Mariela Pavalache -Ilie Introducere în p sihologi a organizațională [612033]
Mariela Pavalache -Ilie Introducere în p sihologi a organizațională
1
Capitolul 1
OBIECTUL DE STUDIU AL
PSIHOLOGIEI ORGANIZAȚIONALE ȘI MANAGERIALE
În acest capitol va fi abordat ă problematica generală a
comportamentului și psihologiei organizaționale și manageriale,
relațiile sale cu managementul resurselor umane, ca și principalele
fundamente etice ale muncii psihologului în acest domeniu.
Obiective
După parcurgerea acest ui capitol, studenții vor fi capabili:
Să definească obiectul de studiu al psihologiei organizaționale.
Să definească organizațiile și să descrie conceptele sale cadru .
Să justifice preocupările etice ale cercetătorilor din domeniul
organizațional .
1. Ce este psihologia organizațională
2. Concepte -cadru ale psihologiei organizaționale
3. Aspecte etice în câmpul psihologiei organizaționale
Obiectul de studiu și metodele de cercetare
2
1. CE ESTE PSIH OLOGIA ORGANIZAȚIONALĂ
Oamenii au constatat că în orice activitate pe care o desfășoară
rezultatele se îmbunătățesc o dată cu sporirea preocupărilor pentru pregătirea,
controlul și evaluarea critică a acțiunilor care o compun. Altfel spus, au
constatat că organizarea activităților mărește productivitatea și calitatea
rezultatelor. Mai mult, au descoperit că lucrând împreună și specializându -se
reușesc să reducă timpul necesar îndeplinirii sarcinii și să obțină performanțe
superioare. Drumul început cu aces te constatări empirice a fost continuat cu
investigații științifice efectuate de către specialiștii în psihologie
organizațională, una din numeroasele ramuri aplicative ale psihologiei.
Psihologia organizațională s -a dezvoltat din mișcarea relațiilor uman e în
organizații, mișcare a i cărei precursori sunt psihologul George Elton Mayo și
sociologul Fritz Roethlisberger.
Câmpul psihologiei organizaționale are o natură duală. Pe de o parte,
abordează comportamentul uman la locul de muncă , alături de alte ramur i ale
psihologiei (experimentală, socială); Pe de altă parte, psihologia
organizațională analizează cadrele organizaționale prin prisma principiilor
psihologiei. Preocuparea sa centrală constă în înțelegerea problemelor umane
ale organizațiilor, în scopul utilizării eficiente a resurselor umane.
Și în psihologia organizațională teoria, cercetarea și practica se află într –
o strânsă corespondență. Teoriile dezvoltate pe baza cercetării fenomenelor
organizaționale fundamentează demersurile practice menite să sprijine
organizațiile în soluționarea problemelor legate de activitatea angajaților.
Studierea organizațiilor este un demers multidisciplinar în care se
intersectează psihologia generală, diferențială, socială și experimentală,
sociologia, teoria economic ă și politică, geografia, istoria, antropologia etc.
Psihologia organizațională și managerială are ca domenii conexe
psihologia muncii și psihologia industrială. Sfera de cuprindere a psihologiei
muncii este mai largă decât cea a psihologiei industriale, p e care o înglobează
(Luca, 1996, p. 8). Inițial, problematica psihologică a muncii și organizației
purta denumirea de psihologie industrială , sintagmă sinonimă cu cea de
psihologie a personalului (Miner, 1992, p. 4) . Ulterior, s -a considerat necesar
ca asp ectele organizaționale ale muncii să facă obiectul unei discipline de
sine-stătătoare.
Astfel, în anul 1961, Harold J. Leavitt formulează în mod explicit
solicitarea ca preocupările dedicate studiului psihologic al organizațiilor,
insuficient sistematizat și teoretizat până atunci, să fie reunite sub numele de
psihologie organizațională. Solicitarea sa a fost urmată de publicarea de
Mariela Pavalache -Ilie Introducere în p sihologi a organizațională
3 lucrări consacrate psihologiei organizaționale și, mai ales de apariția lucrării de
referință a lui D. Katz și R.L. Kahn (The Social Psychology of Organizations ,
1978 ), după care drumul ascensiunii și expansiunii acestei ramuri în perimetrul
cunoașterii și psihologiei este deja deschis (Zlate, 2004, p. 33) . Literatura
americană de specialitate tratează, de regulă, împreună dimens iunile
industrială și organizațională, dovada peremptorie în acest sens fiind crearea
în 1970 în cadrul APA (American Psychology Association) o secțiune
consacrată acestui domeniu – Division of Industrial and Organizational
Psychology, numită ulterior The Society for Industrial and Organizational
Psychology – SIOP (Spector, 1996, p. 11 ). Specialiștii români abordează din
perspective variate organizațiile, referindu -se la psihologia organizațională
(Sîntion, 1999 ); psihologia muncii și organizațională ( Bogat hy, 2002 ) sau
psihologia organizațional -managerială ( Zlate, 2004 ; Avram și Cooper, 2008).
Psihologia organizațional -managerială are ca scop să contribuie la
înțelegerea evenimentelor organizaționale, la influențarea și la predicția
acestora (McShane și Vo n Glinow, 2000, p. 6) . Pentru aceasta, teoreticienii și
practicienii domeniului sunt chemați să găsească răspunsuri la întrebările de
mai jos, cărora, desigur, li se pot adăuga și altele (Hellriegel, Slocum și
Woodman, 1992, p. 6) :
Ce structură organizaț ională asigură eficiența maximă ?
Care es te mecanismul luării deciziilor ?
În ce condiții deciziile de grup sun t superioare celor individuale ?
Care sunt principalele s urse de conflict în organizații ?
Care sunt modalitățile de schimbare a indivizilor și organiz ațiilor ?
Cum se construieșt e o echipă coezivă și eficientă ?
Există o cultură specifică fiecărei organizații?
Care sunt modalitățile cele mai eficiente de conducere a grupurilor de
muncă?
Care sunt sursele de stres în organizații, cum poate fi contracarată
acțiunea lor și cum pot fi d iminuate consecințele stresului ?
Cu ce probleme se confruntă angajații pe parcursul ca rierei și cum le pot
face față ?
Etica și profitul sunt compatibile ?
Relația psihologiei organizaționale cu managementul resurselor umane
Managementul poate fi definit ca procesul de elaborare, aplicare și evaluare a
politicilor, procedurilor, metodelor și programelor de utilizare optimă a
resurselor organizației în vederea îndeplinirii eficiente a scopurilor sale (Wright
Obiectul de studiu și metodele de cercetare
4 și Noe, 1996, p. 4) . Resursele organizației sunt de natură financiară, materială
și umană. Un management de calitate al resurselor umane contribuie la
creșterea performanțelor organizației, în acest sens fiind identificați trei factori
relevanți ai corelației dintre management și performanță (Chișu, 2000, p. 4) :
oamenii lucrează mai mult în organizațiile cu practici performante de
resurse umane;
oamenii lucrează mai bine deoarece aceste practici moderne contribuie la
dezvoltarea competențelor individuale și stimulează competenț ele;
prin acordarea mai multor responsabilități angajaților aflați la baza ierarhiei,
se reduc nivelurile de subordonare și relațiile tensionate cu conducerea,
ceea ce contribuie la diminuarea costurilor cu mâna de lucru.
Relația managementului resurselor umane cu psihologia organizațională
este una de suport pe care psihologia îl oferă în vederea gospodăririi eficiente
a forței de muncă. Realități și fenomene proprii organizațiilor precum structura,
cultura, comunicarea, relațiile interpersonale în grupul de muncă, luarea
deciziilor, conducerea, exercitarea puterii pot explicate, înțelese și optimizate
numai grație demersurilor psihologiei organizaționale.
2. CONCEPTE – CADRU ALE PSIHOLOGIEI ORGANIZAȚIONALE
Organizațiile
Organizațiile sunt agregate soci ale destinate realizării unor scopuri comune la
un nivel înalt de performanță prin efort de grup (Johns, 1996, p. 5 ș.u. ).
Agregate sociale Organizațiile sunt ansambluri de oameni care
interacționează în diverse moduri. Toate elementele listei de mai sus s unt
agregate sociale.
Realizarea scopurilor comune Toate organizațiile își propun scopuri pe
care indivizii luați separat nu le -ar putea realiza sau le -ar realiza la un nivel de
performanță nesatisfăcător .
Efortul de grup Pentru a -și realiza scopurile, o rganizațiile depind de
interacțiunea membrilor și coordonarea lor. O mare parte din munca fizică și
intelectuală în organizații este prestată de grupuri, fie că sunt echipe
permanente de lucru, fie echipe pe termen scurt pentru realizarea unor
proiecte.
Aisbergul organizațional
Marea majoritate a organizațiilor sunt realități complexe, percepute adeseori
extrem de diferit din interior și din afară. Din exterior este vizibilă o mică parte
Mariela Pavalache -Ilie Introducere în p sihologi a organizațională
5 a realității organizației, motiv pentru care se vorbește despre aisb ergul
organizațional (Hellriegel, Slocum și Woodman, 1992, p. 5) . De regulă, pentru
observatorul din exterior , organizația înseamnă doar produsul sau serviciul
oferit clienților, ca și imaginea publică pe care departamentul de resort (relații
publice) o creează și o întreține (fig. 1.1). Pentru membrii organizației sunt
vizibile și elementele structurale, tehnologice și de resurse umane, în timp ce
caracteristici precum atitudinile, jocurile de putere, modalitățile de soluționare
a conflictelor reprezintă p artea ascunsă a aisbergului organizațional a cărei
volum îl depășește cu mult pe cel vizibil.
Fig. 1 .1 Aisbergul organizațional (Sursa: Hellriegel , Slocum și Woodman , 1992, p. 5)
Printre aspe ctele oficiale (vizibile) se numără:
obiective le: creșterea cifrei de afaceri, a productivității muncii, a calității
produselor și/ sau serviciilor etc.;
tehnologia : activitățile, echipamentele și cunoștințele necesare pentru a
transforma intrările în org anizație în ieșirile dorite;
structur a: ansamblul compartimentelor între care se realizează diviziunea
muncii și coordonarea acestora;
resurse le financiare;
Aspecte oficiale (vizibile)
obiective tehnologie structură
resurse umane și financiare
Aspecte comportamentale (ascunse)
atitudini
forme de comunicare;
mecanisme de grup;
caracteristici de personalita te;
conflicte;
politici;
modalități de rezolvare a problemelor.
Obiectul de studiu și metodele de cercetare
6 Aspecte comportamentale (ascunse)
atitudini
forme de comunicare;
mecanisme de grup;
modalități de rezolvare a problemelor.
caracteristici le de personalitate ale angajaților ;
mecanisme le de grup;
resurse le umane: competențele și aptitudinile angajaților în materie de
relații interpersonale, comunicare, cunoștințe de specialitate.
conflictele și politici le.
Dilema organizațională
Organizațiile nu au scopuri, ci doar oamenii care le compun. Chiar și ceea ce
în mod curent se numește obiectivul organizației a fost formulat și propus de
anumiți membri ai organizației, aflați, de regulă, în funcțiile de con ducere și
decizie de vârf.
Indivizii, participând la activitatea organizației, speră să obțină în
schimbul acestei participări una sau mai multe din următoarele recompense:
bani și alte resurse materiale
ordine și stabilitate
siguranță, sprijin și protecți e
status, prestigiu, stimă de sine și încredere în sine
putere, autoritate și control (Huczynski și Buchanan, 1991 , p. 10 ).
Scopurile pe care le urmăresc membrii organizației pot fi mai mult sau
mai puțin concordante cu scopurile colective ale organizației , realitate ce
generează dilema organizațională atunci când cele două categorii se
dovedesc a fi incongruente.
3. ASPECTE ETICE ALE ABORDĂRII COMPORTAMENTULUI
ORGANIZAȚIONAL
Psihologia este una din principalele științe care normează
comportamentul pro fesional prin prescripții și interdicții cu atât mai imperative
cu cât obiectul său de studiu – omul – poate fi vătămat cu consecințe
dramatice, ireparabile uneori.
Mariela Pavalache -Ilie Introducere în p sihologi a organizațională
7 Fundamentul etic al muncii psihologului îl constituie recomandarea de a
evita lezarea demni tății celorlalți prin demersurile sale profesionale. Pentru
respectarea acestui imperativ, psihologul nu trebuie să comită acte ilegale sau
imorale susceptibile să provoace neajunsuri fizice sau psihice. Din perspectivă
socială, psihologul este chemat să î și pună competența în slujba celorlalți, în
scopul generos al îmbunătățirii condiției umane. În cazul specialistului în
psihologie organizațională acest imperativ se traduce în diagnosticarea
problemelor organizațiilor și oferirea de soluții pertinente pen tru îmbunătățirea
funcționării lor și creșterea nivelului de competență și de confort psihic al
angajaților.
Specialiștii în psihologie organizațională trebuie să respecte și ei
principiile deontologice generale construite pe valori precum onestitatea,
integritatea, respectul pentru ceilalți și responsabilitatea. Codul Asociației
Americane de Psihologie (APA) se întemeiază pe următoarele șase principii
etice (Etical Principles of Psychologist and Code of Conduct by the American
Psychological Association, ap ud Spector, 1996, p. 18) :
Competență : psihologul trebuie să acționeze doar în limitele competenței
sale.
Integritate : psihologul trebuie să acționeze onest și corect în relațiile cu
clienții.
Responsabilitate profesională și științifică : psihologul trebui e să
promoveze standarde înalte în comportamentul profesional.
Respect pentru drepturile și demnitatea celorlalți : psihologul trebuie să
respecte dreptul la confidențialitate și intimitate al celorlalți.
Grija pentru binele celorlalți : prin activitatea pe care o desfășoară,
psihologul trebuie să contribuie la îmbunătățirea comportamentului
profesional al celorlalți.
Responsabilitatea socială : psihologul trebuie să își utilizeze competența
profesională în beneficiul societății.
Deoarece o fațetă importantă a muncii psihologului în organizații o
reprezintă cercetarea, în continuare sunt prezentate câteva aspecte etice
(Johns, 1996, p. 44) care trebuie să jaloneze demersul investigativ, derivate
din principiile deontologice generale:
Obligația de a comunica su biecților rezultatele cercetării.
Respectarea integrității fizice și morale a subiecților.
Informarea subiecților asupra scopului cercetării.
Protejarea anonimatului subiecților cercetării.
Obiectul de studiu și metodele de cercetare
8
Chiar dacă subiecții nu sunt conștienți de studierea
comportamentu lui lor, cercetătorul este obligat să prevină orice
consecințe negative asupra acestora.
Terminologie
Aisbergul organizațional
Dilema organizațională Managementul resurselor umane
Principii etice
Bibliografie
Avram, E., Cooper, C.L. (2008). Psiholog ie organizațional -managerială . Tendințe
actuale . Iași: Polirom.
Bogathy, Z. (2002 a). Introducere în psihologie organizațională . Timișoara: Tipografia
Universității de Vest.
Chișu , V.A. (2002). Manualul specialistului în resurse umane . Buc urești: Casa de e ditură
IRECSON .
Hellriegel , D., Slocum , J.W., Woodman , R.W. (1992). Management des organisation s.
Bruxelles: De Boeck -Wesmael.
Huczynski, A., Buchanan , D. (1991). Organizational behaviour . New York: Prentice Hall.
Johns , G. (1996). Comportament organizațio nal. Bucur ești: Ed. Economică .
Luca , M. (1996). Curs de psihologia muncii și organizațională . Brașov: Ed. Univers ității
Transilvania .
McShane , S.L., Von Glinow , M.A. (2000). Organizational behaviour . Boston:
Irwin/McGraw -Hill.
Miner , J.B. (1992). Industria l-Organizational Psychology . New -York: McGraw -Hill.
Sîntion, F., Papari, A. (1999). Psihologie organizațională . Constanța: Ed. Fundației Andrei
Șaguna.
Spector , P.E. (1996). Industrial and organizational psychology – research and practice .
New York: Wiley & Sons .
Zlate . M. (2004) . Tratat de psihologie organizațional -managerială . Vol. I. Iași: Polirom.
Wright , P.M., Noe, R.A. (1996). Management of organizations . Bosto n: Irwin/McGraw -Hill.
*** Etical Principles of Psychologist and Code of Conduct by the Ameri can Psychological
Association, American Psychologist , 47, 1597 -1611.
Introducere în psihologi a organizațională
9
Tema 2
STRUCTURĂ ȘI DESIGN ORGANIZAȚIONAL (1)
În acest capitol v or fi prezentate principalele elemente ale structurii
unei organizații, rolul diviziunii muncii și a mecanismelor de a
coordona activitatea în organizații. De asemenea, vor fi analizate
comparativ structurile de tip mecanicist și, respectiv, organic. În final,
vor fi descrise forme le tradiționale și alternative ale structuri lor
organizaționale .
Obiective
După parcurgerea acest ui capitol , studenții vor fi capabili:
Să definească struc tura și să explice relația sa cu diviziunea muncii .
Să analizeze comparativ mecanismele de coordonare
organizațională.
Să analizeze relația dintre caracteristicile și structura organizațiilor.
1. Definiția și rolul structurii și ale designului organizațional
2. Diviziunea și coordonarea muncii
3. Caracteristici structurale
Structură și design organizațional
10
1. DEFI NIȚIA ȘI ROLUL STRUCTURII ȘI ALE DESIGNULUI
ORGANIZAȚIONAL
Structura organizațională
Structura organizațională reprezintă ansamblul format de diviziunea muncii,
mecanismele de coordonare, comunicarea, fluxul tehnologic și puterea oficială
care asigură des fășurarea activităților organizației (McShane și Von Glinow,
2000, p. 560) . Modul în care o organizație își împarte activitatea în sarcini
specifice și realizează coordonarea acestora este reflectat în structura sa ,
care, la rândul ei, poartă amprenta cult urii și relațiilor de putere stabilite în
interiorul organizației. În structura oricărei organizații, se regăsește ansamblul
posturilor și grupurilor de posturi între care se stabilesc relații, pat ternuri de
interacțiune și se distribuie responsabilități (Wright și Noe, 1996, p. 134).
Structura intervine între obiectivele și realizările organizației și astfel
influențează eficiența organizațională. Ea afectează, printre altele, eficacitatea
și eficiența în coordonarea eforturilor de grup, viteza de luare a deciziilor etc.
În absența unei structuri adecvate, organizația poate eșua în atingerea
obiectivelor propuse, chiar dacă membrii săi sunt motivați și grupurile conduse
adecvat.
Designul organizațional
Designul organizațional este procesul în care sunt as amblate strategia,
cultura, practicile de management al resurselor umane, tehnologia și structura
organizației (Wright și Noe, 1996, p. 134) , astfel încât aceasta să își poată
realiza obiectivele valorificând la maximum resursele de care dispune.
Crearea ș i modificarea structurilor organizaționale sunt elemente esențiale ale
designului organizațional a căror realizarea presupune un proces de decizie în
urma evaluării constrângerilor exercitate de mediu, a factorilor tehnologici și a
opțiunilor strategice.
Designul organizațional este un proces continuu prin care se grupează
funcții și se distribuie responsabilități privind luarea deciziilor, coordonarea,
controlul și sancționarea (Child, 1984, apud Huczynski și Buchanan, 1991, p.
368).
Cerințele cărora treb uie să le răspundă designul organizațional sunt:
Să faciliteze circulația informației și luarea deciziilor astfel încât să se
reducă incertitudinea și să poată fi atinse obiectivele organizației.
Să definească în mod clar autoritatea și responsabilitatea f iecărui post și
compartiment
Să asigure coordonarea între departamentele organizației (Hellriegel,
Slocum și Woodman, 1992, p. 394).
Introducere în psihologi a organizațională
11 În proiectarea structurii organizaționale , Chișu (2002, p. 29) propune
parcurgerea următoarelor etape:
1. Analiza mediului intern și extern .
2. Analiza obiectivelor organizației .
3. Stabilirea pozițiilor cheie și a sarcinilor de bază .
4. Proiectarea sarcinilor .
5. Proiectarea relațiilor dintre sarcini .
6. Întocmirea organigramei prin structurarea compartimentelor, gruparea lor și
stabilirea relațiilor funcționale dintre ele.
Organigrama este reprezentarea grafică tuturor posturilor unei
organizații și a relațiilor oficiale dintre ele care se referă la modul de organizare
prevăzut în statutele de funcționare și în regulamentele de ordine interioară.
Cuprinde relațiile ierarhice, funcționale și de cooperare dintre compartimentele
și persoanele participante la realizarea activității specifice organizației (Zamfir
și Vlăsceanu, 1998) .
Postul este cea mai simplă diviziune sarcinilor, obiectivelor și
responsabilităților care trebuie executate de către un angajat. În descrierea
fiecărui post, document de reglementare individual, numit fișa postului, se
indică autoritatea formală, competențele necesare ocupării postului și
responsabilitatea (Chișu , 2002, p. 29) .
Componentele organizării
Compartimentul reprezintă entitatea organizatorică cu o structură complexă,
formată din persoane care execută muncii omogene și/ sau complementare
care contribuie la realizarea aceleiași categorii de obiective și s unt
subordonate aceluiași manager. Există două categorii principale de
compartimente în funcție de modul în care contribuie la reali zarea obiectivelor
organizației:
Compartimente operaționale în care se efectiv produsul sau serviciul oferit
de către organi zație.
Compartimente funcționale care fundamentează elaborarea strategiilor
globale ale organizației și sprijină realizarea obiectivelor: compartiment
financiar, cercetare -dezvoltare, asigurarea calității, juridic, relații publice
etc.
În figura 2.1 sunt prezentate componentele unei organizații având ca
obiect de activitate producerea de bunuri de consum.
Structură și design organizațional
12
CONDUCEREA
planificare
contabilitate
serviciu tehnic
informatică
formare
reglementare
control de gestiune
controlul calității
TEHNOSTRUCTU RA Consiliul de
admin istrație
(vârf strategic )
LANȚ IERARHIC
Cadre superioare
Cadre intermediare
Cadre inferioare
juridic
relații publice
relații de muncă
cercetare/ dezvoltare
casierie, bufet
creșă
UNITĂȚI SUPORT
STRUCTURA OPERAȚIONALĂ
Achiziția
intrărilor Producție Vânzare
(lansare pe piață) Distribuție
Fig. 2.1 Componentele organizării (Sursa: Chișu , 2002, p. 31)
I Conducerea este asigurată de Consiliul de administrație și Director
Rol:
asigură legătura cu mediul;
realizeaz ă gestionarea interfețelor;
elaborează strategiile;
supervizează.
II Lanțul ierarhic este format din cadre de conducere de nivel superior,
intermediar și inferior.
Rol:
asigură culegerea și distribuirea informațiilor (pe verticală);
elaborează și aplică decizii administrative;
supervizează direct.
III Tehnostructura este formată din compartimentele de planificare, control de
gestiune, contabilitate – financiar, tehnic, informatică, formare, controlul
calității.
Rol:
asigură culegerea și distribuirea in formațiilor (lateral);
contribuie la standardizarea proceselor, intrărilor și ieșirilor;
asigură eficacitatea, eficiența, controlul.
Introducere în psihologi a organizațională
13 IV Unitățile de suport constau din compartimentele juridic, relații publice,
relații de muncă (resurse umane), cercetare/ dezvoltare, sociale.
Rol:
asigură realizarea activităților periferice în fluxul decizional;
sporesc controlul asupra surselor de incertitudine.
V Structura operațională (de producție) cuprinde totalitatea subdiviziunilor în
care se desfășoară activități le de producție;
Rol:
asigură desfășurarea procesului de producție;
asigură achiziționarea intrărilor materiale
realizează transformarea intrărilor în ieșiri;
realizează distribuția ieșirilor: lansarea pe piață, vânzarea;
adoptă și aplică deciziile opera ționale.
sporesc controlul asupra surselor de incertitudine.
2. DIVIZIUNEA ȘI COORDONAREA MUNCII
Munca trebuie împărțită în organizații pentru că indivizii au aptitudini și
competențe diferite. Nu există indivizi care să poată răspunde adecvat oricăre i
solicitări, iar dacă acest lucru ar fi posibil, s -ar produce o uriașă confuzie și
ineficiență. Orice structură organizațională se bazează pe două elemente
fundamentale: diviziunea muncii și coordonarea activităților .
Diviziunea muncii
Diviziunea muncii duce la specializare și la apariția unor anumite tipuri de
muncă, fiecare fiind caracterizat prin subseturi relativ simple de sarcini de
îndeplinit și responsabilități clar definite. După cum remarca încă din 1776
Adam Smith, efectul specializării este cre șterea eficienței, deoarece, pe de o
parte, prin exersare se reduce foarte mult timpul necesar realizării sarcinii la
fiecare loc de muncă (productivitate mai mare), iar pe de altă parte, costurile
specializării angajaților sunt reduse deoarece munca speci alizată solicită
antrenarea unui număr mic de abilități fizice și mentale. În plus, specializarea
permite plasarea „omului potrivit la locul potrivit”. Diviziunea muncii se
realizează pe orizontală și pe verticală (fig. 2 .2).
Diviziunea verticală a muncii
Diviziunea verticală a muncii are ca scop împărțirea autorității (numărul
nivelurilor de comandă) și luarea deciziilor, gradul optim de divizare verticală
fiind determinat de specificul fiecărei organizații. Dacă în diviziunea orizontală
Structură și design organizațional
14 se separă pe post uri activitățile de execuție, în diviziunea verticală se separă
activitățile de execuție de cele administrative ducând la apariția posturilor de
manager pe diferite niveluri. Managerul coordonează activitatea membrilor
grupului de muncă; el le organizează eforturile, le spune ce trebuie făcut,
controlează felul în care muncesc, dacă își folosesc timpul în mod productiv
sau îl irosesc în interes personal, dacă respectă standardele și regulile
stabilite; astfel, rolul de manager devine o nouă specializare în muncă (Luca,
1997, p. 112) .
Execuția bunurilor Vânzarea bunurilor Serviciu l financiar Activitatea de personal
Diviziunea orizontală
Fig. 2 .2 Direcții de divizare a muncii într -o organizație de producție
(Sursa: Joh ns, 1996, p. 459)
Într-o organizație de producție, diviziunea verticală se concretizează prin
titluri ca președinte, manager, șef de atelier, șef de echipă, muncitor. Într -o
instituție de învățământ superior, așa cum este universitatea, titlurile sunt de
rector, decan, șef de catedră. Diviziunea verticală a muncii se fundamentează
pe autonomie, control și comunic are.
Autonomia și controlul Domeniul autorității și elaborării deciziei se
restrâng pe măsură ce numărul nivelurilor ierarhice scade, adică manage rii au
mai puțină autoritate peste un număr mai mic de probleme. O diviziune
verticală redusă împinge autoritatea mai jos și implică persoane din
eșaloanele inferioare în mai multe decizii.
Comunicarea Pe măsură ce diviziunea verticală este mai avansată,
comunicarea rapidă de -a lungul lanțului ierarhic devine dificil de realizat
(crește probabilitatea filtrării și distorsionării informațiilor). Președinte
Vicepreședinte
Executanți Manageri de nivel ierarhic mediu
Supraveghetori Diviziune verticală
Introducere în psihologi a organizațională
15 Diviziunea orizontală a muncii
Diviziunea orizontală a muncii grupează în posturi și compartimente activitățile
de bază care trebuie îndeplinite pentru atingerea scopurilor organizației;
criteriul de bază îl constituie ordinea logică a activităților. Într -o organizație de
producție, diviziunea orizontală se concretizează în aprovizionarea,
executarea, vânzarea produ selor, contabilizarea resurselor financiare,
angajarea de personal etc. Pe măsură ce organizația se dezvoltă, se
accentuează diviziunea orizontală și apare specializarea forței de muncă.
Diviziunea orizontală a muncii se bazează pe proiectarea postului
(Johns, 1996, p. 460) ; postul poate fi larg permițând angajatului să execute
mai multe sarcini diferite sau îngust impunându -i executarea u nei singure
sarcini, fără nici o libertate referitoare la metodă. În primul caz, toți membrii
unui compartiment execută același set de sarcini, specializarea lor fiind
modestă, dar postul îmbogățit; nevoia de supraveghere este redusă și echipa
poate lucra în sistem de autoconducere. În cel de al doilea caz, fiecare angajat
se specializează în executarea unei singure sarcini ; șeful de compartiment va
avea însă atribuții sporite privind coordonarea activităților complet diferite ale
fiecărui executant.
Avantajele diviziunii orizontale a muncii (Wright și Noe, 1996, p. 138) :
prin executarea repetată a aceleiași sarcini, individ ul învață deprinderi, devine
expert capabil să performeze rapid și corect. Individul nu mai consumă timp
pentru a trece de la o operație la alta. Totodată se simplifică activitatea de
control din partea șefului direct care verifică îndeplinirea unei singur e sarcini
de către fiecare angajat.
Dezavantajele diviziunii orizontale a muncii constau în primul rând în
apariția rutinei și scăderea motivației din cauza anvergurii reduse a postului și
imposibilității de îmbogățire a muncii. În al doilea rând, se ampli fică nevoia de
coordonare a activității tuturor angajaților înalt specializați, deoarece
activitatea fiecăruia condiționează și este condiționată de îndeplinirea
sarcinilor altui coleg de echipă.
Coordonarea activităților
De îndată ce oamenii își împart s arcinile pe care trebuie să le realizeze, apare
necesitatea coordonării acțiunilor lor pentru a asigura coerența eforturilor și
deci eficiența. Coordonarea constă în integrarea părților componente ale
organizației în scopul realizării obiectivelor propuse (Wright și Noe, 1996, p.
139). Prin acest proces se facilitează sincronizarea, comunicarea și feedback –
ul între responsabilitățile membrilor (Johns, 1996, p. 465) deoarece succesul
organizației depinde de performanța tuturor grupurilor de muncă care o
comp un, altfel spus grupurile sunt interdependente. Modul în care se
realizează coordonarea ca și intensitatea sa sunt specifice pentru fiecare din
Structură și design organizațional
16 cele trei tipuri de interdependență (Thompson, 1967, apud Vlăsceanu, 1993, p.
82) care poate apărea între grupur i.
Interdependența globală – Grupurile acționează relativ independent, dar
contribuie fiecare conform specializării sale la realizarea obiectivelor
organizației. Eforturile necesare coordonării sunt reduse, fiind suficientă
respectarea procedurilor standar d.
Interdependența secvențială – Îndeplinirea la parametrii impuși a sarcinilor
de muncă ale unui grup condiționează realizarea ulterioară a sarcinilor altui
grup. Pentru coordonare, managerul trebuie să planifice munca grupurilor
și să verifice respectare a strictă a termenelor de efectuare a activităților.
Interdependența reciprocă – Apare atunci când îndeplinirea sarcini lor
departamentului A al organizației este condiționată și condiționează
îndeplinirea sarcinilor departamentului B; fiecare departament î și poate
realiza obiectivele doar dacă beneficiază de sprijinul celuilalt.
Interdependența totală – Nici un grup de muncă sau departament nu își
poate îndeplini sarcinile în absența cooperării cu alte grupuri; simultan,
rezultatele fiecărui grup depind și condiționează desfășurarea muncii altor
grupuri. Coordonarea se bazează atât pe planificare, control și respectarea
normelor, cât și pe comunicarea dintre grupuri. Este o formă de
interdependență foarte frecventă în organizațiile moderne.
Thompson (1967) afirmă că toate organizațiile au cel puțin
interdependență globală, toate cele care au interdependență secvențială o au
și pe cea globală, iar cele care au interdependență reciprocă beneficiază și de
cea secvențială.
Mecanisme de coordonare
Indiferent de mărimea organizației, atunci când două sau mai multe persoane
își împart sarcinile de muncă, se impune coordonarea activității lor pentru a
evita risipa de timp și a obține rezultatele anticipate. Cele trei categorii de
mecanisme de coordonare sunt prezen tate în continuare (McShane și Von
Glinow, 2000, p. 560 -563).
Coordonarea prin comunicare neoficială sau adaptare reciprocă se
utilizează în orice tip de organizație. Constă în împărțirea informațiilor în
cazul sarcinilor interdependente, formarea unor modele mentale comune în
vederea sincronizării activităților. Acest tip de coordonare asigură o mare
flexibilitate grație volumului mare de informații vehiculat în interacțiuni de tip
față în față. Este preponderent în firmele mici sau în grupurile primare de
muncă unde există puține bariere în comunicare. Amploarea pe care o
cunoaște tehnologia informației face tot mai mult posibil acest tip de
Introducere în psihologi a organizațională
17 coordonare și în organizații mari , ca și în cele cu unități răspândite pe tot
globul.
Ca variante adaptate la organizații de dimensiuni mari s -au impus :
a) echipele multifuncționale bazate pe activitatea echipelor de proiect sau
matriceale, cu existență determinată în timp ;
b) rolul de legătură exercitat de o persoană desemnată să asigure
coordonarea între compartimentul propriu și un altul ;
c) integratorii care au misiunea permanentă de a facilita coordonarea între
compartimente prin tactici persuasive.
Dezavantajul major al acestui mec anism de coordonare îl reprezintă
consumul considerabil de timp pe care îl reclamă.
Coordonarea ierarhică oficială se impune pe măsură ce organizația se
dezvoltă și se amplifică diviziunea verticală a muncii. Membrilor organizației
li se repartizează puter ea pe criterii ierarhice, iar aceștia o folosesc pentru
a conduce procesele de muncă și a sancționa prin alocarea de
recompense și pedepse. Henri Fayol (1900) o considera mecanismul de
coordonare optim în marile organizații, eficient mai ales dacă angajatu l
primește ordine numai de la șeful său direct (linia unică de comandă) , fiind
obligat, la rândul său, să îi raporteze numai acestuia și nu persoanelor
aflate la niveluril e ierarhice superioare.
Există , fără îndoială , și dezavantaje ale coordonării ierarhi ce: un șef nu
poate coordona prea mulți subalterni, rapiditatea și claritatea sunt mai
scăzute decât în coordonarea directă între angajați, forța de muncă
contemporană este mai puțin tolerantă față de structurile rigide și puterea
oficială.
Coordonarea pri n standardizare se realizează pe trei direcții (Johns, 1996,
p. 465 ):
1. Standardizarea proceselor de muncă prin respectarea tehnologiilor.
Acestea prescriu operațiile și fazele procesului de realizare a unui produs
sau serviciu, indicând materialele, instrum entele și utilajele de producție și
control, timpul de execuție și orice alte condiții indispensabile obținerii sale.
Respectând întocmai aceste prescripții, supravegherea necesară devine
minimă ; de e xemplu, în cazul rutinei riguroase de la McDonald’s pent ru
prepararea oricărui meniu.
2. Standardizarea rezultatelor – Centrul de greutate se mută de la modul
de lucru la atingerea unor anumite standarde fizice sau economice.
Impunând fiecărui departament al unei organizației comerciale să realizeze
o anumită cifr ă de profit, membrii săi vor depune toate eforturile pentru a
atinge standardul financiar fixat.
3. Standardizarea abilităților personale este necesară atunci când
procesele de muncă și rezultatele nu pot fi standardizate din cauza
Structură și design organizațional
18 diversității sarcinilor de executat. De e x.: coordonarea unei echipe de
chirurgie formată din medici chirurgi și anesteziști, asistente și personal
auxiliar.
Supraveghere
directă Standardizarea
rezultatelor Comunicarea
neoficială
Cel mai
redus grad
de libertate ▼ ▼ ▼
▲ ▲ Cel mai
ridicat grad
de libertate
Standardizarea
proceselor de muncă Standardizarea
abilităților
Fig. 2.3 Metodel e de coordonare ca un continuum al libertății muncitorului
(Sursa: Mintzberg, 1978 , p . 467)
Fiecare mecanism de coordonare a activității permite membrilor
organizației un anumit grad de libertate mai mare sau mai mic privind luarea
deciziilor. În figura 2.3 este prezentat acest continuum al libertății muncitorului
care evoluează de la maxima supraveghere până la maxima libertate
asigurată de comunicarea neoficială .
3. CARACTERISTICI STRUCTURALE TRADIȚIONALE
Aria de control
Această variabilă constă din numărul de angajați supravegheați /controlați
direct de un superior ierarhic (Johns, 1996, p. 469). La începutul secolului
trecut, Fayol și alții pledau pentru o arie de control relativ redusă de maximum
20 de subordonați. Astăzi, în organizațiile perform ante, aria de control variază
între 30 și 40 de persoane, iar cei mai optimiști teoreticieni consideră că în
curând va fi posibilă extinderea sa la 70 de persoane. Creșterea atât de
puternică a ariei de control se explică prin modificarea fundamentală a
perspectivei asupra controlului; sub influența managementului științific
promovat de Frederick Taylor cu peste 100 de ani în urmă, șeful trebuie să -și
supravegheze îndeaproape subordonații și să ia numeroase decizii.
Cu cât este mai mare aria de control, cu atât este mai mic potențialul de
coordonare prin supraveghere directă: scade atenția pe care supraveghetorul
o poate acorda fiecărui angajat. În managementul contemporan, șeful
coordonează activitatea angajaților organizați în echipe autoconduse, cărora li
se oferă posibilitatea să decidă singure cum să își utilizeze resursele în
vederea realizării optime a obiectivelor.
Introducere în psihologi a organizațională
19 Când sarcinile de muncă sunt de rutină, supravegherea directă este
înlocuită fie prin coordonarea prin standardizarea proceselor de muncă , fie
prin coordonarea prin standardizarea rezultatelor.
Înălțimea
Înălțimea structurii este dată de numărul nivelurilor ierarhice de autoritate ale
organizației apărute în urma diviziunii verticale a muncii și se află în relație de
inversă proporționali tate cu aria de control. Organizația înaltă are multe
niveluri ierarhice de autoritate, în timp ce organizația plată are relativ puține
niveluri ierarhice de autoritate; la aceasta din urmă apare tendința de a
împinge decizia spre bază; se amplifică coordo narea și comun icarea verticală.
Tendința actuală în designul or ganizațional este de aplatisare;
organizațiile plate sunt mai puțin costisitoare și mai flexibile din cauză că
viteza de circulație a informației este mai mare, iar coordonarea prin
comunicare neoficială este mai rapidă .
Instituția școlară reprezintă un caz aparte de organizație cu puține
niveluri de putere, în care interacționează elevii (beneficiarii activității),
profesorii și managerii școlari ca furnizori de servicii (Cocoradă, 2009, p. 211 ).
Reglementarea
Reglementarea r eprezintă procesul de normare a comportamentului
organizațional prin intermediul regulilor, procedurilor, stagiilor de formare
(McShane și Von Glinow, 2000 , p. 567) , impunând standardizarea ca
mecanism de coordonare.
În or ganizațiile cu grad înalt de reglementare există un număr foarte
mare de documente scrise – norme de calitate și securitate, instrucțiuni,
manuale de exploatare, utilizare și producție, regulamente de organizare și
funcționare etc. – care reduc considerabi l libertatea angajaților. Organizațiile
guvernamentale se numără printre cele mai înalt reglementate.
Organizațiile cu un grad scăzut de reglementare asigură angajaților mai
multă autonomie, delegând autoritatea spre nivelurile inferioare ale ierarhiei.
Reglementarea se poate realiza la mai multe niveluri:
la nivel individual se elaborează fișa postului în care sunt descrise sarcinile
și atribuțiile ocupantului postului;
la nivelul procesului sunt strict prescrise modalitățile de aprovizionare,
producție, a sigurarea calității, vânzare, asistența clienților. În orice
restaurant McDonald’s de pe glob cartofii prăjiți se prepară respectând cei
19 pași din instrucțiunea specifică, iar un manual al Departamentul pentru
Structură și design organizațional
20 energie al SUA detaliază pe 317 pagini cum t rebuie să procedeze 43
persoane pentru a schimba un bec într -o zonă cu radioactivitate crescută.
la nivelul organizației este standardizat prin regulamente comportamentul
membrilor săi în situații dintre cele mai diverse ca momentul și durata
pauzei de mas ă, ținuta la locul de muncă etc.
Avantajele reglementării rezultă din faptul că know -how-ul organizație ei
este consemnat într -o manieră obiectivă (materială) care reduce riscul de
alterare prin transmitere orală și permite utilizarea lui, la nevoie, de că tre
oricine, nu numai de ocupantul postului (Wright și Noe, 1996, p. 135) . Printre
avantaje se numără:
Descrierea clară a atribuțiilor fiecărui angajat asigură creșterea eficienței
acestuia ca și a organizației în ansamblu.
Menținerea standardelor uniforme de calitate în ciuda globalizării.
Facilitarea luării deciziilor și a comunicării.
Minimizarea riscurilor.
Dezavantaje reglementării:
Scăderea flexibilității organizaționale și uneori a productivității în cazul
grevelor prin exces de zel1 când se respectă cu strictețe normele mai ales
în compartimentul de control al produselor.
Rigiditatea impusă de regulamente descurajează creativitatea și
inițiativele.
Angajații, obligați să respecte un mare număr de prescripții și restricții, se
pot simți depersonalizaț i, simple componente ale angrenajului
organizațional. Consecința este scăderea satisfacției și a motivației în
muncă, fiind posibilă chiar alienarea profesională.
Reducerea capacității de adaptare flexibilă și rapidă la schimbările din
mediul intern și ext ern.
Alternativele reglementării
Pentru a evita neajunsurile pe care le implică reglementarea, se pot valorifica
următoarele alternative (Wright și Noe, 1996, p. 135) :
1. Angajarea profesioniștilor – Profesionistul dețin e un evantai larg de
cunoștințe , abili tăți și experiențe specifice domeniului său de activitate care
îi permit să se adapteze unor sarcini foarte variate fără a avea nevoie de
multe proceduri scrise.
1 Aplicare ad-litteram a prevederilor regulamentelor, fără a ține seama de factorii situaționali,
urmată de blocarea activității din cauza contradicțiilor dintre prevederi sau a incompletitudin ii
lor.
Introducere în psihologi a organizațională
21 2. Stagiile de formare asigură angajaților dobândirea de cunoștințe și abilități
standardizate, s pecifice unui anumit tip de organizație, respectiv de muncă.
3. Socializarea angajaților, astfel încât ei să își însușească valorile și
atitudinile pe care organizația le promovează, să învețe normele de
comportament specifice acesteia. Multe reguli pot fi im plicit învățate pe
parcursul socializării, fără a mai fi necesară menționarea lor explicită în
regulamente (de ex.: lucrul peste program, imperativele calității totale).
Centralizarea
Această caracteristică reprezintă măsura în care autoritatea deciziona lă
aparține unui grup restrâns aflat de regulă la vârful ierarhiei organizaționale
(McShane și Von Glinow , 2000, p. 566) ; consecințele sale sunt coerența
deciziilor și acțiunilor, reducerea costurilor, sporirea puterii pe care o dețin în
organizație anumi te persoane sau grupuri (Johns, 1996, p. 471) . În
organizațiile centralizate, coordonarea se realizează mai ales pe baza
controlului ierarhic, autoritatea și luarea deciziilor fiind apanajul celor aflați la
nivelurile superioare.
McShane și Von Glinow (2000) identifică un pa ttern de evoluție al
organizațiilor. Majoritatea încep prin a fi centralizate, dar, pe măsură ce cresc
și se dezvoltă, apar specializarea, noi produse și servicii, extinderea în alte
zone. În aceste condiții, devine dificil, uneori impos ibil, ca activitatea de
coordonare și decizie de la cartierul general să mai fie eficientă.
Descentralizarea apare ca singura soluție, autoritatea și puterea fiind delegate
spre nivelurile inferioare, fapt ce asigură adaptarea organizației la un mediu în
permanentă schimbare. Complexitatea organizațională impune
descentralizarea, în timp ce persoanele aflate în vârful ierarhiei tind să
mențină centralizarea, pe de o parte pentru a -și păstra puterea și, pe de altă
parte, pentru a asigura unitatea organizație i și costuri cât mai scăzute.
Complexitatea
Complexitatea este dată de măsura în care organizația își împarte munca
vertical, orizontal și geografic; ea include numărul de niveluri ierarhice,
numărul de departamente sau unități funcționale, numărul de act ivități
specifice, localizarea geografică (Vlăsceanu, 1993, p. 71) . Într -o organizație
simplă, diviziunea muncii este redusă atât pe orizontală, cât și pe verticală, iar
activitatea se desfășoară într -un singur loc. În organizația complexă, în
schimb, exis tă multe niveluri ierarhice, multe compartimente, iar filialele se află
răspândite în țară sau chiar în lume; principala caracteristică a complexității
este varietatea, adică gradul de diferențiere dintre subunitățile organizației.
Structură și design organizațional
22
Terminologie
Arie de control
Autonomie
Birocrație
Centralizare
Complexitate
Control
Coordonarea muncii
Design organizațional
Diviziunea orizontală a muncii
Diviziunea verticală a muncii Interdependență globală Interdependență
secvențială
Interdependență totală
Înălțime Lanț ie rarhic
Organigramă
Reglementare
Structură organică
Structură organizațională
Tehnostructură
Unitate de suport
Bibliografie
Bartlett , C.A., Ghoshal , G. (1987). Managing across borders: New organizational responses .
Sloan Management Review , Fall, 43 -53.
Burns, T., Stalker , G.M. (1961). The management of innovation . London : Tavistock
Publications,.
Child , J. (1984). Organization: a guide to problems and practice (2nd ed.) London: Harper
& Low .
Chișu , V.A. (coord.) (2002). Manualul specialistului în resurse umane . București: Casa de
editură IRECSON.
Cocoradă, E. (2009). Psihologi a educați ei. Brașov: Ed. Universității Transilvania.
Davis , S.M., Lawrence , P.M. (1977). Matrix . Reading, MA: Adisson -Wesley .
Galbraith , J.R., Lawler III, E.E. & Associates (1993). Organizing for the future: The new
logic for managing complex organizations . San Francisco: Jossey -Bass.
Hellriegel , D., Slocum , J.W., Woodman , R.W. (1992). Management des organisations .
Bruxelles: De Boeck -Wesmael .
Huczynski , A., Buchanan , D. (1991). Organi zational behaviour . New York: Prentice Hall .
Johns , G. (1996). Comportament organizațional . București: Ed. Economică .
Luca , M.R. (1998). Comunicare și eficiență personală în carieră . Brașov, Iași, Sibiu:
Școala de vară Trepte spre succesul în carieră, modu lul C, Proiect TEMPUS CME –
9602011, 14 sept. – 2 oct.
Luca , M.R. (1997). Curs de psihologie a muncii și organizațională . Brașov: Tipogr afia
Universității Transilvania .
Malone , T.W., Laubacher , R.J. (1999). The dawn oh the E -lance economy . Harvard
Business Review , 77 (March -april), 133 -141.
McShane , S.L., Von Glinow , M.A. (2000). Organizational behaviour . Boston:
Irwin/McGraw -Hill.
Minztberg , H. The structuring of organizations . A synthesis of the research . Englewood
Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Morgan , G. (1997). Imagin -I-Zation : New mindsets for seeing, organizing and managing .
Thousand Oaks, CA: Sage .
Seller , J.A. (1967). System analysis in organizational behaviour . Homewood, IL: Irwin .
Smith , A. (1776). The wealth of nations . London.
Thompson , J.D. (1967) . Organization in action . New York: Mc GrawHill .
Vlasceanu , M. (1993). Psihosociologia organizațiilor și conducerii . București: Ed.
Paideia .
Introducere în psihologi a organizațională
23 Wright , P.M., Noe, R.A. (1996). Management of organizations . Boston: Irw in/McGraw -Hill.
Zamfir , C., Vlăsceanu , L. (coord.) (1998). Dicționar de sociologie . București: Ed. Babel .
Introducere în psihologi a organizațională
1
Tema 3
STRUCTURĂ ȘI DESIGN ORGANIZAȚIONAL (2)
În ace astă temă vor fi analizate comparativ structurile de tip
mecanicist și, respectiv, organic. În final, vor fi descrise forme le
tradiționale și alternative ale structuri lor organizaționale .
Obiective
După parcurgerea acest ui capitol , studenții vor fi capabili:
Să compare structurile mecaniciste și cele organice .
Să analizeze natura și consecințele structurilor tradiționale .
Să argumenteze apariția alternativelor la designul organizațional .
1. Structura mecanicistă sau structura organică
2. Tipuri de structuri organizaționale
Structură și design organizațional
2
1. STRUCTURĂ MECANICISTĂ VERSUS STRUCTURĂ O RGANICĂ
Plecând de la trei dintre caracteristicile structurale anterior menționate –
aria de control, centralizarea și reglementarea – Burns și Stalker (1961, apud
Vlăsceanu, 1993, p. 86) , în urma studierii a 20 de firme industriale din Anglia
identifică două modele de organizare, cel mecanicist și organic. Acestea
reprezintă tipuri ideale de organizare, etichetele de mecanicistă și organică
fiind extremele teoretice ale unui continuum de -a lungul căruia se plasează
cele mai multe organizații reale.
Struc tura organizațională mecanicistă este caracterizată prin înălțime,
specializare intensă, centralizare și reglementare. Este derivată din tezele
managementului științific promovat de Taylor și ale sistemului birocratic definit
de Max Weber. Sociologul germa n definea birocrația ca mod de organizare
destinat administrării pe scară largă a unor resurse prin intermediul unui corp
de persoane specializate, de regulă plasate într -o structură ierarhică și având
atribuții, responsabilități și proceduri de lucru bine definite (Zamfir și
Vlăsceanu, 1998) . Caracteristicile structurii organizaționale de tip birocratic
sunt sintetizate în caseta de mai jos.
Caracteristicile organizării birocrat ice
Specializare rezultată din diviziunea accentuată a muncii.
Structura ierar hică autoritară.
Sistem consistent de reguli și reglementări oficiale.
Impersonalitate și imparțialitate – acceptarea autorității nu înseamnă neapărat
și acceptarea persoanei; funcționarul ideal se comportă fără afecțiune sau
entuziasm.
Promovare în carier ă se realizează în funcție de vechime, competență sau de
ambele.
Eficiența cea mai înaltă față de orice altă formă de organizare.
Sursa: Vlăsceanu, 1993, p. 92
Structura organizațională organică este caracterizată prin aplatizare
(ierarhie mai puțin str ictă), descentralizare, specializare și reglementare
reduse. Își are originea în curentul relațiilor umane inițiat de George Elton
Mayo și Fritz Roethlisberger în anii 1920.
După cum se observă în tabelul 2.1, structurile organice sunt opusul
celor mecanic iste; ele favorizează arii mai largi de control, cu descentralizare
mai accentuată și mai puține niveluri de autoritate. Flexibilitatea și
comunicarea informală sunt preferate rigidității și circuitului ierarhic strict; este
Introducere în psihologi a organizațională
3 adevărat, însă că ponderea pers onalului administrativ este mai însemnată și
gama recompenselor mai redusă.
Tab. 1 Comparație între structura organică și mecanicistă
(Sursa: Seller, 1967, p. 168. apud Johns, 1996, p. 474)
Caracteristici organizaționale Tipul de structură organizațion ală
Organică Mecanicistă
Arie de control largă îngustă
Niveluri de autoritate (Înălțime) puține multe
Raportul personal administrativ / productiv mare mică
Gradul de centralizare a procesului
decizional scăzut înalt
Numărul de reguli formale mic mare
Specializarea mică mare
Conținutul comunicărilor sfaturi și
informații instrucțiuni și
decizii
Gama recompenselor îngustă largă
Autoritatea bazată pe competență mare mică
Autoritatea bazată pe poziția ierarhică mică mare
2. TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZAȚIONALE
În termeni absoluți n u se poate afirma că un tip de structură este mai
bun decât altul , ci că el răspunde sau nu exigențelor specifice fiecărei
organizații. Chișu (2002, p. 32) enumeră câteva cerințe de fond pe care
trebuie să le îndeplin ească structura:
să fie adaptată la condițiile de mediu
să fie congruentă cu valorile și obiectivele organizației
să fie adaptată sistemului tehnologic
să corespundă nevoilor indivizilor
să furnizeze centrelor de decizie informațiile necesare la momentul o portun
să asigure coordonarea eficientă între compartimente le interdependente.
Cerințe de bază ce trebuie avute în vedere la proiectarea structurii
organizaționale (Chișu (2002, p. 32) :
Asigurarea numărului optim de subordonări dat fiind că un șef poate
coordona și controla cu succes un număr limitat de subordonați (8).
Structură și design organizațional
4
Crearea unui optim de compartimente și a conexiunilor dintre acestea.
Fiecare funcție vitală pentru realizarea obiectivelor organizației trebuie să
constituie obiectul unui compartiment spe cializat.
Asigurarea unui stat major și a unor compartimente funcționale
competente. Statul major (vârful strategic) se va consacra stabilirii politicilor
și obiectivelor organizației pe termen lung, iar serviciile funcționale vor
realiza sarcinile de ruti nă pe termen scurt.
Asigurarea comunicării. O structură eficientă trebuie să standardizeze
comunicarea intraorganizațională și să minimizeze volumul comunicărilor
nestandardizate.
Teoreticienii propun diverse variante de clasificare a configurațiilor
organizaționale, toate gravitând în jurul caracteristicilor esențiale ale structurii.
În continuare sunt prezentate designul tradițional cu patru tipuri pure de
organizații tradiționale (simplă, ierarhic – funcțională, divizionară, matriceală),
tipul hibrid și două alternative moderne ce se impun tot mai mult.
Design ul tradițional se întemeiază pe compartimentarea (Hellriegel, Slocum
și Woodman, 1992, p. 412) organizațională, adică pe gruparea posturilor de
muncă în funcție de un anumit criteriu: funcție, pro dus, client, geografic.
Structura simplă este caracteristică fazei de început a numeroase organizații
care au ca obiectiv realizarea unui singur produs sau serviciu (Minztberg, cap.
17, apud McShane și Von Glinow, 2000 , p. 570) . Numărul angajaților este
redus, de regulă mai puțin de 10, subordonați direct proprietarului sau
fondatorului care exercită toate funcțiile de conducere, asigurând totodată
coordonarea și controlul. Rolurile membrilor sunt slab definite, fiecare angajat
executând mai multe tipuri d e sarcini în funcție de necesitățile momentului.
Structura simplă are arie de control redusă, înălțime redusă și centralizare
maximă.
Avantajele acestei structuri constau în flexibilitate, rapiditatea
comunicării și unitatea de conducere (Chișu, 2002, p. 3 6). Printre dezavantaje
se pot enumera: managerul trebuie să aibă cunoștințe variate (în domeniul
tehnic, economic, organizațional, personal) și o experiență bogată pentru că
se ocupă direct de toate aspectele activității; lipsesc specialiștii înalt califi cați
pentru înde plinirea anumitor funcții; în ciuda flexibilității sale, nu poate înfrunta
momentele de criză și are dificultăți în situațiile complexe de pe piață.
Introducere în psihologi a organizațională
5 Structura simplă are o existență scurtă fie din cauză că vulnerabilitatea
indusă de nespeci alizarea angajaților duce adeseori la eșec, fie pentru că, pe
măsură ce organizația se dezvoltă și se extinde, este înlocuită cu alte structuri
care permit adaptarea la exigențele mediului extern și intern.
Structura ierarhic – funcțională constă în grupa rea angajaților cu
responsabilități și competențe similare în compartimente funcționale și
dispunerea lor pe linii ierarhice (fig. 2.4). Îi sunt caracteristice centralizarea,
înălțimea, reglementarea accentuată și coordonarea activităților prin
standardiza rea proceselor de muncă.
McShane (2000, p. 572) identifică punctele tari și cele slabe ale acestei
configurații. Printre avantaje se numără eficiența acestui mod de organizare
deoarece subordonații primesc ordine și răspund numai în fața șefului ierarhic
direct. C omunicarea în interiorul compartimentului se amplifică deoarece toți
vorbesc aceeași limbă (jargonul de specialitate ); uneori . Identitatea
profesională se amplifică, iar treptele carierei și posibilitățile de instruire în
meserie sunt mai coerente deoarece toți membrii împărtășesc aceleași vederi
asupra evoluției în carieră. Este posibilă specializarea, dobândirea expertizei
și formarea unui fond comun de resurse .
Fig. 1 Structura ierarhic -funcțională
Dezavantajele decurg din faptul că se promovează diferențierea între
specialiștii din compartimente diferite; de aceea, pot să apară conflicte între
membrii compartimentelor. De asemenea, coordonarea cu alte compartimente
este redusă, căile de comunicație lungi, diferențierile la nivel de jargon între
compartimente devin o barieră în comunicare. Se afirmă scopuri de grup în Director general
Director
adjunct
Cercetare Director
adjunct
Marketing Director
adjunct
Producție Director
adjunct
Economic Director
adjunct
Perso nal
Angajat 1
Angajat 2
Angajat 3 Angajat 4
Angajat 7 Angajat 6
Angajat 10 Angajat 9
Angajat 13 Angajat 12 Angajat 11
Angajat 8 Angajat 5
Structură și design organizațional
6 detrimentul celor de nivel superior, se pierde legătura cu produsul finit și cu
clienții, iar repartizarea costurilor și beneficiilor devine dificilă. Pentru
contracararea acestor neajunsuri se recomandă controlul intens și
coordonarea.
Structura divizională constă în duplicarea diviziilor (părți ale organizației)
după un anumit criteriu: localizarea geografică, produsul / serviciul furnizat,
categoria de clien ți deservită, fiecare divizie primind o autonomie considerabilă
în derularea activității. Puterea de decizie însă continuă să apa rțină conducerii
centrale, ai cărei membrii se deplasează periodic în divizii pentru control și
coordonare. Fig ura 2.5 prezintă cele trei tipuri d e structuri divizionare. În figura
2.5a apar diviziile geografice ale unui lanț de magazine tip supermarket. O
companie producătoare de software structurată pe produs poate avea o
configurație ca cea din figura 2.5b. Firmele de consultan ță se structurează în
jurul principalelor tipuri de clienți cărora le oferă asistență, după cum se poate
vedea în figura 2.5c.
a) Structură geografică
b) Structură pe produs
c) Structură pe client
Fig. 2 Structuri divizionale Director general
Divizia
București Divizia
Brașov Divizia
Cluj Divizia
Ploiești Divizia
Timișoara
Divizia software
de bază – Sisteme
de operare Divizia software
Manag ementul
firmelor Divizia software
Automatizări
industriale Divizia software
Telefonie mobilă
Director general
Divizia
Echipament
industrial Divizia
Surse de
energie Divizia
Comunicați i Divizia
Industria de
automobile Divizia
Produse
farmaceutice Director general
Introducere în psihologi a organizațională
7 Avantajele structurilor divizionare constau în adaptabilitatea sporită
(orientare totală spre produs, regiune sau client), flexibilitate, extindere cu
costuri minime prin adăugarea unei noi divizii, capacitate mai mare de evitare
a riscurilor. Dezavantajele sunt reprezentate de neutilizarea integrală a
resurselor (același tip de specialiști se află în toate diviziile), noutățile
(cunoștințe și proceduri) apărute într -o divizie penetrează greu în celelalte
datorită relativei lor in dependențe, apare concurența între divizii și se reduce
cooperarea dintre membrii lor.
Structura matriceală
Pe măsură ce se dezvoltă și sporesc în complexitate, organizațiile se
confruntă cu următoarea dilemă: să adopte o configurație funcțională care
favorizează specializarea angajaților, dar tinde să reducă viteza de reacție a
acestora la nevoile clienților sau să opteze pentru structura divizionară,
apropiindu -se de clienți cu riscul irosirii resurselor ?
Structura matriceală (Davis și Lawrence, 1977, a pud Johns, 1996, p.
463), prezentată în figura 2.6, oferă o posibilă soluție, valorificând punctele
forte ale ambelor tipuri de organizații. Această structură se dovedește utilă
pentru realizarea de proiecte pe termen scurt (realizarea unui nou model de
automobil, consultanță, cercetare de laborator), angajații rămânând membri ai
unui compartiment funcțional, dar raportând în același timp unui manager de
proiect / produs / regiune care le solicită serviciile. Relațiile de comunicare pe
verticală sunt înlocu ite cu relații pe orizontală, iar autoritatea managerului de
proiect derivă din competenț a sa, și nu din funcție.
Direcția
proiecte Manager general
Direcția
financiară Direcția
proiectare Direcția
producție Direcția
marketing
Lanț lateral de comandă
Proiect 1
Proiect 2
Proiect 3
Lanț vertical de comandă
Fig. 3 Structura matriceală
Structură și design organizațional
8
Structura matriceală prezintă deopotrivă avantaje și dezavantaje ,
prezentate în caseta următoare .
Avantaje
Flexibilitate în alegerea celei mai
bune variante.
Permite orientarea sp re rezultatele
finale.
Favorizează compro misul timp –
costuri – calitate.
Comunicare mai eficientă.
Păstrează identitatea profesională și
asigură continuitatea dezvoltării
competențelor tehnice . Dezavantaje
Potențiale conflicte între managerii
de proiect ș i cei funcționali, datorit ă
ambiguității dublei conduceri.
Conflict de roluri și stres generat de
violarea principiului clasic în
management privind unitatea de
comandă ( existența unui singur șef ).
Complexitate administrativă .
La nivel operațional, manager ul de
proiect nu are autoritate.
Punctele slabe enumerate mai sus pot fi contracarate prin acțiuni ale
conducerii (Chișu, 2000, p. 46) care să vizeze:
definirea clară a obiectivelor proiectului și a sarcinilor fiecărui manager;
clarificarea atribuțiilor, competențelor și responsabilităților managerilor și
ale membrilor echipelor de lucru;
selectarea unui manager cu experiență pentru conducerea fermă a grupului
de lucru.
Structura hibridă
Structurile hibride – în diverse variante – sunt specifice majorită ții organizațiilor.
Corporațiile multinaționale dezvoltă astfel de structuri apte să asigure echilibrul
dintre centralizarea puterii și eficiență, configurații în care coexistă și
cooperează unități funcționale, geografice, de produs și centrate pe client
(Bartlett și Ghoshal, 1987, apud McShane și Von Glinow, 2000, p. 576) .
Alternative la designul tradițional
Majoritatea organizațiilor funcționează pe baza unei structuri care combină în
diverse proporții caracteristicile configurațiilor prezentate până acum.
Modificările survenite la nivelul specializării forței de muncă și al tehnologiei
informatice au generat două noi tipuri de structuri: cea bazată pe echipe și cea
rețea I (Galbraith și Lawler III, 1993, apud McShane și Von Glinow, 2000, p.
577). Deși, în mod curent, ele coexistă cu formele tradiționale în variate
struct uri hibride, sunt și organizați i în care reprezintă designul dominant.
Introducere în psihologi a organizațională
9
Structura bazată pe echipe
Această structură este un ansamblu integrat de echipe autoconduse,
specializate pe un anumit proces de muncă și nu pe un produs sau pe servirea
unui anumit tip de client, având puține niveluri ierarhice, maximum trei ; de
aceea se mai numesc și structuri laterale (fig. 2.7). Reglementarea constă în
foarte puține reguli formale, membrii fiecă rei echipe având libertatea de a
decide cum să își organizeze activitatea și în ce ritm să muncească. În aceste
condiții, conducerea exercită mai ales funcția de coordonare, realizată de un
membru special însărcinat în acest scop. Structurile bazate pe ech ipe
funcționează mai ales în organizații divizionale de mari dimensiuni în care
fiecare divizie este configurată pe bază de echipe.
Fig. 4 Structură bazată pe echipe
Avantajele pentru care s -a impus această nouă formă de str ucturare
constau în posibilitatea de a comunica și a se coordona peste limitele
tradiționale, capacității de a răspunde nevoii crescânde de flexibilitate și
posibilității de adoptare mai rapidă de decizii pertinente, grație autonomiei
sporite de care se bu cură echipele.
O aplicare cu succes a structurii bazate pe echipe se realizează în
spitale , care au trecut de la departamentele funcționale la echipele
multifuncționale compuse din asistente, radiolog, anestezist, dietetician,
terapeut de recuperare, farma cist, care comunică și se coordonează mai
eficient, reducând consumul de timp și numărul erorilor. Conducerea
Angajat
Echipa B Angajat
Angajat Angajat Angajat
Echipa A Angajat
Angajat Angajat
Structură și design organizațional
10
Harley Davidson Inc., companie americană producătoare de motociclete, este
un exemplu de eficiență obținută ca urmare a organizării pe echipe, numite
cercuri, denumire aleasă probabil pentru a exprima lipsa unei poziții
privilegiate și importanța egală de care se bucură membrii lor și care îi
motivează să fie înalt implicați în toate activitățile echipei. Structura este
formată din Cercul de Cercetare -Proie ctare, Cercul de Producție și Cercul de
Suport. Fiecare cerc este o echipă autocondusă multifuncțională (sau un
ansamblu de astfel de echipe) formată din 8 -15 membri care iau deciziile prin
consens. Echipele autoconduse știu cel mai bine unde este posibil să apară
probleme de calitate și cum pot fi ele prevenite sau corectate cu costuri
minime.
La intersecția celor trei cercuri se află Consiliul de Conducere și Strategie
format din directori și reprezentanți ai echipelor, sarcina fiind cea de a lua
deciziil e strategice la nivelul companiei.
Sursa: McShane și Von Glinow , 2000, p. 303 și 577.
Structura rețea
Competiția globală, progresele în tehnologie și comunicații au determinat
apariția unei structuri foarte accentuat organice, cea de tip rețea, care se
prezintă ca o organizație nucleu ce satisface nevoile clienților cooperând cu
alte organizații (McShane și Von Glinow, 2000, p. 580) . Parteneriatul este
conceptul cheie al acestei configurații extrem de flexibile și fluide (numită și
corporație virtuală sau structură modulară ).
O companie nucleu aflată în contact direct cu clienții și exigențele lor
prestează activitatea de bază și distribuie și coordonează celelalte activități
unor organizații înalt specializate în diverse domenii. Multe firme nucleu și -au
externalizat în acest fel sistemul informatic, evidența financiar -contabilă,
unitățile de producție și prelucrare, serviciile de marketing și comercializare
zonală unor sateliți aflați uneori la mii de kilometri distanță. Organizațiile care
compun rețea ua sunt în permanentă conexiune datorită existenței unei baze
de date comune (Malone și Laubacher, 1999, apud McShane și Von Glinow,
2000, p. 581) .
Tipurile de activități în care această structură se dovedește optimă sunt
cele din industria aeronautică, pr oiectele de explorare aerospațială,
consultanță în domenii variate, edituri. Acestea, de exemplu, nu tipăresc cărți,
nu le distribuie pe piață, ci se specializează în a încheia contracte cu autorii
pentru un anumit proiect, a le oferi asistență pentru deru larea lui, a găsi cea
mai convenabilă tipografie, a face marketing pentru produsul finit (Johns,
1996, p. 476 ).
Introducere în psihologi a organizațională
11 Structura rețea este ideală pentru realizarea unor obiective complexe și
nerepetitive, de unde și denumirea de adhocrație1 care se mai folosește ,
caracterizându -se prin fluiditate ca mărime, componență și exercitarea puterii.
Coordonarea și controlul se fac prin adaptare reciprocă, prin intermediul
comunicării informale și interacțiunii experților (Chișu, 2002, p. 42) ; nu lipsesc
însă managerii și liniile formale de autoritate.
În ciuda avantajelor pe care structura rețea le prezintă, există și
potențiale dezavantaje pe care managerii lor nu le pot ignora. În primul rând,
serviciile firmelor specializate sunt licitate de mai multe organizații nucle u,
astfel încât prețul lor crește, iar pentru firma nucleu ar fi mai convenabil din
punct de vedere financiar să –și plătească propriii angajați specializați în
activitatea respectivă. În al doilea rând, deși tehnologia informatică este foarte
dezvoltată și asigură comunicarea rapidă în întreaga lume, iar subcontractanții
sunt stimulați să mențină calitatea prin prevederi contractuale avantajoase,
controlarea lor de către firma nucleu se realizează mai lent și mai puțin eficient
din cauza absenței contactulu i nemijlocit.
Timp de mulți ani, teoreticienii organizațiilor au pledat pentru ca liderii să
accepte perspectiva metaforică a organizației ca organism viu și nu ca
mecanism rigid (Morgan, 1997 apud McShane și Von Glinow, 2000, p. 583) .
Structura rețea ilus trează foarte bine această metaforă deoarece asigură prin
experți specializați, flexibilitate și adaptabilitate la cerințele pieței. Puterea
depinde mai mult de deciziile experților și mai puțin de autoritate2, iar strategia
nu este elaborată la vârful ier arhiei, ci integrează decizii ale specialiștilor care
își asumă și traducerea ei în fapt la standarde înalte de calitate.
Terminologie
Birocrație
Design organizațional
Structură hibridă
Structură ierarhic -funcțională
Structură divizională
Structură matriceală
Structură mecanicistă
Structură organică
Structură organizațională
Structură rețea
Bibliografie
1 Adhocrație (lat. ad-hoc, „pentru aceasta”), structură de organizare temporară , flexibilă și
adaptabilă la exigențele în continuă schimbare ale vieții moderne. Termenul a fost lansat de
Alvin Toffler ( Future S hock , 1970) pentru a defini noul tip de organizare ce va domina
viitorul și va înlocui birocrația caracterizată de stabilitate, permanență și durabilitate cu
tranziența.
2 Referiri mai ample la conceptele de putere și autoritate se găsesc în capitolul Pute rea și
politicile organizaționale .
Structură și design organizațional
12 Bartlett , C.A., Ghoshal , G. (1987). Managing across borders: New organizational responses .
Sloan Management Review , Fall, 43 -53.
Burns , T., Stalker , G.M. (1961). The management of innovation . London : Tavistock
Publications,.
Child , J. (1984). Organization: a guide to problems and practice (2nd ed.) London: Harper
& Low .
Chișu , V.A. (coord.) (2002). Manualul specialistului în resurse umane . București: Casa de
editură IRECSON.
Cocoradă, E. (2009). Psihologi a educați ei. Brașov: Ed. Universității Transilvania.
Davis , S.M., Lawrence , P.M. (1977). Matrix . Reading, MA: Adisson -Wesley .
Galbraith , J.R., Lawler III, E.E. & Associates (1993). Organizing for the future: The new
logic for managing complex organizations . San Francisco: Jossey -Bass.
Hellriegel , D., Slocum , J.W., Woodman , R.W. (1992). Management des organisations .
Bruxelles: De Boeck -Wesmael .
Huczynski , A., Buchanan , D. (1991). Organizational behaviou r. New York: Prentice Hall .
Johns , G. (1996). Comportament organizațional . București: Ed. Economică .
Luca , M.R. (1998). Comunicare și eficiență personală în carieră . Brașov, Iași, Sibiu:
Școala de vară Trepte spre succesul în carieră, modulul C, Proiect TE MPUS CME –
9602011, 14 sept. – 2 oct.
Luca , M.R. (1997). Curs de psihologie a muncii și organizațională . Brașov: Tipogr afia
Universității Transilvania .
Malone , T.W., Laubacher , R.J. (1999). The dawn oh the E -lance economy . Harvard
Business Review , 77 (Marc h-april), 133 -141.
McShane , S.L., Von Glinow , M.A. (2000). Organizational behaviour . Boston:
Irwin/McGraw -Hill.
Minztberg , H. The structuring of organizations . A synthesis of the research . Englewood
Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Morgan , G. (1997). Imagin -I-Zation : New mindsets for seeing, organizing and managing .
Thousand Oaks, CA: Sage .
Seller , J.A. (1967). System analysis in organizational behaviour . Homewood, IL: Irwin .
Smith , A. (1776). The wealth of nations . London.
Thompson , J.D. (1967). Organization in action . New York: Mc GrawHill .
Vlasceanu , M. (1993). Psihosociologia organizațiilor și conducerii . București: Ed.
Paideia .
Wright , P.M., Noe, R.A. (1996). Management of organizations . Boston: Irw in/McGraw -Hill.
Zamfir , C., Vlăsceanu , L. (coord.) (1998). Dicționar de sociologie . București: Ed. Babel .
Comunicarea în organizații
46
Tema 4
COMUNICAREA ÎN ORGANIZAȚII
Capitolul este destinat prezentării particularităților organizaționale ale
procesului de comunicare – componente, rețele, tipuri – în scopul
utilizării ei eficiente și a depășirii cu succes a posibilelor bariere.
Obiective
După parcurgerea acest ui capitol, studenții vor fi capab ili:
Să prezinte componentele modelului clasic al comunicării.
Să exemplifice barierele în comunicare.
Să analizeze comparativ rețelele de comunicare.
Să analizeze comparativ comunicarea oficială și neoficială în
organizații .
Să explice rolul comunicării a scendente, descendente și orizontale în
organizații.
1. Procesul de comunicare : perspective, context , componente
2. Specificul comunicării organizaționale : funcții , rețele , bariere
3. Tipur i de comunic are organizațională
Introducere în p sihologi a organizațională
47
1. PROCESUL DE COMUNICARE : PERSPECTIVE, CONTEXT,
COMPONENTE
Comunicarea este elementul indispensabil atingerii obiectivelor
interpersonale, ca și a celor organizaționale. Dacă acceptăm principiul că a
comunica este inevit abil (Watzlawick, Beavin și Jackson, 1967), rezultă că nici
o profesie nu poate fi exercitată fără a primi și a transmite mesaje celorlalți ,
indiferent dacă este vorba de conducerea grupurilor de muncă, de relația cu
clienții sau de colaborarea între coleg i. Într-o accepțiune foarte largă,
comunicarea este procesul prin care două entități (agenți ai comunicării,
comunicatori, locutori) schimbă între ele informații , mesaje, pe scurt,
semnificații.
De-a lungul timpului, modelele propuse pentru a descrie proc esul au
evoluat de la abordarea liniară, la cea interacțională, pentru a se ajunge la
abordare tranzacțională (fig. 4.1). Modelul clasic este inspirat din modelul
Shannon -Weaver (1949) de tip cibernetic, destinat să explice modul de
transmitere a informaț iei prin telefon. El descrie comunicarea ca pe un proces
liniar și secvențial, în care un emițător transmite un mesaj către receptor, cele
două roluri fiind complet separate unul de celălalt. Principala limită a modelului
este ignorarea faptului că în comu nicare sunt implicați indivizi supuși unor
influențe de natură psihologică, socială, normativă și axiologică.
Abordarea liniară
Abordarea interacțională
Abordarea tranzacțională
Fig. 4.1 Trei perspective asupra comuni cării (Sursa: DeVito, 1996, p. 18)
receptor emițător emițător receptor
emițător receptor
receptor emițător
emițător /receptor emițător/receptor
Comunicarea în organizații
48 Perspectiva interacțională îi descrie pe cei doi comunicatori ca
schimbând succesiv rolurile de emițător și, respectiv, receptor. În abordarea
tranzacțională, fiecare agent al comunicării este simultan receptor și emițăt or
de mesaj, iar componentele procesului se află într -o permanentă
interdependență; orice schimbare a unui element component va induce
modificări la nivelul altor componente. Dacă, de exemplu, cineva vorbește în
fața colegilor, iar la un moment dat șeful i ntră în încăpere, nu doar numărul
membrilor audienței se schimbă, ci și conținutul mesajului, codul în care este
formulat (cuvintele de jargon pot să dispară), gesturile și mimica să fie mai
controlate etc.
În orice abordare analitică a comunicării, elemen tele componente
identificate sunt agenții comunicării, mesajul, codul, canalul, zgomotul de
canal , conexiunea inversă (feedback) și contextul (fig. 4.2).
Context
Fig. 4.2 Componentele procesului de comunicare
Contextu l comunicării
Contextul este suma circumstanțelor în care se desfășoară un anumit
eveniment ; el include situația în care se găsesc partenerii, relația existentă
între ei și personalitățile lor (Luca, 2005, p. 40) . Contextul își pune amprenta
asupra a ceea ce se spune, ca și asupra modului în care se spune ;
componentele mediului fizic, demografic, cultural, ecologic care dobândesc
semnificații încărcate social datorită interacțiunilor interpersonale . Patru
aspecte contextuale trebuie avute în vedere atunci când se interacționează și
se comunică (De Vito, 1996 , p. 8 și 307 , O’Hair et al., 1995, p. 34 ):
1) contextul fizic 3) contextul relațional
2) contextul cultural 4) contextul temporal efect efect emițător
receptor emițător
receptor mesaje
zgomot
feedback
Introducere în p sihologi a organizațională
49
Contextul fizic este format din elementele tangibile ale mediului în care se
produce interacțiunea: încăperea, gradul de luminozitate, încălzire,
acustică, obiectele care o mobilează și oamenii care o populează.
Adeseori, contextul fizic poate fi interpretat de client ca ostil doar pentru că
nu este suficient cunoscut; de aceea noii angajați se simt adeseori stingheri
la locul de muncă sau când se află pentru prima dată într -un departament.
Contextul cultural include stilul de viață, credințele, valorile, și, derivate din
toate acestea, un ansamblu de reguli de grup în rapo rt cu care un
comportament este acceptabil sau nu. Cultura se interiorizează pe
parcursul socializării și ghidează comportamentele prin intermediul unor
norme implicite, adeseori neconștientizate. Doar încălcarea acestor norme
este sesizată în mod spontan și sancționată în scopul menținerii lor și al
sentimentului de securitate pe care îl conferă membrilor săi.
Interacțiunile dintre membrii culturil or slab și, respectiv, puternic
contextualizate pot genera neînțelegeri și insatisfacție. Persoanele din
cultu rile puternic contextualizate consideră brutală, lipsită de sensibilitate
sau chiar ofensatoare maniera directă și nevoalată de a vorbi a celor din
culturile slab contextualizate, deoarece ele valorizează mult armonia și
bunele relații din interiorul grupu lui. La rândul lor, cei proveniți din culturi
slab contextualizate pot aprecia ca lipsite de sinceritate, ilogice și vagi
mesajele slab contextuale.
Contextul relațional sau sociopsihologic este conturat de relațiile dintre
statusurile celor implicați în i nteracțiune, de normele culturale, de caracterul
oficial sau colocvial al situației. Există tipuri generice de relații, cum este
cea dintre șef și subordonat, colegi de echipă etc., în funcție de care
anumite așteptări sunt sau nu legitime într -o interacți une.
Contextul temporal este dictat de desfășurarea în timp a interacțiunii, care
impune nevoia de armonizare cu ceea ce s -a întâmplat sau spus până
atunci, pentru a evita neînțelegerile, disonanțele și a păstra sau a aduce
interacțiunea într -un registru e moțional pozitiv. Din perspectivă temporală,
contextul poate fi greșit perceput și/sau interpretat, fapt ce afectează
interacțiunea:
o Momentul săptămânii, al zilei – unii oamenii sunt matinali, alții vesperali
sau chiar păsări de noapte și își organizează a ctivitatea în funcție de
aceste momente ale zilei.
o Momentul istoric: la începutul sau sfârșitul anului, în perioada concediilor
sau a sesiunilor de audit extern .
Fiecare dintre cele patru tipuri de context este influențat și le influențează
pe celelalte, d e aceea atingerea scopurilor interacționale depinde de măsura
în care interlocutorii se adaptează flexibil tuturor caracteristicilor contextuale.
Comunicarea în organizații
50 Componentele procesului de comunicare
Emițător -receptorul
Cuvântul compus emițător -receptor subliniază partic iparea completă la
comunicare a fiecărei entități, în calitate simultană de emițător și receptor de
mesaj. Cel care transmite mesajul (emițător) receptează în același timp
propriul său mesaj și pe al partenerului. Atenția la semnalele partenerului
indică d orința vorbitorului de a ști dacă este auzit, înțeles, acceptat, aprobat.
Mesaje
Mesajul propriu -zis este suma informațiilor transmise intenționat sau nu
partenerului, cu ajutorul cuvintelor sau al altor coduri.
Metamesaje
Adeseori, în paralel cu acest e informații, se emit și metamesaje , definite ca
mesaje despre mesaje. De exemplu, întrebarea „Înțelegi ce încerc să îți spun?
” sau propoziția „Această afirmație este falsă” sunt metamesaje.
Mesajele feedback
Procesul de comunicare se autoreglează datori tă conexiunii inverse (feedback
FB), prin care informația circulă în sens invers, de la receptor spre emițător,
emițătorul având posibilitatea de a verifica în orice moment primirea,
acceptarea și descifrarea corectă a mesajului.
Mesajele de pregătire
Emițătorul poate emite un semnal de avertizare -pregătire a receptorului în
vederea recepționării mesajului – (FFW ) feedforward. Acest mesaj anticipează
mesajul care va urma, așa cum o face prefața sau cuprinsul într -o carte,
preambulul unui capitol sau coperta unei reviste. În comunicarea față -în-față,
mesajul de tip feedforward este destinat:
să anticipeze mesajul ce urmează: Mă tem că n -o să -ți placă ce îți voi
spune .
să îl plaseze pe partener într -un anumit rol din care acesta să participe la
comunicare: Ca director de producție, ce măsuri crezi că trebuie luate în
aceste condiții de criză?
să îl împiedice pe interlocutor să vorbească înainte de a asculta mesajul: Nu
am citit tot raportul, dar știu că …
Codificarea – decodificarea
Semnificațiile pe care em ițătorul intenționează să le transmită ca mesaj sunt
codificate în simboluri. Pentru ca mesajul să poată fi decodificat de către
Introducere în p sihologi a organizațională
51 receptor, este necesar ca acesta să acorde aceleași semnificații simbolurilor
codului. Simultan, emițător -receptorul își codifi că gândurile, trăirile, intențiile
explicit, în cuvinte, sau implicit, în gesturi, intonație, și decodifică semnalele
receptorului.
Canalul
Canalul de comunicare este mediul prin care mesajul este transmis
partenerului; modalităților senzoriale – auditivă , vizuală, olfactivă, tactilă,
gustativă – le corespund tot atâtea canale de comunicare. În cazul comunicării
față-în-față, canalele folosite sunt cel auditiv și cel vizual; în comunicarea în
masă, informația se transmite prin canalul auditiv (radioul), vi zual (ziare,
reviste), vizual și auditiv simultan (televiziunea). În cazul comunicării prin
documente scrise, canalul folosit este cel vizual. Spre deosebire de
comunicarea față -în-față, în comunicarea prin televiziune, radio și telefon este
nevoie de exis tența unui mijloc tehnic de comunicație care să facă posibilă
circulația mesajului.
Zgomot
Orice factor care poate împiedica transmiterea, înțelegerea sau interpretarea
corectă a mesajului este un zgomot; el poate fi fizic, psihologic sau semantic
(tab. 4.1).
Tab. 4.1 Tipuri de zgomot de canal
Tip de zgomot Definiție Exemplu
Fizic (zgomot de canal) Interferență aflată pe
canalul de transmitere Sunete care distrag atenția sau
împiedică receptarea auditivă
Ochelarii de soare
Psihologic Interferență de n atură
cognitivă Stereotipuri, prejudecăți ale
receptorului
Emoții pe care le trăiește
receptorul în timp ce primește și
interpretează mesajul
Semantic Diferențe de sensuri
acordate de emițător și
receptor simbolurilor din
codurile folosite Utilizarea jar gonului profesional
Insuficienta cunoaștere a
sensurilor simbolurilor
Limbajul imprecis
Comunicarea în organizații
52 2. SPECIFICUL COMUNICĂRII ORGANIZAȚIONALE :
FUNCȚII , REȚELE , BARIERE
Funcțiile comunicării organizaționale
În procesul muncii, comunicarea joacă un rol esențial p entru că orice sistem
sociotehnic presupune existența unui flux informațional care face posibilă
funcționarea lui ca întreg. Munca în cadru organizațional necesită coordonarea
eforturilor participanților în realizarea unei performanțe (Luca, 2005, p. 75).
Conducerea comunică angajaților deciziile sale, controlează executarea lor, iar
deciziile sunt bazate la rândul lor pe fluxul de informații.
Funcțiile organizaționale ale comunicării sunt următoarele:
a) Control – să clarifice îndatoririle, să stabilească au toritatea și
responsabilitățile.
b) Informare – să furnizeze baza deciziilor.
c) Coordonare – să facă posibilă acțiunea comună eficientă.
d) Motivare – să stimuleze cooperarea și implicarea în atingerea
obiectivelor.
e) Emoțională – să permită exprimarea trăirilor și sentimentelor etc. (ap.
Muchinsky, 1987, p. 538).
Rețele de comunicare organizațională
În organizație, informația circulă prin structuri numite rețele de comunicare în
care fiecare partener ocupă o poziție ce îi conferă mai mult sau mai puțin
acces la s chimb. Cercetările întreprinse de Leawitt (1951) asupra comunicării
în grupuri mici, de câte 5 persoane, au arătat că tipul de rețea influențează
eficiența comunicării, prin accesibilitatea canalelor pentru participanți: există
rețele restrictive (în lanț, X și Y) care permit contactul unei persoane numai cu
o anumită parte a rețelei și implicit accesul la un fragment și nu la întreaga
informație și rețele flexibile (cerc și multicanal), în care participanții au o mai
mare libertate (acces practic nelimitat ) de a folosi canalele (fig. 4.3).
Rețelele restrictive au grade diferite de centralizare (maximum la cea de
tip X), iar accesul participanților la informație este inegal. Cu cât poziția este
mai centrală, cu atât controlul exercitat asupra procesului de c omunicare va fi
mai mare, la fel ca și satisfacția derivată de aici. Rețelele flexibile sunt
descentralizate, fiecare persoană având acces egal la informație; nici unul
dintre parteneri nu își poate face din gestionarea informației o sursă de putere
indivi duală, de aceea satisfacția tuturor este mai mare decât în cazul rețelelor
restrictive. Avantajul participării nerestricționate la procesul de comunicare are
dezavantajul dificultății adoptării rapide a deciziilor în situațiile de criză.
Introducere în p sihologi a organizațională
53
lanț X Y cerc multicanal
Fig. 4.3 Rețele de comunicare
Bariere în comunicarea organizațională
Eficiența comunicării organizaționale poate fi redusă de barierele care apar pe
parcursul deplasării mesajului de la emițător spre receptor, ca și de factori de
natură individuală, rezultat al diferențelor de personalitate dintre interlocutori .
Printre factorii fizici perturbatori se numără iluminatul necorespun zător,
zgomote parazite, temperaturi excesiv de ridicate/ coborâte, evenimente care
survin în momente cheie ale comunicării (un apel telefonic etc.).
În continuare sunt enumerate câteva dintre barierele generate de
particularitățile de personalitate ale ce lor care comunică.
Diferențele de percepție Modul in care privim lumea este influențat de
experiențele noastre anterioare, astfel ca persoane de diferite vârste,
naționalități, culturi, educație, ocupație, sex, temperamente vor avea
percepții și vor recept a situațiile în mod diferit. Diferentele de percepție sunt
deseori sursa multor altor bariere de comunicare.
Percepția selectivă Deseori din mesajele pe care le recepționăm selectăm
doar acele informații care concordă cu opiniile noastre și le ignorăm pe
celelalte, evitând astfel sa cunoaștem realitatea în sine.
Stereotipurile Imagini simplificate sau distorsionate ale persoanelor
aparținând altor rase, etnii sau grupuri culturale. Sub imperiul
stereotipurilor, indivizii nu mai reacționează la realitatea obiectivă.
Diferențele culturale se referă la atribuirea unor semnificații diferite (mai
ales semnalelor nonverbale) aceleiași informații de către persoane
provenind din medii culturale cu valori, obiceiuri, simboluri diferite.
Comunicarea în organizații
54
Lipsa de interes Lipsa de interes a interlocutorului față de mesajul celui
care comunica. Acesta trebuie să construiască mesajul și situația de
învățare astfel încât să cor espundă intereselor și nevoilor partenerului.
Dificultăți de exprimare Emițătorul are probleme în a -și găsi cuvinte pentru
a exprima ideile și trebuie găsite soluții pentru îmbunătățirea vocabularului.
Lipsa de încredere, care de asemenea poate cauza dific ultăți în
comunicare, poate fi învinsă prin pregătire și planificare atentă a mesajelor.
Emoțiile Pentru a evita blocarea comunicării din cauza emotivității
partenerilor, se recomandă evitarea comunicării în situațiile în care
subiectul este afectat de e moții puternice.
Absența feedback -ului emițătorul ajunge „să vorbească în pustiu” atunci
când nu poate verifica dacă mesajul a fost recepționat și decodificat corect.
Feedback -uri înșelătoare (te prefaci că asculți sau că ai înțeles).
Comunicarea poate fi împiedicată sau alterată și de bariere care își au
originea în realitățile organizației, după cum urmează (Erdei, 2004, p. 222):
restricțiile impuse de regulile stricte care guvernează comunicarea verticală
ascendentă;
filtrarea voită a informației pent ru a obține mai m ultă putere în organizație;
în organizațiile mari, rețeaua de comunicare este complexă, traseele
parcurse de informație sunt lungi, cu multe relee de legătură în care se pot
pierde unități de informație;
diferențele de statut organizațion al, alături de cele de statut educațional, fac
dificilă comunicarea eficientă. De aceea este nevoie ca persoana cu s tatut
mai înalt, care de regulă are tendința să vorbească mai mult și mai
frecvent, să permită intervențiile partenerului în actul de comuni care.
3. TIPURI DE COMUNICARE ORGANIZAȚIONALĂ
În organizații, există două tipuri de comunicare: oficială și neoficială .
Cele două tipuri de comunicare sunt coexistente și uneori interferează , fie în
sens negativ – rețelele neoficiale pot bloca circulaț ia informației în rețeaua
oficială, o pot distorsiona în funcție de relațiile și interesele celor implicați, fie în
sens pozitiv prin flexibilizarea și îmbunătățirea comunicării oficiale.
Comunicarea oficială
Comunicarea oficială, realizată pe canale im puse de structura organizației
(relațiile funcționale existente între persoane, grupuri, compartimente) , asigură
Introducere în p sihologi a organizațională
55 realizarea obiectivelor organizației. Rețeaua oficială de comunicare este
definită prin organigrama organizației; toate elementele acestui tip de
comunicare sunt reglementate prin norme și prescripții.
Pe parcursul derulării ei se activează statusurile și rolurile
organizaționale ale angajaților, ce exprimă drepturile și obligațiile acestora
exprimate explicit prin fișa postului sau implicit prin cutumele stabilite de-a
lungul timpului. Printre factorii care influențează comunicarea oficială se
numără o serie de variabile structurale cum sunt: mărimea organizației, gradul
de centralizare , gradul de incertitudine în activitate, răspândirea geograf ică a
unităților componente, mijloacele de comunicație disponibile (Luca, 2005, p.
78).
Comunicarea verticală
Acest tip de comunicare implică relația ierarhică (dintre superior și subordonat)
presupune schimburi de mesaje care sunt legate de funcțiile co municării
organizaționale. Ea se poate desfășura vertical , în sens ascendent sau
descendent, și orizontal . În figura 4.4 sunt sintetizate principalele scopuri ale
fiecărui tip de comunicare oficială.
Fig. 4.4 Comunicarea ofici ală (Sursa: Daft și Steers, 1986
apud Cook, Hunsaker și Coffey, 1997, p. 262)
Comunicarea descendentă Fluxul comunicării în acest tip de comunicare este
dinspre persoanele care iau deciziile în organizație către cele care le execută.
constă în dispoziții, ordine, instrucțiuni, cereri de informații despre modul în Comunicare ascendentă
Probleme
Propuneri
Rapoarte și propuneri
Informații financiare
Plângeri
Interpretare/ Influențare Comunicare descendentă
Scopuri
Strategii
Instrucțiuni
Proceduri
Feedback -ul evaluării
performanțelor
Informare/ Influențare
Informare/ Influențare
Coordonare Comunicare orizontală
Rezol varea problemelor dintre
departamente
Coordonarea interdepartamentală
Rezolvare de probleme
Comunicarea în organizații
56 care sunt îndeplinite atribuțiile fiecărui compartiment sau individ. Mesajele sunt
transmise spre nivelul de execuție prin intermediul șefilor de divizii, de unități,
de compartimente, în ordine i erarhică.
Katz și Kahn (1978) au identificat următoarele scopuri ale comunicării
descendente:
să furnizeze directive și instrucțiuni despre sarcinile de lucru;
să furnizeze informații despre practicile și procedurile organizației;
să furnizeze informații despre scopurile muncii;
să comunice subordonaților informații despre performanțele lor în muncă
(feedback);
să furnizeze „informații ideologice" care să faciliteze înțelegerea misiunii și
scopurilor organizației.
Mediile de comunicare cele mai des utiliz ate pentru comunicarea
descendentă sunt scrise – manuale, buletine informative, documente curente
de tipul ordinelor și dispozițiilor, mesaje E -mail difuzate în Intranet – și orale –
ședințe de instruire sau informare, discursuri, ordine și dispoziții verb ale,
interviul de evaluare, realizat semestrial sau anual (Luca, 2005, p. 83).
Comunicarea ascendentă este inițiată de personalul de execuție și constă în
dări de seamă, rapoarte, solicitări de informații suplimentare, propuneri de
inovare, plângeri ale angajaților
Comunicarea ascendentă are ca scop, în viziunea autorilor Gibson &
Hodgetts (1991), să furnizeze:
feedback despre atitudinile și sentimentele subordonaților;
idei și sugestii pentru îmbunătățirea tehnicilor și procedurilor;
informații despre modul în care funcționează comunicarea descendentă și
despre efectele ei;
informații despre modul în care sunt executate sarcinile și sunt atinse
scopurile și obiectivele;
indicii despre nemulțumirile angajaților, înainte ca problemele mărunte să
devină ma jore;
implicarea subordonaților în organizație și motivația pentru performanță în
posturile lor (Harris, 1993, p. 219 -220).
Comunicarea dintre șef și subordonat este un element cheie al comunicării
ascendente și descendente. Ea îi permite șefului : ● să îș i dirijeze subordonatul
spre îndeplinirea corespunzătoare a sarcinii, ● să clarifice modul de
recompensare și ● să ofere suport social și emoțional (vezi funcțiile
comunicării). Ar trebui să îi permită subordonatului : ● să pună întrebări despre
rolul munci i sale în organizație; ● să facă propuneri privind promovarea
obiectivelor organizației (A nu se uita că orice propunere se întoarce ca
Introducere în p sihologi a organizațională
57 sarcină). Percepția că șefii posedă o bună competență socio -comunicațională
tinde să coreleze pozitiv cu performanțele o rganizației.
Un indic ator al bunei comunicări dintre șef și subordonat este gradul în
care ei cad de acord în chestiuni de serviciu și fiecare este sensibil la punctul
de vedere al celuilalt. Este grav când diferențele de percepție sunt extreme și
persist ente. Printre aspectele percepute diferit de către cele două categorii de
parteneri se numără:
Modul în care subordonații își folosesc timpul față de cum ar trebui să o
facă.
Cât durează să înveți ceva.
Cât de important este salariul pentru subordonat.
Câtă autoritate are subordonatul.
Performanța subordonatului și obstacolele în calea realizării acestora.
Stilul de conducere al șefului.
Cauzele diferențelor de percepție:
– lipsa disponibilității pentru comunicare ;
– diferențele de instruire sau școlarizare ;
– obiective diferite ;
– diferențe de personalitate.
Consecințe ale diferențelor de percepție:
– apariția conflictului interpersonal ;
– apariția conflictului de roluri și ambiguitate (mai ales pentru subordonați) ;
– scăderea satisfacției în muncă.
Comunicarea orizonta lă se desfășoară între colegii din același grup de
muncă sau din departamente diferite și are ca principal scop coordonarea
activităților. Deoarece între parteneri nu există diferențe de status, ei aflându –
se la același nivel ierarhic, comunicarea are loc mai ușor și este mai eficace;
uneori se renunță chiar la formele oficiale impuse de organizație, în favoarea
comunicării neoficiale, față -în-față, fără consemnarea evenimentelor și a
concluziilor. O altă formă de comunicare laterală se realizează între ang ajații
cu rol de interfață și clienții externi și furnizori.
Comunicarea neoficială
Comunicarea neoficială servește schimbului de informații care au sau nu au o
legătură directă cu activitatea organizației. În timp, apar rețele neoficiale de
comunicare, bazate pe criterii afective de simpatie / antipatie, interese comune
legate (sau nu) de organizație; canalele folosite sunt altele decât cele formale,
regulile de comunicare sunt mai puțin stricte. Rețeaua de comunicare
Comunicarea în organizații
58 neoficială poate fi numită bursa nou tăților . Printre caracteristicile sale se
numără:
oralitatea, în cea mai mare parte a desfășurării ei; există însă și note scrise,
e-mail-uri, faxuri.
existența unor compartimente ale bursei după criterii profesionale sau
structurale (nivelul secretarelor -șefe din universități, compartimentul bursei
de la proiectări, de la magazii, de la serviciul de protocol).
informațiile vehiculate sunt atât importante, cât și banale (Johns, 1996, p.
332).
Exactitatea informațiilor vehiculate la bursa noutăților
Rezultat ele unui studiu (Johns, 1996, p. 332) au arătat că 75 % din informațiile
legate de organizație sunt corecte, iar cele personale și cele cu încărcătură
emoțională sunt distorsionate în proporție mai mare.
Informația nu circulă prin bursa noutăților într -o înlănțuire liniară, de la
persoana A la persoana B și apoi la persoana C, nici nu ajunge la toți membrii
organizației. În realitate, doar o parte din cei care primesc o informație prin
bursă o transmit mai departe, cu efectul că sunt mai mulți cei care știu , decât
cei care spun.
Participanții la bursa noutăților
În general, extraverții plasează informațiile mai degrabă decât introverții pentru
că temperamentul ei sunt mai deschiși spre interacțiune și comunicare. Cei cu
un nivel scăzut al stimei de sine caut ă să ofere informații pentru a dobândi
prestigiu și avantaje personale.
În funcție de natura sa, informația circulă pe „ culoare” diferite ale bursei.
Știrea despre noi investiții se răspândește pe alte căi decât noile cancanuri
amoroase ale unui șef. Ampl asarea fizică a angajaților poare facilita sau
reduce accesul lor la informații și posibilitatea de a le răspândi. Ocupanții
locurilor cu trafic intens sunt mult mai informați și pot fi transmițători pentru mai
mulți receptori. De exemplu: serviciul Person al, casieria, aprovizionarea,
secretariatul, centralista.
Terminologie
Bariere în comunicare
Bursa noutăților
Canal
Codificare
Comunicare ascendentă
Comunicare descendentă
Comunicare neoficială
Comunicare oficială Feedback
Funcțiile comunicării organizaționale
Medii de comunicare
Mesaj
Modele ale comunicării
Norme deontologice ale comunicării
Norme sp ațiale
Privacitate
Introducere în p sihologi a organizațională
59 Comunicare orizontală
Comunicare vertic ală
Comunicarea dintre șef și subordonat
Context cultural
Context fizic
Context relațional
Context temporal
Emițător Receptor
Reguli de comunicare
Rețele de comunicare
Spațiu sociofugal
Spațiu sociopetal
Teritorialitate
Zgomot
Bibliografie
Aiello, J.R. (1987). Human spatial behavior. În D. Stokols & I. Altman (Eds.) Handbook of
environmental psych ology (Vol. 1). New York: Willey.
Altman, I. (1975). The environment and social behavior: Privacy, personal space,
territory, crowding . Monterey, CA: Brooks/Cole.
Barbour, A., Goldberg, A.A. (1974). Interpersonal communication: teaching strategies
and reso urces . New York: ERIC/RSC Speech Communication Association.
Bogáthy, Z. (coord.) (2004). Manual de psihologia muncii și organizațională . Iași:
Polirom.
Brigham, J.C. (1991). Social psychology . (2nd ed.). New York: HarperCollins .
Brown, B.R. (1981). Shared space invasion and race. Personality and Social Psychology
Bulletin , 7, 103 -108.
Cook, C.W., Hunsaker, P.L., Coffey, R.E. (1997). Management and organizational
behavior . Boston: Irwin/McGraw -Hill.
Deaux, K., Dane, F.C., Wrightsman, L.S. (1993). Social psyc hology in the 90s. Pacific
Grove, CA.: Brooks/Cole.
Deaux, K., Wrightsman, L.S. (1984). Social psychology in the 80s. Monterey, CA.:
Brooks/Cole.
DeVito, J.A. (1991). Essentials of human communication . The basic course, 5th ed. New
York: HarperCollins.
DeVito, J.A. (1996). Essentials of human communication , 2nd ed. New York:
HarperCollins.
Erdei, I. (2004). Comunicarea organizațională. În Z. Bogathy (coord.) Manual de psihologia
muncii și organizațională . Iași: Polirom, 214 -228.
Ferguson, G.S., Weisman, G.D . (1986). Alternative approaches to the assessment of
employee satisfaction within the office environment. În J. Wineman (Ed.) Behavioral
issues in office design , p. 85 -108. New York: Van Nostrand Reinhold.
Harris, T.E. (1993). Applied organizational commu nication . Hillsdale, NJ: Erlbaum.
Hybels, S., Weawer II, R.L., (1995). Communicating effectively . 4th ed. New York:
McGraw -Hill.
Johns, G. (1996). Comportament organizațional . București: Ed. Economică.
Katz, D., Kahn, R.L. (1978). The social psychology of organizations . New York: Witley.
Lévy -Leboyer, C. (1980). Psychologie et environnement . Paris: Presses Universitaires de
France
Lippa, S.L. (1994). Introduction to social psychology . Pacific Grove, CA: Brooks/Cole.
Luca, M.R. (2005). Comunicare organizațio nală. Brașov: Ed. Informarket.
Comunicarea în organizații
60 O’Hair, D., Friedrich, G.W., Wiemann, J.M., Wiemann, M.O. (1995). Competent
communication . New York : St. Martin’s Press.
Osmond, H. (1957). Function as the basis of psychiatric ward design. Mental Hospitals , 8,
23-30.
Patter son, M.L. (1980). An arousal model of interpersonal intimacy. Psychological Review ,
83, 235 -245.
Shannon, C., Weaver, W. (1949). The mathematical theory of communication . Urbana:
University of Illinois Press.
Șchiopu, U. (coord.) (1995). Dicționar de psiho logie . București: Ed. Babel.
Watzlawick, P., Beavin, J.H., Jackson, D.D. (1967). Pragmatics of human communication:
A study of interactional patterns, pathologie s, and paradoxes . New York: W.W.
Norton.
Wineman, J.D. (Ed.) (1986). Behavioral issues in offic e design . New York: Von Nostrand
Reinhold.
Comunicarea în organizații
46
Tema 5
COMUNICAREA ÎN ORGANIZAȚII (2)
Tema prezintă una dintre modalitățile frecvent utilizate în organizații
pentru a comunica: spațiul. Sunt abordate și variabilele de
personalitate care își pun amprenta asupra comunicării, facilitând -o
sau, dimpotrivă, reducâ ndu-i eficacitatea. De asemenea, vor fi
prezentate dimensiunile etice ale comunicării în organizații, pentru a –
i ajuta pe cei care interacționează să construiască relații durabile cu
partenerii de interacțiune.
Obiective
După parcurgerea acest ui capitol, studenții vor fi c apabili:
Să exemplifice modalitățile de comunicare organizațională prin
utilizarea spațiului.
Să explice rolul variabilelor de personalitate în comunicarea eficientă.
Să evalueze implicațiile etice ale comunicării .
1. Comunicarea prin utilizarea spațiului
2. Variabile individuale asociate cu comunicarea eficientă
3. Dimensiuni deontologice ale comunicării în organizații
Introducere în p sihologi a organizațională
47
1. COMUNICAREA PRIN UTILIZAREA SPAȚIULUI
Normele spațiale
În comunicarea față -în-față ne plasăm la distanța la care ne simțim confortabil
în relația cu partenerul și, astfel, îi comunicăm nonverbal distanța socială
(diferență de status) și/sau psihologică pe care dorim să o păstrăm. Mărimea
zonelor de interacțiune variază, ca dimensiune, de la o cultură la alta, dar
interacțiunea poate fi def inită pe patru niveluri de proximitate (Hall, 1959, apud
DeVito, 1996):
Zona intimă (aproximativ 45 cm), rezervată relațiilor foarte apropiate,
presupune atingerea (eventuală) și mirosirea celuilalt; vedem cele mai mici
detalii ale feței, imperfecțiunile etc. Utilizarea acestei distanțe permite
interacțiuni intense, confirmarea și protejarea partenerului. A interacționa
atât de apropiat în situații publice este considerat nepotrivit. În activitatea
de consiliere însă, este uneori adecvată pătrunderea în sp ațiul intim al
celuilalt, pentru a -i acorda consolare prin atingere fizică.
Zona personală , (aproximativ 90 cm), este o sferă de protecție (engl.:
protective bubble ), impalpabilă și totuși, perceptibilă care ne înconjoară în
permanență, asupra căreia putem exercita controlul și care ne apără de
contacte dezagreabile. În interiorul ei ne simțim în siguranță; la limita ei
încă mai putem percepe mirosul corpului și /sau al parfumului
interlocutorului. În ea au acces persoane cunoscute și apropiate. Pe
parcursu l convorbirii cu clientul, consilierul se poate plasa în zona
personală a acestuia pentru a comunica interes, încredere, sinceritate, cu
condiția de a nu -i afecta intimitatea.
Zona oficială sau socială (aproximativ 120 cm) în care au loc
interacțiunile în sensul cel mai larg, între parteneri care se cunosc, dar nu
au relații apropiate, este cu atât mai mare cu cât distanța socială este mai
mare. Cea mai mare parte a interacțiunilor profesionale se desfășoară la
această distanță.
Zona publică (de regulă pest e 150 cm) presupune simpla existență într -un
spațiu comun fără nici o relație directă. Dacă cineva vi se adresează de la o
distanță mai mare de 2 m (distanță de la care personale sunt doar
saluturile) înseamnă că vrea ca toată lumea să audă ce vă spune. Di stanța
normală pentru o comunicare oficială dintre un individ și un grup este de 3 –
6 m, sub această distanță fizică fiind imposibilă menținerea distanței
psihologice necesare acestui tip de comunicare.
Fiecare interlocutor are tendința să folosească în mod neconștientizat
propriile coduri nonverbale (pe care le -a învățat încă din pruncie și care au
Comunicarea în organizații
48 devenit parte integrantă a deprinderilor sale comportamentale) atât în
exprimarea proprie, cât și în descifrarea comportamentului celuilalt. În
interacțiuni p ozitive creșterea proximității este asociată creșterii atracției, pe
când în interacțiuni negative creșterea proximității duce la creșterea respingerii
și a agresivității. Deosebirile dintre modul în care interpretează fiecare
participant la comunicare spa țialitatea pot afecta derularea comunicării
verbale. Dacă pe parcursul unei conversații apropierea este prea mare,
interlocutorul invadat în spațiul său personal impune distanța psihologică
confortabilă prin restabilirea distanței fizice, însoțite uneori ș i de evitarea
contactului vizual (Patterson, 1980, apud Brigham, 1991, p. 512) , încrucișarea
brațelor, angajarea în comportamente defensive (mimică distantă, privire fixă,
comentarii) și crearea de bariere prin utilizarea de obiecte aflate la îndemână.
Privacitatea (Altman , 1975, apud Deaux și Wrightsman, 1984, p. 392 ) este
caracteristica indivizilor de a controla și menține contactul cu ceilalți la nivelul
dorit. Individul consideră că privacitatea i -a fost invadată atunci când persoane
străine se apropie la o distanță fizică mai mică decât cea la care se simte
psihologic în siguranță sau când acestea reușesc să obțină informații pe care
individul le consideră strict personale și deci nedisponibile pentru străini. Ușa
închisă a camerei sau biroului persona l indică explicit dorința de privacitate,
aceeași ușă deschisă fiind semnul disponibilității care încurajează accesul
celor din jur.
Pentru reglarea privacității, individul decide în funcție de moment,
circumstanțe și dispoziție care este nivelul optim de intensitate a interacțiunilor
sale cu ceilalți și elaborează în mod concordant strategii de folosire adecvată a
mediului înconjurător. În primul rând, individul poate alege să manevreze
elementele fizice din jurul său, pentru delimitarea spațiului său pers onal în
care accesul celuilalt este nedorit sau, dimpotrivă, binevenit; eticheta Privat
afișată pe ușile unor încăperi afirmă în mod lipsit de orice echivoc interdicția
intrării în spațiul astfel marcat, fără acordul sau invitația explicită a utilizatorulu i
său. În al doilea rând, individul poate negocia folosirea aceluiași loc cu alți
utilizatori, în termeni de durată, moment și tip de activități desfășurate. În
sfârșit, se poate indica gradul de implicare socială dorit prin alegerea locului în
incintă, ma i aproape sau mai departe de partener, cu sau fără posibilitatea de
contact vizual și/ sau fizic.
Factori care influențează comunicarea prin utilizarea spațiului
1. Statutul Persoanele cu statut egal stau mai aproape una de cealaltă decât
persoanele cu s tatut diferit, iar persoana cu statut mai înalt impune distanța de
interacțiune
Introducere în p sihologi a organizațională
49 2. Cultura Americanii stau mai departe de interlocutor decât sud – sau est –
europenii.
3. Subiectul discuției Distanța dintre interlocutori este mai mică atunci când
discută un s ubiect personal, decât unul impersonal. Atunci când solicităm o
favoare ne plasăm mai aproape de interlocutor decât atunci când criticăm pe
cineva.
4. Sexul Încă de la vârste foarte mici, bărbații preferă să mențină o distanță
mai mare decât femeile, cu pr ecădere în contactele cu alți bărbați (Aiello,
1987) , atitudinea față de intimitate fiind probabil determinată atât de
propensiunea lor către independență, cât și de posibila suspiciune de
homosexualitate, mai frecventă în cazul bărbaților.
5. Deficiențele senzoriale Persoanele cu deficiențe de auz sau vedere au
tendința de a încălca mai frecvent limitele spațiului personal al interlocutorului,
fapt adeseori stânjenitor, deoarece afectează firescul interacțiunii prin
aparenta amenințare pe care o sugerează. Fenomenul este și mai pregnant
atunci când interlocutorul nu conștientizează dificultățile de recepție ale
celuilalt. Apropierea (reflexă în cazul deficienților vizual) are rolul de a facilita
recepția, dar este interpretată de partener ca „invadare” și c hiar o posibilă
amenințare.
Teritorialitatea
Teritorialitatea este o caracteristică umană și infraumană ce vizează
comportamentul asociat obținerii, marcării, controlării și apărării unui teritoriu.
Acesta este zona geografică sau arhitecturală controlat ă sau stăpânită de o
persoană sau un grup. Fiecare individ, ca membru al mai multor grupuri
sociale, partajează cu alții o serie de teritorii în care accesul este fie liber, fie
strict reglementat.
Utilizând criteriile gradului de control exercitat de cătr e ocupant și durata
proprietății asupra teritoriului (provizorie sau pe termen lung), se descrie
existența a patru forme de teritorii umane: primar, secundar, public și de
interacțiune (Altman , 1975, Brown, 1981, apud Deaux și Wrightsman, 1984, p.
706). As upra teritoriilor primare – camera proprie, casa, automobilul
personal și locul de muncă – individul (sau grupul) simte că are control total,
iar utilizarea este de lungă durată; în acest teritoriu se organizează locul și
poziția obiectelor utile, converti ndu-se într -o schemă mentală ce alimentează
capacitățile de a fi găsite fără efort și de a forma deprinderi legate de această
schemă (Șchiopu, 1995) . Acest teritoriu este impregnat de deprinderi în așa
de mare măsură încât dacă altcineva îi modifică organi zarea, faptul creează
dezordine, nemulțumire și iritare, dublate de efortul de a restabili ordinea
anterioară.
Comunicarea în organizații
50 Teritoriile secundare sunt împărțite cu alți beneficiari, sunt mai puțin
controlate și exclusive și se frecventează cu oarecare regularitate – strada din
fața casei, masa preferată la un anumit restaurant, locul în sala de curs,
terenul de sport etc. Deși nu poate fi invocată proprietatea asupra unui teritoriu
secundar, ca în cazul celui primar, imposibilitatea de acces la el creează iritare
și chi ar ostilitate față de cel care îl ocupă.
Teritoriile publice sunt zone accesibile oricui, a căror ocupare se
produce conform principiului „primul sosit, primul servit“ (Lippa, 1994 , p. 707) .
Astfel de teritorii sunt parcurile, bibliotecile și parcările pub lice, restaurantele și
teatrele, care pot deveni ocazional teritoriu secundar pentru anumite grupuri
sau chiar primar pentru persoane aflate în strânsă interacțiune, situație în care
teritoriul se deplasează o dată cu ocupanții săi, de data aceasta nefiind definit
prin elemente fizice. Dintre caracteristicile teritoriilor publice pot fi amintite
normele proprii, ce devin imperative pentru ocupanți, ca și gradul redus al
interacțiunilor private pe care le ocazionează.
Marcarea și delimitarea teritoriului se poate realiza cu ajutorul a trei
categorii de marcatori: marcatori de delimitare, marcatori centrali și marcatori
individuali (De Vito, 1991, p. 173).
Instituțiile publice și firmele au spații rezervate doar unor categorii de
personal, clar delimitate pri n „marcatori de delimitare” de cele destinate
clienților sau publicului; există inscripții pe uși „trecerea interzisă”, „rezervat
pentru personal”, jaloane și cordoane care delimitează „spațiul nostru” de
„spațiul lor” etc.
Chiar și atunci când ne aflăm te mporar într -un spațiu neutru, ne marcăm
teritoriul cu „ marcatori centrali” – bagaje pe care le plasăm pe scaunul din sala
de așteptare, farfuria sau paharul cu care marcăm într -un bar masa pe care
dorim să o ocupă m – pentru a -i avertiza pe ceilalți că ter itoriul este „ocupat”.
„Marcatorii individuali” sau „însemnele speciale ” – uniformă, ecusoane,
însemne ale gradului militar sau ale statutului în organizație comunică tuturor
celor interesați apartenența purtătorilor la o anume organizație și avertizează
asupra statutului și rolului pe care îl joacă într -o anume situație.
Nu întotdeauna ceilalți respectă teritoriul sau marcajele și pătrund într -o
zonă spațială în care stânjenesc interlocutorul. Există trei tipuri de
nerespectare a acestor reguli (De Vito, 1991, p. 172):
violarea spațiului – pătrunde rea în spațiul cuiva fără permisiune;
invazia – pătrunderea în teritoriul celuilalt și, prin aceasta, schimbarea
semnificației acelui spațiu (spațiul nu mai este privat, ci public);
contaminarea – a face terito riul celuilalt impur – exemplul cel mai banal
este a fuma în spațiul pentru nefumători: nefumătorii nu au cum să se
apere de fumul de țigară; contaminatorul nu se sinchisește de drepturile
lor, fumează ca și cum întreaga atmosferă i -ar aparține.
Introducere în p sihologi a organizațională
51
Reacția provocată de invadarea teritoriului este mai intensă în cazul
teritoriilor primare și a celor rezervate (prin marcatori) în locurile publice.
Amploarea și violența acestei reacții poate îmbrăca diverse forme, precum
apărarea teritoriului , demarcarea sa prin ridicarea de bariere fizice care
delimitează în mod ostentativ teritoriul și complicitatea lingvistică a ocupanților
de drept pentru a -i face pe intruși să se simtă străini; la limită, arată Luca
(1995, p. 51) , persoana invadată își poate chiar abandona teritoriul,
considerând -o preferabilă unei partajări neconfortabile.
Arhitectură organizațională și interacțiune socială
Amenajarea mediului reflectă organizarea socială – valori culturale, raporturi
ierarhice , conflicte, natura, calitatea și funcționarea grupurilor. Interacțiunile se
desfășoară întotdeauna în spații colective în care fiecare își definește și apără
teritoriile. Pot fi descrise două moduri fundamental opuse de aranjare a
spațiului: sociopetal și sociofugal (Osmond , 1957, apud Deaux, Dane și
Wrightsman, 1993, p. 400 ):
Spațiile sociopetale propun amenajări congruente ale mediului1, care îi
încurajează pe ocupanți să stabilească contacte directe și frecvente, grație
aranjării flexibile și generatoar e de confort a pieselor de mobilier.
Spațiile sociofugale îi separă pe ocupanții unei încăperi și reduc
posibilitățile de comunicare și partajarea de idei, impresii, emoții. Un
exemplu definitoriu pentru acest tip de spațiu sunt sălile de așteptare în
care scaunele sunt întotdeauna așezate alături cu scopul de a descuraja
conversațiile pentru a se păstra liniștea și a se reduce timpul de staționare
în zonă.
Atunci când activitățile administrative se desfășoară în birouri de mari
dimensiuni, spațiile de mun că individuale se divizează cu ajutorul mobilierului,
plantelor și panourilor mobile. Efectele sunt diferite asupra diverselor aspecte
ale interacțiunii în situația de muncă. Existența unui număr redus de bariere
fizice în comunicare este benefică pentru c reșterea frecvenței contactelor
sociale și rezolvarea operativă a sarcinilor care impun colaborarea. Totodată,
datorită efectului gratifiant al schimburilor sociale se evită, pe de o parte,
accentuarea inutilă a statusului unor persoane și, pe de altă part e, scăderea
motivației celor aflați la baza ierarhiei. Excesul de comunicare în spațiile
deschise produce însă și neajunsuri: co -prezența unui număr mare de
1 Amenajarea congruentă a mediului nu îngrădește libertatea de acțiune a individului spre deosebire de
amenajarea limitativă , ce este destinată să împiedice comportamentele periculoase sau indezirabile din punct de
vedere socia l. Termenii au fost propuși de O. Newman (1972). Defensible space . New York: McMillan, apud C.
Lévy -Leboyer, 1980 , p. 173.
Comunicarea în organizații
52 persoane afectează negativ capacitatea de concentrare, ca și posibilitatea
desfășurării unor conver sații confidențiale; zgomotul de fond permanent
devine obositor, iar angajații resimt acut reducerea privacității. Doar în cazul
locurilor de muncă organizate în cubicule cu pereți despărțitori mai înalți de 1,8
m, privacitatea percepută are niveluri înalt e (Ferguson și Weisman, 1986,
apud Deaux et al., 1993, p. 393) . Avantajul major al amenajării tradiționale în
birouri de mici dimensiuni rezidă în coeziunea internă a echipelor de lucru,
garanție a eficacității lor.
2. VARIABILE INDIVIDUALE ASOCIATE CU C OMUNICAREA EFICIENTĂ
Pentru a fi eficient în comunicare este nevoie de stăpânirea unor tehnici de
interacțiune ce pot fi deprinse spontan prin observare, experimentare și
exersare sau programatic prin participarea la cursuri destinate să amelioreze
capaci tatea de inițiere și conducere a unei conversații. Alături de deprinderi de
tip acțional, un bun comunicator se deosebește de un altul mai puțin eficace și
prin variabile de personalitate, dintre care unele sunt detaliate în continuare
(Barbour și Goldberg , 1974, p. 27) .
Deschiderea spre comunicare este o variabilă individuală legată de
emițător: unii participanți sunt mai deschiși, au mesaje mai directe și lasă
să transpară mai multă informație despre ei înșiși, alții sunt mai închiși, mai
prudenți. Avem t endința de a fi mai prudenți în comunicarea cu persoanele
necunoscute și cu cele cu statut social diferit, dar frecvența contactelor
favorizează deschiderea. În comunicarea interpersonală există o tendință
spre simetrie în atitudinea față de comunicare în sensul că avem tendințe
de a reduce schimburile de informații cu persoane percepute ca închise și
invers. „Comunicarea închisă” are rolul de a menține diferențele de statut și
este inițiată și menținută, de regulă, de cel favorizat.
Spontaneitatea este re zultatul implicării sincere în comunicare, fără
mascarea și controlarea reacțiilor, fără suspiciune sau prudență, fără
inhibiții și viclenii. Desigur, multe dintre comunicări se desfășoară conform
unor planuri utile pentru a garanta atingerea obiectivelor.
Autenticitatea înseamnă disponibilitatea de a ne recunoaște propriile
gânduri și sentimente și de a le împărtăși celuilalt cu onestitate și fără
teamă.
Auto dezvăluirea constă în furnizarea intenționată de informații despre
propria persoană astfel încât c eilalți să ne cunoască așa cum dorim noi. De
la caz la caz, fiecare persoană dezvăluie mai mult sau mai puțin din
personalitatea sa: într -o situație favorabilă își va dezvălui mai mult trăirile,
intențiile, caracteristicile. Dacă situația este oficială sau amenințătoare în
Introducere în p sihologi a organizațională
53 vreun fel, ea va avea tendința de a se ascunde cât mai mult. Există
persoane deschise și persoane impenetrabile, enigmatice: persoanele
extraverte și dominatoare sunt mai facil de perceput decât introverții și tipii
submisivi. Femeile, al căror rol „expresiv” în societate este mai marcat, se
dezvăluie mai ușor (ele sunt educate în sensul unei mai mari expresivități
emoționale = li se permite să -și arate în mod deschis trăirile afective), în
timp ce bărbații, care au mai degrabă un rol „ins trumental”, sunt mai „opaci”
(prin educație ei sunt învățați să -și stăpânească exprimarea emoțiilor).
Empatia este abilitatea de a identifica în mod acurat gândurile,
sentimentele și trăirile emoționale ale celuilalt, ca și cum am fi „în pielea
lui”.
Accep tarea celuilalt este posibilă atunci când îl înțelegem și îl considerăm
o persoană valoroasă așa cum este, fără să îl judecăm pentru ceea ce
spune sau face. Altero -centrismul și capacitatea de a respecta diferențele,
dublate de o atitudine tolerantă sunt p remise valoroase ale acceptării
partenerului de relație.
Căldura interacțiunii rezultă din atitudinea de acceptare și stimulează
partenerul să comunice mai sincer, mai puțin inhibat.
Încrederea în spusele unui emițător de mesaj este influențată de cinci
factori:
o Aparența de competență a vorbitorului: cât de inteligent sau
expert pare a fi.
o Similaritatea percepută a valorilor cu cele ale ascultătorului.
o Buna intenție
o Dinamismul: forț a, vioiciune a, agresivitate a și interesul arătat
ascultătorului.
o Atractivi tatea personală: agreabil, sociabil, amabil, prietenos, bine
dispus.
3. DIMENSIUNI DEONTOLOGICE ALE COMUNICĂRII ÎN ORGANIZAȚII
Reguli de comunicare
O regulă de comunicare este o prescripție care indică dacă o anumită
modalitate de a comunica este oblig atorie , recomandabilă sau interzisă într-
o împrejurare dată. Încă din copilărie învățăm de la părinți o serie de reguli
destinate să ne faciliteze înțelegerea cu ceilalți, ca și acceptarea în cercurile
sociale în care ne aflăm. Și în organizații, r egulile de comunicare sunt afirmate
explicit sau implicit, uneori în maniere subtile. Există și situații în care mai întâi
Comunicarea în organizații
54 se stabilesc prin negociere regulile de interacțiune, astfel încât ambii parteneri
să se simtă confortabil.
Norme deontologice ale comunicăr ii în situații de muncă
Etica este ansamblul valorilor și normelor morale care constituie jaloane de
comportament social. Pentru a fi eficienți în comunicare, partenerii trebuie nu
doar să respecte regulile tehnice legate de construcția frazelor și asculta rea
celuilalt, dar să aibă în vedere demnitatea și nevoia de a fi respectat a
partenerului. În acest scop, este de dorit ca fiecare persoană să își pună
întrebări de natură etică înainte, ca și în timpul comunicării , indiferent dacă se
află în interacțiun e de tip colocvial sau organizațional . În continuare sunt
enumerate câteva dintre acestea, recomandate de Hybels și Weawer (1995, p.
23).
1. Cineva se va simți neconfortabil din cauza cuvintelor mele ?
2. Voi face pe cineva să sufere prin ceea ce spun ?
3. Voi prov oca stânjeneala cuiva dacă spun asta ?
4. Ceea ce spun ar putea face rău cuiva care nu este de față ?
5. Folosesc cuvintele potrivite împrejurării și celor care mă ascultă ?
6. Reflectez suficient de mult la ce și cum trebuie să spun ceea ce am de
spus ?
7. Mi-am ales cu suficient de multă grijă argumentele ?
Terminologie
Bariere în comunicare
Bursa noutăților
Canal
Codificare
Comunicare ascendentă
Comunicare descendentă
Comunicare neoficială
Comunicare oficială
Comunicare orizontală
Comunicare verticală
Comunicare a dintre șef și subordonat
Context cultural
Context fizic
Context relațional
Context temporal
Emițător Feedback
Funcțiile comunicării organizaționale
Medii de comunicare
Mesaj
Modele ale comunicării
Norme deontologice ale comunicării
Norme spațiale
Privaci tate
Receptor
Reguli de comunicare
Rețele de comunicare
Spațiu sociofugal
Spațiu sociopetal
Teritorialitate
Zgomot
Introducere în p sihologi a organizațională
55
Bibliografie
Aiello, J.R. (1987). Human spatial behavior. În D. Stokols & I. Altman (Eds.) Handbook of
environmental psychology (Vol. 1) . New York: Willey.
Altman, I. (1975). The environment and social behavior: Privacy, personal space,
territory, crowding . Monterey, CA: Brooks/Cole.
Barbour, A., Goldberg, A.A. (1974). Interpersonal communication: teaching strategies
and resources . New Yor k: ERIC/RSC Speech Communication Association.
Bogáthy, Z. (coord.) (2004). Manual de psihologia muncii și organizațională . Iași:
Polirom.
Brigham, J.C. (1991). Social psychology . (2nd ed.). New York: HarperCollins .
Brown, B.R. (1981). Shared space invasion and race. Personality and Social Psychology
Bulletin , 7, 103 -108.
Cook, C.W., Hunsaker, P.L., Coffey, R.E. (1997). Management and organizational
behavior . Boston: Irwin/McGraw -Hill.
Deaux, K., Dane, F.C., Wrightsman, L.S. (1993). Social psychology in the 90s. Pacific
Grove, CA.: Brooks/Cole.
Deaux, K., Wrightsman, L.S. (1984). Social psychology in the 80s. Monterey, CA.:
Brooks/Cole.
DeVito, J.A. (1991). Essentials of human communication . The basic course, 5th ed. New
York: HarperCollins.
DeVito, J.A. (199 6). Essentials of human communication , 2nd ed. New York:
HarperCollins.
Erdei, I. (2004). Comunicarea organizațională. În Z. Bogathy (coord.) Manual de psihologia
muncii și organizațională . Iași: Polirom, 214 -228.
Ferguson, G.S., Weisman, G.D. (1986). Alte rnative approaches to the assessment of
employee satisfaction within the office environment. În J. Wineman (Ed.) Behavioral
issues in office design , p. 85 -108. New York: Van Nostrand Reinhold.
Harris, T.E. (1993). Applied organizational communication . Hillsdale, NJ: Erlbaum.
Hybels, S., Weawer II, R.L., (1995). Communicating effectively . 4th ed. New York:
McGraw -Hill.
Johns, G. (1996). Comportament organizațional . București: Ed. Economică.
Katz, D., Kahn, R.L. (1978). The social psychology of organizations . New York: Witley.
Lévy -Leboyer, C. (1980). Psychologie et environnement . Paris: Presses Universitaires de
France
Lippa, S.L. (1994). Introduction to social psychology . Pacific Grove, CA: Brooks/Cole.
Luca, M.R. (2005). Comunicare organizațională . Brașov: Ed. Informarket.
O’Hair, D., Friedrich, G.W., Wiemann, J.M., Wiemann, M.O. (1995). Competent
communication . New York : St. Martin’s Press.
Osmond, H. (1957). Function as the basis of psychiatric ward design. Mental Hospitals , 8,
23-30.
Patterson, M.L. (198 0). An arousal model of interpersonal intimacy. Psychological Review ,
83, 235 -245.
Shannon, C., Weaver, W. (1949). The mathematical theory of communication . Urbana:
University of Illinois Press.
Șchiopu, U. (coord.) (1995). Dicționar de psihologie . Bucureș ti: Ed. Babel.
Comunicarea în organizații
56 Watzlawick, P., Beavin, J.H., Jackson, D.D. (1967). Pragmatics of human communication:
A study of interactional patterns, pathologie s, and paradoxes . New York: W.W.
Norton.
Wineman, J.D. (Ed.) (1986). Behavioral issues in office design . New York: Von Nostrand
Reinhold.
Introducere în psihologia organizațională
1
Tema 6
CONDUCERE A ORGANIZAȚII LOR (1)
Cursul propune câteva distincții terminologice între noțiunile de lider
și manager sau administrator, după care sunt descrise principalele
abordări teoretice ale conducerii.
Obiective
După parcurgerea acest ui capitol, studenții vor fi capabili:
Să analizeze comparativ leadership -ul și managementul.
Să identifice principalele caracteristici ale teoriilor conducerii centrate
pe caracteristicile individuale.
Să identifice principalele caracteristici ale teoriilor conducerii centrate
pe interacțiunea dinte conducător și conduși.
1. Conducere sau adm inistrare ? (Leadership sau management)
2. Abordări teoretice ale conducerii
Conducerea în organizații
2
1. CONDUCERE SAU ADMINISTRARE ? (LEADERSHIP SAU
MANAGEMENT)
Orice organizație are manageri, dar nu orice manager este un lider.
Chiar dacă în limba română termenii de conducăto r, manager sau
administrator sunt utilizați în manieră interșanjabilă, distincția fiind mai curând
de prestigiu decât de conținut, literatura de specialitate propune sensuri
diferite. Astfel, numele de manager se acordă oricărei persoane care ocupă o
funcț ie de conducere într -o organizație, la nivel mediu sau de vârf; este
echivalentul englezesc al românescului administrator, considerat mai demn de
respect și considerație. Baza autorității managerului derivă din poziția pe care
acesta o ocupă în organizație , principalele sale atribuții fiind de a decide cu
privire la activitățile postului său, a administra și a organiza munca altora .
Conducătorul, traducere propusă de Vlăsceanu (1993) și acceptată în
limba română pentru termenul de l ider, este persona capab ilă să îi mobilizeze
pe cei alături de care se află, să îi motiveze și să le orienteze eforturile pentru
atingerea scopurilor comune. În m etafora propusă pentru a ilustra distincția
dintre manager și conducător , Covey (1990, p. 101) îl descrie pe primul c a
fiind cel care asigură eficiența pe scara succesului, în timp ce al doilea decide
dacă scara este așezată pe peretele potrivit.
Kotter (1990) consideră că deosebirile dintre manager și lider decurg
din modul specific în care fiecare îndeplinește cele tr ei sarcini fundamentale
pentru realizarea obiectivelor: luarea deciziilor, crearea de rețele de muncă și
relații de colaborare și supravegherea celor care muncesc. În realizarea
acestor sarcini, managerul se adaptează complexității, în timp ce liderul se
adaptează schimbării. Activitățile pe care ei le desfășoară sunt sintetizate în
tabelul 6.1.
Tab. 6.1 Distincția între lider și manager (Sursa: Kotter, 1990,
apud Cook, Hunsaker și Coffey, 1997, p. 464)
Sarcinile de bază Managerul Lider ul
Luarea d ecizii lor Planifică tehnic și finan ciar
acțiunile tactice pentru atingerea
obiectivelor . Formulează viziunea ,
obiectivele și strategiile
organizației .
Crearea relațiilor Organizează: proiectează posturi,
stabilește relații funcționale de
colaborare . Convinge oa menii să adere la
viziunea propusă; comunică
eficient, are credibilitate .
Supraveghere a Controlează respectarea planului,
rezolvă probleme , corectează
erorile . Motivează oamenii: generează
implicare, afirmă valori morale,
construiește legături subiective .
Introducere în psihologia organizațională
3 Ideal ar fi ca managerul să fie și un bun conducător, deoarece în
progresul unei organizații, conducătorilor le revine primul loc, grație capacității
lor de a gândi vizionar și inspirat, de a anticipa cursul evenimentelor într -un
mediu adeseori turbulent , dinamic, imprevizibil și ostil. Wright și Noe (1996)
consideră că un conducător eficient inițiază și conduce schimbări, în timp ce
managerii sunt chemați mai ales să mențină în funcțiune structurile deja
existente. Adeseori, apar conflicte între gândirea strategică a conducătorilor și
demersurile economic -eficiente ale administratorilor, și nu rareori, succesul
managementului nu poate compensa eșecul conducerii.
Dacă m anagementul se învață la cursuri specializate, se pune
întrebarea cum devine cineva un conducător de calitate . Mintzberg (2006)
consideră că sala de clasă nu este un mediu potrivit pentru a crea lideri,
aceștia fiind produsul unui anumit context, în care potențialul individual se
actualizează adecvat. Diversele perspective formulate asupra c onducerii au
propus răspunsuri la această întrebare, formulând întrebări specifice.
2. ABORDĂRI TEORETICE ALE CONDUCERII
Pentru înțelegerea modului în care este asumată și exercitată
conducerea, de-a lungul timpului s-a încercat abordarea conducătorului din
mai multe perspective , fiecare abordare oferind răspuns câte unei întrebări
specific e (tab. 6.2).
Tab. 6.2 Abordări teoretice ale conducerii (prelucrat după Wright și Noe, 1996, p. 393 -412,
Spector, 1996, p. 331, Vlăsceanu, 1993, p. 311 -316)
Abordă ri Nucleul teoriei Întrebarea
Individuale Trăsăturile de
personalitate Cum este un bun conducător?
Comportamentul
conducătorului Ce face un bun conducător?
Carisma conducătorului Prin ce atrage un bun conducător?
Interpersonale Contingența (situația) În condițiile date, cine va fi un bun
conducător și ce comportamente vor fi
eficiente? Cale-scop
Schimbul conducător –
subordonat În ce mod interacțiunea dintre conducător
și subordonați afectează comportamentul
celor conduși? Transformarea
Conducerea în organizații
4 Abord area centrată pe trăsăturile conducătorului
Primele preocupări privind conducătorul eficient au pornit de la constatarea că
unele persoane conduc mai bine decât altele în împrejurări dintre cele mai
diverse. În consecință, s -a încercat identificarea trăs ăturilor de personalitate
care asigură deținătorilor lor eficiența în conducere și ar putea fi utilizate ca
predictori ai performanței în activitățile de conducere.
Prin s tudii desfășurate în deceni ul 2 al secolului trecut s-a încercat
găsirea principalelo r caracteristici ale unui bun conducător, dar rezultatele au
decepționat; numai inteligența pare să coreleze semnificativ cu reușita în
munca de conducere , alte aspecte ale personalității cum ar fi inițiativa,
extraversia, entuziasmul, încrederea în sine a vând o corelație mai redusă.
Davies , citat de Luthans (1986, p. 481 apud Luca , 1997 , p. 120 ) a găsit patru
factori de personalitate care au valoare predictivă pentru succesul în
conducerea de tip o rganizațional:
Inteligență – nivelul de inteligență al lide rilor eficienți este peste media
grupului condus, dar este de preferat ca diferența să nu fie prea mare.
Maturitate socială și deschidere spre alții – liderii au tendința de a fi stabili
emoțional, maturi, cu interese și activități diverse; au o imagine de sine
pozitivă și clară.
Motivație intrinsecă și aspirații de autorealizare – liderii sunt sensibili mai
degrabă la recompense intrinseci și motivația lor este orientată spre succes
și autorealizare.
Atitudinea față de ceilalți – liderii eficienți recunosc valoarea și demnitatea
celorlalți, au o atitudine empatică, de considerație și respect, fiind orientați
atât spre subordonați , cât și spre producție.
Spector (1996, p. 331) citează un studiu de metaanaliză (Lord, de Vader
și Alliger, 1986) care indică fa ptul că emergența liderului într-un grup este
asociată cu trei trăsături de personalitate: agresivitate, fermitate și dominanță .
Alte studii , trecute în revistă de Wright și Noe, (1996, p. 394) au identificat
asocierea potențialului de conducere cu trebuin ța de realizare și cea de
putere, ca și cu un nivel ridicat al stimei de sine. Numeroși alți cercetători au
propus liste de trăsături prezente în personalitatea conducătorilor de succes,
care după cum remarcă Zlate (2004, p. 39) sunt puțin operante și, mai ales,
puțin concludente. Trebuie menționat că toate cercetările amintite anterior au
investigat fenomenul conducerii în Statele Unite ale Americii, fiind fără îndoială
marcate de specificul cultural al continentului. Hofstede (1993) remarca
modestia drept o caracteristică importantă a conducătorilor olandezi, fapt care
îndreptățește nevoia extinderii cercetărilor și la alte culturi.
Introducere în psihologia organizațională
5 Evaluând abordarea centrată pe trăsăturile conducătorului, Smither
(1994 apud Zlate, 2004) formulează următoarele critici:
Ignorarea rolului mediului social în activitatea de conducere, care poate
facilita afirmarea unor persoane cu potențial de conducere relativ modest
sau poate împiedica valorificarea unor trăsături pozitive.
Caracterul retrospectiv al abordării care identifi că mai întâi conducători
eficienți și apoi le inventariază trăsăturile care le -au asigurat succesul, dar
aceste trăsături nu pot fi folosite ca predictori valizi ai performanței.
Dificultatea de a face distincția între emergența conduc ătorului și eficiența
conducerii ; se consideră de regulă că însușirile grație cărora o persoană
devine lider sunt aceleași care asigură performanțe înalte într -un post de
conducere, deși mulți oameni o dată ajunși conducători au, inexplicabil,
rezultate modeste.
În ciuda limi tei sale de nu fi putut identifica un set consistent și constant
de particularități prin care conducătorii se disting de conduși, teoria trăsăturilor
nu poate fi abandonată din nici o abordare a conducerii. Mai mult, atunci când
selecția de personal este efectuată de cadre din managementul de vârf,
caracteristici tradițional asociate potențialului de lider pot fi esențiale în
alegerea candidatului considerat potrivit.
Abordarea centrată pe comportamentele conducătorului
Pentru a răspunde întrebării „Ce fac conducătorii eficienți ?”, după cel de al
doilea război mondial , în SUA s -au desfășurat cercetări centrate pe
identificarea de categorii de comportamente de conducere susceptibile să
asigure performanța . Abordarea era justificată de ineficiența listelo r de
trăsături, adeseori contradictorii, în studiul conducerii.
Studiile Universității din Ohio (Ohio State Leadership Studies) în care s –
a utilizat chestionarul de descriere a comportamentului de conducere, aplicat
subordonaților, au evidențiat existența a doi factori care explică eficiența
conducerii ( Ralph, Stodgill, Coons, 1955 , apud Wright și Noe , 1996, p. 426) :
Considerația , exprimată prin preocuparea de a stabili relații armonioase de
muncă, bazate pe încredere reciprocă și crearea unui climat de mu ncă
suportiv.
Inițierea de structură este un comportament centrat pe sarcină, pe
definirea clară a rolurilor și liniilor de comunicare oficială.
Aceste două dimensiuni sunt independente, aceeași persoană putând
obține scoruri diferite la fiecare dintre ele . Impactul celor două dimensiuni este
diferit asupra subordonaților; astfel, conducătorii care au obținut scoruri
ridicate la „inițiere de structură” asigurau realizarea obiectivelor, dar cu un grad
Conducerea în organizații
6 redus de satisfacție al subordonaților . În schimb, subord onații celor car e le
arătaseră mai multă „considerație” nu obțineau rezultate în muncă foarte bune,
dar absentau mai rar.
Dacă abordarea conducerii prin trăsături era determinată în plan practic
de selecția liderilor, perspectiva comportamentală se preocup ă de formarea și
antrenarea conducăt orilor prin autoevaluări, cursuri, discuții de grup, studii de
caz, jocuri de rol. Și această abordare are limite, deoarece schimbările
comportamentale și atitudinale ale liderilor nu conduc întotdeauna la creșterea
performanțelor grupului. Cele două dimensiuni comportamentale enunțate
depind de numeroși factori (starea de dependență a grupului, gradul de
structurare a sarcinii, satisfacția intrinsecă a muncii, presiunile exercitate
asupra liderului de către șefii săi etc .) care nu pot fi influențați prin stagiile de
formare
Studiile Universității din Michigan, efectuate de Lickert și colab. (1961 ,
1967 apud Vlăsceanu, 1993, p. 318 ), realizate prin intervievarea
subordonaților și a conducătorilor lor, au clasificat conducă torii în funcție de
centrarea pe sarcină sau pe oameni:
Conducătorii centrați pe sarcină sunt preocupați de realizarea de
performanțe înalte, explică procedurile de lucru și își supraveghează
îndeaproape subordonații.
Conducătorii centrați pe oameni tind s ă acorde atenție mai mare relațiilor
umane, să dezvolte coeziunea grupului , să stimuleze satisfacția
subordonaților și să încurajeze participarea angajaților la stabilirea
obiectivelor și luarea deciziilor . Productivitatea muncii în grupurile astfel
condus e era mai mare decât a celor conduse prin centrarea pe sarcină.
Cele două categorii de conducători sunt orientări alternative de -a lungul
unui continuum, ceea ce face ca un conducător să fie centrat în ponderi
diferite și pe oameni, ș i pe sarcină .
Între c ele două concepții privitoare la comportamentele conducătorilor,
formulate de școala de la Ohio și cea de la Michigan, există elemente de
convergență. Astfel, considerației din clasificarea Ohio i se subordonează
preocuparea pentru oameni și încurajarea pa rticipării la luarea deciziilor din
clasificarea Michigan, iar inițierea de structură are puncte comune cu
preocuparea liderului pentru performanță și proceduri de lucru. Totuși, există o
diferență notabilă legată de numărul de dimensiuni propuse de fiecar e dintre
școli; în timp ce considerația și inițierea de structură sunt dimensiuni
independente, centrarea pe oameni sau pe sarcină reprezintă extremele unui
continuum, adică a le aceleiași dimensiuni.
Introducere în psihologia organizațională
7 Teoriile situaționale (ale contingenței)
Teoria contin genței a lui Fiedler
Principala critică formulată la adresa abordării centrate pe comportamentele
conducătorului este că neglijează caracteristicile concrete ale situației în care
conceptele anterior prezentate ar trebui nuanțate în funcție de variabilele
structurale și funcționale ale fiecărei organizații. Contextul organizațional
adaugă o nouă dimensiune actului de conducere, care se impune identificată
în scopul adaptării comportamentului conducătorului la nevoile subalternilor și
cerințele fiecărei sit uații.
Fiedler propune teoria contingenței care postulează că nu există un
ideal al conducerii, fiecare stil de conducere fiind adecvat unei anumite situații
concrete. În acest fel, Fiedler combină elemente ale abordării trăsăturilor și a
comportamentului. Punctul de plecare al teoriei este reprezentat de structura
motivațională a liderului (Spector, 1996, p. 335) care poate îmbrăca 2 forme:
orientarea spre sarcină și orientarea spre relațiile interpersonale . Liderul
orientat spre sarcină se preocupă cu pri oritate de realizarea obiectivelor, de
respectarea standardelor , a procedurilor de lucru și a ordinelor sale, după cum
și el urmează riguros dispozițiile superiorilor. Liderul orientat spre bune relații
cu colaboratorii se centrează nevoile membrilor grupu lui, pe încurajarea
participării acestora și valorizarea lor. Și aceste două structuri motivaționale
sunt capetele unui continuum între care există configurații intermediare.
Măsura în care conducătorul este centrat pe oameni sau pe sarcină se
evaluează cu ajutorul „Scalei cel ui mai puțin preferat colaborator” (Least
preffered coworker scale), propusă de Fiedler (1978) , prin care conducătorul
își descrie cel mai puțin preferat colaborator . Scala utilizează diferențiatorul
semantic ( Osgood , Tannenbaum și Suc i, 1957 apud Spector , p. 335 ) format
din 18 adjective bipolare (de ex.: plăcut/ neplăcut, prietenos/neprietenos,
tensionat/relaxat).
Aceeași modalitate de a conduce, orientată spre sarcină sau spre
relațiile interpersonale, este eficientă în măsură mai mar e sau mai mică în
funcție de favorabilitatea situației concrete , care este determinată de
următoarele v ariabile (factori de contingență) :
Relația lider -grup: cea mai favorabilă se caracterizează prin încredere
reciprocă.
Gradul de structurare a sarcinii : situația este cu atât mai favorabilă
conducătorului cu cât sarcina este rutinieră, cerințele ei ușor de înțeles,
clară și executabilă după proceduri standardizate. Atunci când sarcina este
puțin structurată, grupul are nevoie de mai multă îndrumare și asis tență din
partea liderului.
Conducerea în organizații
8
Puterea deținută de lider : derivă d in autoritatea oficială cu care a fost
investit și posibilitățile de control asupra resurselor .
Din combinarea variabilelor situaționale rezultă opt tipuri de situații de
favorabilitate în car e sunt inegal eficiente cele două modalități de conducere.
Modelul contingenței propus de Fiedler este prezentat în fig ura 6.1.
Fig. 6.1 Modelul contingenței (Fiedler) (Apud Wright și Noe, 1996, p. 406)
Din perspectiva acestei teorii, eficientizarea conducerii înseamnă
creșterea gradului de favorabilitate, realizabilă prin îmbunătățirea unuia din cei
trei factori de continge nță, în funcție de posibilitățile oferite de situație. Privitor
la aplicabilitatea modelului, se impune subliniată eroarea frecventă privitoare
la nevoia ca individul să își adapteze stilul de conducere – centrat pe relații
sau pe sarcină – în funcție de g radul de favorabilitate a situației concrete.
Fiedler descrie acest stil ca fiind o caracteristică determinată de factori de
personalitate și, deci, imposibil de modificat de la un moment la altul al
activității. De aceea, Fiedler recomandă ca managerul să evalueze nivelul de
favorabilitate al situației și, în concordanță cu aceasta, să desemneze liderul
cu stilul cel mai potrivit. Ceea ce poate face aceeași persoană în situații
diferite, este să acționeze asupra situației astfel încât să îi modifice parame trii
în direcția adecvării la stilul său de conducere. Un șef centrat pe sarcină va
încerca să transforme o situație moderat favorabilă în una mai favorabilă
consolidându -și puterea sau structurând mai bine sarcina.
Teoria rutei spre obiectiv (path -goal t heory)
House și Mitchell (1974 , apud Spector, 1996, p. 337 ) propun o teorie
complexă a contingenței, care are în centru comportamentele liderului care
ghidează subordonații pe calea atingerii obiectivului . Autorii susțin că pentru a
fi eficient, conducător ul trebuie să aleagă cel mai potrivit comportament într -o
situație dată. Factorii de
contingență Situațiile
Relația lider -grup bună deficitară
Gradul de structurare
a sarcinii înaltă
scăzută înaltă
scăzută
Puterea liderului înaltă redusă înaltă redusă înaltă redusă înaltă redusă
Favorabilitatea
situației Cea mai favorabilă Moderat favorabilă Cea mai
nefavorabilă
Comportamentul
adecvat Orientat spre sarcină Orientat spre relații Orientat spre
sarcină
Introducere în psihologia organizațională
9 În modelul de conducere al rutei spre obiectiv (fig. 6.2) se consideră că
pentru a fi eficient liderul trebuie să își schimbe în mod flexibil și adecvat stilul
de conducere în funcție de două seturi de factori:
Caracteristicile membrilor echipei – experiența, eficacitatea de sine
percepută și localizarea controlului – care influențează percepția acestora
asupra mediului de lucru și asupra liderului. De exemplu, persoanele
internaliste preferă conducerea participativă, în timp ce externaliștii
lucrează mai bine dacă li se trasează direcții ferme de acțiune.
Caracteristicile situaționale – structura sarcinii, gradul de centralizare a
sistemului de autoritate și echipa – care determină opo rtunitatea unui stil de
conducere sau a altuia. Dacă sarcina este slab structurată, angajații au
nevoie de o conducere directivă care să le indice ce și cum trebuie să
procedeze pentru a realiza obiectivele.
Fig. 6.2 Modelul teoriei rutei sp re obiectiv ( Sursa : Wright și Noe, 1996, p. 408)
Accentul teoriei este pus pe modul în care este receptat de către
subordonați comportamentul liderului și pe valențele motivaționale ale
acestuia. House și Mitchell s -au inspirat din teoria motivațională a
expectanțelor: scopurile sunt rezultatele dorite de subordonați, iar calea constă
din comportamentele necesare pentru a le atinge. Prin acțiunile sale, l iderul
facilitează atingerea obiectivelor prin intermediul a patru tipuri de
comportamente diferite, c are generează patru tipuri de forme de conducere.
1. Conducerea directivă : liderul furnizează subordonaților îndrumări asupra
modului de îndeplinire a sarcinilor, stabilește standardele și exprimă explicit
așteptările sale în termeni de performanță. Este adec vată cazurilor în care
sarcina este slab structurată sau ambiguă, inedită, așa cum se poate
întâmpla la execuția unui produs nou, sau atunci când angajații simt că nu
pot face față solicitărilor. Dacă între membrii grupului există conflicte,
conducerea dir ectivă le poate rezolva; d e asemenea, angajații cu localizare Caracteristicile
membrilor echipei
Experiența
Eficacitatea de sine
percepută
Localizarea controlului
Caracteristicile
situaționale
Structura sarcinii
Sistemul autorității
Echipa Comportamentul
conducătorului
Directiv
Suportiv
Participativ
Orientat spre realizare Motivația angajaților
Conducerea în organizații
10 externă a controlului au tendința să prefere maniera directivă de
conducere.
2. Conducerea suportivă : liderul trebuie să își arate preocupările pentru
bunăstarea subordonaților și să îi sprijine în realizarea sarcinilor. Se
dovedește eficientă pentru conducerea echipelor care oferă puțin sprijin și
satisfacție membrilor săi.
3. Conducerea participativă : liderul trebuie să solicite idei și sugestii de la
subordonați și să îi încurajeze să participe la l uarea deciziilor care îi
afectează direct. Este stilul recomandat pentru conducerea subalternilor cu
localizare internă a controlului sau situațiilor în care sarcinile de lucru sunt
interesante, dar neclare.
4. Conducerea orientată spre realizare : liderul tre buie să aleagă scopuri
stimulatoare, să pună accentul pe îmbunătățirea performanței în muncă și
să încurajeze realizările deosebite. Este foarte utilă atunci când sarcinile
sunt neclare sau subordonații urmăresc realizarea profesională.
Terminologie
Cond ucător centrat pe oameni
Conducător centrat pe sarcină
Conducător moderat – oscilant
Conducător populist
Grila conducerii
Management
Modelul rutei spre obiectiv
Stil autoritar
Stil autoritar – binevoitor Stil autoritar – exploatator
Stil consultativ
Stil d e conducere
Stil democrativ
Stil laissez – faire
Stil participativ
Tip de conducere instabil
Tip de conducere machiavelic
Tip de conducere orgolios
Bibliografie
Cook, C.W., Hunsaker, P.L., Coffey, R.E. (1997). Management and organizational
behavior . Boston: Irwin/McGraw -Hill.
Covey, S.R. (1990). Powerful lessons in personal change . New York: Simon and
Schuster.
Kotter, J. (1990). What leaders really do. Harvard Business Review , 68, 103 -111.
Luca M.R. (1997). Curs de psihologia muncii și organizațională . Brașov: Ed. Universității
Transilvania.
Mintzberg, J. (2006). Manager, nu MBA . București: Meteor Press.
Spector, P.E. (1996). Industrial and organizational psychology – research and practice .
New York: Wiley & Sons.
Vlăsceanu, M. (1993). Psihosociologia o rganizațiilor și conducerii . București: Ed.
Paideia.
Wright, P.M., Noe, R.A. (1996). Management of organizations . Boston: Irwin/McGraw -Hill.
Zlate, M. (2004). Leadership și management . Iași: Polirom.
Introducere în psihologia organizaŃională
1
Tema 7
CONDUCEREA ORGANIZAłIILOR (2)
Cursul prezintă caracteristicile câtorva stiluri de conducere. Se subliniază
apoi relativismul eficienŃei fiecărui stil de condu cere, dat fiind factorii umani
și circumstanŃiali prezenŃi în exercitarea funcŃiei de conducere.
Obiective
După parcurgerea acestui capitol, studenŃii vor fi capabili:
• Să analizeze comparativ stilurile de conducere.
• Să argumenteze de ce nu există un stil de conducer e ideal.
1. Stiluri de conducere
2. Stilul de conducere ideal
1. STILURI DE CONDUCERE
Continuumul conducerii
Conceptul de stil de conducere a fost propus în ani i '30 de către Lewin. IniŃiate pe
grupuri informale de adolescenŃi, cercetările au fo st extinse și pe grupuri oficiale,
organizaŃionale, de către Lippitt și White, regăsin duAse aceleași caracteristici
definitorii pentru fiecare.
În situaŃia concretă de conducere, conducătorul își exercită puterea întrAun
mod personal, care facilitează sau inhibă participa rea membrilor echipei la luarea
deciziilor. Între cele două orientări extreme, spre sarcină sau spre oameni, în situaŃia
concretă de conducere, comportamentele liderului se organizează deAa lungul unui
continuum; conducătorul poate facilita sau inhiba p articiparea membrilor echipei la
luarea deciziilor. Astfel, liderul autoritar ia sin gur deciziile și le comunică membrilor
grupului sub forma unor dispoziŃii, cel democratic încurajează dezbateri în grup
Conducerea în organizaŃii
2 pentru adoptarea deciziilor prin consens, în timp c e liderul laissezAfaire lasă deplină
libertate grupului de a lua decizii, fără aAși exe rcita, în fapt, puterea (fig. 7.1).
Caracteristicile celor trei stiluri de conducere în viziunea cercetărilor Lewin,
Lippitt și White, nuanŃate ulterior de către Tannen baunm și Schmidt sunt
următoarele:
Stilul autoritar
1. Puterea este concentrată în mâinile liderului ca re ia singur deciziile.
2. Tehnicile și etapele activităŃii sunt dictate de către autoritate astfel încât următorii
pași sunt în mare măsură incerŃi pentru subordonaŃi .
3. Liderul impune fiecărui membru sarcina de lucru și persoana cu care să
coopereze pentru îndeplinirea sarcinilor și atinger ea obiectivelor (orientare spre
sarcini).
4. Autoritarul tinde să dea o notă personală laudei și criticii faŃă de fiecare persoană,
membrii grupului nu se implică activ în viaŃa grupu lui.
Fig. 7.1 Scala comportamentelor de conducere Tannenbaunm și Schmidt
(Adaptat după Luthans, 1985, apud Luca, 1997, p. 11 9)
Stilul participativ
1. Deciziile sunt luate în grup, încurajat și asist at de lider.
2. Membrii se implică activ în discuŃie și decizie; dacă sunt necesare sfaturi
tehnice, liderul furnizează două sau mai multe alte rnative între care ei să
poată alege.
3. Membrii sunt liberi să lucreze cu cine doresc și împărŃirea sarcinilor este
lăsată la latitudinea grupului.
4. Liderul este obiectiv în evaluări și centrat pe fapte atunci când laudă sau
critică; participă la viaŃa grupului.
Stilul laissezVfaire
Șeful
adoptă
decizii și
le anunŃă
Șeful
“vinde”
decizii
Șeful prezintă
idei și
provoacă
întrebări
Stil
consultativ
Șeful prezintă
schiŃe de
decizii
susceptibile
de modificare
Stil orientat
spre consens
Șeful prezintă
probleme,
obŃine sugestii,
se votează
soluŃia finală
Stil democratic
Șeful
definește
limitele,
cere
grupului
să decidă
Șeful
permite
subalternilor
să lucreze
fără a
impune
restricŃii
AUTORITAR
PARTICIPATIV LAISSEZVFAIRE Conducere
axată pe șef Conducere
axată pe
subalterni
Utilizarea autorităŃii
de către șef Aria de libertate
a subalternilor
Introducere în psihologia organizaŃională
3 1. Grupul are libertate deplină atât în deciziile i ndividuale cât și în cele de
grup, cu o minimă participare a liderului.
2. Liderul nu ia parte la discuŃiile de grup dar fu rnizează informaŃii membrilor
atunci când îi sunt cerute.
3. Completă nonAparticipare din partea liderului.
4. Rare comentarii spontane despre activităŃile mem brilor, fără a fi cerute; nici
o încercare de a aprecia sau regla cursul eveniment elor
Modul de adoptare a deciziilor, implicarea în acest proces și ponderea
responsabilităŃii liderului și grupului în cele tre i stiluri și în variantele intermediare,
sunt prezentate în figura de mai sus. Scala prezint ă o descreștere progresivă a
utilizării autorităŃii de către șef, de la stilul a utoritar radical spre stilul laissezAfaire
absolut. Ponderea implicării grupului în luarea dec iziei crește proporŃional cu aria de
libertate a subalternilor și cu responsabilitatea p e care șiAo asumă.
Fenomene negative generate de stilurile extreme
Fiecare dintre ele este potrivit unei anume situaŃi i și unui anumit tip de raport
între șef și subordonaŃi. Astfel, stilul autoritar este efectiv atunci când diferenŃa de
experienŃă și competenŃă între șef și subordonaŃi e ste mare și când sarcinile de
muncă sunt precis structurate, în timp ce stilul la issezAfaire este mai potrivit atunci
când nivelul de competenŃă al subordonaŃilor este r idicat și sarcinile de muncă sunt
mai slab structurate. Stilurile extreme (autoritar și laissezAfaire) generează o serie de
fenomene negative:
• stilul autoritar A crește tensiunea dintre grup și lider, duce la apariŃia unor
manifestări agresive deschise sau mascate, ori, dim potrivă la apatie,
neimplicare, insatisfacŃie.
• stilul laissezAfaire A duce la indisciplină, creșt erea frecvenŃei manifestărilor
agresive, insatisfacŃie generată de anxietate.
Sistemele de conducere
Valorificând rezultatele cercetărilor școlii de la Michigan, Lickert clasifică variantele
de conducere deAa lungul unui continuum mărginit de maximum de autoritate a
liderului și, respectiv, de totala participare a su bordonaŃilor. El propune patru sisteme
de conducere
Sistemul 1: Autoritar V exploatator este caracterizat de concentrarea puterii,
controlului și deciziei la vârful ierarhiei organiz aŃionale, conducătorul exploatânduAși
subalternii. Sistemul de comunicare este slab struc turat, astfel că informaŃia este fie
receptată cu suspiciune atunci când circulă descend ent, fie distorsionată atunci când
circulă ascendent; comunicarea laterală este foarte redusă. Subalternii nu se simt
liberi să discute despre muncă cu liderul, care nu are încredere în ei și rareori Ńine
Conducerea în organizaŃii
4 cont de ideile și opiniile lor în rezolvarea proble melor de muncă. Acest stil este
potrivit pentru situaŃii în care distanŃa socială ( determinată prin vârstă, vechime, statut
profesional, apartenenŃa la un grup socioprofesiona l) dintre șef și subalterni este
mare. Strategiile de motivare se construiesc de reg ulă în jurul penalizărilor și
ameninŃărilor, interesul pentru nevoile angajaŃilor fiind foarte scăzut. La nivelul
grupului de muncă, efectul este apariŃia și consoli darea grupului neoficial, care
acŃionează în opoziŃie cu obiectivele organizaŃiei (Vlăsceanu, 1993, p. 324), ca și
scăderea productivităŃii.
Sistemul 2: Autoritar V binevoitor este ușor îmbunătăŃit faŃă de primul, cu
care se aseamănă totuși în esenŃă; el își manifestă autoritatea întrAo manieră
paternalistă. Liderul manifestă încredere condescen dentă în subordonaŃi pe care îi
consultă mai frecvent și le folosește uneori ideile și opiniile în rezolvarea problemelor
de muncă. Subalternii nu se simt liberi să discute despre muncă cu managerul,
comunicarea de jos în sus fiind adeseori distorsion ată și filtrată. Strategiile
motivaŃionale se bazează mai puŃin pe penalizări și mai mult pe satisfacerea nevoilor
economice și de statut ale angajaŃilor. Ca și în ca zul anterior, pot să apară grupuri
neoficiale care acŃionează contrar intereselor orga nizaŃiei.
Sistemul 3: Consultativ Conducătorul are încredere în subalterni cărora le
permite adoptarea anumitor decizii curente, dar dor ește să păstreze controlul
deciziilor strategice. Subalternii se simt destul d e liberi să discute despre muncă cu
liderul, iar atitudinile lor sunt de obicei favorab ile organizaŃiei. Se remarcă gradul
ridicat de disponibilitate spre asumarea de respons abilităŃilor. Grupurile neoficiale ce
apar acŃionează frecvent în direcŃia susŃinerii rea lizării obiectivelor organizaŃionale și
nu a obstrucŃionării lor. Stilul consultativ este p otrivit pentru situaŃiile în care distanŃa
socială dintre lider și subordonaŃi este mică, fiin d singurul stil de conducere potrivit
pentru grupurile de muncă ai căror membri au un niv el de calificare ridicat, în munci
înalt structurate, cu diferenŃieri mici de statut î ntre șef și grup.
Sistemul 4: Participativ Este considerat cel mai democratic sistem de
conducere pe continuumul propus de Lickert. Liderul are încredere deplină în
subalterni din toate punctele de vedere, este sensi bil la nevoile și sentimentele lor și
promovează relaŃii suportive. Acest stil presupune păstrarea controlului de către șef,
concomitent cu o mai mare libertate și implicare di n partea subordonaŃilor.
Aceste patru stiluri de conducere sunt derivate din tipologia Lewin – Lippitt &
White, eliminând stilul neparticipativ (laissezAfai re) și nuanŃânduAle pe celelalte două.
Comportamentul șefului eficient
Comportamentul șefului eficient se distinge prin mo dul cum abordează sarcinile și se
relaŃionează cu subordonaŃii. Astfel, el își folose ște majoritatea timpului pentru
supravegherea subordonaŃilor; realizează un control mai degrabă general decât
strâns; este orientat cu precădere spre subordonat, nu spre produs; la rândul său
Introducere în psihologia organizaŃională
5 este supravegheat în același mod general; este mulŃ umit cu autoritatea și
responsabilitatea pe care o are (tab. 7.1).
Tab. 7.1 ActivităŃile liderului eficient (Sursa: Luca, 1997 )
În domeniul sarcinii În domeniul procesului
Definirea sarcinii Implicarea celorlalŃi
Planificarea ÎnŃelegerea întrebărilor
Stabilirea scopurilor, obiectivelor și
sarcinilor Generarea deschiderii și a încrederii
Instruirea colaboratorilor Stimularea
Stabilirea standardelor Folosirea umorului pentru a defula agresiunea
Încadrarea în timp (respectarea
termenelor) Rezolvarea conflictelor
Evaluarea ideilor Prevederea unui timp de relaxare
Luarea deciziilor ÎmbunătăŃirea comunicării
Monitorizarea și controlarea performanŃei Folosirea plenară a competenŃelor
Delegarea muncii ÎnŃelegerea nevoilor oamenilor
Negocierea Motivarea colaboratorilor
Grila conducerii
Grila conducerii elaborată de Blake și Mouton (1964 ) are ca punct de plecare
aceleași două orientări distincte ale comportamentu lui de conducere: oameni (relaŃii
umane) și sarcini (productivitate). De data aceasta ele nu mai sunt extremele unui
continuum, ci două dimensiuni distincte, ceea cu nu exclude posibilitatea unor
orientări simultane în grade diferite către oameni și sarcini. Grila este construită întrA
un sistem cartezian în care pe axa orizontală se ev aluează preocuparea liderului
pentru calitatea rezultatelor muncii (productivitat e, respectarea standardelor de
execuŃie etc.), iar pe axa verticală se evaluează p reocuparea liderului pentru relaŃiile
interpersonale din grupul de muncă, susŃinerea și s atisfacŃia angajaŃilor (fig. 7.2).
Fiecare stil de conducere este definit de o pereche de valori ale celor două
variabile: preocuparea pentru rezultate și, respect iv, pentru oameni. Grila conducerii
este o matrice a stilurilor potenŃiale de conducere , cu ajutorul căreia fiecare
conducător își poate identifica propriul stil de co nducere și, dacă este necesar, poate
învăŃa cum să adopte un stil mai eficient.
Autorii grilei au definit cinci stiluri de bază, re zultate din combinarea extremelor
variabilelor (patru stiluri situate în colŃurile gr ilei) și a valorilor medii ale acestora.
Conducătorul centrat pe sarcină (9.1) acordă un interes prioritar rezultatelor
(9) și unul redus oamenilor (1); acest lider consid eră că subordoAnaŃii sunt doar
Conducerea în organizaŃii
6 instrumente pentru realizarea producŃiei. Premisa p e care se construiește acest stil
este că dacă angajaŃii nu își îndeplinesc atribuŃii le pentru care sunt plătiŃi, ei trebuie
înlocuiŃi.
9 1.9 9.9
8 înaltă 7
6
5 5.5
4
3
2 redusă 1 1.1 9.1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
redusă înaltă PREOCUPAREA PENTRU OAMENI PREOCUPAREA PENTRU REZULTATE
Fig. 7.2 Grila managerială Blake și Mouton
Conducătorul populist (1.9) se preocupă puŃin de producŃie (1), și foart e mult
de confortul oamenilor (9), prin asigurarea unui cl imat de muncă plăcut; el pleacă de
la premisa că dacă angajaŃilor li se oferă condiŃii agreabile de muncă, ei își vor
îndeplini sarcinile la un nivel înalt de performanŃ ă.
Conducătorul secătuit (1.1) este caracterizat de o preocupare redusă atâ t
pentru rezultate (1), cât și pentru oameni (1). El este interesat doar de menŃinerea
propriei poziŃii în organizaŃie, rezolvând probleme le pe măsură ce apar la nivelul
minimei rezistenŃe, în absenŃa unei strategii coere nte de abordare a sarcinilor și a
unor raporturi de colaborare cu subalternii. Acest stil este mai frecvent la persoanele
aflate în pragul pensionării sau la cele care ratân d mai multe promovări, șiAau pierdut
entuziasmul, motivaŃia și energia.
Conducătorul moderatVoscilant (5.5) este în egală măsură centrat pe
atingerea unor producŃii înalte (5) și pe menŃinere a unui moral satisfăcător al
angajaŃilor (5). Liderul care practică acest stil î ncearcă să găsească o cale de
compromis între exercitarea autorităŃii și asigurar ea satisfacŃiei angajaŃilor.
Stilurile descrise mai sus au ca element comun rapo rtarea conducătorului la
sarcinile de muncă și la oameni ca la două orientăr i conflictuale. Se presupune că
centrarea liderului pe cele două aspecte – muncă și omeni – este complementară, ca
întrAun joc de sumă egală; resursele alocate unui a spect sunt consumate de la
celălalt.
Conducătorul centrat pe grup (9.9) reușește să se implice maximal pe
ambele direcŃii, fiind preocupat atât de rezultate (9), cât și de oameni (9). El
Introducere în psihologia organizaŃională
7 consideră că atingerea performanŃei organizaŃionale este cu atât mai posibilă cu cât
angajaŃii sunt implicaŃi în mai mare măsură să part icipe la fazele de realizare a
obiectivelor. În acest fel, ei înŃeleg mai bine miz a și își dezvoltă interese congruente
cu ale organizaŃiei, devin mai responsabili și mai coezivi. Conflictele inerente sunt
acceptate și asumate, rezolvate prin confruntare di rectă și deschisă. Chiar dacă
acest stil este considerat, de regulă, ca fiind cel mai bun, cercetătorii sunt de acord
că nu există un stil optim și universal eficient.
Cele cinci stiluri descrise de Blake și Mouton sunt stiluri pure care arareori pot
fi identificate în practică; cei mai mulŃi conducăt ori au variante de stil în care
centrarea pe oameni și sarcină se poate exprima pri n combinaŃii valorice diverse
(3.8, 4.1, 9.4). MulŃi conducători au un stil dominant , frecvent, și un altul păstrat în
rezervă pe care îl activează în situaŃii specifice. De ase menea, sAa observat că stilul
dominant nu este neapărat expresia felului de a fi al conducătorului, ci mai degrabă o
proiecŃie a stilului dorit; stilul de rezervă pare a reflecta mai bine comportamentul tipic
de conducere .
Tipuri empirice de conducere
În practică se pot întâlni și alte tipuri, stabilit e empiric, prin gruparea caracteristicilor
definitorii, dar greu de încadrat întrAo teorie (We il, 1964, apud Luca, 1997, p. 122).
• Tipul machiavelic: trăiește din intrigi, conform p rincipiului „dezbină și stăpânește”,
evită să reunească grupul, preferând să lucreze în particular cu fiecare membru;
veșnic pus pe conspiraŃii, se servește de subordona Ńi ca de niște marionete;
utilizează competiŃia, conflictul, manipulând în pe rmanenŃă grupul. ExplicaŃia se
găsește de obicei în siguranŃa de sine redusă gener ată de incompetenŃa
profesională, de imaturitatea emoŃională sau defect e de caracter. Strategia lui de
conducere are scopul de a abate atenŃia subalternil or de la el însuși și a le
canaliza disponibilităŃile spre o cale care îi întă rește puterea proprie, slăbindAo pe
a celorlalŃi.
• Tipul orgolios: a ajuns șef de obicei datorită vec himii sau prestigiului pe care iAl
conferă profesia, incapabil de a fi imparŃial și de a face distincŃia între
personalitatea subalternului (agreabilă/dezagreabil ă) și competenŃa lui. Nesigur
pe sine, preferă să lucreze, independent de organig ramă, cu oamenii care îl
flatează. Sursele nesiguranŃei pot fi aceleași ca în cazul precedent.
• Tipul instabil: dă tonul ineficienŃei grupului pri n schimbări bruște și nemotivate ale
dispoziŃiei afective și a direcŃiilor de lucru; est e incapabil să finalizeze ceea ce șiAa
propus, imatur emoŃional sau chiar cu tulburări de personalitate. Irosește prin
strategia sa eforturile întregului grup.
Conducerea în organizaŃii
8 2. STILUL DE CONDUCERE IDEAL
Diversele stiluri de conducere descrise anterior ex istă arareori în formă pură.
Fiecare individ, atunci când exercită funcŃia de a organiza, coordona și controla
activitatea altora, manifestă un amalgam de comport amente care cu greu pot fi
încadrate întrAun singur stil. În funcŃie de tipul și dificultatea sarcinilor, de nivelul de
instruire al celor conduși, ca și de motivaŃiile ca re îi animă pe aceștia, conducătorul
eficient dovedește flexibilitate în a adopta manier a de interacŃiune cea mai adecvată.
Argumentul substitutelor conducerii (Forsyth, 1999, apud Zaborilă, 2004, p.
279) afirmă că exisă forŃe circumstanŃiale care mod erează mult activitatea propriuA
zisă de conducere; astfel, importanŃa acordată cali tăŃilor celui care conduce scade în
favoarea altor elemente. Uneori, deficitul de compe tenŃe ale șefului poate fi
compensat de factori precum:
• echipele coezive formate din angajaŃi competenŃi ș i motivaŃi, centraŃi pe realizarea
obiectivelor,
• satisfacŃia intrinsecă produsă de sarcina de lucru care îi stimulează pe angajaŃi să
caute soluŃii eficiente;
• tehnologia de vârf utilizată pentru efectuarea mun cii, care oferă indicaŃii tehnice
de execuŃie, detectare automată a erorilor și corec tare. În plus, graŃie accesului la
intraA și internet, angajaŃii pot să caute soluŃii printre colegi sau pe situri dedicate.
Toate acestea explică de ce astăzi nu se mai pledea ză atât de mult ca în
trecut pentru armonizarea interesului faŃă de reali zarea sarcinilor cu preocuparea
pentru starea de bine a angajaŃilor. Calitatea care însă continuă să facă diferenŃa
între șeful eficient și cel mai puŃin eficient este flexibilitatea în aAși adapta stilul de
conducere la realitatea grupului în fruntea căruia se află. În funcŃie de circumstanŃe,
el poate fi autoritar, directiv sau consultativ, ce ntrat predominant pe sarcină sau pe
nevoile oamenilor, atâta timp cât demersurile sale asigură îndeplinirea obiectivelor în
condiŃii de respectare a drepturilor angajaŃilor. S e poate așadar spune că stilul de
conducere ideal există doar în măsura în care cel c are conduce este capabil să îi
antreneze pe cei conduși să înŃeleagă și să accepte obiectivele organizaŃiei, să se
implice, să se dezvolte personal și să se investeas că în bunăstarea organizaŃiei
(Shapiro, 2000, apud Zaborilă, 2004, p. 279).
Terminologie
Conducător centrat pe oameni
Conducător centrat pe sarcină
Conducător moderat – oscilant
Conducător populist
Grila conducerii Stil autoritar A exploatator
Stil consultativ
Stil de conducere
Stil democrativ
Stil laissez – faire
Introducere în psihologia organizaŃională
9 Management
Modelul rutei spre obiectiv
Stil autoritar
Stil autoritar – binevoitor Stil participativ
Tip de conducere instabil
Tip de conducere machiavelic
Tip de conducere orgolios
Bibliografie
Bogathy, Z. (coord.) (2004). Manual de psihologia muncii și organizaŃională . Iași:
Polirom.
Luca M.R. (1997). Curs de psihologia muncii și organizaŃională . Brașov: Ed. UniversităŃii
Transilvania.
Luthans, F. (1986). Organizational behavior . 4 th ed. New York: McGrawAHill.
Vlăsceanu, M. (1993). Psihosociologia organizaŃiilor și conducerii . București: Ed.
Paideia.
Weil, P.G. (1964). Relations humaines dans le travail et la famille . Paris: Dunod.
Zaborilă, C. (2004). Conducerea organizaŃiilor. În Z. Bogáthy (coord.) Manual de psihologia
muncii și organizaŃională . Iași: Polirom, 263A280.
Introducere în psihologia organizaŃională
1
Tema 8
PUTEREA ȘI POLITICILE ORGANIZAłIONALE
După ce este prezentată relaŃia dintre putere și de pendenŃă, sunt
descrise politicile organizaŃionale ca activităŃi d estinate obŃinerii și
folosirii puterii. În continuare sunt ilustrate sur sele individuale și
structural0conjuncturale ale puterii în organizaŃie , evidenŃiindu0se
consecinŃele produse de exercitarea puterii atât as upra sursei, cât și
asupra Ńintei sale. În final, se descriu principale le strategii și tactici de
dobândire și folosire a puterii în organizaŃie.
Obiective
După parcurgerea acestui capitol, studenŃii vor fi capabili:
• Să definească puterea și politicile organizaŃional e.
• Să identifice sursele individule și structurale al e puterii.
• Să explice funcŃionarea tipurilor de putere
• Să explice relaŃia dintre informaŃie și putere.
• Să descrie strategiile și tacticile de dobândire ș i folosire a puterii în
organizaŃie.
1. Delimitări conceptuale
2. Politicile organizaŃionale
3. Sursele puterii individuale
4. ConsecinŃele exercitării puterii
5. Strategii și tactici de influenŃare în organizaŃ ii
Puterea și politice organizaŃionale
2
1. DELIMITĂRI CONCEPTUALE
Puterea
Puterea este capacitatea de a influenŃa comportamen tul celor aflaŃi în stare de
dependenŃă, altfel spus abilitatea unei persoane de a face pe alte persoane să
facă un lucru pe care altfel nu l0ar face (Mitchell et al., 1998, apud Slama0
Cazacu, p. 20), nota pers .: Sau să nu facă un lucru pe care altfel l0ar face .),
dar și de a rezista influenŃei celorlalŃi. Se impun câteva comentarii ale definiŃiei
de mai sus. În primul rând, puterea este un concept interrelaŃional, ea se
manifestă numai într0o relaŃie interpersonală, și n u ca o trăsătură de
personalitate care există independent de interacŃiu nea socială (Wright și Noe,
1996); măsura în care individul sau grupul își poat e exercita puterea fiind
determinată de modul în care ea este percepută de c ătre ceilalŃi. În al doilea
rând, puterea nu este întotdeauna exercitată (Brass și Burkhardt, 1993). Cei
mai mulŃi profesori deŃin asupra studenŃilor o pute re virtuală mare din punct de
vedere al notelor, încărcare cu teme și capacitatea de a pune studentul în
încurcătură la clasă. În circumstanŃe normale, prof esorul exercită doar o mică
parte din această putere.
În al treilea rând, faptul că Ńinta puterii este de pendentă de deŃinătorul
puterii nu implică neapărat o relaŃie negativă într e cei doi. Atitudinile și
comportamentele unei persoane pot fi influenŃate de un prieten de care
depinde ca sursă de reacŃii prietenești și suport s ocial.
În al ultimul rând, influenŃa se poate exercita în orice sens între membrii
organizaŃiei. De regulă, cei aflaŃi la niveluri ier arhice superioare au mai multă
putere decât membrii de la nivelurile inferioare, d ar există și situaŃii când o
informaŃie compromiŃătoare despre un superior îi co nferă subordonatului un
grad apreciabil de putere asupra celui dintâi.
De remarcat că termenul se folosește aproape numai la singular
(Slama0Cazacu, 2000, p. 17026). Puterea nu este abs olută și nici imuabilă; ea
este un raport dinamic, un rezultat al interacŃiuni lor deschise sau subtile dintre
actorii sociali în diverse contexte și momente. Mai mult decât o entitate sau o
structură fixă, puterea este un proces determinat d e voinŃa unei persoane sau
a unui grup de a exercita controlul asupra unor res urse, indiferent dacă
acestea constau în bani sau prestigiu.
DependenŃa
Ca fenomen psihosocial, dependenŃa este starea unui individ de a fi supus ori
atașat altei persoane sau unui grup de la care prim ește sprijin și ajutor fără de
care nu s0ar putea menŃine biologic sau social (Tuc icov0Bogdan, 1981). În
primii ani de viaŃă, dependenŃa copilului faŃă adul t este naturală , iar ulterior, ca
Introducere în psihologia organizaŃională
3 o consecinŃă a îngrijirii și educaŃiei, ea se trans formă în dependenŃă dominant
culturală și se poate manifesta în orice tip de relaŃie. Ea p oate fi obiectivă ,
instituŃionalizată prin sistemul de status/rol dint r0un agregat social (dependenŃa
copilului faŃă de părinte, a subordonatului faŃă de șef) sau subiectivă (A îl
admiră pe B și are nevoie sau depinde de aprobarea și afecŃiunea acestuia);
dependenŃa poate fi explicită sau implicită, conști entizată sau nu, dorită sau
impusă. acceptată sau nu (Luca, 1997, p. 113).
Rolul puterii în organizaŃii
OrganizaŃia încurajează lupta pentru putere între m embrii săi considerând0o o
pârghie eficientă pentru atingerea obiectivelor sal e. McClelland și Burnham
(1976, apud Wright și Noe, 1996, p. 678) afirmă că persoanele cu trebuinŃă de
putere înaltă sunt performante în posturi de conduc ere, deoarece dorinŃa lor
de a0i influenŃa pe ceilalŃi, de a0și asuma respons abilităŃi și riscuri, ca și de a
câștiga prestigiu personal facilitează atingerea sc opurilor pe care organizaŃia
și le0a fixat.
Sursele și eficienŃa utilizării puterii depind atât de caracteristicile culturii
organizaŃionale, cât și de intensitatea schimbărilo r cu care se confruntă
organizaŃia. În cazul structurilor mai puŃin formal izate, în care accentul cade
mai ales pe îndeplinirea performantă a sarcinilor, exercitarea puterii este
relativ puŃin eficientă. În schimb, în organizaŃiil e înalt formalizate cum sunt cele
birocratice, deciziile bazate pe puterea legitimă s unt ușor acceptate (Kanter,
1989, chapter 6 apud Wright și Noe, 1996, p. 678).
În organizaŃiile care acŃionează în medii caracteri zate prin grad de
incertitudine accentuat, cu schimbări imprevizibile și numeroase, se dovedesc
mai eficienŃi managerii care se bazează mai ales pe propria putere obŃinută
prin competenŃă și acces la informaŃii, decât pe me canismele formale ale
organizaŃiei.
2. POLITICILE ORGANIZAłIONALE
Un concept indisolubil asociat puterii este politica ce desemnează
procesul prin care un grup, cu opinii și interese i niŃial diferite, ajunge la decizii
și opŃiuni colective care se impun întregului grup (Zamfir și Vlăsceanu, 1998).
În cea mai generală accepŃiune, acŃiunile politice sunt orientate spre interesele
societăŃii. În cazul organizaŃiilor, politicile (te rmenul se folosește, de regulă, la
plural) desemnează activităŃile destinate obŃinerii puterii și folosirii ei în
vederea obŃinerii de beneficii personale care contr avin obiectivelor organizaŃiei
sau, deși acceptabile din punct de vedere organizaŃ ional, sunt dobândite prin
metode blamabile (Mayes și Allen, 1977, apud Cook, Hunsaker și Coffey, p.
Puterea și politice organizaŃionale
4 444). Desfășurarea de politici organizaŃionale indu ce rezistenŃă în rândurile
celor pe care îi afectează, iar aceștia încearcă să le stopeze atunci când le
detectează.
Autorii citaŃi asociază mijloacele de acŃiune folos ite de membrii
organizaŃiei și scopurile urmărite de ei într0o mat rice care permite identificarea
comportamentelor politice (fig. 6.1).
Scopurile exercitării influenŃei Mijloace de
influenŃă Autorizate de organizaŃie Neautorizate de organizaŃ ie
Autorizate de
organizaŃie
Comportament nepolitic
I Comportament politic
disfuncŃional pentru
organizaŃie
III
Neautorizate de
organizaŃie II
Comportament politic
potenŃial funcŃional pentru
organizaŃie IV
Comportament politic
disfuncŃional pentru
organizaŃie
Fig. 6.1 Tipuri de comportamente politice în organizaŃii
(Sursa: Mayes și Allen, 1977, apud Johns, p. 401)
Comportamentul nepolitic (cadranul I) asigură ating erea obiectivelor
organizaŃiei prin respectarea regulilor scrise și n escrise într0o manieră
transparentă și avuabilă.
În cadranul II apare comportamentul politic orienta t spre realizarea de
scopuri utile organizaŃiei, pentru atingerea cărora se folosesc însă metode
discutabile din punct de vedere moral, cum ar fi di screditarea rivalilor și
flatarea decidentului. Acest comportament politic, deși potenŃial funcŃional
pentru organizaŃie, se înscrie în zona gri a politi cilor.
Evident, comportamentele politice din cadranele III și IV generează
disfuncŃionalităŃi în desfășurarea proceselor organ izaŃionale, atât în ceea ce
privește atingerea obiectivelor, cât și a alterării relaŃiilor interpersonale și a
climatului de muncă. Cei care le practică nu ezită să comită abuzuri de putere
pentru a profita în mod nepermis de resursele organ izaŃiei și a obŃine beneficii
la care în mod oficial nu sunt îndreptăŃiŃi să aspi re.
Printre factorii favorizanŃi în adoptarea comportam entului politic se
numără dezacordurile dintre membri asupra obiective lor de atins, ca și
definirea lor insuficientă, incongruenŃele de natur ă situaŃională, necesitatea de
a împărŃi resurse insuficiente (Hellriegel, Slocum și Woodman, 1992, p. 483).
Introducere în psihologia organizaŃională
5 Pro sau contra politicilor organizaŃionale ?
Adeseori, politicilor organizaŃionale le sunt asoci ate conotaŃii negative;
experienŃa multor organizaŃii dovedește că ele sunt întemeiate în mare
măsură. Unul dintre argumente constă în timpul afec tat desfășurării lor care
este răpit activităŃilor destinate îndeplinirii per formante a obiectivelor
organizaŃiei. Climatul de muncă, încrederea recipro că și dorinŃa de colaborare
sunt de asemenea subminate atunci când interesele p ersonale sunt
prevalente. Cercetările privind efectele politicilo r organizaŃionale la nivel
individual au condus la concluzia că persoanele ang ajate în jocuri politice sunt
mai stresate, suferă mai frecvent blocaje psihologi ce și au tendinŃa de a0și
schimba mai des locul de muncă (McShane și Von Glin ow, 2000, p. 383).
Toate aceste consecinŃe negative ale politicilor ex plică de ce există organizaŃii
a căror deviză este „Management fără teamă, orgolii și politici” (Ohlson, 1998,
apud McShane și Von Glinow, 2000, p. 383).
Nu poate fi negat faptul că există și situaŃii când utilizarea unor tactici
mai puŃin ortodoxe poate facilita atingerea unor sc opuri cu efecte benefice
pentru organizaŃie, care altfel ar fi fost ratate. Cele mai multe înnoiri
organizaŃionale înseamnă mai mult decât inovaŃii te hnice (relativ ușor de
acceptat), fiind mai ales vorba de modificarea status quo 0ului organizaŃional,
posibilă de cele mai multe ori doar în urma unor ma nevre politice.
3. SURSELE PUTERII INDIVIDUALE
În organizaŃie puterea poate fi rezultatul poziŃiei pe care individul o ocupă în
organizaŃie, a resurselor de care poate dispune, ca și al unor conjuncturi
favorabile exploatate adecvat.
Surse interpersonale ale puterii
Cu mai bine de 40 de ani în urmă, John French și Be rtram Raven (1959)
identificau cinci surse de putere – legitimă, de re compensă, de pedeapsă, de
referinŃă și de competenŃă – fiecare avându0și orig ine într0o altă sursă. Aceste
surse ale puterii sunt numite interpersonale deoarece implică interacŃiunea
directă între participanŃi – iniŃiatorul relaŃiei ș i Ńinta influenŃei sale. Fiecare tip
de putere se dobândește și se păstrează prin modali tăŃi specifice, tot așa cum
specifice sunt și tacticile de a le exercita și com portamentele interpersonale.
• Legitimitatea Puterea legitimă derivă din poziŃia sau postul ocu pat de
individ în organizaŃie. Ea constituie judecata orga nizaŃiei asupra cui îi este în
mod oficial permis să influenŃeze și pe cine, fiind adeseori numită autoritate.
Puterea și politice organizaŃionale
6 Urcând în ierarhie, se constată că membrii organiza Ńiei, au din ce în ce mai
multă putere legitimă.
OrganizaŃiile sunt foarte diferite în privinŃa modu lui în care subliniază și susŃin
puterea legitimă. La o extremă se află armata, care are multe niveluri de
comandă, uniforme diferite și ritualuri (cum ar fi saluturile), toate menite să
marcheze puterea legitimă. La cealaltă extremă, ier arhia universitară tinde să
reducă diferenŃele dintre puterea legitimă a lector ilor, profesorilor, șefilor de
catedră și decanilor.
Dacă puterea legitimă funcŃionează, este pentru că educaŃia socială a
oamenilor a vizat acceptarea acestei influenŃe. Exp erienŃele cu părinŃii,
educatorii și reprezentanŃii legii îi determină pe oameni să intre în organizaŃii
cu o anumită disponibilitate de a se supune puterii legitime (și de a o exercita).
• Recompensa Puterea de recompensă este deŃinută de cel care po ate
exercita influenŃa producând efecte pozitive și pre venind efectele negative în
interacŃiunea cu Ńinta influenŃei sale. Puterea de recompensă însoŃește puterea
legitimă deoarece șefii recomandă avansări, fac eva luarea performanŃelor,
împart sarcinile. Oricine poate încerca să exercite influenŃă asupra altora prin
flatare, laude și complimente, care sunt și ele rec ompense.
• Pedeapsa Puterea de pedeapsă devine accesibilă atunci când c el care
deŃine puterea legitimă poate prescrie conduita cel uilalt folosind pedeapsa și
ameninŃarea. (Ex.: unele organizaŃii au o Siberie – o filială dezagreabilă unde
pot fi trimiși angajaŃii rebeli.) Chiar și angajaŃi i au și pot să își folosească
puterea de coerciŃie în campaniile de exces de zel (respectarea cu maximă
fidelitate a procedurilor tehnice și organizaŃional e) care diminuează
productivitatea. Folosirea pedepsei pentru a contro la comportamentul este
foarte problematică din cauza efectelor emoŃionale secundare; adeseori se
constată lipsa de efect corectiv și apariŃia rezist enŃei din partea salariaŃilor
(Podsakoff și Schriesheim, 1985).
• ReferinŃa (carisma ) Puterea de referinŃă există atunci când deŃinător ul ei
este admirat de către ceilalŃi pentru calităŃile sa le excepŃionale, astfel încât el îi
poate influenŃa. Oamenii sunt tentaŃi să ia în cons ideraŃie părerile celor pe care
îi preŃuiesc, să le treacă cu vederea eșecurile, să caute aprobarea lor și să îi
considere modele. Acest tip de putere este deosebit de eficient mai ales în
situaŃiile de criză (Zamfir și Vlăsceanu, 1998). Av antajul major al exercitării
puterii de referinŃă este că oamenii sunt dispuși s ă depună eforturi
considerabile și chiar în absenŃa unor recompense t angibile, relaŃia însăși cu
deŃinătorul puterii fiind gratifiantă (Wright și No e, 1996, p. 650).
Puterea de referinŃă este deosebit de accentuată di n două motive. În primul
rând pentru că își are rădăcinile în identificarea cu deŃinătorul puterii. Astfel ea
ajunge să reprezinte o sursă mai profundă pentru pu tere în comparaŃie cu
recompensa sau coerciŃia, care stimulează doar simp la adaptare. În al doilea
Introducere în psihologia organizaŃională
7 rând, în organizaŃie oricine poate fi simpatizat, i ndiferent de poziŃia oficială pe
care o ocupă, astfel că puterea de referinŃă este a ccesibilă tuturor, de la
paznic la directorul general.
• CompetenŃa Puterea de competenŃă este exercitată de cel care posedă
cunoștinŃe și experienŃă deosebite într0un anumit d omeniu. Cu cât competenŃa
este mai înaltă sau mai neobișnuită, cu atât putere a celui în cauză crește și el
devine greu sau imposibil de înlocuit.
Dacă o persoană A este competentă într0o sarcină, i ar persoana B nu se
poate descurca fără ajutorul lui A, atunci B va fi dependent de A, acesta fiind
cazul tipic de dependenŃă obiectivă orizontală (Luc a, 1997, p. 113). Un aspect
interesant al puterii de competenŃă apare în cazul când aceasta este obŃinută
de angajaŃii de la nivelurile ierarhice inferioare. Multe secretare au dobândit
putere de competenŃă printr0o îndelungată experienŃ ă; de multe ori ele sunt în
post de mai multă vreme decât cei pentru care lucre ază. În astfel de situaŃii,
șefii creează titluri speciale și înfiinŃează noi c lase salariale pentru a le
recompensa competenŃa și a preveni demisia lor. Mul Ńi specialiști din
domeniile tehnic și știinŃific sunt mai competenŃi decât șefii lor graŃie
specializării și perfecŃionării lor continue.
Puterea de competenŃă este un atu valoros pentru ma nageri. Dintre toate
formele de putere, aceasta este cel mai adesea asoc iată cu eficienŃa
subordonaŃilor. Cercetările arată că subordonaŃii p ercep femeile manager ca
fiind capabile să ajungă la mai multă putere de com petenŃă decât bărbaŃii
(Ragins și Sundstrom, 1990). Femeile au mai puŃin a cces la formele de putere
cu baze formale în organizaŃie, iar competenŃa le p ermite să progreseze în
mod independent. A fi mai bună decât rivalii mascul ini este una din strategiile
pe care le0au adoptat femeile manager pentru a câșt iga influenŃă.
Cele cinci tipuri de putere menŃionate pot fi grupa te în două categorii:
organizaŃională și personală (Hellriegel et al ., 1992, p. 473). Puterea legitimă,
cea de recompensă și cea de pedeapsă au baze organi zaŃionale; ele sunt
conferite, modificate sau retrase unor participanŃi ca urmare a deciziilor
adoptate de eșaloanele superioare și se sprijină pe acceptarea situaŃiei de
către ceilalŃi, relaŃia fiind mai precis definită d ecât în contextul social general.
Această formă organizaŃională a puterii ce dă drept ul de a lua decizii ca
urmare a poziŃiei ierarhice ocupate și derivă din r elaŃia contractuală stabilită
între membrii organizaŃiei este autoritatea (Luca, 1997, p. 113). Puterea de
referinŃă și de competenŃă depind de caracteristici personale ale ocupantului
unui post precum stilul de conducere, abilităŃile p sihosociale, cunoștinŃele
profesionale. Pe termen lung, organizaŃia poate spo ri puterea de competenŃă a
managerilor prin antrenarea lor în stagii de formar e complementară, în măsura
în care ei își asumă responsabilitatea acestei form ări.
Puterea și politice organizaŃionale
8 Putere și etică
Exercitarea puterii în organizaŃii îi nemulŃumește adeseori pe angajaŃi, care
sunt tentaŃi să îi acuze pe șefii lor de utilizarea ei abuzivă. De aceea, este de
dorit ca deŃinătorii puterii să o folosească respec tând standarde etice care să
garanteze evitarea abuzurilor. Câteva dintre recoma ndările de exercitare
morală a capacităŃii de influenŃare a comportamente lor subordonaŃilor sunt
prezentate în tabelul 6.1.
Tab. 6.1 Utilizarea corectă a puterii (Sursa: Steers și Bla ck, 1994, p. 533)
Tip de putere Recomandări etice de exercitare
Puterea legitimă • PoliteŃe și amabilitate
• Încredere în subordonaŃi
• Solicitări clar formulate, cu verificarea înŃelege rii lor
• Explicarea motivelor solicitărilor
• Exercitarea constantă a puterii
• Consolidarea complianŃei subordonaŃilor
• Sensibilitate faŃă de preocupările subordonaŃilor
Puterea de recompensă • Verificarea complianŃei subordonaŃilor
• Solicitări rezonabile și fezabile
• Asigurarea recompenselor importante pentru subordo naŃi
• Recompense credibile
• Recompensarea în public
Puterea de pedeapsă • Informarea prealabilă a subordonaŃilor asupra regu lilor și
penalizărilor
• Avertizare înainte de administrarea pedepsei
• Administrare coerentă și uniformă a pedepsei
• Analiza faptelor înainte de a pedepsi
• Adaptarea pedepsei la gravitatea greșelii
• Aplicarea pedepsei fără martori, de regulă
Puterea de referinŃă • Tratarea subordonaŃilor cu respect
• Apărarea intereselor subordonaŃilor
• Receptivitatea faŃă de nevoile și sentimentele
subordonaŃilor
• Selectarea subordonaŃilor similari cu sine
Puterea de competenŃă • MenŃinerea propriei credibilităŃi
• AcŃiuni decise și eficiente
• Documentare permanentă
• Să nu ameninŃe stima de sine a subordonaŃilor
Introducere în psihologia organizaŃională
9 Surse structurale și conjuncturale ale puterii
Aceste surse de putere apar ca urmare a diviziunii muncii și organizării pe
compartimente, care creează diferenŃe în ceea ce pr ivește rolul și importanŃa
activităŃii indivizilor și grupurilor în concertul organizaŃional. Principalele surse
de putere derivate din locul și importanŃa individu lui în organizaŃie sunt
ocuparea de poziŃii0cheie, unicitatea competenŃelor , specializarea și
importanŃa muncii, gradul de libertate decizională și vizibilitatea în organizaŃie.
PoziŃiilexcheie în organizaŃie
A ocupa o poziŃie0cheie înseamnă a avea privilegiul de a lucra într0un post sau
compartiment din care poate fi controlat accesul ce lorlalŃi la resurse, informaŃii
sau luarea deciziilor.
Controlul resurselor aparŃine celor care gestioneaz ă resurse
insuficiente, necesare mai multor utilizatori. Gest ionarul unui depozit de
materiale consumabile decide cui și în ce cantităŃi să le distribuie atunci când
solicitările depășesc stocul disponibil.
În era postindustrială, informaŃia este considerată cea mai valoroasă
resursă. În cazul reŃelelor restrictive de comunica re organizaŃională, accesul
membrilor este inegal, persoana centrală având la d ispoziŃie mai multă
informaŃie decât cele aflate la periferia reŃelei; mai mult, ea poate controla
calitatea, volumul și tipul de informaŃii care circ ulă în reŃea, servind ca dispecer
și punte de legătură între participanŃi și dobândin d, în timp, putere
suplimentară.
Unicitatea competenŃelor
Puterea individuală sau de grup este direct proporŃ ională cu dificultatea
organizaŃiei de a găsi cuiva un înlocuitor cu acele ași competenŃe. Deși se
spune că „Nimeni nu este de neînlocuit.”, adeseori poate fi dificilă înlocuirea
cuiva care deŃine cunoștinŃe și abilităŃi vitale pe ntru buna desfășurare a
activităŃii. Această putere se câștigă în mai multe moduri, unele discutabile din
punct de vedere etic. Unicitatea competenŃelor se p oate manifesta în mai
multe moduri, descrise mai jos.
• Reglemetări oficiale care interzic executarea anumitor lucrări de către
personal neautorizat de organisme specializate, chi ar dacă deŃine toată
competenŃa și experienŃa necesare. (De ex.: sudorii autorizaŃi pentru lucrări
de aviaŃie, electricienii pentru înaltă tensiune).
• Monopolul asupra cunoștinŃelor care permit performarea cu succes a unor
sarcini dificile. Un exemplu de referinŃă (Crozier, 1964) este cel al
mecanicilor de întreŃinere de la o fabrică franceză de prelucrare a tutunului
care au făcut să dispară manualele de întreŃinere a le utilajelor și au adus
Puterea și politice organizaŃionale
10 atâtea modificări unor mașini încât nimeni în afară de ei nu le mai putea
repara. În plus, utilajele se defectau foarte des …
Cu toate acestea, a fi greu de înlocuit nu este înt otdeauna avantajos pentru
cel în cauză; dacă șeful îl consideră indispensabil într0un anumit post, el îi
va refuza probabil ocaziile de promovare și dezvolt are a carierei mai mult
decât unui subaltern de care se poate dispensa (Wri ght și Noe, p. 655).
• Falsa unicitate a competenŃelor Un membru sau un grup poate câștiga
putere convingându0i pe ceilalŃi că este singurul c apabil să desfășoare o
anumită activitate și că aceasta este absolut neces ară în organizaŃie
(Pfeffer, 1981 apud Cook et al. , 1997, p. 440). În acest caz, falsa percepŃie
a celorlalŃi asupra competenŃelor declarate este de fapt sursa puterii sale.
Este cazul consultanŃilor care subliniază unicitate a și calitatea
cunoștinŃelor, abilităŃilor și serviciilor oferite prin folosirea de expresii
idiomatice 1, convingătoare prin ermetismul lor.
Specializarea și importanŃa muncii (centralitatea)
Unele persoane sau grupuri desfășoară activităŃi de mai mare importanŃă
pentru realizarea obiectivelor organizaŃiei, fapt c are conferă poziŃiilor în care
se află o pronunŃată centralitate și prin aceasta m ai multă putere. Într0o firmă
de software, locul central îl deŃin programatorii, într0o bancă, specialiștii în
dezvoltarea pieŃei, într0o uzină de produse aviatic e, inginerii din departamentul
de cercetare0proiectare.
Gradul de libertate decizională constă în libertatea de a lua decizii în mod
independent de vreo regulă sau permisiunea unui sup erior (Mcshane și Von
Glinow, 2000, p. 379). El scade pe măsură ce crește numărul prevederilor
care reglementează cum trebuie exercitată puterea d e către ocupantul unui
post și, astfel, puterea lui reală este relativ red usă.
Vizibilitatea în organizaŃie
Individul câștigă putere numai în măsura în care îș i face cunoscute celorlalŃi și
mai ales șefilor competenŃele și realizările profes ionale. Pentru aceasta sunt
necesare, în primul rând, comportamente proactive d e iniŃiere a cât mai multor
contacte cu colegii, superiorii și clienŃii care su nt tot atâtea ocazii de
demonstrare a propriului potenŃial. În al doilea râ nd, se fac publice, deci
vizibile, simbolurile surselor de putere personală; expunerea diplomei de
studii, titlurilor știinŃifice și a distincŃiilor p e pereŃii biroului îl informează pe
vizitator asupra competenŃei celui care le deŃine. Mărimea și modul de
1 Orice expresie (verbală) cu o semnificaŃie special ă, care nu poate fi dedusă din părŃile ei
componente 0 Reber, A.S. Dictionary of psycholog y. London: Penguin Book, 1985, p. 342.
Introducere în psihologia organizaŃională
11 decorare a biroului sunt un indiciu al poziŃiei în ierarhia organizaŃiei a
ocupantului său și, deci, al gradului de putere leg itimă cu care este învestit.
Îmbrăcămintea comunică atât colaboratorilor, cât și clienŃilor, informaŃii precise
despre tipul și gradul de putere al individului; me dicii poartă stetoscopul în jurul
gâtului ca simbol al rangului lor, femeile îmbrăcat e în sacou sunt percepute ca
având mai multă putere legitimă și de competenŃă de cât cele cu Ńinută
vestimentară mai feminină.
Mentoratul este o modalitate eficientă de a deveni vizibil într0o manieră
valorizată de organizaŃie; mentorul este o persoană cu vechime și experienŃă,
capabilă să ofere sprijin unui proaspăt angajat (di scipolul) în perfecŃionarea
profesională, integrarea în colectiv, familiarizare a cu practicile organizaŃionale,
conștientizarea efectelor pozitive și negative ale comportamentelor la locul de
muncă. Prin acŃiunile sale, mentorul își afirmă put erea de competenŃă și de
referinŃă, bucurându0se de prestigiu printre colegi , și contribuie deopotrivă la
formarea discipolului în interesul acestuia și al o rganizaŃiei.
4. CONSECINłELE EXERCITĂRII PUTERII
A deŃine puterea nu este identic cu a influenŃa efi cient comportamentul
celorlalŃi. Dacă puterea nu este gestionată în mod înŃelept și prin exercitarea ei
se urmăresc doar scopuri personale, uneori în detri mentul altora, urmările sunt
negative în primul rând pentru Ńintă (persoana care trebuie influenŃată) și
organizaŃie, dar adeseori și pentru deŃinătorul ei.
ConsecinŃele utilizării puterii asupra Ńintei depind de tipul de putere folosit
(Falbe și Zukl, 1992, apud McShane și Von Glinow, 2 000, p. 380). Figura 6.2
rezumă reacŃiile probabile ale salariaŃilor faŃă de diferitele surse ale puterii
manageriale. Mai jos sunt comentate aceste reacŃii și detaliate implicaŃiile
utilizării unuia sau altuia din tipurile de putere.
Puterea legitimă este cea mai importantă bază de obŃinere a conformă rii
și ascultării în rândul subordonaŃilor, uneori doar de faŃadă, de aceea are o
eficienŃă organizaŃională moderată și poate crea pr obleme precum:
• Agravarea sentimentelor de neputinŃă și apariŃia i nsatisfacŃiei, rezistenŃei,
frustrării și agresivităŃii.
• Dacă nu este asociată cu puterea de competenŃă, po ate rezulta o utilizare
ineficientă a resurselor umane cu efecte negative a supra productivităŃii.
• DisonanŃă în raport cu calitatea valorilor de munc ă moderne legate de
implicarea semnificativă și participarea la problem ele organizaŃiei.
Puterea de recompensă are o importanŃă medie pentru obŃinerea
conformării și nu corelează semnificativ cu perform anŃa. Deși mulŃi angajaŃi
Puterea și politice organizaŃionale
12 invocă lipsa recompenselor pentru a0și justifica pr oductivitatea scăzută și
refuzul implicării, rezultatele cercetărilor dovede sc că folosirea recompenselor
ca mod de întărire sau stimulare a comportamentului poate genera neajunsuri:
• recompensele tangibile (bani, promovări) sunt în g eneral limitate sau
inexistente mai ales acolo unde sindicatele sunt pu ternice;
• au un impact scurt, deoarece apare obișnuinŃa și u n nou efect /performanŃă
necesită o suplimentare a recompense;
• recompensele pe care le pot administra șefii nu au valoare în ochii
subordonaŃilor;
• prin acordarea de recompense, subordonaŃii se simt mai degrabă
manipulaŃi decât satisfăcuŃi, motivele pentru care ei acceptă puterea fiind
pur instrumentale.
Sursele puterii
liderului rezistenŃă acceptare
conformare angajare
Legitimitate ●
CoerciŃie ●
Recompensă ●
CompetenŃă ●
ReferinŃă ●
Fig. 6.2 ReacŃiile salariaŃilor la diferite surse de putere (Sursa: Johns, 1998)
Puterea de pedeapsă nu produce în mod necesar conformare, ci mai
degrabă rezistenŃă și lipsă de cooperare, corelând negativ cu eficienŃa
organizaŃională; efectele negative ale utilizării e i sunt numeroase (Luthans,
1985, apud Luca, 1997, p. 117):
• Produce teamă, frustrare, dorinŃă de răzbunare și alienare, epuizând
resursele individuale în zona emoŃională.
• Conduce spre performanŃe scăzute, necesită suprave ghere considerabilă.
Puterea de competenŃă corelează semnificativ cu satisfacŃia și
performanŃa; presupune un climat de încredere și tr ebuie să fie internalizată
de subordonaŃi; este potrivită pentru sarcini în c are rezultatul nu este vizibil și
elimină nevoia de supraveghere;
Puterea de referinŃă este relativ importantă pentru realizarea conformă rii
și corelează pozitiv cu eficienŃa organizaŃională; având o natură emoŃională,
poate genera încredere entuziastă și necondiŃionată , loialitate, atașament și
implicare în realizarea obiectivelor propuse. Este mai puŃin indicată în sarcinile
de rutină, unde afectează performanŃa. Poate produc e o atitudine egoistă și
infatuată a șefului, care in extremis duce la manipularea subordonaŃilor.
În interacŃiunile cu subordonaŃii, puterea manageri lor rezultă în grade
diferite din sursele mai sus enumerate. În plus, mo dul în care este folosit un
Introducere în psihologia organizaŃională
13 anumit tip de putere poate amplifica sau, dimpotriv ă, limita eficacitatea puterii
provenite din altă sursă (Hellriegel et al ., 1992, p. 473). Astfel, managerul care
își exercită puterea prin alocarea de recompense es te perceput favorabil de
către subordonaŃi și probabilitatea ca el să devină un exemplu crește.
Prestigiul de care se bucură un șef graŃie competen Ńei sale profesionale
mărește disponibilitatea angajaŃilor de a se supune puterii legitime cu care
acesta este învestit.
Folosirea puterii organizaŃionale într0o manieră ar ogantă, manifestând
dispreŃ, lipsă de respect și îngâmfare, conduce la scăderea încrederii și
creșterea rezistenŃei Ńintei. PercepŃia celorlalŃi asupra deŃinătorului puterii este
afectată de finalităŃile urmărite și maniera poziti vă sau negativă în care este
folosită. Există tendinŃa de a0i valoriza pe cei ca re urmăresc prin acŃiunile lor
interesele organizaŃiei și a0i devaloriza pe cei ca re își promovează doar
propriile interese. Persoanele care folosesc tactic i bazate pe argumentarea
logică și oferă variante de opŃiune în loc de a0și impune propria soluŃie se
bucură de aprecierea colaboratorilor.
ConsecinŃele utilizării puterii asupra celui care o exercită
Felul în care își utilizează puterea are consecinŃe notabile și asupra
deŃinătorului ei, nu numai asupra celor cu care int eracŃionează. Astfel, s0a
constatat că managerii autosuficienŃi și excesiv de intoleranŃi în raporturile cu
ceilalŃi obŃin la evaluările periodice calificative mai modeste din partea
superiorilor, au câștiguri salariale mai mici, sunt mai tensionaŃi și incapabili de
strategii adaptative în confruntarea cu stresul (Sc hmidt și Kipnis, 1987, apud
Hellriegel et. al ., p. 479).
Mirajul puterii (engl.: addictivness of power ) Există persoane
dependente de putere asupra cărora deŃinerea și exe rcitarea ei au influenŃe
profund negative în ceea ce privește modificarea co nvingerilor și raportarea la
semeni. DependenŃii de putere nu se mai percep real ist, își exercită puterea în
mod abuziv și discreŃionar, considerându0se mai pre sus de orice normă și
căutând prin orice mijloace să acapareze tot mai mu ltă putere. Procesul
descris de Kipnis (1976 apud Wright și Noe, 1996, p . 663) spre dependenŃa de
putere are următorii pași:
• Individul se folosește de puterea pe care o are la dispoziŃie
• Conștientizează că prin puterea sa îi poate contro la pe ceilalŃi și uită că
schimburile sociale implică dependenŃă.
• Își ajustează imaginea de sine, considerându0se în dreptăŃit să îi controleze
pe cei care depind de el.
Puterea și politice organizaŃionale
14 • Își dezvoltă convingerea că este justificată și ne cesară exercitarea propriei
puteri 2.
În organizaŃii, managerii insaŃiabili de orice tip de putere se manifestă
arogant și nu mai comunică eficient cu subalternii; au comportamente abuzive
și lipsite de consideraŃie, iar pentru a0și atinge obiectivele folosesc mai ales
puterea de pedeapsă care provoacă nemulŃumirea și a lienarea celor conduși.
Pericolul potenŃial pe termen lung este afectarea c limatului de muncă și a
cooperării, ostilitatea acumulată putând genera chi ar revolta acestora.
5. STRATEGII ȘI TACTICI DE INFLUENłARE ÎN ORGANIZAł II
Pentru a converti puterea în influenŃă concretă asu pra altora, indivizii
elaborează și folosesc strategii și tactici de infl uenŃare adaptate
caracteristicilor Ńintei, contextului interacŃiunii și particularităŃilor proprii de
personalitate.
• Impunerea autorităŃii la care deŃinătorul puterii este îndreptăŃit, folo sind
comenzile, fixarea unor termene, insistenŃele, conf runtările verbale,
admonestarea, sancŃionarea.
• Câștigarea bunăvoinŃei celuilalt Se poate realiza în maniere evidente
precum complimentarea, măgulirea și exprimarea de a titudini prietenoase
și politicoase sau mai subtile, solicitându0i opini a ca semn de consideraŃie
și respect. La limită, se poate ajunge chiar la man ipulare.
• Persuasiunea
Persuasiunea beningnă, prin formularea de argumente raŃionale și
demersuri logice în interesul echilibrat al ambilor parteneri. Pare a fi cea
mai eficientă și socialmente acceptabilă tactică, p robabil din cauză că nu
este manipulativă.
Promiterea de beneficii sau ameninŃarea cu consecin Ńe negative care
induc teamă, în cazul neconformării Ńintei la solic itările deŃinătorului puterii.
Apelul la autoritatea ierarhică ce deŃine puterea l egitimă, de recompensă și
de pedeapsă.
Apelul la valorile și idealurile celuilalt pentru a 0i activa trebuinŃele de
realizare și afiliere și a0i consolida imaginea de sine pozitivă.
• Formarea coaliŃiilor CoaliŃia este un grup informal ai cărui membri își
unesc competenŃele și eforturile pentru a atinge ob iective inaccesibile
indivizilor izolaŃi. Deviza coaliŃiilor este „Unire a face puterea”.
2 ÎnŃelepciunea populară românească indică această t răsătură de personalitate prin expresia
„Se crede Dumnezeu ”.
Introducere în psihologia organizaŃională
15 • ÎntreŃinerea reŃelei de relaŃii prin cultivarea de contacte sociale în care se
face schimb cu diverși membri ai organizaŃiei de in formaŃii, profesionale
sau nu, sfaturi și servicii personale, gândite ca i nvestiŃii pe termen lung. În
acest fel se creează legături trainice între oameni , se cultivă încrederea și
se amplifică sentimentul de apartenenŃă.
• Crearea de obligaŃii (contrapartida) este bazată pe norma de reciprocit ate
care impune să îl ajuŃi pe cel care te0a ajutat, un eori cu o dobândă
consistentă. InteracŃiunea este guvernată de atitud inea tranzacŃională ÎŃi
dau – îmi dai , iar a refuza un contraserviciu poate fi interpret at ca lipsă de
onoare.
• Atacarea și blamarea celuilalt este cea mai brutală și, evident, neetică
manifestare a politicilor organizaŃionale. Jignindu 0l și defăimându0l pe
celălalt, individul caută să se prezinte pe sine, p rin contrast, într0o lumină
favorabilă. Principalele tehnici sunt minimizarea r ealizărilor și exagerarea
neîmplinirilor celuilalt.
• Gestionarea impresiei reflectă preocupările individului de a0și crea și
întreŃine o anumită imagine publică. O cale de atin gere a acestui scop este
folosirea unora din tacticile deja descrise 0 blama rea, filtrarea informaŃiilor,
creșterea vizibilităŃii în organizaŃie. VestimentaŃ ia aleasă adecvat poate
consolida imaginea dorită (sobră, cochetă, tinereas că, seniorială), imagine
generată mai ales prin manifestări comportamentale congruente și
constante. Persoanele care doresc să fie considerat e foarte importante,
ocupate și muncitoare, circulă întotdeauna prin org anizaŃie în pas alert, cu
un aer concentrat, o agendă în mână și telefonul mo bil la vedere.
Factori care influenŃează alegerea tacticilor de in fluenŃare
Folosirea unei anumite tactici este determinată de sursele puterii (Brass și
Burkhardt, 1993, apud Johns, 1996, p. 395). În cond iŃii identice, cineva cu
putere coercitivă ar gravita în zona impunerii auto rităŃii, cineva cu putere de
referinŃă – în jurul complimentelor, iar cineva cu putere de competenŃă ar
încerca să pledeze raŃional pentru a influenŃa comp ortamentul partenerilor.
Desigur, raŃionamentul sau aparenŃa sa sunt calităŃ i foarte preŃuite în
organizaŃii și folosirea lor este bine văzută.
Alegerea unei anumite tactici de influenŃare depind e, de asemenea, în
mare măsură, de statutul Ńintei care trebuie influenŃată. Impunerea autorităŃii
va fi probabil folosită mai frecvent cu subordonaŃi i decât cu șefii sau colegii.
RaŃionamentul, deși des clamat, este utilizat mai a les în relaŃiile cu superiorii.
Amabilitatea, contrapartida și apelul la autoritate a șefilor sunt tacticile
preferate pentru a influenŃa atât colegii, cât și s ubordonaŃii.
Puterea și politice organizaŃionale
16 Caracteristicile Ńintei
Dat fiind că puterea presupune o relaŃie reciprocă între agent (șef) și Ńintă
(subordonat), se cuvin menŃionate câteva din caract eristicile Ńintei care au o
pondere diferită în influenŃabilitatea ei și aleger ea de către agent a tacticii de
influenŃă adecvate:
• dependenŃa mare a Ńintei o face mai influenŃabilă;
• incertitudinea – cu cât persoana este mai nesigură de calitatea m uncii sale,
cu atât este mai influenŃabilă;
• personalitatea – persoanele rigide, anxioase, cu trebuinŃe marcat e de
afiliere sunt mai influenŃabile,
• inteligenŃa – relaŃia este mai slabă, dar există o tendinŃă a c elor inteligenŃi
de a rezista influenŃei;
• vârsta – tinerii sunt mai influenŃabili până la vârsta ado lescenŃei, apoi
fenomenul este descrescător;
• cultura – dacă valorile culturii sunt axate pe individualit ate, diversitate
(culturi occidentale) există o tendinŃă de scădere a influenŃabilităŃii în timp
ce în culturile orientale, axate pe coeziune, unifo rmitate ș.a. situaŃia este
inversă (Luca, 1997, p. 117).
Caracteristicile de personalitate ale deŃinătorului puterii determină măsura
în care acesta se va angaja în desfășurarea de poli tici organizaŃionale și
modul în care o va face. Deși la prima vedere exist ă tentaŃia de a crede că
toată lumea vrea puterea, în realitate apar diferen Ńe individuale considerabile
în disponibilitatea oamenilor de a câștiga puterea și de a se bucura de ea.
TrebuinŃa de putere exprimă dorinŃa individului de a0și controla mediu l,
oameni și resurse materiale deopotrivă. Indivizii c u trebuinŃă de putere
personală acŃionează în primul rând pentru a0și atinge inter esele proprii, a
domina și a promova în carieră, iniŃiind frecvent j ocuri politice în organizaŃie.
Sunt adeseori promotorii comportamentului politic d isfuncŃional și preferă
tacticile dure. Persoanele cu trebuinŃă de putere socializată văd în exercitarea
puterii o modalitate de a0și ajuta colegii și a con tribui la binele comun și
eficienŃa organizaŃiei, fiind animaŃi de simŃul res ponsabilităŃii sociale și altruism
și preocupaŃi de consecinŃele acŃiunilor pe care le întreprind asupra celorlalŃi
(McShane și Von Glinow, 2000, p. 73).
Machiavelismul 3 este o trăsătură de personalitate rezultată într0u n set de
convingeri cinice despre natura umană, moralitate ș i legitimitatea folosirii
oricărei tactici pentru atingerea intereselor perso nale (Johns, 1996, p. 402).
3 Termen derivat din numele lui Niccolo Machiavelli, om politic și scriitor italian (146901527)
care, în lucrarea Principele a făcut apologia unor valori individualiste și neet ice ca premise
pentru reușita personală.
Introducere în psihologia organizaŃională
17 Persoanele machiavelice consideră că minciuna și în șelătoria sunt moduri
acceptabile de acŃiune pe care le folosesc fără a s e simŃi culpabile, dornice să
își atingă scopurile și indiferente la consecinŃele sociale negative ale
demersurilor lor. Deviza după care se conduc este Scopul scuză mijloacele .
RaŃionalitatea, calmul, autocontrolul și detașarea emoŃională completează
portretul lor psihologic. Dintre toate particularit ăŃile individuale, machiavelismul
corelează cel mai intens cu propensiune spre compo rtamentul politic
(Woodman, Wayne și Rubinstein, 1985, apud Hellriegel et al ., 1992, p. 489).
Localizarea controlului (Rotter, 1971) indică unde consideră indivizii că
se află sursa întăririlor pentru comportamentele lo r. Internii, care plasează
controlul în ei înșiși, au tendinŃa de a adopta mai frecvent comportamente
politice și cred că îi pot influenŃa pe ceilalŃi, p entru că ei se simt capabili de
autodeterminare; totodată, sunt rezistenŃi la persu asiune, își asumă ușor
responsabilităŃi și perseverează în direcŃia realiz ării propriilor proiecte și
ambiŃii. În contrast, persoanele cu localizare exte rnă a controlului se simt
deseori victimele destinului, hazardului și ale cel orlalŃi; s0a constatat în urma
cercetărilor că aceștia se integrează mai ușor în i erarhii bine structurate cu
autoritate puternică (Burger, 1986, apud Hellriegel et al ., 1992, p. 48049) în
care se simt îndreptăŃiŃi să considere că forŃe ind ependente de voinŃa lor sunt
responsabile pentru ceea ce li se întâmplă, motiv p entru care iniŃiativa lor spre
jocuri politice în organizaŃie este redusă.
Genul persoanei este o variabilă care induce deosebiri în modul de
raportare la dobândirea și exercitarea puterii. Băr baŃii își întreŃin mai mult
decât femeile vizibilitatea în organizaŃie prin pub licitatea intensă a realizărilor
și clamarea contribuŃiilor personale la succesele a ltora (Tannen, 1995, cap. 2).
Femeile invocă mai des contribuŃia colaboratorilor la rezultatele pozitive
obŃinute, dar iniŃiază rar jocuri politice. Spre de osebire de femei care atacă rar
și se scuză frecvent, adeseori și pentru greșeli ca re nu le aparŃin, bărbaŃii
preferă să îi blameze pe ceilalŃi și să paseze vina pentru propriile greșeli.
Tacticile preferate de femei în interacŃiunile orga nizaŃionale sunt cultivarea
relaŃiilor și formarea de coaliŃii (McShane și Von Glinow, 2000, p. 391);
inapetenŃa lor pentru implicarea în jocurile politi ce pare să explice de ce
șansele lor de promovare sunt mai mici decât ale bă rbaŃilor.
Puterea și politice organizaŃionale
18 Terminologie
Carismă
Centralitate
CompetenŃă
DependenŃă
InfluenŃă
Legitimitate Machiavelism
Politici organizaŃionale
Recompensă
TrebuinŃă de putere
Unicitatea competenŃelor
Vizibilitate
Bibliografie
Brass, D.J., Burkhardt, M.E. (1993). Potential powe r and power in use: An investigation of
structure and behavior. Academy of Management Journal , 36, p. 4410470.
Burger, J.M. (1986). Personality:Theory and research . Belmont, Calif.: Wadsworth.
Cook, C.W., Hunsaker, P.L., Coffey, R.E (1997). Management and organizational
behavior . Boston: Irwin/McGraw0Hill.
Crozier, E. (1964). The burocratic phenomenon . London: Tavistock.
French, J.R.P. Jr., Raven, B. (1959). The bases of social power. Studies in Social Power ,
Dorwin Cartwright, ed. Ann Arbor, MI: Institute for Social Research, Univrsity of
Michigan, 1500165.
Hellriegel, D., Slocum, J.W., Woodman, R.W. (1992). Management des organisations .
Bruxelles: De Boeck0Wesmael.
Johns, G. (1996). Comportament organizaŃional . București: Ed. Economică.
Kanter, R. M When giants learn to dance . New York: Simon and Schuster, 1989, chapter 6.
Kipnis, D. The powerholders . Chicago: University of Chicago Press, 1976.
Luca, M.R. (1997). Curs de psihologie a muncii și organizaŃională . Brașov: Tipografia
UniversităŃii Transilvania.
Luthans, F. (1985). Organizational behavior , 4 th ed. NY: McGraw Hill.
Mayes, B.T., Allen, R.W. (1977). Toward a definitio n of organizational politics. Academy of
Management Review , vol. 2, nr. 4, p. 6720677.
McClelland, D., Burnham, D.H. (1976). Power is the great motivator. Harvard Business
Review , 54, 1000110.
McClelland, D.C. Power: the inner experience.
McShane, S.L., Von Glinow, M.A. (2000). Organizational behaviour . Boston:
Irwin/McGraw0Hill.
Ohlson, K. (1998). Leadership in an age od mistrust . Industry Week , 2, 37046.
Reber, A.S. (1985). Dictionary of psychology . London: Penguin Book.
Pfeffer, J. (1981). Power in organization . Marshfield, M.A.: Pitman.
Podsakoff, P.M., Schriesheim, C.A. (1985). Fields s tudies of French and Raven’s bases of
power: crithique, reanalysis and suggestions for fu ture research. Psychological
Bulletin , 97, 3870411.
Ragins, B.R., Sundstrom, E. Gender and perceived po wer in manager0subordinate dyads.
Journal of Occupational Psychology , 1990, 63, 2730287.
Rotter, J.B. (1971). External control and internal control. Psychology Today , 5, 37059.
Schmidt, S.M., Kipnis, D. (1987). The perils of per sistence. Psychology Today , november,
32034 .
Introducere în psihologia organizaŃională
19 Slama0Cazacu T. (2000). AcŃiunea socială: câteva co ncepte psihologice. Revista de
psihologie aplicată , anul 2, nr. 4, 17026.
Steers, R.M., Black, J.S. (1994). Organizational behaviour . New York: HarpersCollins.
Tannen, D. (1995). Talking from 5 to 9 . New York: Avon, cap. 2.
Tucicov0Bogdan, A (coord.) (1981). DicŃionar de psihologie socială . București: Ed.
ȘtiinŃifică și enciclopedică.
Woodman, R.W., Wayne, S.J., Rubinstein, D. (1985). Personality correlates of a propensity
to engage in political behavior in organizations. Proceedings of the Southwest
Academy of Management , 1310135.
Wright, P.M., Noe, R.A. (1996). Management of organizations . Boston: Irwin/McGraw0Hill.
Zamfir, C., Vlăsceanu, L. (coord.) (1998). DicŃionar de sociologie . București: Ed. Babel.
Introducere în psihologia organizaŃională
1
Tema 9
CONFLICTUL ȘI NEGOCIEREA
Pe parcursul acestui capitol, după evaluarea divers elor definiŃii ale
conceptului, vor fi descrise fazele procesului conf lictual, vor fi
analizate valenŃele pozitive și negative conflictul ui și dinamica
procesului în organizaŃii. Vor fi trecute în revist ă nivelurile și tipurile
de conflicte, cauzele care le determină în structur ile organizaŃionale,
pentru ca în final să fie prezentate 5 stiluri de g estionare a
conflictului și două procedee de rezolvare.
Obiective
După parcurgerea acestui capitol, studenŃii vor fi capabili:
• Să definească noŃiunea de conflict
• Să analizeze consecinŃele conflictelor funcŃionale și disfuncŃionale
• Să enumere nivelurile și cauzele sale în organizaŃ ie.
• Să explice diferenŃele dintre conflictul orizontal și cel vertical.
• Să analizeze modalităŃile de gestionare a conflict elor și efectele lor
probabile.
• Să analizeze diverse tehnici de negociere.
• Să identifice beneficiile încurajării conflictelor .
1. Conflictul:, fazele procesului conflictual, cons ecinŃele conflictului
2. Niveluri, tipuri și forme de conflict
3. Cauzele conflictului organizaŃional
4. Gestionarea conflictelor în organizaŃie
Conflictul și negocierea
2
1. CONFLICTUL: FAZELE PROCESULUI CONFLICTUAL,
CONSECINłELE CONFLICTELOR
Conflictul poate să apară oriunde două sau mai mult e persoane
interacŃionează pentru aFși satisface nevoi sau int erese personale și/sau de
grup, fiind o realitate inevitabilă a oricărei soci etăŃi netotalitare. La nivel
organizaŃional, conflictul generează progres sau, d impotrivă, declanșează
adevărate războaie verbale sau acŃionale.
ÎntrFun sens foarte larg, conflictul apare ca un me canism de reechilibrare
a forŃelor ce menŃin și consolidează sistemele soci ale. După cum menŃionează
Toussard, el este fundamental și se datorează în pr incipal inegalităŃii de putere
care există între oameni, grupuri, organizaŃii. Fun cŃiile pozitive pe care
îndeplinește în raport cu evoluŃia societăŃii sunt: de a permite sistemelor
sociale să nu se pietrifice; de a produce schimbări în toate procesele de
socializare.
ÎntrFo accepŃiune mai restrânsă, conflictul este o opoziŃie deschisă, o
luptă între indivizi, grupuri … cu interese … diver gente sau incompatibile, cu
efecte disrumptive asupra interacŃiunii sociale (Za mfir și Vlăsceanu, 1998). El
descrie, în acest caz, una dintre situaŃiile următo are:
• actori independenŃi vizează obŃinerea, realizarea unor scopuri opuse,
incompatibile sau membrii aderă la o serie de siste me de valori
contradictorii;
• actori interdependenŃi vizează realizarea unuia și aceluiași scop pe care nu
îl poate finaliza decât unul dintre ei.
Cele două situaŃii de mai sus sunt numai potenŃial conflictuale. Ele se
convertesc în conflict atunci când una dintre părŃi încearcă să o controleze
total pe cealaltă sau scopul vizat implică nevoia i mperativă de a controla
comportamentul adversarului, de aFl neutraliza, de aFi produce pagube, de aFl
elimina economic, psihologic, chiar fizic.
Conflictul îmbracă forme diverse și apare în contex te foarte diferite,
numitorul lor comun fiind imposibilitatea de a conc ilia obiective, cogniŃii sau
sentimente. În cazul conflictului de obiective , scopurile sau consecinŃele
așteptate de către părŃi par a fi incompatibile; conflictul cognitiv apare atunci
când ideile și gândurile celuilalt sunt percepute c a imposibil de armonizat iar
conflictul afectiv se produce dacă sentimentele și emoŃiile celor imp licaŃi sunt
incompatibile, aceștia simŃinduFse umiliŃi, supăraŃ i sau furioși (Hellriegel,
Slocum și Woodman, 1992, p. 498).
Introducere în psihologia organizaŃională
3 Fazele procesului conflictual
Exteriorizarea comportamentelor antagonice este ind iciul incontestabil al
existenŃei unui conflict, dar ea reprezintă doar mo mentul vizibil din
desfășurarea procesuală care include fazele de latenŃă , conștientizată ,
emoŃională , manifestă și consecinŃele conflictului (Pondy, 1967, apud Cook,
Hunsaker și Coffey, 1997, p. 352) (fig. 7.1).
1. În faza de latenŃă se acumulează un potenŃial conflictual din cauza
producerii unor evenimente cum ar fi apariŃia de ob iective și opinii diferite,
manifestarea interdependenŃelor, schimbări organiza Ńionale privind
strategia, bugetul managementul personalului sau ca urmare a unui conflict
anterior, nesoluŃionat satisfăcător.
2. Faza de conștientizare a contradicŃiilor existente, când părŃile interesa te
devin tensionate și preocupate de desfășurarea ulte rioară a evenimentelor.
Faza 1 Faza a IIZa Faza a IIIZa Faza a IVZa Faza a VZa
Conflict latent Conflict
conștientizat Conflict
emoŃional Conflict deschis ConsecinŃe
Premise :
Obiective
divergente
InterdependenŃa
Ambiguitatea ApariŃia tensiunilor
Perceperea
incompatibilităŃilor Implicarea
emoŃională
Concentrarea pe
diferenŃe
Comportamente
conflictuale :
Refuzul cooperării
Atacuri verbale
Ultimatum FuncŃional :
Rezolvare creativă
Evitare complezentă
DisfuncŃional :
Agresivitate
Resentimente
Fig. 7.1 Fazele procesului conflictual
3. În faza emoŃională , părŃile implicate își concentrează atenŃia asupra
diferenŃelor de opinii și interese dintre ele, trăi nd stări de frustrare care
generează emoŃii specifice, concordante cu deznodăm ântul anticipat.
4. În faza conflictului deschis (confruntarea) participanŃii acŃionează în mod
conștient și deliberat în direcŃia atingerii obiect ivelor propuse.
Comportamentele celor implicaŃi îmbracă forme diver se, începând cu cele
benigne ca tăcerea dezaprobatoare și refuzul de a c oopera, pentru a
ajunge la cele grave ca injuriile, ameninŃările, so maŃiile ș agresivitatea
verbală și fizică.
5. ConsecinŃele conflictului decurg din eficienŃa cu care sFau con fruntat
oponenŃii în faza precedentă, concretizânduFse în r ezultate fie pozitive, ce
devin bază pentru o cooperare trainică, fie negativ e, sursă de resentimente
care vor alimenta viitoare conflicte.
Conflictul și negocierea
4 ConsecinŃele conflictului la nivel organizaŃional
În accepŃiunea tradiŃională, conflictele sunt dăună toare și trebuie evitate din
cauza consecinŃelor lor negative concretizate în ag resivitate, violenŃă și
ostilitate. În prezent, din ce în ce mai mulŃi spec ialiști abandonează conotaŃia
negativă asociată conflictului vreme îndelungată și considerarea lui ca un
fenomen indezirabil, atât la nivel interpersonal, c ât și organizaŃional. Ei afirmă
că adevărata problemă a organizaŃiilor în ceea ce p rivește conflictele ar trebui
să fie nu evitarea sau rezolvarea lor, ci gestionar ea lor spre un compromis
acceptabil (Haslam, 2001, p. 220).
Criteriul pe baza căruia se poate stabili caracteru l funcŃional sau
disfuncŃional al unui conflict este reprezentat de tipul consecinŃelor induse.
Atunci când provoacă și încurajează inovaŃiile și p rogresul, conflictul își
vădește valenŃele pozitive, fiind funcŃional și chiar dezirabil. ApariŃia de
probleme în procesul muncii, urmată de identificare a mai multor soluŃii poate
prilejui dezbateri între membrii organizaŃiei pe pa rcursul cărora afirmarea și
analiza unor opŃiuni diferite să provoace emergenŃa celei mai avantajoase
rezolvări (Eisenhardt, Kahwajy și Bourgeois III, 19 97, apud McShane și Von
Glinow, 2000, p. 404). Rareori schimbarea organizaŃ ională este posibilă în
absenŃa confruntării dintre cei care susŃin idei di ferite; iar schimbările sunt
necesare pentru a permite adaptarea organizaŃiei și chiar supravieŃuirea ei în
condiŃiile unui mediu dinamic, competitiv și adeseo ri ostil.
Unele organizaŃii abordează conflictul exclusiv ca o sursă de motivare, un prilej ca prin
rezolvarea sa atât personalul, cât și organizaŃia î n ansamblu să evolueze și săFși
îmbunătăŃească performanŃele. Printre beneficiile p e care le antrenează soluŃionarea
conflictelor se menŃionează:
• Prin discutarea deschisă a diferenŃelor de opinii, membrii organizaŃiei devin mai
responsabili și mai capabili să se confrunte cu pro blemele.
• AtenŃia tuturor focalizează asupra îmbunătăŃirii m odurilor de acŃiune menite să
asigure creșterea productivităŃii.
• Rezolvarea cu succes a conflictelor optimizează re laŃiile interpersonale la locul de
muncă și amplifică încrederea tuturor în capacitate a de a colabora.
• Fiecare are posibilitatea să își cunoască și să îș i perfecŃioneze stilul personal de
gestionare a conflictelor.
(Tjosvold, 1986, apud Cook et al ., 1997, p. 362)
ApariŃia sau rezolvarea unui conflict poate prileju i adeseori găsirea unei
soluŃii constructive a problemelor. Procesul de rez olvare a conflictelor
generează schimbări pozitive la nivelul organizaŃii lor; căutând mijloace de
depășire a situaŃiilor conflictuale, se pot induce inovări și schimbare, dar în
același timp se poate face mai ușor acceptabilă sch imbarea.
Introducere în psihologia organizaŃională
5 Managerul organizaŃiei poate genera un conflict con structiv acolo unde
există o oază de prietenie în care relaŃiile pașnic e dintre membri devin un scop
în sine și ele capătă ascendent în faŃa obiectivelo r organizaŃionale. În cazul
manifestării fenomenului de groupthink 1, pericolul adoptării unor decizii
iraŃionale poate fi redus prin inducerea unui confl ict urmată de apariŃia opiniilor
divergente.
Conflictul este disfuncŃional atunci când interacŃiunea dintre părŃi
împiedică realizarea scopurilor propuse atât la niv el individual, cât și grupal
sau organizaŃional. Există numeroase situaŃii când consecinŃele conflictelor
sunt negative, mai ales atunci când interesul major al organizaŃiei este
convergenŃa resurselor spre îndeplinirea scopurilor propuse. În astfel de
situaŃii, conflictul conduce la consumuri exagerate de timp și de bani.
Totodată, există pericolul ca productivitatea să sc adă și calitatea produselor să
nu mai corespundă standardelor.
Pe măsura desfășurării procesului conflictual disfu ncŃional, la nivelul
grupului sau la nivel personal se produc mai multe evenimente de natură să
faciliteze atingerea scopurilor, dar care contribui e și la degradarea climatului
dintre oponenŃi, evenimente cum ar fi:
• „Victoria” în dispută devine mai importantă decât buna rezolvare a
problemei.
• PărŃile încep să ascundă informaŃie relevantă sau să pună în circulaŃie
informaŃii distorsionate.
• Fiecare grup devine mai unit; devianŃii care vorbe sc despre reconciliere
sunt pedepsiŃi sau li se cere strictă conformare.
• Este descurajat contactul cu cealaltă parte, cu ex cepŃia situaŃiilor
formalizate și a condiŃiilor restrictive.
• Se accentuează distorsiunile perceptive, membrii u nui grup reŃinând în mod
selectiv informaŃiile despre ceilalŃi prin amplific area celor negative și
ignorarea celor pozitive.
• Stima de sine a fiecărui grup se dezvoltă, uneori chiar întrFo manieră
inflaŃionistă.
• Se produce fenomenul proiecŃiei atunci când un gru p atribuie adversarului
trăsături, intenŃii și trăiri care de fapt sunt ale sale (agresivii cred că ceilalŃi
sunt agresivi, ipocriŃii exagerează importanŃa sinc erităŃii).
• De fiecare dată, cei mai agresivi, care sunt mai p ricepuŃi în a intra în
conflict, se impun în mod natural ca lideri.
1 Groupthink: Proces de grup caracterizat printrFo t endinŃă puternică de căutare a acordului
între membrii, având efecte negative asupra eficien Ńei deciziilor luate în grup. În C. Zamfir, L.
Vlăsceanu (coord.) DicŃionar de sociologie . București: Ed. Babel, 1998.
Conflictul și negocierea
6 Grupurile aflate în conflict dezvoltă reciproc stereotipuri negative
concretizate în imagini șablonizate ale adversarilo r bazate nu pe observaŃia
directă și comunicarea autentică, ci pe scheme simp lificate și devalorizante ale
celorlalŃi care determină, de asemenea, atitudini ș i comportamente antagonice
ale părŃilor. În ceea ce privește atitudinile, părŃ ile în conflict își cultivă antipatia
reciprocă, se consideră reciproc nerezonabile și de zvoltă stereotipuri negative
despre oponenŃi (Johns, 1996, p. 420); comportament ele antagonice includ
porecle insultătoare, sabotajul sau chiar agresiune a fizică. Toate aceste
elemente funcŃionează împotriva ajungerii la o solu Ńie pașnică astfel încât
ciclul conflictului se autoîntreŃine.
La nivel intragrupal, conflictul poate afecta stare a de confort psihic al
angajaŃilor; ideile și convingerile în conflict pot genera resentimente, tensiuni,
anxietate și stres. Dacă un conflict persistă prea mult timp, el poate ameninŃa
solidaritatea și coeziunea grupului, membrii săi ad optând comportamente de
evitare ca absenteismul sau chiar părăsirea organiz aŃiei.
2. NIVELURI, TIPURI ȘI FORME DE CONFLICT
Conflictul se poate manifesta atât la nivel individ ual, cât și între mai
multe părŃi implicate; mai jos sunt detaliate patru niveluri de conflict, așa cum
au fost identificate de către Lewin (TucicovFBogdan , 1981) ce pot fi regăsite
atât în viaŃa cotidiană, cât și în organizaŃii.
1. Conflictul intrapersonal constă în existenŃa simultană în câmpul de
conștiinŃă a două motive, scopuri sau valori contra dictorii, incompatibile, între
care se impune o alegere ce produce o stare de tens iune. Există trei tipuri de
conflict între obiective:
• între două tendinŃe de atracŃie : care dintre cele două posturi la fel de
atractive ar trebui ales ?
• între două tendinŃe de respingere : trebuie să alegi între variante care au
toate câte un neajuns.
• între o tendinŃă de atracŃie și una de respingere : săFŃi păstrezi actualul post,
care este sigur, dar nu prea atractiv și lipsit de perspective pentru
dezvoltarea carierei, sau să riști să pleci pentru a găsi un post mai
interesant, dar nesigur?
DisonanŃa cognitivă (numită și conflict cognitiv) apare atunci când ex istă
o incompatibilitate între valori și credinŃe, pe de Fo parte și comportamente, pe
de altă parte; este resimŃită ca stare neplăcută de tensiune psihică: ești pus în
situaŃia de a minŃi, împotriva voinŃei tale. Pentru reducerea disonanŃei și
restabilirea echilibrului, individul poate alege în tre: 1) modificarea valorilor,
atitudinilor și comportamentelor; 2) căutarea de in formaŃie suplimentară în
problema care a provocat disonanŃa (Hellriegel, Slo cum și Woodman, 1992, p.
500).
Introducere în psihologia organizaŃională
7 Multe din deciziile personale importante generează apariŃia de conflicte fie de
obiective, fie cognitive. Înaintea luării unei deci zii există conflict între
variantele din care trebuie să alegem. După luarea deciziei, apare disonanŃa
deoarece știm că hotărârea luată are și inconvenien te, în timp ce variantele
respinse aveau și puncte tari.
2. Conflictul interpersonal presupune existenŃa a doi sau mai mulŃi
indivizi ale căror obiective, atitudini, valori, co mportamente îi situează pe poziŃii
opuse. Definitorie pentru acest tip de conflict est e dilema prizonierului , model
propus de F. Bresson, care are în vedere doi compli ci răufăcători, fiecare
prizonierul celuilalt. Matricea din figura 7.2 prez intă strategiile lor când sunt
interogaŃi separat și nu pot comunica între ei.
SituaŃia din dilema prizonierului are multe element e comune cu conflictul
intrapersonal. În primul rând, deoarece soluŃia la care fiecare poate accede
depinde de deciziile și acŃiunile celuilalt. În al doilea rând, apare o problemă de
încredere. Dacă procurorul le permite prizonierilor să se consulte înainte de a
lua o decizie și ei hotărăsc să tacă, nici unul nu știe dacă ulterior celălalt nu va
mărturisi pentru aFși reduce pedeapsa bazânduFse pe promisiunea sa. Din
cauza acestui pericol, cea mai avantajoasă pare a f i recunoașterea delictului.
Alegerile lui A
DenunŃare Tăinuire
DenunŃare A – 6 ani
B – 6 ani A – 10 ani
B – 1 an
Alegerile lui B
Tăinuire
A – 1 an
B – 10 ani
A – 3 ani
B – 3 ani
Fig. 7.2 Dilema prizonierului (Sursa: TucicovFBogdan, 1981)
Cele două opŃiuni posibile – să mărturisească sau, dimpotrivă, să tacă –
sunt relaŃii de concurenŃă opuse relaŃiilor de cooperare în vederea depășirii
conflictului. Mărturisirea este garanŃia beneficiul ui maxim în detrimentul
celuilalt. Gradul de cooperare dintre cele două per soane angrenate întrFo
astfel de dilemă depinde acŃiunea mai multor factor i, dintre care cei mai
importanŃi sunt:
• Atunci când presupune mai multe raŃionamente, coop erarea începe prin a fi
slabă, apoi se accentuează.
• Indivizii sunt tentaŃi să devină cooperanŃi atunci când partea adversă este
dispusă să își schimbe strategiile și nu să se cram poneze în aceeași
abordare. Ex.: individul va încerca mai mult să coo pereze dacă celălalt va
Conflictul și negocierea
8 trece de la un comportament concurenŃial la unul co operant, decât dacă
celălalt refuză sistematic acest lucru.
• PosibilităŃile de retroacŃiune și comunicare ampli fică, de regulă,
probabilitatea cooperării.
Desigur, modelul dilemei prizonierului tinde să sim plifice mult reacŃiile
posibile întrFun conflict interpersonal – concurenŃ a sau cooperarea. În realitate,
există și alte posibilităŃi de a reacŃiona care vor fi detaliate în subcapitolul
referitor la gestionarea conflictelor.
3. Conflictul intragrupal poate să apară între toŃi membrii sau doar între
câŃiva dintre ei și, de regulă, afectează funcŃiona rea și rezultatele pe care le
obŃine grupul. Acest tip de conflict este determina t fie de natura sarcinii, fie de
relaŃiile interpersonale și emoŃionale care se stab ilesc între membrii grupului.
Apare mai ales în cadrul intreprinderilor familiale atunci când fondatorul se
apropie de pensie sau moare.
4. Conflictul intergrupal este cel mai frecvent și greu de soluŃionat la
nivelul organizaŃiei, grupurile aflate în dezacord fiind foarte variate (șefi și
subordonaŃi, sindicate și conducere, compartimente concurente etc.). El
survine între orice grupuri simultan interesate de resurse insuficiente pe care
se simt îndreptăŃiŃi să le revendice. De obicei, ac est tip de conflicte este intens,
interminabil și costisitor pentru toŃi cei implicaŃ i. În condiŃii de concurenŃă, se
adoptă atitudini neîncrezătoare și rigide, comporta mente opresive, celălalt fiind
perceput ca un dușman care își urmărește doar propr iile interese, este ostil și
închis la dialog.
Tipuri de conflict organizaŃional
Conflictul în interiorul organizaŃiei se poate manifesta la oricare dintre
nivelurile deja menŃionate, având manifestări speci fice și fiind consecinŃa
modului în care este structurată organizaŃia, sunt definite posturile de muncă și
este repartizată autoritatea. O primă clasificare a principalelor tipuri de conflict
organizaŃional:
• Conflictul vertical dintre diverse niveluri ale organizaŃiei, survine atunci
când superiorii încearcă să conducă prea autoritar, iar subordonaŃii
încearcă să reziste acestei dominări. O altă cauză posibilă este
comunicarea verticală defectuoasă, conflictul dintr e obiective sau absenŃa
unui consens în modul de a percepe anumite informaŃ ii și anumite valori
(conflict cognitiv).
Introducere în psihologia organizaŃională
9 • Conflictul orizontal este declanșat de contradicŃii produse la același nivel
ierarhic, în condiŃiile în care fiecare departament se străduiește să își atingă
obiectivele fără a se preocupa de posibile consecin Ńe negative induse în
alte compartimente ale organizaŃiei. În acest caz, este vorba despre o
dispută asupra obiectivelor (Thomas, 1976 apud Johns, 1996, p. 422). De
asemenea, conflictul se produce dacă angajaŃi din s ervicii diferite adoptă
atitudini contradictorii, cum ar fi acceptarea sau refuzarea programului de
lucru flexibil sau respectarea/ nerespectarea hotăr ârilor sindicale.
• Conflictul dintre personalul productiv și cel tehni cZadministrativ are
drept cauză esenŃială percepŃia diferită asupra con tribuŃiei aduse la
realizarea scopurilor organizaŃiei. AngajaŃii direc t productivi se consideră
singurii contributori la realizarea produselor sau serviciilor, văzând în
personalul din birou o pătură parazită. De aceea, e i tind să nu respecte
întocmai tehnologiile, convinși fiind de propria co mpetenŃă în a rezolva
sarcinile de producŃie. Totodată, „cei din birouri” (stereotipul negativ) au ca
atribuŃie normarea muncii, pe care angajaŃii din at eliere o consideră de cele
mai multe ori prea restrictivă.
• Conflictul legat de rol apare atunci când un individ se confruntă cu
așteptări incompatibile cu rolul. Conflictul se deo sebește de ambiguitate 2
prin aceea că așteptările faŃă de rol pot fi foarte clare, dar sunt
incompatibile în sensul că se exclud reciproc, nu p ot fi satisfăcute simultan
sau nu se potrivesc ocupantului rolului.
F Conflictul de rol intraemiŃător apare dacă emiŃătorul polului oferă
așteptări incompatibile celui care ocupă rolul. De exemplu, un șef îi spune
subalternului să nu se extenueze muncind și în acel ași timp îi aduce încă
un teanc de rapoarte pentru a le rezolva. Acest tip de conflict tinde adeseori
să provoace și ambiguitate.
F Conflictul de rol interemiŃători apare atunci când doi sau mai mulŃi
emiŃători formulează așteptări incompatibile faŃă d e persoana care primește
rolul. Acest tip de conflict apare în cazul ocupanŃ ilor unor posturi de graniŃă,
care se străduiesc să satisfacă atât organizaŃia, c ât și pe clienŃii sau
consumatorii săi (ex.: profesori, poliŃiști, vânzăt ori). De asemenea, conflictul
interemiŃători poate să apară în interiorul organiz aŃiei, de exemplu la nivelul
șefului de echipă care servește ca interfaŃă între management și muncitori.
De sus, el este presat să ducă lucrurile la bun sfâ rșit cu orice preŃ, de jos
se așteaptă ca el să se comporte întrFo manieră mai prietenoasă și grijulie.
2 Ambiguitate: lipsa de claritate în ceea ce priveșt e definirea scopurilor, așteptărilor sau
metodelor aferente unui post.
Conflictul și negocierea
10 F Conflictul între roluri se produce deoarece membrii organizaŃiei își
asumă simultan mai multe roluri care implică roluri incompatibile atât în
interiorul, cât și în afara organizaŃiei.
F Conflictul persoană-rol este inevitabil chiar dacă cerinŃele rolului sunt
clare și rezonabile, dar se dovedesc incompatibile cu valorile, atitudinile
sau aptitudinile ocupantului postului. De exemplu, organizaŃia cere
membrilor săi un comportament pe care aceștia îl co nsideră lipsit de etică.
Forme de conflict organizaŃional
În situaŃiile conflictuale indivizii folosesc modur i variate de acŃiune în vederea
atingerii obiectivelor vizate, exploatând puterea p e care o deŃin pentru
maximizarea beneficiilor. Formele pe care le îmbrac ă, la nivel organizaŃional,
conflictul implică atât participarea individuală, c ât și pe cea a grupului:
• HărŃuirea verbală : repetarea obsedantă a revendicărilor.
• DelegaŃia : trimiterea unui grup de angajaŃi pentru a susŃine revendicările.
Implicit, se pornește de la idea că grupul este mai puternic și mai eficient
decât individul.
• Defilarea are două semnificaŃii: 1) funcŃie simbolică de inva dare a unui
spaŃiu, 2) formă de descărcare tensională.
• Frânarea producŃiei , ca acŃiune directă, nemijlocită, publică, susŃinu tă
oficial.
• Întreruperea temporară a lucrului : are valoarea unui semnal de avertizare.
• AcŃiunea directă și punerea adversarului în faŃa faptului împlinit.
• Greva , cu următoarele forme:
F generală: paralizează întreaga activitate a organ izaŃiei;
F pe durată nelimitată: durează până la soluŃionare a conflictului;
F categorie: realizată doar de o anumită categorie de salariaŃi;
F de solidaritate;
F „contaminantă”: circulă de la o categorie socioFp rofesională la alta;
F tip dop: se declanșează întrFun sector considerat strategic pentru
întreaga organizaŃie;
F surpriză: se declanșează pe neașteptate, fără a s e parcurge toate
etapele.
• Pichetele de grevă ofensive .
• Ocuparea unor spaŃii ale întreprinderii .
• Sechestrarea unor persoane .
Introducere în psihologia organizaŃională
11 3. CAUZELE CONFLICTULUI ORGANIZAłIONAL
Deși se afirmă frecvent că oamenii intră în conflic t din cauza diferenŃelor
de valori după care se orientează în relaŃiile cu c eilalŃi, există la nivel
organizaŃional condiŃii care determină apariŃia con flictului chiar și între
persoane cu sisteme de valori similare. Principalel e cauze de natură
organizaŃională sunt prezentate în continuare (John s, 1996, p. 420; McShane
și Von Glinow, 2000, p. 404 ș.u.)
• Scopurile incompatibile apar atunci când prescripŃiile de rol ale
angajaŃilor din două compartimente sunt divergente. Astfel, medicii din
spital, pentru a reduce numărul zilelor de spitaliz are ale pacienŃilor
(prescripŃie de rol) prescriu medicamente foarte ef iciente și scumpe;
serviciul financiar, în schimb, urmărește reducerea cheltuielilor cu
medicamentele. Scopurile departamentelor medical și financiar ajung în
acest fel divergente.
• Identificarea cu grupul și parŃialitatea intergrupu ri ApartenenŃa la un
grup determină apariŃia unei identităŃi sociale în raport cu care membrii
grupului se definesc și acŃionează. Criteriile de i dentificare sunt diverse:
caracteristici personale, tipul funcŃiei, nivelul f uncŃiei. Odată identificaŃi cu
grupul, indivizii încep să gândească în termeni de „noi” și „ei”, având
tendinŃa de a dezvolta păreri mai bune despre grupu l propriu și mai
nefavorabile despre celelalte grupuri. ConsecinŃa e ste parŃialitatea, care
poate conduce la conflict. Totuși, organizaŃiile pu n un accent considerabil
pe cultivarea spiritului de echipă (încurajând anga jatul să se identifice cu
grupul său), ca premisă a realizării de performanŃe ridicate. PrevalenŃa
parŃialităŃii intergrupuri sugerează că organizaŃii le ar trebui să acorde o
atenŃie specială modului în care tratează relaŃiile dintre echipe.
• InterdependenŃa dintre indivizi sau departamente pentru îndeplinir ea
propriilor obiective reprezintă o sursă potenŃială de conflict . În primul rând,
pentru că ea impune interacŃiunea părŃilor pentru a Fși atinge scopurile. În al
doilea rând, deoarece interdependenŃa face ca fieca re parte să aibă o
anumită putere asupra celeilalte și este relativ uș or ca ea să abuzeze
creând astfel antagonism.
• DiferenŃe de putere, statut și cultură între membrii organizaŃiei
Puterea Dacă dependenŃa nu este reciprocă, ci unidirecŃion ală, crește
potenŃialul de conflict.
Statutul DiferenŃele de statut nu generează conflict atunc i când cei cu
statut inferior depind de cei cu statut mai înalt. Oamenii sunt educaŃi social
să considere firească această situaŃie. Dacă însă a ctivitatea decurge astfel
încât angajaŃi cu statut inferior să se afle în sit uaŃia de a da ordine sau de
Conflictul și negocierea
12 aFi controla pe cei cu statut superior, aceștia din urmă ar putea adopta o
poziŃie defensivă, preludiu al conflictului.
Cultura Când două sau mai multe culturi foarte diferite se dezvoltă în
organizaŃie este posibilă incompatibilitatea dintre convingeri și valori care
poate genera un conflict deschis.
• Ambiguitatea Scopurile, responsabilităŃile și criteriile de perf ormanŃă
ambigue conduc la apariŃia de conflicte, ca și ambi guitatea în definirea
rolurilor.
• InsuficienŃa resurselor are capacitatea de a transforma conflictele
mascate sau latente în conflicte deschise și acute.
• Comunicarea ineficientă apare atunci când oamenii nu au posibilitatea,
abilitatea sau motivaŃia necesară pentru a comunica .
4. GESTIONAREA CONFLICTELOR
Orice conflict are un cost, care poate fi obiectiv (concretizat în
mobilizarea participanŃilor, cheltuieli cu salariil e, consum de energie fizică și
psihică) sau subiectiv (concretizat în ecouri asupr a participanŃilor, evaluarea
situaŃiei și a costurilor). Se poate ajunge în faza în care conflictul devine
insuportabil pentru ambele părŃi: pentru cei care p rotestează deoarece li se
epuizează resursele, pentru organizaŃie deoarece se deteriorează situaŃia
economică. Atunci când costul subiectiv al conflict ului ajunge insuportabil
economic, psihic sau fizic doar pentru una din părŃ i, relaŃiile sunt
dezechilibrate, iar singura soluŃie este cedarea de către partea respectivă.
Când însă caracterul insuportabil este resimŃit de ambele părŃi, se recurge la o
modalitate de gestionare și, eventual, rezolvare a conflictului.
Metode structurale de gestionare a conflictelor org anizaŃionale
Aceste metode sunt utilizabile atunci când părŃile aflate în dezacord sunt
separate una de alta astfel încât riscul de manifes tare directă a conflictului
este redus. Metodele care fac parte din această cat egorie pot fi folosite
independent sau simultan pentru a controla derulare a conflictului (Hellriegel,
Slocum și Woodman, 1992, p. 412; ).
1. Prevalarea de ierarhie
Este un mod relativ rapid de a tranșa un conflict, șeful celor aflaŃi în conflict
hotărând, în virtutea autorităŃii sale ierarhice, c are este soluŃia ce va fi
aleasă. Nu toate conflictele dintre departamente po t fi rezolvate efectiv în
Introducere în psihologia organizaŃională
13 acest fel. Mai mult, metoda nu poate fi folosită pe ntru a preveni apariŃia
unor eventuale conflicte.
2. Reducerea dependenŃei dintre departamente diminuează manifestarea
puterii unuia în raport cu celălalt și poate reduce riscul producerii
conflictelor. În acest scop este necesară alocarea de resurse în mod
independent. Structurarea unei organizaŃii pe produ s permite adoptarea
acestei măsuri preventive. Dezavantajul ei este că impune creșterea
cheltuielilor din cauza că anumite eforturi și echi pamente trebuie dublate.
3. Realizarea de stocuri tampon de către departamentele productive de
care depinde funcŃionarea altor departamente, astfe l încât atunci când un
departament aflat în amonte reduce ritmul producŃie i, departamentul din
aval să nu fie afectat.
4. Numirea unui om de legătură între compartimente atunci când structura
organizaŃiei impune activitatea integrată. Omul de legătură trebuie să
cunoască operaŃiile executate în fiecare compartime nt și să coordoneze
realizarea sarcinilor care necesită cooperarea. Pen tru ca activitatea lui să
dea rezultatele așteptate, el trebuie să se bucure de încrederea ambelor
compartimente și să evite atitudinile părtinitoare. Omul de legătură ideal are
aptitudini persuasive și face în mod frecvent apel în reglementarea
conflictelor la cooperare și compromis.
5. Integrarea întrZun compartiment de nivel superio r a compartimentelor
între care pot apărea conflicte. Acest compartiment este, de regulă, investit
cu mai multă autoritate decât omul de legătură pent ru a facilita integrarea și
a preveni sau rezolva conflictele.
Metode interpersonale de gestionare a conflictelor
Spre deosebire de metodele structurale de gestionar e a conflictelor, metodele
interpersonale permit rezolvarea situaŃiilor confli ctuale caracterizate prin
interacŃiuni faŃăFînFfaŃă.
Tipuri de comportamente în situaŃii de conflict
Atunci când sunt confruntaŃi cu situaŃii conflictua le, indivizii adoptă
comportamente diverse, în funcŃie de caracteristici le proprii de personalitate,
experienŃele anterioare și condiŃiile conjuncturale . Spencer și Pruss (1995)
identifică următoarele tipuri de comportamente, car e determină comunicări de
tipul celor prezentate în tab. 7.1.
1. Asertiv Persoanele asertive dovedesc o forŃă înnăscută car e le permite să
își afirme drepturile simultan cu respectarea drept urilor celorlalŃi. Se
exprimă direct, deschis, onest folosind un limbaj v erbal și nonverbal
Conflictul și negocierea
14 adecvat. Se străduiesc să evite situaŃiile de tip câștig)pierzi și să le creeze
pe acelea în care este posibil compromisul spre ben eficiul reciproc și
progresul relaŃiei. Persoanele asertive își asumă r esponsabilitatea pentru
greșelile comise și sunt dispuse să accepte schimba rea. Consideră ca fiind
experienŃe de învăŃare atât greșelile proprii, cât și pe cele ale altora, cu
care colaborează constructiv pentru a le depăși.
Tab. 7.1 Tipuri de comportamente în situaŃii de conflict
Comunicare
Comportament
Verbală Nonverbală
Asertiv • Eu …
• După părerea mea …
• Aș vrea …
• Tu ce crezi ?
• Ce părere ai despre … ?
• Îmi displace să … • Ton încrezător
• Limbaj relaxat al corpului
• PoziŃie dreaptă și deschis
• Își privește interlocutorul în ochi
Pasiv
Demisionar • Poate că …
• Mă gândeam dacă nFai vrea să ..
• Îmi pare foarte rău.
• Sper că nu vă deranjează … • Ton ezitant
• Evită săFl privească pe celălalt
• Gesturi reŃinute
Agresiv • Mai bine ŃiFai vedea de …
• Dacă nu faci cum spun …
• Ar trebui ca tu să …
• Este foarte rău că …
• Injurii • Răcnete
• Vorbit cu voce foarte tare
• Arată cu degetul
• Stă cu braŃele încrucișate
• PoziŃie de atac
2. Pasiv Persoanele cu comportament pasiv nu își afirmă drep turile; le permit
sau chiar îi încurajează pe ceilalŃi să îi dispreŃu iască sau să îi trateze
nerespectuos. Își exprimă nevoile, dorinŃele, părer ile și sentimentele mai
degrabă scuzânduFse că le au și cred în forul intim că nevoile și dorinŃele
celorlalŃi sunt mai importante decât ale lor. Nu se exprimă direct, deschis și
sincer, se autodevalorizează și sugerează celorlalŃ i că se consideră
neimportanŃi. Indivizii devin nonasertivi pentru a evita confruntarea,
conflictul sau plasarea întrFo situaŃie de tip câștig)pierdere în care
anticipează că vor pierde.
3. Demisionar Persoanele cu acest comportament au convingerea că ceilalŃi
le încalcă drepturile din principiu, se simt victim e și, în mod inconștient,
încurajează comportamentele lipsite de consideraŃie la adresa lor. Nu se
exprimă deschis și sincer, ci, de regulă, întrFo ma nieră sarcastică, uneori cu
explozii agresive. Scopul comportamentului demision ar este, la nivel
subconștient, de a genera situaŃii de tip pierd)pierzi, considerând că dacă
Introducere în psihologia organizaŃională
15 oricum vor pierde, să aibă măcar compensaŃia că și celălalt a pierdut. Își
alimentează constant imaginea de sine de persoane c are nu pot câștiga
executând munci de slabă calitate, întârziind la în tâlniri și fiind slab
pregătiŃi. Manifestă adesea simptome ale stresului (consum excesiv de
alcool, tulburări psihosomatice). Deși nonasertiv, limbajul este adeseori
agresiv în absenŃa și la adresa celor pe care îi ac uză.
4. Agresiv Agresivii își afirmă drepturile simultan cu neglij area nevoilor și
dorinŃelor celorlalŃi. Dacă le respectă drepturile este doar pentru aFși atinge
propriile interese. Manipulează situaŃiile și oamen ii astfel încât să își atingă
scopurile. Creează situaŃii de tipul câștig)pierzi fiind interesaŃi de victorie în
detrimentul evident al celorlalŃi. Procedează astfe l deoarece se simt
nesiguri (ca și nonasertivii) și cută săFŃi compens eze insecuritatea
dobândind cât mai multă putere. Nu îi respectă pe c ei din jur. AcŃionează în
conformitate cu legea junglei unde supravieŃuiește cel mai puternic.
Imaginea lor despre sine este perfectă și de aceea nu acceptă că ar putea
greși. De aceea își asumă rareori responsabilitatea pentru actele lor,
proiectând asupra altora (Ńapii ispășitori) vina pe ntru eșecurile și
nerealizările proprii.
Stiluri de gestionare a conflictului interpersonal
Analizând diferite tehnici ale managementului de so luŃionare a conflictului,
Thomas (1976, apud Johns, 1996) ajunge la definirea a cinci stiluri cărora le
sunt specifice următoarele caracteristici comportam entale: evitarea,
compromisul, competiŃia, adaptarea, colaborarea, aș a cum sunt prezentate în
figura 7.3 care permite analiza lor comparativă. Ax ele referenŃialului sunt
interesul manifestat pentru celălalt (necooperare → cooperare) și interesul
propriu (lipsă de autoritate → autoritate).
autoritate Competitiv Cooperant
interes propriu
Compromis
(concesiv)
lipsă de autoritate
Evitant
Conciliant
necooperare cooperare
interes pentru celălalt
Fig. 7.3 Abordări ale gestionării conflictelor (Sursa: Hellr iegel et. al ., p. 505)
Conflictul și negocierea
16 Stilul evitant se caracterizează prin capacitatea redusă de afirm are
resurselor proprii și cooperare slabă cu cealaltă p arte. Această tehnică
implică: ignorarea conflictului în speranŃa că se v a stinge de la sine, înăbușirea
conflictului prin invocarea unei strategii lente de rezolvare, evitarea conflictului
prin revendicarea discreŃiei, apelul la regulile bi rocratice ca sursă de rezolvare
a conflictelor. Sunt circumstanŃe în care evitarea conflictului este dezirabilă;
dacă miza este neimportantă, dacă lipsește informaŃ ie relevantă, dacă
oponentul este foarte puternic și foarte ostil.
Stilul concesiv urmărește găsirea unui compromis, combinând în doz e
medii autoritatea și cooperarea. El însuși este un compromis între cooperarea
pură și curtenia pură. Se realizează, de obicei, pr in negociere, căutarea unor
tranzacŃii și acorduri, găsirea unor soluŃii satisf ăcătoare sau acceptabile. Prin
compromis nu se găsește întotdeauna răspunsul cel m ai creativ al conflictului.
Este însă o reacŃie înŃeleaptă în cazul conflictelo r apărute din insuficienŃa
resurselor și o bună poziŃie de retragere atunci câ nd alte strategii eșuează.
Stilul competitiv urmărește maximizarea interesului propriu și
minimizarea interesului celeilalte părŃi. Se caract erizează prin crearea unor
situaŃii de tipul „câștig F pierzi”, folosirea riva lităŃii și a jocurilor de putere pentru
distrugerea celeilalte părŃi, forŃarea supunerii ad versarului.
Stilul conciliant se caracterizează prin cooperarea cu partea advers ă în
scopul îndeplinirii dorinŃelor acesteia și nesusŃin erea interesului propriu.
Comportamentul conciliant poate fi dezinteresat, po ate fi o strategie pe termen
lung pentru a obŃine cooperarea celuilalt sau poat e fi doar o simplă supunere
în faŃa celuilalt. În general, persoanele concilian te sunt bine văzute, deși
uneori sunt considerate slabe și supuse, capabile d e performanŃe modeste.
Stilul colaborativ are ca obiective maximizarea beneficiilor ambelor părŃi,
în speranŃa obŃinerii unui acord integrativ. Accent ul se pune pe o soluŃie de tip
„câștig F câștigi”, în care nu se pleacă de la prez umŃia că cineva trebuie să
piardă ceva. Acest stil funcŃionează foarte bine at unci când conflictul nu este
intens și când fiecare parte deŃine informaŃii util e celeilalte. Colaborarea se
obŃine prin: demonstrarea dorinŃei de rezolvare a p roblemei, confruntarea
punctelor de vedere diferite și împărtășirea ideilo r și informaŃiilor, căutarea
unor soluŃii integrative, considerarea problemelor și conflictelor ca stimulative.
Deși învăŃarea stilului colaborativ poate consuma t imp pentru a deveni eficace,
el reușește adesea să sporească realizările și prod uctivitatea organizaŃiei.
Acest stil este recomandabil atunci când:
F nevoia de interdependenŃă este suficient de mare pentru ca părŃile să fie
interesate să colaboreze în vederea soluŃionării co nflictelor;
F între cele două părŃi puterea este relativ egală, astfel încât nici una nu se
simte pusă în inferioritate;
F există posibilitatea obŃinerii unor avantaje reci proce pe termen lung;
F există un cadru organizaŃional care încurajează ș i sprijină strategiile de
colaborare.
Introducere în psihologia organizaŃională
17 Managementul conflictului prin negociere
Negocierea este procesul în care două sau mai multe părŃi având atât interese
comune, cât și opuse exprimă și discută posibilităŃ i de a ajunge la un acord
reciproc avantajos. În negociere se face apel deopo trivă la compromis și
cooperare, chiar și la presiune uneori. În desfășur area conflictului, negocierea
este o etapă privilegiată, care se desfășoară în ju rul mesei de discuŃie în
condiŃii normale, civilizate.
Negocierea distributivă este tipică situaŃiilor tradiŃionale de conflict i ntens în
care miza este fixă, iar o parte câștigă ceea ce ce alaltă pierde. Acest tip de
negociere se află pe linia dintre stilul conciliant și cel competitiv și se utilizează
mai ales în legătură cu problemele de natură econom ică. Metafora care
descrie sugestiv această modalitate de a negocia es te: Fiecare vrea o bucată
cât mai mare din tort (tortul este cât este și nu m ai mult.)
Tactica de negociere distributivă
Negociatorii dovedesc, în acest caz, prudenŃă în co municare, neîncredere,
chiar trișează. Tehnicile cele mai frecvent folosit e sunt (Hellriegel et. al ., p.
514):
F AmeninŃarea : o parte îi sugerează celeilalte administrarea une i pedepse
dacă nu îi este acceptată propunerea. AmeninŃarea p oate da rezultate ca
tactică de tranzacŃionare dacă una din părŃi are o putere care să
corespundă ameninŃării, în special când nu se prevă d noi negocieri sau
când ameninŃarea a fost formulată în mod civilizat și subtil.
F Promisiunea este o pledoarie că posibile concesii făcute acum vor atrage
recompense în viitor. Ea dă rezultate atunci când u tilizatorului îi lipsește
puterea și anticipează și alte negocieri cu cealalt ă parte.
F Acordarea de concesii pentru a evita blocarea întrFun punct mort. Unii
negociatori folosesc tehnici de menajare a propriul ui orgoliu ca să își
justifice concesiile. De exemplu, o firmă de consul tanŃă afirmă că poate
reduce preŃul doar dacă tipărește rezultatele pe o hârtie inferioară.
F Persuasiunea este o încercare de a schimba poziŃia celeilalte p ărŃi faŃă de
propria poziŃie Ńintă. Dat fiind că practicanŃii pe rsuasiunii au eficienŃă
maximă atunci când sunt percepuŃi ca experŃi, simpa tici și nepărtinitori, iar
negociatorii sunt evident părtinitori, se apelează la mărturiile unor
participanŃi imparŃiali, adeseori foști clienŃi mul ŃumiŃi.
Negocierea integrativă pleacă de la prezumŃia că soluŃionarea problemei
comune poate multiplica valorile care se cuvin fiec ărei părŃi; este o negociere
de tip câștig – câștigi . În ciuda finalului său promiŃător, negocierea int egrativă
este destul de puŃin practicată deoarece solicită u n grad înalt de creativitate și
mult efort din partea tuturor. În plus, climatul ne gocierilor este foarte stresant,
Conflictul și negocierea
18 fapt ce descurajează, de asemenea, abordările integ rative. Câteva modalităŃi
de realizare a unui aranjament integrativ sunt prez entate în continuare (Johns,
1996, p. 429; ZorleŃan, 1996, p. 240):
F Extinderea schimbului de informaŃii Este mai greu de realizat practic pentru
că fiecare negociator este tentat să se teamă că in formaŃia odată
dezvăluită ar putea fi folosită împotriva sa. În ti mp însă, se poate construi
un climat de încredere, începând prin a furniza inf ormaŃii de mai mică
importanŃă. Dacă partea adversă se lasă „contaminat ă”, lucrurile vor evolua
întrFo direcŃie reciproc avantajoasă. Este esenŃial să fie adresate multe
întrebări ale căror răspunsuri să fie ascultate cu atenŃie. În acest fel, ambii
parteneri încep să reveleze adevăratele interese, n u doar poziŃiile curente
în negociere.
F Convertirea diferenŃelor (bariere în calea negocier ii) în oportunităŃi .
F Reducerea costurilor Ex: AlianŃa firmelor din industria calculatoarelor și
audio pentru a finanŃa cercetări fundamentale asupr a unor tehnologii de
interes comun.
F Sporirea resurselor prin descoperirea și atragerea de noi resurse.
F Introducerea obiectivelor superioare a căror complexitate impune în mod
imperios convertirea energiilor negative ale opozan Ńilor în eforturi de
cooperare fără de care nici una din părŃi nu ar put ea să le realizeze.
Implicarea celei de a treia părŃi
Se apelează la a treia parte (descrisă prima dată d e Walton în 1969) atunci
când negocierile dintre parteneri ajung în impas. E xistă și situaŃii când
implicarea celei de a treia părŃi se face chiar de la începutul negocierii; este
cazul agenŃilor imobiliari care servesc ca interfaŃ ă între vânzători și
cumpărător.
Pentru a contribui cât mai eficient la rezolvarea c onflictului, cel care își
asumă rolul de a treia parte, trebuie să accepte și să respecte imperativele
următoare:
• Să evite conflictul de interese refuzând implicarea dacă vreuna din
posibilele soluŃii îl afectează personal.
• Să fie imparŃial , chiar dacă el consideră că una din părŃi are drep tate și
cealaltă greșește.
• Să nu dea sfaturi , ca semn de respect pentru dorinŃele celor implica Ńi, care
astfel se vor simŃi responsabili pentru soluŃia ado ptată.
• Să păstreze confidenŃialitatea , pentru a asigura confortul psihologic al
părŃilor și a încuraja comunicarea deschisă.
• Să fie empatic pentru a înŃelege punctele de vedere și trăirile f iecăruia din
cei mediaŃi (Hellriegel et al ., 1992, 519, Shapiro, 1998, p. 228).
Introducere în psihologia organizaŃională
19 Medierea
În mediere se apelează la o a treia parte neutră ca re facilitează realizarea unui
acord negociat. Se utilizează cu succes medierea în conflictele de muncă,
crizele în relaŃiile internaŃionale și consilierea maritală. În organizaŃii,
managerul poate juca uneori rolul de mediator mai a les în mod neoficial.
Mediatorii trebuie să depună eforturi pentru a împi edica blocarea negocierii,
asumânduFși chiar rolul de paratrăznet atunci când atmosfera se tensionează.
În plus, el poate să îi ajute pe parteneri să își c larifice interesele atât pentru ei
înșiși, cât și unul faŃă de celălalt. Mediatorul po ate uneori să intervină și în
conŃinutul negocierii, marcând punctele de acord, e videnŃiind opŃiuni noi sau
încurajând concesiile. Metoda medierii nu este univ ersal utilizabilă, ea
dovedinduFse folositoare mai ales când conflictul n u este intens și părŃile sunt
hotărâte să folosească negocierea pentru aFși rezol va conflictele.
Arbitrajul
Atunci când negocierea eșuează, celei de a treia pă rŃi i se dă autoritatea să
impună termenii stingerii conflictului. Uneori soli cită serviciile arbitrului chiar
partenerii în dispută; de regulă, însă, el este man datat oficial, prin lege, sau
neoficial, la solicitarea șefilor.
În arbitrajul convenŃional, arbitrul face alocarea distributivă finală, fără a
mai lăsa loc pentru soluŃii integrative. În arbitra jul cu ofertă finală, fiecare parte
înaintează o astfel de ofertă și arbitrul alege una dintre ele. În acest fel, părŃile
sunt motivate să facă propuneri echilibrate, care a u șanse fie reŃinute.
Metodele de provocare a conflictelor sunt menite să genereze un conflict
cognitiv care să evite pe parcursul rezolvării unei probleme apariŃia
fenomenului de groupthink sau a neglijenŃei.
Metoda anchetei dialectice constă în pregătirea de către două grupuri a
două opŃiuni opuse pentru abordarea aceleiași probl eme. Apare astfel un
conflict cognitiv în momentul în care sunt analizat e ambele variante, conflict
care permite decidentului să hotărască în deplină c unoștinŃă de cauză.
Metoda avocatului diavolului presupune existenŃa un ei persoane/grup
de persoane care elaborează o critică sistematică a modului de acŃiune
propus. A vocatul diavolului încearcă să demonstreze slăbiciunile și lipsa de
logică a strategiei. Spre deosebire de metoda diale ctică în care se caută
alegerea soluŃiei optime, această metodă generează conflictul cognitiv prin
criticile pe care le formulează.
Conflictul și negocierea
20 Terminologie
Comportament agresiv
Comportament asertiv
Comportament pasiv
Conflict disfuncŃional
Conflict funcŃional
Conflict intergrupal
Conflict interpersonal Conflict intrapersonal
Conflict legat de rol
Conflict orizontal
Conflict vertical
Mediere
Negociere distributivă
Negociere integrativă
Bibliografie
Cook, C.W., Hunsaker, P.L., Coffey, R.E (1997). Management and organizational behavior .
Boston: Irwin/McGrawFHill.
Dunnette, M.D. (ed.) (1976). Handbook of industrial and organizational psycholog y . Chicago:
Rand McNally.
Dunnette, M.D., Hough, L.M. (eds.) (1992). Handbook of industrial and organizational
psychology (2 nd ed., vol. 3). Palo Alto, CA: Consoulting Psycholog ists Press.
Eisenhardt, K.M., Kahwajy, J.L., Bourgeois III, L.J . (1997). Conflict and strategic choise: How
top management teams desagree. California Management Review ., Winter, 42F62.
Johns, G. (1996). Comportament organizaŃional . București: Ed. Economică.
Haslam, S. A. (2001). Psychology in Organizations ) The Social Identity A pproach . London:
Sage.
Hellriegel, D., Slocum, J.W., Woodman, R.W. (1992). Management des organisations .
Bruxelles: De BoeckFWesmael.
McShane, S.L., Von Glinow, M.A. (2000). Organizational behaviour . Boston: Irwin/McGrawF
Hill.
Pondy, L. (1967). Organizational conflict: concept and models. Administrativ Science
Quarterly . 1967, 12, 296F320.
Robbins, S.P. Managing organizational conflict: A nontraditional approach . Englewood, Cliffs,
NJ: Prentice Hall.
Shapiro, D. (1998). Conflictele și comunicarea . FundaŃia SOROS , Ed. ARC.
Spencer., J., Pruss, A. (1995). The professional secretary . London: Tassel.
Thomas, K.W. (1976). Conflict and conflict manageme nt. În M.D. Dunnette (ed.) Handbook
of industrial and organizational psychology . Chicago: Rand McNally.
Thomas K.W. (1992 ). Conflict and negociation. În M .D. Dunnette & L.M.Hough (eds.)
Handbook of industrial and organizational psycholog y (2 nd ed., vol. 3). Palo Alto, CA:
Consoulting Psychologists Press.
Tjosvold, D. (1986). Working together to get things done . Lexington, M.A.: D.C. Heath.
TucicovFBogdan, A,. (1981). (coord.) DicŃionar de psihologie socială . București: Ed. ȘtiinŃifică
și enciclopedică.
Vlăsceanu, M. (1993). Psihosociologia organizaŃiilor și conducerii . București: Ed. Paideia.
Walton, R.D. (1969). Interpersonal peacemaking: confrontatin and third p arty consultation .
Reading, Mass: AddisonFWesley.
Zamfir, C., Vlăsceanu, L. (coord.) (1998). DicŃionar de sociologie . București: Ed. Babel.
ZorleŃan, T., Burduș, E., Căprărescu, G. (1996). Management organizaŃional . București.
Holding Reporter.
Introducere în psihologia organizaŃională
1
Tema 10
CULTURA ORGANIZAłIONALĂ
Capitolul prezintă dimensiunile culturilor naŃional e și a celor
organizaŃionale, subliniind diferenŃele între cele două niveluri de
cultură și nevoia de evitare a ierarhizării culturi lor; de asemenea,
sunt descrise elementele componente ale culturii: v alori, ritualuri,
eroi, simboluri, practici. Este prezentată una dint re numeroasele
categorizări ale culturilor organizaŃionale, ca și etapele parcurse de
angajaŃi în procesul socializării în organizaŃie.
Obiective
După parcurgerea acestui capitol, studenŃii vor fi capabili:
• Să discute raportul dintre cultura naŃională și ce a organizaŃională.
• Să analizeze relaŃiile dintre elementele culturii organizaŃionale.
• Să explice funcŃiile culturii organizaŃionale.
• Să analizeze comparativ diferite tipuri de culturi organizaŃionale
• Să descrie procesul de socializare în cadrul organ izaŃiei și să explice
relaŃiile dintre socializare și cultura organizaŃio nală.
1. Cultura naŃională ca premisă a culturii organiza Ńionale
2. Culturile organizaŃiilor: definiŃie, caracterist ici, funcŃii
3. Dimensiuni și tipuri de culturi organizaŃionale
4. Socializarea organizaŃională
Cultura organizaŃională
2
1. CULTURA NAłIONALĂ CA PREMISĂ A
CULTURII ORGANIZAłIONALE
Delimitări conceptuale
Cultura reprezintă fundamentul gândirii, al modului de a simŃi și a acŃiona la
nivel individual, organizaŃional și naŃional (Hofst ede, 1996, p. 21). Originea
termenului este în limba latină, unde însemna culti varea solului și a fost folosit
cu acest sens până în secolul al XIXOlea. În parale l, umaniștii Renașterii îi
dăduseră și o altă accepŃiune, derivată din celebra formulare a lui Voltaire –
cultivons notre jardin (să ne cultivăm grădina) – care îndemna la cultiva rea
minŃii, a judecăŃii și a însușirilor personale (Zam fir și Vlăsceanu, 1998, p. 147).
În antropologia culturală 1, cultura reprezintă ansamblul tiparelor de
gândire, simŃire și comportament, sfera ei fiind mu lt mai largă, motiv pentru
care este numită și cultură secundară. În cultura secundară , alături de
elementele culturii primare se întâlnesc prescripŃi i comportamentale legate de
activităŃi cotidiene (ca dormitul, mâncatul sau igi ena personală), modalităŃi de
exprimare a sentimentelor sau menŃinerea unei anumi te distanŃe fizice faŃă de
alŃii.
Cultura (secundară) este întotdeauna un fenomen col ectiv, deoarece
este acceptată, cel puŃin parŃial, de oameni care t răiesc sau au trăit în același
mediu social unde a fost învăŃată. Cultura poate fi abordată ca o programare
mentală colectivă prin care membrii unui grup se de osebesc de componenŃii
altui grup (Hofstede, 1996, p. 21).
Există o amprentă evidentă a culturii însușite în c opilărie, când se
formează bazele personalităŃii. Personalitatea de b ază cuprinde această
amprentă generală comună, ce exprimă forma fundamen tală de identificare
(noi în relaŃie cu voi și ei, eu cu tine și cu el) (Șchiopu, 1997, p. 200). Cultura
nu se moștenește genetic, ci se învaŃă, sub influen Ńa programării mentale
colective, precum și prin experienŃele personale un ice.
Relativismul cultural
Există grupuri și categorii de oameni care gândesc, simt și acŃionează în mod
diferit, dar nu există nici un fel de standarde abs olute pentru a stabili că un
grup este intrinsec superior sau inferior altuia (H ofstede, 1996, p. 23).
1 În tradiŃia de cercetare britanică se folosește te rmenul de antropologie socială, în timp ce în
SUA sOa bucurat de o mai mare audienŃă formularea a ntropologie culturală. DiferenŃa majoră
dintre cei doi termeni Ńine de întemeierea antropol ogiei pe structura socială și, respectiv, pe
cultură.
Introducere în psihologia organizaŃională
3 Studierea diferenŃelor culturale între grupuri și s ocietăŃi impune acceptarea
relativismului cultural, exprimat astfel de către a ntropologul francez LévyO
Strauss (1988, p. 229):
„Relativismul cultural afirmă că o cultură nu are n ici un criteriu absolut
pentru a decide că activităŃile unei culturi sunt i nferioare sau nobile. Totuși,
fiecare cultură poate și trebuie să aplice acest cr iteriu propriilor activităŃi,
deoarece membrii săi sunt atât actori, cât și obser vatori.”
Adeseori, în ciuda informaŃiilor detaliate asupra s pecificului altei culturi,
este posibil ca observatorul străin să nu accepte u nele aspecte ale altei
societăŃi. Este cazul persoanelor implicate profesi onal întrOo altă cultură, așa
cum se întâmplă frecvent astăzi cu managerii unor f iliale din companii
transnaŃionale sau experŃii detașaŃi pentru asisten Ńă. Ei încearcă să introducă
modificări în noua societate în care se află pentru a o face mai compatibilă cu
valorile și modul lor de a simŃi și a acŃiona. În p erioada postcolonială, străinii
care doresc să schimbe ceva în altă societate vor t rebui săOși negocieze
intervenŃiile. Negocierea are mai multe șanse de re ușită atunci când părŃile
implicate înŃeleg motivele privind diferenŃele într e punctele lor de vedere.
Niveluri de cultură
Deoarece orice persoană aparŃine în același timp un ui număr de grupuri și
categorii diferite, oamenii poartă cu ei, inevitabi l, mai multe moduri de gândire,
simŃire și acŃiune, corespunzătoare culturilor spec ifice fiecăruia dintre grupurile
de apartenenŃă (Hofstede, 1996, p. 26O27). Aceste n iveluri simultane de culturi
ale căror valori indivizii le împărtășesc sunt:
• Nivelul naŃional corespunzător Ńării de origine sa u Ńărilor în care individul a
imigrat.
• Nivelul regional, etnic, religios, de afiliere lin gvistică în Ńara în care trăiesc.
• Nivelul de gen (femeie/bărbat).
• Nivelul de generaŃie (copil/părinte/bunic).
• Nivelul de clasă socială, asociat cu oportunităŃi educaŃionale sau cu
ocupaŃia sau profesiunea.
• Nivelul organizaŃional sau departamental pentru ce i care sunt salariaŃi, în
funcŃie de modul în care sOau socializat la locul d e muncă.
Valorile care definesc fiecare cultură căreia un in divid îi aparŃine
simultan pot fi armonioase sau, dimpotrivă, disonan te. Pot apărea conflicte
între valorile religioase și cele de generaŃie, val orile de gen și cele
organizaŃionale. Deoarece programele mentale induse individului de fiecare
cultură se pot afla în conflict, este dificil de an ticipat modul său de a reacŃiona
întrOo situaŃie nouă.
Cultura organizaŃională
4 Componentele culturii
Din mulŃimea termenilor utilizaŃi pentru descrierea culturilor, următoarele patru
acoperă conceptul aproape total: valori, ritualuri, eroi și simboluri. În fig. 8.1
sunt prezentate aceste elemente, nucleul culturii f iind reprezentat de valori, iar
manifestările cele mai superficiale și trecătoare f iind simbolurile.
Simbolurile sunt orice semn care social semnifică, evocă altce va decât
este; în limba greacă, symbolon înseamnă semn de re cunoaștere. Ele sunt
cuvinte, gesturi, ilustraŃii sau obiecte care repre zintă un aspect particular
recunoscut numai de către membrii culturii respecti ve; de exemplu: jargonul,
îmbrăcămintea, uniforma, coafura, steagurile, steme le, icoanele etc. Noile
simboluri sunt create ușor, în timp ce cele vechi d ispar cu ușurinŃă; adeseori,
simbolurile unui grup sunt copiate de către alte gr upuri. Din această cauză
simbolurile sunt situate în stratul cel mai superfi cial al culturii.
Eroii sunt persoane care trăiesc sau nu, reale sau imagi nare, posesori
ai unor caracteristici preŃuite și care, astfel, se rvesc ca modele de
comportament. Chiar și personajele de desene animat e ca Batman sau
Snoopi în SUA, Asterix în FranŃa pot fi eroi întrOo cultură naŃională. În epoca
actuală, dominată de televiziune, influenŃele pe ca re ea le exercită sunt foarte
importante în alegerea eroilor.
Fig. 8.1 Diagrama foii de ceapă; manifestări ale culturii l a diferite niveluri de adâncime
(Sursa: Hofstede, 2005, p. 7)
Ritualurile sunt activităŃi colective, formate dintrOo succesi une strictă de
acŃiuni și comportamente. Sunt inutile tehnic (fără valoare instrumentală) în
atingerea scopului final, dar considerate esenŃiale din punct de vedere social:
se desfășoară ca un scop în sine: salutul, manifest area respectului,
ceremoniile sociale și religioase. Întâlnirile de a faceri, politice sau Simboluri
Eroi
Ritualuri
Valori Comportamente/
practici
Introducere în psihologia organizaŃională
5 organizaŃionale (ședinŃele), organizate din motive ce par raŃionale, servesc
adesea în special scopurilor rituale, ca de exemplu , de a da posibilitatea
liderilor să își impună autoritatea sau subordonaŃi lor să își exprime opiniile.
Ritualurile, eroii și simbolurile sunt practici , vizibile pentru observatorul
extern, dar a căror semnificaŃie culturală este inv izibilă și dificil de descifrat.
Numai iniŃiaŃii, iar dintre aceștia mai ales membri i grupului cultural respectiv, le
pot interpreta adecvat.
Nucleul culturii, așa cum prezintă figura 8.1, este format din valori ; ele
constituie repere absolute ale fiecărui popor. Valo rile sunt relaŃii sociale
deoarece nu orice opŃiune sau dorinŃă individuală s e impune ca valoroasă, ci
doar aceea care se află în consens cu opŃiunile și aprecierile de grup. Valorile
de grup sunt numite adeseori orientări valorice, ca re guvernează deciziile și se
concretizează în moduri de acŃiune considerate a fi dezirabile. Valorile există
în perechi bipolare, cei doi poli exprimând ceea ce este dezirabil, respectiv
blamabil și de evitat în relaŃiile dintre membrii g rupului: bineOrău, adevărO
minciună, frumosOurât, naturalOnefiresc, normalOano rmal, logicOparadoxal.
Valorile sunt primele lucruri învăŃate de copii în mod conștient, dar
implicit. Stabilitatea valorilor în timp este remar cabilă, orice copil având la
vârsta de 10 ani un sistem propriu coerent de valor i, modificări ulterioare fiind
greu de produs.
Constituind o realitate latentă, lumea valorilor nu poate fi cunoscută
decât în mică măsură prin observare directă. Ele po t fi doar deduse din modul
în care oamenii acŃionează în diferite circumstanŃe . Adeseori însă,
comportamentele nu sunt concordante cu valorile ind ividului, ci sunt dictate de
constrângeri situaŃionale, astfel încât este imprec isă deducerea unei valori din
observarea unui comportament.
Dimensiunile culturii naŃionale
Investigarea culturilor naŃionale se leagă de numel e lui Geert Hofstede,
inginer olandez a cărui arie de interese sOa extins către dimensiunea socială a
organizaŃiilor. A început să colaboreze cu firma IB M în 1965 în calitate de
formator la Departamentul de dezvoltare. Obiectivul cercetării de proporŃii pe
care a desfășuratOo între anii 1967 și 1973 în fili ale ale IBM din peste 50 de Ńări
a fost identificarea modului în care valorile de la locul de muncă sunt
influenŃate de cultura naŃională. A investigat pest e 115 mii de angajaŃi din
filialele IBM, iar rezultatele cercetării au fost p ublicate în anul 1980 în cartea
Culture's Consequences .
În urma acestui studiu, au fost identificate 5 dime nsiuni bipolare ale
culturii naŃionale, care șiOau pus amprenta asupra culturii organizaŃionale a
Cultura organizaŃională
6 firmei IBM; cele cinci dimensiuni, care constituie baza deciziilor și acŃiunilor
individuale și de grup, sunt următoarele:
• DistanŃa faŃă de putere (distribuŃia puterii)
• Individualism – colectivism
• Feminitate – masculinitate
• Evitarea incertitudinii
• Orientare pe termen lung sau scurt
În continuare este prezentat conŃinutul fiecăreia d intre aceste dimensiuni
(Hofstede, 1996; Hofstede și Hofstede, 2005):
DistanŃa faŃă de putere este definită ca măsura în care indivizii cu puter e mai
mică se așteaptă și acceptă ca puterea să fie inega l distribuită. DistanŃa faŃă
de putere poate fi evaluată la nivelul familiei, șc olii, comunităŃii și organizaŃiilor.
Ea se explică prin sistemul de valori și comportame ntul celor cu putere mai
mică . Modul în care se distribuie puterea se explică pr in comportamentul celor
cu putere mare și nu a celor conduși.
DistanŃa mică faŃă de putere se manifestă prin depe ndenŃa redusă a
subordonaŃilor faŃă de șefi și o preferinŃă pentru consultare, de fapt o
interdependenŃă între șef și subordonat. DistanŃa psihologică dint re cei doi
este redusă; subordonatul îl va aproba sau contrazi ce relativ ușor pe șef. În
Ńările cu distanŃa mare faŃă de putere, subordonaŃi i sunt puternic dependenŃi
de șef, distanŃa psihologică dintre ei fiind foarte mare.
Din perspectiva distanŃei faŃă de putere, sOau iden tificat două tipuri de
culturi:
a) Culturi ierarhizate – definesc o inegală distribuŃie a puterii, a rolur ilor și
resurselor legitime (valori: puterea socială, auto ritate, umilinŃă).
b) Culturi egalitare – determină oamenii să se considere unii pe ceilal Ńi ca fiind
egali din punct de vedere moral, având interese de bază comune ca fiinŃe
umane (valori: egalitate, dreptate socială, respons abilitate, onestitate).
Individualism – colectivism Această dimensiune exprimă percepŃia asupra
rolului individului în raport cu rolul grupului. În societăŃile colectiviste ,
interesul de grup predomină asupra celui individual ; familiile sunt de regulă de
tip extins și oferă principala sursă a identităŃii de sine a copiilor. Colectivismul
exprimă tendinŃa de aOi integra pe copii încă de l a naștere în subgrupuri
puternice, coezive, care îi protejează toată viaŃa în schimbul unei loialităŃi
mutuale, la care individul nu poate renunŃa fără un sentiment accentuat de
rușine.
În societăŃile individualiste , interesele individuale predomină asupra
celor de grup, legăturile dintre indivizi fiind sla be. Copiii își dezvoltă o identitate
de sine bazată pe „eu”, iar educaŃia are ca scop fo rmarea competenŃelor care
să permită supravieŃuirea independent de familie și de alŃii. Valorile pe care se
Introducere în psihologia organizaŃională
7 întemeiază individualismul sunt autonomia, unicitat ea, căutarea plăcerii,
curiozitatea, afirmarea de sine. Se disting două ti puri de autonomie:
a) autonomia intelectuală O încurajează indivizii să își urmărească propriil e idei
și direcŃii intelectuale în mod independent ( curio zitatea, creativitatea etc.)
b) autonomia afectivă – încurajează indivizii să își urmărească experien Ńele
afective potrivite pentru ei (plăcerea, viaŃa palpi tantă și variată).
Caracterul individualist sau colectivist al societă Ńii influenŃează modul în
care oamenii reacŃionează în cazul încălcării regul ilor sociale. SocietăŃile
individualiste au fost descrise drept culturi ale v inovăŃiei; persoanele care
încalcă regulile se simt vinovate, din cauza unei c onștiinŃe morale autonome.
SocietăŃilor colectiviste, dimpotrivă, le este cara cteristică o cultură a rușinii.
Membrii unui grup în care o persoană a încălcat reg ulile sociale se vor simŃi
rușinate în virtutea unui sentiment de obligaŃie co lectivă, iar vinovatul se va
simŃi rușinat în faŃa celorlalŃi. Rușinea este de n atură socială; dacă ceilalŃi
membrii ai grupului nu au observat încălcarea legii , individul din cultura
colectivistă nu se simte rușinat. VinovăŃia, în sch imb, este individuală, cel care
a încălcat legea se simte vinovat indiferent dacă c eilalŃi sunt la curent sau nu
cu fapta lui.
Feminitate – masculinitate
Această dimensiune reflectă modul în care sunt perc epute rolurile sociale de
gen: evident distincte sau relativ similare. Roluri le sociale de gen sunt
determinate atât diferenŃele biologice dintre cele două sexe, cât și de
prescripŃiile culturale. Masculinitatea este propri e societăŃilor în care rolurile de
gen sunt bine definite; se presupune că bărbaŃii su nt puternici, tenaci, chiar
duri și preocupaŃi de succesul material, în timp ce femeile sunt modeste,
sensibile, protectoare, suportive cu ceilalŃi și pr eocupate de calitatea vieŃii.
Evitarea incertitudinii exprimă gradul în care oamenii se simt ameninŃaŃi d e
situaŃiile necunoscute sau ambigue; termenul de evi tare a incertitudinii a fost
lansat în sociologia americană în 1963 de către Cye rt și March. În culturile cu
grad mic de evitare a incertitudinii, aceasta este considerată o caracteristică
normală, acceptabilă a vieŃii cotidiene. La polul o pus se află culturile pentru
care incertitudinea și noutatea sunt percepute ca o ameninŃare, generatoare
de disconfort psihic. Sentimentul de incertitudine este exprimat prin stres
emoŃional și o nevoie accentuată de previzibil, de reguli scrise sau nescrise.
Orientare pe termen scurt sau lung este numele pe care Hofstede lOa dat
dinamismului confucianist, dimensiune bipolară iden tificată de către Michael
Harris Bond, în urma studiului pe care lOa efectuat asupra valorilor lumii
chineze. TradiŃiile intelectuale, filozofice și rel igioase ale lumii occidentale și a
celei orientale au fost pilonul pe care sOau dezvol tat culturile, rezultând
diferenŃe majore la nivelul valorilor, principiilor de bază privitoare la sine și
Cultura organizaŃională
8 societate (Okabe, 1983, apud Cushner și Brislin, 19 97). Valorile persoanelor
orientate pe termen lung sunt dinamice și vizează v iitorul, în special
perseverenŃa și cumpătarea. Valorile celor orientaŃ i pe termen scurt sunt
legate de trecut și prezent și sunt mai statice. C aracteristicile acestor două
tipuri de culturi sunt prezentate în tabelul 8.1.
Tab. 8.1 Caracteristicile orientărilor pe termen lung și sc urt
Orientare pe termen lung Orientare pe termen scurt
• PerseverenŃă spre rezultate îndepărtate
• Organizarea relaŃiilor prin statut și
supravegherea funcŃionării acestora
• Cumpătare în utilizarea resurselor
• Sentimentul de rușine
• Adaptarea tradiŃiilor la un context
modern • Așteptarea de rezultate rapide
• SiguranŃa personală și stabilitatea
• Reciprocitate în saluturi, favoruri și
cadouri
• Presiune socială pentru a Ńine pasul cu
tinereŃea, chiar dacă asta înseamnă
cheltuieli mari
• Respect pentru tradiŃie
2. CULTURILE ORGANIZAłIILOR:
DEFINIłIE, CARACTERISTICI, FUNCłII
EficienŃa și performanŃa unei organizaŃii nu sunt d eterminate doar de
calităŃile și motivaŃia pentru muncă a angajaŃilor și conducătorilor săi. Ele nu
depind doar de capacitatea membrilor săi de a lucra împreună chiar dacă
aceasta este o condiŃie indispensabilă pentru succe sul organizaŃiei.
OrganizaŃia are o însușire invizibilă – un fel de a face lucrurile – care se
poate dovedi mai puternică decât voinŃa unei persoa ne sau a unui sistem
oficial. Pentru a înŃelege spiritul unei organizaŃi i trebuie investigat ceea ce
există dincolo de grafice, regulamente interioare ș i dotări, și anume lumea
subterană a culturii organizaŃionale.
DefiniŃie și caracteristici
Munca este o activitate esenŃială și definitorie pe ntru omul adult, ocupând o
pondere însemnată a timpului său, marcânduOi person alitatea (Luca, 1997, p.
124). Procesul de formare a personalităŃii deOa lu ngul copilăriei și
adolescenŃei se desfășoară sub influenŃa culturii p rin intermediul educaŃiei
formale, nonformale și informale, dar nu se încheie o dată cu sfârșitul
școlarităŃii. Modelarea personalităŃii este un proc es continuu, care la vârsta
adultă este marcată de o subcultură organizată în jurul activităŃii fundamentale
Introducere în psihologia organizaŃională
9 a acestei perioade de viaŃă – munca. Cultura organi zaŃională este „o matrice
(în sensul matematic al termenului) constituită din trOun ansamblu de norme,
valori, reprezentări colective (de sine, despre alŃ ii, despre întreprindere, despre
mediu), de semnificaŃii, credinŃe, practici și tehn ici (savoirOfaire) proprii
întreprinderii și organizate în jurul unui nucleu d e principii generative care
permit explicare și justificarea existenŃei întrepr inderii” (Bergman, 1994, p. 20).
ParticularităŃile ei sunt determinate de factori in terni sau externi organizaŃiei,
obiectivi sau subiectivi.
SemnificaŃia culturii organizaŃionale poate fi înŃe leasă urmărind relaŃiile
existente între conŃinutul culturii organizaŃionale , manifestările sale și modul în
care membrii săi percep și interpretează aceste man ifestări. Pe de o parte,
angajaŃii unei organizaŃii împărtășesc aceleași val ori și credinŃe pe baza cărora
acŃionează pentru a realiza bunuri și servicii, sta bilesc un limbaj propriu, se
comportă și reacŃionează în mod asemănător. Pe de a ltă parte, perceperea
activităŃilor, limbajului și sentimentelor comune î i ajută să înŃeleagă și să
interpreteze cultura organizaŃională (Hellriegel, S locum și Woodman, 1992, p.
337).
Membrii organizaŃiei își însușesc elementele cultur ii organizaŃionale
pentru a li se recunoaște apartenenŃa la grup și de a fi acceptaŃi de către grup.
Unul dintre cele mai pregnante elemente este jargon ul profesional (destul de
ermetic pentru neiniŃiaŃi) care conferă identitate grupului și este, adeseori, un
mod de a marca apartenenŃa la o subcultură organiza Ńională.
În continuare sunt enumerate câteva caracteristici ale culturii
organizaŃionale:
• Cultura unei instituŃii este destul de stabilă în timp și greu de schimbat rapid
în ciuda fluctuaŃiei de personal, fapt ce îi asigur ă continuitatea socială
(Pomar Rodriguez, 2000, p. 113).
• Cultura reprezintă un adevărat mod de viaŃă pentru membrii organizaŃiei
care o consideră adeseori ca fiind de la sine înŃel easă.
• ConŃinutul unei culturi este determinată de factor i interni, dar și externi
organizaŃiei.
În aceeași organizaŃie pot fi adeseori identificate subculturi diferite;
acestea sunt culturi bazate pe diferenŃe în ceea ce privește instruirea, ocupaŃia
sau scopurile diverselor departamente. OrganizaŃiil e eficiente vor dezvolta o
cultură integratoare care să poată controla astfel de subculturi.
Culturile organizaŃiilor sau ale corporaŃiilor au d evenit un subiect la
modă începând cu anii 1980. În acel moment, literat ura de management a
început să popularizeze afirmaŃia că „excelenŃa” un ei organizaŃii rezultă din
modurile comune prin care membrii ei au învăŃat să gândească, să simtă și să
acŃioneze.
Cultura organizaŃională
10 Culturile organizaŃiilor sunt un fenomen în bună pa rte diferit de culturile
naŃionale (Hofstede și Hofstede, 2005, p. 284). O o rganizaŃie este un sistem
social cu o natură diferită de a unei naŃiuni, deoa rece membrii organizaŃiei au
optat ei înșiși pentru apartenenŃa la acea organiza Ńie, sunt implicaŃi în acŃiunile
ei numai pe durata programului de lucru și pot să p ărăsească organizaŃia la un
moment dat.
Cultura organizaŃională se dovedește a fi important ă și în procesul de
recrutare a personalului; astfel, unele organizaŃii consideră ca fiind necesară
furnizarea unor informaŃii despre cultura organizaŃ iei candidaŃilor la angajare.
Ideea de la care pornesc aceste organizaŃii este ac eea că oamenii caută acele
organizaŃii care se pliază pe personalitatea lor. A lte organizaŃii preferă să
ignore acest aspect, considerând mai importante asp ecte de personalitate
cum ar fi dotarea aptitudinală, cu credinŃa că prin procesul de socializare noul
angajat va ajunge să împărtășească valorile organiz aŃiei. Se pare că în primul
caz sunt atrase resurse umane mai valoroase pentru organizaŃie.
Bogáthy (2004, p. 284) consideră cultura organizaŃi onală ca pe o
realitate ce se interpune între membrii unei organi zaŃii și orice încercare de
schimbare sau restructurare venite din partea condu cerii organizaŃiei
respective, indiferent de raŃiunile acesteia. Cultu ra poate bloca sau eficientiza
schimbările. Pentru a învinge rezistenŃele care apa r în acest context, soluŃia
este aceea de a transforma cultura organizaŃională întrOun instrument care
poate fi util sau poate să reprezinte o piedică în calea schimbării.
FuncŃiile culturii organizaŃionale
Pot fi enumerate următoarele funcŃii pe care le înd eplinește cultura
organizaŃională (Luca, 1997, p. 125):
1. Modalitate de control social care permite unitatea de mentalitate și acŃiune
a membrilor organizaŃiei.
2. Liant psihologic al organizaŃiei – face posibilă comunicarea, serve ște
unităŃii, coeziunii și consensului membrilor, adică uniformizează modul în
care gândesc, simt și acŃionează .
3. Este suportivă , adică oferă fiecărui membru confortul psihic dat de
consonanŃa mentalităŃii proprii cu cea a grupului d e apartenenŃă.
4. Se consolidează prin comunicare/ învăŃare: asemeni culturii societ ăŃii,
cultura organizaŃională tinde să reproducă în indiv id „copii” ale mentalităŃii
grupului, oferind modele culturale pe care individul și le apropriază prin
învăŃare, în procesul comunicării cu ceilalŃi membr i; cu cât ea este
împărtășită de un număr mai mare de persoane, cu at ât are tendinŃa de a
se impune mai puternic individului și de a persista în timp. Consolidarea se
Introducere în psihologia organizaŃională
11 realizează și prin recrutarea/ selectarea/ acceptarea în grupul
organizaŃional a celor ce prezintă semnele unei rel ative conformităŃi cu
cultura ambiantă organizaŃională (o organizaŃie car e promovează printre
valorile sale disciplina va respinge „rebelii”, inc apabili de conformare și va
accepta preponderent persoane care au această trăsă tură de
personalitate).
5. Instrument de gestiune a resurselor umane – organizaŃia nu va lăsa
elementele culturii sale în voia unei evoluŃii spon tane, ci va căuta să le
folosească pentru scopurile sale; cultivând în rând ul membrilor săi valori și
norme specifice, organizaŃia poate realiza la nivel ul indivizilor mai multă
satisfacŃie legată de apartenenŃă, conformare, stat ut, realizare personală și
mai multă eficienŃă în ansamblul activităŃii.
Toate aceste funcŃii pot fi grupate în jurul funcŃ iei de control social pe
care o realizează orice cultură, funcŃie care, în c adru organizaŃional, este vitală
pentru supravieŃuire. La intrarea întrOo organizaŃi e, fiecare angajat învaŃă
elementele culturii de organizaŃie, adaptânduOse as tfel la mediul social nou. El
își poate forma o idee clară despre ceea ce se aște aptă de la el (rol) și asupra
modului în care se poate conforma la aceste așteptă ri (modele
comportamentale).
Bergman (1994, p. 21 ș.u.) a condus timp de trei an i un studiu în 40 de
întreprinderi elveŃiene, încercând să determine pri ncipalele elemente ale
culturii organizaŃionale din ElveŃia. Mărimea între prinderilor, selectate
reprezentativ din principalele domenii economice, a variat între 17 și 15.000 de
angajaŃi. Concluziile studiului sunt, pe scurt urmă toarele:
O Cultura organizaŃională este o construcŃie mobilă și complexă, cu o mare
variabilitate de la un sector la altul.
O AngajaŃii percep cultura organizaŃională ca pe o manieră comună de a
recepta lumea și de a se situa în raport cu ea.
O Managerii folosesc cultura organizaŃională pentru a obŃine adeziunea
colaboratorilor și a integra indivizii și grupurile întrOun ansamblu capabil de
rezultate eficiente.
O Cultura organizaŃională se raportează la cultura naŃională de la care preia
și adaptează valori, simboluri, practici.
MenŃinerea culturii organizaŃionale
Modul în care funcŃionează și este gestionată o org anizaŃie poate avea efecte
intenŃionate sau întâmplătoare asupra menŃinerii sa u schimbării culturii
organizaŃionale. Metoda de bază pe care o utilizeaz ă organizaŃia pentru aOși
perpetua cultura constă în a selecta în vederea ang ajării doar pe acei
Cultura organizaŃională
12 candidaŃi care corespund exigenŃelor culturii sale organizaŃionale. În plus,
organizaŃia renunŃă la angajaŃii ale căror comporta mente și acŃiuni neagă în
mod constant principiile pe care ea le promovează.
Există o sumă de modalităŃi specifice prin care se asigură întărirea
culturii organizaŃionale, mai complexe decât angaja rea și demiterea de
personal (Hellriegel, Slocum și Woodman, 1992, p. 342O345):
1. Aspectele considerate importante de către conducăto rii de la nivelurile de
vârf AcŃiunile și comportamentele evaluate și valorizat e de către șefi vor fi
percepute de către subordonaŃi ca dezirabile și, de ci performante.
2. ReacŃiile conducătorilor la incidentele majore și l a crizele organizaŃiei
SoluŃiile alese oferă angajaŃilor indicaŃii pertine nte asupra valorilor
organizaŃiei.
3. Modul de îndeplinire a rolului de către conducători Ei oferă angajaŃilor
modele comportamentale și atitudinale.
4. Criteriile utilizate pentru acordarea de recompense și pedepse Prin
recompensele și pedepsele administrate angajaŃilor, acestora li se fac
cunoscute priorităŃile și valorile promovate de or ganizaŃie. Acordarea
însemnelor de statut este un element important al s istemului de
recompense.
5. Criteriile utilizate pentru selecŃia, promovarea și concedierea personalului
sunt cunoscute în întreaga organizaŃie și servesc m enŃinerii sau modificării
culturii organizaŃionale.
6. Ritualurile și ceremoniile specifice organizaŃiei necesare pentru integrarea
noilor veniŃi, facilitarea asumării de noi roluri, valorizarea comportamentelor
dezirabile și blamarea celor indezirabile, consolid area legăturilor
emoŃionale dintre membri.
3. DIMENSIUNI ȘI TIPURI DE CULTURI ORGANIZAłIONALE
În funcŃie de modelul explicativ utilizat sau de cr iteriile de analiză folosite
în cercetări au fost descrise variate tipologii ale culturilor organizaŃionale 2. În
continuare sunt prezentate două dintre ele, cea ela borată de către Hofstede și
Goffee și Jones . Literatura de specialitate oferă numeroase alte cla sificări ale
tipurilor de culturi organizaŃionale, sintetizate d e către două (Budean și Pitariu,
2008):
2 Alte clasificări ale tipurilor de culturi organiza Ńionale sunt trecute în revistă de către Budean
și Pitariu, 2008.
Introducere în psihologia organizaŃională
13 Pentru identificarea dimensiunilor culturale ale or ganizaŃiilor, între anii
1985 și 1987, Hofstede a condus un studiu sub auspi ciile IRIC 3 în 10 de
organizaŃii din Olanda și Danemarca, Ńări cu cultur i naŃionale similare.
Întrebările folosite în cercetarea IRIC au vizat mă surarea percepŃiilor indivizilor
asupra practicilor din organizaŃia în care lucrau. ConstrucŃia verbală era de
forma „Acolo unde lucrez …”, de exemplu:
Acolo unde lucrez
Programarea ședinŃelor este
respectată foarte strict 1 2 3 4 5 Programarea ședinŃelor este
menŃinută aproximativ
Cantitatea domină calitatea 1 2 3 4 5 Calitatea dom ină cantitatea
… …
Rezultatele obŃinute la IBM au condus la identifica rea a patru dimensiuni
de culturi naŃionale (distanŃa faŃă de putere, individualismOcolectivism ,
masculinitateOfeminitate și evitarea incertitudinii ), completate ulterior cu
orientarea temporală. Acestea au fost dimensiuni ale valorilor , deoarece
filialele IBM naŃionale au diferit prin valorile cu lturale ale salariaŃilor lor.
Răspunsurile din cercetarea IRIC au permis identifi carea a șase noi
dimensiuni bipolare care vizează practicile organizaŃionale și nu valorile.
Denumirile acestor dimensiuni sunt rezultatul dezba terilor cu oamenii din
organizaŃie, prin care sOa încercat evitarea denumi rilor care să sugereze
existenŃa unui pol bun și a altuia rău. Cele șase d imensiuni ale culturilor
organizaŃionale astfel identificate sunt:
• Orientarea spre proces / spre rezultate
• Orientarea spre salariaŃi / spre muncă
• Limitat (mărginit) / profesional
• Sistem deschis / închis
• Control redus / control intens
• Prescriptiv (normativ) / pragmatic (practic)
În continuare sunt descrise aceste șase dimensiuni (Hofstede, 1996).
1. Orientarea spre proces în raport cu orientarea spre rezultate .
Analizează diferenŃele dintre organizaŃiile preocup ate de o activitate fără
riscuri, rutinieră (orientate spre proces) și cele în care angajaŃii se simt bine
în situaŃii noi și deosebite, care pot conduce spre realizări deosebite
(orientare spre rezultate).
2. Orientarea spre salariaŃi în raport cu orientarea s pre muncă . Aceasta
dimensiune abordează preocuparea pentru resursele u mane (orientate
spre salariaŃi) și, în opoziŃie, cea pentru îmbunăt ăŃirea muncii (orientare
3 IRIC: Institute for Research on Intercultural Coop eration.
Cultura organizaŃională
14 spre muncă). În culturile cu orientare spre salaria Ńi, oamenii simt că
problemele lor personale sunt luate în considerare, iar în cele cu orientare
spre muncă, oamenii resimt o presiune puternică pen tru aOși îmbunătăŃi
munca, ei percep organizaŃia ca fiind interesată do ar calitatea muncii
prestate de către salariaŃi, nu și de bunăstarea lo r.
3. Limitat (mărginit) în raport profesional . În organizaŃiile parohiale
angajaŃii își construiesc întreaga identitate prin raportarea la organizaŃie și
simt că normele organizaŃiei vizează comportamentel e lor atât acasă, cât și
la serviciu; ei nu își anticipează viitorul, ci pre supun că organizaŃia va face
asta în locul lor). SalariaŃii din culturile de tip profesional consideră că au
dreptul să își construiască viaŃa particulară confo rm cu standarde proprii,
organizaŃia fiind implicată doar în structurarea id entităŃii lor profesionale.
AngajaŃii din organizaŃiile cu culturi de tip paroh ial tind să aibă un nivel de
educaŃie mai modest; este întâlnit frecvent în comp aniile japoneze
paternaliste.
4. Sistem deschis în raport cu sistem închis . OrganizaŃiile sunt sisteme
aflate în relaŃie cu mediul extern, în raport cu ca re se pot dovedi deschise
sau închise. În cele de tip sistem deschis, membrii consideră că atât
organizaŃia, cât și oamenii săi sunt deschiși faŃă de noii veniŃi; aceștia își
găsesc ușor locul în organizaŃie și au nevoie de nu mai câteva zile pentru a
se simŃi ca acasă. În unităŃile cu tip de sistem în chis, organizaŃia și angajaŃii
sunt foarte rezervaŃi, cultivă secretele, perioada necesară adaptării la
organizaŃie fiind chiar de câŃiva ani. Ceea ce desc rie aceasta dimensiune
este climatul organizaŃional..
5. Control redus în raport cu control intens . Dimensiunea se refera la rolul
structurii interne a organizaŃiei. Oamenii din orga nizaŃiile cu control slab
simt că nimeni nu se gândește la costuri, programar ea ședinŃelor este
respectată doar aproximativ, iar glumele despre com panie și muncă sunt
foarte frecvente. Oamenii din unităŃile cu control intens își descriu
organizaŃia ca fiind interesată de costuri, progra mările ședinŃelor sunt
respectate cu stricteŃe și glumele despre companie și/sau muncă sunt rare.
În această cultură intens controlată există coduri nescrise care impun
modele de comportament și de vestimentaŃie.
6. Prescriptiv (normativ) în raport cu pragmatic (pra ctic). Dimensiunea
reflectă intensitatea orientării spre client. UnităŃile norm ative își realizează
sarcinile pe baza unor reguli stricte și inviolabil e; accentul major este pus
pe respectarea procedurilor organizaŃionale, care s unt considerate uneori
mai importante decât rezultatele. OrganizaŃiile cu culturi pragmatice se
adaptează rapid tendinŃelor de pe piaŃă, considerân d mai importantă
satisfacerea dorinŃelor clienŃilor decât modurile î n care o fac. De asemenea,
comportamentul onest și etic faŃă de clienŃi este c onsiderat foarte important
pentru atingerea obiectivelor.
Introducere în psihologia organizaŃională
15 O altă clasificare a sistemelor culturale organizaŃ ionale se poate efectua
pe baza matricii arhitecturii sociale, propuse de c ătre Goffee și Jones, apud
Cooper, Cartwright și Earley, 2001). Coordonatele a cestui model sunt
sociabilitatea, care exprimă asocierea liberă a cel or ce împărtășesc aceleași
idei, și solidaritatea fundamentată pe relaŃii ofic iale (fig. 8.2).
maximă Cultură tip reŃea Cultură comunitară Sociabilitate
Cultură fragmentară
Cultură „mercenară”
minimă maximă
Solidaritate
Fig. 8.2 Matricea arhitecturii sociale
(Sursa: Goffee și Jones apud Pânișoară, 2005, p. 21 7)
Rezultă patru tipuri de culturi, conform celor pat ru posibile combinaŃii
ale valorii minime și maxime a celor două coordonat e. În continuare sunt
prezentate principalele trăsături ale fiecărui tip de cultură și a angajatului
caracteristic fiecăreia (preluare după Pâinișoară, 2005, p. 219).
Cultura de tip reŃea este a organizaŃiilor în care există loialitate „î n
familie”, prietenie și intimitate, iar munca este b azată pe rutină și ritualuri care
susŃin valorile menŃionate. Persoana bine integrată întrOo astfel de cultură este
extravertă și energizată de relaŃiile interpersonal e, abilă social, empatică,
tolerantă la ambiguitate, loială grupului.
Cultura „mercenară” se caracterizează prin individualism competitiv și
preocupare pentru realizări personale, solidaritate a fiind simŃită atunci când
apar inamicii externi. Persoana tipică acestei cult uri este puternic orientată
spre scop și succes, combativă, puŃin tolerantă la ambiguitate și pragmatică în
relaŃiile de muncă.
Cultura fragmentară apare atunci când există puŃină dependenŃă între
departamente și indivizi, angajaŃii având statutul de experŃi, autonomi și
independenŃi. Ei sunt mai degrabă introverŃi, anali tici, motivaŃi de propria
independenŃă, și capabili să își gestioneze dezvolt area profesională. Gradul
mare de libertate al membrilor poate conduce la o i dentificare redusă cu
organizaŃia.
Cultura comunitară îmbinând niveluri crescute sociabilitate și solida ritate
pare a fi o premisă a succesului organizaŃiei. Dive rsitatea accentuată a
mediului extern contemporan ameninŃă acest tip de c ultură cu instabilitatea.
Cultura organizaŃională
16 Ea poate fi contrabalansată de angajaŃi idealiști, care pun organizaŃia mai
presus de propria persoană și viaŃa privată, dispuș i la sacrificii, dornici să
lucreze în echipă și să se identifice total cu orga nizaŃia.
Există avantaje și dezavantaje în cadrul fiecărui t ip de cultură derivate
din interacŃiunea valorilor organizaŃionale cu cele individuale pe de o parte și
cu caracteristicile de personalitate pe de altă par te. Cultura organizaŃională
influenŃează eficienŃa muncii în organizaŃii. În cu lturile organizaŃionale
caracterizate de individualism oamenii vor avea rez ultate mult mai bune
lucrând individual, în timp ce în culturile orient ate spre colectivism performanO
Ńele vor fi mult mai mari în contextul grupului de muncă (Zlate, 2004, p. 180).
5. SOCIALIZAREA ORGANIZAłIONALĂ
Socializarea este procesul sistematic prin care org anizaŃiile își
integrează noii angajaŃi în propria cultură. Pe par cursul acestui proces,
oamenii învaŃă valorile și credinŃele, ca și normel e și rolurile necesare pentru
aOși îndeplini îndatoririle în cadrul organizaŃiei. Prin socializare sunt puse
bazele relaŃiilor sociale și a raporturilor de munc ă, sunt antrenate aptitudini și
exersate comportamente necesare realizării cu succe s a sarcinilor de muncă.
Etapele socializării
Socializarea se desfășoară în etape, cu precădere î n firmele cu culturi
puternice (IBM, P&G, AT&T, Delta Airlines) care o c onsideră un proces
esenŃial pentru asigurarea eficienŃei organizaŃiona le. În continuare sunt
prezentate etapele socializării organizaŃionale (Jo hns, 1996, p. 269).
1. Prima etapă a procesului de socializare este par cursă înainte de intrarea
individului în organizaŃie graŃie socializării anticipative . Uneori,
socializarea anticipativă cuprinde un proces formal de formare de abilităŃi și
dezvoltare aptitudinală, ca urmare a frecventării c ursurilor unei universităŃi.
Ea poate fi însă și informală, ca urmare a angajări lor sezoniere sau chiar a
imaginii pe care neOo facem despre o organizaŃie di n emisiunile de
televiziune, din articole de presă sau din filme. O rganizaŃiile diferă în ceea
ce privește gradul de încurajare a socializării ant icipative, considerând că
nu întotdeauna ea este corectă și utilă pentru noul membru.
2. SelecŃia – Noii angajaŃi sunt selectaŃi în mod riguros de că tre personal înalt
specializat pentru aOi identifica pe cei mai capabi li să se adapteze culturii
organizaŃiei; în acest scop se utilizează teste apt itudinale, interviuri
individuale și de grup.
Introducere în psihologia organizaŃională
17 3. Degradarea și ridiculizarea – AngajaŃii sunt supuși în primele luni unor
experienŃe umilitoare pentru aOi determina să renun Ńe la valori, credinŃe și
conduite anterioare, pregătinduOi să fie deschiși p entru normele noii
organizaŃii.
4. Instruirea în tranșee – Instruirea începe direct la locul de muncă pentr u a
permite cunoașterea aprofundată a unui domeniu al o rganizaŃiei. Orice
promovare este condiŃionată de realizarea exemplară a sarcinilor în
această etapă.
5. Recompensarea și promovarea 4 Sistemul de recompense și promovări
este utilizat cu multă grijă pentru aOi încuraja pe angajaŃii care au o
activitate bună ce sprijină atingerea obiectivelor organizaŃiei și cultura
organizaŃională.
6. Expunerea la cultura esenŃială – Valorile și credinŃele fundamentale sunt
afirmate permanent pentru a asigura ghidarea compor tamentului noilor
membri. Această etapă are ca scop justificarea util ităŃii sacrificiilor
personale solicitate de procesul de socializare.
7. Expunerea la folclorul organizaŃional – Membrii sunt expuși folclorului
referitor la organizaŃie pentru a consolida codul d e conduită privind „modul
în care facem lucrurile aici” (Schein, 1985).
8. Modele de roluri – AngajaŃii sunt incitaŃi să urmeze modele de roluri ale
căror acŃiuni și concepŃii corespund culturii (Pasc ale, 1987).
ConsecinŃele socializării organizaŃionale
ConsecinŃele socializării, pozitive și negative deo potrivă, își pun amprenta atât
asupra angajatului, cât și asupra organizaŃiei. Se consideră avantajoase
pentru ambele părŃi, procesele de socializare cu de sfășurare relativ rapidă. Pe
de o parte, reduc perioada de incertitudine și anxi etate a angajatului asociată
debutului în organizaŃie, iar pe de altă parte, org anizaŃia obŃine în timp scurt un
grad acceptabil de eficienŃă a noului angajat. În t abelul 8.2 sunt prezentate
consecinŃele, pozitive și negative, ale desfășurări i procesului de socializare.
Tab. 8.2 ConsecinŃele socializării organizaŃionale
(Sursa: Hellriegel, Slocum și Woodman, 1992, p. 353 )
Reușita socializării Eșecul socializării
• SatisfacŃia profesională
• Clarificarea așteptărilor rolului
• Creșterea motivaŃiei pentru muncă
• ÎnŃelegerea culturii și acceptarea
controlului exercitat de aceasta
• Implicare majoră în muncă
• Adeziunea la organizaŃie
• Stabilitatea forŃei de muncă
• PerformanŃă • InsatisfacŃia profesională
• Ambiguitate și conflicte de rol
• MotivaŃie scăzută pentru muncă
• Tensiuni și impresia absenŃei controlului
• Implicare redusă în muncă
• Lipsa adeziunii la organizaŃie
• Absenteism și fluctuaŃie a forŃei de
muncă
• Lipsa performanŃei
Cultura organizaŃională
18 Desigur, fiecare din elementele de mai sus sunt inf luenŃate și de alŃi
factori decât reușita sau eșecul socializării, uneo ri chiar în manieră
determinantă, dar nu trebuie neglijat impactul pe c are și socializarea îl are
asupra lor. De exemplu, deși productivitatea depind e de mulŃi factori, în
măsura în care întrOo instituŃie se reușește identi ficarea personalului cu
obiectivele și valorile promovate de conducere, pro ductivitatea tinde să
crească. Din contră, atunci când există o percepŃie în sensul că valorile și
obiectivele urmărite de conducere se contrapun celo r urmărite de salariaŃi,
productivitatea și eficacitatea scad.
Terminologie
Control redus / control intens
Cultură comunitară
Cultură fragmentară
Cultură mercenară
Cultură naŃională
Cultură tip reŃea
DistanŃa faŃă de putere (distribuŃia puterii)
Efectele culturii organizaŃionale
Eroi
Evitarea incertitudinii
Feminitate – masculinitate
Individualism – colectivism
Limitat (mărginit) / profesional MenŃinerea culturii organizaŃionale
Niveluri de cultură
Orientare pe termen lung sau scurt
Orientarea spre proces / spre rezultate
Orientarea spre salariaŃi / muncă
Practici
Prescriptiv (normative) / pragmatic (practic)
Relativism cultural
Ritualuri
Simboluri
Sistem deschis / închis
Socializare
Valori
Bibliografie
Avram, E., Cooper, C.L. (coord.) (2008). Psihologie organizaŃionalHmanagerială.
TendinŃe actuale . Iași: Polirom.
Bergman, A. (1994). L e „Swiss Way of management” . Paris: Ed. ESKA.
Blake, R.R., Mouton, J.S. (1964). Managerial grid . Houston: Gulf Publishing.
Bodley, J. (1996) Cultural Anthropology: Tribes, States, and the Glob al System .
Mountain View, CA: Mayfield.
Bogáthy, Z. (2002b). Valori în lumea muncii și medi ile organizaŃionale. Revista de
Psihologie OrganizaŃională , II, 1, 26O38.
Bogáthy, Z. (coord.) (2004). Manual de psihologia muncii și organizaŃională . Iași:
Polirom.
Budean, A.O., Pitariu, H. (2008). Cultura organizaŃ ională. RealităŃi și perspective în România.
În E. Avram, C.L. Cooper (coord.) Psihologie organizaŃionalHmanagerială. TendinŃe
actuale . Iași: Polirom, 197O221.
Introducere în psihologia organizaŃională
19 Coleman, J. S., Campbell E. Q., Hobson, I. J. McPar tland, J., Mood, A. M., Weinfeld, F. D. &
York, R. L. (1966). Equality of educational opportunity . Washington, D.C.: U.S.
Government Printing Office.
Cooper, C.L., Cartwright, S., Earley, R.C. eds. (20 01). The International Handbook of
Organizational Culture and Climate . New York: Wiley.
Cushner, K., Brislin, R.W. (eds.). (1997). Improving intercultural interactions . Thousand
Oaks: Sage.
Gentilucci, J. L. & Muto, C. C. (2007). Principals' influence on academic achievement. The
student perspective. NASSP Bulletin , 21, 219O238.
Hellriegel, D., Slocum, J.W., Woodman, R.W. (1992). Management des organisations .
Bruxelles: De BoeckOWesmael.
Hofstede, G. (1996). Managementul structurilor multiculturale. SoftwareH ul gândirii .
București: Ed. Economică.
Hofstede, G., Hofstede, J. (2005). Culture and organizations. Software of the mind . New
York: McGrawOHill.
Hoy, W.K., Sweetland, S.R. (2000). School character istics and educational outcomes:
Toward an organizational model of student achieveme nt in middle schools.
Educational Administration Quarterly , 36, 703O714.
Inkeles, A., Levinson, D.J. (1969). National charac ter: the study of mondial personality and
sociocultural systems. În G. Lindsey & E. Aronson ( eds.). The handbook of social
psychology . 2nd ed. Reading, MA: AddisonOWesley.
Johns, G. (1996). Comportament organizaŃional . București: Ed. Economică.
Keesor, C. A. (2005). Administrative visibility and its effect on classroom behavior . NASSP
Bulletin , 89(634), 64O73.
LévyOStrauss, C., Eribon, D. (1988). De près et de loin . Paris: Editions Odile Jacob.
Luca, M.R. Curs de psihologie a muncii și organizaŃională . Brașov: Tipografia UniversităŃii
Transilvania, 1997, p. 124.
Pascale, R. The paradox of Corporate Culture: Recon ciling ourselves to socialization rates.
California Management Review , 1987, 12, 26O41.
Pomar Rodriguez, J.G. (2000). Administrarea fiscală ca politică publică. În Rapoarte ale
administraŃiei financiare privind tehnicile de cond ucere . Predeal, 11O13 aprilie
2000 Simpozion desfășurat sub egida Instituto de Es tudios Fiscales de Espana, 95O
126.
Schein, F.H. (1985). Organizational culture and leadership . London: JosseyOBass.
Șchiopu, U. (coord.). (1997). DicŃionar de psihologie . București: Ed. Babel.
Zlate. M. (2004). Tratat de psihologie organizaŃionalHmanagerială . Vol. I. Iași: Polirom.
Stresul ocupaŃional și organizaŃional
144
Capitolul 9
STRESUL ORGANIZAłIONAL ȘI OCUPAłIONAL
După prezentarea celor mai cunoscute abordări ale s tresului, sunt
detaliate reacŃiile la stres, principalele caracter istici ale fenomenului
de burnout și câteva dintre mecanismele de confrunt are. În
continuare este propus un model al stresului organi zaŃional, sunt
trecute în revistă stresorii specifici locului de m uncă și intervenŃiile de
prevenire, reducere și combatere a consecinŃelor dă unătoare ale
stresului.
Obiective
După parcurgerea acestui capitol, studenŃii vor fi capabili:
• Să analizeze comparativ abordările teoretice ale s tresului.
• Să caracterizeze principalele mecanisme de confrun tare cu stresul.
• Să identifice surse de stres în organizaŃii.
• Să analizeze acŃiunea moderatoare a unor variabile asupra reacŃiei la
stres.
• Să analizeze comparativ intervenŃiile privind gest ionarea stresului pe
mai multe niveluri.
1. Stres și adaptare
2. Stresul organizaŃional și ocupaŃional
3. Surse de stres în organizaŃii
4. Mecanisme și variabile moderatoare în confruntar ea cu stresul
organizaŃional
5. IntervenŃia în gestionarea stresului ocupaŃional
Introducere în psihologia organizaŃională
145
1. STRES ȘI ADAPTARE
Perspective asupra stresului
Modelele, ca și perspectivele asupra stresului, au fost numeroase de)a lungul
timpului, autorii concentrându)se cu precădere fie asupra consecinŃelor sale,
fie asupra cauzelor, fie asupra relaŃiei dintre sub iect și mediu, fiecare marcând
un pas înainte în explicarea problematicii complexe a fenomenului.
Stresul ca răspuns Selye (1978, p. 55 și u.) definește conceptul de stres ca
răspuns nespecific al organismului la stimuli diver și, percepuŃi ca ameninŃători
de către individ. Răspunsurile nespecifice, extrem de variate la nivel individual,
printre care se numără amplificarea secreŃiei de ad renalină, ulcerul gastric,
pierderea în greutatea corporală, formează sindromu l general de adaptare. De
remarcat că la început, conceptului i s)a atribuit doar sensul de consecinŃă a
acŃiunii unor factori consideraŃi ameninŃători asup ra individului. Acest tip de
definiŃie se realizează dintr)o perspectivă fiziolo gică specifică medicinei,
avându)și originea în expresia „luptă sau fugă” (en gl.: fight or flight ) propus de
Cannon (1935) pentru a desemna posibilităŃile de re acŃie ale organismului în
contact cu un stresor. Principalul neajuns al defin iŃiilor bazate pe răspuns este
că sunt sărace ca valoare explicativă și sunt valab ile numai pentru unii stresori
fizici, nu și pentru cei de natură socială (Cooper, Dewe și O’Driscoll, 2001, p.
4).
Stresul ca stimul ExponenŃii acestui mod de abordare a stresului sunt
Cooper și Smith (1985, apud Cooper et al ., 2001, p. 8), care consideră, printr)
o analogie cu fizica, că forŃele externe presează o rganismul în sens disruptiv,
efectele cumulându)se în timp, până la depășirea ni velului de toleranŃă când
se produc deteriorări temporare sau permanente. Nea junsul modelului este
ignorarea toleranŃei individuale la stres care face ca stimulul să nu poată fi
definit a priori ca stresant, fără a lua în considerare caracterist icile persoanei
care îl receptează (Cooper et al. , 2001, p. 8).
Stresul ca tranzacŃie Lazarus (1966), propunând această abordare
consideră că stresul nu rezidă în individ (răspuns) sau în mediu (stimul), ci că
este un proces continuu care implică tranzacŃii ale individului cu mediul; iniŃial,
individul conștientizează o situaŃie de risc, print r)o evaluare primară prin care
conferă semnificaŃii unei împrejurări în termeni de vătămare, ameninŃare sau
provocare, pentru ca ulterior să procedeze la o eva luare secundară pentru
identificarea resurselor disponibile de confruntare . Din aceeași perspectivă,
Dewe et al . (1993, apud Cooper et al ., 2001, p. 12) arată că stresul va apărea
doar atunci când individul își evaluează resursele ca fiind insuficiente în raport
cu cerinŃele situaŃiei, fapt ce îi ameninŃă homeost azia și, în consecinŃă, îi
impune modificarea modului propriu de funcŃionare.
Stresul ocupaŃional și organizaŃional
146 ReacŃii la stres
Orice situaŃie stresantă, arată Shafer (2000, p. 12 5), produce o stare de
activare a întregului organism, la nivel fiziologic , emoŃional, cognitiv,
comportamental, trăită ca tensiune, uneori insuport abilă.
ReacŃia fiziologică se manifestă prin tremur, tulburări digestive, dur eri de
cap și stomac, spasme musculare, tensiune facială, migrene. Derevenco,
Anghel și Băban (1992, p. 142) evidenŃiază relaŃia stresului fiziologic cu
oboseala, ambele realităŃi asemănătoare prin prisma reducerii capacităŃii
funcŃionale a organismului, dar diferite pe plan ne uropsihic. Oboseala este
reversibilă prin repausul zilnic fără intervenŃia u nor măsuri speciale, dar
cumulată, cronică, apărută ca urmare a intensificăr ii solicitărilor pe o perioadă
mai lungă de timp facilitează instalarea stresului.
În instalarea stresului se parcurg trei stadii, fie care cu caracteristici
specifice: stadiul de alarmă, stadiul de rezistenŃă, stadiul d e epuizare
• Stadiul de alarmă
Se declanșează funcŃionarea sistemului nervos vegetativ , care controlează
funcŃiile viscerale ale corpului; au loc o serie de modificări în funcŃionarea
organismului care îl pregătesc pentru acŃiune (lupt ă sau fugă): amplificarea
bătăilor inimii, a respiraŃiei (duce la o oxigenare sporită a întregului
organism), a transpiraŃiei, concomitent cu inhibare a proceselor digestive.
• Stadiul de rezistenŃă
Organismul depune eforturi pentru a se adapta la so licitări, sistemul
endocrin și sistemul nervos vegetativ funcŃionând î n continuare la parametri
ridicaŃi, dar mai puŃin intenși decât în stadiul pr ecedent. ReacŃiile somatice
se stabilizează la un nivel mai scăzut și persoana se acomodează cu
stresul.
• Stadiul de epuizare
FuncŃionarea îndelungată în condiŃii de mare solici tare epuizează rezervele
și declanșează funcŃionarea sistemului nervos paras impatic, care are rolul
de a conserva resursele organismului. Psihologic, r eacŃia de apărare a
organismului poate fi manifestată prin declanșarea unor stări cum ar fi
somnul, dereglarea unor funcŃii (ale inimii, funcŃi i digestive) sau epuizarea
nervoasă.
ReacŃia emoŃională constă din trăiri afective de intensitate și nuanŃă
diferită de la o situaŃie la alta, acompaniate de m odificări vegetative: iritare,
supărare, furie (agresivitate), neliniște, anxietat e, teamă (evitare), descurajare,
supărare, mâhnire (abandon), depresie, frustrare, v inovăŃie, rușine.
Introducere în psihologia organizaŃională
147 Stresul cognitiv sau intelectual este indicat de frecvente blocaje
mentale, dificultăŃi de concentrare, gânduri bizare și obsesive, tulburări
mnezice, coșmaruri, uitare frecventă, gândire confu ză.
Stresul comportamental poate avea atât forme direct observabile ca
accelerarea ritmului vorbirii, atacuri verbale la a dresa celorlalŃi, dificultăŃi de a
persevera în finalizarea activităŃilor, tendinŃa de a se speria ușor, agitaŃie
motorie, indirecte precum consumul excesiv de medic amente, vizionări tv
excesive, creșterea consumului de cafea, ciocolată, ceai, alcool, tutun, vizite la
medic pentru tulburări cardiace, inapetenŃă, bulimi e.
Stresul organizaŃional este caracterizat de relaŃii inter)personale
deficitare la locul de muncă, de insatisfacŃie pent ru calitatea activităŃii prestate,
stare de tensiune asociată situaŃiilor de muncă, se ntimentul de suprasolicitare
și neîmplinire, ca și lipsă de preŃuire din partea colegilor și superiorilor.
Mecanisme de confruntare cu stresul
Termenul de coping 1 este încă unul dintre cele care nu au un corespond ent
unanim acceptat în limba română; Băban (1998, p. 49 ) afirmă că termenul
este deja utilizat ca atare în diverse limbi, simil ar termenului de stres; autoarea
amintită îl utilizează și cu sensul de ajustare, ad aptare, așa cum este el tradus
și în limba franceză (Légeron, 2003, p. 166). MulŃi autori români (Băban, Brate,
Pitariu) preferă să adopte și să folosească forma o riginală de coping cu sensul
de înfruntare, construind sintagma strategii de cop ing.
Lazarus (1966, p. 151) precizează că termenul de co ping se referă la
strategiile comportamentale generate de existenŃa u nor situaŃii evaluate ca
ameninŃări, subliniind importanŃa proceselor cognit ive în atribuirea de
semnificaŃii ameninŃătoare unor anumite evenimente mai mult decât altora.
Studiul strategiilor de înfruntare deplasează centr ul de interes de la factorii
generatori de disconfort (stresori) la modalităŃile prin care individul răspunde
acestor factori. Astfel, concepŃiei biologice a str esului care subliniază rolul
hormonilor în declanșarea procesului, i se adaugă c oncepŃia psihologică ce
accentuează importanŃa emoŃiilor, raŃionamentelor ș i comportamentelor în
situaŃiile în care individul se simte ameninŃat. Co nfruntarea poate fi definită ca
totalitatea comportamentelor de a stăpâni, reduce s au tolera cerinŃele
stresante ale situaŃiei. Nu întotdeauna strategiile de confruntare sunt adaptive,
de succes.
1 To cope with (lb. engleză): a face faŃă, a învinge.
Stresul ocupaŃional și organizaŃional
148 Mecanismele de apărare ale eului constituie resursa iniŃială de răspuns
la stimuli ameninŃători, este inconștientă și oferă soluŃii tranzitorii cu valoare
adaptivă relativ redusă. Printr)o fină gradaŃie, se ajunge la strategia de coping
care este conștientă, aplicată deliberat, cu potenŃ ial adaptativ mai bun și de
durată decât mecanismele de apărare. Haan (1977, ap ud Conte și Plutchik,
1995, p. 18) de altfel, divide procesele eului în apărări și coping. Primele sunt
rigide, distorsionează realitatea, stau sub presiun ea trecutului, sunt marcate
de gândirea magică și subterfugii; ultimele sunt fl exibile, deschise spre
schimbare, ancorate în realitate și orientate spre viitor, centrate pe
compromisuri realiste, modalităŃi creative de gesti onare a conflictelor, anxietăŃii
și emoŃiilor.
Cartwright și Cooper (1996) clasifică mecanismele d e coping în două
categorii în funcŃie de (a) metoda de coping și (b) Ńinta copingului. După primul
criteriu, metodele de coping se împart în metode de tip activ-cognitiv , activ-
comportamental și de evitare . Al doilea criteriu permite identificarea de metod e
care au ca scop fie modificarea semnificaŃiei stresorilor , fie modificarea
stresorului , fie gestionarea stresului .
Folkman et al . (1979, apud Shafer, 2000, p. 295) au identificat două căi
majore de înfruntare a situaŃiilor stresante:
• strategiile centrate pe emoŃie în care obiectivul individului este controlul și
reducerea reacŃiilor la frică, vinovăŃie și furie p rovocate de eveniment și
restabilirea echilibrului emoŃional sentimentelor, prin descărcare emoŃională
și interpretarea evenimentelor în limbaj interior;
• strategiile centrate pe problemă când individul este preocupat să găsească
o soluŃie constructivă prin redefinirea și abordare a sistematică a situaŃiei.
Persoanele adulte bine adaptate utilizează o combin aŃie de strategii din
cele două categorii, în funcŃie de caracterul facto rilor stresori suportaŃi și de
posibilităŃile de intervenŃie pe care le au la disp oziŃie.
2. STRESUL ORGANIZAłIONAL ȘI OCUPAłIONAL
Stresul ocupaŃional apărut pe parcursul proceselor de muncă în
organizaŃii este influenŃat de mediul muncii, având consecinŃe asupra
obiectivelor activităŃii socioprofesionale, dar și asupra sănătăŃii și satisfacŃiei
individuale. În abordările timpurii ale stresului m uncii, s)a adoptat o
perspectivă unidimensională (unele ocupaŃii erau co nsiderate ușoare, altele
grele, deci stresante), iar cei mai frecvent utiliz aŃi indicatori ai solicitării muncii
erau consideraŃi orele de muncă prestate, termenele )limită presante, ritmul
alert al muncii automatizate, normele de muncă foar te mari (Brate, 2004, p.
77).
Introducere în psihologia organizaŃională
149 Această orientare a evoluat pe măsura cercetării mu ncilor intelectuale,
ipoteza fiind că efortul intelectual este mai dific il decât cel fizic, și în același
timp a considerării variabilelor cu rol moderator î n receptarea și confruntarea
cu stresul. Literatura de specialitate (Greenberg, 1999; Cooper et al ., 2001;
Pitariu, 2003; Weiten și Lloyd, 1994) este bogată î n analize ale stresului
ocupaŃional și propune modele variate, reconceptual izări, îmbunătăŃiri și
completări. Alături de modelele procesuale ale stre sului ocupaŃional,
Greenberg (1999) menŃionează și modelele de tip efo rt)recompensă, care fac
trimitere spre teoria așteptărilor formulată de Vro om conform căreia stresul
apare ca urmare a dezechilibrului constatat de indi vidul care muncește între
efortul depus și recompensele modeste primite (sala riu, prestigiu, statut)
pentru munca bine executată. În fig. 9.1 este preze ntat un posibil model
procesual al stresului ocupaŃional.
3. SURSE DE STRES ÎN ORGANIZAłII
La locul de muncă, individul se află sub acŃiunea u nui larg evantai de
stresori specifici, inevitabili, care își pun ampre nta asupra performanŃelor sale,
ca și asupra capacităŃii sale de adaptare. Adeseor i, factorii care generează
stres în organizaŃii acŃionează simultan, potenŃând u)se unii pe alŃii și făcând
dificil de decelat care dintre ei are rolul hotărât or în producerea consecinŃelor.
AgenŃii stresori din organizaŃii pot fi grupaŃi în cele patru categorii importante
de surse de stres propuse de Weiten și Lloyd (1994, p. 71 și u.), presiunea,
conflictul, schimbarea și frustrarea.
Presiunea
• Supraîncărcarea rolului cu sarcini prin volumul ex cesiv de muncă,
diversitatea și complexitatea accentuată a sarcinil or pe care trebuie să le
execute un operator.
• Cultul performanŃei exprimat prin imperativele man agementului calităŃii
totale, prin teama de eșec pe care o generează indu ce o stare de anxietate
permanentă. Astfel, realizarea atribuŃiilor profesi onale, în loc să producă
trăirea gratifiantă a muncii bine făcute, este cons iderată doar ca o etapă ce
trebuie depășită prin realizări și mai performante.
• Conceptul de zero rebuturi sau reclamaŃii nu dă dr eptul la eroare, în ciuda
afirmaŃiei de natură pedagogică că eșecul este o va loroasă ocazie de
învăŃare.
Stresul ocupaŃional și organizaŃional
150
Fig. 9.1 Model procesual al stresului ocupaŃional
CondiŃii economice, politi ce și de viaŃă personală
Evenimente potenŃial stresante
Intrinseci muncii însăși • InformaŃia legată de post
• colaborări deficitare între posturi
• Instrumente și echipamente
depășite /moderne,
• Metode depășite de muncă
• Slaba înŃelegere a politicilor
Rolurile organizaŃionale RelaŃiile interpersonale de muncă Dezvoltarea carierei Factori organizaŃionali InterfaŃa casă)muncă
Receptare subiectivă
influenŃată de familiarizarea cu evenimentul, caracterul său controlabil sau predictibil, credinŃe, așteptări, stima de sine, eficacitate percepută Răspuns emoŃional
(supărare, furie, anxietate, tristeŃe)
Răspuns fiziologic
(activare fluctuaŃii hormonale, modificări
neurochimice)
Răspuns comportamental (eforturi de confruntare: autoînvinovăŃire, căutarea ajutorului, rezolvarea problemei, descărcarea emoŃiilor)
Variabile moderatoare care influenŃează toleranŃa l a stres
DiferenŃe individuale de personalitate: localizarea controlului,
tipul de personalitate, nevrotism, anxietate, toler anŃa la
ambiguitate, eficacitatea percepută, asertivitatea, sprijinul
celorlalŃi, constituŃia fizică, strategiile de înfr untare a stresului.
Caracteristici demografice : vârstă, gen, experienŃa
profesională, experienŃa pe post, vechimea pe post, dificultăŃi
financiare
Efecte
Efecte adaptive pozitive ÎnvăŃare, creșterea stimei de sine și a adaptabilităŃii SatisfacŃie profesională
Angajament
PerformanŃă
Atitudine faŃă de schimbare
Efecte adaptive negative Probleme psihologice, boli psihosomatice, șoc, epuizare Starea mentală Simptome fizice FluctuaŃie
Absenteism
Introducere în psihologia organizaŃională
151 • Presiunea timpului este permanentă și foarte puter nică, sarcinile fiind
întotdeauna urgente. În cazul muncilor cu publicul, ea poate fi accentuată
de așteptările clienŃilor, cum ar fi dorinŃa reduce rii timpului de așteptare,
organizarea mai eficientă a fluxului de procesare a documentelor și
accesului la ghișee, refuzul de a accepta că cerere a nu poate fi rezolvată
favorabil.
• Invazia mesajelor electronice, necesare coordonări i acŃiunilor și informării,
dar care impun răspunsuri cu termene de timp foarte scurte și organizarea
unei evidenŃe aparte.
• Responsabilitatea considerabilă a cadrelor de cond ucere, a căror muncă
are consecinŃe financiare de proporŃii și consecinŃ e umane asupra unui
număr mare de persoane (angajaŃii și familiile lor, comunitatea etc.) de
natură să provoace tensiune psihică și sentimente d e vinovăŃie.
• Întreruperile survenite în timpul activităŃii care obligă la reformularea planului
de acŃiune, deci la frecvente eforturi de adaptare. Deși aparent minore,
întreruperile provoacă efecte aditive, care, în timp, afectează c apacitatea de
adaptare.
Conflictul
• Conflictul intraemiŃător sau interemiŃători, în ca re prescripŃiile către
deŃinătorul rolului, care pot fi formulate de acela și emiŃător sau de mai mulŃi,
sunt incompatibile și generează incertitudine privi nd comportamentul
profesional așteptat.
• Conflictul de rol de reprezentare apare atunci cân d angajatul cu atribuŃii de
interfaŃă între organizaŃie și client este obligat să îndeplinească prescripŃii
contradictorii: servirea unui număr cât mai mare de clienŃi, deci timp redus
alocat fiecărui client, dar satisfacerea cât mai co mpletă a clienŃilor, ceea ce
presupune consum de timp.
• Conflictul conceptual (disonanŃa cognitivă) este t răit ca stare neplăcută de
tensiune psihologică, generată de incompatibilitate a între valori și credinŃe,
pe de)o parte și comportamente, pe de altă parte. S e poate asocia
conflictului de rol inter/intraemiŃători, atunci câ nd se solicită performarea de
comportamente profesionale susŃinute de valori fund amental diferite de ale
deŃinătorului de rol.
• Conflictul interroluri:
Rol profesional vs. rol familial Femeile resimt mai acut conflictul interroluri
deoarece modelul cultural atribuie femeii responsab ilităŃi crescute faŃă de
cele ale bărbatului în termeni de îndatoriri matern e, conjugale, gospodărești.
De aceea, a se achita de obligaŃiile familiale este imperativ pentru femeie,
fapt ce duce la un consum sporit de timp și energie pentru acest scop.
Stresul ocupaŃional și organizaŃional
152 Tensiunile acumulate în relaŃiile de familie pot ge nera scăderea
randamentului la locul de muncă, ca și alterarea re laŃiilor cu colegii, șefii și
clienŃii. Totodată, performarea rolului familial po ate fi contaminată de
emoŃiile negative acumulate în timpul serviciului, alterând climatul familial și
disponibilitatea afectivă a femeii la nevoile celor lalŃi membri, care se simt
îndreptăŃiŃi să beneficieze de suportul ei.
Rol de gen vs. rol profesional Mai ales în cazul posturilor de conducere,
femeile se confruntă uneori cu expectanŃe incompati bile asociate celor două
roluri; ca femeie, se așteaptă de la ea să fie cald ă, suportivă, concesivă, în
timp ce funcŃia de conducere presupune rezistenŃă, ambiŃie, tenacitate,
dominare, fermitate și intransigenŃă
Schimbarea
• Schimbarea, deși clamată adeseori ca absolut neces ară, induce modificări
în organizarea și condiŃiile de muncă, în relaŃiile interpersonale cu șefii,
colegii și clienŃii care pot fi înalt solicitante î n privinŃa capacităŃii de adaptare.
Predictibilitatea, în schimb, reduce stresul și cre ște eficienŃa angajării în
situaŃiile ameninŃătoare.
• Neprevăzutul și evenimentele incontrolabile genere ază teamă,
imposibilitatea de a proiecta și anticipa eveniment ele, așa cum se întâmplă
în cazul reorganizărilor și restructurărilor, reduc erilor de personal, a
fuziunilor, a schimbărilor tehnologice, a modificăr ilor frecvente ale legislaŃiei.
Frustrarea
• Proiectarea necorespunzătoare a postului Karasek (1979, apud, 1998,
p.437), în modelul propus asupra solicitărilor și c ontrolului din cadrul
postului, arată că posturile care solicită intens, dar oferă posibilităŃi reduse
de dezvoltare a sentimentului de control asupra dec iziilor profesionale sunt
predispuse să producă stres. Alături de operatoarel e telefonice, asistentele
medicale și muncitorii de la banda de montaj, angaj aŃii din administraŃia
publică se află adeseori în situaŃia de a avea o ar ie limitată de decizie și
autoritate, din cauza cadrului legislativ rigid pri n definiŃie.
• Sistemul de recompensare, de cele mai multe ori, n u se bazează pe norma
de echitate, ci mai degrabă pe cele de egalitate și responsabilitate socială,
astfel încât nu permite stimularea celor care depun eforturi suplimentare faŃă
de atribuŃiile postului și obŃin performanŃe remarc abile.
• Cariera cu posibilităŃi reduse de avansare și dezv oltare personală, mai ales
în cazul angajaŃilor din serviciile publice unde po sibilităŃile de avansare
există pentru un număr foarte mic de angajaŃi și ac eia cu precădere bărbaŃi
generează adeseori frustrare. Légeron (2003, p. 65) menŃionează că nu
Introducere în psihologia organizaŃională
153 întotdeauna criteriile de promovare sunt cunoscute de către angajaŃi sau nu
sunt respectate în mod constant de către decidenŃi.
• Frustrarea emoŃională este rezultatul unei modific ări majore a așteptărilor
angajatorului care solicită pe lângă competenŃa pro fesională și investiŃia
emoŃională, fapt pe care angajatul îl consideră ine chitabil deoarece nu
primește în schimb nimic în plus; dimpotrivă, inves tirea suplimentară de
resurse emoŃionale accentuează riscul de burnout.
• Frustrarea provocată de situaŃiile limită când, pe ntru satisfacerea solicitărilor
clienŃilor, nu există cadrul legal sau organizatori c (mai frecventă în cazul
șomerilor, a căror situaŃie economică precară gener ează accentuarea
sentimentului de responsabilitate a angajatului age nŃiei de șomaj poate mai
mult decât este justificat).
Tab. 9.1 AgenŃii stresori în organizaŃii
Categorii de stresori Stresori organizaŃionali
Intrinseci muncii însăși ConŃinutul sarcinilor: com plexitate, încărcare calitativă și
cantitativă, varietate, efectul schimbărilor tehnol ogice,
expunerea la risc
Caracteristicile fizice ale mediului de muncă: zgom ot, vibraŃii,
temperatură
Programul de muncă
Rolurile organizaŃionale Ambiguitatea rolului
Conflictul de rol
Supraîncărcarea cu roluri
Responsabilitatea
Conflictul interroluri: rol de gen versus rol profe sional, mai
ales în posturile de conducere
RelaŃiile interpersonale de
muncă Suportul social modest, frustrarea
PersonalităŃile abrazive ale colegilor, șefilor, cl ienŃilor
Stilul de conducere
Dezvoltarea carierei Insecuritatea postului
Sub) și suprapromovarea
Limitarea posibilităŃilor de evoluŃie personală
Discriminările
Neîmplinirile profesionale
AmbiŃii nejustificate
Factori organizaŃionali Structurile de tip mecanic ist
Cultura și climatul organizaŃional
DeficienŃele de comunicare
Participarea redusă la decizie și control
Politicile organizaŃiei
InterfaŃa casă)muncă Conflictul interroluri: rol pr ofesional versus rol marital/ parental
Transferul emoŃiilor negative între muncă și casă
Stresul ocupaŃional și organizaŃional
154 • Frustrările sociale apar din cauza ignorării de că tre șefi și clienŃi a meritelor
și eforturilor depuse; atunci când condiŃiile dific ile de muncă nu pot fi
modificate din motive obiective, exprimarea preŃuir ii pentru calitatea
rezultatelor poate compensa neajunsurile îndurate. Suportul social este
necesar și celor care prestează munca în condiŃii d e izolare, mai ales dacă
structura lor temperamentală le accentuează frustra rea, știut fiind că
persoanele extraverte sunt în continuă căutare de s timuli. Tot de natură
socială sunt și frustrările provocate de relaŃiile nesatisfăcătoare cu ceilalŃi,
mai ales cu personalităŃile abrazive, în ciuda efor turilor pe care individul le
depune pentru a construi punŃi de comunicare.
În tabelul 9.1. sunt prezentaŃi sintetic factorii g eneratori de stres
organizaŃional, grupaŃi în categorii.
4. INTERVENłII ÎN GESTIONAREA STRESULUI OCUPAłIONAL
Deși costurile umane și financiare ale stresului oc upaŃional sunt
evidente și recunoscute, cercetările orientate spre identificarea cauzelor și
modalităŃilor de reducere sunt mult mai puŃin numer oase. Managementul
stresului tinde să devină, alături de selecŃia și f ormarea personalului, un
domeniu în care teoria, pe de o parte, și practicil e organizaŃionale, pe de altă
parte, sunt separate de o prăpastie. Cooper et al . (2001, p. 188) enumeră ca
principale cauze ale acestor discrepanŃe:
1. percepŃiile și convingerile managerilor despre i mpactul mediului de muncă
asupra solicitării și stării de bine a angajaŃilor;
2. concepŃiile managerilor despre cine este respons abil de gestionarea
nivelului de solicitare a angajaŃilor;
3. costurile mari ale intervenŃiilor pentru managem entul stresului la nivel
organizaŃional comparativ cu cele la nivel individu al.
Plecând de la modelul tranzacŃional al stresului, a utorii citaŃi propun trei
tipuri de intervenŃii destinate gestionării eficien te a stresului la locul de muncă.
A. IntervenŃii primare
Domeniu Preventiv, prin reducerea numărului de stresori sau a intensităŃii
stresorilor
łinta Mediul de muncă, prin modificarea tehnologiilor sau a structurilor
Premise
implicite Cea mai eficientă abordare pentru a gestiona stresu l este
înlăturarea cauzelor.
Exemple Reproiectarea posturilor, restructurarea rolurilor, creșterea
participării angajaŃilor la deciziile importante, a sigurarea unui
climat suportiv cu feedback constructiv legat de pe rformanŃa în
Introducere în psihologia organizaŃională
155 muncă, creșterea autonomiei și controlului asupra f uncŃiilor și
orarului de muncă, stabilirea unui sistem echitabil de acordare a
recompenselor
Comentarii Elementul comun al intervenŃiilor este creșterea pr edictibilităŃii și
a controlului individului asupra mediului său de mu ncă.
Cercetările empirice au demonstrat unele efecte mod eratoare
ale controlului angajatului asupra satisfacŃiei în muncă și a stării
de bine.
B. IntervenŃii secundare
Domeniu Preventiv)reactiv, prin modificarea răspunsurilor i ndividului
la agenŃii stresori.
łinta Individul
Premise
implicite Dacă nu se pot reduce numărul și intensitatea facto rilor
generatori de stres, este utilă focalizarea asupra reacŃiilor
individului la acŃiunea stresorilor.
Exemple Formarea pentru confruntarea și gestiunea eficientă a
stresului, comunicarea și împărtășirea de informaŃi i,
programe pentru asigurarea stării de bine.
Comentarii Avantaje: sunt cele mai frecvente tipuri de interve nŃii din
cauza costurilor relativ mici, se implementează rap id, cresc
rezistenŃa individuală la stres și contribuie la ex tinderea
resurselor psihosociale ale individului.
Cercetările nu au evidenŃiat legături foarte strâns e cu
rezultatele organizaŃionale pe termen lung.
Când stresorii sunt sistemici sau structurali, resu rsele
individului se pot dovedi insuficiente și apare fen omenul de
burnout.
C. IntervenŃii terŃiare
Domeniu Reducerea consecinŃelor dăunătoare prin ajutarea in divizilor
să le înfrunte eficient.
łinta Individul
Premise
implicite Focalizarea pe rezolvarea problemelor pe măsură ce apar.
Exemple Programe de asistare a angajaŃilor (pentru îmbunătă Ńirea
stimei de sine și a satisfacŃiei și implicării în m uncă) și
consiliere organizate de compartimentul de resurse umane
sau consultanŃi externi.
Comentarii IntervenŃiile sunt confidenŃiale, accesul se realiz ează la
Stresul ocupaŃional și organizaŃional
156 cererea individului sau a șefului său.
SoluŃia este parŃială și pe termen scurt, rentabilă în termeni
de costuri. Abordarea este simptomatică, nu înlătur ă
cauzele.
EficienŃa relativ limitată a oricăreia dintre cele trei tipuri de intervenŃii
organizaŃionale se explică prin faptul că oferă sol uŃii parŃiale, centrate cu
precădere pe mecanismele de confruntare ale individ ului și foarte puŃin pe
modificarea adecvată a mediului de muncă și organiz ării muncii, ce ar putea
reduce mai mult sursele de stres.
Cooper (2005) recomandă ca strategie eficientă pent ru a evita stresul
organizaŃional un demers care să aibă în vedere atâ t individul, cât și
organizaŃia, desfășurat la trei niveluri. La primul nivel, al diagnozei, se impune
realizarea unui audit al surselor de stres din orga nizaŃie; la nivelul doi se oferă
posibilităŃi de antrenare individuală în zonele ant erior diagnosticate ca fiind
generatoare de tensiune (managementul timpului, cre șterea asertivităŃii,
gestiunea conflictelor etc.), urmând ca la nivelul trei să se asigure asistenŃă
celor care au probleme la locul de muncă sau acasă pentru a explora
eventualele soluŃii.
Terminologie
Burnout
Eficacitatea de sine
InterfaŃa casă)muncă
IntervenŃii de gestionare a stresului
Localizarea controlului
Modele ale stresului
Rol organizaŃional Sindrom general de adaptare
Strategii centrate pe emoŃie
Strategii centrate pe problemă
Stresor
Stresori intrinseci muncii
Suport social
Tip A de comportament
Bibliografie
Avram, E., Cooper, C.L. (coord.) (2008). Psihologie organizaŃionalWmanagerială.
TendinŃe actuale . Iași: Polirom.
Băban, A. (1998). Stres și personalitate . Cluj: Presa Universitară Clujeană.
Bradley, H. (1969). Community)based treatment for y oung adult offenders. Crime and
Delinquency , 15, 359)370.
Brate, A. (2004). Diagnoza multidimensională a stre sului ocupaŃional la manageri. Revista
de psihologie organizaŃională , IV, 3)4, (număr special), 76)90.
Cartwright, S., Cooper, C.L. (1996). Coping in ocup ational settings. În M. Zeidner, N.S.
Endler (Eds.) Handbook of coping . New York: John Wiley, 202)251.
Introducere în psihologia organizaŃională
157 Clinciu, A., Clinciu, S. (2005). ParticularităŃi ps ihosociale ale muncii bibliotecarului școlar.
Revista de Psihologie OrganizaŃională , V, 4, 70)79.
Cohen, S., Edwards, J.R. (1989). Personality charac teristics as moderator of the relationship
between stress and disorder. În W.J. Neufeld (ed.) Advance in the investigation of
psychological stress . New York: Wiley.
Conte, H.R., Plutchik, R. (eds.) (1995). Ego defenses: theory and measurement . New
York: John Wiley.
Cooper, C.L., Dewe, P.J., O’Driscoll, M.P. (2001). Organizational stress. A review and
critique of theory, research and applications . London: Sage.
Cooper, C.L., Smith, M. (1985). Job stress and blue collar . New York: John Wiley.
Cooper, C.L. (2005). Stresul organizaŃional – un no u stil de viaŃă. Interviu cu un guru
contemporan al stresului și managementului. Revista de Psihologie OrganizaŃională ,
V, 2)3, 149)155.
Demerouti, E., Bakker, A.B., Nachreiner, F., Schauf eli, W.B. (2001). The job)demands)
resources model of burnout. Journal of Applied Psychology , 86, 3, 499)512.
Derevenco, P., Anghel, I., Băban, A. (1992). Stresul în sănătate și boală . Cluj)Napoca:
Dacia.
Dewe, P., Cox, T., Ferguson, E. (1993). Individual strategies for coping with stress and work:
A review. Work and Stress , 7, 5)15.
Friedman, M., Rosenman, R.F. (1974). Type A behavior and your health. New York: Knopf.
Haan, N. (1977). Coping and defending: Processes of selfWenvironment organization .
New York: Academic Press
Johns, G. (1998). Comportament organizaŃional . București: Ed. Economică.
Karasek Jr., R.A. (1979). Job demands, job decision latitude and mental strain: implications
for job redesign. Administrative Science Quarterly , 24, 285)308.
László, K.D. (2008). Stresul în muncă și sănătatea. În E. Avram, C.L. Cooper (coord.)
Psihologie organizaŃionalWmanagerială. TendinŃe actuale . Iași: Polirom, 547)577.
Lazarus, R.S. (1966). Psychological stress and the coping process . New York: McGraw)
Hill.
Légeron, P. (2003). Le stress au travail . Paris: Odile Jacob.
Maslach, C. (1982). Understanding burnout: Definiti onal issues in analyzing a complex
phenomenon. În W.S. Paine (Ed.) Job stress and burnout . Beverly Hills, CA: Sage,
29)41.
Maslach, C., Leiter, M.P. (1997). The truth about burnout . San Francisco, CA: Jossey)
Bass.
McLean, A.A. (1979). Work stress reading . MA: Adison)Wesley.
Neufeld, W.J. (ed.) (1989). Advance in the investigation of psychological stress . New
York: Wiley.
Paine, W.S. (Ed.) (1982). Job stress and burnout . Beverly Hills, CA: Sage.
Pavalache)Ilie, M. (2008). Omul din spatele ghișeului. AbilităŃile psihosociale ale
angajaŃilor din serviciile publice . Brașov: Ed. UniversităŃii Transilvania.
Pitariu, H.D. (2003). Stresul profesional la manage ri: corelative ale personalităŃii în contextul
tranziŃiei socioeconomice din România. Revista de Psihologie OrganizaŃională , III, 3)
4, 11)31.
Selye, H. (1956). The stress of life. New York: McGraw Hill.
Shafer, W. (2000). Stress management for wellness . Fort Worth: Harcourt College.
Weiten, W., Lloyd, M.A. (1994). Psychology applied to modern life . Belmont, CA:
Wadsworth.
Zeidner, M., Endler, N.S. (Eds.) Handbook of coping . New York: John Wiley.
Introducere în psihologia organizaŃională
183
Tema 12
ETICA ȘI ETICHETA ÎN ORGANIZAłII
În acest capitol va fi abordat comportamentul corec t în organizaŃii.
Etica și eticheta vizează tipuri diferite de compor tament corect,
dar cunoaștere și aplicarea deopotrivă a principiil or etice și a
regulilor de etichetă sunt importante pentru atinge rea obiectivelor
colective și individuale în organizaŃii.
Obiective
După parcurgerea acestei teme, studenŃii vor fi cap abili:
• Să analizeze cauzele comportamentului neetic.
• Să explice responsabilităŃile sociale ale organiza Ńiilor.
• Să descrie trei principii etice și alŃi factori ca re influenŃează
comportamentul organizaŃional.
• Să ilustreze caracteristicile dezvoltării morale l a nivel organizaŃional.
• Să analizeze critic un cod etic.
• Să justifice utilitatea regulilor de etichetă în d iverse contexte
organizaŃionale.
1. Dimensiunea morală în câmpul organizaŃional
2. Principii etice
3. Natura dilemelor etice
4. Cauzele comportamentului neetic
5. Standarde morale în procesul decizional
6. Eticheta în organizaŃii
Etica și eticheta în organizaŃii
184
1. DIMENSIUNEA MORALĂ ÎN CÂMPUL ORGANIZAłIONAL
Concepte de morală și etică au sensuri similare car e vizează
moravurile sociale. Există totuși diferenŃe în ceea ce privește conŃinutul lor.
Astfel, morala presupune existenŃa unui cod social, a unui ansambl u de
reguli a cărui respectare condiŃionează acceptarea în societate. Ea evocă
intervenŃia autorităŃii tradiŃionale, adeseori cea religioasă, care prescrie ce
este îngăduit și ce nu.
Conceptul de etică este frecvent definit ca „ știinŃa binelui și a răului ”
(Moussé, 1989, p. 12), cu condiŃia să știm ce este bine și ce este rău; ea
reprezintă sistemul moral al unei persoane, grup sa u organizaŃie. Ca ramură
majoră a filozofiei, etica este centrată pe reflecŃ ia sistematică asupra
consecinŃelor morale (pozitive și negative) ale dec iziilor (Johns, 1996, p.
407). ConsecinŃele morale por fi descrise în termen ii potenŃialului de daune
pentru fiecare beneficiar al deciziei. Beneficiarii sunt indivizii din interiorul
sau exteriorul organizaŃiei care pot fi afectaŃi de decizia adoptată de un
membru al organizaŃiei. Gama beneficiarilor începe cu decidenŃii înșiși și se
extinde spre membrii organizaŃiei, parteneri, clien Ńi ai bunurilor și serviciilor.
Eticheta este ansamblul de comportamente și practic i ce respectă
convenŃia socială a unui anumit agregat social. Acc eptarea întrMun grup este
condiŃionată de adoptarea normelor acestuia; încălc area normelor conduce,
gradual, la dezaprobarea, marginalizarea și chiar e xcluderea
contravenientului. Se impune remarcat că eticheta n u are conotaŃii valorice
de tipul „ este bine sau rău ”, ci de apartenenŃă, de tipul este sau nu de al
nostru.
Responsabilitatea socială
Strâns asociat eticii este conceptul de responsabilitate socială definit ca
„obligaŃia morală a indivizilor sau organizaŃiilor de a acŃiona astfel încât să
nu lezeze interesele celorlalŃi” (McShane și Von Gl inow, 2000, p. 14). Deși
unii gânditori afirmă că nu ar trebui să existe dif erenŃe între standardele
etice utilizate în viaŃa de organizaŃie și restul e xistenŃei (Peter Drucker, apud
Moussé, 1989, p. 12), realitatea socială contrazice această aserŃiune.
Există mai multe tipuri de responsabilitate socială pe care managerii
organizaŃionali sunt chemaŃi să șiMo asume. łinte p osibile ale preocupărilor
responsabile ale managerilor trebuie să fie angajaŃ ii, clienŃii, mediul,
asistenŃa acordată unor grupuri speciale de angajaŃ i (Drafke și Kossen,
2002, p. 443).
Introducere în psihologia organizaŃională
185 Responsabilitatea faŃă de angajaŃi
Printre preocupările responsabile în raport cu anga jaŃii se numără
receptivitatea faŃă de problemele lor personale, co ncretizată în suportul
financiar pentru continuarea studiilor la seral, as igurarea orarului flexibil,
organizarea de grădiniŃe pentru copiii angajaŃilor, asistenŃă acordată celor
cu problemele de alcoolism, stres, dificultăŃi emoŃ ionale. În organizaŃiile
industriale, grija faŃă de angajaŃi ia forma îmbună tăŃirii condiŃiilor de muncă
și renunŃării la tehnologiile periculoase pentru op eratori. În politicile de
personal, organizaŃiile preocupate de calitatea vie Ńii angajaŃilor evită, pe cât
posibil, concedierile, oferind stagii de reconversi e profesională și mutare a
angajaŃilor în departamente care au nevoie de perso nal; reducerile de
personal, atunci când sunt necesare, se realizează prin pensionări
anticipate și reducerea angajărilor.
Responsabilitatea faŃă de clienŃi și consumatori
Calitatea produselor și serviciilor asigură profitu l și menŃinerea pe piaŃă a
organizaŃiilor; se spune că este mult mai ușor să c âștigi un client nou, decât
să recucerești un client nemulŃumit. Managementul c alităŃii totale este o
modalitate prin care organizaŃiile vin în întâmpina rea așteptărilor clienŃilor,
nu prin remedierea deficienŃelor reclamate, ci prin evitarea apariŃiei
acestora.
Uneori, produsele pot avea vicii ascunse, cum ar fi o toxicitate
nedetectată de instituŃiile specializate de autoriz are a comercializării;
organizaŃiile responsabile retrag de pe piaŃă din p roprie iniŃiativă stocuri mari
susceptibile de a produce daune consumatorilor. Un alt exemplu de grijă
pentru consumator sunt uzinele de automobile care c heamă în service
proprietarii lotului la care au fost detectate astf el de vicii, pentru a fi
remediate.
Responsabilitatea faŃă de mediu
Adeseori, producŃia industrială este însoŃită de co nsumul iraŃional de
resurse naturale, poluare și deșeuri. OrganizaŃiile preocupate de
prezervarea și sănătatea mediului elaborează progra me de îmbunătăŃire a
tehnologiilor de prelucrare în direcŃia reducerii e misiilor poluante, a reciclării
deșeurilor, a înlocuirii materialelor deficitare.
AsistenŃa acordată unor grupuri speciale de angajaŃ i
Grupurile speciale de angajaŃi sunt formate din min orităŃi, angajatele mame
singure cu copii, persoanele cu dizabilităŃi. Pentr u fiecare categorie,
organizaŃiile pot dezvolta politici care să le favo rizeze în obŃinerea și
păstrarea locului de muncă. Pentru persoanele cu di zabilităŃi motorii,
Etica și eticheta în organizaŃii
186 posibilitatea de a lucra și a comunica cu firma de la calculatorul de acasă
este șansa de aMși asigura independenŃa financiară. Grija faŃă de mamele
întreŃinătoare de familie se concretizează în oraru l flexibil sau în acordarea
unui regim privilegiat în cazul reducerii de person al.
De multe ori, deciziile și comportamentele individu lui „organizaŃional”
sunt dirijate de o etică a griurilor, fiind imposib ilă respectarea moralei în alb
și negru. Multitudinea, diversitatea și complexitat ea relaŃiilor în lumea
contemporană, din care și organizaŃiile fac parte, generează dificultăŃi în a
aprecia univoc dacă o anumită acŃiune este etică sa u nu.
Exemple de comportamente ce pot fi considerate neet ice:
• Producerea și comercializarea de armament.
• Utilizarea tehnologiilor de producŃie poluante pen tru mediu.
• Informarea publicitară incompletă asupra caracteri sticilor produsului/
serviciului.
• Acordarea de bonificaŃii de către companiile farma ceutice medicilor
care prescriu medicamente realizate de acestea.
• Reclame destinate tinerilor cu vârsta sub 18 ani.
• Vinderea anumitor produse unui anumit segment de c onsumatori.
• Testul de integritate administrat candidaŃilor pen tru angajare.
DeMa lungul anilor, sMau realizat printre manageri numeroase sondaje
de opinii privind etica în luarea deciziilor în afa ceri (Moussé, 1989, p. 12).
Marea majoritate a celor investigaŃi a fost de acor d că există practici neetice
și că asupra lor sMau exercitat presiuni pentru aMș i reconcilia standardele
etice personale cu cerinŃele deciziilor organizaŃio nale pe care trebuiau să le
ia. În consonanŃă cu conceptul de autoatribuire, fi ecare manager tinde
invariabil să se perceapă pe sine ca având standard e etice mai înalte decât
egalii, iar, uneori, și decât superiorii săi. Imagi nea rezultată arată că
managerii cedează uneori în faŃa tentaŃiilor compor tamentului neetic, dar
fiecare consideră că chiar și așa, tot are o presta Ńie mai etică decât ceilalŃi.
Cercetările în rândul studenŃilor americani în admi nistrarea afacerilor
au relevat o și mai accentuată labilitate etică dec ât a managerilor
practicanŃi, cel puŃin cu privire la descrierile sc rise ale cazurilor asupra
cărora au fost solicitaŃi să se pronunŃe din punct de vedere etic.
Introducere în psihologia organizaŃională
187 2. PRINCIPII ETICE
Comportamentul etic este ghidat de trei principii e tice întemeiate pe
valorile utilitarismului, drepturilor individuale ș i ale justiŃiei distributive
(McShane și Von Glinow, 2000, p. 218).
1. Utilitarismul recomandă decidenŃilor să își focalizeze atenŃia a supra
alternativei care aduce maximum de beneficii pentru cât mai mulŃi din cei
care vor fi afectaŃi de ea. Poate fi numit principiul consecinŃelor , căci nu
face referire la modul de a acŃiona în vederea atin gerii acestor
consecinŃe. De aceea, este uneori posibil să se dov edească a fi neetică
modalitatea de a obŃine aceste rezultate; în cazuri limită, binele colectiv
poate implica încălcarea majoră a drepturilor unei minorităŃi.
2. Drepturile individuale Conform acestei valori morale, fiecare are dreptul
să acŃioneze așa cum dorește. Câteva din drepturile cele mai frecvent
citate sunt: dreptul la libera circulaŃie, securita tea individuală, dreptul la
opinie, judecată dreaptă. Uneori drepturile individ uale pot fi încălcate în
virtutea unor drepturi conferite de regulamentul or ganizaŃiei; astfel,
angajatul are dreptul la privacitate, dar angajator ul are dreptul să
controleze corespondenŃa electronică a tuturor anga jaŃilor. Alteori, pot
apărea conflicte între drepturile individuale a dou ă persoane; dreptul unui
acŃionar de a fi informat asupra activităŃilor firm ei la care deŃine acŃiuni
poate afecta dreptul la privacitate al unui directo r al firmei.
3. JustiŃia distributivă interzice aplicarea de tratamente discriminative p e
baza unor criterii arbitrar definite (Hellriegel, S locum și Woodman, 1992,
p. 446). Acest principiu impune egalitatea accesulu i la poziŃii sociale
înalte și acceptarea tratamentelor discriminative î n favoarea celor
defavorizaŃi (discriminarea pozitivă a minoritarilo r de orice fel: rasă, etnie,
orientare sexuală).
Dezvoltarea morală particularizată la comportamentu l în organizaŃie
Asimilarea și aplicarea a principiilor etice depind e de nivelul individual de
dezvoltare morală , definit ca gradul de maturitate privitoare la ado ptarea
deciziilor. Cel mai frecvent citat model al dezvolt ării morale a fost propus de
Kohlberg; el este organizat în 3 niveluri și 6 stad ii construite pe ideea de
expansiune a perspectivei morale dinspre individual spre social și, de aici,
spre universal (fig 11.1).
Etica și eticheta în organizaŃii
188 Încă din copilărie, interesele proprii și ale altor a, ca și constrângerile
de natură socială ne determină să luăm decizii care implică raŃionamente de
tip moral. La nivelul incipient al dezvoltării mora le (preconvenŃional),
comportamentul etic este ghidat numai de propriile interese. Copilul se
poartă „așa cum trebuie” pentru a evita pedeapsa (s tadiul 1), iar mai târziu a
fi recompensat (stadiul 2).
Nivelul 1
PreconvenŃional Nivelul 2
ConvenŃional Nivelul 3
PostconvenŃional
Stadiul 1
Ascultare
și
pedeapsă Stadiul 2
Conformare
pentru a
obŃine
recompense Stadiul 3
Conformare Stadiul 4
Lege și
ordine
socială Stadiul 5
Contract
social,
drepturi
individuale Stadiul 6
Principii
etice
universale
Scăzută
Dezvoltare morală
Înaltă
Fig. 11.1 Modelul dezvoltării morale Kohlberg
(Sursa: McShane și Von Glinow, 2000, p. 219)
Majoritatea angajaŃilor din organizaŃii acŃionează la cel de al doilea
nivel al dezvoltării morale, conformânduMse convenŃ ional la rol prin
internalizarea normelor etice și a așteptărilor soc iale. În stadiul 3,
comportamentul le este dictat de dorinŃa de a evita dezaprobarea și
nemulŃumirea celorlalŃi, iar în stadiul 4 pentru a evita blamul autorităŃilor și
sentimentul de culpabilitate rezultat de aici. Jude cata convenŃională este
bazată pe valori morale generalizate care reglement ează relaŃiile sociale.
Persoanele care reușesc să atingă cel mai înalt niv el de dezvoltare morală
(postconvenŃional) se dovedesc capabile să își cons truiască propriul set de
principii etice de comportament. În stadiul 5, ele se raportează în deciziile
lor la binele comun, simŃinduMse datoare să respect e contractul social care
apără drepturile tuturor. În punctul maxim de dezvo ltare morală, stadiul 6,
individul nu mai are nevoie de reguli morale impuse din afară, căci poate
elabora principii universale de dreptate, care îl a pară atât pe el, cât și pe
ceilalŃi; el se comportă onest nu de frica blamului celorlalŃi, ci pentru a evita
autoblamarea. Aflat în acest stadiu moral, individu l acceptă să își sacrifice
propriile interese doar pentru a nu încălca legea î n care crede; argumentul
„așa trebuie” a fost înlocuit cu „așa este bine, co rect”. Uneori, puterea de
referinŃă este asociată cu o moralitate remarcabilă , specifică stadiului 6 de
dezvoltare morală.
Introducere în psihologia organizaŃională
189 3. NATURA DILEMELOR ETICE
Există multe tipuri de dileme etice cu care se conf runtă decidenŃii
organizaŃionali; tabelul 11.1 prezintă rezultatele unui sondaj de opinie la 300
de companii din întreaga lume, efectuat de Corporat e Ethics (Johns, 1996,
p. 408). După cum se poate vedea, conflictul de int erese, cadourile date în
circumstanŃe îndoielnice și hărŃuirea sexuală sunt problemele etice cele mai
frecvente. Un aspect aparte îl reprezintă practicil e de afaceri din alte Ńări
care contravin propriilor norme etice.
Tab. 11.1 FrecvenŃa problemele etice în organizaŃii (Sursa: Johns, 1997, p. 408)
Problemă Procente
Conflicte de interese ale angajaŃilor 91
Cadouri incorecte pentru manageri 91
HărŃuirea sexuală 91
PlăŃi neautorizate 85
SpaŃiul privat al angajatului 84
Probleme de mediu 82
Urmărirea stării de sănătate a angajaŃilor 79
Conflicte între etica firmei și practica în afaceri 77
Securitatea evidenŃelor contabile ale companiei 76
Securitatea muncii 76
ConŃinutul reclamei 74
Standardele de securitate ale produsului 74
Taxele plătite de firmă 68
Interesele acŃionarilor 68
Probleme ale contractelor guvernamentale 59
Proceduri de management financiar 55
Închiderea de firme și reducerile de personal 55
Politica de preŃuri 42
Salariile directorilor 37
Domeniile specifice de activitate se confruntă cu c hestiuni etice
specifice. Printre responsabilii cu aprovizionarea în organizaŃii apare
problema limitei favorurilor acceptabile din parte furnizorilor.În domeniul
marketingului, de exemplu, un subiect în continuă d ezbatere este dacă să le
spună subiecŃilor chestionaŃi cine sunt adevăraŃii sponsori ai cercetării
Etica și eticheta în organizaŃii
190 întreprinse 1. Preocupări de natură etică se ridică și în cazul demodării
planificate, ambalajului inutil, preŃului diferenŃi at (preŃ mai mare la
magazinele din centrul orașului). Teme etice însemn ate pentru agenŃii
comerciali sunt limitele comportamentului până la c are pot proceda pentru a
atrage clienŃii. Domeniul publicităŃii oferă nenumă rate chestiuni de reflecŃie
etică; un caz exemplar îl reprezintă decizia de a f olosi aluzii sexuale în
reclama unui produs, indiferent dacă este parfum, a utomobil, bere,
calculator, centrală termică, parchet, detergenŃi e tc.
4. CAUZELE COMPORTAMENTULUI NEETIC
Cunoașterea cauzelor comportamentului neetic este i mportantă
deoarece permite anticiparea circumstanŃelor în car e este nevoie de
vigilenŃă mărită, ca și prevenirea lui. Din păcate, subiectul este dificil de
studiat, din cauza fenomenului de dezirabilitate so cială, care îi împiedică pe
subiecŃi să fie sinceri atunci când răspund la sond aje de opinie sau participă
la jocuri de rol pe teme etice. În continuare sunt prezentate câteva dintre
cele mai frecvente cauze ale comportamentelor lipsi te de etică în lumea
organizaŃiilor și afacerilor (Johns, 1996, p. 410).
• Câștigul este o cauză frecventă a desfășurării unor activit ăŃi lipsite de
etică, în special dacă nu se întrevede nici o pedea psă.
• Conflictul de roluri Multe dileme care apar în organizaŃie sunt
manifestări ale conflictului de roluri care ajung s ă fie rezolvate neetic. În
cazul unei firme care realizează produse chimice pr in tehnologii
poluante, prescripŃiile rolului de director care dă de lucru membrilor
comunităŃii (Nu închide uzina!) intră în conflict c u prescripŃiile rolului de
membru al comunităŃii (Nu polua!). O formă foarte r ăspândită de conflict
de rol care generează comportamente neetice apare a tunci când rolul de
membru al unui corp profesional intră în contradicŃ ie cu rolul „birocratic”
de angajat întrMo organizaŃie; inginerii care sMau opus din motive tehnice
lansării navetei Challanger șiMau dat totuși acordu l sub presiunea
imperativelor AgenŃiei spaŃiale.
• CompetiŃia CompetiŃia strânsă pentru resurse deficitare poate stimula
comportamentul neetic. Acest fapt a fost observat a tât în simulările
jocurilor de afaceri, cât și în urma studierii acte lor ilegale reale. În unele
industrii pentru ale căror produse cererea este mar e și constantă
1 De ex.: Marile posturi de televiziune dau publicităŃii rezultatele acelor sondaje c are le
plasează în fruntea audienŃei, sondaje pe care chiar postul leMa solicitat și plăt it. Spotul
publicitar al produsului X conŃine adeseori informaŃia că produsul este consider at numărul
1 de către utilizatori.
Introducere în psihologia organizaŃională
191 (ambalaje de carton), producătorii se înŃeleg între ei să fixeze preŃuri
minimale. Și în cazul în care nu există concurenŃă, există tendinŃa de a
avea comportamente neetice deoarece șansa unor câșt iguri mari nu este
contracarată de echilibre de piaŃă.
• Personalitatea Simulările au arătat că oamenii puternic orientaŃi spre
valorile economice sunt mai predispuși la o comport are neetică decât cei
slab orientaŃi în acest sens (Hegarty și Sims, 1979 ). Indivizii dornici de
putere personală sunt dispuși să ia decizii neetice , folosinduMși puterea
pentru promovarea interesului personal mai degrabă decât pentru binele
întregii organizaŃii.
• DiscrepanŃele dintre cultura organizaŃiei și a depa rtamentului Victor
și Cullen (1988, apud Johns, p. 411) au constat că există diferenŃe
considerabile între valorile etice ale organizaŃiil or. Ele includ factori cum
ar fi: consideraŃia arătată angajaŃilor, respectul pentru lege și
regulamentele interne. În plus, există diferenŃe și între grupurile din
interiorul organizaŃiei, ceea ce sugerează că anumi te aspecte ale culturii
organizaŃionale (și ale subculturilor sale) pot inf luenŃa etica. Aceasta
corespunde constatării din sondaje despre conduita colegilor și
superiorilor, văzută ca influenŃând puternic, în bi ne sau rău,
comportamentul etic. PrezenŃa personajelor model pe ntru fiecare rol
contribuie la conturarea culturii organizaŃionale. Dacă modele de
comportament neetic sunt recompensate și nu pedepsi te, se creează o
cultură neetică.
În plus, evaluarea culturii sugerează condiŃiile în care codurile etice
ale organizaŃiilor pot avea impact real asupra proc esului de decizie. Dacă
aceste coduri sunt specifice, legate de modul curen t de operare și de
sistemul de recompense, ele consolidează un climat etic. Dacă există coduri
vagi, fără legătură cu elementele culturale existen te, simbolismul negativ
poate dăuna climatului etic.
5. STANDARDE MORALE ÎN PROCESUL DECIZIONAL
Mai jos sunt prezentate câteva standarde morale a c ăror respectare
asigură adoptarea de decizii etice și comportamente etice asociate (Johns,
1996, p. 409):
• Comunicarea onestă SubordonaŃii trebuie evaluaŃi cu sinceritate;
propunerile transmise superiorilor nu trebuie denat urate.
• Tratamentul corect Salarii echitabile, licitaŃii în plic închis, ne acordarea
de preferenŃialitate furnizorilor cu relaŃii, evita rea folosirii celor de la
nivelurile inferioare ca Ńapi ispășitori.
Etica și eticheta în organizaŃii
192 • ConsideraŃie specială Tratamentul corect standard poate fi modificat
pentru situaŃii speciale, cum ar fi: sprijinirea un ui vechi angajat,
prioritatea la angajare pentru o persoană cu nevoi speciale, comandă
dată unui furnizor loial, aflat însă în impas.
• CompetiŃia onestă întemeiată pe comunicarea explicită a condiŃiilor,
termenelor, criteriilor.
• Responsabilitatea faŃă de organizaŃie .
• Responsabilitatea socială a organizaŃiei Evitarea poluării, anticiparea
consecinŃelor închiderii firmei asupra comunităŃii, preocupări pentru
sănătatea și securitatea muncii angajaŃilor.
• Respectarea legii Evitarea pe căi legale a impozitării, nu prin evaz iune,
respectarea legislaŃiei muncii.
Adoptarea de decizii etice presupune o atitudine pr oMetică și
preocupări constante în această direcŃie. Printre a cŃiunile necesare se
numără:
• Identificarea tuturor beneficiarilor afectaŃi de d ecizie.
• Identificarea, pentru cei de mai sus, a costurilor și beneficiilor fiecărei
alternative.
• Familiarizarea cu dilemele etice cele mai des întâ lnite cu care se
confruntă decidenŃii.
• Discutarea chestiunilor etice cu beneficiarii deci ziei și cu alŃii; etica nu
poate fi gândită fără a fi discutată.
• Transpunerea raŃionamentelor personale etice în ac Ńiuni adecvate.
Cercetările arată că educaŃia formală în etică are un impact pozitiv
asupra atitudinilor etice (Weber, 1990, apud Johns, 1996, p. 412). Acesta
este motivul pentru care se propun cursuri de etică în curriculumul
diverselor tipuri de învăŃământ universitar și post universitar, ca și în
interiorul organizaŃiei, ca acŃiune menită să contr ibuie la socializarea
adecvată a angajaŃilor. În organizaŃiile din Americ a de Nord, instruirea și
educaŃia în domeniul eticii au devenit foarte răspâ ndite. Compania
aerospaŃială Boeing sMa singularizat printrMun prog ram remarcabil de
pregătire etică, instruind în probleme de etică cei peste 145.000 de salariaŃi.
Există un canal de comunicare ce dă angajaŃilor pos ibilitatea să raporteze
infracŃiunile sau preocupările legate de subiect. E ste, de asemenea, folosit
un manual intitulat „Recomandări de conduită în pro fesie”, care subliniază
politicile etice și standardele de comportament. In struirea include o casetă
video personalizată în care sunt prezentate atât si tuaŃii dramatice
(descinderi ale FBI acasă), cât și de rutină (inter acŃiuni între clienŃi, angajaŃi,
Introducere în psihologia organizaŃională
193 furnizori, manageri și subordonaŃi). Instruirea est e condusă în fiecare divizie
de către un consilier de etică profesională (Harrin gton, apud Johns, 1996, p.
412).
Codurile de conduită etică
Un concept indisolubil legat de morală și etică est e cel de deontologie care
desemnează ansamblul (codul) regulilor de conduită comun acceptate ca
fiind necesare pentru a evita producerea unor compo rtamente neetice și a
aprecia dacă un comportament este sau nu etic. În v irtutea codului
deontologic, au fost create comisii de etică în une le organizaŃii, ca și la nivel
naŃional pentru diferite domenii de activitate prof esională: medicină,
învăŃământ, expertiza contabilă, brokerajul (numite uneori comisii de
disciplină).
Codul etic este un ansamblu de principii și prescri pŃii
comportamentale întemeiate pe valorile fundamentale ale organizaŃiei. Chiar
dacă se deosebesc de la o organizaŃie la alta, codu rile etice au o structură
similară în care pot fi regăsite o parte din elementele de bază de mai jos:
• un mesaj introductiv din partea directorului executiv al instituŃiei, m esaj
adresat principalelor grupuri de interese (acŃionar i, manageri, angajaŃi,
clienŃi etc.)
• scurtă explicaŃie referitoare la rolul eticii (în general) și al codului etic (în
special) de particularizat pentru organizaŃie non p rofit;
• principiile fundamentale care stau la baza codului etic;
• valorile centrale ale codului (tab. 11.2);
• lista normelor comportamentale pe care instituŃia dorește să le
promoveze
• lista grupurilor cointeresate (stakeholders: de la acŃionari și manageri,
până la angajaŃi, comunitate etc.), împreună cu dre pturile și obligaŃiile
instituŃiei în raport cu acestea.
Se pot adăuga, în funcŃie de interesele instituŃiei și de obiectivele
codului:
• lista practicilor indezirabile în instituŃie și în domeniul de activitate în
care operează aceasta;
• instrumente de luare a deciziilor , instrumente de rezolvare a diferitelor
tipuri de conflicte etice;
Etica și eticheta în organizaŃii
194 • norme practice ce descriu sistemul de control pent ru respectarea
codului, precizări clare privind sancŃiunile date în cazul încălcărilor
codului (www.evado.ro).
Este important ca, o dată creat un astfel de cod, s ă existe în cadrul
instituŃiei un consiliu de etică . Acesta are rolul de a promova codul, cu
valorile și principiile lui, și de a urmări respect area acestuia. În sfârșit, mai
trebuie spus că un cod etic funcŃional nu este ceva definitiv. Dincolo de un
set de valori și principii care trebuie să rămână c onstante, codul trebuie
adaptat și perfecŃionat continuu, în funcŃie de sch imbările din cadrul
instituŃiei, de evoluŃia mediului extern organizaŃi ei, de interesele grupurilor
cointeresate etc.
Tab. 11.2 Valori organizaŃionale
Valorile grupului de asigurări Generali
1. Cinste și corectitudine
2. ImparŃialitate
3. Profesionalism și valorizarea resurselor umane
4. ConfidenŃialitate
5. Conflicte de interese
6. Libera concurenŃă
7. TransparenŃă și informaŃii complete
8. ProtecŃia sănătăŃii
9. ProtecŃia mediului înconjurător
Sursa: www.generali.ro
Valorile grupului Michelin
1. Respect pentru clienŃi.
2. Respect pentru persoane: colaboratori, parteneri, puterea publică, orga nizaŃii
nonMguvernamentale, massMmedia, comunitatea locală.
3. Respect pentru acŃionari.
4. Respect pentru fapte.
5. Respect pentru mediul înconjurător.
Sursa: www.michelin.com
În multe din organizaŃiile centrate pe profit, codu rile sunt adevărate
angajamente de fidelitate faŃă de firmă, toate form ulările fiind la persoana
întâi singular, ca întrMun jurământ modern de credi nŃă. Codul conŃine, pe de
o parte, afirmaŃii privitoare la acŃiunile dezirabi le ale angajatului și, pe de altă
parte, promisiuni de a nu acŃiona întrMun mod care lezează interesele firmei
(tab. 11.3).
Introducere în psihologia organizaŃională
195 Tab. 11.3 Prevederi etice
Prevederi ale Codului de etică al Gano Excel Entreprise
1. Voi respecta în toate acŃiunile mele standardele cele mai înalte de cinste
și integritate.
2. Nu voi prezenta produsele Gano altfel decât prevede literatura curentă a
firmei sau mărcile ei.
3. Nu voi face remarci negative sau lipsite de consideraŃie la adresa al tor
persoane, produse sau companii.
4. Nu mă voi angrena în nici o activitate care să dăuneze companiei GE sau
oricărui distribuitor independent.
5. Mă voi strădui pentru a asigura satisfacŃia clienŃilor faŃă de produsele
Gano și faŃă de serviciile mele.
6. Voi respecta toate regulamentele și prevederile legale privitoare la modul
de desfășurare a activităŃii mele independente la Gano.
Sursa: www.ganoexcel.com.ro
Furnizorii de servicii sociale consideră la rândul lor codul etic drept un
instrument important în jalonarea activităŃii angaj aŃilor și definirea relaŃiei cu
clienŃii.
6. ETICHETA ÎN ORGANIZAłII
Dacă în ceea ce privește comportamentul etic și înc ălcarea sa există
prescripŃii explicit formulate, ce constituie obiec t de formare pentru angajaŃi
și a căror încălcare este sancŃionată, eticheta est e implicită și se învaŃă
spontan, prin experienŃă și observaŃie. Eticheta es te în bună măsură
expresia politeŃii respectului manifestat faŃă de p artenerii de relaŃie.
Respectarea regulilor de etichetă contribuie la păs trarea clienŃilor și
îmbunătăŃirea relaŃiei cu aceștia, dar și la asigur area unui climat plăcut între
colegi la locul de muncă. Nerespectarea regulilor d e etichetă înseamnă
încălcarea convenŃiilor sociale și generează tensiu ne, alterarea relaŃiilor
interpersonale la locul de muncă, pierderea clienŃi lor, ratarea unei
promovări, pierderea concursului pentru un post.
Regulile de etichetă
Regulile de etichetă privesc multe contexte sociale organizaŃionale, cum ar
fi utilizarea telefonului, împărŃirea aceluiași loc de muncă, participarea la
ședinŃe, vestimentaŃia. În continuare sunt rezumate recomandările formulate
de către Drafke și Kossen (2002, p. 449 și urm.).
Etica și eticheta în organizaŃii
196
Telefonul de serviciu
Adeseori, o convorbire telefonică este primul conta ct pe care un potenŃial
client îl are cu organizaŃia; promptitudinea, solic itudinea și eficacitatea
răspunsului oferit schiŃează imaginea organizaŃiei, creând clientului o bună
sau o proastă primă impresie ce poate influenŃa dec isiv relaŃia viitoare.
Indiferent dacă interlocutorul este un client sau u n coleg din
organizaŃie, printre regulile impuse de etichetă se numără:
• Nu se lasă telefonul să sune de mai mult de 3 ori.
• Prezentarea cu numele și departamentul în care luc rează sau numele
organizaŃiei.
• Evitarea plasării clientului în așteptare înainte de aMi fi ascultat problema.
• Solicitarea permisiunii de aMl plasa în așteptare.
• Durata de așteptare a apelantului nu trebuie să de pășească 30M40 de
secunde.
• Dacă durata de așteptare anticipată este mai mare de un minut, se
solicită acordul apelantului de aMl suna ulterior p entru aMi furniza
informaŃia cerută.
• Nu se discută probleme personale de la telefonul d e serviciu.
• Cel chemat la telefon nu va închide primul telefon ul.
• Nu se trântește receptorul la încheierea convorbir ii.
• Dacă se întrerupe conexiunea, cel care a sunat pri mul va relua apelul.
Telefonul celular și faxul
• Convorbirile de la telefonul celular trebuie să fi e scurte.
• Telefonul celular asigurat de organizaŃie se folos ește doar pentru
rezolvarea de probleme organizaŃionale.
• În timpul ședinŃelor, telefonul trebuie să funcŃio neze pe modul silenŃios.
• Nu se expediază prin fax documente lungi sau nesol icitate.
Poșta electronică (eqmail) și internetul
• AtenŃie la conŃinutul mesajelor, deoarece în multe organizaŃii poșta
electronică este monitorizată.
• Formulele de adresare trebuie să respecte regulile impuse de politeŃe; se
va evita adresarea excesiv de familiară, ca și util izarea inadecvată de
emoticoane.
• Cu cât este mai corect din punct de vedere gramati cal și ortografic, cu
atât un mesaj devine mai credibil.
Introducere în psihologia organizaŃională
197 • Mesajele trebuie să fie scurte, de maximum 2 pagin i. Dacă sunt mai
lungi, se vor trimite ca fișiere atașate.
• Mesajele importante trebuie trimise în copie (carb on copy) și șefului
direct sau persoanei implicate în problema respecti vă.
• Mesaje de felicitare cu ocazia diverselor sărbător i pot trimite pe lista
intranet numai persoanele cu funcŃii de conducere.
• Nu trebuie abuzat de opŃiunea „prioritate”.
Birouri cu mai mulŃi ocupanŃi
În birourile mari, cu organizare deschisă, fiecare angajat beneficiază de un
spaŃiu primar separat de vecini prin pereŃi de stic lă, piese de mobilier, plante
și panouri mobile. Există însă și utilităŃi folosit e în comun cu colegii, fapt ce
impune respectarea unei etichete specifice.
• Trebuie evitată producerea de zgomote care îi pot deranja pe colegi:
discuŃii aprinse, audiŃii etc.
• Evitarea întreruperii celuilalt din activitate făr ă un motiv întemeiat.
• Obiectele de birotică folosite în comun (calculato are, imprimante, aparate
fax etc.) nu trebuie monopolizate; atunci când se d efectează, utilizatorul
va anunŃa serviciul de depanare.
• SpaŃiile de folosinŃă comună vor fi utilizate echi tabil și vor fi păstrate
curate: sala de mese cu cafetieră, cuptor cu microu nde, frigider etc.
Participarea la ședinŃe
Indiferent dacă este vorba de invitatul sau organiz atorul unei ședinŃe,
această formă de interacŃiune are propria sa etiche tă. Astfel, participantul
trebuie să vină pregătit în acord cu ordinea de zi anunŃată și să nu întârzie.
Atunci când se ajunge mai târziu, este suficientă o scurtă propoziŃie de
scuze, dar nu prezentarea cauzei întârzierii căci c onsumă din timpul ședinŃei
și, de regulă, motivele nu sunt crezute. În timpul ședinŃei nu se răspunde la
telefon.
Organizatorul ședinŃei are mai multe obligaŃii pent ru a asigura buna
desfășurare a evenimentului:
• ȘedinŃa se convoacă cu suficient de mult timp înai nte, indicânduMse
exact ora și locul de desfășurare, iar invitaŃii su nt anunŃaŃi care va fi
ordinea de zi.
• Durata ședinŃei trebuie adecvată obiectivelor prop use. ȘedinŃele lungi
plictisesc și sunt ineficiente. Trebuie depuse efor turi pentru a încheia
ședinŃa la ora promisă. Dacă se anticipează că dura ta va fi mai mare de
90 de minute, este necesară o pauză.
Etica și eticheta în organizaŃii
198 • AmbianŃa fizică trebuie să asigure condiŃii de lin iște, spaŃiu suficient,
ventilaŃie, căldură și lumină.
• Organizatorul ședinŃei trebuie să ajungă la locul ședinŃei cu suficient de
mult timp înainte pentru a verifica funcŃionarea ap aratelor de sonorizare,
proiecŃie etc.
• ȘedinŃa trebuie condusă astfel încât: să înceapă l a ora programată;
fiecare participant să poată interveni în dezbateri fără a depăși un timp
rezonabil; să nu se deraieze de la temele propuse; toate punctele ordinii
de zi să fie discutate; ședinŃa să se încheie la or a promisă.
• După ședinŃă, încăperea trebuie lăsată așa cum a f ost găsită, cu respect
pentru viitorii utilizatori. Tot prin grija organiz atorului, minuta de ședinŃă
se va trimite fiecărui participant, ca și oricărei persoane îndreptăŃite să o
primească.
VestimentaŃia
Unul dintre elementele care influenŃează decisiv fo rmarea primei impresii
este vestimentaŃia. Și după acest moment, modul de a ne îmbrăca la
serviciu rămâne important, el fiind în bună măsură expresia integrării în
organizaŃie. În cazul muncilor de birou, îmbrăcămin tea clasică rămâne cea
mai potrivită. Este util ca angajaŃii să fie atenŃi și receptivi la îmbrăcămintea
conducătorilor organizaŃiei, uneori o premisă a ava nsării fiind potrivirea
vestimentară cu standardul șefilor. Aspectul neglij ent poate fi un indiciu al
indiferenŃei faŃă de problemele de serviciu.
În cazul firmelor de afaceri și avocatură, în care angajaŃii au contacte
frecvente cu clienŃii, vestimentaŃia bărbaŃilor cup rinde obligatoriu costumul
de culoare închisă, cămașa cu mânecă lungă, complet ată de cravata
asortată. ExigenŃele vestimentare impuse femeilor s unt mai numeroase; se
păstrează recomandarea adoptării unui stil clasic, conservator și
neostentativ. Și pentru femei costumul oferă elegan Ńă și sugerează
competenŃă și seriozitate; se poate opta și pentru variante precum sacou
asortat la fustă, care trebuie să acopere cel puŃin jumătate din genunchi.
Este de dorit ca femeile să nu imite stilul masculi n, de aceea se recomandă
să evite cravatele și stofele în dungi. Gama colori stică este mai bogată,
cuprinzând nuanŃe de gri, bej, maro deschis, albast ru și bleumarin; roșul
este de evitat, excepŃie făcând bluzele și eșarfele roz. Îmbrăcămintea fără
pretenŃii M blueMjeans, tricou și pulover – accepta tă o zi pe săptămână în
unele organizaŃii (de regulă vinerea) a fost percep ută de către angajaŃi ca o
zi în care obligaŃiile de serviciu erau abandonate, ca și costumul cu cravată.
Pentru profesioniștii spitalelor, îmbrăcămintea est e standardizată atât
din motive de igienă, cât și ca însemn al statusulu i. Specialiștii din domeniul
Introducere în psihologia organizaŃională
199 tehnologiei informaŃiei au propriul stil vestimenta r, din care pantalonul jeans
și tricoul nu pot lipsi, indiferent dacă este o zi obișnuită de lucru sau o
ședinŃă importantă între specialiști. O persoană în costum este fie un
candidat sosit la interviul de angajare, fie un ang ajat non tehnic, fie un
vizitator. Și în acest caz, vestimentaŃia este o do vadă de integrare în cultura
organizaŃiei.
Încălcarea etichetei
În situaŃiile în care regulile de etichetă sunt înc ălcate, eticheta recomandă
comportamentele adecvate. Dacă nu sMau produs neaju nsuri unei alte
persoane (au fost încălcate reguli legate de vestim entaŃie sau utilizarea
tacâmurilor) întâmplarea poate fi ignorată. Dacă în să există pericolul să fie
lezat clientul, interesele organizaŃiei sau calitat ea relaŃiilor interpersonale,
contravenientul trebuie atenŃionat cu discreŃie și în particular; este posibil să
nu cunoască regula pe care a încălcatMo.
Terminologie
Cod etic
Consiliu de etică
Decizie etică
Dezvoltare morală
Dilemă etică
Etică
Etichetă Încălcarea etichetei
JustiŃie distributivă
Morală
Principii etice
Responsabilitate socială
Utilitarism Valori
Bibliografie
Berenbeim, R. (1999). The search for global ethics. Vital Speeches of the Day , january,
65.
Drafke, M.W., Kossen, S. (2002). The human side of organizations . 8 th ed. Upper
Saddle River, NJ: Prentice Hall.
Hegarty, W.H., Sims, H.P., Jr. (1979). Organizational phylosophy, pol icies, and objectives
related to unethical decision behavior: A laboratory experiment. Journal of Applied
Psychology , nr. 64, 331M338.
Johns, G. (1996). Comportament organizaŃional . București: Ed. Economică.
McShane, S.L., Von Glinow, M.A. (2000). Organizational behavior . Boston:
Irwin/McGrawMHill.
Moussé, J. (1989). Fondements d’une éthique professionnelle . Paris: Les Editions
d’Organisation.
Etica și eticheta în organizaŃii
200 Victor, B., Cullen, J.B. (1988). The organizational basses of ethical work climates.
Administrative Science Quarterly , nr. 33, p. 101M125.
Weber, J. (1990). Measuring the impact of teaching ethics to future ma nagers: A review,
assessment, and recommendations. Journal of Business Ethics , 9, 183M190.
Webografie
www.evado.ro
www.ganoexcel.com.ro
www.generali.ro
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Mariela Pavalache -Ilie Introducere în p sihologi a organizațională [612033] (ID: 612033)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.