Manual An3 Analiza Strategic A A Mediului Concurential [629781]

ELENA DOVAL

ANALIZA STRATEGIC Ă
A MEDIULUI CONCUREN ȚIAL

Descrierea CIP a Bibliotecii Na ționale a României
DOVAL, ELENA
Analiza strategic ă a mediului concuren țial / Elena Doval
București: Editura Funda ției România de Mâine , 2003
Bibliogr.
152 p; 20,5 cm
ISBN: 973-582-765-4
65

© Editura Funda ției România de Mâine , 2003
ISBN 973-582-765-4

UNIVERSITATEA SPIRU HARET

ELENA DOVAL

ANALIZA STRATEGIC Ă
A MEDIULUI CONCUREN ȚIAL

EDITURA FUNDA ȚIEI ROMÂNIA DE MÂINE
București, 2003

5

CUPRINS

Introducere …………………………………………………………. 9
1. Caracteristici generale ale mediului de afaceri ………………. 11
1.1. Tendinț e ale economiei mondiale la început de mileniu …… 11
1.2. Mediul de afaceri în economia de tranziț ie ………………… 21
1.3. Transform ări principale în mediul de afaceri din România … 25
2. Strategia firmei, concuren ța și avantajul competitiv ….……… 33
2.1. Aspecte generale ale st rategiei firmei ……………………… 33
2.1.1. Conceptul de strategie și de management strategic …. 33
2.1.2. Misiunea strategic ă și obiectivele firmei ……………. 35
2.1.3. Procesul strategic ……………………………………. 38
2.2. Concuren ța …………………………………………………. 40
2.2.1. Func țiile și instrumentele concuren ței ………………. 43
2.2.2. Tipologia concurenț ei ……………………………….. 44
2.3. Avantajul compe titiv ……………………………………….. 46
2.3.1. Surse ale avantaju lui competitiv …………………….. 47
2.3.2. Tipuri ale avanta jului competitiv …………………… 48
3. Modele utilizate în analiza mediului extern …………………… 53
3.1. Modelul Kotler de analiz ă a nivelelor de mediu …………… 53
3.2. Modelul STEP (PEST) de analiz ă a nivelelor de mediu …… 54
3.3. Modelul Fahey și Narayanan de analiz ă a macromediului … 56
3.4. Modelul „Celor 5 forț e” al lui Porter de analiz ă a mediului
competi țional ……………………………………………….. 57
3.5. Analiza ciclului de via ță a industriei ……………………….. 61
3.6. Analiza industriei prin segmentare ………………………… 62
3.7. Analiza grupurilor strategice ……………………………….. 63
3.8. Analiza competito rului ……………………………………… 63

64. Modele de analiz ă a mediului intern ………………….………. 66
4.1. Resursele și capabilităț ile firmei …………………………… 66
4.2. Analiza competen țelor funcționale ………………………… 69
4.3. Analiza V.R.I.O. …………………………………………… 73
4.4. Analiza lanț ului valorii ……………………………………… 73
4.5. Analiza SWOT sau Rela ția mediu intern – mediu extern …. 75
4.6. Analiza structurii, culturii și puterii organizaț ionale ………. 77
4.6.1. Analiza structurii organiza ționale …………………… 77
4.6.2. Analiza culturii organiza ționale ……………………… 79
4.6.3. Analiza puterii organiza ționale ……………………… 80
5. Modele de analiz ă a avantajului competitiv ………………….. 82
5.1. Modelul Peteraf de analiz ă a avantajului competitiv ………. 82
5.2. Modelul Prahalad și Hamel ………………………………… 84
5.3. Modelul Grant al fact orilor de succes ……………………… 85
5.4. Modelul strategiilor generice al lui Porter …………………. 865.5. Analiza SPACE …………………………………………….. 875.6. Matricea Ansoff ……………………………………………. 87
6. Modele de strategii manageriale în mediul concuren țial …….. 89
6.1. Strategiile competitivit ății ………………………………….. 89
6.2. Matricea Boston Consul ting Group (B.C.G.) ……………… 90
6.3 Matricea General Electric – McKinsey …………………….. 946.4. Matricea marilor strategii a lui David ……………………… 966.5. Matricea Royal Dutch – Shell ……………………………… 976.6. Matricea Arthur D. L ittle (A.D.L.) ………………………… 97
7. Evaluarea strategiilor în mediu concuren țial ………….……… 100
7.1. Modelul Johnson și Scholes ………………………………… 100
7.1.1. Evaluarea adecv ării ………………………………….. 101
7.1.2. Evaluarea acceptabilit ății ……………………………. 103
7.1.3. Evaluarea fezabilit ății ……………………………….. 104
7.2. Testele Rumelt ……………………………………………… 1047.3. Analiza celor 4 E …………………………………………… 1057.4. Modelul PIMS ……………………………………………… 1067.5. Benchmarking ……………………………………………… 108
8. Schimbarea strategic ă în mediul concuren țial ……………….. 110
8.1. Caracteristicile schimb ării provocate de mediul firmei ……. 110
8.2. Strategii de schimbare ……………………………………… 117
8.2.1. Modelul Lewin ………………………………………. 118

78.2.2. Strategia Interven ției Sistemice (SIS) ……………….. 118
8.2.3. Strategia Dezvolt ării Organiza ționale ……………….. 120
8.3. Restructurarea în mediul concuren țial din România ……….. 126
9. Practica managerial ă strategic ă în mediul conc urențial ……… 129
9.1. Aplicarea conceptelor și modelelor în practic ă …………….. 129
9.2. Analiza strategic ă …………………………………………… 129
9.2.1. Analiza mediul ui …………………………………….. 129
9.2.2. Structura indust riei …………………………………… 130
9.2.3. Resurse și capabilităț i strategice …………………….. 132
9.3. Alegerea strategic ă …………………………………………. 134
9.3.1. Așteptările stakeholderilor …………………………… 134
9.3.2. Identificarea op țiunilor ……………………………… 136
9.3.3. Evaluarea op țiunilor …………………………………. 137
9.3.4. Selectarea strate giei …………………………………. 138
9.4. Implementarea strategiei …………………………………… 139
9.4.1. Structura organizational ă ……………………………. 139
9.4.2. Schimbarea strategic ă și cultura ……………………… 139
9.4.3. Planificarea și alocarea resurselor …………………… 141
9.4.4. Implementarea strategiei …………………………….. 142
Bibliografie ………………………………………………………… 144

9

INTRODUCERE

Managementul strategic și managementul schimb ării, ca parte a
strategiei de suc ces a firmelor (na ționale și multinaționale), continu ă să
fie tema noului mileniu, atât pentru țările dezvoltate, cât și pentru cele
în curs de dezvoltare și de tranzi ție la economia de pia ță. Schimbarea,
la nivel organiza țional, implic ă de cele mai multe ori decizii care
constituie, pe de o parte, un proces ra țional formal, de încercare de a
optimiza profiturile întreprinderii și, pe de alt ă parte, un proces nonfor-
mal, de comportament organiza țional în care interac țiunile informale
ale factorilor de mediu joacă un rol vital. Într-un mediu slab structurat
și caracterizat de incertitudine, în care firmele na ționale se confrunt ă
din ce în ce mai mult cu firme multinaț ionale, ceea ce amplific ă
complexitatea fenomenelor economice, cum este cazul României, stra-tegia managerial ă implică adoptarea unor tehnici, metode și modele
calitative care s ă conducă la înțelegerea mediului concuren țial și
adoptarea solu țiilor strategice care s ă facă firmele s ă se adapteze
mediului concuren țial în continu ă schimbare.
Această carte este rezultatul studiilor de peste cinci ani privind
managementul strategic în cadrul cu rsurilor MBA la Universitatea „The
Open Business School” din Marea Britanie, precum și al cercet ărilor

care au stat la baza elabor ării tezei de doctorat, intitulat ă „Modelarea
unor procese decizionale privind investi țiile pe pia ța de capital –
Instrument al managementului schimb ării”, Biblioteca ASE Bucure ști,
2000, din care sunt valorificate capitolele 1 și 3. Literatura de specia-
litate ofer ă soluții pentru în țelegerea mediului și abordarea strategiilor
manageriale adecvate situa țiilor diverse cu care se confrunt ă managerii .
Această carte este o culegere de modele și tehnici aplicate cu succes în
managementul strategic și, în acela și timp, de referin țe bibliografice în
domeniu. Cartea se adreseaz ă studenților din anii terminali care î și
elaboreaz ă lucrarea de licen ță, celor care urmeaz ă diferite studii
aprofundate postuniversi tare, managerilor.

10Succint, cartea se compune din nou ă capitole, prezentate în
succesiune logic ă, ca în Figura 1.

Desigur, modelele de analiz ă a mediului concuren țial prezentate
în aceast ă carte nu acoper ă decât o mic ă parte a problematicii
managementului strategic, dar consider că , prin simplitatea lor, ofer ă
o bază pentru stimularea gândirii și creativit ății manageriale.
Autorul

11

1. CARACTERISTICI GENERALE
ALE MEDIULUI DE AFACERI

1.1. Tendinț e ale economiei mondiale la început de mileniu
1
În primii ani ai deceniului 1980-90 politica economic ă mondială
a luat în discu ție cu sprijinul ONU nevoia de dezvoltare a „Noii ordini
economice” ini țiată de ță rile în curs de dezvoltare. De și ideea nu a fost
susținută activ de toate ță rile dezvoltate, aceast ă inițiativă, care avea în
vedere armonizarea în marile discrepan țe ce au fost generate în
dezvoltarea diferitelor regiuni ale lumii cu efecte negative majore
concretizate în s ărăcie și criza datoriilor, ini țiativa a creat noi reguli
internaționale și a proiectat m ăsuri care s ă facă țările dezvoltate s ă
sprijine țările în curs de dezvoltare.
Privatizarea, dezvoltarea sectorului particular, liberalizarea
comerțului, au înlocuit în majoritatea țărilor în curs de dezvoltare
vechile politici și programe prin care guvernele alocau resursele prin
alte metode decât regulile economiei de pia ță ducând la e șecuri în
îmbunătățirea performan țelor economice. Modelele de planificare
socialiste au stat la baza colapsului economiei țărilor din Europa
centrală și de est, a fostei URSS, dar și revoluția în tehnologie și
comunica ții, care a contribuit la dezvoltarea interna ționalizată a
producției și la globalizarea pie țelor. Negocierile GATT eviden țiază
dificultățile ce apar în cooperare, generate atât de
interesele țărilor
dezvoltate, cât și de cerin țele țărilor în curs de dezvoltare. Regulile
GATT sunt, pentru multe din țările în curs de dezvoltare, greu de
îndeplinit, deoarece înseamn ă competiț ie mai mare pentru produse mai
multe și mai variate, nevoie de îmbun ătățire rapidă a calității conform
standardelor (ISO 9000), nevoie de politici de marketing pentru
_______________
1 Doval E., Modelarea unor procese decizionale privind investi țiile pe
piața de capital – Instrument al managementului schimb ării, Teza de doctorat,
Biblioteca ASE Bucure ști, 2000, cap.1.

12dezvoltarea exportului ș i susținere institu țională pentru recunoa ștere și
certificare interna țională, nevoie de protec ție a mediului ș i dezvoltare
susținută, durabilă.
Tendinț ele economiei lumii în ultima decad ă a mileniului trecut
se caracterizeaz ă prin regionalizare ș i formare de blocuri care respect ă
regulile interna ționale ale comer țului interna țional bazate pe
nediscriminare. Anali ști interna ționali au eviden țiat faptul c ă în trei
regiuni ale lumii, unde s-au adoptat reguli specifice (Europa cu
GATT, Statele Unite – Canada cu NAFTA și Asia de Est), se dezvoltă
puternice curente de armonizare a acestora, mai ales în sectorul serviciilor, ca de exemplu: în telecomunica ții, transport aerian,
activități bancare, asigur ări și comerț ul cu valori mobiliare, privatizare
și liberalizare intern ă, caracterizate prin flexibilitate, dar și competiț ie.
În Asia de Est, tendin ța clară este de a liberaliza comerț ul, dar ș i
eliminarea regulilor în serviciile financiare, ceea ce a condus la
deschiderea pie țelor pentru țări ca Indonezia, Malaysia și Coreea, pe
lângă Hong
Kong, Singapore, Thailanda și Taiwan1. Strategiile
firmelor conduc la exploatarea avantajelor competitive interna ționale,
utilizarea resurselor locale ș i a infrastructurii, modelate pe descre ș-
terea costurilor de transport și comunica ții, tendinț ele macroecono-
mice, fluctua țiile în rata de schimb, liberalizarea comer țului, mișcările
de investi ții și de capitaluri, în esență se refer ă la globalizare.
Globalizarea, dup ă cum este definit ă într-un raport al Grupului celor
30, reprezint ă corelarea economic ă în creștere între țări prin comer ț,
fluxuri financiare și investiții financiare directe. Se argumenteaz ă că
firmele optează pentru locuri armonioase din punctul de vedere al
comunica țiilor, transportului și facilităților de infrastructur ă, dar ș i al
accesului pe pia ță și al politicilor de protec ția mediului. Guvernele, în
schimb, devin însp ăimântate de faptul c ă atractivitatea local ă se
diminueaz ă, mai ales datorit ă faptului c ă firmele multina ționale sau
transnaționale le preseaz ă pentru a promova politici interne de
ar
monizare cu practicile și aranjamentele interna ționale.
_______________
1 Sanders H., Kim K.S., Foster S.F., El-Nameki, Economic Corporate
Restructuring , Lansa Publishing B.V., Leiderdorp, The Netherlands, 1996;
p.27 Jacob Kol, The Framework of International Business: An analysis of
integrating tendencies, fragmenting forces, and block formation in the world
economy, p.27.

13Dezvoltarea tranzac țiilor multilaterale, a negocierilor interna ționale
în comerț și investiții impune ca, în noul mileniu, guvernele s ă ia în
considerare reguli privind subsidiile interne, achizi țiile guvernamentale,
standardele tehnice și de calitate, barierele competi ționale, politicile de
protecție a mediului, dreptul muncii și standardele sociale, regimul de
taxe. Armonizarea în aceste domenii asigură țărilor în curs de dezvoltare
sau celor aflate in tranzi ție să devină atractive pe pia ța mondial ă și să
creeze premizele unui progres economic. În general, la început de
mileniu, economia mondial ă se caracterizeaz ă prin confruntarea for țelor
care converg, pe de o parte înspre integrarea în economia mondial ă –
globalizare – și, pe de alt ă, parte înspre fragmentare în economiile de
scală, în produc ție și în piața mondial ă.
Integrarea în economia mondial ă presupune: firme multina țio-
nale, rețea mondial ă de comer ț, coordonarea deciziilor în institu ții
supranaționale, interdependenț a economic ă între țări prin dezvoltarea
investițiilor directe, frag mentarea procesului de producț ie în mai multe
țări, coordonarea politicilor economice deasupra țărilor prin
globalizarea pie țelor financiare și acorduri în integrarea economic ă.
Fragmentarea în economia mondial ă constă în protejarea sectorului
agricol, eliminarea tarifelor vamale, politici de respingere a investi-țiilor străine directe, comer ț exterior bazat pe acorduri bilaterale și
unilateralism în politicile comerc iale. Balansul acestor for țe conduce
la dezvoltarea pie ței mondiale, la specializare în investi ții, produc ție și
comerț, la stimularea cre șterii economice. Predic țiile Băncii Mondiale
arată că până în 2003 cre șterea medie anual ă a PIB în țările
industrializate va fi de 2,7%, în țările în curs de dezvoltare de 4,8%, în
țările din estul Asiei de 7,6%, în țările foste comuniste de 2,7%, ceea
ce va reașeza țările până în 2020 în topul celor 10 economii mari ale
lumii, astfel: China, Statele Un ite, Japonia, India, Indonezia,
Germania, Coreea, Fran ța, Anglia și Taiwan
1. Este limpede c ă aceste
noi puteri economice nu vor exporta materii prime sau semifabricate, ci produse fabricate de o calitate excelent ă.
În aceste condi ții țările în curs de dezvoltare, și pot fi asociate
aici și cele în tranziț ie, foste socialiste , devin consumatori ai acestor
produse, dar și importatori de tehnologie înalt ă, dezvoltându-se
conceptul de „avantaj comparativ”, ceea ce presupune beneficii
_______________
1 Sursa: The Economist, 1994, nr. 3-4.

14ambelor p ărți. Exemple pot fi multiple, dar cele din industria textil ă și
îmbrăcăminte, din industria electronic ă și a televizoarelor sau a
serviciilor financiare sunt absolut relevante. Produc ția de
semiconductori a fost realocat ă în ță ri cu cost minim al manoperei,
înglobând caracteristici de o înalt ă valoare. Firme de renume, ca:
General Electric, Nes tle, Holliday Inn utilizeaz ă serviciile de soft ale
companiilor din India, care au ingineri foarte bine preg ătiți și relativ
ieftini1.
Evoluț iile recente pe plan economic ne ofer ă destule elemente
pentru a anticipa un progres f ără precedent al sistemului capitalist, dar
specialiș tii în economie prev ăd mai multe aspecte principale cu care se
va confrunta omenirea la începutul mileniului III, între acestea
enumerându-se2:
– integrarea economică mondială
– convergen țele ideologice
– recunoa șterea din ce în ce mai mult a rolului ecologiei ca parte
integrantă a economiei
– apropierea între efortul consacrat cre șterii economice ș i cel
dedicat bun ăstării oamenilor, a șa numita dezvoltare durabil ă
– necesitatea vital ă, dar foarte dificil de realizat a reducerii
ecartului dintre țările bogate și cele sărace
– stabilirea echilibrului dintre „cet ățenia mondial ă” și formi-
dabila surs ă de diversit ăți creatoare care rezult ă din apartenen ța la
culturi diferite.
În acest context expansiunea corporaț iilor în toate zonele lumii,
dezvoltarea și investițiile pentru cre ștere economic ă ocupă un loc
central în noul mileniu.
Dezvoltarea unei firme – respectiv cre șterea proporț iilor și,
implicit, a ponderii sale în lumea de afaceri se poate realiza pe două
căi complementare3:
– creșterea intern ă – înseamn ă sporirea capitalului firmei, prin
capitalizare (transformarea unei p ărți din profitul disponibil în capital
_______________
1 Financial Times , 1994, 30 martie, 5 mai și 12 septembrie;
2 Comănescu M., Management European , Editura Economic ă, București,
1999, p.151.
3 Nicolescu, O., Strategii manageriale de firm ă, Editura Economic ă,
1996, p. 535-549.

15propriu) sau prin mobilizarea de capital propriu suplimentar (de
exemplu, emiterea de noi ac țiuni). Se materializeaz ă, de regul ă în
crearea de noi active reale productive sau comerciale ș i duce la
mărirea patrimoniului firmei;
– creșterea extern ă – dobândirea, de c ătre firmă, de active
financiare – în spe ță acțiuni de pe pia ța secundar ă de capital (burs ă de
valori) – apar ținând altor societ ăți.
O modalitate alternativ ă de creștere extern ă, numită ab novo,
este crearea unei noi firme (filial ă) care este controlată financiar de
către firma principal ă (societatea-mam ă).
Creșterea extern ă angajeaz ă firmele în lupta pentru de ținerea
controlului financiar pe care îl de țin asupra altor firme.
Rațiunile cre șterii externe reprezint ă tot atâtea modalit ăți de
dezvoltare:
– este un mijloc de expansiune a firmei;
– este un mijloc de diversificare a activit ății unei firme;
– generarea de avantaje economic e: realizarea de economii de
scară (și reducerea costurilor de operare), mai buna gestionare a
resurselor ( și creșterea productivit ății muncii), îmbun ătățirea poziției
pe piață și întărirea forței com
petitive, diminuarea riscurilor în afaceri.
Activitățile desfășurate pentru cre șterea extern ă a firmelor pot
duce la constituirea de grupuri de firme sau re țele de rela ții între
societăți, în cadrul c ărora o societate-mam ă (holding) de ține controlul
financiar asupra mai multor firme.
Grupurile de firme se formeaz ă prin achiziț ii și fuziuni.
Achiziția sau luarea de participa ție se poate realiza fie prin
cumpărarea de ac țiuni existente pe pia ța secundar ă, fie prin
participarea la o majorare de capital (cumpă rare de ac țiuni noi emise).
Preluarea se realizeaz ă, de regul ă, la bursa de valori (poate fi
„amicală” sau „ostil ă”). Fuziunile (absorb ția sau consolidarea) se
realizează cu acordul firmei care face obiectul opera țiunii respective.
Integrarea grupurilor se face pe orizontal ă (între firme aflate în
concurență directă) sau pe vertical ă (între firme aflate în amonte sau
în aval una față de alta, în procesul economic). Prin fuzionarea mai
multor firme care ac ționează în domenii econom ice ș i pe piețe total
diferite se formeaz ă conglomeratele. În cadrul grupului integrat apar o
serie de avantaje în plan tehnic (posibilitatea ra ționalizării operați-
unilor productive, mai buna utilizare a diferitelor tehnologii, controlul mai strict al calit ății produselor), concuren țial (întărirea pozi ției pe

16piață) și financiar (cre șterea rentabilităț ii ca urmare a valorific ării
economiilor de serie mare și a agregării marjelor de profit ce reveneau
anterior furnizorilor și/sau clienț ilor – în cadrul integr ării pe vertical ă).
Dobândirea controlului asupra unei firme ter țe se poate realiza
prin mai multe metode: cump ărarea de ac țiuni pe pia ța secundar ă prin
tranzacții la burs ă sau în afara acesteia (în cazul fuziunilor prin
operațiuni); negocierea unui pachet de control; prin cumpă rarea în
bloc, la burs ă, a unui volum important de ac țiuni; ofert ă publică de
cumpărare (OPC – tipic ă pentru tranzac țiile în care sunt implicate
societăți deschise).
În sfera economiei reale se disting dou ă mari tipuri de
internaționalizare: opera țiuni comerciale (export bunuri și servicii,
cedare licen țe franșize, vânzare know-how etc.) ș i operațiuni de
implantare în str ăinătate (investi ții străine directe). Pe de altă parte, în
planul economiei financiare, interna ționalizarea se realizeaz ă prin
diferite forme de pl ăți și plasamente interna ționale (în spe ță,
investițiile externe de portofoliu).
Creșter
ea extern ă pe plan interna țional duce la consacrarea, pe
arena mondial ă, a unei diversităț i de agen ți economici: firmele
naționale cu activitate interna țională (investiț ii directe în stră inătate);
firmele multina ționale (structur ă descentralizat ă, operațiunile cu
străinătatea fiind gestionate ca un portofoliu de activit ăți independente
de către filiale cu o largă autonomie); firmele transna ționale (coordo-
nează activitățile în toate ță rile în care sunt implantate în scopul de a
beneficia de maximum de economii de scar ă și de piață); firmele
globale (mecanism de func ționare mai centralizat, în ceea ce prive ște
controlul și gestiunea resurselor).
Restructurarea continuă să fie în continuare o tendin ță mondială
în noul mileniu.
Mediul de afaceri se caracterizeaz ă prin trei tendin țe majore care
obligă organiza țiile să adopte structuri mai flexibile, mai eficiente și
mai receptive și anume1: globalizarea, cre șterea ritmului progresului
tehnic și schimbările demografice.
Structurile organiza ționale evolueaz ă ca urmare a reac ției la
diferitele presiuni economice, trecând, până în prezent prin patru faze
_______________
1 Harrington H.J., Harrington J.S., Management Total în Firma
Secolului 21, Editura Teora, 2000, p. 370-386.

17majore: organiza ția verticală , organiza ția birocratic ă, organiza ția
descentralizat ă, organiza ția cu structur ă tip rețea. Fiecare din aceste
faze prezint ă avantaje și dezavantaje în raport cu celelalte.
Organizarea pe vertical ă se bazeaz ă pe un stil militar de monitorizare
și control al performan țelor, cu origini ce se reg ăsesc în urmă cu
câteva secole. Avantajele acestui tip de structur ă sunt: definirea clar ă a
sarcinilor, necesitatea unui spectru limitat de aptitudini și cunoș tințe
pentru a executa bine o sarcină , transferul de cuno ștințe este promovat
prin lanțul de comand ă, este favorizată dezvoltarea competen ței în
cadrul unei unit ăți verticale, eficiență în medii stabile, previzibile.
Dezavantajele sunt date de: flexibilitatea limitat ă și comunicarea
limitată cu alte zone de responsabilitate, șanse limitate de dezvoltare
profesional ă, transferul cuno ștințelor pe orizontal ă este extrem de
limitat, baz ă îngustă de aptitudini în cadrul unit ății verticale,
ineficiență în medii dinamice sau imprevizibile. Organizarea
birocratic ă este car acterizată prin straturi multiple de conducere ș i
prin strategii și proceduri cu raz ă mare de ac țiune, este greoaie ș i
incapabilă să reacționeze prompt la schimb ările rapide ale pie ței.
Prezintă avantaje precum: strategii și proceduri clare, sisteme și poziții
stabile, nivele constante de servicii și calitate, a șteptări clare privind
performan țele, roluri ș i responsabilităț i clare, concentrare la nivel de
întreprindere, implementarea eficient ă a strategiei, optimizare la nivel
micro. Dezavantajele create de acest tip de structur ă sunt: strategiile și
structurile creeaz ă inflexibilitate, potenț ial pentru cicluri lungi de
proces când procesul traverseaz ă mai multe zone de responsabilitate,
reacție înceată la schimbare, nu favorizeaz ă judecata sau împuterni-
cirea individual ă, așteptările privind performan țele au tendin ța de a se
orienta spre interior, nu spre client, cooperare dificil ă între roluri și
zone diferite de responsabilita te, concentrare asupra activit ății interne,
dificil de schimbat în mod spectaculo s strategia, risc de suboptimizare
a performan țelor, la nivel de întreprindere. Organiza ția descentrali-
zată, prin structura econ omică descentralizat ă, aduce prea pu ține
schimbări în structura opera țională de bază a celor mai multe
organizații, tendinț a principal ă fiind mai ales cea de desfacere a
organizațiilor mari în unele mai mici. Avantajele presupuse de acest
tip de organizare sunt: orientarea c ătre client, receptivitate la schimb ă-
rile cerinț elor clien ților și ale pie ței, se au în aten ție necesităț ile
segmentului de activitate al organiza ției, autonomie la nivel unitate
economic ă, se acumuleaz ă mai ușor informa ții despre client, au

18împuternicirea s ă-și concentreze eforturile de dezvoltare a competen ței
în domeniile lor proprii de succes și, de asemenea, s ă-și stabileasc ă
propriile standarde în cadrul directivelor corpora ției, responsabilitate
și control la nivel de unitate economic ă. Dezavantajele cunoscute sunt:
orientare slab ă spre interior, capacitate redus ă de acțiune concertat ă la
nivel de organiza ție, dificultatea coordon ării între unităț i economice
atunci când clientul are, la rândul s ău, segmente multiple de activi-
tate, cresc resursele necesare și ineficien ța la nivel de organiza ție,
transferul de cuno ștințe între unit ățile economice este dificil, ca și
menținerea nivelurilor constante de competen ță în întreaga organiza-
ție, risc ridicat de inconstanță a proceselor, a aplica țiilor tehnologice și
a nivelurilor de competen ță, tensiuni interne și concuren ță pentru
resurse pe baza unui sistem de m ăsură.
Organizarea în reț ea pune accentul pe clien ți nu pe func țiile
interne, bazându-se pe echipe care se ocupă de un proces sau de un
client, nu pe indivizi care efectueaz ă activități funcționale sub
conducerea mai multor niveluri administrative. Î și are ră dăcinil e în
structurile matriceale din trecut întâlnite mai des în organiza țiile
bazate pe proiecte, care, prin rezultatele contradictorii ob ținute
generau creș terea tensiunilor și confuziei stârnite de rela țiile de dubl ă
subordonare. Acest tip de structur ă a fost dezavantajat în trecut de
gândirea managerial ă și tehnologia tradi țională. În prezent, trei
tendințe majore au preg ătit scena pentru evolu ția cu mari șanse de
succes a structurii de re țea: progresul tehnologiei informa ționale (eli-
mină dependen ța organiza ției de manageri „exper ți”, permite oame-
nilor să lucreze în echip ă, chiar și la mari distan țe, permite oamenilor
să participe la procesul de munc ă și să îl coordoneze în diferite stadii
de desfășurare), trecerea la o economie de servicii (birocra ția, proce-
sele și structurile concepute pentru o produc ție de mas ă eficientă nu se
mai pot aplica ș i în cazul servirii clien ților), introducerea ini țiativelor
de calitate total ă (promovează orientarea spre client, crearea unor
echipe interfunc ționale și instruirea interdisciplinară a angaja țil or,
împuternicirea angaja ților).
În prezent sunt implementate în organiza ții două modele de
structură de tip rețea:
• managementul de caz ( aplicat pentru prima oar ă în sectorul
medical), cu:
– avantajele: orientare puternic ă spre client, flexibilitate,
responsabilitate total ă pentru satisfac ția clientului, diversitatea opera-

19țiunilor executate, u șurează coordonarea între compartimente, puternic
descentralizat ă și interfunc țională, receptivă la necesit ățile clientului și
la cerinț ele pieței;
– dezavantajele: orientare redus ă spre organizaț ie, posibili-
tatea apariț iei unor abateri și deficien țe în furnizarea produselor și/sau
a serviciilor, mediu de lucru stresant din cauza rela țiilor de interdepen-
dență, necesită angajați cu înalt ă calificare, roluri și responsabilit ăți
neclare, disipeaz ă resursele, concentrare strategic ă dificil de men ținut.
• managementul de proces. Organiza ția își examineaz ă proce-
sele de baz ă (proiectare produse noi, onorare comenzi, înregistrare
comenzi, lansare produse noi, servicii post-vânzare, parteneriate cu
furnizorii), cu:
– avantaje: coordonare în plan st rategic, orientare spre client,
responsabilitate total ă pentru performanț ele procesului, mâna de lucru
adaptată la proces, toate resursele necesare efectu ării sarcinii sunt
disponibile în cadrul re țelei, cicluri de proces scurte, execuț ie eficient ă
a procesului;
– dezavantaje: dublarea resurselor necesare, obiective concu-
rente între echipe și între nivelurile ierarhice, mediu de lucru stresant
din cauza rela țiilor de int erdependen ță, traiectoria profesional ă este
complicat ă și există riscul plafon ării, reducerea masei critice și a
economiilor de scar ă, disiparea cunoș tințelor.
Obiectivul nu este de a se ajunge la o organizare total orizontal ă,
ci ca fiecare organizaț ie să-și caute propriul echilibru între dimen-
siunile verticale ș i orizontale necesare pentru a atinge performan țele
dorite. În implementarea structurii de re țea se urm ăresc consecin țele
schimbării în planul tuturor aspectelor activit ății organiza ției (schim-
barea structurii este doar vârful icebergului): stilul de management, sistemul de management al performan țelor, programele de formare
profesional ă și instruire, procesele de comunicare, programul de
retribuire și recompensare, avansarea în posturile de conducere.
Obstacolele care stau în calea implement ării schimb ărilor
structurale sunt numeroase: preferin țele conducerii superioare, cultura
organizaț iei, aspectele legislative, solicit ările curente ale clien ților. Ele
pot fi împ ărțite în dou ă categorii: obstacole care ț in de organiza ție în
sine (de exemplu, pentru trecerea de la o structur ă verticală la una
orizontală, ar fi: necesit ățile de prom
ovare în func ție de conducere,
barierele interfunc ționale, conducerea echipelor) ș i obstacole care țin
de tranziție (respectiv, fric țiunile și rezistența).

20Aria deciziilor manageriale este în concordan ță cu diversitatea
forțelor care acț ionează în lumea de afaceri mondial ă, succint
prezentate în fig. 1.1.

Figura 1.1. – Forțele diversit ății și aria deciziilor
în interna ționalizare-globalizare

Forțele diversit ății și care de cele mai multe ori sunt for țe
împotriva schimb ării-interna ționalizării, sunt grupate astfel:
1. cultura (diferen țele culturale, ierarhiile, convergen ța comunic ării)
2. tehnologia (bariere tehnologice, expansiunea telecomunica-
țiilor ș i a informaticii, re țele de comunicare)
3. geografia (localizarea, rolul popula ției – cre ștere natural ă,
imigrare)
4. economia (cooperare, specializare, investi ții directe și de
portofoliu)
5. guvernul (influen țe, control, strategii, puterea)
Aria deciziilor poate fi restrâns ă la cinci zone principale:
1. strategia (capacitatea strategic ă, competen ța, schimbarea gân-
dirii ș i alianțe strategice)
2. operarea (avantajul competitiv strategic, tehnologia informa-
ției, management opera țional competitiv, service-ul sau suportul acor-
dat clientului dup ă vânzare, învăț area)
3. piața (mix-ul de marketing, segmentarea și sistemul informa-
țional pentru estomparea imperfec țiunilor pie ței)
4. finanțele (investi țiile ș i managem entul riscului)
5. oamenii (unicitatea, presiunile asupra structurilor prin inte-
grare global ă, diferențiere locală și învățare inovativ ă)

21În condițiile generale expuse, țările aflate în stadiul incipient de
dezvoltare economic ă au de urmat calea implementă rii propriilor
strategii de schimbare pentru integrarea global ă.
1.2. Mediul de afaceri în economia de tranzi ție
Economia de pia ță este un sistem economic care precede siste-
mul economic capitalist. Economia de pia ță contemporan ă se caracte-
rizează prin schimbul liber de produse prin intermediul banilor, prin
oportunitatea ca to ți membrii societ ății să devină întreprinz ători cu
scopul de a prospera și printr-o stare conflictual ă, pe de o parte între
întreprinz ători concretizat ă prin competi ție sau concuren ță, și pe de alt ă
parte între întreprinz ători și salariați în problema reparti ției bogăției.
Economia de pia ță nu este perfectă , având o serie de puncte
slabe sau negative1:
• nu asigură o repartiție echitabil ă a bogăției pe care o crează ;
• nu are capacitatea de a oferi locuri de munc ă tuturor celor care
au capacitatea de a munci, dând na ștere șomajului;
• nu asigur ă certitudine întreprinz ătorilor, favorizând amenin ța-
rea falimentului;
• nu asigur ă stabilitate, favorizând perioade de stagnare a
activității economice, infla ție, recesiune.
Punctele tari ale economiei de pia ță conduc îns ă la prosperitate,
la creștere economic ă:
• nu exclude rolul statului în ceea ce priveș te echilibrul macro-
economic;
• crează mediul concuren țial care provoac ă la progres tehnic și
economic;
• asigură condiții pentru perfec ționarea structurilor organiza țio-
nale, a culturii și managementului;
• cere etică în afaceri, disciplin ă și multă muncă.
Noul tip de economie de pia ță care se dezvolt ă din ce în ce mai
mult în lumea noului mile niu este economia de pia ță socială, în care se
îmbină libertatea pie ței cu ordinea și armonia social ă2. Noua ordine
_______________
1 Prahoveanu E., Fundamente de Teorie Economic ă, Editura Sylvi,
București, 1999, p. 21-24;
2 Dobrotă N., Dicționar de Economie , Editura Economic ă, București,
1999, p. 191.

22socială are în vedere consensul social prin cooperare și concentrare,
implicarea statului la nivel microec onomic prin sistemul de co-decizie
și co-gestiune, prin folosirea instrumentelor fiscale, bancare și tot ce
poate stimula cererea și oferta. Consensul social reprezint ă un mod de
organizare și de acțiune prin care se asigur ă coerența responsabilit ă-
ților și avantajelor ce revin întreprinz ătorilor, fără a se diminua impor-
tanța și rolul concuren ței, dar în care factorul uman este primordial.
Țările dezvoltate care aplic ă economia de pia ță socială, în care succesul
colectiv pe termen lung este mai important decât profitul individual
imediat sunt: Germania, Suedia, Austria, Elve ția, Danemarca, Olanda.
Trăsăturile esen țiale ale economiei de piață sunt:
• liberalismul economic, în care proprietatea privat ă este funda-
mentul acestuia;
• mediul concuren țial, care determin ă luarea deciziilor celor mai
profitabile;
• profitul, care este mobilul riscului asumat de întreprinză tor;
• eficiența economic ă, care este misiunea de baz ă a întreprinz ă-
torului;
• intervenția pozitiv ă și acti vă a organismelor guvernamentale,
care impulsionează întregul mecanism;
• specificitatea datorată culturii organiza ționale și culturii na ționale.
Țările lumii cu o lung ă tradiție în economia de piață , fiind favo-
rizate de industrializarea timpurie, formeaz ă grupul ță rilor dezvoltate,
care domin ă economia mondial ă și au determinat transna ționalizarea și
globalizarea. Aceste țări (29 de state, din care 22 sunt în Europa) au cea
mai mare pondere în produsul brut mondial, în exporturi și în investi ții
externe de capital, având și o popula ție mai mic ă decât țările în curs de
dezvoltare. Pe primele locuri între „marile puteri ale lumii” se afl ă:
Statele Unite ale Americii, Japonia, Germania, Fran ța, Marea Britanie,
Italia și Canada, care alc ătuiesc „Grupul celor 7”. Țările mici din grupul
țărilor dezvoltate sunt: Elve ția, Belgia, Suedia, Austria, Danemarca,
Grecia, Finlanda, Portugalia, Irl anda, Luxemburg, Malta, Noua
Zeelandă, Coreea de Sud, Norvegia, Islanda, Israel, Australia, Hong
Kong, Singapore, Africa de S ud. La „periferie” se afl ă cele trei țări nou
venite în grupul ță rilor dezvoltate:Polonia, Ungaria, Cehia1.
_______________
1 Dumitrescu S., Bal A., Economie Mondial ă, Editura Economic ă,
București, 1999, p. 34, 50-57, 156-157.

23Conform datelor furnizate de Banca Mondial ă, la nivelul anului
1996, țările dezvoltate se grupeaz ă după venitul pe locuitor, ca în
tabelul 1.1. Majoritatea țărilor lumii reprezint ă grupul ță rilor în curs de
dezvoltare, din care fac parte: fostele țări coloniale, fostele ță ri
comuniste și actualele țări comuniste. Cea mai mare parte dintre aceste
țări se află în plin proces de tranziț ie către economia de pia ță.
Tabel 1.1.
Venit pe locuitor
USD în 1996 Țările dezvoltate
35000 – 26000 Elveția, SUA, Luxemburg
23999 – 22000 Danemarca, Belgia, Norvegia, Japonia
21999 – 20000 Olanda, Germania, Canada, Fran ța, Austria, Islanda
19999 – 18000 Israel, Finlanda, Suedia, Australia, Italia, Marea
Britanie
16999 – 15000 Spania, Noua Zeeland ă, Irlanda
13999 – 12000 Grecia, Coreea de Sud, Portugalia, Malta
6000 – 11000 Polonia, Ungaria, Cehia
Sursa: Prelucrare dup ă Dumitrescu S., Bal A., Economie Mondial ă,
Editura Economic ă, București, 1999, p. 57 ș i „World Bank Atlas”, 1998.

Economia de tranziț ie se caracterizeaz ă prin coexisten ța elemen-
telor economiei centralizate, de comand ă, aflate într-o continuă
diminuare și elemente ale economiei concuren țiale, de pia ță, aflate într-
o continu ă dezvoltare (libera iniț iativă, privatizarea, libertatea econo-
mică, restructurarea, redefinirea rolului statului în economie). De și
unele dintre țările în curs de dezvol tare au economie de pia ță, decalajul
economic fa ță de ță rile dezvoltate este extrem de mare și se caracte-
rizează prin sărăcie, subdezvoltare. Cauzele subdezvolt ării trebuie
căutate atât pe plan intern (factorii naturali, factorii socioculturali,
subindustrializarea, factorii politici și structurali), cât și pe plan extern
(influența marilor puteri). În acest grup al țărilor în dezvoltare se afl ă și
România. Disfunc țiile, dezechilibrele, distorsiunile, dispropor țiile și
încălcările de reguli, principii și criterii ale economiei de pia ță constituie
blocajul economic1.
_______________
1 Dumitrescu S., Bal A., Economie Mondial ă, Editura Economic ă,
București, 1999, p. 1-12.

24În cadrul grupului de ță ri aflate în tranziț ie se desprind dou ă
mari categorii:
• țările asiatice, în care s-a încercat formularea unor strategii
industriale la nivel macroeconomic , bazate pe principiile dezvolt ării
pieței, pe crearea unor ni șe competitive pe piaț a mondial ă, pe facilit ăți
fiscale pentru exporturi și pentru diversificare și modernizare;
• țările central ș i est-europene, care au avut ca priorităț i
înlăturarea sistemului de comand ă din economie și societate și
apropierea cu vitez ă de economiile vest-europene. În cele mai multe
țări s-a aplicat „terapia de șoc” în care actul decizional se transfer ă
către sectorul privat sau chiar se elimin ă sectorul guvernamental din
economie (liberalizarea pre țurilor, eliminarea subven țiilor, convertibi-
litatea liber ă a monedei na ționale, vânzarea sau lichidarea întreprinde-
rilor, diminuarea for ței de munc ă redundant ă).
Un studiu general despre transformarea în ță rile foste comuniste
relevă parcurgerea a trei faze, având ținte în progres, valabile și
pentru România1:
• Faza întâi: 1-5 ani (tabel 1.2.)
Obiective: – Ținta politic ă: transformarea
– Ținta economic ă: stabilitatea
• Faza a doua: 3-10 ani (tabel 1.3.)
Obiective: – Ținta politic ă: de la transformare la stabilitate
– Ținta economic ă: de la stabilitate la transformare
• Faza a treia : 5-15 ani (tabel 1.4.)
Obiective: – Ținta politic ă: consolidarea
– Ținta economic ă: dezvoltarea sus ținută
Tabel 1.2.
Politică Legislație Economie Sprijin extern
– construirea
democra ției
– mass-media
liberă (presa,
radio, TV)
– sfârșitul statului
polițienesc
– partide
democratice – eliminarea
controlului
statului în
economie – eliminarea
controlului de
către stat al
prețurilor
– sfârșitul
controlului
centralizat
– privatizare – stabilitatea
monedei
naționale
– programe de
împrumut și
ajutorare
_______________
1 Bondrea A., Starea Na țiunii 2000 România încotro ? Volumul I,
Editura Funda ției România de Mâine , București, 2000, p. 30-31.

25Tabel 1.3.
Politică Legislație Economie Sprijin extern
– o nouă Constituție
și o nouă lege
electoral ă
– alegeri
– autonomie local ă
– o coaliție
democratic ă stabilă,
o nouă elită politică- un cadru legal
de lucru pentru
proprietate și
afaceri – sistem bancar
– mica privatizare
– eliminarea mono-
polului de stat
– apariția unei noi
clase economice – împrumuturi
pentru
infrastructur ă
– asistenț a
tehnică și
managerial ă
– investiții
străine
Tabel 1.4.
Politică Legislație Economie Sprijin extern
– partide stabile
din punct de
vedere democratic
– cultură politică
– politică democra-
tică – independen ța
justiției – privatizarea
marilor unit ăți
economice
– lobby de politic ă
economic ă
– cultură antrepre-
norială – investiții
străine majore
– admiterea în
organiza ții
occidentale
(NATO, U.E.)
Sursa: Zbigniew Brzezinski, The Big Trans formation, Washington, 1993.

Durata acestor faze depinde de condi țiile specifice din fiecare
țară. Condițiile specifice din România au f ăcut ca fiecare etap ă să
depășească durata medie prognozată . În ceea ce prive ște România, în
vederea evită rii și/sau înlăturării blocajelor economiei de tranzi ție se
contureaz ă trei elemente fundamentale care stau la baza implement ării
reformei: dinamica, secven țialitatea și implicarea optim ă a statului și a
organismelor guvernamentale în desfășurarea tranzi ției1.
1.3. Transform ări principale în mediul de afaceri din România
După Revoluția din 1989 vechiul sistem economic, puternic
centralizat, în care statul era singurul proprietar al economiei a intrat
în procesul de tranzi ție spre o economie de pia ță. Condițiile specifice
_______________
1 Zaman Gh. și colectiv, Blocaje în Economia de Tranzi ție a României ,
Editura Tehnic ă, București, 1997, cap. 1, p. 9-12, 21.

26din România determinate de un comuni sm dominat de dictatura de tip
stalinist nu a permis aplicarea modelelor de tranzi ție experimentate în
lume și nu existau exper ți pregătiți în acest domeniu. Primii pa și au
constat în abolirea vechilor structuri de stat (Partidul Comunist și
Marea Adunare National ă) și înlocuirea acestora cu forme noi, simbol
al democra ției: pluri-partitism, Parlament bicameral, precum și o nouă
Constituție, care stipuleaz ă drepturile fundamentale ale omului, cum
sunt libertatea opiniei, libertatea individual ă.
După cincizeci de ani de lipsa accesului la informa ție și la o
cultură democratic ă s-au făcut multe gre șeli, specifice capitalismului
empiric. Conflictele politice și lipsa de experien ța au determinat
căderea an de an a economiei, caracterizat ă în principal prin:
– Insolvabilitatea sau falimentul multor întreprinderi
– Sistem bancar instabil – Proces de privatizare lent și contestat
– Rata infla ției foarte ridicat ă și deprecierea continu ă a monedei
naționale
– Creșterea permanentă a ratei șomajului, ajungând la 12 %
– Agricultura a fost distrus ă și România a devenit importator de
produse agricole
– Legisla ția permite înfiin țarea societ ăților comerciale private,
dar birocra ția este foarte
mare, iar guvernul nu sprijin ă efectiv prin
pârghii strategice dezvoltarea sectorului întreprinderilor mici și
mijlocii; s-au creat numeroase firme, care nu au func ționat, iar altele
funcționează pe lângă societățile comerciale de stat (firme „c ăpușă”),
contribuind la dezvoltarea economiei „subterane”
– Impozitele și taxele sunt extrem de mari și au determinat
crearea economiei paralele în condi țiile blocajului financiar general
– Puterea de cump ărare a popula ției a scăzut continuu și mulți
trăiesc în condi ții precare
– S-a dezvoltat o oligarhie politic ă care controleaz ă deciziile la
nivel înalt și astfel corup ția a devenit o problem ă a politicii de stat
– Bugetul de stat este extrem de s ărac și nu poate finan ța suficient
domeniile cu impact social, cum sunt s ănătatea, educa ția, armata,
cercetarea științifică.
În ciuda acestor dificult ăți România a creat condi țiile pentru
instaurarea democra ției și schimbarea culturii. În context european și
mondial, România s-a orientat spre structurile europene ș i euro-
atlantice, dup ă ce vechile structuri și grupuri (CAER, Tratatul de la

27Varșovia) au disp ărut. România a solicitat ad miterea în Comunitatea
European ă și NATO ș i a devenit membru plin al Consiliului Europei,
preluând în anul 2000 conducerea OSCE. România este membră a
grupului celor 77. În 1995 România a prezentat Declara ția de la
Snagov privind inten ția de elaborare a strategiei de integrare
europeană, iar în anul 2000 a elaborat cu un consens na țional strategia
sa de integrare european ă. O imagine generală a economiei României
este ilustrat ă de următoarele date statistice și observații1:
g Produsul intern brut (PIB) (tabel 1.5.).
Tabel 1.5.
UM 1998 1999 2000 2001
PIB Mld lei* 313798 545730 803773 1167243
PIB pe locuitor Mii lei/loc* 16611 24300 35826 52089
Ponderea PIB
în sectorul privat % 61,4 63,7 65,6 67,9
* prețuri curente
g Structura PIB pe principale surse (activit ăți) în anul 2001 a fost:
– Agricultur ă și silvicultur ă: 13,2%
– Industrie: 28,2%
– Construc ții: 4,9%
– Comerț: 12,2%
– Transport și depozitare: 5,8%
– Alte surse: 35,7 %
g Ponderea sectorului privat în produsul intern brut în 2001: 67,9%
g Unități economice și sociale pe tipuri în 20012:
Direcția General ă a Comisiei Europene a propus urmă toarea
grupare a întreprinderilor, în func ție de num ărul de salaria ți:
– fără personal (zero salaria ți)
– întreprinderi foarte mici sau mi croîntreprinderi (1 la 9 salaria ți)
_______________
1 Anuarul Statistic al României 2002 , editat de Institutul Na țional de
Statistică și Conjunctura Economic ă Mondial ă, 1999 – 2000, editat ă de
Institutul de Economie Mondial ă, București, Decembrie 2000.
2 Comănescu M., Management European , Editura Economic ă, 1999, p. 69.

28– întreprinderi mici (10 la 49 salaria ți)
– întreprinderi mijlocii (50 la 249 salaria ți)
– întreprinderi mari (250 salaria ți și peste)
Una dintre strategiile adoptate la nivelul general al firmelor
occidentale este joint-venture, definit ă de unii autori ca fiind strategia
urmată de două sau mai multe organiza ții atunci când nici una dintre
ele nu poate avea succes în mod individual, ca urmare a uneia dintre
situațiile în care organiza țiile respective:
– sunt lipsite de resurse suficiente pentru a realiza un anumit
obiectiv
– doresc s ă împartă riscurile implicate de realizarea unui produs
netestat
– sunt constrânse de legile na ționale sau interna ționale să nu se
angajeze în respectiva activitate independent, individual.
Aceste tipuri de investi ții sunt strategii foarte populare pentru
inițierea unor afaceri peste hotare (Tabel 1.6.). Se observă ponderea
mare a întreprinderilor mici ș i mijlocii în total întreprinderi.
Tabel 1.6.
Tipul Total Micro
0-9
angajați Mici
10-49
angajați Medii
50-249
angajaț i Mari, foarte
mari >250
angajați
Total 79796
0 744968 39019 11483 2490
Întreprinderi:
– Holdinguri agricole
– Industrie, construc ții,
comerț și servicii
– Întreprinderi finan-
ciare ș i de asigur ări 322375
9669
311260

1446 280238
7382
271713

1143
31873
1762
29888

223 8203
451
7702

50 2061
74
1957

30
Administra ție publică 31981 21628 6731 3199 423
Administra ție privată 40271 39769 415 81 6
Întreprinz ători particu-
lari (persoane fizice) 483333 483333 – – –
g Numărul întreprinderilor active din industrie, construc ții,
comerț și servicii pe activit ăți și tipuri legale în 2001 (Tabel 1.7.).
Întreprinderile cu r ăspundere limitată , private de țin ponderea cea mai
mare în total întreprinderi active, pe primul loc fiind cele din sectorul
producției industriale.

29Tabel 1.7.
Tipuri legale
Activități TOTAL Regii
auto-
nomeSocietă
-ți pe
acțiuniSocietăți
cu răspun-
dere
limitată Alte
tipuriCompanii
coopera-
tiste
TOTAL 31126
0 144 12598 286675 9355 2488
Minerit și carieră 321 0 120 199 20 0
Producție industrial ă 42787 8 3965 36828 1312 674
Energie electric ă și
termică, apă și gaz 346 45 225 68 8 0
Construcții 14299 13 1514 12528 181 63
Vânzare en gros și
en detail; repara ții 19257
9 0 3430 181288 6327 1534
Hoteluri și restaurante 10464 0 475 9519 425 45
Transport și depozitare 14667 28 903 12123 308 5
Poștă și telecomunica ții 1197 1 74 1113 9 0
Tranzacții cu propriet ăți,
închirieri și activități de
servicii 23950 46 1618 21819 402 65
Educație 622 0 44 557 21 0
Sănătate ș i asistență
socială 4061 0 32 3817 140 2
Alte activit ăți 6267 3 198 5796 220 100
Întreprinderile din industria alimentar ă, construc ții și transporturi
devanseaz ă celelalte sectoare, de și sunt reprezentative și activitățile de
prelucrarea lemnului și mobilă, industria textil ă, inclusiv confec ții îm-
brăcăminte și pielărie, metalurgie și metale neferoase, chimie și prelu-
crarea cauciucului și maselor plastice (cu câte peste 1000 întreprinderi).
g Numărul întreprinderilor active din industrie, construc ții, comerț
și servicii pe activit ăți și tipuri de proprietate în 2001 (Tabel 1.8.):
Tabel 1.8.
Tipuri de
proprietate
Activități TOTAL Publică
(majoritar
de stat) Privată Capital
străin
Din total
TOTAL 311260 1737 309523 8942
Minerit și carieră 321 32 289 12
Producț ie industrial ă 42787 492 42295 1635
Energie electric ă și
termică, apă și gaz 346 219 127 8

30Tipuri de
proprietate
Activități TOTAL Publică
(majoritar
de stat) Privată Capital
străin
Din total
Construcții 14299 147 14152 192
Vânzare en gros și
en detail; repara ții 192579 169 192410 5820
Hoteluri și restaurante 10464 49 10415 158
Transport și depozitare 14367 232 14135 257
Poștă și telecomunica ții 1197 5 1192 35
Tranzacții cu proprie-
tăți, închirieri, activi-
tăți de servicii 23950 346 23604 663
Educație 622 6 616 8
Sănătate și asistență
socială 4061 2 4059 37
Alte activit ăți 6267 38 6229 117
Capitalul privat este absolut preponderent, iar capitalul str ăin
depășește capitalul public la num ăr de întreprinderi.
g Numărul de întreprinderi pe clase și principalii indicatori, în
miliarde lei în 1998 (Tabel 1.9.).
Este evident faptul c ă aportul întreprinderilor mici și mijlocii la
creșterea națională este net superior, atât în ceea ce prive ște volumul
de activitate (cifra de afaceri) și export, cât și în ceea ce priveș te
investițiile. Rezultatul brut pozitiv se datoreaz ă activității acestei
categorii de întreprinderi.
Tabel 1.9.
Miliarde lei pre țuri curente
Tip indicator Total Din care
private0 – 49
angajați50 – 99
angajați100 – 249
angajați250 – 499
angajațiPeste
500
angajați
Cifra de afaceri 2023201 1601508 723776 161033 237942 158227 733233
Total investi-
ții brute 393710 194271 53419 16346 25460 21967 27551
8
Export direct 183653 155079 30794 8707 24834 16054 103264
Valoarea ad ău-
gată la costul
factorilor 443683 224493 97406 33791 59727 41693 211066
Rezultatul brut
al exercițiului 31002 40739 28016 6540 7890 776 -12820

31g România este o ț ară cu un index de rating foarte sc ăzut, un
foarte înalt grad de incertitudine și are o cultură colectivist ă. Gradul de
masculinitate este mediu. Aceste car acteristici sunt similare cu ale
oricărei alte țări din Europa sau America de Sud.
g Rata dobânzii este de peste 30% în medie în 2001, dar au fost
anumite perioade anterioare cu pr ocente de 40-80% sau mai mult de
100% anual.
g Rata infla ției, deși în scădere, este înc ă foarte ridicată (Tabel
1.10.).
Tabel 1.10.
%
1998 1999 2000 2001
Inflația medie anual ă 29 37 29 22
g Rata șomajului este în cre ștere, care conform BIM1 este
prezentată în tabelul 1.11.
Tabel nr. 1.11.
%
1998 1999 2000 2001
Rata șomajului total 6,3 6,8 7,1 6,6
Rata șomajului în mediul urban 9,2 10,3 11,2 10,4
g Puterea de cump ărare a scăzut la 61,5 în 2001 fa ță de 1990
(=100).
g Moneda na țională – leul – este convertibil ă. Rata de schimb
oficială era la sfâr șitul anului 2001 de:
– 31597 lei pentru un USD
– 27882 lei pentru un Euro
g Alte aspecte:
• România mai are înc ă multe întreprinderi proprietate de stat,
giganți din timpul fostului regim comunist, cu tehnologii învechite,
management slab și incapabil s ă facă față trecerii la economia de
piață, care acumuleaz ă pierderi și datorii.
_______________
1 BIM= Biroul Interna țional al Muncii

32• Legislația permite oricui s ă înființeze o firm ă, român sau
străin (Legea nr. 31/1990) iar cadrul legislativ se adapteaz ă continuu
la prevederile legislative ale U.E.
• Alegerile sunt libere, iar politica oscileaz ă între stânga și
dreapta pe baze democratice. Compor tamentul general se caracterizeaz ă
prin instabilitate politic ă.
Cele câteva date prezentate succint demonstraz ă profundele
transform ări pe care România le-a parcurs, transform ări care, deș i nu
au condus înc ă la o pozi ție mai bun ă în clasamentul mondial al țărilor
și nici la un trai decent pentru majoritatea oamenilor, reprezint ă
rezultatul schimb ărilor macro-economice și sociale, care sunt în curs
de desfășurare.

33

2. STRATEGIA FIRMEI, CONCUREN ȚA
ȘI AVANTAJUL COMPETITIV

2.1. Aspecte generale ale strategiei firmei
2.1.1. Conceptul de strategie și de management strategic1
Termenul de „strategic” a ap ărut în Grecia antic ă, „strategos”
fiind titulatura unuia din cei 10 magistra ți supremi ale și anual. În final
a dobândit semnifica ția „general” cu referire la conduc ătorii militari ai
unor orașe – stat (strator = armat ă, egos = conduc ător [gr. veche]).
În prezent, termenul cunoa ște următoarele accep țiuni:
¾ DEX [1975, p. 896]: „parte component ă a artei militare, care
se ocupă cu problemele preg ătirii, planific ării și ducerii r ăzboiului și
operațiunilor militare”.
¾ Petit Larousse (1995): „arta de a coordona ac țiunile și de a
manevra abil pentru atingerea unui scop.”
¾ Oxford Dictionary [1995, p. 818]: "arta r ăzboiului, în special
planificarea mi șcării trupelor într-o pozi ție favorabil ă".
Noțiunea de management strategic a fost consacrat ă în 1973 în
cadrul „Primei Conferinț e Interna ționale asupra Managementului
Strategic”, de c ătre teoreticianul american I gor Ansoff la Universitatea
Vanderbilt din S.U.A. și s-a constituit ca o evolu ție a planific ării
strategice, ca o trecere de la simplu la complex.
Pentru managementul strategic exist ă o multitudine de defini ții:
™ Alfred D. Chandler [1962] „determinarea obiectivelor unei
organizații p
e termen lung și alocarea resurselor necesare atingerii
acestor obiective”.
™ Higgins, [1983]: „procesul examin ării simultane a prezentului
și a viitorului mediului înconjură tor, al formul ării obiectivelor
_______________
1 Doval E., Modelarea unor procese decizionale privind investi țiile pe
piața de capital – Instrument al managementului schimb ării, Teza de doctorat,
Biblioteca ASE Bucure ști, 2000, cap. 3.

34organizației și al luării, implement ării și controlă rii deciziilor focalizate
asupra acestor obiective în mediul înconjur ător actual și viitor”.
™ David F.R., [1989]: „arta ș i știința formulării, implement ării și
evaluării deciziilor func ționale corelate, care permit unei organiza ții
să-și atingă obiectivele”.
Evoluț ia Managementului strategic începe cu dezvoltarea unei
baze opera ționale dat ă de utilizarea unui buget și evolueaz ă în 4 faze
spre un instrument de construc ție pe termen lung [Glueck, Kaufman și
Wallek, 1980].
• Faza I – Planificarea financiar ă de bază – se bazează pe
utilizarea bugetelor anuale ș i pe focalizare func țională, cu scopul
asigurării unui control opera țional.
• Faza a-II-a – Planificarea bazat ă pe previziune – utilizează
analiza mediului pentru a realiza o alocare static ă a resurselor pe
termen scurt și m ediu.
• Faza a-III-a – Planificarea orientată extern – realizeaz ă un
răspuns activ dat provoc ărilor din partea unui mediu competi țional
agresiv. Procesul bazat pe o gândire strategic ă constă în construc ția unor
alternative strategice, ca rezultat al unei analize complete a pie ței.
Flexibilitatea procesului se datoreaz ă alocării dinamice a resurselor.
• Faza a-IV-a – Managementul strategic – treapta superioar ă a
abordării relației organiza ție-mediu. Organiza ția creează viitorul prin
dirijarea tuturor resurselor pentru obț inerea unui avantaj competiț ional
și flexibilizarea structurilor și a procedurilor de planificare. Elementul
de stabilitate al organiza ției este constituit dintr-un sistem de valori
favorabil abord ărilor creative.
Saltul calitativ ce se face de la planificarea strategic ă la
Managementul strategic este un rezultat și, în acest timp, un r ăspuns la
creșterea gradului de incertitudine ș i complexitate în care opereaz ă la
momentul actual organiza țiile. Acestui aspect i se adaug ă tendința de
globalizare a economiei.
În sinteză, Managementul strategic se constituie ca principala
armă în lupta contra incertitudinii, caracteristic ă de bază a economiei
acestui sfâr șit de secol. Pentru utilizarea unui management în viziune
strategică, pledează următoarele argumente:
– permite adaptarea organiza ției la modific ările rapide ale mediului;
– direcționează activitatea organiza ției pe termen lung;
– permite corelarea tuturor activit ăților organiza ției pentru atingerea
unui scop prestabilit;
– conferă avantaje competitive într-un mediu cu grad înalt de risc;

35– organiza ția își accentueaz ă propria identitate;
– organiza ția devine mai eficient ă.
Componenta de baz ă a oricărei organiza ții este cea uman ă.
Aplicarea oric ărui model strategic la nivelul organiza ției trebuie s ă
țină seama prioritar de particularit ățile resurselor umane. În acest sens,
esențială în fundamentarea strategiei este cunoa șterea amănunțită a
culturii de organiza ție.
Succint, strategia managerială se concentreaz ă pe utilizarea
combinată, crearea și re-crearea resurselor și capabilit ăților firmei.
Resursele sunt: tangibile, intangibile și umane, iar capabilit ățile
sunt abilit ăți asociate func țiilor firmei, ca de exemplu: cercetare
științifică și viteză în inovare, motivarea pers onalului, capacitatea de a
promova permanente îmbun ătățiri ale procesului de produc ție, calitatea,
eficiență în distribu ția produselor, eficien ța service-ului post vâ nzare etc.
2.1.2. Misiunea strategic ă și obiectivele firmei
2.1.2.1. Misiunea firmei
Misiunea poate fi definit ă ca expunerea public ă a intereselor
organizației, a rațiunii de a fi, în termeni de interese și nevoi ale
consumatorilor, a modului în care acestea urmeaz ă a fi satisf ăcute, a
piețelor și a manierelor în care se vor realiza. [G.A. Cole, 1994].
Declararea misiunii fixeaz ă domeniul de interes al organiza ției și explică
natura afacerii sale prin asocierea cu un produs, o tehnologie sau o
necesitate specific ă a consumatorului. În anumite situa ții, firme puternice
ca General Motors sunt identificate pe pia ță cu un singur element din cele
expuse, în cazul de fa ță – produsul, autovehicul; misiunea NASA în anul
1960 a fost s ă ajungă pe Lună. În cazul firmelor diversificate, misiunea
este exprimată în termeni vagi, ape-lându-se la o defini ție largă a afacerii,
subliniindu-se o caracteristic ă comună pentru un grup de industrii.
Misiunea trebuie să fie clară și specific ă fiecă rei organiza ții,
respectând o serie de reguli și vizând aspecte legate de logic ă și stil
[Glueck/Jauch, 1984]. Dintre acestea mai importante sunt urm ătoa-
rele:
• expunere realist ă și mobilizatoare pentru to ți membrii orga-
niza ției;
• corelarea logic ă a tuturor componentelor misiunii;
• integrarea componentelor misiunii într-un tot unitar.
În ultimele trei decenii, în S.U.A. s-au publicat o serie de rezultate
ale studiilor privind componentele misiunii organiza ției. Acestea vizau,
în general, activitatea primelor 500 sau 1000 de firme. În 1987 studiul
Pearce și David considera 6 elemente de referin ță:

36
1. filosofie
2. imagine extern ă
3. autodefinire
4. câmp de ac țiune
5. tehnologie
6. condiții de supravie țuire.
Profesorul american Fred David considera în 1989 c ă o declara ție
a misiunii organiza ției trebuie s ă cuprindă următoarele componente:
1. Consumatorii
2. Piața
3. Produsele
4. Tehnologia
5. Preocup ările pentru supravie țuire, creștere și profitabilitate
6. Filosofia
7. Domeniul geografic de ac țiune
8. Autodefinirea 9. Preocup ările pentru imaginea public ă
10. Preocuparea pentru membrii organiza ției.
Calitatea enun țului misiunii se consideră a fi condi ționată de
modul în care se r ăspunde acestor cerin țe, astfel încât organiza ția să
fie diferen țiată față de concuren ță.
Exprimarea misiunii evoluează în timp odat ă cu evoluț ia
organizației. În general, se consider ă că în evoluț ia misiunii se pot
identifica patru faze.
1. Misiunea neclar ă – s
pecific ă organizațiilor mici, ai c ăror mana-
geri sunt, de obicei și inițiatorii lor. Ace știa sunt preocupa ți îndeosebi de
continuitatea activit ății în vederea supravie țuirii și nu exist ă experiența
necesară și nici o motiva ție în expunerea clar ă a misiunii.
2. Misiunea general ă – oferă o direcționare a activităț ii prin
fixarea unor criterii, îns ă rămâne relativ vag ă.
3. Misiunea specific ă – implică alegerea unor criterii ce vizeaz ă
îndeplinirea unor obiective precise, astfel încât s ă fie satisf ăcute
așteptările celor interesa ți.
4. Misiunea cu fixarea unor priorit ăți – prezint ă gradul cel mai
avansat de formalizare. Ierarhizarea criteriilor arat ă o structurare clară
a sistemului de valori în cadrul organiza ției.
În cazul marilor societ ăți comerciale pe ac țiuni, exprimarea clar ă
a misiunii reprezint ă o condi ție ese nțială în obț inerea suportului
acționarilor ș i al investitorilor.

372.1.2.2. Obiectivele firmei
Obiectivele reprezintă intenții specifice exprimate pe termen scurt
cu privire la diferitele unit ăți operaționale ale organiza ției, stări viitoare
posibile și dorite ale acestora. Deseori obiectivele sunt denumite „ ținte”
și reprezint ă elemente cheie ale planurilor teoretice, fiind încorporate de
obicei în cadrul unor planur i anuale [G.A. Cole, 1994].
Obiectivele pot fi clasificate dup ă forma și tipul lor, dar și după
mărimile în care se exprim ă (financiare sau strategice). De asemenea,
se face distinc ția între obiectivele oficiale, publice și cele opera ționale,
ce orienteaz ă activitatea firmei.
• Din punct de vedere al factorului timp, obiectivele pot fi
ierarhizate astfel:
a) obiective strategice – pentru or izonturi strategice de peste 5 ani;
b) obiective tactice – pentru orizonturi strategice de peste 3 ani;
c) obiective opera ționale – pentru orizonturi strategice de peste 1 an.
• Din punct de vedere al nivelului organiza țional, obiectivele
pot fi ierarhizate astfel:
a) obiective ale organiza ției;
b) obiective ale unit ăților strategice de afaceri;
c) obiective func ționale.
În figura 2.1. prezent ăm schematic misiunile firmei [P. Dubois,
A. Jolibert].

Fig. 2.1. Misiunile firmei

38În teoria managerial ă, se consider ă că obiectivele trebuie s ă
satisfacă următorul set de condi ții:
– măsurabilitate – exprimate într-o form ă care să permită cuanti-
ficarea performan țelor;
– acceptabilitate – conforme cu condi țiile de mediu;
– flexibilitate – în vederea fructific ării oportunit ăților și înfruntă-
rii amenin țărilor;
– claritate – exprimate astfel încât s ă poată fi înțelese de că tre
fiecare membru al organiza ției;
– realism – să poată fi înfăptuite în condi ții normale de consum
de resurse;
– motivabilitate – să ofere o motiva ție membrilor organiza ției în
atingerea obiectivelor.
Strategia de dezvoltare a afacerilor, incluzând și strategia de „supra-
viețuire”, reprezint ă principala preocupare a unui ac ționar sau patron.
2.1.3. Procesul strategic
Procesul strategic cuprinde trei etape principale1: analiza strate-
gică, alegerea strategic ă și implementarea strategiei.
1. Analiza strategic ă
Cuprinde analiza mediului în care intreprinderea î și desfășoar ă
activitatea și are în vedere analiza mediului extern, a contextului, a
industriei.
Mediul extern poate fi analizat utilizând unul sau mai multe
modele, dintre care exemplific ăm:
►analiza STEP, care eviden țiază elementele definitorii ale
mediului social, tehnologic, economic și politic;
►modelul lui Kotler a celor patru nivele;
►analiza ciclului de via ță a industriei;
►modelul Grant a mediului de afaceri;
►modelul Fahey ș i Naroyannan a macromediului, care ia în
considerare corela ția dintre factori și interdependen ța dintre ace știa;
►modelul „Celor 5 for țe a lui Porter”.
2. Alegerea strategic ă
Cuprinde:
– identificarea op țiunilor, utilizându-se conceptele :
_______________
1 Strategy , curs MBA, vol. 1-10, The Open University Business School,
UK, 1998;

39► spațiu strategic;
► grupuri strategice;
► modelul Ansoff;
► modelul strategiilor generice a lui Porter;
► teoria factorilor cheie de succes a lui Grant;
► teoria deliberat – emergent;
– evaluarea op țiunilor , putând fi aplicate conceptele:
► teoria celor 3 teste ale lui Johnson și Scholes;
► teoria celor 4 teste ale lui Runelt;
► teoria celor 4 E;
– analiza aș teptă rilor stakeholderilor1, aplicându-se conceptele:
► teoria celor 12 surse de putere ale lui Morgan;
► matricea puterii a lui Wiartonley;
► teoria motivelor pentru participare a lui Etzioni;
– selectarea strategiei , cu posibilitatea utiliz ării conceptelor:
► modelul mental;
► modelul lui Turnarounds și Slatter;
► analiza mandatelor;
► strategiile de sfâr șit al jocului;
► teoria raționalității îngrădite.
3. Implementarea strategiei
Cuprinde urm ătoarele etape:
– planificarea ș i alocarea resurselor cu:
► teoria strategiei corpora ției;
► matricele Boston Consulting Group – BCG I și II;
– structura organizational ă, putând aplica conceptele:
► sistemul organiza țional;
► diagramele lui Mintzberg;
► teoria mecanicistă – organic ă;
► structurile corpora ției;
► teoria rețelelor și alianțelor;
_______________
1 stakehoher este un termen preluat din literatura de specialitate anglo-sa-
xonă și se utilizeaz ă ca atare (vezi Nicolescu, O. în bibliografie), neexistând un
termen corespondent suficient de cuprinz ător în limba român ă. Termenul
semnifică toți actorii interesa ți de activitatea și performan țele unei întreprinderi:
acționari, bănci, salaria ți, manageri, comunitate, furnizori, clien ți, competitori,
media, alții.

40– cultura organizaț ională și schimbarea strategic ă, cu opțiunea
aplicării următoarelor concepte:
► analiza câmpului de for țe;
► matricea actorului;
► teoria lui Hofstede;
► complexul cultural;
► organizația care înva ță.
2.2. Concuren ța
Economia de pia ță implică concuren ță. Aceasta pres upune liberta-
tea de acțiune a firmelor de a produce și vinde produse și servicii la
prețuri formate liber pe pia ță. Concuren ța este benefic ă, atât pentru
cumpărători, clenți, beneficiari, cât ș i pentru firme, care sunt stimulate
să facă eforturi pentru a triumfa în aceast ă confruntare a firmelor pe
aceeași piață. Concurenț a, într-un sens larg acceptat, înseamn ă com-
petiție și rivalitate pe pia ță1.
1) Rareori concuren ța se desf ășoară între firme mici sau de
dimensiuni apropiate. De regul ă, concuren ța este lupta între câteva
firme de dimensiuni inegale, o lupt ă în care o firm ă domină piața și
alte firme rivale o urm ăresc, îi monitorizeaz ă succesele ș i slăbiciunile,
pentru a profita în momente critice s ă îi ia locul pe pia ță.
2) La rândul s ău, firma dominant ă ridică bariere în fa ța celor
care „așteptă” să-i ia locul. Barierele sunt de mai multe feluri, cele mai
importante fiind:
– economia de scal ă la nivelul produc ției sau a distribu ției, adică
firma trebuie s ă-și asigure un volum suficient de mare de produse sau
servicii pe care s ă le produc ă și să le distribuie pentru a „se încadra“
în costuri, cu alte cuvinte, pentru a dep ăși pragul de rentabilitate;
– costurile mici de produc ție și vânzare în compara ție cu ale
celorlalte firme care încearc ă să-i ia locul. În acest sens, anumite
aspecte legislative, interven ția statului, poate avea efecte protectoare
împotriva p ătrunderii noilor veni ți, cum sunt: stimulente, facilit ăți
fiscale, subven ții etc.;
– diferenț ierea produselor față de cele
ale noilor veni ți, care fac
ca beneficiarii s ă le prefere, fiind considerate „unice”.
_______________
1 Kerbalek I. Ș i colectiv, Economia întreprinderii , Ed. Forum, Bucure ști,
2000, p. 86, adaptare.

41Procesul competi ției între firme cuprinde mai multe etape:
¾ analiza pozi ției concuren țiale;
¾ analiza structurii concuren ței;
¾ analiza contextului concuren țial;
¾ analiza avantajului competitiv;
¾ elaborarea strategiilor manageriale în mediul competi țional;
¾ monitorizarea și evaluarea strategiilor manageriale în mediul
competițional;
¾ schimbarea strategiilor manageriale în mediul competi țional.
1. Analiza pozi ției concuren țiale
Poziția concuren țială a firmei se bazeaz ă pe eviden țierea
factorilor de succes ai firmei, care au un caracter relativ și dinamic,
fiind în continuă schimbare și adaptare la mediu.
Aceș ti factori pot fi eviden țiați pe baza a cinci criterii1:
– poziția pe piață: cota de pia ță și dinamica;
– poziția firmei fa ță de costuri (de aprovizionare, de stocare, de
vânzare etc.);
– imaginea firmei și factorul comercial (pozi ție geografic ă, good
will etc.);
– competen țele tehnice și tehnologice;
– rentabilitatea și forța financiară .
Aceste criterii corespund ciclului de via ță al firmei, ca în fig. 2.2.

Fig. 2.2. Ciclul de via ță al firmei
Poziția concuren țială se determin ă prin metode calitative, de
regulă prin metoda scorurilor sau notelor, prin care, fiec ărui factor de
_______________
1 Niculescu M., Diagnostic global strategic , Ed. Economic ă, București,
1997, p.69.

42succes i se atribuie un scor sau o not ă și o pondere privind importan ța
factorului în total factori.
Relația de calcul este simpl ă:
pc = ∑
=n
inigi
1, unde:
pc =poziț ia concuren țială
ni = nota acordat ă sau scorul
gi =ponderea dat ă factorului de succes
Rezultatul ob ținut se compar ă cu al celorlalte firme concurente.
2. Analiza structurii concuren ței
Numărul de firme cu care se concureaz ă pe o pia ță nu este
relevant, de aceea este necesar a se determina structura mediului
concurențial. Pentru determinarea structurii, se propun trei metode1:
ƒ Indicele parț ial de concentrare, care indic ă poziția primelor 4,
8, sau 12 firme pe o pia ță:
∑
==n
iPi Icp
1,
unde: n= 4,8,12 ƒ Indicele HH (Herfindhal – Hirschman):
∑
==n
ii HH P I
12,
unde: n= num ărul total de firme care ac ționează pe o piață
ƒ Indicele HT (Hall – Tideman):
∑=
=n
iâ iPiHTI
11 ) ( 21, unde: n= num ărul total de firme care acț ionează
pe o piață; i=rangul firmei
Apropierea de 1 semnific ă un grad mare de concentrare a pie ței,
apropiată de poziția de monopol.
3. Analiza contextului concurențial
Orice firm ă acționează într-un context alc ătuit din mediul s ău.
Mediul firmei, se compune din trei elemente: mediul intern, mediul
extern apropiat și mediul extern îndep ărtat. Analiza contextului se reali-
_______________
1 Niculescu M., Diagnostic global strategic , Ed. Economic ă, București,
1997, p.71.

43zează prin aplicarea unuia sau a mai multor modele de analiz ă, de
regulă calitative, majoritatea fiind sugestiv reprezentate grafic, matricial
sau tabelar. Cele reprezentative, mai cunoscute și mai utile sunt prezen-
tate în capitolele trei și patru.
4. Analiza avantajului competitiv
Pentru a g ăsi mijloacele, politicile și strategiile potrivite în scopul
obținerii succesului în competi ție cu alte firme, este necesar s ă se
cunoască în detaliu avantajele firmei, pl astic vorbind „arsenalul de lupt ă”.
Această analiză se realizeaz ă cu ajutorul unor modele, de asemenea
calitative, dintre care, cele mai importante sunt prezentate în capitolul 5.
5. Elaborarea strategiilor manageriale în mediul competi țional
Cunoașterea pozi ției, a structurii concuren ței, a contextului concu-
rențial și a avantajului competitiv conduce la elaborarea strategiei compe-
tiționale sau a unui set de strategii alternative. O serie de modele de astfel
de strategii sunt prezen tate în capitolul 6.
6. Monitorizarea și evaluarea strateg iilor în mediul compe-
tițional
Eficiența strategiilor adoptate de a face fa ță cu succes competi ției se
realizează cu ajutorul unor modele de evaluare. Câteva dintre cele mai
renumite modele au fost selectate și prezentate în capitolul 7.
7. Schimbarea strategiilor manageriale în mediul competi țional
Dacă strategia adoptat ă nu este eficient ă, sau dac ă mediul
concurențial impune adaptarea firmei la noi condi ții de mediu, la noi
cerințe se adopt ă schimbarea. Cele mai reprezentative modele de
schimbare strategic ă se prezint ă în capitolul 8.
2.2.1. Funcțiile ș i instrumentele concuren ței
Concuren ța este în esen ță un regulator al pie ței. Funcțiile sale ca
regulator sunt1:
♦ Funcția de stimulare a produc ției. Aceast ă funcție determin ă
firmele să progreseze, s ă investeasc ă în noi echipamente și tehnologii,
să creeze noi produse și servicii, s ă modernizeze și să actualizeze
permanent baza lor tehnic ă, pentru a putea satisface cerin țele mereu
schimbătoare ale pieț ei.
♦ Funcția de stimulare a reducerii costurilor ș i uneori a
prețurilor . Această funcție determină firmele s ă acționeze împotriva
_______________
1 Băbăiță I., Duță A., Pieț e și prețuri. Ed. De Vest, Timi șoara, 1995,
p.15-16, adaptare.

44risipei de resurse materiale, umane și financiare, s ă le utilizeze cât mai
eficient posibil pentru a m ări marja brut ă din care s ă poată reduce
nivelul pre țurilor când este necesar.
♦ Funcția de nivelare a profiturilor . Această funcțe nu înseamn ă
că prin concuren ță se egaleaz ă profitul obț inut de firmele aflate pe
piață, ci se referă la acțiunea strategic ă benefică de tip „câ știg –
câștig”, adică, maximizarea profitului firmelor și maximizarea satisfa-
cerii nevoilor consumatorilor de produse și servicii. Func ția de
nivelare a profiturilor poate fi exprimat ă prin „calea cea mai bună de
satisfacere a intereselor tuturor”1.
Concuren ța se manifest ă prin instrumentele sale: economice și
extraeconomice.
Dintre instrumentele economice, cele mai importante sunt:
– discount-urile la pre ț;
– vânzarea pe credit sau în rate;
– service și asistență după vânzare;
– vânzarea la domiciliu etc.
Dintre instrumentele extraeconomice, exemplific ăm:
– reclama și publicitatea;
– branding-ul; – formele de prezentare a produselor;
– barierele de intrare a noilor concuren ți etc.
2.2.2. Tipologia concuren ței
Concuren ța îmbracă mai multe forme, în func ție de criteriile
care caracterizeaz ă piața și în funcție de instrumentele folosite
2.
În funcție de criteriile care caracterizeaz ă piața (trasparen ță,
accesibilitate, mobilitate, dimensiune etc.), concuren ța poate fi: pur ă și
perfectă sau imperfect ă.
În funcție de instrumentele folosite concuren ța poate fi: loială
sau neloial ă.
Concuren ța pură și perfectă
Aceasta presupune, pe de o parte ca to ți producătorii și ofertanții
să fie capabili s ă vândă toate produsele și serviciile pe care le pot oferi
la prețul pieței fără a-l influen ța în mod hotă râtor și pe de alt ă parte, că
_______________
1 Hayek G.von, Drumul spre servitate , Ed.Humanitas, Bucure ști, 1993.
2 Băbăiță I., Duță A., Pieț e și prețuri. Ed. De Vest, Timi șoara, 1995,
p.17- 20, adaptare.

45toți cumpărătorii și consumatorii pot achiziț iona tot ceea ce doresc și
cât doresc la pre țul pieței pe care nu-l pot influenț a în mod hotă râtor.
Caracteristicile pie ței cu concuren ță pură și perfectă sunt:
– atomicitatea cererii și ofertei, adic ă existența a mulți ofertanți și
a unei pie țe mari, unde ofertan ții nu pot influen ța formarea pre țurilor;
– omogenitatea produsului, adic ă toate firmele aflate în concu-
rență oferă același produs sau un echivalent, deci produsele nu sunt
diferențiate și nu există reclamă, prețul fiind cel care determin ă cererea
și oferta;
– fluiditatea deplin ă, adică intrarea ș i ieșirea și adaptarea se produc
ușor și firesc, fără restricții ;
– transparen ța perfect ă a pieței, adică toți produc ătorii și
ofertanții dețin toate informa țiile necesare despre calitatea, cantitatea
și prețul produselor oferite sau cerute;
– mobilitatea perfect ă a factorilor de produc ție, ceea ce înseamn ă că
toți producătorii pot g ăsi și folosi fără restricții, liber, toate resursele
necesare și toți factorii de care au nevoie la un moment dat pentru a
obține o rentabilitate ridicat ă.
Concuren ța pură și perfectă nu exist ă în realitate, fiind o
abstracție științifică, utilizată ca model teoretic de analiz ă și înțelegere
a concuren ței reale.
Concuren ța imperfect ă
Concuren ța imperfect ă es te aceea în care firmele ofertante și
consumatorii sunt capabili prin ac țiunile lor s ă influențeze prețul
produselor ș i serviciilor.
După Peroux F. (1969)1, „piețele acestui sfârș it de secol sunt
foarte impure ș i foarte imperfecte, indiferent c ă sunt piețe de mărfuri, de
servicii sau de capitaluri. Ele comport ă combinațiile cele mai variate de
monopoluri și de monopsonuri, de ologopoluri și de ologopsonuri, de
concurențe eterogene, de concuren ță imperfect ă, însoțită de cheltuieli de
vânzare. Ceva mai mult, toate aces te forme monopoliste sunt influen țate
de către puterile publice, în cazul unei economii mixte în care sectoarele
publice și sectoarele particulare se combină și se influen țează reciproc”.
Afirmația lui Peroux este valabil ă și în secolul XXI. Prin urmare,
formele de manifestare a concuren ței imperfecte sunt: concuren ța
monopolist ă, concurenț a de monopol, concuren ța oligopolist ă și concu-
rența monopsonic ă.
_______________
1 Peroux F., L’ economie du XX-e siecle , PUF, Paris, 1969.

46– Concurenț a monopolist ă se apropie de concuren ța perfectă,
cu deosebirea c ă produsele sunt diferen țiate, având particularit ăți și
caracteristici care conduc la determinarea pre țului, cum sunt: calitate,
model, marc ă, culoare, ambalaj, condi ții de vâzare etc.
– Concurența de monopol se caracterizeaz ă prin concentrarea
ofertei la un singur produc ător care de ține controlul pie ței, a prețurilor,
a cantității vândute. De regul ă prețul este mai ridicat decât în condi ții
de concuren ță reală .
– Concurenț a oligopolist ă se caracterizeaz ă prin atomicitatea
cererii și ofertei, adic ă presupune c ă nici un produc ător nu controleaz ă
piața și prețul, dar poate influen ța deciziile privitoare la produc ție și
prețuri.
– Concuren ța monopsonic ă se caracterizeaz ă prin faptul c ă prețu-
rile și piața sunt influe nțate de cump ărători sau consumatori. Când este un
singur consumator concuren ța este monopsonică , iar când sunt mai mul ți
consumatori (grup restrâns) concuren ța este oligopsonic ă.
Concuren ța loială
Concuren ța loială se caracterizeaz ă prin utilizarea liber ă de către
ofertanți a instrumentelor economice, în condiț iile accesului liber pe
piață și în deplina cunoa ștere a mijloacelor de re glementare comercial ă.
Concuren ța neloial ă
Concuren ța neloială se referă la aplicarea unor mijloace in corecte,
de creștere artificial ă a potențialului și a forței de vânzare a produselor
și serviciilor, prin acordarea de stimulente clien ților, utilizarea unor
mijloace „ascunse” de penetrare și menținere a cotei de pia ță etc.
Concuren ța neloială este incriminat ă prin lege în majoritatea țărilor.
Pentru a asigura concuren ța reală și corectă, st atul intervine prin
cadrul legislativ specific, cum sunt: legea împotriva concuren ței neloiale,
legea privind monopolurile, legea privind protecț ia consumatorului etc.
2.3. Avantajul competitiv
Concuren ța se asociaz ă cu avantajul competitiv. Avantajul
competitiv este abilitatea firmei de a avea o performan ță superioar ă
competitorilor s ăi în ceea ce prive ște scopul de baz ă al existen ței:
profitabilitatea1.
_______________
1 Grant R.M., Contemporary Strategy Analysis , Blackwell Business,
UK, 1997, p.174 192.

472.3.1. Surse ale avantajului competitiv
Sursele avantajului competitiv sunt:
♦ Surse externe de schimbare:
– schimbă ri în cererea clien ților sau a beneficiarilor;
– schimbă ri ale prețurilor;
– schimbă ri în nivelul tehnic și tehnologic;
– capabilitatea de scanare a mediului și de obținere a informa țiilor;
– flexibilitatea de r ăspuns la schimbare, implicând structura, cultura
și echiparea cu software.
Eterogeneitatea resurselor face ca schimbă rile din mediu s ă aibă
un impact diferit asupra firmelor, astfel încât unele firme r ăspund mai
rapid și mai eficient la oportunit ățile și la constrângerile schimb ării.
Rolul factorilor externi în crea rea avantajului competitiv nu const ă în
conferirea avantajului în mod pasiv, ci rezult ă din abilitatea firmei de a
răspunde la scimb ări. Orice schimbare în mediul extern aduce firmei
oportunități noi de a crea profit, de aceea r ăspunsul la schimbare și
oportunități este un atribut al managementul ui strategic, al managerilor
din „vârf”. R ăspunsul la schimbare include și anticiparea schimb ărilor
de-a lungul tim pului, astfel c ă firmele trebuie s ă schimbe strategia și să
țină cont de capabilit ățile lor ca factori de succes pentru viitor.
Surse interne de schi mbare: creativitatea și capa bilitatea de inovare.
Acestea se refer ă la noi modalit ăți de abordare a afacerii, la aspectele
tehnice privind noi idei în realizarea produselor și serviciilor, în
implementarea a noi tehnologii. Inova ția cere imagina ție, intuiție și
creativitate și mai pu țin analiză în sens deductiv. Oricum, o atent ă
examinare a modului în care firmele concureaz ă poate sugera oportunit ăți
de schimbare. McKinsey [1980], subliniaz ă faptul că inovarea se refer ă la
reconfigurarea firmei, rearanjarea „lan țului valorii”, schimbarea regulilor
jocului, astfel c ă este necesar ca firma s ă capitalizeze competen țele
distincte și să creeze bariere pentru a proteja avantajul creat.
Avantajul competitiv creat trebuie s ă fie susț inut pentru a nu se
eroda în competiț ie. Viteza cu care avantajul competitiv este nedeterminat
depinde de abilitatea competitorilor de a provoca prin inovare sau imitare.
În esență, imitația strategiei utilizate de concuren ți aduce avantaje, de
aceea firmele care au creat deja un avantaj competitiv trebuie s ă pună
bariere împotriva imit ării.
Pentru ca o firm ă să imite cu succes o alt ă firmă concurentă
trebuie să îndeplineasc ă patru condi ții:

48– să fie capabil ă să identifice faptul c ă rivalii posed ă un avantaj
competitiv;
– să fie sigură că investind în imitare poate ob ține un profit
superior;
– să fie capabil ă să facă o analiză diagnostic a strategiei rivalilor s ăi;
– să fie în stare s ă achiziționeze prin transfer sau prin replicarea
resurselor și capabilit ăților necesare imit ării strategiei firmei avantajate.
2.3.2. Tipuri ale avantajului competitiv
Tipurile de manifestare a avantajului competitiv sunt:
™ avantajul costului, adic ă poziția de lider în privin ța costului
într-o industrie, sector de activitate;
™ diferenț ierea, adic ă ce oferă firma ca fiind „unic”, exceptând
prețul mai mic decât al concuren ței.
Analiza tipului de avantaj competitiv se poate realiza cu modelul
strategiei generice a lui Porter. De regul ă, o strategie bazat ă pe
reducerea costurilor implic ă o ofertă standardizată de produse, iar
diferențierea presupune costuri mari.
După anii 1990, preocup ările în managementul strategic s-au
axat pe reconcilierea diferen țierii cu costuri sc ăzute, astfel că au fost
implementate principiile managementului calit ății totale, ceea ce
implică calitate înalt ă cu costuri mici. Uneori, diferen țierea și costurile
mici sunt complementare. Costuri ridicare cu publicitatea, de exemplu, conduc la cre șterea cotei de pia ță, ceea ce conduce la economie de
scară, forțând astfel rivalii s ă concureze în domeniul diferen țierii.
2.3.2.1. Avantajul costului
Sursele avantajului competitiv bazat pe costuri reduse sunt
1:
– economia de scar ă;
– economia prin înv ățare;
– tehnologia de proces;
– proiectarea produsului; – proiectarea procesului; – utilizarea capacit ăților;
– costurile de intrare; – eficiența reziduurilor.
_______________
1 Grant R.M., Contemporary Strategy Analysis , Blackwell Business,
Oxford, UK, 1998, p.200- 209.

49Economia de scar ă
Economia de scar ă este caracteristic ă firmelor de m ărime mare,
dar și celor de m ărime mijlocie în care ponderea unei activit ăți sau
produs în total este preponderent ă. În general, economia de scar ă se
regăsește în procesul de produc ție, capacit ății acesteia, dar și în
activități cum sunt: proiectare, achizi ții, distribu ție, promovare.
Economia de scar ă este generat ă de:
– propor țiile diferite de intrare-ie șire din sistem (firm ă) cu
referire la volum; cu alte cuvinte, cre șterea intră rilor nu genereaz ă
același volum al ie șirilor. De exemplu, cre șterea volumului de
aprovizionare a materiilor prime stocate în depozit nu afecteaz ă prețul
produsului final;
– indivizibilitatea; aceasta se refer ă la faptul c ă unele intr ări în firmă
sunt nesemnificative în cantit ăți mici. Aprovizionarea se realizeaz ă în
cantități mari pentru ca s ă permită alocarea costurilor pe un volum mare
al ieșirilor (vânz ărilor);
– specializarea; aceasta se refer ă la diviziunea muncii, ceea ce
este posibil la o scară mare cu efecte pozitive asupra calit ății muncii,
dezvoltării abilităților profesionale, dexterit ății etc.
Economia de scar ă are însă o serie de dezavantaje, cum sunt:
– lipsa de diferen țiere a produselor; când pia ța cere produse
diferențiate, volumul nu mai poate fi mare și atunci costurile cresc;
– lipsa de flexibilitate; produc ția de mare volum implic ă o
specializare înalt ă a personalului și echipamentelor, ceea ce conduce
la rigiditate, la imposibilitatea adapt ării rapide și cu costuri mici la
schimbările mediului;
– probleme de coordonare și motivare; produc ția de mare volum
se conduce greoi și consum ă resurse pentru sistemul rela țiilor,
supraveghere, control. De asemenea, provoac ă risipă și nemulțumiri
ale salaria ților.
Economia prin înv ățare
Principala surs ă a reducerii costurilor este experien ța acumulat ă
prin „învăț are” (instruire, exemple pozitive, acumulare de cunoș tințe
practice, însu șiri dobîndite în timpul activit ății prin repeti ție etc.).
Salariații unei firme acumuleaz ă valori prin „înv ățare continu ă” și
astfel dezvolt ă și rafineaz ă rutinele
firmei, cu consecin țe pozitive
asupra costurilor.
Tehnologia de proces
Tehnologiile noi, performante, de mare capacitate conduc la
reducerea costurilor. Procesul de inovare, de investi ții în noi echipa-

50mente ridic ă firmele deasupra rivalilor s ăi, deși presupune o continu ă
schimbare intern ă, de adaptare la noile condi ții de mediu, dar cu efecte
pozitive asupra productivit ății. Marile firme japoneze și americane sunt
un astfel de exemplu (Toyota, General Motors, IBM etc.).
Proiectarea produsului
Proiectarea pentru produc ție a produselor și nu pentru estetic ă sau
alte aspecte comerciale ofer ă posibilitatea economisirii substan țiale de
costuri, în special când se leagă de introducerea de noi tehnologii.
Proiectarea ș i re-proiectarea procesului
Reorganizarea periodic ă a proceselor de produc ție și a
proceselor auxiliare pot aduce economii mari costurilor, f ără a fi
necesare investi ții. Aceasta se refer ă la interconexiunile existente în
cadrul procesului și care pot fi optimizate prin a șa-numita re-
proiectare (reengineering). C ăile de re-proiectare sunt multiple, dintre
care exemplific ăm: delegare, comasare posturi, reducerea punctelor de
control și verificare, proiectare fluxurilor de fabrica ție cu mai multe
variante etc.
Utilizarea capacit ăților
În funcție de timp (termen scurt, termen lung) capacit ățile de
producție sunt mai mult sau mai pu țin fixe. În perioade de cerere mic ă pe
piață, capacitățile de produc ție nu sunt eficient ut ilizate, creând costuri
mari (costurile fixe se repartizeaz ă costurilor variabile). De aceea,
abilitatea cu care capacit ățil e de produc ție se ajusteaz ă nivelului curent al
cererii este o surs ă important ă de avantaj competitiv bazat pe costuri.
Costurile de intrare Costurile de intrare, de regul ă cu aprovizionarea ș i cu forța de
muncă, sunt deosebit de imortante în construirea costului total. Dintre
factorii de reducere a costurilor exemplific ăm:
– relațiile cu furnizorii, care la un volum mare de aprovizionare
poate conduce la negocierea preț urilor cu discount, ceea ce aduce un
mare avantaj al costurilor;
– localizarea furnizorilor, care po ate conduce la reducerea costurilor
de transport;
– proprietatea asupra unor surse de materii prime, aduce economii
în costul acestora;
– angajarea for ței de munc ă nesindicalizat ă, aduce economii în
costul cu munca vie etc.
Eficiența reziduurilor
In general, în urma proces ării produselor rezultă reziduuri
tehnologice ( șpan, rumeguș , pulberi, capete de materiale, rebuturi

51tehnologice de turnare etc.). Utilizarea eficient ă a acestor materiale
reprezintă o sursă important ă de avantaj prin costuri.
Costurile oric ărei afaceri trebuie s ă fie analizate periodic, s ă se
identifice factorii de influen ță, să se ia decizii de reducere a lor. Una
din metodele de analiz ă a costurilor este „Modelul lan țului valorii”,
care este prezentat în cap. 4.
Implementarea Managementului Total al Calit ății sau TQM (Total
Quality Management) r ăspunde cerinț elor de creare și menținere a
avantajului competitiv bazat pe costuri reduse.
2.3.2.2. Diferențierea în mediul concuren țial
Diferențierea în mediul concuren țial1 se referă la promovarea a
ceea ce este „unic”, cu excep ția practicării unui pre ț mai mic. Teoretic,
nu există limite pentru o firm ă în a oferi clien ților și consumatorilor s ăi
o gamă largă de oportunit ăți, care, de altfel se asociaz ă caracteristicilor
produselor și serviciilor.
Diferențierea ca strategie nu înseamn ă a promova „unicitatea”
de dragul de a fi „unic”, ci pentru a crea valoare prin:
– înțelegerea produselor ș i serviciilor;
– înțelegerea clien ților și consumatorilor;
– identificarea oportunit ăților unice și exploatarea creativ ă a lor.
Diferențierea se creeaz ă pe două căi:
a. calea ofertei pe pia ță (către clienți și consumatori) prin exami-
narea resurselor și capabilit ăților prin care se poate crea unicitatea;
b. calea cererii pe pia ță, prin examinarea nevoilor și preferințelor
consumatorilor.
Succesul const ă în corelarea cererii pentru diferen țiere cu
capacitatea firmei de a furniza diferen țiere.
Oferta pe pia ță
Che
ia de a ob ține avantajul prin diferen țiere const ă în înțelegerea
clientului, a motivului pentru care acesta prefer ă un produs sau un
serviciu. Cercet ările de marketing au identificat numeroase tehnici ș i
metode de analiz ă a preferin țelor clien ților corelat cu atributele
produselor și serviciilor și poziționarea sau repozi ționarea produselor
noi pe pia ță, cum sunt de exemplu: scara multidimensional ă, analiza
BCG, analiza pre țurilor în corela ție cu atributele produselor etc. Aceste
_______________
1 Grant R.M., Contemporary Strategy Analysis , Blackwell Business,
Oxford, UK, 1998, p.217- 232.

52metode îns ă nu intră în analiza rolului factorilor sociali și psihologici
care îi motiveaz ă pe clienți și consumatori. De aceea, analiza caracte-
risticilor clientelei și înțelegerea comportamentului. Nu numai statisti-
cile cantitative sunt utile, bazate pe analiza demografic ă (vârstă, sex,
naționalitate, localizare, religie), sau psihografic ă (stil de via ță, persona-
litate) ci ș i „ascultarea naiv ă” a dolean țelor clien ților. Nu este u șor ca
managementul s ă decidă asupra modalit ăților de a ob ține o pozi ție de
„unicitate”. Exemple de succes în acest sens sunt firme de renume, ca:
McDonald’s, Mark & Spenser, Honda, General Motors etc. Factorii
care pot sus ține crearea unicit ății, identifica ți de Porter1 sunt:
™ Caracteristicile și performan țele produselor și serviciilor
™ Serviciile complementare (repara ții și asistență, modalități
de livrare, creditare etc.
™ Intensitatea activit ăților de marketing
™ Nivelul tehnologic încorporat în proiectare și producție
™ Calitatea intr ărilor – aprovizion ărilor
™ Procedurile care influen țează conducerea fiec ărei activități
™ Aptitudinile și experien ța salariaților
™ Locația
™ Gradul de integrare pe verticală .
Pentru fiecare firm ă oportunit ățile de a crea unicitate sunt inco-
mensurabile, dar de regul ă se crează un pachet de elemente distincte,
incluzând: calitatea, ambalarea, reclama, distribu ția, produse ca pre-
miu. Produsele se caracterizeaz ă prin: integritate, reputa ție, imagine.
Spre deosebire de avantajul comp etitiv creat prin costuri reduse,
avantajul creat prin diferen țiere atrage o majorare a costului. Nu toate
costurile cresc, iar adoptarea unor strategii manageriale aduce un surplus de profit prin economii, prin evitarea risipei, care s ă acopere
aceste costuri, cum este Managementul Total al Calit ății (TQM).
Analiza pentru identificarea poten țialului firm
ei pentru a crea diferen-
țiere poate fi realizat ă de asemenea cu modelul „Lan țul valorii”.
_______________
1 Porter M., Competitive Advantage, Free Press NY, USA, 1985, p.124-125.

53

3. MODELE UTILIZATE
ÎN ANALIZA MEDIULUI EXTERN

3.1. Modelul Kotler de analiz ă a nivelelor de mediu
Indiferent de m ărimea sau tipul organiza ției, aceasta este influen țată
de modific ările factorilor de mediu extern.
În sens larg, prin mediul extern al unei firme se în țelege totalitatea
elementelor din afara acesteia, care o influen țează într-un anumit mod.
Philip Kotler consider ă că mediul extern este un ansamblu de
oportunităț i și amenințări pe care firma trebuie s ă le ia în considerare
pentru a supravie țui
1.
Problema fundamentală a analizei mediului extern este de a în țelege
modul în care acesta influen țează organizația. Analiza se axeaz ă pe trei
direcții principale.
• analiza macromediului;
• analiza micromediului;
• analiza contextului de dezvoltare a strategiei.
În prezent exist ă numeroase metode de analiz ă, diferite ca
formă, însă suficient de omogene în con ținut; apelarea la un model sau
altul depinde în mare parte de experien ța și preferințele utilizatorului.
Mediul extern al organiza ției poate fi divizat în 2 mari categorii:
– micromediul – cuprinde componentele de mediu extern cu care
organizația intră în relații directe pentru atingerea obiectivelor sale
(clienți, concuren ți, furnizori, organisme publice etc.);
– macromediul – se constituie ca o surs ă de factori de influență
de ordin general, pe care organiza țiile îi influenț ează însă într-un mod
nesemnificativ (ecologici, demografici, politici etc.).
De asemenea, consider ă că analiza mediului trebuie s ă fie realizat ă
pe patru nivele:
_______________
1 Kotler P., Marketing Management: analysis planning and control.
Englewood Cliffs, NY, Prentice Hall, 1980.

54– mediul de sarcini , constând în participan ții majori la perfor-
manța firmei, cum sunt. furnizorii, distribuitorii și cumpărătorii;
– mediul competitiv , constând în firmele rivale pe pia ță cu care
se confrunt ă pentru clien ți și resurse deficitare;
– mediul public , constând din institu ții care regularizeaz ă activi-
tățile;
– macro-mediul , care const ă în factorii majori ai societ ății cu care
se confruntă firma: demografici, economici , resurse naturale, tehnologii,
politici, cultur ă.
3.2. Modelul STEP (PEST) de analiz ă a nivelelor de mediu
Factorii de influență majoră asupra organiza țiilor sunt clasifica ți
pe baza naturii influen ței exercitate asupra organiza ției în urm ătoarele
categorii, constituite ca medii specifice.
P: factori ce formeaz ă mediul politico-legal;
E: factori ce formeaz ă mediul economic;
S: factori ce formeaz ă mediul socio-cultural;
T: factori ce formeaz ă mediul tehnologic.
Mediul politico-juridic – este constituit din elementele cadrului
legal ș i politic în care opereaz ă o organiza ție.
Cadrul legal este format din totalitatea legilor și reglement ărilor,
precum și din elementele sistemului de gestiune a acestora.
Cadrul politic este dat de sistemul de rela ții creat între puterea
politică și lumea afacerilor. Percep ția general ă este aceea c ă guvernele
cu orientare de dreapta sunt mai favorabile lumii afacerilor decât cele
de stânga.
Cadrul politico-juridic este necesar s ă fie luat în considerare la
proiectarea tuturor elem entelor constructive și funcționale ale sistemului
de management al organiza ției. Acesta poate fi structurat pe urm ătoarele
elemente:
• legislația privind:
– înființ area și funcționarea organizaț iilor;
– condițiile de munc ă;
– protecția mediului etc.
• elemente prin care statul sprijin ă dezvoltarea activit ăților
economice;
• legislația privind impozitele și taxele.
Legislația, prin intermediul c ăreia statul stabile ște regulile și
modalitățile esențiale și obligatorii pentru func ționarea societ ăților
comerciale urm ărește:

55– asigurarea func ționalității eficiente a economiei;
– obț inerea resurselor necesare bugetului statului;
– obț inerea resurselor pentru facilitarea implement ării unor obiec-
tive sau op țiuni strategice de importan ță națională.
În condițiile economiei de pia ță, luarea în considerare a tuturor
prevederilor legislative prezint ă o importan ță deosebită pentru calitatea
deciziilor manageriale, îndeoseb i a celor cu caracter strategic și tactic. De
aici, apare necesitatea cunoa șterii în am ănunt a prevederilor legislative, în
special a celor referitoare la aspectele comerciale și financiare, de c ătre
cei implica ți în activitatea de decizie la diferite niveluri de conducere ale
organizației. Un mediu politico-juridic favorabil afacerilor va avea ca
efect stimularea necesit ăților. Cum, în condi țiile actuale este necesară
încurajarea investitorilor, un mediu stabil care s ă ofere garan ția este
esențial pentru depăș irea dificult ăților economice.
Mediul economic este generat de elementele sistemului economic
în care opereaz ă o organiza ție. Pentru determinarea și interpretarea
corectă a elementelor de mediu economic trebuie cunoscut ă etapa ciclului
economic în care se afl ă la un moment dat economia mondial ă și cea
națională, dat fiind faptul c ă între cele dou ă pot exista anumite decalaje
temporare. Între principalii factori economici amintim: rata dobânzii, rata
scontului, rata infla ției, rata șomajului, cursurile de schimb valutar,
fluctuația prețurilor, deficitul bugetar etc. Mediul economic se impune a fi
cunoscut cu precizie în vederea proiect ării unui sistem de management
care să asigure realizarea optimului microeconomic, caracterizat prin
dimensionarea optim ă a resurselor și utilizarea eficient ă a acestora.
Mediul socio-cultural este constituit din modele de comportament
de grup și individual ce reflect ă atitudini, obiceiuri, sisteme de valori.
Cadrul sociologic trebuie cunosc ut cu precizie, evaluarea corect ă și cu-
prinzătoare a resurselor umane în complexul manifest ărilor și determi-
nărilor acestora fiind un element esen țial în conceperea și funcționarea
sistemelor de management ale organiza țiilor. Dintre numeroasele ele-
mente ce trebuie avute în vedere, de importan ță deosebită sunt factorii ce
motivează indivizii ș i grupurile. Pentru aceasta, po t fi utilizate o serie de
modele, cele mai frecvente fiind:
– scara motiva țională a lui Abraham Maslow;
– teoria ERG a lui Clayton Alderfer
– teoria X – Y al lui Douglas McGregor;
– abordarea cvadridimensional ă a culturii de organiza ție, funda-
mentată de Geert Hofstede etc.

56Dintre cei mai importan ți factori socio-culturali ce trebuie lua ți în
considerare în analizele strategice ale macromediului amintim: atitu-
dinea popula ției față de muncă și față de afaceri, stilul de via ță, proble-
mele etnice, rolurile sexelor, atitudinea fa ță de viitor, rela țiile dintre
indivizi șI grupuri, sistemele de valori, nivelul educa țional, atitudinea
față de calitatea produselor, preocup ările ecologice, atitudinea fa ță de
religie etc.
Mediul tehnologic este constituit din totalitatea elementelor ce
definesc tehnologia actual ă. Tehnologia reprezint ă totalitatea proce-
selor prin care resursele sunt transformate în produse finite. În ceea ce
privește relația management – mediu tehnologic, în analizele strate-
gice trebuie luate în considerare în special trei elemente:
1. analiza rela ției prin prisma dimensiunilor economice și umane,
plecând de la premisa c ă tehnica este un mijloc esen țial de cre ștere a
eficienței intermediat de factorul uman, și nu un scop în sine;
2. modificarea structurii tehnice, a rolului diferitelor componente
ale sale ș i progresul științifico-tehnologic și economic. În ansamblul
elementelor de tehnic ă, tehnologiile devin din ce în ce mai importante,
ceea ce este reflectat în constituirea reengineering-ului ca domeniu de
sine stătător, căruia i se acord ă o atenție din ce în ce mai mare
[Hammer & Champy, Reengineering-ul întreprinderii];
3. progresul, în ceea ce prive ște înnoirea produselor și tehnologiilor
este un element marcant pentru firmele contemporane.
Pornind de la ideea c ă eficiența unei firme depinde de sortimentul,
calitatea și costul produselor oferite, sistemul de management trebuie
astfel conceput, încât s ă fie capabil s ă țină pasul cu evolu țiile tehnice de
pe piața mondial ă. Pentru aceasta, managementul trebuie s ă posede un
puternic caracter previzionar. Dintre cei mai importan ți factori tehno-
logici lua ți în considerare în analizele strategice amintim: bugetele
guvernamentale alocate cercetă rii, ritmul de apari ție a inven țiilor, rata de
înnoire a produselor, viteza și ritmul de implementare a tehnologiilor,
calitatea infrastructurii, dotarea tehnic ă a produc ției, dotarea cu echipa-
ment de calcul, încadrarea cu personal calificat etc.
3.3. Modelul Fahey și Narayanan de analiz ă a macromediului
Analiza porne ște de la ideea c ă modelul trebuie în țeles ca un
sistem, în care fiecare factor este în conexiune și influențează alți
factori. Modelul Fahey ș i Narayanan1), prezentat în fig. 3.1. oferă un
cadru de analiz ă, identificare, previziune și evaluare a macro-mediului
(mediului îndep ărtat).

57

Fig. 3.1. Modelul de analiz ă a macromediului
după Fahey și Narayanan (1986)1

Analiza const ă în parcurgerea a patru etape:
• scanarea mediului pentru a detecta vectori de schimbare;
• monitorizarea tendin ței specifice a mediului și a eventualelor
tipare de evolu ție;
• previziunea direc țiilor viitoare de schimbare a macro-mediului;
• evaluarea schimbă rilor curente și viitoare pentru determinarea
implicațiilor asupra firmei.
Ceea ce este important de re ținut în analiz ă este faptul c ă
schimbarea unui element din macro-mediu atrage schimbarea altor
elemente, întrucât for țele schimb ării interacționează , făcându-le pe unele
mai puternice sau intrând în conflict cu altele și reducându-le puterea.
3.4. Modelul „Celor 5 for țe” al lui Porter de analiz ă a mediului
competițional
Analiza micromediului, a mediului înconjur ător competi țional a
fost formalizată la începutul deceniului IX de c ătre Michael Porter,
profesor la Harvard Business School2, 3.
Analiza se restrânge implicit la societăț ile comerciale; acestea î și
formuleaz ă strategii pentru a câș tiga un anumit segment de pia ță.
_______________
1 Asch D., Carter H., Segal-Horn S., Analysing External Relationship,
Book 3, MBA course -Strategy, The Open Univesity Business School, UK,
1998, p.8.
2 Băcanu B., Management strategic, Ed.Teora, 1999, p.126;
3 Grant. R.M; Contemporary Strategy Analysis , Blakwell Business,
Oxford, UK, 1998, p. 58;

58Competiț ia se desfășoară în cadrul unei „industrii”, definit ă ca un grup
de firme ce realizeaz ă produse similare sau produse ce se afl ă în relații
de substitu ție. Intensitatea competi ției diferă de la o industrie la alta,
respectiv de la o unitate strategic ă (combina ție produs-pia ță), la alta.
Intensitatea poate fi determinat ă cu ajutorul unui model propus de M.
Porter (1980)1: „modelul celor 5 for țe”. Rezultanta acestor for țe
determină performan țele poten țiale într-o industrie, m ăsurată în
indicatori de profitabilitate. În func ție de aceast ă rezultant ă se pot
formula strategii în vederea îmbună tățirii competitivit ății pe piață.
Modelul cu 5 for țe al lui M. Porter este prezentat schematic în
figura 3.2.

Fig.3.2. Modelul „celor cinci for țe” al lui Porter.
_______________
1 Porter, M.E., Competitive Advantage, The Free Press, 1980.

59Cele 5 for țe ale modelului Porter sunt:
1. amenin țarea noilor intra ți;
2. amenin țarea produselor de substitu ție;
3. puterea de negociere a furnizorilor;
4. puterea de negociere a cump ărătorilor;
5. nivelul rivalit ății.
Puterea de negociere a furnizorilor .
Puterea furnizorilor asupra firmelor dintr-o industrie se poate mani-
festa prin controlul asupra pre țurilor sau calit ății produselor livrate. Pute-
rea este dependent ă de gradul de importan ță a resurselor oferite, de carac-
teristicile pie ței și de importan ța relativă a beneficiarului în ansamblul
afacerii.
Amenințarea noilor intra ți.
Noii intra ți reprezint ă firme ce încep să concureze firmele deja
existente într-o industrie sau care pot intra în competi ție. Acestea sunt
dornice de câ știg, însă se confrunt ă cu o serie de bariere grupate în
următoarele categorii:
Economia de scar ă (de talie) prin care este desemnat fenomenul
de reducere a costurilor medii pe termen lung datorit ă creșterii
volumului produc ției. Dintre vectori exemplific ăm:
– indivizibilitatea procesului de produc ție, ceea ce implic ă o
cantitate minim ă de mijloace de produc ție care genereaz ă costurile fixe
unitare, ceea ce permite reducerea pre țului;
– specializarea – care duce la cre șterea randamentului productiv
și reducerea
costurilor unitare;
Curba de înv ățare prezintă grafic dependen ța inversă între volu-
mul produc ției cumulate și cantitatea de manoperă directă pe unitatea de
produs. Reducerea implicit ă a costului manoperei va permite reducerea
costului produsului.
Curba experien ței prezintă grafic dependen ța inversă între
volumul produc ției cumulate și costurile unitare asociate. Conceptul
este mai cuprinz ător decât cel precedent și a fost fundamentat în anul
1966 de c ătre Bruce Henderson de la firma de consultan ță Boston
Consulting Group (B.C.G.). Experien ța acumulat ă permite reducerea
costurilor și implicit a pre țurilor, ceea ce are ca rezultat cre șterea cotei
de piață a firmei.
Diferențierea produselor. Poziționarea produselor pe pia ță astfel
încât să fie distinct identificate de c ătre consumatori for țează noii
intrați la efectuarea unor cheltuie li pe care de multe ori nu și le pot

60permite. În plus, o barier ă important ă o reprezint ă loialitatea consuma-
torilor față de anumite m ărci de produs, dep ășirea acesteia necesitând
cheltuieli promo ționale deosebite.
Capitalul necesar. Pentru intrarea pe pia ță sunt necesare o serie
de investi ții, în special pentru activitatea promo țională și pentru
crearea re țelei de distribu ție. În plus, apar o serie de riscuri de pia ță ce
pot descuraja chiar și firmele care posed ă capitalul necesar.
Costuri independente de m ărimea produc ției. Firmele existente
pe piață beneficiaz ă de o serie de avantaje – pozi ție solidă pe piață,
posesia unor brevete, experien ță etc. care se constituie ca bariere în
calea celor care doresc s ă intre pe pia ță.
Politicile guvernamentale. Guvernul poate lim ita sau interzice
intrarea pe pia ță prin acordarea unor licen țe sau impunerea unor
standarde de calitate.
Amenințarea produselor de substituție .
Produsele de substitu ție sunt acelea care se pot utiliza în locul
unui anumit produs. Substituț ia trebuie analizat ă în primul rând prin
raportul performan ță-preț și prin apoi prin prisma elasticit ății prețu-
rilor pentru fiecare produs în parte.
Profituri î
nalte sunt ob ținute în industriile ce realizeaz ă produse
nesubstituibile, în celelalte fiind necesar ă aplicarea unor strategii a
prețurilor reduse pentru men ținerea pe pia ță.
Nivelul rivalit ății.
Acest nivel caracterizeaz ă intensitatea concuren ței într-o
anumită industrie pentru ocuparea unui anumit segment de pia ță.
Rivalitatea este cu atât mai intens ă când pe pia ță există numeroș i
competitori de puteri apropiate, în condi țiile unei pie țe suprasaturate.
„Modelul cu 5 for țe” poate fi utilizat pentru determinarea caracte-
risticilor de baz ă ale unei industrii, prin în tocmirea unor liste asociate
modelului grafic.
În cadrul unor asemenea liste se va acorda aten ție elementelor
distinctive și anume:
– determinarea for țelor esențiale pentru industria analizat ă;
– determinarea modific ării forțelor;
– determinarea posibilit ăților de influenț are a forțelor;
– identificarea industriilor atractive.
Puterea de negociere a cumpă rătorilor .
Similar furnizorilor ș i cumpărătorii pot exercita presiuni asupra
firmei, în special când este vorba de intermediarii distribuitori –

61angrosiști sau detaili ști, beneficiarii industriali, dar ș i în cazul grupurilor
de cumpărători. Puterea cump ărătorilor este dependent ă în special de
schimbarea furnizorului și alte condi ții specifice de pia ță. Modelului lui
Porter i se poate ataș a o a șasea forță [Freeman, 1984], ce reprezint ă
rezultanta intereselor unei variet ăți de grupuri sau indivizi. Aceștia pot
influența guvernul spre a crea anum ite bariere în calea poten țialilor
competitori pe o pia ță.
3.5. Analiza ciclului de via ță a industriei
Ca și produsele, industriile au un ciclu de via ță1, adică aspectul
ofertei pe pia ță asociat produselor. Conven țional, ciclul de via ță este
divizat în patru faze : introducere, cre ștere, maturitate și declin (fig.2.2).
Forțele sau vectorii care influen țează evoluția industriei sunt: cre șterea
cererii și producerea și difuzarea cuno ștințelor.
Creș terea cererii
Ciclul de via ță și fazele sale sunt definite de schimb ările ratei de
creștere în cadrul industriei de-a lungul timpului. În faza de introdu-
cere (demarare), vânz ările sunt mici și rata de penetrare pe pia ță este
mică, deoarece produsele nu sunt cunoscute suficient. Noutatea tehno-
logiei face ca produc ția să fie pe scar ă mică, experien ța să fie scăzută
implicând costuri mari și prețuri mari, iar calitatea este scă zută,. În
aceste condiț ii clienții sunt dispu și să-și asume riscuri, s ă fie orienta ți
spre inovare-noutate și să înceapă să afl ueze.
În faza de cre ștere, penetrarea pe pia ță se accelereaz ă, tehnologia
devine standardizat ă, prețurile scad. Clienț ii devin o important ă sursă
de venit.
În faza de maturitate, pia ța dă semne de satura ție și creșterea
încetinește, făcând loc înlocuirii pentru noi cereri (fie apar cerin țe
pentru noi produse, fie clien ții sunt înlocui ți cu alț ii). Faza de declin
este provocat ă de apariț ia noilor industrii care produc prin noi tehno-
logii produse de substitu ție.
Producerea ș i difuzarea cuno ștințelor.
În faza de introducere tehnologiile sunt noi și practic nu au concu-
renți. Urmeaz ă standardizarea tehnologiilor, ceea ce anun ță intrarea în
faza de cre ștere. Standardizarea încurajeaz ă reducerea costurilor ș i proce-
_______________
1 Grant.R.M., Contemporary Strategy Analysis , Blackwell Business,
UK, 1998, p.242-247

62sul de inovare. Când tehnologia și produsele sunt stabilizate se urm ărește
reducerea costurilor, cre șterea calit ății și difuzarea cuno ștințelor în rândul
angajaților și clienților în faza de maturitate.
3.6. Analiza industriei prin segmentare
Pentru a în țelege mediul competi țional, este necesar ă o analiză
detaliată a industriei, care constă în1:
– segmentarea industriei în pie țe și identificarea atractivit ății
fiecărei piețe și a diferen țelor privind factorii de succes;
– clasificarea firmelor în cadrul industriei în grupuri strategice
bazate pe similitudine în strategii;
– previziunea comportamentului individual al firmelor și a
mișcărilor strategice competitive, precum și a răspunsurilor posibile la
reacțiile rivalilor.
Segmentarea prevede parcurgerea a cinci faze, succint prezentate
în fig. 3.3.

Fig. 3.3. ( adaptare dup ă Grant, 1998, p. 88)
_______________
1 Grant. R.M., Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Business,
UK, 1998, p.86-89; p.242-247.

63

Fig. 3.4 (adaptare după Grant, 1998, p. 87)
Variabilele de segmentare sunt asociate în general pre țurilor, dar
având în vedere faptul c ă prețurile produc difenț ieri, în fig.3.4. se
prezintă câteva oportunit ăți pentru acest tip de diferen țiere.
3.7. Analiza grupurilor strategice
Grupurile strategice1 (și similar spa țiul strategic) sunt grupuri de
firme care ac ționează în aceeași industrie urmând strategii similare în
ceea ce prive ște dimensiunea strategic ă. Dimensiunea strategic ă include
acele variabile de decizie care fac afacerea distinct ă și poziționează
firmele competitive. Poate fi vorba despre: gama produselor, canale de
distribuț ie, nivelul calit ății produselor, gradul de integrare pe vertical ă,
alegerea tehnologiilor etc.
Această grupare faciliteaz ă identificarea grupurilor strategice și
barierele care trebuie trecute pentru a pă trunde pe pia ță pe lângă aceste
grupuri. Metoda este mai mult descriptiv ă decât previzional ă.
3.8. Analiza competitorului
Analiza competitorului2 are ca scop:
– Previziunea strategiilor viitoare ale rivalilor;
_______________
1 Grant.R.M., Contemporary Strategy Analysis , Blackwell Business,
UK, 1998, p.93.
2 Porter M., Competitive Advantage , The Free Press, 1998, p.97

64– Previziunea reac țiilor la ini țiativele strategice ale firmei;
– Determinarea comportamentului ri valilor pentru a putea fi influ-
ențat în favoarea firmei.
Acestea sunt toate raportate la cunoa șterea și înțelegerea rivalilor,
a strategiilor, tacticilor și reacțiilor la mi șcările pe pia ță. Analiza cere
inteligența competitorului (a firmei în competi ție). Inteligen ța competi-
torului implic ă o informare continu ă, o culegere sistematic ă a datelor și
analiza publica țiilor despre to ți rivalii, dar nu numai.
Pentru a în țelege rivalii analiza poate utiliza Modelul de analiz ă
a competitorului1, care presupune cinci direc ții de analiz ă și previ-
ziune, prezentate succint în fig. 3.5.

Fig 3.5. (adaptare după Grant, 1998, p. 97)
♦ Identificarea stratregiei curente, prin observarea a ceea ce face
și ceea ce spune rivalul. Mintzberg (1988) subliniaz ă diferența dintre
strategia intenț ionată și strategia realizat ă. Strategia inten ționată se
prezintă în raportul anual de bilanț , iar strategia realizat ă constă în
acțiunile întreprinse ș i deciziile luate.
_______________
1 Grant.R.M., Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Business,
UK, 1998, p.97.

65♦ Identificarea obiectivelor implic ă analiza performan țelor
rivalilor, a problemelor, a pre țurilor ș i profiturilor.
♦ Prezumpțiile rivalilor în cadrul industr iei, cu privire la percep ția
asupra industriei, a afacerii în general, asupra stabilit ății în timp.
♦ Identificarea capabilit ăților rivalilor, cu referire la poten țialul
pentru schimbare, pentru adaptare rapid ă la constrângerile mediului.
♦ Prevederea comportamentului rivalilor utilizând orice informa ție
posibilă.
Principalul scop al acestei analize este de a identifica
amenințările la care firma ar putea fi expus ă.

66

4. MODELE DE ANALIZ Ă
A MEDIULUI INTERN

Interfața firmei cu mediul concuren țial este realizat ă prin strategia
managerial ă și cuprinde:
– țintele strategice (misiunea, obiec tivele), prezentate în cap. 2.1.;
– resurse și capabilit ăți
– structur ă, cultură, putere și sisteme de management.
Sistemele de management (Managementul Total al Calit ății
(TQM), Managementul Strategic al Resurselor Umane, Managementul
în Marketing, Managementul Sistemului Informaț ional etc.) nu sunt
tratate în aceast ă carte, iar aspectele legate de structura, cultura și
puterea organizaț ională sunt prezentate sumar, numai ca vectori ai
avantajului competitiv, fiind capabilit ăți strategice.
4.1. Resursele și capabilit ățile firmei
Resursele.
Mediul intern al organiza ției cuprinde totalitatea elementelor
asupra că rora, în mod teoretic, aceasta de ține controlul total. Studiul
mediului intern al organiza ției vizeaz ă stabilirea resurselor necesare și
disponibile în contextul formul ării unei anumite strategii. Studiile
asupra resurselor organiza ției au generat în anii ’90 un nou concept de
analiză: „studiul firmei bazat pe resurse”.
Pentru analiza diferitelor categorii de resurse se utilizeaz ă în
mod frecvent clasificarea acestora dup ă conținutul lor (umane,
materiale, financiare) sau dup ă modul de utilizare func țională în
interiorul organiza ției (produc ție, finanț e, personal, comer ț, cer
cetare
șI informatică ). Elementele ce țin de cultura organiza țională sunt, de
regulă, analizate separat, acordându-li- se în ultimul timp o atenț ie tot
mai sporit ă.
Resursele firmei sunt grupate în trei categorii: • Tangibile: financiare și fizice
• Intangibile: tehnologii, know-how, reputa ție, cultură

67• Umane: aptitudini și cunoștințe; comunicare și abilități inter-
active; motivare.
Principalele caracteistici ale resurselor strategice sunt prezentate
în tabelul 4.1.
Tabel 4.1. Caracteristicile resurselor
Resurse Caracteristici Indicatori de baz ă
Resurse
tangibile
Resurse
financiare Capacitatea de a împrumuta
fonduri financiare și de a investi
Abilitatea de a r ăspunde cererii
fluctuante și de a ob ține profit
în timp Raportul datorii/capital
Raportul flux net de
numerar la capacitatrea
de a cheltui
Ratingul de creditare
Resurse
fizice Mărimea
Localizarea
Tehnică sofisticat ă
Flexibilitatea echipamentelor Valoarea de revânzare a
activelor fixe
Vârsta echipamentelor
Scara fabricilor
Flexibilitatea fabricilor și
a echipamentelor
Resurse
intangibile
Resurse
tehnologice Proprietăț i intelectuale: licen țe,
patente, drepturi de autor, secre-
te comerciale etc.
Resurse pentru inovare: facili-
tăți de cercetare științifică și
proiectare Număr și importan ța pro-
prietăților intelectuale
Venitul din licen țe și pa-
tente
Proporția personalului ino-
vator în total personal
Reputația Reputația față de clienți și față
de furnizori, privind calitatea,
stabilitatea, rela ții etc. Recunoașterea m ărcii,
brand-ului
Nivelul performan țelor
firmei
Prima de pre ț față de rivali
Resurse
umane Expertiză și training (instruire)
a angajaților
Adaptabilitatea corelat ă cu
flexibilitatea firmei
Loialitate și responsabilitate a
angajaților Calificări educaționale și
profesionale
Compensaț ii
Divergențe
Rata venitului pe salariat
Sursa: după Grant R.M., Contemporary Strategy Analysis , Blackwell
Business, UK, 1998, p.114

68Capabilit ăți.
Cunoașterea modului în care resursele sunt transformate în
produse și servicii și particularit ățile acestora definesc capabilitățile
sau competen țele organiza ției.
În cadrul unei firme capabilit ățile sunt formate pornind de la
individ, la echip ă sau grup, pân ă la nivelul organiza ției, integrând cele
mai specializate competen țe și abilități. De aceea capabilit ățile pot fi
integrate în cadrul firmei numai prin cuno ștințele și abilitățile angajaților,
prin comunicare și munca în echip ă. Evaluarea capabilit ăților unei firme
este o opera ție foarte dificil de realizat, deoarece intervine subiectivismul
legat de glorii trecute, victime ale conjuncturii, speran țe de viitor, vise.
Un exemplu de capabilit ăți este prezentat în tabelul 4.2.
Tabel 4.2. Gruparea capabilit ăților
Grupa de capabilit ăți
Capabilit ăți individuale

Capabilităț i
multifunc ționale
Dezvoltarea noilor produse, asistarea clientului
după vânzare, managementul calit ății.
Capabilități funcționale
de bază Operații auxiliare, cercetare și proiectare, marke-
ting și vânzări, managementul resurselor umane.
Capabilităț i aferente
activităților Fabricație, managementul materialelor, procesul
tehnologic, testarea calit ății.
Capabilități specializate Asamblare, aspecte specializate.
Capabilităț i singulare Automatiz ări, inseră ri, montări specializate.
Sursa: adaptare dup ă Grant R.M.,Contemporary Strategy Analysis ,
Blackwell Business, UK, 1998, p.123.
În funcție de calitatea competen țelor, organiza ția se poate afla
într-una din urm ătoarele trei pozi ții concurente:
– avantaj competi țional – când posedă competen țe distinctive;
– paritate competi țională – când posed ă competen țe comune;
– dezavantaj competi țional – când competen țele proprii nu-i permit
realizarea unui produs la nivelul mediu de performan ță al industriei
respective.
Analiza resurselor și capabilit ăților se poate realiza utilizând
modelul Grant, prezentat în fig. 4.3.

69

Fig.4.3. – dup ă Grant R.M. (1998), Contemporary Strategy Analysis,
Blackwell Business, UK, 1998, p. 138.

Resursele și capabilit ățile unei firme reprezint ă baza de pornire
pentru crearea avantajului competitiv.
4.2. Analiza competen țelor func ționale
Competen țele funcționale definesc știința utilizării resurselor
într-un mod specific func țiilor firmei: produc ție, marketing, cercetare-
dezvoltare, personal și financiar; la aceste cinci func ții se vor ad ăuga
competen țele legate de sistemul informa țional.
Din punct de vedere al managementului strategic sunt importante
atributele func ționale ce pot genera avantaje competi ționale pe termen
lung și modul în care poate fi ob ținut un efect sinergetic prin interac țiunea
acestora.
1. Producția
Producția reprezint ă procesul de transformare a resurselor de
intrare în produse finale la nivelul organizaț iei. Acest proces asigur ă
realizarea unui produs cantitativ ș i calitativ, la un anumit cost, într-o
anumită perioadă de timp. Prin optimizarea acestor caracteristici se
urmărește obținerea avantajului competi țional pe pia ță. Principalele
competen țe ale procesului de producț ie se asociaz ă cu următoarele
atribute:

70a. Amplasarea geografic ă – se urmărește optimizarea distan țelor
față de furnizori ș i clienți, obț inerea unor avantaje legate de promovare,
distribuț ie și exploatarea eficient ă a particularit ăților socio-culturale.
b. Capacitatea de produc ție – implică dimensionarea optim ă a
producției funcție de condi țiile interne și cele de pia ță.
c. Calitatea produc ției – necesită determinarea cerin țelor și
preferințelor calitative ale consumatorilor și realizarea unor produse
care să respecte în mod constant toate aceste caracteristici.
d. Costurile de produc ție – implică identificarea pe categorii a
tuturor costurilor și studiul posibilit ăților de optimizare a acestora în
concordan ță cu calitatea produselor oferite pie ței.
e. Stocurile – vizează necesitatea asigură rii cantitative ș i calitative
cu materii prime, materiale, co mponente, produse în curs de execu ție
sau produse finite și dirijarea optim ă a fluxurilor corespunz ătoare.
f. Termenele de realizare – se urmărește necesitatea livr ării
produselor la momentul oportun atât pentru produc ător, cât ș i pentru
consumator.
Toate aceste atribute sunt c onectate între ele prin leg ături de tip
cauză-efect și fac obiectul a numeroase modele de cercet ări operaționale
ce urmăresc optimizarea proceselor productive.
2. Marketing
Marketingul este definit ca fiind „procesul planific ării și realizării
concepției, prețului, promov ării și distribuirii ideilor, bunurilor și
serviciilor, proces generator de schimburi care asigur ă satisfacerea
obiectivelor indivizilor și organiza țiilor.” [Asocia ția American ă de
Marketing – 1985].
Competen țele principale sunt legate de urm ătoarele aspecte:
a. Poziționarea pe piață – se referă la individuali zarea produsului
pe piață, astfel încât acesta s ă poată fi perceput corect și distinct în
comparație cu celelalte produse similare. Pozi ționarea pe pia ță a
produselor este strâns legat ă de segmentarea pie ței, proces de grupare a
consumatorilor în grupuri cu cerin țe și preferințe de consum similare.
b. Definirea mixului de marketing – implică descoperirea dozajului
optim prin combinarea a patr u elemente – produs, pre ț, promovare și
plasament (cei „4 P”) – în vederea asigură rii succesului pe pia ță.
c. Identificarea momentului din ciclul de via ță al produsului la
un moment dat, în vederea adaptă rii acțiunilor de marketing ale
produselor la vârsta acestora.

713. Cercetare-dezvoltare
Cercetarea-dezvoltarea cuprinde un ansamblu de activit ăți menite
să creeze sau s ă îmbunătățească produse și tehnologii. Principalele
competen țe ale acestei func ții sunt denumite competen țe tehnologice,
deoarece sunt focalizate spre real izarea de noi tehnologii. În cadrul
competen țelor tehnologice, distingem ca fiind de interes deosebit
următoarele tipuri de activit ăți:
a. Selecția produsului și tehnologiei – în concordan ță cu
elementele celorlalte func ții ale firmei și cu condi țiile de piață .
b. Proiectarea – conceperea produsului, tehnologiei, echipamen-
tului, a metodelor de muncă și a sistemelor de control. În cadrul acestei
activități, factorul timp se constituie tot mai ferm ca un factor strategic
decisiv, al ături de calitatea proiect ării.
c. Alegerea momentului de înlocuire a unei tehnologii impune o
decizie dificilă pentru că trebuie să optimizeze transferul de resurse de
la o tehnologie matur ă către una nou ă. Pentru fiecare produs în parte
se pot trasa curbe efort/cheltuieli de cercetare – performan țe ale
produsului, în vederea determin ării corecte a momentului de înlocuire
a tehnologiei [Pascarella, 1983].
d. Controlul reprezint ă o activitate continu ă menită a asigura la
ieșirea din cadrul procesului de produc ție a unor produse cu caracte-
ristici corespunz ătoare. Controlul trebuie s ă vizeze toate tipurile de
activități și se desf ășoară la nivelul tuturor verigilor ce alc ătuiesc
„lanțul valorii”, conform principiilor TQM grupate în ISO 9000.
4. Personal
Funcția de personal este esen țială în formularea și implemen-
tarea oric ărei strategii, concentrându-se asupra resurselor umane, con-
siderate ca fiind resursele cele mai importante ale organiza ției.
Managementul resurselor umane cuprinde urm ătoarele activităț i
de bază [Cole, G.A., 1993]:
– studiul contextului organiza țional
– planificarea resurselor umane
– studiul condi țiilor de angajare
– selecția și evaluarea personalului
– formarea ș i perfecționarea personalului
– studiul rela țiilor de munc ă
– evaluarea posturilor de lucru – salarizarea

72Din punct de vedere strategic, principalele competenț e sunt aso-
ciate următoarelor activit ăți:
a. Selecția și evaluarea personalului – vizează asigurarea resur-
selor umane corespunz ător cu cerinț ele organizaț iei.
b. Evaluarea posturilor de lucru – presupune ordonarea tuturor
posturilor în ordinea importan ței acestora la nivelul întregii organiza ții,
în conformitate cu cerin țele generale ș i specifice. Odat ă evaluate,
posturile sunt ocupate de personalul corespunz ător conform principiului
„omul potrivit la locul potrivit” [Ken Mericle, Wisconsin, 1992].
c. Mentenan ța resurselor umane – vizează procesele prin care se
asigură menținerea capacit ății de munc ă a angajatului titular de post
de lucru.
d. Salarizarea personalului – urmărește proiectarea unui sistem
de salarizare corespunz ător cerințelor organiza ției și fiecărui angajat în
parte, în strâns ă legătură cu condi țiile concrete ale pie ței forței de
muncă. Prin sistemul de salarizare trebuie s ă se asigure motivarea
corespunz ătoare a personalului angajat.
5. Finanț e
În cadrul organiza ției funcția financiar ă vizează colectarea, utili-
zare
a și controlul resurselor b ănești. Analiza economico-financiar ă
oferă informațiile cele mai sintetice asupra st ării și dinamicii organi-
zației. În cadrul acestei func ții, principalele competen țe vizează urmă-
toarele activit ăți:
a. Colectarea resurselor financiare implică atât generarea
internă de resurse financiare, cât și atragerea lor din exterior, de pe
piața financiară .
b. Utilizarea resurselor financiare reprezintă modul în care
acestea sunt transformate în alte categorii de resurse. Transform ările
bani – resurse – bani sunt asociate unei multitudini de riscuri c ărora
organizația trebuie s ă le facă față; se consider ă că, în general, exist ă o
dependen ță directă profit – risc.
c. Controlul resurselor financiare implică organizarea unui com-
partiment financiar-c ontabil ce înregistreaz ă toate opera țiile economice
sub fo
rmă valorică și reflectă eficiența gestionării capitalului organi-
zației. Procesarea datelor contabil e este un proces continuu îns ă, din
punct de vedere st rategic, prezint ă interes reflectarea unor indicatori la
anumite momente (lunar, trimestrial, anual).
6. Sistemul informa țional
Abordarea sistemului informa țional ca o expresie formalizată a
unei func ții reprezint ă o nouă tendință în domeniul organiza țional.

73Această tendință se manifest ă, pe de o parte ca urmare a creș terii
complexit ății proceselor la nivelul organiza țiilor și, pe de alt ă parte,
datorită utilizării din ce în ce mai frecvente a proces ării electronice a
informațiilor la costuri tot mai reduse.
Analiza competen țelor aferente acestei noi func ții vizeaz ă
următoarele elemente de baz ă:
a. Calitatea informa țiilor – implicând calitatea, cantitatea și
oportunitatea acestora, în corela ție cu costurile implicate.
b. Flexibilitatea – vizând posibilitatea adapt ării rapide a siste-
mului la multitudinea de situa ții practice care pot apare în vehicularea
și prelucrarea informa țiilor.
c. Focalizarea aten ției managerilor asupra importan ței organi-
zării unui sistem informa țional eficient la nivelul organiza ției.
4.3. Analiza V.R.I.O.
O analiză eficientă a competen țelor organiza ției se poate realiza
pe baza a patru caracteristici grupate sub ini țialele V.R.I.O. [Barney,
1991].
a) Valoare – se analizeaz ă măsura în care o competen ță gene-
rează profit suplim
entar prin cre șterea venitului și/sau reducerea cos-
turilor.
b) Raritate – se analizeaz ă raritatea unei competen țe în compa-
rație cu alte organiza ții.
c) Inimitabilitate – se analizeaz ă dacă o resursă este inimitabil ă,
adică dacă reproducerea sa de că tre un concurent este dificil ă sau
imposibil ă. O competen ță distinctiv ă exploatat ă de către organiza ție
poate să-i confere acesteia un avantaj competi țional pe termen lung.
d) Organiza ție – se analizeaz ă dacă o competen ță (resursă) este
exploatată de către organiza ție printr-o strategie corespunz ătoare.
4.4. Analiza lan țului valorii
Legătura dintre competen țele (resursele) organizaț iei și poziția
sa competi țio nală se analizeaz ă prin prisma modului în care activit ățile
organizației genereaz ă valoarea ad ăugată . Fundamentarea teoretic ă a
acestei legă turi se realizeaz ă prin „ analiza lan țului valorii ”.
Inițial metoda de analiz ă s-a bazat pe elemente contabile,
încercându-se identificarea c ăilor de reducere a costurilor și creștere a
profiturilor. Procesul de produc ție era privit ca o în șiruire de verigi,

74analizate separat. Ideea a fost preluat ă pentru realizarea unor modele
de optimizare a aloc ării resurselor în vederea cre ării unui avantaj
competițional. Aceste modele se bazeaz ă pe identificarea activit ății
celei mai eficiente, în vederea concentr ării eforturilor organizaț ionale
asupra acesteia.
Cel mai cunoscut model de lan ț al valorii este cel propus de
Michael Porter în 1980. Conform acetui model, activit ățile unei
organizații sunt împ ărțite în două mari categorii (fig.4.4):
A. Activități primare:
1. logistica intern ă – recepț ie, stocare și distribuire a resurselor
pentru produc ție;
2. producția (operațiile) – transform ările intră rilor în produs finit;
3. logistica extern ă – colectarea, stocarea și distribuirea produsului
finit către consumatori;
4. marketingul și vânzările – genereaz ă modalitățile privind co-
municarea cu pia ța;
5. service-ul – men ținerea sau îmbun ătățirea valorii produsului
prin servicii post – vânzare.

Fig. 4.4. Lanțul valorii Porter
Sursa : Porter M.E, 1985, p.37
B. Activități de susținere (suport):
1. achiziția – procesul de achizi ționare a resurselor pentru activi-
tățile primare ;
2. dezvoltarea tehnologiei – know- how-ul legat de produs, proces
sau o resurs ă particular ă;
3. managementul resurselor umane – recrutarea, selec ția, antrenarea
și motivarea personalului organiza ției;

754. infrastructura – sistemel e de planificare, finan țare și control al
calității, precum și elementele de cultur ă organizațională.
Un alt model de analiz ă a lanțului valorii este propus de firma de
consultan ță McKinsey în 1987. Acesta se bazeaz ă pe descompunerea
procesului creator în șase tipuri de activit ăți (fig. 4.5):

Fig. 4.5. Lanțul valorii McKinsey
Configura ția lanțului valorii difer ă de la o firm ă la alta și trebuie
analizate corelat activit ățile corespunz ătoare diferitelor verigi ce
contribuie la realizarea produselor (fig.4.6).

Lanțul valorii Lan țul valorii Lan țul valorii Lan țul valorii
furnizorului ad ăugate distribuitorului clientului

Fig. 4.6.
Esențială în analiza lan țului valorii este determinarea corect ă a
elementelor mecanismului de gene rare a valorii în vederea îmbun ă-
tățirii performan țelor economice, utilizând un model consacrat, sau
construind un model propriu rezultat din experien ța utilizatorului ș i
condițiile concrete de lucru.
4.5. Analiza SWOT sau Rela ția mediu intern – mediu extern
Definirea celor dou ă categorii de mediu – intern și extern se face
în mod complementar, în func ție de posibilit ățile de influen țare aflate
la îndemâna organiza ției. Diferen țierea fiind relativă , apare necesitatea
analizării situației strategice ca rezultat al ac țiunii simultane a
factorilor interni și externi. Cel mai cunoscut instrument de analiz ă
este modelul SWOT. Acest model presupune c ă organizația va aborda
o strategie prin care s ă se alinieze aspectelor esen țiale ale mediului,
fiind cunoscut ș i sub denumirea de "ali gnment model” [Thompson și
Strickland, 1987].

76Denumirea modelului provine de la ini țialele în limba englez ă a
cuvintelor S trengths, Weaknesses, Opportunities și Threats.
Strengths (puncte tari) reprezint ă acele competen țe ce ofer ă
organizației avantaje concuren țiale pe pia ță. Manifestarea practic ă a
acestor „puncte tari” este în func ție de tipul organiza ției.
Weaknesses (puncte slabe) – reprezint ă competen țele ce generează
dezavantaje competi ționale.
În cadrul fiec ărei organiza ții apar combina ții specifice de puncte
tari și puncte slabe. Condi ția succesului este identificarea și abordarea
corectă a acestora.
Opportunities (oportunit ăți) reprezintă elementele de mediu extern
ce pot aduce avantaje organiza ției.
Threats (amenințări) reprezint ă elementele de mediu extern ce
pot aduce dezavantaje organiza ției.
În general oportunit ățile sunt asociate apariț iei unor noi
tehnologii, iar amenin țările – creșterii nivelului concuren țial (în sensul
creșterii unei for țe ale modelului Porter).
Modelul SWOT utilizeaz ă pentru analiz ă două axe:
– axa factorilor interni SW
– axa factorilor externi OT
Combinația factorilor interni și externi genereaz ă 4 categorii de
strategii și anume (fig. 4.7).

Fig. 4.7. Analiza SWOT
Sursa: Băcanu B., Management strategic , Ed. Teora, 1999.

77Modelul SWOT poate fi utilizat în mod calitativ sau cantitativ.
Abordarea calitativ ă presupune listarea principalilor factori ce se
constituie ca forț e sau slăbiciuni, respectiv ca oportunit ăți sau amenin-
țări. Abordarea cantitativ ă presupune acordarea unor ponderi, pe
categorii, funcț ie de importan ța relativă a acestora, agregarea lor și
reprezentarea grafic ă utilizând conceptele pereche SW, respectiv OT.
Pentru eliminarea abord ărilor subiective, se recomand ă ca acest tip de
analize să fie realizate de c ătre firme de consultan ță independente sau
de către grupuri de analiz ă interactive sau nominale.
4.6. Analiza structurii, culturii și puterii organizaționale
“Deoarece organiza țiile sunt sisteme de comportament proiec-
tate pentru a permite oamenilor și mașinilor să realizeze anumite
obiective, forma organiza țională trebuie s ă fie o func ție unificatoare a
caracteristicilor umane și a naturii mediului sarcinii.” [Simon, 1960].
Aceasta înseamn ă o structur ă și o serie de rela țiile de interdependență
care se desf ășoară pe fundalul condi țiilor interne, al culturii organiza-
ției și în contextul mediului extern al organiza ției.
4.6.1. Analiza structurii organiza ționale
Organizațiile (firm
ele) au adoptat diferite structuri organiza țio-
nale. Sintetizând diferitele mode le de structuri Mintzberg (1979)1 a
structurat 6 tipuri de structuri ideale, prezentate în tabelul 4.8.
Strategia depinde astfel, atât de natura parametrilor interni proiecta ți,
cât și de factorii de mediu extern.
Mintzberg propune o nou ă abordare strategic ă a structurii organiza-
ționale, prezentată în fig. nr. 4.1. care cuprinde urm ătorii parametrii:
• Poziția individual ă: specializarea, formalizarea comportamen-
tală, training-ul, îndoctrinarea;
• Superstructura: grupurile pe unit ăți funcționale, mărimea unit ății;
• Corelațiile laterale: sistemele de planificare și control, echipa-
mente de comunicare;
• Sistemul de luare a deciziilor: descentralizarea vertical ă, desc-
entralizarea orizontal ă.
_______________
1 Mintzberg, 1979, Sursa: MBA Strategy , Cartea 8, p. 14, The Open
University Business School, 1998.

78Tabel 4.8. Tipurile ideale de structuri ale lui Mintzberg
Structura
simplă Structura
birocratic ăBirocrația
profesional ă Forma
divizional ăAdhocrațiaStructura
misionar ă
Aspecte
de bază Conducere
strategică Tehno-
structură Executivii de
bază Management
ul de mijlocSalariații
de suport Ideologii
Coordonarea Directă Standardi-
zarea
proceselor Standardi-
zarea
aptitudinilor Standardi-
zarea
ieșirilor Ajustări
mutuale Standardi-
zarea
normelor
Aspecte
dominante Centralizare Standardi-
zare Profesiona-
lizare Balcanizare Colaborare Evangheli-
zare
Descentra-
lizarea Lipsă Orizont
limitat Orizontal ă Verticală
limitată Orizontal ă și
verticală
selectiv Descentra-
lizare total ă
Planificarea
și controlul Puțină Planificarea
acțiunilor Puțină Control
performanțePlanificare
limitată Puțină
Comunicare,
relații Puțină Puțină În
administrare Puțină Multe idei Puțină
Exemple
tipice Magazine
mici Industria
transportu-
rilor aeriene,
telefonie,
bănci,
fast food Firme de
consultan ță,
avocatură Firme mari Agenții de
publicitate,
firme de
software Organizații
misionare
Sursa: dup ă Mintzberg, 1979, Sursa: MBA Strategy , Cartea 8, p. 14,
The Open Unuversity Business School, 1998.
Fiecare din aceste tipuri de structuri poate adapta strategii de
creare a avantajului competitiv pentru a înfrunta schimb ările mediului
concurențial. Astfel, structura simpl ă faciliteaz ă pătrunderea pe pia ță
prin nișe, structura adhocratic ă faciliteaz ă inovația, structura birocra-
tică conduce la poziț ia de lider al costurilor etc.
Sugestivă este afirma ția lui Chandler (1962) „structura urmeaz ă
strategia”. Chandler (1977)1, 2 identific ă două tipuri de r ăspuns la
presiunile mediului:
• Răspuns de adapta re, care const ă în schimbarea structurii orga-
nizaționale
• Inovarea crativă , care const ă în modific ări structurale ie șite din
comun.

_______________
1 Chandler A.D., Strategy and Structure, MIT Press, Cambridge, MA,
UK,1962;
2 Chandler A.D., The Visible Hand: The Managerial Revolution in
American Business, Harvard University Press, Cambridge, MA, 1977.

79

Fig. 4.1. Structura organiza ției după Mintzberg, 1979
Sursa: Segal-Horn S., The Strategy Readers , Blackwell Business,
UK, 1999, Cap.12. Structurile organiza țiilor, p.239.
Ambele tipuri de r ăspuns creează avantaj competitiv și reprezint ă
capabilităț i strategice.
4.6.2. Analiza culturii organiza ționale
Fără indoială că factorii externi și capabilit ățile firmei influen țează
strategiile și afectează performan țele firmei. După Johnson (1988), „orga-
nizațiile nu creeaz ă ele însele strategiile, ci oamenii creeaz ă strategiile”1.
Cu alte cuvinte, strategia este un produs rezultat din procesul social și
politic care este proi ectat pe baza aspira țiilor și a părerilor pe care
oamenii o au despre lumea lor.
Acestea induc viziunea organiza ției despre sine și despre mediul
său. Johnson nume ște această abordare paradigm ă organiza țională și
propune un model simplu de analiz ă, denumit „Cultural Web”, cu o
traducere aproximativ ă „Paradigma culturii organiza ționale” și prezen-
tat în fig. 4.2.
De aici rezult ă unicitatea fiec ărei organiza ții.
_______________
1 Mallory G., Segal-Horn S., Lovitt M., MBA Strategy , Cartea 9, Orga-
nizational Capabilities: Culture and Powe r, The Open University Business
School, UK, p.5-6.

Tehno-
structura
Personalul
de suport Conducerea
strategică
Managementul de
mijloc
Executanții de bază

80

Fig. nr. 4.2. Paradigma culturii organizaț ionale,
după Johnson (1992)
Modul în care managerii în țeleg și văd rolul culturii organiza-
ționale este un aspect crucial pentru întregul proces strategic. Cultura
este o capabilitate care integreaz ă resurse, care creaz ă contextul pentru
luarea deciziilor. Cultura poate bloca resusele sau poate amplifica
dezvoltarea resurselor strategice și poate aduce un puternic avantaj
competitiv.
4.6.3. Analiza puterii organiza ționale
După Mintzberg (1983), puterea este „capacitatea de a afecta
ieșirile organiza ționale”. Aceasta nu se refer ă la puterea în societate,
între indivizi, ci la rela ții, la influen țarea evenimentelor. Puterea ar
putea fi definită ca fiind o proprietate a rela țiilor dintre p ărți (indivizi,
grupuri, departamente, divizii, organiza ții), prin care una dintre p ărți
influențează acțiunile altor p ărți.
Puterea organizaț ională este determinat ă de structur ă, reguli,
relații, dar și modul de înfruntare a incertitudinii. Interrela țiile între
părți, care creaz ă puterea, sunt grupate astfel1:
_______________
1 Mallory G., Segal-Horn S., Lovitt M., MBA Strategy , Cartea 9, Orga-
nizational Capabilities: Culture and Powe r, The Open University Business
School, UK, p.80. Simboluri Mituri
și istorii
Ritualuri
și rutine Structuri
ale puterii
Sisteme
de control
Structuri
organiza-
ționale

Paradigma

81• Investitori (financiari, ac ționari, proprietari)
• Angajați
• Clienți
• Furnizori
• Comunitatea în care operează firma
• Mediul înconjur ător
Aceste grupuri se refer ă la „stakeholderi”.
Winstanley et al. (1995) propune un model1 (fig. 4.3.) bazat pe
două coordonate:
“criteriile de determinare a puterii”: de a defini țeluri, scopuri,
obiective;
“puterea opera țională ”: alocarea resurselor (financiare, umane etc.).
Modelul sprijină managerii s ă facă față puterii stakeholderilor.
Înaltă

Criteriul puterii

Scăzută

Sc ăzută Puterea opera țională Înaltă
Fig. 4.3. Matricea puterii stakeholderilor,
după Winstey et al. (1995 )
Se observ ă că în primul cadran stakeholderii au putere redus ă în
luarea deciziilor, dar au putere mare în ceea ce prive ște conducerea
din afară a firmei, adic ă „ei fac regulile jocului”. În cadranul B acord ă
înțelegere (ca o reminiscență a economiei planificate), în cadranul C
influențează deciziile opera ționale, iar în cadranul D au o putere
nesemnificativ ă. Acest model încurajeaz ă managerii s ă gândeasc ă
asupra implica țiilor procesului strategic în care sunt implica ți.
_______________
1 Mallory G., Segal-Horn S., Lovitt M., MBA Strategy , Cartea 9, Orga-
nizational Capabilities: Culture and Powe r, The Open University Business
School, UK, p.80. A. Puterea
“lungimea
brațului" B. Puterea
înțelegerii
D. Lipsa
de putere C. Puterea
operațională

82

5. MODELE DE ANALIZ Ă
A AVANTAJULUI COMPETITIV

Ideea de resurse, competen țe, capabilit ăți „distincte” a fost
lansată în literatura de specialitate de mai mult timp. Hofer și Schedel
(1978)1, de exemplu, le-a definit ca fiind „resurse unice” care sus țin
abilitatea organiza țiilor de a fi performante sau care le sus țin pentru a
avea succes într-un domeniu nou. Amit și Schoemaker (1999)2 aso-
ciază resursele ș i capabilit ățile unui set de elemente conceptuale prin
care organiza ția le pune în ac țiune pentru a crea avantajul competitiv.
Prezentă m în continuare câteva dintre cele mai utilizate modele de
analiză a avantajului competitiv.
5.1. Modelul Peteraf de analiz ă a avantajului competitiv
Peteraf (1993)3 sugereaz ă faptul că resursele și capabilit ățile au
potențialul necesar de a contribui la obț inerea performan țelor superi-
oare, în timp ce resursele superioare r ămân limitate în ofert ă. Ea promo-
vează un sumar de factori care afecteaz ă acumularea de resurse și
limitează resursele superioare disponibile în firm ă și îi nume ște
„pietrele fundamentale” ale avantajului competitiv. Acestea sunt ele-
mentele-cheie care fac ca firmele s ă aibă abilitatea de a ob ține venit în
plus față de punctul de echilibru din resurse (fig.5.1.).
Ceea ce face capabilit ățile să fie distincte, sunt cele patru calităț i:
– Să fie rare
– Să fie durabile
_______________
1 Segal-Horn S., MBA Strategy , Cartea 4, The Open University Business
School, UK, 1998, p.18.
2 Segal-Horn S., The Strategy Reader , Blackwell Business, UK,1999,
ch.10, Amit R., Schoemaker P.J. H., Strategic Assets and Organizational Rent.
3 Segal-Horn S., MBA Strategy, Cartea 4, The Open University Business
School, UK, 1998, p.19-20.

83– Să nu fie ușor de substituit
– Să nu fie ușor comercializate

Fig. 5.1. Pietrele fundamentale
ale avantajului competitiv, dup ă Piteraf (1993)
Cele patru pietre fundamentale explic ă aceste patru condi ții.
Eterogenitatea înseamnă că mănunchiuri de resurse și capabili-
tăți sunt diferite între firmele care operează în aceeași industrie. Fir-
mele cu resurse superioare nu vor produce mai economic sau nu vor
satisface mai bine nevoile clienț ilor, deoarece acestea sunt limitate în
ofertă pe o perioad ă îndelungat ă sau nelimitat. Pia ța o dată saturată nu
mai poate fi l ărgită. De aici și caracteristica de rare.
Limite în competi ție ex post (neprev ăzut, dar întâmplat)
Resursele pentru a se men ține „rare” trebuie să fie greu de imitat
de către rivali ș i greu de înlocuit cu produse de substitu ție. Implic ă un
proces continuu de „învăț are” organizaț ională.
Limite în competi ție ex ante (în viitor, anticipativ )
Se referă la numărul limitat de firme care concureaz ă pentru o
resursă. Nu toate firmele pot concura pe picior de egalitate sau î și pot
construi capabilit ăți, fie din cauza costurilor ridicate implicate, sau
ieșirile din firm ă sunt incerte.
Mobilitatea imperfectă .
Unele resurse
sunt foarte va loroase în interiorul firmei și nu pot
practic să fie comercializate, fie c ă nu au valoare decât în cadrul firmei,
fie că valoarea este atât de mare c ă nici nu i se poate fixa un pre ț. Modelul
arată cum pot fi analizate și explicate diferen țele în performan ță pe
termen lung prin condi țiile diferite din cadrul industriei. Condi ția este de a
înțelege contribu ția resurselor interne ale firmelor (abordarea strategic ă
bazată pe resurse) și apoi cât de bine, eficient și productiv sunt acestea
utilizate depinde de capabilit ățile firmei și de management. Eterogenitate

Avantaj
competitiv
Mobilitate
imperfect ă Limite în
competiție
Ex post
Limite în
competiție
Ex ante

845.2. Modelul Prahalad și Hamel
Prahalad și Hamel au „spart” abordarea tradiț ională a gândirii
strategice în anii 1980- 1990. Ei au extins practic contextul conceptual
tradiț ional astfel (tabelul 5.2)1:
Tabel 5.2.
Abordarea tradi țională Abordarea Hamel și Prahalad
Strategia ca procedur ă de „potrivire”
Alocarea resurselor
Portofoliul de afaceri
Competiția ca o confruntare Strategia ca procedur ă „de întindere”
Levierul resurselor
Portofoliul de competen țe
Competiția ca o colaborare
Abordarea urm ărește ca firma să înțeleagă industria în care ope-
rează și pe sine, de unde rezult ă vectorii care stau la baza strategiei
competitive. În acest context Hamel și Prahalad2 susțin că baza avan-
tajului competitiv este abilitatea firmei de a balansa prin levier resur-
sele și capabilit ățile.
Resursele pot fi balansate prin:
¾ concentrarea resurselor: direc ționarea eforturilor fiecă rui
grup, departament sau centru de profit pe priorit ăți individuale;
¾ acumularea resurselor: împrumutarea experienț ei, resurselor și
capabilitățile altora prin alian țe, aranjamente de tip „outsourcing”
(servicii din afar ă);
¾ resurse complementar e: corelarea capabilit ăților proiectate cu
cele necesare a fi comunicate pe pia ță;
¾ conservarea resurselor: reciclarea, optimizarea utiliz ării
resurselor prin aranjamente colaborative;
¾ acoperirea permanent ă a resurselor: prin cre șterea vitezei cu
care investi țiile în resurse genereaz ă profituri firmei.
Capabilitățile pot fi:
♦ Construite: se refer ă la abilit ățile firmei de a dezvolta noi
capabilități care să nu reprezinte bariere pentru noi capabilităț i nece-
sare răspunsului la schimb ările mediului competi țional.
♦ Duplicate: exploatarea capabilit ăților până la extrem cere firmei
să fie capabilă să le refacă i ntern, prin proceduri și ghiduri de lucru.
_______________
1 Segal- Horn S., The Strategy Reader , Blackwell Business, UK, 1999,
p.18.
2 Grant R.M., Contemporary Strategy Analysis , Blackwell Business,
UK, 1998, p. 126-128.

855.3. Modelul Grant al factorilor de succes
Pentru a supravie țui și a prospera într-o industrie, o firm ă trebuie
să răspundă celor dou ă criterii propuse de Grant1:
– trebuie să ofere ceea ce clien ții și consumatorii doresc s ă cumpere
– trebuie s ă înfrunte și să supraviețuiască în competi ție.
Pentru a reu și să facă față celui deal doilea criteriu firma trebuie
să analizeze contextul și să identifice factorii s ăi de succes (fig. 5.2.).

Fig. 5.2. Identificarea factorilor de succes, după Grant, 1999, p.78.

_______________
1 Grant R.M., Contemporary Strategy Analysis , Blackwell Business,
UK, 1998, p. 78-79. Ce vor
clienții? Premize pentru succes
Cum
supraviețuiesc
firmele în
competiție?
Analiza cererii Analiza competi ției
Cine sunt clien ții
și beneficiarii?

Ce doresc ei? Ce vectori are competi ția?
Care este dimensiunea
competiției?
Cât de intens ă este?
Cum se poatre obț ine o
poziție competitiv ă
superioară?
Factorii de succes

865.4. Modelul strategiilor generice al lui Porter
Modelul strategiilor generice al lui Porter [1980] este cel mai
cunoscut instrument teoretic al mana gementului strategic. Modelul se
bazează pe două dimensiuni de tip matricial:
• avantajul competitiv
• scopul competi țional.
Prin combinarea acestor dou ă dimensiuni rezultă un model matri-
ceal ce genereaz ă trei alternative strategice (fig. 5.3).

Fig. 5.3
Sursa: Porter M.E. 1985, Competitive Advantage , The Free Press
1. Strategia de lider prin cost presupune obț inerea unui avantaj
competitiv prin reducerea costurilor sub cele ale concuren ților. La
nivelul organiza ției, o astfel de strategie poate fi sus ținută prin
integrarea vertical ă sau prin diversificarea concentric ă, ce au ca efect o
creștere a eficien ței specific ă economiei de scop și scară .
2. Strategia diferen țierii presupune obț inerea unui avantaj
competitiv prin crearea unui produs care, prin pozi ționarea sa, apare
ca fiind unic pe pia ță, ceea ce justific ă un preț superior concuren ței.
Diferențierea produsului se realizeaz ă prin imaginea de marc ă, prin
calitatea sa, sau printr-o serie de servicii asociate.
3A. Strategia focaliz ării asupra costurilor presupune concentrarea
eforturilor asupra unui segment îngust de piață , produsele oferite fiind
obținute în condi ții de eficiență superioare concurenț ei, ceea ce presupune
costuri și prețuri reduse.
3B. Strategia focaliz ării asupra diferen țierii presupune, de
asemenea concentrarea efortur ilor asupra unui segment de pia ță căruia i
se adreseaz ă cu produse diferen țiate în vederea elimin ării concuren ței.

875.5. Analiza SPACE
Un alt model de analiz ă, relativ simultan, îl reprezint ă matricea
SPACE – Strategic Position and Action Evaluation [Rowe, Mason și
Dickel, 1982]. Cele dou ă axe ale modelului au urm ătoarele
semnifica ții:
– forța industriei;
– avantajul competi țional al organiza ției;
– forța financiar ă a organizaț iei;
– stabilirea mediului.
Abordarea este de tip cantitativ, iar modul de lucru este similar
celui de la analiza SWOT. În cele 4 cadrane se eviden țiază 4 categorii
de strategii (fig. 5.4.)

Forța
financiar ă
Strategii Strategii
conservative agresive

Avantaj For ța

competitiv industriei

Strategii Strategii
defensive concuren țiale

Stabilitatea
mediului
Fig. 5.4. Analiza SPACE
Sursa: Rowe/Mason/Dickel, Strategic Management
and Business Policy , McGraw Hill, 1982
Pentru ambele modele de analiz ă prezentate, rezultatele se inter-
pretează ca recomandă ri și mai puț in ca solu ții absolute, iar valoarea
acestora cre ște dacă sunt prezentate relativ, raportate la concuren ță.
5.6. Matricea Ansoff
În ipoteza în care strategia vizeaz ă dezvoltarea, aceasta se poate
realiza:

88• prin perfec ționarea produselor actuale;
• prin identificarea a noi posibilit ăți de ofertă.
Firma se poate orienta cu oferta:
• către piețele existente;
• către noi pie țe.
Din combina ția acestor 4 posibilit ăți rezultă următorul model matri-
ceal [Ansoff 1965]:
Produse
Piețe Produs existent Produs nou
Piața actuală Strategia de penetrare
a pieței Strategia dezvolt ării
de noi produse
Piața nouă Strategia dezvolt ării
de noi pie țe Strategia diversific ării
Fig. 5.5.
Sursa: Ansoff, 1965, Corporate Strategy, McGraw Hill, p. 109
a) Strategia de penetrare a pie ței presupune îmbună tățirea
poziției produselor existente oferite pie ței actuale. În acest sens,
organizația poate ac ționa pe două planuri:
– caută noi modalit ăți de a convinge consumatorii s ă achiziționeze
mai mult din oferta actual ă;
– caută noi modalit ăți de a produce mai eficient în vederea reducerii
costurilor și prețurilor, pentru a dobândi mai mul ți consumatori.
b) Strategia dezvolt ării de noi pie țe necesită găsirea unor consu-
matori pentru produsele existente. Strategia se focalizeaz ă asupra oportu-
nităților de pia ță și situația competitorilor și prezintă un risc sporit fa ță de
precedenta datorit ă necunoașterii pieței.
c) Strategia dezvolt ării de noi produse se adreseaz ă cumpără-
torilor actuali, c ărora li se ofer ă noi produse.
Produsele sunt noi pentru firm ă și nu neap ărat și pentru pia ță,
însă riscul strategiei este dat de necunoa șterea comportamentului de
piață al acestor produse.
d) Strategia diversifică rii este cea mai riscant ă strategie și
presupune oferta unor noi produse pe noi pie țe.
Strategia poate cuprinde urm ătoarele variante: diversificare ori-
zontală, integrare verticală , diversificare concentric ă sau diversificare
conglomerat ă [Cole, 1994].
Această alternativ ă este adoptat ă de mari firme prin înghi țirea
unor firme mici cu profil diferit.

89

6. MODELE DE STRATEGII MANAGERIALE
ÎN MEDIUL CONCUREN ȚIAL

Pentru atingerea obiectivelor și îndeplinirii misiunii, fiecare orga-
nizație trebuie s ă analizeze alternativele strategice, în strâns ă corelație
cu condițiile de mediu. Aceste strategii pot s ă vizeze dezvoltarea, dar și
menținerea sau chiar involuț ia pe pia ță. Pentru alegerea alternativei
strategice este necesar s ă se ia în considerare to ți factorii ce pot influ-
ența direct sau indirect starea organizaț iei. Punctul de plecare al oric ărei
analize îl constituie starea ini țială a organiza ției, ceea ce duce la o limi-
tare a num ărului de alternative strategice.
În cele ce urmeaz ă vom prezenta o serie de modele utilizate în
analiza portofoliului de afaceri, elaborate după anii ’80, când s-a lansat o
„modă” a analizelor strategice matriceale.
6.1. Strategiile competitivit ății
În funcție de condi țiile de mediu și de posibilit ățile interne, firma
va trebui s ă-și defineasc ă strategia ca un mix al urm ătoarelor elemente
(fig. 6.1): dinamica și structura pie ței, exigen țele și schimbările pieței,
nivelul competi ției.
Elemente

Strategii 1.
Dinamica
pieței 2.
Structura
pieței 3.
Schimbă-
rile pieței4.
Exigen-
țele
pieței 5.
Nivelul
competiției
a. Strategia
creșterii Strategia
nediferen
țiată Strategia
activă Strategia
exigenței
ridicate Strategia
ofensivă
b. Strategia
mențineriiStrategia
diferen-
țiată Strategia
adaptivă Strategia
exigenței
medii Strategia
defensivă
c. Strategia
restrân-
gerii Strategia
concen-
trată Strategia
pasivă Strategia
exigenței
reduse
Fig. 6.1.
Sursa: C. Florescu, Marketing , Ed.Marketer, Bucure ști, 1992.

90
Indiferent de caracterul lor – ofensiv sau defensiv – și de obiec-
tivele vizate, men ținerea sau modificarea cotei de pia ță – aceste strategii
sunt denumite „strategiile competitvit ății”. Acestea pot fi împ ărțite în
două mari grupe, func ție dacă prețul este sau nu luat în considerare:
– strategia pre țului competitiv;
– strategia competitiv ă nebazată pe preț.
În teoria managementului strate gic, majoritatea autorilor consi-
deră că nu prețul trebuie să fie luat în considerare ca element esen țial de
atragere și convingere a consumatorilor, ci o serie de alte elemente
specifice marketingului. Deoarece prin aceste elemente firma încearc ă
să-și diferențieze produsele pe pia ță, aceste strategii mai sunt cunoscute
și sub denumirea de „strategii competitive ale diferen țierii”.
6.2. Matricea Boston Consulting Group (B.C.G.)
Cea mai cunoscut ă matrice utilizat ă în studiul portofoliului de
produse a fost dezvoltat ă de firma de consultan ță Boston Consulting
Group (B.C.G.). Modelul de analiz ă ia în considerare dou ă categorii:
a. efectul experienț ei
b. matricea segment de pia ță relativă/ creștere domeniu
a. Efectul experienț ei.
Experiența e
ste considerat ă ca o func ție a produc ției cumulate,
rezultat al înv ățării și specializ ării, care se traduce printr-o sc ădere a
costurilor. Reprezentarea grafic ă a experien ței se prezint ă de obicei în
coordonate logaritmice sub forma unor curbe ce prezint ă reducerea
costurilor unitare odată cu creșterea experien ței (fig. 6.2). Se
calculează rapoartele:
b
QtQt
CtCt−
⎟⎟
⎠⎞
⎜⎜
⎝⎛
−=− 1 1,
unde C t, t-1 sunt costurile la dou ă momente succesive de timp, t și t -1;
Q t, t-1 – experien ța măsurată în două perioade succesive de timp;
b – constant ă ce depinde de experien ță.
Corelația puternic ă între cota de pia ță a firmei și rentabilitatea
măsurată prin fluxul de numerar de gajat (cash-flow) se explic ă prin
aceea că firma cu mai multă experien ță produce cu costurile cele mai
reduse, ceea ce-i permite s ă ocupe pozi ția dominant ă pe piață.

91Cost
unitar

100
50

20
10

10 20 50 100 200 500 1000 Experien ță
Fig.6.2
Sursa: Dubois P-L., Jolibert A., Marketing. Teorie și practică,
Ed. Economic ă, 1989, p.18.
b. Matricea segment de pia ță relativă/ creștere domeniu
Matricea se construie ște prin considerarea a doi factori, fiecare
divizați în două zone (superioar ă și inferioară ): rata creșterii și segmentul
relativ de pia ță. Rezultă patru cadrane, fiecare intitulat ă sugestiv:
„vedete”, „vac ă de muls”, „câini” și „semne de întrebare” (dileme), ca în
fig. 6.3. Cele patru cadrane, corespund cazurilor de rentabilitate în raport
cu profitul, respectiv, fluxul de numerar degajat, astfel:
– “vedetele” nu produc suficient profit pentru a spori cota de
piață, deși dețin un segment puternic, cu tendin ță de creștere;
– “vacile de muls” corespund fazei de maturitate din cadrul ciclului
de viață și degajă profit excedentar în rapo rt cu nevoile, deoarece
segmentul de pia ță este aproape de satura ție, înregistrând o cre ștere slabă ;
– “semnele de întrebare” (dilemele), genereaz ă profit, dar pentru
creșterea cotei de pia ță este necesar ă o infuzie de numerar;
– “câinii” produc profit mic, deoarece segmentul este mic și
creșterea de pia ță este redus ă.

Fig.6.3. Matricea cre ștere-segment de pia ță Rata de
creștere Segment relativ de pia ță
STELE
SEMNE DE
ÎNTREBARE
?
VACI DE MULS
$ CÂINI
¤

92Pentru cele dou ă concepte perechi se presupun urm ătoarele
relații de calcul:
RVV
Vptt
t=−−1
Ix
prVVC= ,
unde R r este rata de cre ștere a pieței;
Vtt,−=1 vânzările măsurate în 2 perioade succesive de timp t și t-1;
Cpr= cota de pia ță relativă;
Vx= vânzările firmei x;
VI= vânzările principalului concurent.
Analiza pie ței din punctul de vedere al matricei prezentate și
încadrarea produselor în cele patru cadrane sprijin ă deciziile strategice, ca
în fig. 6.4.

Fig.6.4. Decizii strategice
Sursa: Dubois P-L., Jolibert A., Marketing. Teorie și practică,
Ed. Economic ă, 1989, p.19.
O organiza ție de succes trebuie să aibă un portofoliu de produse
echilibrat, care s ă conțină produse din toate cele 4 categorii.
O analogie interesant ă putem realiza corelând modelul de
analiză B.C.G. cu modelul ciclului de via ță al produselor, conform
figurii 6.5. Vedete Dileme

Dezvoltare Cedare

Vaca de muls Renun țare

Exploatare Punct critic

93
Fig. 6.5. Analogia ciclul de via ță – BCG
Modelul matriceal B.C.G. poate servi urm ătoarelor categorii de
obiective:
1. Obținerea unui portofoliu echilibrat de produse.
2. Stabilirea tendin țelor prin repetarea analizelor la anumite inter-
vale de timp.
3. Evaluarea concuren ței – prin întocmirea de matrici B.C.G.
pentru fiecare concurent în parte pe o anumit ă piață.
Metoda este des utilizat ă având și avantajul c ă integreaz ă două
dimensiuni – finan țe și marketing – în stabilirea strategiei organiza ției.
Ulterior acestui model, firma B.C.G. a dezvoltat un alt model
matriceal de tip 2× 2, ce poate fi utilizat pentru analiza situa ției
strategice similar cu modelul Porter.
Acest model utilizeaz ă următoarele dou ă axe:
– mărimea avantajului competiț ional;
– numărul modalit ăților (surselor poten țiale) avantajului compe-
tițional. (fig. 6.6.)
Fig. 6.6. Noul model BCG
Sursa: adaptare dup ă Dubois P-L., Jolibert A.,
Marketing. Teorie și practică, Ed.Economic ă, 1989, p.22.

94
unde: P = profitabilitatea
SP = segment de pia ță.
Industriile fragmentate sunt caracterizate de existenț a a numeroase
mijloace de a ob ține avantaje competi ționale, îns ă aceste avantaje sunt
mici. Strategia propus ă este aceea de diferen țiere, concomitent cu redu-
cerea investi țiilor și maximizarea profitabilit ății. Cazul tipic este cel al
restaurantelor clasice.
Industriile specializate dispun de numeroase mijloace de ob ți-
nere a avantajelor, acestea fiind consistente. Se recomand ă strategii de
reducere a costurilor pentru contracararea concuren ței. Este cazul tipic
al magazinelor specializate sau al restaurantelor tip „fast – food”.
Industriile de volum sunt cele ce de țin avantaje competi-
ționale mari ob ținute în condiț iile unor modalit ăți limitate, în
special prin costuri reduse. Strategia de succes const ă în creșterea
volumului produc ției pentru a reduce costurile fixe și a valorifica
experiența cumulat ă. Cazurile tipice sunt ce le ale industriei electro-
nice și autovehiculelor.
Industriile în impas sunt cele în care exist ă un echilibru relativ de
forțe între câ țiva competitori de mă rimi apropiate. Avantajele oferite
sunt reduse, ca și posibilit ățile de ob ținere a acestora. Strategia
recomandat ă este aceea a restrângerii și lichidării la momentul oportun.
Acest al doilea model de analiz ă furnizat de B.C.G. ofer ă o nouă
perspectiv ă ce utilizeaz ă c
lasificări moderne ale industriilor pe baza
profitabilit ății lor ș i structurii competi ționale.
6.3. Matricea General Electric – McKinsey
Modelul matriceal propus de B.C.G. a fost dezvoltat și
îmbunătățit de către firma General Electric în colaborare cu firma de
consultan ță McKinsey (fig.6.7). S-a elaborat astfel o matrice de tip
3×3 ce ține seama de un num ăr sporit de factori de mediu. Matricea
utilizează următoarele dou ă dimensiuni:
– atractivitatea pie ței;
– poziția competi țională.
Poziția competi țională a firmei se determin ă prin identificarea
unui num ăr de factori-cheie pondera ți în func ție de importan ța
acestora, în urma agreg ării acestora calculându-se un scor total. În
mod similar se procedeaz ă și pentru determinarea atractivit ății pieței.

95Atractivitatea pie ței
Poziția competi ționalăputernică medie slabă
Puternică Investiție Creștere
selectivă Creștere sau
renunțare
Medie Creștere
selectivă Creștere sau
renunțare Recoltare
Slabă Creștere sau
renunțare recoltare Lichidare
parțială
Fig.6.7. Matricea McKinsey
Sursa: Băcanu B., Management Strategic , Teora, 1999, p.214
Numărul de factori este variabil (15 ÷ 20) în func ție de experien ța
utilizatorului. (Nu se recomand ă utilizarea unui num ăr prea mare de
factori deoarece ace știa se vor autocorela). Un exemplu de factori este
prezentat în fig. 6.8.
Grupa de factori Factori
de piață Mărime
Rate de cre ștere
Diversitatea
Sezonalitatea
concurența Tipuri de concuren ți
Schimbări
Grad și tip de integrare
financiari Marje
Bariere de intrare sau de ie șire
tehnologici Maturitate
Diferențiere
Tehnologie
Socio-politici Tendințe
Presiuni
Sector public
Fig. 6.8. Lista factorilor
Sursa: adaptare dup ă Dubois P-L., Jolibert A.,
Marketing.Teorie și practică, Ed. Economic ă, 1989, p.23.
În colț ul din stânga – sus se plaseaz ă afacerile de succes, în
dreapta – jos aflându-se cele aflate în impas.
Se poate realiza analogia cu matricea B.C.G. (fig.6.9).

96
Atractivitatea pie ței
Poziția competi țională
puternică
medie
slabă
puternică “stele” “semne de
întrebare”
medie

slabă “vaci de muls” “câini”
Fig.6.9. Analogia modelul BCG – modelul McKinsey
6.4. Matricea marilor strategii a lui David
Modelul matriceal al marilor strategii a fost dezvoltat de c ătre
F.R. David în 1989, plecând de la modelul de analiz ă S.W.O.T. În acest
model linia oportunit ăți – amenin țări a fost reconsiderat ă ca o axă a
vitezei de cre ștere a pieței, iar linia for țe – slăbiciuni, ca o ax ă a poziției
competiționale, conform modelului din fig. 6.10.

Fig. 6.10. Modelul marilor strategii a lui David
Sursa: adaptare dup ă David F.R. Strategic Management, Merrill, 1989.
Cele patru cadrane reprezint ă:
– Organiza țiile poziționate în cadranul I se află în situația cea
mai avantajoas ă și pot aborda strategii expansioniste pe pie țele actuale
cu produse actuale.

97– Organiza țiile situate în cadranul II – se recomand ă strategii
intensive, iar pentru a- și compensa sl ăbiciunile, pot apela la integrarea
orizontală; atunci când anumite afaceri nu pot fi susț inute se recomand ă
o formă de lichidare, capitalul rezultat putând fi folosit pentru înt ărirea
altor afaceri.
– Organiza țiilor din cadranul III li se recomandă modificarea
rapidă în vederea supravieț uirii sau recuperarea capitalului printr-o
formă de lichidare.
– În cadranul IV sunt plasate organiza țiile care, de și dispun de
capacităț i strategice, se afl ă în context nefavorabil. Se recomand ă ca
surplusul de capital s ă fie redirec ționat spre afaceri pentru care condi țiile
de mediu sunt favorabile.
6.5. Matricea Royal Dutch – Shell
În Europa se utilizeaz ă o variant ă a matricei General Electric –
McKinsey, cunoscută sub denumirea de „matrice de direc ționare a
politicilor” sau matricea Royal Dutch – Shell, dup ă numele firmei care
a dezvoltat-o. În esen ță, dimensiunile și recomandă rile strategice sunt
prezentate în fig.6.11.
În cadrul matricii se contureaz ă zone care se caracterizeaz ă prin:
– lipsa unor grani țe clare între zone;
– suprapuneri de zone;
– zone cu contur neregulat.
Perspectivele pie ței
Competitivitatea reduse medii mari
Redusă lichidare
parțială retragere
treptată “dublează sau
abandoneaz ă”
Medie refacere
treptată captivitate
creștere “încercare
grea”
Puternică generare de
venituri creștere
lider lider
Fig.6.11. Modelul Royal Dutch –Shell
Sursa: Băcanu B., Management Strategic , Teora, 1999, p.215.
6.6. Matricea Arthur D. Little (A.D.L.)
Firma de consultan ță Arthur D. Little propune pentru analiza
strategică o matrice cu urm ătoarele dou ă dimensiuni:

98– gradul de maturitate a activit ății;
– poziția competi țională. (figura 6.12)

maturitatea
activității
poziția
competițională
Demaraj
Creștere
Maturitate
Declin
Dominant ă – creștere
rapidă
– desprindere – creștere rapid ă
– lider prin costuri
– înnoire
– apărarea
poziției – apărarea
poziției
– creștere
rapidă
– lider prin costuri
– înnoire – apărarea
poziției
– focalizare- înnoire

Puternică – desprindere
– diferențiere
– creștere
rapidă – creștere rapid ă
– urmărire
– lider prin
costuri
– diferențiere – lider prin costuri
– înnoire – focalizare
– diferențiere
– creștere – găsirea
nișei
– păstrarea
nișei
– menținere
– creștere
– fructificare
Favorabil ă – desprindere – diferențiere
– focalizare
– creștere
rapidă – diferențiere
– focalizare – urmărire
– creștere – fructificare
– menț inere
– găsirea nișei
– păstrarea nișei
– înnoire
– redresare – diferențiere
– focalizare – creștere – restrângere
– redresare
Nefavorabil ă – desprindere
– creștere
– focalizare – fructificare – urmărire
– găsește nișa
– păstrează nișa
– menț inere
– redresare
– focalizare
– creștere – fructificare – găsește nișa
– redresare
– restrângere – lichidare
parțială
– restrângere
Slabă – găsește nișa
– urmărire
– creștere – redresare – restrângere – retragere – lichidarea
parțială – retragere
Fig. 6.12. Matricea A.D.L.
Sursa: Băcanu B. Management Strategic. Teora, 1999, p.217.

99Poziția competi țională poate avea cinci variante, astfel:
¾ poziția dominant ă, generată de o superioritate puternic ă, de un
avantaj competitiv, determinat de su ccesul strategiei bazate pe costuri
sau pe diferenț iere;
¾ poziția puternic ă, este rezultatul succesului ob ținut de pe urma
strategiei aplicate pe termen lung, situa ție în care reac ția concuren ților
poate fi controlat ă;
¾ poziția favorabil ă în care o serie de capabilit ăți îi conferă un
oarecare avantaj fa ță de concuren ță, iar altele o pozi ție paritară;
¾ poziția defavorabil ă în care exist ă factori de succes, dar nu
conferă firmei un avantaj competitiv;
¾ poziția slabă în care firma supravie țuiește, neavând importan ță
pentru concuren ți.
Deși matricea A.D.L. ia în considerare 20 de situa ții, are însă
dezavantajul complexităț ii date de natura multidimensional ă a analizei.

100

7. EVALUAREA STRATEGIILOR
ÎN MEDIU CONCUREN ȚIAL

În capitolele anterioare s-au prezentat importan ța identific ării
surselor de avantaj competitiv al firmelor în alegerea strategiei, strategii
care să exploateze aceste surse de avantaj competitiv și modalitățile de
alegere a strategiilor care s ă fie implementate cu succes. S-au g ăsit
răspunsuri la întreb ările:
Care segment de pia ță este cel mai potrivit pentru a exploata
avantajul competitiv?
Ce produse s ă fie oferite?
Ce resurse și capabilit ăți să fie dezvoltate?
Ce strategii s ă se adopte ?
Aceste răspunsuri sunt esen țiale și își aduc aportul la ob ținerea
succesului. Evaluarea op țiunilor strategice și a strategiilor este un alt
aspect de care trebuie s ă se țină cont. Dintre modelele și tehnicile de
evaluare mai des utilizate, exemplific ăm: modelul Johnson ș i Scholes,
testele Rumelt, analiza celor „4 E”, modelul PIMS, banchmarking-ul, care se prezint ă în cele ce urmeaz ă.
7.1. Modelul Johnson ș i Scholes
Johnson și Scholes (1988)
1 au sugerat trei seturi de teste bazate
pe criteriile:
™ adecvare;
™ fezabilitate;
™ acceptabilitate.
Modelul prezentat în fig. 7.1. coreleaz ă aceste criterii.
Adecvarea este o evaluare grosier ă a condiț iei ca strategia s ă
corespund ă circumstan țelor în care operează firma, adic ă să răspundă la

1 Johnson G., ș i Scholes K., Exploring Corporate Strategy , Prentice-Hall
Europe, UK, 2000, capitol 8.

101întrebarea dac ă noua strategie se potrive ște cu tendin țele de schimbare
viitoare ale mediului, sau dac ă strategia exploateaz ă competen țele de
bază ale firmei. Evaluarea este calitativ ă și se bazeaz ă pe scanarea
opțiunilor și pe raționament.
Fezabilitatea se axează pe răspunsul la întrebarea dac ă strategia
funcționează în practic ă. Evaluarea implic ă aspecte cantitative privind
aplicarea în practic ă a strategiei și a opțiunilor strategice.

Fig. 7.1. Modelul Johnson și Scholes
de evaluare a op țiunilor strategice
Sursa: Johnson G., și Scholes K., Exploring Corporate Strategy ,
Forth Edition, Prentice-Hall Europe, UK, 2000, p.320.
Acceptabilitatea se referă la performan ța ieșirilor din sistem
(profitul, riscul) dac ă strategia a fost implementat ă și măsura în care
acestea sunt în concordan ță cu așteptările stakeholderilor.
7.1.1. Evaluarea adecv ării
Înainte ca op țiunile strategice s ă fie evaluate din punctul de
vedere al fezabilit ății și acceptabilit ății, acestea se evalueaz ă din
pespectiva adecv ării. Procesul const ă în parcurgerea a dou ă etape:
– stabilirea logicii, ra ționamentului pentru fiecare op țiune strate-
gică; Analiza
strategică Opțiunile
strategice
Evaluarea adecv ării
• Raționament
• Scanarea op țiunilor
Acceptabilitatea Fezabilitatea
Selectarea strategiei

102– stabilirea meritelor relative a op țiunilor prin scanarea acestora
de-a lungul procesului strategic.
a. Stabilirea ra ționamentului.
Această operație constă în înțelegerea bazelor după care strate-
gia poate fi judecat ă, ca în fig. 7.2.

Fig. 7.2. Testarea adecv ării
Sursa: Johnson G., și Scholes K., Exploring Corporate Strategy ,
Forth Edition, Prentice-Hall Europe, UK, 2000, p.321.
♦ Ciclul de viață
Testarea urmă rește dacă strategia armonizeaz ă stagiul din ciclul
de viață al produsului cu portofoliul de produse ș i activități:
– exploatarea oportunit ăților ș i evitarea amenință rilor;
– capitalizarea punctelor tari și a competen țelor de baz ă;
– evitarea sau remedierea punctelor slabe;
– analiza contextului cultural și politic.
♦ Poziția pe piață
Trebuie să se ră spundă la întrebările:
– dacă mărimea segmentului de pia ță se reduce prin crearea de
nișe;
– care este gradul de rivalitate;
– care este gradul de competen ță relativă în ceea ce priveș te
poziția produsului pe pia ță. Adecvarea
Este
o strategie
bună ? Analiza ciclului
de viață Poziționarea
Profilul afacerii Analiza lan țului
valorii
Analiza portofoliului
de activități

103♦ Analiza lan țului valorii
Se analizeaz ă configura ția lanțului, corela țiile dintre activit ăți și
măsura în care strategia reconfigureaz ă lanțul valorii pentru a conduce
la îmbunătățirea poziției competitive și a crea un surplus de valoare.
♦ Analiza portofoliului
Se analizeaz ă poziția dominant ă pe piață a firmei și care sunt
strategiile necesare de a face o trece re de la „semne de întrebare” la
„vaci de muls” (vezi modelul BCG), dac ă sunt necesare investi ții pentru
asigurarea unei cre șteri rapide, dac ă politica de „achizi ție” a unei noi
firme sau pachete de ac țiuni în alte firme este profitabil ă.
♦ Profilul afacerii
Se referă la analiza modul în care se coreleaz ă profilul strategiei
cu afacerea. Se utilizeaz ă modelul P.I.M.S. (prezentat în cap. 7.4).
b. Scanarea op țiunilor
În tabelui 7.1. se propun trei alternative de scanare a op țiunilor
strategice.
Tabel 7.1. Alternative de scanare a op țiunilor strategice
Metoda (alternativa) Modul de abordare
Metoda scorurilor Opțiunile sunt evaluate fa ță de factorii de baz ă ai
mediului, resurse și așteptările stakeholderilor.
Pentru fiecare opț iune se acord ă o importan ță pe o
listă de ierarhizare și un scor.
Arborele decizional Opțiunile sunt eliminate de pe list ă prin introdu-
cerea a noi criterii.
Planificarea scenariilor Opțiunile se coreleaz ă cu diferite scenarii de viitor.
Sursa : Johnson G., și Scholes K., Exploring Corporate Strategy , Forth
Edition, Prentice-Hall Europe, UK, 2000, p.330.
7.1.2. Evaluarea acceptabilit ății
Acceptabilitatea strategiilor poate fi evaluat ă prin considerearea
a trei factori:
– Profit
– Risc
– Reacțiile stakeholderilor
Profitul
Analiza profitului se refer ă nu numai la m ărimea absolut ă a acestuia
sau a tendin ței în viitor, ci urm ărește:
– rata profitului fa ță de capitalul angajat dup ă implementarea
strategiei;

104– perioada de recuperare a investi ției de capital necesar ă susținerii
strategiei;
– analiza fluxului de numerar actualizat și valoarea prezent ă
netă a meritelor strategiei implementate;
– analiza cost-beneficiu în urma aplic ării strategiei;
– analiza valorii ac țiunilor sau a p ărților sociale.
Riscul
Măsurarea riscului implementă rii strategiei ofer ă o imagine
asupra gradului de incertitudine a op țiunilor strategice. Aceasta se
realizează prin:
– proiecția ratelor financiare (structura capitalului, lichiditatea,
punctul de echilibru);
– analiza de senzitivitate „ce se întâmpl ă dacă?”;
– modelare și simulare.
Reacțiile stakeholderilor
Schimbările în strategia firmei produc reac ții care pot produce
dificultăți sau pot conduce la succes. Una din tehnicile utilizate pentru
anticiparea reac țiilor este teoria jocurilor.
7.1.3. Evaluarea fezabilit ății
Evaluarea fezabilităț ii opțiunilor strategice se refer ă la măsura în
care firma are resursele și competen țele necesare de a elabora strategia.
Fezabilitatea financiar ă re prezint ă o parte important ă a oricărei strategii.
Această operație implică :
– previziunea fluxurilor de fonduri; – analiza punctului de echilibru;
– compararea opț iunilor strategice unele cu altele.
Scopul acestei analize este de a identifica acele schimb ări necesare
în resurse și competen țe pe care le implic ă fiecare op țiune strategic ă și
determinarea modului în care aceste schimbă ri se încadreaz ă în graficul
de timp, scar ă și calitatea resurselor.
7.2. Testele Rumelt
Strategiile proiectate sunt evaluate din diferite unghiuri. Rumelt
(1995)1 sugereaz ă patru teste prin care se evalueaz ă: consisten ța,
consonan ța, avantajul și fezabilitatea.

1 Rumelt R., The evaluation of business strategy . În Mintzberg H, Quinn
J.B., Ghoshal S., The Strategy Process, Prentice Hall, Hamel Hempsted, UK,
1995.

105Consisten ța
Rumelt porne ște de la realitatea c ă strategiile con țin unele aranja-
mente între grupuri de putere care confer ă inconsisten ță1. Condiția de
bază, consider ă Rumelt, este ca strategia s ă fie coerent ă într-un anumit
context în care firma ac ționează. Dacă strategia prevede introducerea unei
tehnologii de vârf, atunci este necesar s ă se aleagă între opțiunea de a
oferi produse specializate cu cost mare sau produse standardizate cu cost
mic. În aceast ă situație, lipsa unei vederi clare și consistente a manage-
mentului va crea conflicte între proiectare, tehnologie, produc ție și
vânzări. Relativ la mediul s ău, firma trebuie s ă aibă în vedere dou ă aspecte:
– trebuie s ă se adapteze mediului pentru ca produsele ș i
serviciile s ă creeze mai mult ă valoare decât consum ă (costuri);
– trebuie să concureze cu alte firme care de asemenea încearc ă
să se adapteze mediului ș i să prospere.
Consonan ța
Consonan ța se refer ă la crearea valorii sociale, la rela țiile
economice care caracterizeaz ă afacerea și determină dacă valoarea
creată este suficient ă sau n u, dac ă este creat ă să susțină cererea pentru
strategie pe termen lung. Dificultatea evalu ării consonan ței constă în
faptul că importante amenin țări și unii substituan ți din mediul extern
afectează întreaga industrie. Practic, doar concuren ții care rămân după
aceste presiuni mai pot fi lua ți în considerare.
Avantajul competitiv
Se referă la arta de a crea și exploata avantajele, de a le men ține
și duplica prin:
– aptitudini superioare;
– resurse superioare;
– poziție superioar ă.
Fezabilitatea Abordarea este similară cu a lui Johnson și Scholes, descris ă în
capitolul anterior.
7.3. Analiza celor 4 E
Strategiile pot fi testate ș i prin utilizarea conceptului „Cei 4 E”, adic ă:
– eficiență
– eficacitate
– economie
– capital (din engl. equity )

1 MBA Course team, The Open University, Milton Keynes, UK, Strategy ,
Book 5, 1998, p. 32-33

106Eficiență
Se referă la modul cum obiectivele strategice sunt atinse și
măsoară cel mai bun rezultat pentru un nivel dat al resurselor și capa-
bilităților sau cea mai scă zută utilizare a resurselor și capabilit ăților
pentru un anumit rezultat previzionat.
Eficacitate
Reprezint ă măsura în care obiectivele strategice sunt realizate.
Comparațiile rezultatelor cu scopurile stra tegice, cu alternativele stra-
tegice și cu previziunile proiectate reflect ă eficacitatea strategiilor și a
măsurii în care avantajul comp etitiv a fost valorificat.
Economie Resursele și capabilit ățile strategice trebuie utilizate astfel încât
să creeze „valoare pentru bani”, s ă nu fie risipite.
Capital (equity) Capitalul investit în sus ținerea strategiei, în crearea și multiplicare
avantajului competitiv trebuie s ă satisfacă cerințele și așteptările investi-
torilor.
7.4. Modelul PIMS
Modelul Profit Impact of Market Strategy (P.I.M.S.) reprezint ă
o bază de date utilizată ca instrument de evaluare empiric ă a
performan țelor asociate unei strategii
1.
Modelul a fost ini țiat în anul 1970 de c ătre Institutul de
Planificare Strategic ă din Boston și a fost dezvoltat de c ătre R. Buzzell
și B. Gale în 1987. Analizele î și propun s ă explice diferen țele de
profitabilitate ce apar între diferitele domenii de activitate și să
găsească legătura între m ărimea profitabilit ății și factorii de mediu.
Abordarea PIMS caut ă să evidențieze un set de principii c ălăuzi-
toare, pornind de la experien ța colectiv ă a unui eșantion diversificat de
firme. Incepând din anul 1972 a fost compilat ă și analizată o bază de
date cuprinzând peste 450 de firme cu mai mult de 2800 unit ăți strate-
gice de afaceri. Analiza statistic ă și modelarea pe calculator a acestei
baze de date ofer ă firmelor incluse în program o serie de principii de
îndrumare strategic ă bazate pe suma experien țelor rezultate din mai
multe situaț ii strategice diferite, ap ărute în diferite sectoare economice.
Studiul s-a efectuat pe baza elementelor cuantificabile ale strate-
giei, iar performan ța a fost evaluat ă cu ajutorul a doi factori:

1 Băcanu B., Management strategic , Ed. Teora, 1999, p.233-234.

107– coeficientul de rentabilitate a investi țiilor;
– coeficientul rentabilit ății comerciale.
Analiza corela țiilor eviden țiază valabilitatea regulii 70/30 – 70%
din variația rentabilit ății se datoreaz ă variației unui num ăr de 30 de
factori de mediu.
Variația de 70% a profitabilit ății la nivelul e șantionului studiat
se datoreaz ă influenței a trei seturi de factori:
1. poziția concuren țială a firmei, care cuprinde cota de pia ță și
calitatea relativ ă a produselor;
2. structura de produc ție cuprinde gradul de intensitate a activi-
tății de investi ții și mărimea productivit ății;
3. atractivitatea relativă a ratei de cre ștere a pieței și caracteris-
ticile clientelei.
Baza de date PIMS acoperă o multitudine de ramuri economice,
produse, pie țe și regiuni geografice. Cele mai multe dintre ele sunt
localizate în America de Nord, iar aproximativ 600 din cele 2800 de
firme cuprinse în prezent se afl ă în Marea Britanie, Europa și alte țări
din întreaga lume.
Buzzell și Gale au stabilit 6 principii ce eviden țiază legătura
strategie – performan ță:
1. Cel
mai important factor de influen ță a profitabilit ății îl
reprezintă calitatea produsului comparativ cu concurenț a;
2. Cota de pia ță este corelat ă puternic cu profitabilitatea;
3. O intensitate înalt ă a investiț iilor afecteaz ă profitabilitatea;
4. Referitor la matricea B.C.G., mul ți „câini” și multe „semne de
întrebare” genereaz ă numerar, dar multe „vaci de muls” nu!
5. Integrarea vertical ă este o strategie profitabil ă doar pentru
anumite afaceri;
6. Majoritatea factorilor strategici ce influen țează hotărâtor
coeficientul de rentabilitate a investi țiilor influen țează, de asemenea,
valoarea acț iunilor pe termen lung.
În tabelul 7.1. sunt prezentate câteva dintre concluziile analizei
PIMS, care utilizează un set de prezumpț ii empirice pentru utilizarea
modelelor „atractivitate – pozi ție competitiv ă”1. Modelul PIMS are
totuși o utilitate limitat ă datorită faptului c ă, fiind recent consacrat, nu
a permis surprinderea evolu ției industriilor pe termen lung. În plus,
neglijează variabilele interne, de și acestea au o importan ță deosebită
privind performan ța firmei.

1 Buzzell și Gale, The PIMS Principles , Free Press,1987, cap. 5-10.

108Tabelul 7.1. Concluziile analizei PIMS

Sursa: Brownlie și Bart (1985) din Mc Donald M., Marketing Strategic,
Ed.Codecs, 1998.
7.5. Benchmarking
Benchmarking-ul1 este un instrument de evaluare ș i dezvoltare a
capabilităților strategice prin compararea permanent ă și detaliată a
acestora cu cele ale altor firme care operează în aceeaș i industrie sau
pe aceași piață. Problema cea mai dificil ă este de a stabili unit ățile de
măsură a performan țelor care s ă permită compararea între firme.

1 Grant R.M. Contemporary Strategy Analysis , Blackwell Business,
2000, p.124.

109Metoda a fost elaborat ă de către firma XEROX în anii 1980
pentru a revitaliza vânz ările de copiatoare. Compara ția s-a făcut cu
rivalii din Japonia, observându-se c ă produsele concurente sunt
realizate la jum ătate din costuri, cu jum ătate de personal, iar defectele
sunt cu o treime mai pu ține.
Benchmarking-ul const ă în analizarea performan țelor factorilor-
cheie ai succesului și asocierea unei baze de compara ție care s ă
permită optimizarea activităț ii prin parcurgerea urm ătoarelor etape:
1. Identificarea factorilor-cheie, în cadrul a cinci mari categorii:
– poziția pe piață;
– costurile asociate diferitelor func ții ale organiza ției;
– imaginea și poziția comercial ă;
– competen țele tehnice și tehnologice;
– performan țele financiare.
2. Identificarea firmelor etalon – în raport cu fiecare factor cheie
– nu neap ărat din domeniul de activitate al organiza ției.
3. Colectarea și prelucrarea datelor.
4. Determinarea abaterii nivelului de performan ță actual și definirea
nivelului de performan ță dorit.
5. Definirea obiectivelor și planurilor de ac țiune. În aceast ă etapă se
întocmește un tablou de bord ce cuprinde:
– factori-cheie – exprima ți printr-unul sau mai mul ți indicatori
relevanți;

– elemente obiectiv;
– elemente etalon.
O schem ă de derulare a benchmarking-ului cu 5 etape se
prezintă în fig. 7.3.

Fig.7.3. Etapele Benchmarking-ului

110

8. SCHIMBAREA STRATEGIC Ă
ÎN MEDIUL CONCUREN ȚIAL

8.1. Caracteristicile schimb ării provocate de mediul firmei
În faza de implementare a strategiei intervine schimbarea strategic ă.
În acest capitol se dezvoltă conceptul de strategie managerial ă a
schimbării. Schimbarea este un proces caracteristic și continuu, care poate
fi planificat sau neplanificat și care poate determina alt ă schimbare sau un
lanț de schimb ări. Cauzele schimb ării sunt presiunile din interiorul sau
din exteriorul întreprinderii.
Schimbarea poate avea loc la un anumit nivel sau într-o anumit ă
activitate (ca de exemplu: transform ările procesului de produc ție dintr-o
secție în urma introducerii unei noi tehnologii, rearanjarea comparti-
mentării atelierului de proiectare în urma reducerii activit ății și a numă-
rului de proiectan ți, rearanjarea compartiment ului de marketing prin
creșterea num ărului de salaria ți și dotarea cu re țea de calculatoare), sau
poate afecta întreaga întreprindere (c a de exemplu, restructurarea unor
giganți industriali prin reorga nizarea întregii activit ăți în centre de cost-
profit, ceea ce implic ă schimbarea în structura managerial ă și în modul
de conducere, schimb area în modul de gândire, atitudini și comporta-
mente noi, schimbare în st ările suflete ști ale personalului).
Schimbarea, dup ă Varey (1991)1 nu este un proces negativ,
degenerativ, ci un mijloc de evoluț ie inevitabil și pozitiv care conduce
la adaptarea întreprinderii la realitatea prezent ă și viitoare, la mediu,
pentru a asigura succesul activităț ii.
Schimbarea poate fi perceput ă ca o oportunitate, fiind caracte-
rizată prin: dinamism, flexibilitate, activitate, motiva ție, stimulare, dar
și ca o amenin țare, caracterizat ă de: stress, consum de timp și bani,

1 Change Management , curs, vol .1-10, The Open University Business
School, UK, 1994, vol.7, p.9;

111îngrijorare, iritare, incertitudine, e șec. Funcție de percep ția față de
schimbare, grupurile implicate în schimbare sunt:
– forțe sau presiuni care provoac ă schimbarea
– forțe sau presiuni care se opun schimb ării
Unul dintre cele mai utile instrumente în determinarea celor
două grupuri de for țe atașate schimb ării este ‘ analiza câmpului de
forțe’ descris iniț ial de Kurt Lewin (1951)1, sintetic prezentat ă în
Figura 8.1.

Figura 8.1. Analiza câmpului de for țe
Schimbările sunt provocate fie de:
¾ mediul extern, care în general nu se află sub controlul mana-
gerial (ca de exemplu: structura concuren ței și a pieței, cererea pe
piață, modific ări în sistemul de finan țare, inflație și rata dobânzilor,
evoluția tehnic ă și tehnologic ă, costurile materiilor prime și ale
utilităților, legisla ție, schimb ări de mentalitate, stil de via ță, cultură);

1 Change Management , curs, vol .1-10, The Open University Business
School, UK, 1994, vol.7, p.14-16.

112¾ mediul din interiorul întreprinderii, care se afl ă sub controlul
managerial, schimb ările fiind planificate (ca de exemplu: dezvoltarea
unor produse sau activitati noi, reorganizare intern ă a unor comparti-
mente, reducere de personal prin desfiin țarea unor posturi, numirea
unor persoane noi în conducere, introducerea unui sistem nou de
instruire sau de evaluare a personalului).
Studiile recente, dintre care cel realizat de Petigrew și Whipp1,
acordă importan ță organizațiilor care î și definesc ș i își clădesc mediul
în mod activ, implicându-se dinamic nu numai în adaptarea la mediu prin schimbare, dar activând activ în recrearea mediului. Autorii cita ți
asociază reacția la schimbare organizaț iei care înva ță, atenționând că
atitudinile contradictorii privitoare la schimbare nu sunt slă biciuni sau
eșecuri, ci reac ții firești, adecvate tipului de mediu. În acest context
organizația trebuie s ă dezvolte metode creative ș i deschise de lucru cu
varietatea percep țiilor și caracteristicilor asociate schimb ării. Ei subli-
niază faptul că procesul schimb ării presupune deschidere, înv ățare,
creativitate ș i un management interpersonal.
Pettigrew și Whipp (1993)
1 au identificat cinci factori de baz ă pentru
ca managementul schimb ării să aibă un succes competitiv (fig. 8.2.).
Coerența în managementul schimbă rii
Este factorul cel mai complex dintre to ți factorii și de cele mai
multe ori apare în func ție de ceila ți patru factori. O strategie trebuie s ă
se caracterizeze prin:
– consistență , prin adaptarea r ăspunsului firmei la mediu;
– prin avantaj, prin oferirea unui avantaj competitiv men ținut pe
termen lung;
– prin fezabilitate, adic ă să nu creeze probleme de nerezolvat.
Evaluarea mediului În scopul aprecierii modului în care firma reu șește să înțeleagă
mediul său cere considerarea a patru aspecte:
– evaluarea combin ă analiza, judecata și acțiunea;
– procesul este înso țit de logica dominantă a industriei;
– recunoașterea faptului c ă mediul influenț ează întreaga organiza ție;
– analiza, judecata și acțiunea reflectă starea de ordine indus ă de
planificare.

1 Pettigrew A., Whipp R., Understanding the Environment. In Managing
Change, 2nd Edition, Mabey Ch., Mayon-White B, PCP and The Open University,
UK, 1993, p.6.

113Conducerea schimb ării
Nu sunt reguli universale în ceea ce prive ște conducerea schimb ării.
În funcție de circumstanț e liderul schimb ării este ales de cei care decid
schimbarea, iar deciziile acestuia sunt îngr ădite de mediu. Conducerea
schimbării înseamn ă corelarea ac țiunilor oamenilor de la toate nivelele
firmei.
Corelarea schimb ării strategice cu schimbarea opera țională
Procesul de integrare a schimb ării operaționale în schimbarea stra-
tegică are nu numai un caracter de inten ție, ci și de obliga ție. Intențiile
sunt transformate în timp și implementate. Efectul cumulativ al imple-
mentării acțiunilor separate poate fi extrem de puternic și poate conduce
la un nou context pentru o op țiune strategic ă viitoare.

Figura 8.2. Conducerea schimb ării, după Pettigrew și Whipp (1993)

Resursele umane ca active și pasive
Managementul resurselor umane se refer ă la setul întreg de
cunoș tințe, aptitudini și atitudini cu care firma concurează . Schimba-
rea implic ă un proces îndelungat de înv ățare și o spirală în dezvoltare
a creaț iei.

114În procesul schimb ării rolul decisiv îl are managerul, care
îndeplinește rolul de ‘agent al schimb ării’ sau, dupa teoria lui Snow1
de ‘broker’ specific ă organiza țiilor tip ‘re țea’. Organiza țiile tip ‘re țea’
pot fi: rețea internă, rețea stabilă și rețea dinamic ă.
Rețea intern ă
Este caracterizată prin: reducerea la minimum a c ăutării în exte-
rior a resurselor, proprietate asupra majorit ății activelor, pre țuri deter-
minate de pia ță, interactiuni regulate cu furnizorii și cumpărătorii,
schimbul intern de bunuri și servicii, la pre țul pieței;
Rețea stabil ă
Este caracterizat ă prin: resurse c ăutate par țial în exterior,
proprietate multipl ă asupra activelor, mare unitate central ă asociată cu
companii furnizoare, dependen ță reciprocă;
Rețea dinamic ă
Este caracterizat ă prin: resurse mai ales din exterior, proprietate
individual ă asupra activelor, firm ă centrală, cuprinzând aptitudinile
esențiale, diferite ramuri individuale specializate în anumite func țiu ni.
În acest context, managerul ‘broker’ are urm ătoarele trei roluri :
– de arhitect : preocupare fa ță de structura re țelei, faciliteaz ă
rețeaua de operare specific ă, dezvoltă concepția asupra unui set de
rețele operaționale, are calit ăți antreprenoriale;
– de prim-operator : preocupare fa ță de operațiile rețelei, creeaz ă
conexiuni formale între firmele care operează în rețea, are aptitudini
de negociere, organizare și contractare în context interna țional;
– de custode : preocupare fa ță de dezvoltarea și extinderea re țelei,
capacitate de a schimba func ționarea re țelei în func ție de evolu ția
tehnologiei și marketing, are sentimentul comunit ății printre membrii
echipei și are aptitudini de formare a echipei.
– În scopul determin ării tipurilor de r ăspuns individual la
schimbare se folosesc diferite instrumente2, printre care:
– Profilul de Dezvoltare Personal ă (utilizat de Firma Whirlpool);
– Indicatorul de tip Myers-Briggs, care stabile ște preferin țele în
funcție de personalitate;
– FIRO-B, care ajut ă la identificarea comportamentelor inter-
personale;

1 Change Management , curs, vol .1-10, The Open University Business
School, UK, 1994, vol.7, p.28, 64.
2 Change Management , curs, vol .1-10, The Open University Business
School, UK, 1994, vol.7, p.47; p.20-21.

115– Chestionarul Personalit ății Ocupaționale, care evalueaz ă orien-
tarea spre schimbare a individului, capacitatea inovativ ă și preferințele
față de modalit ățile tradiționale de lucru;
– Inventarul Adaptare – Inovare Kirton (KAI), care eviden țiază
procesele cognitive și stilurile de gândire specifice individului.
Utilizarea acestor instrumente relev ă faptul că planul de schim-
bare nu poate fi impus, ci trebuie raportat la percep țiile și opțiunile
celor care participă la schimbare.
Factorii implica ți în orice schimbare au fost definiț i de Grupul de
Cercetare Opera țională de la firma Shell1, denumi ți prin acronim
‘VOCATE’ de la: Value, Ownership, Clients, Actors, Transformation și
Environment, adic ă: Valori, Paternitate, Clien ți, Actori, Transformare și
Mediu, ca un instrument în evaluarea impactului și anvergurii oric ărei
schimbări.
Valorile (crezul, misiunea) sunt în concordanță cu cultura
oricărei organiza ții și sunt în general împart ășite de to ți membrii ei.
Dacă acestea nu sunt împartășite de toti, apar conflicte în momentul
schimbării.
Paternitatea este atribuită unui mic grup de nivel superior care
impune schimbarea și o controleaz ă.
Clienț ii sunt cei care beneficiaz ă de pe urma schimb ării, nu se
confundă cu clienții de produse sau servicii.
Actorii sunt cei care particip ă la schimbare: managerii, salaria ții,
sindicatele, consultan ții externi.
Transformarea reprezintă însuși procesul de schimbare, trecerea
de la o stare actual ă la una viitoare.
Mediul este contextul general de schimbare. Schimbarea poate fi
uneori singura șansă de su pravieț uire într-un mediu dificil, critic sau
poate oferi oportunit ăți de a câ știga avantaje într-un mediu puternic
concurențial, în dezvoltare.
Principala sarcin ă a unui manager este de a obț ine resursele
necesare și de a le utiliza în mod cât mai eficace pentru atingerea
țelurilor și realizarea obiectivelor. Schi mbarea este uneori un proces
deosebit de complex și amplu, creând managerilor serioase probleme
de decizie, mai ales dacă schimbările nu sunt clar definite. Ackoff2

1 Change Management , curs, vol .1-10, The Open University Business
School, UK, 1994, vol.7, p.47; p.20-21.
2 Change Management, curs, vol .1-10, The Open University Business
School, UK, 1994, vol 7, p.54-55;

116clasifică schimbările după complexitatea lor și discută despre aborda-
rea în managementul ‘încurc ăturilor’ sau ‘a problem elor’: de tip Clinic,
de tip Cercetare și de tip Design.
Abordarea de tip Clinic se recomand ă în rezolvarea proble-
melor complexe nedefinite. Se caracterizeaz ă prin: orientare holistic ă,
cuprinzătoare; încurajeaz ă
participarea, consensul, angajarea; rezultatul și criteriile sunt
nestructurate și neexplicitate; predispozi ție spre subiectivism; tendin ță
de subestimare a aspectelor tehnice; conduce la suprimarea simpto-
melor ș i nu la înl ăturarea aspectelor negative.
Abordarea de tip Cercetare este util ă în rezolvarea proble-
melor definite. Se caracterizeaz ă prin: metode, instrumente și tehnici
științifice; abordare obiectiv ă; componentele problemei sunt separate
și tratate independent; subestimeaz ă dimensiunile sociale; se axeaz ă
pe aspecte tehnice; subestimeaz ă natura sistemic ă a problemei.
Abordarea de tip Design se recomand ă în managementul ‘pro-
blemelor’, deoarece combin ă avantajele celorlalte două abordări, fiind
structurată , dar permi țând inova ția. Se caracterizeaz ă prin: reîncadrarea
problemei modificând natura și mediul pentru a o ‘dizolva’; pune accent
pe învățare și dezvoltare continuă a organiza ției și indivizilor; creeaz ă
oportunități de participare a tuturor persoanelor-cheie.
Schimbările pot fi: delimitate ș i nedelimitate. Caracteristicile celor
două tipuri de schimb ări sunt prezentate succint în Figurile 8.3. și 8.4.1.

Figura 8.3. Caracteristicile schimb ării delimitate

1 Grant, R.M., Contemporary Strategy Analysis , Blackwell, Oxfort, 1998.

117Situațiile de schimbare delimitate și nedelimitate ar trebui s ă fie
definite înc ă de la început, dar în realitate o problem ă aparent delimitat ă
se transform ă într-una complex ă, cu ramifica ții profunde sau cu efect
devastator.

Figura 8.4. Caracteristicile schimb ării nedelimitate

Figura 8.5. Abordă ri în strategia schimb ării

8.2. Strategii de schimbare
Schimbarea este prin definiț ie instabil ă, continuă, fluctuant ă și
uneori ira țională . În literatur ă se cunosc mai multe me tode de abordare
a procesului schimb ării.
Dintre strategiile specifice schimb ării exemplific ăm: modelul
Lewin, strategia interven ției sistemice (SIS), strategia dezvolt ării orga-

118nizaționale (OD), pe care le prezent ăm în continuare. Cele dou ă metode
de abordare a schimb ării SIS și OD se completeaz ă reciproc, în func ție
de contextul organiza țional și de complexitate, ca în fig. 8.5.
8.2.1. Modelul Lewin
Lewin (1951)1 concepe unul din primele modele de planificare a
schimbărilor și imagineaz ă forțele care men țin stabilitatea sistemului.
Aceste for țe care acționează în contradictoriu creaz ă echilibrul.

Figura 8.6. Etapele procesului de schimbare, dup ă Lewin (1955)
Sursa: adaptare dup ă1
Cele două categorii de for țe sunt: for țe care favorizeaz ă schim-
barea și forț e care se opun schimb ării (fig.8.1). Pentru a schimba acest
echilibru procesul schimb ării urmeaz ă trei faze: dezghe țarea, mișcarea
și înghețarea (fig. 8.6.).
Acest model reprezint ă contextul în țelegerii procesului de schim-
bare, de unde, ac țiunile necesare, se detaliaz ă în funcție de mediul
specific fiecă rei firme.
8.2.2. Strategia Intervenț iei Sistemice (SIS)
SIS este un proces iterativ, care cuprinde trei faze ale strategiei –
diagnosticare, proiectare și implementare – și nouă faze de lucru.

1 Burduș E. și colectiv, Managementul schimb ării organizaț ionale , Ed.
Economic ă, 2000, p.44-45.

119Principalele caracteristici ale SIS sunt prezentate în Tabelul nr. 8.1 și
în Figura nr. 8.71,2.
Tabel nr. 8.1
Faze Etape Acțiuni Instrumente și tehnici
Diagnosticare 1) Cunoaș terea Recunoașterea
schimbării ca proces Conceptul de manage-
ment al problemelor
2) Descrierea Structurarea și înțele-
gerea schimb ării în ter-
meni sistemici
Examinarea oportuni-
tăților de schimbare Diagrame
3) Identificarea
obiectivelor și
constrângerilor Stabilirea obiectivelor
și priorităț ilor
Analiza obiectivelor Arborele obiectivelor
4) Formularea
criteriilor pentru
obiective Stabilirea criteriilor de
evaluare și măsurare Unități monetare sau meto-
de de măsurare calitative
Proiectare 5) Generarea
unei game
de opțiuni Dezvoltarea oportuni-
tăților de schimbare
Examinarea gamei de
posibilități
Considerarea op țiunilor
noi sugerate de obiec-
tivele stabilite Brainstorming
Interviuri și sondaje
Comparații
Banchmarking
6) Modelarea
selectivă a
opțiunilor Descrierea detaliat ă a
opțiunilor selectate
Analiza implica țiilor Diagrame
Analiza Cost – profit
Simulare
Implementare 7) Evaluarea
opțiunilor dup ă
criteriile stabi-
lite Testarea performan țe-
lor opț iunilor în raport
cu setul de criterii con-
venit Metoda matricial ă
Evaluare calitativ ă
8) Conceperea
strategiei de
implementare Selectarea op țiunilor
preferențiale
Planificarea modalit ății
de realizare a schimb ă-
rii
Planificarea timpului
și alocarea sarcinilor Interviu
Chestionar
Diagrame
9) Desfășurarea
implement ării Conducerea procesului
Monitorizarea evolu ției
Alocarea responsabili-
tăților Formarea echipei
Analiza drumului critic

1,2 Change Management, curs, vol .1-10, The Open University
Business School, UK, 1994, vol.7, p.61;vol.9, p.11.

120Strategia Interven ției Sistemice (SIS) sau Strategia de interven ție
se plaseaz ă spre domeniul problematicii definite a strategiilor și presu-
pune munca în echip ă, ideea de proiect și definirea sponsorului proiec-
tului. Este un proces ciclic și iterativ și prezintă un set de activit ăți
specifice care nu se confund ă cu managementul curent.

Figura 8.7. Modelul Strategiei Interven ției Sistemice
8.2.3. Strategia Dezvolt ării Organiza ționale
Modelul OD este specific ă schimbărilor complexe. Dup ă Johnson1,
modelele ra ționaliste nu sunt adecvate managementului schimb ărilor
strategice, deoarece nu descriu pr ocesele prin care sunt formulate și
implementate strategiile de schimbare, întrucât neglijeaz ă dimensiunile

1 Change Management , curs, vol .1-10, The Open University Business
School, UK, 1994, vol.10, p.10, p.61; p.14-15.

121politice, culturale și subiective ale organiza ției. După părerea lui Johnson
ar fi o eroare fundamental ă „să se presupun ă că o schimbare strategic ă
poate apare ca rezultat al analizei și evaluării asociate în mod tradi țional
cu managementul strategic”, deoa rece nevoia de schimbare poate s ă nu
fie acceptat ă pe baza unei analize ra ționale și a unor discu ții obiective,
procesul de schimbare poate s ă nu fie definit bine, iar membrii
organizației să nu perceap ă semnifica ția.
Problemele schimb ărilor complexe sunt caracterizate de existen ța
unor aspecte conflictuale, de ambiguitate și de inexisten ța unei solu ții
unice. Paradigma organiza țională modeleaz ă felul în care oamenii percep
și definesc schimbarea, influen țându-le reac țiile și răspunsurile la proce-
sele schimb ării. Dezvoltarea organiza țională acționează asupra culturii
organizaționale pentru a realiza schimb ările.
Abordarea dezvolt ării organiza ționale are cinci tr ăsătu ri distincte2:
● este o abordare de ansamblu, sus ținută pe termen mediu și
lung, este multi-metodologic ă și are în vedere corelarea schimb ării
interne cu cea de mediu;
● se bazeaz ă pe rezultatele și metodologia științei comportamen-
tale, împreună cu teoria organiza țională, psihologia, sociologia, antro-
pologia și știința politică pentru în țelegerea func ționării organiza ției și
a căilor prin care poate fi transformată cu eficacitate;
● este orientat ă spre proces și mai puț in spre obiectiv, având în
vedere faptul c ă obiectivele fixate în cadrul schimbă rii pot fi realizate
numai printr-un anumit proces;
● presupune existen ța unui facilitator care s ă provină din afara
sistemului în care are loc schimbarea și să aibă cunostințe, abilități și
experiență în domeniul schimb ării;
● este participativ ă, întrucât nu ofer ă rețete s au formule și se
bazează pe procese decizionale colective, pe consens în elaborarea
misiunii, scopurilor ș i valorilor organiza ției.
În practic ă se cunosc situa ții în care adoptarea unor schimb ări
presupune abordarea dezvolt ării organiza ționale. Modelul presupune o
strategie explicit ă pentru ini țierea și dirijarea procesul ui de schimbare.
În caz contrar, schimbarea poate da rezultate nesatisf ăcătoare, cum ar fi:
‘nu se întâmpla nimic’ (în cazul un ei mari întreprinderi, unde schimba-
rea aplicat ă prin divizarea societ ății în societ ăți mai mici nu a condus la

2 Change Management , curs, vol .1-10, The Open University Business
School, UK, 1994, vol.10, p.10, p.61; p.14-15.

122vreo modificare în ceea ce a r ămas ca activitate de baz ă), schimbarea
este cosmetic ă, adică rămâne neschimbat ă sau revine la situa ția
dinaintea schimb ării (cazul unei întreprinderi mari, unde schimbarea
organizațională constând în înfiin țarea diviziilor în locul secț iilor de
producție nu a avut rezultat, fiind necesar ă o nouă schimbare), sau are
consecințe negative datorit ă aspectelor neprev ăzute ce dep ășesc ca
importanță benefici ile schimb ării (cazul unei întreprinderi în care efor-
turile de schimbare au întâmpinat probleme externe, cu consecin țe
devastatoare și nereparabile).
După Bechard (1989)1, în orice schimbare organiza țională există
trei stă ri:
● starea viitoare, care define ște țelul schimb ării;
● starea actual ă, care dă un diagnostic al prezentului;
● starea de tranzi ție, care detaliaz ă procedura de trasformare din
starea actual ă în starea viitoare.
Fiecare din aceste st ări implică activități care definesc etapele
procesului de schimbare, ca în fig. 8.8.
A. Starea viitoare
1. Convenirea scopului/ țelului/ misiunii
Precizeaz ă unde se dore ște să se ajung ă. O bună declarație de
misiune trebuie, dup ă Poras și Silvers (1991)2 să cuprindă trei elemente
principale:
– principiile și convingerile c ălăuzitoare;
– țelul pe termen lung, decurgând din aceste convingeri;
– misiunea stimulativ ă, conform ă cu scopul organiza țional, capa-
bilă să îndrepte organiza ția către realizarea acestui scop.
Nu este dificil a se declara o misiune, dar aceasta trebuie într-adev ăr
să exprime un set de valori care s ă fie înțelese de salaria ți și să le ofere o
motivație. Misiunea trebuie s ă echilibreze mai multe dimensiuni: s ă se
refere la un viitor ideal, dar s ă fie ancorat ă în pre-zent; s ă fie amplă , dar
suficient de specific ă; să fie orientat ă spre exterior, dar s ă nu piardă din
vedere punctele tari și să nu ignore deficien țele organiza ției. În cazul unei
firme produc ătoare de centrale termice, misiunea ar putea fi ‘satisfacerea
pieței cu produse indigene’, implicând continuarea produc ției interne, dar
cu soluții tehnice care s ă satisfacă cerințele CEE; re ducerea costurilor
pentru a deveni eficient ă, dar cu motivarea salaria ților prin asigurarea
menținerii locurilor de munc ă.

1, 2 Change Management , curs, vol .1-10, The Open University Business
School, UK, 1994, vol.10, p.22-23; 28.

123B. Diagnosticul st ării prezente
2. Evaluarea contextului
Evaluarea contextului extern are în vedere: economia, politicile
guvernamentale, comunitatea financiar ă, mass-media, furnizorii, clien ții,
concurenț ii, tehnologia, ac ționarii, publicul/cet ățenii. Evaluarea contex-
tului intern r ăspunde la o serie de întreb ări, cum sunt: unde se afl ă organi-
zația? Care sunt punctele slabe, punctele tari, oportunit ățile și amenin-
țările? Ce se întâmpl ă dacă nu se schimb ă nimic? Ce trebuie schimbat?
Care sunt resursele, pârghiile și puterea pe care se poate conta? Ce aptitu-
dini sunt? Se dore ște schimbarea? Sunt to ți membrii preg ătiți pentru
schimbare?

Figura 8.8. Procesul dezvolt ării organiza ționale (OD)
Sursa: Harrington H.J., Harrington J.S., Management Total
în firma secolului 21 , Ed.Teora, 2000, p.109.
3. Culegerea informa țiilor
Este o activitate complex ă care utilizeaz ă interviul și modelul
cubului de colectare a datelor a lui Price (1987)1.
Cubul cuprinde trei dimensiuni de structurare a discu țiilor:
– sarcini, rela ții și modalități de lucru;

1 Change Management, curs, vol .1-10, The Open University Business
School, UK, 1994, vol.10, p.31.

124– momentele: prezent, viitor și strategic
– gânduri, p ăreri, acțiuni.
Informațiile colectate sunt analizate ‘în interior’ de managementul
superior pentru a nu fi contaminate de valori și preferințe externe.
4. Atragerea participan ților
Derek Pugh sugereaz ă patru principii de întelegere a ideii de
schimbare și atragere a participan ților la procesul schimb ării:
– organizația este un organism;
– organizația este un sistem politic și ocupațional;
– membrii organiza ției acționează simultan într-un sistem ra țional,
unul politic și unul ocupa țional;
– schimbarea are ș anse de a fi acceptată dacă se poate baza pe
succes, pe încrederea în capacitatea existent ă și pe motivare.
C. Managementul tranzi ției
5. Fixarea obiectivelor schimb ării
Constă în identificarea zonelor în care trebuie introdus ă schim-
barea: la nivel individual, de grup, inter-grup și organiza țional. Aceste
niveluri sunt reprezentate în matricea OD a lui Pugh, cu dou ă dimen-
siuni, care reprezint ă cei doi factori principali care trebuie să fie
identifica ți în etapa de tranziț ie schi
mbare (Tabel 8.2.)1:
– nivelul de analiz ă;
– tipul și amploarea interven ției în schimbare.
Scopul poate s ă nu fie atins nici printr-o analiz ă amplă și dificilă
ca aceea prezentat ă în matricea Pugh, chiar dacă se îmbun ătățesc
atmosfera și stilul de conducere, întrucât indivizii și grupurile pot s ă
nu înțeleagă ce pretinde organiza ția de la ace știa.
6. Implementarea schimb ării și a acțiunilor consacrate dezvol-
tării
Desigur c ă implementarea are loc pe nivelurile de analiză abordate
în faza anterioar ă.
Acțiunile principale pot fi:
● La nivel individual:
– pregătire personal și consiliere
– analiza rolurilor
– planificarea carierei
● La nivel de grup:
– consultarea asupra procesului
– formarea echipei

1 Change Management , curs, vol .1-10, The Open University Business
School, UK, 1994, vol.10, p.39.

125● La nivel inter-grup:
– confruntarea
– negocierea rolurilor
● La nivel organiza țional:
– feedback oferit de analiza situa ției
– imaginea

Tabel 8.2.
Nivel Comportament Structură Context
Organizațional Feedback oferit de
analiza situa ției: ima-
ginea în organiza țieSchimbarea
structurii Schimbarea strategiei,
a localizării, a condi-
țiilor materiale, a cul-
turii
Inter-grupuri Negocierea
atribuțiilor Redefinirea respon-
sabilităților, schimba-
rea relaț iilor de sub-
ordonare, îmbun ătă-
țirea mecanismelor
de coordonare ș i de
legătură Reducerea distan țelor fi-
zice ș i psihice, schimb de
roluri, formarea colecti-
velor
Grup Consultare colec-
tivă, crearea spiri-
tului de echip ă Redefinirea rela țiilor de
muncă, grupuri auto-
conduse Schimbarea tehnologiei,
a organiză rii muncii, a
compoziției grupului
Individual Consiliere, analiza
atribuțiilor, plani-
ficarea carierei Restructurarea sau re-
definirea postului, com-
petențe și responsabi-
lități noi Schimbări de personal,
de proceduri de selec ție
și promovare, instruire,
sisteme de salarizare

7. Evaluarea și consolidarea schimb ării; măsurarea și comuni-
carea rezultatelor
Schimbarea este coordonat ă de un grup special îns ărcinat cu
orchestrarea programului, din care fac parte și mediatori externi.
Metodele cele mai uzuale sunt:
– studiul, evaluarea culturii
– interviuri individuale și de grup
– observarea direct ă
Consolidarea schimb ării corespunde celei de-a treia etape ale
schimbării descrise de Lewin: dezghe țarea, schimbarea și reîngheța-
rea. După o perioad ă de experimentare și ambiguitate se instituț iona-
lizează noua ordine.

126Strategia interven ției sistemice (SIS) și Dezvoltarea organiza țio-
nală (OD) nu sunt singurele strategii în managementul schimb ării.
Gândirea practicienilor de mare re nume (Mc Gregor, Likert, Bake,
Mouton, Goodstein, Burke și alții), au dezvoltat abord ările, fiind ast ăzi
cunoscute:
● Planificarea și schimbarea strategic ă, în care se pune
accentul pe alegerea unor obiective organiza ționale pe termen lung și
pe trierea informa țiilor, resurselor și aptitudinilor care trebuie
acumulate progresiv (Quinn și Johnson);
● Programele de schimbare a culturii , în care se echivaleaz ă
dimensiunea cultural ă cu cea de context, sau de mediu (Peters ș i
Waterman, 1980);
● Managementul calit ății totale , care se bazeaz ă pe ș apte
principii fundamentale (Smith, 1986):
– modul de abordare – dirijat de conducere;
– sfera de cuprindere – în întreaga organiza ție;
– scara – răspunderi asupra calit ății au toți membrii organiza ției;
– filozofia – prevenirea și nu detectarea defectelor;
– standardul – lucrarea trebuie s ă fie bună de la început;
– elementul de control – costul calit ății;
– tem
a generică – îmbunătățirea continu ă.
● Abordările socio-tehnice experimentate de Volvo și Shell,
aplicând ideea „elimin ării frontierelor birocratice, astfel ca uzina s ă
lucreze ca un singur departament”, cu echipe compuse din 6-18
persoane conduse multidisciplinar (Pritchard, 1984).
● Re-engineering (re – proiectarea). Const ă în redefinirea și
reproiectarea radicală a proceselor economice pentru a se realiza
progrese categorice în performan ță.
8.3. Restructurarea în mediul concuren țial din România
Restructurarea este procesul de schimbare a structurii organiza-
ției (întreprindere, institu ție, industrie, pia ță, țară, economia mondială )
și este un fenomen care a început în ultimele decenii ale secolului
trecut ș i continuă în acest început de mileniu.
Restructurarea define ște constrângerile sub care opereaz ă orga-
nizația și soluțiile pentru o mai bun ă performan ță. Poate fi interpretată
ca o provocare la schimbare a structurii și culturii organiza ției în
scopul relax ării constrângerilor.

127Principalele surse de sus ținere a restructur ării ar putea fi consi-
derate:
► atingerea nivelelor de performan ță economic ă (profit, bun ă-
stare, prosperitate), care pe o perioad ă lungă nu poate fi atins ă în
contextul prezent;
► structura prezentă a definit și functionat în condi țiile schim-
bării economice globale;
► structura prezent ă ar putea crea un comportament al organi-
zației care să submineze eficien ța structurii ini țiale.
Restructurarea este un proces al incertitudinii și implică costuri
serioase pentru a avea efecte pozitive. La nivel global, restructurarea
poate fi privit ă pe trei nivele1:
1. restructurarea economic ă globală;
2. restructurarea sectorului public;
3. restructurarea corpora țiilor.
Aceste trei nivele de schimbare se reg ăsesc și în România:
– restructurarea economiei României prin procesul de trecere la
economia de pia ță;
– restructurarea institu țiilor publice;
– restructurarea întreprinderilor.
Principalele schimb ări ce intervin în restructurarea din România
sunt:
ș Privatizarea, privit ă nu numai ca o schimbare cosmetică în
care proprietatea trece din mâna statului în mâna particularilor, ci ca o
profundă transformare managerială care să permită operarea sub
constrângeri mai pu ține și care să conducă la eficien ță;
ș Restructurarea industrial ă, privită în sens macroeconomic, în
care industriile (sectoarele de activitate) se redefinesc prin reforma
politică cu sprijinul Parlamentului și prin acțiunile Guvernului;
ș Restructurarea mediului de afaceri, prin integrarea tendin țelor
mondiale, fragmentarea for țelor și formarea blocurilor de interese
(intrarea în CEE, în NATO, alian țe etc.);
ș Restructurarea regimului de comer ț și a piețelor, prin aplicarea
ajustă rilor structurale ș i comportamentale;
ș Investiț iile directe prin înființ area societ ăților comerciale str ă-
ine sau mixte (de tip ‘joint venture’), a oper ării în colaborare (loan,
inovare, import-export), a investi țiilor în pachete de ac țiuni;

1 Sander H., Kim K.S., Foster S.F., E-Namaki M.S.S., Economic and
Corporate Restructuring , Lansa Publishing B.V., The Netherlands, 1996.

128ș Crearea zonelor industriale ‘industrial sites’, reorganizarea
urbanistic ă și dezvoltarea infrastructurii;
ș Retehnologizarea și inovația tehnică, pentru cre șterea calit ății
și productivit ății;
ș Restructurarea sistemului informa țional-informatic, prin intro-
ducerea noilor tehnologii (Hard și soft, rețele, internet) și a sistemelor
de control managerial;
ș Crearea capitalului, dezvoltarea mediului de pia ță a capitalului
(Bursa, sistem bancar, sisteme de finan țare);
ș Schimbarea mentalităț ii, a climatului productiv, a culturii prin
managementul strategic al resurselor umane.
În România de tranzi ție, unde schimbarea este asociat ă restructu-
rării și privatiz ării marilor întreprinderi cu capital majoritar de stat,
abordarea strategiei OD este extrem de util ă, întrucât permite recon-
ceperea sistemelor, atât cele de operare, cât și cele manageriale,
ducând nu numai la schimb ări organiza ționale, dar și la schimb ări de
atitudine. Restructurarea ș i privatizarea reprezint ă doar vectori ai stra-
tegiei de schimbare determinând o mai mare flexibilitate a procesului
economic.

129

9. PRACTICA MANAGERIAL Ă
STRATEGIC Ă ÎN MEDIUL CONCUREN ȚIAL

9.1. Aplicarea conceptelor și modelelor în practic ă
După cum s-a ar ătat în cap. 2, procesul strategic cuprinde trei
etape principale: analiza strategic ă, alegerea strategic ă și implementa-
rea strategiei. Întregul proces strategic implic ă cunoașterea și înțele-
gerea mediului concuren țial în scopul adopt ării celor mai potrivite
strategii în scopul ob ținerii succesului.
În cele ce urmeaz ă prezentăm pașii de urmat în procesul stra-
tegic, utilizând unele dintre cele mai noi concepte din literatura de
specialitate men ționate mai sus și care au aplicabilitate la o societate
comercial ă din România, ipotetic denumit ă CASA VERDE SA, utili-
zată ca studiu de caz. Obiectul de activitate este: cultivarea legumelor
și florilor de ser ă.
1. Analiza strategic ă
Cuprinde analiza mediului în care întreprinderea î și desfășoar ă
activitatea și are în vedere analiza mediului extern, a contextului, a
industriei. Mediul extern a fost analizat utilizând urm ătoarele modele:
modelul Fahey ș i Naroyanan, modelul celor 5 for țe a lui Porter, teoria
Grupul strategic, modelul lanț ul valorii, analiza resurselor ș i
capabilităților a lui Grant, modelul Hamel și Prahalad.
2. Alegerea strategic ă
S-au utilizat conceptele : diagrama stakeholderilor, matricea
Ansoff, criteriile de evaluare Johnoson și Scholes.
3. Implemen
tarea strategiei
S-au utilizat modelele: structura Mintzberg, paradigma Johnson,
matricea puterii.
9.2. Analiza strategic ă
9.2.1. Analiza mediului
Înțelegând prin strategie un set de activit ăți pe care le realizeaz ă
firma în scopul atingerii țelurilor sale pe termen lung și a succesului ca

130o diferenț iere între aceasta și competitorii să i în cadrul mediului
concurențial, este crucial ă analiza mediului extern al firmei.

Figura 9.1. Macromediul din România
bazat pe Fahey și Naroyanan (1986)
Factorii prezenta ți schematic în figura de mai sus sunt detalia ți
în capitolul 3.3.
În cele mai multe cazuri, analiza combinat ă a modelului Fahey și
Naroyanan și a modelului „celor 5 for țe a lui Porter” ilustreaz ă
complexitatea mediului și a industriei în care ac ționează firma, dar
ilustrarea este static ă. Schimb ările în mediul îndep ărtat afecteaz ă
principalii factori STEP, a șa cum se poate observa în figura 9.1. Odat ă
cu amplificarea constrângerilor economice, cresc cerin țele pieței
pentru o valoare mai bun ă, datorită influenței noilor produse care au
apărut pe pia ță, din care o mare parte sunt importate.
9.2.2. Structura industriei
Conceptul lui Porter este cel mai po trivit acestei analize, deoarece
ține cont de: rivalitate, noii intra ți, produsele de substituț ie, puterea de
negociere a clien ților și a furnizorilor, ca în Figura 9.2.
Modelul Porter nu prezice momentele schimb ărilor majore ce
pot altera industria, dar prevede modul în care se destabilizeaz ă, atunci
când una din for țe se schimb ă.
În situația analizei în dinamic ă se utilizeaz ă conceptul Grant al
competiției, care se bazează pe ciclul de via ță al industriei.

131

Figura 9.2. Modelul „Celor 5 for țe a lui Porter”
pentru analiza industriei

Dezvoltând ideea, se poate ilustra dimensiunea competi ției
utilizând conceptul de „spa țiu/grup strategic” în industria în care
acționează firma, ca în Figura nr. 9.3.

RIVALITATEA
Intensă ; profitabilitate
scăzută
Mulț i jucători: ferme
de stat, ferme
individuale
Costul ridicat
Raportul pre ț/calitate
conduce
Inovația tehnico-
economic ă Puterea de negociere a furnizorilor
Material biologic, semin țe importate de
calitate înalt ă
Mulț i furnizori pentru alte materiale
Amenințările
noilor intra ți –
bariere
Fermele
individuale cu
prețuri și costuri
scăzute
Proprietatea
asupra terenului
agricol
Canalele de
distribuție Amenințările
produselor
de substitu ție
Produse din
import
Produse
biologice
aproape
necunoscute
Puterea
de negociere a
beneficiarilor
Abilitate
de a alege
Cerințe tot mai
sofisticate

132

Figura 9.3. Harta grupului strategic din industria serelor
9.2.3. Resurse și capabilit ăți strategice
Utilizând distinc ția dintre resurse și capabilit ăți sugerată de Grant
(1991), și anume: resursele sunt intr ări în procesul de produc ție, iar
capabilitățile sunt sursele principale ale avantajului competitiv, analiza
se direcționează în identificarea acestora. Analiz ăm resursele dup ă cele
trei categorii: tangibile, intangibile și umane (figura nr. 9.4).

Figura 9.4. Resursele ca avantaj competitiv,
după Grant (1995).
Multe din resursele strategice sunt similare, dar pentru a analiza
diferențierile dintre competitori se utilizeaz ă „lanțul de valori”, ca în
Figura nr. 9.5. TANGIBILE
*active fixe
*stocuri
*active financiare INTANGIBILE
*marca, brand-ul
*tehnologia, procedurile
*cultura
*reputatia UMANE
*management
*abilități și experien ță
*cunoștințe
*motivatie Resurse

133

Figura 9.5. Lanțul de valori a lui Porter (1985)

Figura 9.6. Analiza resurselor și capabilit ăților,
adaptată dupa Grant (1995)
Figura 9.5. înf ățișează interiorul firmei subliniind punctele ei
tari, dar lanț ul de valori nu reflect ă modul în care mulț imi de resurse
pot lucra împreun ă să creeze capabilităț i. Resursele și capabilit ățile
sunt dinamice a șa cum se înf ățișează în modelul celor 5 stagii a lui
Grant (1995), (figura 9.6.).

134Modelul lui Grant este util pentru a eviden ția elementele strate-
gice importante, dar nu arat ă „cum se întâmpl ă faptele”, aceasta fiind
limita important ă a modelului.
În concep ția lui Hamel și Prahalad (1988), luând exemplul firmei
CASA VERDE SA, societatea a dezvoltat o strategie „de întindere”,
creând o punte între resurse și capabilit ăți și considerând de asemenea
ambițiile managementului, construind- o prin pârghia de balansare
între resursele și capabilit ățile disponibile.
Trebuie să avem în vedere faptul c ă firma a acumulat pierderi
mari și are datorii la banc ă și la furnizori, reorganizarea activit ății
presupunând reducerea costurilor administrative, m ăsuri de protec ție
împotriva furturilor, motivarea salaria ților, dar ș i prin satisfacerea
clienților noi (METRO, HILTON, SOFITEL) și dezvoltarea noilor
produse (aranjamente florale, arhitectur ă peisagistic ă etc.), devenind
un nou juc ător pe pia ță cu o industrie nou ă în dezvoltare.
Societatea este capabil ă să-și creeze unicitatea prin construirea,
dezvoltarea și reînnoirea capabilit ăților sale strategice. Competen țele
sale de baz ă sunt: proiectarea și introducerea în produc ție a noilor tipuri
de produse (aranjamente florale, arhitectur ă peisagistic ă), alinierea la
standardele Comunit ății Europene și internaționale privind agricult ura
biologică și identificarea și exploatarea profitabil ă a pieței.
Inovația pentru CASA VERDE SA nu este rezultatul unui proces
organizațional, ci o strategie pentru schimbarea bazei competi ției,
făcând alegeri semnificative și construind capabilit ăți pentru a aplica
strategia. Dup ă Rothwell (1994), întreprinderea a ales procesul de
inovare de tip „tehnologie împins ă” și după Freeman (1992), și-a creat
conjunctura de a întrece competitorii, fiind capabil ă să atingă poziț ia
de lider pe pia ță prin valorificarea oportunit ăților.
9.3. Alegerea strategic ă
9.3.1. Așteptările stakeholderilor
Conducerea sistemului de rela ții cu și între stakeholderi este una
dintre cele mai importante alegeri sau op țiuni strategice. O diagram ă
simplificat ă a stakeholderilor este prezentat ă în Figura 8.7.
Privind diagrama din figura 8.7 și comparând-o cu op țiunile econo-
mice se poate afirma c ă principalele a șteptări ale stakeholderilor sunt:
♦ obținerea de profit ș i di vidende (ac ționari);
♦ obținerea de numerar (creditori, furnizori);

135♦ obținerea valorii pentru bani (clienț i);
♦ obținerea unei rate ridicate a venitului din vânz ări (manage-
mentul);
♦ obținerea unei valori înalte a activelor pentru cre șterea bazei
de impozite și taxe (guvernul);

Figura 9.7. Diagrama stakeholderilor SC CASA VERDE SA

♦ cifra de afaceri ridicat ă (forța de munc ă);
♦ experiența valoroas ă (competitorii).
În scopul satisfacerii stakeholderilor întreprinderea trebuie s ă-și
dezvolte abilitatea de a conduce incertitudinea și riscul, ca o prioritate
între cele 12 surse de putere sugerate de Morgan (1996), fă ră a neglija
altele, cum ar fi: controlul resurselor deficitare, procesele, controlul
cunoș tințelor acumulate și informa țiilor, controlul tehnologiilor și
alianțele și rețelele informale. CASA
VERDE
Competitori

– ferme particulare
– firme str ăine
– individuali Forța
de muncă
salariați Furnizori
– importatori
– firme str ăine
– firme indigene
– Guvernul
– Ministere Clienți
– magazine
– „clienți mari”
– individuali
Director și
echipa de
conducere
Acționari Creditori
– bănci
– furnizori

1369.3.2. Identificarea op țiunilor
Noi produse, noi tehnologii și piețe noi, exploatând capabilit ătile și
resursele existente în scopul cre șterii altora noi, exprim ă principalele
aspecte ale strategiei întrep rinderii, succint prezentată în Figura nr. 9.8.,
aplicând matricea lui Ansoff (1965). Dup ă cum se poate observa,
matricea consider ă opțiunile pentru strategie bazate pe două dimensiuni,
produsele pe care firma le ofer ă și piețele pe care le deserve ște, ca și
produsele și piețele care sunt planificate a se dezvolta în viitor.

Figura 9.8. Matricea Ansoff a produselor
și a piețelor S.C. CASA VERDE S.A.
Limitele acestui concept rezid ă din faptul c ă aceste dou ă opțiuni nu
pot fi asociate unei a treia, cum ar fi de exemplu tehnologiile utilizate sau
dorite. Desigur c ă aceste tehnologii se asociaz ă noilor produse (inova ție)
și piețelor noi, pentru c ă firma alege ca strategie „cheie” pentru cons-
truirea avantajului competitiv „direc ționat pe diferen țiere”, ca o strategie
generică a lui Porter (1995), optând pentru diferen țiere pe un segment
specific, compus din: clienț i sofisticați, consumatori de produse biologice
și din „marii rechini”, care caut ă cea mai bun ă calitate a produselor.
Utilizând sugestiile lui Miller (1986) și Mintzberg (1995) putem
insista pe „diferen țiere” ca un avantaj pentru întreprindere și ca urmare:
inovarea produsului marketing ș i branding (marca), mixul de calitate,
preț, imagine, suport și proiectare, combinate unele cu altele. Ceea ce
este relevant aici este faptul c ă întreprinderea a început s ă-și vândă
imaginea, mai ales prin aranjamente florale și arhitectur ă peisagistică .

1379.3.3. Evaluarea op țiunilor
Johnson și Scoles (1988) sugereaz ă un set de trei criterii de
testare: conformitate, fezabilitate și acceptabilitate . Considerând c ă un
test al consisten ței privind analiza mediului și a resurselor strategice și
potrivirea cu obiectivele organiza ționale este conformitatea, nu putem
găsi puncte slabe sau amenin țări ale mediului, firma fiind capabil ă să-și
exploateze oportunit ățile externe ș i să-și îmbunătățească performan țele,
astfel că s-ar putea considera c ă opțiunile îndeplinesc conformitatea.
În ceea ce prive ște dificultatea realiz ării acestor op țiuni, trebuie
subliniat faptul c ă firma trebuie s ă facă față dificultăților de atragere a
capitalului, dar asociat cu resurse manageriale adecvate, cu un personal
instruit, cu sc ăderea drastic ă a costurilor, împreun ă cu o reac ție pozitivă
a concuren ților, astfel c ă se poate considera c ă opțiunile sunt fezabile.
Aceste op țiu ni vin în întâmpinarea a șteptărilor rezonabile ale stake-
holderilor, desigur asociate cu incertitudine și riscuri, dar, în general,
performan țele financiare prezente nu se potrivesc cu op țiunile, astfel că
acestea ar putea fi considerate acceptabile.
Toleranța la risc relativ la obiectivele stakeholderilor este
prezentată în Figura 9.9., utilizând sugestiile lui Day (1990).

Figura 9.9. Matricea efectului obiectivelor
stakeholderilor și ale riscului
Factorul-cheie pentru câ știg este axarea managementului pe
obținerea avantajului competitiv combinând efectul barierelor de ie șire
din industria actual ă și barierele de intrare în noua industrie (agricul-
tura biologic ă).

1389.3.4. Selectarea strategiei
Bazată pe resursele sale (proprietatea intelectual ă, pământ, clădiri
și sere, echipamente, oameni cu experien ță și marca) și pe capabilităț i
(inovația în noi produse, reputa ția) strategia întreprinderii este construit ă
pe avantajul competitiv prin diferen țiere. Principalele aspecte strategice
sunt clare: operare prin utilizarea standardelor CEE, penetrarea pie ței cu
noi produse (biologice, aranjamente florale, arhitectura peisagistic ă) și
schimbarea în segmentele de pia ță, orientându-se spre clien ți sofistica ți,
protejând activele strategice, reducând costurile și crescând cash-flow-ul.
În acest context alegerea strategic ă poate fi:
A. „stai cum e ști acum” cu un risc mare de faliment
B. „diferen țiere pe produs” axat ă pe inova ție și pe dezvoltarea
pieței, având un risc de implementare, fiind îns ă, o alegere potrivit ă,
fezabilă și acceptabil ă.
Comparând cele două opțiuni se pot eviden ția avantajele și
dezavantajele asociate fiecă rei opț iuni strategice.
A. „stai cum e ști acum”:
¾ avantaje :
–
transferul riscului c ătre acționari și unii dintre stakeholderi
(guvern, b ănci, furnizori); – responsabilitate sc ăzută a managementului
în administrarea resurselor.
¾ dezavantaje : faliment; pierderea avantajului competitiv și a
tuturor competen țelor.
B. „diferențierea pe produs”:
¾ avantaje :
– controlul managementului asupra destinului întreprinderii, în
special asupra implement ării inovației;
– concentrarea pe capabilitatea central ă, de bază;
– reacție rapidă a stakeholderilor;
– acces la noi segmente de pia ță și rețele de distribuț ie;
– construirea unei noi culturi – paradigm ă;
– economia de scop și scară.
¾ dezavantaje :
– risc înalt de a fi administrat de management;
– risc politic, posibil ă rivalitate în cadrul industriei.
Răspunsul la întrebarea „ce s ă aleg?” vine din direc ția factoru-
lui-cheie al strategiei: axarea pe protejarea competen ței construite și
asumarea responsabilit ății în implementarea strategiei „diferen țierea
pe produs”.

1399.4. Implementarea strategiei
9.4.1. Structura organiza țională
În scopul analiz ării interac țiunii dintre structur ă și strategie, vom
înfățișa modul de construire a grani țelor din jurul întreprinderii, modul în
care activit ățile sunt divizate ș i coordonate, pozi ția indivizilor și grupurile,
extinderea centraliz ării sau descentraliz ării, fluxul informa țional utilizat
pentru planificare, luarea deciziilor, coordonarea și controlul. În scopul
atingerii acestor ținte, contextul lui Mintzberg (1979) de a identifica com-
ponentele structurale de baz ă și a tipului general de structur ă organiza-
țională este adecvat mai mult decât organigrama (Figura 9.10).

Figura 9.10. Structura S.C. CASA VERDE S.A.,
după Mintzberg (1979)
Aplicând ipotezele lui Mi ntzberg despre cele șase tipuri de structur ă
ideale, se poate afirma c ă întreprinderea poate fi definit ă ca având o
ideologie misionar ă, adhocra ție la nivelul angaja ților din sectorul de
suport, divizionar ă la nivelul managementului de mijloc, birocra ție profe-
sională la nivelul nucleului opera țional, birocra ție la nivelul structurii
tehnice și structură simplă la nivelul conducerii, acestea fiind în concor-
danță cu mecanismul de coordonare.
9.4.2. Schimbarea strategic ă și cultura
Deși neîndoielnic, for țele externe ș i capabilit ățile afecteaz ă perfor-
manțele, după Johnson (1992) acestea nu creeaz ă strategia organiza-
țională , ci oamenii fac acest lucru. Strategia devine un proces social și
politic proiectat prin credinț e și presupuneri ale oamenilor, înf ățișată de
paradigma organiza țională, ca parte a ‘amestecului cultural’ (figura 9.11.).

140

Figura 9.11. Paradigma culturii, după Johnson (1982)
În acest sens, SC CASA VERDE SA este pe cale să înfrunte
provocări care pot constitui un proces dureros de schimb ări
fundamentale, dar care revigoreaz ă propria paradigm ă a schimb ării.
Paradigma de mai sus reprezint ă credințele firmei și răspunsuri la
întrebările despre cum s ă lupte în competi ție, cu ce s-a construit în
ultimii ani și cu ce s-a îmbun ătățit în management. Figura paradigmei
nu înfățișează valori sau opera ții, fiind schematică și empirică și fiind
construită din experien țe, dar chiar dac ă acest concept are limite,
paradigma este relevant ă pentru formularea ș i implementarea strategiei.
Trebuie să admitem c ă imple-mentarea depinde de putere. Winstanley
(1995) a adoptat o abordare utilizând criteriul puterii și puterea
operațională puse într-o matrice, (figura 9.12.), reflectând puterea
stakeholderilor de a determina cum pot fi utilizate resursele și
capabilitățile pentru a atinge țelurile întreprinderii.

141

Figura 9.12. Matricea puterii stakeholderilor,
adaptată după Winstanley (1995)
9.4.3. Planificarea ș i alocarea resurselor
O parte important ă a strategiei de implementat este planificarea
resurselor, alocarea
și dezvoltarea competen ței. Aceasta implic ă o capabilitate de
informare puternic dezvoltat ă a managementului în scopul influen țării
configura ției resurselor, planific ării resurselor și controlul proceselor
(Johnson, 1997). Configurarea resurselor care cuprinde alocarea resur-
selor și dezvoltarea competen ței se creeaz ă prin alocarea unui mix de
resurse și de asemenea, a resurselor unice și a nucleului de competen țe
pe care avantajul competitiv poate fi construit (experien ța și abilitățile
managementului și a forț ei de munc ă, responsabilitate ș i credință ‘că
va merge înainte’). Planurile resurselor, cerând s ă se țină cont de fac-
tori critici de succes (produse, pie țe) și planurile de resurse specifice
pentru noi dezvolt ări ale proiectului strategic se prelucreaz ă, stabilind
prioritățile, grafice de lucru și bugete cu scopul de a face opera țională
configura ția resurselor.
Procesele de control se întind, de la controlul țintelor de per-
formanță, la forțele pieței și amenințări, controlul culturii și motivării
personalului (Figura 9.13.).
Acest tip de control prin planificare este util pentru c ă operează
diferit, dar are ș i limite, considerând gra dul de schimbare care este
ridicat (pia ța, produse, structura, cultura, paradigma).

142

Figura 9.13. Abordări în alocarea și controlul resurselor,
adaptare dup ă Johnson (1997)
Alocarea resurselor prin procesul de planificare strategic ă este
un procedeu mai adecvat și include:
ș stabilirea grani țelor: viziunea, politici-cheie, ghidul de resurse,
constrângeri de la stakeholderi;
ș planurile de jos în sus ‘bottom-up’ (fermele preg ătesc schițele
de plan);
ș reconcilierea: discu țiile pentru a se ‘potrivi’ planurile, mixul
resurselor;
ș operarea: finalizarea planurilor, stabilirea setului de indicatori
de performan ță, procesul de revizie și agreere
ș comunicarea: difuzarea planului în interior și în exterior.
9.4.4. Implementarea strategiei
Societatea modern ă se prezint ă ca o rețea de organizaț ii care
apar, se transform ă și apoi dispar. „ Trăim într-o lume de organiza ții”
afirma Mintzberg [1989], reflectând asupra vie ții economice marcat ă
de multitudinea de organiza ții.
Deși organiza ții există de mii de ani, teoria cu privire la acestea
este de dat ă mult mai recent ă. Descrieri ale organiza țiilor întâlnim în
operele lui Platon, Morus, Campan ella, Macchiavelli, dar nu exist ă o
definiț ie uniform acceptat ă a termenului „ organizații” aplicabil ă entității
sociale. Varietatea de abord ări poate fi remarcat ă în următo arele citate:

143„Organizațiile reprezint ă strategii umane complexe proiectate pentru a
realiza anumite obiective.” [Argyris, 1960]
„Deoarece organiza țiile sunt sisteme de comportament proiectate
pentru a permite oamenilor și mașinilor să realizeze anumite obiective,
forma organiza țională trebuie s ă fie o func ție unificatoare a caracte-
risticilor umane și a naturii mediului sarcinii.” [Simon, 1960].
Având în vedere aceste afirma ții, se poate preciza c ă există câteva
componente majore ale unei organiza ții:
• scopul sau ra țiunea de a fi;
• oamenii;
• un grad al structurii (structura organiza țională);
• tehnologia utilizat ă;
• capitalul financiar.
Aceste cinci componente sunt interdependente, deci o schimbare
în oricare dintre ele va avea efecte și asupra celorlalte. Rela țiile de
interdependen ță se desf ășoară pe fundalul condi țiilor interne, al
culturii organiza ției și în contextul mediului extern al organiza ției, iar
deciziile manageriale tind s ă găsească optimul acestor leg ături pentru
a aplica strategii de succes.

144

BIBLIOGRAFIE

Allan P., Technology, Innovation and Economic Policy . Peter Hall, University
of New England, UK, 1986;
Allen, J., Ghidul întreprinz ătorului particular , Editura Tehnic ă, București, 1993;
Anderson T., Twining W, Analysis of Evidence , Weidenfeld & Nicolson,
London, 1991;
Andreica, M., Stoica, M., Luban, F., Metode cantitative în management ,
Editura Economic ă, București, 1998
Ansoff J., Corporate Strategy , Penguin Books, UK, 1998;
Ansoff, H., I., Corporate Strategy , McGraw-Hill, UK, 1965;
Appleby, C., Robert, Modern Business Administration, Pitman Publishing,
London, 1994;
Ardelea D., Ionescu S. și colectiv, Probleme de Managementul Afacerilor ,
Editura Niculescu, 1996;
Armstrong, Michael, A Handbook of Management Techniques , Kogan Page
Ltd. London, 1994;
Badea D.G., Piața de Capital și Restructurarea Economic ă, Editura Economic ă,
București, 2000;
Bal A., Cerin țele creșterii economice în etapa tranzi ției, Revista Tribuna
Economic ă, nr. 9/1996, p. 64-65, nr. 10/1996, p. 67;
Barney, J., B., Gaining and Sustaining Competitive Advantage , Addison-
Wesley, 1997;
Băbăiță I., Duță A., Pieț e și prețuri, Editura de Vest, Timi șoara, 1995;
Băcanu, B., Management strategic , Editura Teora, Bucure ști, 1999;
Băcanu, B., S trategia organiza ției, Editura Infomarket, Bra șov, 1999;
Băcanu B., Fori ș T., Doval E., Strategic issues in Romanian small businesses,
în volumul de lucr ări prezentate la seminarul interna țional „Interna-
tional Scientific Conference Microcad 2001”, University of MISKOLC,
Martie 2001;
Băleanu, C., Managementul îmbun ătățirii continue, Editura Expert, Bucure ști,
1996;
Bernstein P.L., Damodaran A., Investment Management , Wiley & Sons, USA,
1998;

145Bernstein P.L., The Portable MBA in Investment , John Wiley & Sons, USA,
1995;
Bierman Jr., Corporate Financial Strategy and Decision Making Shareholder
Value , FJF, New Hope, Pennsylvania, USA, 1999;
Blaug M., Teoria Economic ă în Retrospectivă , Editura Didactică și Pedagogic ă,
București, 1992;
Bondrea A., Starea Na țiunii 2000 România Încotro? , volumul I, Editura
Fundației România de Mâine , București, 2000;
Brow W., Exploration În Management , Penguin Books, UK, 1965;
Brown L.R., Flavin C., French H., Starea Lumii 2000 , Editura Tehnic ă,
București, 2000;
Brown L.R., Problemele Globale ale Omenirii , Editura Tehnic ă, București,
1994;
Brown W., Exploration in Management , Pelican Books, Great Britain, 1995;
Burduș, E., Management comparat , Editura Economic ă, București, 1997;
Buzell, R., Gale, B., The PIMS Principles Linking Strategy to Performance , The
Free Press, 1987;
Campbell, M., Marketing strategic , Editura CODECS, Bucure ști, 1998;
Cassells E., Asch D.,Carter H., Segal-Ho rn S., Quintas P., Daniels K., Mallory
G., Lovitt M, Colemn D., MBA Strategy, Books 1-12 , The Open
University, Milton Keynes, UK, 1998;
Chandler, A., D., Strategy and Structure , M.I.T. Press, 1962;
Ciobanu, I., Management strategic. Editura Polirom, Ia și, 1998;
Ciupagea C., și alții, Conjunctura Economiei Mondiale . Institutul de economie
mondială, Bucureșt i, 1999;
Cole, G.,A., Personnel Management. DP Publications Ltd, London, 1993;
Cole, G., A., Strategic Management. DP Publications Ltd, London, 1994;
Comănescu M., Management european . Editura Economic ă, 1999;
Cowling, A., G., Behavioural Sciences for Managers. Hodder & Stoughton
Publications, London, 1993;
Davey K., Balancing National and Local Responsibilities . Open Institute,
Budapest, 2002;
David, F., R., Strategic Management , Merrill, 1989;
Dima I.C., Niculescu G., Polmolea G., Riscul în managementul organizaț ional,
Revista Tribuna Economic ă, nr. 18/1996, p. 12-13;
Dobrotă N., Dicționar de Economie . Editura Economică , 1999;
Dobre I., Musta ță F., Simularea Proceselor Economice , Editura Inforec,
București, 1996;
Donoghue W.E., Chapman Wood R., The Donoghue Strategies , Dantam
Books, USA, 1990;
Doval E., Subiecte controversate în teoria managementului care înva ță, în
volumul de lucr ări prezentate la a 5 a conferin ță de comunic ări

146științifice „ Eficien ță, Legalitate, Etic ă”, Editura Funda ției România
de Mâine , Universitatea Spiru Haret , 10 Decembrie 1999;
Doval E., Succesul afacerii ș i avantajul competitiv , în volumul de lucră ri
prezentate la a V a conferin ță de comunic ări științifice „Eficien ță,
Legalitate, Etică ”, Editura Funda ției România de Mâine , Universitatea
Spiru Haret , 10 Decembrie 1999;
Doval E., Analiza strategic ă a organizaț iei. Studiu de caz la Societatea
comercial ă SERE Bra șov, în volumul de lucr ări prezentate la a VI a
conferință de comunic ări științifice „Eficien ță, Legalitate, Etic ă”,
Editura Funda ției România de Mâine , Universitatea Spiru Haret , 11
Mai 2000;
Doval E., Armonizarea no țiunilor de dezvoltare economic ă și de investi ție,
dezinvestiție, în volumul de lucr ări prezentate la simpozionul interna-
țional „ORIZONT 2001”, Universitatea „George Bari țiu”, Iunie 2001;
Doval E., Fori ș T., Băca nu B., Some considerations about company’s inter-
nationalization , în volumul de lucră ri prezentate la seminarul
internațional „International Scientific Conference Microcad 2001”,
University of MISKOLC”, Martie 2001;
Doval E., Impactul infla ției asupra tehnicilor de evaluare a investi țiilor, în
volumul de lucr ări prezentate la simpozionul „Investi țiile și relan-
sarea economic ă” ASE Bucure ști, Mai 2001;
Doval E., Caracteristicile schimb ării în strategia managerial ă, în volumul de
lucrări prezentate la simpozionul interna țional „ORIZONT 2001”,
Universitatea „George Bari țiu”, Iunie 2001;
Doval E., Considera ții privind managementul riscurilor firmei , în volumul de
lucrări prezentate la a X a conferin ță de comunic ări științifice
„Eficiență, Legalitate, Etic ă”, Editura Funda ției România de Mâine ,
Universitatea Spiru Haret , 11 Mai 2002;
Doval E., Modelarea unor procese decizionale privind investi țiile în pia ța de
capital – instrument al managementului schimb ării., Teză de
Doctorat, Biblioteca ASE București, 2001;
Doval E., The brand essence and its contribution to the organisation’s market
positioning. În volumul de lucr ări prezentate la al 28-lea Congres
internațional ARA (American-Romanian Academy of Arts), Tg.Jiu,
2003 (în curs de publicare);
Doval E., Standardization vs. adaptation concerning international marketing
and investments . În volumul de lucr ări prezentate la al cincilea
Simpozion Interna țional „Investiț iile și Relansarea economică ”,
ASE Bucure ști, 2003 (în curs de publicare);
Doval E., Abord ări în strategia managerial ă a schimb ării. Revista de
management. ASE Bucure ști, 2003 (în curs de publicare);
Doval E., Previziunea economic ă în managementul firmei. Editura Funda ției
România de Mâine , Universitatea Spiru Haret , București, 2003;

147Dowd K., Beyond Values at Risk , John Wiley & Sons, USA, 1998;
Drew J., Readings in International enterprise. International Business Press,
The Open University, UK, 1995;
Drucker P., Inovaț ia și sistemul antreprenorial , Ed. Enciclopedic ă, București,
1993;
Drucker, P., Societatea post-capitalist ă, Editura Image, 1999;
Dubois, P.,L., Jolibert, A., Marketing – teorie și practică, Editura Economic ă,
București, 1994;
Dugan M.E., Investment Return Handbook , Sunrise Publishers, USA, 1993;
Dumitrescu S., Bal A., Economia Mondial ă, Editura Economic ă, București,
1999;
Egerly S., Restructurarea întreprinderilor industriale și privatizarea, Societatea
Română de Management, Bucure ști, 1991;
Farmer E., Holloway J., Iles M., Stanlay M., Charting Change , The Open
University Business School, Milton Keynes, UK, 1995;
Feigembaum, McCorduck & Nii, The Rise of the Expert Company, Times
Books, New York, 1988;
Florescu, C., ș.a., Marketing, Editura Marketer, Bucure ști, 1992;
Foriș T., Doval E., „ Sisteme informatice de management în sprijinul deciziilor
strategice”, în volumul de lucr ări prezentate la simpozionul „Investi-
țiile și relansarea economic ă” ASE Bucure ști, Mai 2001;
Foriș T., Fori ș, A., Popa, M., Proiecte economice – Ghid antreprenorial,
Editura Lux Libris, Bra șov, 1997;
Foriș, T., Luca, M., Managem entul resurselor umane , Editura Leda & Muntenia,
Constanța, 1999;
Frain, J., Principles and Practice of Marketing , Pitman Publishing Ltd, London,
1986;
Gadela J., Managing Resources for the Market , The Open University
Business School, UK, 1995;
Galleo A.M., Patalon III W., Contrarian Investing , New York Institute of
Finance, 1998;
Gatorna J. și alții, Managementul logisticii și distribuției. Editura Teora, Braș ov,
1999;
Gerlach, M., Business Alliances and the Strategy of the Japanese Firms ,
California Management Review, 1987;
Giarini O., Stahel W.R., Limitele Certitudinii , Edimpress-Camro, Bucure ști,
1996;
Glueck, W., F., & Jauch, L., R., Strategic Management and Business Policy ,
McGraw – Hill, 1984;
Gogoneață C., Gogonea ță A., Economie politic ă. Teorie micro ș i macroecono-
mică. Politici economice, Editura Didactic ă și Pedagogic ă, București,
1995;

148Graham, H., T., Human Resources Management , Pitman Publishing, London,
1995;
Grant R.M., Contemporary Strategy Analysis , Blackwell Publishers Ltd.,
Oxford, U.K., 1998;
Green R., Classical Theories of Money, Output and Inflation , St. Martin’s
Press, USA, 1992;
Grigoriță M.V., Comportament și performan ță în întreprindere , Revista
Tribuna Economic ă, nr. 9/1996, p. 15;
Hammer, M., Champy, J., Reengineering-ul întreprinderii , Ed. Tehnic ă,
București, 1996;
Hanke S.H., Privatizare și dezvoltare economic ă, Editura Expert, Bucure ști,
1992;
Harper, W., Boyd, ș.a., Marketing Management – A Strategic Approach with
a Global Orientation, Richard D. Irwin Inc., Wisconsin, 1995
Henderson, B., D., Henderson on Corporate Strategy , Abt Books, 1979
Hendry, J., ș.a., European Cases in Strategic Management, Chapman & Hall
Publishing, London, 1994
Hermiaux, G., Conducerea proiectelor de organizare , Editura Tehnic ă,
București, 1995
Hofer, C., W., Murray, E ., Charan, R., Pitts, R., Strategic Management , West
Publishing Company, 1980
Hofer, C., W., The Uses and Limitations of Statistical Decision Theory , Inter-
collegiate Case Clearing House, 1971
Hofstede, G., Cultures and Organizations Software of the Mind , Mc. Graw-Hill,
1991
Hofstede, G ., Culture's Consequences – International Differences in Work-Rela-
ted Values, SAGE Publications, 1991;
Iancu A., Tratat de economie , Editura Economic ă, București,1993;
Ionescu, Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economic ă,
București , 1996;
Isărescu M.C., Postolache T., Un proiect deschis: Strategia Na țională de
Dezvoltare Economic ă a României pe termen mediu . Editura Centrul
Român de Economie Comparat ă și Consensual ă, București, 2000;
Ișfănescu A., St ănescu C., B ăicuși A., Analiza Economico-Financiar ă, Editura
Economic ă, București, 1999;
Johnson G., Scholes K., Exploring Corporate Strategy , the forth edition,
Prentice Hall Europe, Hemel Hempstead, UK, 2001;
Kepner C.H., Tragoe B.B., The New Rational Manager , Princeton, USA, 1981;
Kerbalek I. și alții, Economia Întreprinderii . Editura Forum Consulting Partners,
București, 2000;
Klenk J., Philipp C., Reineke R.D., Schmitz N., Privatizarea în Țările în
Tranziție și în Curs de Dezvoltare. Strategii. Consultan ță. Experien țe,
Editura Economic ă, București, 1997;

149Kolb R.W., Options. The Investor’s Complete Toolkit , New York Institute of
Finance, 1991;
Kritzman M., The Portable Financial Analyst , Irwin Professional Publishing,
USA, 1995;
Lawson M.K., Cum Să Faci Mai Mult Profit , Editura CODECS, Bucure ști,
1998;
Mabey C., Pugh D., PDM Managing development and change, Units 1-10.
The Open University Business School, Milton Keynes, UK., 1994;
Mabey, C., Salaman, G., Strategic Human Resource Management , Blackwell
Business, Oxford, 1995
McDonald M., Marketing Strategic . Editura Codecs, Bucure ști, 1998;
McNamee, P., Competitiveness and Industrial Development in an International
Era, International Review of Strategic Management, 1992
Mintzberg, H., The Rise and Fall of Strategic Planning , Prentice-Hall, 1994
Mockler, R., Dologite, D., Expert systems to suppor t strategic management
decision-making , Internatioanl Review of Strategic Management,
D.E. Huxley, 1992;
Nath, Raghu, Comparative Management – A Regional View , Ballinger Publi-
shing Company, Cambridge, 1987;
Nicolescu O., Verboncu I., Management . Editura Economic ă, București, 1996;
Nicolescu, O., Management comparat, Editura Economic ă, București, 1997;
Nicolescu, O., Nout ăți în managementul interna țional, Editura Tehnic ă,
București, 1993;
Nicolescu, O., ș.a., Sistemul decizional al organizaț iei, Editura Economic ă,
București, 1998;
Nicolescu, O., ș.a., Strategii manageriale de firm ă, Editura Economic ă,
București, 1996;
Niculescu M., Diagnostic global strategic . Editura Economic ă, 1997;
Oldcorn R., T he Management of Business , Pan Book, England, 1990;
Osmătescu P., Stoica M.D., Aplicarea teoriei spa țiilor subtile la estimarea
riscului în transferul de tehnologie. În volumul Investiț iile și relan-
sarea economic ă, ASE Bucure ști, 1997, p.211-214;
Ouchi, W., G., Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese
Challenge , Addison-Wesley, 1981;
Pârlog C., Caracota D., – Previziune economic ă. Aplicații practice . Editura
ASE, Bucure ști, 2001;
Peters E.E., Chaos and Order În the Capital Markets , John Wiley & Sons,
USA, 1996;
Petrescu I., Management , Editura Holding Reporter, Bucure ști, 1991;
Petrescu I., Seghete Gh., Fundamentele Practicii Manageriale , Editura Maiko,
București, 1994;
Petrescu I., Managementul performan ței., Ed.Lux Libris, Bra șov, 2002;

150Picconi M., Romano A., Olson Ch. – Business Statistics. Elements and
Applications , Editura Harper Collins Colledge, USA, 1993
Pickford J., Mastering Risk , Vol. I, Concepts, Financial Times, London, UK,
2001;
Pollin R., The macroeconomics of Saving, Finance and Investment , The
University of Michigan Press, USA, 1997;
Porter, M., E., Competitive Advantages. Creating and Sustaining Superior
Performance, Free Press, 1985;
Porter, M., E., Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and
Competitors, Free Press, 1980;
Prahalad; C., K., Hamel, G., The Core Competention of the Organisations ,
Harvard Business Review, 1990;
Pugh D.S., Hickson D.J., Managementul organizaț iei. Editura Codecs,
București, 1994;
Richardson, Jeffrey & Se Fries – Intelligent Systems in Business , 1990;
Românu, I., Vasilescu, I., Managementul investi țiilor, Editura M ărgăritar,
București, 1997;
Rothbard M., Power & Market. Government & the Economy . Sheed Andrews
and McMeel,Inc,Kansa s City, USA, 1977;
Scott M.C. Value drivers. John Wiley &Sons, ltd.England, 1998;
Segal–Horn S., The Strategy Readers . Blackwell Business; Oxford, UK, 1998;
Stahl, M., Grigsgy, D., Strategic Management for Decision Making , PWS-
Kent Publishing Company, Boston, 1996;
Stapleton T., MBA Marketing in a Complex World . The Open University
Business School, Milton Keynes, UK, 2000;
Stoica M. D., Doval E., Relevanța informa ției. Comunicare științifică prezentat ă
la cea de a 120 a aniversare a Fabricii de Hârtie Bu șteni, 30 mai 2002;
Stoica M., Remizie M.D. – Studii de caz și aplicații privind previziunea
economic ă, Ed.MATRIX ROM, Bucure ști, 2002;
Stoica M.D, Doval E., Utilizarea relevan ței informa ți onale în decizii manage-
riale, Volumul de comunic ări științifice la a XI a Conferin ță „Efi-
ciență, Etică, Legalitate în Romania Mileniului Trei”, Funda ția
România de Mâine , Universitatea Spiru Haret , Brașov, mai 2002;
Stoica M.D., Doval E., Turlea C., Selectarea variantelor de investi ții în condi ții
de incertitudine. Comunicare la Sesiunea interna țională de comunic ări
științifice „Zilele academice ie șene”, Institutul de cercet ări economice
Gheorghe Zane și Universitatea Iaș i, octombrie 2001;
Stoica M.D., Doval E., Utilizarea mul țimilor subtile la diagnosticarea
performan țelor firmei, Comunicare prezentat ă la a XII a Conferin ță de
comunicări științifice „Eficien ță, Etică, Legalitate în România Mile-
niului Trei”, Funda ția România de Mâine , Universitatea Spiru Haret ,
Brașov, mai 2003 (în curs de apari ție);

151Stoica M.D., Ioni ță I., Botezatu M., Modelarea și Simularea Proceselor
Economice , Editura Economic ă, București, 1997;
Stoica M.D., Raț iu-Suciu C., Mincu C., Modelarea Microeconomic ă. Știință
și Artă , Aistedo & Omegapress, Bucure ști, 1994;
Suciu M.C., Pledoarie pentru o Strategie Anticipativ Prospectiv ă de Formare
a unei Culturi Manageriale , Editura Economică , București, 1996,
p. 439-441;
Sveiby, K., E., The Know-how Company: Strategy Formulation in Knowledge–
Intensive Industries , International Review of Strategic Management,
1992;
Thompson N., Portfolio Theory and the Demand of Money , St. Martin’s Press,
USA, 1993;
Toma, M., Chivulescu, N., Ghid pentru diagnostic și evaluare a întreprinderii ,
Editura CECCAR, Bucure ști, 1994;
Tourangeau, K., W., Strategy Management , McGraw – Hill, 1981;
Văduva, I., Stoica, M., Odă gescu, I., Simularea proceselor economice , Editura
Tehnică, București, 1983;
Ward M., 50 de tehnici esen țiale de management. Editura Codecs, Bucure ști,
1997;
Zaman Gh. și alții, Blocaje în Economia de Tranzi ție a României , Editura
Tehnică, București, 1997;
*** Anuarul Statistic al României 2002 . Institutul Na țio nal de Statistic ă,
București.

152

Redactor: Janeta LUPU
Tehnoredactor: Lauren țiu Cozma TUDOSE
Coperta: Stan BARON

Bun de tipar: 8.09.2003. Coli de tipar: 9,5
Format: 16/61×86

Editura și Tipografia Funda ției România de Mâine
Splaiul Independen ței nr. 313, Bucure ști, sector 6, O.P. 83
Tel./Fax: 410.43.80; www.SpiruHaret.ro