Managmentul Informatiei

Informațiile din mediul extern trebuie să fie accesate ușor și folosite cu succes pentru conducerea relațiilor organizație-mediu.

P. Druker afirma despre informație: „o strategie câștigătoare va necesita informații despre evenimente și condiții din afara instituției”. El de asemenea adaugă că organizația trebuie să aibă „metode riguroase pentru strângerea, culegerea și analiza informațiilor din afară”.

În plus față de culegerea de informații secrete, organizațiile furnizează mediului extern multe tipuri de informații publice. Acest fapt servește unei diversități de scopuri obiective, mergând de la construirea unei imagini până la dobândirea de noi informații. De exemplu o unitate de poliție utilizând informații secrete prinde o bandă de infractori. Prinderea acestora este dată publicității sub forma informațiilor publice în scopul prevenirii acestor infracțiuni dar și în scopul creări unei imagini.

Managerii de pe nivelurile superioare tind să accentueze utilizarea informațiilor în planificarea strategică în timp ce managerii de pe nivelurile mijlocii și inferioare se concentrează mai mult pe considerații operaționale implicând implementarea acestor planuri.

Nevoile de informații ale muncitorilor se conturează pe îndeplinirea sarcinilor. Aceasta implică culegerea, depozitarea, distribuirea și utilizarea informațiilor pentru rezolvarea problemelor de operare sau exploatare. Organizațiile care sunt capabile să distribuie cel mai repede și mai ușor informațiile interne au un mare avantaj concurențial. Aceasta se realizează prin intermediul circuitelor informaționale ce dispun de „canale” proprii de transmitere a mesajelor. Îmbunătățirea circuitelor de informații se poate realiza printr-o organizare corespunzătoare a sistemului informațional al organizației.

Sisteme informaționale pentru conducere.

Procesul de conducere este un proces informațional-decizional privit din prisma faptului că informația și decizia sunt pârghii importante ale conducerii ce nu se pot separa una de alta.

La nivelurile diferite de conducere din piramida informațională sunt necesare informații cu grade de detaliu și preocupări problematice diferite. Nici unul din atributele conducerii nu poate fi realizat în lipsa informațiilor sau în condițiile unor informații necorespunzătoare. De aceea este necesar ca procesul informațional să funcționeze într-un sistem informațional capabil să poată alimenta cu informații diferite nivele de conducere.

Sistemul informațional de management a fost definit ca fiind o metodă organizată de asigurare cu informații interne și externe referitoare la operațiunile trecute, prezente sau viitoare ale organizației, pentru a sprijinii luarea și aplicarea deciziilor.

Sistemul informațional de management este o componentă a sistemului organizației, cu rol de legătură între sistemul decizional și cel operațional. Indiferent de nivelul și complexitatea lor, nivelele informaționale de management au cinci componente mai importante:

Intrările într-un sistem informațional de management pot include date referitoare la procese pe baza cărora sunt evaluate punctele forte și cele slabe ale organizației, oportunitățile și amenințările manifestate din partea factorilor externi precum și multe date și informații de care au nevoie managerii pentru fundamentarea și controlul deciziilor operaționale.

Sursele de date și informații pentru intrarea în sistem sunt plasate atât în interiorul cât și în exteriorul organizației, operațiunile de culegere fiind manuale sau automatizate.

Prelucrările datelor constau în adunări, grupări, selectări, calcule algebrice, operațiuni logice și altele în urma cărora datele sunt transformate în informații utile managerilor în procesul decizional.

Stocările de date și informații constau în înregistrarea acestora pe suporți diferiți adecvați (hârtie, magnetici, etc) și păstrarea sub formă organizată de arhive sau baze de date computerizate.

Ieșirile informaționale oferite managerilor pot lua diferite forme. Cel mai adesea astfel de ieșiri sunt prezentate sub forma unor rapoarte incluzând texte, tabele și grafice imprimate pe hârtie sau afișate pe ecranele monitoarelor video.

Controlul funcționării sistemului trebuie să asigure producerea și distribuirea unor informații utile, oportune și veridice, la un cost care să facă sistemul eficient. Sarcini de control importante au managerii compartimentelor informatice dar și superiorii acestora.

Succesul unui sistem informațional este determinat de următorii factori:

Calitatea tehnică.

Participarea și implicarea utilizatorilor în proiectarea sistemului.

Sprijinul managerului.

Sistemele decizionale sunt proiectate pentru a lua și elabora decizii bune, pentru menținerea și stăpânirea cerințelor de informații.

Structural, organizația cuprinde trei sisteme:

Sistemul de conducere.

Sistemul operațional.

Sistemul informațional.

Sistemul informațional al M.A.I. este bazat pe sistemul automat de prelucrare a datelor de interes obiectiv și re drept scop să asigure cunoașterea fenomenelor operative în întregul lor, să permită analiza completă a acestora și să garanteze o informare corespunzătoare conducerii ministerului și altor factori de decizie, contribuind astfel la raționalizarea procesului de conducere.

Sistemul informațional al poliției cuprinde baze de date referitoare la:

Date și informații privind persoane din cazierul judiciar și evidențele operative ale poliției;

Date și informații din activitatea de constatare a informațiilor de către organele de poliție;

Date și informații despre infracțiuni cu modus operandi;

Evidența populației;

Date privind accidentele de circulație rutieră grave și ușoare;

Autovehicule înmatriculate;

Obiecte și automobile furate;

Cetățeni români care au comis infracțiuni în străinătate.

Aceste baze de date nu sunt fixe, ci dinamice, se pot dezvolta sau restrânge potrivit cerințelor operative. Accesul la date și informații constituite în fondul unitar este permis pe plan vertical potrivit competențelor sau autorizațiilor date de diferite eșaloane decizionale.

Dacă ne referim la funcțiile acestui sistem informațional, principală este funcția de cunoaștere exactă și operativă a tuturor proceselor și fenomenelor care influențează procesul de conducere și implicit pe cel de luare a deciziilor.

Alte funcții ale sistemului operațional sunt.

Asigurarea bazei de date necesare elaborării strategiilor de dezvoltare;

Culegerea, prelucrarea și transmiterea informațiilor privind atât fenomenele interne ale unității cât și pe cele externe;

Identificarea punctelor critice din unitate;

Indicarea schimbărilor intervenite atât în unitate cât și în mediul în care își desfășoară activitatea,

Măsurarea variabilelor de stare și de comandă, a intrărilor și ieșirilor din fiecare sistem.

Sistemul informațional influențează procesul de conducere pentru că:

ridică permanent nivelul de informare a comandanților pentru luarea de decizii și intervenții cooperative.

se modifică structura muncii, ponderea solicitării organelor de conducere fiind mutată în domeniul efectuării unor activități creatoare.

crește tendința către o conducere obiectivă bazată pe informații exacte și oportune și pe aplicarea operativă a metodelor specifice poliției.

Perfecționarea sistemului informațional bazat pe fluxul de date și informații operative specifice muncii unităților de poliție trebuie să fie o preocupare constantă a cadrelor de conducere de la toate nivelurile.

3. Sisteme informaționale utilizate de calculatoare în elaborarea deciziilor.

Conținutul și fluxul de vehiculare a informațiilor în cadrul întreprinderilor este dependent de mărimea organizației și modul în care este organizat sistemul ei organizațional. În organizația modernă, sistemul organizațional este organizat pe baza mijloacelor de automatizare bazate pe calculatorul electronic.

Utilizarea calculatorului electronic prezintă avantaje deosebite pentru sistemul de conducere al organizației, deoarece pe baza lui se mărește foarte mult capacitatea de a colecte, asimila, analiza și difuza cantități mari de informații cu o mare viteză, precizie și suplețe. Cu ajutorul calculatorului se poate realiza o prelucrare corectă a informațiilor, corespunzător exigenței de natura și obiectivele fiecărui proces în parte.

În sistemele informaționale unde predomină ca echipament mijloacele de automatizare bazate pe calculatorul electronic, se produc transformări cantitative și calitative; ele se transformă în sisteme informatice. Cu alte cuvinte sistemul informatic nu e altceva decât sistemul informațional în condițiile utilizării calculatorului electronic. Rolul lui în organizația modernă este de a participa nemijlocit la realizarea în condiții optime a funcțiilor de conducere, furnizând informațiile necesare fundamentării tuturor categoriilor de decizii (Figura 4.2.), deci ca rol nu există nici o diferență între sistemul informatic și cel informațional, diferența este dată de capacitatea mult mărită a sistemului informatic, de rapiditatea de vehiculare a fluxurilor informaționale, de viteza de prelucrare, etc.

Sistemul informatic dispune de o serie de elemente componente: unitate de culegere a informațiilor primare, unitate de prelucrare a informațiilor primare, unitate de transmitere a informațiilor, echipamente autorizate în care se include și calculatorul electronic, unitatea de afișare sau furnizare a informațiilor.

Figura 4.2

Utilizarea calculatorului permite conducătorului să acționeze pentru:

creșterea calității informației;

raționalizarea circuitelor informaționale,

optimizarea suporților de informații;

utilizarea optimă a informației,

caracterul unitar al sistemului informațional.

Calculatorul operează cu volume foarte mari de date. Din această cauză este nevoie de o organizare optimă a acestora. Pentru a se realiza aceasta este necesar:

eliminarea datelor de prisos, adevărați paraziți în procesul de luare a deciziilor;

evitarea circuitelor informaționale paralele;

reducerea costului păstrării datelor;

menținerea la zi, prin actualizarea informațiilor;

simplificarea modificării informațiilor sau a scoaterii celor inutile din fișiere și evitarea redefinirii pentru fiecare program a datelor comune.

Realizarea acestor deziderate se face prin utilizarea unei baze de date. De modul de structurare a bazei de date depinde însăși eficiența sistemului informatic.

Principalele domenii de utilizare a bazelor de date sunt domenii care necesită prelucrarea unor volume mari de informații.

Cităm printre acestea:

simularea efectelor unor decizii înainte ce aceasta să fie aplicată,

prognoza evoluției sistemului condus,

optimizarea unor activități și în general a consumului de resurse.

De regulă calculatorul furnizează operativ și fără greșeală numai datele solicitate de utilizator. De aici încolo intră în acțiune decidentul cu gândirea sa creatoare, cu capacitatea sa de analiză și de sinteză.

Referitor la organizația poliției, fondul de informații constituit în baza de date, prelucrat și interpretat corespunzător oferă posibilitatea obținerii unor concluzii privind tendințele de evoluție a situației operative, facilitând fundamentarea deciziilor privitoare la activități prezente și viitoare. Alte avantaje ale prelucrării a datelor de interes operativ cu calculatorul ar fi:

Creșterea gamei de indicatori (date caracteristice pentru individualizarea unei persoane, descriere a unui eveniment, fenomen) pentru analiză și prognoză, situații operative din obiective, probleme medii.

Viteza superioară de executare a lucrărilor efectuate.

Grad de precizie ridicat, condiționat de corectitudinea datelor introduse.

Posibilitatea accesului tuturor utilizatorilor calificați la datele înmagazinate , în problemele pentru care sunt autorizați.

Eliberarea cadrelor din activitatea informativă de sarcinile de rutină și crearea unui disponibil de timp pentru concepție și analiză.

Formarea unei noi concepții și atitudini a cadrelor, legate de precizia, ordinea, veridicitatea necesară în vehicularea informațiilor și eliminarea subiectivismului în toate fazele de obținere, prelucrare și stocare a acestora.

Unul dintre cele mai bune exemple privind impactul zilnic al tehnologiei informației (IT) asupra muncii este „biroul electronic”. Acest concept se referă la folosirea computerelor și tehnologiilor bazate pe electronică care facilitează activitățile de culegere, prelucrare și prezentare a informațiilor precum și a celor privind elaborarea și luarea deciziilor într-un birou managerial sau pur și simplu de lucru.

Utilizarea acestui „birou electronic” are loc și în cazul M.A.I. sub forma expedierii printr-un „buletin electronic” zilnic sau periodic, prin fax sau calculator a unor informații operative necesare desfășurării activităților zilnice sau a unor decizii de la nivelurile superioare spre cele inferioare ale conducerii. De asemenea conferințele computerizate și videoconferințele sunt utilizate la nivelul elaborării deciziilor strategice, conducătorii lucrând împreună unii cu alți foarte strâns deși se află la distanțe fizice și geografice foarte mari fără a fi necesară o întâlnire directă, față în față.

În funcție de complexitatea și performanțele lor, sistemele informaționale de management, bazate pe calculatoare, pot fi de mai multe tipuri: sisteme de prelucrare a datelor, sisteme de informare a managerilor, sisteme suport pentru decizii, sisteme de birotică, sisteme expert.

Sistemele de prelucrare a datelor au fost primele sisteme informaționale computerizate utilizate de organizații.

Ele înregistrează date cu privire la informațiile rutiniere, repetitive ale organizației și pregătesc documente (rapoarte) care descriu aceste operații în detaliu sau le agreghează, le sintetizează (ex. evidența personalului și calculul retribuțiilor.)

Prelucrarea datelor poate contribui la rezolvarea problemelor decizionale prin rapoartele standard pregătite, în care se regăsesc informații sintetice utile managerilor. În același timp, prin sistemele de prelucrare a datelor sunt întreținute baze de date actualizate care pot fi utilizate și de alte tipuri de sisteme informaționale.

Sistemele de informare a managerilor sau sisteme informaționale de management propriu-zise au constituit următoarea etapă în evoluția sistemelor informaționale organizaționale .

Ele pregătesc informații cu privire la trecut, prezent și viitor și le oferă unor grupuri de manageri cu nevoi similare într-o organizație. Aceste informații concretizate în rapoarte periodice, rapoarte speciale și rezultatele unor simulări sunt destinate identificării și rezolvării unor probleme decizionale.

Sistemele suport pentru decizii au apărut la începutul anilor 1970, marcând un progres însemnat în evoluția sistemelor informaționale.

Un sistem suport pentru decizii (SSD)este un sistem interactiv care sprijină un singur decident (individual sau colectiv) în soluționarea unei probleme semistructurate, oferind informații sau sugestii privind deciziile cerute de problema respectivă.

Potrivit lui Herbert Simon rezolvarea unei probleme decizionale este un proces în patru etape:

Investigarea, în cursul căreia se încearcă să se înțeleagă și să se definească problema.

Concepția, în care sunt imaginate diferite soluții posibile pentru probleme definită.

Decizia, în care trebuie aleasă cea mai bună soluție pornind de la criteriile urmărite.

Urmărirea, în cursul căreia sunt examinate efectele deciziei și e asigurată aplicarea acesteia.

O problemă e structurată dacă primele trei etape sunt structurate, adică variabilele cauzale sunt bine cunoscute, soluțiile (alternativele) pot fi complet definite iar obiectivele urmărite sunt clare și operaționale (necontradictorii). Dacă una sau două din primele trei este structurată, problema este semistructurată (slab structurată) iar dacă nici una din primele trei etape nu e structurată, problema este nestructurată.

În arhitectura unui sistem suport pentru decizii pot fi identificate trei componente principale:

Baza de date, manipulată prin intermediul unui sistem de gestiune a bazei de date.

Baza de modele, realizată și exploatată cu ajutorul unui sistem de gestiune a bazei de modele; modelele sunt alese în mod special pentru analiza și rezolvarea problemei respective.

Interfața utilizator, de dorit cât mai prietenoasă.

Sistemele suport pentru decizii sunt foarte complexe. Ele cer timp și resurse pentru proiectare, întreținere și instruirea managerilor utilizatori.

Cu toate acestea astfel de sisteme sunt tot mai frecvent utilizate datorită potențialului de îmbunătățire a calității deciziilor asistate (sprijinite).

Sistemele de birotică înglobează tehnici și echipamente destinate automatizării sarcinilor repetitive din munca de birou. Bazate pe calculatoare și telecomunicații astfel de sisteme vizează cu precădere prelucrarea și comunicarea textelor, a imaginii și sunetului.

În prezent există o mare diversitate de aplicații care pot fi înglobate în sisteme de birotică: prelucrarea textelor, editarea, poșta electronică, agenda electronică, teleconferința, stocarea și regăsirea imaginilor (ex. programul AFIS 2000, utilizat în criminalistică), transmiterea faxurilor și altele.

Fără acest sistem nu se poate concepe activitatea actuală a organizațiilor și implicit nici a poliției.

Sistemele expert sunt aplicații informatice destinate să simuleze raționamentul experților în domenii specifice de cunoaștere.

Un sistem expert include de obicei patru componente:

O bază de cunoștințe, în care au fost introduse reguli și fapte ce descriu domeniul de cunoaștere respectiv.

Un motor de inferență care realizează raționamente, pe baza regulilor și faptelor din baza de cunoștințe.

O interfață utilizator prin care utilizatorul introduce date și instrucțiuni, obținând soluții și explicații.

Un motor de dezvoltare, folosit de către conceptor pentru crearea sistemului.

Regulile sunt enunțuri de tipul „dacă condiție, atunci acțiune”

Pentru rezolvarea unei probleme este utilizat un ansamblu de reguli, legate logic sub formă de rețea. Motorul de inferență, componenta cea mai importantă a sistemului, efectuează raționamente examinând regulile prin înlănțuire înainte și înapoi.

Numai regulile adevărate sunt reținute. Pe baza lor motorul de inferență atribuie, în final, o anumită valoare variabilei scop. De cele mai multe ori, motorul de inferență poate obține informații necesare procesului de decizie din baza de date creată.

Sistemele expert permit managerilor să-și îmbunătățească procesele decizionale, oferindu-le mai multe alternative de acțiune și un înalt nivel logic de evaluare a acestor alternative.

Cadrele de conducere din M.A.I. nu fac și nu trebuie să facă excepție de la folosirea acestor sisteme informatice necesare fundamentării și elaborării unor decizii eficiente.

Urmând modelul marilor organizații ce-au reușit să-și atingă obiectivele cu ajutorul acestor sisteme informatice moderne, M.A.I. trebuie să facă efortul alinierii la aceste standarde pentru a obține unele rezultate așteptate și de calitate superioară.

Cap. V. Deciziile de grup și rolul comunicării în luarea deciziilor.

Procesul decizional de grup.

Principalele decizii într-o organizație sunt cel mai des elaborate și luate de mai multe persoane și nu de către un singur decident individual. În M.A.I. deciziile strategice sunt elaborate mai ales de grup, în timp ce deciziile curente sunt elaborate preponderent individual.

Motivele pentru care este necesară angajarea grupurilor în luarea deciziilor organizaționale sunt multiple însă cele mai importante ar fi:

Calitatea deciziei.

Acceptarea și angajarea față de decizie.

Responsabilitatea difuză.

Calitatea deciziei.

Experții argumentează frecvent că grupurile pot lua decizii de mai bună calitate decât indivizii. Argumente:

Grupurile sunt mai vigilente decât indivizii – mai mulți oameni scanează același lucru.

Grupurile pot genera mai multe idei decât indivizii.

Grupurile pot evalua ideile mai bine decât indivizii.

În stadiile de identificare a problemei și de căutare a informațiilor, vigilența este deosebit de avantajoasă. O problemă omisă de unii va fi identificată de ceilalți; unii membrii ai grupului pot deține informații mai valoroase în această direcție.

În stadiul de dezvoltare a alternativelor, mai mulți oameni au generat mai multe idei, fie și pentru că cineva și-a amintit ceva ce altcineva a uitat. În plus membrii grupului cu pregătiri diferite pot aduce perspective diferite.

În stadiul de evaluare a soluțiilor și de alegere a celei mai bune, grupurile au avantajul verificării și echilibrării reciproce.

O poziție externă sau o noțiune incorectă deținută de unul din membrii grupului este neutralizată de judecățile celorlalți.

În paragrafele anterioare am analizat participarea grupului în toate fazele procesului de elaborare a deciziilor însă grupul poate participa și numai la unele faze ale procesului decizional. Pentru ca o decizie să fie însă de grup (participativă), membrii grupului decident trebuie să participe cel puțin la etapa de alegere a variantei optime pentru ca opțiunea să fie influențată de toți membrii grupului decident

Potrivit cerințelor de raționalitate specifice deciziilor de grup, pentru a putea vorbi de o decizie de grup varianta optimă trebuie să fie rezultatul opțiunii tuturor membrilor grupului decident. Evident că membrii grupului pot participa la toate etapele procesului decizional strategic.

Fundamentarea deciziilor de grup poate fi redată schematic conform figurii 5.1.

Figura 5.1

Etapele procesului

de luare a deciziei

DECIDENȚI

Decidentul 1

Decidentul 2

Decidentul i

Decidentul n

Organism de

management participativ

Acceptarea și angajarea față de decizie.

O decizie luată de grup este mai ușor acceptată de cei implicați. Ca argumente avem:

Oamenii vor să fie implicați în decizii ce-i privesc.

Oamenii vor înțelege mai bine deciziile la care au participat și ei.

Oamenii vor fi mai angajați față de deciziile la care ei înșiși au investit timp și energie.

Acceptabilitatea deciziei este utilă în tratarea unei probleme, respectiv obținerea implementării deciziei. Dacă decidenții au înțeles realmente decizia și simt că îi angajează, este de așteptat ca ei să fie doritori să urmărească îndeplinirea ei.

Responsabilitatea difuză.

Calitatea bună și acceptabilitatea sunt motive raționale pentru folosirea grupurilor în luarea deciziilor. Ca motiv mai puțin dorit pentru folosirea grupurilor este că permite responsabilitatea difuză a membrilor în caz că decizia nu iese bine. Într-o astfel de situație, fiecare membru al grupului ia parte la povara consecințelor negative și nici unul nu va fi singularizat prin pedeapsă.

Avantajele și dezavantajele elaborării deciziilor de grup.

Elaborarea deciziilor de grup prezintă atât avantaje cât și dezavantaje, care pot fi prezentate sintetizat ca în figura 5.2.

Figura 5.2

În general grupurile produc soluții mai multe și mai bune decât indivizii care lucrează singuri.

Grupurile lucrează mai bine ca indivizii când:

Membrii grupului diferă în abilități și dexterități, dar dacă diferă prea mult se nasc conflicte.

Se poate produce o anumită diviziune a muncii.

Memoria faptelor este un aspect important.

Judecățile individuale pot fi combinate, ponderându-le astfel încât să reflecte expertiza diferiților membrii.

Potrivit unui studiu întreprins de doi cercetători americani asupra a mai mult de 200 de echipe (destinate conducerii unor proiecte) care erau implicate în cursuri educaționale privind managementul, grupurile și-au depășit în performanță pe cei mai performanți membrii ai lor în proporție de 97%.

Deși grupurile au capacitatea de a dezvolta decizii bune, acceptabile există un număr de dezavantaje potențiale ale procesului decizional de grup.

Timpul.

Grupurile rareori lucrează repede sau eficient în comparație cu indivizii. Acest timp se pierde în discuții, dezbateri și coordonare. Cu cât grupul este mai mare cu atât se pierde mai mult timp. De aceea când este necesară luarea unei decizii rapide, operative (ex. deciziile curente din poliție referitoare la rezolvarea unor infracțiuni reclamate, flagrante) trebuie să se evite folosirea grupului.

Conflictul.

De multe ori participanții la deciziile de grup au propriile probleme de rezolvat sau propriile surse de protejat. Când se întâmplă așa calitatea deciziei cedează locul în fața disputelor și luptelor interioare.

Dominarea.

Avantajele procesului decizional de grup vor fi rareori obținute dacă întâlnirile sunt dominate de o singură persoană sau de o coaliție. Chiar dacă persoana dominantă are informații bune, acest stil nu va aduce, prin însăși natura lui, la acceptarea și angajarea grupului. Dacă persoana dominantă este dezinformată, este foarte probabil ca decizia să fie ineficientă.

Gândirea de grup.

Conformitatea poate avea o influență puternică în deciziile grupului. Influența externă este vizibilă când apare gândirea de grup. Aceasta se întâmplă când presiunile grupului conduc la o eficiență mentală redusă, slabă examinare a realității și judecată morală greșită. Acceptarea unanimă a deciziilor este accentuată în dauna calității lor.

Psihologul Irving Janis oferă o listă a simptomelor gândirii de grup:

Iluzia invulnerabilității.

Membrii grupului sunt supraîncrezători și dispusă să-și asume mari riscuri ; ignoră semnele de alarmă.

Raționalizarea.

Problemelor de neignorat li se dau interpretări raționale spre a fi îndepărtate.

Iluzia moralității.

Deciziile pe care grupul le adoptă sunt nu doar percepute ca înțelepte dar și moralmente corecte.

Stereotipizarea celor din afară.

Grupul construiește stereotipuri defavorabile ale celor din afară care sunt ținta deciziilor.

Presiunea pentru conformitate.

Membrii se presează reciproc să intre în rând și să s conformeze vederilor grupului.

Autocenzurarea.

Membrii se conving pe ei înșiși să dea glas unor opinii contrare grupului.

Iluzia unanimității.

Membrii grupului percep că au suportat unanim pentru cursul ales al acțiunii.

Protecția mentală.

Unii membrii ai grupului pot adopta rolul de „a păzi” grupul de informații care merg în sens opus deciziilor.

Este evident că victimele gândirii de grup operează într-o atmosferă de irealitate care ar trebui să ducă la decizii de slabă calitate.

Pentru a evita gândirea de grup liderii nu trebuie să exercite presiuni nejustificate pentru un anumit rezultat al deciziei, concentrându-se pe calitatea procesului decizional. Liderii ar trebui chiar să stabilească norme care să încurajeze și să recompenseze pe decidenții responsabili.

De asemenea grupurile tratează riscul în mod diferențiat față de media riscului susținut inițial de membrii săi. Astfel s-a constatat că în urma discuțiilor de grup au rezultat două tendințe:

Tendința grupului de a lua decizii mai riscante.

Tendința grupului de a lua decizii mai puțin riscante.

De aceea managerii trebuie să fie atenți la predispoziția grupurilor spre polarizarea nivelelor inițiale de risc. Dacă polarizarea rezultă dintr-un schimb rațional de informații, ea poate de fapt să îmbunătățească decizia, dacă rezultă din dorința cuiva de-ai depășii pe ceilalți, duce la decizii de slabă calitate.

Metode și tehnici de sporire a creativității grupului și îmbunătățirea procesului decizional.

Managerii pot întreprinde un număr de pași care îi vor ajuta nu numai să evite principalele curse ale elaborării deciziei de grup ci de asemenea să culeagă și avantajele procesului.

Un pas este implicarea grupului în decizii când informațiile și cunoștințele grupului au o direcție importantă pentru rezultatul deciziei.

Alt pas este considerarea cu grijă a compoziției grupului, includerea de exemplu de persoane interesate în atingerea obiectivelor organizației.

Un alt pas care poate fi întreprins pentru a facilita elaborarea și luarea deciziilor în grup este stabilirea sau constituirea unui mecanism care să ajute la evitarea grupismului. Managerii pot încuraja grupul să se angajeze într-o dezbatere contradictorie, respectiv o procedură în care situația de decizie e elaborată din puncte de vedere opuse.

În acest sens liderii trebuie să fie bine instruiți în munca de grup, în modul de a conduce dezbaterile și de a stimula grupul în elaborarea deciziilor. De asemenea liderii (managerii) trebuie să alimenteze conflictele de opinii apărute în sânul grupurilor. Aceste conflicte, controverse mai bine spus contribuie la depășirea efectului gândirii de grup. Totodată neînțelegerile între membrii grupului trebuie stopate pentru a nu cauza fluxului de informații ce trebuie să curgă între membrii grupului. Ca metodă utilizată în stimularea controverselor amintim pe cea denumită „ avocatul diavolului” în care un individ sau un subgrup de indivizi are sarcina de a „face bucățele decizia” , observând slăbiciunile ei. Astfel se vor cunoaște toate argumentele pro sau contra deciziei.

Stimularea controversei în grupuri, așa cum evidențiază și Shawenk poate genera idei noi și provoca reconsiderarea planurilor și strategilor curente. Procesul de elaborare în grup a deciziilor poate de asemenea să fie îmbunătățit prin folosirea tehnicilor care sporesc creativitatea. Creativitatea este o parte esențială a procesului de elaborare a deciziei deoarece ajută la generarea noilor alternative care conduc la inovare și de asemenea la alimentarea dezvoltării unor perspective unice asupra naturii problemelor.

Creativitatea reprezintă cognitiv de dezvoltare a unei idei, concept, bun sau descoperire care este privită ca nouă de cercetătorul ei sau/și de audiența țintă.

Creativitatea cuprinde patru faze:

Pregătirea.

Această etapă implică culegerea de informații inițiale, definirea problemei sau sarcinii creativității, generarea alternativelor, căutarea și analiza cu mai multă atenție a datelor înrudite cu problema.

Incubarea.

În această etapă individul nu se concentrează în mod conștient asupra problemei ci dă voie subconștientului să lucreze asupra unei soluții.

Iluminarea.

În această fază se produce apariția ideii.

Verificarea.

Această fază implică testarea ideilor pentru a determina validarea iluminării.

Pentru a spori creativitatea grupului sunt folosite în practică mai des următoarele tehnici:

Tehnica de brainstorming.

Tehnica grupului nominal.

Tehnica Delphi.

Tehnica de brainstorming.

Această tehnică este ideea unui director de publicitate de pe Madison Avenue. Scopul său este creșterea numărului de soluții creative alternative pentru o problemă. Această tehnică se concentrează pe generarea de idei și mai puțin pe evaluarea lor.

Astfel s-a presupus că în generarea de idei membrii grupului se vor încuraja reciproc, alimentându-se cu sugestii și vor fi stimulați să ofere soluții creatoare. Nici o idee nu trebuie considerată exagerată sau neobișnuită pentru a fi experimentată într-un cadru informal. De asemenea nu trebuie criticată nici o alternativă pentru a nu se inhiba nici o direcția de gândire. Adunate toate aceste soluții și puse pe hârtie îi dau sarcina managerului în a alege pe cea mai potrivită pentru rezolvarea problemei. Dar s-a constatat că la nivelul grupului intervine o oarecare inhibare și procesul are de suferit. De aceea, mai nou, se recurge la tehnica electronică de brainstorming care presupune folosirea tehnologiei computerizate pentru îmbunătățirea practicilor tradiționale de brainstorming.

Tehnica grupului nominal.

Reprezintă un mijloc de sporire a creativității și de elaborare a deciziei, care încorporează atât străduința individului cât și interacțiunea grupului.

Această tehnică s-a născut din neajunsurile primei tehnici, care constau în faptul că indivizii bine motivați creează mai multe idei decât grupul. Conform tehnicii grupului nominal ideile sunt generate fără interacțiunea indivizilor și apoi evaluate în grup.

Această tehnică are următoarele etape:

Membrii își pregătesc individual listele cu ideile lor privind o problemă.

Fiecare membru își prezintă ideea într-o sesiune de lansare, fără nici o dezbatere. Ideile sunt notate pe tablă pentru a putea fi cunoscute de toți membrii grupului. Dacă o idee declanșează o altă idee cuiva acesta trebuie să o noteze pe listă și să o prezinte ulterior.

Când toate ideile sunt listate membrii discută ideile pentru a le clasifica și evalua propunerile.

Membrii, independent și individual votează ideile folosind o procedură de ierarhizare. Rezultatul final este determinat prin vot.

Această tehnică dezvoltă un număr mare de alternative și menține satisfacția grupului, totuși necesită timp și resurse necesare pentru a grupa participanții pentru a interacțiune „față în față”. Tehnica Delphi a fost elaborată pentru a depăși acest obstacol.

Tehnica Delphi.

A fost folosită pentru prima dată de Rand Corporation pentru a prognoza schimbările în tehnologie.

Această metodă pune laolaltă un mare număr de judecăți experte folosind o serie de chestionare din ce în ce mai rafinate.

Tehnica se bazează doar pe un grup nominal iar participanții nu se angajează într-o interacțiune „față în față”. Astfel este posibilă implicarea unui număr mare de experți fără să fie prezenți în același loc și în același timp. Acești experți nu iau decizia finală; ei doar pun la dispoziție informații pentru decidenții organizaționali.

Esența o constituie o serie de chestionare trimise experților referitoare la punctele problematice, soluțiile propuse, clasificarea soluțiilor.

Notele sau clasamentele obținute sunt prelucrate matematic și rezultatul va fi prezentat managerului (șefului) pentru deliberare.

Dezavantajul ce constă în timpul lung ce-l implică fazele chestionarului cât și gradul de interes al celor chestionați și abilitățile acestora. În ciuda acestora, tehnica Delphi este una eficientă ce pune laolaltă un număr mare de judecăți experte, cu evitarea problemelor de conformitate și dominare care pot apărea în grupuri reale.

Pentru a îmbunătății procesul decizional nu putem să ignorăm regulile calității și cele ale acceptării deciziilor ce trebuie respectate de orice manager. Înainte însă trebuie să prezentăm modelul normativ de elaborare a deciziilor conceput de Victor Vroom și Philip Yetton. Ei au conturat cinci procedee de luare a deciziei:

Autocratic (I).

Decidentul rezolvă problemele sau ia deciziile folosind doar informațiile de care dispune.

Autocratic (II).

Decidentul obține informația de la subordonați. Rolul lor se reduce doar la a furniza informația, știind sau neștiind despre ce este vorba.

Consultativ (I).

Decidentul analizează problema cu anumiți subordonați în mod individual, reține sugestiile lor, fără a-i reuni însă în grup, Decizia o ia liderul, iar aceasta poate reflecta mai mult sau mai puțin opinia colaboratorilor.

Consultativ (II).

Decidentul studiază problema cu subordonații constituiți în grup și reține sugestiile și propunerile lor. Apoi ca și în forma precedentă ia singur decizia.

În grup.

Decidentul studiază problema cu subordonații constituiți în grup; împreună cu ei generează și evaluează alternativ o soluție conturată prin consens. Liderul este mai mult un moderator al discuțiilor. El nu încearcă să-și impună punctul de vedere și acceptă soluția pe care o susțin cei mai mulți membrii ai grupului. Nivelul de implicare a subordonaților în elaborarea deciziilor este determinat de aplicarea unui set de reguli pe care cei doi autori le consideră esențiale pentru a obține o decizie de calitate astfel:

Regulile calității:

Regula informării liderului.

Dacă este o decizie importantă și liderul nu are suficientă informație pentru a formula o decizie de calitate, liderul nu va utiliza procedeul „autocratic (I)”.

Regula convergenței obiectivelor.

Dacă este o decizie importantă și subordonații nu pot să analizeze corespunzător obiectivele organizației, liderul nu va utiliza procedeul „în grup”

Regula problemelor nestructurate.

Dacă este o decizie importantă și liderul nu deține suficientă informație iar problema este nestructurată (confuză) liderul va aplica procedeul „consultativ (II)”, sau luarea deciziei „în grup”.

Regulile acceptării:

Regula acceptării.

Dacă acceptarea deciziei (de către subordonați) ar putea ridica probleme, liderul nu va utiliza nici unul din cele două procedee de autoritate.

Regula conflictului.

Dacă subordonații manifestă rețineri față de decizie liderul va utiliza procedeul „consultativ (II)” sau „în grup”.

Regula onestității.

Dacă nu e o decizie majoră, dar sunt probleme de acceptare, procedeul „în grup” va fi utilizat pentru a spori probabilitatea acceptării.

Regula priorității.

Dacă problema acceptării este cea mai importantă, iar subordonații înțeleg obiectivele organizației, atunci liderul va utiliza procedeul „în grup”.

Luarea deciziei poate fi analizată din mai multe puncte de vedere. Calitatea deciziei este influențată de cantitatea de informații de care dispune liderul, de gradul de participare a subordonaților a formularea sa, de natura obiectivelor organizației și de complexitatea mediului ambiant.

Liderul, luând în considerare factorii de mai sus și utilizând metode specifice, dintre care am enumerat câteva mai sus, poate duce la creșterea calității deciziei și implicit la creșterea eficacității acesteia.

Rolul comunicării în luarea deciziilor.

Comunicarea, ca procedeu prin care se schimbă informații între emițător și receptor prezintă un deosebit interes pentru manageri datorită rolului său foarte important în cadrul organizației.

Organizația, ca grup de indivizi nu poate exista fără coeziunea acestora; ei conlucrează la atingerea obiectivului folosind comunicarea pe toate sensurile ei:

De sus în jos – de la vârf (conducere spre baza organizației (subordonați).

De jos în sus – de la baza spre vârful organizației.

Comunicarea orizontală – între unități sau departamente de același nivel, de obicei ca mijloc de coordonare a eforturilor.

Este evident că nu putem concepe procesul decizional fără a lua în considerare rolul comunicării și efectele lui asupra calității deciziilor, în special asupra deciziilor de grup. Abilitatea managerului de a asculta activ, interactiv și suportiv (empatic), de a vorbi clar, precis și convingător, de a reduce barierele din comunicare, de a lucra cu feedback-ul este importantă pentru rezolvarea problemelor și luarea deciziilor în grup și pentru calitatea soluțiilor identificate.

Managerul va face apel, în general, la toate deprinderile legate de recepționarea, interpretarea și redarea corectă a mesajelor verbale și neverbale și de suport al relației.

Scopul comunicării în procesul de rezolvare a problemelor și luarea deciziilor este nu numai găsirea soluției optime ci și pregătirea și asigurarea implementării ei. În plus trebuie să se aibă în vedere păstrarea relațiilor de colaborare manager-subordonat. O variabilă importantă în îndeplinirea acestor scopuri este climatul comunicării și cultura organizațională cu sistemul de standarde și obiceiuri privind procesul de management.

Comunicarea apare ca o variabilă importantă pe tot parcursul procesului de rezolvare a problemei și de lucru a deciziei. Capacitatea de a lucra cu informația și cu feedback-ul, de a consulta climatul comunicării sunt elemente esențiale în faza identificării și definirii problemei.

În analiza problemei și stimularea generării de soluții, abilitatea de a comunica de așa manieră încât să beneficiați de contribuția grupului este importantă.

În evaluarea și selectarea soluției optime, discuțiile deschise, nedefensive, între membrii grupului de decizie, capacitatea de exprimare precisă și clară a punctelor de vedere și de negociere sunt foarte importante.

Soluția identificată trebuie implementată și succesul acestei acțiuni va depinde de acceptarea ei, acceptare care depinde de felul în care e comunicată decizia și calitatea climatului comunicării.

Comunicarea suportivă trebuie să preceadă comunicarea cu scop de convingere.

Controlul modului de implementare și eventual deciderea asupra unor modificări corective la decizia inițială presupune numeroase alte activități de comunicare, în principal bazate pe solicitarea, acordarea și folosirea feedback-ului. Eficacitatea lor depinde de climatul comunicării și mai ales de atitudinea pe care o are managerul față de feedback-ul negativ.

În continuare vom analiza fazele procesului decizional, relevând elementele specifice de comunicare.

Comunicarea în definirea și redefinirea problemei.

Se spune că o problemă bine definită și formulată este ca și rezolvată. Faptele concrete trasează conturul problemei însă furnizarea informațiilor poate fi insuficientă, sau pot fi informații eronate, de aceea problema trebuie definită ținând cont și de alți factori de natură subiectivă.

P. Druker susține că definirea problemei nici nu ar trebui începută cu identificarea faptelor ci a opiniilor; faptele pot fi selectate și interpretate în funcție de cine o face și ce atitudini și opinii are.

Luarea la cunoștință despre aceste opinii nu se face fără a comunica. De aceea trebuie avută în vedere claritatea mesajului precum și deschiderea canalelor de comunicare necesare între diferite medii ce implică luarea și aplicarea deciziilor.

După identificarea faptelor și factorilor determinanți care fac parte din problemă se poate analiza problema și genera soluții.

Comunicarea în analiza problemei.

După ce a fost definită clar problema se poate trece la identificarea cauzelor posibile pe baza listei de simptome.

Pentru a lua o decizie bună trebuie culese informații suplimentare. Acest lucru se poate realiza prin observație, interviu și studiul informațiilor scrise.

Analiza se poate face individual sau în grup sub următoarele aspecte: cauzele problemei; evitarea formulării problemei ca o soluție deghizată, definirea problemei clar și explicit fără ambiguități în limbaj; stabilirea criteriilor de evaluare a soluțiilor. În final trebuie identificată cauza generatoare ce trebuie eliminată și cât e de urgentă adoptarea soluției.

Comunicarea în generarea și alegerea soluțiilor.

Generând cât mai multe alternative posibile ale soluției problemei crește și șansa de a o găsi pe cea mai bună. În acest scop trebuie evitate afirmațiile de genul „așa ceva nu se poate face”

„a mai încercat cineva înaintea noastră așa ceva?”; „se va râde de noi”; „ să facem o comisie care să analizeze această idee” etc.

în generarea soluțiilor de către grup, liderul, ca și coordonator al acestei activități trebuie să fie foarte atent la felul în care comunică cu grupul. Comunicarea trebuie să fie informală, apropiată de membrii grupului pentru a-i face să se simtă relaxați, să nu fie criticați în generarea de soluții, să fie încurajați, recompensați aceia care găsesc soluții viabile.

4. Comunicarea în implementarea și în verificarea eficacității ei.

După ce s-a ales cea mai bună soluție se elaborează un plan după care soluția va fi implementată atent. În această etapă managerul trebuie să fie foarte atent la feedback, ca formă a comunicării pentru a-și da seama de reacțiile afectați de decizie și de eficacitatea ei. De asemenea trebuie menținut dialogul cu cei însărcinați cu implementarea pentru a verifica respectarea planului dar și pentru a sesiza eventualele rectificări ale planului sau ale deciziei.

Capacitatea de a comunica bine, atât oral cât și scris, reprezintă o deprindere critică esențială pentru manageri. Prin comunicare oamenii își schimbă și își împărtășesc reciproc atitudinile, comportamentele și înțelegerile.

Comunicarea permite managerilor să stabilească și să mențină relații interpersonale, să asculte pe alții și astfel să dobândească informația necesară pentru a avea o forță de muncă entuziastă. Nici un manager nu poate mânui conflictul, nu poate negocia cu succes și nu poate să acceadă la statutul de lider fără a fi un bun comunicator.

În cadrul M.A.I. și al unităților de poliție comunicarea ocupă un rol deosebit de important atât în determinarea unor decizii (ex. denunțurile, sesizările, autodenunțul) cât și în comunicarea, implementarea și controlul deciziilor.

Fără a avea abilitatea de a comunica, în condițiile în care culegerea de informații necesare fundamentării deciziilor, atât din interiorul cât și din exteriorul unităților de poliție (în relațiile cu cetățenii) reprezintă baza activității poliției, nu putem concepe existența cadrului de poliție cu atribuții de conducere.

CONCLUZII

Esența procesului de management este reprezentat de decizie care constă într-un proces de alegere din mai multe alternative posibile de realizare a unui obiectiv a uneia care corespunde cel mai bine unor criterii și a cărei aplicare influențează activitatea și/sau comportamentul a cel puțin unei alte persoane decât decidentul.

Elaborarea deciziilor este „sufletul” activității de conducere.

Managerii au nevoie în elaborarea deciziilor de un anumit cadru. Ei trebuie să realizeze că există mai multe etape pe care urmează să le parcurgă, deși fiecare decizie pretinde altă viteză și altă profunzime. Astfel ei vor constata că majoritatea deciziilor lor „cad” în domeniul programat, fiind mai degrabă abordări reactive decât preventive; adică trebuie acumulate date concrete, analizarea lor față de criterii deja stabilite pentru soluția găsită, evaluarea opțiunilor disponibile înainte de a se face alegerea.

Fiecare decizie de management trebuie fundamentată științific, împuternicită, clară și necontradictorie, oportună, eficientă și completă.

În cadrul unei organizații apar mai multe tipuri de situații decizionale a căror cunoaștere este necesară pentru ca decidentul să poată alege și adopta modele, tehnicile și instrumentele specifice de fundamentare a acestora. Astfel nu pot fi soluționate situații decizionale în condiții de risc și incertitudine cu metodele specifice deciziilor în condiții de certitudine decât făcând un mare rabat de la calitatea procesului decizional și implicit a deciziei.

Procesul de luare a deciziei e puternic influențat și de comportamentul decidentului, de aceea se poate vorbi de psihologia deciziei care scoate în evidență mai multe tipuri de decidenți.

Fundamentarea și elaborarea deciziei reprezintă un proces întrucât presupune efectuarea mai multor activități, care pot fi grupate în mai multe etape, care se parcurg într-o anumită ordine și între care există o anumită interdependență.

Luarea deciziei poate fi analizată din mai multe puncte de vedere. Calitatea deciziei este influențată de cantitatea de informație de care dispune liderul, de gradul de participare a subordonaților la formularea sa, de metoda folosită la luarea deciziei, de natura obiectivelor organizației li de complexitatea mediului ambiant. Pe de altă parte liderul poate structura acești factori astfel ca o eventuală decizie neprogramată să fie făcută mai simplă.

În anumite situații performanțele dorite sunt clare, iar în alte cazuri performanțele nu se conturează clar sau sunt incerte. În acest ultim caz liderul poate să extindă aria informațiilor pe care le utilizează și să ceară ajutorul celorlalți. Participarea subordonaților la luarea deciziei poate crea unele complicații pentru lider dacă acesta nu ia unele măsuri.

Punerea în aplicare a deciziei necesită o structură formală deși modul în care urmează să se procedeze depinde de unele circumstanțe specifice.

Decizia nu trebuie privită independent de sistemul din care face parte, abstractizând-o și rupând-o de realitate. Decizia trebuie gândită, analizată și ancorată în realitate pentru a putea da rezultatul dorit. Chiar dacă sunt folosite unele metode tehnice sau informatizate la elaborarea deciziei, aceasta trebuie analizată și îmbrăcată într-o formă abordabilă și totodată formală, după caz, un rol deosebit aici avându-l comunicarea, abilitatea liderului de a interacționa cu subordonații, de a-i determina să înțeleagă decizia și să o aplice în scopul atingerii obiectivelor unității.