Managerul Si Solutionarea Conflictelor

Economie

Managerul Si Solutionarea Conflictelor

Byadmin ianuarie 1, 2024

Managerul și soluționarea conflictelor. Studiu de caz

Cuprins

Cap.1 Conflictul ca obiect de studiu

Conceptul de conflict

1.2 Forme de manifestare ale conflictelor

1.3 Cauzele conflictului organizațional

Cap. 2 Fundamente psihologice ale conflictului

2.1 Fundamentele afective ale conflictului

2.2 Comportamente în conflict

Cap.3 Solutionarea conflictului

3.1 Managerul și rolul lui în companie

3.2 Personalitatea managerului

3.2 Procesul conflictual

3.3 Stiluri de abordare a conflictului

3.4 Medierea conflictelor dintre angajați

3.5 Strategii de mediere a situațiilor conflictuale de către manageri

3.6 Managementul conflictului prin negociere

Cap.4 Studiu de caz RAIFFEISEN BANK

Cap.1 Conflictul ca obiect de studiu

Conceptul de conflict

Conflictul se referă la o anumită formă de dezacord, sau discordie rezultate în cadrul unui grup, atunci când credințele sau acțiunile unuia sau mai multor membri ai grupului sunt inacceptate de alți membri ai altui grup. Conflictul poate apărea între membrii aceluiași grup, cunoscut sub numele de conflict din interiorul grupului, sau poate avea loc între membrii a două sau mai multe grupuri, și implică violență și tensiunea psihologică, cunoscut sub numele de conflict intergrup. Conflictele sunt cauzate de diferențele de opinie, a dezacordurilor dintre membri, sau deficitul de resurse. În acest moment, grupul nu mai este unit, și se pot împărți în coaliții. Această perioadă de escaladare a conflictului, în unele cazuri, face loc unui stadiu de soluționare a conflictelor, după care grupul poate reveni în cele din urmă la o nouă interacțiune de grup.

Există o sumedenie de definiții ale acestui termen, dar ne rezumăm doar la câteva, astfel:

L.A. Coser a avansat o definiție care a făcut carieră: “Conflictul este o luptă între valori și revendicări de statusuri, putere și resurse în care scopurile oponenților sunt de a neutraliza, leza sau elimina rivalii. (1967)”

A. W.: "Conflictul este încercarea deliberată de a se opune, rezista sau constrânge voința de altul sau alții".

K. Davis: "Conflictul este o formă modificată de luptă".

MacIver și Page: "Conflictul social include toate activitățile în care oamenii susțin împotriva una față de alta orice subiect".

Horton și Hunt: "Conflictul poate fi definit ca un proces de a căuta monopolurile recompenselor prin eliminarea sau slăbirea concurenților".

Cum este structurat un conflict

Conflictele sunt procese complexe. Cu toate acestea, există anumite elemente de bază ale structurii și procesului pe care situațiile conflictuale le au în comun. O modalitate de a percepe relația dintre aceste elemente este un triunghi cu atitudini, comportamente și structuri. Fiecare element influențează și este influențat de celelalte. (fig. 1). Deși această definiție permite diferitelor componente ale conflictului să fie examinate separat, în practică și experiența sunt, desigur, interconectate.

Atitudinea include percepțiile părților implicate și neînțelegerile ale fiecăruia și despre sine însuși. Acestea pot fi pozitive sau negative, dar în conflicte violente persoanele implicate tind să dezvolte stereotipuri umilitoare ale celuilalt. Acest lucru este, de asemenea, cunoscut sub numele de "dușman de imagine", "excludere socială" și este adesea însoțită de dezumanizarea părții adverse .

Comportamentul poate include cooperare sau constrângere, gesturi care semnifică conciliere sau ostilitate.

Conflictele comportamentale violente sunt caracterizate de amenințări, constrângeri și atacuri distructive. Comportamentul conflict violent este caracterizat prin amenințări, constrângere și atacuri distructive.

Comportamentele Co-operative ar putea include: recunoașterea drepturilor adversarului, recunoașterea existenței adversarului (recunoașterea israelian a OEP), recunoașterea dreptului unui popor de a trăi în pace și securitate, admiterea vinovăției (Adevărul și Reconciliere Comisiei în Africa de Sud), înființarea unor proiecte comune economice, măsuri de consolidare a încrederii, negocieri cu bună-credință.

Comportamentele conflictuale violente includ o serie de acțiuni împotriva violenței directe, cum ar fi un război pe scară largă, bombardamente aeriene, terorism, tortura, mai multa violență indirecta ca refuzul accesului la spitale, hrană și apă.

Structuri se referă la mecanisme, procese și instituții politice, economice, sociale care influențează distribuția și satisfacerea nevoilor de bază și intereselor de oameni, care includ securitatea fizică și militară, securitate economică, securitate societală și securitate ecologică.

Conflictul este un proces dinamic în orice structură, atitudinea și comportamentul fiind în continuă schimbare și influențat unul de celălalt. Conflictele apar sub o gamă mare de diferite circumstanțe. Conflictele violente și a conflictelor non-violente sunt rezultatele de interacțiune între aceste trei elemente. Dezvoltarea anumitor atitudini pot fi combinate sau pot duce la un comportament ostil (atacuri violente, amenințări, constrângere economică, discriminare). O dată cu evoluția conflictului (formare de conflict), acesta se poate extinde, atrage în alte părți, aprofunda, și răspândi, generând conflicte secundare în cadrul principalelor partide sau dintre străinii care intra în interior. Aceasta complică adesea considerabil sarcina de a aborda conflictul inițial . În cele din urmă însă, rezolvarea conflictului poate implica o serie de modificări dinamice, mișcări interdependente care implică re-escaladarea conflictului comportamental, schimbare în atitudine, precum și transformarea relațiilor sau structurilor.

Structuri

Atitudini Comportamente

Fig. 1 Triunghiul conflictului

(sursa: http://www.dadalos.org/frieden_int/grundkurs_2/konflikt.htm)

Tipuri de conflict

Conflictul veridic, coflictul contingent, conflictul deplasat, conflictul de atribuire, conflictul latent și falsul conflict. Acestea sunt tipurile de conflicte iar în cele ce urmează voi detalia fiecare tip de conflict în parte.

Conflictul veridic e acel conflict existent în mod obiectiv și corect perceput de părțile implicate, situație care este însă prea puțin frecventă în viața socială. Ne putem referi, de exemplu, la doi copii care doresc să utilizeze simultan unicul computer aflat în casa părinților lor, unul pentru a transmite urgent un e-mail, iar celălalt pentru a viziona un concert transmis în direct pe Internet. Conflictul își păstrează caracterul veridic atâta vreme cât nu poate fi gestionat timpul de care dispun cei doi copii în așa fel încât să le permită amândurora să beneficieze de calculator, unul și numai unul dintre ei putând utiliza calculatorul la acel moment dat. Practic, computerul respectiv nu permite îndeplinirea simultană a ambelor activități dorite de copii.

În general, conflictul veridic poate fi greu de rezolvat pe cale amiabilă, putând implica de exemplu, următoarele strategii:

rezolvarea situației prin stimularea dorinței ambelor părți;

stabilirea priorităților cu implicarea ambelor părți;

acceptarea de către cele două părți a mecanismelor instituționale de rezolvare a conflictului (medierea – arbitrajul părinților, în exemplul de mai sus)

Conflictul contingent este prezent în mod real, dar prezența lui este dependentă de modificarea circumstanțelor, ceea ce nu e însă recunoscut de părțile implicate. Referindu-ne la conflictul veridic din exemplul mai sus amintit, putem spune că acesta ar putea fi considerat ca un conflict contingent dacă și numai dacă în casă există un alt obiect (televizor, laptop) care poate fi utilizat în sensul dorit de copii la acel moment. În consecință, un conflict contingent ar putea dispărea dacă părțile participante găsesc anumite resurse alternative disponibile, ce le pot satisface, nevoile conflictuale. Rezolvarea conflictului contingent nu constituie un proces dificil, decât, poate, în măsura în care părțile implicate au perspective rigide asupra situației, în virtutea unor tensiuni emoționale sau a unor resurse cognitive limitate.

Conflictul deplasat (deplasarea conflictului) reprezintă conflictul în care părțile implicate discuta și încearcă să se convingă reciproc asupra unor aspecte greșite. Cu alte cuvinte, avem în vedere deplasarea unui conflict neexprimat asupra altor aspecte decât cele care 1-au provocat. Astfel, conflictul trăit/experimentat de participanți este conflictul manifest, în timp ce acela care nu este direct exprimat e conflictul subiacent (subteran). De cele mai multe ori, în viața socială reală conflictul manifest constituie o formă simbolică a conflictului subiacent. Abordarea directă a conflictelor fiind adesea foarte periculoasă, este recomandabilă maniera indirectă de acțiune.

Conflictul de atribuire este acel conflict existent între părțile stabilite în mod greșit, ceea ce înseamnă că și soluțiile identificate sunt, de asemenea, greșite. După criteriul prezentei intenții, astfel de atribuiri eronate pot fi:

involuntare – părintele îi reproșează copilului o anumită manieră de rezolvare a unor exerciții, manieră asupra căreia însă acesta din urmă a fost instruit de învățătoare, la școală

voluntare – stimulate fie în mod direct de cei care urmăresc satisfacerea anumitor interese, fie indirect, prin intermediul unor mentalități, credințe, ideologii (ca urmare a unor mișcări sindicale de amploare, asistăm frecvent la false atribuiri ale problemelor economice mai degrabă unor neajunsuri și insuficiente existente la nivelul grupurilor sau al indivizilor și prea puțin funcționării defectuoase a sistemului economic și social global).

Conflictul latent – avem în vedere acele conflicte care nu apar, nu se manifestă, deși acest lucru ar trebui totuși să se producă. Astfel, putem spune că vorbim despre o serie de conflicte care fie au fost restrânse, fie au fost deplasate către alte obiective sau alți factori sociali, fie se bucură de o atribuire defectuoasă, fie nu există încă în plan psihologic. Dacă, de exemplu, un angajat oarecare al unei firme apreciază ca normale surplusul de putere avantajele materiale, financiare ale proprietarului, atunci el nu va fi adeptul unor mișcări sindicale, revendicative, chiar dacă este conștient de existența unor discriminări împotriva angajaților, pe care chiar le acceptă într-o anumită măsură. Efectele perverse ale acestei situații sunt legate de deteriorarea semnificativă a identității de sine, mergând uneori până la apariția unor manifestări dezadaptative, situate la limita patologicului.

În aceste condiții, dezirabilă este transformarea conflictului latent în conflict manifest, conștientizat deplin și corect de părțile implicate, concomitent cu recunoașterea identității de sine și intensificarea conflictului cu persoana/grupul-sursă.

Falsul conflict – face referire la apariția unui conflict chiar dacă nu există nici o bază obiectivă pentru acesta. Erorile percepției sociale sunt de fiecare dată responsabile de producerea acestui tip de conflict. Astfel, deși poate debuta ca un fals conflict, acesta poate scoate la suprafață noi atitudini și motive, care permit transformarea lui într-un conflict real, veridic, proces ce se desfășoară mult mai probabil într-o atmosferă competitivă, de suspiciune și ostilitate decât în una de tip cooperativ, de încredere și susținere reciprocă.

Forme de manifestare ale conflictelor

La ora actuală, managerii din organizații consideră că, conflictul se poate manifesta în diferite moduri, dar cel mai cunoscut și vizibil fiind conflictul colectiv.

Există două tipuri de conflicte și anume: conflictul colectiv sau organizat și conflictul individual sau dezorganizat. Primul tip de conflict a fost exemplificat în acțiuni specifice ale indivizilor, cum ar fi: încetinirea lucrului, cu respectarea întocmai a normelor, interdicții suplimentare sau greve. Trăsăturile distincte ale acțiunilor colective implică mulți oameni care au un plan rațional pentru a-și atingeși susținere reciprocă.

Forme de manifestare ale conflictelor

La ora actuală, managerii din organizații consideră că, conflictul se poate manifesta în diferite moduri, dar cel mai cunoscut și vizibil fiind conflictul colectiv.

Există două tipuri de conflicte și anume: conflictul colectiv sau organizat și conflictul individual sau dezorganizat. Primul tip de conflict a fost exemplificat în acțiuni specifice ale indivizilor, cum ar fi: încetinirea lucrului, cu respectarea întocmai a normelor, interdicții suplimentare sau greve. Trăsăturile distincte ale acțiunilor colective implică mulți oameni care au un plan rațional pentru a-și atinge un obiectiv dat. Conflictul poate avea forme diferite, în funcție de modul și locul în care acesta se declanșează. Atât conflictul colectiv cât și cel individual sunt importante, pentru că prezintă aspecte diverse de manifestare a ostilităților desfășurate într-o organizație. Cea mai comună expresie de manifestare a conflictului colectiv este greva. Prin formele de manifestare, greva poate implica toți muncitorii sau numai pe cei mai nemulțumiți; poate lua forma refuzului muncii suplimentare; poate bloca în totalitate activitatea unei organizații, si asa mai departe. Conflictul cu un angajat poate lua forma unei plângeri, a unei acțiuni politice, a sabotajului sau absenta acestuia. Analiza conflictelor a permis posibilitatea identificării unor criterii de clasificare, urmărindu-se caracteristicile și modalitățile lor de manifestare.

Criterii de stabilire a formelor conflictelor

A. În funcție de sfera de cuprindere a participanților

a. conflicte individuale interioare (intrapersonale) se manifestă atunci când asupra unui individ se exercită forțe cu valențe diferite, dar de intensități aproximativ egale

b. conflicte de grup – se manifestă prin presiunea pe care grupul o exercită asupra individului. Cateodată individul este pus în situația de a suporta consecințele unor acțiuni ale grupului de care el se delimitează. De foarte multe ori, la baza conflictelor stau relații interpersonale tensionate sau conflicte individuale interioare foarte puternice. De obicei, acestea sunt conflicte care apar în grupuri tinere sau cu cultură slabă.

c. conflicte intergrupuri se bazează pe dezacorduri de proporții privind atingerea unor scopuri sau distribuția de resurse manifestate între grupuri opozante

d. conflicte interorganizaționale se manifestă prin disputele care apar între două organizații din aceeași ramură industrială, același sector al economiei, aceeași țară sau țări diferite

B. În funcție de situația reală pe care o acoperă și natura elementelor care le caracterizează a. conflicte concretizate se compun din acțiuni reale desprinse din evoluția normală a organizației

b. conflicte de intenție vizează distorsiunea și iluzia ca mod de transmitere

C. În funcție de modalitatea de abordare a soluționării:

a. conflicte constructive atunci când conflictele sunt recunoscute foarte repede și sunt corect abordate. Acestea pot face ca indivizii, grupurile si organizațiile să câștige în creativitate și eficiență. Conflictul, când este benefic, stă la baza procesului de schimbare. În orice companie, un anumit grad de conflict este absolut necesar, pentru ca dinamica dezvoltării companiei să fie bună. Conflictul benefic este acela care poate avea o soluție de acceptat pentru toate părțile implicate. În cadrul unui asemenea conflict, părțile sunt capabile să comunice corect și să stea la acceași masă pentru a trata aceste conflicte.

b. conflicte distructive sunt acele conflicte în care resursele personale și organizaționale se consumă în condiții de ostilitate, fără beneficii, unde exista o permanentă stare de nemulțumire. Aceste conflicte se termina de cele mai multe ori cu destrămarea organizațiilor, pierderea unor membri, acte de violență si asa mai departe. Capacitatea fiecărei părți de a ține cont de argumentele celeilalte este destul de mult afectată, iar comunicarea dintre competitori dispare.

D. În funcție de posibilitatea de soluționare prin negociere:

a. conflicte negociabile- influențează sporirea tranzacțiilor și a acordurilor mutuale, determinând soluții “diplomatice”, concrete și ferme

b. conflicte non-negociabile- determină o mare risipă de energie, disimulând intențiile părților, prin construirea unei imagini false.

1.3 Cauzele conflictului organizațional

Când oamenii lucrează împreună, conflictul devine o parte de a face afaceri. Este un fenomen normal, la orice loc de muncă. În special, managerii petrec cel puțin 25 la sută din timpul soluționării conflictului lor la locul de muncă. Conflictul la locul de muncă provine adesea de la problemele între angajați.

Valori diferite

Locul de muncă este format din persoane care au propriile lor perspective asupra lumii. Unii angajați au convingeri puternice, care nu sunt dispuși să facă compromisuri. Aceste convingeri pot intra în conflict cu colegii , creand conflicte. De exemplu, dacă o persoană se opune ferm la locul de muncă, el poate avea probleme cu privire la acceptarea unor lucrători diferiti de el. Pentru a evita un conflict cu acești lucrători, el trebuie să încerce să accepte sau să inițieze mai multa toleranță de cei cu valori diferite.

Interese opuse

Când un angajat decide să urmărească obiectivele lui proprii în carieră, fără a ține seama de obiectivele organizaționale și de bunăstare, aceasta duce la ceartă între colegi. Acest lucru se întâmplă atunci când angajatul devine atât de concentrat pe atingerea propriilor obiective, încât uită să ia în considerare modul în care acesta îi afectează pe ceilalti în cadrul companiei dar și compania în sine.

Nu există două persoane exact la fel. Prin urmare, ciocniri de personalitate la locul de muncă sunt inevitabile. Un angajat poate avea o personalitate, în timp ce altul poate fi mai deschis și natural. Problemele apar atunci când cei doi nu se înțeleg și nu îi respectă pe ceilalți.

De exemplu, angajatul mai extrovertit se poate simți desconsiderat în cazul în care lucrătorul mai introvertit nu vorbește cu el. Când cei doi nu se înțeleg și nu se respectă unul pe celalalt, apare conflictul.

Comunicarea slaba

Comunicare slabă duce la neînțelegeri și conflicte în rândul angajaților. De exemplu, neînțelegeri pot apărea în cazul în care managerul cere unui angajat de a retransmite instrucțiuni importante pentru ceilalți angajați, dar angajatul nu reușește să facă acest lucru în mod corespunzător. Transmiterea informațiilor eronate poate duce la proiecte realizate incorect și la ceartă între angajați pentru rezultatul final.

Probleme personale

În cazul în care angajatul are probleme în afara de la locul de muncă, cum ar fi probleme maritale sau parentale, acesta le poate lua cu el în gând și să își vadă de treaba lui. În consecință, în cazul în care persoana este retrasă față de colegi, fiind ignoranți, aceștia vor presupune că are o problemă cu ei. Prin urmare, dacă persoana nu este dispusa să divulge problemele ei față de colegii săi, ar trebui să ăți lase problemele acasă.

Cap. 2 Fundamente psihologice ale conflictului

2.1 Fundamentele afective ale conflictului

2.1.1 Afectivitatea în conflict

Afectivitatea reprezintă un ansamblu al stărilor afective precum emoții, sentimente și pasiuni. Unii autori străini includ în afectivitate și specii ale acestor categorii: “anxietatea, angoasa, tristețea, bucuria și chiar senzațiile de plăcere și de durere” , acordându-le tuturor cate un statut de sine stătător prin ignorarea unei anumite relații de subordonare categorială dintre acestea.

Emoțiile sunt stări care aparțin în mod firesc conflictelor. Acestea sunt cauza și sunt de obicei cele care desfășoara conflictul, îl susțin și potențează, după cum pot funcționa ca mecanism de stingere pentru acesta. Emoțiile pot fi indicator al conflictului pe care îl trăiește orice persoană. Conflictul include o reacție emoțională la o situație sau la o persoană, reacție ce semnalează un dezacord. Când apar emoțiile cum ar fi teama, tristețea sau furia, simțim că avem un conflict, care ajunge să se exteriorizeze printr-un conflict real. Emoțiile sunt forța motrică și sunt o sursă energetică în desfășurarea conflictelor. Acestea contribuie la puterea, curajul și perseverența ce permit omului să participe și să finalizeze conflictul.

Managementul emoțiilor în timpul conflictului poate presupune, depinde de la caz la caz, eliminarea (liniștirea consecutivă expresiei emoționale), ori suprimarea temporară, suspendarea relaxării emoționale până când apare o situație mai potrivita de a ne ocupa de ele, ori a le lăsa să crească, dar nu până la un punct periculos, pentru a le consuma și epuiza potențialul energetic distructiv sau pentru a atrage atenția celeilalte părți sau asupra necesității rezolvării acestui aspect.

Unele emoții (furia, tristețea sau teama) sau unele persoane se cer cu tensiune detensionate fie direct în interacțiunea conflictuală, fie în exterior. Descărcarea emoțională se manifestă prin confesare față de un ascultător, dezbatere publică, recunoaștere și acceptare, confirmare a legitimității, proces în instanță judecătorească sau alte mijloace de exprimare a sentimentelor și energiilor asociate cu conflictul.

În foarte multe conflicte oamenii ajung să acționeze împotriva intereselor proprii, arătându-se interesați să își exprime sentimentele, decât să obțină satisfacerea nevoii ce a cauzat conflictul. În acest caz, distingem un aspect expresiv al conflictelor și unul orientat spre rezultat.

În conflicte participă emoțiile atât cea pozitivă cât și cea negativă, nu doar emoțiile negative.

Emoțiile negative:

a) Oamenii intră în conflict, de cele mai multe ori, cu interese, dar și cu emoțiile ce îl însoțesc. Când aceste emoții nu sunt recunoscute de partea adversă sau de terța parte, în primul rând prin ascultare, lor li se adaugă și alte emoții negative, cum ar fi frustrare, dezamăgire, revoltă.

b) Emoțiile negative cum sunt furia, teama, disprețul, , rușinea, mândria rănită sau dezamăgirea pot bloca obținerea acordului prin abaterea de la scopul real, de găsire a rezolvarii, și orientarea spre întoarcerea ofensei, răzbunare sau refuzul sistematic al oricărei propuneri din partea opusă.

c) Când părțile percep amenințări la adresa valorilor, statutului sau identității proprii, acestea reacționează prin emoții foarte puternice, care devin sentimente de durată și întrețin un conflict prelungit.

d) Când oamenii simt că le sunt amenințate interesele concrete, aceștia reacționează foarte repede prin emoții puternice.

e) În momentul în care umilim sau disprețuim punctul de vedere al celeilalte părți, acesta se simte nerespectat, rușinat, ceea ce complică situația, întrucât rușinea de regulă produce conflicte cu durată prelungită.

Emoțiile pozitive favorizează acordul și atingerea scopului. Emoțiile pozitive pot avea efecte constructive, în diferite maniere:

a. Negociator bine dispus: va fi mai puțin agresiv și va reuși mai bine să inducă atitudinile cooperante între cele doua părți.

b. Ambele părți au emoții pozitive: aceștia vor fi mai doritori să rezolve problema, mai ingenioși, mai bine dispuși să respecte poziția partii adverse și mai capabili de operare intelectuală.

c. Căderea asupra unui acord: dacă li se fac cunoscute parților întăririle pozitive, recompensele rezolvării conflictului: stabilirea de bune relații personale, respectul, recunoașterea, reputația, încrederea etc.

2.1.2 Furia

Furia poate varia foarte mult (de la iritare ușoară până la furie intensă) și poate fi declanșata de o varietate de lucruri (oameni, evenimente, amintiri, sau probleme personale specifice). Furia este o emoție naturală și potențial productiva. Cu toate acestea, furia poate scăpa de sub control și să devină distructivă și problematică.

Gary Ginter, un psiholog specializat în gestionarea furiei, explică faptul că există mai multe surse de furie: fiziologice, cognitive si comportamentale. În anumite situații amenințătoare, de exemplu atunci când suntem atacați fizic, corpul nostru răspunde făcându-ne sa fim supărati fizic. Surse cognitive de furie se bazează pe modul în care percepem lucrurile. Aceste percepții pot fi corecte sau nu. Uneori va percepe o amenințare, chiar dacă situația externă nu este, de fapt la fel de periculoasă. Cu alte cuvinte, chiar dacă nu este un motiv adevărat pentu furie, dar deviațiile personale și emoțiile duc la agresiune. În cele din urmă, sursele de comportament de furie provin din mediul pe care îl cream noi înșine. Cronic, oamenii furioși creeză o atmosferă în care alții sunt agresivi, creând un ciclu de furie.

Există mai multe metode care se pot utiliza pentru a face față emoțiilor astfel încât să aibă un efect mai degrabă constructiv asupra conflictului decât unul distructiv. Strategiile de management pentru furie, sunt probabil cele mai larg discutate în textele de negociere și mediere. Aceste tactici includ tehnici de relaxare, exercitii cognitive de restructurare,comunicare și tehnici de ascultare. Aceste tactici ar trebui să dea participanților la conflict un mod de a-și exprima sentimentele de furie, fără a fi distructive sau să cauzeze resentimente. O modalitate pentru a-și exprima sentimentele lor într-un mod non- conflictual este prin " I – mesaje. " Teoreticienii spun că oamenii " care își exprimă furia constructiv pot furniza ascultătorilor cu o descriere rapidă , exactă și cuprinzătoare plângerile și nevoile lor " , care este informativă și benefică .

2.1.3 Frica

Frica reprezintă o reacție emoțională de tip șoc, declanșată de un pericol neașteptat. Prin elementul neașteptat acesta se deosebește de teamă, care cunoaște, și va știi sursa primejdiei. Prin cunoașterea pericolului, frica se deosebește de angoasă. Omul reacționează la frică prin atac, implicându-se activ pentru a face față amenințării, sau prin reacție pasivă, în fața pierderii controlului asupra situației.

2.1.4 Vinovăția și rușinea

Greșeala și rușinea sunt două emoții diferite, dar asociate, ce face ca înțelegerea lor să aibă de câștigat din prezentarea paralelă. Trăirea sentimentului de vinovăție, poate avea cauze reale, sau cauze imaginare subiective.

2.1.5 Respectul și recunoașterea

Respectul este un sentiment și o atitudine de prețuire și recunoaștere a valorii unei persoane. Respectul poate fi arătat prin comportament, dar și simțit. Când există sentimentul de respect, comportamentul decurge de la noi înșine.

Recunoașterea reprezinta un proces de acceptare a persoanei adverse ca ființă, care are situația și grijile sale legitime. Aceasta se referă la ceea ce ofera o persoană și nu la ceea ce primește. Recunoașterea este prezentă atunci când: partenerul renunță la atenția față de el însuși, în favoarea celuilalt, când partenerul devine mai deschis și mai sensibil și când partenerul determină și la celălalt declansarea sensibilității. Conflictele refractare determina părțile să fie mai interesate de sine și să se simtă mai vulnerabile. În timpul interacțiunii, sentimentele se hrănesc reciproc și creează un cerc vicios.

2.2 Comportamente în conflict

Comportamentul în conflict reprezinta reacția cu intentie sau manifestată de un individ
asupra unei probleme.

Pentru că oamenii sunt diferiți rezultă că și comportamentul lor este diferit.
De obicei, oamenii manifestă mai multe reacții în măsuri diferite, adunate într-o manifestare
unică de componente ale comportamentului conflictual. Probleme diferite pot provoca
aceleași reacții, iar aceeași problemă poate provoca comportamente diferite la
oameni diferiți sau la aceeași persoană în momente diferite.

În fața conflictului oamenii pot reacționa în mai multe moduri altele decat atacul sau fuga, astfel fiecare stil adoptat, care este în relație cu anumite trăsături de personalitate este preferabil în anumite situații.

Cercetătorii conflictului au propus mai multe clasificări ale tipurilor de comportament al individului în fața conflictului și în conflict.

Blake și Mouton au propus grila managementului conflictului, cu cele cinci forme sau stiluri de a aborda conflictul:

a) neutralitate și retragere;

b) existenta pașnică, depășirea calmă;

c) compromisul sau târguiala;

d) rezolvarea problemelor;

e) presiunea.

Unii au denumit aceste stiluri în termeni de: pierdere-părăsire, cedare-pierdere, compromis, sinergetic și victorie-înfrângere.

Blake și Mouton au fost cei care s-au ocupat de managementul acestui tip de conflict. Aceștia au folosit doi factori pentru a descrie și explica cele cinci tipuri: centrarea pe producție, rezultate și centrarea pe oameni.

Aceștia au distins cinci comportamente conflictuale.

1. Evitarea. Este prevenirea sau încheierea eforturilor, reprimarea constienței unei controverse minore, negarea existenței problemei sau neacordarea atenției față de acea problemă. Ea include și comportamente de acomodare menite să reducă disconfortul creat de un conflict stresant. Alți autori au mai găsit și alte moduri de a evita problemele conflictului: a găsi scuze, degrevarea de responsabilitate, minimalizarea problemelor prin glume, tăcere și stereotipuri.

2. Acomodarea. O persoană renunță în favoarea celeilalte. Reprezintă o cooperare deschisă, prin nonconfruntare. Cauzele ar fi: altruismul, credințele normative, obținerea de beneficii precum si evitarea costurilor. Oamenii mai renunță din corectitudine când acceptă că au greșit, sau când sunt obligați să renunțe la ceva. Cateodată individul renunță pentru o miză mult mai mare. Astfel, uneori renunțarea ajută la minimizarea pierderilor când simți că ești scos din jocul respectiv. În momentul acesta se poate ajunge la a negocia limitarea pierderii, iar o negociere pricepută poate să ducă la înclinarea balanței în favoarea ta.

3. Compromisul reprezintă demersul spre un rezultat reciproc acceptat, unde fiecare parte renunță la ceva. Compromisul este prezent în toate relațiile sociale și în comportamentele sociale. În funcție de două componente ale negocierii, sunt două feluri de compromis: asertiv sau revendicativ și comercial.

a) Negocierea revendicativă. Este o negociere a criteriilor, pe baza cărora vor fi repartizate rezultatele.

b) Negocierea comercială este o metoda de a obține compromisul prin schimbul de beneficii sau costuri (bani pentru bunuri sau absolvirea de datorii în schimbul sprijinului politic,). Negocierea comercială este un grup simultan sau secvențial de componente comportamentale aparținând de renunțare și luptă.

4. Rezolvarea problemei. Este un grup secvențial de componente ale comportamentului, un proces de negociere, de a rezolva complet interesele de bază ale părților. Negocierea revendicativă și negocierea comercială pot duce la rezolvare, fiecare în parte. Față de compromis, rezolvarea problemei este o strategie de tipul victoriei pentru ambele părți care urmărește mai degrabă optimizarea, decât satisfacerea părților. Rezolvarea problemei reclamă invenție și nu oscilarea între cele două versiuni care se exclud reciproc.

5. Lupta – stilul victorie-înfrângere. Întrucât există multe forme de putere, și formele de luptă sunt diverse, vă prezint următoarele tipuri de lupte:

a) Lupta indirectă. Este o luptă foarte rece, în care fiecare manevrează regulile și agenda în propriul său avantaj. Sunt evitate contactele față-în-față, în vreme ce fiecare obstrucționează planul celuilalt, se vorbește pe la spate sau se formează alianțe ascunse cu alte părți. Așadar sunt trei tipuri de luptă indirectă: negativismul, persoana manifestă dezacord prin limbajul nonverbal, fără să se angajeze deschis în ostilitate; noncomplianță, de la lipsă de cooperare la sabotare, refuzul de a comenta sau de a accepta o afirmație.

Interacțiunile concrete care survin în timpul disputei directe, calde, la locul de muncă au fost stabilite ca fiind: strigătele față de persoană; împingeri, loviri; aruncarea cu obiecte; sabotarea activității persoanei respective. De asemenea și următoarele: a râde de adversar, a face remarci prezumptive; a exprima disprețul; a acuza; a folosi un limbaj destul de agresiv. Toate acestea țin de agresiunea verbală, forța fizică și utilizarea potențial letală a unui cuțit sau arme.

Cap. 3 Soluționarea conflictului

Managerul și rolul lui în companie

Dacă stăm să ne gândim mai bine, nu cred că există o persoană ideală pentru un șef care să satisfacă în același timp atât cerințele producției cât și pe cele ale angajaților. Pentru a putea fi un conducător de succes, mulți autori susțin faptul că aceștia ar trebui să aibă anumite însușiri multe la număr dar amintim doar câteva dintre ele, cum ar fi:

vitalitate și rezistență fizică, entuziasm în muncă, pasiune

inteligență și judecată în acțiune, acesta însemnând capacitatea efectivă de rezolvare a problemelor, de a face design-ul strategiilor, de fixare a priorităților, gândire rațională și intuitivă. Poate că cea mai importantă componentă a ei este capacitatea de a evalua potențialitățile colegilor și ale oponenților

abilitatea de a lucra cu oamenii, corelată cu inteligența și judecata în acțiune, precum și cu înțelegerea față de subordonați. Esența acestei abilităși constă în percepția socială – capacitatea de a aprecia corect pregătirea sau rezistența subordonaților, de a se mișca în direcția dată, de a ști când anume dismensiunile sau confuzia afectează voința grupului de a acționa și de a înțelege sensibilitățile

Rolul managerului într-o companie este foarte important, chiar dacă prima impresie pe care ne-o facem este că nu face nimic și alții fac treaba cea mai complicată. Daca lucrurile ar sta așa, cine ar mai conduce marile companii? De fapt acesta conduce întreaga activitate. Managerul are tot timpul ultimul cuvânt de spus, dar are și capacitatea de a motiva emoțional oamenii pe care-i conduce, și trebuie să destindă atmosferă și să o facă plăcută transmițându-le oamenilor o stare, o trăire care să-i facă eficienți în ceea ce fac și să-și îndeplinească obligațiile cat mai bine.

Un manager perfect este acela care reușeste să fie maestru măcar într-un anumit domeniu, sa stăpânească perfect o singură ramură de activitate. Pentru asta, acesta trebuie să se perfecționeze în mod continuu, să își stabilească obiective din ce în ce mai ambițioase, astfel încât compania pe care o conduce să ajungă să fie una dintre cele mai bune de pe piață. Iar un aspect foarte important pe care trebuie să îl aibă în vedere managerul este acela de a descoperi problemele care apar și de a le rezolva înainte ca acestea să se agraveze.

Un manager foarte bun nu lasă nimic la voia întâmplării. El analizează în profunzime fiecare sector de activitate și fiecare situație negativă din perspectiva potrivită. Atunci când ceva nu merge bine, pune în aplicare planul B pe care îl are întotdeauna la îndemână. Indiferent de gravitatea problemelor cu care se confruntă, el nu se oprește niciodată din căutat soluții. Și oricât de multe suișuri și coborâșuri întâmpină, el continuă să insiste până când își atinge toate obiectivele. Iar cu perseverență, ingeniozitate și ambiție va deveni de neoprit.

Deasemenea un manager bun trebuie să facă față cu succes atunci când vine vorba de conflictele apărute în organizație. Un lider trebuie să aibă acea abilitate de a liniști apele, deoarece dacă nu va ști să gestioneze astfel de situații, conflictul va afecta semnificativ moralul participanților, performanțele acestora și în cele din urmă chiar sănătatea grupurilor și a organizațiilor.

La managementul conflictului au contribuit în mod semnificativ două principii:

Încearcă mai întâi să înțelegi, pentru a fi ulterior înțeles de ceilalți. Încurajându-i pe ceilalți să își explice primii punctele de vedere, aceștia vor fi mult mai deschiși pentru a asculta.

Ajungerea la un acord. Participanții aflați în dezacord trebuie să se focalizeze mai degrabă pe nevoile lor, concentrarea participanților asupra rezolvării problemei existente, rezolvarea conflictului propriu- zis.

Utilizarea eficientă a acestor pârghii, strategii și tehnici de gestionare eficientă a conflictelor constituie rezultatul unui proces complex și dinamic de învățare socială, pornind de la cunoscutele mecanisme ale feedback-urilor pozitive și negative.

Personalitatea managerului

Există caracteristici de personalitate care sunt cele mai bune pentru manageri? Aceasta este întrebarea care a stârnit interesul a nenumărați teoreticieni ai managementului. Încercările de a clasifica tipurile de personalități au fost făcute cel puțin începând cu Grecia clasică. Cele patru tipuri au fost asociate cu temperamente specifice cunoscute sub denumirea de sangvin, coleric, melancolic și flegmatic.

Recunoscând în același timp că personalitatea fiecărei persoane este unică, psihologii contemporani au dezvoltat sisteme de clasificare a personalității folosind tipologii simple, cum ar fi indicatorul Myer-Briggs, precum și instrumente mult mai sofisticate care folosesc ca model factori analitici. În continuare este prezentată o listă de trăsături și comportamente, pe baza propriei experiențe ca și consultant de management pentru mulți ani a lui Martin Seidenfeld, Ph.D., care crede că sunt caracteristicile esențiale ale unor manageri de nivel superior.

Cei mai buni manageri sunt:

Empatici. Concentrându-se pe sentimentele angajaților ca fiind sensibili la nevoile lor este o caracteristică dintre cele mai importante, și cea mai frecvent trecută cu vederea a managerilor de succes.

Se concentrează pe punctele forte ale angajaților lor. În timp ce punctele slabe ale angajaților nu pot fi ignorate, un accent pe cele negative va duce la frustrare pentru manager și descurajare pentru angajații acestuia.

Corecți și imparțiali. Nimic nu este mai probabil să ducă la un conflict, reducerea cooperării, și chiar inducerea pasiv-agresivă non-conformitate, decât un sentiment că șeful nu este corect. Chiar dacă poate există o empatie naturală între un manager și un anumit angajat, tendința de a trata angajatul în mod preferențial este un mod sigur pentru a crea haos la locul de muncă.

Răbdători. Ei înțeleg că Roma nu a fost construită într-o zi și este nevoie de timp și răbdare pentru a dezvolta angajații și să ajungă la cel mai înalt potențial al lor.

Să ia în considerare interesele fiecărui angajat.

Onestitate și ținere de cuvânt. Un manager care spune un lucru și face altul va pierde încrederea și respectul angajaților săi. Onestitatea managerului devine un model pentru angajații săi, și ajută la stabilirea culturii echipei.

Se concentrează pe angajații lor, mai degrabă decât pe ei înșiși. Definiția de bază a unui manager este atunci când cineva primește lucruri prin alții. Managerii trebuie să se gândească întotdeauna la angajații lor: cu privire la punctele lor forte și punctele slabe, etc.

Au simțul umorului. Aceștia trebuie să fie în măsură să râdă de ei înșiși și să recunoască faptul că unele gafe nu sunt tragedii. Având un simț al umorului înseamnă a fi capabil să mențină perspectiva asupra a ceea ce se întâmplă inclusiv asupra acelor momente când lucrurile nu merg bine.

Salută angajații cu un zâmbetul be buze. Managerii care sunt plăcuți obțin performanțe mai bune de la angajații lor decât managerii care nu sunt placuți.

Nici una dintre trăsăturile enumerate mai sus nu sunt înnăscute și inflexibile, și nici una dintre comportamente nu sunt greu de stăpânit. Ca manager, ești dator să le pui în practică pentru organizație și, cel mai important, pentru angajați și astfel acea persoană va fi un manager mai bun pentru angajat.

Procesul conflictual

Potențialul pentru conflict reprezintă rezultatul unor conflicte anterioare și este format dintr-un set de cauze organizaționale. Membrii unei organizații sau ai unui mediu devin conștienți de un potențial conflict prin două moduri: Frustrarea reprezintă un răspuns emoțional în situațiile în care indivizii nu reușesc să își atingă obiectivele stabilite; aceste nereușite generează sentimente de anxietate și creează tensiuni la nivelul indivizilor. Conceptualizarea este o analiză a situației, în care fiecare parte determină cine/ ce este responsabil pentru nereușitele personale. Pentru a fi declanșat efectiv, este nevoie de un eveniment care să accelereze conflictul. Refuzul de a coopera, atacul verbal, bârfa, sabotajul, zvonurile, complotul pentru crearea de coaliții și greșelile deliberate constituie exemple evidente care contribuie la declanșarea conflictelor. Efectul unui episod conflictual stă la baza unui conflict nou sau chiar la declanșarea unei situații de criză.

Procesul conflictual are atât componente vizibile, observabile cât și componente invizibile. În timp ce personalul obișnuit este conștient mai mult de actele de interferență care pot fi ușor observate, managementul conflictelor necesită o anumită abilitate de a surprinde antecedentele invizibile ale unui conflict declanșat. Acest lucru este foarte dificil pentru acele persoane care petrec insuficient timp pentru înțelegerea frustrărilor angajaților. Instrumentul cel mai important pentru diagnosticare îl reprezintă gradul de conștientizare a surselor de conflict potențial.

Într-o manieră asemănătoare percep și autorii Rodica și Dan Cândea desfășurarea procesului conflictual. În opinia acestora, procesul conflictual se desfășoară în cinci etape care se întrepătrund:

• Apariția sursei generatoare și întrezărirea conflictului potențial;

• Perceperea conflictului;

• Exteriorizarea unor semne specifice stării conflictuale;

• Manifestarea conflictului;

• Apariția consecințelor conflictului și a acțiunilor întreprinse.

Aceste faze sunt caracteristice absolut tuturor proceselor conflictuale, indiferent de localizarea lor față de organizație.

Stiluri de abordare a conflictului

Acesta este influențat de personalitatea, tradiția și educația managerului, precum și de cultura organizației în care el activează. Atunci când managerul pune în practică o anumită strategie nu face altceva decât să combine două direcții de soluționare a unui conflict: fie își îndreaptă întreaga energie pentru realizarea propriilor interese, fie ia în considerare doar interesele celorlalți. Din combinația acestor două variabile vom avea de a face cu cinci stiluri de abordare a conflictelor.

Competiție. Ideile și acțiunile sunt concentrate doar în direcția rezolvării intereselor proprii în defavoarea celor de interes comun. Forțele angrenate în acest demers sunt foarte puternice și hotarate, chiar dacă derularea acestora poate duce la deteriorarea relațiilor cu disputanții. Metoda competiției este cel mai des întâlnită în situațiile de urgență, atunci când acțiunile de intervenție trebuie să fie rapide și decisive, atunci când deciziile sunt noi și diferă radical de cele tradiționale, iar implementarea acestora este foarte urgentă.

Aplanare. Acest stil este îndreptat în totalitate către realizarea intereselor celorlați, ideile și acțiunile managerului fiind canalizate în această direcție. În acest caz, interesele proprii sunt neglijate în favoarea păstrării unei relații bune cu părțile implicate în conflict. Asadar, managerul pune bazele unei relații lungi de parteneriat care are mari șanse de a contiua pe o perioadă lungă de timp. În această situație managerul va face numeroase concesii în favoarea păstrării unei relații pozitive în cadrul organizației.

Ocolirea. Reprezintă o metodă de negare a conflictului, comportamentul managerului fiind acela de evitare a sa, lăsând lucrurile să se rezolve singure, deși el conștientizează faptul că există un conflict. În această situație, sunt reduse atât interesele proprii cât și căile de colaborare cu partenerul de negociere. Riscurile însă sunt mari deorece sunt inevitabile situațiile în care relațiile dintre părțile aflate în conflict să se deterioreze și scopurile managerului să nu fie duse la îndeplinire. Evitarea este aleasă atunci când se conștientizează faptul că printr-o confruntare pierderile sunt destul de mari sau atunci când miza este destul de mică ori nesemnificativă pentru organizație. Metoda evitării se face utilă atunci când managerul e nevoit să amâne conflictul pentru a avea suficient timp necesar pentru căutarea informațiilor utile, pentru a-și pregăti în amănunt strategia de rezolvare a situației de conflict sau pentru a lăsa ca emoțiile puternice care se declanșează odată cu conflictul să se atenueze în timp.

Compromis. În această situație managerul este conștient că va trebui să renunțe la o parte din scopurile propuse în favoarea reușitei celorlalte. Important este să se fixeze încă de la început și să se respecte o limită ce privește măsura în care managerul este dispus să renunțe la ce și-ar fi dorit. De foarte multe ori compromisul este folosit atât când ambele părți implicate în conflict au puteri egale sau când situația de conflict s-a declanșat pe fondul unei crize determinate de resurse limitate de timp sau materiale.

Cooperarea. Managerul oferă în egală masură energie și timp pentru atingerea propriilor scopuri dar și pentru păstrarea unei bune relații cu ceilalti. Este stilul cel mai indicat în situația în care cele două părți au în comun o problema sau mai multe. Cu toate că în această situație comunicarea este deschisă, stilul cooperant este un stil dificil care necesită timp îndelungat, însă rezultatele finale sunt de cele mai multe ori cele dorite. Existand între cele două părți o colaborare puternică, se sporește practic și productivitatea. Acest stil funcționeaza cel mai bine atunci când conflictul izbucnit nu are o intensitate puternică.

Dacă părțile eșuează în rezolvarea conflictulu, indiferent de ce stil se abordeaza, situația se poate înrăutăți. Din cauza neînțelegerilor pronunțate, părțile pot ajunge în faza în care sunt nevoite să se despartă sau în care comunicarea dintre ele se întrerupe brusc. Într-o astfel de situație este necesară intervenția unei a treia părți și anume mediatorul care poate ajuta părțile să ajungă la o comunicare eficienta, ce va duce cu siguranță la rezolvarea conflictului pe căi pașnice.

Medierea conflictelor dintre angajați

Medierea se desfășoară după structura rezolării prin colaborare și utilizează masiv negocierea. Negocierea poate fi considerată o metodă de colaborare, folosită de părțile care își rezolvă singure diferendul, sau deasemenea o metodă din repertoriul mediatorilor.

Mediatorul, este o terță parte independentă, imparțială, care are rolul de a ajuta procesul de rezolvare prin care părțile își găsesc soluția, terța parte neimplicându-se în conținutul conflictului.

A media înseamnă interventia părților ostile și a le conduce spre schimbarea atitudinii și a percepției celeilalte părți din oponent în partener și spre a duce la rezolvarea conflictului. Astfel, medierea implică o formă de intervenție imparțială din partea unui terț neutru, care nu poate sa impuna o soluție, dar poate ajuta părțile să o găsească. Un lucru foarte important este acela ca mediatorul să fi fost solicitat de cel puțin una dintre părți și să fie acceptat de toate părțile.

Calitățile mediatorului. Numai o persoană calificată în această meserie, care cunoaște procesul de negociere, precum și metodele care trebuie să fie aplicate în confruntarea cu partenerii dificili, se poate angaja în rolul formal de negociator-mediator: mediatori profesioniști, juriști, consilieri, împăciuitori, terapeuți, consultant de proces etc. În acest caz, el trebuie să încerce să fie imparțial și să aplice tehnicile medierii în vederea găsirii unui drum spre stabilirea acordului. Există însă și medierea catre este realizată de persoane fără pregătire specială cum ar fi managerii și șefii direcți, profesorii de școală, părinții, membrii de familie, vecinii etc.

Mediatorul implicat într-un astfel de proces, indiferent de formația lui de bază, în general are următoarele caracteristici:

– outsider (din afara organizației, independent de părțile în conflict);

– instruit în tehnicile medierii;

– nu are nici un interes cu privire la rezultat;

– nu reprezintă un factor de decizie ;

– autoritatea revine din profesia deținută ;

– acceptat formal de ambele părți implicate;

– capabil sa acționeze imparțial;

– sa fie văzut drept imparțial;

– poate sa acționeze împreună cu un mediator neformal (familiar ambelor părți).

Etapele procesului de mediere

Diferiți autori structurează procesul de mediere în moduri și etape diferite. De exemplu, Linda Shaw (2001) prezintă procesul de mediere organizat pe șapte etape:

Prima întâlnire cu prima parte – centrat pe explorarea situației, pe a construi o relatie, explicarea amănunțită a procesului de mediere, a clauzelor de confidențialitate și a rolului mediatorului, încercarea de a ajunge la un acord privind continuarea procesului de mediere și contactarea celeilalte părți, explorarea ideilor inițiate și a ceea ce dorește partea în conflict de la procesul de mediere.

Primul contact cu cealaltă parte – identic cu cele descrise mai sus, cu menținerea și reafirmarea confidențialității și stabilirea imparțialității.

Pregătirea pentru medierea cazului – vizând alegerea strategiei potrivite de mediere, stabilirea locației și calendarului, invitarea și pregătirea părților, etc.

Ascultarea problemelor – este etapa în care părțile își expun punctul de vedere fără sa fie întrerupte după ce au avut loc prezentările, sunt definite și acceptate regulile de bază ale procesului; consecutiv expunerilor ambelor părți, are loc rezumarea de către mediator a celor exprimate de fiecare și stabilirea de comun acord a programului următoarelor ședințe de negociere ce vor avea loc.

Explorarea problemelor – etapa presupune selecționarea celor mai importante aspecte ale conflictului și încurajarea comunicării între cele doua părți, tinand cont ca mediatorul verifică înțelegerea mesajelor și clarifică opiniile exprimate sau presupunerile, identifică temerile și creează un climat de siguranță, facilitează diminuarea divergențelor, rezumă domeniile de consens și acord, creează platforma pentru rundele viitoare de negociere între părți.

Construirea acordurilor – se pregătește încheierea procesului, mediatorii insistând pe evaluarea oportunităților, opțiunilor și ofertelor pozitive, încurajarea rezolvării problemelor și redactarea elementelor de acord, crearea aranjamentelor în vederea încheierii procesului de negociere etc.

Încheiere și urmare – aceasta presupune încheierea ședinței și terminarea procesului sau continuarea medierii dacă, în afara problemei, a conflictului principal și al acordului obținut, părțile solicită continuarea medierii pentru identificarea altor conflicte descoperite în etapele anterioare.

Medierea este unul din numeroasele tipuri de servicii pe care un intermediar le poate oferi pentru rezolvarea conflictelor, nefiind singurul, nu are valabilitate generală și nu trebuie sa fie confundat cu rezolvarea de conflicte, așa cum greșit procedeaza cei care folosesc sintagma „medierea conflictelor” ca sinonim pentru întregul „management al conflictelor” (evitare, prevenție, rezolvare și reducerea efectelor) sau cel puțin pentru „rezolvarea conflictelor”.

Strategii de mediere a situațiilor conflictuale de către manageri

Decât să se efectueze compilarea unei liste lungi, nefolositoare, conținând strategii specifice, care să fie disponibilă (unele dintre ele variază numai prin denumire), este mai util și practic să se identifice principalele tipuri sau categorii de strategii care diferă semnificativ una de alta. Aceasta va ajuta, de asemenea, în armonizarea diferitelor tipuri de strategii cu diferitele conflicte pentru realizarea unei decizii finale de succes.

Descrierea strategiilor de mediere a situațiilor conflictuale de către manageri

SCM Strategia de control prin mediere: Este indicat ca managerul să intervină în conflict prin influențarea procesului de obținere a deciziei finale (acesta usurează interacțiunea, ajută la comunicare, explică ambele puncte de vedere celor doua parti, rezolvă problemele, expune reguli de abordare a conflictului, menține ordinea pe parcursul intregii discuții), dar nu încearcă să impuna o decizie finală (chiar daca ar putea să propună soluții); decizia finală este stabilită de către părțile aflate în conflict; un grad de control destul de ridicat asupra procesului, dar un control scăzut asupra rezultatului (ex: medierea).

SCP Strategia de control parțial: Managerul intervine în soluționarea conflictului prin influențarea rezultatului deciziei finale (asumarea controlului asupra deciziei finale, decide, impune decizia finală părților în litigiu), dar nu încearcă să influențeze procesul; părțile în litigiu dețin controlul în legătură cu ce informații sunt prezentate și modul în care acestea sunt prezentate; un grad de control marit asupra rezultatului, dar un control scăzut asupra procesului (de exemplu, arbitrajul, adjudecarea, intervenții adverse).

SCS Strategia controlului scăzut: Managerul nu intervine în mod activ în rezolvarea conflictului; ori îndeamnă părțile să-și rezolve conflictul pe cont propriu, ori rămâne doar în afara conflictului; un control scăzut, atât asupra procesului, cât și al rezultatului (de exemplu, încurajarea sau îndrumarea părților să negocieze sau să-și rezolve conflictul ele însele, oferind un stimulent).

SCD Strategia controlului deplin: Managerul intervine în conflict prin influențarea procesului și a rezultatului (și anume, decide ce informații urmează să fie prezentate și modul în care acestea trebuie să fie prezentate și adoptă, decizia finală); le sunt adresate părților în litigiu întrebări specifice în legătură cu conflictul, pentru a obține informații, și impune o decizie finală; managerul deține controlul deplin asupra deciziei finale referitoare la conflict; un grad de control ridicat atât asupra procesului, cât și al rezultatului.

SCL Strategia controlului limitat: Managerul intervine în conflict prin împărțirea controlului asupra procesului și rezultatului cu părțile în litigiu (și anume, managerul și părțile în litigiu convin împreună asupra procesului de stabilire a deciziei finale și se străduiesc să ajungă la un consens în ceea ce privește decizia de rezolvare); lucrează cu părțile aflate în litigiu pentru a-i ajuta să ajungă la o soluție prin usurarea interacțiunii, prin ajutorul acordat în procesul de comunicare, prin discutarea problemelor etc.; în plus, își asumă un rol activ în evaluarea opțiunilor, recomandarea soluțiilor, convingerea părților în litigiu să le accepte și în îndemnul de a fi rezolvat conflictul; un control chibzuit asupra procesului managerial și asupra rezultatului (de exemplu, rezolvarea problemelor în cadrul grupului, un arbitraj moderat).

Managementul conflictului prin negociere

Negocierea este un element important al managementului conflictelor. Termenul de negociere se intersectează inevitabil cu asertivitatea și conflictul interpersonal. Asertivitatea este un concept-umbrelă care cuprinde mai multe abilități, printre care și abilitatea de negociere, care joacă un rol foarte important în relațiile interpersonale.

Negocierea reprezintă o modalitate de prevenire și rezolvare a conflictelor interpersonale, reprezentând una dintre abilitățile asertive. Conceptul de negociere a fost utilizat inițial în științele economice. Apoi, negocierea a căpătat un sens psihologic, i s-a accentuat rolul deosebit de important în managementul conflictului interpersonal.

Negocierea este un proces în urma căruia toți cei implicați obțin un câștig. La baza negocierii se află relația de tip câștig-câștig, cooperarea și asertivitatea. “Eu, împotriva ta” se transformă în “Eu, împreună cu tine”. Inversul negocierii este reprezentat de relațiile câștig-pierdere, învingător-învins, relațiile de competiție și atitudinile de tip atac și fugă.

Negocierea pornește de la ideea că orice individ aflat într-o relație are motivații directe sau indirecte pe care vrea să și le satisfacă. Relația dintre negociere și satisfacerea motivațiilor îmbracă forma unei tranzacții cu reguli reciproc avantajoase. Obiectivul principal al negocierii este realizarea unui acord sau consens, pornindu-se de la scopurile comune pentru ajungerea la o situație de echilibru, evitându-se situațiile de tip totul sau nimic.

Comportamente în negociere

Vom nota aici trei comportamente care apar în negociere, unul fiind constatat (reciprocitatea), iar celelalte două având valoare de principii, întrucât sunt recomandabile .

Regula reciprocității sau simetriei relevă tendința de a răspunde cu acceași monedă, fie bună, fie rea. Dacă celălalt îți cedeaza ori a dobândit un avantaj, simți dorința de a face același lucru. Sub incidența reciprocității vom găsi obiecții,concesii, amenințări, represalii: „Mi-ai dat tu, îți voi da și eu", „Faci tu, voi face și eu”. Reciprocitatea este o stare de fapt, un comportament spontan, observat la majoritatea pcrsoanelor.

Principiul monedei de schimb sau al schimbului scump/ieftin. Fiecare renunță în favoarea celuilalt la ceva de importanță minoră pentru sine, dar valoros pentru celălalt, primind în schimb o favoare importantă pentru sine, dar mai puțin importantă pentru partener. Altfel explicat, dai ceea ce este ieftin pentru tine, dar scump pentru partener și invers, iei ceea ce e scump pentru tine, dar ieftin pentru celălat. Este o premisă a avantajului reciproc (victorie/câștig).

Principiul moralității și legalității. Moralitatea în negociere are ca obiect fie problema, fie demersul în sine. Încălcarea acesteia cea mai frecventă are loc la nivelul tehnicilor de manipulare.

Negocierea nu este o dezbatere sau rezolvare de probleme. Negociabile sunt aproape toate chestiunile din experiența personală și de la locul de muncă în care în atingerea propriului obiectiv este implicată și cel puțin o altă persoană, iar nenegociabile sunt situațiile în care celălalt se opune categoric negocierii sau natura problemelor exclude negocierea.

Cap.4 Studiu de caz RAIFFEISEN BANK

Scurt istoric

În România prezența grupului RZB a fost la începutul anului 1994, prin deschiderea unui punct de lucru în București, urmând apoi ca în anul 1998 reprezentanța să fie transformată într-o subsidiară a RZB, oferind o multitudine de produse și servicii pentru companii.

În acea perioadă Banca Agricolă se afla într-o perioadă cu mari dificultăți privind situația financiară a acesteia, aceasta fiind pregătită în anul 2000 pentru privatizare. În anul 2001, mai exact în luna februarie RZB împreună cu RAEF (Romanian American Enterprise Fund) și-au manifestat interesul de a achiziționa pachetul majoritar de acțiuni a acestei bănci, iar contractul de achiziție urmând a fi semnat în luna iulie 2002.

Raiffeisen Bank este o bancă universală de top pe piața românească, oferind o gamă completă de produse și servicii de calitate superioară persoanelor fizice, IMM-urilor și corporațiilor mari, prin multiple canale de distribuție: unități bancare, rețele de ATM și EPOS, phone-banking (Raiffeisen Direct), mobile banking (Raiffeisen Smart Mobile) și internet banking (Raiffeisen Online).

Raiffeisen Bank are o rețea de peste 540 agenții în toată țara care deservesc aproximativ 2 milioane clienți, dintre care 100.000 de IMM-uri și 6.800 corporații mari și medii.

Raiffeisen Bank S.A. (România) activează, în principal, în Europa Centrală și de Est (inclusiv Austria). De mai bine de 25 de ani, RBI operează în regiunea Europei Centrale și de Est (ECE), unde deține astăzi o rețea formată din bănci subsidiare, companii de leasing și numeroși furnizori de servicii financiare, prezentă pe 17 piețe. Ca bancă universală, RBI se situează printre băncile de top din regiune. Rolul important pe care îl are Banca este dublat de brandul Raiffeisen, unul dintre cele mai recunoscute din zonă. De-a lungul timpului, RBI s-a poziționat în ECE ca un grup bancar de retail și corporate, complet integrat. Banca nu are doar acces corespunzător la clienți corporate și retail, dar dispune și de o ofertă complexă de produse și servicii. La finalul anului 2012, aproximativ 57.000 de angajați deserveau în jur de 14,1 milioane de clienți prin intermediul a 3.100 unități bancare din ECE.

RBI își desfășoară activitatea prin bănci subsidiare, prezente pe următoarele piețe din ECE:

• Albania Raiffeisen Bank Sh.a.

• Belarus Priorbank, OAO

• Bosnia și Herțegovina Raiffeisen Bank d.d. Bosna i Hercegovina

• Bulgaria Raiffeisenbank (Bulgaria) EAD

• Croaoeia Raiffeisenbank Austria d.d.

• Kosovo Raiffeisen Bank Kosovo J.S.C.

• Polonia Raiffeisen Bank Polska S.A.

• Republica Cehă Raiffeisenbank a.s.

• România Raiffeisen Bank S.A.

• Rusia ZAO Raiffeisenbank

• Serbia Raiffeisen banka a.d.

• Slovacia Tatra banka, a.s.

• Slovenia Raiffeisen Banka d.d.

• Ucraina VAT Raiffeisen Bank Aval

• Ungaria Raiffeisen Bank Zrt.

În calitate de companie mamă a acestor bănci, RBI deține de cele mai multe ori 100% sau aproape 100% dintre acțiunile lor. În Austria, RBI este una dintre cele mai mari bănci comerciale și de investiții. Deservește în primul rând clienți austrieci, dar și clienți internaționali și multinaționali care operează în ECE. Mai mult, RBI este reprezentată în centrele financiare internaționale ale lumii și deține de asemenea agenții și reprezentanțe în Asia. În ansamblu, RBI are aproximativ 60.000 de angajați și deține active totale în valoare de aproximativ 136 miliarde EUR.

Raiffeisen Bank deține diferite unități specializate ca „agenții de retail” care se adresează persoanelor fizice și IMM-urilor. Friedrich Wilhelm Raiffeisen este serviciul dedicat exclusiv clienților cu averi ridicate, care vor avea acces la servicii de administrare profesională a investițiilor prin intermediul unui bancher personal dedicat și a unei echipe de specialiști reprezentativi prin prisma calității lor profesionale. Asigură deasemenea cel mai înalt grad de confidențialitate, produse special destinate și tratarea tuturor solicitărilor cu maximă atenție, flexibilitate și prioritate.

Pe segmentul corporatist, Raiffeisen Bank deservește companii cu o cifră anuală de afaceri ce depășește 5 milioane EUR, entități publice și instituții financiare. De asemenea, banca are reprezentanți în 8 centre regionale corporatiste, oferind clienților marele avantaj de a beneficia de soluții bancare adaptate cerințelor acestora în orice zonă a țării.

Localizarea băncii în România

Fig. 2 – Localizarea băncii în România

Raiffeisen Bank România dar și firmele asociate cu aceasta și anume grupul RZB sunt jucători foarte importanți în Austria dar și în alte țări unde aceasta își desfășoară activitatea. Grupul RZB susține managementul corporatist care să genereze eficiență pe termen mediu și lung. Rolul acestora este caracterizat prin faptul că au o responsabilitate foarte mare față de clienți, angajați și de acționari dar și de întreaga societate.

La nivel de județ putem afirma faptul că în Județul Bihor, personalul Raiffeisen Bank este structurat astfel: Președinte, Vicepreședinte, Director Regional Retail, Corporate, Director de grup, Director de agenție, coordonator operațiuni, RM Micro, Rm Small, Rm Corporate, Rm Top, seller, ofițer cont, ofițer tranzacții clienți mixt, PJ – micro și casieri.

Componența organizației

În luna mai a anului 2015, Raiffeisen Bank avea 5.201 angajați, În scădere față de ceilalți ani. Media de vârstă a angajaților era de 35 de ani.

Tabelele de mai jos prezintă componența organizației pe categorii de:

Vârstă și gen

Vârsta Nr. Gen Nr.

<30 1.785 Femei 3.995

30-50 3.007 Bărbați 1.206

>50 409

Structura ierarhică și gen

Nr. femei 3.995

Nr. bărbați 1.206

Nr. femei poziții Board-1 28

Nr. femei poziții Board-2 104

Nr. femei în alte poziții manageriale 547

Contract de angajare, regiune, gen

Contract pe perioadă Contract pe perioadă

nedeterminată determinată

București Femei 1.554 109

Bărbați 554 29

Restul țării Femei 2.170 141

Bărbați 610 34

Numărul persoanelor nou angajate și al plecărilor, în funcție de gen și regiune

Angajări noi % Plecări %

București Femei 177 3,0 283 4,73

Bărbați 85 1,4 146 2,44

Restul țării Femei 198 3,3 222 3,71

Bărbați 73 1,2 92 1,54

Grupul RZB este foarte bine pus la punct din toate punctele de vedere. Unul din aceste aspecte este codul de conduită care pune în evidență valorile de bază ale băncii Raiffisen și constituie baza unei culturi corporatiste care este 100% în conformitate cu legea și se bazează ăe principii etice. Toate aceste aspecte fac ca această bancă să fie tot timpul în conformitate cu cele mai înalte standarde care pune accent pe următoarele valori:

Atenție acordată clientului

Profesionalism

Calitate

Respect reciproc

Inițiativă

Lucru în echipă

Integritate

Angajații Băncii Raiffeisen trebuie să se asigure că interesele acestora nu intră în nici un conflict cu sarcinile pe care le au sau în raporturile lor cu clienții. Conflictele pot să apară între angajați și clienți dar și între angajați. Aceste conflicte pot să apară datorită stresului, lucrului sub presiune dar și competitivității interne între angajați, care inevitabil vor crea tensiune și vor genera conflicte.

Managerul este cel care va alege ce variante va folosi pentru medierea conflictelor apărute, prin discuții ce vor avea loc pentru identificarea problemei, posibile soluții de la angajați pentru a fi cât mai implicați în rezolvarea conflictului. Dar există și varianta când mangerul impune el anumite situații de rezolvare a conflictelor sau îi încurajează să rezolve conflictul pe cont propriu.

Astfel între manageri și angajați pot să apară conflicte cum ar fi:

Refuzul managerului de a delega angajatului anumite sarcini, prin acest aspect manifestând neîncredere față de propriul angajat, acest lucru limitând și șansele angajatului de a se afirma

Când managerul își asumă meritele angajaților într-o asmenea maniera încât angajatul observă acest lucru

Nerecunoașterea autorității managerului

Între personal și clienți:

Nemulțumirea clientului față de angajat, manifestând lipsă de respect

Refuzul de a răspunde solicitărilor clientului datorată lipsei de respect manifestate de către client

Lipsa de profesionalism a angajaților în tratarea solicitărilor clienților

Pentru rezolvarea acestor conflicte în cele ce urmează vă voi prezenta rezolvarea acestora din punctul de vedere al Băncii Raiffesen, astfel:

Raiffeisen Bank este o bancă care știe și încearcă să prevină conflictele între angajați prin multitudinea de cursuri, training-uri și team-building-uri ținute pentru aceștia.

Aceste aspecte au un rol foarte important în menținerea unei relații sănătoase între angajații Băncii Raiffeisen, deoarece prin implicarea acestora află mai multe informații legate de colegii lor, socializează mai mult, descoperă lucrurile pe care le au în comun și astfel se creează o comunitate fără conflicte.

Cursurile și team building-urile se țin în mod regulat pentru a închega echipa și forța de vânzări din toată țara. Pe lângă toate acestea aceste tembulding-uri au ca obiectiv principal sudarea echipelor și strângerea relațiilor dintre vânzătorii locali și echipele de coordonare de la nivel central.

Un alt aspect foarte important implementat de Raiffeisen este implementarea unui instrument de comunicare foarte util și anume o revistă internă care ajută angajații să lucreze mai bine împreună, astfel evitându-se apariția conflictelor între angajați.

În prima jumătate a anului 2008, Raiffeisen Bank a hotărât să pună la dispoziția angajaților săi un instrument de comunicare foarte util: o revistă internă care respectă toate regulile publishing-ului.

Agenția de comunicare Re:ply a venit cu o soluție care combină echilibrat strategia și nevoile de comunicare ale Raiffeisen, creația în zona grafică și editorială și know-how-ul în concretizarea unor astfel de proiecte de publishing.

Dorința companiei era de a crea o revistă în jurul conceptului de „echipă”, care să pună în valoare sloganul băncii: „Reușim împreună”. Revista și-a propus să fie mai mult decât un instrument de informare, scopul principal fiind promovarea în rândul angajaților Raiffeisen Bank a comunicării, lucrului în echipă, împărtășirii de experiențe profesionale și personale. Acest scop a fost îndeplinit prin alegerea unor subiecte din activitatea curentă și anume afaceri, profesie, mediu bancar dar și de lifestyle și relaxare (lectură, călătorii, sport, team-building etc.).

Fig.2 Exemplu din revista internă a Raiffeisen Bank

În continuare voi prezenta structura unei agenții din Oradea, având o structură optimizată, pentru a maximiza operativitatea, pentru a crește oferirea de informații și a documentelor, pentru a obține cea mai bună performanță în agenție și în întregul sistem bancar.

↓

Responsabilitățile și sarcinile acestora sunt diferite și anume:

Directorul de agenție are în subordine toate persoanele angajate în departamentele băncii; primește si verifică documentele pentru deschiderea de conurit, acordarea de credite clientilor; identifică potențialii clienți, recomandând servicii și produse adecvate acestora; asigură acțiunile de supervizare a activității de creditare; asigură realizarea bugetului și a contului de profit și pierdere prin realizarea indicatorilor trasați; verifică raportul zilnic, asigură corecția înregistrărilor contabile eronate de catre angajati; verifică rapoartele privind creditele acordate; răspunde de activitatea de procesare a tranzacțiilor și de aplicare a principiilor controlului dual de către personalul din subordine; asigură folosirea eficientă a personalului din subordine prin repartizarea acestora unde este nevoie in functie de profilul acestora; realizează orice alte sarcini trasate de șeful direct care corespunde pregătirii, experienției și calificării care nu vor depăși 15% ca pondere din totalul activității. Unul dintre cele mai importante roluri pe care îl are managerul este acela de a menține o relație sănătoasă între toți angajații săi dar și de a rezolva probleme care apar și anume conflictele dintre angajați dar și cele dintre clienți și angajați.

Coordonator servicii și operatiuni – principala atribuție a postului este organizarea și coordonarea la nivelul agenției a activității de service și operațiuni pentru clienți, asigurând suport personalului implicat și urmărind respectarea standardelor de calitate.

Casierul sef participă la deschiderea și închiderea tezaurului, fiind deținător de chei ; asigură distribuirea numerarului de la alte unități bancare sau la BNR ; gestionează imprimatele cu regim special distribuie numerarul tellerilor la sfârșit de zi.

Ofițer tranzacții clienți, principalul scop al postului îl reprezintă furnizarea de servicii și procesarea de tranzacții cu numerar și fără numerar către clienți persoane fizice și persoane juridice, în conformitate cu standardele de calitate ale băncii.

Consilier clienți – principala responsabilitate a postului este promovarea și vânzarea de servicii și produse bancare către clienți persoane fizice, în conformitate cu standardele de calitate ale băncii.

Responsabil clientela IMM Micro – scopurile majore ale postului sunt dezvoltarea și administrarea relației cu clienții IMM Micro existenți ai băncii și atragerea de noi clieni din segmentul IMM Micro; negocierea aplicațiilor de creditare conform normelor/ procedurilor IMM Micro pe bază informațiilor primite de la client.

Concluzii și recomandări

În concluzie putem afirma faptul că Raiffeisen Bank consideră că angajații pot influența foarte mult cultura organizatională și pot fi o resursa importantă pentru atingerea obiectivelor comunitare pe care banca și le propune. În consecință relația cu aceștia este extrem de complexă și importantă.

Raiffeisen Bank este o bancă care știe să mențină relațiile între angajați și deasemenea știe să gestioneze conflictele care apar. Studiile arata ca 42% din timpul managerilor este ocupat cu rezolvarea conflictelor și demersul de a convinge angajații să facă ceea ce trebuie.

Specialiștii în resurse umane apreciază că într-o organizație conflictele sunt inerente, acestea fiind alimentate de competiția internă între angajați și chiar de modul defectuos cum au fost stabilite obiectivele, însă cele mai păguboase sunt conflictele mocnite, nu cele deschise.

Raiffesen știe să recruteze manageri de bună calitate și să le mențină calitățile pe tot parcursul acestora în activitatea ce o întreprind, lucru foarte important deoarece un manager cu calități excepționale va știi exact cum să rzolve orice problemă și orice conflict ce va apărea.

Din punctul me de vedere cred că acestă bancă știe să își mențină angajații destul de uniți prin multitudinea de activități organizate atât la nivel local cât și la nivel național.

Ca și recomandare putem aduce în discutie faptul ca selecția managerilor este deosebit de importantă într-o companie, și trebuie să țină cont cu preponderență de capacitatea persoanelor de a genera rezultate, de a-și motiva proprii angajați și de a crea un mediu de lucru propice realizării obiectivelor.

Tendința generală ar trebui să fie de susținere a tinerilor manageri care arată potențial, în detrimentul acelora cu experiență mai mare în piață, dar cărora le poate lipsi motivația și dorința continuă de auto perfecționare.

Acești tip de manageri orientați către rezultate au de obicei capacitatea de a-și analiza foarte bine consecințele propriilor acțiuni astfel încât să nu genereze conflicte în organizații.

Deasemenea sunt foarte atenți la semnalele primite de la colaboratori și încearcă să anticipeze posibile viitoare conflicte.

Bibliografie:

Prof.univ.dr. Alecxandrina DEACONU; Lect.univ.dr. Simona PODGOREANU; Prof.univ.dr. Lavinia RASCA , Factorul uman și performanțele organizației

Ana Stoica-Constantin , Conflictul interpersonal – prevenire, rezolvare și diminuarea efectelor, Editura Polirom, Anul 2004

Ana Stoica- Constantin, Ticu Constantin, Managementul resurselor umane – ghid practice și instrumente pentru responsabilii de resurse umane și manageri, Editura Institutul European Iași, Anul 2002

Cândea, R., Cândea, D., Comunicarea managerială aplicată, Ed. Expert, București, 1998

Certo C. Samuel, J. Paul Peter, Strategic Management, A focus on process, Second Edition, University of Wisconsin-Madison, Austen Press, Burr Ridge, Illionois

E. Jalley și C. Prévost, Dicționar de psihologie, ed. de R. Doron și Francoise Parot, București, Humanitas

Marius Milcu, Psihologia relatiilor interpersonale – Competitie si conflict, Editura Polirom, 2005

Nelson Bouchard, Rezolvarea conflictelor la serviciu, Tipuri de personalitate și soluții, Editura Polirom, 2006

http://www.netuni.nl/courses/conflict1/week1/1.5_week.html

http://www.dadalos.org/frieden_int/grundkurs_2/konflikt.htm

MANAGEMENTUL CONFLICTELOR – Clasificari, Abordare si Strategii de Rezolvare

http://smallbusiness.chron.com/causes-conflict-between-employees-organization-157.html

http://en.wikipedia.org/wiki/Organizational_conflict

https://www.boundless.com/management/textbooks/boundless-management-textbook/groups-teams-and-teamwork-6/managing-conflict-55/common-causes-of-team-conflict-277-3941/

http://www.beyondintractability.org/essay/anger

http://www.libpsych.com/articles/guilt/guilt.html

http://en.wikipedia.org/wiki/Managerial_grid_model

http://6thfloor.pp.fi/fgv/gettingtoyes.pdf

http://neculaifantanaru.com/ce-este-managerul-si-ce-rol-are-in-companie.html

http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=726165

http://www.alnmag.com/articles/2012/03/good-manager%E2%80%99s-personality

http://www.myjob.ro/sfaturi-cariera/stiluri-de-abordare-a-conflictului.html

http://www.mihaelaluca.ro/2011/07/negocierea-conflictelor/

http://www.raiffeisen.ro/despre-raiffeisen-bank

http://www.zf.ro/banci-si-asigurari/topul-sistemului-bancar-la-sfarsitul-lunii-mai-intr-o-industrie-care-nu-si-gaseste-directia-chiar-si-mentinerea-cotei-de-piata-devine-o-mare-victorie-12910135

http://www.capital.ro/profitul-net-al-raiffeisen-bank-international-s-a-injumatatit-in-primul-trimestru-.html

http://www.reply.ro/portofoliu/raiffeisen_bank___revista_interna_staff_only.html