Manualul virtual Fundamentele managementului organiza ției [623125]

ESENȚIAL

Manualul virtual „Fundamentele managementului organiza ției”
prezentat în continuare, nu se substituie manualului editat. Pentru
însușirea cuno ștințelor strict necesare promov ării examenului este
indispensabil ă studierea integral ă a manualului publicat:

OVIDIU NICOLESCU ION VERBONCU

FFUUNNDDAAMMEENNTTEELLEE MMAANNAAGGEEMMEENNTTUULLUUII
ORGANIZA ȚIEI

CCAAPPIITTOOLLUULL 44
SSIISSTTEEMMUULL DDEE MMAANNAAGGEEMMEENNTT AALL OORRGGAANNIIZZAAȚȚIIEEII

1. CUPRINS CAPITOL

Sistemul managerial al organiza ției
Principalele aspecte abordate 4.1. Conceptul de sistem managerial al organiza ției
44..22.. SSuubbssiisstteemmuull ddeecciizziioonnaall aall ffiirrmmeeii
4.2.1. Definirea și structura sistemului decizional
44..22..22.. DDeecciizziiaa mmaannaaggeerriiaallăă – pprriinncciippaallaa ccoommppoonneennttăă aa ssiisstteemmuulluuii
ddeecciizziioonnaall
4.2.3. Riscurile și decizia organiza țională
4.2.4. Decidentul – quasifactotum în organiza ție
4.2.5. Func țiile sistemului decizional
4.3. Subsistemul metodologico -managerial al organiza ției
4.3.1. Definirea și principalele componente ale sistemului metodologico –
managerial
4.3.2. Sistemele, metodele și tehnicile manageriale
4.3.3. Caracteristicile subsistemului metodologico-managerial
4.3.4. Func țiile sistemului metodologico-managerial
4.3.5. Extinderea utiliz ării sistemelor, metodelor și tehnicilor manageriale –
condiție a supravie țuirii și dezvolt ării firmelor
44..44..SSuubbssiisstteemmuull iinnffoorrmmaațțiioonnaall
4.4.1. Definirea sistemului informa țional al organiza ției
4.4.2. Componentele sistemului informa țional
4.4.2.1. Data și informația
4.4.2.2. Circuitele și fluxurile informa ționale
4.4.2.3. Procedurile informa ționale
4.4.2.4. Mijloacele de tratare a informa țiilor
4.4.3. Importanța și funcțiile sistemului informa țional al organiza ției
4.5. Subsistemul organizatoric
4.5.1.Definirea și componentele principale ale sistemului organizatoric
4.5.2.Definirea și componentele organiz ării procesuale
4.5.3.Func țiunile firmei
4.5.3.1. Func țiunea de cercetare-dezvoltare
4.5.3.2. Func țiunea comercial ă
44..55..33..33.. FFuunnccțțiiuunneeaa ddee pprroodduuccțțiiee
44..55..33..44.. FFuunnccțțiiuunneeaa ffiinnaanncciiaarr ccoonnttaabbiillăă
44..55..33..55.. FFuunnccțțiiuunneeaa ddee ppeerrssoonnaall
4.5.3.6. Interdependen țele funcțiunilor organiza ției
44..55..44.. OOrrggaanniizzaarreeaa ssttrruuccttuurraallăă

44..55..44..11 DDeeffiinniirreeaa șșii iimmppoorrttaannțțaa ssttrruuccttuurriiii oorrggaanniizzaattoorriiccee
44..55..44..22 CCoommppoonneenntteellee ssttrruuccttuurriiii oorrggaanniizzaattoorriiccee
44..55..44..33 CCllaassiiffiiccaarreeaa ssttrruuccttuurriilloorr oorrggaanniizzaattoorriiccee
4.5.4.4. Modalit ăți de prezentare a structurii organizatorice a
firmei
44..55..55.. IInntteerrddeeppeennddeennțțaa ddiinnttrree oorrggaanniizzaarreeaa ffoorrmmaallăă șșii oorrggaanniizzaarreeaa
iinnffoorrmmaallăă
4.5.5.1. Conceptul de organizare informal ă
4.5.5.2 Interdependen țele între organizarea formal ă și informal ă
4.5.6. Func țiile subsistemului organizatoric
Bibliografie

3. TEXTUL CAPITOLULUI

4.1. Conceptul de sistem de management al organiza ției

Exercitarea func țiilor și relațiilor de management la nivelul fiec ărei
organizații se realizeaz ă prin sistemul de management.

La baza sistemului de management din organiza ția modern ā, competitiv ă
pe plan na țional și internațional, se afl ă un complex de principii, reguli, cerin țe
care asigur ă modelarea sa, corespunz ător preceptelor științei managementului.
De reținut că, în conceperea și realizarea sistemului de management, trebuie
luate în considerare elementele specifice fiec ărei organiza ții, în special profilul,
dimensiunea și structura resurselor umane, materiale și financiare, poten țialul
și mentalitatea personalului, pozi ția firmei în contextul economic na țional și –
dacă este cazul – interna țional etc. Un rol determinant îl au, adesea, proprietarii
sau reprezentan ții lor, fie c ă acționează ca manageri executivi sau în calitate de
componen ți ai organismelor manageriale participative.
Indiferent de caracteristicile organiza ției, sistemul de management
cuprinde mai multe componente (figura 1) ce se deosebesc în func ție de
natura, de caracteristicile instrumentarului utilizat și anume:
– subsistemul organizatoric;
– subsistemul informa țional;
– subsistemul decizional;
– subsistemul metode și tehnici de management;
– alte elemente de management.

Definiție
SSiisstteemmuull ddee mmaannaaggeemmeenntt aall oorrggaanniizzaațțiieeii ppooaattee ffii ddeeffiinniitt ccaa aannssaammbblluull eelleemmeenntteelloorr
ccuu ccaarraacctteerr ddeecciizziioonnaall,, oorrggaanniizzaattoorriicc,, iinnffoorrmmaațțiioonnaall,, mmoottiivvaațțiioonnaall eettcc.. ddiinn ccaaddrruull
oorrggaanniizzaațțiieeii,, pprriinn iinntteerrmmeeddiiuull ccăărruuiiaa ssee eexxeerrcciittăă aannssaammbblluull pprroocceesseelloorr șșii rreellaațțiiiilloorr
ddee mmaannaaggeemmeenntt,, îînn vveeddeerreeaa oobbțțiinneerriiii uunneeii eeffiiccaacciittăățții șșii eeffiicciieennțțee ccââtt mmaaii mmaarrii..
Subsisteme
componente

FFiigg.. 11.. SSiisstteemmuull ddee mmaannaaggeemmeenntt
Componenta sistemului de management al firmei cea mai concret ă o
constituie subsistemul organizatoric, ceea ce explic ă d e c e i – a u f o s t
consacrate majoritatea primelor studii ale științei conducerii. Subsistemul
organizatoric constituie arm ătura de rezisten ță a organiza ției, prin
caracteristicile sale constructive și funcționale condi ționând sensibil con ținutul
și eficacitatea activit ăților desfășurate în cadrul s ău.
Între componentele sistemului de management al firmei, subsistemul
informațional frapează prin dinamism și flexibilitate pronun țată, rezultat în
principal al aplic ării spectaculoaselor progrese din informatic ă. Subsistemul
informațional, prin func țiile sale, are în cadrul organiza ției același rol ca și
sistemul circulatoriu în cadrul corpului omenesc. Asigurarea informa ției
necesare tuturor componentelor organiza ției este la fel de vital ă ca și irigarea
cu sânge a fiec ărui organ uman. Componente
FFiiiinndd iinntteeggrraall ssppeecciiffiicc mmaannaaggeemmeennttuulluuii,, ssuubbssiisstteemmuull ddeecciizziioonnaall
ccoonnssttiittuuiiee uunn aaddeevvăărraatt ssiisstteemm ddee ccoommaannddăă,, ccee rreegglleeaazzăă aannssaammbblluull aaccttiivviittăățțiilloorr
iimmpplliiccaattee.. PPrriinn iinntteerrmmeeddiiuull ssiisstteemmuulluuii ddeecciizziioonnaall ssee eexxeerrcciittăă ttooaattee ffuunnccțțiiiillee
mmaannaaggeemmeennttuulluuii,, oo ppoonnddeerree ssuuppeerriiooaarrăă îînnrreeggiissttrrâânndd–oo pprreevviizziiuunneeaa nneelliippssiittăă ddee
nniiccii uunn aacctt ssaauu pprroocceess ddeecciizziioonnaall.. PPuutteerrnniicc ccoonnddiițțiioonnaatt ddee ccaalliittaatteeaa cceelloorrllaallttee Subsistemul
organizatoric
Subsistemul informațional
Subsistemul
decizional

ccoommppoonneennttee aallee mmaannaaggeemmeennttuulluuii,, ssuubbssiisstteemmuull ddeecciizziioonnaall rreepprreezziinnttăă ppaarrtteeaa cceeaa
mmaaii aaccttiivvăă aa ssiisstteemmuulluuii ddee mmaannaaggeemmeenntt,, ffiiiinndd,, îînn uullttiimmăă iinnssttaannțțăă,, ddeetteerrmmiinnaanntt
ppeennttrruu oobbțțiinneerreeaa uunnuuii pprrooffiitt rriiddiiccaatt.. ÎÎnn ccaaddrruull oorrggaanniizzaațțiieeii,, ssuubbssiisstteemmuull
ddeecciizziioonnaall îînnddeepplliinneeșșttee uunn rrooll ssiimmiillaarr ssiisstteemmuulluuii nneerrvvooss îînn ccoorrppuull oommeenneesscc.. AAșșaa
ccuumm ffăărrăă uunn ssiisstteemm nneerrvvooss bbiinnee ppuuss llaa ppuunncctt oommuull mmooaarree ssaauu eessttee bboollnnaavv,,
nneeppuuttâânndduu–șșii eexxeerrcciittaa ffuunnccțțiiiillee ssppeecciiffiiccee ddee ooddiihhnnăă,, mmuunnccăă,, ddiissttrraaccțțiiee eettcc..,, ttoott llaa
ffeell șșii organiza ția,, ffăărrăă uunn ssiisstteemm ddeecciizziioonnaall aaddeeccvvaatt,, nnuu ppooaattee ssăă ffuunnccțțiioonneezzee
eeffiicciieenntt.. DDee aaiiccii rreezzuullttăă iimmppoorrttaannțțaa ssaa ddeeoosseebbiittăă ppeennttrruu ssoocciieettăățții ccoommeerrcciiaallee șșii
rreeggiiii nnaațțiioonnaallee..
Subsistemul metodologico-managerial se caracterizeaz ă prin
complexitate și formalizare, participând la exercitarea fiec ăreia din cele cinci
funcții de management. Având un puternic caracter metodologico-instrumental,
subsistemul metodologic contribuie sensibil la sporirea ra ționalității și,
implicit, a eficien ței fiecărui proces de management, la nivelul s ău fiind cel mai
pregnant vizibil tendin ța de profesionalizare a managementului. Subsistemul
metodologico-managerial din cadrul organiza ției este analog sistemului de
cunoștințe posedat de fiecare fiin ță umană. Așa cum cuno ștințele poten țează
substanțial capacitatea omului de a decide și acționa, și subsistemul
metodologico-managerial amplific ă semnificativ func ționalitatea și
performan țele organiza ției.
Fiecare dintre cele 4 subsisteme manageriale au un rol esen țial, cu o
pronunțată specificitate în cadrul sist emului managerial al organiza ției. Mai
sugestiv rezult ă contribu ția decisiv ă a fiecărui subsistem managerial la
funcționarea și performan țele organiza ției prin analogia cu fiin ța umană, așa
cum este ea schi țată în figura nr. 2.

SISTEMUL OM SISTEMUL MANAGERIAL

Fig. nr. 2. Coresponden țele de func ții dintre subsistemele omului și
subsistemele manageriale ale organiza ției
Între cele patru subsisteme manageriale exist ă puternice
interdependen țe prin care se asigur ă de fapt func ționalitatea normal ă a
sistemului de management al organiza ției. Calitatea fiec ărui subsistem
managerial și relațiile constructive și funcționale prin care se conecteaz ă cu
celelalte subsisteme manageriale dau coeziune și funcționalitate sistemului
managerial și implicit capacitate competitiv ă organizației respective.
Sistemul nervos
Sistemul osos
Sistemul de cuno ștințe Sistemul circulatoriu
Sistemul metodologio-
managerial Sistemul informa țional Sistemul organizatoric Sistemul decizional Subsistemul
metodologic
Analogia sistem maangerial-om

4.2. Subsistemul decizional

4.2.1. Definirea și structura sistemului decizional

Subsistemului decizional este componenta sistemului managerial cu cel
mai pregnant specific managerial, a c ărui calitate marcheaz ă determinant
funcționalitatea și performan țele oricărei organiza ții.

Num ărul, natura și caracteristicile deciziilor incorporate în sistem
prezintă o mare varietate. În vederea facilit ării cunoa șterii acestora și a
raționalizării lor cu ajutorul unui instrumentar adecvat este deosebit de util ă
gruparea lor, în func ție de anumite criterii, ce prezint ă o important ă
semnifica ție managerial ă teoretică și pragmatic ă.
În continuare, prezent ăm tipologia deciziilor manageriale ale
organizației în func ție de șase criterii, care exprim ă, în fapt, variabile sau
ipostaze manageriale majore, cu mare impact asupra ra ționalității proceselor
manageriale, în cadrul societ ăților comerciale – atât publice, cât și private – și
regiilor na ționale sau locale.
Tabelul nr. 1
Structura subsistemului decizional

Nr.
crt. Criterii de
clasificare Tipuri de
decizii Caracteristici principale Exemple
0 1 2 3 4
1 Orizont și
implicații, strategice se refer ă la o perioad ă mai
mare de un an, de regul ă 3-5
ani;
– contribuie nemijlocit la
realizarea de obiective
fundamentale sau derivate 1;
– vizează fie ansamblul
activităților firmei, fie
principalele sale componente;
– adesea se adopt ă la nivelul
managementului superior în
grup;
– se integreaz ă în strategii,
planuri sau programe pe
termen lung sau mediu Aprobarea efectu ării unei
investiții în societatea
comercial ă „X”, în valoare de
50 milioane lei, în vederea
construirii unei noi sec ții de
producție în care se va realiza
produsul „y”, asigurându-se o
îmbunătățire a structurii de
producție și o creștere anual ă a
cifre de afaceri cu 200 mil. lei.
tactice – se refer ă de regulă la
perioade cuprinse între 2-0,5
ani;
– contribuie nemijlocit la
realizarea de obiective derivate 1 și 2;
-vizează fie ansamblul de Stabilirea de c ătre Directorul
tehnic, cu avizul consiliului de
administra ție, a introducerii
unei noi tehnologii “ α” în
secția y, în primul semestru al
anului urm ător, ceea ce va
determina o sc ădere a Definiție
În esență, prin sistemul decizional al unei organiza ții desemn ăm ansamblul deciziilor
adoptate și aplicate în cadrul s ău, structurate corespunz ător sistemului de obiective
urmărite și configura ției ierarhiei manageriale.
Tipologia
deciziilor

Nr.
crt. Criterii de
clasificare Tipuri de
decizii Caracteristici principale Exemple
0 1 2 3 4
activități, fie câteva activit ăți
cu implica ții apreciabile asupra
celorlalte domenii;
– se adopt ă la nivelul
managementului superior, în
grup sau individual;
– se integreaz ă în politici,
programe și planuri anuale, și
semestriale costurilor pe produs de 30%
curente se refer ă de regulă la perioade
de maximum câteva luni;
– contribuie nemijlocit la
realizarea de obiective individuale, specifice și, mai
rar, derivate 2;
– predomin ă în exclusivitate la
nivelul managementului inferior și mediu Repartizarea zilnic ă a
sarcinilor de produc ție „y”,
pentru a fi realizate de membrii echipei „x”, de c ătre
șeful de echip ă „z”.
2. Eșalonul
managerial superior – se adopt ă de eșalonul
superior al managementului
(organismele de management
participativ, managerul general);
– o parte apreciabil ă sunt
decizii strategice și tactice; Aprobarea contract ării de către
directorul comercial a cantit ății
„x”, din materia prim ă „y”, în
vederea satisfacerii unei comenzi inedite a unui
partener din Fran ța.
mediu – se adopt ă de eșalonul mediu
al managementului alc ătuit din
șefii de servicii, sec ții și
ateliere;
– majoritatea sunt curente și
tactice; Trecerea realiz ării sarcinii „x”,
de la inginerul „y” la
tehnicianul „z”, de c ătre șeful
secției A, în vederea
accelerării realizării sarcinii
“u” de către inginerul „y”.
inferior – se adopt ă de către eșalonul
inferior al managementului
alcătuit din șefii de birouri și
echipe;
– sunt numai decizii curente; Trimiterea la banc ă a eco-
nomistului „x”, de c ătre șeful
de birou „y”, în vederea
obținerii de informa ții privind
noua metodologie de ob ținere
a creditelor curente
3. Frecven ța periodice – se adopt ă la anumite in-
tervale, reflectând ciclicitatea
proceselor manageriale și de
producție;
– majoritatea se refer ă la
activitățile de produc ție;
– este posibil ă utilizarea pe
scară largă de modele și
algoritmi în fundamentarea lor;Elaborarea de c ătre
economistul „x” a necesarului
de aprovizionat pentru materia primă „y”, în vederea
întocmirii proiectului
programului anual de aprovizionare tehnico –
materială al societății
comerciale.
aleatorii se adopt ă la intervale
neregulate, fiind dificil de
anticipat;
– eficacitatea lor depinde
decisiv de poten țialul
decizional al decidentului; Aprobarea normelor de
consum la noul produs X de
către directorul tehnic.
unice – au un caracter excep țional,
nerepetându-se într-un viitor
previzibil; Aprobarea de c ătre consiliul de
administra ție a consolid ării
fundației secției I ce nu rezist ă

Nr.
crt. Criterii de
clasificare Tipuri de
decizii Caracteristici principale Exemple
0 1 2 3 4
– eficacitatea lor depinde
decisiv de poten țialul
decizional al decidentului trepidațiilor noului utilaj „x” în
curs de montare.
4. Posibilitatea
anticipării anticipate – perioada adopt ării și
principalele elemente implicate
se cunosc cu mult timp înainte;
– predomin ă în firmele conduse
științific;
– sunt în cvasitotalitate
periodice. Idem de la decizia curent ă
imprevizibile – perioada adopt ării și
principalele elemente implicate
se cunosc doar cu pu țin timp
înainte;
– depind decisiv de intui ția și
capacitatea decizional ă ale
managerilor implica ți Aprobarea de c ătre consiliul de
administra ție a consolid ării
fundației secției I ce nu rezist ă
trepidațiilor noului utilaj „x” în
curs de montare.
5. Amploarea
sferei deci-zionale a decidentului integrale – se adopt ă din inițiativa
decidentului, f ără a fi necesar
avizul eșalonului ierarhic
superior;
– de regul ă sunt curente,
periodice și anticipate Modificarea de c ătre
managerul general al societ ății
comerciale „x” a sistemului de evidență a personalului utilizat
în cadrul serviciului personal-
învățământ.
avizate – aplicarea lor este condi ționată
de avizarea la nivelul
eșalonului ierarhic superior;
– sunt frecvent strategice și
tactice;
– se adopt ă mai frecvent în
firmele mici și în societ ățile
comerciale și regiile puternic
centralizate și cu un stil
managerial autoritar, Eliberarea domnului P.A. din
funcția de ing. șef de către
managerul general, în baza avizului Consiliului de
administra ție al societ ății
6. Sfera de
cuprindere a
decidentului participative – se adopt ă de organisme de
management participativ
– majoritatea sunt decizii
strategice și tactice;
– consum mare de timp,
reflectat, de regul ă, în gradul
de fundamentare superior Idem de la decizia strategic ă
individuale – se adopt ă de către un cadru
de conducere;
– se bazeaz ă adesea în
exclusivitate pe experien ța și
capacitatea decizional ă a
managerului respectiv;
– „costă” mai ieftin decât
deciziile participative; Idem de la decizii aleatorii

Fiecăreia din cele șase tipologii cuprinse în tabelul precedent îi
corespunde o anumit ă structură a sistemului decizional, a c ărei cunoaștere este
esențială în proiectarea unui sistem managerial eficace al organiza ției. De
asemenea, cunoa șterea aprofundat ă a structurii deciziilor de c ătre manageri

facilitează apelarea la conceptele și instrumentarul decizional și utilizarea lor
eficace.
Structurarea sistemului decizional în func ție de cele șase criterii, de și
esențiale, nu reflect ă integral structura și funcționalitatea sistemelor
organizațional-manageriale moderne. În ultimul deceniu s-au conturat anumite
abordări manageriale, managerial-holonic18 și virtual7, cu un con ținut
decizional major, ce indic ă configura ții și funcționalitate sensibil diferit ă
comparativ cu sistemul decizional al organiza ției.
Concluzionând, sistemul decizional al organiza țiilor contemporane
prezintă o complexitate deosebit ă, incorporând o varietate mare de decizii și
permițând o diversitate apreciabil ă de abord ări. În ultimii ani se prefigureaz ă o
tendință de creștere a func ționalității sale pe baza unor abord ări inedite, cu un
pronunțat caracter inova țional, în cadrul c ărora prioritar ă este asigurarea de
performan țe competitive organiza țiilor.

4.2.2. Decizia managerial ă – principala component ă a sistemului
decizional

Decizia, component ă primară a sistemului decizional, constituie un
element esen țial al managementului, fiind, dup ă numeroși autori, instrumentul
său specific de exprimare cel mai important. În fond, nivelul calitativ al
conducerii unei organiza ții se manifest ă cel mai bine prin deciziile elaborate și
aplicate. Decizia constituie piesa de rezisten ță a managementului, expresia sa
cea mai activ ă și mai dinamic ă, prin care î și exercită în mod plenar func țiile.
În literatura de specialitate exist ă o mulțime de defini ții pentru decizie,
aparținând atât unor speciali ști autohtoni, cât și unora str ăini. Pe baza datelor
oferite de practica decizional ă, a analizei diverselor puncte de vedere ale
specialiștilor, am formulat urm ătoarea defini ția deciziei .

Din examinarea acestei defini ții rezultă că decizia implic ă în mod
obligatoriu mai multe elemente (prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organiza ției, capitolul 4)
Defini ția de mai sus este valabil ă pentru orice decizie, indiferent de
domeniul sau nivelul la care se ia. Evident, pentru organiza ții prezintă interes
cu prioritate decizia managerial ă.

Pentru a releva mai pregnant specificul deciziei manageriale prezent ăm
principalele elemente, care o deosebesc de cotidiana decizie personal ă pe
care o adopt ă fiecare dintre noi de nenum ărate ori zilnic (prezentarea
conținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizației, capitolul 4). Definiția
deciziei
Decizia este cursul de ac țiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective.
Definiția
deciziei
mana geriale
Decizia managerial ă poate fi definit ă ca acea decizie care are urm ări nemijlocite asupra
deciziilor și acțiunilor a cel pu țin unei alte persoane.

O decizie ia forma unui act decizional , în sensul desf ășurării sale într-o
perioadă foarte scurt ă, de regul ă câteva secunde sau minute (prezentarea
conținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizației, capitolul 4)
Procesul decizional , specific deciziilor mai complexe, implic ă un
consum de timp notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar
săptămânilor, pe parcursul c ărora se culege și analizeaz ă o anumit ă cantitate de
informații, se stabilesc contacte umane și se consult ă mai multe persoane în
vederea contur ării situației decizionale.

Dată fiind varietatea situa țiilor decizionale și procesele decizionale
implicate sunt deosebit de eterogene s ub aspectul parametrilor constructivi și
funcționali. Tocmai de aceea se impune o abordare mai analitic ă a principalelor
elemente implicate.
Investiga țiile întreprinse au relevat c ă elementele constitutive cheie ale
situației decizionale sunt factorii primari ai deciziei manageriale –
ddecidentul și mediul ambiant decizional.

Tendința dominant ă la nivelul deciden ților, atât în organiza țiile
românești cât și din alte țări, este amplificarea capacit ății lor decizionale ca
urmare a cre șterii nivelului de profesionalitate în domeniul managementului.

În cadrul mediului ambiant decizional se constat ă o evoluție
contradictorie (prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organiza ției, capitolul 4).
În procesul decizional, factorii primari ai deciziei intr ă în
interdependen țe, care se reflect ă în caracteristicile situațiilor decizionale pe
care le genereaz ă. În principal pot exista trei situa ții, după cum urmeaz ă:
– certitudine
– incertitudine
– risc Definiția
procesului
decizional
În esență, procesul decizional const ă în ansamblul fazelor prin intermediul c ărora se
pregătește, adopt ă, aplică și evalueaz ă decizia managerial ă și a căror derulare necesit ă o
perioadă relativ îndelungat ă.
Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care, în
virtutea obiectivelor , sarcinilor, competen țelor și responsabilit ăților circumscrise, adopt ă
decizia în situa ția respectiv ă. Definiția
decidentului
Definiția
mediului ambiant
Mediul ambiant decizional const ă în ansamblul elementelor endogene și exogene
organizației, care alc ătuiesc situa ția decizional ă, caracterizate prin manifestarea unor
influențe directe și indirecte semnificative asupra con ținutului și rezultatelor deciziei
mana geriale
Tipurile de
situații
decizionale

(prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organiza ției, capitolul 4).
În societățile comerciale și regiile na ționale și locale, se produc atât situa ții
decizionale de certitudine, cât și de incertitudine și de risc. Apari ția situațiilor
de risc și de incertitudine și finalizarea lor în decizii este inevitabil ă și, în mare
măsură, chiar necesar ă. Argumentele pe care se bazeaz ă afirmația de mai sus
sunt mai multe (prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organiza ției, capitolul 4).
În concluzie, factorii primari ai deciziei prezint ă evoluții complexe și
accelerate, generând o multitudine de situa ții decizionale, ce îmbrac ă forme
specifice în cadrul fiec ărei societăți comerciale și regii autonome ce se reflect ă
în varietatea deciziilor de adoptat. Ca urmare, este necesar ă cunoașterea și
studierea factorilor decizionali specifici fiec ărei situații decizionale, astfel încât
să se asigure premisele adopt ării unor decizii eficace, în consonan ță cu
obiectivele strategice ale organiza ției.

4.2.3. Riscurile și decizia organiza țională

Prin natura sa, decizia se refer ă la viitor, fiind predominant
previzional ă. În orice proces decizional din organiza ții sunt implicate
concomitent numeroase variabile de natur ă economic ă, tehnică, juridică,
umană, managerial ă etc. Ca urmare, deciziei în general, și deciziei manageriale
în special -datorat ă complexit ății sale și determin ării contextuale crescânde- îi
sunt asociate frecvent numeroase riscur i. Specific actului sau procesului
decizional este inevitabilitatea apari ției riscurilor.
Asupra deciden ților poten țiali, riscurile au, de regul ă un efect
inhibatoriu. Pentru a dep ăși această reacție – dat fiind c ă, așa cum am ar ătat,
supraviețuirea și funcționarea oric ărei organiza ții necesită în mod obligatoriu
adoptarea și aplicarea de decizii de risc și incertitudine – este necesar ă
cunoașterea riscurilor implicate în vederea diminu ării lor la maximum.
Dificultatea acestui proces rezid ă din multitudinea riscurilor posibile și din
numărul și complexitatea ridicat ă a variabilelor ce intervin. De un real ajutor pe
acest plan este cunoa șterea principalelor forme de risc cu care firmele sunt
confruntate. În figura nr. 3 este prezen tat sintetic tabloul principalelor categorii
de riscuri pe care managerii unei organiza ții trebuie s ă le ia în considerare. F ără
a intra în detalii, în continuarea ne referim succint la cele mai importante categorii de riscuri pe care managerii profesioni ști le evalueaz ă și le au în
vedere în fundamentarea și aplicarea deciziilor.

Inevitabilitatea
riscurilor decizionale

Fig. 3. Riscurile majore cu care se confrunt ă managementul firmei
(adaptat dup ă MM.. NNaassttoovviiccii– PPrroobblleemmee aallee aabboorrddăărriiii rriissccuulluuii llaa nniivveell mmaaccrroo
șșii mmiiccrrooeeccoonnoommiicc,, tteezzaa ddee ddooccttoorraatt AASSEE,, BBuuccuurreeșșttii,, 11999966 Riscuri în plus
– riscuri
tehnologice
– defecte de
funcționare
-riscuri în -aprovizionare
și transport Riscuri în plus

– pierderi
importante Riscuri în plus

– riscul de
funcționare
FIRMĂ

– riscuri
potențiale de
bază
– riscuri
strategice
Riscuri în plus

-dependen ța de
filieră
-riscuri
valutare
Riscuri în plus

– pierderi
interne, potențiale
Riscuri în plus

– riscul de faliment – fragilitatea
echilibrului
financiar Riscuri politice

– echilibrul local
– sindicate
-exporturi
Riscuri sociale
– accidente de
lucru
– servicii
– salarii Tehnologice
Producție de mas ă
Mijloace de produc ție
Responsabilit ăți
Economie Dimensiune economic ă Specializare a firmei Produse noi, inven ții,
know-how
Riscuri în plus

-riscul de funcționare
Riscuri în plus

-riscul de funcționare

În func ție de natura lor, riscurile pot fi grupate în șapte categorii:
a. Riscuri economice
b. Riscuri financiare
c. Riscuri comerciale
d. Riscurile fabrica ției
e. Riscurile politice
f. Riscuri sociale g. Riscuri juridice h. Riscuri naturale
(prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organiza ției, capitolul 4).
În perioada actual ă se manifest ă o tendință de creștere a riscurilor
datorită amplific ării, diversific ării, dinamiz ării și inovării la intensit ăți
superioare a ansamblului activit ăților și factorilor ce influen țează direct și
indirect firma și contextul s ău. Pentru a contracara aceast ă tendință s-a conturat
așa numitul management al riscurilor cu un pronun țat conținut decizional. În
esență, această urmărește o micșorare a riscurilor, indiferent de natura lor,
corelată cu îndeplinirea obiectivelor firmei, ceea ce presupune schimb ări în
optica și structurarea deciziilor

4.2.4. Decidentul – quasifactotum decizional în organiza ție

Asupra deciziei influen ța cea mai mare din toate punctele de vedere o
are decidentul.

Influența dominant ă a managerului sau organismului decizional care decide
asupra calit ății deciziei, rezid ă în interven ția sa decisiv ă în toate fazele
procesului decizional, începând cu stabilirea obiectivului decizional și
delimitarea situa ției decizionale, continuând cu identificarea, culegerea,
prelucrarea, analiza informa țiilor, cu elaborarea alternativelor decizionale,
deciderea propriu-zis ă și încheind cu preg ătirea implement ării deciziei și
aplicarea sa propriu-zis ă (prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organiza ției, capitolul 4).
În perioada actual ă, tendința dominant ă, datorită profesionaliz ării
managementului, este amplificarea capacit ății lor decizionale ca urmare a
creșterii nivelului de profesionalitate în domeniul managementului.
Din ce în ce mai frecvent, deciziile elaborate de manageri
profesioni ști care, pentru a fi capabili s ă dirijeze cu succes activit ăți
economice complexe, au primit, pe lâng ă o forma ție de tip universitar și o
pregătire special ă în domeniul managementului. În situa țiile ce implic ă
cunoștințe profunde din anumite domenii, se apeleaz ă la speciali ști din cadrul
organizației sau din afara ei.
La cre șterea capacit ății decizionale a factorilor de decizie din
organizație contribuie substan țial și consultan ții în management ce lucreaz ă Definiție
Decidentul este reprezentat de p ersoana sau un grup de persoane care în virtutea sarcinilor,
competen țelor și responsabilit ăților atribuite, adopt ă decizii manageriale
Evoluții la
nivelul
decidentului

în firme specializate. Pe baza know-how-ului managerial posedat, a experien ței
obținute prin interven ții repetate în solu ționarea acelora și tipuri de situa ții
decizionale, consultan ții aduc, de regul ă, un important plus de calitate în
deciziile adoptate și aplicate.
O tendință caracteristic ă managementului firmelor contemporane este
proliferarea deciziilor de grup, în special la nivelul a deciziilor strategice. În
România aceast ă tendință s-a reflectat în institu ționalizarea managementului
participativ (adunarea ac ționarilor, consiliul de administra ție etc.). Avantajele
elaborării celor mai importante decizii în grup sunt multiple: fundamentarea
mai riguroas ă, facilitarea implement ărilor ș.a.
Evident, toate elementele men ționate exprim ă sporirea poten țialului
decizional al personalului managerial , cu rezultate benefice pe planul
rezultatelor. Rela ția de esen ță capacitatea managerilor-performan țele
rezultatelor organiza ției, este tot mai mult considerat ă la adevărata ei valoare.
Cunoscutul specialist din SUA, Henry Mintzberg19 a delimitat rolurile
principale pe care le îndepline ște un manager într-o organiza ție, prezentate în
figura nr. 4. (prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organiza ției, capitolul 4).
Concluzionând, putem afirma c ă în organiza ții, managerii deciden ți,
prin calitățile, pregătirea și eforturile depuse î și pun o amprent ă decisivă asupra
deciziilor.

Reprezentare
Leader
Contactor de persoane Interpersonale
Monitor
Diseminator de informa ții
Purtător de cuvânt Informaționale
Întreprinz ător
Mânuitor de disfunc ționalități
Alocator de resurse
Negociator Decizionale Rolurile
managerilor
Fig. nr.4. Rolurile managerilor de
firmă

4.2.5. Func țiile sistemului decizional

În sistemul reprezentat de firm ă, subsistemul decizional de ține o pozi ție
prioritară, ce decurge din faptul c ă decizia reprezint ă principalul instrument
utilizat de manageri. F ără a intra în detalii, punct ăm care sunt principalele
funcții specifice sistemului decizional al organiza ției (prezentarea con ținutului,
în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organiza ției,
capitolul 4).
a) Direcționează dezvoltarea de ansamblu a organiza ției și
componentelor sale.
b) Armonizarea activit ăților personalului organiza ției este o alt ă
funcție majoră a sistemului decizional.
c) Declan șarea acțiunilor personalului la nivelul firmei și al
componentelor acestora.
(prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organiza ției, capitolul 4).
Firește, aceste func ții se exercit ă nu individual, ci întrep ătrunzându-se.
Separarea lor a avut la baz ă rațiunea educa țională, întrucât astfel
individualizate sunt mai lesne percepute și operaționalizate de c ătre manageri,
diminuându-se sau chiar eliminându-se s ubevaluarea unora dintre ele, ceea ce
se repercuteaz ă negativ asupra evolu ției și performan țelor organiza ției.

4.3. Subsistemul metodologico-managerial

4.3.1 Definirea și principalele componente ale subsistemului
metodologico-managerial
Fără nici o îndoial ă, în ansamblul din ce în ce mai complex, sofisticat și
performant de elemente manageriale, ce caracterizeaz ă organiza țiile
competitive în debutul mileniului al III-lea, sistemele, metodele și tehnicile
manageriale exercit ă un rol crescând. Amplificarea func ționalității și
competitivit ății firmelor în contextul contradictoriu al interna ționalizării
actuale este rezultanta progreselor sensibile în planul conceperii și
operaționalizării instrumentarului managerial al organiza ției. De aici,
necesitatea cunoa șterii cât mai aprofundate a acestor elemente, în vederea
operaționalizării lor cu un plus de rapiditate și eficacitate.

Referitor la con ținutul și formulările încorporate în defini ția de mai sus
se impun dou ă precizări noționale pentru a evita orice confuzii sau
neînțelegeri. Definiție
Sistemul metodologico-managerial sau sistemul de metode și tehnici manageriale poate fi definit
ca ansamblul de sisteme (metode complexe), metode și tehnici utilizate în conceperea și
exercitarea func țiilor și relațiilor manageriale în cadrul unei organiza ții.

Pentru ansamblul elementelor metodologice manageriale din cadrul
organizației se utilizeaz ă două denumiri: sistemul metodologico-managerial ,
care, dup ă opinia noastr ă, exprimă mai fidel și complet con ținutul său real;
sistemul de metode și tehnici manageriale , mai ușor de reținut și utilizat pe
scară largă, dar care, “stricto sensu”, nu reflect ă decât par țial conținutul său.
Întrucât, în lucr ările de specialitate, se folosesc frecvent ambele, proced ăm și
noi în mod similar, cu men țiunea ce decurge logic din argumenta ția de mai sus
că prima formulare – sistemul metodologio-managerial – o consider ăm ca fiind
mai riguroas ă.
Sistemul metodologico-managerial cuprinde în principal trei categorii
de elemente : sisteme sau metode complexe de management, metode și

respectiv tehnici. Se apeleaz ă și la termenul de metod ă complex ă de
management pentru un anumit sistem de management din cadrul organiza ției,
în vederea evit ării confuziei cu sistemul de management al organiza ției în
ansamblul s ău. Termenul riguros, a șa cum vom demonstra pe parcursul acestui
paragraf, care se recomand ă să fie utilizat este, fire ște, cel de sistem de
management.
Pentru o mai deplin ă și riguroas ă edificare asupra con ținutului sistemului de
management, consider ăm oportun s ă punctăm tipologia componentelor sale
(fig. nr. 5.), care, în esen ță, este alcătuită din două categorii:
Precizări
noționale
Metode și tehnici
economice
Metode și tehnici
matematice
Metode și tehnici
juridice
Metode și tehnici
statistice
Metode și tehnici
sociologice
Metode și tehnici
informatice
Metode și tehnici
psihologice
Metode și tehnici
tehnologice
Metode și tehnici din
alte științe Sisteme
manageriale
Metode
manageriale
Tehnici
manageriale

Tipic
mana-
geriale

Tipologia
compo-
nentelor

Asimi-
late
mana-
gerial 1 2
Fig. nr. 5.Tipologia componentelor subsistemului metodologico-managerial

a) Elemente metodologice tipic manageriale, care au fost concepute
în mod special pentru a exercita func ții și relații manageriale din
organizație. În aceast ă categorie se includ:
− sistemul managerial sau metoda managerial ă complexă;
− metoda managerial ă;
− tehnica managerial ă.

(Prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organiza ției, capitolul 4).

(Prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organiza ției, capitolul 4).
Sistemele de management se deosebesc de metodele de management în
special în ceea ce prive ște sfera de cuprindere și complexitatea. (prezentarea
conținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizației, capitolul 4).

(prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organiza ției, capitolul 4).

b) Elemente metodologice asimilate managerial , reprezentate de
metode și tehnici specifice altor științe (economie, matematic ă, statistică, drept,
informatic ă, sociologie), care se utilizeaz ă de către manageri, dar f ără a afecta
nemijlocit con ținutul și forma de manifestare a proceselor și relațiilor
manageriale (prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organiza ției, capitolul 4).
Definiție
Sistemul managerial (metoda managerial ă complex ă) este o construc ție manageria-
lă coerentă, riguroas ă și complex ă, cu faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin
intermediul c ăreia se exercit ă ansamblul proceselor și relațiilor manageriale dintr-o
organizație sau o parte a preciabilă a acestora.
Definiția
metodei manageriale
Metoda managerial ă este o construc ție managerial ă coerentă și riguroas ă, ce încor-
porează faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin intermediul c ăreia se exercit ă
un segment restrâns al proceselor sau rela țiilor manageriale dintr-o organiza ție, cu efecte
localizate de regul ă la nivelul unui num ăr redus de manageri și compartimente din
organizație. Metodele manageriale au o istorie îndelungat ă, unele dintre ele fiind utilizate
încă din comuna primitiv ă
Definiție
Tehnica managerial ă este o construc ție managerial ă relativ simpl ă, prin
intermediul s ău exercitându-se o anumit ă sarcină de conducere, impactul s ău
limitându-se la nivelul unui mana ger.
Elemente
metodologice asimilate
managerial

4.3.2. Sistemele, metodele și tehnicile manageriale

Așa cum a rezultat par țial și din elementele prezentate anterior,
dezvoltarea intens ă, din ultimele decenii, a științei și practicii manageriale s-a
reflectat în conturarea a numeroase sisteme, metode și tehnici manageriale. În
tabelul 2 prezent ăm, selectiv, o list ă cu cele mai cunoscute și utilizate elemente
metodologice manageriale, indicându-se pentru fiecare:
– funcțiile managementului în a c ăror exercitare se utilizeaz ă cu
precădere;
– subsistemele managementului firmei în cadrul c ărora se folosesc cu
prioritate23
Prin indicarea acestor elemente se are în vedere în primul rând facilitarea
utilizării instrumentarului managerial de c ătre manageri și – în al doilea rând –
cunoașterea naturii și utilității sale de c ătre cei se studiaz ă, exercită sau sunt
implicați în procesele și relațiile manageriale.

Sinoptic al principalelor sisteme, metode și tehnici de management

Tabelul 2
Nr.
crt.
Denumirea metodei Funcții ale managemen-
tului în a c ăror exercitare
se folosesc cu prec ădere Subsisteme ale manage-
mentului organiza ției în
cadrul cărora se
utilizează cu prioritate
0 1 2 3
1 ABC Previziune și organizare Decizional și
organizatoric
2 Algoritmul Deutsch-
Martin Previziune și organizare Decizional
3 Alian ța strategic ă Previziune și organizare Decizional și
organizatoric
4 ALSCAL Control-evaluare Ansamblul sistemului
de management
5 Amprenta organiza ției
(organization print) Previziune și control
evaluare Decizional
6 Auditul culturii
manageriale Control-evaluare Ansamblul sistemului
de management
7 Analiza morfologic ă Previziune și organizare Ansamblul sistemului
de management
8 Analiza postului Organizare și antrenare Organizatoric
9 Analiza valorii Organizare Organizatoric
10 Analiza variabilelor
organizaționale Organizare Organizatoric
11 Aprecierea (Rating) Procesul de management
în ansamblul s ău Organizatoric
12 Aprecierea
funcțională Organizare și antrenare Organizatoric
13 Aprecierea global ă Organizare și antrenare Organizatoric
14 Arborele de luare a
deciziei Previziune Decizional Prezentarea
instrumentarului
managerial

Nr.
crt.
Denumirea metodei Funcții ale managemen-
tului în a c ăror exercitare
se folosesc cu prec ădere Subsisteme ale manage-
mentului organiza ției în
cadrul cărora se
utilizează cu prioritate
0 1 2 3
15 Arborele de pertinen ță Previziune Decizional
16 Autofotografierea
zilei de munc ă Organizare și antrenare Organizatoric
17 Bedeaux Organizare și antrenare Organizatoric
18 Benchmarking Control evaluare Decizional și
informațional
19 Brainstorming Ansamblul procesului de
management Ansamblul sistemului
de management
20 Brainwriting (635) Ansamblul procesului de
management Ansamblul sistemului
de management
21 Brish Organizare Organizatoric
22 Carnetul colectiv Previziune și organizare Decizional-
organizatoric
23 CEGOS Organizare Organizatoric
24 Cercurile de calitate Organizare și antrenare Organizatoric
25 Check-list (Lista de
control) Ansamblul procesului de
management Ansamblul sistemului
de management
26 Chestionarul Ansamblul procesului de
management Ansamblul sistemului
de management
27 5W 2H Previziune și organizare Organizatoric
28 Coeficientul de
corelație Organizare și previziune Organizatoric și
informațional
29 Coeficientul de
regresie Organizare și previziune Organizatoric și
informațional
30 COM Organizare și previziune Organizatoric și
informațional
31 Compararea în func ție
de principalele
ipostaze ale
variabilelor
organizaționale Organizare Organizatoric
32 Compararea pe grupe
de unități Organizare Organizatoric
33 Costurile standard Previziune și organizare Organizatoric
34 CPM Previziune – organizare,
control – evaluare Organizatoric și
informațional
35 Cronometrarea Organizare și antrenare
control evaluare Organizatoric
36 Cutia cu idei Previziune, organizare și
antrenare Ansamblul sistemului
de management
37 Delegarea Ansamblul procesului de
management Sistemul de
management
38 Delbecq Previziune, organizare și
antrenare Decizional și
organizatoric

Nr.
crt.
Denumirea metodei Funcții ale managemen-
tului în a c ăror exercitare
se folosesc cu prec ădere Subsisteme ale manage-
mentului organiza ției în
cadrul cărora se
utilizează cu prioritate
0 1 2 3
39 Delphi Previziune Organizatoric
40 Diagnosticarea Ansamblul procesului de
management Ansamblul sistemului
de management
41 Diagrama ASME Organizare Organizatoric
42 Diagrama complex ă Organizare Organizatoric
43 Diagrama SCOM Organizare Organizatoric
44 Drumul critic Previziune, organizare și
control-evaluare Organizatoric și
informațional
45 ELECTRE Previziune Decizional și
organizatoric
46 Extrapolarea Previziune, organizare și
control-evaluare Organizatoric și
informațional
47 Filmarea zilei de
muncă Organizare, antrenare și
control-evaluare Organizatoric și
informațional
48 Fotografierea zilei de
muncă Organizare, antrenare și
control-evaluare Organizatoric și
informațional
49 Graficul de munc ă al
managerului Previziune și organizare Decizional și
organizatoric
50 Gant Previziune și control-
evaluare Decizional și
organizatoric
51 Graficul lui Hyjmans Coordonare Organizatoric
52 Graficul lui Planus Coordonare Organizatoric
53 Graficul r ăspunderii
liniare Coordonare Organizatoric
54 Grila TEMPLATE Previziune Ansamblul sistemului
de management
55 Îmbog ățirea postului Organizare și antrenare Decizional
56 Intervievarea Ansamblul procesului de
management Ansamblul sistemului
de management
57 ISO 9000-14000 Previziune și control-
evaluare Ansamblul sistemului
de management
58 Jocul managerial Previziune Decizional
59 Just in time (JIT) Previziune și organizare Decizional și
organizatoric
60 Kaizen Ansamblul procesului de
management Ansamblul sistemului
de management
61 Lan țul valorii Previziune și organizare Decizional și
organizatoric
62 L ărgirea postului Organizare și antrenare Organizatoric
63 LIFO (orientarea
vieții) Antrenare Ansamblul sistemului
de management
64 Lista atributelor
(Tehnica lui
Crawford) Organizare și previziune Ansamblul sistemului
de management

Nr.
crt.
Denumirea metodei Funcții ale managemen-
tului în a c ăror exercitare
se folosesc cu prec ădere Subsisteme ale manage-
mentului organiza ției în
cadrul cărora se
utilizează cu prioritate
0 1 2 3
65 Managementul
calității totale (TMQ) Ansamblul procesului de
management Ansamblul sistemului
de management
66 Management
matriceal Ansamblul procesului de
management Ansamblul sistemului
de management
67 Management
participativ Ansamblul procesului de
management Ansamblul sistemului
de management
68 Management prin
bugete Ansamblul procesului de
management Ansamblul sistemului
de management
69 Management prin
costuri Ansamblul procesului de
management Ansamblul sistemului
de management
70 Management prin
excepții Ansamblul procesului de
management Ansamblul sistemului
de management
71 Management prin
obiective Ansamblul procesului de
management
Ansamblul sistemului
de management
72 Management pe
produs Ansamblul procesului de
management Ansamblul sistemului
de management
73 Management prin
proiecte Ansamblul procesului de
management Ansamblul sistemului
de management
74 Matricea
descoperirilor Previziune și organizare Ansamblul sistemului
de management
75 Metoda distan ței
tehnice Previziune și organizare Decizional și
organizatoric
76 Metoda poten țialelor Previziune și organizare Organizatoric și
informațional
77 Metoda Markowitz Previziune Decizional
78 Metoda valorii
actualizate Previziune Decizional
79 Metoda scenariului Previziune Decizional
80 Microobserv ări
instantanee Organizare, antrenare și
control-evaluare Organizatoric
81 Modelul re țelei
obiectivelor multiple
încorporate Previziune, antrenare și
control-evaluare Decizional și
organizatoric
82 Monte Carlo Organizare Ansamblul sistemului
de management
83 Nota ția Control-evaluare Organizatoric
84 Observ ări instantanee Organizare Organizatoric
85 Orlograma Organizare Organizatoric
86 Organigrama Organizare Organizatoric
87 ORTID Previziune, organizare și
antrenare Ansamblul sistemului
de management
88 PERT Organizare, coordonare,
control-evaluare Organizatoric și
informațional

Nr.
crt.
Denumirea metodei Funcții ale managemen-
tului în a c ăror exercitare
se folosesc cu prec ădere Subsisteme ale manage-
mentului organiza ției în
cadrul cărora se
utilizează cu prioritate
0 1 2 3
89 Phill Carol Organizare Organizatoric
90 Planul de afaceri Previziune Decizional
91 Planul carierei Antrenare Decizional și
organizatoric
92 Planul schemei
tehnologice Organizare Organizatoric
93 Programarea
dinamică Organizare Organizatoric
94 Programarea liniar ă Organizare Organizatoric
95 Propex Previziune Decizional
96 Punctul critic (break-
point) Previziune Decizional
97 Raportul de corela ție Previziune Decizional
98 Reengineering Ansamblul procesului de
management Ansamblul sistemului
de management
99 Rota ția pe post Organizare și antrenare Organizatoric
100 Schema beneficiilor
flexibile Antrenare Decizional
101 Schema bloc Previziune și control-
evaluare Ansamblul sistemului
de management
102 Sesiunea Philips 66 Previziune Ansamblul sistemului
de management
103 Sinetica Ansamblul procesului de
management Ansamblul sistemului
de management
104 SCOP Ansamblul procesului de
management Ansamblul sistemului
de management
105 Simularea decizional ă Previziune Ansamblul sistemului
de management
106 Sistemul expert Previziune și organizare Decizional și
informațional
107 SSA Previziune Decizional și
organizatoric
108 Synaps Ansamblul procesului de
management Ansamblul sistemului
de management
109 Ședința Ansamblul procesului de
management Ansamblul sistemului
de management
110 SWOT Previziune și control-
evaluare Ansamblul sistemului
de management
111 Tabloul de bord Ansamblul procesului de
management Ansamblul sistemului
de management
112 Tabelul de luare a
deciziilor Previziune Decizional
113 Teoria șirurilor de
așteptare Previziune Organizatoric

Nr.
crt.
Denumirea metodei Funcții ale managemen-
tului în a c ăror exercitare
se folosesc cu prec ădere Subsisteme ale manage-
mentului organiza ției în
cadrul cărora se
utilizează cu prioritate
0 1 2 3
114 Tehnica Gordon Ansamblul procesului de
management Ansamblul sistemului
de management
115 Test de analiz ă a
personalit ății Control-evaluare Organizatoric
116 Timpi standard
administrativi Control-evaluare Organizatoric
117 Tarif-or ă-mașină Antrenare Organizatoric
118 Work-factory Control-evaluare Organizatoric

4.3.3. Caracteristicile subsistemului metodologico-managerial
Sistemul metodologico-managerial prezint ă, din punct de vedere
constructiv și funcțional, mai multe caracteristici ce-i confer ă specificitate și
eficacitate. Dintre acestea, șase le apreciem ca importante (vezi figura 6) și în
continuare le prezent ăm succint (prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organiza ției, capitolul 4).

Fig. nr. 6. Principalele caracteris tici ale subsistemului metodologico-
managerial al organiza ției
Pluridisciplinitatea
instrumentarului
Pronunțatul caracter
formalizat Eterogenitatea
componentelor
sistemului
Caracteristici
Puternica specificitate
organizațională a
sistemului managerial Caracter integrator la
nivel organiza țional
Ritm alert de uzur ă
morală a metodelor și
tehnicilor manageriale Principalele
caracteristici

Între cele șase caracteristici men ționate exist ă relații de
complementaritate, uneori chiar de suprapunere par țială a căror luare în
considerare este condi ționantă pentru reliefarea și utilizarea de sisteme
metodologico-manageriale func ționale și performante .

4.3.4. Func țiile subsistemului metodologico-managerial al organiza ției

Elementele prezentate în paragrafele anterioare reprezint ă fundalul necesar
pentru punctarea, în țelegerea și valorificarea func țiilor specifice sistemului
metodologico-managerial al organiza ției (vezi figura 7) (prezentarea
conținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizației, capitolul 4).

Fig. nr. 7. Principalele func ții ale subsistemului metodologico-managerial

4.3.5. Extinderea utiliz ării sistemelor, metodelor și tehnicilor manageriale
– condiție a supravie țuirii și dezvoltării firmelor

Unora, titlul acestui paragraf poate s ă li se pară exagerat. Nu este îns ă
absolut deloc supralicitare sau o for țare pe nici un plan. Iat ă argumentele pe
care ne baz ăm atunci când ne permitem formularea și să o susținem cu
insistență.
Performan țele organiza țiilor în epoca contemporan ă sunt puternic
condiționate de sfera de cuprindere și modul de utilizare a sistemelor,
metodelor și tehnicilor manageriale pe care le folosesc (prezentarea
conținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizației, capitolul 4).
Asigurarea suportului metodologic pentru
exercitarea ansamblului
proceselor și relațiilor manageriale
Amplificarea
funcționalității și
competitivit ății
organizației
Funcții Dezvoltarea poten țialului
personalului managerial
și de execu ție
Scientizarea activit ăților
manageriale

Necesitatea
extinderii utiliz ării
instrumentarului
mana gerial

Majoritatea firmelor autohtone se afl ă într-un stadiu incipient de utilizare
judicioas ă a fondului principal de elem ente metodologico-manageriale
profesioniste (prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organiza ției, capitolul 4).
În contextul interna ționalizării crescânde a activit ăților economice, al
integrării României în Uniunea European ă, concuren ța pentru firmele
autohtone, atât pe pia ța interna țională, cât și pe cea intern ă, va crește
foarte mult în continuare (prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organiza ției, capitolul 4).
Din cele prezentate rezult ă cu pregnan ță că soluția pentru sporirea substan țială
a capacității competitive a firmelor române ști, indiferent de m ărime, profit sau
zonă geografic ă, o constituie profesionalizarea managementului în cadrul
căruia apelarea la sisteme, metode și tehnici manageriale de ține o pondere
centrală (prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organiza ției, capitolul 4).
După opinia noastr ă, punctul de plecare trebuie s ă-l constituie
elaborarea unei strategii na ționale de promovare a managementului
profesionist care să stabileasc ă în mod realist obiectivele de realizat în
concordan ță cu starea și necesitățile economiei na ționale, modalit ățile de
realizare a acestora, alocând resursele necesare în vederea ob ținerii de avantaje
competitive în plan managerial și – îndeosebi – economic. O astfel de strategie,
judicios conceput ă și consecvent implementat ă, poate și trebuie s ă reprezinte
unul din principalele resorturi de relansare a economiei și societății române ști,
în contextul complex și dur al tranzi ției la economia de pia ță și al
internaționalizării activităților economice.

4.4. Subsistemul informa țional

4.4.1. Definirea sunsistemului informa țional al organiza ției

De reținut că o asemenea definire a sistemului informa țional are un
caracter cuprinz ător, în sensul c ă include, spre deosebire de defini țiile date
de alți speciali ști și informa țiile, fluxurile informa ționale și mijloacele de
prelucrare a datelor. Dup ă opinia noastr ă, definirea sistemului informa țional
pornind de la rolul s ău în ansamblul activit ății întreprinderii este o condi ție
sine-qua-non pentru în țelegerea corect ă, nu numai a problematicii
informaționale, ci și în general, a problematicii manageriale.
Accentuăm asupra acestui aspect întrucât, nu de pu ține ori, mai ales
unii informaticieni, pun semnul egalit ății între sistemul informatic, care se
rezumă în esen ță la culegerea, transimiterea și prelucrarea cu mijloace
automatizate a informa țiilor, și sistemul informa țional care, conform defini ției
de mai sus, este sensibil mai cuprinz ător.
Raporturile dintre sistemul informa țional și cel informatic sunt de
întreg-parte (vezi figura nr. 8). Definiție
Sistemul informa țional poate fi definit ca ansamblul datelor, informa țiilor, fluxurilor și
circuitelor informa ționale, procedurilor și mijloacelor de tratare a informa țiilor menite s ă
contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor organiza ției.
Raporturile
sistem
informațional-
sistem informatic

SISTEM INFORMA|IONAL

SISTEM INFORMATIC

MIJLOACE

Automatizate Mecanizate
Manuale

FFiigguurraa nnrr.. 88.. RRaappoorrttuull ddiinnttrree ssiisstteemmuull iinnffoorrmmaațțiioonnaall șșii ssiisstteemmuull iinnffoorrmmaattiicc

Tendința actuală, care se manifest ă cu o intensitate progresiv ă, este de a
amplifica utilizarea mijloacelor automatizate de tratare a informa țiilor,
concomitent cu restrângerea celor manuale și mecanizate. (prezentarea
conținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizației, capitolul 4).
Defini ția de mai sus a sistemului informa țional are și un caracter
realist , prin aceea c ă nu condiționează ca ansamblul elementelor încorporate s ă
fie riguros organizate și integrate. (prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organiza ției, capitolul 4).
Cre șterea dimensiunii, complexit ății și importan ței sistemului
informațional din ultimele dou ă decenii s-a reflectat și în conturarea a șa
numitului management al informa ției.

Prelucrarea informa țiilor

Vehicularea informa țiilor

Culegerea și înregistrarea informa țiilor FAZE
Caracterul
realist
Definiția
managementului in
formației
Potrivit lui Larry English10, prin management al informa ției desemn ăm folosirea principiilor
mana geriale referitoare la previziune , organizare și încadrare cu personal , coordonare și

Aceasta include trei componente majore – managementul resurselor de
date, managementul proceselor informa ționale și managementul tehnologiei
informaționale.
O abordarea par țial diferit ă au Boaden și Lockett4, așa cum rezult ă din figura
nr. 9. (prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organiza ției, capitolul 4).

Figura nr. 9. Rela ția dintre tehnologia informa țională,
sistemul informa țional și managementul informa ției

La baza conceperii și funcționării sistemului informa țional al
organizației – ca și a managementului informa ției – se afl ă o nouă paradigm ă.
Paradigma utilizat ă până acum câ țiva ani se referea la focalizarea sistemului
informațional pe identificarea și clasificarea informa țiilor ca baz ă a asigurării
accesului la acestea.

Aceast ă paradigm ă este o predic ție a evolu ării spre firma bazat ă pe
cunoștințe, care, subliniaz ă același autor, este tipul de organiza ție care se
dezvoltă cel mai rapid într-o parte semnificativ ă a mapamondului. Abordarea
definirii, a proiect ării, funcționării și perfecționării sistemului informa țional al
organizației pornind de la noua paradigm ă, reprezint ă premisa asigur ării
funcționalității și eficienței sale.

4.4.2. Componentele sistemului informațional

Sistemul informa țional al firmelor este alc ătuit, așa cum se poate vedea
în figura nr. 10, din mai multe elemente strâns intercorelate.

Tehnologia informa țională
Sistem
informațional Sistem
informațional
Managementul informa ției
Noua
paradigm ă
Noua paradigm ă a sistemului informa țional se refer ă la concentrarea asupra
identificării necesit ăților de informa ții și a modalit ăților de satisfacere a lor, concomitent cu
abordarea utiliz ării informa țiilor într-o viziune concomitent strategic ă și economic ă,
centrată pe eficen ță13.

SISTEMUL INFORMA ȚIONAL

Figura nr. 10. Componentele sistemului informa țional

4.4.2.1. Data și informa ția

Datele și informa țiile reprezint ă componentele primare ale sistemului
informațional, organic interdependente, ceea ce ne-a determinat s ă le abordăm
împreună.

Unele date au caracter de informa ții, care sunt cele mai importante din
punct de vedere managerial .

În virtutea acestei calit ăți, informa ția reprezint ă temeiul principal al
declanșării deciziilor și acțiunilor în cadrul organiza ției.
Lucrările de specialitate privind managementul firmei fac frecvente referiri la
informația economic ă (prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organiza ției, capitolul 4).
Informațiile din cadrul organiza țiilor sunt deosebit de complexe. În
vederea facilit ării caracteriz ării lor le clasific ăm în func ție de mai multe
criterii (vezi tabelul nr. 3), ce permit relevarea unor fa țete semnificative pentru
managementul organiza țiilor.

Date și informații
Circuite și fluxuri
informaționale
Proceduri
informaționale
Mijloace de
tratare a
informațiilor
Definiția datei
Data reprezint ă descrierea cifric ă sau letric ă a unor ac țiuni, procese, fapte,
fenomene, referitoare la organiza ție sau la procese din afara sa, care intereseaz ă
managementul acesteia.
Definiția
informației
Prin informa ție, din punct de vedere al managementului, desemn ăm acele date care
aduc adresantului un spor de cunoa ștere privind direct și indirect organiza ția respectiv ă,
ce îi furnizeaz ă elemente noi, utilizabile în realizarea sarcinilor ce-i revin în cadrul
respectivei organiza ției.

Tabelul nr. 3
Tipologia informa țiilor

Nr.
crt. Criterii de
clasificare Categorii de
informații Caracteristici principale
0 1 2 3
Orale – expuse prin viu grai
– nu implic ă investiții în mijloace de
tratare a informa țiilor
– nuanțate
– viteză mare de circula ție
– nu sunt controlabile
– lasă loc de interpret ări
1 Mod de
exprimare

Scrise – consemnate de regul ă pe hârtie
– pot fi păstrate nealterate timp
îndelungat
– implică cheltuieli moderate
– consemnarea lor necesit ă un consum
de timp apreciabil
Audiovizuale – se adreseaz ă concomitent v ăzului și
auzului
– implică aparatură specială
(calculatoare, terminale, circuit de
televiziune local, tablouri de
comandă speciale ș.a.)
– viteză mare de circula ție (indiferent
de distanțe)
– capacitate de sugestie și nuanțare
ridicată
– pot fi consemnate integral și rapid
– costisitoare

Primare
(de bază) – sunt rezultatul unui proces de
prelucrare informa țională
– caracter analitic
– pronunțat informative
– foarte diverse
– cele mai r ăspândite la nivelul
executanților
2 Grad de
prelucrare
Intermediare – se află în diferite faze de prelucrare
informațională
– cele mai r ăspândite la nivelul
personalului func ționăresc și al
managerilor de nivel inferior

Finale – au trecut prin întreg șirul de
prelucrări informa ționale prev ăzute
– caracter sintetic
– caracter decizional
– se adreseaz ă, de regulă,
managerilor, îndeosebi de la
eșaloanele superior și mediu
3 Direcție a
vehiculării Ascendente – se transmit de la e șaloanele ierarhice
inferioare la cele superioare de
management
– reflectă cu prioritate modul de
realizare a obiectivelor și deciziilor
manageriale

Orizontale – se transmit între titulari de posturi
situate pe acela și nivel ierarhic
– au caracter func țional și de
cooperare, servind la integrarea pe
orizontală a activităților organiza ției

Tehnico-
operative – localizeaz ă în timp și spațiu
procesele din cadrul organiza ției
– utilizate cu preponderen ță de
managementul de nivel inferior
pentru a controla munca
executanților 4 Mod de
organizare a
înregistrării
și
prelucrării
De eviden ță – se referă în special la aspectele
economice ale activit ăților
organizației
– folosite îndeosebi pentru
fundamentarea și evaluarea
deciziilor pe termen scurt
Statistice – reflectă sintetic, sub form ă
preponderent numeric ă, principalele
activități ale firmei, corespunz ător
unor standarde prestabilite
– caracter postoperativ
– caracter sintetic, în sensul c ă sunt
folosite cu prioritate pentru
evaluarea rezultatelor organiza ției
pentru previzionarea de noi
obiective

5 Provenien ță Exogene – provin din suprasistemele din care
face parte organiza ția
– alcătuite preponderent din legi,
ordonanțe, decizii, instruc țiuni,
indicații etc.
– o apreciabil ă parte sunt obligatorii

Endogene – sunt generate în cadrul organiza ției
– caracter atotcuprinz ător, întrucât se
referă la toate activit ățile
organizației
– caracter eterogen, reflectând
diversitatea proceselor din cadrul organizației
Interne – beneficiarii de informa ții sunt
manageri și executan ți din
organizație
– caracter atotcuprinz ător
– niveluri de agre gare diferite
– grad de formalizare redus
6 Destina ție
Externe – beneficiarii de informa ții sunt
clienții, furnizorii sau
suprasistemele din care face
organizația
– caracter selectiv, întrucât se refer ă la
aspectele esen țiale ale activit ăților
organizației
– grad de agregare ridicat
– grad de formalizare mare

7 Obligativi-
tatea pentru
adresant Imperative – emise de conduc ători, fiind destinate
nivelurilor ierarhice inferioare
– caracter decizional pronun țat;
– luarea în considerarea a mesajului
informațional este obligatorie

Nonimpera-
tive – emise de executan ți și manageri,
fiind destinate preponderent
colegilor sau superiorilor
– caracter pronun țat informativ
– luarea în considerare a mesajului
informațional nu este obligatorie
8 Natura
proceselor Cercetare-
dezvoltare – reflectă sau au în vedere activit ăți de
cercetare-dezvoltare

Comerciale – reflectă sau în vedere activit ăți
comerciale
Producție – reflectă sau în vedere activit ăți de
producție
Financiar-
contabile – reflectă sau în vedere activit ăți
financiar-contabile
Personal – reflectă sau în vedere activit ăți de
personal reflectate
Complexe – reflectă sau în vedere activit ăți care
se încadreaz ă în cel puțin 2 din
domeniile anterioare

Din examinarea multiplelor și variatelor caracteristici pe care le
prezintă diversele tipuri de informa ții, putem desprinde anumite elemente
deosebit de importante din punct de vedere managerial și organiza țional.
Astfel, informa ția este o materie prim ă implicat ă în toate activit ățile
organizației. Orice proces de munc ă, indiferent de natura sa, se bazeaz ă pe
informații.
Concomitent, informația reprezint ă și un produs inevitabil al oric ărui
proces de munc ă – de produc ție, comercial, tehnic, financiar sau de personal.
(prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organiza ției, capitolul 4).
În virtutea tuturor acestor elemente, informația confer ă celui care o
posedă putere20. (prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organiza ției, capitolul 4).
Un ultim aspect pe care dorim s ă-l eviden țiem se refer ă l a f a p t u l c ă
informația are valoare economic ă, valoare de pia ță. Există trei teorii care
abordează sensibil diferit con ținutul și determinarea valorii de pia ță a
informației (prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organiza ției, capitolul 4).
Fără a intra în con ținutul lor, subliniem concluzia comun ă la care au
ajuns speciali știi– informațiile au valoare și genereaz ă eficiență la un nivel
care depinde de complexitatea și caracterul concuren țial al mediului
implicat. În contextul dezvolt ării organiza țiilor bazate pe cuno științe, valoarea
și puterea informa țiilor – fundamentul apari ției, construirii și utilizării
cunoștiințelor – se amplific ă.

4.4.2.2. Circuitele și fluxurile informa ționale

Utilizarea informa țiilor în procesele decizionale și de execu ție din
cadrul organiza ției implic ă ajungerea lor la adresant sau la beneficiarul de
informații, adică este necesar un circuit informa țional.

De reținut că circuitele informa ționale, prin lungime și debit Definiția
circuitului
informațional
Prin circuit informa țional desemn ăm traiectul pe care îl parcurge o informa ție sau o
categorie de informa ții între emi țător și destinatar.

informațional*, condiționează între-o propor ție semnificativ ă funcționalitatea
sistemului informa țional al firmei.

Caracteristic organiza ției moderne este marea varietate de circuite și
fluxuri informa ționale, așa cum rezult ă și din clasificarea lor în func ție de
principalele criterii considerate de speciali ști, prezentate în tabelul nr. 4.

Tabelul nr. 4
Tipologia circuitelor informa ționale

Nr.
crt. Criterii de
clasificare Tip de flux
informațion
al Principale caracteristici Exemple
0 1 2 3 4
Vertical – se stabilește între posturi
sau compartimente situate pe niveluri ierarhice
diferite, între care exist ă
relații de subordonare
nemijlocit ă
– vehiculeaz ă informații
ascendente și descendente
– fundamentul organizatoric
este reprezentat de rela țiile
ierarhice Transmiterea
rapoartelor zilnice privind
prezența la
lucru, între un
funcționar al
compartimentului comercial și
șeful acestuia 1 Direcția de
vehiculare
și
caracteris-
ticile
organizato-
rice ale
extremită-
ților
Orizontal – se stabilește între posturi și
compartimente situate pe
același nivel ierarhic
– vehiculeaz ă infor-mații
orizontale
– fundamentul organizatoric
este reprezentat de rela țiile
de cooperare sau
funcționale Transmiterea
informațiilor
privind situa ția
forței de munc ă,
de către șeful
serviciului
personal-
retribuire șefu-
lui serviciului
plan- dezvoltare cu ocazia unei
analize a sta-
diului realiz ării
strategiei
organizației

** DDeebbiittuull iinnffoorrmmaațțiioonnaall rreepprreezziinnttăă ccaannttiittaatteeaa ddee iinnffoorrmmaațțiiii ccee ppooaattee ffii ttrraassppoorrttaattăă îînnttrr–oo
uunniittaattee ddee ttiimmpp pprriinnttrr–uunn cciirrccuuiitt iinnffoorrmmaațțiioonnaall.. Definiția
fluxului
informațional
Fluxul informa țional reprezint ă cantitatea de informa ții care este vehiculat ă între emi țătorul
și beneficiarul pe circuitul informa țional, caracterizat prin anumite caracteristici – lungime,
viteză de deplasare, fiabilitate, cost etc.
Tipologia
circuitelor
informaționale

Oblic – se stabilește între posturi
sau compartimente situate pe niveluri ierarhice
diferite, între care nu exist ă
relații de subordonare
nemijlocit ă
– vehiculeaz ă informații
ascendente și descendente
– fundamentul organizatoric
este reprezentat de rela ții
funcționale, de stat major
sau control Transmiterea
documenta țiilor
tehnologice de
către șeful
atelierului de
proiectări
tehnologice, șefului echipei
de sculeri în
vederea
realizării SDV-
urilor
2 Frecvența
producerii Periodic – se repetă la anumite
intervale- trimestru, lun ă
etc.
– fundamentul producerii lor
îl reprezint ă caracterul
secvențial al proceselor de
muncă Transmiterea
săptămânală de
către șefii
secțiilor de
producție
inginerului șef, a
situației
realizării
programelor de producție

– predomin ă în cadrul
organizațiilor ca urmare a
caracterului ciclic al
proceselor de execu ție și
manageriale
Ocazional – se stabilește cu o frecven ță
aleatorie
– fundamentul producerii lor
îl reprezint ă situațiile
inedite, endogene sau
exogene firmei Transmiterea de
către managerul
economic a informațiilor
privind blocarea
contului curent
la bancă,
managerului general

Indiferent de tip, este ne cesar ca circuitele informa ționale să fie cât
mai directe, în sensul evit ării la maximum a punctelor intermediare de trecere,
ceea ce determin ă atât creșterea vitezei de vehiculare a informa țiilor, cât și
diminuarea apari ției deficien țelor informa ționale. De asemenea, este
recomandabil ca circuitele informa ționale să fie cât mai scurte, evitând
prelungirea în aval și în amonte de beneficiarii infoma ționali viza ți.
Caracteristic organiza țiilor moderne este folosirea într-o propor ție din
ce în ce mai mare a circuitelor informa ționale electronice, bazate pe
computere și telecomunica ții. (prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organiza ției, capitolul 4).

În plan informa țional-managerial aceasta se reflect ă în apariția așa numitei
scanări contextuale2 (prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organiza ției, capitolul 4).

4.4.2.3. Proceduri informa ționale

O component ă a sistemului informa țional ce tinde s ă dobândeasc ă
un rol preponderent în organiza țiile moderne o reprezint ă procedurile
informaționale.

La nivelul acestora se reflect ă de o manier ă edificatoare progresele
înregistrate în conceperea și funcționarea sistemului informa țional al
organizației. Procedurile informa ționale din organiza țiile moderne prezint ă un
set de caracteristici (vezi figura nr. 11) care le confer ă o utilitate și importan ță
decisivă în cadrul sistemului s ău informa țional (prezentarea con ținutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organiza ției, capitolul
4).

Figura nr. 11. Principalele caracter istici ale procedurilor informa ționale

4.4.2.4. Mijloace de tratare a informa țiilor

Caracteristici
Detaliate
Informatizate Formalizate Sofisticate Operaționale Economice 1
2
3 456 Definiție
În esență, prin proceduri informa ționale desemn ăm ansamblul elementelor prin care se
stabilesc modalit ăți de culegere, înregistrare, transmitere, prelucrare și arhivare a unei
categorii de informa ții, cu precizarea opera țiilor de efectuat și succesiunea lor, a supor ților,
formulelor, modelelor și mijloacelor de tratare a informa țiilor folosite.
Definiție
Totalitatea elementelor tehnico-materiale utilizate pentru culegerea, înregistrarea,
transmiterea, prelucrarea, interpretarea și stocarea datelor și informa țiilor reprezint ă
mijloacele de tratare a informa țiilor, (de la cele mai simple (creion), la cele mai complexe
(computer)

Pentru sistemul informa țional mijloacele de culegere, înregistrare,
transmitere și prelucrare a informa țiilor reprezint ă suportul s ău tehnic.
Numărul, structura și performan țele tehnice și funcționale ale mijloacelor de
tratare a informa țiilor condi ționează într-o m ăsură apreciabil ă performan țele
sistemului informa țional și implicit performan țele organiza ției.
Caracteristic organiza țiilor contemporane este ut ilizarea unei game largi
de mijloace de tratare a informa țiilor, care, în func ție de performan țele tehnice
și de gradul de interven ție a omului, se împart, a șa cum rezult ă din tabelul nr.
5, în trei categorii.
Tabelul nr. 5
Clasificarea mijloacelor de tratare a informa țiilor

Nr.
crt. Categoria de
mijloace Sfera de cuprindere Principalele caracteristici
0 1 2 3
1 Manuale – instrumente
clasice (stilou, pix, creion etc.)
– mașină de
dactilografiat
– mașină de calcul
manual – intrarea manual ă a informa țiilor
directă sau cu ajutorul
claviaturii
– absența memoriei interne sau
memoriei foarte limitat ă
– ieșirea informa țiilor pe hârtie în
una sau mai multe exemplare
– posibilități de programare foarte
reduse sau absen ța lor
– producerea a numeroase gre șeli
– viteză redusă de tratare a
informațiilor
– ușurința identific ării greșelilor
– cost relativ sc ăzut.
2 Mecanizate
(pe cale de
dispariție) – echipamente
mecanografice (mașina cu cartele
perforate etc.) – utilizarea cartelei ca suport
material pentru informa ții
– existența unei memorii interne
limitate
– ieșirea informa țiilor consemnate
pe hârtie în unul sau mai multe
exemplare
– viteză de prelucrare mai mare
decât la mijloacele manuale, dar
totuși redusă
– imposibilitatea utiliz ării de
modele complexe, cu un mare număr de variabile
– costuri mai reduse decât la
precedentele, mijloace de tratare a informa țiilor, dar
relativ modeste
3 Automatizate – computere,
– servere etc. – purtători de informa ții evoluați
(dischete etc.)
– colectarea și transmiterea
automată a datelor Clasificarea
mijloacelor de
tratare a informațiilor

– memorie intern ă puternică
– posibilități de stocare a datelor
în memoria auxiliar ă nelimitate
– viteză de prelucrare foarte mare
– siguranță în calcule
– posibilități de utilizare a unor
modele complexe, cu un num ăr
mare de variabile
– programe evoluate
– forță de muncă înalt
specializat ă, cu pregătire
continuu actualizat ă
– cost apreciabil, dar în continu ă
scădere

Referitor la categoriile de mijloace de tratare a informa ției prezentate
în tabel, preciz ăm că, cele mecanizate sunt pe cale de dispari ție. Progresele
formidabile înregistrate de mijloacele automatizate, în condi țiile diminu ării
substanțiale a costurilor, au f ăcut caduce mijloacele mecanizate.
Pe planul managementului organiza ției, utilizarea calculatorului
electronic implic ă integrarea sa organic ă în sistemul managerial , ținând cont
de necesit ățile specifice fiec ărei organiza ții (prezentarea con ținutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organiza ției, capitolul
4).
O alt ă preocupare major ă a managementului în utilizarea
computerului este păstrarea secretului de serviciu și apărarea patrimoniului
economico-financiar al firmei. (prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organiza ției, capitolul 4).
Din ce în ce mai actual ă este și problema protej ării mijloacelor
automatizate de calcul de viruși informatici . (prezentarea con ținutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organiza ției, capitolul
4).
Pentru managerii de organiza ții, una din problemele cele mai dificile
în plan informa țional este asigurarea în permanen ță de mijloace de tratare a
informației cu parametri tehnici și economici la nivelul ultimelor produse ale
tehnicii electronice de calcul. Ritmul de înnoire în acest domeniu este deosebit
de alert, apari ția de noi produse producându-se une ori la intervale de câteva
luni, ridicând serioase probleme de cunoa ștere, decizie și costuri pentru
managerii de organiza ții.
Într-o măsură crescând ă, capacitatea managerilor de a asigura accesul la
cele mai recente și perferomante produse de hard și soft, condi ționează
capacitatea competitiv ă a organiza ției.

4.4.3.4. Importanța ș i funcțiile subsistemului informa țional al organizației

În vederea realiz ării obiectivelor fundamentale ale organiza ției în
legătură cu furnizarea de produse și servicii, în anumite condi ții de performan ță
economic ă, nu sunt suficiente doar resursele umane, materiale și tehnice
stabilite ca necesare de speciali ști. Combinarea ra țională a acestora, ca și
obținerea lor, de altfel, implic ă o permanent ă cunoaștere a cerin țelor mediului Evoluții actuale
Funcțiile
subsistemului
informaționale

din care organiza ția face parte și a stării resurselor proprii.
În consecin ță, este necesar ca sistemul informa țional al organiza ției să
îndeplineasc ă cumulativ trei func ții (vezi figura nr. 12).
(Prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organiza ției, capitolul 4).

Figura nr. 12. Principalele func ții ale sistemului informa țional

În realizarea acestor func ții, sistemul informa țional este confruntat cu
probleme foarte complexe, dat ă fiind tripla dimensiune a informa țiilor.
Informațiile au o dimensiune individual ă, în sensul c ă ele condi ționează într-o
proporție apreciabil ă potențialul și realizarea aspira țiilor personale ale
salariaților. Informa țiile au o dimensiune organiza țională, în sensul c ă
reprezintă o premis ă indispensabil ă pentru stabilirea și finalizarea obiectivelor
organizației de către acționari și manageri. În sfâr șit, informa țiile au o
dimensiune social ă ce decurge din rolul lor în exercitarea drepturilor și
responsabilit ăților salaria ților din cadrul organiza ției în calitate de cet ățeni.
Cunoașterea și luarea în considerare a multidimensionalit ății
informațiilor este esen țială pentru realizarea la un nivel corespunz ător a celor
patru func ții ale sistemului informa țional. Neglijarea, fie și parțială, a uneia din
cele trei dimensiuni ale informa ției se reflect ă mai devreme sau mai târziu în
diminuarea performan țelor organiza ției, concomitent cu neasigurarea unui
climat de munc ă necorespunz ător.
Concluzionând, sistemul informa țional constituie un subsistem de baz ă
al managementului organiza ției, ce realizeaz ă multiple func ții, prezentând o
dinamică accentuat ă. În condi țiile trecerii la economia bazat ă pe cunoștințe și
continuării schimb ărilor revolu ționare în domeniul informaticii, sistemul
informațional devine din ce în ce mai important și condiționant pentru
supraviețuirea și performan țele organiza țiilor în toate domeniile.

Decizional ă
Documentare
Funcții Operațională
Educațională
Dimensiunile
informației

4.5. Subsistemul organizatoric

44..55..11.. DDeeffiinniirreeaa șșii ccoommppoonneenntteellee pprriinncciippaallee aallee ssuubbssiisstteemmuulluuii
oorrggaanniizzaattoorriicc

CCoommppoonneennttaa ssiisstteemmuulluuii ddee mmaannaaggeemmeenntt aall oorrggaanniizzaațțiieeii cceeaa mmaaii
ccoonnccrreettăă oo ccoonnssttiittuuiiee ssuubbssiisstteemmuull oorrggaanniizzaattoorriicc,, cceeeeaa ccee eexxpplliiccăă ddee ccee ii–aauu
ffoosstt ccoonnssaaccrraattee mmaajjoorriittaatteeaa ssttuuddiiiilloorr îînn pprriimmeellee ddeecceenniiii aallee ddeezzvvoollttăărriiii
șșttiiiinnțțeeii mmaannaaggeemmeennttuulluuii..

În cadrul sistemului organizatoric al firmei sunt reunite, de fapt, cele
două principale categorii de organizare existente în orice firm ă: organizarea
formală și cea informal ă.

Din punct de vedere procesual, organizarea formal ă are drept con ținut
principal func țiunile, activit ățile, atribu țiile și sarcinile. Cvasitotalitatea
specialiștilor consider ă că în cadrul firmelor exist ă, de regul ă, cinci func țiuni:
cercetare-dezvoltare, comercial ă, producție, financiar-contabil ă și de personal.
Structural, con ținutul func țiunilor organiza ției este modelat în structura
organizatoric ă, armătura sa de rezisten ță.
Întotdeauna, organiz ării formale îi este asociat ă organizarea informal ă, cu
care se afl ă în raporturi de intens ă intercondi ționare.

4.5.2. Definirea și componentele organiz ării procesuale

După cum rezult ă din paragraful precedent, organizarea este nemijlocit
subordonat ă atingerii obiectivelor previzionate, circumscrise firmei, constituind
un mijloc esen țial pentru realizarea lor. În consecin ță, conținutul organiz ării și
modul său de manifestare sunt condi ționate de caracteristicile obiectivelor pe
termen lung, mediu și scurt. Datorit ă acestui fapt, îns ăși denumirea con ținutului
organizării implică referiri la sistemul de obiective din cadrul organiza ției. Definiția
sistemului
organizatoric
SSiisstteemmuull oorrggaanniizzaattoorriicc aall ffiirrmmeeii ccoonnssttăă îînn aannssaammbblluull eelleemmeenntteelloorr ddee nnaattuurrăă
oorrggaanniizzaattoorriiccăă ccee aassiigguurrăă ccaaddrruull,, ddiivviizzaarreeaa,, ccoommbbiinnaarreeaa șșii ffuunnccțțiioonnaalliittaatteeaa pprroocceesseelloorr ddee
mmuunnccăă îînn vveeddeerreeaa rreeaalliizzăărriiii oobbiieeccttiivveelloorr pprreevviizziioonnaattee..

Definiția
organizării
formale
Prin organizarea formal ă definim ansamblul elementelor organizatorice din cadrul firmei,
stabilite de c ătre management prin regulamentul de organizare și funcționare, organigrame,
descrieri de func ții și posturi etc.
Definiția
organizării
informale
Organizarea informal ă rezidă în totalitatea elementelor și interacțiunilor umane cu
caracter organizatoric, care se manifest ă în mod spontan și natural între componen ții
organizației.

Ca urmare a procesului de previziune se stabile ște un sistem de obiective,
care se refer ă atât la ansamblul activit ăților firmei, cât și la componentele sale.

Ele se pot împ ărți, în funcție de sfera de cuprindere și de importan ță, în
mai multe categorii: – Obiective fundamentale
– Obiective derivate de gradul I
– Obiective derivate de gradul II
– Obiective specifice
– Obiective individuale
(Prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organiza ției, capitolul 4).
Ansamblul acestor obiective, ce se reg ăsesc sau ar trebui s ă se
regăsească în orice întreprindere de dimensiuni mari și mijlocii, constituie un
sistem ce poate fi reprezentat sub forma unei piramide (vezi fig.13). Pentru
realizarea acestora se ini țiază și se integreaz ă un ansamblu de procese și
acțiuni, intervine deci organizarea de ansamblu a firmei.

FFiigg.. 1133.. PPiirraammiiddaa oobbiieeccttiivveelloorr oorrggaanniizzaațțiieeii

În funcție de conținut, organizarea firmei îmbrac ă două forme principale:
organizarea procesual ă și organizarea structural ă.

1 234567891 0 1 1 1 2
Definiția
obiectivelor
Obiectivele reprezint ă caracteriz ări calitative și/sau cantitative ale scopurilor urm ărite de
organizație.
Tipuri de
obiective

Rezultatul organiz ării îl reprezint ă, potrivit opiniei noastre, în principal
funcțiunile, activit ățile, atribu țiile și sarcinile.

(Prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organiza ției, capitolul 4).
În cadrul firmelor moderne de dimensiuni mari și mijlocii exist ă 5
funcțiuni principale: cercetare-dezvoltare, comercial ă, producție, financiar–
contabilă și personal. LLaa rrâânndduull eeii,, ffiieeccaarree ffuunnccțțiiuunnee ssee ddiivviiddee îînn mmaaii mmuullttee
aaccttiivviittăățții..

(Prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organiza ției, capitolul 4).
ÎÎnn ccaaddrruull aaccttiivviittăățțiiii ddeeoosseebbiimm aattrriibbuuțțiiii..

(Prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organiza ției, capitolul 4).

O atribuție se poate divide în mai multe sarcini.

(Prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organiza ției, capitolul 4).

Organizarea procesual ă are în bun ă măsură un caracter general , în
sensul că este aceea și în elementele sale esen țiale în toate organiza țiile din
aceeași categorie. (Prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organiza ției, capitolul 4). Definiția
organizării
procesuale
Organizarea procesual ă constă, în esență, în stabilirea principalelor categorii de munc ă, a
proceselor necesare realiz ării ansamblului de obiective ale firmei.
Definiția
funcțiunii
Funcțiunea reprezint ă ansamblul proceselor de munc ă omogene, asem ănătoare sau
complementare, care contribuie la realizarea aceluia și sau acelora și obiective derivate de
gradul I.
Definiția
activității
În esență, prin activitate desemn ăm ansamblul proceselor omogene sau înrudite ce
concură nemi jlocit la realizarea acelora și obiective derivate de gradul II.
Definiția
atribuției
Prin atribu ție desemn ăm un proces de munc ă precis conturat, care se execut ă periodic și
uneori continuu, ce implic ă cunoștințe specializate și concură la realizarea unui obiectiv
specific.
SSaarrcciinnaa rreepprreezziinnttăă oo ccoommppoonneennttăă ddee bbaazzăă aa uunnuuii pprroocceess ddee mmuunnccăă ccoommpplleexx ssaauu uunn
pprroocceess ddee mmuunnccăă ssiimmpplluu ccee ccoonnttrriibbuuiiee llaa rreeaalliizzaarreeaa uunnuuii oobbiieeccttiivv iinnddiivviidduuaall,, ccaarree,, ddee
rreegguullăă,, ssee aattrriibbuuiiee sspprree rreeaalliizzaarree uunneeii ssiinngguurree ppeerrssooaannee.. Definiția
sarcinii
Caracterizarea organiz ării
procesuale

Funcțiunile, activit ățile, atribu țiile au un caracter dinamic .
(Prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organiza ției, capitolul 4).

4.5.3. Funcțiunile firmei

În continuare, prezent ăm succint con ținutul func țiunilor unei firme
industriale, cea mai complex ă din punct de vedere organizatoric.

4.5.3.1. Func țiunea de cercetare – dezvoltare

Caracteristica esen țială a organiza țiilor moderne o reprezint ă amploarea
fără precedent a proceselor consacrate cre ării și implement ării noului în
tehnică, economie și management. Principala cauz ă a acestei adev ărate muta ții
o constituie progresul științifico-tehnic contemporan. În fapt, amploarea și rolul
crescând pe care îl au activit ățile de cercetare-dezvoltare în organiza țiile
moderne reprezint ă principala reflectare la nivel microeconomic a transform ării
științei într-un vector al dezvolt ării economice.
În acest context, ansamblul problemelor privitoare la activit ățile de
cercetare-dezvoltare dobândesc noi dimensiuni și implicații, atât teoretice, cât
și practice. Fire ște, în abordarea lor punctul de plecare îl constituie îns ăși
definirea func țiunii de cercetare-dezvoltare.

De reținut că progresul științifico-tehnic este abordat în sens larg,
considerându-se c ă se referă la toate tipurile de procese din organiza ție. Ca
urmare, în cadrul func țiunii de cercetare-dezvoltare deosebim trei activit ăți
principale: previzionare, concep ție tehnică și organizare.

A. Activitatea de previzionare a func ționării și dezvoltării firmei
AAccttiivviittaatteeaa ddee pprreevviizziioonnaarree ccoonnssttăă îînn eellaabboorraarreeaa pprrooiieecctteelloorr
ssttrraatteeggiiiilloorr șșii ppoolliittiicciilloorr ffiirrmmeeii,, ccoonnccrreettiizzaattee îînn pprrooggnnoozzee șșii
ppllaannuurrii,, îînn ddeeffaallccaarreeaa ppee ppeerriiooaaddee șșii pprriinncciippaalleellee ssuubbddiivviizziiuunnii
oorrggaanniizzaattoorriiccee șșii îînn uurrmmăărriirreeaa rreeaalliizzăărriiii lloorr..
(Prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organiza ției, capitolul 4).
B. Activitatea de concep ție tehnică
ÎÎnn ccaaddrruull aacceesstteeii aaccttiivviittăățții ssee iinncclluuddee aannssaammbblluull cceerrcceettăărriilloorr
aapplliiccaattiivvee șșii ddeezzvvoollttăărriilloorr ccuu ccaarraacctteerr tteehhnniicc eeffeeccttuuaattee îînn ccaaddrruull
ffiirrmmeeii.. Amplificarea
progresului științifico-tehnic
Definiția
funcțiunii de
cercetare-
dezvoltare
Potrivit concep ției noastre, prin func țiunea de cercetare-dezvoltare se desemneaz ă ansamblul
activităților desfășurate în organiza ție prin care se concepe și se implementeaz ă progresul
științifico-tehnic
Principalele
activități
componente

(Prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organiza ției, capitolul 4).

C. Organizarea
ÎÎnn ccaalliittaatteeaa ssaa ddee aaccttiivviittaattee pprriinncciippaallăă aa ffiirrmmeeii,, oorrggaanniizzaarreeaa rreeuunneeșșttee
aannssaammbblluull pprroocceesseelloorr ddee eellaabboorraarree,, aaddaappttaarree șșii iinnttrroodduucceerree ddee
nnooii ccoonncceeppttee șșii tteehhnniiccii ccuu ccaarraacctteerr oorrggaanniizzaattoorriicc..
(Prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organiza ției, capitolul 4).

4.5.3.2.Func țiunea comercial ă

A. Aprovizionarea tehnico-material ă
AAccttiivviittaatteeaa ddee aapprroovviizziioonnaarree aa ffiirrmmeeii rreeuunneeșșttee aannssaammbblluull
aattrriibbuuțțiiiilloorr pprriinn ccaarree ssee aassiigguurrăă pprrooccuurraarreeaa mmaatteerriiiilloorr pprriimmee,,
mmaatteerriiaalleelloorr,, ccoommbbuussttiibbiilluulluuii,, eecchhiippaammeenntteelloorr ddee pprroodduuccțțiiee șșii aa
aallttoorr ffaaccttoorrii mmaatteerriiaallii ddee pprroodduuccțțiiee nneecceessaarrii rreeaalliizzăărriiii
oobbiieeccttiivveelloorr ssoocciieettăățțiiii ccoommeerrcciiaallee ssaauu rreeggiieeii aauuttoonnoommee..
(Prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organiza ției, capitolul 4).

B. Vânzarea
AAccttiivviittaatteeaa ddee vvâânnzzaarree rreeuunneeșșttee aannssaammbblluull aattrriibbuuțțiiiilloorr pprriinn ccaarree
ssee aassiigguurrăă nneemmiijjlloocciitt ttrreecceerreeaa pprroodduusseelloorr șșii sseerrvviicciiiilloorr ddiinn ssffeerraa
pprroodduuccțțiieeii îînn ssffeerraa cciirrccuullaațțiieeii..
(Prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organiza ției, capitolul 4).

CC.. MMaarrkkeettiinngg
AAccttiivviittaatteeaa ddee mmaarrkkeettiinngg ccuupprriinnddee aannssaammbblluull aattrriibbuuțțiiiilloorr pprriinn
ccaarree ssee aassiigguurrăă ssttuuddiieerreeaa ppiieețțeeii iinntteerrnnee șșii eexxtteerrnnee,, ccuunnooaașștteerreeaa
nneecceessiittăățțiilloorr șșii ccoommppoorrttaammeennttuulluuii ccoonnssuummaattoorriilloorr îînn vveeddeerreeaa
ssttaabbiilliirriiii cceelloorr mmaaii aaddeeccvvaattee mmooddaalliittăățții ddee oorriieennttaarree aa pprroodduuccțțiieeii
șșii ddee ccrreeșștteerree aa vvâânnzzăărriiii pprroodduusseelloorr ffiinniittee,, sseemmiiffaabbrriiccaatteelloorr șșii
lluuccrrăărriilloorr ccuu ccaarraacctteerr iinndduussttrriiaall ffuurrnniizzaattee ddee ssoocciieettaatteeaa
ccoommeerrcciiaallăă ssaauu rreeggiiaa aauuttoonnoommăă șșii aa ssaattiissffaacceerriiii cceerriinnțțeelloorr
aacceessttoorraa..

(Prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organiza ției, capitolul 4). Definiție
FFuunnccțțiiuunneeaa ccoommeerrcciiaallăă îînnccoorrppoorreeaazzăă aannssaammbblluull pprroocceesseelloorr ddee ccuunnooaașștteerree aa cceerreerriiii șșii
ooffeerrtteeii ppiieețțeeii,, ddee pprrooccuurraarree nneemmiijjlloocciittăă aa mmaatteerriiiilloorr pprriimmee,, mmaatteerriiaalleelloorr,,
eecchhiippaammeenntteelloorr ddee pprroodduuccțțiiee eettcc.. nneecceessaarree ddeessffăășșuurrăărriiii pprroodduuccțțiieeii ffiirrmmeeii șșii ddee vvâânnzzaarree
aa pprroodduusseelloorr,, sseemmiiffaabbrriiccaatteelloorr șșii sseevviicciiiilloorraacceesstteeiiaa..
Activități
componente

4.5.3.3. Func țiunea de producție

Procesele de produc ție ce se desf ășoară în cazul firmelor industriale se
pot clasifica în func ție de mai multe criterii.
Din punctul de vedere al particip ării la transformarea obiectelor muncii în
produse finite, semifabricate și servicii procesele de produc ție se clasific ă în
procese de baz ă, auxiliare și deservire. (Prezentarea con ținutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organiza ției, capitolul
4).
Din punct de vedere organizatoric , adică al naturii obiectivelor
urmărite și al proceselor care o alc ătuiesc, func țiunea de produc ție din firma
industrial ă se poate grupa în cinci activit ăți principale:
– programarea, lansarea și urmărirea produc ției;
– fabricația sau exploatarea;
– controlul tehnic de calitate;
– întreținerea și repararea utilajelor;
– producția auxiliar ă de energie, aburi etc.
În afara acestora, în cadrul func țiunii de produc ție există și un grup de
atribuții cu caracter general, exprim ări organizatorice ale unor procese de
muncă ce vizeaz ă două sau mai multe din activit ățile enumerate. Între acestea
menționăm organizarea utiliz ării într-o m ăsură cât mai mare a capacit ății de
producție, reducerea consumurilor specifice, aplicarea normelor de protec ție a
muncii etc.
A. Programarea, preg ătirea, lansarea și urmărirea produc ției
ÎÎnn ccaaddrruull aacceesstteeii aaccttiivviittăățții ssuunntt rreeuunniittee aattrriibbuuțțiiiillee pprriinn ccaarree ssee ddeetteerrmmiinnăă
ccaannttiittăățțiillee ddee pprroodduussee șșii sseerrvviicciiii ccee ttrreebbuuiiee rreeaalliizzaattee îînn ppeerriiooaaddee
rreedduussee,, ppee llooccuurrii ddee mmuunnccăă,, ccuu rreessppeeccttaarreeaa aannuummiittoorr ccoonnddiițțiiii ddee
ccaalliittaattee șșii ccoonnssuumm ddee mmuunnccăă vviiee șșii mmaatteerriiaalliizzaattăă,, pprreeccuumm șșii
ccoommuunniiccaarreeaa lloorr eexxeeccuuttaannțțiilloorr șșii vveerriiffiiccaarreeaa oobbțțiinneerriiii aacceessttoorraa..
(Prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organiza ției, capitolul 4).

B. Fabrica ția
Component ă principal ă a funcțiunii de produc ție, în cadrul c ăreia se
utilizează masa principal ă a resurselor unit ății industriale – în medie între 80-
90% – este fabrica ția.
ÎÎnn ffaapptt,, ffaabbrriiccaațțiiaa iimmpplliiccăă oo ssiinngguurrăă aattrriibbuuțțiiee pprriinncciippaallăă – eexxeeccuuttaarreeaa
pprroodduusseelloorr șșii sseerrvviicciiiilloorr pprrooggrraammaattee ddiinn oobbiieecctteellee mmuunncciiii
aassiigguurraattee pprriinn aaccttiivviittaatteeaa ddee aapprroovviizziioonnaarree,, ccoonnffoorrmm cceerriinnțțeelloorr
ddee ccaalliittaattee,, ddee ccaannttiittaattee șșii tteerrmmeenneelloorr ssttaabbiilliittee aanntteerriioorr.. Definiție
AAcceeaassttăă ffuunnccțțiiuunnee ppooaattee ffii ddeeffiinniittăă ccaa aannssaammbblluull pprroocceesseelloorr ddee mmuunnccăă ddiinn ccaaddrruull
îînnttrreepprriinnddeerriiii pprriinn ccaarree ssee ttrraannssffoorrmmăă oobbiieecctteellee mmuunncciiii îînn pprroodduussee ffiinniittee,,
sseemmiiffaabbrriiccaattee șșii sseerrvviicciiii șșii ssee ccrreeeeaazzăă nneemmiijjlloocciitt ccoonnddiițțiiiillee tteehhnniiccoo–mmaatteerriiaallee,,
oorrggaanniizzaattoorriiccee șșii ddee ddeesseerrvviirree nneecceessaarree ddeessffăășșuurrăărriiii ffaabbrriiccaațțiieeii îînn bbuunnee ccoonnddiițțiiii..
Activitățile
componente
Prezentarea
activităților
componente

(Prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organiza ției, capitolul 4).

C. Controlul tehnic de calitate
AAccttiivviittaatteeaa ddee ccoonnttrrooll tteehhnniicc ddee ccaalliittaattee rreeuunneeșșttee aannssaammbblluull
pprroocceesseelloorr pprriinn ccaarree ssee ccoommppaarrăă ccaarraacctteerriissttiicciillee ccaalliittaattiivvee aallee
rreessuurrsseelloorr mmaatteerriiaallee aallee oorrggaanniizzaațțiieeii iinndduussttrriiaallee șșii aallee pprroodduusseelloorr
eexxeeccuuttaattee îînn ccaaddrruull eeii ccuu ssttaannddaarrddeellee șșii nnoorrmmeellee ddee ccaalliittaattee,,
aassiigguurrâânndduu–ssee ppee aacceeaassttăă bbaazzăă îînnccaaddrraarreeaa îînn pprreevveeddeerriillee
uullttiimmeelloorr..
(Prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organiza ției, capitolul 4).

D. Întreținerea și repararea utilajelor și a celorlalte mijloace fixe
AAccttiivviittaatteeaa ddee îînnttrreețțiinneerree șșii rreeppaarraarree aa uuttiillaajjeelloorr rreeuunneeșșttee aannssaammbblluull
pprroocceesseelloorr ddee mmuunnccăă ddiinn ccaaddrruull oorrggaanniizzaațțiieeii mmeenniittee ssăă aassiigguurree
mmeennțțiinneerreeaa eecchhiippaammeenntteelloorr ddee pprroodduuccțțiiee șșii aa cceelloorrllaallttee ddoottăărrii îînn
ssttaarree ddee ffuunnccțțiioonnaarree nnoorrmmaallăă,, pprriinn pprreeîînnttââmmppiinnaarreeaa șșii
eelliimmiinnaarreeaa eeffeecctteelloorr uuzzuurriiii ffiizziiccee șșii,, îînn mmăăssuurraa ppoossiibbiilluulluuii,,
mmoorraallee..
(Prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organiza ției, capitolul 4).

E. Produc ția auxiliar ă
ÎÎnn ccaaddrruull aacceesstteeii aaccttiivviittăățții ssuunntt rreeuunniittee pprroocceesseellee ddee mmuunnccăă pprriinn
ccaarree ssee aassiigguurrăă,, ddiinn ssuurrssee iinntteerrnnee aallee îînnttrreepprriinnddeerriiii,, eenneerrggiiaa
eelleeccttrriiccăă,, tteerrmmiiccăă,, aabbuurruull,, aappaa eettcc.. nneecceessaarree ddeessffăășșuurrăărriiii îînn bbuunnee
ccoonnddiițțiiii aa pprroocceesseelloorr pprroodduuccțțiieeii ddee bbaazzăă șșii aa cceelloorrllaallttee pprroocceessee ddee
mmuunnccăă ddiinn ccaaddrruull oorrggaanniizzaațțiieeii..
(Prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organiza ției, capitolul 4).

4.5.3. 4.Funcțiunea financiar-contabilă

Întrucât reflect ă din punct de vedere economic toate celelalte activit ăți
ce se desf ășoară în societ ăți comerciale și regii autonome prin prisma unor
elemente valorice integrative, func țiunea financiar-contabil ă are un pronun țat
caracter sintetic.
În condițiile tranzi ției la economia de pia ță, ale situării în prim plan a
factorilor economici, activit ățile financiar-contabile î și modific ă substanțial
conținutul și devin din ce în ce mai importante.
În cadrul func țiunii financiar-contabile deosebim trei activit ăți
principale: financiar ă, contabilitatea și controlul financiar de gestiune. Definiție
Funcțiunea financiar-contabil ă cuprinde ansamblul activit ăților prin care se asigur ă
resursele financiare necesare atingerii obiectivelor organiza ției, precum și evidența valorică
a mișcării întregului s ău patrimoniu.

A. Activitatea financiar ă
AAnnssaammbblluull pprroocceesseelloorr pprriinn ccaarree ssee ddeetteerrmmiinnăă șșii ssee oobbțțiinn rreessuurrsseellee
ffiinnaanncciiaarree nneecceessaarree aattiinnggeerriiii oobbiieeccttiivveelloorr îînnttrreepprriinnddeerriiii
rreepprreezziinnttăă aaccttiivviittaatteeaa ffiinnaanncciiaarrăă..
(Prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organiza ției, capitolul 4).

B. Contabilitatea
CCoonnttaabbiilliittaatteeaa,, aa ddoouuaa ccoommppoonneennttăă aa ffuunnccțțiiuunniiii aannaalliizzaattee,,
rreeuunneeșșttee aannssaammbblluull pprroocceesseelloorr pprriinn ccaarree ssee îînnrreeggiissttrreeaazzăă șșii ssee
eevviiddeennțțiiaazzăă vvaalloorriicc rreessuurrsseellee mmaatteerriiaallee șșii ffiinnaanncciiaarree aallee aaggeennttuulluuii
eeccoonnoommiicc..
(Prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organiza ției, capitolul 4).

C. Controlul financiar de gestiune
ÎÎnn ccaaddrruull aacceesstteeii aaccttiivviittăățții – ppee ccaarree uunniiii ssppeecciiaalliișșttii oo ccoonnssiiddeerrăă ccaa oo
ccoommppoonneennttăă aa aaccttiivviittăățțiiii ffiinnaanncciiaarree – ssee iinncclluudd aannssaammbblluull
pprroocceesseelloorr pprriinn ccaarree ssee vveerriiffiiccăă rreessppeeccttaarreeaa nnoorrmmeelloorr lleeggaallee ccuu
pprriivviirree llaa eexxiisstteennțțaa,, iinntteeggrriittaatteeaa,, uuttiilliizzaarreeaa șșii ppăăssttrraarreeaa vvaalloorriilloorr
mmaatteerriiaallee șșii bbăănneeșșttii ccuu ccaarree ffiirrmmaa eessttee ddoottaattăă..
(Prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organiza ției, capitolul 4).

4.5.3.5. Func țiunea de personal

În cadrul func țiunii de personal se pot delimita mai multe activități:
– previzionarea necesarului de personal;
– formarea personalului; – selecționarea personalului;
– încadrarea personalului;
– evaluarea personalului;
– motivarea personalului;
– perfecționarea personalului;
– promovarea personalului;
– protecția salariaților (protec ția muncii și protecția socială).
Activitățile de personal se realizeaz ă printr-un sumum de atribu ții, cum
ar fi: participarea la elaborarea strategiei și politicii generale a firmei;
elaborarea de propuneri pentru politi ca de personal a firmei; stabilirea
necesarului de personal în perspectiv ă pe specialit ăți; întocmirea planurilor de
pregătire a personalului; organizarea orient ării profesionale a personalului;
organizarea selec ționării personalului; efectuarea selec ționării personalului; Activități
componente
Definiție
Ansamblul proceselor din cadrul organiza ției prin care se asigur ă resursele umane necesare,
precum și utilizarea, dezvoltarea și motivarea acestora constituie con ținutul func țiunii de
personal .
Enumerarea
activităților
Atribuții

organizarea încadr ării personalului; efectuarea încadr ării personalului;
organizarea evalu ării personalului; evaluarea personalului; organizarea
perfecționării personalului managerial și de execu ție etc.
4.5.3.6. Interdependen țele funcțiunilor organiza ției

Tratarea separat ă a funcțiunilor organiza ției s-a efectuat din ra țiuni
pedagogice. În practic ă se constat ă că între acestea exist ă o foarte strâns ă
interdependen ță, că se întrep ătrund și se completeaz ă, formând împreun ă
sistemul organiz ării procesuale , în fapt fundamentul organizatoric al
constituirii și funcționării societăților comerciale și regiilor.
Referindu-ne strict la situa ția firmelor române ști, trebuie precizat c ă în
raporturile dintre func țiuni se constat ă o situație tranzitorie . Se trece de la
faza în care func țiunea de produc ție avea rolul predominant, la faza în care
toate func țiunile au o pondere relativ egal ă. O atare tendin ță se reflect ă prin
trecerea de la o succesiune a func țiunilor de tipul A (vezi fig. 14) la o
succesiune de tipul B (vezi fig. 15).
(Prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organiza ției, capitolul 4).

FFiigg.. 1144.. SSuucccceessiiuunneeaa ffuunnccțțiiuunniilloorr îînn îînnttrreepprriinnddeerreeaa ccllaassiiccăă2288

FFiigg.. 1155.. SSuucccceessiiuunneeaa ffuunnccțțiiuunniilloorr îînn îînnttrreepprriinnddeerreeaa mmooddeerrnnăă2288
Prezentarea
interdepen-dențelor

4.5.4. Organizarea structural ă

RReezzuullttaattuull oorrggaanniizzăărriiii ssttrruuccttuurraallee îîll rreepprreezziinnttăă ssttrruuccttuurraa
oorrggaanniizzaattoorriiccăă..

4.5.4.1. Definirea și importan ța structurii organizatorice

Deși noțiunea de structur ă organizatoric ă a fost abordat ă în numeroase
lucrări, asupra sa nu s-a ajuns la o definire riguros științifică, în măsură să
întruneasc ă consensul speciali știlor. Cea mai mare parte din abord ările
consacrate o definesc de o manier ă destul de general ă, ceea ce las ă, mai ales
când se trece la analiza concret ă în organiza ții, o ușă larg deschis ă
impreciziunilor și confuziilor. Defini ția propusă este următoarea :

În cadrul structurii organizatorice a organiza ției deosebim dou ă
componente principale:
– structura managerial ă
– structura de produc ție

Structura managerial ă este deci alc ătuită, în principal, din organismele de
management participativ, managerul general și adjuncții săi, compartimentele
funcționale și de concep ție constructiv ă și tehnologic ă.

Specifică firmelor moderne este cre șterea dimensiunii și rolului structurii
manageriale concomitent cu amplificarea integr ării structurii de produc ție în
structura organizatoric ă de ansamblu, prin elemente organizatorice,
informaționale, economice ș.a. Definiție
OOrrggaanniizzaarreeaa ssttrruuccttuurraallăă ccoonnssttăă îînn ggrruuppaarreeaa ffuunnccțțiiuunniilloorr,, aaccttiivviittăățțiilloorr,, aattrriibbuuțțiiiilloorr șșii
ssaarrcciinniilloorr,, îînn ffuunnccțțiiee ddee aannuummiittee ccrriitteerriiii,, șșii rreeppaarrttiizzaarreeaa aacceessttoorraa,, îînn ssccooppuull rreeaalliizzăărriiii
lloorr,, îînn ssuubbddiivviizziiuunnii oorrggaanniizzaattoorriiccee ppee ggrruuppuurrii șșii ppeerrssooaannee îînn vveeddeerreeaa aassiigguurrăărriiii uunnoorr
ccoonnddiițțiiiiccââttmmaaiibbuunneeppeennttrruuîînnddeepplliinniirreeaaoobbiieeccttiivveelloorrffiirrmmeeii..
Definiția structurii
organizatorice
Structura organizatoric ă a firmei reprezint ă ansamblul persoanelor și subdivi-ziunilor
organizatorice astfel constituite încât s ă asigure premisele organizator ice în vederea stabilirii și
realizării obiectivelor previzionate.
Definiția structurii
manageriale
SSttrruuccttuurraa mmaannaaggeerriiaallăă ppooaattee ffii ddeeffiinniittăă ccaa aannssaammbblluull mmaannaaggeerriilloorr ddee nniivveell ssuuppeerriioorr șșii aall
ssuubbddiivviizziiuunniilloorr oorrggaanniizzaattoorriiccee pprriinn aallee ccăărroorr ddeecciizziiii șșii aaccțțiiuunnii ssee aassiigguurrăă ccoonnddiițțiiiillee
mmaannaaggeerriiaallee,, eeccoonnoommiiccee,, tteehhnniiccee șșii ddee ppeerrssoonnaall nneecceessaarree ddeessffăășșuurrăărriiii aaccttiivviittăățțiiii
ccoommppaarrttiimmeenntteelloorr ddee pprroodduuccțțiiee..
Definiția
structurii de
producție
SSttrruuccttuurraa ddee pprroodduuccțțiiee,, eessttee aallccăăttuuiittăă ddiinn ttoottaalliittaatteeaa ssuubbddiivviizziiuunniilloorr oorrggaanniizzaattoorriiccee aallee
ffiirrmmeeii,, îînn ccaaddrruull ccăărroorraa ssee ddeessffăășșooaarrăă aaccttiivviittăățțiillee ooppeerraațțiioonnaallee,, îînn pprriinncciippaall ddee
pprroodduuccțțiiee..

Structura organizatoric ă a organiza ției este o expresie atât a resurselor
umane, materiale, financiare și informa ționale încorporate, cât și a
caracteristicilor mediului în care acestea î și desfășoară activitățile. Analitic,
elementele endogene și exogene firmei, care- și pun amprenta asupra
caracteristicilor organiz ării structurale, pot fi individualizate sub forma
variabilelor organiza ționale .

. Între principalele variabile organiza ționale privind societatea comercial ă
sau regie men ționăm: statutul juridic al firmei: natura propriet ății organiza ției,
dimensiunea organiza ției, complexitatea produc ției; caracteristicile procesului
tehnologic; nivelul dot ării tehnice; gradul de specializare și cooperare în
producție; dispersia teritorial ă a subdiviziunilor firmei; caracteristicile
procesului de aprovizionare; caracteristicile vânz ării produselor și serviciilor,
parametrii organiz ării informale din cadrul firmei; gradul de mecanizare și
automatizare a înregistr ării, transmiterii și prelucrării informa țiilor; poten țialul
uman, concep ția managerilor asupra organiz ării; legisla ția care reglementeaz ă
organizarea structural ă a societăților comerciale și regiilor, situa ția economic ă
a țării etc.
Importanța structurii organizatorice rezid ă, în primul rând, în
condiționarea ob ținerii unei profitabilit ăți ridicate în firme , întrucât este o
component ă de bază a sistemului de management, a c ărui funcționalitate o
determină în bună măsură.
Structura organizatoric ă asigură osatura sistemului managerial , de
raționalitatea sa depinzând într-o propor ție apreciabil ă conținutul și îmbinarea
sistemului de obiective, configura ția și funcționalitatea subsistemelor
informațional și decizional, gama metodelor și tehnicilor de management
utilizate etc. Evident, toate acestea determin ă modul de folosire a resurselor,
condițiile de vânzare a produselor și, implicit, volumul cheltuielilor, m ărimea
profitului etc.
Impactul structurii organizatorice nu trebuie rezumat îns ă doar la efectele
strict economice. Implica ții dintre cele mai importante au caracteristicile
structurii organizatorice asupra satisfac țiilor obținute de salaria ții organiza ției
în procesul muncii, asupra climatului de munc ă.
În fapt, între implica țiile „strict economice” și cele „strict umane” ale
structurii organizatorice exist ă o legătură organică, ele întrep ătrunzându-se și
determinând ceea ce numim eficien ța social-uman ă a organiz ării structurale a
organizației.

4.5.4.2. Componentele structurii organizatorice

Principalele componente ale structurii organizatorice, care se reg ăsesc în
orice organiza ție, indiferent dac ă au sau nu caracter industrial, sunt
următoarele: postul, func ția, ponderea ierarhic ă, compartimentul, nivelul
ierarhic și relațiile organizatorice.
Definiția variabilei
organizaționale
Variabila organiza țională reprezint ă un factor intern sau ex tern firmei, care-i condi ționează
într-o anumit ă măsură caracteristicile organiz ării, astfel încât modificarea unora din
parametrii s ăi necesită schimbări în structura organizatoric ă a unității respective21
Enumerarea
variabilelor
Importan ța
structurii

Obiectivele postului , denumite obiective individuale, reprezint ă, așa
cum se știe, definirea calitativ ă și, dacă este posibil, cantitativ ă, a scopurilor
avute în vedere prin crearea sa. Obiectivele individuale constituie caracteriz ări
sintetice ale utilit ății postului, ce exprim ă rațiunea cre ării sale, precum și
criterii de evaluare a muncii salariatului c ăruia îi este atribuit.
Realizarea obiectivelor se efectueaz ă prin intermediul sarcinilor .
Reamintim c ă sarcina este un proces de munc ă simplu sau o component ă de
bază a unui proces de munc ă complex, care prezint ă autonomie opera țională,
fiind efectuat ă, de regul ă, de o singur ă persoan ă. Sarcinile constituie
componentele cele mai dinamice ale postului, la nivelul lor manifestându-se cu prioritate schimb ările calitative ce impun modific ări în structura organizatoric ă.
Limitele decizionale și acționale în cadrul c ărora titularii de posturi pot s ă
acționeze în vederea realiz ării obiectivelor individuale constituie competen ța
sau autoritatea formal ă asociată postului. Cu alte cuvinte, prin competen ța
formală se stabilesc mijloacele care pot fi utilizate de titularii posturilor în
vederea îndeplinirii sarcinilor ce le revin.
Ultima component ă organizatoric ă a postului de care ne ocup ăm este
responsabilitatea , adică obligația ce revine titularului postului pe linia
îndeplinirii obiectivelor individuale și a efectu ării sarcinilor aferente. În sens
organizatoric, res ponsabilitatea înseamn ă și răspunderea pentru utilizarea
competen ței formale asociate unui post, care se reflect ă în prevederile
ansamblului de recompense și penalizări pentru fiecare post.
Raționalitatea unui post și, implicit, eficacitatea muncii depuse de
titularul s ău sunt condi ționate într-o m ăsură hotărâtoare de corelarea judicioas ă
a sarcinilor, competen țelor și responsabilit ăților. Este ceea ce numim
„triunghiul de aur” al organiz ării (vezi fig.16). Cercet ările întreprinse de
numeroși specialiști din țară și de peste hotare au eviden țiat că o bună parte din
dificultățile cu care sunt confruntate numeroase firme sunt generate, în ultim ă
instanță, de nesincronizarea integral ă a sarcinilor, ca expresii opera ționale ale
obiectivelor individuale, competen țelor și responsabilit ăților circumscrise
posturilor. Supra sau subdimensionarea unei componente organizatorice
determină ruperea echilibrului organizatoric al postului, ceea ce se reflect ă în
nerealizări sau îndepliniri par țiale de sarcini, irosirea de resurse, abuzuri de
putere, situa ții conflictuale ș.a.

Definiția postului
PPoossttuull rreepprreezziinnttăă cceeaa mmaaii ssiimmppllăă ssuubbddiivviizziiuunnee oorrggaanniizzaattoorriiccăă aa oorrggaanniizzaațțiieeii ccee ppooaattee ffii
ddeeffiinniitt ccaa aannssaammbblluull oobbiieeccttiivveelloorr,, ssaarrcciinniilloorr,, ccoommppeetteennțțeelloorr șșii rreessppoonnssaabbiilliittăățțiilloorr ccaarree,, îînn
mmoodd rreegguullaatt,, rreevviinn sspprree eexxeerrcciittaarree uunnuuii ssaallaarriiaatt aall ssoocciieettăățțiiii ccoommeerrcciiaallee ssaauu rreeggiieeii..
Componentele
postului
Triunghiul de aur al organiz ării

FFiigg.. 1166.. ““TTrriiuunngghhiiuull ddee aauurr”” aall oorrggaanniizzăărriiii

Spre exemplu, func ției de inginer– șef de sec ție poate s ă-i corespund ă
într-o firm ă 3, 4 sau chiar mai multe posturi de șefi de sec ție. Postul reprezint ă
o adaptare a principalelor elemente care definesc func ția la condi țiile specifice
fiecărui loc de munc ă și la caracteristicile titularului care-l ocup ă.
În funcție de natura și amploarea obiectivelor, sarcinilor, competen țelor
și responsabilit ăților se deosebesc dou ă tipuri principale de func ții:
manageriale și de execuție.
(Prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organiza ției, capitolul 4).

Dimensiunile ponderii ierarhice sunt influen țate de natura lucr ărilor
efectuate de subordona ți, nivelul de preg ătire și gradul lor de motivare,
frecvența și amploarea leg ăturilor dintre ei, experien ța, capacitatea și prestigiul
managerului. Numero și speciali ști apreciaz ă că mărimea optim ă a ponderii
ierarhice pentru un manager de întreprindere mare sau mijlocie este de 4 – 8 subalterni, crescând pe m ăsura apropierii de baza piramidei organiza ționale
până la 20 – 30 muncitori pentru un șef de echip ă. Ponderile ierarhice trebuie
adaptate particularit ăților situațiilor din fiecare organiza ție, evitând mai ales
frecventa tendin ță de subdimensionare, care genereaz ă serioase inconveniente
referitoare la sporirea costurilor aparatului managerial, la subînc ărcarea
managerului etc.
Definiția funcției
TToottaalliittaatteeaa ppoossttuurriilloorr ccaarree pprreezziinnttăă aacceelleeaașșii ccaarraacctteerriissttiiccii pprriinncciippaallee ffoorrmmeeaazzăă oo ffuunnccțțiiee..
Definiția
ponderii
ierarhice
Ponderea ierarhic ă reprezint ă numărul de salaria ți conduși nemijlocit de un manager.
Factori de
influență

În societ ățile comerciale și regiile na ționale aceast ă subdiviziune
organizatoric ă ia forma unor ateliere, laboratoare, sec ții, servicii, birouri etc.
Compartimentele sunt operaționale și funcționale , în func ție de
obiectivele atribuite, de sarcinil e realizate, de componentele și
responsabilit ățile circumscrise și de modul exercit ării lor.

(Prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organiza ției, capitolul 4).

Astfel, managerul economic din figura 17 este situat pe al patrulea nivel
ierarhic, precedentele niveluri ierarhice fiind: adunarea general ă a acționarilor,
consiliul de administra ție, managerul general. Pe acela și nivel ierarhic este
situat managerul tehnic și managerul comercial.
Numărul nivelurilor ierarhice prezint ă o importan ță deosebit ă pentru
buna desf ășurare a activit ății manageriale, întrucât reducerea lor înseamn ă
scurtarea circuitelor informa ționale, cre șterea operativit ății, diminuarea
posibilităților de deformare a informa țiilor etc.
Organizațiilor industriale moderne le este specific ă tendința de asigurare
a unui echilibru între num ărul nivelurilor ierarhice și mărimea ponderilor
ierarhice. Sunt din ce în ce mai pu ține firmele care sunt structurate pe un mare
număr de niveluri ierarhice înso țite de ponderi ierarhice mici și viceversa.
Ultima component ă a structurii o constituie relațiile organizatorice
formale , cu rol major în asigurarea func ționalității organiza ției.

În funcție de caracteristicile lor și, îndeosebi, de natura și modul de
manifestare a competen țelor și responsabilit ăților, relațiile organiza ționale din Definiția
comparti-
mentulu i
CCoommppaarrttiimmeennttuull rreepprreezziinnttăă aannssaammbblluull ppeerrssooaanneelloorr ccee eeffeeccttuueeaazzăă mmuunnccii oommooggeennee șșii//ssaauu
ccoommpplleemmeennttaarree,, ddee rreegguullăă ppee aacceellaașșii aammppllaassaammeenntt,, ccaarree ccoonnttrriibbuuiiee llaa rreeaalliizzaarreeaa
aacceelloorraașșii oobbiieeccttiivvee ddeerriivvaattee șșii ssuunntt ssuubboorrddoonnaattee nneemmiijjlloocciitt aacceelluuiiaașșii mmaannaaggeerr..
Definiția ponde-
rii ierarhice
Nivelul ierarhic – o alt ă component ă principal ă a structurii organizatorice – este format din
totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceea și distanță ierarhică de adunarea
generală a acționarilor sau de proprietarul unic al firmei.
Definiția
relațiilor
organizatorice
Relațiile organizatorice formale pot fi definite ca raporturile dintre celelalte subdiviziuni
organizatorice (posturi, compartimente etc.) instituite prin reglement ări organizatorice
oficiale.

cadrul organiza ției se pot divide în trei categorii: relații de autoritate, de
cooperare și de control .

A. Relațiile de autoritate
(Prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organiza ției, capitolul 4).
Relații ierarhice
(Prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organiza ției, capitolul 4).
Relații funcționale
(Prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organiza ției, capitolul 4).
Relații de stat major
(Prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organiza ției, capitolul 4).
B. Relațiile de cooperare
(Prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organiza ției, capitolul 4).
C. Relațiile de control
(Prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organiza ției, capitolul 4).
Tipurile de
relații
organizatorice

4.5.4.3. Clasificarea structurilor organizatorice

Analiza elementelor componente ale st ructurii organizatorice, a modului
de îmbinare a lor și, în special, a raporturilor dintre elementele func ționale și
operaționale a permis speciali știlor identificarea a trei tipuri de structuri
organizatorice ale căror caracteristici principale sunt prezentate succint în
tabelul nr.6.
Adunarea general ă a acționarilor
Consiliul de administra ție
Mana gerul general
Fig. nr. 25. Organigrama unei societ ăți comerciale mari

Serviciul
programare-
pregătire produc țieCompartimentul
tehnic
Tipuri de
structuri
organizatorice

4.5.4.4. Modalități de prezentare a structurii organizatorice a firmei

Cunoașterea și analiza structurii organizatorice implic ă folosirea unor
modalități adecvate pentru descrierea sa. Organigrama constituie mijlocul cel
mai frecvent utilizat în acest scop.

Organigrama este format ă, de regul ă, din căsuțe dreptunghiulare,
reprezentând posturi de management sau compartimente și linii, de diferite
forme, care redau raporturile ierarhice, func ționale etc., ce sunt stabilite între
toate celelalte componente ale structurii organizatorice. În cazurile în care
organigrama red ă structura organizatoric ă a întregii organiza ții se nume ște
organigram ă generală sau de ansamblu.
Pentru studierea organiz ării secțiilor sau serviciilor se elaboreaz ă și
organigrame par țiale, reprezentând în detaliu componen ța organizatoric ă a
compartimentelor respective.
Organigramele par țiale și generale se pot construi în mai multe feluri.
Cea mai frecvent întâlnit ă este organigrama piramidal ă, ordonată de sus în jos
(vezi fig.17). (Prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organiza ției, capitolul 4).
În vederea elabor ării unor organigrame corecte și sugestive este necesar
să se aibă în vedere mai multe reguli:
– mărimea patrulaterelor și grosimea liniilor trebuie corelate cu
amploarea obiectivelor, sarcinilor, competen țelor și responsabilit ăților
implicate. Cu alte cuvinte, patrulaterele pentru servicii s ă fie mai mari decât
cele pentru birouri, dreptunghiurile pentru compartimente similare – de
exemplu sec ții – să fie egale etc.;
– plasarea pe plan șă a căsuțelor și liniilor trebuie să reflecte raporturile
de subordonare ierarhic ă existente în unitate. În acest scop, toate posturile și
compartimentele care alc ătuiesc un nivel ierarhic este necesar s ă fie situate în
același plan și în acela și plan și distanță ierarhică de adunarea general ă a
acționarilor;
– pentru fiecare compartiment este recomandabil s ă se indice num ărul
total al personalului, din care manageri și cadre de execu ție;
– în cazul organigramelor complexe, îndeosebi al celor care exprim ă mai
multe tipuri de rela ții organiza ționale , este indicat ă întocmirea unei legende
cu semnifica ția simbolurilor utilizate ;
– formatul suportului informa țional utilizat pentru desenarea
organigramei trebuie s ă fie suficient de mare pentru a asigura o prezentare
clară și estetică a structurii organizatorice a firmei.
Cu toate avantajele lor certe, de neînlocuit, prezentarea sugestiv ă,
sintetică și sistematizat ă a structurii organizatorice, organigramele incumb ă și
un dezavantaj major – nu exprim ă decât componentele principale ale
organizării structurale a firmei.
O reprezentare mai detaliat ă a structurii organizatorice se realizeaz ă
prin utilizarea regulamentului de organizare și funcționare sau a manualului
organizării. Definiția
organigramei
SSiinntteettiicc,, oorrggaanniiggrraammaa ppooaattee ffii ddeeffiinniittăă ccaa rreepprreezzeennttaarreeaa ggrraaffiiccăă aa ssttrruuccttuurriiii
oorrggaanniizzaattoorriiccee ccuu aajjuuttoorruull aannuummiittoorr ssiimmbboolluurrii șșii ppee bbaazzaa uunnoorr rreegguullii ssppeecciiffiiccee..
Reguli,
avantaje,
limite
Regulamentul de organizare
și funcționare

Nu exist ă un consens asupra a ceea ce trebuie s ă cuprindă un
regulament de organizare și funcționare. Majoritatea speciali știlor consider ă
însă că regulamentul de organizare și funcționare sau manualul organiz ării
trebuie să includă, cu prioritate, urm ătoarele elemente:

TTaabbeelluull 77
OOrrggaanniiggrraammaa oorrddoonnaattăă ddee llaa ssttâânnggaa llaa ddrreeaappttaa

AADDUUNNAARREEAA GGEENNEERRAALLĂĂ AA AACCȚȚIIOONNAARRIILLOORR
CCOONNSSIILLIIUULL DDEE AADDMMIINNIISSTTRRAAȚȚIIEE
MMAANNAAGGEERRUULL GGEENNEERRAALL
Serviciul previziune
Serviciul management
Serviciul personal-înv ățământ
Biroul de asigurare a calit ății
MANAGER TEHNIC
Atelier proiectare
Atelierul tehnologie
Laborator
Serviciul programare-urm ărire a produc ției
Sec ția I
Atelier A
Atelier B
Atelier C
Sec ția II
Atelier A
Atelier B
Sec ția III
Atelier A
Atelier B
MANAGER COMERCIAL
Biroul de transport depozite
Serviciul marketing
Serviciul de aprovizionare
Serviciul de desfacere
MANAGER ECONOMIC
Serviciul contabilitate
Serviciul financiar
Serviciul analiza economic ă
Biroul administrativ-social.
În prima parte a regulamentului se insereaz ă date privind baza legal ă a
constituirii și funcționării societății comerciale sau regiei na ționale (statutul,
contractul de societate etc.) și o succint ă prezentare a obiectului s ău de
activitate. În continuare, se include organigrama general ă a organiza ției, dacă
nivelul de complexitate o reclam ă, organigrame par țiale ale principalelor
componente ale organiz ării structurale ; se realizeaz ă, totodată, o prezentare
detaliată a principalelor caracteristici organiza ționale – obiective specifice,
sarcini, competen țe și responsabilit ăți – ale managementului de nivel superior.

O atenție deosebit ă se impune prezent ării organismelor de management
participativ.
Partea a doua a regulamentului de organizare și funcționare este
consacrat ă prezentării în detaliu a compartimentelor organiza ției, a func țiilor și
posturilor incorporate de fiecare dintre ele.
Regulamentul de organizare și funcționare – ca și organigrama de altfel
– se elaboreaz ă de către compartimentul de management sau de organizare cu
participarea managementului superior al firmei.
Descrierile de func ții se elaboreaz ă de către speciali știi
compartimentului specializat (management sau organizare) pentru fiecare
funcție din organiza ție. De regul ă ele se includ în regulamentul de organizare și
funcționare. Structura unei descrieri de func ții este în esen ță la fel ca și cea a
postului, cu excep ția caracteristicilor titularului de post.
Un alt document organizatoric care înregistreaz ă o utilizare din ce în ce
mai frecvent ă în firmele de dimensiuni mari și mijlocii de pretutindeni este
descrierea postului . Așa cum arat ă și numele, în descrierea postului se înscriu,
în detaliu, toate elementele necesare unei persoane pentru a-l putea exercita în
bune condi ții. De regul ă, descrierea postului cuprinde: denumirea postului,
obiectivele individuale, sarcinile, competen țele, responsabilit ățile, relațiile
postului cu alte posturi, cerin țele specifice în ceea ce prive ște calitățile,
cunoștințele, aptitudinile, deprinderile și comportamentele necesare atingerii
obiectivelor individuale circum scrise respectivului post.
Descrierile de posturi se întocmesc – spre deosebire de precedentele
documente organizatorice – de c ătre șefii compartimentelor, cu asisten ța de
specialitate a serviciului sau biroului de management sau organizare. Foarte
important este ca descrierile s ă fie ținute la zi prin operarea prompt ă a
modificărilor impuse de dinamismul firmei și mediul în care- și desfășoară
activitățile, mai ales în condi țiile fluide ale tranzi ției la economia de pia ță.
44..55..55.. IInntteerrddeeppeennddeennțțaa ddiinnttrree oorrggaanniizzaarreeaa ffoorrmmaallăă s ii
oorrggaanniizzaarreeaa iinnffoorrmmaallăă

4.5.5.1. Conceptul de organizare informală

Ceea ce desemn ăm în mod obi șnuit prin termenul de organizare
structural ă reprezint ă, de fapt, organizarea formal ă. În cadrul organiza ției însă
apare în procesul muncii un întreg sistem de elemente și relații, distincte de
cele formale, care reprezint ă organizarea informal ă, pe care am definit-o
anterior. Apari ția organiz ării informale este determinat ă de acțiunea unei serii
de factori printre care: interesele comune, apartenen ța organizatoric ă, nivelul
pregătirii și calificării, vechimea în munc ă etc. Elementul de baz ă al organiz ării
informale îl reprezint ă grupa informal ă

Descrierea de
funcții
Descrierea de posturi
Analiza
organizării
informale
Definiția
grupei informale
Grupa informal ặ poate fi definit ă ca un grup de persoane conturat în mod spontan, care
urmăresc un scop comun.

Modul de a se comporta și de a ac ționa al membrilor unei grupe,
obligatoriu pentru componen ții ei, constituie norma de conduit ă a grupei .
Conformitatea în atitudine, de îmbr ăcăminte, de coafur ă etc., des întâlnit ă la
diferitele grupuri de oameni, este rezultatul adopt ării anumitor norme de
conduită de către grupul respectiv.
În cadrul grupei informale fiecare component îndepline ște un anumit rol .
Rolul informal al oricărui individ în cadrul grupei este determinat de
autoritatea informal ă, prin care se în țelege influen ța pe care un component al
întreprinderii o are asupra colaboratorilor, subordona ților sau șefilor săi,
datorită cunoștințelor, aptitudinilor și experien ței know-howul informa țiilor și
resurselor pe care le posed ă. Aceasta se manifest ă prin sugestiile, sfaturile,
remarcile, informa țiile pe care persoana respectiv ă le furnizeaz ă. Din studierea
caracteristicilor pe care le prezint ă grupele informale, a rezultat c ă, în funcție
de distribu ția și modul de exercitare a autorit ății neformale, se pot distinge trei
tipuri principale: coerente, coerente-organizate și necoerente.
Între grupele neformale, ca și în cadrul lor, se formeaz ă o rețea de rela ții
care reprezint ă sistemul relațiilor informale , ce constituie elementul dinamic
prin care se manifest ă acțiunile și influența grupelor. În cadrul lor se pot
delimita, potrivit opiniei profesorului Ke ith Davis, mai multe tipuri de leg ături
informale:a) legături șuviță, care implic ă trecerea informa țiilor între membrii
grupului succesiv, de la prima pân ă la ultima persoan ă (vezi figura 18); b)
legături margaret ă, în care o persoan ă foarte activ ă – în fapt conduc ătorul
grupului informal – comunic ă cu fiecare dintre membrii s ăi (vezi figura 19); c)
legături necoerente , întâlnite arareori, caracterizate prin aceea c ă informațiile
circulă între membrii grupului potrivit teoriei probabilit ăților (vezi figura 20);
d) legături ciorchine , prin care conduc ătorul grupei comunic ă cu anumite
persoane selectate, care, la rândul lor, transmit informa ții altor indivizi selecta ți
și ei (vezi figura 21). Ultimul tip de leg ături informale este predominant,
îndeosebi în cadrul grupelor informale alc ătuite din personalul managerial al
organizației.
Legăturile dintre diferitele grupe info rmale, care compun personalul unei
firme, se caracterizeaz ă fie prin cooperare, fie prin rivalitate. Dac ă predomin ă
cooperarea, se înt ărește organizarea lor, în sensul c ă grupele și relațiile
informale contribuie la desf ășurarea unor activit ăți eficiente.

Norma de
conduită
Rolul și
autoritatea
informale
Relațiile
informale

Fig. 18. Rela ții informale
tip șuviță
Fig. 19. Rela ții informale
tip margaret ă Fig. 20. Rela ții informale
necoerente Fig. 21. Rela ții informale
tip șciorchine

4.5.5.2. Interdependen țele între organizarea formal ă si informală

Între organizarea formal ă și cea informal ă ale unei organiza ții există o
strânsă interdependen ță. Pe de o parte, organizarea formal ă, prin încadrarea
personalului în compartimente și stabilirea rela țiilor în cadrul lor și între ele
ș.a.m.d. creeaz ă canavaua pentru cristalizarea ansamblului organiz ării
informale.
Pe de altă parte, organizarea informal ă influențează asupra elementelor
organizării formale, determinând apari ția unor abateri care pot fi eviden țiate
prin cercet ări sociometrice. Spre exemplu, în organigrama din figura 22 sunt
reprezentate cele dou ă structuri: cea formal ă (cu linii continue) și cea
neformală dintr-un compartiment al unei societ ăți comerciale.
Cunoscând faptul c ă în orice firm ă organizării formale îi este asociat ă
una informal ă, sarcina principal ă a managerilor și organizatorilor este de a g ăsi
mijloace pentru a integra obiectivele organiz ării informale cu obiectivele
organizării formale. În acest scop, încadrarea personalului în diferite
compartimente sau introducerea unor noi metode de munc ă este necesar s ă ia în
considerare caracteristicile organiz ării informale, astfel încât s ă evite apari ția
unor tensiuni și să faciliteze cre șterea coeziunii grupelor de munc ă, scurtarea
fluxurilor de comunica ții etc. Pentru aceasta este necesar s ă se cunoasc ă bine
situația și necesitățile personalului, managerii s ă fie accesibili executan ților, iar
repartizarea sarcinilor, competen țelor, sanc țiunilor și recompenselor s ă fie
judicioasă.

FFiigg.. 2222.. OOrrggaanniiggrraammăă ccuupprriinnzzâânndd eelleemmeennttee oorrggaanniizzaattoorriiccee iinnffoorrmmaallee ddiinn
ccaaddrruull uunnuuii sseeccttoorr aall oorrggaanniizzaațțiieeii

Conținutul
interdepen-
dențelor

4.5.6. Funcțiile subsistemului organizatoric

În cadrul organiza ției, subsistemul organizatoric îndepline ște anumite
funcții care exprim ă specificitatea sa și îi dau utilitate și importan ță. Sintetic,
aceste func ții sunt urm ătoarele:
a) Stabile ște principalele componente organizatorice ale firmei ,
indispensabile func ționării eficace și eficiente a organiza ției. (Prezentarea
conținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizației, capitolul 4).
.
b) Interconecteaz ă subdiviziunile organizatorice ale organiza ției.
(Prezentarea con ținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organiza ției, capitolul 4).
c) Combin ă resursele organiza ției. Deși mai pu țin sesizat ă, această
funcție a subsistemului organizatoric este deosebit de important ă și cu mari
repercursiuni func ționale și economice asupra organiza ției. (Prezentarea
conținutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizației, capitolul 4).
d) Asigur ă cadrul organizatoric pentru desf ășurarea activit ăților
organizației. Pe lângă precedentele func ții ale subsistemului organizatoric,
care vizeaz ă anumite laturi ale organiza ției, acesta are și o funcție globală, ce
se referă la organiza ție în întregul s ău. (Prezentarea con ținutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organiza ției, capitolul
4).

44.. RREEZZUUMMAATTUULL CCAAPPIITTOOLLUULLUUII

ÎÎnnttrruuccââtt aa mmaannuuaalluull vviirrttuuaall ccoonnssttiittuuiiee oo pprreezzeennttaarree rreezzuummaattiivvăă
aa ccuurrssuulluuii ssccrriiss,, nnuu mmaaii eessttee nniiccii nneevvooiiee șșii nniiccii ppoossiibbiill ssăă ffaacceemm
rreezzuummaatt llaa rreezzuummaatt..

55.. CCUUVVIINNTTEE CCHHEEIIEE
– Sistem de management al organiza ției
– Subsisteme manageriale
– Subsistem decizional al organiza ției
– Decizie
– Decizie managerial ă
– Act decizional
– Proces decizional
– Factorii primari ai deciziei
– Situații decizionale
– Risc decizional
– Decident
– Rolul managerului
– Subsistem metodologico-managerial al organiza ției
– Metoda managerial ă complexă sau sistemul managerial
– Metodă managerial ă

– Tehnică managerial ă
– Instrumentar managerial
– Subsistem informa țional al organiza ției
– Sistem informatic
– Management al informa țiilor
– Dată
– Informație
– Informație economic ă
– Circuit informa țional
– Flux informa țional
– Circuit informa țional
– Scanare informa țională
– Procedură informațională
– Mijloace de tratare a informa țiilor
– Dimensiune a informa țiilor
– Subsistem organizatoric al organiza ției
– Organizare formale
– Obiectiv organiza țional
– Organizare procesual ă
– Funcțiune a organiza ției
– Activitate
– Atribuție
– Sarcină
– Funcțiune de cercetare-dezvoltare
– Funcțiune comercial ă
– Funcțiune de produc ție
– Funcțiunii financiar-contabile a organiza ției
– Funcțiune de personal a organiza ției
– Organizare structural ă a firmei
– Structura organizatoric ă
– Structură managerial ă
– Structură de produc ție
– Variabilă organizațională
– Post
– “Triunghiul de aur” al organiz ării
– Funcție organizatoric ă
– Pondere ierarhic ă
– Compartiment
– Nivelul ierarhic
– Relații organizatorice
– Relații ierarhice
– Relații funcționale
– Relațiil de stat-major
– Organigram ă
– Regulament de organizare și funcționare a firmei
– Descrierea func ției
– Organizare informal ă
– Grup informal
– Normă de conduit ă informală
– Rol informal

– Autoritate inofrmal ă
– Relații informale

– ȘȘttiiiinnțțaa mmaannaaggeemmeennttuulluuii
– PPrroocceesseellee ddee eexxeeccuuțțiiee

66.. BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFIIEE

66..11.. BBiibblliiooggrraaffiiee oobblliiggaattoorriiee
11.. OO.. NNiiccoolleessccuu,, II.. VVeerrbboonnccuu,, FFuunnddaammeenntteellee mmaannaaggeemmeennttuulluuii
oorrggaanniizzaațțiieeii,, EEddiittuurraa TTrriibbuunnaa EEccoonnoommiiccăă,, BBuuccuurreeșșttii,, 22000022,, ccaappiittoolluull 11

66..22.. BBiibblliiooggrraaffiiee ssuupplliimmeennttaarrăă
11.. CC.. BBaarrnnaatttt,, VViirrttuuaall OOrrggaanniizzaattiioonn iinn tthhee SSmmaallll BBuussiinneessss SSeeccttoorr:: TThhee
CCaassee ooff CCaavveeddiisshh MMaannaaggeemmeenntt RReessoouurrcceess,, 11999900..
22.. MMaarriiaa BBaarrrruullaass,, TThhee RRoollee ooff EExxtteerrnnaall SSoouurrcceess ooff IInnffoorrmmaattiioonn aass aa
DDyynnaammiicc FFaaccttoorr ooff CCoommppeettiittiivveenneessss aanndd PPeerrffoorrmmaannccee ffoorr SSMMEE’’ss,, îînn
FFIIDD NNeewwss BBuulllleettiinn,, nnrr.. 4477,, 11999977..
33.. DD.. BBiirrcchhaallll,, LL.. LLyyoonnss,, CCrreeaattiinngg TToommoorrooww’’ss OOrrggaanniizzaattiioonn:: UUnnlloocckkiinngg
tthhee BBeenneeffiittss ooff FFuuttuurree WWoorrkk,, PPiittmmaann PPuubblliisshhiinngg HHoouussee,, 11999977..
44.. RR.. BBooaaddeenn,, GG.. LLoocckkeetttt,, IInnffoorrmmaattiioonn TTeecchhnnoollooggyy,, IInnffoorrmmaattiioonn SSyysstteemmss
aanndd IInnffoorrmmaattiioonn MMaannaaggeemmeenntt:: DDeeffiinniittiioonn aanndd DDeevveellooppmmeenntt,, îînn
IInnffoorrmmaattiioonn SSyysstteemmss,, vvooll.. 11,, nnrr.. 11,, 11999911..
55.. DDee BBrreessoonn,, XX.. HHuu,, II.. DDrreeyyeerr,, BB.. AA.. LLuunnddvvaallll,, IInnnnoovvaattiivvee AAccttiivviittyy iinn tthhee
LLeeaarrnniinngg EEccoonnoommyy,, OOCCDDEE,, PPaarriiss,, 11999977
66.. MM.. CCaattiinnaatt,, EEnnttrreerr ddaannss llaa SSoocciieettéé ddee ll''IInnffoorrmmaattiioonn,, iinn FFuuttuurraabblleess,, nnrr.. 55,,
11999999
77.. CChheesshhrroouugghh.. HH.. && TTeeeeccee,, DD..,,WWhheenn iiss VViirrttuuaall vviirrttoouuss,, iinn BBuussiinneessss
RReevviieeww,, nnrr.. 11,, 11999966
88.. TThh.. CCooppeellaanndd,, DD.. FFrriieeddmmaann,, TThhee MMaarrkkeett VVaalluuee ooff IInnffoorrmmaattiioonn:: SSoommee
EExxppeerriimmeennttaall RReessuullttss,, îînn TThhee JJoouurrnnaall ooff BBuussiinneessss,, vvooll.. 6655,, nnrr.. 22,, 11999922..
99.. RR.. LL.. DDaafftt,, DD.. PPaarrkkss,, CChhiieeff EExxeeccuuttiivvee SSccaannnniinngg,, EEnnvviirroonnmmeennttaall
CChhaarraacctteerriissttiiccss aanndd CCoommppaannyy PPeerrffoorrmmaannccee:: aann EEmmppiirriiccaall SSttuuddyy,, îînn
SSttrraatteeggiicc MMaannaaggeemmeenntt JJoouurrnnaall,, nnrr.. 99,, 11998888..
1100.. BB.. DDeewwaann,, PP.. BBhhaakkttaa,, QQuuaalliittyy TThhrroouugghh IInnffoorrmmaattiioonn MMaannaaggeemmeenntt,, îînn
IITT VViissiioonn,, nnrr.. 22,, 11999999..
1111.. PP.. DDrruucckkeerr,, TThhee FFuuttuurree tthhaatt HHaass aallrreeaaddyy HHaappppeenneedd,, îînn HHaarrvvaarrdd
BBuussiinneessss RReevviieeww,, nnrr.. 55,, 11999977
1122.. LL.. EEnngglliisshh,, TTuurrnniinngg IInnffoorrmmaattiioonn MMaannaaggeemmeenntt IInnttoo aann EEffffeeccttiivvee
BBuussiinneessss EEnnaabblleerr,, îînn IInnffoorrmmaattiioonn SSttrraatteeggyy,, vvooll.. 1122,, nnrr.. 66,, 11999966..
1133.. HHaammbbrriicckk DD..,, MMaassoonn PP..,, UUppppeerr EEcchheelloonnss,, TThhee OOrrggaanniizzaattiioonn aass aa
RReefflleeccttiioonn ooff iittss TToopp MMaannaaggeerrss,, iinn AAccaaddeemmyy ooff MMaannaaggeemmeenntt RReevviieeww,,
nnrr.. 11,, 11999944

1144.. AA.. BB.. JJoonneess,, KKnnoowwlleeddggee CCaappiittaalliissmm – BBuussiinneessss,, WWoorrkk aanndd LLeeaarrnniinngg,, iinn
TThhee NNeeww EEccoonnoommyy,, OOxxffoorrdd UUnniivveerrssiittyy PPrreessss,, OOxxffoorrdd,,11999999
1155.. KK.. KKaallsseetthh,, RRee–iinnvveennttiinngg IInnffoorrmmaattiioonn MMaannaaggeemmeenntt:: BBrriiddggiinngg tthhee GGaapp
BBeettwweeeenn IInnffoorrmmaattiioonn NNeeeeddss aanndd KKnnoowwlleeddggee SSoouurrcceess,, îînn FFIIDD BBuulllleettiinn,,
nnrr.. 4488,, 11999988..
1166.. DD.. KKlleeiinn,, TThhee SSttrraatteeggiicc MMaannaaggeemmeenntt ooff IInntteelleeccttuuaall CCaappiittaall,, BBuutttteerr
WWoorrtthh –– HHeeiinneemmaann BBoossttoonn,, OOxxffoorrdd,, 11999988..
1177.. MM.. LLaauurreenntt.. HH.. RRaaiimmoonndd,, GG.. VVaalleenndduucc,, PP.. VVeennddrraammiinn,, LLeess
TTeecchhnnoollooggiieess aavvaannccééeess ddee ccoommmmuunniiccaattiioonn eett lleeuurr uussaaggeess
pprrooffeessssiioonnnneellss,, îînn xxxxxx FFTTUU ,, NNaammuurr,, 11999988..
1188.. JJ.. LLoonnggeenneecckkeerr,, CChh.. PPrriinnggllee,, MMaannaaggeemmeenntt,, CChhaarrlleess MMeerrrriillll PPuubblliisshhiinngg
LLiimmiitteedd,, AAllddeerrsshhoott,, 11998899
1199.. JJ.. MMaatthheewwss,, HHoolloonniicc OOrrggaanniizzaattiioonnaall AArrcchhiitteeccttuurree,, iinn HHuummaann SSyysstteemm
MMaannaaggeemmeenntt,, nnrr.. 1155,, 11999966
2200.. HH.. MMiinnttzzbbeerrgg,, SSttrruuccttuurree eett ddyynnaammiicc ddeess oorrggaanniissttiioonnss,, LLeess EEddiittiioonnss
dd''oorrggaanniissaattiioonn,, PPaarriiss,, 11998822
2211.. OO.. NNaacchhmmoonnii,, IInnffoorrmmaattiioonn iiss PPoowweerr,, îînn CCoommmmuunniiccaattiioonnss,, nnrr.. 22,, 22000000..
2222.. OO NNiiccoolleessccuu,, II.. VVeerrbboonnccuu,, MMaannaaggeemmeenntt,, EEddiittuurraa EEccoonnoommiiccăă,,
BBuuccuurreeșșttii,, 11999999..
2233.. OO.. NNiiccoolleessccuu ((ccoooorrdd..)),, SSiisstteemmuull ddeecciizziioonnaall aall oorrggaanniizzaațțiieeii,, EEddiittuurraa
EEccoonnoommiiccăă,, BBuuccuurreeșșttii,, 11999988..
2244.. OO,, NNiiccoolleessccuu,, ((ccoooorrdd..)),, SSiisstteemmee,, mmeettooddee șșii tteehhnniiccii mmaannaaggeerriiaallee,, EEddiittuurraa
EEccoonnoommiiccăă,, BBuuccuurreeșșttii,, 22000000..
2255.. OO.. NNiiccoolleessccuu ((ccoooorrdd..)),, SSttrraatteeggiiii mmaannaaggeerriiaallee ddee ffiirrmmăă,, EEddiittuurraa
EEccoonnoommiiccăă,, BBuuccuurreeșșttii,, 11999966..
2266.. OO.. NNiiccoolleessccuu,, MMaannaaggeemmeenntt ccoommppaarraatt,, EEddiittuurraa EEccoonnoommiiccăă,, BBuuccuurreeșșttii,,
11999999
2277.. OO NNiiccoolleessccuu,, II VVeerrbboonnccuu,, MMaannaaggeemmeennttuull ppee bbaazzaa cceennttrreelloorr ddee pprrooffiitt,,
EEddiittuurraa EEccoonnoommiiccăă,, BBuuccuurreeșșttii,, 11999988..
2288.. OO.. NNiiccoolleessccuu,, II.. VVeerrbboonnccuu,, PPrrooffiittuull șșii ddeecciizziiaa mmaannaaggeerriiaallăă,, EEddiittuurraa
TTrriibbuunnaa EEccoonnoommiiccăă,, BBuuccuurreeșșttii,, 11999988
2299.. MM.. PPoorrtteerr,, CCoommppeettiittiivvee AAddvvaannttaaggee.. CCrreeaattiinngg aanndd SSuussttaaiinniinngg SSuuppeerriioorr
PPeerrffoorrmmaannccee,, TThhee FFrreeee PPrreessss,, NNeeww YYoorrkk,, 11998855
3300.. CC.. RRuussssuu,, FFuunnccțțiiuunniillee îînnttrreepprriinnddeerriiii șșii cceennttrraalleeii iinndduussttrriiaallee,, EEddiittuurraa
PPoolliittiiccăă,, BBuuccuurreeșșttii,, 11997733,,
3311.. CC.. SSaauunnddeerrss,, MMaarryy GGeebbeetttt,, QQ.. HHuu.. AAcchhiieevviinngg SSuucccceess iinn IInnffoorrmmaattiioonn
SSyysstteemm OOuuttssoouurrcciinngg,, îînn CCaalliiffoorrnniiaa MMaannaaggeemmeenntt RReevviieeww,, vvooll.. 3399,, nnrr.. 22,,
11999977..
3322.. JJ.. SSmmiitt,, MM.. SScchhaabbrrooccqq,, SSttrreessss,, PPeerrffoorrmmaannccee aanndd OOrrggaanniizzaattiioonnaall
CCuullttuurreess,, iinn IInntteerrnnaattiioonnaall JJoouurrnnaall ooff SSttrreessss MMaannaaggeemmeenntt,, vvooll.. 22,, nnrr.. 44,,
11997777
3333.. JJ.. CC.. UUssuunniieerr,, AAttoommiissttiicc vveerrssuuss OOrrggaanniicc AApprrooaacchheess,, iinn SSttuuddiieess ooff
MMaarrkkeettiinngg,, vvooll.. 2266,, nnoo.. 44,, 11999966–11999977
3344.. 1122.. VVeerrbboonnccuu II..,, CCuumm ccoonndduucceemm??,, EEddiittuurraa TTeehhnniiccăă,, BBuuccuurreeșșttii,, 11999999
3355.. JJ.. WWoommaacckk,, PP.. JJoonneess,, FFrroomm LLeeaarrnn PPrroodduuccttiioonn ttoo tthhee LLeeaarrnn EEnnttrreepprriissee,,
iinn HHaarrvvaarrdd BBuussiinneessss RReevviieeww,, nnrr.. 22,, 11999944..

3366.. xx xx xx CCoonnssttrruuccttiinngg tthhee EEuurrooppeeaann IInnffoorrmmaattiioonn SSoocciieettyy,, FFAAIIRR,, DDGG,,XXIIIIII,,
BB,, BBrruuxxeelllleess,, 22000000..
3377.. xx xx xx LLeess IInncciiddeenncceess ÉÉccoonnoommiiqquueess eett SSoocciiaalleess dduu CCoommmmeerrccee
ÉÉlleeccttrroonniiqquuee,, OOCCDDEE,, PPaarriiss,, 11999988..
3388.. xx xx xx MMaannaaggiinngg NNaattiioonnaall IInnnnoovvaattiioonn SSyysstteemmss,, OOCCDDEE,, PPaarriiss,, 22000000

7. ÎNTREB ĂRI RECAPITULATIVE

1. Definiți sistemul de management al organiza ției
2. Enumerați subsistemele care compun sistemul managerial al
organizației
3. Evidențiați coresponden țele dintre sistemul organiza ției și „sistemul
om”
4. Cum poate fi definit subsistemul decizional?
5. Caracteriza ți categoriile de decizii delimitate în func ție de orizont și
implicații
6. Care sunt tipurile de decizii în func ție de eșalonul la care se adopt ă?
7. Caracteriza ți deciziile în func ție de frecven ța adoptării lor
8. Care sunt tipurile de decizii clasificate în func ție de posibilitatea
anticipării lor?
9. Ce înțelegem prin structura subsistemului decizional?
10. Definiți decizia
11. Prin ce se deosebe ște decizia managerial ă de decizia personal ă?
12. În ce const ă procesul decizional?
13. Ce desemn ăm prin act decizional?
14. Definiți decidentul
15. Ce este mediul ambiant decizional?
16. Caracteriza ți cele trei tipuri de situa ții decizionale
17. Care sunt principalele forme de risc decizional?
18. Indicați principalele evolu ții la nivelul decidentului
19. Menționați rolurile managerului stabilite de H. Mintzberg
20. Care sunt func țiile subsistemului decizional?
21. Definiți subsistemul metodologico-managerial
22. Enumerați și caracteriza ți componentele subsistemului metodologico-
managerial
23. În ce const ă sistemul managerial sau metoda managerial ă complexă?
24. Care sunt principalele deosebiri între sistemul managerial și metoda
managerial ă?
25. Indicați câte 5 sisteme și metode manageriale care se folosesc
predominant în cadrul func ției de previziune
26. Indicați câte 5 sisteme și metode manageriale care se folosesc
predominant în cadrul func ției de organizare
27. Indicați câte 5 sisteme și metode manageriale care se folosesc
predominant în cadrul func ției de antrenare
28. Indicați câte 5 sisteme și metode manageriale care se folosesc
predominant în cadrul func ției de coordonare
29. Indicați câte 5 sisteme și metode manageriale care se folosesc
predominant în cadrul func ției de control-evaluare

30. Care sunt principalele caracteristi ci ale subsistemului metodologico-
managerial?
31. În ce constau func țiile subsistemului metodologico-managerial?
32. De ce este necesar ă extinderea utiliz ării sistemelor, metodelor și
tehnicilor manageriale?
33. Definiți subsistemul informa țional
34. Care sunt principalele diferen țe între sistemul informa țional și sistemul
informatic?
35. Definiți managementul informatic
36. În ce const ă noua paradigm ă a sistemului informa țional?
37. Enunțați componentele subsistemului informa țional
38. Definiți data
39. Ce este informa ția?
40. Care sunt principalele tipuri de informa ții?
41. Indicați care sunt rolurile informa ției în firm ă
42. Ce se înțelege prin circuit informa țional?
43. Definiți fluxul informa țional
44. Caracteriza ți principalele tipuri de circuite informa ționale
45. În ce const ă procedura informa țională?
46. Enunțați și comenta ți principalele caracteristici ale procedurile
informaționale moderne
47. Definiți mijloacele de tratare a informa țiilor
48. Care sunt principalele tipuri de mijloace de tratare a informa țiilor?
49. Indicați care sunt func țiile subsistemului informa țional al organiza ției
50. Comentați tripla dimensiune a informa țiilor
51. În ce const ă sistemul organizatoric al firmei?
52. Definiți organizarea formal ă
53. Care ste con ținutul organiz ării informale?
54. Ce este un obiectiv organiza țional?
55. Caracteriza ți principalele categorii de obiective
56. În ce const ă organizarea procesual ă?
57. Care sunt principalele componente ale organiz ării procesuale?
58. Ce este func țiunea?
59. Definiți activitatea
60. În ce const ă atribuția?
61. Definiți sarcina
62. Care sunt caracteristicile generale ale organiz ării procesuale?
63. În ce const ă funcțiunea de cercetare-dezvoltare?
64. Caracteriza ți activitățile care compun func țiunea de cercetare-
dezvoltare
65. Definiți funcțiunea comercial ă
66. Caracteriza ți activitățile care compun func țiunea comercial ă
67. În ce const ă funcțiunea de produc ție?
68. Ce activit ăți compun func țiunea de produc ție și prin ce se
caracterizeaz ă?
69. Definiți funcțiunea financiar-contabil ă
70. Caracteriza ți activitățile care compun func țiunea financiar-contabil ă
71. În ce const ă funcțiunea de personal?
72. Ce activit ăți compun func țiunea de personal?
73. Caracteriza ți principalele interdependen țe dintre func țiunile organiza ției

74. Definiți organizarea structural ă
75. În ce const ă structura organizatoric ă?
76. Prin ce se caracterizeaz ă structura managerial ă?
77. În ce const ă importan ța structurii organizatorice?
78. Care sunt componentele structurii organizatorice?
79. Definiți postul
80. În ce const ă „triunghiul de aur” al organiz ării?
81. Ce este o func ție?
82. Definiți ponderea ierarhic ă
83. Care este definirea compartimentului?
84. Ce este nivelul ierarhic?
85. Definiți relațiile organizatorice
86. Prin ce se caracterizeaz ă tipurile de rela ții organizatorice?
87. Ce este o organigram ă?
88. Care sunt regulile de elaborare a unei organigrame?
89. Indicați tipurile de organigrame
90. În ce const ă regulamentul de organizare și funcționare al firmei?
91. Ce este descrierea de func ții?
92. Ce cuprinde descrierea de func ții?
93. Care sunt componentele organiz ării informale?
94. Definiți grupul informal
95. Ce este rela ția informal ă?
96. Care sunt principalele tipuri de rela ții informale?
97. În ce const ă interdependen țele dintre organizarea formal ă și organizarea
informală?
98. Care sunt func țiile subsistemului organizatoric?