Managemetul Unei Companii
INTRODUCERE
Lucrarea de față, își propune să prezinte particularitățile managementului unei companii precum și modul de funcționare. Lucrarea cuprinde un studiu de caz despre managementul societății comerciale Pacovis România.
Lucrarea este împărțită în 4 capitole, fiecare fiind extrem de important în înțelegerea funcționarii societății și a managementului acesteia. În primul capitol se prezintă societatea comercială Pacovis România, începând de la prezentarea serviciilor și produsele comercializate de societate până la prezentarea structurii organizatorice, prezentarea personalului societății și prezentarea pieței în care aceasta își desfășoară activitatea.
În al doilea capitol se prezintă analiza diagnosticului economico-financiară a societății. Această analiză are ca scop evidențierea punctelor forte și slabe ale societății în funcție de evoluția principalilor indicatori economici.
Al trei-lea capitol conține o analiză a diagnosticului managementului societății. În această parte a lucrării se face o analiză a structurii organizatorice a societății, analiza caracteristicilor și remunerarii managementului iar în ultima parte a capitolului, sub formă de concluzii a celor analizate mai sus, se evidențiază punctele forte și slabe ale managementului societății.
Ultimul capitol conține o serie de concluzii și propuneri privind managementul societății. Aici sunt prezentate măsuri și direcții de sporire a eficienței activității societății, cât și un studiu privind îmbunătățirea procesului de management în cadrul societății. Tot aici prezint și o serie de perspective de îmbunătățire a managementului societăți și în ultima parte elaborez o strategie de dezvoltare a societății Pacovis România în condiții de risc.
Tema cercetării ține de studierea managementului unei companii. Obiectul studiului la constituit activitatea de management a Pacovis România.
Această studiere a managementului societății este foarte importantă pentru a putea elabora cele mai bune strategii de îmbunătățire a managementului.
CAPITOLUL I
PREZENTAREA SOCIETĂȚII COMERCIALE
“PACOVIS ROMÂNIA S.R.L.”
Prezentare Pacovis România
Pacovis AG este unul dintre furnizorii de top din Elveția, de aditivi, condimente, enzime, culturi, ambalaje și materiale consumabile pentru operațiuni de prelucrare a alimentelor.
Compania a fost formată în 1997 prin fuziunea companiei Pakoba (fondată în 1935) și a companiei MüllerWeder (fondată în 1976). Pacovis vindea aditivi alimentari și condimente pe piața românească prin intermediul partenerului SC Almecar SRL de mai mulți ani. Datorită faptului că vânzările au crescut în mod constant și partenerii s-au dovedit a fi de încredere, Pacovis a decis să înființeze o instalație de producție, în Tîrgu-Mureș, România. Prin aceasta, compania a redus costurile forței de muncă și costurile de import și a obținut un avantaj competitiv pe această piață.
Compania are un impact economic pozitiv pe piața românească. Pacovis a primit credit de la SECO Start-up pentru finanțarea Fondul de construcție și echipamente în faza de start-up a proiectului. Filială românească produce și distribuie aditivi de înaltă calitate și amestecuri de condimente de succes pe piața românească și piața maghiară. Totul a început în anul 2001, ideea de bază comună a fost înființarea unei firme producătoare de condimente, mixuri de condimente, aditivi alimentari și alte produse individualizate pentru industria cărnii, care să urmărească și să reflecte cerințele tehnologice ale producătorilor de preparate din carne și gusturile tradiționale ale consumatorilor.
Îmbinând tehnologia modernă, experiența de 70 de ani în domeniu și calitatea superioară a materiei prime din Elveția cu gustul tradițional Românesc, firma Pacovis România Srl a reușit ca produsele ei să garanteze o calitate net superioară și să satisfacă cerințele tuturor clienților.
Sigla: Reprezintă denumirea societății și se prezintă grafic astfel:
Sediul societății este în strada Insulei 37 Târgu Mureș, Județul Mureș, Cod. Poștal 540337.
Forma juridică. Pacovis România este persoană juridică română, fiind înregistrată la Camera de Comerț și Industrie.
Date de identificare pentru Pacovis România S.R.L.:
Codul de identificare fiscală: 14321477;
Nr. inreg. Registrul Comerțului: J26/855/2001;
Pacovis România are ca principal obiect de activitate fabricarea condimentelor și ingredientelor, Cod CAEN 1084.
Date de contact pentru Pacovis România S.R.L.:
Telefon fix: 0265-250.786;
0265-250.558;
Mobil: 0742-238.398.
Persoane din conducere:
Administratori:
LESZAI KARIN EDITH
LUDUSAN GHEORGHE
Asociați:
LUDUSAN GHEORGHE
LESZAI KARIN EDITH
Asociați persoane juridice:
PACOVIS G.A.
Adresa web: http://www.pacovis.ro.
Produsele și serviciile oferite de firmă
Produsele. Gama de produse a S.C. Pacovis România S.R.L. este formată din condimente naturale, amestecuri de condimente, aditivi alimentari pentru industria cărnii, derivați proteici de soia, coloranți naturali, antioxidanți, emulgatori, măturători rapizi pentru gama de produse crud uscate, produse de conveniență, membrane natural, membrane artificial, tehnologie modernă de fabricație și consultanță.
Condimente naturale. Doar condimentele fac să fie consumarea cărnii o plăcere, să fie comestibila și să ne putem bucura de savoarea ei. Condimentele au fost mai demult mai valoroase decât aurul, dar pot și acum, dacă sunt folosite cum trebuie, să ne facă să ne simțim bine. Condimentele naturale sunt măcinate în mori speciale cu manta răcită la -37°C, pentru a evita evaporarea uleiurilor esterice, oferind un gust și o aromă deosebită.
În oferta S.C. Pacovis România S.R.L. se regăsesc majoritatea condimentelor ce au utilizare în industria cărnii: piper negru sau alb, piper verde în saramura, nucșoara, enibahar, boia de ardei iute sau dulce, fulgi de ardei, usturoi, muștar, coriandru, cimbru, foi de dafin și altele. În funcție de necesități o gamă largă de alte condimente pot fi importate.
Amestecuri de condimente. România este o țară, care din punct de vedere culinar este împărțită în mai multe zone. S.C. Pacovis România S.R.L. oferă clienților produse cu gusturi tradiționale, specifice diferitelor zone, cum ar fi de exemplu: Cârnați oltenești, Salam ardelenesc, Salam țărănesc, etc.
Pentru fabricarea diferitelor tipuri de mezeluri de calitate și gust bun, o fabrică de preparate din carne are nevoie de materie primă și adjuvanți de calitate bună, și pe lângă acestea cunoștințe tehnologice de industria cărnii.
S.C. Pacovis România S.R.L. livrează o gamă mare de condimente, amestecuri de condimente din întreaga lume, preparate conform cerințelor pieții, dând posibilitatea preparării unei game mari de produse din carne cu gusturi tradiționale, dar în același timp inovative și moderne.
Firma pune accent foarte mare pe calitatea superioară a materiei prime folosite, pe tehnologia elvețiană modernă utilizată, cu ajutorul cărora produsele sunt de calitate foarte bună. Furnizează amestecuri pentru toată gama de salamuri crud-uscate, șunci, specialități, pateuri, aspicuri, cârnați, crenvurști, salamuri, parizer etc.
Aditivi alimentari pentru industria cărnii. Piața dinamică de azi cere idei și concepte noi și în industria cărnii. S.C. Pacovis România S.R.L. răspunde acestor provocări cu cele mai bune soluții atât pentru consumatori cât și pentru producători de mezeluri și preparate din carne. Amestecurile de condimente și aditivi, pregătite pentru anumite rețete de mezeluri și cărnuri ușurează foarte mult munca mezelarilor. Tehnologii îmbunătățesc și elaborează în conținu noi produse cu care vin în întâmpinarea clienților.
În nomenclatorul de produse a firmei exista toată gama de aditivi pentru industria cărnii, inclusiv proteina vegetală, animală, antioxidanți, emulgatori, înrositori caragenani, gelatină, fosfați, etc.
Membrane naturale. Deoarece membranele naturale reprezintă o soluție obligatorie pentru anumite produse, S.C. Pacovis România S.R.L. deține o gamă mare de membrane naturale de porc și de ovine, de cea mai bună calitate.
Membrane artificiale. Pentru produsele fierte, având în considerare faptul că asigură produsului un termen de valabilitate mărit, reduce pierderile la procesul termic și oferă produsului un aspect plăcut, S.C. Pacovis România S.R.L. oferă clienților membranele poliamidice. Firma are nomenclatorul de produse toată gama de membrane poliamidice monostrat, multistrat, colorate, gofrate sau în role, la diferite calibre. În afară de acestea firma are în gama de oferte și membrane colagenice, care oferă o productivitate mărită, o afumare rapidă și uniforma, ele fiind gofrate sau în role de diferite culori și calibre.
Serviciile oferite de societate sunt:
– Consultant de specialitate. Departamentul de vânzări al companiei include 20 de specialiști în industria alimentară; aceștia sunt în permanență la dispoziția clienților pentru a furniza soluții și produse de cea mai bună calitate în conformitate cu toate standardele internaționale.
– Laborator Pacovis. Structura laborator laboratorului include: Laborator microbiologic; Laborator fizico-chimic; Laborator de control reziduuri. Mătrici analizate: carne, lapte, produse de panificație și patiserie, condimente, apa.
– Department R&D și stație pilot pentru cercetare aplicativă. Compania Pacovis România are în structura sa și Departamentul R&D (Research & Development) care include și “Laboratorul de cercetare aplicativă” unde o echipă de tehnologi în industrie alimentară este pregătită oricând să ofere rețete și soluții practice bazate pe o cunoaștere perfectă a tendințelor pieței. Este respectat întocmai procesul de producție, produsele rezultate urmând a fi prezentate clienților noștri sub formă de mostre ale produselor finite.
– Logistica. Distribuția, se face în regim propriu beneficiind de sprijinul parcului auto al companiei ce numără 14 autocamioane și 53 autoutilitare. Cei peste 1300 de clienți ai companiei sunt deserviți în cel mai scurt timp posibil și în cele mai sigure condiții de transport.
– Depozitare. Suprafața utilă de 16.500 de mp precum și suprafața depozitului permit stocarea în cele mai bune condiții a produselor. Sisteme de mori cu măcinare criogenică și sisteme de mori granulatoare și de impact fin. Tehnologia companiei include și sisteme de mori cu măcinare criogenică utilizate pentru o multitudine de produse alimentare și aplicații. Chiar și în condiții extreme, sistemele de mori au fost utilizate cu succes pentru produse extrem de uleioase sau condimente termosensibile care nu pot fi prelucrate altfel.
– Sistemele de mori criogenice sunt utilizate și pentru: condimente, pesmet, fulgi de ovăz, produse alimentare pentru copii, lapte praf degresat, fructe deshidratate, ciuperci, zahăr, amidon, gelatina și pectina, aromatizanți, coloranți alimentari, etc.
Detectare și separare metale.
Linie de termosterilizare continua;
Separatoare pe densități și separatoare cu fotocelula;
Selectare prin sisteme de sitare de ultima generație;
Amestecătoare de înaltă generație;
Sistem de ambalare automat;
Tubulare și calibrare intestine animale;
Așchii de lemn pentru afumare.
Structura organizatorică și personalul societății
Structura organizatorică a societății se prezintă ca un cadru ce cuprinde funcții și locuri de munca dispuse după specificul fiecărui compartiment de activitate în parte: contabil, economic, de distribuție, de desfacere, de evidenta personal, juridic, de control calitativ și cantitativ.
Conducerea este asigurată de ambii asociați, director general fiind Leszai Karin Edith care se ocupa de administrarea acesteia.
Pentru o bună coordonare a activității, în cadrul societății s-a trecut la repartizarea personalului de specialitate formată din director tehnic, asistent manager, 2 directori vânzări, 4 contabili, 3 gestionari, 2 casieri, 1 șef control servicii, 3 revizori gestiune, 1 inspector personal, 1 șef birou aprovizionare, 1consilier juridic, care asigura evidenta tehico-operativa și contabila, întocmirea bilanțului contabil și a contului de profit și pierdere, controlul gestiunii societății, controlul calității serviciilor, evidenta personalului angajat, coordonarea activității
Pentru îndeplinirea condițiilor contractuale Pacovis România a instruit o echipă de specialiști formată din: șef control servicii, 3 revizori gestiune, șef birou aprovizionare, care au ca principale sarcini de servici: controlul calitativ și cantitativ al produselor, condițiile igienico-sanitare de depozitare, modul de prezentare a produselor, condițiile și serviciile de distribuție efectuate de către agenții comerciali.
Agenții comerciali operează din punct de vedere profesional în scopul contactării de noi clienți pentru încheierea de operațiuni de vânzare-cumpărare, aplicând o serie de principii de bază ale conduitei profesionale care conduc la completa uniformitate a imaginii societății:
Colaborare deplină, loială și reciproca cu producătorii;
Profesionalism și amabilitate în a oferi servicii de calitate clienților;
Flexibilitate în adoptarea instrumentelor informative de marketing;
Coerenta și continuitatea relațiilor de comerț cu clientela societății;
Fidelitate fata de producători și produsele comercializate
Organigramă Pacovis România este prezentată în figura 1.1.
Figura 1.1. Organigramă Pacovis România
Sursa: S.C. Pacovis România S.R.L.
În prezent Pacovis România are 28 de angajați (tabelul 2.1.) și un efectiv bine structurat, care poate executa cu maxim de operativitate sarcinile zilnice și eventualele situații de criză. Obiectivul prioritar al managementului este de a aduce personalul Pacovis la dimensiuni optime cât mai curând posibil. Structura personalului pe categorii de studii, vârsta și sex la sfârșitul anului 2011 se prezintă în tabelul 1.1.
Tabelul 1.1. Structura personalului Pacovis România în 2011
Sursa: S.C. Pacovis România S.R.L.
Tabelul 2.1. Numărul angajaților Pacovis în perioada 2006-2011
Sursa: S.C. Pacovis România S.R.L.
Piața societății Pacovis România
Pacovis România ocupa locul 3 în Top 5 Afaceri pentru România Întreprinderi Mici, domeniul 1084: Fabricarea condimentelor și ingredientelor.. În postura de concurenți apar firmele care își dispută aceleași categorii de clienți, aceeași furnizori sau prestatori de servicii. Concurenții societății sunt S.C. Trust Orizont S.A. din județul Suceava, S.C. Vilma România Trading S.R.L. din Chitila, județul Ilfov, S.C. Sitemani S.R.L. din județul Brașov și S.C. Cubic S.R.L. din Poștă, județul Tulcea.
În Top 5 Afaceri pentru România Întreprinderi Mici, județul MUREȘ, domeniul 10: Industria alimentară, Pacovis România ocupa locul 3 după S.C. Indlacto Mureș S.R.L. și S.C. Zamur Târgu Mureș S.A., toate desfășurându-și activitatea în Târgu Mureș.
Clienții alcătuiesc cercul firmelor, instituțiilor și al persoanelor individuale cărora le sunt adresate serviciile societății. Există două categorii de clienți pentru condimente: persoanele fizice, în cadrul gospodăriilor și persoanele juridice. În funcție de statutul lor, clienții se pot grupa astfel: consumatori, utilizatori industriali, întreprinderi comerciale etc.
Furnizorii de mărfuri sunt reprezentați de diverse firme sau persoane particulare care, în baza unor relații de vânzare-cumpărare, asigură societății resursele de materii prime, materiale, echipamente, mașini și utilaje etc. Principalul furnizor de materii prime este firma mamă Pacovis AG din Elveția.
Potențialul pieței de condimente și mix-uri pentru sectorul de restaurație este în continuă creștere, fapt ce îi motivează pe comercianții de condimente să-și dezvolte rețeaua de distribuție la nivelul întregii țări și să contribuie decisiv la educarea gustului publicului, atât prin promovarea produselor în rețeaua de retail, cât și prin oferirea de demonstrații și degustări direct în locațiile potențialilor clienți.
Piața româneasca a condimentelor, pe segmentul industrial, conform unor estimări ale actorilor din domeniu, se ridica la aproximativ 150 de milioane de euro, în vreme ce segmentul condimentelor destinat consumului casnic se cifrează în jurul a circa 45 de milioane de euro.
Cota de piață a pacovis România pe piața condimentelor este calculate mai jos.
Unde: este cifra de afaceri a firmei;
este vânzări totale pe întreaga piață a produsului.
Fata de cei mai mari furnizori, conform datelor de audit retail furnizate de Nielsen România, Pacovis România deține o cotă de piață foarte mică, în perioada aprilie 2010-martie 2011, în funcție de vânzările în volum, primii cinci producători ai categoriei au fost: Alex&Comp, Fuchs Condimente, furnizorii de mărci private pentru retaileri, Kamis și Nestlé. Cumulat, aceștia au deținut o cotă de 66,2% din volumul total al vânzărilor de la nivelul pieței. Topul producătorilor în funcție de valoarea vânzărilor este dominat într-o mai mare măsură de marile multinaționale din sectorul alimentar. Astfel, primii cinci producători care au cumulat 76,7% din valoarea vânzărilor au fost: Fuchs Condimente, Kamis, Kotanyi, Nestlé și Unilever. Primele cinci branduri în funcție de volumul vânzărilor – Cosmin, Fuchs, Galeo, Maggi și Orlando`s – au deținut o cotă cumulata de 52,5%.
CAPITOLUL II
ANALIZA DIAGNOSTICULUI ECONOMICO-FINANCIAR LA SOCIETATEA S.C. PACOVIS ROMANIA S.R.L.
Diagnosticul financiar detectează eventualele stări de dezechilibru financiar, cu scopul de a identifica cauzele care au generat aceste stări și de a stabili măsurile de redresare. Diagnosticul are ca obiective măsurarea rentabilității capitalurilor întreprinderii și aprecierea condițiilor de echilibru economic-financiar, pentru a evalua întreprinderea. Pentru realizarea diagnosticului financiar se folosesc date contabile din bilanț și din contul de rezultate.
Tabelul 1.2. Situația patrimoniului la Pacovis Romania
Sursa: Bilantul contabil al S.C. Pacovis Romania S.R.L. pe perioada 2009-2011
Din datele prezentate în tabel rezultă că Pacovis Romania S.R.L. a obținut un rezultat financiar pozitiv (profit net) în perioada analizata. In continuare voi analiza situatia economic-financiara a societatii cu ajutorul indicatorilor financiari.
Ratele de structură ale activului la Pacovis Romania sunt:
Rata activelor imobilizate
Exprima gradul de imobilizare a capitalului. Această rată are un nivel scăzut și în descreștere, deoarece imobilizările dețin o pondere redusă în activul total. A scăzut de la 35,08% în 2009 la 30,81% în 2011.
Rata activelor circulante
Exprima ponderea în totalul activului a capitalului circulant. Depinde în principal de următorii factori: natura și sezonalitatea activității desfășurate; perioadă în care se afla firmă (dezvoltare, menținere, recesiune); politica financiară adoptată de către întreprindere.
În perioada analizată această rată are un nivel foarte ridicat și puțin în scădere, de la 89,15% în 2009 la 87,04% în 2011.
Rata imobilizărilor necorporale
În cazul societății analizate această rată este foarte mică, deoarece ponderea imobilizărilor corporale este mică. Această rată a scăzut de la 0,024% în 2009 la 0,012% în 2010 după care a crescut ușor la 0,40% în 2011.
Rata imobilizărilor corporale
Are un nivel scăzut și în scădere deoarece imobilizările corporale au o pondere mică în activul total. (35,05% în 2009 și 30,77% în 2011).
Rata imobilizărilor financiare
În cazul societății analizate această rată este egală cu 0.
Rata stocurilor
Această rată exprima ponderea stocurilor în activul total. Are un nivel scăzut de la 36,50% în 2008 la 32,05% în 2010 după care crește la 40,18% în 2011. A crescut indicele stocuirlor de la 2.739.903 in 2009 la 3.527.828 in 2011. Cresterea stocurilor se datoreaza tendintei expansionisea a principalilor competitori si necalcularii stocului minim necesar. Efectele acestei cresteri sunt recuperarea mai lenta a cheltuielilor de productie si scaderea lichiditatii iar prin creearea unei concurente mai accentuata pe piata s-ar putea scadere valoarea stocurilor si astfel si rata stocurilor.
Rata creanțelor
Această rată are un nivel mediu și se remarcă o creștere în 2010 față de 2009. (49,00% în 2000 și 50,53% în 2010), urmată de o scădere până la valoarea de 42,19% în 2011.
Rata disponibilităților bănești
Este influențată de raportul dintre durata medie de încasare a creanțelor și durata medie de încasare a creanțelor și durata medie de achitare a obligațiilor. Are un nivel destul de bun deoarece nu a determinat apelarea la credite pe termen scurt.
Tabelul 2.2. Ratele de structură ale activului la Pacovis Romania
Sursa: Bilantul contabil al S.C. Pacovis Romania S.R.L. pe perioada 2009-2011
Figura 1.2. Evolutia ratelor de structura a activului
Indicatorii de structură ai pasivelor servesc la aprecierea structurii financiare a întreprinderii, la stabilirea compoziției capitalului prin prisma surselor de constituire a acestuia.
Ratele de structură ale pasivului la Pacovis Romania sunt:
Rata stabilității financiare
Această rată reflectă legătura dintre capitalul permanent de care unitatea dispune în mod stabil (cel puțin un an) și patrimoniu total. În perioada analizată nivelul acestei rate este mic și ușor în scădere, exprimând o situație nefavorabilă pentru societate, ajungând de la 13,32% în 2009 la 11,39% în 2011.
Rata autonomiei financiare globale
Această rată arata gradul de independența financiară a societății. Are un nivel foarte bun, reprezentând o situație favorabilă firmei, în 2009 și în 2011 acesta are valoarea de 100%, doar în 2010 întâlnim o ușoară scădere la 99,13%. Pentru echilibrul financiar al întreprinderii este necesar ca capitalul propriu să fie egal sau mai mare ca 1/3 din pasivul bilanțului, respectiv rata autonomiei financiare globale să fie mai mare de 0,3.
Mărimea ratei autonomiei financiare globale, calculată pentru Pacovis Romania S.R.L. denotă că ponderea capitalului propriu este egala cu pasivul bilanțului, ceea ce ne vorbește despre un nivel înalt al autonomiei financiare, pe de o parte. Pe de altă parte, autonomia financiară poate fi asigurată si prin structura calitativă a capitalului propriu.
Rata autonomiei financiare la termen
Această rată indica gradul de independența financiară al societății pe termen lung. Trebuie să fie superioară valorii de 50%. În cazul societății analizate nu se calculează acesta rata deoarece societatea nu a contractat împrumuturi pe termen lung.
Rata de îndatorare globală
Reflectă ponderea tuturor datoriilor pe care le are unitatea în pasivul total al acestuia. A avut un nivel destul de ridicat (64,91% în 2009 și 64,99% în 2010) ceea ce a reprezentat o situație nefavorabilă ce a continuat și în 2011, valoarea crescând la 69,18% datorită creșterii pasivului total. Se consideră normal ca partea datoriilor în patrimoniul întreprinderii să nu fie mai mare de 2/3, respectiv rata de îndatorare globală să nu depășească 67%. Din calculul ratei de indatorare globala observam ca in 2009 si in 2010 valoarea cesteia este in limita normal insa in 2011 depaseste.
Rata de îndatorare la termen
Reflectă gradul de îndatorare prin împrumuturi pe termen mediu și lung. Este utilizată în fundamentarea deciziei de atragere a surselor împrumutate pe termen lung și a urmăririi modului în care s-a utilizat efectul de levier. Societatea nu a contractat împrumuturi pe termen lung, ceea ce determina o îndatorare la termen, nulă.
Tabelul 3.2. Ratele de structură ale pasivului la Pacovis Romania
Sursa: Date prelucrate din bilantul contabil al S.C. Pacovis Romania S.R.L. pe perioada 2009-2011
Figura 2.2. Evolutia ratelor de structura ale pasivului
Analiza echilibrului financiar. Echilibrul financiar, ca componentă a echilibrului economic este dat de egalitatea între capitalul economic și resursele sale de constituire, între încasări și plăti, între fonduri și resurse. Bilanțul financiar cuprinde două părți, cu o strânsă corespondenta a elementelor de activ cu cele de pasiv:
partea de sus pentru reflectarea echilibrului financiar pe termen lung.
partea de jos pentru reflectarea echilibrului financiar pe termen scurt.
Astfel grupate posturile din bilanț pun în evidență două reguli principale ale finanțării:
nevoile permanente de alocare a fondurilor bănești se vor acoperi din capitaluri permanente, îndeosebi din capitaluri proprii.
nevoile ciclice (temporare) se vor acoperi din surse ciclice (temporare)
Pe baza bilanțului se pot calcula următorii indicatori ai echilibrului financiar: situația netă, fondul de rulment, trezoreria netă.
Interpretarea stării de echilibru financiar se poate face și pe baza contului de rezultate. Acesta sintetizează fluxurile economice respectiv cheltuielile și veniturile perioadei de gestiune, rezultate din activitatea de exploatare, financiară și excepțională.
Situația netăse calculeaza dupa formula: .
Acest indicator reprezintă averea netă a acționarilor, respectiv activul neangajat în datorii.
= 7.506.146-4.872.779=2.633.367 lei
= 8.523.704-5.540.206=2.983.498 lei
=8.778.034-6.072.873=2.705.161 lei
Creșterea SN în 2010 față de 2009 este mică însă arata îmbogățirea patrimoniului întreprinderii. Creșterea situației nete este consecința reinvestirii unei părți din profitul net, deci creșterea capitalurilor proprii.În practică acest indicator poate fi utilizat la determinarea rezultatelor în condițiile în care nu au loc creșteri de capital. În 2011 SN a scăzut față de 2010, ajungând la valoarea de 2.705.161 lei, scădere datorată creșterii datoriilor societății.
Fondul de rulment se calculeaza dupa formula:
FR = Suse permanente – Alocari permanente
= (Capitaluri proprii + Datorii pe termen lung) – Imob. Nete
= Capitaluri permanente- Imob. Nete
Fondul de rulment este cel mai important indicator al echilibrului financiar al întreprinderii și evidențiază relația între finanțarea pe termen lung și finanțarea pe termen scurt. Fondul de rulment este partea din capitalul permanent care depășește valoarea imobilizărilor nete și este destinată finanțării activelor circulante. FR mai poate fi definit și că excedentul de active circulante peste valoarea datoriilor pe termen scurt. El reprezintă o marjă de securitate care pune la adăpost agentul economic de evenimente neprevăzute.
Evoluția fondului de rulment a fost următoarea:
=7.506.146-2.633.367=4.872.779 lei
=8.449.749-2.982.460= 5.467.289 lei
=8.778.034-2.701.585=6.076.449 lei
Fondul de rulment exprima condițiile echilibrului financiar pe termen scurt care rezultă din confruntarea dintre lichiditatea activelor pe termen scurt și exigibilitatea pasivelor pe termen scurt. La o anumită dată, fondul de rulment reprezintă excedentul activelor cu lichidități mai mici de un an, asupra pasivelor cu exigibilități mai mici de un an. Deci fondul de rulment este mijloc de finanțare, dar și indicator de lichiditate.
În exemplul nostru, la finele anului 2009, fondul de rulment are o valoare pozitivă de 4.872.779 lei, ceea ce înseamnă că există un excedent de lichidități pe termen scurt față de eligibilitățile pe termen scurt sau resursele permanente au depășit alocările permanente și, ca urmare, o parte din acestea au fost utilizate pentru finanțarea activelor circulante (alocări ciclice). Această situație reprezintă un semn favorabil privind solvabilitatea și echilibrul financiar.
În anul 2011 fondul de rulment are o valoare de 6.076.449 lei. Creșterea fondului de rulment este determinată de scăderea activelor mobilizate comparativ cu creșterea capitalurilor permanente.
Nevoia de fond de rulment se calculeaza dupa formula:
NFR= Alocari temporale– Surse temporale
= (Stocuri + Creanțe) – Datorii de exploatare
= (Stocuri + Creanțe) – (Furnizori +Alte obligații de exploatare)
Nevoia de fond de rulment reprezintă partea din activele circulante ce trebuie finanțate din resurse stabile (capital propriu + credite pe termen mediu și lung).
Evoluția nevoii de fond de rulment a fost următoare:
= (2.739.903+3.678.350)- 4.872.779=1.545.474 lei
= (2.732.183+4.307.235)- 5.540.206=1.499.212 lei
= (3.527.828+3.704.302)- 6.072.873=1.159.257 lei
Nevoia de fond de rulment reflectă un surplus de resurse temporare în raport cu nevoia corespondenta de capitaluri circulante. NFR a scăzut mai mult în 2011 datorită creșterii datoriilor societății.
Trezoreria netă se scalculeaza dupa formula: TN= FR-NFR
Trezoreria netă pune în evidență modul de realizare a ciclurIlor financiare ale unității; reprezintă surplusul de lichidități ce se degaja la sfârșitul perioadei de gestiune. Este expresia cea mai concludentă a desfășurării unei activități echilibrate și eficiente. În ani de analiza trezoreria netă este pozitivă.
Tabelul 4.2. Ratele echilibrului financiar la Pacovis Romania
Sursa: Bilantul contabil al S.C. Pacovis Romania S.R.L. pe perioada 2009-2011
Figura 3.2. Evolutia ratelor echilibrului financiar
Societatea respecta corelatiile de echilibru si eficienta si astfel isi conseva sanatatea financaira, capitalul permanent este suficient pentru acoperirea activelor fixe si degajarea fondului de rulment si lipsesc indatorari pe termen mediu si lung. Pentru ca aceasta situatie sa nu se schimbe recomand mentinerea situatiei actuale.
Analiza lichidității și solvabilității firmei. Lichiditatea reprezintă capacitatea pe care o are agentul economic de a acoperi, prin elemente patrimoniale de mijloace circulante active, obligațiile de plată pe termen scurt ca element de pasiv.
Solvabilitatea exprima aptitudinea întreprinderii de a face față angajamentelor sale în caz de lichidare, ceea ce înseamnă încetarea exploatării și punerea în vânzare a activelor sale.
Rata de lichiditate curentă:
Compară ansamblul lichidităților potențiale, asociate activelor circulante, cu ansamblul datoriilor pe termen scurt. În mod normal această rată trebuie să fie mai mare decât 1,2. În cazul nostru această rată este de 3,67 în 2009, 3,9 în 2010 și de 4,87 în 2011 ceea ce semnifică că existența unui fond de rulment este echivalentă cu “rata fondului de rulment”.
În acest sens se pune în evidență și calitatea bunurilor deținute de întreprindere la care ea poate apela, atunci când este nevoită să-și achite, la scadență, datoriile contractate pe termen scurt.
Rata de lichiditate rapidă:
Exclude stocurile din mijloacele curente de plată, acestea constituind elementul cel mai incert sub aspectul valorii și gradului de lichiditate. Exprima capacitatea firmei de a-și onora datoriile pe termen scurt din creanțe și disponibilități. Nivelul asiguratoriu este de 2/3, condiție îndeplinită în cazul societății analizate. Lichiditatea rapidă a firmei are un nivel de 2,17 în 2009, 2,47 în 2010 și 2,62 în 2011.
Rata de lichiditate imediată:
Pune în corespondenta elementele cele mai lichide ale activului cu datoriile pe termen scurt, respectiv apreciază măsura în care datoriile exigibile pot fi acoperite pe seama disponibilităților bănești. Nivelul asiguratoriu este de 1/3, iar în perioada analizată valorile sunt de 0,15 în 2009, 0,21 în 2010 și de 0,22 în 2011 ceea ce reflectă că întreprinderea prezintă dificultăți în achitarea obligațiilor scadente pe seama disponibilităților. Cauza acestor valori mici a ratei de lichiditate imediata este nivelul ridicat al obligatiilor agentului economic fata de cel al activelor circulante din care se scad stocurile (activele imediate). Pentru cresterea acestei rate este necesara reducerea obligatiilor prin eliminarea dificultatilor financiare immediate
Solvabilitatea patrimonială:
Exprima gradul în care capitalul social asigura acoperirea creditelor pe termen mediu și lung. În anii de analiza are un nivel maxim (unu) datorită îndatorării pe termen lung.
Tabelul 5.2. Ratele de lichiditate și de solvabilitate la Pacovis Romania
Sursa: Bilantul contabil al S.C. Pacovis Romania S.R.L. pe perioada 2009-2011
Figura 4.2. Evolutia ratelor de lichiditate si solvabilitate
Analiza ratelor îndatorării. În practică economică s-a constatat că una din cauzele eșecului în afaceri este funcționarea firmei fără un capital adecvat. Trebuie de asemenea să existe o strutura de capital adecvată, adică o combinație adecvată între capitaluri proprii și împrumutate. Câteva dintre ratele calculate pentru a determina acest nivel (rata stabilității financiare, rata autonomiei financiare globale și la termen, rata de îndatorare globală și la termen) le-am analizat mai sus.
În anii de analiză nu au fost contractate împrumuturi pe termen scurt, deci rata nu se calculează, insa societatea are posibilitatea de a contracta credite prezentand un grad satisfacator de siguranta pentru banci.
Rata de prelevare a cheltuielilor financiare
Rata de prelevare a cheltuielilor financiare este mare de 180,15% în 2009, în 2010 este de 180,53% iar în 2011 este de 141,43%.
Rata capacității de rambursare la termen
Arata capacitatea societății de a rambursa pe seama surselor proprii împrumutate pe termen mediu și lung. Societatea nu a contractat împrumuturi pe termen lung deci această rată nu se calculează.
Tablel 6.2. Ratele îndatorării la Pacovis Romania
Sursa: Bilantul contabil al S.C. Pacovis Romania S.R.L. pe perioada 2009-2011
Figura 5.2. Evolutia ratelor indatorarii
Analiza ratelor de gestiune. Ratele de gestiune sunt la Pacovis Romania S.R.L. sunt calculate mai jos si prezentate in tabelul 7.2.
Rata imobilizărilor nete
Arata cât de eficient utilizează întreprinderea activele sale imobilizate. Se observă că nivelul a crescut de la 4,91 de rotații în 2009 la 5,32 de rotații în 2010 urmând apoi să scadă la 4,73 de rotații în 2011 datorită creșterii imobilizărilor nete și a scăderii veniturilor nete a veniturilor totale.
Durata de rotație a activelor circulante
Scade de la 186,27 de zile în 2009 la 168,88 de zile în 2010 după care crește la 215,03 de zile în 2011, datorită atât creșterii activelor circulante cât și a scăderii veniturilor totale. Aceasta scadere afecteaza ritmul de incasare a creantelor.
Durata de rotație a stocurilor
Scade în 2010 la 61,95 de zile de la 76,26 de zile cât a fost în 2009 după care crește la 99,28 de zile în 2011, ca efect a creșterii stocurilor și datorită scăderii veniturilor totale.
Durata de încasare a creanțelor
Înregistrează o scădere în 2010 având un număr de 97,67 de zile de la 102,38 de zile cât a înregistrat în 2009, urmând apoi să crească până la 104,25 de zile în 2011, fapt apreciat ca fiind favorabil.
Durata de achitare a furnizorilor
Societatea nu înregistrează datorii la furnizori de aceea această rată nu poate fi calculate.
Rotația activului total
Furnizează date cu privire la capacitatea firmei de a genera venituri în legătură cu activul său. În anii de analiza această valoare crește de la 1,73 de rotații în 2009 la 1,86 de rotații în 2010 și scade la 1,45 de rotații în 2011 ceea ce constituie un semnal de alarmă pentru reînnoirea și menținerea valorii elementelor patrimoniale angajate în activitatea de exploatare a societății.
Table 7.2. Ratele de gestiune la Pacovis Romania
Sursa: Bilantul contabil al S.C. Pacovis Romania S.R.L. pe perioada 2009-2011
Figura 7.2. Evolutia ratelor de gestiune
Analiza ratelor de rentabilitate.
Rata rentabilității veniturilor
Această rată exprima eficienta valorificării produselor societății. Nivelul ei este nesatisfăcător, scăzând de la 6,82% în 2009 la 6,57% în 2010 și la 2,57% în 2011.
Rata rentabilității resurselor consumate
Măsoară eficienta consumului de resurse umane și materiale. Această rată are un nivel redus și arata o tendință de scădere de la 7,41% în 2009 la 2,56% în 2011.
Rentabilitatea economică
Reprezintă renumerarea brută a capitalurilor investite pe termen lung, atât proprii cât și împrumutate. Rentabilitatea economică trebuie să fie la nivelul ratei minime de randament din economie (rata medie a dobânzii) și al riscului economic și financiar pe care și l-au asumat furnizorii de capital (acționarii și creditorii unității).
Dacă societatea are o rată de rentabilitate economică mai mare decât rata dobânzii la capitalurile împrumutate, atunci acționarii pot beneficia de efectul de levier al îndatorării. În caz contrar, îndatorarea de vine consumatoare de capital propriu, având loc un “efect de măciucă”.
În anii de analiza nivelul acestei rate nu asigura renumerarea capitalului total avansat la un nivel adecvat și prezintă o tendință de scădere de la 13,86% în 2009 la 4,45% în 2011.
Rentabilitatea financiară
Măsoară randamentul utilizării capitalurilor proprii. Rentabilitatea financiară remunerează acționarii prin acordarea de dividente și prin creșterea rezervelor, care reprezintă de fapt creșterea averii proprietarilor.
În 2009 și în 2010 are un nivel ridicat de 11,75% respectiv 12,35%, însă în 2011 societatea înregistrează o scădere a rentabilității financiare ajungând la 3,74%.
Tabelul 8.2. Ratele de rentabilitate la Pacovis Romania
Sursa: Bilantul contabil al S.C. Pacovis Romania S.R.L. pe perioada 2009-2011
Figura 8.2. Evolutia ratelor de rentabilitate
Rata rentabilitatii financiare si rata rentabilitatii resurselor consumate se situeaza sub cea mai scazuta rata a dobanzilor practicate de banci. Dobanzile practicate de banci sunt peste 40 %. Cauzele acestei situatii sunt cheltuielile totale foarte mari si capitalul propriu insuficient utilizat iar efectul este unul negative asupra imaginii firmei.
CAPITOLUL III
DIAGNOSTICUL MANAGEMENTULUI LA “PACOVIS ROMÂNIA S.R.L.”
Diagnosticul managementului are ca obiective principale aprecierea măsurii în care echipa managerială își aduce contribuția la rezultatele obținute de întreprindere și a capacității acesteia de a asigura funcționarea viitoare profitabilă a întreprinderii în mediul său competițional. Realizarea diagnosticului managementului necesită utilizarea unui diagnostic a principalelor domenii avute în vedere referindu-se la:
structura organizatorică;
caracteristicile managementului;
remunerarea managementului.
În ceea ce privește structura organizatorică este analizată organigrama curentă, precum și cunoașterea, de către fiecare cadru de conducere, a conținutului fișei postului pe care îl ocupă. De asemenea, sunt analizate funcțiile, domeniile de decizie și limitele de competență ale cadrelor de conducere din întreprindere. Sistemul informațional din întreprindere este, de asemenea, analizat.
Din punct de vedere al caracteristicilor managementului prezintă importanță: profilul cadrelor de conducere, filozofia de afaceri și cultura organizațională, existența/inexistența calității managerilor de fondatori sau acționari ai întreprinderii, existența dependențelor față de anumite persoane sau instituții, stilul de conducere, metodele de management.
Analiza remunerării conducătorilor presupune culegerea de informații referitoare la: sistemul de remunerare a conducătorilor (salariu, al treisprezecelea salariu, prime legate de cifră de afaceri sau de rezultate, contract de cointeresare, avantaje în natură), sursele de venit ale conducătorilor, ponderea veniturilor obținute pentru muncă în întreprindere în totalul veniturilor conducătorilor, disponibilitatea conducătorilor de a garanta pecuniar realizarea profitului întreprinderii, participarea conducătorilor la finanțarea întreprinderii.
Diagnosticul managementului se finalizează cu reliefarea, sub formă de concluzii, a principalelor puncte forte și puncte slabe constatate.
3.1 Analiza structurii organizatorice
Conducerea S.C.Pacovis România S.R.L. este asigurată de:
Consiliul de Administrație (C.A.)
Directorul General
Documentele de formalizare a structurii organizatorice sunt următoarele:
Organigrama (figura 1.1.)
regulamentul de organizare și funcționare;
descrierea postului (fișa postului vezi Anexa 1);
structura organizatorică a S.C.Pacovis România S.R.L..
În funcție de datele prezentate se poate realiza analiză critică a funcționării structurii organizatorice din diverse unghiuri de vedere și anume:
analiză critică prin prisma principiilor de structurare organizatorică rațională;
analiză critică prin prisma încadrării cu personal a structurii organizatorice;
analiză critică a documentelor de formalizare a structurii organizatorice.
Analiză critică a posibilităților de realizare a obiectivelor oferite de structura organizatorică. Formulele socio-economice care concentrează atenția în actualele condiții deprivatizarea și stimularea liberei inițiative, solicită o atentă și realistă stabilire a obiectivelor întreprinderii și implicit ale structurii sale organizatorice. În funcție de strategia adoptată de întreprindere, obiectivele structurii organizatorice pot fi orientate în principal în două mari direcții:
– Obiectivele de evitare a eșecurilor, constând în stabilirea unor performanțe relativ simple, care pot fi realizate ușor în condițiile existente, de marea majoritate a personalului;
– Obiective de obținere a succesului, a căror realizare solicită modificarea continuă a volumului și metodelor, creșterea exponențială a performanțelor personalului, experiența lărgită, mentalitatea și atitudinea flexibilă. Principala funcție a managementului în cazul asumării unor obiective de succes, constă în definirea adecvată, interpretarea lor continuă și antrenarea maximă a personalului pentru realizarea performanțelor.
Având în vedere situația existentă în firmă, strategia globală a firmei cât și lista activităților necesare, pot fi stabilite obiectivele generale și obiectivele derivate de gradul I ale S.C. Pacovis România S.R.L.. Relația dintre obiectivele generale și cele derivate, respectiv obiective derivate și activități, este că de la scop la mijloc.
Tabelul 1.3. Situația obiectivelor și a activităților întreprinderii
Sursa: S.C. Pacovis România S.R.L.
Analiză critică prin prisma încadrării cu personal a structurii organizatorice. Prin această analiză se urmărește încadrarea cu personal din punct de vedere structural evidențiindu-se o serie de aspecte cum ar fi: ponderea personalului cu studii medii în total salariați, ponderea personalului cu studii superioare în total salariați.
S.C. Pacovis România S.R.L. are delimitate și încadrate ca subdiviziuni organizatorice un număr mare de compartimente care acoperă activitățile desfășurate.
Tabelul 2.3. Personalul societății S.C.Pacovis România S.R.L. în perioada 2009-2011
Sursa: S.C. Pacovis România S.R.L.
S.C.Pacovis România S.R.L. a avut 28 de persoane angajate în perioada analizată. Încadrarea cu forța de muncă la S.C.Pacovis România S.R.L. se prezintă astfel:
Tabelul 3.3. Structura personalului cu studii medii pe funcții de conducere și execuție în anul 2011
Sursa: S.C. Pacovis România S.R.L.
Figura 1.3. Ponderea personalului Pacovis România după formă de studii
Tabelul 4.3. Structura personalului în funcție de vechimea în societate în anul 2011
Sursa: S.C. Pacovis România S.R.L.
Figura 2.3. Ponderea personalului după vechimea în muncă
Pe baza datelor se vor calcula următoarele ponderi, pentru a efectua o analiză mai complexă din punct de vedere structural:
ponderea personalului cu studii superioare în total salariați, calculată ca raport între numărul personalului cu pregătire superioară (PS) și numărul total de personal (N):
ponderea inginerilor în total personal cu studii superioare, determinată ca raport între numărul de economiști (E) și numărul total de personal cu studii superioare (PS):
În totalul personalului unității, 13 salariați sunt cadre cu pregătire superioară, adică 46,42% (pondere destul de bună), dintre care 23,02% sunt ingineri, 30,76% contabili și 46,22% alte specializări.
În S.C. Pacovis România S.R.L. se acordă o atenție deosebită programelor de integrare a stagiarilor cu studii superioare, organizându-se cursuri de integrare și perfecționare structurate pe mai multe module, la intervale de timp regulate și finalizate cu o serie de teste.
Necorelările între normativele de personal adoptate de conducerea societății și cele aplicate au o serie de cauze cum ar fi:
suprapuneri și paralelism în activitate;
competențe și responsabilități asumate;
ponderi ierarhice necorespunzătoare.
Din efectele generate amintim:
un volum mare de informații (generează distorsiuni, filtraj, lipsă de oportunitate a informațiilor);
ponderea însemnată a timpului consumat de conducerea unității;
suprasolicitarea cadrelor de conducere;
dezechilibru între problemele importante și cele mai puțin importante ce revin conducerii;
predomină deciziile tactice de conducere etc.
Analiză critică a documentelor de formalizare a structurii organizatorice. Această analiză urmărește modul în care documentele de formalizare a structurii reflectă situația existentă în unitate, precum și modul de întocmire și structurare a organigramelor, ROF-ului, fișelor de post.
Analiză critică a organigramelor. Datele culese din organigramă societății privind numărul de compartimente și ponderea ierarhică conduc la o serie de concluzii privind modul de organizare a întreprinderii S.C. Pacovis România S.R.L. și anume:
structura de producție conține 1 subdiviziune organizatorică ceea ce reprezintă 6,25% din numărul total de compartimente existente în structură;
față de structura de producție, ponderea compartimentelor funcționale este destul de ridicată (43,75%), respectiv 7 subdiviziuni organizatorice;
ponderea ierarhică la nivelul Managerului General este de 1, pondere bună, având în vedere timpul necesar abordării științifice a managementului și a problemelor de politică și strategie pe termen mediu și lung;
ponderea ierarhică la nivelul Managerului de Producție, Managerului Comercial Managerului Economic este de 1.
Există activitate de marketing, dar deoarece aceasta se desfășoară în cadrul Serviciului Marketing-Vânzări, se impune organizarea acestei activități în cadrul unui Compartiment marketing în subordinea Managerului Comercial.
De asemenea, este necesară înființarea unui Serviciu Planificare în subordinea Managerului General, având în vedere importanța majoră a activității de planificare în condițiile economiei de piață.
Ținând cont de regulile de întocmire a unei organigrame, există câteva deficiențe majore în întocmirea acesteia:
compartimentele subordonate direct Managerului General sunt reprezentate separat de restul compartimentelor din cadrul structurii și nu sunt reprezentate pe același nivel ierarhic cu compartimentele de pe nivelul ierarhic numărul 3;
nu este indicat pentru fiecare compartiment numărul total al personalului defalcat pe manageri și cadre de execuție;
nu se respectă cerința referitoare la mărimea patrulaterelor și grosimea liniilor care trebuie corelate cu amploarea obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților implicate. Astfel, nu există nici o diferență între patrulaterele pentru servicii și cele pentru compartimente, cele pentru compartimente, servicii similare nu sunt mereu egale;
formatul suportului informațional utilizat pentru desemnarea organigramei nu este suficient de mare pentru a asigura o prezentare clară și estetică a structurii organizatorice a firmei;
nu se respectă principiul întocmirii unei legende cu semnificația simbolurilor utilizate;
organigramele parțiale nu sunt consemnate la nivelul tuturor compartimentelor.
Analiză critică a fișelor de post. Obținerea flexibilității și competitivității structurii organizatorice depinde în mod hotărâtor de actualizarea și adaptarea periodică a conținutului fișelor de post la obiectivelor generale ale societății.
În urma analizelor fișelor de post existente s-au constatat o serie de deficiențe:
lipsa precizărilor privind obiectivele individuale ce-i revin titularului de post. Această omisiune poate conduce la confuzie între obiectivele și sarcinile ce-i revin, la ambiguități privind rolul persoanei în cadrul organizației;
nu este precizată pentru toate posturile poziția din statutul de funcții;
lipsa de adecvare a cerințelor la specificul postului. În general, sunt precizate cerințele de ordin general, fără a ține cont de faptul că unele posturi solicită aptitudini sau abilități, fără a ține cont de faptul că unele posturi solicită aptitudini sau abilități speciale;
nu există o delimitare clară între sarcini, competențe și responsabilități, ceea ce face ca titularului să-i fie dificilă identificarea drepturilor și a obligațiilor;
nu sunt stabilite toate relațiile posturilor cu celelalte posturi din structură;
uneori conținutul relațiilor funcționale este identic cu conținutul relațiilor de colaborare. Această situație denotă nerecunoașterea conținutului acestor relații.
Relațiile funcționale sunt rezultatul exercitării autorității funcționale de care dispun anumite compartimente, materializate în studii, regulamente sau restricții. Nu pot exista astfel de relații între șeful unui atelier și șeful altui atelier. Acestea se stabilesc doar între acest atelier și unele compartimente funcționale cu care intră în legătură pe linie de pregătire a producției, protecția muncii, organizarea și normarea muncii.
Relațiile de colaborare se referă de fapt la relațiile de cooperare care se stabilesc între posturile situate pe același nivel ierarhic, dar în compartimente diferite. Există situații când în fișele de post nu se precizează data întocmirii sau actualizării. Este posibil ca unele neconcordanțe apărute între organigramă și fișa de post să se datoreze faptului că fișa de post este anterioară actualei organigramei în care s-au modificat relațiile ierarhice. În unele cazuri fișele de post nu sunt semnate de titular. Este posibil ca acesta să nu fi primit descrierea exactă a postului, ci doar îndrumări privind sarcinile de serviciu.
Analiza R.O.F. Regulamentul de organizare și funcționare este documentul cel mai cuprinzător al formalizării structurii organizatorice. În acest document sunt precizate principiile, normele și regulile pe baza cărora funcționează unitatea și se asigură conducerea acesteia, precum și elementele de organizare generală și în detaliu ale subdiviziunilor organizatorice, documentul fiind structurat pe capitole destinate conducerii generale și fiecărui compartiment în parte.
Regulamentul de organizare și funcționare a S.C. Pacovis România S.R.L. este structurat în două părți. Prima parte este formată la rândul ei din două capitole:
Capitolul. 1 – Organizare societății comerciale
Capitolul.2 – Activități generale.
În cea de–a doua parte a regulamentului societatea este prezentată în detaliu (compartimente, funcții și posturile încorporate în fiecare dintre ele). Sunt prezentate atribuțiile fiecărui compartiment, inclusiv diagrama de relații care ne arată legăturile cu restul compartimentelor, descrierea posturilor, delegarea atribuțiilor.
Regulamentul de organizare și funcționare are un dublu rol:
stabilește și delimitează sarcinile, competențele și responsabilitățile organelor de conducere, a funcțiilor de conducere la nivel superior și a diferitelor compartimente ale structurii, contribuind la eliminarea unor probleme în activitatea de conducere sau execuție.
oferă posibilitatea cunoașterii de către fiecare salariat a atribuțiilor compartimentului în care lucrează și a relațiilor cu celelalte compartimente.
În general, acest document corespunde rolului pentru care a fost conceput și anume descrierea mecanismului de funcționare al organizației, prin stabilirea:
atribuțiilor ce revin compartimentelor;
conținutului posturilor și funcțiilor;
relațiilor organizaționale dintre compartimente.
În cadrul S.C. Pacovis România acest document prezintă următoarele deficiențe:
atribuțiile organizației sunt structurate în Partea I a regulamentului deși acestea trebuie să constituie Partea ÎI a R.O.F.-ului;
conducerea organizației nu este reprezentată distinct în Partea III, care de altfel nu este prezentată în cadrul regulamentului;
nu sunt precizate pentru fiecare compartiment, serviciu diagramele de relații, care
Trebuie incluse în Partea IV;
este necesar să se introducă și Partea V – Dispoziții generale.
3.2 Analiza caracteristicilor managementului
Conducerea societății S.C.Pacovis România S.R.L. este asigurată de ambii asociați, Leszai Karin Edith și Ludusan Gheorghe însă director general este Leszai Karin Edith care se ocupa de administrarea societății. În funcția de manager general al firmei se afla economistul Voicu Ion, absolvent al facultății de Management din ASE București, promoția 1996, care a fost recomandat de conducerea facultății pentru ocuparea postului de manager la societatea S.C. Pacovis România S.R.L.
Media ridicată cu care a terminat facultatea, ținuta morală deosebită, comportamentul său în timpul facultății s.a.m.d. au constituit argument importante pentru firmă Pacovis România care caută un manager de succes.
De peste 10 ani de când domnul Voicu Ion lucrează ca manager pentru Pacovis România, acesta a dovedit reale cunoștințe, calități și aptitudini profesionale. Printre atribuțiile managerului general în cadrul societății Pacovis România, enumeram:
elaborarea, până la data de 25 a fiecărei luni a bugetului general al societății;
asigurarea întocmirii de bugete lunare pe centre de gestiune, pan ape data de 27 a fiecărei luni, pentru luna următoare;
actualizarea bugetului general și a bugetelor pe centre de gestiune pan ape data de 15 a fiecărei luni, pentru luna curentă;
stabilirea nivelului recompenselor și sancțiunilor la nivel de centre de gestiune până la data de 5 a lunii următoare celei la care se referă bugetele;
elaborarea și actualizarea strategiei și politicii financiare;
elaborarea bugetului general al firmei;
elaborarea bugetelor pe centre de gestiune;
elaborarea unor situații informaționale financiar-contabile solicitate de directorul general ori Consiliul de administrație;
efectuarea de controale cu privire la gestionarea bunurilor material în magazii;
participarea la ședințe operative de producție;
efectuarea de analize economice;
stabilirea datoriilor pe care firma le are către stat;
elaborarea și actualizarea fiselor de post pentru personalul compartimentelor subordonate.
Profilul managerului general al societății Pacovis România, profil realizat într-un sondaj făcut pe 20 de angajați ai societății arata ca domnul Voicu Ion are ca trăsături dominante comunicarea (30%), organizarea (30%), viziunea și strategia, dar și motivarea și determinarea. Pe locurile următoare se poziționează leadership-ul, integritatea și corectitudinea, obiectivitatea și imparțialitate. La coada clasamentului se afla sinceritatea și lucrul în echipă.
Pentru a se crea o cultură organizațional viabilă este necesar a se la în considerare dimensiunea culturii naționale, deoarece personalitatea și imaginea unei societăți este dată în primul rând de oamenii care o compun și care vin cu propriile idei despre ei, despre alții, despre bunăstare, despre societate în general.
Componentele culturii organizaționale ale S.C. Pacovis România S.R.L. cuprinde produse fizice precum: dimensiunea și arhitectura clădirii, amplasarea și mobilierul birourilor, amenajarea pentru spații deschise, dotările laboratorului, facilitățile pentru crearea celor mai bune produse. Sub acest aspect, Pacovis România a încercat de la început promovarea unei imagini pozitive și credibile în care să se oglindească prosperitatea financiară prin modernizarea clădirii și crearea unei arhitecturi impozante menite să ofere condițiile adecvate desfășurării activității, în conformitate cu cele mai exigent standarde.
Figura 3.3. Sediul Pacovis România
Sursa: S.C. Pacovis România S.R.L.
Politica de investiții destinată modernizării clădirii cât și a aparatelor tehnologice cu cele mai moderne după piața are la baza accepțiunea conducerii Pacovis România conform căreia cei trei piloni care țin o fabrică sunt: managementul de calitate, capital social adecvat și o fabrică corespunzătoare.
Configurația fabricii este extreme de spațioasă, aparatura de ultima generație și mobilier cu design modern indica accentual pus pe prestigiu.
Numele organizației, în cazul Pacovis România nu face parte din produsele fizice prin care se transmit mesajele culturale, însă logoul societății conturează practic cultura organizațională.
Figura 4.3. Logoul Pacovis România
Sursa: S.C. Pacovis România S.R.L.
Alte componente ale culturii organizaționale în carul Pacovis România sunt produsele de comportament care pot fi concretizate în ritualuri și ceremonii. Acestea au loc cu ocazia zilei de 8 Martie, de Crăciun sau Anul Nou. Aceste manifestări oferă posibilitatea destinderii personalului într-un cadru plăcut, încurajând și și revigorând în același timp sentimentele de apartenența la grup.
Solidaritatea angajaților fata de societate înregistrează un grad ridicat. 80% din cei interviați sunt interesați de buna funcționare a societății și doar 20% sunt interesați de primirea salariului. Pentru evaluarea gradului de coeziune a angajaților în cadrul Pacovis România am recurs la la aplicarea a două tipuri de chestionare pe un eșantion de 10 persoane. În urma analizei răspunsurilor subiecților s-a dovedit că 80% din aceștia sunt solidari cu societatea în care lucrează și 90% cunosc îndeaproape orientările și direcțiile de dezvoltare ale acesteia. Pornind de la cele două tipuri de chestionare, am încercat identificarea credințelor valorilor și normelor existente la nivelul organizației în interiorul Pacovis România.
Tabelul 5.3. Evaluarea gradului de coeziune al angajaților Pacovis România
Se observă o relative coordonare intre valorile “sugerate” de societate și percepția acestora în rândul angajaților.
Pacovis România a adoptat încă de la început un cod obligatoriu care să funcționeze în interiorul societății “orientarea către client” care se bazează pe principii etice fundamentale.
În crearea identității oricărei societăți un loc important îl ocupa modul de reflectarea a identității colective în rândul angajaților.
Conform datelor înregistrate în interiorul Pacovis România, am constatat ca pentru 80% din angajații, societatea reprezintă a doua lor “natură” ceea ce demonstrează compatibilitatea dintre ceea ce societatea își dorește a fi și ceea ce membrii ei înțeleg că este.
Una din modalitățile alese de Pacovis România în formarea și instruirea conștiinței și identității colective a fost tipărirea trimestrială (patru exemplare pe an) a reviste de uz intern destinată cu precădere angajaților. Revista “Societatea mea” vine să ajute în a trece peste bariere și îi informează. Beneficiind de aceste informații, angajații își pot crea o opinie proprie și în anumite condiții pot lua decizii mult mai ușor în cunoștință de cauză.
Formând în interior o “cunoștință colectivă”, prin promovarea unei identități precise și clar definite “o societate a tuturor” – această atribuire poate fi îndreptată și către interior: “societatea este a fiecărui angajat așa cum fiecare angajat este al societății”, suportul pentru “afirmarea” în exterior este astfel creat. Fiecare membru angajat este promoter al societății.
Conturarea și implementarea unei cunoștințe colective care să pună în mișcare mecanismul de funcționare al societății este un prim pas spre crearea identității de bază, însă tot acest proces complex are drept scop atragerea clienților și deci clientul este principalul beneficiar.
Toți factorii, aparținând mediului extern sau intern, au o influență majoră asupra culturii organizaționale și asupra reliefării unui anumit tip de cultură existent; în concordant cu acești factori se vor creiona valori, norme, credințe, politici și strategii managerial care să introducă organizația într-un permanent proces de aliniere la standardele impuse de realitate în continuă mișcare.
3.3 Analiza remunerarii managementului
Profitul societății se stabilește pe baza bilanțului contabil și a contului de profit și pierderi. Pacovis România este o societate comercială ce este condusă de către administratorii Leszai Karin Edith și Ludusan Gheorghe, aceștia fiind și asociați în societate alături de asociatul juridic Pacovis AG. La înființarea societății, Pacovis AG a asigurat 70% din cheltuielile totale pentru punerea în funcțiune a societății iar ceilalți 2 asociați au contribuit și ei cu un procent de 15% fiecare din totalul investiției.
Informații privind salariații, managerii, administratorii și directorii. Numărul mediu de salariați înregistrați în anul 2009, 2010 cât și în 2011 a fost de 28 persoane, din care 15 personal tehnic, de specialitate și administrativ și 13 muncitori. Drepturile salariale sunt stabilite și acordate în baza contractului colectiv și individual de muncă ce se negociază anual. Costurile înregistrate în perioada 2009-2011 cu forța de muncă au fost următoarele:
Tabelul 6.3. Cheltuielile cu salariile în perioada 2009-2011
Sursa: S.C. Pacovis România S.R.L.
Figura 5.3. Evoluția cheltuielilor cu salariile și cu asigurările sociale
Tabelul 7.3. Cheltuielile salariale cu managerul general
Sursa: S.C. Pacovis România S.R.L.
Figura 6.3. Evoluția cheltuielilor cu salariul și asigurările sociale
pentru managerul general
Societatea nu are obligații față de manager sau salariați după pensionarea acestora. În cazul concedierilor societatea are obligația plății unei compensații care se negociază cu organizația sindicală conform contractului colectiv de muncă.
Nu s-au înregistrat avansuri sau credite acordate managerului sau administratorilor în cursul exercițiului financiar 2009-2011.
. Punctele forte și slabe ale managementului
Pornind de la informațiile prezentate sunt stabilite punctele forte și deficiențele din punct de vedere al funcționării managementului. Acestea sunt sintetizate în tabelul următor:
Tabelul 8.3. Punctele forte și slabe ale managementului din cadrul Pacovis România
CAPITOLUL IV
CONCLUZII ȘI PROPUNERI
4.1 Măsuri și direcții de sporire a eficienței activității societății Pacovis România
Prin eficiența activității comerciale se înțelege raportul dintre efortul economic depus și rezultatele obținute de un agent economic, în cazul de fata societatea Pacovis România în ansamblul său sau raportul dintre rezultate și efort. Conceptul de eficientă este asimilat cu diversele forme de manifestare a rezultatelor obținute, cum sunt rentabilitatea, productivitatea factorilor de producție, eficacitatea capitalului si economisirea costurilor etc.
Efortul în comerț este dat de consumul de resurse economice (materiale, financiare și umane), iar rezultatele reprezintă volumul desfacerilor sau alte efecte calitative ale activității economice desfășurate. Și în comerț, eficienta economică este expresia cerințelor unor legi obiective, în primul rând a legii economiei de timp, care dirijează raționalitatea și comportamentul agenților economici.
Interdependenta dintre comerț și alte ramuri ale economiei naționale determină o intercondiționare între eficienta comerțului și eficientă acestora din urmă, eficienta comerțului fiind condiționată de activitatea desfășurată în ramurile cu care acesta intră în relații și invers. Și în interiorul ramurii ca atare, eficienta trebuie privită atât la nivelul fiecărui agent economic în parte, cât și pe ansamblul ramurii comerțului.
Cãile de creștere a eficienței activității comerciale a societății Pacovis România.
Creșterea eficienței economice constă în maximizarea rezultatelor la un anumit efort economic. Principalele căi de creștere a eficienței activității economice a societății Pacovis România sunt:
A) Creșterea volumului desfacerilor, cu condiția că ritmul de creștere a profitului obținut din aceste desfaceri să fie superior ritmului de creștere al desfacerilor. Acest factor este neexploatat încă la maximum posibil, prezentând însă o serie de limite maxime, unele obiective, altele subiective, limite impuse de piață, de concurentă, de numărul populației, de veniturile acesteia, de gradul de saturație a nevoilor etc.
B) Creșterea adaosului comercial în mărime absolută, dar mai ales relativă. O asemenea creștere va fi dependentă de volumul și structura aprovizionărilor și de cotele de adaos comercial pe grupe de mărfuri. Ambele elemente sunt mărimi variabile, influențate de
Factori obiectivi și subiectivi.
C) Minimizarea consumului de resurse la un anumit rezultat, altfel spus, raționalizarea cheltuielilor prin:
accelerarea vitezei de rotație a mărfurilor;
creșterea productivității factorilor de producție;
modernizarea bazei tehnico-materiale a comerțului, respectiv sporirea funcționalității acesteia, folosirea ei intensivă, perfecționarea organizării activității și a managementului firmei.
În ceea ce privește cheltuielile de circulație, acestea vor fi influențate de:
volumul și structura desfacerilor;
nivelul relativ al cheltuielilor pe grupe de mărfuri.
Eficienta socialã a activității de comerț a societății Pacovis România.
Conceptul de eficientă trebuie analizat prin prisma celor două coordinate, efort și efect, un asemenea concept implicând un triplu aspect: economic, social și ecologic.
Eficienta socială a activității de comerț a societății Pacovis România poate fi privită ca eficiența cumpărătorului, înțelegând prin aceasta calitatea deservirii consumatorului. În ultimă instantă, eficienta socială a activității de comerț a societății Pacovis România depinde de o serie de elemente de bază, respectiv:
modernizarea activității comerciale;
calitatea actului de vânzare-cumpărare;
asigurarea unei structuri sortimentale diversificate;
costuri reduse de consum, acestea reprezentând ansamblul cheltuielilor materiale și de timp efectuate de cumpărător pentru procurarea mărfurilor și pregătirea acestora în vederea consumului;
alte elemente ce țin de unele condiții ale pieței.
Avan în vedere relația dintre dinamica comerțului și evoluția PIB și TVA, sau aportul la echilibrul balanței de plăți desfășurarea unei activități eficiente sporește, prin profitul realizat, prin investiții, prin încasările valutare etc., contribuția acestuia la creșterea economică, stimulând dezvoltarea atât a lui cât și a ramurilor conexe sau a economiei în totalitatea sa.
Relația dintre eficientă și calitate are conținut complex și poate fi abordata atât din punct de vedere al producătorului, definite, în opinia specialiștilor, prin costul resurselor modalitatea de utilizare a acestora (consumuri, tehnologii) și rezultatele cheltuirii resurselor, cât și din punct de vedere al utilizatorului (latura socială), evaluate prin gradul de satisfacție al utilizatorului, evaluarea pin gradul de satisfacere al individului, măsura în care ceea ce oferă clienților răspunde așteptărilor acestora. Optimizarea relației calitate-eficiență oferă garanția desfășurării unei activități în concordanță cu exigentele consumatorilor și cerințele pieței..
În perspectiva măsurilor și direcțiilor de sporire a eficienței economice care se cer adoptate de către Pacovis România, pentru a asigura o viziune cât mai detaliată, este necesară adoptarea acestor măsuri având în vedere trei domenii distincte:
1. Măsuri car se cer adoptate în domeniul resurselor umane;
2. Măsuri care trebuie adoptate în domeniul resurselor materiale;
3. Măsuri care trebuie adoptate în domeniul resurselor financiare.
Eficienta economică a societății Pacovis România este o categorie deosebit de complexă și este influențată de o mulțime de factori care se pot clasifica după mai multe criterii:
A) După modul cum acționează în vederea creșterii eficientei economice, se disting factori cu acțiune directă și factori cu acțiune indirectă.
În categoria factorilor cu acțiune directă se pot include:
Ridicarea nivelului de pregătire profesională a forței de muncă;
Îmbunătățirea profesională în sensul creșterii calității capitalului fix utilizat în procesul de producție;
Perfecționarea metodelor de conducere, organizare;
Promovarea progresului tehnic prim modernizarea și oferirea unor produse de calitate.
Factorii cu acțiune indirectă conduc la perfecționarea activității economice situate în aval de societatea Pacovis România și au efect implicit asupra creșterii activității economice a societății.
B) După caracterul lor, factorii creșterii eficientei economie se pot împărți în factori tehnici, naturali și politici.
În categoria factorilor tehnici se includ în special măsurile care vizează promovarea progresului tehnic în direcția creșterii randamentului utilajelor, a productivității muncii.
Factorii naturali – condiții de clima.
C) După sfera de cuprindere, factorii de creștere a eficienței economice se mai pot grupa în factorii generali care aplicați oricărui domeniu de activitate (promovarea progresului tehnic) și factorii specifici unor anumite activități.
Indiferent de grupă de care aparțin, trebuie reținut că aceștia acționează nu atât pe cai cantitative, cât mai cu seamă prin forme calitative, deci a acelora care țin de calitatea salariaților, calitatea capitalului fix și a celui circulant.
Măsuri de sporire a eficienței activității economice în domeniul resurselor umane a societății Pacovis România.
Resursele umane reprezintă domeniul cel mai ajustabil la nivelul unui agent economic, deoarece reacțiile individuale sau grupa fata de de o anumită măsură sunt dificil de previzionat.
Cel mai important indicator al eficientei utilizării forței de munca este productivitatea muncii. Pentru a schimba această tendință în una crescătoare se impune în primul rând motivarea personalului. Motivarea personalului este un instrument foarte sensibil și deci trebuie utilizat doar de specialiști. Dacă motivațiile sunt prea mari, nu-și îndeplinesc scopul („suprarecunoasterea" unui merit nu determina o dăruire mai accentuată a salariatului în munca depusă), iar dacă sunt prea mici deasemenea nu-și ating scopul („subrecunoasterea" unui merit nu impulsionează salariatul la un efort fizic și/sau intelectual accentuat).
În altă ordine de idei, motivarea poate fi negativă sau pozitivă (cât are în vedere creșterea eforturilor și contribuției personalului la realizarea obiectivelor firmei pe baza amplificării sarcinilor din participarea la procesul muncii, ca urmare a realizării sarcinilor atribuite; negative vizează sporirea eforturilor și contribuției personalului firmei la îndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuării satisfacțiilor în procesul muncii sau a amenințării cu reducerea lor, dacă sarcinile și obiectivele de realizat nu sunt realizate).
Motivarea mai poate fi economică sau moral-spirituala (cea economică reprezintă motivarea realizată prin mijloace clasice ce vizează satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de natura moral-spirituala, ce vizează în primul rând sistemul lor de valori, atitudinile și comportamentele salariaților, acestea sunt acordate de către manageri încrederii în salariați, exprimarea de mulțumiri și laude, lansarea de avertismente, acordarea de titluri onorifice și medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul societății Pacovis România.
Modalități de sporire a eficienței activității economice în domeniul resurselor materiale în cadrul societății Pacovis România.
Dimensiunile și calitatea activității societății Pacovis România sunt, în bună măsură, condiționate de gradul de echipare a teritoriului cu mijloace specifice, dar și de dotare tehnică a sectoarelor adiacente acelor care concura, într-o proporție mai mare sau mai mică, la producția, comercializarea și consumul produselor.
Cu alte cuvinte, baza tehnico-materială deopotrivă cea specifică și infrastructura joacă un rol major în dezvoltarea comerțului, creșterile în domeniu neputând fi concepute în afara unor sporuri cantitative și calitative ale capitalului tehnic.
Pe de altă parte baza tehnico-materială, prin natura proprie, este supusă unui proces de uzură, fizică și morală, ceea ce impune, pentru continuarea activității înlocuirea permanentă a componentelor sale.
În raport cu modul particular în care se consuma și se înlocuiesc resursele materiale se împart în capital fix și capital circulant.
Activitatea de comerț a societății Pacovis România nu se poate constitui o ofertă înainte de a beneficia de dotările necesare fabricării produselor. Pe măsură ce cresc exigentele clienților fata de calitatea produselor, apar mutații în criteriile de selecție a produselor și are loc o sporire a importanței bazei tehnico-materiale.
Resursele materiale sunt o componentă a activității a societății Pacovis România, deoarece prin intermediul echipamentelor și utilajelor se realizează producția.
Pentru creșterea eficienței resurselor materiale ale societății Pacovis România se au în vedere următoarele aspecte:
Reinvestirea unei părți din profit pentru modernizarea echipamentelor și utilajelor pentru adaptarea la cea mai bună producție;
Menținerea echipamentelor și utilajelor deja existent în stare de funcționare pe o perioadă cât mai îndelungată.
Modalități de sporire a eficienței activității economice în domeniul resurselor financiare în cadrul societății Pacovis România.
Comparabile cu sistemul circulator din orice organism viu, resursele financiare, asigura viața oricărui agent economic. Din acest motiv resursele fata de care exigenta unei întreprinderi este de neconceput, prezintă o importanță deosebită, iar utilizarea eficientă a acestora este un obiectiv primordial al oricărei firme.
Evaluarea resurselor financiare a societății Pacovis România pornește de la studierea veniturilor și cheltuielilor, a contului de profit și pierdere.
Pentru creșterea activității societății Pacovis România este necesar că gradul de producție să depășească pragul de rentabilitate. Pentru creșterea activității gradului de producție societății Pacovis România trebuie:
– Să crească numărul de clienți;
– Să crească numărul produselor.
Aceste obiective se vor realiza prin:
– Oferirea unei game variate de produse;
– Atragerea populației locale;
– Investirea în puncte de vânzare în cele mai mari județe.
Creșterea numărului de clienți și diversificarea produselor vor determina și creșterea ratei rentabilității, prin creșterea încasărilor și deci a profitului.
Indicatorul cheltuielilor la 100 lei venituri exprima efortul care se face de către unitatea respectivă pentru a obține 1000 lei venituri. Obiectivul este de a minimaliza acest indicator, adică de a cheltui mai puțin pentru a obține 1000 lei venituri, dar aceasta scădere nu trebuie să afecteze calitatea produselor.
Se poate atinge acest obiectiv prin:
– Creșterea productivității muncii;
– Cointersarea personalului pentru atingerea obiectivelor de către societate;
– Modernizarea echipamentelor;
– Introducerea tehnicii de calcul moderne.
Veniturile totale ale societății Pacovis România au înregistrat în anul 2011 valoarea de 12.791.300 lei, o valoare în scădere de 19,42% fata de anul 2010, când veniturile totale au fost de 15.875.365 lei.
Veniturile financiare au înregistrat și ele o scădere de 18,43% de la valoarea de 43.114 lei înregistrată în 2010 la 35.079 lei în 2011.
Veniturile din exploatare au înregistrat și ele o scădere de 19,42% înregistrând în 2010 valoarea de 15.832.251 lei și în 2011 de 12.756.221 lei.
În scopul îmbunatățirii acestei situații se impune creșterea cotei de piață existenta, diversificarea produselor și pe cât posibil, acapararea de noi segmente de consumatori.
Cheltuielile totale scăzut cu 15,25% din anul 2010 când a înregistrat 14.632.982 lei fata de anul 2011 când a înregistrat 12.400.485 lei.
Profitul brut al societății a cunoscut o descreștere de 68,54% în anul 2011 când a avut un profit de 390.815 lei fata de anul 2010 când a înregistrat un profit de 1.242.383 lei.
Pentru a schimba această situație este necesară creșterea veniturilor totale din diminuarea cheltuielilor.
4.2 Studiu privind îmbunătățirea procesului de management în cadrul societății Pacovis România
Pentru a avea o imagine cât mai completă și complexă asupra desfășurării procesului de management la nivelul societății Pacovis România am considerat oportuna efectuarea unui studiu care a avut următoarele obiective:
Identificarea atitudinii managerului societății fata de noua conjunctură economică;
Noile perspective pentru societate;
Identificarea modului în care se reflecta principiile managementului societății.
În urma colectării și prelucrării datelor s-au concluzionat următoarele:
1. Strategiile de management nu reprezintă o constantă a activității managementului societății. Managerul acționează de multe ori intuitiv, fără ca acțiunile să se înscrie într-un demers strategic clar, coerent și mai ales corect în raport cu clienții, angajații, concurența, partenerii, etc.
2. Managerul converge spre importanța unei bune strategii pentru performanța societății și măsura în care condiționează obținerea profitului.
3. Managerul urmărește ca obiectiv major profitul strâns legat de creșterea cotei de piață. Pornind practic de la acest lucru recomand o coordonare a eforturilor managerului pentru identificarea unor soluții pornind de la clienți, dar care să nu submineze șansele de performanță financiară, respectiv obținerea profitului.
4. În topul investițiilor se află publicitatea, urmată de promovarea vânzărilor însă recomand orientări și către instrumente mai noi pentru piața românească: relațiile publice, forța de vânzare, evenimente și marketing direct.
5. Managerul recunoaște drept puncte forte ale societății pe care o conduce: raportul calitate-preț, respectiv posibilități mărite de atragere a clienților prin oferte avantajoase, atât în plan calitativ, cât și vis a vis de sensibilitatea față de preț. Recomand îmbunătățirea designului site-ului care promovează produsele societății deoarece este o posibilitate de atragere a clienților valorificată din ce în ce mai mult și ținând cont de noul context social când „a face cumpărăturile pe internet” a început să facă parte din stilul de viață al oamenilor.
6. Managerul trebuie să fie într-o continuă monitorizare a gradului de competitivitate, raportat la concurență și, în consecință, trebuie să identifice soluții pentru o bună poziționare pe piața de retail din România, o bună poziționare în mintea consumatorului și o diferențiere cât mai clară de a concurenților.
7. Noul cadru economic este dinamic și încă sub semnele crizei financiare. Comparativ cu perioada similară a anului 2010, în anul 2011 s-au înregistrat scăderi ale volumului vânzărilor, a nivelului investițiilor, închiderea unor puncte de vânzare, disponibilizări de personal, etc.
8. Noua tendință pe plan mondial este de a orienta politica de management a firmei sub incidența vectorului imagine.
9. Managerul recunoaște necesitatea diferențierii durabile prin prisma imaginii și reputației societății.
10. Statisticile scot în evidență o creștere a orientării populației către cumpărăturile pe internet, fapt ce poate constitui un reper pentru strategiile de dezvoltare ale firmelor de comerț. Recomand ca pe viitor, managerul să se gândească să investească într-un magazin on-line deoarece acesta reprezintă un vector de dezvoltare al afacerii.
11. Existența unui stil de conducere autoritar, lipsa unei comunicări simetrice, lipsa transparenței și, prin urmare o vulnerabilitate sporită față de situații de tensiune și conflict au efecte asupra performanțelor societății. În acest context, recomand o mai mare deschidere față de celelalte niveluri ierarhice, adoptarea unui stil colaborativ, acestea fiind premisele dezvoltări societății.
12. Referitor la cele patru aspecte menționate (transparența, adevărul, corectitudinea, comunicarea) și care sunt legate și de aspectul etic și al responsabilității sociale, managerul societății menționează comunicarea ca fiind una din valorile care se regăsesc în politica societății, urmată de transparență, adevăr și corectitudine.
13. Managerul folosește în politica de resurse umane atât recompense materiale (bonusuri, comisioane, etc.), cât și recompense morale (diplome, felicitări, etc.). Recomand folosirea în continuare a acestei metode și în nici un caz recurgerea la mijloacele neetice în ceea ce privește politica salarială (salarii extrem de mici fără perspective de creștere, program lung de lucru, lipsa concediilor de odihnă, medicale, maternale, neplata contribuțiilor pentru salariat la stat, lipsa cărții de muncă, etc.).
Prezenta cercetare și-a propus să identifice atât punctele forte, dar și cele slabe, recunoscute de managerul societății în contextul necesității găsirii unor soluții de îmbunătățire a managementului societății.
Astfel, pentru managerul societății Pacovis România, punctele slabe fac referire la:
Legătura cu personalul, amabilitatea acestuia;
varietatea mică de produse;
programul de lucru al fabricii este mai redus;
designul site-ului nu urmează o linie directoare dată de sistemul de identitate: combinații de culori, simboluri, etc.;
campaniile promoționale aparțin, de regulă, producătorilor și, mai rar, sunt inițiate de comerciant;
prețuri mai mari.
Referitor la politica de extindere, având în vedere și criza extinsă în întreg sistemul economic, managerul a precizat că nu are intenții de extindere, ci mai degrabă de supraviețuire. Managerul consideră oportună doar extinderea site-ului de promovare a societății și folosirea comerțul ca o variantă facilă de vânzare.
Managementul organizației va fi unul de succes în momentul în care va prezenta următoarele caracteristici:
se sprijină pe suporturi informative, structură organizatorică flexibilă, canale de comunicare, etc.;
afișează o dimensiune strategică, în cele mai multe cazuri existând conturate planuri și strategii clare;
toate informațiile sunt valorificate prin prisma potențialului de resursă strategică.
În cadrul societății Pacovis România lipsesc aceste aspecte, multe fiind considerate costisitoare. Astfel, în politica de management societății nu regăsim planuri și strategii de management, ci doar componente proiectate în mod defectuos.
Observăm că accelerarea schimbărilor în mediul de afaceri, dificultățile de adaptare societății la presiunile externe antrenează necesitatea dezvoltării organizației. În esență, dezvoltarea organizațională preconizează o strategie de creștere a eficienței organizaționale prin realizarea unor schimbări planificate pe termen lung, ce au în vedere resursele umane și cele materiale și nu în ultimul rând organizația ca întreg. Se impun, în consecință, atât schimbări ale structurii organizaționale (natura relațiilor, climatul, tehnologia, organizarea, etc.), cât și la nivelul membrilor acesteia (valori, misiune). Formele moderne de management pun accent pe transparență și corectitudine și o serie de principii care ar trebui să guverneze orice firmă de comerț.
4.3. Perspective de îmbunătățire a managementului societății Pacovis România
Succesul societății Pacovis România depinde, în mod direct, și de încrederea pe care le-o acordă comunitatea în care activează consumatorii, autoritățile, mass-media sau partenerii.
Pacovis România are legături cu comunitatea locală formată din clienți, furnizori, concurenți, foști sau potențiali lucrători, grupuri de opinie, acționari, autorități locale, reprezentanți ai mass-media locală, națională sau internațională. Pornind de la această varietate de public, există mai multe niveluri de implicare a societății în viața comunității.
În primul rând, societatea realizează activitățile de bază: își plătește taxele, respectă legea, negociază cinstit și onorabil cu personalul, furnizorii și acționarii.
În al doilea rând, societatea ia în considerare efectele activității sale asupra mediului și caută să minimizeze efectele negative prin controlul poluării și evitarea utilizării greșite a produselor comercializate.
Al treilea nivel de implicare al societății vizează aspecte legate de: cel mai sănătos mediu, cele mai bune perspective de utilizare a resurselor, cei mai responsabili clienți, etc., practic fiind preocupată să întreprindă ceva în legătură cu problemele care împiedică dezvoltarea normală a societății.
Angajarea în activitatea comercială responsabilă asigură succesul economic durabil al societății prin integrarea voluntară a considerentelor sociale și ecologice. Activitatea comercială responsabilă înseamnă obținerea unor avantaje directe pentru societate și asigurarea competitivității pe termen lung prin: satisfacerea clienților și altor grupuri interesate de activitatea societății; contribuții față de societate; gestionarea impactului ecologic al societății.
Activitatea responsabilă a societății poate demara cu: investiții în angajați; locuri de muncă durabile pentru șomeri; susținerea unei bune cauze; încurajarea angajaților în activitățile voluntare; susținerea grupurilor comunitare locale; implementarea de acțiuni legate de mediu, etc.
În categoria factorilor care favorizează orientarea politicii de management a societății spre introducerea și extinderea conceptului de consumator responsabil social pot menționa:
banalizarea ofertei de produse;
consumatorii se confruntă cu dificultatea alegerii unei mărci și formării unei preferințe, astfel devin sensibili la mesaje emoționale, respectiv sociale, practic fiecare își identifică un nou rol, acela de susținător;
în condițiile în care comunicarea comercială societății a atins un prag de saturare, comunicarea socială devine mai eficientă;
contracararea acțiunilor concurenților;
obținerea diferențierii pe piață;
în timp ce alte tehnici de comunicare sunt impersonale și presupun distanță față de public, comunicarea socială aferentă responsabilizării consumatorilor tinde să aibe un caracter direct, personal;
dorința firmelor de ași crește notorietatea și de a crea o imagine bună în rândul publicului.
Societatea ar trebuii să fie mai preocupată de imagine și de câștigarea atenției și încrederea consumatorilor difuzând o serie de informații despre societate și registrul valorilor
Acesteia. Astfel, există mai multe modalități de a integra practicile de responsabilitate socială în elementele mix-ului de marketing care vizează în mod direct comportamentul consumatorului, respectiv:
bune practici de etichetare și ambalare;
bune practici de publicitate;
bune practici de vânzări;
bune practici de distribuție.
În prezent, tot mai puține companii printre care și societatea Pacovis România nu mai aplică strategii de responsabilitate socială, iar dintre acestea un număr tot mai redus întreprind evaluări ale impactului social și de mediu al activității firmei, ale programelor lor de investiții sociale. În cazul în care, o societate realizează evaluări ale programelor lor sociale apar problem controversate, legate de credibilitatea și nivelul de transparență al evaluării.
4.4 Elaborarea strategiei de dezvoltare a societății Pacovis România în condiții de risc
Evaluarea influențelor de mediu, precum și identificarea riscurilor ce pot apărea în procesul de gestiune strategică determină atât poziția societății pe piața de desfacere, cât și a potențialul de dezvoltare a acesteia în sens strategic. Stabilirea misiunii dezvoltării strategice este necesară pentru determinarea „vectorilor” de acțiune ai firmei.
Rezultatele studiului prezentat mai sus au evidențiat câteva criterii prioritare în elaborarea strategiilor de dezvoltare în cadrul societății Pacovis România, și anume:
satisfacerea clientelei prin prețuri accesibile;
diversificarea sortimentului;
acțiunile concurenților.
Activitatea societății, grație complexității și diversității funcțiilor pe care le realizează, se desfășoară în condițiile multitudinii de riscuri generate de influența factorilor economici, politici, tehnico-tehnologici, informaționali, juridici, ecologici, socio-psihologici.
Studierea insuficientă a problemei cu privire la gestiunea riscurilor în cadrul societății ne dau semnale despre faptul că noțiunea de „risc” nu a intrat deocamdată în uzul managerului. Totuși, în practică economică, riscul rămâne a fi un element indispensabil în luarea deciziei, cu atât mai mult în procesul de gestiune strategică.
Ca rezultat al cercetării teoretico-practice, pot evidenția o serie de probleme în procesul de gestiune strategică la nivelul societății, și anume:
instabilitatea pieței financiare și valutare;
nivelul de salarizare scăzut, ceea ce determină puterea de cumpărare joasă;
scăderea volumului de desfaceri;
sporirea instabilității financiare ceea ce determină sortimentul de mărfuri restrâns și, deci, insatisfacția clientelei;
vidul legislativ în domeniul comerțului, precum și căderea în desuitudine a majorității standardelor și regulamentelor integrante legislației comerciale;
servicii de asigurare insuficiente în domeniul comerțului, cauzate de venituri instabile, de cerere mică la serviciile de asigurare, precum și de nivelul scăzut al culturii de afaceri;
lipsa unor standarde și metodologii în domeniul evaluării riscurilor ș.a.
În urma investigației practice, au fost evidențiate și unele practici în elaborarea și implementarea strategiilor de dezvoltare în cadrul societății:
drept criterii prioritare în gestiunea strategică de dezvoltare sunt:
diversificarea sortimentului,
satisfacerea clientelei prin prețuri accesibile
acțiunile concurenților;
nivelul mediu al preferinței față de acțiunile de risc în dezvoltarea afacerii;
preferințele pentru credite de la furnizori și acordarea priorităților pentru relațiile cu furnizorii în scopul diminuării costurilor logistice;
instruirea personalului în domeniul vânzărilor, mai puțin în domeniul marketingului și merceologiei etc.
ANEXA 1
FIȘA POSTULUI
I. Descrierea postului
Denumire post: șef Compartiment Marketing
Titular post: Miron Adrian
Poziția din statul de funcții: 24651
Compartimentul: Marketing
Ponderea ierarhică: 1/4
Nivelul ierarhic:3
Relații organizatorice:
Relații de autoritate:
a.1. Relații de tip ierarhic
Șeful Compartimentului Marketing este subordonat Directorului Comercial al firmei și are în subordine șapte persoane încadrate pe posturile din cadrul compartimentului.
a.2. Relații de tip funcțional
a.3.Relații de tip stat major
Relații de cooperare:
Șeful Compartimentului Marketing întreține relații de cooperare cu:
șeful Compartimentului desfacere în domeniul operaționalizării politicii de distribuție a firmei;
șeful Compartimentului aprovizionare, furnizându-i informații cu privire la sursele de aprovizionare;
șeful Biroului Costuri-Prețuri furnizându-i acestuia infomații despre prețurile practicate de concurență în vederea stabilirii prețului la produsele firmei;
șeful Compartimentului Proiectării furnizându-i acestuia informații despre necesitățile, cerințele și comportamentele clienților, mai aproape de cerințele pieței
șeful Biroului Producție furnizându-i informații despre potențialul societății;
șeful Serviciului Tehnic furnizându-i informații cu privire la documentația tehnică.
c) Relații de control: Șeful compartimentului Marketing poate controla activitatea desfășurată de către subordonații săi.
d) Relații de reprezentare: Șeful Compartimentului Marketing intră în relații cu persoane din afara firmei când face oferte, participă la târguri și expoziții, colaborează cu agenții de reclamă și publicitate, etc.
Obiective individuale:
elaborează variante ale politicii de marketing în vederea adoptării unei strategii de piață la nivelul managementului general.
Asigură operaționalitatea politicii de promovare.
Efectuează cercetări pe piața internă și externă cu privire la cerințele utilizatorilor vis-a-vis de produsele oferite.
Sarcini, competențe, responsabilități:
II Cerințele postului
1) Competență profesională:
Pregătirea necesară: studii superioare economice în domeniul marketingului;
Experiența în domeniu cel puțin 3 ani;
Cunoștințe derivate din profesie: cunoașterea unei limbi străine; cultura generală dezvoltată; carnet de conducere.
Calități și aptitudini profesionale: memorie vizuală și auditivă; spirit de observație; intuiție și bun simț; gândire abstractă și coerentă; imaginație; spirit de analiză și sinteză.
2) Competențe manageriale:
2.1. Cunoștințe de management în domeniul previonării, organizării, coordonării, antrenării și control – evaluării;
2.2. Calități și aptitudini manageriale: dorința de a conduce; conduită morală bună; capacitatea de a decide; încredere în sine; mobilitate în abordarea problemelor.
ÎNTOCMIT, AVIZAT,
ȘEF COMPARTIMENT ȘEF RESURSE UMANE
LUAT LA CUNOȘTINȚĂ:
NUMELE PRENUMELE DATA SEMNĂTURA
MIRON ADRIAN 21.05.2012
ANEXA 2
Bibliografie
Adler, Cunoașterea omului, Ed. Iri, București, 1996.
C. Bălan, Clientul mulțumit un deziderat al patronilor, Tribuna Economică, Nr. 34, august, 2007.
C. Neagu, Managementul firmei, Editura Tritonic, Bucuresti, 2004.
D. Bird, Marketing direct pe înțelesul tuturor, Editura Publica, București, 2007.
D. Ciocîrlan, Sisteme și tehnici manageriale. Note de curs, aplicații și studii de caz, Editura Universitară, București, 2005.
D. Ciocîrlan, Managementul firmei, Editura Universitară, București, 2005.
E. Mihuleasc, Bazele managementului, Editua Romfel, Bucuresti 2003.
G. Bressy, C. Konkuyt, Management et économie des entreprises, Editura Sirey, 2011.
M. Naneș, Management general – fundamente teoretice, Editura Sylvi, București, 2003.
M. Niculescu, G. Lavalette, Strategii de creștere, Editura Economică, București, 1999.
R. M. Candea, D. Candea, Comunicare manageriala, Editura Expert Bucuresti, 1999.
Rykunov , Principii de management: abordare cu multiple fațete— М.: Изограф , 2000. ISBN 5-87113-097-6, Moscova, Editura Wiener, 2000.
Samuel Josien, Sophie Landrieux-Kartochian, Management des entreprises, Editura Lextenso, 2011.
S. Kleiman Lawrence, Management și dezvoltare executiva, Enciclopedia de afaceri , New York, 2010.
T. Hobeanu, M. Mitrache, Management, Editura Universitaria, Craiova, 2007.
T. Zorlențan, Managementul organizației, Editura Economică, București, 1998.
Bilantul contabil al S.C. Pacovis Romania S.R.L. pe perioada 2009-2011
Surse electronice:
http://www.doingbusiness.ro/financiar/raport/1810653/pacovis-romania-srl
http://en.wikipedia.org/wiki/Management
http://fr.wikipedia.org/wiki/Management
http://www.pacovis.ro/7/
http://www.pacovis.ch/EN/international/food-solutions/subsidiaries/pacovis-romania
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Managemetul Unei Companii (ID: 142592)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.