Managementului Serviciilor Hotelul X

=== HOTEL ELIZEU 1 ===

CAPITOLUL I – PREZENTAREA GENERALĂ A HOTELULUI ELIZEU

1.1.Scurta prezentare a Hotelului Elizeu

Hotelul Elizeu apartine societatii comerciale STEFAN TRUST IMPEX S.R.L.

A fost inaugurat in anul 2003. Se afla situat in Bucuresti, str. Elizeu nr 11-13, Sector 1.

Forma juridică – S.R.L

Cod Fiscal: 10335771

Clientii fideli ai binecunoscutei locatii aflata aproape de inima Bucurestiului (la numai 200 m de Gara de Nord) retraiesc de fiecare data cand vin aici, placerea de a pasi intr-o ambianta calda si prietenoasa oferita de hotel si de personalul acestuia.

Gazduit de o cladire cu 5 etaje, Elizeu este o combinatie originala de hotel, restaurant, bar, salon mic dejun si terasa de vara.

1.2 Obiectivele de activitate

Obiectul de activitate îl constituie vânzarea produsului turistic alcătuit din servicii de baza și cele suplimentare. Principalul serviciu de bază este cazarea. Acest serviciu se referă la crearea condițiilor pentru odihna turiștilor, pentru rămânerea lor un timp mai îndelungat la locul de destinație. Se presupune existența unor condiții de cazare adecvată și dotările necesare asigurării confortului.

Obiectivele companiei includ:

Preocupare spre extindere chiar și în perioadele de regres economic

Inovația permanentă în metodele de lucru și de management

Preocuparea pentru angajați

Cultivarea și menținerea unor valori proprii și transformarea lor în tradiții

Viziune permanentă de dezvoltare durabilă

Rețea amplă de parteneriate pentru dezvoltare și valorificarea comunităților locale.

Misiunea hotelului Elizeu este sa devina o marca a calitatii in industria hoteliera. Hotelul Elizeu imbratiseaza excelenta oferind caldura, stil si consistenta serviciilor pentru oaspetii sai. Aceasta misiune este indeplinita construind o atmosfera de incredere, respect si lucrul in echipa.

1.3. Structura organizatorica si personalul hotelului Elizeu

Reprezentarea structurii organizatorice se face prin mijloace specifice: organigrama, fișa postului etc. Organigrama este principalul mijloc de prezentare a structurii organizatorice aprobată. Este o reprezentare concentrată și ilustrată a structurilor, pentru cunoașterea și analiza acestora, prin intermediul căsuțelor dreptunghiulare (care vizualizează posturile de conducere și compartimentele) și al liniilor de diferite forme (prin intermediul acestora evidențiindu-se diferitele categorii de relații existente în cadrul hotelului).

Întreaga structură managerială a hotelului este alcătuită din toate posturile de responsabilitate și autoritate de la vârful managementului care este reprezentat în hotel de Consiliul Director.

Directorul general coordonează întreaga activitate a societății, stabilește și urmărește cu colaboratorii săi direcți strategia de dezvoltare pe termen mediu și lung, politicile de vânzări, activitățile promoționale, utilizarea optimă a resurselor umane, materiale și financiare, activitățile curente.

Administratorul hotelului coordonează în mod direct activitățile din sfera hotelieră: recepție, spațiile de cazare și de folosință comună, vânzări, relații publice, promovare, rezervări, comunicații (telefon, fax), spălătorie, etc.

Șefii departamentelor operaționale sunt cunoscuți ca fiind manageri din același nivel ierarhic, cu responsabilități directe și se subordonează superiorilor și au subordonați în funcție de fiecare departament operațional. Acestia sunt specialiști care oferă sfaturi și servicii de specialitate.

Compartimentele serviciului front-office se împart în: recepție și concierge, fiecare îndeplinind activități bine stabilite și delimitate.

Un alt compartiment al serviciului front-office este și centrala telefonică. Rolul centralistei este acela de a prelua apelurile din exterior și de a le comuta în camera clienților, de a trezi clientul la cererea acestuia.

Activitatea front-office este coordonată de Directorul de Recepție, căruia i se subordonează: asistentul de recepție; directorul de recepție pe timp de noapte; recepționeri de noapte; șefi de tură; recepționeri; portari; curieri; lucrători piscină; telefoniste; șoferi; lucrători relații cu publicul.

În cadrul serviciului de etaj se desfășoară activități de întreținere, amenajare și curățenie a spațiilor de folosință individuală și comună. Funcția specifică a serviciului de etaj este aceea de cameristă.

În hotel lucrează: cameriste, supraveghetori de etaj, muncitori-curățenie, croitori și de asemenea, pentru serviciul de spălătorie, există lucrători și un șef spălătorie.

Toate posturile serviciilor de etaj și spălătorie se subordonează administratorului hotelului.

Activitatea departamentului alimentație (restaurant, bar, food & beverage) se desfășoară la nivelul spațiilor de producție (bucătăria) și servire (salonul de servire, baruri) și se află sub conducerea directă a directorului de restaurație.

Echipa bucătăriei este alcătuită din: bucătar șef, bucătar șef adjunct, bucătari, șef steward, șef tură și muncitori.

Bucătarul șef asigură planificarea meniurilor și elaborarea listei meniu, previzionează comenzile, organizează munca întregii echipe a bucătăriei și controlează calitatea preparatelor.

Alături de departamentele operaționale, hotelul funcționează prin departamente funcționale, cele mai frecvent constituite fiind departamentul administrativ – financiar și departamentul întreținere (tehnic).

1.4 Cazarea oferita de hotelul Elizeu

Hotelul Elizeu are 51 de camere cu cate 2 paturi sau pat dublu si 1 apartament, toate dispuse pe 5 nivele. Pentru a urca in camere poti folosi liftul hotelului. Toate camerele sunt dotate cu aer conditionat, televizor, telefon cu acces international, baie(dotata cu toate utilitatile), mini bar, internet wireless.

Hotelul dispune de diferite tipuri de camere: camere pentru fumatori sau pentru nefumatiri, are 1 camera cu balcon, camere cu canapea sau fara canapea. Camerele care dispun de canapea sunt camere ceva mai mari care sunt folosite ca si camere triple, atunci cand este nevoie, deoarece canapeaua este extensibila.

La fiecare etaj al hotelului se afla cate un oficiu pentru lenjeria, prosoapele, produsele si solutiile de curatat folosite de cameriste.

La parter oficiul este inlocuit cu camera de bagaje. Aici clientii isi pot depozita bagajele dupa ora 12:00, ora de eliberare a camerei.

La subsolul hotelului se afla spalatoria. Aici este curatata si calcata toata lenjeria hotelului. Aceasta curatatorie este folosita si de catre clientii hotelului. Aici acestia isi pot spala si calca hainele contra cost.

La demisolul hotelului se afla sala de restaurant in care se serveste micul dejun, iar mai apoi pranzul si cina. Restaurantul are doua intrari: una in incinta hotelului si una afara, langa intrarea principala a hotelului. Restaurantul Hotelului Elizeu este cu circuit deschis. Capacitatea restaurantului este de 50-60 locuri.

1.5 Alimentația la hotel Elizeu

Activitatea de alimentație este o formă specifică a comerțului cu amănuntul, în care are loc desfacerea de mărfuri alimentare în starea în care au fost cumpărate sau sub forma de preparate culinare din producție proprie, organizându-se în același timp și consumul în unități proprii.

Această activitate se caracterizează prin aceea că îmbină producția preparatelor culinare cu desfacerea lor către consumatori.

În alimentație, eficiența este apreciată în baza acelorași criterii generale vizând economisirea resurselor societății, minimizarea eforturilor pentru obținerea unei unități de venit.

Deci, in categoria serviciilor de baza se inscriu si cele de alimentatie (restaurație). Spatiile de servire prin care se asigura acest serviciu sunt:

Program restaurant Arpege (+Room Service): Mic Dejun: 7-10.a.m

Restaurant: 11 p.m. – ultimul client

Restaurantul nou decorat asteapta clientii sa patrunda in universul sau culinar, sa-i impresioneze cu maiestria bucatarilor sai, intr-un cadru sofisticat, elegant si romantic la preturi accesibile.

Restaurantul Hotelului te indeamna sa te lasi cuprins de savoarea specialitatilor acestuia intr-o ambianta de exceptie, propice atat pentru oganizarea de: nunti, botezuri, cocktail-uri, petreceri de motivare a salariatilor cu diferite ocazii, petreceri aniversare, banchete, cine romantice, aniversari, petreceri pentru copii, petrecerea burlacilor, lansari de produse si servicii, seminarii, intruniri, lansari de carte, vernisaje, cocktail-uri, evenimente corporate.

Profesionalismul si pasiunea care caracterizeaza personalul hotelului vor transforma aceste momente intr-o experienta unica. Ambianta placuta, precum si maiestria bucatarilor, determina clientii sa revina.

Restaurantul international "Arpege" ofera preparate ale bucatariei internationale, pregatite dupa retete traditionale.

Hotelul dispune de o terasa. Aceasta are 6 mese cu umbrelute. Terasa are si o mica gradina cu flori. Pe terasa se pot servi produse de la bar sau de la restaurant. Fiecare client al hotelului merita tot ce este mai bun si mai frumos

In lobby-ul hotelului se afla barul. Aici se pot servi diverse bauturi: cafea, sucuri, bauturi alcolice, bere, energizante, etc. In lobby, langa bar, se afla un televizor si cinci masute unde se serveste consumatia de la bar. Lobby-il este aranjat cu multe flori si tablouri.

Tablourile sunt expuse de diferiti pictori in urma unor vernisaje tinute in hotel. Aceste vernisaje au loc frecvent in hotel, la o perioada de cel mult o luna. In lobby exista un calculator conectat la internet la dispozitia clientilor si deasemenea, la fel ca in restul hotelului, exista internet wireless.

1.6 Oferta de servicii a hotelului Elizeu

Structura serviciilor oferite de hotel este următoarea:

• camere dotate cu aer condițonat;

• tv. color și sistem Pay-Tv;

• mini-bar;

• telefon;

• sistem automat de trezire;

• room-service la dispoziția clienților 24 de ore pe zi;

• Meeting Room;

• computere, conectare internet, fax, copiatoare, retroproiectoare, tv, video;

• casă de schimb valutar;

• servicii medicale;

• angajații (în special cei care intră în contact cu clienții) vorbesc franceza, germana, engleza și turca;

• parcare.

Ocupare camerelor se face pe baza de rezervare prin mail, fax,telefon, walk-in (direct la receptia hotelului) de catre personae fizice si firme sau de catre agentiile de turism pe baza contractelor inchiate annual intre cele 2 parti.

Tarifele de cazare

Sistemul de tarife este generat de diferențierea acestora pe tipul de camere (single, double, apartamente), regim de ocupare, categorii de clientelă (pe cont propriu sau prin intermediari din care individuali sau în grupuri) și perioade de timp (week-end, sezon, extrasezon).

De regulă, tarifele de cazare afișate (standard rate) sunt cele maximale și reprezintă prețul închirierii unei camere. Pentru o cameră dublă, prețurile sunt diferite, după cum închirierea se face la una sau două persoane.

Modalitățile de plată acceptate de Hotelul Elizeu sunt: numerar, cărți de credit, cecuri de călătorie sau prin virament.

Sursa – www.elizeu.ro

Tarifele includ TVA, includ mic dejun si taxa locala.

Serviciile fără plată constau în :

servirea micului dejun în sistem bufet suedez intre orele 700-1000 am;

room-service pentru bar si restaurant;

asigurarea cu umbrele în caz de ploaie;

informatii turistice si culturale;

pastrarea obiectelor de valoare ale Turistilor în seif la receptie;

serviciul pentru transportul bagajelor;

acordarea de prim ajutor în caz de urgenta (trusa medicala);

trezirea oaspetilor la cerere;

primirea si transmiterea mesajelor si corespondentei pentru turisti;

rezervarea de bilete pe mijloacele de transport;

informații privind orarul mijloacelor de transport

Dintre serviciile cu plată se pot enumera :

bar;

Servicii telefonice locale, interurbane, internationale, cu plata tarifului si comisionului;

transport auto, rent a car;

Vanzari de materiale de publicitate turistica;

Spalat, curatat, calcat si reparat incaltaminte si lenjerie;

Servicii postale;

Servicii de curierat;

Hotelul Elizeu organizeaza cu succes evenimente precum Team Building-urile, Seminari si conferinte de presa, Lansari de servicii si produse, Petreceri de Craciun si Training-uri.

1.7. Furnizorii hotelului Elizeu

Furnizorii sunt cei care oferă hotelului materii prime și materiale, de a căror calitate depinde și calitatea serviciilor oferite de hotel.

Astfel, s-au adoptat strategii de alegerea furnizorilor cei mai potriviți pentru hotel, din punct de vedere al condițiilor de plată, al calității mărfurilor și materiilor prime furnizate, al prețurilor.

Inca de la deschidere si pana in prezent hotelul a încheiat o serie de contracte cu firme specializate în promovarea și comercializarea produselor și serviciilor oferite.

Hotelul are încheiate contract pentru curierat cu DHL, liderul pieței mondiale de curierat.

Pentru servicii alimentare și non alimentare hotelul a încheiat contracte cu: Heinz, Atifco, Mărgăritar, Unisol, Borsec, vinuri de primă clasă, Heineken, Coca-Cola, Pepsi, Evian, Bridge Advertising.

1.8. Clientii hotelului Elizeu

Clientii hotelului elizeu sunt de toate categoriile. Astel ca ei se pot clasifica in diferite categorii, dupa urmatoarele criterii :

Varsta:

– tineri (20-30 ani)

– adulti (31-50 ani)

– seniori (peste 50 ani)

Frecventa de apelare la oferta hoteliera :

clienti sositi pentru prima oara in hotel

clienti ocazionali

clienti cu o frecventa mare de revenire

clientii casei.

Statutul si importanta sociala :

clienti obisnuiti

clienti importanti

clienti VIP.

Forma de organizare :

clienti individuali – care au apelat la seviciile noastre de rezervari

care s-au adresat direct la o agentie de turism

grupuri organizate – intermediati de o agentie de turism

construiti in cadrul unei organizatii

Motivatia :

clienti in interes de afaceri

clienti in tranzit

clienti sositi pentru cumparaturi

sportive

clienti participanti la diferite reuniuni, congrese.

Provenienta :

clienti romani din alta localitate

clienti straini – din tarile vecine Romaniei

din Europa

de pe alte continente.

CAPITOLUL II – ANALIZA CIRCULAȚIEI TURISTICE ȘI A PRINCIPALILOR INDICATORI ECONOMICO- FINANCIARI IN CADRUL HOTELULUI ELIZEU

2.1. Analiza circulației turistice a hotelului Elizeu

Pentru analiza circulației turistice se iau în calcul următorii indicatori:

numărul de turiști, care arată evoluția turiștilor care frecventează Hotel Elizeu și care s-au cazat în hotel;

numărul de înnoptări, care arată numărul nopților în care turiștii au fost cazați în hotel;

durata medie a sejurului, care arată în medie câte zile au fost cazați turiștii în hotel. Se calculează ca raport între numărul de înnoptări și numărul de turiști;

gradul de ocupare, este considerat o rată fundamentală și se calculează ca (număr camere ocupate/număr camere disponibile) x 100, și are o exprimare la nivel de zi, lună, an.

2.1.1. Dinamica numărului total de turiști

Tabel nr.2.1.1 – Număr turiști (număr persoane cazate) în Hotel Elizeu

Analizând variația numărului de turiști total în perioada 2005-2008, se constată o crestere a acestuia, de la 4521 (în anul 2005) la 5423 (în anul 2006), la 6584 (in anul 7853) pentru ca în anul 2008 sa ajunga la 7853 turisti.

Tabel nr.2.1.2 – Număr turiști (număr persoane cazate) în Hotel Elizeu (%)

Figura nr.2.1.1 – Numarul de turisti cazati in Hotel Elizeu

Din analiza numărului de turiști pe naționalități se poate observa numărul acestora variaza de la an la an. In anul 2005 au fost prezenti in hotel mai multi turisti straini (51,13%), in timp ce in restul perioadei analizate 2006-2008 turistii romani au fost prezenti in cadrul hotelului Elizeu intr-un numar mai mare decat cel al turistilor straini. Asfel ca in anul 2006 turistii romani au fost prezenti in hotel in proportie de 58,42%, in anul 2007 ajungand la 69,35%, pentru ca in anul 2008 sa ajunga la 71,90% din totalul turistilor.

Tabel nr. 2.1.3. Modificări absolute și relative ale numărului de turiști în Hotel Elizeu în perioada 2005-2008

Figura nr.2.1.2 – Numarul de turisti in perioada 2005-2008

Ritmul mediu al numărului de turiști a crescut în 2008 cu 0,45 față de anul 2007, situație determinată de pieța unde se desfășoară activitatea Hotelului Elizeu.

2.1.2. Dinamica numărului de înnoptări pe total turiști

Tabel nr. 2.1.4 – Număr înnoptări în Hotel Elizeu

Figura nr.2.1.3 – Evolutia procentuala turistilor cazati la hotel Elizeu

Analizând valorile absolute ale fiecărui an cu valorile anului luat ca bază de comparație se poate observa o creștre continuă a numărului de înnoptări de la 31726 în anul 2005 la 41719 în anul 2006, la 58034 in anul 2007 și iar o crstere considerabila inregistrandu-se în anul 2008, ajungându-se la 68957. Deci, se poate remarca crestere semnificativă a numărului de înnoptări în anul 2008. De asemenea, se poate observa numărul mic al turiștilor straini în comparație cu cel al turiștilor romani, de asemenea turistii romani au avut o crestere continua in fiecare an al prioadei analizate (2005-2008).

Tabel 2.1.5 – Număr turiști (număr persoane cazate) în Hotel Elizeu (%)

Figura nr.2.1.4 – Evolutia procentuala turistilor cazati la hotel Elizeu

Numărul de înnoptări pentru turiștii romani in anul 2005 reprezinta 65,7 %, in anul 2006 scade la 58,64 % din totalul turistilor, in anul 2007 scade la 55,30%, pentru ca in 2008 sa creasca la 66,51% din total turisti.

Numarul de inoptari pentru turistii straini in 2005 reprezinta 34,3%, in 2006 crete la 41,36%, in anul 2007 creste la 44,7% din totalul truistilor cazati la hotel Elizeu, pentru ca in anul 2008 sa scada la 33,49 % din total turisti.

Per ansamblu numarul innoptarilor a crescut de la an la an considerabil atat al turistilor romani cat si al celor straini, ajungand in anul 2008 la un numar de 68957 de turisti.

Tabel 2.1.6. – Modificări relative și absolute ale numărului de înnoptări în Hotel Elizeu în perioada 2006-2008

Figura nr.2.1.5 – Numarul innopatarilor in Hotel Elizeu

In anul 2008 s-au inregisrtat cele mai multe innoptari. In perioada analizata numarul innoptarilor a crescut de la an la an.

Daca in anul 2005 numaul innoptarilor era de 31726, in 2006 de 41719, in anul 2007 de 58034, pentru ca in anul 2008 sa ajunga la un numar de 68957.

2.1.3. Analiza evoluției duratei medii a sejurului

Tabel nr. 2.1.7. -Durata medie a sejurului in perioada 2005-2008

Figura nr.2.1.6 – Durata evolutiei duratei medii a sejurului in Hotel Elizeu

În perioada analizată (2005-2008) nu se observă diferențe mari de la an la an, cu observația că în anul 2006 s-a înregistrat cea mai mică medie pe total turiști. Se poate observa că durata de ședere a turiștilor romani este mai mare decăt a turiștilor români pe toată perioada analizată. Cea mai mare durată de ședere a turiștilor români a fost în anul 2007 (12,8), iar a turiștilor străini în anul 2008 (10,4).

2.1.4. Gradul de ocupare al hotelului Elizeu

La Hotel Elizeu gradul de ocupare are pentru anii 2005, 2006, 2007 si 2008 o evoluție după cum se observă în tabelul de mai jos.

Acest indicator evidențiază o evoluție pozitivă privind utilizarea capacității de cazare, care depinde în mare măsură, de nivelul tarifelor practicate, de gradul de atractivitate turistică a zonei, de calitatea serviciilor prestate, de intensitatea concurenței, etc.

Tabel nr . 2.1.8 – Evoluția gradului de ocupare al hotelului în perioada 2005-2008

Gradul de ocupare al hotelului Elizeu este în strânsă legătură cu numărul de turiști. De aceea și în analiza gradului de ocupare se înregistrează diferențieri de la un an la altul observând o creștere în anul 2008 cel mai mare grad de ocupare de 79,27%, anul 2007 cu un grad de 78,64%, anul 2006 cu un grad de 69,18% si anul 2005 cu 60,34% înregistrează cel mai mic grad de ocupare.

Figura nr. 2.1.7. – Evoluția gradului de ocupare al hotelului

Acest indicator este atât cantitativ cât și calitativ, arătându-ne în același timp amploarea activității turistice și putem spune ca fiind de peste 50% ca valoare, acest indicator ne arată că serviciile prestate sunt de calitate și implicit a crescut gradul de mulțumire, satisfacție a turiștilor.

În ceea ce privește calitatea relațională dintr-un hotel, este foarte important ca între prestatorul de servicii și client să se stabilească relații de încredere, apreciere, fidelitate, aspect care depinde de gradul de pregătire profesională, educație și cultură a personalului.

2.2 Analiza indicatorilor economico-financiari ai hotelului Elizeu

2.2.1 Evoluția venitului și a cheltuielilor

Analiza veniturilor

Tabel nr. 2.2.1 – Evolutia veniturilor la hotel Elizeu

Se observă o pondere foarte ridicată a veniturilor din cazare (mult peste normele internaționale în domeniu), mult mai mare decât veniturile din alimentație și prestări servicii și o creștere continuă a tuturor veniturilor în perioada 1998-2000, venitul total aproape dublându-se din anul 1998 până în anul 2000.

Tabelul nr. 2.2.2. – Pondera cheluielilor in totalul de cheltuieli

În urma analizei datelor de mai sus se observă că serviciile de alimentație sunt cele mai mari producătoare de venit, cu un procent de 40,02% în anul 2005, 43,40% pentru anul 2006, 43,39% pentru anul 2007, respectiv de 48,26% în 2008. Acest lucru se datorează vastelor servicii în alimentație pe care le acoperă hotelul (restaurante, crama, bar, terasa), dar și activităților de organizare evenimente.

Următorul serviciu este reprezentat de cazare, cu un procent de 32,43% pentru anul 2005, 33,98% pentru 2006, 36,48% pentru anul 2007, respectiv 37,59% pentru anul 2008.

Pe ultimul loc se află veniturile din alte servicii, pentru 2005 revenind un procent de 27,55%, în 2006 un procent de 22,62%, 20,13% pentru 2007, iar pentru anul 2008 se constată un procent de 14,15% din totalul veniturilor.

Tabel nr. 2.2.3 – Modificari absolute și relative ale veniturilor totale în Hotel Elizeu

Se poate observa cresterea majora a veniturilor in perioada analizata. Daca in 2005 veniturile era 2539656, iar in 2006 de 2891318, in 2007 au ajuns la cifra de 3032448, in anul 2008 a ajuns la valoarea de 3321613.

Analiza cheltuielilor

Tabel nr. 2.2.4 – Cheltuieli totale în activitatea Hotelului Elizeu

Se poate observa din analiza structurii cheltuielilor totale că acestea au avut o creștere continuă de la 1554494 în anul 2005 la 1705155 în anul 2006, in 2007 la 2306963 pentru a se ajunge în anul 2008 la 3065169.

Același lucru se poate spune și despre cheltuielile din alimentație, cazare și prestări servicii, au avut o creștere treptată de la an la an.

Tabel nr. 2.2.5 – Structura cheltuielilor totale în Hotel Elizeu

Structura cheltuielilor totale în Hotel Elizeu

Pentru anul 2005, cele mai mari cheltuieli se fac tot cu cazarea cu un procent de 48,65%, urmând cele cu alimentatia cu un procent de 36,02%, în timp ce doar un procent de 15,33% este repartizat către alte servicii.

Pentru anul 2006, cele mai mari cheltuieli se fac cu tot cazarea, cu un procent de 48,48%, urmând cele cu alimentatia cu un procent de 35,51%, iar pe ultimul loc se află cheltuielile cu alte servicii, acestea având un procent de 16,01%.

Pentru anul 2007, cele mai mari cheltuieli se fac cu cazarea, cu un procent de 43,89%, urmând cele cu alimentatia cu un procent de 38,86%, iar pe ultimul loc se află cheltuielile cu alte servicii, acestea având un procent de 17,25%.

Pentru anul 2008, cele mai mari cheltuieli se fac cu cazarea, cu un procent de 50,09%, urmând cele cu alimentatia cu un procent de 32,16%, iar pe ultimul loc se află cheltuielile cu alte servicii, acestea având un procent de 17,75%.

Tabel nr. 2.2.6 – Modificari absolute și relative de cheltuieli totale în Hotel Elizeu

Se observă că, în anul 2006 față de anul 2005 s-a înregistrat o creștere cu 150661 Ron, adică de 1,1% a cheltuielilor, în anul 2007 a fost o creștere cu 601808 Ron, adică 1,35% față de 2006, in anul 2008 a fost o crestere de 758206 Ron, adică 1,33 % față de 2007 si cu dublu fata de bază.

Cheltuielile au crescut treptat de an la an, ceea ce este un lucru absolut normal avand in vedere numarul mare de clienti, mai ales in ultimul an, in 2008.

2.2.2 Analiza evoluției în dinamică a cifrei de afaceri

Cifra de afaceri reprezintă indicatorul fundamental al volumului activității agenților economici și nu lipsește din nici un sistem de indicatori folosiți în diagnosticarea și evaluarea economică a întreprinderii.

Cifra de afaceri (CA) reprezintă totalul vânzărilor realizate (facturate) pe parcursul unui exercițiu fiscal.

Tabel nr. 2.2.7 – Evolutia cifrei de afaceri in perioada 2005-2008

Tabel nr. 2.2.8 – Analiza in dinamica a cifrei de afaceri a hotelului Elizeu in per. 2005-2008

Se observă că, în anul 2006 față de anul 2005 s-a înregistrat o creștere cu 353003, adică 1,14 % a cifrei de afaceri, în anul 2006 a fost o creștere, cu 143820 Ron, adică 1,05 % față de anul 2007 și in anul 2008 de 306687 Ron, adică 1,15 % față de anul de 2007.

Se poate obserca ca evolutia cifrei de afaceri este una crescatoare. De la an la an aceasta este mai mare, deci activitatea este una pozitivă.

Din evoluția cifrei de afaceri din ultimii patru ani se poate observa că acest indicator economic a crescut foarte mult datorită amplorii pe care a luat-o activitatea hotelului prin creșterea gradului de ocupare la cazare și atragerea unui număr tot mai mare de clienți care apelează la diferite servicii ale hotelului. La creșterea continuă a cifrei de afaceri a contribuit și creșterea veniturilor, în principal, a celor din cazare.

2.2.3 Evoluția profitului brut

Orice activitate care presupune consum de resurse trebuie să aducă întreprinzătorului profit, deci motivația existenței organizatiei este obținerea de profit. Mediul extern al unității influențează profitul (mărimea sa), în mod pozitiv sau negativ.

Pentru a calcula profitul pe ansamblul activit ții se va folosi formula:

Pr (profitul) = VT (venituri) – Ch (cheltuieli)

Profitul – în formă brută se obține ca diferență între venituri (încasări) și cheltuieli (costuri), iar în formă netă – după deducerea impozitului. În cei trei ani analizați, profitul a cunoscut următoarea situație :

Tabel nr. 2.2.9 – PROFITUL BRUT = Total Venituri – Total Cheltuieli,

exprimat pentru anii:

Evoluția profitului brut

Acest indicator arată capacitatea hotelului de a obține profit, observându-se că acesta a a atins nivelul maxim de 1186163 in 2006, dupa care a inceput sa scada treptat, pentru ca in anul 2008 sa ajunga la suma de 256444. Desi profitul brut a avut o evolutie descrescatoare, putem spune ca in perioada analizata 2005-2008 hotelul Elizeu a inregistrat profit.

2.2.4 Rata rentabilității comerciale

Rentabilitatea este unul din criteriile de evaluare a eficienței în domeniul serviciilor, și se determină după următoarea formulă:

= * 100

Tabelul 2.30.- Evoluția rentabilității comerciale

După cum se poate observa, rata rentabilității este una variabila, desi este una descrescatoare, rata rentabilitatii este pozitiva.

Hotelul Elizeu având o activitate profitabilă, unde nivelul încasărilor obținute prin vănzarea rezultatelor pe piață este mai mare decât cel al cheltuielilor efectuate. Se observă o creștere a rentabilității în primii 2 ani ai perioadei analizate, iar in urmatorii doi ani o scadere a acesteia.

CAPITOLUL III – CALITATEA SERVICIILOR IN HOTEL

Calitatea reprezintă ansamblul de proprietăți și caracteristici ale unui produs sau serviciu care îi conferă acestuia proprietatea de a satisface nevoile exprimate sau implicite ale utilizatorului (SR ISO 8402).

Juran J.M. definește calitatea drept "gradul de utilitate" sau "aptitudinea la utilizare" iar Ph. Crasby afirmă că, calitatea este în conformitate cu necesitățile.

Calitatea este o noțiune care se utilizează în multe domenii ceea ce face extrem de dificilă definirea ei din punct de vedere științific.

Una din orientările principale în definirea calității este orientarea spre utilizator. Potrivit acesteia, calitatea reprezintă aptitudinea de a fi corespunzătoare pentru utilizare, concept introdus de Juran J.M.. fiecare client are preferințe individuale care pot fi satisfăcute prin caracteristicile de calitate diferite ale produsului. Pentru satisfacerea dorințelor este important ca relația calitate-cumpărător să fie puternic reflectată în definiția calității deoarece în final cumpărătorul este cel care hotărăște ce este calitatea.

In lucrarea sa Radu Moțoiu afirmă că prin "focalizarea atenției către beneficiar se evidențiază principala cale prin care calitatea influențează competitivitatea".

In prezent calitatea reprezintă un instrument strategic al managementului global al întreprinderilor dar și un element determinant al competitivității acestora. Calitatea, prin importanța pe care o are pentru consumatorul și cetățeanul european, constituie un factor esențial în slujba societății civile.

Pentru a obține maximul de eficacitate și pentru a satisface așteptările cumpărătorului, este esențial ca sistemul de conducere a calității să fie adecvat tipului activității și produsului sau serviciului oferit.

3.1. Aspecte cheie ale unui sistem al calității

3.1.1. Responsabilitatea conducerii

Conducerea este responsabilă pentru stabilirea unei politici care să fie destinată obținerii calității serviciului și satisfacției clientului. Implementarea cu succes a acestei politici depinde de angajamentul conducerii față de dezvoltarea și funcționarea eficace a unui sistem, al calității.

Responsabilitatea pentru politica în domeniul calității și angajamentul pentru această politică a organizației prestatoare de servicii aparțin conducerii la cel mai înalt nivel. Conducerea ar trebui să elaboreze și să documenteze politica în domeniul calității, referindu-se la următoarele:

– clasa serviciului care urmează să fie prestat;

– imaginea și reputația organizației prestatoare de servicii cu privire la calitate;

– obiectivele calității serviciului;

– modul de abordare care va fi adoptat pentru urmărirea obiectivelor calității;

– rolul personalului companiei responsabil pentru implementarea politicii în domeniul calității.

Conducerea ar trebui să se asigure că politica în domeniul calității este difuzată, înțeleasă, implementată și menținută.

Realizarea unei politici în domeniul calității necesită identificarea scopurilor principale pentru stabilirea obiectivelor calității. Principalele scopuri ar trebui să cuprindă:

– satisfacerea clientului în conformitate cu criteriile și etica profesională;

– continua îmbunătățire a serviciului;

– luarea în considerare a condițiilor impuse de societate și mediu;

– eficiența în prestarea serviciului.

Un accent deosebit ar trebui pus pe efectuare analizelor oficiale, periodice și independente, analize care trebuie făcute de către membrii ai conducerii sau de personal competent și independent, care raportează conducerii la cel mai înalt nivel.

3.1.2. Resurse de personal :motivarea, instruirea, comunicarea

Motivarea

Fiecare membru al personalului implicat constituie una dintre cele mai importante resurse în orice organizație, dar o importanță specială într-o organizație prestatoare de servicii, unde comportamentul și prestațiile persoanelor au o influență directă asupra calității serviciului.

Pentru stimularea personalului din punct de vedere al stimulării, dezvoltării, comunicării și prestației, conducerea ar trebui:

– să selecteze personalul pe baza capabilității de a satisface atribuțiile definite în fișa postului;

– să asigure un mediu de lucru care să stimuleze performanța și o relație sigură de muncă;

– să pună în valoare potențialul fiecărui membru al organizației, prin metode de muncă adecvate precum și prin posibilități care să ofere o mai mare implicare;

– să se asigure că sarcinile care trebuie realizate și obiectivele care trebuie îndeplinite sunt înțelese, inclusiv modul în care acesta influențează calitatea;

Instruire și dezvoltare

Educația conștientizează nevoia de schimbare și furnizează mijloacele prin care schimbarea și dezvoltarea pot fi realizate.

Elementele importante ale dezvoltării personalului cuprind:

– instruirea conducerii executive în domeniul conducerii calității, inclusiv în ceea ce privește costurile aferente;

– instruirea personalului;

– educarea personalului în spiritul politicii în domeniul calității, a obiectivelor și al conceptelor organizației privind satisfacerea clientului;

– un program de conștientizare cu privire la calitate, care poate include sursuri de formare și instruire pentru noii angajați și programe periodice de actualizare a cunostiințelor profesionale pentru personalul cu vechime în serviciu;

– proceduri pentru specificarea și verificarea faptului că personalul a primit o instruire adecvată;

Comunicare

Capacitatea de a comunica este unul din atributele cele mai importante ale umanității. Comunicarea este un proces de schimburi și circulație a informațiilor și înțelegere intre doua sau mai multe persoane. Aceasta este esențiala pentru toate relațiile sociale.

In mod evident daca oamenii nu comunica în mod efectiv, ei nu vor putea selecta un obiectiv comun, o credința esențiala, critica pentru existenta unei organizații. Informația transmisa prin comunicare este necesara nu numai pentru a elabora decizii sănătoase în cadrul fiecărei funcții de management dar, de asemenea, și pentru implementarea lor. Planurile nu pot fi executate, de exemplu, daca ele nu sunt comunicate oamenilor care trebuie sa le îndeplinească. De obicei, daca managementul poate comunica „ de ce-ul” deciziilor lui subordonaților, va spori considerabil șansele de obținere a lor, aceștia fiind capabili sa le execute cu succes. Daca oamenii nu percep și nu înțeleg recompensele posibile de oferit de organizație, ei cu siguranța nu vor fi motivați sa lucreze pentru ea. Comunicarea, de asemenea, este foarte importanta și în funcția de control. Managerii au nevoie permanent de informații privind procesul realizării sarcinilor și obiectivelor, pentru a aprecia modul de îndeplinire și calitatea rezultatelor.

Personalul care prestează servicii, în special cel care este în relație directă, ar trebui să aibă cunoștințele corespunzătoare și aptitudinile necesare pentru comunicare. Acest personal ar trebui să fie apt să constituie în mod firesc o echipă de lucru capabilă să coopereze corespunzătoare atât cu organizațiile exterioare, cât și cu reprezentanți ai acestora, pentru a presta servicii prompt și fără probleme. Activitățile de echipă, cum ar fi reuniunile pe teme de îmbunătățire a calității, pot fi eficiente pentru ameliorarea comunicării între membrii personalului și pot favoriza o atitudine participativă și cooperantă în rezolvarea problemelor.

Comunicarea curentă în cadrul organizației prestatoare de servicii ar trebui să fie o caracteristică pentru toate nivelurile conducerii. Existența unui program corespunzător de informare este un instrument esențial pentru comunicare și pentru prestarea serviciului.

3.1.3.Resurse materiale

Resursele materiale pentru prestarea serviciului pot cuprinde:

– echipamente și spații pentru prestarea serviciului;

– necesități operaționale, cum ar fi asigurarea cazării, sisteme de informare și transport;

– facilități, instrumente și software pentru calculator, necesare pentru pentru evaluarea calității;

– documentație operațională și tehnică.

3.1.4. Structura sistemului calității: bucla sistemului calității, documentația și înregistrările calității.

Se recomandă ca organizația prestatoare de servicii să dezvolte, să stabilească, să documenteze, să implementeze și să mențină un sistem al calității ca un mijloc prin care politicile și obiectivele stabilite pentru calitatea serviciului pot fi realizate.

Atingerea obiectivelor stabilite de furnizor în domeniul calității depinde de conceperea și implementarea unui sistem adecvat de conducere a calității.

Fiecare element sau condiție din cadrul unui sistem de conducere a calității diferă ca importantă de la un tip de activitate la altul și de la un produs sau serviciu la altul.

Pentru a asigura obținerea unei eficiențe maxime, deci și pentru a satisface cerințele beneficiarilor, sistemul de conducere a calității trebuie să fie adoptat tipului de activitate și produsului sau serviciului oferit. Prin urmare, sistemul de asigurare a calității diferă de la un producător la altul, dar și de la produs, la produs sau de la serviciu la serviciu.

Calitatea produselor intervine și ca un ansamblu de caracteristici (funcționale, senzoriale, economice și sociale) pe care acestea le posedă și ca urmare a lor, pot satisface anumite necesități (funcționale, senzoriale, economice și sociale) bine definite.

Serviciile reprezintă una din cele mai dinamice zone ale economiei moderne, fiind totodată si un domeniu de larg interes teoretic. Calitatea serviciilor este rezultatul comparării așteptărilor consumatorilor cu experiența pe care acesta o are în timpul prestării.

Putem spune că turismul reprezintă unul dintre domeniile terțiarului, poate chiar singurul, unde nu se operează cu servicii pure, activitatea are un conținut complex, luând, așa cum s-ar arătat, forma unei asociații de elemente cu caracter diferit, iar produsul turistic este în fapt unitatea organică a efectelor resurselor bunurilor și serviciilor. Totodată, fiecare componentă având trăsături proprii, mecanisme specifice de funcționare și intrând în proporții variate în alcătuirea ofertei turistice, influențează diferit realizarea efectului global, imprimându-i o multitudine de forme de manifestare.

Aprecierea turismului ca activitate de prestări de servicii rezultă nu numai din conținutul acesteia, ci și din particularitățile serviciului turistic, din elementele ce-i conturează un specific distinct de alte prestații aparținătoare sectorului terțiar. Această poziție aparte a domeniului turistic decurge din modul particular de realizare a activității, din natura muncii prestate în cadrul activităților ce-l compun. Unele dintre particularitățile prestațiilor turistice sunt comune tuturor componentelor terțiarului, care se poate doar concretizarea distinctă, altele sunt specifice doar turismului. Cele din a doua categorie sunt determinate de conținutul ofertei și cererii turistice, de modul de realizare a întâlnirii lor, de condițiile în care au loc actele de schimb între subiecții participanți la astfel de relații.

Serviciul turistic se prezintă ca un ansamblul de activități ce-și propun ca finalitate satisfacerea tuturor nevoilor turistului în perioada în care se deplasează și în legătură cu aceasta. O parte din activitățile se dau conținut prestației turistice au drept scop acoperirea unor necesități cotidiene, obișnuite (hrană, odihnă etc.), altele vizează specificul turismului și respectiv formelor particulare de manifestarea acestuia

Necesitatea diversificării și ridicării calității prestațiilor turistice, în vederea asigurării unor condiții recreative de înalt nivel, se înscrie și în sfera preocupărilor de a găsi soluții de prelungire a sezonalității atractivității turistice și deci pentru o exploatare mai avantajoasă a capacităților producției turistice existente într-o anumită regiune turistică

Orientarea puternică spre satisfacerea dorințelor clienților, care se observă în ultima perioadă, se datorează în principal mutațiilor care au loc pe piețe. O serie de factori, cum ar fi: schimbările tehnologice rapide, saturarea piețelor și internaționalizarea tot mai accentuată a acestora, fac tot mai dificil pentru întreprinderi să dobândească avantaje concurențiale, să determine fidelizarea și atașamentul clienților.

3.2. Căi, tehnici și măsuri de asigurare a calității serviciilor

Din caracteristicile calității rezultă direcțiile principale de acțiune, pârghiile folosite pentru asigurarea nivelului de calitate și atragerea clientelei.

În economia de piață, consumatorul este personajul rege, iar producătorii și ofertanții de servicii sunt supușii săi. Acest tip de economie, validat de istorie, funcționează pe baza stimulării continue a consumului. Obiective pragmatice de supraviețuire economică îi determină pe toți cei ce oferă ceva pe piață să studieze foarte atent comportamentul consumatorilor individuali, și în același timp să caute mijloace de influențare pentru a-i atrage pe cât mai mulți spre oferta lor. Cunoașterea statutului social, cunoașterea preferințelor potențialilor clienți face posibilă adaptarea ofertei la cerințele lor.

În jurul consumatorului gravitează practic toate problemele ce preocupă orice producător sau distribuitor, astfel că procesul de cercetare și analiză se dovedește a fi un demers dificil și delicat ce oscilează între 2 tentații extreme: pe de o parte, aceea de a particulariza până la obsesiv, până la nivelul individului, și alta, de a generaliza până la nivelul unor mase omogene de consumatori. Încercarea a de găsi punctul optim al compromisului, respectiv concilierea dintre aceste tendințe ar trebui să fie scopul principal al conducerii unei societăți pentru a-si înțelege clientul, consumatorul și pentru a oferi serviciile cu cel mai ridicat grad de calitate.

Succesul, performanța și competitivitatea unei întreprinderi depinde într-o măsură hotărâtoare de calitatea managementului resurselor umane. Atât cele primare (resursele de muncă), cât și cele derivate (cunostiințele științifice și experiența de muncă a oamenilor), prin acțiunea lor concretă și prin activitatea complexă pe care o desfășoară, pun în valoare resursele materiale. Fără intervenția activă a omului, resursele materiale rămân pur și simplu ca resurse inerte, ca potențial suport al unor posibile procese economice. În acest sens, resursele umane joacă rol activ, de punere în valoare a potențialului material de societate. Daca pentru alte genuri de întreprinderi managementul resurselor umane joaca un rol important , în turism el are cuvântul final.

Managerii care cunosc criteriile clienților au mari șanse sa-si conceapă în așa fel serviciile încât sa poată formula niște promisiuni care sa corespunda acestora cu mari șanse de fi îndeplinite. In condiții normale, clientela poate considera drept cele mai importante, caracteristici precum: costul, rapiditatea serviciilor, comoditate personala, atitudinea.

Serviciul prestat clienților este o combinație a doua componente – o componentă cantitativă, cu caracter preponderent material, și o componenta calitativă, comportamentală.

Componenta calitativă, comportamentală este prea des neglijată de către hotelieri. Chiar în cazul cursurilor de formare, accentul se pune pe metodele de lucru și sarcinile rutiniere. De regulă se consideră că un serviciu, în ansamblul său, nu poate fi apreciat favorabil în condițiile unei componente cantitative deficitare. În același timp, singură, componenta cantitativă nu poate să lase decât o impresie neutră clientului.. de exemplu, comentariile favorabile la adresa unui restaurant curat sau a unui serviciu rapid sunt rare; dimpotrivă, un serviciu prea lent sau o masă pătată sau nedebarasată se soldează adesea cu sesizări din partea clienților.

Dintre aspectele care compun conceptul de calitate a servirii evidențiem :

– comportamentul și atitudinea primitoare a personalului ;

– durata servirii ;

– posibilitățile de informare și reclama aferente ;

– amplasarea de servire și accesul la aceasta ;

– aspectul exterior/interior și confortul existent ;

– varietatea și complexitatea serviciilor și produselor oferite ;

– gradul de personalizare (a clienților) ;

– gradul de fidelizare (a clienților).

Asemenea elemente au importanța pentru formarea imaginii subiective a clientelei, dar și pentru rezultatul efectiv al acesteia. Efectele sunt în mod direct sau indirect benefice pentru firma prestatoare (cum ar fi efectul revenirii clienților, sau asupra transmiterii unei anumite imagini către clientela potențială, către piață în general). Efectele pot fi însă și de natură inversă în sensul unei semnificații diferite și diverse pentru prestatori pe de o parte și pentru clienți pe de altă parte (de exemplu durata de servire). Pentru prestator, desigur, este benefic, sub aspectul productivității, ca numărul de clienți serviți să fie cât mai mare, deci timpul de servire să fie cât mai redus. Prin asigurarea unui timp redus afectat servirii se asigură și interesul clientului de rezolvare rapidă a acestei probleme ; ca efect indirect, firma poate beneficia de o mai mare stabilitate pe piața prin permanentizarea unei clientele în urma unei serviri prompte și rapide. In unele cazuri însă (este vorba de aspectele de petrecere a timpului liber, de seviciile aferente acestuia), este preferabil ca durata contractului prestator-client, pentru creșterea satisfacției clientului și a imaginii lui despre calitatea servirii, să fie cât mai mari. In acest scop firma va studia în profunzime toate implicațiile și toți factorii determinanți ce trebuie avuți în vedere la determinarea timpului optim de servire. Există și modele statico-matematice ce pot perfecționa studierea timpului servirii și în general al calității servirii.

Întreg personalul care intră în contact direct cu clienții – lucrători aferenți activităților de front-Office în sens larg, adică recepționeri, chelneri, barmani – trebuie să manifeste un comportament profesional adecvat. Principalele reguli de comportament profesional se referă la: salut, ținută fizică și vestimentară, conversație, gestică. Totodată, trebuie ca lucrătorii să fie ajutați să înțeleagă necesitatea aplicării și respectării lor, pentru ca să și le asume în mod conștient; cursurile de formare de dovedesc a fi binevenite.

Regulile de bază ale stabilirii unui contact personal sunt:

– zâmbet;

– stabilirea contactului privirii;

– acordarea întregii atenții;

– arătarea că, necondiționat, se respectă și acceptă persoana, fără a fi preocupat de problemele de rasă, sex, cultură;

– utilizarea numelui persoanei.

În caz de o reclamație din partea clientului, lucrătorul îi va acorda întreaga sa atenție, îl va asculta, va nota, se va scuza, îi va mulțumi pentru ajutor, se va interesa de amănunte, se va situa la început de partea sa și îi va acorda imediat ajutor. În acest fel, un client care reclamă poate fi transformat într-un client satisfăcut.

Daca se dorește atingerea unei calități excepționale, managerul trebuie sa se gândească la următoarele: oferta trebuie sa corespunda nevoilor segmentului de clientela vizat; serviciul sa fie excelent; serviciile periferice trebuie sa fie cel puțin satisfăcătoare; toate împreuna sa formeze un ansamblu coerent. Managerul trebuie sa aibă în vedere ca tuturor detaliilor trebuie sa li se acorde o atenție continua. In concluzie, serviciul trebuie sa fie uniform, sa se adreseze unui segment de piața precis (focalizare) și sa fie bine prestat pe toata durata sa.

In general, în momentul în care hotelierul știe că poate conta pe revenirea unui client (în funcție de motivul sejurului, locul de domiciliu etc.) sau permanentizarea relațiilor cu un intermediar, el poate să întocmească o fișă. Pentru clientela de grup singura fișa este cea a agenției intermediare sau a întreprinderii organizatoare a conferinței. De asemenea, i se deschide o fișă fiecărui client sau intermediar potențial.

Pentru clienții noi, pe a căror revenire în hotel nu se poate conta, se poate utiliza o fișă provizorie, eventual copia fișei de anunțare a sosirii și plecării turiștilor, pe verso înscriindu-se informațiile cu privire la sejurul clientului. După 12-18 luni, dacă clientul nu a înregistrat un al doilea sejur, fișa provizorie se elimină. Dacă clientul a revenit la hotel, se întocmește o fisa definitiva.

Fie că se ține pe foaie cartonată, fie în format electronic, fișa tehnică respectivă cuprinde trei părți:

– informații generale (elemente de identificare);

– informații în legătura cu fiecare dintre sejururile petrecute în hotel;

– rubrica „observații: , unde se înscriu informațiile care permit individualizarea cererii și toate acțiunile de vânzare personală (mailing, telefon, contact direct).

Pe lângă acțiunile de vânzare personală, fișierul clienților face posibila desfășurarea unor operațiuni de relații publice. Un beneficiar al serviciilor de cazare ale hotelului nu este client doar în scurtul răstimp petrecut la hotel. El rămâne client al hotelului pana când își întrerupe o lunga perioada șederile. Motivele pot fi: un alt hotel ii oferă condiții mai bune, a dispărut motivația sejururilor în localitatea respectivă, clientul a decedat.

O rezumare puțin propagandistică a celor spuse mai sus ar suna în felul următor: competența în domeniul calității înseamnă nu numai clienți mulțumiți, ci și clienți câștigați.

CAPITOLUL IV – CALITATEA SERVICIILOR IN CADRUL HOTELULUI ELIZEU

4.1. Calitatea spațială

4.1.1. Facilități de acces

Locația este aflata aproape de inima Bucurestiului (la numai 200 m de Gara de Nord) retraiesc de fiecare data cand vin aici, placerea de a pasi intr-o ambianta calda si prietenoasa oferita de hotel si de personalul acestuia.

Gazduit de o cladire cu 5 etaje, Elizeu este o combinație originala de hotel, restaurant, bar, salon mic dejun si terasa de vara.

Hotel Elizeu este situat în str. Elizeu nr 11-13, Sector 1, BUCURESTI

4.1.2. Facilități de staționare

Hotelul pune la dispoziția clienților o parcare păzită atât pe timpul zilei, cât și pe timpul nopții, cu 12 locuri.

4.1.4. Posibilitățile oferite de locurile apropiate hotelului

București este capitala tarii, cel mai mare oraș si principalul centru turistic, politic, administrativ, economic, financiar, bancar, educațional, științific si cultural din Romania. Situat in S-SE tarii, la o altitudine de 60-90 m, pe râurile Dâmbovița si Colentina.

4.2. Calitatea alegerii

4.2.1. Diversitatea propunerilor

Turiștii pot opta pentru:

Cameră dublă cu vedere spre parc;

Apartament cu vedere spre oraș ;

Cameră single cu vedere spre parc;

Cameră dublă matrimonială cu vede spre oraș;

Toate camerele hotelului sunt dotate cu mobilier asemănător, lenjerie adecvată fiecărui pat, pereți zugrăviți în culori calde.

Hotelul dispune de diferite tipuri de camere: camere pentru fumători sau pentru nefumători, are 1 camera cu balcon, camere cu canapea sau fără canapea. Camerele care dispun de canapea sunt camere ceva mai mari care sunt folosite ca si camere triple, atunci când este nevoie, deoarece canapeaua este extensibila.

4.2.2. Parametrul material

Norme de material: camerele sunt dotate cu TV, telefon, conexiune internet, frigider, baie cu cabină de duș, jacuzzi, încălzire centrală, room-service, uscător de păr, aer condiționat, minibar.

Norme de folosire: echipamentele sunt în perfectă stare de funcționare în momentul în care un client ocupă camera în care acestea sunt amplasate;

Norme de întreținere: înainte de cazarea clientului într-o anumită cameră, aceasta este verificată din toate punctele de vedere (dacă lenjeria este curată, patul făcut, mocheta aspirată, praful șters, baia curățată și dotată cu tot ceea ce este necesar, dacă instalația electrică este bună, televizorul + telecomanda în stare bună de funcționare); 

Norme de curățenie: hotelul este menținut într-o curățenie permanentă atât în interior cât și în exterior. Mobilierul este rezistent, ușor de întreținut cu un aspect plăcut, evitându-se aglomerarea camerelor.

Norme de securitate: hotelul are încheiat contract cu firma de pază care asigură paza pe timpul nopții a hotelului și a parcării acestuia. Pe timpul zilei paza este asigurată de cei 2 paznici angajați cu contract de muncă ai hotelului. Pentru prevenirea incendiilor, hotelul este prevăzut cu câte un stingător la fiecare etaj.

4.2.3. Varietatea serviciilor

În cadrul hotelului clientul beneficiază de room service și de serviciile restaurantului.

Prin modul său de organizare acest hotel poate susține desfășurarea unui turism de afaceri (având o sală de conferințe în topul clădirii) sau poate primi turiștii la odihnă și agrement în condițiile unei cazări mai selective (living, seif în cameră, room service, lift, aer condiționat, jacuzzi, internet, telefon si minibar).

Serviciul alimentație

Alimentația publica reprezintă una dintre laturile importante ale serviciului turistic. Deși ca activitate economica, alimentația publica nu este destinata sa satisfacă in exclusivitate nevoile consumatorilor turiști, ea se asociază tot mai frecvent activității de turism, iar dinamica ei este din ce in ce mai mult influențată de evoluția circulației turistice.

Dependenta strânsa dintre alimentația publica si activitatea turistica este evidențiata, printre altele, de asocierea lor intr-un sector de sine stătător in tarile consacrate pe plan turistic.

Activitatea departamentului alimentație se desfășoară la nivelul spatiilor de producție (bucătărie) si spatiilor de servire (saloane de servire, baruri).

In cadrul servirii clienților restaurantelor, intervin si aici timpii de servire.

De exemplu, întâmpinarea oaspeților se face in 30 de secunde de la sosirea lor, băuturile si aperitivele se aduc in 3 minute de la comanda, nota de plata in 3 minute de la cerere, etc. Astfel, se combina in mod eficient calitatea produselor servite cu o ambianta de excepție, in care se încearcă anticiparea dorințelor clientului si îndeplinirea acestora intr-un mod cat mai prompt.

O caracteristica a serviciilor de alimentație decurge din necesitatea de a răspunde in egala măsura cerințelor turiștilor autohtoni si străini.

Din acest motiv, in structura produselor comercializate trebuie sa fie prezente preparate din bucătăria interna si internațională.

4.2.4 Disponibilitatea personalului

Nevoile și exigențele clienților sunt satisfăcute cu promptitudine 24 din 24 de ore la cerințele acestora de către personal.

4.3. Manualul calității: definiție, scop, avantaje

Manualul calității este un document oficial, elaborat de compartimentul de asigurare a calității din cadrul funcțiunii de calitate a societății comerciale respective ce prezintă politica in domeniul calității si descrie sistemul calității adoptat de societate, servind ca referința permanenta in implementarea si menținerea sistemului respectiv.

Manualul calității definește integral conținutul problematicii sistemului calității, modul sau de soluționare si responsabilitățile aferente. El se impune ca instrument pentru explicarea politicii de calitate si transpunerea ei de către fiecare participant in procesul de producție si corespunzător fiecăruia dintre produsele executate.

Manualul calității servește drept:

Sursa de documentare a politicii si procedeelor si ca mijloc de fundamentare a acestora;

Culegere de texte in vederea pregătirii profesionale;

Mijloc de fundamentare a deciziilor viitoare;

Instrument de asigurare a continuității operațiilor fluctuației personalului;

Mijloc de referința pe baza căruia se efectuează revizia metodelor curente.

Manualul calității servește următoarelor scopuri:

Comunica personalului, clienților si distribuitorilor obiectivele si politica calității practicata de conducerea manageriala;

Proiectează o imagine fidela favorabila a întreprinderii;

Câștiga încrederea clienților si precizează cerințele contractuale atunci când ele sunt specificate;

Sensibilizează furnizorii cu privire la imperativul unei asigurări eficiente a calității mărfurilor furnizate;

Servește drept standard de referința autorizat pentru implementarea sistemului calității;

Definește structura organizatorica si responsabilitatea diferitelor compartimente sau grupuri funcționale si trasează canalele de comunicare transversale si longitudinale ce drenează toate problemele legate de calitate;

Asigura disciplina si eficacitatea operațiilor;

Prezintă tuturor angajaților elementele sistemului calității si ii face conștienți de impactul muncii lor asupra calității produsului finit.

Avantajele manualului calității sunt:

facilitează înțelegerea unitara a politicii calității;

asigura coerenta politicii calității si obiectivele generale ale întreprinderii in domeniul calității cu cele compartimentale;

facilitează realizarea obiectivelor calității, prin definirea structurii organizatorice si a responsabilităților diferitelor entității funcționale privind realizarea si îmbunătățirea calității;

îmbunătățește comunicarea in interiorul organizației prin delimitarea canalelor verticale si orizontale, referitoare la toate problemele calității;

îmbunătățește comunicarea in relațiile cu clienții si partenerii săi;

contribuie la crearea unei imagini favorabile in relațiile cu clienții, favorizând câștigarea încrederii acestora ca cerințele specifice in contract vor fi satisfăcute;

asigura instruirea unitara a personalului întreprinderii privind elementele sistemului calității si facilitează conștientizarea acestuia in ceea ce privește impactul propriei activității asupra calității produsului finit;

asigura accesul imediat la documentele sistemului calității si facilitează gestionarea acestora;

servește ca document principal pentru auditul sistemului calității.

4.4. Calitatea relațională

4.4.1 Calitatea relațională directă (personal angajat – client)

Personalul hotelului, de la recepționeri până la contabilul șef și managerul general îndeplinesc cerințele impuse de activitatea în domeniul serviciilor hoteliere: aspect fizic plăcut, naturalețe, bun simț, ușurința în exprimare, tact, stabilitate emoțională, maturitate, capacitate de perfecționare, experiență în domeniu.

Turiștii vor fi întâmpinați la recepția hotelului, într-o atmosferă plăcută și o muzică în surdină, de un personal de înaltă calificare care le stă în permanență la dispoziție oferindu-le toate informațiile necesare și servicii la înalțime.

Personalul hotelului poate fi ușor recunoscut de clienți datorită uniformei impecabile și limbajului adecvat. Angajații întâmpină turiștii cu formule de politețe precum: “Bun venit la hotel Elizeu!”, “Cu ce vă putem ajuta?”, “Bună dimineața!” , “Bună ziua!”, “Bună seara!”; “Mulțumim că ați apelat la serviciile noastre!”, “La revedere!”, “Vă mai așteptăm la hotel Elizeu!” și altele.

Încă de la intrarea în hotel clienții sunt întâmpinați cu un surâs cald, primitor. În timpul discuției cu clientul nu se pierde contactul vizual cu acesta, pentru a i se da atenția cuvenită.

4.4.2. Calitatea relațională indirectă (client – client)

Camerele sunt izolate fonic evitându-se astfel deranjarea clienților din camere diferite. Hotelul oferă cazare tuturor clienților indiferent de vârstă realizând cazarea persoanelor mai în vârstă la etajul I (caz în care aceștia nu doresc o cameră anume de la un alt etaj) și a tinerilor la etajele superioare pentru a se evita eventualele conflicte.

4.5. Plângerile clienților și modul de soluționare al acestora

De-a lungul timpului au fost înregistrate și plângeri din partea clienților care datorită profesionalismului de care a dat dovadă personalul au fost soluționate. Printre plângerile înregistrate sunt:

Turiștii nu au fost informați în legătură cu politica hotelului în ceea ce privește eliberarea și pregătirea camerelor în momentul în care și-au făcut rezervarea – această problemă a fost rezolvată prin postarea, atât pe site-ul hotelului cât și la recepție, a orelor la care clientul poate intra în posesia camerei rezervate și a orelor la care acesta trebuie să elibereze camera în ultima zi;

Unul dintre angajați nu a avut un comportament adecvat față de client – în urma plângerilor acesta a fost sancționat reținându-i-se 10% din salar pe luna respectivă, iar în cazul în care vor mai fi plângeri la adresa lui va fi concediat;

Clientul nu a fost mulțumit de serviciile prestate de unul dintre angajați – i s-a trimis de la recepție în urma plângerii o altă persoană care să se ocupe de cerințele și exigențele lui;

Nu a fost mulțumit de camera în care a fost cazat – clientului i-a fost din nou prezentată oferta hotelului precum și tarifele aferente fiecărui spațiu de cazare în parte, clientul a plătit o mică diferență și a ajuns în camera care răspundea exigențelor sale.

4.6 Importanta resurselor umane in obținerea unor servicii de înalta calitate

Realizarea activității turistice presupune prezenta, alături de potențial (natural si antropic) si echipamente (baza tehnico – materiala), a resurselor umane, factor ce asigura funcționalitatea celorlalte componente ale ofertei. Atât atracțiile, cat si dotările materiale au o existenta potențiala, sunt “in așteptare” si se transforma in efective datorita resurselor umane.

Exista o strânsa dependenta intre volumul si calitatea activității turistice si încadrarea cu personal, respectiv numărul lucrătorilor si nivelul lor de calificare, pe de o parte si corespondenta intre caracteristicile pregătirii forței de munca si funcțiile îndeplinite, profesionalismul si promptitudinea in exercitarea atribuțiilor, pe de alta parte

Consumul mare de munca vie se datorează si faptului ca, deși introducerea progresului tehnic este necesara in obținerea de prestații înalt calitative, aceasta nu poate si nu trebuie sa înlocuiască partea umana, ci sa ajute, sa faciliteze munca.

Contactul direct dintre lucrător si turist, caracteristica generala de altfel a serviciilor, este un alt factor implicat in aprecierea rolului personalului in prestarea de calitate a serviciilor. Practic, cele doua părți, lucrătorul si turistul, sunt angajați direct in activitatea de prestare a serviciului. Deoarece ar fi absurd ca un client sa fie cel care sa se adapteze cerințelor in acest proces, toata aceasta sarcina revine angajatului. Acesta trebuie sa aibă o pregătire care sa-i permită realizarea unui proces de comunicare cu clientul. In aceasta situație, trebuie avuta in vedere o buna cunoaștere a cererii in plan general si o adaptare la nivel individual, adică vis-à-vis de fiecare client in parte. Elizeu înregistrează un număr important de turiști din categoria clientelei de afaceri, care au standarde mult mai ridicate. Ei au pretenții întemeiate fata de calitatea prestării din toate punctele de vedere. Personalul are sarcina deloc ușoara, dar de o importanta capitala, de a fi in conformitate cu acest standard, de a oferi in cadrul contactului cu clienții exact ceea ce ei așteaptă de la Elizeu si de a le depăși așteptările.

Un alt aspect al muncii in domeniu este pregătirea personalului la un nivel ridicat si complex. Este adevărat ca o anumita parte a personalului nu necesita un nivel de calificare special. Este vorba de așa-numitele “bad jobs” (portar, bagajist, etc.). In schimb, ceilalți prestează o activitate care necesita, pe ranga cunoștințele de ordin tehnic specifice, un nivel de pregătire superior.

Astfel, lucrătorii trebuie să cunoască mai multe limbi de circulație internațională, a diferențelor culturale atât pentru evitarea incidentelor neplăcute, cat si in scopul adaptării la cerințele specifice care apar tocmai datorita acestor particularități ale cererii.

Acoperirea de posturi disponibile se poate realiza la hotel Elizeu și prin intermediul recrutării interne. Astfel recrutarea interna ia forma promovării sau a transferului in cadrul organizației. Avantajele sunt numeroase, angajații având un bun impuls de motivare, fiind deja familiari cu politica firmei, etc.

Selecția personalului reprezintă alegerea potrivit anumitor criterii a celui mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post in cadrul organizației. La baza selecției ar trebui să stea pregătirea, aptitudinile si capacitatea de munca ale angajaților; acestea sunt de fapt criteriile de alegere a persoanelor ale căror calități corespund cel mai bine cerințelor postului. Decizia de angajare este deosebit de importanta, atât pentru organizație cat si pentru individ. Ea antrenează o serie de costuri (ale recrutării si selectării, plasării la noul loc de munca, integrării) ce trebuie recuperate prin performantele noului angajat la locul sau de munca.

In cadrul hotelului Elizeu se dorește ca personalul sa aibă calificarea necesara pentru a presta servicii la standardele de calitate specifice. Mai ales in cazul angajaților care intra in contact direct cu turiștii, este necesar ca procesul de selecție a acestora sa fie foarte riguros si sa identifice cu exactitate persoanele cu pregătirea necesara. Ulterior angajării pe un anume post, aceștia trebuie antrenați pentru munca ce urmează sa o presteze.

Personalul are un rol deosebit in strategia de marketing a firmei. Obținerea unei calități superioare a produsului hotelier si menținerea ei este condiționata si de calitatea resurselor umane si de modul de conducere a acestora. Managementul personalului nu a fost ocolit de consecințele apariției gândirii strategice in organizație. Întrebarea care apare adesea este cum se integrează strategia resurselor umane cu managementul personalului si daca este vreo diferența intre cele doua. Punând problema la modul simplist, strategia privind resursele umane poate fi văzuta ca un concept mai larg care prezintă intr-un un mod comprehensiv managementul personalului in organizație, in timp ce politicile de personal pot fi văzute ca instrumente de implementare a acestei strategii.

Adoptarea unei abordări orientate către client, aplicarea unor metode sofisticate in procesul de prestare a serviciilor si cu implicații directe asupra calității sunt posibile numai prin intermediul unui pedonal motivat si care sa dispună de abilitățile necesare sau care sa fie doritor de a le obține.

4.7 Analiza SWOT

Analiza SWOT (Strengts, Weaknesses, Opportunities, Threats) este una dintre cele mai utilizate metode de realizare a analizei diagnostic a unei întreprinderi, adică analiza punctelor tari, slăbiciunilor, oportunităților și amenințărilor acesteia.

Ea reprezintă baza pentru fundamentarea deciziilor strategice de viitor prin faptul că oferă informații despre punctele tare sau slabe ale firmei, despre oportunitățile care pot și trebuie să fie valorificate și despre riscurile care trebuie minimizate.

PUNCTE FORTE

Personal bine pregătit;

Existenta programului de asigurare a calității ;

Programe de dezvoltare strategica ;

hotelul are capacitatea de a obține profit

contracte cu agenții de turism din țară și din afara țării

existența posibilității de adaptare a ofertei turistice la cerințele clienților;

amplasamentul – hotelul este situată într-o zonă centrală a capitalei

calitatea serviciilor oferite

personalul respectă criteriile de calitate

PUNCTE SLABE

Nu are o locație buna (lipsa spatiilor verzi)

Nu este un hotel intim

lipsa unui departament de marketing, promovare relativ redusă pentru programele proprii agenției;

gamă de servicii turistice oferite restrânsă

Spațiul de parcare nu este gratuit

folosirea insuficientă a tehnicilor de animație și multimedia

Cheltuielile au crescut continuu

OPORTUNITATI

Scăderea preturilor pentru a asigura volumul

Imaginea hotelului pe plan intern;

Promovarea programelor privind serviciile oferite, cu ajutorul mass-media

posibilități de extindere a nomenclatorului de servicii;

posibilități de integrare verticala

cererea de noi servicii pe piață existentă

intrarea pe alte piețe

AMENTINTARI

Legislația si politicile centraliste si nestimulative;

Concurenta altor hoteluri

Scăderea interesului populației pentru turismul urban;

Competiția practica tarife mai reduse

Criza financiară actuală

CONCLUZII

În contextul economic actual, marcat de creșterea importanței calității ca factor hotărâtor al competitivității întreprinderilor, tot mai multe organizații sunt preocupate să utilizeze diferite tehnici și instrumente care să faciliteze îmbunătățirea continuă a performanțelor, să fie satisfăcute integral cerințele clienților în condiții de profitabilitate.

Știința și practica actuală demonstrează, fără îndoială, că unul dintre factorii esențiali care asigură succesul conducerii întreprinderii îl reprezintă capacitatea acesteia de a asigura atât în interiorul ei, cât și pe piață, orientarea spre clienți. Această orientare constituie esența concepție de management în conducerea întreprinderii și în centrul unor noi specializări de management ca Business Progress Reenegineering sau Total Quality Management.

Ca urmare în sfera serviciilor, dar mai ales în cea a turismului, revoluția a realizat o serie de progrese greu de imaginat în urmă cu două decenii și de unde reiese în mod inductibil la iveala faptul că serviciile constituie un sector distinct al acestora, caracterizat printr-o mare diversitate și un dinamism ridicat, care își pun amprenta asupra celorlalte sectoare economice, care influențează în mod direct valorificarea resurselor umane și materiale, având o contribuție majoră la progresul economic și social.

Obiectivele economice ale managementului serviciilor sunt direct legate de scopul obținerii unui câștig (valorii adăugate). Printre obiectivele economice generale se numără, de exemplu, gradul de acoperire a costurilor de către venituri, cota de piață ca și volumul fizic și valoric al vânzării de servicii. În formularea acestor obiective ale managementului serviciilor este important să se stabilească prin ce mărimi/indicatori se poate exprima volumul (cantitatea) serviciilor vândute.

Putem spune că turismul reprezintă unul dintre domeniile terțiarului, poate chiar singurul, unde nu se operează cu servicii pure, activitatea are un conținut complex, luând, așa cum s-ar arătat, forma unei asociații de elemente cu caracter diferit, iar produsul turistic este în fapt unitatea organică a efectelor resurselor bunurilor și serviciilor. Totodată, fiecare componentă având trăsături proprii, mecanisme specifice de funcționare și intrând în proporții variate în alcătuirea ofertei turistice, influențează diferit realizarea efectului global, imprimându-i o multitudine de forme de manifestare.

Aprecierea turismului ca activitate de prestări de servicii rezultă nu numai din conținutul acesteia, ci și din particularitățile serviciului turistic, din elementele ce-i conturează un specific distinct de alte prestații aparținătoare sectorului terțiar. Această poziție aparte a domeniului turistic decurge din modul particular de realizare a activității, din natura muncii prestate în cadrul activităților ce-l compun. Unele dintre particularitățile prestațiilor turistice sunt comune tuturor componentelor terțiarului, care se poate doar concretizarea distinctă, altele sunt specifice doar turismului. Cele din a doua categorie sunt determinate de conținutul ofertei și cererii turistice, de modul de realizare a întâlnirii lor, de condițiile în care au loc actele de schimb între subiecții participanți la astfel de relații.

Serviciul turistic se prezintă ca un ansamblul de activități ce-și propun ca finalitate satisfacerea tuturor nevoilor turistului în perioada în care se deplasează și în legătură cu aceasta. O parte din activitățile se dau conținut prestației turistice au drept scop acoperirea unor necesități cotidiene, obișnuite (hrană, odihnă etc.), altele vizează specificul turismului și respectiv formelor particulare de manifestarea acestuia

Necesitatea diversificării și ridicării calității prestațiilor turistice, în vederea asigurării unor condiții recreative de înalt nivel, se înscrie și în sfera preocupărilor de a găsi soluții de prelungire a sezonalității atractivității turistice și deci pentru o exploatare mai avantajoasă a capacităților producției turistice existente într-o anumită regiune turistică

Orientarea puternică spre satisfacerea dorințelor clienților, care se observă în ultima perioadă, se datorează în principal mutațiilor care au loc pe piețe. O serie de factori, cum ar fi: schimbările tehnologice rapide, saturarea piețelor și internaționalizarea tot mai accentuată a acestora, fac tot mai dificil pentru întreprinderi să dobândească avantaje concurențiale, să determine fidelizarea și atașamentul clienților.

BIBLIOGRAFIE

1. Stănciulescu G. – “Managementul operațiunilor de turism”- Editura ALL Beck București, 2003;

2. Lupu Nicolae – “Hotelul. Economie și management, ediția a-V-a”, Editura ALL Beck București, 2005;

3. COSMESCU, Ioan – Turismul – fenomen complex contemporan, Editura Economică, București, 1998

4. Moțoiu I. – Ingineria calității, București, Editura Economică, 1995

5. Olaru Marieta – Managementul calității, București, Editura Economică, 1995

6. Stanciu I. – Managementul calității totale, București, Universitatea Creștină Dimitrie Cantemir, 1996

7. Dobre C., Negruț C. – Marketing, Timișoara, Editura Brumar, 2001

8. Jivan Alexandru – Managementul serviciilor, partea a II-a, Timișoara, Tipografia Universității de Vest, 1996

9. Lupu N. – Hotelul, ediția a III-a, Editura Allbeck, 2002

10. Cârnu D. , Roșca C. – Managementul resurselor umane, București, Editura Certi, 1999.

11. Cetina Iuliana, Olteanu Valerica – Marketingul serviciilor, București, Editura Expert.

*** www.elizeu.ro

*** http://www.mfinate.ro

* * * Materiale publicitare ale hotelului