MARKETING A FIRMEI SVASTA I.C.G COORDONATOR ȘTIINȚIFIC Prof. univ. dr. Dumitru Nicoleta ABSOLVENT, Uță M. Gabriel Andrei Bucure ști 2014 1 Cuprins… [600862]

UNIVERSITATEA ROMÂNO -AMERICANĂ
FACULTATEA DE MANAGEMENT -MARKETING
SPECIALIZAREA MARKETING

ELABORAREA STRATEGIEI DE
MARKETING A FIRMEI SVASTA I.C.G

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC
Prof. univ. dr. Dumitru Nicoleta

ABSOLVENT: [anonimizat]
2014

1
Cuprins
Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 3
Cap. 1. Coordonate ale strategiei de marketing la nivelul firmei SVASTA I.C.G ………………………. 4

1.1.Noțiuni generale ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 4
1.2.Tipologie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 7
Cap. 2 Prezentarea generală a firmei SVASTA I.C.G ………………………….. ………………………….. …. 10

2.1 Date de identificare ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………….. 10
2.2 Gama de produse/servicii ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 12
2.3 Structura organizatorică și date privind personalul firmei ………………………….. …………………….. 13
2.4 Piața firmei ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 15
2.4.1. Fur nizor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 16
2.4.2. Clienți ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 17
2.4.3. Activitatea de marketing ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 19
2.4.4. Concurenți ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 20
2.4.5. Cota de piață ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………………. 21
2.5. Evaluarea performanțelor financiare ale firmei – Patrimoniu, Rentabilitate, Risc ………………. 21
Cap. 3 Analiza SWOT ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 24

3.1. Puncte tari ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 24
3.2. Puncte slabe ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 24
3.3. Oportunități ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 25
3.4. Amenințări ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 25

Puncte tari Cauze Efecte
1.
2.
………………

Puncte slabe Cauze Efecte
1.
2
………………….

2
Oportunități Probabilitate Atractivitate
1.
2.
……….

Amenințări Probabilitate Gravitate
1.
2.
…………..

Cap.4 Elaborarea strategiei de marketing la firma SVASTA I.C.G ………………………….. …………… 26

4.1. COORDONATE PRIVIND PO LITICA DE PRODUS A F IRMEI SVASTA I .C.G – OBIECTIVE , ACTIVITĂȚI
COMPONENTE ȘI ALTERN ATIVE STRATEGICE ALE POLITICII DE PRODUS ………………………….. …………… 27
4.2. COORDONATE PRIVI ND POLITIC A DE PREȚ A FIRMEI SVASTA I .C.G – OBIECTIVE , ALTERNATIVE
STRATEGICE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 27
4.3. COORDONATE PRIVIND P OLITICA DE DISTRIBUȚ IE A FI RMEI SVASTA I .C.G – FLUXURI , CANALE DE
DISTRIBUȚIE , ALTERNATIVE STRATEGI CE ………………………….. ………………………….. ………………………….. 28
4.4. COORDONATE PRIVIND P OLITICA DE PROMOVARE A FIR MEI SVASTA I .C.G – TEHNICI
PROMOȚIONALE FOLOSIT E DE FIRMĂ , ALTERNATIVE STRATEGI CE ADOPTATE ………………………….. ….. 28

Conclu zii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 30
Bibliografie – alfabetic ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 33

3
Introducere

Orice organizație indiferent de domeniul în care își desfăsoară activitatea poate să se dezvolte
numai dacă reușește să -și satisfacă clienții pe care să -i mențină o perioadă mai lungă de timp.
Pentru toate acestea este absolut necesar ca organizația să recunoască dorințele beneficiarului și să
anticipeze cât poate să cumpere în ce structură și calitate când și în ce condiții o v a face. Răspunsuri
convingătoare la aceste întrebări poate oferi marketingul, care explică relațiile de schimb ce au loc
între producători și consumatori, precum și desfășurarea în condiții de eficiență a legăturilor dintre
vânzător și cumpărător.
În capitolul unu am abordat coordonatele strategiei de marketing la nivelul firmelor de
consultanță din România din care face parte și firma aleasă în care am prezentat noțiunile generale
și tipologiile .
În cel de al doilea capitol am început cu prezentarea generală a firmei SVASTA I .C.G, care
este una complexă bazată pe zece subcapitole cu privire la date de indentificare, gama de produse,
structura organizatorică, piața firmei, furnizori, cli enți, activitate de marketing, concurenți, cotă de
piață, precum și evaluarea performanțelor financiare ale firmei la nivel de patrimoniul, rentabiltate
și risc.
În capitolul trei am construit analiza SWOT în care am evidențiat punctele tari, pun ctele
slabe, oportunitățile și amenințările firmei.
În capitolul patru regăsim elaborarea strategiei de marketing a firmei SVASTA I.C.G privind
politica de produs a firmei cu obiectivele și activitățile acesteia, politica de preț care cuprinde
obiective și alternative strategice, politica de distribuție cu fluxuri și canale de distribuție precum și
politica de promovare cu tehnici promoționale folosite de firmă.
Scopul lucrări de față este acela de a evidenția strategia de marketing la nivelul firmei de
consultanță și training în management SVASTA I.C.G
Am ales această temă deoarece consultanța pe piața din România este încă neexploatată și încă
la început de drum întrucât este o piață persuasivă care determină firmele să apele ze la aceste
servici în vederea optimizării resurselor organizațiilor aflate atât din domeniul privat cât și din cel
public.
Scopul firmelor care apelează la aceste servici constă în opținerea unei valori adăugate cât
mai mari.

4
1. Coordonate ale strategiei de marketing la nivelul firmei SVASTA I.C.G

1.1 Noțiuni generale

Majoritatea oamenilor sunt de părere că ș tiu ce reprezintă marketingul și cu ce se ocupă
specialiștii din acest domeniu, însă aceștia consideră că marketingul este o m etodă utilizată de
întreprinderi pentru a atrage potențiali clienți, dar și convingerea acestora să le achiziționeze
produsele sau serviciile, în realitate marketingul cuprinzând mai multe direcții1, dintre care
amintim:
– lansarea de noi produse;
– apari ția unor articole depresă favorabile;
– realizarea de studii de piață;
– oferirea de argumente suport pentru cei care se ocupă de vânzări;
– colaborarea cu agențiile de publicitate;
– analiza și rezolvarea plângerilor clienților;
– stabilirea de criterii ș i consilierea în alegerea noilor produse și organizarea campaniilor de
promovare a acestora etc

Elisabeth Hill și Terry O’Sullivan consideră că marketingul „este o filozofie a afacerilor
care vede în satisfacerea cerințelor clienților cheia suc cesului în afaceri și recomandă
înțelegerea practicilor manageriale care ajută la identificarea și rezolvarea cerințelor clienților”
2. Aceasta este una dintre alte multe definții date marketingului de către diverse personalități din
domeniul economic și n u numai.
Strategia de marketing semnifică un moment important în activitatea orcărei organizații. În
acest moment are loc finalizarea etapei în care au fost definite misiunea și scopurile urmărite, pe
baza unei analize a situației sale.
“Strategia de marketing , desemnează liniile definitori ale atitudinii și conduitei întreprinderii
în vederea atingerii anumitor obiective. Ea este reprezentată de ansamblul obiectivelor concrete care
trebuie înfăptuite într -o perioadă de timp, a mijloace lor și metodelor prin care acestea se transpun în
practică, exprimând tendințele și exigențele ce se impun pentru atingerea performanțelor stabilite, a

1 http://www.biblioteca -digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=137&idb=39 accesat la data de 10.05.2014.
2 Ibidem 1.

5
căror nivel se măsoară cu ajutorul unor indicatori economici, cum ar fi: volumul activit ății, cota de
piață, profit etc ”3.
Tipuri de strategie4 la nivel de companie:
1.Strategii ofensive (de creștere sau dezvoltare) – implică largirea orizontului de activitate prin
utilizarea celor mai benefici factori de producție, încercând astfel să mărească pro fitul dar și
volumul vânzărilor
– Concentrare repezintă identificarea și găsirea de oportunități pe piață care nu au fost ocupate
încercând astfel să domine prin satisfacerea nevoilor bine delimitate din zona respectivă;
– Dezvoltarea pieței – se va face p rin oferirea de noi servicii sau prin încercarea de a intra pe alte
piețe străine până în momentul actual;
– Dezvoltarea produsului – se realizează prin imbunătățirea serviciilor în permanență prin adaptarea
la noile cerințe;
– Diversificarea – apare odată cu intenția de a pătrunde în noi noi zone, unde s -au ivit oportunități
neîncercate de nimeni;
– Integrarea – presupune obținerea controlului asupra furnizorilor numită și integrare pe verticală și
obținerea controlului mai mulor firme concurente numită in tegrare pe orizontală;
– Societățile mixte – presupun unirea cu o firmă sau mai multe pentru a obține o putere financiară
mai mare ducând astfel la o investiție mai mare asupra serviciul deținut;
– Fuziunile și achizițiile – fuziunea presupune ca două fir me să se unească având o conducere
formată în mod egal din conducerea fostelor firme;achizițiile presupun cumpărarea pachetului de
control al unei firme;
– Alianțele strategice – se formează prin parteneriate pentru realizarea unui obiectiv comun și
impo rtant având avantaje semnificative în comparație cu încercarea de atingere a obictivului fără
parteneri;
2.Strategii de stabilitate – se aplică în mod conștient în momentul în care situația firmei este
considerată bună și se urmărește investiția în echipam ente pentru a reduce costurile de producție;
3.Strategii defensive – se întâlnesc des în perioadele de recesiune economică;
– Strategii de restructurare (“turn -around”) – presupune schimbarea serviciul sau domeniului de
activitate pentru a aduce dinou prof it firmei;

3 http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/sica/6.htm accesat la data de 10.05.2014.
4 Dan Pascariu, Cur s “Tipuri de strategii la nivel de companie”, Universitatea Româno -Americană, București, Martie
2014.

6
– Reducerea de costuri – se realizează prin concedieri, reduceri salariale, diminuarea costurilor de
funcționare;
– Reducerea de active – presupune vânzarea de active care nu perturbă activitatea primară a
companiei;
– Strategiile de dezinvestir e – se realizează prin vânzarea componentelor din portofoliul de afaceri;
– Lichidare – în insolvență sau faliment duce la desfințarea sau vânzarea firmei;
“Prin strategia de marketing adoptată se precizează:
– intențiile prin care acestea se vor atinge î ntr-o anumită perioadă de timp;
– scopurile urmărite ;
– intențiile prin care acestea se vor atinge într -o anumită perioadă de timp;
– poziția pe care organizația își propune să și -o asigure pe piață;
– ca suită de decizii, strategia de marketing are ca sc op finalitatea optimă a activității întreprinderii
într-o perioadă optimă și reflectă :
– sfera de activitate;
– reacțiile la solicitările pieții;
– orientarea pe termen lung;
– atitudinea față de mediul ambiant și comportamentul său în raport cu component ele lui;
– corelația activității sale cu resursele disponibile;
– opțiunea pentru o anumită cale de urmat, aleasă dintre mai multe alternative posibile;
– maniera adaptăr ii la dinamica mediului ambiant” 5.
Prin transpunerea analizei SWOT în prac tică întreprinderea trebuie să -și asigure plasarea
într-o poziție cât mai bună în concurența cu celelalte companii, marcând o perioadă în care vor fi
adoptate cele mai bune decizii prin care necestiățile beneficiarului sunt satisfăcute. Una dintre
aceste s trategii poate fi adoptată astfel încât scopurile respective din perioada respectivă să fie
atinse, reprezentând totodată răspunsurile următoarelor întrebări fundamentale6:
– ce trebuie să se producă și ce produse noi vor fi introduse în fabricație;
– care este segmentul de piață ce trebuie țintuit de fiecare produs în parte;
– până la ce nivel pot fi ridicate prețurile;
– ce trebuie comunicat segmentului de piață;
– cum este mai bine să fie distribuit produsul sau serviciul respectiv.

5 Dan Pascariu, Curs “Tipuri de strategii la nivel de companie”, Universitatea Româno -Americană, București, Martie
2014.
6 http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/sica/6.htm aceesat la data de 10.05.2014.

7

Principale le forme7 pe care le deține strategia de marketing sunt strategia de: piață, produs,
preț, promovare și distribuție (plasare) în care sunt încadrate toate funcțiile marketingului.
Pentru a fi eficace, strategia trebuie să respecte câteva cerințe8 care să se îmbine cu scopurile
și funcțiile marketingului cum ar fi:
– menținerea unei concordanțe între acțiune și rezultate;
– realizarea unei legături strânse între producători și beneficiari;
– impulsionarea vânzărilor prin adaptarea producției la cer ințele pieții în timp scurt;
– asigurarea condițiilor pentru obținerea informațiilor rapid și permanent cu privire la fizionomia,
exigențele și tendințele evoluției pieții etc
Strategia reprezintă elementul central al activității de marketing di ntr-o organizație, care
înființează obiectivele etapei respective cu scopul predominării țelurilor stabilite, valorilor,
atitudinilor și a ideilor din acea organizație. Datorită faptului că în aproape orice întreprindere
posibilitățile strategice sunt într -un număr mic, acestea trebuie atât identificate cât și selectate.
În viața de zi cu zi, întreprinderile adoptă strategii pe termen lung, mediu și scurt, având
obiective clare și precise, în acest mod ele răspund schimbărilor provenite din mediu l extern, cât și
de un comportament lung, toate acestea având efectul de a permite o viziune de perspectivă.
Orice strategie de marketing care este adoptată de o întreprindere, pe o perioadă de timp
determinată sau nu, este meritul experienței p rofesionale a managerilor de marketing, cât și a stiinței
pe care aceștia o dețin.

1.2 Tipologie

Marketingul în consultanță este privit ca un ansamblu de tehnici, activități și instrumente
costisitoare, pe care mulți consultanți încearcă să le evite chiar dacă numărul potențialilor clienți
este în număr mare, atrași fără prea mult efort.
În ceea ce privește punctul de vedere al consultanților, marketingul este privit cu
profesionalism, menținându -se o relație interpersonală între cons ultant și client. Una dintre cele mai
eficace metode prin care un consultant poate contribui la dezvoltarea afacerii cu clienții este de a
descoperi nevoile acestora, de a identifica mentalitatea lor și de a afla opțiunea prin care poate

7 http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/sica/6.htm aceesat la data de 10.05.2014.
8 Ibidem 7.

8
“pune în mișcare î ntregul proces de consultanță”9. Consultantul se ocupă de semnarea contractului
de la început până la sfârșit, promovând astfel serviciile companiei.
Una dintre principalele provocări ale marketingului în consultanță este reprezentat de faptul
că serviciile prestate rămân intacte, clienții neputându -le compara cu alte servicii similare. În
practică clientul cumpără o simplă promisiune menită să -i răspundă nevoilor asumându -și astfel un
risc mare.
Motivele prin care un client își poate asuma acest risc se datorează în primul rând unei analize
interne din care rezultă necesitatea unui profesionist, iar în cel de -al doilea rând orice serviciu de
consultanță cumpărat desemnează întotdeauna cumpărarea unei promisiuni, chiar dacă firma de
consultanță este una cunoscută.
Un mare atuu al promovării consultanței îl reprezintă marketingul “ Word of mouth ”10, în
cercurile de business, intervenind astfel rolul marketingului.
Există două dimensiuni ale consultanței11 care ajută la d epășirea provocărilor întâlnite în
consultanță și anume:
– Dimensiunea tehnică – toate acele cunoștințe tehnice necesare pentru a rezolva problemele de
management sau de business ale clientului;
– Dimensiunea umană – relația constultant -client, și abilita tea consultantului de a empatiza cu
clientul.
Dimensiunea tehnică este acea dimensiune care face referire la capacitatea si cunostințele
consultantului de a produce rezultate la nivelul și calitatea pe care clientul și le dorește, in
momentul în care acesta se confruntă cu probleme. În funcție de domeniul de activitate al
companiei, consultantul trebuie sa dețină cunoștințe generale pe o paletă largă cum ar fi industria în
care clientul activează, precum și despre cele mai noi tehnici de managemen t, marketing, strategie,
vânzări etc
În ceea ce privește dimensiunea umană, cel mai important aspect în vânzarea de servicii de
consultanță este perceperea procesului de cumpărare din viziunea clientului, astfel clienții vor
prefera să lucreze c u un consultant12:
– cu care sunt pregătiți și le -ar plăcea să colaboreze;
– care le înțelege temerile personale, îngrijorările și preferințele;
– care manifestă o dorință reală de a fi de folos clientului;
– în care au încredere.

9 Mihai SVASTA, “Consultant în România”, București, 2010, cap.10, pag. 233.
10 http://en.wikipedia.org/wiki/Word -of-mouth_marketing accesat la data de 10.05.2014.
11 Mihai SV ASTA, “Consultant în România”, București, 2010, cap.10, pag. 233.
12Ibidem 11, pag. 234.

9
“Încrederea e ste cel mai important factor în achiziționarea serviciilor de consultanță ”13,
pentru foarte mulți dintre clienții actuali, dar și pentru cei potențiali, strategia de marketing a
consultantului fiind aceea de a îmbina atât abilitățile tehnice cu cele relațio nale, cât și cu cele
psihologice.

13 Mihai SVASTA, “Consultant în România”, București, 2010, cap.10, pag. 234.

10
2. Prezentarea generală a firmei SVASTA I.C.G.

2.1 Date de identificare14

Svasta ICG România activează în domeniile: schimbare, competitivitate, achiziții publice,
project management, dez voltare organizațională, costuri & controlling, protecția mediului. La
acestea, se adaugă și competențele grupului central european de consultanță Integrated Consulting
Group, ICG , acționar semnificativ al Svasta ICG Romania.
Carac teristicile care definesc echipa ICG sunt: cunoștințele de specialitate, pasiunea și
pragmatismul. Consultanții ICG lucrează împreună cu companiile client, atât cele din sectorul
public, cât și cele din sectorul privat, pentru o schimbare organizațională durabilă.
Firma SVASTA ICG este specializată în training si consultanță în management atât pe
piața din Romania cât și pe piețele din Austria,Ungaria, Slovenia, Bulgaria, Germania și țarile
Scandinave.
Denumirea societății: Svasta ICG Romania.
Statut j uridic: Societate cu răspundere limitată (SRL).
Sediul social: Alexandru Macedonski nr. 8, 010591, București, Romania
Tel.: +0040 -21-315.25.00
Fax: 03 44 815 445
Profilul de activitate: CAEN: Activitati de consultan ta pentru afaceri si management
Codul de identificare fiscala: 14316578
Nr. inreg. Registrul Comertului: J40/9904/2001
Dimensiunea organizației:
Svasta ICG a luat naștere în 1993 cu ajutorul a doi acționari Dr. Iulian SVASTA și Mihai
SVASTA.
Organizația a început în 2009 procesul de fuziune cu grupul Integrated Consulting Group
(ICG) cu sediul la Graz, Austria. Acesta are în componență 150 de consultanți și operațiuni în
Austria, Germania, Ungaria, Slovenia, Bulgaria și țările Scandinave . Procesul de fuziune cu grupul
ICG s -a încheiat în anul 2012.
Ca și parte a filosofiei de viață a acționarilor, firma SVASTA I.C.G a fost implicată încă din
anul 1997 în diferite activități non -profit , ce se regăsesc astăzi în conceptul de CSR. Prioritățile

14 http://integratedconsulting.ro/home / accesat la data de 17.05.2014.

11
definite de această firmă sunt : promovarea unor profesii, educa ția și cultura precum și activitățile
sportive și de protecție a mediului. Încă din anul 1994, pe lângă ceea ce se numește core buisness, în
cadrul firmei au fost inițiate și alte proiecte precum cele de voluntariat în cadrul Asociației
Consultanților în Management din România, asociația națională a firmelor de consultanță,
reprezentanți firmei ocupând diferite poziții în asociație. Între anii 2001 -2004 Mihai Svasta a ocupat
poziți a de vice -președinte iar între anii 2005 -2011 poz iția de președinte al Asociației. Astfel, firma a
contribuit la promovarea profesionalismului și a etinici în profesia de consultant în management, la
nivelul întregii țări. De la consultanța ca Business la consultanța destinată proiectelor CSR nu a fost
decât un pas, pas pe care firma SVASTA la făcut punând la dispoziție Fundația Svasta,
competențele profesionale, logistica, experiența și nu în ultimul rând resursele financiare.
Fundația Svasta a l uat ființă în anul 2007 continundu -și activitățile non -profit ale firmei
Svasta Consult realizate încă din anii ’90, după înființarea sa în anul 1993. În acei anii cei doi
asociați, Svasta Iulian și Svasta Mihai, au hotărât să utilizeze o parte din resurse le umane și
financiare ale firmei în activități cu o altă finalitate decât realizarea profitului . Datorită faptului că
firma se poziționa pe piața serviciilor de training și consultanță în management, era firesc ca
proiectele non -profit să fie orientate sp re ceea ce se credea și se crede și astăzi că reprezintă o
prioritate pentru societatea românească : educația.
De asemenea cei doi asociați, Svasta Iulian și Svasta Mihai, începuseră să se implice în
diverse proiecte cu denumiri pe vremea aceea in edite : dezvoltarea spiritului anteprenorial, m ăsuri
active pentru combaterea șomajului, dezvoltare regională, zone defavorizate etc
În aceea perioadă se trăia din plin aceea tranziție de la socialismul egalitarist care nu a fost în
stare să asig ure nevoile tuturor oamenilor muncii spre capitalismul unei bunestări mult visate, dar
de care din păcate, nu toți s -au putut bucura.
Aceștia au ieșit din Bucureștiul unui mediu de afaceri născut din acea tranziție și au cunoscut
direct ceea ce n oi numim astăzi “România reală ”: copii și tineri din multe sate sau orașe, pentru care
a merge la școală sau facultate era și este un vis pe care nu toți și -l pot îndeplini. Astăzi toate aceste
lucruri sunt denumite : corporate social responsability sau sol idaritate social ă. Svasta Iulian și Svasta
Mihai nu au acceptat aceste concepte și au considerat că este de datoria acestora să întindă o mână
de ajutor acelor tineri și copii care vor să învețe și își caută un drum nou în viață, aceștia hotărând
ca o part e din profitul firmei care, începând din anul 2010 poartă numele de SVASTA I.C.G, să fie
alocat pentru acordarea de burse unor astfel de tineri. Acesta a fost începutul.
După aproape 10 ani cei doi asociați au hotărât ca aceste activități non -profit să fie organizate
în cadrul unei entități distincte, creând Fundația Svasta. Dacă stăm puțin să privim înapoi astăzi cei
doi asociați sunt bucuroși că zeci de tineri și tinere din multe colțuri ale țării și -au putut îndeplini
propriul vis, fiind “alătu ri de ei pe drumul spre școală ”.

12
A întinde o mână aceluia de lângă noi care pășește mai greu înseamnă foarte mult dar trebuie
să privim într -un anume fel și să nu uităm niciodată aceea chemare interioară care ne face cu
adevărat fericiți, aceea c umpătare între ceea ce primim și ceea ce la rândul nostru dăruim a fost unul
dintre modurile de gândire de la care cei doi asociați au pornit odată cu înfințarea Fundației Svasta.
Organizarea structurală:
Sediul central al grupului se află în Gra z Austria, iar business -unitul din România este
reprezentat de două birouri în București și trei în țară (la Oradea, Baia Mare și Vatra Dornei).
Când a fost înființată firma Svasta Consult biroul acesteia se aflat undeva în centrul
Bucureștiului, între Calea Victoriei și Bulevardul Magheru, cele dou ă axe ale micului Paris de
odinioară.
Astăzi se diul firmei se află în centrul P ieței Romane din București pe strada Aleea Alexandru
Macedonski nr. 8 .

2.2 Gama de produse/servicii

Principalele domenii de activitate ale firmei se afla in: Managementul Transformării și
Dezvoltării, Controlling/Costuri, Protecția Mediului, Project Management, Achiziții Publice.
În plus, Svasta ICG le poate oferi clienților săi :
– conexiuni relevante cu piața germană, austriacă, maghiară sau scandinavă
– competențele grupului în :
– dezvoltare organizațională
– lean management – este un produs de training adresat top și middle management –
ului, care pue accent pe îmbunătățirea proceselor în cadrul organizației, destinat
tuturor firmelor, indiferent de activitatea economică realizată.
– managementul proceselor strategie de business – după cum afirmă Svasta –
“Succesele din trecut stau la baza eșecurilor din viitor. Și de aceea managementul
strategic orientat spre viitor garantează viabilitatea oricărei companii.”
Svasta ICG începe de la ideea că fiecare sistem de manangement ar trebuie să aibe anumite
istrumente financiare pentru o bună conducere. De la această idee consultații fi rmei au dat naștere
unor sisteme de control care au avut un impact asupra procesului de vânzare și producție.
În aria managementului de proiect Svasta a sprijinit din anul 1993 peste 100 de proiecte
aparținând firmelor austrice și germane pe piaț a din România, în diverse sectoare din mediul privat,
în sectorul non -profit, dar și în sectorul public.

13
2.3 Structura organizatorică și date privind personalul firmei

Descrierea echipei manageriale
Manageri de proiect au obiective stabilite în ceea ce privește tința trimestrială a proiectului.
Ei sunt stăpâni proiectului respectiv întocmind sarcinile de zi cu zi, fără a avea nevoie de o
aprobare. Aprobările sunt cerute doar când cheltuielile depășesc o sumă stabilită. In plus, activitatea
tuturor se ghidează după valorile specifice culturii de organizație Svasta ICG: munca, creativitate,
etica. În ceea ce privește obiectivele organizației acestea se stabilesc împreună cu project managerii,
cărora le revine sarcina de a le îndeplini trimestrial .
Echipa de lucru
Numărul de salariați la nivelul întregului grup este de 130 de consultanți, în 11 țări, grupați în
jurul valorilor: muncă, echipă, pragmatism, cultură.
În prezent business -ul din România are un număr de 14 angajați ful l-time; de asemenea, un
număr important de consultanți sau traineri freelance au ales să muncească împreună cu Svasta
ICG ..
Din punctul de vedere al compartimentării, organizația nu este împărțită în departamente,
având activitățile precum cele d e contabilitate, juridic, curățenie, cele poștale, de curierat și tehnic
externalizate.
În cadrul organizației Svasta ICG angajații sunt grupați în echipe de proiect, fiecare dintre
acestea având sarcina de a duce proiectul de la 0% la 100%. În a ceste grupuri de proiect
dependențele sunt minime, fiecare având propriile resurse și propria structură, ele fiind doar direct
subordonate domnului Svasta Mihai care reprezintă și puterea decizională.
Angajații din cadrul firmei ocupă posturile s pecifice proiectelor în care sunt implicați, un
angajat poate ocupa mai multe posturi în mai multe proiecte. Dintre posturile existente la nivelul
organizației fac parte:
– Expert cu studii juridice – asigură asistență juridică beneficiarului în proiect ș i în orice altă
problemă de natură juridică;
– Expert pe termen lung – oferă sprijin în realizarea activităților proiectului și echipei de
management de proiect în planificarea și organizarea activităților specifice, precum și în
urmărirea progresului pro iectului;

14
– Asistent de proiect – susține activitatea Managerului de Proiect și a Managerului Financiar;
– Manager de proiect – organizează și coordonează toate activitățile, menține relația de
comunicare cu Autoritatea Contractantă și partenerii;
– Man ager Financiar – susține activitatea Managerului de Proiect prin analiza financiară, se
implică în procesele de achiziții.
Organigram ă
Nu există compartimente distincte. Personalul firmei este repartizat pe proiecte conduse de un
manager de proi ect. La fiecare proiect sunt alocați 2 – 3 persoane, la care se mai pot adăuga și
colaboratori externi (part time).
Numărul de salariați la nivelul întregului grup este de 130 de consultanți, în 11 țări, grupați în
jurul valorilor: muncă, echipă, pragmatism, cultură.
Din punctul de vedere al compartimentării, organizația nu este împărțită în departamente,
având activitățile precum cele de contabilitate, juridic, curățenie, cele poștale, de curierat și tehnic
externalizate.
În cadrul organizației Svasta ICG angajații sunt grupați în echipe de proiect, fiecare dintre
acestea având sarcina de a duce proiectul de la 0% la 100%. În aceste grupuri de proiect
dependențele sunt minime, fiecare având propriile resurse și propria structur ă, ele fiind doar direct
subordonate domnului Svasta Mihai care reprezintă și puterea decizională.
Angajații din cadrul firmei ocupă posturile specifice proiectelor în care sunt implicați, un
angajat poate ocupa mai multe posturi în mai multe pro iecte. Dintre posturile existente la nivelul
organizației fac parte:
– Expert cu studii juridice – asigură asistență juridică beneficiarului în proiect și în orice altă
problemă de natură juridică;
– Expert pe termen lung – oferă sprijin în realizarea ac tivităților proiectului și echipei de
management de proiect în planificarea și organizarea activităților specifice, precum și în urmărirea
progresului proiectului;
– Asistent de proiect – susține activitatea Managerului de Proiect și a Managerului Financ iar;
– Manager de proiect – organizează și coordonează toate activitățile, menține relația de comunicare
cu Autoritatea Contractantă și partenerii;
– Manager Financiar – susține activitatea Managerului de Proiect prin analiza financiară, se
implică în p rocesele de achiziții.

15
Relațiile dintre angajați și conducere nu sunt formalizate acestea fiind în majoritatea timpului
directe, dar există cerințe cu privire la îndeplinirea unor obiective limitate în timp.
Principalele caracteristici ale legăturilor dintre activități, compartimente și posturi sunt:
– În luarea deciziilor există foarte multă comunicare și consultare;
– Stabilirea obiectivelor se face după o planificare și detaliere a activităților din proiect;
– Responsabilitate în c adrul grupului în atingerea obiectivelor;
– Managerii grupurilor de proiecte extrag opinii de la subordonați.
În cadrul firmei funcțiile precum cele de marketing și IT sunt realizate parțial sau total de
către cei din interior, dar funcții precu m cele de contabilitate, audit și juridică sunt externalizate.
Acestea păstrează o legătură strânsă atât una cu cealaltă, cât și cu grupurile de proiecte pentru a
asigura funcționarea în condiții optime a organizației și îndeplinirea obiectivelor.

2.4 Pia ța firmei

Piața unui produs său serviciu apare atunci când există o cerere și o ofertă pentru serviciul
respectiv. În mod sigur există și alte firme precum firmă SVASTA ICG care oferă studii de
fezabilitate, studii de piață, documentații pentu i mplementarea de sisteme de asigurarea a calității,
documentații pentru finanțări, studii de impact de mediu, cursuri de training, management de
proiect, proiectarea și integrarea de sisteme informatice ( ERP,CRM etc), recrutări de personal…și
listă ar p utea continua. În concluzie există o cerere. De cealaltă parte , în ultimii ani au apărut și s –
au dezvoltat în România un număr de firme de servicii profesionale său alte forme de organizații
care prestează serviciile menționate anterior. Ele sunt, în cea mai mare măsură, firme de consultanță
în management, dar vorbim și de instituții publice, diverse ONG -uri său diverse centre conexe,
mediului academic.Astfel, un consultant în management este un individ care oferă consiliere și
asistentă independentă în p rocesul de management clienților responsabili cu acte de
management.Acest individ poate fi un generalist său un specialist, său poate abordă o misiune doar
din punct de vedere financiar, în funcție de cerințele clientului.
Pe de altă parte, un co nsultant în management certificat este un consultant pentru care
consultanță în management este percepută că o profesie și îndeplinește anumite criterii referitoare la
caracter, calificări, experiență independentă și competența, definite de organismul de c ertificare.
Factorii principali care au favorizat în anii anteriori creșterea pieței de consultanță din
România sunt:
– Creșterea volumului investițiilor din România, special investițiile străine
– Derularea procesului de aderare și ulterior de i ntegrare în Uniunea Europeană

16
– Perioadă de stabilitate și creștere macroeconomică
Factorii principali care au afectat (și încă afectează) negativ piața sunt:
– Instabilitatea legislativă și fiscală
– Birocrația excesivă din administrarea banilor , inclusiv EU
– Aprecierea acceptantă redusă a serviciilor intelectuale, inclusiv a consultanței în managemement a
sectorului public
În România firmele de consultanță în management s -au construit în jurul competenței unor
consultanți ce au acțio nat inițial individual, ulterior s -au asociat în parteneriate, iar apoi au început
să angajeze și/său să formeze consultanți, creând firme de consultanță în management.

2.4.1 Furnizori

Pornind de la principiul “Just in time”15 care s -a extins d e la un sistem simplu de control al
inventarului la ceea ce se numește astăzi filozofia “Just in time”. Potrivit acestui concept,
managementul îți canalizează eforturile în vederea simplificării activității și pe eliminarea
pierderilor, oriunde este posibi l în cadrul entității.
Aplicând principiul “Just in time” în cazul unei firme de consultanță pr ecum SVASTA I.C.G
poate însemna : Relația furnizor servicii & materiale – firmă de consultanță:
a. Articole de papetărie și consumabile
b. Servicii întreținere IT și echipamente de birou
c. Alte servicii
Din punct de vedere a firmei de consultanță consumatoare a materialelor și serviciilor
respective, aplicarea acestui principiu nu pune probleme. Existența unei oferte variat e pentru astfel
de servicii permite alegerea acelor furnizori care asigură termenele de livrare solicitate de
beneficiar.
Principalii furnizori ai companiei SVASTA I.C.G fac parte din categoria business : Unilact,
Klarwin, Icelandia, Tehnoplus, D entex, ALF Electrocasnice și din categoria Administrație
Publică/ong : Ministerul Finanțelor Publice, Ministerul Afacerilor Interne, ANOFM, Ministerul
Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice, Universitatea Politehnică București,
Opera Națională București, Fundația SVASTA.
Unul dintre principalii furnizori ai firmei SVASTA, Klarwin, se ocupă cu comerțul și
consultanța în tehnologie. Firma nu deține probleme de management fiind bine condusă, managerul

15 http://ro.scribd.com/doc/78258007/Just -in-Time accesat la data de 17.05.2014.

17
firmei având la cunoștință ceea ce se întâmplă în cadrul firmei. Firma Klarwin a apelat la serviciile
firmei SVASTA I.C.G din două motive16 :
– Stabilirea unor ținte de cifre de afaceri pe departamente, altfel spus un sistem de planificare a
vânzărilor (firma are un sistem Balanced Scorecard care trebuie să fie populat cu indicatori și ținte)
– Stabilirea unor tarife pentru servicii noi, pe care firma intenționează să le lanseze pe piață

2.4.2 Clienți

„O companie interconectată beneficiază de o reactivitate și de o inte ligență sporită, oferind
clienților o calitate a serviciilor (QoS) superioară.” (Kneko Burney, President and Chief
Strategist, Compass Intelligence – o companie de consultanță și de studiere a pieței)17.
În cadrul firmei SVASTA I.C.G relațiile cu clientul sunt destul de strânse, compania având
grijă ca serviciile furnizate să fie de cea mai bună calitate iar securitatea informațiilor clienților să
conțină o protecție ridicată.
"Inovarea reprezin tă aplicarea cu succes a unei idei18”. Această formulă simplă include deja
ingredientele cele mai importante ale unui proces de inovare și în același timp rămâne o mare
provocare.
Problema inovarii organizationale se poate rezolva cu ajutorul libe rtatii de creatie si de catre
structurile si procesele clare. Experiența firmei in proiectele clienților arată că cerințele privind
aptitudinile lor inovatoare și nivelul acestora pot fi foarte diferite. Aceasta înseamnă că sunt
necesare acțiuni individual e pentru a crește puterea de inovare. Cu cât sunt mai mari cerințele
clientilor de inovare, cu atât este nevoie de mai mult entuziasm, pasiune, rezistență și curaj pentru a
lua decizii. Pentru a realiza acest lucru firma ofera o gamă largă de competențe ad aptate cerințelor.
Brainstorming
Firma foloseste o abordare adaptată situației. Se folosesc instrumente care să maximizeze
creativitatea, încurajăm participanții să se implice și creștem eficiența colaborării creative.

16 http://www.in tegratedconsulting.ro/?id=324 accesat la data de 17.05.2014.
17 http://www.cisco.com/web/RO/pdfs/imm/02_Clientul_este_intotdeauna.pdf accesat la data de 17.05.2014.
18 http://integratedconsulting.ro/servicii/inovare/ accesat la data de 17.05.2014.

18
”Fuzzy Front -End of Innovat ion”
Svasta ICG ofera coaching adaptat la un astfel de caz, va acorda atenție, o abordare analitică,
vizualizare inteligibilă, know -how și ani de experiență în domeniul inovării. Un beneficiu în plus
este faptul că toate metodele de inovare folos ite sunt transferate în mod activ în organizația
clientului.
Workshop -uri
Pentru Svasta ICG este important să transmita conținutul situației actuale participanților,
astfel va putea verifica imediat eficiența.
Dezvoltarea forței de crea ție și de inovare a resurselor umane se realizează prin recrutarea,
pregătirea adecvată și perfecționarea permanentă a acestora astfel firma oferă pe piață programe
deschise sau dedicate de training atât pentru clienții din sectorul public,cât și cel priva t, în
domeniile: management de proiect, achiziții publice, controlling, lean management, protecția
mediului, transfer de tehnologie, dezvoltare și reproiectare organizațională, leadership, train the
trainer, inovare, strategie de business, marketing, IT or ganizațional.
Diplomele eliberate de Svasta ICG sunt bilingve, româno – germane, fiind recunoscute în
toate țările în care grupul este prezent. De asemenea, Svasta ICG deține autorizare CNFPA pentru
un număr de 14 programe de formare.
Peste 5.000 de clienți au absolvit cursuri în ultimii 3 ani la firma SVASTA I.C.G, cu o rată de
feedback de 85%.
Achiziții Publice19
Cursul facilitează identificarea punctelor sensibile din domeniul Achizițiilor Publice pentru
autorități contractan te și ofertanți:
– în cadrul procedurilor de atribuire OFFLINE și ONLINE;
– în cadrul implementării proiectelor finanțate din fonduri bugetare și europene.
Se analizează cazuri concrete, propuse de către participanți si se dez băt subiecte care să
permită creșterea eficienței și a ratei succesului în cadrul procedurilor de achiziții publice.

19 http://integratedcon sulting.ro/servicii/training/achizitii -publice/ accesat la data de 17.05.2014.

19
Dezvoltare durabilă și egalitate de șanse
Cursurile vin în sprijinul tuturor celor interesați de aplicarea politicilor și prin cipiilor cu
privire la dezvoltarea durabilă și egalitatea de șanse .
Cursurile sunt adresate responsabililor din administrația publică, centrală și locală, dar și
beneficiarilor proiectelor FSE, care trebuie să asigurare respectarea celor două obi ective în
implementarea proiectelor.

2.4.3 Activitatea de marketing

Concept esențial al teoriei moderne a marketingului, mixul de marketing reprezintă
"ansamblul de instrumente tactice de marketing controlabile pe care firma le combină cu scop ul de
a produce pe piața țintă reacția dorită”20. Marketingul la nivelul firmelor a devenit unul dintre
factorii cheie de succes pentru firmele de consultanță. De aceea este necesar ca procesul de
marketing să fie administrat nu ca o funcție separată, ci ca un proces integrat cu toate celelalte
activități: dezvoltarea personalului, organizarea și supervizarea operațiunilor, eforturile de
îmbunătățire a calității serviciilor ș.a

1. Auditul de marketing
Un prim pas pentru a îmbunătăți operațiunile d e marketing trebuie să fie reprezentate de
revizuirea și evaluarea practicilor existente de marketing. Auditul de marketing poate să fie realizat
dacă firma este capabilă să evalueze componentele propriilor campanii de marketing inclusiv ale
acțiunilor de PR și publicitate. Daca acestea nu sunt realizate se poate apela la ajutorul unor
profesioniști în marketing sau în relații publice, aceștia putând să adune informații din surse externe
pentru a oferii date obiective care vor fii necesare pentru comparații și benchmarking. În generala
auditul de marketing trebuie să studieze practiciile de marketing din trecut și actuale și să determine
contribuția acestora la dezvoltarea firmei, să vadă cum este înțeles și practicat marketingul în cadrul
firmei, de diverse grupuri de consultanți, să sugereze noi modalități de a îmbunătății strategia și
practica de marketing etc.

2. Organizarea companieie de marketing pentru consultanță.
Toți membrii organizației au un rol în activitățile de marketing, consultanți i putând contribui
mult la eforturile de marketing numai dacă sunt atenți la ceea ce se întâmplă în piață și sesizează

20 Ph. Kotler – “Principii de marketing”, Editura TEORA, 2008, pag. 134 -135.

20
oportunitățle de business pentru firma lor. Pentru toate acestea sunt necesare anumite decizii
organizatorice:
– strategia de marketing cu manager este analizată în mod normal de top management. Marketing
manager coordonează activitatea de marketing și este responsabil cu pregătirea și prezentarea
analizelor de piață, a strategiilor, a programelor precum și a bugetelor. De asemenea acesta trebuie
să monitorizeze să evalueze și să colaboreze cu alți manageri pentru ași respecta atribuțiile postului.
– Implicarea indirectă a consultanților în marketing. Rolurile în marketingul indirect sunt impărțite
în funcție de abilitățile fiecăruia, deoar ee nu oricine poate să promoveze firma, de exemplu, rolurile
fiind definite clar.
– Implicarea directă a consultanților în marketing . Operațiunile sunt realizate deobicei de manageri
care petrec 30% din timpul lor întâlnindu -se cu clienții negociind contr acte și construind noi relații.
Marketingul direct presupune o coordonare excelentă din partea top -managementului, mai ales
atunci când compania deține mai multe sedii.

3. Programe de marketing și obiective ale firmei de consultanță.
Un program de marketing trebuie să definească obiectele de marketing ale consultantului,
strategia precum și măsurile care trebuiesc luate pentru implementarea acestuia. Obiectivele de
marketing21 trebuie să exprime clar ce rezultate urmează a fi atinse în urma efort urilor de marketing
într-o anumită perioadă:
– Obiectivele cantitative pot indica, de exemplu, cota de piață care trebuie atinsă și volumul de new
business generat prin contracte cu clienții existenți și cu cei noi;
– Obiectivele calitative se referă, dep ildă, la cucerirea unei anumite poziții în percepția clienților,
sau nevoia de implicare în proiecte mai interesante.
De reținut este însă faptul că multe tehnici de marketing indirect folosite pentru a creea
imaginea profesională a companiei își arată rezultatele în timp, fiind privite ca investiții într -un
business viitor.

2.4.4 Concurenți

Pe piața de consultanță din Romania sunt foarte multe firme de consultanță, dar doar 88 sunt
membre ale AMCOR ( Asociația Consultanților in Manag ement din România).
BDO Internațional este o rețea internațională de firme de contabilitate publice, numite
Firme Membre BDO, furnizând servicii clienților internaționali. Fiecare Firmă Membră BDO este o

21 Mihai SVASTA, “Consultant în România”, București, 2010, cap.10, pag. 236.

21
entitate independentă legal în țară să. BD O Internațional este reprezentată în România de BDO
Conți Audit, societate cu sediul central în București.

Ensight Management Consulting este liderul local pe piață românească de consultanță în
management, raportat la cifră de afaceri și număru l echipei de consultanți. Combină cunoștințele cu
abilitățile, experiență internațională cu expertiză locală și cei mai buni oameni cu cele mai bune
instrumente.

Magna Development este o companie de profesioniști cu ani buni de experiență în
activitatea de management operațional și financiar. Echipă lor provine din diverse sectoare
(managementul resurselor umane, agro -alimentar, managementul mediului, marketing -vânzări,
construcții și administrație publică).
Din acest punct de vedere, Svasta ICG dispune de numeroase atuuri prin care se diferențiază
de celelalte firme de consultanță din țară. Aproape 20 de ani pe piață, fiind una dintre primele firme
de consultanță din România. Percepția asupra seriozității muncii prestate. Îmbină experi ența pieței
românești cu know -how din singurele țări cu rating AAA și care nu au avut parte de recesiune în
acești ani de criză: Austria și Finlanda.

2.4.5 Cotă de piață

“Etapa de creștere este caracterizată de o creștere rapidă a vânzarilor ș i a profitului;
întreprinderea urmărește să -și maximizeze cota de piața și să -și creeze o marcă puternică.
Consumatorii sunt numeroși dar apar și mulți concurenți și imitatori. Întreprinderea trebuie să -și
diversifice gama de produse, să -și extindă dist ribuția și să stimuleze preferința de marcă”22.
Cota de piata a firmei SVASTA se situează în intervalul 5 -7 % acest fapt.

2.5 Evaluarea performanțelor financiare ale firmei – Patrimoniu, Rentabilitate, Risc

Într-o piață de consultanță în management în care tendința a fost de creștere cu aproximativ
30% anual, în acest an numai 34% dintre respondenți au înregistrat creșteri ale cifrei de afaceri, iar
16% au obținut aceleași venituri ca și în anul trecut. Firmele de consultanță mici, cu o cifra de
afaceri mai mică de 200.000 Euro au înregistrat îndeosebi reduceri ale cifrei de afaceri (54% dintre
firmele de consultanță mici), respectiv, firmele de consultanță mari, cu o cifra de afaceri mai mare

22 http://www.svedu.ro/curs/marketing/c6.html accesat la 07.06.2014.

22
de 1 milion Euro, au înregistrat în general creșteri ale cifrei de afaceri (50% dintre firmele mari
chestionate). Pentru firmele de dimensiuni medii, nu a implicat modificări semnificative ale cifrei
de afaceri.
În ceea ce privește piața de consultanță în management din România actorii pieței sun t în
general optimiști cu privire la cifra de afaceri estimată pentru acest an. Astfel 68% dintre
respondenții care au înregistrat creșteri ale cifrei de afaceri în anul anterior, consideră că vor
înregistra creșteri și în acest an, respectiv 63% consideră că vor înregistra creșteri ale veniturilor.

Date estimative privind veniturile, cheltuielile, profitul (Fig 1) , productivitatea muncii, rata
rentabilitatii economice, rata rentabilitatii financiare si rata rentabilitatii comerciale (Fig 2), în
ultimii 3 ani înregistrați în cadrul firmei:

Indicatori
Anul Venituri totale Cheltuieli Profit net contabil
2013 3.750.000 3.470.000 370.000
2012 3.400.000 3.100.000 420.000
2011 3.700.000 3.250.000 450.000
Fig 1

Productivitatea ( 2013)=
 0,1066
Productivitatea (2012)=
 0,1354
Productivitatea (2011)=
 0,1384
Rata rentabilitatii economice=
x100
Rata rentabilitatii economice (2013)=
 13,21
Rata rentabilitatii economice (20 12)=
 17,87
Rata rentabilitatii economice (2011)=
 17,30
Rata rentabilitatii financiare=
x100
Rata rentabilitatii financiare (2013) =
x100  9,86
Rata rentabilitatii financiare (2012) =
x100  12,35
Rata rentabilitatii financiare (2011) =
x100  12,16
Rata rentabilitatii comerciale=

Rata rentabilitatii comerciale (2013)=
 132,14

23

Rata rentabilitatii comerciale (2012)=
 140

Rata rentabilit atii comerciale (2011)=
 100

Indicatori
An Productivitatea
muncii Rata rentabilităti
economioce Rata rentabilități
financiare Rata rentabilități
comerciale
2013 0,1066 13,21 % 9,86 % 132,14 %
2012 0,1354 17,87 % 12,35 % 140 %
2011 0,138 4 17,30 % 12,16 % 100 %
Fig 2

24
3. Analiza SWOT

Analiza SWOT reprezintă “o metodă folosită în mediul de afaceri, pentru a ajuta la
proiectarea unei viziuni de ansamblu asupra firmei. Ea funcționează ca o radiografie a fi rmei sau a
ideii de afaceri și evaluează în același timp factorii de influență interni și externi ai unei organizații,
precum și poziția acesteia pe piață sau în raport cu ceilalți competitori”23.

3.1 Strenghts – Punctele tari

Punctele tari reprezin tă avantajele serviciilor oferite de catre o companie în raport cu o altă
companie concurentă.
Puncte tari Cauze Efecte
1. Introducerea pe piață a unor noi
servicii

Imaginea firmei pe piață

Oferă o imagine favorabilă firmei
2. Sigla și logo -ul firmei unice și
distincte
3. Renume pe piața locală
4. Deține resursele necesare unei
bune comunicări de la distanță
5. Site ușor accesibil și bine
documentat

Implicarea în proiecte de
responsabilitate sociale

6. Apartene ța la grupul I.C .G
7. Acces la know -how din
economia triplu A
8. Echipa tânără, flexibilă,
dinamică
9. Existența fundației SVASTA

3.2 Weaknesses – Punctele slabe

Punctele slabe sunt reprezentate de competențele distinctive care îi oferă un nivel scăzut de
performanțe comparativ cu o altă firmă concurentă.
Puncte slabe Cauze Efecte
1. Numărul redus de contracte cu
organizații din mediul privat
Scăderea activității pe termen lung
a firmei.
Declinul firmei
2. Existența unei baze de date a
clienților neactualizată
3. Perioadă prea scurtă de la

23 http://ro.wikipedia.org/wiki/Analiza_SWOT accesat la data de 07.06.2014.

25
promovarea unui
eveniment/produs până la
realizarea acestuia
4. Grupul țintă este insuficient de
individualizat
5. Insuficient accent pus pe
bagajul emoțional în promovare

3.3 Opportunities – Oportuni tăți

Philip Kotler definea oportunitățile ca fiind un “segment de piață caracterizat printr -o
anumită nevoie prin care întreprinderea poate desfășura o activitate profitabilă”24.
Oportunități Probabilitate Atractivitate
1.Piața într -o continuă dezvoltare
și maturizare

Ridicată datorită facilităților
existente pe piață
Accesare fonduri europene
2.Posibilitatea accesării fondurilor
UE și după 2013
3. Extinderea grupului la nivel
European
Extindere la nivel european
4. Oportunitatea r ealizării de
proiecte cross -border
5. Dezvoltarea și creșterea
utilizătii mijloacelor de
comunicare de la distanță (e -mail,
teleconferință și internet
Dezvoltare a mijloacelor de
comunicare la distanță

3.4 Threats – Amenințări

Conform lui Philip Kotler este o“piedică apărută ca urmare a unei tendințe sau unei evoluții
nefavorabile a mediului,care în absența unei acțiuni pe piață defensive, ar duce la scăderea
vânzărilor sau a profitului”25.
Amenin țări Probabilitate Gravitate
1.Problemele econo mice cu care
se confruntă țara noastră și Europa

Scăzută datorită lipsei de fonduri
europene, a problemelor
economice și de mediul cu care se
confruntă țara noastră

Afectează în mod negativ
activitatea firmei 2. Rata scăzută a absorbției
fondurilor UE
3. Intesificarea concurenței din
mediul virtual
4. Mediu de afaceri tot mai
exigent

24 http://www.svedu.ro/curs/marketing/c6.html accesat la 07.06.2014.
25 http://ro.wikipedia.org/wiki/Analiza_SWOT accesat la data de 07.06.2014.

26
4. Elaborarea strategiei de marketing la firma SVASTA I.C.G

Managementul strategi c “este o formă de conducere axată pe anticiparea schimburilor și
modificărilor ce trebuie operate în cadrul organizației și în interacțiunile acesteia cu mediul ei de
existență pentru a împiedica producerea situațiilor în care bunurile și serviciile oferite de
organizație, fabricația și vânzarea acestora, întreaga activi tate să devină total depășite,
neconcordante cronic cu schimbările produse ”26.
Având în vedere că firma SVASTA ICG. activează în domeniul consultanței și trainingului în
management, aceasta ține cont de anumite probleme de management în vederea im plementării unei
strategii esențiale în cadrul firmei.Câteva din aceste probleme sunt reprezentate de managementul
conflictelor, managementul resurselor umane, managementul sistemului informațional dar și alți
factori precum stabilirea obiectivelor anuale, stabilirea politicilor de implementare a strategiei,
alocarea resurselor, coorelarea performanțelor și a salarizări cu strategiile, creearea unei culturi care
să sprijine s trategia de implementare. Implementarea strategiei afectează întreaga firmă, toate
activitățile pe care firma SVASTA ICG. le desfășoară. Trecerea de la formularea strategiei la
implementarea acesteia necesită schimbarea responsabilității de la strategii la managerii funcționali
și ai diviziilor.
Strategii competenți evaluează c ontinuu și îmbunătățesc poziția strategică internă și externă a
firmei, necesitatea evaluării strategiei se datorează faptului că cele mai bine formulate și
implementate strategii în cadrul firmei devin învechite pe măsură ce mediul interior și exterior se
schimbă. Astfel este important ca strategii să observe în mod sistematic, să evalueze și să controleze
executarea strategiei la nivelul firme. De asemenea, evaluarea strategiei firmei SVASTA ICG.
permite identificarea unor probleme înainte ca situația să devină critică.
Firma SVASTA ICG. este în concordanța cu activitățile folosite pe piața de consultanță
precum și cu profilul profesional pe care aceasta îl deține, imaginea și poziția pe piață, pe deoparte,
resursele sale umane și financiare pe d e altă parte. Ca orice firmă de consultanță, aceasta folosește
tehnici atât directe cât și indirecte care ajută la punerea în contact rapid cu potențialii clienți , prin
susținerea reciprocă a mai multor activită ți desfășurate în cadrul firmei, tehnici de a ctualizare
săptămânală a site -ului, precum și tehnici promoționale etc

26 Corneliu Russu, “Management”, Ed. Expert, București, 1993 , pag. 92.

27
4.1 COORDONATE PRIVIND P OLITICA DE PRODUS A FIRMEI SVASTA I .C.G – OBIECTIVE , ACTIVITĂȚI
COMPONENTE ȘI ALTERN ATIVE STRATEGICE ALE POLITICII DE PRODUS

Firma SVASTA ICG. p rin politica de produs urmărește adaptarea ofertei la exigențele pieței
prin produse sau servicii care să satisfacă nevoile cosnumatorului, aducând în același timp și profit.
În cazul firmei , serviciile oferite de aceasta sunt de consultanță în man agement: management
financiar și de proiect. Pentru a oferi clienților săi servicii de calitate, firma utilizează cele mai
cunoscute metodologii internaționale. În ceea ce privește managementul de proiect, Svasta ICG are
capacitatea de a coordona pentru un client unul sau mai multe din propriile sale proiecte interne.
Datorită acestor 2 tipuri de consultanță, firma are capacitatea de a activa ca și consultanți în proiecte
de fuziuni și achiziții. Unul dintre proiectele în care firma s -a asociat este Kost Kontrol.
KostKontrol este un produs de consultanță ce are ca rezultat “un instrument pentru
urmărirea și controlul costurilor și pentru identificarea surselor ascunse de piederi ”27
KostKontrol are ca utilitate luarea deciziilor de cantit ate, luarea deciziilor de preț, precum
unde trebuie să se acționez e pentru a elimina sau a diminua pierderile. Informațiile obținute în
cadrul programului sunt complete și corecte aceastea prin introducerea în sisteme specifice de
calcul a costurilor care sunt atât vizibile cât și invizibile, evidențiate sau nu în contabilitate. În plus
KostKontrol oferă anumite opțiuni în ceea ce privește reducerea costurilor și a gradului de
influențabilitate, una dintre aceasta fiind QuickWin.

4.2 COORDONATE PRIVIND P OLITICA DE PREȚ A FIR MEI SVASTA I .C.G – OBIECTIVE , ALTERNATIVE
STRATEGICE

Obiectivele companiei SVASTA ICG. în domeniul prețurilor sunt numeroase și descriu în
linii generale ceea ce o firmă dorește să realizeze prin intermediul politicii de preț uri. Această
companie face parte din cadrul corporațiilor transnaționale, obiectivele sale de prețuri din această
ramură se înscriu în misiunea generală a organizației, iar obiectivele prezentate pot fi restrânse în
trei mari categorii: obiective axate pe profit, obiective axate pe volumul desfacerilor și obiective
axate pe concurență.
Serviciile oferite de firma aleasă au o calitate peste medie, însă prețurile cerute sunt mari în
comparație cu alte firme de consultanță . SVASTA ICG se poat e încadra în strategia de exceptie.

27 http://www.svasta -icg.ro/products.php?id=3&menu=3 Accesat la data de 26.06.2014

28
Potrivit datelor publicate la Registrul Comerțului, Svasta ICG a avut la finele anului 2009 o cifră de
afaceri de aproximativ 370.000 de euro și un profit de 18.400 de euro.
Managementul serviciilor și achizi țiilor în cadrul firmei este foarte dezvoltat deoarece o parte
din resursele firmei sunt consumate pentru printarea pliantelor, achiziționarea produselor de igienă,
papetărie, pentru mentenanța aparaturii IT din cadrul firmei, pentru achiziționarea de sist eme
performante care să ajute la o prezentare interactivă în cadrul desfășurari ședințelor: video –
proiectoare, table interactive, plasme, flipchart electronic .

4.3 COORDONATE PRIVIND P OLITICA DE DISTRIBUȚ IE A FIRMEI SVASTA I .C.G – FLUXURI , CANALE DE
DISTRIBUȚIE , ALTERNATIVE STRATEGI CE

Firma SVASTA I.C.G își are sediul în București, pe strada Intrarea Alexandru Macedonski,
numărul 8 și colaborează cu firme din țări precum: Austria, Germania, Ungaria și țările scandinave.
Astfel, sediul central situat în capitala reprezintă un punct forte. De asemenea, este ușor accesibil,
atât cu transporturile în comun, cât și cu mașina personală. Datorită colaborărilor pe care le are cu
alte țări, firma beneficiază de implementarea know how -ului străin și de preluarea de tehnici mai
avansate în ceea ce privește consultanța din afara țării. Prin intermediul distribuției se finalizează
activitatea economică a întreprinderii, se încheie ciclul economic al produselor. Prin distribuție
intreprinderile producătoar e redobândesc în formă bănească resursele investite în realizarea
produselor sau a serviciilor și bineînteles cu un profit, iar consumatorul intră în posesia bunurilor
de care au nevoie.
Astfel se urmărește crearea tuturor condițiilor care să f aciliteze utilizatorilor găsirea
produselor necesare în locuri accesibile, la timpul oportun în cantități suficiente și de calitate
corespunzatoare.

4.4 COORDONATE PRIVIND P OLITICA DE PROMOVARE A FIRMEI SVASTA I .C.G – TEHNICI
PROMOȚIONALE FOLOSIT E DE FIR MĂ, ALTERNATIVE STRATEGI CE ADOPTATE

SVASTA I.C.G își face promovarea prin îmbunătățirea imaginii firmei. Astfel, a luat ființă
în anul 2007 fundația SVASTA, care se ocupa cu activități non -profit, orientate spre educație. De -a
lungul timpului, a u fost sponsorizați atât elevi și studenți, cât și licee și școli. De asemenea, firma s –
a implicat si în acțiuni legate de protecția mediului și controlul poluării. În scopuri publicitare, se
implică în programe de traininguri realizate de alte firme.
Firma păstrează o legatură strânsă atât cu clienții cât și cu partenerii cu care colaborează.
Astfel, firma, la orice modificare produsă la aspectul unei broșuri a firmei sau la publicarea unui

29
pliant al firmei, trimite un model însoțit de o scris oare către parteneri și firme colaboratoare cu care
își promovează imaginea și totodată pastrează o legătură puternică.

30
Concluzii

Gândirea de marketing s -a dezvoltat în timp în funcție de modificarea sistemului de p riorități
pe care întreprinderile le -au avut în vedere în conducerea proceselor de comercializare și producție,
astazi, marketingul, dispune de un număr bogat de metode sofisticate.
Majoritatea oamenilor sunt de părere că marketingul este o meto dă pe care specialiști o
utilizează pentru a atrage potențialii clienți, dar in sensul realității acesta cuprinde mai multe metode
cum sunt realizarea studiilor de piață, colaborarea cu agențiile de publicitate, lansarea unor noi
produse, toate acestea pen tru a atrage potențialii clienți.
Strategia de marketing semnifică un moment important în activitatea oricărei organizații, în
acest moment având loc finalizarea etapei în care au fost definite misiunea și scopurile urmărite, pe
baza unei analiz e a situației sale. În funcție de natura alternativei strategice avută în vedere,
implementarea se va concretiza într -una din cele două forme de b ază de derulare a procesului:
continuita te cu adaptări incrementale și schimbare radicală, firma SVASTA, încad rându -se în prima
formă, deoarece se încearcă o adaptare a proceselor de derulare a serviciilor oferite. Serviciile
oferite de firmă au o calitate peste medie, însă pre țurile cerute sunt mari în comparaț ie cu alte firme
de consultanță . SVASTA ICG se poate încadra în strategia de excepție. Potrivit datelor publicate la
Registrul Comerțului, Svasta ICG a avut la finele anului 2009 o cifră de afaceri de aproximativ
370.000 de euro și un profit de 18.400 de euro.
Marketingul în consultanță este privi t ca un ansamblu de tehnici și activități, menținându -se
o relație interpersonală între consultant și client, astfel firma SVASTA deține o echipă formată din
specialiști cu o vastă experiență în domeniul consultanței, care comunică eficient cu clienții.
Consultanții au o experiență de 10 ani în sectorul privat, înțeleg specificul business -ului
privat din România și încearcă să obțină valoare adăugată pentru client în condițiile specifice ale
acestuia.
Managementul superior al firmei e ste reprezentat de către cei doi asociați, Iulian SVASTA,
inginer cu douăzeci de ani experiență în domeniul producției, este directorul firmei și, Mihai
SVASTA, căruia îi sunt subordonați mai mulți project manageri, care au sarcina de a conduce un
proiect de la început până la sfârșit.
În cadrul firmei nu există compartimente disticte, personalul firmei fiind repartizat pe
proiecte conduse de un singur manager de proiect.

31
Firma are peste 9 ani de experiență în sectorul Achizițiilor Publice române ști și deține contacte în
peste 2.000 de autorități contractante din toată România (administrația centrală și locală, spitale,
armată, etc).
Strategiile previzionale ale firmei se caracterizeaza prin c reșterea p ieței de consultanță în
Romania și diversificarea serviciilor de consultanță . Experiența firmei î n proiectele clienților arată
că cerințele privind aptitudinile lor inovatoare și nivelul ac estora pot fi foarte diferite. Cu câ t sunt
mai mari cerințele clienț ilor de inovare, cu atât este nevo ie de mai mult entuziasm, pasiune,
rezistență și curaj pentru a lu a decizii. Pentru a realiza acest lucru firma ofera o gamă largă de
competențe adaptate cerințelor.
În prezent majoritatea proiectelor derulate de către firmă se desfășoară în medi ul public, dar
se dorește o creștere a ponderii proiectelor cu mediul privat.
Firma dorește să devină una dintre cele mai bune companii de consultanță la nivel European
în următorii cinci – zece ani, prin dezvoltarea și realizarea de proiecte în mai multe țări din cadrul
continentului European, dar și printr -o serie de parteneriate și fuziuni între firme de prestigiu din
diferite țări europene pentru a îngloba experiența și cunoștințele variate ale acestora sub un singur
nume. Se dorește extindere a, în principal, în țări precum Marea Britanie, Olanda, Polonia și Rusia.
Svasta ICG îsi face promovarea prin îmbunătățirea imaginii firmei. Astfel, a luat ființă în anul
2007 Fundația SVASTA , care se ocupa cu activități non -profit, orientate spr e educație. De -a lungul
timpului, au fost sponsorizați atât elevi și studenți, cât și licee și școli. De asemenea, firma s -a
implicat și în acțiuni legate de protecția mediului și controlul poluării. În scopuri publicitare, se
implică în programe de train inguri realizate de alte firme.
Principalul criteriu care trebuie aplicat în alegerea celui mai bun mix de tehnici de activități
este raportul dintre volumul de new business atras și investiția făcută în marketing.
Cei “4P” constituie variabilele cheie prin care organizația poate acționa în vederea obținerii
impactului maxim asupra pieții și consumatorului și reflectă modul în care sunt antrenate diferite
componente ale resurselor de care dispune organizația pentru obținerea efectelor scontate.
În cazul firmei Svasta ICG , serviciile oferite de aceasta sunt de consultanță în management:
management financiar și de proiect. Datorită acestor 2 tipuri de consultanță, firma are capacitatea de
a activa ca și consultanți în proiecte d e fuziuni și achiziții. SVASTA ICG oferă astăzi pe piață
programe deschise sau dedicate de training, în multiple domenii.
Putem aprecia că piața de consultanță în management din România se află într -o fază de
emergență târzie, fiind o piață destu l de atomizată, care însă a demarat un proces de consolidare,
vizibil în segmentarea prezentă a pieței, proces care se vă derula și în anii următori, urmând modele
similare celorlalte piețe din Europă Centrală și de Est.

32
Consider că această firm ă are mult potențial în d omeniul consultanței și apreciez la ea modul
în care își tratează clienții, mergând pe principiul lui Peter Drucker și anume „rezultatul unei
întreprinderi este un client satisfăcut”.

33
Bibliografie

1. Kotler,Phillip. “Principii de marketing”, Editura TEORA, Bucure ști, 2008;
2. Russu, Corneliu. “Management”, Editura Expert, București, 1993;
3. Svasta, Mihai. “Consultant în România”, București, 2010 ;
4. Balaure, Virgil; Adăscăliței, Virgil ; Bălan, Carmen ; Boboc, Ștef an; Cătoiu, Iacob ; Olteanu,
Valerică; Al. Pop, Nicolae ; Teodorescu, Nicolae. „Marketing” , Ediția a II-a rev ăzută și
adăugită, Editura URANUS, Bucu rești, 2002;
5. Cornescu, Viorel; Mihăilescu, Ioan ; Stanciu, Sica. “Managementul organiza ției”, Editura
All Beck , Bucure ști, 2003;
6. Olaru, Adriana . “Marketing”, Editura Porto -Franco, Galați, 1996 ;
* Pascariu,Dan. Curs “Tipuri de strategii la nivel de companie”, Universitatea Româno –
Americană, București, Martie 2014;
* www.ebooks.unibuc.ro;
* www.biblioteca -digitala.a se.ro;
* www.wikipedia.org;
* www.integratedconsulting.ro;
* www.ro.scribd.com;
* www.cisco.com;
* www.svedu.ro;
* www.svasta -icg.ro.