Managerul Si Echipa Manageriala a Asociatiei Smiles

Introducere

În ultimul timp lumea în care trăim, în special mediul economic se mișcă și se schimbă într-un ritm alert, iar adaptarea la ea devine o sarcină din ce în ce mai grea. Una dintre principalele schimbări ale mediului economic, din ultimul timp, a fost îndreptarea atenției spre resursa umană din cadrul întreprinderii.

În prezent întreprinderile, conștientizează tot mai mult că, din ansamblul resurselor pe care le dețin, resursa umană este aceea care joacă rolul decisiv atât în ceea ce privește obținerea bunurilor materiale, cât și în ceea ce privește conducerea și totodată eficientizarea activităților derulate de întreprindere. Cu alte cuvinte întreprinderile ajung tot mai des la concluzia că, resursa umană este acea resursă care poate să facă diferența între succesul sau eșecul unei afaceri.

Motorul oricărei organizații îl constituie efortul uman, iar rezultatul efortului uman, este influențat într-o mare măsură de comportamentul și munca depusă de resursele umane din cadrul organizației. Managerii care au conștientizat acest lucru, au început să se focuseze tot mai mult pe condițiile în care lucrează angajații, pe creșterea nivelului de competență a acestora și totodată au învățat cum să gestioneze această resursă, astfel încât să obțină un randament maxim de la ea.

Managerul oricărui tip de organizație ar trebui să posede în primul rând capacitatea de a-i conduce pe ceilalți. Acesta trebuie să știe să își creeze și să își mențină o relație de durată cu angajații săi, trebuie să știe să comunice cu ei, să știe să se facă ascultat și totodată la rândul său, trebuie să știe să își asculte angajații.

Prin prisma acestei lucrări de licență „Eficiența muncii managerului și echipei manageriale”, doresc să scot în evidență importanța pe care o are o muncă eficientă care pornește de la cel mai înalt nivel ierarhic. Fără a fi eficienți, atât managerul cât și echipa managerială, nu vor putea presta o muncă de calitate, nu vor putea lua decizii benefice pentru organizație, ba chiar mai mult riscă să contribuie la distrugerea bunăstării înreprinderii prin luarea unor decizii necalculate.

Această lucrare este structurată în două părți: partea teoretică, unde mi-am propus să dezbat o serie de aspecte teoretice privind eficiența muncii managerului și echipei manageriale și partea practică unde este inclus studiul de caz efectuat în cadrul Asociației Smiles.

CAPITOLUL I. Managerul – cea mai importantă VERIGĂ DIN CADRUL UNEI ORGANIZAȚII

I.1 Ce este un manager?

”Conceptul de management are semnificații multiple și se folosește mult în practică și teorie. Ca activitate practică, se regăsește peste tot în societate, în toate domeniile și pe toate palierele societății. Activitatea de conducere, care a apărut odată cu primele forme de organizare socială și s-a dezvoltat concomitent cu progresul material și spiritual al omenirii, constituie deci o componentă a oricărei activități colective; este un fenomen de mari dimensiuni, complex, a cărei necesitate obiectivă rezultă din însăși natura muncii sociale. Acest fenomen – managementul – dă naștere de fapt întregii dezvoltări economice și sociale.”

Managementul ca practică, se concretizează în persoane împuternicite, cu o pregătire specială care au ca și rol organizarea, coordonarea și efectuarea activităților necesare unei bune desfășurări a organizației sau a grupului pe care îl conduc.

„Managerii sunt specialiștii care fac ca procesul de management în toate tipurile de organizații, să se desfășoare firesc, corespunzător cerințelor științei managementului. Ei sunt persoane în cadrul organizației care exercită atributele conducerii în virtutea obiectivelor, competențelor și responsabilităților cuprinse în funcția pe care o ocupă.”

Profilul unui manager poate fi dat de rolul pe care acesta îl îndeplinește în cadrul organizației în care activează. Există două roluri principale:

Rolul de business, este un rol ușor măsurabil, concretizat în atingerea obiectivelor;

Rolul de mentor al echipei pe care o conduce, este acel rol care este mai greu de măsurat și de evaluat.

Indiferent de nivelul ierarhic, activitățile și obiectivele pe care le au de atins persoanele cu funcții de conducere trebuie să aibe anumite caracteristici și calități.

„Caracteristicile managerilor se pot grupa în două categorii:

Caracteristici specifice domeniului de activitate al organizației (cunoștințe profesioanale, aptitudini de muncă, capacitate de concentrare, inteligență, energie, perspicacitate, memorie, etc);

Caracteristici speficice activității de conducere (capacitatea de a lua hotărâri, abilitatea de a lucra cu oameni, de a-i dirija și conduce, stabilitate emoțională, creativitate, suplețe intelectuală, receptivitate față de nou, spirit de disciplină, spirit de răspundere, devotament, fermitate, perseverență, ș.a.)”

Calitătile pe care un manager ar trebui să le dețină:

Leadership – managerul care posedă această calitate, are o abilitate deosebită de a-i conduce pe alții, are capacitatea de a se adapta ușor la schimbare, ba chiar posedă o capacitate de anticipare;

Viziune – un manager trebuie să aibe o viziune clară, precisă, care să le ofere subalternilor posibilitatea de a se simți utili și totodată importanți, permițându-le să experimenteze viziunea managerială în felul lor;

Bun comunicator – managerul trebuie să fie deschis cu angajații săi, trebuie să existe transparență în organizație pentru a evita neînțelegerile și anumite situații neplăcute care pot să apară;

Creativitatea – managerul trebuie să fie creativ, deschis la nou și totodată împreună cu echipa sa, să contribuie la crearea noului;

Antrenarea subalternilor – „calitatea primordială a unui bun manager, este de a antrena oamenii să facă ceea ce trebuie pentru realizarea obiectivelor propuse. Orice manager trebuie să știe că participarea colaboratorilor nu se impune, ci se câștigă.”

„Responsabilitate – managerul este o persoană responsabilă. El refuză să-și caute scuze atunci când lucrurile merg prost. În schimb, face progrese.”

Puterea de decizie – managerul este persoana investită cu responsabilitate decizională când vine vorba de folosirea cât mai eficientă, a principalelor resurse ale societății (resurse materiale, resurse finaciare și resurse umane).

I.2 Definirea tipurilor de manager

Prin tip de manager, înțelegem ansamblul caracteristicilor principale referitoare la aptitudinile, calitățile, viziunile, personalitatea și cunoștințele proprii ale unei anumite categorii de cadre de conducere și totodată modul diferit al acestora de abordare a unei situații comparativ cu alți manageri.

În literatura de specialitate găsim nenumărate variante de clasificare a managerilor, bazate pe anumite criterii. În continuare vă voi prezenta câteva clasificări ale cadrelor de conducere, bazate pe diferite criterii.

„În funcție de nivelul piramidal ierarhic pe care îl ocupă:

Manager superior (top manager, senior manager);

Manager mijlociu;

Manager de primă linie (supervizor)”.

Figura nr. 1.1, Categorii de manageri

În funcție de raportul dintre talentul nativ și competențele dobândite:

Manager conducător – este acel manager care are un talent nativ deosebit de conducere, de luare a deciziilor, de organizare, și care se bucură atât de respect din partea subalternilor și cât de o mare autoritate.

Manager constructor – acesta stabilește un echilibru între calitățile sale native și cele dobândite pe parcurs.

Manager distrugător – este preferat în momentele de criză, când societatea are nevoie de schimbare, deoarece este acel tip de manager care este deschis la nou și este predispus la distrugerea structurilor existente.

Manager inovator – acesta are o înclinație către inovație și schimbare, dar comparativ cu tipul managerului distrugător acesta dorește să ajungă la schimbare prin creare de nou nu prin distrugere.

În funcție de intensitatea muncii depuse, identificăm trei tipuri de manageri:

„Cel care face totul singur, hotărăște și gândește pentru toți;

Cel care nu face nimic personal, toate îndatoririle sale trecându-le în sarcina subalternilor săi;

Cel care face numai ceea ce este necesar, iar subalternii muncesc cum trebuie.”

În funcție de personalitatea lor, identificăm două mari categorii de manageri:

Managerul extrovertit – este acel manager care comunică cu ușurință, îi place să fie în mijlocul atenției, este relaxat și are o mare încredere în sine și de asemenea acest tip de manager este obișnuit cu preluarea controlului asupra diferitelor situații, discuții.

Managerul introvertit – acesta este mai retras, este un bun ascultător, este calm, bine calculat și orientat spre stimularea creativității membrilor echipei pe care o conduce.

În funcție de temperament:

Tipul coleric – este caracterizat prin dezechilibru, entuziasm mare, comportament energic, având scopuri de mare însemnătate. Managerul de tip coleric este un manager direct care dă dovadă de o capacitate deosebită de a elabora strategii.

Tipul sangvinic – este managerul energic, activ, echilibrat în relațiile cu subordonații săi și se adaptează ușor oricărei situații. Totodată este acel tip de manager care este caracterizat prin optimism și care dă dovadă de o mare flexibilitate în modul de gândire.

Tipul flegmatic – este managerul care este calm în orice situație, meticulos și perseverent în vederea obținerii rezultatelor dorite, ajungând la performanțe remarcabile.

Tipul melancolic – este caracterizat prin răbdare, un simț de analiza detaliat. Acesta se adaptează mai greu și nu rezistă din punct de vedere nervos, în special când este supus unor conflicte, intrând în stări melacolice.

I.3 Eficiența și eficacitatea managerului

„Eficiența activităților desfășurate în cadrul unei organizații depinde de calitatea managementului, de cadrul organizatoric creat, de metodele practicate și de nivelul de pregătire a managerilor.”

Eficiența și eficacitatea unei organizații începe de la cel mai înalt nivel al acesteia și anume de la nivelul de conducere. Eficiența poate fi definită ca fiind raportul dintre eforturi și rezultate, pe când eficacitatea reprezintă capacitatea de a determina obiective potrivite și de a le îndeplini.

„Necesitatea creșterii eficienței în toate domeniile decurge nemijlocit din cerința obiectivă a realizării scopurilor propuse în condițiile de economisire a muncii sociale, condiție fundamentală a dezvoltării oricărei societăți.”

Eficiența poate fi luată ca o calitate a managerului, a activității manageriale, cu ajutorul căreia organizația este condusă și funcționează cu minimum de efort, dar are un randament maxim. Cu alte cuvinte un manager trebuie să elaboreze și să producă acele tehnici și metode de conducere și instruire a angajaților în care nivelul de resurse folosite, fie acestea materiale, umane sau financiare, să fie minim, iar rezultatele obținute sa fie maxime.

Când vorbim de eficiență implicit facem referire și la calitate. Conducerea reprezintă un proces complex de analiză și transformare a unor informații utile în primul rând în decizii, apoi în acțiuni, iar în final în rezultate, care trebuie să fie pozitive. Problema calității manageriale trebuie pusă încă din fazele preliminare ale acestui proces, astfel încât rezultatele să fie cele așteptate. Totodată trebuie amintit faptul că a avea un manager sau un management de calitate, în zilele noastre înseamnă a avea un avantaj competitiv extrem de valoros în față concurenței.

Eficiența unui manager se poate măsura și prin capacitatea acestuia de a comunica și de a transmite sarcini subalternilor săi.

Calitatea transmiterii informațiilor influențează eficiența efectuării sarcinilor. Astfel un manager pentru a-și determina angajații să acționeze eficient, trebuie să fie ferm, să transmită corect și la timp informațiile și nu în ultimul rând să verifice dacă informațiile au ajuns și au fost înțelese de subalterni.

Eficacitatea unui manager reprezintă măsura în care acesta reușește să stabilească obiectivele potrivite și să le ducă la bun sfârșit, cu alte cuvinte să facă toate lucrurile care trebuiesc făcute la locul și la timpul potrivit.

Aceasta mai poate fi definită ca fiind o calitate cu ajutorul căreia se poate distinge factorul de răspundere. Un manager nu se naște eficace, această calitate trebuie învățată, cultivată și mai apoi întreținută.

Eficacitatea unui manager poate fi analizată pe baza capacității acestuia de a planifica corect activitățile întreprinderii, de a stabili obiective clare, precise și realizabile, de a instrui și coordona subalternii în stabilirea și realizarea obiectivelor, de a controla și analiza munca depusă de subalterni, de a evalua și analiza rezultatele obținute și nu în ultimul rând de a lua deciziile corecte la timpul potrivit.

După părerea mea, un manager eficient și eficace este un manager care are capacitatea de a organiza și gestiona optim timpul. Timpul este o resursă irecuperabilă și unică, având deci o importanță semnificativă în activitatea unei firmei. Pentru a economisi timp, managerul trebuie să fie eficient în momentul elaborării și organizării sarcinilor, luării unor decizii, efectuării controlului si evaluării asupra angajaților. Nerealizarea acestor sarcini într-un timp util pot afecta atât performanțele managerului cât și performanțele firmei.

În concluzie cadrele de conducere sunt plătite atât pentru a fi eficiente în munca pe care o fac, cât și pentru a fi eficace, indiferent de domeniul în care activează. Totodată performanțele firmei nu pot fi atinse dacă managerul nu practică un management eficient și eficace.

I.4 Obiceiuri ale celor mai eficienți manageri

Calitatea managementului și a rezultatelor unei întreprinderi se bazează pe pregătirea, calitățile și obiceiurile managerilor.

„Managerii exercită funcțiile managementului ca proces, conduc oameni, au subordonați și iau decizii care, aplicate influențează activitatea și/sau comportamentul altor persoane.”Având în vedere aceste lucruri este foarte important ca omul din fruntea organizației, managerul, să aibe obiceiuri bune, prospere prin care să își exercite atribuțiile și prin care să crească eficiența oamenilor pe care ii are în subordine.

Un prim obicei al unui manager eficient este dezvoltare cunoștinței de sine. Această dezvoltare ajută managerul să se cunoască mai bine pe sine, să îsi cunoască mai bine atuurile și defectele. Odată dezvoltat acest obicei, se facilitează o mai bună stăpânire de sine, o mai bună ușurință în stabilirea relațiilor cu subalternii și se ajunge la îmbunătățirea eficienței de ansamblu a unei persoane.

Un alt obicei este receptivitarea la schimbare. Trăim într-un mediu, în care schimbarea

este o parte permanentă a vieții noastre, iar neadaptarea noastră la ea poate duce la eșecuri atât personale cât și profesionale. Acestea fiind spune un manager care nu are capacitatea și voința de a se adapta la schimbare este un manager ineficient.

Colaborarea și comunicarea pot fi și ele considerate obiceiuri eficiente ale unui manager. Fiecare sarcină și fiecare rezultat așteptat trebuie să fie ferm comunicat și explicat, iar în realizarea lor, existența unei colaborări între manager și subalternii săi este extrem de importantă.

Un alt obicei eficient al managerului este adaptarea la diferitele stiluri de personal. „Managerul trebuie să-și modeleze comportamentul, atitudinea, stilul de muncă corespunzător caracteristicilor subordonaților”. Scopul principal al acestui obicei îl constituie stabilirea unor relații favorabile între manager și subordonați precum și evitarea unor conflicte sau gestionarea corectă a acestora. Această adaptare trebuie făcută și în cazul în care stilurile de personal sunt diferite de cele ale managerului. „În loc să răspundă cu reacții impulsive la anumiți stimuli, managerii eficienți evaluează bunele intenții ale persoanei respective și încearcă să îi înteleagă clar motivele.”

Păstrarea calmului este, după părerea mea un alt obicei extrem de important. Dacă managerul întreprinderii intră într-o stare de panică, devine agitat și își pierde autocontrolul și calmul, acesta va transmite aceeași stare tuturor angajaților, pierzându-și totodată credibilitatea și respectul din partea acestora.

De asemenea consider că politețea poate fi un alt obicei care ar trebui practicat de către un manager eficient. Folosirea anumitor expresii zilnice precum „mulțumesc”, „te rog” sau „fii amabil”, de către manager, în contactele zilnice cu subalternii, ajută la destinderea atmosferei la locul de muncă. De asemenea prin acest comportament managerul nu doar că va spori eficiența în lucru ci își va și câștigă respectul angajaților.

Deseori managerii au prostul obicei de a aștepta ca toți angajații lor să lucreze și să acționeze la același nivel. Un manager bun și eficient este însă conștient că fiecare angajat în parte posedă diferite abilități sau talente, mai mult decât atât acesta trebuie să valorifice abilitățile specifice fiecărui angajat și să le pună în valoare prin sarcinile și activitățile îndeletnicite acestora.

În ultimul timp lumea în care trăim, în special mediul economic se mișcă cu viteza luminii, iar deseori planurile stabilite de la început sunt date peste cap de diferiți factori sau diferite situații. Astfel indiferent de firma în care activează sau de domeniul de activitate al firmei, un manager trebuie să aibă mereu un plan de rezervă. Acesta trebuie să dea dovadă de stăpânire de sine în cazul în care primul plan eșuează și să fie mereu pregătit să scoată asul din mânecă, adică planul sau chiar planurile de rezervă.

Printre alte obiceiuri ale managerilor eficienți se numără stabilirea unor obiective SMART, derularea și realizarea fiecărei acțiuni în cadrul căreia acesta este implicat, stabilirea unui echilibru între viața personală și viața profesională, aprecierea muncii bine făcute prin laudă și critica constructivă a muncii făcute greșit, acordarea respectului cuvenit fiecărui angajat indiferent de poziția acestuia în nivelul ierarhic al întreprinderii, realizarea de brainstorming-uri, ascultarea părerilor și/sau a soluțiilor propuse de angajați, motivarea adecvată a personalului și nu în ultimul rând onestitatea atât în vorbe cât și în fapte.

CAPITOLUL II. ECHIPA MANAGERIALĂ

II.1 Conceptul de echipă

Organizațiile văd echipa tot mai mult ca pe o unitate de bază a întreprinderii. Aceasta poate fi caracterizată ca fiind un grup de indivizi cu abilități specifice, care sunt orientați spre realizarea unui scop comun și care se află sub conducerea unui șef. Echipele sunt folosite în special pentru realizarea unor sarcini cu un grad ridicat de complexitate.

Conceptul de echipă este o formă de organizare a muncii, care în ultimul timp a dobândit o atenție tot mai sporită. Organizațiile au ajuns la concluzia că o colaborare între mai mulți indivizi care stăpânesc cunoștințe diferite și abilități diferite poate duce la rezolvarea mai eficientă și mai rapidă a unei probleme.

„Echipele sunt flexibile și răspund la schimbări și solicitări. Ele își pot adapta abordarea față de informații și provocări noi cu mai multă viteză, precizie și eficiență decât o pot face indivizii prinși în paienjenișul conexiunilor organizaționale mai mari.”

Membrii din cadrul unei echipe depind într-o mare măsură unul de celălalt. Fiecare dintre ei au roluri și sarcini diferite dar clar definite, însă pentru a ajunge la performanță sau pentru a atinge obiectivele stabilite, aceștia trebuie să fie și să lucreze uniți și totodată să se susțină unul pe celălalt.

Pentru ca un grup de oameni să fie considerat o echipă, aceștia trebuie să indeplinească o serie de condiții.

Una dintre primele condiții este stabilirea unor scopuri comune. Această condiție, după părerea mea este una dintre cele mai importante, neexistând un scop comun nu se poate vorbi de o echipă.

A doua condiție este existența unei relații de colaborare și comunicare între membrii echipei. Întreaga echipă trebuie să își coordoneze eforturile în vederea atingerii scopului stabilit, folosindu-și abilitățile, cunoștințele și competențele de care dispun și colaborând unul cu celălalt.

O altă condiție este existența unui echilibru. Cu cât în cadrul unei echipe se găsesc mai multe roluri cu atât echipa devine mai echilibrată și mai eficientă.

Pentru ca un grup de indivizi să fie considerat o echipă, trebuie să fie condus de un leader. În cadrul echipei este foarte important ca fiecare membru să primească sarcini, instrucțiuni clare, ferme și să știe în permanență cui să se adreseze în cazul în care intervine o problemă.

Când vorbim de echipă implicit facem referire și la munca în echipă. Aceasta poate fi definită ca fiind capacitatea unei echipe de a coopera și de a lucra eficient împreună în vederea atingerii scopurilor comune propuse.

II.2 Disfuncții ale muncii în echipă

„Munca în echipă este o activitate de învățare, limitată în timp, prin care două sau mai multe persoane învață să execute, în ansamblu și într-un mod interactiv, una sau mai multe sarcini mai mult sau mai puțin structurate, în vederea atingerii unor obiective determinate.” Oricât de bine și eficient este formată o echipă, oricât de bine lucrează împreună, inevitabil apar momente în care aceasta va trece prin diferite etape de disfuncționalitate.

În cadrul multor echipe, în special în cazul echipelor tinere, apare lipsa încrederii. Aceasta apare în principal datorită faptului că membrii echipei nu se cunosc suficient de bine între ei. În acest caz membrii echipei nu sunt deschiși unul cu celălalt, nu apelează la ajutor reciproc, ajungându-se astfel la lipsa comunicării eficiente din cadrul echipei.

Teama de conflict este o altă problemă care poate apărea într-o echipă. Aceasta se naște din teama membrilor de a-și exprima anumite idei sau sugestii în ideea de a nu se lovi de sentimentele celorlalți. Această disfuncție duce la prelungirea procesului decizional și la pierderea unor idei prețioase.

În cadrul muncii în echipă este des întâlnită lipsa implicării. Principalele cauze fiind nevoia de siguranță și dorința de consens. Deseori echipele încearcă să ajungă la un consens, ceea ce generează în cele mai multe dintre cazuri conflicte de apărare a propriilor idei. Aceste conflicte ducând la rândul lor la o serie de dezacorduri la nivelul echipei.

Pe lângă lipsa implicării, echipa se confruntă și cu o altă problemă și anume, evitarea responsabilităților. Principalele cauze fiind, frica de eșec, dorința de a nu ii dezamăgi pe ceilalți și dorința de a nu distruge anumite relații personale. În orice echipă fiecare membru ar trebui să iși asume o oarecare reponsabilitate astfel încât să se evite apariția unor conflicte, resentimente între membri echipei sau nerespectarea termenelor limită.

O altă disfuncție este apariția conflictelor. Conflictele pot fi de intoleranță, de personalitate, de competivitate, de neîncredere iar principalele cauze sunt divergențele de opinie, stresul, volumul mult de muncă precum și mediul de muncă neprielnic.

Ca ultimă dinsfuncție ne putem referi la neatenția la rezultate. În cadrul unei echipe poate apărea riscul ca membrii să nu fie orientați spre atingerea țelurilor colective de grup, aceștia fiind concentrați mai mult pe realizarea funcțiilor și atribuțiilor individuale din cadrul grupului respectiv. Printre principalele efecte negative ale acestei disfuncții se numără orientarea membrilor spre carierele proprii și spre atingerea țelurilor individuale, stagnarea echipei, nerespectarea termenelor limită și neatingerea rezultarelor dorite.

II.3 Echipa managerială. Concept și caracteristici

Echipa managerială poate fi definită ca fiind un colectiv de lucru complex care are de obicei un caracter permanent și care activează pe lângă manager. Aceasta vine în sprijinul managerului în vederea planificării, organizării și îndeplinirii anumitor obiective majore în cadrul înteprinderii.

„O echipă se sudează în lupta cu dificultățile, în efortul de a gândi în comun și a găsi în comun soluții unor probleme complexe care depășesc capacitatea normală rezultată din simpla însumare a posibilităților individuale ale componențelor.”

Cele mai eficiente și mai de succes echipe manageriale sunt acelea caracterizate prin diversitatea membrilor săi și prin capacitatea acestora de a-și îndrepta atenția și eforturile în jurul unui obiectiv sau a unui set de obiective comune.

Echipa managerială se constituie de regulă pentru îndeplinirea unor sarcini mai complexe, pentru realizarea cărora nu există în cadrul întreprinderii o forța de muncă îndeajuns de competentă. Aceasta reprezintă acea componentă a întreprinderii care aduce un plus de valoare prin economisirea timpului managerului și creșterea competenței acestuia în ceea ce privește abordarea și soluționarea unor probleme de natură financiară, administrativă.

Printre activitățile de bază ce revin echipei manageriale din cadrul unei întreprinderi amintim îmbunătățirea sistemului de comunicare managerială, elaborarea și transmiterea de idei, propuneri și planuri manageriale, întocmirea unor strategii și politici, schimbarea sau moderarea unor comportamente, ameliorarea diferitelor situații conflictuale ce pot apărea în cadrul organizației și prezentarea unor variante de decizii.

„În activitatea practicată cu echipa, managerul nu are obligația să adopte toate punctele de vedere ale echipei, ci, pe baza unei analize profunde și critice, el este chemat să le contureze utilitatea și eficacitatea, să le definească domeniul de aplicabilitate și măsurile concrete de realizare.”

Formarea și selecția echipei manageriale

În vederea constituirii echipei manageriale, primul pas făcut de către manager este stabiliarea scopului pentru care se formează echipa. Mai apoi atenția trebuie îndreptată spre identificarea domeniilor de activitate din care să provină fiecare membru al echipei și nu în ultimul rând trebuiesc analizate calitățile atât personale cât și speciale căutate la fiecare individ, astfel încât, combinate să aducă plus valoare pe ansamblul echipei.

Adoptarea unui astfel de demers, ajută la formarea unei echipe manageriale eficiente și la prevenierea apariției unei neconcordanțe sau a unor situații conflictuale între membri echipei.

Selecția echipei manageriale trebuie făcută cu mare atenție. De regulă în formarea echipei manageriale se caută indivizi care au o experiență semnificativă, sunt maturi din punct de vedere emoțional, sunt capabili să gestioneze situații și probleme dificile și care sunt orientați spre tratarea și analiza diferitelor fenomene manageriale.

În formarea unei echipe manageriale, managerul trebuie să fie atent și ca numărul membrilor care alcătuiesc echipa să nu fie unul foarte mare. Selecția membrilor se poate face exlusiv din diferite nivele ierarhice ale întreprinderii sau se poate forma o echipă mixtă alcătuită din membrii selectați atât din interiorul cât și din exteriorul întreprinderii. Membrii selectați din interior vor furniza informații specifice unității pe când cei selectați din exterior vor avea păreri obiective în cadrul dezbaterilor organizate.

Indiferent de originea membrilor echipei, aceștia trebuie să fie în primul rând dornici să muncească în echipă, să fie dornici să crească prestigiul echipei din care fac parte, să posede o experiență semnificativă, să își asume riscuri, să fie onești și sinceri, totodată trebuie să dea dovadă de seriozitate și pricepere în tot ceea ce fac, trebuie să aibă capacitatea și curajul de a interveni în probleme și decizii dificile și de asemenea trebuie să aibă o gândire deschisă și flexibilă.

Atât formarea cât și integrarea echipei manageriale depinde într-o mare măsură de relația și echilibrul care se formează între indivizii grupului respectiv și manager.

Managerul trebuie să adopte o atitudine pozitivă și atentă asupra ideilor și sugestiilor provenite din partea echipei, însă acesta nu trebuie și nu este obligat să adopte toate propunerile primite din partea acestora. De asemenea el trebuie să se integreze în echipă, astfel încât să nu fie privit ca o persoană străină. Dacă această integrare nu are loc, nu va exista o relație de încredere reciprocă între manager și echipă și nu se va produce sudura echipei manageriale.

Pentru atingerea și menținerea unui echilibru între echipa managerială și manager este necesară formarea unor relații interpersonale. Relația interpersonală dintre manager și angajați „este cea mai importantă relație interpersonală la nivelul organizației, iar cele mai multe activități care se desfășoară la nivelul unității se bazează pe această relație”. Aceste relații se concretizează în întâlniri periodice atât în interiorul cât și în exteriorul întreprinderii.

În cadrul acestor întâlniri atât managerul cât și membri echipei au posibilitatea de a-și influența reciproc părerile, de a primi sau de a da sfaturi și nu în ultimul rând au posibilitatea de a se cunoaște mai bine între ei, ceea ce constituie un element esențial în procesul de formare și consolidare a oricărui tip de echipă.

Nu în ultimul rând relația dintre echipă și manager trebuie să se bazeze pe un schimb reciproc de informații. Informarea echipei manageriale cu privire la principalele obiective urmărite și a principalelor activități menite să îndeplinească obiectivele respective, trebuie făcută sistematic și în timp util, urmărindu-se în permanență corectitudinea, rapiditatea și volumul informațiilor transmise

II.4 Comunicarea managerială

„Comunicarea reprezintă dimensiunea definitorie a omului ca ființă socială. El nu este o ființă socială, în sensul de membru al unui grup sau grupuri, în lipsa comunicării. Altfel spus, grupurile nu pot exista în lipsa comunicării dintre membrii lor. Comunicarea reprezintă liantul, ingredientul de bază pentru formarea și existența acestora.”

Comunicarea managerială este un instrument auxiliar de conducere care pune la dispoziția managerului mijloacele necesare pentru interacțiunea cu angajații și organizația, în vederea realizării funcțiilor și rolurilor sale.

„Comunicarea managerială este, deci, acel tip de comunicare practicat de un manager, reprezentând un mod de transmitere a informațiilor la nivel managerial, având ca scop luarea unor decizii eficiente în vederea realizării obiectivelor stabilite pentru organizația respectivă, cu profitabilitate maximă. Comunicarea managerială este, de asemenea, un instrument de conducere prin care managerul firmei transmite mesaje esențiale organizației, membrilor acesteia, astfel încât informațiile să fie bine înțelese pentru atingerea obiectivelor organizației. ”

Managerul unei întreprinderii este văzut din punct de vedere al comunicării ca un monitor, difuzor și purtător de cuvânt. Acesta nu trebuie să comunice la întâmplare, ci trebuie să adopte strategii de comunicare prin care să se asigure că informațiile transmise au ajuns la destinatar.

Comunicarea managerială din cadrul întreprinderii poate fi de două feluri și anume internă și externă. Cea internă reprezintă ansamblul informațiilor care circulă în cadrul întreprinderii, între nivelul superior de conducere și nivelele subordonate. Aceasta poate fi formală sau informală.

În comunicarea formală înformațiile și mesajele sunt transmise prin canale de comunicare prestabilite. Transmiterea informațiilor se face în mod regulat și sistematic prin trei feluri: comunicarea managerială de sus în jos, de jos în sus și pe orizontală.

Comunicarea de sus în jos este acea comunicare managerială care este inițiată de către manager și îndreptată spre nivelurile subordonate.

Comunicarea managerială de jos în sus ajută la implementarea deciziilor și la obținerea unor idei valoroase din partea angajaților. Aceasta pornește de la nivelele subordonate spre nivelul de conducere.

Comunicarea managerială pe orizontală are ca și rol asigurarea unei comunicări între departamentele aflate în relații de colaborare.

Comunicarea informală se realizează prin canale de comunicare create spontan. În cadrul acestei comunicări, mesajele informale circulă rapid, apar în mod necontrolat și pot stabili legături directe între nivelele ierahice inferioare și manageri.

În comunicarea managerială externă, managerul reprezintă puntea de legătură a întreprinderii cu mediul extern. Această comunicare reprezintă ansamblul relațiilor stabilite de firmă prin intermediul managerului cu furnizorii, clienții, comunitatea locală, mass-media etc. Principalul rol al acestei comunicări este reprezentarea intereselor firmei și stabilirea unor relații benefice în mediul extern, precum și crearea imaginii întreprinderii.

Pe lângă transmiterea informațiilor, comunicarea managerială este orientată și spre schimbarea mentalităților și totodată spre adaptarea psihologică a angajaților la obiectivele firmei.

În concluzie comunicare poate fi definită ca fiind una dintre activitățile de bază a managerului, de care depinde atât înțelegerea cât și rezolvarea problemelor existente în cadrul unei întreprinderi și care are ca și scop desfășurarea cât mai optimă a funcțiilor manageriale.

II.5 Creșterea eficienței muncii echipei manageriale

Performanțele unei întreprinderi, depind într-o mare măsură de eficiența și eficacitatea muncii depuse de fiecare angajat în parte. Indiferent de tipul sau mărimea întreprinderii eficiența sa pornește de la cel mai înalt nivel ierarhic, adică nivelul de conducere. Putem spune astfel că eficiența cu care lucrează managerul și echipa managerială este un exemplu pentru toți ceilalți angajați.

Managerul și fiecare individ al echipei manageriale doresc și urmăresc ca activitățile din cadrul întreprinderii să fie desfășurate cu o maximă eficacitate și eficiență.

Una dintre principalele modalități de a crește eficiența muncii efectuate de echipa managerială o reprezintă motivarea acesteia. ”Motivația reprezintă una dintre laturile cele mai semnificative ale activismului participării în echipa managerială. Ea determină conținutul și forma, durata și sensul comportamentelor membrilor echipei manageriale.”

În cadrul muncii desfășurate de echipa managerială, pot apărea elemente motivaționale pozitive concretizate de regulă prin aprecieri, sau negative concretizate prin sancțiuni financiare, administrative. Atât managerul cât și membrii echipei manageriale trebuie în primul rând să fie orientați spre a stimula elementele motivaționale favorabile iar în al doilea rând aceștia trebuie să combată formele negative de motivare.

Pentru a contribui la creșterea eficienței muncii echipei manageriale, managerul trebuie să aibă în vedere organizarea riguroasă a întâlnirilor.

În acest sens, membri echipei manageriale trebuie anunțați din timp despre problematica discutată în cadrul întâlnirii, trebuie să primească documente informative clar și corect redactate, astfel încât fiecare individ să aibă posibilitatea de a-și pregăti opiniile legate de problematica respectivă. Managerul trebuie să se asigure că pe parcursul întalnirii nu se deviază de la subiectul dezbătut și totodată trebuie să se asigure că fiecare membru al echipei manageriale are posibilitatea de a-și exprima liber părerile fără a fi întrerupt.

Pentru a crește eficiența lucrului în echipă, fiecare membru trebuie să aibă funcții, responsabilități și sarcini clar definite. În acest caz managerul are datoria de a elabora și asigura un sistem de repartizare a sarcinilor și responsabilităților ce revin fiecărui membru în parte. De asemenea acesta trebuie să se asigure că informațiile privitoare la cele menționate mai sus ajung corect la fiecare membru în parte, evitându-se astfel apariția unor neînțelegeri.

Sarcinile și responsabilitățile trebuie concepute astfel încât atunci când le efectueză, fiecare membru al echipei, să aibă sentimentul satisfacției muncii îndeplinite. De asemenea prin folosirea unui astfel de sistem echipa nu va primi sarcini inutile, iar eforturile membrilor nu vor fi dispersate spre activități nesemnificative.

Pentru a se asigura de eficiența muncii desfășurate de echipa managerială, managerul trebuie să ii determine pe membri echipei la respectarea anumitor reguli. Printre regulile de care ar trebui să țină cont echipa managerială amintim: integrarea fiecărui membru în colectiv, orientarea spre atingerea obiectivelor comune, nu individuale, membri trebuie să se respecte reciproc, fiecare membru are dreptul la opinie, sarcinile trebuie înțelese în totalitate și mai apoi executate, problemele trebuie să fie clarificate și mai apoi rezolvate.

O altă modalitate de a crește eficiența echipei manageriale o constituie brainstorming-ul. Acest tip de ședință are ca și scop implicarea tuturor membrilor echipei în procesul de decizie. Această activitate este folosită pentru a găsi mai multe soluții pentru o anumită problemă și este esențială pentru a promova și încuraja echipa managerială în a avea o liberă gândire, a fi mai creativi și inovatori și a avea o deschidere față de ceilalți.

Pentru a crește gradul de eficiență în muncă, între echipa managerială și manager trebuie să existe în permanență un schimb reciproc de feedback. Acest feedback este la fel de important atât pentru manager cât și pentru echipă deoarece, fiecare parte are posibilitatea să audă sugestii de îmbunătățire, fie a modului de muncă, fie a comportamentului sau atitudinii avute.

În cadrul echipei manageriale, fiecare membru se află pe aceeași poziție de egalitate indiferent de proveniența sa, de experiența acumulată sau de domeniul de activitate din care provine. ”Ca urmare, fiecare membru al echipei manageriale are aceleași drepturi și obligații care rezultă din esența muncii grupului respectiv”.

În cadrul unei societăți, perfecționarea raporturilor dintre manager și echipa managerială constituie o altă modalitate de creștere a eficienței. În vederea perfecționării acestor raporturi managerul trebuie să fie atent ca relația dintre el si echipă să nu fie una rece sau monotonă, ci, din contră contactele dintre cele doua părți să fie frecvente dar nu obositoare.

Ca și în orice echipă, situațiile conflictuale sunt de nelipsit. Acestea pornesc în general de la divergențe apărute fie între membri echipei, fie între echipă și manager, bazate pe scopuri, atitudini sau modalități diferite de acțiune sau gândire.

Pentru ca aceste conflicte să nu afecteze calitatea și eficiența muncii echipei manageriale, managerul trebuie să cunoască modalități de a acționa corespunzător atât în timpul apariției conflictelor cât și după apariția acestora. Pentru a diminua aceste situații conflictuale, managerul trebuie fie să poarte conversații separate cu fiecare membru implicat în conflict, fie să supună acest caz unei discuții în echipă.

CAPITOLUL III. PREZENTAREA ASOCIAȚIEI SMILES

III.1 Prezentarea asociației

Asociația Smiles este o organizație non-profit, cu scop nepatrimonial, fără caracter politic și independentă. Aceasta a fost înființată în anul 2002 de către un om de afaceri din Marea Britanie, Kevin D. Hoy, având sediul principal în localitatea Cihei, nr. 41/A, Județul Bihor.

Motto-ul Asociației Smiles a fost și este în continuare: „Nu putem schimba lumea, dar putem schimba lumea cuiva”.

Sediile secundare ale Asociației Smiles sunt următoarele:

Localitatea Gepiu, nr. 99, imobil identificat prin C.F. nr. 50287 , având nr. cadastral 88, cu destinația de centru comunitar;

Localitatea Tileagd, str. Gării, nr. 788, imobil identificat prin C.F. nr. 2207, având nr. cadastral 681/41 si 681/42, cu destinația de grădiniță cu program prelungit;

Localitatea Tileagd, str.Tilecușului FN, imobil identificat prin C.F. nr. 2357, având nr. cadastral 38, cu destinația de complex comunitar;

Localitatea Arpășel, nr.476, imobil identificat prin C.F. nr. 2519, având nr. cadastral 322, cu destinația de fermă;

Localitatea Salonta, strada Kulin Gyorgy nr. 24-26 cu destinația centru de bătrâni și centru de zi pentru copii cu dizabilități.

Principalul scop al Asociației Smiles îl constituie educarea și ocrotirea diferitelor categorii sociale defavorizate precum și susținerea și promovarea drepturilor acestora.

În vederea realizării țelurilor pentru care s-a înființat, asociația are stabilite următoarele obiective:

Desfășurarea unor anchete sociale și dezvoltarea unor servicii sociale specializate;

Dezvoltarea unor centre, servicii și activități de consiliere familială în vederea cultivării unei vieți de familie armonioasă, prin oferirea de consiliere medicală, socială, juridică, terapie de cuplu, precum și educație în vederea creșterii și educării copilului;

Dezvoltarea unor centre de ocrotire cu cazare sau a unor centre de zi pentru diferite categorii defavorizate, bătrâni, persoane cu dizabilități, persoane fără adăpost;

Dezvoltarea de servicii de consiliere și de sprijn în regim de urgență, servicii sociale de adăpostire a victimelor violenței în familie, pentru persoanele și/sau familiile aflate în situații dificile;

Dezvoltarea de centre de învățământ preșcolar, primar și gimnazial pentru copiii de etnie rromă, precum și alte categorii de copii defavorizați;

Medierea accesului pe piața locurilor de muncă a persoanelor defavorizate, inclusiv prin angajarea lor în activitățile dezvoltate de asociație;

Oferirea de sprijin financiar pentru pornirea unor afaceri mici și mijlocii în parteneriat cu asociația, în vederea constituirii unei existențe independente din punct de vedere financiar, precum și în vederea finanțării programelor asociației;

Cultivarea cerealelor, plantelor leguminoase și a plantelor producătoare de semințe oleaginoase pentru a asigura o parte din alimentația oferită persoanelor și familiilor aflate în dificultate și cu scop furajer pentru animalele folosite în activitățile asociației;

Cultivarea legumelor și a pepenilor, a rădăcinoaselor și a tuberculilor cu același scop de alimentație și, de asemenea, cu scop furajer pentru animalele deținute de asociație;

Cultivarea strugurilor, fructelor semințoase și sâmburoase pentru a fi oferite spre consum persoanelor și familiilor dezavantajate;

Cultivarea arbuștilor fructiferi, căpșunilor, nuciferilor și a altor pomi fructiferi, produsele lor urmând a fi oferite persoanelor și familiilor dezavantajate;

Creșterea bovinelor de lapte și a altor bovine pentru a asigura o parte din alimentația oferită de asociație persoanelor în nevoie;

Creșterea ovinelor, caprinelor, porcinelor și a păsărilor pentru a folosi produsele obținute de la aceste animale sub forma de alimente oferite de asociație familiilor sărace și altor persoane aflate în dificultate;

Creșterea altor animale (spre exemplu albine, iepuri etc.) de la care se obțin de asemenea alimete oferite ulterior persoanelor aflate în nevoie;

Activități în ferme mixte ce presupun cultura, combinată cu creșterea animalelor, cu obiectivul obținerii de alimente, furaj și cel al sprijinului menajului zilnic prin folosirea animalelor la muncă;

Activități de pregătire a semințelor în vederea însămânțării cu scopul îmbunătățirii calității de înmulțire a semințelor prin eliminarea materialelor străine, a semințelor subdimensionate, vătămate de insecte sau imature, tratarea semințelor modificate genetic, precum și uscarea, tratarea, sortarea, curățirea semințelor pâna la comercializarea lor;

Comercializarea cerealelor, fructelor, legumelor, semințelor și furajelor;

Comercializarea florilor și a plantelor, precum și a animalelor vii;

Comercializarea blănurilor, pieilor brute și a pieilor prelucrate;

Comercializarea cărnii, a produselor din carne, produselor lactate, ouălor, uleiurilor;

Comercializarea îmbrăcămintei second-hand primite din partea Fundației Smiles din Marea Britanie, principalul partener și finanțator al „Asociației”, îmbrăcăminte care a rămas în exces după ce s-a făcut distribuirea către persoanele și famiile defavorizate, în vederea obținerii de fonduri bănești necesare desfășurării activității și care vor fi folosite numai pentru îndeplinirea scopului pentru care a fost înființată „Asociația” sau în realizarea acestuia;

Organizarea de activități educative pentru tineret și copii. Activități recreative, competiții sportive etc. pentru diferite categorii sociale, amenajarea de spații dacă e necesar, în acest sens, precum și sprijinirea materială și morală a unor organizații specializate în acest domeniu;

Desfășurarea de activități în parteneriat cu autoritățile, mass-media, școli, biserici, penitanciare, unități socio – medicale, care implică promovarea ideii de voluntariat, promovarea respectării drepturilor diferitelor categorii sociale, prevenirea violenței domestice, delicvenței juvenile, consumului de droguri, abuzurilor sexuale, strângerea de contribuții, donații și alte forme de ajutor material și financiar, formularea de propuneri pentru proiecte legislative în domeniu ș.a.;

Elaborarea unor studii, cercetări, sondaje de opinie care să constituie instrumente utile în vederea atingerii obiectivelor „Asociației”;

Dezvoltarea de programe de consiliere și educație creștină și avansarea religiei creștine;

Promovarea ideei de voluntariat, atragerea, pregătirea și plasarea de voluntari;

Organizarea, găzduirea sau colaborarea la organizarea de conferințe și cursuri educative pe teme sociale, culturale, spirituale și științifice.

Pentru obiectivele de la punctele 17 – 21 se are în vedere strict comercializarea excedentului de produse de proveniență vegetală și animalieră în scopul obținerii de fonduri bănești necesare desfășurării activității asociației și care vor fi folosite numai pentru îndeplinirea scopului pentru care a fost înființată asociația sau în realizarea acestuia.

Asociația Smiles conduce în prezent 18 proiecte cu ajutorul cărora oferă sprijin și suport la mai bine de 1400 de persoane, în aproximativ 25 de localități diferite. Pentru derularea proiectelor și a programelor propuse, asociația depășeste pe lună suma totală de 25.000 de euro.

În ceea ce privește necesarul bănesc desfășurării activităților asociației, veniturile acesteia provin din:

contribuții ocazionale ale membrilor asociați;

dobânzile și dividendele rezultate din plasarea sumelor disponibile, în condiții legale;

dividendele societăților comerciale înființate de asociație;

dividendele societăților comerciale în cadrul cărora asociația are participanții;

venituri realizate din activități economice directe desfășurate în conformitate cu scopul asociației;

donații, sponsorizări și legate;

resurse obținute de la bugetul de stat și/sau de la bugetele locale;

alte venituri, cu respectarea prevederilor legale.

III.2 Evoluția Asociației Smiles în România

Asociația Smiles a fost înființată în România în anul 2002 și a pornit de la un simplu proiect numit „Sprijin acordat familiilor aflate în dificultate”. În prezent este una dintre cele mai mari și mai importante organizații de caritate, care se ocupă de copiii, oamenii și familiile nevoiașe din județul Bihor.

De-a lungul timpului Asociația Smiles a avut o strategie de dezvoltare pe cât se poate de simplă, și anume oriunde a fost nevoie de o mână de ajutor, oricând au fost solicitați, oriunde a fost nevoie de intervenția acestora, au acționat.

Pornind de la această strategie, Asociația Smiles a inițiat și derulat diverse proiecte, pentru oameni de toate vârstele, pornind de la clădirea unei grădinițe, a unei școli comunitare, proiecte dedicate tinerilor fără carte, pâna la înființarea unor cămine pentru bătrâni.

Proiectele Asociației Smiles:

„Sprijin acordat familiilor aflate în dificultate”. Acesta este primul proiect desfășurat de Asociația Smiles în România, Județul Bihor. Acest proiect constituie de fapt esența acestei asociații și anume sprijinirea familiilor care au nevoie de ajutor. Sprijinul acordat familiilor nevoiașe constă în acordarea lunară a unui pachet de alimente, consiliere și asistență, unui număr de beneficiari într-o continuă creștere (120 de familii în prezent).

„Adăpostirea familiilor aflate în dificultate”. Prin acest proiect asociația oferă adăpost familiilor care nu dispun de căldura unui cămin, oferindu-le un adăpost într-una dintre casele Asociației Smiles.

„Complex Comunitar Tileagd – Grădinița Smiles”. Grădinița Smiles funcționează în regim de program prelungit, asigurând supravegherea în cele mai bune condiții a copiilor din familii nevoiașe de vârstă preșcolară din comunitatea de rromi din Tileagd – Gară.

„Complexul comunitar Tileagd – Școala Comunitară”. Educația școlară este de asemenea de primă importanță pentru a asigura copiilor și adolescenților din comunitate șansa unui viitor mai bun. Școala Smiles cu clasele I-IV este acreditată și aplică programul educațional impus de programa ministerului, oferind în același timp și numeroase activități extracuriculare. Personalul didactic este format din profesioniști în educație, iar condițiile în care copiii învață sunt la standard european.

„Complexul Comunitar Tileagd – Biserica”. Pe lângă eforturile de asistență socială oferită membrilor comunității din Tileagd, Asociația Smiles oferă acestora posibilitatea de a învăța mai multe despre Dumnezeu și despre valorile creștine, astfel încât transformarea din viețile lor să fie una profundă, permanentă și să ducă la schimbarea definitivă a mentalității.

„Complexul Comunitar Tileagd – Asistență medicală”. Acest proiect pune la dispoziție membrilor din comunitate, facilități medicale precum posibilitatea tratării afecțiunilor de vedere în cabinetul de oftamolofie și optometri și posibilitatea tratării afecțiunilor dentare în cabinetul de stomatologie a Asociației Smiles.

„Centrul Comunitar Gepiu – Programul Afterschool”. Prin acest proiect în comuna Gepiu funcționează din 2006 Centrul Smiles unde copiii pot veni, după terminarea orelor la școală pentru a lua prânzul și apoi, sub supravegherea și cu ajutorul a doi pedagogi, pot să își pregătească temele pentru a doua zi. În acest program sunt asistați în fiecare zi peste 20 de copiii înscriși la școala generală din localitate.

„Centrul Comunitar Gepiu – Prânz pentru persoanele vârstnice”. Prin acest proiect asociația organizează de două ori pe lună un prânz festiv pentru persoanele vârstnice din comunitate. În cadrul acestor întâlniri cei mai bătrâni dintre membrii comunității au ocazia să se revadă, să asculte și să își spună ultimele noutăți. De asemenea tot în cadrul acestor întâlniri participanții citesc împreună Biblia, se roagă și cântă.

„Centrul Comunitar Gepiu – Liceeni”. Acest proiect pune la dispoziția elevilor care au terminat clasa a VIII-a și s-au înscris la liceu sau la o altă formă de învățământ, un microbus care ii transportă în Oradea și din nou acasă. Tot în cadrul acestui proiect în fiecare joi seara, elevii se întâlnesc pentru a studia împreună, a povesti și a se ruga.

„Centrul Comunitar Gepiu – Microferma”. În acest proiect a fost realizată o microfermă cu patru solarii în care se cultivă legume pentru a le folosi și în cadrul celorlalte proiecte.

„Adăpostul de urgență pentru victimele violenței familiale”. Prin acest proiect în anul 2007 a fost deschis un adăpost pentru victimele acestui abuz. Acest proiect se desfășoară în colaborare cu instituțiile statului capabile să intervină în astfel de situații și asigură o perioadă de liniște și calm, timp în care acestea se pot hotărâ asupra viitorului lor.

„Sprijin acordat persoanelor fără adăpost”. Printre marile probleme ale societății în care trăim se numără și incapacitatea unor familii, a unor persoane să își asigure o locuință sau existența unor persoane care au deținut o locuință, dar din motive financiare au pierdut-o. Acest proiect oferă oamenilor aflați în astfel de situații consiliere în vederea rezolvării problemelor și un adăpost pe timpul asistării. Adapostul funcționează în regim de azil de noapte.

„Centrul pentru vârstnici Cihei”. Acest centru dispune de 8 locuri destinate vârstnicilor care au fost abandonați de familie, sunt singuri și bolnavi sau nu se mai pot descurca fără ajutor.

„Sprijin pentru comunitatea de rromi din Sălard”. Prin acest proiect începând cu anul 2007, opt containere au fost transformate în spații prielnice pentru locuit, care adăpostesc familii ce locuiau înainte în condiții de nedesris. În anul 2008 Asociația Smiles a început un program de sprijinire a oamenilor săraci din Sălard, acordându-le de două ori pe lună un număr a câte 30 de pachete de alimente.

„Programul 2020 Vision Project”. Asociația Smiles lansează un program dedicat bolnavilor de cataractă care doresc să fie operați dar nu dispun de resursele financiare necesare intervenției. În vederea realizării acestui proiect, asociația are un parteneriat cu Clinica de Oftamologie a Spitalului Județean Oradea.

„VBS – Școala Biblică de Vacanță”. Proiectul se concretizează într-un program care se desfășoară pe perioada vacanțelor școlare prin care se organizează evenimente pentru cei mici. În cadrul acestor evenimente copii pot participa la vizionarea unor șcenete biblice, pot participa la diverse jocuri educative, probe de măiestrie precum și alte activități pe placul lor.

„Inițiativa SMINRO (SMiles INvestment România) – activități economice”. SMIRO este o SRL care desfășoară activități economice. Profitul obținut în urma activităților desfășurate este folosit exclusiv pentru a sprijini proiecte Asociației Smiles. Activitățile comerciale se relizează sub trei forme: magazine „Economisește și zâmbește”, care comercializează îmbrăcăminte, încalțăminte și accesorii; ferma mixtă, care se ocupă de creșterea animalelor și valorificarea acestora precum și cultivarea de porumb, orz și grâu pe o suprafață de aproximativ 40 de hectare; sera de la Arpășel, unde se cultivă flori, legume, plante ornamentale și condimente.

„Joint Facility of Love Salonta – Centru pentru vârstnici și copii cu dizabilități”. Unul dintre cele mai ambițioase planuri ale asociației, a fost crearea unui nou centru pentru bătrâni în Salonta. Inaugurarea centrului a avut loc în anul 2013, iar în prezent oferă asistență și îngrijire unui număr de aproximativ 30 de persoane. Pe lângă îngrijirea oamenilor vârstnici, centrul oferă posibilitatea părinților care au copii cu dizabilități să ii lase în grija unui personal calificat care pe lângă supravegherea lor, se vor ocupa și de tratament și terapie.

III.3 Beneficiari, furnizori și alte asociații cu același domeniu de activitate

Având în vedere scopul principal al Asociației Smiles și anume educarea, îngrijirea, ocrotirea și susținerea drepturilor diferitelor cazuri sociale defavorizate, beneficiarii acesteia se pot împărți în două mari categorii: beneficiari direcți și beneficiari indirecți.

În categoria beneficiarilor direcți intră persoanele pentru care au fost create cele 18 proiecte ale asociației.

Tabel nr 3.1, Beneficiarii direcți ai Asociației Smiles

În a doua categorie de beneficiari, și anume beneficiarii indirecți intră părinții și familiile copiilor care participă direct în proiectele menționate mai sus, precum și locuitorii comunelor Tileagd, Sălard, Gepiu, Salonta, Cihei. Cu alte cuvinte putem spune că beneficiarii indirecți ai asociației și ale proiectelor derulate sunt ansamblul locuitorilor din județul Bihor, ba chiar mai mult, societatea în care trăim.

În ceea ce privește furnizorii Asociației Smiles, aceștia trebuie priviți din două puncte de vedere.

În primul rând prin activitățile desfășurate la microfermă și în sferele de legume proprii, Asociația Smiles își asigură o oarecare parte din necesarul de alimente pe care le distribuie persoanelor nevoiașe care participă la proiectele lor, de asemenea prin comercializarea surplusului de alimente își asigură și o parte din veniturile necesare desfășurării activităților propuse. Având în vedere aceste aspecte putem considera ca fiind un furnizor, însăși asociația.

În al doilea rând în categoria de furnizorii pot fi încadrate și persoanele binevoitoare care fac donații pentru asociație. Donațiile se concretizează fie în resurse financiare, adică donații sub formă de bani, fie în donații materiale, adică donații de mobilier, utilaje, aparatură casnică, fie în donații de îmbrăcăminte și produse alimentare și nealimentare. De exemplu Asociația Smiles, pe langă marile proiecte amintite, desfășoară și campanii de strângere de alimente, iar unul dintre principalul colaborator este lanțul de magazine Trei G. Prin această colaborare Asociația Smiles are dreptul la amplasarea unui container de colectare a produselor alimentare și nealimentare.

Asociații cu același domeniu de activitate

Printre asociațiile din județul Bihor cu același domeniu de activitate putem aminti:

Fundația Emanuel Speranța României – oferă o familie, un cămin copiilor separați de familiile lor sau abandonați în județul Bihor. Aceasta deține un număr de cinci case pentru copiii abandonați prin spitale, orfani sau uitați pe stradă.

Asociația Down Oradea- oferă persoanelor cu sindromul Down, îngrijire și asistență medicală precum și o educație adecvată lor.

Fundația Căminul Felix – oferă șansa unor copii abandonați de a simți căldura unei familii iubitoare. Dispune de două campusuri în Oradea, în care 16 familii au grijă de un număr de aproximativ 200 de copii.

Habitat Beiuș – este o organizație non – profit care împreună cu oamenii voluntari construiesc case în parteneriat cu familiile care nu dispus de un cămin. Scopul principal îl constituie realizarea unor case decente de locuit în Beiuș și în zonele din împrejurimi.

Asociația „Piticot” – desfășoară proiecte și programe de ajutorare a copiilor bolnavi, săraci, cu dizabilități precum și a oricărui copil aflat în dificultate. Ajutorul acordat se concretizează atât sub forme financiare, materiale cât și sub forma unui ajutor moral și spiritual.

Asociația Pro Christo et Ecclesia – este o asociație care oferă posibilitatea copiilor abandonați de a fi reintegrați în familie, sau de a fi adăpostiți în centre speciale, oferă servicii de consiliere, ajutor material și financiar familiilor nevoiașe și totodată oferă sprijin social, material și financiar persoanelor vârstnice.

Fundația Poarta Bucuriei – această asociație oferă copiilor cu vârsta cuprinsă între 0 și 6 ani, posibilitatea de a fi reintegrați în familie, în situația de abandon, precum și suport și asistență copiilor aflați în dificultate.

Față de asociațiile menționate mai sus, Asociația Smiles se bucură de următoarele avantaje:

Asociația deține sedii în 5 localități, și își desfașoară activitatea în mai bine de 20 de localități din județul Bihor, având astfel posibilitatea să ajute un număr mai mare de persoane;

Asociația oferă sprijin mai multor categorii de persoane defavorizate și anume oferă hrană familiilor și persoanelor sărace, oferă un adăpost celor care nu au un cămin, oferă sprijin în educația copiilor săraci și de etnie rromă, oferă asistență medicală copiilor cu diferite dizabilități, oferă hrană persoanelor vârstnice sărace și adăpost în centre pentru vârstnici;

Asociația se bucură de sprijinul persoanelor voluntare din Statele Unite ale Americii, Anglia și România;

Asociația dispune de o microfermă și sere proprii de legume;

Personalul Asociației Smiles este unul foarte bine pregătit.

III.4 Resursa umană din cadrul Asociației Smiles

Supraviețuirea, bunăstarea și totodată dezvoltarea unei întreprinderi, depinde într-o mare măsură de resursa umană existentă în cadrul acesteia. Dintre toate resursele existente într-o întreprindere, resursa umană este cea mai importantă, aceasta fiind motorul oricărei firmei.

În ultimul timp firmele, au început să conștintizeze tot mai mult importanța acestei resurse, concentrându-se tot mai tare, pe utilizarea cât mai eficientă și eficace a factorului uman pe care îl dețin.

Analizând resursa umană din cadrul Asociației Smiles, se observă că, de-a lungul anilor, echipa acesteia a crescut, în conformitate cu nevoia tot mai mare de proiecte, cu numărul crescând de oameni nevoiași și implicit cu creșterea tot mai mare a nevoii de personal și voluntari.

În anul 2002, în momentul înființării acestei asociații, numărul angajaților era de 5 persoane. Odată cu extinderea și înmulțirea proiectelor derulate, numărul angajaților a crescut de la un an la altul, ajungând ca în prezent în cadrul asociației să lucreze un număr de 58 de persoane.

Având în vedere faptul că Asociația Smiles, este o asociație non-profit, pe lângă angajații săi, în categoria de personal pot fi încadrați și ansamblul persoanelor binevoitoare care fac voluntariat în cadrul asociației.

După părerea mea, în ultimul timp, oamenii sunt orientați din ce în ce mai mult spre voluntariat. Una dintre principalele cauze fiind bineînțeles, dorința individului de a ajuta oamenii nevoiași și comunitatea în care trăiește. Printre alte cauze putem aminti: dorința de dezvoltare personală, satisfacția sufletească, promovarea personală, dorința de a face parte dintr-un colectiv ș.a.

În cadrul Asociației Smiles, în decursul anilor rețeaua de voluntari englezi și americani care vin în România a crescut de la 70 de persoane în 2003,  la aproximativ 300 în anul 2013. Având în vedere această creștere continuă a voluntarilor, asociația începând cu anul 2010, a început să pună un accent mai mare și pe programele de voluntariat lansate pentru perosoanele din România, numărul voluntarilor fiind de atunci într-o continuă creștere.

În cadrul Asociației Smiles, personalul activează în cele 6 sedii, după cum urmează:

Tabel nr. 3.2, Repartizarea agajaților din cadrul Asociației Smiles

Fie că lucrează în mijlocul oamenilor, în activități de teren, fie că îngrijesc persoanele în nevoie sau gătesc în bucătărie, că asigură securitatea și paza sau conduc autovehicule, fie că lucrează cu oameni sau cu cifre, fie că este angajat sau lucrează voluntar, orice lucrător al Asociației Smiles are ca și scop dăruirea de zâmbete și iubire persoanelor care au cu adevărat nevoie de ele.

Structura organizatorică a Asociației Smiles

Organele care activează în cadrul Asociației Smiles sunt Adunarea Generală, Consiliul Director și Cenzorul.

Adunarea Generală este organul de conducere al asociației și se compune din totalitatea membrilor asociați. Aceasta se întrunește de cel putin o dată pe an și are drept de control permanent asupra celorlalte organe ale asociației.

Competența Adunării Generale cuprinde:

stabilirea strategiei și a obiectivelor generale ale „Asociației”;

aprobarea bugetului de venituri și cheltuieli și a bilanțului contabil;

modificarea actului constitutiv și a statutului;

alegerea și revocarea membrilor Consiliului Director;

alegerea și revocarea cenzorului;

dizolvarea și lichidarea „Asociației”, precum și stabilirea destinației bunurilor acesteia rămase după lichidare;

decide acceptarea de noi membri;

are dreptul de a fi informată despre situația participanțiilor „Asociației” în cadrul altor societăți sau entități juridice;

aprobă înființarea de filiale și sucursale;

decide modul de votare;

decide asupra excluderii membrilor, în urma propunerii făcute de Consiliul Director sau de către orice membru asociat;

are drept de control asupra activității și gestiunii organelor de conducere și control ale „Asociației”;

orice alte atribuții prevăzute în lege sau în statut necesare în vederea realizării scopurilor și obiectivelor asociației.

Consiliul Director asigură punerea în executare a hotărârilor luate de Adunarea Generală. Acesta este alcătuit din 2 membri, un președinte și un vicepreședinte, precum și un secretar, desemnat dintre membrii asociați pentru fiecare ședință a Consiliului Director.

În cadrul Consiliului Director al Asociației Smilei, președintele este Hoy Kevin David, cetățean britanic domiciliat în Anglia, iar vicepreședintele este Cimpoca Maria Lidia, cetățean român domiciliat în Cihei.

Consiliul Director se întrunește în ședințe ordinare o dată pe lună și în ședințe extraordinare ori de câte ori este convocat de către oricare dintre cei doi membri ai săi. Convocarea se face de regulă verbal, datorită numărului redus de membrii ai Consiliului Director.

Ședințele Consiliului Director sunt conduse de președinte. În cadrul acestor ședințe vor participa cei 2 membri ai Consiliului director, precum și Secretarul, care însă nu are drept de vot.

Președintele Consiliului Director este ales odată cu celălalt membru al Consiliului Director de Adunarea Generală prin vot secret, exprimat pe buletine de vot. Printre atribuțiile de bază ale acestuia putem aminti: dreptul de inițiativă în ceea ce privește convocarea Consiliului Director și a Adunării Generale, numește și revocă secretarul, cu consultarea prealabilă a Consiliului Director, are dreptul de a reprezenta pe plan național și internațional Asociația Smiles; îndeplinește orice altă atribuție stabilită de Consiliul Director sau de Adunarea Generală ș.a.

Gestiunea financiară a Asociației Smiles este ținută de către un personal calificat, fiind controlat de Consiliul Director și de către un cenzor/contabil numit de Adunare Generală în acest sens. Cenzorul Asociației Smiles este Toca Ioan Mircea, cetățean român domiciliat în Oradea.

CAPITOLUL IV. Managerul ȘI ECHIPA MANAGERIALĂ A ASOCIAȚIEI SMILES

IV.1 Managerul și echipa managerială a Asociației Smiles

Conducerea unei organizații, indiferent de tipul acesteia nu este o sarcină deloc ușoară. Această sarcină dificilă revine în principal managerului, care trebuie să asigure buna funcționare a organizației indiferent de situațiile cu care trebuie să se confrunte sau indiferent de deciziile care trebuie să le adopte.

În cadrul Asociației Smiles, managerul și fondatorul este Domnul Kevin D. Hoy, un cetățean britanic, domiciliat în Anglia. Acesta a înființat Asociația Smiles, în anul 2002, din dorința de a ajuta cât mai mulți oameni săraci și nevoiași. Din anul 2002 și până în prezent acesta a demarat mai multe proiecte în vederea atingerii scopului principal înființării asociației, și a oferit sprijin oricărei persoane sau familii care avea nevoie de ajutor.

În urma studiului de caz efectuat în cadrul Asociației Smiles, am observat că Domnul Kevin D.Hoy, este un manager creativ, deschis la nou, inovator și nu în ultimul rând, am observat că acestuia ii place să lucreze cu oamenii.

Managerul Asociației Smiles, este acel tip de manager căruia îi place să se implice direct în proiectele pe care asociația le desfașoară, ori de câte ori acesta are posibilitatea și dispune de timpul necesar. De exemplu când Domnul Kevin este în țară și dispune de timpul necesar, pe lângă implicarea în proiectele asociației, acesta organizează personal, diferite programe pentru copiii înscrisi în proiectele asociației.

Managerul Asociației Smiles, după cele observate, pot spune că este un manager care comunică în permanență cu echipa managerială pe care o are sub conducere. Chiar dacă o bună parte din timp acesta este plecat în Anglia, prin intermediul internetului și a telefoniei mobile, acesta este în permanență la curent cu ceea ce se întâmpla în sediile din România.

Domnul Kevin, este un manager care nu poate fi încadrat pe deplin nici în categoria managerului extrovertit, nici în categoria managerului introvertit. După cele observate, consider că acesta este oarecum între cele două categorii, deoarece pe de-o parte acesta este o persoană care comunică și se integrează cu ușurință, însă nu ii place să fie în centrul atenției, iar pe cealaltă parte este un manager calm, ascultător, care își îndeamnă în permanență subalternii spre a fi creativi.

Totodată pot spune că, managerul Asociației Smiles, este tipul de manager foarte energic, foarte optimist, este un manager care este pregătit oricând să dea o mână de ajutor oricărei persoane care apelează la ajutorul său, indiferent dacă este vorba de un membru al echipei manageriale, un simplu angajat sau un beneficiar al proiectelor Asociației Smiles.

Fiind plecat o mare parte a timpului în Marea Britanie, managerul Asociației Smiles trebuie să se asigure că în România, lucrurile se desfășoară în condiții optime și în concordanță cu scopurile și obiectivele stabilite, astfel acesta trebuie să dea dovadă de un mare simț al răspunderii în momentul în care părăsește România și lasă indicații și sarcini echipei manageriale.

Echipa managerială trebuie privită ca fiind un grup de oameni, un colectiv de lucru amplu. Membri echipei manageriale sunt orientați spre atingerea unor obiective comune și de regulă aceștia vin în ajutorul managerul, în ceea ce privește rezolvarea unor sarcini de lucru mai complexe și mai dificile, sarcini pentru care restul angajaților nu au competențele necesare în a le duce la bun sfârșit.

Echipa managerială a Asociației Smiles este formată din Managerul General, adică Domnul Kevin D. Hoy, Directorul executiv pe România, Directorul Adjunct și Directorul Asistent.

Organigrama echipei manageriale a Asociației Smiles

Figura nr. 4.1, Organigrama echipei manageriale a Asociației Smiles

În cadrul Asociației Smiles, fiecare membru al echipei manageriale are sarcini diferite fiind fiecare repartizat pe diferite proiecte, după cum urmează:

Tabel nr. 4.1, Repartizarea echipei manageriale pe proiectele asociației

Directorul executiv pe România, chiar dacă este repartizat pe proiectul SMINRO și pe proiectele care se desfășoară în comuna Tileagd, acesta este implicat într-o mai mică măsură și în restul proiectelor, iar managerul general este de asemenea implicat în toate cele 18 proiecte desfășurate de Asociația Smiles.

IV.2 Eficiența și eficacitatea muncii managerului și echipei manageriale în Asociația Smlies

Rezultatele, performațele și bunăstarea unei întreprinderi, indiferent de domeniul de activitate al acesteia, depind într-o foarte mare măsură de cât de eficient și de eficace lucrează resursa umană din cadrul întreprinderi respective. Pentru ca întreg ansamblul resurselor umane să dea randament, eficiența muncii trebuie să pornească ca un exemplu pentru aceștia, de la cel mai înalt nivel ierarhic, nivelul conducerii.

În cadrul Asociației Smiles, consider că atât managerul cât și echipa managerială, sunt un exemplu de urmat în ceea ce privește eficiența și eficacitatea în muncă. Spun acestea deoarece în urma celor observate am constatat că, personalul de conducere din cadrul asociației este orientat spre a obține rezultate cât mai bune în cel mai optim timp posibil, spre a duce la bun sfărșit proiectele în curs de desfășurare, spre a iniția noi proiecte și sunt foarte perseverenți în tot ceea ce fac.

Pentru a fi cât mai eficace, atât managerul cât și echipa managerială a Asociației Smiles sunt orientați și lucrează în așa fel încât lucrurile să fie făcute la timpul și la locul potrivit. De exemplu în momentul scrierii proiectelor derulate în prezent de asociație, s-au făcut diferite analize a comunelor din Județul Bihor, analize care au avut ca rezultat identificarea comunelor cele mai sărace, cu cei mai mulți oameni nevoiași, cu cei mai mulți oameni de etnie rromă, cu cel mai mare număr de copii care nu au parte de o educație corectă ș.a. Astfel, amplasarea complexurilor comunitare a fost făcută și ținând cont de rezultatele analizelor respective. De exemplu în comuna Tileagd s-a identificat un număr într-o continuă creștere atât a familiilor nevoiașe cât și a familiilor de rromi, deschizându-se astfel o grădiniță, o școală comunitară, o biserică și un complex comunitar de asistență medicală.

Având în vedere scopul major al asociației, și anume educarea și ocrotirea diferitelor categorii sociale defavorizate precum și susținerea și promovarea drepturilor acestora, proiectele Asociației Smiles au fost astfel concepute încât perioada de încheiere a acestora să nu fie una clar stabilită. În foarte multe cazuri această strategie sau acest mod de a planifica proiecte ar putea fi considerat, ineficient, însă având în vedere că în România, numărul oamenilor săraci, a copiilor care nu au parte de o educație corectă, este din ce în ce mai mare, consider că, derularea unor proiecte și programe fără termen de finalizare este metoda optimă de a ajuta cât mai multe persoane nevoiașe.

În orice întreprindere, pentru a efectua o muncă eficientă trebuie să existe pe lângă o relație profesională placută între manager și echipa managerială și o continuă comunicare între aceștia. În cadrul Asociației Smiles între manager și echipa managerială s-a stabilit de-a lungul anilor, o relație profesională foarte plăcută, dat fiind faptul că întreaga echipă de conducere este formată dintr-un colectiv deschis la nou, creativ, înțelegător și care urmăresc ajutorarea oamenilor care au nevoie de ei.

Având în vedere faptul că managerul, Domnul Kevin D. Hoy, este plecat o mare parte a timpului în Marea Britanie, s-ar crede că, comunicarea dintre acesta și echipa managerială a Asociației Smiles, nu este una foarte eficientă. Din contră însă, între manager și echipa managerială există o comunicare permanentă. În fiecare zi Directorul executiv pe România, îi trimite Domnului Kevin un e-mail care conține un raport cu activitățile derulate în ziua respectivă, mai apoi la fiecare sfârșit de săptămână fiecare membru al echipei manageriale, adică Directorul executiv pe România, Directorul Adjunct și Directorul Asistent, are obligația de a întocmi un raport cu activitățile desfășurate de fiecare în parte și de a-l trimite managerul.

Trebuie menționat faptul că pe lângă aceste rapoarte, la fiecare sfârșit de lună, indiferent dacă managerul este în țară sau este plecat, acesta primește un raport final care conține ansamblul activităților tuturor membrilor echipei managerile, împreună cu stadiile, sau progresele făcute în fiecare proiect.

Un alt exemplu al eficienței managerului și a echipei manageriale, în cadrul Asociației Smiles, îl constituie faptul că, echipa managerială a fost astfel aleasă în cât numărul acestora să nu fie unul mare. Avantajul unui număr mai mic al membrilor echipei, îl constituie faptul că mesajele sau informațiile transmise de către manager, ajung în întregime la membri echipei manageriale și mai apoi în aceeași formă la angajații asociației.

Pentru a eficientiza lucrul în echipă, managerul general al asociației, a elaborat un sistem de repartizare a sarcinilor și responsabilităților pentru fiecare membru al echipei manageriale în parte. Astfel după cele menționate și mai sus fiecare membru al echipei, are în coordonare proiecte ale asociației de care răspunde direct directorului general. Datorită acestui model de repartizare a proiectelor pe membru de echipă, eficiența muncii manageriale și a echipei manageriale din cadrul Asociației Smiles, crește, deoarece fiecare membru știe care îi sunt sarcinile, care îi sunt proiectele de care este responsabil, iar eforturile lor nu sunt risipite spre sarcini inutile sau sarcini care deja au fost efectuate de alți membri ai echipei manageriale.

Dând dovadă de pricepere și dorință de a excela în muncă, managerul Asociației Smiles pune accentul pe organizarea unor întâlniri periodice cu echipa managerială.

În cadrul Asociației Smiles, întâlnirile echipei manageriale au loc săptămânal în cazul în care managerul general este plecat în Marea Britanie, iar în cazul în care acesta este în România, întâlnirile pot avea loc și de mai multe ori pe săptămână, în funcție de numărul problemelor care trebuie-trebuiesc discutate și rezolvate.

Întâlnirile sunt conduse de directorul general când acesta este în țară, iar când este plecat în Marea Britanie, sarcina de a organiza și de a conduce ședințele îi revine Directorului executiv pe România. Pe lângă organizarea și conducerea ședințelor, Directorului executiv pe România, îi revine și sarcina de a întocmi un raport care să conțină informații despre problemele sau temele discutate în cadrul ședinței, propunerile membrilor echipei manageriale participanți, precum și decizia sau deciziile luate la sfârșitul întâlnirii. Acest raport este trimis ulterior managerului general, iar în urma analizei acestui raport, managerul fie își dă acordul asupra deciziilor luate de echipa managerială, fie vine acesta cu alte propuneri de rezolvare a situațiilor supuse discuțiilor.

În cadrul acestor întâlniri sunt supuse discuțiilor pe lângă modalități de soluționare a problemelor existente și discuții referitoare la viitoarele proiecte pe care Asociația Smiles dorește să le inițieze, strategii de dezvoltare ș.a. De regulă aceste ședințe durează de la 45 de minute în sus, în funcție de frecvența cu care sunt făcute sau în funcție de complexitatea tematicii fiecărei întâlniri.

În cadrul acestor întâlniri, din cele discutate cu câțiva dintre membri echipei manageriale, am dedus faptul că managerul încă de la înființarea asociației, adică încă de la prima ședință a adus la cunoștința membrilor participanți printr-un mic regulament, regulile de care ar trebui să țină cont fiecare, pe parcusul întâlnirilor. Acest mic regulament poate fi considerat, din punctul meu de vedere un alt exemplu al eficienței cu care lucrează echipa de conducere a Asociației Smiles. Printre regulile menționate în acest regulament putem aminti:

fiecare ședință începe și se termină cu zâmbetul pe buze;

fiecare membru trebuie să știe înainte de întâlnire, tematica discuțiilor. În acest caz managerul asociației trimite o circulară echipei manageriale, iar membri trebuie să se familiarizeze cu tema sau temele supuse discuțiilor;

fiecare participant are dreptul la cuvânt;

participantul care vorbește nu v-a fi întrerupt;

niciunuia dintre participanți nu îi va lipsi agenda și pixul;

nici o problemă nu va rămâne nerezolvată;

fiecare participant are dreptul de a-și exprima liber părerile;

motto-ul fiecărei întâlniri este „Nu putem schimba lumea, dar putem schimba lumea cuiva”;

în cazul unei probleme supuse votului, fiecare participant are dreptul la vot, fără a fi influențaț sub nici o formă ș.a.

Pentru a nu crea o monotonie din întâlnirile săptămânale, sau zilnice când este cazul, și pentru a le eficientiza cât mai mult, managerul general al Asociației Smiles folosește diferite tehnici de stimulare a creativității echipei manageriale. Printre cele mai utilizate instrumente de stimulare a creativității, folosite de managerul asociației în cadrul întâlnirilor, se numără ședința de tip Brainstorming.

Ședințele de Brainstorming în cadrul Asociației Smiles, se desfășoară după cum urmează: se stabilește clar obiectivul ședinței, se stabilesc participanții care sunt de regulă toți membri echipei manageriale, se programează data și locul ședinței și se anunță participanții cu privire la cele menționate anterior. De realizarea acestor etape se ocupă fie managerul general, fie în lipsa sa, Directorul executiv pe România.

În cadrul acestor ședințe atât directorul executiv pe România, directorul adjunct, cât și directorul asistent sunt încurajați de managerul general să vină cu un număr de idei cât mai mare, să vină cu idei cât mai creative, ciudate, exagerate, să nu le fie frică să se exprime ș.a.

Un alt aspect care din punctul meu de vedere duce la eficientizarea muncii echipei manageriale Smiles, îl reprezintă deschiderea managerului față de membrii echipei. Mai exact Domnul Kevin, este acel tip de manager deschis, care acceptă feedback-ul din partea angajaților săi, fie că acesta este un feedback pozitiv sau negativ și totodată este un manager care la rândul lui oferă feedback angajaților săi. Acestea fiind spuse, consider că atitudinea pozitivă, orientarea spre creativitate, deschiderea managerului față de angajați, acceptarea feedback-ului, toate acestea duc la o creștere a eficienței muncii manageriale și a echipei manageriale, din considerentul că, fie vorba de orice tip de întreprindere pentru a derula o muncă de calitate, pentru a obține rezultate bune, pentru a ajunge la performanță, pe lângă o echipă managerială de excepție trebuie să existe și o comunicare între aceasta, manager și angajați.

Ca un ultim aspect care din punctul meu de vedere are ca rezultat creșterea eficienței muncii din cadrul echipei manageriale, și care îl putem întâlni în nivelul ierarhic superior al Asociației Smiles, este metoda pe care managerul asociației o adoptă în situații de conflict.

Pentru a preveni și a evita situațiile conflictuale dintre membrii echipei manageriale, managerul asociației, a organizat și organizează în continuare întâlniri cu membri echipei manageriale, în cadrul cărora aceștia practic învață să lucreze și să coopereze mai bine ca echipă, învață să se respecte reciproc și nu în ultimul rând învață mai multe atât despre ei înșiși cât și despre restul membrilor echipei. În cadrul întâlnirilor respective sunt organizate cursuri deschise, joc de rol, diferite jocuri prin care aceștia trebuie să colaboreze între ei, participarea întregii echipe managerile la diferite programe de agrement și ajutorare a persoanelor și familiilor înscrise în proiectele Asociației Smiles ș.a.

Ținând cont de toate cele menționate anterior, consider că munca depusă atât de manager cât și de echipa managerială a Asociației Smile, este una eficientă și eficace, rezultatele acestei munci, concretizându-se atât în numărul mare de proiecte derulate cu succes până în prezent cât și a complexității acestora.

Concluzii și propuneri

După cum știm cu toții, mediul de afaceri din zilele noastre este unul extrem de dinamic, economia fiind într-o continuă schimbare. Pentru a face față unui astfel de mediu aflat într-o continuă expansiune și totodată pentru a supraviețui pe piață, firmele trebuie să persevereze în a presta o muncă cât mai eficientă și cât mai eficace.

Eficiența și eficacitatea în muncă trebuie să pornească de la primul nivel ierarhic și trebuie să reprezinte un model de urmat pentru ansamblul angajaților firmei.

În urma studiului de caz efectuat la Asociația Smiles, pot spune că, această asociație în frunte cu echipa sa managerială, s-a dovedit a fi focusată în a-și administra și realiza eficient și eficace activitățile și proiectele derulate la activ.

Pe ansamblu, din cele constatate în urma studiului de caz, pot afirma că echipa managerială, împreună cu managerul Asociației Smiles, sunt adepții lucrurilor făcute bine de la bun început, sunt orientați și concentrați spre a-și stabili obiective realiste, spre a-și îndeplini sarcinile și activitățile în cel mai scurt și în cel mai bun mod posibil, spre a se respecta unul pe altul, spre a comunica cât mai deschis și cât mai precis între ei, spre a înțelege, a ține pasul și a se adapta schimbărilor tot mai dinamice din zilele noastre, și nu în ultimul rând spre a face o muncă care aduce bucurie și beneficii nu doar oamenilor nevoiași, ci și comunității în care își desfășoară activitatea. Acestea și multe alte aspecte dezbătute pe parcusul aceste lucrări, atestă faptul că echipa managerială a Asociației Smiles, alături de manager sunt adepții unei munci atât eficace, cât și eficiente.

Acestea fiind spune, consider că Asociația Smiles este un exemplu de urmat pentru multe firme, fie ele firme non-profit, fie firme comerciale. Iar pentru a evidenția cât mai bine situația asociației precum și cele observate în urma studiului de caz efectuat în cadrul Asosciației Smiles,mă voi folosi de analiza Swot, după cum urmează:

Având în vedere cele constatate în cadrul Asociației Smiles și în urma analizei SWOT, consider că următoarele propuneri și sugestii ar putea aduce un plus de valoare pe ansamblul Asociației Smiles.

În primul rând consider că, chiar dacă comunicarea pe parcursul timpului în care Domul Kevin, este plecat în Marea Britanie, este una eficientă, acesta ar trebui să petreacă mai mult timp în țară. De asemenea, pentru a scădea eventuala monotonie de pe parcusul întâlnirilor și totodată pentru a crește eficiența acestor întâlniri, acesta pe lângă ședința de tip brainstorming, ar trebui să adopte și alte metode de stimulare a creativității, precum brainwriting, brainsketching, ș.a.

O altă propunere prin care, după părerea mea se poate ajunge la o creștere a eficienței comunicării nu doar în cadrul echipei manageriale, ci și pe ansamblul Asociației Smiles, ar fi aceea, ca Domnul Kevin, să învețe limba română la un nivel mult mai avansat decât o cunoaște în prezent.

O altă propunere ar fi ca echipa managerială să se orienteze spre crearea unui program de atragere a elevilor și a studenților în diferite programe de voluntariat. Prin acest proiect ambele părți sunt în câștig, pe de-o parte asociația va dispune de un număr mai mare de voluntari, iar pe cealaltă parte, elevii și studenții se vor putea dezvolta uman dar totodată vor învăța să lucreze în echipe, sa fie mai organizați, să ducă la bun sfărșit sarcinile care le revin, ș.a.

Totodată pe lângă programele de voluntariat, consider că ar fi util dezvoltarea unor programe de internship. În cadrul acestor programe elevii și studenții având posibiitatea să lucreze cot la cot cu nivelul ierarhic superior al asociației, să participe la diferitele întâlniri ale echipei manageriale, să participe la rezolvarea problemelor, la elaborarea unor proiecte viitoare și la orice altă activitate derulată în cadrul asociației.

Un alt aspect asupra căruia echipa managerială, ar trebui să se orienteze este oferire unor traininguri sau a unor cursuri de limba engleză pentru toți angajații asociației, indiferent de poziția pe care o ocupă. Din punctul meu de vedere, având în vedere că membri echipei manageriale sunt buni cunoscători ai limbei engleze și nu numai, cursurile ar putea fi ținute chiar de ei.

Consider că acest aspect este unul important, în primul rând pentru a facilita comunicarea dintre personal și managerul general care este englez, iar în al doilea rând pentru a facilita comunicarea personalului cu voluntarii străini. Odată ce toți angajații vor deveni cunoscători ai limbi engleze, se v-a realiza o comunicare mai eficientă în cadrul asociației, legăturile dintre manager și orice angajat vor deveni mai solide, sarcinile vor fi înțelese mai bine și munca se va realiza cu o ușurință mai mare.

Chiar dacă în prezent Asociația Smiles, dispune de un site, un blog și o pagină de facebook, consider că ar trebui să se pună mai mare accent pe promovarea acesteia. Revenind la ideea programelor de voluntariat și internship pentru elevi și studenți, consider totodată că aceste programe ar putea fi și o modalitate eficientă de promovare a asociației.

Un alt aspect important pentru asociație ar fi atragerea mai multor parteneri. Chiar dacă în prezent printre cei mai importanți parteneri îi putem numi pe cei de la Celestica și lanțul de magazine Trei G, echipa managerială ar trebui să își îndrepte atenția spre a crește numărul acestora. Principalul avantaj pe care Asociația Smiles, îl poate oferi viitorilor parteneri, pe care de altfel îl oferă actualilor parteneri, este crearea unei imagini pozitive a firmelor colaboratoare și creșterea notorietății acestora. Pe de altă parte aceste parteneriate sunt de tipul win-win, deoarece l-a rândul ei și asociația beneficiază de creșterea notorietății dar totodată beneficiază și de avantaje precum donații de orice fel și creșterea numărului de voluntari.

În prezent Asociația Smiles, are sedii în peste 5 localități din județul Bihor. Având o experiență de peste 10 ani, pe viitor, consider, că aceasta s-ar putea extinde și înafara județului Bihor, orientandu-se astfel spre ajutorarea unui număr mai mare de oameni și familii nevoiașe.

În ultimul rând consider că Asociația Smiles, în vederea sprijinirii unui număr cât mai mare de oamnei nevoiași ar putea colabora și cu alte asociații non-profit din județul Bihor, și nu numai. Având în vedere atât scopul lor principal precum și faptul că acestea sunt niște organizații non-profit, nu putem vorbi de o cuncurență între ele, de aceea consider că prin organizarea unor activități caritabile, sau chiar a unor proiecte realizate împreună, numărul celor care beneficiază de pe urma acestor asociații ar fi într-o creștere.

În concluzie, în urma acestui studiu de caz efectuat în cadrul Asociației Smiles, pot spune că, aceasta este o asociație serioasă, care dispune de o echipă managerială capabilă să își stabilească și să își administreze competent și eficient activitățile, precum și proiectele pe care le desfășoară.

Bibliografie

Bucurean, Mirela, Management general, Editura Universității din Oradea, Oradea, 2008.

Ion, Petrescu, Management, Editura Holding Reporter, București, 1991.

Neagu, Cibela, Managementul firmei, Editura Tritonic, București, 2004.

Tracy, Brian, Cum conduc cei mai buni lideri, Editura Curtea Veche, București, 2010, pag 25

Prof. Dr. Ing. Rusu, Costache, Prof. Dr. Ing. Voicu, Monica, ABC-ul Managerului, Editura GH. ASACHI, Iași, 1993.

Burduș, Eugen, Fundamentele managementului organizației, Editura Economică, București, 2007.

Niculescu-Mizil, Eugeniu, Teoria Eficienței, Editura ACADEMIEI REPUBLICII SOCIALISTE ROMÂNIA București, 1988.

Bucurean, Mirela, Costin, Mădălina, Management general. Aplicații practice, Editura Universității din Oradea, Oradea, 2010.

Stephen, E., Kohn, Vincent, D., O`Connell, 6 obiceiuri ale celor mai eficienți manageri, Editura Curtea veche, București, 2011.

Armstrong, Michael, Cum să fii un manager și mai bun, Editura METEOR PRESS, București, 2007.

Neculau, Adrian, Dinamica grupului și a echipei, Editura Polirom, Iași, 2007 .

Murgescu, Costin, Echipa de conducere în unitățile economice, Editura Politică, București, 1971.

Dr. Petrescu, Ion, Dr. Domokos, Erno, Management general, Editura Hyperion, București, 1993.

Verboncu, Ion, Știm să conducem?, Editura Economică, București, 2005.

Coordonator Dobrescu, M., Emilia, Comunicarea managerială-Metodologie și Eficiență, Editura Wolters Kluwer România, București, 2010.

Roșca, Remus, Comunicarea managerială. De la concept la competență, Editura Universității din Oradea, 2012.

Bibliografie

Bucurean, Mirela, Management general, Editura Universității din Oradea, Oradea, 2008.

Ion, Petrescu, Management, Editura Holding Reporter, București, 1991.

Neagu, Cibela, Managementul firmei, Editura Tritonic, București, 2004.

Tracy, Brian, Cum conduc cei mai buni lideri, Editura Curtea Veche, București, 2010, pag 25

Prof. Dr. Ing. Rusu, Costache, Prof. Dr. Ing. Voicu, Monica, ABC-ul Managerului, Editura GH. ASACHI, Iași, 1993.

Burduș, Eugen, Fundamentele managementului organizației, Editura Economică, București, 2007.

Niculescu-Mizil, Eugeniu, Teoria Eficienței, Editura ACADEMIEI REPUBLICII SOCIALISTE ROMÂNIA București, 1988.

Bucurean, Mirela, Costin, Mădălina, Management general. Aplicații practice, Editura Universității din Oradea, Oradea, 2010.

Stephen, E., Kohn, Vincent, D., O`Connell, 6 obiceiuri ale celor mai eficienți manageri, Editura Curtea veche, București, 2011.

Armstrong, Michael, Cum să fii un manager și mai bun, Editura METEOR PRESS, București, 2007.

Neculau, Adrian, Dinamica grupului și a echipei, Editura Polirom, Iași, 2007 .

Murgescu, Costin, Echipa de conducere în unitățile economice, Editura Politică, București, 1971.

Dr. Petrescu, Ion, Dr. Domokos, Erno, Management general, Editura Hyperion, București, 1993.

Verboncu, Ion, Știm să conducem?, Editura Economică, București, 2005.

Coordonator Dobrescu, M., Emilia, Comunicarea managerială-Metodologie și Eficiență, Editura Wolters Kluwer România, București, 2010.

Roșca, Remus, Comunicarea managerială. De la concept la competență, Editura Universității din Oradea, 2012.