Managerul de Reusrse Umane la Noriel

INTRODUCERE

În centrul tuturor afacerilor stă omul. Celelalte resurse cum ar fi terenuri, bani, cladiri, autovehicule sunt doar de importanță secundară

Resursele umane reprezintă cel mai important element într-o organizație. Acestea caracterizează organizația, oamenii fiind cei care o alcătuiesc și o definesc, în egală măsură.

Rolul resurselor umane este foarte clar și în ceea ce privește implicarea acestora în creșterea eficienței, deoarece oamenii sunt aceea care prin potențialul lor, experiența și pasiunea lor contribuie activ la creșterea eficienței organizaționale.

Managementul resurselor umane reprezintă îmbunătățirea permanentă a activităților angajaților unei organizații în vederea realizării obiectivelor organizaționale și a misiunii. Resursele umane se comportă diferit în procesul de producție, fiecare individ având propriile nevoi și interese, acțiuni, soluții, întrebări și răspunsuri. De aceea, cea mai dificilă activitate în organizație este de a conduce oamenii. Fiecare are personalitate proprie, și comportamentul diferă de la om la om.

Managerul are rolul de a se implica în fiecare acțiune, de a recompensa rezultatele bune, de a discuta personal cu angajații progresele obținute de aceștia și de a prelua responsabilitatea procesului.

Această lucrare prezintă atât roul resurselor umane într-o organizație cât și managementul resurselor umane și managerul de resurse umane, cu caracteristicile și atribușiile acestuia.

Lucrarea este structurată astfel:

Capitolul 1 : Aspecte generale privind managementul resurselor umane reprezintă o parte teoretică a lucrării. Aici este prezentat rolul resurselor umane într-o organizație, importanța resurselor umane și definirea conceptului de management de resurse umane.

Capitolul 2: Managerul de resurse umane reprezintă tot o parte teoretică a lucrării. Aici este prezentat leadership-ul ca și activitate de conducere, rolul și atribuțiile unui bun manager de resurse umane…..

Capitolul 3: Studiu de caz- Managerul de reusrse umane la Noriel reprezintă partea practică a lucrării. Aici este descrisă firma și rolul managerului de resurse umane în cadrul acesteia.

Am ales această temă deoarece cred că resursele umane sunt foarte importante în orice organizație și trebuiesc exploatate pentru a ne da seama de potențialul acestora, de asemenea a lucra cu oamenii este o responsabilitate foarte mare și trebuie să ști cum sa te comporți în orice situație, să ști să ajuți pe fiecare in parte pentru a lucra într-un mediu cât mai plăcut și tot odata să faci performanță. Oamenii ajută la creșterea profitului organizației și la eficiența acesteia.

CAPITOLUL 1: Aspecte generale privind managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane consistă în ansamblul activităților ce sunt orientate spre asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane în organizație pentru a realiza eficient obiectivele acesteia și a satisface nevoile angajaților.

În timp ce organizațiile se dezvoltă au de a face cu o serie de aspecte primordiale ale managementului resurselor umane. Managerii trebuie să compună un plan de atragere și unul de reținere a persoanelor importante în organizație, cele care au abilitățile necesare de care are nevoie organizația. Prin implementarea acestor planuri se iau în calcul următorii factori: recrutarea , selecția, intruirea, integrarea, recompensarea dar și evaluarea permanentă a performanșelor pentru a verifica dacă obiectivele organizaționale sunt atinse.

1.1. Cultura organizațională

Pentru a defini cultura organizațională este nevoie, în primul rând să definim anumiți termeni. Indiferent de structura sa, cultura organizațională are o serie de dimensiuni și atribute, cum ar fi: misiunea, strategia, mediul extern și scopurile la nivel strategic. Abilitatea de a indentifica cultura organizațională la nivelul organizației și de a-i detalia componentele majore reprezintă un pas important în înțelegerea acesteia, dar și o bună modalitate de a pune în practică termenii prezentați.

Cultura organizațională poate fi definită în termeni de cauză, dar în același fel poate fi definită și în termeni de efect, acest fapt reprezentând una din problemele principale. Chiar dacă nu există o definiție finisată Edgar Schein ne conferă mai multe modalități de a defini cultura organizațională:

Cultura, ca rezultate, este un concept manifestat de comportament. Oamenii rezolvă conflicte, probleme, efectuează sarcini, tratează clienții, acestea definesc modalități consistente.

Cultura, ca proces, conține un set de mecanisme care creează o consistență între comportamentul individual, compus din norme și valori, controlând astfel interacțiunile membrilor organizației dintre ei și exterior.

Modelul de așteptări de bază pe care un anume grup l-a inventat, descoperit sau dezvoltat în cursul procesului de învățare a rezolvării problemelor de adaptare externă și integrare internă și care a funcționat îndeajuns de bine pentru a fi considerat valid și ca urmare, a fi prezentat noilor membri ca modul corect de a înțelege, gândi și simți în relația cu respectiva problemă.

Cultura organizațională se compune dintr-un set mai mult sau mai puțin coerent, mai mult sau mai puțin articulat, de valori, semnificații comportamente și practici organizaționale, reprezentând principala grilă în interpretarea realității organizaționale;ea mai îndeplinește și o funcție de orientare a conduitei în cadrul companiei.

G. Hofstede definește șase modele ale culturii organizaționale, în funcție de obiectul spre care se orientează organizația:

1) Proces/rezultate. În întreprinderile orientate spre proces, salariații manifestă preferință pentru activitățile standard, de rutină, evitând schimbările și riscurile. În cele centrate pe rezultate, salariații își axează munca pe realizarea anumitor obiective, depunând eforturi deosebite în acest scop, bazate pe inițierea și realizarea de schimbări cu asumarea riscurilor implicate.

2) Salariați/muncă. Organizațiile din prima categorie sunt percepute ca având în centrul preocupărilor oamenii și problemele personale cu care aceștia se confruntă. Se apelează la un management participativ, deciziile fiind adoptate în grup. În culturile organizaționale orientate spre muncă, se pune accent pe activitatea profesională, deciziile fiind luate de către indivizi.

3) ”Limitat”/ ”profesional”. Angajații din organizațiile cu o cultură de tip ”limitat” se identifică mai degrabă cu organizația decât cu ramura profesională din care fac parte. Ei consideră că organizația trebuie să le asigure viitorul. Dimpotrivă, salariații din cultura de tip ”profesional” consideră că principalul criteriu este competența lor profesională și obișnuiesc să se gândească la viitor.

4) Sistem deschis/ sistem închis. Membrii organizațiilor tip ”sistem deschis” consideră că noul angajat trebuie să se adapteze cât mai repede, în cele de tip ”sistem închis” se manifestă multă reticență față de nou-veniți;

5) Control redus/ control intens. În firmele unde se exercită control redus se conturează o atmosferă distinsă. Unde controlul este intens, se conturează un anumit ”respect” față de organizație.

O altă clasificare apărută recent este elaborată de autorii români Gh.Gh. Ionescu și A. Toma, care demonstrează că în perioada de tranziție sub influența anumitor factori, s-au conturat mai multe tipuri de culturi organizaționale, comune țărilor aflate în tranziție:

1) ”culturi rigide”, specifice unora dintre organizațiile actuale sau foste proprietăți de stat, caracterizate prin valori, norme și comportamente aproape similare cu cele dinainte de 1989, în care domină lipsa de orientare spre piață, neîncurajarea inițiativei, lipsa de motivare, dificultățile de comunicare între compartimente;

2) ”culturi aflate în transformare”, în baza elementelor moștenite se construiesc altele noi, potrivite noului mediu. Aceste culturi se întâlnesc, în proporții diferite, în toate țările ex-totalitariste și se caracterizează prin rezistență la schimbare, procesul de tranziție este interesant și provocator pentru unii indivizi (mai mult tineri) și dureros pentru alții, mai ales pentru vârstnici;

3) ”culturi fluide”- se află în proces de cristalizare, și corespund noilor firme apărute după 1989. De regulă, acestea sunt firme mici, orientate spre piață, în care se schimbă motivația muncii.

Cultura organizațională este un fenomen complex care influențează și este influențat de un număr mare de factori. De aceea, mulți manageri din diferite sectoare se întreabă cat de profundă trebuie să fie analiza culturii organizaționale? Pentru a răspunde corect la această întrebare avem următoarele caracteristici pozitive înscrise ca și avantaje pe care o implică o cunoștere și o administrare corectă a culturii propriei firme:

Definește granițele organizaționale

Face organizația distinctă față de alte organizații

Conferă simțul identității și al solidarității printre angajații companiei

Reunește oamenii pentru a coopera, generează implicare organizațională

Crește stabilitatea angajaților pe posturile lor prin însușirea valorilor organizației, care, de altfel, trebuie să fie de la început în acord cu valorile individului

Ajută la direcționarea individului în interiorul organizației

Rezolvă contradicții și paradoxuri care pot apărea în lipsa ei

Structurează comportamentel, atitudinile în interiorul organizației dezvoltând sistemul sistemul de norme și asigurând aplicabilitatea acestora.

Procesul de învățare organizațională se transmite din generație în generație prin paternurile de comportament organizațional de success. Cultura organizațională are rolul unei legături organizaționale asigurând astfel coerența internă a organizației. Putem spune că aceasta este o parte a procesului managerial care influențează filozofia managerilor și practicile de conducere.

1.2 Ce este managementul resurselor umane?

Managementul resurselor umane reprezintă o activitate de management care răspunde de toate acțiunile și deciziile ce afectează relațiile dintre organizație și membrii săi.

Managementul resurselor umane constituie complexul de activități orientate către utilizarea eficientă a personalului unei organizații, urmărindu-se atât realizarea obiectivelor acesteia cât și satisfacerea nevoilor angajaților.

De asemenea, managementul resurselor umane este definit de ” ansamblul activităților referitoare la asigurarea utilizării optime a resurselor umane, în beneficiul organizației, al fiecărui individ și al comunității, în general.”

Putem spune că managementul resurselor umane presupune ca angajații să-și îmbunătățească în mod continuu activitatea desfășurată în organizație pentru a realiza cât mai bine obiectivele acesteia.

Pentru a aplica cu succes managementul resurselor umane trebuie luat în considerare un bun sistem de evaluare a performanțelor, un bun sistem de stimulare și de recompensare a rezultatelor angajaților.

Resursele umane pot fi considerate ca fiind acele valori ale firmei care pot fi considerate o sursă principală care asigură competitivitatea acesteia, fiind valoroase și de neînlocuit.

Denumiri ca ”admistrarea personalului”, ”managementul personalului” sau ”conducerea activităților de personal” au fost înlocuite de către managementul resurselor umane, tocmai pentru că această știință are un obiect de studiu complex datorită interesului pentru ridicarea nivelului de trai. În ultima vreme oamenii sunt dispuși să muncească oricât pentru a-și asigura un nivel de trai ridicat, însă, pe zi ce trece, ne confruntăm cu o lipsă a locurilor de muncă foarte mare.

S-au permis următoarele definiții pentru managementul resurselor umane:

Funcțiune care înlesnește folosirea cea mai eficientă a salariaților, în scopul îndeplinirii obiectivelor individuale și organizaționale sau funcțiune care determină organizațiile să-și atingă obirctivul folosind lucrători eficienți;

Abordare strategică a asigurării, motivării, antrenării și dezvoltării personalului;

Stabilire sistematică a obiectivelor, ținându-se seama și de executanți;

Decizii și practici manageriale care afectează sau influențează direct oamenii organizației, relațiile dintre angajați și patroni sau terți;

Atragerea resurselor umane într-o firmă, unde să satisfacă nevoile individuale și de grup, precum și obiectivele organizației

Activități concentrate pe factorul uman, referitoare la conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreținerea și dezvoltarea socio-umană sau vizând obținerea maximului de avantaje din utilizarea resurselor umane, și pentru organizație, și pentru fiecare individ.

După cum se observă în definițiile de mai sus, evoluția problemelor referitoare la resursele umane și-au găsit interpretări diferite, specifice etapelor prin;cipale din istoria managementului general:

Etapa reformatorilor sociali, corespunde începutului secolului al XX-lea, când activitățile de personal nu constituiau un domeniu managerial cu obiect propriu;

Etapa interesului pentru bunăstarea angajaților, începută în timpul primului război mondial, s-a caracterizat prin angajarea, în fabricile de nutriție, a unor funcționari responsabili de ameliorarea condițiilor de muncă;

Etapa administrației, a continuat preocupările anterioare pe fondul creșterii mărimii organizațiilor și complexității activităților, implicit acelor de personal;

Etapa conducerii, marcată în timp de cel de-al doilea razboi mondial și anii '50, a însemnat perfecționarea anumitor categorii de lucrători specializați și demararea activității de consultanță în legătură cu relațiile interumane din întreprindere;

Etapa maturizării, specifică următoarelor două decenii, a coincis cu începutul conștientizării nevoii conducerii organizației, fapt ce a favorizat abordarea sistematică a activităților de personal, extinse și la fazele planificării, formării, pregătirii, evaluării, motivării, etc;

Etapa antreprenorială, declanșată în anii '80, a lansat pentru prima dată conceptul ”managementul resurselor umane”, prin studiile asupra culturii pozitive a firmei și efectelor schimbărilor asupra raporturilor dintre manageri și salariați;

Etapa post-antreprenorială, începută în ultimul deceniu, a însoțit accentele culturale ale manahgementului firmei cu nevoia lucrului în echipă, într-un climat bazat pe înțelegere, în condițiile unei perspective strategice a resurselor umane.

Ca și principii esențiale ale managementului resurselor umane avem:

1. Aprecierea factorului uman ca o resursă vitală

2. Corelarea, într-o manieră integrată, a politicilor și sistemelor privind resursele umane cu misiunea și strategia organizației;

3. Preocuparea susținută de concentrare și direcționare a capacităților și eforturilor individuale în vederea realizării eficiente a misiunii și obiectivelor stabilite;

4. Dezvoltarea unei culturi organizaționale sănătoase.

Obiectivele urmărite de managementul resurselor umane constau în:

1. Creșterea eficienței și eficacității personalului (sporirea productivității);

2. Reducerea absenteismului, fluctuației și a amplorii și numărului mișcărilor greviste;

3. Creșterea satisfacției în muncă a angajaților;

4. Creșterea capacității de inovare, rezolvare a problemelor și schimbare a organizației.

1.3 Rolul, obiectivele și activitățile specifice managementului resurselor umane

Pentru că experiența și pasiunea oamenilor, potențialul acestora, dezvoltarea și inițiativa lor, ajută atât la creșterea eficacității și eficienței organizaționale, în ceea ce privește creșterea eficienței rolului resurselor umane, oamenii devin resurse active ale organizației, deținând diferite capacități de a mări considerabil efectul utilizării celorlalte resurse.

Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiții ale organizației deoarece acestea cheltuiesc sume importante cu angajații. Pentru a garanta supraviețuirea unei firme se investește în oameni.

Resursele umane sunt unice și din punct de vedere al potențialului lor de creștere și dezvoltare datorită capacității lor de a-și cunoaște și învinge propriile limite. De asemenea acestea reprezintă potențialul uman deosebit ce trebuie înțeles, motivat și implicat cât mai mult în realizarea obiectivelor organizației.

Pentru a înțelege conceptul de resurse umane trebuie avut în vedere că acestea reprezintă principala forță de producție a societății, din următoarele considerente:

Resursele umane produc și reproduc factorii obiectivi ai producției;

Resursele umane creează și stimulează mijloacele de producție;

Resursele umane transformă obiectele muncii în bunuri materiale;

Resursele umane reprezintă unicul factor ce creează valori noi;

Resursele umane influențează eficacitatea utilizării resurselor materiale și financiare.

Rolul angajaților în cadrul organizației:

Angajatii reprezintă organizația

“Organizația reprezintă o resursă cheie, o resursă vitală, o resursă comună de azi și de mâine în aceste condiții, care asigură dezvoltarea, supraviețuirea, succesul într-un mediu competitive al acestora.

Resursele umane reprezintă una din cele mai importante investiții ale unei organizații, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp.

Organizațiile investesc sume importante în resursele umane din organizații. Acest fapt este cunoscut datorită costurilor implicate pentru angajarea, menținerea și dezvoltarea acestora reprezentând unele dintre cele mai evidente investiții”.

“Resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare, precum și capacitatea lor de a-și cunoaște și învinge propriile limite pentru a face față noilor provocări sau exigențelor actuale și de perspectivă

Resursele umane sunt singurele resurse capabile să producă și să reproducă toate celelalte resurse aflate la dispoziția unei organizații.

Resursele umane constituie un potențial uman care trebuie motivat și antrenat în vederea implicării cât mai depline sau mai profunde la realizarea obiectivelor organizaționale.

Prin managierea resurselor umane cat mai adecvat se poate realize un climat motivațional și organizațional corespunzător. Pot fi integrate necesitățile individului pentru funcționare necesității organizației, acest lucru se poate realiza și individual pentru că satisfacerea propriilor obiective acesta satisface și obiectivele organizației.

Resursele umane dispun de o relativă inerție de schimbare compensată însă, de o mare adaptabilitate la situații diverse”.

Obiectivele desfășurării managementului resurselor umane, indiferent de perioada urmăririi (pe termen lung, numite și obiective strategice, vizând organizarea și planificarea resurselor umane, sau pe termen scurt, numite obiective operaționale, referitoare la conducerea zilnică a lucrului oamenilor), gravitează în jurul aceluiași concept economic: eficiența. Scopul folosirii personalului îl constituie obținerea performanțelor maxime în condițiile resurselor disponibile, prin folosirea metodelor manageriale adecvate.

Obiectivele managementului resurselor umane identificate de specialistul Michael Armstrong, în publicațiile acestuia sunt:

Să dea posibilitatea managementului să realizeze obiectivele întreprinderii prin intermediul angajaților

Să folosească angajații la potenșialul deplin al acestora

Să genereze atașamentul angajaților pentru succesul întreprinderii printr-o orientare spre calitate în privința performanțelor proprii, cât și ale întreprinderii

Să integreze politicile de resurse umane cu planurile de afaceri și să creeze o cultură adecvată sau dacă este necesar să modifice o cultură neadecvată

Să creeze un mediu în care creativitatea și energia angajaților să fie neîngrădite

Să creeze condiții pentru ca inovarea, munca în echipă și calitatea totală să se poată manifesta

Să dea posibilitatea întreprinderii să folosească cât mai bine perfecționările în domeniul tehnologiei informaționale și a abordărilor în domeniul producției

Să încurajeze dorința de a funcționa flexibil în interesul întreprinderii și a atingerii perfecțiunii

Să mențină un mediu de muncă sigur și sănătos.

Specialiștii în domeniul resurselor umane au ajuns la un acord în ceea ce privește activitățile din domeniul managementului resurselor umane ce trebuie desfășurate într-o organizație,indiferent de mărimea acesteia:

Pregătire și dezvoltare

Organizare și dezvoltare

Organizare/proiectarea posturilor

Planificarea resurselor umane

Selecție și asigurare de personal

Recompense/avantaje sau ajutoare acordate

Consiliere privind problemele personale ale angajaților.

Având în vedere aceste domenii de activitate, De Cenzo,A.David și P. Robbins sugerează că, de fapt, managementul resurselor umane este un proces alcătuit din patru funcții:

Obținerea

Dezvoltarea

Motivarea

Menținerea resurselor umane.

De asemenea, în concepția lui Wayne F. Cascio, creșterea complexității managementului resurselor umane necesită dezvoltarea, implementarea și evaluarea programelor în cel puțin 5 domenii noi:

Umanizarea postului

Recompense legate de performanță

Programe de muncă flexibile

Planuri de recompense flexibile

Planificarea carierei.

În anumite firme,în domeniul activităților managemntului resurselor umane, interesul este strict legat doar de una sau câteva activități considerate semnificative în stadiul respectiv al evoluției organizaționale. Se acordă mai multă atenție activităților legate de personal (asigurarea cu personal și recompensarea acestuia), și mai puțină atenție se acordă aplicării managementului participativ în soluționarea problemelor resurselor umane legate de planifcarea carierei sau evaluarea performanțelor.

1.4 Definirea conceptului de management de resurse umane

Îmbunătățirea continuă a activităților angajaților cu scopul de a realiza misiunea și obiectivele organizației este reprezentată de managementul resurselor umane. Fiecare manager trebuie să fie un model de atitudine comportamentală pentru exercitarea unui astfel de tip de management. Un bun manager trebuie să recompenseze rezultatele bune ale angajaților, sa discute personal cu aceștia despre progresele făcute, să se imploce în fiecare acțiune și să fie responsabil de acest proces.

Managerul trebuie să evalueze fiecare salariat în parte pentru a ști de ce este în stare și a-i încredința sarcini potrivite în funcție de pregătirea fiecăruia tocmai pentru a atinge cu succes obiectivele din cadrul firmei. De asemenea angajatul trebuie stimulat și recompensat în funcție de rezultate.

La nivelul organismelor internaționale guvernamentale continuă să se manifeste concepția tradițională, de considerare a personalului ca forță de muncă în întreprinderile românești de stat chiar și în prezent. Nu duce la crearea de bunuri materiale și, într-o anumită măsură, inutilă nici n-au dispărut nici noțiunile de muncă fizică deci munca este utilă și de esență intelectuală, și productivă.

Tot mai multe organizații sunt interesate de calitatea totală a activităților, deoarece nu numai calitatea serviciilor și a produselor contează, ci și calitatea oamenilor pe care îi are organizația.

Managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continuă a activității angajaților cu scopul de a realiza cât mai repede și cât mai bine misiunea și obiectivele organizației.

Șeful departamentului de resurse umane este subordonat managerului general. Acesta din urmă stabilește activitățile importante ale organizațiilor în același mod în care sunt definite. Cooperarea dintre compartimentele firmei și departamentul de resurse umane le revine managerilor de vârf care trebuie, în mod normal, să cunoască activitățile specifice resurselor umane. Managerul departamentului de resurse umane trebuie să promoveze o concepție corectă cu privire la conținutul activității în domeniul condus și să asigure organizarea unor programe de intruire a agenților.

Ca principale responsabilități ale departamentului de resurse umane enumerăm:

Recrutarea și angajarea personalului pe bază de competență

Elaborarea unor planuri de stimulare prin salarizare, pentru a încuraja realizări eficiente, la costuri scăzute

Integrarea rapidă a noilor angajați

Elaborarea unui program de carieră pentru toți managerii organizației

Elaborarea unui program de calificare și de perfecționare tinând cont de obiectivele întreprinderii.

Șeful departamentului de resurse umane împreună cu managerii de vârf stabilesc elementele ce vor sta la baza acțiunilor pentru îndeplinirea acestor activități, dar delimitând clar relația de lucru dintre personalul de execuție și specialiștii de resurse umane.

Sunt tratate problemele importante și de actualitate în cadrul disciplinei din domeniul managementului și gestiunii personalului din cadrul agenților economici printre care:

selecția și recrutarea personalului;

funcția de personal și unele elemente de psihologia și sociologia personalului;

motivația pentru muncă a personalului;

salarizarea și sistemul de recompense și stimulente;

drepturile și obligațiile personalului, disciplina muncii;

evaluarea și analiza performanțelor personalului;

orientarea, pregătirea și dezvoltarea profesională a personalului;

proiectarea și analiza funcției;

funcția strategică a resurselor umane;

comunicarea interpersonală și participarea personalului la îndeplinirea misiunii și obiectivele organizației.

Specialiștii cu pregătire superioară din profilul economic trebuie să cunoască problemele multiple și complexe cu privire la folosirea eficientă a resurselor umane. Pentru a avea succes în orice domeniu trebuie ca, în fiecare organizație să fie selectat și asigurat personalul în funcție de cerințele existente.

Pentru cei care se ocupă cu activitatea de resurse umane personal, informațiile privind managementul resurselor umane pot fi utile managerilor și specialiștilor din organizații, astfel încât să fie obținute performanțe optime și sigure folosind cele mai adecvate metode. Obiectivul principal managementului resurselor umane este de a furniza pricepere și experiență în acest domeniu.

Ca și funcție specializată a managementului conducerea resurselor umane este responsabilă de desfășurarea următoarelor activități:

activități strategice

activități de consultanță

activități operaționale

Activitățile strategice au un caracter creativ și corespund formulării, propunerii și aprobării pentru politici și strategii de personal al organizației. Aceste activități revin directorului de resurse umane.

Administratorii de personal se ocupă de activitățile operaționale, fiind însărcinați cu detalierea activitățiilor de conducere a resurselor umane, ocupându-se și cu aspectele de rutină, de elaborarea procedurilor privind disciplina, de elaborarea fișelor de post și înregistrarea personalului.

Activitățile de consultanță au rolul de a acorda asistență în cazul organizațiilor. Ele se referă la asistență, adică la ce soluții trebuie acordate celorlalți manageri pentru rezolvarea problemelor legate de personal. Activitățile de consultanță pot oferi sugestii cu privire la dezvoltarea conducerii, pot oferi informații cu privire la planificarea necesarului de forțe de muncă, la motivarea și antrenarea angajaților și pot furniza aprecieri referitoare la impactul asupra organizației al unor modificări în legea salarizării.

Ceea ce este necesar succesului în managementul resurselor umane este faptul că specialiștii în acest domeniu trebuie să lucreze cu oamenii din plăcere.

CAPITOLUL II: Managerul de resurse umane

2.1 LEADERSHIP-UL -Activitatea de conducere

În acest subcapitol se definește noțiunea de leadership, se analizează persoanele implicate în activitatea de conducere, cei care conduc dar și cei cu care se interacționează. De asemenea sunt caracterizate anumite teorii și stiluri de conducere dar și tipuri de conducători.

Noțiunea de leadership este diferită de cea de management, fiecare dintre acestea având funcții și activități caracteristice. Reprezintă două sisteme cu acțiuni distincte dar complementare. Managementul se referă la gestionare iar leadership-ul la conducere. Companiile din ziua de astăzi sunt mai mult gestionate de aceea trebuie să-și dezvolte capacitatea de a-și exercita leadership-ul. Asta nu înseamnă că managementul trebuie dat la o parte. Trebuie să combine abilitățile de leadership cu cele de management pentru a echilibra situația și a avea succes.

Etimologia cuvîntului leader arată că acesta vine din engleză și înseamnă conducător. (to lead = a conduce). Ești un leader atunci cînd îți conduci echipa de colegi lasuccese profesionale. Ești leader atunci cînd îți con-duci copiii la școală. Ești leader atunci când ai o idee și ceilalți se simt inspirați de ea.

Leadership-ul reprezintă întreaga activitate din întreprindere. Liderii sunt cei ce au încredere în propriile forțe dar și stârnesc încredere și celorlalți. De asemenea, leadership-ul are capacitatea de a influența comportamentul oamenilor.

Leadership înseamnă să-i influențezi pe ceilalți cu puterea exemplului. Adevărații lideri nu spun nimănui ce să facă. Mai curând, aceștia preferă să-și investească timpul transmițând altora cunoștințele lor și arătându-le cum să procedeze- în așa fel încât ceilalți să poată ajunge acolo unde își doresc. Mai presus de orice, să fii lider înseamnă să-i pui pe ceilalți pe primul plan, indiferent de consecințe.

Gerald A. Cole a descris una dintre definițiile cele mai accesibile, în lucrarea „Management”. Cole vede conducerea ca fiind un „process dinamic dintr-un grup, în care un individ îi determină pe ceilalți să contribuie voluntar la îndeplinirea sarcinilor de grup într-o situație dată”.

McGregor afirma că leadership-ul implică valorizarea a patru dimensiuni de bază : trăsăturile liderului; atitudinile, nevoile, comportamentele și alte caraceristici personale ale subordonaților ; natura organizației, scopul, structura, sarcinile pe care organizația și le-a asumat; mediul social, economic și politic.

Rost afirma că leadership-ul are nevoie de o definiție comună , însă acest lucru nu a fost posibil, după opinia autorului, pentru că ar fi dificil să se găsească un grup de sociologici sau istorici care au împărtățit aceeași definiție exactă a leadership-ului. Rost analizează în lucrarea o serie de definiții și ajunge la concluzia că aceste definiții sunt atât de diferite că nu există nici o familie asemănătoare între ele, ca și cum ar fi vorba despre cercetări diferite asupra aceluiași termen. Intuitiv toată lumea înțelege că leadershipul înseamnă a conduce oamenii și a influența ceea ce fac aceștia sau a-i determina pe alții să te urmeze. Leadershipul ar putea fi un atribut al poziției ierarhice sau ar putea proveni din inteligență sau cunoștințe.

Unii specialiști din domeniu consideră că manager și lider sunt termeni sinonimi, însă nu este așa. Însă leadership-ul reprezintă capacitatea de a determina oamenii să acționeze iar managerul este persoana care asigură atingerea obiectivelor organizaționale prin planificare, organizare și orientarea muncii către finalitate.

Leadership-ul reprezintă o caracteristică pe care toate organizațiile doresc să o regăsească în managerii lor. Liderii:

sunt capabili să îi orienteze pe oameni, creând o viziune pe care o comunică acestora;

inspiră încredere și au încredere în ei înșiși;

au suficientă experiență pentru a privi greșelile drept o altă distragere de la drumul către succes;

îi fac pe oameni să se simtă mai puternici în preajma lor.

Oamenii se simt mai competenți și mai încrezători în ei înșiși, găsind astfel munca mai interesantă și mai provocatoare.

Sintetizând abordările privind conceptul de leadearship, putem concluziona că leadearshipul este o relație interpersonală prin care o persoană influențează atitudinile, credințele și mai ales comportamentul sau acțiunile celorlalți determinându-i să întreprindă aceste acțiuni volutar fără să li se ceară în mod expres acest lucru sau să se teamă de consecințe negative care ar proveni din nesupunere.

2.1.1 Teorii cu privire la conducerea unităților

1. Teorii pe baza profilului psihologic al conducătorului

Au fost realizate primele dezbateri pe tema managementului de către manageri de succes, care au încercat să identifice calitățile necesare unui conducător eficient. S-au identificat din cele peste 100 de studii realizate până în anul 1950, o serie de caracteristici și trăsături comune, care reprezentau doar 5% din totalul calităților identificate. Pentru a se realiza un model ideal de conducător s-a ajuns la concluzia că nu se pot identifica suficiente calități comune ale managerilor de succes. Unele dintre trăsăturile identificate cu o frecvență și o reprezentativitate mai mare, au fost: inteligența, energia și resurse multiple.

O altă clasificare intersantă, ce poate intra și ea în categoria teoriilor bazate pe trăsaături sau caracteristici, este cea a tipurilor de personalități determinate de atitudinea (individului în cauză) față de responsabilitate:

a. tipul repulsiv

în general, prezintă complexe de inferioritate;

refuză promovarea în funcții de conducere;

ia decizii puțin eficiente în situații deosebite;

evită responsabilitatea;

adoptă rapid, în pripă, deciziile reducând tensiunea generată de starea de nesiguranță a fazei antedecizionale;

manifestă respect exagerat față de independența celorlalți.

b. tipul dominant

e caracteristic persoanelor dinamice, active;

are un comportament orientat spre dobândirea puterii;

e eficient în situațiile extreme;

manifestă mare încredere în sine; are convingerea că postul de conducere îi revine pe drept;tinde să-și impună propria părere;

este ferm în situații de incertitudine, perseverent în atingerea scopurilor propuse;

generează climat tensionat, conflictual;

în caz de eșec, evită să-și recunoască propria responsabilitate;

nu poate învăța din propriile greșeli.

c. tipul indiferent

manifestă lipsă de interes față de propria evoluție în ierarhie;

este șef bun; ca șef, menține echilibrul între trăsăturile sale pozitive și negative;

consideră pe ceilalți pe poziții de egalitate;

realist, conștiincios.

Această clasificare reprezintă potențialul unei persoane pentru numirea sa într-o funcție de conducere.

Doi psihologi ai muncii, Hourse și Wigdor, disting patru tipuri de leadership: leadership instrumental: când se creează instrumentalitatea clarificându-se ceea ce se așteaptă de la subordonați; leadership de susținere: fondat pe preocupările privind bunăstarea oamenilor mai mult decât de sarcini și procese; leadershipul participativ: care implică o apropiere consultativă; leadership orientat: spre reușită, cu fixarea obiectivelor înalte, având încredere în subordonați pentru a le atinge.

Cele patru tipuri de leadership sunt detaliate în tabelul 1.

Tabel 1. 4 Tipuri de leadership

Sursa: Zlate, M. , op. cit. pp. 37

Putem observa că aceste patru tipuri de leadership sunt eficace și interdependente tocmai datorită organizației și membrilor acesteia. Însă, se crează o confuzie între motivație și leadership.

2.1.2 Teorii ale stilurilor de conducere

Acest criteriu al teoriei se bazează pe conducere, aceasta fiind un aspect al comportamentului factorului uman în relațiile de muncă și în procesul muncii.

a) Teoriile ”X” și ”Y” ale lui McGregor

Această teorie este referitoare la angajații săi reprezintă un set diametral opus, în special privind punctul de vedere al conducerii.

McGregor a împărțit comportamentul managerial în comportament eficace și comportament ineficace. Managerii eficace au o teorie a managementului (Teoria Y), în timp ce managerii ineficace au o teorie diferită (Teoria X).

Tabelul 2.: Teoria X și Y (Cole,1993;Prodan,1997)

b) Teoria Z a managementului japonez (William Ouchi)

Esența ei este definită de 3 aspecte importante:

structura de bază în firmă o reprezintă grupul, punându-se accentul pe crearea unui spirit de familie;

angajarea pe viață, polivalența, cariera lentă conturează motivația individuală;

deciziile se iau prin consens, procesul decizional funcționând pe baza concepției că schimbarea și ideile noi trebuie aă vină mai ales din partea de jos a piramidei organizaționale.

Foarte adesea prezentat ca fiind un model ideal, managementul teoriei Z pare a se afla la ora actuală într-o serioasă criză, fiind concurat în special de modelul american care este. În primul rând, mult mai dinamic dar și mai tranșant.

c) Modelul stilurilor de conducere al lui Kurt Lewin

Kurt Lewin a conturat trei stiluri de conducere:

autoritar sau autocratic:

tinde să centralizeze autoritatea

dictează metodele de lucru

ia în mod unilateral deciziile, limitând participarea angajaților

democratic

implică angajații în luarea deciziilor

deleagă autoritatea

încurajează participarea

utilizează feedback-ul în folosul subordonaților

liber sau ”laissez faire”

asigură mijloacele de desfășurare a muncii și răspunde la întrebări

dă subordonaților o libertate absolută în ceea ce privește modul de lucru

d) Modelul lui R.Likert

Asemănător celor de mai sus, se bazează pe patru sisteme de conducere, respectiv tipuri de management:

sistemul 1: autoritar-explorator

sistemul 2: autoritar-paternalist binevoitor

sistemul 3: consultativ

sistemul 4: participativ (în grup)

Sistemul 1 de tip autoritar-explorator are următoarele caracteristici:

conducătorul nu are încredere în subordonați;

aproape toate deciziile se iau la nivelul superior al conducerii organizației;

motivația subordonaților este frica și sistemul de sancțiuni;

comunicarea se face aproape exclusiv de sus în jos.

Sistemul 2 de tip autoritar -binevoitor este caracterizat de următoarele:

controlul este strict menținut în mâinile conducerii superioare;

se pretinde ca subordonații să fie loiali, docili și aserviți;

managerii tratează paternalist subordonații;

permite ceva mai multă comunicare de jos în sus.

Sistemul 3 de tip consultativ prezintă următoarele caracteristici:

încredere parțială în subordonați;

se solicită deseori idei din partea angajaților, însă majoritatea deciziilor se iau de către conducerea superioară;

unele aspecte ale controlului sunt delegate în josul piramidei ierarhice;

comunicarea se realizează în ambele sensuri.

Sistemul 4 de tip participativ are următoarele caracteristici:

încredere deplină în subordonați; se iau decizii la toate nivelele organizației, prin participarea în grup la acest proces;

comunicarea se desfășoară pe verticală în ambele sensuri și pe orizontală între cei egali în grad;

participarea la procesul deiczional generează motivații puternice de a realiza scopurile și obiectivele organizației.

e) Grila managerială Robert Blake-Jane Mouton

În leadeship problema care se ridică este integrarea preocupării față de rezultate/ producție cu preocuparea față de oameni. Blake și Mouton au identificat câteva stiluri de leadership:

9,1 Preocupare puternică față de rezultate și slabă preocupare față de oameni. Problema o reprezintă integrarea- preocuparea față de rezultate nu ar trebui să aibă drept efect neglijarea oamenilor care trebuie să obțină aceste rezultate.

1,9 Preocupare puternică față de oameni și slabă preocupare față de rezultate. Dezechilibru în direcția opusă deoarece este acordată prea multă atenție oamenilor, în detrimetrul desfășurării activităților de producție.

1,1 Semn al unui leadership pasiv sau apatic, acest stil este caracterizat printr-o slabă preocupare față de oameni și producție deopotrivă.

5,5 Acesta este cel mai utilizat stil de leadership în Europa și America, reprezentând o abordare de compromis în care o parte din fiecare dimensiune este sacrificat pentru păstrarea status quo-ului.

9,9 Stilul ideal, cu cea mai mare eficacitate. Liderul încearcă, prin încurajarea efortului întregii echipe, să rezolve problemele ridicate de ambele dimensiuni în același timp. Fiecare membru al echipei este preocupat de ambele dimensiuni, și nu doar liderul.

f) Modelul de continuum al stilurilor de conducere al lui Tannenbaum și Schmidt

Trecerea de la concepția acceptată până la un moment dat pe parcursul secolului XX este o tendință constată de către Schmidt și Tannembaum, tendință conform căreia “oamenii gândeau lumea ca fiind împărțită în leaderi și follower la cea de dinamică a grupului”. S-a pus problema dilemei pe care o poate avea un manager, de către cei doi teoreticieni, dilema făcea referire la cum ar putea fi un manager democratic în relația cu subordonații săi în timp ce deține controlul în cadrul organizației și în timp ce păstrează controlul.

A fost propus un model teoretic de către Schmidt și Tannenbaum, model care să abordeze această dilemă pornind de la identificarea stilurilor de leadership, referitor la participarea în procesul de luare a deciziilor, pe care le poate alege pentru utilizare un manager în relația sa cu subordonații.

În cadrul acestui model se identifică șapte tipuri de comportament de lider:

Managerul ia singur decizia și o anunță

Managerul este cel care identifică problema, alege una dintre soluțiile pe care le-a luat în calcul și aduce la cunoștință decizia subordonaților pentre ca aceștia să o implementeze. Managreul ar putea fi, sau nu, interest de impresia pe care subordonații săi o au referitor la respectiva decizie, însă nu le dă șansa de a participa la procesul de luare a deciziei. Acest lucru nu este obligatoriu, însă constrângerea ar putea fi implicată în acest caz.

Managerul își vinde propria decizie

Acesta își asumă reponsabilitatea identificării problemei și luarea unei decizii. Managerul nu doar anunță decizia ci face și un efort convingându-și subordonații să o accepte. Procedând astfel managerul este conștient că s-ar putea să întâmpine o anumită rezistență din partea celor care se vor confrunta cu decizia sa.

Managerul își prezintă ideile și solicită întrebări

În urma unei decizii managerul oferă posibilitatea subordonaților săi de a primi explicații cât mai precise și mai complete referitoare la ce a gândit și ce intenționează el să realizeze ca ea să fie acceptată. Acesta adresează întrebări subordonaților lui care să le permită și să obțină o imagine cât mai completă a implicațiilor și consecințelor acestei decizii.

Managerul prezintă o decizie-tentativă ca subiect al schimbărilor

Acesta are inițiativa identificare și de diagnosticare a problemei, care a ajuns la o anumită decizie și nu este definitivă, aceasta fiind mai degrabă o încercare sau o tentativă înainte de a se întâlni cu echipa sa,. Mesajul managerului pentru subordonați este unul de genul: „Aș dori să aud ce aveți de spus despre acest plan pe care l-am dezvoltat eu. Reacțiile voastre sincere sunt binevenite, dar îmi rezerv dreptul deciziei finale

Managerul prezintă problema, primește sugestii și apoi ia decizia

Până acum managerul s-a prezentat în fața echipei cu o soluție proprie dar în acest stadiu acest lucru nu se va mai întâmpla de acum în colo. Rolul inițial al managerului reprezintă identificarea problemei, iar subordonații au ocazia să propună soluții. Managerul selectează soluția pe care o consideră mai potrivită din lista extinsă de soluții alternative concepute de șefi și subordonați și o pune în aplicare.

Managerul definește limitele și solicită grupul să ia o decizie

Managerul nu mai ia decizia ci se transferă grupului dreptul de a lua deciziile, în acest caz există posibilitatea ca el să se includă printre membrii acestuia. Înainte de a transfera această posibilitate celorlalți, stabilește limitele între care este necesar să se încadreze decizia care trebuie luată și definește problema ce trebuie rezolvată.

Managerul permite grupului să ia decizii între limitele prescrise

Acest stil este întâlnit doar ocazional în organizațiile formale și presupune un grad maxim de libertate decizională al grupului, mai ales în echipele de cercetare. Întreaga echipă participă la identificarea și diagnosticarea problemei, dezvoltarea soluțiilor alternative de rezolvare a ei și la alegerea uneia sau a mai multor soluții finale. Singurele limite impuse grupului din organizație sunt limitele care au fost precizate de către superiorul conducătorului grupului.

2.2 Teoriile contingente și cognitive ale conducerii

1. Modelul funcțional al conducerii centrat pe acțiune

Acest concept a fost dezvoltat de către profesorul John Adair în Marea Britanie, conform acestui concept conducerea se bazează pe un comportament adecvat nu pe personalitate. Se face distincție între preocuparea pentru indivizi și preocuparea pentru grup în baza acestui model funcțional și se subliniază faptul că o conducere eficientă se bazează pe ceea ce face liderul pentru a veni în întâmpinarea nevoilor indivizilor, nevoilor de menținere a grupului și nevoilor de îndeplinire a sarcinilor.

Modelul funcțional are câteva elemente cheie, cum ar fi :

Funcțiile de menținere a grupului sunt orientate spre nevoile grupului, acestea incluzând activități precum: construirea spiritului de echipă și motivația, comunicarea, disciplina;

Un stil flexibil de conducere care este orientat pe sarcină, individ sau grup, în funcție de circumstanțe, deținând conducerea totală;

Funcțiile de menținere, susținere sau dezvoltare a individului sunt orientate spre nevoile indivizilor aceste incluzând activități precum instruirea, consilierea, motivarea și dezvoltarea profesională;

Funcțiile de sarcină sunt orientate spre nevoile de îndeplinire a sarcinii acestea

incluzând activități de stabilire a unui standard adecvat de performanță, de planificare a sarcinilor, de stabilire a obiectivelor, de repartizare a responsabilităților.

Fig 1. Modelul lui Adair

Conform schemei de mai sus, observăm ceea ce susține John Adair în lucrarea sa ”Arta de a conduce” (Adair, 2006,p.24) și anume că cele ”trei domenii de nevoi se suprapun și se influențează reciproc.” Într-o organizație trebuie să se țină cont de aceste trei funcții ce corespund celor trei tipuri de nevoi. Dacă liderul neglijează una dintre cele trei funcții automat va afecta și îndeplinirea cedlorlalte două.

2. Modelul de conducere conjunctural al lui F.E.Fiedler

Conform lui Cole, „Fred E. Fiedler, este primul teoretician care folosește explicit noțiunea de contingență”.,, Eficiența unui conducător depinde de rezultatul interacțiunii dintre doi factori, în modelul său, mai exact caracteristicile mediului în care acesta își desfășoară activitatea și stilul său de conducere. Tilul de conducere al unui individ tinde să fie constant și depinde de personalitatea sa” conform lui Fiedler.

Din punct de vedere al personalității, Fiedler identifică liderii motivați de relațiile interpersonale puternice și pe cei motivați de sarcină. Nimic recunoscut până acum. Noutatea intervine odata cu LPC(least prefered co-worker)-scala colaboratorului cel mai puțin preferat; un instrument cu ajutorul căruia oamenii își desemnează ei înșiși colegul ce le-a pricinuit cele mai mari nemulțumiri în muncă.

Din punct de vedere al variabilelor situaționale, acestea sunt favorabile sau nu, în funcție de capacitatea liderului de a controla situația. În primul caz, răspunsul afirmativ conduce la performanțe în grup sau organizație; în al doilea, răspunsul negativ contribuie la păstrarea subalternilor într-o stare de derută generală, confuzia punându-și amprenta asupra rezultatelor. Elementele ce definesc natura situației iau în calcul trei factori: relațiile subordonat/conducător, structura sarcinii și puterea poziției liderului.

Și mai recente sunt noile teorii cognitive, precum teoria utilizării resurselor, teoria charismatică, teoria substitutelor, în care poziția managerilor poate fi apreciată în felul următor:

Teoria trăsăturilor:performanța liderilor apare ca o contribuție a caracteristicilor individuale;

Teoria comportistă: comportamentul arătat de manageri este cel ce conduce la performanță;

Teoria contingențelor: performanța grupului și satisfacția membrilor săi rezultă din interacțiunea caracteristicilor situaționale și individuale;

Teoria cale-scop: scopul așteptat indică maniera de folosire a stilurilor de conducere contingente și rezultatele factorilor de mediu asupra subordonaților;

Teoria influenței mutuale: stilul de management se bazează pe modul în care superiorii și subordonații se influențează reciproc în relațiile dintre ei;

Teoria Vroom-Yetton: comportarea liderului este determinată de procesul de luare a deciziilor.

Teoria utilizării resurselor: rolul în organizație apare impus de condițiile sub care indivizii își folosesc varietatea resurselor intelectuale;

Teoria implicită: fenomenul leadership-ului rezidă, în mintea observatorului, în a stabili atributele ce concură la perceperea evenimentelor și rezultatelor;

Teoria charismatică: în grup, rolul apare ca rezultat al percepției individuale despre posedarea trăsăturilor de personalitate de către charismă;

Teoria substitutelor: condițiile ca un lider formal să poată fi înlocuit sunt date de caracteristicile subordonaților și performanța sarcinilor lor.

2.3 Modelul leadership-ului situațional

În cadrul Centrului de Studii privind Leadership-ul, a fost conceput acest model de către Paul Hersey și Kenneth H. Blanchard spre sfârșitul anilor ’60. A fost propus inițial în publicația Training Development Journal ca fiind Teoria Ciclului Vieții Leadership-ului, în 1969.

Leadership-ul Situațional prezintă trei factori majori:

1. cantitatea de susținere emoțională pe care o asigură liderul;

2. gradul de pregătire al unei persoane pentru a realiza o anumită sarcină

3. cantitatea de îndrumare și de direcționare pe care o oferă liderul.

În modelul Leadership-ului Situațional, stilurile de leadership sunt clasificate cu ajutorul a două largi categorii de comportamente:

A) Comportamentul (legat) de sarcină(Task behavior, în original) este definit ca fiind gradul în care un lider se angajează în a prezenta (explicit/verbal) responsabilitățile și îndatoririle unui individ sau ale unui grup. Acest gen de comportament presupune a determina ce trebuie făcut, cum trebuie făcut, când trebuie făcut, unde trebuie făcut și de către cine trebuie făcut un anumit lucru.

B) Comportamentul rațional (Relational behavior, în original) este definit ca fiind gradul în care un lider se angajează într-o comunicare bi-direcțională sau multi-direcțională. Acest gen de comportament presupune a asculta, a facilita, a susține.

Cele două tipuri de comportamente sunt distincte și reprezentate pe 2 axe separate ale unui grafic bidimensional unde se disting patru cadrane acestea reprezentând patru stiluri fundamentale de management:

Autocratic. Dacă ne limităm la rapiditatea luării deciziilor, în special în problemele cu caracter rutinier, stilul este recomandabil. Dacă însă, se comensurează efectele negative cauzate de necunoașterea detaliată a problemelor și coerciția cu care se determină antrenarea subordonaților în executarea deciziei, stilul este dezaprobat.

Consultativ. Directorii sunt convinși de faptul că a decide presupune a risca și, implicit, a răspunde de modul implementării hotărârii respective.

Codeterminant. Chiar dacă eforturile sunt colective, iar angajarea efectivă, există și posibilitatea apariției conflictelor, deoarece atitudinile directorilor față de anumite aspecte, determină o separare între manageri și echipele lor de lucru. Subalternii au fost martorii unor situații în care sub protecția implicării și responsabilizării unui mare număr de persoane, șefii s-au autoexclus de la implementarea profundă a deciziei, fie printr-un refuz tacit, fie printr-o preocupare aparent sporită, falsă în realitate, acordate unei alte probleme a momentului.

Persuasiv. Poate că cea mai dăunătoare pentru evoluția fiecărei organizații, o reprezintă această componentă a stilului de conducere. Directorii sunt și ei exponatele acelei atitudini aparente, folosindu-se de falsitatea imaginii unui colectiv unit. Sunt situații în care managerii sugerează hotărârii, crează cu mult tact acel cadru menit să păcălească vigilența celor mai intuitivi colaboratori, dirijându-i spre propriile păreri. Realitatea a demonstrat că lipsa unei deschideri spre colaborare nu întărește puterea liderilor, ci o slăbește pe cea a întreprinderii, deoarece ignorarea tuturor variabilelor sau eliminarea unor posibile soluții venite din partea subordonaților îngrădesc șansele de succes economic.

În ce măsură cel care urmează liderul își demonstrează capabilitatea, disponibilitatea de a îndeplini o anumită sarcină este reprezentată de pregătirea leadership-ul situațional. În volumul colectiv „Managementul resurselor umane”, conform punctului de vedere susținut de Robert Mathis și Panaite Nica, corectitudinea evaluării depinde de anumite elemente, indiferent despre ce metodă utilizată ar fi vorba:

Validitatea rezultatelor

Fidelitatea determinărilor

Sensibilitatea intrumentelor folosite

Omogenitatea internă

Echivalența rezultatelor.

2 .4 Caracteristici esențiale ale liderilor

Jack Welch spunea că liderul este “Acea persoană conștientă de faptul că înainte de a fi conducător, succesul înseamnă să crești, să investești în tine. Când ajungi să conduci, succesul înseamnă să vizezi creșterea și dezvoltarea altora”.

Studiile de specialitate arată că pentru a fi un bun lider ai nevoie de :

O viziune clară – Un lider este cel care are viziune asupra lucrurilor, el este un factor de schimbare. Este uninovator, care, având experiența trecutului și actionând în prezent, modelează, își asumă riscuri și îndrăznește să ceară mai mult decât toți ceilalți, el stabilește direcția de urmat. “Oamenii văd doar ceea ce sunt pregătiți să vadă”- Ralph Waldo Emerson

Influență și transformare – Liderul are capacitatea de a comunica și realiza această viziune, puterea de a influența persoanele din jurul său.Un lider nu are nevoie de ustensile manageriale pentru a-și motiva angajații, el îi motivează prin propriul său entuziasm, prin încrederea pe care o inspiră, prin exemplul pe care îl dă celorlalți. “Dacă nu ne schimbăm, nu creștem. Dacă nu creștem, nu trăim cu adevărat” – Gail Sheehy

Perseverență -Oamenii deseori opun rezistență la schimbarea ritmului de viață, ceea ce explică în parte neputința lor de a găsi soluții rapide și eficiente la cele mai dificile probleme. Munca lor devine din ce în ce mai complexă și mai dificilă și astfel nu mai fac față solicitărilor, iar pe măsură ce timpul trece ajung să fie pesimiști sau apatici, incapabili să mai reacționeze în vreun fel la schimbările care intervin în activitatea lor profesională. Alți oameni, pe care noi îi numim învingatori, vor încerca să găsească noi căi de a rezolva problemele și nu se vor da bătuți când vor vedea zidul de piatră din calea lor. “Nu îți vei schimba niciodată viața până când nu schimbi ceva ce faci în fiecare zi.” – Mike Murdock

Responsabilitate -.Liderii nu dau niciodată înapoi în fațadificultăților, ba mai mult, s-ar zice că tocmai în aceste clipe acționează cu curaj. Ei își asumă întreaga responsabilitate și consecințele ce decurg din deciziile pe care le iau.

Integritate – Ei înteleg că singura calitate viabilă pe piața economiei globale actuale este Caracterul.

Implicare – Ei știu că adevăratul țel al unui lider este de a servi pe aceia pe care îi conduce.Astfel ei se preocupă sincer de cei aflați sub conducerea lor.

Prețuire- Ei își cunosc punctele tari pentru a și le putea evidenția, dar își cunosc și slăbiciunile astfel încât să se înconjoare de colegi care să suplinească aceste puncte slabe. Ei știu să asculte fără orgoliu sau prejudecăți, și stiu că ideea lor nu trebuie să fie și poate nu este întotdeauna cea mai bună. Ei își dau seama că noile idei și observații sunt chei către progres și dezvoltare. Conducătorii înțeleg valoarea muncii de echipă și sinergia ce decurge din eforturile reunite ale mai multor indivizi talentați.

Curaj – Ei înțeleg că a face ceea ce trebuie nu este intotdeauna cel mai ușor lucru. Ei sunt pregătiți să lupte pentru convingerile lor. Ei nu se lasă abătuți de judecățile de valoare sau de argumentele altora doar de dragul de a evita confruntările sau conflictele de opinie, mai ales când aceste argumente sau raționamente nu servesc scopului pe care și l-au propus.

2.5 Pregătirea celui care urmează liderul

Utilizarea leadership-ului situațional presupune cinci pași bine definiți și corelați referitori la decizii-cheie ce trbuie luate:

a) Ce obiectiv vrem să atingem?

În primul rând, liderul trebuie să determine ce rezultate specifice anumitor sarcini trebuie să obțină cel-care-i-îl-urmează (follower, în original). Fără să creeze o imagine clară asupra rezultatelor dorite, liderul nu va putea determina nici nivelul de pregătire al celui-care-îl-urmează și nici stilul comportamental corespunzător pe care ar trebui să-l practice.

b) Care este nivelul de pregătire al celui-care-urmează-liderul în această situație?

Odată ce obiectivul a fost creat, liderul trebuie să stabilească/ diagnosticheze pregătirea celui-care-îl-urmează. Dacă acesta are un nivel înalt de pregătire pentru a îndeplini sarcina primită, atunci va fi necesară doar o intervenție de nivel scăzut a leadership-ului. Dacă dimpotrivă, nivelul de pregătire al celui-care-urmează-liderul este scăzută, atunci e necesară o intervenție mult mai structurată, mai consistentă.

c) Ce fel de acțiune de tip leadership trebuie practicată/realizată?

Următorul pas este cel de a decide care este cel mai adecvat stil de leadership într-o anume situație. Să presupunem că liderul a identificat că cel-care-îl-urmează(folower, în original) are un nivel înalt de pregătire pentru a îndeplini o anumită sarcină sau a atinge un anujmit obiectiv. Astfel cel-care-urmează-liderul e capabil (are un nivel înalt de cunoștințe, aptitudini, experiență și resurse) și e dispus (nivel înalt de încredere, angajament și motivare). Stilul corespunzător de leadership ar fi cel de delegare. În cazul în care capabilitatea și disponibilitatea celui-care-urmează-liderul ar fi avut niveluri scăzute, atunci ar fi fost adecvat un stil de leadership cu un pronunțat caracter directiv.

d) Care a fost rezultatul intervenției prin leadership?

Acest pas presupune evaluarea gradului în care rezultatele se potrivesc cu așteptările. Oamenii învață pas cu pas (prin metoda pașilor mici). În acest caz dezvoltarea lor presupune furnizarea pozitivă a unor aproximări succesive pe măsură ce individul în cauză se apropie de nivelul dorit de performanță. De aceea, după intervenții prin keadership, liderul trebuie să evalueze rezultatele prin re-verificarea obiectivelor, re-diagnosticarea pregătirii (readiness, în original) și constatarea faptului că mai este sau nu necesar o schimbare ulterioară de stil de leadership.

e) Sunt necesare acțiuni ulterioare și de ce natură sunt ele?

Dacă există o diferență (semnificativă) între performanțele obținute și cele dorite, atunci sunt necesare acțuni ulterioare, iar ciclul conținând pași anteriori reîncepe.

În concluzie, acest model îi determină pe lideri să se concentreze pe pregătirea individuală a persoanei care va urma liderul, tocmai pentru a îndeplini cât mai bine sarcinile. Liderul îl alege pe cel care corespunde cel mai bine cerințelor în conformitate cu nivelul de pregătire pentru îndeplinirea sarcinilor.

În volumul colectiv The Organization of the Future, Hersey și Johnson susțin că „acest model de leadership situațional este foarte util mai ales organizațiilor multiculturale deoarece evită problema utilizării unui stil de leadership „străin”. Prin utilizarea modelului pe o durată de peste 3 decenii, acest lucru a fost demonstrat în peste 128 de țări.

Având în vedere procesul de globalizare aflat în plină expansiune, ne putem da seama de importanța crescută a multiculturalismului lucru care accentuează o dată în plus valoarea acestui model. Reprezentarea directă a diversității unei comunități în componența personalului instituțiilor publice se impune sistemul acțiunii afirmative care furnizează diverse servicii în managementul resurselor umane din domeniul public.

Alte modele nu ocupă profilul celui care urmează liderul, precum îl face modelul propus de Hersey-Blanchard. Modelul Hersey-Blanchard se ocupă de profilul follower-ului (celui-care-urmează-liderul), lucru pe care celelalte modele nu îl fac în mod direct. Teoriile X și Y ale lui McGregor concurează cu două seturi de asumpții opuse referitoare la cum ar putea crede liderii că se manifestă oamenii în relație cu munca pe care trebuie să o presteze. S-au adăugat și dificultățile de reinterpretare și de adaptare terminologică a modelului Hersey-Blanchard ajungându-se la forme simplificate în care conceptul originar de capabilitate păstrează o semnificație diferită a termenului față de cea primită în cadrul formulei competenței resursei umane.

Acestea sunt doar câteva din modelele și teoriile ce se referă la conducere care s-au identificat de-a lungul timpului. Datorită lor putem contura profilul unui lider și ne putem da seama de calitățile necesare ale unei persoane de a ocupa o funcție de conducere, modul în care aceasta își exercită puterea asupra subordonaților dar și felul în care reușește să-și conducă propria echipă, ajutând astfel organizația să crească și să prospere.

În concluzie, resursele umane sunt cele mai importante în organizație, fară de care organizația nu ar putea rezista. Acestea caracterizează organizația, oamenii fiind cei care o alcătuiesc și o definesc, în egală măsură.

Leadership-ul reprezintă întreaga activitate din întreprindere. Liderii sunt cei ce au încredere în propriile forțe dar și stârnesc încredere și celorlalți. De asemenea, leadership-ul are capacitatea de a influența comportamentul oamenilor.

Un bun manager de resurse umane trebuie să aibă studiile și capacitatea necesară pentru a putea comunica și lucra cu oamenii. Trebuie să ști să-i atragi prin diferite metode și recompense pe cei care lucrează în subordinea ta. Un bun lider lucrează cot la cot cu angajații să-i, și îi ajută să-și descopere, pe parcurs, calitățile și aptitidinile. Este important să ști cum să tratezi fiecare persoană în parte dar și cum să o exploatezi în funcție de ce cunoștințe posedă.

Pentru ca o organizație să aibă succes, liderul trebuie să-și exercite sarcinile cum trebuie, și să aibă în subordine o echipă formată din profesioniști.

CAPITOLUL 3: Managerul de resurse umane la Noriel

Noriel este un grup de companii din România care deține o fabrică de jucării, magazine de jucării și o editură. Grupul Noriel include companiile Noriel Impex (distribuitor de jucării), Toys and Games Industry(fabrica de jucării din Prahova), Noriel Maxim (editura de reviste și materiale educaționale pentru copii), Intertoy Zone (devizia de retail). Grupul a avut o cifra de afaceri de 12 milioane euro în anul 2009.

Noriel, având mai mult de 14 ani de activitate susținută, este lider de piață în industria de jocuri și jucării din România, având un portofoliu de branduri active și în continuă expansiune.

Noriel dezvoltă în permanență și produse proprii: jocuri distractive și educative, cum ar fi computerele pentru copii, dar și cele mai vechi și renumite jocuri tradiționale românești: Comoara lui Piticot, Nu Te Supara Frate etc.

În anul 2008, Noriel a lansat și primul club online pentru copii din România, găzduit la adresa www.noriel.ro, unde copii pot interacționa cu ceilalți fani ai revistelor, jocurilor și jucăriilor distribuite de Noriel.

Proiecte de succes, afaceri prospere, asta se întâmplă cu proiectele în care se investește inteligent. Compania de jucării Noriel este un asemenea proiect, dezvoltat și ridicat în România de către antreprenori de succes, jucăriile fiind domeniul în care aceștia au crezut. Afacerea a crescut ca orice afacere de succes.

În anul 2011 s-a deschis și magazinul de jucării online Noriel.ro. Aici se găsesc foarte multe jucării, de diferite branduri, în special cele care sunt promovate și prin intermediul reclamelor tv.

Totul a început de la o joacă, Mirela si George Constantinescu, de profesie ingineri, jucau Monopoly intr-o dupa-amiaza cand le-a venit ideea de-a dezvolta o afacere cu jucarii, ce avea sa ajunga 15 ani mai tarziu la vanzari de 12 milioane de euro. Cei doi braileni si-au spus atunci ca daca Monopoly, clasicul joc american, este de atatia ani pe piata (1935, anul lansarii in America – n. red.) si continua sa atraga atentia pasionatilor, atunci si jocurile romanesti "Nu te supara, frate", "Comoara lui Piticot" sau "Pacalici" ar putea fi un business profitabil. Astfel, cei doi au inregistrat cele trei marci la Oficiul de Stat pentru Inventii si marci, dupa care au infiintat compania Noriel Impex.

"Am inceput sa producem aceste jocuri si sa le distribuim. Jocurile erau produse in sectii de productie proprii in Bucuresti, pana la infiintarea sectiei de productie din Prahova in 1999, care a ajuns in prezent la o capacitate ce poate acoperi cererea de pe piata romaneasca", spune Cristian Constantinescu, unul dintre actionarii grupului Noriel.

Cristian, 35 de ani, este fratele lui George Constantinescu si tot el este cel care s-a ocupat de atragerea fondului de investitii Axxes in business si de dezvoltarea diviziei de retail.

În prezent Noriel are peste 40 de magazine deschise, atât în București cât și în țară.

Comunicarea externă

După părerea mea, un lucru foarte important în această organizație este modul de promovare al produselor. Pe lângă reclamele tv foarte populare, și al magazinului online, în magazine se găsesc și diferite pliante și reviste unde sunt prezentate cele mai căutate produse. Acest lucru reprezintă un mod de a comunica cu exteriorul, și anume cu clienții.

Clienții Noriel sunt reprezentați în pondere mare de către părinți, în special mămici.

De asemenea magazinul online este structurat în așa fel încât să găsești ce-ți trebuie în funcție de nevoie. Un aspect pozitiv al magazinului online este faptul că oferă comoditate prin oferirea livrării la domiciliu a jucăriilor.

Criteriile principale de căutare pe Noriel.ro sunt determinate de categoria de produs, sexul și vârsta copilului, un anumit personaj sau model dorit de influență.

Jucăriile se cumpără tot timpul, chiar dacă acest lucru este greu de crezut. Indiferent de perioada din an, produsele pentru copii sunt căutate permanent, din grija părinților pentru aceștia.

După cum este de așteptat, perioadele Crăciunului și sărbătorilor Pascale repreyintă vârfuri în domeniul jucăriilor. În plus, evenimente precum Black Friday, genereayă reyultate foarte bune.

Un alt lucru important este acela al stocurilor. În situațiile în care se doresc jucării foarte căutate sau existente în număr redus pe piață și nu sunt disponibile temporar în stocul magayinului online, se verifică disponibilitatea articolului la nivel de rețea, apoi este livrat la domiciliu. Acest aspect este important în păstrarea clienților.

Mai există și Clubul Noriel. În el se înscriu toate persoanele care vor să fie informate cu privire la reducerile ce au loc în magayine prin intermediul internetului. Se primesc pe e-mail diferite infrmații despre jucării dar și vouchere de cumpărături, cel puțin o dată pe lună. Clienții sunt ținuți la curent cu tot ce este nou, în același timp beneficiază și de cadouri, cum sunt voucherele sau livrările gratis la domiciliu.

De asemenea, se organizează petreceri pentru copii din când în când. Iar, pe lângă spectacolul propriu zis, se oferă diverse cadouri celor mici.

Comunicarea internă

Comunicarea dintre superiorii și angajații fiecărui magazin se face tot timpul, prin intermediul telefonului sau e-mail-ului, sau prin vizite în magazine. Comunicarea este foarte importantă în această organizație deoarece printre clienți se numără și copii, ceea ce reprezintă cel mai important lucru.

Jucăriile sunt obiecte create în general pentru a reda la scară redusă realitatea și a oferi copiilor miniaturi reprezentative ale lumii adulților. Există jucării pentru fiecare stadiu de dezvoltare al copilului. Astfel, copii mici au jucării de obicei din cauciuc sau alt material elastic, care nu pot fi ingerate cu ușurinâă. Cu cât copilul este mai mare, cu atât jucăriile destinate lui sunt mai complexe.

Datorită faptului că sunt multe magazine, acestea au fost împărțite unor Area Sales Manageri, fiecare având în subordine cate 10 -11 magazine. Aceștia sunt responsabili direct cu ce se întamplă în magazinele respective și ajută șefii de magazin să-și administreze magazinul cât se poate de bine și corect din anumite puncte de vedere. Se fac trainiguri pentru ca angajații să cunoască bine marfa, să știe cum se aranjează la raft în funcție de noutăți sau de produsele cărora li se fac reclama la tv. De asemenea li se sugereză modele de abordare a clienților.

Acești Area Sales Manageri au responsabilitatea ca în fiecare lună să efectueze o evaluare a magazinelor pe care le are în subordine. Aceste evaluări se fac tocmai pentru a îmbunătății anumite lucruri care nu merg bine, și pentru a face în așa fel încât să nu scadă vânzările. Această evaluare constă în mai multe etape: se pun întrebări angajaților despre diferite produse pentru a fi siguri că aceștia își cunosc produsele și știu să le promoveze, se verifică dacă fiecare produs are preț și alarmă anti-furt, dacă magazinul este curat, dacă toate becurile funcționează cum trebuie, se dau diferite teste pentru a vedea dacă angajații sunt familiarizați cu programul în care se lucrează dar și cu procedurile. Este verificat stocul la diferite produse, se pun întrebări despre cum funcționează anumite jucării, se observă modul în care angajatul comunică cu clientul, cât de bine își vinde marfa. La final se dă o notă magazinului, în funcție de rezultatele obținute se poate observa ce trebuie îmbunătățit pentru ca vânzările să nu scadă, și clienții să fie mulțumiți de serviciile oferite și să se intoarcă și altădată.

Tot ce se întâmplă, bun sau rău, trebuie să ajungă la Area Sales Manageri, pentru ca aceștia să găsească soluții pentru a rezolva problema. De asemenea aceștia fac vizite magazinelor, din când în când, tocmai pentru a observa cum decurg lucrurile, dacă fiecare își face treaba cum trebuie, și mai ales dacă clienții sunt satisfăcuți de serviciile primite. Se ocupă și de interviurile de angajare atunci când este nevoie.

În concluzie, acești Area Sales Manageri au rolul de a face ca fiecare magazin să funcționeze cum trebuie, de a alege cei mai buni oameni care să se potrivească postului oferit, de a ajuta șeful de magazin să-și gestioneze cât mai bine magazinul, și de a aduce îmbunătățiri astfel încât vânzările să crească.

După Area Sales Manager urmează șeful de magazin. Acesta comunică tot timpul cu angajații lui și are grijă ca lucrurile sa meargă bine, să nu se facă greșeli. Când se modifică ceva sau au loc diferite evenimente, șeful de magazin este responsabil să-i informeze pe ceilalți angajați despre aceste lucruri.

De asemenea, trebuie să aibă grijă ca magazinul să arate întotdeauna bine, angajații să fie prezentabili, să poarte uniforma și ecusonul, să fie politicoși cu clienții, și să invețe procedurile. Dacă de face o greșeală pe casa de marcat, cel mai bine este să se discute pentru ca lucrurile să nu se complice mai tărziu. Comunicarea este esențială pentru a lucra într-un mediu lipsit de stres.

Comunicarea dintre șeful de magazin și angajați este una foarte bună. De câte ori este nevoie ne consultăm pentru ca lucrurile să iasă cum trebuie, nimeni nu face ce-l taie capul, tot timpul se întreabă înainte de a face un lucru. Cât despre program, nu există probleme atunci când este nevoie de un schimb de tură sau de un liber, atâta timp cât nu se dă programul peste cap, și se fac orele obligatorii pe care le are fiecare.

De câte ori este nevoie se fac ședințe pentru a discuta lucruri care trebuie îmbunătățite, ce trebuie să facem să nu existe conflicte între noi și, mai ales care sunt atribuțiile fiecăruia în magazin.

Ca în orice organizație, din când în când se ivesc anumite lucruri care duc la conflicte între angajați. Dar totul se rezolvă discutând și încercând să găsim soluții pentru a lucra într-un mediu liniștit.

Managementul resurselor umane

Succesul pe care l-a avut până acum Grupul Noriel, s-a bazat pe cultură, abilitățile personalului și a echipei de conducere. Managementul resurselor umane la nivelul firmei reunește un ansamblu de activități prin care sunt asigurate planificarea, menținerea și dezvoltarea celei mai importante resurse, și anume, resursa umană.

Rolul departamentului de resurse umane este acela de a ajuta firma să treacă cu bine peste posibilele conflicte și greutăți care apar pe parcurs.

În cadrul Noriel:

Fiecare angajat își cunoaște responsabilitățile și ceea ce se așteaptă de la el pe parcursul colaborării;

Angajatul este încurajat în funcție de competențe, calificare și cunoștințe

Șefii de magazin discută cu personalul ce anume trebuie rezolvat și care le sunt responsabilitățile fiecăruia în magazinul respectiv;

Fiecare angajat primește feedback referitor la activitatea și comportamentul său.

În cadrul Noriel există anumite oportunități pentru angajați; există posibilitatea decontării abonamentelor RATB și Metrorex, a taxiurilor după terminarea programului magazinului, dar și o reducere semnificativă la cumpărarea de jucării.

Fișa și analiza postului

Fișele de post reprezintă, într-o companie, aria structurală de manifestare a managementului resurselor umane; astfel, pe baza detaliilor stabilite aici, angajatul va primi informații relevante pentru integrarea sa (poziția ierarhică, nivelul de autoritate, etc), responsabilitățile specifice; totodată, pe baza unor informații relevante din fișa de post se vor realiza, parțial sau total, fișele de evaluare bianuale sau anuale. În schimb, construcția și administrarea fișelor de postdeplasează accentul de la dimensiunea structurală spre cea operațională.

Analiza postului face referire la procesul sistematic de descriere a celor mai importante caracteristici ale unui post, astfel, respectiva poziție poate să fie deosebită de celelalte posturi.

McCormick (Ivanchevich și Gluek,1983) amintește câteva tipuri de informație care pot fi obținute prin acest proces:

1. Activități ale procesului de muncă. Aceste activități sunt împărțite în două categorii:

a. activități legate de post : ce proceduri și procese sunt folosite, care este obiectul și subiectul activității pentru postul respectiv;

b. activități legate de angajat, de persoana care ocupă postul modele de comportament uman și cerințele personale ale individului care ocupă postul respectiv.

2. Instrumente și echipamente folosite în cadrul muncii;

3. Elementele relaționate postului, atât tangibile cât și intangibile, materiale procesate, produse sau servicii oferite;

4. Performanța la locul de muncă, diferite standarde de performanță, semnificația erorilor și intervalul de timp necesar pentru a îndeplini sarcinile aferente postului

5. Contextul postului, condițiile fizice, programul de muncă, mediul social și organizațional;

6. Cerințele de personal cunoștințele și abilitățile cerute de post, nivelul de educație, pregătire și experiență necesar, aptitudini, caracteristici fizice și de personalitate.

Putem spune că analiza postului oferă foarte multe informații. Alegerea unor informații care sunt semnificative, reprezintă o problemă. Analiza postului reprezintă un proces care trebuie să se bazeze pe o planificare cât mai serioasă datorită cantității de date care trebuie acumulate și care sunt foarte mari și extrem de diverse, iar pe baza informațiilor culese prin analiza postului, rezultă fișa postului care reprezintă un document foarte important pentru organizație.

O activitate de construcție și administrare eficientă reprezintă un aspect esențial al muncii directorului de resurse umane, întrucât de la aceasta pornesc o serie de activități primordiale ce se răsfrâng asupra angajatului și de care depind supraviețuirea și avansarea lui în firma angajatoare. Fișa de post este un instrument în care se reflectă atât procesul de proiectare a posturilor (crearea de posturi și recalibrarea lor prin mărirea sau micșorarea dimensiunilor), cât și activitatea de restructurare a posturilor.

Autorii Georgeta Pânișoară și Ion-Ovidiu Pânișoară, în ”Managementul resurselor umane” au clasificat următoarele criterii după care se poate contrui o fișă a postului:

1. Identificarea postului : codul COR (Codul ocupațiilor din România)

2. Descrierea postului: la această rubrică fiind necesare două-trei propoziții care să definească esența postului, liniile generale care îl caracterizează.

3. Poziția în organigramă:

a) poziția superioară

b) pozițiile imediat inferioare

4. Relații organizaționale:

a) ierarhice: se subordonează…..;

b) funcționale: are relații de conlucrare cu……;

c) de reprezentare: reprezintă firma în exterior cu privire la problemele…..

5. Atribuții și responsabilități

Această categorie presupune expunerea responsabilităților ce trebuie asumate și îndeplinite de către angajați; în funcție de complexitatea postului. Unele companii exprimă aceste responsabilități deosebit de detaliat, altele sunt laconice.

6. Standarde de performanță

Există meserii și posturi în care, în lipsa atingerii unor indicatori minimi, se pot produce accidente sau grave dereglări ale circuitului muncii organizaționale. De aceea trebuie specificat clar ceea ce trebuie făcut.

7. Competențe personale

a) Studii;

b) Experiență în domeniu,

c) Cunoașterea a cel puțin trei limbi străine de circulație internațională; conștințe PC. În funcție de post și responsabilități sunt stabilite ce studii de specialitate și ce experiență sunt necesare;în unele companii sau pentru anumite posturi, o limbă străină reprezintă un criteriu eliminatoriu.

d) Însușiri de personalitate:

Capacități cognitive;

Capacități comunicaționale și relaționale peste medie: capacități de ascultare și de transmitere a mesajelor în mod diferențiat, capacități empatice, inteligență emoțională, rezistență la frustrare, sociabilitate;

Alte însușiri de personalitate: seriozitate/ responsabilitate, loialitate, hotărâre, adaptabilitate, asertivitate, autocobtrol, atitudine pozitivă, etc.

8. Condiții de desfășurare a activității:

Program normal (8 ore, cu precizarea că în funcție de necesitate vor efectua ore suplimentare)

Deplasări în țară, în funcție de necesitățile implicate de natura postului

Salarizarea-conform sistemului de recompensare materială de la nivelul companiei.

9. Mențiuni speciale- facilități speciale-conform contractului de muncă, anexelor la contractul de muncă, reglementărilor organizaționale.

Cu siguranță, conținutul unei fișe a postului este diferit de la o oraganizație la alta. În anumite domenii o fișă a postului este mai detaliată decât în alte domenii conținând mai multe informații.

Există câteva greșeli în procesul de realizare a fișei postului. Cele mai răspândite sunt următoarele:

a. Supradimensionarea fișei postului; dacă o fișă a postului cuprinde prea multe informații ea încetează să mai fie utilă. Spre exemplu, dacă sunt incluse pagini întregi de atribuții și activități ale postului este extrem de dificil pentru ocupantul postului să le îndeplinească.

b. Subdimensionarea fișei postului. Este o greșeală care reprezintă o imagine în oglindă a celei de supradimensionare. O fișă a postului ce cuprinde prea puține informații cu siguranță nu ajută la nimic.

c. Erori legate de informația conținută în fișa postului. Sursa acestor erori poate fi fie analiza

postului fie activitatea de sinteză/triere a informațiilor care se realizează când se alcătuiește o fișă a postului”.

Concepte și noțiuni legate de fișa postului:

Evaluarea postului. Atașează o valoare monetară postului. Trebuie analizat și evaluat în amănunt postul pentru a putea compara acel post cu altele similare din alte organizații și a putea stabili salariul.

Clasificarea postului. Se grupează posturile în funcție de abilități, sarcini, cunoștințe și deprinderi. Se mai ia în considerare și dificultatea, complexitatea și responsabilitățile presupuse de post. Apoi se determină similaritățile dintre posturi și se stabilesc categoriile de posturi.

Eficiența. Pentru a se identifica dacă munca poate fi făcută într-un mod mai eficient se recomandă analiza postului. Se reproiectează spațiul de muncă, se introduce computerizarea muncii, anumite modificări în circulația și stocarea actelor.

Evaluarea performanțelor. Prin utilizarea informațiilor obținute de analiza postului se pot construi instrumente necesare evaluării performanțelor. Precizia lor depinde de specificitatea și apropierea de ceea ce se petrece efectiv la locul de muncă. Tot de fișa postului depind și calificativele pe care angajații le dobândesc. Se evaluează modul în care cel ce va ocupa un post îndeplinește cerințele prevăzute în fișa postului.

Instruirea. Trebuie să se indentifice, în primul rând, zonele unde este mai mare nevoie de instruire, înainte ca aceste programe de instruire să fie puse în practică. Acest lucru depinde tot de analiza postului.

Selectarea personalului. Se identifică, mai întai, calitățile necesare pentru ocuparea unui post, apoi se începe procesul de îmbunătățire a testelor pentru selectarea personalului. Se verifică mai multe lucruri, cum ar fi: motivația celui care dorește postul pentru ocuparea acestuia, nivelul său de pregătire și de cunoștințe, compatibilitatea acestuia cu valorile organizației.

Surse și metode pentru culegerea informațiilor specifice analizei postului:

Analiza documentelor. Se studiază arhivele, studiile precedente, evaluările din anii precedenți. Aceste informații reprezentând baza, fundația următoarei analize.

Observația. Se observă activitatea persoanei cxare ocupă postul analizat, de către un analist. Această observație are și dezavantaje, cum ar fi: acest procedeu nu se realizează în cazul posturilor noi, care urmează a fi create; de asemenea, informațiile pot fi eronate deoarece se observă modul în care acualul ocupant al postului își face treaba, acest fapt fiind subiectiv și personal. Însă există și avantaje: prin această observație analistul are contact direct cu activitatea postului pe care îl analizează, vede cum se desfășoară cu adevărat munca. Observația funcționează cel mai bine atunci când este însoțită și de metode precum interviul sau chestionarul.

Interviul. Reprezită metoda cel mai des utilizată. Există interviuri individuale și interviuri de grup. Intervievatorul trebuie să stabilească de la început ce tip de interviu dorește să folosească, și trebuie să stabilească câteva întrebări, apoi se elaborează în jurul lor, în funcție de cum evoluează discuția. Este important să obțină cât mai multe detalii pe parcursul interviului. De asemenea, se obțin cele mai multe informații în timpul interviului individual, deoarece se oferă informații detaliate, dar și interviurile de grup sunt importante deoarece obiectivitatea este mai mare.

Chestionarul. Întrebările din chestionar pot fi foarte specifice ( Cât de des îndepliniți activitatea ”X”?) sau foarte generale (Sunteți mulțumit de activitatea dumneavoastră?) chestionarul este din ce în ce mai folosit, și nu consumă la fel de mult timp ca interviul.

Mijloace mecanice. Se înregistrează părți din activitatea specifică unui post.

Jurnale. Această tehnică nu este prea des folosită. Într-un jurnal, angajatul își scrie activitățile pe care le-a îndeplinit de-a lungul unei perioade de timp care poate varia de la 30 de minute la o lună.

Sursele clasice de obținere a informațiilor în cazul unui proces de analiză a postului sunt următoarele:

Ocupantul postului analizat;

Ocupanții unor posturi identice/similare;

șeful ierarhic direct;

șeful ierarhic al biroului/ departamentului/ diviziei;

colegii, persoanele cu care intră postul în contact pe orizontală;

subordonații (evident, doar pe posturi de conducere)

clienții (dacă postul presupune muncă cu publicul).

Aceste surse nu pot fi utilizate decât combinat, două-trei (sau chiar mai multe) pentru o eficacitate mai mare. Acest lucru depinde, însă de timpul și banii disponibili.

Metode de desfășurare a analizei postului:

Există foarte multe metode de analiză a postului. Când analistul alege o metodă, el se bazează pe un set de factori:

a) practicalitatea metodei. Sereferă la aplicabilitatea ei la specificul organizației și al postului.

b) cost;

c) Scop. Alegerea unei metode depinde de ceea ce intenționăm să facem cu informațiile obținute;

d) experiența analistului. În funcție de acest factor, metodele alese sunt mai simple sau mai complexe, mai noi sau mai învechite;

e) postul ce trebuie analizat. Fiecare post are caracteristicile sale și, adesee, acestea dictează alegerea metodei.

Metoda pragului. A apărut în anii 70. Se bazează pe descrierea postului în termeni de funcții și caracteristici personale care sunt necesare pentru îndeplinirea acestor funcții. O funcție a postului este o parte a întregii activități presupuse de poziția respectivă. Conform lui Felix Lopez, funcția este alcătuită din două elemente separate: sarcina și cererea. Sarcina este o activitate distinctă, parte a procesului de muncă, ce este îndeplinită de angajat; ex.: completarea unui raport. Cererea este o condiție de muncă la care angajatul trebuie să se adapteze; ex.: stres. Metoda pragului definește o caracteristică drept un set observabil de trăsături care deosebesc o persoană de alta. După o serie de experimente, s-a ajuns la identificarea a 33 de caracteristici generale care pot fi grupate în 5 categorii: fizice, mentale, învățate, motivaționale și sociale. De exemplu, cele 5 caracteristici asociate categoriei fizice sunt: forță, rezistență, agilitate, capacitatea de a vedea și cea de a auzi. În sfârșit, se stabilește ce caracteristici corespund fiecărei funcții și supervizorii, în colaborare cu angajații, stabilesc ierarhia acestora. Rezultatul final este o listă de caracteristici și nivelul la care acestea sunt cerute de către postul respectiv.

Metoda centrată pe elementele componente ale postului. Se referă exclusiv la caracteristicile angajatului (numite elemente de către Primoff, autorul acestei metode), caracteristici necesare pentru a îndeplini cu succes activitatea presupusă de postul respectiv. Aceste elemente iau forma cunoștințelor, abilităților, deprinderilor și a altor caracteristici. Procesul cere intâlnirea unui grup de experți care stabilesc elementele cerute. Lista poate include chiar și 50 de elemente. Apoi, acestea sunt ierarhizate folosind 4 scale diferite:

1. Importanța elementului în separarea angajaților cu performanțe superioare de cei cu performanțe medii;

2. Măsura în care angajații "codași" posedă elementul respectiv;

3. Posibilele probleme ce ar apărea dacă elementul nu este luat în considerare;

4. Practicalitatea cererii ca aplicanții pentru postul respectiv să posede respectivul element. Scorurile obținute pe aceste scale sunt apoi combinate pentru a obține un rang pentru fiecare element. Aceste ranguri ne arată utilitatea fiecărui element pentru diferite activități de mangement al resurselor umane: angajare, instruire, etc.

Analiza funcțională. Această metodă presupune alcătuirea de liste de sarcini de către angajat, supraveghetor și analist. Listele detaliază activitatea presupusă de post. Fiecare sarcină trebie să fie astfel formulată încât să răspundă la 5 intrebări de bază: Cine? Ce acțiune îndeplinește? Pentru a realiza ce? Cu ce unelte? După ce instrucțiuni? După ce sarcinile sunt astfel definite, analistul le apreciază complexitatea folosind anumite scale de măsură. Acestea sunt alcatuite din trei domenii :

1. Date: modul în care angajatul se raportează la idei, informații sau fapte;

2. Oameni: modul în care angajatul interacționează cu colegii și clienții;

3. Lucruri: cât de mult lucrează cu mașini, unelte și echipament.

In continuare voi prezenta diferitele niveluri din interiorul acestor trei categorii:

Date

0.      Prin sinteză

1.      Prin coordonare

2.      Prin analiză

3.      Prin compilare

4.      Prin calculare

5.      Prin copiere

6.      Prin comparație

Oameni

0.      Mentor

1.      Negociere

2.      Instrucție

3.      Supervizare

4.      Persuasiune

5.      Vorbire/semnalizare

6.      Servire

7.      Ascultarea de instrucțiuni

8.      Ajutare

Lucruri

0.      Munca de precizie

1.      Asamblare

2.      Operare/control

3.      Conducere

4.      Manipulare manuală

5.      Intreținere

6.      Mânuire

Scopul celor trei metode prezentate este de a oferi informații cât mai complete despre postul în cauză și doresc să sublinieze faptul că analiza postului reprezintă un proces cuprinzător și complex.

Model fișa postului director magazin Noriel + director adjunct+ lucrător comercial

Concluzii

Bibliografie