Managerul Factor Activ In Organizarea, Planificarea Si Desfasurarea Activitatilor Organizatiei

CUPRINS

Capitolul I- Managerul

Definire și caracteristici definitorii

Calitățile managerului

Atitudinile și comportamentul managerial

Rolul managerului

Stiluri de conducere

1.5 Manager versus Leader

Capitolul II-  Cultura organizațională și influența asupra managerului

2.1 Cultura organizațională- Definire și tipologie

2.2 Caracteristici

2.3 Factorii care influențează cultura organizațională

2.3 Influența asupra rolului managerului în organizație

Capitolul III -Studiu de caz- Interviu cu manager de success

3.1 Interviu- definiție și tipologie

3.2 Interviu cu dl Ștefan Sebesan

3.1 Interpretare răspunsuri interviu

Concluzii

Bibliografie

INTRODUCERE

Lucrarea de față își propune să prezinte principalele aspecte teoretice în legătură cu rolul pe care îl joacă managerul în organizarea, planificarea și desfășurarea activităților organizației, având ca parte aplicativă un interviu cu un manager de succes. Managerul, ca factor activ în organizarea, planificarea și desfăsurarea activităților organizației este o temă de actualitate, o abordare curajoasă ce dă un plus de noutate temei alese. Premisele de la care am pornit în elaborarea lucrării pornesc atât de la o considerație profesională cât și una personală. Potrivit celei dintâi, managerul este piatra de temelie a procesului de management în cadrul unei organizații, iar de cealaltă parte aspirația de a ajunge într-o bună zi managerul unei companii sau organizații m-a determinat să abordez într-o manieră personală studiul de caz. Capitolul I este dedicat conceptului de manager, începând de la definirea acestuia, rol, stiluri și atribuții deținute în organizație. Deasemenea, în cadrul aceluiași capitol, o importanță deosebită o capătă înțelegerea diferenței dintre manager și leader. Cea mai importantă diferență dintre un manager și un lider este una de perspectivă, însă sintetizând putem afirma că managerul este cel care activează în interiorul companiei în vreme ce liderul activează în exteriorul companiei. Mai mult, managerul reprezintă o autoritate formală, având subordonați, în timp de liderul reprezintă o autoritate informală, nu are subordonați, ci adepți. Managerul înregistrează rezultate pe termen scurt și mediu în vreme ce liderul setează rezultate pe termen lung. În vreme ce managerul “administrează“ compania, stabilind proceduri, control, regulamente, liderul stabilește misiunea companiei, este model de inspirație, indicând direcția de urmat. Capitolul II expune aspecte teoretice privitoare la cultura organizațională și caracteristicile ei în cadrul unei organizații. Accentul cade și pe influența acesteia asupra rolului managerului în organizație. Conceptul de cultura organizațională se materializează în standarde colective de gândire, atitudini, valori, convingeri, norme și obiceiuri existente într-o organizație. De pildă, putem vorbi despre comportamente și limbaj comun, ritualuri și simboluri dar și percepții și reprezentări despre ce e valoros în organizație, mituri, standarde empirice despre ce înseamnă a munci bine și a te comporta corect, despre “cum se fac lucrurile pe aici”, etc.

Capitolul III, studiul de caz se materializează într-un interviu personal cu întrebări deschise ce a permis subiectului intervievat libertatea deplină de exprimare a răspunsurilor. După modalitatea de comunicare, interviul este direct (face-to-face) având loc întrevederea dintre intervievator și intervievat. Succesul unei organizații este garantat de calitatea managementului și de existența unei culturi organizaționale solide, ca liant al competitivității ce rezidă în oamenii care fac parte din organizație.

CAPITOLUL I- Managerul

“Managementul există pentru organizație.Este servitorul organizației.

Orice management care uită acest lucru va provoca doar daune organizației.”

Peter Drucker 

Definire și caracteristici definitorii

Omul este factorul principal al derulătii cu succes a afacerilor. Indiferent de nivelul de înzestrare unei firme cu alt gen de resursă (terenuri, clădiri, utilaje, tehnologii sau bani), o afacere de succes nu poate fi desfașurată fară prezența oamnenilor (resurselor umane) și a modului în care aceștia definesc, creează, dezvoltă si conduc afacerea. „În orice afacere, elementul uman este prezent, oamenii fiind de fapt angajații afacerii, indiferent dacă ocupă posturi de manageri ai acesteia, de executanți sau de acționari în cadrul firmei sau sunt prezenți în afacere în calitate de furnizori, clienți, creditori sau debitori ai acesteia”.

În contextul societății actuale românești, al unei oconomii în dezvoltare, marea majoritate a managerilor/întreprinzătorilor motivează eșecul în afaceri în principal prin gestionarea improprie a resurselor financiare ale origanizației însă puțini sunt cei ce realizează că eșecul ar putea fi determinat de deficiențe în gestionarea resurselor umane, a motivării salariaților. În legătură cu această problemă, Nasbitt și Aburdene menționează că „în noua societate informațională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursă strategică ”

Societatea modernă se prezintă ca o retea de organizații care apar, se dezvolta si dispar."

Fiecare organizație combină în diferite proporții resurse materiale, resurse financiare, resurse informaționale și resurse umane pentru a produce bunuri și servicii. Dintre toate acestea, resursele umane sunt vitale pentru asigurarea succesului oricarei afaceri. Fară angajați capabili o firmă produce ineficient și riscă falimentul. Preocuparea de a avea angajați de calitate este, așadar, pe deplin justificată. Managementul resurselor umane este consecința firească a acestei preocupari și constă într-o serie de activități menite să influențeze performanțele personalului firmei.Din moment ce managerii își îndeplinesc obiectivele prin intermediul eforturilor angajatilor din subordine, toți managerii sunt și manageri de resurse umane.

Managementul resurselor umane permite acestora să analizeze mai bine problemele angajaților și să le gasească soluții mai bune.

,,Oamenii reprezintă o resursă comună, o resursă cheie, o resursă vitală, de azi și de mâine, a tuturor organizațiilor care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al acestora.” Angajații costa. Resursele umane reprezintă una dintre cele mai mari investiții financiare ale firmei. Este deci normal ca utilizarea lor eficientă să constituie o prioritate.

A trata angajații ca simple resurse similare cu cele materiale înseamna a condamna firma la ineficiență.

Termenul de management exprimă un ansamblu de reguli si principii de conducere a unei activități în condiții specifice, de gestionare eficientă a unor resurse existente pentru atingerea unor finalități și obiective prestabilite.

Ca practică, managementul presupune existența unor persoane care efectuează personal și în mod organizat activități specifice de management, persoane care sunt cunoscute sub denumirea de manageri.

Însușirea managementului nu trebuie privită doar ca activitate umană, ci ca profesiune și știință, cu toate rigorile, ca disciplină de învățământ și apoi ca domeniu de cercetare științifică.

Managerii reprezintă o persoană sau un grup de persoane împuternicite, special pregătite, care orientează, coordonează și dirijează activitatea tuturor membrilor unei organizații spre îndeplinirea întocmai a obiectivelor prestabilite. Ei sunt angajații care dețin în cadrul organizațiilor funcții de conducere ce implică atribuții care condiționează derularea corespunzătoare a componentelor procesului de management: proiectarea și planificarea; organizarea; coordonarea și managementul resurselor umane; conducerea și antrenarea; controlul și evaluarea.

Autorii Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu sunt de părere că managerul este acea persoană din organizație care este încadrată pe un post managerial, căreia îi sunt nemijlocit subordonați alți componenți ai organizației și care ia decizii manageriale.

Conform convicțiunii a 3 autori exprimată în cadrul Dicționarului de economie, managerul se definește ca specialistul în domeniul managementului, un conducător de întreprindere, persoana care aplică principiile și tehnicile managementului, adică este implicată în administrarea unei organizații cu autoritate în folosirea, combinarea și coordonarea resurselor umane, financiare, materiale și informaționale, în scopul obținerii rezultatelor dorite. Managerii constituie factorii principali ai oricărui proces de conducere influențând direct, prin activitatea și deciziile lor, acțiunile și comportamentul altor persoane. Se poate conchide că managerul este în esență liantul, catalizatorul, forța care conduce schimbarea, coordonarea și controlul într-o organizație. Sarcina lui este să realizeze ambianța propice pentru ca efortul grupului să fie orientat în sensul în care indivizii vor contribui la obiectivele grupului cu cel mai scăzut volum al unor surse ca: bani, timp, efort, disconfort și materiale.

Misiunea managerilor într-o organizație este aceea de a transforma sarcinile acesteia în acțiuni concrete în vederea atingerii unor obiective. Ei acționează pentru reducerea risipei și maximizarea eficienței.

Managerii valoroși sunt profesioniști abili care pot determina oamenii să muncească. Ei sunt oameni receptivi, care acționează pe baza cunoștințelor acumulate dintr-o varietate de surse, care le permit să înțeleagă lecțiile trecutului și să anticipeze viitorul.

Indiferent de profesia de bază, nivelul postului sau de profilul organizației, persoanele cu funcții de conducere prezintă aceleași trasături esențiale.

Dintre cele mai importante le amintesc pe următoarele:

Dubla profesionalizare care implică pe lângă cunoștințele solicitate de competența psihologia muncii, sociologia, logica, ergonomia, jurisdicția și protecția muncii.

Obținerea mediată a rezultatelor care se referă la faptul ca fiecare conducator obtine rezultate dorite in mod mediat, prin colaboratorii sai, prin membrii colectivului care ii este subordonat. Utilizând mijloace de influențare-determinare a colaboratorilor și subordonaților conducatorul contribuie intr-un mod specific, mijlocit, la realizarea obiectivelor urmărite, aceasta fiind particularitatea fundamentală a muncii managerului.

Caracterul accentuat creativ al activității desfășurate- rezultatele muncii de conducere se concretizează prin “producție originală”, expresie a utilizării unor atribute indispensabile creativitatii; curiozitate și inventivitate, imaginație, receptivitate la nou: initiațivă, forța creativă.

Autoritatea și responsabilitatea juridică și morală. În exercitarea atribuțiilor sale, managerul acționează, în primul rând, prin autoritatea cu care este investit oficial la numirea în funcție; Managerul are legitimitate, puterea de a decide, superioritate și conferă suport oficial fermității deciziilor adoptate.

Autoritatea personală este latura autentică, solidă și durabilă autorității managerului care se concretizează în superioritate, ascendență certă asupra subordonaților, în respectul și încrederea acestora.

Responsabilitatea managerului definește îndatoririle de a căror îndeplinire fiecare manager răspunde, conferind managerului un anumit statutîn ierarhia organizației și în fața subordonaților.

Suprasolicitarea – în desfășurarea muncii de conducere suprasolicitarea managerului este determinată atât de conținutul activității sale (probleme diverse și dificile ce trebuie rezolvate; stresul decizional la care conducătorul este supus în permanență.

Suprasolicitarea produce o serie de consecințe asupra conducătorilor, cele mai frecvente fiind: permanenta criză de timp, epuizarea fizică și nervoasă, afectarea stării de sănătate a managerilor.

Calitățile managerului

Definirea potențialului capacității manageriale nu este posibilă fără referire la un sistem de calități intelectuale; el reprezintă a doua grupă de trăsături care îl conturează.

În această gruparcitarea – în desfășurarea muncii de conducere suprasolicitarea managerului este determinată atât de conținutul activității sale (probleme diverse și dificile ce trebuie rezolvate; stresul decizional la care conducătorul este supus în permanență.

Suprasolicitarea produce o serie de consecințe asupra conducătorilor, cele mai frecvente fiind: permanenta criză de timp, epuizarea fizică și nervoasă, afectarea stării de sănătate a managerilor.

Calitățile managerului

Definirea potențialului capacității manageriale nu este posibilă fără referire la un sistem de calități intelectuale; el reprezintă a doua grupă de trăsături care îl conturează.

În această grupare sunt incluse: inteligenta, capacitatea de a recunoaste, accepta si aplica noul, capacitatea de gandire si de conceptie, operativitatea si trainicia memoriei, vivacitatea imaginatiei si nu in ultimul rand capacitatea de previziune.

Inteligența este inteleasa ca posibilitatea de a descifra situatii complexe, de a le patrunde sensul, adica realizarea superioara a intelegerii; ea este capacitatea de a efectua activitati care sunt caraterizate prin: dificultate, complexitate, adaptabilitate la un scop, valoare sociala, realizare original.

Capacitatea de a recunoaște, accepta și aplică noul – modernizarea activitatii manageriale din toate domeniile si de la toate nivelurile conduce la potentarea capacitatii prin dobandirea unor valente sporite si calitativ superioare conditionand amploarea cresterii eficientei economice.

Capacitatea de gandire și de concepție, de a se orienta cu usurință în activitatea practică, reprezintă o prețioasă calitate a unui bun manager.

Operativitatea si trainicia memoriei

Alaturi de gandire, memoria este apreciata ca una din calitatile intelectuale ale managerului, aceasta permitand stocarea informatiilor si a cunostintelor. Memoria este considerata drept conditia de baza a desfasurarii normale a activitatii psihice, fara a fi un proces psihic independent juxtapus celorlalte.

Vivacitatea imaginatiei

Imaginatia inseamna un mod nou si diferit de perceptie si intelegere. Managerul modern trebuie sa manifeste o totala disponibilitate spre schimbare, aceasta reprezentand singurul mijloc de a lasa libertatea imaginatiei creative prin care se evita traditionalul, ceea ce este mediocru si comun.

Ambele forme ale imaginatiei (reproductiva si creativa) formeaza combinatii si imagini noi prin asociatii originale. Spre deosebire de imaginatia reproductiva (a lucrurilor enuntate clar si concepute usor), imaginatia creativa aduce ceva nou, fara nimic nou cu trecutul. Imaginatia indispensabila creativitatii, spiritul novator este in acelasi timp o conditie de realism.

Capacitatea de previziune

Atitudinile si comportamentul managerial

Rolul managerial

Stiluri de conducere

Manager versus Leader

Managerii si leaderii nu se exclud unii pe altii. In dezvoltarea unei societati aceste categorii pot sa varieze de la o perioada de timp la alta. In ultimii 50 de ani managerii si leaderii se aseamana intrucat ambele categorii organizeaza si coordoneaza. Dar se si deosebesc in sensul ca managerilor le poate lipsi viziunea de leaderi. Ei sunt mai formalizati decat leaderii axandu-se pe sisteme si pe definirea riguroasa a posturilor. Un leader are tendinta de a fi impulsiv pe cand managerul tinde spre rigiditate. De aceea ideal este ca managerul sa fie leader insa calitatile lor sa se gaseasca in proportii diferite. De exemplu in perioadele de criza calitatile de leader pot « pune pe piciaore o activitate ». Leaderii   in activitatea pe care o desfasoara stiu sa coopereze dar isi si apara firma de concurenta.. in baza unei strategii ei elaboreaza un plan, stabilesc o retea de relatii luand in considerare persoane cheie.

Intr-o firma de servicii, a fi manager nu este suficient. Liderii insista pe resursele spirituale si emotionale ale organizatiei, pe valorile si aspiratiile ei, managerii clasici, mai mult pe resursele fizice, cum ar fi materiile prime, tehnologice, capital.

Abordarea leadership-ului este de natura sa determine amplificrea performantelor organizatiei, privite multidimensional.

Impactul leadership-ului la nivelul organizatiei 

Abilitatea managerului de a se transform ape sine, impreuna cu afacerea si de a ramane in fruntea plutonului este ceea ce conteaza.

Eficienta fiecarui director depinde de abilitatile cerute de companie in momentul respectiv. Firme de diverse dimensiuni au nevoie de oameni cu experiente diferite. Exista, apoi, situatii specifice, cum ar fi o restructurare radicala, care necesita anumite abilitati.

Cateodata, atunci cand vine vorba despre schimbarea directorilor executivi, acest lucru se intampla doar pentru ca este nevoie de o schimbare.

Diferentele intre managerul clasic si managerul «leader»

Elemente majore Managerul «clasic» bun Managerul “leader”

Elemente majore Managerul «clasic» bun Managerul «leader»

Exista o concentrare foarte puternica asupra cifrelor pe termen scurt. Secretul este sa actionezi eficient pe termen scurt , in timp ce dezvolti o strategie pe termen lung si stabilesti niste obiective. In unele cazuri piata este cea care cere rezultate pe termen scurt. Ceea ce este important este sa se inteleaga ca vor terbui sa se suporte pe viitor consecintele actiunilor din present. In cadrul managementului serviciilor acest aspect este foarte important.

Capitolul II-  Cultura organizațională și influența asupra managerului

2.1 Cultura organizațională- Definire și tipologie

La nivel mondial interesul pentru cultura organizațională s-a declanșat în deceniul al VII-lea al secolului XX.

Cultura este un fenomen colectiv, deoarece este, în cele din urmă, acceptată cel puțin parțial de oamenii care trăiesc și conlucrează în același mediu social unde a fost învățată. În contextul dat prin cultură se subînțelege totalitatea ideilor, valorilor, tradițiilor unui grup distinctiv de oameni.

Cultura organizațională în concepția autorilor Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu desemnează ansamblul valorilor, credințelor, aspirațiilor, așteptărilor, comportamentelor conturate în decursul timpului, în fiecare organizație, care predomină în cadrul său și îî condiționează direct și indirect funcționalitatea și performanțele.

Organizația, la rândul său, are o cultură care include cel puțin acele înțelegeri împărtășite, care permite membrilor ei să conlucreze. Nu este absolut necesar ca toți membrii să partajeze toate înțelegerile, astfel unii pot să le împărtășească, în timp ce alții doar să adere la ele. În sensul mai larg, cultura definește și exprimă atât atitudinile, cât și comportamentul. Ea reprezintă o modalitate de existență, evaluare și acțiune împărtășită de un colectiv și transmisă din generație în generație. Cultura cuprinde conceptul de moralitate determinând pentru fiecare organizație ce este „corect” și „drept” și învață indivizii cum trebuie făcute lucrurile sau îndeplinite sarcinile.

Cultura organizațională prin sfera sa de cuprindere și implicațiile sale depășește sfera strictă a managementului organizației. Practic, toate procesele de firmă, indiferent de natura lor managerială, economică, tehnică, juridică sunt influențate sensibil sub raportul conținutului și modalităților de desfășurare de cultura organizațională.

Clasificarea culturilor organizaționale implică o serie de dificultăți datorate nu numai marilor diversități corespunzătoare personalității și individualității fiecarei organizații ci și eterogenității criteriilor și punctelor de vedere promovate de diverși autori.

Cultura managerială este o componentă esențială a culturii organizaționale care desemnează sistemul de valori, credințele, aspirațiile, așteptările și comportamentele managerilor dintr-o organizație marcând sensibil conținutul culturii organizaționale ale fiecărei organizații și performanțele sale. Cultura managerială (dupa Gerard Hofstede) prezintă cinci dimensiuni pereche: distanță mare/mică față de putere, controlul incertitudinii; individualism/ colectivism; masculinitate/ feminitate; orientarea pe termen lung/ scurt.

În continuare prezint câteva tipuri principale care pot fi mai ușor de identificat în viața organizațiilor. Trebuie precizat însă că în practică tipurile prezentate nu se vor regăsi întotdeauna în forma lor pură, anumite comportamente putând promova subculturi diferite față de modelul cultural predominant al organizației.

Un prim criteriu de clasificare îl constituie contribuția la performanțele firmei, potrivit căruia pot fi detectate:

Fig. nr.1 – Tipuri de culturi organizaționale în funcție de contribuția la performanță

După gradul de susținere și răspândire pot fi identificate:

Fig. nr.2 – Tipuri de culturi organizaționale în funcție de gradul de susținere si răspândire

În funcție de configurație, culturile organizaționale preiau anumite mecanisme ale organizării structurale. Pot fi astfel identificate următoarele tipuri:

Cultura tip “pânză de paianjen” :

se întalnesc în organizațiile de mici dimensiuni, în sindicate sau în organizațiile politice ;

are forma unei rețele concentrice, cu un singur centru de autoritate, cu linii de forță și influență exercitată radial, de la centru spre exterior;

puterea este concentrată la nivelul unui singur promotor și animator cultural;

controlul este exercitat de persoane bine alese;

funcționarea ei depinde exclusiv de deciziile centrului;

acest tip cultural atrage oameni înclinați spre putere și neinteresați de securitate;

se poate adapta extrem de rapid la cerințele mediului;

valorile se concentrează asupra performanțelor individuale, egocentrismului, rezistenței fizice și psihice;

există o mare toleranță în privința mijloacelor folosite pentru realizarea obiectivelor. Celebrul dicton “scopul scuză mijloacele” face parte dintre concepțiile de bază ale acestui concept cultural.

Cultura națională și cultura organizațională

Cultura organizațională este similară culturii naționale, își are originea în istorie, mituri, eroi și simboluri, evoluează în jurul valorilor moștenite de organizație de la generațiile înaintașe, creează același tip de „subconștient colectiv” și influențează în mod critic abilitatea sistemului de a se schimba.

În ultimi zece ani, managerii și cercetătorii au recunoscut o creștere a importanței culturii organizaționale sub influența socializării și a climatului creator. Din nefericire, înțelegerea noastră privind cultura organizației tinde să se limiteze imediat ce sporește înțelegerea noastră privind culturile naționale. Mulți cred că, cultura organizațională reduce sau șterge, anulează influența culturii naționale. Ei presupun că salariații lucrând în aceeași organizație sunt mult mai asemănători decât diferiți. Ei cred că diferențele naționale sunt importante doar în munca cu clienții, nu și în munca cu colegii din aceiași organizație.

Cultura organizațională nu diminuează cultura națională, deci angajații și managerii aduc etnicitatea lor la locul de muncă. Hofstede a găsit diferențe semnificative, izbitoare în interiorul unei singure organizații. În acord cu studiul său, cultura națională a explicat 50% din diferențele dintre angajați, în legătură cu atitudinile și comportamentul lor. Cultura națională a explicat mai multe diferențe decât au evidențiat la un loc: vârsta, profesiunea, sexul și rasa.

Între cultura organizațională și cultura națională apar numeroase legături, după cum am putut constata din cele prezentate anterior, însă nu lipsite de importanță sunt disputele de opinii ale numeroșilor cercetători care se ocupă de această problemă. Elementele definitorii ale culturii organizaționale nu sunt departe de cele ale culturii naționale însă nu se poate spune cu fermitate dacă unele sau altele măresc diferențierea culturală. Unii specialiști sunt adepții ideii că, cultura organizațională a putut sporii diferențele culturale naționale, dar aceasta nu reprezintă decât o banală întrebare la care se pare că nici cercetătorii și nici managerii nu cunosc un răspuns general acceptat. Probabil constrângerea de a se conforma culturii proprii organizației unei companii străine, a creat o rezistență din partea angajaților, determinându-i pe aceștia să țină cu mai multă fermitate la propria lor identitate națională. Se poate, de asemenea, considera că în noi s-a cultivat și cimentat până la maturitate cultura noastră etnică și nu mai poate fi ștearsă de nici o forță externă, sau poate că operează și alte forțe care nu permit ștergerea sau diminuarea valorilor noastre culturale naționale. În orice caz, oricât de paradoxal ar fi, fără nici o ambiguitate, dar inexplicabil în același timp, concluzia este că angajații își mențin sau își sporesc modalitățile lor specifice culturale de muncă atunci când sunt plasați într-o organizație.

2.2 Caracteristici

În urma unei analize atente pot fi identificate câteva caracteristici ale culturii:

1. Cultura este dinamică, ceea ce înseamnă că permanent ea se schimbă prin dezvoltarea conținutului de la o perioadă istorică la alta și în cadrul aceleiași etape. Dinamismul culturii este puternic influențat de multitudinea factorilor naționali și internaționali care stimulează evoluția, îmbogățirea permanentă a conținutului culturii.

2. Cultura este diversificată tocmai ca urmare a sensurilor pe care conceptul de cultură le are și a faptului că omogenitatea unei culturi este puternic susținută de diversitatea valorilor care o compun.

3. Cultura este inedită prin percepțiile diferite asupra sensurilor acesteia și a valorilor culturale specifice.

4. Cultura este complexă, ceea ce înseamnă că nu întotdeauna pot fi identificate cu ușurință sensurile conceptului și implicațiile pe care valorile culturale le au asupra comportamentului indivizilor ca „purtători” și “creatori” de valori culturale.

Multidimensionalitatea conceptului de cultură face destul de dificilă misiunea cercetătorilor interesați în cunoașterea elementelor inedite pe care conceptul de cultură le integrează și a implicațiilor multiple pe care fiecare sens al acestuia le are asupra unei societăți. În majoritatea limbilor occidentale „cultura” înseamnă în general „civilizație” sau „rafinament al minții”, și desigur rezultatele acestui rafinament, respectiv educația, arta și literatura.

Aflată sub semnul unei condiții contradictorii, într-o zonă a intervalului, cultura organizațională este un concept ce se sustrage ușor evaluării teoretice, dar care își află imediat consistența într-un câmp disciplinar sau în altul.

Atunci când avem de-a face cu cercetări multidisciplinare asupra unui domeniu sau asupra unei teme este foarte dificil să trasăm riguros linii de demarcație ce ar privilegia un punct de vedere sau altul. Atitudinea interdisciplinară ne obligă să ne preocupăm de problema definirii culturii din perspectiva asocierii critice a informațiilor pe care ni le oferă diversele abordări.

Simbolismul tratează cultura drept o constelație de semne, simboluri materiale și comportamentale. Varianta conceptualistă abordează cultura ca pe un ansamblu de valori, norme și credințe pe care indivizii le-au învățat și care îi sprijină în înțelegerea mediului organizațional și în normarea comportamentului. Din perspectiva comportamentalistă cultura se definește prin comportament, interacțiuni și orientări observabile.

Individualismul vede în cultură ansamblul conținuturilor psihice ale fiecărui individ, iar colectivismul o privește ca pe ansamblul interacțiunilor în cadrul social.

Edgar Schein definește cultura ca fiind totaliatatea conștințelor comune acumulate de un grup de angajați dobândite în urma punerii lor în practică și înfruntării provocărilor lansate de mediu și de dezvoltarea companiei. În timp au apărut soluții care s-au dovedit în mod repetat eficiente. Aceste soluții preferate și presupozițiile legate de mediul și activitatea internă a organizației care le-au susținut, s-au constituit într-o înțelegere unanimă împărtășită, într-o cultură a firmei respective. Atunci când o organizație preia noi membrii, lor li se predau implicit sau explicit aceste cunoștințe.

Cultura organizațională (Geert Hofstede) reprezintă mai mult decât suma părților componente, determinată istoric (reflectă evoluția de-a lungul timpului), conectată la elementele de natură antropologică (simboluri, ritualuri), fundamentată social (este creată de indivzii ce alcătuiesc organizația) și nu în ultimul rând greu de modificat.

Pornind de la aceste considerente de ordin general, specialistul olandez Geert Hofstede identifică două sensuri ale culturii:

1. cultura în sens restrâns, pe care el o numește „cultură primară”;

2. cultura ca software mental, pe care el o numește „cultură secundară”.

Factorii care influențează cultura organizațională

După cum se cunoaște, culturile se dezvoltă dintr-o varietate de surse; astfel, cele mai importante sunt surse de cultură națională și viziunea sau misiunea fondatorilor oranganizației și se dezvoltă în timp ca un răspuns la cele două probleme majore: de integrare internă și de adaptare externă, este clar că, în lupta pentru supraviețuire pe care orice organizație o duce, adaptarea la un mediu din ce în ce mai competitiv, determină evoluția culturii organizației.

Mai mult decât atât, cealaltă importantă sursă, fondatorii, sunt ei însuși purtători ai culturii lor naționale. Astfel că, viziunea fondatorului ce se va reflecta în cultura organizației este și ea influențată de valorile, credințele, percepțiile societății în care fondatorul s-a format ca om.

Fig. nr. 3 – Factorii care determina cultura unei oganizații

1. Cultura națională. „Personalitatea” unei organizații nu poate fi înțeleasă decât cu ajutorul culturii naționale. Fiind o entitate socială, organizația presupune un ansamblu de personalități, de programe mentale individuale și colective. Programarea individuală începe în familie, continuându-se la școală, în anumite grupuri sociale, la locul de muncă și în viața socială. Cultura națională este “programarea colectivă a gândirii dobândită” prin creșterea și maturizarea într-o anumită țară.

Conform rezultatelor cercetării întreprinse de Hofstede, culturile sunt diferențiate în funcție de cele cinci dimensiuni: distanță față de putere, evitarea incertitudinii,

masculinitate/feminitate, individualism/colectivism și orientare pe termen scurt/lung. Ultima

dimensiune fiind descoperită împreună cu cercetătorul de origine canadiană Michel Bond.

● Distanța față de putere se referă la gradul în care membrii societății acceptă o distribuție inegală a puterii în țara lor. În culturile cu distanță mică față de putere, inegalitatea este minimizată, superiorii sunt accesibili, iar diferențelor de putere nu li se acordă o prea mare importanță. În culturile cu distanță mare față de putere, inegalitatea este acceptată ca fiind naturală, superiorii sunt inaccesibili, iar diferențelor de putere li se acordă o mare importanță.

Printre țările cu distanță mică față de putere se numără și SUA, Canada, Marea Britanie, Danemarca, Austria. Valori mari ale distanței față de putere au și țările latine (atât cele latine europene cât și cele latino-americane), precum și țările asiatice și africane.

● Evitarea incertitudinii se referă la gradul în care oamenii se simt amenințați de situații incerte sau necunoscute. Culturile cu o evitare puternică a incertitudinii pun un accent deosebit pe reguli și reglementări, pe confort și siguranță. Culturile cu o evitare slabă a incertitudinii nu sunt preocupate de reguli, conformitate și securitate, asumarea de riscuri fiind foarte apreciată.

Din grupa țărilor cu o evitare puternică a incertitudinii fac parte Grecia, Portugalia, Belgia, Japonia, Iugoslavia. Culturile cu o evitare slabă a incertitudinii include Marea Britanie, Danemarca, Suedia, Singapore, Canada, SUA.

● Individualism/colectivism. Societățile colectiviste pun accent pe puterea grupului și pe loialitatea mutuală față de familie sau clan. Societățile individualiste tind să sublinieze

independența, inițiativa individuală și intimitatea. Statele Unite, Marea Britanie, Canada, Olanda, Danemarca, sunt printre cele mai individualiste țări. Panama, Venezuela, Guatemala, Indonezia, Ecuador și Pakistan se numără printre cele mai colectiviste, Japonia situându-se undeva la mijloc.

● Masculinitate/feminitate. Culturile masculine diferențiază sexele, sprijină dominația bărbaților și subliniază performanța economică. Culturile mai feminine acceptă roluri mai fluide ale sexelor, subliniază egalitatea sexelor și accentuează calitatea vieții, rezolvarea conflictelor făcându-se prin compromis și negociere.

● Sexul este o caracteristică involuntară ca și naționalitatea și de aceea efectul lor asupra programării noastre mentale are un puternic caracter involuntar.

Țările cu indice de masculinitate ridicată, conform studiului lui Hofstede, sunt Japonia, Austria, Venezuela, Italia, Elveția și Mexic. Punctaje care indică masculinitate medie au toate țările anglo-saxone: Irlanda, Jamaica, Marea Britanie, Africa de Sud, Australia. Statele Unite și Canada sunt undeva pe la mijlocul ierarhiei celor 53 de țări funcție de indicele lor de masculinitate. Primele cinci țări cu indicele de feminitate mare sunt Suedia, Norvegia, Olanda, Danemarca și Costa Rica.

● Orientare pe termen scurt/lung. Culturile care au o orientare pe termen scurt accentuează stabilitatea și siguranța personală, respectul pentru tradiție, investiții puține și rezultate rapide. Culturile având o orientare pe termen lung tind să pună accent pe perseverență, respectarea cerințelor, chibzuință și respect pentru obligații sociale. Țările caracterizate prin orientarea pe termen lung sunt China, Hong Kong, Taiwan, Japonia și Coreea de Sud. Orientate pe termen scurt sunt Canada, Nigeria, Pakistan, Filipine, Marea Britanie și Statele Unite.

● Cultura națională constituie deci un fond comun pe baza căruia se stabilesc diferențele între culturile organizaționale. Multe din componentele unei culturii derivă din culturile naționale ale respectivelor organizații. De exemplu, anumite simboluri și sloganuri ale unor organizații sunt derivate ale culturii lor naționale.

Valorile culturale ale Japoniei, destul de colectiviste, determină orientarea organizațiilor din această țară spre munca în echipă, cu succesele cunoscute. Performanța economică obținută de organizațiile din Japonia se datorează orientării pe termen lung a acestei țări și indicelui mare de masculinitate.

2. Fondatorii organizației. De regulă, în noile organizații care se formează, culturile dezvoltate de către acestea reflectă adesea imaginea și orientarea indivizilor implicați în inițierea

organizației.

Deci, fondatorii puternici au un impact esențial asupra culturii care se formează. De fapt, cultura unei organizații reflectă viziunea sau misiunea fondatorilor acesteia. Fondatorii stabilesc o cultură timpurie prin prezentarea și cultivarea unei imagini a ceea ce ar trebui să fie o organizație.

De regulă, fondatorii nu sunt constrânși nici de beneficiarii organizației, nici de anumite filozofii în stabilirea misiunii organizației. În cazul în care organizația este de dimensiuni mai mici, fondatorii își pot impune viziunea cu ușurință asupra tuturor membrilor organizaționali. În asemenea situații, cultura unei organizații rezultă atât din experiența primilor membri organizaționali, cât și din ceea ce învață prima dată aceștia. Este, de asemenea, posibil ca o cultură să apară în timp fără intervenția unui individ cheie.

3. Grupul de muncă este creat de o autoritate formală din cadrul organizației, considerată a fi rețea de grupuri de muncă. Formarea grupului de muncă este influențată de o serie de variabile, care pot fi delimitate astfel: caracteristicile personale (personalitate, experiență, pregătire, atitudini, credințe), sarcinile de îndeplinit, modul de acordare a recompenselor.

Grupurile apar dintr-o multitudine de cauze: nevoia de afiliere, necesitatea atingerii unor scopuri, compatibilității dintre personalități, atitudini, credințe și valori ale indivizilor, nevoia de apropiere.

Indiferent de modul de formare și de cauzele care l-au determinat, grupul de muncă, prin natura lui și numărul de membrii, va afecta percepțiile privind natura culturii organizaționale.

Așa cum am precizat, fiecare salariat, membru al unui grup de muncă, aduce în organizație credințe, atitudini, valori, comportamente specifice din a căror sumă rezultă cultura organizației.

Implicarea angajaților în misiunea grupului influențează direct percepțiile culturale. Mai mult decât atât, relațiile din cadrul grupului sunt foarte importante pentru procesul de formare și evoluție a culturii organizației, determinând în mod hotărâtor direcția și sensul în care aceasta se dezvoltă.

4. Proprietarii firmei își pot exercita influența asupra culturii organizației în funcție de numărul și tipul lor (persoane fizice și/sau juridice). În cazul în care există un singur patron sau un număr redus de proprietari, influența lor poate fi mai profundă.

5. Managerii.Mulți cercetători sunt de acord că elitele culturale sunt cele care structurează cultura organizației, dar nu trebuie neglijați nici managerii de la celelalte nivele ierarhice.

Desigur, influența managerilor asupra culturii este direct proporțională cu nivelul ierarhic la care aceștia se află. La același nivel ierarhic, influența diferă de la manager la manager, deoarece nivelul de pregătire, personalitatea, experiența și stilul de conducere nu sunt la fel.

Managerii influențează cultura organizației îndeosebi prin stilul lor de management. Un

manager distant față de subordonați le poate afecta acestora performanța și satisfacția muncii.

Desigur, un bun manager, în care angajații au încredere și cărora le oferă un model de comportament pozitiv, poate influența în mod benefic eficacitatea organizațională, prin intermediul culturii organizației.

6. Obiectivele organizație. Stabilirea precisă a obiectivelor, atașamentul și implicarea angajaților față de acestea sunt elemente esențiale pentru modelarea culturii organizației. O cultură organizațională trebuie să sprijine atingerea obiectivelor organizaționale. Influența asupra culturii organizației există, în sens negativ însă, și când obiectivele nu sunt cunoscute.

7. Tradiția și trecutul organizației. Modul în care a fost constituită o organizație (fundație, asociație familială, instituție publică, firmă particulară, publică sau mixtă) și perioada în care a fost înființată transmit, în timp, o serie de credințe, atitudini și valori, regăsite în prezenta „personalitate” a organizației respective.

8.Tehnica și tehnologia utilizată de către organizații coroborate cu un mediu tehnologic dinamic, determină influențe importante asupra culturii organizaționale, regăsindu-se, sub o formă sau alta, în elementele componente ale culturii organizațiilor. Astfel că, organizațiile respective vor promova credințe, valori, norme, modele de comunicare și de comportament generate de existența a unei anumite tehnologii și a unui anumit grad de înzestrare tehnică.

Organizațiile constituite și dezvoltate în ramuri caracterizate prin schimbări tehnologice rapide, vor promova credințe, valori și norme orientate spre schimbare, performanță tehnică și economică, implicarea personalului, cooperare și lucru în echipă, generând un anumit tip de cultură organizațională.

Tehnologiile diferite dintr-o organizație pot genera și promova diferențe apreciabile chiar și în cadrul aceleiași culturi organizaționale. Apar astfel subculturile aparținând diferitelor tehnologii, produse, departamente, sau sedii din cadrul unei anumite organizații.

9. Factori juridici.Acești factori se manifestă în mod direct, pozitiv sau negativ, pentru organizațiile care aparțin altor culturi decât celei naționale și, în mod indirect, tuturor organizațiilor naționale. Modul de respectare și de interpretare a legislației în vigoare într-o țară poate genera anumite credințe, atitudini și valori pentru membrii organizației. Mai mult decât atât, legile urmăresc în principal protecția drepturilor, capitalului și justiției, iar luarea în considerare a eficienței economice face parte dintr-un plan secundar.

2.3 Influența asupra rolului managerului în organizație

Capitolul III -Studiu de caz- Interviu cu manager de success

3.1 Interviu- definiție și tipologie

Interviul, una dintre cele mai frecvent aplicate  metode de cercetare, este utilizat in stiintele sociale, stiintele socioumane, dar si in desfasurarea diverselor activitati profesionale.

Interviul se defineste ca o convorbire între o personalitate politică, culturală etc. și un ziarist, în cursul căreia acesta îi pune întrebări spre a afla părerile personalității în diverse probleme (de actualitate), în vederea publicării lor în presă sau a difuzării lor la radio și televiziune; p. ext. text al acestei convorbiri, apărut în presă sau difuzat prin radio și televiziune.

Succesul unui interviu se masoara in raport cu punctul de pornire si destinatia dorita. Traseul parcurs imbraca forme diferite pentru fiecare, in functie de cat de mult ne cunoastem, de scopul urmarit si de repede vrem sa-l atingem. Conteaza sa stim ce resurse avem, cat putem sa alocam in termeni de timp, energie, implicare. In egala masura, e foarte important sa intelegem daca suntem dispuse sa renuntam la siguranta si confortul pe care le pretuim la momentul prezent, pentru a putea ajunge mai departe. 
Interviul fata in fata este metoda cea mai des utilizata in cercetarea de piata, bazata pe contactul direct intre intervievat si intervievator.

Prin comunicare personala se poate obtine nu numai mult mai multa informatie, dar se pot folosi si materiale vizuale (carduri, poze, logo-uri, etc), care sa incurajeze raspunsul la intrebare.

Un interviu fata in fata este interactiv, captand atentia respondentului si asigurand obtinerea de date exacte si complete. Mai mult, in fata operatorilor nostri cu excelente abilitati de comunicare, persoana intervievata va fi dispusa sa raspuna la intrebari mai sensibile si mai complexe, si va avea un feedback mult mai bun decat in cazul unui alt tip de interviu.

Alegerea metodei optime de intervievare depinde de obiectivele studiului de piata ales si de acordul stabilit cu fiecare client in parte. Va recomandam utilizarea unui interviu fata in fata atunci cand publicul tinta este usor de abordat si accesibil din punct de vedere al disponibilitatii.

In functie de locatia unde se desfasoara, exista mai multe tipuri de interviu fata in fata:

interviu fata in fata la punctele dvs. de vanzare;

interviu fata in fata la sediul companiei dvs.;

interviu fata in fata la domiciliul clientului;

interviu fata in fata pe strada.

Cei 4 P ai unui interviu sunt: pregatirea, pratica, prezentarea personala, pertinenta intrebarilor.

În cadrul studiului de caz, am ales ca instrument de lucru tehnica interviului și am realizat un interviu cu un manager de succes, dl Stefan Sebesan din cadrul companiei Lugera & Makler SRL.

3.2 Interviu cu dl Ștefan Sebesan

(Întrebări legate de persoana Dumneavoastră)

Care este cea mai mare slăbiciune a dumneavoastră?

Sunt de parere ca slabiciunile sunt niste trasaturi / insusiri subiective. O slabiciune a unei persoane poate fi un atu pentru o alta.

Eu sunt genul de persoana care incerc sa descopar slabiciunile sau minusurile si sa le indrept. De exemplu, in prezent am descoperit ca imi place arta fotografica, dar nu ma descurc atat de bine pe cat as dori, prn urmare in viitorul apropiat sper sa pot face un curs in acest sens.

O slabiciune mare nu pot spune ca am, insa exista lucruri care pot fi mereu imbunatatite. Recunosc ca nu am atat de multa rabdare pe cat ar trebui in unele situatii special,, dar ma straduiesc sa le gestionez pe cat de bine se poate si sa vad partea buna in orice intamplare.

Care este punctul forte al dumneavoastră?

Cred ca o calitate importanta a mea este acuratetea cu care adun informatiile atunci cand am de pregatit un proiect sau un raport. Imi place sa ofer detalii cat mai precise si concise referitoare la tema respectiva. De asemenea, lucrand mult cu oamenii am reusit sa imi imbunatatesc comunicarea interpersonala si sa prezint intr-o lumina cat mai favorabila diverse imprejurari.

Care sunt pasiunile duneavoastră?

O mare pasiune a mea este reprezentata de calatoriile in natura, cu cortul sau in locuri mai putin populate. Sunt un bun prilej de relaxare, de a descoperi lucruri noi si de a avea experiente de neuitat. Alte pasiuni sunt mersul cu bicicleta si participarea la concururi de profil, fotografia si innotul.

Ce critică oamenii cel mai des despre dumneavoastră?

Aparent, pana oamenii ajung sa ma cunoasca mai bine, cred ca sunt o persoana fara o gandire critica si analitica si care nu pot intelege sau descurca anumite situatii limita. Insa, ulterior, dupa o perioada de acomodare sa zicem, reusesc sa depasesc acest fapt si sa trec peste parerile preconcepute.

Descrieți o situație dificilă de lucru / proiect și felul cum ați depășit-o.

O situatie dificila la locul de munca a fost relativ recenta, cand un manager de proiect impreuna cu o colega de la departamentul de recrutare au plecat intr-un timp foarte scurt. In acel proiect eram si eu implicat, insa pe partea adminitrativa si m-am vazut pus in situatia de a prelua o parte din atributiile lor. Desi nu aveam prea multe cunostinte in domeniu, majoritatea find dobandite prin observarea activitatii lor, am incercat pe cat posibil sa recuperez lacunele pe cat de repede posibil. Intr-un final, proiectul a fost dus cu bine la sfarsit si am primit un feedback poiti din partea colegilor si a superiorilor.

(Întrebări legate de locul de muncă)

Numele companiei, poziția și descrierea poziției:

Lugera & Makler SRL, Coordonator Administrativ

Care sunt principalele dvs responsabilități în calitate de manager?

Organizarea eficienta a muncii in echipa, coordonarea proiectelor alocate in asa fel in cat sa respescte deadline-ul si sa existe un feedback pozitiv din partea superiorilor si a partenerilor de afaceri. Promovarea culturii manageriale si a unui stil de conducere care sa puna accentual pe calitatea muncii si cresterea angajatilor.

Care au fost provocările majore și probleme cu care v-ați confruntat?

O provocare majora a fost finalizarea unui proiect important, in situatia in care pe parcurs ehipa a ramas fara 2 oameni importanti. De aici au aparut o serie de probleme, care implicau diverse etape importante, cum ar fi estimarea unor costuri sau finalizarea unor interviuri de angajare. Insa totul a fost dus la bun sfarsit, datorita implicarii echipei , a intelegerii importantei proiectului si a eforturilor noastre.

Care a fost cea mai mare realizare / eșec în această poziție?

Esecuri mari nu pot spune ca am avut. Au fost momente, la inceputul carierei mele, cand nu tot a iesit asa cum se dorea, dar consider ca am avut numai de invatat si acestea m-au ajutat sa vad situatiile de lucru in ansamblu lor si le gestionez mai bine.

In cee ace priveste realizarile mele, am avut multe de invatat, inca sunt de parere ca am in continuare si imi place sa fiu deschis la nou, la sugestii si pareri diferite. Fiecare task de la birou dus la bun sfarsit reprezinta o realizare pentru mine.

Descrieți în linii mari o săptămână tipică de lucru..

De obicei decurge normal, pentru ca persoanele din echipa stiu ce trebuie sa faca si cum sa abordeze fiecare situatie in parte. Insa, in momentul in care apare o situatie noua de lucru sau se incepe un nou proiect, este de obicei o perioada mai incarcata, pentru ca este nevoie de timp pentru elaborarea unui plan de lucru si colectarea informatiilor necesare.

Ce calități considerați ca ar trebui să posede un manager?

Sunt de parere ca un manager trebuie in primul rand sa fie un bun ascultator si un bun promovator al unui stil de lucru efficient, in care sarcinile sunt distribuite egal, in functie de fiecare angajat in parte. Acesta are nevoie de charisma si eleganta in exprimare, hotarare in luarea deciziilor si siguranta in ceea ce face. De asemenea are nevoie de un pachet de cunostinte, pe care este tot timpul dispus sa si-l imbunatateasca sis a il impartaseasca cu ceilalti.

În ce tipologii vă încadrați din cele enumerate mai jos:

Managerul conducator-

Managerul constructor-

Managerul distrugator-

Managerul inovator-

Managerul populist

Managerul autoritar

Managerul reconciliator

Managerul incompetent

Ce ne puteți spune despre cultura organizațională?

Cultura organizationala este un factor foarte important in companiile mari, pentru ca ajuta la integrarea oamenilor care provin din medii variate si culturi total diferite. Cultura organizationala promoveaza un anumit set de valori si o anumita conduita, ceea ce fac dintr-o echipa oarecare, o echipa de success.

Considerați că aceasta influențează munca managerului? Dacă da, vă rog să ne explicați.

Cultura manageriala influenteaza mult munca unui manager. In functie de aceasta poate ajunge un conducator de success sau nu. Conteaza de asemenea cum acesta se adapteaza la mediul de lucru si cu ce pachet de conostinte vine, in ce masura este dispus sa isi imbunatateasca abilitatile manageriale si sa deprinda noua cultura organizatonala si sa o promoveze printre subalterni. Pentru ca un rol important al unui manager este si acela de a promova si sustine cultura organizational q companiei in care activeaza.

Vă considerați un manager de succes? Motivați răspunsul.

Nu pot spune ca ma consider un manager de success, pentru ca inca sunt la inceput de drum, dar cred ca pana acum am reusit sa duc toate sarcinile la bun sfarsit. Genul acesta de apreciere as prefera sa ramana la aprecierea colegilor si a superiorilor. Pana acum sunt multumit de evolutia mea si imi doresc sa imi imbunatatesc in continuare abilitatile manageriale si cunostintele.