Maria PANAITE (căs. TOFĂLEANU) [604825]

Master

Maria PANAITE (căs. TOFĂLEANU) [604825]

Byadmin ianuarie 1, 2024

1
UNIVERSITATEA ,,GHEORGHE ASACHI” DIN IAȘI
FACULTATEA DE TEXTILE PIELĂRIE ȘI MANAGEMENT INDUSTRIAL
DEPARTAMENTUL INGINERIE ȘI MANAGEMENT
Programul de studii de master: Inovare și Antreprenoriat

LUCRAR E DE DISERTAȚIE

Coordonator:
Prof. dr. ing. Silvia AVASILCĂI

Absolvent: [anonimizat], 2018

2
UNIVERSITATEA ,,GHEORGHE ASACHI” DIN IAȘI
FACULTATEA DE TEXTILE PIELĂRIE ȘI MANAGEMENT INDUSTRIAL
DEPARTAMENTUL INGINERIE ȘI MANAGEMENT
Programul de studii de master: Inovare și Antreprenoriat

LUCRARE DE DISERTAȚIE

INIȚIEREA ȘI DEZVOLTAREA UNEI FIRME DE
CONFECȚII – FEMEI – SC. ,,LA MARIA” SRL

Coordonator:
Prof. dr. ing. Silvia AVASILCĂI

Absolvent: [anonimizat], 2018

3

INIȚIEREA ȘI DEZVOLTAREA UN EI
FIRME DE CONFECȚII – FEMEI – ,,LA MARIA” SRL
CUPRINS ………………………………………………………………………………………… 3
ARGUMENT ……………………………………………………………………………………. 5
1. ANTREPRENORIATUL ȘI FORMELE SALE …………………………………………. 7
1.1. Antreprenoriatul, forța necesară dezvoltării economice ………………………………….. 7
1.2. Antreprenoriat social – instrument al schimbării sociale …………………………………. 8
1.3. Antreprenorul social …………………………………………………………….……….. 10
1.4. Întreprinderea socială și antreprenoriatul social în România ………………….………… 11
2. PLAN DE AFACERI: DE SCHIDEREA UNUI ATELIER CONFECȚII FEMEI ,,LA
MARIA” ………………………………………………………………………………… 18
2.1. Scurtă descriere ………………………………………………………………………….. 20
2.1.1. Alegerea formei organizatorico -juridice …………………………………………… 21
2.1.2. Alegerea structurii organizaționale ……………………… ………………………… 22
2.2. Obiectivele proiectului …………………………………………………………………… 24
2.3. Activitățile proiectului …………………………………………………………………… 25
2.4. Descrierea investiției propuse ……………………………………………………………. 26
2.5.Piața ………………………………………………………………………………………. 31
2.5.1. Definirea pieței …………………………………………………………………….. 31
2.5.2. Analiza SWOT …………..………………………………………………………… 35
2.5.3. Concurența ………………………………………………………………………… 38
2.5.4. Cerințele impuse față de segmentarea pieței ……………………………………… 40
2.5.5. Etapele segmentării pieței ……………………………………………………… ……41
2.5.6. Elaborarea programei de producție ………………………………………………… 42
2.6. Planul de marketing ……………………………………………………………………… 44
2.6.1. Definirea mediului de marketing ……………………………………………………44
2.6.2. Strategii de marketing ……………………………………………………………….49
2.6.3. Politici de marketing …………………………………………………………………49
2.6.3.1. Politica de preț ……………………………………………………………………49

4
2.6.3.2. Politica de produs …………………………………………………………………50
2.6.3.3. P olitica promoțională ……………………………………………………………51
2.7. Managementul si resursele umane ale micro întreprinderii ,,LA MARIA”SRL …………..53
2.8.Date privind locația de implementare și noul produs/ serviciu …………………………….54
2.9. Durabilitatea proiectului …………………………………………………………………..56
2.10. Potențialele riscuri identificate …………………………………………………………..57
2.11. Impactul asupra mediului și eficiența energetică ………………………………………..58

3. CERCETARE APLICATIVĂ PRIVIND NECESITATEA ÎNFIINȚĂRII ACESTEI
SOCIETĂȚI ……………………………………………………………………………..59
3.1. Ipoteza de lucru și obiectivele cercetării …………………………………………………59
3.2. Metod ologia cercetării ……………………………………………………………………60
3.2.1. Metodele de cercetare și instrumentele utilizate ……………………………………61
3.2.2. Descrierea eșantionului …………………………………………………………….63
3.2.3. Etapele cercetării …………………………………………………………………..63
3.3. Culegerea, analiza și interpretarea datelor ……………………………………………….63
4. CONCLUZII …………………………………………………………… .………………..68
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ ………………………………………………………………70
ANEXE ……………………………………………………………………………………….72

5
ARGUMENT
Cunoscând faptul că mediul rural nu era un spațiu tocmai atractiv pentru antreprenoriatul
românesc, actualmente există tot mai multe exemple care vin să ne dovedească faptul că această
zonă reprezintă o mare oportunitate pentru mai multe domenii printre care și acea parte a industriei
textile – croitorie și broderie artizanală. În consecință, prezenta idee de afaceri pleacă de la una din
ipotezele că satul românesc nu înseamnă doar agricultură de subzistență, că la nivelul unei
comunități rurale există și alte oportunități de a -și valorifica econ omic cea mai importantă resursă
existentă – tradiția populară – prin predarea ei noii generații. În comunitate în care trăiesc sunt
multe tinere, absolvente ale profilului tehnician în industria textilă și designer vestimentar, care
încă nu s -au încadrat pe piața forței de muncă din zonă. O dată cu revenirea în tendințe a ținutelor
pentru femei cu motive populare și artizanale consider oportună această idee, de a înființa o firmă
de croitorie și broderie în mediul rural, deoarece există și forță de muncă, dar încă și persoane care
pot transmite mai departe broderia manuală, motivele populare din zonă și modul de realizare.
Potrivit unei statistici a Planului Național de Dezvoltare Rurală o familie obișnuită care
trăiește în mediul rural se întreține în pr oporție de 77% din ceea ce produce în gospodărie. Acest
mediu deține însă valori și tradiții locale, care pot fi valorificate și pot căpăta valoare economică
de piață. În vechime ,,meșteșugarul tradițional” reprezentă un punct de reper la nivelul economie i
locale, astăzi aceștia au dispărut sau produc, dar la o scară foarte redusă.
Dezvoltările economice recente nu mai pun accent pe lucrul realizat manual, personalizat,
ci s-a trecut la producții de serie, cele mai multe articole fiind importate, neavând s pecific național
sau mai ales local. Într -o astfel de perioadă, dominată de tehnologie, a reapărut tot mai accentuat
tendința de a reveni la elemente inspirate din portul popular. Deoarece pe piața românească au
apărut tot mai multe articole de acest tip, dar nu produse în România, m -am gândit să înființez o
firmă de croitorie care să realizeze articole de îmbrăcăminte pentru femei (bluze, fuste, compleuri,
rochii, etc.) simple sau cu broderii cu motive artizanale sau populare.
Prin urmare, am ales ca temă pentru lucrarea de disertație elaborarea unui Plan de afacere
a unei firme de confecții SC. ,,La Maria”SRL , pentru a sprijini comunitatea din care fac parte, prin
integrarea pe piața muncii a tinerelor absolvente și pentru crearea unei afaceri solide, profitabile pe
termen lung .
Chestionarul e ste un instrument de largă utilizare, care prin intermediul întrebărilor ne ajută
să constatăm o anumită problemă . Acesta prezintă avantajul că permite investigarea unui număr

6
mare de subiecți într -un timp relativ scurt, oferind posibilități multiple de cunoaștere a
preferințelor, opiniilor, aspirațiilor clienților , a opțiunilor profesionale, a mentalității acestora și a
modului de raportare la unele even imente, situații comportamente.
Obiective le lucrării mele de disertație sunt următoarele :
 analiza situației pieței de confecții de la nivel zonal ;
 identificarea posibililor clienți individuali ;
 aplicarea unui număr minim de 100 de chestionare;
 culegerea și valorificarea datelor;
 conceperea planului de afacere, în acord cu cerințele actuale.

7
CAPITOLUL I – ANTREPRENORIATUL ȘI FORMELE SALE

1.1.Antreprenoriatul, forța necesară dezvoltării economice
Pornind de la afirmația lui Peter Drucker, conform căreia ,,Antreprenoriatul caută mereu
schimbarea, îi răspunde și o explorează ca pe o oportunitate”1, am putea defini antreprenoriatul
ca fiind procesul de a iniția o afacere ca urmare a identificării de op ortunități . Adesea,
antreprenoriatul este dificil de inițiat, iar o parte din aceste inițiative demarat e falimentează.
Activitățile antreprenoriale sunt substanțial diferite, depinzând de tipul de organizație inițiată,
iar antreprenoriatul în sine, poate lua diferite forme, de la proiecte individuale până la inițiative
de proporții mai mari, care să creeze locuri de muncă. În demersul lor de a derula acest tip de
activitate, antreprenorii sunt susținuți de un număr mare de organizații – agenții
guvernamentale, incubatoare de afaceri sau chiar organizații non -guvernamentale.
Antreprenoriatul are o contribuție semnificativă în cadrul societății și în procesul de
dezvoltare, unele din beneficiile sale evidente fiind:
– crearea de noi piețe – datorită capacității creative și a resurselor de care beneficiază,
antreprenorii pot veni în întâmpinarea unor nevoi noi, cu produse inovative;
– descoperirea de noi resurse – antreprenorii sunt de cele mai multe ori nemulțumiți de
materiale sau resurse t radiționale și caută să găsească alternative pentru a -și ușura
activitatea și pentru a -și îmbunătăți performanțele;
– mobilizarea capitalului de resurse – prin statutul de organizatori și coordonatori ai
procesului de obținere a unui produs, antreprenorii su nt direct responsabili de alocarea
capitalului și a resurselor umane. Avantajul competitiv venind din eficienta combinare
a acestora.
– introducerea de noi tehnologii, industrii și produse – inovatori și iubitori ai riscului,
antreprenorii profită de orice o cazie pentru a transforma o oportunitate în profit;
– crearea de locuri de muncă – milioane de slujbe sunt create de către sectorul privat,
aflându -se în topul categoriilor de angajatori.2

1 Drucker, Peter – Innovation and entreprenuership, carte format electronic
2 Murphy, P.J. (2004) – A logic for entrepreneuriat discovery, UMI/ProQuest Learning and Information Company

8
Concluzionând, antreprenoriatul reprezintă de cele mai multe ori forț a necesară pentru a
ajunge la progres economic, prin inovare, investire de resurse și dorința de progres prin exploatarea
de noi oportunități. Antreprenorul în activitatea sa creează noi moduri de a defini problemele, el
aducând inovație, creativitate, ini țiativă, acțiune directă și valorificarea oportunităților.

1.2. Antreprenoriat social – instrument al schimbării sociale
Acest concept, foarte cunoscut în SUA și țările vest europene, este caracterizat de Gary
McPherson, Directorul Executiv al Centrului Canadian pentru Antreprenoriat Social, ca fiind
,,combinarea esenței afacerilor cu cea a comunității, prin intermediul creativității individuale”.3
Antreprenoriatul social este o formă a antreprenoriatul î n care " întreprinderea socială " înființată
este orientată spre rezolvarea un or probleme de natură socială ș i pune pe primul plan reinvestirea
profitului. Esența antreprenoriatului social constă î n urmărirea îmbunătățirii condițiilor de viață și
oferirea de oportunități pentru persoanele dezavantaj ate sau care fac parte din categorii
vulnerabile.4
Antreprenoriatul social este activitatea unui antreprenor social, derulată cu scopul de a genera
profit pentru susținerea unor cauze sociale.
Noutatea acestui concept constă în estomparea granițelor dintre sectorul business și cel social.
Pe lângă organizații non -profit, antreprenoriatul social include activități care au ca scop obținerea
de profit. Antreprenorii sociali creează valoare socială printr -un proces continuu de inovare și de
valorificare de noi oportunități, punând pe primul loc benef iciul societății în detrimentul
beneficiului propriu.
Caracteristici ale antreprenoriatului social
1. A apărut din dorința de a ajuta la includerea persoanelor marginalizate sau cu handicap, a
încuraja ocuparea forței de muncă sau pentru a susține activitățile sociale ale unor ONG -uri.

3 http://www.forum.leaders.ro , LEADERS FORUM 2006 Antreprenoriat social – o soluție inovativă pentru
problemele societății
4 http://success -romania.ro/economie -sociala/antreprenoriat -social.htm , văzut pe 5.05.2018, ora 13.20

9
2. În procesul de distribuire a veni turilor, au prioritate oamenii și munca, î n detrimentul
capitalului.
3. Se practică î n toate statele, indiferent de gradul lor de dezvoltare.
Beneficii ale antreprenoriatului social:
1. Ajută la creșterea numărului de perso ane angajate, datorită faptului că se creează noi slujbe
și oportunități. Totodată, se creează oportunități de angajare sau training pentru anumite categorii
sociale defavorizat e.
2. Are loc un proces de inovație și creare a noi bunuri ș i servicii sociale.
3. Contribuie la crearea de capital soci al pentru o dezvoltare economică și socială durabilă .
4. Promovează echitatea socială , deoarece se adresează necesitaților persoanelor dezavantajate.
5. Dezvoltă spiritul responsabilității față de persoanele pe c are antreprenorii le deservesc ș i
pentru consecințele acțiunilor întreprinse .
Nu e ușor să eviți parcursul unei afaceri în stilul ”business as usual” și să pornești p e calea
antreprenoriatului social. E nevoie de mult curaj, abilități antreprenoriale și, cel mai important, de
o anumită ”sensibilitate socială”, ce îți oferă o anumită apropiere și înțelegere a oamenilor și
nevoilor lor.
E nevoie de curaj – pentru că într eprinderile sociale au, de obicei, un caracter inovator în ceea
ce privește strategia, produsele, serviciile, procesul de producție și de comercializare; și e nevoie
de ”sensibilitate socială”, pentru că antreprenorii sociali sunt capabili să identifice pr oblemele
endemice, categorii de oameni marginalizați și disfuncționalități sociale care îi inspiră în crearea
de modele de afaceri ce integrează soluții pentru ameliorarea unor probleme locale sau globale.
Ei creează adesea noi job -uri pentru persoanele de favorizate, contribuind la coeziunea socială,
reducerea inegalităților și dezvoltarea pieței muncii.
Antreprenoriatul social este o parte importantă a strategiei de creștere a Comisiei Europene.
Este văzut ca o practică de afaceri menită să servească inter esele UE (obiective sociale, societale,
de mediu), mai degrabă decât maximizarea profitului. În felul acesta, oferă un model de business
ce îmbină armonios nevoile financiare, sociale, culturale și de mediu.
Guvernele și sectorul public acordă din ce în ce mai multă atenție antreprenoriatului social, dar
mai sunt multe de făcut. În România, conceptul de antreprenoriat social este încă nou. Deși există
un potențial enorm pentru inițiativele de antreprenoriat social, antreprenorii se confruntă cu lipsa
unui c adru legal și a unor reglementări clare. O altă provocare majoră este lipsa de oportunități de

10
finanțare: creditele bancare sunt greu de obținut, iar întreprinderile sociale nu sunt eligibile pentru
achiziții publice.
Tinerii au un rol crucial în aducerea antreprenoriatului social pe agenda publică și dezvoltarea
lui. Ei au energie, gândire creativă, abilități digitale și pot valorifica cu ușurință potențialul unei
noi abordări de business. Dar, pentru a face acest lucru, tinerii trebuie să aibă cunoștințe de bază
de business și finanțe, precum și o înțelegere generală a contextului, instrumentelor și
oportunităților de antreprenoriat social. În pofida interesului tot mai mare și a accesului crescut la
educație antreprenorială, antreprenoriatul social rămân e dedicat aproape în totalitate cursurilor și
programelor universitare.
Economia socială este încă într -o etapă de dezvoltare, iar modelul de business al
antreprenoriatului social trebuie să câștige relevanță și consistență. Sunt încă multe de făcut pentru
a crea un context sustenabil pentru antreprenorii sociali, iar educația are un rol crucial în crearea
de instrumente și în sprijinirea oamenilor pentru a descoperi mecanismele lor inerente și motivațiile
necesare în crearea proiectelor de antreprenoriat s ocial5.
Scopul final al antreprenorului social este acela de a realiza servicii soc iale, iar realizarea de
profit ș i deservirea nevoilor consumatorilor reprezintă modalități de atingere a acestui scop.
Aceasta presupune a încerca să -i înțeleagă, să estimez e corect nevoile și avantajele celor ce
urmează să beneficieze de acțiunile lor, ceea ce de cele mai multe ori se traduce în strânsele legături
cu comunitățile pe care le servesc.6

1.3. Antreprenorul social
Un actor major al antreprenoriatului social este antreprenorul social. Antreprenorii sociali
sunt acele persoane care au interese în rezolvarea problemelor sociale. Din acest motiv, activiștii
sociali, filantropii, ecologiștii și alți practicanți orientați social aparțin acest grup. Antreprenorii
sociali sunt, de asemenea, numiți inovatori sociali Bornstein7, deoarece sunt creativi în rezolvarea
problemelor sociale.

5 http://socialenterprise360.org/media/stiri/media -3, 28.05.2018, ora 19,30
6 Jűrgen Nagl er – Is social entrepreneurship important for economic development policies?, University of new South
Wales, Sydney, http://business4good.org/
7 D. Bornstein, How to Change the World: Social Entrepreneurs and the Power of New Ideas, Oxford University
Press, New York, 2007

11
Antreprenorul social joacă rolul unui agent al schimbă rii în sectorul social, în care
funcționează, prin:
– adoptarea unei misiuni de a crea și susține valoare socială (nu numai cea privată);
– căutarea și identificarea de noi oportunități pentru îndeplinirea acestei misiuni;
– implicarea într -un proces continuu de inovație, adaptare și învățare;
– acționarea într -o manieră îndrăzneață indiferent de re sursele limitate de care dispun.
Fundamentală pentru un antreprenor social este misiunea socială pe care și -o asumă .
Această misiune este ceea ce deosebește un antreprenor social de un antreprenor de afaceri sau
chiar de o companie responsabilă social. Rea lizarea de profit sau deservirea nevoilor
consumatorilor pot fi printre obiectivele unui antreprenor social, dar acestea sunt numai modalități
de atingere a scopului social, de realizare de servicii sociale. Dicționarul de Politici Sociale
definește servic iile sociale ca fiind instrumente de realizare a unor obiective sociale, de natură
distributivă, reprezentând acele servicii publice care au drept scop creșterea bunăstării sociale.
Acolo unde majoritatea oamenilor văd probleme, antreprenorii sociali văd oportunități; în
acțiunile lor, aceștia nu sunt îndemnați doar de percepția asupra unei nevoi sociale sau de
compasiune, ci mai degrabă de viziunea de a îmbunătăți lucrurile și sunt d eterminați să pună în
practică această viziune.

1.4. Întreprinderea socială și antreprenoriatul social în R omânia
Întreprinderile sociale pot fi definite ca: “organizații cu un scop explicit de a fi în folosul
comunității, inițiat de către un grup de cetățe ni și în care interesul material al investitorilor de
capital este supus unor limite. Ei pun mare preț pe independența și pe riscurile economice asumat e,
legate de activitățile socio –economice în curs de desfășurare”( Prof. univ. dr. Ioan RADU,
Academia de Studii Economice Bucuresti).8
Conform definiției date C. Borzaga & J. Defourny, întreprinderea socială reprezintă o
organizație care are ca scop principal asigurarea/furnizarea bunăstării pentru comunitate, creată la

8 http://www.proiectdantes.eu/informative/index.php/component/jdownloads/send/0 -/1-intreprinderi -sociale -si-
antreprenoriat -social -in-romania?option=com_jdownloads , văzut 5.05. 2018, ora 17,31

12
inițiativa unui grup de cetățeni și un de interesele materiale ale celor ce au investit capital sunt
limitate. Este o organizație independentă care își asumă riscuri economice ce derivă din activitatea
economică derulată și implică diverși actori interesați din comunitate în organele de conduce re9.
Economia socială s -a dezvoltat din anumite forme de organizare și/sau juridice ale
întreprinderilor, cum ar fi cooperativele, societățile mutuale, asociațiile, întreprinderile și
organizațiile sociale, fundațiile și alte forme existente în fiecare sta t membru al U.E.
Întreprinderile sociale au impact pozitiv atât asupra comunităților, prin stimularea dezvoltării
economice locale, includerea grupurilor vulnerabile, dezvoltarea capi talului social, cât și asupra
inițiatorilor și dezvoltatorilor, ducând l a creșterea capacității organizaționale și la îmbunătățirea
imaginii organizației în comunitate, la atragerea de noi fonduri și crearea de capital social.
Experiența internațională confirmă potențialul pe care îl au întreprinderile sociale în
promovarea i ncluziunii sociale. Pe de -o parte, acestea generează locuri de muncă pentru grupurile
vulnerabile asigurând independența financiară a acestora și demonstrând valoarea lor economică și
socială. Pe de altă parte, ele contribuie la consolidarea sustenabilităț ii financiare a ONG -urilor,
creând premisele dezvoltării serviciilor sociale furnizate. Impactul întreprinderilor sociale trece
dincolo de generarea de locuri de muncă pentru persoanele vulnerabile. Întreprinderile sociale
implementate de ONG -uri se centre ază, în mod tradițional, în jurul a două mari categorii: vânzarea
de produse și furnizarea de servicii contra cost. Producția și comercializarea produselor (cum ar fi:
produse agricole, produse de artizanat, produse textile, jucării, articole de decor, pro duse
alimentare, etc.), reprezintă o practică uzuală a celor ce lucrează cu grupuri vulnerabile sau cu
persoanele cu dizabilități , în care multe organizații au dezvoltat întreprinderi sociale. Organizațiile
creează astfel de structuri pentru a implica bene ficiarii în activități utile sau productive, generând
astfel venituri (de pe piață) pentru aceștia (salarii) dar și beneficii pentru organizație.
De cele mai multe ori misiunea organizației este aceeași cu misiunea întreprinderii sociale,
aceasta având im pact direct prin produsele sau serviciile oferite, dar există și situații în care
misiunea organizației este diferită. Întreprinderile din economia socială sunt de regulă întreprinderi
mici și mijlocii (IMM -uri) care contribuie la crearea unui model econom ic durabil în care
persoanele sunt mai importante decât capitalul. Nu există un model unic juridic pentru aceste
întreprinderi. Multe întreprinderi sociale sunt înregistrate ca fiind companii private, altele sunt în

9 Borzaga, C. & J. Defourny, eds. (2001), The Emergence of Social Enterprise, London and New York, Routledge,
350-370.

13
formă de cooperative sociale, asociații, organizații de voluntariat, organizații de caritate sau
mutuale.
În principal, întreprinderile sociale operează în următoarele domenii:
– integrare pe piața forței de muncă;
– servicii sociale;
– dezvoltare locală.
Întreprinderile din sectorul economiei sociale se caracterizează printr -o implicare personală
puternică a membrilor săi în conducerea societății și prin obținerea unui profit. Datorită modului
specific de a face afaceri, care asociază performanța economică , funcționarea democratică și
solidaritatea în rândul membrilor, aceste organizații contribuie la punerea în aplicare a unor
obiective comunitare, în special în domeniile ocupării forței de muncă și a coeziunii sociale.
Principalele deosebiri între organi zațiile care aparțin economiei sociale și cele care formează
economia tradițională sunt surprinse în tabelul următor:
Tabelul 1.1 – Deosebirile dintre economia tradițională și cea socială
Economia tradițională Economia socială
Scop Maximizarea profitului Rezolvarea unei probleme
sociale
Poziția beneficiarilor Secundare Central
Proveniența principală a
resurselor financiare Valorificarea bunurilor sau
serviciilor prestate Activități economice, donații,
sponsorizări
Rolul banilor Scop în sine Instrument
Forma de organizare Organizație economică (SRL,
SA) Variabilă în funcție de scopul
urmărit (ex. Cooperative,
SRL)
Sursa: Întreprinderea socială și antreprenoriatul social în România Prof.univ.dr. Ioan RADU,
Academia de Studii Economice Bucuresti
Firmele care sunt responsabile din punct de vedere social au î n vedere interesele mai multor
grupuri: angajați , furnizori, colaboratori, comunitatea locală sau națiunea . Scopul nu este atât
profitul, cât imaginea pozitivă , notorietatea, încrederea , relații durabile cu toți factorii cu care firma

14
intră în contact. Cele două concepte au multe î n comun, dar diferența majoră vine din nivelul
deciziei.
Antreprenoriatul social a devenit, î n ultimii ani, un concept tot mai interesant atât pentru ONG –
uri, cât ș i pentru mediul de bu siness, fiind un concept de nișă . Printre cauzele care au dus la
proliferarea conceptului de antreprenoriat social se numără sărăcia și șomajul generate de crizele
economice. Oameni de afaceri încep sa fie interesați de impactul social al investițiilor pe care le
fac și încep să se implice î n mentoratul pro -bono al întreprinderilor sociale.
Spre deosebire de antreprenoriatul tradițional , antreprenorii sociali caută în primul rând să
genereze ,,valoare socială” , mai degrabă decât profiturile, munca lor urmărind ameliorarea sărăciei
pe termen lung.10
Antreprenoriatul social din România este considerat a fi încă în stadiu incipient, adesea fiind
descris ca fiind ambiguu sau chiar vulnerabil, parțial datorită lipsei cadru lui legal.
El se bucură de foarte mult potențial nevalorificat – o mare diversitate de idei, provocări, cauze
ale problemelor sociale. Este însă fragmentat datorită lipsei rețelelor funcționale între inițiative și
a izolării acestora. În prezent, nu există rețele puternice care să promoveze inovația socială.
Din punct de vedere geografic, Bucureștiul e perceput ca fiind zona cea mai dezvoltată, cu
potențialul cel mai mare din România. Este urmat de marile centre urbane: Cluj, Iași, Timișoara.
Zonele rurale sunt mult mai puțin dezvoltate, dar și ofertante pentru dezvoltarea de afaceri sociale,
datorită lipsei infrastructurii.
55% dintre antreprenorii sociali din România sunt limitați de lipsa oportunităților de
finanțare
A doua cea mai mare provocare a inovat orilor sociali din România este lipsa unui cadru
legislativ favorabil (31% din antreprenori), iar 20% văd ca obstacol principal lipsa de cunoștințe și
experiență în măsurarea impactului social.
Cu toate acestea, antreprenorii sociali sunt optimiști, creati vi și conștienți de nevoia de a inova.
În 2018, Ashoka va selecta primii Fellows din România. Aceștia vor primi vizibilitate globală,
consultanță de business și scalare a impactului toată viața, dar și susținere financiară în primii 3
ani.

10 http://www.upm. ro/facultati_departamente/ea/onm2007/SECTIUNEA%202/Orhei_Elisabeta.pdf , văzut pe 29.04.
2018, ora 16,15

15
„Antreprenorii s ociali sunt persoane care găsesc soluții inovatoare la cele mai mari provocări
ale societății: sociale, culturale, economice sau de mediu. În România, domeniul este la început de
drum, iar practicienii se confruntă des cu bariere precum ambiguitățile siste mului legislativ sau
lipsa resurselor financiare. Studiul nostru demonstrează faptul că acest context dificil nu îi
descurajează, ba mai mult, îi motivează pe antreprenorii sociali să fie energici și creativi, să caute
pe cont propriu soluții și resurse, s ă depășească barierele care le apar în cale. Antreprenoriatul
social constituie o zonă cu potențial enorm încă nevalorificat, iar noi, Ashoka România, ne
bucurăm să îi sprijinim pe acești antreprenori să aducă schimbarea de care țara noastră are
nevoie.” – Corina Murafa, Country Director, Ashoka Romania11.
Rezultatele studiului
Cum sunt antreprenorii sociali din România?
 Entuziasmați de posibilitatea de a experimenta;
 Pun accent puternic pe cercetare și testare;
 Conștientizează faptul că schimbarea pe care o generează este una cu impact pe termen lung și
rezultate vizibile în viitorul îndepărtat;
 Solidari și deschiși la schimburi de experiență, în ciu da faptului că au experiențe diferite;
 Frustrați de cadrul legislativ existent, considerat ineficient sau chiar restrictiv (lipsesc prevederi
importante), de lipsa susținerii din partea statului (financiar, legislativ), de agendele restrictive
ale unor fin anțatori, dar și de provocarea finanțărilor europene, percepute ca fiind folosite greșit,
lipsite de coerență sau continuitate.
„Antreprenoriatul social într -un domeniu precum implicarea civică este un carusel din care te
dai jos amețit, dar și plin de ent uziasm. Cea mai mare provocare, dincolo de a găsi resursele
financiare necesare, este aceea de a găsi echilibrul just între a acționa în regim de Breaking news
ca un pompier și a lucra pe programe așezate. Ne hrănim însă entuziasmul din reacțiile tinerilor
la proiectele de educație civică și din numărul tot mai mare de cetățeni care au chef de
implicare. ” – Elena Calistru, Co -Fondator Funky Citizens12

11 http://ashoka -cee.org/romania/2018/03/28/ec osistemul -antreprenoriatului -social -in-romania/ – 15 mai 2018, ora
21.00
12 http://ashoka -cee.org/romania/2018/03/28/ecosistemul -antreprenoriatului -social -in-romania/ – 15 mai 2018, ora
21.00

16
Pentru realizarea studiului, Ashoka a derulat interviuri de profunzime cu 40 de antreprenori
sociali, în p erioada aprilie -iunie 2017. Dintre antreprenorii intervievați, 22 sunt femei iar 18
bărbați, și sunt activi în domeniul educației (6), mediului (5), sănătății (3), civic (6), transversal (6),
industriilor creative (2), activării urbane (2), întreprinderilo r sociale (6) și altele (3). Multe din
persoanele intervievate sunt implicate în mai multe activități, fie în același domeniu, fie în altele.
Harta Inovatorilo r Sociali
Ashoka a finalizat anul trecut Harta Inovatorilor Sociali din România, ce cuprinde
principalii 932 de inovatori din domeniu. Harta trasează modul în care relaționează antreprenorii
din diverse domenii sociale și ne ajută să înțelegem mediul în care activează.
Mediul antreprenoriatului social din România este compus din 53% femei și 47% bărbați,
fiind singurul astfel de ecosistem din Europa în care femeile sunt mai numeroase decât bărbații.
17% din inovatori lucrează în domeniul incluziunii socia le, 17% în dezvoltare socio –
economică, 16% în educație, 15% în implicare civică, 14% în domenii transversale și 7% în
sănătate.
Cadrul legal în România13 – Legea Economiei Sociale din 2015 se bazează pe câteva
principii:
– Prioritatea obiectivelor sociale faț ă de creșterea profitului
– Guvernanță democratică
– Convergența dintre interesele membrilor asociați și interesul general și/sau interesele
unei colectivități
– Solidaritate și responsabilitate colectivă.
Tabelul 1.2 – Cadrul legislativ
Economie socială Întreprindere
socială Forme legale Profesii conform
COR
Ansamblu
activităților Orice persoană
juridică de drept 1. Societăți cooperative
de gradul I Antreprenor în
economia social

13 http://ashoka -cee.org/romani a/wp -content/uploads/sites/8/2018/03/Exploratory -for-Website.pdf

17
organizate
independent de
sectorul public, al
căror scop este să
servească interesul
general, al unei
colectivități sau al
unei persoane
nepatrimoniale, prin
creșterea gradului d e
ocupare a persoanelor
aparținând grupului
vulnerabil, prin
producerea și
furnizarea de bunuri
sau prin prestarea de
servicii, prin execuția
de lucrări privat care desfășoară
activități în domeniul
economiei sociale
care d eține un atestat
de întreprindere
socială și respectă
principiile de sus
menționate. 2. Cooperative de credit
3. Organizații non
profit: Asociații,
fundații și federațiile
înființate de
întreprinderile sociale
4. Case de ajutor
reciproc ale
pensionarilor și ale
angajaților
5. Societăți Agricole
6. Start -upuri
În România majoritatea
întreprinderilor sociale
au la bază o organizație
non profit Specialist în
economie social
Manager de
întrepr indere social

Sursa: Informații conform Legii nr. 219/2015
Sustenabilitat ea economiei sociale în România – Cadrul Fiscal:
– Întreprinderile sociale de inserție sunt scutite de la plata impozitului pentru clădirile
deținute sau utilizate.
– Consiliile locale pot hotărî să acorde scutirea sau reducerea impozitului pe clădirile
utilizate pentru furnizarea de servicii sociale de către organizații neguvernamentale și
întreprinderi sociale ca furnizori de servicii sociale și clădirile utilizate de organizați i
nonprofit exclusiv pentru activitățile fără scop lucrative.
– Sunt neimpozabile venituri de până la 15.000 euro, într -un an fiscal, dar nu mai mult de
10% din veniturile totale neimpozabile. – Informații conform Legii nr. 227/2015

18

CAPITOLUL 2 – PLAN DE AFACERI: DE SCHIDEREA UNUI ATELIER DE
CONFECȚII – FEMEI S.C. ,,LA MARIA” S.R.L.

Misiunea , viziunea și valorile firmei
Misiunea
Confecționarea de haine pentru femei ( fuste, bluze, costume, pantaloni, etc. ), servicii de
croitorie și broderie manuală , creații artizanale/populare sau proprii sau modele propuse de către
clienți .
SC ,,LA MARIA” SRL este o firma cu activitate de producți e în domeniul confecțiilor
textile și a lucrărilor ș i serviciilor din aceeași sferă . Eforturile globale ale acesteia sunt orientate
spre folosirea optimă a resurselor umane, tehnice și financiare pentru o cât mai bună servire a
clienților concomitent cu îmbunătățirea vieții salariaților firmei. Filosofia firmei este de a furniza
cu promptitudine produse și servicii de calita te, în scopul permanentei îmbunătățiri a percepției pe
care clienții și angajații o au despre calitatea activității firmei. Succesul f irmei depinde în cea mai
mare măsura de felul î n care satisfacem cerințele exprimate ale pieței, iar aceast a presupune o
colaborare deplină cu clienții .
Colaborarea societății cu celelalte firme de profil este un alt capitol la care se poate lucra,
care ar putea oferi comenzi și volum de muncă pentru societate.
Tipul de produs, de asemenea, invită la organizarea în atelier a unei zone de atenție pentru
clienții individuali, care ori pentru a căuta un anumit produs ori din impuls ar putea să intre în
atelier pentru a se interesa de produsele fabricate.
Are ca obiective:
 oferirea continuă de produse și servicii profesionale pen tru nevoile comune ale membrilor
sau a comunității,
 colectarea veniturilor pentru persoanele cu dificultăți sau în căutarea unui loc de muncă,
 dezvoltarea spiritului antreprenorial,
 dezvoltarea c omerțului de textile din Zona Români a județului Neamț.

Viziune
Pentru a îndeplini scopul, SC. ,,LA MARIA” SRL are următoarele obiective:

19
 Creșterea vânzărilor prin identificarea și atragerea mai multor clienți și păstrarea clienților
existenți,
 Pregătirea și includerea persoanelor care au dificultăți în găsirea un ui loc de muncă,
 Semnarea de contracte de servicii de consultanț ă pentru haine, în zona Români , care nu este
acoperită,
 Promovarea unui model de bune prac tici într -un atelier de textile.

Valori
Angajarea personalului adecvat: este posibil ca la început nu tot personalul contractat să fie
cel mai potrivit pentru sarcinile stabilite. Doar în timp se va vedea dacă personalul răspunde
nevoilor pe care le așteptăm de la el, nu numai în ceea ce privește activitățile care urmează să fie
desfășurate, dar, și în ca zul angajamentul ui față de Economia Socială și respectul pentru mediul
înconjurător și cetăț enesc.
Marketing Social: Întreprinderile mici își cresc eforturile de a comercializa prin intermediul
rețelelor de socializare. Cu scopul de a folosi la maxim posib ilitățile de prelungire activității
companiei în cadrul Comunității Locale, unele obiective din acest domeniu includ consolidarea
unui număr de fani pe Facebook sau de admiratori pe Twitter, sau dezvoltarea de acțiuni precum
alegerea unui anumit procent di ntre fani sau admiratori pentru a deveni clienți plă titori.
Satisfacția clientului: Satisfacția clientului poate crește sau descrește o afacere mică, astfel
cum publicitatea prin viu grai și rețelele de socializare sunt de multe ori mai puternice decât
eforturile de marketing. Unele obiective pentru satisfacția clienților includ reducerea reclamațiilor
și înapoierea produselor, creșterea retenției de clienți și câștigarea unui premiu industrial pentru
serviciul oferit clientului.
Controlul cumpărăturilor: C ontrolul cumpărăturilor este la fel de important pentru
reducerea costurilor și pentru oferirea produsului nostru clientului la un preț accesibil.
Se va insista pe tipologia afacerii și pe acțiunea social desfășurată, evitând furnizori care nu
respectă med iul înconjurător. Pentru aceasta trebuie să avem mai multe oferte și să
analizăm prețurile, calitatea, livrările, forma de plată, … toate sunt puncte importante de luat în
considerare.
Instruirea personalului: Este foarte necesar ca în această etapă timpu rie, după constituirea
societății și începerea activității, personalul contractat să fie bine instruit și motivat. Ei trebuie să

20
știe ce să facă, cum să facă și să aibă iluzia unei noi afaceri și a unui trai cu ca re să-și construiască
un viitor.

2.1. Scurtă descriere

Activitatea principală a societății, conform actului constitutiv al societății, este aceea de
producție de confecții textile , activitate desfășurată în baza codului CAEN 1413 – Fabricarea altor
articole de îmbrăcăminte (exclusiv lenjerie de cor p). Produsele finite rezultate î n urma realizării
activității vor fi haine pentru femei (fuste, bluze, costume, pantaloni, etc.). Un volum important
din activitatea societății va fi reprezentat de servicii de croitorie la comandă și broderie
manuală , creații artizanale/populare sau proprii sau modele propuse de către clienți .
Inițiativa înființării societății cu profil de producție confecții textile îi aparține
administratorului societății, doamn a M.T., care are o bogată experiență în acest domeniu de
activitate (8 ani) ș i deține atât cunoștințe teoretice ș i practice privind etapele ciclului de fabricație ,
cât și de organizare , planifica re și conducere a unei astfel de afaceri. Întreprinzătorul debutant a
fost inițial angajată ca ș i croitor însă datorit ă profesionalismului , seriozității sale ș i abilităților de
organizare ș i coordonare, a reușit să promoveze î n postul de confecționer șef linie atelier de
confecții textile.
Experiența, pasiunea pentru domeniul confecțiilor textile, precum ș i perspectivele de
dezvoltare ale acestei afaceri, au determinat -o pe doamna M.T. să deschidă societatea î n localitatea
din care este origin ară întrucât în zonă nu există ateliere de profil, există mână de lucru cu abilități
în domeniul croitoriei ( în ora șul Buhuși, aflat la o distanță de 10 km sunt 5 secții de croitorie, iar
anual Colegiul Tehnic ,,Ion Borcea” dă câte o promoție de confecționer textile și pielărie , designer
vestimentar ) iar costurile de funcționare sunt cu cel puțin 70% mai reduse decât dacă viitorul punct
de lucru al firmei ar fi amplasat în mediul urban. Î n plus , localitatea este la o distanță de 10 km de
Buhuși , 30 km de Piatra Neamț, ceea ce se înseamnă că aprov izionarea cu materiale textile ș i
consumabile necesare procesului de produc ție, precum ș i eventualele reparații ale echipamentelor,
pot fi asigurate de furnizori din oraș iar societatea își poate onora astfel î n timp util comenzile.
Prin prezentul plan de afaceri, societatea își propune să înființeze atelierul de producție
haine de femei în comuna Români, să închirieze un spațiu co mercial pe o perioada de 3 ani și să î l
utileze cu echipamente specifice activității: mașini de cusut ș i surfilat, mașini de călcat, mese de

21
călcat, mese de lucru, mob ilier, echipamente IT ș i de telecomu nicații. Proiectul se dorește a fi
implementat din AFN ș i din sursele proprii ale administratorului.
Activitatea de deschidere a unui atelier de croitorie a apărut din necesitatea, î n mediul rural,
a unei asemenea unități private, de car e să se foloseasc ă membrii comunității rurale, precum ș i cei
din jurul acesteia.

2.1.1 Alegerea formei organizatorico – juridice

În urma studierii tipurilor de unități comerciale ce pot activa pe teritoriul României am ajuns
la concluzia că pentru afacerea dată cea mai optima alegere va fi fondarea unei Societății cu
Răspundere Limitată.
Societate cu răspundere limitată(SRL ) este considerată societatea comercială al cărui capital
este divizat în părți sociale conform actului de constituire și ale cărui obligații sunt garantate cu
patrimoniul societății.
Fondatorii trebuie să încheie un contract de constituire, care prevede drep turile și obligațiile
fiecăruia, mărimea fondului statutar, mărimea profiturilor și pierderilor. Drept document ce confirmă
drepturile asociaților asupra cotelor subscrise este adeverința cotei de participare.
Cotele de participare pot fi atât în expresie bănească, cât și nebănească. Mărimea cotelor de
participare în expresie bănească este stabilită de către asociați și fixată în contractul de constituire.
Drept cote de participare nebănești sunt considerate toate bunurile materiale transmise societății în
proprietate sau în folosință, precum și dreptul patrimonial, inclusiv dreptul la proprietatea intelectuală
și resursele naturale.
Organul suprem de conducere al SRL -ului este adunarea generală. SRL are un comitet de
conducere care alege președintele sau di rectorul general, ce reprezintă societatea.
SRL își creează un capital de rezervă ce se formează prin alocările anuale din profitul net (cel
puțin 5% din profitul net) și constituie 10% din capitalul social, capitalul de rezervă al SRL -ului
poate fi folos it doar la acoperirea pierderilor sau la majorarea capitalului social.
Elementele care au motivat alegerea anume acestei forme de organizare juridică sunt:
– permite însumarea resurselor financiare ale persoanelor partenere, sporind astfel șansele de
majorare a capitalului disponibil;

22
– necesitatea scăzută de publicare a dărilor de seama privind activitatea financiară, astfel
concurenții nu capătă informații despre activitatea întreprinderii;
– întreaga activitate este bazată pe cunoștințele, abilitățile , angajaților, aceasta făcând majoră
problema selectării corecte a candidaților pentru posturile manageriale;
– ușurință în manipularea afacerilor neavând în mare măsură nevoie de acordul acționarilor în
luarea unor decizii care necesită a fi soluționate rapid și de importanță minoră care nu ar afecta în
mod direct afacerea;
– procedura de constituire, înregistrare e simpla și comparativ ieftină și rapidă.

2.1.2 Alegerea structurii organizaționale

Adoptarea unei anumite structuri organizaționale, reprezintă un proces de “potrivire” a unei
structuri la strategia aleasă.
Un studiu clasic (Burns si Stalker,1962) consideră că există două mari categorii de structuri
organizaționale, etichetate “sistem mecanistic” și respectiv “sistem organic”.
Sistemul mecanistic este caracterizat printr -o ierarhie clară și bine dezvoltată, cu delimitări
rigide între posturi, cu autoritate și responsabilitate precisă. Sistemul organic are o structură cu o
formalizare mai redusă, care permite un grad sporit de pa rticipare a membrilor săi și o flexibilitate
accentuată. Organizațiile de succes tind să adopte primul sistem dacă operează într -o industrie
matura și stabilă și pe cel de -al doilea dacă operează în industrii dinamice sau în formare.
Sugerarea unei stru cturi se face nu numai pentru o anumită strategie, ci și pentru un context
specific al factorilor interni sau externi, pentru un anumit stadiu de dezvoltare al firmei sau pentru
o abordare antreprenorială la nivelul organizației.
O primă corelație ar fi următoarea (Galbraith și Kazanijan, 1986):
– Organizațiile bazate pe o singură afacere dominantă (produs, consumator etc.) într -o singură
industrie ar trebui structurate pe baze funcționale.
– Organizațiile cu o diversificare concentrică ar trebui structurate pe baze divizionare.
– Organizațiile cu o diversificare conglomerată ar trebui structurate sub forma unui holding.

23

Fig. 2.1 Structura organizatorica a S.C ,,LA MARIA” S.R.L .

Structura organizatorică aleasă pentru afacerea preconizată este structura de tip
funcțională . Aceasta se caracterizează prin: compartimentarea se face pe baza omogenității
activităților (sarcinilor) ce sunt îndeplinite în cadrul unei categorii de posturi cu utilizarea unor
tehnologii sau calificări înrudite. Activitățile sunt grupate în funcții, cum sunt producția,
marketingul, finanțe, personal, care apoi sunt subdivizate pe același principiu. Spre exemplu,
compartimentul marketing poate fi subdivizat pentru vânzări, publicitate și cercetări de marketing.
Structura este caracteristică organizațiilor mici și mijlocii, dar este preferată și de
organizațiile mari care operează într -un mediu stabil sau care sunt concentrate asupra unui număr
redus de produse sau segmente strategice, în care avantajul competițional se bazează pe
specializarea funcțională.
Avantaje în utilizarea unei astfel de structuri:
– contact direct cu toate compartimentele;
– mecanisme de control simple;
– responsabilități clare;
– eficiență prin specializare;
– decizie strategică centralizată;
– minimizarea suprapunerilor funcționale;
– concurență a obiectivelor.
Manager General
Finanțe Personal Marketing Producție

24
2.2. Obiectivele proiectului

Obiectivul general al societății îl constituie crearea unei afaceri solide, profitabile pe
termen lung, obiectiv realizabil prin:
– managementul eficient al surselor și resurselor întreprinderii;
– producerea de articole vestimentare de calitate;
– câștigarea încrederii partenerilor de afaceri;
– creșterea gradului de ocupare al forței de muncă din mediul rural și dezvoltarea mediului
de afaceri din județul Neamț;
– creșterea constantă a portofoliului de clienți;
– specializarea continuă a forței de muncă angajate;
– adaptare rapidă la schimbările pieței și inovare permanentă, atât în ceea ce privește
capacitatea de producție, tiparele, gama sortimentală, cât și marketingul produselor.

Obiectivele specifice pe care soc ietatea își propune să le realizeze î n anul implementării
proiectului sunt următoarele:
– realizarea unui volum de producție de 1000 de produse/luna începând cu prima luna de la
implementarea proiectului ;
– crearea a 5 noi locuri de muncă într -un interval de 1 lună de la implementarea proiectului;
– realizarea unu i volum de vânzări lunar de minim 20000 Ron /lună în trimestrul 4 al anului
2019 ;
– realizarea unui profit de minim 1000 0 de Ron /lună î n anul imp lementării planului de
afaceri.
In anii 1 -3 după implementare, societate își propune să atingă următoarele obiective
specifice:
– realizarea unui volum de producție d e minim 4000 de articole pe lună ;
– obținerea unei cifrei de afaceri de 4 50000 Ron în primul an după înființare și creșterea
acesteia cu 20 % în fiecare an;
– realizarea unui profit de minim 10% din valoarea cifrei de afaceri î n cei 3 ani post –
implementare;
– creșterea numărului de salariați cu 2 î n anul 3 după implementarea proiectului;
– atingerea unei cote de piață de 2% î n anul 3 de la imp lementarea proiectului.

25

2.3. Activităț ile proiectului
Principalele activități și subactivități ce urmează a se realiza pentru implementarea
proiectului sunt:
I. Elaborarea planului de afaceri: 30 de zile
1.1 Obținerea de consultanță managerială, economico -financiară și fiscală și î nchei erea
contractului de consultanță -10 zile
1.2 Stabilirea echipei de proiect – 5 zile
1.3 Conceperea planului de afaceri ș i înregistrarea online a proiectului -15 zile.
II. Semnarea contractului de finanțare – 5 zile de la data primirii aprobării
III. Implementarea proiectului -55 zile
3.1 Căutarea spațiului comercial î n care va fi amplasat atelierul de producție confecții textile
și semnarea contractului de închiriere a acestuia pe o perioadă de 3 ani – 15 zile de la data semnării
contractului de finanțare și primirii alocației nerambursabile î n cont;
3.2 Achiziția de mobilier ș i echipamente IT pen tru utilarea punctului de lucru : birouri,
dulapuri, scaune, telefon/fax, laptop, multifuncțional , casa de marcat fiscală -15 zile de la data
semnării contractului de închiriere;
3.3 Achiziția echipamentelor necesare activității de producție: mașini de cusut, mașini de
cusut ș i surfilat, echipamente și accesorii specifice activității de broderie computerizată și
personalizare pe suport textile, masa de calcat cu aspirație, masa de lucru, generator electric de
aburi -25 zile de la data semnării contractului de închiriere a spațiului;
3.4 Recrutare și instruire personal : publicare anunțuri în presă , organizare sesiune de
interviuri ș i testare cunoștințe teoretice și practice , semnare contracte de munca conform Codului
Muncii, instruirea personalului angajat c u privire la fluxul tehnologic ș i utilizarea echipamentelor –
30 de zile de la data semnări i contractului de finanțare;
3.5 Realizare site societate -15 zile de la data angajării personalului;
3.6 Identificarea potențialilor clienți și furnizori ai societăț ii – 55 zile de la data semnării
contractului de finanțare.

26
2.4. Descrierea investiției propuse

Previziunea financiară reflectă ansamblu activităților prin intermediul cărora se
dimensionează necesarul de resurse bănești și se stabilesc cele mai eficiente modalități de procurare
a acestora, în vederea asigurării înfăptuirii în pr actică a obiectivelor și acțiunilor ce dau conținut
strategiei și tacticii generale a firmei, cu costuri și riscuri minime.
Previziunea financiară urmărește drept obiectiv de bază, ca prin utilizarea unor instrumente
valorice proprii, să asigure acoperirea financiară a obiectivelor prevăzute în programul de
dezvoltare economică și să efectueze controlul asupra modului de înfăptuire a obiectivelor
respective și exercitarea unei influențe pozitive asupra modului de derulare a fenomenelor și
proceselor economi co – financiare în scopul realizării eficiente, a echilibrului financiar și
prevenirea riscurilor.
Previziunea financiară a întreprinderii este rezultatul activității managerilor întreprinderii
și reprezintă conținutul și realizarea finanțelor și rolului f inanțelor la nivel macro și micro –
economic și participă la fundamentarea programului economic în cadrul mecanismului economic
de piață. Previziunea financiară este un proces complex și multilateral de fundamentare, elaborare
și aprobare a bugetului de ven ituri și cheltuieli și de urmărire a realizării indicatorilor financiari
prevăzuți. Previziunea financiară include :
constituirea fondurilor ;
executarea circuitului prin schimbarea formei funcționale ;
repartizarea fondurilor constituite, ceea ce implică realizarea repartiției în interiorul
întreprinderii și în afara acesteia.
Previziunea financiară este determinată de prevederile programului economic și presupune
fundamentarea indicatorilor financiari pe baza unui program economic propriu. Previzi unea
financiară în cadrul căreia se operează cu indicatori specifici care reflectă relația financiară trebuie
corelată organic cu întreaga activitate a întreprinderii. Necesitatea de fonduri se stabilește în cadrul
previziunii financiare pe baza indicatori lor și calculelor economice privind volumul desfacerilor,
valoarea producției, volumul aprovizionărilor, volumul cheltuielilor de producție și altele care se
eșalonează în timp.
Previziunea financiară ca principala activitate de planificare la nivelul într eprinderii
îmbracă diferite forme și depinde de orizontul de timp pentru care se realizează14:

14 http://www.scribd.com/doc/57896507/Previziunea -situatiilor -financiare

27
a) previziunea financiară pe TL (3-5 ani) – în baza căreia se întocmesc planuri financiare de
orientare generală care definesc imaginea viitoare a întreprinderii prin:
descrierea produselor oferite
a proiectelor de fabricație a noilor produse
a proiectelor de cucerire a noilor piețe
a proiectelor de orientare și modelare generală a structurii activității interne a
întreprinderii
b) previziunea financiară pe TS în baza căreia de obicei se întocmesc bugetele întreprinderii.
Bugetele sunt destinate nevoilor interne a întreprinderii și cuprind realizarea scopului
propus în perioada bugetară. Elaborarea bugetului favorizează implementarea unui sistem eficient
de control prin compararea realizărilor cu previziunile și luarea măsurilor corecte la momentul
oportun. De aici rezultă că sistemul bugetar trebuie să aibă o componentă a previziunii financiare
și o componentă controlului bugetar. Astfel se vor compara perma nent rezultatele reale ale gestiunii
activității întreprinderi cu prevederile cifrate în bugete în scopul stabilirii cauzelor, abaterilor și
informării conducerii.
Principiile de bază ale politicii de elaborare a bugetului sunt:
bugetul care definește co ncret și riguros problema fiecărui sector de activitate și prezintă soluțiile
mijloacelor și metodelor care vor asigura realizarea obiectivelor și realizarea problemelor;
întreg conținutul bugetului și toți indicatorii prevăzuți trebuie acceptați și însu șiți de către
conducători i fiecărui sector de activitate.
Elaborarea bugetului trebuie să fie începută nu cu producerea, ci cu vânzările, cu precizarea
produselor, cantităților, prețurilor și a clienților care vor solicita producția.
Fiecare sector în part e își elaborează propriul program de realizare a bugetului vânzărilor.
În cazul când se elaborează bugetul privind producția, cantitatea și sortimentul este necesar de luat
în considerare și normele de muncă, de materiale, de mașini și de utilaje.
În secți ile financiare când se întocmesc bugetele privind programele de vânzări,
aprovizionare și producție se ține cont de modul de transformare a acestora în programe de încasări,
plăți, împrumut, depuneri.
Scopul proiectului îl constituie înființarea unui ateli er de confecții textile ȋntr -un sat din
comuna Români , județul Neamț , dotat cu mijloace de producție performante care să asigure o
producție cu un grad de calitate ridicat. Realizarea acestui scop implica existenta unui spațiu de
producție și utilarea core spunzătoare a acestuia.

28
Spațiul comercial î n care se va deschide atelierul de producție confecții textile urmează să
fie închiriat, pe o perioad ă de 3 ani, după primirea acordului de finanțare prin prezentul program .
Societatea va p rezenta extras de carte funciară actualizat pentru punctul de lu cru pentru a demonstra
faptul că acesta va avea destinație comercială .
Cerințele minime pe care trebuie să le îndeplinească spațiul comercial î n care își va
desfășura societatea activitatea sunt următoarele:
– supra fața minimă de 50 mp (spațiu de producție; spațiu de depozitare materii prime ș i
produse finite; spațiu de primire clienți);
– grup sanitar propriu;
– racordare la sistemul de energie electrică, apă curentă ș i canalizare;
– sistem de climatizare.
De asemenea, spațiul de producție va fi prevăzut și cu un vestiar pentru salariați și cu un
birou pentru administrator.
Mijloacele de producție , precum ș i celelalte echipamente necesare implementării
proiectului, vor fi achiziționate prin acest program .
Principalele echipamente necesare începerii activității societății sunt:
-mașină de cusut -5 bucăți
-mașină de cusut și surfilat – 1 bucată
– mașină combinată de brodat și cusut – 1 bucată
-mașină de calcat cu aspirație – 1 bucată
-gener ator electric de aburi – 1 bucată
-masa de lucru 300x300x75 – 6 bucăți
-mobilier (birou -2 bucăți , dulap acte -1 bucată , scaune – 4 bucăți)
-scaune pentru lucră tori-6 bucăți
-laptop -1 bucată
-telefon/fax -1 bucată
-multifuncțional (imprimantă, scanner, copiator) -1 bucată
-casă de marca t fiscală – 1 bucată.
Investiția propusă prin proiect se referă la :
I. Achiziția de mobilier pentru dotarea atelierului de confecții textile
-1 birou operaț ional -150 de euro/buc;
-1 birou managerial -400 euro/buc;

29
-3 corpuri mobile -50 euro/buc;
-1 dulap biblioraft cu uș i-50 euro/buc;
-1 scaun directorial -150 euro/buc;
-3 scaune vizitatori -33 euro/buc
-6 mese de lucru pentru croitori -300 euro/buc;
-6 scaune pentru lucră tori-25 euro/buc.

II. Achiziția de echipamente IT, telecomunicații și casa de marcat
-1 laptop -600 euro;
-1 multifuncțional -scanner/imprimantă /copiator -250 euro;
-1 casa de marcat fiscală -100 de euro;
-1 telefon/fax -50 de euro.

III. Achiziția de echipamente de producție
-5 mașini de cusut cu un ac ș i cusătură rigidă , prevăzută cu automatiz ări (tăiere automată a firelor,
întărirea cusăturii , ridicarea automată a piciorușului, retractor de fir, viteza 5500
împunsături/minut) -1000 euro/buc;
-1 bucată mașină de cusut și surfilat , cu 2 ace ș i 5 fire, pentru materiale medii cu următoarele
caracte ristici: transport inferior diferențial, sistem pentru bucșele inferioare ș i superioare prevăzute
ca standard cu filtru de ulei ș i sistem de răcire a tijei acului, nivel scăzut de zgomot ș i vibrații,
viteza de 7000 împunsături/minut -1000 euro/buc;
– 1 buca tă mașină combinată de brodat și cusut – 1000 euro/buc;
-1 masa de calcat cu aspirație -suprafață încălzită electric, dotată cu termosta t pentru reglarea
temperaturii ș i cu șemineu pentru evacuarea aerului cald în partea superioară și cu forme
suplimentare de că lcat- 1200 de euro/buc;
-generator electric de aburi – echipat cu două fiare de că lcat, furtune din teflon, pompă automată de
alimentare cu apă , boiler de 8 l, vas de presiun e și rezervor de alimentare din inox -1400 euro/buc.
Societatea va achiziționa mijloace de producție profesionale, cu caracteristici tehnice care
permit obținerea a cel puțin 4000 de produse pe lună, care sunt automatizate , care pot fi utilizate
cu ușurință de salariați.

30
IV. Cheltuieli cu chiria
– se va căuta un spațiu a cărui chirie să nu depășească 425 de euro/lună și se solicită finanțare pentru
închiriere în vederea creșterii afacerii ș i a obținerii de profit încă din anul implementării proiectului.
Societatea va achita chiria în avans pentru o perioadă de 1 an de zile î n vederea asigurării
proprietarului spațiului de intenția societății de a -și derula afacerea î n acea locație pe termen lung.

V. Cheltuieli pentru realizarea site -ului firmei -1500 eur o

VI. Cheltuieli cu consultanță pentru realizarea ș i implem entarea proiectului (managerială,
financiară, juridică )-2000 euro. Întrucât administratorul societății își dorește ca proiectul să se
implementeze eficient și activitatea ulterioară să genereze profit, consideră oportună consultanța
de specialitate .

Surse pentru aportul propriu:
Aportul în numerar: al asociatului unic provin din economii ș i din împrumuturile pe care
le va primi de la rudele sale.
Surse pentru finanțarea TVA ș i a altor cheltuieli neeligibile aferente proiectului: (surse
proprii, credit)
Cheltuielile neeligibile vor fi finanțate din sursele proprii ale administratorului.
In vederea promovării afacerii nou-înființate, societatea își va crea un site de prezentare iar
pentru realizar ea prezentului plan de afaceri ș i implementarea eficienta a acestuia, ,,La Maria” a
prevăzut cheltuieli de consultanță .

31
2.5. Piața
2.5.1 Definirea pieței

În mecanismul de funcționare a unei economii moderne piața ocupă un loc esențial
determinând într -o proporție însemnată deciziile și comportamentele agenților economici.
Categorie a economiei de schimb, în accepțiunea cea mai frecventă, piața desemnează un
ansamblu coerent, un sistem sau o rețea de relații de vânzare – cumpărare între părțile contractante
care sunt pe de o parte, unite prin legături de interdependență și, pe de altă parte se află în raporturi
de opoziție. Participanții la aceste relații sunt producăt orii de bunuri și servicii, ofertanții de factori
de producție și consumatorii, care reprezintă așa cum aprecia J.K.Galbraith și W.Salinger, ,,Centri
distincți de decizie, care se opun unul altuia prin urmărirea propriului interes, dar sunt legați în
acela și timp printr -o solidaritate funcțională”.
În același timp, piața este privită de mulți economiști drept un mecanism complex care
cuprinde, în principal, cererea și oferta, concurența, prețurile, și altele, care reglementează
economic, care acționează asu pra diviziunii muncii și la schimbul de activități, după cum arată F.
von Hayek ,,piața apare pentru agenții participanți la schimb ca o ,,amenințare”, ca o ,,forță
arbitrară” care le determină prețul și implică venitul și pe care ei caută să o influențeze sau să o
controleze”. Situația lor economică și nu numai aceasta depinde de piață și în primul rând de ceea
ce se petrece pe piață.
Analizând situația existentă la momentul actual în ceea ce privește întreprinderile de profil,
care activează la noi în ța ră în acest moment, am ajuns la concluzia că majoritatea produc pentru
export, și anume activează prin sistemul ,,Lohn”. Aceasta se datorează în mare măsură avantajelor
de care beneficiază activând prin acest sistem, aceste avantaje sunt:
– asigur area în realizarea mărfii;
– lipsa problemelor ce apar la procurarea materiei prime;
– achitarea plăților pentru marfă în termenii precizați; ceea ce constituie un element principal și
dă posibilitatea de achitare și firmei cu personalul și al te cheltuieli ce sunt calculate lunar, cu alte
cuvinte lipsesc problemele ce țin de întrebările: Unde se va realiza marfa? Pentru cine producem?
Care sunt cerințele consumatorilor? Însă activând astfel, aceste întreprinderi sunt supuse unor
riscuri.
După cum știm orice organizație este afectată, într -o măsură mai mare sau mai mică, de
modificările a ceea ce denumim mediul înconjurător sau extern, anumiți factori ai acestui mediu pot

32
influența și activitatea acestor întreprinderi, acești factori fiind poli tico-legali, economici, socio –
culturali.
Analiza PEST
Analiza PEST este un instrument util pentru înțelegerea dezvoltării sau declinului unei
pieței, care permite implicit definirea poziției, potențialului și direcției afacerii. Factorii politici,
economici, sociali și tehnologici care pot influența această afacere se prezintă astfel:
Factori politici :
– legislația în vigoare;
– aspecte ecologice/de mediu;
– politici comerciale;
– schimbarea guvernului;
– politici guvernamentale.
Factori economici:
-situația economiei nationale;
-fiscalitatea;
-impozitele;
-veniturile populației (puterea de cumpărare);
-rata dobânzilor și rata schimbului valutar.
Factori social:
-evoluția demografică;
-atitudini și opinii ale consumatorilor;
-factori etnici/religioși;
-trenduri în stilul de viață;
-mass -media.
Factori tehnologici:
-continua dezvoltare a tehnologiei;
-nivelul înalt de inovație al întreprinzătorilor și continua lor străduință de a se adapta modificărilor
pieței( -soluții de înnoire tehnologică);
-accesul la tehnologie, licențe, brevete;
-capacitatea de prelucrare.
În ceea ce privește piața de desfacere a articolelor vestimentare menționăm următoarele: se
observă o ofertă deosebit de mare de mărfuri industriale și anume vestimentare , aceasta datorându –

33
se în mare măsură pătrunderii pe piață a mărfurilor unor, țări precum sunt Turcia, China. Făcând o
caracterizare a acestor mărfuri putem spune că sunt de o calitate inferioară celor autohtone, însă ca
preț sunt mai avantajoase ceea ce d etermină consumatorul să le procure. Producătorii autohtoni nu
pot face față concurenței mari ce persistă pe piață, datorită prețului mai mic al produselor importate,
unui sortiment foarte mare a produselor oferite de către importatori. Circa 80% din popul ația activă
nu pune accent pe calitate în momentul cumpărării unui produs, aceștia analizează aspectul exterior
al produsului, punând un mare accent pe preț, dar crește și numărul acelor consumatori, care au
cerințe exigente față de produsul pe care doreș te să-l procure, care pun un mare accent pe calitate,
marcă, imaginea firmei producătoare, originalitatea și unicitatea produsului, aceasta datorând -se
creșterii puterii de cumpărare. Acestui grup de consumatori se vor adresa produsele noastre, acestea
reprezintă în general adolescentele și doamnele dornice de a combina ținutele actuale cu elemente
din portul popular.

Segmentarea pieței
Segmentarea pieței reprezintă analiza pieței produselor oferite pe diferite criterii pentru
identificarea gru purilor de clienți sau potențiali clienți cu trăsături/caracteristici comune în raport
cu produsele oferite, grupurile care vor fi cele mai receptive la aceste produse. Segmentarea pieței
pentru produsele oferite de societatea ,,LA MARIA” SRL se realizează în baza următoarelor
criterii:
 criteriul demografic : -sex: femei;
-vârstă: orice vârstă;
-stare civilă: nu există diferențieri;
-etnie: oricine este dispus să poarte.
 criteriul socio -economic: -persoanele interesate sunt educate;
-venituri medii spre mari.
 criteriul psihografic: -persoanele preo cupate de ținutele lor și de aspectul exterior, vor să
arate impecabil întotdeauna și să atragă atenția prin ținutele lor.
 criteriul geografic: – societatea fiind situată în mediul rural, iar punctul de desfacere în
mediul urban – interesate sunt toate tipurile de persoane.

34
 criteriul instrumental: – imaginea afacerii – clienți motivați și stimulați prin inducerea
sentimentul de apartenență la un grup, la o nișă
prin achiziția acestor produse;
-tipurile de media la care este sensibil clientul: recomandările
prietenilor, radioul, pliante.
 criteriul comportamental: – frecvența utilizării este regulată (2 -3 comenzi/lună),dar și
ocazională(noii clienți)
 criteriul situațional: – cererea crește în perioada sărbătorilor de iarnă ș i a diferitelor
evenimente culturale și sociale
 criteriul de beneficiu: -asigurarea unei garderobe de personalizate
-sfaturi și îndrumări de la profesioniști
-sentiment de apartenență la o anumită nișă clientelară.

În urma acestei analize se relevă următoarele segmente țintă :
– segme ntul A: femei cu vârsta între 18 -65 ani, din zona Moldovei, cu profesiuni diferite,
educate, cu venituri medii – mari, preocupate de ținute personalizate, inspirate din portul
popular sau cu broderii și dornice de a se remarca prin ținutele lor.
– segment secundar B: persoane care folosesc pr odusele oferite de această societate ocazional
(primite cadou).

Poziționarea pe piață
Poziționarea produselor se referă la deciziile și activitățile prin care se urmărește crearea și
menținerea imaginii, unei anumite concepții în mintea consumatorilor cu privire la produsele
firmei (prin raportare la mărcile concurente).
Trebuie precizat că poziția produselor în cadrul segmentului respectiv de piață, este de fapt
percepția consumatorilor în legătură cu atributele produselor prin raportări la cele ale mă rcilor
concurente.
Poziția unui produs este dată de ansamblul percepțiilor, impresiilor și sentimentelor pe care
consumatorii și le formează despre un produs în raport cu produsul concurenților.
În ceea ce privește strategia de poziționare firma optează pentru strategii de poziționare în
raport cu produsul și anume:

35
– strategia de poziționare prin asocierea produsului cu un anumit utilizator sau clasă de
consumatori;
– poziționarea produsului astfel încât să satisfacă pe cât posibil nevoile (nece sarul) segmentului
vizat;
– strategie de diferențiere care conferă produselor și serviciilor o valoare distinctivă, autonomă în
raport cu produsele și serviciile oferite de concurență.(calitate mai bună, noutate, rapiditate în
onorarea oricăror comenzi, pr eț avantajos -mai mic decât al concurenței).
Atelierul ,,LA MARIA” va fi perceput de consumatori ca o firmă ce oferă produse
vestimentare de prestigiu, de cea mai bună calitate, însă oferind produsele la prețuri acceptabile,
articole care cu siguranță vor a trage privirile și atenția celor din jur.
Piața țintă este reprezentată de societățile comerciale din țară care au comenzi mari și
preferă sa le plaseze terților pentru a le putea onora la timp, societățile comerciale care vând haine
en-detail și care pun accent pe produsele de calitate și cu un preț bun, precum și comenzilor
individuale venite din partea clienților privați. Potențialul pieței este ridicat iar calitatea
echipamentelor de producție folosite îi va asigura societății un portofoliu de cel puțin 20 clienți
româ ni și străini în primul an de la implementarea proiectului. În decurs de 3 ani de la
implementarea planului de afaceri, se estimează ca societatea va deține o cota de piață de 2% ca
urmare a creșterii notorietății acesteia dar și diversific ării produselor. În decurs de 5 ani, societatea
își propune să își deschidă și un magazin online în care să comercializeze brand -ul propriu -haine
de dama simple sau cu broderii (motive tradiționale) și bărbați și să se alinieze astfel la tendințele
pieței.

2.5.2 Analiza SWOT a industriei confecțiilor de îmbrăcăminte

Puncte tari:
– realizează produse competitive în raport preț/calitate, pentru piața internă/externă destinate
necesităților populației;
– gamă diversificată de produse;
– deține o forță de muncă stabilă și bine instruită care se poate specializa într -o perioadă
scurtă și cu costuri reduse;

36
– are perspective reale de a crește producția de confecții textile și de a pătrunde pe alte noi
piețe;
– dispune de utilaje și instalații performante în majoritatea sectoarelor confecții și broderii;
– necesită costuri relativ mici față de alte ramuri industriale pentru modernizări,
retehnologizări și înființări de întreprinderi mici și mijlocii;
– costul redus pentru crearea unui loc de muncă în confecții;
– capacitate mare de adaptare la cerințele pieței;
– respectarea comenzilor/predarea la termen;
– capacitate de adaptare la cerințele clienților;
– poziționare strategică;
– reclamă masivă;
– oferă servicii suplimentare.

Puncte slabe:
– accesul dificil la sursele de finanțare;
– insuficiența fondurilor de investiții și a fondurilor necesare achiziționării resurselor
materiale;
– lipsa rețelelor proprii de desfacere – un singur punct de desfacere;
– puțini clienți fideli (pentru început)
– firma nu poate onora pentru moment comenzi din str ăinătate;
– număr redus de angajați.

Oportunități:
– existența unui mediu concurențial real datorită numărului mare de ateliere de profil;
– dezvoltarea asociațiilor de afaceri;
– sprijin pentru instituționalizarea dialogului dintre sectoarele privat și public id entificând
preocupările prioritare;
– analize anuale ale I.M.M – urilor și înlăturarea sistematică a constrângerilor birocratice la
constituirea companiilor și a activităților antreprenoriale;
– posibilitatea extinderii;
– parteneriate;
– dezvoltarea de produse noi;

37
– reacția pozitivă a consumatorilor;
– tendințele, moda.
Amenințări:
– experiența concurenților;
– reacțiile de atac ale concurenței;
– necunoașterea deplină a pieței;
– lipsa diferențierii produselor;
– lipsa coordonării/colaborării în cadrul industriei de confecții pe linia implementării
strategiilor de dezvoltare a acestei ramuri;

Ținând cont de aceste produse oferite de către principalii concurenți locali, amintim punctele
tari si slabe, comparativ cu aceștia:
Punctele tari ale afacerii:
– Calitatea înaltă a produselor realizate – la standarde internaționale;
– Echipa managerială dornică de afirmare și completă de personal, cu vasta experiență în
domeniu;
– Utilizarea de idei moderne și tehnici tradiționale în realizarea produselor;
– Vizarea mai multor segmente de piață;
– Preturi acceptabile practicate;
– Existența unei strategii de dezvoltare pe termen mediu și lung;

Punctele slabe ale afacerii:
– Companie tânără pe piața în domeniul acestei activități, comparativ cu companii
regionale și naționale de renume;
– Materia prima variază de la un a notimp la altul, ceea ce imprimă o anumită ciclicitate
activității societății și neces itatea constituirii de stocuri î n perioada iernii;

Oportunități:
– Pătrunderea pe noi piețe;
– Găsirea unor surse de aprovizionare cu materii prime mai ieftine.

38
Amenințări:
– Costul î n creștere al materiei prime ;
– Concurență autohtonă puternică .

S W
O strategie SO
(tip max -max) strategie WO
(tip min -max)
T strategie ST
(tip max -min) strategie WT
(tip max -max)

Din analiza realizată reiese că societatea va implementa o strategie SO (de tip max -max), o
strategie ofensivă bazată pe puncte tari și oportunități oferind o situație ideală de dezvoltare.
Scopul major al acestei analize nu este doar cel de a inventaria puncte le tari și cele slabe ale
industriei , ci mai ales de a identifica oportunitățile necesare firmei pentru supraviețuirea în mediul
extern.

2.5.3 Concuren ța

Principalele grupuri de concurenți sunt:
Secțiile de croitorie din zonă: În județele Neamț și Bacău funcționează aproximativ 20 de
societăți care realizează producție de confecții textile. Printre concurenții societății se numără: SC.
ISATIS SRL, SC. EMA MOD SRL, SC. ISPAS SRL, SC. CMR.SRL, SC. TIMOFET SRL, în
orașul Buhuși etc.
Magazinele specializate din Mall -uri orientate spre acest stil. În aceste unități comerciale
se practică un regim de preturi destul de ridicate. Aceste articole se bucură de succes în general de
persoanele cu un nivel înalt de venituri și în rândurile clienților străini.
Centrele comerciale unde sunt expuse confecțiile diferiților producători. Centrele de
comercializare sunt: în Bacău: „Luceafărul”, „Junior”, ,,Auchan”; în Piatra -Neamț – „Wilmark
Petrodava”, „Unic”, „Ema” ,,Madame”. Produsele comercializate în aceste unități sunt de o
variet ate foarte mare, calitative, prețurile etalate la produsele în vânzare având în vedere cheltuielile

39
de realizare și promovare sunt foarte mari ceea ce face ca unii clienți să nu își permită achiziționarea
mai multor astfel de produse.
Avantajul nostru față de dânșii este că putem produce fie într-o gamă mai variată , fie pe
măsurile clientului , fie la un preț mai mic, chiar dacă în costul unei haine făcute la comandă intră
atât materia primă cât și serviciul.
Magazinele online – site-urile cu articole asemănătoare celor produse de noi:
https://www.facebook.com/IePeMarie/ ,
https:// www.iiana.ro/?utm_source=facebook&utm_medium=cpc&utm_campaign=remarketing ,
https://ietraditionala.com/shop/?g clid=CjwKCAjwrqnYBRB –
EiwAthnBFrg0T_SGdAOP1e9v14t8kN2bxiehfbJkuUzOO3677XhWvaTZ9fIBOhoC3fEQAvD_
BwE ,
Produsele oferite de către S.C.’’LA MARIA”S.R.L. vor fi variate în tendințele cerute
actuale, ale revenirii la elementele tradiționale și ținând cont de cerințele consumatorului.
Preferințele consumatorilor diferă. Volumul și structura acestora depind de mai multe
circumstanțe: nivelul de dezvolta re economică a țării, tradițiile naționale, cultura consumului,
condițiile climaterice și geografice etc. Toți cumpărătorii pot fi grupați conform unor caracteristici
comune din punct de vedere al structurii consumului. Împărțirea cumpărătorilor după un an umit
criteriu în grupuri aparte care reacționează într -un mod specific la activitatea de marketing se
numește segmentarea pieței.
Principalele avantaje competitive ale societății sunt: costuri de producție mai mici ca
urmare a amplasării punctului de lucru în mediul rural, prin urmare prețul de vânzare este mai mic
decât al concurenț ei; mijloace de producție moderne care oferă un volum de producție mare, de
calitate superioară ș i ȋntr -un timp mai scurt; existenț a unui site de prezentare care asigur ă
promova rea firmei î n țară ș i străinătate ; acoperirea unei nișe care ia amploare în ultima perioadă .
Principalul punct slab al afacerii îl constituie imposibilitatea de a rea liza un stoc variat de produse
în primii ani de la înființare întrucât afacerea este la în ceput și nu dispune de suficiente resurse .
Prețurile societății vor fi mai joase decât ale competitorilor întrucât costurile de producție
sunt mai mici ca urmare de desfășurării afacerii în mediul rural.
Materii prime si Furnizori
Potențialii furnizori
– producători și distribuitori de materiale textile : SC Stofe Buhuși SRL
– distribuitori de accesorii ( nasturi, fermoare, ață, butoane, etc.);

40
– distribuitori de piese de schimb pentru mașini ;
– producători / distribuitorii de utilități ( apă, canalizare, energie electrică, internet, colectare
deșeuri)
Materii prime și consumabile
– stofe
– materiale sintetice
– pânză
– vatelină
– accesorii
– ace, ață, etc

2.5.4 Cerințele impuse față de segmentarea pieței

Segmentarea, ca unul din elementele strategiei de marketing, împarte o anumită piață sau o
colectivitate de cumpărători în segmente aparte sau în grupuri după anumite criterii stabilite:
1. Segmentul de piață trebuie să fie măsurabil, adică el poate fi ide ntificat în baza
informației accesibile și a metodelor de analiză accesibile.
2. Segmentul trebuie să se caracterizeze printr -o anumită stabilitate a indicatorilor.
3. Segmentul de piață trebuie să ia în considerație dependența dintre unele caracteristici ale
tradițiilor naționale ale cumpărătorilor, ale piețelor naționale și comportamentul clienților,
particularitățile cererii și a preferințelor.
4. Segmentul de piață care va fi selectat va trebui să aibă o capacitate destul de mare și
stabil.
5. Segmentul de piață trebuie să contribuie la creșterea volumului, la sporirea profitului, să
stimuleze dezvoltarea ulterioară a fabricării produselor.
Reușita segmentării pieței va depinde de o serie de cauze :
– de gradul de deosebire al consumatorilor;
– de asemănare a preferințelor consumatorilor grupați în unul și același segment;
– de posibilitățile firmei de a identifica caracteristicile și exigențele consumatorilor la
elaborarea politicii de produs;

41
– de dimensiunea segmentului care va permite să fie garantată comerci alizarea produselor și
acoperirea cheltuielilor;
– de organizarea canalelor de legături reciproce cu grupurile concrete de consumatori;
Segmentarea pieței va da posibilitate de a modifica caracteristicile calitative ale produselor
conform exigențelor diferit elor grupuri de consumatori, de a argumenta publicitatea și
comercializarea produselor.

2.5.5 Etapele segmentării pieței

Segmentarea pieței se va desfășura în următoarele etape :
– Se va evalua situația demografică și se va elabora previziunea tendințelor demografice;
– Se vor studia grupuri de consumatori;
– Se va localiza segmentul, preciza alegerea lui.
În procesul de segmentare se ține cont de trei grupuri de factori: geografici, demografici,
psihografici și în baza lor se relevă modificările imediate ale necesităților și preferințelor
consumatorilor.
Factorul geografic – se iau în considerare poziția geografică, urban, rural, tradiții locale.
Factorul demografic – legat de structura de vârstă, sex, situ ația familială, situația financiară,
nivelul educațional, de statutul profesional ș.a.
Factorul psihografic – condiționează comportamentul specific al cumpărătorilor, motivația
lor la alegerea unui oarecare produs. La ei se referă stilul de viață, carac teristicile personale ale
consumătorului, scopul urmărit de cumpărător, frecvența folosirii produselor, gradul de informare
și de disponibilitate de a cumpăra produsul, deosebirile în reacția cumpărătorului la elementele
complexului și programului de marke ting (calitatea și prețul produsului, serviciile, publicitatea,
locul și modalitatea de comercializare).
Potențialii consumatori a produselor preconizate spre realizare vor fi persoane cu un anumit
statut social, care adoptă ținute elegante dar cu tend ințe spre tradițional.
Gama noastră de produse poate fi adaptată și personalizată pentru oricine, astfel încât
printre clienții noștri țintă se pot numă ra:
 Companiile care cer angajaților să poarte uniforme : restaurante cu specific tradițional,
firme de eco-turism, ș.a.

42
 Persoanelor fizice, cu vârsta cuprinsa între 14 și 60 de ani, cu venituri medii și mari de
peste 1300 lei, interesate de aspectul fizic și calitatea produselor pe care le poartă , dar și
de tendințele modei. În general clientul nostru își dorește o haina pe care să o îmbrace la
mai multe tipuri de evenimente, sa fie rezistentă și să nu se demodeze repede.
Pentru a -și îmbunătăți poziția pe piață, societatea își va căuta în permanență parteneri interni
și externi, atât prin site -urile de spec ialitate, cât și în ziarele cu tiraj național. Site -ul propriu al
firmei îi va asigura o bună promovare care îi va genera noi clienți. De asemenea, firma va participa
la toate târgurile importante din acest domeniu, atât cele în care vin furnizori, cât și cele în care se
încheie noi parteneriate.
Piața țintă este reprezentată de societățile comerciale din țară care au comenzi mari și
preferă sa le plaseze terților pentru a le putea onora la timp, societățile comerciale care vând haine
en-detail ș i care pun accent pe produsele de calitate ș i cu un preț bun , precum ș i comenzilor
individuale venite din partea clienților privați . Potențialul pieței este ridicat iar calitatea
echipamentelor de producție folosite î i va asigura societății un portofoliu de cel puțin 20 clienți
romani ș i străini în primul an de la implementarea proiectului. Î n decurs de 3 ani de la
implementarea planului de afaceri, se estimează ca societatea va deține o cota de piață de 2% ca
urmare a creșterii notorietății acesteia dar ș i diversific ării produselor. Î n decurs de 5 ani, societatea
își propune să își deschidă și un magazin online în care să comercializeze brand -ul propriu -haine
de dama simple sau cu broderii (motive tradiționale) ș i bărbați și să se alinieze astfel la tendințele
pieței.

2.5.6 Elaborarea programei de produc ție

Programa de producție al întreprinderii reprezintă planul de fabricație și comercializare a
producției în expresie naturală și valorică pentru o perioadă dată. Programul de producție include
volumele producției planificate prin fabricare, care sunt determ inate de mai mulți factori, în primul
rând de capacitatea de producție a firmei și de cerințele pieței în diferite tipuri de producție. De
aceea la elaborarea programei de fabricație trebuie cunoscută capacitatea de absorbție a pieței.
Aceasta va însemna c alcularea cantității de produse textile în bucăți, sau în valoare, care va putea
fi asimilată de o piață concretă, de obicei pe perioada unui an.
– Numărul populației, care sunt purtătorii potențiali ai produselor proiectate;

43
– Normele raționale de purtar e pentru o persoană (capacitatea de cumpărare a populației).
Necesitatea de produse se calculează conform formulei:
N=N p· N 1 pers.
Unde: N – necesitatea programată în produse, buc.;
Np – numărul de purtători potențiali ai pro duselor proiectate;
N1 pers. – norme raționale de purtare pentru o persoană.
La determinarea volumului de vânzări se va ține cont de acea cantitate de produse textile
analoge, care la momentul actual există pe piață.
Știind numărul de purtători potențiali pentru produsele proiectate pentru fabricație și
necesitatea în confecții de tipul dat, se determină necesitatea totală în produse de tipul dat, și cota
parte a firmei pe piață luând în considerație concurenții, care va constitui 20%.

Societatea informațională și noile tehnologii:
Societatea va achiziționa echipamente cu un grad mare de automatizare care vor ușura
munca angajaților și vor conduce la obținerea unui volum de producție de calitate ȋntr -un timp
scurt. De asemenea, site -ul companiei v a ajuta la promovarea afacerii în mediul online ș i la
câștigarea de noi parteneriate cu clienți din țară ș i străinătate. Pe termen mediu, societatea își v a
deschide ș i un magazin online pentru a se alinia la tendințele actuale.

Produsul/ servici ul
Investiția propusă prin proiect conduce la crearea unui atelier de producție confecții textile
ce va fi amplasat î ntr-o localit ate din comuna Români , județul Neamț . Societatea se va axa pe
producția de confecții textile pentru femei, atât în regim propr iu, cât ș i pe comenzile primite de la
agenți economici sau persoane fizice.
În ceea ce privește producția pentru piața internă , societatea se va axa tot pe realizarea de
articole vestimentare destinate femeilor (fuste, bluze, costume, rochii , sarafane, sa couri, pantaloni)
și va achiziționa materia primă -țesăturile -atât de la firme din zonă (Neamț, Bacău), cât ș i din alte
localități din țară . Materialele consumabile (ace, ațe , fermoare, nasturi, umerașe, etc.) vor fi
achiziționate tot de la furnizori din zonele menționate sau de la târgurile de profil la care societatea
intenționează să participe.

44
Producția se va realiza cu 5 angajați iar echipamentele utilizate vor fi cele achiziționate prin
prezentul proiect iar anual 50% din profitul realizat de societ ate se va reinvesti pentru îmbunătățirea
capacităților de producție , prin achiziția de mașini de brodat, mașini de etichetat, etc.
Produsele realizate de societate (fuste, bluze, costume, rochii , sarafane, saco uri, pantaloni
simple sau brodate cu motive tr adiționale sau artizanale) vor fi de o foarte bună calitate ca urmare
a echipamentelor performante cu care va fi dotat atelierul, vor fi vândute la preturi competitive și
promovate î n mediul online pe site -ul societății. Unul din obiectivele societății este de a -și crea un
bun renume pe piață și de a crea produse care să capete identitate proprie și să fie recunoscute de
cumpărători. Pe termen lung, societatea se gândește și la posibilitatea extinderii producției și pe
segmentul hainelor de bărbați și la realizarea unui magazin online.

2.6. Planul de marketing
2.6.1. Definirea mediului de marketing
Întreprinderea va activa în cadrul și sub influența mediului din care face parte. Deoarece
el apare ca o sumă de ,,oportunități și amenințări”, rezultă că performanțele firmei vor depinde, pe
de o parte, de măsura cunoașterii fizionomiei și mecanismului său de funcționare, iar pe de altă
parte, de capacitatea și priceperea sa de a fructifica oportunitățile și de a se adapta continuu
funcționării sale.
Caracteristica esențială a mediului de marketing al întreprinderii constă în caracterul său
deosebit de dinamic, de aceea, evaluarea cât mai corectă a evoluției lui determină întreaga activitate
de marketing și performanțele firmei.
Micromediul întreprinderii este ansamblul relațiilor dezvoltate de agenții economici cu
care firma întră în legătură directă. Forțele care activează în micromediul întreprinderii sunt:
furnizorii, concurența, intermediarii, clientela, organismele publice.
Furnizorii sunt producătorii, întreprinderile și persoanele fizice care asigură firma cu
resurse materiale necesare pentru producerea mărfurilor concrete. În cazul nostru principalii
furnizori cu care întreprinderea va fi mereu în contact sunt cei de mater ii prime și accesorii. Pe cât
va fi de posibil, întreprinderea va încerca să se asigure de aceste riscuri, astfel ca aprovizionarea cu
materii prime să se programeze cu ceva timp înainte de a pune în flux modelul confecționat din
materialul respectiv. Astf el se vor reduce considerabil unele divergențe ce pot apărea, și se va
respecta graficul de furnizare a producției.

45
Prețul oferit de furnizori la rândul lui este un element care poate obliga ridicarea prețurilor
la produsele finite astfel una din sarcinil e managerului comercial va fi negocierea și găsirea
furnizorilor cu preturile cele mai reduse de pe piața produselor necesare întreprinderii respectiv cu
un nivel de calitate ridicat.
Intermediarii sunt agenții economici care ajută firma în promovarea și realizarea și
distribuirea mărfii către clienți. Intermediarii în general nu reprezintă un factor de risc deoarece
activitatea lor este vital dependentă de Societatea cu care colaborează. Prețurile sunt influențate în
general de factorii externi precum inflația sau majorarea unor servicii, respectiv în cazul apariției
unui astfel de factor produsul își va majora prețul din ambele părți. În cazul intermediarilor cu care
va colabora întreprinderea S.C.”LA MARIA ”S.R.L. se vor efectua contracte în care se va menționa
că firmele ce vor comercializa produsele de vestimentație produse de firma dată vor primi un
procent fix din vânzări care va fi stabilit la încheierea contractului. Astfel Societatea Comerc ială
va putea manipula însăși prețurile, asta făcând parte din politica de preț.
Concurența este reprezentată de firmele ce produc bunuri materiale similare. Competitorii
se deosebesc între ei după rolul pe care îl joacă pentru consumatori. Concurenții la rândul lor,
privind din alt punct de vedere, nu joacă mereu un rol negativ în activitatea comerci ală a
întreprinderii. Unul din avantajele care ne este oferit de către concurenții de pe piață este
capacitatea consumatorului de percepere, de a face diferențe între produsele ce i se oferă pe piață,
respectiv acesta este un stimul destul de important, a stfel producând produse calitative putem
deveni lider pe piață. În mod normal concurența joacă un rol foarte important în activitatea de zi
cu zi a întreprinderii și este necesar să fim mereu informați de noile mărci apărute pe piață, de
strategiile comer ciale implementate de ei, de promoțiile și reducerile organizate.
Conceptul de marketing – mix desemnează orientarea activității de marketing în funcție de
resursele de care dispune această și de condițiile ce se manifestă pe piață prin combinarea într -un
tot unitar, coerent, sub forma unor programe, a patru componente, cei patru ”P” – produs, preț,
promovare, plasament.
Structura mixului de marketing este următoarea: produsul înglobează calitatea, modelul,
ambalajul, marca, designul; prețul include sta bilirea nivelurilor de prețuri în diferite etape ale vieții
produsului, structura prețului; plasament prevede canalele de distribuție, logistica, nivelurile
stocurilor; promovarea se realizează prin publicitate, relații publice, prezentări de colecții noi.
Calitatea mixului modern de marketing depinde de capacitatea de a adapta întreprinderile
la elementele externe din mediul ambiant, de capacitatea de a anticipa direcția și intensitatea

46
schimbărilor, de a folosi cu o finalitate maximă resursele interne de care dispun, pentru a face față
atât mutațiilor survenite în structura cererii consumatorilor cât și a comportamentului actual și
previzibil al concurenței.
Consumatorii ocupă un rol central în tematica studiilor de marketing și reprezintă cel mai
impo rtant segment al micromediului firmei. Consumatorii sau utilizatorii finali al produselor se pot
împărți în două categorii: consumatori care în condițiile date cumpără și utilizează produsele și
potențiali consumatori, care au nevoie de produsul care li se adresează lor, dar datorită unor condiții
subiective ori obiective, nu -l cumpără și nu -l consumă. Pentru cercetarea comportamentului și
reacțiilor consumatorului ne vom conduce de un plan elaborat în acest scop:
– vom analiza lunar, trimestrial comenzile pentru a observa care sunt tendințele atât din
punct de vedere al cantităților cât și valorilor aferente lor.
– prin contactul direct cu consumatorii – acesta stabilindu -se între personalul vânzător și
cumpărătorii, vom afla dacă produsele noastre satisfac cerințele/nevoile consumatorilor în
sensul calității, prețului, caracteristicilor. Din acest punct de vedere personalul care vinde,
acesta va constitui personalul firmelor prin intermediul cărora vom comercializa
confecțiile, va fi instruit special privind modul în care trebuie prezentate produsele clienților
(avantajele pe cere le oferă, materia primă folosită ș.a.).
Astfel vom fi informați de situația existentă ceea ce ne dă posibilități de a perfecționa
situația.
Organismele publice reprezintă orice grup din lumea (financiară), din mediul de presă,
radio, TV, din consumatori care influențează asupra capacității organizației de a -și atinge scopurile
propuse. Respectivele organisme publice au o importanță dublă în activitatea întreprind erilor
deoarece nu sunt mereu benefice.
Organismele publice media sunt unul din cei mai importanți intermediari între producător
și public având ca scop final relația Societății Comerciale cu publicul, informând sau amintind
unele inovații sau reduceri i mplementate, însă în același timp prin intermediul surselor media pot
fi date publicului și informații discriminante în defavoarea întreprinderii care pot influența negativ
asupra activității firmei, astfel de informații adesea sunt plasate intenționat de către unele persoane
care au ca scop final eliminarea mărcii date de pe piață în favoarea alteia. Având un contract de
prestare a serviciilor de publicitate cu o sursă media oarecare radio, TV, presă ne putem asigura că
cel puțin la acel post sau ziar risc ul de antireclamă este mai mic. Organismele publice sunt mereu

47
interesante să colaboreze cu agenții economici pe perioade mai lungi astfel oferind reduceri
considerabile și asigurarea de către ei a unui profit pe termen lung.
O altă grupă a organismelor p ublice sunt băncile de fapt organismul care joacă un rol foarte
important pentru orice unitate de comerț sau producție. Începând cu proiectarea întreprinderii și
ajungând la punctul cel mai înalt al activității sale antreprenorul mereu solicită ajutorul bă ncii
pentru reutilare, stocuri, achitare de datorii către alți creditori, s. a.
Precum și în cazul organismelor media și băncile pot fi influențate din exterior asupra unei
creditări ce este de importanță majoră asupra activității, dar după cum am specif icat mai sus
loialitatea și respectarea normelor de creditare face ca instituția respectivă financiară să se
manifeste reciproc.
Firma va deschide cont în valută și lei, pentru efectuarea plăților către furnizorii de materii
prime, firmelor ce vor colab ora privind prestări servicii (transport) și pentru încasarea sumelor din
urma comercializării mărfii.
Macromediul întreprinderii reprezintă ansamblul factorilor necontrolabili de către
întreprindere și constituie o legătură de regulă indirectă, dar ca re acționează asupra ei și a agenților
economici cu care aceasta se află în contact direct.
Factorii principali de funcționare a macromediului firmei sunt grupați în felul următor :
mediul demografic, mediul economic, mediul tehnologic, mediul cultural.
Mediul demografic este reprezentat de populație și de structurile sale pe diferite criterii. Un
criteriu prin care acest mediu poate afecta activitatea economica a întreprinderii este scăderea
puterii financiare a populației, în urma majorării prețurilor l a serviciile comunale, energie electrică,
termică, etc. acest fenomen influențează negativ capacitatea de cumpărare a populației. Acest
mediu este unul din cele mai importante și are o influență directă asupra economiei și realizării
producției.
Mediul e conomic reprezintă suportul capacității de cumpărare a pieței. Printre elemente de
conjunctură economică ce trebuie analizate de întreprindere se numără repartiția veniturilor și
modificarea puterii de cumpărare; evoluția structurii cheltuielilor consumato rilor; costurile
materiilor prime și a energiei.
Mediul tehnologic în care operează întreprinderea este alcătuit din factori care explică
participarea anumitor tehnologii la realizarea ofertei de pe o anumită piață. Se justifică astfel rolul
noilor tehno logii la apariția unor oportunități pe piață. Inovațiile din domeniul tehnologic, al
utilajului de producție are o importanță vitală asupra activității de producție și asupra capacității de

48
concurare și nivelul calitativ respectiv este foarte important de achiziționa un utilaj mai performant
de la începutul activității pentru a putea evita nevoia de a reutila secția de producție.
Mediul cultural prevede devotamentul și conservarea valorilor tradiționale: respectarea
obiceiurilor, tradițiilor, credinței și normelor de consum.
Piața întreprinderii se referă la spațiul unde ea este prezentă cu produsele sale, cu prestigiul
și influența sa. Ea se definește prin gradul de pătrundere a produselor care intră în profilul de
activitate în consum al firmei și se măsoară prin cifra de afaceri efectivă sau p otențială.
Fiecare întreprindere are un rol special în formarea pieței globale, atât în calitate de vânzător
al unor produse cât și în calitate de cumpărător. În baza activității sale, întreprinderea selectează
modalitățile de sporire a eficacității sal e, și de realizare a producției prin determinarea locului pe
care îl va ocupa în cadrul pieței nationale/internaționale.
Întreaga activitate de marketing este strâns legată de economia de piață și de mecanismul
funcționării pieței. Activitatea de market ing pe piață începe cu studierea conținutului acesteia,
verificându -se oportunitatea și eficiența tuturor activităților legate de obiectul tranzacției vânzare
– cumpărare.
Studiul de piață cuprinde totalitatea activităților sistematice concepute și des fășurate pentru
culegerea, înregistrarea, prelucrarea, analiza și interpretarea informațiilor referitoare la fenomenele
și procesele pieței în scopul formulării concluziilor necesare procesului managerial.
Piața reprezintă o structură internă deosebit de complexă. Ea este formată dintr -o mare
diversitate de consumatori, cu obiceiuri, gusturi, nevoi. De aceea apare necesitatea de segmentare
a pieței, cu scopul de a ne adapta mai bine politica de marketing.
Segmentarea pieței – procesul de divizare a pieței în anumite părți (segmente, subgrupe),
cu nevoi și preferențe sociale, care diferă prin caracteristica cererii la marfă, precum și prin reacția
la complexul de acțiuni de marketing. La baza segmentării se află necesitatea evidenței depline a
cerințe lor diverșilor consumatori .
Criteriile de segmentare a pieței de care ne vom conduce sunt: criteriul demografic și
criteriul de comportament .
Criteriul demografic – prevede împărțirea pieței în grupuri de bază. Segmentul de bază
căruia i se va adresa activitatea de producție va fi femei și adolescente cu vârsta între 16 -65 ani.
Segmentul la care mă refer este unul cu o putere de cumpărare foarte mare, și este un c onsumator
foarte activ de articole de vestimentație datorită tendințelor de modă a tinerilor și a zonei
climaterice temperate care presupune o garderobă mare de articole pentru fiecare sezon.

49
Criteriul de comportament prevede împărțirea cumpărătorilor pr ivind frecvența cumpărării,
calitatea cerută. Frecvența de cumpărare a acestui segment de consumători este în general regulată,
sezonier, actele de cumpărare fiind efectuate în general în dependență de apariția de colecții noi și
de campaniile de reduceri, calitatea cerută este optimă, un mare accent punând pe aspectul exterior.

2.6.2. Strategii de marketing
Pentru atingerea unui nivel competitiv vom elabora strategii care ne vor spori vânzările,
acestea vor fi :
– strategia penetrării pieței, implementată prin mărirea eforturilor de vânzare și reclamă,
– strategia dezvoltării pieței, o vom obține prin introducerea produselor existente pe noi piețe,
– strategia dezvoltării produsului, determinată prin suplimentarea produselor de pe piețele
existente , aceste produse vor constitui modificări existente sau inovații, în dependență de
evoluția preferințelor clienților.
În același scop vom implementa și strategia nișei. Aceasta se caracterizează prin
concentrarea eforturilor asupra unui număr limitat de p iețe, în cazul nostru va fi o metodă optimă
de cucerire a pieței având în vedere capacitatea mică de producție. Totodată strategia nișei prezintă
și unele riscuri determinate de pericolul ca nișa de piață să nu fie suficient de mare pentru a fi
profitabilă sau să se satureze.
În scopul maximizării impactului produselor asupra consumatorului vom elabora și
implementa strategii de produs acestea vor fi determinate de:
– caracteristica produsului oferit, aspectul exterior, calitate, design,
– ambalarea și etiche ta, care va fi bine gândită având ca scop atragerea cumpărătorilor,
– gama variată de produse, punând un mare accent pe inovație.

2.6.3. Politici de marketing
2.6.3.1. Politica de preț
Stabilirea prețului depinde de: factorii interni care sunt – costul, marja de profit stabilită și
factorii externi – cererea, concurența, prețul pe care clienții sunt dispuși să -l plătească. Indiferent
de gradul de unicitate al produsului, prețul său trebuie să fie acceptabil pentru clienții potențiali ai
firmei.

50
Scopul esențial în stabilirea prețurilor îl constituie descoperirea acelei combinații de costuri
privind prețul de vânzare și volu mul vânzărilor care va acoperi costurile variabile ale realizării
unui produs și va contribui la acoperirea costurilor fixe și la obținerea unui profit.
Tehnica de determinare a prețurilor va fi cea de determinare a prețului de vânzare prin
adăugarea unei cote marginale fixe la costuri (adaos). Folosind această metodă, întreprinderea va
stabili un preț format din costul materialelor directe, a muncii directe, cheltuielile de fabricație,
costurile administrative și de vânzare, plus o marjă de profit dor ită, ținând cont și de prețurile
existente pe piață.
Politicile de preț duse de către întreprindere vor fi: politica prețului orientat către concurenți
și a prețului orientat după cerere.
Strategia prețului orientat către cerere se caracterizează prin depe ndența prețului de
elasticitatea cererii, de comportamentul cumpărătorilor la variația prețului, de relațiile preț -calitate
și preț -ciclu de viață al produselor, precum și de alte aspecte ale cererii.
Strategia prețului orientat către concurenți – se cara cterizează prin stabilirea prețurilor în
dependență cu a concurenților existenți, dar totodată ținând seama și de costuri.
Vom interpreta prețul astfel încât să ne asigure menținerea cotei de piață pe măsură ce
crește concurența. Prin reevaluarea cont inuă a prețului produsului, coroborată cu folosirea unei
reclame speciale și a unor tehnici de promovare adecvate, partea de piață va putea fi nu numai
menținută, ci și mărită .
Evident, în stabilirea prețului pentru produs trebuie să acoperim costurile totale, dar
deoarece întreprinderea va confecționa o varietate mare de produse, prețul la unele produse ce vor
avea o cerere mică vor fi reduse, iar la cele cu o cerere mare pe piață vor fi mărite, astfel din contul
lor se vor acoperi pierderile provocate de reducerea costurilor.

2.6.3.2. Politica de produs
În cadrul mixului de marketing produsul ocupa locul central, deoarece el este cel ce
satisface direct cerințele de consum și prin vânzarea lui se realizează legătura cu piața și eficiența
economică a firmelor.
Scopul esențial al politicii de produs îl constituie crearea de bunuri care să corespundă
cerințelor, preferințelor consumatorilor și să asigure un profit pe toată durata de viață a lor.
Realizarea acestui obiectiv presupune abordarea produsului din perspectiva de marketing.

51
Componentele principale ce definesc un produs în viziunea marketingului sunt:
componentele corporale, acorporale, comunicațiile privind produsul, imaginea produsului.
Componentele acorporale devin frecvent elemente hotărâtoare ale decizi ei de cumpărare a
produsului, de aceea producând confecții textile vom pune un mare accent anume pe componentele
acorporale, care sunt determinate de ׃ culoarea și mărimea solicitată, designul și stilul, calitatea și
aspectul suprafeței materialului, etiche ta, marca.

2.6.3.3 Politica promoțională
Obiectivele stabilite de firmă privind politica de promovare:
– stabilirea unei imagini a firmei,
– creșterea vânzărilor,
– informarea clienților asupra produselor și îmbunătățirilor aduse lor.
Politica promoțională are scopul de a urmări nu numai vânzarea mărfurilor, dar să -l
convingă și să -l îndrume pe consumator spre satisfacerea nevoilor sale raționale. Această politică
trebuie să stimuleze, să dezvolte și să orienteze nevoile consumatorilor.
Structura activități i promoționale este:
a) Publicitatea
b) Promovarea vânzărilor
c) Relațiile cu publicul
d) Utilizarea mărcilor
e) Manifestări promoționale

Publicitatea este un mijloc de comunicare în masă, cu caracter exclusiv comercial, care
îmbină procesul de informare cu cel de convingere. Partea de bază a publicității este reclama ce
este un mijloc de stimulare în politica promoțională.
Reclama este o tehnică de com unicare, utilizată în politica promoțională. Ea include
ansamblul acțiunilor ce au drept scop prezentarea unui mesaj contra cost de către un agent
economic și respectă următoarele principii:
– să fie ușor de recunoscut;
– să transforme atributele produselor și serviciilor în avantaje specifice consumatorului –
economisirea banilor, realizarea unei sarcini dificile etc.

52
– designul nu trebuie să distragă atenția de la mesajul reclamei;
– mesajul trebuie să fie ușor de înțeles, scurt, direct și elaborat în jurul unei singure idei;
– trebuie să fie sinceră, credibilă și de bun gust.
Întreprinderea va utiliza în vederea promovării produselor panouri pe care se vor
amplasa mesaje publicitare: acestea vor fi amplasate în centrele comerciale prin intermediul cărora
se va vinde marfa, îndeosebi la vitrine, la intrarea în magazine. Aceste panouri vor reprezenta marca
întreprinderii și vor oferi informații despre firma în general, produsele oferite, reducerile
organizate.
Aceasta este o metodă avantajoasă pentru firmă, deoarece cheltuielile privind acest mod de
publicitate sunt suportate de magazin, aceasta sporind vânzările magazinului.
Expozițiile vor oferi întreprinderii un prilej unic de a face reclamă destinată unui public
avizat. Alegerea expoziției potrivite poate avea rezultate eficiente pentru întreprindere.
Avantajele prezentării la expoziții sunt următoarele:
– Piața naturală – aduce împreun ă cumpărătorii și vânzătorii într -un loc unde produsele pot fi
explicate, demonstrate și mânuite, scurtându -se procesul de cumpărare.
– Public preselectat – atrage oamenii interesați de anumite bunuri și servicii și este foarte
probabil ca ei să și cumpere.
– Piața nouă a clienților – oferă un prim prilej de a contacta noi clienți, care nu ar fi accesibili
prin alte mijloace.
– Costuri avantajoase. Participarea la expoziții este avantajoasă din punctul de vedere al
costurilor, dacă se raportează la rezultatele o bținute prin contracte personale și prezentare.
Dintre dezavantajele expozițiilor amintim:
– Costuri crescânde. Costul participării la o expoziție este din ce în ce mai mare. Taxele de
participare, costurile de transport și amenajare, salariile personalului etc. pot fi o barieră de
netrecut pentru unii întreprinzători.
– Efort ridicat. O expoziție prost organizată poate, în ultimă instanță, să -1 coste pe
întreprinzător mai mult decât beneficiul pe care l -ar putea obține.

53
2.7.Managementul si resursele umane ale microîntreprinderii SC ,,LA MARIA”SRL

Descrierea resurselor umane
Doamna M.T. , anterior înființării acestei societăți , a fost angajată î n societăți cu profil de
producție confecții textile, are o experiență de peste 8 ani în acest domeniu de activitate. În decursul
perioadei în care a fost angajată , doamna administrator a reușit să acumuleze cunoștințe temeinice
în producția de confecții textile , despre procesul de producție, modul de verificare al produsel or
finite, sursele de aprovizionare și modalitatea de lucru cu clienții. De asemenea, funcția de șef linie
de producție i -a permis asociatului unic să își exercite abilitățile de organizare, coordonare și
control, dar să ș i conducă o echipă de oameni. Înt reprinzătorul debutant este o persoană ambițioasă,
hotărâtă și capabilă să își atingă obiectivele, cu o vastă experiență în domeniul producției de
confecții textile ș i care deține abilitățile manageriale necesare administrării unei afaceri î n condiții
profitabile .
Societatea va avea inițial 5 angajați care vor ocupa posturi de croitori. Responsabilitățile
croitorilor vor fi următoarele:
– să utilizeze echipamentele de lucru î n acord cu instrucțiunile;
– să respecte fluxul tehnologic de confecționare prin executarea î n totalitate a operațiilor de
prelucrare a materiei prime și transformare a acesteia î n produs finit;
– recepția și depozitarea mater iilor prime ș i produselor finite;
– respectarea programului de lucru ș i realizării normei stabilite;
– predarea la termen a lucrărilor;
– verificarea calității lucrărilor realizate.

Criteriile de selecție ale celor 5 angajați vor fi : sa aibă studii medii , experiență în domeniul
producției de confecții textile, să fie p ersoane dinamice, responsabile și care s ă execute la timp
comenzile și să își îmbunătățească permanent aptitudinile.
Administratorul societății împreună cu echipa de management vor organiza, coordona ș i
monitoriza activitatea salariaților. De asemenea, as ociatul unic va fi responsabil ș i cu înch eierea
contractelor cu clienții și cu furnizori i, recepția mărfurilor , stabilirea strategiei ș i obiectivelor
societății, analiza pieței, etc.

54
Politica de resurse umane urmărește real izarea obiectivelor strategice ș i operaționale ale
societății prin existe nța unui sistem de evaluare a performanț elor, a unui sistem de evaluare a
performanțelor ș i de recompensare al salariaților.
Personalul va fi recrutat î n urma participării la un interviu în care vor fi testate teoretic ș i
practic cunoștințele candidaților în domeniul realizării de confecții și utilizării echipamentelor
specifice acestui domeniu. Periodic, cei 5 salariați vor participa la instruiri pentru a se familiariza
cu tehnici noi aplicate î n producția de îmbrăcăminte.
Politica de salarizare va fi un a stimulativă pentru salariați, aceștia vor beneficia de un
salariu fix la care se adaugă bonuri de masă, prime de Paște ș i Crăciun și bonusuri în funcție d e
valoarea comenzilor ș i termenul de realizare al acestora, dar și î n acord cu evoluția rezultatelor
economico -financiare realizate de societate.
Salariații sunt principalul capital al societății, motiv pentru care SC ,,LA MARIA” SRL
își propune să creeze un mediu organizațional în care aceștia să se dezvolte profesional și să
conștientizeze rolul lor î n atingerea obiectivului fundamental al societății, respectiv acela de a
realiza profit.

2.8.Date p rivind locația de implementare ș i noul produs/ serviciu
Administratorul se gândește să implementeze proiectul în comuna Români, județul Neamț .
După primirea acordului de încadrare în program, va căuta un spațiu comercial pe care îl va închiria
pe o perioada de 3 ani, fie în Siliștea, fie î n localitățile învecinate din aceeași comună .
Societatea își propune să realizeze articole de îmbrăcăminte pentru femei (b luze, fuste,
rochii, pantaloni, sacouri) într -un stil clasic, office , simple sau personalizate cu broderii artizanale/
populare sau alte broderii cerute de client.
Materia primă este aleasă în funcție de destinația produsului ce se dorește a se obține.
Tehnica cusutului include confecționarea produselor enumerate anterior în stil clasic. Meșteșugul
brodatului reprezintă o completare de ordin estetic , decorativ, al fiecărui produs . Elementele
decorative realizate prin arta broderiei dau caracteristica pri ncipală a unui produs, privind zona
etnografică.
Broderia a existat încă din cele mai vechi timpuri, dar modurile de realizare au evoluat
odată cu dezvoltarea tehnologiei, însă esența rămânând aceeași. Articolele pot fi brodate atât
manual cât și computeri zat. Cu ajutorul mașinii computerizate de brodat și cusut se vor putea

55
realiza modele variate de broderie prin utilizarea unui program pentru editarea și crearea de broderii
personalizate. Modelul de broderie creat cu acest program poate fi citit de memori a mașinii de
brodat, direct de pe calculator.
Primul pas este procedeul numit digitizare prin care un model grafic (cdr, jpeg, tif, etc.) este
transformat într -un program înțeles de mașina de brodat. Acest lucru este realizat prin intermediul
unui soft s pecializat. Următorul pas, după acceptul modelului 3D sau mostrei, este realizarea
broderiei cu ajutorul mașinii de brodat controlate de calculator. Astfel, modelul de broderie creat
cu programul de soft achiziționat poate fi citit de memoria mașinii de brodat, direct de pe calculator.
Produsele rezultate au o calitate superioară și, în consecință, pot fi vândute mai bine ținându -se
cont de indicatorul calitate -preț.
Produsele rezultate au o calitate superioară și, în consecință, pot fi vândute mai bine
ținându -se cont de indicatorul calitate -preț.
Mașina de încheiat și surfilat cu două ace și 5 fire va fi utilizată pentru activitatea de
croitorie și va crește capacitatea de producție a firmei.
Implementarea investiției va permite dezvoltarea activității de croitorie și modernizarea
activității de broderie, prin tehnologizarea și reducerea timpului de lucru.
Principalele avantaje ale broderiei sunt:
 durabilitate – nu dispare și nu se deteriorează după spălări multiple;
 cel mai bun raport calitate/preț pen tru decorațiunile textile personalizate și de serie;
 calitate excelentă a produsului finit comparativ cu orice alt procedeu de personalizare a
obiectelor textile;
 conferă un aspect exclusivist produsului și o imagine distinsă firmelor care
utilizează broderia ca procedeu de personalizare a uniformelor, echipamentului de lucru și
materialelor promoționale;
 impactul vizual este unul deosebit, iar diferitele unghiuri de lumină aduc strălucire,
oferind noblețe și prestanță elementelor de design.

56
2.9. Durabilitatea proiectului
Implementarea planului de afaceri va conduce la înființarea atelierului de confecții textile
și la dotarea acestuia cu mijloace de producție moderne care să î i asigure venituri încă din prima
lună după implementarea proiectului.
Se estimează că proiectul se va implementa până la finele lunii septembrie 2019 iar î n
ultimul trimestru al anului societatea va înregistra venituri lunare î n valoare de 20000 Ron, urmând
ca acestea să crească în următorii 3 ani de la implementarea proiectu lui până la 30000 Ron/luna.
Societatea va realiza venituri din colaborările cu societățile din țară care au nevoie de
parteneri pentru realizarea de confecții , precum ș i cu magazinele care comercializează haine de
damă, chiar și cu clienți individuali . Volumul producției lunare realizate î n primele luni de
activitate după implementarea proiectului se preconizează a fi de cel puțin 1000 de articole
vestimentare iar ulterior acestei perioade, ca urmare a creșterii numărului de clienți, firma va realiza
un volum de minim 4000 de bucăți /lună. Societatea își va căuta parteneri și î n rândul mar ilor fabrici
de textile din Româ nia, fabri ci care au comenzi foarte mari și nu le pot realiza în timp util, motiv
pentru care preferă colaborările cu firme mai mici dar ca re au echipamente profesionale ș i personal
calificat.
Societatea își va păstra salariații și va investi î n pregătirea continuă a acestora întrucât
administratorul consideră că este important să aibă salariați mulțumiți și buni specialiști în
producția de confecții textile. A ceste atribute reflectând u-se în calitatea produselor societății.
Toți salariații vor fi instruiți cu privire la utilizarea echipamentelor de producție
achiziționate prin proiect, se va încheia și un contract de mentenanță și service c u o societate de
profil din zonă iar la interval de 3 luni se va face o verificare a stării tehnice a utilajelor și se vor
schimba, dacă este cazul, componentele care nu mai funcționează corespunzător.
Înființarea atelierului într -o comună aflată limita d intre două județe, Neamț și Bacău, î n
apropierea orașului Buhuși este o bună decizie întrucât societatea se poat e aproviziona cu materii
prime ș i materiale consumabile din încă funcționabila fabrică ,,Stofe” Buhuși ș i astfel are cheltuieli
reduse de transp ort și face și economie de timp pentru că distanț a dintre localități este mică ,
cheltuielile cu chiria sunt mai reduse decât în oraș , concurența este redusă, ceea ce implică și preț uri
de vânzare mai mici și , astfel, creșteri constante ale portofoliului de clienți. De asemenea,
promovarea afacerii online va atrage clienți din țară ș i din străinătate (românce plecate în diaspora,
dornice de a -și păstra identitatea națională sau alte doritoare de a purta hainele confecționate de
firma noastră) întrucât site-ul va fi tradus și î n limbi de circulație internațională.

57
Implementarea proi ectului este pilonul principal î n demararea afacerii întrucât societatea
va avea la dispoziție toate mijloacele necesare desfășurării activității de producție ȋntr -un mod
profitabi l. Anual, societatea va reinv esti 50% din profitul realizat î n achiziția de utilaje performante
(mașini de brodat, mașini de croit, mașini de cusut, autoutilitare pentru transportul mărfurilor , etc.)
care să î i asigure o creștere a capacității de producție concomitent cu îmbunătățirea calității
produselor sau să î i faciliteze accesul la alte piețe. De asemenea, ȋntr -un interval de 5 ani de la data
implementării proiectului, societatea își propune sa își dez volte afacerea prin realizarea ș i de
confecții pent ru bărbați și chiar să își deschidă propriul magazin de desfacere cu amănuntul a
produselor .
Neobținerea finanțării nerambursabile ar genera întârzierea demarării afacerii ș i nu i-ar
permite asociatului unic să achiziționeze echipamente moderne sau să își doteze corespunzător
punctul de lucru.

2.10. Potențialele riscuri identificate
Dintre principalele riscuri care pot apare, enumerăm:
– creșterea concurenț ei pe piață – măsuri pentru reducerea acestui risc : continua îmbunătățire a
echipamentelor de producție , diversificarea sortimentală , încheierea de contracte cu clienții pe
termen lung, căutarea de noi piețe de desfacere .
– modificări ale mediului extern (cadrul legislativ, politic, social, economic): întrucât atelierul de
confecții este o afacere la început și își propune să crească treptat, gestionarea eventualelor riscuri
ale mediului extern se poate realiza mai ușor, firma are capacitatea de a se adapta la modificările
externe;
– creșterea preturilor factorilor de producție: societatea va căuta să își găsească parteneri cu care să
poată negocia termenii colaborărilor și să obțină diferite discount -uri pentru a -și eficientiza
cheltuielile.

58
2.11. Impactul asupra mediului și eficiența energetică
Echipamentele utilizate de societate vor a vea un consum redus de energie ș i vor fi
silențioase ca urmare a gradului de automatizare ridicat al acestora. Astfel, activitatea societății nu
va avea un impact negativ asupra calității mediului înconjurător. Societatea va obține toate avizele
și autorizațiile de funcționare iar pentru depozitarea deșeurilor va avea recipiente speciale î n care
vor fi aruncate reziduurile.

59
CAPITOLUL 3 – CERCETARE APLICATIVĂ PRIVIND NECESITATEA ÎNFIINȚĂRII
ACESTEI SOCIETĂȚI

3.1. Ipoteza de lucru și obiectivele cercetării
Întrebarea de cercetare:
Ar avea căutare pe piața din zonă articolele de îmbrăcăminte brodate cu motive
artizanale/populare, în vederea deschiderii unei firme de confecții de profil?
Obiectivul g eneral urmărit în activitatea inițială a fost crearea unei afaceri sol ide,
profitabile pe termen lung , obiectiv realizabil prin:
– managementul eficient al surselor și resurselor întreprinderii;
– producerea de articole vestimentare de calitate;
– câștigarea încrederii partenerilor de afaceri;
– creșterea gradului de ocupare al forței de muncă din mediul rural și dezvoltarea mediului
de afaceri din județul Neamț;
– creșterea constantă a portofoliului de clienți;
– specializarea continuă a forței de muncă angajate;
– adaptare rapidă la schimbări le pieței și inovare permanentă, atât în ceea ce privește
capacitatea de producție, tiparele, gama sortimentală, cât și marketingul produselor.
Acest obiectiv m -a determinat să por nesc cercetarea de la următoarele ipoteze de lucru :
a) Dacă prin ceea ce mi -am propus să realizez satisfac așteptările clienți lor mei și pot
integra pe piața forței de muncă absolventele care nu s -au angajat, atunci merită
demararea planului de afacere și obținerea investiției suplimentare.
b) Dacă în momentul de față, s atul românesc înseamnă mai mult decât agricultura de
subzistență, înseamnă că o comunitate rurală are oportunitatea de a -și valorifica
economic cea mai importantă resursă existentă și anume tradiția populară
actualizată.
Informațiile pe care ni le oferă chestionarul sunt importante și necesare pentru adoptarea
unor măsuri ameliorative de preven ire a insuccesului. În plus, acesta contribuie în mod esențial la
realizarea conexiunii inverse, și la regândirea strategiilor, acolo unde ele nu sunt în tendințele cerute
de cl ienți.

60
În vederea organizării și desfășurării cercetării practic -aplicative mi -am stabilit următoarele
obiective:
– identificarea posibililor clienți individuali ;
– aplicarea unui număr minim de 100 de chestionare;
– culegerea și valorificarea datelor;
– conceperea planului de afacere, în acord cu cerințele actuale.
Variabilele luate în considerare în momentul realizării cercetării au fost următoarele:
VARIABILA DEPENDENTĂ:
Necesitatea înființării acestei societăți la nivelul comunei Români și identificarea
așteptărilor posibililor clienți cu privire la serviciile oferite de firma mea
VARIABILELE DE CONTROL:
– haine făcute la comandă/personalizate;
– haine făcute cu materialul clientului.
VARIABILELE EXTERNE:
– concurența la nivel local și importurile;
– Schimbarea tendințelor în modă.
VARIABILELE INDEPENDENTE:
• Vârsta clienților
• Venitul (având în vedere că broderiile sunt realizate manual)
• Nivelul de educație (unii preferă doar ținute moderne)
• Tipul de haină (bluze, fuste, rochii, sacouri, pantaloni, etc.)
• Personal calificat(prin formarea inițială)

3.2.Metodologia cercetării
Prin metodologie înțelegem ansamblul metodelor folosite într -o știință anumită al cărui
fundament îl constituie sistemul celor mai generale legi si principii ale științei respective.
Termenul cercetare este comun, fiind folosit în fiecare moment în legătură cu o anumită
activitate individuală sau colectivă.
Cercetarea științifică este definită ca investigație, s tudiu, în vederea descoperirii și punerii î n
evidență a noi cunoștințe (legi, fenomene, procese etc.) și verificarea acestora.
Noțiunea de cercetare, de regulă, este corelată cu noțiunea de știință, deoarece știința nu se
realizează în afara cercetării. Cercetarea reprezintă una din funcțiile științei, a doua funcție fiind

61
interpretarea. Pentru cercetare aspectele definitorii sunt investigarea realității concrete, î n mod
sistematic și pe baza observației ș i experimentului, urmărind descrierea și clasificarea calitativă de
ordin logic, cât și înregistrarea cantitativă de ordin matematic.
Criteriul ce stă la baza clasificării tipuril or de cercetare constă în intenționalitatea cercetării,
scopul pe care îl urmăre ște. Pornind de la aceasta , majoritatea autorilor consideră trei tipuri de
cercetare :
A.- cercetarea fundamentală;
B.- cercetarea aplicativă;
C.- cercetarea pentru dezvoltare.
A. Cercetarea fundamentală urmărește să descopere ceea ce este esențial într -o anumită
direcție a domeniului, dacă are caracter de lege sau normă și reprezintă baza teoretică a unui anumit
aspect al acestuia. În cercetarea fundamentală se încadrează investigațiile sub formă de studii
teoretice sau ce rcetări experimentale care duc î n final la constituirea cadrului ș i conținutului științei
domeniului.
B. Cercetarea aplicativă are ca principală sarcină furnizarea de date pentru direcționarea
activități i practice, pentru creșterea muncii metodice.
Cercetarea aplicativă poate fi rezultatul folosirii unor concluzii ale cercetării fundamentale.
Cercetarea aplicativă indică direcția în care o problemă practică poate fi rezolvată.
C. Cercetarea pentru dezvo ltare constituie acea investigare care urmărește crearea acelor
produse (tehnici, procedee, dispozitive) ce pot influența direct activitatea practică. Dacă cercetarea
aplicativă indică posibilitățile de rezolvare a unei probleme, cercetarea pentru dezvolta re dovedește
în practică aceste posibilități și oferă totodată tehnologia cea mai adecvată.

3.2.1. Metode de cercetare și instrumente utilizate
Metoda de c ercetare reprezintă calea delimitată pentru a ajunge le obținerea unor situații
noi, care vor contribui la op timizarea procesului supus cercetării. Aceasta include un sistem de
strategii cu ajutorul cărora se va ajunge la o nouă confi gurație a procesului cercetat .
În același timp are un caracter operațional deoarece indică în mod concret cum trebuie
procedat , indică logica internă a operațiilor pe care le implică cercetarea.

62
După ce au fost parcurse de teorie, urmează și partea de punere în practică a cunoștințelor
acumulate, mai precis întocmirea unui chestionar, cu obiective bine definite apărute în urma
analizei pieței . Prin intermediul lui voi obține date direct de la populația vizată .
Chestionarul
Este un instrument de largă utilizare, care prin intermediul întrebărilor ne ajută să constatăm
o anumită problemă . Chestionarele se diferențiază între ele după: conținut, formă, mod de aplicare.
Chestionarul prezintă avantajul că permite investigarea unui număr mare de subiecți într-
un timp relativ scurt, oferind posibilități multiple de cunoaștere a preferințelor, opiniilor,
aspirațiilor clienților , a opțiu nilor profesionale, a mentalității acestora și a modului de raportare la
unele even imente, situații comportamente.
Întrucât chestionarul va fi administrat în diferite medii și activități, am preferat să evit
întrebările lungi ș i pe cele deschise, care cer timp de gândire din partea respondentului ș i am ales
întrebări ușoare, astfel încât durata de completare să fie cât mai scurtă . Pentru ca întrebările din
chestionar să fie bine administrate, acesta a fost retestat pe un eșantion format din 15 persoane cu
caracteristici apropiate populației țintă.

Problema de decizie:
Identificarea și determinarea
posibililor clienți să cumpere
articole de îmbrăcăminte
realizare de SC ,,La Maria”
SRL Problema de cercetare:
– Aflarea percepției consumatorilor
asupra articolelor ce vor fi realizate
de firma noastră.
– Studiul concurenței.
– Determinarea capacității și
potențialului pieței din zona în care
firma își va desfășura activitatea .

63
3.2.2 Descrierea eșantionului
Eșantionul căruia am aplicat chestionarul a fost format din 100 de femei (50 din mediul
rural, 50 din mediul urban), cu vârsta între 18 – 65 de ani, din diferite domenii de
activitate(educație, sănătate , confecții, comerț, casnice, etc.), cu nivel de pregă tire diferit (mediu,
universitar, postuniversitar) și statut social divers.

3.2.3 Etapele cercetării
– definirea clară a problemei ;
– stabilirea obiectivelor și a planului ;
– formularea ipotezei de cercetare;
– culegerea unor date noi și analiza sistematică a rezultatelor pentru a putea răspunde obiectivelor
originale, care au fost stabilite inițial;
– formularea concluziilor

3.3. Culegerea, analiza și interpretarea datelor
În etapa constativă, am aplicat acest chestionar eșantionului amintit anterior, în urma
căruia am cules următoarele date:
În ceea ce privește vârsta respondenților, aceasta arată astfel:

18 – 24 ani 25 -35 ani 35 – 45 ani 45 – 55 ani 55 – 65 ani
10 pers. 20 pers. 30 pers. 30 pers. 10 pers.

010203040
18-24 ani 25-35 ani 35-45 ani 45-55 ani 55-65 aniVÂRSTA
Series 1

64

30%
10%
5%
15%
10%
12%
18%Domeniu de activitate
Educație
Sănătate
Administrație
Confecții
Comerț
Casnice
Altele De aici observ că persoanele cuprinse între 25 – 55 de ani sunt mai interesate de
astfel de articole și fiind deja integrate pe piața muncii își și permit achiziționarea acestor
produse.
Nivelul de studii al celor care au participat la sondaj este reflectat în tabelul și
diagrama următoare :
Medii Universitare Postuniversitare
60 pers. 25 pers. 15 pers.

Din aceste răspunsuri observ că atât persoanele cu studii superioare cât și cele cu studii
medii sunt interesate de produsele oferite de firma noastră.
Domeniile de activit ate, în care activează respondenții, sunt:
– Educație: 30 pers.
– Sănătate: 10 pers.
– Administrație publică: 5 pers.
– Confecții: 15 pers.
– Comerț: 10 pers.
– Altele: 18 pers.
– Casnice: 12 pers.

0204060
MEDII SUPERIOARE POSTUNIVERSITARENIVEL STUDII
Nr. pers.

65
Deși domeniile în care activează respondentele la chestionar sunt diverse și 12% sunt casnice,
cel puțin la festivități sau zile de sărbătoare ar purta astfel de articole de îmbrăcăminte.
În ceea ce privește mediul de proveniență, am încercat un echilibr u astfel încât numărul de
respondenți să fie unul egal pe rural/urban , deoarece firma își va desfășura activitatea în mediul
rural (un mediu înclinat spre păstrarea valorilor autentice), dar tendințele modei spre motive
artizanale/populare au prins mai mul t în zona urbană.
– Rural: 50 pers.
– Urban: 50 pers.

În proporție de 78%, persoanele chestionate au în garderobă astfel de articole, iar 23% nu. De
menționat este că persoanele până în 25 de ani nu dețin astfel de articole, dar nici nu se opun
tendințelor, dorind să -și achiziționeze astfel de piese vestimentare , 6%(adolescente) nu sunt
interesate de astfel de produse.
În ceea ce privește ocazia cu care ar purta un astfel de articol, respondentele au ales următoarele
împrejurări:
– Festivități tematice – 30 per s.
– Ocazional – 45 pers.
– Zilnic – 25 pers.
Aceste răspunsuri mă ajută să identific perioadele în care se vând mai bine astfel de articole și
drept urmare producția în aceste perioade să fie pe măsura cererii.
Când au fost întrebate despre locul de unde preferă să achiziționeze aceste articole
vestimentare, preferințele lor pot fi ilustrate astfel:

50%
50%Mediul de proveniență
Rural
Urban

66

Tendința majoră este spre producător, deoarece se știe prețul de achiziție în acest caz este
mai mic, fără alte adaosuri, cum este în cazul Mall -urilor unde prețurile sunt foarte mari.
În marea lor majoritate (mai ales cele de peste 25 ani) respondentele apreciază revenirea în
tendințele modei a ținutelor inspirate din portul popular sau cele care au broderii cu motive
artizanale și susțin promovarea ace stor articole de îmbrăcăminte.
Consideră că alături de alte suveniruri pe care și e achiziționează vizitatorii străini, și aceste
articole ar putea constitui amintiri, cadouri ale t recerii lor pe aici.
În ceea ce privește suma investită pentru achiziționa rea unor astfel de articole, aceasta este
cuprinsă între 100 – 500 de lei, sau mai mult – în funcție de necesit atea momentului achiziționării.
Preferat este câștigul în timp 60%, ambele 25% și costul redus 15%
Criterii le de care țin cont în momentul achizi ționării articolelor de îmbrăcăminte cu motiv e
artizanale/tradiționale sunt ilustrate în tabelul următor:

Foarte
important Important Așa și
așa Puțin
important Foarte puțin
important
Materialul folosit 45 27 25 3
Piese vestimentare
separate 8 42 35 15
Costume/compleuri 20 32 40 8
38%
8%
54%Locul de achiziționare
Magazin specializat
Mall
Producător

67
Culoarea
38 35 0 12 15
Prețul
13 34 37 16
Promovarea
35 30 30 5
Altele.
(Care?)
– mărimi mai mari

6

Din acest tabel am observat că: materialul folosit este foarte im portant pentru clienți; sunt
interesate și de piese vestimentare separate, dar și de compleuri(mai ales persoanele care trebuie
să adopte o ținută office); culorile sunt și ele importa nte; în ceea ce privește prețul, se cere o linie
de mijloc; promovarea însă este considerată foarte i mportantă – de aceea voi pune accent pe acest
aspect.
Ca și criteriu distinctiv – 6% au cerut ca aceste articole să fie realizate și în mărimi mai
mari.

98% consideră că ar fi potrivit un astfel de cadou, 2% spun că depinde de gustul celui
căruia i se ofe ră cadoul.
După culegerea și interpretarea acestor date statistice se trece la întocmirea planului de
afacere și luarea tuturor măsurilor care se impun în vederea deschiderii firmei și funcționării
optime a acesteia.

68
4. CONCLUZII ȘI CONTRIBUȚII PERSONALE
SC ,,La Maria” SRL ce va activa pe piața articolelor vestimentare este percepută de
consumatori ca fiind o firmă serioasă, cu potențial la nivel local, ce tinde să devină lider la nivel
zonal pe această piață prin acțiunile pe care le realizează și prin strategiile aplicate.
În afara pro duselor propriu -zise firma își propune să ofere și o serie de servicii menite să atragă
clienții și să le satisfacă nevoile pe cât mai mult posibil (realizare de produse la comanda,
personalizate) .
În orice activitate, existența unui program (plan) care să asigure coordonatele viitoare de
desfășurare, punctele de reper, este mai mult decât esenț ială, în mod absolut am spune că este
vitală. Și în act ivitatea economică un astfel de obiectiv este și trebu ie să fie atins. Întreprinderea
trebuie să cunoască și să planifice nivelele viitoare ale activelor, cheltuielilor, veni turilor,
rezultatelor pentru a -și putea gestiona eficient sursele de finanțare și de asemenea pentru a -și
coordona cu succes încasările și plățile.
Întreprinderea are nevoie de active suplimentare dacă dorește să-și majoreze vânzările adică va
trebui să realizeze noi investiții. Pentru aceasta este nevoie de surse de finanțare care î n majoritatea
cazurilor sunt reprezentate de contractarea unor credite suplimentare. Acestea vor atrage după sine
plata de dobânzi. Cu toate că o parte din sursele de finanțare pot fi obținute și prin autofinanțare, o
rată de creștere mare implică chiar și pentru o întreprindere extrem de profitabilă finanțări externe.
În aceste condiții asigurarea permanentă a unor indicatori de lichiditate -solvabilitate, de activitate,
de rentabilitate, de risc se integrează în mod concret în cadrul procesului de previzi une financiară.
De asemenea, prețurile vor fi stabilite prin metoda valorii percepute și se vor aplica strategii de
preț precum: strategia prețului de stratificare (a prețului ridicat),strategia prețului redus, strategia
prețului psihologic.
Amplasamentul societății a fost ales strategic, în urma efectuării unei analize multicriteriale
care clasează această locație ca fiind cea mai benefică și favorabilă dezvoltării afacerii.
Publicitatea firmei, reclama, se va realiza prin promovarea intensivă prin interme diul
expozițiilor, internet, pliante, dar și recomandările clienților, reduceri, etc.
Consumatorul român caută din ce în ce mai mult produse fabricate în România și este dispus
să plătească mai mult pentru haine diferite, chiar unice. Cred cu tărie ca pe piață este loc pentru
mai mulți producători locali.

69
În cadrul lucrării de disertație, s -au adus următoarele contribuții:
 s-a analizat situația pieței de confecții de la nivel zonal;
 s-au identificat posibilii clienți individuali;
 s-au aplicat un număr de 100 de chestionare;
 s-au cules și valorificat datele din chestionarele aplicate ;
 s-a conceput planul de afacere, în acord cu cerințele actuale.

70
BIBLIOGRAFIE SELECIVĂ
1. Avasilcăi, S. (2005) Strategic Management , Note de curs, Romanian – Canadian MBA, ASE ,
București
2. Avasilcăi, Silvia ,, Managementul performanței organizaționale” , Tehnopress, 2001
3. Avasilcăi , Silvia ,,De la asigurarea calității la excelența organizațională” , Editura Economică,
2001
4. Borzaga, C. & J. Defourny, eds. (2001), The Emergence of Social Enterprise, London and New
York, Routledge, 350 -370.
5. C. Huțu, Silvia Avasilcăi „Strategii și politici de dezvoltare organizațională. Managementul
schimbării. Note de curs” , Casa de Editură Venus, Iași, 2005, ISBN 973 -7960 -68-8
6. Drucker, Peter – Innovation and entreprenuership, carte format electronic
7. D. Bornstein, How to Change the World: Social Entrepreneurs and the Power of New Ideas,
Oxford University Press, New York, 2007
8. Eugen Burduș (2007) Fundamentele managementului organizației, ediția a II -a. Editura
Economica. ISBN 978 -973-709-267-0. București
9. G. Gavril, Silvia Avasilcăi „Performanța în afaceri – Joly SA” , în Revista de management și
inginerie economică, vol.5, nr. 3, 2006, pp. 105 -114, ISSN 1583 -624X
10. Jűrgen Nagler – Is social entrepreneurship important for economic development policies?,
University of new South Wales, S ydney, http://business4good.org/
11. Murphy, P.J. (2004) – A logic for entrepreneuriat discovery, UMI/ProQuest Learning and
Information Company
12. Nicolescu, O. Verboncu, I (2008) Fundamentele managementului organizației, Editura
Universitară, București.
13. Russu, C. (1999) Management Strategic , Ed. ALL BECK, București
14. http://www.startups.ro/analize/cat -de-dezvoltat -este-antreprenoriatul -social -in-romania
15. http://www.forum.leaders.ro , LEADERS FORUM 2006 Antreprenoriat social – o soluție
inovativă pentru problemele societății
16. http://success -romania.ro/economie -sociala/antreprenoriat -social.htm , văzut pe 5.05.2018, ora
13.20
17. http:/ /socialenterprise360.org/media/stiri/media -3, 28.05.2018, ora 19,30
18. http://www. proiectdantes.eu/informative/index.php/component/jdownloads/send/0 -/1-
intreprinderi -sociale -si-antreprenoriat -social -in-romania?option=com_jdownloads , văzut 5.05.
2018, ora 17,31

71
19. http://www.upm.ro/facultati_departamente/ea/onm2007/SECTIUNEA%202/Orhei_Elisabeta.pdf ,
văzut pe 29.04. 2018, ora 16,15
20. http://ashoka -cee.org/romania/2018/03/28/ecosistemul -antreprenoriatului -social -in-romania/ – 15
mai 2018, ora 21.00
21. http://ashoka -cee.org/romania/wp -content/uploads/sites/8/2018/03/Exploratory -for-Website.pdf
22. http://www.scribd.com/doc/57 896507/Previziunea -situatiilor -financiare

72
ANEXE
CHESTIONAR
POSIBILI CLIEN ȚI

1. Vârsta:

2. Nivel studii:

3. Domeniul de activitate:

4. Mediul de proveniență: rural/urban

5. Aveți în garderobă haine cu motive artizanale/tradiționale?
Da Nu

6. Ați fi interesată să achiziționați astfel de articole de îmbrăcăminte?
Da Nu Poate

7. Când ați purta un astfel de articol?
________________________________________________________________________
__________________________________________________

8. De unde ați prefera să -l achiziționați?
a) Magazin specializat;
b) Mall;
c) Direct de la producător.

9. Ce părere aveți despre revenirea în modă a influențelor din portul popular?
________________________________________________________________________
__________________ ________________________________

10. Cât sunteți dispusă să cheltuiți periodic (2 -3 luni) pentru astfel de articole?
________________________________________________________________________
__________________________________________________

11. Ce preferați, un cost redus sau un câștig în timp?
________________________________________________________________________
__________________________________________________

73
12. Ce importanță au următoarele criterii în decizia de achiziționarea articolele de
îmbrăcămin te cu motive artizanale/tradiționale?

Foarte
important
Important Așa și
așa Puțin
important Foarte puțin
important
Materialul folosit
Piese vestimentare
separate
Costume/compleuri
Culoarea

Prețul

Promovarea

Altele.
(Care?)

13. Considerați că un astfel de articol vestimentar ar fi un cadou potrivit?
Da Nu Alt răspuns………..

Vă mulțumesc pentru timpul acordat!

74
CARACTERISTICILE TEHNICE ALE ECHIPAMENTELOR

Echipamente și accesorii Caracteristici Tehnice Preț
1. Mașină de încheiat și
surfilat Mașină de încheiat și surfilat cu 2 ace, 5 fire , transport
diferențial cu reglaj rapid, pasul max.0,9 -3,8mm, viteză
apx.6500 imp/min, distanța dintre ace 5 mm, lățimea
triplockului 5mm, pentru mat eriale medii și groase.
Completă cu blat, suport și motor cu ambreiaj. 3.200 lei
2. Mașină combinată de
brodat și cusut
computerizată

Accesorii incluse:
BRODAT: aria de brodare 100 * 100mm, viteza de brodare
peste 400 împunsături/minut, modele prestabilite , forme
geometrice pentru chenare și ecusoane, stiluri diferite de
cusătura pentru rame sau borduri, senzor de rupere a firului,
sistem de instalare rapidă a bobinei, ecran monocrom LCD cu
tehnologie touch screen, posibilitatea rotirii modelu lui,
posibilitatea scalării modelului , sistem automat de introducere
a aței în ac, ghid de utilizare aflat în memoria mașinii,
bobinator, tăierea automată a aței, slot de cartelă de broderie ,
mufă USB pentru conectare la computer pentru transmisia de
model e.

Forfecuță specială pentru finisat broderiile, preducea pentru
găurit materialul rotund la butoniere, tăietor pentru retușuri,
șurubelniță, manșon de protecție pentru brodarea cu fir
metalic, perie de curățat, creion de plastic pentru operat
ecranul touch screen, opritor de bobină mic, mediu și mare,
ax de papiotă suplimentar pentru coaserea la 2 culori, picioruș
pentru cusături decorative și monograme, picioruș pentru
cusătura tip surfilat, picioruș zig -zag universal, picioruș
pentru fermoar normal, picioruș pentru broderie, picioruș
pentru cusut nasturi, picioruș pentru tiv ascuns, picioruș 4.000 lei

75
pentru butoniera, 4 bobine, 1 set de ace, gherghef mediu
100x100mm, carcasă de protecție, cleme de prindere pentru
bobine, pungă pentru accesorii)
CUSUT: peste 300 de operațiuni de coaser e, peste 130 de
tipuri de cusături complet reglabile și editabile , cusături
ornamentale , lățimea cusăturii reglabilă , pasul cusăturii
reglabil , butonieră complet automată , ecran LCD monocrom
cu selector de programe și panou de comandă de tip “touch
screen” , tăietor automat de fir, comandă electronică pentru
pornire/oprire instantanee , buton pentru poziția sus/jos a
acului (pentru pivotarea materialului pe punct fix) ,
posibilitatea de creare de cusături personalizate, mesaje de
eroare pentru diferite situați i, posibilitatea salvării cusăturilor
cu reglajele alese de către utilizator , sistem automat de
introducere a aței în ac , control electronic al vitezei de
coasere , sistem de introducere rapidă a bobinei , bobinator ,
suprafață de lucru convertibilă, plan sau brat, extensie a mesei
de lucru , iluminarea zonei de lucru cu LED , compartiment de
accesorii, super -compact și integrat în designul mașinii ,
funcție de stabilire a poziției acului la începutul coaserii ,
buton de reglare a tensiunii din fir.
3. Software broderie Compatibil cu mașina de brodat , 35 de fonturi pentru scriere ,
digitizare de poze în broderii și importare de broderii din alte
formate, toate într -un singur program , creare modele pe
computer, scanare imagini, schimbare culori sau densit ate
cusături 10.000 lei
4. Masă cu fier de călcat Masă de călcat universală 141×36 cm, cu aspirație și încălzire
electrică, 220V, 650 W, temperatura mesei reglată cu
termostat, motor aspirație 0.5 CP, cu suport siliconic pentru
fier călcat și braț susținere cabluri. 1.500 lei

76
5. Manechin Bust manechin croitorie cu bază cromată 300 lei
6. Website și materiale
de promovare Necesare pentru promovarea atelierului de croitorie și
broderie 3.000 lei

77
UNIVERSITATEA TEHNICĂ „Gheorghe Asachi” din IAȘI
Facultatea de TEXTILE -PIELARIE SI MANAGEMENT INDUSTRIAL
Departamentul de Inginerie si Management

R E F E R A T

Asupra lucrării de disertație cu tema/titlul …………………………………………………………………….. ……..
…………………………………………………………………………………………………………….. ………………………….
………………………………………………………………………………………. ………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………………………….. ……………………….
elaborată pe exemplul firmei: ……………. ……………………………………………………………………………….
Conducător științific,
………………………………………………………………. Absolvent masterat,
……………………………….. ……………………………

Referitor la calitatea disertației se apreciază:
Nr.
crt. CRITERIU
DE APRECIERE CALIFICATIV
Nesatisfăcător Satisfăcător Bine Foarte bine
1 Forma prezentării (grafică, calitatea
redactării, mod de exprimare etc.)
2 Structura lucrării (economia lucrării și
coerența conceptuală)
3 Abordarea teoretică a temei (concizia și
relevanța fundamentării)
4 Transpunerea problematicii în practica
unei organizații
5 Diversitatea, actualitatea și calitatea
surselor bibliografice

6 Elementele de contribuție proprie
● teoretico -metodologică
● aplicativă
7 Valoarea concluziilor și a propunerilor

În concluzie, considerăm că lucrarea ÎNTRUNEȘTE / NU ÎNTRUNEȘTE condițiile pentru a fi
susținută în fața comisiei de disertație din sesiunea (luna și anul) …………………………………………. ,
apreciind -o cu nota: ……………………………
Conducător științific,

Copyright Notice

© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.

Acest articol: Maria PANAITE (căs. TOFĂLEANU) [604825] (ID: 604825)

Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.

Maria PANAITE (căs. TOFĂLEANU) [604825]

Copyright Notice

PROMOVAREA AFACERII ÎN MEDIUL ONLINE WORDPRESS. BOOTSTRAP. jQueryMOBILE Coordonator științific Prof. Univ. Dr. Mirela Voicu Masterand MIHALCEA… [310769]

Ion Florina Laura 2016 [306774]

ASOCIAȚIA ROMÂNĂ DE COLEGIUL PSIHOLOGILOR [605979]

MASTER: MANAGEMENTUL CALITĂȚII ÎN LABORATOARELE [609061]

Master: Biologie Medicală [622398]

____________________________________________ [304403]

Copyright Notice

Similar Posts