin redimensionarea relației cu inspectoratul școlare, Consiliului Consultativ, Comitetului Local de Dezvoltare – structuri manageriale consultative ale sistemului local de învățământ, prin care se va asigura realizarea calității procesului educațional, adecvarea acestuia la nevoile individuale și ale comunității.
Îmbunătățirea procesului decizional se va sprijini și pe nivelul național, unde coordonarea strategică este asigurată de Ministerul Educației și Cercetării, deciziile bazându-se pe recomandările partenerilor sociali, membri ai Consiliului Național pentru Reforma Învățământului, ai Consiliului Național pentru Formare și Educație Continuă, și ai Comisiei de Dialog Social. Reforma sistemului decizional la nivelul colegiului propune atingerea următoarelor obiective: antrenarea, prin forme de colaborare eficiente, în activitatea de conducere, administrare și finanțare a învățământului a tuturor partenerilor sociali interesați în educația copiilor și tinerilor: părinți, comunitate locală, agenți economici, patronate și sindicate, organizații ale societății civile etc.; stabilirea cu claritate a rolului diferiților parteneri sociali în proiectarea și asigurarea controlului și calității procesului instructiv educativ pe de o parte și administrarea corectă și gestionarea fondurilor bănești ale instituției, pe de alta parte; multiplicarea surselor de finanțare ale unității școlare și folosirea lor eficientă în conformitate cu nevoile curente și de perspectivă ale procesului de învățământ; descentralizarea progresivă a deciziilor și responsabilităților sistemului central de învățământ, cu privire la previzionarea, formarea, repartizarea și folosirea surselor de finanțare, a bazei materiale a unității de învățământ; asigurarea de către Ministerul Educației și inspectoratului școlar, în condițiile descentralizării deciziilor, a coordonării și sprijinului logistic în domeniul calității procesului educațional și a dezvoltării instituționale a unității de învățământ; antrenarea consiliului local și județean, prin direcțiile specializate, alături de conducerea unității de învățământ și inspectoratul școlar în procesul de monitorizare a activității instructiv educative, și mai puțin în activitatea de selecție, evaluare și promovare a personalului din unitatea de învățământ, stabilindu-se astfel o politică de personal proprie.
Noua concepție asupra proiectării și realizării conducerii presupune
trecerea mai activă la conducerea de tip participativ și înlocuirea conducerii unilaterale cu una multifuncțională. Aceasta va trebui completată de trecerea de la rezolvarea administrativă a problemelor la conducerea orientată spre dezvoltare, evoluție și motivare. Identificarea obiectivelor specifice subordonate celor generale vor favoriza utilizarea metodelor adecvate de a lua decizii și de a elabora politicile de acțiune în scopul atingerii obiectivelor. În aceste condiții, proiectarea activității manageriale a instituției de învățământ capătă o dimensiune multiplă, concentrându-se pe țintele strategice ale dezvoltării și pe gestionarea resurselor în vederea atingerii obiectivelor, ținând cont de condițiile concrete din cadrul instituției.
Cu toate că managementul instituției de învățământ este preocupat de ameliorarea acestor aspecte, există încă noi orizonturi în perspectivele de dezvoltare a procesului decizional , perspective ce constau în perfecționarea deciziei tactice și operaționale. În legatură cu structura decizională din cadrul compartimentelor cum ar fi cel didactic, secretariat, financiar-contabil, administrativ, aceștia trebuie să delimiteze în mod clar obiectivele ce trebuie atinse și rolul ce revine fiecăruia în realizarea lor. Ei trebuie să fie persoane energice și să susțină acțiunile atât ale managementului superior cât și ale angajaților, mai degrabă prin conlucrare decât prin dispoziții. Managerii trebuie să stabilească o legatură mai mult decât întâmplătoare cu fiecare din membrii personalului.
Caracteristicile managerului, fie el și de nivel ierarhic inferior, sunt trăsături esențiale, proprii tuturor persoanelor cu funcții de conducere indiferent de profesia de bază, nivelul postului, profilul firmei. Dintre acestea amintim: dubla profesionalizare, fapt ce implică pe lângă cunoștințele și calitățile cerute de competența profesională și cunoștințe actualizate oferite de teoria managementului; caracterul creator al activității desfășurate, managerul fiind confruntat peste 80% din timpul său de muncă cu situații inedite, cărora trebuie sa le faca față; autoritatea cu care este investit în momentul promovării în funcția de conducere este însoțită și de responsabilitatea juridică și morală.
Un alt domeniu este reprezentat de constituirea unei echipe manageriale solide, din oameni cu o înaltă competență profesională și managerială și un atașament ridicat față de instituția de învățământ. Posedarea de cunoștințe, calități și aptitudini de conducere din partea celor investiți în posturile de conducere, este o condiție fundamentală a succesului acestei echipe manageriale deoarece și deciziile au un grad ridicat de calitate. Abordarea economică a tuturor demersurilor inițiate în interiorul și în afara unitătii de învățământ și, desfășurarea de activități rentabile, eficiente, constituie condiția obligatorie a supraviețuirii și dezvoltării sale într-un mediu concurențial din ce în ce mai intens, specific economiei de piață. În acest context se impune creșterea rolului managerului economist atât în furnizarea de informații necesare fundamentării de decizii cât și în adoptarea unor decizii de natură strategico-tactică și inițierea de acțiuni pentru aplicarea lor.
Implicarea mai profundă a managerului economist în efectuarea de analize economice, în implementarea de metode și tehnici manageriale, ori în valorificarea rezultatelor acestora în procesele decizionale, este o premisă dintre cele mai importante ale transferului la sisteme de management viabile, favorizante obținerii de efecte socio-economice ridicate.
Deciziile și acțiunile trebuie să vizeze atât factorii de producție specifici cât și premisele materiale necesare operaționalizării elementelor de management perfecționate. În această categorie se includ dotările necesare cu tehnica de calcul, mobilier si ansambluri de birotică, înzestrări cu echipamente moderne de transmitere a informatiilor, asigurarea de noi spații de muncă pentru anumite compartimente. În perspectivă, deciziile și acțiunile ce implică întregul personal all colegiului, vor fi prezentate prin ședințe în care se aduc la cunoștință noile elemente ale procesului managerial, obiectivele urmărite prin aplicarea lor cu avantajele și limitele anticipate. Descentralizarea ar putea una dintre soluțiile modernizării managementului școlar la această instituție. Această opțiune, implementata încă din 1990 la nivelul ministerului de resort, când puterea locală a fost extinsă către inspectoratele școlare, este răspunzătoare în mare parte de problemele actuale de conducere din cadrul sistemului de învățământ.
Implicarea marginală în managementul școlar a autorităților locale se datorează lipsei mijloacelor de stimulare, a sancțiunilor, sau a controlului asupra directorilor și organelor de decizie de la nivelul colegiului. Descentralizarea parțială a dispersat responsabilitățile către managerii instituției, fără însă a transfera simultan cu acestea și autoritatea și fără să fi fost redefinită obligația raportării. S-a creat astfel o discrepanță între responsabilitate, autoritate și raportare. Managementul decizional se va schimba numai dacă subordonarea conducerii instituției va fi transferată dinspre inspectoratul școlar și organismele centrale de stat către organismele publice locale, care raportează mai mult publicului, care sunt mai motivate și mai capabile de a lua decizii care să satisfacă obiectivele elevilor, familiilor si ale comunității locale. Managementul decizional trebuie să se structureze pe decizii strategice realizate de conducerea centrală, decizii tactice în ceea ce privește rezolvarea problemelor existente la nivel local și decizii operaționale realizate de managementul propriu. Localizarea deciziei și a zonelor în care deciziile sunt implementate trebuie să fie mai aproape de nivelul respectiv din interiorul instituției, iar informația trebuie să fie accesibilă managerilor și profesorilor în egală măsură. Colegiul va trebui să ia în considerare ideea unei colaborări cu unități școlare complementare și similare, trebuind să comunice și să coopereze mai eficient, să adopte noi pedagogii și inovații curriculare, să răspundă mai eficient de administrarea resurselor financiare reduse. Costurile operaționale pot fi reduse prin reducerea personalului administrativ propriu și a celui de la nivel județean. Trebuie mobilizate resurse financiare externe și trebuie dezvoltate parteneriate cu alte școli și cu acea parte a comunității interesate, astfel încât școala să interacționeze mai bine cu mediul său social, cultural, și economic. Principalii clienți ai serviciilor educaționale oferite la nivelul colegiului trebuie să fie mai implicați în luarea deciziilor. Calitatea procesului de învățământ trebuie sa fie îmbunătățită prin diversificarea ofertei și prin adaptarea ei la nevoile locale. Toți participanții trebuie să fie motivați. Descentralizarea deciziilor va implica alegerea între managementul la nivelul școlii sau transferarea acestuia către autoritățile locale.
Odată cu procesul de descentralizare managerială va trebui mobilizarea managerilor colegiului de a deveni profesioniști în domeniul educației, care dispun de cunoștințele, deprinderile și experiență în managementul informației și luarea deciziilor pe baza consultativă, acestea reprezentând din ce în ce mai mult fundamentul schimbării și dezvoltării în domeniul educației în țările Uniunii Europene. Totuși, pe măsură ce ritmul schimbărilor din interiorul instituției se va intensifica, calitatea, relevanța si gradul de înțelegere a comunicării vor deveni esențiale. Trebuie să se acorde mai multă atenție, prioritate și stimulente în vederea îmbunătățirii fluxului comunicării în ambele sensuri, precum și a procesului de luare a deciziilor pe bază consultativă la toate nivelurile sistemului managerial al școlii. Aceste aspecte trebuie aplicate în practică, chiar dacă aceasta implică o oarecare încetinire a introducerii unui management propriu, unitar și structurat.
Domeniul cel mai puțin dezvoltat al reformei generale a învățământului îl reprezintă formularea strategiei și politicii de ansamblu cu privire la dezvoltarea profesională a factorilor de decizie. Acest aspect al programului de reformă a rămas în urma eforturilor instituționale în vederea schimbării planurilor de învățământ, a manualelor și a sistemelor de evaluare. Este nevoie imediat de o strategie și o politică de ansamblu pentru educarea și pregătirea celor care iau deciziile la nivelul instituțiilor de învățământ, astfel încât aceștia să informeze și să stabilească prioritățile schimbării la nivelul instituțiilor.
Dat fiind că deciziile se iau ținând cont de răspunderile cele mai potrivite pentru fiecare nivel de organizare al școlii, este deosebit de important ca actualii și viitorii manageri ai instituției să fie pregătiți pentru noile responsabilități pe care le vor aduce descentralizarea și managementul bazat pe stimulente.
Diversificarea ofertei pedagogice în funcție de nevoile și evoluția economiei, vieții sociale și culturale în condițiile unor planuri și programe manuale alternative și al dezvoltării unor forme alternative de învățământ se va putea realiza prin democratizarea modului de a face învățământ care ar presupune deplasarea din sfera accesului la educație în sfera succesului în educație. De asemenea este necesară flexibilitatea în pregătire pe timpul școlarizării prin modularizarea standardelor profesionale, în scopul adaptării rapide și eficiente la oferta universitară adresată absolvenților și cererea existentă pe piața muncii.
Promovarea unui management eficient și profesional va permite gestionarea reformei în toate compartimentele didactice ale unității școlare și va asigura un climat deschis inovației și creativității. Instituția trebuie să dispună de personal didactic calificat, în mare majoritate cu grade didactice superioare și titluri academice. Totodată este absolut necesară practicarea unui marketing educațional performant care să asigure circulația informației în flux curent față de elaborarea și aplicarea proiectelor și programelor de dezvoltare și calitatea competitivă în demersul didactic, concretizată în locuri fruntașe la concursuri și olimpiade.
Managementul școlar al instituției are rolul de coordonare și comunicare între consiliul profesoral și formațiunile de studiu, asigurând calitatea procesului educațional și a realizării șanselor egale în educație, sprijinind dezvoltarea integrată a formațiilor de studiu în vederea consolidării pregătirii acestora în condiții de competiție, în conformitate cu standardele naționale. Promovarea reformei învățământului la nivelul instituției, în această etapă a reformei asumate, se va putea realiza prin descentralizarea si flexibilizarea deciziilor manageriale și curriculare, prin ameliorarea activităților de predare-învățare la clasă în vederea convertirii învățământului din unul reproductiv în unul formator de capacități și competente. Noul context economic și social, coroborat cu opțiunea politică de integrare europeană a României, presupune performanțe superioare în toate domeniile de activitate. Prin urmare, investiția pe termen lung în calitatea educației este o prioritate a sistemului managerial al instituției, cu repercusiuni certe asupra calității vieții, muncii și relațiilor interumane în spațiul local.
Conducerea unității școlare va trebui să creeze un sistem de asigurare a calității în procesul educațional, care să cuprindă principii și standarde referitoare la: elaborarea mecanismelor de evaluare a calității procesului educațional (predare, învățare, evaluare, curriculum, manuale, materiale didactice); asigurarea coerenței învățământului primar și gimnazial, în perspectiva generalizării sale în combinație cu cel liceal; selectarea, formarea, evaluarea și motivarea personalului didactic pentru cariera didactică; selectarea, formarea, evaluarea și motivarea șefilor de catedre și comisii metodice și comisii de specialitate, în vederea realizării unui management educațional eficient; inspecția la clasă ca parte a sistemului de asigurare, menținere și monitorizare a calității în educație; programe eficiente de prevenire a insuccesului școlar; dezvoltarea unui sistem eficace de consiliere și orientare profesională, necesar obținerii unor calificări bazate pe competențe reale, utilizabile în carieră, favorizant pentru continuarea studiilor sau pentru integrare rapidă pe piața muncii.
Pentru realizarea programului se va dezvolta și revizui curriculumul la nivelul școlii, în vederea asigurării coerenței și calității procesului educativ. Cadrul instituțional al proiectării, aplicării și revizuirii curriculumului se va realiza prin reorganizarea unor structuri care să asigure o viziune unitară a procesului, asigurarea colaborării instituționale între colegiu și alte instituții de același fel și cu direcțiile de specialitate din Inspectoratul școlar județean. Coerența conceptuală și metodologică a curriculumului va fi asigurată prin echilibrul între ariile curriculare, adaptarea periodică a curriculumului și a auxiliarelor curriculare, atașarea la curriculumul de bază a unor oferte opționale pentru activitățile extracurriculare.
În scopul implementării noului curriculum din perspectiva creșterii calității actului educațional, sunt preconizate următoarele măsuri: informarea personalului didactic privind noile abordări conceptuale ale curriculumului; includerea în formarea cadrelor didactice a unor cursuri privind teoria și practica curriculumului; introducerea, unor seminarii destinate didacticii disciplinelor, a documentelor conținând curriculumul scris în bibliografia obligatorie, comunicării etc. Asigurarea calității curriculumului prin acțiuni de evaluare periodică se realizează pe baza construirii unui sistem coerent și relevant de evaluare internă și externă a curriculumului (de sistem și pe componente) prin utilizarea concluziilor oferite de rezultatele evaluării de progres și finale, realizate prin evaluări, în procesul de revizuire periodică a curriculumului național dar și prin crearea unui sistem deschis de informare și consultare a persoanelor, grupurilor și instituțiilor interesate de activitatea acestei instituții.
Asigurarea calității curriculumului determină modificarea practicilor didactice și centrarea activităților școlare pe elev și pe realizarea progresului performanțelor acestuia. Oferta de curriculum va fi diversificată prin raportare la interesele și ritmurile, respectiv stilurile specifice de învățare, la zonele de proveniență a elevilor, la specificul unității școlare etc. Evaluarea este unul din criteriile esențiale pentru măsurarea și monitorizarea calității învățământului realizat în instituția de învățământ, a valorii adăugate de procesul educațional la dezvoltarea personală și profesională a fiecărui elev, și în același timp un instrument de diagnoză a stării sistemului managerial al instituției.
În domeniul evaluării formative, accentul se va pune în continuare pe diversificarea și adecvarea metodelor și tehnicilor de evaluare, în mod special a acelora care încurajează creativitatea, participarea activă, lucrul în echipă, capacitatea de răspuns la solicitări reale, la situații concrete. Asigurarea permanentă a unei comunicări eficiente între profesori, elevi și părinți, va permite urmărirea constantă a progresul școlar, diagnosticarea învățării, motivarea profesorilor și elevilor pentru desfășurarea unui proces educativ de calitate.
Pentru creșterea eficienței organizării și administrării examenelor semestriale pentru a se asigura obiectivitatea și omogenitatea evaluării nivelului de cunoștințe, se vor avea în vedere următoarele: îmbunătățirea tehnicilor de aplicare a metodologiilor de examinare; omogenitatea probelor la nivelul școlii, proceduri și reguli clare de administrare și notare; realizarea unei bănci de date privind rezultatele evaluărilor pentru diferite discipline și niveluri de învățământ; formarea personalului didactic în domeniul evaluării.
Pentru asigurarea calității în procesul instructiv educativ din instituția de învățământ, conducerea se va baza pe inspecția școlară, și consilierea de specialitate. Aceasta în condițiile auditului instituțional intern (autoevaluarea) și extern la nivelul unităților de învățământ va fi extrem de necesar a fi realizată din proprie inițiativă în vederea corectării operative a disfuncționalităților.
3.2. Sistemul educațional din România în prezent
Ministerul Educației Cercetării și Tineretului are autoritatea finală în ceea ce privește conducerea școlilor și asigură administrarea generală a învățământului. Uneori el se confruntă cu decizii luate deja de Ministerul Finanțelor, Ministerul Muncii și Protecției Sociale și de guvern. Ministrul este asistat în activitatea sa de un corp de consilieri, de Consiliile Naționale, de Direcția de Contencios și Armonizare Legislativă de Consilieri Juridici, de Direcția de Relații cu Publicul, de Direcția de Control și de Direcția Relațiilor Internaționale, cu direcții de relații internaționale, de integrare europeană și pentru românii din afara granițelor României.
Secretariatul Ministerului include secretari de stat care au responsabilități diferite. Ministerul stabilește structuri de experți și se bazează pe organisme consultative naționale. Printre acestea se numără Consiliul Național pentru Reforma Învățământului, Consiliul Național de Evaluare Academică și Acreditare, Consiliul Național pentru Finanțarea Învățământului Superior, Consiliile Naționale ale Bibliotecilor, Consiliile Naționale ale Rectorilor, Societățile Științifice Naționale, și Comisiile Naționale pe discipline.
Diversele funcții ale Ministerului Educației Cercetării și Tineretului acoperă toate fațetele problemelor sistemice, de la construirea școlilor pentru elevi cu nevoi speciale, pregătirea și evaluarea universitară, personalul, cercetarea, bibliotecile, strategiile de reformă și evaluarea calității. Dincolo de granițele naționale, Ministerul Educației Cercetării și Tineretului stabilește acorduri internaționale pentru elevii și studenții din România și pentru validarea diplomelor românești. Pentru învățământul preuniversitar, Ministerul Educației Cercetării și Tineretului stabilește grupe pregătitoare pentru învățământul primar pentru a asigura continuitatea de la învățământul preșcolar la cel școlar, aprobă școlarizarea pentru cei care nu si-au încheiat cei 8 ani de învățământ obligatoriu, dezvoltă metodologia pentru examenul național de la sfârșitul învățământului obligatoriu, pentru admiterea în învățământul post-obligatoriu, și pentru examenul de bacalaureat. Ministerul Educației Cercetării și Tineretului ratifică înființarea instituțiilor preuniversitare, altele decât școlile generale sau liceele, stabilește și numește directorii pentru școlile generale și licee, stabilește limitele de școlarizare și clasele speciale.
Inspectoratul școlar este o administrație teritorială a Ministerului Educației Cercetării și Tineretului pentru învățământul preuniversitar la nivel județean. Ministerul Educației Cercetării și Tineretului numește în mod oficial toți inspectorii și directorii caselor corpului didactic. Inspectorul școlar general numește inspectorii școlari pe baza competentelor profesionale și manageriale ale acestora.
Activitățile extrașcolare și unitățile auxiliare de învățământ preuniversitar sunt subordonate, de asemenea, inspectoratelor școlare. Orice inspectorat școlar este condus de un consiliu de administrație din care fac parte inspectorul școlar general, inspectorii școlari generali adjuncți, inspectorii pe specialități, directorul Casei Corpului Didactic și consilierul juridic al inspectoratului. Fiecare inspectorat are un consiliu consultativ din care fac parte directorii unităților școlare, personal didactic de prestigiu, reprezentanți ai părinților, ai organelor administrative locale, ai bisericii și ai agenților economici.
Inspectoratele școlare sunt responsabile pentru aspectele și operațiunile financiare ale rețelei preuniversitare și inspectează școlile și personalul didactic pentru a se asigura de respectarea regulamentelor. Ele înființează grădinițele de stat, școlile primare, gimnaziale, profesionale, de ucenici, și asigură frecventarea școlii pe perioada învățământului obligatoriu, împreună cu organele autorității publice locale. Inspectoratul școlar supraveghează utilizarea, dezvoltarea si protecția bazei materiale a școlilor, asigură personalul adecvat, organizează educația permanentă pentru personalul didactic, coordonează examenele de admitere și de absolvire și monitorizează toate activitățile și serviciile din învățământul pre-universitar finanțate din fonduri particulare, pentru a asigura legalitatea acestora.
La nivel preuniversitar, inspectoratul școlar are responsabilități mari în ceea ce privește inspecția curriculară, resursele umane, performanțele profesorilor și resursele financiare. Inspecțiile examinează nivelul de școlarizare, competenta profesorilor și a directorilor, precum și măsura în care este respectat curriculumul. Responsabilitățile bugetare ale inspectoratelor școlare includ aprobarea cheltuielilor din bugetele proprii și din surse bugetare speciale. De asemenea, inspectoratele școlare transfera fonduri către centrele bugetare. Inspectoratul școlar este responsabil de cheltuielile unităților școlare din alocările pentru cheltuieli capitale, iar bugetul său este constituit din alocari de la bugetul de stat precum și din venituri proprii.
Inspectoratele școlare trebuie să asigure buna funcționare a unităților școlare la nivelul preuniversitar. Autoritățile publice locale răspund de activitățile finanțate prin bugetul central și prin bugetele locale și prin propriile venituri. Inspectoratul școlar își stabilește propriile proceduri bugetare și pe acelea ale instituțiilor din propria jurisdicție. Departamentul de contabilitate de la nivelul inspectoratului scolar răspunde de activitățile legate de dezvoltarea unităților bugetare școlare, de aplicarea bugetului, de deschiderea și distribuirea creditelor, ceea ce include raportul și darea de seama financiară și contabilă. Fondurile devin posibile prin ordonatori terțiari de credite, la nivelul stabilit de legea bugetară.
Autoritățile locale alese răspund de implementarea legislației în maniera cea mai potrivită și răspund în fata comunităților locale. Autoritățile publice locale au fost create chiar la începutul procesului de reforma al administrației publice. Sistemul administrativ este organizat în 42 de județe și trei tipuri de autorități locale, clasificate de obicei conform numarului de locuitori: comune, până la 5.000 de locuitori, orașe, până la 20.000 de locuitori, precum și municipii, peste 20.000 de locuitori. Toate acestea funcționează ca entități juridice, cu patrimoniu propriu și cu inițiative proprii care să servească interesele publice. Consiliile locale funcționează ca organisme de deliberare pentru comune și orașe. Cel mai mare consiliu local este Consiliul General al Municipiului București. Acesta a creat un Departament al Educației, care face recomandări tehnice consiliului local. Acesta utilizează resursele financiare de la bugetul local, inițiind și implementând programe pentru dezvoltarea educației la nivelul municipiului. Parteneriatul dintre autoritățile locale alese și numite (autoritățile publice locale și inspectoratele școlare) depinde în mai mare măsura de contactele personale, decât de structuri instituționalizate.
Sindicatele din învățământ sunt organizații non-guvernamentale înființate conform legii sindicatelor din 2005 pentru a apăra drepturile economice, sociale, profesionale si culturale ale celor peste 200.000 de membri. Aceasta cifra reprezintă jumătate din personalul didactic și nedidactic al țării. Federația Educației Naționale, Federația „Spiru Haret” și Federația Sindicatelor Libere din Învățământ sunt principalele sindicate din învățământul pre-universitar din România.
Sindicatele din învățământ nu au responsabilități decizionale, dar și-au creat o rețea instituțională locală mare și au un rol consultativ față de administrație. Ele sunt acreditate în calitate de observatori în cadrul proceselor de decizie la nivel central, regional și local, încercând să influențeze procesele legislative, politice, manageriale și de finanțare a educației. Deși ele nu au atribuții în conducerea sistemului școlar, au însă un impact major în ceea ce privește implementarea inovațiilor educaționale prin intermediul programului lor de formare a profesorilor. Poziția lor nu le-ar putea permite să realizeze legătura între școală și societate și să faciliteze procesul de reformă, dar atâta timp cât sindicatele se concentrează asupra promovării bunăstării economice a profesorilor, ele evită să se concentreze asupra dezvoltării și reformei.
Există până acum o abordare sistematică în ceea ce privește planificarea dezvoltării rețelelor școlare, la nivel central și la nivel regional. Școlile nu își administrează fondurile proprii pentru reparații sau întreținere. Autoritățile locale au puteri foarte mari în acest domeniu, dar este necesar să fie implicate mai mult în acest domeniu. Acest parteneriat este influențat de lipsa de structuri participative și din lipsa de comunicare între actori. Ministerul Educației Cercetării și Tineretului este cel care ia decizia construirii sau re-construirii unei școli. Costurile de construcții sunt acoperite direct de la bugetul local. Procesul de alocare a fondurilor este complex și are la bază numeroase proceduri cu caracter formal. El implică negocieri între Ministerul Educației Cercetării și Tineretului, directori, inspectoratul școlar, conducerea politică locală și organisme guvernamentale centrale și locale etc. Aceste decizii sunt implementate la nivel regional prin alegerea unui constructor și prin monitorizarea construcției.
Inspectoratul școlar răspunde de administrarea clădirilor școlilor si de facilitățile educaționale din regiunea sa. Autoritățile publice locale răspund de finanțarea întreținerii școlilor și de cheltuielile pentru reparații din transferurile interguvernamentale pe care le primesc (în special de la bugetul de stat) și din veniturile colectate la nivel local. În practică se pot observa diverse modificări ce au apărut în ultima perioadă. În ultimul timp, Consiliul local asigură și administrează în mod direct și stabilește alocările pentru întreținere și reparații, estimează necesarul, participă la licitații pentru contracte și efectuează plățile. Acest aspect nu se încadra în trecut în prevederile legale, de vreme ce inspectoratul școlar era cel care răspundea în general de aceste decizii. Un al doilea tip de modificare este acela în care administrația locală permite inspectoratului școlar sa-si administreze bugetele pentru întreținere și reparații deși în aceasta situație, autoritățile publice locale nu își joacă rolul. În alte cazuri, autoritățile publice locale și inspectoratele școlare formează un parteneriat neoficial pentru luarea deciziilor în ceea ce privește întreținerea infrastructurii școlare, dar aceasta depinde de existenta unui departament educațional în cadrul consiliului local.
Învățământul preșcolar se adresează copiilor între 3 și 6 ani. Scopul său este de a le asigura îngrijirea zilnica și experiența colectivității la vârste mici, cu accentul pus pe pregătirea pentru școală la vârste mai mari. Acest nivel de educație este disponibil atât în instituții de stat cât și particulare, cu toate că majoritatea se află în administrare publică. Instituțiile particulare se află predominant în zonele urbane. Instituțiile de stat sunt organizate de către inspectoratele școlare județene. Limba de predare este în general limba română, dar programele se desfășoară și în limbile minorităților naționale. Cu aprobarea autorităților județene, instituțiile locale (chiar companii sau persoane fizice) pot crea și finanța astfel de instituții. La fel ca la toate nivelurile, potrivit legii, activitatea instituțiilor private trebuie să fie non-profit. Supravegherea activității instituțiilor private de către inspectoratele județene are ca scop asigurarea standardelor de calitate.
La fel ca în cazul învățământului obligatoriu, responsabilitatea pentru managementul învățământului preșcolar revine statului (prin MECT) și autorităților locale. Deși obiectivele principale ale planului de învățământ se definesc la nivel național, instituțiile școlare și cadrele didactice sunt libere să aplice curriculumul după cum cred de cuviință, sub controlul inspectoratelor școlare județene.
Învățământul obligatoriu, așa cum este definit de Articolul 6 al Legii Învățământului din 1995, include o perioadă de 8 ani după învățământul preșcolar. Noua Lege a Învățământului extinde perioada la nouă ani, patru pentru învățământul primar și cinci pentru învățământul gimnazial. Toți elevii români trebuie să parcurgă aceste etape, cu condiția promovării învățământului primar. În mod normal elevii pot începe clasele primare la 7 ani, dar în viitor vot fi acceptați la 6 ani considerându-se că sunt la un nivel corespunzător de dezvoltare mentală și fizică cu condiția să termine anul de pregătire din învățământul preșcolar. Elevii pot părăsi școala la 16 ani, chiar dacă nu respectă cerințele învățământului obligatoriu. Învățământul obligatoriu de 8 ani includea în trecut 4 ani de învățământ primar și 4 ani de învățământ gimnazial.
Inspectoratul județean (organism administrativ la nivel local) are un rol major în managementul școlilor în tot învățământul preuniversitar, aceasta fiind o caracteristică a procesului de deconcentrare din România. Inspectoratul negociază cu autoritățile locale alese în privința costurilor cu întreținerea instituțiilor din ciclul obligatoriu. În conformitate cu articolul 7 al Legii Învățământului, instituțiile și unitățile școlare sunt persoane juridice, cu excepția școlilor primare, care au numai clase de la I la IV. Articolul 145 stipulează cum se realizează managementul acestora. Unitățile din învățământul preuniversitar sunt administrate de către directori, asistați de directorii adjuncți, dacă este necesar. Directorii din învățământul preșcolar, primar si gimnazial sunt numiți de către inspectorul general pe o perioadă de patru ani, în urma unui concurs bazat pe criterii profesionale și manageriale. Consiliul profesoral este condus de către director și include profesorii din școală. Consiliul ia hotărâri în privința problemelor scolii. Există, de asemenea, și un consiliu de administrație format din 5 până la 11 membri: este compus din director, director adjunct, contabilul sef, profesori aleși de către consiliul profesoral și reprezentanți ai părinților, autorităților locale și companiilor din zonă. O grădiniță sau școală primară afiliată acelei școli generale alege 1-2 cadre didactice în consiliul de administrație al acesteia. Directorii dispun de autoritate limitată, dat fiind că nu pot numi sau concedia cadrele didactice, funcție deținută de inspectoratul școlar județean.
Învățământul secundar superior include liceele teoretice sau de specialitate (cu profil tehnologic sau vocațional) și școlile profesionale sau de ucenici (cu profil profesional). Structura este similară celei întâlnite de exemplu în Franța în cazul liceelor teoretice sau tehnologice, care oferă programe teoretice și tehnologice și instruire profesională, de tipul celei organizate în școlile profesionale și de ucenici. Răspunderile care revin MECT, inspectoratelor județene, autorităților locale și celorlalți factori sociali în ceea ce privește învățământul liceal sunt similare cu cele referitoare la învățământul obligatoriu descrise anterior. O diferență majoră se semnalează la nivelul liceelor specializate (și bineînțeles, la nivelul școlilor profesionale și de ucenici) care necesită menținerea unor contacte mai strânse cu industria și firmele în vederea stabilirii planului de învățământ și a organizării activității practice pentru elevi. Toate afirmațiile anterioare referitoare la aspectele de management și finanțare la nivelul învățământului obligatoriu sunt valabile și pentru învățământul liceal. Astfel, în învățământul liceal accentul se pune pe alte aspecte care sunt legate de îmbunătățirea monitorizării și de îndrumarea sistemului educațional la nivel național, județean și la nivelul fiecărei instituții școlare cu ajutorul indicatorilor și a noului model de management corelat cu inspecția școlară.
Învățământul superior din România datează de la mijlocul secolului al XVII-lea, odată cu înființarea Academiei Vasiliene (1640) de către Prințul Vasile Lupu ca o școală superioară dedicată studierii limbilor latină și slavonă. Învățământul superior în limba română a fost înființat în secolul al XIX-lea, atunci când s-au înființat cursurile de ingineri topometri în Moldova (1824) și Țara Românească (1818). Primele universități în adevăratul sens al cuvântului au fost Universitatea din Iași (1860) și Universitatea din București (1864). Până la sfârșitul primului război mondial, România avea un subsector al învățământului superior care se dezvolta rapid. Legile adoptate între 1924 si 1928 au fost menite să reglementeze învățământul superior ca parte a sectorului mai larg al învățământului. Dupa 1948, odată cu instaurarea regimului comunist, învățământul superior și mai ales universitățile, au devenit parte a unei structuri mai unificate și centralizate. Deși, teoretic, gratuit și universal accesibil, restricții economice au împiedicat dezvoltarea sectorului de învățământ superior în prima jumătate a secolului următor. Cu toate acestea, pe la sfârșitul anilor 1970 existau 42 de instituții de învățământ superior, incluzând cele șapte universități din București, Cluj-Napoca, Iași, Timișoara, Craiova, Brașov și Galați, cu un număr total de 164.567 de studenți.
Odată cu sfârșitul regimului comunist în 1989, au fost stabilite reforme majore în ceea ce privește programele și managementul de către fiecare instituție în parte, în cadrul noii legislații educaționale care este în continuă evoluție. O explozie a instituțiilor de învățământ superior particulare a dus la crearea unui Consiliu Național de Evaluare Academică și Acreditare (CNEAA), sub egida Parlamentului. În 1996, în cadrul proiectului de reformă a învățământului superior, a început implementarea sistemului de acreditare. Au fost create noi consilii “tampon”, s-a dezvoltat o finanțare în bloc prin granturi și s-a introdus un sistem competitiv de granturi stimulative pentru activități de cercetare-dezvoltare. Încă de la începuturile sale din 1990 și cu efecte sporite începând din 1997, noua reformă a învățământului are numeroase obiective cheie pentru descentralizarea instituțiilor de învățământ superior.
Învățământul superior, ca și alte servicii publice din România, este de multă vreme centralizat. Totuși, din 1989 s-au luat o serie de măsuri pentru a se promova un echilibru mai adecvat între interesele centrale și cele instituționale. După cum s-a observat mai înainte, rolul MECT este din ce în ce mai mult unul de facilitare și coordonare, mai degrabă decât unul de control deschis și planificare detaliată. MECT este sprijinit în responsabilitățile sale de învățământ superior de o varietate de organisme consultative, care includ Consiliul Național de Atestare a Titlurilor, Diplomelor Universitare si Certificatelor, Consiliul Național pentru Managementul Calității din Învățământul Superior, Agenția de Dezvoltare a Învățământului Superior și Cercetării Universitare, Agenția Socială a Studenților și Consiliul Național pentru Finanțarea Învățământului Superior (incluzând Agenția Națională de Informații în Managementul Universitar). Asociațiile științifice dialoghează de asemenea cu MECT, așa cum dialoghează și asociațiile studențești și sindicatele cadrelor didactice.
În cadrul instituțiilor, există o distincție între managementul academic și administrație. Managementul academic este în primul rând responsabilitatea cadrelor universitare, sub forma Senatului, Consiliilor facultăților, cu asistența rectorului, prorectorului, decanilor și altor administratori. Organizațiile studențești participă și ele la această formă de management. La nivel instituțional, Consiliul de Administrație coordonează activitățile academice, în timp ce Directorul General Administrativ al Universității se ocupă de problemele administrative zilnice.
Din 1989, noi legi și reglementări au încercat să facă procesul de selectare a conducătorilor academici mai transparent și mai democratic (inclusiv prin participarea studenților). Conferința Națională a Rectorilor și Consiliul prorectorilor pe probleme studențești și sociale au oferit o modalitate ca personalul din instituții să aibă un aport mai mare la deliberările privind politicile naționale
Partea a II-a
Aplicație: realizarea unui website de prezentare a unei școli
Capitolul 1
Metode de realizare a site-ului web
Procesul de realizare al unui website este unul complex, de lungă durată care trebuie să respecte anumite reguli pentru a putea obține în final un produs internet profesionist, complex și actual. Primul pas care trebuie făcut în realizarea unei pagini web este stabilirea obiectivului, în funcție de care se va stabili numele site-ului și apoi dotările pe care trebuie să le aibă serverul unde se va face găzduirea.
Este necesar să se stabilească obiectivul și conținutul pe care îl va avea noul website. Apoi se alege numele domeniului, a cărui disponibilitate este verificată și înregistrată la www.rotld.ro – pentru un domeniu .ro. Se alege un pachet de găzduire în funcție de nevoile pe care le va avea noua pagină web, care va fi apoi achiziționat.
După ce au fost urmați acești pași și s-a realizat o schiță a proiectului, în care se definește structura, conținutul și funcționalitatea paginilor web se trece la realizarea șablonului grafic, a logo-ului și a primelor texte de conținut. În momentul în care a fost definitivată grafica pe care o va îngloba noul website se trece la realizarea layout-ului prin transpunerea din desen în pagina html sau php folosind XHTML, CSS si PHP. Imediat următoare este etapa transpunerii conținutului și a elementelor de funcționalitate, aici fiind incluse textele, imaginile sau galeriile foto, butoanele, link-urile, formularele de contact, de căutare în site sau guest book, scripturi de afișare conținut și gestionare a acestuia plus multe alte elemente specifice. În practică o pagină web ar trebui să conțină aferentă ei și o secțiune de administrare plus una de statistici; nu se omit acești factori pentru că în viitor vor fi foarte folositori.
Odată trecute aceste faze de producție se ajunge în momentul publicării paginilor web pe internet, upload pe server, test on line, înscriere în directoare și lansarea campaniilor de publicitate. Paginile de Web sunt scrise într-un limbaj numit HTML (Hypertext Markup Language limbaj de marcare hipertext). HTML permite utilizatorilor să producă, pagini care includ texte, grafică și indicatori la alte pagini de Web.
O pagină de Web poate să conțină referințe la alte pagini. Să explicăm cum sunt implementate aceste referințe. Încă de la crearea web-ului a fost clar că pentru a avea o pagină care să indice spre altă pagină este necesar un mecanism care să permită numirea și regăsirea Fiecare pagină are un URL (Uniform Resource Locater – adresa uniformă pentru localizarea resurselor) care funcționează ca nume al paginii general valabil. Un URL are trei componente: protocolul, numele DNS al mașinii pe care este memorat fișierul și un nume local, care indică în mod unic pagina (de obicei numele fișierului care conține pagina). Acest URL este format din trei componente: protocolul (http), numele DNS al serverului (www.cs.vu.nd) și numele fișierului (welcome.html), cu semnele de punctuație corespunzătoare.
Se utilizează notații care reprezintă prescurtări standard. De exemplu user/ poate să fie pus în corespondență cu directorul WWW al utilizatorului user, folosind convenția că o referință la directorul respectiv implică un anumit fișier, de exemplu index.html. De exemplu pagina autorului poate să fie referită ca: http://www.cs.vu.nl/~ast/ chiar dacă de fapt numele fișierului este diferit. Pe multe servere un nume de fișier indică implicit pagina organizației căreia îi aparține serverul.
Acum ar trebui să fie clar cum funcționează hipertextul. Pentru a face o porțiune de text selectabilă, cel care scrie pagina trebuie să furnizeze două elemente: textul prin care se face selecția și URL-ul paginii care trebuie adusă dacă textul este selectat. Când se face selecția, programul de navigare caută numele serverului utilizând DNS-ul. Pe baza adresei IP a serverului, programul de navigare stabilește o conexiune TCP spre server. Utilizând această conexiune, se transmite numele fișierului utilizând protocolul specificăt. Bingo. Acum sosește pagina.
Protocolul http este protocolul nativ pentru Web, e1 este utilizat de către serverele de HTTP. Protocolul ftp este utilizat pentru accesul la fișiere prin FTP (File Transfer Protocol – protocol pentru transferul de fișiere), protocolul Internet de transfer de fișiere. FTP este utilizat de peste douăzeci de ani și este foarte răspândit. Numeroase servere de FTP din toată lumea permit ca de oriunde din Internet să se facă o conectare și să se aducă orice fișier plasat pe un server FTP. Web-ul nu aduce schimbări aici, face doar ca obținerea fișierelor să se facă mai ușor, pentru că FT'P are o interfață mai puțin prietenoasă. În viitor probabil că FTP-ul va dispare, deoarece nu există nici un avantaj pentru o organizație să aibă un server de FTP în loc de un server de HTTP, care poate să facă tot ce face un server de FTP, și chiar mai mult (desigur mai există niște argumente legate de eficiență).
Este posibil să se facă acces la un fișier local ca la o pagină de Web, fie utilizând protocolul file (fișier), sau pur și simplu utilizând numele fișierului. Această abordare este similară utilizării protocolului FTP, dar nu implică existența unui server. Desigur funcționează numai pentru fișiere locale.
Protocolul news permite unui utilizator de Web să citească un articol din știri ca și cum ar fi o pagină de Web. Aceasta înseamnă de fapt că un program de navigare este în același timp și un cititor de știri. De fapt multe programe de navigare au butoane sau elemente de meniu care permit citirea știrilor USENET mai ușor decât dacă se utilizează cititoare de știri obișnuite. Protocolul news admite două formate. Primul format specifică un grup de știri și poate să fie utilizat pentru a obține o listă de articole de la un server de știri preconfigurat. Al doilea format cere identificatorul unui articol, de exemplu [anonimizat]. Programul de navigare aduce articolul de la serverul corespunzător utilizând protocolul NNTP.
Protocolul gopher este utilizat de sistemul Gopher, care a fost proiectat la universitatea Minnesota. Numele este cel al echipei atletice a universității, the Golden Gopher, de asemenea acest nume este utilizat în argou pentru “go for”; adică o comandă de aducere Gopher-ul a precedat Web-ul cu câțiva ani. Este o metodă de regăsire a informației, similar conceptual cu cea utilizată de Web, dar acceptând numai text și imagini. Când un utilizator se conectează la un server de Gopher, va avea la dispoziție un meniu de fișiere și directoare, fiecare intrare putând să fie conectată la orice meniu de Gopher oriunde în lume. Marele avantaj al Gopher-ului în raport cu Web-ul este că funcționează foarte bine cu terminale ASCII care afișează 25 x 80 caractere si din care există încă foarte multe în lume. Pentru că este bazat pe text, Gopher este foarte rapid. De aceea în lume există multe servere de Gopher. Utilizatorii de Web pot să acceseze un server de Gopher și să vadă fiecare meniu Gopher ca o pagină Web cu intrări selectabile.
Ultimele două protocoale nu sunt de fapt protocoale pentru aducerea unor pagini de Web și nu sunt suportate de orice program de navigare, dar sunt utile. Protocolul mailto permite transmiterea de poștă dintr-un program de navigare. Pentru a face această operație se selectează butonul OPEN și se specifică un URL constând din mailto: urmat de adresa destinatarului. Majoritatea programelor de navigare vor răspunde cu un formular care are intrări corespunzătoare subiectului și altor informații din antet și spațiu pentru mesaj.
Protocolul telnet este utilizat pentru stabilirea unei conexiuni pe o mașină aflată la distanță. Se utilizează în același fel ca și programul Telnet, ceea ce nu constituie o surpriză, deoarece majoritatea programelor de navigare utilizează programul Telnet.
Pe scurt URL-urile au fost proiectate nu numai pentru a permite utilizatorilor să navigheze prin Web, dar și pentru a utiliza FTP, news, Gopher, email și telnet, ceea ce face inutile interfețele specializate pentru aceste protocoale integrând astfel într-un singur program, navigatorul în Web, aproape toate tipurile de acces în Internet. Dacă metoda nu ar fi fost proiectată de un fizician ar fi putut să pară produsul departamentului de publicitate al unei companii de software. În ciuda tuturor acestor proprietăți, creșterea Web-ului scoate în evidență și o slăbiciune a metodei utilizării URL-urilor. Pentru o pagină care este foarte des referită, ar fi de preferat să existe mai multe copii pe servere diferite, pentru a reduce traficul în rețea. Problema este că URL-urile nu oferă nici o posibilitate de indicare a unei pagini fără să se specifice unde este localizată pagina respectivă. Nu există nici o metodă pentru a spune ceva de genul: “Vreau pagina xyz, dar nu mă interesează de unde o aduci”. Pentru a rezolva această problemă și a permite multiplicarea paginilor IETF lucrează la un sistem de URL (Universal Resource Identifiers – identificatori universali de resurse). Un URL poate să fie privit ca un URL generalizat. Acest subiect este în curs de cercetare.
1.1. HTML
Elemente de bază:
Definiție structurală:
Format de prezentare:
Link-uri și grafică:
Divizori:
Liste:
Fundaluri și culori:
Tabele:
1.2. Limbajul Java
În cadrul paginilor web pot fi incluse și applet-uri, care reprezintă de fapt miniaplicații în limbajul Java. Un applet este un program Java care poate fi executat cu un browser de Web. Spre deosebire de aplicațiile din Java, applet-urile sau miniaplicațiile nu au o metodă main ( ), dar au metode care sunt apelate în diferite stări ale lor. Applet-ul este un fișier executabil și un fișier HTML asociat care face legătura cu browser-ul. Applet-urile sunt rulate folosind browsere care acceptă Java: Netscape Navigator; Microsoft Internet Explorer; Sun HotJava etc.
Browser-ele care execută appleturi au un interpretor Java care execută codul applet-ului după ce în prealabil a fost transferat în sistemul utilizatorului.
În fișierul html al applet-ului trebuie introdusă eticheta <APPLET>, care are o extensie a limbajului HTML, ce permite includerea miniaplicațiilor în pagini Web. Forma cea mai simplă a etichetei APPLET are atributele CODE ( specifică unde se află fișierele ), WIDTH și HEIGHT ( arată dimensiunile – lungimea și lățimea ). Un exemplu de etichetă ar fi următorul:
< APPLET CODE=”NumeApplet.class”
Codebase= »NumeDirector »
WIDTH=100 HEIGHT=100>
</APPLET>
Fișierul HTML, cel cu extensia.class și cel cu extensia .java trebuie să fie în același director pentru a rula aplicația.
1.3. Studio Max
Aspectul paginilor Web poate fi îmbunătățit prin realizarea unor animații 3D complexe. Acest lucru poate fi realizat folosind interfața 3D Studio Max, care este specializată în crearea și animarea unor obiecte virtuale. Ca și alte aplicații Windows, 3D Studio oferă un spațiu de lucru, butoane, un panou de comandă, o bară de stare și un sistem de control al desfășurării deplasărilor în timp. Animațiile realizate în 3D Studio se salvează sub formă de fișiere cu extensia .gif, care însă, pentru a putea fi introduse în pagini Web, trebuie să fie fișiere gif animate.
Gif-urile animate pot contribui la aspectul paginii, ele prezentând o animație simplă și foarte scurtă, care însuflețește pagina fără a încetini prea mult descărcarea ei. Operația de creare a gif-urilor animate presupune parcurgerea a două etape: crearea cadrelor separate și combinarea cadrelor într-un singur fișier. Deși un gif animat este un singur fișier, el este alcătuit din mai multe cadre, asemenea secvenței de film.
1.4. Realizarea unei baze de date – limbajul FoxPro
Informația reprezintă o componentă esențială a lumii reale, ce face posibilă caracterizarea diferitelor elemente ale naturii (obiecte, stări, fenomene etc) și permite comunicarea. Astăzi, cine controlează informația deține și puterea, fapt pentru care sume uriașe de bani sunt investite în cercetare, în "producerea", prelucrarea și chiar comercializarea acestei averi. Informația a devenit o veritabilă marfă, ce face obiectul tranzacțiilor de vânzare-cumpărare pe piețe specializate. Calculatorul își face din ce în ce mai mult simțită prezența în activitatea curentă, principalul domeniu de aplicabilitate al acestuia fiind cel informațional. Atunci când informația este gestionată cu ajutorul tehnicii de calcul, ea devine dată.
Inițial, datele din cadrul unei colecții erau memorate pe suportul de memorare una după alta. Interpretarea fiecărei valori din colecția de date era lăsată în seama programelor de prelucrare aferente. Limbajele de programare folosite pentru scrierea acestor programe prevedeau secțiuni speciale destinate scrierii datelor din colecțiile de date ce erau prelucrate. Înainte de a începe prelucrarea datelor, procedurile "citeau" din aceste secțiuni informațiile necesare cunoașterii structurii colecției de date și abia erau în măsură să procedeze la operative de prelucrare solicitate. Dezavantajul acestei abordări era dependența foarte mare a datelor de programe și invers. Modificarea structurii unei colecții de date necesită realizarea de modificări în toate programele ce prelucrau colecția de date respectivă.
Soluția la această problemă a venit odată cu apariția conceptului de bază de date. Conform acestei abordări, colecțiile de date erau însoțite de fișiere ajutătoare în care era descrisă structura lor. Înainte de citirea datelor propriu-zise, programele de prelucrare preluau structura colecției de date din fișierul de structură și apoi, pe baza structurii cunoscute, realizau prelucrarea corectă a datelor. Modificarea structurii colecției de date necesită acum doar modificarea fișierului de structură, programele de prelucrare nefiind afectate. Fișierul de structură ajutător nu este neapărat un fișier independent, datele respective putând fi plasate la începutul colecției de date, într-un antet. Descrierea colecției de date a fost "mutată" de la nivelul programelor la cel al colecțiilor de date prelucrate.
Chiar și după introducerea nivelului suplimentar reprezentat de fișierul de structură a colecției de date, programele de prelucrare trebuiau ca la începutul prelucrării, să citească structura colecțiilor de date și abia apoi puteau citi și prelucra datele propriu-zise. Fiecare program de prelucrare conținea o serie de proceduri tehnice prin care se realiza citirea datelor din baza de date, proceduri care erau aceleași în toate programele de prelucrare. Prin urmare, s-a trecut la gruparea lor în biblioteci specializate și, mai mult, s-au realizat chiar sisteme informatice care permiteau apelarea lor directă, în mod interactiv, prin intermediul unui limbaj de nivel inalt. În felul acesta, programatorii nu mai trebuiau să se concentreze pe aspectele tehnice legate de citirea la nivel coborat a datelor din bazele de date ci doar asupra algoritmului de prelucrare. A apărut astfel un nou nivel, plasat între fișierul de structură a colecției de date și procedurile de prelucrare, nivel reprezentat de Sistemul de Gestiune a Bazelor de Date (SGBD). Acesta reprezintă ansamblul procedurilor pentru citirea și prelucrarea la nivel inferior a datelor din baza de date.
Sistemele de gestiune moderne sunt de fapt sisteme informatice complexe care, pe lângă procedurile de prelucrare respective, conțin și o interfață pentru comunicarea cu utilizatorul, un mediu de programare (editor de texte, compilator, depanator etc) și alte instrumente necesare utilizatorului pentru lucrul cu bazele de date respective.
Un sistem de gestiune a bazelor de date trebuie să asigure câteva operații principale: crearea bazelor de date (definirea colecțiilor de date, a structurii acestora); încărcarea datelor în bazele de date create anterior; modificarea, ștergerea, actualizarea datelor; mecanisme eficiente de acces rapid; întreținerea bazei de date; securitatea datelor (minimizarea riscului de pierdere a datelor din diverse cauze); integritatea datelor (introducerea numai a datelor valide, împiedicarea ștergerilor accidental sau intenționate); partajabilitatea (accesul mai multor utilizatori la datele respective).
Limbajul dintr-un SGBD trebuie să asigure descrierea datelor (limbajul de descriere a datelor), manipularea lor (limbajul de prelucrare) și o serie de operații care nu sunt strict de prelucrare de date, dar sunt necesare în orice limbaj de programare (cum ar fi comenzi de intrare, ieșire, pentru implementarea structurilor de control, pentru gestiunea tipurilor de date etc). Unul dintre cele mai răspândite SGBD-uri folosite la noi în țară este FoxPro, în variantele sale pentru Dos sau pentru Windows. FoxPro este un SGBD relațional, având implementat un limbaj specializat (o variantă a dBASE-ului clasic). Posedă o interfață prietenoasă având implementate comenzile și funcțiile necesare realizării de interfețe
asemănătoare în programele utilizatorilor.
Pentru a putea fi prelucrată, o dată trebuie să aibă stabilit tipul sau, cunoscându-se astfel dimensiunea zonei de memorie care trebuie alocată și modul de interpretare a valorilor din zona de memorie respective. Fiecare limbaj de programare trebuie să aibă implementate un mecanism de definire a tipurilor datelor manipulate în cadrul programelor și o serie de tipuri de date de bază, care permit definirea de noi tipuri de date pe baza celor predefinite. În limbajul FoxPro există patru tipuri de date principale: logic (sau boolean), numeric, șir de caractere și dată calendaristică. Alături de acestea mai poate fi folosit un tip special de date numit "memo", prin care sunt manipulate șirurile de caractere foarte lungi sau cele cu lungime variabilă.
Sistemul FoxPro utilizează un sistem propriu de fișiere de date care au extensia .dbf . Operația de creare a unui fișier de date (tabele) se realizează de obicei o singură dată, înainte de folosirea ei, atunci când se stabilește și structura sa. Operația este realizată de cele mai multe ori în mod interactiv, prin specificărea structurii tabelei într-o fereastră de dialog a SGBD-ului. Există, totuși, și situații în care este necesară crearea unei tabele din interiorul unui program, deci prin intermediul comenzilor limbajului de programare. Acesta este, de exemplu, cazul când un sistem informatic care folosește un fișier de date dorește să îl creeze atunci când el nu îl găsește pe disc, în locul prestabilit. În acest fel se evită situațiile de criză, când utilizatorul șterge, accidental sau voit (când dorește golirea forțată a bazei de date), fișierul tabelei. Crearea unei tabele din interiorul unui program se realizează prin intermediul comenzii CREATE TABLE . Această comandă este urmată de numele (și eventual locul) noii tabele ce va fi creată și apoi de lista câmpurilor ce o compun, încadrată între paranteze rotunde. În cadrul listei, câmpurile sunt separate prin virgulă. Fiecare câmp este compus din nume urmat la un spațiu de caracterul corespunzător tipului câmpului și apoi, între paranteze rotunde, de lungime și eventual, separat prin virgulă, de numărul de zecimale.
Crearea interactivă a unei tabele implică o serie de operații precum alegerea unor operațiuni ale meniului sistemului sau parcurgerea unor ferestre de dialog, operații necesare pentru specificărea de către utilizator a următoarelor date: tipul fișierului de creat, numele și locul acestuia pe disc, structura tabelei (câmpurile componente). Specificărea structurii unei tabele presupune precizarea fiecărui câmp component al împreună cu caracteristicile sale. Prin urmare, trebuie specificăte: numele câmpului, reprezentând identificatorul prin care se va realiza accesul la acesta; tipul câmpului, adică tipul datelor care pot fi memorate în câmpul respectiv; lungimea campului; numărul de zecimale, pentru câmpurile de tip numeric.
Crearea propriu-zisă a unei tabele nu este un proces dificil, odată ce structura tabelei a fost definitivată. Definirea structurii unei tabele este o operație foarte importantă, deoarece o tabelă prost proiectată, poate determina chiar succesul unui sistem informatic. La stabilirea structurii unei tabele trebuie avute în vedere câteva aspecte importante: structura trebuie să asigure o redundanță minimă a datelor; structura trebuie să permită memorarea completă a tuturor datelor care vor fi solicitate de utilizatori; structura se stabilește și în funcție de metodele, tehnicile și algoritmii care urmează a fi folosiți pentru prelucrarea datelor.
Bazele de date voluminoase sunt foarte greu de exploatat fără ajutorul unui mecanism de căutare puternic, care să permită regăsirea oricărei date într-un timp util. Căutarea în tabele este o operație foarte răspândită, care se realizează pe baza unui criteriu de căutare, materializat practic într-o condiție introdusă în comanda de căutare. Efectul comenzii respective este acela de poziționare a indicatorului de înregistrări pe prima înregistrare care respectă condiția, pentru care valoarea expresiei logice este adevărat. În FoxPro, problema căutării înregistrărilor într-o tabelă se rezolva cu ajutorul comenzilor LOCATE și CONTINUE. Prima dintre ele este urmată de condiția pe care trebuie să o respecte înregistrarea căutată în tabela activă. Într-o tabelă pot exista mai multe înregistrări ce respectă o condiție dată. Prima dintre acestea va fi găsită folosind comanda LOCATE, iar următoarele prin intermediul comenzii CONTINUE. Aceasta găsește următoarea înregistrare care respectă condiția specificătă în ultima comandă LOCATE aplicată tabelei active. O tehnică specială de căutare mult mai rapidă este posibilă în cazul tabelelor indexate, tehnică implementată prin comanda SEEK sau funcția cu același nume.
Ordonarea datelor din tabele reprezintă o operație deosebit de importantă în lucrul cu baze de date. Din acest motiv, tehnicile de ordonare s-au diversificat și îmbunătățit substanțial de-a lungul timpului, un criteriu important de apreciere a SGBD-urilor modeme fiind acela al facilitaților de ordonare a datelor în tabele. În cazul bazelor de date, în care lucrul se realizează la nivel de înregistrare, ordonarea unei tabele presupune așezarea înregistrărilor sale într-o anumită ordine, după un anumit criteriu de ordonare. Această ordine a înregistrărilor nu trebuie să fie cea fizică, existentă în fișier, ci poate fi una aparentă. Principiul indexării face ca o tabelă să fie văzută de utilizator ca fiind ordonată, cu toate că ea nu este așa în fișier. Lucrul este realizat prin intermediul unui fișier intermediar (fișierul index) care acționează ca un „filtru” asupra tabelei. În FoxPro există două metode de ordonare a unei tabele și anume: ordonarea fizică – se obține o nouă tabelă care conține aceleași înregistrări ca și cea de la care s-a pornit, dar în ordinea dorită; indexarea tabelei – se creează un fișier special (numit fișier index), care conține informațiile cu privire la ordinea înregistrărilor tabelei; și în acest caz se obține un fișier nou, fișierul index, dar acesta nu conține înregistrările tabelei, ci memorează numai ordinea acestora.
Indexarea este o metodă logică de ordonare, deoarece ordinea fizică a înregistrărilor tabelei de bază nu se modifică. Este afectat doar modul în care înregistrările tabelei sunt "văzute" de către utilizator (de către programele de prelucrare). Operația de indexare este echivalentă cu o "filtrare". Indexarea reprezintă una dintre cele mai performanțe și mai răspândite tehnici de ordonare și accesare a datelor din tabele. Căutarea datelor dintr-o tabelă indexată se face mult mai rapid decât în cazul aceleiași tabele neindexate.
Programul sursă reprezintă succesiunea de instrucțiuni, realizate în conformitate cu regulile limbajului de programare, prin care se realizează o prelucrare sau se rezolvă o problemă. Programul sursă este preluat de un program special al sistemului și transformat prin compilare într-o formă ințeleasă de calculator, numită forma obiect sau executabilă. Programul sursă FoxPro este unul text, putând fi creat cu ajutorul comenzii MODIFY COMMAND. Numele programului va fi cel precizat în comandă, extensia implicită fiind .PRG. Comanda determină deschiderea unei ferestre de editare în care utilizatorul poate introduce conținutul fișieruhii respectiv. În urma compilării rezultă un fișier cu extensia .FXP, care este înțeles de SGBD și poate fi rulat. Rularea unui program se realizează prin comanda DO, care trebuie urmată de numele programului respectiv. Execuția unui program se va opri fie arunci când se întâlnește sfârșitul fișierului, fie când este găsită o comandă de oprire, cum ar fi RETURN, CANCEL sau QUIT (ultima determină ieșirea din mediul FoxPro).
Ordinea de execuție a instrucțiunilor unui program este stabilită prin intermediul structurilor de control, care reprezintă construcții prestabilite ale limbajului de programare. În limbajul FoxPro, care este un limbaj de programare structurat, sunt implementate trei tipuri de structuri fundamentale: structuri secvențiale sau liniare, structuri alternative și structuri repetitive.
Controlul programelor de dimensiuni mari este foarte dificil, de aceea s-a trecut la „organizarea modulară a programelor”. În general, în teoria limbajelor de programare s-au dezvoltat două tipuri de module: proceduri, care realizează anumite prelucrări, fără însă a putea fi introduse direct în expresii. Efectul apelului unei proceduri este unul de tipul „execută…”; funcții, cu ajutorul cărora se execută anumite calcule, rezultând o anumită valoare ce va fi returnată de modul. Efectul apelului unei funcții este unul de tipul „valoarea rezultată din ….”.
Datorită independenței unui modul față de restul programului și față de celelalte
module, acesta poate fi executat de mai multe ori în cadrul unui program, prin câte o instrucțiune de apelare a modulului în fiecare poziție dorită. Se introduce astfel o modalitate de execuție a unui grup de instrucțiuni în mai multe zone ale unui program fără a rescrie aceste instrucțiuni la fiecare folosire.
Capitolul 2
Descrierea aplicațiilor
2.1. Site-ul de prezentare al Școlii nr. 37 Constanța
Acest site prezintă informații cuprinse în texte, imagini și secvențe animate care să facă cunoscută această unitate de învățământ.
Site-ul este precedat de un intro:
<!DOCTYPE HTML PUBLIC "-//W3C//DTD HTML 4.01 Transitional//EN" "http://www.w3.org/TR/html4/loose.dtd">
<html>
<head>
<title>::: www.sc37cta.ro :::</title>
<meta name="author" content="B">
<meta name="generator" content="Microsoft FrontPage 5.0">
<meta name="description" content="index">
<meta name="keywords" content="cauta, bun, cei, este, fiecare, mai, in, intra, ro, si, www">
<!– text used in the movie –>
<!– cauta, bun, cei, este, fiecare, mai, in, intra, ro, si, www –>
<!– urls used in the movie –>
<!– 1test.html –>
<!– Created by SWiSHmax – Flash Made Easy – www.swishzone.com –>
</head>
<body bgcolor="#FFFFFF">
<center>
<object classid="clsid:D27CDB6E-AE6D-11cf-96B8-444553540000"
codebase="http://download.macromedia.com/pub/shockwave/cabs/flash/swflash.cab#version=5,0,42,0"
id="index" width="800" height="600">
<param name="movie" value="index.swf">
<param name="quality" value="high">
<param name="bgcolor" value="#FFFFFF">
<embed name="index" src="index.swf"
quality="high" bgcolor="#FFFFFF" swLiveConnect="true"
width="800" height="600"
type="application/x-shockwave-flash"
pluginspage="http://www.macromedia.com/go/getflashplayer"></embed></object>
</center>
</body>
</html>
Pagina principală este denumită index.html și este împărțită în ferestre, ea prezentând multiple legături. Tot în această pagină apar butoanele de legătură cu celelalte pagini, plasate în partea stângă, numite: proiecte.html, galerie_foto.html, istoric_page.html, download_page.html, link-uri.html, dotare.html, curs.html și altele.
Prima pagină se realizează prin următorul grup de linii:
<html>
<head>
<title>1test</title>
<meta name="author" content="X Y">
<meta name="generator" content="SWiSHmax http://www.swishzone.com">
<meta name="description" content="1test">
<meta name="keywords" content="2009, 2010, 2011, 600, 800, adresa, ai, all, ca, copyright, cu, de, dotare, download, este, garantia, in, educație, istoric, scoala, nr, 37, noi, Constanta, proiecte, curs, poze, realizat, recomandata, reserved, rezolutia, rights, ro, site, vei, viata, www">
<!– text used in the movie –>
<!– 2009, 2010, 2011, 600, 800, adresa, ai, all, ca, copyright, cu, de, dotare, download, este, garantia, in, educație, istoric, scoala, nr, 37, noi, Constanta, proiecte, curs, poze, realizat, recomandata, reserved, rezolutia, rights, ro, site, vei, viata, www –>
<!– urls used in the movie –>
<!– contact.html, dotare.html, download_page.htm, istoric_page.html, galerie_foto.html, poze_pagina_scoala.html –>
<!– Created by SWiSHmax – Flash Made Easy – www.swishzone.com –>
</head>
<body bgcolor="#FFFFFF">
<center>
<object classid="clsid:D27CDB6E-AE6D-11cf-96B8-444553540000"
codebase="http://download.macromedia.com/pub/shockwave/cabs/flash/swflash.cab#version=5,0,42,0"
id="_1test" width="800" height="600">
<param name="movie" value="1test.swf">
<param name="quality" value="high">
<param name="bgcolor" value="#FFFFFF">
<embed name="_1test" src="1test.swf"
quality="high" bgcolor="#FFFFFF" swLiveConnect="true"
width="800" height="600"
type="application/x-shockwave-flash"
pluginspage="http://www.macromedia.com/go/getflashplayer"></embed>
</object>
</center>
</body>
</html>
Paginile care fac legătură cu pagina principală intitulată index.html, sunt prezentate în ordinea:
– istoric_ page.html – aici am prezentat istoria liceului de la începuturi până în prezent, cu date monografice caracteristice, rezultate și mărturii ale acestei unități de învățământ de-a lungul timpului. Această pagină se realizează prin următorul grup de linii:
<html>
<head>
<title>istoric_page</title>
<meta name="author" content="Herta Steluta">
<meta name="generator" content="SWiSHmax http://www.swishzone.com">
<meta name="description" content="istoric_page">
<meta name="keywords" content="37, back, calculator, date, de, evocare, evoluția, istoric, la, marturii, monografice, nr, omului, rezultate, ro, scoala, www">
<!– text used in the movie –>
<!– 37, back, calculator, date, de, evocare, evoluția, istoric, la, marturii, monografice, nr, omului, rezultate, ro, scoala, www –>
<!– urls used in the movie –>
<!– 1test.html, date_monografice.html, marturii.htm, rezultate_de_prestigiu.htm –>
<!– Created by SWiSHmax – Flash Made Easy – www.swishzone.com –>
</head>
<body bgcolor="#FFFFFF">
<center>
<object classid="clsid:D27CDB6E-AE6D-11cf-96B8-444553540000"
codebase="http://download.macromedia.com/pub/shockwave/cabs/flash/swflash.cab#version=5,0,42,0"
id="istoric_page" width="800" height="600">
<param name="movie" value="istoric_page.swf">
<param name="quality" value="high">
<param name="bgcolor" value="#FFFFFF">
<embed name="istoric_page" src="istoric_page.swf"
quality="high" bgcolor="#FFFFFF" swLiveConnect="true"
width="800" height="600"
type="application/x-shockwave-flash"
pluginspage="http://www.macromedia.com/go/getflashplayer"></embed>
</object>
</center>
</body>
</html>
– date_onografice.html, rezultate.html și mărturii.html – sunt următoarele legături cu pagina de istoric_page.html, aici se vor prezenta câteva date și evenimentele caracteristice fiecărei perioade precum și unele opinii ale marilor istorici ai vremii și unele rezultate obținute. Voi prezenta doar una dintre aceste pagini însoțită și de codul sursă:
<html>
<head>
<title>date_monografice</title>
<meta name="author" content="Herta Steluta">
<meta name="generator" content="SWiSHmax http://www.swishzone.com">
<meta name="description" content="date_monografice">
<meta name="keywords" content="a, adapteze, aptitudinile, calitatile, capabil, continua, date, democratice, dezvolte, elev, este, fi, fiecărui, identifice, in, inapoi, istoric, la, misiunea, moderne, monografice, noastre, pagina, pentru, principala, sa, schimbare, scolii, se, si, societăți, unei, valorile">
<!– text used in the movie –>
<!– a, adapteze, aptitudinile, calitatile, capabil, continua, date, democratice, dezvolte, elev, este, fi, fiecărui, identifice, in, inapoi, istoric, la, misiunea, moderne, monografice, noastre, pagina, pentru, principala, sa, schimbare, scolii, se, si, societăți, unei, valorile–>
<!– urls used in the movie –>
<!– 1test.html, istoric_page.html –>
<!– Created by SWiSHmax – Flash Made Easy – www.swishzone.com –>
</head>
<body bgcolor="#FFFFFF">
<center>
<object classid="clsid:D27CDB6E-AE6D-11cf-96B8-444553540000"
codebase="http://download.macromedia.com/pub/shockwave/cabs/flash/swflash.cab#version=5,0,42,0"
id="date_monografice" width="1024" height="690">
<param name="movie" value="date_monografice.swf">
<param name="quality" value="high">
<param name="bgcolor" value="#FFFFFF">
<embed name="date_monografice" src="date_monografice.swf"
quality="high" bgcolor="#FFFFFF" swLiveConnect="true"
width="1024" height="690"
type="application/x-shockwave-flash"
pluginspage="http://www.macromedia.com/go/getflashplayer"></embed>
</object>
</center>
</body>
</html>
– Download_page.html, este următoarea pagină în care am adus o serie de date necesare informării despre structura anului școlar ales, probele de capacitate și alte informații utile.
– Următoarea pagină intitulată dotare.html, cuprinde o listă cu principalele laboratoare/ateliere existente în cadrul acestei școli pentu anul în curs. Codul sursă al acestei pagini este mult asemănător cu al celei anterioare astfel că nu va mai fi prezentat.
– galerie_foto.html este o pagină care va prezenta imagini din interiorul și exteriorul liceului, ea având rolul de a impulsiona și atrage viitorii candidați care doresc să urmeze cursurile acestei unități de învățământ. Și în acest caz am folosit gif-uri animate, flash-uri. Codul sursă al acestei pagini este format din următorul grup de linii:
<html>
<head>
<title>–=== Galerie foto ===–</title>
<meta name="author" content="B">
<meta name="generator" content="Microsoft FrontPage 5.0">
<meta name="description" content="galerie_foto">
<meta name="keywords" content="back, către, caz, componente, cu, curte, de, din, educație, elevii, et, evacuare,, hol, in, incendiu, intrare, istorie, la, liceu, mare, matematica, panou, panoul, panourile, plecati, poze, profesorala, pt, renume, romana, scara, tablouri, tara, vedere, vitrina">
<!– text used in the movie –>
<!– back, către, caz, componente, cu, curte, de, din, educație, elevii, et, evacuare,, hol, in, incendiu, intrare, istorie, la, liceu, mare, matematica, panou, panoul, panourile, plecati, poze, profesorala, pt, renume, romana, scara, tablouri, tara, vedere, vitrina –>
<!– urls used in the movie –>
<!– 1test.html –>
<!– Created by SWiSHmax – Flash Made Easy – www.swishzone.com –>
<meta http-equiv="Page-Enter" content="revealTrans(Duration=1.0,Transition=3)">
<meta http-equiv="Page-Exit" content="revealTrans(Duration=1.0,Transition=3)">
</head>
<body bgcolor="#FFFFFF">
<center>
<object classid="clsid:D27CDB6E-AE6D-11cf-96B8-444553540000"
codebase="http://download.macromedia.com/pub/shockwave/cabs/flash/swflash.cab#version=5,0,42,0"
id="poze_din_liceu" width="1000" height="950">
<param name="movie" value="galerie_foto.swf">
<param name="quality" value="high">
<param name="bgcolor" value="#FFFFFF">
<embed name="poze_din_liceu" src="poze_din_liceu.swf"
quality="high" bgcolor="#FFFFFF" swLiveConnect="true"
width="1000" height="950"
type="application/x-shockwave-flash"
pluginspage="http://www.macromedia.com/go/getflashplayer"></embed></object>
</center>
</body>
</html>
2.2. Crearea unei baze de date cu elevii școlii folosind limbajul FoxPro 2.6
(utilă pentru e-learning și notare)
Originea limbajului Xbase – părintele lui FoxPro – este legată de un limbaj brevetat la sfârșitul anilor ’70 și portat pe sistemul de operare CP/M de către un angajat, Wayne Ratlif, care l-a botezat Vulcan. Sesizând posibilitățile comerciale ale unui SGBD pe microcalculatoare, Ratliff a comercializat produsul corporației Ashton-Tate sub numele dBASE II având un succes imediat și cucerind realmente piața utilizatorilor de microcalculatoare. Urmează portarea produsului pe calculatoarele IBM-PC și apariția variantei dBASE III, apoi III Plus cu care compania Ashton-Tate domina la sfârșitul anilor ’80 piața bazelor de date pentru microcalculatoare. dBASE III Plus a devenit standardul “de facto” fiind urmat cu loialitate de către proiectanții de aplicații.
În paralel alte companii furnizează compilatoare și sisteme de dezvoltare de aplicații compatibile cu dBASE, dar optimizate conform nevoilor utilizatorilor.
Una dintre aceste companii “pirat” a fost Fox Software din Perrysburg, Ohio cu produsele FoxBase și FoxBase Plus căpătându-și rapid o reputație bazată pe un plus de viteză și maximă compatibilitate cu limbajul dBASE. Până la sfârșitul anilor ’80 termenul Xbase a fost folosit pentru a descrie generic toate produsele compatibile dBASE. Acestea aveau implementat un nucleu funcțional mai mult sau mai puțin echivalent cu limbajul și setul caracteristicilor dBASE III Plus, dar fiecare producător și-a urmat propria cale. Fox Software lansează în paralel cu firma Ashton-Tate produsul FoxPro compatibil cu dBASE IV dar mult mai rapid și cu o interfață mai prietenoasă orientată către ferestre.
Ulterior Ashton-Tate a fost cumpărată de firma Borland care scoate produsul dBASE V cu variante pentru sistemele DOS și Windows, iar firma Fox Software furnizează un Microsoft și dezvoltă variantele FoxPro pentru Windows, DOS, UNIX, MacIntosh etc.
FoxPro este un SGBD care pune la dispoziția utilizatorilor aplicații complexe care să ajute la crearea și manipularea bazelor de date și la obținerea rapoartelor din aceste date. Dispune de un limbaj de programare propriu, limbaj procedural foarte puternic și flexibil, prin
care programatorii își pot descrie datele și aplicațiile. De asemenea are implementat limbajul de cereri SQL pentru utilizatorii neinformaticieni. Începând cu varianta 3.0 limbajul procedural FoxPro a devenit un limbaj orientat pe obiecte. Având implementat conceptul de Colecție de Date, el reprezintă un depozit central pentru stocarea informațiilor despre tabele.
De asemenea FoxPro pune la dispoziția programatorilor nu numai un compilator și un mecanism performant de accesare a datelor (tehnologia Rushmore), ci și un set de utilitare puternice de proiectare încorporate într-un mediu integrat și omogen. Acest mediu este foarte confortabil pentru proiectanții de aplicații.
FoxPro este un produs care poate rula pe platforme DOS, Windows, Unix, MacIntosh. Deși interfața și structura meniurlor sunt oarecum diferite, un programator poate trece ușor de la o variantă la alta. FoxPro recunoaște și se adaptează automat la mediile multiutilizator fără a fi nevoie de o variantă speciala pentru rețea.
FoxPro permite comunicarea cu alte aplicații (de exemplu Excel) prin mecanisme DDE (Dynamic Data Exchange – transferul dinamic de date). FoxPro permite schimbul de date între tabelele sale și alte aplicații în calitate de server sau de client, respectiv transmite sau primește informații către/de la programele care rulează sub Windows.
FoxPro are facilitatea OLE (Object Linking and Embedding – legarea și încorporarea de obiecte). Limbajul suportă legarea obiectelor și încorporarea lor în aplicații proprii FoxPro, cum sunt sunetele, imaginile, obiecte spreadsheet etc. create în alte aplicații Windows. În acest caz vorbim despre FoxPro ca despre un client. FoxPro importă și exportă date în alte formate (fisiere Microsoft Excel, dBASE, Access, Oracle, Paradox) așezate pe diferite suporturi local sau la distanță. FoxPro a fost conceput în vederea unei depline compatibilități atât cu versiunile sale anterioare cât și cu alte produse xBase. Modulul FoxPro Distribution Kit permite realizarea dischetelor de distribuție pentru aplicațiile executabile.
Variantele de dupa 3.0 permit programarea vizuală a aplicațiilor folosind generatoare – programe încadrate în generatia a 4 (4GL) care permit proiectarea interactivă a obiectelor cu care lucrează o aplicație.
Acest program, prezentat ca exemplu, ține evidența elevilor școlii. Înregistrările datelor se fac în baza de date ELEVI.DBF, sortată crescător în funcție de numele elevilor în fișierul index ELEVI.IDX, și cu următoarea structură:
NUME_ELV | NUME_PROF | CLASA |
C25 C25 N2
Meniul principal al programului este compus din următoarele opțiuni:
La selectarea opțiunii “OPERATII” a meniului principal, se va activa un submeniu cu următoarele opțiuni:
Prima opțiune a submeniului “OPERATII” ne permite înscrierea unui nou elev în baza de date a școlii. Se va executa citirea numelui elevului, numelui profesorului (diriginte), clasa.
A doua opțiune ne permite scoaterea unui elev din baza de date a școlii.
A treia opțiune ne permite modificarea datelor elevului în cazul în care acestea sunt introduse greșit de către utilizator.
La selectarea celei de-a doua opțiuni a meniului principal se va activa un submeniu ca în figura de mai jos:
Submeniul “LISTARI ELEVI” ne permite afișarea pe ecran a datelor unuia sau mai multor elevi în funcție de opțiunea aleasă.
La alegerea primei opțiuni utilizatorul va introduce de la tastatură numele elevului căutat și în funcție de acesta se vor afișa celelalte date ale acestuia.
A doua și a treia opțiune a submeniului ne permit afișarea datelor unui elev în funcție de numele profesorului, respectiv clasa, date introduse de către utilizator de la tastatură.
Ultima opțiune a submeniului ne face o afișare integrală a elevilor, existente în școală.
Ultima opțiune a meniului principal este “IESIRE DIN PROGRAM”, care ne permite să părăsim programul în două moduri:
ieșind în mediul FoxPro 2.6, odată cu alegerea opțiunii “IESIRE IN FoxPro”
ieșind în sistemul de operare Windows odată cu alegerea opțiunii “IESIRE IN Windows”
PROGRAMUL PRINCIPAL :
set talk off
set safety off
set sysmenu off
on key label ESC keyboard(chr(4))
clear
@0,0 fill to 0,79 color W/W
use elevi in 1 index elevi
define window util from 7,1 to 16,78 shadow;
footer '<<< IESIRE CU CTRL-END >>>'
define menu principal message 'Program realizat de XY'
define pad operatii of principal prompt '\<OPERATII'
define pad listare of principal prompt '\<LISTARI ELEVI'
define pad iesire of principal prompt '\<IESIRE DIN PROGRAM'
define popup oper from 1,0 to 5,25 message 'Program realizat de XY'
define bar 1 of oper prompt '\<ADAUGARE ELEV'
define bar 2 of oper prompt '\<STERGERE ELEV'
define bar 3 of oper prompt '\<MODIFICARE DATE ELEV'
define popup list from 1,11 to 6,45 message 'Program realizat de XY'
define bar 1 of list prompt 'Dupa Numele \<Elevului'
define bar 2 of list prompt 'Dupa Numele \<Profesorului'
define bar 3 of list prompt 'Dupa \<Clasa elevului'
define bar 4 of list prompt '\<Listare Integrala'
define popup ies from 1,30 to 4,55 message 'Program realizat de XY'
define bar 1 of ies prompt 'IESIRE IN \<FoxPro'
define bar 2 of ies prompt 'IESIRE IN \<Windows'
on selection pad operatii of principal activate popup oper
on selection bar 1 of oper do adaug
on selection bar 2 of oper do sterg
on selection bar 3 of oper do modific
on selection pad listare of principal activate popup list
on selection bar 1 of list do list_nume
on selection bar 2 of list do list_profesor
on selection bar 3 of list do list_clasa
on selection bar 4 of list do list
on selection pad iesire of principal activate popup ies
on selection bar 1 of ies do iesire
on selection bar 2 of ies quit
activate menu principal
funcțion adaug
hide popup all
define window adaug from 5,10 to 17,69 shadow;
title 'Adaugare elev'
activate window adaug
@2,0 say 'Dati numele elevului:' get num default space(25);
funcțion 'X' size 1,25
@3,0 say 'Dati numele profesorului:' get nump default space(25);
funcțion 'X' size 1,25
@5,0 say 'Dati clasa elevului:' get c default space(20);
funcțion 'X' size 1,20
read
@9,17 get buton default 'Anulare' funcțion '*HT Adaugare \<elev;\<Anulare';
color scheme 7
read cycle
if buton<>'Anulare'
append blank
replace nume_elv with upper(num)
replace nume_prof with upper(numd)
replace clasa with upper(c)
endif
deactivate window adaug
return
funcțion sterg
hide popup all
define window sterg from 8,10 to 14,69 shadow;
title 'Alegeti elevul care doriti sa-l stergeti';
footer '<<< IESIRE CU CTRL-END >>>'
activate window sterg
browse noedit nodelete noappend noclear in window sterg
clear
@2,0 say 'Stergeti elevul selectat anterior (D/N)?' get conf default 'N';
funcțion 'A' size 1,1
read
if upper(conf)='D'
delete record recno()
pack
endif
deactivate window sterg
return
funcțion modific
hide popup all
activate window util
browse noedit nodelete noappend noclear in window util
deactivate window util
define window modific from 5,10 to 17,69 shadow;
title 'Modificare elev'
activate window modific
@2,0 say 'Dati numele elevului:' get num default nume_elv;
funcțion 'X' size 1,25
@3,0 say 'Dati numele proesorului:' get numd default nume_prof;
funcțion 'X' size 1,25
@5,0 say 'Dati clasa elevului:' get c default clasa;
funcțion 'X' size 1,20
read
@9,17 get buton default 'Anulare' funcțion '*HT Modificare \<elev;\<Anulare';
color scheme 7
read cycle
if buton<>'Anulare'
replace nume_elv with upper(num)
replace nume_prof with upper(numd)
replace clasa with upper(c)
endif
deactivate window modific
return
funcțion list_nume
hide popup all
activate window util
@3,15 say 'Dati numele elevului cautat:' get num default space(25);
funcțion 'X' size 1,25
read
locate for nume_elv=upper(num)
if found()
clear
browse noedit nodelete noappend noclear in window util
else
wait 'Elevul cautat nu a fost gasit' window
endif
deactivate window util
return
funcțion list_profesor
hide popup all
activate window util
@3,15 say 'Dati numele profesorului cautat:' get num default space(25);
funcțion 'X' size 1,25
read
locate for nume_prof=upper(num)
if found()
clear
browse noedit nodelete noappend noclear in window util
else
wait 'Profesorul cautat nu a fost gasit' window
endif
deactivate window util
return
funcțion list_clasa
hide popup all
activate window util
@3,15 say 'Dati clasa elevului cautat:' get num default space(20);
funcțion 'X' size 1,20
read
locate for clasa=upper(num)
if found()
clear
browse noedit nodelete noappend noclear in window util
else
wait 'Elevul din clasa cautata nu a fost gasit' window
endif
deactivate window util
return
funcțion list
hide popup all
activate window util
browse noedit nodelete noappend noclear in window util
deactivate window util
return
funcțion iesire
clear
push key clear
set sysmenu on
deactivate menu all
return
2.3. Bibliotecă virtuală pentru elevii școlii
În cadrul site-ului școlii, se poate crea un link către o bibliotecă virtuală. Proiectul constă într-un program informatic pentru o bibliotecă, prin care se înregistrează toate datele bibliotecarilor, clienților și a cărților din acea bibliotecă. Se va micșora timpul de căutare a unei cărți, atât de bibliotecar, cât și de elev. Sistemul ține și evidența clienților care nu returnează cărțile la timp, acestora le va fi trimis un email de înștiințare.
Actorii identificați în sistem sunt: administrator, bibliotecar, client, sistem mail. Administratorul este utilizatorul care are dreptul de adăugare sau ștergere a clienților și bibliotecarilor din sistem, are dreptul de schimbare a parolei, cât și modificarea și vizualizarea informațiilor despre clienți. Administratorul folosește sistemul de mail pentru a comunica cu bibliotecarul. Bibliotecarul este utilizatorul care are aproximativ drept deplin în sistem. El adaugă și șterge clienții din sistem, cât și vizualizează și modifică datele clienților. El caută, introduce sau șterge o carte din sistem. Bibliotecarul împrumută cărțile, iar dacă clientul nu le returnează la data prestabilită, acesta îl notifica prinr-un mail de întârziere. Clientul este utilizatorul care se loghează cu ajutorul numelui și a CNP-ului. Clientul caută cartea, apoi o preia de la bibliotecar. El își vizualizează datele personale și cărțile împrumutate. Sistemul de Email lucrează din afara sistemului nostru și are rolul de corespondent între administrator, bibliotecar și clienți.
Adăugare bibliotecar – administratorul adaugă un bibliotecar în sistem. Precondiție: pagina Admin este deschisă. Postcondiție: un bibliotecar este adăugat în sistem. Scenariu: butonul Admin este selesctat – se deschide pagina Admin – se completează CNP (dacă există, în celelate câmpuri se vor afișa datele corespondente) – se completează numele – se completează prenumele – se completează adresa – se completează telefonul – se apasă butonul Adaugare pentru a introduce utilizatorul în sistem.
Adăugare carte – bibliotecarul adaugă o carte în sistem. Precondiție: pagina Adauga carte este deschisă. Postcondiție: o nouă carte este adăugată în sistem. Scenariu: se selectează butonul Carte – se deschide pagina Carte – se selectează butonul Adaugare carte – se completează NC (număr carte) – se completează titlul cărții – se completează autorul – se completează genul cărții – se completează editura – se completează prețul – se apasă butonul Adaugare pentru introducera cărții în sistem.
Adăugare client – bibliotecarul/ administratorul adaugă un client în sistem. Precondiție: pagina Adaugare clienti este deschisă. Postcondiție: clientul este adăugat în sistem. Scenariu: se selectează butonul Clienti – se deschide pagina Clienti – se selectează butonul Adaugare – se deschide pagina de Adaugare – se completează CNP – se completează nume – se completează prenume – se completează adresa – se completează e-mailul – se completează nr.telefon – se completează nr.client – se selectează butonul Adaugare pentru a adauga clientul în sistem.
Adăugare împrumut – bibliotecarul introduce datele în sistem pentru împrumutul cărții. Precondiție: pagina Adauga imprumuturi este deschisă. Postcondiție: este adăugat în sistem un nou împrumut. Scenariu: se selectează butonul Imprumut – se deschide pagina Imprumut – se selectează butonul Adauga – se deschide pagina Adauga – se completează numele – se completează prenumele – se completează CNP – se completează NC – se completează data împrumut – se completează data expirari imprumutului – se selectează butonul adaugă pentru a adăuga un nou împrumut în sistem.
Afisare clienți – administratorul și bibliotecarul vizualizează datele clienților. Precondiție: pagina de Afisare clienti este deschisă. Postcondiție: clienți sunt afisați. Scenariu: se selectează butonul Clienti – se deschide pagina Clienti – se selectează butonul Afisare clienti – se deschide și se afisează clienții.
Caută carte – clientul sau bibliotecarul caută cartea în sistem. Precondiție: pagina Carte este deschisă. Postcondiție: se găsește cartea în sistem. Scenariu: se selectează butonul Carte – (sau) se completează autorul – (sau) se completează titlul – (sau) se completează genil – se selectează butonul Cauta carte – se afișează rezultatele.
Citește email – bibliotecara sau administratorul citesc email-urile primite. Precondiție: pagina Citire email este deschisă. Postcondiție: se afișează email-urile primite. Scenariu: se selectează butonul Email – se deschide pagina Email – se selectează butonul Citire email – se deschide pagina Citire email – se afisează email-urile primite – se selectează email-ul dorit pentru vizualizare.
Editare email administratorul și bibliotecarul editează email-ul. Precondiție: pagina de email este deschisă. Postcondiție: email-ul este editat. Scenariu: se selectează pagina de Email – se deschide pagina de Email – se editează Emil-ul
Login – utilizatori se loghează în sistem. Precondiție: pagina de Login este deschisă. Postcondiție: se deschide pagina principală. Scenariu: se introduce numele de utilizator, se introduce parola (în funcție de utilizator – clienți introduce CNP-ul, iar administratorul și bibliotecarul parola proprie) – se selectează butonul.
Logout – utilizatorul iese din sistem. Precondiție: pagina Carti este deschisă pentru clienți și bibliotecar, iar pagina admin este deschisă pentru administrator. Postcondiție: se afișează pagina de login. Scenariu: se selectează butonul Carte/Admin – se deschide pagina Carte/Admin – se selectează butonul Logout – se afișează pagina de Login.
Modifică informații clienți – bibliotecarul sau administratorul modifică informațiile despre clienți. Precondiție: pagina Vizualizare informatii clienti este deschisă. Postcondiție: informațiile sunt modificate. Scenariu: se selectează butonul Clienti – se deschide pagina Clienti – se selectează butonul Vizualizare informatii – se completează CNP – se completează nume – se completează prenume – se completează adresa – se completează e-mailul – se completează nr.telefon – se completează nr.client – se selectează butonul modifica – se modifica datele in sistem
Modificare informații bibliotecar – administratorul modifică informațiile bibliotecarului. Precondiție: pagina Admin este deschisă. Postcondiție: informațiile despre bibliotecar sunt modificate. Scenariu: se selectează pagina Admin – se deschide pagina admin – se completează CNP(daca exista, in celelate campuri se vor afisa datele corespondente) – se completează numele – se completează prenumele – se completează adresa – se completează telefonul – se modifica informatiile bibliotecarulu in sistem.
Schimbare parola – administratorul schimbă parola bibliotecarului. Precondiție: pagina Admin este deschisă. Postcondiție: un bibliotecar este adăugat în sistem. Scenariu: butonul Admin este selesctat – se deschide pagina Admin – se completează CNP(daca exista, in celelate campuri se vor afisa datele corespondente) – se completează numele – se completează prenumele – se completează adresa – se completează telefonul – se completează parola veche – se completează parola noua – se completează parola noua de verificare – se apasa butonul Modificare pentru a modicica parola în sistem.
Șterge email – administratorul și bibliotecarul editează email-ul. Precondiție: pagina de email este deschisă. Postcondiție: email-ul este șters. Scenariu: se selectează butonul Email – se deschide pagina Email – se selectează butonul Stergere – se șterge email din sistem.
Ștergere bibliotecar – administratorul șterge un bibliotecar din sistem. Precondiție: pagina Admin este deschisă. Postcondiție: un bibliotecar este șters din sistem. Scenariu: butonul Admin este selectat – se deschide pagina Admin – (sau)se completează CNP(daca exista, in celelate campuri se vor afisa datele corespondente) – (sau)se completează numele – (sau)se completează prenumele – (sau)se completează adresa – se completează telefonul – se apasa butonul Stergere pentru a sterge utilizatorul din sistem.
Ștergere carte – bibliotecarul șterge o carte din sistem. Precondiție: pagina Sterge carte este deschisă. Postcondiție: o nouă carte este ștearsă din sistem. Scenariu: se selectează butonul Carte – se deschide pagina Carte – se selectează butonul Stergere carte – (sau)se completează NC(numar carte) (daca exista, in celelate campuri se vor afisa datele corespondente) – (sau)se completează titlul carti – se completează autorul – se completează genul cartii – se completează editura – se completează pretul – se apasa butonul Adaugare pentru introducera cartii in sistem.
Ștergere client – bibliotecarul/ administratorul șterge un client din sistem. Precondiție: pagina Stergere clienti este deschisă. Postcondiție: clientul este Sters din sistem. Scenariu: se selectează butonul Clienti – se deschide pagina Clienti – se selectează butonul Stergere – se deschide pagina de Stergere – (sau)se completează CNP(daca exista, in celelate campuri se vor afisa datele corespondente) – (sau)se completează nume – se completează prenume – (sau)se completează adresa – se completează e-mailul – se completează nr.telefon – (sau)se completează nr.client – se selectează butonul Stergere pentru a sterge clientul din sistem.
Ștergere împrumut – bibliotecarul șterge datele din sistem la returnarea cărții. Precondiție: pagina Stergere împrumuturi este deschisă. Postcondiție: este șters din sistem un împrumut. Scenariu: se selectează butonul Imprumut – se deschide pagina Imprumut – se selectează butonul Stergere – se deschide pagina Stergere – (sau)se completează numele – (sau)se completează prenumele – (sau)se completează CNP – (sau)se completează NC – se completează data împrumut – se completează data expirari imprumutului – se selectează butonul Stegere pentru a sterge un imprumut din sistem.
Trimite email – bibliotecara sau administratorul trimit email-urile. Precondiție: pagina Email email este deschisă. Postcondiție: se trimit email-urile editate. Scenariu: se selectează butonul Email – se deschide pagina Email – se editează email-ul – se selectează butonul Trimite email – email-ul este trimis.
Vizualizare bibliotecari – administratorul vizualizează datele bibliotecarilor. Precondiție: pagina de vizualizare este deschisă. Postcondiție: bibliotecarii sunt afișați. Scenariu: se selectează butonul Admin – se deschide pagina Admin – se selectează butonul Vizualizare Bibliotecari – se deschide si se afisează bibliotecarii.
Vizualizare împrumuturi – bibliotecarul și clienții vizualizează împrumuturile. Precondiție: pagina de vizualizare este deschisă. Postcondiție: împrumuturile sunt afișați. Scenariu: se selectează butonul Imprumuturi – se deschide pagina Imprumuturi – se selectează butonul Vizualizare Imprumuturi – se deschide si se afisează Imprumuturile.
Vizualizare împrumuturi expirate – bibliotecarul vizualizează împrumuturile. Precondiție: pagina de vizualizare este deschisă. Postcondiție: împrumuturile sunt afișate. Scenariu: se selectează butonul Imprumuturi, se deschide pagina Imprumuturi, se selectează butonul Imprumuturi expirate, se deschide si se afisează Imprumuturile expirate.
Vizualizare informații – administratorul și bibliotecarul vizualizează datele clienților. Precondiție: pagina de vizualizare este deschisă. Postcondiție: clienti sunt afișați. Scenariu: se selectează butonul Clienti – se deschide pagina Clienti – se selectează butonul Vizualizare clienti – se deschide si se afisează clientii.
Clasa administrator este o subclasă a clasei utilizator, de la care moștenește unele atribute. Și este conectată la clasa user.
Clasa bibliotecar este o subclasă a clasei utilizator de la care mostenește unele atribute.este conectat și la clasa email, și este conectat și la clasa monitor deoarece el trimite emailuri de avertizare tuturor clienților care au data de returnare expirată și este conectată și la clasa împrumut. Este conectat de asemenea la clasa clienți și clasa carte.
Clasa carte este o superclasă a clasei împrumut.
Clasa email este conectată la clasa utilizator cât și la clasele administrator și bibliotecar.
Clasa împrumut este o subclasă a clasei carte la care este conectat și mai este conectat și la clasa clienți și clasa bibliotecar.
Clasa monitor este conectată la clasa împrumuturi de unde selectează clienți care au data returnării expirată.
Clasa utilizator este o supercalsă a claselor clienți administrator și bibliotecar.
DIAGRAMA DE CLASE
DIAGRAMA CAZURILOR DE UTILIZARE
DIAGRAMA DE SECVENTA
DIAGRAMELE DE ACTIVITATI
INTERFATA APLICATIEI
1.LOGIN
A.LOGIN CLIENT
I.VIZUALIZARE INFORMATII
II.VIZUALIZARE IMPRUMUTURI
B.LOGIN BIBLIOTECAR
I.ADAUGARE CLIENT
II.STERGERE CLIENT
III.VIZUALIZARE INFORMATII
IV.AFISARE CLIENTI
V.ADAUGA IMPRUMUT
VI.STERGERE IMPRUMUT
VII.VIZUALIZARE IMPRUMUTURI
VIII.EXPIRARI IMPRUMUTURI
IX.CAUTARE CARTE
X.ADAUGA CARTE
XI.STERGE CARTE
XII.E-MAIL
C.LOGIN ADMINISTRATOR
I.VIZUALIZARE BIBLIOTECARI
II.VIZUALIZARE E-MAIL
III.STERGE E-MAIL
Concluzii
În acest moment, în instituțiile de învățământ din România se acordă o importanță mică marketingului, neavând un departament propriu de marketing, deși utilizarea tehnicilor de marketing, fie numai și fragmentar, pot aduce reale beneficii utilizatorilor. Chiar și instituțiile care practicat, declarat sau intuitiv, marketingul pentru promovarea și dezvoltarea programelor și serviciilor educaționale, recurg la un marketing global, nediferențiat.
Instituțiile de învățământ nu sunt aproape deloc orientate către consumatori prin cunoașterea modului în care preferă serviciile educaționale cât și a mijloacelor care îi vor încuraja să cumpere aceste servicii. Singurele instituții de învățământ care au trecut la segmentarea pieței sunt grădinițele particulare unde competiția este mică, dar atragerea clientelei este dificilă, dat fiind numărul redus al persoanelor care pot plăti serviciile educaționale pe aceste paliere de formare. Doar aceste instituții de educație s-au dovedit până în acest moment interesate să dezvolte programe care prezintă activitate pentru segmentul de piață pe care l-au identificat ca fiind interesate de serviciile lor.
În învățământ, dialogul cu tinerii și analizarea nevoilor acestora se rezumă doar la campanii formale, în preajma sesiunilor de admitere, când se fac vizite prin licee și școli. În structura activităților promoționale, un loc semnificativ îl ocupă publicitatea prin tipărituri, dar și publicitatea gratuită, mai ales cea exprimată pe cale orală.
Beneficiarii serviciilor educaționale, indiferent de nevoile sau preferințele lor, nu au însă prea mult de ales. Nu există oferte diferențiate pe piață, iar la cele care au anumite particularități sau sunt mai atractive nu au acces din diferite motive. Cel mai important obstacol îl reprezintă puterea scăzută de cumpărare a majorității populației din România, în special pentru ofertele de studii în străinătate.
In ceea ce privește politica de preț, în învățământul superior din România nu există o diferențiere, întrucat taxele de școlarizare sunt aproximativ egale, indiferent că este vorba de învățământ de stat la zi ( la taxa), învățământ la distanță sau cel particular.
Așadar, instituțiile de învățământ din România ar trebui să dezvolte un departament de marketing astfel rezultând o îmbunătățire a sectorului educațional la nivel local dar și regional.
Bibliografie:
***Studiu de fezabilitate privind continuarea și extinderea refomei structurale a Educației și Formării profesionale (TVET) în cadrul sistemului de învățământ din România, ETF, 2001
Blatner, D. – Ghidul complet al tehnoredactorului, Ed. ALL, București, 1997
Consiliul Național pentru Curriculum, Școala la răscruce. Schimbare și continuitate în curriculumul învățământului obligatoriu, Ministerul Educației și Cercetării, Centrul educația 2000+, 2001
Darie, C., PHP 5 si Mysql pentru comerț electronic, Editura Teora, București, 2006
Dijmărescu, I., Bazele managementului, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1995
Hafsi, T., Les entreprises japonaises ont-elles un avantage competitif un situation de complexite?, în Cahier de recherche, nr. 5, 1981
Herlo D., ( 2000 ) – Instruirea asistata de calculator in chimie, Ed. Universitatii "Aurel Vlaicu", Arad
Institutul Român de Management, Reforma românească în finanțarea și managementul educației, Revista română de management, Vol. 1. București, 1998
Jeb Long – Fox Pro 2.6. Ghidul programatorului, Editura Teora, 1996
Lemay, L. – Java 2 fără profesor, Ed. Teora, București, 2000
Lungu, I. – Siste, FoxPro, Ed. ALL, București, 1993
Marga, A., Ghid pentru reforma educației în România, Ministerul Educației și Cercetării, București, 1998
MEC Asistent educațional pentru licee, versiunea 3.1 – Manual de utilizare – Introducere, SIVECO România 2003
Meloni, J.C., PHP, MySQL si Apache, Editura Corint, București, 2005
Morega, D.I. (coord.), Economia firmei, Ed. Ager, Tg.-Jiu, 1994
Nica, P.C. și colab., Managementul firmei, Ed. Condor, Chișinău, 1994
Nicolescu, O., Verbuncu, I., Management , Editura Economică, București, 1995
Oltean, V., Marketingul serviciilor – teorie și practică, Ed. Uranus, București, 2001
Revnic, I., Damian, M. – Realizarea siturilor și a aplicațiilor web,
Roșca, C., Management (vol. V), Ed. Dr. Tr. Severin, 1993
Sabău, Gh., Velicanu, M., Lungu, I., Muntean, M., Sisteme informatice. Analiza, proiectare și implementare, Editura Economică, București, 2003
Sasacki, N., Management and Industrial Structure in Japan, Pergamont , New York, 1981
Tannenbaum, A. – “Rețele de calculatoare”
Taylor, D. – Crearea paginilor web cu HTML, Ed. Teora, București 2001
Teodoru, G. – HTML prin exerciții, Ed. Teora, București 2001
U.T. PRES Cluj-Napoca, 2005
Welling, L., Thomson, L., Dezvoltarea aplicațiilor Web cu PHP SI MySQL, ediția a II-a, Editura Teora, București, 2005
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Marketing Educational (ID: 142653)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.