Marketing Bancar Direct Aplicat la Unicredit Romania S.a

CUPRINS

PRELIMINARII

Lucrarea de față își propune să realizeze o sinteză a cunoștințelor teoretice din domeniul marketing-ului și din domeniul bancar pe care le-am acumulat în cei patru ani de studiu la Universitatea de Vest din Timișoara – Facultatea de Științe Economice și a deprinderilor practice rezultate în urma unui an de experiență profesională într-un post de marketing la Banca UniCredit România S.A. Sucursala Timișoara.

Astfel, alegerea tematicii lucrării – „Marketing bancar direct aplicat la UniCredit România S.A.” – a fost urmarea firească a dorinței de a sistematiza rezultatele studiului, lecturii și practicii din acest domeniu, care m-a atras încă din primii ani de facultate. Cursul de Marketing bancar din anul III de studiu a venit să-mi confirme originalitatea și profunzimea acestui câmp de cunoaștere, iar angajarea la o bancă în plină expansiune, unde marketing-ul direct este o practică intensivă, a însemnat aplicarea cunoștințelor deja dobândite, în paralel cu o învățare continuă.

În sistemul bancar românesc marketing-ul este un concept asimilat de-abia după 1990, odată cu privatizarea fostelor bănci de stat. Din punct de vedere al practicii, putem afirma că adoptarea și conștientizarea marketing-ului ca strategie de dezvoltare a băncilor a cunoscut o intensificare continuă. Începuturile demersurilor de marketing bancar în România, în prima jumătate a anilor `90 din secolul XX, au fost destul de timide, având în vedere concurența redusă între puținele bănci existente la momentul respectiv și persistența mentalității pasive, de tip vechi conform căreia clienții sunt cei care caută băncile și nu invers.

Spre sfârșitul anilor `90, peisajul bancar românesc a cunoscut o puternică diversificare, odată cu pătrunderea pe piață a sucursalelor băncilor străine și cu înființarea de noi bănci românești. Intensificarea concurenței și necesitatea de a inspira încredere clienților în urma numeroaselor falimente bancare a fost momentul decisiv pentru integrarea marketing-ului în sfera preocupării tuturor băncilor. Strategiile de marketing adoptate variază de la caz la caz, unele bănci mulțumindu-se să-și promoveze marca și serviciile în mass-media, în timp ce altele implementează strategii complexe și integrate, ce includ marketing-ul direct. În cea de-a doua categorie sunt cuprinse de obicei băncile sucursale ale unor bănci străine, băncile românești cu capital străin, precum și băncile mici, în plină dezvoltare. Strategiile de marketing sunt împrumutate de obicei de la băncile mamă din Occident și sunt adaptate contextului național. Acesta este și cazul UniCredit România, care face parte dintr-un grup bancar italian cu tradiție – UniCredito Italiano – cu un sistem de sucursale bine dezvoltat în Italia și șapte bănci fiice în Europa centrală și de est.

În această lucrare mă voi referi în exclusivitate la demersurile de marketing direct aplicate de UniCredit România adresate persoanelor juridice. Motivația acestei alegeri este atât una de ordin obiectiv, constând în faptul că firmele constituie motorul dezvoltării unei economii de piață veritabile, iar băncile sunt direct interesate în promovarea unor afaceri viabile, cât și una de ordin subiectiv, întrucât practica mi-a facilitat cunoașterea mai aprofundată a acestui segment de clienți.

Lucrarea este structurată în trei capitole: Capitolul 1 “Marketing-ul bancar direct. Conceptualizare și principii” urmărește punctarea aspectelor teoretice esențiale referitoare la tematica tratată, acestea fiind ilustrate cu exemple din practica bancară. Capitolul 2 “Un posibil program de marketing direct la UniCredit România” se axează pe prezentarea unei variante de proces de marketing bancar direct inspirate din activitatea practică desfășurată la banca menționată. Capitolul 3 “Studiu de caz – abordarea firmelor noi la UniCredit România” urmărește identificarea unor activități concrete de marketing ce se pot întreprinde pentru segmentul persoanelor juridice. Am ales un eșantion de zece firme, fiecare având o “Fișă a clientului” cu informații generale și financiare în baza de date a băncii (fișele sunt prezentate în Anexă). În urma analizării fișelor menționate, am realizat ierarhizarea firmelor din punct de vedere al atractivității lor pentru bancă, eforturile de marketing fiind orientate preponderent către firmele cele mai performante, care maximizează raportul profit / risc pentru bancă. În fine, pentru una dintre firme am prezentat un scurt scenariu al unei vizite, ca demers de marketing direct ce are drept finalitate cunoașterea potențialului client și vânzarea serviciilor băncii.

Din punct de vedere al autoarei, această lucrare reprezintă în același timp un început, o continuare și un final. Din punct de vedere academic, lucrarea vine să marcheze finalitatea unei etape academice deosebite – anii de studiu la Universitatea de Vest din Timișoara – Facultatea de Științe Economice. Din punct de vedere profesional, ea se dorește a fi o continuare și o sintetizare a unor cunoștințe teoretice și practice. În fine, pe planul evoluției personale, sunt convinsă de faptul că efortul concentrat în realizarea acestei lucrări nu reprezintă decât începutul unui drum pe care-l doresc al eficientizării și perfecționării continue.

CAPITOLUL 1: MARKETING-UL BANCAR DIRECT. CONCEPTUALIZARE ȘI PRINCIPII

Definirea conceptului de marketing bancar direct

Marketing-ul bancar direct este un concept teoretic relativ nou în literatura de specialitate, deși în practica bancară internațională se regăsesc de cel puțin trei decenii activități ce intră în sfera sa. Pentru a putea defini marketing-ul bancar direct voi recurge la descompunerea acestui concept în termenii componenți. Astfel, cea mai simplă formulă indică faptul că marketing-ul bancar direct este marketing-ul direct aplicat în sfera serviciilor bancare.

Marketing-ul este “un proces de identificare, anticipare și satisfacere a solicitărilor clienților într-o manieră profitabilă”. În cadrul activității de marketing, o poziție dominantă o ocupă identificarea celor mai profitabile piețe în prezent și în viitor evaluarea necesităților prezente și viitoare ale clienților.

Dar ce este marketing-ul direct? Conform Direct Marketing Group, „când ai ceva de spus poți merge pe două drumuri: publicitatea tradițională – prin care atingi multe persoane, fără a obține un răspuns imediat și presupune a vorbi celor mulți, dintre care puțini sunt interesați și dispuși să asculte, sau marketing-ul direct – care va vorbi celor interesați să asculte, iar rezultatele sunt pe măsură”. Cu alte cuvinte, marketing-ul direct presupune restrângerea publicului țintă al mesajului publicitar tradițional la un cerc restrâns și „specializat”, despre care se cunosc suficiente informații care să certifice interesul potențial pentru produsul sau serviciul promovat.

În general, ca modalități de marketing direct sunt consemnate toate activitățile de marketing ce au la bază contactul direct, personalizat cu publicul țintă, fie că este vorba despre corespondență personalizată (în varianta tradițională sau electronică), telefon, evenimente speciale sau întâlniri cu potențialii cumpărători ai produsului sau serviciului promovat. În particular, această lucrare se va axa asupra întâlnirilor „față în față” între cei care promovează serviciile bancare și cei care le utilizează, considerând că aceasta este forma cea mai autentică și mai eficientă de marketing direct în domeniul bancar. Cu toate acestea, și celelalte modalități de abordare directă a cumpărătorilor potențiali – telefonul, scrisoarea – vor fi abordate în lucrarea de față.

În continuare, se poate ridica întrebarea „De ce marketing în domeniul bancar?”. În general, serviciile sunt mai dificil de promovat decât produsele, datorită caracteristicilor care le diferențiază de acestea: intangibilitate, inseparabilitate, eterogenitate și perisabilitate. De aceea, pentru a conferi cumpărătorului potențial o percepție cât mai exactă asupra caracteristicilor serviciilor unei organizații este nevoie de o strategie de comunicare concepută în cele mai fine detalii, iar marketing-ul face parte din această strategie.

În contextul economic actual din România, marcat de tranziția de la economia centralizată la economia de piață funcțională, activitatea agenților economici întâmpină o serie de dificultăți, de la incertitudinea relațiilor comerciale, la schimbările frecvente ale cadrului legislativ și fiscal. Metaforic, sistemul bancar național poate fi asimilat cu „inima” sistemului economic național, având rolul de a captare și redistribuire a fondurilor ce se transferă între agenții economici. În consecință, stabilitatea și buna funcționare a sistemului bancar sunt de importanță vitală pentru bunul mers al vieții economice. Luând în considerare toate acestea, este firesc ca băncile, instituții ce acționează în primul rând după principiul profitabilității, să caute să-și facă cunoscute și utilizate serviciile de către segmentele de piață percepute ca fiind cele mai viabile și rentabile.

1.2 Obiectivele și importanța marketing-ului bancar direct

Pentru orice organizație, strategia de comunicare, care o include și pe cea de marketing și implicit toate demersurile de marketing direct, este definită în funcție de obiectivele stabilite de management. La rândul lor, obiectivele sunt stabilite în funcție de stadiul actual al evoluției organizației respective. Astfel, băncile ajunse la „maturitate”, care au un portofoliu stabil de clienți, suficient de diversificat încât să permită atomizarea riscului, dar și cu un potențial de creștere considerabil, se vor axa în mod firesc pe menținerea și fidelizarea acestor clienți. Pe de altă parte, băncile mai nou intrate pe piață sunt preocupate în pirmul rând de crearea unei imagini care să permită recunoașterea lor de către clienții potențiali, lucru realizat concomitent cu atragerea de noi clienți.

Desigur, cele două obiective nu se exclud reciproc, ci se întrepătrund, fiind urmărite concomitent de toate băncile care adoptă o atitudine concurențială activă, dar în proporții diferite, în funcție de stadiul de dezvoltare în care se află. Un alt obiectiv al marketing-ului bancar direct, care vine să le completeze pe primele două și este realizat în paralel cu acestea este rentabilizarea portofoliului de clienți . Aceasta înseamnă că demersurile de marketing direct țintite, costisitoare pentru bancă din punct de vedere al resurselor financiare, umane și de timp, vor fi orientate către clienții cei mai rentabili.

a) Menținerea și fidelizarea clienților existenți trebuie să constituie o preocupare permanentă a întregului personal din bancă. Clienții existenți sunt cei care asigură perenitatea organizației și totodată reprezintă o modalitate de atragere a altor clienți prin demersuri de „marketing încrucișat” (în limba engleză „cross-marketing”). S-a demonstrat faptul că efortul pentru păstrarea unui client existent (care include consumul de resurse financiare, informaționale, necesarul de resurse umane și de timp) este de aproximativ patru ori mai redus decât efortul necesar atragerii unui client nou, echivalent din punct de vedere al veniturilor aduse băncii.

La UniCredit România cultivarea clienților existenți este o regulă a activității întregului personal care intră în contact cu clienții – de la angajații de la ghișeu, casierie, consilieri persoane fizice, ofițeri de marketing și până la directori de sucursale. Prin atitudinea deschisă, abordarea flexibilă a nevoilor diferențiate ale clienților, disponibilitatea de a asculta și capacitatea de a rezolva profesionist cererile acestora, se creează acea „legătură unică”, regăsită în sloganul UniCredit România, care pentru clienți se traduce prin constanța unui serviciu de calitate.

Activitățile de marketing direct ce vizează clienții existenți se referă la:

Identificarea nevoilor clienților în materie de servicii bancare, lucru posibil printr-o comunicare permanentă întreare permanentă între reprezentanții clientului (manageri, contabili etc.) și reprezentanții băncii (ofițerul sau asistentul de marketing, ce constituie o veritabilă interfață între bancă și client);

Identificarea produselor și serviciilor băncii care corespund nevoilor clientului și crearea de servicii / produse individualizate adaptate specificului situațiilor cu care se confruntă firma. Iată un exemplu pentru sublinierea rolului deosebit de important al inovației și creativității în oferirea de servicii bancare: în urma discuției cu directorul financiar al firmei X am identificat o nevoie de capital circulant, determinată de decalajul între termenele de încasare și cele de plată ale firmei, cât și o nevoie de capital pentru investiții, întrucât se dorea achiziționarea unei linii de producție de ultimă generație. În urma analizei financiare am realizat o ofertă combinată: linie de credit pentru capital circulant și credit de investiții, cu posibilitatea ca pe măsura rambursării creditului de investiții, linia pentru capital circulant să fie majorată (de exemplu cu valoarea ratelor rambursate), dacă evoluția cifrei de afaceri ca urmare a utilizării noii linii de producție justifică acest lucru;

Răspuns prompt la cererile clienților – de exemplu în cazul solicitărilor de scrisori de bonitate, scrisori de garanție, cunoscut fiind faptul că acestea sunt necesare de obicei în regim de urgență;

Urmărirea permanentă a compatibilității client – produs, prin observarea modului de utilizare a serviciilor oferite și a nivelului de satisfacție a clienților;

Urmărirea permanentă a rentabilității clienților existenți – veniturile băncii provenind din dobânzi, comisioane, schimburi valutare fiind consecința directă a rulajului de cont curent al clienților și a gradului de utilizare a creditelor puse la dispoziția acestora.

Cultivarea clienților existenți este cu atât mai importantă cu cât ei constituie o bază de pornire în atragerea de noi clienți. Sistemul recomandărilor, în cadrul demersurilor de marketing încrucișat, funcționează foarte bine în domeniul bancar, deoarece, “datorită unei anumite inerții și reticențe în a lucra cu o bancă nouă, este mult mai probabil ca o firmă să facă acest lucru odată ce o altă firmă se declară satisfăcută de serviciile băncii respective”.

b) Atragerea de noi clienți este un obiectiv cel puțin la fel de important ca primul, deoarece creșterea și diversificarea continuă a portofoliului de clienți reprezintă calea cea mai sănătoasă de dezvoltare pentru o bancă. Pentru bancă, la fel ca pentru orice companie, creșterea se regăsește atât în elemente bilanțiere (volum de plasamente, volum de depozite), în elemente ale contului de profit și pierdere (dimensiunea veniturilor, a profitului) cât și în elemente comerciale (număr de clienți, număr de utilizatori Internet Banking, număr de credite). Diversificarea se referă la dispersarea riscului, în special în ceea ce privește creditele, între sectoare de activitate variate, cu urmărirea permanentă a tendințelor macroeconomice ale acestora.

Sursele de informații în atragerea de noi clienți sunt studiile de piață proprii și / sau efectuate de firme de specialitate, datele puse la dispoziție de Ministerul de Finanțe, Camerele de Comerț Industrie și Agricultură și alte instituții. Pe baza acestor informații banca își definește criteriile de selecție ale clienților pe care dorește să-i aibă în portofoliu, urmând ca angajații din departamentul de marketing al fiecărei sucursale să contacteze respectivele firme, prin demersuri de marketing direct – telefon, scrisoare de prezentare, e-mail, vizită, evenimente speciale.

Mesajul transmis noilor clienți se axează pe poziționarea serviciilor UniCredit România față de cele ale altor bănci. De exemplu, se pot prezenta avantajele utilizării sistemului de transferuri în timp real între sucursalele UniCredit România, confortul utilizării serviciului Internet Banking sau posibilitatea de a transmite instrucțiuni pe fax. Deoarece majoritatea firmelor lucrează cu cel puțin două bănci, scopul demersurilor de marketing direct în cazul clienților noi este de a deveni principala bancă a firmelor cu un bun potențial economic. În acest sens, este necesară cunoașterea de către oamenii de marketing a serviciilor oferite de concurență pentru a putea evidenția punctele tari ale ofertei UniCredit România și a valorifica oportunitățile. Discuțiile referitoare la băncile concurente vor păstra un caracter obiectiv, fiind interzisă denigrarea acestora sub orice formă.

Procesul de “cucerire” a noilor clienți, urmat de fidelizarea acestora este unul minuțios, uneori îndelungat în timp, dar încununat de satisfacții în cazul reușitei. Contactul cu un nou client este întreținut prin telefoane și vizite, în așa fel încât acesta să perceapă preocuparea și interesul băncii pentru afacerea sa și pentru satisfacția în utilizarea serviciilor bancare. Din acest punct de vedere, nu există rețete – unii clienți doresc să li se acorde mai multă atenție, în timp ce alții doresc autonomie maximă în conducerea afacerii și reduc interacțiunea cu banca la minimul necesar.

c) Rentabilizarea portofoliului de clienți reprezintă un obiectiv urmărit în permanență de bancă, ce integrează primele două obiective. Acesta presupune a avea întotdeauna în vedere maximizarea raportului venituri obținute / resurse consumate (financiare, umane, informaționale și de timp). Din punct de vedere al acestui criteriu, clienții pot fi clasificați în profitabili și mai puțin profitabili, puțin consumatori de timp și mari consumatori de timp. Desigur, clientul ideal este cel care aduce băncii venituri consistente și consumă puțin din timpul angajaților. În extrema cealaltă se găsesc clienții puțin profitabili și mari consumatori de timp.

Găsirea unei căi de eficientizare permanentă a portofoliului de clienți ține de talentul și tactul individual al oamenilor de marketing, și se regăsește în final în politica generală a băncii, modelată la rândul său de infuențele concurențiale de pe piața bancară.

Importanța marketing-ului bancar direct este subliniată de rolul acestuia în crearea unei relații de durată între client și bancă. Astfel, dacă marketing-ul tranzacțional, are drept finalitate vânzarea unui serviciu bancar izolat unor clienți întâmplători (de exemplu schimbul vautar efectuat de un nerezident la ghișeul unei bănci), în schimb marketing-ul relațional urmărește recurența utilizării serviciilor băncii de către clienți stabili. Beneficiile celei de-a doua abordări, concretizate într-o relație pe termen lung, sunt incontestabile pentru ambele părți, oferind clientului, pe de o parte, stabilitatea și certitudinea unui tratament profesionist și uniform al cererilor sale și băncii, pe de altă parte, o sursă de venit constant și de bună reputație.

1.3 Conceptele de marketing bancar extern, intern și interactiv

Este important de subliniat că în momentul de față conceptul de marketing bancar nu mai poate fi rezumat la un ansamblu de tehnici , procedee și instrumente pentru atragerea și fidelizarea clienților, ci reprezintă o atitudine emanată de organizație atât în exterior cât și în interior.

Marketing-ul bancar extern se referă la acele acțiuni ale organizației (băncii în speță) care pot fi considerate ca fiind realizate în afara ei: căutarea și studierea potențialului client, oferirea serviciului după ce a fost proiectat și pus la punct utilizând un mix de marketing corespunzător.

Marketing-ul bancar intern se referă la politica practicată de organizația prestatoare de servicii care constă în pregătirea și motivarea eficientă, în mod special a personalului de contact cu clienții, precum și a întregului personal, de a lucra ca o echipă în vederea satisfacerii clienților. Aceasta implică o bună comunicare între managementul superior și unitățile teritoriale (sucursale și agenții). Această abordare este legată de conceptul de client intern, fiecare angajat al băncii regăsindu-se în această ipostază ori de câte ori interacționează cu colegii săi pentru rezolvarea diverselor sarcini și situații.

Maketing-ul bancar interactiv este “politica practicată de organizația a cărei conducere este conștientă de faptul că de calitatea contactului dintre vânzător și cumpărător depinde în mare măsură calitatea percepută a serviciului”. El se referă doar la momentul distribuirii produsului bancar, la întâlnirea clientului cu prestatorul (persoana de contact).

1.3.1 Relația dintre bancă și client

Majoritatea serviciilor oferite implică și banca și clientul, întrucât există formulare de completat, numerar de depus și de retras etc. Unele produse, datorită naturii lor, vor avea întotdeauna nevoie de un grad înalt de prezență fizică a personalului băncii.

Ca rezultat al necesității consolidării relațiilor cu clienții, devine din ce în ce mai evident, pentru bănci, faptul că fiecare angajat are rolul său de jucat, iar calitatea serviciului acordat trebuie să fie la cel mai înalt standard pentru asigurarea continuității relațiilor. Angajații bancari trebuie să rețină că alte bănci oferă servicii similare băncii lor, la un preț similar, iar clientul poate să aleagă unde să-și desfășoare afacerile. Pe cine va alege? Banca cu servicii eficiente, sau cea care oferă în mod constant un serviciu prost și pare să nu-i pese de client sau de nevoile lui ?

Având în vedere că prin natura lor, serviciile oferite de bănci se referă la mișcarea fondurilor între diverși parteneri, iar aceasta trebuie să se desfășoare în condiții de siguranță, acuratețe și rapiditate maximă, o componentă importantă a relației dintre bancă și client este responsabilitatea băncii față de client.

În cazul băncilor, responsabilitatea confidențialității se referă la responsabilitatea implicită a personalului care trebuie să asigure siguranța tranzacțiilor, să gestioneze fondurile clienților lor într-un mod satisfăcător și să acorde consultanță financiară. Aici intervine nevoia ca întreg personalul să fie foarte bine pregătit și să cunoască în cele mai fine detalii serviciile și produsele oferite de bancă. Aceasta deoarece certitudinea (lipsa de echivoc, răspunsuri pe jumătate, care lasă loc la interpretări) și acuratețea răspunsurilor la întrebările sale au o influență covârșitoare asupra siguranței pe care clientul o resimte în utilizarea serviciilor băncii.

De asemenea, banca are responsabilitate față de depunătorii săi și față de cei care împrumută, asigurându-le consultanță financiară solidă, siguranța investițiilor depunătorilor și grija față de interesele celor care împrumută. O grijă deosebită trebuie acordată în acest sens menținerii permanente a unei imagini serioase și credibile în piață. Aceasta mai ales ținând seama de faptul că în activitatea financiar – bancară, care presupune responsabilități pecuniare majore din partea tuturor celor implicați, zvonurile și dezinformarea pot avea o influență covârșitoare asupra relației bancă – client.

În continuare, este important ca banca să asigure serviciile și produsele de care clienții au nevoie la momentul oportun. Promptitudinea cu care sunt prestate serviciile cerute – de exemplu deschiderea unui cont, procesarea unei cereri de credit, emiterea unei scrisori de garanție, instalarea serviciului Internet Banking – s-a dovedit a fi unul din criteriile cele mai importante în aprecierea calității serviciilor bancare de către clienți.

Este important ca banca să-și asume toate aceste responsabilități într-un mod corect, întrucât eșecul poate duce la afectarea stabilității financiare a clientului și la reclamă proastă pentru bancă. Acest lucru trebuie evitat cu orice preț, știindu-se faptul că dacă un client satisfăcut va împărtăși experiența sa pozitivă în medie la încă trei persoane, în schimb unul nesatisfăcut va povesti experiența sa negativă la în medie zece persoane. În schimb, îndeplinirea tuturor responsabilităților menționate mai sus într-un mod satisfăcător va da clientului siguranță și încredere în bancă și îl poate transforma în client fidel.

Comportamentul clienților persoane juridice

În aprofundarea studiului relației dintre bancă și clienți este necesar să identificăm coordonatele comportamentului acestora din urmă. Ne vom referi la clienții persoane juridice, deoarece aceștia reprezintă obiectul demersului de marketing direct asupra căruia se concentrează lucrarea de față, incusiv în partea ei practică.

Conform legilor privind organizarea și funcționarea societăților comerciale, acestea trebuie să aibă un cont bancar pentru desfășurarea activității. Următoarea schemă sintetizează motivele pentru care organizațiile apelează la bancă.

Schema nr. 1

Valențele relației între bancă și clienți

Sunt câteva aspecte esențiale de care banca, prin angajații ce realizează marketing direct, trebuie să țină cont atunci când își vinde serviciile și produsele clienților persoane juridice:

1) Necesitățile consumatorului comercial sunt, de obicei, mult mai complexe decât ale unei persoane și, de aceea, mult mai dificil de satisfăcut

Datorită faptului că activitatea desfășurată este complexă și implică interacțiunea cu alte persoane juridice sau fizice, serviciile solicitate de clienții comerciali tind să fie mult mai complexe. Unii clienți solicită servicii bancare internaționale, cererile de investiții vor fi diferite de cele ale unui individ, și mai presus de toate, managementul de risc este vital pentru o organizație.

Totuși, la UniCredit România, ca de altfel pe întreaga piață bancară, se constată o diversificare a produselor și serviciilor adresate persoanelor fizice. Astfel, produse cum ar fi creditele, scrisorile de bonitate, debitul direct (pentru servicii de telefonie, de exemplu), scontarea ordinelor de plată, utilizarea Internet Banking au fost cu ușurință adaptate la cerințele persoanelor fizice.

2) Anumiți clienți necesită un tratament special

Clienții persoane juridice, prin natura afacerilor lor, solicită informații și servicii de la bancă mult mai frecvent decât persoanele fizice. Aceste informații sunt transmise de personalul băncii fie direct, fie prin intermediul diverselor mijloace de comunicare la distanță: telefon, fax, e-mail. Există clienți care apelează la bancă pentru strictul necesar de informații, în timp ce alții cer în mod frecvent informații detaliate. Este important ca “fiecare client să fie tratat în funcție de necesarul său în materie de informații, astfel încât să se simtă confortabil ori de câte ori interacționează cu banca”.

Indiferent de modalitatea de comunicare, aceasta este o ocazie de consolidare a relației cu clientul, care trebuie fructificată în mod corespunzător. Astfel, se acordă o calitate deosebită calității și acurateței mesajului (ceea ce implică profesionalismul personalului), dar și aspectelor de formă (de la prezența agreabilă a anagajaților băncii până la estetica aranjării în pagină a unei scrisori sau prezenței antetului băncii pe documentele transmise clienților).

3) Relațiile de succes cu clientul persoană juridică pot fi dificil de construit și costisitor de întreținut

Așa cum am precizat deja la începutul capitolului, unul din obiectivele băncii în relația cu clienții este construirea unui parteneriat pe termen lung. Acest lucru este mai dificil în cazul clienților comerciali – în primul rând datorită spectrului larg de solicitări pe care aceștia le pot avea și la care banca trebuie să răspundă exemplar pentru a-i fideliza, iar în al doilea rând datorită concurenței intense de pe piața bancară, care oferă alternative potențialilor clienți nesatisfăcuți.

Costul întreținerii acestor relații presupune din partea băncii efort, sub aspectul:

resurselor umane – oameni de marketing bine pregătiți și talentați care să întrețină o relație amiabilă cu clientul, conferindu-i în permanență senzația că este important pentru bancă (prin reacții rapide la cererile sale, de exemplu);

resursei timp – toate solicitările clienților consumă o parte mai mică sau mare din timpul oamenilor de marketing, reducând automat timpul dedicat atragerii de noi clienți;

resurselor materiale – de la posibile solicitări în reducerea tarifelor practicate pentru diverse servicii la mici atenții în ocazii speciale (sărbători, recepții, întâlniri de afaceri etc.).

4) Clienții comerciali solicită băncii să aibă cunoștințe generale despre activitatea sectorului în care aceștia activează și cunoștințe particulare despre firma lor

Necesitățile firmelor în materie de creditare, de exemplu, variază semnificativ în funcție de sectorul de activitate. Astfel, companiile din domeniul construcțiilor sau din agricultură, datorită sezonalității activității, vor avea o nevoie crescută de capital circulant în perioadele de vârf (finanțarea decalajului plăți – încasări, salarii, păți la bugetul statului etc.) în timp ce în extrasezon necesarul de capital circulant se rezumă la plata salariilor. Pe de altă parte, o firmă ce activează în domeniul imobiliar, aflată în plină dezvoltare, se va orienta către credite de investiții, pentru achiziționarea de noi spații, terenuri, cădiri etc.

Având în vedere cele de mai sus, este important ca personalul de marketing să aibă cât mai multe informații despre organizarea și activitatea clientului, pentru a-i fi mai ușor să-i evalueze necesitățile și să organizeze planificarea și strategia băncii vis-à-vis de clientul respectiv. Acest lucru se realizează prin discuții cu managementul firmei, prin vizite pe teren, prin consultarea articolelor din ziare și reviste de specialitate, site-uri pe Internet. Oricare ar fi modalitatea în care se realizează, este important ca oamenii de marketing să-și înnoiască mereu cunoștințele din domeniile de activitate ale firmelor din portofoliul lor.

Specialiștii în marketing trebuie să cunoască factorii care vor influența atitudinea clientului personă juridică în relația sa cu banca. Având aceste cunoștințe, aceștia pot lua decizii documentate despre toate activitățile de marketing, în general, și își vor putea concentra și eficientiza eforturile de marketing direct, în special.

Există o gamă largă de factori care determină atitudinile persoanelor și ale organizațiior referitor la serviciile financiar-bancare. Aceștia includ:

Mărimea firmei

Sectorul economic sau domeniul în care își desfășoară activitatea

Stilul de conducere

Poziția factorului de decizie al firmei

Poziția financiară și comercială a firmei

Statutul firmei

Vârsta persoanelor din echipa de conducere și profesionalismul lor

Tipul acționarilor și aspirațiile lor

Dorințele firmei

Natura firmei și amplasarea ei geografică

Climatul economic la acel moment

Acești factori trebuie identificați și analizați cu atenție, mai ales în situația în care se pune problema intrării într-o relație de creditare. În ceea ce privește cerințele pentru serviciile bancare în ansamblu, se vor detalia doi factori cu o influență mai pronunțată: mărimea firmei și interacțiunea între persoanele ce alcătuiesc unitatea de luare a deciziilor în cadrul firmei.

Mărimea firmei va avea impact asupra comportamentului de cumpărare al acesteia. Din punct de vedere al marketing-ului bancar, înțelegerea comportamentului organizațiilor de diferite mărimi va ajuta în segmentarea pieței. În majoritatea țărilor, organizațiile economice din cadrul pieței sunt împărțite, în funcție de cifra de afaceri și numărul de angajați, în:

întreprinderi mici

întreprinderi mijlocii

întreprinderi mari

Iată o adaptare a mix-ului de marketing la segmentarea pieței după criteriul dimensiunii agenților economici:

Tabelul nr. 1

Dimensiunea clienților și mix-ul de marketing bancar

Sursa: Hoye Barry, Mason Angela, Preoteasa Victoria, Radulescu Maria-Magdalena – Elemente de marketing bancar – Curs al Institului Bancar Român, 2002

Piața întreprinderilor mici se caracterizează prin aceea că nu solicită serviciile complicate pe care le solicită întreprinderile mari (de exemplu o întreprindere mică nu va lucra cu acreditive sau facilități de factoring), dar este nevoie de servicii care să satisfacă necesitățile lor particulare.

Promovarea serviciilor către acest sector al pieței poate fi de obicei, direcționată prin canale de mediatizare, ca de exemplu presă, radio și televiziune. Mesajul de marketing pentru acestă categorie de clienți trebuie să fie unul simplu, care să redea dorința băncii de a oferi un parteneriat de încredere întreprinderilor rentabile. Tocmai pentru că acest tip de clienți răspunde acestor mesaje “de masă”, la UniCredit România se afectează o fracțiune mai redusă de timp pentru a face marketing direct țintit.

Se poate vorbi de activități de marketing direct implicit, realizate de angajații sucursalei care deservesc acești clienți la deschiderea contului, realizarea operațiunilor bancare curente, soluționarea solicitărilor etc. Prin intermediul acestor interacțiuni “mărunte”, dublate de o atitudine amabilă, se realizează promovarea unei imagini prietenoase a băncii. Finalitatea este crearea “legăturii unice” (sloganul UniCredit România), fidelizarea acestui segment de clienți, care constituie o parte semnificativă a pieței.

Piața întreprinderilor mijlocii se caracterizează prin agenți economici cu cifra de afaceri mai mare, un număr mai mare de angajați și necesități financiar – bancare mai multe și mai diverse decât micii întreprinzători. De obicei, aceste întreprinderi lucrează cu mai multe bănci, motiv pentru care se pune problema personalizării serviciului bancar, astfel încât UniCredit România să devină banca preferată.

Este important pentru cei care se ocupă de marketing direct să țină cont că, în procesele de cumpărare, la organizațiile de acest tip pot fi implicate mai multe persoane. Acest lucru înseamnă oameni diferiți, care utilizează pentru uzul personal bănci diferite. O altă bancă poate părea mai convenabilă fiindcă respectiva persoană este familiarizată cu ea. În astfel de situații se recomandă și prezentarea serviciilor băncii pentru persoane fizice – un astfel de exemplu de cross – marketing a fost vânzarea produselor de depozit în cadrul campaniei “Moș Crăciun face economii la UniCredit România” managerilor firmelor care sunt clienți de credit ai sucursalei.

Revenind la nevoile întrepriderilor mijlocii, specialistul de marketing va căuta să afle ce anume este important pentru clientul respectiv – persoană juridică – în colaborarea cu banca și să evidențieze punctele tari ale UniCredit România care prezintă interes pentru acesta. De obicei, eficiența, competența și rapiditatea sunt aspecte ale serviciului importante pentru acest segment a pieței.

Deoarece acest segment se încadrează și în categoria clienților de credit, eforturile de marketing direct vor fi planificate și concretizate în acțiuni în funcție de importanța clienților respectivi pentru sucursală. Se va aloca săptămânal timp pentru cel puțin una din următoarele forme de comunicare: telefon, e-mail, vizită. Din discuțiile cu managerii acestor firme, ofițerul de marketing se informează cu privire la mersul activității firmei, modul de întrebuințare a creditului, situația garanțiilor, planuri cu privire la investiții, extindere, motive de satisfacție și insatisfacție în colaborarea cu UniCredit România și alte bănci.

Întreprinderile mari constituie sectorul cel mai complex din piața comercială. Piața întreprinderilor mari este foarte solicitată de bancheri, motiv pentru care este destul de greu de câștigat avantaje competitive în această arie. Întreprinderile mari sunt mai dificil de “mutat” de a o altă bancă – dar nu imposibil!

Promovarea serviciilor UniCredit România către acești clienți se face cu preponderență prin marketing direct. Câteva din atuurile pe care specialiștii trebuie să fie pregătiți să le ofere în demersurile de marketing direct sunt: credite în condiții avantajoase, comisioane atractive la operațiuni, flexibilitate maximă în rezolvarea tuturor solicitărilor clientului.

Datorită gradului ridicat de complexitate, întreprinderile mari vor solicita băncii cunoștințe aprofundate despre sectorul economic în care activează și vor dori să înțeleagă respectiva activitate. Munca specialiștilor în marketing direct este de a crea o imagine despre bancă prin care să inspire încredere și să se înfățișeze clienților ca specialiști și consilieri ai organizației. Construirea unei relații cu managementul acestor firme, bazate pe încredere, profesionalism dovedit, promptitudine, flexibilitate constituie cea mai bună cale pentru fidelizarea acestor clienți importanți pentru sucursală.

Interacțiunea dintre persoanele ce alcătuiesc Unitatea de luare a deciziilor (ULD) în cadrul firmei este interesant de analizat, deoarece întreprinderilor mijlocii și mari le este specific faptul că, de cele mai multe ori, persoanele care iau decizia privitoare la utilizarea unui serviciu bancar diferă de cele care îl vor utiliza propriu zis. Se va explicita această diferență printr-un caz concret: utilizarea serviciului Internet Banking al UniCredit România de către S.C. WMT S.R.L.

Membrii ULD pot juca mai multe roluri, și anume:

– Utilizatorii sunt cei care vor utiliza efectiv produsele sau serviciile la care se apelează. Interesul lor este de a obține satisfacerea nevoilor lor. În multe cazuri, utilizatorul va fi cel care inițiază procesul de cumpărare. În cazul nostru este vorba de contabilul sau angajatul din departamentul financiar însărcinat cu realizarea operațiunilor bancare în numele firmei: plăți în lei și valută, depozite, schimburi valutare etc. Acesta preferă “deplasarea băncii în biroul său” în locul deplasărilor sale zilnice la sucursală, consumatoare de timp și efort.

– Factorii de influență reprezintă persoanele care influențează decizia de cumpărare. Ele ajută la definirea caratcteristicilor produsului și oferă informațiile necesare evaluării alternativelor. Se face referire mai ales la personalul tehnic, în speță informaticianul firmei, care va solicita o versiune a Internet Banking compatibilă cu versiunea sistemului de operare utilizat de firmă, va pune întrebări legate de modul de securizare utilizat etc.

– Factorii de decizie elaborează decizia cu privire la cumpărarea serviciului respectiv. În cazul de față este vorba de directorul general al firmei.

– Factorii de autoritate pot fi persoane din interiorul organizației și au, de obicei, ultimul cuvânt. În situațiile în care deciziile sunt complexe, cumpărătorii și factorii de decizie pot reprezenta conducerea superioară a organizației. Factorii de autoritate sunt cei care autorizează formal decizia, în speță administratorul firmei. În cazul de față, acesta coincide cu directorul general.

– Cumpărătorii sunt cei care se ocupă de achiziționarea produsului / serviciului. În cazul de față se poate vorbi mai degrabă de instalarea programului de către ofițerul / asistentul de marketing împreună cu informaticianul și explicarea instrucțiunilor de utilizare utilizatorilor, deoarece banca nu percepe nici un comision pentru utilizarea efectivă a acestui serviciu, acesta fiind unul din avantajele sale concurențiale.

Rolurile jucate de fiecare dintre membrii ULD în procesul de cumpărare a unui serviciu bancar (în cazul de față Internet Banking) sunt sintetizate în schema de mai jos:

Schema nr. 2

Rolul membrilor ULD în procesul de cumpărare a unui serviciu bancar

Cumpărătorii

Factorii de autoritate

Utilizatorii

Factorii de influență

Factorii de decizie

Sursa: Hoye Barry, Mason Angela, Preoteasa Victoria, Rădulescu Maria-Magdalena – Elemente de marketing bancar – Curs al Institului Bancar Român, 2002

Poate părea paradoxal că se vorbește despre vânzarea unui serviciu gratuit. Totuși, utilizarea Internet Banking este o sursă importantă indirectă de venit pentru bancă, deoarece economisește o bună parte din timpul personalului de la ghișeu care lucrează în mod obișnuit cu transferurile, depozitele, schimburile valutare ale clienților. Astfel, acești angajați vor avea posibilitatea să deservească mai bine, atât calitativ cât și cantitativ, clienții care preferă serviciul tradițional, deplasându-se la sediul sucursalei pentru efectuarea operațiunilor bancare curente.

Pentru un demers eficient de marketing bancar direct este important ca oamenii de marketing să fie informați asupra următoarelor aspecte:

– cum sunt luate deciziile în ULD

– cum este alcătuită ULD

– identitatea celor mai influente persoane din ULD

Principala preocupare a băncii este de a ajunge la cel care ia decizii în interiorul companiei, de a construi o relație cu acesta și apoi, de a stabili necesitățile și dorințele clientului. Banca va dezvolta sisteme adecvate pentru a veni în întâmpinarea acestor cerințe – formarea specialiștilor, vizitarea clientului, pachete de servicii speciale pentru un anumit tip de afaceri.

Rolul de a armoniza complexitatea clientului persoană juridică cu servicii și tehnici de marketing revine băncii. De aceea, este important pentru toți salariații să aibă cunoștințe amănunțite despre serviciile oferite de banca lor și să identifice cine are nevoie de ele. Este, de asemenea, vital ca personalul băncii să fie conștient de serviciile oferite de competitori.

1.3.3 Preocuparea față de client

Când se utilizează termenul “preocuparea față de client” se face referire la asigurarea unui serviciu de calitate, în orice moment, pentru clienții care îl solicită. Ce așteaptă clienții de la UniCredit România? Ei așteaptă ca serviciile pe care le folosesc să funcționeze în permanență corect, să fie tratați civilizat când intră în contact cu personalul și orice greșeală să fie corectată imediat și eficient. Într-o economie de piață, acestea sunt lucrurile pe care clienții le așteaptă de la orice organizație.

Unii autori indică faptul că așteptările consumatorului au două niveluri diferite de exprimare: un nivel acceptat și un nivel dorit. Nivelul dorit este o îmbinare între ceea ce crede consumatorul că “poate fi” și ceea ce speră să primească. Nivelul acceptat este ceea ce poate fi considerat de consumator ca suficient. Zona de toleranță poate varia de la un consumator la altul sau de la o situație la alta la același consumator.

Orice organizație care este conștientă de calitatea serviciilor aspiră să depășească un nivel minim de satisfacție și să sigure clienților mai mult decât solicită aceștia. Preocuparea față de client este importantă deoarece servește scopului principal al oricărei activități economice : satisfacerea nevoilor clienților, concomitent cu maximizarea profitului organizației. Tot ceea ce se întâmplă în cadrul băncii trebuie să se bazeze pe aceasta. Dacă băncile nu au grijă de propriii clienți atunci o vor face concurenții lor. Reușita este intotdeauna de partea băncii care găsește cel mai bun răspuns la întrebarea: “Cum putem să îmbunătățim lucrurile pentru clientul nostru ?”

La UniCredit România Sucursala Timișoara, găsindu-ne într-un mediu concurențial intens pe piața bancară locală și fiind o bancă cu o cota de piață relativ redusă, în plină dezvoltare și expansiune, nu puține au fost cazurile în care atragerea de noi clienți a fost favorizată de nemulțumirea acestora vis-a-vis de serviciile pe care le primeau în alte bănci. Această lecție ne-a învățat că este extrem de important să fim atenți la greșelile în ceea ce privește grija față de client, atât ale altor bănci cât și ale noastre, pentru a îmbunătăți calitatea serviciilor pe care le oferim și pentru a minimiza rata plecărilor datorate insatisfacției clienților.

În realitate, toate băncile oferă servicii aproximativ similare, din punct de vedere al conținutului, cu cele ale concurenților; din această cauză, o bancă trebuie să găsească ceva prin care să se diferențieze. Așezarea clientului pe primul loc, anticiparea nevoilor și problemelor lui, asigurarea serviciilor solicitate de el conduc la acest lucru. În contextul în care așteptările clienților cresc și ei devin din ce în ce mai exigenți, este important ca banca să fie gata să reacționeze. Pregătirea personalului în spiritul unei atitudini flexibile, deschise, gata să găsească soluții la situațiile cu care se confruntă clientul reprezintă una din principalele preocupări ale UniCredit România.

De exemplu, S.C. BKS S.R.L. trebuia să participe la o licitație pentru alocarea dreptului de furnizor. Pentru aceasta, era nevoie de comunicarea coordonatelor băncii către organizatorul licitației. Întrucât licitația a fost organizată la București, un reprezentant de la punctul de lucru din București al firmei s-a adresat unei sucursale UniCredit România din capitală. Acesta a prezentat la bancă ultima pagină din formularul de înscriere la licitație, pe care trebuiau trecută o declarație din partea băncii din care să reiasă faptul că S.C. BKS S.R.L. are deschis cont la UniCredit România. Dar deoarece reprezentanții băncii nu pot să-și pună semnătura și ștampila pe ultima pagină a unui document fără să știe ce conține acesta în întregime, s-a recurs la o soluție care să satisfacă nevoia clientului și în același timp să respecte procedurile băncii. Angajatul de la serviciul clientelă din București a solicitat colegilor săi din Timișoara o confirmare a relației cu clientul respectiv, iar noi am emis o adeverință pe care am transmis-o pe fax la București și în original, cu poșta, clientului. Astfel, prin flexibilitate, am rezolvat rapid o solicitare a clientului care aparent nu era în concordanță cu procedurile băncii.

Pentru asigurarea acestui nivel al preocupării față de client, organizația trebuie să abordeze cu grijă problemele propriilor angajați. Pretutindeni în organizație trebuie să existe o comunicare bună, trebuie menținut un moral corespunzător al personalului, precum și o instruire adecvată. Competiția în sectorul serviciilor financiar bancare este mare și au loc schimbări în permanență, deci clienții pot alege. Ei vor alege banca în care li se vor asigura toate serviciile solicitate, la un standard ridicat. În ultimele decenii, pe plan mondial, iar În România, începând cu anii ‘90 ai secolului trecut, calitatea serviciilor a devenit o problemă atât de importantă pentru bănci, încât nici una nu poate neglija acest aspect, atâta timp cât celelalte își îmbunătățesc continuu nivelul calității serviciilor.

Există multe beneficii pe care o organizație le poate obține atunci când își concentrează atenția asupra preocupării față de client. Principalele sunt:

– Fidelitate prin satisfacție

S-a prezentat la începutul acestui capitol importanța creării unor relații pe termen lung cu clienții. Analizarea necesităților și cerințelor clientului va genera activități noi și le va repeta pe altele. Un client mulțumit și satisfăcut va recomanda serviciul UniCredit România și altora, putându-se astfel genera relații noi. În jargonul oamenilor de marketing se folosește exprimarea “clientul X ne-a facilitat intrarea la clientul Y”.

Nu puține sunt cazurile în care un client actual își exprimă mulțumirea față de modul de lucru cu UniCredit România partenerilor săi de afaceri și astfel munca specialiștilor de marketing în “cucerirea” de noi clienți este mult ușurată. Acest lucru a fost fructificat atât pe plan local, cât și la nivelul rețelei de sucursale din întreaga țară. S-au identificat trei motive principale pentru care un client actual a recomandat banca UniCredit România partenerilor săi comerciali:

– calitatea serviciilor – a cărei principală coordonată, după cum s-a arătat deja, o constituie profesionalismul și atitudinea angajaților;

– prețul redus / gratuitatea tranzacțiilor între clienții UniCredit România;

– rapiditatea decontărilor între clienții UniCredit România – indiferent din ce sucursală efectuează aceștia plata, banii ajung în contul beneficiarului în câteva secunde.

Din punct de vedere al băncii, este mai puțin costisitoare menținerea calității serviciului pentru clienții existenți, decât atragerea de clienți noi. Prin urmare, menținerea relației cu un client mulțumit, prin asigurarea serviciilor solicitate într-o manieră corectă, este esențială pentru UniCredit România.

– Creșterea oportunităților de vânzare încrucișată

Există multe ocazii pentru vânzarea încrucișată. Dacă personalul are cunoștințe bune despre produsele și serviciile băncii, cunoaște tehnici de vânzare și este capabil să dezvolte relații stabile cu clienții săi, va putea identifica și necesitățile clienților. Astfel, el va putea sugera servicii suplimentare pentru satisfacerea nevoilor clienților.

De exemplu, S.C. MGL S.R.L. este un client al Sucursalei Timișoara a UniCredit România cu mai multe facilitați de credit aprobate:

– credite de investiții ;

– linie de credit pentru capital circulant, bazată pe scontarea instrumentelor de plată (cecuri, bilete a ordin) al căror beneficiar este firma în cauză.

Datorită sezonalității activității (domeniu de activitate tangențial construcțiilor), pe perioada iernii fluxul de încasări al firmei a fost încetinit, fapt pentru care la rândul său firma este nevoită să plătească la termene mai mari furnizorilor săi, chiar și cu utilizarea plafonului maxim de creditare pentru activitatea curentă. Astfel, pentru a-și securiza încasarea contravalorii mărfurilor livrate, unul din furnizorii externi ai firmei i-a solicitat o garantare a plății.

Cunoscând situația cu care se confruntă clientul, și luând în considerare următoarele:

– este vorba de o situație temporară, situația financiară de ansamblu fiind una solidă  

– este preferabil să nu se mărească plafonul liniei de credit deja existente, pentru a deține un mai bun control al utilizării acesteia

i s-au prezentat clientului două posibile soluții:

– emiterea unui acreditiv documentar pentru importurile de la furnizorul respectiv

– emiterea unei scrisori de garanție de plată în favoarea furnizorului extern

Clientul a fost receptiv și chiar a solicitat documentație referitoare la acreditiv. Ulterior, în deplină cunoștință de cauză, clientul a cântărit avantajele și dezavantajele celor două variante și a optat pentru cea mai potrivită situației sale. Astfel, printr-o bună cunoaștere a nevoilor clientului, corelate cu creditele pe care le are deja contractate, s-a realizat o vânzare “încrucișată” a unui produs cu care clientul nu a mai lucrat anterior. Totodată, nu trebuie neglijat aspectul consultanței oferite clientului. Aceasta constituie unul din avantajele competitive majore ale UniCredit România – faptul că angajații doresc o cât mai bună informare a clienților și sunt gata să conceapă soluții creative la situațiile cu care se confruntă aceștia.

– Beneficiile salariatului

Dacă personalul are satisfacția muncii prestate, un moral ridicat, este legat de organizație și are relații bune cu aceasta, va fi interesat să rămână în serviciul băncii. Salariații devotați și motivați vor face mai puține greșeli, ceea ce conduce la un număr mai redus de reclamații ale clienților.

O imagine bună în privința preocupării față de client va îmbunătăți imaginea de ansamblu a băncii. Unii clienți sunt pregătiți să plătească taxe suplimentare pentru seriozitate și satisfacție. Alți clienți sunt dispuși, de asemenea, să plătească costuri suplimentare pentru economisirea timpului lor. Este important de amintit că orice client are libertatea de a alege. Serviciile încununate de succes conduc la costuri mai reduse, vânzări crescute și pondere mai mare pe piață, profitabilitate și activități generale performante.

Management-ul relațiilor cu clienții

În prezent, foarte multe bănci au ajuns la concluzia că nu mai este suficient să aibă doar preocuparea față de client. S-a trecut la o nouă etapă, ce implică management-ul relațiilor cu clienții și în care accentul s-a deplasat de la satisfacerea punctuală a unor cerințe spre “cultivarea” clientului. Management-ul relațiilor cu clienții este singurul sistem de management al afacerilor care unește forțele comerciale într-un ansamblu pentru atingerea obiectivelor de satisfacere a clienților și de creștere a organizației și care se axează pe trei priorități:

– îmbunătățirea relației cu clienții

– depășirea așteptărilor clientului pentru fiecare afacere

– tratarea eficientă și eficace a problemelor clientului

Pentru fiecare din aceste priorități, banca trebuie să aibă în vedere: cine se va ocupa, cum, cu ce mijloace, ce rezultat se scontează a se obține. Toate aceste acțiuni trebuie să conducă la fidelizarea clienților.

Pentru toți clienții săi, UniCredit România are așa-numiții “relationship managers”. Aceștia nu sunt altcineva decât ofițerii de marketing. De fapt, din această dublă titulatură a lor reies principalele coordonate ale muncii implicate de marketing-ul direct:

– coordonata de marketing ce presupune atragerea de noi clienți, “ieșirea în piață”, popularizarea serviciilor și imaginii băncii ;

– coordonatata management-ului relațiilor cu clienții existenți, ceea ce presupune disponibilitatea permanentă de a răspunde la solicitările acestora, cultivarea și obținerea continuității relației cu aceștia.

Activitatea zilnică a oamenilor de marketing la UniCredit România este o îmbinare a celor două îndeletniciri. Pe de o parte, fiecare dintre ei are o piață “țintă”, un număr de firme noi pe care trebuie să le convingă să lucreze cu banca. Aceasta presupune o serie de demersuri, de la telefon, e-mail, scrisoare de prezentare, vizită, ofertă scrisă, acordare de noi credite. Pe de altă parte, dimensiunea management-ului relației cotidiene cu clienții existenți deja (achiziționați) presupune: servicii de consutanță (explicarea modului de funcționare a produselor băncii), rezolvarea unor situații mai mult sau mai puțin obișnuite ce apar în interacțiunea clientului cu banca, răspuns la noile cereri de credit venite de la acești clienți, aprobarea și operarea modificărilor creditelor deținute (prelungiri, suplimentări, modificări de preț, garanții etc.), medierea eventualelor probeme apărute în relația cu alte departamente ale băncii, vizite și telefoane de curtoazie pentru a afla noutăți cu privire la nevoile clientului.

Proporția în care se găsesc cele două tipuri de activități diferă în funcție de următorii factori:

dimensiunea portofoliului de clienți alocat – cu cât o persoană se ocupă de mai mulți clienți, implicit nevoia de timp pentru întreținerea relației cu aceștia crește, lăsând mai puțin spațiu “cuceririi” de noi clienți și invers ;

situațiile conjuncturale – sunt zile în care solicitările din partea clienților existenți sunt mai puține și timpul poate fi fructificat pentru atragerea de noi clienți ;

experiența angajatului respectiv – adevărata măiestrie constă în “educarea” clienților în așa fel încât să se economisească timp cu rezolvarea cererilor acestora, concomitent cu păstrarea “antenelor” în piață, pentru a valorifica oportunitățile ce apar de a atrage clienți valoroși pentru bancă.

Politica de fidelizare a clienților depinde de coerența a numeroase elemente și de viziunea strategică pe termen mediu a organizației.

Clienții interni ai băncii

Angajații băncii constituie clienții interni ai organizației. Este important de reamintit că la nivelul sucursalei, toți angajații intră în contact direct cu clienții băncii, la un moment sau altul, în cadrul derulării tranzacțiilor acestora cu banca.

Din această cauză, întreg personalul trebuie să asigure servicii de prim rang. Dacă se face o greșeală, clientul o consideră ca fiind a băncii și nu aparținând unei persoane. Este vital ca întreg personalul băncii să lucreze în echipă, pentru asigurarea unui nivel ridicat al servirii clientului.

Calitatea serviciului intern se realizează prin marketing intern. Acest concept consideră salariații ca pe niște clienți interni, iar munca lor este privită ca produs intern. O organizație are nevoie, înainte de a vinde serviciile clienților, să cumpere munca salariaților ei.

Obiectivele principale ale marketingului intern sunt:

– să realizeze motivarea personalului, orientarea acestuia către o grijă permanentă față de client;

– să creeze un mediu intern care să sprijine grija față de client și să orienteze personalul către vânzări;

– să informeze și să conștientizeze salariații privind strategiile de marketing și campaniile de promovare, prin instruire și seminarii.

Instruirea personalului este foarte importantă. În vederea asigurării unui standard înalt al serviciilor, există numeroase domenii în care personalul are nevoie de cunoștințe și aptitudini. El trebuie să cunoască serviciile oferite de bancă, tehnologia folosită pentru furnizarea serviciilor și, în plus, să aibă abilitatea să trateze cu clienții în orice situație. Din această cauză, instruirea pentru cunoașterea produselor, instruirea tehnică și dezvoltarea aptitudinilor inter-personale constituie domenii esențiale ale pregătirii personalului. Programele de instruire de succes conduc la:

– salariați competenți ;

– eficiența lucrului în echipă.

Așa cum s-a precizat și mai sus, întreg personalul poate influența relația cu clientul, nu numai personalul din front office, așa cum s-ar putea eronat crede. De exemplu, un client face o reclamație, dar persoana care preia reclamația are nevoie de informații de la un alt departament, pentru rezolvarea ei, de exemplu de la credite. Ce se întâmplă dacă departamentul de credite nu tratează cererea în mod corespunzător? Clientul va fi mai nemulțumit decât înainte, persoana din fața clientului va primi și mai multe plângeri, ajungându-se poate chiar la pierderea clientului. Așa cum s-a mai precizat, clienții tratează cu organizații, nu cu persoane și nu sunt interesați de operațiunile interne. De exemplu, este inacceptabil să i se spună unui client că s-a defectat calculatorul sau că alt departament este de vină.

Un proverb interesant spune că “Un lanț este la fel de puternic ca veriga sa cea mai slabă ”, același lucru fiind valabil și pentru o bancă. Clienții își amintesc mai degrabă de “slăbiciunea” care s-a manifestat și nu de toate serviciile bune din punct de vedere calitativ pe care le-a primit în trecut.

Lucrul în echipă, comunicarea și cooperarea sunt vitale în interiorul oricărei organizații. Sprijinirea celorlalți colegi atunci când se confruntă cu o situație problemă, prin oferirea de informații cu amabilitate și promptitudine, este un amănunt foarte important al bunei funcționări a activităților din sucursală, zi de zi. Așa cum banca vede în salariații ei niște clienți interni, la fel departamentele trebuie să vadă celelalte departamente ca pe niște clienți și să le asigure servicii satisfăcătoare pentru îndeplinirea, în mod eficient și eficace a sarcinilor lor. Întreg acest demers de marketing intern este menit să-l susțină pe cel de marketing direct extern și are drept finalitate satisfacerea clienților.

1.4 Principii ale marketing-ului bancar direct

I. Includerea funcțiilor de bază ale marketing-ului în cadrul organizației

Este vital ca funcțiile tradiționale ale marketing-ului, cum ar fi publicitatea, relațiile publice, cercetarea de marketing, planificarea și dezvoltarea de marketing să fie încorporate în componenta de marketing a băncii. Organizațiile de succes și implicit și băncile, sunt cele care reușesc să integreze toate aceste funcții. Din punct de vedere al implicării sucursalei în realizarea acestor funcții, ponderea cea mai mare o deține marketing-ul direct. Pornind de la contactul direct cu clienții, care permite conștientizarea necesităților acestora în materie de servicii bancare, angajații băncii pot furniza informații, idei, ce vor fi utilizate de departamentul de marketing strategic din centrală pentru a putea realiza publicitatea, relațiile publice, cercetarea, planificarea și dezvoltarea de marketing.

II. Sprijin permanent din partea management-ului

Experiența a demonstrat că succesul sau insuccesul demersului de marketing în bancă este strâns legat de suportul sau lipsa acestuia din partea managerilor. Atâta timp cât marketing-ul și management-ul rămân două componente fără legătură una cu cealaltă, marketing-ul nu va putea atinge o formă matură și coerentă în bancă. De aceea este vital ca managerii să fie persoane deschise și flexibile, cu o înțelegere superioară a procesului și importanței marketing-ului. De altfel, în majoritatea cazurilor, managerii sucursalelor sunt persoane care au realizat anterior și activități de marketing direct (ofițeri de marketing). Sprijinul management-ului în marketing-ul direct se poate materializa, de exemplu, în participarea, împreună cu ofițerul de marketing, la întâlniri și negocieri cu clienții. Din practica Sucursalei Timișoara a UniCredit România, acest lucru s-a dovedit întotdeauna benefic pentru consolidarea relației cu clienții. Este firesc ca aceștia să se simtă mult mai confortabil în relația cu banca atunci când însuși directorul sucursalei manifestă interes pentru afacerea lor.

III. Participarea marketing-ului la luarea deciziilor ce privesc banca în ansamblu

În prezent, este unanim recunoscut de conducătorii băncilor faptul că marketing-ul este o variabilă critică în deciziile bancare. Fiecare decizie are și o implicație asupra pieței și cum cei care cunosc cel mai bine piața (clienți și concurenți) sunt oamenii de marketing, este foarte util ca aceștia să fie consultați. În acest sens, departamentul de marketing strategic din centrală lansează periodic chestionare adresate departamentelor de marketing din sucursale, pentru a putea implementa în mod optim politica de produs, preț, promovare și distribuție. De asemenea, oamenii de marketing din sucursală adresează cereri departamentului de marketing strategic din centrală privind implementarea unor noi produse bancare, ajustarea prețurilor pentru anumiți clienți etc.

De exemplu, S.C. MGG S.R.L., client tradițional al Sucursalei Timișoara a UniCredit România, avand credite de investiții în sold, a solicitat și o facilitate pe termen scurt, în valută (EUR), pentru capital circulant – plata importurilor. Creditul se baza pe scontarea unor instrumente de plată în lei pe care firma le avea de încasat de la clienții săi. Întrucât exista o discrepanță între valuta creditului și valuta sursei de rambursare a creditului (încasările firmei în ROL), se punea automat problema riscului valutar. Pentru a conferi transparență tranzacției am propus clientului o variantă de forward, în sensul că în convenția de credit se stipula cursul de schimb la care, la scadența creditului, clientul va cumpăra EUR din încasările sale în lei pentru a rambursa creditul. Acest lucru a fost util atât pentru client (stabilirea prețurilor interne în funcție de evoluția cursului de schimb valutar), cât și pentru bancă (o mai bună gestionare a trezoreriei).

Pentru a putea oferi acest produs neexperimentat încă, ofițerul de marketing s-a adresat departamentelor de marketing strategic și de trezorerie din centrală. Beneficiul acestui demers, din punct de vedere al marketing-ului direct, a fost “croirea” unei facilități de credit compatibile cu necesitățile clientului, pe de o parte, iar pe de altă parte, întărirea convingerii clientului că lucrează cu o bancă flexibilă, gata să inoveze pentru el.

IV. Orientarea spre produsele și serviciile oferite de bancă

În general, distincția care se face între produse și servicii se referă la proprietatea acestora de a fi sau nu tangibile. În cazul unei bănci, această distincție este greu de realizat, întrucât majoritatea lucrurilor care se “cumpără” de la o bancă sunt intangibile: transferul de fonduri, încasarea instrumentelor de plată remise la ghișeele băncii, depozitele, scrisorile de garanție, de bonitate financiară, creditele ș.a.m.d. Prin urmare, se poate concluziona că băncile oferă numai servicii, nu și produse. Totuși, deoarece, de exemplu, pachetul de credite oferit de banca X diferă de cel oferit de banca Y, convențional se poate considera că trăsăturile caracteristice ale pachetului de credite definesc produsul de credit, în timp ce modul în care acesta este vândut de oamenii de marketing definește serviciul de creditare.

Băncile care au activități de marketing disparate, oricât de bine puse la punct – activități de promovare, relații publice, reclamă în mass-media – și neglijează orientarea către propriile produse și servicii au puține șanse de reușită. Aceasta deoarece oricât de profesională pare imaginea băncii clienților existenți și potențiali, aceasta trebuie să fie susținută și dovedită de concretețea calității produselor și serviciilor oferite. Și cu toate că la prima vedere oferta multitudinii de bănci prezente pe piața românească este relativ uniformă, orice client care a avut curiozitatea să compare poate spune că produsele care îi sunt puse la dispoziție, dar mai ales modul în care acestea îi sunt oferite – serviciul, fac diferența. Iată de ce calitatea prestării serviciilor, și implicit, calitatea marketingului direct practicat conferă identitate băncii pe o piață cu un grad de saturație ridicat.

V. Curba învățării pentru oamenii ce realizează marketing-ul bancar direct

Cu toate că pe plan modial băncile au început să practice conștient și organizat marketing-ul direct de câteva decenii, în România aceasta este o practică relativ nouă, impusă mai ales de liberalizarea sistemului bancar și de apariția mediului concurențial. Prin urmare, a fost necesară formarea de specialiști în domeniu, care să întrunească atât calitățile unui om de marketing (tehnici de vânzare, capacitate de persuasiune, abilități de negociere etc.), cât și cunoștințe financiar – bancare bine fundamentate. Dată fiind noutatea acestei disipline și practici, este puțin probabil ca o persoană să întrunească de la sine această combinație de succes. Iată de ce este important ca persoanele care realizează marketing direct în bancă să aibă o minte deschisă și o mare disponibilitate și motivație pentru a învăța și a-și completa abilitățile, fie în domeniul marketing-ului, fie în domeniul produselor bancare. Există următoarele situații:

a) persoane mai în vârstă, cu experiență bancară anterioară liberalizării sistemului bancar, dar cu puține cunoștințe și abilități de marketing;

b) persoane experimentate în vânzări (sau marketing în general), dar care nu au avut tangență cu activitatea bancară;

c) tineri talentați care pot fi formați concomitent în cele două domenii.

Din toate aceste domenii, UniCredit România s-a orientat cu precădere către cea de-a treia categorie pentru a-și forma contingentul de marketing direct, astfel că media de vârstă a celor care practică această meserie este sub 30 ani. Aceasta pentru că persoanele aparținând acestui segment de vârstă au o disponibilitate crescută de a învăța, sunt dinamice și mai ușor de motivat.

VI. Calitatea personalului de marketing

Este o axiomă faptul că organizațiile în general, și băncile în speță pot avea succes numai dacă angajații lor sunt sensibili la calitatea serviciilor pe care le oferă. La nivel de sucursală, întreg personalul interacționează cu clienții, începând cu recepționeră, secretară, casier, angajați de la ghișeu, agent de compensare, ofițeri de credite, ofițeri persoane fizice, asistenți și ofițeri de marketing și director, definind zi de zi calitatea serviciilor băncii percepută de aceștia.

De aceea, întreg personalul sucursalei trebuie să aibă o cunoaștere unitară a standardelor băncii de deservire a clientelei. Comportamentul amabil, serviciul prompt, răspunsurile fundamentate și profesionale la întrebările clienților sunt primii pași către un demers de marketing direct eficient, pe care îi poate face oricare dintre angajații sucursalei. Fiecare trebuie să conștientizeze importanța rolului său în menținerea și dezvoltarea protofoliului de clienți al băncii, contribuind astfel la creșterea notorietății și poziției băncii pe piață.

Banca organizează periodic sesiuni de training pentru angajați pentru a consolida cunoștințele și abilitățile acestora, dar și pentru a-i motiva să ofere în mod constant un serviciu de calitate. De exemplu, datorită numărului mare de clienți italieni (fiind o bancă cu capital majoritar italian) și necesității ca aceștia să primească un serviciu cât mai bun, Sucursala Timișoara a UniCredit România a organizat pentru angajații săi un curs de limba italiană. În urma cursului, angajații au căpătat mai multă încredere în interacțiunea cu clienții italieni, iar clienții au fost încântați să găsească un personal cu care vorbește limba lor.

VII. Externalizarea unora dintre activitățile de marketing

O organizație cu un marketing inovator și agresiv precum UniCredit România recunoaște nevoia de a externaliza o parte din activitățile de marketing. Astfel, dacă marketing-ul direct este realizat prin excelență de personalul băncii, după cum s-a arătat mai sus, există anumite activități de marketing, cum ar fi studiile de piață, campaniile publicitare în mass-media, campaniile de relații publice, pentru care se apelează la firme specializate din exterior. Mesajul acestei reguli este că în fiecare etapă parcursă către atingerea obiectivelor de marketing ale băncii trebuie să se evalueze permanent randamentul (raportul cost / beneficiu) tuturor activităților de marketing, și pornind de la aceasta să se decidă cu privire la internalizarea sau externalizarea respectivei activități.

VIII. Relaționarea marketing-ului cu alte departamente și activități din bancă

Ca în orice organizație, și în bancă, între diversele compartimente pot apărea tensiuni, generate de specificul activităților desfășurate și de tipologia umană a personalului din departamentele respective. Astfel scopul suprem al marketing-ului bancar și implicit al oamenilor de marketing este satisfacerea clienților și concomitent maximizarea veniturilor și profitului pentru bancă. Toate acestea necesită o “viteză de reacție” foarte mare din partea altor departamente implicate.

Astfel, câteva din situațiile pe care oamenii de marketing trebuie să le depășească cu diplomație în relația cu ceilalți colegi ai lor sunt: cerințe prudențiale din partea departamentului de credit, operațiuni noi sau puțin utilizate în relația cu colegii de la ghișeu, restricții de ordin tehnic din partea departamentului de informatică.

De exemplu, S.C. TJT S.A., cu o activitate complexă în relația cu banca, utilizator al serviciului de Internet Banking pus la dispoziție de UniCredit România, a solicitat adaptarea facilității astfel încât să poată vizualiza inclusiv soldurile conturilor de credit, de garanții și de depozit. Printr-o bună comunicare cu departamentul de informatică, acest lucru a devenit posibil. Beneficiul de marketing direct a fost, pentru client, rezolvarea cerinței sale și posibilitatea de a avea informații actualizate cu privire la toate conturile sale, iar pentru bancă, mai puține telefoane din partea clientului respectiv pentru aflarea soldurilor, și implicit mai mult timp ce poate fi valorificat pentru atragerea de noi clienți.

IX. Evidențierea și recunoașterea realizărilor de marketing

Ca orice alt departament al băncii, dar mai ales în calitate de departament care interacționează prin excelență cu piața, marketing-ul trebuie să producă rezultate pe măsura obiectivelor băncii. Spre exemplu, dacă banca se află în lipsă temporară de lichidități, una din soluții poate fi ca oamenii de marketing să găsească modalități de a convinge clienții (persoane juridice și fizice) să-și mărească depozitele, obținându-se astfel surse mai ieftine decât dacă banca s-ar împrumuta de pe piața interbancară.

Oricât de dorite ar fi succesele, ele nu pot fi obținute doar prin energie și devotament. Adevăratele realizări presupun o înțelegere fină a modului în care funcționează banca în general și a particularităților ce intervin în activitatea zilnică în special, o apreciere obiectivă a mediului concurențial în care banca acționează, talent pentru conceperea unor programe inovative și oportuniste și multă capacitate de persuasiune pentru a-i convinge pe ceilalți că rezultatele justifică asumarea anumitor riscuri.

X. Banii

Nu mai este un secret pentru nimeni că banii sunt unul din factorii indispensabili unui program eficient de marketing bancar. Resursele financiare sunt indispensabile pentru îndeplinirea celorlalte reguli enunțate anterior. Personalul talentat și motivat implicat în activitățile de marketing direct, precum și serviciile de marketing externalizate de calitate sunt cu siguranță costisitoare, la fel cum costisitoare (de data aceasta ca timp) sunt și armonizarea relațiilor cu alte departamente sau obținerea unor realizări importante.

Este cert că marketing-ul în general și marketing-ul direct în special constituie pricipala sursă de venituri pentru bancă și în același timp, presupune și un consum important de resurse (umane, timp, bani). De aceea, management-ul băncii acordă o mare importanță recrutării și selectării oamenilor de marketing direct și urmăririi permanente a raportului intrări/ieșiri pe care îl produce această activitate.

1.5 Strategii concurențiale ce implică marketing-ul direct

Strategiile concurențiale de marketing ale băncii sunt derivate din strategiile de dezvoltare și competitivitate. Cele patru posibilități în materie de strategii concurențiale pe care le poate adopta banca sunt:

– penetrarea pieței ;

– pătrunderea pe noi piețe (atragerea de clienți care nu au mai utilizat anterior servicii bancare) ;

– dezvoltarea de noi produse ;

– diversificarea – dezvoltarea de noi produse concomitent cu pătrunderea pe noi piețe.

Dintre aceste patru strategii, UniCredit România se concentrează în prezent mai ales asupra celei dintâi. Este luată în considerare și pătrunderea pe noi piețe, având în vedere faptul că în prezent se află în plină dezvoltare sectorul de retail (persoane fizice). Corelat cu atragerea acestui nou segment de piață s-a pus în practică și cea de-a treia strategie – dezvoltarea de noi produse: carduri, implementarea unei rețele de ATM-uri și de POS-uri, pachete de depozite pentru persoane fizice. Totuși, ținând seama de faptul că acestea sunt produse și segmente de piață “noi” doar relativ la experiența băncii, nu și la piața bancară în general, putem afirma că cea mai mare parte a eforturilor de marketing direct ale băncii sunt concentrate către penetrarea pieței.

De altfel, având în vedere numărul relativ redus de “segmente de piață neexplorate”, precum și gradul redus de inovare în materie de servicii bancare, majoritatea băncilor sunt orientate către penetrarea pieței. În ceea ce privește noile produse și servicii oferite, cel mai mare aport în realizarea inovațiilor îl aduc noile tehnologii (de exemplu cardurile, serviciile de Mobile și Internet Banking). Dar deoarece inovația este foarte greu de protejat în domeniul serviciilor, concurenții pot implementa rapid produse și servicii similare, poziția de leader în materie de noutăți lansate pe piața bancară este una volatilă. Astfel, UniCredit România a fost prima bancă din România care a lansat pe piață serviciul de Internet Banking în adevăratul sens al cuvântului – dar după ani de la lansare acest lucru prezintă puțină importanță.

Revenind la strategia de penetrare a pieței, aceasta se realizează prin creșterea vânzării produselor și serviciilor pe piața existentă, printr-o mai bună poziționare și țintire a pieței, printr-o mai bună deservire a clientelei și prin activități promoționale. Noii clienți pot fi reprezentați de noi utilizatori ai serviciilor bancare – de exemplu persoane fizice care nu au mai deținut anterior carduri sau depozite bancare, firme nou înființate care își deschid contul de capital social la UniCredit România – , de clienți noi în zona Timișoarei – de exemplu persoane fizice care s-au mutat dintr-o altă zonă, firme din alte localități care-și deschid un punct de lucru la Timișoara, firme din Italia care lucrează cu UniCredito Italiano și pornesc o activitate în zonă – , sau de clienți ai concurenței – aceștia pot înlocui una din băncile cu care colaborează datorită unei nemulțumiri sau adaugă UniCredit România băncilor cu care lucrează, atrași fiind de un avantaj oferit (serviciu mai bun, tarife mai reduse, flexibiltate în acordarea facilităților de credit, posibilitatea de a reduce deplasările la bancă prin utilizarea serviciului Internet Banking).

Desigur că toate aceste categorii de potențiali clienți sunt expuse, într-o măsură mai mare sau mică, mesajelor de marketing transmise de bancă în diferite medii: televiziune, radio, ziare, reviste, panouri, afișe, pliante, pagina web. Rolul oamenilor de marketing direct în atragerea de noi clienți se referă tocmai la aceia care sunt mai puțin sensibili la formele de marketing “indirect” și care, în același timp, prezintă interes pentru bancă (de exemplu, firme cu o cifră de afaceri consistentă sau persoane fizice cu un nivel ridicat al veniturilor, care apelează deja la serviciile unei alte bănci).

La o primă întâlnire cu un astfel de client ofițerul / asistentul de marketing trebuie să fie capabil să înțeleagă rapid ceea ce așteaptă acesta de la o bancă și să-i evidențieze punctele tari, avantajele colaborării cu UniCredit România. Câteva exemple de astfel de avantaje care au atras noi clienți sunt: posibilitatea efectuării de transferuri în timp real dintr-o sucursală UniCredit România în alta (interesant pentru clienții persoane juridice care au puncte de lucru în mai multe județe), utilizarea gratuită a serviciului de Internet Banking, tarifele competitive practicate la serviciile de creditare sau chiar faptul că există o parcare a băncii. Pentru a putea vinde aceste avantaje, oamenii de marketing trebuie să afle sau să intuiască rapid ce anume prezintă interes pentru un anumit client, ce anume îl nemulțumește în colaborarea cu alte bănci și totodată să cunoască foarte bine produsele și serviciile UniCredit România.

CAPITOLUL 2 : UN POSIBIL PROGRAM DE MARKETING DIRECT LA UNICREDIT ROMÂNIA

Până nu demult peisajul pieței bancare românești a fost dominat de bănci mari, precum B.C.R., B.R.D., C.E.C. Acestea au  moștenit portofolii gata formate de clienți persoane fizice și juridice în virtutea tradiției și a faptului că au reprezentat alternativa capitalistă a băncilor din perioada comunistă. Începând cu 1990 s-au înființat și în România, ca în toate țările foste comuniste o serie de bănci cu capital privat – român, străin sau mixt. Din păcate multe dintre acestea s-au dovedit a fi simple farse destinate a construi averi peste noapte, fapt ce a zdruncinat puternic încrederea agenților economici și a populației în sistemul bancar nou creat.

În acest context, băncile private viabile care și-au dovedit seriozitatea și dorința de a promova o economie sănătoasă, au avut de purtat o luptă dublă : pe de o parte, lupta cu inerția și conservatorismul, ambele firești până la un punct, inerente trecerii de la comunism la capitalism, ca sistem economic și social; pe de altă parte, lupta cu neîncrederea în inițiativa privată, inclusiv în domeniul bancar, justificată și ea de lungul șir al falimentelor bancare.

Peisajul actual al pieței bancare poate fi caracterizat prin :

diversitate – în prezent în România sunt 38 de bănci comerciale

omogenitate – majoritatea băncilor oferă produse și servicii similare, neexistând bănci specializate

dominare din partea unor “actori principali” – un număr redus de bănci care dețin o cotă de piață de aproximativ 50%

Acestea fiind date, băncile cu cote de piață sub 10% (dar și cele mai mari), au realizat importanța punerii la punct și aplicării unor strategii de marketing, în scopul susținerii procesului de dezvoltare rațională și eficientă a acestora. Unele bănci – cum este și UniCredit România – au beneficiat de expertiza și tehnognoza unor bănci partnere din Occident care experimentează de decenii astfel de programe de marketing.

Printre modalitățile de lucru ce se referă și la marketing direct, UniCredit România a preluat de la banca mamă, UniCredito Italiano, ideea ca fiecărui client, persoană fizică sau juridică, să-i fie desemnat un angajat dedicat, astfel încât confortul și capacitatea de deservire a clientului să fie maximă. De asemenea, de curând specialiștii de la Milano (unde se găsește sediul central al UniCredito Italiano) au pus la punct, în colaborare cu colegii de la departamentul de marketing strategic din București și cu sprijin din partea unei firme de consultanță, un program unitar de marketing bancar direct axat pe atragerea clienților noi persoane juridice, program ce a fost experimentat la sfârșitul anului 2003 în câteva sucursale pilot, iar în prezent orientează efortul de marketing al tuturor sucursalelor UniCredit România.

2.1 Procesul de achiziționare a clienților

Termenul de „achiziționare” are în această lucrare sensul de „a obține” – în cazul de față se face referire la obținerea, atragerea unor clienți noi, persoane juridice, care se află în „vizorul” sau „target-ul” băncii. Termenul a fost împrumutat în limba română din limba engleză („acquisition”) și este utilizat frecvent pentru sintetizarea obiectivului final al demersului de marketing direct al băncii – acela de a transforma clienții potențiali în clienți existenți, „achiziționați” („acquired”).

În cele ce urmează se va prezenta atât din punct de vedere teoretic, cât și, în paralel, din punct de vedere practic, procesul de achiziționare a clienților persoane juridice la UniCredit România.

2.1.1 Principalele activități și etape în achiziționarea clienților

Dacă se face referire la segmentul clienților persoane juridice, pentru orice bancă din România, clienții potențiali sunt reprezentați de ansamblul societăților comerciale românești. Desigur, în contextul globalizării, acest spectru se lărgește la toate societățile comerciale de pe mapamond. Nu se va insista asupra acestora din urmă din două motive : pe de o parte, sunt foarte mari șansele ca respectivele firme să fie deja deservite corect din punct de vedere al nevoilor de servicii financiare pe piețele naționale sau regionale pe care acționează ; pe de altă parte, piața românească reprezintă încă un tărâm atrăgător pentru bănci din punct de vedere al gradului de saturație și al gradului de utilizare a diverselor servicii financiare oferite de bănci.

În cazul particular al băncii UniCredit România, piața țintă a clienților persoane juridice române este mult mai restrânsă. Criteriile urmărite în definirea pieței țintă sunt, în principal :

cifra de afaceri – banca stabilește un nivel minim al acestui indicator pentru ca un client să fie rentabil din punct de vedere a operațiunilor pe care le va derula prin contul său, și implicit al veniturilor pe care le va aduce băncii. Aceasta nu înseamnă că banca refuză să deschidă cont clienților ce nu îndeplinesc acest criteriu. Diferența constă în faptul că, în baza de date a băncii privind clienții potențiali figurează doar clienții ce îndeplinesc criteriul cifrei de afaceri și doar aceștia vor fi contactați de ofițerii de marketing. Aceasta este o abordare de tip activ, „banca vine la client”, pentru că se preconizează un câștig potențial important. Cealaltă abordare, de tip pasiv, „clientul vine la bancă” este practicată pentru restul clienților potențiali, în cazul cărora  câștigul potențial nu justifică, din punct de vedere al resurselor umane, financiare și de timp, un demers de marketing direct.

Totodată, se are în vedere faptul că în cazul firmelor mici, probabilitatea ca acestea să dechidă conturi pasive sau latente  (așa numitele „dormant accounts”) este mult mai mare decât în cazul firmelor mijlocii și mari.

Conform criteriului cifrei de afaceri, firmele sunt împărțite în:

– mari

– mijlocii

– mici

Experiența a demonstrat faptul că achiziționarea unei firme mijlocii este aproximativ echivalentă, din punct de vedere al veniturilor băncii, cu achiziția a cincisprezece firme mici. Iată deci cât de important este modul în care oamenii de marketing își definesc prioritățile în alegerea clienților potențiali pe care îi vor contacta. Acest proces va fi exemplificat în Capitolul 3.

Activitățile de import – export – clienții ce derulează astfel de operațiuni reprezintă surse potențiale de venituri pentru bancă :

venituri din schimburi valutare ;

comisioane pentru plăți externe, comisioane de urgență, speze SWIFT ;

dobânzi și comisioane din operațiuni de factoring, acreditiv documentar ;

comisioane din emiterea de scrisori de garanție pentru :

importuri temporare ;

garantarea plății furnitorilor externi ;

restituirea avansului aferent contractelor externe ;

buna execuție a contractelor externe ;

surse atrase în valută (cont curent, depozite overnight sau cu scadențe mai îndelungate) din partea exportatorilor.

Acest criteriu trebuie interpretat astfel : dintre două firme cu cifre de afaceri egale, prezintă interes mai ridicat pentru bancă aceea care derulează activități de import – export. Desigur, atâta timp cât criteriul primar al cifrei de afaceri este îndeplinit, ambele firme vor figura în target-ul ofițerului de marketing.

Filtrul de risc – este un criteriu aplicat după ce firmele au fost selectate după celelalte două criterii. Poate părea paradoxal din punct de vedere al ordinii logice, dar există un motiv bine întemeiat : cei care sunt cei mai potriviți să aplice acest criteriu sunt utilizatorii finali ai bazei de date – ofițerii de marketing, care cunosc cel mai bine piața locală și firmele din zonă care prezintă risc ridicat din punct de vedere al băncii. Fără a avea pretenția unei enumerări exhaustive, în această categorie a clienților riscanți se încadrează:

firmele ce figurează cu incidente în CRB (Centrala Riscurilor Bancare) și / sau CIP (Centrala Incidentelor de Plăți) ;

firmele cu datorii la stat ;

firmele despre a căror conducere se cunoaște că ar avea o reputație îndoielnică ;

firme din domenii de activitate cu risc ridicat de spălare a banilor : cazinouri, baruri, taximetrie etc.

Criteriile enumerate mai sus sunt aplicate unor liste de firme cu scopul de a construi baza de date a clienților „țintă”. Sursele de informații primare sunt baze de date puse la dispoziție de firme ce efectuează studii de piață, de către Camerele de Comerț, Industrie și Agricultură locale, de către Ministerul Finanțelor și de către clienții actuali ai UniCredit România, precum și baze de date ale importatorilor și exportatorilor.

În urma trecerii firmelor din aceste imense baze de date prin filtrul celor trei criterii enunțate mai sus rezultă o listă „brută” un top al primelor N  firme românești – sursa secundară de informație, firme ierarhizate în primul rând în funcție de criteriul cifrei de afaceri. De această primă prioritizare se ocupă departamentul de marketing strategic din centrala băncii. Baza de date furnizată de acest departament va fi defalcată pentru fiecare județ în parte, în funcție de alocarea teritorială a firmelor, urmând ca fiecare sucursală să primească lista – bază de date proprie. Aceasta va conține :

denumirea firmei ;

adresă, număr de telefon, persoană de contact ;

domeniul de activitate ;

numărul de angajați ;

detalii despre activitățile de import – export ;

informații financiare .

Construirea acestei baze de date proprii UniCredit România reprezintă prima etapă a procesului de achiziționare a clienților. Următoarele etape constau în :

prioritizarea clienților potențiali – realizată la nivel de sucursală, de ofițerii de marketing împreună cu directorul sucursalei ;

planificarea activității de marketing direct ;

execuția activității de marketing direct și urmărirea rezultatelor – realizată de fiecare ofițer de marketing în parte ;

monitorizarea rezultatelor achiziției – realizată de directorul sucursalei în colaborare cu departamentul de marketing strategic din centrală, pentru aplicarea programului “Management by Objectives (MBO)”.

În cadrul celei de-a doua etape – prioritizarea clienților potențiali – , baza de date transmisă de către departamentul de marketing strategic din centrală directorului fiecărei sucursale este prelucrată la nivel local. La nivelul sucursalei, directorul împreună cu departamentul de marketing local – ofițeri de marketing (relationship managers) și asistenți de marketing – studiază și rediscută lista transmisă de colegii din centrală. Aceasta echivalează cu un „schimb de experiență”  în care fiecare împărtășește celorlalți informațiile relevante pe care le conoaște referitor la firmele din listă :

dacă a vizitat firmele respective, în calitate de angajat UniCredit România sau al unei alte bănci ;

elemente de risc cunoscute – firmele respective vor fi eliminate ;

persoane de contact din firmele respective ;

persoane de legătură care pot fi de ajutor în stabilirea unui contact cu firma respectivă ;

bănci cu care firma respectivă colaborează și, eventual facilități de credit pe care le utilizează.

După această întrunire a departamentului de marketing la nivelul sucursalei și a eliminării firmelor cunoscute a fi riscante, directorul sucursalei se ocupă de rearanjarea listei și de alocarea unui număr de firme fiecărui ofițer de marketing. Alocarea se face în funcție de următoarele criterii :

dimensiunea portofoliului de clienți gestionat deja de persoana respectivă (număr de clienți, valoare totală credite, total venituri aduse sucursalei). Astfel, ofițerii de marketing care și-au construit deja un portofoliu consistent, se vor concentra într-o proporție mai mare asupra rezolvării cererilor clienților existenți, și într-o proporție mai redusă (dar deloc neglijabilă) asupra „ieșirii în piață”, achiziționării de noi clienți din lista alocată ;

posibilitatea de a stabili un contact cu o anumită firmă – ofițerul de marketing care cunoaște o persoană cheie din organizația respectivă sau o persoană de legătură va fi automat desemnat să achiziționeze acea firmă. Sistemul cunoștințelor s-a dovedit a fi unul de succes în multe cazuri, pentru că facilitează eliminarea barierelor de impersonalitate și dezinteres față de colaborarea cu o nouă bancă – devine mai ușor de înțeles pentru management-ul firmei respective ceea ce încercăm să transmitem tuturor potențialilor clienți : la UniCredit România oamenii fac diferența.

Primele două etape ale construirii bazei de date a clienților potențiali prezentate mai sus se desfășoară la finele anului calendaristic și începutul anului calendaristic următor. După ce etapa a doua s-a încheiat cu activitatea alocării, directorul sucursalei comunică departamentului de marketing strategic din centrală lista alocată (target-ul) fiecărui ofițer de marketing.

În acest moment fiecare ofițer de marketing își cunoaște „terenul de lucru” pentru anul în curs și poate începe organizarea individuală a muncii sale de achiziție. Astfel, pot demara etapele a treia și a patra a achiziției, constând în planificarea, execuția și urmărirea individuală, de către fiecare ofițer de marketing în parte, a activităților de marketing direct. Astfel, fiecare om de marketing din sucursală este propriul său manager. Principala resursă pe care el trebuie să o gestioneze este timpul limitat pe care îl are la dispoziție pentru a-și îndeplini obiectivele individuale, conform cărora va fi evaluat în cadrul programului MBO.

2.1.2 Planificarea activităților de marketing direct

Despre planificarea achiziției clienților se poate spune că are două componente :

– Planificarea generală, pentru întreg portofoliul de clienți

– Planificarea particulară, pentru fiecare client în parte

Planificarea generală se realizează de către fiecare ofițer de marketing o singură dată, la început de an, în scopul stabilirii unui calendar al îndeplinirii obiectivelor personale, cantitative și calitative (de exemplu, număr de clienți achiziționați pe lună sau trimestru, volum de credite noi acordate pe lună sau trimestru, venituri – defalcate pe dobânzi, comisioane, operațiuni, volum de surse atrase – defalcate pe valute și scadențe – cont curent, depozite).

Tot în cadrul planificării generale, ofițerul de marketing își stabilește calendarul abordării tuturor firmelor din target-ul său. Este momentul în care se realizează întregirea informațiilor ce lipsesc despre aceste firme : număr de telefon, persoana de contact (care de preferință trebuie să fie o persoană cheie din organizația respectivă), existența activităților de import – export etc.

Fiecare client din lista alocată ofițerului de marketing va fi încadrat în una din următoarele categorii: prospectați, în observație, suspecți, ignorați, existenți. Aceste stări se pot modifica în permanență, iar ilustrarea dinamicii trecerii unei firme dintr-o categorie în alta este redată mai jos.

Schema nr. 3

Matricea categoriilor de clienți

În mod normal, majoritatea clienților din target-ul individual vor fi încadrați în categoria „prospectați”, deoarece ei au fost deja selecționați și filtrați cu ajutorul criteriilor cifrei de afaceri, activităților de import export (eventual) și al gradului de risc. Totuși, există situații când obținerea unor informații suplimentare despre firmele respective duce de la bun început la încadrarea lor într-o altă categorie. Un exemplu pozitiv este acela în care clientul a fost deja achiziționat pe parcursul perioadei în care s-au definitivat listele individuale ale ofițerilor de marketing și clientul va fi încadrat la „existenți”. Un caz nedorit este acela în care în perioada atribuirii listelor de clienți individuale, o firmă este înregistrată în CRB cu credite restante de către o altă bancă și va fi trecută în categoria „ignorați”.

Planificarea particulară este un proces continuu, care se realizează pe tot parcursul anului, pentru fiecare client prospectat în parte. În momentul în care ofițerul de marketing decide contactarea unei anumite firme începe procesul de achiziție propriu-zisă. Pregătirea abordării clientului presupune :

– Revizuirea tuturor informațiilor disponibile despre firma respectivă : datele de identificare ale firmei, sector de activitate, persoane de contact și / sau cheie, informații financiare. Toate aceste informații sunt puse la dispoziția ofițerului de marketing prin intermediul listelor individuale.

– Studierea atentă a informațiilor financiare disponibile și utilizarea creativă a cunoștințelor proprii legate de nevoile și finanțarea sectorului întreprinderilor. În acest sens, este utilă anticiparea situațiilor cu care se confruntă managementul financiar al întreprinderii. Iată câteva din întrebările pe care și le pune un manager financiar și pentru a căror rezolvare banca, prin ofițerul de marketing, trebuie să fie pregătită să ofere soluții :

Întrebări referitoare la activitatea curentă :

Este întreprinderea profitabilă ?

Cum să se stabilească prețul produselor ?

Cum să se preîntâmpine pierderile din schimburi valutare (pentru firmele care practică import – export) ?

Cum să se diminueze diversele categorii de cheltuieli (în special cele financiare) ?

Cum să se asigure plata la timp a furnizorilor ?

De unde să se procure fondurile necesare plății salariilor, cheltuielilor curente ?

Cum să se obțină securizarea încasării creanțelor ?

Întrebări referitoare la strategia întreprinderii :

Cum să se maximizeze randamentul capitalului propriu ?

Cum să se aleagă cele mai sigure alternative de finanțare ?

Cum să se asigure creșterea sănătoasă a vânzărilor ?

Cum să se realizeze creșterea capacității de producție?

Cum să se realizeze intrarea pe noi piețe?

Deoarece este puțin probabil ca la o primă întâlnire un manager să exprime direct aceste întrebări, ofițerul de marketing trebuie să fie suficient de pregătit și experimentat încât să intuiască problemele pe care trebuie să le rezolve departamentul financiar (și nu numai) al firmei. Un ansamblu de cupluri Situație – Soluție este prezentat mai jos, însă acesta constituie doar un punct de plecare, pur tehnic, în încercarea de a anticipa nevoile clientului prospectat .

Tabelul nr. 2

Soluții financiare posibile pentru diverse situații cu care se confruntă firmele

* Reducerea postului “Furnizori” în contabilitatea firmei poate fi un indiciu referitor la faptul că aceasta nu se bucură de încrederea furnizorilor. Investigațiile trebuie realizate mai amănunțit în acest caz, utilizând orice informații puse la dispoziție de management, angajații firmei, baza de date a CIP etc. – doar ulterior se va lua o decizie: finanțarea firmei este oportună pentru a îmbunătăți relația cu furnizorii sau este prea riscantă datorită situației fragile a firmei.

** Creșterea activelor imobilizate semnalează faptul că firma a efectuat investiții, de obicei pentru a-și crește capacitatea de producție. Prin urmare, este așteptată o creștere a vânzărilor, și deci necesitatea de a susține și activitatea curentă.

În Capitolul 3 se va prezenta un caz practic relativ la etapa planificării, pentru a ilustra încă o dată importanța acesteia în activitatea de marketing bancar direct.

2.1.3 Execuția și urmărirea activităților de marketing direct

Finalitatea etapei planificării, din punct de vedere al ofițerului de marketing, este de a-și construi o strategie clară de abordare a unui potențial client. Această strategie presupune cunoașterea câtor mai multe informații legate de management, organizarea activității, relații comerciale, situație financiară, relații bancare. Având a dispoziție acest “mix informațional”, ofițerul de marketing poate trece, în cunoștință de cauză, la activitatea propriu – zisă de marketing direct: achiziționarea clientului.

Principalele “instrumente”, “canale” sau modalități de abordare directă a clienților potențiali sunt:

scrisoarea de prezentare

telefonul

vizita

Scrisoarea de prezentare este utilizată ca primă modalitate de contact, în special în cazul firmelor cu care nu a existat nici un contact în trecut și la care nu există posibilitatea de a ajunge prin sistemul recomandărilor. Specialiștii recomandă această cale de abordare – cea mai formală cu putință – deoarece în practică s-a constatat o rată de succes mai ridicată în achiziționarea clienților “total necunoscuți” atunci când aceasta a debutat cu scrisoarea.

Scopul scrisorii este dublu:

– de a oferi informații de bază despre bancă – prezentarea trebuie să fie scurtă, concisă și interesantă; cel care compune scrisoarea trebuie să țină cont de faptul că managerul care o va citi lucrează cu cel puțin încă o bancă, de care s-ar putea să fie foarte mulțumit și să nu fie dispus să aloce prea mult timp deciziei de a cunoaște încă o bancă. De aceea elementele distinctive ale UniCredit România, care formează imaginea sa de piață, trebuie evidențiate: dinamismul, fexibilitatea, rapiditatea reacțiilor la cererile clienților, colectivul tânăr și devotat.

– de a crea premisa unei relații cu firma respectivă – este foarte important ca scrisoarea să conțină elemente din care să reiasă faptul că ofițerul de marketing cunoaște firma mai detaliat decât un străin oarecare. Punctarea unei posibile nevoi de finanțare – de exemplu factoring – este un indiciu pentru cel care citește scrisoarea că autorul său s-a pregătit și este într-adevăr interesat să cunoască firma în detaliu.

Ca în multe situații, și în acest caz, o mare parte a succesului demersului de marketing se datorează unei atitudini pozitive și constructive. Desigur că este posibil ca persoana care citește scrisoarea să nu aibă răbdare să o parcurgă și să o ignore, dar există și șansa ca datorită atitudinii profesioniste și orientate spre client, scrisoarea să fie un bun preambul al unei relații reușite. Odată ce scrisoarea a fost parcursă banca și ofițerul de marketing nu vor mai fi în sfera necunoscutului și va exista un minim de informație și interes în momentul primei convorbiri telefonice.

Iată câteva dintre aspectele de care trebuie să se țină cont în redactarea unei astfel de scrisori:

– Este vital ca scrisoarea să fie adresată decidentului; de aceea, înainte de a expedia scrisoarea, ofițerul de marketing va trebui să afle – de obicei printr-un telefon – care este persoana responsabilă de relațiile bancare ale firmei (director general, director financiar etc.). Ulterior, în momentul în care ofițerul de marketing va lua legătura telefonic cu persoana căreia i-a adresat scrisoarea, va exista o temă de discuție.

– Cuprinsul scrisorii trebuie să se concentreze mai mult pe ceea ce poate obține clientul din relația cu banca decât pe prezentarea băncii, pentru a nu fi plictisitor.

– Spre finalul cuprinsului trebuie să apară un element interesant pentru client care să arate faptul că cel care a conceput scrisoarea este realmente informat și interesat de firma respectivă.

– În încheiere, ofițerul de marketing trebuie să-și exprime dorința de a cunoaște personal pe destinatarul scrisorii pentru a-i oferi informații detaliate.

Menirea scrisorii de prezentare este de a facilita contactarea ulterioară a persoanei – decident din firma respectivă. Pasul următor este ca ofițerul de marketing să ia legătura telefonic cu această persoană, într-un interval de timp suficient pentru primirea scrisorii, dar nu prea îndeungat, pentru ca informația oferită să fie actuală în memoria destinatarului – de preferință după 2 – 3 zile de la expedierea scrisorii.

Telefonul este canalul de comunicare cu clienții prospectați utilizat de cele mai multe ori după ce a fost expediată scrisoarea de prezentare. De asemenea, se utilizează direct telefonul în cazul în care există o recomandare din partea unui client existent sau în cazul în care există o personană de contact cunoscută (“insider”) în cadrul firmei respective.

Pentru ofițerul de marketing, scopul primului telefon este, în primul rând, să se prezinte pe sine și pe instituția la care lucrează: Banca UniCredit România. Acest pas se realizează de obicei intrând în contact cu secretara / asistenta managerului căutatat. În continuare, ofițerul de marketing urmărește să intre în contact cu managerul decident în relația cu băncile (care poate fi manager general, financiar, comercial etc.) și să-i pună în atenție pe scurt, oferta băncii. Urmează momentul stabilirii unei întâlniri pentru a discuta detaliat nevoile financiare ale firmei și modul în care oferta de servicii bancare UniCredit România poate veni în întâmpinarea acestora. Chiar și în cazul unui interlocutor dezinteresat, discuția se va încheia constructiv, “lăsând ușa deschisă” pentru un contact viitor.

Dintre aspectele de reținut și de aplicat pentru ca această modalitate de a contacta clienții să dea roade poate cel mai important este de a utiliza la maximum empatia – ofițerul de marketing trebuie să “intre în pielea” interlocutorului, să-și imagineze cum gândește și reacționează la primirea unui astfel de telefon și să-și utilizeze diplomația și persuasiunea în același timp pentru a obține o întâlnire.

Pentru ca telefonul să fie o continuare firească a scrisorii introductive, el trebuie să urmeze nu mai târziu de 2 –3 zile după aceasta. Astfel, șansele ca destinatarul scrisorii să-și amintească ceva din conținutul acesteia sunt mai mari, și se va putea închega o discuție pornind chiar de la scrisoare. De asemenea, s-a constatat că perioada cea mai propice pentru un astfel de telefon este în zilele de marți până joi, înainte de ora prânzului, deoarece în această perioadă cu toții acordăm maximum de atenție activității profesionale.

În continuare voi detalia etapele unei convorbiri telefonice ca demers de marketing direct, cu mențiunea că rapiditatea de atingere a obiectivului principal – obținerea unei întâlniri cu managerul decident – diferă foarte mult de la un caz la altul, tocmai pentru că sunt în joc o multitudine de variabile: disponibilitatea managerului decident de a discuta cu o nouă bancă, atitudinea secretarei la primirea unor astfel de telefoane, momentul zilei, plus o serie de factori subiectivi (de exemplu tonul vocii).

Pregătirea – după revizuirea tuturor informațiilor disponibile despre firma respectivă, înainte de a telefona, ofițerul de marketing trebuie să fie capabil să prezinte cât mai eliptic, într-o singură frază, numele persoanei cu care dorește să vorbească și ce anume dorește să obțină în urma convorbirii telefonice. De asemenea, este indicat să structureze pe scurt ideile pe care dorește să le pună în discuție, împreună cu argumentarea acestora.

Introducerea – Scopul acestei etape este ca ofițerul de marketing să se prezinte și să solicite pesroana cu care dorește să vorbească. În această etapă nu se descrie misiunea ofițerului de marketing, obiectivul convorbirii telefonice și nici nu se dau alte detalii. Singurele elemente care își au rostul în acest moment sunt: salutul, prezentarea și cerința de a vorbi cu managerul decident (al cărui nume este cunoscut în prealabil). O posibilă formulă este :

“Bună ziua! S.C. X S.R.L.? Mă numesc Miruna Pascu de la Banca UniCredit România și aș dori să vorbesc cu Domnul Popescu” .

Discuția cu secretara – În majoritatea cazurilor, ofițerul de marketing va avea de a face cu secretara firmei prospectate. În timp ce obiectivul său este de a ajunge la Domnul Popescu, obiectivul secretarei este de a decide dacă să facă sau nu legătura dintre cele două persoane – ofițer de marketing și manager decident. Având în vedere că secretara are rolul de a filtra telefoanele de ajung la manager, ofițerul de marketing nu trebuie să subestimeze importanța muncii acesteia.

Prin urmare un obiectiv important în cadrul discuției cu secretara este să se obțină implicarea personală a acestora – de a oferi ajutor în realizarea unui lucru important și benefic pentru firma la care lucrează. Pașii pentru obținerea acestei implicări și , implicit, responsabilizări, sunt:

ofițerul de marketing întreabă secretara cum se numește și apoi

pronunță numele secretarei și cere sprijin pentru a vorbi cu managerul decident;

declară importanța discuției pentru compania respectivă și importanța managerului decident pentru această discuție;

evitarea situației în care clientul urmează să sune “imediat ce va fi posibil”.

Iată exemplificarea unui dialog cu secretara de la S.C. X S.R.L.:

MP: “- Bună ziua! S.C. X S.R.L.? Mă numesc Miruna Pascu de la Banca UniCredit România și aș dori să vorbesc cu Domnul Popescu.”

S: “- Îmi pare rău, dar Domnul Popescu nu este disponibil momentan, lăsați-mi coordonatele dumneavoastră și probema în care sunați și vă va contacta îndată ce se eliberează.”

MP: “ – Fiți amabilă, sunteți secretara Domnului Popescu ?”

S: “ – Da.”

MP: “ – Îmi spuneți vă rog numele dumneavoastră ?”

S: “- Ana Maria Costea, de ce întrebați ?”

MP: “- Stimată Doamnă Costea, sun în legătură cu o chestiune financiară importantă pentru compania dumneavoastră și aș dori să vă solicit toată amabilitatea și atenția când voi reveni pentru a vorbi cu Domnul Popescu”…..

După o astfel de abordare, șansa ca secretara să acorde o atenție sporită următorului telefon și deci și șansa de a discuta cu managerului decident este mai ridicată. Desigur, sunt și cazuri, chiar dacă mai rare, în care discuția cu managerul este facilitată de la prima încercare. După trecerea de acest prim filtru, obiectivul ofițerului de marketing devine captarea atenției managerului decident pentru a obține o întâlnire, și în utimă instanță, păstrarea posibilității unui contact viitor.

Captarea atenției – cu excepția cazului în care clientul are nevoie urgentă de oferta băncii, în majoritatea cazurilor, atunci când încearcă să obțină o întâlnire, de fapt ofițerul de marketing transmite două lucruri:

Propria credibilitate – aceasta este deosebit de importantă pentru stabilirea unei noi legături de afaceri, cu atât mai mult cu cât inițiativa vine din partea băncii. Din acest motiv, ofițerul de marketing trebuie să evite atitudinea unui vânzător obișnuit care urmărește ca unic scop să-și vândă produsul sau serviciul. El trebuie să dea impresia că împărtășește posibilitatea unei afaceri profitabile, experiență profesională, consultanță financiară. Un mesaj credibil este facilitat de o intonație calmă și pozitivă. De asemenea, dacă ofițerul de marketing spune “vă răpesc doar două minute”, atunci va trebui să se încadreze în cele două minute primite.

Oferta – pentru a putea structura un discurs pertinent și interesant pentru interlocutor, este important să se respecte regula pregătirii prealabile a mesajului, în două – trei fraze. Este important să nu se divagheze de a subiect, pentru a menține discuția într-un context interesant pentru interlocutor, pregătind astfel obținerea unei întâlniri. În acest sens, se vor evita aspectele tehnice sau cele privind prețul serviciilor bancare, pentru că scopul este de a obține o întâlnire în care să se discute oferta de servicii a băncii, să se stabilească nevoia clientului și de-abia ulterior să se schițeze aspectele tehnice și să se negocieze prețul.

Obținerea unei întâlniri – Înainte de a închide, ofițerul de marketing trebuie să știe: dacă și când va avea loc întâlnirea sau următoarea convorbire telefonică , care va fi subiectul întîlnirii sau convorbirii telefonice următoare, care sunt așteptările ambelor părți de la întânirea ce va avea loc, ce anume are de pregătit fiecare din părți pentru întâlnirea respectivă.

Este bine ca aceste aspecte să fie reluate în încheierea discuției, pentru a le fixa pentru ambele părți și a da întregului demers o formă organizată. Din nou, se recomandă evitarea “finalurilor deschise” – chiar dacă va telefona clientul data viitoare, este bine să se stabilească de comun acord un moment anume pentru ca ofițerul de marketing să poată reveni în caz că termenul nu este respectat.

Lăsarea “unei uși deschise” pentru viitor – chiar dacă clientul prospectat refuză pe moment posibilitatea unei relații cu banca este benefic să se stabilească un orizont de timp, fie el chiar mai îndepărtat (semestrul viitor de exemplu), când oferta să fie reactualizată. În aceste situații este indicat să se ceară sprijinul directorului sucursalei pentru o vizită împreună cu acesta, precum și al celorlați colegi din departamentul de marketing, care pot identifica o modalitate de abordare mai eficientă. În practică, am întâlnit situații, mai ales în cazul firmelor foarte mari, în care după mai multe încercări într-un interval destul de îndelungat, am reușit să obținem întâlniri pentru a discuta aspecte concrete ale ofertei băncii noastre, iar achiziția a avut succes.

Vizita este un demers de marketing direct ce reprezintă, în cazul achiziționării clienților noi, finalitatea primelor două modalități de contactare a clienților prospectați – scrisoarea de prezentare și telefonul – iar în cazul clienților existenți, modalitatea directă de întreținere a legăturii cu aceștia. Acesta este momentul în care ofițerul de marketing (însoțit eventual de directorul sucursalei) intră în legătură directă cu managerul decident al firmei ce se dorește a fi achiziționată. Vizita ca demers de marketing direct are ca scop final achiziționarea clientului respectiv. Până să se ajungă însă aici, se poate vorbi de o serie de obiective intermediare:

cunoașterea îndeaproape a firmei și management-ului de către ofițerul de marketing;

cunoașterea de către client a băncii, a ofertei de produse și servicii a acesteia, a tipului de orientare către client;

culegerea de informații, de către ofițerul de marketing, despre sectorul de activitate în care acționează firma;

aflarea de către ofițerul de marketing a situațiilor cu care se confruntă firma, pe plan financiar;

observarea de către ofițerul de marketing a modului de desfășurare a activității în firma vizitată.

Vizitele pot fi clasificate astfel:

în funcție de momentul derulării, relativ la achiziționarea clientului

– vizite anterioare achiziționării clientului – de obicei primele două – trei vizite, timp în care ofițerul de marketing trebuie să-și valorifice măiestria profesională pentru a convinge clientul respectiv să înceapă să utilizeze serviciile băncii (de la deschiderea unui cont curent, la partea operațională, carduri, Internet Banking, până la servicii mai complexe cum sunt creditele, facilitățile de factoring, acreditiv documentar etc.). În cadrul acestor vizite se pun bazele viitoarei relații cu banca și de aceea este foarte importantă atitudinea pe băncii, prin ofițerul de marketing, față de client, atitudine percepută și evaluată critic de către acesta. Depinde de experiența și priceperea ofițerului de marketing să identifice genul de abordare preferată de clientul respectiv (unii clienți mai pretențioși și protocolari, alții preferă stilul direct);

vizite ulterioare achiziționării clientului – au drept obiectiv asigurarea bunei funcționări a relației dintre client și bancă printr-o comunicare permanentă, de către ambele părți a cerințelor și standardelor de lucru. De exemplu, clientul poate cere o majorare a unei facilități de credit pe care o utilizează sau deschiderea unui subcont pentru un punct de lucru dintr-un alt oraș, iar banca poate cere situațiile financiare actualizate ale clientului de credit, pentru reclasificarea bianuală a portofoliului de credite.

în funcție de componența echipei de marketing din partea băncii

– vizite în care banca este reprezentată doar de ofițerul de marketing ce are firma respectivă în target – aceasta este situația cea mai des întâlnită, din două motive: în primul rând, vizita este o activitate specifică muncii ofițerului de marketing și este firesc ca el să-și organizeze timpul astfel încât să poată vizita cât mai mulți clienți prospectați; în al doilea rând, o vizită la care sunt prezenți doi participanți din partea băncii presupune timp de lucru dublu alocat din partea forței de marketing și conducerii sucursalei;

– vizite în care banca este reprezentată de ofițerul de marketing și de directorul sucursalei – este cazul vizitelor la firme mari, mai dificil accesibile, în cazul cărora prezența directorului sucursalei este benefică din două motive: în primul rând este datorită aportului de experiență a acestuia, întrucât astfel de firme pot solicita servicii complexe, iar în al doilea rând, managementul firmei respective este plăcut impresionat de interesul conducerii sucursalei băncii pentru afacerea respectivă.

c) în funcție de locul desfășurării

– vizite la sediul clientului – de obicei, pentru o primă abordare, acestea sunt preferate, deoarece de cele mai multe ori este dificil de convins clientul prospectat să se deplaseze la bancă pentru a-i cunoaște oferta. Totuși, am întâlnit și situații în care, datorită fie deschiderii managerului cu care am discutat de a cunoaște banca în urma impresiei plăcute făcute prin scrisoarea introductivă și telefon, fie unei situații conjuncturale, prima întâlnire a avut loc la sediul băncii;

– vizite la sediul băncii – scopul acestora poate fi foarte divers: de la negocierea unor condiții pentru servicii bancare (credite, operațiuni la ghișeu), discutarea unor proiecte viitoare, solicitări punctuale (de exemplu scontarea unui cec), semnarea contractului de credit, la vizite de curtoazie, fructificate de ofițerul de marketing pentru a-și actualiza informațiile referitoare la situația firmei și eventualele probleme cu care se confruntă.

În continuare se vor face referiri la vizitele anterioare achiziționării clientului, deoarece sunt considerate ca fiind cel mai important demers de marketing direct. O astfel de vizită implică următoarele etape:

1. Pregătirea – este o etapă de importanță hotărâtoare pentru succesul vizitei și de aceea trebuie realizată cu multă responsabilitate de ofițerul de marketing. În primul rând, acesta trebuie să-și asigure surse de informare corecte cu privire la compania ce va fi vizitată – de la informațiile oferite de baza de date proprie la orice alte detalii, inclusiv informale, puse la dispoziție de colegii din sucursală, din alte sucursale sau din centrală, de un alt client al băncii etc. Pe baza ansamblului informațiilor culese, ofițerul de marketing va identifica nevoile financiare potențiale ale firmei și va schița o ofertă din partea băncii. Este foarte importantă identificarea, tot în această etapă, a profilului de risc în care se încadrează firma respectivă, pentru a elimina din start firmele considerate ca având risc ridicat. În urma acestei etape, ofițerului de marketing trebuie să-i fie clare obiectivele pe care le urmărește în cadrul vizitei. Acestea se pot rezuma la cunoașterea reciprocă a celor două părți participante la vizită – potențialul client și banca – dar de cele mai multe ori sunt mult mai diverse: verificarea presupunerilor ofițerului de marketing vis-à-vis de nevoile financiare ale firmei, identificarea modului de lucru al firmei cu băncile și aspectele care suportă îmbunătățiri în acest sens, și în fine, prezentarea unei oferte orientative dar bine structurate. Încă o dată, trebuie subliniată importanța acestei etape, care face diferența între un vânzător chiar foarte bun și un ofițer de marketing profesionist.

2. Partea introductivă a vizitei – în continuare, un alt factor pentru reușita unei întâlniri este punctualitatea – “politețea regilor”, cum a fost supranumită. În domeniul afacerilor, punctualitatea este cu atât mai mult un semn de politețe, cu cât timpul managerilor ce vor fi vizitați este limitat și bine drămuit, la fel cum este și al celor care lucrează în bancă. Deși la prima vedere poate părea simplu să ai și să respecți o agendă bine organizată, uneori este dificil să încadrezi fiecare activitate într-un interval de timp precis, datorită prelungirii respectivelor activități sau datorită apariției unor evenimente neprevăzute. Câteodată chiar și un fapt banal, cum ar fi aglomerația din oraș, pot întârzia ajungerea la timp la client. Tocmai de aceea este bine să existe întotdeauna marje de siguranță. Primul contact cu managerul sau managerii vizitați se stabilește prin prezentarea ofițerului de marketing și strângerea mâinilor. Dacă la vizită participă și directorul sucursalei, ofițerul de marketing este cel care face prezentările. Prezentările sunt însoțite de un schimb de cărți de vizită între toți participanții la întâlnire. Este foarte important ca în această etapă tonul discuției să fie unul încrezător, pentru a conferi întâlnirii un caracter constructiv.

3. Pregătirea ofertei – această etapă începe cu “dezmorțirea” atmosferei, de exemplu printr-o discuție referitoare la evoluția în ultima perioadă a domeniului în care activează firma. Urmează ca în cadrul dialogului să se insereze întrebări proactive și deschise cu privire la nevoile financiare ale firmei. Astfel ofițerul de marketing își va verifica ipotezele formulate în etapa de pregătire și va ști ce anume rămâne valabil din oferta pe care a gândit-o deja și ce trebuie adăugat. În situația ideală, în acest moment ofițerul de marketing cere și primește de la potențialul client ultima balanță de verificare pentru a putea discuta plecând de la cifre concrete. În continuare se reformulează de către ofițerul de marketing nevoia identificată, pentru a obține confirmarea, la nivel verbal și rațional din partea partenerilor de discuție. Un exemplu poate fi edificator:

MP: “- Din câte înțeleg, momentan sunteți nevoiți să acordați termene mai îndelungate de plată datorită sezonalității activității specifice firmei dumneavoastră.”

Manager X: “- Este adevărat, întotdeauna ieșirea din iarnă ne creează probleme e lichiditate, ori producția nu poate sta în loc până reușim să încasăm cecuri cu scadența la șaizeci de zile.”

MP: “- O soluție practicată cu succes de banca noastră în situații similare este de a sconta instrumentele respective, transformând astfel în lichidități niște creanțe viitoare ale dumneavoastră.”

Manager X: “- Spuneți-mi vă rog, ce presupune aceasta ?”

Discuția continuă cu prezentarea ofertei, cu toate aspectele sale tehnice ce trebuie cunoscute de client. Bineînțeles că pentru a putea purta o astfel de discuție, ofițerul de marketing trebuie să aibe cunoștințe de contabilitate și gestiune finanaciară a firmei bine fundamentate. El trebuie să identifice și nivelul de pregătire financiară al interlocutorului și să găsească un limbaj comun cu acesta – indiferent că este vorba de un manager mai talentat în domeniul tehnic sau de un expert contabil.

4. Oferta propriu-zisă – este cel mai bine să se prezinte într-o formă clară, sistematizată, pe hârtie, pentru a se memora, de către ambele părți, toate aspectele importante discutate. În formularea parametrilor concreți ai ofertei, ofițerul de marketing trebuie să stabilească intervale realiste atât pentru client, cât și pentru bancă, pentru toți parametrii discutați. Din nou se va recurge la un exemplu (continuarea celui anterior):

MP: “- Vom proceda astfel: vom stabili o listă de clienți ai dumneavoastră, care vă emit cecuri și au o bună disciplină a plăților. De asemenea, în funcție de cererea dumneavoastră și de analiza financiară detaliată pe care o vom face, vom stabili un plafon maxim al liniei de credit.”

Manager X: “Prin urmare va fi o linie de credit?”

MP: “- Da, deoarece funcționează prin trageri și rambursări succesive. Vă explic cum: dumneavoastră prezentați la bancă un cec emis de unul din clienții acceptați de noi, să spunem, în sumă de 100 milioane lei, scadent la maxim 60 de zile de la data scontării. Toatele instrumentele pe care le veți aduce pentru scontare trebuie să fie girate în favoarea băncii. Cecul va fi scontat de bancă într-o proporție între a % și b %, în funcție de rezultatul analizei financiare. Cu suma scontării vom credita contul dumneavoastră curent. La scadență, banca încasează cecul în numele dumneavoastră. Suma scontată va fi rambursată la linia de credit, iar diferența vă revine, fiind transferată pe contul curent.”

Manager X: “- Ce se întâmplă dacă la scadență instrumentul scontat este refuzat la plată de către emitent?”

MP: “- Vom încerca să prevenim astfel de situații neplăcute pe cât posibil, printr-o atentă selecționare a clienților ce vor fi acceptați ca emitenți. Dacă totuși se ajunge la un refuz de plată, avem două variante: fie puneți dumneavoastră la dispoziție suma scontată pentru a o rambursa la termenul normal, fie în cazuri extreme, putem accepta înlocuirea instrumentului refuzat cu un alt instrument, având scadența de maxim x zile din momentul scontării.”

Manager X: “- Cum se calculează dobânda la o astfel de linie de credit și ce comisioane practicați?”

MP: “- Dobânda, situată în jurul valorii de t % pe an, se calculează la soldul zilnic al liniei de credit. Cât despre comisioane, suntem flexibili: putem percepe un comision simbolic pentru fiecare scontare, ceea ce vă permite să eșalonați costul creditului pe parcursul întregii utilizări și proporțional cu aceasta, sau, dacă preferați, putem stabili un comision de administrare a liniei plătibil o singură dată, la acordare.”

Din dialogul prezentat reiese că este important să se prezinte, pe lângă aspectele tehnice ale funcționării creditului și avantajele, dar și posibilele riscuri pentru client (acel risc de neîncasare a instrumentului). Totodată, este importantă ideea ca ofițerul de marketing să cunoască și oferta altor bănci pentru produse similare, deoarece există clienți foarte bine informați care pot formula diverse comparații. La final cel mai important este ca partenerul de discuție să conștientizeze faptul că are nevoie de produsul respectiv, să considere termenii ofertei avantajoși pentru firmă, să rețină punctele tari ale ofertei UniCredit România față de alte bănci și, nu în ultimul rând, să rămână cu impresia unei discuții agreabile, constructive și flexibile.

5. Încheierea vizitei – este o etapă care nu trebuie să se prelungească prea mult. Din această parte a întâlnirii nu trebuie să lipsească o apreciere pozitivă, o încurajare din partea ofițerului de marketing pentru utilizarea produsului oferit. Totodată, pentru a asigura continuitatea demersului de marketing direct este necesar să se stabilească următorii pași și persoanele responsabile de îndeplinirea lor. De exemplu, ofițerul de marketing, în cazul în care nu a primit încă situațiile financiare ale firmei, convine împreună cu managerul un termen pentru a le primi, solicită un interval de timp suficient pentru analiza financiară preliminară, dar cât mai scurt, și se angajează să revină cu o ofertă concretă, în formă scrisă.

În fine, vor fi prezentate pe scurt câteva indicații și contraindicații ce sunt aplicabile tuturor categoriilor de vizite:

Indicații

Punctualitatea, asupra căreia am insistat deja, este o chestiune de imagine și de aceea trebuie respectată cu strictețe;

Respectarea programului interlocutorilor – dacă la telefon s-a solicitat o întâlnire care nu va dura mai mult de cincisprezece minute, atunci ofițerul de marketing trebuie să se încadreze în acest interval;

Notițele – sunt cea mai bună metodă de a organiza și memora informația care s-a vehiculat în timpul întâlnirii. De asemenea, vor fi notați pașii următori și documentele pe care fiecare dintre părți trebuie să le pună la dispoziție;

Concluzionarea – întânirea nu trebuie să se termine brusc, ci numai după o “fixare” a principalelor subiecte și acțiuni de urmărit. Este un moment în care ofițerul de marketing dovedește că a fost un bun ascultător și a înțeles exact de ce anume are nevoie clientul.

Contraindicații

Denigrarea concurenței – este strict interzisă. Orice angajat bancar profesionist înțelege să respecte serviciile oferite de celelalte bănci concurente și munca depusă de colegii de breaslă, chiar dacă are convingerea că UniCredit România oferă servicii superioare. Este un subiect ce va fi întotdeauna tratat cu maximum de diplomație;

Promisiunile ce nu pot fi respectate – sunt o capcană în care angajatul bancar nu trebuie să se lase prins. Oricât de rapizi, eficienți și competitivi dorim să fim, trebuie să fim fermi în ceea ce prezentăm clienților ca fiind posibil și imposibil;

Lipsa atenției – este o greșeală ce îi caracterizează pe cei care preferă să vorbească, nu să asculte. Ori, scopul unei vizite este în primul rând de a înțelege nevoia cu care se confruntă clientul;

Dezvăluirea de informații confidențiale – este de asemenea strict interzisă. Aceasta este o problemă de etică profesională de maximă importanță, reglementată chiar prin Legea Bancară;

Întrebările cu răspunsuri evidente – nu trebuie puse pentru că nu aduc valoare adăugată discuției și deci nu sunt productive. De asemenea, ofițerul de marketing va evita să pună întrebări complicate, greu de urmărit.

Urmărirea procesului de achiziționare a clienților

În urma demersurilor de marketing direct – scrisoare introductivă, telefon, vizită, ofițerul de marketing actualizează baza de date, notând toate elementele importante și pașii de urmat. Este foarte important ca din punct de vedere al băncii termenul stabilit pentru a da un răspuns final clientului să fie respectat. În cazul în care “mingea este în terenul clientului” și documentele sau informațiile solicitate întârzie să apară, ofițerul de marketing va insista telefonic, accentuând aspectele pozitive ale ofertei, și eventual va mai efectua o vizită, însoțit de directorul sucursalei.

2.2 Suportul oferit compartimentului de marketing

În acest subcapitol se vor trata aspecte funcționale și organizatorice ale activității ofițerilor de marketing, în cadrul demersului lor de marketing bancar direct. Baza de date, în format electronic, constituie “infrastructura informațională” a activității zilnice. Ședințele săptămânale ale departamentului de marketing la nivel de sucursală reprezintă o condiție a organizării eficiente a efortului întregii echipe de marketing. În fine, se vor menționa aspecte privind evaluarea activității de marketing direct, atât la nivel individual, cât și de sucursală, prin intermediul sistemului “management prin obiective”.

2.2.1 Baza de date – utilizare și funcții

Fiecare ofițer de marketing are acces la o bază de date electronică, accesibilă pe rețeaua intranet a băncii. Principalele aplicații din cadrul bazei de date sunt:

Target-ul individual – lista clienților ce trebuie achiziționați de ofițerul de marketing în anul respectiv. Modalitatea de creare a acestei liste a fost prezentată în Paragraful 2.1.1.

Pentru fiecare firmă în parte se pot detalia:

informații generale: denumire și forma juridică, adresă, număr de telefon, obiect de activitate, cod unic de înregistrare, număr de ordine în Registrul Comerțului, persoană de contact, număr de angajați;

informații financiare: date din ultimele bilanțuri contabile și conturi de profit și pierdere cum ar fi: active totale, active imobilizate, stocuri, creanțe, disponibilități, capital propriu, provizioane, datorii totale, cifra de afaceri, venituri totale, chetuieli totale, profit brut, profit net. Totodată, sunt puse la dispoziție principalele rate de profitabilitate, îndatorare, precum și ratele de gestiune stocuri și clienți, pentru a putea determina nevoia de capital circulant a firmei respective.

Lista clienților aflați deja în portofoliul ofițerului de marketing

Instrumente de lucru – acestea sunt scrisoarea introductivă, telefonul, vizita. Accesând meniurile aferente acestor instrumente, ofițerul de marketing realizează întreținerea bazei de date, în special pentru clienții noi, dar și pentru cei existenți (cu excepția scrisorii introductive).

De fiecare dată când realizează un contact relevant cu un anumit client, ofițerul de marketing aduce la zi baza de date, prin adăugarea acțiunii realizate (telefon, vizită) și o scurtă descriere a rezultatelor. De asemenea, se specifică momentul următoarei acțiuni și persoana responsabilă.

Iată un exemplu de utilizare a bazei de date: clientul prospectat pentru a fi achiziționat este S.C. ASS S.R.L. Primul demers în contactarea firmei a fost expedierea unei scrisori introductive. În termen de câteva zile, suficient pentru ca scrisoarea să ajungă la persoana cheie (în acest caz directorul general), s-a contactat telefonic firma. În urma discuției purtate cu directorul general, s-a stabilit o întâlnire pentru a doua zi, la sediul firmei. S-au înregistrat în baza de date atât scrisoarea cât și telefonul, precizând momentul pasului următor – vizita.

În urma discuției avute cu directorul general al S.C. ASS S.R.L. s-a detectat o nevoie sporită de capital circulant, deoarece firma a încheiat recent contracte de furnizare produse (componente electrice) cu clienți noi, atât din țară cât și din străinătate. Până în momentul respectiv firma nu făcuse nici o solicitare pentru credite bancare, deoarece în perioadele anterioare dezvoltarea activității s-a efectuat gradual, bazându-se exclusiv pe autofinanțare. Situația prezentă era una inedită: crearea unor parteneriate comerciale noi, care necesită utilizarea la maxim a capacitățior de producție existente și creșterea volumului aprovizionării cu materii prime, pe de o parte și apelarea la capital împrumutat, pentru a putea face față situației nou create. În astfel de momente ofițerul de marketing are oportunitatea de a clădi un parteneriat durabil cu acest client, începând prin a-l consilia. Strategia de finanțare prin intermediul creditului bancar, la care bineînțeles clientul se gândise deja, va fi întărită de ofițerul de marketing cu explicații, calcule estimative și sublinierea beneficiilor variantei alese. Rolul de consilier este foarte important, concretizându-se în a oferi, într-o manieră clară și atractivă, soluția la o problemă cu care se confruntă clientul.

La finalul vizitei i s-au solicitat clientului situațiile financiare – ultima balanță de verificare și ultimele două bilanțuri contabile, pentru a-i putea face o ofertă de credit concretă. Toate aceste detalii s-au înregistrat într-o fereastră de “vizite” din baza de date, atașată clientului respectiv. În viitor, toate întâlnirile și discuțiile cu acest client vor fi înregistrate în baza de date, pentru a putea avea în permanență un “itinerar” la zi al relației cu acesta. Avantajul major al acestei metode de lucru este faptul că permite o urmărire îndeaproape a muncii și rezultatelor fiecărui ofițer de marketing de către directorul sucursalei și departamentul de marketing strategic din centrală. Totodată, în cazul în care persoana care gestionează relația cu un anumit client nu va mai lucra la un moment dat pe acest post, cel care îi va prelua sarcinile va cunoaște exact situația clientului respectiv, stadiul eventualelor negocieri în derulare, evitându-se astfel situații neplăcute.

Pe lângă ofițerul de marketing, acces la baza de date mai are și directorul sucursalei. Acesta vizualizează toate listele individuale ale ofițerilor de marketing din sucursală, centralizează toate modificările aduse bazei de date – telefoane, vizite – și le transmite mai departe departamentului de marketing strategic din centrală. Rolul directorului de sucursală în utilizarea și întreținerea bazei de date este:

de a coordona efortul echipei de marketing;

de a identifica eventualele probleme cu care se confruntă ofițerul de marketing în abordarea unui client și de a găsi împreună soluții – o posibilă soluție este de a vizita împreună respectivul client;

de a opera modificări în listele clienților alocați, în cazul în care un ofițer de marketing întrevede oportunitatea de a achiziționa un client ce a fost inițial alocat unui alt coleg – în acest caz se operează un “schimb”, cel care a solicitat un anume client trebuind să cedeze altul;

de a realiza periodic statistici cu privire la îndeplinirea obiectivelor de marketing – se lucrează cu procente (nivelul efectiv al variabilei raportat la nivelul planificat al variabilei) : număr de clienți achiziționați, volum de credite acordate, venituri realizate. Stadiul îndeplinirii obiectivelor este discutat periodic în cadrul ședințelor săptămânale, asupra cărora se va reveni în paragraful următor.

Utilizarea bazei de date permite reliefarea funcțiilor acesteia:

de a oferi o abordare organizată a clienților prospectați, prin „filtrarea pieței” după anumite criterii, pe baza indicatorior financiari și a ceorlalte informații disponibile (sector de activitate, activități de import-export);

de a pune la dispoziția utilizatorilor prezenți și viitori istoricul activităților de achiziție a unui anumit client;

realizarea cross-marketing-ului prin identificarea în baza de date a clienților care au legătură cu clienții existenți;

îmbunătățirea organizării timpului de lucru pentru fiecare ofițer de marketing;

permite realizarea unor statistici și ajută la analizarea, de către directorul de sucursală și departamentul de marketing strategic din centrală, a dificultăților apărute în cursul procesului de achiziționare a clienților;

permite îmbunătățirea continuă a procedeelor de achiziționare a clienților și a documentării în vederea obținerii de informații despre clienții prospectați.

Utilizarea corectă și sistematică a bazei de date este un element cheie pentru o activitate de marketing integrată și pentru o bună comunicare între departamentul de marketing operațional din sucursală, directorul sucursalei și departamentul de marketing strategic din centrală. Cu toate că explicațiile privind componentele și utilizarea bazei de date pot conferi un aspect complicat acesteia, în practică, este foarte ușor și rapid de utilizat, tocmai pentru a facilita îndeplinirea funcțiilor sale, în condițiile în care timpul este o resursă prețioasă pentru oamenii de marketing.

2.2.2 Ședințele săptămânale de marketing

Pentru a asigura un permanent feed-back din partea echipei de marketing cu privire la activitatea acesteia, directorul sucursalei organizează săptămânal o scurtă ședință la care participă toți oamenii de marketing. Ședința este ținută la începutul fiecărei săptămâni, pentru a creiona activitățile ce se întrevăd și a repartiza echilibrat sarcinile între ofițerii de marketing. Pentru a menține discuția pe coordonatele eficienței și relevanței, ședința nu durează mai mult de 30 de minute.

Structura ședințelor se prezintă astfel:

În prima parte (cca. 15 minute) se realizează revizuirea performanțelor individuale vis-à-vis de obiectivele stabilite pentru săptămâna trecută. Fiecare ofițer de marketing prezintă pe scurt stadiul achiziției pentru clienții contactați în cursul săptămânii trecute – ce acțiuni de marketing direct a realizat. Directorul sucursalei concluzionează asupra performanței de ansamblu a echipei de marketing, iar apoi, împreună cu aceasta, stabilește obiectivele pentru săptămâna în curs. Obiectivele sunt stabilite atât în materie de clienți achiziționați, număr de conturi deschise, cât și în materie de venituri. Tot directorul sucursalei apreciază în sens pozitiv performanțele deosebite, și dacă este cazul se amendează performanțele slabe sau încălcarea eticii profesionale.

În a doua parte (cca. 10 minute) se realizează un schimb de experiență între membrii echipei de marketing. În cazul unor tranzacții mai puțin obișnuite, ofițerii de marketing împărtășesc colegilor lor aspectele deosebite, “trucurile” aplicabile. De asemenea, ofițerii de marketing își solicită ajutorul reciproc pentru abordarea unor clienți mai dificili sau în legătură cu care cineva are mai multă experiență. Desigur, acest schimb de experiență, formal prezentat în cadrul ședinței într-o secvență simbolică de 10 minute se realizează permanent, pe parcursul activităților zilnice. Acest lucru este facilitat de faptul că departamentul de marketing lucrează într-un spațiu comun și colegii își pot solicita oricând ajutorul. De exemplu, sunt situații în care un ofițer de maketing este angajat într-o negociere cu un client și un alt client al său îl solicită. În acest moment, un alt ofițer de marketing se va oferi “voluntar” pentru ca și al doilea client să fie servit cât mai prompt.

Ultima parte a ședinței (cca. 5 minute) este dedicată eventualelor întrebări pe care ofițerii de marketing doresc să le pună directorului sucursalei. Este foarte important ca acesta să manifeste întotdeauna disponibilitate și flexibilitate pentru rezolvarea diferitelor situații cu care se confruntă oamenii de marketing.

2.2.3 Conceptul de „management prin obiective” relativ la activitatea de marketing bancar direct

În acest capitol s-au prezentat pe de o parte aspecte practice ale procesului de marketing bancar direct la UniCredit România (în primul subcapitol), iar pe de altă parte, câteva din aspectele organizatorice ale acestui proces (în al doilea subcapitol). Per ansamblu, reiese faptul că întreg acest proces este de o complexitate deosebită, iar pentru buna sa funcționare este nevoie de o organizare ireproșabilă, cu tot ce presupune aceasta: de la planificarea necesarului de resurse umane, informaționale, financiare și de timp, stabilirea obiectivelor și alocarea bugetelor, până la evaluarea rezultatelor și obținerea feed-back-ului din partea organizației.

Conceptul de “management prin obiective” (în literatura anglo – saxonă “MBO – Management by Objectives”) intervine ca o punte de legătură între etapa stabilirii obiectivelor, etapa evaluării și cea a feed-back-ului. Din punct de vedere al marketing-ului bancar, obiectivele se stabilesc la trei niveluri:

Nivelul organizațional

Nivelul sucursalei

Nivelul individual

Obiectivele la nivel organizațional se referă la “planul” organizației pentru o anumită perioadă (de obicei an calendaristic), în termeni de: active, volum de plasamente, cotă de piață, venituri, profit, număr de clienți. Acestea reprezintă o agregare a obiectivelor la nivel de sucursală, care la rândul lor le înglobează pe cele individuale. Prin urmare “celula” de bază a sistemului obiective – rezultate, efort – efect, intrări – ieșiri este fiecare angajat în parte, și în speță omul de marketing, în calitatea sa de interfață între bancă și clientelă. Acest tip de obiective se elaborează de către Consiliul de Administrație al băncii.

Obiectivele la nivelul sucursalei sunt comunicate la începutul fiecărui an calendaristic directorului sucursalei de către departamentul de marketing strategic din centrală. Ponderea din totalul rezutatelor pe bancă alocate fiecărei sucursale se stabilește în funcție de: vechimea sucursalei respective, rezutatele obținute în perioadele anterioare, potențialul economic al regiunii în care este amplasată, numărul de angajați, în speță cei din forța de marketing. Urmărirea îndeplinirii obiectivelor la nivel de sucursală se face zilnic, prin intermediul balanței de verificare și al unor situații statistice. La final de an se stabilește un “top” al sucursalelor în termeni de volum de plasamente, venituri, număr de conturi deschise etc., un stimulent în plus pentru oamenii de marketing ca prin efortul lor și al colegilor lor să ducă sucursala cât mai sus pe planul realizărilor.

Obiectivele individuale pentru oamenii de marketing, sunt stabilite de către directorul sucursalei împreună cu departamentul de marketing strategic prin intermediul listelor de clienți de care s-a amintit în paragrafele anterioare. Desigur că pentru toți angajații fiecărei sucursale se stabilesc obiective, însă acestea sunt oarecum generate tot de oamenii de marketing, deoarece în funcție de clientela atrasă variază și volumul operațiunilor.

Evaluarea rezultatelor la nivel de sucursală și individual se realizează periodic, de către departamentul de marketing strategic împreună cu departamentul de resurse umane. În funcție de măsura în care au fost atinse obiectivele se acordă bonificații, individual și colectiv, pentru recompensarea rezutatelor bune și stimularea creșterii viitoare.

Avantajul sistemului MBO practicat actualmente peste tot în lumea capitalistă în cadrul organizațiilor îl constituie în primul rând efectul său dinamizator la nivel individual – aceasta pentru că, așa cum s-a precizat mai sus, individul este celula pornind de la care se clădește în orice organizație. Cunoscând cu exactitate ce și cât are de realizat, precum și faptul că va fi recompensat în funcție de rezultate, individul este responsabilizat, percepe calitatea muncii sale ca fiind foarte importantă și are tot interesul să-și organizeze activitatea cât mai eficient pentru a se valorifica la maxim pe sine însuși. Astfel, conform unui principiu de bază al capitalismului, interesul individual este motorul dezvoltării colective.

CAPITOLUL 3: STUDIU DE CAZ – ABORDAREA FIRMELOR NOI LA UNICREDIT ROMÂNIA

3.1 Ierarhizarea firmelor ce vor fi contactate în funcție de informațiile oferite de baza de date a băncii

În cele ce urmează se va realiza o scurtă prezentare a modului în care ofițerul de marketing utilizează informațiile cu caracter general și financiar pe care le deține despre potențialii clienți. În cazul de față este vorba despre zece companii cu date fictive, fiecare având o „Fișă a clientului”, ce sintetizează informații cu caracter general și financiar. Fișele celor zece companii se regăsesc în Anexă. În urma analizării informațiilor din fișa clientului, s-au ordonat cele zece companii în funcție de atractivitatea pe care o prezintă pentru bancă. Principalele criterii luate în considerare au fost cifra de afaceri, activitățile de export / import desfășurate, posibilitatea de a intra într-o relație de creditare și nevoia de produse, servicii bancare a firmelor respective.

S.C. GERY S.R.L.

Rezumatul situației financiare: Situație finaciară bună; concomitent cu o creștere importantă a volumului vânzărilor, firma a reușit obținerea unor rate de profit rezonabile. În 2003 gradul de îndatorare s-a dublat, ceea ce a permis acordarea unor termene de plată mai relaxate clienților proprii.

Produse bancare recomandate și motivația:

Depozite – Firma înregistrează un surplus constant de lichidități;

Finanțare – Creșterea creanțelor indică necesitatea unei finanțări directe (credit) sau indirecte (factoring, scontare);

Schimb valutar – Firma face parte din topul exportatorilor;

Internet Banking – Tendința crescătoare a cifrei de afaceri indică un număr de tranzacții în creștere, iar Internet Banking este un instrument foarte util în asemenea cazuri.

S.C. FRANCESCA S.R.L.

Rezumatul situației financiare: Situație finaciară bună; firma își crește constant capacitatea de producție, lucru vizibil din evoluția activelor imobilizate. Tendința de creștere accentuată a vânzărilor este însoțită de menținerea profitului la un nivel relativ constant.

Produse bancare recomandate și motivația:

Factoring – Deoarece firma realizează exporturi și încasările se efectuează în medie după 40 de zile, factoring-ul ar putea fi o soluție pentru ameliorarea fluxului de numerar;

Acreditiv documentar – O posibilă soluție pentru confortul încasării creanțelor din străinătate;

Schimb valutar – Firma realizează exporturi;

Internet Banking – Poate fi utilizat atât pentru schimburi valutare, cât și pentru plata salariilor, având în vedere numărul mare de angajați.

S.C. VICTOR S.R.L.

Rezumatul situației financiare: Situația financiară este bună, firma înregistrând o dezvoltare foarte rapidă. Este de remarcat că cifra de afaceri crește cu aproape 100% în 2002 față de 2001 și cu mai mult de 50% în 2003 față de 2002, în condițiile în care numărul de angajați este relativ constant. Marjele de profitabilitate sunt satisfăcătoare pentru acest domeniu de activitate (comerț cu ridicata al produselor alimentare). De asemenea firma a reușit reducerea duratei de rotație a clienților și a stocurilor, demonstrând o îmbunătățire a gestiunii activelor circulante.

Produse bancare recomandate și motivația:

Servicii de administrare, colectare a numerarului – din analiza duratei de rotație a clienților corelată cu domeniul de activitate putem deduce că este vorba de un vânzător final, probabil în sistem tip „cash and carry”. Prin urmare, firma ar putea avea nevoie de o colectare rapidă și sigură a numerarului încasat zilnic.

S.C. MINTOR S.R.L.

Rezumatul situației financiare: Firma este la limita dintre o situație financiară bună și una slabă. Creșterea rapidă a vânzărilor denotă o politică comercială agresivă, realizată cu sacrificiul creșterii masive a gradului de îndatorare (cu 50% în 2002 față de 2001), în timp ce duratele de rotație ale clienților și stocurilor sunt reduse. Marjele de profitabilitate sunt sub cele considerate acceptabile pentru domeniul de activitate al firmei. Această politică este constantă pe parcursul perioadei analizate și este posibil ca în viitorul nu foarte îndepărtat orice înrăutățire a relației cu furnizorii să constituie un început al declinului.

Produse bancare recomandate și motivația:

Internet Banking – numărul mare de angajați și cifra de afaceri considerabilă sunt indicii ale utilității serviciilor bancare electronice;

Depozite – firma dispune de suficiente lichidități pentru a putea face față plăților zilnice, astfel încât la finalul fiecărei zile constituirea unor depozite over – night este o soluție pentru maximizarea veniturilor din acest surplus;

Servicii de administrare, colectare a numerarului – din analiza duratei de rotație a clienților deducem că o parte din încasări sunt în numerar și colectarea acestuia printr-un serviciu dedicat oferit de bancă scutește firma de un efort costisitor și riscant. Accesibilitatea unui cont din orice sucursală UniCredit România face posibilă utilizarea fondurilor în timp real de către eventualele puncte de lucru ale firmei situate în alte localități.

5. S.C. BUCUR S.R.L.

Rezumatul situației financiare: Firma este la limita dintre o situație financiară bună și una slabă. Creștera rapidă înregistrată atât la capitolul vânzări, cât și în ceea ce privește activul total demonstrează o politică agresivă. Firma pare a fi avut probleme cu încasarea creanțelor de la clienți în 2002, dar în perioada următoare durata de rotație a clienților revine la un nivel acceptabil (41 de zile). Gradul de îndatorare crește puternic în 2003, pe fondul reducerii profitabilității.

Produse bancare recomandate și motivația:

Internet Banking – numărul mare de angajați și cifra de afaceri considerabilă sunt indicii ale utilității serviciilor bancare electronice;

Finanțare – cu toate că firma a reușit accelerarea încasării creanțelor, cu siguranță are nevoie de o soluție pentru finanțarea decalajului dintre vânzări și încasări. Cu toate acestea, este recomandabil să se studieze cu atenție situația financiară a firmei pe baza bilanțului contabil, contului de profit și pierdere și a ultimei balanțe de verificare, înainte de a face o ofertă de creditare.

6. S.C. AS MIR S.R.L.

Rezumatul situației financiare: Firma se găsește într-o poziție destul de fragilă. Cu toate că în termeni nominali cifra de afaceri crește, în termeni reali (prin eliminarea efectului inflației) este vorba de o scădere. Totuși, firma generează profit. Un aspect îngrijorător care ar trebui clarificat înainte de a începe colaborarea cu acestă firmă îl reprezintă creșterea alarmantă a gradului de îndatorare.

Produse bancare recomandate și motivația:

Internet Banking – cifra de afaceri considerabilă este un indiciu al utilității serviciilor bancare electronice;

Nu se vor oferi produse de credit datorită situației financiare fragile.

7. S.C. LARID S.R.L.

Rezumatul situației financiare: nu se poate formula o concluzie pertinentă datorită lipsei datelor aferente anului 2001 și a unora din datele pentru perioadele următoare. Se va clarifica întâi acest aspect. Pierderea înregistrată în 2003 este un semnal negativ.

Produse bancare recomandate și motivația: datorită lipsei informațiilor nu se pot formula ipoteze cu privire la nevoile financiare ale firmei. Categoria în care va fi încadrată este cea a clienților „suspecți”, iar o eventuală întâlnire cu management-ul firmei va avea drept scop principal culegerea de informații actualizate despre firmă.

8. S.C.TIP PRO S.R.L.

Rezumatul situației financiare: Evoluția indicatorilor de rezultate în 2003 arată o înrăutățire a situației financiare. Deoarece în perioadele anterioare s-a reușit obținerea de profit – e drept, cu marje foarte reduse – trebuie identificată cauza pierderii din ultima perioadă. Rezultatul negativ a dus la decapitalizarea firmei.

Produse bancare recomandate și motivația:

Factoring – firma realizează exporturi și își încasează clienții la perioade ce depășesc 50 de zile în medie. Nu se vor oferi alte produse de credit datorită situației financiare precare;

Schimb valutar – încasările în valută sunt convertite în lei pentru realizarea plăților curente.

9. S.C. SCALA S.R.L.

Rezumatul situației financiare: Toate cele trei perioade analizate indică o situație precară. Pierderile înregistrate duc la un capital propriu negativ în toate cele trei perioade.

Produse bancare recomandate și motivația: nu se va urmări atragerea acestui client datorită riscului său financiar ridicat. Operațiunile de cont curent constituie singura posibilitate de colaborare cu acest client.

10 . S.C. CASINO S.R.L.

Rezumatul situației financiare: Singurele date financiare disponibile, aferente anului 2002, indică o situație precară din punct de vedere al rezultatelor.

Produse bancare recomandate și motivația: Nu se va urmări atragerea acestui client datorită riscului său financiar ridicat. Operațiunile de cont curent constituie singura posibilitate de colaborare cu acest client.

Plan de acțiune pentru abordarea unui nou client

Conform prioritizării realizate în paragraful anterior, prima firmă ce va fi contactată de ofițerul de marketing este S.C. GERY S.R.L. În cele ce urmează se vor detalia principalele aspecte urmărite de ofițerul de marketing la prima întâlnire cu reprezentanții acestei companii.

Vizita, cu toate etapele sale, începând cu planificarea și terminând cu întreținerea legăturii cu potențialul client, are o structură circulară. Astfel, se pornește de la formularea unor ipoteze, pe baza informațiilor disponibile în Fișa clientului (prezentată în Anexă), urmând ca pe baza acestora să se stabilească obiectivele vizitei. Pe parcursul vizitei se va urmări confirmarea sau infirmarea ipotezelor formulate cu privire la nevoile financiare ale clientului și structurarea unei oferte adecvate nevoilor confirmate. Oferta trebuie gândită în avans, dar întotdeauna trebuie să existe un „plan de rezervă”, în cazul în care clientul infirmă ipotezele ofițerului de marketing sau nu este interesat de anumite elemente ale ofertei.

Ipotezele formulate despre acest potențial client pornesc de la două informații esențiale: domeniul de activitate și cifra de afaceri. Este vorba de un actor important din domeniul publicitar, cu o situație financiară sănătoasă și o dezvoltare rapidă. Având în vedere domeniul deosebit de dinamic și dimensiunea cifrei de afaceri, se poate presupune că echipa managerială este formată din specialiști foarte bine pregătiți, inclusiv în domeniul financiar, iar pretențiile legate de calitatea serviciilor bancare sunt ridicate. Prin urmare, ofițerul de marketing trebuie să argumenteze pertinent avantajele ofertei UniCredit România față de oferta altor bănci. Totodată, este necesar să fie informat cu privire la evoluția domeniului publicitar în România, principalele tendințe ce se preconizează, situațiile financiare speciale cu care se confruntă firme din domeniu, pentru a putea a avea o bază de discuție corect fundamentată.

Pe lângă ipotezele cu caracter general formulate anterior, în planificarea discuției un rol cheie îl au ipotezele referitoare la produsele bancare de care firma are nevoie:

– depozite – firma înregistrează un surplus constant de lichidități;

– finanțare – creșterea creanțelor indică necesitatea unei finanțări directe (credit) sau indirecte (factoring, scontare);

– schimb valutar – firma face parte din topul exportatorilor;

– Internet Banking – tendința crescătoare a cifrei de afaceri indică un număr de tranzacții în creștere, iar Internet Banking este un instrument foarte util în asemenea cazuri.

Obiectivele vizitei se referă la:

– confirmarea sau infirmarea ipotezelor formulate cu privire a produsele bancare de care firma are nevoie;

– aflarea a cât mai multe informații cu privire la activitatea firmei în general și la situația financiară în special pentru a putea prezenta o ofertă structurată;

– convingerea reprezentaților firmei să deschidă un cont curent la UniCredit România.

Discuția propriu-zisă poate porni de la clarificarea nevoii de creditare, prin lansarea unei întrebări cu caracter general: “Știu că domeniul dumneavoastră de activitate implică relații comerciale cu clienți din cele mai variate industrii. Evoluția cifrei de afaceri a firmei dumneavostră indică o politică comercială sănătoasă. Cum reușiți să vă mențineți competitivi în acordarea unor condiții cât mai bune clienților ? ”. De aici discuția poate continua pe fondul identificării creșterii duratei de încasare a creanțelor de la clienți și a cauzelor acestui fenomen. De asemenea, în cazul în care interlocutorii sunt receptivi la posibilitatea finanțării bancare pentru a neutraliza efectul încasărilor decalate, ofițerul de marketing va trebui să afle ce reprezintă restul creanțelor firmei, ce au sporit semnificativ în 2003 față de perioadele anterioare.

În cazul în care creditele nu prezintă interes, discuția va fi canalizată către schimburile vautare, printr-o formulare cum ar fi: “Știu că volumul vânzărilor externe vă situează printre cei mai importanți exportatori din România. Care este ponderea lor în totalul cifrei de afaceri ? ”. În continuare, se va detecta dacă reprezentanții firmei sunt mulțumiți cu serviciile de schimb valutar de care beneficiază în prezent și se vor puncta avantajele acestora la UniCredit România: posibilitatea negocierii cursului de schimb pentru sume mari, posibilitatea anunțării schimbului și efectuarea sa propriu-zisă după ora obișnuită etc.

Un alt aspect interesant de aflat este modul de gestionare a lichidităților, deoarece postul bilanțier “Casa și conturi la bănci” înregistrează valori ridicate în toate perioadele. Se vor pune în vedere variantele flexibile (din punct de vedere al scadențelor, plafoanelor minime, ratelor negociabile ale dobânzilor) de constituire a depozitelor UniCredit România. Totodată, în cazul în care partenerii de discuție sunt receptivi, se va aborda ideea plasamentelor în instrumente pe piața financiară, intermediate de o divizie distinctă a băncii.

În fine, ca variantă “de rezervă”, dar nu numai, se va aduce în discuție serviciul Internet Banking. Ofițerul de marketing, cunoscând deja băncile cu care colaborează firma și caracteristicile serviciilor similare oferite de acestea, va putea să sublinieze avantajele proprii serviciului oferit de UniCredit România – de exemplu gratuitatea, efectuarea tranzacțiilor în timp real, cu eliminarea „cozilor de așteptare”, existența a două niveluri de autentificare pentru cei care realizează operațiunile etc.

Spre finalul discuției trebuie conturate principalele direcții în care s-au obținut reacții pozitive din partea interlocutorilor. Reluarea succintă a acestora este un bun prilej pentru ca ofițerul de marketing să realizeze următorul pas în achiziția clientului: “O scurtă analiză a ultimei balanțe de verificare m-ar ajuta să vă supun atenției oferta noastră de creditare” sau “Am aici lista documentelor necesare pentru deschiderea unui cont. Când credeți că am putea să completăm împreună formularele ? ”.

Finalul vizitei nu trebuie să se prelungească prea mult. Din această parte a întâlnirii nu trebuie să lipsească o apreciere pozitivă, o încurajare din partea ofițerului de marketing pentru utilizarea produselor oferite. Totodată, pentru a asigura continuitatea demersului de marketing direct este necesar să se stabilească următorii pași și persoanele responsabile de îndeplinirea lor. De exemplu, ofițerul de marketing, în cazul în care nu a primit încă situațiile financiare ale firmei, convine împreună cu managerul un termen pentru a le primi, solicită un interval de timp suficient pentru analiza financiară preliminară, dar cât mai scurt, și se angajează să revină cu o ofertă concretă, în formă scrisă.

În urma vizitei, ofițerul de marketing va reveni cu o ofertă scrisă, care să atingă toate punctele discutate. Este foarte important ca din punct de vedere al băncii termenul stabilit pentru a da un răspuns final clientului să fie respectat. În cazul în care “mingea este în terenul clientului” și documentele sau informațiile solicitate întârzie să apară, ofițerul de marketing va insista telefonic, accentuând aspectele pozitive ale ofertei, și eventual va mai efectua o vizită, însoțit de directorul sucursalei.

CONSIDERAȚII FINALE

Cu toate că pe plan modial băncile au început să practice conștient și organizat marketing-ul direct de câteva decenii, în România aceasta este o practică relativ nouă, impusă mai ales de liberalizarea sistemului bancar și de intensificarea mediului concurențial. În momentul de față, se poate afirma că majoritatea băncilor din sistemul bancar românesc au adoptat o orientare către piață, concretizată în obiective de marketing cum sunt menținerea și cultivarea clienților existenți și atragerea de noi clienți. Modalitățile de realizare a marketing-ului ca strategie de comunicare a băncilor sunt variate, incluzând pe de o parte mediile publicitare tradiționale, ce se adresează publicului larg (televiziune, radio, presa, panouri publicitare, pliante, afișe etc.), iar pe de altă parte activități țintite asupra unui public restrâns (corespondență personalizată în varianta tradițională sau electronică, telefon, evenimente speciale sau întâlniri cu potențialii clienți). Acestea din urmă intră în sfera marketing-ului direct și sunt în același timp cele mai eficiente și costisitoare demersuri de marketing.

Lucrarea de față se dorește a fi o sinteză a unor noțiuni și aplicații referitoare la marketing-ul direct în domeniul bancar, realizând o trecere graduală de la partea teoretică – Capitolul 1 și parțial Capitolul 2 – la partea practică – parțial Capitolul 2 și Capitolul 3. Exemplele prezente pe întreg parcursul lucrării și studiul de caz din ultimul capitol sunt inspirate din activitatea practică desfășurată la banca UniCredit România S.A. – Sucursala Timișoara, începând din martie 2003 până în prezent.

Capitolul 1 “Marketing-ul bancar direct. Conceptualizare și principii” al prezentei lucrări urmărește punctarea câtorva noțiuni teoretice de bază referitoare la marketing-ul bancar direct. Prezentarea se axează pe o viziune calitativă a relației dintre bancă și client, realizându-se distincția dintre marketing-ul relațional și cel tranzacțional. Se identifică principalele obiective ale marketing-ului bancar direct și se detaliază conceptele de marketing bancar extern, intern și interactiv. Îmbinarea dintre aceste trei forme de marketing este nuanțată prin detalierea interacțiunii între bancă, prin angajații săi și clienții persoane juridice. Pentru aceasta, se realizează întâi un scurt studiu al comportamentului clienților persoane juridice în funcție de dimensiunea acestora, iar apoi se detaliază aspecte ale construirii și menținerii unei relații de calitate cu clienții. Prezentarea noțiunilor de „preocupare față de client” și „management al relațiilor cu clienții” este exemplificată cu modalități concrete de punere în practică a lor la UniCredit România.

În Capitolul 2 “Un posibil program de marketing direct la UniCredit România” se realizează o prezentare a demersului de marketing direct la banca mai sus menționată, insistându-se asupra atragerii de noi clienți. Sunt punctate și exemplificate principalele activități și etape în achiziționarea clienților, făcându-se referire la interacțiunea între departamentul de marketing strategic din centrala băncii și departamentele de marketing operațional din sucursale. De asemenea, sunt relevate rolurile membrilor echipei de marketing la nivel de sucursală și sunt prezenate instrumentele și canalele pe care le utilizează în activitatea lor. Tot în acest capitol sunt prezentate aspecte organizatorice ale marketing-ului bancar direct la UniCredit România.

Capitolul 3 “Studiu de caz – abordarea firmelor noi la UniCredit România” urmărește identificarea unor activități concrete de marketing ce se pot întreprinde pentru atragerea de clienți noi din segmentul persoanelor juridice. Pornind de la un eșantion de zece firme, fiecare având o “Fișă a clientului” cu informații generale și financiare în baza de date a băncii, s-a realizat ierarhizarea firmelor din punct de vedere al atractivității lor pentru bancă, eforturile de marketing fiind orientate preponderent către firmele cele mai performante, care maximizează raportul profit / risc. În fine, pentru una dintre firme s-a prezentat un scurt scenariu al unei vizite, ca demers de marketing direct ce are drept finalitate cunoașterea potențialului client și vânzarea serviciilor băncii.

Pe parcursul lucrării se regăsesc, în contexte diverse, referiri la toate componentele mix-ului de marketing tradițional: produs, preț, piață, promovare. Rolul inedit al marketing-ului bancar direct se regăsește în adăugarea componentei relaționale la mix-ul de marketing, conferind astfel valențe îmbogățite tuturor celorlalte componente: oamenii care alcătuiesc forța de marketing a băncii au menirea de a crea produse adaptate nevoilor individuale ale fiecărui client; tot ei sunt cei care fac oferte și negociază prețul diverselor produse bancare cu clienții; contactul permanent al băncii cu piața, reprezentată de ansamblul clienților existenți și potențiali, se realizează tot prin intermediul forței de marketing, aceasta având rol de interfață; în fine, promovarea produselor și serviciilor băncii se realizează prin diferitele instrumente de marketing direct (scrisoare de prezentare, telefon, vizită) aflate la dispoziția oamenilor de marketing.

Băncile românești au început, după modelul băncilor occidentale, implementarea programelor de calitate, dintre care o bună parte se regăsesc în sfera marketing-ului direct. Aceste programe au condus deja la unele modificări în cultura organizațională a băncilor, concretizate într-un stil de management mai deschis, un mediu de lucru în care personalul formează o echipă cu obiective convergente, bine definite și într-o îmbunătățire a comunicării externe și interne. Dacă se acceptă ideea că gradul de dezvoltare a sistemului bancar românesc oglindește stadiul evoluției economice naționale în ansamblu, se poate concluziona că orientarea către clienți a băncilor este un pas important în schimbarea mentalităților economice și chiar sociale, necesară pentru trecerea la o economie de piață viabilă.

ANEXĂ

Fișa clientului este principala sursă de informații utilizată de ofițerul de marketing în etapa planificării demersului de marketing direct. Informațiile conținute sunt:

cu caracter general – denumirea persoanei juridice, adresa, persoana de contact, domeniul de activitate, data înființării, prezența în topul exportatorilor și / sau importatorilor, numărul de angajați;

cu caracter financiar – date din bilanțul contabil, contul de profit și pierdere, rate de profitabilitate, rate de îndatorare și rate de gestiune a activelor circulante, pentru trei ani consecutivi (2001, 2002, 2003).

Modalitatea de prezentare a informațiilor sub formă de tabele și grafice are drept scop crearea rapidă a unei imagini asupra firmei respective, precum și posibilitatea de a efectua comparații între situația unei firme în perioade diferite sau a unor firme diferite în aceeași perioadă de timp.

Prezenta Anexă conține 10 fișe client ce servesc ca sursă informațională pentru Studiul de caz din Capitolul 3.

BIBLIOGRAFIE