Managerii Si Politicile de Resurse Umane

=== 07189e5372b05a490728931e2e1d06e49241fd09_402601_1 ===

Facultatea de Filosofie și Științe Social-Politice

Specializare: Resurse umane

Managerii și politicile de resurse umane

CUPRINS

INTRODUCERE

CAP. I Dezvoltarea gândirii manageriale

CAP. II Noțiunea de „management”. Noțiunea de „manager”

2.1 Definirea conceptelor

2.2 Tipuri de manageri

2.3 Stiluri de management

CAP. III Managementul resurselor umane

3.1 Definirea și specificitățile resurselor umane

3.2 Politici caracteristice managementului resurselor umane

3.3 Selecția și orientarea resurselor umane

3.4 Perfecționarea personalului

3.5 Evaluarea performanțelor personalului

3.6 Recompensarea

CAP. IV Studiu de caz – Cercetarea manierei de percepție a relației manager – angajat de către angajatii români

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

Resursele umane se identifică în primele resurse strategice ce aparțin unei organizații – asociație, societate comercială -, în condițiile în care în noua societate informațională capitalul uman este substituentul capitalului financiar sub identitatea resursei strategice.

Resursele umane au un caracter unic cu privire la evoluția lor potențială, în posibilitatea lor de a își învinge limitele proprii.

Atât gradul competitiv al unei organizații cât și reușita acesteia, au ca punct de pornire ipoteza că indivizii reprezintă cel mai de preț bun al organizației.

Resursele umane se identifică într-un potențial uman ce trebuie înțeles și implicat cât mai mult spre atingerea obiectivelor organizaționale. În acest scop, este imperios necesar ca hotărârile manageriale din spațiul resurselor umane să fie ajustate mereu funcție de specificitățile angajaților.

În teoriile clasice ale întreprinderii, angajații erau văzuți prin raportare la maniera de execuție ordonată a anumitor operații dinainte stabilite ori prin îndeplinirea anumite activități.

În acest context, a fost conturată sintagma "forță de muncă", ce implică cumulul aptitudinilor intelectuale folosite de angajați în derularea muncii. Sintagmele “mână de lucru” și “forță de muncă” se foloseau la singular, explicația lor cuprinzând cumulul, masa angajaților, fără însă a trimite la aceștia ca persoane cu:

valori caracteristice;

personalitate;

experiență;

necesități;

educație.

Astăzi, prin prisma managementului resurselor umane, indivizii nu sunt angajați numai în scopul ocupării posturilor libere ci și pentru funcția pe care aceștia o pot avea în cadrul organizației.

CAP. I Dezvoltarea gândirii manageriale

Primele elemente ale gândirii manageriale au apărut în civilizația sumeriană în anul 5000 i.H., vreme în care erau utilizate documente scrise în scopul întreprinderii operațiilor comerciale. Aspectele unui management original, au fost descoperite la egipteni, ce au făcut eforturi esențiale în scopul organizării muncii celor peste 100.000 de indivizi utilizați pentru construirea piramidelor. În același context, babilonienii, prin Codul lui Hammurabi, au impus o serie de standarde pentru salarii, indicând îndatoririle părților contractante implicit amendările ce erau aplicate în condițiile în care înțelegerile stabilite nu erau respectate.

În preajma anilor 300, la venețieni, s-au întâlnit aspecte concrete în deciderea cadrului legal în scopul efectuării operațiunilor comerciale.

Cele mai reprezentative evoluții s-au înregistrat începând cu cea de-a doua jumătate a celui de-al XVIII-lea secol, grijile legate de management fiind în atenția unei multitudini de oameni de știință.

Într-o manieră esențială, la înființarea științei manageriale au participat și Frederick Taylor și Henry Fayol, ce au analizat pentru prima dată prin metoda științifică componentele procesului de management și o parte din cele mai importante elemente ale sistemului de management, creând o serie de metode și de reguli de conducere științifică.

O privire asupra gândirii manageriale expune o evoluție firească, pornind de la clasicism spre modernism, prin:

Școala clasică;

Școala behavioristă;

Școala cantitativă;

Școala sistemică;

Școala neoclasică;

Școala situațională;

Școala comportamentală;

Școala japoneză;

Școala excelenței în conducerea afacerilor.

          Deschisă de Henry Fayol și de Frederick Taylor, Școala clasică (managementul științific) se caracterizează prin:

conferirea unei atenții întâietoare funcției de producție într-o societate comercială.

folosirea în mod expres a conceptelor și a instrumentarului economic;

accentuarea relevanței funcției de organizare, sub identitatea consecinței tratării per ansamblu a relațiilor de management.

Relevantă școlii clasice de management se identifică în imprimarea unei tendințe economice a științei managementului.

Dată fiind importanța școlii clasice, nu pot fi înlăturate limitele ce constau în mod expres în concentrarea asupra factorului uman în rezolvarea chestiunilor de management, direcționare exclusivistă spre maximizarea productivității muncii. În același context, școala clasică promova urmărirea, indiferent de conjunctură, a eficienței economice în defavoarea aspectelor umane, ce, în cele mai multe dintre cazuri, erau tratate mecanic.

Înființată de Elton Mayo, Școala behavioristă (Școala relațiilor umane – Școala psihologică) poate fi descrisă prin mai multe aspecte, dintre care cele mai reprezentative pot fi identificate în:

nevoia armonizării intereselor generaliste ale organizației cu interesele individuale;

utilizarea cu predilecție a mijloacelor psihologice;

abordarea prioritară a factorului uman, în mod expres a mijloacelor de integrare (având drept fundament încrederea) a individului în organizație.

Cele mai importante contribuții ale școlii behavioristice în ceea ce privește evoluția generalistă a managementului presupune impunerea unor principii și a unor mijloace de exploatare a potențialului uman, prin poziționarea în prim plan a procesului de management a resurselor umane ale organizației.

Reprezentată de Afanasiev, de Kauffman și de Starr, Școala cantitativă asigură o stabilire superioară a acțiunilor manageriale, abordarea proceselor economice fiind una aspră.

Aceasta este Școala ce s-a dezvoltat ulterior celui de-al doilea război mondial, în condițiile în care tehnicile folosite în domeniul militar au fost aplicate în viața civilă. Această Școală se caracterizează prin:

concentrarea asupra funcțiunii de cercetare – dezvoltare comercială;

utilizarea, în mod expres, a unor mijloace ce aparțin statisticii matematice;

abordarea cu prioritate a funcțiilor de organizare a managerială.

Trăsăturile esențiale ale școlii de management cantitative se identifică în precizia întreprinderii analizelor utile conceperii și evaluării deciziilor manageriale.

În ceea ce privește constrângerea acestei școli de management, aceasta se identifică în aceea că nu tratează echitabil toate funcțiile managementului, acest aspect fiind pricinuit de abordarea aspectelor cantitative dintr-o organizație.

Expunerea acestei abordări manageriale aparține armatei engleze ce, pe parcursul celui de-al doilea război mondial, a constituit echipe interdisciplinare alcătuite din indivizi de știință – în mod expres matematicieni -, la care s-a apelat în scopul rezolvării unor chestiuni operaționale – de pildă, aflarea sistemului optim de înarmare util opririi atacurilor germane.

Reușita militarilor a determinat preluarea de către managerii civili a mijloacelor matematice în management, în scopul aplicării acestora în luarea hotărârilor. Cele mai folosite dintre mijloace sunt:

teoria jocurilor strategice;

programarea liniară;

arborii de decizie;

programarea în numere întregi;

teoria așteptării;

programarea dinamică;

teoria grafurilor;

programarea neliniară.

Reprezentată de Druker, de Barnard și de Simon, Școala sistemică are drept elemente definitorii:

identitatea organizației drept un sistem autoreglabil și multilateral, alcătuit din componente ce se intercondiționează;

utilizarea unui cumul de:

instrumente;

concepte;

tehnici, provenite din științe precum:

marketing;

finanțe;

drept;

matematică.

abordarea de ordin sistemic a organizației;

conferirea aceleiași relevante tuturor funcțiilor manageriale spre tratarea chestiunii de marketing. 

Cuantificarea participării acestei școli în evoluția managementului este regăsită în implementarea unor soluții de management eficiente.

Abordarea sistemică are ca start teoria generală a sistemelor – emisă în anul 1972.

Organizația este văzută ca un sistem, iar funcțiile manageriale ca subsisteme.

În acest context, managementul este funcția integratoare. Managerul vede organizația ca pe un cumul multilateral de elemente interdependente. Intrările se identifică în fluxul de materii prime și informații, iar ieșirile se identifică în fluxul produselor finite.

Tot sub egida lui Peter Drucker stă și abordarea contingentiala, notorie și ca abordare situațională – o extensiune a abordării sistemice. Aici intră în discuție interconexiunile sistemului cu elementele mediului extern. În acest context, apare o nouă coordonată: coordonata contingentiala. Variabile contingentiale pot fi identificate în:

modificarea operațiilor tehnologice;

mărimea organizației;

diferențele motivaționale dintre angajați, etc.

Prin Școala neoclasică s-a încercat o revalorificare a relevanței individului în interiorul unei organizații.

Școala situațională este fundamentată pe premisa că managerul este imperios necesar să fie individualizat, așadar, să difere, funcție de organizație. Aceasta se impune deoarece funcționarea unei organizații este dependentă de factorii interni unici.

Reprezentată de Douglas McGregor, Școala comportamentală a expus teoria X și teoria Y ce tratează individul integrat într-un proces de muncă.

          Condusă de Wiliam Ouchi, în Școala japoneză s-au îmbinat noțiunile manageriale japoneze și americane, prin elaborează teoriei Z. Potrivit acestei teorii, într-o întreprindere de tip Z:

există mecanisme de autocontrol;

deciziile sunt elaborate în consens;

promovarea este rapidă;

încrederea dintre manager și angajați este reciprocă;

evaluarea performanțelor este întreprinsă periodic;

responsabilitatea este individuală;

personalul este angajat pe termen lung.

Aparținând lui Robert Waterman Jr. Și lui Thomas Peters, Școala excelenței în conducerea afacerilor implică următoarele atribute ale excelenței:

promovarea fidelizării managerului la firmă;

predispoziția managerului spre experiment;

conducerea la vârf – minimă;

structura simplă;

satisfacerea clientului;

identificarea în lideri a unor modele de competență;

încurajarea creativității angajatului;

coexistența exigenței cu toleranța

CAP. II Noțiunea de „management”. Noțiunea de „manager”

2.1 Definirea conceptelor

Noțiunea de "management" a început să fie utilizată atât în literatura de specialitate cât și în mass – media din România, ulterior anilor 1990, substituind-o pe cea de "conducere".

Această substituție nu a reprezentat o modă ci o nevoie, astăzi conceptul având tot mai multe întrebuințări.

La nivel funcțional, termenul presupune:

ansamblul agenților artiștilor;

un proces sau o activitate precum:

managementul schimbării;

managementul proiectului;

managementul cunoștințelor;

managementul timpului;

managementul configurației;

managementul personal, etc.

un grup de indivizi ce au preocupări predominante în ceea ce privește acțiunile de conducere – un grup de manageri;

cumulul acțiunilor rutiniere de administrare a întreprinderilor.

Cu alte cuvinte, managementul reprezintă funcția organizațională ce asigură desfășurarea într-o manieră eficace a activităților și ce urmărește obținerea nivelului optim de rezultate prin utilizarea la nivel maxim a resurselor. Activitatea de management are, în principiu, în vedere procese (însă, în funcție de tipul de management și indivizi).

În principiu, resursele de care dispune un manager sunt:

resursele umane;

timpul;

resursele financiare.

Numele de „management” este atribuit și echipei de manageri din cadrul unei întreprinderi.

Simultan cu evoluția numărului de angajați (mai mult decât doar un singur întreprinzător) și cu producția de servicii, în teorie au început să fie confirmate sau confirmați:

principii;

termeni;

reguli cu un grad din ce în ce mai ridicat de generalizare raportată la activități caracteristice de management.

Prin prisma, în primă instanță, a nevoilor practice, un număr tot mai ridicat de specialiști au început investigarea activităților caracteristice de manageriere a organizațiilor. Astfel, conceptul de „management” este descris, astăzi, prin sensuri multiple. În tratarea acestei noțiuni, esențialul constă în conturarea direcțiilor ce îi decid conținutul. Prin raportare la caracterul multilateral al managementului, au apărut definiri variate ale acestuia.

Potrivit pragmatismului american, prin „management” este înțeleasă o manieră propriu-zisă de a direcționa salariații printr-o viziune motorie orientată spre un scop bine conturat, prin urmărirea cu prioritate a obținerii unei eficiențe optime în ceea ce privește fiecare activitate și, totodată, este înțeleasă o stare de spirit.

În complexitatea de definiri ale acestei noțiuni sunt regăsite cele care transformă abordarea acestuia sub identitatea unui proces legat de indivizii dintr-o întreprindere, sub forma unei discipline științifice sau a unei științe. În concepția americană, managementul conține toate funcțiile de conducere ale unei întreprinderi.

Termenul „management” este derivat din latinescul „manus” – ce înseamnă „mână” și cuprinde, ca expresie literară sensul de „manevrare”. De la latinescul „manus “s-a format, în limba franceză "manège", corespondentul sau din limba engleză fiind „to manage” înțeles că „a conduce”.

Astfel, a apărut cuvântul „management “ce înseamnă „conducere”. La nivel semantic, corespondentul managementului în limba romană este sintagma „conducere științifică”.

Noțiunea de „conducere” este din ce în ce mai mult substituită cu „management “, atât prin prisma tendinței publicului de a completa limba cu neologisme – tendința generată de deschiderea statelor spre exterior – cât și prin prisma recunoașterii acestui termen la nivel internațional.

Managementul a apărut și s-a perfecționat prin raportare directă la domeniul economic însă, stadiu cu stadiu s-a impus și în celelalte domenii ale activității umane precum:

cultura;

politica;

știința, s.a.

Atât în spațiul economic cât și în alte domenii sociale, dimensiunea performanțelor este direct dependentă de calitatea conducerii.

            Managementul reprezintă unul din cei mai reprezentativi factori ce condiționează dimensiunile performanțelor atinse de organizații și, generalizând, de statele lumii.

            Potrivit literaturii de specialitate, cu privire la definirea noțiunii de “management” cele mai relevante se identifică în următoarele:

Managementul reprezintă un sistem de metode prin care este exercitată conducerea unei entități:

sociale;

macro – economice;

politice, spre atingerii unor performanțe durabile.

Managementul echivalează cu indivizii care conduc.

Managementul se identifică în administrare, în organizare, în conducere.

În definirea managementului este imperios necesar a fi luate în considerare aspecte esențiale precum:

definirea managementului sub forma unei științe a conducerii cu aplicare generalizată, fiind însă utilă și o individualizare în funcție de domeniile de activitate.

conturarea corectă a obiectivelor;

urmărirea cu strictețe a obținerii unor performanțe durabile;

alegerea instrumentelor științifice de atingere a obiectivelor.

Cu privire la definirea conceptului de “management” poate fi concluzionat că aceasta a parcurs un timp îndelungat și că sub aspectele sale empirice, managementul l-a însoțit pe individ de-a lungul istoriei sale.

În timp, a avut loc un proces lent, însă continuu, de tranziție către managementul științific, ce l-a înlocuit din ce în ce mai mult pe cel empiric.

Formularea de tehnici, generalizările și formularea de metode au imprimat managementului un caracter științific, ulterior, ajungându-se la concluzia că poate fi și o disciplină de învățământ. Managementul reprezintă arta cea mai veche.

2.2 Tipuri de manageri

În situația companiilor din România există o categorisire a managerilor, funcție, pe de o parte de responsabilitățile pe care le au, pe de altă parte de trăsăturile definitorii ale acestora în cadrul companiilor pe care le manageriaza.

Prin „tip de manager” este desemnat cumulul de însușiri primordiale raportate la aptitudinile, la calitățile și la cunoștințele proprii ale unei categorii de organe de conducere, care le conferă, în principiu, o abordare similară cu privire la aspectele fundamentale ale raporturilor și ale proceselor manageriale, ale comportamentului managerial, distincte de ale altor manageri. În literatura de specialitate tipurile de manageri sunt variate de la un specialist la altul, funcție de însușirile caracteristice ce au stat la fundamentul delimitării lor și de îmbinările acestor criterii.

Managerul conducător se diferențiază printr-un talent nativ distinct de celelalte tipuri de manageri, printr-o capacitate ridicată de luare a deciziilor, este pătrunzător în în raporturile umane, este respectat și la stadiile superioare și la stadiile inferioare. Managerul conducător beneficiază de o autoritate ridicată și de un înalt prestigiu.

Așadar, managerul de top (notoriu drept acel tip de manager „născut, nu făcut”), este preferabil în toate situațiile, în mod expres în conjuncturi distincte, grație capacității, de reunire a indivizilor precum și competenței de a îi determină în implicarea în acțiuni greu de dus până la finalizare.

În lipsa unui control potrivit a unui sistem democratic determinat de legi specifice, managerul conducător se poate transforma într-un dictator.

Managerul constructor este caracterizat printr-un echilibru între calitățile formative și calitățile native, predominante fiind, însă, cele dintâi. Managerul constructor este conștiincios în tot ceea ce intenționează să realizeze, fiind concentrat pe conturarea unei hotărâri fără fisuri. Acest tip de manager militează pentru fixitatea în ceea ce privește schimbările și evită riscurile.

Așadar, managerul constructor este preferabil în conjuncturi normale. În ceea ce privește acest tip de manager, există riscul ca acesta să devină conservator, fiind depășit, într-un moment sau altul, de solicitările dinamice ale vieții contemporane.

Managerul distrugător are o predispoziție către devastarea structurilor existente, fiind preferabilă în scopul înlăturării structurilor învechite, care nu mai corespund condițiilor nou – apărute în viața economico – socială. În scopul de a nu produce dezaxări în activitatea unității manageriate, este indispensabil ca managerul distrugător să aibă parte de suport din partea consilierilor competenți, ce acționează într-un sistem de legi constructive și sigure.

Așadar, managerul distrugător este necesar în conjuncturi de criză și comportă riscul aventurismului ce poate fi prevenit prin prezența unei echipe competentă de consilieri.

Managerul inovator se identifică în acel tip de conducător care este situat în avangarda profesiei sale prin prisma înclinației distincte spre inovație, spre schimbări generate de solicitările reale ale vieții socio – economice.

Așadar, managerul inovator corespunde totalmente solicitărilor dinamice ale evoluției tehnico – științifice. Prioritățile managerului inovator de pe agenda sa managerială rezidă în inovație și în invenție. Este recomandabilă lipsa neglijării aspectului economic și a celui social al inovării.

Managerul autocrat este energic, cu o mare capacitate de a luare a hotărârilor însă cu o predispoziție spre dogmatism. Managerii autocrați sunt fideli principiului „Eu sunt plătit să gândesc, iar tu ești plătit să muncești”.

Prin urmare, stilul managerial autocratic este indispensabil în condiția unor structuri neutre a salariaților. De un gen de conducere autocratic este nevoie atunci când angajații este imperios necesar să urmeze proceduri de o relevanță deosebită. În principiu, managerii autocrați se retrag din acțiunea de determinare a participării creative a subalternilor la evoluția întreprinderii.

Managerii democrați consideră că împreună cu angajații lor formează o echipă și au tendința de a fructifica total perspectivele, ideile și opiniile propriilor subordonați. Aceștia se ghidează după deviza „Suntem plătiți pentru a gândi și pentru a munci ca un grup unitar”.

Prin urmare, conducătorii democrați sunt dedicați managementului participativ, rolul angajaților fiind fundamental în crearea strategiei manageriale. Cea mai mare parte a indivizilor preferă lucrul pentru managerii democrați. Mărginirile acestui stil de conducere constau în faptul că este nevoie de mult timp în scopul rezolvării problemelor, această pierdere de timp conducând la pierderea ocaziilor avantajoase de afirmare a unității manageriate.

Managerii neutri sunt limitați la asigurarea orientărilor și direcțiilor generale, lăsând angajaților libertate de acțiune. Managerul neutru merge pe deviza „Nu contează metoda prin care lucrezi, atât timp cât obiectivul stabilit este îndeplinit”.

Prin urmare, acest stil de conducere în lipsa unei implicări directe poate funcționa bine cu indivizii înalt calificați și automotivati. Distanța între filialele întreprinderii poate să îi oblige pe manageri să se identifice în conducători neutri. Neobservarea la timp a decăderii disciplinei în muncă transformă stilul conducerii neutre într-un factor distructiv, ce poate conduce până la faliment.

Managerii situaționali sunt caracterizați printr-o flexibilitate ieșită din tipar, își adaptează comportamentul, combinației de factori ce influențează situația prezentă. Acest stil de management reprezintă mai mult un proces de adaptare a stilurilor menționate precedent la conjuncturile nou apărute.

Prin urmare, conducătorul situațional presupune existența unei capacități mari de adaptabilitate noilor conjuncturi a oricărui conducător, indiferent că este neutru, autocrat ori democrat. Exagerarea procesului de adaptare poate să sacrifice strategia în avantajul perioadei conjuncturale, afectând durabilitatea performanțelor.

Utilizând ca și criterii de apreciere a rezultatelor atenția acordată performanței și atenția acordată personalului se mai pot trece în revistă următoarele tipuri de manageri:

Managerul reconciliator:

expune o predispoziție către manipularea sindicatelor;

abordează strategii de supraviețuire de pe o zi pe alta;

deține o abilitate în conjuncturile de conflict.

Managerul populist:

nu apelează la managementului strategic;

acordă prioritate rezolvării pretențiilor salariale;

întârzie disponibilizările de personal.

Managerul participativ – reformist:

expune strategii clare;

are un spirit creator, inovator;

are disponibilitate pentru antrenare și pentru comunicare;

își asumă riscuri.

Managerul incompetent:

este ușor coruptibil;

este caracterizat prin absența unei strategii viabile;

are lipsă de curaj și de inițiativa în asumarea riscurilor

Maniera de concepere și de realizare a raporturilor și a proceselor manageriale, precum și comportamentul și acțiunile folosite în mod expres de manageri sunt distincte, într-o formă sau alta. Similar stilului managerial abordat, tipul de manager are o determinare mai vastă, care implică luarea în calcul a cumulului elementelor primordiale ce condiționează maniera de a gândi dar și de a acționa al cadrului de conducere. Factorii primordiali ce determină tipul de manager se identifică în:

conținutul și intensitatea influenței organizației sindicale;

tipul sistemului managerial al companiei;

cultura societății;

personalitatea managerilor;

personalitatea și potențialul subalternilor.

Potrivit francezului Chalvin există zece tipuri de manageri:

modernistul;

utopistul;

organizatorul;

oportunistul;

participativul;

tehnocratul;

întreprinzătorul;

demagogul;

realistul;

maximalistul.

Conform lui Keith Devis, sunt deosebite patru tipuri de cadre de conducere:

colegial;

autocrat;

sportiv;

custodial.

2.3 Stiluri de management

Prin stilul de management sunt exprimate manierele în care managerii își exercită atribuțiile care le revin în:

planificarea,

organizarea,

antrenarea,

coordonarea activității fiind definit în principiu de atitudinea în raport subordonații. Stilul de management reflectă maniera în care un manager gândește și acționează.

În atitudinea managerilor existã o multitudine de modalități de expunere a funcțiilor de conducere și de manifestare a comportamentului în raport cu subordonații și colaboratorii.

Aceste specificități ale comportamentului fiecărui manager se definesc prin stilul de conducere. Majoritatea teoriilor și cercetãrilor dezvoltate pornesc de la premisa cã stilul de conducere se identifică într-un factor primordial al eficienței companiei.

Direcțiile de investigare sunt autentice și numeroase însă reușitele manageriale se acomodează cu stiluri de conducere la fel de diversificate. Douã dintre orientările de cercetare au tendința de a formaliza caracterele primordiale ale stilului de management: persoana managerului și conjunctura în care acesta intervine. Odată cu trecerea timpului, abordãri mai interactive au condus la o relativizare a conceptului de „stil de management”, cu atât mai mult cu cât alți factori se dovedesc a fi mai relevanți pentru eficiența companiei.

Maniera de conducere a făcut loc multor direcții de cercetare. Un curent de cercetare relevant privește atât reperarea cât și definirea stilurilor de management eficace și posibile.

Astfel, fie sunt definite stiluri operante, fie sunt alcătuite tipologii de stiluri potențiale.

Din acest punct de vedere, cercetarea este derulată asupra manierei de a conduce existent, încercând sã opteze pentru factorii și însușirile ce par sã genereze succesul. Un alt curent de cercetare este dezvoltarea stilurilor de management. Problema stă, aici, în a gãsi metodele de evoluție a stilurilor de conducere către o mai ridicată eficacitate pentru individ și pentru companie.

În scopul determinării evoluției unui stil, acesta este imperios necesar a fi caracterizat cu un numãr redus de variabile, însă suficient de operaționale în scopul de a conduce la acțiuni. Accentul s-a pus pe:

roluri: definirea a ce trebuie sã facã individul, determinarea evoluției structurilor;

modele de muncã: învățarea managerului sã:

izoleze oportunitățile și cauzele;

dezvolte metodologii de analizã;

repereze soluții;

analizeze situaþiile;

comportamente: se învăța să conducă o reuniune și sã vorbeascã;

aptitudini:

luarea în calcul a:

culturii firmei;

mediului;

salariaților;

comunicarea;

munca în grup.

Totodată, accentul s-a pus și pe mijloacele de intervenție:

schimbarea organizaþiilor, ce permite învãþarea unor practici organizaþionale, unde este reconstituită funcția conducerii, noile sale frontiere și obligațiile sale în scopul punerii în mișcare a strategii inovative ori a unei schimbãri;

formarea, prin diferitele caracteristici:

metodologice;

tehnice;

relaționale.

  Evoluția eficacității este a treia direcție de cercetare dar și cea mai recentă. În condițiile în care managementul apare drept element primordial, atenția trebuie concentratã pe acesta.

Competențele pot fi învățate și, ulterior dezvoltate însă existã o îndoialã cu privire la capacitatea indivizilor de a își modifica personalitatea. Cu toate că unii cercetãtori considerã cã stilul de management poate fi achiziționat prin antrenament, autoritățile specifice gândesc într-un mod distinct. Un stil personal solid descrie un bun manager.

Există unele trãsãturi de caracter ce participă la stilul de management.

Conducere: participare, autocrație;

Relații:

profesiune;

distanþã;

cãldurã;

Riscuri: logică, intuiție;

Orizont: termen scurt, termen lung;

Decizii: hotărâre, ușurință;

Actiuni: anticipare, imediate.

Multitudinea de responsabilități profesionale existente pe piață, permite fiecãruia sã gãseascã locul ce convine profilului sãu. În genere, un manager este imperios necesar să își caute un loc de muncã într-o companie a cãrei culturã este armonizată cu personalitatea dar și cu stilul său. O organizație are tendința sã formeze și, ulterior, sã dezvolte unele stiluri de management în același timp în care unii manageri conferă stilul lor, organizației.

Stilurile manageriale au fost grupate funcție de un cumul de criterii, ce presupun următoarele:

maniera de adoptare a hotărârilor, tipul de motive, natura cooperării și specificitățile comunicației;

atitudinea în raport cu responsabilitatea;

atenția concentrată asupra eficienței, producției și indivizilor;

autoritatea exercitată de conducător.

Funcție de criteriile adoptate reies o serie de categorii de stiluri manageriale:

stiluri unidimensionale;

stiluri bidimensionale;

stiluri pluridimensionale.

Pe fundamentul atitudinii în raport cu responsabilitatea, stilurile de muncă ale managerilor se pot clasifica în:

stil indiferent;

stil repulsiv;

stil dominant.

Stilul indiferent exprimă lipsa de interes în raport cu propria evoluție în ierarhie.

Indivizii cu acest stil nu caută în mod expres ocuparea unor posturi de conducere, însă, odată promovați în aceste posturi, au toate oportunitățile de a ajunge manageri eficienți.

Eficiența managerilor cu un stil de această natură rezultă din direcționarea lor către ponderație și încercarea de îndeplinire a atribuțiilor de conducere care le revin cu o conștiinciozitate similară celorlalte îndatoriri.

Conducătorii caracterizați prin stilul indiferent au abilitatea de a își contura o imagine realistă atât despre sine cât și despre alții. Acești manageri păstrează, în genere, un echilibru între evaluarea trăsăturilor negative și pozitive propriei persoane și își consideră subalternii pe poziție de echilibru. Din această categorie sunt selectați cei mai mulți conducători.

Stilul repulsiv este caracterizat prin tendința de refuzare a promovării în funcție de conducere. Totodată, acesta manifestă un respect dus la extrem în raport cu independența subordonaților. În conjuncturi deosebite va adopta soluții grăbite și cu un grad de eficiență mai redus.

Managerii stilului repulsiv expun, în principiu, complexe de inferioritate, așadar o încredere redusă în propriile forțe. Dorința lor de evitare a responsabilităților explică refuzul de ocupare a posturilor de conducere și adoptarea pripită a hotărârilor când, totuși, sunt obligați de conjuncturi în ocuparea posturilor de conducere. Prin adoptarea grăbită a deciziilor, în prejudiciul nivelului de fundamentare a acestora, conducătorii cu stil repulsiv scad tensiunea determinată de starea de incertitudine ce este proprie oricărei stări predecizionale.

Stilul dominant identifică managerii descriși printr-o atitudine direcționată către obținerea puterii. Indivizii cu acest stil sunt dinamici, activi și determină un climat căruia îi sunt caracteristice conflictele și tensiunile.

Conducătorii descriși printr-un stil dominat au în principiu o părere bună legată de ei însuși, au un grad ridicat al încrederii în sine precum și convinctiunea sigură că posturile de conducere le revin de drept, doar aceștia fiind dotați și capabili să ducă la îndeplinire într-o manieră exemplară, sarcinile conectate de aceste posturi.

Ca urmare a convingerii propriei superiorități, rezultă și predispoziția acestor tipuri de conducători de a își menține propria părere și de a se impune în luarea deciziilor. În condiții de eșec, managerii cu acest stil vor căuta, în principiu, explicații ce nu țin de persoana lor.

În acest context, aceștia se vor strădui spre micșorarea propriei lor răspunderi în ceea ce privește eșecurile, poziționând toată responsabilitatea în sarcina codecidentilor ori în cea a subalternilor. Evitarea recunoașterii responsabilității proprii, în conjuncturi de eșec, diminuează oportunitățile conducătorilor de a își contura o imagine realistă legată de evenimente și de a își identifica măsurile de corecție solicitate de situațiile viitoare.

Conducătorii marcați de stilul dominant au oportunități reduse să își perfecționeze activitatea prin intermediul învățării. Autoproclamându-se superiori ori chiar perfecți, aceștia nu acceptă ideea comiterii unei greșeli, așadar, nu vor fi concentrați în scopul identificării aspectelor negative ale propriului stil managerial. Totodată, încrederea crescută în sine și în propriile forțe, explică și predispoziția lor de acționare cu siguranță chiar și în conjuncturi de nesiguranță și de a stărui în atingerea țelurilor propuse.

Criteriul autorității exercitate de conducător cuprinde două sisteme de clasificare: funcție de tipurile de zone, funcție de categoriile de stil managerial.

Sistemul de clasificare pe tipuri de zonă împarte conducătorii în două zone funcție de natura raportului de autoritate existent: zona de libertate a colaboratorilor și zona de exercitare a autorității conducătorilor din societății.

Fiecare zonă este subîmpărțită în trepte. Prima zonă – zona managerilor descrie patru trepte, iar a doua zonă – zona libertății colaboratorilor – implică trei trepte.

În ceea ce privește zona de libertate a colaboratorilor:

prima treaptă – care prezintă problema, culege sugestii și decide

a treia treaptă – prin care se permite colaboratorilor să ia hotărâri în cadrul unor limite bine limitate;

a doua treaptă – delimitează problema, cerând grupului de colaboratori să ia decizia managementului participativ.

În ceea ce privește zona de exercitare a autorității manageriale:

prima treaptă – prin care se ia decizia și se anunță

a treia treaptă – care prezintă în proiect decizia susceptibilă spre modificare

a patra treaptă – prin care conducătorii își prezintă ideile și primesc întrebări

a doua treaptă – prin care colaboratorii se conving de temeinicia manifestării preponderente a conducerii unipersonale.

Sistemul de clasificare pe grupe de stil presupune existența:

stilului permisiv – laisser – faire;

stilul autoritar;

stilul democratic.

Stilul permisiv – laisser – faire este descris prin evitarea oricărei intervenții în structurarea și în managerierea grupului, poziționând accentul atât pe structurarea cât și pe conducerea spontană. Nici prezența nici absența managerului nu are consecințe pe planul randamentului.

Distincția între stilul permisiv și stilul democratic rezidă în starea moralului. În ceea ce privește managerul democratic, moralul este ridicat întrucât conducătorul oferă grupului suport. Cu privire la managerul permisiv moralul este mai scăzut, întrucât conducătorul nu oferă grupului suport în îndeplinirea sarcinii.

Stilul autoritar este specific acelor manageri care refuză acceptarea participării subalternilor în îndeplinirea atribuțiilor manageriale.

Managerii descriși prin stilul autoritar adoptă într-o manieră unipersonală hotărârile legate atât de obiectivele cât și de metodele întreprinderii acestor obiective. Aceștia vor fi concentrați pe întreprinderea sarcinilor și pe controlul manierei în care sunt executate sarcinile distribuite.

Acest tip de conducători acordă o încredere fără margini măsurilor organizatorice spre atingerea obiectivelor. Sub aspectul consecințelor existente, stilul autoritar va declanșa rezistența neexprimată a subalternilor.

Un stil managerial de această natură micșorează oportunitățile de evoluție profesională ale subalternilor. Limitarea acestor posibilități reiese din mărginirea până la excludere a subordonaților de la adoptarea deciziilor.

Imposibilitatea participării la hotărâre reduce simțul responsabilității și stânjenește interesul de tip creativ – participativ. Acest stil determină exagerarea atitudinii critice și dispariția interesului profesional – identificat în alienare profesională – al subalternilor.

Exagerarea controlului va avea drept consecință dezorientarea executanților în atunci când managerul lipsește, aspect ce provoacă nevoia de verificare. Micșorarea randamentului muncii în lipsa managerului îl va conduce pe acesta la accentuarea verificării. Așadar, prin extinderea timpului afectat verificării, managerii cu stil autoritar diminuează timpul afectat inovației și creației.

Consecințele disfuncționale ale verificării exagerate se identifică în conturarea unei nevoi crescute de verificare și în deplasarea interesului subalternilor de la obiectivul ce trebuie realizat la respectarea regulilor, a normelor.

Mecanismul ce explică o conjunctură de această natură se fundamentează pe teorema lui Thomas potrivit căreia o definire falsă a unei conjuncturi devine reală prin efectele sale.

Stilul democratic este specific managerilor ce asigură participarea subalternilor în procesul de conducere. Managerii descriși prin acest stil apelează la cooperarea subalternilor pe de o parte la deciderea obiectivelor, pe de altă parte la împărțirea sarcinilor.

Stilul democratic generează o scădere a conflictelor, a tensiunilor, o participare intensificată.

Randamentul grupului depinde de prezența ori de absența managerului. Direcționarea managerilor cu acest stil către controlul redus determină rezerve pentru muncă inovatoare.

Stilul managerial al inițierii de structură și de considerație surprinde, pe de o parte latura organizatorică, pe de altă parte latura umană. Astfel, direcționarea managerilor spre organizare cuprinde:

distribuția sarcinilor;

stabilirea componenței grupului;

deciderea manierei de întreprindere a sarcinilor.

Acțiuni organizatorice de această natură – inițiere de structură – face referire la necesitatea resimțită de manageri de a restrânge nesiguranțele și de a își extinde posibilitatea de verificare a manierei de desfășurare a evenimentelor în sistemul de producție.

Considerația este raportată la tendința managerilor de preocupare de motivarea subalternilor, văzându-i pe aceștia ca pe egalii lor. Conducătorii descriși prin acest stil managerial se vor direcționa, în mod expres, către deciderea unor raporturi de reciprocitate și de încredere.

Aceștia vor apela, în genere, la folosirea recompenselor în scopul obținerii participării subalternilor. Conducătorii ce au un nivel scăzut de considerație vor insista, în primă instanță, pe folosirea metodelor de penalizare, astfel, apărând impunerea controlului prin creșterea tensiunilor. Inițierea de structură este văzută ca un factor continuu al activităților manageriale.

Criteriul preocupării pentru producție și pentru indivizi expune stilul managerial sub clasificarea funcție de preocuparea indivizilor și a managerului pe producție.

CAP. III Managementul resurselor umane

3.1 Definirea și specificitățile resurselor umane

Managementul se identifică în procesul de decidere a obiectivelor precum și de coordonare a eforturilor personalului în scopul atingerii scopurilor într-o manieră eficientă și eficace.

Managementul resurselor umane reprezintă o abordare coerentă și strategică a manierei în care sunt administrate cele mai relevante resurse ale organizației (indivizii).

Definirea managementul resurselor umane stă în procesul de realizare a obiectivelor organizaționale prin:

atragerea,

reținerea,

dezvoltarea,

îndepărtarea,

utilizarea corectă a resurselor umane într-o organizație.

Componentele acestei activități ale procesului cuprind:

planificarea resurselor umane,

evaluarea actualului personal,

previzionarea nevoii de personal în viitor,

întreprinderea planurilor de angajare ori de scădere a numărului de personal,

recrutarea – căutarea unor indivizi calificați în scopul ocupării a distincte posturi, pe de o parte în interiorul firmei, pe de altă parte în exteriorul acesteia,

selectarea – prin testarea și intervievarea candidaților în scopul angajării celui mai bun candidat existent,

orientarea – ajutarea noilor angajați în scopul obișnuirii cu noii colegi, cu mediul de muncă, în învățarea normelor și regulilor, în expunerea avantajele oferite de companie,

instruirea și dezvoltarea – întreprinderea unor programe care să îi ajute pe angajați în îmbunătățirea deprinderilor și să îi învețe activitățile pe care vor trebui să le întreprindă,

evaluarea performanțelor – deciderea criteriilor de evaluare a muncii, realizarea propriu-zisă a evaluării, discutarea consecințelor cu angajații și conturarea manierei de recompensare și de motivare a acestora în scopul obținerii de performanțe înalte,

recompensarea – deciderea valorii salariului,

urmărirea carierelor angajaților – culegerea și, ulterior, prelucrarea informațiilor legate de:

promovarea,

transferul,

plecarea,

concedierea angajaților.

Resursele umane aparțin sferei vaste a resurselor – de ordin economic și extra – economic. În economie, conceptul de „resursă” se identifică în cumulul elementelor:

monetare,

materiale,

reale,

umane, care pot fi atrase și folosite în producția bunurilor economice spre satisfacerea necesităților sociale.

În condițiile caracteristice ale resursei umane (în urma relevanței caracterului general) ipostazele distincte – identificate în stadii de antrenare în activități – au denumiri distincte:

sub identitatea de factor – sub identitatea de nivel de utilizare – muncă,

sub identitatea de resursă – resursa umană ~ forța de muncă,

sub identitatea de rezervă – populația umană – potențialul demografic, populația activă – capabilă de muncă, dintr-o anumită zonă.

La nivel macro, noțiunea de resursă umană se raportează la indivizii care pot desfășura activitățile respective prin:

deprinderi,

creativitate,

tradiții,

capacitate de inițiativă,

mentalități.

Resursa umană este considerată ca fiind o categorie a resurselor economice, ce sintetizează aptitudinile de muncă ale unei entități:

organizații,

state,

instituții,

zone geografice, fiind apreciate prin prisma a două grupe de indicatori:

calitativ:

categoria de vârstă,

nivelul de instruire,

starea de sănătate,

cantitativ:

populația aptă de muncă,

populația activă disponibilă,

populația în vârstă de muncă,

populația activă – calculul se realizează în mărimi absolute și în mărimi relative.

Sintagma de „resursă umană” – la stadiu de întreprindere, la nivel micro – se identifică în cumulul salariaților unei organizații, exprimată prin indicatori calitativi și cantitativi similari. În acest context, resursa umană este o resursă deosebită, formată din salariați, ce determină munca (factorul de producție). Ca resursă, intră în discuție subiectul uman propriu-zis cu toate însușirile descriptive:

comportament,

mentalitate,

sănătate,

tradiție,

cultură,

capacitatea de a presta o muncă.

Majoritatea studiilor empirice conectate de practicile din managementul resurselor umane au fost întreprinse pe fundamentul datelor colectate dintr-o singură industrie și dintr-un singur stat. Unele studii au folosit datele colectate din interiorul mai multor industrii apartenente unui singur stat iar unele cercetări au fost întreprinse pe datele colectate din interiorul unei singure industrii din mai multe state.

Resursele umane sunt distincte de alte resurse, prin prisma faptului că indivizii sunt dotați cu diverse niveluri de abilitate:

cunoștințele,

aptitudinile,

priceperea, existând distincții în:

experiență,

trăsături de personalitate,

rol al percepției,

gen și parțial, sub identitatea unui rezultat al distincțiilor de implicare și de motivație.

Distincțiile în valorile culturale oglindesc concepții distincte legate de tipul raporturilor dintre angajatori și angajați și, așadar, conduc la interpretări și la experiențe distincte a ceea ce înseamnă bune practici ale managementului resurselor umane. Prin urmare, distincțiile culturale se identifică în principalii factori în deciderea cărora, practici din managementul resurselor umane pot fi folosite la nivel mondial și ajustate la nivel local.

Organizațiile se identifică în colectivități de oameni întreprinse spre atingerea unui țel comun. Orice organizație este clădită pe fundamentul unor colaborări între indivizi ce au același obiectiv. Principalul argument al apariției organizațiilor se identifică în caracterul limitat al capacităților umane intelectuale și fizice, însă și în faptul că individul este o ființă socială.

Coordonata socială este intensificată și de înțelesul pe care Gary Johns îl oferă organizațiilor, acesta văzând în instituții niște invenții sociale alocate realizării unor scopuri comune printr-un efort de grup. Altfel spus, organizația se identifică într-o grupare coordonată a indivizilor în scopul realizării doar pe fundamentul unui efort de grup, fundamentat pe interacțiuni atât de natură informală și formală. Un punct de vedere din care pot fi văzute organizațiile este tipologia redată de Kilmann, pe fundamentul specificitatilor tehnic – social și deschis – închis.

Sub identitatea sistemului închis – tehnic, organizația se fundamentează pe practici birocratice, unde puterea este de tip coercitiv și legitim, iar mediul exterior este irelevant.

Latura socială a organizațiilor este obscură, accentul căzând pe eficiența internă fără luarea în calcul a mediului exterior descris de schimbări continue.

Sub identitatea organizației ca sistem închis – social, aceasta diferă din punctul de vedere al relațiilor informale, apropiate de familiale, influențate de specificitățile personale ale membrilor, însă, nu ia în considerare variabilele externe.

Sub identitatea organizației ca sistem deschis – tehnic, aceasta păstrează caracteristicile tehnice, dar este preocupată și de adaptabilitatea în fața schimbărilor, fiind conștientă de lumea exterioară.

Sub identitatea organizației ca sistem deschis – social, aceasta este cel mai bine văzută din punctul de vedere al resurselor umane întrucât cuprinde, pe de o parte trăsăturile adaptive ale sistemului deschis, pe de altă parte elementele de păstrare și de evoluție a resurselor interne. Tipul de organizație deschis – social ia în calcul sistemul social informal, majoritatea membrilor ce aparțin acestor organizații având un sentiment ridicat de participare. În această conjunctură, specificitățile organizațiilor sunt predominant sociale în defavoarea celor tehnice.

Între resursele folosite de organizații, cele umane ocupă un loc principal întrucât se identifică într-un „generator” al sistemelor, având o specificitate diferită deoarece sunt parte dintr-o multitudine de sisteme sociale:

colectivități religioase,

familie,

organizații de voluntariat,

cluburi.

Această apartenență socială multiplă îi conferă individului un set de:

exigențe,

credințe,

interese,

obiceiuri,

pregătire profesională,

valori.

Atât specificitățile cât și funcția resurselor umane au reprezentat în ultimii ani subiectul multitudinii de studii ce au adus în atenția managerilor conceptul conform căreia resursele umane se identifică în resurse strategice primordiale ale organizațiilor. Cea mai recentă filosofie a organizațiilor accentuează funcția resurselor umane deoarece întrucât:

resursele umane reprezintă organizația;

resursele umane se identifică în una dintre cele mai reprezentative investiții ale unei organizații, ale cărei efecte ies tot mai mult în evidență în timp;

resursele umane sunt unice cu privire la potențialul lor progresiv precum și la capacitatea lor de a își cunoaște și de a își învinge propriile mărginiri;

deciziile manageriale din spațiul resurselor umane se numără printre cele mai dificile întrucât acestea interrelationeaza factorii:

contextuali,

individuali,

organizaționali ce influențează și se regăsesc în hotărârile respective;

resursele umane reprezintă un potențial uman distinct, ce trebuie:

antrenat,

înțeles,

motivat spre implicarea cât mai intensă a angajaților la întreprinderea obiectivelor organizaționale;

resursele umane depind foarte mult de factorul „timp”, indispensabil schimbării:

comportamentelor,

mentalităților,

obiceiurilor;

eficacitatea folosirii celorlalte resurse aflate la dispoziția unei organizații este dependentă la un nivel tot mai ridicat de eficacitatea utilizării resurselor umane.

Implicarea resurselor umane în fenomenul muncii, alături de caracteristicile acestora, se identifică într-o problemă pe care teoria clasică a organizațiilor a neglijat-o în permanență.

Începând cu perioada antreprenorială a anilor ‘80 a apărut sintagma de „management al resurselor umane”, iar istoricul organizațiilor a cunoscut mutații relevante în ceea ce privește reconsiderarea funcției resurselor umane.

3.2 Politici caracteristice managementului resurselor umane

În întreprinderile în care există sindicat, politicile de personal sunt mereu incluse în clauze ale convenției colective de muncă, ce acoperă aspectele reprezentative ale managementului resurselor umane:

angajarea,

formarea,

promovarea,

tratarea echitabilă și justă a forței de muncă, pornind de la un fundament individual și colectiv.

Politica de management al resurselor umane implică:

intențiile,

atitudinile,

obiectivele managementului de vârf în domeniul:

procurării,

conservării,

dezvoltării resurselor umane.

Aceasta se identifică în expresia metodelor utilizate și a obiectivelor urmărite și este, în același timp, un ghid de acțiune și de direcționare cu privire la cei ce își asumă responsabilități manageriale.

Cu privire la selecția personalului, se aplică refuzul de angajare a candidaților ce au o legătură de rudenie cu lucrătorii existenți în organizație. Justificările adoptării unei politici de această natură pot fi identificate în:

sănătate fizică,

grijă de evitare a influenței ce o poate exercita o legătură de rudenie cu privire la decizia de angajare și de promovare,

caracter,

păstrarea obiectivității și păstrarea spiritului de echitate.

Alegerea unui candidat pentru un post este imperios necesar să ia în calcul, pe cât este posibil, trăsături precum:

sănătate fizică,

caracter,

abilitate – pricepere, îndemânare,

inteligență,

experiență,

pregătire.

Prin raportare la domeniul promovării se pot adopta politici în care:

se va urmări în primă instanță, pe cât este posibil, promovarea lucrătorilor din cadrul întreprinderii, înainte de recurgerea la candidații din exterior,

meritul personal reprezintă criteriul fundamental în scopul deciderii unei promovări. În condițiile echivalente, preferința poate fi direcționată spre lucrătorul cu cea mai mare vechime.

În ceea ce privește domeniul formării, obiectivul primordial poate fi identificat în acela de a asigura fiecărei posibilități ca, în câteva rânduri, în viața profesională, să întreprindă un efort de formare direcționat prin raportare la obiectivele întreprinderii și funcție de dorințele și de competențele individului.

Reieșind din strategia organizației în domeniul resurselor umane, este imperios necesar ca politicile caracteristice acestui domeniu să satisfacă condiții dintre care:

să fie generate de valorile fundamentale ale organizației și să corespundă culturii acesteia,

să concorde cu obiectivele organizației,

să fie corelate,

să reflecte și să susțină valorile organizației,

să fie concepute prin participarea cât mai vastă a angajaților organizației, în așa fel încât să se identifice în rezultatul unor negocieri temeinice,

să respecte prevederile cadrului legal, strict reglementat în cazul instituțiilor publice,

să fie larg extinse și concret formulate în scris.

Deciderea politicilor în domeniul resurselor umane solicită parcurgerea următoarelor stadii:

analiza atât a culturii organizaționale cât și a valorilor promovate de aceasta,

analiza politicilor din domeniul resurselor umane:

scrise și nescrise,

formale și informale,

explicite și implicite,

analiza prevederilor normative și legislative ce impun o serie de direcționări și de restricții ale politicilor de personal,

consultarea angajaților și a managerilor cu privire la politicile în curs de elaborare și de negociere a acestora,

formularea noilor politici în contextul concluziilor reieșite din analize și a informațiilor culese.

Luând în considerare toate aceste elemente este remarcabil faptul conform căruia conducerea resurselor umane, sub identitatea funcției specializate a managementului, este responsabilă de desfășurarea a trei categorii de activități:

activități strategice – descrise printr-un caracter creativ,

activități de consultanță,

activități operaționale.

Activitățile strategice implică:

formularea,

propunerea,

obținerea aprobării în ceea ce privește politicile și strategiile de personal ale organizației și în înțelegerea și preconizarea efectelor schimbărilor, implicit cu privire la comportamentul uman.

Aceste activități sunt atribuite directorului de resurse umane.

Activitățile de consultanță au funcția de a acorda asistentă în interiorul organizației.

Aceasta face referire, în mod expres, la asistența ce trebuie acordată celorlalți manageri în rezolvarea problemelor cu privire la resursele umane subordonate. Consultanții:

pot să ofere informații raportate la planificarea nevoii de forță de muncă,

pot furniza aprecieri raportate la impactul asupra organizației al unor schimbări în legea salarizării,

pot oferi sugestii referitoare la dezvoltarea conducerii, la antrenarea și la motivarea angajaților.

Activitățile operaționale sunt atribuite administratorilor de personal. Funcția lor este motivată de faptul că hotărârile referitoare la angajați implică o varietate de proceduri și o documentație amplă, mai ales în cazul funcționarilor publici. O schimbare minoră a politicii generează revizuirea unei multitudini de documente. În principiu însă, administratorii de personal se ocupă de aspectele de rutină, fiind însărcinați cu:

elaborarea procedurilor legate de disciplină,

administrarea detaliilor activității de conducere a resurselor umane,

elaborarea fișelor de post,

înregistrarea resurselor umane.

Câteva dintre activitățile de conducere a resurselor umane implică existența tuturor celor trei tipuri de specialiști în domeniul resurselor umane. De pildă, recrutarea reprezintă obiectul unei politici elaborate la nivel organizațional, în concordanță cu strategia firmei, dar pot să apară unele specificități ale recrutării, funcție de compartimentul vizat:

relații cu publicul,

financiar,

resurse umane,

administrativ, în condițiile în care salariații din interiorul compartimentului respectiv se află ori nu sub identitatea de funcționari publici.

În aceste condiții intervine funcția consultantului de reliefare a acestor specificități, însă tot recrutarea presupune un mare volum de muncă conectat de organizarea sa:

organizarea interviurilor,

deciderea unui posibil număr minim de candidați spre selecție,

anunțurile de recrutare.

Toate aceste sarcini sunt atribuite conducătorilor compartimentelor de resurse umane.

Așadar, principalele zone corelate cu managementul resurselor umane se identifică în:

relații de muncă:

procedurile coercitive și disciplinare,

comunicare,

politică: conturarea și punerea în practică a politicilor prin intermediul cărora activitățile mai sus – menționate sunt implementate.

raporturile management – sindicate și negociere;

activități de consultanță – prin oferirea de sfaturi și de păreri profesionale liderilor organizației raportate la aspecte și la incidente reieșite din activitatea cotidiană,

instruire – dezvoltare – descoperirea nevoii de instruire și propunerea unor soluții de instruire,

managementul carierei, implicit evaluarea performanțelor particulare,

analiza posturilor – prin raportare la:

sarcini,

relații de subordonare,

rezultate așteptate,

criterii de măsurare a performanței.

standarde de performanță.

organizarea resurselor umane și acoperirea nevoilor, prin recrutarea și selecția personalului,

managementul recompenselor:

evaluarea posturilor,

proiectarea și implementarea pachetului de beneficii și a sistemului de plată,

proiectarea și implementarea schemei de recompense și bonificații.

3.3 Selecția și orientarea resurselor umane

Selecția resurselor umane se identifică în activitatea componentă a managementului resurselor umane ce constă în optarea, conform anumitor trăsături, pentru cel mai apt candidat în scopul desfășurării unei munci profesionale specifice unui anumit loc de muncă ori unui anumit post.

Selecția resurselor umane are loc pe fundamentul:

pregătirii,

aptitudinilor,

capacității de muncă a candidaților, întreprinderea acesteia reprezentând identificarea indivizilor ale căror calități corespund cel mai eficient solicitărilor:

complexității,

posturilor,

naturii acestora.

Selecția resurselor umane este strâns conectată de activitatea anterioară – recrutarea -, deoarece o selecție potrivită se poate face doar dacă recrutarea prealabilă asigură un număr suficient de candidați competitivi.

Cu privire la politica organizației legată de selecția resurselor umane este imperios necesar să specifice:

criteriile de selecție a candidaților,

manierele de culegere a informațiilor necesare,

mijloacele de selecție utilizate,

evaluarea rezultatelor utilizate și maniera de apreciere a eficienței procesului de selecție.

Criteriile pe fundamentul cărora este efectuată selecția resurselor umane oglindește:

solicitările psiho – sociologice,

calitățile,

aptitudinile,

cunoștințele utile ocupării unui post și exercitării în conjuncturi specifice unei meserii ori unei profesiuni.

Folosirea criteriilor de selecție asigură alocarea rațională a candidaților pe locurile de muncă potrivite potențialului de care dispun aceștia.

Metodele prin care este efectuată selecția resurselor umane este înscrisă în două categorii:

științifice – fundamentate pe criterii stricte, utilizează instrumente de factură științifică probată, identificate în:

probe practice,

Curriculum Vitae,

teste,

chestionare legate de abilitatea de a întreprinde lucrări ori operații caracteristice unei meserii ori profesii ori sarcinilor curente care revin unui post ori unui loc de muncă.

empirice – nu se bazează pe criterii stricte ci pe:

aspectul fizic al acestora,

recomandări,

maniera de prezentare la o discuție a candidaților,

impresii.

Procesul de selecție implică următoarele stadii:

luarea interviului în scopul alegerii preliminare a candidaților,

completarea de candidați a formularului de cerere de angajare,

intervievarea candidaților pentru care s-a optat preliminar spre selecție,

testarea acelorași candidați spre selecție,

verificarea referințelor candidaților luați în calcul,

întreprinderea examenului medical al candidaților luați în considerare,

intervievarea finală a candidaților pentru care s-a optat.

luarea hotărârii de angajare a candidaților pentru care s-a optat,

instalarea pe posturi a noilor candidați.

Testele utilizate în selecția profesională științifică sunt de mai multe categorii:

vocaționale – concepute în scopul de a evidenția cea mai potrivită ocupație pentru fiecare candidat,

de inteligență – destinate spre identificarea abilităților intelectuale existente precum și abilitatea de dobândire a unor abilități intelectuale inovative,

de personalitate – concepute spre evidențierea trăsăturilor personale ale candidaților și metodele în care aceștia pot să influențeze alți indivizi, aspect ce determină măsura capacității lor în ocuparea funcțiilor de conducere.

Selecția resurselor umane nu se identifică doar în trierea candidaților pentru un anumit post pe fundamentul unui examen mai mult sau mai puțin strict al acestora. Confirmarea ulterioară a rezultatelor examenului inițial este imperios necesară, aceasta realizându-se prin urmărirea atentă a atitudinii și muncii candidatului existent pe postul respectiv și încadrat în acest context în organizație, în grupul din care face parte, în climatul organizațional.

În această optică, un program de investigație riguroasă a candidaților în cadrul procesului de selecție ar putea să urmărească unele trăsături definitorii cu privire la candidați și cu privire la gradul în care aceștia concordă cu exigențele postului, adică:

la examenul efectuat la prezentare – prin:

grupul de apartenență,

temperament,

aspirațiile,

trăsături caracteriale,

interesele,

atitudinile.

la urmărirea ulterioară a comportamentului și a muncii candidatului provizoriu încadrat – prin:

activitățile extraprofesionale desfășurate,

atitudinile,

reacțiile la stimulenți,

interesele,

relațiile cu șeful direct,

aspirațiile,

adaptarea la grupuri de muncă,

randamentul în muncă,

integrarea psihosocioprofesionala,

ritmul de progres și capacitatea de progres.

Procesul de selecție a resurselor umane este încheiat prin angajarea candidaților selectați, după care urmează integrarea psihosocioprofesionala a acestora în companie.

Integrarea psihosocioprofesionala este conectată de selecția resurselor umane, deoarece rezultatele integrării condiționează, împreună cu alte considerente, hotărârea finală de angajare definitivă a unui individ după scurgerea perioadei de probă.

Integrarea psihosocioprofesionala a noilor angajați în companie se identifică în procesul de asimilare a acestora în mediul profesional, de adaptare a acestora la solicitările de muncă și de comportament ale colectivului în care lucrează și de armonizare a personalității acestora cu cea a grupului.

Integrarea psihosocioprofesionala a noilor angajați implică armonizarea specificitatilor lor, sub identitatea de sisteme integrate, cu cele ale cadrului socio – profesional în care aceștia sunt încadrați, ca sistem integrator. Din punct de vedere psihologic, integrarea reprezintă un proces de modelare psihică progresivă a indivizilor în interiorul și sub influența puternică a mediului socio – profesional.

Integrarea are loc progresiv pe planuri succesive – integrarea raportată la solicitările postului:

în societate,

în grupuri de lucru,

în organizație.

Procesul de integrare implică conjugarea eforturilor persoanelor de integrat a unor disponibilități:

volitive,

profesionale,

afective,

psihosociale și ale colectivelor integratoare:

a oferirii unor perspective promițătoare de evoluție pentru fiecare nou angajat,

a asigurării coeziunii,

a creării climatului psihosocial pozitiv.

Factorii generatori ai integrării psihosocioprofesionale se identifică în:

structurarea și tehnologia proceselor de muncă,

necesitatea socială, ce exprimă imperativul folosirii eficiente a resurselor umane conform solicitărilor societății,

atribuțiile postului ce trebuie să corespundă strict cu pregătirea individului ce îl ocupă – asigurarea corespondenței dintre abilitățile indivizilor și solicitările posturilor pe care le ocupă este urmărită în trei stadii:

al competenței,

al pregătirii,

biologic și psihologic,

structurarea cadrului socio – profesional, ce are rolul de asigurare a conjuncturilor avantajoase:

realizării lor ca personalități diferite,

integrării plenare a oamenilor,

dezvoltării multilaterale a acestora.

calitatea pregătirii școlare, maniera de efectuare a opțiunii profesionale, modelele profesionale expuse de unii membri ai familiei ori întâlnite în viață,

trăsăturile de personalitate ale indivizilor, ce pot să influențeze pozitiv ori negativ integrarea acestora.

În scopul asigurării unei integrări psihosocioprofesionale eficace și rapide a personalului companiei, cadrelor de conducere le revin o serie de trăsături caracteristice dintre care:

urmărirea continuă și proximă a manierei în care noii încadrați sunt integrați în colectivul de muncă,

pregătirea locurilor de muncă pentru încadrații noi,

distribuirea noilor încadrați lângă salariați ai companiei cu experiența îndelungată și cu prestigiu profesional,

prezentarea detaliată a colectivului și a compartimentului în care aceștia urmează să activeze,

instruirea metodică a noilor încadrați legată de modurile concrete de îndeplinire a atribuțiilor și de criteriile de evaluare a rezultatelor,

prezentarea precisă și detaliată a îndatoririlor și a drepturilor dar și a sarcinilor noilor încadrați,

sensibilizarea psihologică a colectivului în scopul primirii și acceptării noilor încadrați,

explicarea tradițiilor și a obiceiurilor companiei și a grupului de muncă.

Integrarea psihosocioprofesionala a noilor angajați este considerată încheiată simultan cu atingerea performanțelor profesionale și a parametrilor comportamentali deciși în ceea ce îi privește pe aceștia, aspect ce reprezintă un semnal pozitiv în ceea ce privește angajarea lor definitivă și un reflex al faptului că alegerea lor a fost, măcar din această perspectivă, corectă.

Orientarea resurselor umane

General vorbind, la nivel de societate, orientarea profesională reprezintă activitatea de îndrumare a indivizilor spre alegerea meseriei ori profesiunii profesiunii sau meseriei, reprezentând un stadiu al procesului de adaptare a individului la muncă.

Țelul orientării profesionale este de asigurare a fiecărui membru al societății, posibilitatea practicării unei meserii ori profesiuni, funcție, atât de solicitările societății și de exigențele meseriei ori profesiunii respective, cât și de capacitățile și de aspirațiile individului:

atitudini,

cunoștințe,

aptitudini.

În scopul optării pentru o meserie ori pentru o profesiune în totală cunoștință de cauză, individului i se oferă, în interiorul procesului de orientare profesională, informații legate de diverse meserii ori profesiuni – informații sistematizate în monografii profesionale – și de capacitățile sale – probe de îndemânare ori testare psihologică.

Orientarea profesională este antecedata de orientarea școlară făcută în instituții de învățământ de către cadre didactice, în principiu pe baza performanțelor înregistrate de elevi la obiectele de studiu și precede, la rândul ei, pregătirea și formarea profesională întreprinse în instituții de învățământ și în companie.

Nevoia întreprinderii orientării profesionale este generată de argumente precum:

facilitarea integrării psihosocioprofesionale a indivizilor orientați specific și la momentul potrivit,

crearea unor premise în scopul obținerii unor performanțe profesionale ridicate,

permiterea obținerii unui grad ridicat de satisfacție în muncă,

permiterea evitării suprasolicitării în muncă prin neadaptarea indivizilor la exigențele acesteia;

dezvoltarea motivației pentru muncă.

În România, orientarea profesională este întreprinsă în cadrul laboratoarelor de psihologie a muncii ce funcționează pe lângă mari unități economice, precum și pe lângă laboratoarele de orientare școlară și profesională ale Ministerului Educației și Cercetării și ale Ministerului Muncii și Protecției Sociale.

La stadiul organizațional, direcționarea resurselor umane reprezintă activitatea desfășurată preponderent de șefii ierarhici de furnizare spre noii angajați de informații relevante legate de:

regulile de comportament,

condițiile de muncă,

programul de lucru,

facilitățile redate de organizație,

conjuncturile de plată, ce trebuie respectate.

Coordonarea activității de direcționare la nivel organizațional este asigurată de compartimentul de personal al acesteia, ce trebuie să îi imprime un caracter oficial, un caracter formal.

Consecințele practicării unei direcționări chibzuit coordonate și orientate la nivelul companiei rezidă în clarificarea:

procedurilor caracteristice,

sarcinilor,

lucrărilor în ceea ce privește noii angajați,

conturarea unor așteptări realiste,

creșterea rapidă a productivității,

reducerea costurilor activităților, legate de muncă ce o desfășoară având conținutul menționat, activitatea de direcționare a resurselor umane desfășurată la nivelul companiei expunând zone de interferență cu integrarea psihosocioprofesionala.

3.4 Perfecționarea personalului

Procesul de perfecționare a angajaților este impus de actuala evoluție economică.

Este imperios necesar ca personalul să fie pregătit cât mai eficient la toate nivelurile, în așa fel încât să îndeplinească obiectivele companiei într-o societate în care succesul este dependent de capacitatea de furnizare a:

satisfacerii nevoilor clienților,

calității,

diversității,

promptitudinii,

avantajelor optime.

Dintr-o perspectivă de ansamblu a unei societăți, obiectivele procesului de perfecționare a personalului iau în considerare următoarele:

lărgirea rezervorului de aptitudini și de cunoștințe pe diverse planuri,

consolidarea conducerii companiei,

crearea unei structuri mai flexibile în ceea ce privește atât recrutarea cât și perfecționarea angajaților,

creșterea eficienței și a productivității la toate nivelurile,

îmbunătățirea comunicării atât pe orizontală cât și pe verticală.

Din perspectiva celor antrenați în procesul de perfecționare, obiectivele se identifică:

în modernizarea și în actualizarea capacităților și a cunoștințelor existente,

în obținerea unui rol mai puternic în deciderea și în îndeplinirea obiectivelor și strategiei de afaceri a companiei,

în creșterea șanselor de promovare,

în mărirea productivității și a eficienței,

în diversificarea sarcinilor de lucru.

Aceste obiective sunt îndeplinite doar dacă perfecționarea personalului are drept fundament un număr de principii care să participe la evoluția personalului:

programele trebuie să fie eficiente din punct de vedere al costurilor, adoptând o orientare către rezultat,

procesul trebuie să concorde atât cu stilul managerial cât și cu cultura companiei, ce pot fi schimbate odată ce rețelele flexibile vor substitui marile structuri ierarhice de sus în jos.

programele de perfecționare necesită modernizare și planificare potrivit nevoilor organizației și concordant cu:

cultura organizațională,

avantajele,

stilurile de învățare ale indivizilor.

compania trebuie să ofere angajaților șanse de instruire și de perfecționare și să îi stimuleze să își asume parțial răspunderea propriei evoluții.

În acest context, poate fi instituită o cultură a învățării.

managerii trebuie să se implice într-o manieră activă în program, supunându-se procesului de perfecționare și de evaluare, simultan cu perfecționarea și cu evaluarea personalului din subordine.

în cazul fiecărui obiectiv economic, trebuie decise necesitățile de pregătire ale angajaților și alocarea resurselor adecvate, în așa măsură încât strategia economică și perfecționarea personalului să rămână într-o permanentă conexiune.

3.5 Evaluarea performanțelor personalului

Doar o parte minoră a activităților caracteristice managementului de personal se ocupă de evaluarea angajaților, din perspectivă individuală. În primă instanță, aceste activități se identifică în activități de selecție și activități de evaluare, însă mai cuprind și chestiuni de soluționare a cazurilor disciplinare și a reclamațiilor. În celelalte cazuri, atenția este concentrată asupra:

grupurilor de persoane,

posturilor,

procedurilor,

structurilor organizatorice, în defavoarea indivizilor.

Evaluarea performanțelor angajaților este concentrată asupra procedurilor, negocierea colectivă și planificarea forței de muncă focusandu-se asupra indivizilor văzuți drept grupuri.

Evaluarea indivizilor din perspectiva performanței activității lor profesionale implică o anumită calitate a judecății manageriale, ce așează un grad de responsabilitate ridicată pe umerii managerilor implicați. Aceasta este o sarcină pe cât de complexă, pe atât de delicată.

Orice abordare sistematică a evaluării performanței își are incipitul în completarea unui formular potrivit. Această etapă pregătitoare este urmată de un interviu, unde atât angajatul supus evaluării cât și managerul discută oportunitățile de îmbunătățire a performanței. Interviul este finalizat printr-o decizie concretă de acțiune, pe care angajatul urmează a o executa, ori alături de propriul manager, ori de unul singur.

Această acțiune este concretizată sub identitatea:

unei majorări salariale,

unui plan de îmbunătățire a postului,

unei promovări pe alt post.

Sintagma de “evaluare a performanței” face referire, în genere, la evaluarea activității managerilor ori a cadrelor, nu la activitatea întreprinsă de muncitori. Astfel, există două categorii evaluative: formală – convențională – și informală – neconvențională.

Evaluarea convențională este ordonată și rațională în comparație cu cea neconvențională.

Evaluarea neconvențională se identifică în evaluarea permanentă a performanței unui angajat, întreprinsă de managerul propriu pe parcursul activității obișnuite. Genul acesta de evaluare este „ad-hoc” și are drept fundament intuiția și dovezile propriu – zise ale rezultatelor obținute.

Motivele pentru care organizațiile întreprind proceduri de evaluare se identifică în:

obținerea informațiile necesare în planificarea succesiunii,

identificarea nivelului performanței în muncă a unui salariat,

aflarea potențialului salariaților de performanță,

aflarea punctelor tari și a punctelor slabe ale unui angajat,

aflarea nevoilor de perfecționare profesională și de instruire,

permiterea angajaților de a își îmbunătăți performanța,

motivarea angajaților la nivel individual,

asigurarea unei baze în ceea ce privește sistemul de recompensare a angajaților funcție de aportul adus de aceștia spre îndeplinirea obiectivelor companiei.

Sistemul de evaluare a personalului este folosit în scopul de a atrage atenția asupra performanței angajaților, cu scopul:

identificării celor cu potențial de transfer ori de promovare,

recompensării echitabile a angajaților.

Managerii sunt responsabili pentru obținerea rezultatelor avute în vedere, rezultate ce se obțin prin administrarea resurselor:

financiare,

umane,

materiale care trebuie monitorizate.

Monitorizarea implică:

luarea măsurilor cuvenite,

deciderea unor seturi de norme,

cuantificarea performanțelor întreprinse.

În ceea ce privește resursele umane, această sintagmă implică luarea măsurilor pentru îmbunătățirea performanței prin metode de asistență și de instruire, adică prin evoluție managerială.

Programele de evaluare sunt proiectate în așa măsură încât să asigure atât un control al comportamentului superiorilor cât și un control mai sistematic asupra comportamentului angajaților.

Programele de această natură promovează motivarea Teoriei X, cu alte cuvinte un stil managerial ce pornește de la ipoteză conform căreia indivizii sunt instabili și inapți să își asume răspunderi și, așadar, trebuie riguros controlați și supravegheați.

În condițiile în care discuția face referire mai degrabă la aspectele concrete și practice decât la filozofia managerială, chestiunea problematică primordială care se pune constând în echitabilitatea și corectitudinea evaluării și nu în motivarea conceptului de evaluare a performanței. Dificultățile legislative existente în evaluarea performanței sunt conectate de:

cultura organizației,

documentația de evaluare,

stilul în abordarea evaluării.

În conjunctura în care există o cultură ce avantajează cuantificarea și controlul capitalului uman, este posibilă impunerea unui sistem de evaluare a participanților, care va conține măcar unele criterii măsurabile pe fundamentul cărora să poată fi apreciată performanța. Într-o altă conjunctură, în care se încurajează atitudinea participativă și deschisă, orice sistem este discutat, în primă instanță, cu cei implicați, având ca rezultat posibil o rezolvare comună a problemelor.

Există o multitudine de modalități prin care poate fi alcătuit un formular de evaluare.

Aspectele – cheie rămân cu toate acestea, de fiecare dată aceleași, astfel:

centrul de atenție al evaluării, cu alte cuvinte individul ori postul care îl deține,

criteriile de performanță pentru care s-a optat,

sistemul de notare a performanței.

În condițiile în care în centrul atenției există postul și nu individul ce îl ocupă, formularul de evaluare solicită, în genere, evaluatorului căutarea gradului de reușită în întreprinderea obiectivelor postului decât să facă observații referitoare la atributele personale deținute de ocupantul postului.

În condițiile în care în centrul atenției există individul și mai puțin postul, conjunctura se inversează – sarcina evaluatorului este de a prezenta o situație a atitudinilor și a calităților deținătorului postului mai degrabă decât a succesului relativ consemnat de acesta în obținerea rezultatelor. Subiectul central al evaluării generează tipul de criterii pe fundamentul cărora este judecată performanța, dar și sistemul de notare ce urmează a fi utilizat.

În formularele ce solicită mai bine informații despre individ decât despre performanța acestuia pe post se accentuează:

întrebările cu răspunsuri multiple, sub identitatea metodei de descriere a performanței,

criteriile generalizate,

calitățile particulare și mai puțin rezultatele obținute,

sistemele generalizate de notare a performanței.

Cea dintâi dificultate regăsită în cadrul unei asemenea metodologii este cea de cuantificare, apoi gradul de relevanță. „A munci din greu” nu se identifică în „a munci eficient” iar atenția cu privire la costuri poate să se transforme într-un dezavantaj, în condițiile în care descurajează capacitatea ori inițiativa de a lua hotărâri. Ce-a de-a treia dificultate rezidă în aceea că managerii ce completează formularul trebuie să aibă drept bază impresiile subiective, în locul datelor concrete.

În ceea ce privește majoritatea organizațiilor, cea mai eficientă cale de a ajunge la realitate este prin intermediul plasării în centrul activității de evaluare a responsabilităților și a sarcinilor potrivite posturilor. Accentul este pus pe rezultate, prin raportare la normele prestabilite și funcție de luarea în considerare a conjuncturilor în care au fost întreprinse.

Aspectele care se înțeleg prin noțiunea de “realitate” sunt dependente parțial de percepțiile celor implicați, adică de maniera în care văd aceștia lucrurile și parțial de datele obiective, adică de informațiile ce pot fi verificate de o terță parte. Printre metodele direcționate către rezultate se număra și practică, din ce în ce mai uzitată, de evaluare a salariaților pe baza unui “contract” încheiat pentru o perioadă de 6 luni/un, ce stipulează anumite obiective concrete, convenite între managerul sau și angajat.

Formularul de evaluare permite identificarea aspectelor reprezentative ale postului și deciderea unor obiective măsurabile, cu ajutorul cărora să se evalueze performanța ocupantului postului, de o manieră echitabilă și corectă.

Criteriile de evaluare pot fi direcționate către personalitate ori către rezultate. În cadrul fiecăreia dintre cele două orientări, evaluatorii trebuie în continuare să “măsoare” performanța particulară prin intermediul uneia ori a mai multor scale de notare.

Standardele trebuie să facă referire la:

costuri – „cu ce preț?”

cantitate – „cât de mulți?”

timp – „până când?”

calitate – „cât de bine?”

Principalele scale existente sunt următoarele:

scale behavioriste ori comportamentale, unde evaluatorul are în fața să o listă cu elementele – cheie ale postului, pentru care există ori o serie de noțiuni identificabile, ori doar formularea celor două genuri de comportament probabil. O altă scală, raportată la relațiile cu clienții, prezintă o serie de posibile atitudini față de client, începând de la cea mai bună.

Scale de notare grafice ori liniare, unde evaluatorul are în fața să o listă de trăsături ori obligații adecvate postului și trebuie să încercuiască ori să bifeze nota specifică de pe o scală alfabetică, numerică, ori alt gen de gradație elementară.

Interviul de evaluare reprezintă întâlnirea oficială, față în față, între deținătorul postului și managerul acestuia, în cursul căreia se discută datele din formularul de evaluare și în urma căruia sunt luate anumite hotărâri relevante în ceea ce privește promovarea ori salariul, funcție și de instruirea profesională, de pildă.

Metodă în care managerul abordează un interviu de evaluare este puternic influențată de propria viziune asupra țelului urmărit prin interviu. Interviurile de evaluare pot urmări mai multe țeluri printre care:

identificarea nevoii de perfecționare și de instruire profesională,

evaluarea performanței recente a angajatului,

identificarea posibilităților de transfer ori de promovare ori a potențialului de performanță,

definirea ideilor de îmbunătățire a activității pe post,

asigurare argumentației necesare în scopul revizuirii salariilor,

identificarea problemelor ori examinarea posibilelor ocazii adecvate postului,

furnizarea angajatului feedback în ceea ce privește performanța sa pe post,

ameliorarea comunicării între subordonați și superiorii săi.

Unele din scopurile expuse anterior, presupun că salariatul și managerul sau să discute împreună problemele comune, celui evaluat dându-i-se impresia că există posibilități de îmbunătățire a conjuncturii. Pe de altă parte, există altele ce presupun focusarea pe diferența de poziții între cei doi, managerul acționând ca reprezentant al celor din eșalonul superior, ce transmite până la treapta de jos a piramidei aprecierile acestora.

3.6 Recompensarea

Motivarea adecvată a angajaților companiei în scopul de a atinge niveluri înalte de performanță și de a participa plenar la creșterea competitivității organizației are loc prin recompensarea acestora, întreprinsă pe fundamentul strategiei și politicilor caracteristice și prin intermediul sistemului de recompense propriu. Este imperios necesar ca sistemul de recompensare să motiveze angajații în așa fel încât aceștia să adopte comportamentul dorit de companie.

În literatura de specialitate pe lângă noțiunea de recompensă se folosesc și o serie de alte noțiuni ca:

plata,

remunerație,

salariu,

retribuție.

Recompensele se identifică în:

totalitatea veniturilor nemateriale ori materiale,

avantaje și înlesniri – prezente ori viitoare,

acordarea lor directă ori indirectă,

cuvenirea lor unui angajat, pe de o parte pentru munca depusă, pe de altă parte pentru calitatea de salariat.

Remunerația este corespunzătoare ansamblului salariului precum și a altor atu-uri materiale ce îl completează. Există remunerare brută ori remunerare, la fel cum se iau sau nu în calcul reținerile operate în baza dispozițiilor contractuale și legale.

Remunerația cuprinde:

salariul de bază,

retribuțiile personale funcție de:

comportamentul în societate,

performanțe,

eficiența muncii prestate.

suma avantajelor materiale și sociale acordate în companie, independent de muncă întreprinsă,

participarea la rezultatul întreprinderii, exprimat în termeni de prosperitate și de productivitate.

Salariul se identifică în suma de bani primită pentru munca întreprinsă ori pentru rezultatele obținute de un angajat într-o anumită perioadă de timp:

an,

oră,

lună,

zi,

săptămână.

RECOMPENSA > REMUNERAȚIA > SALARIUL

În funcție de natura lor, se identifică:

recompense nemateriale:

diplome,

evidențieri,

scrisori de mulțumire,

felicitări,

medalii,

modalități de exprimare a prețuirii activității.

recompense materiale:

participări la beneficii,

salariu,

premii,

sporuri.

În funcție de modul de acordare, există:

recompense indirecte: identificabile în diverse facilități cu privire la statutul de fost salariat ori de salariat,

recompense directe: identificabile în recompense oferite fața de rezultatul muncii și în recompense primite pentru activitatea întreprinsă – salariul și formele sale.

În funcție de timpul când se acordă sunt:

recompense viitoare: pensia alături de alte bonificații ulterioare,

recompense prezente: salariul alături de componentele sale.

În funcție de analiza utilității și a valorii:

recompense extrinseci: recunoașterea oficială, de tip material ori nematerial a calității și a activității angajatului, materializate prin cheltuielile cu utilitate indirectă – cheltuielile salariale întreprinse de angajator pentru salariat,

recompense intrinseci: materializate în sentimentul de:

dezvoltare profesională și poziția în societate,

realizare,

de satisfacție în muncă,

de recunoaștere a meritelor, concretizată prin utilitatea sa nemijlocită pentru salariat – prin salariul net.

În funcție de nivelul la care se face referire, există:

recompense la nivel de societate – prin strategii de recompense la nivel microeconomic – este imperios necesar să ia în calcul aspecte precum:

recompensarea performanțelor deosebite,

echitatea recompenselor,

corelarea costurilor firmei cu utilitatea angajaților și a funcțiilor,

încadrarea în solicitările pieței muncii.

recompense la nivel global – prin strategii de recompense la nivel global – sunt dependente de politica generală a guvernului unui stat în spațiul social, referindu-se, în mod expres la sistemul de asistență sanitară și la protecția socială. În acest context, se poate întâlni o strategie:

cu diferențieri mari ale pensiilor și ale salariilor,

cu pondere mare a protecției sociale,

cu plata asistenței medicale,

cu asistență medicală gratuită ori puternic subvenționată ori un sistem descris printr-o slabă pondere a protecției sociale,

cu plata asistenței medicale.

Prin echitatea recompenselor se permite asigurarea unui echilibru între recompensele acordate într-o societate, pentru o muncă similară executată în unități distincte între angajații cu calități diferite, între recompensele diverselor categorii de salariați. La nivel de companie sunt întreprinse următoarele categorii de echitate a recompenselor:

echitatea organizațională – se referă la asigurarea unei împărțiri echitabile a profitului în interiorul organizației.

Pot apărea diferențieri de salarii între două organizații ce alocă procente distincte din profit pentru investiții. De asemenea, pot exista diferențieri în urma politicilor de preț, distincte de la o companie la alta.

echitatea internă – asigură un echilibru între recompensele angajaților de pe posturi distincte din cadrul firmei – ierarhizarea corectă a posturilor.

echitatea individuală – diferențierea între angajați pe fundamentul performanței individuale.

echitatea externă – asigurarea echilibrului între salariile lucrătorilor ce întreprind aceeași muncă în unități distincte.

Această echitate are un caracter relativ întrucât este influențată de puterea economică a societății.

Elementele structurale ale recompenselor se identifică în cele două grupe de recompense respectiv directe și indirecte.

recompensele directe – reprezentate de salariu.

Mărimea recompensei directe este dependentă de variabile precum:

politica salarială a firmei,

nivelul ierarhic al posturilor de muncă dintr-o societate – pe fundamentul căreia este fixată marja de variație a recompensei fiecărui post,

restricțiile legislative,

piața muncii – două întreprinderi cu activități asemănătoare pot să plătească distinct angajații de pe posturi similare întrucât întreprind venituri diferite.

puterea economico – financiară – identificată în evoluția economică a societății.

Combinațiile dintre aceste variabile conduc la realizarea grilei de salarizare.

recompensele indirecte – reprezentate de diverse facilități pentru statutul de salariat sau fost salariat, sunt grupate în două clase:

recompense indirecte acordate foștilor angajați,

recompense indirecte curente.

Tipurile de recompense indirecte curente – adecvate angajaților activi, se identifică în următoarele:

recompense pentru plata timpului nelucrat:

zile libere în scopul anumitor evenimente personale:

decesul unei rude apropiate,

ziua de naștere,

mutarea în altă locuință,

onomastică,

nașterea unui copil,

căsătoria unei rude apropiate ori căsătoria angajatului.

pauza de prânz,

concediu:

de îngrijire a copilului,

prenatal,

natal,

reducerea perioadei timpului de lucru – în ceea ce privește anumite categorii de personal,

concediu fără plată – în scopul:

pregătirii examenelor și în scopul susținerii acestora,

rezolvării unor chestiuni personale,

însoțirii ori îngrijirii unei rude bolnave.

concediu de odihnă – dependent de:

dificultatea muncii,

vârsta angajatului,

vechimea în muncă.

concediu medical,

recompense legale obligatorii – minimul garantat ce cuprinde:

indemnizație în ceea ce privește protecția lucrătorilor și securitatea socială:

compensări în cazul accidentelor de muncă și în cazul bolilor profesionale:

afecțiuni psihice datorate serviciului,

accidente cu întreruperea activității,

boli profesionale,

accidente fără întreruperea activității,

deces,

invaliditate parțială temporară,

invaliditate parțială ori totală permanentă.

compensări pentru creșterea costului vieții,

indemnizație de invaliditate,

indemnizație de șomaj.

recompense de natura asigurărilor:

greutatea serviciilor medicale,

asigurarea medicală,

asistență medicală gratuită în unitate,

asigurare în caz de accident de muncă,

ajutoare de supraviețuire – ajutor social,

asigurare pentru incapacitate de muncă,

asigurare de viață.

CAP. IV Studiu de caz – Cercetarea manierei de percepție a relației manager – angajat de către angajații români

4.1 Scopul, ipotezele și obiectivele studiului

Scopul întreprinderii studiului de față, care a stat la baza acestei lucrări a fost de a stabili un cadru general de percepție a spațiului profesional din perspectiva angajaților români prin raportare la elementele relației dintre manageri și angajat în organizațiile din România.

Obiectivele care au fost urmărite pe parcursul întreprinderii studiului au fost următoarele:

identificarea factorilor motivanți din spațiul profesional ai angajaților din România,

identificarea gradului de feminism în companiile din România,

descoperirea gradului de importanța pe care îl au în luarea unei decizii într-o companie, angajații din România.

Studiul întreprins a pornit de la următoarele ipoteze:

în companiile în care există angajați cu un venit ridicat, aceștia își expun nemulțumirile în fața șefilor,

în sectorul de servicii, bărbații sunt preferați pentru funcțiile de conducere,

există o conexiune între vechimea angajatului în companie și factorii care îi aduc satisfacție din punct de vedere profesional

Metode de cercetare

În scopul strângerii datelor pentru analiză, prin care să se verifice ipotezele formulate anterior și să se obțină răspunsuri în ceea ce privește problema luată în calcul, au fost utilizate mai multe metode de cercetare:

Observația – a fost utilizată în toate etapele studiului, reprezentând un adjuvant în acumularea materialului faptic, în cadrul activităților organizaționale. Observația a fost suplimentul celeilalte forme de cercetare.

Chestionarul – a fost principalul instrument aplicat în cercetare, utilizat în scopul cunoașterii, pe de o parte, a personalității subiecților și, pe de altă parte, a conjuncturilor profesionale în care activează aceștia.

4.3 Eșantionul de lucru și tehnica investigației

Eșantionul care a fost analizat a cuprins persoane de ambele sexe, cu vârste trecute de 25 de ani, angajate ale unor instituții care aparțin de municipiul Iași.

Cercetarea a avut loc în perioada 30 mai – 07 iunie 2016, pornind de la aplicarea chestionarului și până la interpretarea rezultatelor.

Mărimea eșantionului a fost de 33 de persoane „recrutate” în urma aplicării chestionarului în cele mai populate locuri ale orașului Iași, precum zona Copoului, zona Palas Mall sau zona Piața Unirii.

Eșantionul ales a fost unul de tip probabilistic, respectiv că fiecare individ existent în zonele mai sus – menționate în perioada respectivă a avut șanse egale să intre în eșantion, în aceste condiții selectarea fiind una de tip sistematic.

Analiza și interpretarea datelor

Chestionarul utilizat ca metodă de cercetare a cuprins 10 itemi (întrebări legate de scopul acestui studiu alături de întrebări demografice în scopul realizării unui profil al angajatului român ieșean).

În primă instanță, s-au luat în considerare principalele domenii de activitate care există în România, respectiv “Producție”, “Servicii” și “Comerț”, motiv pentru care respondenții au fost întrebați despre principalul domeniu de activitate în care profesează (sau, cel puțin, cel care le ocupă cea mai mare parte a timpului), în scopul de a avea un punct de reper al activității întreprinse și al mediului profesional în care respondentul activează.

În urma obținerii rezultatelor s-a dovedit că procentul cel mai mare în ceea ce privește domeniul de activitate ocupat de respondenți, îl ocupă sectorul de Servicii, sub egida unui procent de 57,14%. Celelalte două sectoare, Producția și Comerțul au procentajele de 21,43% respectiv 7,14% varianta legată de alte domenii ocupă locul al treilea ca procentaj (14,29%).

Grafic 4.1 Domeniul de activitate

Interpretare proprie

Vechimea a fost un alt reper luat în calcul în cadrul acestui studiu, pentru raportarea la perioadă îndelungată de existența și de rezistență a respondentului în domeniul respectiv și pentru corelarea, în acest sens cu gradul de îndreptățire și cu experiența pe care le poate avea.

Procentajul în acest sens este unul egal în ceea ce privește primele două variante (mai puțin de un an și între un an și trei) – 28,57 %, iar pentru perioada de mai mult de trei ani, răspunsurile au fost majoritare, sub egida unui procent de 42,86%.

Grafic 4.2 Vechimea

Interpretare proprie

Al treilea aspect al studiului a vizat motivele propriu-zise pentru care mediul profesional în care activează este unul plăcut, în viziunea respondenților. Astfel, au fost luate în calcul cele mai reprezentative justificări pentru continuarea practicării activității în organizația respectivă (pentru crearea vechimii): avantajul financiar, perspectivele de viitor, echipa în care activează și munca propriu-zisă.

În acest sens, aprecierile primordiale ale respondenților s-au raportat la munca pe care realmente o prestează (sub egida unui procent de 42,86%) și la echipa din mediul profesional în care activează (28,57%), urmate fiind de avantajul financiar care a ocupat poziția a treia pe scala importanței în mediul profesional (21,43%), pe ultimul loc, cu un procent de 7,14% clasându-se perspectivele de viitor ca motiv al satisfacției la locul de muncă.

Grafic 4.3 Motivații ale mediului profesional

Interpretare proprie

Prin cel de-al patrulea item s-a dorit identificarea gradului de distanța față de putere, din perspectiva respondenților – angajați. Astfel, în ceea ce privește luarea deciziilor în cadrul companiilor din Iași sunt utilizate două tehnici: cea în care șefii decid de unii singuri ce este mai bine pentru o organizație și cea în care subordonații sunt consultați în vederea luării unor decizii.

Respondenții au răspuns într-o proporție ușor diferită (57,14% – au votat cei ai căror șefi iau decizii fără consultul angajaților, 42,86% – au votat cei ai căror șefi consultă subordonații în vederea luării unei decizii) prin referire la cele două forme de luare a deciziilor, ceea ce conduce la concluzia că există companii ieșene în care distanța față de putere este una mare (șeful este cel care ia deciziile integral) însă și firme în care distanța față de putere este mică, mai exact există o relație mai apropiată între șefi și subordonați până într-acolo încât șeful ia deciziile împreună cu angajații sau, cel puțin, în urma unui consult cu aceștia.

Grafic 4.4 Distanța față de putere

Interpretare proprie

Cel de-al cincilea item tratat în vederea atingerii scopului acestei lucrări, s-a referit tot la raportul șef – subordonat însă din perspectiva abordării de către angajat a superiorului în condițiile unor nemulțumiri. Astfel, există situația când angajații aleg să își discute cu șefii nemulțumirile și să negocieze, ulterior cu aceștia, o rezolvare sau există situația paradoxală când angajatul preferă să își expună insatisfacțiile doar în fața colegilor, nemergand mai departe, până la șef și neîncercând, astfel, să negocieze o rezolvare.

În acest context, răspunsurile celor implicați în studiu au fost aproximativ aceleași, cei mai mulți dintre respondenți optând pentru discuțiile cu șefii atunci când întâmpină probleme (78,57%) și pentru încercarea de a le rezolva prin negociere. 21,43% dintre respondenți au militat pentru “plângerile” doar la nivel colegial fără apelarea la o entitate superioară. Din cele două aspecte, rezultă cât de multă putere are asupra angajaților persoana cu autoritate deplină.

Grafic 4.5 Distanța față de putere din perspectiva angajaților

Interpretare proprie

Prin itemul al șaselea, referitor la raportul dintre veniturile șefului și veniturile salariaților s-a dorit sublinierea diferențierii dintre cele două tipuri de "actori” în raport cu funcția pe care o ocupă.

Astfel, 92,86 % dintre respondenți au recunoscut că există diferențe mari între veniturile lor și cele ale superiorului și doar 7,14% au susținut ideea că între salariul șefului și cele ale lor nu există mari distincții.

Grafic 4.6 Raport între veniturile șefului și veniturile salariaților

Interpretare proprie

În întreprinderea acestui studiu s-a dorit și aflarea gradului de feminism/masculinism în ceea ce privește conducerea companiilor din România. Astfel, întrebați dacă în companiile în care activează sunt preferate femeile sau bărbații în ceea ce privește conducerea, răspunsurile celor implicați s-au situat sub o diferență semnificativă: 57,14 % au apreciat că bărbații sunt preferați la conducere în raport cu 42,86% care au considerat că femeile sunt cele dorite ca lideri. Astfel, este de concluzionat că deopotrivă și bărbatul și femeia sunt apți spre a practică o profesie care să implică o funcție înaltă dar, totuși, că bărbatul este considerat a avea mai multe avantaje în a conduce o organizație decât o persoană de gen feminin.

Grafic 4.7 Gradul de feminism/masculinism

Interpretare proprie

Predominante în cadrul acestui studiu, au fost persoanele de gen feminin (75%) iar bărbații au ocupat restul de 25%. Mare parte dintre respondenți au avut vârstele cuprinse între 25 – 45 ani, sub egida unui procent de 66,67% iar 33,33% dintre respondenți au avut sub 25 de ani.

Finalmente, a existat un detaliu referitor la spațiul statistic care trebuia să reîntregească tabloul angajatului român prin prisma veniturilor pe care le câștigă la locul de muncă la care activează. În acest context, majoritatea respondenților studiului s-au raportat la varianta 650 – 1150 RON (50%), 25% optând pentru cea de-a doua categorie, 1150 – 1800 RON, următorii clasați având un venit cuprins între 1800 – 2500 RON (16,67%) și, în cel mai mic procent încadrându-se cei care au între 2500 –3500 RON venit (8,33%).

Prin raportare la ipotezele emise inițial, se constată că acestea, pe de o parte se validează, pe de altă parte, nu. Astfel:

În cazul primei ipoteze, s-a pornit de la ideea că dacă angajații sunt motivați la nivel financiar, ei vor avea curajul să își spună nemulțumirile, să arate șefului că se implică în bună funcționare a companiei și că nu sunt indiferenți. Potrivit studiului, ipoteza nu s-a validat pentru ca într-o proporție mai mare a reieșit că chiar și cei care au venituri medii intră în această categorie, motiv pentru care se constată că un angajat nu trebuie să fie motivat financiar pentru a își arăta nemulțumirile față de ceea ce se petrece în companie, nu este acesta imboldul.

Potrivit celei de-a două ipoteze, bărbații sunt cei preferați ca lideri într-o companie de prestări servicii, în defavoarea femeilor. În raport cu cercetarea efectuată, a reieșit că angajații din România participanți la studiu nu găsesc diferențe în a fi conduși de un antreprenor de gen masculin sau de unul de gen feminin. Raportul procentual, în această situație a fost unul egal, motiv pentru care ipoteza nu se validează.

În ceea ce privește ipoteza a treia, s-a mizat pe faptul că prioritățile profesionale ale unui angajat, cu cât acesta este mai vechi într-o firmă, se schimbă iar acesta începe să pună accent, odată cu trecerea timpului, pe alte aspecte care să îi aducă satisfacții la locul de muncă. S-a observat, astfel, în urma studiului, o scădere a procentajului avantajului financiar și a perspectivelor de viitor pe măsură ce vechimea pe care angajatul o avea în companie creștea. Astfel, pe măsura înaintării în vechime, pentru angajatul român contează, pe de o parte, împrejurările în care activează (echipa din care face parte) iar, pe de altă parte, munca propriu-zisă pe care o prestează. Din aceste considerente se constat că într-adevăr există o corelație între vechimea pe care angajatul o are într-o companie și aspectele care contează pentru acesta după un anumit timp (este vorba de ani) de desfășurare a activității, motive pentru care ipoteza a treia a acestui studiu se validează.

CONCLUZII

În scopul susținerii aspectelor menționate în partea teoretică și susținute prin studiul de caz întreprins, pot fi trecute în revistă o serie de propuneri de creștere a eficienței și a eficacității operaționalizării activităților caracteristice și de perfecționare a managementului resurselor umane. Acestea se pot sintetiza în următoarea manieră:

dezvoltarea programelor eficiente și eficace de comunicare spre realizarea unui nivel mai înalt de implicare a angajaților în muncă, factor reprezentativ de asigurare a avantajului competitiv,

consolidarea valorilor caracteristice culturii organizaționale prin care să fie stimulat comportamentul,

întreprinderea unui ghid de bune practici în managementul resurselor umane prin care să fie asigurate atât eficiența cât și eficacitatea spre elaborarea strategiilor și politicilor de resurse umane și, totodată, spre elaborarea operaționalizării activităților caracteristice acestui domeniu funcțional, ipoteze relevante pentru perfecționarea managementului resurselor umane;

managerii trebuie să se preocupe atât de elaborarea unor strategii și politici de resurse umane cât și de actualizarea permanentă a acestora, care să țină pasul, pe de o parte cu modificările rapide a factorilor determinanți ai performanței de ansamblu a managementului resurselor umane, pe de altă parte a factorilor ce determină performanțele proceselor și activităților caracteristice,

perfecționarea sistemului informațional prin care să fie permisă:

culegerea,

transmiterea,

arhivarea datelor alături de fluxurile și de sistemul de indicatori caracteristici resurselor umane care să ușureze implementarea:

strategiilor,

politicilor,

bunelor practici spre realizarea obiectivelor organizației și a obiectivelor caracteristice funcțiunii de resurse umane.

BIBLIOGRAFIE

Adriana Bădescu, Codruta Mirci, Gabriela Bogre, „Managementul resurselor umane”, realizat în cadrul programului Phare, 2005

Alexandru Puiu, „Management. Analize și studii comparative”, Ed. Independența Economică, Pitești, 2004 

Alexandru Puiu, „Management – analize și studii comparative”, Ed. Independența Economică, Pitești, 2007

Balogh Barton, Natalia Balogh, „Managementul proiectelor”, suport de curs, 2014 – 2015

Carmen Chasovschi, „Managementul resurselor umane”, curs pentru învățământ la distanță, Universitatea „Ștefan cel Mare”, Suceava, 2007 – 2008

Centrul de Excelență în Promovarea Femeii pe poziții calificate și înalt calificate în Sectorul Comercial, „Managementul resurselor umane”, suport de curs, 2007 – 2013

Ciprian Tripon, Marius Dodu, „Managementul resurselor umane”, Universitatea Babeș – Bolyai, Cluj – Napoca, 2012 – 2013

Consiliul Local – Responsabilitate și profesionalism, „Gestionarea resurselor umane – ghid”

Florea Vlad, „Abordări conceptuale privind managementului firmei de comerț și turism”, Editura Eurostampa, Timișoara, 2007

Gary Johns, Alan Saks, „Organizațional Behaviour: Understanding and Managing Life at Work”, Pearson Prentice Hall, 2004

Gheorghe Militaru, „Managementul serviciilor”, editura C.H. Beck, București, 2010

Ilie Bădescu, Radu Baltasiu, Ciprian Bădescu, „Sociologia și economia problemelor sociale”, Editura Mică Valahie, București, 2011

Ion Boboc, art. „Comportamente și strategii manageriale în organizațiile non – guvernamentale”, Revista Calitatea vieții, 2005

Ion Stancioiu, Gheorghe Militaru, „Management. Elemente fundamentale”, Ed. Teora, București, 1999

Ioan Marian Miclaus, Mircea Marian Miclaus, „Management general”, curs, 2007

Jean Gerbier, „Organisation – Gestion”, Paris, Dunod, 1965

Jean Jacques Servan – Schreiber, „The world challenge”, Simon and Schuster, 1981

Joseph Straub, „Ghidul managerului începător”, Ed. Teora, 2001

Keith Davis, „Organizațional behavior: a book of readings”, McGraw – Hill, Michigan, 1977

Lifelong Learning Programme, „Manual de bune practici – Leadership în dezvoltare regională”, Centrul Regional de Studii Nord – Est, 2012

Mark Huselid, Brian Becker, Richard Beatty, „Managing Human Capital to Execute Strategy”, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 2005

Ministerul Educației, Cercetării, Tineretului și Sportului, Unitatea de Management al Proiectelor cu Finanțare Externă. „Management educațional”, București, 2011

Ministerul Educației, Cercetării și Tineretului, „Managementul resurselor umane”, suport de curs, Universitatea de Vest „Vasile Goldis”, Arad

Mona – Maria Pivniceru, Cătălin Luca, „Elemente de management judiciar”, Editura Hamangiu, 2007

Natalia Burlacu, Vădim Cojocaru, „Management”, Academia de Studii Economice, Chișinău, 1999

Peter Drucker, „The Practice Management”, London, Pan Books, Ltd., 1972

Programul de formare „Managementul clasei de elevi – gestionarea situațiilor de criza”, Acreditat prin O.M.E.C.T.S. Nr. 4306, 2012

Ralph Kilmann, Louis Pondy, Dennis Slevin, „The Management of Organisation Design: Research and methodology”, North – Holland, 1976

Robert Berezovski, Mihaela Dimitrescu, Maria – Magdalena Jianu, Elisabeta Ana Naghi, „Manangementul activității didactice și administrării unității de învățământ”

Tom Redman, Adrian Wilkinson, „Contemporary Human Resource Management”, Prentice Hall, 1995

Viorel Cornescu, Paul Marinescu, Doru Curteanu, Sorin Toma, „Management – de la teorie la practică”, Universitatea din București, 2004

Surse online

Janeta Sârbu, „Organizarea procesului de selecție”, www.mail.ubv.ro

www.marketwatch.ro, Luiza Sandu, art. „Conducerea echipei, marea provocare a managerului de proiect”, 2009

www.consultanta-psihologica.com, art. „Autoritatea exercitată de manager”

www.revista-de-hr.blogspot.ro, art. „Strategii în Managementul Resurselor Umane”, 2013

www.mpt.upt.ro, art. „Funcția de conducere a personalului (leading)”

www.traininguri.ro, art. „Curs Manager Resurse Umane București I Acreditat ANC I 8-11 septembrie 2016”

www.fsli.ro, art. „Resurse umane – ghidul planificării”

www.traininguri.ro, „Selecția resurselor umane – metode de succes”

www.e-scoala.ro, art. „Managementul resurselor umane”

ANEXĂ

Chestionar

Percepția angajaților legată de cultura antreprenorială din România

Acesta este un micro – studiu de piață prin care se dorește descoperirea percepțiilor angajaților din România referitoare la dimensiunea interioară a locului de muncă pe care îl au prin prisma mai multor aspecte. Astfel, vă rog să citiți următoarele situații și, pentru fiecare caz în parte, să alegeți o singură variantă, o singură frază/propoziție. De fiecare dată vă rog să alegeți variantă care caracterizează cel mai bine instituția în care activați.

NU EXISTĂ RĂSPUNSURI BUNE SAU RELE, CORECTE SAU GREȘITE CI DOAR OPINII DISTINCTE!

Care este domeniul de activitate în care profesați?

Producție

Servicii

Comerț

Altul

Care este vechimea pe care o aveți în compania actuală (dacă lucrați în mai multe, în cea în unde vă petreceți cea mai mare parte a timpului)?

Mai puțin de 1 an

Între 1 – 3 ani

Mai mult de 3 ani

Ce vă place la serviciul dumneavoastră?

Avantajul financiar

Perspectivele de viitor

Echipa în care lucrați

Munca propriu-zisă

Atunci când se iau decizii importante:

șefii hotărăsc singuri ce este mai bine pentru organizație

subordonații sunt consultați în vederea luării unei hotărâri

Atunci când există hotărâri care nemulțumesc angajații:

se discută cu șefii pentru a negocia o rezolvare

se discută doar între colegi, fără a încerca o negociere

De obicei, între salariul șefului și cel al subordonaților:

există diferențe mari

nu există diferențe foarte mari

În compania în care activați, pentru o funcție de conducere:

Sunt preferate femeile

Sunt preferați bărbații

Sex

Feminin

Masculin

Unde se încadrează vârsta dumneavoastră în ani împliniți?

Sub 25 de ani

Între 25 – 45 ani

Peste 45 de ani

Care sunt veniturile aproximative lunare obținute de la locul de muncă în care activați cel mai mult?

Mai puțin de 650 RON

Între 650 – 1150 RON

Între 1150 – 1800 RON

Între 1800 – 2500 RON

Între 2500 – 3500 RON

Între 3500 – 5000 RON

Peste 5000 RON