. Marketing Bancar. Analiza Concurentei In Sectorul Bancar
CAPİTOLUL 1 – CONCEPTUL DE MARKETİNG BANCAR
1.1. DEFİNİȚİA MARKETİNGULUİ BANCAR
Marketingul bancar se referă la acțiunile întreprinse prin bănci pentru a satisface nevoile clientelei lor. Nu trebuie totuși să se înțeleagă ca marketingul bancar este o transformare pur și simplu a metodelor de marketing ale întreprinderilor comerciale către firmele bancare. Marketingul bancar constituie un element original al marketingului general și, deși obiectivele sunt identice, demersul și metodele sunt diferite: nu se poate concepe în același mod marketingul produselor alimentare și cel al produselor bancare, deoarece, comportamentul consumatorilor fața de aceste produse este diferit. Metodele de marketing ale întreprinderilor industriale și comerciale pot avea la baza experiența, exemple și referințe, dar specialitatea produselor bancare implică cercetarea metodelor originale. Trebuie, de asemenea, să subliniem că domeniul de acțiune al marketingului bancar a fost limitat într-un prim moment la o fracțiune de clientela, particularii. Aceasta clientela fiind foarte multă vreme neglijată de bănci, cucerirea pieței a fost realizată conform metodelor de marketing, pentru ca descoperirea acestei clientele și introducerea funcției de marketing au reprezentat o simultaneitate remarcabilă. În prezent, marketingul bancar are un cîmp de acțiune mai întins și include toți clienții unei bănci: particulari și întreprinderi.
Marketingul serviciilor bancare are ca scop dezvoltarea cunoștințelor personalului bancar referitoare la unele concepte privind marketingul. Integrarea activităților de marketing în operațiunile societătilor bancare este o necesitate majoră, specifică economiei de piață, care, determină apariția de noi legi, procese și proceduri de lucru aplicabile în sistemul bancar, tehnologii îmbunătățite și o gamă mai largă de produse și servicii oferite clienților persoane fizice și juridice.
În cele din urmă, supraviețuiesc băncile care servesc cel mai bine necesitățile pieței și ale clienților. Într-o economie de piața și băncile, ca orice societate comercială, își realizează venitul în “arena pieței”. Clienții sunt și dornici de o calitate cît mai bună a serviciilor și de o gamă cît mai diversificată a produselor și serviciilor bancare, de aceea competiția se intensifică odata cu dezvoltarea economică. Este vital, pentru orice bancă, ca produsele și serviciile pe care le oferă sa fie prezentate pe piață cu succes pentru obținerea creșterii dezvoltării și puterii în sectorul bancar.
Definirea marketingului bancar, îmbraca o diversitate de accepțiuni. Una din acestea ar constitui – o formulare ca “marketingul bancar este managementul proceselor care conduc la satisfacerea necesităților financiare ale clienților, într-o manieră profitabilă pentru bancă.”¹
Cu alte cuvinte, marketingul bancar reprezintă satisfacerea clientului și a societății bancare. În literatura de specialitate se utilizează termenul de «orientare spre piață», care pentru o bancă are urmatoarea semnificație:
1. Banca vine cu succes în întampinarea nevoilor financiare ale clientului, respectiv: identifica noi necesități ale clienților; remodeleaza produsele și serviciile, dacă este cazul; creează noi produse și servicii; lansează pe piață produsele și serviciile solicitate;
2. Banca deține o structura organizatorică și funcțională flexibilă, care îi permite readaptarea continuă la nevoile financiare ale clienților, aflate într-o evoluție continuă.
Realizarea cu succes a procesului de marketing, obligă societățile bancare să: identifice piețele care sunt cele mai profitabile pentru ele; să analizeze nevoile clienților lor, atât în prezent cât și în perspectivă; să elaboreze planurile de afaceri și setul de obiective pentru a realiza aceste nevoi; să precizeze serviciile și să promoveze produsele pentru realizarea planului. Toate acestea implică segmentarea pieței, identificarea nevoilor și cerințelor clienților, stabilirea obiectivelor și strategiilor concrete, pentru fiecare segment, dezvoltând un plan de marketing și apoi implementând acest plan. Dezvoltarea activităților de marketing planificat, apare la sfârșitul secolului al XVIII-lea, în Anglia, când apar primele cataloage de produse (ex. Firma «Flight and Barr» ce realiză produse de olărit și ceramică), care cuprindeau în afară de produse și posibilitățile de vânzare, condițiile de calitate și proceduri de comandă, inclusiv primul sistem de comandă prin poștă. A avut loc, la sfârșitul anului 1930, cand au luat ființă în Marea Britanie și SUA companii specializate pentru cercetarea pieței. Ca răspuns la presiunile competiționale, tehnicile de marketing au devenit o parte importantă pentru numeroasele industrii.
1.2. CONCEPTUL MARKETİNGULUİ BANCAR
Constituirea marketingului bancar ca domeniu specializat al marketingului s-a realizat în urma unei evoluții marcate de preluarea și adaptarea unor concepte, afirmate mai întâi în cadrul bunurilor și a altor categorii de servicii pe baza unor asemănări care caracterizează producerea și livrarea acestora, dar și a deosebirilor care le separă. În consecință, marketingul bancar reflectă o astfel de evoluție incluzând 3 componente esențiale, care luate împreună, alcătuiesc conținutul său definitoriu.
Esența marketingului, comună bunurilor și serviciilor, exprimată într-o filosofie (optică) al cărei element fundamental (distinctiv) este reprezentat de orientarea spre piața (client) a tuturor acțiunilor firmei, prin utilizarea unui instrumentar specific și desfașurarea unui set de activități specifice își gasește o deplină confirmare și în domeniul bancar. Constituit la început, mai mult din intermediari de disponibilități bănești (cunoscuții “zarafi”, cămatari) sectorul bancar s-a dezvoltat continuu, multiplicându-și și diversificându-și activitățile corespunzător evoluției nevoilor legate de utilizarea disponibilităților bănești din economie. În acest fel, au apărut domenii relative distincte, cu instituții specializate care condiționează existența unei economii moderne, dintre care se detașeaza: băncile, societățile de asigurări, societățile de valori mobiliare, societățile de investiții financiare, burse de valori, case de amanet, case de schimb valutar, etc. Indiferent de profil, toți acești intermediari au în comun faptul că obiectul lor de activitate are ca element distinctiv, gestiunea unor disponibilități bănești existente în economie într-o relație specifică, cu diferite categorii de beneficiari în calitate de clienți. Ca și în domeniul bunurilor, dinamismul economico-social contemporan a generat o separare tot mai pronunțată a intermediarului față de clienții săi cu consecințe negative asupra actelor de piață reflectate în dezacorduri multiple apărute între acțiunile proprii și cerințele clienților. Ele s-au datorat, imposibilității cunoașterii, în noile condiții, a acestor cerințe. Ca urmare mecansimul clasic (tradițional) de derulare a proceselor specifice avand ca element central punerea la punct a unor produse și servicii bancare aduse ulterior sub forma de ofertă pe piață a devenit necorespunzător și ineficient fiind înlocuit treptat cu un altul în cadrul căruia , clientul în calitate de consumator deține poziția cheie. Prin conținut și caracteristici, activitățile bancare fac parte din sfera mai largă a serviciilor, grupate într-un sector distinct al economiei nationale, cel terțiar, care are la bază cunoscuta clasificare sectorială, propusă și perfecționată de Allan Fisher, Colin Clark, Jean Fourastie. Elementele de diferențiere ale sectorului s-au reflectat în separarea și delimitarea unui domeniu distinct al marketingului, cel de marketingul serviciilor. Caracteristicile specifice întregului sector sunt reflectate în cadrul unor concepte, tehnici și instrumente comune tuturor categoriilor de servicii. Dintre acestea se detașează componentele definitorii ale marketingului serviciilor: marketingul serviciilor oferite (extern firmei), marketingul interactiv (serviciilor create si livrate) si marketingul intern firmei. Regăsite și în domeniul bancar, acestea alcătuiesc cea de-a doua componentă a marketingului corespunzător. Deși comune tuturor serviciilor, cele 3 componente se regăsesc, în formă modificata în cadrul serviciilor bancare. O astfel de formă specifică se constituie în cea de-a 3 componentă definitorie a marketingului bancar. Marketingul serviciilor oferite (extern firmei) este caracteristic grupului de procese premergător creării și livrării propriu – zise a serviciilor. Acesta are ca punct de plecare nevoia de servicii și evident consumatorul care sunt supuse investigației, descrise și comensurate în urma unor cercetări de marketing. În baza acestora, firma proiecteaza serviciul și îl pune la punct, fiind adus pe piață sub formă de ofertă (serviciu promis) potențială. Acțiunea în sine se realizează prin alcătuirea unui mix specific în cadrul căruia componenta centrală o reprezintă produsul oferit, corelat corespunzător cu promovarea (publicitate și personal de vânzare), distribuția (vânzarea efectivă în cele mai multe cazuri) și prețul (orientativ sau ferm). Întrucât, ciclul de activități descris reflectă fără echivoc optica de marketing regasită deopotrivă în cercetarea nevoii și alcatuirea unui mix corespunzător, este denumit în literatura de specialitate marketing extern, denumire care semnifică plasarea întregii acțiuni undeva în sfera prestației propriu-zise (livrării serviciilor) care se încheie cu o prima “întâlnire” a firmei cu clientul. Spre deosebire de alte servicii, în domeniul bancar majoritatea activităților corepunzătoare acestui ciclu sunt clar delimitate în timp, spațiu și organizatoric, fiind plasate la nivelul superior al instituției unde are loc punerea la punct a ofertei de produse și servicii. Pentru aplicarea corectă a marketingului acest domeniu trebuie înteles în toată complexitatea sa deoarece el are o serie de asemănări cu procesele din domeniul bunurilor fiind în multe privințe similar celor premergătoare lansării pe piață a produselor (lansarea propriu-zisă). Aceste procese se desfașoară practic în cadrul sectorului de “creație” denumit în cazul băncilor “trezorerie”, care apare în postura unui “producător.” Avem de-a face deci cu un marketing aplicat la nivelul întregii instituții abordate ca “furnizor” de servicii bancare.
În practica internațională, fundamentarea conținutului marketingul bancar s-a realizat pe baza cercetărilor în domeniu efectuate de marile companii industriale și comerciale. Remarcăm că, în literatura științifică, lipsește o definiție și o tratare unică a marketingului bancar. Astfel, în curentul american, prin noțiunea de marketing în băncile comerciale se subînțelege programul complex de comportament al băncii, care include două aspecte de bază: analiza pieței bancare și a direcțiilor de dezvoltare; determinarea metodelor de influiență asupra pieței. De asemenea, marketingul bancar reprezintă un sistem de management al băncii, care presupune evidențierea și studierea proceselor ce se desfășoară pe piața capitalului, în ansamblu, și pe sectoare aparte: în sfera bancară, în sistemul de creditare și pe piața hîrtiilor de valoare. Una din abordările de perspectivă este cea a marketingului ca sistem destinat asigurării echilibrului între interesele clientelei băncii și cele ale societății, în ansamblu. Astfel, marketingul bancar presupune utilizarea unui arsenal de metode și tehnici cu scopul satisfacerii necesităților clienților în procesul de deservire a acestora, într-o manieră profitabilă pentru bancă. Elaborarea conceptului marketingului serviciilor și, în particular, a marketingului serviciilor bancare, s-a realizat prin intermediul diferitor studii, materializate în următoarele modele:
1. Modelul J. Rathmell – elaborat în 1974, a fost prima încercare de a demonstra diferențele dintre obiectivele funcționale ale marketingului în sectoarele productiv și neproductiv, asa cum se prezinta in filude două aspecte de bază: analiza pieței bancare și a direcțiilor de dezvoltare; determinarea metodelor de influiență asupra pieței. De asemenea, marketingul bancar reprezintă un sistem de management al băncii, care presupune evidențierea și studierea proceselor ce se desfășoară pe piața capitalului, în ansamblu, și pe sectoare aparte: în sfera bancară, în sistemul de creditare și pe piața hîrtiilor de valoare. Una din abordările de perspectivă este cea a marketingului ca sistem destinat asigurării echilibrului între interesele clientelei băncii și cele ale societății, în ansamblu. Astfel, marketingul bancar presupune utilizarea unui arsenal de metode și tehnici cu scopul satisfacerii necesităților clienților în procesul de deservire a acestora, într-o manieră profitabilă pentru bancă. Elaborarea conceptului marketingului serviciilor și, în particular, a marketingului serviciilor bancare, s-a realizat prin intermediul diferitor studii, materializate în următoarele modele:
1. Modelul J. Rathmell – elaborat în 1974, a fost prima încercare de a demonstra diferențele dintre obiectivele funcționale ale marketingului în sectoarele productiv și neproductiv, asa cum se prezinta in figura 1.
Figura 1 – Modelul J. Rathmell
Sursa: Teză de doctorat, Filip Angela, Chișinău, 2003.2. Modelul lui Eiglier și Langeard, elaborat, în 1976, în Franța a fost numit de autori, „Serve action” sau “Deservire în acțiune”.
Figura 2 – Modelul lui Eiglier si Langeard
Sursa : Teza de doctorat, Chisinau, 2003.Factorii-cheie în acest model sunt:
1. procesul de deservire (dreptunghiul mare);
2. organizarea serviciilor (dreptunghiul mic);
3. clientul A;
4. clientul B.
Clientul A este un element esențial al modelului și reprezintă piața-țintă. Autorii scot în evidență trei factori ce influențează esențial comportamentul clientului A:
a) organizarea procesului de producere a serviciilor. Eiglier și Langeard divizează organizarea în două părți: partea vizibilă și partea invizibilă pentru client. Conform modelului, partea esențială pentru marketing este cea vizibilă. Ea cuprinde personalul bancar, care prestează serviciul, și mediul material, în care are loc procesul de deservire;
b) mediul material;
c) alți clienți (în model, clientul B). Caracteristicile calitative ale altor clienți în procesul de deservire, care se află în cîmpul vizual sau alături de clientul A, influențează considerabil reacția și procesul de deservire a clientului A.
3. În baza Modelului Gronroos s-a reușit elaborarea conceptuală a terminologiei caracteristice marketingului serviciilor și includerea în circuitul teoretic a conceptelor de: marketing intern, calitatea serviciului, marketing interactiv.
Funcția suplimentară a marketingului, nominalizată de Rathmell,este fundamentată științific de Gronroos sub definiția de marketing interactiv. Conform modelului, calitatea deservirii se formează în procesul marketingului interactiv. În acest sens, factorii de bază sunt procesul deservirii calitative și comportamentul personalului care prestează servicii.
4. Modelul M. J. Bitner este acel model care a extins abordarea „4P” a școlii americane pînă la „7P”.Formula tradițională „4P” cuprindea 4 factori de marketing ce puteau fi controlați de organizație: product (produs), price (preț), place (dsitribuție), promotion (promovare). Acestor patru factori li s-au adăugat trei: process (proces), physical evidence(dovadă materială), people (oameni).
Figura 3a – Formula traditionala “4P” si Figura 3b – Modelul M.J. Bitner
Sursa: Filip Angela, Teză de doctorat, Chișinău, 2003;
5. Modelul Philip Kotler cuprinde trei elemente:
a) conducerea organizației;
b) personalul;
c) clienții.
Potrivit concepției lui Ph. Kotler, exsită trei unități-cheie care formează trei relații ce pot fi supuse controlului: organizație-client; organizație-personal; personal-client.
Figura 4 – Modelul Philip Kotler
Sursa : Filip Angela, Teză de doctorat, Chișinău, 2003.
Conceptul de marketing bancar a constituit obiectul de studiu al multiplelor cercetări, inclusiv a cercetării efectuate de Moller și Wilson, care remarcă exsitenta unor concepții metateoretice în abordarea acestui subiect. Ei pun în evidență patru elemente ce se suprapun: costul tranzacției, politica economică, interacțiunea și rețeaua. În baza cercetării comparative a diferitor lucrări, au fost scoase în evidență deosebirile epsitemologice dintre lucrările luate drept bază pentru cercetare. Autorii studiului și-au propus drept scop de a explica asemănările și deosebirile teoretice evidente în canon și de a efectua o sinteză a evoluției cercetărilor în domeniul serviciilor financiare. Pentru atingerea scopului propus au fost comparate lucrările ce se referă la marketingul serviciilor financiare. De asemenea, a fost efectuată o analiză a dezvoltării lor cronologice. În total, au fost analizate 54 lucrări de acest gen. La prima etapă s-a efectuat gruparea lucrărilor după tipul de serviciu sau produs financiar, precum și după metoda de cercetare. S-a recurs la acest model pentru a reduce posibilitatea utilizării unui criteriu de selectare subiectiv și pentru a acredita ideea potrivit căreia, esența lucrărilor, deși este contradictorie, reprezintă un canon ce trebuie înțeles. Pînă în prezent n-a fost efectuată o analiză a lucrărilor ce țin de marketingul serviciilor financiare, deși importanța unui astfel de studiu este incontestabilă. Acest lucru a fost demonstrat în cercetările ce țin de comportamentul consumatorului serviciilor financiare, efectuate de către Ennew și Mckechnie. Cea mai adecvată metodă de comparare și elucidare a fost întocmirea unor tabele comparative. Acestea s-au dovedit a fi utile pentru cercetătorii ce activau în domeniul respectiv. Primul set de tabele a fost întocmit prin clasificarea elementelor de bază ale lucrărilor în nouă categorii: autorul (autorii); subiectul de studiu; curentul științific (tipul de marketing analizat); poziția (cumpărătorului, vînzătorului, diada); metodologia cercetării; contextul teoretic; variabilele endogene; variabilele exogene; concluziile. Realizînd o astfel de clasificare, dar, în același timp, ținînd cont de deosebirile existente, a fost posibil de comparat similitudinile modului de abordare și de interpretare utilizat în diferite surse. În procesul de întocmire a tabelelor menționate mai sus, aplicarea unor procedee subiective era inevitabilă. Unica modalitate viabilă de obținere a datelor comparabile a fost considerată metodologia ce rezidă în utilizarea diverselor metode. Analiza diferitor surse bibliografice occidentale indică asupra exsitenței a trei abordări metodice esențiale de marketing:
1. Cercetările din punctul de vedere al vînzătorului (prestatorului) reprezintă o abordare de marketing tradițională (Brentani și Cooper, Haubrich, Wills), deoarece, în mare măsură, abordează probleme organizatorice și structurale.
2. Cercetările din punctul de vedere al cumpărătorului se bazează pe chestionare și metode independente (Binks, Mols). Din punct de vedere metodologic, acest lucru este rațional. Spre deosebire de vînzători, cumpărătorii sunt mai predispuși să furnizeze informații.
3. Cercetările de „diadă” au reprezentat o interacțiune (Chaston, Zineldin), sau o abordare de rețea, care, apropo, nu este mai puțin răspîndită (Engwall și Johansson). În cadrul acestor cercetări este utilizată informația primară, acumulată în cadrul diferitor interviuri. Este destul de dificil de studiat poziția vînzătorului, fie că acesta este tratat în mod individual, fie – ca parte componentă a „diadei”. Bancherii corporativi, care prestează servicii financiare, ezită să divulge informațiile confidențiale cu privire la avantajul competitiv. Informația devine mai accesibilă datorită interviurilor. Accesul la informație este limitat, în special, atunci cînd e vorba despre astfel de domenii specializate ca: piețele corporative mari, operațiunile bancare de investiții, produsele financiare străine. Dat fiind această stare a lucrurilor, nu este de mirare că domeniilor respective li s-a acordat o atenție insuficientă (Chu, Sheedy, Turnbull și Moustakatos, Tyler). Cu referire la variabilele endogene, care determină mediul de marketing al băncii și, respectiv, particularitățile acțiunilor de marketing ale acestora, se poate de menționat că există următoarele categorii de factori:
1. Factorii afectivi – încrederea, devotamentul și comunicarea. Aceștia sunt caracteristici interacțiunilor „diadei”. În cazul cumpărătorului, se accentuează importanța securității relației cu vînzătorul, iar în cazul vînzătorului – importanța acestor elemente în perspectiva menținerii consumatorului.
2. Factorii economici se bazează pe produsele, serviciile realizate sau achiziționate, cît și pe formarea cererii pentru aceste produse.
3. Factorii structurali țin de organizarea procesului de prestare a serviciilor și de prestarea serviciului propriu –zisă. Pe lîngă aceste trei categorii, care determină conținutul activității de marketing bancar, distingem și variabilele de timp, ce completează și influențează grupurile de factori menționate mai sus. Am constatat anterior că „poziționarea teoretică” a jucat un rol primordial în modelarea metodologiei de cercetare sub aspectul definitoriu al procedurii de selectare a variabilelor endogene. Spre exemplu, după cum s-a constatat deja, cercetările „de diadă” nu implică un număr mare de variabile afective, în timp ce cercetările cu privire la poziția vînzătorului, din contra, le utilizează frecvent. Astfel, se pare că dimensiunea companiei și tipul serviciului prestat au avut un impact semnificativ asupra selecției variabilelor. Abordările de segmentare au scos în evidență, în special, factorii economici și mai puțin pe cei structurali (Cheron, Yorke, Wills). Afirmația este valabilă și în cazul cercetărilor ce țin de criteriile de selectare (Chan și Ma., Turnbull și Gibbs). Variabilele economice, spre deosebire de cele structurale sau, în special, de cele afective, au avut un impact puternic asupra cercetărilor ce-și propun drept scop analiza anumitei etape de identificare fie din partea băncii, fie din partea clientului. Cercetările ce țin de poziția cumpărătorului, în special cele care au drept obiect de studiu întreprinderile mici și medii, accentuează factorii afectivi (Dreux și Brown, File și Prince). Studiul efectuat pe baza companiilor mari este mai mult bazat pe factorii economici și structurali, deși, deseori, sunt utilizate și elemente afective (Holland, Mols, Turnbull). Factorii afectivi sunt mai puțin accentuați în cercetările în cadrul cărora sunt utilizate chestionare (Ennew și Binks), cît și în abordările ce țin de poziția cumpărătorului și cele de semisegmentare (Elliehausen și Walken). Factorii afectivi, preponderent, sunt scoși în evidență, în ceea ce ține de poziția cumpărătorului. În cercetările referitoare la poziția vînzătorului sunt utilizate, preponderent, variabile economice și structurale (Brentani și Cooper, Dugar și Nathan, Turnbull și Moustakatos). Acest lucru poate fi explicat prin legătura epistemologica aparentă dintre aceste cercetări și abordările tradiționale de marketing. Problema aplicării epistemologiei în vederea selectării variabilelor a reapărut datorită cercetărilor „de diadă”, care implică abordările de interacțiune sau de rețea, dar utilizează mai puțin variabilele afective. Variabilele exogene, luate în considerație cel mai frecvent, sunt: concurența, localizarea geografică și condițiile macroeconomice. Totodată, trebuie de menționat că sunt abordați și factorii sociali, și cei politici. Este dificil de integrat variabilele exogene în dezvoltarea teoriei. Spre exemplu, semnificația localizării geografice în ceea ce privește marketingul serviciilor financiare este instructivă, dar integrarea acesteia într-un model eficient de marketing, în vederea folosirii lui de către prestatorii de servicii financiare, prezintă dificultăți. Acest lucru se datorează faptului că cei implicați în achiziționarea sau prestarea serviciilor financiare nu dețin controlul asupra factorilor respectivi. Integrarea variabilelor exogene în cercetări scoate în evidență semnificația lor. Ele constată importanța furnizorilor locali de servicii financiare pentru companiile mici (Dreux și Blair) și a filialelor străine (Turnbaull).
CAPİTOLUL 2 – MARKETİNGUL İNSTİTUȚİONAL BANCAR
2.1. MARKETİNGUL STRATEGİC
Marketingul strategic se desfășoară pe două paliere :
(A) La nivelul centralei bancare ;
(B) La nivelul rețelei ;
Marketingul strategic include o serie de procese și instrumente specifice, esențiale fiind: segmentarea, poziționarea și mix-ul de marketing. Caracteristicile sistemului de creare și livrare a serviciilor bancare determină o serie de particularități:
elementul esențial care diferențiază conținutul marketingului bancar îl reprezintă plasarea acestor procese la nivelul centralei. Ele fac obiectul marketingului strategic și includ procese legate strict de proiectarea ofertei, a prețurilor (dobânzii, tarifelor, comisioanelor, spezelor, primelor, etc.), precum și a unor măsuri strategice legate de distribuție ori de promovare (în numeroase cazuri sunt completate cu unele tactice).
Trebuie remarcat ca acțiunile de marketing strategic la nivelul centralei se împletesc cu unele activități operative / tactice, centrala asumându-și o serie de operațiuni strict determinate de specificul activității bancare. Astfel ea operează pe piața interbancară, realizează activităti de marketing direct, proiectează și execută activități promoționale, apare în numeroase relații cu piața externă etc. Pe aceeași linie se înscriu și acțiunile de cooperare, care prin natura lor sunt acțiuni de piață.
Acțiunile strategice de la nivelul centralei sunt continuate la nivelul unităților operative prin acțiuni specifice de distribuție, din această cauză ele ne apar de un grad superior în raport cu acestea. Astfel, putem vorbi de marketing strategic superior, plasat la nivelul centralei și care include componentele sale de baza la nivelul de agregare mai ridicat exprimat prin: segmentarea pieței globale, poziționarea la nivelul centralei, alcătuirea mix-ului.
În esență unitățile rețelei derulează procese operative, dimensiunea strategică fiind mult mai redusă și destinată orientării activităților către clienți. Componentele marketingului strategic sunt similare, în conținut cu cele aferente nivelului superior / centralei, singura diferență fiind aceea ca ele privesc doar procesele derulării la nivelul unității strategice de activitate. În această accepțiune fiecare componentă în parte are caracter derivat în raport cu cea de la nivelul superior, în termenii managementului apărând ca fiind de ordin inferior.
Marketingul serviciilor bancare se aplică la nivel microeconomic, fiind specific societăților comerciale care se plasează în cadrul relațiilor financiare în poziția de intermediari între posesorii de disponibilități bănești și solicitanții acestora. Dinamismul economico-social al perioadei contemporane s-a manifestat în acest domeniu de o manieră asimilată unei adevărate revoluții ce a determinat un mediu caracterizat de o concurență aspră, continuu dereglat și înalt tehnologizat.
Instituțiile bancare, în definirea strategiilor lor de piață, trebuie să ia în considerare următoarele obiective:
• segmentarea pieței – presupune identificarea și definirea segmentelor care alcătuiesc piața în funcție de anumite criterii;
• analiza pieței pentru evaluarea fiecărui segment – în urma căreia băncile decid către care segment să se îndrepte și de alegerea acelora care prezintă interes;
• poziționarea în cadrul pieței – respectiv stabilizarea unui loc distinct pe care băncile îl ocupă pe piață. Băncile oferă servicii pure sau însoțite de produse care servesc drept suport fizic pentru serviciul de bază și de asemenea oferă servicii secundare.
SEGMENTAREA este un concept complex fara a carui întelegere și utilizare este imposibilă încorporarea marketingului în desfășurarea activităților firmei. Complexitatea sa derivă din numeroasele semnificații și utilizări pe care acesta le are atât în marketing cât și în management. În marketing, segmentarea este în primul rând o metoda de cercetare având ca scop identificarea segmentelor din care este alcătuită piața unei firme. În fond, prin segmentare cererea apare într-un grad de diversitate care face mult mai usor adaptarea ofertei la piața. Segmentele, odată identificate, pot fi abordate, distinct și în diferite combinații în funcție de interesele firmei. De pe această poziție segmentarea stă la baza unei alternative strategice care reflectă poziția firmei față de structurile pieței, alcătuite din segmentele constituite pe baza criteriului ales. Din acest motiv, segmentarea este inclusă în cadrul planificarii strategice, constituindu-se în una din fazele procesului. Alternativa aleasă (segmentul sau segmentele țintă) este utilizată ca strategie de marketing stând la baza tuturor deciziilor de marketing, acțiunile firmei trebuind să se încadreze în liniile directoare descrise de către aceasta. Ca proces de marketing, segmentarea poate fi abordată pe diferite grade de agregare, care stau la baza unor alternative strategice derivate, de ordin inferior în raport cu gradele de agregare mai generale. În acest context este mai mult decat evident că segmentarea, ca instrument de marketing trebuie înteles și inclus în sistemul de management în cadrul planificării strategice. Sfera de cuprindere a strategiei rezultate se întinde dincolo de acțiunile practice, cerute de marketing, pătrunzând în sfera proiectării, producției, distribuției, resurselor umane, etc. Din acest motiv, un manager trebuie să înteleaga rolul coordonator al strategiei rezultate în baza procesului de segmentare. De reținut că segmentarea este un instrument tehnic profund care datorită implicațiilor pentru toate activitățile firmei, reprezintă scopul major al cercetărilor de marketing. POZIȚIONAREA – un concept cu deosebite semnificații prin a cărui utilizare este direcționată strategic activitatea de piață a unei firme este și cel de poziționare. Ca tehnica de marketing acesta pune la baza întregii sale construcții imaginea consumatorului despre produs (serviciu), marcă, firmă etc., care determină în ultimă instanță, poziția pe piață a întrepriderii. Cu alte cuvinte, eforturile acesteia în toate componentele sale structurale trebuie să aibă ca finalitate obținerea unei imagini cât mai bune în raport cu concurenții. Într-o astfel de accepțiune, strategiile de pozitionare sunt mai generale în raport cu cele de produs, preț, promovare, distribuție, fiind încadrate în mod corespunzător în cadrul sistemului de management. Decizia de cumparare a serviciilor bancare are la baza un mecanism deosebit de complex în cadrul căruia imaginea joacă un rol important. Ca dimensiune a comportamentului consumatorului ea se formează sub influiența a numeroși factori, atât endogeni cât și exogeni dintre care se detașeaza acțiunile desfășurate de firmă prin care se identifică, se dezvoltă și se transmite un avantaj competitiv clienților, în scopul perceperii serviciilor ca fiind superioare și diferite de ale concurenților. Totalitatea acestor acțiuni face obiectul unui instrument de marketing deosebit de valoros cunoscut sub denumirea de poziționare a serviciilor.
Figura 5 – Diagrama de poziționare a serviciilor prestate de trei bănci
Diagrama de poziționare a serviciilor prestate de 3 bănci După cum se observă, BANCA A ar putea să-și îmbunătățeasca poziția diversificând serviciile. În același timp, BANCA C trebuie să-și îmbunătățească ambele atribute. Căile prin care cele două banci A și C pot acționa în direcția unei poziționari mai bune formează opțiunile de poziționare. Analiza comparativă și a altor atribute ar putea oferi însă opțiuni de poziționare și mai bune. De pildă, banca C s-ar putea orienta spre proiectarea unor servicii la care băncile rivale sunt deficitare în momentul de față. În acest din urmă caz este vorba de poziționarea pe o piață neocupată. Comunicare poziționării – prin utilizarea a patru alternative strategice :
Consolidarea pozitiei – firma de asigurari AVIVA se poziționează pe piața românească, ca fiind « cel mai mare asigurator în Marea Britanie «.
Identificarea unei poziții neocupate – BRD – Groupe Societe Generale și AVIVA (societate engleză de asigurări) se poziționează pe piața românească oferind produsul « STEJAR « ca ‘partenerii tăi pentru viață’.
Deposedarea sau restricționarea concurenței – pe piața românească banca turcească « FINANSBANK « lasă impresia unei bănci nemțești. Concurenții săi ar putea « restabili » adevărul printr-o promovare inteligentă.
Strategia « clubului închis « – firma de asigurări « AVIVA « se poziționează pe piața românească, și ca fiind « al șaselea asigurator pe plan mondial «.
CÂMPUL STRATEGİİLOR BANCARE
Diferitele criterii permit formarea unei idei mai precise asupra câmpului de acțiune al strategiilor bancare. Deciziile de dezvoltare trebuie obligatoriu în cadrul câmpului de acțiune clar fixat, de manieră să poată să definească limitele activității și să evite eventuale neconcordanțe. Definirea acestui câmp stă astăzi la baza definirii tradiționale a profesiei bancare.
Definirea câmpului produsele, clienții, tehnologia sunt patru variabile componente ale câmpului. Dintre ele, dimensiunea tehnologică a capătat o importanța considerabilă și a devenit un punct forte al profesiei bancare.
principalele variabile ce definesc câmpul strategic – într-un viitor industrial, piața produselor si serviciilor financiare poate fi definită în mod global prin trei dimensiuni:
tipul clientelei vizate (C = 1, …, c);
tehnologie (Z = 1, …, z);
categoriile de produse oferite (P = 1, …, p);
Diferitele combinații între acestea corespund unui profil strategic și concurențial distinct. Piața globală a produselor și serviciilor financiare este reprezentată printr-o matrice de mărime T: T =c*z*p
Fiecare din elementele acestei matrice identifică un câmp concurențial particular (figura 6).
Figura 6 – Matricea câmpului concurențial;
Sursa : adaptat după Abell (1980);
2 si 3 corespund aceluiași tip de produs susținut de aceeași tehnologie sau același mod de producere, dar care se adreseaza unui segment diferit de clientelă; în timp ce 2 și 1 corespund aceluiași tip de produs, se adreseaza aceleiași clientele, dar cu tehnologii diferite.
Clientela – particulari și întreprinderi;
Produsele – fiecare gamă de produse corespunde în general unei funcții, la un tip de folosință și unul sau mai multe segmente de clienți:
servicii legate de gestiunea depozitelor si operații de credit;
produse de inginerie financiară
servicii privind gestiunea riscului: risc de schimb, de țara, de rată a dobânzii, de credit;
prestarea de servicii cu valoare adaugată precum întreținerea relațiilor cu clienții în cadrul schimbului de informații, de fonduri sau de titluri;
Tehnologia – conceptul de tehnologie este privit în sens larg, cuprinzând și mijloacele de producere și distribuție la acest nivel.
Zona geografică – în sectorul bancar, această dimensiune a fost timp îndelungat o variabilă principală în definirea câmpului strategic, aceasta fiind mai puțin adevărat în perioada actuală. Dar o reflectare asupra dimensiunii și zonei sale de acțiune rămâne esențială. Unul dintre reproșurile adresate marilor bănci din Asociația Franceză a Băncilor este că se departajează de clientela locală privilegiind dezvoltarea activității internaționale. Din contră, unul din atuurile recunoscute ale băncilor mutualiste este că se adresează instanțelor naționale, de dimensiuni internaționale, și instanțelor locale puternice și recunoscute în regiunea lor.
Dimensiunea tehnologică – este prezentă peste tot, ea afectează toate celelalte dimensiuni definind câmpul strategic prin influiența ei asupra comercializării produselor și serviciilor propuse. Același produs poate fi distribuit prin tehnologii sau canale diferite. Tehnologia afectează diferitele operații precum stocarea informațiilor, transmiterea sau prelucrarea centralizată a operațiilor curente. Mai mult, datorită unei automatizări a sarcinilor administrative, ea permite personalului sa petreacă mai mult timp cu clienții. Ea conduce la o mai bună cunoaștere a clientului datorită înregistrării și analizei datelor care-l privesc, aceste informații permit ca urmare personalizarea ofertei. Masuri de luat – cinci elemente sunt predominante (Badoc 1998):
– să se asigure ca produsele tehnologice propuse întrunesc așteptările sau previziunile clienților vizați;
– sa aibă o imagine clară a costului și timpului necesar ca să obțină un nivel și o durată acceptabilă de recuperare a capitalului investit;
– să se apere contra riscului legat de apariția rapidă a tehnologiei concurente;
– să evalueze corect timpul necesar pentru adaptarea sistemelor, structurilor și mentalitaților la schimbările vizate;
– să se asigure pentru a putea garanta clienților o calitate ireproșabilă a utilizării produselor și serviciilor propuse;
Diferite strategii avute în vedere. Diferitele alternative care se oferă băncilor în materie de tehnologie se reprezintă printr-o matrice, dezvoltată de Ansoff în cadrul strategiilor de diversificare, și adaptată de Badoc și colectivul său.
Figura 7 – Matricea de diversificare adaptată la dezvoltarea tehnologiei în bănci;
Sursa: Ansoff, adaptare dupa Badoc si colectiv, pag.119.
Utilizarea tehnologiilor actuale pentru a se întări pe piața sau pentru a pătrunde pe noi piețe;
Exemplu: lansarea ING Direct în America de Nord – în aprilie 1997, grupul ING, banca olandeză, a lansat ING Direct pe piața canadiană a serviciilor financiare. Obiectivul principal constă în formarea unei clientele de masă utilizând mijloace mai putin costisitoare. ING Direct propunea consumatorilor produse simple și usor de utilizat. ING Direct și-a asigurat succesul lansarii sale și și-a poziționat marca sub semnul simplicității; Banca a oferit mai întai un cont de economii la vedere remunerat cu o dobanda de 4% (Investment Saving Account) incitând clienții să experimenteze acest produs ca o extensie a relatiei sale obisnuite cu o alta banca. A doua etapa a adus comercializarea creditelor personale cu acces rapid care puteau ajunge la 100.000 $ canadieni. Marketingul acestor produse a fost realizat prin televiziune, radio, afișaje de culoare orange puternic și publicitate prin poșta. Mesajele erau destul de generale și insistau asupra accesibilității și liniilor de produse de mare valoare și cu întrebuintari multiple. Pentru a avea detalii specifice asupra produselor, clienții trebuiau să intre în contact cu banca. Arhitectura informatica și materialele utilizate erau cele mai performante de pe piață, sistemele utillizate de platforma telefonica au fost concepute ca să permită personalului din bancă să intre în oricare dintre computerele din întreprindere pentru a asigura simultan și rapid un ansamblu de sarcini: să raspundă solicitărilor clienților, să efectueze tranzacții, să aducă la zi informațiile. Lansarea ING Direct a coincis cu alte activități ale ING în Canada. Sursa: Kuhlmann si Verkoren (1997).
Utilizarea noilor tehnologii pentru clientii existenti sau pentru a castiga alti noi.
Exemplu: Bank One Online Services Bank One oferă servicii bancare prin computerul personal, prin internet și prin rețele private. Clienții au acces la extrasurile de cont de depozit și împrumut, pot efectua viramente între diferite conturi, pot da instrucțiuni în avans de până la un an pentru plăți pe cale electronică și să stabilească plăți cu regularitate. Banca One oferă, de altfel, consiliere clienților în alegerea cărții bancare adaptată nevoilor acestora. Prin serviciul “Home by Net”, utilizatorii pot obține informații complete asupra împrumuturilor imobiliare provenite din diverse surse de finanțare. Parteneriatul Bank One & E*Trade (comert electronic) oferă acces la operații de brokeraj prin internet. Clienții pot afla scadențele asigurarii lor de viață. Micile întreprinderi au posibilitatea de a primi informări obiective în legatură cu gestiunea acestora via un “Small Business Ressource Center”. Sursa: Luecke (1998).
Strategia News Banque în Touraine, în perioada de lansare, a fost caracterizată prin demersul unic centrat pe client.
Exemplu : News Bank în Touraine Capital Bank, membră a grupului Bank of Scotland, a pus în aplicare o strategie de dezvoltare originală dând naștere în 1997 sucursalei sale franceze în Tours, News Bank. Aceasta prima lansare în Europa continentală constituia un exemplu al voinței de a propune o nouă viziune de finanțare într-o țară concurentă unde obiceiurile de consum erau diferite. Explicația plauzibilă, din punctul de vedere al responsabililor grupului, consta în inițierea unui demers unic centrat în jurul clientului. Aceasta orientare își propunea fidelizarea clienților. Principiul era de a situa organismul de finanțare în relație directă și permanentă cu clientul, totul pentru a-i furniza acestuia din urma un serviciu rapid și de calitate. Noutatea adusa de News Bank în Franța consta în preluarea telefonică a clientului. Ea oferea un demers direct al dialogului, studierea nevoilor clienților, și un răspuns de principiu în cursul aceleiași conversații telefonice. Fără rendez-vous, clientul obținea un răspuns rapid. Adaptarea tehnicilor britanice se traducea printr-o exigență de punctualitate, eficacitate și rapiditate. Cu un site unic la Tours, News Bank a initiat un serviciu perfect controlabil și măsurabil. 99% dintre solicitari erau rezolvate în 10 secunde. Aceasta relație privilegiată cu clientul se prelungea până în momentul rambursării. Tehnicile de marketing direct și de telemarketing ofereau oportunitatea de cunoastere a clienților, a mijloacelor de a propune noi produse și de recunoaștere vis-a-vis de consumator.
2.2. ORGANİZAREA ACTİVİTĂȚİİ DE MARKETİNG
2.2.1. ORGANİZAREA ACTİVİTĂȚİİ DE MARKETİNG
O activitate de marketing orientată către client se bazează pe patru elemente importante:
piața tintă, respectiv definirea segmentului de piață vizat și elaborarea unui plan de marketing adecvat;
cerințele clienților, ceea ce înseamna identificarea și chiar anticiparea acestora;
marketingul coordonat, care presupune două aspecte cheie:
– corelarea diverselor funcții ale activității de marketing (vânzarea, publicitatea, studiul pieței) cu punctul de vedere al clientului;
– colaborarea dintre serviciile de marketing și celelalte servicii/direcții din bancă;
rentabilitatea, respectiv satisfacerea cerințelor clienților într-un grad mai ridicat decât concurența, dar în condiții de profitabilitate;
pentru alegerea segmentelor de piața-țintă este necesară segmentarea clienților (a se vedea Figura 8);
– în România, Banca Comercială Română se numară printre băncile care își reorientează activitatea de marketing spre o nouă abordare a clienților, întrucât satisfacția acestora reprezintă nu numai un obiectiv strategic pentru bancă, dar și un "instrument" de marketing în același timp.
Figura 8 – STABILIREA DIRECȚIEI DE DEZVOLTARE
Activitatea de marketing delimitează reperele de mai sus pe tipuri de clienți, având în vedere cu prioritate clienții importanți și pe cei din sectoarele tradiționale și prioritare ale băncii. Toate aceste repere sunt introduse în baza de date, cu coduri de raportare și identificare, astfel încât să poată fi analizate periodic, iar pe baza acestei analize sunt concepute programele și mixul de marketing. Dintre componentele sistemului de management un specific aparte prezintă sistemul organizatoric. Gruparea activităților de marketing prin luare în considerare a elementelor de conținut ale marketingului serviciilor reflectă particularitățile aplicării acestuia în servicii. Funcțiunea de marketing stă la baza organizării formale a activității.
Figura 9 – Structura organizatorică de bază.
Sursa: Olteanu Valerică, Management Financiar Bancar, ed. Ecomar, pag. 186.
După cum se observă, la cel mai înalt nivel decizional (management superior) o parte din atribuții sunt incluse în cadrul postului de coordonator / responsabil de piață. Instituțiile bancare fiind de regulă, de mari dimensiuni, postului de responsabil i se substituie un compartiment de marketing cu atribuții specifice marketingului tradițional. O astfel de soluție trebuie realizată cu grijă deoarece, o serie de autori semnalează unele de inconveniente care se pot manifesta și în domeniul bancar. Acestea sunt:
Separarea și delimitarea activităților, posibilă doar la nivelul managementului superior, crează disfunctionalități care frânează eforturile vizând orientarea de marketing a firmei. Acestea sunt datorate dificultății sincronizării acțiunilor și deciziilor care transmise unitatilor operative trebuie receptate perfect sincronizate.
Responsabilitatea programarii și implementării deopotrivă a activităților de marketing tradițional și interactiv trebuie plasată la nivele ierarhice cât mai apropiate de unitățile operative, motiv pentru care apariția unor conflicte decizionale este inerentă.
Rolul compartimentului sau coordonatorului de piață de la nivelul managementului superior este mai mult consultativ rezumându-se la realizarea unor cercetări de marketing și elaborarea unor programe – cadru generale, realizarea de acțiuni publicitare și de relații publice și la asistarea managerilor de la nivelele inferioare in eleborarea și operaționalizarea propriilor programe.
Activitățile de marketing de la nivelul verigilor operative sunt desfașurate în baza unor programe comune în care sunt incluse și activitățile corespunzătoare celorlalte funcțiuni făcând și în acest mod dificilă subordonarea față de un compartiment separat ale cărui activități presupun elaborarea unor programe distincte.
La nivelul verigilor operative, organizarea reflectă eforturile de marketing ale firmei prin includerea ca sarcini a activităților corespunzatoare marketingului interactiv. Importanța deosebită a relației instituție-client în domeniul bancar impune constituirea în structura organizatorică a unui compartiment specializat de “servicii cu clienții” (customer service). Dezvoltarea și conducerea acestuia urmarește crearea, menținerea și perfecționarea relațiilor preferențiale cu clienții, în multe cazuri în afara contactului direct, prin servicii de telecomunicații, internet, etc. De aceea, în unele firme el se intituleaza chiar compartiment de relații preferențiale. Prin conținutul activităților desfășurate, acest compartiment intră în relații specifice cu compartimentele de vanzări și operative (figura 10). Practic, el apare în postura de intermediar între firma și clienți, furnizând acestora din urmă o serie de informații pe care le obține de la compartimentele de vânzări și operative. În acest mod, compartimentul de relații cu clienții preia unele din atribuțiile specifice acestor compartimente derivate din relația cu clienții.
Figura 10 – Locul și rolul compartimentului de servicii cu clienții în structura organizatorică a firmei.
Totodată, compartimentul culege și transmite compartimentelor de vânzări și operative o serie de informații colectate de la clienți. Organizarea orientată spre clienți îmbracă forme deosebite în cadrul firmelor cu multe locuri de prestație dispuse pe arii geografice întinse. Structura organizatorică a acestora include în mod obligatoriu o componenta zonală, cu statut de unitate strategică de activitate (USA), cu autonomie ridicată funcționând ca centru de gestiune (de regulă centru de profit) cu denumiri caracteristice diferitelor tipuri de servicii, ca de exemplu sucursala în domeniul bancar. La nivelul unor astfel de componente ale structurii organizatorice apare un compartiment similar celui din cadrul structurii organizatorice de baza (relații cu clienții) care își completeză atribuțiile cu: cercetări de marketing, segmentare, poziționare, mix, elaborarea secțiunii din planul de afaceri, corespunzător programului de marketing. In tările dezvoltate, organizarea instituțiilor bancare, de mari dimensiuni, are ca specific, pe de o parte constituirea unor structuri centrale și zonale unde se amplaseaza “locul” de contact cu clienții, iar pe de altă parte, organizarea caracteristică a fiecarui nivel prin luarea în considerare a unor segmente de piață distincte. O astfel de organizare asigură: eficientă și flexibilitate de marketing ridicată, descentralizarea deciziilor, circuite decizionale scurte, grad scăzut de specializare a funcțiilor personalului, o descriere mai generală a posturilor. Din punct de vedere al activității de marketing această organizare este de tipul “integrat” sau al “întreprinderii de marketing”. În cadrul ei un loc aparte îl ocupă organizarea distribuției serviciilor. Punerea în practică a politicilor de marketing, în condițiile adoptare a conceptului de orientare către client, necesită existența unei structuri distincte, atât la nivel central (cu rol de coordonare în fundamentarea deciziilor, control și evaluare), cât și local, teritorial (cu rol de implementare a tacticilor de marketing). O nouă organizare a activitatii de marketing in bănci, după criteriul clienților, se impune datorită diferențelor existente în cadrul pieței la nivelul diferitelor categorii de clienți care fac necesare produse, tehnici de vânzare, proceduri de fixare a prețurilor, promovare sau chiar canale de distribuție diferite. Pentru implementarea politicilor de marketing bancar este nevoie de aplicarea unui marketing coordonat, care presupune două aspecte esențiale :
Corelarea diverselor funcții ale activității de marketing (cercetarea și planificarea de marketing, promovarea și vânzarea produselor etc.) cu punctul de vedere al clientului ;
O buna colaborare atât pe orizontală (între departamentul de marketing și celelalte departamente din cadrul unei bănci), cât și pe verticală (între departamentul de marketing și unitățile băncii).
Organizarea activității de marketing în cadrul băncii include următoarele etape:
1) crearea structurii organizatorice de conducere a marketingului;
2) selectarea marketologilor și îmbunătățirea nivelului lor de calificare;
3) repartizarea sarcinilor, drepturilor și responsabilităților colaboratorilor serviciilor de marketing (organizarea locurilor de muncă, asigurarea informațiilor necesare, asigurarea cu mijloace tehnice);
4) organizarea interacțiunii eficiente a serviciului de marketing cu alte servicii funcționale ale băncii. Evidențiem faptul că, în cadrul aparatului managerial, serviciul general de marketing este organul care coordonează, planifică și realizează controlul strategiei de desfacere. O parte considerabilă a problemelor operative privind realizarea politicii de piață și a produsului sunt soluționate la nivelul inferior de către producătorul nemijlocit al serviciului dat. Astfel, deseori structura de organizare a serviciului de marketing este asemănătoare celei din figura urmatoare :
Figura 11 – Structura de organizare a marketingului în cadrul băncii
Sursa : Filip Angela, Teza de doctorat, Chisinau, 2003.
În viziunea noastră, structura serviciului de marketing a băncii trebuie să asigure următoarele condiții de funcționare: flexibilitate; mobilitate; adaptabilitate. Trebuie de menționat faptul că simplitatea structurii determină o mai mare mobilitate a sistemului de conducere. Astfel, procesul de adoptare a deciziilor este unul operativ. Organizarea activității de marketing în domeniul bancar presupune crearea unei mentalități ce va include următoarele elemente: principiul toleranței; capacitatea de a asculta; simplitate și pragmatsim; abordare creativă; elaborarea unei metodologii noi, speciale, pentru studiul unei piețe concrete. Principiul toleranței este unul dintre cele mai importante, deoarece fiecare client reacționează, în mod diferit, la maniera de a vorbi a bancherului, la modalitatea de a purta negocierile, de a oferi servicii. Bancherul trebuie să fie foarte răbdător pentru a reuși să atragă clientul. De asemenea, el trebuie să poată asculta clientul respectiv pentru a-i putea oferi cele mai valoroase servicii bancare. Pragmatismul și simplitatea, ca elemente ale abordării de marketing, implică capacitatea de eficientizare a relațiilor client-bancher. Abordarea creativă este ceea ce reprezintă succesul unei lupte concurențiale reușite. Elaborarea unei metodologii speciale reprezintă un proces complex pentru studiul unei piețe concrete. Una dintre cele mai practicate forme de organizare a serviciului de marketing este reprezentată în figura urmatoare :
Figura 12 – Organizarea sistemului de conducere a marketingului în bancă
Sursa : Filip Angela, Teza de doctorat, Chisinau, 2003.
În figura urmatoare este redată schema de organizare a activității de marketing, în cadrul băncii comerciale și care este necesară pentru eficientizarea ei:
Figura 12 – Schema de organizare a activității de marketing
De menționat că activitatea de marketing în cadrul băncii nu trebuie întreruptă nici după prestarea serviciului bancar. Deservirea post-vînzare a clienților corect organizată va furniza băncii informații suplimentare, permițînd modificarea sau îmbunătățirea serviciului. Drept consecință, necesitățile clienților vor fi satsifăcute total. Această strategie permite nu numai atragerea noilor clienți, dar și menținerea celor prezenți. Acest lucru este mai simplu decît recuperarea clienților pierduți. Activitatea rezultativă de marketing este imposibilă în lipsa sistemului informațional de marketing. Sistemul informațional reprezintă baza sistemului de marketing în orice bancă, de aceea implementarea marketingului în organizarea băncii trebuie să înceapă cu implementarea sistemului informațional de marketing, indispensabil în luarea deciziilor privind satisfacerea necesităților clienților băncii. Deciziile optime ale conducătorului băncii comerciale pot fi luate numai pe baza unor informații reale, corecte și depline.
2.2.2. ANALİZA CONCURENȚEİ ÎN SECTORUL BANCAR
O serie de restricții ale pieței se manifestă la începutul secolului XXI, restricții care conduc la intensificarea concurenței. În tările dezvoltate există anumite restricții:
Tendința de stagnare a procesului de creare de întreprinderi noi;
Intrarea în faza de maturitate a unei serii de produse și servicii bancare, fapt care conduce la o diminuare a rentabilitătii acestora;
Încetinirea evolutiei demografice, rata ridicata de penetrare a pietei produselor bancare;
Anumite sectoare inregistreaza cresteri ale pietei, cum ar fi: asigurarile, plasamente in valori mobiliare.
Obtinerea informatiilor despre concurenta
Consumatorii acestor produse si servicii devin mai bine informati, au deschise conturi la mai mult de o banca, devenind din ce in ce mai exigenti fata de calitatile serviciilor oferite. In acest context se inregistreaza o tendinta de cautare de noi piete, in special in economiiile emergente, precum si o preocupare de fidelizare a clientilor de pe pietele dezvoltate. Orice banca trebuie sa cunoasca cel putin cinci aspecte despre concurenti:
Cine sunt concurentii lor?
Care sunt punctele lor slabe si tari?
Care sunt obiectivele lor?
Care sunt strategiile lor?
Care sunt reactiile lor obsinute la schimbarile pietei?
Fie ca se abordeaza pietele de origine, fie noi piete, analiza concurentei si identificarea bazelor pe care se poate construi un avantaj concurential reprezinta un factor critic de succes in demersul de marketing. Capacitatea de supravietuire si dezvoltare a acestor societati bancare depinde de masura in care reusesc sa cunoasca si sa inteleaga atat cerintele clientilor, cat si comportamentul concurentei. In general, principalele surse de informatii la care se poate apela pentru a obtine o documentare despre concurenta prin metodele de tip “Competitive Intelligence”.
Sursa: revista Biz, septembrie/octombrie, 2003, pag.21.
Studiile statice de marketing
Birourile de studii furnizeaza urmatoarele tipuri de informatii, cu privire la analiza concurentei:
informatii privind numarul si identitatea concurentei ;
informatii privind locul ocupat pe piata de catre aceasta ;
informatii privind cota de piata pe anumite segmente de piata (segmente fie definite pe baza produsului, fie segmente definite pe baza caracteristicilor clientilor) ;
informatii privind notorietatea si imaginea concurentei ;
informatii privind strategia si politicile de marketing ale acesteia ;
informatii privind competitivitatea concurentei la nivelul mixului de marketing.
In analiza concurentei in sectorul bancar se intampina o serie de dificultati:
prima dificultate provine din existenta unui numar ridicat de concurenti prezenti pe piata. In acest caz se poate limita aria de investigatie, acordandu-se prioritate studierii celor mai puternici concurenti sau a concurentilor directi de pe un anumit segment de piata, respectiv a concurentilor care se regasesc in acelasi grup strategic (un grup strategic este constituit din concurentii care urmeaza o strategie de marketing identica sau asemanatoare). Stabilirea concurentilor asupra carora se va focaliza obtinerea informatiilor se realizeaza in functie de impactul pe care acestea il au asupra capacitatii unei societati bancare de a-si indeplini obiectivele, precum si in functie de sistemul informational disponibil in cadrul acestei societati. O analiza a concurentei ofera raspuns la intrebarea "Cine sunt concurentii nostrii ?". In general societatile bancare se preocupa direct de concurentii care au o cota semnificativa de piata, pe segmentele pe care ele insele actioneaza, precum si de concurentii care pot patrunde in viitor pe acele segmente de piata (concurentii potentiali). Mai putin analizata este situatia concurentilor care ofera produse de substitutie (exemplu in cazul bancilor ar trebui analizata situatia societatilor de asigurari care ofera servicii mixte).
O a doua dificultate in analiza concurentei este determinata de confidentialitatea informatiei, specifica sectorului financiar-bancar-asigurari. Studiile asupra concurentei permit societatilor bancare sa-si imbunatateasca procesul planificarii strategice, sa-si selecteze segmente de piata atractive din punct de vedere al intensitatii concurentiale, sa-si stabileasca obiectivele si strategiile de marketing, ca sa asigure o buna pozitionare pe piata. Aceste studii permit adaptarea rapida a politicii de produs, de distributie, de tarifare, de vanzare si comunicare la evolutiile cerintelor pietei, precum si ale concurentei.
Studiile de benchmarking
Scopul acestor studii il reprezinta identificarea si studierea concurentilor care au cele mai bune performate in domenii prioritare pentru activitatea unei organizatii bancare. Studiile de benchmarking constau intr-un proces permanent de cercetare, de analiza si adoptare a practicilor de excelenta ale unor societati din acest domeniu de activitate. Originea acestor studii o reprezinta cercetarile realizate de Rand Xerox la jumatatea anilor ’60. Rezultatele acestor studii au permis adaptarea strategiei si proceselor organizationale astfel incat Xerox sa faca fata in mod eficace concurentei companiilor japoneze pe segmentul de piata al copiatoarelor de mici dimensiuni. Initiatorul acestui demers (de benchmarking), Robert Camp, a definit acest proces astfel : « benchmarking reprezinta cautarea metodelor celor mai performante pentru o activitate data, care sa asigure superioritatea, un studiu de benchmarking vizand compararea propriei organizatii cu organizatiile cele mai competente (best in class)”. Organizatiile la care se face referinta si ale caror metode sunt investigate pot sa apartina acestui sector de activitate, unor sectoare complementare sau unor sectoare total diferite. Studiile si comparatiile se pot realize in interiorul unui grup de intreprinderi. Ecarturile de performanta, metodele si practicile care explica aceste diferente de performanta sunt analizate in vederea ameliorarii modalitatilor de realizare a procesului din societatea care a initiat studiul respectiv. Pentru a fi eficace, un demers de benchmarking trebuie sa se desfasoare conform unei metodologii care prevede un numar de 10 etape:
Intr-o prima etapa se procedeaza la stabilirea produsului care face obiectul studiului de benchmarking.
In a doua etapa se identifica cel mai bun concurent sau organizatia care are cel mai ridicat nivel de performanta in nivelul investigat.
Etapa a 3-a – se defineste metoda si forma de colectare a informatiilor (fie ca se realizeaza interviuri personale sau se pot realiza interviuri in grup, seminarii,
metoda observatiei).
Etapa a 4-a – se procedeaza la determinarea diferentelor majore identificate.
Etapa a 5-a – se proiecteaza nivelurile de performanta viitoare.
Etapa a 6-a – se formalizeaza obiectivele functionale ale bancii.
Etapa a 7-a – se dezvolta planurile de actiune globale.
Etapa a 8-a – se dezvolta planurile de actiune specifice.
Etapa a 9-a – se trece la implementarea, controlul si monitorizarea rezultatelor generate de modificarile asupra procesului.
Etapa a 10-a – se evalueaza studiul de benchmarking.
In cadrul societatilor bancare, studiile de banchmarking se realizeaza la diferite niveluri de organizare :
In interiorul unei societati bancare, la nivelul filialelor. Aceasta practica se intalneste in cadrul societatilor bancare care actioneaza la scara internationala, fiind axate asupra unui domeniu managerial bine delimitat (transferul intre filiale a experientelor in procesul segmentarii de marketing al pietei).
Aceste studii se realizeaza in cadrul societatilor apartinand aceluiasi sector de activitate sau sector complementar, societati care actioneaza pe plan intern sau pe o piata externa. Obtinerea informatiilor in cardrul acestor studii este mai facila daca societatile respective nu sunt in concurenta directa. Principalele subiecte in cadrul acestor studii sunt :
Productivitatea la nivelul retelei de dsitributie
Segmentarea pietei
Implementarea tehnologiei informatiilor si comunicatiilor
Studiile de benchmarking se realizeaza in cadrul altor sectoare de activitate. Principalele domenii investigate in acesr caz sunt: implementarea managementului calitatii totale si implementarea unor procese de restructurare (reengineering). In concluzie, intensificarea concurentei in dsectorul bancar obiliga societatile de acest tip sa aloce resurse in vederea implementarii unor practice de excelenta in modul lor de functionare.
Tipuri de strategii conform pozitiei de piata a societatilor bancare. Piata bancara, ca orice alta piata, este marcata intens de existenta concurentei. Modelul concurential al lui Michael Porter se contureaza si in cazul societatilor bancare. Strategiile concurentiale de marketing isi au originea in istoria strategiei militare : Sun Tzu, Alexandru cel Mare, Hanibal, Napoleon Bonaparte, Lindell Hart, etc. Philip Kotler si Ravi Singh (din SUA) au elaborat o sinteza pentru aplicarea strategiilor militare in teoria si practica marketingului. In functie de pozitia detinuta pe piata, distingem :
Liderul (40%)
Challengerul (30%)
Urmaritorul (20%)
Specialistul (10%)
Cotele de piata sunt aproximative si difera de la o industrie la alta, de la un produs sau serviciu la altul .
Figura 13 – Cote de piata – strategii concurentiale
Sursa : www.ciprianadam.go.ro
a. Strategiile societatilor bancare in pozitie de lider
Societatile bancare care ocupa pozitia de lider domina piata. In sectorul bancar, liderul detine adeseori sistemul de distributie cel mai extins si realizeaza publicitatea cea mai intensa. Pozitia de lider poate fi detinuta pe ansamblul pietei sau pe anumite segmente. Spre exemplu pot exista clasificari dupa : volumul tranzactiilor, numarul clientilor, canalele de distributie. In cadrul serviciilor bancare, multe banci ofera o gama similara de servicii. Unele dintre acestea pot sa nu constituie functia primara a bancii respective, dar banca poate fi lider intr-un anumit domeniu. De exemplu, in Romania, CEC si Banc Post sunt liderii pe piata economiilor persoanelor fizice, in timp ce BCR si BRD sunt banci orientate preponderent spre clienti persoane juridice. Liderul isi asuma rolul de a mentine echilibrul pe piata monitorizand constant actiunile si rezultatele inregistrate de concurenti. Pentru a-si mentine pozitia de lider, societatile bancare pot adopta urmatoarele strategii principale :
Strategia cresterii cererii primare pentru produsele si serviciile oferite. Aceasta crestere se poate realiza prin identificarea si atragerea unor noi utilizatori ai produselor si serviciilor bancare. Cauzele pentru care acestia nu utilizeaza produsele bancare respective in prezent poate fi nerecunoasterea existentei si caracteristicilor produsului sau absenta interesului. Pentru a atrage noi utilizatori societatea bancara poate desfasura o campanie publicitara pentru cresterea notorietatii produsului, respectiv desfasurarea publicitatii la locul vanzarii. Cresterea cererii primare se poate asigura prin promovarea unor noi modalitati de utilizare a unui anumit produs. Un exemplu il pot reprezenta produsele de tipul constituirii unor depozite in vederea achizitionarii unui bun de valoare ridicata. Cresterea cererii primare se poate asigura prin cresterea intensitatii de consum a produselor bancare. Societatea bancara diversifica serviciile pe care le ofera clientilor.
Strategia de protejare a cotei de piata. Liderul supravegheaza atent actiunile si rezultatele concurentilor, atat ale challengerilor, cat si ale specialistilor. Pentru a-si mentine cota de piata detinuta, liderul inoveaza continuu atat domeniul produselor/serviciilor bancare oferite, cat si in domeniul modului de distributie si promovare a acestora. Pot fi abordate sase strategii de defensiva :
Apararea pasiva – bancile se vor stradui sa apere actuala cota de piata, constituind «fortificatii » in jurul produselor si serviciilor lor, protejand actuala baza de clienti de atacurile concurentei.
Apararea in flanc – presupune dezvoltarea de noi produse si servicii si abordarea unor segmente de piata ale concurentei.
Apararea preventiva – este o strategie prin care concurenta este atacata in punctele sale slabe, inainte ca aceasta sa-si faca simtita prezenta, pe baza ideii ca « paza buna trece primejdia rea ».
Contraofensiva – reprezinta actiuni de raspuns la atacurile concurentei prin reducerea preturilor, promovare rapida, imbunatatirea produselor sau serviciilor.
Apararea mobila – se bazeaza pe o activitate inovatoare de extindere a pietei si a diversificarii sortimentului de produse si servicii.
Apararea prin retragere – uneori marile societati bancare isi dau seama ca nu mai pot apara intreaga piata pe care o detin, fiind atacati de concurenta din mai multe directii. Aceasta strategie presupune orientarea resurselor spre « teritorii » mai sigure.
Strategia de extindere a cotei de piata. Extinderea cotei de piata se asigura prin consolidarea pozitiei pe fiecare segment de piata prioritar. In ciuda pozitiei de lider detinute pe o piata sau pe un segment de piata, o banca cumpara noi fonduri de comert pentru a deschide noi agentii si in acelasi timp mentine o presiune publicitara constanta.
b. Strategiile societatilor bancare in pozitie de challenger
Societatile bancare aflate in postura de challenger au doua alternative :
sa atace liderul si/sau alti concurentipentru a-si creste cota de piata si a deveni lider ;
sa ramana un urmaritor si sa activeze alaturi de celelalte celelalte categorii de pe piata.
Mai intai, aceste societati bancare trebuie sa-si defineasca obiectivele strategice si sa-si identifice concurentii. Principalul obiectiv este, de regula, marirea profitului prin cresterea ponderii pe piata. Realizarea obiectivului depinde de cine este concurentul principal. Exsita trei tipuri de concurenti cu care aceste societati bancare pot intra in competitie :
banca – lider de piata ;
banci de aceeasi marime ;
banci mici regionale sau locale ;
Challengerii trebuie sa-si aleaga concurentii cu grija, fiind necesara desfasurarea unei analize competitive pentru a obtine informatii la zi despre toti concurentii. Exsita cinci strategii de atac posibile pentru challengeri :
atacul frontal – presupune atacarea punctelor tari ale concurentilor prin campanii de promovare si imbunatatirea mixului de marketing la nivelul concurentei.
atacul lateral – se traduce prin atacarea oricarui segment care nu este servit/satsifacut complet de concurenta, identificarea nevoilor acestor segmente si satsifacerea lor.
atacul prin incercuire – acesta inseamna incercarea obtinerii unei mai mari ponderi pe piata prin atacarea din toate partile a concurentilor printr-o oferta mai buna decat a acestora, din toate (sau din cat mai multe) punctele de vedere.
atacul prin evitare – se refera la ignorarea concurentei si introducerea unui serviciu complet nou pentru cucerirea pietei, diversificarea prin produse neconexe, patrunderea pe piete geografice noi, implementarea de tehnologii noi.
atacul de gherila – presupune lansarea unor atacuri minore in diferite sectoare pentru slabirea concurentilor. Este practicat mai ales de societatile bancare cu o putere financiara scazuta, utilizand si mijloace neconventionale : reduceri selective ale pretului, actiuni juridice ocazionale.
c. Strategiile societatilor bancare in pozitie de urmaritor
Anumite banci, considerand ca momentan liderul este prea puternic, accepta in mod deliberat sa ramana pe pozitia a treia sau a patra. Ei decid sa nu concureze liderul, deoarece este foarte dificil sa il invinga. Vor oferi in schimb produse similare, la preturi comparabile cu cele ale liderului. Aceasta pozitie este destul de intalnita in domeniul serviciilor bancare. In scopul pastrarii clientilor si al cresterii volumului activitatii, aceste banci trebuie sa ofere mai multe avantaje clientilor. De exemplu, ele pot oferi un serviciu mai rapid, personal mai eficient, o ambianta mai placuta.
Intentia urmaritorului este de a-si creste rentabilitatea, mai degraba decat cota de piata. De asemenea poate sa-si intareasca pozitia punand accent pe clientii existenti deja decat sa depuna eforturi sustinute si costisitoare prin atacarea unor noi segmente de piata. Elementele unei strategii optime a urmaritorului sunt :
– o supraveghere constanta a evolutiei si actiunilor concurentei (mai ales a liderului).
– fidelizarea propriei clientele prin abordarea unei politici calitative si de imbunatatire a imaginii sale.
– evidentierea avantajelor si in special a celor care disting banca de liderul pietei.
Bancile aflate in pozitia de urmaritori sunt adeseori atacate de challengeri si sunt puse in situatia de a fi intr-o permanta defensive. Exsita trei tipuri de strategii adecvate urmaritorilor:
Strategia de copiere presupune urmarirea indeaproape, in amanuntime, a ofertei de produse / servicii bancare, a metodelor de promovare si distributie.
Strategia de imitare se refera la copierea unor servicii cu mentinerea anumitor diferentieri.
Strategia de adaptare contureaza urmarirea selectiva a produselor / serviciilor si programelor de marketing ale liderilor, pe care le imbunatatesc sau le modifica anumite componente.
Cheile succesului pentru un urmaritor includ : segmentarea eficienta a pietei, cercetarea si dezvoltarea efectiva, accentuarea atentiei mai degraba pentru profit decat pentru ponderea de piata, un management puternic si eficient.
d. Strategiile societatilor bancare in pozitie de specialist
Firmele specializate sunt cele care vizeaza o anumita parte sau un anumit segment din piata. Spre exemplu, o banca ce ofera preponderent servicii de leasing sau factoring este o banca specializata pe o nisa de piata.
Succesul acestor strategii depinde extrem de mult de maniera in care banca stie cum sa aleaga si sa satisfaca o anumita nisa de piata. Astfel, nisa ideala trbuie sa fie caracterizata pin cinci atribute :
Sa aiba o marime suficient de mare ca putere de cumparare
Sa aiba un potential de crestere semnificativ
Sa fie (relativ) ignorata de concurenta
Sa corespunda competentelor distinctive ale societatii bancare
Sa poata fi aparata in cazul unor atacuri ale concurentilor
Pentru societatile bancare specializate se identifica doua tipuri de strategii :
Strategia nisei unice. Presupune alegerea si satisfacerea unei singure nise. Spre exemplu, o banca de factoring ar contura specializarea pe segmentul serviciilor tip « factoring ».
Strategia nisei multiple. Se refera la alegerea a doua sau mai multe nise de piata de catre banca. Specialzarea multipla devine tot mai obisnuita, deoarece cresc sansele bancii de a ramane profitabila daca se schimba profilul pietei. Explicatia rezida in conceptul de distribuire a riscurilor.
Nu exista, deci, strategii unanim valabile pentru toate tipurile de societati bancare. Categoriile analizate anterior au un caracter general si reprezinta doar un cadru generic pentru diversele « mutatii » care exista, de fapt, pe piete extrem de fluctuante cum este piata romaneasca.
Bancile trebuie sa fie deosebit de inventive in formularea propriilor strategii de marketing. Fiecare banca prezinta competente, obiective si oportunitati specifice. Strategiile abordate trebuie in mod imperios necesar sa fie adecvate segmentelor vizate si sa poata faca fata strategiilor concurentilor. Pentru castigarea avantajului competitiv, o societate bancara trebuie sa reuseasca amplasarea produselor si serviciilor sale in constiinta clientilor mai rapid decat concurenta.
CAPİTOLUL 3 – CERCETAREA PİEȚEİ SERVİCİİLOR BANCARE
La baza conceptului de marketing stau necesitățile clientului și posibilitățile de satisfacere a acestora în condiții optime. Identificarea necesităților clienților include monitorizarea ssitematică a pieței existente, precum și a piețelor potențiale. Cercetarea de marketing și „cercetarea pieței” sunt adesea confundate, deși există o diferență substanțială între ele.
Studiul pieței include analiza următoarelor aspecte:
caracteristica generală a pieței serviciilor bancare;
starea concurențială a pieței serviciilor bancare;
consumatorii de bază;
tendințele în dezvoltarea macro-mediului.
Cercetarea pietei este mult mai limitata din punct de vedere al scopului decat cercetarea de marketing. Ea se limiteaza la culegerea de informatii de piata pentru un anumit produs. Cercetarea pietei poate fi implementata de serviciul de marketing al bancii sau banca poate angaja o agentie independenta de cercetare a pietei pentru a desfasura aceasta activitate. Aceasta din urma solutie este cu mult mai indicata, chiar daca la prima vedere pare mai scumpa. Agentiile au experienta in acest domeniu si detin echipamentul de prelucrare a datelor necesare, echipament in care banca poate crede ca nu este nevoie sa investeasca. Cand se foloseste o agentie, serviciul de marketing si agentia de cercetare a pietei ar trebui sa conlucreze pentru a obtine informatia dorita.
3.1. OBİECTİVELE CERCETĂRİLOR DE MARKETİNG
Studierea pietei bancare locale, zonale, nationale, externe sau internationale in ansamblul ei sau a unor componente.
aspecte generale – estimarea capacitatii pietei;
cercetarea dinamicii factorilor pietei;
studierea structurii pietei;
previzionarea evolutiei pe termen scurt, mediu, lung a pietei;
cele doua componente corelative: fiecare in parte si corelatia dintre ele;
studierea nevoilor de utilizare sau de consum pe piata bancara
mecansimul de formare si evolutie a nevoii pe o piata determinate ;
cercetari comparative a acestui mecansim pe piete diferite ;
cercetarea comportamentului consumatorului
determinarea dimensiunilor comportamentului de achizitie si/sau utilizare;
studii comparative a acestor dimensiuni pe piete diferite ;
cercetarea produsului/serviciului in conditiile penetrarii unei piete determinate:
a. pozitionarea produsului/serviciului;
b. cercetarea invechirii economice (a duratei de viata a produsului/serviciului) ;
c. urmarirea comportarii in utilizare ;
d. investigarea soartei post consum a produselor ;
investigarea tarifelor pe o anumita piata
a. cercetarea nivelului si structurii tarifelor;
b. studierea politicii de rabaturi practicate ;
c. investigarea conditiilor de livrare si plata ;
cercetarea mecanismului distributiei pe o anumita piata
a. investigarea canalelor de distributie ;
b. cercetari in domeniul logisticii ;
c. studierea retelelor de distributie ;
d. cercetarea formelor de comercializare ;
cercetari in domeniul politicii de comunicatie
a. identificarea mediului de comunicatie prezent pe o anumita piata ;
b. cercetarea gradului de audienta a diferitelor medii de comunicare ;
c. studii comparative privind audienta unui anumit mediu de comunicare pe piete diferite ;
d. studierea resurselor bancii in raport cu obiectivele procesului de dezvoltare a activitatii sale :
determinarea potentialului uman, material si financiar in prezent si in perspectiva ;
performantele obtinute in demersurile anterioare ale activitatii de piata ale bancii ;
determinarea capacitatii de adaptare la exigentele unei anumite piete ;
La baza conceptului de marketing stau necesitățile clientului și posibilitățile satisfacere a acestora în condiții optime. Identificarea necesităților clienților include monitorizarea sistematică a pieței exsitente, precum și a piețelor potențiale. Cercetarea de marketing și „cercetarea pieței” sunt adesea confundate, deși exsită o diferență substanțială între ele.
Studiul pieței include analiza următoarelor aspecte:
caracteristica generală a pieței serviciilor bancare;
starea concurențială a pieței serviciilor bancare;
consumatorii de bază;
tendințele în dezvoltarea macro-mediului.
Analiza pieței are drept scop colectarea informației despre noile posibilități ale acesteia și, totodată, despre eventualele probleme și rsicuri cu care banca se poate confrunta în activitatea sa zi de zi. Cercetarea pieței face posibilă evidențierea avantajelor concurențiale ale băncii pe piață dată, precum și elaborarea unei strategii de marketing, bazate pe aceste avantaje. Efectuînd analiza activității concurenților, este necesar să fie evidențiați cei mai puternici și mai periculoși. De asemenea, se impune studierea strategiilor de marketing, a strategiilor operaționale și financiare, precum și evaluarea posibilităților strategice ale concurenților.
Fără o informație multilaterală despre clienți, practic e imposibil de determinat avantajele concurențiale, de promovat efectiv serviciile bancare pe piață și, cel mai important, de elaborat o strategie de dezvoltare a băncii. O etapă importantă în elaborarea strategiei de marketing a băncii o constituie identificarea caracteristicilor consumatorilor. Banca tinde să presteze servicii diferitor segmente de consumatori sau să le ofere servicii variate. Astfel, apar mai multe grupuri de consumatori. Grupurile de bază de consumatori cu care lucrează banca sunt: persoanele fizice, persoanele juridice, organele de conducere si bancile corespondente. În ceea ce ține de clientelă, banca trebuie să dispună de astfel de informații ca:
clientela actuala si potentialii clienti in perspectiva ;
necesitatile si dorintele clientelei ;
motivele ce-i determina pe consumatori sa apeleze la serviciile unei banci concrete ;
necesitatile neacoperite (de ce mai este nevoie), care pot deveni o baza de dezvoltare si imbunatatire a activitatii bancare ;
reactia clientilor la aparitia unor servicii noi ;
Principala sursă de informație despre clienți sunt înșiși clienții, întrucît necesitățile lor variază în timp. De aceea, este foarte important de întreținut relații permanente cu clienții, organizînd discuții, efectuînd anchete. Ca bază pentru cercetările ce au drept obiect de studiu consumatorii de servicii bancare poate fi luat catalogul clienților pentru persoane fizice și juridice aparte. Aceasta pentru că persoanele fizice formează piața cu amănuntul, iar persoanele juridice – piața bancară angro (segmentarea pieței după statutul juridic al clientului). Informația introdusă în catalog este verificată periodic, se monitorizează accesibilitatea ei, se examinează formele posibile de prezentare a acestei informații. Crearea unui astfel de catalog oferă posibilitate de a determina spațiului liber pe piață sau de a evidenția segmentele supraîncărcate. În cazul persoanelor juridice este mai convenabil de efectuat segmentarea după criteriul de apartenență ramurală, volumul producției, poziționarea economică, amplasarea geografică sau alte criterii importante. În practica internațională, se întîlnește frecvent segmentarea în întreprinderi mici, mijlocii și mari. În cazul persoanelor fizice, segmentarea poate fi efectuată după criteriul geografic, social, starea materială etc.
Cercetarea de marketing asigură suportul informațional necesar la toate etapele procesului decizional și reprezintă activitatea, prin intermediul căreia, cu ajutorul unor concepte, metode și tehnici științifice de investigare, se realizează specificarea, măsurarea, culegerea, analiza și interpretarea informațiilor de marketing. Această cercetare este destinată conducerii unității pentru o mai bună cunoaștere a mediului în care activează, precum și pentru identificarea oportunităților, evaluarea alternativelor acțiunilor de marketing și a efectelor acestora. Cercetarea de marketing pe piața bancară este un proces complex ce include două direcții de bază (figura14):
Figura 14 – Directiile cercetarii de marketing
Sursa: Filip Angela, Teza de doctorat, Chisinau, 2003.
Cercetarea pieței este o direcție a cercetării de marketing, foarte utilă în luarea deciziilor ce țin de marketing și care trebuie să reducă riscul aferent deciziilor luate de „marketing managers”, să sporească șansele de adoptare a unei decizii optime. Monitorizarea pieței reprezintă urmărirea situației de pe piață în mod ssitematic, în scopul scoaterii în evidență a schimbărilor de conjunctură, a tendințelor pieței etc. Monitorizarea dinamicii situației patrimoniale a consumatorilor de servicii bancare permite de a face anumite concluzii referitor la mărimea și periodicitatea surplusurilor, dar și a insuficienței ce intervine la un moment dat în circulația mijloacelor financiare. De asemenea, în rezultatul acestei monitorizări devine clar ce este absolut necesar să i se ofere acestei grupe speciale. De obicei, este vorba, în primul rînd, despre posibilitățile de a investi capitalul liber sau despre posibilitățile de a atrage mijloacele împrumutate. Prin urmare, cercetarea de marketing are drept scop: analiza unității bancare însăși; identificarea și studierea pieței prezente și viitoare; analiza mediului de marketing; identificarea și evaluarea necesităților de consum ale clienților; analizam comportamentului consumatorilor; studierea mix-ului de marketing. Mediul concurențial acerb din domeniul bancar presupune o investigare sistematică a pieței prezente, precum și a celor potențiale. Cercetarea este un instrument esențial în planificarea strategiei de marketing a băncii și vizează următoarele aspecte:
imaginea băncii (vizavi de băncile concurente);
produsele și serviciile bancare (un domeniu dificil de explorat, întrucît serviciile sunt intangibile);
publicitatea băncii;
localizarea (distribuirea sucursalelor și accesibilitatea lor);
stabilirea prețurilor (analiza costurilor serviciilor, în comparație cu cele ale concurenților.)
Cercetarea pieței serviciilor bancare cuprinde analiza unor astfel de aspecte cum ar fi: necesitățile potențialilor consumatori, propunerile concurenților de pe piață; activitatea subiecților pieței; reclama, studierea posibilităților interne ale băncii, care includ analiza activității economice a băncii, costurilor de producere a producției bancare, cheltuielilor pentru stimulare și reclamă.
Cercetarea de marketing în sfera serviciilor bancare se extinde în diverse direcții (a se vedea Figura 15).
Figura 15 – Componentele cercetarilor de marketing
Sursa : Filip Angela, Teza de doctorat, Chisinau, 2003.
Trebuie de menționat că precizia cercetărilor depinde de mai mulți factori, printre care:
volumul informatiei extrase;
alegerea grupului reprezentativ;
metoda de colectare a datelor;
metodele de stabilire a contactelor.
Cercetarea pietei bancare :
cercetarea dimensiunilor si naturii pietei bancare, in functie de segmentele de consumatori ;
cercetarea componentelor corelative ale pietei : cererea si oferta ;
identificarea segmentelor de consumatori tinta ;
cercetarea amplasarii geografice a potentialilor consumatori ;
cercetarea pozitiei principalilor concurenti ;
cercetarea tendintelor mediului care afecteaza structura pietei ;
3.2. PLANUL DE MARKETİNG
Prealabil dezvoltarii strategiei generale a unei societati bancare, o activitate importanta o constituie colectarea informatiilor din toate domeniile de activitate ale bancii, etapa ce poarta denumirea, de regula, de planificare “de jos in sus”. In acelasi timp, se analizeaza locul de piata si activitatile societatii bancare, atat in prezent cat si in viitor. La baza implementarii strategiei generale sta planul general, la intocmirea caruia se tine seama de toate informatiile culese si analizate. Aceasta etapa este cunoscuta ca planificare de “sus in jos”. Planul general prezinta importanta majora pentru societatea bancara, deoarece: prin stabilirea obiectivelor si a strategiei folosite pentru realizarea lor, managementul poate asigura alocarea corecta a resurselor, iar eforturile personalului sunt coordonate si directionate corespunzator. Planificarea obiectivelor ne permite stabilirea performantelor dorite, evaluarea gradului in care acestea au fost realizate si costurile aferente. Cu aceasta ocazie se pot contracara acestea; iar managementul poate examina punctele tari si slabe ale societatii bancare si poate reactiona corespunzator. Pornind de la planul general, se dezvolta planul de marketing, avand in vedere strategia generala si obiectivele societatii bancare.
Planul de marketing are menirea sa ajute la definirea si desfasurarea functiilor de marketing a unei societati bancare. El se concentraza asupra serviciilor si pietei si consta din actiuni detailate in vederea realizarii obiectivului serviciului pe piata – tinta. Componentele cheie care trebuiesc luate in considerare de o societate bancara pentru dezvoltarea unui plan de marketing sunt: selectarea obiectivelor specifice, dorite de banca respectiva; alocarea resurselor necesare infaptuirii obiectivelor alese; evaluarea influientei mediului extern; corelarea capacitatilor organizationale cu oportunitatile oferite de mediul extern. La elaborarea unui plan de marketing, acesta va trebui sa urmeze o structura logica, incluzand:
declaratia de obiective;
definirea marimii societatii bancare;
analiza de situatie;
formularea strategiei;
dezvoltarea strategiei specifice de piata;
implementarea planurilor;
Figura 16 – Etapele dezvoltarii planului de marketing
?
?
?
?
?
1. Declaratia de obiective – este un proces care consta in faptul ca obiectivele generale de marketing ale unei societati bancare se vor defini functie de strategia generala a acesteia. Stabilirea obiectivelor de marketing de catre o banca se va putea stabili numai dupa ce departamentul de marketing al acesteia va efectua o analiza completa a activitatilor bancii. Obiectivele de marketing ce vor fi stabilite trebuie sa indeplineasca urmatoarele conditii: sa fie realizabile, sa fie consecvente obiectivelor generale ale bancii, sa fie masurabile si expuse clar.
2. Definirea misiunii societatii bancare – in cazul acestei etape se formuleaza scopurile urmarite de societatea bancara respectiva si modul de realizare, prin scoaterea in evidenta a domeniilor de concentrare a actiunilor bancii si a directiei acestora.
3. Analiza situatiei – consta din prelucrarea informatiilor referitoare la tendintele
economice, schimbari de legislatie, de tehnologie sau orice alte schimbari sociale sau demografice. In acelasi timp, pentru analiza sunt necesare informatii de piata, clienti, concurenti. Nu vor fi uitate de a fi analizate si aspectele interne ale activitatii unei societati bancare, cu reliefarea punctelor tari sau slabe, prin evaluarea activitatilor de marketing ale bancii. Michael Parter, sublinia importanta unei strategii corespunzatoare care poate face dintr-o societate, dintr-un sector neprofitabil, una cu rezultate bune si invers, o societate dintr-o ramura profitabila, dar cu o strategie nepotrivita, poate avea o activitate slaba.
Dupa analiza acestor informatii se poate realiza analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Oportunitiei or Threats – Puncte tari, Puncte slabe, Oportunitati sau Amenintari), care va constitui rezumarea informatiilor respective.
Punctele tari, este competenta pe care o detine o societate bancara si care va ajuta la indeplinirea obiectivelor stabilite;
Punctele slabe, le constituie orice aspect, privitor la societatea bancara, care impiedica realizarea obiectivelor;
Oportunitatile, priveste orice particularitate a mediului extern care creeaza conditii avantajoase pentru societatea bancara, referitoare la obiectivele acesteia;
Amenintarile, sunt date de orice evolutie a mediului extern care poate provoca probleme societatii bancare in realizarea obiectivelor ei. Informatiile mentionate sunt reprezentate sintetic in figura 17.
Figura 17 – Analiza SWOT a informatiilor
Rezulta din figura de mai sus ca trebuie luati in considerare factorii de corelare a punctelor tari din interiorul societatii bancare cu oportunitatile oferite de mediul extern si conversia punctelor slabe si a amenintarilor in oportunitatile asupra careia trebuie sa se concentreze societatea bancara cand nu exsita oportunitati care sa se coreleze cu punctele tari.
4. Formularea strategiei – pentru identificarea corecta a mediului in care doresc sa patrunda, societatile bancare vor trebui sa-si dezvolte strategii de marketing adecvate, care trebuie sa iasa in intampinarea necesitatilor specifice ale clientilor, intr-un mod mai eficient decat o fac concurentii lor. Dezvoltarea strategiei se va face folosind (SOP):
Segmentarea pietei (S);
Obiectivele de marketing (O);
Pozitionarea produselor si serviciilor pe piata (P);
5. Dezvoltarea strategiei specifice de piata – la proiectarea strategiei specifice de piata se va lua in considerare doua componente esentiale:
Dezvoltarea mixului de marketing (cu 7 “P”), prin selectarea combinatiei dintre: produs, pret, promovare, pozitia in lantul de dsitributie, premsie fizice, personal, profit, pentru asigurarea faptului ca serviciul este potrivit din punct de vedere al insusirilor, imaginii, valorii percepute de clientii si disponibilitatile sale;
Determinarea nivelului cheltuielilor de marketing – tipul si cantitatea resurselor necesare inainte ca planul sa poata fi implementat;
6. Implementarea planului de marketing – succesul implementarii planului de marketing al unei societati bancare impune ca acesta sa repartizeze sarcini si sa stabileasca un sistem de monitorizare si control in ceea ce priveste implementarea. Implementarea planului de marketing pe piata este “un proces care transforma planurile in atributii si activitati specifice si asigura indeplinirea lor in vedere realizarii obiectivelor planificate”
Responsabilii de activitatea de marketing trebuie sa aiba abilitatea recunoasterii si diagnosticarii unei probleme, sa evolueze unde se regaseste problema la nivelul societatii bancare, sa aibe experienta in implementarea planurilor si in evaluarea rezultatelor implementarii. Dupa implementarea planului de marketing, conducerea bancii trebuie sa controleze utilizarea resurselor, prin compararea veniturilor reale cu bugetul clientului, a costurilor reale de marketing cu nivelul vanzarilor reale si cu cheltuielile de buget. De asemenea, trebuie sa efectueze analiza profitabilitatii produselor si serviciilor societatii bancare si a canalelor de distributie si sa verifice
indeplinirea obiectivelor bancii si-a directionarilor serviciilor pe piata.
Planul de marketing trebuie sa includa obiectivele societatii bancare si o analiza a bugetului de marketing. Bugetul de marketing se elaboreaza de o societate bancara pornind de la determinarea cererii probabile si a costului estimativ al tuturor proceselor implicate in onorarea ei. Partea importanta a bugetului de marketing urmeaza a fi cheltuita pentru promovare si publicitate. Bugetul de marketing, ca parte a planului strategic general al unei societati bancare, depinde de previziuni, planificare si controlul costurilor. Obiectivele unui buget de marketing trebuie stabilite pentru fiecare sucursala, serviciu sau persoana. Ele trebuie sa aiba relevanta pentru rezultatele precedente, domeniile vizate si implicarea persoanelor care indeplinesc sarcinile.
Obiectivele trebuie sa fie “SMART” (destept, abil, etc):
Specifice (S) activitatilor bancare;
Masurabile (M), respectiv sa aiba atasate unitati de masura comparabile cu rezultatele reale;
Adecvate temporal (A), in sensul ca obiectivele trebuie sa poata fi atinse in termenele fixate;
Relevante (R), respectiv sa aiba importanta in cadrul activitatii bancare si sa contribuie la obiectivele generale;
Tangibile (T): obiectivele sa fie realiste si sa poata fi realizate cu resursele ce le are banca la dispozitie in termenele fixate.
Orice obiectiv nerealizat demotiveaza personalul. Dupa cum, in nici un moment nu trebuie uitate necesitatile reale ale clientului, de dragul obiectivului.
3.2. SEGMENTAREA PİEȚEİ PRODUSELOR / SERVİCİİLOR BANCARE
Definire conceptuala – Segmentarea pietei reprezinta acel proces al cercetarii de marketing in cadrul caruia cumparatorii sau utilizatorii unui produs din cadrul unei piete sunt fractionati, stratificati in grupuri cu caracteristici similare, care ii face sa aiba, cel putin in mod potential aceleasi nevoi pa care banca le-ar putea satsiface. Pe scurt, « segmentarea pietei reprezinta operatiunea de divizare a pietei totale in portiuni utilizabile ». Orice piata este formata dintr-o multitudine de cumparatori cu nevoi si dorinte diferite. Furnizarea aceluiasi serviciu pentru toti clientii, in acelasi mod si la acelasi pret presupune existenta premisei ca toti suntem la fel, iar standardizarea universala a serviciilor sa poata constitui solutia general valabila pentru orice organizatie. Prin urmare, pentru a avea succes, se recomanda ca o piata sa nu fie tratata ca o entitate globala si nediferentiata, ci una structurata pe anumite tipuri sau grupuri de clienti. Segmentarea pietei implica o analiza a naturii compozitiei unei piete pentru identificarea potentialilor cumparatori care au acelasi set de nevoi, caractersitici si/sau comportament de cumparare. Segmentarea pietei reprezinta activitatea de identificare si decupare din piata totala a unor grupuri de clienti cu nevoi, caracteristici si /sau comportamente specifice, pentru a caror satsifacere trebuie create produse/servicii sau mixuri de marketing diferite. Grupurile obtinute in urma acestei operatii poarta denumirea de segment tinta.
Figura 18 – Procesul de segmentare.
Sursa: www.ciprianadam.go.ro.
Dupa stabilirea segmentelor de piata, organizatia realizeaza un studiu pentru aprecierea atractivitatii fiecarui segment, pentru a putea alege segmentele adecvate pentru a fi satisfacute prin mixuri de marketing specifice. Piata – tinta este formata din
segmentul sau segmentele unei piete pe care organizatia a decsi sa-si controleze principalele eforturi de marketing. Dupa „tintire”, pozitionarea pe piata consta in stabilirea pietei concurentiale a produsului si crearea unui mix de marketing detaliat. Spre exemplu, daca un client doreste sa depuna bani la o banca iar ratele dobanzilor sunt aproape identice, se pune intrebarea: „Cum va alege banca?”. Raspunsurile pot face referire la urmatoarele aspecte:
Comoditate: amplasarea sucursalei este convenabila fata de locul de munca al clientului sau locuinta acestuia;
Optiuni: banca are mai multe unitati (sucursale, agentii) in localitatea de resedinta a clientului pe care le poate utiliza;
Serviciu: un prieten i-a spus ca personalul este deosebit de serviabil si politicos, procedurile se deruleaza rapid, cu un timp minim de asteptare;
Mediu: sucursala este foarte primitoare;
Astfel, utilizatorii aleg ceea ce se potriveste necesitatilor lor. Prin urmare, este important pentru o banca sa inteleaga aceste necesitati si sa-si orienteze serviciile spre clientii pe care doreste sa-i atraga sau sa ofere servicii si/sau produse bancare mulate pe nevoile specifice ale acestora. Atunci cand realizeaza planificarea, executivii organizatiilor trebuie sa cunoasca pietele pe care poate patrunde si sa ofere servicii pe pietele respective in scopul atingerii obiectivelor generale. Un rol specific al departamentului de marketing este de a asigura informatii detaliate despre diferite segmente de piata.
Etapele procesului de segmentare
Segmentarea pietei constituie un proces complex, care comporta parcurgerea mai multor etape:
Alegerea criteriilor de segmentare;
Descrierea caractersiticilor fiecarui segment;
Alegerea segmentului sau segmentelor tinta;
Conceperea politicilor de marketing adaptate fiecarui segment vizat;
Conditiile pe care trebuie sa le indeplinesca un segment de piata sunt:
Sa fie masurabil, adica marimea, puterea de cumparare, profilul clientilor etc. sa fie determinate;
Sa fie relevant, adica segmentul sa fie suficient de mare si de profitabil pentru a justifica efortul depus de banca;
Sa fie accesibil, adica segmentul stabilit sa poata fi abordat prin diferite canale de dsitributie, iar banca sa poata comunica cu el prin diferite cai;
Sa fie pertinent, adica segmentele sa se delimiteze unele de altele prin elemente direct legate de produsul sau serviciul in cauza (acest fapt ar justifica si ar face posibila diferentierea serviciilor);
Sa fie operational, adica sa se poata actiona asupra lui prin tratamente si politici de marketing diferentiate;
Clientii reprezinta ratiunea de exsitenta a unei organizatii in general si punctul spre care se focalizeaza intregul demers de marketing. In acelasi timp este un element constitutiv al piatei. Din acest punct de vedere, el poate fi abordat pe baza a doua dimensiuni: o dimensiune cantitativa si una calitativa. Obtinerea informatiilor cantiatative si calitative asupra clientilor este nuantata de doua tipuri principale de piete, carora societatile bancare li se adreseaza:
piata constituita din indivizi care actioneaza pe cont propriu sau al familiilor acestora;
piata constituita din diverse organizatii (societati comerciale, organizatii non-profit);
Pe piata organizationala se inregsitraza o complexitate mult mai ridicata a procesului decizional, in care intervin mai multe persoane ce indeplinesc diferite roluri (prescriptori, consilieri, decidenti). Informatiile cantitative asupra clientilor se obtin in urma realizarii unor studii economice, econometrice realizate de diverse organsime oficale guvernamentale, interprofesionale sau private. Informatiile obtinute din aceste studii permit atat intelegerea din punct de vedere cantitativ a situatiei pietei la un moment dat, cat si identificarea tendintelor de evolutie ale acestora.
Studiile asigura societatilor bancare urmatoarele informatii cantitative:
numarul si structura clientilor individuali pe diferite piete;
repartitia clientilor pe grupe de varsta, categorii socio-profesionale, domiciliu, zona de rezidenta etc.
informatii la nivel national si local privin posesia produselor bancare;
informatii privind numarul intreprinderilor, clasificarea lor in functie de sectorul de activitate, dimensiune (pe baza CA, a numaului de angajati);
informatii privind indicatorii de evolutie ai pietei;
informatii privind situatia si evolutia mediului economic in ansamblu;
Pe langa informatiile de natura cantitativa, in fundamentarea strategiei de marketing se au in vedere si informatii de natura calitativa. Acestea se refera la urmatoarele aspecte:
atitudinile, gusturile, nevoile, asteptarile, motivatiile clientilor fata de produsele si serviciile oferite de societatile bancare;
informatii privind perceptiile clientilor fata de reteaua de distributie si a fortei de vanzare;
informatii privind acceptarea si modul de receptare, a modului de comunicare dintre societati si clientii lor;
informatii privind adeziunea clientilor la politica de tarifare a acestor societati;
informatii privind satisfactia clientilor si loialitatea, fidelitatea lor, etc.
Toate aceste informatii permit o adoptare a strategiei si a mixului de marketing la nevoile clientilor vizati. In ultimul timp se inregistraza o tendinta de crestere a importantei si ponderii informatiilor calitative solicitate si utilizate de aceste societati, informatii care permit imbunatatirea modului de segmentare a pietei, intelegerea profunda a procesului decizional si a comportamentului clientilor, precum si identificarea clientilor rentabili. Criteriile de segmentare pot fi extrem de variate (fara nici un fel de diferentiere intre tipurile de clienti): inaltimea, greutatea, varsta, culoarea pielii, locul cumpararii, felurile de mancare preferate, studiile, sexul, religia, numarul de angajati, cifra de afaceri, numarul actionarilor, etc.
Numarul criteriilor de segmentare trebuie redus la cateva, direct legate de natura produsului/serviciului si de caracteristicile activitatii desfasurate. Este posibil ca un criteriu sa nu indeplineasca concomitent toate conditiile prezentate anterior. De aceea, organizatia trebuie sa realizeze o segmentare in mai multe etape. Astfel, mai intai separa piata dupa un anumit criteriu, iar apoi segmentelor rezultate le aplica succesiv alte criterii potrivite acelor segmente.
In practica, companiile au posibilitatea de a alege dintre mai multe modalitati de realizare a segmentarii:
segmentare simpla in functie de mai multe variabile, care se realizeaza prin combinarea a doua sau mai multe variabile demografice, psihografice etc.;
segmentare avansata in functie de mai multe variabile, care se realizeaza prin utilizarea simultana a mai multor criterii;
segmentare multistadiala, care se realizeaza pe cel putin trei niveluri:
criteriul geografic.
criterii socio-demografice, psihografice, avantaje, etc.
criteriul bazat pe persoanele din cadrul centrului de achizitie.
Societatile bancare vizeaza doua tipuri principale de clienti, segmentate dupa statutul juridic:
A. clienti – persoane juridice;
B. clienti – persoane fizice;
A. Segmentul clienti – persoane juridice
Necesitatile si cerintele firmelor sunt foarte diferite de cele ale persoanelor fizice si, de regula, mult mai complexe. In Romania, serviciile de transfer al banilor sunt mult mai importate pentru clientii persoane juridice si exista cereri diferite din partea firmelor care opereaza pe piata interna, comparativ cu cele care opereaza pe piata internationala. De obicei, firmele mari, dezvoltate isi cunosc propriile cerinte financiare si asteapta, deci, servicii specializate din partea bancilor cu care colaboreaza. Prin urmare, segmentarea persoanelor juridice se oate realiza pornind de la urmatoarele criterii:
a) demografice
– sectorul economic de activitate: „Pe ce tip de industrie trebuie sa ne concentram?”
– marimea firmei: „Ce marime a firmelor vizeaza banca drept clienti?”
– amplasarea firmei: „In ca zone ale tarii trebuie sa ne concentram?”
b) variabile operationale
– tehnologia: „Catre ce tip de tehnologii utilizate de clienti trebuie sa ne concentram?”
– statutul utilizatorilor: „Banca va trebui sa se concentreze asupra celor care folosesc intens, moderat sau deloc produsele si serviciile bancare?”
– capacitatea de absorbtie a serviciilor de catre clienti: „Banca trebuie sa se concentreze asupra clientilor care au nevoie de multe sau de putine servicii financiare?”
c) avantajele cautate
– rapiditate in efectuarea tranzactiilor
– exsitenta bancilor corespondente
– ivelul dobanzilor
– posibilitatea negocierii
Piata intreprinderilor mari este alcatuita din organizatii mari, nationale si internationale si trebuie sa i se aplice un marketing specializat pentru satisfacerea cerintelor ei specifice. Acest segment al pietei solicita un nivel calitativ ridicat al serviciului bancar oferit si un standard inalt in ceea ce priveste preocuparea (grija) fata de client. Asigurarea acestora, impreuna cu serviciile pe care clientul le solicita, ar trebui sa genereze relatii de succes pe termen lung.
Intreprinderile mijlocii sunt firme bine dezvoltate si solicita servicii de calitate, iar exigentele lor cresc tot mai mult. Sectorul comercial este deosebit de important pentru banci. Clientii din acest sector intrerup mai rar o relatie cu banca, daca li se asigura servicii eficiente, prompte, conforme necesitatilor lor in ceea ce priveste serviciile bancare.
Intreprinderile mici au necesitati foarte diferite de cele ale intreprinderilor medii si mari. Persoanele care lucreaza in aceste intreprinderi au mai putine cunostinte in ceea ce priveste modul de derulare a afacerilor si au nevoie de consultanta si instruire in acest sens din partea bancilor.
B. Segmentul clienti – persoane fizice
segmentarea geografica – presupune impartirea pietei in functie de principalele zone geografice ale tarii. Spre exemplu, banca HVB poate sa aiba responsabili pentru zona de est, vest, nord, sud si centru. Segmentarea geografica urmareste crearea unor relatii cu noi clienti. In diversele zone geografice, in care se intentioneaza a se patrunde, se identifica noi clienti si se verifica daca profilul si comportamentul acestora se incadreaza in profilul segmentarii de piata pe care societatea bancara respectiva le vizeaza.
segmentarea socio-demografica – se refera la:
varsta, sex, origine etnica, religie;
stare civila, dimensiunea familiei;
ocupatie, educatie, venit personal;
Aceste informatii pot fi utilizate in combinatii diferite. Spre exemplu, venitul unei persoane indica un anumit nivel de trai si de comportament. Prin similitudine, majoritatea persoanelor incadrate in aceeasi categorie de venituri, cu angajamente familiale similare, vor avea modele asemanatoare de comportament. Varsta poate arata tipul de cerere si modul de utilizare a serviciilor bancare. Astfel, tinerii sunt mai interesati sa faca cheltuieli, sa ia credite etc., in timp ce persoanele mai in varsta vor fi interesate sa faca economii si/sau investitii. Unele banci dezvolta produse speciale pentru atragerea unor astfel de categorii pe grupe de varsta: conturi pentru studenti, planuri de economsiire in vederea pensionarii etc. De asemenea, stilul de viata atitudinile, si comportamentul se modifica in timp. De exemplu, ceea ce se potriveste studentului de astazi, poata sa nu intrunesca necesitatiile generatiilor viitoare. De aceea, bancile trebuie sa reevalueze si sa regandeasca in mod continuu activitatile si produsele/serviciile destinate diferitelor segmente de piata.
segmentarea psihografica – psihografia realizeaza o clasificare a oamenilor in functie de valori, opinii, cultura, caracteristicile personalitatii etc., elemente legate de modul lor de viata. Tipul segmentarii va fi influientat de:
clasa sociala, care are o influienta puternica asupra preferintelor oamenilor;
stilul de viata, care influienteaza interesul fata de diferite produse/servicii;
personalitatea, care influienteaza prin caracteristicile specifice oamenilor atitudinea lor fata de banca si serviciile ei. In functie de doua dimensiuni legate de atitudine (increderea si respectul fata de autoritatea sistemului bancar), pot fi identificate patru segmente de clienti si/sau potentiali clienti.
segmentarea comportamentala – clientii sunt impartiti in mai multe categorii, in functie de cunostintele si atitudinile lor, utilizarea sau raspunsul la un anumit produs sau serviciu. Criteriile luate in considerare pot fi: ocazionale, beneficii urmarite, statut, rata utilizarii, fidelitate, atitudine fata de serviciu. In cazul segmentarii comportamentale se urmareste selectarea unor categorii de clienti care prezinta proximitati de comportament sau atitudini in relatiile cu societatile bancare. Pe baza acestei clasificari, societatea bancara respectiva isi poate adapta oferta de produse si servicii la comportamentele comune ale unei categorii identificate. In acest mod se asigura o eficacitate a actiunilor de marketing, propunandu-se clientilor produse si servicii adaptate comportamentelor acestora.
segmentarea dupa avantajele cautate – oferirea unor beneficii clientilor si/sau potentialilor clienti se poate regasi sub forma unor tipuri de avantaje specifice: avantaje materiale (oferte promotionale pentru apelarea la un serviciu bancar), avantaje sociale (utilizarea cardurilor creeaza impresia apartenentei la o patura a populatiei care tine pasul cu dezvoltarea tehnologiilor), alte avantaje (efectul de snobsim).
Dezvoltarea si utilizarea in segmentul bancar a procedurilor de segmentare a pietei permit ameliorarea politicii de marketing comercial in sector. Identificarea si analiza dinamicii evolutiei comportamentelor clientilor permit implementarea unor strategii de urmarire a clientelei. Astfel, societatile bancare pot sa selecteze segmentele cele mai rentabile, sa identifice clientii cu potential ridicat, sa se diferentieze si departajeze fata de un concurent. Cunoasterea acestor evolutii trebuie sa se regaseasca intr-o politica de ameliorare a calitatii prestatiilor fizice catre clienti, precum si in nivelul loialitatii, fidelitatii si satisfactiei clientilor.
Segmentarea pietei isi gaseste aplicare pe toate cele trei niveluri ale organizatiei: strategic, organizational, operational. La nivel strategic – segmentarea asigura o baza de informatii pentru luarea unor decizii pe termen lung privind elementele de diferentiere fata de concurenti, precum si deciziile pe termen scurt si mediu privind selectia segmentului de piata care sa fie abordat. La nivel organizational – segmentarea contribuie la adaptarea structurilor pentru a se asigura un raspuns eficace la asteptarile diferitelor segmente de clienti, definite drept tinte in strategia de dezvoltare pe termen lung. Schimbarea organizationala care s-a produs a fost inlocuirea unei structuri preponderent geografice cu o structura indreptata spre diferite tipuri de clienti, piete, canale de distributie. La nivel operational – segmentarea asigura baza informationala pentru adaptarea elementelor mixului de marketing, conform cerintelor specifice ale clientilor.
Aceasta abordare isi pune amprenta asupra politicii traditionale a bancilor de a servi un ansamblu de clienti prin intermediul unor produse generice si a unui sistem de distributie uniform. Se inregistreaza in prezentare o reconfigurare a retelelor de distributie si o dezvoltare a unor produse proiectate specifice.
Segmentarea pietei a fost recunoscuta ca o strategie puternica. Pe masura intensificarii concurentei pe pietele financiare, societatile bancare au adoptat din ce in ce mai mult strategia segmentarii, deplasandu-si centrul de interes de la strategiile de atragere a neutilizatorilor la cele menite sa creasca utilizarea produselor lor de catre consumatorii exsitenti si sa consolideze relatia cu clientul. Adoptarea de catre banci a unei abordari de tipul « durata vietii « fata de clientii lor serveste ca exemplu tipic al segmentarii. Realizand ca nevoile clientilor lor difera pe parcursul vietii, bancile si-au extins si specializat gama de produse. Extinderea gamei de produse a acoperit intreaga populatie, aducand produse pentru copii, adolescenti si studenti.specializarea gamei de produse a dus la introducerea unei mari varietati de servicii pentru fiecare grup : ipoteci, asigurari si credite pentru tineri, EQUITY RELASE si produse de economisire cu dobanda ridicata pentru varstnici.
Avand in vedere interesul bancilor de a vinde servicii noi clientelei exsitente, o importanta deosebita o prezinta identificarea clara a structurii segmentului. Strategia actuala se bazeaza pe vanzarea pe baza de informatii prealabile, prin incurajarea clientilor potentiali de a se identifica prin chestionare sau alte metode de sondare inaainte de vanzarea propriuzisa. In cazul in care se poate stabili, din cadrul bazei de date a unei banci cu privire la clienti, structura unui segment care foarte posibil va cumpara noile produse ale bancii din domeniul asigurarilor, atunci sporeste succesul potential al unei astfel de strategii. O alta latura a segmentarii care poate fi stimulata prin cercetare este aplicarea strategiilor de segmentare asupra modalitatii de cercetare a produselor pentru segmente. Exsita multe dimensiuni ale pozitionarii produselor, dintre care unele se concentreaza pe utilizarea diferitelor mix-uri de marketing.
Aaker si Shansby furnizeaza un ghid pentru pozitionarea produselor, utilizand strategii bazate pe calitati, pe raportul pret / calitate, pe modul de utilizare, utilizator, clasa produsului si concurenti.
Necesitatea strategiilor efective de pozitionare pentru analiza separate a segmentelor prezinta a problema aparte in domeniul serviciilor bancare prestate in mod traditional de filiale. Cu toate acestea, orice serviciu bancar distribuit prin filiale este inevitabil asociat cu societatea bancara. Daca o companie utilizeaza o strategie de segmentare multipla exsita pericolul ca strategia de pozitionare pentru segmente specifice sa aiba impact in detrimentul altor segmente. Abordarea traditionala a fost de a pozitiona mai degraba compania, decat produsele. Multe din evolutiile recente in domeniul serviciilor bancare, cum ar fi corespondenta directa, serviciile bancare prin telefon si la domiciliu, au actionat pentru inlaturarea acestei probleme. Serviciul bancar telefonic al lui Midland First Direct este un bun exemplu pentru un produs care a fost separat de ssitemul traditional de filiale si a fost pozitionat independent fata de Midland insasi. Cercetatorul britanic Green sugereaza ca analiza segmentarii poate fi clesificata in a priori si « pe baza de grup ».Un exemplu de cercetare a priori este studiul nevoilor financiare si atitudinilor tinerilor peste 18 ani, comparativ pentru studenti si muncitori. Un exemplu de segmentare pe baza de grup este studiul tuturor absolventilor de scoala, divizati in grupe in functie de nevoi financiare sau atitudini similare.
Strategii de viitor in domeniul cercetarii segmentarii – scopul segmentarii pietei este de a avea si de a desface pe piata produse pentru a satsiface neoile fiecarui segment de piata selectata, ceea ce ar trebui sa rezulte in sporirea satisfacerii clientilor si a rentabilitatii. Odata ce banca a identificat segmentele de piata tinta, trebuie sa decida catre care segmente doreste sa se indrepte si astfel sa creeze un marketing mix care sa realizeze acel obiectiv. Pietele tinta selectate vor trebui sa indeplineasca urmatoarele criterii:
piata tinta sa se potriveasca cu imaginea bancii si cu obiectivele acesteia;
piata tinta trebuie sa fie suficient de substantiala pentru a fi rentabila;
trebuie sa nu exsite prea multi concurenti care sa opereze deja pe acea piata;
banca trebuie sa se asigure ca are suficiente resurse pentru a se angaja in intregime in vederea penetrarii noii piete. Odata ce pietele au fost selectate, banca trebuie sa-si stabileasca o pozitie atat pentru banca, cat si pentru serviciile sale in segmentul de piata ales. Exista cateva de strategii de pozitionare cum ar fi cele inspirate de marile banci din Anglia:
pozitionare in functie de pret sau de calitate; exemplu: Lloyds a selectat o pozitie pe o piata bogata oferind produse si servicii de inalta calitate.
pozitionare in functie de concurent – Halifax s-a pozitionat ca fiind una dintre cele mai mari societati de investitii;
pozitionare in functie de grupuri de utilizatori – unele banci sii pozitioneaza produsele pentru a le face mult mai atragatoare segmentului feminin al pietei;
Segmentarea pietei la nivel central – orientarea de marketing a activitatilor bancare este de neconceput fara utilizarea ca instrument de management a strategiilor de piata. structura pietei reprezinta si in domeniul bancar o dimensiune determinata in urma unei cercetari numite segmentarea pietei. Comportamentul anticoncurential impune adoptarea unei atitudini care raportata la concurenta poate fi: ofensiva sau defensiva. Asadar, strategia de piata, in domeniul bancar apare ca o combinatie de alternative strategice alese in functie de: structura pietei, comportamentul anticoncurential, dimamica pitei, comportamentul institutiei bancare, exigentele pietei. Deoarece experții pieței bancare sunt cumpărătorii existenți, precum și potențialii beneficiar de un anumit serviciu sau produs bancar, structura pieței serviciilor bancare poate fi ilustrată într-un mod mai relevant în felul următor:
Figura 19 – Structura pietei serviciilor bancare
Sursa: Filip Angele, Teza de doctorat, Chisinau, 2003.
Un aspect esențial al marketingului bancar îl constituie delimitarea produsului bancar concret de serviciul bancar. Astfel, produsul bancar este un document (certificat), eliberat de bancă în vederea deservirii clientului sau realizării unei anumite operațiuni (exemple:cambia, cecul, depozitul etc.). Serviciul bancar reprezintă operațiunea bancară de deservire a clientului. Atît produsul, cît si serviciul bancar vin sa satisfaca necesitatile clientilor si implicã obtinerea unui profit maxim de catre banca. Spre exemplu, deschiderea unui cont bancar – este un produs, iar deservirea contului – un serviciu bancar. Însă, atît produsul, cît și serviciul bancar presupun obținerea unui venit sub formă de comision. De menționat că, în majoritatea cazurilor, produsul bancar are un caracter primar, iar serviciul bancar – un caracter secundar. Oferta de servicii bancare are o caracteristică specifică în cadrul pieței bancare – conținutul său omogen și unitar. Pachetul de servicii oferite este, în ansamblu, același pentru fiecare tip de agent economic. În general, băncile occidentale propun circa 300-400 servicii bancare. Dintre serviciile prestate pot fi evidențiate: conturile curente și produsele conexe, serviciile de compensare interbancară, serviciile de împrumut, prestate persoanelor private, serviciile de afaceri, leasing, factoring, serviciile de economsiire și investire (plasamente), serviciile executorilor sau adminsitratorilor, serviciile fiscale, de consultanță, serviciile valutare și de călătorie, serviciile bancare corporative, serviciile de asigurare, consulting, evaluare etc. Deși este unitară și omogenă, oferta de servicii diferă de la un agent bancar la altul printr-o serie de caractersitici specifice fiecărei componente în parte. Printre acestea se numără:
volumul și durata împrumuturilor acordate;
dobînzile percepute sau acordate;
garanțiile solicitate;
nivelul și gradul de diferențiere al dobînzilor practicate;
operativitatea;
facilitățile oferite de bănci etc.
Menționăm că posibilitățile băncilor în ceea ce ține de diferențierea serviciilor bancare sau de introducerea inovațiilor în acest sens sunt limitate sub două aspecte:
serviciile bancare nu pot fi brevetate, un produs nou fiind „imitat” de concurenți la puțin timp după lansarea lui;
serviciile bancare sunt strict reglementate, monitorizate și jalonate de către autoritățile în domeniu.
O banca nu poate presta de una singura multitudinea si diversitatea de servicii. De aceea, ea trebuie sa-si concentreze eforturile pe acele segmente, care, pentru ea, sunt mai convenabile din punct de vedere al posibilitatilor sale de productie, desfacere si finantare.
Cererea de servicii bancare exprimă necesitatea ce apare la un moment dat pe piață. De obicei, ea apare ca urmare a unor operațiuni de vînzare-cumpărare a anumitor mărfuri și servicii și întrunește o serie de caracteristici specifice:
este extrem de diversă ca volum, structură, frecvență de manifestare, arie de acțiune etc.;
este o cerere curentă, cu un caracter permanent și se manifestă atunci cînd apare necesitatea efectuării unui depozit, împrumut, plăți, încasări, asigurări etc.;
are un grad de elasticitate ridicat și reacționează la evoluția unor factori specifici cum sunt: veniturile, dobînzile, primele de asigurare, comsiionul etc.
O serie de caractersitici comune fac posibilă gruparea beneficiilor și constituirea unor segmente distincte. Criteriile în acest sens sunt: natura proprietății, natura pieței (internă sau externă), volumul tranzacțiilor efectuate etc. Concurența bancară este un proces permanent, care cuprinde băncile comerciale și alte instituții financiar-creditare non-bancare. Un efect al acestui proces este asigurarea stabilității pe piața financiară. Sfera de acțiune a concurenței bancare, se încadrează în cîteva segmente:
piata mijloacelor si a serviciilor de producere;
piata muncii;
piata produsului informational-intelectual;
piata imobiliara;
piata hîrtiilor de valoare;
piata valutarã si cea a metalelor pretioase.
O concurență reală se manifestă în următoarele condiții:
– prezența piețelor de valori financiare cu posibilități identice de opțiune pentru cumpărătorii (vînzătorii) de resurse financiare;
– exsitența unui număr de cumpărători (vînzători), care concurează între ei (băncile indigene și străine, filialele lor, alte instituții financiare);
– aplicarea de către concurenți a diferitor instrumente de plată și întreprinderea măsurilor de răspuns față de alți concurenți, condiționate, în primul rînd, de schimbarea ratei dobînzilor la depozite și credite, a listei serviciilor și costului acestora.
Astfel, pentru a-și păstra pozițiile pe piață, banca trebuie să țină cont de toate nuanțele concurenței bancare. Concurența bancară cuprinde nu numai concurența băncilor între ele, ci și concurența băncilor cu instituțiile financiar-creditare bancare și cu întreprinderile non-financiare. Intensificarea concurenței și creșterea cerințelor clienților față de serviciile bancare conduce la faptul că un număr tot mai mare de bănci apelează la marketing, elaborează planuri strategice de marketing. Acest lucru este făcut în scopul adaptării la condițiile mediului extern, precum și în vederea asigurării avantajul concurențial. Modificarea condițiilor externe de activitate ale băncilor comerciale, intensificarea concurenței cu alte întreprinderi financiare, necesită o restructurare a băncilor comerciale. Aceasta ar urma să aibă la bază implementarea metodelor moderne de management strategic, informațional, adminsitrativ și de personal. Restructurarea are drept obiectiv nu numai sporirea rentabilității băncilor comerciale, ci și creșterea rolului lor în sporirea competitivității. În procesul de studiere a pieței bancare, în calitate de date inițiale, pot fi utilizate:
mărimea absolută a activelor bancare, ce caracterizează dimensiunile operațiunilor efectuate în ssitemul bancar (La jumatatea anului 2004, sistemul bancar detinea active bilantiere in valoare de 17,2 miliarde euro, cu 30% mai mari decat aceeasi perioada a anului precedent);
numărul băncilor înregsitrate în teritoriul dat ( 39 bănci – în 2003). Numărul instituțiilor bancare se calculează prin insumarea numărului de bănci autorizate de BNR și a numărului filialelor lor. Statistica demonstrează că cea mai mare concentrare de bănci și filiale ale acestora este în municipiul Bucuresti. O prezență cît de cît semnificativă a acestor instituții se atestă și în alte orașe. În schimb, aceasta este foarte și foarte mică în mediul rural;
indicele concentrării fluxului financiar se calculează luîndu-se drept bază raportul dintre numărul băncilor și cel al filialelor acestora într-o anumită regiune, dar și indicatorul analogic pe țară, exprimat procentual;
numărul mediu al filialelor, create de o bancă vorbește despre activitatea băncii în ceea ce ține de cucerirea noilor teritorii. Acesta este calculat prin împărțirea numărului de filiale ale băncilor la numărul total al băncilor.
Dimensiunile operațiunilor bancare și gradul de orientare către resursele bănești ale populației sunt reprezentate de indicatorul mărimii activelor bancare la 100 000 de locuitori. Acesta se calculează în baza raportului dintre volumul activelor bancare și numărul total al populație.
nivelul concentrării activelor exprimă volumul activelor ce revin unei bănci și se calculează luîndu-se drept bază raportul dintre volumul activelor bancare și numărul total al băncilor. Acest indice demonstrează cît de activă este o bancă sau alta. În acest context, se face abstracție de caracteristicile teritoriale.
Studiul pieței serviciilor bancare include analiza cotei de piață a băncilor în baza creditelor și depozitelor. Evoluția cotei de piață a băncilor comerciale în baza creditelor este ilustrată în figura urmatoare:
Figura 20 – Topul bancilor dupa cota de piata in total active
1. BCR – 28,59% (iunie 2004) ; 31,6% (iunie 2003)
2. BRD – 13,21% (iunie 2004) ; 13,2% (iunie 2003)
3. Raiffesien – 8,32% (iunie 2004) ; 6% (iunie 2003)
4. CEC – 6,37% (iunie 2004) ; 7,5% (iunie 2003)
5. Banc Post – 4,40% (iunie 2004) ; 4,2% (iunie 2003)
6. ABN Amro – 4,39% (iunie 2004) ; 5,6% (iunie 2003)
7. ING – 4,23% (iunie 2004) ; 4,3% (iunie 2003)
8. Alpha Bank – 3,61% (iunie 2004) ; 3,3% (iunie 2003)
9. HVB – 3,54% (iunie 2004) ; 2,6% (iunie 2003)
10. Banca Tiriac – 3,11% (iunie 2004) ; 3% (iunie 2003)
11. Banca Transilvania – 2,66% (iunie 2004) ; 2% (iunie 2003)
12. Citibank – 2% (iunie 2004) ; 3,5% (iunie 2003)
13. UniCredit – 1,45% (iunie 2004) ; 1% (iunie 2003)
14. Piraeus Bank – 1,32% (iunie 2004) ; 0,9% (iunie 2003)
15. Eximbank – 1,21% (iunie 2004) ; 1,3% (iunie 2003)
Bancile cu cea mai mare crestere a cotei de piata in perioada iunie 2003 – iunie 2004
1. Raiffesien –crestere de 2,32 puncte procentuale : cota de piata – 8,32% (iunie 2004) ; 6% (iunie 2003) ;
2. HVB Bank – crestere de 0,94 puncte procentuale: cota de piata – 3,54% (iunie 2004) ; 2,6% (iunie 2003) ;
3. Banca Transilvania – crestere de 0,66 puncte procentuale : cota de piata – 2,66% (iunie 2004) ; 2% (iunie 2003) ;
4. UniCredit – crestere de 0,45 puncte procentuale : cota de piata – 1,45% (iunie 2004) ; 1% (iunie 2003) ;
5. Piraeus Bank – crestere de 0,42 puncte procentuale : cota de piata – 1,32% (iunie 2004) ; 0,9% (iunie 2003) ;
Sursa: www.efinance.ro
Dupa contul curent in lei, retragerile de numerar prin intermediul cardului reprezinta cel mai utilizat serviciu bancar, conform unei cercetari realizate de Gfk Romania in mai 2003, la care au raspuns 1.206 persoane. 29% din 438 de subiecti chestionati considera ca cel mai important criteriu in alegerea unei banci este nivelul dobanzii, potrivit rezultatelor unui studiu efectuat de Gfk Romania. In decizia de a lucra cu o banca aceeasi pondere o detine si renumele bancii. La o privire mai atenta se constata ca, in realitate, principalul criteriu de selectie il reprezinta costul la care sunt oferite serviciile bancare: 29% nivelul dobanzii si 8% nivelul comisioanelor. Surprinzator este faptul ca, dupa aproape 10 falimente bancare, increderea si seriozitatea sunt inca elemente marginale in alegerea unei banci. Potrivit studiului Gfk Romania, pentru cei intervievati, gama serviciilor oferite este la fel de importanta ca si traditia bancii pe piata romaneasca atunci cand sii aleg o banca anume. Ambele criterii detin fiecare o cota de 5% si reprezinta cel putin al cincilea criteriu de selectie. Cu cat clientul este mai bun cunoscator al ssitemului bancar, cu atat ofera o mai mare importanta calitatii serviciilor bancare atunci cand sii deschide un cont. 70% dintre respondentii unui sondaj on-line desfasurat pe www.no-cash.ro au declarat ca in decizia de a-si deschide un cont de card cel mai mult conteaza facilitatile oferite si numai 20% au apreciat ca mai important este renumele bancii; care poate fi asociat cu traditia bancii. Rezultatele studiului Gfk Romania indica faptul ca o asigurare de viata este un serviciu la fel de utilizat ca si efectuarea de cumparaturi la comercianti folosind cardul bancar. Cu alte cuvinte, daca punem semnul egalitatii intre numarul posesorilor unei polite de asigurare de viata si cel al utilizatorilor de card la comerciant, rezulta ca sunt cel putin 300.000 de romani care-si folosesc cardul la cumparaturi. Cardul continua sa fie folosit in primul rand la ATM, 85% dintre posesori utilizand cardul exclusiv pentru retrageri de numerar. Diferenta pana la 100% o reprezinta ponderea celor care realizeaza tranzactii atat la ATM cat si la comerciant. Dintre cei care nu sunt clienti ai sistemului bancar, 84% nici nu intentioneaza sa devina in urmatoarele 12 luni. Important este ca dintre cei care isi vor deschide un cont bancar, vor face acest lucru ca sa beneficieze de serviciile oferite prin intermediul cardurilor.
Figura 20 – Respondentii au cea mai mare incredere in …
Sursa : www.gfk-ro.com
Figura 21– Cel mai important criteriu cand iti alegi banca (438 subiecti)
Segmentarea are la bază criterii demografice, socio-economice și psiho-grafice (segmentare a priori), precum și criterii de avantaje, necesități și atitudini (segmentare posthoc). Relevantă este segmentarea socio-economică (A se vedea Figura 22). Figura 22 – Segmentarea socio-economica.
Sursa : Filip Angela, Teza de doctorat, Chisinau, 2003.
Segmentarea demografica este cel mai des folosită și include următoarele criterii:
• vîrsta – cu cît cumpărătorii devin mai bătrîni, cu atît necesitățile devin mai complexe;
• sexul – la serviciile financiare apelează mai des sexul masculin;
• grupurile socio-economice – deosebiri bazate pe ocupații;
• locul, tipul și dreptul de proprietate asupra locuințelor;
• ciclul de viață al familiei. De exemplu: tineri necăsătoriți; tineri proaspăt căsătoriți; cupluri ce au un copil mai mic de 6 ani; cupluri cu mai mulți copii, cel mai mic avînd mai puțin 6 ani; cupluri cu copii ce încă depind de părinți; cupluri cu care copiii nu mai trăiesc; cupluri în vîrstă, capul familiei fiind pensionat; supraviețuitor singur, care lucrează; supraviețuitor singur, ce s-a pensionat deja.
Segmentare psiho-grafica – cel mai des este folosită segmentarea după stilul de viață. Alegerea segmentelor de piață, în cadrul cărora activează sau intenționează să activeze banca, se face în baza următoarelor criterii:
piața-țintă trebuie să fie „compatibilă” cu imaginea băncii și cu obiectivele generale ale acesteia;
piața-țintă trebuie să fie suficientă pentru a asigura rentabilitatea;
numărul concurenților, ce operează deja pe piață, nu trebuie să fie unul mare;
banca trebuie să se asigure că are suficiente resurse pentru a se angaja plenar în procesul de penetrare pe noua piață.
Un element important în procesul de cercetare a consumatorilor este motivarea. Important este să se găsească răspuns la întrebarea: de ce oamenii apelează sau nu apelează la serviciile bancare? Motivele consumatorilor particulari sunt determinate de starea economiei, procesul inflaționsit etc. Inflația impune oamenii să caute metodele de „ocolire” a deprecierii mijloacelor bănești și în acest caz interesul pentru serviciile bancare crește. Serviciul de marketing în cadrul băncii are drept scop de a evidenția, de a scoate în prim plan așteptările pe care clientul le leagă de bancă. Acestea pot fi: dorința de a-și proteja mijloacele bănești de inflație, de a obține un beneficiu, de a avea la dsipoziție (pentru a putea face o alegere convenabilă) o largă de servicii calitative etc. S-a demonstrat deja că în bancă, ca și în alte domenii de activitate, cea mai mare impresie asupra consumatorului o are cultura de deservire. Aceasta, în mare măsură, definește comportamentul consumatorului de mai departe. De aceea, în marketingul bancar o importanță deosebită o are pregătirea personalului, mediul ambiant și standardele de deservire. Deservirea persoanelor juridice, care formează piața bancară angro, are particularitățile sale. Alegerea unei bănci comerciale este influențată de mai mulți factori, cum ar fi: situația exsitentă pe piață, scopurile și obiectivele întreprinderii, structura organizatorică a acesteia. Cercetările efectuate pe piața serviciilor bancare în Europa au scos în evidență faptul că reputația băncii este un criteriu foarte important pentru toate segmentele pieței. Potrivit unui studiu efectuat pe un eșantion de 120 de firme, întreprinderile mici își aleg banca în baza următoarelor criterii:
Figura 23 – Criterii de alegere a bancii de firmele mici
Totodată, pentru firmele mari, o importanță mai mare o au astfel de criterii ca:
Figura 24 – Criterii de alegere a băncii de către firmele mari
Piața serviciilor bancare este puternic influențată de factorii macro-mediului, care, în mare măsură, determină „regulile de joc”. Astfel, activitatea bancară este strict reglementată de stat. Structurile respective ale statului limitează direct activitatea instituțiilor bancare (mărimea minimă a capitalului statutar, fondul de rezervă, licențierea activității bancare), dar, totodată, mai și reglementează indirect activitatea bancară prin politica de impozitare a persoanelor fizice și juridice. Cu toate acestea, dezvoltarea pieței bancare are o influență mare asupra stării economiei autohtone (ritmul de creștere/descreștere a productivității, circulația monetară, relațiile creditare la nivel micro- și macro-, nivelul veniturilor populației etc.). Astfel, studiul realizat ne permite să concluzionăm că piața serviciilor bancare manifestă o creștere dinamică, potențialul acesteia fiind, în opinia noastră, unul destul de mare.
Problemele actuale ale marketingului
În cadrul marketingului modern, se modifică relațiile bancă-client. Dacă anterior banca propunea clientului un pachet standard de produse și servicii, acum, permanent, trebuie să elaboreze noi tipuri de servicii adresate unui grup concret de clienți – firme mari, mici, categorii aparte de persoane fizice. Unicul criteriu care ghidează activitatea băncii sunt necesitățile clienților. Dacă nu există cerere pentru un serviciu bancar anume, el, în general, nu trebuie să fie propus și, cu atît mai mult, – impus consumatorului. În activitatea bancară, un loc de frunte începe să-1 ocupe marketingul integrat, orientat nu numai spre lărgirea numărului de clienți, ci și spre îmbunătățirea calității deservirii. Specificul marketingului bancar constă în faptul că băncile comerciale sunt interesate nu numai în atragerea depozitelor, ci și în utilizarea activă a mijloacelor atrase prin creditarea diferitelor întreprinderi, organizații, cooperative, precum și a populației. Aceasta determină necesitatea dezvoltării complexe a marketingului în sfera relațiilor băncilor comerciale cu depunătorii de mijloace bănești, dar și în sfera investițiilor creditare. Implementarea marketingului bancar determină băncile să-și perfecționeze permanent activitatea în baza unei strategii pe termen lung. Pentru a supraviețui în lupta concurențială, ele sunt nevoite să introducă noi tipuri de deservire, să pună pe primul loc interesele acționarilor, să lupte pentru fiecare client. Prin aceasta se explică necesitatea obiectivă a băncii comerciale de a acționa pe piață în baza teoriei și practicii marketingului modern. Pentru bănci aceasta nu este o problemă ce ar ține de modă, ci una vitală. „Clientul are întotdeauna dreptate”- este filosofia modernă a băncii. Această filosofie și-a găsit reflectare în practică și acest lucru se observă îndeosebi atunci cînd lucrătorul bancar, în relațiile cu clienții, tot mai des apare nu în calitate de reprezentant al părții contractuale, ci – de consultant calificat, interesat în faptul ca clientul să obțină unele avantaje maxime în cadrul parteneriatului cu banca. Comportamentul lucrătorului bancar modern se bazează pe următoarele principii: răbdare, rezistență, capacitatea de a asculta, simplitate, accesibilitate, abordare creativă, cunoașterea profundă a pieței.
Prin trăsăturile lor specifice, băncile influențează modul de aplicare a marketingului și anume:
a) este dificil de efectuat o diferențiere a băncilor în funcție de serviciile prestate și locul central al dsitribuției în marketingul acestora. Faptul că serviciile bancare nu pot fi brevetate reduce rolul politicii de lansare și promovare a noilor produse și servicii. Într-o abordare de marketing, banca trebuie să demonstreze capacitatea sa de a concepe noi produse și servicii, de a iniția noi acțiuni de piață (noi elemente în politica de comunicare, o nouă politică de preț). Pe piața internațională, se manifestă tendința de elaborare a unor produse bazate pe o importantă infrastructură tehnologică (logistică, informatică). De exemplu, concurenții au aflat cu întîrziere despre realizarea unor importante ssiteme de tranzacții internaționale, prezentate întreprinderilor de anumite bănci americane, cum ar fi Citybank. Concurenții s-au văzut impuși să realizeze importante investiții pentru a atinge același nivel calitativ pentru clientela lor. În condițiile în care realizarea acestor sisteme necesită o perioadă relativ îndelungată de timp (ele neputînd fi copiate în termen scurt), banca inovatoare se va bucura de un avantaj semnificativ pe piață;
b) noțiunea de risc e necesar să fie integrată în centrul politicii de marketing. Uneori, în procesul de concepere a unei politici de marketing, factorul de risc este neglijat. Însă, riscul trebuie să fie integrat în ansamblul acțiunilor de marketing, deoarece evaluarea și controlul lui reprezintă un element important în maximizarea profitului. Desigur, aplicarea marketingului nu reduce total riscurile cu care se confruntă societățile financiare, dar un rol anume în acest sens totuși are;
c) e necesar de a răspunde așteptărilor unei clientele puternic segmentate. Societățile financiare trebuie să conștientizeze faptul că nu pot răspunde, în ansamblu, clientelei printr-o distribuție uniformă și cu produse identice. Altfel, se va manifesta o lipsă de oferte adecvate necesităților pieței. Una dintre sarcinile marketingului constă în a propune răspunsuri concepute în funcție de așteptările diferitor segmente ale pieței.
CAPİTOLUL 4 – MİXUL DE MARKETİNG BANCAR
4.1. COMPONENTELE MİXULUİ DE MARKETİNG BANCAR
Specialiștii, atunci când discută strategiile de marketing pentru produse au în vedere cele patru componente ale mixului: produsul, prețul, distribuția (plasamentul) și promovarea (comunicația). Acestea sunt cunoscute și ca cei patru „p” ai mixului de marketing. Oricum natura distinctivă a serviciilor, în general și a celor bancare în special, impune includerea în cadrul acestor elemente și a unora legate de implicarea clientului în procesul prestației, de factorul timp, etc. Chrsitopher Lovelock propune un mix de marketing al serviciilor care să cuprindă 8 elemente. Acest model este o extindere a celui propus de Bernard H. Booms și Mary J. Bitner în lucrarea lor „Marketing Strategies and Organization Structures for Service Firms” în 1981, care cupridea 7 elemente: alături de cele patru clasice, participanții, procesul (de prestare) și evidența fizică. Cel de-al optulea element propus de Lovelock este productivitatea/calitatea.
Redăm în tabelul următor aceste componente.
Figura 25: Cele opt componente ale mixului de marketing în sfera serviciilor
1. Elementele produsului/serviciului. Managerii trebuie să selecteze atât componentele serviciului principal, cât și cele ale serviciilor suplimentare sau complementare oferite pentru a satsiface nevoile clienților, pentru a realiza profit și pentru a se diferenția de concurență. Pe scurt trebuie avute în vedere toate aspectele legate de performanța serviciilor pentru a crea valoare la consumatori.
2. Locul de prestare, spațiul cibernetic și timpul. Prestarea serviciilor implică decizii legate de locul prestării, timpul și canalele de distribuție folosite. Prestarea poate presupune canale fizice sau electronice, sau amândouă, în funcție de natura serviciului, de echipamentul de care banca dispune și de rețeaua de telecomunicații existentă în spațiul geografic vizat. Folosirea Internetului și a spațiului cibernetic face ca viteza, accesul și comfortul să devină importante elemente concurențiale pe piața serviciilor bancare.
3. Procesul de prestare. Acesta trebuie programat, planificat și implementat foarte atent pentru a asigura eficiența fiecărei etape. Astfel se poate evita aglomerația, birocrația, nemulțumirile clienților și ale propriului personal, asigurându-se o productivitate înaltă.
4. Productivitatea și calitatea. Aceste elemente merg mână în mână. Productivitatea se referă la transformarea a ceea ce investim în rezultate care sunt apreciate de clienți, iar calitatea se referă la diferitele grade ale satisfacției clienților, prin masura în care nevoile, cererea și așteptările lor sunt atinse. Îmbunătățirea productivității este esențială pentru reducerea costurilor, dar trebuie păstrat un echilibru, deoarece o reducere drastică a costurilor poate duce la nemulțumirea clienților și chiar a angajaților. Calitatea serviciilor, așa cum este percepută de clienți este esențială pentru diferențierea pe piață și pentru fidelizarea clienților.
5. Participanții la prestare. Multe servicii depind de interacțiunea personală dintre client și prestator. Natura acestei relații determină de multe ori calitatea serviciului percepută de client. Băncile de succes acordă un efort semnificant selectării de personal, instruirii și motivării acestuia.
6. Promovarea și educarea. Nici un program de marketing nu poate avea succes fără o comunicație eficientă. Această componentă joacă un triplu rol: asigură informațiile necesare și sfătuiește, încearcă să convingă consumatorii țintă de meritele serviciului și îi încurajează să ia decizia de cumpărare le momentul optim. În marketingul serviciilor comunicația are un rol educativ important, mai ales pentru noile servicii sau noii clienți.
7. Evidența fizică. Imaginea clădirilor, a interioarelor, a echipamentului, a personalului, semnele, marca, simbolurile toate acestea reprezintă elemente tangibile legate de calitatea serviciilor. Impresia pe care acestea o lasă asupra clienților este majoră și de aceea trebuie acordată o atenție deosebită acestor elemente.
8. Prețul și alte elemente de cost percepute de client. Responsabilitățile din partea managerilor nu sunt limitate doar la a stabili un preț, dar și de a analiza măsura în care clientul cheltuiește timpul său, măsura în care acesta este implicat în efort fizic sau psihologic. Toate acestea trebuiesc minimizate deoarece pot deveni elemente concurențiale puternice.
Marketingul bancar se desfasoara sub forma a patru activitati:
(A) Identificare celei mai profitabile tendinte in dezvoltarea pietei, precum si a posibilitatilor de segmentare a acesteia;
(B) Evalurea necesitatilor prezente si a celor viitoare ale clientilor in cadrul pietei;
(C) Proiectarea si realizarea produselor si serviciilor bancare necesare pentru a satsiface aceste necesitati;
(D) Promovarea si managementul produselor si serviciilor bancare, pentru a realiza strategia aprobata si profitul planificat.
Pornind de la activitatile marketingului bancar s-au conturat elementele mixului bancar cei patru “P” care sunt:
1. Produsul (product) – bancile sa identifice, sa ceeze si sa puna la dsipozitia clientilor produse si servicii care sa le satisfaca necesitatile. Produsul include calitate, proiectarea, imaginea de ansamblu si beneficiile clientului. Vor fi preferate de clienti acele produse bancare care ofera cea mai buna calitate, cele mai bune performante (dobanzi atractive la depozite, tipuri de garantie la imprumuturi, etc.) sau care au caracteristici noi (parolarea conturilor).
2. Pretul (price) – bancile trebuie sa identifice acel pret pe care clientii sunt dispusi sa-l plateasca pentru aceste produse si servicii. Ca un factor important in “mixul de marketing”, pretul ce-l plateste clientul sau venitul pe care-l obtine acesta, trebuie sa fie comparabil cu cel al competitiei si are valoarea pe care o estimeaza clientul.
3. Promovarea (promotion) – este procesul de constientizare a clientilor si de comunicare a trasaturilor si beneficiilor ce decurg din utilizarea produselor si serviciilor bancii. Promovarea are drept scop de a face cunoscut clientilor trasaturile si beneficiile produselor si serviciilor bancare, utilizand mijloace de comunicare si de stimulare a vanzarilor. Pentru acestea se apeleaza la diferite medii de comunicare si la relatiile cu publicul.
4. Plasarea in lantul de distributie (place) – livrarea produselor catre clienti la locul si timpul dorit de acesta. Banca trebuie sa asigure ca produsele si serviciile sale sunt disponibile si usor accesibile pentru piata (mai putin birocratice) si mai operative si apropiate de client. In Romania, cele mai multe societati bancare isi ofera serviciile prin reteaua de unitati teritoriale (sucursale, filiale, agentii), dar si prin reteaua proprie de ATM (pentru card-uri). In timp, pe masura dezvoltarii industriei serviciilor, au aparut si o serie de dificultati in marketigul serviciilor. Ca rezultat la aceasta, au aparut alti trei “P”:
5. Personalul (personel) – personalul care cunoaste si presteaza serviciile oferite si are capacitatea de a recunoaste si intelege necesitatile clientilor. Trebuie avut in vedere ca, contactul de baza al clientului cu banca se realizeaza individual si acest lucru poate influienta perceptiile si atitudinile clientului. El se va baza pe aceste perceptii pentru consultare si informare privind produsele si serviciile oferite. Personalul bancii va fi sprijinit, in activitatea sa, de un ansamblu de proceduri (institutionale, juridice, contabile, de trezorerie)ce trebuie respectate, de circuitul documentelor.
6. Profitul (profit) – bancile, ca toate societatile comerciale, vor utiliza mixul de marketing in scopul maximizarii profitului. Vor fi lansate de societatile bancare acele produse si servicii care permit obtinerea unui profit. Neobtinerea de un profit corespunzator ar duce de la eliminarea bancii de pe piata bancara.
7. Premisele fizice (phisical premises) – ele constau in aspectele fizice ce insotesc activitatile de prestare a serviciilor. Forma fizica si toate premsiele in care se livreaza serviciile sunt alte elemente componente ale mixului de marketing. Evidenta fizica poate fi sub forma unui articol tangibil pe care clientul poate sa-l retina (ex. Un permis de trecere sau o prezenta fizica, facilitatile oferite de banca). De retinut insa, ca toate elementele prezentate sunt la fel de importante pentru marketingul serviciilor.
4.2. POLİTİCA DE PRODUS / SERVİCİU ÎN MARKETİNGUL BANCAR
Definit in literatura de marketing ca reprezentand ansamblul elementelor ce declanseaza cererea exprimata de consumator pe piata, conceptul de produs sii gaseste o stralucita confirmare si in domeniul marketingului serviciilor bancare. In aceasta situatie, apare ca o necesitate extinderea coordonatelor produsului dincolo de utilitatea perceputa de consumator, in zona procesului de creare si livrare a serviciului si a tuturor elementelor care contribuie la desfasurarea acestuia devine obligatorie. de pe o astfel de pozitie, serviciile de intermediere bancara in acceptiunea marketingului includ in cadrul "produsului" elementele procesului de prestatie: personalul de contact, cladiri si echipamente, clientul in calitate de participant la prestatie, tehnologia crearii si prestarii serviciilor. aceste elemente sunt specifice marketingului interactiv, dar fac obiectul planificarii strategice de marketing, la nivel superior. Obiectivele si strategiile acestora sunt derivate in raport cu cele caractersitice produselor si serviciilor de baza. Inseparabilitatea serviciilor determina abordarea acestora si din postura de componente ale politicii de distributie, in cadrul careia apar sub forma unor strategii ale retelei. Abordarea serviciilor ca sistem reclama o viziune corespunzatoare asupra produsului care-si gaseste reflectarea in conceptele de produs global si produse unitare (partiale).
Produsul global are la baza interactiunea diferitelor componente si efectul lor final, utilitatea perceputa de consumator. Ele reflecta ansamblul activitatilor prin care se creaza utilitate si deci caracterul de proces si de sistem al serviciilor. Prin rolul pe care-l au in satsifacerea nevoii aceste activitati genereaza o serie de produse unitare: de baza, auxiliare, suplimentare si personalizate, fiecare reprezentand o componenta a produsului global.
Produsul de baza reprezinta rezultatul activitatilor generatoare de utilitati destinate satisfacerii nevoii care sta la baza compartimentului manifestat. Intra in aceasta categorie serviciile de intermediere consacrate sub denumirea de produse si servicii bancare.
Produsul auxiliar este generat de activitati fara de care produsul de baza nu este posibil, ori calitatea sa este afectata considerabil. produsele auxiliare sunt in cele mai multe cazuri subintelese si deci asteptate de consumator. Lipsa lor din structura produsului oferit este remarcata usor de consumator si asimilata cu o calitate mai scazuta a prestatiei. O astfel de situatie este intalnita in tara noastra, in cadrul produselor livrate de unele societati de asigurari prin intermediul unor "agenti" care incheie contracte de asigurare in locuri improvizate. In domeniul bancar, intr-o astfel de postura se plaseaza o densitate necorespunzatoare, a retelei de unitati, in special a unor bancomate, avand ca efect imposibilitatea efectuarii unor plati la locul de vanzare.
Produsele suplimentare ofera un plus de utilitate serviciului de baza si in masura in care sunt oferite in cadrul aceluiasi pret, reprezinta un element de diferentire in raport cu concurentii. sunt incluse in aceasta categorie asa numitele servicii "pure" care nu sunt altceva decat servicii de consultanta, consiliere. Produsele personalizate sunt generate de activitati care asigura un grad inalt de individualizare a serviciilor si de diferentiere a unei institutii bancare. Ele sunt expresia unei inalte flexibilitati a acesteia care este capabila sa ofere la cerere si contra cost de obicei servicii care raspund unor nevoi individuale, mult diferite fata de cele de baza. Un astfel de concept este utilizat pe larg in domeniul bancar, in special creditarea este utilizata in mod personalizat. O astfel de structura a produsului global prezinta importanta deosebita deoarece sta la baza caracteristicilor sale fundamentale. Acestea reflecta dimensiunile corporale ale produsului fiind exprimate de: complexitate si diversitate, calitate si productivitate, standardizare si personalizare, marca. Ele constituie factorii strategici pe baza carora sunt diferentiate strategiile globale de produs. Dintre componentele clasice, in cadrul produsului global sunt incluse totodata, elementele acorporale, comunicatiile si imaginea. Desi comune, deopotriva bunurilor si serviciilor, elementele acorporale, comunicatiile si imaginea se particularizeaza prin continutul si modul de realizare si unele si altele urmarind tangibilizarea si reducerea variabilitatii serviciilor.
Produsele partiale (unitare) sunt constituite de o serie de elemente tangibile care prin rolul jucar in crearea si livrarea serviciilor se adauga elementele corporale mentionate mai sus. Ele asigura conditiile necesare prestatiei si sunt reprezentate de facilitatile fizice (ambianta, echipamente) personalul in contact si clientul participant la realizarea acesteia. Prin combinarea judicioasa a acestor elemente si prin indeplinirea functiilor lor se asigura crearea si livrarea produsului global. Acesta apare ca o combinatie de de produse partiale. Prin rolul jucat in creare serviciului global, fiecare componenta in parte descrie o traiectorie proprie fiind manevrata separat de catre prestator. Intr-o astfel de acceptiune ea apare ca un produs partial. In consecinta putem vorbi de o politica in domeniul facilitatilor fizice, personalului si clientului. Sincronizarea acestor politici se asigura prin incadrarea lor in politica de produs global. Din acest motiv, ele nu pot fi privite separat, nu pot constitui variabile de sine statatoare ale mix-ului de marketing. Produsele partiale stau la baza formularii politicii de produs in cadrul marketingului interactiv aflandu-se intr-un tip de relatie speciala cu cele ale produsului global care stau la baza marketingului extern. Cele prezentate demonstreaza inca o data, universalitatea marketingului, componentele produsului fiind comune totodata bunurilor si serviciilor pe de o parte, dat imbracand forme particulare in cazul serviciilor bancare, pe de alta parte,unde unele caracterizeaza produsul global, iar altele pe cele partiale. in sfarsit, un aspect deosebit de important privind conceptul de produs are la baza diferitele ipostaze in care acesta apare pe parcursul procesului de proiectare, oferire, livrare si consum. Simplul enunt al acestor categorii de produs sugereaza exsitenta unor diferente in viziunea prestatorului si cea a consumatorului, cu implicatii asupra politicii de marketing. De pilda, anumite actiuni promotionale (publicitatea in special) precum si distributia vizeaza cu precadere produsul oferit in timp ce altele pe cel efectiv livrat (promovarea la locul vanzarii). Acceptiunea diferita oferita produsului de catre prestator (promis si oferit) si consumator (produs acceptat si asteptat)reclama formularea unui obiectiv particular al politicii de produs: echilibrarea actiunilor firmei orientate spre piata (consumator) cu cele orientate spre produs (prestator) efectele fiind diferite.
POLİTİCA DE PRODUS ÎN MARKETİNGUL BANCAR İNTERNAȚİONAL
1. SPECİFİCUL PRODUSELOR Șİ SERVİCİİLOR BANCARE
2. CİCLUL DE VİAȚĂ AL PRODUSULUİ
3. DİVERSİFİCAREA Sİ DİFERENȚİEREA PRODUSELOR Șİ SERVİCİİLOR BANCARE
4. MODELUL STRATEGİC AL LUİ ANSOFF
1. SPECİFİCUL PRODUSELOR Șİ SERVİCİİLOR BANCARE
Gama produselor bancare cuprinde trei tipuri de servicii:
serviciile pure, in care munca este factorul principal, cum ar fi activitatile de consultanta, inginerie financiara, etc.
serviciile mixte, care combina munca cu echipamentele. Prin cresterea rolului informaticii in banci, aceste servicii se dezvolta in detrimentul serviciilor pure. De exemplu, activitatea de consultanta se bazeaza din ce in ce mai mult pe instrumente, cum ar fi sistemele expert, softurile specializate care ajuta procesele decizionale;
serviciile, care au ca suport capitalurile (credite si depozite). Aceste servicii rezulta din functia de intermediere financiara si sunt caracteristice suprapunerii activitatilor comerciale si financiare intr-o banca.
Produsele bancare cunosc influienta caracteristicilor generale ale serviciilor care determina actiunile de marketing. Aceste procese sunt supuse procesului de servuctie (servuction) dezvoltat de Pierre Eiglier si Eric Langeard, acesta desemnand procesul de creare al serviciului cu ajutorul clientului. In conceptia autorilor conceptului de servuctie, acesta cuprinde "organizarea sistematica si coerenta a tuturor elementelor fizice si umane a interfetei client – intreprindere necesara realizarii unei prestari de servicii, a caror caractersitici comerciale si de calitate au fost determinate". In acest scop trebuie determinate trei elemente:
personalul de contact
suportul fizic
beneficiarul, adica clientul, care joaca un rol central in procesul de creare al serviciului.
In general, apartenenta la servicii cu toate caracteristicile acestora si regulile de functionare a sectorului bancar (importanta notiunii de risc, existenta unor piete foarte segmentate, gradul scazut de informare a clientului despre serviciile propuse, dificultatea de protejare a informatilor) fac adesea delicata realizarea unei politici de marketing pertinente pe termen mediu si lung. Natura insasi a materiei prime din activitatea bancara sta la baza unei conceptii specifice a politicii de produs: posibilitatea de creare a noilor produse este potential nelimitata, dar, in paralel, plasata sub o stricta supraveghere a autoritatilor din domeniu. Trei caracteristici majore marcheaza politica de produs:
multitudinea considerabila a serviciilor si produselor propuse clientelei de catre societatile bancare pe plan international; aceasta diversitate a contribuit la dezvoltarea societatilor bancare, in pofida frecventei suprematii a inovatiei tehnice asupra opticii comerciale in conceperea produselor noi.
importanta rolului institutiilor de reglementare si supraveghere bancara asupra variabilei produs; acest rol se manifesta de la crearea pana la disparitia produselor; produsele sunt definite, controlate, modificate in caracteristicile lor de catre aceste institutii; acestea din urma decid care vor fi canalele de distributie autorizate, politicile de comunicare admsie, caracteristicile politicii de pret, etc.; acest rol se exercita deci nu numai asupra politicii de produs, ci si asupra politicii de distributie, de comunicare si de pret.
servuctia – pariciparea clientilor la realizarea serviciilor – este comuna tuturor activitatilor de servicii. calitatea perceputa a serviciilor oferite de o institutie depinde de gradul in care clientii se implica in procesul de servuctie: cozi de asteptare, utilizarea ghiseelor automate, completarea diferitelor formulare, a cecurilor, etc. Calitatea contactului cu clientii joaca un rol important in construirea unei bune imagini a institutiei bancare pe piata.
De retinut faptul ca in timp ce produsele bancare sunt puternic supravegheate de autoritati si deci exista o posibilitate redusa de folosire a politicilor de marketing, serviciile bancare se bucura de o marja mai ridicata de manevrare. Marja aplicarii marketingului in domeniul serviciilor bancare este mult mai mare. Serviciile pot fi grupate in "pachete de servicii", care pot fi baza strategiei de diversificare.
2. CİCLUL DE VİAȚĂ AL PRODUSULUİ – este importanta pentru aplicarea unei politici riguroase de marketing. Aceasta teorie a fost introdusa in literatura de marketing de doi americani. in fiecare etapa a ciclului de viata avem de a face cu o strategie dsitincta de marketing. Conform lui Kotler si Dubosi, majoritatea lucrarilor referitoare la ciclul de viata al unui produs considera ca el are configuratia unei curbe, compusa din patru etape: lansare, crestere, maturitate si declin, care cuprind evolutia vanzarilor si a profitului (a se vedea figura 26). Alti autori adauga o a cincea etapa, cea de saturatie, care se situeaza intre maturitate si declin (figura 25).
Figura 26 – Raspunsuri strategice si tactice la ciclul de viata al produsului
Sursa : Sandu, Gheorghe ; activitatea bancara internationala ; pag. 106.
Figura 27 – Strategiile Mix-ului de marketing
Crearea de noi produse bancare – politica de creare a noilor produse bancare se bazeaza pe faptul ca nevoile clientelei exsitente evolueaza intr-un ritm accelerat, precum si prin faptul ca produsele noi sunt susceptibile sa atraga noi segmente de piata. Inovatia are un rol central in procesul crearii de noi produse bancare. Intervin aici progresele informaticii si ale telematicii care au dus la aparitia a numeroase produse: banca la domiciliu, automatele bancare, cardurile, etc. Alte inovatii au in vedere o modificare a caracteristicilor intrinseci ale produsului, a parametrilor acestuia, realizand o marja de manevra pentru banci in conceperea noului produs. Aceste inovatii de produs sunt de multe ori legate de domeniul legislativ. Autoritatile pot fi la originea noului produs, a carui creare corespunde aplicarii politicii monetare in sens larg (politica de credit, de economisire). Institutiile de credit disting adesea produsele reglementate de alte produse care pot face singure obiectul unui veritabil efort de creatie prin infiintarea unei functiuni "cercetare-dezvoltare" care realizeaza produse noi.
Mentinerea produselor existente – produsele bancare au in general o imbatranire foarte lenta, de unde necesitatea modificarii lor la anuite perioade de timp. In timpul acestei faze de mentinere, calitatea produselor trebuie mentinuta, aceasta constituind nu numai un argument comercial, ci si un mijloc de fidelizare a clientului. Aceasta caracteristica i-a determinat pe unii autori, de exemplu, de Cousserques (1996), sa considere ca ii loc sa distingem patru faze obisnuite ale ciclului de viata al produsului sa distingem trei faze ale ciclului de viata pentru produsele bancare :
faza de lansare – aceasta faza va fi relativ scurta de timp. Produsul nou este introdus pe piata. Daca acest produs a fost creat la initiativa autoritatilor, el este introdus pe ansamblul sectorului bancar si va beneficia din aceasta cauza de o difuzare larga. Daca el a fost creat din initiativa bancii, va fi repede iitat de principalii concurenti ;
faza de maturitate – aceasta faza este destul de lunga in timp. Produsul are o notorietate suficienta. Rata sa de utilizare se stabilizeaza sau creste usor, in functie de actiunile publicitare. Fiecare banca lupta pentru mentinerea cotei sale de piata, deoarece cererea este mai putin intensa.
Faza de declin – este cea mai lnga si se poate intinde pe zeci de ani. Uzura morala afecteaza progresiv produsul datorita aparitiei noilor produse, dar ea nu antreneaza totusi disparitia sa. Clientela, obisnuita cu utilizarea acestui produs, va manifesta rezistenta in acceptarea disparitiei produsului.
Ciclul de viata al produselor, cum ar fi cecul, ordinul de plata se prezinta ca in figura urmatoare.
Figura 28: Compararea ciclului de viata al unui produs bancar si al unui produs nebancar
Pentru produsele aflate in perioada de declin, se poate avea in vedere relansarea lor prin modificarea unor parametri. Relansarea produsului poate fi insotita de denumiri noi, care sa atraga atentia si sa mareasca impactul programului de promovare. In cazul in care produsele bancare nu sunt performante, rentabilitatea fiind scazuta, intervine abandonarea acestora. Alte motive se refera la modificarea legsilatiei care poate suprima unele produse sau inovarile tehnologice care conduc la cresterea rolului unor produse noi in detrimental celor vechi.
3. DİVERSİFİCAREA Șİ DİFERENȚİEREA PRODUSELOR Șİ SERVİCİİLOR BANCARE
In ciuda limitelor legate de specifificul activitatii bancare, pe plan international s-a inregsitrat o extindere continua a gamei sortimentale, creditele si depozitele (produse bancare traditionale) fiind din ce in ce mai mult echipate cu servicii considerate pana acum «anexe«. Trebuie totusi reamintite limitele posibilitatii bancilor de a obtine avantaje concurentiale pe termen lung, ca urmare a inovarii si diferentierii serviciilor datorate imposibilitatii brevetarii produselor si serviciilor bancare, si reglementarii foarte stricte a acestora de catre autoritatile in domeniu. Diferentierea produsului bancar cuprinde incercarea din partea bancilor de a oferi cel mai potrivit raspuns la varietatea nevoilor consumatorilor. Din cauza intangibilitatii produselor, bancile trebuie sa aibe in vedere tehnici care au o mai mare incarcatura psihologica si care sunt legate de politica de marca, politica de pret si cea de evidentiere a unor beneficii ale produselor, politica de publicitate si de relatii publice, etc. Diferentierea gamei de produse si servicii bancare se manifesta adesea prin unele nuantari ale parametrilor acestora, precum : durata si destinatia creditelor, modalitatea de garantare, dobanzi, servicii suplimentare, diverse facilitati. Cel mai important element de diferentiere se refera la asigurarea unei calitati inalte a serviciilor prestate. In functie de situatia in care se gaseste la un moment dat, societatea bancara poate opta pentru una din urmatoarele variante :
Alt element de baza al politicii de diferentiere este realizarea unor «pachete« de servicii (package). Pachetul permite satsifacerea simultana a mai multor nevoi, deoarece el asociaza mai multe servicii si, datorita acestei combinari, banca poate realiza o diferentiere. De exemplu, plecand de la un produs de baza – contul de depozit -, banca poate asocia un pachet de servicii, pentru care poate alege o denumire, adaugand :
Un card ;
Un transfer automat ;
Servicii de asigurari ;
Servicii de consultanta, etc.
Unul dintre cele mai utile instrumente in realizarea diversificarii este matricea produs / piata propusa de Igor Ansoff, care are avantajul de a fi usor de aplicat. Analiza acestui model permite evidentierea tipului de strategii ce pot fi aplicate de institutiile bancare.
4. MODELUL STRATEGİC AL LUİ ANSOFF – plecand de la acest model, Badoc (1994) evidentiaza posibilitatile unei institutii bancare de diversificare relativa a produselor sale sau ale pietei (figura 28). Interesul acestei abordari consta in parcurgerea cadranelor strategice, apoi si inainte de a se angaja in una dintre strategiile din cadranul .
Figura 29 – Elaborarea unei matrice de crestere produs / piata pentru societatile bancare
Comercializarea produselor actuale pe piete actuale – aceasta strategie consta in cresterea vanzarilor, fara a modifica fundamental nici produsele, nici tipul de clientela vizata. Pentru aceasta, institutia poate proceda la largirea gamei actuale (un catalog mai larg, cresterea garantiilor, servicii mai bune), adica elaborarea unui "pachet" mai bine adaptat clientelei din diferite canale de distributie. Strategia din cadranul 1 prezinta dublul avantaj de a fi relativ facila si, mai ales, de a comporta mai putine rsicuri decat altele.
Comercializarea produselor actuale pe piete noi – aceasta strategie prezinta o complexitate mai mare decat prima si necesita mai ulte resurse. Actiunile bancii se pot orienta in mai multe directii:
– dezvoltarea retelei actuale de sucursale si filiale pentru abordarea unor segmente de piata noi,
– realizarea unei politici de alianta. Multe societati bancare cauta sa incheie acorduri de alianta, in scopul realizarii unei mai bune prezente a produselor pe plan national si international. Ele sunt tot mai des intalnite intre bancile europene, dar si intre banci si societati de asigurari.
Comercializarea produselor noi pe pietele actuale – in cadrul acestei strategii, unele societati bancare lasa filialelor lor libertatea de a propune produse specifice in tara lor de origine (de exemplu, Barclays Bank si grupul de asigurari Generali). Aceasta strategie se adapteaza la ralizarea acordurilor incrucsiate intre banci si societati de asigurari pentru vanyarea produselor apartinand acestor doua tipuri de institutii prin canalele lor de distributie. De exemplu: Banque National de Paris vinde produsele de la UAP (Union des Assurances de Paris) si invers.
Propunerea de produse noi pietelor noi – aceasta strategie prezinta cele mai mari riscuri. Fundamentarea acestei strategii presupune un raspuns la urmatoarele intrebari:
– daca investitiile decise pentru noile achizitii n-ar fi mai bine plasate pentru intarirea strategiilor actuale.
daca investitiile nu depasesc posibilitatile financiare ale institutiei, daca nu blocheaza eforturile necesare pentru alte strategii.
4.3. POLİTİCA DE PREȚ PENTRU PRODUSE / SERVİCİİ BANCARE
Pretul in acceptiunea generala este rar intalnit in domeniul bancar in cadrul caruia s-au delimitat in timp numeroase forme specifice: dobanda, prima, comision, curs de schimb, speze bancare, rata titlului, etc. Utilizat ca instrument al politicii de marketing pretul intra in relatii speciale atat cu produsul si distributia cat si cu pomovarea pe baza carora sii delimiteza o pozitie specifica in raport cu fiecare in parte. Cu produsul si distributia pretul apare in relatii multiple si compexe deoarece in el se regasesc deopotriva continutul si componentele, generale si specifice ale acestora, inclusiv procesul de creare si livrare. Continutul produsului este luat in consioderare in formularea politicii de pret prin intermediul ofertei care sta la baza diferentierii strategiilor corespunzatoare. Indiferent de strategia folosita un pret corect stabilit va trebui sa ia in considerare raporturile intre componente, regasite in consumuri si in final in costuri. Caracteristicile serviciilor confera politicii de pret o serie de trasaturi proprii. Astfel, pretul poate "tangibiliza" produsul oferind semnificatii despre calitate, reduce variabilitatea prin diferentierea corespunzatoare a strategiilor, diminua efectele perisabilitatii si inseparabilitatii.
Componentele corporale si acorporale, cu precadere calitatea, marca si simbolurile isi pun amprenta asupra unor strategii de preturi care iau in considerare perceptia pretului ca expresie a acestor componente. Preturile de prestigiu si preturile unor servicii absolut noi sunt exemple semnificative ale acestor relatii. Si comunicatiile despre produs se regasesc in cadrul variabilei pret. De pe aceasta pozitie apar destul de evidente si legaturile sale cu activitatea promotionala. Modul in care este exprimat si mai ales comunicat, maniera de formare si serviciile pe care le include ca si cortegiul de gratuitati si rabaturi se constituie in elemente cu semnificatie aparte deoarece au la baza perceptia relatiei valoare-pret de catre consumatori, perceptie total diferita fata de bunuri. Rolul promotional al pretului este deosebit de ridicat in cadrul serviciilor cu grad de complexitate si diferentiere redus servicii de consultanta bancara, servicii de asigurari. Legatura cu pretul poate fi relativ usor de realizat, in mod indirect, prin implicatiile pe care le au asupra elementelor de fundamentare a politicii de pret: piata cu cele doua componente, cererea si oferta, costurile, concurenta si perceptia pretului de catre consumatorul de servicii.
Oferta de servicii ca expresie a produsului pe piata, reprezinta una din conditiile adoptarii conditiilor de pret deoarece aceasta din urma se poate diferentia in functie de modul in care este oferit produsul si anume: ca produs global, ori ca produse separate, individuale. Deoarece fiecare varianta in parte prezinta avantaje si dezavantaje, alegerea uneia sau alteia are la baza implicatiile acestora asupra activitatilor firmei. Situatia este prezenta cu precadere in cadrul serviciilor de asigurari, in diferentierea produselor dobanda, credit (in domeniul bancar).
Cererea se constituie ca o conditie a adoptarii politicii de pret in doua ipostaze si anume: prin solvabilitate si elasticitate cand afecteaza cu precadere nivelul pretului. Atitudinea adecvata se fundamenteaza pe relatia dintre pret si cerere sau venit si are la baza obiectivele ce pot fi atinse. Evident ca atitudinea este dependenta de elasticitatea cererii in functie de pret sau venit, metoda fiind aplcabila serviciilor cu elasticitate ridicata. Nivelul veniturilor poate reprezenta punctual de pornire in proiectarea unor produse si servicii bancare de tip credit, etc.
Concurenta se inscrie in randul conditiilor fundamentarii politicii de pret deoarece in cazul a numeroase categorii de produse si servicii bancare, prin rolul si legatura pretului cu produsul, acesta se constituie in singurul element de diferentiere in raport cu concurentii. Deosebirea fata de bunuri se datoreaza perceptiei pretului de catre consumatori, atat reducerea cat si cresterea acestuia in raport cu cele practicate de concurenti necesitand multa prudenta. Se cuvin luate in considerare intre altele: gradul de cunoastere a produsului, perioada din ciclul de viata al acestuia, pozitia detinuta in oferta ansamblu, tipul de concurenta existent pe piata, etc. cele mai frecvente situatii reclama fie utilizarea unor preturi promotionale, fie a unora concurentiale.
Costurile, ca si in cazul bunurilor reprezinta o conditie esentiala a fundamentarii politicii de pret stand la baza unor strategii specifice. Ele se particularizeaza prin modul charactersitic de determinare a costului unitar element indispensabil in stabilirea pretului final. Spre deosebire de alte servicii, in domeniul bancar, costul unitar este riguros stabilit, de regula in expresie procentuala sau monetara pe perioade de timp si operatiune comerciala.
Perceptia pretului de catre consumatori este diferita de rolul pe care i-l atribuie prestatorul din cel putin trei motive: cunostintele clientului despre pret, rolul costurilor non-monetare sunt exprimate de “sacrificiile” pe care clientii trebuie sa le faca pentru achizitionarea unui serviciu, motiv pentru care ei solicita recunoasterea si, in consecinta, reducerea corespunzatoare a pretului platit. Se include in cadrul unor astfel de costuri: participarea clientului la realizarea serviciului, costurile “cautarii” serviciilor prestat si costurile psihice reclamate de unele servicii (teama, nesiguranta in cadrul serviciilor bancare). Implicatiile neluarii in considerare a acestor costuri sunt usor de realizat atunci cand prestatorii cauta sa reduca costurile propriu-zise prin cresterea costurilor non – monetare.
Pretul ca indicator al calitatii – utilizarea sa intr-o astfel de postura depinde de numerosi factori, cei mai importanti fiind: calitatea informatiilor despre serviciu si pret, politica promotionala a firmei si in special publicitatea si marca, riscul asociat achizitionarii serviciului determinat de capacitatea clientului de a aprecia calitatea, etc. Si aceste situatii reclama prudenta in fomularea politicii de pret, multe din insuccesele firmelor fiind puse pe seama neglijarii perceptiilor raportului calitate – pret de catre client.
POLİTİCA DE PREȚ ÎN MARKETİNGUL BANCAR İNTERNAȚİONAL
Pretul reprezinta suma tuturor sacrificiilor facute de consumator pentru a beneficia de un anumit produs sau serviciu. Aceasta inseamna ca acelasi pret va fi receptat diferit de clienti, in functie de eforturile facute de acesta pentru obtinerea sumelor necesare achizitionarii bunurilor respective. Totusi, politica de pret, joaca un rol relativ limitat in cadrul marketingului bancar deoarece:
– un anumit numar de preturi sunt fixate de autoritatile monetare,
– alte preturi sunt fixate la nivelul diferitelor organizatii profesionale bancare,
– luarea in considerare a costurilor principalelor produse bancare este relativ recenta.
Particularizarea politicii de pret in cadrul societatilor bancare conduce la:
– opinia publica are tendinta de nu diferentia societatile bancare prin preturile practicate. De asemenea, publicul crede intr-o 'cartelizare' a ofertei bancare.
– transparenta politicii de pret. La deschiderea unui cont, banca trebuie sa-si informeze clientul despre conditiile de utilizare a contului, despre pretul diferitelor servicii la care clientul are acces si angajamentele reciproce dintre banca si client.
scaderea rentabilitatii institutiilor bancare in Europa si Statele Unite impune aplicare atenta a unei politici de pret. In Europa, Gemini Consulting indica o puternica scadere a rentabilitatii previzionate a capitalurilor catre anul 2005 (figura 29).
Figura 30 – Rentabilitatea previzionata a capitalurilor
Figura arata ca majoritatea bancherilor, raspunzand anchetei, prevad o scadere a nivelului de rentabilitate pana la 10% in 2005. Dar un procent de 10% al rentabilitatii nu este acceptabil pentru investitori, tinand cont de riscurile activitatii bancare. Dupa bancherii interogati, nivelul ar trebui sa fie intre 15-20%. Concurenta prin pret pe care unele firme straine o fac firmelor locale, intareste aceasta tendinta. Asa este cazul pe piata franceza a lui Barclays Bank (Marea Britanie) si a CAIXA (Spania) in concurenta cu institutiile nationale. In Belgia, Credit Lyonnasi s-a lansat in ultimii ani intr-o politica de scadere a preturilor, ceea ce ingreuneaza activitatea bancilor belgiene.
Fundamentele politicii de pret – dificultatea fundamentarii pretului in societatile bancare a fost multa vreme efectul unei necunoasteri a costurilor reale de realizare a produselor si serviciilor si a necunoasterii clientelei cercetate. Consecinta a fost dezinteresul pentru actiunile comerciale vizand rentabilitatea si fundamentarea unui pret realsit. Societatile bancare pot avea in vedere trei etape de stabilire a politicii de pret: etapa preliminara, alegerea unei strategii de pret, elaborarea unui “marketing mix” coerent cu politica de pret aleasa. O politica de pret tine cont de doua elemente obtinute prin analiza concurentei de catre serviciul de marketing:
Cunoasterea tarifelor practicate de concurenta
Evaluarea pretului psihologic acceptat de catre client
Analiza pretului concurentei este fundamentala pentru institutia bancara. Studiul comparativ nu poate fi folosit decat daca se raporteaza pretul la calitatea produselor complementare, la imaginea marcii institutiei care le propune. Rezultatele acestei analize pot sa duca la lansarea, abandonarea unui produs, daca costurile sunt mai mari decat propunerile concurentei. Totodata, responsabilii firmei trebui sa aiba in vedere viteza cu care concurentii reactioneaza in mod obsinuit, adaptare imediata, rapida, lenta, inexsitenta. Pretul psihologic acceptat de catre client – consumatorul asociaza, mai ales cand nu dsipune de alte informatii despre produs, pretul si calitatea: un pret mic este sinonim cu o calitate scazuta, mediocra sau invers. In consecinta, se considera ca exista un “pret psihologic” optim situat intre doua limite: o limita inferioara ce depinde de un “efect calitate”: consumatorul refuza sa plateasca un pret mai scazut, pentru ca se teme ca va cumpara un produs de proasta calitate; o limita superioara care depinde de “efectul venit”: consumatorul nu poate accepta sa plateasca un pret mai ridicat, deoarece reprezinta o cheltuiala importanta in raport cu venitul sau. Referitor la relatia dintre actul de cumparare si pretul produsului se pun doua probleme:
Consumatorul retine sau nu pretul cu precizie ?
Cauta intr-o maniera rationala produsul al carui pret corespunde bugetului sau si care ii ofera cel mai bun raport calitate – pret ?
Prima constatare este ca clientii nu memoreaza pretul produselor pe care le cumpara curent. Studiile arata ca numarul produselor, carora un cumparator le poate da spontan pretul cu aproximatie minima este redus (± 10%). Pretul psihologic optim se situeaza intr-un interval limitat superior de un criteriu de rentabilitate sau de posibilitatea de cumparare a clientului si limitat inferior de criteriul calitatii. Pentru a determina pretul de acceptare, de determina in prealabil un esantion reprezentativ de persoane sau firme susceptibile de a deveni clienti pentru produsul sau serviciul ales. Fiecare interlocutor este invitat sa indice intervalul de preturi in interiorul caruia crede ca se poate pretul produsului sau serviciului expus. Astfel, se traseaza curba de fixare a pretului psihologic. Acesta corespund celei mai mari dsitante intre curba pretului minim si a pretului maxim.
Figura 31 – Curba de fixare a pretului psihologic.
Jacques Lendrevie si Denis Lindon (1994) au rezumat in urmatoarele intrebari ansamblul de preocupari pe care le presupune fixarea pretului unor produse sau servicii bancare:
Legislatia in vigoare este bine adaptata ?
Fixarea pretului face posibila realizarea profitului propus ?
Pretul fixat este in concordanta cu pozitionarea aleasa pentru produs ?
Ce reactie va avea concurenta la pretul propus ? Reactia poate fi puternica in cazul unei reduceri de pret ?
Cum va fi primit pretul de catre distributie sau agentii comerciali din retea ?
Ce incidenta va avea pretul asupra imaginii produsului sau bancii ?
Pretul face posibila, in continuare, o anumita flexibilitate a politicii de pret ?
Pretul stabilit este in concordanta cu politica gamei de produse ?
Pentru a conduce la succes, o strategie de pret trebuie sa tina cont de urmatoarele strategii de marketing :
Sa tina cont de raportul calitate-pret ? studiile au aratat ca consumatorii reactioneaza diferit, dupa cum se gasesc in una din urmatoarele situatii :
Pretul constituie singurul mijloc de diferentiere a produselor. Cumparatorii tind sa aleaga produsele cu preturi ridicate : atunci cand ei percep eterogenitatea acestui tip de produse sau cand exsita diferente sensibile intre preturile acestor produse (in acest caz satsifactia consumatorilor scade puternic cand au de ales produse la preturi scazute).
Pretul nu este singura informatie de diferentiere – utilizatorii care poseda experienta in domeniul cumpararii sau care sunt sensibili la notorietatea produselor acorda un loc secundar pretului in aprecierea calitatii. Marca joaca un rol mult mai important decat pretul.
Pretul va fi cu atat mai bine acceptat, cu cat el corespude unei autoritati reale sau unei valori adaugate pentru client. El trebuie sa fie conceput tinand cont de valoarea perceputa de client si nu plecand de la diminuarea costurilor sau a profitului scontat de bancher. Pretul este stabilit la un nivel care sa atraga o percepere corespunzatoare a nivelului produsului.
Sa tina cont de strategiile de pret dezvoltate de concurenta ? banca va aplica, in functie de pozitia pe care o detine pe piata, preturi asemanatoare, mai mari sau mai mici.
Sa fie coerenta cu segmentele – tinta vizate si abordarea clientelei alese (global, vanzarea produselor specifice sau « packages « etc.) si cu obiectivele retinute (cota de piata, rentabilitate, cresterea vanzarilor, fidelizare, mentinerea pe piata etc.).
Sa se armonizeze cu ansamblul politicii de marketing.
Pretul trebuie sa fie privit ca o componeta a mixului de marketing flexibila, fiid posibil sa intervina cresterea sau reducerea sa, in concordanta cu elementele mixului de marketing. O institutie poate reduce pretul unui produs sau serviciu din diferite motive :
Dorinta de a creste cota de piata, desi adesea banca reuseste sa « cumpere « cota de piata, dar nu si fidelitatea clientului ;
Apararea cotei de piata, in cazul unei concurente puternice (produsul este in faza de dezvoltare) ;
Progresul tehnic si inovatia care antreneaza imbatranirea produsului ;
Scaderea costului unitar (datorita, de exemplu, economiilor de scara) ;
O banca poate creste preturile in urmatoarele situatii : influienta inflatiei si cresterea costurilor ; excesul cererii in raport cu oferta; cautarea cresterii rentabilitatii ?de exemplu, daca marja de profit reprezinta 3% din valoarea vanzarilor, o crestere cu 1% a pretului va duce la o crestere a profitului cu 33%, in cazul in care volumul vanzarilor ar ramane acelasi. Revizuirea pretului trebuie sa tina cont de elemente ca : cerere, costuri, concurenta. Cresterile si reducerile de pret trebuie sa fie insotite de comunicari venite di partea bancii, prin care aceasta sa explice motivul unei astfel de actiuni. Asadar, reducerea de pret nu trebuie interpretata ca un semn de slabiciune din partea bancii, ci ca unul de bunavointa.
4.4. DİSTRİBUȚİA SERVİCİİLOR BANCARE
4.4.1. Rețeaua de distribuție a produselor / serviciilor bancare
La începutul secolului XXI livrarea serviciilor în general și a celor bancare în mod special a devenit o problemă majoră pentru manageri. Viteza a devenit un factor concurențial puternic, de asemenea clienții solicită tot mai mult confort și așteaptă ca serviciile să le fie livrate rapid acolo unde și când doresc. Internetul oferă o gamă largă de noi posibilități alături de livrarea clasică prin oficii bancare, poștă și telefon. Creșterea rapidă a internetului impune ca strategia de marketing a serviciilor să cuprindă și soluții la probleme legate de distribuția cibernetică, timp, viteză, programare, accesul electronic. În serviciile bancare amenajarea spațiului fizic de contact dintre propriul personal și clienți joacă un rol vital în crearea imaginii băncii, în formarea unei experiențe pozitive pentru client, asigurând astfel calitatea și productivitatea. Tot mai multe servicii bancare însă sunt autoprestate datorită dezvoltării tehnologice sau prestate în alte locații decât sediul băncii. Natura serviciilor bancare influențează și determină strategia de distribuție. Sistemul de livrare este acela prin care banca asigură prestarea serviciilor sale clienților. Îmbunătățirea livrării duce la creșterea eficienței și atrage clienții. Așa cum aminteam mai înainte viteza este un factor important în strategia concurențială. Noua tehnologie din telecomunicații, incluzând Internetul, dă posibilitatea prestatorilor să livreze servicii aproape oriunde cu viteza luminii prin canalele electronice. De asemenea multe bănci care pun accentul pe livrarea de la persoană la persoană au aplicat noi formule de dsitribuție adoptând soluția deschiderii de cât mai multe oficii noi, mici așa cum este Wells Fargo Bank, USA care are oficii în marile magazine, clinici, aeroporturi oferind clienților posibilitatea satisfacerii nevoilor de servicii bancare în locurile pe care aceștia le frecventează. Deciziile pe care trebuie să le ia o bancă în legătură cu configurarea canalelor sale de distribuție încep cu analiza serviciilor principale și continuă cu asigurarea livrării tuturor serviciilor suplimentare.
In lamurirea continutului distributiei trebuie pornit de la acceptiunea clasica potrivit careia aceasta este constituita din totalitatea activitatilor care au loc in spatiul si timpul care separa productia de consum. Inseparabilitatea si intangibilitatea serviciilor creaza, la prima vedere, impresia ca distributia este ca si inexistenta. In realitate insa si in servicii, prestatorul si consumatorul, sunt separate in timp si spatiu, intalnirea lor presupunand, in multe situatii, anumite activitati, care preced de regula “productia” si consumul si fac posibila realizarea acestora. In consecinta, deci, distributia cuprinde totalitatea activitatilor care au loc in spatiul si timpul care separa prestatorul de consummator. In aceasta acceptiune, conceptul de distributie se refera, mai intai, la reteaua de unitati in care urmeaza a se intalni prestatorul si consumatorul si unde, in cele mai multe cazuri, se vor realiza “productia” si “consumul” serviciilor. Aceasta componenta se plaseaza in cadrul marketingului interactiv. Intra apoi in discutie, traseul pe care “oferta potentiala” il parcurge pana ajunge la consumatorul final avand drept de finalitate vanzarea anticipate a prestatiei. Acesta, mai lung sau mai scurt, cu intermediar sau fara, alcatuieste canalul de distributie. Prin definitie componenta apartine marketingului extern. Intalnirea presupune deplasarea uneori a prestatorului la consumator, alteori a consumatorului la prestator ori se poate realiza fara prezenta fizica a acestora, prin intermediul unor mijloace de comunicatie. Deoare deplasarea are importanta deosebita pentru activitatea firmei, ea este pusa sub control prin includerea in politica de distributie. Distributia se refera deci, cu precadere la circuitul economic al serviciilor, cel fizic fiind mult mai restrans, rezumandu-se practice la amplasarea retelei de unitati, deplasarea prestatorului sau a consumatorului la locul de intalnire si in final livrarea, consumul si receptia serviciului cumparat anticipat. Circuitul economic include si in servicii bancare o multitudine de relatii in care intra participantii la distributie, determinate de faptul ca intalnirea prestatorului cu consumatorul, este precedata si insotita de fluxuri asemanatoare dar si deosebite, de cele intalnite in cadrul bunurilor si anume: fluxul negocierilor si al tranzactiilor, desfasurat in absenta marfii pe baza ofertei prezentate de prestator; fluxul titlului de proprietate, aspra unui serviciu care urmeaza a fi prestat ulterior, particularizat prin vanzarea cumpararea unui drept, individualizat in mod specific; fluxul informational generat de modificarile care pot apare intre momentul vanzarii si cel al livrarii; fluxul promotional care precede vanzare si insoteste prestatia; fluxurile finantarii, riscului, comenzilor si platilor (decontarilor). Intrucat, in cazul multor servicii, majoritatea acestor fluxuri sunt concentrate intr-un singur loc, ele sunt grupate intr-o activitate complexa: servicii cu clientii. In prezent conceptul de servicii cu clientii a fost dezvoltat prin preluarea unor activitati ale departamentelor de vanzari si de prestatie fiind impuse de nevoia de comunicare cu clientii in situatii care reclama intens acest lucru: absenta intermediarilor, contactul scazut cu clientii, servicii cu durata lunga a prestatiei, servicii cu capacitate de servire redusa achizitii rare ale serviciilor, nivel ridicat de complexitate, grad inalt de risc. Continutul activitatii de distributie permite gruparea principalelor componente astfel; reteaua de distributie, canalele de distributie, procesele activitatii de distributie si serviciile cu clientii. Reteaua de distributie este constituita din totalitatea locurilor in care sunt amplasate cladirile si echipamentele prin care se realizeaza prestatia si livrarea serviciilor catre consumatori.
Reteaua de distributie are in primul rand o dimensiune geografica fiind chemata sa asigure cea mai eficienta intalnire a prestatorului cu consumatorul. Acest aspect prezinta importanta deosebita in serviciile in care consumatorul se deplaseaza la locul prestatiei. Canalele de distributie sunt definite de succesiunea de procese prin care are loc intalnirea prestatorului cu consumatorul. Inseparabilitatea serviciilor face ca in cele mai multe situatii tipul de canal intalnit sa fie unul scurt, de tipul P-C , caz in care toate fluxurile si activitatile incluse in dsitributie se desfasoara la locul de prestatie intr-o succesiune de operatii inclusa in cadrul sistemului de creare si livrare a serviciului. O astfel de situatie este specifica serviciilor in care prestatorul si consumatorul sunt amplasati in spatii geografice apropiate. O serie de autori considera canal scurt, livrarea serviciilor direct de la nivelul centralei. Atunci cand prestatorul si consumatorul sunt separate prin distante care necesita timp si mijloace de transport pentru parcurgere, canalul scurt presupune obligatoriu multiplicarea retelei de prestatie si vanzare, in functie de caracteristicile serviciului prestat. Firma are insa si alternativa utilizarii unor intermediari, care vor prelua fie functia de prestatie, fie pe cea de vanzare, obtinandu-se apropierea prestatiei de consummator ori vanzarea prestatiei, urmata de deplasarea clientului la prestator. Ne aflam in situatia unui canal mediu de tipul P – I – C . De regula, intermediarul este un distribuitor de tipul agent, broker, comisionar ori chiar un “canal electronic” (internet) cu care firma apare in relatii de vanzare – cumparare clasice. In practica, unele produse si servicii bancare pot fi livrate prin mai multi intermediari. In acest caz avem de-a face cu un canal lung sau foarte lung de tipul P? I1 – I2 – I3 ? C prin multiplicarea agentilor de vanzare.
Figura 32 – Tipologia canalelor de distributie in servicii.
CANAL MEDIU
CANAL
LUNG
Sursa: Olteanu Alexandru, Management bancar, ed. Dareco, 2003.
Formele de livrare si de plata – sunt incluse in cadrul activitatilor specifice distributiei desfasurate in momentul contactului dintre prestator si client. Privite in interactiunea lor reciproca aceste activitati alcatuiesc procesul de livrare a serviciilor, alcatuit din : etapele procesului, gradul de centralizare / descentralizare a procesului decizional in materie de distributie, natura contactelor dintre prestator si clienti, modul de livrare, modul de afectare a capacitatii limitate, atmosfera de la locul livrarii, etc. Majoritatea acestor componente ale sistemului de livrare se gasesc in cadrul fomelor de vanzare si in unele cazuri, a modalitatilor de plata utilizate de firma. Formele de vanzare cuprind un ansamblu de activitati prin care se asigura accesul clientului la prestatie. Cea mai importanta dintre acestea este comanda, element care declanseaza procesul de prestatie. Ea asigura primul contact al clientului cu prestatorul si e definit de timpul necesar pentru efectuare, modul in care se realizeaza, formalitatile care trebuie indeplinite. De regula, comanda se ia in locuri special amenajate. In cele mai multe servicii acest loc este “ghiseul”. Functionarea acestuia presupune existenta unui program , desfasurarea unui contact cu personalul de vanzare, ordonarea cererii, etc. Comanda poate fi preluata scris, verbal, telefonic, electronic, fiecare modalitate avand avantaje si dezavantaje, un mod specific de desfasurare. Nu lipsite de interes apar activitatile de informare privind preluarea comenzii: modul de completare a unor formulare, numarul formularelor, modul de procurare, necesitatea unor acte, etc.
4.4.2. Amenajarea spațiilor pentru vânzarea produselor / serviciilor bancare
Evidența fizică se referă la elementele tangibile pe care clienții le pot observa în spațiul în care serviciul este prestat, ca și elementele tangibile folosite în comunicație, marca, logo-ul, simbolurile. Evidența fizică cea mai puternică, pe care o are clientul este atunci când acesta se deplasează la sediul băncii și vede personalul băncii la lucru. Stilul și apariția mediului înconjurător, în care clientul și prestatorul intră în contact este denumit de Mary Jo Bitner „servicescape”. Ambianța fizică a mediului inconjurător poate crea o impresie pozitivă sau negativă asupra fiecaruia dintre cele cinci simțuri. Tot mai multe bănci acordă importanță crescută amenajării interioare pe care o oferă clienților. O bancă tradițională poate opta pentru un aspect formal, în exterior firme luminoase, în interior folosind lemnul pentru lambriuri sau mobilier din lemn masiv, in stil vechi, culori sumbre, rafturi din lemn, personalul este adeseori îmbrăcat în uniforme clasice. Lumina interioară, muzica de fond, pot fi folosite de asemenea ca elemente de design. Alte bănci pot oferi un aspect pur funcțional. Deschid sedii în multe locații, ocupă clădiri simple, moderne, uniformele angajaților sunt practice și comode, mobilierul este ușor, în culori deschise, pot fi amenajate panouri interioare electronice cu informații uzuale etc.
Ambianța poate influența comportamentul clientului în trei moduri:
Ca mediu creator în atragerea atenției clienților. Identificarea băncii în mediul concurențial. Atrage clienții țintă.
Ca mediu purtător de mesaje, folosind simboluri pentru a comunica cu audiența țintă despre natura serviciilor, calitatea lor.
Ca mediu de creare a efectelor angajând culori, texturi, sunete pentru a crea o experiență unică, plăcută.
4.4. COMUNİCATİA ÎN PROMOVAREA PRODUSELOR / SERVİCİİLOR BANCARE
In calitate de componenta a sistemului de comunicatie al firmei cu mediul, promovarea face practice legatura intre activitatile acesteia, reflectate in produs, pret, dsitributie si clientii sai, efectivi sau potentiali. O astfel de pozitie determina locul si rolul politicii promotionale in cadrul mix–ului de marketing, continutul sau fiind puternic marcat de caracteristicile serviciilor, ale sistemului de creare si livrare si de particularitatile comportamentului de cumparare. Asupra activitatii promotionale îsi pun amprenta, in primul rand, caracteristicile serviciilor, cu precadere intangibilitatea, variabilitatea si inseparabilitatea. Practic, specificul promovarii in servicii rezida din dificultatea prezentarii unui produs intangibil, necreat in momentul promovarii si putand varia mult fata de acest moment. Caracterul mult prea tehnic (profesional) al majoritatii produselor si serviciilor bancare la care se adauga nivelul scazut de cultura economica al clientilor confera un rol deosebit de important promovarii. O astfel de situatie a impus, pe de o parte, utilizarea unor tehnici promotionale noi, iar pe de alta parte, adaptarea si totodata, imbogatirea celor clasice. Ele au la baza valorificarea in activitatea promotionala a unor componente ale sistemului de creare si livrare a serviciilor, care, in acest mod isi definesc o a doua vocatie, reflectand pe de o parte legatura puternica dintre produs si promovare, iar pe de alta parte rolul deosebit de complex al acestor componente. Intr-o astfel de postura apar: elementele exterioare ale cadrului fizic de desfasurare al activitatii de prestatie (pozitia geografica, arhitectura cladirilor, peisajul); elementele interioare (ambianta, decorul personalul de contact, clientii, etc); marca si simbolurile; relatiile interpersonale (dintre personalul de contact si clienti). Caracteristicile serviciilor confera o serie de trasaturi specifice activitatilor promotionale desfasurate in cadrul lansarii pe piata a unor noi “produse”, situatie in care, lipsa ori intarzierea acestora nu inseamna numai absenta informatiei ci constituie o comunicare negativa. O situatie similara apare si atunci cand informatiile transmise nu sunt in concordanta cu caracteristicile segmentului vizat, fiind datorata necunoasterii acestor caracteristici. Efectele negative obtinute pot fi amplificate de atragerea, nedorita, a unui nou segment de clienti care, in cadrul serviciilor unde rolul consumatorilor este mare, poate conduce la aparitia unei incompatibilitati de segmente. Aceste consideratii scot in evidenta rolul specific al activitatii promotionale prin reliefarea consecintelor desfasurarii acesteia fara profesionalism. Locul si rolul aparte detinut de politica promotionala in cadrul mix-ului de marketing este reliefat si de perceptia pe care o are consumatorul atat asupra serviciilor cat si asupra sistemului de comunicatie. Astfel, increderea mai mare acordata surselor personale de informare plaseaza tehnica transmiterii acestora “prin viu grai”(“din gura in gura”) pe o pozitie fruntasa in randul mijloacelor promotionale. Perceperea unui rsic mai ridicat in achizitionarea serviciilor particularizeaza considerabil continutul mesajelor promotionale reducand oferta promisa numai la ceea ce este posibil de livrat. Aceste consideratii pe marginea locului si rolului politicii promotionale in servicii scot in evidenta caracterul divers si complex al acesteia definit de rolul comunicational al tuturor componentelor firmei, diversitatea mijloacelor de comunicatie si semnificatia deosebita a comunicatiilor verbale, cu precadere a celor realizate clienti “prin viu grai”. Caracterul compex si divers al activitatii promotionale ridica o serie de probleme in elaborarea programelor de marketing, probleme ce pot fi depasite prin respectarea riguroasa a unor linii directoare: identificarea si utilizarea elementelor tangibile care alcatuiesc produsul, mai buna intelegere a serviciilor ce urmeaza a fi oferite (apeland la atribute specifice, simboluri, etc), promovarea continua (permanenta), promsiiunea a ceea ce poate fi oferit, colectarea (“capitalizarea”) efectelor obtinute prin promovarea “prin viu grai”, orientarea actiunilor promotionale catre proprii angajati. Complexitatea si diversitatea actiunilor promotionale in servicii este determinate intre altele si de diversitatea mijloacelor de comunicatie. Intelegerea corecta a modului de utilizare a acestora face necesara gruparea lor corespunzatoare. Un prim criteriu, deosebit de important, are la baza o componenta a sistemului de comunicatie si anume suportul mesajului promotional potrivit caruia distingem: personalul in contact, elementele fizice ale sistemului de prestatie si mediale traditionale (figura 32).
Figura 33: Sistemul de comunicatie al institutiei bancare
Sursa: Eric Langeard, Pierre Eiglier, OP.CIT., P.102.
Din aceasta enumerare deducem aparitia a doua suporturi specifice si anume: personalul in contact si elementele fizice ale sistemului de prestatie. Aceste suporturi pot fi regrupate in doua mari canale de comunicatie: unul constituit din medii materiale cunoscut si sub numele de comunicatii media si un altul constituit din medii umane alcatuind comunicatii interpersonale.
otodata, mijloacele de comunicatie pot fi grupate si prin luarea in considerare a categoriilor de receptori si anume: comunicatie interna care se adreseaza clientilor efectivi si propriilor angajati si unii si altii participanti la realizarea prestatiei si comunicatia externa prin care sunt vizati deopotriva clientiii actuali si celor potentiali. Luand in considerare ambele criterii, componentele activitatii promotionale pot fi grupate astfel: Figura 34 – Componentele activitatii promotionale
Sursa: Eric Langeard, op.cit.103.
Gruparea prezinta un deosebit interes practic deoarece ia in considerare specificul marketingului serviciilor de intermediere bancara si permite evidentierea locului si rolului fiecarui mijloc promotional in cadrul sistemului de comunicatie, intelegerea corecta a modului de utilizare si mai ales a continutului acestora.
Mijloacele de comunicatie interna media sunt constituite din suporturi materiale prin care se transmit mesaje, informatii catre clientii efectivi, angajati in procesul de prestatie, pe parcursul acumularii si consumului serviciilor. Se includ in cadrul acestor mijloace:
– publicitatea la locul vanzarii , indicatoarele de informare, ghidul de utilizare, ambianta.
Publicitatea la locul vanzarii – grupeaza o serie de mijloace prin care produsul este prezentat clientului: afisul, panoul publicitar, plachete. Indicatoarele de informare – redau prin inscrisuri, săgeti, semne luminoase, etc. informatii care permit deplasarea usoara in interiorul spatiilor de desfasurare a prestatiei. Ele permit includerea clientului in cadrul sistemului de prestatie. Rolul unor astfel de mijloace este atat de mare incat clientii il percep adesea ca o componenta a sistemului de prestatie. Ghidul de utilizare este un instrument specific serviciilor fiind absolut necesar in situatiile in care clientul participa la realizarea serviciului iar personalul de contact nu poate fi prezent in toate locurile de intalnire ale clientului cu prestatorul. Un astfel de ghid este de neconceput in aproape toate tipurile de servicii de intermediere bancara: in creditare, asigurari. Ambianta reprezinta o componenta care exprima efectul obtinut prin combinatia unor elemente de support fizic (arhitectura, amenajarea interioara) si celelalte componente ale sistemului de prestatie. Ea se integreaza armonios cu celelalte mijloace de comunicare interna. Simpla enumerare a acestor mijloace subliniaza rolul lor in activitatea bancara. Utilizarea incorecta, incomplete a acestora in majoritatea serviciilor bancare din Romania este cauza perceptiei unei calitati scazute a serviciilor.
Mijloacele de comunicatie interna interpersonale sunt reprezentate din “suporturi” umane, care in relatiile cu clientul, in timpul prestatiei ofera informatii si realizeaza o serie de alte elemente cu pronuntat caracter promotional. Aceste mijloace pot fi grupate in functie de tipul de personal care transmite mesajul:
– personalul de contact, personalul comercial, clientii.
Personalul de contact – este mijlocul specific, original utilizat de firma de servicii. Practic, aparitia si dezvoltarea conceptului de marketing intern, are la baza, in primul rand rolul promotional al aceste categorii de personal, care se impleteste puternic cu calitatea prestatiei efectuate. In numeroase situatii, variabilitatea serviciilor este determinate de prestatia personalului, in cadrul careia, clientii include si latura promotionala. Rolul promotional al personalului in contact poate fi sporit prin amabilitate, tinuta vestimentara, modul de a conversa, aspectul fizic, etc. Personalul comercial are un rol similar celui de contact fiind intalnit in situatiile in care vanzarea serviciilor este separate de prestatia propriuzisa. Clientii apar in postura de mijloc de comunicatie interna prin faptul ca in timpul prestatiei, ei pot comunica unii cu altii si prin comentarii si aprecieri pot creste calitatea prestatiei. In principiu, rolul promotional al acestora nu poate fi controlat de catre firma de servicii, dar printr-o segmentare adecvata si prin conducerea prestatiei pot fi obtinute si efecte scontate cu rolul promotional.
Mijloacele de comunicatie externa media au drept suport medii materiale clasice, utilizarea lor in serviciile de intermediere bancara particularizandu-se, de regulă, prin conținutul mesajului si modul de transmitere a acestuia: frecventa, perioada, etc. Ele fac parte din cadrul marketingului extern. In randul acestor mijloace se includ:
simbolurile,
panourile de semnalizare,
arhitectura exterioara,
publicitatea,
publicitate prin posta,
plachetele.
Simbolurile – utilizeaza o serie de semne care sunt astfel utilizate incat sa atinga unele din obiectivele politicii de produs: tangibilitate, calitate, etc. In aceasta categorie se includ si marcile de servicii care pot fi utilizate fi impreuna cu simbolurile, fie in locul acestora. In aceeasi categorie se include si elementele prin care sunt puse in valoare: scrsiul, culoarea folosita, forma. Panourile de semnalizare – sunt deosebit de utile in localizarea initiala de prestatie. Lipsa acestora creaza mari neplaceri clientilor. Multe institutii bancare plaseaza panouri cu simbolurile specifice de-a lungul drumurilor, soselelor, bulevarde si autostrazi indicand, in cele mai multe cazuri, locul de amplasare si distanta de parcurs. Arhitectura exterioara – alaturi de pozitia geografica, peisaje, imprejurimi, utilizarea simbolurilor, etc. se costituie in element promotional deosebit prin starea de siguranta si incredere pe care o poate exercita asupra clientilor potentiali. Publicitatea ramane un mijloc promotional principal si in serviciile bancare. Rolul acesteia creste considerabil atunci cand este utilizat in stransa legatura cu celelalte mijloace si, in special, cu: marca, simbolurile, personalul in contact, clientul, pretul, etc. Sunt numeroase situatiile in care publicitatea reprezinta o forma de vanzare. Plachetele – constituie un suport de comunicatie externa material, care prin text si imagine, in spatii relative mici explica, pe scurt, prestatia oferita.
Mijloacele de comunicatie externa interpersonale – utilizeaza ca suport, personalul firmei care vine in contact, in maniera specifica cu clientii efectivi si potentiali ai firmei si cu mijloacele de informare in masa in cadrul unor actiuni speciale. Se includ in aceasta categorie: relatiile publice, fortele de vanzare, comunicatia prin “viu grai”.
Relatiile publice sunt mijloace promotionale utilizate in acele servicii in care apar o serie de legaturi cu clientii, concurentii, alte componente de mediu, etc. care se desfasoara in afara celor in cadrul carora se presteaza serviciile. Desigur ca delimitarea este mai putin riguroasa decat in domeniul bunurilor, dar tehnicile incluse in cadrul acesteia ofera suficiente indicii privind conditiile de utilizare: tehnicile de primire, tehnicile relatiilor cu presa, organizarea unor evenimente.
Fortele de vanzare cuprind un grup de reprezentanti ai firmei care, pe langa activitatea de vanzare efectuata prin contactul direct cu clientii, in afara cadrului clasic, desfasoara si o serie de actiuni cu caracter promotional: informare, convingere, reamintire. Acolo unde poate fi aplicata, tehnica prezinta numeroase avantaje, multe dintre ele imposibil de atins prin alte mijloace. Se poate face o descriere a serviciilor, o prezentare de albume, brosuri, cataloage, expuneri, etc. Comunicatia prin “viu grai” – are drept suport, cu precadere clientii, dar si persoanele care intr-un mod sau altul au luat cunostinta despre firma si serviciile sale. Desi este greu de controlat un astfel de mijloc comunicational, existenta sa ridica probleme deosebite asupra modului in care sunt realizate celelalte activitati promotionale.
Modulul de comunicație al băncii
Modulul de comunicație al oricărei firme cuprinde o sursă sau emițătorul, receptorul sau ținta și un suport care transportă un mesaj. În cadrul unei firme prestatoare de servicii, implicit și al unei bănci, suportul mesajului poate fi personalul de contact, suportul fizic al prestației și mediile tradiționale.
Figura 35: Modulul de comunicație al băncii
Suportul mesajului
Sursă: Eric Langeard, Pierre Eiglier — “Servuction-Le marketing des services”, McGraw Hill, 1987, P. 102 (ușor modificat).
Intensificarea concurenței, fluctuațiile cererii și ofertei, introducerea a noi tehnologii la care se adaugă accentuarea procesului de unificare a pieței economico-financiare din Europa constituie și pentru bănci adevărate “pietre de încercare”. Cercetările au evidențiat faptul că sectorul serviciilor bancare este marcat de un dinamism pronunțat, ale cărui efecte se resimt în principal în planul relației băncii cu clienții și concurenții săi. Pe zi ce trece clienții băncilor devin mai exigenți: ei sunt mai bine documentați împărtășind opinia conform căreia plata comsiionului bancar și a altor speze bancare trebuie să fie însoțită de o prestație eficientă, profesională și confidențială în același timp. Ținând cont de numărul de bănci existente în România clienții vor opta pentru o bancă sau alta, în funcție de calitatea și operativitatea prestației, concurența spunându-și și aici cuvântul. În consecință, fiecare bancă urmărește crearea unei imagini favorabile care să se constituie într-un capital moral în fața clienților săi. Astfel, în procesul de comunicație existent între bancă și mediul în care își desfășoară activitatea, principala problemă o reprezintă crearea unei imagini favorabile prin întărirea atitudinilor pozitive exsitente, dar și prin înlocuirea celor negative cu percepții noi, pozitive. Și cum s-ar putea realiza acest lucru dacă nu printr-un sistem de comunicație bine pus la punct care, pe de o parte, să ducă la creșterea eficienței activității desfășurate și, pe de altă parte, la educarea în timp a consumatorilor de produse/servicii bancare. Se constată astfel că, deși unele bănci sunt mai reticente la schimbările impuse de proiectarea unui sistem de comunicație cu publicul lor corespunzător noii abordări a pieței dintr-un alt unghi și anume cel al clientului, majoritatea societăților prestatoare de servicii financiar-bancare au început să înțeleagă mai bine ce înseamnă a comunica cu clienții lor, descoperind sau mai bine zsi redescoperind astfel consumatorul. Băncile trebuie să comunice atât cu clienții lor actuali, cât și cu cei potențiali, dar și cu partenerii lor, să ofere dar să și primească informații despre ele și produsele/serviciile lor. Iată de ce pentru a comunica eficient, băncile încheie contracte cu agențiile de specialitate care urmează să elaboreze strategii eficiente, angajează specialiști în promovarea vânzărilor pentru a concepe programe de stimulare a dorinței de a cumpăra a clienților, încheie contracte cu firme specializate în relații publice, pentru a impune pe piață imaginea băncii. Pentru toate băncile problema nu este dacă să comunice sau nu, ci ce să spună, cui și cât de des. O bancă puternică trebuie să dețină un ssitem de comunicații de marketing complex. O bancă comunică cu organsimele publice, alte instituții financiare și cu clienții. Aceștia din urmă comunică oral cu alți clienți și cu organsimele publice. În același timp, între aceste grupuri se stabilesc și relații inverse de comunicare. Comunicația are rolul de a informa, educa, de a facilita înțelegerea de către client a unor noi tehnologii și modul de folosire al acestora, de creare a imaginii băncii pe piață. Sistemul de comunicație al unei instituții moderne implică pe de o parte utilizarea unor diverse forme de informare și de stimulare a consumatorilor, prin care sunt prezentate instituția, produsele/serviciile sale având scopul de a promova modificări favorabile în mentalitatea și obiceiurile de consum ale acestora, iar pe de altă parte, instituția stabilește o serie de comunicații “interne” cu proprii angajați, acționari, furnizori de echipamente, medii social culturale. Informația joacă un rol deosebit in formarea imaginii. Astfel, diversele “laturi” ale imaginii sunt conturate prin tipurile corespunzătoare de informații: informațiile financiare ajută la structurarea imaginii financiare, informația socială structurează comunitatea internă, iar informația instituțională structurează imaginea publicului cu privire la instituție.
4.5.2. Alegerea obiectivelor in comunicație
Specialiștii de marketing trebuie să fie siguri și să aibe o viziune clară asupra obiectivelor lor altfel stabilirea unor obiective pentru programul de comunicație, selectarea unui mesaj adecvat, a instrumentelor de comunicație va fi dificilă. În afară de comunicarea unor oferte speciale, menținerea loialității clienților, încurajarea cumpărării repetate alta câteva obiective ale strategiei promoționale în marketingul bancar sunt prezentate în tabelul următor:
Figura 36: Obiective privind educarea și promovarea în cadrul serviciilor bancare
Sursă: Christopher Lovelock „Services Marketing” , Prentice Hall 2001, p 295(adaptat).
Următorul pas este selectarea acelor componente ale mixului promoțional care servesc cel mai bine transmiterii segmentului țintă de consumatori a mesajului dorit.
4.5.3. Comunicația cu clienții actuali
Instrumentele comunicației sunt folosite nu numai în atragerea noilor clienți, ci mai ales în menținerea contactului dintre clienții actuali și bancă, crearea unor relații strânse cu aceștia și pe cât posibil fidelizarea lor. Așa cum se știe asigurarea unor relații care să determine clienții să fie loiali băncii și care să asigure vânzări repetate ar trebui să fie obiectivul principal al profitabilității pe termen lung. Clienții actuali ar trebui să nu fie priviți ca o garanție. Tehnicile de păstrare a legăturii cu aceștia include corespondența periodică prin poștă sau e-mail, contacte telefonice sau prin alte mijloace de comunicare, incusiv faxul sau Internetul. Băncile care trimit periodic clienților situația conturilor lor, pot include o scrisoare promoțională sau broșuri cu informații despre îmbunătățirea serviciilor oferite, despre exsitența unor noi servicii sau despre existența unor campanii promoționale. Menținerea legăturii cu actualii clienți depinde de actualizarea băncii de date a firmei și de abilitatea acesteia de a personaliza relațiile cu clienții. Deși sistemul poștal a fost și rămâne canalul tradițional de comunicare, multe afaceri și bănci se orientează către telecomunicații pentru a menține legătura cu clienții – inclusiv încurajarea acestora de a vizita pagina de web a băncii.
Comunicația internă
Multe instrumente ale marketingului pot fi folosite în comunicația cu propriul personal, la fel de bine ca și în comunicația cu clienții externi. Comunicația internă de la conducerea băncii către propriul personal joacă un rol vital în menținerea și dezvoltarea culturii intreprinderii, bazată pe valori specifice în prestarea serviciilor, a imaginii pe care aceasta o reprezintă în societate. Planificarea corectă a eforturilor interne de marketing este cu atât mai necesară în marile bănci, cu multe filiale, plasate uneori la mari distanțe, câteodată chiar în jurul lumii. Chiar dacă angajații lucreză departe de sediul central, ei au nevoie de a pastra legătura cu tot ce este nou în bancă, noi orientări, schimbări in oferta de servicii, noi inițiative. Comunicația internă este destinată deasemenea formării și menținerii unui spirit de echipă, de a încuraja adoptarea unor noi metode de lucru, calitativ superioare. Obiectivele comunicației interne includ asigurarea eficientă și satsifăcătoare a livrării serviciilor; formarea și menținerea unor relații de muncă productive și armonioase; crearea și menținerea încrederii, respectului și loialității angajaților. Cel mai des folosite instrumente de comunicare sunt scrisorile interne și revistele; rețele interne de televiziune; casete video; Intranetul (rețeaua interna de web și e-mail, neaccesibilă publicului general); întâlniri personale; campanii promoționale având ca țintă propriul personal și care utilizează panouri, premii, diferite programe speciale.
Probleme legate de etica în comunicație
Instrumentele comunicației s-au dovedit a fi foarte puternice. Din rațiuni legate de succesul în marketing, folosirea lor greșită sau chiar abuzivă este posibilă. De aceea trebuie o mare grija in selectarea deciziilor legate de folosirea publicității, promovării vânzărilor, și a celorlalte instrumente promoționale. Faptul că adesea este foarte greu pentru consumatori să aprecieze și să evalueze serviciile, îi face dependenți (și in același timp vulnerabili) de comunicația de marketing pentru informații și sfaturi. Mesajele communicate adesea include promsiiuni despre beneficiile pe care consumatorii le vor avea și despre calitatea serviciilor prestate. Când promisiunile făcute sunt încălcate, clienții sunt dezamăgiți, frustrați pentru că nivelul așteptărilor lor nu a fost atins. Dezamăgirea și chiar furia va fi cu atât mai mare dacă au investit bani, timp și efort și în loc de beneficiul așteptat nu primesc în schimb decât promisiunile. Angajații de asemenea se pot simți dezamăgiți și frustrați când ascultă reclamațiile, criticile și plângerile clienților. Câteodată, promisiunile false rezultă dintr-o slabă comunicație internă între personalul de marketing și cel operațional privind nivelele de performanță ale serviciilor pe care consumatorii le așteaptă. În alte instanțe personalul de vânzare sau agențiile de publicitate fac deliberat afirmații nerealistice despre calitățile serviciilor și false promisiuni despre beneficiile pe care consumatorii le așteaptă. În sfârșit exsită și premii promoționale înșelătoare care încearcă să convingă populația că au o șansă mult mai mare de câștig decât în realitate. Din fericire sunt mulți consumatori care veghează asupra acestor practici neloiale de marketing. Ei sunt reprezentați de organizații de protecție a consumatorilor, asociații comerciale în cadrul unor industrii specifice și de jurnaliști care investighează plângerile consumatorilor și caută să facă publice fraudele și înșelătoriile. Odată ce o bancă își pierde reputația și are o imagine negativă pentru faptul că își inșeală clienții, cu greu se mai poate redresa. O altă problemă de etică este pătrunderea forțată în viața personală a oamenilor. Sigur că oricine poate să întoarcă pur și simplu pagina, dacă nu dorește să privească un anunț publicitar într-o revsită sau într-un ziar. Se pot ignora chiar și reclamele de la televizor, schimbând canalele sau vorbind cu prietenii sau membrii familiei în timp ce acestea sunt difuzate. Telemarketingul însă este considerat ca fiind foarte agresiv și trebuie gândită foarte bine folosirea lui.
Planificarea comunicației promoționale
În literatura de specialitate sunt propuse scheme diferite de grupare și delimitare a componentelor activității promoționale. Eric Langeard și Pierre Eiglier în lucrarea lor “Servuction — Le marketing des services” propun o grupare a mijloacelor de comunicație a firmelor prestatoare de servicii, în funcție de categoria de receptori și în funcție de suportul material sau uman al mesajului, astfel:
Figura 37: Componentele activității promoționale ale firmei de servicii
Comunicația internă se adresează clienților efectivi (aparținând marketingului interactiv) și propriilor angajați (fiind inclusă în cadrul marketingului intern). Comunicația externă (componentă a marketingului extern) vizează clienții actuali (dar neangajați în prestație) și clienții potențiali. Această grupare omite o serie de componente clasice ale activității promoționale cum ar fi promovarea vânzărilor, mecenatul și sponsorizarea, participarea la târguri și expoziții. Ea prezintă însă un interes practic deosebit deoarece ia în considerare specificul marketingului serviciilor.
Mijloacele de comunicație internă media sunt constituite din suporturi materiale prin care se transmit mesaje, informații către clienții efectivi, angajați în procesul de prestație, pe parcursul achiziționării și consumului serviciilor. Mijloacele de comunicație internă interpersonale sunt reprezentate de propriul personal al băncii, care în relațiile cu clienții, în timpul prestației, oferă informații și realizează o serie de alte elemente cu pronunțat caracter promoțional. Mijloacele de comunicație externă media au drept suport medii clasice, ele făcând parte din cadrul marketingului extern.
Mijloacele de comunicație externă interpersonale utilizează ca suport personalul băncii care vine în contact cu clienții dsipunând de mijloace de informare în masă în cadrul unor acțiuni speciale. O altă grupare interesantă a elementelor mixului promoțional este oferită de Chrsitopher Lovelock în lucrarea sa „Services Marketing – People, Technology, Strategy”. O prezentăm în figura următoare:
Figura 38 – Mixul Comunicației în marketingul serviciilor
Comunicațiile integrate de marketing
Milioane de dolari sunt cheltuiți anual pe mass media pentru a comunica cu milioane de consumatori în același timp, folosind o singură reclamă. Această tendință se confruntă cu noi realități. La începutul secolului XXI specialiștii de marketing sunt confruntați cu doi factori majori care schimbă comunicațiile de marketing. Mai întâi, piața este foarte fragmentată și tendința este de a nu mai folosi tehnicile de mass marketing. Mulți se îndreaptă acum spre un marketing personalizat. Sunt tot mai multe programele care se concentrează pe construirea unor relații apropiate cu clienții ce alcătuiesc micro-piețe. În al doilea rând, evoluția spectaculoasă în tehnologia informațiilor accelerează mișcarea către marketingul puternic segmentat. Tehnologia informațiilor ajută specialiștii să urmărească îndeaproape evoluția nevoilor consumatorilor, banca de date la care se poate apela pentru a identifica informații despre consumatori individuali sau gospodării, este mai mare ca oricând. De asemenea noile tehnologii oferă canale de comunicație pentru a ținti segmente mici de consumatori sau chiar consumatori individuali, folosind mesaje personalizate. Mutația de la mass marketing la marketingul segmentat, în multe cazuri personalizat, are un impact dramatic asupra comunicațiilor de marketing. Eforturile comunicaționale se concentrează pe specializare și pe țintirea unor segmente specifice de consumatori. Date fiind aceste schimbări în mediul comunicațiilor, specialiștii de marketing trebuie să regândească rolul diferitelor media și a instrumentelor mixului promoțional. Fragmentarea pieței a dus la fragmentarea mediei, se observă o explozie a mediei care oferă o mai bună aplicare a strategiilor noi. În spatele tradiționalelor canale de comunicație mass media, specialiștii fac apel tot mai mult la noile canale media care țintesc o piață mult mai segmentată, începând cu revsite de specialitate și televiziunea prin cablu, și până la cataloage oferite pe CD-uri, cupoane promoționale pe Web. Această schimbare către marketingul puternic segmentat și folosirea unor canale de comunicație diverse, și a unor instrumente promoționale tot mai variate, ridică anumite probleme specialiștilor de marketing. Consumatorii nu disting sursa mesajului în felul în care specialiștii o fac. În mintea consumatorului, mesajele publicitare din diferitele media și alte abordări promoționale folosite de o companie, toate formează un tot unitar, un singur mesaj transmsi de sursă. Mesajele care sunt contradictorii pentru că sunt transmise pe căi diferite pot duce la confuzie și la o imagine neclară asupra băncii și a produselor sale. Tot mai des întâlnim companii care nu își integrează canalele de comunicație. Publicitatea prin mass media comunică ceva, promovarea prin preț, de exemplu, comunică altceva, produsul în sine așa cum este creat transmite un alt mesaj, broșurile și materialele publicate de companie spun altceva, pagina de web, ceva diferit și uite așa consumatorul poate fi complet derutat și pierdut ca și client. Și încă un aspect important al comunicațiilor nu trebuie pierdut din vedere. Așa cum am mai amintit la începutul lucrării, banca nu comunică doar cu clienții săi, comunicațiile interne, cu proprii angajați, patre a marketingului intern sunt foarte importante. Banca comunică și cu mediul său extern, cu investitorii, cu comunitatea financiară, cu guvernul și cu toate celelalte categorii de public. Mesajul transmsi tuturor trebuie să fie consistent, unic și coordonat. Altfel pot apare cofuzii și chiar conflicte de interese. Aceste probleme sunt create de multe ori datorită faptului că în cadrul companiei nu exsită un singur loc, un singur departament care să răspundă de organizarea comunicațiilor. Mesajul publicitar este creat și implementat de compartimentul de publicitate sau de o agenție de publicitate. Comunicațiile prin forțele de vânzare cad în sarcina managementului, sau departamentului de vânzări. Altcineva se poate ocupa de relațiile publice, vânzările promoționale, cei din echipa de informații tehnologice se ocupă de pagina de web. Recent separarea funcțiilor în cadrul unei companii a devenit o problemă, comunicația internă este soluția aici. Tot mai multe companii aadoptă astăzi conceptul de comunicații integrate de marketing. Conform acestui concept, o companie integrează și coordonează atent toate canalele de comunicație pe care le folosește pentru a transmite un singur mesaj, clar, conssitent, despre companie, și produsele sale. Comunicațiile integrate de marketing presupun identificarea tuturor punctelor de contact dintre o bancă și audiența sa. Banca trebuie să se străduiască să transmită un mesaj conssitent, unic, pozitiv în toate aceste puncte de contact. Programele de comunicații trebuiesc dezvoltate pentru fiecare segment în parte, uneori pentru fiecare client în parte. Datorită tehnologiei comunicațiilor interactive, o bancă trebuie să se întrebe nu numai „cum pot ținti și atrage un client?” ci și „ ce căi putem dezvolta pentru a oferi clienților șansa de a ne contacta ei pe noi?”. Organizarea integrării comunicațiilor și coordonarea tuturor mesajelor unei campanii de comunicații integrate de marketing este o problemă ce poate fi rezolvată printr-un management funcțional încrucișat, care înseamnă alcătuirea unei echipe manageriale compusă din persoane ce lucrează în diferite compartimente ale băncii sau chiar colaborarea dintre diferite agenții promoționale, exterioare. Conceptul de comunicații integrate de marketing sugerează deasemeni faptul că banca trebuie să stabilească cu multă grijă mixul promoțional. Care este cel mai potrivit mix de marketing? Fiecare instrument promoțional are anumite caracteristici și anumite costuri care trebuiesc cunoscute foarte bine. Alături de obiectivele unei campanii, aceste caracteristici și costuri trebuiesc avute în vedere. Vom analiza în partea a doua a lucrării de față fiecare instrument promoțional în parte, cu mențiunea că ele se influențează reciproc, iar comunicațiile integrate de marketing fac ca aceste instrumente să lucreze împreună și nu separat.
POLİTİCA DE COMUNİCARE ÎN MARKETİNGUL BANCAR İNTERNAȚİONAL
Comunicarea internationala este o actiune importanta si costisitoare, motive pentru care ea nu trebuie incredintata decat profesionistilor. Elaborarea unei politici urmeaza in general urmatoarele faze:
decizii strategice prealabile;
diagnostic intern si studii calitative;
fundamentarea locului si rolul comunicarii in politica de marketing si verificarea mixului de comunicare;
determinarea obiectivelor si a tintelor;
alegerea mediilor utilizate;
planificarea companiei in timp (esalonarea actiunilor, coordonarea cu alte elemente de marketing si comerciala);
prezentarea bugetului definitiv;
decizia de lansare;
post-teste si controlul rezultatelor companiei.
Figura 39 – Exemplu de cercetare a pozitionarii pe piata:
Literatura franceza de specialitate mentioneaza opt principii fundamentale ale strategiei de comunicare necesare, dar nu suficiente pentru eficienta publicitara:
Principiul existentei cere ca o strategie de comunicare sa fie scrisa, difuzata si acceptata de catre toti cei vizati in mod direct: anuntator, agentie de publicitate, deoarece exsita strategii formulate in mod general (de exemplu, se spune ca publicitatea va trebui sa amelioreze imaginea serviciului fara a preciza punctele si modul de realizare), fie pentru ca sunt strategii care prezinta proiectul prin magia verbului publicitar.
Principiul continuitatii cand s-a retinut o strategie publicitara, adica obiectivele publicitatii, un public vizat, o strategie de creatie si o strategie mass-media, cand s-a ales un partener (agentia) si s-a inceput investirea banilor, trebuie sa se mentina alegerea si aceasta sa nu fie modificata fara motiv.
Principiul diferentierii strategia nu trebuie sa caute originalitatea cu orice pret, dar ea trebuie sa permita diferentierea neta a produsului de cel al concurentei. Cu toate acestea, multe mesaje se aseamana si urmeaza moda cu usurinta.
Principiul claritatii o buna comunicare trebuie sa fie clara, sa se sprijine pe idei convingatoare si simple.
Principiul realsimului publicitatea poate fi rentabila, dar trebuie sa nu cerem mai mult decat poate face. Strategiile si campaniile se darama adesea din lipsa de realsim, obiectivele publicitare sunt prea ambitioase. Se subestimeaza durata necesara pentru eficienta campaniei, de accea, se va incerca concentrarea bugetului in punctele esentiale: concentrarea spre un public bine delimitat, cunoscut, concentrarea pe un obiectiv clar si precsi, concentrarea pe un numar limitat de canale de mediatizare.
Principiul declinatiei cere ca strategia sa fie: declinabila, dupa diferite forme de comunicare (inseamna ca principiile sale pot fi aplicate nu numai publicitatii, dar si altor forme de comunicare a bancii, ca promovarea, relatii publice si altele); declinabila dupa canalul de mediatizare; declinabila,dupa piata, concurenta sau pentru o gama de activitati.
Principiul coerentei exprima armonia necesara ce trebuie sa exsite intre obiective, publicul vizat, axele de mesaje, buget si mediile de comunicare.
Principiul acceptarii interne o strategie enunta idei cu care trebuie sa fie de acord si publicul intern din banca (personal, sindicat); acestia trebuie informati inaintea celorlalti prin mijloace particulare deoarece comunicarea interna si externa sunt strans legate intre ele.
Fiecare element de marketing mix contine elemente ale comunicarii. Este important cum sunt acestea combinate, coordonate intr-un adevarat mix de comunicare. Ele pot fi determinate la mai multe niveluri:
produsul, serviciul insusi, prezentarea lor;
pretul;
distributia: localizare, amenajare, imagine locala, primire, receptie, competenta personalului, calitatea fortei de vanzare, urmarirea clientului si dupa vanzare.
imaginea marcii, a bancii;
publicitatea;
sponsorizarea;
promovarea vanzarilor;
CAPİTOLUL 5 – STUDİU DE CAZ
privind marketingul serviciilor bancare
Am ales ca studiu de caz pentru lucrarea de față, BRD – Groupe Société Générale, deoarece strategia de marketing pe care aceasta o are, consider că poate reprezenta un model pentru multe bănci românești. BRD – Groupe Société Générale este considerată a doua banca din Romania dupa totalul bilantului fiind o banca globala, dar unică în felul ei prin formula de marketing pe care o adoptă. Într-un moment când alte bănci abandonează relația directă cu clientela mulțumindu-se doar cu a folosi rutele canalelor comunicație electronice, BRD – Groupe Société Générale rămâne fidelă politicii sale de creare a unei vaste rețele bancare având ca principal obiectiv ca până la sfârșitul anului 2005 această rețea să cuprindă peste 220 sucursale, agentii si reprezentante.
Poziționată pe piață ca « BRD – Puterea de a reusi », BRD își manifestă întradevăr prezența pe piața serviciilor financiare într-un mod cu totul și cu totul diferit decât al altor instituții similare, gândește relația cu publicul într-un mod special și oferă o experiență cu adevărat unică în universul divers al băncilor romanesti. Formula folosită de bancă este marketingul personalizat, răspunde cerinței specifice fiecărui client, individ sau organizație, cu care vine în contact bazându-se pe capacitatea ei de a oferi o gamă largă de servicii oriunde și oricând e nevoie. Una dintre trăsăturile de marcă ale BRD – Groupe Société Générale este aceea de a avea oficiile deschise șapte zile pe săptămână oferind servicii de cont personal gratuite și, în același timp, in baza autorizatiei BNR, Banca Romana pentru Dezvoltare realizeaza decontarea finala in regim special, asigurand transferul fondurilor banesti aferente tranzactiilor cu valori mobiliare executate la Bursa de Valori Bucuresti si RASDAQ, in termenele stabilite de reglementarile in vigoare.
Profil BRD – Groupe Société GénéraleIstoria BRD incepe in 1923, odata cu crearea Societatii Nationale pentru Credit Industrial. Obiectivul acestei institutii publice este finantarea industriei romanesti. Conform legii nationalizarii din iunie 1947, Societatea Nationala pentru Credit Industrial devine Banca de Credit pentru Investitii. Activitatea cea mai importanta a bancii este obtinerea de participatii in intreprinderi si acordarea de credite. La sfarsitul anilor 1950 vremurile sunt din nou tulburi pentru sectorul bancar roman si provoaca reorganizarea sistemului financiar. In 1957, Banca de Credit pentru Investitii devine Banca de Investitii. Ea ocupa o pozitie de monopol in domeniul finantarii pe termen mediu si lung din sectorul industrial. In aceasta perioada activitatile principale se reinnoiesc profund, avand ca particularitate specializarea creditelor in functie de obiectul lor. Nasterea BRD ca banca comerciala intervine in 1990. Preluarea activelor si pasivelor Bancii de Investitii constituie baza activitatii, dar autorizarea generala pentru activitatile bancare atribuita acestei entitati stimuleaza constituirea unei importante retele de agentii pe intreg teritoriul tarii. Este vorba de asemenea despre asigurarea prezentei BRD acolo unde se dezvolta activitatea industriala pentru a transmite din experienta in domeniul creditului de investitii. Astfel, unitatile sale se indreapta in special, in afara atragerii depozitelor societatilor comerciale si persoanelor fizice, catre creditele pentru investitii destinate societatilor comerciale. Apar si operatiunile de schimb la vedere. BRD a fost aleasa de guvern pentru a deveni prima banca comerciala privatizata. Aceasta alegere consacra calitatea activelor si a gestiunii BRD. Achizitionarea pachetului majoritar de actiuni al BRD de catre grupul Société Générale a fost finalizata in martie 1999; ea intervine intr-o perioada dificila marcata de falimente bancare rasunatoare. Este de asemenea inceputul bancarizarii masive a persoanelor fizice. BRD profita de imaginea sa favorabila in fata marelui public si de calitatea relatiilor sale cu intreprinderile pentru a dezvolta rapid clientela sa de persoane fizice. Foarte repede, BRD devine lider pe piata noilor produse, cum ar fi cardurile bancare si creditele pentru consum.
Pentru marii sai clienti corporativi, romani sau straini, si pentru investitorii institutionali, BRD – Groupe Société Générale ofera de asemenea o gama de produse de piata si finantari complexe, precum si servicii de banca de investitii (privatizari, fuziuni – achizitii, emisiuni de actiuni, etc.) bazandu-se pe echipe specializate si pe reteaua grupului Société Générale prezenta in lumea intreaga (75 tari).
BRD – Groupe Société Générale este a doua banca din Romania. Este o banca cu vocatie universala care, pe langa serviciile clasice ale unei banci comerciale, este prezenta si pe piete specifice: leasingul, factoringul, finantarea comertului, corporate finance, tranzactii cu valori mobiliare, direct sau prin intermediul filialelor specializate. Filialele BRD: BRD Sogelease SRL, BRD Securities SA, BRD/SG Corporate Finance SRL. Société Générale este una dintre cele mai importante banci din zona euro. Cu peste 90.000 de angajati in 80 de tari se concentreaza pe trei mari poli :
Banca de retail – peste 13 milioane de clienti in Franta si in lume.
Gestiunea de active – filiala specializata SGAM ocupa locul 3 in zona euro in functie de totalul activelor gestionate .
Banca de investitii – domeniu in care SGIB – filiala specializata a Grupului Société Générale – ocupa pozitia a 3-a in functie de venitul net bancar.
Mai mult de 1.300.000 de clienti persoane fizice: De la privatizarea sa, BRD s-a anjagat intr-o politica voluntarista de dezvoltare pe piata clientilor persoane fizice, profitand mai ales de sinergia cu clientela comerciala.
Cota sa de piata variaza intre 15% si 20%, in functie de produsele sale.
Se numara printre liderii pietei cardurilor bancare si a creditelor pentru consum.
Gama sa de produse si servicii comercializate se imbogateste in mod constant, pe masura ce creste nivelul de trai al populatiei.
Banca de referinta a intreprinderilor romanesti si internationale: BRD se bucura de o experienta bogata si recunoscuta in domeniul finantarii intreprinderilor.
Este banca de referinta in sectorul privat din Romania, atat pentru intreprinderile mici si mijlocii cat si pentru marile intreprinderi. Este implicata in toate ramurile economiei si in cadrul colectivitatilor locale.
In afara finantarilor clasice, gama de produse si servicii acopera in totalitate gestiunea fluxurilor de numerar, serviciile de leasing, prin intermediul filialei sale BRD Sogelease, si factoring-ul intern si extern.
Beneficiind de sprijinul Grupului Société Générale, BRD joaca un rol important in relatia cu societatile multinationale straine.
Banca de investitii: Ca o axa majora a dezvoltarii sale, BRD este implicata in finantari structurate si ofera solutii complexe sectorului public si unui numar de mari intreprinderi.
Cu sprijinul entitatilor specializate ale Société Générale, unul din liderii mondiali pe aceasta piata, BRD isi continua traditia de banca a marilor proiecte de dezvoltare a Romaniei.
Prin intermediul unei filiale comune cu Grupul Société Générale, BRD / SG Corporate Finance, Banca ofera toata gama de servicii de consultanta in domeniul privatizarii si al fuziunilor si achizitiilor.
Firma de brokeraj, BRD Securities, este una dintre primele societati de pe aceasta piata in Romania.
De asemenea, BRD este una dintre cele doua banci active pe piata obligatiunilor.
Gestiunea activelor : BRD a lansat in 2001 fondul comun de plasament de tip monetar, Simfonia 1.
Simfonia 1 detine in prezent mai mult de 40 % din piata romaneasca a fondurilor comune de plasament.
– Avand o bogata experienta in finantarea proiectelor de investitii, BRD s-a situat dupa 1990 printre institutiile financiare care au contribuit decisiv la formarea pietei de capital din România. Experienta dobindita prin participarea la primele oferte publice de vanzare de actiuni din anii 1992-1996 a fost valorificata prin infiintarea BRD Securities, societate de servicii de investitii financiare autorizata de CNVM sa desfasoare toate tipurile de tranzactii cu valori mobiliare prevazute de lege, precum si prin dezvoltarea unor servicii specializate. La randul sau, Société Générale a fost implicata in activitatile de investment banking din Romania prin serviciile de management de active, brokeraj si consultanta in achizitii. Prezenta Société Générale in pozitia de actionar majoritar al BRD a creat conditii deosebit de favorabile pentru dezvoltarea activitatilor de banca de investitii pe piata romaneasca. SG este constant plasata printre primele banci de investitii europene, dispunand de experienta si resursele necesare desfasurarii celor mai variate tipuri de tranzactii pentru mari clienti corporativi sau pentru autoritati publice, de la finantari structurate sau emisiuni si plasamente de obligatiuni sau de actiuni si pina la consiliere in tranzactii de fuziuni-achizitii sau preluari si structurarea de finantari complexe. In acest context, in vederea consolidarii si extinderii activitatilor si serviciilor financiare legate de pietele de capital ale BRD, a fost creata Structura de Investment Banking (SIB). In momentul de fata SIB este constituita din urmatoarele entitati specializate:BRD/SG Corporate Finance, societate specializata in servicii de consultanta financiara in domeniul operatiunilor de fuziuni-achizitii, privatizari, evaluari si consultanta strategica .BRD Securities, societate de servicii de investitii financiare autorizata sa desfasoare intreaga gama de operatiuni prevazute de legea romana, de la tranzactionarea pe ambele piete organizate – Bursa de Valori Bucuresti si RASDAQ – pana la emiterea si plasarea de actiuni si obligatiuni pe piata locala.CORPORATE FINANCE – Aceasta activitate a BRD – Groupe Société Générale a fost asociata în mod regulat cu marile privatizari, fie la nivel de consiliere în fuziuni/ achizitii, de initiere de operatiuni, sau de structurare de operatiuni de piata. Aceasta echipa cuprinde zece profesionisti cu experienta financiara si cu competente sectoriale recunoscute, care sunt in masura sa ofere solutii originale si integrate intreprinderilor mici si mijlocii, institutiilor internationale, precum si sectorului public.
PIETE FINANCIARE – BRD – Groupe Société Générale: ofera clientilor sai consiliere din partea analistilor finanicari pentru deciziile lor de investitii si executa ordinele lor;
distribuie titlurile operatiunilor de pe piata primara (obligatara sau a actiunilor) ;
dirijeaza emisiunile obligatare.DOBANZI SI PIATA VALUTARA – Aceasta activitate nu ofera investitorilor si emitentilor doar informatii asupra evolutiei pietelor. Ea asigura si lichiditatea necesara pentru optimizarea situatiei lor financiare si gestionarea riscurilor lor.
BRD – Groupe Société Générale are o structura dedicata marilor clienti corporativi romani si filialelor marilor intreprinderi multinationale. Aceasta structura ofera servicii pe masura si beneficiaza de sprijinul principalelor activitati (de exemplu finantarile structurate) si a retelei internationale a Grupului Société Générale. Actiunea comerciala se bazeaza de asemenea pe o retea de mai mult de 206 agentii care ofera o foarte mare acoperire geografica a Romaniei si o gama completa de servicii pentru operatiunile curente (cash management, monetica, prelucrarea operatiunilor interne si internationale etc.), precum si pentru serviciile de trezorerie si de schimb ale BRD – Groupe Société Générale , si cele ale specialistilor bancii în trade finance, factoring, fara a uita filialele de leasing si de Banca de Investitii. BRD – Groupe Société Générale este in masura sa furnizeze gama completa de servicii bancare traditionale si aceea a bancii de investitii si îsi fondeaza politica de dezvoltare pe un parteneriat pe termen lung cu clientii sai.Avantajele BRD competitive in activitatile de investment banking deriva din:
Experienta vasta dobandita de-a lungul anilor in care a fost oferita consultanta clientilor in cadrul unor operatiuni de investitii sau finantare precum si in structurarea si executia operatiunilor de majorare de capital prin intermediul Bursei de Valori sau a pietei RASDAQ; Echipa locala de profesionisti in continua colaborare cu specialistii din Paris, cu o vasta experienta in diverse domenii si practica internationala; Standardele profesionale, procedurile operationale si solutiile organizatorice in conformitatea cu practicile internationale; Buna cunoastere si intelegere a mediului local; Bunele relatii de colaborare cu autoritatile, cu factorii de decizie si cu comunitatea de afaceri in general; Suportul primit atat din partea BRD, a doua banca din Romania, cat si din partea retelei internationale de investment banking a Société Générale ;Strategia BRD – Groupe Société Générale – “clientul se afla in centrul strategiei noastre” – BRD beneficiaza de doua atuuri unice in peisajul bancar romanesc. Este o institutie cu traditie, bine ancorata in economie si recunoscuta de catre populatie prin intermediul unei retele de 179 de unitati; pe de alta parte, ea apartine Grupului Société Générale beneficiind astfel de cele mai inovatoare produse si servicii, precum si de cele mai eficiente metode de gestiune. Oferta BRD este caracterizata de grija pentru profesionalism, o traditie a BRD care trebuie consolidata tot mai mult, cu fieecare zi care trece. De asemenea, banca se doreste a fi inovatoare; serviciile legate de detinerea unui card bancar, creditele de consum, bancassurance, fondurile de investitii nu sunt decat cateva dintre exemplele care ilustreaza aceasta preocupare. Nu in ultimul rand, banca isi adapteaza in permanenta organizarea si metodele pentru a putea raspunde mai bine asteptarilor clientilor actuali si potentiali. Modernizarea sistemului informatic, a retelei de unitati, simplificarea procedurilor, investitiile importante dedicate pregatirii profesionale, au ca scop cresterea eficientei si a calitatii ofertei comerciale a bancii.
In momentul de fata BRD are peste 1.400.000 de clienti; banca detine o treime din piata cardurilor si ocupa o pozitie dominanta pe piata creditelor de consum. BRD este in egala masura prima banca a intreprinderilor private din Romania si s-a implicat, ca entitate de sine statatoare sau cu sprijinul Société Générale, in finantarea unor proiecte importante, precum cel de la centrala nucleara Cernavoda.
3 priorităti strategice Strategia BRD – Groupe Société Générale se integreaza in strategia globala a Grupului Société Générale care consta in special in dezvoltarea retelei bancare din afara Frantei si in special in Europa Centrala si de Sud-Est. Pentru perioada 2004 – 2005, BRD – Groupe Société Générale doreste sa fie banca de referinta a Romaniei prin profesionalism, inovatie, calitatea dezvoltarii sale si rentabilitate. In acest sens, BRD – Groupe Société Générale isi va urmari politica de investitii sustinute in vederea adaptarii dispozitivului sau comercial, realizarii la scara larga a procesarilor si largirii gamei sale de produse si servicii.
Echilibrul grupului
Mentinerea unui portofoliu de activitati si a unui profil de risc corespunzator.
Crestere pe termen lung
Alegerea celor mai bune zone geografice si activitati pentru o crestere pe termen lung.
Eficacitate operationala
Eforturi sustinute pentru o crestere operationala.
BRD – Groupe Société Générale profita de experienta achizitionata in Franta de Société Générale in activitatile sale si in special in aceea de Banca de Retail. BRD – Groupe Société Générale este a doua Banca de Retail din Romania, cu peste 1 milion de clienti (particulari sau IMM) si o pozitie de lider in domeniul serviciilor monetice, gratie unei politici de dezvoltare fondata in mod esential pe inovare. Cu o retea de 189 de agentii implantate pe ansamblul teritoriului, BRD – Groupe Société Générale intretine o relatie de proximitate de calitate cu clientii sai particulari, profesionali si intreprinderi (IMM). Pentru a atinge o eficacitate deplina si pentru a raspunde mai bine nevoilor clientilor sai, organizarea Bancii de Retail la BRD – Groupe Société Générale se bazeaza pe 3 functii cheie:
Distributie, Produse si Piete: marketing si comercial mai apropiate
Acest pol concentreaza activitatea de marketing (analiza comportamentelor si asteptarilor clientilor, observarea pietei si concurentei, crearea noilor produse) si aspectul comercial (definitia politicii comerciale, fixarea obiectivelor si urmarirea realizarii lor). Printre obiectivele prioritare ale acestei echipe figureaza adaptarea si imbogatirea ofertei de produse (cu produse precum leasingul sau factoringul intern), precum si dezvoltarea canalelor alternative de distributie din perspectiva crearii unei banci Multicanal. Operatiuni, service Post-Vanzare: back-office mereu mai performante. Doua misiuni importante revin acestor echipe: coordonarea proiectelor concepute de back-office, precum si ghidarea si urmarirea productiei zi de zi. Scopul este acela de a ajunge la o prelucrare omogena a dosarelor cu calitate constanta in ansamblul retelei. Strategie, Dezvoltare si Retea: o perspectiva coerenta. BRD – Groupe Société Générale a pus in practica un program de investitii fara precedent pentru modernizarea retelei sale. Ea intareste si reinnoieste forta sa comerciala prin recrutarea de tineri colaboratori. De altfel, reorganizarea retelei lansata de doi ani are ca obiectiv, via crearea de grupuri, sa multiplice numarul de agentii fara back-office.Piata persoanelor fizice
BRD – Groupe Société Générale ocupa in Romania o pozitie importanta pe piata persoanelor fizice, gratie gamei de produse si servicii inovatoare pe care le-a lansat in ultimii trei ani.
O strategie comerciala ambitioasa: Strategia comerciala s-a axat pe castigarea de noi segmente de clientela si pe largirea ofertei comerciale în materie de produse de economisire, de creditare si de noi canale de distributie. Politica de atragere a tinerilor si a clientilor cu venituri ridicate – BRD s-a angajat într-o politica voluntarista în ceea ce priveste studentii, care s-a materializat în lansarea unei oferte specifice si în încheierea de parteneriate cu universitatile si cu cele mai reprezentative asociatii studentesti. Aceasta oferta, însotita de avantaje extrabancare, a înregistrat un succes notabil, conducand la stabilirea a mai mult de 30.000 de relatii bancare, ceea ce a consolidat prezenta BRD pe acest segment de piata. Dezvoltarea fondului de comert depinde, de asemenea, de întarirea pozitiei BRD pe nisa clientilor cu potential ridicat. Dispunand de o baza de clienti solida si dorind sa fidelizeze aceasta clientela, BRD s-a angajat în crearea unei retele performante de consilieri de clientela dedicati acestei piete. În general, clientii cu venituri ridicate au apreciat aceasta noua forma de organizare, care le permite sa aiba un interlocutor unic pentru ansamblul aspectelor privind relatia lor bancara. Exploatarea acestei proximitati relationale între consilierii de clientela si clientii lor va juca un rol determinant atat pentru definirea conceptelor de marketing ale ofertelor specifice, cât si în animarea acestei piete. Acest dispozitiv constituie si un instrument de atragere de noi clienti pe aceasta piata foarte exigenta.
O activitate comerciala sustinuta în 2003 – Crestere semnificativa a veniturilor din produsele de economisire: 30.741 mld. Lei + 13,3 % în 2003. In 2003, populatia a preferat în mod clar lichiditatile, deci siguranta, în detrimentul plasamentelor pe termen lung. Pentru a raspunde acestor asteptari, BRD si-a extins gama de produse de economisire lichide. Lansat în septembrie 2003, contul de economisire " Atucont " a avut un real succes, BRD semnând 8.000 contracte numai în decursul ultimului trimestru. Nivelul veniturilor în valuta a cunoscut dezvoltarea cea mai vizibila, crescând cu 15,5% în comparatie cu anul precedent. Plasamentele pe termen lung în produse de asigurari raman limitate si sunt în principal concentrate pe produsele în valuta. Oferta de asigurari de viata s-a îmbogatit prin lansarea unui produs cu prima unica, destinat unei clientele cu venituri ridicate. Fondul "Simfonia 1"isi pastreaza pozitia de lider al pietei, cu o cota de 36%. Creditele acordate persoanelor fizice: o activitate în crestere. Activitatea de creditare a persoanelor fizice ocupa un loc major în cadrul BRD, datorita unor parteneriate încheiate în principalele domenii de activitate: mari retele de distributie (Carrefour, Praktiker, Bricostore), automobile (Renault/ Dacia) si Agentia Nationala pentru Locuinte. Pe parcursul unui an, creditele acordate persoanelor fizice au crescut cu 172 %, atingând 13,597 miliarde lei la sfârsitul lui decembrie 2003. Ponderea lor în totalul portofoliului a avansat de la 16,5 % în 2002 la 27,6% în 2003. Credite de consum: o cota de piata de 21%. Dublata de o cerere puternica, activitatea comerciala s-a caracterizat printr-o majorare considerabila a volumului creditelor de consum, înregistrându-se un numar de 260.000 de cereri de credite în 2003. Creditele pentru nevoi personale au cunoscut cea mai vizibila performanta, cu o crestere de la 28% la 49% la sfârsitul anului 2003 în totalul creditelor acordate persoanelor fizice. Credite imobiliare: o consolidare a pozitiei BRD. Constienta de potentialul puternic pe care îl prezinta clientii care doresc sa-si achizitioneze o proprietate, BRD a dezvoltat solutii care sa raspunda asteptarilor acestora, asigurand o transparenta si o durata mai mare a împrumuturilor. In acest context, parteneriatul reusit încheiat cu Agentia Nationala pentru Locuinte permite implicarea în mai multe programe imobiliare de anvergura.
Servicii Persoane fizice
Servicii bancare curente
Cardurile – Mijloc de plata simplu si cunoscut, cardul bancar a inregistrat in ultimii 3 ani in Romania o reusita comerciala remarcabila. Marimea si calitatea parcului de ATM-uri ale BRD (mai mult de 370 de ATM-uri instalate care ofera o disponibilitate de circa 99%) permit tuturor detinatorilor de carduri, romani si straini, sa efectueze operatiuni 24 de ore din 24, 7 zile pe saptamana.
BRD – Groupe Société Générale ofera 4 tipuri de carduri adaptate diferitelor necesitati ale clientelei.
Cardul Maestro – este un card de plata care permite retragerea de numerar, atat in Romania cat si in strainatate, rezervat salariatilor intreprinderilor care incheie cu banca o conventie “Maestro”. Acestui card îi este asociat un credit cu o descoperire de cont egala cu pana la 70% din salariul lunar net. Pentru acest card, BRD – Groupe Société Générale pune la dispozitia clientilor servicii de asistenta telefonica permanenta.
Cardul Visa Electron – permite plata si retragerea de numerar numai in Romania; este accesibil tuturor persoanelor fizice care au implinit 18 ani. Datorita autorizarii sistematice la fiecare utilizare, cardul Visa Electron asigura posesorului sau o mare siguranta in utilizare.
Cardul Visa Classic (in lei) – este primul card de credit emis in Romania. Este totodata un mijloc de plata sigur, eficace si reprezinta o rezerva de bani disponibila in orice moment pentru cheltuieli neprevazute. Limita de credit, calculata in functie de veniturile posesorului, poate ajunge pana la 1000 $ (in echivalent lei).
Cardul International Visa Classic (in USD) – este un card de plata si de retragere de lichiditati accesibil tuturor persoanelor in varsta de peste 18 ani. Este utilizabil in cele peste 160 de tari din reteaua Visa, la peste 600.000 de ATM si 18 milioane de comercianti din intreaga lume.
Servicii asociate – Pentru a evita aglomeratia de la ghisee, BRD – Groupe Société Générale ofera o solutie inovatoare, rapida si eficienta de plata a facturilor prin ATM. Prin reteaua de peste 370 de ATM-uri ale BRD se pot plati facturi si ridica bani lichizi. Veritabile automate de consultare, ATM-urile bancii permit clientilor brd – Groupe Société Générale sa isi consulte atat soldul contului, cat si limita de credit 24 de ore din 24.
CONFORT este un produs de asigurare asociat cardurilor bancare, realizat in colaborare cu societatea de asigurari AIG Romania si brokerul de asigurari Gras Savoye Romania. Aceasta asigurare acopera operatiunile frauduloase care ar putea fi efectuate cu un card pierdut sau furat. De asemenea, asigurarea acopera si cheltuielile de emitere ale unui nou card, cheltuielile pentru refacerea documentelor personale si /sau cheilor pierdute sau furate odata cu cardul.
Plata cu cardul la comercianti – Posesoriide carduri BRD au posibilitatea de a plati direct cu cardul produsele/serviciile achizitionate, prin POS-urileinstalate la comerciantii acceptanti, evitand inconvenientele platii in numerar.
SIMPLIS Debit ofera gratuit titularului unui cont de card BRD – Groupe Société Générale posibilitatea de a plati automat facturile de servicii/utilitati emise de catre facturierii care au semnat conventii cu BRD, fara a pierde timp si evitand aglomeratia de la caserii.
Mobilis este un serviciu de banca la distanta care ofera persoanelor fizice acces la conturile de card deschise la BRD, prin intermediul unui telefon mobil conectat pe baza de abonament la reteaua Orange. Prin Mobilis, clientii pot obtine oricand informatii cu privire la soldul conturilor de card, pot initia transferuri si realiza plati catre facturierii indicati de banca sau pot incarca cartele Orange PrePay. Cu Mobilis utilizatorii sunt in permanenta informati despre operatiunile realizate prin intermediul conturilor de card si in plus pot obtine informatii utile despre produsele/serviciile bancii.
Transfer intre conturi – in functie de nevoile lor financiare, clientii pot realiza, la ghiseele BRD, orice transfer dintr-un cont de card intr-un alt cont de card sau dintr-un cont de card intr-un cont curent, in lei sau valuta. Pentru a cunoste soldul unui cont de card in orice moment, chiar de acasa, BRD ofera un serviciu vocal fara abonament tuturor posesorilor de card.
Cu VOCALIS, disponibil 24 de ore din 24, 7 zile pe saptamana, posesorul, odata identificat cu ajutorul codului sau confidential (altul decat PIN), isi consulta in totala securitate sodul contului folosind un simplu telefon cu taste.
Cu INFOCARD, posesorul cardului beneficiaza de un serviciu de informare si de asistenta telefonica disponibil 6 zile pe saptamana.
Pentru a simplifica gestiunea trezoreriei clientilor sai, BRD propune plata directa intr-un cont de card a dobanzilor acordate pentru depozitele BRD.
In 170 de unitati din reteaua sa, BRD ofera serviciul de transfer Western Union, solutie rapida, comoda si sigura, ce permite transferul de cash (limitat la 5.000 USD) din strainatate in Romania.
Piata persoanelor juridice
Printre obiectivele prioritare ale BRD pe aceasta piata s-au numarat dezvoltarea activitatii de banca universala pentru întreprinderile mici si mijlocii, precum si furnizarea de servicii specifice pentru marile întreprinderi. In contextul unei concurente intense, Banca a depus eforturi semnificative pentru a-si mentine cotele de piata, practicând, în acelasi timp, o politica prudenta de risc si de provizionare.
Servicii Persoane juridice – Operatiuni curente, decontarea tranzactiilor internationale, securizarea tranzactiilor internationale, finantarea exporturilor, consultarea soldurilor conturile bancare, initierea transferurilor inter si intrabancare, schimb valutar.
Marile întreprinderi – Fie direct, fie prin intermediul filialelor sale specializate, BRD si-a consolidat capacitatea de a oferi clientilor sai, societati multinationale sau mari întreprinderi românesti, o gama foarte diversa de servicii de banca de afaceri. Reorganizarea structurii dedicate marilor conturi a permis accentuarea ritmului de activitate în 2003. Aceste activitati, beneficiind de sprijinul structurilor dedicate din cadrul Grupului Société Générale, au înregistrat o puternica dezvoltare. Astfel, în materie de finantare a proiectelor, BRD, împreuna cu Société Générale, a oferit servicii de consultanta Grupului Vinci în ceea ce priveste montajul financiar pentru construirea unui tronson rutier. De asemenea, BRD a participat la montajul, la derularea si la finantarile locale în cadrul mai multor credite de export pentru furnizorii de echipamente industriale straine. BRD a fost printre primele banci care au realizat operatiuni de finantare a materiilor prime (cherosen, otel) pentru clientii sai. In acelasi timp s-a constatat cresterea operatiunilor cu valoare adaugata, în ceea ce priveste anvergura si complexitatea acestora. Astfel, în 2003 BRD a fost unicul aranjor în cadrul celei mai importante finantari private, în valoare de 50 milioane euro, destinate dezvoltarii hypermarket-urilor Carrefour în România. Pentru a-si întari capacitatea de interventie în sectorul agroalimentar, BRD a semnat o conventie de partajare a riscului cu BERD, în valoare de 88 milioane de euro. In materie de consultanta, Banca ofera marilor clienti români si straini servicii de consultanta în investitii financiare, prin intermediul a doua entitati specializate: BRD/SG Corporate Finance, actor major pe piata serviciilor de consultanta în achizitii si fuziuni din România, care furnizeaza în egala masura servicii în investitii si privatizari; si BRD Securities – Groupe Société Générale SA, una din primele trei societati de brokerage de pe piata româneasca, cu o cota de piata de 7,4 % din totalul tranzactiilor derulate la Bursa de Valori Bucuresti.
Întreprinderile mici si mijlocii – Inca marcata de orientarea sa traditionala înspre piata întreprinderilor, BRD si-a întarit pozitia pe aceasta piata. In 2003 activitatea de creditare a bancii a cunoscut un progres evident, fiind sustinuta de dinamismul investitiilor din partea întreprinderilor. Piata intreprinderilor a fost foarte dinamica. In continuare, BRD este banca intreprinderilor mici si mijlocii din sectorul privat, cu 60% din credite acordate IMM-urilor, iar 40% marilor intreprinderi romanesti si multinationalelor. BRD a ramas banca de referinta pentru clientii persoane fizice si juridice si corporatii mari, consolidandu-si si dezvoltandu-si in acelasi timp componenta de retail.
BRD – SUCURSALA DE PE INTERNET
SITE-UL BRD, laureat al concursului e – Trophee 2003 in cadrul GSG
Proiectul de refacere a site-ului a demarat in ianuarie 2002 si a fost realizat in acelasi an, pe 12 decembrie, avand 3 obiective principale :
Prezentarea ofertei comerciale a BRD in mod structurat ;
Utilizarea unui nou mediu pentru comunicarea noastra institutionala ;
Initierea principiilor de banca la distanta, prin intarirea interactivitatii cu clientul ;
Acest site, adevarata vitrina a BRD, a mobilizat toate Directiile din Centrala pentru a furniza continutul sau. Oferta comerciala s-a prezentat sub forma a trei familii pentru clientela persoanelor fizice (operatiuni zilnice, imprumuturi, economisire si plasamente) si de 6 familii, pentru clientela persoanelor juridice (economisire, finantarea investitilor, finantarea ciclului de exploatare, operatiuni curente, dezvoltarea externa si operatiuni de bilant).
O evolutie permanenta – Webmaster-ul BRD, are sarcina de a gestiona site-ul. Astfel, au fost create spatii noi, precum rubricile «Abonati-va », « Contactati-ne » sau simulatoarele de credit…conversiile valutare si graficele de evolutie a cursurilor de schimb reprezinta noi centre de interes pentru vizitatori. Spatiul « Recrutare » inregistraza peste 6250 CV-uri depuse, ceea ce demonstreaza atractia pe care o reprezinta un post la BRD pentru internauti.
e-Trophée 2003 ….Pe data de 16 septembrie 2003, cu ocazia Zilei Calitatii, Société Générale a acordat BRD o distinctie, decernandu-i e-Trophée 2003, pentru cel mai bun site informational al Grupului, in termenii urmatori : « (…)Acest site s-a clasat detasat in frunte. El a fost apreciat pentru vivacitatea continutului sau. Acest site institutional este un model… ».
Avand peste 50.000 de vizitatori pe luna si 600.000 in total de la punerea sa in functiune, www.brd.ro devine o referinta printre site-urile internet din Romania.
Pentru a continua dezvoltarea site-ului, BRD a realizat un concurs – concursul Webldeea, in decembrie 2003, adresat Responsabililor de Marketing locali si corespondentilor bancari ai site-ului web.
Internet banking – un succes pentru Société Générale. Grupul Société Générale a dovedit succesul politicii sale in domeniul Internet banking, pe teritoriul Frantei. In 2003, site-ul SG a fost accesat de 60 de milioane de ori si 850.000 de clienti utilizeaza in mod frecvent internetul in relatia cu Société Générale. Site-ul web destinat clientilor persoane fizice numara 6,5 milioane de accesari in fiecare luna. Secretul acestui succes consta in calitatea si gratuitatea serviciilor internet oferite de Grupul Société Générale. “Simplu si practic pentru client” este deviza sub care SG actioneaza in domeniul internet – banking. Gratuitatea este un plus. Pentru a-si testa calitatea serviciilor, Grupul Société Générale propune un Barometru al satisfactiei. De exemplu, serviciul de consultare a situatiei contului personal , prin internet, a obtinut nota 8 din 10.
Pentru anii urmatori, Grupul Société Générale va continua dezvoltarea internet – bankingului in Franta, tot sub deviza “practic, simplu, gratuit” – pentru a oferi clientilor sai noi posibilitati de a interactiona cu banca sau sa-si dezvolte afacerile.
De la privatizarea sa, evolutia BRD – Groupe Société Générale a fost apreciata de catre numeroase publicatii financiar – bancare, interne si internationale, care au acordat bancii importante premii :
Premiul « Cea mai buna banca din Romania » acordat de The Banker (2003) ;
Premiul « Investitorul anului 2002 » acordat de catre South – East Europe Regional Roundtable for Investment Promotion (2003) ;
Premiul « Cel mai bun raport anual al unui emitent » acordat de Bursa de Valori Bucuresti in 2003 (pentru Raportul Anual din 2002) ;
Premiul « Cea mai buna banca din Romania » acordate de Euromoney Publications si Global Finance (1999, 2000, 2001, 2002) ;
« Premiul de excelenta in domeniul bancar » acordat domnului Director General Patrick Gelin de catre Ziarul Financiar (2002) ;
Premiile « Bancherul anului » si « Bancherul anului 2002 » acordate domnului Presedinte Bogdan Baltazar de catre revistele Piata financiara (2001) si Business Press (2002);
« Premiul pentru Performanta economica » acordat de revista Top Business (2002) ;
Premiul « Cea mai buna banca pentru IMM-uri » acordat de revista Bucharest Business Week (2002) ;
Premiul « Cel mai bun produs bancar » acordat de catre revista Piata Financiara (2000, 2001, 2002) ;
Informațiile generale despre bancă cuprind adresele și telefoanele sediilor, orele de funcționare, evenimente din comunitate la care banca este participant, știri, BRD în presă, raportul anual, privire economică de ansamblu, premiile obținute de bancă, galerie de fotografii, posibilitatea de a completa un formular de angajare la BRD, posibilitatea de a contacta imediat banca prin e-mail, posibilitatea de a căuta informații despre un anumit subiect în site-ul băncii, termene despre siguranța tranzacțiilor on-line, despre confidență , etc.
După această scurtă prezentare generală a băncii vom încerca să analizăm componentele mixului de marketing.
Strategia de produs/servicii
Așa cum am mai amintit BRD – Groupe Société Générale oferă o gamă largă de servicii și produse bancare. Ea se adresează persoanelor fizice și juridice cu servicii bancare, de asigurări și investiții. Pachetele pe care le oferă sunt personalizate pentru fiecare client, după o atentă consultare și identificarea nevoilor acestuia. Dobânzile practicate sunt competitive, iar calitatea serviciilor și depășirea așteptărilor clienților sunt obiective principale ale băncii. Acest lucru nu este ușor, mai ales când numărul de gospodării deservite (persoane fizice numai) depășește 1.400.000. În timp ce competiția înregistrează scăderea numărului clienților și a depozitelor, BRD – Groupe Société Générale înregistrează o creștere continuă, și asta numai datorită calității prestării și a depășirii așteptărilor clienților. Banca are peste 4365 de angajați (2002) cărora le oferă un program de training în sistem de college. De asemenea, a crescut în mod semnificativ numarul angajatilor care au beneficiat de programe de pregatire în cadrul Grupului Société Générale. În 2003, 5,7% din volumul formarii profesionale a fost reprezentat de programe în cadrul Grupului, fata de 2% în 2002 si 1% în 2001, numarul de angajati care au beneficiat de aceasta oportunitate fiind de peste 110, fata de doar 20 de salariati în cursul anului 2002.
Strategia de distribuție
Actualmente reteaua internationala a fost consolidata prin deschiderea a înca 119 unitati bancare, astfel încât la sfârsitul anului 2003 numarul total al acestora atingea 1.352. Amplasarea acestora este unică. Banca alege amplasarea sediilor in ideea de a întâlni un sediu al băncii peste tot în drumul tău. Sigla este ușor de identificat. Mobilierul folosit este simplu, modern, funcțional, cu o zonă de tranzacții, unde fiecare masă are calculator și clientul este invitat să ia loc, și cu o zonă clasică de ghișee. Spațiul este deschis și tot sediul băncii reprezintă un singur birou. Fiecare sediu este dotat cu un ATM la care clienții au acces și în afara orelor de program. Ce este caracteristic băncii este programul de 7 zile pe săptămână, bancă on-line și bancă prin telefon, 24 de ore, 7 zile pe săptămână, bineînțeles telefon gratuit. Zilnic banca este deschisă de la 8:30 la 5, joia și vinerea de la 8:30 la 8 seara, sâmbăta de la 8:30. Canalele de distributie: o oferta din ce în cemai diversa. De mai multi ani, BRD ofera clientilor sai o gama larga de servicii pe mai multe canale: unitati bancare, reteaua de bancomate, reteaua telefonica. In 2003, BRD si-a continuat puternica politica de investitii în noile canale de distributie, punând la dispozitia clientilor sai un veritabil serviciu multicanal.
Strategia de preț
Prețul stabilit de BRD pentru serviciile sale este competitiv și nu este perceput ca fiind ridicat de către clienți. Toate celelalte elemente percepute de client ca făcând parte din cost, timpul, efortul fizic sau psihologic sunt minimalizate de către bancă prin grija pe care personalul o acordă clienților și prin dotările tehnologice ce ajută la o bună comunicare cu clienții.
Strategia de comunicație
De la început trebuie menționat faptul că BRD aplică în politica sa cu mare succes conceptul de comunicații integrate de marketing. Orice instrument promoțional folosit cuprinde clar sigla, sloganul băncii iar mesajul este unitar, clar, chiar dacă conținutul efectiv al acestuia diferă. Receptorul recunoaște ușor banca și produsele sale, iar poziția pe piață pe care banca a dorit să o impună, aceea de conveniență totală, este pe deplin și clar percepută de clienți, ceea ce dovedește un sistem de comunicații eficient.
Turnul BRD – imbinarea ergonomiei si sobrietatii cu arta.
Activitatea bancara se desfasoara, in general, in cladiri impozante. Totusi, in ulimul timp, tot mai multe banci imprumuta stiluri arhitecturale moderne, pentru a se apropia de stilul de viata actual al clientului si pentru a-i crea acestuia o ambianta unde sa se simta in largul sau. Managerii si clientii devin din ce in ce mai receptivi la elementul « cultural » pe care conceptele de design si de arhitectura trebuie sa-l contina si care il diferentiaza de alte proiecte similare. Interesul de a obtine o imagine originala, bine individualizata este tot mai vizibil.
In acest spirit, sediul central al BRD – Groupe Société Générale, prin stilul arhitectural – care imbina functionalitatea cu esteticul si modernismul – este o dovada constanta a grijii de a oferi atat clientilor, cat si propriilor angajati confortul asteptat. Filosofia BRD privind amenajarea interioara si exterioara a cladirii este inspirata din designul central din Paris al Grupului Société Générale. Spatiul modern al Turnului BRD se incardreaza intr-o zona aparte in arhitectura Bucurestiului. Designul a fost inteles la BRD ca o componenta implicita a bancii, facand parte din identitatea ei vizuala. Este felul in care BRD se prezinta, avand o influienta puternica asupra angajatilor, dar si a celor din exterior care vor sa cunoasca banca.
In viziunea BRD influienta designului asupra spatiului de lucru este definitorie. Crearea unui spatiu de lucru are o dubla valenta : trebuie sa fie adecvat, optim pentru specificul activitatii si sa promoveze imaginea BRD. Cheia arhitecturii interioare a spatiilor BRD a fost "jocul" cu volumele. Nu exista tipar pentru spatiile de lucru. Cand s-a inceput acest proiect, s-a pornit de la mesajul pe care au dorit sa-l transmita. Experienta si traditia in domeniul financiar ale BRD-Groupe Société Générale sunt ilustrate si in modul de amenajare a sediului central. Puterea si increderea sunt atributele pe care le degaja atat aspectul interior, cat si cel exterior al bancii. Propunerea artistului Alexandru Ghildus privind decorarea holului a fost aceea de a corela imaginea bancii cu lucrari de arta spatiala spatiala realizata dupa o tehnologie brevetata, dintr-un material extrem de "sincer" – sticla. De o atentie aparte s-a bucurat si decorarea cu 34 de fotografii alb-negru, care prezinta imagini din Bucurestii anilor ’30. Salile de reuniuni au fost decorate cu afise comerciale ale BRD si ale Grupului Société Générale, folosindu-se astfel, o buna oportunitate de promovare a ofertei bancii.
A rezultat, un spatiu omogen din punct de vedere concepual si artistic, reprezentativ pentru banca, in care ergonomia si sobrietatea se imbina armonios cu arta, identificand un simbol Turnul BRD.
Publicitatea.
BRD folosește o publicitate informativă pentru produsele și serviciile sale, pentru sedii și canalele de distribuție electronice, pentru instituție în sine. De asemenea folosește campanii publicitare persuasive în special cu ocazia sărbătorilor, sau a vacanțelor, sau a începutului anului școlar, prin care comunică tehnicile de promovare a vânzărilor folosite temporar. Publicitatea de reamintire, de notorietate ocupă un loc central în politica promoțională. De fapt spotul TV pe care banca îl are este de reamintire. Este un spot de 15 secunde, care suna cam asa “Si pentru ca cel mai bun expresso se face la BRD, ti-l servim pe gustul tau: fara avans, fara giranti, raspuns imediat” este prezentat sloganul “BRD – Tot mai simplu”. Spotul este transmis zilnic înaintea sau în timpul programelor cu audiență maximă. În aglomerația de reclame zgomotoase, percepția spectatorului este captată de liniștea, semnalul sonor și anunțul adus de bancă. Implicarea în viața comunității este accentuată de acest mesaj. In presa locală banca este prezentă cu anunțuri legate de deschiderea de noi sedii, de lansarea unor campanii de promovare a vânzărilor, deasemenea ușor de recunoscut și identificat datorită culorii roșii a siglei. Publicitatea pe Internet este remarcabilă. Pagina de web a băncii promovează și comunică clar, plăcut și concis, fără a agresa și obosi privirea, despre produsele și serviciile băncii, despre campaniile promoționale în curs, despre imaginea BRD în presă, despre activitățile din comunități la care banca participă sau pe care le sponsorizează. Publicitatea prin tipărituri este de asemenea folosită frecvent. Afișe expuse mai ales în locurile în care se organizează evenimente speciale, afișe interioare care în ultimul timp sunt mai ales electronice, cataloage ce cuprind listele de produse și servicii, broșuri pentru fiecare serviciu în parte, toate realizate pe hârtie de o înaltă calitate, în culorile băncii cu logo și slogan vizibil. Iată câteva din tipăriturile pe care BRD le folosește ca material promoțional, raportul anual, broșuri, pliante:
Promovarea vânzărilor
Campanii de promovare a vânzărilor sunt organizate cu diferite ocazii (sărbători, începerea școlilor, lansarea unui nou produs, etc). Este practictă reducerea temporară de preț (tarif), se oferă cadouri promoționale, calendare, pușculițe, sunt organizate concursuri cu diferite premii, de exemplu înainte de Paste a fost organizat concursul “BRD plateste primele trei rate in locul tau !” la contractarea unui credit Expresso de nevoi personale.
Relațiile publice
Instrumentele folosite de BRD sunt multiple și în acest domeniu: publicațiile interne ca rapoartele anuale, cataloage ce conțin articolele apărute în presă despre bancă, filmele video realizate cu diferite ocazii, fotografii puse la dispoziție pe Internet sau în pliante speciale, comunicatele de presă, comunicațiile on-line. Totul este de o calitate deosebită. Banca întreține relații cu principalele ziare și publicații din domeniu, astfel că numele și știrile despre bancă apar frecvent în Ziarul Financiar, efinance, etc.
Manifestările promoționale
BRD este una din băncile care au ca principal obiectiv susținerea comunității din care face parte. Spiritul de echipa, succesul strategiilor bine gandite, rezistenta, puterea de actiune a unui grup sunt un limbaj comun lumii rugby-ului si universului Société Générale. Urmand exemplul societatii – mama, BRD – Groupe Société Générale a devenit in 2001 partenerul Federatiei Romane de Rugby. Prin acest perteneriat, BRD sustine punerea in practica a unui program puternic si coerent pentru promovarea si dezvoltarea rugby-ului romanesc. In luna octombrie, echipa Romaniei a participat la Cupa Mondiala de Rugby din Australia. Aflata in plin proces de reconstructie, echipa tarii noastre spera sa se alature elitei rugby-ului, din care a facut odinioara parte. Obiectivul fixat pentru participarea la viitoarea Cupa Mondiala este ocuparea unuia dintre primele opt locuri. Sprijinul acordat de BRD vietii sportive nu se limiteaza doar la rugby. Din anul 2000, BRD este partenerul oficial al Federatiei Romane de Tenis si sponsorul echipei de Cupa Davis a Romaniei. De-a lungul intregii perioade de derulare a acestui parteneriat, echipa de Cupa Davis a Romaniei a obtinut performante remarcabile, calificandu-se in Grupa Mondiala a acestei competitii. Romania a triumfat recent, dupa un meci extrem de disputat, asupra puternicei echipe a Ecuadorului, formata din fratii Lapentti, chiar pe terenul acestora, intr-o partida de baraj care viza ramanerea in grupa de elita a tenisului mondial. Parteneriatul s-a concretizat, de asemenea, in sprijinul financiar acordat realizarii programelor inscrise in agenda interna si internationala a Federatiei Romane de Tenis. Sponsorizarea Turului de Ciclism al Romaniei face, de asemenea, obiectul parteneriatului intre BRD – Groupe Société Générale si Federatia Romana de Ciclism. Sport de anduranta si de caracter, ciclismul romanesc doreste din anul 2000, alaturi de BRD – Groupe Société Générale, revenirea in prim planul acestei discipline.
BRD – Groupe Société Générale este un actor important al vietii din comunitate, nu numai prin ancorarea sa la economia nationala, ci si prin sponsorizarile acordate diferitelor domenii din viata sociala, culturala si sportiva romaneasca. BRD a devenit sponsorul traditional al anumitor manifestari culturale de clasa, precum ceremoniile de acordare a premiilor Uniunii Artistilor Plastici, Uniunii Scriitorilor sau Asociatiei Romane a Oamenilor de Televiziune. Un alt eveniment cultural marcant sustinut de BRD – Groupe Société Générale in septembrie 2001 a fost Festivalul International de Muzica " George Enescu". BRD a sponsorizat si alte manifestari de anvergura, precum concursul " Le mot d'or ", organizat de Institutul Francez din Bucuresti, " Les journees europeennes " organizat de Centrul Cultural Francez din Cluj-Napoca sau " La fete du cinema francais ", organizat de Institutul Francez din Bucuresti. In decembrie 2001, BRD a fost cea care a sustinut initiativa de a reinvia, dupa 20 de ani, traditia " Salonului National de Arta ". Banca s-a implicat, de asemenea, in viata sociala prin sponsorizarea anumitor fundatii a caror activitate principala o reprezinta ajutorarea copiilor aflati in aceste institutii ( ASCHF, SERA Romania ) sau celor cu rezultate scolare exceptionale, provenind din familii defavorizate (Fundatia Solidaritatea). Renovarea monumentelor de arhitectura traditionala reprezinta o alta dimensiune a actiunilor de sponsorizare ale BRD : manastirile din Horezu, Neamt si faimoasa biserica bucuresteana Stavropoleos au fost renovate cu participarea BRD. BRD a fost in anul 2003 sponsorul principal al spectacolului de teatru ‘Copilul Divin ’,dupa Pascal Bruckner, pus in scena de compania Daya.
Dorind sa vina in sprijinul tinerilor muzicieni talentati, BRD si-a propus sa promoveze cvartetul « Ad Libitum », care a obtinut premiul Mecenat Muzical Société Générale. In decembrie 2003, BRD a trimis clientilor si partenrilor sai o felicitare inedita : un CD cu muzica clasica, in interpretarea cvartetului « Ad Libitum » din Iasi. Este prima data cand BRD realizeaza un astfel de disc, pe care il trimite clientilor sai cu ocazia sarbatorilor. Pe discul trimis de BRD partenerilor sai de afaceri se aflau compozitii semnate de Schubert, Haydn, Puccini, Gershwin, Mahler, Dvorak, Webern, Piazzolla. Realizand acest disc, BRD a urmat modelul mecenatului muzical in care este implicat Grupul Société Générale. Muzica, pentru Société Générale, face parte din cultura corporativa. Grupul sprijina de foarte multi ani manifestarile muzicale prin Fundatia Mecenat Muzical Société Générale.
BRD sponsorizează cultura si sportul, diferite seminarii pe teme financiar bancare, ce sunt organizate de comunități, de școli, sponsorizează evenimente speciale cu ocazia sărbătorilor, ajută cu materiale și bani școlile din zonă, muzeele, sponsorizează concursuri de design, arhitectură, literatură, organizate de colegii sau societăți nonprofit, etc. BRD participa in calitate de partener sau invitat la conferinte organizate de media sau actori financiari din tara sau strainatate (Conferintele Piata Financiara, Ziarul Financiar, seminarii ale Bancii Mondiale).specialistii BRD participa la dezbateri publice sau prezentari pe teme precum piata de capital, directii de dezvoltare in sistemul bancar, posibilitati de economisire pentru persoane fizice. Muzeul Satului a beneficiat de o sponsorizare pentru renovarea unor case afectate de incendiu. La nivelul angajatilor, se creeaza echipe sportive noi (paintball) si continua omogenizarea celor vechi (fotbal, baschet). Toate acestea sunt prezentate de bancă în publicații proprii și în paginile de web.
Forțele de vânzare
Cu peste 4258 de angajați BRD are o întreagă armată prin care poate comunica cu clienții. Programele de training sunt foarte bine puse la punct. Pachetele de beneficii oferite angajaților sunt de asemenea menite să îi motiveze, pe lângă asigurările de pensii, sănătate, asigurare de viață, sunt oferite de asemenea și credite preferențiale, prime, vacanțe etc. Managementul băncii consideră propriul personal ca fiind cheia succesului băncii.
Marketingul direct
Ca instrumente ale marketingului direct, BRD folosește frecvent corespondența cu actualii clienți. Aceștia primesc lunar situația lor de cont prin poștă, ocazie cu care banca introduce și diferite materiale promoționale. Plicurile folosite sunt simple, albe, oficiale, doar sigla băncii (roșie) face ca plicul să fie ușor de recunoscut. Corespondența electronică, prin email și numerele de telefon gratuite puse la dispoziția clientului sunt frecvent folosite.
De asemenea, BRD s-a dotat cu o platforma telemarketing, veritabil instrument de promovare în cadrul campaniilor de marketing direct. Aceasta structura vine în completarea dispozitivului comercial al retelei, oferind unitatilor bancare oportunitati optime de contact cu clientii existenti si cei potentiali.
Maturizarea si modernizarea pietei bancare romanesti si necesitatea educarii permanente a clientelei bancilor din Romania a impus necesitatea infiintarii Centrului de TeleMarKeting (TMK), indispensabil in realizarea si mentinerea unor relatii profesionale si permanenete cu clientii nostrii. Functionand ca o structura complementara a dispozitivului comercial al retelei, TeleMarketing–ul permite unitatilor operative largirea oportunitatilor de contact cu clientii (CLIPRI si CLICOM) si prospectii, precum si dezvoltarea fondului de comert.
Centrul de TeleMarKeting din cadrul Directiei Comerciale a Retelei are rolul de a raspunde mai multor obiective :
Dezvoltarea, fidelizarea si rentabilizarea clientelei bancii, imbunatatind legatura comerciala ;
Sustinerea retelei cu scopul de a elibera timp comercial pentru unitati si de a ajuta Grupurile la realizarea obiectivelor propuse, atat calitativ, cat si cantitativ.
Dezvoltarea comerciala a bancii, asigurata prin contractarea prospectilor, in afara orarului obisnuit de lucru al prospectilor;
Posibilitatea contactarii clientilor si prospectilor, in afara orarului obisnuit de lucru al prospectilor.
O mai intense promovare a produselor si serviciilor bancii.
Centrul de TeleMarKeting este format din 42 de persoane, impartite in trei echipe :
PLATFORMA MARKETING
PLATFORMA DE ACORDARE CREDITE
PLATFORMA APELURI DE INTRARE
Pentru mai buna informare a unitatilor BRD asupra modului de lucru si a activitatii TMK, exista « Ghidul practic de TeleMarKeting » si « Raportul de activitate pe un an », documente interne disponibile in reteaua BRD in format electonic (CD-ROM).
Platforma de TeleMarKeting are in componeta 17 persoane, avand in frunte un supervisor. Principalul obiectiv al Platformei de TeleMarKeting este reprezentat de asigurarea relatiei la distanta cu clientii prezenti si potentiali intr-un context in care, pe de o parte trebuie create clientilor obisnuinta fixarii si respectarii unui program de intalniri periodice individuale cu banca, iar pe de alta parte consilierii de clientela din retea trebuie obisnuiti cu dezvoltarea unei relatii personalizate cu clientii si prospectii.
Considerand clientii bancii si prospectii un capital nepretuit pentru prezent si viitor, idee recunoscuta in valorile Grupului Société Générale, Centrul si-a asumat rolul de a personaliza relatiile cu clientii si de a crea imaginea unei banci apropiate, in acelasi timp profesioniste si la dispozitia clientului.
Valorile Grupului Société Générale se aplica si la nivelul Centrului TMK – Profesionalismul, Inovatia, Spiritul de echipa fiind principalele coordonate dupa care se conduce activitatea.
Rebranding-ul BRD a adus, la nivel de imagine, o schimbare de logo. Noul logo comunica vizual, explicit, apartenenta BRD la Grupul Société Générale si, implicit, adeziunea la vlorile acestuia : profesionalism, inovatie, spirit de echipa. Prin reteaua BRD, trecerea la noul logo a presupus schimbari de semnalistica. Concomitent, banca a demarat o campanie de imagine sub genericul « împreună », explicand publicului ca BRD este un partener de încredere. O premiera : campania de imagine a BRD s-a desfasurat (inclusiv) prin intermediul principalelor posturi nationale si locale de televiziune.
În concluzie BRD are o strategie de marketing, care ar putea fi un model pentru piața bancară românească. Deși Internetul și banca electronică se dezvoltă rapid în România nu trebuie uitat faptul că clientul român nu este familiar încă cu noua tehnologie, iar infrastructura românească nu are capacitatea încă de a ținti întreaga piață. Băncile din România cheltuie din ce în ce mai mult pe dezvoltare tehnologică și on line banking. Nu trebuie uitat clientul și neîncrederea lui în siguranța tranzacțiilor prin Internet. O rețea larg răspândită, cu sedii mici, integrate în specificul local, cu program prelungit este potrivită, în paralel cu banca prin telefon și prin Internet. Este de remarcat că deja pe piața românească există si alte bănci, ca Banca Ion Țiriac sau Raiffeisen Bank au program de lucrului cu publicul și sâmbata. De asemenea BRD oferă deja telefon gratuit unde clienții pot suna după orele de program. Educarea publicului din România trebuie să fie pe primul plan în strategia de marketing, la fel cu atenția deosebită acordată propriului personal, care să devină din simplu prestator, un reprezentant al băncii în relațiile pe termen lung cu clienții. Sigur că nu există o rețetă a succesului mai ales într-un domeniu atât de delicat ca cel al serviciilor bancare, supus unor influențe permanente. Băncile românești se pot inspira din strategia altor bănci, dar adaptarea la condițiile pieței și culturii românești este esențială. O cercetare permanentă și o adaptare permanentă la nevoile și cerințele publicului, la mediul în care își desfășoară activitatea vor aduce succesul.
Marketingul Integrat și Comunicațiile Integrate de Marketing nu mai sunt o opțiune ci devin o necesitate. Cercetarea urmată de o planificare atentă a activității, implementarea, controlul și evaluarea planului de marketing, a planului de comunicație sunt componente esențiale ale managementului marketingului bancar.
BRD – In Statistici:
Cheltuieli pentru promovarea serviciilor bancare ian-oct 2004 (rate card)
Cheltuieli pentru promovare carduri bancare
Sursa: Agentia de monitorizare Alfa Cont.
Lista de figuri
Figura 1 – Modelul J. Rathmell
Figura 2 – Modelul lui Eiglier si Langeard
Figura 3a – Formula traditionala “4P” si Figura 3b – Modelul M.J. Bitner
Figura 4 – Modelul Philip Kotler
Figura 5 – Diagrama de pozitionare a serviciilor prestate de trei banci
Figura 6 – Matricea campului concurential
Figura 7 – Matricea de diversificare adaptata la dezvoltarea tehnologiei in banci
Figura 8 – Stabilirea directiei de dezvoltare
Figura 9 – Structura organizatorica de baza
Figura 10 – Locul si rolul compartimentului de servicii cu clientii in structura organizatorica a firmei
Figura 11 – Structura de organizare a marketingului în cadrul băncii
Figura 12 – Schema de organizare a activității de marketing
Figura 13 – Cote de piata – strategii concurentiale
Figura 14 – Directiile cercetarii de marketing
Figura 15 – Componentele cercetarilor de marketing
Figura 16 – Etapele dezvoltarii planului de marketing
Figura 17 – Analiza SWOT a informatiilor
Figura 18 – Procesul de segmentare
Figura 19 – Structura pietei serviciilor bancare
Figura 20 – Respondentii au cea mai mare incredere in …
Figura 21 – Cel mai important criteriu cand iti alegi banca (438 subiecti)
Figura 22 – Segmentarea socio-economica
Figura 23 – Criterii de alegere a bancii de firmele mici
Figura 24 – Criterii de alegere a bancii de firmele mari
Figura 25 – Cele opt componente ale mixului de marketing în sfera serviciilor
Figura 26 – Raspunsuri strategice si tactice la ciclul de viata al produsului
Figura 27 – Strategiile ix-ului de marketing
Figura 28 – Compararea ciclului de viata al unui produs bancar si al unui produs nebancar
Figura 29 – Elaborarea unei matrice de crestere produs / piata pentru societatile bancare
Figura 30 – Rentabilitatea previzionata a capitalurilor
Figura 31 – Curba de fixare a pretului psihologic
Figura 32 – Tipologia canalelor de distributie in servicii
Figura 33 – Sistemul de comunicatie al institutiei bancare
Figura 34 – Componentele activitatii promotionale
Figura 35 – Modulul de comunicație al băncii
Figura 36 – Obiective privind educarea și promovarea în cadrul serviciilor bancare
Figura 37 – Componentele activității promoționale ale firmei de servicii
Figura 38- Mixul Comunicației în marketingul serviciilor
Figura 39 – Exemplu de cercetare a pozitionarii pe piata
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: . Marketing Bancar. Analiza Concurentei In Sectorul Bancar (ID: 132507)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.