Managerul, Factor Activ In Organizarea Planificarea Si Desfasurarea Activitatilor Organizatie

CUPRINS

Capitolul I- Managerul

Definire și caracteristici definitorii

Calitățile managerului

Atitudinile și comportamentul managerial

Rolul managerului

Stiluri de conducere

1.5 Manager versus Leader

Capitolul II-  Cultura organizațională și influența asupra managerului

2.1 Cultura organizațională- Definire și tipologie

2.2 Caracteristici

2.3 Factorii care influențează cultura organizațională

2.3 Influența asupra rolului managerului în organizație

Capitolul III -Studiu de caz- Interviu cu manager de success

3.1 Interviu- definiție și tipologie

3.2 Interviu cu dl Ștefan Sebesan

3.1 Interpretare răspunsuri interviu

Concluzii

Bibliografie

INTRODUCERE

Lucrarea de față își propune să prezinte principalele aspecte teoretice în legătură cu rolul pe care îl joacă managerul în organizarea, planificarea și desfășurarea activităților organizației, având ca parte aplicativă un interviu cu un manager de succes. Managerul, ca factor activ în organizarea, planificarea și desfăsurarea activităților organizației este o temă de actualitate, o abordare curajoasă ce dă un plus de noutate temei alese. Premisele de la care am pornit în elaborarea lucrării pornesc atât de la o considerație profesională cât și una personală. Potrivit celei dintâi, managerul este piatra de temelie a procesului de management în cadrul unei organizații, iar de cealaltă parte aspirația de a ajunge într-o bună zi managerul unei companii sau organizații m-a determinat să abordez într-o manieră personală studiul de caz. Capitolul I este dedicat conceptului de manager, începând de la definirea acestuia, rol, stiluri și atribuții deținute în organizație. Deasemenea, în cadrul aceluiași capitol, o importanță deosebită o capătă înțelegerea diferenței dintre manager și leader. Cea mai importantă diferență dintre un manager și un lider este una de perspectivă, însă sintetizând putem afirma că managerul este cel care activează în interiorul companiei în vreme ce liderul activează în exteriorul companiei. Mai mult, managerul reprezintă o autoritate formală, având subordonați, în timp de liderul reprezintă o autoritate informală, nu are subordonați, ci adepți. Managerul înregistrează rezultate pe termen scurt și mediu în vreme ce liderul setează rezultate pe termen lung. În vreme ce managerul “administrează“ compania, stabilind proceduri, control, regulamente, liderul stabilește misiunea companiei, este model de inspirație, indicând direcția de urmat. Capitolul II expune aspecte teoretice privitoare la cultura organizațională și caracteristicile ei în cadrul unei organizații. Accentul cade și pe influența acesteia asupra rolului managerului în organizație. Conceptul de cultura organizațională se materializează în standarde colective de gândire, atitudini, valori, convingeri, norme și obiceiuri existente într-o organizație. De pildă, putem vorbi despre comportamente și limbaj comun, ritualuri și simboluri dar și percepții și reprezentări despre ce e valoros în organizație, mituri, standarde empirice despre ce înseamnă a munci bine și a te comporta corect, despre “cum se fac lucrurile pe aici”, etc.

Capitolul III, studiul de caz se materializează într-un interviu personal cu întrebări deschise ce a permis subiectului intervievat libertatea deplină de exprimare a răspunsurilor. După modalitatea de comunicare, interviul este direct (face-to-face) având loc întrevederea dintre intervievator și intervievat. Succesul unei organizații este garantat de calitatea managementului și de existența unei culturi organizaționale solide, ca liant al competitivității ce rezidă în oamenii care fac parte din organizație.

CAPITOLUL I- Managerul

“Managementul există pentru organizație.

Este servitorul organizației. Orice management care uită acest lucru

va provoca doar daune organizației.”

Peter Drucker 

Definire și caracteristici definitorii

Omul este factorul principal al derulătii cu succes a afacerilor. Indiferent de nivelul de înzestrare unei firme cu alt gen de resursă (terenuri, clădiri, utilaje, tehnologii sau bani), o afacere de succes nu poate fi desfașurată fară prezența oamnenilor (resurselor umane) și a modului în care aceștia definesc, creează, dezvoltă si conduc afacerea. „În orice afacere, elementul uman este prezent, oamenii fiind de fapt angajații afacerii, indiferent dacă ocupă posturi de manageri ai acesteia, de executanți sau de acționari în cadrul firmei sau sunt prezenți în afacere în calitate de furnizori, clienți, creditori sau debitori ai acesteia”.

În contextul societății actuale românești, al unei oconomii în dezvoltare, marea majoritate a managerilor/întreprinzătorilor motivează eșecul în afaceri în principal prin gestionarea improprie a resurselor financiare ale origanizației însă puțini sunt cei ce realizează că eșecul ar putea fi determinat de deficiențe în gestionarea resurselor umane, a motivării salariaților. În legătură cu această problemă, Nasbitt și Aburdene menționează că „în noua societate informațională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursă strategică ”

Societatea modernă se prezintă ca o retea de organizații care apar, se dezvolta si dispar."

Fiecare organizație combină în diferite proporții resurse materiale, resurse financiare, resurse informaționale și resurse umane pentru a produce bunuri și servicii. Dintre toate acestea, resursele umane sunt vitale pentru asigurarea succesului oricarei afaceri. Fară angajați capabili o firmă produce ineficient și riscă falimentul. Preocuparea de a avea angajați de calitate este, așadar, pe deplin justificată. Managementul resurselor umane este consecința firească a acestei preocupari și constă într-o serie de activități menite să influențeze performanțele personalului firmei. Din moment ce managerii își îndeplinesc obiectivele prin intermediul eforturilor angajatilor din subordine, toți managerii sunt și manageri de resurse umane.

Managementul resurselor umane permite acestora să analizeze mai bine problemele angajaților și să le gasească soluții mai bune.

,,Oamenii reprezintă o resursă comună, o resursă cheie, o resursă vitală, de azi și de mâine, a tuturor organizațiilor care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al acestora.” Angajații costa. Resursele umane reprezintă una dintre cele mai mari investiții financiare ale firmei. Este deci normal ca utilizarea lor eficientă să constituie o prioritate.

A trata angajații ca simple resurse similare cu cele materiale înseamna a condamna firma la ineficiență.

Termenul de management exprimă un ansamblu de reguli si principii de conducere a unei activități în condiții specifice, de gestionare eficientă a unor resurse existente pentru atingerea unor finalități și obiective prestabilite.

Ca practică, managementul presupune existența unor persoane care efectuează personal și în mod organizat activități specifice de management, persoane care sunt cunoscute sub denumirea de manageri.

Însușirea managementului nu trebuie privită doar ca activitate umană, ci ca profesiune și știință, cu toate rigorile, ca disciplină de învățământ și apoi ca domeniu de cercetare științifică.

Managerii reprezintă o persoană sau un grup de persoane împuternicite, special pregătite, care orientează, coordonează și dirijează activitatea tuturor membrilor unei organizații spre îndeplinirea întocmai a obiectivelor prestabilite. Ei sunt angajații care dețin în cadrul organizațiilor funcții de conducere ce implică atribuții care condiționează derularea corespunzătoare a componentelor procesului de management: proiectarea și planificarea; organizarea; coordonarea și managementul resurselor umane; conducerea și antrenarea; controlul și evaluarea.

Autorii Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu sunt de părere că managerul este acea persoană din organizație care este încadrată pe un post managerial, căreia îi sunt nemijlocit subordonați alți componenți ai organizației și care ia decizii manageriale.

Conform convicțiunii a 3 autori exprimată în cadrul Dicționarului de economie, managerul se definește ca specialistul în domeniul managementului, un conducător de întreprindere, persoana care aplică principiile și tehnicile managementului, adică este implicată în administrarea unei organizații cu autoritate în folosirea, combinarea și coordonarea resurselor umane, financiare, materiale și informaționale, în scopul obținerii rezultatelor dorite. Managerii constituie factorii principali ai oricărui proces de conducere influențând direct, prin activitatea și deciziile lor, acțiunile și comportamentul altor persoane. Se poate conchide că managerul este în esență liantul, catalizatorul, forța care conduce schimbarea, coordonarea și controlul într-o organizație. Sarcina lui este să realizeze ambianța propice pentru ca efortul grupului să fie orientat în sensul în care indivizii vor contribui la obiectivele grupului cu cel mai scăzut volum al unor surse ca: bani, timp, efort, disconfort și materiale.

Misiunea managerilor într-o organizație este aceea de a transforma sarcinile acesteia în acțiuni concrete în vederea atingerii unor obiective. Ei acționează pentru reducerea risipei și maximizarea eficienței.

Managerii valoroși sunt profesioniști abili care pot determina oamenii să muncească. Ei sunt oameni receptivi, care acționează pe baza cunoștințelor acumulate dintr-o varietate de surse, care le permit să înțeleagă lecțiile trecutului și să anticipeze viitorul.

Indiferent de profesia de bază, nivelul postului sau de profilul organizației, persoanele cu funcții de conducere prezintă aceleași trasături esențiale.

Dintre cele mai importante le amintesc pe următoarele:

Dubla profesionalizare care implică pe lângă cunoștințele solicitate de competența psihologia muncii, sociologia, logica, ergonomia, jurisdicția și protecția muncii.

Obținerea mediată a rezultatelor care se referă la faptul ca fiecare conducator obtine rezultate dorite in mod mediat, prin colaboratorii sai, prin membrii colectivului care ii este subordonat. Utilizând mijloace de influențare-determinare a colaboratorilor și subordonaților conducatorul contribuie intr-un mod specific, mijlocit, la realizarea obiectivelor urmărite, aceasta fiind particularitatea fundamentală a muncii managerului.

Caracterul accentuat creativ al activității desfășurate- rezultatele muncii de conducere se concretizează prin “producție originală”, expresie a utilizării unor atribute indispensabile creativitatii; curiozitate și inventivitate, imaginație, receptivitate la nou: initiațivă, forța creativă.

Autoritatea și responsabilitatea juridică și morală. În exercitarea atribuțiilor sale, managerul acționează, în primul rând, prin autoritatea cu care este investit oficial la numirea în funcție; Managerul are legitimitate, puterea de a decide, superioritate și conferă suport oficial fermității deciziilor adoptate.

Autoritatea personală este latura autentică, solidă și durabilă autorității managerului care se concretizează în superioritate, ascendență certă asupra subordonaților, în respectul și încrederea acestora.

Responsabilitatea managerului definește îndatoririle de a căror îndeplinire fiecare manager răspunde, conferind managerului un anumit statutîn ierarhia organizației și în fața subordonaților.

Suprasolicitarea – în desfășurarea muncii de conducere suprasolicitarea managerului este determinată atât de conținutul activității sale (probleme diverse și dificile ce trebuie rezolvate; stresul decizional la care conducătorul este supus în permanență.

Suprasolicitarea produce o serie de consecințe asupra conducătorilor, cele mai frecvente fiind: permanenta criză de timp, epuizarea fizică și nervoasă, afectarea stării de sănătate a managerilor.

Calitățile managerului

Definirea potențialului capacității manageriale nu este posibilă fără referire la un sistem de calități intelectuale; el reprezintă a doua grupă de trăsături care îl conturează.

În această grupare sunt incluse: inteligenta, capacitatea de a recunoaste, accepta si aplica noul, capacitatea de gandire si de conceptie, operativitatea si trainicia memoriei, vivacitatea imaginatiei si nu in ultimul rand capacitatea de previziune.

Inteligența este inteleasa ca posibilitatea de a descifra situatii complexe, de a le patrunde sensul, adica realizarea superioara a intelegerii; ea este capacitatea de a efectua activitati care sunt caraterizate prin: dificultate, complexitate, adaptabilitate la un scop, valoare sociala, realizare original.

Capacitatea de a recunoaște, accepta și aplică noul – modernizarea activitatii manageriale din toate domeniile si de la toate nivelurile conduce la potentarea capacitatii prin dobandirea unor valente sporite si calitativ superioare conditionand amploarea cresterii eficientei economice.

Capacitatea de gandire și de concepție, de a se orienta cu usurință în activitatea practică, reprezintă o prețioasă calitate a unui bun manager.

Operativitatea si trainicia memoriei

Alaturi de gandire, memoria este apreciata ca una din calitatile intelectuale ale managerului, aceasta permitand stocarea informatiilor si a cunostintelor. Memoria este considerata drept conditia de baza a desfasurarii normale a activitatii psihice, fara a fi un proces psihic independent juxtapus celorlalte.

Vivacitatea imaginatiei

Imaginatia inseamna un mod nou si diferit de perceptie si intelegere. Managerul modern trebuie sa manifeste o totala disponibilitate spre schimbare, aceasta reprezentand singurul mijloc de a lasa libertatea imaginatiei creative prin care se evita traditionalul, ceea ce este mediocru si comun.

Ambele forme ale imaginatiei (reproductiva si creativa) formeaza combinatii si imagini noi prin asociatii originale. Spre deosebire de imaginatia reproductiva (a lucrurilor enuntate clar si concepute usor), imaginatia creativa aduce ceva nou, fara nimic nou cu trecutul. Imaginatia indispensabila creativitatii, spiritul novator este in acelasi timp o conditie de realism.

Capacitatea de previziune

Legata de imaginatie, capacitatea de previziune ajuta managerul sa scurteze viitorul. Imaginatia combina si construieste evenimentele ale caror consecinte si desfasurari le prevede; socializata, imaginatia da posibilitatea managerului de a transpune in situatii sociale, de a le intelege, prevedea si rezolva in mod favorabil.

Capacitatea de previziune a managerului modern se sprijina pe o gandire indrazneata care elimina practici invechite de conducere si promoveaza curajul de a-si insusi riscuri rezonabile, motivatia pentru reusita, atractia pentru neprevazut, judecata intituitiva, gandirea explorativa.

Unii specialiști subliniază că deși succesul în conducere depinde în bună măsură de calitatea managerilor, definirea riguroasa a personalitatii necesara acestora nu este primordiala, ci conteaza in primul rand capacitatea lor de a-si insusi (prin invatare) si aplica metodele si tehnicile evoluate de management.

Atitudinile și comportamentul managerial

Oamenii se deosebesc între ei în mare măsură după cum se orientează selectiv, către una sau alta din laturile realității. Aceste poziții selective față de diversele laturi ale realității, considerate constant ca niște trăsături ale oamenilor se numesc atitudini.

Când spunem atitudine, ne referim la reacția cuiva față de fapte și evenimente, față de o altă persoană. Astfel spus, este vorba de comportamentul față de alții, atitudinile formând capacitatea de a comunica, de a asculta, de a înțelege și de a se face înțeles, sau cel puțin de a se face ascultat.

Unii autori au împărțit atitudinile în mai multe grupe care nu sunt distincte, ci se condiționează și se întrepătrund, se integrează una pe alta, se presupun reciproc.

Alți autori au împărțit atitudinile în două categorii: atitudini circumstantiale dictate de o imprejurare si atitudini caracterologice, proprii omului, stabile, consolidate, alcatuind un fel de plasma.

Eu sustin ca toate atitudinile descoperite de umanitate sunt proprii fiecaruia dintre noi, ca exista o interactiune a atitudinii si a dominatiei de atitudine, a dezvoltarii lor gradate.

Cercetarile au dovedit existenta unui numar foarte mari de atitudini, peste 10.000; pentru studiu, le-am impartit in trei grupe principale:

Atitudini fata de oameni- iubire, bunatate, mila, daruire de sine, respect, cooperare.

Atitudini fata de munca- harnicie, constiinciozitate, spirit de ordine, initiativa, s.a

Atitudini fata de sine insusi- simtul demnitatii personale, modestia, tendinta spre autoperfectionare, autodepasire, autocontrol, siguranta sau stapanire de sine.

Prin comportament se poate înțelege un ansamblu al modalităților de reacție ale organismului în interacțiunea acestuia cu mediul înconjurător.

Există două tipuri de comportament managerial:

comportamentul eficient, unde managerul apare într-o postură mai prietenoasă, apreciază realist eforturile și realizările, el neapărând întotdeauna într-o postură oficială;

comportamentul neeficient, unde managerul nu este capabil să aprecieze realitățile și eforturile reale, el punând preț pe obligativitatea îndeplinirii sarcinilor, păstrând o ținută oficială.

Principiile fundamentale de orientare a comportamentului sunt următoarele: inteligență, cunoștințe profesionale și în domeniul managementului, flexibilitate în gândire, înțelegere pentru ceea ce se așteaptă de la sine, motivarea pentru obținerea unor rezultate scontate, asigurarea unui climat organizațional propice pentru optimizarea performanței, formarea colaboratorilor, repartizarea de atribuții, planificarea și adoptarea de decizii prin consultare și participare.

Un aspect important în comportamentul managerului este flexibilitatea și adaptabilitatea la diferitele tipuri de comportament pe care le au salariații, dându-i posibilitatea să adopte decizii în conformitate cu fiecare situație în parte.

În continuare voi enumera câteva dintre trăsăturile unui comportament spe-cific managerial:

– diferențierea psihologică, care este legată de comportamentul observabil al managerului;

– trăsăturile sunt orientate spre profesiune și insistă pe evitarea contradicției dintre vorbe și fapte;

– câmpul managerial de acțiune al comportamentului este dată de situația în care acționează managerul, el fiind diferit de la caz la caz;

– în cadrul comportamentului, în profesiunea de manager, sistemul de valori ocupă o poziție centrală, el conducând întregul sistem de interacțiuni cu mediul economic, tehnico productiv și social;

– câmpul managerial de acțiune al comportamentului este dat de situația în care acționează managerul, fiecare situație implicând o componentă afectivă, cognitivă, motorie și senzorială;

– perspectiva managerială evidențiază consistența comportamentului său care reflectă unicitatea și integritatea personalității managerului.

În comportamentul managerului poate exista influență din partea a trei tipuri de motivații:

– motivații de ordin material, se referă la cerința asigurării mijloacelor de trai, de acoperire a necesităților de confort și consum;

– motivații sociale, se referă la necesitatea pe care o simte individul de a i se satisface anumite cerințe de manifestare și de exprimare socială;

– motivații psihologico – afective, se referă la un climat psihologic favorabil muncii, lipsit de tensiuni și încordări, unde se poate face aprecieri de la cei cu care se colaborează. Aceste stări afective apărute sunt datorate faptului că el primește o apreciere pozitivă pentru munca pe care o depune, atât din partea colegilor, cât și din partea managerilor.

Rolul managerial

Care este rolul managerului?

În prezent și în perspectivă, organizațiile își vor desfășura activitatea într-un mediu fluctuant și instabil, acest lucru impunând schimbarea priorităților managementului și implicit a rolului managerului.

În principiu managerul îndeplinește trei tipuri de roluri:

Rolurile interpersonale care se refera la relatiile cu subordonatii sau cu alti manageri, parteneri etc in vederea realizarii unor actiuni. Astfel managerul capata tripul rol : cel de reprezentare, cel de conducator in realizarea sarcinilor si cel de legatura cu tot ceea ce inseamna exteriorul firmei.

În categoria rolurilor informaționale intră rolul de monitor care presupune organizarea in selectarea informatiilor, examinarea mediului in vederea identificarilor oportunitatilor dar si riscurilor pentru firma, rolul de diseminator care presupune impartasirea informatiei cu subordonatii dar si rolul de purtător de cuvânt.

În categoria rolurilor decizionale intră rolul de întreprinzător de nou în ceea ce privește metodele, tehnicile pentru cresterea performanței, rolul de stabilizator  în cazul unor decizii rapide, rolul de distribuitor de resurse ce presupune selectia fortei de munca, a timpului si a resurselor materiale, dar si rolul de negociator care presupune ordine si organizare in munca, precum si obiective clare.

Unele cercetari intreprinse in unitatile economice din tara noastra au permis identificarea catorva cauze care contribuie la pierderea timpului de catre manageri: participarea la sedinte neprevazute, rezolvarea unor probleme care intra in competenta subordonatilor, obtinerea unor informatii incomplete si necesitatea informarii suplimentare; convorbiri telefonice lungi, interventia neasteptata a unor colaboratori sau sefi ierarhici; durata prea mare a sedintelor la care participa sau pe care le conduc, atragere unui numar prea mare de persoane in rezolvarea unor probleme.

Stiluri de conducere

Sunt oameni pe care i-am urma cu ochii închiși până la capătul lumii cu același firesc cu care rămânem impasibili la argumentele altora. Exista persoane dornice și capabile de a-și pune în valoare calitățile și abilitățile pentru a mobiliza mase, persoane elocvente, dinamice, înflăcărate, cu un simț al direcției dublat de o capacitate naturală de a face această direcție țintă și sensul multor altora. Se poate pune întrebarea dacă are o utilitate practică studierea tuturor tipurilor de stil? Socotim că este necesar să le cercetăm cel puțin din două motive: primul, ca prin cunoasterea unui numar cat mai mare de stiluri, un conducator poate mai bine dirija pe fiecare din cei din subordine, iar retinerea anumitor trasaturi caracteristice, il poate ajuta mai mult in activitatea de conducere; al doilea, si foarte important motiv, consta in faptul ca prin cunoasterea cat mai multor stiluri, prin analiza lor critica, se poate ajunge la perfectionarea conducerii, adoptandu-se stilul cel mai potrivit.

Conform convictiunii autorului Mielu Slate, stilul de conducere se defineste ca fiind modul concret de jucare a unui rol, deci de transpunere efectivă în plan comportamental a exigențelor ce derivă din statutul de conducător. 

Mihaela Vlăsceanu este de parere că personalizarea conducerii se constituie la confluența dintre caracteristicile individuale și situația cu care se confruntă conducătorul. Prin personalizare trebuie sa intelegem identificarea cu un anumit stil de conducere, respectiv cu anumite strategii prin intermediul cărora să se atingă obiectivele propuse, acesta constand in crearea unui stil de conducere propriu, care să fie adecvat situației particulare cu care se confruntă managerul.

Cercetarile intreprinse in diverse organizatii au permis stabilirea mai multor clasificari si tipologii ale stilurilor de conducere. Din multitudinea clasificarilor si tipologiilor propuse, ma voi referi la cele folosite mai frecvent in evaluarea stilurilor de conducere.

Cea mai frecventa se opreste asupra a doua tipuri fundamentale de stil al conducatorilor:

Stilul autocratic, autoritar, patrimonial sau dictatorial

Stilul democratic, participativ, cooperativ,

Stilul autocratic, autoritar se caracterizeaza prin centralizarea autoritatii, decizii de tip unipersonal, autoritate formala, corectii facute prin sanctiuni, critici aspre la adresa subordonatilor, relatii interumane mai putin apreciate.

Conducerea autoritara se caracterizeaza prin gradul inalt al puterii folosite de conducator asupra celor condusi. Principala trasatura cade cu precadere pe latura formala a autoritatii, iar principala metoda de influentare este constrangere.

Stilul democratic se caracterizeaza prin increderea mare in subordonati, aprecierea creativitatii subordonatilor, folosirea motivatiilor, convingerilor, recompenselor, accentul cade pe relatiile interumane si pe un climat de munca agreabil, se utilizeaza delegarea de autoritate si raspunderi si se urmareste valorificarea competentelor subordonatilor.

Conducerea democratica se caracterizeaza printr-o impartire a puterii si luarea deciziei prin participare. Principala trasatura este latura personala a autoritatii iar iar principala metoda de influentare este convingerea.

Cunoașterea stilurilor de conducere este deosebit de importanta datorită efectelor pe care acestea le au asupra mediului psihologic, psihosocial și relațional din cadrul organizatiilor, cât și asupra rezultatelor și eficienței angajatilor, datorită capacității de difuziune a stilurilor de conducere și a capacității de influențare a subordonaților. Nu in ultimul rand, stilul de conducere nu are doar o relevanță personală ci și una organizațională adică influențează unitatea în întregul ei.

Autorul K. Lewin în lucrarea “Psychologie dynamique-les relations humaines” a categorisit stilurile de conducere astfel:

autoritar sau autocratic în care conducătorul determină activitatea grupului, fixează sarcinile de muncă de lucru; deși, pe termen scurt, stilul este eficace, generează tensiuni, frustări, ostilitate și chiar agresivitate;

democratic în care conducătorul discută problemele și adoptă deciziile împreună cu grupul, chiar dacă face aprecieri obiective și realiste asupra activității celorlalți; stilul este eficace, asigură interdependență de acțiune a membrilor grupului, precum și stabilirea unor relații de bună colaborare și a unui climat socio-afectiv plăcut;

“laissez-faire” când conducătorul lasă subordonaților săi întreaga libertate de decizie și de acțiune, furnizează anumite informații suplimentare și nu se interesează de derularea activității, deși la început favorizează instalarea unei atmosfere destinse, stilul generează o eficiență scăzută, deoarece în cadrul grupului se lucrează fără angajare profundă în muncă și la întâmplare.

Un alt autor, R. Likert, în lucrarea “Le gouvernement participable de l’entreprise” distinge patru stiluri de conducere:

Stilul autoritar – explorator caracterizat prin conducere pe bază de frică și constrângere, comunicare la vârf, deciziile sunt adoptate și impuse de către nivelul superior al ierarhiei fără consultare, superiorii și subordonații sunt din punct de vedere psihologic foarte îndepărtați și, uneori, se acordă recompense;

Stilul autoritar – paternalist caracterizat prin conducerea prin recompense mai degraba decât prin sancțiuni, dar subordonații rămân integral supuși, informațiile ascendente de la bază sunt cele care convin șefului, deciziile sunt luate în partea superioară a ierarhiei, numai anumite decizii, minore, sunt delegate subordonaților și se solicită idei și propuneri de la subordonați;

Stilul consultativ caracterizat printr-o încredere sporită dar nu deplină în subordonați; conducătorii folosesc eficace ideile și propunerile subordonaților și stimulează comunicațiile ascendente și descendente, se folosesc preponderent recompensele și, mai rar, sancțiunile, iar deciziile se adoptă tot la nivelul ierarhic superior;

Stilul participativ caracterizat printr-o încredere deplină a conducătorilor în subordonați, se stimulează permanent comunicațiile în organizații, ideile și propunerile subordonaților, participarea la stabilirea obiectivelor și luarea deciziilor, iar conducătorii și subordonații sunt apropiați din punct de vedere psihologic.

W.J.Reddin, în lucrarea “Les trois Dimensions des dirigeants”, evidențiează opt stiluri de muncă specifice conducătorilor: negativ, birocrat, altruist, promotor, autocrat cu bunăvoință, ezitant sau oscilant și realizator:

altruistul prezintă interes doar pentru oameni, creează relații cordiale, este incapabil, nu este exigent, nu rezolva conflictele, doar le calmează, este ineficient;

 negativ nu este orientat de nici una dintre cele trei dimensiuni;

evazivul (delăsătorul) nu manifestă interes pentru nici una din cele trei direcții, influențează în mod negativ grupul, este comod, nu vrea să aibă neplăceri, este ineficient;

autocratul prezintă interes pentru rezultate, îndeplinește sarcinile, nu are încredere în oameni, nu se consultă, înăbușă conflictele, impune o disciplină severă, nu este eficient;

ezitantul prezintă interes pentru rezultate și relații umane, ia decizii sub presiune, evită soluționarea problemelor pe termen lung, face compromisuri, creează un climat de incertitudine, este ineficient;

promotorul este preocupat de relațiile cu oamenii și de randament, are încredere în toată lumea, stimulează relațiile interumane și calitățile subalternilor, este cooperant, consideră munca subalternilor ca pe ceva firesc, are orizont redus, este eficient;

birocratul este preocupat de randament, respectă ordinele, regulamentele, normele, considerându-le dogme, nu are idei, nu influențează aplicarea deciziilor, nu are încredere în proiectele pe termen lung, este efficient, dar dificil;

autocratul consecvent este preocupat de rezultate și de randament, are încredere în sine și în metodele sale, ii face pe oameni să-l asculte, este la curent cu noutățile, nu știe să obțină maximul de la subordonați, este eficient;

realizatorul este preocupat de toate aspectele discutate, organizează activitatea colaboratorilor, stabilește standarde ridicate, realizează un climat favorabil, delegă responsabilitatea subalternilor, care se simt responsabili, atât pentru succese, cât și pentru eșecuri.

O altă clasificare a stilurilor de conducere, cu cinci componente, a fost realizată de R. Likert în lucrarea “New patters of management”:

a) Stilul autoritar-opresiv este cel în care cuvântul-cheie este supunerea; mangerul/liderul poate avea o competență profesională scăzută în domeniul respectiv. Managerul/liderul e înconjurat de un cerc de șefi de departament obedienți. Comunicarea managerială are loc numai pe verticală, de sus în jos. În schimb, se va dezvolta comunicarea neoficială între angajați, cu rolul de „sabotare“ a șefului autoritar.

b) Stilul autoritar-obiectiv este cel în care cuvântul-cheie este competența. Managerul/liderul nu are disponibilitate pentru relații personale, el privește rezultatele în mod obiectiv și organizează cu precizie procesul de producție. Acest tip de manager/lider se implică extrem de mult în activitate și de aceea nu deleagă autoritatea. Se situează la o oarecare distanță de colectiv, deci se vor stabili relații separate conducator – fiecare membru al echipei. Această caracteristică se completează cu faptul că îi priveste pe angajati ca pe niște instrumente. Comunicarea managerială se desfășoară tot de sus în jos, dar nu mai există atmosfera de ostilitate din cazul anterior.

c) Stilul democrat-consultativ are ca termen cheie relațiile umane. În acest caz, funcția de conducere se îmbină cu funcția de execuție, consultările cu membrii grupului de muncă sunt periodice și sistematice (deși sunt numai consultări oficiale, tip sedință). Sunt folosiți motivatorii de ambele categorii (extrinseci și intrinseci), iar autoritatea se deleagă într-un mod cunoscut de către angajați. Este un lider rațional, care însă nu pune accentul pe coeziunea grupului de muncă. Fluxul comunicării manageriale are și sensul de jos în sus, iar angajații participă parțial la decizie.

d) Stilul democrat-participativ are ca termen cheie atașamentul față de organizație. Managerul/liderul e mai curând un mediator-organizator al grupului de muncă și al procesului de discuție/decizie; de fapt, echipa este cea care ia decizia în problemele care o privesc. Predomină relațiile și comunicarea neoficială, managerul/liderul intervine când apar conflicte, pentru aplanarea lor. Se folosesc motivatorii intrinseci, iar cei care greșesc sunt ajutați de ceilalți angajați să se corecteze. Autoritatea se deleagă adesea, nu într-un mod clar. Este stilul de comunicare managerială cel mai generos, însă comunicarea în acest caz se poate transforma în handicap pentru colectiv (pierderea de timp în discuții inutile).

e) Stilul permisiv (laissez-faire), ce are ca termen cheie structura prestabilită. Managerul/Liderul are rol de reprezentare în exterior a organizației și de simbol al organizației pe plan intern. El se mărginește în a furniza materialele informative angajaților și a marca momentul de început și de sfârșit al unei sarcini (ciclu productiv). Acest stil de conducere poate funcționa pe o organigrama clară, cu poziții, modalități de realizare a sarcinilor, sistem de sancțiuni și recompense foarte clar. Comunicarea managerială este predominant de jos în sus și intermitentă, iar între angajați nu poate fi stabilit un profil clar al comunicării (depinde exclusiv de sociabilitatea acestora).

Manager versus Leader

Managerii si leaderii nu se exclud unii pe altii. In dezvoltarea unei societati aceste categorii pot sa varieze de la o perioada de timp la alta. In ultimii 50 de ani managerii si leaderii se aseamana intrucat ambele categorii organizeaza si coordoneaza. Dar se si deosebesc in sensul ca managerilor le poate lipsi viziunea de leaderi. Ei sunt mai formalizati decat leaderii axandu-se pe sisteme si pe definirea riguroasa a posturilor. Un leader are tendinta de a fi impulsiv pe cand managerul tinde spre rigiditate.

De aceea ideal este ca managerul sa fie leader insa calitatile lor sa se gaseasca in proportii diferite. De exemplu in perioadele de criza calitatile de leader pot « pune pe piciaore o activitate ». Leaderii   in activitatea pe care o desfasoara stiu sa coopereze dar isi si apara firma de concurenta.. in baza unei strategii ei elaboreaza un plan, stabilesc o retea de relatii luand in considerare persoane cheie.

Intr-o firma de servicii, a fi manager nu este suficient. Liderii insista pe resursele spirituale si emotionale ale organizatiei, pe valorile si aspiratiile ei, managerii clasici, mai mult pe resursele fizice, cum ar fi materiile prime, tehnologice, capital.

Abordarea leadership-ului este de natura sa determine amplificrea performantelor organizatiei, privite multidimensional.

Impactul leadership-ului la nivelul organizatiei 

Abilitatea managerului de a se transform ape sine, impreuna cu afacerea si de a ramane in fruntea plutonului este ceea ce conteaza.

Eficienta fiecarui director depinde de abilitatile cerute de companie in momentul respectiv. Firme de diverse dimensiuni au nevoie de oameni cu experiente diferite. Exista, apoi, situatii specifice, cum ar fi o restructurare radicala, care necesita anumite abilitati.

Cateodata, atunci cand vine vorba despre schimbarea directorilor executivi, acest lucru se intampla doar pentru ca este nevoie de o schimbare.

Diferențele între managerul clasic și managerul «leader»

Elemente majore Managerul «clasic» bun Managerul “leader”

Elemente majore Managerul «clasic» bun Managerul «leader»

Exista o concentrare foarte puternica asupra cifrelor pe termen scurt. Secretul este sa actionezi eficient pe termen scurt , in timp ce dezvolti o strategie pe termen lung si stabilesti niste obiective. In unele cazuri piata este cea care cere rezultate pe termen scurt. Ceea ce este important este sa se inteleaga ca vor terbui sa se suporte pe viitor consecintele actiunilor din present. In cadrul managementului serviciilor acest aspect este foarte important.

Capitolul II-  Cultura organizațională și influența asupra managerului

2.1 Cultura organizațională- Definire și tipologie

Cultura organizațională în concepția autorilor Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu desemnează ansamblul valorilor, credințelor, aspirațiilor, așteptărilor, comportamentelor conturate în decursul timpului, în fiecare organizație, care predomină în cadrul său și îî condiționează direct și indirect funcționalitatea și performanțele.

Cultura organizațională prin sfera sa de cuprindere și implicațiile sale depășește sfera strictă a managementului organizației. Practic, toate procesele de firmă, indiferent de natura lor managerială, economică, tehnică, juridică sunt influențate sensibil sub raportul conținutului și modalităților de desfășurare de cultura organizațională.

Clasificarea culturilor organizaționale implică o serie de dificultăți datorate nu numai marilor diversități corespunzătoare personalității și individualității fiecarei organizații ci și eterogenității criteriilor și punctelor de vedere promovate de diverși autori.

Cultura managerială este o componentă esențială a culturii organizaționale care desemnează sistemul de valori, credințele, aspirațiile, așteptările și comportamentele managerilor dintr-o organizație marcând sensibil conținutul culturii organizaționale ale fiecărei organizații și performanțele sale. Cultura managerială (dupa Gerard Hofstede) prezintă cinci dimensiuni pereche: distanță mare/mică față de putere, controlul incertitudinii; individualism/ colectivism; masculinitate/ feminitate; orientarea pe termen lung/ scurt.

În continuare prezint câteva tipuri principale care pot fi mai ușor de identificat în viața organizațiilor. Trebuie precizat însă că în practică tipurile prezentate nu se vor regăsi întotdeauna în forma lor pură, anumite comportamente putând promova subculturi diferite față de modelul cultural predominant al organizației.

Un prim criteriu de clasificare îl constituie contribuția la performanțele firmei, potrivit căruia pot fi detectate:

Fig. nr.1 – Tipuri de culturi organizaționale în funcție de contribuția la performanță

După gradul de susținere și răspândire pot fi identificate:

Fig. nr.2 – Tipuri de culturi organizaționale în funcție de gradul de susținere si răspândire

În funcție de configurație, culturile organizaționale preiau anumite mecanisme ale organizării structurale. Pot fi astfel identificate următoarele tipuri:

Cultura tip “pânză de paianjen” :

se întalnesc în organizațiile de mici dimensiuni, în sindicate sau în organizațiile politice ;

are forma unei rețele concentrice, cu un singur centru de autoritate, cu linii de forță și influență exercitată radial, de la centru spre exterior;

puterea este concentrată la nivelul unui singur promotor și animator cultural;

controlul este exercitat de persoane bine alese;

funcționarea ei depinde exclusiv de deciziile centrului;

acest tip cultural atrage oameni înclinați spre putere și neinteresați de securitate;

se poate adapta extrem de rapid la cerințele mediului;

valorile se concentrează asupra performanțelor individuale, egocentrismului, rezistenței fizice și psihice;

există o mare toleranță în privința mijloacelor folosite pentru realizarea obiectivelor. Celebrul dicton “scopul scuză mijloacele” face parte dintre concepțiile de bază ale acestui concept cultural.

Cultura națională și cultura organizațională

Cultura organizațională este similară culturii naționale, își are originea în istorie, mituri, eroi și simboluri, evoluează în jurul valorilor moștenite de organizație de la generațiile înaintașe, creează același tip de „subconștient colectiv” și influențează în mod critic abilitatea sistemului de a se schimba.

În ultimi zece ani, managerii și cercetătorii au recunoscut o creștere a importanței culturii organizaționale sub influența socializării și a climatului creator. Din nefericire, înțelegerea noastră privind cultura organizației tinde să se limiteze imediat ce sporește înțelegerea noastră privind culturile naționale. Mulți cred că, cultura organizațională reduce sau șterge, anulează influența culturii naționale. Ei presupun că salariații lucrând în aceeași organizație sunt mult mai asemănători decât diferiți. Ei cred că diferențele naționale sunt importante doar în munca cu clienții, nu și în munca cu colegii din aceiași organizație.

Cultura organizațională nu diminuează cultura națională, deci angajații și managerii aduc etnicitatea lor la locul de muncă. Hofstede a găsit diferențe semnificative, izbitoare în interiorul unei singure organizații. În acord cu studiul său, cultura națională a explicat 50% din diferențele dintre angajați, în legătură cu atitudinile și comportamentul lor. Cultura națională a explicat mai multe diferențe decât au evidențiat la un loc: vârsta, profesiunea, sexul și rasa.

Între cultura organizațională și cultura națională apar numeroase legături, după cum am putut constata din cele prezentate anterior, însă nu lipsite de importanță sunt disputele de opinii ale numeroșilor cercetători care se ocupă de această problemă. Elementele definitorii ale culturii organizaționale nu sunt departe de cele ale culturii naționale însă nu se poate spune cu fermitate dacă unele sau altele măresc diferențierea culturală. Unii specialiști sunt adepții ideii că, cultura organizațională a putut sporii diferențele culturale naționale, dar aceasta nu reprezintă decât o banală întrebare la care se pare că nici cercetătorii și nici managerii nu cunosc un răspuns general acceptat. Probabil constrângerea de a se conforma culturii proprii organizației unei companii străine, a creat o rezistență din partea angajaților, determinându-i pe aceștia să țină cu mai multă fermitate la propria lor identitate națională. Se poate, de asemenea, considera că în noi s-a cultivat și cimentat până la maturitate cultura noastră etnică și nu mai poate fi ștearsă de nici o forță externă, sau poate că operează și alte forțe care nu permit ștergerea sau diminuarea valorilor noastre culturale naționale. În orice caz, oricât de paradoxal ar fi, fără nici o ambiguitate, dar inexplicabil în același timp, concluzia este că angajații își mențin sau își sporesc modalitățile lor specifice culturale de muncă atunci când sunt plasați într-o organizație.

2.2 Caracteristici

În urma unei analize atente pot fi identificate câteva caracteristici ale culturii:

1. Cultura este dinamică, ceea ce înseamnă că permanent ea se schimbă prin dezvoltarea conținutului de la o perioadă istorică la alta și în cadrul aceleiași etape. Dinamismul culturii este puternic influențat de multitudinea factorilor naționali și internaționali care stimulează evoluția, îmbogățirea permanentă a conținutului culturii.

2. Cultura este diversificată tocmai ca urmare a sensurilor pe care conceptul de cultură le are și a faptului că omogenitatea unei culturi este puternic susținută de diversitatea valorilor care o compun.

3. Cultura este inedită prin percepțiile diferite asupra sensurilor acesteia și a valorilor culturale specifice.

4. Cultura este complexă, ceea ce înseamnă că nu întotdeauna pot fi identificate cu ușurință sensurile conceptului și implicațiile pe care valorile culturale le au asupra comportamentului indivizilor ca „purtători” și “creatori” de valori culturale.

Multidimensionalitatea conceptului de cultură face destul de dificilă misiunea cercetătorilor interesați în cunoașterea elementelor inedite pe care conceptul de cultură le integrează și a implicațiilor multiple pe care fiecare sens al acestuia le are asupra unei societăți. În majoritatea limbilor occidentale „cultura” înseamnă în general „civilizație” sau „rafinament al minții”, și desigur rezultatele acestui rafinament, respectiv educația, arta și literatura.

Aflată sub semnul unei condiții contradictorii, într-o zonă a intervalului, cultura organizațională este un concept ce se sustrage ușor evaluării teoretice, dar care își află imediat consistența într-un câmp disciplinar sau în altul.

Atunci când avem de-a face cu cercetări multidisciplinare asupra unui domeniu sau asupra unei teme este foarte dificil să trasăm riguros linii de demarcație ce ar privilegia un punct de vedere sau altul. Atitudinea interdisciplinară ne obligă să ne preocupăm de problema definirii culturii din perspectiva asocierii critice a informațiilor pe care ni le oferă diversele abordări.

Simbolismul tratează cultura drept o constelație de semne, simboluri materiale și comportamentale. Varianta conceptualistă abordează cultura ca pe un ansamblu de valori, norme și credințe pe care indivizii le-au învățat și care îi sprijină în înțelegerea mediului organizațional și în normarea comportamentului. Din perspectiva comportamentalistă cultura se definește prin comportament, interacțiuni și orientări observabile.

Individualismul vede în cultură ansamblul conținuturilor psihice ale fiecărui individ, iar colectivismul o privește ca pe ansamblul interacțiunilor în cadrul social.

Edgar Schein definește cultura ca fiind totaliatatea conștințelor comune acumulate de un grup de angajați dobândite în urma punerii lor în practică și înfruntării provocărilor lansate de mediu și de dezvoltarea companiei. În timp au apărut soluții care s-au dovedit în mod repetat eficiente. Aceste soluții preferate și presupozițiile legate de mediul și activitatea internă a organizației care le-au susținut, s-au constituit într-o înțelegere unanimă împărtășită, într-o cultură a firmei respective. Atunci când o organizație preia noi membrii, lor li se predau implicit sau explicit aceste cunoștințe.

Cultura organizațională (Geert Hofstede) reprezintă mai mult decât suma părților componente, determinată istoric (reflectă evoluția de-a lungul timpului), conectată la elementele de natură antropologică (simboluri, ritualuri), fundamentată social (este creată de indivzii ce alcătuiesc organizația) și nu în ultimul rând greu de modificat.

Pornind de la aceste considerente de ordin general, specialistul olandez Geert Hofstede identifică două sensuri ale culturii:

1. cultura în sens restrâns, pe care el o numește „cultură primară”;

2. cultura ca software mental, pe care el o numește „cultură secundară”.

Factorii care influențează cultura organizațională

După cum se cunoaște, culturile se dezvoltă dintr-o varietate de surse; astfel, cele mai importante sunt surse de cultură națională și viziunea sau misiunea fondatorilor oranganizației și se dezvoltă în timp ca un răspuns la cele două probleme majore: de integrare internă și de adaptare externă, este clar că, în lupta pentru supraviețuire pe care orice organizație o duce, adaptarea la un mediu din ce în ce mai competitiv, determină evoluția culturii organizației.

Mai mult decât atât, cealaltă importantă sursă, fondatorii, sunt ei însuși purtători ai culturii lor naționale. Astfel că, viziunea fondatorului ce se va reflecta în cultura organizației este și ea influențată de valorile, credințele, percepțiile societății în care fondatorul s-a format ca om.

Fig. nr. 3 – Factorii care determina cultura unei oganizații

1. Cultura națională. „Personalitatea” unei organizații nu poate fi înțeleasă decât cu ajutorul culturii naționale. Fiind o entitate socială, organizația presupune un ansamblu de personalități, de programe mentale individuale și colective. Programarea individuală începe în familie, continuându-se la școală, în anumite grupuri sociale, la locul de muncă și în viața socială. Cultura națională este “programarea colectivă a gândirii dobândită” prin creșterea și maturizarea într-o anumită țară.

Conform rezultatelor cercetării întreprinse de Hofstede, culturile sunt diferențiate în funcție de cele cinci dimensiuni: distanță față de putere, evitarea incertitudinii,

masculinitate/feminitate, individualism/colectivism și orientare pe termen scurt/lung. Ultima

dimensiune fiind descoperită împreună cu cercetătorul de origine canadiană Michel Bond.

● Distanța față de putere se referă la gradul în care membrii societății acceptă o distribuție inegală a puterii în țara lor. În culturile cu distanță mică față de putere, inegalitatea este minimizată, superiorii sunt accesibili, iar diferențelor de putere nu li se acordă o prea mare importanță. În culturile cu distanță mare față de putere, inegalitatea este acceptată ca fiind naturală, superiorii sunt inaccesibili, iar diferențelor de putere li se acordă o mare importanță.

Printre țările cu distanță mică față de putere se numără și SUA, Canada, Marea Britanie, Danemarca, Austria. Valori mari ale distanței față de putere au și țările latine (atât cele latine europene cât și cele latino-americane), precum și țările asiatice și africane.

● Evitarea incertitudinii se referă la gradul în care oamenii se simt amenințați de situații incerte sau necunoscute. Culturile cu o evitare puternică a incertitudinii pun un accent deosebit pe reguli și reglementări, pe confort și siguranță. Culturile cu o evitare slabă a incertitudinii nu sunt preocupate de reguli, conformitate și securitate, asumarea de riscuri fiind foarte apreciată.

Din grupa țărilor cu o evitare puternică a incertitudinii fac parte Grecia, Portugalia, Belgia, Japonia, Iugoslavia. Culturile cu o evitare slabă a incertitudinii include Marea Britanie, Danemarca, Suedia, Singapore, Canada, SUA.

● Individualism/colectivism. Societățile colectiviste pun accent pe puterea grupului și pe loialitatea mutuală față de familie sau clan. Societățile individualiste tind să sublinieze

independența, inițiativa individuală și intimitatea. Statele Unite, Marea Britanie, Canada, Olanda, Danemarca, sunt printre cele mai individualiste țări. Panama, Venezuela, Guatemala, Indonezia, Ecuador și Pakistan se numără printre cele mai colectiviste, Japonia situându-se undeva la mijloc.

● Masculinitate/feminitate. Culturile masculine diferențiază sexele, sprijină dominația bărbaților și subliniază performanța economică. Culturile mai feminine acceptă roluri mai fluide ale sexelor, subliniază egalitatea sexelor și accentuează calitatea vieții, rezolvarea conflictelor făcându-se prin compromis și negociere.

● Sexul este o caracteristică involuntară ca și naționalitatea și de aceea efectul lor asupra programării noastre mentale are un puternic caracter involuntar.

Țările cu indice de masculinitate ridicată, conform studiului lui Hofstede, sunt Japonia, Austria, Venezuela, Italia, Elveția și Mexic. Punctaje care indică masculinitate medie au toate țările anglo-saxone: Irlanda, Jamaica, Marea Britanie, Africa de Sud, Australia. Statele Unite și Canada sunt undeva pe la mijlocul ierarhiei celor 53 de țări funcție de indicele lor de masculinitate. Primele cinci țări cu indicele de feminitate mare sunt Suedia, Norvegia, Olanda, Danemarca și Costa Rica.

● Orientare pe termen scurt/lung. Culturile care au o orientare pe termen scurt accentuează stabilitatea și siguranța personală, respectul pentru tradiție, investiții puține și rezultate rapide. Culturile având o orientare pe termen lung tind să pună accent pe perseverență, respectarea cerințelor, chibzuință și respect pentru obligații sociale. Țările caracterizate prin orientarea pe termen lung sunt China, Hong Kong, Taiwan, Japonia și Coreea de Sud. Orientate pe termen scurt sunt Canada, Nigeria, Pakistan, Filipine, Marea Britanie și Statele Unite.

● Cultura națională constituie deci un fond comun pe baza căruia se stabilesc diferențele între culturile organizaționale. Multe din componentele unei culturii derivă din culturile naționale ale respectivelor organizații. De exemplu, anumite simboluri și sloganuri ale unor organizații sunt derivate ale culturii lor naționale.

Valorile culturale ale Japoniei, destul de colectiviste, determină orientarea organizațiilor din această țară spre munca în echipă, cu succesele cunoscute. Performanța economică obținută de organizațiile din Japonia se datorează orientării pe termen lung a acestei țări și indicelui mare de masculinitate.

2. Fondatorii organizației. De regulă, în noile organizații care se formează, culturile dezvoltate de către acestea reflectă adesea imaginea și orientarea indivizilor implicați în inițierea

organizației.

Deci, fondatorii puternici au un impact esențial asupra culturii care se formează. De fapt, cultura unei organizații reflectă viziunea sau misiunea fondatorilor acesteia. Fondatorii stabilesc o cultură timpurie prin prezentarea și cultivarea unei imagini a ceea ce ar trebui să fie o organizație.

De regulă, fondatorii nu sunt constrânși nici de beneficiarii organizației, nici de anumite filozofii în stabilirea misiunii organizației. În cazul în care organizația este de dimensiuni mai mici, fondatorii își pot impune viziunea cu ușurință asupra tuturor membrilor organizaționali. În asemenea situații, cultura unei organizații rezultă atât din experiența primilor membri organizaționali, cât și din ceea ce învață prima dată aceștia. Este, de asemenea, posibil ca o cultură să apară în timp fără intervenția unui individ cheie.

3. Grupul de muncă este creat de o autoritate formală din cadrul organizației, considerată a fi rețea de grupuri de muncă. Formarea grupului de muncă este influențată de o serie de variabile, care pot fi delimitate astfel: caracteristicile personale (personalitate, experiență, pregătire, atitudini, credințe), sarcinile de îndeplinit, modul de acordare a recompenselor.

Grupurile apar dintr-o multitudine de cauze: nevoia de afiliere, necesitatea atingerii unor scopuri, compatibilității dintre personalități, atitudini, credințe și valori ale indivizilor, nevoia de apropiere.

Indiferent de modul de formare și de cauzele care l-au determinat, grupul de muncă, prin natura lui și numărul de membrii, va afecta percepțiile privind natura culturii organizaționale.

Așa cum am precizat, fiecare salariat, membru al unui grup de muncă, aduce în organizație credințe, atitudini, valori, comportamente specifice din a căror sumă rezultă cultura organizației.

Implicarea angajaților în misiunea grupului influențează direct percepțiile culturale. Mai mult decât atât, relațiile din cadrul grupului sunt foarte importante pentru procesul de formare și evoluție a culturii organizației, determinând în mod hotărâtor direcția și sensul în care aceasta se dezvoltă.

4. Proprietarii firmei își pot exercita influența asupra culturii organizației în funcție de numărul și tipul lor (persoane fizice și/sau juridice). În cazul în care există un singur patron sau un număr redus de proprietari, influența lor poate fi mai profundă.

5. Managerii.Mulți cercetători sunt de acord că elitele culturale sunt cele care structurează cultura organizației, dar nu trebuie neglijați nici managerii de la celelalte nivele ierarhice.

Desigur, influența managerilor asupra culturii este direct proporțională cu nivelul ierarhic la care aceștia se află. La același nivel ierarhic, influența diferă de la manager la manager, deoarece nivelul de pregătire, personalitatea, experiența și stilul de conducere nu sunt la fel.

Managerii influențează cultura organizației îndeosebi prin stilul lor de management. Un

manager distant față de subordonați le poate afecta acestora performanța și satisfacția muncii.

Desigur, un bun manager, în care angajații au încredere și cărora le oferă un model de comportament pozitiv, poate influența în mod benefic eficacitatea organizațională, prin intermediul culturii organizației.

6. Obiectivele organizație. Stabilirea precisă a obiectivelor, atașamentul și implicarea angajaților față de acestea sunt elemente esențiale pentru modelarea culturii organizației. O cultură organizațională trebuie să sprijine atingerea obiectivelor organizaționale. Influența asupra culturii organizației există, în sens negativ însă, și când obiectivele nu sunt cunoscute.

7. Tradiția și trecutul organizației. Modul în care a fost constituită o organizație (fundație, asociație familială, instituție publică, firmă particulară, publică sau mixtă) și perioada în care a fost înființată transmit, în timp, o serie de credințe, atitudini și valori, regăsite în prezenta „personalitate” a organizației respective.

8.Tehnica și tehnologia utilizată de către organizații coroborate cu un mediu tehnologic dinamic, determină influențe importante asupra culturii organizaționale, regăsindu-se, sub o formă sau alta, în elementele componente ale culturii organizațiilor. Astfel că, organizațiile respective vor promova credințe, valori, norme, modele de comunicare și de comportament generate de existența a unei anumite tehnologii și a unui anumit grad de înzestrare tehnică.

Organizațiile constituite și dezvoltate în ramuri caracterizate prin schimbări tehnologice rapide, vor promova credințe, valori și norme orientate spre schimbare, performanță tehnică și economică, implicarea personalului, cooperare și lucru în echipă, generând un anumit tip de cultură organizațională.

Tehnologiile diferite dintr-o organizație pot genera și promova diferențe apreciabile chiar și în cadrul aceleiași culturi organizaționale. Apar astfel subculturile aparținând diferitelor tehnologii, produse, departamente, sau sedii din cadrul unei anumite organizații.

9. Factori juridici.Acești factori se manifestă în mod direct, pozitiv sau negativ, pentru organizațiile care aparțin altor culturi decât celei naționale și, în mod indirect, tuturor organizațiilor naționale. Modul de respectare și de interpretare a legislației în vigoare într-o țară poate genera anumite credințe, atitudini și valori pentru membrii organizației. Mai mult decât atât, legile urmăresc în principal protecția drepturilor, capitalului și justiției, iar luarea în considerare a eficienței economice face parte dintr-un plan secundar.

2.3 Influența asupra rolului managerului în organizație

Dintre condiționările culturii organizaționale asupra climatului organizațional și implicit asupra managerului le voi prezenta pe cele mai importante.

Elemente fizice

Elementele cele mai sesizabile ale culturii organizaționale, numite și „fizice” tocmai datorită caracterului lor palpabil dimensiunile arhitecturale și designul clădirilor (în interior și în exterior), facilitățile pentru crearea confortului salariaților în pauzele din timpul duratei de muncă sau în extraprogramul de lucru, numele firmei, standingul individual – marca autoturismului ținuta etc.

Amplasarea teritorială a clădirilor nu este tot atât de importantă – ca impactul asupra climatului – precum amenajarea în cadrul birourilor sau secțiilor. În primul caz, factorul generator de tensiuni între superiori/subordonați l-ar putea constitui distanțele mari dintre zonele administrative și cele productive. În cazul al doilea, trebuie acceptată destinația încăperii respective. Astfel, nu se justifică în halele de lucru prezența unor persoane cochete, nu neapărat din punt de vedere al eleganței individuale, ci și din cel al decorului pe care-l acceptă în jurul spațiului de muncă. Adaosurile elementelor de natură să evidențieze bancul de lucru, masa, planșeta sau biroul pot crea efecte benefice asupra persoanei care ocupă locul respectiv, dar, în același timp, reprezintă potențialul distructiv pentru spiritul celor din jur, abate atenția de la scop (sarcina de muncă) la formă (pardoseli, zugrăveli, iluminat, mobilier ori coafură și vestimentație sau accesorii).

Dar cel mai profund simbol, cu amprentele cele mai adânci asupra psihicului oricărui salariat este numele firmei. Sigla, în afara imaginii pozitive sau negative din ochii celor situați în afara întreprinderii, creează în cadrul climatului organizațional forțe de atracție, respectiv de respingere, pe multiple planuri:

Între salariații situați la același nivel ierarhic. În sensul dorit, se manifestă o stare de conlucrare și componență care să aducă mai departe renumele dobândit. În sens negativ, fricțiunile contribuite la scurtcircuitarea climatului, într-o primă fază, care se continuă gradual, până la apariția și perpetuarea conflictelor;

Între șefi și subordonați. Pe de o parte se observă o convergență între renume și atmosfera de lucru, iar pe de altă parte, o a doua posibilitate, divergența apare din dorința fiecăruia de a se ridica la nivelul așteptărilor celorlalți și neputința realizării acestui obiectiv din cauză că individul este pur și simplu copleșit de numele organizației;

Între organizație și beneficiari. Climatul organizațional funcțional este favorabil păstrării aprecierii clienților, deoarece produsele întreprinderii – performante și de calitate – le satisfac exigențele. Climatul disfuncțional se transpune rezultatele muncii, care nu vor mai răspunde imaginii mărci, implicit renumelui.

Modalități de armonizare

Cultura organizațională nu trebuie privită fiind intangibilă, stabilită la anumite limite normative, valorice ori principale care pot suporta extinderi bidimensionale: creștere sau diminuare. Procesul este mult mai complex, întrucât nu se limitează la lărgiri sau restrângeri, ci impune pătrunderea în profunzime a fenomenelor, cu atât mai mult cu cât situațiile apărute în climatul întreprinderii sunt, uneori, absolut inedite. A nu regăsi corespondente în cadrul culturii nu trebuie să-i demoralizeze pe salariații, ci, dimpotrivă, să-i stimuleze să analizeze procesul în planul practic pentru a-i putea stabili cauza și echivalentul cultural sau măcar acele elemente care să rezoneze la realitățile momentului. Observarea și analizarea individuală aduc contribuții mai puțin însemnate. Important este fenomenul de globalizare, adică de antrenare a întregii colectivității. Însă acest lucru se traduce prin implicarea oamenilor, deci favorizarea competiției, indiferent de domeniul de manifestare: munca propriu – zisă; orientarea spre finalitatea activității; atitudinea față de datoria îndeplinită; comportamentul în echipă în timpul programului de lucru; antrenarea în luarea deciziilor; exprimarea părerilor despre receptarea anumitor informații; stabilirea nivelului de satisfacție cu cel al performanțelor etc.

Chiar dacă organizația are o vârstă înaintată, cultura trebuie păstrată tânără, iar climatul nealterat și neviciat de trecerea anilor. Adică, liderii trebuie să practice un stil de conducere care să valorifice potențialul oricărui individ. Contribuțiile fiecăruia au într-adevăr valori pozitive dacă sunt recunoscute, apreciate, evidențiate și, când este cazul, aduse ca model în organizație. Așa pot fi stimulați oamenii să încerce să se depășească unii pe alții să fie determinați să se autoperfecționeze continuu. Deci, se creează situații favorabile competiției.

Cultura și climatul constituie cadrul în care se poate și trebuie dezvoltată starea concurențială dinamizatoare. Sloganurile fac legătura între cele două elemente organizaționale, situând lucrătorii în cadrul atenției din punct de vedere al motivării și satisfacerii lor:

Performanța economică înseamnă performanța socială (în industria farmaceutică);

A dezvolta oamenii pentru a dezvolta întreprinderea (în domeniul informatic);

Competența și motivația salariaților = satisfacerea clientului; rezultatele întreprinderi = mulțimea salariaților (în sectorul distribuției);

A investi în competență pentru a dezvolta competitivitatea (în industria ușoară);

O punte între climat și cultură o constituie autonomia indivizilor, care condiționează, de multe ori, încurajarea competiției. Libertatea de acțiune a oamenilor nu trebuie îngrădită de componentele leadership-ului sau de cele ale culturii. Fiecare grup impune propriile restricții în conformitate cu normele autoalese. Autonomia lucrărilor le permite să se implice în concurența interpersonală, acesta reprezentând, de fapt, singura modalitatea de activare benefică a caracteristicilor factorului uman. Situarea lucrărilor în competiție se face cu acceptarea lor sau prin constrângere. În prima situație este vorba despre adevărată autonomie: salariații conștientizează și consimt. În cea de-a doua situație apare o autonomie voalată, deoarece lipsește adeziunea, prin faptul că oamenii concurează sub presiune.

Capitolul III -Studiu de caz- Interviu cu manager de succes

3.1 Interviu- definiție și tipologie

Interviul, una dintre cele mai frecvent aplicate  metode de cercetare, este utilizat in stiintele sociale, stiintele socioumane, dar si in desfasurarea diverselor activitati profesionale.

Interviul se defineste ca o convorbire între o personalitate politică, culturală etc. și un ziarist, în cursul căreia acesta îi pune întrebări spre a afla părerile personalității în diverse probleme (de actualitate), în vederea publicării lor în presă sau a difuzării lor la radio și televiziune; p. ext. text al acestei convorbiri, apărut în presă sau difuzat prin radio și televiziune.

Succesul unui interviu se masoara in raport cu punctul de pornire si destinatia dorita. Traseul parcurs imbraca forme diferite pentru fiecare, in functie de cat de mult ne cunoastem, de scopul urmarit si de repede vrem sa-l atingem. Conteaza sa stim ce resurse avem, cat putem sa alocam in termeni de timp, energie, implicare. In egala masura, e foarte important sa intelegem daca suntem dispuse sa renuntam la siguranta si confortul pe care le pretuim la momentul prezent, pentru a putea ajunge mai departe. 
Interviul fata in fata este metoda cea mai des utilizata in cercetarea de piata, bazata pe contactul direct intre intervievat si intervievator.

Prin comunicare personala se poate obtine nu numai mult mai multa informatie, dar se pot folosi si materiale vizuale (carduri, poze, logo-uri, etc), care sa incurajeze raspunsul la intrebare.

Un interviu fata in fata este interactiv, captand atentia respondentului si asigurand obtinerea de date exacte si complete. Mai mult, in fata operatorilor nostri cu excelente abilitati de comunicare, persoana intervievata va fi dispusa sa raspuna la intrebari mai sensibile si mai complexe, si va avea un feedback mult mai bun decat in cazul unui alt tip de interviu.

Alegerea metodei optime de intervievare depinde de obiectivele studiului de piata ales si de acordul stabilit cu fiecare client in parte. Vă recomandăm utilizarea unui interviu față în față atunci cand publicul țintă este usor de abordat și accesibil din punct de vedere al disponibilității.

În funcție de locația unde se desfășoară, există mai multe tipuri de interviu față în față:

interviu fata in fata la punctele dvs. de vanzare;

interviu fata in fata la sediul companiei dvs.;

interviu fata in fata la domiciliul clientului;

interviu fata in fata pe strada.

Cei 4 P ai unui interviu sunt: pregatirea, pratica, prezentarea personala, pertinenta intrebarilor.

În cadrul studiului de caz, am ales ca instrument de lucru tehnica interviului și am realizat un interviu cu un manager de succes, dl Ștefan Sebeșan din cadrul companiei Lugera & Makler SRL.

3.2 Interviu cu dl Ștefan Sebesan

(Întrebări legate de persoana Dumneavoastră)

Care este cea mai mare slăbiciune a dumneavoastră?

Sunt de parere ca slabiciunile sunt niste trasaturi / insusiri subiective. O slabiciune a unei persoane poate fi un atu pentru o alta.

Eu sunt genul de persoana care incerc sa descopar slabiciunile sau minusurile si sa le indrept. De exemplu, in prezent am descoperit ca imi place arta fotografica, dar nu ma descurc atat de bine pe cat as dori, prn urmare in viitorul apropiat sper sa pot face un curs in acest sens.

O slabiciune mare nu pot spune ca am, insa exista lucruri care pot fi mereu imbunatatite. Recunosc ca nu am atat de multa rabdare pe cat ar trebui in unele situatii special,, dar ma straduiesc sa le gestionez pe cat de bine se poate si sa vad partea buna in orice intamplare.

Care este punctul forte al dumneavoastră?

Cred ca o calitate importanta a mea este acuratetea cu care adun informatiile atunci cand am de pregatit un proiect sau un raport. Imi place sa ofer detalii cat mai precise si concise referitoare la tema respectiva. De asemenea, lucrand mult cu oamenii am reusit sa imi imbunatatesc comunicarea interpersonala si sa prezint intr-o lumina cat mai favorabila diverse imprejurari.

Care sunt pasiunile duneavoastră?

O mare pasiune a mea este reprezentata de calatoriile in natura, cu cortul sau in locuri mai putin populate. Sunt un bun prilej de relaxare, de a descoperi lucruri noi si de a avea experiente de neuitat. Alte pasiuni sunt mersul cu bicicleta si participarea la concururi de profil, fotografia si innotul.

Ce critică oamenii cel mai des despre dumneavoastră?

Aparent, pana oamenii ajung sa ma cunoasca mai bine, cred ca sunt o persoana fara o gandire critica si analitica si care nu pot intelege sau descurca anumite situatii limita. Insa, ulterior, dupa o perioada de acomodare sa zicem, reusesc sa depasesc acest fapt si sa trec peste parerile preconcepute.

Descrieți o situație dificilă de lucru / proiect și felul cum ați depășit-o.

O situatie dificila la locul de munca a fost relativ recenta, cand un manager de proiect impreuna cu o colega de la departamentul de recrutare au plecat intr-un timp foarte scurt. In acel proiect eram si eu implicat, insa pe partea adminitrativa si m-am vazut pus in situatia de a prelua o parte din atributiile lor. Desi nu aveam prea multe cunostinte in domeniu, majoritatea find dobandite prin observarea activitatii lor, am incercat pe cat posibil sa recuperez lacunele pe cat de repede posibil. Intr-un final, proiectul a fost dus cu bine la sfarsit si am primit un feedback poiti din partea colegilor si a superiorilor.

(Întrebări legate de locul de muncă)

Numele companiei, poziția și descrierea poziției:

Lugera & Makler SRL, Coordonator Administrativ

Care sunt principalele dvs responsabilități în calitate de manager?

Organizarea eficienta a muncii in echipa, coordonarea proiectelor alocate in asa fel in cat sa respescte deadline-ul si sa existe un feedback pozitiv din partea superiorilor si a partenerilor de afaceri. Promovarea culturii manageriale si a unui stil de conducere care sa puna accentual pe calitatea muncii si cresterea angajatilor.

Care au fost provocările majore și probleme cu care v-ați confruntat?

O provocare majora a fost finalizarea unui proiect important, in situatia in care pe parcurs ehipa a ramas fara 2 oameni importanti. De aici au aparut o serie de probleme, care implicau diverse etape importante, cum ar fi estimarea unor costuri sau finalizarea unor interviuri de angajare. Insa totul a fost dus la bun sfarsit, datorita implicarii echipei , a intelegerii importantei proiectului si a eforturilor noastre.

Care a fost cea mai mare realizare / eșec în această poziție?

Esecuri mari nu pot spune ca am avut. Au fost momente, la inceputul carierei mele, cand nu tot a iesit asa cum se dorea, dar consider ca am avut numai de invatat si acestea m-au ajutat sa vad situatiile de lucru in ansamblu lor si le gestionez mai bine.

In cee ace priveste realizarile mele, am avut multe de invatat, inca sunt de parere ca am in continuare si imi place sa fiu deschis la nou, la sugestii si pareri diferite. Fiecare task de la birou dus la bun sfarsit reprezinta o realizare pentru mine.

Descrieți în linii mari o săptămână tipică de lucru..

De obicei decurge normal, pentru ca persoanele din echipa stiu ce trebuie sa faca si cum sa abordeze fiecare situatie in parte. Insa, in momentul in care apare o situatie noua de lucru sau se incepe un nou proiect, este de obicei o perioada mai incarcata, pentru ca este nevoie de timp pentru elaborarea unui plan de lucru si colectarea informatiilor necesare.

Ce calități considerați ca ar trebui să posede un manager?

Sunt de parere ca un manager trebuie in primul rand sa fie un bun ascultator si un bun promovator al unui stil de lucru efficient, in care sarcinile sunt distribuite egal, in functie de fiecare angajat in parte. Acesta are nevoie de charisma si eleganta in exprimare, hotarare in luarea deciziilor si siguranta in ceea ce face. De asemenea are nevoie de un pachet de cunostinte, pe care este tot timpul dispus sa si-l imbunatateasca sis a il impartaseasca cu ceilalti.

În ce tipologii vă încadrați din cele enumerate mai jos:

Managerul conducator

Managerul constructor

Managerul distrugator

Managerul inovator

Managerul populist

Managerul autoritar

Managerul reconciliator

Managerul incompetent

Ce ne puteți spune despre cultura organizațională?

Cultura organizationala este un factor foarte important in companiile mari, pentru ca ajuta la integrarea oamenilor care provin din medii variate si culturi total diferite. Cultura organizationala promoveaza un anumit set de valori si o anumita conduita, ceea ce fac dintr-o echipa oarecare, o echipa de success.

Considerați că aceasta influențează munca managerului? Dacă da, vă rog să ne explicați.

Cultura managerială influențează mult munca unui manager. În funcție de aceasta poate ajunge un conducător de succes sau nu. Conteaza de asemenea cum acesta se adapteaza la mediul de lucru si cu ce pachet de conostinte vine, in ce masura este dispus sa isi imbunatateasca abilitatile manageriale si sa deprinda noua cultura organizatonala si sa o promoveze printre subalterni. Pentru ca un rol important al unui manager este si acela de a promova si sustine cultura organizational q companiei in care activeaza.

Vă considerați un manager de succes? Motivați răspunsul.

Nu pot spune ca ma consider un manager de success, pentru ca inca sunt la inceput de drum, dar cred ca pana acum am reusit sa duc toate sarcinile la bun sfarsit. Genul acesta de apreciere as prefera sa ramana la aprecierea colegilor si a superiorilor. Pana acum sunt multumit de evolutia mea si imi doresc sa imi imbunatatesc in continuare abilitatile manageriale si cunostintele.

CONCLUZII

Care ar trebuie sa fie raspunsul la intrebarea: Este managerul factor activ în organizarea, planificarea și desfășurarea activităților organizației?

Sunt de parere ca rolul esential in asigurarea stilului revine capacitatii manageriale a conducatorului. Succesul conducerii organizatiei nu depinde numai de pontentialul acestei capacitati; personalitatea, calitatile intelectuale, pregatirea si experienta conducatorului isi lasa amprenta asupra intregului proces de conducere, putand sa-i amplifice sau sa-i diminueze rezultatele.

Dar ceea ce conteaza este capabilitatea de a sti cum sa le puna in aplicare in mod practic, cum sa le faca operationale in cadrul firmei pe care o conduce. In plus, capacitatea manageriala trebuie conjugata cu angajarea personala a conducatorilor fata de obiective.

Angajarea presupune preocupare intensa pentru indeplinirea atributiilor, ambitie si tenacitate pentru atingerea unor rezultate superioare prin utilizarea rationala a tuturor capacitatilor (personale, ale colaboratorilor, ale subordonatilor).

Importante pentru eficacitatea activitatii sunt si relatiile psihosociale ale managerilor cu colectivul de lucratori care sustin si alimenteaza cooperarea in cadrul grupului de munca. Aceste relatii imprima si climatul care se dezvolta in cadrul organizatiei. El este rezultatul modului specific in care se practica comunicarea si informarea, organizarea si antrenarea, transmiterea deciziilor si evaluarea sau controlul, toate componentele procesului de management.

In cadrul acestui proces, pot apare dificultati cauzate de diversi factori situationali perturbatori. In astfel de cazuri, managerul, in calitate de promotor al stilului de management trebuie sa fie in masura sa asigure colectivului un comportament atasat si coerent si un moral optimist, care sa insufle increderea necesara confruntarii cu aceste dificultati. La polul opus, se situeaza un stil managerial neadecvat, care duce la inhibarea initiativei, la fuga de raspundere si la scaderea capacitatii de actiune.

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

Lucrări de autor:

Andreescu, I., Anghel, Managementul stresului profesional: ghid pentru personalul din domeniul ordinii și siguranței publice, vol II, București, Editura Ministerului Administrației și Internelor, 2006

Androniceanu A. – „Noutăți în managementul public”, Ed. Universitară”, București, 2008

Anghelescu Coralia, Apostol Gh., Avram Ion, „Dicționar de economie”, Ediția a 2-a, Ed. Economică, București, 2001

Burciu A. – „Introducere în management”, Ed. Econimică, Bucuresti, 2008

Dictionar Enciclopedic Roman, vol. I, Ed. Politica, Bucuresti, 1962

Fodorea P. – „Managementul resuselor umane, forța vânzării” Ed.Sedecom Libris, Iași, 2004

Hofstede G. – „Cultures and Organizations”, London, Harper Collins Business

I, Mihut, Bazele conducerii intreprinderii, Ed.Dacia, Cluj Napoca, 1981

Manolescu A. – „Managementul resurselor umane ”, Ed.Economică, București, 2003

Mielu Zlate, „ Leadership si management”, Editura Polirom, Iași, 2004

Mihaela Vlasceanu, “Psihosociologia organizațiilor și conducerii”, București, Editura Paideia, 1993

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, „Mini dicționar de management, Reengineeringul managerial”, Ed. Pro Universitaria, București, 2011

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, „Mini dicționar de management. Cultura organizațională”, Ed. Pro Universitaria, București, 2011

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, „Mini dicționar de management. Cultura organizațională”, Ed. Pro Universitaria, București, 2011

P.Popescu, Neveanu, „Introducere în psihologia militară”, Ed. Militară, București, 1979.

Petrovici, Vergil, „Managementul resurselor umane”, Ed. Muntenia, Constanța, 1998

Popescu, D., Gh., Marin, V., Miclea, D., Viitorul începe azi. Excurs în managementul structurilor militare – studii și opinii, Editura Pygmalion, Ploiești, 2000

Russu, C., Management, Editura Expert, București, 1993

S.R. Convey, “Eficienta in 7 trepte. Un abecedar al intelepciunii”, Ed. Allta, Bucuresti, 2000

Schein E. – „Organizational Culture and Leadership”, San Francisco, Jossey-Bass Publishers, 1992

Zoltan, Bogathy, „Manual de psihologia muncii si organizationala”, Editura Polirom, Iași, 2004

Zorlețan, T., Burduș, E., Căprescu, G., Managementul organizației, Editura Economică, București, 1998

Cărți consultate:

Burdus, E. –Fundamentele managementului organizatie, Editura economica, 1999

Cetina, Iuliana-Marketing competitiv in sectorul serviciilor, Editura Teora, 2001

Dan Constantinescu, „Ierarhia in managementul sistemelor economice”,ed Economica,Bucuresti, 2003;

Peters T., Waterman R., "In Search of Excellence", In" The Manager's Bookshelf ~ A Mosaic of Contemporary Views", edited by Ion L. Pierce, lohn W. Newstrom, Harper & Row Publishers, Duluth, 1988

Graham Pauline-„Dinamic Managing- The Follet Way”, ed. Professional Publishing, 1988 ;

Mintzberg H.-„Mintzberg on Management: Cross Cultural Dimension”,ed II, Ed Blackwell Business, 1989 ;

Watson Tony J.-„In search of Management”,Ed.International Thomson Business Press,1994;

W. David Rees si Christine Porter -„Skills of Management”, ed V , Thomson Learning, Londra, 2001

Marcus Buckingham & Curt Coffman – „Manageri contra curentului”, ed Allfa, Bucuresti, 2004

Nicolescu, Ovidiu-Fundamentele managementului organizatiei, Tribuna Economica, Bucuresti, 2001

Pastor, I., Managementul Resurselor Umane, curs universitar, Univ. “Petru Maior”, 2008

Radu, Emilian-Managementul firmei, Editura ASE, Bucuresti, 2003

Sehein R, "Organizational Culture arid Leadership", In "The Manager's Bookshelf – A Mosaic of Contemporary Views", edited by Jon L. Pierce, John W. Newstrom, Harper & Row Publishers, Duluth, 1988

Strati A., "Organizational Culture", In Szell, Gy (ed), "Concise Encyclopedie of Participation and Co-Management", Berlin-New York, 1992.

Surse internet:

http://blog.people-centric.ro/news/cultura-organizationala-si-importanta-ei/

http://www.traininguri.ro/curs-management/

http://conspecte.com/Management/activitatea-si-rolurile-managerului-in-organizatie.html

http://www.stiucum.com/management/management-general/Functiile-managementului-stilu61973.php

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap5

http://www.didactic.ro/materiale/116787_stiluri-de-conducere-i-comunicare-managerial

http://www.scritub.com/sociologie/resurse-umane/Interviul31882.php

https://dexonline.ro/definitie/interviu

http://www.ellipse-marketing.ro/interviu-fata-in-fata.html

http://andreivocila.wordpress.com/2010/05/09/stilurile-de-conducere/

http://cadredidactice.ub.ro/gheorghesimionescu/files/2011/03/2-tipuri-de-lideri-si-stiluri-de-conducere-a-oamenilor.pdf

http://www.consultanta-psihologica.com/wp-content/uploads/2012/05/Cercetarea-comportamentului-liderilor.jpg