Marian.razvan.num [621338]

UNIVERSITATEA „BABEȘ -BOLYAI” CLUJ -NAPOCA
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
ȘI GESTIUNEA AFACERILOR
CLUJ NAPOCA

Lucrare de diplomă

Coordonator științific
Conf. dr. Mihai F. BĂCILĂ
Absolvent: [anonimizat]
2017

CUPRINS

LISTA TABELELOR ȘI A FIGURILOR ………………………….. ………………………….. …………………….. 3
Motivația alegerii temei ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………… 4
CAPITOLUL 1. SEGMENTAREA ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 5
1.1. CONCEPTUL DE SEGMENTARE ………………………….. ………………………….. ……………………. 5
1.2. SEGMENTAREA PIEȚEI ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 7
1.2.1 Segmentarea geografică ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 9
1.2.2 Segmentarea demografică ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 11
1.2.3 Segmentarea psihografică ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 12
1.2.4 Segmentarea comportamentală ………………………….. ………………………….. …………………… 13
1.2.5 Utilizarea criteriilor multiple de segmentare ………………………….. ………………………….. .. 16
CAPITOLUL 2. ȚINTIREA ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 19
2.1 MARKETINGUL DE ȚINTĂ (VIZAREA PIEȚEI) ………………………….. ……………………….. 19
2.1.1 Evaluarea segmentelor de piață. ………………………….. ………………………….. …………………. 19
2.1.2 Alegerea segmentelor de piață vizate ………………………….. ………………………….. …………… 19
2.2 Analiza de segmentare ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 24
CAPITOLUL 3. POZIȚIONAREA ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 26
3.1 Poziționarea pentru avantaj competitive ………………………….. ………………………….. ……………. 26
3.2 Alegerea unei strategii de poziț ionare ………………………….. ………………………….. ………………… 26
3.3 Alegerea avantajelor competitive potrivite ………………………….. ………………………….. …………. 28
3.4 Alegerea unei strategii generale de poziționare ………………………….. ………………………….. …… 29
CAPITOLUL 4. CERCETARE PRACTICĂ ………………………….. ………………………….. ………………. 31
4.1 Prezentarea companiei SC Utilben SRL ………………………….. ………………………….. …………….. 31
4.2 Tipuri de segmentare ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 32
4.2.1. Segmentarea clienților în funcție de valoarea achiziției. ………………………….. …………… 33
4.2.2. Segmentarea folosind metoda tw o-step ………………………….. ………………………….. ……….. 38
4.2.3. Segmentarea geografică ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 54
Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 60

3

LISTA TABELELOR ȘI A FIGURILOR

Figura 1. Cele trei etape: segmentarea pieței, vizarea și poziționarea ………………………….. …………. 6
Figura 2. Segmentarea geografică în funcție de zonele țării ………………………….. ……………………… 10
Figura 3. Segmentarea clienților în funție de tipul de consumatori ………………………….. …………… 15
Figura 4. Strategiile de vizare a pieței ………………………….. ………………………….. …………………………. 20
Figura 5. Principiul lui Pareto ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 33

Diagrama 1. Modalitatea de achiziție ………………………….. ………………………….. ………………………….. 37
Diagrama 2. Sectorul de activitate
Diagrama 3. Tipul societățiilor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 37
Diagrama 4. Mod alitatea de achiziție ………………………….. ………………………….. ………………………….. 38
Diagrama 5. Mărimea segmentelor ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 42
Diagrama 6. Modalitatea de achiziție
Diagrama 7. Tipul societății ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 50
Diagrama 8. Modalitatea de achiziție
Diagrama 9. Tipul societății ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 51
Diagrama 10. Tipul societății
Diagrama 11 . Modalitatea de achiziție ………………………….. ………………………….. ………………………… 53

Grafic 1. Simultaneous 95% confidence intervals for means ………………………….. ……………………. 44
Grafic 2. Si multaneous 95% confidence intervals for means ………………………….. ……………………. 45
Grafic 3. Importanța variabilelor pentru segmentul 1 ………………………….. ………………………….. …. 46
Grafic 4. Importanța vari abilelor pentru segmentul 2 ………………………….. ………………………….. …. 47
Grafic 5. Importanța variabilelor pentru segmentul 3 ………………………….. ………………………….. …. 47
Grafic 6. Categoria de utilaje ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 49
Grafic 7. Zona geografică ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 49
Grafic 8.Categoria de utilaje ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 51
Grafic 9. Zona geografică ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 51
Grafic 10. Categoria de utilaje ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 52
Grafic 11. Zona geografică ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 53

Imaginea 1. Harta clienților Utilben ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 32
Imaginea 2. Harta clienților de tip platinum ………………………….. ………………………….. ……………….. 34
Imaginea 3. Harta clienților de tip gold ………………………….. ………………………….. ………………………. 35
Imaginea 4. Harta celor patru segmente ………………………….. ………………………….. ……………………… 59

4
Motivația alegerii temei

Alegerea temei lucrării a fost una destul de grea. La compania la care muncesc în
domeniul marketingului am rea lizat cercetări de marketing privind satisfacția consumatorilor
și prima intenție a fost să aleg ca și temă a lucrării de licență satisfacția clienților. Am considerat
că este potrivit ca și temă a lucrării o sferă a marketingului despre care nu am acumulat deja
informații teoretice și practice.
Marketingul fiind un domeniu dinamic, bazat uneori pe creativitate am decis că ar fi o
adevărată pro vocare să realizez o segmentare pentru compania unde lucrez. În momentul în
care am decis că tema lucrării mele de licență trebuie să fie despre segmentare, țintire și
poziționare cunoștințele mele despre acest domeniu nu erau foarte multe. Am mers la
bibliotecă, am început să citesc cât mai multe articole despre acest domeniu și decizia a fost
luată: tema lucrării mele de licență trebuie să fie segmentarea, țintirea și poziționarea.
Un alt motiv pentru care am ales această temă este faptul că în cadrul facultății nu am
abordat amănunțit sfera segmentării, ci doar a fost amintit în linii mari acest domeniu. Pentru
mine, acest domeniu mi-a stârnit interesul și curiozitatea și am decis că este o oportunitate să
aflu mai multe aspecte teoretice și practice despre acest domeniul.
Consider că alegerea temei de licență domeniul segmentării, țintirii și poziționării îmi
va oferi posibilitatea dezvoltării cunoștințelor din sfera marketingului și î n viitorul apropiat îmi
va oferi șansa dezvoltării profesionale. Pe de altă parte, consider că sunt o persoană care
stăpânește bine domeniul statisticii și a interpretării datelor și cred că este o adevărată
provocare să învăț să realizez o segmentare, țin tire și poziționare. Chiar dacă în momentul de
față, în piața din România sunt destul de puține comp anii care se bazează și realizează
segmentări, intuesc că în viitorul apropiat companiile vor pune mai mult accent pe acest
concept.
În final, consider că acest domeniu mi se potrivește foarte mult și că îmi oferă doza de
motivare necesară să realizez o lucrare de licență bună. Consider că dacă realizezi un lucru din
pasiune și motivație interioară rezultatele vor fi unele măr ețe.

5
CAPITOLUL 1. SEGMENTAREA

1.1. CONCEPTUL DE SEGMENTARE

Segmentarea este un fenomen al marketingului care a început să fie practicat de către
firme cu începutul secolului XIX. În secolul XX, majoritatea firmelor apelau la marketingul de
masă , adresându -se în același mod tuturor clienților din piață. Pentru a putea exemplifica acest
aspect de marketing de masă, vă prezint două exemple: unul dintre aceste exemple, face referire
la celebra replica a lui Henry Ford, care s -a adresat tuturor consum atorilor care doreau să
achiziționeze automobilul Ford Medel T “pot să aleagă orice culoare, atâta timp cât este cea
neagră”; al doilea exemplu se referă la compania Coca -Cola, care într -o anumită perioadă de
timp se adresa tuturor cumpărătorilor cu o sing ură băutură. În acest caz se află majoritatea
companiilor care -și desfășurau activitatea începând cu secolul XX. Prin prisma faptului că
piețele s -au dezvoltat, comportamentul consumatorilor a e voluat, iar consumatorii au acces mai
ușor la informație face ca aplicarea strategiei de marketing de masă să fie aproape imposibil de
aplicat.
Potrivit Lectorului Universitar Doctor Alina Filip:” Piețele de afaceri sunt alcătuite din
cumpărători cu caracteristivi, nevoi, obiective și cerințe variate. În esență, ac este diferențe vor
ghida furnizorii în stabilirea strategiilor de marketing adecvate, pentru a răspunde așteptărilor
particulare ale segmentelor de clienți ce alcătuiesc publicul țintă. Segmentarea piețelor business
este un proces desfășurat secvențial. Pr ima etapă, este cunoscută sub numele de
macrosegmentare și implică utilizarea unor variabile de segmentare ușor observabile, cum sunt
caracteristicile geografice și demografice ale prospecților. Microsegmentarea este cea de -a
doua etapă și urmărește delimi tarea unor grupuri omogene de cumpărători organizați în
interiorul macrosegmentelor relevante, prin utilizarea unor criterii individuale și relaționale.”
(Alina Filip, Segmentarea pieței, 3/2002)
Segmentarea pieței este una dintre etapele fundamentale al e strategiei de marketing.
Conceptul care stă la baza segmentării pieței este reprezentat de faptul că nu orice segment
poate să constituie ținta eforturilor de marketing realizate de o companie. (Alina Filip &
Ploșteanu, M.G., Market Segmentation, 2009).
Șapte profesori universitare, în cartea intitulată “Cercetări de marketing” a u definit
segmentarea astfel: Totalitatea tehnicilor de fracționare, de stratificare a consumatorilor în
funcție de anumite criterii, care permit formarea unor grupuri (straturi , subpiețe) omogene, ce
se deosebesc între ele după una sau mai multe caracteristici alese. Segmentele de piață sunt
sub-piețe formate din colectivitateea cumpărătorilor (consumatorilor) care au un comportament
asemănător față de un produs sau marcă, față de mesajele publicitare, de serviciile ofertate
împreună cu produsul sau alte acțiuni de marketing. Acest concept de mar keting a rezultat în
urma a șapte motivații “de ce este importantă segmentarea? :
a) Răspunzând la o serie de întrebări: cui, unde, la ce pr eț se poate vinde, în ce cantități se
poate vinde etc, se poate determina grupul de cumpărători efectivi care reprezintă
punctul de referință în începerea procesului de segmentare;
b) După alegerea segmentelor de piață, companie într -o măsură însemnată poate să
realizeze și să creeze echilibrul cerere – oferă;

6
c) Segmentarea eficientizează eforturile de marketing și acțiunile promoționale ale
companiei și crește atașamentul consumatorilor față de produse, marcă și companie;
d) Prin intermediul segmentării consumator ii au un anumit avantaj, deoarece compania
poate să satisfacă unele cerere mai specifice;
e) Prin intermediul segmentării se pot identifica nevoi nesatisfăcute sau care sunt parțial
satisfăcute;
f) Segmentarea oferă șansa companiei pentru o mai bună cunoaștere ș i înțelegere a pieței
și a nevoii clienților din acea piață;
g) Segmentarea permite o cunoaștere mai bună a concurenței de pe fiecare segment
format. (Vorzsak Almos, Ioan Plăiaș, Marius D. Pop, Anca Mureșan, Narcis Gheresim,
Marcel Pop, Voicu Nistor, 1999).

În zilele noastre, piețele s -au dezvoltat atât de mult încât s -au divizat într -o mulțime de
segmente, fapt care face pentru o companie imposibil de creat un produs care să poată să atragă
mai multe segmente de piață. În aceste circumstanțe au apărut trei concept e: conceptu l de
segmentarea pieței, conceptu l de vizarea pieței (ma rketingul la țintă) și conceptu l de
poziționarea pe piață.

Figura 1. Cele trei etape: segmentarea pieței, vizarea și poziționarea
(sursa: Philip Kotler, Keller Kevin Lane – Managementul marketingului, pg.268)

Clienții formează piețe eterogene, deoarece aceștia diferă din punct de vedere al puterii
de cumpărare, a valorii lor, a dorințelor, trebuințelor, al convingerilor și al impulsurilor de a
acționa într -un mod particular. În aceste condiții, companiile sunt nevoiete să realizeze studii
de piață (cercetări de marketing) prin intermediul căreia, cu ajutorul programelor statistice și
de marketing se poate realiza o segmentare a pieței. În concepț ia de segmentare sunt folosiți
următorii termeni:
 Segment de piață: un grup de clienți actuali sau potențiali, care au aceleași caracteristici
de la care se așteaptă un anumit comportament referitor la produsul sau serviciul
companiei și care se manifestă similar la campaniile de marketing ale companiei;
 Segmentarea pieței: este procesul care împarte în grupuri omogene consumatorii;
 Target de piață: un segment de piață, ales de companie pentru a i s e adresa cu produse
și servicii. ( Manuela Epure, Bucea Mane a-Țoniș, Corina Gudei, Raluca Crețoiu, coord.
Dumitru Popescu , 2007). Segmentarea pieței
1. Identificarea
criteriilor de bază
cărora se face
segmentarea pieței;
2. Elaborarea
profilelor de
segment; Vizare pieței
3.Conceperea unui
criteriu de evaluare a
atractivității
segmentului;
4. Alegerea
segmentelor vizate;
Poziționarea pe piață
5. Stabilirea
poziționării pentru
segmentele vizate;
6. Realizarea unui
mixt de marketing
pentru fiecare
segment

7
1.2. SEGMENTAREA PIEȚEI
Conform definiției date de către autoarea Nynne Larsen : Segmentarea este procesul de
împărțire a pieței în mai multe grupuri și/sau sub -grupuri pe baza unor fac tori. Totodată,
segmentatea este un element cheie a marketingului modern și prin intermediul segmentării
pieței marketingul va deveni mult mai eficient. Acest lucru este datorat prin faptul că, prin
utilizarea procesului analitic care pune pe primul loc cl ienții, compania va avea clienți mult
mai mulțumiți și astfel va câștiga un mare avantaj față de concurenți. (Nynne Larsen, Marketing
Segmentation, 2010).
Segmentarea pieței se referă la divizarea unei piețe a consumatorilor î n persoane cu
nevoi și dorinț e similare. Segmentarea perimite o mai bună alocare a resurselor firmei.
Totodată, ea poate fi privită ca o dinamică cheie în interpretarea și executarea unui plan de
marketing strategic în perspectivă logică.
Segmentarea pieței poate fi privită ca o dina mică cheie în interpretarea și executarea
unui plan de marketing strategic în perspectivă logică. Manifestarea acetui proces este
considerată de mulți gânditori tradiționali că include următoarele: segmentarea, direcționarea
(țintirea) și poziționarea. (Ni colae Sfetcu, 2015).
Analizând conceptu l de segmentarea pieței , din perspectiva mai multor specialiști de
marketing, am putut să formulez o definiție: segmentarea pieței presupune împărțirea
consumatorilor în segmente (grupuri de indivizi) omogene care au nevoi similare. Marketerii
pot să apeleze la segmentare bazată pe o singură variabilă ( segmentare geografică) sau la
segmentare bazată pe două sau mai multe variabile (segmentare geografică în cadrul
persoanelor de sex masculin, cu vârstă cuprinsă între 1 8 și 35 de ani).
În continuare, vom aborda segmentarea pieței în funcție de patru dintre cele mai
importante variabile: geografice, demografice, psihografice și comportamentale.

Tabel 1. Principalele variabile de segmentare
Geogr afice

Regiu nea din lume sau țara America de Nord, Europa, Orientul Mijlociu,
India, China, Bazinul Pacificului
Regiunea dintr -o țară Districte, județe, regiuni etc.
Mărimea orașului sau a zonei metropolitane Sub 5000 de locuitori, peste 4000000 d e
locuitori, 20000 – 35000 locu itori
Densitatea populației Zonă urbană, suburban sau rurală
Clima Nordică, sudică, mediteraneană etc.
Demografice
Vârstă Sub 10 ani, 15 – 20 ani, cel puțin 65 ani
Sexul Masculin sau feminin
Mărimea familiei 1-2 membrii, 3 -4 me mbrii, cel puțin 5 membrii
Ciclul de viață al familiei Individ tânăr și necăsătorit ; tânăr, căsătorit,
fără copii, alte situații
Venitul Sub 1.000 , 2.000 -4.000, peste 5.000

8
Ocupația Profesii liberale sau tehnice, manageri,
funcționari publici, etc
Educația Absolvenți de gimnaziu sau mai puțin, parț ial
studii liceale, absolvenți de liceu etc.
Religia Catolici, ortodoxi etc
Rasa Albi, asiatici, hispanici, negri
Generația Generația explozivă, generația X, generația Y
Naționalitatea Română, Nord -americană, Sud -americană, etc.
Psihografice
Clasa social Pătura inferioare a clasei de jos, pătura
superioară a clasei de jos, clasa muncitoare,
clasa de mijloc etc.
Stilul de viață Realizatori, ambițioși, supraviețuitori
Personalitatea Impulsivă, grega ră, autoritară, ambițioasă
Comportamentale
Ocaziile de utilizare a produsului Utilizare în mod normal, utilizare cu ocazii
special
Avantajele Calitate, serviciu, economie, comoditate,
viteză
Tipul (stadiul) de utilizator Neutilizator, fost utilizator, utilizator pentru
prima dată, utilizator regulat
Rata de utilizare Utilizator ocazional, utilizator mediu,
utilizator frecvent
Gradul de fidelitate Zero, mediu, ridicat, absolut
Stadiul intenției de cumpărare Nu cunoaște produsul, cunoaște produsul, es te
interesat etc.
Atitudinea față de produs Entuziastă pozitivă, indiferentă, negative etc.

(Sursa: Philip Kotler, Keller Kevin Lane – Managementul marketingului, pg.270 – 271)

Cerințele unei segmentări eficace
Evident, există multe moduri în care se poate segmenta o piață, dar nu toate
segmentările vor fi eficace. Pentru a avea vreo utilitate, segmentele de piață trebuie să fie:
1. Măsurabile. Se poate măsura mărimea. Puterea de cumpărare și caracteristicile segmentelor.
Anumite variabile de segmenta re sunt dificil de măsurat. De exemplu, există 32,5 milioane de
stângaci în Statele Unite – aproape cât populația Canadei -, dar puține produse îi vizează pe
acești consumatori, considerați ca segment. Marea problem ar putea fi faptul că segmental este
greu de identificat și măsurat. Nu există niciun fel de date demografice despre stângaci, iar
biroul pentru recensăminte al Statelor Unite nu face diferențieri în studiile sale după criteriul
“stângaci -dreptaci”.
2.Accesibile. Segmentele de piață pot fi abord ate și servite cu eficacitate. Să zicem că o
companie de parfumuri descoperă că utilizatorii “grei” ai mărcii sale sunt indivizi necăsătoriți,
bărbați și femei, care ies frecvent seara în oraș și se arată foarte sociabili. Cu excepția cazului
în care membr ii acestui grup locuiesc sau își fac cumpărăturile în anumite zone și sunt expuși
la anumite mijloace de comunicare, vor fi extreme de dificil de abordat.

9
3.Substanțiale. Segmentele sunt suficient de mari și de profitabile ca să merite servite. Un
segment ar trebui să fie cel mai numerou grup omogen care merită să fie abordat cu un program
de marketing special conceput pentru el. Nu este rentabil pentru un fabricant de automobile,
spre exemplu, să proiecteze mașini pentru oameni mai înalți de doi metri și zece centimetri. De
exemplu, pent ru un segment mic de piață și foarte specific, pentru marile companii auto Ford,
Toyota și Volkswagen nu era profitabil să intre. În schimb, pentru o companie mica și
specializată pentru acel segment de piață s -a dovedit a f i profitabil.
4. Diferențiată .. Segmentele sunt diferențiate conceptual și se manifestă în mod diferit la
elemente și programe diferite ale mixului de marketing. Dacă femeile căsătorite răspund la fel
ca femeile necăsătorite, în fața reducerii de preț la u n parfum, atunci nu constituie două
segmente separate.
5.Valorificabile. Se pot formula programe eficace pentru atragerea și servirea segmentelor. De
exemplu, cu toate că o mica linie aeriană de călători a identificat șapte segmente de piață,
personalul ei era prea redus numeric ca să elaboreze programe de marketing separate pentru
fiecare segment. (Norton Paley, 2006).
1.2.1 Segmentarea geografică
Una dintre cele mai vechi și încă cea mai des metodă de segmentare utilizată, atât pentru
sectorul de consum, cât și pentru sectorul industrial este segmentarea geografică. După cum se
poate observa in tabelul 1, face referire la împărțirea pieței în segmente de piață în funcție de
zonele geografice. Daca se folosește o singură variabilă geografică (exemplu: ța ra din care fac
parte) elementul comun al cumpărătorilor este că fac parte din ace eași regiune geografică, fapt
ce nu ajută foarte mult companiile. În cele mai multe dintre cazuri, atunci când companiile
apelează la segmentarea geografică, ele iau în calcul m ai multe variabile. (Richard
Wilson&Colin Gilligan, 2009).
Un lucru important în segmentarea geografică este faptul că variabilele de segmentare
alese și utilizate depind foarte mult de natura și destinația produselor și serviciilor care vor fi
furnizate. În general, în cazul produselor alimentare și de vestimentație, cererea și consumul
sunt influențate în mare măsură de mediul geografic. De exemplu, dotarea gospodăriilor din
zonele de deal și munte cu biciclete este mai scăzută decât în cazul gospodăriilo r aflate în
zonele de câmpie. În urma unui studiu efectuat, unele dintre cele mai importante criterii
geografice de segmentare pentru țara noastră, care au generat cele mai bune rezultate sunt:
a) Regiunile istorice: Moldova, Dobrogea, Munteni a, Oltenia, Arde alul și Banatul;
b) Segmentarea în funcție de județe sau grupuri de județe. Acest tip de segmentare
este recomandat companiilor care desfășoară comerțul cu ridicata sau
amănuntul;
c) În funcție de mediul din care fac parte: urban sau rural.
d) În funcție de mărimea , caracterul și profilul localităților. De cele mai multe ori,
se grupeaza consumatorii în următoarele intervale: populație sub 20.000
locuitori, 20.001 – 50.000, 50.001 – 100.000, 100.001 – 300.000 și peste
300.001 de locuitori. Nu se prea utilizează astf el de grupări: comune, orașe,
municipii, capitala etc.
e) În funcție de gradul de urbanizare. (Vorzsak Almos et. al., 1999)

10
Pentru a putea fi competitive și pentru a veni în întâmpi narea nevoii specifice a
consumatorilor din diferite zone geografice, firmele își adaptează produsele, promovarea și
eforturile de vânzare în urma segmentării geografice.
În cadrul companiei analizate (UTILBEN), care are ca și obiect de activitate
comercia lizarea utilajelor agricole și de construcții, segmentarea geografică este cel mai
important tip de segmentare folo sit. Marketerii din cadrul acestei companii ape lează la acest
tip de segmentare , deoarece utilajele pe care le comercializează se potrivesc d oar într -un anumit
context. De exemplu, un camion de transportat bușteni este specific zonelor de munte și zonelor
din aproprierea exp loatațiilor forestiere, prin urmare, marketerii vor promova această categorie
de utilaje s egmentelor geografice specifice. Cum aminteam și mai sus, nu este de foarte mare
ajutor doar segmentarea geografică dacă se folosește o singură variabilă. Segmentând în
profunzime, după ce fiecărui segment geografic i se atribuie cat egoria de utilaj specifică, se
împarte fiecare segment în funcție de tipul societăților care se află în aria geografică respectivă
(exemplu: utilajele forestiere sunt atribuite segmentului de piață în care se regăsește zona
geografică montană. Din această zonă se identifică potențialii clienți, care se segment ează în
funcție de tipul de societate comerci ală: SA, SRL, PFA etc.)
O altă segmentare geografică utilizată în cadrul companiei UTILBEN este în funcție de
regiunile din țară (Transilvania, Moldova, Oltenia, Muntenia). Fiecărei regiuni i se atribuie un
agen t de vânzări de teren.Pentru fiecare regiune a țării se folosesc campanii de promovare a
produselor diferite. Fiecare agent de vânzări are în portofoliu utilaje care au cel mai mare
impact asupra zonelor respective. Se poate observa și exemplul din figura 2.

Figura 2. Segmentarea geografică în funcție de zonele țării

Un alt aspect foarte important de luat în calcul este faptul că multe companii încearcă
să exploateze zone geografice în care prezența concurențil or este mai redusă. Acest aspect ține
tot de segmentarea geografică, deoarece odată ce sunt descoperite aceste arii geografice,
marketerii pot să le “cultive” cu produsele și cu campaniile de marketing.
Pot spune faptul că segmentarea geografică are drept ca avantaj faptul că pentru
realizarea acestui tip de segmentare costul generat este unul redus. Ca și dezavantaj este faptul Transilvania Moldova Olte nia Muntenia
Agentul
1 Agentul
2 Agentul
3 Agentul
4

11
că, în cele mai multe dintre situații, doar segmentarea geografică nu este foarte reprezentativă
pentru firme. Majoritatea markete rilor au ca baza unei segmentări co mplexe, segmentarea
geografică.

1.2.2 Segmentarea demografică
Segmentarea demografică împarte piața în grupuri de consumatori definite în funcție de
mai multe variabile, cum ar fi: mărimea familiei, sex, ciclul de viață al familiei, vârstă, venit,
religie, ocupație, educație. Unele dintre cel e mai frecvent folosite criterii de segmentare sunt
factorii demografici. Unul dintre principalele motive pentru care variabilele d emografice sunt
cele mai utili zate în segmentare es te că dorințele, nevoile și ratele de u tilizare variază adesea
în para lel cu variabilele demografice. Alt motiv este faptul că variabilele demografice sunt mult
mai ușor de măsurat decât celelalte tipuri de variabile. Ca și dezavantaj, în comparație cu
variabilele geografice, variabilele demografice sunt mai greu de determinat din c auza lipsei de
informații făcute publice . De exemplu, informații care fac referire la zonele geografice le găsim
mult mai repede decât informații cu privire la venitul consumator ilor.
Sexul. Sexul ca variabilă are limitări asemănătoare cu variabila vârstă. În mod clar există
diferențe între grupurile de consumatori bazate pe gen. Aplicând segmentarea în funcție de
sexul consumatorilor se vor forma două grupui: femei și bărbați. Di ferențe majore vor exista și
în interiorul celor două grupuri, deoarece femeile cu vârstă până în 35 de ani vor avea alt
comportament decât femeile cu vârstă de peste 50 de ani. O modalitate de a crea segmente mai
omogene ar fi să grupăm componenții celor două grupuri în funcție de categoriile de vârstă din
care fac parte. ( Graeme Dru mmond et al. , 2001).
Segmentarea în funție de sex este cel mai des folosită în domeniul vestimentației, al
articolelor de toaletă, al revistelor și al cosm eticelor. De exemplu, compania Procter&Gamble
a fost printer primele care au aplicat această metodă cu Secret, o marcă special formulată pentru
echilibrul chimic al pielii femeilor, cu ambalaje și reclame care să întărească imaginea
feminină. În cazul comp aniei UTILBEN, marea majoritate a clienților sunt persoane de sex
masculin. De asemenea, este un fenomen normal deoarece în piața industrială sau agricolă,
consumatorii care utilizează utilajele agricole și de construcții sunt bărbații. Au mai fost cazuri
ca achizițiile să fie făcute de către persoanele de sex feminine, dar tot în urma unei discuții cu
un bărbat. Marketerii companiei se adresează în proporție de peste 95% persoanelor de sex
masculine. În funție de aria de activitate, firmele își concep prod usele în funcție de sexul
persoanele, de aici au și apărut produse și servicii destinate exclusive femeilor sau exclusive
bărbaților.
Venitul . Segmentarea după venit este cel mai des utilizată pe piețele unor produse și
servicii cum ar fi: îmbrăcăminte, s ervicii financiare și călătorii, automobile, imobiliare etc. Sunt
firme care prin intermediul produselor de lux, vizează doar consumatorii înstăriți. În acest
context, pot să dau exemplu magazinele Neiman Marcus care au o gamă foarte diversificată în
mate rie de produse de lux: de la îmbrăcăminte la bijuterii și chiar la fructe ( piersici australiene
cu 40 de dolari kilogramul). Pentru cei mai fideli clienți ai săi, Nei man Marcus a creat un
program ( InCircle) prin care răsplătește acest timp de consumatori. Pentru a intra în acest
program trebuie să cheltuiești minim 3000 de dolari în fiecare an. Cel mai mare premiu al
programului, la strângerea de 5 milioane de puncte, este un tur al celor mai frumoase terenuri
de golf din Europa, alături de 15 prieteni, în tr-un avion particular. La polul opus, sunt detailiștii

12
care se adresează persoanelor cu un venit mai redus. Prin intermediul strategiilor de marketing
bine definite și dirijate către clienții care au venituri mai scăzute, magazinele care se adresează
segm entelor de piață al consumatorilor cu venituri mai scăzute au cel mai mare ritm de creștere
din țară.
Vârsta și etapa din ciclul de viață . Nevoile și dorinț ele consumatorului se schimbă o data
cu vârsta. Unele firme folosesc segmentarea după vârstă și cicl ul de viață, oferind produse
diferite sau utilizând abordări de marketing diferite, pentru grupuri de vârste diferite și aflate
în etape diferite ale ciclului de viață. De exemplu, companiile care comercializează periuțe de
dinți oferă copiilor produse dec orate cu personaje din desene animate, pe când adulților oferă
periuțe de dinți decorate în așa fel încât să transmită senzație de dinți curați și sănătoși. La fel
a procedat și compania Gap, și -a ramificat oferta pentru a putea acoperi mai multe segmente
de piață, care au la bază conceptual de segmentare demografică. Pe lângă linia standard de
îmbrăcăminte, detailistul oferă acum și game pentru copii mci ( Baby Gap), pentru copii mai
mari ( Kids Gap) și pentru mamele gravide (Gap Maternity). În cazul compa niei UTILBEN,
care comercializează utilaje agricole și de construcții, persoanelor mai în vârstă li se adresează
cu utilaje clasice, fără foarte multă inovație, pe când consumatorilor tineri care se bazează pe
dezvoltarea tehnologiei, le oferă utilaje inov ative.
Marketerii trebuie să se ferească de stereotipii, atunci când folosesc segmentarea după
vârstă și ciclul de viață. De exemplu, chiar dacă unii vârstnici de peste 70 de ani au nevoie de
scaune cu rotile, alții joacă tenis de câmp. Tot așa, în timp c e unele cupluri aflate la vârsta de
40 de ani își trimi t deja copii la liceu/facultate, alte cupluri de ace eași vârstă abia au primul
bebeluș. Prin urmare, vârsta este adesea un indicator mami mult decât înșelător în privința
ciclului de viață al unei pers oane, a stă rii de sănătate, a statutului o cupational sau familial, a
nevoilor și a puterii de cumpărare. Firmele care se adresează consumatorilor mature folosesc,
de obicei, imagini și apeluri poz itive. (Philip Kotler și Keller Kevin Lane )
1.2.3 Segmentarea psihografică
Segmentarea psihografică îi împarte pe cumpărători în grupuri definite după clasa social
din care fac parte, după stil ul de viață adoptat sau după tră săturile de personalitate. Oamenii
din același grup demografic pot aparține unor subdiviziuni psihografice extreme de diferite.
În urma unor studii efectuate prin utilizarea variabilei psihografice de segmentare, s -au
putut identifica trei distincte de comportament social:
1. Comportamentul orientat spre tradiție care se schimbă puțin în timp și drep t
rezultat este ușor de prezis și utilizat ca bază pentru segmentare;
2. Altă orietare, în care individul încearcă să se adapteze la comportamentul
grupului său de prieteni;
3. Regia interioară, unde individul este aparent indiferent față de comportamentul
altora. (Wilson&Gilligan , 2005).
Marketerii aleg adesea să -și segmenteze piețele după st ilurile de viață ale
consumatori lor. De exemplu, îmbrăcămintea Duck Head vizează un stil de viață neprietenos,
studențesc, sub deviza “ Tot ce arată vechi trebuie mai întâi să fie nou ”. Un lanț progresist de
carmangerii a constatat că segmentarea după stilul de viață a produselor sa le pe bază de carne
îi poate ad uce câștiguri frumoase: Treceți pe lângă vitrinele frigorifice cu produse din carne, în
majoritatea băcăniilor cu a utoservire, și, de obicei, veți vedea că oferta este grupată după felul

13
de carne. Aici cea de pui, dincolo cea de miel și mai departe cea de porc. Un supermarket din
statul Kentuky a hotărât să facă un experiment inedit și să grupeze tipurile de carne pe c ategorii
ale stilului de viață. De exemplu, există un raion numit “ Meals in Minutes” – “ Feluri de
mâncare la minut”, altul “ Cookin Lite” – “ Bucătărie ușoară”, altul plin cu produse fast -food
(hot-dogs, sandwisuri) gata pregătite numit “ Kids Love This Stuff” – “ Chestii care le plac
copiilor” și un alt rai on numit “ I like to cook” – “ Îmi place să gătesc”. Concentrându -se pe
nevoile definite prin stilul de viață al consumatorilor, nu pe categoriile definite prin conținutul
de protein e, magazinul din st atul Kentuky și -a crescut vânzările la toate gamele de produse.
(Philip Kotler și Keller Kevin Lane ).
Pentru a segmenta piața, marketerii au început să folosească variabila care face referire
la personalitatea consumatorilor. De exemplu, marketingul scuterel or Honda, care pare să -i
vizeze pe tinerii de 22 de ani preocupați de moda zilei în cadrul generației lor, vizează de fapt
un grup de personalitate mult mai larg. Una din reclame, arată un copilaș care sare în pat, râzând
cu gura până la urechi, în tim p ce vocea din reclamă spune: “ Toată viața ți -ai dorit să faci
chestia asta!”. Reclama le amintește privitorilor de senzațiile euforice pe care le încercau,
atunci când reușeau să scape de sub privirea vigilentă a adulților și făceau lucruri pe care
părinții l or le spuneau că n -au voie să le facă. Astfel, Honda se adresează puț iului răzvrătit și
independent de noi. Pe una dintre paginile web ale siteu -lui Honda apărea : “ Aer răcoros,
libertate și nonșalanță – pe un scuter Honda, în fiecare zi e ziua independenț ei!”. În fapt, peste
jumătate din vânzările la scuterele Honda sunt către tineri cu studii superioare și cumpărători
mai în vârstă – 15% sunt cumpărate de grupul celor cu vârste de peste 50 de ani. (Philip Kotler
și Keller Kevin Lane ).
1.2.4 Segmentarea comp ortamentală
Segmentarea comportamentală îi împarte pe cumpărători în grupuri definite dupa
cunoștințele pe care le au despre un produs, după atitudinile față de un produs, după modurile
în care utilizează sau după reacțiile la produsul respectiv. Mulți ma rketeri consideră că
variabilele comportamentale constituie cel mai bun punct de plecare în definirea segmentelor
de piață. (Clyde M. Creaveling et al. , 2007).
Ocaziile Cumpărătorii pot fi grupați în funcție de ocaziile cu care le vine idea să cumpere, cu
care fac efectiv achiziția sau cu care utilizează produsul cumpărat. Segmentarea după ocazii
poate ajuta firmele să stimuleze utilizarea produsului. De exemplu, în Statele Unite sucul de
portocale este cel mai adesea consumat la m icul dejun, dar cultivatorii de portocale l -au
promovat ca băutură răcoritoare și potrivită pentru multe alte momente ale zilei. În contrast,
Campania publicitară “Coke dimineața” a campaniei Coca -Cola încearcă să stimuleze
consumul de Coke promovând -o ca băutură revigorantă pentru prima parte a dimineții . (Philip
Kotler și Keller Kevin Lane ).
Unele sărbători, cum ar fi 8 martie – ziua mamei , au fost initial promovate parț ial pentru
a spori vânzările la dulciuri, flori, felicitări și alte tipuri de cadouri. Mulți marketeri de produse
alimentare pregătesc oferte și reclame special cu ocazia sărbătorilor. De exemplu, Altoids oferă
o cutie special create pentru ziua de Sf. Valentin, cu celebrele ei bomboane mentolate. Beatrice
Foods rulează pe toată durata lunil or noiembrie și decembrie reclame speciale de Ziua
Recunoștinței și de Crăciun, pentru frișca marca Reddi -wip, iar aceste luni dau 30% din totalul
vânzărilor de frișc ă. Butterball face reclamă la “ Happy Thanksgrilling” vara pentru a potea

14
crește cererea de curcani și cu alte ocazii decât Ziua Recunoștinței. (Philip Kotler și Keller
Kevin Lane ).
Kodak, Konica, Fuji și alte companii care produc aparate de fotografiat folosesc
segmentarea după ocazii în proiectarea și marketingul aparatelor de unică folosință. Prin
realizarea unor combinații special între tipul lentilei, sensibilitatea filmului și accesoriile
aparatului, aceste companii au creat aparate dispensabile special, pentru aproape orice ocazie
în care se fac fotografii, începând cu fotografie subacvatic ă și continuând cu pozarea
bebelușilor.
Compania UTILBEN, folosește segmentarea în funcție de ocazii, deoarece achiziția de
utilaje se face în funcție de evenimentul ce urmează să se întâmple. De exemplu, cea mai mare
parte a achiziț iilor de tractoare mar i e face în periaoda ianuarie – februarie din cauză că la
începutul lunii martie fermierii au nevoie de tractor pentru a ara. Marketerii știu aceste lucruri,
segmentează piața în funcție de ocazia sau evenimentul care urmează.
O metodă eficace de segmenta re este gruparea cons umatorilor în funcție de diferitele
avantaje pe care le doresc de la un produs. Segmentarea în funcție de avantaje impune
identificarea principalelor avantaje pe care le doresc oamenii de la clasa de produse în cauză,
a tipurilor de oa meni care caută fiecare din avantajele identificate și a principalelor mărci care
furnizează fiecare avantaj. De exemplu, o companie care comercializează detergenți de rufe,
pot să segmenteze consumatorii în funcție de diferitele avantaje ale produsului: miros proaspăt,
curățare și înă lbire, țesătură moale, spălare puternică sau moderată, multă spuma sau spumare
redusă etc.
Compania de îmbrăcăminte Champion își segmentează piețele după avantajele pe care
le caută consumatorii la vestimentația lor. De exemp lu, consumatorii “atletici și șic” caută un
echilibru între funcționalitate și stil – fac sport pentru ca să -și mențină condiția fizică, dar și să
arate bine când fac sport. Sportivii “serioși” fac sport zilnic, poartă aproape tot timpul haine
sport și sun t atrași de ele – deci, ei caută funcționalitate și performanță. Champion trebuie să
vizeze segmental sau segmentele definite după avantaje pe care le poate servi cel mai bine și
cel mai profitabil, folosind elemente de atracție care să se adreseze preferi nțelor în materie de
avantaje ale fiecărui segment.
Tipul de utilizator . Piețele pot fi segmentate în neutilizatori, foști utilizatori, potențiali
utilizatori, utilizatori pentru prima data și utilizatori regulați ai unui produs. De exemplu, în
urma unui s tudiu s -a constatat că donatorii de sânge au un grad scăzut de respect față de sine,
sunt reticenți la risc și mai preocupați de sănătatea lor; non -donatorii tind să fie exact la extrema
cealaltă, pentru toate cele trei criterii de apreciere. Aceasta suger ează că agențiile de asistență
social trebuie să utilizeze abordări diferite de marketing, pentru păstrarea donatorilor curenți și
atragerea altora care donează pentru prima dată. Poziția ocupată pe piață va influența și ea
efortul de marketing al firmei. Liderii după criteriul cotei de piață se vor concentra pe atragerea
utilizatorilor potențiali, în timp ce firmele mai mici vor încerca să -i atragă pe utilizatorii curenți
ai liderului.

15

Figura 3. Segmentarea clienților în funție de tipul de consumatori
(Sursa: http://training -vanzari.ro/2011/09/unde -gresim/ )

Rata de utilizare. Piețele pot fi segmentate și în grupuri de utilizatori ocazionali ( de categorie
ușoară), medii (de categorie mijlocie) și frecvenți ( de categorie grea) a i produsului. În multe
cazuri, utilizatorii frecvenți reprezintă un procentaj modest din totalul pieței, dar asigură un
procentaj al consumului total. De obicei, marketerii prefer să atragă un singur utilizator “greu”,
în loc de câțiva utilizatori “ușori” pentru produsul sau serviciul pe care -l oferă.
De exemplu, în sectorul localurilor fast -food, utilizatorii frecvenți reprezintă numai 20
la sută din clientelă, dar consumă în jur de 60 la sută din mâ ncarea servită. Un singur
consu mator “greu”, de regulă b ărbat necăsătorit care nu știe să gătească, ar putea cheltui chiar
40 de dolari pe zi în restaurantele fast -food și s -ar putea să le viziteze de peste 20 de ori pe
lună. În ciuda protestelor unor consumatori, care susțin că localurile fast -food le distrug
sănătatea, acești utilizatori frecvenți se arată foarte fideli.
Interesant, dar, cu toate că lanțurile de localuri fast -food de tipul Bur ger King,
McDonald’s și KFC depi nd în mare măsură de utilizatorii frecvenți și fac tot ce le stă în putere
ca să -I mu lțumească de fiecare data, totuși, în reclamele și acțiunile promoționale pe care le
organizează, îi vizează pe consumatorii ocazional i. Utilizatorii frecvenți “sunt deja la noi în
restaurant”, spune marketerul de la Burger King. Banii de publicitate ai fi rmei se cheltuiesc
mai adesea pe încercarea de a -i convinge și pe utilizatorii ocazionali că își doresc un hamburger.

16
Gradul de fidelitate. O piață poate fi segmentată și după fidelitatea consumatorilor.
Consumatorii se pot arăta fideli unor mărci, unor ma gazine sau unor companii. După gradul de
fidelitate pe care îl manifestă, cumpărătorii pot fi împărțiți în mai multe grupuri. Unii
consumatori sunt în totalitate fideli – cumpără ace eași marcă de fiecare dată. Alții sunt oarecum
fideli – se arată fideli fa ță de două sau trei mărci ale unui produs sau preferă o anumită marcă,
dar se întâmplă să cumpere ți alte mărci. Alții nu îți manifestă fidelitatea față de nicio marcă –
fie vor altceva de fiecare dat ă când cumpără, fie cumpără orice se vinde la preț redus . (Philip
Kotler, Keller Kevin Lane ).
O firmă poate afla foarte multe lucruri din analiza tiparelor de fidelitate de pe piața sa.
Punctul de plecare trebuie să fie propriul nucleu de clienți fideli. De exemplu, pentru a înțelege
mai bine nevoile și compor tamentul consumatorilo r săi fideli, Pepsi i -a observa t acolo unde se
consumă băuturile sale răcoritoare: acasă, în magazine, la cinema, cu ocazia evenimentelor
sportive și pe plajă.
Prin studierea cumpăr ătorilor mai puțini fideli, compania poate să afle c e mărci sunt la
maximă concurență cu propria ei marcă. Dacă mulți cumpărători de Pepsi cumpără și Coca –
Cola, Pepsi ar putea încerca să -și îmbunătățească poziția față de Coca -Cola prin
publicitate.Studiindu -i pe consumatorii care se îndepărtează de marca ei , firma poate afla care –
i sunt slăbiciunile de marketing. Ce -i privește pe “infideli”, firma i -ar putea atrage prin
campanii promiționale.
Pe lângă variabilele menționate mai sus, segmentarea comportamentală se mai poate
realiza și în funcție de următoare le variabile:
 Locul cumpărării (supermarket, magazin specializat etc);
 Frecvența de utilizare și de consum (caracterul sezonier al anumitor produse sau
servicii);
 Atitudinea consumatorului față de produs și nivelul lui de pregătire pentru folosirea
produsu lui;
 Tipul de folosire și circumstanțele în care este folosit produsul. ( Luc Marcenac, Alain
Milon, Serge -Henri Saint -Michel ).
1.2.5 Utilizarea criteriilor multiple de segmentare
Marketerii încear că să combine mai multe criterii de segmentare, pentru a id entifica
grupuri țintă mai mici și mai bine definite. Astfel, o bancă ar putea să identifice nu doar un
grup de pensionari înstăriți, ci, în cadrul grupului respective, să delimiteze mai multe segmente
distincte, după criteria cum ar fi venitul current, ac tivele de valoare deținute, mărimea
economiilor și preferințele în materie de asumare a riscului, precum și tipurile de locuință și
stilurile de viață.
Un exemplu bun de segmentare cu mai multe variabile este se gmentarea
geodemografică. Au apă rut, astfel , mai multe companii cu servicii de informații comerciale –
cum ar fi Claritas, Experian, Acxiom, MapInfo – care îi ajută pe marketeri să facă legături între
datele de recensământ sau datele despre tranzacțiile consumatorilor și tiparele stilurilor de viaț ă
ale populației, pentru o segmentare mai bună a piețelor până la nivelul districtelor poștale1, al
cartierelor și chiar al cvartet elor de blocuri din orașe.

1 District postal – zonă definită prin cod poștal

17
Unul dintre cele mai cunoscute modele de segmentare după stilul de viață este cel
denumit PRIZM, elaborate de Claritas, Inc. Sistemul PRIZM reunește o multitudine de factori
demografici – cum ar fi vârsta, gradul de instruire, venitul, ocupația, componența familiei,
etnicitatea, tipul de locuință – cu date despre tranzacțiile de cumpărare și stiluril e de viață ale
consumatorilor, acestea din urmă obținute prin anchete. Cu ajutorul modelelor PRIZM,
marketerii pot folosi locul în care trăiți, pentru a schița o imagine surprinzător de precisă a
individualității dumneavoastră și a lucrurilor pe care s -ar putea să le cumpărați.
În Ame rica modelul PRIZM a grupat întreaga populație în 62 de tipuri unice de cartiere
sau “grupări” Grupările PRIZM poartă denumiri exotice, cum ar fi: “ Moșieri cu sâng e
albastru”, “Bani și Creiere”, “Puști de vânătoare și camione te”, “Idealuri americane”, “Noua
Ecotopia”, “Gulere albastre în mișcare” etc. În România, după modelul PRIZM, Experian
împreună cu Geo Strategies a creat primul sistem de clasificare a populației care poartă
denumirea de “Mosaic Romania”. Acest model a fos t conceput în anul 2007 și au rezultat 45
de grupuri care prezintă similarități ale mai multor variabile: vârstă, venit, educație,
compo nența familiei, dar și elemente legate de similaritatea locației: distanța până la
supermarketuri/centre comerciale, den sitatea populației, spitale, gări, șosele precum și
influențele specific fiecărei regiuni a țării. Avantajul acestui model este faptul că oricărei
adrese/locații sau coordinate geo -spațiale i se poate aloca un tip Mosaic.
Indiferent cum ați denumi categor iile, sistemele de acest fel îi ajută pe marketeri să -i
segmenteze pe oameni și să segmenteze localitățile în grupuri de co nsumatori cu o mentalitate
asemă nătoare, cărora să li se poată adresa cu mesaje de marketing. Fiecare grupare manifestă
caracteristic i unice și un comportament de cumpărare specific. De exemplu, cartierele de
“Moșieri cu sânge albastru” sunt zone suburbane, populate de familii estrem de bogate, din
elita societății. Oamenii din această grupare sunt mai susceptibili să f acă parte din cl uburi de
sănătate, să călătorească în condiții de lux și să cumpere muzică clasică. Spre deosebire de ei,
gruparea “Puști de vânătoare&camionete” cuprinde muncitori din mediul rural, cu familiile lor.
Oamenii din acest grup sunt mai susceptibili să meargă la pescuit, să foloseas că ferăstraie
electrice, aă aibă un câine, să bea Coca -Cola. Oamenii din gruparea “Mix Hispanic” sunt
extreme de sensibili la marcă, extreme de atenți la calitate și fideli mărcii. De asemenea, au o
puternică orientare spre valorile familiei și ale căminului. (Philip Kotler, Keller Kevin Lane ).
Genul acesta de segmentare asigură un instrument foarte eficace pentru segmentarea
piețelor, pentru stabilirea mai precisă a estimărilor privind cererea, pentru alegerea piețelor –
țintă și pent ru alcătuirea mesajelor de promovare. Spre exemplu, în marketingul șamponului
Suave, diviziunea Helene Curis a firmei Unilever utilizează modelul PRIZM ca să identifice
cartierele unde există un număr mare de femei angajate în muncă. Femeile din această ca tegorie
reacționează cel mai bine la mesajele de reclamă care sugerează că nu trebuie să cheltuiești o
avere ca să arăți bine – dacă folosești șamponul Suave! Lanțul de librării Barnes&Noble își
amplasează magazinele acolo unde sunt concentrați foarte mulț i consumatori din gruparea
“Bani&Creiere”, fiindcă aceștia cumpără multe cărți.
În condițiile în care există tot mai multe date disponibile și calculatoarele din ce în ce
mai puternice, marketerii geodemografici își perfecționează permanent metodele de lu cru. Mai
mult decât să urmărească pur și simplu modificările demografice majore și să adauge grupuri
noi sau să le ajusteze pe cele vechi, ei desfac și “porț ionează” segmentele geografice, în zone
locuite mereu și mereu mai mici. Ceea ce se definea înainte prin codul poștal de district, acum

18
se vede desfăcut în porțiuni de doar zece -douăsprezece gospodării. Unele firme, printre care și
Claritas, duc această tendință spre concluzia ei logică: segmentarea geografică pe gospodării
individuale. Perfect conștien te de faptul că vila impunătoare din colt, cu patru dormitoare și
cinci băi, este probabil foarte diferită de casa de la mijlocul străzii, închiriată de studenți, aceste
firme încearcă să categorisească absolut fiecare dintre cele 110 milioane de gospodări i din
Statele Unite.

19
CAPITOLUL 2. ȚINTIREA

2.1 MARKETINGUL DE ȚINTĂ ( VIZAREA PIEȚEI)
Segmentarea pieței revelează ocaziile favorabile ale firmei pe fiecare segment de piață.
Firma trebuie acum să evalueze diversele segmente exi stente și să decidă câte segmente să
abordeze și pe care dintre ele.
2.1.1 Evaluarea segmentelor de piață.
În vederea diverselor segmente de piață, firma trebuie să țină cont de trei factori:
mărimea și potențialul de creștere ale segmentului, atractivi tatea structural a segmentului și
obiectivele și resursele proprii. Mai întâi, firma trebuie să culeagă și să analizeze date despre
vânzările curente, ratele de creștere și potențialul de profitabilitate, pentru fiecare segment
existent, devenind interesat ă, desigur, doar de cele care au caracteristicile adecvate în privința
mărimii și a potențialului de creștere. Chesti unea “mărimii adecvate și a potențialului de
creștere adecvat” este însă una relativă. Segmentele cele mai mari și cu cel mai înalt ritm de
creștere nu sunt întotdeauna și cele mai atrăgătoare, pentru toate firmele. Firmelor mai mici s –
ar putea să le lipsească resursele și competențele necesare pentru a servi segmentele mai mari
sau să li se pară că există o concurență prea mare. Aceste firme pot alege segmente mai mici și
mai puțin atrăgăto r în principiu, dar care pentru ele pot devein mai profitabile.
Compania trebuie să examineze și principalii factori structurali care influențează
atractivitatea pe termen lung a segmentului. De exemplu, u n segment este mai puțin atractiv,
dacă pe el acționează deja mulți concurenți puternici și agresivi. Existența mai multor produse
de substituiție, efective sau potențiale, duce uneori la limitarea prețurilor și a profiturilor ce se
pot obține pe un segmen t. Puterea relativă a cumpărătorilor influențează și ea atractivitatea
segmentului. Cumpărătorii cu putere mai mare de negociere în fața vânzătorilor vor încerca să
forțeze scăderea prețurilor, vor pretinde mai multe servicii și vor stârni pe concurenți un ul
împotriva celuilalt – toate în dauna profitabilității vânzătorului. Un segment poate fi mai puțin
atractiv, dacă pe el acționează furnizori puternici, care pot să controleze prețurile sau să
diminueze cantitatea ori calitatea bunurilor și serviciilor co mandate.
Chiar și atunci când un segment are mărimea și potențialul de creștere necesare și este
si trăgător din punct de vedere structural, firma trebuie să -și analizeze propriile obiective și
resurse în raport cu segmental respective. Unele segmente atr active pot fi scoase rapid din
calcul, fiindcă nu se potrivesc cu obiectivele pe termen lung pe care și le -a propus firma. Sau
firma nu posedă resursele și competențele necesare pentru a servi cu success segmental
respectiv. Firma nu ar trebui să intre dec ât pe segmentele cărora le poate oferi valoare
superioară și unde poate obține avantaje în fața concurenților.
2.1.2 Alegerea segmentelor de piață vizate
După evaluarea mai multor segmente diferite, firma trebui să decidă cât de multe este
cazul să vizeze și pe care dintre ele. O piață țintă (vizată) este formată dintr -un grup de
cumpărători cu nevoi sau caracteristici comune și pe care firmă decide sa -i servească.
Deoarece cumpărătorii au nevoi și dorințe unice, un vânzător ar putea considera că
fiecare cumpărător poate repr ezenta o piață țintă aparte. Aș adar, într -o situație ideală,
vânzătorul ar putea încerca să conceapă un program de marketing separate pentru fiecare

20
consum ator. Dar, cu toate că unele firme chiar încearcă să -l servească pe cumpărători la nivel
individual, majoritatea se confruntă cu numeroși cumpărători mai mici și nu consideră că
merită să facă o vizare individual, ci caută segmente mai generale de cumpărători. În plan mai
general, marketingul la țintă poate fi desfășurat la mai multe niveluri fierite. În figura de mai
jos vă arată că firmele pot să facă o vizare foarte amplă (marketingul nedif erențiat), una foarte
îngustă ( micromarketingul) sau o variant intermediară ( marketingul diferențiat sau concentrat).

Figura 4. Strategiile de vizare a pieței
(Sursa: Philip Kotler, Keller Kevin Lane – Managementul marketingului, pg.270 – 271)

2.1.2.1 Marketingul nediferențiat
Utilizând o strateg ie de marketing nediferențiat ( sau marketing de masă), firma ar putea
decide să ignore diferențele dintre segmente și să vizeze toată piața cu o singură ofertă.. Această
strategie a marketingului de masă se concentrează pe ceea ce au în comun nevoile
consumatorilor și nu pe ceea ce este diferit. Firma concepe un produ s și un program de
marketing care să atragă cel mai mare număr posibil de cumpărători. Prin urmare, utilizarea
marketingului nediferențiat presupune oferte standard pentru toată piața, camapanii de
marketing și publicitate identică pentru toți consumatorii . (Paul Fifield, 2008).
Majoritatea marketerilor moderni au mari dubii în privința acestei strategii. Apar mari
dificultăți în realizarea unui produs sau a unei mărci care sa -I satisfacă pe toți consumatorii.
Mai mult decât atât, marketerii piețelor de ma să au adesea greutăți în a concur a cu firmele mai
concentrate, care reușesc mai bine să satisfacă nevoile segmentelor și nișelor de piață. (Philip
Kotler, Keller Kevin Lane ).
Este recomandat să se folosească strategia marketingului nediferențiat atunci câ nd piața
este cât de cât omogenă, iar segmentele de piață nu se află în totală opoziție. Produsele și
întreaga campanie de marketing se va adresa întregii piețe, iar compania trebuie să -și asume
riscul de a nu ajunge la anumite segmente de clienți. În cazu l acestui tip de abordare, prețul o
să devină elementul de competivitate cel mai important. ( Luc Marcenac, Alain Milon, Serge –
Henri Saint -Michel ).
Ipoteza de bază a acestei abordări este că toți clienții de pe piață au nevoi și dorințe
similare. Se susțin e faptul că ele pot fi satisfăcute de un singur mix de marketing (un produs
sau un serviciu standard, niveluri de preț similare, o metodă de distribuție și un mix promoțional
și de comunicare adresat tuturor clienților). (Tony Proctor, 2000).
2.1.2.2 Mark etingul diferențiat
Când utilizează o strat egie de marketing diferențiat ( sau marketing segmentat), firma
decide să vizeze mai multe segmente de piață și să ofere oferte separa te pentru fiecare segment.
Efortul depus de companie este mult mai mare și este o adevărată provocare să adopte Marketing
Nediferenția
t
(De masă) Marketing
Diferențiat
(segmentat) Marketing
Concentrat
(de nisă) Micromarketi
ng
(marketing
local sau
individual)
Vizare amplă Vizare îngustată

21
marketingul diferențiat. Avantajul principal al acestei abordări este faptul că toate segmentele
de piață sunt satisfăcute în funcție de particularitățile lor. Fiind realiști, o companie nu poate să
se adreseze eficient pen tru fiecare segment de piață, de aceea, în practică, majoritatea
companiilor își aleg doar câteva segmente pe care să le abordeze folosind marketingul
diferențiat. (Paul Fifield, 2008). De exemplu, General Motors încearcă să producă o mașină
pentru orice t ip de portofel, întrebuințare și personalitate. (Philip Kotler, Keller Kevin Lane ).
Oferind segment elor variații în materie de produs și de marketing, firmele speră să
obțină vânzări mai mari și o poziție mai puternică pe fiecare segment al pieței. Obține rea unei
poziții mai puternice pe mai multe segmente generează vânzări totale mai mari, față de situația
în care s -ar face un marketing nediferențiat pe toate segmentele. De exemplu, Estee Lauder, cu
combinația sa de mărci, câștigă o cotă de piață mult mai mare, decât ar putea -o face cu o singură
marcă.
Pe de altă parte, marketingul diferențiat majorează costurile de activitate ale firmei. O
firmă va constata, de obicei, că o să iasă mai scump să realizeze și să producă 10 unități din
10 produse diferite, decât 100 de unități dintr -un singur produs. Elaborarea unor planuri de
marketing separate pentru segmente separate necesită eforturi suplimentare de cercetare și
previzionare, de analiză a vânzărilor, de planificare a promovării și de management al canal elor
de marketing. Iar încercarea de a aborda segmente diferite de piață cu reclame diferite
majorează costurile de promovare. Prin urmare, firma trebuie să pună în balanță creșterea
vânzărilor cu majorarea costurilor, atunci când decide să aleagă o strate gie de marketing
diferențiat. (Philip Kotler, Keller Kevin Lane ).

2.1.2.3 Marketingul concentrat
O a treia strategie de acoperire a p ieței, marketingul concentrat ( sau marketingul de
nișă), devine deosebit de tentantă atunci când firma nu dispune decât de resurse limitate. În loc
să caute să obțină o cotă mica dintr -o piață mare, firma caută sa -și adjudece o cota mare pe
unul sau mai multe segmente sau nișe. De exemplu, Tetra vinde 80 la sută din totalul mondial
al hranei pentru pești exotici, iar Stein er Optical deține 80 la sută din piața mondială a
binoclurilor militare.
Printr -un marketing concentrate, firma dobândește o poziție mai puternică pe piață,
deoarece cunoaște mai bine nevoile clienților din nișele pe care le servește și se bucură de o
reputație deosebită în fața lor. Poate să facă un marketing mai eficace, adaptându -și în detaliu
produsele, prețurile și programele la nevoile unor segmente atent definite. Totodată, poate să
facă ș i un marketing mai eficient, vizându -l cu produsele sau servi ciile sale, cu canalele de
marketing și cu programele de comunicații numai pe consumatorii pe care îi poate servi cel
mai bine și în modul cel mai profitabil.
În timp ce segmentele sunt destul de mari și atrag în mod normal mai multe firme
concurente, niș ele sunt mai mici și s -ar putea să nu atragă d ecât unul sau doi -trei concurenț i.
Specializarea de nișă le oferă firmelor mai mici ocazia să concureze pe piață, prin concentrarea

22
resurselor lor limitate asupra servirii unor nișe care s -ar putea să pară neim portante sau sa le
scape din vedere concurenților mai mari.
Multe firme debutează ca specialiști de niș ă, pentru a -și construe o bază de rezistență
împotriva concurenților mai mari și mai bine dotați cu resurse, după care cresc și devin la rândul
lor conc urenți mari. Se întâmplă și invers: pe măsură ce piețele se schimbă, unii megamarketeri
își dezvoltă piețe de nisă, pentru ași spori vânzările. De exemplu, în ultimii ani, Pepsi a introdus
mai multe produse de nișă, cum ar fi Sierra Mist, Pepsi Blue, Mount ain Dew Code Red și
Mountain Dew LiveWire. Inițial, aceste mărci luate împreună, nu reprezentau decât 5 la sută
din vânzările pe ansamblu ale produselor Pepsi. Acum însă, Sierra Mist s -a transformat în
marca de băuturi Pepsi cu cel mai rapid ritm de crește re.
Astăzi, costul scăzut al demarării activității comerciale pe internet face încă și mai
profitabilă servirea unor nișe a parent minuscule. Firmele mici, în particular, câștigă foarte bine
din servirea nișelor mici pe Web. Marketingul concentrate poate f i extreme de profitabil. În
același timp, presupune riscuri ceva mai mari decât media normal. Firmele care se bazează pe
doar unul sau câteva segmente, pentru întreaga lor cifră de afaceri, vor avea foarte mult de
suferit, daca segmental își pierde profita bilitatea sau dacă unii concurenți mai mari decid să
intre pe același segment cu resurse mai consistente. Din aceste motive, multe companii prefer
să opereze pe mai multe segmente o data. (Philip Kotler, Garz Armstrong).
Avantajul principal al unei astfel de abordări este că, după ce s -a identificat o anumită
piață, compania poate controla costurile (cu publicitatea, distribuția, comunicarea)
concentrându -se și alocând toate resursele segmentului pe care -l consideră drept obiectiv
principal. ( Wilson&Gillig an, 2009).

2.1.2.4 Micromarketingul
Marketerii diferențiați și cei concentrați își adaptează ofertele și programele de
marketing pentru a satisfice nevoile unor segmente și nișe de piață variate. În același timp, însă,
nu merg până la a -și adapta ofert ele în funcție de fiecare client individual. Micromarketingul
este practica adaptării produselor și programelor de marketing la gusturile unor persoane și
zone geografice anume. Mai degrabă decât să vadă un client în fiecare individ,
micromarketingul vede individual în fiecare client. Micromarketingul cuprinde marketingul
local și marketingul individual.
Marketingul local În cadrul marketingului local, se face adaptarea mărcilor și a acțiunilor
promoționale la neoile și dorințele unor grupuri locale de clie ntele – orașe, cartiere și chiar
magazine anume. Marketingul local are unele dezavantaje. Poate să ducă la majorarea
costurilor de producție și de marketing, prin reducerea economiilor de scară. De asemenea,
poate să creeze probleme de logistică, atunci câ nd firmele încearcă să satisfacă dorințele variate
ale unor piețe regionale și locale diferite. Mai departe, imaginea de ansamblu a unei mărci
riscă să se dilueze, dacă produsul și mesajul diferă prea mult în locuri diferite.

23
Totuși, pe măsură ce compani ile se confruntă cu piețe din ce în ce mai fragmentate și
apar tot mai multe tehnologii noi care să -l susțină, marketingul local a duce adesea avantaje mai
importante decât dezavantajele. Marketingul local ajută o campanie să se adreseze cu mai multă
eficac itate pieței, atunci când există diferențe pronunțate la nivel regional și local între
caracteristicile demografice și stilurile de viață ale comunităților. De asemenea, are capacitatea
să satisfacă mai bine nevoile clienților firmei “din prima linie” – adică detailiștii – care preferă
sortimente de produse mai precis adaptate cerințelor cartierelor în care își au amplasate
magazinele.
Marketingul individual Dus la extreme, micromarketingul devine marketing individual –
adaptarea produselor și programelor d e marketing la nevoile și preferințele clienților
individuali. Marketingului individual i se mai spune și marketing unu -la-unu, adaptare la
comandă în masă și marketing pentru piețe cu un singur client.
Amploarea luată de utilizarea marketingului în masă a pus în umbra faptul că, în timp
ce secole, consumatorii au fost serviți la nivel individual: croitorii făceau costumele după
măsura clientului, cizmarii făceau la fel cu încălțămintea, iar tâmplarii confecționau mobile la
comandă. Astăzi, noile tehnologi i permit multor companii să revină la marketingul adapt la
comandă. Calculatoarele mai puternice, bazele de date detaliate, producția robotizată și
procesele flexibile de fabricație, alături de mijloacele interactive de comunicare instantanee,
cum ar fi po șta electronica, internetul, au stimulat împreună dezvoltarea adaptării la comandă
în masă sau a personalizării în masă. Adaptarea la comandă în masă este procesul prin care
firmele interacționează la nivel individual cu mase întregi de clienți, pentru a c oncepe produse
și servicii adaptate la nevoile individuale ale clientului.
Marketerii bunurilor de consum nu sunt singurii care se orientează spre abordarea unu –
la-unu. Marketerii de pe piața de afaceri găsesc și ei noi moduri de a -și adapta la comandă
ofertele. De exemplu, BD, un mare furnizor de produse medicale, se oferă să adapteze la
comandă aproape orice lucru cerut de spitalele -client: etichetare adaptată la comandă, ambalare
individual, control al calității adaptat la cerințele beneficiarului, soft ware adaptat la specificații
și facturare adaptată. Iar John Deere produce semănători care pot fi configurate în peste 2
milioane de variante, în funcție de specificațiile clientului. Semănătorile se fabric pe rând, câte
una o data, în orice fel de succesi une, pe o singură linie de producție. Pentru firmele mai mici,
adaptarea la comandă în masă reprezintă o cale de a ține piept concurenților mai mari.
Spre deosebire de producția în serie, care elimină necesitatea interacțiunii umane,
adaptarea în masă a f ăcut ca relația cu clientul să devină mai importantă decât oricând altădată.
Așa cum producția în serie a fost principiul de marketin g al secolului trecut, adaptarea la
comandă în masă a început să devină principiul de marketing al secolului XXI. Cercul pare să
se fi închis: de la vremurile bune de altădată, când clienții erau tratați individual, la marketing
în masă, când nimeni nu ști a cum te cheamă, și înapoi de unde am plecat.
Orientarea către marketingul individual reflect tendința consumatorilor spre
automarketing. În tot mai mare măsură, clienții individuali încep să -și asume mai multă
responsabilitate în determinarea produselor și mărcilor pe care au nevoie să le cumpere. Să ne
gândim la doi cumpărători organizaționali, care au stiluri de cumpărare diferite. Primul se
întâlnește cu mai mulți reprezentați de vânzări, fiecare încercând să -l convingă că produsul lui
e mai bun. Al do ilea nu se întâlnește cu nici un reprezentant de vânzări, ci prefer să intre pe
internet; caută informații despre produsele disponibile; interacționează electronic cu diverși

24
furnizori, utilizatori și analiști de produse; după care se gândește și decide si ngur care ofertă
este cea mai bună. Cel de -al doilea agent de achiziție și -a asumat mai multă responsabilitate în
cadrul procesului de cumpărare, iar marketerul a exercitat mai puțină influență asupra deciziei
sale de cumpărare.
O data cu continuarea tend inței către intensificarea dialogului interactive și scăderea
monologului publicitar, automarketingul va dobândi și el o importanță mai mare. Pe măsură ce
tot mai mulți cumpărători caută și studiază rapoarte de consum esențiale, intră pe internet în
forumu ri de discuții despre produse și lansează comenzi prin telefon sau online, marketerii vor
fi obliga ți să adopte metode noi de influ ențare a procesului de cumpărare. Ei vor trebui să -i
implice mai mult pe clienți în toate etapele realizării produsului și a proceselor de cumpărare,
înmulțindu -le cumpărătărilor ocaziile de a practica automarketingul.
Alegerea unei strategii de vizare a pieței
Firmele trebuie să ia în considerare mulți factori, atunci când aleg o strategie de vizare
a pieței. Strategia optima depinde de resursele firmei. Când resursele sunt limitate, marketingul
concentrate devine variant cea mai rațională. Strategia optima depinde și de gradul de
variabilitate al produsului. Marketingul nediferențiat se potrivește mai bine produselor
uniforme . Cum ar fi fructele de un anumit fel sau oțelul. Produsele care pot să varieze din
punctul de vedere al designului, cum ar fi aparatele de fotografiat sau automobilele, sunt mai
puțin potrivite pentru o strategie de diferențiere sau de concentrare. Etapa din ciclul de viață al
produsului trebuie și ea luată în considerare. Când o firma introduce un produs nou pe piață,
variant cea mai practică ar putea fi lansarea unei singure versiuni a acestuia, caz în care strategia
cea mai rațională s -ar putea să fie m arketingul nediferențiat sau marketingul concentrate. În
stadiul de maturitate din ciclul de viață al produsului, începe să devină mai potrivit marketingul
diferențiat.
Un alt factor este variabilitatea pieței. Dacă majoritatea cumpărătorilor au aceleași
gusturi, cumpără în aceleași cantități și reacționează în același fel la eforturile de marketing,
soluția adecvată devine marketingul nediferențiat. În sfârșit, strategiile de marketing ale
concurenților sunt și ele importante. Când concurenții recurg la m arketing diferențiat sau
concentrate, o strategie nediferențiată riscă să reprezinte un gest sinucigaș. Invers, când
concurenții utilizează marketingul nediferențiat, o firmă poate obține un avantaj competitive
din recurgerea la marketing nediferențiat sa u concentrate.

2.2 Analiza de segmentare
Prin prisma faptului că tehnologia a evoluat foarte rapid, directorii de marketing se
confruntă cu una dintre cele mai dificele problem din ultima perioadă. Revoluția informațională
din ultimul deceniu, aduce în f ața marketerului o gamă largă de tehnici, cifre, prognoze
economice și statistici. El trebuie să poată să conceapă o strategie de analiza de segmentare,
eficientizând și punând în valoare “muntele” de informații pe care -l are la dispoziție. Încercând
să da u o definiția a analizei de segmentare, ea este o abordare sistematică care permite
planificatorului de marketing să aleagă în mod strategic cele mai importante segmentări, pe
baza cărora se pot proiecta produse, mesaje publicitare, campanii, promoții etc.
Avantajele analizei de segmentare s -au dezvoltat de la mai multe premise cheie, cum ar fi:

25
 În economia din zilele noastre, fiecare brand sau firmă poate să vândă în mod eficient
numai unor anumite segmente ale unei piețe, nu pe întreaga piață;
 Obiectivele de marketing depind de cunoașterea modului în care segmentele care
produc cei mai mulți clienți pentru brandurile unei companii diferă în cerințe și nevoi
de segmentele care produc cel mai mare număr de clienți pentru brandurile concurente;
 Metodele tradi ționala de segmentare demografică nu oferă aceste informații. Analiza
segmentelor de piață în funcție de variabilele vârstă, sex, geografie și n ivel de venit nu
sunt competente să ofere mai multe variante de direcții pentru strategia de marketing.
Prin in termediul analizei de segmentare, marketerul poate să evalueze punctele forte
competitive și vulnerabile ale segmentului, să planifice linia de produse, poate să determine
strategia de publicitate și de vânzare precum și poate să stabilească obiective de m arketing
precise în raport cu care performanțele pot fi măsurate ulterior.

26
CAPITOLUL 3 . POZIȚIONAREA

3.1 Poziționarea pentru avantaj competitive
O dată stabilit ce segment ale pieței vrea să vizeze, firma trebuie să decidă ce poziți i
dorește să ocupe pe aceste segmente. Poziția unui produs este modul în care este definit de
consumatori produsul respective, în privința atributelor importante – locul ocupat de produs în
percepția consumatorilor, raportat la produsele concurente. Poziți onarea presupune
înrădăcinarea în mintea clientului a avantajelor și diferențierii specific mărcii în cauză.
Exemple: Tide este poziționat ca detergent puternic și universal pentru necesitățile unei
întregi familii; Ivorz Snow este poziționat ca detergent mai puțin energic, pentru rufele delicate
și hăinuțele bebelușilor. În restaurantele Subway “se mănâncă proaspăt”, iar în restaurantele
Olive Garden “ când sunteți aici, sunteți în familie”. Pe piața automobilelor, Toyota Echo și
Ford Focus sunt poziționat e ca mașini economicoase, Mercedes Cadillac ca mașini de lux, iar
Porche și BMW ca mașini foarte performante. Volvo accentuează puternic atributul siguranței.
Consumatorii sunt asaltați cu informații despre produse și servicii. Ei nu pot să
reevalueze pro dusele de fiecare data când iau o decizie de cumpărare. Pentru a simplifica
procesul de cumpărare, consumatorii organizează produsele, serviciile și firmele de pe piață în
categorii – astfel spus, ei le poziționează în mintea lor. Poziția unui produs este ansamblul
complex al percepțiilor, impresiilor și senzațiilor pe care le încearcă un consu mator față de
produsul respective, în comparație cu produsele concurente.
Consumatorii poziționează produsele cu sau fără ajutorul marketerilor. Dar marketerii
nu au voie să lase ca pozițiile produselor lor să fie la voia întâmplării. Ei trebuie să planifice
pozițiile care le vor conferi produselor lor cel mai mare avantaj pe piețele țintă alese și trebuie
să conceapă mixuri de marketing care să stabilească aceste poz iții planificate.
3.2 Alegerea unei strategii de poziționare
Pentru unele firme este ușor să -și aleagă strategia de poziționare. De exemplu, o firmă
reputată pentru calitate pe anumite segmente va urmări această poziție și pe un segment nou,
dacă există s uficienți cumpărători interesați de calitate. De multe ori, aceași poziție va fi
urmărită de două sau mai multe firme. În acest caz, fiecare va trebui să găsească alte moduri
de a ieși în evidență. Fiecare firmă trebuie s ă-și diferențieze oferta prin crear ea unui set unic de
avantaje, care să atragă un grup însemnat ca mărime din cadrul segmentului.
Demersul de poziționare cuprinde trei etape: identificarea unui set de posibile avantaje
competitive pe care să se întemeieze o poziție; alegerea avantajelor competitive potrivite; și
alegerea unei strategii generale de poziționare. După aceea, firma trebuie să comunice în mod
eficace poziția respective și s -o realizeze efectiv pe piață.
Pentru a -și edifice relații profitabile cu clienții vizați, marketerii tr ebuie să le înțeleagă
acestora nevoile mai bine decât concurenții și să le furnizeze mai multă valoare. În măsura în
care o firmă poate să se poziționeze ca furnizând valoare superioară, va câștiga un avantaj
competitive. Dar pozițiile solide nu se pot clă di pe simple promisiuni. Dacă o firmă își
poziționează produsul ca oferind maximum de calitate și de serviciu, atunci trebuie să ofere
calitatea și serviciul pe care le -a promis. Prin urmare, poziționarea începe cu diferențierea în
fapt a ofertei de market ing a firmei, în așa fel încât să le asigure consumatorilor o valoare
superioară.

27
Pentru a găsi puncte de diferențiere, marketerii trebuie să analizeze atent întreaga
experiență pe care o are clientul, în privința produsului sau a serviciului companiei. O companie
inteligentă va găsi moduri prin care să se poată diferenția în toate punct ele de contact cu
clientul. Diferențierea se poate face la nivelul produsului, al serviciilor, al canalelor de
marketing, al oamenilor sau al imaginii.
Diferențierea la ni velul produsului are loc de -a lungul unui continuum. La una din
extreme vom găsi produsele fizice: carnea de pui, aspirina, oțelul etc. Și chiar și aici se poate
face o oarecare diferențiere semnificativă. De exemplu, Co mapnia Perdue su sține că puii ei
sunt mai buni – mai proaspeți și cu carnea mai fragedă – și obține un preț cu 10 procente mai
mare pe baza acestei diferențieri. La cealaltă extreme se află produsele care p ot fi în foarte
mare măsură diferenț iate, de exemplu automobilele, îmbrăcămintea sau m obila. Produsele de
acest gen pot fi differentiate după a tribute caracteristice, după performanță sau după stil și
design.
Pe lângă diferențierea produsului său fizic, o firmă își poate diferenția și serviciile care
însoțesc produsul. Unele companii reali zează diferențierea la nivelul serviciilor prin livrare
rapidă, convenabilă sau foarte atentă. De exempl u, compania UTILBEN se diferenți ază prin
serviciile oferite clienților: pe lâ ngă fapul unei livrări rapide ( cea mai rapidă livrare
comparative cu concur ența) fiecare utilaj livrat este însoțit de un raport tehnic, un echipament
de lucru personalizat cu sigla companiei, manual de utilizare.
Serviciile de instalare pot și ele să diferențieze o firmă comparative cu celelalte, la fel
ca serviciile de reparaț ii. Mulț i cumpărători de automobile ar plăti ceva în plus și s -ar depl asa
mai departe de casă, pentru a putea să cumpere o mașină de la un concesionar care le asigură
un service impecabil. Există firme care își diferențiază ofertele prin furnizarea unor se rvicii de
instruire a clientului sau a unor servicii de consultanță – date, sisteme informaționale și servicii
de asistență de care au nevoie clienții.
Firmele care practică diferențierea prin canalul de marketing obțin avantaj competitive
pe baza modului în care concept atributele de acoperire, experiență competentă și performanță
ale canalului. Succesul companiei Caterpillar în industria utilajelor de construcții are la bază
superioritatea canalelor de distribuție prin care lucrează. Concesionarii Caterp illar din toată
lumea sunt renumiți pentru serviciile lor de înaltă calitate.
Companiile pot să câștige un avantaj competitive redutabil și cu ajutorul diferențierii
prin personal – angajând și instruind oameni mai buni decât concurenții lor. De exemplu,
angajații companiei Disney sunt cuno scuți pentru atitudinea lor prie tenoasă și întotdeauna
optimistă.
Chiar și atunci când ofertele concurente arată exact la fel, cumpărătorii s -ar putea să
perceapă o diferență care are la bază diferențierea la nivel de i magine. Imaginea unei companii
sau a unei mărci trebuie să comunice avantajele distinctive și poziționarea produsului în cauză.
Pentru crearea unei imagini pregnante și distinctive este nevoie de multă muncă și de
creativitate. Nicio companie nu poate să c reeze peste noapte în mintea publicului o anumită
imagine, folosind doar câteva reclame.

28
3.3 Alegerea avantajelor competitive potrivite
Să zicem că o firmă are destul noroc încât să descopere mai multe avantaje competitive
posibile. Acum trebuie să le aleagă pe cele care îi vor consolida strategia de poziționare.
Trebuie să decidă câte diferențe e cazul să promoveze și pe care dintre ele.
Câte diferențe să fie promovate? Mulți marketeri consideră că firmele ar trebui să promoveze
agresiv doar un singur avantaj pe piața vizată. Rosser Reeves, specilistul în publicitate, a spus
că o compan ie trebuie să -și elaboreze o propunere unică de vânzare (PUV) pentru fiecare marcă
și s-o susțină neabătut. Fiecare marcă ar trebui să -și aleagă un tribute și să se promo veze ca
“numărul unu” în privința atributului respective. Cumpărătorii tind să -și amintească mai bine
de ocupanții primului loc, mai ales într -o societate suprasaturată de comunicații. Prin urmare,
pasta de dinți Crest își promovează consecvent atributul d e protecție anticarie, iar Wal -Mart
promovează prețurile scăzute.
Alți marketeri consideră că firmele ar trebui să se poziționeze pe baza mai multor factor
de diferenți ere. Acest lucru ar putea deveni necesar dacă există două sau mai multe firme care
se pretend “cea mai bună” pentru același atribut. Astăzi, într -o epocă în care piața de masă se
fragmentează permanent în multe segmente mici, firmele încearcă să -și extindă strategiile de
poziționare, pentru a acoperi mai multe segmente. Totuși, pe măsură ce companiile își
înmulțesc atributele promovate pentru mărcile lor, riscă să nu fie crezute și să eșueze într -o
poziție neclară.
Ce diferențe să fie promovate? Nu toate diferențele mărcii sunt semnificative sau meritorii; nu
orice diferen ță asigură un fact or de diferențiere bine ales. Fiecare diferență are potențialul de a
implica și costuri pentru firmă, nu numai avantaje pentru client. Prin urmare, firma trebuie să
aleagă atent modurile în care se va distinge de concurență. O diferență merită să fie cons acrată
ca atar e doar în măsura în care satisface următoarele criterii :
 Este importantă: Diferența le asigură cumpărătorilor vizați un avantaj pe care aceștia îl
prețuiesc foarte mult.
 Este distinctă: Concurenții nu ofer ă și ei diferențele respective sau fi rma ar putea obține
același avantaj.
 Este superioară: Diferența este superioară altor moduri în care clienții ar putea obține
același avantaj.
 Este comunicabilă: Diferența este comunicabilă și vizibilă pentru cumpărători.
 Este greu de copiat: Concurenții n u pot copia diferența cu prea mare ușurință.
 Este accesibilă ca preț: Cumpărătorii își pot permite ca să plătească pentru diferența
respectivă.
 Este profitabilă: Firma poate să implementeze diferența în mod profitabil.
Multe firme au introdus diferențieri care nu au respectat cel puțin unul dintre criteriile
de mai sus. Hotelul Westin Stamford din Singapore și -a făcut reclamă ca fiind “hotelul cel mai
înalt din lume”, adică un element distinctive care nu are importanță pentru prea mulți turiști –
de fapt, pe mulți chiar îi ține la distanță. Tehnologia Polarvision a companiei Polaroid, ca re
producea filmulețe developate pe loc, n u s-a bucurat nici ea de succes . Deși distinctive și
preemtivă, era inferioară unui alt mod de captare a imaginilor în mișcare: vid eocamerele. Prin
urmare, alegerea avantajelor competitive prin care să se poziționeze un produs sau un serviciu
poate să fie o sarcină dificilă, dar această alegere poate fi o condiție esențială a succesului.

29
3.4 Alegerea unei strategii generale de pozițio nare
De regulă, consumatorii aleg produsele și serviciile care le oferă cea mai mare valoare.
Așadar, marketerii trebuie să -și poziționeze mărcile pe baza avantajelor -cheie pe care le are
oferă acestea în raport cu mărcile concurente. Poziționarea comple te a unei mărci se numește
propunere valorică sau de valoare a mărcii – combinația complete de avantaje pe baza cărora
este poziționată marca. Această combinație reprezintă răspunsul la întrebarea pe care și -o pune
clientul: “ De ce să cumpăr produse având marca voastră?”. De exemplu, propunerea valorică
a mărcii Volvo se sprijină pe siguranță, dar include și fiabilitatea, interiorul spațios și designul
elegant al mașinii – toate la un preț care depășește media, dar pare justificat pentru această
combinație de avantaje.
Mai multe avantaje pentru un preț mai mare. Poziționarea “mai mult pentru mai mult”
presupune ca firma să ofe re cel mai bun și mai prestigio s produs sau serviciu și să perceapă un
preț mai ridicat, pre cum a -și acoperi costurile mai ridicate. O ferta de marketing nu este doar de
înaltă calitate, ci îi confer și prestigiu cumpărătorului, simbolizând un statut social superior și
un stil de viață cu pretenții. De multe ori, diferența de preț depășește plusul efectiv de calitate.

Vânzătorii care of eră “doar ce e mai bun” pot fi găsiți în toate categoriile de produse și
servicii, începând cu hoteluri, restaurant și preparate alimentare și terminând cu îmbrăcăminte
la modă, mobile sau automobile. Cumpărătorii sunt uneori surprinși când un concu rent no u
pătrunde în tr-o categorie cu o marcă neobiș nuit de scumpă.
În general, firmele ar trebui să caute ocazii de a introduce pe piață o marcă poziționată
ca oferind “mult mai mult pentru mult mai mult”, în orice categorie subdezvoltată de produse
sau servici i. Mărcile poziționate “mai mult, pentru preț mai mare” pot fi însă vulnerabile.
Adeseori, nu fac altceva decât să deschidă calea unor companii imitatoare, care vor pretinde că
oferă calitate, dar la un preț mai scăzut. Bunurile de lux care se vând bine în perioade de
prosperitate economică s -ar putea să devină greu vandabile în perioade de austeritate, când
cumpărătorii devin mai prudenți cu cheltuielile pe care le fac.
Mai multe avantaje pentru același preț . Companiile pot să atace poziționarea “mai mul t pentru
mai mult” a unui concu rent, introducând o marcă de calitate comparabilă, dar la un preț mai
scăzut. De exemplu, Toyota a introdus linia Lexus c u o propunere valorică de tip “mai mult
pentru același preț”.
Același avantaje pentru preț mai mic. Oferta de tip “ la fel pentru mai puțin” poate fi o
propunere valorica foarte eficace – tuturor ne conv ine un schimb avantajos. De exemplu, Dell
Computer oferă calitate echivalentă în condiții mai bune de preț pentru ace eași performanță.
Mai puține avantaje pen tru un preț mult mai mic . Apraope întotdeauna va exista o piață pentru
produsele care oferă mai puțin și costă mai puțin. Rari sunt oamenii care au nevoie, îș i doresc
sau pot să -și permit “ cel mai bun lucru posibil” în tot ceea ce cumpără. În multe cazuri ,
consumatorii se vor mulțumi bucuroși cu mai puțin decât performanța optima sau vor renunța
la o parte din “briz brizuri”, în schimbul unui preț mai mic. De exemplu, mulți călători în căutare
de cazare prefer să nu plătească pentru ceea ce ei consideră că ar fi suplimente inutile: pis cină,
restaurant în incinta hotelului sau b omboane de ciocolată frumos amba late și așezate pe pernă.
Există tipuri de firme care recurg la tipul de poziționare al produselor “ mai puțin pentru
mult mai puțin”. Acest tip de p oziționare se realizează prin satisfacerea într -un mod modest a

30
cecințelor clienților, oferind o calitate și o performanță mai scăzută, la un preț mai scăzut. Ca
și exemplu, pot să amintesc firma Southwest Airlines, una dintre cele mai profitabile linii de
zbor din Statele Unite, care are prețuri reduse la biletele de avion, dar care nu servesc mâncare
pe durata zborului, nu repartizează locurile în avion și nu apelează la agenții de voiaj.
Mai multe avantaje pentru un preț mai mic. Acest tip de poziționar e a produselor are ca și
avantaj principal creșterea eficacității. Firmele care apelează la o astfel de poziționare folosesc
următoarele sloganuri: cea mai înaltă calitate la cel mai scăzut preț; cea mai bună ofertă la cel
mai mic preț etc. Firmele nou int rate pe piață, folosesc un astfel tip de poziționare, deoarece
ajută la rularea produselor și a servic iilor oferite. În acest mod, clienții se familiarizează cu
produsele companiei.
Un lucru foarte important, indiferent de ce tip de poziționare adoptă, co mpaniile trebuie
să-și creeze propria strategie de poziționare prin care să fie eficienți și eficace și prin care să se
diferențieze în fața clienților. Un lucru de luat în calcul, atunci când o companie decide să
adopte un anumit tip de poziționare, este segmentul de piață pentru care se concepe strategia
de poziționare. Această strategie trebuie să satisfacă nevoile specifice clienților segmentului
vizat. (Philip Kotler, Keller Kevin Lane ).

31
CAPITOLUL 4. CERCETARE PRACTICĂ

4.1 Prezentar ea companiei SC Utilben SRL
Date de identificare a companiei
 Adresa: Str Calea Armatei Române nr 78, Carei, Județul Satu Mare
 Cod Unic de Înregistrare: 18643343
 Nr. de ordine la Reg istrul Comerțului: J30/438/2006
(https://www.listafirme.ro/utilben -srl-18643343/ )

Activitățile desfășurate de companie conform codurilor CAEN:
 4661 Comerț cu ridicata al utilajelor agricole, echipamentelor și furniturilor ;
 4662 Comerț cu ridicata al utilajelor -unelte lor;
 4663 Comerț cu ridicata al utilajelor pentru industria minieră și construcții ;
 4669 Comerț cu ridicata al altor mașini și echipamente ;
 7731 Activități de închiriere și leasing cu mașini și echipamente agricole ;
 7732 Activități de închiriere și le asing cu mașini și echipamente pentru construcții ;
 4532 Comerț cu amănuntul de piese și accesorii pentru autovehicule .
Misiunea companiei: “Este de a aduce pe piața din România utilaje second hand
peformante și de calitate superioară, venind în ajutorul întreprinderilor mici și mijlocii. ”
(http://cariere.utilben.ro/compania/ ).
Povestea Utilben a luat naștere în anul 2006, fiind o afacere de familie. În momentul de
față, compania este prezentă în piața din România cu o gamă variată de utiaje. Pe lângă
vânzarea utilajelor, a accesoriilor și a pieselor de schimb, Utilben oferă servicii de service și
închiriere a utilajelor. Compania numără aproximativ 35 de angajați, cu o medie de vârstă de
33 de ani.
Principalele avantaje ale companiei:
 Utilaje performante la prețuri competitive;
 Gamă largă de utilaje agricole și de construcții. Au posibilitatea de a aduce la comandă
orice utilaj;
 Facturarea direct în străinătate ( TVA= 0 );
 Finanțarea la costuri avantajoase prin leasing sau credit;
 Suport tehnic și logist ic. Utilajele se livrează până la sediul clientului.
Compania este clădită pe o serie de valori și principii:
 Onestitatea – Fără compromisuri;
 Profesionalismul – Dezvoltarea continuă a angajaților;
 Pasiunea – Angajații sunt pasionați de utilaje;
 Satisfacț ia clienților – Succesul vine atunci când clientul este mulțumit;
 Promtitudinea – De zece ori mai rapizi decât concurența;
 Respectul – Față de clienți, furnizori și angajați;
 Încredere – Utilaje fiabile și fără probleme.

32

Compania se adresează următoarel or categorii de clienți:
 IMM -urilor ( Firmelor mici și mijlocii ). Conform datelor oferite de către companie,
70% dintre clienții lor fac parte din această categorie. În general, tipul acesta de firme
sunt în plin proces de dezvoltare și ele caută prețuril e mai reduse și serviciile de
inspecție al echipamentelor.
 Firmelor mari care preferă să mute procesul de căutare și identificare a utilajelor pe
umerii unui profesionist. Aceste firme caută promtitudinea, siguranța calității și a
fiabilității și garanția echipamentelor. Din datele companiei, firmele mari ( care au cifra
de afaceri cuprinsă între 1 milion și 50 de milioane de EURO și care au un număr de
angajați cuprins între 50 și 200 de persoane) reprezintă 30% din totalul clienților.

Utilben, monentan, se adresează doar pieței din România, dar nu ar spune “nu”
și oportunităților, cum ar fi exportul de utilaje. În peste 10 ani de activitate, compania
a strâns un număr de peste 500 de clienți. Din acest total, fac parte și șapte exporturi.

Imaginea 1. Harta clienților Utilben
(Sursa: http://cariere.utilben.ro/visiunea -si-misiunea/ )

4.2 Tipuri de segmentare
Companiile au ajuns la concluzia că nu sunt eficiente da că se adresează tuturor
consumatorilor în același mod și au decis că este necesar să împartă consumatorii în grupuri
cât mai omogene. Prin urmare, gruparea clienților și a produselor similare este o activitate de
marketing fundamentală. ( Mooi&Sarstedt , 201 1).
Din baza de date a companiei SC Utilben SRL am extras următoarele variabile: totalul
achizițiilor de utilaje din ultimele 12 luni, județul cumpărătorului, categoria de utilaj din care
face parte echipamentul achiziționat, valoarea achiziției, modalit atea prin care s -a realizat

33
achiziția ( direct, leasing, credit sau licitație). În funcție de aceste variabile, o să se realizeze
mai multe tipuri de segmentare.
4.2.1. Segmentarea clienților în funcție de valoarea achiziției.
Această segmentare are ca și scop definirea unor segmente de clienți în funcție de suma
de bani pe care au cheltuit -o pentru a achiziționa un echipament. Definind aceste segmente,
departamentul de marketing poate să realizeze strategi de marketing diferite pentru fiecare
segment de p iață.
Având datele referitoare la valoarea fiecărei achiziție de utilaj din ultimele 12 luni, o să
se segmenteze clienții astfel:
 Primii 1% clienți platinum
 Următorii 4% clienți gold
 Următorii 15% clienți silver
 Următorii 40% clienți bronz
 Ultimii 40 % marea masă de clienți.
Dacă ne uităm atenți la primele 3 categorii de clienți, se poate observa faptul că
reprezintă 20% din totalul clienților. Acest tip de segmentare are la bază regula lui Pareto.
Pornind de la definiția ei: 20% din acțiuni aduc 80% di n rezultate, Legea lui Pareto se poate
aplica în orice activitate. În cadrul vânzărilor s -ar “traduce” astfel: 20% dintre clienți aduc 80%
din încasări. Folosind acest principiu 20% – 80% am ales ca și variabilă de segmentare valoarea
achiziției.

Figura 5. Principiul lui Pareto

A. Clienții platinum (1% din totalul clienților).
Tabel 2. Clienții de tip platinum

Caracteristicile segmentului și profilul clientului:
 Modalitatea de achiziție a fost leasing;
 Au cumpărat echipamente noi;
Leasing SM – jud Satu Mare Luna aceastaExcavatoare 180000 SRL
Leasing HD – jud Hunedoara AcumStatii de Betoane 177000 SRL
20% 80% Clienți Încasări

34
 Societăți mari de tip SRL ( Societate cu răspundere limitată); peste 100 de angajați și
cifra de afaceri de peste 8 mil EURO;
 Zona geografică din care provin: Transilvania;
 Echipamentele achiziționate fac parte din cat egoria utilajelor mari, grele, care se
achiziționează în medie, o dată la 8 – 10 ani;
 Media unei achiziții este în valoare de 178.500 Euro; Valoarea toatlă a achizițiilor fiind
de 357.000 Euro;
 Aduc 3,71% din totalul vânzărilor;
 Zona de activitate: constru cții.

Imaginea 2. Harta clienților de tip platinum
B. Clienții gold (restul de 4% din totalul clienților).
Tabel 3. Clienții de tip gold

Caracteristicile segmententului și profilul clientului:
 Modalit ate de achiziție: (72,73%) clienții au avut nevoie de finanțare prin leasing;
(27,27%) au făcut achiziție directă;
 Cumpără echipamente second hand ca și an de fabricație 2011 – 2015;
 60% dintre clienți își desfășoară activitatea în sectorul construcțiilor, iar restul de 40%
în agricultură;
 Clienții din agricultură lucrează o suprafață de peste 1500 ha; sunt de tipul PFA;
Credit TR – jud Teleorman Luna aceastaTractoare 168000 SRL
Licitatie AR – jud Arad AcumAutoGredere Second Hand 165000 Instituție publica
Direct CL – jud Calarasi Luna aceastaBasculante 150800 Instituție publica
Leasing IS – jud Iasi Luna aceastaBuldoexcavatoare 146500 SRL
Leasing CS – jud Caras-Severin Luna aceastaUtilaje de Transport Busteni 126000 SRL
Direct BH – jud Bihor AcumCombine Agricole 120000 PFA
Leasing IF – jud Ilfov Luna aceastaGreder, Excavator 120000 SRL
Credit CT – jud Constanta AcumCombine Agricole 109200 PFA
Credit VS – jud Vaslui Luna aceastaCombine Agricole 99500 SRL
Direct TM – jud Timis Luna aceastaAutoGredere Second Hand 90000 SRL
Leasing BZ – jud Buzau AcumIncarcatoare Frontale 87700 SRL

35
 Societățile din zona de activitate a construcțiilor care au un număr de angajați cuprins
între 50 și 200 de angajați și o cifră de afaceri de peste 8 mil EURO; SRL -uri, S.A -uri
și 18% instituții publice;
 Clienții se află poziționați la graniță sau în aproprierea ei, în zone cu relief de câmpie;
 Echipamentele achiziționate fac parte din categoria utilajelor mari, grele, care se
achiziționează în medie, o dată la 8 – 10 ani;
 Media unei achiziții este în valoare de 125.750 Euro; Valoarea toatlă a achizițiilor fiind
de 1.382.700 Euro;
 Aduc 14,35% din totalul vânzărilor.

Imaginea 3. Harta clienților de tip gold

Carac teristici comune între segmentul clienților platinum și gold:
 Clienții au nevoie de finanțare pentru a putea face achiziția;
 În zona lor de activitate (agricultură sau construcții) sunt clienți mari;
 Peste 60% din clienți se află în zona construcțiilor;
 Cele două categorii de clienți aduc 18,06% din totalul vânzărilor;
 Predominând achizițiile prin finanțare, utilajele sunt noi sau aproape noi (an de
fabricație de la 2011);
 Echipamentele achiziționate fac parte din categoria utilajelor mari, grele, care se
achiziționează în medie, o dată la 8 – 10 ani;

36
C. Clienții Silver (restul de 15% din totalul clienților)
Tabel 4. Clienții de tip silver

Caracteristicile segmentului și profilul clientului:
 Peste jumate din clienți (54,76 %) ac hiziționează prin intermediul finanțărilor;
 Echipamentele achiziționate sunt în mare măsură Second Hand ( an fabricație 2007 –
2015);
 Mai mult de jumate din clienți sunt din zona construcțiilor;
 Specific acestui segment: clienții din zona agriculturii achi ziționează tractoare;
 Profilul clientului: S.R.L., S.A, P.F.A., I.I. (întreprindere individuală), instituție
publică;
 Societățile medii cu cifră de afaceri până la 25 mil Euro, număr de angajați 50 – 100.
 Echipamentele achiziționate se schimbă o dată la 5-6 ani;
Leasing IF – jud Ilfov Luna aceastaIncarcatoare Frontale 85000 SRL
Direct IF – jud Ilfov Luna aceastaConcasoare cu Falci 75000 SRL
Leasing HD – jud Hunedoara Luna aceastaAutoGredere Second Hand 75000 SRL
Direct TL – jud Tulcea Luna aceastaTractoare 70500 SRL
Direct AB – jud Alba Concasoare cu Falci 70000 Instituție publica
Leasing MM – jud Maramures AcumBuldozere 67000 SRL
Direct DB – jud Dambovita Luna aceastaIncarcatoare Frontale 67000 SRL
Licitatie SJ – jud Salaj AcumMaturatoare stradala 64000 Instituție publica
Direct TM – jud Timis Luna aceastaTractoare 63600 SRL
Leasing BH – jud Bihor Incarcatoare Telescopice 63500 SRL
Leasing AB – jud Alba Luna aceastaBuldoexcavatoare 63000 SRL
Direct CJ – jud Cluj Luna aceastaIncarcatoare Frontale 63000 S.A
Direct DJ – jud Dolj AcumTractoare 62800 SRL
Direct IF – jud Ilfov Luna aceastaTractoare 60000 SRL
Leasing TM – jud Timis AcumIncarcatoare Frontale 60000 SRL
Direct BN – jud Bistrita-Nasaud AcumDumpere 58000 SRL
Direct NT – jud Neamt Luna aceastaUtilaje Asfalt 57100 SRL
Direct SM – jud Satu Mare AcumTractoare 57000 PFA
Leasing NT – jud Neamt Luna aceastaBuldoexcavatoare 56200 I.I
Direct VS – jud Vaslui AcumCamioane cu Macara 55750 S.A
Direct DJ – jud Dolj AcumTractoare 55000 SRL
Leasing SV – jud Suceava AcumCamioane cu Macara 55000 SRL
Fonduri CJ – jud Cluj AcumPompe de Beton 54500 SRL
Direct SM – jud Satu Mare AcumIncarcatoare Telescopice 54000 S.A
Direct SV – jud Suceava AcumNacele 54000 SRL
Fonduri CJ – jud Cluj Nacele 54000 SRL
Leasing IF – jud Ilfov Luna aceastaBuldoexcavatoare 53000 SRL
Leasing CJ – jud Cluj Luna aceastaPompe de Beton 53000 SRL
Leasing BC – jud Bacau Luna aceastaTractoare 52100 SRL
Leasing IF – jud Ilfov Excavatoare pe Roti 52000 II
Leasing BZ – jud Buzau Luna aceastaTractoare 51400 SRL
Direct GR – jud Giurgiu AcumTractoare 50800 SRL
Direct CL – jud Calarasi AcumTractoare 50000 SRL
Leasing BH – jud Bihor AcumExcavatoare Senile 50000 SRL
Leasing IF – jud Ilfov Luna aceastaExcavatoare Senile 50000 SRL
Fonduri MM – jud Maramures AcumPompe de Beton 48750 SRL
Credit GL – jud Galati Luna aceastaBuldoexcavatoare 48200 SRL
Leasing BR – jud Braila Luna aceastaIncarcatoare Telescopice 47500 SRL
Direct VS – jud Vaslui AcumTractoare 47200 SRL
Direct CJ – jud Cluj AcumTractor 47000 PFA
Leasing VS – jud Vaslui Excavatoare Senile 47000 SRL
Leasing DJ – jud Dolj Incarcatoare Telescopice 47000 SRL

37
 Media unei achiziții este în valoare de 57.497 Euro ; Valoarea toatlă a achizițiilor fiind
de 2.414.900 Euro;
 Aduc 25,06 % din totalul vânzărilor.
D. Clienții Bronz (restul de 40% din totalul clienților)
Caracteristicile segmentului și profilul cli entului:
 Când vine vorba despre modalitatea de achiziție, clienții de tip bronz se împart în două
mari categorii: din prima categorie fac parte clienții care aleg achiziția directă (virament
bancar) 61 %, iar cei din a 2 -a categorie (30%) aleg să facă achi ziția prin leasing. Restul
de 4 % sunt reprezentați de clienții care achiziționează prin credit (2%) și instituțiile cu
capital de stat, care fac achizițiile în urma unei licitații (2%). Dacă în cazul cliențiilor
“top” (primii 20%), modalitatea de achiziți e era leasingul, în cazul cliențiilor de tip broz
se poate observa o schimbare a metodei de achiziție. Acest lucru se datorează, în
principal, valorii echipamentelor mai scăzută și vechimii mari a utilajelor;

Diagrama 1. Moda litatea de achiziție
 Valoarea medie a unei achiziții este de 34.702,13 Euro; Valoarea toatlă a achizițiilor
fiind de 3.262.000 Euro;
 Acest segment de clienți aduc 33,85% din totalul vânzărilor;
 Majoritatea clienților (61%) își desfășoară activitatea în sec torul construcțiilor, iar
restul ( 39%) își desfășoară activitatea în sectorul agricol;
 Cea mai mare parte a societăților sunt de tip SRL (70%).

Diagrama 2. Sectorul de activitate Diag rama 3. Tipul societățiilor
Leasing
30%
Direct
61%Credit
5%Fonduri
2%Licitatie
2%
Constructii
61%Agricole
39%
PFA
4%
SRL
70%SA
11%II
4%Public
10%I.F
1%

38
E. Cl ienții care compun marea masă ( ultimii 40% din totalul clienților).
Caracteristicile segmentului și profilul clientului:
 Valoarea maximă a unei achiziții este sub media segmentului de clienți bron z;
 Valoarea medie a achiziției este de aproximativ 15.624 Euro;
 Acest segment aduce 23,03% din totalul vânzărilor;
 Modalitatea de achiziție care o practică 85% dintre clienți este directă. Acest lucru se
datorează: valorii echipamentelor ( media este de 15 .624 Euro), tipului de utilaj
achiziționat ( Second -Hand, an de fabricație 1997 – 2006). Unitățile bancare finanțează
echipamente noi sau second -hand, a cărui vechime nu este mai mare de 10 ani, acest
lucru fiind un factor pentru care, în cazul clienților care fac parte din acest segment,
modalitatea de achiziție este directă ( prin virament bancar).

Diagrama 4. Modalitatea de achiziție

 Plafonul maxim pentru achiziție directă, în cazul unei instituții cu capital de stat, este
de aproximativ 29.000 Euro. Prin urmare, din acest segment fac parte și instituțiile
publice care achiziționează direct, fără a organiza licitație;
 Din acest segment fac parte societățile care: au un număr mic de angajați (2 – 10), cifra
de afaceri cuprins ă între 1 mil. Euro și 3 mil. Euro;
 Se regăsesc societăți din domeniul agricol de tipul: P.F.A, întreprindere individuală sau
familială, iar din domeniul construcțiilor: S.R.L. -urile.

4.2.2 . Segmentarea folosind metoda two -step
Analiza Two -Step Cluster s e va realiza cu ajutorul programului statistic SPSS și a fost
concepută pentru a putea facilita analiza și gruparea în segmente de piață a unei baze de date
mari. În cazul nostru, o să folosim două variabile și anume: Valorea de achiziție și numărul de
interacțiuni pe care vânzătorul l -a avut cu clientul până când s -a realizat vânzarea. Din baza de
Direct
85%Leasing
12%Fonduri
3%

39
date a societății, s -au extras vânzările aferente ultimelor 12 luni calendaristice, care însumează
un număr de 291 tranzacții.
A. Setările anializei Two -Step pe ntru baza de date.
Pentru a putea realiza această analiză, datele extrase le -am introdus în programul
statistic SPSS. Pentru o mai bună înțelegere a modului în care vom analiza cele două variabile,
o să prezint setările care se vor face în programul stati stic:
 Fereastra principală. În această fereastră trebuie specificate următoarele detalii:
 Lista de variabile: este reprezentată de cele două variabile continue: valoarea
contractului și numărul de interacțiuni;
 Numărul variabilelor continue: o să fie stand ardizate în mod implicit (2
variabile);
 Metoda prin care se măsoară distanța: deoarece ambele variabile sunt continue
vom utiliza distanța euclidiană;
 Numărul de clustere (segmente): se va calcula automat, utiizând criteriul
Bazesian (BIC); se va seta auto mat, ca numărul segmentelor să nu fie mai mare
de 15.

 În fereastra Options se vor seta următoarele:
 Outlier treatment: bifarea acestei căsuțe va face posibilă identificarea și tratarea
separată a punctelor izolate. Daca se vor identifica puncte izolate, v or fi notate
cu -1 și se vor scoate din cluster;
 Memory alocation: face referire la memoria necesară analizei, care este setată
implicit la 64 MB. În cazul în care baza de date este mai mare și necesită o
memorie pentru analiza care să depășească 64 MB, at unci analiza eșuează;
 Standardization: Se pot selecta variabilele care să fie standardizate. În cazul
nostru avem variabile continue, care în mod implicit sunt standardizate;
 CF tree tuning criteria: se pot defini criterii care fac referire la arborele de
clasificare cum ar fi: maximum branches per leaf node – numărul maxim de
descendențe pentru fiecare nod, maximum tree depth – numărul maxim de
nivele, initial distance change threshold – dacă o distanță este mai mare decât
valoarea maximă setată, atunci ac easta va deveni o frunză a arborelui. Toate
aceste setări se definesc accesând butonul advance din fereastra options.

 Fereastra Plots. Aici se definesc graficele pe care le dorești ca programul să le calculeze.
În urma selectării graficelor dorite, pro gramul grupează fiecare client din baza de date
în unul dintre segmente. Ulterior, citind baza de date, se pot trage concluzii referitoare
la caracteristicile fiecărui segment. În baza de date, se află mai multe variabile decât
cele supuse analizei. Se vor al ege următoarele grafice:
 Within cluster percentage chart: ne va ilustra grafic, în fiecare grupă procentul
variabilelor care au contribuit la obținerea segmentului respectiv;
 Cluster pie chart: ne ilustrează grafic dimensiunea fiecărui segment rezultat în
urma analizei;

40
 Variable importance chart (by cluster or by variable): ilustrează grafic
importanța fiecărei variabile în procesul de calculare al segmentelor;
 Significance tests of importance: se vor realiza mai multe teste de semnificație
pentru variabile ;
 Confidence level: se va seta un nivel implicit 95% de încredere pentru analiza
respectivă.

 Fereastra Plots: Se vor defini tipurile de ieșiri (interpretări) care vor fi obținute în urma
analizei.
 Descriptives by cluster: opțiunile descriptive aferente gr upei din care face parte;
 Cluster frequencies: calcularea frecvențelor aferente grupelor din care face parte
 Information criterion ( AIC or BIC): criteriile informaț ionale (AIC si BIC).
 Cluster membership variable: Crearea unei variabile în baza de date, c are să
ateste apartenența unui segment
 Export tree or model: Se poate exporta arborele Cluster în scopul refolosirii.

B. Interpretarea rezultatelor
B.1. Autoclustering table
Acest tabel a calculat valorile criteriilor BIC și AIC pentru un număr de 15 clustere. A
generat rezultate pentru 15 segmente deoarece numărul acesta a fost setat implicit. Marketerul
are responsabilitatea, în urma rezultatelor, să aleagă numărul de segmente optim pentru
companie. Pentru a face acest lucru, el va alege valorile cel e mai mari ale următorilor doi
indicatori: Rario of BIC Changes și Ratio of Distange Measures.
Tabel 5. Auto -Clustering

41
Din cest tabel se poate observa faptul că pentru 3 clustere formate, cei doi indicatori
menționați anterior (Ratio of BIC Changes și Ratio of Distance Measures) au valorile cele mai
mari: 1,000 respectiv 4,226. Prin urmare, numărul optim de segmente este 3. Pentru a întări
această decizie, criteriul informațional BIC luat singur pentru numărul de 3 clustere are
valoarea cea mai mică: -106,911.

B.2 Cluster distribution table
Acest tabel ne oferă informații despre mărimea fiecărui segme nt de piață, numărul de
clienți pe care le conține și procentul lor din numărul total.
Tebel 6. Cluster D istribution
Cluster Distribution
N % of Combined % of Total
Cluster 1 17 5,8% 5,8%
2 138 47,5% 47,5%
3 136 46,7% 46,7%
Combined 291 100,0% 100,0%
Total 291 100,0%

Se pot observa cele 3 segmente obținute care au următoarele dimensiuni:
 Segmen tul 1: este format din 17 clienți , care reprezintă 5,8 % din totalul de 291 de
clienți . Prin urmare și segmentul 1, reprezintă 5,8%;
 Segmentul 2: este format din 138 de clienți , care reprezintă 47,5% din totalul de 291
de clienți . Și în acest caz, segmentul al 2-lea reprezintă 47,5%;
 Segmentul 3: este format din 136 de clienți , care reprezintă 46,7 % din totalul de 291
de clienți . Segmentul al 3 -lea reprezintă restul de 46,7%.

42

Diagrama 5. Mărimea segmentelor

B.3. Centroids table
Tebel 7. Centroids
Centroids
ValContract NrInteractiuni
Mean Std. Deviation Mean Std. Deviation
Cluster 1 120305,88 37970,984 16,76 6,897
2 26503,21 14692,489 14,54 2,315
3 28916,39 15926,470 7,97 1,826
Combined 33110, 90 27826,703 11,60 4,307

Aceste rezultate ne ajută să caracterizăm cele trei segmente în funcție de rezultatele
medii ale celor două variabile. Programu l a calculat mediile „volorii achiziției” care alcătuiesc
cele trei clustere. Prin urmare, putem să t ragem următoarele concluzii referitoare la fiecare
segment:
 Segmentul unu: valoarea medie a unei achiziții este de 120.305,88 și numărul mediu de
interacțiuni cu clientul este de 17 (valoarea calculată este de 16,76, dar este imposibil
să se discute telefo nic cu un client de 16,76 ori. Din această cauză am luat hotărârea că
în acest caz, ce depășește 0,5 se rotunjește în sus). În general se abate în medie de la
medie (120.305,88) cu 37.970,98 în cazul valorii achiziției și cu 7 în cazul
interacțiunilor.
Segmentul 1
5,8%
Segmentul 2
47,5%Segmentul 3
46,7

43
 Segmentul doi: valoarea medie a unei achiziții este de 26.503,21 și numărul mediu de
interacțiuni cu clientul este de 15. În general se abate în medie de la medie (26.503,21)
cu 14.692,50 în cazul valorii achiziției și cu 2 în cazul interacțiunilor.
 Segment ul trei: valoarea medie a unei achiziții este de 28.916,39 și numărul mediu de
interacțiuni cu clientul este de 8. În general se abate în medie de la medie (28.916,39)
cu 15.926,47 în cazul valorii achiziției și cu 2 în cazul interacțiunilor.

Se poate o bserva faptul că segmentele doi și trei sunt asemănătoare din punct de vedere
al mărimii ( segmentul doi reprezintă 47,5% iar segmentul 3 reprezintă 46,7%), al valorii medii
a unei achiziții ( în cazul segmentului doi, valoarea medie este de 26.503,21, iar pentru
segmentul trei este de 28.916,39) și tot odata al devierii medii de la media unei achiziții. Totuși,
diferența majoră este făcută de numărul mediu al interacțiunilor: în cazul segmentului doi,
numărul mediu de interacțiuni este de 15, pe când pentr u segmentul trei numărul mediu de
interacțiuni este de 8.

B.4. Whitin cluster variation plot
În graficele care urmează a fi prezentate se vor regăsi intervalele de încredere pentru
mediile variabilelor în fiecare dintre cele trei clustere formate. „Aripi oarele” graficelor vor
reprezenta limita de încredere din jurul valorii medii, setată implicit la începutul analizei (95%).

44

Grafic 1. Simultaneous 95% confidence intervals for means

În acest grafic este reprezentată variabila „valoare contract”. Linia orizontală reprezintă
media valorii unei achiziții care este de aproximativ 33.111 Euro. Segmentele doi și trei au
valoarea medie sub media generală (segmentul doi are media de 26.503,21, iar segmentul trei
are media de 28.916,39) .
În cazul segmentelor doi și trei, se poate observa faptul că abaterea medie a valorii
contractelor este mai mică (14.692,50 în cazul segmentului doi și 15.926,47 în cazul
segmentului 3), pe când abaterea medie a valorii achiziției pentru segmentul unu e ste mult mai
mare (37.970,98).
Ultimele două clustere sunt de dimensiuni apropriate și se află în aproprierea valorii
medii a achizițiilor, pe când clusterul unu se află în partea superioară a graficului. De aici putem
trage concluzia că potențialii clien ți care reprezintă segmentul unu investesc o sumă mai mare
pentru achiziția unui echipament decât potențialii clienți din segmentele doi și trei. De
asemenea, segmentul unu este format din potențialii clienți care achiziționează echipamente
noi și care fac acest lucru prin intermediul unei finanțări.

45

Grafic 2. Simultaneous 95% confidence intervals for means

În graficul de mai sus se poate observa faptul că media generală a numărului de
interacțiuni este de 12 (11,6 acest lucru fiind imposibil, am aproximat în sus). Clusterele unu
și doi se află deasupra liniei, pe când clusterul trei se află dedesuptul liniei mediei.
Ca și în cazul graficului care a ilustrat valoarea achiziției, putem trage concluzia că
abaterea medie a număru lui de interacțiuni pentru segmentele doi și trei (2 pentru ambele
segmente) este mai mică decât abaterea medie a segmentului unu (7 interacțiuni).
Se poate observa faptul că valoarea medie a interacțiunilor pentru segmentul unu este
de 17 interacțiuni și este cea mai îndepărtată valoare de media generală. De aici putem să
tragem concluzia că pentru potențialii clienți care se află în segmentul unu sunt nevoie de un
număr mai mare de interacțiuni pentru a se putea realiza vânzarea. Corelând această medie c u
media valorii achiziției, se justifică faptul că pentru acest tip de segment numărul interacțiunilor
este mai mare, deoarece clienții investesc o sumă de bani mai mare, iar decizia de achiziție este
mai complexă. În segmentul al treilea se află potențial ii clienți pentru care vânzarea se
realizează în urma unui număr mai redus de interacțiuni (în medie 8 interacțiuni).

46

B.5. Variablewise importance plots
Acest grafic folosește testul Hi -pătrat care determină importanța fiecărei variabile în
obținerea celor trei segmente. Pe axa OX sunt afișate valorile testului, iar pe axa OY sunt afișate
cele două variabile. Rezultatele testului sunt reprezentate de către barele orizontale. Dacă bările
depășesc valoarea critică (reprezentată de o linie verticală între ruptă) înseamnă că variabila
joacă un rol important în alcătuirea segmentului. Având trei segmente o să reprezentăm grafic
importanța variabilelor prin intermediul a trei grafice.
I. Segmentul unu

Grafic 3. Importanța variabilelo r pentru segmentul 1

În cazul segmentului unu se poate observa că ambele variabile (numărul de interacțiuni
și valoarea achiziției) joacă un rol important în obținerea segmentului. Contribuția
semnificativă în alcătuirea acestui segment o joacă prima var iabilă și anume valoarea
achiziției.Putem trage concluzia că segmentul unu este reprezentat de potențialii clienți care
cheltuiesc o sumă asemănătoare de bani pentru a achiziționa echipamente.

47
II. Segmentul doi

Grafic 4. Impor tanța variabilelor pentru segmentul 2

Ambele variabile au avut un rol important în alcătuirea segmentului, dar variabila
“număr de interacțiuni” a jucat rolul principal. Prin urmare, segmentul format se bazează pe
similarități semnificative ale numărului de interacțiuni pe care vânzătorul le are cu potențialul
client până când acesta devine clientul companiei.
III. Segmentul trei

Grafic 5. Importanța variabilelor pentru segmentul 3

48
La fel ca și în segmentul doi, importanța c ea mai mare o joacă variabila care face referire
la numărul de interacțiuni.
B.6. Concluzii
Rezultatele obținute în urma analizei Two -Step Cluster au dus la formarea a trei
segmente. Baza de date a fost c ompusă din 291 de clienți ai companiei SC Utilben SRL. Pentru
obținerea rezultatelor s -au folosit două variabile: valoarea achiziției și numărul de interacțiuni.
Toate informațiile au fost scoase din baza de date ale companiei. În continuare o să fie
prezentate caracteristicile fiecărui segment rezultat:
Segmentul unu
 Este alcătuit din 17 clienți, reprezentând 5,8% din totalul de 291 al clienților supuși
analizei;
 Valoarea media a unei achiziții este de 120.305,88 Euro. Abaterea medie de la această
medie este de 37.970,98 Euro;
 Numărul mediu de interacțiu ni este de 17 interacțiuni. Abaterea medie de la această
medie este de 7 interacțiuni;
 Comparând segmentul unu cu celelalte două segmente rezultate, se poate trage
concluzia că persoanele care se află în acest segment plătesc suma cea mai ridicată
pentru a achiziționa echipamente și necesită numărul cel mai mare de interacțiuni;
 Afirmația menționată mai sus este întărită și de rezultatul testului Hi -pătrat, care arată
faptul că variabila care are cea mai mare importanță în formarea segmentului este
„valoare a contractului”;
 Clienții folosesc următoarele modalități de achiziție: 53% leasing, 41% achiziție
directă, iar restul de 6% achiziționează echipamente prin intermediul licitației;
 Tipul societăților: 72% dintre clienți sunt societăți de tip S.R.L, 17% sun t instituții
publice și 11% dintre clienți sunt reprezentați de P.F.A. -uri;
 Zonele geografice de proveniență a clienților: după cum se poate observa din graficul
de mai jos din județele Satu Mare, Mureș și Hunedoara s -au făcut câte două achiziții;
 În grafi cul de mai jos se regăsesc categoriile de utilaje pe care le achiziționează clienții
din acest segment. Se poate observa faptul că cele mai achiziționate utilaje sunt
combinele agricole și autogrederele.

49

Grafic 6. Categoria de ut ilaje

Grafic 7. Zona geografică 31131112121
AutoGredereBasculanteBuldoexcavatoareCombine AgricoleConcasoare cu FalciExcavatoareGreder, ExcavatorIncarcatoare FrontaleStatii de BetoaneTractoareUtilaje de Transport Busteni

50

Diagrama 6. Modalitatea de achiziție Diagrama 7. Tipul societății

Segmentul doi
 Este alcătuit din 138 clienți, repreze ntând 47,5% din totalul de 291 al clienților supuși
analizei;
 Valoarea medie a unei achiziții este de 26503,21 Euro. Abaterea medie de la această
medie este de 14692,48 Euro;
 Numărul mediu de interacțiuni este de 15 interacțiuni. Abaterea medie de la acea stă
medie este de 2 interacțiuni;
 Variabila care a avut cea mai mare importanță în alcătuirea segmentului, conform
testului Hi -pătrat a fost “numărul de interacțiuni”;
 Comparativ cu celelalte două segmente, se poate trage concluzia că persoanele care
alcăt uiesc acest segment investesc cei mai puțini bani pentru a achiziționa echipamente
și necesită un număr relativ mare de interacțiuni, raportat la valoarea achiziției;
 Clienții folosesc următoarele modalități de achiziție: 71% achiziție directă, 21%
leasing , 4% fonduri, 3% credit și 1% licitație;
 Tipul societăților: 78% S.R.L., 9% S.A, 6% instituție publică, 4% P.F.A și 3% I.I;
 Zonele geografice de proveniență a clienților: marea majoritate a clienților se regăsesc
în următoarele zone geografice: județul Il fov, Cluj, Bihor, Constanța și Dolj. În graficul
de mai jos este reprezentată distribuția clienților în funcție de județele din care fac parte;
 În graficul de mai jos se regăsește top -ul categoriilor de utilaje pe care le achiziționează
clienții din acest segment. Se poate observa faptul că în acest top se află următoarele
categorii de utilaje: nacele, tractoare, buldoexcavatoare, incărcătoare telescopice,
motostivuitoare, miniexcavatoare și cilindrii compactori.

51

Grafic 8.Categori a de utilaje

Grafic 9. Zona geografică

Diagrama 8. Modalitatea de achiziție Diagrama 9. Tipul societății

52
Segmentul trei
 Este alcătuit din 136 clienți, r eprezentând 46,7% din totalul de 291 al clienților supuși
analizei;
 Valoarea medie a unei achiziții este de 28916, 39 Euro. Abaterea medie de la această
medie este de 15926,47 Euro;
 Numărul mediu de interacțiuni este de 7 interacțiuni. Abaterea medie de la această
medie este de 2 interacțiuni;
 Variabila care a avut cea mai mare importanță în alcătuirea segmentului, conform
testului Hi -pătrat a fost “numărul de interacțiuni”;
 Comparativ cu segmentul doi, pot trage concluzia că persoanele care alcătuiesc
segm entul trei investesc o sumă mai mare de bani și au nevoie de un număr mai mic de
interacțiuni. Aceste caracteristici sunt specifice clienților care fac achiziții directe, care
au nevoie urgentă de echipament și care știu exact ceea ce vor, sărind peste eta pa de
cercetarea pieței;
 Clienții folosesc următoarele modalități de achiziție: 70% direct, 23% leasing, 4%
credit, 2% fonduri, 1% licitație;
 Tipul societăților: 68% S.R.L, 15% S.A, 6% instituție publică, 5% I.I, 4% P.F.A, 2%
I.F;
 Zonele geografice de prov eniență a clienților: În graficul de mai jos este reprezentată
distribuția clienților în funcție de județele din care fac parte. Se poate observa faptul că
numărul cel mai mare de clienți se află în județele: Cluj, Ilfov, Maramureș și
Dâmbovița;
 În graficu l de mai jos se regăsește top -ul categoriilor de utilaje pe care le achiziționează
clienții din acest segment.

Grafic 10. Categoria de utilaje

53

Grafic 11. Zona geografică

Diagrama 10. Tipul societății Diagrama 11. Modalitatea de achiziție

Recomandări de țintire pentru cele trei segmente obținute
Propunerea mea pentru companie este folosirea unui marketing diferențiat pentru cel e
trei segmente de piață obținute. Efortul depus de către companie este unul mare și pot să spun
că ar putea să fie o adevărată provocare să adopte marketingul diferențiat. Propun această
metodă strict din perspectiva avantajului marketingului diferențiat și anume: toate segmentele

54
de piață sunt satisfăcute în fucție de particularitățile lor. În continuare, o să prezint motivele
pentru care consider că marketingul diferențiat este o soluție pentru companie:
 Numărul segmentelor. În urma segmentării au rezult at trei segmente, lucru care
încurajează adaptarea marketingului diferențiat;
 Accesibilitatea la segmente. Cele trei segmente identficate sunt ușor accesibile, niciun
segment nu reprezintă o nișă a pieței. Pe lângă acest aspect, pot spune faptul că până
acum compania s -a adresat în același mod tuturor consumatorilor din piață, d eci a avut
acces la toată piața;
 Mărimea segmentelor. Piața utilajelor este o piață foarte mare. Gruparea consumatorilor
în trei segmente mari, oferă posibilitatea companiei să se ad reseze unor segmente cu
potențial foarte mare, din perspectiva mărimii lor;
 Eficientizarea vânzărilor. Elaborarea unor planuri de marketing separate pentru fiecare
segment necesită: eforturi suplimentare de previzionare și de cercetare, analiză a
vânzărilo r, de planificare a promovării, de management al canalelor de comunicare,
reclame diferite pentru fiecare segment etc. toate acestea generând costuri mai mari.
Aceste costuri sunt justificate dacă balanța costurilor și a creșterii vânzărilor este de
partea vânzărilor. Am folosit termenul de eficientizare a vânzărilor, deoarece compania
poate să fie mult mai eficientă folosind metodele de marketing specifice fiecărui
segment. Eficientizând și crescând vânzările pe fiecare segment , în final vom avea o
maximiz are a profitului companiei;
 Controlul activităților. Folosind strategii diferite pentru fiecare segment, managerii pot
să controleze și să identifice cele mai bune instrumente de vânzare și de marketing
utilizate.
4.2.3. Segmentarea geografică
Compania SC Utilben SRL dorește o reorganizare a departamentului de vânzări.
Societatea dispune de patru vânzători. Directorul de vânzări dorește ca fiecare vânzător să
reprezinte o zonă geografică din țară. Pentru a putea repartiza zonele țării vânzătorilor, o să se
realizeze o segmentare geografică. Fiecărui vânzător trebuie să i se repartizeze zone geografice
cu potențial asemănător. Pentru a putea determina potențialul fiecărei zone geografice o să
folosim baza de date a societății din ultimele 12 luni. Din baza d e date o să se extragă
următoarele informații: numărul de cereri aferent și numărul de contracte aferent fiecărui județ.
Raportând numărul de contracte la numărul cererilor, o să putem obține potențialul fiecărui
județ.
Scopul acestei segmentări geografic e este obținerea a patru segmente de piață cu
potențial asemănător pentru a le putea repartiza celor patru vânzători. Totodată, cele patru
segmente trebuie să fie aproximativ egale din punct de vedere al suprafeței geografice.
Din baza de date, în funcție de zonele geografice, s -au extras următoarele date:
 Transilvania ( Banat + Crișana)
Regiune Judet Cereri Contracte % Succes
Transilvania CJ 191 25 13,09%
Transilvania AB 93 5 5,38%
Transilvania SB 86 2 2,33%
Transilvania MM 134 14 10,45%
Transilvania SM 117 5 4,27%

55
Transilvania BN 54 0 0,00%
Transilvania BV 119 2 1,68%
Transilvania MS 101 10 9,90%
Transilvania HR 42 1 2,38%
Transilvania CV 26 1 3,85%
Transilvania BH 139 10 7,19%
Transilvania AR 85 3 3,53%
Transilvania SJ 61 5 8,20%
Transilvan ia TM 179 5 2,79%
Transilvania HD 74 4 5,41%
Transilvania CS 36 2 5,56%

În baza de date a sociețății, din zona Transilvaniei s -au extras 16 județe, numărul de
cereri și contractele aferent fiecărui județ. Informațiile sunt aferente ultimelor 12 luni.
Se poate observa faptul că potențialul cel mai mare din Transilvania îl au județele: Cluj,
Maramureș și Mureș. Cel mai mic potețial îl au județele: Bistrița, Brașov, Sibiu și Harghita.

Regiune Nr
Judete Cereri Contracte % Succes Medie
cereri/jud
Transi lvania 16 1537 94 6,12% 96,0625

În zona geografică menționată mai sus se regăsesc 16 județe care au un potențial de
6,12% ( potențialul zonei este reprezentat de procentul de succes care se obține prin raportul
contractelor cu numărul de cereri).

 Moldo va
Regiune Judet Cereri Contracte % Succes
Moldova IS 148 5 3,38%
Moldova SV 141 8 5,67%
Moldova VS 110 9 8,18%
Moldova NT 98 5 5,10%
Moldova BC 87 5 5,75%
Moldova BT 63 4 6,35%
Moldova VN 82 5 6,10%
Moldova GL 98 3 3,06%

Din zona Moldo vei, județele cu cel mai mare potențial sunt Vaslui, Botoșani și Vrancea,
iar județele cu cel mai mic potențial sunt Iași și Galați. Potențialul întregii zone este de 5,56%
reprezentat de media procentului de succes al județelor componente.
Regiune Nr Jude te Cereri Contracte % Succes Medie
cereri/jud

56
Moldova 8 647 36 5,56% 80,875

 Dobrogea
Regiune Judet Cereri Contracte % Succes
Dobrogea TL 76 3 3,95%
DObrogea CT 163 13 7,98%

Zona geografică Dobrogea ca și mărime are cel mai mic număr de județe și cea mai
mică suprafață geografică. În ciuda suprafeței geografice mai mici, poten țialul regiunii este
unul bun ( 6,69%).
 Oltenia
Regiune Judet Cereri Contracte % Succes
Oltenia DJ 137 10 7,30%
Oltenia OT 67 2 2,99%
Oltenia VL 62 2 3,23%
Oltenia GJ 44 1 2,27%
Oltenia MH 29 4 13,79%

În zona geografică Oltenia, potențialul cel mai mare îl au județele Mehedinți și Dolj.
Județul Mehedinți, după cum se poate observa, din prisma potențialului se află printre primele
județe ale țării. Totuși, comparativ cu u n alt județ fruntaș, Cluj, județul Mehedinți are un număr
redus de cereri și de contracte, procentul de succes putând a fi puțin înșelător.
Regiune Nr Judete Cereri Contracte % Succes Medie
cereri/jud
Oltenia 5 339 19 5,60% 67,8

Potențialul acestei zon e geografice este de 5,60%. Un semnal de alarmă poate fi atras
de numărul redus de cereri (67,8 media regiunii Oltenia), comparativ cu media din alte regiuni
geografice (96 în Transilvania).
 Muntenia
Regiune Judet Cereri Contracte % Succes
Muntenia B – IF 417 22 5,28%
Muntenia PH 113 4 3,54%
Muntenia GR 82 7 8,54%
Muntenia CL 79 9 11,39%
Muntenia DB 109 4 3,67%
Muntenia TR 94 14 14,89%
Muntenia AG 113 7 6,19%
Muntenia BZ 102 4 3,92%
Muntenia BR 80 6 7,50%

57
Muntenia IL 63 6 9,52%

Potențialul cel mai mare se află în județele Teleorman (14,89%) și Călărași (11,39%).
Cel mai mic potențial se află în județele Prahova (3,54), Dâmbovița (3,67) și Buzău (3,67%).

Regiune Nr Judete Cereri Contracte % Succes Medie
cereri/jud
Muntenia 10 1252 83 6,63% 125,2

Potențialul întregii zone este de 6,63% fiind a doua regiune din perspectiva
potențialului, prima fiind Dobrogea (6,69%). Ca și număr mediu de cereri (125) regiunea
Muntenia se află pe prima poziție.
 Segmentul unu aferent vânzătorului unu

Regiune Judet Cereri Contracte % Succes
Transilvania BN 54 0 0,00%
Transilvania BV 119 2 1,68%
Transilvania SB 86 2 2,33%
Transilvania HR 42 1 2,38%
Transilvania CV 26 1 3,85%
Transilvania AB 93 5 5,38%
Transilvania HD 74 4 5,41%
Transilvania SJ 61 5 8,20%
Transilvania MS 101 10 9,90%
Transilvania CJ 191 25 13,09%
Nr. Județe Cereri Medie
cereri/jud Contracte % Succes
10 847 84,7 55 6,49%

Caracteristicile segmentului:
 Este compus din 10 județe, având o suprafață totală de 57.000 km2
(http://www.brotacelul.ro/regiuni -geografice.aspx );
 Potențialul regiunii este de 6,49% (55 de contracte și 847 de cereri);
 Media cererilor este de 85.

58
 Segmentul doi aferent vânzătorului doi
Regiune Jude t Cereri Contracte % Succes
Moldova IS 148 5 3,38%
Moldova SV 141 8 5,67%
Moldova VS 110 9 8,18%
Moldova NT 98 5 5,10%
Moldova BC 87 5 5,75%
Moldova BT 63 4 6,35%
Moldova VN 82 5 6,10%
Moldova GL 98 3 3,06%
Transilvania MM 134 14 10,45%
Transilvania SM 117 5 4,27%
Nr. Județe Cereri Medie
cereri/jud Contracte % Succes
10 1078 107,8 63 5,84%

Segmentul doi este reprezentat de zona Moldovei și două județe din Transilvania
(Maramureș și Satu -Mare).
Caracteristicile segmentului:
 Este compu s din 12 județe, având o suprafață totală de 58.000 km2;
 Potențialul regiunii este de 5,48% (63 de contracte și 1078 de cereri);
 Media cererilor este de 108.

 Segmentul trei aferent vânzătorului trei
Regiune Judet Cereri Contracte %
Succes
Oltenia DJ 137 10 7,30%
Oltenia OT 67 2 2,99%
Oltenia VL 62 2 3,23%
Oltenia GJ 44 1 2,27%
Oltenia MH 29 4 13,79%
Dobrogea TL 76 3 3,95%
Dobrogea CT 163 13 7,98%
Transilvania BH 139 10 7,19%
Transilvania AR 85 3 3,53%
Transilvania TM 179 5 2,79%
Transilvania CS 36 2 5,56%
Nr. Județe Cereri Medie
cereri/jud Contracte %
Succes
11 1017 92,45 55 5,41%

Segmentul al treilea este format din zona geografică Oltenia, Dobrogea și patru județe
din Transilvania (Banat și Crișana).
Caracteristicile segmentului:
 Este comp us din 11 județe, având o suprafață totală de 64.000 km2;
 Potențialul regiunii este de 5,41% (55 de contracte și 1017 de cereri);

59
 Media cererilor este de 92.

 Segmentul patru aferent vânzătorului patru
Regiune Judet Cereri Contracte % Succes
Muntenia B – IF 417 22 5,28%
Muntenia PH 113 4 3,54%
Muntenia GR 82 7 8,54%
Muntenia CL 79 9 11,39%
Muntenia DB 109 4 3,67%
Muntenia TR 94 14 14,89%
Muntenia AG 113 7 6,19%
Muntenia BZ 102 4 3,92%
Muntenia BR 80 6 7,50%
Muntenia IL 63 6 9,52%
Nr.
Județe Cerer i Medie
cereri/jud Contracte % Succes
10 1252 125,2 83 6,63%

Caracteristicile segmentului:
 Este compus din 10 județe, având o suprafață totală de 35.000 km2;
 Potențialul regiunii este de 6,63% (83 de contracte și 1252 de cereri);
 Media cererilor este de 125.

Imaginea 4. Harta celor patru segmente

60
Bibliografie

1. Alina Filip & Plosteanu, M.G., 2009, Market Segmentation – Fundamental Step in
Marketing Strategy Development
2. Alina Filip, 2012, Segmentarea pietei – proces fun damental în marketingul business to
business.
3. Clyde M. Creaveling, Lynne Hambleton, Burke McCarthy, 2007, Six Sigma For Marketing
Processes.
4. Graeme Drummond, John Ensor, Ruth Arshford, 2001, Strategic Marketing Planning and
Control.
5. Luc Marcenac, Alain Milon, Serge -Henri Saint -Michel – Strategii publicitare, De la studiu
de marketing la alegerea diferitelor media.
6. Manuela Epure, Rocsana Bucea Manea -Tonis, Corina Gudei, Raluca Cretoiu, coord.
Dumitru Popescu, 2007, Managementul Marketingului Orga nizatiei, Bucuresti.
7. Mooi&Sarstedt, 2011, A Concise Guide to Market Research The Process Data and Methods
Using IBM SPSS Statistics.
8. Nicolae Sfetcu, Management, analize, planuri si strategii de afaceri.
9. Nicolae Sfetcu, 2015, Promovarea afacerilor prin campanii de marketing online.
10. Nicolae Sfetcu, 2015, Promovarea afacerilor prin campanii de marketing online,pag.5
11. Norton Palez, 2006, The managers guide to comparativ marketing strategies.
12. Paul Fifield, 2008, Marketing Strategy Masterclass Implementing Market Strategies.
13. Philip Kotler, Garz Armstrong – Principiile marketingului, editia a IV -a
14. Philip Kotler, Keller Kevin Lane – Managementul marketingului, editia a V -a
15. SPSS, Inc.2011, The SPSS twostep cluster component. Chicago
16. Tony Proctor, 2000, Strategic Marketing An Introduction, 2000
17. Vorzsak Almos, Ioan Plaias, Marius D. Pop, Anca Muresan, Narcis Gheresim, Marcel Pop,
Voicu Nistor,1999 Marketing – Partea I -a Cercetari de Marketing.
18. Wall Street, 2001, Journal, pag. B1.
19. Wilson&Gilligan, 2005, Strategic Marketing Management, planning, implementation and
control.
20. Wilson&Gilligan, 2009, Strategic Marketing Planing.

21. http://training -vanzari.ro/2011 /09/unde -gresim/ la data de 20.05.2017.
22. https://www.listafirme.ro/utilben -srl-18643343/ la data de 20.05.2017.

61
23. http://cariere.utilbe n.ro/compania/ la data de 15.05.2017.
23. http://cariere.utilben.ro/visiunea -si-misiunea/ la data de 15.05.2017.
24 http://www. brotacelul.ro/regiuni -geografice.aspx la data de 16.05.2017.