Managemetul Calității Demersul Strategic AL Calității ÎN Cadrul Serviciului Public

=== 994b2b74154d553f4b638d4b417452005bdc9b70_548368_1 ===

ȘCOALA NAȚIOANLĂ DE STUDII POLITICE ȘI ADMINISTRATIVE

SPECIALIZAREA: MANAGEMENTUL SECTORULUI PUBLIC

EVALUARE PERIODICĂ

LA DISCIPLINA…………………..

Profesor coordonator:

Nume Prenume

Student:

Nume Prenume

, 2018

ȘCOALA NAȚIOANLĂ DE STUDII POLITICE ȘI ADMINISTRATIVE

SPECIALIZAREA:MANAGEMENTUL SECTORULUI PUBLIC

EVALUARE PERIODICĂ

LA DISCIPLINA…………………..

Titlu: ,, DEMERSUL STRATEGIC AL CALITĂȚII ȘI TRANSFORMAREA ORGANIZAȚIONALĂ ÎNTR- O INSTITUȚIE PUBLICĂ´´

Profesor coordonator:

Nume Prenume

Student:

Nume Prenume

……………. , 2018

CUPRINS

§Cuprins……………………………………………………………………………………………3

§Introducere………………………………………………………………………………………5

§Capitolul I .Elementele teoretice……………………………………………………….6

1.1. Comunicarea managerială ca avantaj strategic…………………………….6

1.2. Bariere în calea comunicării…………………………………………………………7

1.3. Relațiile publice……………………………………………………………………………8

§Capitolul II. Studiu de caz: Trasformarea organizațională într-o instituție publică………………………………………………………………………………10

§Concluzii………………………………………………………………………………………..15

Bibliografie………………………………………………………………………………………16

Anexe………………………………………………………………………………………………17

Pagina de gardă

DEMERSUL STRATEGIC AL CALITĂȚII ȘI TRANSFORMAREA ORGANIZAȚIONALĂ ÎNTR- O INSTITUȚIE PUBLICĂ

§Introducere

Comunicarea instituțională este o comunicare extraorganizațională prin care instituția din administrația publică urmarește să-și întarească imaginea, să suscite în jurul ei un climat de încredere și simpatie din partea cetățenilor.Situată la baza coordonării – ca funcție a managementului – comunicarea este un proces de transmitere a informațiilor, sub forma mesajelor simbolice, între două sau mai multe persoane, unele cu statut de emițător, altele cu statut de receptor, prin intermediul unor canale specifice si sub asigurarea reacției de răspuns, a feed – back-ului. Comunicarea instituțională este astăzi din ce în ce mai dezvoltata in cadrul organizatiilor publice. Astfel, marile intreprinderi publice au departamente specializate pe aceasta tema si isi mentin imaginea publica gratie unei politici și unor activitati sustinute. Comunicarea însoțeste activitatea instituțiilor publice, contribuind la realizarea în bune condiții a acesteia. Ea raspunde, totodată, nevoii organizațiilor din sectorul public de a-și afirma rolul specific, aducând la cunostința cetățenilor obligațiile de asumat și prerogativele de care dispun.

§CAPITOLUL I .ELEMENTELE TEORETICE

În procesul comunicării, relația funcționar public-cetățeni constituie substanța a actului de administrație publică.Unitățile comunicaționale, respectiv funcționarul public (ca emițător) și cetățeanul (ca receptor de mesaje) au obiective clare: emițătorul își propune să informeze, să convingă, să îndrume, să capteze interesul, să fie eficient, iar receptorul se va strădui să fie atent, să înteleaga, să rețină. În procesul de comunicare pot apărea următoarele bariere comunicaționale: la nivelul emițătorului și al receptorului,  starea emoțională a receptorului; rutina, care influențează receptivitatea;  imaginea de sine a emițătorului și a receptorului și imaginea despre interlocutor; caracterizarea diferită a situației de comunicare de către emițător și receptor,  lipsa atenției în receptarea mesajului; concluzii grăbite asupra mesajului; lipsa de interes a receptorului față de mesaj;  sentimentele și intențiile participanților la situația de comunicare. La nivel de limbaj: aceleași cuvinte primesc sensuri diferite pentru persoane diferite, în special din cauza diferențelor în planul pregătirii și al experienței; dificultăți de exprimare; exprimarea cu stângăcie a mesajului de către emițător; utilizarea de cuvinte sau expresii confuze.  La nivelul contextului:context fizic necorespunzător (poluare fonică ridicată); suporți informaționali necorespunzători. Comunicarea cu cetățenii se realizează prin: expuneri, activități de informare, dezbateri, sesiuni de comunicări, programe de investigare, activități cu caracter cultural-educativ, participare la concursuri, publicații proprii, afisiere, transmiterea prin forme scrise sau orale de informații diverse spre și dinspre structurile de conducere și de specialitate ale instituțiilor de administrație publică. Comunicarea este absolut esențială pentru organizare. Este evident ca fara comunicare nu poate fi organizare, căci atunci nu există posibilitatea ca grupul să influențeze comportamentul individului. Pe lângă aceasta, disponibilitatea anumitor tehnici de comunicare va determina, în mare parte, modul în care functiile de luare a deciziilor pot si trebuie distribuite în institutie. Parteneriatul interactiv functionar public-cetatean presupune circulația informației în ambele sensuri. Dincolo de aspectele oficiale, institutionale, relația functionar public-cetățean trebuie să conțină o anumită doză de informații. 

1.2. Comunicarea managerială ca avantaj strategic

Liderii din administrația publică trebuie să acorde o atenție deosebită antrenării funcționarilor publici în facilitarea comunicării dintre aceștia și cetățeni. În acest sens, putem identifica următoarele sarcini:      diagnosticarea problemelor; culegerea, verificarea și diseminarea informațiilor;   trasmiterea rezultatelor evaluării informațiilor; rezolvarea conflictelor. Pentru realizarea acestor sarcini, pot fi avute în vedere urmatoarele căi de rezolvare: ascultarea activă,   stimularea autoanalizarii problemelor; controlul tonului vocii; cultivarea întelegerii si tolerantei; detensionarea atmosferei. Pentru realizarea obiectivelor sale, managerul public se bazează pe urmatoarele funcții ale comunicării: funcția de informare-instituțiile publice au nevoie de interacțiuni în mediul exterior în care funcționează și în mediul interior între părțile ei componente; managerul este pus în fața monitorizării la două feluri de informații: informația externă-trimisă și primită prin intermediul activităților de marketing, reclamă, aprovizionarea, relații publice etc. Și informația internă-care circulă prin canalele formale și neformale de comunicare. Funcția de comandă și instruire- aceasta funcție a comunicării se referă la modalitățile prin care managerii se asigură că oamenii și departamentele actionează continuu în direcția obiectivelor organizației, funcția de influențare și convingere, indrumare si sfătuire- prin aceasta funcție se realizează moduri specifice de control asupra informației și asupra comportării membrilor organizației, functia de integrare și mentinere, funcție ce trebuie privită sub următoarele aspecte:-păstrarea instituției în stare operațională prin cursivitatea informației;-folosirea corectă a canalelor de comunicare pentru a evita încărcarea cu informație inutila ; sortarea și verificarea datelor; integrarea părților în întreg prin raportarea lor la acesta și la contextul în care părțile trebuie să funcționeze.

1.2. Bariere în calea comunicării

În procesul de comunicare pot apărea următoarele bariere comunicaționale:l a nivelul contextului- context fizic necorespunzător (poluare fonică ridicată), suporți informaționali necorespunzători., la nivel de limbaj: aceleași cuvinte primesc sensuri diferite pentru persoane diferite, în special din cauza diferentelor în planul pregătirii și al experienței; dificultăți de exprimare; exprimarea cu stângacie a mesajului de către emițător,   utilizarea de cuvinte sau expresii confuze, la nivelul emițătorului și al receptorului:  starea emoțională a receptorului; rutina, care influențează receptivitatea; imaginea de sine a emițătorului și a receptorului și imaginea despre interlocutor;caracterizarea diferită a situației de comunicare de către emițător și receptor, lipsa atenției în receptarea mesajului; concluzii grăbite asupra mesajului; lipsa de interes a receptorului față de mesaj, sentimentele și intențiile participanților la situația de comunicare. Elementul central al acestei reglări este reprezentat de feed-back, care îi permite receptorul ( de exemplu, cetățeanul) să-și emită reactiile, iar emitatorul ( de exemplu, funcționarul public, purtătorul de cuvânt al instituției, etc) să le înregistreze. Diversitatea cauzelor care determină dificultățile și perturbările aferente procesului de comunicare face obligatorie existența în cadrul respectivului sistem a posibilităților de reglare, de adaptare ți de transformare.

1.3. Relațiile publice

Unul dintre conceptele de relații publice cele mai vehiculate este acela de imagine. În planificarea de relații publice este utilizată imaginea dorită (wish image). Imaginea dorită este imaginea pe care administrația firmei dorește să o promoveze în interiorul și în exteriorul sau. Identificarea sa stă la baza formulării obiectivelor de relații publice, de realismul lor depinzând în mare măsură succesul întregii activități de relații publice. Relațiile publice ar putea fi definite astfel:„Relațiile publice reprezintă managementul comunicării pe baza interesului public”. Managerul eficient de relații publice trebuie să fie în permanent contact cu publicul organizației, să fie capabil să diferențieze în orice moment necesitățile de comunicare ale acestora, să formuleze și să transmită mesaje în funcție de caracteristicile fiecăruia dintre ele și să urmărească reacția lor la primirea fiecăruia dintre mesaje.Imaginea organizațională este un complex constituit din istoria organizației, succesele și stabilitatea sa din punct de vedere financiar, calitatea ofertei sale, reputația sa ca angajator, responsabilitatea socială, eforturile de cercetare etc. Imaginea organizațională este esențială în relațiile cu presa, dar este foarte importantă în relația cu finanțatorii (fie ei investitori, donatori, membri, instituții financiare internaționale etc.). Domeniul relațiilor publice este foarte important la nivelul instituțiilor publice pentru că oferă posibilitatea acestora de a comunica cu publicul. De asemenea, prin relațiile publice se pot transmite informații despre tipurile de activități în folosul indivizilor și al comunităților, prestate de instituțiile publice.

§CAPITOLUL II. STUDIU DE CAZ: TRASFORMAREA ORGANIZAȚIONALĂ ÎNTR-O INSTITUȚIE PUBLICĂ

Studiul constă în studierea transformării organizaționale în cadrul Primăriei Generale București, departamentul Achiziții. Pentru secțiunea aplicativă, am ales ca metodă de cercetare interviul în cadrul unei companiei studiate. Obiectivul cercetării sunt acelea de a analiza legătura dintre comunicarea defectuoasă a managerilor de proiect cu echipele pe care le coordonează și eșecul proiectelor. Procedura corespunzătoare acestei metode a presupus: stabilirea rolului cazului introdus în cercetare în funcție de obiectivul și scopurile stabilite în prealabil; asigurarea cadrului teoretic necesar rezolvării lui; adaptarea dificultății cazului la nivelul de cadru teoretic și aplicarea metodei într-un mod care să propună soluții viitoare în situații de criză similare. Pertinența alegerii metodei de cercetare se poate motiva prin următoarele argumente: Cazul studiat reprezintă un teren pentru observații multiple, dar și pentru utilizarea altor metode necesare adunării informațiilor utile. Însă, interviul nu este folosit pentru a descoperi frecvențe statistice în viata socială, ci pentru a pune în evidență aspecte semnificative, utile în cunoasterea știintifică a vieții sociale, inclusiv în procesul elaborării teoretice.

După cum se observă mai jos, direcția Achiziții este prezentată ca direct subordonată Primarului General. Studiul va consta în aplicarea unui chestionar autoadministrat, tehnica focus grup, tactica pâlniei. Interviul va fi aplicat unui număr de 10 angajați și va conține 6 întrebări care vor confirma sau infirma ipotezele de cercetare. Grila de interviu va fi atașată în Anexe și vom interpreta răspunsurile celor intervievați corespunzător.

Figura nr.1. Organigrama Primăriei Generale a Capitalei

Ipotezele de cercetare sunt următoarele:

1. Succesul proiectelor ar fi garantat dacă pentru managerul de proiect comunicarea cu echipa ar fi primordială?

2. Proiectele s-ar desfășura fără nicio întârziere daca comunicarea în cadrul echipelor de proiect nu ar fi defectuoasă?

În anul curent, 2018, se poate observa o descreștere a numărului de proiecte ale Primăriei București față de anii anteriori, la fel de slabi. Pe site-ul oficial, se oferă un tabel cu proiecte vechi și doar cifre pentru diferite direcții, fără descrieri detaliate.

Figura nr.2. Proiectele Primăriei Generale a capitalei

Testăm în cele ce urmează prin tehnica interviului posibilitatea ca vina acestei descreșteri să o poarte comunicarea defectuasă a managerului de proiect, respectiv dirigintele de șantier cu angajații de la birouri , din departamentul Achiziții dar și colaboratorii, firme de construcții. Aspectele benefice ale acestei acțiuni sunt sugestii pentru îmbunătățirea strategiei de management astfel încât să se observe avantajele unor proiecte la scară largă și gestionarea eficientă a insuficientei dar principalei surse de venit a Primăriei Generale a Capitalei : fondurile structurale. Se poate observa că numărul de angajați a scăzut semnificativ din 2008. Concursurile de angajare, deși dese, nu sunt eficiente pentru completarea numărului de personal necesar : unele posturi rămân deschise chiar și un an, pentru ca apoi să fie un singur admis din 20 aproximativ, după 2-3 probe de concurs. Noii veniți pleacă după câteva luni, din pricina salariului scăzut, sau alte cauze. Din punct de vedere al cercetării observaționale, remarcăm că încăperile din arhitectura clădirii sunt aranjate tip salon, cu un coridor comun, uși de sticlă, deși acoperișul trebuie reparat și clădirea are semne de igrasie, birourile nu comunică între ele, direcțiunea are biroul în capătul holului, diametral opus de ofertare, sursa unde se caută cei mai importanți beneficiari prin participarea la licitații publice. După model francez, noii veniți au birourile cele mai izolate și mobilierul cel mai uzat, sau, dimpotrivă, sunt la polul opus, cu preluarea unuia dintre cele mai mari birouri. Departamentul în studiu : Achiziții este suprasolicitat deseori cu cerințele altor departamente.

Pentru desfășurarea cercetării mele am ales să folosesc cercetarea calitativă.

Metoda utilizată: interviul;

Tehnica de investigare: interviul individual;

Procedeul: intervievare semistructurată;

Instrumentul de investigare: ghidul de interviu;

Raportare: transcrieri ale interviurilor;

Eșantionare: eșantion format din 10 respondenți;

Vârsta respondenților: între 45 și 60 de ani;

Sex: masculin și feminin;

Studii: superioare;

Interviul îmi oferă posibilitatea să colectez informația direct de la respondenți, mă ajută să obțin informații mai intime și să intru în profunzimea lucrurilor. Cu ajutorul ghidului de interviu pot obține informații suplimentare pe care nu le pot obține prin alt instrument. Acest instrument de cercetare asigură o mai mare flexibilitate și oferă posibilitatea ca pentru fiecare întrebare să se obțină răspunsuri specifice.

Interpretarea interviului :

Dată fiind ponderea mai mare de angajați femei, am intervievat doi bărbați și 8 femei. Indiferent de sex, vârstă, experiență sau funcție, toți angajații au fost reticenți față de întrebările care priveau reproșuri aduse managerului.Fie că este vorba de teamă, sau de comoditate, nimeni nu a vrut să vorbească despre ceea ce consideră rău, sau bun din activitatea managerului și strategia sa de management. O pondere mare dintre intervievați, aproximativ 80% se observă că au probleme cu înțelegerea unui text în limba română. La început ne-am temut că întrebările sunt formulate greșit, dar am avut cazuri în care au fost înțelese foarte bine. Persoanele care au înțeles întrebările au prezentat o personalitate flegmatică sau sangvinică. Cei care au reinterpretat enunțul și au oferit răspunsuri invalide au prezentat un comportament vulcanic, coleric, cu tendințe de asuprire și totalitarism am putea spune asupra subalternilor. Rețineri față de nou și agresiune, respingere se observă și la simple întrebări de identificare, la 60% din participanții la interviu, în timp ce 20% au tratat cu ignoranță acest capitol, menționând că statutul lor este prea bun pentru a fi descris în cuvinte. La întrebarea : ´´Din ce cauză considerați că apar cel mai des piedici în cadrul proiectelor și ce impedimente ați întâlnit lucrând la acest proiect?´´ 70% dintre participanți au ignorat termenul de proiect și l-au tratat nu numai total străin de conceptul de echipă, dar și ca pe un lucru de care nu sunt răspunzători și nu cunosc, pasând responsabilitatea la superiori, superiorii pasând la rândul lor superiorilor proprii, sau înapoi angajaților. Fraza de la întrebări cheie: „Comunicarea eficientă a managerului de proiect cu echipa este cel mai important element pentru implementarea cu succes a unui proiect” nu a fost înțeleasă corect de niciun participant, deși la feetback întrebările noastre au fost cotate cu adjective precum : bune. Excepția de fetback negativ s-a regăsit prin agresivitatea unor angajați intervievați care deși s-au oferit pentru studiu, au considerat că nu mai au timp și au răspuns prin frustrare, deși nu au fost presați cu nimic și tratați politicos și gentil. Întrebarea 6. ´´Prin ce modalități credeți că poate fi îmbunătățită prestația dumneavoastră în cadrul echipei de proiect și cum poate fi îmbunătățită munca în echipă?´´ a adus cu ea refuzul unitar de a-și recunoaște slăbiciunile proprii ale angajaților.De observat că există angajați în proporție mică 10%, care lucrează robotic ceea ce alții le pasează și prin caracterul lor nu pot refuza. Departamentul funcționează după principiul: ´´pasează la altul mai tânăr-nou-timid-umil-cu mai puține relații ceea ce ție nu-ți place.´´

Mentalitatea este închistată într-un sistem de reguli desuete, unde interesul echipei este bruiat în totalitate de interesul personal și respingerea ideii de colegialitate.

§Concluzii

Validarea ipotezelor de cercetare s-a stabilit precum descriu mai departe: ´´Ipoteza nr.1. Succesul proiectelor ar fi garantat dacă pentru managerul de proiect comunicarea cu echipa ar fi primordială?´´ Cercetarea prin interviu nu a validat această întrebare. Este puțin probabil ca prin comunicarea managerului să fie schimbate concepțiile de viață ale unor angajați cărora le este străin termenul de echipă, nu vor și poate nu știu să execute. De altfel, prin simplul fapt că nu își recunosc slăbiciunile, denotă o teamă acerbă de a fi judecați, nici măcar constructiv., ´´ Ipoteza 2:Proiectele s-ar desfășura fără nicio întârziere dacă comunicarea în cadrul echipelor de proiect nu ar fi defectuoasă?´´Răspunsul la această întrebare nu este cert, pentru că angajații comunică, dar nu comunică util. Defectuozitatea dialogului dintre ei, după cum extragem din răspunsurile interviurilor survine din incapacitatea de a-și asuma și de a fi responsabili, precum și atitudinea defensivă față de autoritate. Recunoaștem slăbiciunile studiului în eșantionul redus de cercetare. Am încercat prin acest studiu să sugerăm un răspuns surpriză. De obicei, managerul este găsit vinovat în eșecul proiectelor. Aici, de față, o întreagă echipă funcționează după principii de viață antisociale, fără compătimire și colegialitate. Un bun lider este unul despotic pentru aceștia. Dacă cineva ar încerca să le provoace creativitatea și sinceritatea prin întrebări dezvoltate și îndrăznețe, fiecare își activează mecanismul defensiv propriu : fie dezicere, fie isterie, fie ignoranță. Toate aceste răspunsuri sunt antisociale sunt contrare evoluției unei organizații, cu posibil efect negativ asupra viitoarelor accesări de fonduri europene.

Bibliografie:

Alexandru I., Structuri, mecanisme și instituții administrative, Ed. Sylvi, București, 1996,

Johns G., Comportament organizațional, Ed. Economică, București, 1998,

F. Coman – Kund – Politica de comunicare externă a colectivităților locale, Editura Economică, București, 2000,

Chiru I.- Comunicare interpersonală, Ed. Tritonic, București, 2003,

V.A. Munteanu – Marketing public, Ed. Sedcom Libris, Iași, 2006,

P. Zémor – La Communication Publique, Presses Universitaires de France, Paris, 1995,

http://www.pmb.ro/institutii/primaria/directii/directia_manag_proiecte_si_finantari_ext/datorie_publica_locala.php

http://www.pmb.ro/institutii/primaria/proiecte/proiecte.php?initiator=R.A.D.E.T.;

http://www.pmb.ro/institutii/primaria/directii/directia_mru/anunt_angajare.php

ANEXA NR.1 FORMULAR DE INTERVIU

NUME:

FUNCȚIE:

VÂRSTĂ:

GEN:

Vă rugăm să răspundeți următoarelor întrebări:

Introducere (5 minute)

1. Spuneți-mi vă rog la început câteva lucruri despre dvs.

În ce domeniu v-ați mai desfășurat activitatea și în câte proiecte ați mai fost implicat/ă până să faceți parte din actuala echipă de proiect?

Tranziție (10 minute)

2. Din ce cauză considerați că apar cel mai des piedici în cadrul proiectelor și ce impedimente ați întâlnit lucrând la acest proiect?

3. Cum considerați că poate influența comunicarea din cadrul echipei finalizarea la timp a proiectului?

Întrebări cheie (15 de minute)

4. Ce părere aveți despre următoarea afirmație: „Comunicarea eficientă a managerului de proiect cu echipa este cel mai important element pentru implementarea cu succes a unui proiect”

5. Ce aveți de reproșat vis-a-avis de managerul de proiect?

Încheiere (10 minute)

6. Prin ce modalități credeți că poate fi îmbunătățită prestația dumneavoastră în cadrul echipei de proiect și cum poate fi îmbunătățită munca în echipă?

– Credeți că ar mai fi ceva de adăugat pe această temă?

Multumim!

Feedback:

– Cum vi s-au părut întrebările?