Managerul International. Statutul Profesional Si Etic

CAPITOLUL I. DEFINIREA CONCEPTULUI DE ”MANAGEMENT”

Istoric și definirea conceptului de management

Termenul de management a reprezentat o provocare pentru cercetători întrucât aceștia au îndeplinit dificultăți în definirea și teoretizarea acestei științe. Acesta este privit din numeroase perspective în care se încearcă delimitarea trăsăturilor sale esențiale, precum și a formelor sale de manifestare.

Noțiunea de „management” provine din termenul latin “manus” („mână”) care ne duce cu gândul la expresia „manevrare”. Managerul reprezintă deci acea persoană care se ocupă cu manevrarea, cu conducerea, luând parte in același timp la realizarea acțiunii. Câmpul semantic al limbii franceze s-a îmbogatit cu verbul “manège” preluat din latinescul „manus”, fiind mai apoi preluat de limba engleză sub forma verbului “to manage” care înseamnă “a administra”, “a conduce”. În acest fel au apărut cuvintele “manager” și “management” care se referă la “conducător” și “conducere”. În limba română corespondentul este “conducere” sau sintagma de “conducere științifică”. ” Termenul “conducere” este tot mai mult înlocuit cu “management”, datorită nu doar predispoziției specialiștilor și publicului spre completarea limbii cu neologisme, determinată de tendința evidentă de deschidere a statelor spre exterior, dar și pentru că acest termen a căpătat recunoaștere internațională”.

Conceptul de “management” a apărut în comunitatea economică după anii 1950, datorită lucrării publicate de James Burnham New York, în anul 1941 “The Managerial Revolution”. Ideea centrală a acestei lucrări este aceea conform căreia orice societate, indiferent de regimul politic, ideologic, cultural , juridic sau politic are nevoie de manageri, dacă își dorește ca economia ei să cunoască un trend ascendent inovator și creator.

“Managementul este o practică și nu o știință. Nu înseamnă cunoștințe, ci performanță” (Peter F. Drucker). Ca punere in aplicare, managementul cuprinde noțiuni semnificative din diverse domenii cum ar fi: economie, psihologie, matematică, științe politice, istorie, filosofie.

Știința managementului a luat naștere în secolul trecut, și cuprinde toate viziunile și cunostințe omenirii în ceea ce privește arta conducerii. Teoria acestei științe se compune din activitatea de sintetizare a experienței practice de conducere, precum și din identificarea celor mai bune căi și metode de conducere a întreprinderilor/ organizațiilor în încercarea de a deveni profitabile. Sfera de cuprindere o constituie întreaga societate, adică întreaga activitate socială a oamenilor. Indiferent de activitatea pe care o întreprinde în cadrul societății, oamenii intră unii cu alții în relații de conducere sau de subordonare, acestea exprimând raporturile care se crează între persoane. Aceste ”legături de conducere” apar în toate sectoarele unei societăți, știința conducerii fiind un element definitoriu al oricărei societăți. Caracteristicile de bază ale științei managementului sunt reprezentate de procesele și relațiile de management, care nu sunt unul și același lucru cu relațiile și procesele economice, și nici cu alte componente ale întreprinderilor, de natură economică, tehnică sau umană.

” Managementul științific conține nu numai o latură aplicativă ci și una creativă, aceasta din urmă generată de efortul de adaptare continuă a principiilor științei conducerii la realitățile concrete ale fiecărei organizații, de necesitatea alegerii acelor metode și tehnici furnizate de știința managementului care să corespundă specificului organizației sau problemelor ce trebuie rezolvate”.

Pentru a fi un bun conducător al unei organizații este necesar să deții, pe lângă cunoașterea riguroasă a principiilor, regulilor și metodelor elaborate de știința conducerii, și un talentul înnăscut dar și aptitudini sau înclinație spre conducere.

Frederick Winslow Taylor, considerat unul dintre părinții managementului științific, arăta: “cunoștințele exacte formează știința iar aplicarea lor în practică, pentru atingerea unui scop anumit, constituie o artă”. În acest fel, managementul se traduce ca îmbinarea perfectă a științei cu talentul managerilor de a pune în aplicare cunoștințele dobândite adaptate la condițiile concrete ale fiecărei întreprinderi. În altă ordine de idei, managementul semnifică o întrepătrundere perfectă a artei cu știința, cele două ipostaze fiind complementare. F. W. Taylor a definit arta conducerii întreprinderii astfel: “să știi exact ceea ce doresc să facă oamenii și să vezi dacă aceasta se face în chipul cel mai bun și mai ieftin“.

” Unii specialiști au apreciat că managementul este cea mai nouă dintre științe și cea mai veche dintre arte. Cunoașterea principiilor, legităților și instrumentelor manageriale specifice este absolut necesară conducătorilor pentru a asigura derularea corespunzătoare a proceselor manageriale. Totuși, pentru operaționalizarea elementelor, este nevoie de calități și aptitudini manageriale specifice: intuiție, inteligență, talent, capacitate de lucra în echipă, abilitatea de a dirija oamenii, fapt ce a determinat specialiștii să acorde domeniului managerial calificativul de artă”. Un astfel de adept al acestei conceptții este J. J. Serven Screiber, cel care a spus că “managementul este arta artelor, întrucât are în vedere dirijarea talentului altora”.

Managementul modern se defineste, așadar, ca o îmbinare perfectă și armonioasă a științei cu practica și cu arta. Totodata, managementul nu poate fi conceput fară a fi în strână legătură cu progresul. Persoanele care nu manifestă niciun fel de aptitudini în această direcție sau care nu au un talent înnăscut, oricât de pregătit și de capabil ar fi și chiar dacă ar apela la cunoștințele, principiile, sau metodele specifice științei conducerii, nu reușesc să conducă pe alții și/ sau să influențeze pe alții, sau chiar dacă o fac, rezultatele pe care le obțin sunt dintre cele mai slabe. Abilitatea de a conduce, bazată pe cunoștințele specifice științei conducerii dar și pe talentul și aptitudinile speciale ale persoanei în cauză, este influențată direct și de situația concretă a locului de muncă, de cunoștințele persoanei aflate la conducereîn ceea ce privește sectorul de activitate la cârma căruia se află.

” Mangementul este procesul de exercitare și facilitare a controlului și coordonării în și între departamentele unei organizații. Există trei niveluri diferite de management:

Management general: formulează strategii și politici de implementare pentru organizație in ansamblu;

Management de nivel mediu: este exercitat de responsabilii cu administrarea resurselor organizației, în scopul atingerii obiectivelor acesteia;

Management de nivel inferior: supervizează și dirijează activitatea angajaților.”

Ca domeniu al cunoașterii, managementul reprezintă o disciplină care își propune să analizeze practica de conducere și vizează descoperirea celor mai eficiente reguli și tehnici necesare pentru creșterea eficienței și eficacității acțiunilor omului în cadrul unei organizații. Este de datoria managerilor să descopere cele mai bune calități ale oamenilor aflați în subordinea sa și să le folosească în așa fel încăt fiecare angajat să-și poată aduce cea mai bună contribuție la atingerea țintelor prognozate, cu alte cuvinte, de a le oferi un cadruu propice pentru a lucra împreună ca un tot unitar, astfel încât indivizii să contribuie la înfăptuirea obiectivelor de grup. Astfel, managementul se definește ca un sistem organizat de cunoștințe care se raportează la procesul obiectiv de conducere și urmărește creșterea eficienței acestuia. Legat de acestă latură a managementului, literatură de specialitate folosește sintagma de “știință a conducerii”.

Evoluția managementului de-a lungul timpului a antrenat mai multe etape esențiale în definitivarea și stabilirea obiectului său de studiu. Inițial, managementul a fost cunoscut doar la nivel de întreprindere productivă prin apariția managementului industrial (engl. “scientific management”), o dată cu publicarea în Statele Unite a lucrării “The Principles of Scientific Management”, aparținând lui F. W. Taylor (1911). Acest articol și-a propus să studieze activitățile productive din industria oțelului din SUA, principalul obiectiv al acestei lucrări fiind acela de a determina creșterea eficienței și productivității muncii la nivelul lucrătorilor operativi prin implementarea unui set de principii de organizare a muncii (raționalizare, control etc.) și prin folosirea unor metode și tehnici științifice. F. W. Taylor a plecat de la ideea conform careia o organizare eficientă a forței de muncă și adoptarea de metode inovative de muncă vor duce la sporirea productivității muncii. Concluzia ” revoluționară” a articolului a fost de natură psihologică, autorul pledând pentru schimbarea atitudinii, atât a managerilor cât și a lucrătorilor, tocmai pentru că munca să devină o cooperare, un efort comun.

” Prin specializare și antrenare în efectuarea acelorași sarcini, lucrătorul va deveni performant în activitatea desfășurată; astfel, munca ar putea fi organizată pe linii de producție, orientată către un standard constant, ca rezultat. Standardele de performanță vor fi determinate prin observarea și analizarea muncii desfășurate și aplicarea metodei cu eficiență maximă. Toate părțile vor fi în avantaj: întreprinderea, deoarece reduce consumul inutil de resurse; conducerea, deoarece trebuie să urmărească un anumit standard de muncă; lucrătorii, deoarece își vor desfășura munca în același fel”. Taylor identifică patru principii esențiale care sunt fundamentul managementului științific:

” identificarea celei mai bune metode de îndeplinire a sarcinilor și determinarea științifică a standardelor;

selectarea celor mai buni angajați pentru scopul propus și pregătirea lor cât mai bună pentru realizarea sarcinilor;

combinarea metodelor științifice cu cele de selectare și pregătire a personalului;

îndepărtarea responsabilităților privind planificarea și pregătirea activității de pe umerii angajaților, acestea aparținând exclusiv managementului; singura responsabilitate a lucrătorului este aceea de a obține performanțe în muncă.”

Consacrarea definitivă în domeniul economic a noțiunii de management s-a făcut prin intermediul cercetărilor efectuate de doua mari personalitati, care au reușit să traseze în economie principiile fundamentale și regulile de bază ale științei managementului: englezul FREDERICK W. TAYLOR și francezul HENRI FAYOL.

Ca urmare a contribuției numeroșilor economiști la studiul acestei științe, s-a determinat obiectul de studiu al stiinței managementului. Managementul urmărește analiza proceselor și relațiilor din interiorul unei organizații și cercetarea mediului ambiant economic, social și cultural în care aceste organizații își desfășoară activitatea. Astfel, se identifică principiile, regulile și celelalte elemente de substrat care definesc conținutul și dinamica managementului. Intrucât societatea actuală se schimbă cu viteza luminii, procesele si relatiile din interiorul unei organizații, cunosc o continua evolutie astfel încât se întrevede necesitatea unui efort de continuare a studierii relațiilor de muncă și actualizare continuă a teoriei la nivelul necesităților organizațiilor astfel încât acestea să exprime esența managementului în toată complexitatea sa, corespunzătoare condițiilor actuale și viitoare.

Continuând aceeași traiectorie a încercării definirii managementului, se observă o oarecare schimbare. În acest sens, în 1980 spre exemplu, președintele Asociației Americane de Management oferea următoarea definiție managementului: „ Managementul face să meargă lucrurile prin oameni”. În perioada actuală, managementul poate fi definit astfel: „Managementul lucrează cu și prin oameni pentru a îndeplini atât obiectivele organizației, cât și ale membrilor ei”

O altă încercare de definirea a managementului este aceea care abordează însușirile și abilitățile necesare managerului pentru desfășurarea cu succes a activității. Cea mai mare parte a cercetătorilor grupează aceste însușiri în:

„ Abilitățile conceptuale constau în capacitatea managerului de a vedea organizația ca întreg, de a cunoaște locul fiecărui departament în organizație, al organizației în industrie și comunitate, în fine, capacitatea de a gândi strategic, de a lua decizii pe termen lung.

Abilitățile umane constau în capacitatea managerului de a lucra cu oamenii și prin intermediul lor, de a fi eficient ca membru al unui grup, de a motiva oamenii, de a se implica în soluționarea conflictelor.

Abilitățile tehnice vizează înțelegerea sarcinilor specifice și includ cunoașterea foarte bună a metodelor, tehnicilor, echipamentului implicat în activitățile de producție, financiare sau de marketing.”

Prima clasificare a managementului ca știință îi aparține lui Philip W. Shay care clasifică ascensiunea managementului în: Managementul științific (până în 1920), Managementul organizatoric (în anii 30), Managementul bazat pe obiective (în anii 40) și Managementul teoriei generale (după 1960).

O alta clasificare este cea realizată de E. Dale și privește evoluția managementului doar din punct de vedere are la bază economic. Articolul “Teoria și practica managementului”, publicat în 1965, el împarte managementului în următoarele etape: conducerea empirică (managementul timpuriu), începuturile managementului științific și managementul științific.

De-al lungul timpului, managementul a reprezentat un subiect abordat de mulți gânditori și teoreticieni, astfel că au apărut mai multe abordări ale acestei științe. În cele ce urmează sunt prezentate pe larg câteva dintre aceste abordări:

” I. ABORDĂRI TEHNICISTE:

Managementul se interesează de creșterea productivității muncii, ignorând, în cea mai mare parte din cazuri, personalitatea indivizilor. Managementul ca știință s-a dezvoltat ca urmare a extinderii producției.

1. Managementul industrial (în SUA apare în 1911 lucrarea lui Taylor, „Principiile managementului științific”). Obiectul principal de studiu îl constituie activitatea productivă din industrie, iar atenția era îndreptată cu precădere spre studiul muncii, spre normare și standardizare, spre descoperirea de metode și tehnici științifice pentru ridicarea productivității muncii, studiul detaliat al mișcarilor în procesul muncii, dar și identificarea unor modalități prin care munca să fie organizată eficient, etc.

2. Managementul administrativ – apare în Europa în aceeași perioadă cu cel industrial. Henri Fayol (1841-1925), cel care a fundamentat acest curent a încercat să găsească răspunsuri le problemele managementului la nivelul organizației ca ansamblu.. El a evidențiat pentru prima dată funcțiile organizației (tehnică, comercială, financiară, de securitate, de contabilitate, administrativă), arătând că între acestea există o strânsă interdependență și că în raport cu natura activităților sau tipul organizației, importanța lor poate fi diferită.

Detaliind conținutul funcției administrative, acest gânditor reușește să găsescă atributele acestei funcții, care sunt în număr de cinci și anume: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea, controlul. De menționat este faptul că acestea au rămas ca punct de reper în teoria modernă a managementului până în zilele noastre.

Teoria birocrației îi aparține marelui gânditor Max Weber. Obiectul de studiu îl constituie sistemul birocratic și s-a urmărit, în esență, creșterea eficienței indivizilor cu ajutorul implementării unor reguli stricte, prin delimitarea clară a specializărilor, a ierarhiilor, etc. (în acest caz este necesară păstrarea documentelor scrise, acestea fiind păstrate într-o arhivă secretă, iar posturile trebuie distribuite ierarhic, etc.)

3. Managementul operațional sau știința conducerii operative, are ca reper cartea lui Fayol, „Administrarea industrială și generală”, (1916). Obiectul principal îl constituie analiza funcțiilor managementului (prevedere, organizare, comandă, coordonare, control). A fost separată, pentru prima dată, funcțiunea administrativă, ca o funcție a conducerii întreprinderii. Au fost stabilite principiile organizării raționale: diviziune, centralizare, specializare, unitatea de comandă, autoritatea, egalitatea în drepturi și obligații, etc.

Pe lângă managementul operațional, există, mai nou, abordări specifice legate de managementul funcțional: managementul financiar, managementul marketingului, managementul bancar, managementul resurselor umane, managementul investițional, managementul strategic, managementul cercetării și dezvoltării noilor produse, etc.

II. ABORDĂRI COMPORTAMENTALE: această abordare studiază resursa umană și personalitatea sa. S-a urmărit cu precădere utilizarea unor concepte și metode sociologice în investigarea comportamentului uman. Conform acestei teorii, se conștientizează necesitatea individului sau a grupurilor. Managementul resurselor umane se fundamenteaza pe mai multe științe, printre care: psihologie, sociologie, filozofie, etc.

III. ABORDĂRI SISTEMICE: au fost în vogă între anii 1960-1970. Obiectul de interes al acestei abordări îl constituie întreprinderea și mediul său, considerându-se întreprinderea ca fiind un sistem deschis, sistem alcătuit din subsisteme care depind unul de celălalt.

Abordarea sistemică se reflectă în domeniul managementului, ca expresie a cerinței de depășire, în egală măsură, a „păcatului analitic” (care ignoră ansamblul, concentrându-se asupra elementelor), ca și abordarea holistică (centrată pe întreg, ignorând părțile sale componente).

IV. ABORDĂRI SITUAȚIONALE

1. Managementul situațional: face trecerea de la tratarea problemelor conducerii în termeni absoluți, la o tratare în termeni relativi. Această abordare preferă să studieze o situație concretă, care se desfăsoră în prezent sau care doar ce s-a desfășurat. În acest context acceptăm faptul că acțiunile managerilor depind de un set de circumstanțe concrete. Această abordare se adresează mai mult statelor puternic industrializate în care pot fi întâlnite situații care să difere unele de altele.

2. Managementul comparat: relevă importanța luării în considerare a specificului mediului în care își desfășoară activitatea o întreprindere. Punctul central al acestei abordări este reprezentat de practicile de management ale diferitelor state, în abordare comparativă. Se fac comparații între sistemele manageriale ale celor mai importante țări.

Atenția se îndreaptă spre sistemele naționale de management, de referință, tratându-le izolat, iar apoi, comparându-le între ele. Cu alte cuvinte, managementul comparat vizează, în esență, practica de management, așa cum aceasta s-a afirmat istoric, în diferite țări, în funcție de specificul național sau cultural al acestora.

V. ABORDĂRI INTERCULTURALE

1. Managementul intercultural este de dată relativ recentă și accentuează caracterul contextual al acțiunii de management și specificul mediului cultural al organizației. Acesta studiază acțiunile de management când se produce contactul, comunicarea dintre mai multe culturi, adică procese desfășurate la nivel internațional.

2. Managementul internațional vizează raporturile ce se stabilesc și se dezvoltă între diferite țări. Principalul obiect îl reprezintă sistemele de management ale organizațiilor implicate în afaceri internaționale. Managementul internațional este un management din cel puțin două puncte de vedere: mai întâi, pentru că se referă la raporturi ce se stabilesc și se dezvoltă între țări diferite, deci între spații culturale naționale diferite; apoi, pentru că are în vedere interacțiuni între organizații (firma, clienți, concurenți, etc.) care au valori și comportamente diferite, adică au culturi de întreprindere diferite.

3. Managementul societăților multinaționale (SMN) are ca obiect principal strategiile de afaceri ale societăților multinaționale. SMN cele mai evoluate abordează piața mondiala ca un „întreg”, dincolo de granițele naționale sau culturale; ele abordează o strategie globală. Ca atare, putem vorbi de management global.

Managementul global: are ca specific faptul ca piața mondială este privită ca un

întreg (piață globală).”

Funcțiile managementului

Procesul de management antrenează mai multe faze, adică îndeplinește mai multe funcții. Specialiștii în management consideră că funcțiile managementului alcătuiesc esența conducerii, procesul de conducere neputând să se manifeste corespunzător dacă aceste funcții nu ar fi îndeplinite. Despre funcțiile managementului există mai multe teorii, fiecare economist apreciind conform viziunii sale un anumit set de funcții esențiale. În țara noastră, specialiștii în domeniu descriu existența a cinci funcții reprezentative și anume:

Funcția de previziune și planificare

Este centrată pe răspunderea la următoarele întrebări: ”Ce se poate face?” și ”Ce trebuie să realizăm în cadrul unei organizații?”

Prevederea este considerată o necesitate a unei organizații de succes întrucât stabilitatea și reușita unei organizații depind în bună seamă de cât de bine este anticipată evoluția pieței/societății. Cea mai bună modalitate de acțiune a acestei activități este planul.

Această funcție este de o importanță covărșitoare întrucât în cadrul ei se stabilesc obiectivele principale ale organizației si țintele pe care își propune să le atingă, precum și resursele și mijloacele necesare realizării lor.

Funcția de organizare

Își propune să rezolve următoarea dilemă: ”Cine și Cum contribuie la realizarea obiectivelor planificate ale organizației?”

Prin intermediul acestei funcții se încearcă identificarea proceselor de muncã necesare atingerii obiectivelor stabilite inițial, se împart spre executare (potrivit anumitor criterii) anumitor persoane special desemnate.

Funcția de organizare este împărțită în următoarele componente:

Organizarea formalã (oficialã sau instituționalã)

Organizarea informalã (neoficialã).

Organizarea oficialã este de doua categorii:

Organizarea de ansamblu a organizației (organizarea structuralã sau structurã organizatoricã);

Organizarea pe domenii de activitate (pe funcțiuni) sau organizarea procesualã.

Funcția de coordonare (îndrumare sau dirijare)

Își propune să găsească răspunsul la aceleași întrebări ca si functia de organizare, cu diferența că tratează aspectele mai în detaliu si vizează perioade mai scurte de timp (mai poartă denumirea și de “organizare în dinamica”).

Elementul principal prin care se realizează funcția de coordonare este comunicarea (procesul de transmitere a unui mesaj si de receptare a acestuia de catre destinatar). Principala formă prin care se implementează această funcție este sedințã (reuniunea de lucru).

Funcția de antrenare

Tratează următoarele aspecte: ”Care este motivul pentru care oamenii muncesc?” și ”Cum pot fi ei stimulați să lucreze mai bine? ”

Această funcție este alcătuită din totalitatea proceselor prin care sunt determinați angajații organizației să participe la stabilirea si realizarea obiectivelor organizației.

Antrenarea are în prim plan motivarea, stimularea, fie că este pozitivă ( ex: prime, bonusuri), fie că este negativă ( ex: mustrări) aceste lucruri fiind stabilite în funcție de eforturile depuse în câmpul muncii și mai ales, de rezultatele obținute.

5. Funcția de control – evaluare

Urmărește găsirea unui răspuns la întrebările: ”Care sunt rezultatele activității depuse?”; ”Ce s-a obținut, (realizat)?”; ”Cum au fost îndeplinite obiectivele planificate? ”

Control-evaluarea se definește ca totalitatea proceselor prin care sunt supervizate și măsurate ( cu ajutorul unor indicatori specifici fiecărui tip de activitate) rezultatele obținute raportându-se la prevederile inițiale ale planurilor, pentru a depista și corecta eventualele greșeli sau pentru a vedea dacă măsurile adoptate care au fost implementate au dat roadele așteptate.

Procesele de management

Orice organizație actuală are la baza funcționării sale procese prin intermediul cărora sunt realizate activitățile specifice de muncă. Acestea se împart în funcție de conținutul lor și de efectele produse, în procese de execuție și procese de management. Procesele de execuție se referă la acele activitățile de combinare a factorilor de producție în funcție de specificul organizației pentru a obține producția propriu-zisă, adică bunuri sau servicii, în funcție de nevoile de consum ale societății. În schimb, procesele de management sunt îndeplinite de către manageri și se referă la totalitatea metodelor aplicate pentru a realiza activitatea de a prevedea, organiza, coordona, de a lua decizii și de a controla comportamentul de muncă al angajaților pentru a putea realiza obiectivelor propuse, în condiții de profitabilitate ridicată și de utilitate socială.

”Prima încercare de a diviza procesele de management în funcții aparține lui H. Fayol. Vorbind despre funcția administrativă a întreprinderii, Fayol o identifică cu funcția de conducere și o subdivide în cinci elemente: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea și controlul, considerate funcții ale conducerii întreprinderii. Ulterior, numeroși specialiști au propus diferite variante actualizate ale funcțiilor managementului. E. F. L. Brech (1957) arată că managementul este un proces social, constând în planificare, control, coordonare și motivare. Harold Koontz și Cyril O’Donnel (1976) propun cinci funcții ale managementului: planificare, organizare, personal, conducere și control. Viziunea lui Brech și a celorlalți doi cercetători reprezintă o schimbare de accent și nu de principiu. Deloc surprinzător, termenul de ”comandă” utilizat de Fayol este ”uitat” pentru a se aduce în discuție termenul de ”motivare” (Brech) sau ”conducere” (Koontz și O’Donnel). Orientările diferiților cercetători arată că managementul este procesul care dă posibilitatea organizației de a-și atinge obiectivele prin planificarea, organizarea și controlul resurselor, inclusiv câștigarea atașamentului angajaților.

Funcțiile managementului alcătuiesc un sistem; fiecare funcție în parte și toate luate împreună contribuie la asigurarea unor performanțe cât mai ridicate în conducere”.

În acest sens, un manager trebuie să îndeplinească următoarele funcții:

1. Stabilirea obiectivelor adică stabilirea obiectivelor strategice a căror desfășurare se întinde pe termen lung, dar și a obiectivelor tactice necesare pentru atingerea primelor obiective; în funcție de obiectivele stabilite se organizează în mare măsură și celelalte funcții. Un bun manager își începe activitatea prin stabilirea unei ținte de atins. În funcție de acestea, persoana aflată la conducere le îndrumă și le planifică subordonaților energia si resursele fizice și/sau materiale în vederea realizării țelului propus.

2. ”Prognoza și planificarea, prevăzându-se evoluția viitoare a activității prin analiza diferiților factori și corelarea lor, precum și prin examinarea diverselor variante. Analizând resurselor disponibile, rezultatelor înregistrate de întreprindere, dar și țintele fixate de aceasta pentru viitor, un bun manager ar trebui să poată găsi care sunt problemele principale, dar și soluțiile pentru rezolvarea acestor probleme. Prognoza și planificarea au în vedere următoarele aspecte: tendințe, obiective, politici, programe, bugete, repartizarea sarcinilor, programarea muncii, expansiune și dezvoltare, control, ameliorări etc.

Figura 1.1. Tendința generală a organizației

Funcția de prognoză face legătura între situația în care o întreprindere se află în prezent și țelul pe care dorește să-l atingă în viitor”. Prognozele sunt considerate instrumente de cunoaștere, de investigare în timp, cu ajutorul cărora se cercetează și se desprind tendințele viitoare ale proceselor economice, tehnice etc. Pentru a putea adopta deciziile si strategiile pe termen lung, conducerea unei organizații utilizează prognoza.

Pentru a construi strategia întreprinderii, managementul se folosește de anumite resurse alese și bine determinate (bani, know-how, personal, timp). În acest mod, strategia se definește ca un ansamblu de căi, modalitățile de acțiune și resursele necesare în perioade determinate de timp pentru a ajunge la rezultatul preconizat. Diferența majoră dintre plan și strategie este că un planul este mai restrictiv în ceea ce privește căile și mijloacele cu ajutorul cărora trebuie să se atingă un țel și nu permite abaterea de la cele stabilite inițial pe când strategiea îi dă managerului libertatea de a alege acțiunile și mijloacele prin intermediul cărora se atinge țelul.

3. Organizarea reprezintă acea funcție care se ocupă cu determinarea, implementarea și atribuirea tuturor activităților pe compartimente, poziții și responsabili într-o manieră care să realizeze cel mai bine obiectivelor propuse și scopurilor urmărite. Această funcție este alcătuită din totalitatea activităților prin care se stabilesc și se diferențiză procesele de muncă fizice de cele intelectuale precum și componentele acestora (operații, lucrări, servicii, mișcări etc.), realizându-se împărțirea acestora pe compartimente, poziții de muncă sau posturi. Totodată, organizarea este responsabilă și pentru îmbinarea rațională și eficientă a tuturor resurselor necesare funcționării în parametrii optimi, la nivelul compartimentelor și unităților acesteia, asigurându-se utilizarea potențialului material și uman cât mai eficient cu putință.

4. ”Comunicarea poate fi definită ca un proces activ prin care se schimbă informații între un emițător și un receptor. O definiție mai amplă a comunicării aparține sociologului Mircea Agabrian (2008), acesta fiind de părere că, ” comunicarea este un proces prin care informația este schimbată între indivizi printr-un sistem comun de simboluri, semne, comportamente.”

Acest schimb permanent de informații dintre manageri și subordonați reprezintă un element dinamizator al proceselor manageriale și, totodată, o condiție esențială a reușitei unei organizații. Această funcție a organizației este cea mai folosită de toți angajații, indiferent de compartimentul organizațional în care își desfășoară activitatea, dar este folosită cu precădere de un manager, atât în relația cu șefii săi, cu subalternii, dar și cu partenerii organizației.

5. Resursele umane reprezintă acea componentă care alcătuiește propriu-zis o organizație. De resursele umane precum și de motivarea continuă a acestora depinde în mare măsură îndeplinirea obiectivului propus și obținerea unor performațe cât mai mari cu costuri cât mai mici. În responsabilitatea managerului rămâne să descopere ce calități are fiecare subordonat al său în așa fel încât să le poată exploata la maximum și să își poată motiva fiecare angajat în funcție de specificul fiecăruia. ”Forța de muncă este singura creatoare de valoare de întrebuințare, apanajul exclusiv al omului manifestându-se și sub aspect spiritual, științific, generând idei noi, concretizate în produse, tehnologii, metode de conducere, soluții organizatorice noi.”

6. Decizia care este adoptată trebuie să aibă în vedere studierea și analiza situației existente și a mutațiilor posibile și probabile care pot avea loc în viitor. Managerul este responsabil de luarea deciziei, acesta fiind obligat să aleagă din mai multe variante posibile, varianta optimă. Acest proces de determinarea a celei mai bune decizii este unul extrem de dificil pentru management. Întotdeauna, atunci când se adopta o decizie, această alegere trebuie să fie cea mai bună dintre toate deciziile care se pot lua. Cu cât mediul este mai complex și mai dinamic, cu atât alegerea este mai dificilă. Figura de mai jos exprimă gradul mare de dificultate și de complexitate a acestui proces.

Figura 1.2. Un model decizional

Procesul de luare a deciziei se situează în centrul oricărei activități de management. Decizia managerială influențează la rândul ei deciziile și acțiunile a cel puțin unei alte persoane sau compartiment din cadrul unei organizații. Înainte de adoptarea unei decizii, managerul trebuie să țină seama că aceasta poate afecta întreaga funcționare a firmei, din această cauză el trebuie să aibă în vedere interesele, pregătirea, potențialul, precum și motivarea angajaților. Reușita sau nereușita unei conduceri este centrată pe analiza deciziilor adoptate, precum și pe rezultatele obținute ca urmare a aplicării acestora. Întreaga activitate desfășurată de management reprezintă, în esență, o înlănțuire de decizii de conducere interdependente.

Astfel, putem afirma că ”decizia este mai mult decât o funcție a managementului, ea reprezintă însăși esența procesului de conducere.”

7. Controlul (evaluarea) este acea funcție care trebuie să vadă în ce măsură rezultatele obținute corespund cu cele preconizate. În cadrul acestei etape se face o analiză complexă a întregii activitați desfășurate. Raportul de analiză al proceselor desfășurate impune măsuri corective și caută soluții pentru depășirea standardelor stabilite inițial. Funcția de control reprezintă deci totalitatea proceselor prin care performanțele organizației sunt analizate, măsurate și comparate cu obiectivele și standardele stabilite inițial, pentru a se putea determina și elimna deficiențele constatate. Prin această funcție se încheie practic procesul de management.

”Funcțiile managementului prezintă nuanțări și tendințe de reconsiderare a conținutului lor, determinate de evoluția contextului economic, social și tehnologic, în special cel legat de informație și presiunea nevoii de calitate, care au impus forme noi de organizare și metode și tehnici manageriale noi de conducere. În condițiile societății postindustriale, aceste funcții capătă nuanțe, valențe și potențe noi, interacțiunea firmă – piață sau furnizor – client cunoscând mutația generată de schimbarea de la prod-out la market-in”. Activitatea managerială potențează într-o mare măsură activitățile de marketing, care devine o funcție primordială a întreprinderii, punând pe o treaptă inferioră activitățile strict comerciale, mult mai ușor de realizat în condițiile gestiunii corecte a relațiilor furnizor – client.

Aceste funcții ale managementului se aplică în toate organizațiile însă ele se diferențiază în funcție de nivelul ierarhic în care se găsește managerul dar și de tipul de activitate pe care o desfășoară acesta. În funcție de aceste considerente, se poate realiza următoarea clasificare a managerilor:

– top managers ( managerii superiori, de vârf, care au în subordine toate celelalte niveluri ierarhice ale managementului organizației);

– middle managers ( managerii de nivel mediu care au în subordine atât executanți direcți, cât și alți manageri);

– first managers ( cei care lucrează direct cu executanții, neavând în subordine alți manageri).

1.4. Rolul și tipologii de manager

Managerii sunt acele persoane special pregătite, care orientează, coordonează și dirijează procesele tuturor membrilor unei organizații în vederea realizării obiectivelor stabilite. În acest fel, managerii ocupă funcții de conducere și îndeplinesc atribuții de coordonare, organizare, dispoziție, comandă și control. Ei reprezintă factorii principali ai oricărui proces decizional, influențând direct, prin activitatea lor, acțiunile și comportamentul altor persoane.

De-a lungul timpului s-au facut remarcate doua categorii de abordări în încercarea de a defini managementul. Prima abordarea ia în calcul nu numai personalul de conducere propriu-zis cât și personalul de specialitate. Cealaltă viziune face o delimitare clară între manageri și personalul de specialitate, încercând definirea și caracterizarea numai acelor persoane care ocupa realmente funcții de conducere și care au în subordinea lor angajați cărora le influențează activitatea prin deciziile pe care le iau. Un reprezentant de seamă al acestei abordări este Peter Drucker, care afirma că “managementul este echivalent cu persoanele de conducere”.

Un alt reprezentant de seamă al științei manangementului este și Henry Mintzberg care a urmărit atent managerii în mediul lor de lucru și a stabilit printr-un studiu pe care l-a realizat faptul că un manager are în principal zece roluri principale, împărțite pe trei categorii și anume:

roluri de contact, fiind un reprezentant al organizației în relațiile ei exteriaore dar și în relațiile interiaore cu subordonații;

roluri de informare, fiind responsabil de transmiterea informației esențiale către subordonați dar și un purtător de cuvânt al întreprinderii pe care o reprezintă propriu zis;

roluri de decizie, având capacitatea de a lua hotarâri și decizii care pot influența desfățurarea activității organizației.

Mintzberg insistă asupra necesității implicării fiecărui manager într-un proces de formare continuă. Astfel, un bun manager trebuie să dobândească pe lângă calitățile native de conducător și o multitudine de cunoștințe din domenii variate precum: economie, psihologie, matematică, tehnică, statistică etc., și să fie întotdeauna ghidați de o dorința de autoperfecționare continuă.

” Ericsson propune un model managerial cu următoarele componente:

capacități intelectuale;

respectul de sine: cunoașterea profundă și realistă a propriei personalități dar și echilibru, flexibilitate, colaborare, încredere în sine, conștientizare;

deschiderea spre ceilalți: interes și respect sincer pentru parteneri, acordarea încrederii, capacitatea lucrului în echipă;

perspectiva: a stăpâni afacerea în întregul ei, concentrându-se asupra esențialului;

obiective și rezultate: spirit dezvoltat de a întreprinde acțiuni noi, perseverența de a le finaliza prin decizii adecvate, prin asumarea responsabilităților.”

Letiția Baldrige a identificat un aspect important care trebuie să existe la orice manager pentru ca activitatea sa de conducere să dea rezultatele scontate : capacitatea de a purta o conversație, de a ști să asculte. Un adevărat conducător trebuie să stăpânească arta conversației, deoarece trebuie să se facă cât mai bine înțeles de către subordonați în deciziile pe care le comunică acestora. Această artă este una care se poate dobândi și forma în timp în funcție de experiența pe care o acumulează managerul.

O importanță covârșitoare în stabilirea profilului unui bun manager trebuie acordată și temperamentului, caracterului, personalității. Temperamentul unui manager este reliefat și de activitatea practică pe care acesta o desfașoară, dar poate reieși și din atenția, felul de a vorbi, sau manifestarea sa emoțională etc. Caracterul unui conducator exprimă latura socială a acestuia, ansamblul său de atitudini, pe care le dezvoltă atât față de oamenii din jur, cât și față de propria persoană, de muncă sau de viață. Conduita sa este influențată în cea mai mare parte de personalitate, întrucât un individ poate reacționa diferit față de un altul în aceeași situație și asta datorită trăsăturilor personale ale individului în contextul social în care trăiește și acționează.

Activitatea unui manager este influențată și de experiență sa în muncă, de preferință în domeniul condus. Înainte de activitatea sa practică, este important ca un conducător să dețină și anumite cunoștințe manageriale cât mai aprofundate întrucât acestea îl pot ajuta să prevină sau să rezolve anumite situații cu care se confruntă în realitate. Funcția de manager implică un angajament profesional și vocațional distinct, fiind indispensabilă dobândirea unei imagini socio-culturale, a unui statut social, care să fie în concordanță cu natura profesiei. Experiența practică reprezintă deci, un imperativ categoric al managerului.

”Concluzionând, capacitatea managerială reprezintă o competență multidisciplinară; ea nu se reduce la cunoștințe parțiale și specializate, profesia de manager presupunând un set structurat de capacități, cunoștințe, tehnici, care depășesc cunoștințele specializate și vizează deprinderea de organizare a activității, forța și priceperea de a lua decizii”.

În practica managerială există mai multe Tipuri de manageri, aceste tipuri fiind determinate și de caracteristicile personale ale unui conducător dar și de modul său de a gândi și de a acționa. Clasificarea managerilor se face în funcție de mai multe criterii și anume:

În funcție de treapta ierarhică (dimensiunea verticală) există: managerii de linia întâi, managerii de mijloc și managerii de vârf.

Managerii de linia întâi (de nivel inferior) cunoscuți și ca observatory sunt acei oameni care îndrumă munca altor persoane care nu îndeplinesc funcții de conducere ( cum ar fi șefi de echipă, șefi de compartiment). Persoanele aflate sub coordonarea managerului pot fi în această situație funcționari de marketing, producție, contabili, maiștri, vânzători cu anumite atribuții de conducere etc. De ei depinde funcționarea societății prin aceea că ei răspund de desfășurarea activității de bază, cu respectarea planurilor impuse de superiori. Această categorie de angajați este una deosebit de importantă, deoarece aceștia trebuie să supravegheze atingerea obiectivelor zilnice propuse și conformitatea acestora cu planul muncii. Având mereu legături directe cu subordonații, acest tip de manager înfățișează punctul de legătură dintre conducere și restul forței de muncă. Tocmai din această cauză pot apărea deseori în mijlocul unor conflicte de muncă. Manageri din această categorie pot fi în pericol de pierdere a puterii din cauza computerizării excesive dar și prin creșterea influenței sindicatelor.

Managerii de mijloc sunt reprezentați de șefi de departamente, directori executivi, sau șefi de divizie. În contrast cu prima categorie de manageri, aceștia sunt aceia care planifică, organizează, conduc și controlează activitatea celorlalte persoane cu atribuții de conducere, dar care execută la rândul lor ordinele primite de la superior. Managerii de mijloc coordonează punerea în aplicare a planurilor organizației, urmărind atingerea țelurilor stabilite de aceasta. Un posibil pericol pentru dispariția acestei categorii de manageri îl reprezintă fapltul că majoritatea organizațiilor actuale încearcă să reducă costurile și să limiteze numărul persoanelor aflate în procesul deciziei.

”Managerii de vârf includ directori generali, președinți sau vicepreședinți. Ei sunt responsabili de performanța întregii organizații, prin intermediul managerilor de mijloc. Nu sunt răspunzători față de nimeni altcineva în afară de proprietarii resurselor utilizate de întreprindere. Ei sunt puțini la număr și, de obicei, stabilesc strategia și planul general al organizației, sprijină managerii de nivel mediu în implementarea planului și controlează întreaga activitate. Managerii de vârf trebuie să urmărească atent schimbările din mediul extern, să manifeste vigilență față de posibilele probleme și oportunități de perspectivă și să identifice căile adecvate de abordare a acestora. Conducerea de vârf poate fi definită prin nouă coordonate: valori, viziune, perspectivă, comunicare, strategie, decizie, cunoștințe, subordonați, propria persoană.”

Din punct de vedere al ariilor de responsabilitate (dimensiunea orizontală) întâlnim:

Managerii funcționali sunt responsabili pentru organizarea activității unui domeniu specific al organizației ( resurse umane, producție, financar- contabil etc.).

Managerii generali sunt acele persoane care se ocupă cu întreaga activitate a unei organizații sau cu o divizie a organizației dar care cuprinde mai multe subcompartimente. A nu se confunda managerii generali cu președinții organizației. O întreprindere mare poate fi condusă de mai mulți directori generali, în afara președintelui, câte unul pentru fiecare divizie.

Managerii de proiect sunt desemnați pe perioade mici de timp în general, de regulă pe perioada desfășurării proiectului respectiv și sunt desemnați să coordoneze activitatea unor angajați din departamente diferite, în vederea implementării unui anumit proiect.

”În funcție de trăsăturile personale, mai ales de înclinația spre risc, spre schimbare, există următoarele tipuri de manageri: conducători, constructori, distrugători și inovatori.

Managerul conducător se caracterizează printr-o înaltă capacitate de luare a deciziei, este penetrant în relațiile cu oamenii, bucurându-se de un înalt prestigiu și de o mare autoritate. Dacă are un simț de responsabilitate deosebit, acest manager este potrivit la nivel ierarhic superior, deoarece are forța de a conduce organizația spre performanțe ridicate. Calitățile native au un rol important în activitatea managerului conducător, însă nu trebuie neglijate calitățile umane. Este competent și este urmat de subordonați în acțiunile dificile.

Managerul constructor are ca principală calitate echilibrul, fiind preocupat de construirea unei fundamentări temeinice a deciziei fără fisuri, evitând pe cât posibil riscurile și preferând stabilitatea față de schimbări. Are mai puțină forță de decizie, formația sa bazându-se mai mult pe calitățile dobândite prin muncă decât pe talentul nativ.

Managerul distrugător este înclinat mai mult spre distrugerea structurilor existente și mai puțin spre construirea altora noi, viabile. Este preferat pentru a înlătura unele structuri învechite, dominate de rutină și care nu mai corespund noilor condiții socio-economice.

Managerul inovator are aptitudini deosebite spre inovație, spre o schimbare care se înscrie pe linia cerințelor reale ale vieții socio-economice. El este potrivit pentru relansarea unei întreprinderi ce traversează o perioadă de criză, de declin, prin mutații curajoase. Managerul inovator schimbă pentru a crea.”

După modul de luare a deciziilor Kurt Lewin reușește o clasificare devenită arhicunoscută tuturor și un punct de reper in analiza managerilor contemporani. Acesta, alături de colaborii săi identifică în anul 1939 următoarele tipuri de conducători: autoritar; democratic; laissez-faire.

Managerul autoritar (autocrat) este acela care controlează întreaga activitate, luând decizii de unul singur, decizii pe care le impune subordonaților săi să le respecte folosindu-se de autoritate. Acest tip de conducător are obiceiul de a acționa prin constrângere și de a sancționa orice abatere de la hotărârile sale, încurajând cu timpul frustrarea angajaților săi, care pot dezvolta comportamente ostilde, nemulțumire, revoltă chiar.

Managerul democratic reprezintă conducătorul care obișnuiește să se consulte cu angajații săi în luarea deciziilor, încurajându-i pe aceștia să participe la procesul decizional și să își exprime liber opinia și gândurile cu privire la activitatea desfășurată de organizație. Managerul din această categorie încurajează comunicarea pe verticală și pe orizontală între lucrători, compartimente, subdiviziuni și niveluri ierarhice, urmărește valorificarea competențelor subordonaților și favorizează dezvoltarea personalității acestora.

Managerul tip laissez-faire (liber, permisiv) își asumă doar rolul de consultant în diverse momente ale concepției și coordonării, ponderea libertății de decizie și acțiune revenind echipei. Un astfel de manager nu participă deloc la activitatatea organizației, în climatul acestei organizații instalându-se dezordinea și anarhia.

Figura 1.3 Diferite stiluri manageriale

Această figură ne prezintă o situație reală în care este exprimată ideea conform căreia nu există un stil de management extraordinar deoarece în viața de zi cu zi toate acestea există într-o mai mică sau mai mare măsură, situația fiind cea care cere existența tuturor stilurilor prezente mai sus.

1.5. Leadership pentru management

„ Activitatea de conducere implică organizarea și controlul sarcinilor individuale și de grup, iar managementul sau administrarea sau gestiunea este modul în care indivizii iau decizii și le aplică pentru ca activitatea lor să aibă succes.”

Cu alte cuvinte, managementul se referă la tot ceea ce înseamnă transpunerea cu succes în realitate a unei activități imaginare. În altă ordine de idei, putem înțelege managementul ca acțiunea de a ne imagina obiective sau ținte de atins și modalitățile prin care alegem să le atingem, luând deciziile cele mai bune cu putință.

În acest sens, autorul Peter Drucker ( 1995) considera că managementul trebuie înțeles din prisma managerului și spune că scopul acestei științe este de a-i dezvolta imaginația acestuia de a-și construi o viziune concretă asupra afacerii. Astfel, Drucker este de părere că rolul managementului nu este de a oferi o „ soluție corectă” ci mai degrabă de a furniza „ întrebarea corectă”. ( Drucker, 1995, p.2)

O altă abordarea a managementului este aceea conform căreia managementul reprezintă „ dezvoltarea unui sistem birocratic ( în sensul weberian al cuvântului) necesar planificării strategice și coordonării unor procese decizionale ample. De aceea, managementul se referă la achiziționarea de competențe manageriale și eficiența în rezolvarea problemelor, managementul resurselor umane și leadership.”

Folosirea tot mai răspândită a termenului de management se datorează în principal faptului că limba engleză este tot mai larg întâlnită în majoritatea domeniilor de activitate. Pe măsură ce societatea a evoluat și rolul întreprinderilor a crescut considerabil, acestea mărindu-se atât ca număr cât și ca importanță în economie. Așadar, a început să se conștientizeze rolul și importanța managerilor „ fie că ei se numeau adunarea bătrânilor, meșteri, șefi de echipă, șefi de tură, responsabili de echipă sau mai nou team- lideri, șefi de șantier, directori de întreprindere, de școală, de fermă, patron, manager general, etc.”

Putem privi managementul din perspectivă a două abordări:

a) o abordare care susține că managementul este un proces prin intermediul căruia se pot desfășura și alte procese cum ar fi planificarea, producția, distribuția, având în vedere decizii pe care le iau managerii în acest sens. Din acest punct de vedere, managementul reprezintă procesul prin care întreaga activitate a unui grup de persoane este direcționată către atingerea unui scop comun;

b) o abordare care susține că managementul este un set de funcții „ pe care managerii le realizează pentru că diferite subsisteme ale organizației ( de exemplu, departamente) să funcționeze bine, managementul ajungând în timp să se diferențieze de celelalte funcții ( de exemplu, producția) ca o funcție de sine stătătoare. Este interesant că managementul modern pune astfel de eforturi în slujba producției aproape exclusiv cu scopul de a face să funcționeze un set de operațiuni prin care ideile inovative și planurile formulate să fie transformate rapid și eficient în produse finite. De aceea, putem spune că funcția principală a managementului poate fi definită raportându-ne la producție.”

Acest lucru este relevat și de figura de mai jos:

Figura nr. 2

Sursă: Cunningham, J., B., „ The Management System: Its Functions and Processes”, Mangement Science, Vol. 25, No. 7 (Jul., 1979), pg.657-657, pg. 578.

Tabelul următor prezintă funcțiile managementului așa cum reies din cele mai multe abordări:

Tabelul nr. 1- Funcțiile managementului

Sursă: Nicolae, Mariana, „ Arta și știința leadershipului- Un ghid teoretic și practic”, București, Ed. Smart Books, 2013, p. 73.

În privința managementului ca proces, autorul Drucker apreciază că managementul se reduce la activitatea de luare a deciziilor. În acest sens, el identifică câteva etape importante în ceea ce privește adoptarea unei decizii:

„- Definirea situației;

– Determinarea aspectelor ei relevante- ceea ce înseamnă că un efort sistematic de a evalua și măsura în mod corect dimensiunile situației;

– Determinarea scopului și valabilității elementelor factuale;

– Elaborarea unor soluții alternative, cu evaluarea avantajelor și dezavantajelor acestora;

– Luarea unei decizii cu privire la soluția ce trebuie pusă în practică.”

1.6. Leadership versus Management

Termenii de leadership și management pe cât sunt de diferiți pe atât se aseamănă mai mult. Unii autori au folosit termenii de manager și lider ca și sinonimi, însă leadershipul și managementul sunt în realitate dimensiuni diferite ale persoanelor aflate la conducere: „leadershipul reprezintă capacitatea de a determina oameni să acționeze. Managerul, în schimb, este individul care asigură atingerea obiectivelor organizaționale prin planificare, organizare și orientarea muncii către finalitate. Prin urmare, o persoană poate fi un manager eficient fără a avea capacitățile unui leader.”

Tabelul de mai jos prezintă în câteva cuvinte diferențele majore dintre manageri și lideri

Tabelul nr. 2 – Leader versus Manager

Sursă: http://bogdanmandru.wordpress.com/leadership-teorii-abordari-mituri-si-realitati-despre-leadership/ ( accesat la 05.04.2015).

Activitatea leadershipului constă în a ghida (align) oamenii. Cu alte cuvinte, aceasta înseamnă că trebuie să transmită o nouă direcție pentru cei care pot crea grupuri ce înțeleg viziunea și sunt dedicați transpunerii acesteia în realitate. În schimb, managementul are în vedere atingerea scopurilor prin control și rezolvarea problemelor – monitorizarea rezultatelor prin rapoarte, întâlniri și alte instrumente ; identificarea abaterilor ; apoi planificarea și organizarea pentru rezolvarea problemelor.

În ceea ce privește raportul leader – manager, opinia mai multor autori este aceea că nu se poate accepta ideea unei suprapuneri integrale. Se poate spune că “un leader poate deveni un manager bun, în timp ce un manager bun nu poate fi întotdeauna un leader bun”. Leadershipul se referă la dimensiunea umană a managementului, adică maniera sa de implicare sau antrenare a unui grup de persoane de către un leader. Managementul reprezintă o accepțiune mai largă, decurgând din exercitarea funcțiilor conducerii, leadershipul constituind o componentă a sa, conturată în implicarea de către manager a unui grup de persoane în realizarea unei sarcini.

Tabelul de mai jos are rolul de a explica mai bine relația dintre un lider și manager, de a le stabili caracteristicile diferențiatorii, precum și de a contura mai clar rolul pe care fiecare îl are în cadrul unei organizații.

Leader Manager

Tabelul nr.3- Relația leader – manager

Sursă: Prodan, Adriana, “ Managementul de succes. Motivație și comportament.”, Iași, Ed. Polirom, 1999, p. 85.

Managementul și leadershipul sunt două instrumente absolut necesare în bunul mers al unei organizații. „ Managerul este gestionarul care face să meargă întreprinderea, în timp ce liderul este acela care adună la un loc și oferă o motivație oamenilor pentru a-i orienta către o anumită direcție.”

În ceea ce privește delimitarea conceptuală a celor doi termeni, literatura de specialitate prezintă trei situații tipice:

1. Cele două noțiuni sunt echivalente și se identifică una cu cealaltă. Unii autori consideră că leadershipul și managementul reprezintă unul și același lucru, punându-le pe picior de egalitate.

2. A doua situație tipică exprimă fix contrariul și anume cei doi termeni se află în opoziție. Se pare că primul autor care a remarcat diferențele notabile între cele două sintagme este A. Zaleznik în 1977 care, într-un articol intitulat „ Manageri și lideri: sunt ei diferiți?” trasează o linie de demarcație între management și leadership.

„ C.M. Watson ( 1983), aplicând procedura celor 7 S ( strategie, structură ,sistem, stil, staff- echipă de conducere, skills- abilități complexe, scopuri împărtășite) ajunge la concluzia că liderii se orientează mai pregnant spre ultimii 4 S: stil, staff, skills, scopuri împărtășite, în timp ce managerii spre primii 3 S: strategie, structură, sistem.”

Alți autori, preluând din viziunile anterioare, încearcă să le prezinte într-o manieră mai concisă dar și sugestivă în același timp: „ liderii cuceresc contextul – acele elemente volatile turbulente sau ambigue ale ambianței care, uneori par să conspire împotriva noastră și sigur ne vor sufoca dacă le lasam-, în timp ce managerii capitulează în fața lui. Managerii administrează; liderii inovează. Managerul este o copie; liderul este original. Managerul menține; liderul dezvoltă. Managerul se focalizează pe sisteme și structură; liderul se focalizează asupra oamenilor. Managerul se sprijină pe control; liderul inspiră încredere. Managerul are o viziune pe termen scurt; liderul are o perspectivă pe termen lung. Managerul întreabă „ cum?” și „ când?”; liderul întreabă „ ce?” și „ de ce?”. Managerul acceptă status-quo-ul; liderul îl provoacă.”

Pentru a înțelege mai bine diferența dintre cele două concepte, am identificat câteva aforisme celebre, care exprimă într-o manieră mai clară viziunea unor autori celebrii:

„ P.F. Drucker ( 1954): „ leadershipul = a face ceea ce trebuie, managementul = a face lucrurile cum trebuie”.

W. Bennis ( 1985) : „ leadershipul face ceea ce este bine, managementul face lucrurile bine”.

S.R. Covey ( 1989) : „ leadershipul stabilește dacă scara este așezată pe peretele potrivit, managementul este eficientă în ascensiunea pe scara succesului”, „ leadershipul este investirea efortului pe drumul cel bun, managementul este cantitatea de efort cheltuită”.

Un alt autor, Mintzberg, explică această diferență a termenilor într-o manieră extremă: „ managementul este ceea ce fac managerii în lumea reală, pe când leadershipul, un concept suport cultivat de academicieni și foarte puțin înrudit cu orice practică.”

3. Cea de-a treia situație tipică se referă la faptul că între cei doi termeni se stabilește o relație ca de la parte la întreg. O mare parte a autorilor este de părere că leadershipul este înglobat în interiorul managementului ca o parte componentă. Unei asemenea viziuni se alătură și autorii români, care sunt de părere că: „ Leadershipul este o componentă majoră a managementului.” O parte mai redusă a autorilor sunt de cealaltă parte a baricadei și anume: consideră că managementul este o parte componentă a leadershipului, și este unul din instrumentele prin care se realizează leadershipul. În acest sens, Hersey, Blanchard și Johnson, în a opta ediție a lucrării lor dedicată managementului și comportamentului organizațional, apărută în 2001 considerau următoarele: „ În esență, leadershipul este un concept mai nou decât cel de management. Managementul este un tip special de leadership în care de bază este atingerea scopurilor.”

CAPITOLUL II. MANAGEMENTUL INTERNAȚIONAL

Atât guvernele actuale cât și cea mai mare parte a organizațiilor au început să acorde o mai mare importanță dimensiunii internaționale a afacerilor, a managementului și marketingului întrucât societatea actuală se confruntă cu fenomenul numit globalizare. În acest sens, teoriile afacerilor internaționale au început să fie din ce în ce mai mult studiate de către majoritatea conducerilor statale dar și a organizațiilor interstatale. Pe aceeași traiectorie, o importanță desăvârșită a fost acordată interdisciplinaritătii dintre relațiile internaționale și afacerile internaționale.

Un alt lucru demn de consemnat este dat de dinamica și implicațiile locale apărute în urma pătrunderii capitalului stăin pe piețele naționale al corporațiilor transnaționale. Astfel s-a descoperit faptul că organizațiile transnaționale au un rol din ce în ce mai determinant în economia unei națiuni, dar și faptul că relațiile acestora cu guvernele sunt din ce în ce mai apropiate.

2.1. Societate multinațională- societate transnațională

”Din punct de vedere conceptual, paradigma afacerii internaționale este utilizată pentru a defini domeniul managementului internațional. Societățile multinaționale reprezintă un obiect principal de interes pentru managementul internațional, dar sfera acestuia nu se reduce la activitatea corporațiilor respective. Managementul internațional se referă la practica de conducere a tuturor organizațiilor care desfășoară activități pe plan internațional, Managementul societăților multinaționale se referă strict la strategia de afaceri a acestor agenți ai economiei mondiale .”

O societate transnațională reprezintă o organizație care și-a extins activitățile sale productive atât pe teritoriul țării de origine, cât și dincolo de acesta.Conform lui John Dunning, „o întreprindere multinațională sau transnațională este întreprinderea care se angajează în investiții străine directe și deține sau controlează într-un fel, activități cu valoare adăugată în mai mult de o țară.” Aceasta este alcătuită dintr-o societate principală ca firma mamă și mai multe filiale mai mici care își desfăsoară activitatea comercială pe teritoriul altor state, dar care aparțin și sunt dependente față societatea principală. Acest tip de societate există și desfășoară activități din toate domeniile existente pe piață. S-a observat faptul că societățile transnaționale au apărut și s-au dezvoltat în primul rând în țările dezvoltate cu economie de piață, o mare parte dintre acestea să dezvolte o capacitate economică mai mare decât a unui stat. În ultima perioadă se observă un procentul societăților transnaționale a crescut considerabil, în special a celor originare din țările în dezvoltare relativ avansate. Așa am ajuns astăzi să constatăm faaptul că ponderea acestor societăți în economia unui stat este una covârșitoare, acestea afectând în mod direct evoluția economiei mondiale. La baza apariției lor se află investițiile directe externe de capital.

Această continuă mișcare a fluxurilor de capital este cunoscută în literatura de specialitate prin intermediul a doi termeni și anume: cel de „multinațional” și cel de „transnațional”. Termenul multinațional ne duce cu gândul către cantitate și anume : îîn câte țări are o societate mamă deschise filiale. Acest termen este însă contestat de unii economiști pe motiv că ar fi prea ambiguu și ne poate duce cu gândul că această societate aparține mai multor națiuni. ”Termenul de „transnațional” îl presupune pe primul și exprimă mai clar ideea că o firmă în stadiul de expansiune, reprezintă o prelungire extrateritorială a națiunii ei de origine. ” ” În condițiile globalizării ideea de trecere peste frontierele naționale, de apariție a organizației globale, este mai bine descrisă de termenul „transnațional”. ONU a adoptat încă din 1964 acest termen.” ”În literatura academică, termenul de „multinațional” e folosit pentru a transmite că astfel de întreprinderi operează în mai multe țări și pot să-și transfere activitățile între ele.”

2.2. Management internațional

Încercarea de definire a managementului și marketingușlui internațional a fost una problematică întrucât există mai multe viziuni și probleme. O definiție simplistă a managementului spune că acesta este nici mai mult nici mai puțin decât abilitatea de a conduce o organizație în mai mult de o țară.

”Dicționarul commercial definește managemntul internațional ca fiind:

– managementul unei firme care are interes în alte țări fie prin intermediul angajaților locali fie prin cei aduși din țara de origine;

– managementul unei a faceri multinaționale, realizat de către o organiza ie independentă;

– tipul particular de abilități, cunoștințe și valori necesare managerilor care răspund de operațiile care implică persoane din diferite țări și culturi.”

Există o serie de elemente de care un manager care conduce o societate transnațională trebuie să țină seama, cum ar fi: comunicarea, stabilirea prețurilor, stabilirea sisteme lor de distribuție, evoluția ratei de schimb valutar, rata inflației, gradul de dezvoltare a struturii organizaționale, disponibilitatea forței de muncă calificate, diferențele culturale, gradul de instabilitate politică, etc.

Abordarea internațională a organizațiilor impune un caracter mai instituțional și conferă o importanță majoră diferențierii politice a actorilor vieții internaționale. Conform unor studii efectuate pe bună seamă de către britanici dar și de către americani, abordarea internațională (cross-national) este ceea ce definește societatea actuală. Această abordare este una funcționalistă și surclasează specificul național al comunităților comparate sau chiar îl ignoră cu desăvârșire, analizând societatea în mod neutru în raport cu cultura.

”Discutând despre triada investiții străine directe – globalizare – societăți transnaționale, reiterăm faptul că începând cu anii 80 și intensificându-se în a doua jumătate a anilor 90, fluxurile de investiții străine directe au crescut la nivel mondial mai rapid decât alți indicatori macroeconomici precum produsul intern brut, exporturile sau investițiile străine. Investițiile străine directe reprezintă astfel principala formă de manifestare a globalizării. Trendul crescător al fluxurilor mondiale de investiții străine directe a susținut considerabil expansiunea internaționalizării producției, manifestată îndeosebi prin consolidarea poziției societăților transnaționale în ansamblul economiei mondiale. Relația investiții străine directe – globalizare – societăți transnaționale contribuie la accentuarea și consolidarea globalizării, iar principalii actori care realizează investițiile străine sunt societățile transnaționale. Investițiile străine directe reprezintă categoria investițiilor internaționale, care reflectă scopul unei entități rezidente într-o țară (investitorul direct) de a obține un interes de durată într-o companie rezidentă într-o altă țară (investiția directă)”

2.3. Obiectul și conținutul managementului internațional

Este bineștiut faptul că metodele de management au valențe universale,însă modul lor de punere în practică diferă evident de la o țară la alta, de la o cultură la alta. În același timp, există mai multe variabile de care depinde realizarea procesului managerial al unei societăți care își desfășoară activitatea în altă parte decât în țara sa de origine, printre care situația polită sau economică a țării respective sau sistemul fiscal. Cultura statului respectiv joacă și ea un rol important în desfășurarea procesului de management prin aceea că managerii sunt nevoiți să se adapteze culturii în care firma își desfășoară activitatea sa economică pentru a se asigura că parcursul său pe piața respectivă va fi unul de durată.

Cei care au studiat acest fenomen al managementului și au încercat să il teoretizeze, au căutat să găsească așa numita ” cale de mijloc” sau mai bine zis, un set de norme și reguli de conducere care sa fie general valabile și unanim acceptate de toate culturile, fără a aduce prejudicii morale sau de alte feluri vreuneia dintre ele. ”Putem afirma deci că în contextul globalizării economice suntem martori și contemporani cu însăși globalizarea managementului”

Așadar, managementul internațional reprezintă acea ramură a managementului care desfășoară activități comerciale și economice peste granițele a două sau mai multor state.

”Managementul internațional este preocupat în principal de:

cultura organizațională specifică corporației;

structurile organizatorice, care diferă de la o firmă la alta;

aspectele metodologice privind politica și strategia de alocare a resurselor, precum și strategiile de dezvoltare;

stilurile manageriale;

sistemul informațional și de comunicare într-o viziune internațională;

modalități de adoptare a deciziilor;

responsabilitatea socială și etica afacerilor la nivel internațional;

toate aspectele legate de funcțiile managementului (prevedere, organizare, comandă, coordonare, control).”

Obiectul său de activitate îl constituie operațiunile desfășurate de corporațiile internaționale și, în special, găsirea celor mai eficiente metode de realizare a resurselor financiare, umane și informaționale, care depășesc frontierele naționale și politice.

Într-o societate aflată într-o continuă schimbare, managementul trebuie să țină seama atât de diferențele de sistem economic și structură socială, cât și de tipul de cultură al tuturor partenerilor angajați în tranzacții.

Caracterul internațional al unei organizații nu se rederă la faptul că aceasta își schimbă natura, ci devine mai complexă și dobândește o mai mare diversitate. Managementul este responsabil de gestionarea acestei structuri pentru o valorificare cât mai eficientă a diversității și totodată a asigurării integrității firmei. Așadar, în slujba managementului stă coordonare diversității. Eventualele eșecurile cu care s-ar confrunta o organizație internațională derivă și din faptul că managementul nu este adaptat condițiilor economice, politice și fiscale ale țării în care s-a deschis respectiva filială a organizației, dar și din incapacitatea de înțelegere a culturilor străine.

Datorită incertitudinii la accederea unei organizații pe o piață nouă, managementul trebuie sa elaboreze o strategie de gestiune a eventualelor evenimente neprevăzute care ar putea apărea. În acest fel, managerii trebuie să gestioneze situațiile cu care s-ar putea confrunta printr-un sistem de management al riscului bine pus la punct. Se impune astfel ca deciziile manageriale să fie, pro-active, pe de-o parte și să anticipeze evenimentele în așa fel încât firma să se poată reorienta în funcție de schimbările care au loc în mediul în care își desfăsoară activitatea, și reactive, pe de altă parte exprimând capacitatea firmei de a face față presiunilor destabilizatoare sau impactului unor factori noi, imprevizibili.

” Comunicarea la nivel internațional poate fi afectată de o serie de bariere:

neînțelegerea limbii de comunicare;

„socul cultural” – incapacitatea de a lucra cu persoane cu valori diferite (norme, principii, stiluri de viață, tradiții);

etnocentrismul – convingerea în superioritatea absolută a culturii proprii;

lipsa de deschidere, dată de adoptarea unei atitudini rigide și formale care obstrucționează schimbul liber de opinii.”

2.4. Management global versus management internațional

O organizație multinațională se manifestă ca un întreg pe orice piață și-ar desfășura activitatea. Pentru a se putea adapta mediului si culturii în care au pătruns, aceste organizații trebuie să dezvolte o strategie globală. Unii autori consideră această ”artă” mai degrabă ca fiind un management global decât unul internațional.

Managementul global este constituit din acele tehnici de management care pot fi cu uțurință aplicate la nivel global, pe orice piață ar pătrunde respectiva companie. O firmă care își extinde activitatea dincolo de granițele sale necesită personal executiv și manageri care sunt capabili să înțeleagă diferențele multiculturale și practicile de afaceri în așa fel încât să folosească aceste diferente în favoarea lor și să le fructifice de așa natură încât să obtină profitul. Aceste tehnici de management global sunt tocmai acelea care ar trebui să ajute aceste companii să supraviețuiască cu succes pe piețele străine.

”Un manager global se confruntă cu o mare diversitate de probleme, printre care pot fi enumerate următoarele:

– obținerea permiselor de a desfășura activitatea pe teritoriul altei țări;

– securizarea dreptului de a vinde produse intr-o altă țară în concordanță cu legile acelei țări;

– respectarea drepturilor angajaților care își desfășoară activitatea în străinătate;

– înțelegerea culturii în afaceri specifică celeilalte țări;

– înțelegerea obiceiurilor sociale din străinătate;

– determinarea modului de formare și consolidare a unui brand internațional.”

Managementul internațional este un management intercultural datorită a cel puțin două aspecte și anume: în primul rând deoarece are la bază raporturi care se stabilesc între două comunități sau țări diferite și în al doilea rând întrucât interacțiunile care se stabilesc sunt de asemenea între persoane diferite, cu valori, aspirații politice și/sau culturi diferite, fapt pentru care manifestă comportamente diferite (Ex: clienții, partenerii, furnizorii, competitorii).

Figura 1. Delimitări

Sursa: https://ro.scribd.com/doc/16594109/Management-International , accesat la 08.06.2015.

”Dezvoltarea managementului internațional este o reflectare a procesului de internaționalizare a vieții economice, care a impus ca mediu de existență și funcționare a firmei piața mondială, spațiul economic global. Acest proces s-a realizat atât prin intensificarea internaționalizării – în plan regional (integrare economică) sau mondial (creșterea comerțului internațional, a investițiilor străine, dezvoltarearelațiilor financiar-valutare) – cât și prin lărgirea acesteia, extinderea relațiilor economice și creșterea interdependențelor dintre fluxurilecomerciale, de investiții și financiar-valutare la scară globală.”

2.5. Management internțional – management intercultural

Managementul intercultural este un subiect care nu a fost abordat pana in vremurile noastre, reprezentând o preocupare relativ recenta. Managementul intercultural (across cultures) a fost intens abordat în ultimii ani din punct de vedere al literaturii de specialitate. Prin aceasta se înțelege că autorii au trecut de la studiile comparatiste înspre cele transversale. Acest lucru este susținut și de faptul că societatea actuală cunoaște tot mai mult progresul managementul internațional cât și a celui intercultural, acestea doua fiind abordări de tip transversal. Managementul intercultural este centrat cultura iar managementul internațional pune pe primul plan statul, națiunea.

Abordarea interculturală pornește de la valorile fundamentale ale comunității privită ca

organism social. Abordarea culturală este mai cuprinzătoare și are în vedere diferitele nivele ale culturii: familială , profesională, de firmă , națională etc.

”Abordarea interculturală (cross-culture) pornește de la studierea relațiilor verticale care există între nivelurile macro și micro ale entităților comparate. Se are în vedere existența unor puternice interdependențe interne în cadrul acestora, care se exprimă în specificul cultural național. La extremă se consideră că societățile sunt atît de eterogene încât ele nu pot fi comparate: fiecare națiune este o entitate în sine, fără element de continuitate cu altă națiune.”

2.6. Trăsăturile managerului internațional

Conceptul de manager internațional va fi anailizat din cele doua perspective ale sale:

– ca persoană cu experiență managerială internațională ce activează într-o organizație multinațională, deținând o vastă experiență în medii culturale diferite;

– ca un etalon al calității din punct de vedere profesional, ceea ce înseamnă că trebuie să dea dovadă de o productivitate a muncii în orice din mediile economice internaționale.

”Formarea managerului care acționează în context internațional presupune o activitate complexă, structurată pe o serie de etape. Menționând că nu există o etapizare general valabilă a modului de pregătire a managerilor și a negociatorilor internaționali, subliniem că, în literatura de specialitate, se consideră că ar fi cinci etape care cuprind cele mai semnificative aspecte în formarea unui manager.”

Prima etapă (A) este baza și temelia ocupație de manager și presupune ca acesta trebuie să studieze mai mult teoretic, dar să nu neglieze nici practica. Afirmația conform căreia “managerii trebuie să fie mai întâi studenți”, are valoare în sensul că un viitor manager trebuie să se axeze pe învâțătura din teorie și să se familizeze cu toate ideile și concepțiile marilor ganditori ai istorie cu privire la această știință. El trebuie să ia contact, chiar dacă doar teoretic inițial cu viața dintr-o organizație și să învețe nu numai în sensul formal ci și în sensul general, despre regulile și practicile unei conduceri corecte și eficiente.

Cea de-a doua etapă (B) este cea în care managerul se formează ca și specialist. Această perioadă este una benefică pentru acumularea a cât mai multe informații folositoare.

Etapa a treia (C) îl pune în prim plan pe “managerul supervizor” al managerului. Această etapă este cea în care toată atenția managerul este îndreptată către funcționarea în parametrii optimi a organizației ca ansamblu.

Etapa a patra (D) se învârte în jurul noțiunii de “manager operațional”. Aceasta este momentul în care se pun pe hârtie de câtre conducere obiectivele economice, tehnice, sociale și politice și se încearcă stabilirea unuor ținte în funcție de aceste obiective.

Etapa a cincea (E) este atribuită poziției de “top manager”. După însușirea acestui rol, managerul va fi capabil să se concentreze asupra viziunii organizației, angajamentelor și inovațiilor de ordin cultural. În același timp, ar fi de preferat ca parcurgerea acestor etape în pregătirea managerului să se facă în țări diferite, cu diferite culturi sau cutume.

Clasificarea etapelor pe care trebuie să le parcurdă un manager descrisă mai sus nu este obligatorie a se reazliza conform celor descrise, însă sunt de părere ca această prezentare ar putea constitui un model de formare al managerului internațional.

În cele ce urmează vor fi prezentate câteva crietrii care sunt folosite în procesul de recrutare al unui manager inaternațional:

· Flexibilitatea și adaptabilitatea la culturi diferite

Orice manager care este trimis să conducă o filială a unei organizații într-o țară străină întâmpină dificultăți care pot afecta de multe ori bunul mers al unei organizații. În primele luni în care ia contact cu noua cultura, orice persoană poate fi atrsă de noutate și originalitate, însă, dupa trecerea acestei perioade pot apărea sentimente de frustrare și de panică. Acestă situație poate fi valabilă și în cazul managerilor internaționali care pot dezvolta reacții adverse vis-a-vis de noul mediul cultural și politic în care trebuie să își desfășoare activitatea. În cele mai frecvente cazuri, managerii având vârste mai înaintate nu reușesc să se adapteze așa de repede precum cei tineri.

” În general companiile examinează anumite caracteristici umane pentru a determina adaptabilitatea individului la o altă cultură. Astfel, se iau în considerare: experiența referitoare la culturi diferite de cea a subiectului, călătorii anterioare în străinătate, cunoașterea limbilor străine, cazuri de emigrare recentă în familie. Unele firme includ printre criteriile de selecție a managerilor internaționali prin prisma flexibilității și adaptabilității la culturi diferite și următoarele:

– abilitatea de a se integra cu diferiți oameni, culturi și tipuri de organizații;

– ușurința de a sesiza sectoarele care se pot dezvolta și evaluarea lor;

– capacitatea de a rezolva probleme din diferite sectoare de activitate și din perspective

diferite;

– flexibilitatea în diferite probleme de management.”

Pentru ca un manager să se înscrie ăn categoria unui manager internațional este necesar ca acesta să dobândească în prealabil două calități și anume: flexibilitatea și adaptabilitatea la medii și culturi diferite. Daca nu are aceste două însușiri, probabilitatea de reușită ca și manager internațional este una mică, indiferent de pregătirea teoretică sau practică a managerului.

· Independență și încredere în forțele proprii

Pentru a putea conduce o organizație naționlă și cu atât mai mult internațională, un bun manager trebuie să poată avea capacitatea de a lua decizii în mod independent și de a fi încrezător în forțele proprii și în deciziile pe care le adoptă. Aceste calități țin în mare măsură de trăsături native. De obicei, managerii care posedă asemenea calități fie au fost încurajați de mici să și le dezvolte, din sânul familiei sau de la școală prin activitățile extracuriculare în care au fost împlicați.

· Sănătatea fizică și psihică, vârsta, experiența

”Așa cum s-a subliniat, activitatea internațională în general, cea privind afacerile economice în special, incumbă eforturi și stres deosebite astfel încât starea sănătății fizice și psihice contează imens. Făcând această apreciere să nu omitem nici faptul că, dacă în conducerea unor probleme de interes intern pentru întreprindere sau în afacerile pe piața internă erorile se repară mai ușor, în relațiile internaționale lucrurile stau cu totul altfel. Daunele financiare, materiale se plătesc, de regulă, foarte scump, iar cele cu efect pe termen lung, antipromoționale sunt deosebit de periculoase, putând duce la adevărate dezastre. În strânsă legătură cu sănătatea s-ar afla și criteriul vârstei, al experienței. Din acest punct de vedere situațiile și interpretările sunt foarte diferite. Fără îndoială că, pe de o parte, tinerețea prezintă atuurile capacității la efort, la adaptabilitate, dar, pe de altă parte, și experiența are semnificația sa în sensul prevenirii și evitării erorilor. În ultimă instanță, indivizii sunt atât de diferiți ca longevitate fizică și intelectuală, ca precocitate, mod de a reacționa la situații neprevăzute, încât aplicarea clișeelor generale reprezintă o strategie greșită.”

· Instruirea, educația

Criteriul unei educații bine efectuate este o condiție sine qua non a unui manager, fără de care nu poate supraviețui în activitatea pe care o întreprindre. Astfel, pe langă studiișe de specialitate pe care le efectuează, un manager trebuie să aibă și o cultură generală bine pusă la punct. Cum mediul ăn care își va desfășura activitatea este unul ce aparține unei alte culturi, un manager internațional este obligat să posede și un grad ridicat de civilizație.

· Cunoașterea unor limbi de largă circulație – mijloc de comunicare în relațiile economice internaționale

Întrucât activitatea managerială va fi una internațională, cvunoașterea limbilor de circulație internațională este o condiție obligatorie. Limba de circulație internațională care este arhicunoscută în zilele noastre este engleza, astfel că managerii internaționali trebuie să cunoască cel puțin limba engleză pe lângă limba lor maternă. Un studiu recent efectuat pe un esantion de manageri suedezi plecați să conducă organizații în Orientul Mijlociu și Japonia a relevat faptul că aceștia au motive de frustrare deoarece nu cunosc limba locală și cei din partea locului nu reușesc să se exprime fluent în engleză. De aici ne putem da seama cât de important este pentru un manager să cunoască limba poporului unde va lucra. Un alt studiu de specialitate a relevat disponibilitatea învățării unei alte limbi străine de către diverite popoare, rezultatele fiind oarecum diferite: în timp ce managerii originari din Europa, Japonia sau America de Sud si-au propus să știe cel puțin o limbă străină, americanii nu prea prezintă disponibilitate în acest sens.

· Motivarea acceptării și îndeplinirii funcției primite

”Atunci când managerii sunt trimiși să lucreze în filialele companiei din alte țări, dorința de a lucra în străinătate nu reprezintă întotdeauna motivația de bază. Experții în management internațional susțin că managerul candidat trebuie să creadă în importanța muncii sale de acolo, să-i confere sensul de veritabilă misiune. Experiența mai arată că, de puține ori, managerii care nu sunt satisfăcuți de situația lor din firma mamă sunt eficienți în străinătate. Pe lângă interesul economic, spiritul de aventură, pionierat, dorința de a-și crește șansele de promovare sau chiar îmbunătățirea statutului economic pot prezenta o motivație pentru managerul internațional.”

· Familia – adaptarea la culturi diferite

Pentru ca munca unui manager internațional să dea rezultatele scontate, este urmărită și satisfacția familiei sale. În acest sens, pe langă multe alte testări la care este supus managerul, este testată și capacitatea familiei sale de a se adapta la noua cultura și la noul mediu. O companie care urmărește atingerea succesului, trebuie să realizeze faptul că dacă familia managerului dezvoltă sentimente de nemulțumire, ăn mod cert acesta va dori să se întoarcă acasă înainte de termenul propus, generând astfel cheltuieli în plus pentru respectiva companie.

· Abilitatea de leader

”Abilitatea de a influența oamenii să acționeze într-un anumit fel denumită lidership, este o altă caracteristică de selecție a unui manager internațional. În afacerile economice internaționale managerul trebuie să fie un lider. Trebuie spus că un lider nu este obligatoriu și manager, dar dacă managerul este un veritabil lider, munca lui va fi mult ușurată. Leaderul reprezintă rezultanta căutărilor, cunoștințelor și aptitudinilor, a talentului și pregătirii acestuia. Deci, se are în vedere capacitatea acestuia de a conduce, exercitând o influență deosebită asupra subordonaților, membrilor grupului în procesele de stabilire și realizare a obiectivelor. Cea mai mare dificultate nu o reprezintă alegerea unei structuri, ci stabilirea relației dintre calitatea acesteia și contextul organizațional extern. Comportamentul managerului internațional – leader, este combinația dintre comportamentul directiv și suportul interpersonal, legat de relațiile cu oamenii, iar în relațiilor internaționale acestea sunt relații cu oameni de diferite culturi și orientări politice, juridice etc. În general, pentru a stabili abilitatea de lidership a candidatului, la postul de manager internațional, majoritatea companiilor urmăresc: maturitatea, stabilitatea emoțională, capacitatea de bună comunicare, independență, inițiativă, creativitate și stare bună a sănătății.”

În situația în care un bun manager posedă aceste calități la organizația mama, este de așteptat ca el să se manifeste în același fel și atunci când compania își va deschide o noua sucursală în străinătate. Un management de succes este acela în care decizia managerială este avantajoasă pentru organizație dar și pentru angajați.

2.8. Tipologii de manageri internaționali

2.8.1. Particularități ale managerilor englezi

Poziția managerilor în viața socială a Angliei în ceea ce privește activitatea în câmpul muncii nu este una a deținerii proprietății în domeniul producției sau al forței de muncă. Aceștia se mulțumesc doar să dețină controlul muncii și al forței de muncă, neinteresându-I deținerea proprietații.

Specificul managerilor englezi este acela de a da atenție acțiunilor în sine. Aceștia nu iau niciodată decizii până ce toate informațiile nu sunt analizate detaliat, si pun foarte mare accent pe adoptarea unei decizii cât mai exacte. În contrast cu managerii germani, cei englezi sunt mai permisivi, mai înțelegători, fiind în același timp și persoane îndârjite și perseverente în realizarea țelului propus.

Deși este mai puțin redat în literatura de specialitate, managerul englez se caracterizează printr-un fair-play debordant, englezii fiind în general cunoscuți și ca cei mai mari susținători ai spiritului de gentleman. În ceea ce privește acțiunile sale, managerul englez nu prea apelează la rațiune, fiind mai degrabă un susținător al inducției și pragmatismului.

”Stilul de management englez se bazează pe libertatea de acțiune dar restricționată de autoritate și responsabilitate, conștiința de sine, experiența acumulată, pragmatism, simț de fair-play, munca de echipă, capacitate de a recurge la modalități de organizare spontane în situații de criză etc. Paradoxal, managerul englez acordă o importanță mai mare spiritului de libertate decât celui de egalitate. Iată de ce există un spirit generalizat atât la nivel de națiune cât și la cel de organizație, o acceptare totală a ierarhizării sociale și organizaționale, la bază fiind tradiția (de unde și existența unui conservatorism accentuat) și continuitate materializată într-o reală standardizare socială și organizațională, elemente care fac acceptarea și promovarea spiritului de echipă. Într-o societate în care se manifestă tendința liberală, chiar dacă pare paradoxal, indivizii englezi acceptă și chiar doresc să fie conduși de un manager pe care-l aseamănă cu un „guvernator”. Ba mai mult, leaderii sunt chiar formați, educați și antrenați, în ideea de a accepta influența de grup, inocularea autocontrolului și conștiinței sociale, care în timp devin tradiții iar în activitatea cotidiană practici cutumiare.”

Un manager englez nu este se sfiește să apeleze la libertatea cu care este obișnuit, fapt pentru care este carecterizat de un spirit deborbant al acțiunii în sine. .Activitatea managerului englez poate fi asociată cu acțiunea și fapta. Chiar dacă îi place să acționeze, un manager englez se folosește de responsabilitate , autocontrol și autoevaluare în faptele pe care le întreprinde. Aceste principii după care se ghidează în acțiunile sale sunt foarte ușor implementate la nivel de grup, fiind trăsături ale întregii societăți, trăsături prin care ete menținută ordinea și disciplina socială.

Chiar dacă managerii englezi afișează renumitul calm englezesc, considerat jignitori de multi, de fapt și de drept, în interiorul acestora se duce o puternică lupta interioară, luptă care este ușor mascată de aceștia cu ajutorul unui autocontrol foarte sever.

În acest sens, E.M. Foster afirma în lucrarea sa Notes of the English Character („Note asupra caracterului englezesc”) următoarele: „Nu se poate spune că englezul nu simte, ci doar că-i este teamă să simtă. El a fost instruit de mic, în școlile cu internat, că nu se cade să aibă sentimente. Nu are voie să exprime bucurie sau durere și nici să deschidă gura prea mult când vorbește – ca să nu-și scape pipa.” Foster, E. M.,1986).

Urmând acelși traseul, de la organizație către întreaga societate, anumite caracteristici pe care le găsim în cadrul unei întreprinderi cum ar fi : stabilitatea, continuitatea, munca în echipă, calitatea, performanța etc., au fost preluate de întreaga națiune.

Spre deosebire de managerii din alte țări, cei englezi nu se caracterizează printr-un nivel înalt de pregătire, majoritatea acestora având o mai slabă calificare raportat la managerii altor state. Acest lucru este datorat și faptului că în Anglia nu este necesară o anumită pregătire academică în acest sens, acesta fiind motivul pentru care o mare parte a englezilor care ocupă funcții de conducere au calificări dintre cele mai diversificate. Conform datelor publicate de Institutului de Management, managerilor englezi sunt prepoderent absolvenți ai unui domeniul tehnic. Acest lucru nu înseamnă faptul că managerii englezi nu posedă o pregătire, însă, în comparație cu angajații din învățământ spre exemplu, pregătirea lor este una mai redusă.

”Ca urmare a schimbărilor condițiilor economice, a numeroaselor fuzionări etc., siguranța locului de muncă pentru managerii din Anglia a scăzut foarte mult în ultima perioadă. În Anglia cei mai mulți manageri lucrează în domeniul comerțului și serviciilor și mai puțin în domeniul industriei prelucrătoare. De asemenea, a crescut mai mult ponderea managerilor englezi în companiile din străinătate decât a celor care lucrează în companiile din Anglia.”

Când vine vorba de satisfacția în muncă a managerilor englezi, aceștia au fost analizați conform criteriilor identificate de A. Maslow, cum ar fi : oportunitatea pentru independența în gândire și acțiune, satisfacția în muncă, recompensele materiale, posibilitățile de promovare. În acest sens, managerii englezi au făcut această clasificare în ordinea importanței pe care ei o acordă:

”• independența în gândire și acțiune;

• posibilitatea de autorealizare;

• recompensele materiale prin intermediul veniturilor;

• siguranța locului de muncă.”

Analizând cele afirmate mai sus, constatâm că managerii britanici acordă o deosebită importanță independenței de gândire și acțiune, fiind preocupați totodată de recompensele materiale pe care le-ar putea primi ca urmare a muncii depuse dar și posibilității de avansare în atât profesional cât și pe scara socială.

Profesia de manager nu a fost bine văzută în Anglia o mare perioadă de timp și asta datorită faptului că persoanele care ocupau înainte o funcție de conducere nu purtau titulatura de manager, ci mai degrabă de director. Lucrurile s-au schimbat vizibil odată cu terminarea celui de-al doilea Război Mondial, atunci când organizațiile de renume au început să angajeze ca și manager absolvenți de studii universitare și implementat un set de reguli și măsuri pentru o pregătire specifică în acest domeniu. În acest fel, a apărut în anul 1960 Fundația pentru Educație în Management (Foundation for Management Educational) care își propunea să pregătească cât mai mulți oameni cu scopul de a deveni mangeri, căutând totodată să găsească cât mai multe fonduri pentru cercetare și pregătirea cursanților. Ulterior, in anul 1974 a fost înființat Institutul Britanic pentru Management (British Institute for Management) care elibera o Diplomă de Studii de Management, care a fost apoi generalizată în cadrul colegiilor tehnice.

Ca și manager, în Anglia te poți pregăti prin intermediul a trei căi și anume : întreprinderea, universitatea și școala profesională, sau se poate opta pentru pentru combinarea acestot trei, deși această posibilitate nu prea este întâlnită.

La fel ca și în cazul modelului japonez, în ceea ce privește pregătirea în cadrul organizației, viitori manageri britanici sunt recrutati încă de la terminarea studiilor, asigurându-li-se un training la locul de muncă, susținut și de o experiență practică. De obicei, personalul este specializat pe un anumit domeniu, urmând ca ulterior, odata cu treverea timpului și cu acumularea a câtor mai multe experiențe practice, să poată avansa până pe poziția unui manager. În zilele noastre se observă schimbare a modalității de recrutare și anume: dacă până de curănd tinerii erau angajați imediat după finalizarea studiilor, acum, mai nou, viitorii angajați sunt recrutați încă de pe băncile școlii. Un exemplu al marilor întreprinderi de acest fel din Marea Britanie care recurg la această practică sunt: Shell, Unilever, IBM, etc.

”În practica managerială se constată două tendințe: tradiționalismul și conservatorismul. Adepții tradiționalismului, în ciuda aparențelor, manifestă o ignorare a stilului de management american. Managerii englezi nu prea acceptă riscul și sunt conștienți de nivelul de calificare, de mediul care îi fac să adopte un stil participativ (de unde și o dependență față de subordonați). Promovarea managerilor ia în calcul apartenența socială și deci nu acceptă propuneri optime din partea subordonaților cu un statut social inferior.”

În mod uimitor aproape, se constată că salariile managerilor englezi sunt cu mult sub ale celor care ocupa aceeași funcție în Franța, Olanda, Germania, Italia, Anglia dând dovadă că nu stă foarte bine la capitolul motivarea personalului.

”Indiferent de forma de pregătire, spre deosebire de japonezi, care pun accentul pe o pregătire de generaliști, englezii se apropie mai mult de germani prin aceea că preferă o foarte bună pregătire de specialitate și numai după ce un domeniu a fost bine aprofundat se va trece la un alt domeniu managerial. În general, în Anglia, pentru a deveni manager este necesară o perioadă apreciabilă într-o anumită specializare, precum și un stagiu de pregătire în domeniul managementului.”

Conform gânditorilor englezi, cunoștințele și experiența din prezent sunt insuficiente pentru a face față progresului omenirii și luptei pentru putere și supremație din ce în ce mai pronunțată și agresivă. Chiar dacă aceștia identifică ca indispensabile experiența și calitățile native ale unui manager, acestea fiind și trăsături ale managerului englez, o condiție obligatorie a supraviețuirii acestora reprezintă și o bună pregătire în domeniul managementului.

2.8.2. Particularități ale managerilor suedezi

Ideea centrală în jurul căreia se învârte conceptul de management suedez este aceea de performațe. Suedezul este dispus să realizeze performanțe și face tot ce îi stă în putință în acest sens. Organizațiile suedeze încurajează orice angajat, indiferent de nivelul ierarhic la care se situează să ia decizii și să se implice în rezolvarea anumitor probleme neașteptate. Managerul recurge la autoritatea de care dispune doar în cazuri excepționale, fiind de multe ori mai mult îndrumător decât conducător.

Conducerea unei organizații în Suedia se face prin participarea tuturor angajaților la luarea deciziilor, remanrcându-se un puternic spirit de solidaritate dar și o organizare a muncii în mod rațional.

”Așa încât se poate vorbi de existența în Suedia a unei vieți sociale bazată pe toleranță, egalitarism, armonie și civilizație. Dacă se poate vorbi de un „stat al bunăstării” aceasta se explică prin existența unor principii morale solide, dar și a identificării mijloacelor prin care are loc o redistribuire echitabilă a fondurilor publice care permit un nivel de trai decent pentru toți cetățenii. Practic aceasta se concentrează pe crearea unui sector public care urmărește în permanență nivelul de trai, contribuțiile organizațiilor, indivizilor și ale patronatului, care sunt poate cele mai mari din lume, iar statul are o contribuție decisivă cu referire la nivelul pensiilor, elemente care conferă o protecție socială solidă, asistență medicală și alocații familiale demne de luat în considerație.”

Prof. univ. E. Burduș analiza modelul de management suedez și descoperea faptul că acesta reprezintă rezultatul dintre forța de muncă și organizație prin organizarea de consultări și dezbateri comune între angajați, reprezentații guvernului dar și patronate. Așa cum afirmă Prof. univ. E. Burduș , aceste consultări rolul de a crea așa numitul echilibru între spiritul liberal și protecția socială.

Un alt specialist în domeniu, Prof univ. I. Petrescu, a identificat următoarele tipuri de management:

”A) Managementul macroeconomic caracterizat prin:

– utilizarea completă și eficace a forței de muncă;

– menținerea stabilității prețurilor și a puterii de cumpărare;

– repartizarea echilibrată a veniturilor;

– menținerea unei balanțe de plăți echilibrate;

– control asupra ratei inflației prin indexarea anuală a prețurilor și alinierea salariilor;

– program de reconversie profesională;

– armonizarea politicilor economice cu cele sociale.

B) Managementul organizațiilor suedeze (microeconomic), caracterizat prin:

– existența unor programe performante de reconversie profesională;

– motivarea angajaților este restricționată de nivelul înalt al fiscalității;

– practicarea unui management participativ;

– existența unui consens național asupra asigurării unei bunăstări generale bazat pe dualismul participativ-consensual, singurul care este capabil, dacă este susținut de profesionalism, creativitate și respect mutual;

– existența unor mentalități de parteneriat social în gestionarea resurselor materiale, financiare, informaționale ale societății suedeze;

– o puternică descentralizare a sistemului decizional;

– structurile organizatorice asigură o transparență bună și acces rapid la informații;

– exercitare neîngrădită a unor drepturi și libertăți;

– timpul este considerat a fi o resursă economică, de aceea în permanență este focalizat pe afaceri, motiv pentru care acesta este în permanență planificat: zilnic, săptămânal;

– favorizarea leadershipului prin: confruntare permanentă cu relații informale, respectul pentru autoritate, cunoștințe profesionale și manageriale, relații de apropiere între manageri și subalterni, influențare reciprocă printr-o reală și sinceră comunicare etc.”

Ca și manageri, suedezii pun mare preț pe activitățile pe care le desfățoară dar și pe opinia publică, constatându-se în acest fel importanța pe care o acordă realizării performanțelor. Standardele suedeze recunosc un bun manager care știe cum să își motiveze personalul și care nu se folosește de puterea pe care i-o confirmă statutul și poziția ierarhică pentru a-și conduce echipa. Acesta are datoria de a veghea la o colaborare cât mai eficientă a personalului pe care il are în subordine. Conform acelorași standarde, un bun manager trebuie să fie și un bun ascultător și să nu se lase influențat de afectivitate în procesul de luare a deciziilor.

În mediul de afaceri suedez nu se acordă o așa mare importanță statutului social. Astfel, managerii fac rareori apel la statutul lor social acest lucru făcând ca angajații să nu resimtă un oarecare grad de inferioritate în fața conducătorului lor.

Companiile suedeze sunt cele mai flexibile din toate câte există în Europa și asta datorită faptului că își implică toți angajații până și în cele mai dificile probleme și situații cu care se confruntă organizația. Acest lucru se întâmplă deoarece se merge pe premiza că dacă angajații cunosc situația reală a companiei, vor fi și mai motivați și se vor implica și mai mult pentru găsirea de soluții eficente.

Strctura organizatorică în cazul modelului de organizație suedeză este una relativ simplă. Tocmai de aceea, nivelurile ierarhice sunt reduse ca număr, prin această metodă încercându-se ușurarea procesului de adoptare a deciziilor. În acest fel, munca este organizată pe echipe, de multe ori angajații subordonându-se mai multor manageri.

Spre deosebire de omologii lor din alte state, managerii suedezi își asumă cu o mai mare ușurință riscul. Numeroase studii efectuate au relevat faptul că Suedia este una din țările cu cel mai mic grad de evitare a incertitudinii, la polul opus aflându-se Japonia care este deținătoarea celui mai ridicat. În țările al căror model de management este unul mai puțin permisiv în ceea ce privește riscul, angajații sunt promovați în funcție de vechime, acest lucru ducând la o organizație în care managerii sunt mai înaintați în vârstă. În Suedia însă, situația este cu totul diferită- acolo se promovează în funcție de rezultatele obținute în muncă- fapt pentru care sunt întâlnite adesea persoane foarte tinere aflate la cârma organizației.

Suedezii apreciază foarte mult punctualitatea, atât în viața socială, cât și în câmpul muncii. Întreprinzătorii suedezi nu manifestă flexibilitate față de punctualitate, fapt pentru care se lucrează foarte mult pe termene limită care trebuie respectate cu strictețe.

Priviți din exterior, angajații suedezi au tendința de a discuta foarte mult pe seama afacerilor, neglijând oarecum viața personală. În realitate ănsă, suedezii nu acceptă să te pierzi în detalii inutile, dorind să atingă cât mai rapid cu putință punctele importante ale întâlnirii. O abordare cât mai directă a problemelor reprezintă în concepția suedeză un semn de eficiență și de valorificare propice a timpului ( managementul timpului).

”Obiectivele generale ale managementului suedez la nivel de macroeconomie vizează creșterea dezvoltării economice reducând în același timp rata inflației, ținând sub control șomajul, asigurând stabilitatea puterii de cumpărare, realizarea unei repartiții echilibrate a veniturilor.

Managementul suedez este caracterizat printr-un înalt pragmatism organizațional, trebuind de multe ori să se adapteze la economia dominată de fiscalitate exagerată, în care sindicatele au un rol și o putere considerate printre cele mai mari din Europa. Cu toate acestea, managerii suedezi sunt recunoscuți drept profesioniști înalt calificați, buni organizatori, onești, eficienți, iar întreprinderile pe care le conduc au evoluat competitiv sub raport tehnic, economic și organizatoric.”

Precum modelul suedez, cultura mangerială în toate țările scandinave se bazează pe o mare flexibiliate din partea conducerii în procesul de luare a deciziilor. Ca o parte a transparenșei sistemului managerial, angajații au posibilitatea de a afla din timp despre intențiile viitoare ale conducerii, fiind încurajați să își spună punctul de vedere în legătură cu strategia ce urmează a se propune spre adoptare.

Conform lui Geert Hofstede, țările din Penininsula Scandinavă înregistrează cel mai mare număr al femeilor implicate și angajate în funcții de conducere, ceea ce se traduce prin faptul că aceste state încurajează performanța în sine. În aceste state nu se face un scop în sine din acumularea de foloase bănești sau materiale ci se urmărește mai cu seamă progresul, începând de la fiecare om în parte și până la întreaga societate.

”Stilul de management și practicile folosite au reflectat din totdeauna valorile generale ale societății. Valorile tradiționale suedeze sunt: egalitarismul, simțul răspunderii civice, respectul față de om și natură, cultul competenței profesionale, etc. Acestea sunt incluse în comportamentul managerilor, care știu să dezvolte relații de încredere cu partenerii sociali și de afaceri, să aibă un comportament corect față de angajați, să practice un sistem de recompense pe bază de competențe în muncă, să încurajeze competivitatea, munca în echipă, asumarea responsabilității.”

Poporul suedez nu agreează diferențierea socială. Ei consideră că o persoană este importantă prin nivelul cunostințelor sale și nu prin statutul social pe care îl ocupă.

”Cele mai răspândite metode generale de management în întreprinderile suedeze sunt: managementul prin proiecte, managementul pe produs și managementul pe bază de rezultate. Acestea corespund cel mai bine unei asemenea abordări organizaționale, conduc la rezultate eficiente fiind apreciate atât de manageri, cât și de angajați care devin mai responsabili și mai motivați în activitatea pe care o desfășoară.

Tabelul nr. 3

Diferențe între managementul tradițional și cel nou

Sursa: B. Czarniawska-Joerges: Sweden-A Modern Project, a Postmodern Implementation, 1993.”

Acest tabel prezintă anumite modificări care au survenit de-al lungul timpului in sistemul de management, trecându-se de la concentrarea pe producție, la cea pe afaceri și pe oameni. Aceste schimbări nu afectează însă managementul suedez în ansamblul său, vcvalorile tradiționale ramânând și conferind caracterul de specificitate al culturii naționale a Suediei.

Modelul de managemen al țărilor scandinave, conceput în jurul respectului față de om și față de muncă, față de cunoștințe și competențe reprezintă un model demn de urmat de oricare țară europeană care apreciază progresul.

2.8.3. Particularități ale managerilor germani

Managementul german se fundamentează pe concepțiile unor trei mari econommiști care au adoptat idei și direcții diferite: Eugen Schmalenbach, Henrich Nichlisch și Wilhelm Rieger. Aceste viziuni au avut rolul de a conduce managementul din Germani pe un traseu mai mult economic decât etic, în sensul că s-a urmărit obținerea de profit într-un timp cât mai mic . Aceste viziuni, coroborate cu experiența managerilor germani au dus la:

”– dezvoltarea și stabilizarea acelor domenii ale firmei care sunt de o importanță majoră pentru menținerea afacerii;

– corelarea strategiei întreprinderii cu organizarea structurală împreună cu cultura organizației având scopul stabilirii nivelului eficienței manageriale și a procesului de schimbare care trebuie realizat;

– asigurarea corelării intereselor și controlului proceselor de obținere a valorii adăugate.”

Poporul german a fost întotdeauna preocupat de prezervarea și protejarea mediului înconjurător, fapt pentru care legislația în acest domeniu este una destul de aspra, iar importurile de orice fel trebuie să se supună acestei legislații.

In Germania, practicile în domeniul de afaceri diferă în funcție de zona geografică, de aceea se pot întâlni neconcordanțe între zonele de Nord și Sud, precum și între cele de Vest și Est. La fel ca și popoarele scandinave, germanii pun mare preț pe punctualitate, precum și pe respectarea planului de lucru realizat inițial. Spre deosebire de suedezi însă, o cea mai mare parte a managerilor germani acordă o mare importanță titulaturilor de adresare, impunănd un cod de politețe prin folosirea cu strictețe a formelor de adresare prin care se dorește impunerea de respect și diferențierea managerilor față de restul muncitorilor de rând.

O trăsătură a poporului german este răceala și formalitatea cu care tratează o relație, fie ea una normală sau una de afaceri, aceștia fiind de multe ori rezervați și mult mai puțin expresivi decât popoarele latine de exemplu. Aceștia se declară mândrii de faptul că reușesc de fiecare dată să adopte o atitudinie directă prin intermediul unui un limbaj direct, deschis și explicit.

Dacă trebuie să adopte decizii, și mai ales decizii importante, managerii germani analizează bine înainte toate posibilitățile înainte de a o adopta pe cea optimă, fapt pentru care timpul de care se folosesc este unul mai îndelungat decât al americanilor, însă este considerabil mai mic decât timpul de care au nevoie asiaticii pentru a adopta o decizie.

O trsătură esențială a managementului german este aceea că se pune mare accenr pe calitate și pe idei inovative și creative. În același timp, managerii germani urmărec întotdeauna să reducă costurile și să adopte cele mai bune decizii dar care să nu implice cheltuieli majore în acest caz.

”Intensificarea competiției atât pe piața internă cât și pe cea externă, dependența Germaniei de export, au orientat managerii germani spre nevoia de a găsi noi forme de control, întrucât controlul ierarhic tipic german este insuficient de flexibil. Ca urmare, se manifestă tendința la managerii germani spre folosirea autocontrolului, spre muncă în grup, spre conducerea mai eficientă a schimbărilor. Caracteristicile tipice ale managerilor germani sunt:

a) Recrutarea managerilor se face din personalul funcțional al organizației;

b) Pregătirea managerilor urmărește a dezvolta modalitatea de gândire și acțiune, a aptitudinilor și atitudinilor astfel încât să rezolve orice situație de criză, indiferent de nivelul ierarhic;

c) Sunt profesioniști în adevăratul sens al cuvântului, explicația derivând din faptul că în procesul de pregătire se pune accent pe cunoștințele de specialitate și nu pe o pregătire cu caracter general;

d) Practică un management interactiv și în relațiile cu subordonații, mizează pe sentimentul de încredere reciprocă iar față de organizație manifestă o totală loialitate;

e) Ca metodă, cea mai des întâlnită este managementul bazat pe rezultate;

f) La elaborarea strategiilor pe termen lung sunt atrași numeroși angajați; se face evaluarea costurilor viitoare dar și caracterizarea serviciilor și obligațiilor, urmărindu-se garanția succesului dar și stimularea creativității și performanțelor individuale;

g) Dinamica modificărilor extrem de rapide din interiorul și din afara organizației, a favorizat în activitățiile productive promovarea a ceea ce numesc germanii, specializarea flexibilă.”

Ca o concluzie, managerii germani acționeză ca niște buni profesioniști în toate situațiile cu care se confruntă, sunt tenaci și , perseverenți însă nu sunt flexibili în practica managerială. Aceștia sunt meticuloși și sunt atenți la fiecare aspect atunci când pregătesc o strategie sau adoptă o decizie, fapt pentru care timpul de lucru da care au nevoie este unul destul de mare.

Economia germană încurajează organizațiile să își fomeze un capital de care să dispună în momentul în care se confuntă cu probleme economice severe, acesta fiind motivul pentru care afacerile care uneori întâmpină dificultăți sunt ”resuscitate” rapid cu ajutorul propriilor fonduri păstrate ca rezervă.

2.8.4. Caracteristici ale managerilor francezi

În mod tradițional, poporul francofon a rămas un bun conservator în așa fel încât, în această parte a continentului, predonmină afacerile de familie în detrimentul marilor corporații. Așa se explică și faptul că francezii nu percep mari diferențe de sens între manager și proprietar, de multe ori aceste două noțiuni confundându-se cu ușurință. Practica managerială franceză ne dezvăluie următoarea realitate: în Franța, majoritatea firmelor îl au în dreptul managerului pe însuși proprietarul afacerii, fapt pentru care este foarte des întâlnită noțiunea de ”patron” în loc de manager.

Așa se face că cea mai mare parte a acestei categorii economice de manageri este cea a mostenitorilor unor afaceri de familie cum ar fi: Peugeot, Michelin sau L´Oreal. În acest fel, managerii nu sunt nimic altceva decât proprietarii în sine ai afacerii, iar acestă poziția este conferită tocmai de acest statut pe care îl ocupă la nivelul organizației. În acest context, una dintre cele mai proeminente categorii de manageri este cea a moștenitorilor unor familii cum este cazul firmelor Peugeot, Michelin sau L´Oreal. Această situație ne poate face să afirmăm că, în Franța, economia se bazează și este caracterizată de un capitalism familial. Această situație generală a firmelor francofone are o trăsătură negativă și anume: promovarea în fruntea ierarhiei nu se face pe merite personale dovedite, ci mai cu seamă se transmite prin moștenire.

”Semnificația termenului „cadre” corespunde în Franța unui rang, în timp ce în Anglia „manager” corespunde unei funcții. Cert este că dezvoltarea în ultima perioadă a acestei categorii profesionale de „cadres” (conducători) a condus la modernizarea practicii manageriale din întreprinderile franceze.

În general francezii sunt înclinați către o gândire rațională, potrivit căreia o argumentare logică admite o singură concluzie, de unde și tendința de a considera că există „o singură cale, cea mai bună, de a rezolva o problemă”. De obicei pregătiți în „les Grandes Écoles”, cu gândire și raționament matematic, patronul este înclinat să creadă că numai el este menit să găsească adevăratele răspunsuri.”

Managerii francezi sunt caracterizați printr-un grad mare de flexibilitatea și se deosebesc de omologii lor europeni prin aceea că se folosesc foarte mult de creativitate și nu sunt influențați în niciun fel de experiențele neplăcute cu care s-au confruntat în trecut. Pe de cealaltă parte, din nefericire, aceștia apelează de prea multe ori la un spirit autoritar și sunt mult prea capricioși și egoiști, manifestând în același timp o birocrație accentuată.

Este bineștiut faptul că termenul „cadre” ( in franceza conducere) nu este sinonim cu termenul de manager. Conform unei clasificări efectuate in anul 1946 și recunoscute legal se cunosc două tipuri de „cadre”: există persoane care au o pregătire teoretică recunoscută printr-o diplomă și care pot fi la conducere și cu toate acestea nu o fac ci doar se folosec de pregătirea respectivă în domeniul în care activează și mai există și persoane care dețin cunostințe dar nu posedă o diplomă și care au acces la procesul de conducere.

Diferența dintre cele doua tipuri de angajați prezentați mai sus este întâlnită și astăzi în economia franceză, aceasta fiind principala deosebire a sistemului francez față de cel britanic. În hexagon, utilizarea termenului de manager se face mai mult pentru acele persoane care se afla la cel mai inalt nivel ierarhic al unei organizații, putând fi ușor confundat cu termenul de director.

În Franța, poziția de manager este ocupată în cea mai mare parte din cazuri de persoane care posedă o calificare de inginer, nu numai pentru posturile care tin exclusiv de departamente tehnice ci și de unele economice sau chiar administrative. Astfel, inginerii sunt însărcinați să ocupe funcții de conducere chiar dacă nu au nicio legătură cu domeniul sau specializarea lor.

”O parte a managerilor din întreprinderile franceze provin din cadrul școlilor de comerț, în cadrul cărora ei asimilează în principal cunoștințe din domeniul dreptului și al contabilității. Admiterea în aceste școli este foarte severă, selecția bazându-se pe stăpânirea unor tehnici cantitative precum și pe capacitatea de soluționare rapidă a unor probleme, pe un raționament matematic abstract. La terminarea acestor școli, unde au parte de o pregătire cantitativă și calitativă generală, aceștia sunt capabili să lucreze în diferite domenii dar fără a stăpâni un anumit domeniu, precum și pentru obținerea unui anumit statut.”

Conform unor analiști, se consideră că în viitor orice manager francez va trebui să dețină și experiență internațională pentru a putea lucra în hexagon și asta datorită faptului că economia franceză se dezvoltă într-un ritm amețitor de accelerat.

2.8.5. Caracteristicile managerilor italieni

Pentru a realiza o caracterizare cât mai apropiată de realitate, trebuie să departajăm managerii italieni care lurează în instituțiile statului de managerii din domeniul privat. Comportamentul celor care ocupă funcții de conducere în sistemul public este puternic influențat de latura politică, de multe ori aceștia căzând victime ale politicului în exercitarea atribuțiilor lor. Datorită faptului că aceștia au fost de cele mai multe ori numiți din rândul activiștilor Partidului Creștin Democrat care a dominat scena politică italiană de după război, adoptarea deciziilor s-a facut și ținându-se seama de direcția dictată de acest partid. Așa se face că acești manageri sunt adesea acuzați de ineficiență, în fapt, tot sectorul fiind considerat ineficient. Justificarea acestora a fost aceea conform căreia activitatea lor managerială nu urmărește obținerea profitului prin orice scop sau mijloc, ei fiind ghidați de valorile creștine și socialiste, cum sunt justiția socială, ajutorarea nevoiașilor etc.

În ceea ce privește managerii din sectorul privat, aceștia pot ocupa fucții de conducere în marile corporații numai dacă sunt absolvenți de studii superioare și dețin un titlu onorific de „dottore” sau „ingegnere”. În micile întreprinderi, la fel ca și în cazul francezilor, ocuparea funcției de manager se datorează, de obicei, unei familiei proprietare și unei sferei restrânse din care se poate face alegerea.

Pentru a putea înțelege comportamentul managerilor italieni este neapărată nevoie să se facă apel la trăsăturile dobândite de aceștia în cadrul familiei, precum și la traduțiile pe care familiele italiene le respectă cu strictețe. În acest fel, managerii italieni manifestă de multe ori un stil de conducere autocratic dat nu neapărat de funcția în sine pe care o ocupă, cât mai cu seamă de caracterul și trăsăturile sale personale. Exact ca în sânul unei familii, firma așteaptă de la angajații săi să fie loiali, oferindu-le în schimb acestora tot sprijinul de care au nevoie atât la nivelul fimei și uneori în chiar și în afara acesteia. Cu toate că dețin puterea absolută, managerii caută să se asigure că deciziile pe care ei le adoptă sunt și pe placul angajaților aflați în subordine.

”Preferința pentru relațiile personale se extinde și în afara organizației, la legăturile acesteia cu alte organizații. Există percepția că anumite criterii de natură formală, care derivă din anumite reglementări, contracte etc., au un rol secundar, primatul revenind înțelegerilor mutuale, respectului dintre indivizi, acestea fiind adevărate condiții pentru conducerea afacerilor.”

De multe ori, managerii italieni se dovedesc a avea un timp de reacție foarte mic în soluționarea situațiilor cu care se confruntă însă nu excelează pe partea de planificare eficientă a activităților. Această abilitate de a răspunde rapid situațiilor neprevăzute face ca aceștia să poată exploata diferite oportunități.

În cadrul întreprinderilor italiene predomină relațiile informale, acest lucru fiind favorabil pentru flexibilitate maximă a procedurilor utilizate în acest domeniu. De asemenea, managerii italieni își exprimă vizibil emoțiile, trăirile, fac apel frecvent la comunicarea non-verbală și au un mare respect al ierarhiilor.

”Managementul din întreprinderile italiene a fost totuși influențat de modelul de management din SUA, admirația pentru rezultatele înregistrate de către companiile americane este vizibilă și prin extinderea școlilor de afaceri din Italia, precum și prin faptul că un număr mare de manageri italieni sunt posesori ai unei diplome MBA.

Cu toată atenția și timpul acordat unei selecții cât mai eficiente a managerilor internaționali, realitatea a demonstrat că între 30 și 50% dintre aceștia nu au răspuns așteptărilor. De aceea, este recomandat a se parcurge mai multe programe de pregătire:

programe de învățare și perfecționare a limbii;

programe destinate învățării comportamentale, dezvoltării flexibilității;

programe de asimilare a culturii din diverse țări;

programe de orientare socială și culturală, realizate în scopul familiarizării cu instituțiile sociale și culturale, precum și cu sistemul de valori din țara-gazdă;

programe de experimentare practică, realizate prin trimiterea managerilor în țara-gazdă pentru 2-3 luni, pentru a lua contact cu oamenii;

programe de prezentare generală a mediului (informații legate de geografie, climă, condiții de cazare, salarizare, etc.).”

2.9. Necesitatea studierii managementului internațional

Afacerile internaționale sunt un domeniu apărut de foarte mult timp, chiar dacă nu a fost denumit ca atare. Această noțiune a fost conștientizată și acceptată de puțină vreme, însă activitatea în sine este datează de mii de ani. Cu toate acestea, tranzacțiile internaționale au cunoscut o puternică înflorire de câteva decenii. Sfera afacerilor internaționale a fost largită prin participarea tot mai frecventă a unor țări care au cunoscut o puternică înflorire economică datorită industrializării, cum ar fi: Kong, Coreea, Taiwan și Singapore, India, unoele țări din Orientul Mijlociu, Africa și America Centrală și de Sud, precum și datorită trecerii la economia de piață a țărilor din Europa de Est.

Dezvoltarea acestor state și implicarea lor în afacerile internaționale a avut următoarele efecte: creșterea numărului investițiilor străine în economia unui stat, creșterea volumului activităților de comerț exterior și conștientizarea importanței managementului internațional.

Tabelul următor prezintă experiența internațională a unor manageri din diferite țări ale lumii.

Tabel 1.1. Experiența internațională a unor manageri din diferite țări ale lumii

Sursa:

Eperiența trecută i-a făcut pe managerii din ziua de astăzi să conștientizeze faptul că diferentele de ordin cultural sau politic pot afecta serios relațiile comerciale dintre două state diferite, fapt pentru care au recunoscut importanța existenței unei ” gândiri interneționale”, capabile să îi ajute să conducă cu succes o afacere în afara granițelor statului natal.

Tabelul următor prezintă diferența dintre managerilor capabili să gândească internaționali și cei care nu posedă această abilitate. Așa cum se observă din tabelul alăturat, managerii internaționali sunt mai flexibili, pe când ceilalți caută să aplice reguli generale ori orientări prestabilite în situațiile cu care se confruntă.

Tabel 1.2. O comparație a managerilor care pot gândi și a celor care nu pot gândi internațional

Managementul internațional are rolul de a răspune unor provocări și probleme la nivel global, fiind mult mai complex decât manangementul intern datorită diversității culturale, politice și economice întâlnite pe mapamond.

Din practica managerială s-a constatat că de cele mai multe ori măsurile manageriale eficiente într-un stat sunt ineficiente într-altul. Faptul că teoriile de management sunt tranferate peste granițele unui stat de multe ori nu are rezultatul așteptat. Această încercare de universalizare a practicilor manageriale poate fi aplicată cu succes în industrializare, însă diferențele culturale existente îngreunează aplicarea acelorași principii și în alte organizații cu alt specific. Astfel, industrializarea susține similarirățile, pe când culturile diferite încurajează diversitatea. Industrializarea acționează pentru convergență, cultura pentru divergență.

Pentru a alege cele mai potrivite persoane care să lucreze în străinătate, este necesar să fie evaluați într-o măsură cât mai obiectivă toți managerii de care dispune o companie și să fie ales acela care are calitățile necesare pentru a deveni un “manager global”.

Conform vizinii lui Sasu Constantin, un manager internațional eficient ar trebui să posede următoarele calități:

”1. Spirit organizatoric. Managerul implicat în activități transfrontiere trebuie să își planifice și execute acțiunile meticulos. Prin organizare va face diferența între un succes pe termen lung și un eșec pe termen scurt. Pe lângă planificarea acțiunilor manageriale trebuie să aibă în vedere și cerințele călătoriilor internaționale: programarea zborurilor, cazarea, agenda negocierilor.

2. Potențial energetic ridicat. Afacerile internaționale presupun eforturi prelungite. Deoarece pot surveni modificări importante într-o perioadă relativ scurtă de timp, managerii trebuie să fie pregătiți pentru a lucra intens zile la rând. Intâlnirile de afaceri pot avea loc la ore total diferite de fusul orar din țară și chiar după 15 ore de zbor. Multe afaceri sunt pierdute de managerii obosiți, epuizați din punct de vedere fizic.

3. Stabilitatea fizică și emoțională. Orarul prelungit, alimentele stranii, apa de calitate dubioasă, climatul nefavorabil și condițiile de cazare proaste pot crea probleme serioase anumitor persoane. Schimbarea este dificilă pentru corpul uman. Abilitatea de a evita problemele fizice și puterea de a le înfrunta când necesitățile o impun sunt necesare managerului internațional.

Persoanele care călătoresc singure pot avea probleme de ordin emoțional. Singurătatea, dorul de casă și uneori teama pot influența în mare măsura judecata și acțiunile managerului, în ciuda planificării riguroase în avans.

Menținerea calmului este indispensabilă atunci când se negociază cu parteneri dificili. De asemenea, călătoriile internaționale presupun formalități vamale multiple, îndeplinite de unii funcționari nepoliticoși. Un cuvânt nepotrivit poate compromite călătoria sau chiar crea probleme legale gazdei managerului. Ieșirile emoționale sunt considerate în unele culturi un semn al existenței unor probleme mentale și nu o expresie a resentimentelor sau aroganței.

4. Spirit gregar. Oamenii preferă să facă afaceri cu persoane sociabile, “de viață”. Aceste persoane stabilesc mult mai ușor contacte de afaceri. Vechile proverbe “prinzi mai multe muște cu miere decât cu oțet” și “vorba dulce mult aduce” sunt valabile și în acest caz. Multe afaceri s-au încheiat la o masă copioasă sau un meci. Abilitatea de a cunoaște oamenii și de a te lăsa cunoscut de alții sunt calități importante pentru un manager.

5. Optimism. În afacerile internaționale se pot petrece multe lucruri nefavorabile. Entuziasmul și credința puternică în succes trebuie să îl călăuzească pe managerul internațional. Clientul nu va cumpăra un produs fată de care vânzătorul nu manifestă entuziasm. Atitudinea pozitivă, dar și cea negativă, tind să fie molipsitoare.

6. Educație. Managerii trebuie să fie mereu informați. Firmele eficiente pe plan internațional iau “pulsul” pieței în mod continuu. Pregătirea academică este utilă managerilor, dar ea trebuie completată de experiență.

7. Abilitate. Negocierea, prezentarea și încheierea vânzărilor presupun o adevărată artă. Abilitatea de a gândi în manieră proprie este necesară atât la masa tratativelor cât și în întâlnirile sociale. Un cuvântul potrivit, un gest generos sau evaluarea corespunzătoare a propunerii de afaceri vor duce la realizarea obiectivelor proprii.

8. Perspectivă. Simțul perspectivei este o calitate dezirabilă pentru un manager internațional. Menținerea priorităților și stabilitatea planurilor nu sunt ușor de realizat, mai ales când succesul pare departe. Chiar și fără înțelepciunea, care vine din experiență, managerii noi pe arena globală trebuie să fie capabili să vadă lucrurile din toate perspectivele. Mintea limpede și ochiul atent permit obținerea tuturor informațiilor disponibile, fără a fi emoțional implicat.

9. Polivalență. Managerii trebuie să aibă deprinderi variate pentru a oferi soluții pentru toate nivelurile ierarhice. Călătoriile în străinătate pot necesita schimbarea unor membri ai echipei, dacă apar probleme, lucru posibil dacă managerul este polivalent. De asemenea, călătoriile de unul singur necesită rezolvarea tuturor problemelor ce apar.

10. Adaptare. Clienții interni trebuie curtați, iar cei străini seduși. Managerul internațional poate fi privit ca un necunoscut și ca un străin. Aceasta complică lucrurile, însă adaptarea la situație le simplifică. ”

Necesitatea studierii managementului internațional este dată și de faptul că o politică care poate fi aplicată cu succes într-un anumit moment dat sau într-o anumita regiune geografică a lunii, poate reprezenta un eșec de proporții la o altă perioadă de timp sau într-o altă regiune geografică.

CAPITOLUL III. ETICA ÎN MANAGEMENTUL INTERNAȚIONAL

6.1. Conceptul de etică

Cuvântul etică provine din termenul ethos care provine din limba greacă veche și semnifică obișnuință, moravuri, caracter având un dublu înțeles:

”a) o disciplină științifică având ca obiect de studiu normele de comportament care reglementează relațiile dintre oameni; altfel spus, știința despre morală, despre bine și rău;

b) ansamblul normelor care reglementează comportamentul oamenilor în societate- regulile ce trebuie aplicate în viață pentru a practica binele în opoziție cu răul -norme a căror respectare este impusă prin forța obiceiurilor și deprinderilor ( a moravurilor) consacrate în societate.”

Cuvântul morală provine din latinescul mos, mores și este utilizat în zilele noastre în înțelesul strict de normă comportamentală sau mai este folosit în locul termenului de etică, cele două fiind confundate adesea.

Noțiunea de etică este folosită în limbajul obișnuit cpentru a desemna o știință care studiază morala, termenului de morală fiindu-i atribuită conotația de normă a comportamentului. Câteodată este făcută distincția între "moralitate" ( prin care se înțelege un standard de comportament în funcție de care sunt analizați indivizii) și cel de "etică" ( prin care se înțelege un set de norme și reguli care fundamentează moralitatea). Trebuie să facem distincția între moralitate care are sens exclusiv pozitiv și moravuri, care pot fi bune sau rele.

Exista mai multe tipuri de etică dupa cum urmează:.

Etica profesională presupune un set de reguli interne care stau la baza oricărei profesiune, aceste reguli fiind considerate de unii manual de ” bune practici” , "codurilor etice" sau "codurilor deontologice" .Prin aceasta se au în vedere două categorii de probleme:

– chestiunile practice ale statutului profesional cu care intră în contact persoanele care ocupă o anumită profesiuni ( Ex: egalitatea de șanse, loialitatea angajaților, confidențialitatea, egalitatea de tratament, integritatea profesională );

rolul social al oricărei meserii, adică ce rol social are respectiva meserie, atitudinea față de mediul înconjurător etc.

Etica afacerilor reprezintă o ramură a eticii aplicate care urmărește comportamentul social și economic al agenților economici sau al angajaților în general care își desfășoară activitatea într-o întreprindere multinațională. În literatură de specialitate, această științî mai este cunoscută și sub denumirea "etica economiei".

Anumiți gânditori consideră că, "etica afacerilor reprezintă un sistem de norme de conduită a oamenilor, care permite aprecierea din punct de vedere al criteriilor morale și sociale a ceea ce este bine și rău în relațiile dintre oameni, dintre indivizi și firme, dintre firme și societate".

Etica managementului face parte și ea din etica aplicate, și analizează exclusiv comportamentul persoanelor care ocupă funcții de conducere în cadrul întreprinderilor. Cu alte cuvinte, etica managementului are rolul de a determina ce este bun, corect și just de efectuat de către managerii companiilor sau analizează dacă aceștia au luat deciizle corecte în relația cu alți angajați, companie sau mediul înconjurător.

Etica managementului are un caracter multidisciplinar, prin aceea că abordează funcția de conducere din mai multe puncte de vedere cum ar fi: etica, dreptul, antropologia culturală, știința conducerii. În același timp, această etică are și un caracter intercultural ceea ce înseamnă că judecata morală trebuie să fie făcută din punct de vedere al criteriilor etice universal valabile, cât și din punct de vedere al specificului comunitații în care firma își desfășoară activitatea economică.

Așadar, etica managementului reprezintă o categorie a eticii aplicate care analizează acțiunile întreprinse de manageri din perspectiva binelui/răului, corectului/incorectului. Etica managementului se constituie ca un portofoliu de norme pe care este necesar să le urmezemanagerii din întreprinderi, norme care pot sau nu să fie sancționate din punct de vedere juridic și care sunt impuse prin forța conștiinței colective, a opiniei publice.

6.2. Abordarea etică în management

De-al lungul timpului au apărut mai multe concepții cu privire la etica afacerilor, aceste concepții fiind atribuite în mod evident și eticii managementului:

Abordarea utilitaristă

Utilitarismul este viziunea filozofică a lui Jeremy Bentham (1748-1832) care presupune că: ”valoarea morală a conduitei unei persoane poate fi determinată numai prin consecințele comportamentului acesteia, respectiv beneficiile materiale și satisfacțiile sufletești pe care aceasta le poate procura. De asemenea J. Bentham afirmă că pentru ființa umană este bun ceea ce produce plăcere; prin urmare, drept și moral este ceea ce maximizează plăcerea și reduce suferința. John Stuart Mill face distincția între diferite tipuri de plăceri și consideră că preferințele mai degrabă decât plăcerile trebuie luate în considerare în evaluarea morală.”

Doctrina utilitaristă spune că este indicat ca binele să fie resimțit de maximum de ”persoane”; judecând din acest punct de vedere, deciziile trebuie adoptate doar ținându-se seama de consecințele care preced deciziilor adoptate. Un exemplu în acest sens poate fi constituit de decizia unui manager de a concedia circa 20 % dintre angajații firmei întrucât această decizie va duce la creșterea profitabilității firmei pentru ceilalți circa 80% de angajați rămași, aceasta fiind și în interesul acționarilor.

Abordarea deontologică

Această abordare se fundamentează pe concepția despre morală a lui Immanuel Kant (1724-1804), care acordă o mai mare importanță noțiunii de dreptate și datorie, în contradicție cu utilitarismul care avea ca noțiune centrală aceea a binelui. În acest fel, Kant lansa ideea conform căreia un om are înainte de toate obligații iminente, obligații care sunt general valabile pentru toți oamenii ( de aici denumirea de universalism, denumire sub care mai este cunoscută această abordare). Datoria centrală conform acestei viziuni este de a-i trata pe cei din jurul tau ca pe niște scopuri în sine și nu ca pe niște mijloace.

Această idee mai este întâlnită și în doctrina teologică, numai că este nuanțată un pic altfel: "Poartă-te cu ceilalți așa cum ai dori ca ei să se poarte cu tine".

Așadar, Kant definește legea morală prin prisma Imperativului Categoric conform căruia este necesar să te comporți în așa fel încât comportamentul tău să fie unul demn de urmat de toți membrii societății și să devină astfel o normă socială.

În ceea ce privește domeniul managementului, abordarea această vizează respectarea și apărarea drepturilor individuale, mai ales dreptul la viață personală, libertatea de exprimare sau un tratamentul just.

Concepția universalistă poate fi considerată ca pozitivă din punct de vedere al respectării drepturilor fundamentale ale individului , însă poate fin considerată ca și negativă dacă analizăm faptul că partea economică poate fi neglijată din prea multă grijă pentru crearea unui climat orientat pe protecția drepturilor.

Abordarea în termenii dreptății sociale

Această abordare vizează respectarea binelui la modul general, din punctul de vedere al societății ca întreg.

John Rawls, profesor la Harvard, aduce în prim plan ideea conform căreia inegalitățile sociale pot fi compensate prin beneficii aduse celor dezavantajați social de cei care reușescîn viața socială să ocupe poziții importante și să câstige capital. Cu alte cuvinte, succesul social trebuie să fie justificat prin efecte benefice pentru societate.

Și această abordare are aspecte positive și negative: ea îi apără pe cei mai puțin avantajați din punct de vedere social dar poate încuraja comoditatea și complacerea ocupării unui anumit statut social fără a încuraja aspirația spre depășirea condiției individuale.

Confucianismul

Toate abordările prezentate mai sus reprezintă viziuni pur occidentale. Studiile recent efectuate au scos la iveală și abordări din punct de vedere al viziunii orientale: confucianismul / postconfucianismul.

”În ceea ce privește etica orientală, se face distincția între confucianismul clasic, care a reprezentat suportul sistemelor feudale și al birocrațiilor imperiale și postconfucianismul, ce reprezintă temeiul filosofic și etic al strategiei de afaceri și al managemnetului firmei în Extremul Orient.

Principiile confucianismului clasic sunt:

a) promovarea armoniei și echității (justiția socială), ca imperative ale condiției umane;

b) cultivarea virtuților de bază : înțelepciunea, curajul, fidelitatea, loialitatea, bunacredință

c) respectul ierarhic în relațiile sociale : stăpân-servitor, tată-fiu, soț-soție, frate mare- frate mic; prieten senior-prieten junior.”

Ideile post-confucianismului au fost transpuse în viața reală a întreprinderilor prin aceea că principiile armoniei și justiției sunt evidențiate în etica afacerilor prin mentalitatea comunitară, care aduce în prim plan ideea conform căreia angajații unei companii formează o familie, un întreg, directorul general având funcții paternaliste. Valorile precum ascultarea loială, respectului ierarhic, sunt considerate a fi cele mai importante abordări ale acestei abordări. Cu toate acestea, adaptat la realitățile cotidiene, companiile asiatice tind să facă loc în sistemul lor de evaluare profesională și meritelor profesionale sau nivelului de formare profesională.

6.3. Etica în management

Etica managementului reprezintă o ramură a eticii aplicate, disciplină care abordează situații reale din viața managerială și analizează cât de bine / rău, corect / incorect, just / s-a acționat conform deontologiei profesionale. ”Etica în management reprezintă un ansamblu coerent de norme și principii cărora trebuie să li se subordoneze acțiunile și deciziile cadrelor de conducere din organizațiile private sau publice, norme care pot sau nu să fie sancționate din punct de vedere juridic și care sunt impuse prin forța conștiinței colective, a opiniei publice.” Obiectul eticii managementului internațional este dat de cât de moral și just acționează managerii atât în relația cu angajații, cât și cu competitorii sau mediul înconjurător.

”Etica managementului, ca disciplină de studiu, se caracterizează prin specificul multidisciplinar al abordării, în sensul că, în analiza din punct de vedere moral a activității cadrelor de conducere, se au în vedere aspecte ce țin de domenii variate, cum ar fi etica, dreptul, antropologia culturală sau știința conducerii. Totodată, abordarea etică are un caracter intercultural, ceea ce înseamnă că judecata morală trebuie să țină seama atât de criteriile etice universal valabile, cât și de specificul valorilor culturale dintr-o comunitate sau alta. O altă caracteristică a eticii managementului este faptul că aceasta se prezintă atât ca abordare discursivă (studiu despre comportamentul moral), cât și ca practică normativă (reguli de comportament moral)”.

În acest fel, etica în management  își propune să studieze legăturile care se creează și eventualele neînțelegeri din punct de vedere moral care pot surveni în interiorul unei companii internaționale între managerii de la diferite nivele și alte persoane care ocupă diverse funcții pe de o parte, și toate categoriile de persoane implicate sau interesate (stakeholders), pe de altă parte (acționarii / proprietarii afacerii, consiliul director, angajații cu diferite abilități și experiențe, consumatorii sau clienții, furnizorii, creditorii, distribuitorii, comunitățile locale și cetățenii lor, mediul de afaceri, organizațiile guvernamentale și non-guvernamentale, opinia publică etc.).

”Problematica centrală în etica managementului este reprezentată de conflictul continuu dintre performanțele economice ale firmei – măsurate prin venituri, costuri, profituri (datorate acționarilor) și performanțele sociale ale firmei – mult mai greu de evaluat (reprezentate de obligațiile față de angajați, clienți, furnizori, creditori, distribuitori, membri ai societății, în general). Astfel, soluționarea dilemelor etice în management nu reprezintă doar o delimitare între bine și rău, corect și incorect, ci vizează un raționament mult mai complex pentru obținerea unui echilibru optim între performanțele economice și cele sociale ale firmei, cu luarea în considerare a tuturor variantelor și consecințelor ce pot apărea în urma unei decizii manageriale, atât pe termen scurt, cât și pe termen mediu și lung.”

”Problemele etice în management sunt deosebit de complexe datorită consecințelor extinse pe care le pot avea, alternativelor multiple, rezultatelor mixte, evenimentelor neprevăzute și implicațiilor personale.”

Etica în management are ca fundament legătura de încredere care se creează între persoanele care intră în contact; prin încrederea se înțelege minimizarea riscului existent și papărarea drepturilor și intereselor celor direct implicați. Conform teoriilor lansate de diferiți gânditori, încrederea este într-o strânsă legătură tehnicile moderne ale managementului, cum ar fi: managementul prin obiective, managementul participativ, creșterea responsabilității sociale și discreționare, cercurile de calitate etc.

Etica în managementul internațional  își propune să găsească rezolvarea problemelor de ordin moral impuse de multiculturalism sau globalizare cu care se confruntă organizațiile internaționale. Dacă o societate își deschide alte sucursale în alte țări va întâmpina cu siguranță multe dificultăți de ordin cultural. Etica managementul internațional are obligația de a urmări în primul rând valorile universale, acceptate de toate firmele de pe mapamond, cât și de cele care țin de anumite tradiții și cutume dintr-o parte a lumii în care firma respectivă își deschide o sucursală.

”O analiză a problemelor de ordin etic care apar în cadrul unei organizații de afaceri are în vedere cinci dimensiuni:

1.             etica personală a managerilor și angajaților;

2.             etica indivizilor ca membri ai organizației și etica lor profesională;

3.             etica organizației de afaceri (reguli, obiceiuri, norme);

4.             etica întreprinderii în relațiile sale cu mediul exterior (furnizori, clienți, concurenți, mass-media, societatea în ansamblul său, mediul natural)”

”Aceste dimensiuni sunt interdependente și se influențează reciproc, iar practica a demonstrat că respectarea unor principii morale în interiorul firmei se prelungește și în relațiile acesteia cu mediul extern (ex.: angajați satisfăcuți consumatori mulțumiți profituri maxime pentru firmă).” Astfel, ”etica în întreprindere este rentabilă, fiind percepută ca o investiție pe termen mediu și lung; ea nu se opune profitului, ci doar acelui profit injust, ilegal sau imoral.”

”Stadiul de dezvoltare morală al unei firme internaționale, la un moment dat și într-un anumit context, poate fi reflectat și de modul în care managerii abordează problemele etice în procesul decizional, de felul cum aceștia tratează „dilemele etice" care apar la orice nivel al managementului. Factorii care influențează comportamentul managerial etic sunt: managerul ca persoană (influențele familiei, valorile etice și religioase, nevoile și standardele personale),organizația de afaceri (cultura organizațională, politicile și codurile de conduită, comportamentul superiorilor și al colegilor) și mediul extern (reglementările guvernului, normele și valorile societății, climatul etic din respectiva industrie).”

climatul etic al unei organizații se fundamentează pe:

–                comportamentul și sprijinul managementului de vârf;

–                obiectivele realiste ale companiei;

–                comunicarea eficientă în plan vertical și orizontal;

–                programele de etică;

–                pregătirea și instruirea în domeniul eticii;

–                procesele care conduc la luarea unor decizii etice;

–                impunerea de sancțiuni disciplinare pentru încălcarea normelor etice;

         –       utilizarea anumitor mecanisme pentru a denunța existența unor practici corupte sau ilegale în cadrul organizației; și

–                codurile de conduită etică ale companiilor.

”În multe studii întreprinse în acest domeniu s-a ajuns la concluzia că factorul cel mai relevant pentru climatul etic al unei organizații îl reprezintă tocmai comportamentul superiorilor; de aceea, este necesar ca toți managerii să fie conștienți de acest aspect și să îl integreze adecvat în ansamblul elementelor etice ale unei corporații.”

Chiar dacă au la îndemână numeroase principii și teorii, managerii din ziua de astăzi nu reușesc să implementeze strategiile și sitemele care să ofere un climat etic organizației internaționale.

De cele mai multe ori, dacă persoanele aflate la conducere nu afișează un comportament etic, acest lucru se observă și în comportamentul subordonațior săt care nu sunt încurajați să implementeze în activitatea pe care o desfășoară normele eticii aplicate. Orice manager deține o responsabilitate morală: acesta trebuie să impună prin conduita sa un spirit civic și să își îndrume oamenii spre atingerea obiectivelor firmei (are rol de leader) pe căi morale, să reprezinte un exemplu de purtare exemplară pentru furnizorii săi; ba mai mult, el are obligația de a implementa eticii în cadrul companiei. În zilele nostre, majoritatea managerilor sunte de părere că valori care ar trebui să se regăsească la subordonații săi sunt: responsabilitatea și onestitatea, capacitatea, imaginația, logica, ambiția.

6.4. Etica managementului în perspectivă interculturală

Literatura de specialitate a identificat de-al lungul timpului mai multe tipuri de organizații din punct de vedere al moralității dovedite de acestea:

"Organizația amorală". Acest tip de organizație nu este preocupată dacă deciziile adoptate sunt sau nu morale, ci urmărește mai cu seamă valoriifcarea oportunităților și obținerea profitului cu orice preț.

"Organizația legalistă". În cadrul acestui tip de organizație se urmărește respectarea cu sfințenie a legislației și găsirea unei modalități prin care să se contracareze acele nome care impiedică realizarea intereselor economice ale organizației. Cu alte cuvinte, se încearcă obținerea profitului pe căi legale și/sau identificarea unor portițe prin care să se evite nerespectarea reglementărilor legale.

"Organizația reactivă". Această organizație se caracterizează prin aceea că se preocupă atât de mediul înconjurătorcât și de prblemele sociale din considerente pur etice și nu neapărat pentru a respecta legislația în vigoare. Managerii acestui tip de organizație încearcă, prin deciziile pe care le adoptă, să găsească un echilibru între profit și etică.

Majoritatea firmelor însă merg pe premisa că "etica este profitabilă". Din acest punct de vedere întâlnim:

"Organizația etică în formare". Aceasta reprezintă primul pas către crearea unei organizații etice. În această fază, managerii se ghidează după întrebarea ”Dorim să facem binele?". Managerii transmit angajaților valorile etice conștientizate, abordarea etică fiind asumată de întreaga organizație. Această conștientizare este una pe termen scurt însă, nefiind susținută de planificare și structuri organizatorice adecvate.

"Organizația etică". Acest tip de organizație se diferențiază de prima prin aceea că abordarea etică este susținută de un plan pe termen lung, rezultatele economice și etice fiind urmărite să se realizeze în aceeași măsură.

În funcție de felul cum abordează managerii problemele de natură etică ne putem da seamă de gradul de maturitate morală a companiei în care aceștia activează. Acesta poate fi influențat însă și de o serie de factori externi, specifici mediului în care compania își desfășoară activitatea economică, cum ar fi:: nivelul de dezvoltare economică al țării respective, economia în ansamblu sau mediul cultural.

Mediile în care o companie alege să își desfățoare activitatea pot fi foarte diferite, acest lucru influențănd abordarea etică a acesteia, în contextul în care societatea nu promovează o asemenea practivă. În acest fel, culturile individualiste atribuie responsabilitatea morală fiecărei perosane în parte, pe când cea colectivistă îi responsabilizează pe toți membrii săi. De asemenea, culturile universaliste nu fac diferențe de nicio natură, reguglile aplicându-se pentru toată lumea la fel, numai că în cele particulariste, lucrurile nu stau deloc așa: se ține seama de circumstanțe sau de persoanele implicate.

Managerii ar trebuie să vegeheze respectarea legilor, indiferebt dacă acestea aparțin unui cod scris, sau sunt doar simple cutume, "legi nescrise". Obligațiile etice ale managerilor sunt împărțite în mai multe categorii, acestea fiind prezentate în tabelul de mai jos. ( Tabelul nr. 6.1.)

Tabelul 6.1. Obligațiile etice ale managerilor

Sursa:http://referat-referate.blogspot.ro/2013/02/etica-in-managementul-international.html, accesat la 06.06.2015.

Organizațiile se pot folosi de multiple forme de pregătire și dezvoltare morală- cum ar fi: seminariile, atelierele (workshops) etc- pentru a-i face pe angajați să conștientizeze necesitatea implementării eticii la nivelul organizației. În cadrul acestor întâlniri pot fi dezbătute numeroase probleme dar și decizii adoptate în vederea îmbunătățirii tehnicilor de lucru implementate.

În zilele noastre, se observă un număr tot mai mare de companii care își evaluează performmanțele nu nnumai prin prisma rezultatelor economice obținute, cât și prin nivelul de abordare etică pe care angajații o folosesc. În acest fel, sunt analizate deciziile managerilor și nu numai, pentru a se constata dacă acestea au respectat codul etic al companiei.

Mai multe studii realizate în S.U.A. la sfârșitul deceniului trecut au evidențiat următoarele percepții ale managerilor cu privire la etica afacerilor:

”1. Pentru majoritatea managerilor, cele mai importante valori sunt responsabilitatea, cinstea, respectul (inclusiv respectul de sine), securitatea familială, libertatea;

2.  Managerii mai în vârstă sau cei cu vechime mai mare tind să se comporte mai moral decât ceilalți;

3.  Managementul de vârf stabilește climatul etic în firmă prin exemplul personal și prin constrângeri;

4.  Concepțiile privind natura etică a unor acțiuni umane variază de la un manager la altul;

5. Răspunsul la o dilemă etică diferă în funcție de tipul problemei etice cu care se confruntă decidentul;

6. Un cod de etică relevant, implementat adecvat în organizație, va afecta pozitiv comportamentul etic al decidenților;

7.  Managerii americani consideră că ei sunt mai morali decât subordonații lor;

8. Managerii americani cred că sunt mai morali sau cel puțin la fel de morali ca și superiorii lor;

9. Reputația și moralitatea se numără tot mai des printre obiectivele de bază ale organizației;

10. Unul dintre cele mai importante aspecte etice se referă la „balanța" dintre nevoile organizației și cele ale clienților săi;

11. Managerii pot identifica în mod real comportamentul neetic, pe care îl consideră reprobabil.”

”Obligațiile etice ale managerilor pot fi grupate în mai multe categorii, după cum ele exprimă:

–  responsabilități față de acționari (gestiune corectă, loialitate, confidențialitate, informare, transparență);

–  responsabilități față de angajați (remunerare echitabilă, dezvoltare profesională, respectul vieții personale, respectul dreptului de petiție);

– responsabilități față de clienți (produse și servicii originale și de calitate, garantarea siguranței în utilizare, informare, publicitate corectă); și

–  responsabilități față de comunitate (protejarea mediului înconjurător, contribuții la soluționarea problemelor sociale, respectarea diversității culturale).”

În societatea actuală, managerii trebuie să acționeze în concordanță cu un cod etic, chiar dacă acesta este unul scris sau nescris. Pe lângă faptul că toți oamenii se așteaptă de la managerii companiei și nu numai să fie etici, este în beneficiul acestora să adopte decizii morale. Cu toate acestea, managerii nu adoptă întotdeauna comportamentul așteptat, printre cauzele acestui fapt putându-se numara:

”- urmărirea intereselor personale și dorința de câștiguri imediate (rolul tentațiilor în activitatea imorală este unul real: atunci când nu se întrevede o pedeapsă suficient de dură, anticiparea unui câștig consistent printr-o acțiune neetică este de așteptat să promoveze un comportament imoral);

–  conflictul de roluri (multe dintre dilemele managementului sunt, în realitate, forme ale conflictului de roluri, care influențează balanța în favoarea deciziilor neetice; astfel, un manager poate fi pentru un subordonat atât prieten – în viața privată, cât și superior – în relațiile de la locul de muncă);

–  conflictul de interese (valorile individuale și scopurile personale ale managerilor pot intra în conflict cu valorile și scopurile firmei);”

”- concurența pentru resurse deficitare sau pentru câștigarea de noi piețe (în condițiile existenței resurselor economice limitate sau ale declinului unei industrii, fixarea prețurilor între competitori sau încălcarea prevederilor de monopol sunt practici destul de frecvente; pe de altă parte, dacă nu există concurență, tentația managerilor de a lua decizii neetice este și mai mare, deoarece șansa unor câștiguri mari nu este contracarată de echilibrele de pe piață);

– contradicțiile interculturale (se manifestă, cu precădere, în cadrul societăților transnaționale: managerii expatriați întâmpină dificultăți de ordin cultural în momentul în care își desfășoară activitatea într-o țară cu o cultură diferită de cea a țării de origine);

– personalitatea indivizilor (unele studii au evidențiat faptul că indivizii orientați spre valori economice sunt mai expuși la comportamente neetice decât cei slab orientați în acest sens, iar cei cu o mare nevoie de putere personală – „machiavelicii" – sunt mai dispuși la decizii neetice; în plus, fiecare manager abordează într-o manieră proprie problemele de ordin moral, ceea ce face ca deciziile acestora să difere substanțial în situațiile sensibile din punct de vedere etic);

– cultura organizației și a ramurii industriale din care face parte aceasta (dacă cultura firmei nu se bazează pe niște valori etice puternice și pe niște modele exemplare de comportament etic sau dacă acestea nu sunt implementate printr-un cod de etică cu un real impact decizional, organizația poate cădea pradă culturii de tipul „succes cu orice preț", ceea ce înseamnă că va fi dispusă la orice fel de compromisuri de ordin moral pentru atingerea obiectivelor de ordin economic; din practica internațională se poate deduce că disponibilitate mare spre încălcarea normelor există în industriile alimentară, forestieră, extractivă, de prelucrare a țițeiului și de automobile).”

Aceste realătăți au generat și o atenție sporită acordată acestui fenomen de către lucrările de specialitate. Astfel, se pune tot mai mare accent pe conflictul de interese cu care s-ar putea confrunta un manager și anume: managerul actual se poate confrunta cu următoarea dilemă: să pună obiectivele personale pe primul plan, în detrimentul obiectivelor generale ale companiei în care lucrează sau ale acționarilor pe care îi reprezintă. Acest conflict de ordin interior nu ar trebui să aibă loc, întrucât managerul trebuie, din punct de vedere deontologic, să fie preocupat de interesele firmei și nu de interesele personale.

De multe ori, managerii societăților multinaționale cu situații limită în care obiectivele de natură economică sunt mai importante decât cele de natură morală. Aceștia sunt obligați să ia cea mai bună decizie din toate cele posibile, decizie care să avantajeze firma dar care să respecte și codul etic asumat.

Problemele etice pot deveni o reală povară pentru manageri în momentul în care apare un conflict între performanțele de ordin economic ( măsurate în cifre; spre exemplu: venituri, cifră de afaceri, cheltuieli) și cele de orfin social ( exemplu: obligațiile față de persoanele din interiorul și din exteriorul organizației). Într-o astfel de circumstanță, managerii trebuie să acorde o mare importanță consecințelor care vor urma, precum și persoanelor afectate de deciziile pe care le pot adopta, având la bază bineînțeles atât codul etic acceptat la nivelul firmei cât și țintele economico- financiare propuse spre atingere de aceasta.

Managerii din zilele noastre sunt preocupați în principal de drepturile angajaților, de corupție, sau chiar de protecția mediului, aceștia urmărind să ajungă într-o poziție bună pe piață dar și să respecte normele și cutumele societății în care își plasează afacerea.

Unele dintre cele mai frecvent întâlnite probleme de ordin moral cu care se confrunta atât organizațiile din ziua de astăzi cât și întreaga societate sunt:: mita, constrângerea, înșelăciunea, furtul, discriminările și poluarea mediului înconjurător.

 – Mita:  se utilizează pentru a cumpăra oamenii, pentru a-i manipula în vederea obținerii de foloase personale. Atunci când este utilizată, apare un adevărat conflict de interese între angajatul care primește mită și compania în care lucrează, fiind influențată puterea de decizie. De cele mai multe ori mita este condamnată din simplul motiv că nu mai sunt recunoscute meritele personale.

– Constrângerea:  se manifestă prin amenințări. Această ”practică” este utilizată în scopul de a influența o persoană să acționeze în interesul celei ce utilizează constrângerea, chiar dacă acest lucru contravine propriilor credințe, dorințe sau valori.

– Înșelăciunea:  această este cea mai întâlnitită formă de încălcare a eticii și se definește ca acțiunea de a minți sau induce în eroare, de a falsifica date oficiale sau dovezi, de a susține declarații false, etc. Această formă de comportament imoral se manifestă prin manipularea angajaților sau întregii companii în mod intenționat și în vederea obținerii de foloase personale. Din categoria înșelăciunilor, în afaceri putem întâlni: falsificarea datelor contabile, ascunderea anumitor date, publicitatea mincinoasă, supraevaluarea sau subevaluarea performanțelor economice, etc. La nivel înalt, înșelăciunea poate produce pagube imense sau poate aduce atingeri grave sănătății și integrității consumatorului.

– Furtul: se definește ca însușirea unor foloase materiale sau imateriale necuvenite. Ăn afaceri, furtul de informații este o situașie des întâlnită, poate mai des întâlnită decât cea materială. 

– Discriminările:  se referă la tratamentul injust aplicat anumitor persoane pe criterii de rasă, vârstă, sex, naționalitate, religie etc. și care nu este influențat de abilitățile sau calificările respectivelor persoane.

– Poluarea mediului înconjurător:  în zilele noastre, această problemă atrage atenția unor categorii variate de oameni: firme, consumatori, oameni simplii, furnizori, oficilități, guvernanți etc. Cu toate acestea, existe numeroase firme care ignoră de multe ori legislația și poluează cu bună știință mediul înconjurător mânați fiind doar de obținerea profitului, dar uitând că își distrug atât sănătatea cât și mediul unde trăiesc și locuiesc. Mai grav este faptul că efectele poluării pot fi resimțite la mii de km distanță, putând fi afectate areale întinse de teren, precum și animalele sau oamenii care conviețuiesc acolo.în același timp, trebuie avut în vedere faptul că introducerea unor tehnologii nepoluante poate genera costuri imense pentru respectiva companie, aceste costuri putând duce la reducerea cheltuielilor cu personalul sau chiar închiderea afacerii. (apare o dilemă de ordin etic). Cu toate acestea, managerii și companiile trebuie să țină seama și să conștientizeze faptul că poluarea mediului înconjurător este o reală problemă, cu consecințe pe termen lung. Chiar dacă câștigurile pot fi unele foarte mari pe termen scurt, pe termen lung pierderile sunt cu siguranță mult mai mari pentru întreaga societate.

Managerii din lumea întreagă sunt preocupați să identifice cele mai frecvente tipuri de probleme ce vizează moralitatea, fapt pentru care au fost întreprinse nenumărate studii în acest sens.

” Un sondaj de opinie realizat în S.U.A. de către Conference Board Research, pe un eșantion de 300 de companii, a evidențiat care sunt cele mai comune tipuri de probleme de ordin etic (în ordine descrescătoare) cu care se confruntă managerii acestor companii:

–               conflictele de interese ale angajaților;

–               cadourile neadecvate pentru personalul de la nivelul central;

–               hărțuirea sexuală;

–               plățile neautorizate;

–               acțiunea pozitivă;

–               respectarea intimității angajaților și spațiul privat al acestora;

–               problemele de ordin ambiental;

–               urmărirea stării de sănătate a angajatului;

–               conflictele între etica firmei și practica de afaceri;

–               securitatea evidențelor contabile ale firmei;

–               siguranța muncii;

–               conținutul reclamei;

–               standardele de securitate ale produsului;

–               contribuțiile companiei (taxe);

–               interesele acționarilor;

–               procesul de îndatorare corporatistă;

–               semnalele de alarmă;

–               angajarea la cerere (după dorință);

–               reducerea investiției;

–               problemele contractelor guvernamentale;

–               procedurile de management financiar și de numerar;

–               închiderea de fabrici / secții și reducerile de personal;

–               comitetele de acțiune politică;

–               problemele sociale ridicate de organizațiile religioase;

–               valorile comparabile;

–                politica de prețuri;

–                salariile directorilor.”

Ceea ce au în comun aceste probleme de natură etică identificate este faptul că implică un conflict de interese; acest conflict poate apărea între valorile sau codul etic al managerilor și/sau cel al angajaților săi. Din această neconcordanță se pot naște serioase conflicte de interese.

”Luarea deciziilor reprezintă nucleul activităților de management. Pentru a avea un comportament etic, responsabil, ireproșabil, managerii trebuie să ia în considerare toate consecințele unei decizii, atât în plan economic, cât și în plan social sau chiar ecologic. Aspectele de ordin ecologic și de protejare a mediului înconjurător au devenit o componentă de bază a responsabilității sociale a marilor societăți transnaționale.

Pe de altă parte, multe din deciziile care se iau în cadrul unei companii pot avea consecințe care să se manifeste dincolo de granițele întreprinderii, cu implicații incerte pe termen lung și influențate de interesele personale ale celor aflați în funcții de conducere.

Totodată, există situații în care ceea ce este bun pentru manager nu este bun pentru firmă, sau ceea ce este bun pentru manager și firmă nu este bun pentru comunitatea locală și angajați, și există chiar și situații – cu toate că sunt mai rare – când ceea ce este bun pentru manager, firmă și comunitatea celor afectați nu este corect și just.”

Soluționarea problemelor de natură etică depinde în mare măsură de stadiul acestei probleme, precum și de aspecte ce țin de manager precum și de organizația pe care o conduce: de educația, autocontrolul, experiența, sentimentele, atitudinile și valorile lor personale, precum și de caracteristicile organizației.

Procesul decizional poate fi unul etic dacă se ține seamă de câteva aspecte, printre care: comunicarea onestă și tratamentul corect pentru toți cei implicați în activitatea firmei ( angajați, furnizori, cumpărători), asigurarea egalității de șanse ( împiedicarea apariției mituirii și a acordurilor de preț cu competitorii), urmărirea binelui companiei, responsabilitatea socială a companiei (evitarea poluării dar și asigurarea sănătății și securității în muncă a angajaților, respectarea normelor societății și a legilor nescrise.

Problemele etice diferă se manifestă la toate nivelurile organizației, managerii confuntându-se cu acestea în funcție de specificul funcției pe care o ocupă. Astfel, dacă un manager financiar se confruntă cu proble etice ce implică fondurile companiei, un manager general se lovește mai mult de cele de nivel strategic. Ne putem da seama astfel că tipul problemei poate influența felul în care este luată decizia.

Pentru a adopta o decizie care respectă codul etic al companiei și al societății, managerii nu trebuie să aibă în vedere doar respectarea cu sfințenie a legilor scrise. Decizia adoptată poate intra în contradicție cu cutumele societății astfel că managerii trebuie să respecte și legile nescrise pentru a se considera întra-adevăr că respectiva decizie este una morală. Etica trebuie să se regăsească în toate etapele adoptării deciziei : identificarea problemei, stabilirea criteriilor pentru elaborarea soluției, găsirea alternativelor decizionale, luarea deciziei propriu-zise și implementarea acesteia.

CAPITOLUL IV- STUDIU DE CAZ:

ADI DASSLER- STATUTUL PROFESIONAL ȘI ETIC

4.1. Istoria Adidas

4.1.1. Începuturi

Totul a început în 1920. Adolf (Adi) Dassler a început să producă proprii pantofi de sport în camera de spălare a mamei sale în Herzogenaurach, aproape de Nuernberg în Germania. Pantofii (făcuți din pânză) erau pentru antrenamentul alergătorilor.

În 1924, fratele său Rudolf (Rudi) Dassler s-a alăturat afacerii, care a devenit “Gebrueder Dassler Schuhfabrik” (Fabrica de pantofi a fraților Dassler).

Atleții purtau pantofii speciali “Dassler” pentru prima dată la Jocurile Olimpice din Amsterdam 1928. Lina Radke-Batschauer din Germania a fost prima atletă care a câștigat medalia Jocurilor Olimpice în pantofii Dassler. Aceasta a alergat la 800 m într-un timp mondial record.

Jocurile Olimpice din 1936 de la Berlin au fost momentul de glorie pentru Jesse Owens. Nord Americanul a fost cel mai de succes atlet, câștigând patru medalii de aur în pantofi cu crampoane Dassler realizați de Adi și cizmarii săi

Cu toate acestea, frații își vor împărți afacerea în 1948, formând împreună cu Rudi compania Puma, iar Adi compania adidas. Pe 18 august 1949, adidas a fost înregistrată drept companie, numită astfel după fondatorul acesteia: “ADI” făcând referire la porecla sa și “DAS” la numele său, “DASSLER.”

Concurând cu aparent neînvinșii ungari în finala Cupei mondiale de fotbal din 1954, o victorie părea greu de realizat pentru inferiori, Germania. Pentru că era un prieten apropiat al antrenorului echipei, Sepp Herberger, Adi a furnizat jucătorilor germani un nou set de pantofi realizat din piele mai subțire, ușoară și crampoane înșurubate. În timp ce ungurii se luptau în finală cu ploaia, purtând cizme pline de apă, cu crampoane prea scurte pentru a prinde pe terenul noroios, echipa germană a marcat golul decisiv al meciului, printr-o percepere și aderență mai bună a mingii. Încă numit “Miracolul de la Berna", câștigarea Germaniei a Cupei mondiale și pantofii inovatori de fotbal au adus o recunoaștere internațională companiei adidas, fiind încă de atunci, un lider de piață în fotbal.

Primul pantof de fotbal (numit SANTIAGO) a fost produs în 1963, iar din 1970 adidas este furnizorul oficial pentru mingea de fotbal la fiecare turneu al Cupei Mondiale de Fotbal.

Primele costume de îmbrăcăminte au fost produse în 1967 – dar doar la mijlocul anilor 70 adidas a abordat sectorul articolelor de îmbrăcăminte într-un mod serios.

4.1.2. Adidas dupa moartea lui Adi Dassler

adidas a abordat sectorul articolelor de îmbrăcăminte într-un mod serios.

După moartea lui Adi în 1978, soția sa, Kaethe, și fiul acestora, Horst, au continuat să conducă compania. Horst Dassler a perfectat oportunitățile oferite de promovarea sporturilor. Sub îndrumarea sa, adidas a devenit lider mondial în sectorul inovării în marketingul sporturilor. A pus bazele relațiilor comerciale strânse care există și astăzi. Adidas este o marcă de top în Fotbal, iar strânsa relație cu FIFA (Fédération Internationale de Football Association), cea mai mare asociație de fotbal a lumii, este un mare avantaj pentru succesul nostru în vânzări.

Horst Dassler a stabilit parteneriate cu Comitetul Internațional Olimpic (IOC), iar adidas și-a extins astfel de parteneriate nu doar cu FIFA sau IOC, ci multe alte federații, cluburi, etc de sport care ne ajută în creșterea vânzărilor în mai multe domenii.

Horst Dassler a murit pe neașteptate în 1987, la vârsta de 51, din cauza cancerului. Cu toate acestea, spiritul său dăinuie portofoliul numeroșilor mari atleți care concurează astăzi sub marca adidas este nesfârșită.

Atunci când Beijingul a găzduit Jocurile Olimpice de Vară în 2008, adidas a fost Partenerul oficial de articole de îmbrăcăminte pentru peste 3000 atleți, oferind produse speciale pentru 27 din 28 de jocuri olimpice. Lui Horst i-ar fi plăcut să o vadă pe Yelena Isinbayeva, săritoarea rusă cu prăjina care a trecut peste bară cu un nou record mondial cu pantofii personalizați adidas. Ar fi fost foarte mândru de echipa adidas care a găzduit toți atleții sponsorizați de adidas și toate federațiile în timpul olimpiadelor, într-un mod perfect!

În 1989, adidas a devenit o corporație. În 1993, după câțiva ani financiari duri, Robert Louis-Dreyfus a devenit președinte adidas AG. Francezul a inițiat revenirea celor Trei dungi. Vânzări și strategii noi de marketing au deschis calea pentru redresarea cu succes. Au apărut tendințe originale, iar persoane care influențează moda, precum Madonna, puteau fi văzute purtând încălțăminte și îmbrăcăminte adidas în stilul clasic al anilor 1970.

În 1995, cota adidas era una din cele mai noi intrări pe piața acțiunilor.

În 1997, adidas AG și grupul Salomon au fuzionat pentru a forma
adidas-Salomon AG. În 1998, TaylorMade s-a separat de Salomon Group și a fuzionat cu adidas Golf.

În octombrie 2005, segmentul comercial al companiei Salomon a fost vândut, iar în ianuarie 2006 a fost achiziționat Reebok International Ltd., care deținea de asemenea Rockport Shoes. De atunci, mărcile adidas, Reebok, Rockport și TaylorMade operează ca parte a Grupului adidas.

Directorul executiv al grupului este Herbert Hainer, un german care trăiește în Herzogenaurach.

În continuare, adidas va fi Partenerul oficial pentru echipamentul sportiv al Jocurilor olimpice si paraolimpice din 2012 de la Londra. Parteneriatul cu Londra 2012 va fi unica mare investiție pe care adidas a făcut-o vreodată într-un eveniment sportiv în Regatul Unit.

Fiind un jucător cheie atât la Cupa Mondială 2010 (Africa de Sud) și Liga Campionilor, adidas a avut vânzări record la categoria Fotbal. Evenimentele majore ce vor urma, precum Euro 2010 și Cupa Mondială de Fotbal 2014 din Brazilia va fi “scena” perfectă ca adidas să lanseze și să vândă produse noi, inovative.

4.2. Strategia adidas

adidas are un portofoliu larg și unic de produse, de la îmbrăcăminte la încălțăminte pentru atleți profesioniști la persoane de modă, permițându-ne să ne adresăm nevoilor multiplilor consumatori și să abordăm oportunitățile pieței din diferite unghiuri. Acest portofoliu, precum și angajamentul de a excela, diferențiază marca de concurență și asigură o creștere solidă a pieței, păstrând în același timp tradiția mărcii.

Viziune

PASIUNE PENTRU SPORTURI

Fie că prin performanță sau produsele noastre cu stil, pasiunea pentru sporturi este ceea ce ne guvernează strategia.

Misiune

A fi marca de sporturi lideră în lume. adidas urmărește continuu Misiunea, care sprijină Viziunea prin eforturile necontenite de a capta o cotă a pieței de la concurență. Adidas dorește să furnizeze clienților o experiență superioară de cumpărături, servicii superioare clienților și un mediu plăcut, facilitând cumpărarea în cadrul magazinului.

Atitudinea mărcii

NIMIC NU ESTE IMPOSIBIL

Această Atitudine a mărcii include dorința pe care o împărtășită cu atleții din jurul lumii – dorința de a avansa mai mult, de a depăși limitele, de a rupe barierele. Ca mulți alți atleți, fie că este vorba de fosta legendă a boxului, Muhammad Ali, alergătorul pe lungă distanță Haile Gebrselassie, simbolul fotbalului Lionel Messi din Argentina sau starul NBA Tracy McGrady, compania încercă să provoce imposibilul prin asumarea riscurilor, stabilirea de noi recorduri și schimbarea convențiilor. Sprinterul rus Valeri Borzov a obținut aurul la peste 100m și 200m în Munchen, la Jocurile Olimpice din 1972 cu pantofii ușori revoluționari adidas, îndeplinindu-și imposibilul personal.

”Sub sloganul "Impossible is nothing", Adidas a realizat, intr-adevar, un lucru ce parea imposbil, acela ca incaltamintea produsa de un om dintr-un mic orasel german sa ajunga in picioarele unor vedete de talie mondiala din majoritatea sporturilor, actori si cantareti, dar si oameni normali care prefera sa imbrace echipamentele "adidas" in orice moment al zilei.”

4.3. Strategie de vânzări

Adidas are trei canale principale de distribuție: vânzare cu ridicata, cu amănuntul și comerț electronic. Extinderea vânzării cu amănuntul este un factor strategic important pentru creșterea mărcii adidas. Deși diferite magazine adidas comercializează diferite combinații de oferte de produse, abordarea vânzării cu amănuntul este de obicei condusă de următoarele divizii:

Divizia Sport Performance adidas are drept scop satisfacerea nevoilor specifice de sport ale atleților la toate nivelurile de performanță. Totul în divizie reflectă spiritul fondatorului nostru Adi Dassler. Asta înseamnă că adidas inspiră, sprijină și echipează toți sportivii, în cel mai bun mod posibil, pentru a-i ajuta să atingă performanțe optime. Prin urmare, Sport Performance rămâne principalul element al mărcii. Deși divizia Sport Performance oferă produse în aproape fiecare categorie de sport, prioritățile-cheie dintr-o perspectivă globală sunt Fotbal, Alergare, Antrenament și Baschet.

Sub divizia Original sport lifestyle reprezintă piatra de temelie a diviziei Sport Style. Punctul principal este abilitatea logo-ului Trefoil de a fi o parte relevantă a vieții oamenilor, indiferent de stilul de viață pe care îl au: patinator, rocker, artist, muzician, fan al sportului, etc. Produsul se adresează și implică consumatorii în moduri autentice, creative și noi în cadrul filosofiei "Sărbătoriți Originalitatea“.

Piatra de temelie a diviziei adidas Sport Style este adidas Originals, care susține originalitatea ca marcă autentică, emblematică a ținutelor sport de stradă. Produsele Originals înseamnă anumite valori:

AUTENTICITATE

CREATIVITATE

INDIVIDUALITATE

În 1971, Adi Dassler, împreună cu soția sa, Käthe, a introdus un nou logo: faimosul TRIFOI. Începând cu Jocurile Olimpice de la Munchen din 1972, acest logo a putu fi văzut timp de multe decenii pe produse de înaltă calitate. A fost promovat de numeroși sportivi celebri, care au câștigat medalii de aur aproape la fiecare disciplină a Jocurilor Olimpice.

”Logoul companiei imprimat pe incaltamninte si vestimentatie este format din trei dungi paralele. Acelasi motiv este incorporat si logoului oficial al Adidas. Pentru o perioada semnificativa de timp singurul simbol asociat companiei Adidas a fost trifoiul. Cele trei frunze simbolizeaza spiritul olimpic,diversitatea grupului. Trifoiul a fost adoptat ca logo pentru Adidas in 1972. In 1996 compania a decis ca trifoiul sa fie folosit ca logo doar pe produsele traditionale. In ianuarie 1996, logoul format de cele trei dungi paralele avea sa devina simbolul international al Adidas. Noua schimbare in 1998: benzile (albastru si rosu), au luat forma unui diamant, ca urmare a preluarii companiei Solomon.”

Din 2003, adidas și-a extins rapid Y-3, o colaborare cu unul dintre designerii cei mai inovatori și apreciați la nivel mondial, Yohji Yamamoto. Y-3 combină cu succes lumea modei și a sportului, făcând din adidas un adevărat pionier în domeniul inspirat de sport, revoluționar, de modă. adidas este singura marcă sport, cu un spectacol foarte așteptat și apreciat în fiecare săptămână, la New York Fashion.

În primăvara 2009, SLVR a lansat o marcă de îmbrăcăminte sport inspirată de modă, alternativă la Y-3.

Cea mai recentă noutate în divizia Sport Style, Neo, cu o ofertă completă de încălțăminte, îmbrăcăminte și accesorii, este inspirată de la întreaga marcă, atât Sport Performance și Sport Style. Este un produs revoluționar, inspirat de sport, accesibil pentru tinerii ce adoptă stilul și este mult mai accesibil decât alte concepte Sport Style.

Strategia de vânzări a Grupului adidas se bazează pe cei 5 P:

Sedii (Premises): Deschidem magazine în locații cu vizibilitate crescută și ne asigurăm că sunt atrăgătoare și deschise clienților.

Persoane (People): Recrutăm, administrăm și dezvoltăm Profesioniști în vânzări pasionați, motivați și orientați spre servicii.

Procese (Processes): Producem și distribuim produsele în mod eficient, având standarde pentru a le procesa și a le prezenta atunci când ajung în magazine.

Produs (Product): Marfa noastră este relevantă pentru clienții noștri, la îndemână în momentul și locul potrivit, simplu a fi înțeleasă și localizată.

Profit (Profit): Anteriorii P ne ajută să creăm o experiență superioară de vânzări, care maximizează contribuția vânzărilor cu amănuntul a Grupului adidas.

Standarde de retail adidas

„Modul in care adidas a ajuns o companie intrenationala este strans legat de transformarea sportului intr-o afacere internationala. “adidas” a jucat un rol extrem de important in cresterea industriei sportive. Cand adidas a inceput sa se afirme international, sportul nu era o activitate zilnica. Europenii il vedeau ca pe o activitate frivola si dadeau importanta doar catorva sporturi, in special gimnasticii si fotbalului, acestea fiind practicate doar de catre profesionisti. Astfel, adidas a fost prezent inca de la inceput, facand parte din procesul de aducere a sportului in viata de zi cu zi, ca sa nu mai spunem ca incaltamintea sport o purtam astazi mai tot timpul, de la birou si pana la cumparaturi.”

4.4. Segmentare magazin

Suplimentar tipului de marfă vândută, adidas își diferențiază, de asemenea, magazinele printr-un bogat portofoliu de formate de vânzare cu amănuntul.

Toate formatele joacă un rol important în strategia de vânzare a adidas. În ciuda diferitelor caracteristici oferite, toate formatele de retail împărtășesc o singură intenție comună: de a oferi clientului o experiență superioară de cumpărare. Indiferent de formatul magazinului în care lucrați, sunteți un jucător-cheie! Fără dedicarea dvs. pentru furnizarea de servicii superioare clienților, un mediu atrăgător și ușor de cumpărare, o experiență superioară de cumpărături clientului nu ar fi fi posibilă.

În continuare este o scurtă descriere a acestei clasificări.

Magazine tip Semnătură și Declarație

Destul de mari in dimensiuni, oferind o experiență profundă a mărcii printr-o largă gamă de produse. În plus, aceste magazine sunt concepute cu ideea de a îmbunătăți imaginea mărcii prin locație și design revoluționar de retail. Prin urmare, în aceste magazine sunt ținute o mulțime de evenimente de marketing pe scară largă. Cu toate acestea, reprezintă cel mai mic procent de magazine adidas în ceea ce privește cifrele.

Magazine principale

Scopul este de asigura prezența adidas pe străzile principale. Aceste magazine sunt concepute pentru a fi o abordare mai eficientă din punct de vedere al costului în ceea ce privește implementarea lor și au o prezentare de marfă mai mare decât magazinele de tip Semnătura și Declarație. Magazinele principale păstrează esența și caracterul magazinelor de tip Declarație dar locul, procesul de construire și accesoriile necesită un nivel mai scăzut de investiții. Magazinele principale sunt mult mai larg reprezentate decât cele Semnătura și Declarație.

Magazine de desfacere din fabrică

Fiind resursa de vânzare a soldurilor pentru adidas, acestea joacă un rol critic în strategia de vânzări adidas. Larg reprezentate în ceea ce privește numărul acestora, oferă clienților posibilitatea de a cumpăra produsul nostru, la prețuri reduse.

4.5. Analiza Swot

Puncte forte:

 Nume in industria financiara construit prin propriile forte;

 Independent-in 1981 paraseste afacerea familiei si activeaza pe cont propriu incercand sa isi croiasca propriul drum in lumea afacerilor;

 Vizionar- un fler deosebit pentru afaceri. In 1993 cumpara 15% din actiunile companiei Adidas, companie pe care cei mai multi o considerau in declin si bancile o declarasera deja pierduta;

 Bun negociator- reuseste sa salveze Satchi& Satchi, ,,cumparand,, continuu timp de la furnizori si reusind sa aduca infuzii de capital;

 Spirit de echipa-atitudine relaxata, apropiata de cei cu care lucreaza.Impune aceasta atitudine si la Adidas, schimband radical strategia de management si renuntand la valoarea teoretica a functiilor si punand accentul pe rezultate;

 Team leader- se identifica cu propria echipa, lucreaza cu ei ,pentru ei si isi motiveaza angajatii sa munceasca pentru un scpo al companiei cu care ei sa se identifice.Nu isi impune parerile prin forta , negociaza cu echipa;

 Spirit radical de competitie –crede in ceea ce practica a demonstrat,ramane obiectiv in business si are curajul de a lua decizii care pentru cei mai multi pareau initial controversate, pentru a atinge obiectivele companiei.Exemplul graitor in acest caz este concedierea intregului management de la Adidas si angajarea unor oameni tineri din diferite parti ale lumii,capabili sa inteleaga asteptarile actuale ale pietei si sa raspunda prompt;

Puncte slabe :

 Spirit ridicat de competitie-ascunde aceste porniri in spatele unei atitudini prietenoase ,dar nu isi poate controla reactiile atunci cand infrangerea este evidenta;

 Ambitie exagerata-asteapta victoria in orice competitie si impune acest stil in fiecare companie in care lucreaza.Isi impinge propriile limite si pe ale celorlalti pentru a-si apara numele si aura de invingator

Oportunități :

 Zonele de nisa-Dreyfus intelege piata si cauta zonele de nisa, asa cum a procedat si in cazul companiei IMS ,care, datorita acestei politici a avut o crestere considerabila in cei 5 ani, de la numirea sa ca CEO si pana la vanzarea firmei;

 Marketing-Dreyfus este constient ca pierderile colosale pe care le suferise Adidas in ultimul deceniu se datorau pierderii contactului cu piata, Adidas pierduse in perioada din urma contractele de publicitate cu sportivi la campaniile de promovare a produselor.Dreyfus dubleaza bugetul de marketing si incepe o companie agresiva de promovare a brandului;

 Productie, deoarece fabricile sale erau in Europa, unde forta de munca era mult mai scumpa decat in Asia, Nike si Reebok profita de piata asiatica, isi deschid fabrici acolo, au costuri de productie mici si acest lucru se reflecta si in preturi. Adidas nu poate tine pasul cu competitia si pierde cota de piata in SUA, de la 75% in anii ’70 la 1,9% in anii ’90;

 Diversitatea –intelege ,,forta,, diversitatii si cat de greu poate cantari in piata o companie cu competente multiple. Adidas cumpara Solomon si astfel patrunde pe o noua piata ,careia nu putea sa I se adreseze cu propriile produse.

Amenințări:

 Invinsii –amenintarea in cazul Dreyfus poate veni din partea celor pe care a avut curajul sa-I inlature din calea spre reusita unei afaceri ,asa cum este cazul Adidas.

4.6. ADI DASSLER- STATUTUL PROFESIONAL ȘI ETIC

Adi Dassler, fondatorul companiei adidas a fost foarte dedicat meseriei sale. Avea deja 32 de ani când a realizat că abilitățile sale de cizmar erau cumva limitate. Cu toate acestea, acest lucru nu l-a oprit de a se înscrie la un colegiu de cizmărie pentru a-și îmbunătăți și mai mult abilitățile.

adidas – este un nume care a însemnat încă de la început competitivitate în toate sectoarele de sport din jurul lumii. Viziunea lui Adi a devenit o realitate, iar filosofia sa de afaceri, un exemplu pentru generațiile următoare. Fraza “All Day I Dream About Sports,” (Visează toată ziua la sporturi), deși considerată uneori originea numelui adidas, a fost aplicată ulterior.

”Adolf a gasit o metoda ingenioasă ca încălțămintea lui să iasă în evidență, în loc să facă liniile de piele din aceeași culoare ca încălțămintea, acesta s-a gândit să le facă albe, pentru a putea fi identificare de la o distanță considerabilă. Designul cu doua linii a fost rapid refuzat de Adolf, deoarece acesta a mai fost folosit și în vechea fabrică Gebruder Dassler și nu dorea nici un fel de legătură cu trecutul, iar patru linii implica mai multă materie primă și arătau destul de confuz, acesta a hotărat sa foloseasca ca marca trei linii albe pentru ca Adidas să fie recunoscută ca încălțăminte sportivă.”

Valorile Mărcii adidas

Adi Dassler a fost inspirat de o unică viziune în timpul întregii sale cariere. Această viziune a fost să ofere fiecărui atlet cele mai bune produse pentru sportul practicat. A realizat acestea prin…

Inovație

Adi Dassler a fost întotdeauna grijuliu, un meșter care s-a bucurat permanent de îmbunătățirea pantofilor sportivilor. Peste 700 de brevete și alte drepturi de proprietate industrială în toată lumea sunt dovada cercetării sale nesfârșite de inovare.

Inspirație

"Straduiți-vă pentru perfecțiune. Există întotdeauna ceva ce se poate îmbunătăți “. Cuvintele lui Adi inspiră și astăzi echipele de creație a produselor. Continua sa căutare a perfecțiunii a condus la "Miracolul de la Berna", în 1954, atunci când echipa germană de fotbal a câștigat finala Cupei Mondiale cu pantofi ușori și inovatori, oferind mai multă aderență pe un teren adânc și umed.

Pasiune

Pasiunea lui Adi pentru tot felul de sporturi și nevoile individuale a sportivilor este ceea ce i-a inspirat căutarea perfecțiunii. Adi a fost cunoscut totdeauna pentru munca sa directă cu sportivii pe care i-a echipat, pentru a se asigura că desenele sale ar putea fi soluții optime pentru nevoile lor.

Originalitate

Adi a fost el însuși un atlet pasionat. De-a lungul vieții sale, el a practicat mai multe sporturi și și-a folosit experiența pentru a proiecta cele mai bune produse posibile. Ca urmare, toate produsele au avut o notă personală, care a fost de neegalat de către concurență.

Angajament

Deviza sa a fost – “Nu sta niciodată locului și fii întotdeauna dornic să înveți." La vârsta de 32 de ani, Adi a realizat că aptitudinile sale ca producător de pantofi erau oarecum limitate, pentru că făcuse inițial o perioadă de ucenicie pentru a deveni un brutar. Dar Adi nu s-a simțit deloc prea bătrân atunci când a decis să participe la un colegiu de pantofi în 1932 pentru a-și perfecta abilitățile de creare a pantofilor! Și-a dovedit angajamentul cu nenumărate produse inovatoare care au contribuit la îmbunătățirea performanțelor sportivilor.

Onestitate

Onestitatea și fairplay-ul fondatorului este ceea ce a atras atât de mulți atleți în cadrul Mărcii și a produselor acestora. Mulți atleți faimoși precum Jesse Owens, Muhammad Ali, Max Schmeling și Franz Beckenbauer s-au numărat printre prietenii familiei Dassler.

”Dar Nike nu exista la inceputul secolului trecut, cand un neamt pe nume Adolf (Adi) Dassler si-a pus in cap sa faca cea mai buna pereche de pantofi sport din lume. Adidas petrecea ore intregi cu diferiti atleti, pentru a descoperi acele mici detalii care i-ar ajuta sa sara mai mult, sa alerge mai repede sau sa joace mai bine. ”

În cadrul Grupului adidas este recunoscut faptul că angajații sunt energia afacerii. Capacitatea angajaților de a trăi Valorile mărcii și dorința lor de a fi implicați în cadrul afacerii este ceea ce conduce la succes. Prin urmare, este în interesul superior al companiei de a dezvolta și de a spori cunoștințele, capabilitățile și experiența angajaților.

Adi a urmat trei principii în munca de creație: producerea celor mai buni pantofi pentru cerințele de sport, protejarea atletului de răni și a face produsul durabil. Aceste principii l-au ghidat până la moartea sa, în 1978.

El însuși un atlet pasionat, încă de la început, Adi Dassler a păstrat o relație strânsă cu atleții și jucătorii, fiind întotdeauna prezent în persoană la evenimente sportive importante.

”Adolf încerca să facă ghetele cât mai ușoare posibil și dotate cât mai corespunzător. Jucătorii de footbal își petreceau aproapte tot timpul alergând iar dacă chiar cu o mică greutate încălțămintea putea fi redusă, energia acestora se putea conserva pe mai mult timp.”

Împreună cu fiul său Horst, Adi va promova și face reclamă noilor produse inovatoare prin intermediul sportivilor faimoși la evenimente sportive internaționale. Lista unor astfel de bine-cunoscuți sportivi este fără sfârșit și mulți dintre aceștia au devenit legende de sport, cum ar fi Muhammad Ali, Franz Beckenbauer sau Stan Smith, pentru a numi doar câțiva.

Horst Dassler a stabilit parteneriate cu Comitetul Internațional Olimpic (IOC), iar adidas și-a extins astfel de parteneriate nu doar cu FIFA sau IOC, ci multe alte federații, cluburi, etc de sport care ne ajută în creșterea vânzărilor în mai multe domenii.

Horst Dassler a murit pe neașteptate în 1987, la vârsta de 51, din cauza cancerului. Cu toate acestea, spiritul său dăinuie portofoliul numeroșilor mari atleți care concurează astăzi sub marca adidas este nesfârșită.

”Astazi doar un membru al familiei se mai implica in cele doua afaceri. Frank Dassler, nepotul lui Rudolf Dassler, a fost directorul Puma USA si acum a facut o miscare istorica, devenind directorul departamentului extern pentru adidas. Ceilalti membri ai familiei nu au mai vrut sa aiba de a face cu cele doua companii, saturandu-se de disputele constante dintre cele doua familii.”

Moștenirea lui Adi Dassler, pasiunea sa pentru sport și respectul acestuia pentru toți sportivii stau la baza bunei poziționări a Produselor Originals adidas pe piața globală. Numărul nesfârșit de produse inovative de-a lungul primelor decenii ale secolului XX, conferă Produselor Originals adidas o autenticitate unică care depășește cu mult orice alte mărci de produse sport existente.

Legendele sportului, precum Muhammad Ali sau Franz Beckenbauer, au făcut istorie cu produse marca adidas. Pantofii de tenis Stan Smith sau pantofii de alergat Marathon Trainer au fost fără îndoială produsele de performanță de top, la timpul lor. Iar această identitate încă mai atrage clienții și în ziua de azi. 

Daca statutul profesional al lui Adi Dassler este indiscutabil, acesta fiind atât un pasionat al creării pantofilor cât și un om devotat muncii sale, statutul etic al acestei mari personalități este dat de implicarea acestuia în realizarea celor mai buni pantofi sport, capabili să susțină și sa producă performanța. În susținerea acestei idei vine și faptul ca Dassler petrecea foarte mult timp alături de atleți sau fotbaliști pentru a culege impresii de la aceștia în ceea ce privește încălțămintea pe care o producea. Prima experiență majoră a germanului în acest sens, este și cea care i-a adus notorietatea și respectul tuturor sportivilor pentru munca depusă.

”Adolf încerca să facă ghetele cât mai ușoare posibil și dotate cât mai corespunzător. Jucătorii de footbal își petreceau aproapte tot timpul alergând iar dacă chiar cu o mică greutate încălțămintea putea fi redusă, energia acestora se putea conserva pe mai mult timp.

Înainte de Cupa Mondiala din 1954 Adolf, a început sa experimenteze un concept fără precedent: o construcție care va face întradevar ghetele Adidas flexibile și care vor redefinii contactul jucătorilor cu mingea. Acestea nu vor avea zona degetelor înfășurată în placă metalică și vor avea jumătate din grutatea celor existente pe piață. În cei patru ani care au urmat , în cantonamentele din Elveția, fotbaliștilor germani le-au fost trimise cutii cu noua încălțăminte Adidas. O parte dintre aceștia și-au exprimat dezaprobarea, plangânduse de ranile provocate de catre încălțăminte asupra degetelor și asupra gleznei, dar ghetele Dassler erau facute și studiate pentru jucătorii mai rafinați cum ar fi : Fritz Walter, care se baza pe atingerea acestora.

Competiția din Elveția s-a dovedit a fi foarte surprinzătoare pentru echipa Germaniei, aceasta învingând tot și oprindu-se în finala, urmând să dispute următorul meci impotriva Ungariei. La acea vreme echipa Ungariei nu mai pierduseră un meci de patru ani și jumătate, fiind recunoscuți pentru forma lor devastatoare. În ziua meciului Adolf împreună cu Herberg urmareau cerul, sperând să vada niște nori de ploaie, deoarece Fritz Walter era recunoscut pentru jocul său pe terenuri grele. După cum îi relatase prietenului sau Herberger, înainte de startul competiției mondiale, fabricantul de ghete tocmai descoperise o invenție tehnică, care a devenit cunoscută sub numele de “crampoane ajustabile”, care se puteau extinde sau micșora datorită filetului. Daca terenul era uscat, jucătorii puteau să înfileteze la maxim crampoanele, acestea permițândule aderența necesara, iar daca terenul era ud, acestea se desfiletau pană la o anumita lungime, pentru ca jucătorii să se poată deplasa mai ușor. Dupa un meci jucat în cele mai grele condiții meteo, Germania reușește să se impuna cu 3-2 în fața Ungariei, reușind să intoarcă rezultatul în a doua repriză după ce au fost conduși cu 2-0. Triumful lor neașteptat a fost celebrat ca renașterea democrației germane. Datorită jocului extraordinar al finalei din 1954, acest succes a fost celebrat sub numele “das Wunder von Ber” adică “ Miracolul din Berna”. Împreună cu jucătorii care au luptat eroic, Adi Dassler a fost considerat ca un instrument al triumfului lor. Ziarele germane l-au numit “fabricantul de pantofi al națiuni”, în timp ce ziarele din Anglia scriau despre ghetele Adidas care erau la jumatate din greutatea tuturor ghetelor fabricate la acea vreme. Victoria a inspirat sloganul pe care Adidas îl printa pe cutiile de ambalaj “Adidas-der sportschuh der Weltbesten (Adidas-adidașii campionilor mondiali)”.”