Mangementul Recompenselor, Componenta DE Baza A Managementului Resurselor Umane
MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR, COMPONENTĂ DE BAZĂ A MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
CUPRINS
Introducere……………………………………………………………………………….1
CAPITOLUL I. Elemente de bază privind managementul resurselor umane
1.1. Resursele umane, principala resursă a firmei……………………………………..3
1.2. Conceptul de management al resurselor umane………………………………….9
1.3. Conținutul actual al funcției de personal în concepția managementului
resurselor umane…………………………………………………………………………..15
1.4. Compartimentul de resurse umane și rolul acestuia în cadrul firmei……19
CAPITOLUL II. Conținutul și structura managementului recompenselor
2.1. Conceptul de management al recompenselor……………………………………25
2.2. Componentele sistemului de recompense………………………………………..32
2.3. Eficiența economică și echitatea recompensării………………………………..45
CAPITOLUL III. Managementul recompenselor la S. C. AUTOMOBILE DACIA S.A.
3.1. Prezentarea generală a S.C. AUTOMOBILE DACIA S.A…………………50
3.2. Cadrul în care se dezvoltă sistemul recompenselor la S.C.
AUTOMOBILE DACIA S.A…………………………………………………………57
3.3. Mărimea si structura sistemului de recompensare a resurselor umane la
S.C. AUTOMOBILE DACIA S.A………………………………………………….66
CAPITOLUL IV. Concluzii și propuneri……………………………………79
Bibliografie……………………………………………………………………………..85
Anexe
BIBLIOGRAFIE:
1. Androniceanu Armenia – Managementul schimbărilor. Valorificarea potențialului creativ al resurselor umane., Ed. ALL, București, 1998;
2. Belcourt M. și colab. – Managing Human Resources, Second Canadian Edition, ITP Nelson, 1998;
3. Burloiu Petre – Managementul resurselor umane – Tratare
globală interdisciplinară, Ed. Lumina Lex,
București, 2001;
4. Ceaușu Iulian – Enciclopedia Managerială, Ed. ATTR,
București, 2000;
5. Coleman D. – Managementul resurselor umane, The Open
University, Open Bussiness School, Centre for
Open Distance Education România, 1991;
6. Constantin Dan Anghel – Managementul resurselor, Colecția Națională;
7. Manolescu Aurel – Managementul resurselor umane, Ediția a III-a, Ed. Economică, București, 2001;
8. Mathis Robert L. – Managementul resurselor umane, Ed.
(coord.) Economică, București, 1997;
9. Milkovich G. T., – Personnel / Human Resource Management. A Bondreau J. W. Diagnostic Approach., Plano Business Publications, Inc., Texas, 1988;
10. Mureșanu Doina – Managementul resurselor umane, Ed.
Independența Economică, Pitești, 2002;
11. Nicolescu Ovidiu, – Management, Ed. Economică, București,
Verboncu Ion 1999;
12. Pitariu Horia D. – Managementul resurselor umane. Evaluarea
performanțelor profesionale, Ed. All Beck, 2000;
13. Peretti J. N. – Ressources Humaines, Édition Vuibert – Gestion, Paris, 1997;
14. Prodan Adriana – Managementul de succes – motivație și
comportament, Ed. Polirom, Iași, 1999;
15. Puiu Alexandru – Management. Analize și studii comparative, Ed.
Independența Economică, Pitești, 2003;
16. Radu Emilian – Conducerea resurselor umane, Ed. Expert,
și colab. București, 1999;
17. Pârvuț Elena Liana – M.R.U. – Căi de perfecționare în țara noastră –
(coord. Conf. univ. lucrare de licență;
Doina Mureșanu)
18.*** – Tribuna Economică, colecția 1999 – 2002
19.*** – Consilier, „Managementul resurselor umane”, Grupul de editare și consultanță în afaceri Rentrop & Straton;
20.*** – Monitorul Oficial, 1999 – 2003;
21.*** – www.APIA.ro
– www.eurocor.ro
=== Anexa 2 coef. de ierarhizare ===
Anexa nr. 2
Coeficienți de ierarhizare stabiliți în urma negocierii Contractului Colectiv de Muncă 2002 / 2003
=== Anexa 4 metodologei facilitati ===
AUTOMOBILE DACIA Anexa nr. 4
METODOLOGIE
De acordare facilități către salariați
Fiecare salariat al Societății Comerciale Automobile Dacia și societăților comerciale filiale care posedă (el sau soția) un autoturism marca Dacia are dreptul să cumpere piese de schimb pentru a-și repara autoturismul, la prețuri speciale.
Automobile Dacia nu are magazin de vânzare ,, en détail ,, și nici atelier de reparații pentru autoturisme particulare, prin urmare piesele vor fi vândute prin intermediul C.N.C.D.
Fiecare cerere de cumpărare adresată de către salariat va trebui să fie însoțită de documente justificative :
carte de identitate;
documente care să certifice faptul că autoturismul aparține persoanei care a făcut cererea (sau soției sale); certificatul de înmatriculare, certificatul de căsătorie;
documentul care certifică faptul că persoana este salariată la Automobile Dacia – legitimația de serviciu (o copie rămâne la C.N.C.D.).
Persoana care solicită piesele de schimb trebuie să-și aducă autoturismul în atelierul service al C.N.C.D., unde va fi reparat de către personal specializat. Toate piesele de care are nevoie salariatul trebuie să fie furnizate de C.N.C.D. În acest mod, Automobile Dacia se asigură că piesele de schimb furnizate salariaților sunt piese de origine, eliminându-se posibilitatea de a se produce accidente din cauza pieselor de schimb utilizate. Atelierul service C.N.C.D. nu va accepta să monteze piese de origine necunoscută.
C.N.C.D. va acorda o reducere de 10 % din valoarea pieselor de schimb (preț client) și 8 % din valoarea manoperei (calculat la tariful actualizat la data întocmirii facturii).
C.N.C.D. va creea o bază de date pentru a facilita operațiunile în situația când se repetă cererea de cumpărare și pentru a urmări cererile facute de către salariați.
PROCEDURA
Salariatul care solicită reparațiile pentru a beneficia de facilitățile prezentate trebuie să completeze formularul tip cerere și să obțină avizele necesare.
Formularul va fi depus la C.N.C.D. la asistența directorului general care verifică documentele justificative anexate la cerere și îl prezintă la aprobat directorului general sau altei persoane delegate în acest scop.
Răspunsul referitor la acordul C.N.C.D. va fi dat în aceași zi, iar reparațiile se vor efectua în următoarele 7 zile de la data depunerii cererii.
La sfârșitul lucrărilor, solicitantul va primi o copie a formularului, completat, originalul rămâne la C.N.C.D.
Prezenta metodologie se aplică experimental timp de două luni începând cu data de 15.06.2002.
=== Anexa 5 organigrama ===
ORGANIGRAMA DIRECȚIEI RESURSE UMANE Anexa nr. 5
=== Capitol 1 ===
CAPITOLUL I
ELEMENTE DE BAZĂ PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
1.1. Resursele umane, principala resursă a firmei
Conceptul de resurse umane
Resursele umane reprezintă o noțiune care vizează atât elementele de ordin tehnic-economic cât și social-istoric dacă acestea sunt înțelese și tratate ca totalitate a aptitudinilor fizice și intelectuale pe care omul le utilizează în procesul de producere a bunurilor materiale, necesare existenței.
În conceptul resurselor umane trebuie pornit de la faptul că acestea reprezintă principala forță de producție a societății și aceasta din următoarele considerente:
▪ resursele umane produc și reproduc factorii obiectivi ai producției;
▪ resursele umane creează și stimulează mijloacele de producție;
▪ resursele umane transformă obiectele muncii în bunuri materiale;
▪ resursele umane reprezintă micul factor ce creează valori noi;
▪ resursele umane influențează eficacitatea utilizării resurselor materiale și financiare.
Resursele umane reprezintă organizația
Societatea modernă se prezintă, după cum se poate constata, ca o rețea de organizații care apar, se dezvoltă sau dispar. În aceste condiții, oamenii reprezintă o resursă comună și, totodată, o resursă cheie, vitală, de astăzi și de mâine, a tuturor organizațiilor care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al acestora. Această realitate sau acest adevăr a determinat tot mai mulți specialiști în domeniu să afirme: Din ce în ce mai mult avantajul competitiv al unei organizații rezidă în oamenii săi.
Esența oricărei organizații este efortul uman, iar eficiența și eficacitatea acesteia sunt influențate, în mare măsură, de comportamentul oamenilor în cadrul organizației.
Organizațiile există deoarece oamenii au capacități fizice și intelectuale limitate, dar și capacitatea de a avea și dezvolta organizații. Fără prezența efectivă a oamenilor care știu ce, când și cum trebuie făcut, este pur și simplu imposibil ca organizațiile să-și atingă obiectivele.
Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiții ale unei organizații, ale cărei rezultate devin tot mai importante în timp.
După cum este cunoscut, organizațiile cheltuiesc sume importante cu angajații lor, iar datorită costurilor antrenate, nu numai remunerarea personalului, ci și angajarea, menținerea și dezvoltarea personalului reprezintă, după cum afirmau L. Lloyd Byors si Leslie W. Rue, unele dintre cele mai evidente investiții în resurse umane.
Investiția în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supraviețuirea unei organizații sau de a asigura competitivitatea și viitorul acesteia, ceea ce i-a determinat pe Naisbitt și Aburdene să afirme că: „În noua societate informațională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursă strategică”.
Pornindu-se de la premisa că resursele umane sunt similare cu celelalte resurse și, în consecință, trebuie gestionate și contabilizate potrivit acelorași principii, se sugerează, de asemenea, posibilitatea de a folosi și în acest domeniu unele metode și tehnici de analiză economică specifice teoriei și practicii manageriale, ca, de exemplu:
■ calculul pragului de rentabilitate pentru formarea personalului;
■ calculul costului marginal al unei angajări;
■ abordarea unui procedeu de amortizare cu resursele umane;
■ introducerea in bilanțuri, alături de activele materiale si financiare, a activului uman etc.
În opinia multor autori, acest mod relativ nou de gestionare a activelor umane sau de tratare a personalului nu satisface pe deplin exigențele moderne ale managementului resurselor umane, poate și numai pentru faptul că, după cum este cunoscut, omul nu poate fi redus la cifre precum activele materiale si financiare.
De asemenea, C. H. Besseyre – Horts menționează că angajații unei întreprinderi sunt resurse care trebuie antrenate și dezvoltate, pentru care trebuie să se investească, afirmând, totodată, că: „Resursele umane sunt primele resurse strategice ale organizației”.
Afirmațiile respective sunt susținute și de concluziile unui studiu realizat pe exemplul mai multor firme din Canada, care evidențiază faptul că două treimi din managerii intervievați consideră cheltuielile cu resursele umane ca fiind investiții strategice și nu simple costuri ce trebuiesc minimizate.
Rolul primordial al resurselor umane
Indiferent de modul de abordare al acestei resurse, nu trebuie să uităm nici un moment caracterul specific uman al acesteia. Spre deosebire de celelalte resurse, care prezintă în principiu două mari caracteristici: cantitativă și calitativă, omul prezintă mai multe.
Resursele umane trebuie astfel gestionate, încât să devină factorul motor al progresului, al unității conduse.
În centrul tuturor afacerilor stă omul. Toate celelalte resurse, terenuri, clădiri, mecanisme, utilaje, autovehicule sau bani sunt doar de importanță secundară. Fără oameni nu se pot face afaceri. Afacerile nu au alt scop decât să servească nevoilor oamenilor. Oamenii sunt angajații unei afaceri, astfel uneori ei sunt managerii acesteia, alteori sunt furnizori, clienți, creditori, debitori și deseori sunt acționari ai unei inițiative. În mod frecvent însă ei pot avea toate aceste atribute la un loc.
Deși s-a recunoscut că omul se află în centrul întreprinderii, se constată că puține organizații acordă o suficientă atenție acestui fapt, obiectivul acestora fiind, mai degrabă, rentabilitatea pe termen scurt sau mediu. În prezent, succesul organizațiilor rezultă, îndeosebi din angajarea eficientă a resurselor umane. Omul simte, acționează, reacționează în diferite moduri.
Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăți se regăsește și la nivelul firmei, fapt recunoscut și argumentat de numeroși oameni de știință din diferite țări. Principalele elemente care o demonstrează sunt următoarele:
Forța de muncă e singura creatoare de valoare de întrebuințare. În fapt, firma reprezintă celula economică de bază a societății în care se creează de către oameni, produse și servicii;
Resursa umană e singura creatoare, nu numai sub aspect economic, ci și sub aspect spiritual, științific. Generarea de noi idei concretizate în produse, tehnologii, metode de conducere, soluții organizatorice noi este apanajul exclusiv al omului;
Eficacitatea utilizării resurselor materiale și informaționale depinde într-o măsură hotărâtoare de resursele umane. Practica activității economice relevă, nu pune situații, când întreprinderile, înzestrate la fel tehnic-financiar și informațional sau la niveluri foarte apropiate, obțin performanțe economice sensibil diferite.
Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică încă o subevaluare a resurselor materiale, financiare și informaționale. Conceperea sistematică a firmei implică abordarea resurselor umane în strânsă interdependență cu celelalte resurse, pornind de la elementul fundamental la a cărui realizare concură împreună, de la conexiunile de esență ce există între ele. Suprasolicitarea resurselor umane în detrimentul celorlalte afectează echilibrul dinamic al întreprinderii ce condiționează funcționarea și dezvoltare sa profitabilă.
Resursele umane constituie un potențial uman deosebit, care trebuie înțeles, motivat sau antrenat în vederea implicării cât mai depline sau mai profunde a angajaților la realizarea obiectivelor organizaționale.
Resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare, precum și capacitatea lor de a-și cunoaște și învinge propriile limite, pentru a face față noilor provocări sau exigențelor actuale și de perspectivă.
Resursele umane sunt singurele resurse capabile să producă și să reproducă toate celelalte resurse aflate la dispoziția unei organizații. Resursele umane sunt, de asemenea, singurele resurse inepuizabile de creativitate, de soluții și de idei noi, originale și valoroase.
Oamenii dispun de o relativă inerție la schimbare, compensată însă de o mare adaptabilitate la situații diverse. Totodată, organizațiile și oamenii trebuie să fie pregătiți și capabili să se schimbe pentru a supraviețui și pentru a prospera într-un mediu care, la rândul său, se află într-o permanentă schimbare.
Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbării mentalităților, obiceiurilor, comportamentelor etc. Din perspectiva temporală, rolul resurselor umane și al managementului acestora crește continuu datorită gradului ridicat de implicare și valorificare a capacității oamenilor, preocupați tot mai mult de îmbunătățirea calității vieții în general și a vieții profesionale în special, calitate în care să se reflecte cât mai bine aspirațiile sau așteptările lor.
Prin natura lor de ființe sociabile, oamenii trăiesc și acționează în colectivități, fiind mai atașați de anumite grupuri. Relațiile manageri – subordonați trebuie să fie generate de principiul demnității umane, indiferent de poziția ocupată în cadrul organizației. Oamenii trebuie tratați cu mult respect.
Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizații, resursele umane sintetizează și exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate umană. Eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziția organizației depinde într-o măsură din ce în ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane.
Impactul progresului tehnic asupra structurii resurselor umane
Dezvoltarea economică și a tehnicii, transformarea rapidă a mediului social al întreprinderii, creșterea responsabilității sociale și a mobilității resurselor umane, schimbarea psihologiei industriale sunt doar câteva aspecte care evidențiază importanța resurselor umane pentru organizație.
Creșterea gradului de dezvoltare tehnică determină importante mutații în structura resurselor umane. Pe măsură ce societatea progresează, tehnica înlocuiește tot mai mult funcțiile omului în desfășurarea procesului de producție și de serviciu.
Elaborarea unor politici realiste de ocupare cât mai deplină și eficientă a resurselor de muncă este de actualitate stringentă, iar menținerea acesteia în concordanță cu modificările mediului economic și social este o preocupare permanentă nu numai a guvernelor naționale, dar și a organismelor internaționale.
Pornind de la starea actuală a pieței muncii în România, caracterizată prin dezechilibre de ordin cantitativ și structural calitativ, și având în vedere efectele psiho – sociale și economice ale acestei situații se impune luarea cu prioritate a acelor măsuri care să asigure o ocupare cât mai completă și eficientă a resurselor de muncă, o protecție socială corespunzătoare, diminuarea tensiunilor sociale și combaterea sărăciei și a excluderii sociale.
Resursele umane se vor constitui într-un centru de interes pentru orice firmă competitivă, iar problemele privind formarea profesională, calificarea, recalificarea, policalificare, vor constitui direcții de cercetare și de dezvoltare a întreprinderii viitorului.
1.2. Conceptul de management al resurselor umane
Considerații generale
Cu toată diversitatea de opinii, marea majoritate a specialiștilor în domeniu consideră că managementul resurselor umane, ca orice alt domeniu științific, este rezultatul cercetării specializate și se înscrie pe traiectoria, deja cunoscută, a unei evoluții și diversificări, relativ rapide, în numeroase domenii de activitate.
Prin urmare, desprinzându-se din managementul general, managementul resurselor umane s-a diferențiat și s-a autonomizat, restrângându-și problematica sau obiectul de studiu, și, în consecință s-a specializat, având în prezent un loc bine precizat în cadrul managementului general. În același timp se observă că managementul resurselor umane este diferit de celelalte domenii ale managementului general, deoarece acesta trebuie să servească nu numai patronului, ci trebuie să acționeze în interesul angajaților ca ființe umane și, totodată, în interesul societății.
Managementul resurselor umane este un termen relativ recent, mai modern, pentru ceea ce s-a numit tradițional: administrarea personalului, relații industriale, conducerea activităților de personal, dezvoltarea angajaților, managementul personalului, dar din ce în ce mai familiar pentru toți aceia care au preocupări în domeniu, care, la rândul lor, încearcă să clarifice cât mai exact ce reprezintă acesta, pentru a pune în evidență elementele ce îl deosebesc de managementul de personal tradițional.
Din acest punct de vedere, o abordare interesantă este aceea în care încearcă să se sugereze patru perspective de analiză sau de înțelegere a managementului resurselor umane, și anume:
♦ M.R.U. expresie a practicii de personal existente;
♦ M.R.U. o nouă disciplină managerială;
♦ M.R.U. model bazat pe resurse;
♦ M.R.U. funcție strategică și internațională.
Cadrul conceptual al managementului resurselor umane
În teoria tradițională a întreprinderii, salariații erau priviți prin prisma modului în care aceștia executau, în mod disciplinat anumite operații prestabilite, puneau în mișcare mașini și dispozitive tehnologice sau îndeplineau unele activități. Așa au apărut și conceptele folosite, din păcate și astăzi, de forță de muncă sau chiar de mână de lucru. Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune în operă, conform regulilor și deciziilor conducătorilor.
Conceptul de forță de muncă era definit ca fiind totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale pe care omul le utilizează în procesul obținerii bunurilor și serviciilor. Așa a apărut, îndeosebi în regimurile totalitare de sorginte marxistă, împărțirea muncii în muncă productivă și creatori de bunuri materiale și în muncă neproductivă și personal neproductiv, care era, de regulă, asociat cu acei oameni care desfășurau activități de natură intelectuală. Orice acțiune de perfecționare a forței de muncă viza în mod direct capacitatea de a munci mai bine, mai mult, de a executa mai multe operații. Conceptul de forță de muncă era folosit întotdeauna la singular și desemna ansamblul, masa. Niciodată individul, cu personalitate, nevoi, comportament și viziune specifice nu intra în obiectivele conducătorilor.
Managementul resurselor umane vizează asigurarea tuturor posturilor din structura unei organizații cu oameni potriviți. Aceasta presupune identificarea necesarului, recrutarea personalului, selectarea, angajarea, aprecierea, salarizarea, promovarea, formarea si perfecționarea, precum și activități cu caracter social.
Managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continuă a activității tuturor angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelor organizaționale. Poate avea o contribuție importantă la realizarea obiectivelor întreprinderii, în primul rând prin creșterea profitului și micșorarea riscurilor, și acordă asistență fiecărui nivel de conducere, orientând și dezvoltând planuri de activitate care vor permite folosirea eficientă a resurselor umane.
Specialiștii susțin că activitatea de personal este una din cele mai importante. Întreprinderea care abordează în mod profesionist resursele umane are toate șansele să obțină performanțe ridicate în toate domeniile de activitate.
Domeniile de studiu ale conceptului managementului resurselor umane sunt următoarele:
● folosirea personalului după capacitate, aptitudini, calificare îmbinate cu interesele firmei;
● salarizare funcție de aport concret;
● crearea unui climat și microclimat bun de muncă;
● crearea unor structuri simple cu eficiență maximă;
● evitarea paralelismului în muncă printr-un regulament de organizare și funcționare coerent și edificator;
● adaptarea permanentă a fișelor postului, funcție de sarcinile prioritare;
● perspectivă prin prisma organizării eficiente a angajaților cu atribuții concrete, sarcini personale cu limite de acționare și competență pe scara ierarhică și funcțională cu responsabilități distincte;
● corelarea resurselor umane cu cerințele stricte;
● instruirea continuă a personalului angajat;
● crearea condițiilor normale de muncă;
● gestionarea resurselor umane ca o gestiune în continuă schimbare;
● recrutarea, selecționarea, integrarea personalului angajat ca un concept unitar continuu.
Exercitarea unui asemenea tip de management necesită drept condiție primordială ca fiecare manager să constituie un model de atitudine comportamentală. În acest sens, managerul trebuie să preia responsabilitatea procesului, să se implice în fiecare acțiune, să discute personal cu angajații progresele obținute de aceștia și să recompenseze rezultatele bune. Acțiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat, ca o individualitate distinctă, cu caracteristici specifice.
Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existența unui sistem de evaluare a performanțelor, a unui sistem de stimulare a angajaților și de recompensare a rezultatelor. Acest sistem managerial vizează cooperarea permanentă a tuturor angajaților pentru a îmbunătăți calitatea produselor și a serviciilor oferite de întreprindere, calitatea funcționării acesteia și a obiectivelor sale, în scopul asigurării viabilității și profitabilității pe termen lung în acord cu exigențele societății. Tot el mai sugerează și faptul că problemele resurselor umane privesc pe toți managerii și nu doar pe aceia din compartimentul de personal.
Termenul managementul resurselor umane reflectă creșterea preocupărilor societății, precum și ale organizațiilor în ceea ce privește problemele oamenilor. Aceasta cu atât mai mult, cu cât, în prezent, angajații cer mult mai mult de la posturile lor și răspund mult mai favorabil activităților manageriale care au în vedere îmbunătățirea calității vieții în general și a vieții profesionale în special. De aceea, managementul resurselor umane este nu numai un domeniu științific foarte important, ci și deosebit de interesant, și în același timp fascinant, deoarece se referă la oameni și la natura umană, implică oameni și are în vedere deciziile în legătură cu aceștia.
Definirea managementului resurselor umane
În literatura de specialitate există, după cum se poate constata un număr relativ mare de definiții date managementului resurselor umane, unele dintre acestea fiind destul de dezvoltate. Cea mai mare parte dintre definiții poate contribui la o mai bună înțelegere a conținutului managementului resurselor umane.
Încercând să depășească unele dificultăți inerente, numeroși specialiști în domeniu au definit managementul resurselor umane astfel:
funcțiunea care facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor în vederea realizării obiectivelor individuale și organizaționale;
funcțiunea care permite organizațiilor să-și atingă obiectivele prin obținerea și menținerea unei forțe de muncă eficiente;
ansamblul de funcții și procese intercorelate care au în vedere atragerea, socializarea, motivarea, reținerea și menținerea angajaților unei organizații;
abordarea strategică a asigurării, motivării, antrenării și dezvoltării resursei – cheie a unei organizații;
fixarea obiectivelor în raport cu oamenii, realizarea și controlul acestora într-o logică a sistemului;
implică toate deciziile și practicile manageriale care afectează sau influențează direct oamenii, sau resursele umane, care muncesc pentru organizație;
reprezintă o serie de decizii referitoare la relația de angajare care influențează eficacitatea angajaților și a organizației;
ansamblul activităților de ordin operațional (planificarea, recrutarea, menținerea personalului) și de ordin energetic (crearea unui climat organizațional corespunzător), care permit asigurarea organizației cu resursele umane necesare.
Una dintre definițiile cele mai interesante ale managementului resurselor umane, apărută în publicațiile străine, este data de Walton: Managementul resurselor umane accentuează raporturile de reciprocitate dintre patroni și angajați: scopuri reciproce, influențe reciproce, respect reciproc, recompense reciproce, responsabilități reciproce.
Dintre definițiile date managementului resurselor umane și publicate în literatura de specialitate din țara noastră amintim:
cuprinde toate activitățile orientate spre factorul uman, având drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreținerea și dezvoltarea socio-umană;
ansamblul activităților referitoare la asigurarea utilizării optime a resurselor umane, în beneficiul organizației, al fiecărui individ și al comunității, în general;
complexul de activități orientate către utilizarea eficientă a capitalului uman, în scopul realizării obiectivelor organizaționale, simultan cu asigurarea condițiilor ce garantează satisfacerea nevoilor angajaților;
ansamblul deciziilor care afectează relațiile dintre principalii parteneri sociali
patronul și angajații – menite să asigure sporirea productivității și a eficienței activității economice;
un complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecția, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială și morală, până în momentul încetării contractului de muncă.
Din examinarea definițiilor prezentate se pot trage unele concluzii care reflectă, de fapt, stadiul de dezvoltare și consolidare a teoriei și practicii manageriale în acest nou domeniu de activitate.
Deși majoritatea definițiilor prezentate pot fi considerate juste și conforme cu realitatea din punctul de vedere din care au fost formulate, unele dintre acestea pot fi apreciate ca fiind insuficient de cuprinzătoare față de problematica deosebit de complexă a managementului resurselor umane. Unele definiții insistă asupra căilor sau mijloacelor de realizare a obiectivelor funcțiunii resurselor umane, asupra finalității acesteia, în timp ce alte definiții evidențiază activitățile specifice funcțiunii respective.
În aceeași ordine de idei, se poate constata că autorii nu și-au propus să dea definiții definitive și absolut riguroase ale managementului resurselor umane, ci doar unele definiții de lucru, cu caracter operațional, necesare pentru a evidenția concepția lor asupra acestui nou domeniu specializat, precum și pentru a evita apariția unor confuzii în tratarea problematicii resurselor umane.
Parcurgând și analizând diferitele definiții prezentate, se poate aprecia că, în prezent, nu există o definiție oficială unanim acceptată a managementului resurselor umane și care să întrunească consensul specialiștilor în domeniu. Se mai poate constata că definițiile menționate nu conțin elemente contradictorii și că se completează reciproc, fiecare definiție contribuind la circumscrierea conținutului managementului resurselor umane.
Potrivit literaturii de specialitate, managementul resurselor umane presupune o abordare sau o tratare totală, globală, interdisciplinară și profesională a problematicii personalului din cadrul unei organizații.
1.3. Conținutul actual al funcției de personal în concepția managementului resurselor umane
Dincolo de disputa terminologică, explicabilă în parte prin faptul că, asemenea altor domenii științifice, nici managementul resurselor umane ne se naște dintr-o dată, gata și perfect constituit, schimbările de denumire observate sunt, de fapt, ezitări de ordin semantic privind denumirea funcțiunii de personal. Acestea traduc, pe de o parte, punctele de vedere divergente în legătură cu modul de a concepe rolul și conținutul funcțiunii de personal, iar pe de altă parte, arată că, în orice caz, funcțiunea a evoluat și se adaptează permanent pentru a răspunde unui univers schimbător de care depinde într-o măsură mult mai mare decât alte funcțiuni ale organizației.
În urma studiilor efectuate cu privire la organizarea și divizarea muncii s-a conturat, alături de celelalte funcțiuni ale organizației, funcțiunea de personal, care a constituit domeniul a numeroase cercetări și care a înregistrat modificări succesive ca definiție și conținut.
În viziunea actuală, funcțiunea de personal cuprinde ansamblul proceselor din cadrul unei organizații prin care se asigură resursele umane necesare, precum și utilizarea, dezvoltarea și motivarea acestora.
Prin urmare, funcțiunea de personal desemnează o grupare sistematică, pe baze raționale, de activități specializate, omogene și complementare, desfășurate de persoane cu o anumită pregătire de specialitate, folosind metode și tehnici specifice în vederea realizării unor obiective de personal derivate din obiectivele generale ale organizației.
Constituind, după cum s-a mai arătat, domeniul a numeroase cercetări, funcțiunea de personal s-a transformat cu timpul în funcțiunea resurselor umane, devenind apoi managementul resurselor umane, termen dominant în zilele noastre, care reprezintă nu numai o schimbare de nume, ci și o schimbare de conținut, care se reflectă, în primul rând, în viziunea de perspectivă și în importanța strategică a acestui domeniu științific pentru succesul unei organizații. Funcția de resurse umane cuprinde toate activitățile orientate spre factorul uman, având drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreținerea și dezvoltarea social-umană.
Dintr-o anchetă realizată asupra a 1.500 de conducători ai departamentului de resurse umane și conducători de întreprinderi din 20 de țări, rezultă că, în prezent, funcțiunea de resurse umane ocupă locul doi ca importanță în ansamblul funcțiunilor întreprinderilor.
Tabel. 1.1
Evoluția funcției de personal
Sursa: Enciclopedie managerială, Prof. univ. dr. ing. Iulian Ceaușu, Ed. ATTR, p. 455
Particularitățile evoluției funcției de personal:
Utilizarea investițiilor productive;
Crearea unor condiții favorabile de adaptare a muncii la om și față de puterile sale;
Înlocuirea soluțiilor rigide manageriale cu unele flexibile;
Participarea unitară printr-o motivație a muncii;
Introducerea unor ritmuri de lucru individualizate în funcție de oameni și sarcinile concrete;
Planificare schimbărilor viitoare cu reversibilitate;
Strategii pentru negocieri funcție de situație;
Aplicare structurilor polivalente ale personalului;
Adaptabilitate rapidă a colectivității;
Integrarea mediului înconjurător în activitatea de personal;
Luarea în considerație a unor motivații materiale ale salariaților în funcție de mediul înconjurător;
Acționarea înaintea petrecerii evenimentelor;
Aplicare principiilor socio-economice care presupun ca schimbările tehnice dintr-o întreprindere (mecanizare, automatizare, retehnologizare etc.) să se bazeze pe studiul prealabil al implicațiilor asupra resurselor umane (impactul asupra efectivelor, condițiilor de muncă, calificării, motivației), cât și pe un plan de acțiune în materie de resurse umane care să însoțească aplicarea noilor soluții tehnice (de exemplu privind organizarea locurilor de muncă, programe de calificare a lucrătorilor, sistem de informare și comunicare între participanți, organizarea programului de lucru);
Factorii tehnici, economici, psihosocioprofesionali să contribuie la evoluția funcției de personal și la constituirea managementului resurselor umane prin preocupările pe care le-au determinat legate de:
organizarea permanentă a conducerii, producției și a ergonomiei muncii;
perfecționarea continuă a personalului;
mobilitate în acțiuni funcție de situație.
Evoluție pozitivă atunci când personalului tânăr i se dau răspunderi egale cu ale celorlalți;
Evoluția funcției de personal (tabelul nr. 1.1.) exprimată prin managementul resurselor umane a avut, are și va avea ca scop creșterea productivității potențialului material al întreprinderii prin valorificarea potențialului său uman. Drept urmare funcțiunea de personal a evoluat și va evolua continuu fără limite și bariere înregistrându-se:
o modificare a locului său în structura întreprinderii, devenind o funcțiune strategică legată nemijlocit de conducerea generală a unității;
cerințe noi din partea lucrătorilor ce se ocupă cu activitățile specifice funcțiunii, competenței ridicate pe multiple planuri (pregătire superioară, cunoștințe de științe sociale, capacitate de negociere);
lărgirea sferei instrumentelor sale (indicatori sociali, bilanț social etc.);
schimbări în denumirea funcției de conducere aferentă; șeful de personal este înlocuit de către un director al relațiilor sociale, denumiri ce reflectă varietatea crescută a atribuțiilor și preocupărilor din domeniul respectiv.
Abordarea managementului resurselor umane trebuie să se concentreze atât asupra funcției de personal, precum și a funcției de conducere.
Managementul resurselor umane are trei componente: componenta logistică, componenta relațională și componenta energetică.
Componenta logistică e dată de administrarea personalului și cuprinde: selectarea, angajarea și conducerea personalului, gestiunea cărților de muncă, negocierea salariilor și angajarea microclimatului și a securității muncii.
Componenta relațională cuprinde regulamentele și regulile cărora trebuie să li se conformeze personalul, relațiile interne și externe ale organizației.
Componenta energetică se referă la dezvoltarea și perfecționarea resurselor umane și anume: motivația muncii, creșterea competenței profesionale, reconversia profesională, conducerea procesului de schimbare.
Funcția de conducere presupune cerințe multiple și complexe.
Funcția de personal se limitează la componenta logistică, în general și la cea relațională, parțial, componenta energetică fiind într-o măsură mai mică sau deloc dezvoltată, în aceasta intervenind o serie de mutații care se datorează tehnicii moderne de calcul.
S-a schimbat însăși concepția tradițională asupra personalului, de la personalul considerat ca o sursă de costuri ce trebuie minimizată, la personalul considerat ca o resursă a cărei utilizare trebuie optimizată.
1.4. Compartimentul de resurse umane și rolul acestuia în cadrul firmei
Desfășurarea normală a activității unei întreprinderi necesită organizarea unor compartimente de specialitate, constituite sub formă de servicii sau birouri, în funcție de volumul și profilul de activitate, forma de organizare și mărime. Dintre acestea face parte și compartimentul de resurse umane organizat în funcție de raționamentele proprii ale firmei.
Modalitățile concrete de organizare a compartimentului de resurse umane se concretizează prin conținutul și modul de organizare a obiectivelor proprii. Prin organizarea internă se stabilesc domeniile de acțiune, atribuțiile și responsabilitățile pentru fiecare persoană și grup de muncă.
Compartimentul poate desfășura activități în următoarele domenii:
personal, incluzând recrutarea, selecția, încadrarea și promovarea, gestionarea cărților de muncă, evidența salariaților;
învățământ, cuprinzând pregătirea, specializarea și perfecționarea personalului;
salarizare (salarizarea drepturilor salariale, motivarea și promovarea);
normarea muncii (elaborarea și revizuirea normelor de muncă locale, evaluarea performanțelor);
analiza muncii, la nivel individual și pe ansamblul firmei.
În mod tradițional, compartimentul de resurse umane a fost considerat ca fiind funcțional. Rolul lui a fost de a susține și oferi informații conducerii și nu de a lua decizii. Putem considera activitatea desfășurată de acest compartiment ca o activitate de deservire.
Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile, deoarece acestea interconectează factori individuali, organizaționali și situaționali care influențează și se regăsesc în deciziile respective și, totodată, trebuie să se răspundă unor cerințe diverse care, la rândul lor, variază, în timp, în funcție de variația factorilor respectivi.
Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adoptate întotdeauna în funcție de trecutul și personalitatea oamenilor la care se referă, precum și de interesele celorlalte părți implicate în proces, fără a neglija interdependențele dintre diferitele variabile sau dintre diferitele decizii luate.
Politica în domeniul resurselor umane este formulată de conducerea organizației și orientează activitatea fiecărui angajat. Pentru aceasta este necesar ca elementele acestei politici să fie detaliate și concretizate la fiecare nivel ierarhic. Stabilirea unei politici corecte în domeniul resurselor umane trebuie să țină seama de importanța personalului dintr-o întreprindere, de răspunderea care revine conducerii și de obiectivele întreprinderii în acest domeniu.
Obiectivele managementului resurselor umane sunt: dezvoltarea și administrarea politicii și programului referitor la conceperea unei structuri organizatorice corespunzătoare, asigurarea unui personal calificat, a unui tratament corect și echitabil privind salarizarea și munca funcție de motivație.
Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o întreprindere are două categorii de obiective:
obiective strategice, pe termen lung, care au în vedere organizarea și planificarea resurselor umane;
obiective operaționale, de natură tactică și administrativă, care au în vedere activitățile vizând conducerea zilnică a grupurilor de muncă.
Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere și experiență în acest domeniu, astfel încât să fie obținute performanțe optime și sigure, folosind cele mai adecvate metode.
Managerii de vârf din firmele românești nu acordă, încă, o suficientă importanță obiectivelor strategice în domeniul managementului resurselor umane, fie datorită limitelor individuale generate de inexistența unui minim de cunoștințe în acest domeniu, fie datorită lipsei de interes. În scopul depășirii actualei situații economice din România, se apreciază că formarea unor specialiști, la nivelul exigențelor europene și internaționale, în domeniul managementului resurselor umane, ar putea constitui un deziderat esențial.
Cerințele unei politici eficiente în domeniul resurselor umane pot fi sintetizate astfel:
integrarea managementului resurselor umane în managementul întreprinderii;
obținerea adeziunii întregului personal;
asigurarea unui climat de angajare și de valorificare a potențialului fiecărui angajat;
recunoașterea și motivarea personalului care obține rezultate performante;
stimularea la fiecare angajat a dorinței de îmbunătățire continuă a propriei activități;
antrenarea în procesul decizional a celor ce dovedesc competență profesională.
Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atât managerilor superiori cât și departamentului de specialitate. Cooperarea dintre aceștia este hotărâtoare pentru succesul organizațional.
Pentru a se obține rezultate notabile este necesar ca activităților privind managementul resurselor umane să li se acorde o maximă importanță iar șeful acestui departament să fie subordonat managerului general.
Principalele responsabilități ale departamentului de resurse umane sunt următoarele:
recrutarea și angajarea personalului pe bază de competență;
elaborarea programelor de calificare și de perfecționare adecvate obiectivelor întreprinderii;
elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate să încurajeze realizări eficiente, la costuri scăzute;
elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciare, destinate să stimuleze interesul și entuziasmul întregului personal pentru propria activitate;
integrarea rapidă a noilor angajați; elaborarea programelor de carieră pentru toți managerii întreprinderii.
Pentru îndeplinirea acestor responsabilități, managerii de vârf trebuie să stabilească cu șeful departamentului de resurse umane principiile și orientările care vor sta la baza activității, precizând clar relațiile cu celelalte compartimente ale întreprinderii. Managerul general trebuie să definească precis relațiile de lucru dintre personalul de execuție și specialiștii departamentului de resurse umane, astfel încât să existe relații de colaborare și armonie.
De asemenea, managerul general va avea în vedere calitățile necesare personalului din departamentul de resurse umane, deoarece oricât de bun ar fi managementul practicat de acesta, eficiența activității este asigurată și de competența personalului din subordine.
Specialiștii în domeniul resurselor umane
Diversitatea problemelor și activităților cu care se confruntă profesioniștii în domeniul resurselor umane face ca aceștia să fie pregătiți pe o arie largă.
Experții susțin o împărțire a cunoștințelor în trei domenii:
educație generală (limbi străine, matematică, psihologie, științe sociale);
cunoștințe fundamentale din domeniul afacerilor (management, contabilitate, finanțe, calculatoare, economie, statistică);
managementul resurselor umane, incluzând și cunoștințe generale privind legislația muncii, comportament uman, administrarea salariilor, negocieri colective, psihologie industrială.
Activitățile desfășurate în domeniul resurselor umane intră în sfera de competență a unui număr mare de persoane, de la executiv până la personalul de birou, putând fi grupate pe următoarele niveluri :
executiv (vicepreședintele cu resursele umane, directorul de personal);
funcțional (șeful departamentului salarizare);
specialiști (salariații care se ocupă cu analiza muncii);
de birou (funcționarii din cadrul departamentului, secretarele etc.).
Categoriile de specialiști în domeniul resurselor umane:
specialiști în probleme generale de resurse umane;
specialiști într-un anumit domeniu al resurselor umane (recrutare, selecție etc.).
Specialiștii în domeniul resurselor umane respectă în activitatea lor o serie de principii specifice: soluționarea problemelor ținând cont de conjunctură; acțiunea la toate nivelurile de conducere; consultanță pentru celelalte compartimente și abordarea adoptivă a metodelor și tehnicilor specifice.
Compartimentul resurselor umane intră în legătură cu celelalte compartimente, așa după cum reiese din figura nr. 1.
Figura 1
Diagrama de relații a compartimentului resurselor umane
Sursa: M.R.U. – Căi de perfecționare în țara noastră – lucrare de licență, Pârvuț Elena Liana (coord. Conf. univ. dr. Doina Mureșanu), p.16
Conform unei statistici, circa 25% dintre salariații care lucrează în acest domeniu provin de pe băncile școlii. Persoanele care au experiență și în alte domenii de activitate au șanse mai mari de a ocupa o funcție în compartimentul personal decât cei care au lucrat numai într-un singur domeniu de activitate.
Nivelul salariilor pentru departamentul de resurse umane diferă în funcție de ramură, nivelul de educație și experiență. Cei din firmele mari sunt în general, mai bine plătiți, dar și responsabilitățile lor în domeniul resurselor umane sunt mai complexe. Pe de altă parte, specialiștii din societățile comerciale sunt mult mai bine plătiți decât cei din unitățile bugetare.
Un bun manager trebuie să asigure funcționarea eficientă a managementului
resurselor umane. În acest scop el trebuie să fie:
un promotor de know – how în resursele umane;
un mijlocitor al informării și pregătirii profesionale;
un controlor al tuturor acțiunilor desfășurate în domeniul resurselor umane.
Pe lângă cunoștințele manageriale, șeful compartimentului de resurse umane mai trebuie să întrunească următoarele calități:
să fie perseverent în urmărirea aplicării soluțiilor corecte;
să fie răbdător și înțelegător față de opiniile și punctele de vedere ale celorlalți;
să depună eforturi pentru a îmbunătăți și dezvolta metodele folosite în munca sa și pentru a sensibiliza pe ceilalți în problema resurselor umane;
să știe să obțină rapid soluții la problemele ivite;
să utilizeze informațiile și datele rezultate din studiile anterioare pentru a reduce munca inutilă;
să iubească oamenii, să se înțeleagă cu ei, să fie un cercetător al naturii umane și să aibă spirit de lucru în echipă;
să posede un puternic sentiment de loialitate față de cei cu care lucrează și față de întreprindere;
să fie un bun negociator;
să aibă simțul umorului și să genereze entuziasm pentru munca sa.
Succesul individual al managerului de personal va depinde de felul în care se va folosi de aceste calități în activitatea pe care o desfășoară. În plus, trebuie să fie la curent cu toate noutățile din specialitatea sa.
=== Capitol 3 ===
CAPITOLUL III
MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR LA S.C. AUTOMOBILE DACIA S.A.
3.1. Prezentarea generală a S.C. automobile dacia S.A.
Istoric
Începutul platformei industriale este legat de fabricarea avioanelor militare I.A.R. în timpul celui de-al doilea război mondial. Totul a început la Colibași prin construirea în 1943 a câtorva ateliere destinate fabricării de componente de avioane. Aceasta a fost baza viitoarei Uzine de Autoturisme Pitești.
După terminarea războiului, construcțiile sunt preluate în totalitate de Ministerul Forțelor Armate, echipate și adaptate pentru a servi ca depozit de muniție.
În primăvara anului 1952 se studiază problema înființării unei uzine de autocamioane. Se pun bazele activității noii uzine de către un colectiv de 37 de salariați: 18 muncitori, 12 ingineri, tehnicieni și funcționari.
Întreprinderea primește numele de Vasile Tudose, are profilul destinat pentru a deveni fabrică de autocamioane. În 1954, întreprinderea se profilează pe fabricarea pieselor de schimb de mare uzură pentru uzinele de autocamioane și tractoare din Brașov.
În 1963 întreprinderea își schimbă denumirea în Uzina de Piese Auto colibași – U.P.A.C.
În 1968 s-a inaugurat Uzina de Autoturisme Pitești (a fost construită într-un timp record, anume într-un an și jumătate) și pe baza licenței RENAULT 8, a ieșit pe poarta uzinei primul autoturism DACIA 1100.
Din 1969, pe baza licenței RENAULT 12, a început fabricația autoturismului DACIA 1300 Berlină, iar din 1970 DACIA 1300 BREAK, realizându-se în timp integrarea totală a fabricației acestor modele în România. Dacia 1300 Berlină, datorită unui echilibrat raport preț-performanțe, s-a menținut în fabricație până astăzi, suferind modernizări de-a lungul anilor. Se comercializează sub denumirea de DACIA 1310, având trei variante de motorizare: 1.3, 1.4, și 1.6. l.
Pe perioada 1970 – 1995, prin eforturi proprii gama autoturismelor Dacia s-a diversificat:
1972 – Dacia 1300 Autosanitare;
1975 – Dacia 1302 PICK – UP;
1982 – Dacia 1304 PICK-UP si DROP-SIDE;
1988 – Dacia 1320 HATCH – BACK;
1989 – Dacia 1304 KING – CAB;
1990 – Dacia 1325 Liberta;
1992 – Dacia 1307 si 1309 dubla cabina;
1995 – Dacia NOVA 523;
1997 – Dacia NOVA 524.
Lansarea modelului Dacia NOVA reprezintă un moment important pentru S.C. AUTOMOBILE DACIA S.A. Este primul model conceput și realizat în România, fiind un autoturism modern, adaptat cerințelor pieței.
Calitatea capătă o dimensiune specifică în sistemul concurențial, chiar pe piața internă, unde societatea obține cea mai importantă parte din vânzările de autoturisme. Producția de automobile Dacia este în totalitate integrată în România, peste 50 % din reperele autoturismelor fiind realizate pe platforma de la Colibași.
AUTOMOBILE DACIA S.A. devine din anul 1995 membru oficial la Organizația Europeană Pentru Calitate.
1997 este primul an când se realizează peste 100.000 de autoturisme Dacia
Anul 1998 aduce, în ciuda dificultăților întâmpinate, bucuria aniversării a 30 de ani ai Daciei ca producător de autoturisme, și a ieșirii de pe linia de producție a autoturismului cu numărul 2 000 000.
Un moment important în viața S.C. AUTOMOBILE DACIA S.A. îl reprezintă data de 2 iulie 1999 când a fost semnat contractul de privatizare între RENAULT și F.P.S., firma franceză cumpărând atunci 51 % din acțiuni, cu 50 milioane USD. Astăzi Renault este acționarul majoritar, deținând 92.73 % din acțiuni. Firma RENAULT intenționează să mai facă o singură majorare de capital, probabil până în jurul a 95 %.
Automobilele fabricate de Dacia se comercializează în 86 de centre de vânzări din România, în comparație cu cele 182 de centre de vânzări pe care le avea când Renault s-a instalat în România. Din aceste 86 centre din România, la ora actuală numai în 4 centre Daciile se vând în același loc cu RENAULT. Au apărut patru centre moderne în România, numite centre bimarcă, înțelegând Dacia și RENAULT, două sunt în București, unul la Timișoara și unul la Cluj.
Automobile Dacia a început în anul 2000 modernizarea uzinei, crearea unei strategii comerciale, precum și înnoirea gamei de produse. Aceste trei direcții strategice au fost dezvoltate pe baza unor planuri de investiții foarte mari, pe termen lung, și cu asumarea unui prim an dificil, dar previzibil din punct de vedere al rezultatelor.
După mulți ani, când lipsa fondurilor nu a permis o modernizare, întreprinderea s-a angajat într-un plan important de investiții. Suma totală a proiectelor decise în anul 2000 s-a ridicat la 1543 miliarde lei, la care se adaugă cheltuieli de asistență de ordinul a 300 miliarde lei.
SupeRNova este modelul nou introdus în 2000. Dezvoltat împreună cu Renault, acesta dispune de un performant motor de 1,4 l și cutie de viteze provenite de la modelul Renault Clio.
Principalele proiecte începute în anul 2000 și care pregătesc în același timp viitorul, au în vedere:
adaptarea uzinei la cerințele de fabricație ale Daciei SupeRNova;
demararea procesului de integrare a noilor motoare și cutii de viteze Renault;
renovarea unor clădiri și localuri sociale;
dotarea cu echipamente de informatică și telecomunicații;
îmbunătățirea constantă a calității, în toate dimensiunile activității societății;
protecția mediului înconjurător;
formarea personalului.
Începutul anului 2001 este marcat de asamblarea în serie a motorului E7J pe modelul Dacia SupeRNova (lansat în Europa pe Renault Clio).
Automobile Dacia trebuie să recupereze 30 de ani în doar 3 – 4 ani. Dacia a lansat pe piață modelul SupeRNova în următoarele versiuni: Europa, Confort, Rapsodia, Clima și Campus.
Proiectele prevăzute pentru anul 2001 – cifrate la suma de 120 milioane de EURO – au vizat, în primul rând, sectoarele: mecanică, presaj, vopsitorie, precum și modernizarea infrastructurilor comerciale.
În anul 2002, activitatea Dacia și a filialelor acesteia s-a concretizat în următoarele rezultate:
cifră de afaceri : 9263 miliarde lei;
pierdere: 2468 miliarde lei.
În anul 2002 față de 2001, cifra de afaceri a înregistrat o creștere de aproximativ 13,5 %. Acest rezultat este legat de nivelul redus al activității și de eforturile importante angajate de întreprindere în vederea modernizării și pregătirii viitorului său.
Producția Dacia în 2002 a fost de 57.377 autovehicule – primul loc în producția de autovehicule în România.
Dacia e lider pe piața românească cu 49,4 % din totalul vânzărilor. Dacia a vândut 57.681 autovehicule în 2002, înregistrând o creștere de 1,5 % față de 2001. Exporturile au fost de 4939 unități, majorare cu peste 100 % față de anul 2001.
Anul 2003 este caracterizat prin lansarea pe piață a noului model Dacia Solenza, care dispune de motor și cutie de viteze marca RENAULT.
La orizontul anului 2004 Automobile Dacia va trece la o schimbare progresivă, dar completă a gamei sale de produse, începând cu modelul de 6.000 €. Din 2010 este prevăzută o producție de aproximativ 200.000 de autoturisme, 80.000 fiind destinate exportului.
Dacia a obținut o nouă certificare ISO 9001 confirmând că managementul calității răspunde exigențelor normelor internaționale.
Prezentare generală
Grupul Dacia este format din 9 societăți pe acțiuni în cadrul căruia societatea coordonatoare este Automobile Dacia S.A., înființată în 1990 cu sediul principal în Str. Uzinei, nr. 1, Mioveni, Județul Argeș, care este persoană juridică română, fiind înregistrată la Registrul Comerțului sub nr. J/03/81/1991.
Din Grupul Dacia fac parte filialele:
S.C. Motoare Dacia S.A.
S.C. Mecanica Dacia S.A.
S.C. Mașini Unelte Dacia S.A.
S.C. Reparații Utilaje Dacia S.A.
S.C. Matrițe Dacia S.A.
S.C. Transporturi Dacia S.A.
S.C. Servicii Comune Dacia S.A.
S.C. Centrul Național de Comunicare Dacia S.A.
Grupul Dacia face parte astăzi din marea familie RENAULT – NISSAN, care ocupă în prezent locul cinci în producția de automobile din lume.
Scopul societății este producerea și comercializarea de automobile, piese de schimb, mașini unelte și instalații pentru industria de automobile, de agenți energetici, termici pentru societățile comerciale de pe platforma industrială Colibași și terți, promovarea și punerea în aplicare a inițiativelor de interes național în domeniul fabricației de automobile, domenii conexe și realizarea de beneficii.
Obiectul de activitate al societății este:
proiectarea, fabricația, montajul, finisarea, condiționarea și vânzarea intern și extern a automobilelor, componentelor, pieselor de schimb, mașinilor și instalațiilor pentru industria de automobile;
importul, cumpărarea și vânzarea tuturor materialelor componente, pieselor detașate, scule și accesorii necesare pentru pregătirea, întreținerea și repararea produselor mai sus menționate;
importul de vehicule asamblate de la firmele cu care S.C. AUTOMOBILE DACIA cooperează;
cumpărarea, producerea, distribuirea și comercializarea agenților energetici și termici către societățile comerciale care funcționează pe platforma industrială Colibași – precum și altor unități;
efectuarea de studii tehnice, comerciale, economice, financiare și de sistem legate de comercializarea și fabricarea produselor mai sus menționate într-un sens foarte larg;
crearea de sucursale, filiale, agenții, reprezentanțe în țară și străinătate ale căror obiect de activitate se leagă de activitățile de mai sus;
desfășurarea de activități cu caracter social în favoarea salariaților.
În exercitarea obiectului de activitate, societatea își fundamentează prerogativele pe următoarele funcții: cercetare-dezvoltare, producție, comercială, financiar-contabilă, personal, exprimată în 18 direcții executive de specialitate, fiecare dintre ele fiind structurate pe: direcții; departamente; servicii și compartimente de profil; ateliere, unități elementare de lucru.
Managementul resurselor umane de la Dacia este integrat managementului resurselor umane ale grupului RENAULT, și este făcut de cele două direcții de specialitate: Direcția Proiect Resurse Umane și Direcția Resurse Umane. Aceste direcții sunt subordonate Direcției Generale DACIA și sunt responsabile de elaborarea și punerea în aplicare a politicii de resurse umane pe platforma DACIA. Structura organizatorică a Direcției Resurse Umane este prezentată în anexa nr. 5
Principalele misiuni ale acestor direcții sunt:
Asigurare, cantitativ și calitativ a resurselor umane conform necesarului stabilit;
Stabilirea și monitorizarea resurselor umane pe fiecare direcție;
Asigurarea mobilității personalului cu respectarea reglementărilor interne;
Elaborarea și propunerea elementelor comune ale politicii de resurse umane la DACIA:
Dezvoltarea managementului;
Gestiune individuală;
Utilizare și formare;
Condiții de muncă și medicina muncii;
Relații sociale și sindicale.
Determinarea planurilor de progres corespunzătoare asigurând coerența punerii în practică;
Fixarea, în cadrul acestor orientări, norme și proceduri necesare gestionării resurselor umane;
Pregătirea și conducerea negocierilor centrale cu sindicatele și animare structuri de reprezentare a personalului;
Administrări sisteme de informare socială;
Administrare plan social și aspecte sociale ale proiectelor de externalizare;
Definire importanță posturi de lucru și funcții, și propunere de sisteme stimulative de salarizare;
Promovarea politicii și acțiuni referitoare la îmbunătățirea condițiilor de muncă;
Asigurare prestări de servicii.
3.2. Cadrul în care se dezvoltă sistemul recompenselor la S.C. AUTOMOBILE DACIA S.A.
Cadrul juridic legal prin care sunt stabilite drepturile și obligațiile salariaților și ale societății, mărimea și structura sistemului de recompensare a resurselor umane precum și alte reglementări este format din: Contractul Colectiv de Muncă, Contractul Individual de Muncă, Fișa de stabilire a salariului individual, Grila de salarizare și alte anexe la acestea.
În temeiul Legii nr. 130/1996, republicată se încheie Contractul Colectiv de Muncă între salariați, reprezentați în conformitate cu Art. 42 din Legea nr. 54/1991 și S.C. Automobile Dacia S.A. și filialele acesteia. Contractul Colectiv de Muncă se încheie pe o perioadă de un an și urmărește promovarea unor relații de muncă echitabile, de natură să asigure protecția socială a salariaților, prevenirea sau limitarea conflictelor colective de muncă.
Prevederile din Contractul Colectiv de Muncă se aplică și produc efecte pentru toți salariații S.C. Automobile Dacia S.A. și ai filialele sale, având valabilitate inclusiv în cazul reorganizării. Părțile care iau parte la încheierea Contractului Colectiv de Muncă se obligă să aplice și să respecte principiul egalității în drepturi a tuturor salariaților, eliminând orice acte, practici sau comportamente cu caracter discriminatoriu sau privilegiat, constând în excluderea, restricția sau preferința pe bază de rasă, naționalitate, etnie, limbă, religie, sex, vârstă, care ar putea avea ca efect restrângerea drepturilor economice, sociale sau culturale ale salariaților.
Timpul de muncă și timpul de odihnă
Durata normală a timpului de lucru, este de 8 ore pe zi, 40 ore pe săptămână, realizată prin săptămâna de lucru de 5 zile (sâmbăta și duminica sunt zile de repaus), luna medie anuală este de 170 ore, respectiv 21,25 zile lucrătoare. Programarea turelor, se face pe bază de grafic lunar, întocmit și aprobat de directorul de activitate cu consultarea reprezentanților salariaților, astfel încât orele lucrate de fiecare persoană, inclusiv în zilele de repaus, sărbători legale și religioase, să nu depășească numărul de ore normale de lucru ale lunii respective. Salariații beneficiază de o pauză de masă de 20 minute, care este inclusă în timpul normal de lucru. Timpul afectat pauzei de masă se acordă la jumătatea duratei schimbului de lucru.
Durata redusă de muncă – pentru unele activități, locuri de muncă și categorii de personal se pot stabili programe de lucru parțiale, corespunzătoare unei fracțiuni de normă, cu o durată a timpului de lucru de 6 sau de 4 ore pe zi astfel:
pentru salariații studenți în învățământul superior seral și fără frecvență, durata zilnică a timpului de lucru, poate fi la cererea acestora, mai mică de 8 ore, dar nu mai puțin de 4 ore;
durata timpului de muncă pentru salariatele care au copii în vârstă de până la un an poate fi redusă, la cerere, cu 2 ore zilnic;
femeile care au copii în vârstă de până la 7 ani pe care îi îngrijesc, pot lucra cu 1/2 normă, dacă nu beneficiază de creșe sau cămine;
persoanele pensionate cu gradul 3 de invaliditate în cazul în care sunt reangajate, vor lucra cu 1/2 normă, vechimea în muncă fiind corespunzătoare cu timpul efectiv lucrat.
Beneficiază, de asemenea, la cerere de program redus, la o jumătate de normă și salariații cu recomandări medicale în acest sens, precum și handicapații, pe o perioadă de maximum 3 luni într-un an.
Drepturile salariaților care lucrează în condițiile prevăzute mai sus, se acordă proporțional cu timpul efectiv lucrat, mai puțin pentru femeile care lucrează cu fracțiuni de normă de 6 ore sau de 4 ore care, beneficiază de vechime în muncă și drepturile salariale și materiale, corespunzătoare unei norme întregi.
Orele în care o persoană prestează muncă peste durata normală a timpului de lucru sunt considerate ore suplimentare. Orele de muncă suplimentară contabilizate separat de orele normale de muncă sunt plătite dublu față de orele normale.
Personalul de la locurile de muncă unde procesul de producție nu permite întreruperea lucrului, sau specificul activității impune desfășurarea muncii în zilele de repaus, va fi plătit astfel:
Activitatea permanentă de producție – pentru salariații care lucrează în regim de lucru normal în ture de 8 ore, pentru ziua de sâmbătă se va acorda plată 150 %, iar ziua de duminică va fi plătită dublu;
Activitatea permanentă de funcționare tehnologică – personalul care asigură menținerea parametrilor tehnologici ai utilajelor și instalațiilor cu proces continuu, pentru ziua de sâmbătă va fi plătit 150 %, iar ziua de duminică va fi plătită dublu;
Activitatea permanentă neproductivă – personalul din activitățile: pază perimetrul societăților, PSI, asistență medicală, autosalvare, telefonie, transport auto de permanență, căi ferate uzinale, încărcare – descărcare și primire mărfuri, pentru ziua de sâmbătă va fi plătit 150 %, iar ziua de duminică va fi plătită dublu.
Timpul liber corespunzător pentru activitățile prevăzute mai sus (cât și pentru lucrul sâmbăta și duminica) se va acorda în cursul săptămânii pe baza graficului de lucru aprobat, cu încadrarea în timpul normal de lucru al lunii respective.
Orele prestate de salariații de mai sus în zilele de sărbători legale și religioase, inclusiv în data de 31 decembrie intre orele 19°° si 7°° se vor plăti cu tarif dublu.
Zile de sărbătoare – se consideră sărbători legale și religioase și sunt zile de repaus, următoarele:
Anul Nou 3 zile: 31 decembrie, 1 și 2 ianuarie;
Paștele 2 zile: duminică și luni;
Ziua constructorului de mașini
și a metalurgistului 1 zi: ultima duminică din luna august;
Ziua internațională a muncii 1 zi: 1 Mai
Ziua națională 1 zi: 1 Decembrie
Crăciunul 2 zile: 25, 26 Decembrie
Munca prestată în zilele de sărbătoare este cea efectuată pe durata unei rotații complete a schimburilor, este muncă suplimentară și se plătește cu tarif dublu. Pentru persoanele ce se află în concediul de odihnă zilele în cauză nu se iau în calcul, concediul de odihnă se prelungește în mod corespunzător.
Se consideră muncă desfășurată în timpul nopții, munca prestată în intervalul cuprins între orele 21°° – 7°°. Este interzisă prestarea muncii în timpul nopții (schimbul III) de către salariați sub 18 ani. Munca prestată în timpul nopții se plătește cu un spor de 25 % din salariul de bază, dacă timpul lucrat astfel reprezintă cel puțin jumătate din durata normală a programului de lucru.
În cazul în care munca în timpul nopții va fi prestată într-o zi de repaus sau sărbătoare, ea va fi plătită astfel:
tariful unei ore normale = 100 %
majorarea pentru ora lucrată în zi de repaus sau sărbătoare = 100 %
majorarea pentru ora lucrată în timpul nopții = 25 %
TOTAL = 225 %
Munca în condiții deosebite – locurile de muncă se clasifică în locuri de muncă normale și locuri de muncă în condiții deosebite.
Pentru prestarea activității în locurile de muncă cu condiții deosebite, salariații vor beneficia, după caz, de următoarele drepturi:
sporuri la salarii conform prevederilor din Contractul Colectiv de Muncă;
antidot, apă carbogazoasă salină și alimentație de întărire a organismului;
concedii suplimentare;
reducerea vârstei pentru pensionare conform legii.
Pentru munca în condiții nocive salariații vor beneficia gratuit de antidot, constând în acordarea a 0,5 litri lapte pe zi de persoană, ambalat, pentru toate locurile de muncă unde se înregistrează noxe (conform prevederilor din Legea nr. 90 / 1996).
Directorul general / de filială va organiza la angajare și la termenele stabilite în normele sanitare și de protecție a muncii, examinarea medicală a salariaților, în scopul de a constata dacă sunt apți pentru desfășurarea activității în postul pe care ar urma să-l ocupe / îl ocupă, precum și pentru prevenirea îmbolnăvirilor profesionale. Examinarea medicală pentru salariați este gratuită și obligatorie, iar cheltuielile ocazionate de aceasta se vor suporta de societate. Refuzul salariatului de a se prezenta la examinarea medicală organizată, constituie abatere disciplinară.
Normarea muncii se va desfășura ca un proces continuu în concordanță cu schimbările care au loc în structura și nivelul tehnic al mijloacelor de producție, în calificarea și perfecționarea pregătirii profesionale a forței de muncă și în același timp va constitui instrumentul de măsurare a muncii în vederea acordării salariilor în raport cu munca depusă.
Condiții de muncă și sociale
Comitetul de direcție se angajează să elaboreze o politică de menținere și îmbunătățire a condițiilor de muncă și a condițiilor sociale din cadrul societății comerciale, iar directorii executivi și directorii de filiale se obligă să ia cel puțin următoarele măsuri:
amenajarea ergonomică a locurilor de muncă;
asigurarea condițiilor optime de muncă (iluminat, microclimat, temperatură, aerisire, umiditate, protecție contra zgomotului și vibrațiilor etc.);
asigurarea vestiarelor la o capacitate suficientă și dotarea corespunzătoare a acestora;
amenajarea, întreținerea și modernizarea grupurilor sociale și a instalațiilor sanitare;
asigurarea apei calde și a apei reci, precum și a materialelor igienico-sanitare;
servirea mesei la micro-cantinele din secții, dotarea și amenajarea corespunzătoare a acestora;
îmbunătățirea condițiilor de servire, a calității mesei și diversificarea meniului;
amenajarea unor locuri speciale de recuperare și refacere a capacității de muncă în pauzele tehnologice;
asigurarea în perioada rece a temperaturii prevăzute în standardele și normativele în vigoare, respectiv minim + 10° C, în spatii închise.
Măsurile preconizate pentru ameliorarea condițiilor de muncă se realizează împreună cu reprezentanții salariaților astfel încât aceștia să fie consultați și informați cu privire la aceste măsuri. Măsurile preconizate vizează, mai întâi ameliorarea reală a condițiilor de muncă și numai dacă acest lucru nu este posibil la un moment dat, se procedează la compensări bănești sau de alta natură.
Protecția muncii
La angajarea unui salariat sau la schimbarea locului de muncă sau a felului muncii, acesta va fi instruit și testat efectiv cu privire la riscurile ce le presupune noul loc de muncă și normele de protecție a muncii pe care este obligat în procesul muncii să le cunoască și să le respecte.
Societatea va finanța întregul ansamblu al activităților legate de protecția muncii, potrivit obligațiilor ce îi revin din legislația din domeniu și Contractul Colectiv de Muncă. Timpul afectat acestor activități se include în timpul de muncă și este salarizat.
Salariații au, în principal, următoarele obligații:
să-și însușească și să respecte regulile și instrucțiunile de protecție a muncii specifice activității prestate;
să se prezinte la serviciu în deplinătatea capacităților de muncă încât să nu expună la pericol persoana proprie, cât și pe ceilalți angajați;
să utilizeze echipamentul și mijloacele de protecție individuală și colectivă din dotare, corespunzător scopului pentru care au fost acordate.
Încălcarea acestor obligații, constatată de șefii ierarhici și de organele de inspecție autorizate, atrage răspunderea disciplinară, administrativă și materială, potrivit prevederilor Regulamentului de Ordine Interioară precum și penală, după caz, potrivit legii.
Munca și protecția femeilor și tinerilor
Femeile gravide și cele care alăptează nu vor putea fi folosite la locuri de muncă cu condiții vătămătoare, grele sau periculoase ori contraindicate medical și nu vor putea fi chemate la ore suplimentare. În perioada de sarcină, femeile au dreptul la învoiri fără plată în vederea efectuării controalelor medicale periodice.
Femeile gravide și cele care alăptează, care se găsesc în situațiile prevăzute mai sus, vor fi trecute la cerere în alte locuri de muncă fără ca prin aceasta să li se scadă salariul. Femeile gravide începând cu luna a V-a și cele care alăptează nu vor fi repartizate la munca de noapte.
Femeile au dreptul la concediul plătit pentru sarcină și lehuzie, conform legii. În afara concediului pentru sarcină și lehuzie, femeile au dreptul la un concediu plătit până la împlinirea de către copil a vârstei de 2 ani. Toată această perioadă de concediu acordată în condițiile legii constituie vechime în muncă.
În vederea aniversării zilei de 8 Martie se constituie la nivelul societății comerciale un fond de premiere pentru femei, care va fi negociat între administrație și sindicate. Conducerea societății va acorda o zi liberă plătită în vederea sărbătoririi zilei de 8 Martie, dacă aceasta este într-o zi lucrătoare. Ziua liberă va fi acordată în următoarele 60 de zile, astfel încât fluxul de fabricație să se desfășoare normal.
Societatea se obligă să asigure un regim de protecție a muncii tinerilor în vârstă de până la 18 ani cel puțin la nivelul drepturilor specifice reglementate de legislația muncii, pe care le socotesc ca fiind minimale.
Tinerii încadrați cu contract individual de muncă în vârstă de până la 18 ani, beneficiază de următoarele drepturi:
scutirea de a presta serviciul în timpul nopții;
interzicerea de a lucra în locuri de muncă considerate cu condiții deosebite;
interzicerea de a lucra peste durata normală a zilei de muncă;
concediul de odihnă conform prevederilor Contractului Colectiv de Muncă.
Pierderea temporară a capacității de muncă
În cazul în care salariații lipsesc de la lucru din motive de incapacitate temporară de muncă, conducerea societății, în funcție de situația medicală și materială a salariatului în cauză și de posibilitățile financiare ale societății comerciale la momentul respectiv, va acorda sprijin material, pentru recuperarea sănătății. Acest sprijinul se va acorda la solicitarea scrisă a salariatului, cu confirmarea condițiilor stării sociale, de către comisia comună sindicat-patronat și numai în cazul unor boli grave dovedite cu certificat medical.
Salariații a căror incapacitate temporară de muncă a survenit în timpul concediului de odihnă sau al concediului fără plată beneficiază de indemnizații pentru incapacitate temporară de muncă, conform prevederilor art. 101 din Legea nr. 19 / 2000, concediile fiind întrerupte, urmând ca zilele neefectuate să fie reprogramate.
Plata concediilor medicale se acordă pe bază de certificat medical avizat de dispensarul medical al societății, conducerea departamentului (serviciului) și liderul de sindicat. Salariatul aflat în incapacitate temporară de muncă din motive de boală este obligat să înștiințeze unitatea în cel mult 48 de ore de la data acordării certificatului medical, excepție făcând cazurile de spitalizare. Neîndeplinirea acestor obligații atrage după sine neplata concediului medical și zilele pentru care s-a acordat vor fi considerate învoiri fără plată.
Cuantumul indemnizației pentru incapacitate temporară de muncă cauzată de boală profesională, accident de muncă sau asimilat acestuia, tuberculoză, SIDA, cancer de orice tip și boală infectocontagioasă din grupa A, stabilit în condițiile prevăzute la art. 98 alin. (4) din Legea nr. 19 / 2000, este de 100 % din baza de calcul stabilită conform art. 99 din Legea nr. 19 / 2000. Acordarea compensației nu înlătură și nici nu înlocuiește dreptul legal la despăgubiri al salariatului în cauză, în condițiile prevăzute de lege.
Modificarea, încetarea Contractului Individual de Muncă
Promovarea salariaților în cadrul aceleiași meserii sau aceleiași funcții se face o data pe an in luna ianuarie in limita a 2 % din fondul de salarii, procentul urmând a fi stabilit de comun acord administrație – sindicate, la momentul respectiv. Salariații promovați vor beneficia de o majorare a salariului cu una, doua sau trei clase, cu obligativitatea încadrării in grila de salarizare.
Retrogradarea salariaților se face numai in cazuri bine justificate, de abateri, conform Regulamentului de Ordine Interioara. Salariatul poate depune contestație la decizia de retrogradare la directorul general, directorul filialei, în condițiile legii.
Salariatul poate cere rezilierea contractului său de muncă fără a fi obligat să prezinte motivele care l-au determinat să facă acest lucru.
Salariatul poate cere rezilierea contractului său de muncă fără preaviz, dacă:
societatea comercială nu i-a achitat drepturile sale bănești, cu excepția cazurilor de forță majoră;
s-au efectuat acte violente împotriva sa de către reprezentanții conducerii societății;
salariatul consideră că munca prestată nu este plătită corespunzător.
La disponibilizarea salariaților din motive neimputabile lor, conducerea societății va acorda o compensație echivalentă cu două salarii medii brute totale pe platformă, în afara drepturilor cuvenite la zi.
La disponibilizarea salariaților ca urmare a privatizării, restructurării sau lichidării societății comerciale, aceștia vor beneficia de compensații de concediere similare celor prevăzute de Ordonanța Guvernului nr. 98 / 1998, dacă aceasta sau o altă reglementare legală asemănătoare nu își produce efecte asupra celor disponibilizați.
În cazul în care unei persoane i se desface contractul de muncă (concediere) fără să i se acorde preaviz, aceasta are dreptul la o compensație egală cu salariul de bază, corespunzător duratei de preaviz.
În perioada preavizului, salariații au dreptul să absenteze 4 ore pe zi de la programul unității pentru a-și căuta un nou loc de muncă, fără ca aceasta să afecteze salariul și celelalte drepturi.
3.3. Mărimea și structura sistemului de recompensare a resurselor umane la S.C. AUTOMOBILE DACIA S.A.
Salariile și alte drepturi salariale
Pentru munca prestată în condițiile prevăzute de Contractul Colectiv de Muncă, fiecare salariat are dreptul la un salariu în bani, convenit prin acest contract. Salariul este format din: salariul de bază, adaosurile și sporurile la salariu.
Societatea de comun acord cu salariații convin aplicarea sistemului de salarizare pe clase pentru toate categoriile de salariați.
Salariul de bază se stabilește pentru fiecare salariat, în raport cu importanța și complexitatea lucrărilor ce revin postului în care este încadrat precum și cu pregătirea și competența sa profesională.
Adaosurile și sporurile la salariile de bază se acordă în raport cu rezultatele obținute, condițiile concrete în care se desfășoară activitatea și vechimea în muncă. Adaosurile și sporurile nu sunt incluse în salariile de bază care se înregistrează în carnetele de muncă.
În vederea stabilirii drepturilor ce decurg din Contractul Individual de Muncă, salariații sunt clasificați, în funcție de conținutul activității și cerințele postului conform meseriilor și funcțiilor prevăzute în nomenclatorul meseriilor.
Nivelul salariilor se stabilește prin negocieri colective între Comitetul de Direcție și salariați reprezentați în conformitate cu prevederile Legii nr.130 / 1996, republicată, de Sindicatul Autoturisme DACIA și Sindicatul Liber Independent al Sectoarelor Calde, prin comisiile desemnate de aceștia în concordanță cu prevederile Contractului Colectiv de Muncă la nivel național și de ramură și cu posibilitățile financiare ale societății comerciale.
Nivelul salariilor stabilit mai sus, pentru fiecare categorie de personal, este prevăzut în grila de salarizare din anexa nr. 3 și se calculează conform coeficienților de ierarhizare din anexa nr. 2.
Salariile personalului din conducerea societății comerciale, directorii și șefii de departamente se stabilesc prin negociere directă între aceștia și directorul general, fără a se depăși limitele maxime prevăzute în sistemul de salarizare. La salariile stabilite pentru acești salariați, precum și pentru salariații încadrați în funcțiile de: consilier coordonator, șef atelier, șef serviciu și alte funcții care au responsabilități în conducerea unui grup important de salariați, se adaugă o indemnizație de conducere de până la 10 %. Acordarea acestei indemnizații exclude plata orelor suplimentare.
Salariile de bază individuale vor fi stabilite prin negociere directă între fiecare salariat și comisia formată din conducerea subunității (compartimentului) și vor fi consemnate în Fișa de stabilire a salariului (anexa nr. 1). Salariile de bază individuale se stabilesc pentru un program de lucru complet de 170 ore în medie pe lună.
Salariul de bază minim în Automobile Dacia și filiale la nivelul anului 2002 a fost de 2 228 400 lei pe lună corespunzător clasei 12 de salarizare din grila de salarizare. Conform anexei nr. 2 și grilei de salarizare (anexa nr. 3) clasa minimă de salarizare este clasa 12 iar clasa maximă de salarizare este clasa 62.
Adaosurile la salariile de bază sunt:
premii acordate din fondul de premiere;
cota parte din profitul net realizat, de 10 %.
În cadrul societății comerciale se pot aplica următoarele forme de salarizare:
în regie după norme de timp (regie normată);
în regie după normative de personal;
forme specifice de salarizare;
activitatea de transport călători și mărfuri conform metodologiilor aprobate și a normativelor în vigoare.
Salarizarea se face în raport cu timpul efectiv lucrat și cu realizarea integrală a sarcinilor de serviciu. Conducerea societății are obligația să asigure condițiile necesare realizării de către fiecare salariat a sarcinilor ce-i revin în cadrul programului zilnic de muncă stabilit. În situația în care conducerea societății nu poate asigura pe durata unei zile de lucru, parțial sau total, condițiile necesare realizării sarcinilor de serviciu, aceasta este obligată să plătească salariaților în cauză salariul de bază pentru timpul cât lucrul a fost întrerupt.
În situații deosebite, când din motive independente de voința conducerii societății, activitatea a fost întreruptă mai mult de o zi, salariații vor primi 85 % din salariul brut total individual, cu condiția ca încetarea lucrului să nu se fi produs din vina lor și dacă în tot acest timp au rămas la dispoziția unității și au efectuat alte activități utile (reparații, revizii, curățenie etc.). Prin negociere între reprezentanții directorului general și reprezentanții salariaților, se va putea stabili și posibilitatea rămânerii la domiciliu, de unde să fie chemați pentru reluarea activității.
În cazuri excepționale, care depășesc posibilitățile de rezolvare ale societății comerciale (calamități naturale, lipsa de energie etc.) care impun întreruperea activității pe o perioadă de mai multe zile, salariaților, de comun acord director general – sindicate reprezentative, li se pot acorda concedii fără plată, care nu vor influența durata concediului de odihnă și alte drepturi prevăzute de lege (sau directorul general, de comun acord cu sindicatele reprezentative vor conveni aplicarea altor soluții legale de rezolvare a acestor situații).
Indexarea salariilor se face pe baza coeficienților de indexare stabiliți prin Hotărâre de Guvern. Modalitatea de aplicare a indexării se va face de comun acord cu conducerea societății – sindicate, în conformitate cu prevederile legale în vigoare.
Plata salariilor se face de două ori pe lună, chenzina I în data de 25 – 26 din luna curentă, chenzina a II-a în data de 10 – 11 din luna următoare.
Toate drepturile bănești cuvenite salariaților se plătesc înaintea oricăror obligații bănești ale societății comerciale. În caz de faliment sau lichidare judiciară, salariații au calitatea de creditori privilegiați și drepturile lor bănești constituie creanțe privilegiate, urmând să fie plătite integral înainte de a-și revendica cota parte ceilalți creditori.
Salariul individual de bază, adaosurile și sporurile sunt confidențiale. Nerespectarea prevederilor legale privind confidențialitatea salariilor constituie abatere disciplinară și este sancționată. Un salariat nu poate solicita mărirea salariului pe motiv că altui salariat i s-a acordat un salariu mai mare.
Concedii
Concediul normal de odihnă – salariații au dreptul în fiecare an calendaristic la un concediu de odihnă plătit, de minimum 21 zile lucrătoare.
Diferențierea, în funcție de vechimea în muncă, este următoarea:
până la 5 ani 21 zile lucrătoare
de la 5 la 8 ani 22 zile lucrătoare
de la 8 la 11 ani 23 zile lucrătoare
de la 11 la 14 ani 24 zile lucrătoare
de la 14 la 17 ani 25 zile lucrătoare
de la 17 la 20 ani 26 zile lucrătoare
de la 20 la 25 ani 28 zile lucrătoare
de la 25 la 30 ani 29 zile lucrătoare
peste 30 ani 30 zile lucrătoare
Pentru tinerii în vârstă de până la 18 ani, durata concediului de odihnă este de 24 zile lucratoare.
Efectuarea concediului de odihnă anual este obligatorie pentru toți salariații.
Salariații au dreptul la efectuarea concediului de odihnă integral, după 11 luni de la angajare. Salariații care au fost în incapacitate temporară de muncă întregul an calendaristic, nu au dreptul la concediul de odihnă pentru acel an.
Programarea concediilor de odihnă se face la sfârșitul anului în curs pentru anul următor, stabilindu-se luna pentru fiecare salariat. Programarea concediilor de odihnă se face de către conducerea compartimentelor, avizată de directorul de activitate, cu consultarea sindicatelor reprezentative. Data începerii concediului de odihnă, în luna programată, va fi comunicată salariaților, cu minimum 15 zile înainte de plecare.
În cazul în care există salariați care nu au efectuat integral sau deloc concediul de odihnă în cursul anului, acesta va fi întrerupt și / sau reprogramat, în următoarele situații:
în cursul aceluiași an:
în cazul în care salariatul solicită acest lucru și interesele serviciului o permit;
pe perioada incapacității temporare de muncă sau a concediului medical mai mare de 7 zile calendaristice;
când prezența salariatului la serviciu este cerută de conducerea societății comerciale, cu acordul salariatului;
în cazul unor evenimente familiale deosebite.
în cursul anului următor:
pe timpul satisfacerii concediului prenatal și postnatal;
pe timpul satisfacerii unor obligații militare, altele decât serviciul militar în termen;
pe perioada în care salariatul este trimis în străinătate pentru activități de service sau asistență tehnică.
Salariatul poate fi chemat din concediul de odihnă în cazuri bine justificate, prin notă de chemare întocmită de compartimentul în care lucrează, aprobată de directorul general sau directorul filialei și cu acordul salariatului.
Salariatul chemat din concediul de odihnă are dreptul la o compensare din partea societății comerciale, care constă în:
plata transportului dus-întors din localitatea unde se află în concediu;
plata unei indemnizații de întrerupere de 30 % din valoarea indemnizației de concediu pentru zilele de concediu programate și neefectuate;
despăgubiri datorate pentru cheltuielile făcute de salariat dacă acesta se află la odihnă sau tratament;
timpul consumat cu deplasarea dus-întors se consideră timp lucrat și se adaugă la concediul de odihnă plătit, pe baza documentelor doveditoare.
În situația în care ambii soți lucrează în cadrul societății comerciale, ei au dreptul, la cererea lor, să fie programați în aceeași perioadă, pentru efectuarea concediului de odihnă. În cazul în care salariatul are bilet de tratament, el va beneficia de concediul său de odihnă în perioada pentru care are bilet.
Concediul de odihnă se efectuează de regulă integral sau se poate acorda fracționat, în tranșe, dacă interesele serviciului o cer sau la solicitarea salariatului dacă nu este afectată desfășurarea normală a activității în societatea comercială, cu condiția însă ca una din fracțiuni să fie de cel puțin 15 zile lucrătoare.
Pe durata concediului de odihnă, salariații au dreptul la o indemnizație care nu poate fi mai mică decât salariul de bază și sporul de vechime la data plecării în concediu corespunzător numărului de zile de concediu, la care se adaugă veniturile salariale realizate în luna anterioară încheiată din punct de vedere financiar, reprezentând sporurile și adaosurile la salariu precum și o primă de vacanță care va reprezenta 40 % din salariul mediu brut total pe platforma Dacia, acordată o singură dată la tranșa de concediu cea mai mare. În cazul în care salariatul a fost în această perioadă în incapacitate temporară de muncă, aceasta va fi exclusă din calcul atât ca timp cât și ca sumă.
Plata indemnizației de concediu se va face anticipat cu cel puțin 3 zile lucrătoare înainte de data plecării în concediul de odihnă.
La calculul indemnizației de concediu nu se vor lua în considerare ajutoarele bănești, premiile acordate, cota parte din profitul net acordată, valoarea cadourilor acordate salariaților cu ocazia sărbătorilor de Paști și Crăciun și contravaloarea orelor suplimentare. La calculul indemnizației concediului de odihnă se va avea în vedere luna medie anuală de 170 ore, respectiv 21,25 zile / lună.
Compensarea în bani a concediului de odihnă este permisă numai în următoarele situații:
în cazul în care contractul de muncă al salariatului a încetat înainte ca el să fi efectuat concediul;
în cazul chemării salariatului pentru îndeplinirea serviciului militar;
este prevăzut în mod expres într-o lege specială.
În cazul decesului salariatului compensația în bani se va acorda membrilor săi de familie, în ordine: soț, soție, copii, părinți.
Concedii suplimentare
În afara concediului normal de odihnă anumite categorii de salariați beneficiază de concediu suplimentar de odihnă plătit.
Absolvenții școlilor de maiștri în domenii specifice societății vor beneficia o singură dată de un concediu plătit de 30 de zile calendaristice, la cerere, înainte de susținerea examenului de diplomă fără a le afecta concediul legal de odihnă. Pe durata acestui concediu, absolvenții vor primi o indemnizație egală cu salariul de bază și sporul de vechime. De aceleași drepturi beneficiază și doctoranzii înscriși la doctorat cu acordul unității, în vederea susținerii tezei de doctorat precum și absolvenții institutelor de învățământ superior pregătiți în domenii necesare societății comerciale, în vederea susținerii examenului de licență.
Persoanele care lucrează la locuri de muncă cu condiții deosebite, beneficiază conform prevederilor legale de concedii de odihnă suplimentare, plătite, de minimum 3 zile lucrătoare.
În afara concediului legal de odihnă salariații au dreptul la un număr de zile libere plătite cu salariul de bază în regie pentru evenimente familiale deosebite, astfel:
căsătoria salariatului 5 zile
căsătoria unui copil 3 zile
nașterea sau adopția unui copil 2 zile
decesul soțului, soției, copiilor, părinților, socrilor 5 zile
decesul fraților, cumnaților 3 zile
decesul bunicilor sau nepoților 2 zile
schimbarea domiciliului într-o locuință în aceeași localitate 2 zile
schimbarea domiciliului într-o locuință din altă localitate
în cadrul aceleiași unități 5 zile
Aceste zile libere plătite se acordă în afara concediului legal de odihnă, a sfârșitului de săptămână și a sărbătorilor legale și religioase.
Plata drepturilor bănești se va face după prezentarea documentelor justificative, în termen de 30 zile de la consumarea evenimentului. Neprezentarea documentelor, atrage după sine înregistrarea zilelor ca absențe nemotivate.
Elevii de la învățământul seral au dreptul la un concediu fără plată de 30 zile calendaristice care se acordă o singură dată, la cerere, pentru pregătirea și prezentarea la examenul de bacalaureat.
Studenții la învățământul superior, seral sau fără frecvență, beneficiază de un concediu fără plată de până la 60 de zile calendaristice, la cerere, eșalonat sau integral pentru fiecare an de studii. Această perioadă va fi considerată vechime în muncă, proporțional cu numărul de ore pe care îl prestau anterior cererii pentru concediu fără plată.
Candidații care se prezintă la examen sau la colocviu de admitere la doctorat, beneficiază de un concediu fără plată de 15 zile. Doctoranzii beneficiază o singură dată de un concediu fără plată de 30 zile calendaristice, la cerere, în vederea susținerii tezei de doctorat.
Se acordă la cererea salariatului odată pe an, 30 de zile calendaristice de concediu fără plată, pentru vizitarea soțului / soției detașat(ă) în străinătate, în interes de serviciu.
Pentru candidații la examenul de admitere în învățământul superior se acordă o singură dată, 30 zile calendaristice concediu fără plată, la cerere, cu prezentarea actelor doveditoare de participare la concurs.
Salariații chemați la încorporare, pentru îndeplinirea serviciului militar, au dreptul la 5 zile libere plătite. Tinerii chemați la recrutare, recruții și rezerviștii, chemați la Centrele militare pentru a da relații în legătură cu evidența militară, au dreptul la un concediu de maximum 3 zile plătite.
Salariații donatori de sânge, au dreptul la două zile libere de la locul de muncă, pentru care vor primi salariul de bază zilnic. Plata zilelor libere se va face pe baza dovezii eliberate de unitatea de recoltare a sângelui.
La cererea salariatului, se acordă învoire fără plată sau prin recuperare, în următoarele situații:
efectuarea unor analize, tratament medical;
citarea în fața instanței, procuraturii, poliției;
alte situații când salariatul solicită și activitatea unității permite.
Trimiterea salariaților la tratament și odihnă
Salariații și membrii familiilor lor pot beneficia de bilete de tratament sau odihnă recuperatorie în stațiuni balneo – climaterice și turistice, prin sindicate.
Achiziționarea biletelor de odihnă și tratament se va face prin preocuparea sindicatelor, în baza necesarului de bilete întocmit de acesta și în funcție de posibilitățile financiare ale societății care se va încadra în limita a maximum 15 % din personal. Repartizarea biletelor de tratament sau odihnă recuperatorie se va face de către sindicate și reprezentanții conducerii societății.
Conducerea societății va transfera în contul sindicatelor cu 10 zile înainte de începutul fiecărei luni pe baza documentelor – factura eliberată de Agenția de turism sau Societatea comercială de turism, dispoziția de încasare a contravalorii biletelor prezentate de către sindicate – suma echivalentă contravalorii acestor bilete, fără alte adaosuri.
Salariații și membrii lor de familie care beneficiază de bilete de tratament sau odihnă prin sindicat pe cheltuiala societății, au dreptul la reducerea costului biletului cu: 50 % dacă salariul de bază al titularului biletului se află peste salariul mediu de bază pe platformă, respectiv 60 % dacă salariul de bază al titularului biletului se află sub salariul mediu de bază pe platformă. Diferența de preț este suportată de societatea comercială.
Costul călătoriei pe calea ferată, clasa a II-a sau, acolo unde nu este posibil, pentru transportul auto în comun, va fi suportat integral de societatea comercială pentru salariatul beneficiar al biletului de tratament balnear sau odihnă recuperatorie, respectiv 50 % din costul transportului, pentru membrii de familie (soț, soție, copii). Decontarea cheltuielilor de transport se face corespunzător numărului de locuri prevăzute în bilet. Transportul se poate efectua și cu mijloace proprii, caz în care unitatea va deconta cheltuielile la nivelul transportului CFR clasa a II-a.
Contravaloarea biletelor acordate salariaților trimiși în stațiune pentru tratarea unor boli profesionale sau a unor boli care, fără a intra în categoria bolilor profesionale, au fost contactate datorită condițiilor de muncă, se suportă integral de societatea comercială, inclusiv costul transportului CFR clasa a II-a, sau unde nu este posibil, pentru transportul auto în comun.
Ajutoare materiale
În afara ajutoarelor prevăzute de lege la care au dreptul, salariații vor beneficia de următoarele ajutoare suportate din fondul total de salarii:
în cazul decesului salariatului, un ajutor acordat familiei egal cu 3 salarii medii brute totale lunare pe societatea comercială, la momentul respectiv;
un salariu mediu brut total plătit de societatea comercială la decesul soțului sau soției, ori la decesul unei rude de gradul I aflată în întreținerea salariatului (copii, părinți);
un salariu mediu brut total plătit de societatea comercială mamei pentru nașterea fiecărui copil. Dacă mama nu este salariata societății comerciale, soțul acesteia beneficiază de plata unui salariu mediu brut total pe unitate la momentul respectiv.
Acordarea ajutoarelor prevăzute mai sus se va face pe bază de documente justificative, anexate la cererea de soluționare a acestora.
Se acordă un ajutor material de un salariu și 1/4 mediu de bază în cazul decesului foștilor salariați ai societății care au fost pensionați ca urmare a unei boli profesionale contactate în societate, atunci când decesul s-a produs până la data împlinirii vârstei de pensionare normală.
La nivelul societății comerciale se vor aloca fonduri prin bugetul de venituri și cheltuieli, care vor fi utilizate în principal pentru:
construirea și întreținerea de creșe, grădinițe pentru copii salariaților;
amenajarea și întreținerea de cantine, bufete de incintă pentru salariați;
construirea, amenajarea și întreținerea de oficii și grupuri sociale la locul de muncă;
cheltuieli cu formarea și perfecționarea profesională;
cheltuieli cu formarea economico-socială și educație în domeniul relațiilor de muncă;
cheltuieli suplimentare pentru protecția muncii, materiale de protecție și igienico-sanitare, alimentație pentru întărirea rezistenței organismului;
cheltuieli necesare asigurării speciale a salariaților pentru cauze de accident și deces conform Contractului Colectiv de Muncă;
acțiuni cultural sportive și umanitare;
construirea de locuințe;
administrația, în limita posibilităților, poate să sponsorizeze sindicatele în activitățile cultural – sportive.
La nivelul S. C. Automobile DACIA S.A. și filialelor, funcționează o singură comisie mixtă administrație-sindicate pentru acordarea ajutoarelor sociale salariaților, din fondul de ajutoare sociale constituit prin buget conform legii.
Administrația va stabili un sistem de vânzare a autoturismelor și pieselor de schimb către salariați, cu acordarea de facilități, conform anexei nr. 4.
Pentru salariații navetiști conducerea societății va asigura procurarea abonamentelor pe mijloacele de transport auto și CFR cu plata integrală a abonamentului de către salariați la prețurile în vigoare. Societatea comercială se obligă a asigura plata salariilor pentru orele (zilele) de întârziere din vina transportatorului cu recuperarea acestor sume de la acesta. Tarifele de transport vor fi negociate trimestrial cu reprezentanții salariaților.
Societatea comercială va suporta cheltuielile de regie ale cantinei, inclusiv cheltuielile cu salarizarea personalului de deservire, iar contravaloarea meniului va fi suportată de salariați. În funcție de posibilitățile financiare societatea comercială poate suporta o cotă parte din valoarea meniului.
Salariații vor beneficia de tichete de masă conform prevederilor Legii nr.142 / 1998.
În vederea asigurării condițiilor de odihnă a salariaților și recreere în timpul concediului de odihnă, precum și în timpul zilelor nelucrătoare societatea comercială va face demersuri pentru închirierea unor vile pentru odihnă la munte și la mare, contra cost. Plata se va face de salariații care vor beneficia de serviciile respective.
Societatea comercială contribuie cu un fond pentru salariați în vederea sărbătoririi Paștelui și Crăciunului, de 30% din salariul mediu brut, indexat la momentul acordării, pentru fiecare sărbătoare. Sindicatele de pe platformă și conducerile societăților convin organizarea sărbătoririi pomului de Crăciun, unitar pentru toți salariații.
Compensații materiale:
Salariații trimiși în delegație vor beneficia de următoarele drepturi:
decontarea cheltuielilor de transport efective:
pe calea ferată, pe orice fel de tren, după tariful clasei a II-a, pe distanțe de până la 300 km și după tariful clasei I-a, pe distanțe mai mari de 300 km;
cu mijloace de transport auto în comun, după tarifele stabilite pentru acestea.
decontarea costului efectiv al cazării:
în cazul cazării în structurile de primire turistice, în limita tarifelor practicate în structurile de 2 stele pentru 1 pat în camera cu baie și televizor;
în cazul în care cazarea s-a făcut într-o structură de primire turistică de confort superior celei de 2 stele, decontarea se face la tariful de 2 stele.
diurna de deplasare în afara localității de 70 % din salariul mediu de bază zilnic pe societate pentru fiecare zi de delegare, la momentul deplasării.
Salariatul se va putea deplasa cu acordul conducerii societății comerciale, cu autovehiculul propriu. În acest caz se vor deconta cheltuielile cu carburantul la prețul zilei la liber, la un consum de 10 litri la 100 km.
Pentru șoferii care efectuează transporturi internaționale se acordă o diurnă după cum urmează:
când nu există decât un singur șofer în cursă, acestuia i se acordă câte 10 $ pentru fiecare 100 de km. parcurși pe roți în afara granițelor naționale;
când autovehiculul este prevăzut cu un echipaj format din 2 șoferi, fiecăruia i se acordă câte 8 $ pentru fiecare 100 km. parcurși pe roți în afara granițelor naționale;
în cazul utilizării la transportul internațional a sistemului combinat RO-LA (roți-tren), pentru îmbarcare-debarcare și perioada transportului pe tren, se acordă diurna conform reglementărilor în vigoare.
Salariații care prestează activități deosebite în interesul societății comerciale (în port, puncte de frontieră, asigurare utilaje, etc.), în afară de cele prevăzute mai sus, beneficiază de plata salariului în condițiile stabilite pentru orele suplimentare, pe bază de foaie colectivă de prezență și două mese la restaurant, pe bază de decizie.
Pensionarea
La împlinirea vârstei, respectiv vechimii pentru pensionare, conform legii, raporturile de muncă dintre societatea comercială și salariat încetează în mod obligatoriu, fără posibilitatea de prelungire.
Pentru salariații care vor fi pensionați, societatea comercială are obligația să întocmească din timp formele de pensionare.
La ieșirea la pensie pentru limită de vârstă și vechime în muncă sau de invaliditate de gradul I, salariații care au cel puțin 10 ani vechime în cadrul unității, beneficiază de o recompensă în bani, stabilită astfel:
între 10-15 ani vechime pe platformă, un salariu de bază;
între 15-20 ani vechime pe platformă, un salariu și jumătate de bază;
între 20-25 ani vechime pe platformă două salarii de bază;
între 25-30 ani vechime pe platformă, două salarii și jumătate de bază;
peste 30 ani vechime pe platformă, trei salarii si jumătate de bază.
Pentru salariații pensionați pe caz de boală cu gradul II de invaliditate se acordă o singură dată o recompensă, egală cu un salariu de bază la data pensionarii, dacă au cel puțin 10 ani vechime în unitate.
Salariații care se pensionează pe caz de boală cu gradul III de invaliditate, dacă renunță la dreptul de muncă cu 1/2 normă, vor beneficia o singură dată de o recompensă egală cu 50 % din salariul de bază la data pensionării, dacă au cel puțin 10 ani vechime în unitate.
În caz de pensionare definitivă pentru invaliditate de gradul I sau II cauzată de accidente de muncă sau boli profesionale, se vor acorda suplimentar trei salarii de bază.
=== Capitol 4 – Concluzii ===
CAPITOLUL IV
CONCLUZII ȘI PROPUNERI
Cea mai dificilă problemă pentru reușita unei organizații în etapa de tranziție este propria ei schimbare. Schimbarea structurii organizațiilor ar trebui să aibă în vedere, în primul rând, schimbarea metodelor și procedurilor manageriale și apoi a mijloacelor tehnice si tehnologice. Aceste schimbări pot fi asigurate numai de un management performant al resurselor umane.
Resursele umane se vor constitui într-un centru de interes pentru orice firmă competitivă, iar problemele privind formarea profesională, calificarea, recalificarea, policalificare, vor constitui direcții de cercetare și de dezvoltare a întreprinderii viitorului. Resursele umane trebuie astfel gestionate, încât să devină factorul motor al progresului, al unității conduse.
Activitatea de personal este una din cele mai importante. Întreprinderea care abordează în mod profesionist resursele umane are toate șansele să obțină performanțe ridicate în toate domeniile de activitate. În viitor, managerul cu probleme de personal va trebui să aibă în vedere atunci când angajează o persoană că nu o face pentru un post din structura organizației ci că o angajează pentru organizație.
După cum este cunoscut, organizațiile cheltuiesc sume importante cu angajații lor, iar datorită costurilor antrenate, nu numai remunerarea personalului, ci și angajarea, menținerea și dezvoltarea personalului reprezintă unele dintre cele mai evidente investiții în resurse umane, ale cărei rezultate devin tot mai importante în timp. Afirmația respectivă este susținută și de concluziile unui studiu recent realizat pe exemplul mai multor firme din Canada, care evidențiază faptul că două treimi din managerii intervievați consideră cheltuielile cu resursele umane ca fiind investiții strategice și nu simple costuri ce trebuiesc minimizate.
Pornind de la starea actuală a pieței muncii în România, caracterizată prin dezechilibre de ordin cantitativ și structural calitativ, și având în vedere efectele psiho – sociale și economice ale acestei situații se impune luarea cu prioritate a acelor măsuri care să asigure o ocupare cât mai completă și eficientă a resurselor de muncă, o protecție socială corespunzătoare, diminuarea tensiunilor sociale și combaterea sărăciei și a excluderii sociale.
Managerii de vârf din firmele românești nu acordă, încă, o suficientă importanță obiectivelor strategice în domeniul managementului resurselor umane, mai ales datorită lipsei de interes. În scopul depășirii actualei situații economice din România, se apreciază că formarea unor specialiști, la nivelul exigențelor europene și internaționale, în domeniul managementului resurselor umane, ar putea constitui un deziderat esențial.
Termenul managementul resurselor umane reflectă creșterea preocupărilor societății, precum și ale organizațiilor în ceea ce privește problemele oamenilor. Aceasta cu atât mai mult, cu cât, în prezent, angajații cer mult mai mult de la posturile lor și răspund mult mai favorabil activităților manageriale care au în vedere îmbunătățirea calității vieții în general și a vieții profesionale în special. De aceea, managementul resurselor umane este nu numai un domeniu științific foarte important, ci și deosebit de interesant, și în același timp fascinant, deoarece se referă la oameni și la natura umană, implică oameni și are în vedere deciziile în legătură cu aceștia.
Managementul resurselor umane vizează asigurarea tuturor posturilor din structura unei organizații cu oameni potriviți. Aceasta presupune identificarea necesarului, recrutarea personalului, selectarea, angajarea, aprecierea, salarizarea, promovarea, formarea si perfecționarea, precum și activități cu caracter social.
Managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continuă a activității tuturor angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelor organizaționale. Poate avea o contribuție importantă la realizarea obiectivelor întreprinderii, în primul rând prin creșterea profitului și micșorarea riscurilor, și acordă asistență fiecărui nivel de conducere, orientând și dezvoltând planuri de activitate care vor permite folosirea eficientă a resurselor umane.
Parcurgând și analizând diferitele definiții prezentate, se poate aprecia că, în prezent, nu există o definiție oficială unanim acceptată a managementului resurselor umane și care să întrunească consensul specialiștilor în domeniu. Se mai poate constata că definițiile menționate nu conțin elemente contradictorii și că se completează reciproc, fiecare definiție contribuind la circumscrierea conținutului managementului resurselor umane.
Pentru unele state, trecerea de la economia centralizată la economia de piață necesită schimbări esențiale și în domeniul recompensării resurselor umane. Apariția și dezvoltare pieței muncii, privatizarea societăților comerciale, perfecționarea managementului sunt premise favorabile pentru realizarea unui sistem de recompensare coerent.
Exercitarea unui management performant necesită drept condiție primordială ca fiecare manager să constituie un model de atitudine comportamentală. Managerul trebuie să preia responsabilitatea procesului, să se implice în fiecare acțiune, să discute personal cu angajații progresele obținute de aceștia și să recompenseze rezultatele bune.
Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existența unui sistem de evaluare a performanțelor, a unui sistem de stimulare a angajaților și de recompensare a rezultatelor.
Managementul recompenselor este procesul de elaborare și implementare a strategiilor, politicilor și sistemelor de recompensare care permit organizațiilor să-și îndeplinească obiectivele prin recrutarea și menținerea angajaților necesari precum și prin motivarea corespunzătoare a acestora.
La nivel global, strategiile de recompensare depind de politica generală a guvernului în domeniul social și se referă, în special, la protecția socială, la sistemul de asistență sanitară. Astfel, putem întâlni o strategie cu pondere mare a protecției sociale, cu asistență medicală gratuită sau puternic subvenționată sau un sistem cu o slabă pondere a protecției sociale, cu plata asistenței medicale, cu diferențieri mari ale salariilor și pensiilor.
La nivelul firmei, strategia de recompensare trebuie să răspundă la următoarele cerințe: echitatea recompenselor; corelare costurilor firmei cu utilitatea funcțiilor și a angajaților; recompensarea performanțelor deosebite.
În orice stat democratic, guvernul are cel puțin următoarele atribuții referitoare la recompensarea personalului: stabilirea legislației adecvate etapei de dezvoltare a societății care să reglementeze la nivel statal problemele recompensării personalului; asigurarea recompensării personalului din unitățile bugetare (învățământ, sănătate, armată); asigurarea protecției sociale pentru unele categorii specifice de personal (șomeri, pensionari, elevi, studenți etc.).
Termenul de recompensă are o utilizare mai redusă în România, fiind ușor confundat cu cel de compensație sau cu elemente ale recompensei. În limba engleză „compensation” are semnificația de compensație, despăgubire, plată, recompensă, indemnizație sau salariu.
În țările democratice preocuparea de a proteja cetățeanul se concretizează într-o serie de acte normative în domeniul salarizării. În România, legislația referitoare la recompensarea personalului se află într-un proces dinamic de transformare vizând eliminarea reglementărilor de tip centralizat și înlocuirea acestora cu altele specifice economiilor competitive.
În țara noastră nivelul scăzut al productivității generează și întreține inechități în sistemul de recompensare datorită faptului că se urmărește, în primul rând, asigurarea subzistenței familiei angajatului și nu recompensarea performanței.
În România, Guvernul stabilește, în comisia mixtă cu sindicatele și cu patronatul, contractul colectiv de muncă la nivel național în care sunt menționate și elementele de recompensare ale angajaților, alinierea (indexarea) salariilor la ritmul inflației, precum și unele categorii de recompense indirecte. Pentru a menține un echilibru între salarii și prețuri, Guvernul, prin consultare cu sindicatele și patronatul, are obligația de a corecta periodic nivelurile salariilor din întreprinderile cu capital majoritar de stat sau din instituțiilor bugetare, în raport cu inflația (indexare). Aceste corecții pot fi în sumă fixă pentru toate categoriile de salariați, în procent fix, acordat la nivelul anterior al veniturilor sau în procente variabile, în raport cu mărimea veniturilor anterioare.
Una dintre problemele dificile ale negocierilor dintre guvern și sindicate o constituie, în această perioadă, stabilirea salariului minim pe economie deoarece acesta determină nivelul ajutorului de șomaj pentru anumite categorii de șomeri, alte elmente ale protecției sociale și, în mod direct, nivelul salariilor și a raporturilor dintre salariul minim și celelalte salarii dintr-o firmă.
Structura teoretică a recompenselor personalului are un echivalent practic în structura cheltuielilor pentru asigurarea acestor recompense. Din totalul cheltuielilor pe care o societate comercială le realizează pentru recompensarea resurselor umane, numai o parte (salariul brut individual) revine ca recompensă directă angajatului.
Din salariul brut se reține și se varsă la bugetul statului impozitul pe salariu. În România, acest impozit este progresiv, de la 18 % pentru salarii foarte mici până la 40 % pentru salarii mari. În plus, din salariul individual brut, angajatul mai plătește o contribuție pentru pensie suplimentară, o contribuție pentru ajutorul de șomaj (1 %), o contribuție pentru asigurări de sănătate (7 %) și o contribuție pentru asigurări sociale (11,67 %).
Adevărata recompensă directă a angajatului o constituie ceea ce rămâne după scăderea din salariul brut a unor elemente (C.A.S., C.A.S.S., șomaj, impozit), adică salariul net, acesta fiind singura sumă utilizabilă de către angajat. Celelalte elemente ale salariului brut fac parte parțial sau integral din recompensele indirecte, prezente sau viitoare.
În afara sumelor plătite de organizație sub forma de salariu individual brut, aceasta mai plătește și alte sume reprezentând tot elemente ale recompensării resurselor umane. Astfel se plătește contribuția pentru asigurări sociale (cca. 25 % din salariul brut), contribuția pentru ajutorul de șomaj (5 %), contribuția pentru asigurarea de sănătate (2 %), contribuția de risc și accidente. În total, agentul economic mai plătește sub formă de recompensă indirectă cca. 33 % din salariul brut. Rezultă că din totalul cheltuielilor cu resursele umane la nivel de organizație, doar 53 % revine angajatului ca recompensă netă, restul de 47 % reprezentând recompense indirecte și redistribuiri prin intermediul bugetului de stat.
În ceea ce privește țara noastră menținerea monopolului în sectoarele importante (minerit, energetică, transport feroviar) creează inechități în sistemul de salarizare, defavorizând alte sectoare și îndeosebi pe cel bugetar. Liberalizarea prețurilor, în contextul funcționării defectuoase a mecanismelor de piață, a dus la creșteri salariale necorelate cu rezultatele activității. Pe de altă parte, nivelul scăzut al productivității generează și întreține inechități în sistemul de recompensare datorită faptului că se urmărește, în primul rând, asigurarea subzistenței familiei angajatului și nu recompensarea performanței.
Prin echitatea managementului resurselor umane în general și a recompensării (salarizării) în particular se asigură un tratament corect angajaților în ceea ce privește corelarea salariilor cu munca depusă.
Dacă individul nu poate influența personal nivelul performanței sale, recompensele monetare nu vor fi atât de importante pentru a avea un impact motivant. Interesant este că banii nu pot constitui singurul motivator al obținerii unor performanțe mai înalte. Dacă pentru un salariat venitul pare prea ridicat în raport cu postul ocupat, el tinde să accepte situația iar acest lucru nu contribuie la motivare. Situația în care este supraplătit nu îl stimulează pe individ să atingă o performanță superioară celei realizate dacă salariul ar fi normal și echitabil plătit, în măsura în care munca nu pare să justifice suplimentarea salariului. Factorul limitativ nu este atât banul cât calitatea și interesul pentru muncă.
Pentru îndeplinirea în bune condiții a responsabilităților, personalul poate fi recompensat prin: mulțumiri verbale sau în scris; evidențiere; acordarea de diplome și titluri; creșteri de salarii; premii și alte forme de recompensare; procente din profiturile anuale; stimulente și recompense specifice, în funcție de interesul organizației pentru a stimula anumite laturi ale activității organizației, fidelitatea și atașamentul angajaților.
Modificarea comportamentului angajaților poate constitui un obiectiv al formării profesionale. Aceasta se poate realiza prin motivarea pozitivă, prin motivarea negativă, pedeapsă sau prin diminuarea cunoștințelor de specialitate. Motivarea pozitivă se realizează atunci când angajatul primește recompensa dorită iar, motivarea negativă apare atunci când muncitorul reușește să evite o sancțiune.
Recompensarea angajaților este un domeniu de activitate deosebit de important al managementului resurselor umane prin care se influențează atât comportamentul angajaților cât și eficiența organizațională.
INTRODUCERE
Această lucrare am elaborat-o pornind de la premisa că managementul resurselor umane, ca orice alt domeniu științific, este rezultatul cercetării specializate și se înscrie pe traiectoria, deja cunoscută, a unei evoluții și diversificări, relativ rapide, în numeroase domenii de activitate.
Importanța acestui domeniu, atât ca teren generos de investigații teoretice interdisciplinare, cât și ca expresie pragmatică a talentului și capacităților pe care conducerea organizațiilor de toate tipurile și profilurile le presupune, a crescut treptat de-a lungul timpului, intensificându-se, cu deosebire în ultimele decenii.
Decizia de a elabora o asemenea lucrare este temerară, întrucât caracterul inedit al acesteia – referitor la managementul recompenselor – m-a pus în fața a multiple probleme atât de conceptualizare, cât și de dozaj optim între trecut, prezent și viitor, între abordarea teoretică și ancorarea în realitate, între fenomenul național și cel internațional, între valorificarea scrierilor europene și a scrierilor americane precum și a subiectivității opiniilor.
Termenul managementul resurselor umane reflectă creșterea preocupărilor societății, precum și ale organizațiilor în ceea ce privește problemele oamenilor. Aceasta cu atât mai mult, cu cât, în prezent, angajații cer mult mai mult de la posturile lor și răspund mult mai favorabil activităților manageriale care au în vedere îmbunătățirea calității vieții în general și a vieții profesionale în special. De aceea, managementul resurselor umane este nu numai un domeniu științific foarte important, ci și deosebit de interesant, și în același timp fascinant, deoarece se referă la oameni și la natura umană, implică oameni și are în vedere deciziile în legătură cu aceștia.
Datorită faptului că termenul managementul resurselor umane este lung și incomod, se va folosi, ca și în unele publicații de specialitate, și prescurtarea M.R.U.
Desprinzându-se din managementul general, managementul resurselor umane s-a diferențiat și s-a autonomizat, restrângându-și problematica sau obiectul de studiu, și, în consecință s-a specializat, având în prezent un loc bine precizat în cadrul managementului general.
Managementul resurselor umane (știința și practica deopotrivă) constituie astăzi unul dintre domeniile cele mai fascinante și cu o încărcătură intelectuală, emoțională și socială dintre cele mai ridicate ale activității umane.
Definirea managementului resurselor umane și circumscrierea obiectului de studiu al acestuia constituie, una dintre problemele importante de a cărei clarificare depinde însuși statutul acestui nou domeniu științific specializat.
Prin această lucrare s-a încercat aducerea în prim plan a conceptului de management al recompenselor (folosit îndeosebi în SUA și mai recent în Marea Britanie), considerat a fi o componentă de bază a managementului resurselor umane, și care descrie o concepție foarte largă punând accent pe recompensele angajaților pentru ceea ce aceștia au făcut sau pot face atât pentru organizație cât și pentru ei înșiși.
Cu alte cuvinte, recompensarea angajaților este un domeniu de activitate deosebit de important al managementului resurselor umane prin care se influențează atât comportamentul angajaților cât și eficiența organizațională. Tradițional, acest domeniu de activitate al managementului este denumit administrarea salarizării, concept privit sau considerat însă, ca fiind destul de limitat dacă se are în vedere problematica abordată.
Autorul
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Mangementul Recompenselor, Componenta DE Baza A Managementului Resurselor Umane (ID: 131355)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.