Managementului Cunostintelor, al Comunicarii, Etc

=== 24f10302d5874e2897d72f745937d7ed7d09415a_515812_1 ===

Capitolul 1. Comunicarea organizațională – delimitări concepturale_____________________4

1.1. Aspecte teoretice privind comunicarea organizațioală_____________________________4

1.2. Dezvoltarea comunicării organizaționale______________________________________10

Capitolul 2. Teorii și modele ale comunicării organizaționale__________________________12

2.1. Teoriile comunicării organizaționale_________________________________________12

2.2. Medelele comunicării organizaționale________________________________________13

2.3. Caracteristici și funcții ale comunicării organizaționale___________________________

Captiolul 3. Studiu de caz: Comunicarea organizațională în cadrul companiei Vodafone___20

3.1 Prezentarea companiei____________________________________________________20

3.2. Modelul comunicării organizaționale în cadrul companiei Vodafone________________31

3.3 Concluzii și propuneri_____________________________________________________38

Bibliografie________________________________________________________________39

Introducere

În lucrarea de față mi-am propus să analizez comunicarea organizațională în cadrul companiei Vodafone Românai. Deși există nenumărate studii pe această temă, specificul companiei este extrem de relevant și el. În plus, lucrările care tratau comunicarea organizațională erau focusate pe cultura occidentală, fiind lăsate în afară companiile din Europa de Est.

În lucrarea de față mi-am propus să sintetizez modul în care este percepută comunicarea organizațională din perspectivă teoretică, în lucrările unor autori români și străini, respective să recurg la o analiză empirică a comunicării organizaționlae din cadrul unei companii cu peste 100 de angajați.

  Comunicarea dintre conducere și angajați poate ajuta managementul să răspundă mai bine preocupărilor angajaților, să-i liniștească pe angajați și să ajute managementul să remedieze potențialele probleme cu care se confruntă organizația. Prin urmare, este esențial ca managementul să fie cât mai transparent posibil cu angajații săi. Prin menținerea angajaților în buclă cu privire la ceea ce se întâmplă cu compania în ansamblu, managementul are capacitatea aplana diferite conflicte/ zvonuri, ceea ce poate ajuta angajații să fie încrezători în angajarea lor și loiali organizației în ansamblu.

Deși nu există prea mult sau deloc timp ca personalul să-și părăsească postul pentru a participa la ședințe, autorii au fost de părere că ar trebui să existe întâlniri între angajați, care să fie organizate anual sau semestrial, Toți angajații pot participa și ar putea să se implice în procesul de luare a deciziilor, ceea ce i-ar stimula să lucreze din greu pentru a spori productivitatea.

Cu climatul global competitiv, companiile își continuă strategiile pentru a câștiga un avantaj pe piață. Cu toate acestea, capacitatea lor de a concura nu provine neapărat din produsele sau serviciile lor, ci din modul în care comunică atât pe plan intern, cât și pe plan extern. Pentru ca o organizație să aibă succes, trebuie să aibă o comunicare eficientă între angajați. Indiferent dacă această comunicare are loc în mod direct sau prin tehnici mediate de calculator, cum ar fi e-mail, este incredibil de important ca toți angajații să fie conștienți de ce sarcini sunt de lucru, ce progrese sunt făcute și care este ultimul scop.

Comunicarea eficientă între conducere și angajați conduce la alocarea cea mai eficientă a resurselor umane și, în consecință, la creșterea productivității. Pentru ca o organizație să se asigure că obiectivele sunt îndeplinite cât mai bine trebuie să existe o comunicare puternică între conducere și angajații implicați. Astfel, comunicarea eficientă la locul de muncă nu se întâmplă accidental. Este nevoie de timp, resurse și investiții. Este un proces bine realizat și coordonat.

Capitolul 1. Comunicarea organizațională – delimitări concepturale

1.1. Aspecte teoretice privind comunicarea organizațioală

Unul dintre domeniile de gestionare a proiectelor descrise în cadrul acestor metodologii este gestionarea comunicării, care este considerată a fi de o importanță crucială pentru succesul proiectului și, pe de o parte, importanța sa este urmărită de majoritatea părților interesate, dar pe de altă parte, procesele de comunicare și practicile formalizate în metodologia managementului de proiect al companiei nu sunt urmărite și nici nu sunt prioritizate de managerii de proiect. De asemenea, Papke-Shields și coautorii, în cercetarea lor privind utilizarea practicilor de management de proiect și legătura acestora cu succesul proiectului, descoperă că nu se acordă suficientă atenție practicilor legate de comunicare, în timp ce se constată că practicile de comunicare sunt asociate cu majoritatea dimensiunilor de succes (2010). De aceea, în pofida existenței principiilor și metodologiilor menționate mai sus și a multor instrumente și sisteme TIC disponibile, suntem încă martorii unor eșecuri sau ai unor proiecte care se confruntă cu probleme serioase care rezultă din gestionarea necorespunzătoare a comunicării (Baciu, L., 2005, pp. 17-29).

Această situație necesită soluții noi, care ar putea oferi orientări mai precise și practice managerilor de proiect și membrilor echipei cu privire la modelele de management al comunicării care ar trebui aplicate pentru a asigura o comunicare eficientă. Astfel de modele de management al comunicării ar fi adaptate la caracteristicile proiectului, la echipa de proiect și la mediul său.

Gestionarea comunicării proiectului asigură generarea, colectarea, diseminarea, stocarea și dispunerea în timp util și adecvată a informațiilor despre proiect. Comunicațiile deschise și clare sunt necesare între planificatori, implementatori și toate nivelurile organizației pentru succesul proiectului. Acesta include un plan de comunicare, o cale de distribuție a informațiilor, un raport privind progresele înregistrate și un sistem de partajare a informațiilor pentru management și clienți. Gestionarea comunicării proiectului ar trebui să includă, de asemenea, metode și tehnici pentru a construi încrederea și relațiile dintre membrii echipei, precum și pentru a propaga comportamentele personale dorite și regulile clare de comunicare.

Câteva rezultate ale cercetării indică faptul că, în cazul multor proiecte, activitățile din domeniul managementului comunicării sunt dezordonate, susținute în principal de intuiția managerilor de proiect sau neglijate. Cercetările privind managementul comunicării proiectelor în întreprinderile industriale din România au arătat că în 66% dintre acestea nu se pregătește un document scris (metodologie, pași de proces) pentru gestionarea comunicării proiectului (Baciu, L., 2005, pp. 17-29).

Următoarea revizuire a literaturii urmărește să identifice și să rezume practicile de management al comunicării în proiecte reale investigate și descrise în lecturile disponibile.

Majoritatea practicilor de management al comunicării identificate în această revizuire a literaturii au vizat echipe distribuite. Acest lucru se datorează, în principal, provocărilor de comunicare întâmpinate de acest tip de echipe de proiect. Aceste provocări includ: distanța și lipsa comunicării față în față, dificultăți în construirea încrederii și relațiilor, diferențele de fus orar, diferențele culturale și lipsa regulilor comune, interpretarea greșită a textului scris, ignorarea comunicării și lipsa așteptărilor de comunicare. Uneori, abilitățile lingvistice ale partenerilor cooperanți sunt atât de scăzute, încât conversația fluentă este imposibilă, mai ales în teleconferințe (Baciu, L., 2005, pp. 17-29).

Bilczynska-Wojcik, în disertație, a prezentat practici de management al comunicării utilizate în echipele virtuale pe care le-a cercetat. Acestea includ următoarele:

1. comunicare orală directă: comunicare față în față – folosită foarte rar, în principal din cauza costurilor ridicate; videoconferințe – utilizate zilnic;

2. gestionarea tehnologiei: spațiu partajat, unde echipele pot schimba informații ușor în orice moment (site web, messenger intern, grupuri, software de urmărire a proiectelor) – sunt folosite intensiv zilnic;

3. tehnologia de comunicare: stocarea și accesul instantaneu la comunicarea și informarea proiectelor (site web wiki, „centru de cunoaștere”) – utilizat intensiv zilnic;

4. comunicații asincrone și sincrone – utilizate zilnic (IM, GoToMeetings, e-mailuri, ocazional apeluri telefonice);

5. construirea de încredere și de relații prin încurajarea membrilor echipei de a împărtăși sentimentele și de a discuta informal, utilizând reguli de bază, cum ar fi recunoașterea unei cereri de informații într-un anumit moment;

6. strategii de management al comunicării (Baciu, L., 2005, pp. 17-29):

a. Limitele clare și responsabilitățile stabilite în cadrul echipei;

b. Întâlniri regulate față în față cu membrii echipei – cel puțin prin videoconferințe;

c. Schimbul de cunoștințe și accesul la informații pentru toți membrii echipei – centrul de informare al proiectului (pagina wiki, spațiul virtual partajat);

d. Folosind mijlocul de comunicare corect, în funcție de sarcină, stadiul proiectului, membru al echipei individuale – responsabilitatea managerului echipei virtuale;

e. Spațiu de întâlniri virtual pentru a împărtăși comunicarea informală;

f. Calendarul de comunicare – în special pentru echipele din diferite fusuri orare;

g. Monitorizarea comunicării, monitorizarea și feedback-ul;

h. Construirea de încredere prin stabilirea de relații între membrii echipei.

Ultimul aspect al strategiilor de management al comunicării este menționat și de Remidez și Jones, care susțin că comunicările orientate spre sarcini, care nu au aspecte de construire a relațiilor, sunt insuficiente pentru a sprijini proiectele de succes (2012).

Un alt aspect referitor la comunicarea internă în corporațiile internaționale, care ar putea fi de asemenea legat de comunicarea proiectelor în echipe multiculturale, este menționat de Apud și Apud-Martinez, care susțin că cheia comunicării interne interculturale eficiente este dezvoltarea competenței interculturale, pentru a face echipa conștientă de efectul culturii asupra muncii și pentru a dezvolta în cele din urmă cunoștințele și abilitățile concepute special pentru o echipă de comunicare multiculturală (2008). Același aspect privind influența culturii asupra managementului de proiect și comunicare este menționat de alți autori (Bovee, C.L., Thill, J.V., Mescon, M. H., 2007, pp. 56-57).

O contribuție valoroasă în procesele de comunicare aplicate și adoptate în echipe distribuite agile este furnizată de Modi și colab. (2012) care enumeră cinci practici de comunicare care sprijină metodele de comunicare (Bovee, C.L., Thill, J.V., Mescon, M. H., 2007, pp. 56-57):

1. vizite frecvente și rotația personalului pentru a construi încrederea și coeziunea echipei;

2. construirea unei înțelegeri comune prin utilizarea diferitelor canale de comunicare (stand-up-uri zilnice comune, programarea perechilor între locații);

3. asigurarea mai multor moduri de comunicare (crearea de locuri partajate) pentru a atenua problemele asociate distanței geografice și pentru a oferi progresul în timp real al proiectului (instrumente generale, instrumente de schimb de cunoștințe, instrumente de inginerie software și instrumente de management de proiect);

4. încercarea de a avea o compoziție similară a echipei în locații diferite pentru a reduce dependența de o locație;

5. sincronizarea tiparelor de lucru pentru a maximiza suprapunerea și pentru a crește lărgimea de bandă a comunicației.

O altă cercetare a descris două tipuri de practici de comunicare – una a considerat forme de comunicare între membrii echipei fiecăreia din cele două echipe cooperante, care au lucrat în aceeași locație (comunicarea în cadrul echipelor) și cealaltă privind practicile de comunicare realizate între echipele cooperante (comunicarea dintre echipe). Practicile aplicate în cadrul echipelor au inclus (Daly, F., Teague P., Kitchen, P., 2003, p.153-162):

1. comunicarea în persoană, față în față, care favorizează interacțiunea – pentru discuții interne;

2. e-mail – utilizat în special pentru evidențierea și monitorizarea potențialului, importanța problemei, implicarea altor persoane, trimiterea de link-uri sau fișiere la internet și trimiterea / primirea informațiilor de bază;

3. apeluri telefonice (comunicare locală) – utilizate în afara locației, după orele de lucru;

4. întâlniri regulate ale echipei;

5. mesagerie instant – folosită uneori de o singură echipă, nu a fost permisă în cealaltă echipă.

Comunicarea dintre echipele cooperante a urmat, în general, o abordare bazată pe necesități din ambele echipe (nu au fost urmate proceduri planificate) și a fost realizată utilizând următoarele practici:

1. reuniuni;

2. apeluri telefonice (deși un pic nepractic datorită diferenței de timp de 12 ore) – pentru situații urgente;

3. e-mail (care a fost asociat cu o întârziere de o zi în primirea răspunsului);

4. chat (ocazional);

5. apeluri de conferință;

6. bază de date – pentru schimbul de planuri.

Autorii cercetării au concluzionat că rezultatele lor indică faptul că preferințele și practicile membrilor de a comunica cu alte echipe nu au îmbrățișat tehnologiile moderne de grup (Daly, F., Teague P., Kitchen, P., 2003, p.153-162).

O cercetare interesantă în ceea ce privește aplicarea teoriei sincronizării media pentru potrivirea capacităților media și a procesului de comunicare necesare într-o anumită sarcină oferă un alt context pentru practicile de management al comunicării. Teoria sincronizării media recomandă folosirea mai multor mijloace de comunicare atunci când se efectuează o sarcină, deoarece un singur suport de comunicare este adesea incapabil să transmită informații și să aducă împreună cunoștințele, iar majoritatea sarcinilor proiectului implică atât transmiterea de informații, cât și convergența în sensuri comune. În proiectele studiate au fost utilizate următoarele instrumente de comunicare și colaborare (Daly, F., Teague P., Kitchen, P., 2003, p.153-162):

1. mesageria internă – folosită foarte mult datorită numeroaselor avantaje: informalitate, sincronitate ridicată, abilitatea de multitasking, sprijinirea atât a comunicării sincronă cât și asincronă;

2. conferințele audio – frecvent utilizate, deși provocate de calitatea slabă a sunetului și abilitățile lingvistice – feedback imediat, o varietate mai mare de simboluri față de mediile bazate pe text;

3. apeluri telefonice unu la unu – rareori și considerate ineficiente, intruzive, întreruptive, costisitoare;

4. conferințe video – recunoscute, deși rareori utilizate, sprijinind prezența socială puternică;

5. e-mail – mediu de comunicare dominant în toate proiectele, lipsa imediată a feedback-ului, varietatea simbolică scăzută, dar un nivel ridicat de paralelism, repetabilitate și reprocesare;

6. Emiterea de trackere – comunicare și colaborare structurată asincronă.

Ultimul exemplu care prezintă practicile de management al comunicațiilor se referă la o echipă globală de dezvoltare a programelor software Extreme Programming (XP), care utilizează metodologia bogată în comunicare. Pe baza unei analize sistematice a descoperirilor lor, autorii sugerează patru factori de succes pentru proiectele XP distribuite global, care lucrează într-un nou domeniu de probleme. Aceste practici includ (Dumitraşcu, V., 2005, pp. 37-39):

1. rolul neprețuit al managerului de dezvoltare, care acționează ca un cap de comunicare între cele două grupuri și care joacă zi de zi rolul de avocat al ambelor grupuri (având un membru cheie al unei echipe aflate fizic în cealaltă echipă);

2. importanța buclelor de comunicare scurte, asincrone, care pot servi drept un surogat suficient pentru comunicarea sincronă;

3. autoritate de client identificabilă (bine definită), necesară pentru gestionarea și rezolvarea problemelor legate de cerințe;

4. Vizibilitate înaltă a procesului, care este importantă pentru clienți, pentru a ghida proiectul în mod eficient, în timp ce dezvoltatorii lucrează la o problemă nouă și necunoscută (acces continuu la proces și informații despre produs).

Scopul introducerii categoriilor de practici de management al comunicării este de a sublinia multiplele roluri pe care aceste diferite practici le joacă în managementul de proiect și că în cadrul fiecărei categorii există numeroase moduri de a sprijini managementul comunicării.

1.2. Dezvoltarea comunicării organizaționale

„Comunicarea servește drept bază pentru control și coordonare în cadrul organizațiilor; oferă, de asemenea, informații esențiale pentru finalizarea eficientă a misiunii organizaționale” (Poole, 1978). Dar, ce este mai „exact” comunicarea? În termeni laici, comunicarea este schimbul de informații între două sau mai multe persoane. Farace, Monge și Russell (1977) definesc comunicarea ca schimb de simboluri care sunt împărtășite în mod obișnuit de către indivizii implicați și care evocă relații asemănătoare simbol-relație similare în fiecare individ. Comunicarea organizațională merge mai departe (Dumitraşcu, V., 2005, pp. 37-39).

Comunicarea organizațională este atât similară, cât și distinctă de alte tipuri de comunicare. Este mai mult decât interacțiunile zilnice ale indivizilor în cadrul organizațiilor, este procesul prin care organizațiile creează și modelează evenimente (Dumitraşcu, V., 2005, pp. 37-39).

Studiul centrelor de comunicare organizațională cu privire la procesele de interacțiune sunt cele prin care oamenii obțin informații, formează opinii, iau decizii, se integrează în organizație, părăsesc organizația și creează relații între ei. Prin comunicare, oamenii își coordonează acțiunile pentru a atinge obiectivele individuale și organizaționale.

Comunicarea organizațională eficientă în domeniul afacerilor publice este critică. Percepția publicului asupra credibilității și valabilității oricărui birou al acestora depinde în mare măsură de transmiterea cu succes a mesajelor verbale și nonverbale și de partajarea informațiilor la toate linkurile (subsistemele) prin intermediul canalelor organizației (Dumitraşcu, V., 2005, pp. 37-39).

Potrivit lui Huse și Bowditch (1973), o organizație este eficientă și are efect atunci când are capacitatea de a fi integrată și de a lua în considerare trei perspective diferite: proiectarea structurală, debitul și factorii umani (Dumitraşcu, V., 2005, pp. 37-39).

Privind în continuare, analiza literară realizată de către Campbell (1977) a constatat că au fost utilizate mai mult de 30 de criterii diferite pentru măsurarea eficacității organizaționale. Aceste criterii de măsurare variază de la aspecte specifice ale eficacității organizaționale la o viziune globală. Analiza lui Campbell (1977) constată, de asemenea, că unele dintre criteriile de măsurare sunt incoerente, deoarece puține studii au utilizat măsuri multivariate de eficacitate și aceleași criterii au fost rareori utilizate în studii.

Aici se află tema de bază a acestei lucrări, sugerând că organizațiile din domeniul afacerilor publice în încercarea de a obține o mai mare eficiență, ar trebui să încerce să integreze și să ia în considerare simultan cele trei subsisteme (informații interne, relații media și comunitatea) ca și domeniul relațiilor publice corporative, atunci când se apropie de problemele organizaționale.

Funcționalitatea încrucișată

Funcționalitatea încrucișată este ideea că membrii din diferite departamente ale unei unități sau organizații formează echipe, aducând o varietate de talente și resurse care să poată contribui la realizarea misiunii globale a unității sau organizației. Această metodă a dovedit rezultate pozitive în cadrul AT & T și Hewlett Packard. De asemenea, ea are o aplicație în afacerile publice în două moduri (Dumitraşcu, V., 2005, pp. 37-39):

1) Funcționalitatea încrucișată poate fi aplicată relației dintre afacerile publice și alte organizații în cadrul unei comenzi;

2) poate fi aplicată în cadrul organizației ce funcționează în domeniul afacerilor publice – aceasta este ideea din spatele abordării triple.

Echipele inter-funcționale constau din persoane care servesc în diferite departamente sau exercită diferite funcții în cadrul organizației. Unele companii înființează echipe încrucișate permanente și temporare. Echipele permanente lucrează pe problemele pe care companiile le întâlnesc în mod obișnuit, în timp ce echipele temporare sunt formate pentru a gestiona proiecte speciale, cum ar fi implementarea unor noi proceduri, reorganizarea procedurilor și a proceselor sau rezolvarea unor probleme neașteptate (Zlate, M., 2004, pp. 50-53).

Prin natura lor, echipele inter-funcționale oferă membrilor oportunități de a beneficia de instruire și experiență în afara domeniilor lor de expertiză pentru a atinge obiectivele echipei. Acest lucru are mai multe avantaje, inclusiv flexibilitatea echipei, înțelegerea între domeniile funcționale ale funcționării celorlalți și un sentiment crescut de proprietate și de mândrie printre membrii echipei (Zlate, M., 2004, pp. 50-53).

Capitolul 2. Teorii și modele ale comunicării organizaționale

2.1. Teoriile comunicării organizaționale

Teoria sistemelor. În primul rând identificată în anii 1940, teoria sistemelor realizează cunoștințe despre comunicare. Cu o influență deosebită asupra comunicării organizaționale, teoria sistemelor explică cum și de ce oamenii formează grupuri, fiecare dintre ele fiind un sistem și o parte a unui sistem mai mare. Accentul său se pune pe întregul sistem, nu pe părțile sale, ci pe modul în care aceste părți interacționează pentru a afecta întregul sistem.

Infante, Rancer și Womack definesc un sistem ca o ierarhie – un set de unități interdependente care lucrează împreună pentru a se adapta la un mediu în schimbare. Acesta poate fi împărțit în subsisteme mai mici sau încorporat în alte sisteme pentru a crea sisteme mai mari, denumite suprasisteme sau medii. O abordare sistemică a comunicării organizaționale extinde modelul de bază, expeditor-receptor, la rețelele de comunicații. Acest lucru explică modul în care sistemele se adaptează la mediile lor (Russu, C., 2001, pp. 26-26).

Sistemele de comunicare, cum ar fi afacerile publice, sunt sisteme „deschise” – interacționează cu mediile lor. Sistemele deschise „iau în permanență noi informații, transformă aceste informații și oferă informații înapoi mediului” (Russu, C., 2001, pp. 26-26). În schimb, sistemele „închise” se caracterizează printr-o lipsă de comunicare la intrare, ceea ce face dificilă luarea deciziilor bune și menținerea curentă a nevoilor mediului (Russu, C., 2001, pp. 26-26).

Sistemele închise se bazează pe entropie, haos sau dezorganizare totală. Aplicarea abordării sistemelor deschise la afacerilor publice necesită o sensibilizare a mediului pentru a anticipa și detecta schimbările care afectează relațiile organizației cu publicul său. În cele din urmă, abordarea sistemică ar trebui să servească drept fundație pentru o practică de management mai eficientă. Aceasta devine baza pe care a fost creat modelul ideal pentru interacțiunea din afacerile publice (Russu, C., 2001, pp. 26-26).

Teoria relațiilor cu publicul

Relațiile publice sunt încercarea de informare, persuasiune și ajustare pentru a induce sprijinul public pentru o activitate, cauză, mișcare sau instituție (Bernays, 1955). Domeniul împrumută teorii de comunicare din disciplinele științei sociale; cu toate acestea, nu există o teorie care să fieuniversal valabilă în cazul PR-ului.

2.2. Medelele comunicării organizaționale

Modelele simetric și asimetric bidirecționale, ale lui Grunig sunt mai sofisticate, ele includ elementul de cercetare; totuși, doar unul dintre aceste modele promite în mod real schimbarea atitudinii. Modelul bidirecțional asimetric utilizează cercetarea pentru a identifica mesajele cu cele mai multe șanse de a oferi sprijin publicului, fără a trebui să schimbe comportamentele organizației. Practicanții modelului informațional public schimbă comportamentele și opiniile publice, deși acest lucru nu se află în intenția lor (Whitaker, V., 1994, pp. 38-39).

Al patrulea model definit de Grunig este modelul bidirecțional simetric. Acest model are efecte benefice atât pentru organizație, cât și pentru public. Organizațiile care practică acest model angajează negocierea și strategiile de rezolvare a conflictelor pentru a aduce schimbări atât în organizație, cât și în public (Grunig, 1989). Acest model are o presupunere; comunicarea duce la înțelegerea între oameni și organizații lor (Whitaker, V., 1994, pp. 38-39).

Cercetarea și formularea de către Grunig a acestor patru modele servește ca o hartă a etapelor majore de dezvoltare în domeniul PR, oferind clarificări și servind drept bază pentru un sistem de clasificare. Organizațiile practică mai multe modele împreună, modelul agenției de presă fiind cel mai popular. Cercetarea lui Grunig (1989) sugerează că modelul bidirecțional asimetric este cel mai popular în corporații (Verboncu, I., 2001, pp. 34-36).

Funcția practicanților PR este de a ajuta o organizație să se ajusteze și să se adapteze mediului înconjurător prin monitorizarea opiniei publice, a schimbărilor sociale și a schimbărilor culturale. Modul în care o organizație îndeplinește aceste sarcini în mod eficient este subiectiv. Bernays (1955) sugerează că pentru a realiza în mod eficient PR, trebuie urmat acest process (Verboncu, I., 2001, pp. 34-36):

1) definirea obiectivelor; 2) cercetarea publicului; 3) modificarea obiectivelor; 4) alegerea unei strategii; 5) stabilirea unei teme, 6) stabilirea unei organizări eficiente, 7) planificarea unui plan tactic și 8) realizarea tacticii. PR este o parte a funcției de rezolvare a problemelor unei organizații, practicienii care folosesc această viziune utilizează teoria științifică socială și cele mai bune dovezi disponibile într-un proces de rezolvare a problemelor în patru pași. Acest proces este similar cu munca lui Bernays, cu diferența evidentă fiind că unii dintre pașii lui Bernays sunt integrați pentru a scurta procesul. Procesul în patru etape implică: 1) analiza situațională – ce se întâmplă acum? 2) strategie – ce ar trebui să se facă, să se spună și de ce? 3) implementarea – cum și când se spune? 4) evaluarea – cum se face? (Cutlip, et al., 1994) Fiecare etapă a modelului este la fel de importantă ca și celelalte etape, procesul fiind continuu, suprapus și ciclic. Pentru a profita la maximum de orice efort de PR este necesar să se aibă un plan general. Doar având un plan nu se garantează în mod necesar succesul, dar permite practicianului să se concentreze și să determine ultimul succes sau eșec al efortului de comunicare. Ramificațiile în domeniul afacerilor publice sunt două, în primul rând; acești pași oferă o evaluare practicanților pentru a determina modul în care programele lor respective se încadrează în prezent în arena planificării strategice în cadrul serviciilor de comunicare. După cum sugerează Grunig, majoritatea organizațiilor combină toate cele patru modele, ceea ce face dificilă determinarea eficacității.

În al doilea rând, cercetarea introdusă de Bernays avansează elemente din științele sociale în practica relațiilor publice. Contribuțiile lui Bernays sunt semnificative prin faptul că elementul de identificare și măsurare a opiniei publice este un prim pas critic înainte de a se angaja într-un efort de a schimba sau modifica aceste opinii. Această idee continuă și astăzi prin utilizarea instrumentelor de planificare a relațiilor publice în patru etape ale Cutlip, et al.

2.3. Caracteristici și funcții ale comunicării organizaționale

Multe organizații moderne își îndeplinesc sarcinile de afaceri folosind abordarea bazată pe proiecte. Realizarea proiectelor necesită o abordare specifică a realizării sarcinilor și a managementului adecvat. Gestionarea adecvată a proiectelor este de o importanță deosebită pentru succesul implementării lor și include o serie de domenii, descrise în detaliu de mai mulți autori. Regulile de conduită referitoare la domeniile respective au fost colectate în metodologii sau seturi de principii, cum ar fi Organismul de management al cunoștințelor și multe altele, de exemplu Cadrul Adaptativ al Proiectului, Agile Software Development sau Scrum, care sunt dedicate proiectelor IT.

Bilczynska-Wojcik, în disertație, a prezentat practici de management al comunicării utilizate în echipele virtuale pe care le-a cercetat. Acestea includ următoarele:

1. comunicare orală directă: comunicare față în față – folosită foarte rar, în principal din cauza costurilor ridicate; videoconferințe – utilizate zilnic;

2. gestionarea tehnologiei: spațiu partajat, unde echipele pot schimba informații ușor în orice moment (site web, messenger intern, grupuri, software de urmărire a proiectelor) – sunt folosite intensiv zilnic;

3. tehnologia de comunicare: stocarea și accesul instantaneu la comunicarea și informarea proiectelor (site web wiki, „centru de cunoaștere”) – utilizat intensiv zilnic;

4. comunicații asincrone și sincrone – utilizate zilnic (IM, GoToMeetings, e-mailuri, ocazional apeluri telefonice);

5. construirea de încredere și de relații prin încurajarea membrilor echipei de a împărtăși sentimentele și de a discuta informal, utilizând reguli de bază, cum ar fi recunoașterea unei cereri de informații într-un anumit moment;

6. strategii de management al comunicării (Zagan-Zelter, D., 2006, pp. 34-35).

a. Limitele clare și responsabilitățile stabilite în cadrul echipei;

b. Întâlniri regulate față în față cu membrii echipei – cel puțin prin videoconferințe;

c. Schimbul de cunoștințe și accesul la informații pentru toți membrii echipei – centrul de informare al proiectului (pagina wiki, spațiul virtual partajat);

d. Folosind mijlocul de comunicare corect, în funcție de sarcină, stadiul proiectului, membru al echipei individuale – responsabilitatea managerului echipei virtuale;

e. Spațiu de întâlniri virtual pentru a împărtăși comunicarea informală;

f. Calendarul de comunicare – în special pentru echipele din diferite fusuri orare;

g. Monitorizarea comunicării, monitorizarea și feedback-ul;

h. Construirea de încredere prin stabilirea de relații între membrii echipei.

Ultimul aspect al strategiilor de management al comunicării este menționat și de Remidez și Jones, care susțin că comunicările orientate spre sarcini, care nu au aspecte de construire a relațiilor, sunt insuficiente pentru a sprijini proiectele de succes.

Un alt aspect referitor la comunicarea internă în corporațiile internaționale, care ar putea fi de asemenea legat de comunicarea proiectelor în echipe multiculturale, este menționat de Apud și Apud-Martinez, care susțin că cheia comunicării interne interculturale eficiente este dezvoltarea competenței interculturale, pentru a face echipa conștientă de efectul culturii asupra muncii și pentru a dezvolta în cele din urmă cunoștințele și abilitățile concepute special pentru o echipă de comunicare multiculturală (2008). Același aspect privind influența culturii asupra managementului de proiect și comunicare este menționat de alți autori (Chen & Partington, 2004).

Unul dintre autori, care au avut experiență practică în lucrul cu echipele la distanță, a propus șapte tehnici de comunicare cheie pentru a ajuta la generarea respectului, a încrederii și a motivării în echipe distribuite. Aceste tehnici includ (Douras, 2010): păstrarea promisiunilor și răspunsul către angajați în timp util, stabilirea programelor de comunicare coerente cu angajații aflați la distanță, participarea la întâlniri, furnizarea de detalii și motive pentru orice solicitare, solicitarea mai degrabă decât a spune, scrierea de e-mailuri pozitive și solicitarea din partea membrilor echipei de sfaturi, opinii și feedback (Zagan-Zelter, D., 2006, pp. 34-35).

Rezultatele unui alt sondaj arată practici semnificative de management al comunicării adoptate de firmele din Singapore în China. Practicile adoptate include (Zagan-Zelter, D., 2006, pp. 34-35):

1. mai multă comunicare față în față decât comunicare scrisă;

2. comunicarea de înaltă calitate între membrii echipei și planificarea comunicațiilor;

3. diseminarea rapidă a informațiilor și generarea, colectarea, difuzarea, stocarea și dispunerea adecvată a informațiilor despre proiecte;

4. bună imagine publică și relații publice prin faptul că este sensibilă la valorile și cultura chinezească;

5. adoptarea unei limbi comune de lucru între membrii echipei;

6. Lucrul cu clienții, consultanții și contractorii cu care au avut relații bune de lucru în trecut.

O contribuție valoroasă în procesele de comunicare aplicate și adoptate în echipe distribuite agile este furnizată de Modi și colab. (2012) care enumeră cinci practici de comunicare care sprijină metodele de comunicare:

1. vizite frecvente și rotația personalului pentru a construi încrederea și coeziunea echipei;

2. construirea unei înțelegeri comune prin utilizarea diferitelor canale de comunicare (stand-up-uri zilnice comune, programarea perechilor între locații);

3. asigurarea mai multor moduri de comunicare (crearea de locuri partajate) pentru a atenua problemele asociate distanței geografice și pentru a oferi progresul în timp real al proiectului (instrumente generale, instrumente de schimb de cunoștințe, instrumente de inginerie software și instrumente de management de proiect);

4. încercarea de a avea o compoziție similară a echipei în locații diferite pentru a reduce dependența de o locație;

5. sincronizarea tiparelor de lucru pentru a maximiza suprapunerea și pentru a crește lărgimea de bandă a comunicației.

O altă cercetare a descris două tipuri de practici de comunicare – una a considerat forme de comunicare între membrii echipei fiecăreia din cele două echipe cooperante, care au lucrat în aceeași locație (comunicarea în cadrul echipelor) și cealaltă privind practicile de comunicare realizate între echipele cooperante (comunicarea dintre echipe). Practicile aplicate în cadrul echipelor au inclus:

1. comunicarea în persoană, față în față, care favorizează interacțiunea – pentru discuții interne;

2. e-mail – utilizat în special pentru evidențierea și monitorizarea potențialului, importanța problemei, implicarea altor persoane, trimiterea de link-uri sau fișiere la internet și trimiterea / primirea informațiilor de bază;

3. apeluri telefonice (comunicare locală) – utilizate în afara locației, după orele de lucru;

4. întâlniri regulate ale echipei;

5. mesagerie instant – folosită uneori de o singură echipă, nu a fost permisă în cealaltă echipă.

Comunicarea dintre echipele cooperante a urmat, în general, o abordare bazată pe necesități din ambele echipe (nu au fost urmate proceduri planificate) și a fost realizată utilizând următoarele practici:

1. reuniuni;

2. apeluri telefonice (deși un pic nepractic datorită diferenței de timp de 12 ore) – pentru situații urgente;

3. e-mail (care a fost asociat cu o întârziere de o zi în primirea răspunsului);

4. chat (ocazional);

5. apeluri de conferință;

6. bază de date – pentru schimbul de planuri.

Autorii cercetării au concluzionat că rezultatele lor indică faptul că preferințele și practicile membrilor de a comunica cu alte echipe nu au îmbrățișat tehnologiile moderne de grup.

O cercetare interesantă în ceea ce privește aplicarea teoriei sincronizării media pentru potrivirea capacităților media și a procesului de comunicare necesare într-o anumită sarcină oferă un alt context pentru practicile de management al comunicării. Teoria sincronizării media recomandă folosirea mai multor mijloace de comunicare atunci când se efectuează o sarcină, deoarece un singur suport de comunicare este adesea incapabil să transmită informații și să aducă împreună cunoștințele, iar majoritatea sarcinilor proiectului implică atât transmiterea de informații, cât și convergența în sensuri comune. În proiectele studiate au fost utilizate următoarele instrumente de comunicare și colaborare (Niinimäki et al., 2012):

1. mesageria internă – folosită foarte mult datorită numeroaselor avantaje: informalitate, sincronitate ridicată, abilitatea de multitasking, sprijinirea atât a comunicării sincronă cât și asincronă;

2. conferințele audio – frecvent utilizate, deși provocate de calitatea slabă a sunetului și abilitățile lingvistice – feedback imediat, o varietate mai mare de simboluri față de mediile bazate pe text;

3. apeluri telefonice unu la unu – rareori și considerate ineficiente, intruzive, întreruptive, costisitoare;

4. conferințe video – recunoscute, deși rareori utilizate, sprijinind prezența socială puternică;

5. e-mail – mediu de comunicare dominant în toate proiectele, lipsa imediată a feedback-ului, varietatea simbolică scăzută, dar un nivel ridicat de paralelism, repetabilitate și reprocesare;

6. Emiterea de trackere – comunicare și colaborare structurată asincronă.

Ultimul exemplu care prezintă practicile de management al comunicațiilor se referă la o echipă globală de dezvoltare a programelor software Extreme Programming (XP), care utilizează metodologia bogată în comunicare. Pe baza unei analize sistematice a descoperirilor lor, autorii sugerează patru factori de succes pentru proiectele XP distribuite global, care lucrează într-un nou domeniu de probleme. Aceste practici includ (Layman et al., 2006):

1. rolul neprețuit al managerului de dezvoltare, care acționează ca un cap de comunicare între cele două grupuri și care joacă zi de zi rolul de avocat al ambelor grupuri (având un membru cheie al unei echipe aflate fizic în cealaltă echipă);

2. importanța buclelor de comunicare scurte, asincrone, care pot servi drept un surogat suficient pentru comunicarea sincronă;

3. autoritate de client identificabilă (bine definită), necesară pentru gestionarea și rezolvarea problemelor legate de cerințe;

4. Vizibilitate înaltă a procesului, care este importantă pentru clienți, pentru a ghida proiectul în mod eficient, în timp ce dezvoltatorii lucrează la o problemă nouă și necunoscută (acces continuu la proces și informații despre produs).

Scopul introducerii categoriilor de practici de management al comunicării este de a sublinia multiplele roluri pe care aceste diferite practici le joacă în managementul de proiect și că în cadrul fiecărei categorii există numeroase moduri de a sprijini managementul comunicării.

Captiolul 3. Studiu de caz: Comunicarea organizațională în cadrul companiei Vodafone

3.1 Prezentarea companiei Vodafone România

Vodafone România este un operator de telecomunicații mobile cu sediul în București, fiind o filială a grupului internațional Vodafone. Compania a intrat pe piața Românească în 2005, în urma preluării operatorului local Connex. În prezent, Vodafone este al doilea mare operator de telefonie mobilă din România, cu 8,6 milioane de clienți la finele anului 2016. Principalii competitori ai companiei sunt Orange, Telekom, RCS&RDS și UPC. În decembrie 2014, compania a fost certificată drept cel mai bun furnizor de servicii de date și telefonie mobilă din România, în urma măsurătorilor efectuate în toate rețelele mobile din țară.

Domeniul de activitate al companiei Vodafone este reprezentat de telecomunicații, aceasta fiind furnizor național de telefonie GSM, având o gamă completă de servicii de telecomunicații mobile de voce și de date și oferind soluții de comunicare variate în funcție denecesitățile fiecărui vizitator și client

Misiune

Misiunea companiei constă în enunțarea scopurilor privind evoluția și desfășurarea activităților firmei, prin care se diferențiază de întreprinderile similare ei. Misiunea reprezintă sarcina pe care și-o asumă compania cu privire la activitatea pe care o va desfășura. Ea definește rațiunea existenței firmei și răspune la întrebări ca: Cu ce se ocupă firma?; Care sunt clienții săi?; Cum va arăta compania în viitor?; Cum ar trebui sa arate ea în prezent?

Pe website-ul oficial, Vodafone susține că „misiunea pe care ne-am asumat-o, încă de la început, este de a ajuta oamenii din România să comunice mai ușor și să fie în legătură permanentă cu lumea” (https://www.vodafone.ro/despre-noi/vodafone-romania/cine-suntem/descriere-si-istoric/index.htm#tab-1).

În cei 12 ani de activitate în România, Vodafone a contribuit semnificativ la dezvoltarea mediului online de afaceri prin investiții majore la nivel național, orientate în principal spre extinderea acoperirii rețelelor 2G, 3G și 4G, lansarea de noi produse și servicii de comunicații, extinderea rețelei de magazine la nivelul întregii țări și, nu în ultimul rând, programe sociale în sprijinul comunității.

Viziune

Viziunea este cea care stă la baza formulării misiunii companiei. Viziunea companiei trebuie să fie formulată într-o frază cât mai succintă care să reprezinte ținta managerilor în ceea ce privește direcția firmei.

Valori

Valorile unei companii exprimă principiile după care aceasta se ghidează. Acestea exprimă grija companiei pentru clienți, pentru mediul înconjurător și arată grija acesteia față de calitatea produselor sau serviciilor oferite.

Recent, Vodafone a fost recunoscută de către unele din cele mai prestigioase topuri internaționale pentru valoarea business-ului, inovație, încredere și etică. Conform topului Forbes Global 2000 pentru anul 2009, Vodafone se situează printre cele mai mari companii din lume, în timp ce revista BusinessWeek plasează Vodafone în topul celor mai inovatoare companii la nivel mondial, în urma analizei realizate împreună cu BostonConsultingGroup. Totodată, conform studiului realizat de revista Reader’sDigest, TrustedBrand 2009, Vodafone a fost nominalizat drept cel mai de încredere brand de telecom din România, iar analiza institutului american Ethisphere include Vodafone în topul celor mai etice companii la nivel global.

Compania Vodafone și-a arătat valoarea și prin crearea fundației Vodafone România, prin care se implică în diverse cazuri sociale, umanitare și de protecție a mediului înconjurător, ceea ce a adus și un plus de renume companiei, publicul răspunzând foarte bine la implicarea acestora.

Mixul de marketing în cadrul companiei Vodafone România

O puternică strategie de marketing depinde de o planificare foarte bună și un mix de marketing de succes.

Mixul de marketing reprezintă setul de instrumente de marketing pe care le utilizează compania pentru a-și atinge obiectivele de marketing pe piața țintă. Asemănător unei rețete culinare, cei 4P reprezintă mixajul ingredientelor constitutive ale marketingului, ce urmează a fi prezentată cumpărătorilor potențiali, aceștia constând în: Produs, reprezentat prin caracteristicile și beneficiile unui bun sau serviciu; Preț, care se referă la costul unui produs sau serviciu; Plasament, unde bunul sau serviciul pot fi cumpărate; Promovare, modul în care consumatorii sunt înștiințați de un bun sau serviciu.

Cei 4P îi ajută pe oamenii de marketing să ia decizii cu privire la produs și la caracteristicile lui, să stabilească prețul, să decidă cum să distribuie produsul și să aleagă diverse metode de promovare a produsului.

„Incontestabil, adoptarea unei strategii eficiente este un moment decisiv, dar nu și suficient pentru a obține succes, deoarece transpunerea în practică implică un complex de acțiuni concrete, de utilizare a unei tactici specifice, care se concretizează în mixul de marketing. Pentru stabilirea strategiei specifice ariei funcționale a marketingului, cei „4P” produs, preț, plasament, promovare, constituie un element primordial, pe baza căruia strategiile de la nivelul unității strategice se detaliază și se concretizează la nivelul ariei funcționale a activităților, formând mix-ul strategiei. Reprezentând esența activității de marketing a unei unități strategice puternic orientată spre piață, mix-ul de marketing cuprinde elementele principale ale celor „4P”,și anume produsul sau serviciul oferit, prețul sau gama de prețuri, promovarea vânzărilor și distribuția, respectiv ansamblul comercianților cu ridicata, vânzătorilor cu amănuntul, sistemului de transport și depozitare” (https://www.vodafone.ro/despre-noi/vodafone-romania/cine-suntem/descriere-si-istoric/index.htm#tab-1).

Identificarea oportunităților de piață este esențială și presupune efectuarea unei analize aprofundate a oportunităților de marketing și a capabilităților tehnologice, financiare ale firmei de a le răspunde în mod profitabil.

Produsele și serviciile companiei Vodafone

„Un produs este orice lucru care poate fi oferit pe o piață pentru a satisface o dorință sau o nevoie. Produsele care se oferă pe piață sunt: bunuri fizice, servicii, experiențe, evenimente, persoane, locuri, proprietăți, organizații, informații și idei.”

Principalele servicii și produse oferite de compania Vodafone sunt abonamentele de telefonie mobile, cartele SIM și serviciile de internet. Aceasta comercializează, de asemenea, telefoane mobile sau fixe la prețuri speciale atunci când sunt cumpărate împreună cu un abonament, comercializând și accesorii pentru acestea.

Prețurile serviciilor companiei Vodafone

Prețul este singurul element aducător de venituri din mixul de marketing, toate celelalte producând costuri. Prețurile sunt cel mai ușor de modificat, în cadrul mixului de marketing; atributele produsului, canalele și chiar promovarea cer mai mult timp. De asemenea, prețul comunică pe piață poziționarea valorică pe care intenționează s-o facă firma produsului sau mărcii în cauză.

Vodafone își propune să atingă toate categoriile sociale, oferind astfel o gamă largă de abonamente și cartele la prețuri accesibile. Prețurile au trecut de la a fi stabilite în funcție de nevoile fiecăruia de a folosi telefonul, la cantitatea de timp petrecut utilizînd telefonul și tipul acestuia.

Astfel că, în prezent, tipurile de abonamente sunt concepute astfel încât să conțină toate căile de convorbire – telefon, SMS, internet, singurul delimitator fiind numarul de minute incluse, de SMS-uri incluse si MB de internet.

Prețurile abonamentelor încep de la 7 Euro și pot ajunge pana la 40-45 de Euro/luna. Există si opțiunea de a vorbi de pe cartelă, unde prețurile sunt mai scăzute, însă utilizatorul fiind nevoit să își reîncarce cartela cu credit pentru a se putea bucura în continuare de beneficii.

Cei care au abonamente Vodafone au parte de nenumarate promoții la telefoane din magazinele Vodafone și în funcție de abonamentul deținut și vechimea ca și client, primesc reduceri substanțiale la achiziționarea unui telefon nou.

Vodafone oferă și pachete de abonamente pentru mediul business care sunt personalizate după nevoile fiecarei firme in parte.

„Prețul, ca atare, ocupă o poziție centrală în procesul schimbului concurențial. Comportamentul de cumpărare poate fi analizat ca un sistem de schimb care compenseazăobținerea de satisfacții, pe de o parte, și sacrificiile monetare, pe de altă parte.” (Gheoghe Meghișan, Tudor Nistorescu, 2008, p. 123).

Distribuția

„Deciziile și procesele legate de canalele de distrbuție determină măsura în care clienții au acces la produsele și serviciile companiei. Conceptul de distribuție se referă, în primul rând, la “traseul” pe care îl parcurg mărfurile pe piață, până ajung la consumatori; producătorul, intermediarii și consumatorul – participanți la deplasarea succesivă a mărfurilor de-a lungulacestui traseu – alcătuiesc ceea ce în terminologia marketingului se numește “canal de distribuție” (Gheoghe Meghișan, Tudor Nistorescu, 2008, p. 123).

În privința strategiilor de distribuție, Vodafone a optat pentru distribuția directă și prin intermediari.

În rețeaua de magazine, clienții companiei Vodafone beneficiază direct de ajutorul specialiștilor angajați, care le pot oferi acestora toate detaliile despre serviciile de voce, 3G sau 4G, acces la Internet sau transmisii de date, precum și despre produsele și accesoriile de care au nevoie atunci când comunică cu ajutorul serviciilor Vodafone.

Rețeaua de dealeri Vodafone acoperă tot teritoriul României și răspunde unor standarde bine definite privind calitatea serviciilor, aspectul și locatia în care se produce vâzarea.

Vodafone a pătruns cu ofertele sale în toate orașele mari ale țării, și chiar și în unele localități mai mici. Cartelele reîncărcabile se găsesc în următoarele centre: în benzinării, în rețelele de magazine METRO, Billa, Carrefour, Selgros, Flanco, Diverta, în cadrul oficiilor Poșta Română și Loteria Română, la chioșcurile de distribuire a presei etc.

Promovarea

Conducerea compartimentului de marketing trebuie să ia decizii importante atunci când elaborează un program de publicitate. Primul pas în elaborarea unui program de publicitate îl reprezintă stabilirea obiectivelor publicității. Aceste obiective trebuie să corespundă deciziilor referitoare la piața-țintă, poziționarea mărcii și mixul de marketing.

Este cunoscut faptul că Vodafone acordă un buget mare pentru publicitate și promovare. Acest fapt se datorează și faptului că targetul de clienți este echivalent cu populația țării. Compania Vodafone dorește să mențină o prezență constantă în fața publicului, de aceea recurge la cât mai multe canale de promovare pentru a ajunge la publicul larg.

În mediul online, pe lângă site-ul propriu, compania Vodafone se promoveaza pe diverse site-uri de știri, sport, pe rețeaua de socializare Facebook, pe site-uri profesionale, bloguri, forumuri de discuții, prin reclame electronice sau reclame de tip pop-up. Voi detalia strategia de social media a companiei Vodafone în următorul capitol.

În media tradițională, compania Vodafone se promovează prin intermediul spot-urilor publicitare inedite difuzate la TV și la radio.

Pe lângă media și mediul online, compania vodafone mai face promovare prin afișe și panouri publicitare plasate strategic în oraș și prin susținerea diverselor evenimente, festivaluri, concerte și acțiuni caritabile.

Serviciile complementare

Pentru menținerea și fidelizarea clienților, compania Vodafone le oferă acestora diverse servicii complementare printre ca: Serviciul clienți, care este apelabil gratuit din rețeaua Vodafone, unde clienții pot cere sfaturi pentru problemele legate de abonamentele pe care le dețin; Serviciul de plată a facturii sau de reîncărcare a cartelei prin intermediul Internetului; Serviciul de fidelizare al clienților vechi, care au parte de promoții și reduceri substanțiale în funcție de vechimea acestora; Aplicațiile pe mobil, unde clienții pot accesa diverse site-uri de știri, divertisment, jocuri, muzică, rețele sociale etc.

Personalul companiei Vodafone

Vodafone are peste 4000 de angajați care fac parte din mai multe departamente.

Departamenul relații cu clienții este format din operatori de call-center care stau la dispoziția clienților la orice oră, pentru a le răspunde la întrebări legate de produsele și serviciile companiei, și pentru a-i ghida spre soluționarea diverselor probleme apărute.

Departamentul de suport este format din Vânzări, Finanțe, Resurse Umane, Juridic, Property Management și Marketing, acesta reprezentând coloana vertebrală a companiei, în cadrul căruia se iau cele mai importante decizii.

Departamentul Technology este format din echipe de specialiști pasionați de lumea comunicațiilor, sistemelor, rețelelor și proiectelor tehnice, aceștia ocupându-se de dezvoltarea tehnică a companiei. Rețeaua de magazine Vodafone este formată din consultanți de vânzări care oferă suport clientului pentru achiziții și pentru rezolvarea problemelor apărute.

Analiza SWOT a companiei Vodafone

În vederea poziționării companiei Vodafone pe piața românească a telefoniei mobile este necesară realizarea unei analize SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats) care se va materializa în evidențierea factorilor externi (oportunități și amenințări) și interni (puncte forte, puncte slabe), care influențează activitatea companiei pe piață.

Factorii externi au un rol important în alegerile pe care le au de făcut persoanele implicate în procesul de planificare. Oportunitațile și amenințările au în vedere viitorul. Factorii interni se referă la punctele tari și punctele slabe ale companiei în prezent.

Oportunitățile

În opinia mea, oportunitățile existente pe piața telefoniei mobile din România de care compania Vodafone poate să țină cont în alegerea strategiei de piață sunt: Un brand foarte bine cunoscut, Vodafone fiind un nume recunoscut la nivel mondial, deținând un nivel ridicat de notorietate în toate țările în care este prezent; Este parte din cea mai mare rețea de comunicații mobile din lume, Vodafone România fiind 100% deținută de către Vodafone Group Plc, având operațiuni în 5 continente și divizii in 27 de țări și peste 41 de rețele partenere în întreaga lume, fapt ce-i asigură o imagine puternică pe piață; Noile tehnologii cum ar fi serviciile 3G și 4G, soluții integrate de servicii pentru transferul mai ușor și rapid de date; Noi nevoi de comunicare (mobile și fixe) care se pot observa prin creșterea nevoilor clienților datorită extinderii pe telefoanele mobile a accesului la informații, date, servicii multimedia; Creșterea standardului de viață generează creșterea numărului de telefoane mobile pe familie, astfel se estimează că la finele anului 2015, numărul de telefoane inteligente utilizate în România ar putea crește la 7.5 milioane de unități; Utilizarea rețelei naționale și internaționale de distribuție, precum și răspandirea sediilor îndiferite regiuni în care se beneficiază, în exclusivitate doar de servicii și produse Vodafone.

Amenințările

În opinia mea, amenințările reprezintă factori importanți în luarea deciziilor companiei și se referă la: Schimbările în legislație care se pot vedea prin noi reglementări pentru emisia de radiații, reciclare etc.; Cicluri tehnologice rapide și extinderea standardelor 3G, apariția unor concurenți noi pe piața comunicațiior mobile și a noi licențe pentru comunicațiile 3G; Concurența internă acerbă, mai ales din partea principalului adversar de pe piată, și anume, Orange România; Apariția unor noi companii care au aceiași furnizori; Preferințele clienților pentru unele oferte ce nu pot fi satisfăcute de către compania Vodafone; Probabilitatea ,,migrației” clienților la serviciile companiilor concurente, datorită ofertelor maiatrăgătoare lansate de acestea; Posibilitatea de a schimba operatorul de telefonie mobilă, fără a mai fi nevoit să își schimbe numărul de telefon.

Punctele Tari

Punctele tari reprezintă elemente de care compania Vodafone poate să profite învederea unei mai bune poziționări pe piață, și anume: Rețea GSM extinsă, rețeaua de 3G Vodafone acoperind 90% din populație și cea de voce 99,4 % din teritoriul României; Produsele sunt bine adaptate la cerințele pieței, compania Vodafone oferind soluții inovative de comunicare atât pentru clienții individuali cât și pentru companii; Furnizează o gamă completă de servicii de comunicații, incluzând comunicații de voce-date și soluții integrate care oferă acces mobil la internet; Are specialiști bine pregatiți în domeniul telecomunicațiilor; Salariați tineri, dornici de perfecționare; Oficii si birouri bine dotate, corespunzând din punct de vedere tehnologic; Arie largă de acoperire, precum și oferte unice și avantajoase; Pagina web bine realizată, structurată și bogată în conținut pentru informarea corespunzătoare a clienților; Promoții atractive și comunicarea permanentă cu clienții prin SMS, în ceea ce privește organizarea de concursuri în scopul oferirii diverselor premii sau avantaje; Posibilitatea transferării de credit de la un numar la altul; Reducerea tarifelor la apelurile internaționale, precum si diverse facilități oferite clienților fideli; Adaptează ofertele în funcție de nevoile companiilor, făcând costurile previzionabile și controlabile; Are o poziție foarte bună pe rețelele de socilalizare, fiind pe locul 1 pe țară la prezența în social media, concureța pasându-se cu mult sub Vodafone în clasament.

Punctele slabe

În opinia mea, punctele slabe se pot rezuma la: Reacțiile lente la schimbările pieței privind procesele de luare a deciziei complexe, competitori noi sau existenți care oferă soluții segmentate pieței; Schimbările în structura organizațională care se datoreaza integrării în structura de grup a companiei Vodafone Group Plc.; Supra-încărcarea resurselor, asfel că, datorită schimbărilor în structura organizațională (factori interni) și schimbărilor pieței (factori externi), responsabilitățile privind descrierea posturilor nu sunt bine definite iar pozițiile nu sunt în mod satisfăcător acoperite cu resurse; Imposibilitatea rețelei de a face față unui număr mare de solicitări în orele de vârf; Existența unor anumite dificultăți în ceea ce privește contactarea serviciului de relații cuclienții; Minutele, SMS-urile nu se reportează de pe o lună pe alta; Reprezentanțele Vodafone nu au întotdeauna toate telefoanele și accesoriile în stoc, iar dacă se strică un încarcator, sau oricare altă componentă a telefonului, clienții pot asteptă și câteva săptămâni până vor intra în posesia produsului; Reîncarcarea online nu funcționează întotdeauna.

Concurența

Din punctul de vedere al strategiei de marketing privind mediul concurențial, concurenții direcți ai companiei Vodafone România sunt: Orange și Telecom.

Orange este o companie de același nivel ca și Vodafone și care are oferte similare în condiții de preț de acceași mărime. Compania Connex-Vodafone, ca prim intrat pe această piață, a deținut poziția de lider în privința numărului de clienți o bună perioadă de timp, dar aceasta a fost pierdută în principal prin pierderea terenului în anumite zone geografice din România, zona Ardealului, de exemplu. Prin preluarea Connex de către Vodafone și prin creșterea puterii financiare și a susținerii din partea unui grup internațional, se dezvoltă strategii de recuperare a decalajului și de obținere a poziției de lider pe segmentele cele mai profitabile și pe baza indicatorilor specifici unor piețe mature.

Orange, ca și Vodafone, își asumă o responsabilitate socială, necesitatea de a comunica cu publicul țintă și cu societatea în ansamblul ei.

Telecom este o companie intrată relativ de curând pe piață față de restul și are oferte adresate în special clienților cu venituri mici și medii; ținta principală a acesteia este câștigarea unui număr cât mai mare de clienți atât noi utilizatori ai telefoniei mobile cât și clienți de la firmele concurente. Principalele probleme ale acestei companii constau în susținerea investițiilor în infrastructura de telecomunicații pe măsura creșterii numărului de clienți și asigurarea la un nivel calitativacceptabil de către consumatori a serviciilor furnizate. Telecom a dezvoltat o rețea de distribuție vastă, una dintre cele mai extinse din țară, făcând produsele și serviciile sale accesibile pretutindeni în România.

Social Media

Vodafone a fost printre primele care au ales socialmedia pentru promovare, ajutând chiar la dezvoltarea rețelelor sociale și la creșterea utilizării acestora pe teritoriul României, promovându-le prin media tradiționale chiar și în mediile rurale.

Multe companii, pe de alta parte, abia de curând au încept să se dezvolte prin intermediul social media, iar concurenții companiei Vodafone se inspiră vizibil din campaniile acesteia, urmând aceleași strategii de a comunica cu publicul prin publicitatea emoțională, cum a fost folosită de către Vodafone, de exemplu, în cadrul campaniei „Românii au inițiativă” pe care o voi prezenta detaliat în continuare.

Consider că Vodafone este o companie perfectă pentru a analiza beneficiile implementării campaniilor de social media, aceasta reușind să aibă succes în acest mediu datorită strategiilor atent planificate și alegerii atente al publicului țintă pentru fiecare campanie în parte.

În plus, pot spune că Vodafone este un adevărat trend-setter în ceea ce privește social media marketing-ul, și o sursă de inspirație pentru specialiștii din domeniu, demonstrând că nu este necesară publicitatea agresivă pentru a promova un produs sau un serviciu, ci mai de grabă, publicitatea emoțională, comunicarea într-un mod familiar și ascultarea nevoilor și cererilor clienților.

Este un fapt bine știut acela că Vodafone are o prezență puternică in social media, acesta fiind printre primele companii care au ales această modalitate de promovare și care încearcă, în fiecare campanie de publicitate, să integreze și rețelele de socializare, folosind în principal rețeaua de socializare Facebook și pe cea de microblogging, Twitter.

Socialmedia este un instrument de bază pentru Vodafone. Contul de Twitter al companiei, Vodafonebuzz, este printre cele mai urmărite conturi de Twitter de companie din România, având un total de 12,632 de follweri în 9 iunie 2017 și un total de 6,455 tweet-uri (https://twitter.com/vodafone).

În urma studiului pe care l-am făcut pe pagina de Twitter a companiei, nu am observat un tipar exact în ceea ce privește frecvența postărilor, iar conținutul variază de la noutăți, apariții în media, la promovarea campaniilor și serviciilor.

În ceea ce privește prezența pe Facebook, Vodafone deține mai multe pagini. Pagina oficială Vodafone România are un total de 793,097 de page like-uri în 9 iunie 2015, cu 2,948 de like-uri obținute în ultimele săptămâni și cu 10,007 de persoane care vorbesc despre pagină (https://www.facebook.com/vodafonero). Spre deosebire de Twitter, aici postările sunt zilnice, iar în funcție de evenimentele și campaniile create, ajung uneori să posteze de mai multe ori pe zi.

În cadrul acestei pagini, Vodafone are 8 aplicații create și anume: aplicația „Bine ai venit”, „Reputador”, „Află”, „Dragoste fără limite”, „Promoții Vodafone”, „Cel mai tare an”, „Webstock Live!” și „#Firsts”. Unele dintre aplicații au fost create pentru campaniile de social media marketing desfășurate.

Pe lângă pagina oficială, Vodafone are mai multe pagini active, create în scopul unor campanii de promovare, ca de exemplu pagina „Bunici de duminică” care are 406,831 like-uri, „Raymond Official”, campanie încă în derulare, cu 357,454 like-uri, faimoasa pagină „Giță Ciobanul”, probabil cea mai populară campanie Vodafone, care a strâns 576,547 like-uri; „Fundația Vodafone România” are un total de 22,932 like-uri, „Adrian Oprea Șoferul” are 142,698 like-uri iar pagina „Ce Vrei Tu” are un total de 44,408 like-uri. Toate aceste pagini au fost, așadar, în cadrul unor campanii de socialmediamarketing, două dintre care le voi prezenta în capitolele următoare, iar fiecare dintre ele este încă activă, publicând conținut în mod regulat.

Vodafone are de asemenea conturi de Flickr, YouTube, Google+ și Pinterest, însă acestea sunt foarte rar utilizate, detalierea lor fiind irelevantă. Compania face customerservice prin intermediul conturilor de Twitter și Facebook, pe forumurile externe și pe Forum-ul Vodafone, realizând de asemenea și activități de recrutare prin intermediul contului de LinkedIn.

3.2. Modelul comunicării organizaționale în cadrul companiei Vodafone

Comunicarea contribuie la stabilirea și diseminarea obiectivelor și facilitează elaborarea de planuri pentru atingerea obiectivelor. Comunicarea contribuie la gestionarea și utilizarea resurselor umane și a altor resurse în modul cel mai eficient. De asemenea, ajută un manager să direcționeze și să motiveze angajații. Obiectivul principal al lucrării a fost de a examina relația dintre comunicarea eficientă și productivitatea angajaților. O selecție aleatorie de 106 respondenți, formată din: 6 personal de conducere și 100 de angajați, a fost selectată pentru studiu. Au fost utilizate chestionarele administrate de sine și interviurile față în față pentru a obține date primare de la respondenți. Studiul a constatat că mailurile sunt principalul mod de comunicare folosit de către angajați, deși au întâmpinat anumite pierderi în acest proces. De asemenea, comunicarea dintre conducere și angajați a fost cordială. Au fost făcute câteva recomandări pentru abordarea politicilor privind metodele eficiente de comunicare în cadrul organizațiilor.

O organizație este un grup de persoane asociate în scopuri de afaceri, politice, profesionale, religioase, atletice, sociale sau în alte scopuri. Schimbă informații, idei, planuri, iau decizii, reguli, propuneri, contracte și acorduri. Școlarii de comunicare au identificat comunicarea ca un instrument care îmbunătățește succesul profesional. Comunicarea contribuie la stabilirea și diseminarea obiectivelor. Facilitează elaborarea de planuri pentru realizarea obiectivelor. Comunicarea contribuie la gestionarea și utilizarea resurselor umane și a altor resurse în modul cel mai eficient și eficient. De asemenea, ajută un manager să conducă, să direcționeze și să motiveze angajații. Comunicare proastă reprezintă o multitudine de probleme la locul de muncă, inclusiv conflictele interpersonale, banii și eforturile pierdute, productivitatea scăzută, expunerea legală, moralul scăzut și cifra de afaceri ridicată, dar tipurile și cauzele problemelor de comunicare variază t. Unele dificultăți vor apărea din cauza relațiilor ineficiente și a fluxului de informații între managerii și angajații pe care îi supraveghează. Alte probleme sunt endemice pentru organizația însăși, cauzate fie de o defalcare a comunicării de către conducere către angajați, fie de lipsa sistemelor și infrastructurii adecvate pentru a permite schimbul efectiv de informații.

Persoanele din organizații petrec de obicei peste 75% din timpul lor într-o situație interpersonală. Astfel, nu este deloc surprinzător să constatăm că rădăcina unui număr mare de probleme organizaționale este comunicarea slabă. Comunicarea eficientă este o componentă esențială a succesului organizațional, fie că este la nivel interpersonal, intergrup, organizațional sau extern. Comunicarea poate fi considerată un proces personal care implică transferul de informații și implică, de asemenea, o contribuție comportamentală.

Provocarea principală pentru industria de astăzi este modul în care se elaboreze și se implementeze în mod eficient comunicații coerente și personalizate în întreaga gamă largă de canale de distribuție a comunicării și pentru a mobiliza informații valoroase despre clienți în întreaga întreprindere. Implementarea unei platforme de personalizare a întreprinderii este, probabil, cea mai mare oportunitate de a reduce simultan costurile, de a crește veniturile și de a crește loialitatea și satisfacția clienților și a altor părți interesate.

În mediul concurențial din prezent, competitiv, furnizarea unei comunicări rapide și relevante reprezintă o componentă esențială a oricărei strategii eficiente. Cu toate acestea, chiar dacă s-au publicat numeroase cercetări privind relația dintre comunicare și productivitatea angajaților, cea mai mare parte a acestora s-a concentrat asupra companiilor nord-americane și vest-europene, lăsând informațiile din Europa de Est extrem de reduse. Pentru o înțelegere mai largă a comunicării organizaționale și a eficienței acesteai, este recomandat să se cunoască cultura organizațională.

Obiectivul principal al lucrării a fost de a examina relația dintre comunicarea eficientă și productivitatea angajaților. Obiectivele specifice au fost identificarea procedurilor de comunicare organizațională la Vodafone, examinarea modului în care managementul și relațiile angajaților au fost îmbunătățite prin comunicarea organizațională și identificarea pierderilor asociate cu comunicarea organizațională.

Semnificația studiului

Un studiu de acest fel nu numai că contribuie la literature de specialitate, dar va ajuta și mediul academic să aprecieze natura decalajelor de comunicare dintre industrie și public, astfel încât să se poată dezvolta modele adecvate pentru remedierea problemei.

 Numeroși factori, cum ar fi cultura tăcerii prin faptul că nu se eliberează secretul companiei, rivalitatea între societățile cu aceeași funcție de bază, relațiile dintre conducere și subordonați au fost luate în considerare în proiectarea studiului. În cursul colectării datelor, păstrarea obiectivă și integritatea, respectarea drepturilor respondenților la viața privată și demnitatea, precum și protejarea lor de prejudicii personale și păstrarea confidențialității au fost respectate cu atenție.

Majoritatea respondenților (57%) au fost în vârstă de 21-30 de ani, care au reprezentat peste jumătate din totalul respondenților.

Figura 3.1. Distribuția respondenților în funcție de vârstă:

Bărbații au reprezentat aproximativ 86% dintre respondenți, în timp ce femeile au fost de 14%.

Figura 3.2 Distribuția respondenților în funcție de gen.

Aproximativ 57% dintre respondenți au colaborat cu organizația timp de mai puțin de doi ani, în timp ce 43% au lucrat cu organizația de peste doi ani.

Figura 3.3. Distribuția respondenților în funcție de vechimea la locul de muncă.

Majoritatea respondenților au studii de licență reprezentând aproximativ două treimi (57%) dintre respondenți.

Restul respondenților au absolvit:

Liceu 13%

Masterat 20%

Doctorat 10%

Figura 3.4. Distribuția respondenților în funcție de studiile urmate.

Peste 57% dintre respondenți au fost executanți, 19,2% au fost juniori și 23,8% au fost personalul de conducere.

Figura 3.5 Distribuția respondenților în funcție de vechimea în muncă.

Figura 3.5 Distribuția respondenților în funcție de mediul de comunicare utilizat.

Toți respondenții au afirmat că modul de comunicare utilizat în cea mai mare parte în organizație a fost e-mailurile. Lumea a progresat rapid de-a lungul anilor prin crearea unor forme de comunicare digitale și electronice. Instrumente, cum ar fi computerele, faxurile, radioul, televiziunea prin satelit, telefonul și telefonul mobil, au ajutat oamenii în efortul lor de a comunica eficient. E-mailurile sunt eficiente deoarece oferă forme clare și standard de corespondență. Ele sunt, de asemenea, eficiente datorită ușurinței și vitezei acestora.

Eficacitatea modurilor de comunicare

Notificările sunt metode utilizate pentru a menține forța de muncă actualizată cu ceea ce se întâmplă în cadrul organizației. Sunt metode impersonale de comunicare, adică aceeași comunicare este trimisă tuturor muncitorilor. Anunțurile se pot referi la posturi vacante, acorduri de vacanță, chestiuni sindicale sau evenimente sociale și sunt susceptibile de a fi afișate pe un panou publicitar.

Cat de eficiente sunt anunțurile postate de companie?

Figura 3.6 Considerați că panoul digital disponibil în interiorul holului central, este eficient atunci când sunt comunicate informații relevante pentru angajații organizației?

Peste 75% dintre respondenți au indicat că eficacitatea anunțurilor a fost scăzută. Astfel, respondenții au fost de părere că anunțurile nu erau forme eficiente de comunicare în cadrul organizației deoarece mesajele nu au fost transmise în mod clar, deoarece multe detalii nu pot fi incluse în anunț. Dar 25% dintre respondenți au indicat că eficacitatea anunțurilor a fost ridicată. În plus, dacă mesajul nu ar fi atrăgător, ar fi ignorat, deoarece acestea ar putea să nu fie interesant. Vodafone a folosit panouri de anunțuri pentru afișarea anunțurilor. Ori de câte ori conducerea simțea că un mesaj anume trebuia să fie difuzat, a fost afișa pe panou, dar personalul nu l-a citit. Astfel, difuzarea informațiilor prin notificări nu este eficientă și, prin urmare, afectează nivelurile de productivitate.

Deoarece aproape tot personalul a folosit computerele în activitățile lor zilnice la locul de muncă, informațiile de la locul de muncă au fost trimise prin intermediul intranetului. Deși acest mod de transmitere ar putea fi considerat foarte eficient, s-a remarcat că este prea formal și că problemele au fost întâmpinate atunci când sistemul de rețele informatice a izbucnit. Unii dintre respondenți au indicat că au existat probleme în comunicare și au indicat probleme precum "procesul prea formal de comunicare", "imposibilitatea de a-și exprima sentimentele" și a "nu înțelege pe deplin contextul informațiilor trimise. Am constatat că dependența de e-mailuri îndepărtează interacțiunea personală care construiește încredere și a indicat că încrederea este o componentă vitală a unui efort eficient al echipei.

3.3 Concluzii și propuneri

Utilizarea e-mailurilor este eficientă deoarece oferă o formă clară și standard de corespondență. De asemenea, este eficientă datorită ușurinței și vitezei sale. Cu toate acestea, spre deosebire de comunicarea față în față și prin telefon, e-mailul este limitat la informația textuală ca formă principală de comunicare. În consecință, utilizarea sa poate da naștere la conflicte între părți, dacă nu sunt gestionate corespunzător. Se recomandă ca întâlnirile față în față și convorbirile telefonice, care generează o interacțiune eficientă între personal trebuie încurajate.

Vorbitul față-în-față este o parte vitală a construirii unei relații eficiente. Încrederea nu poate fi crescută prin comunicare slabă. Se recomandă ca Vodafone să încurajeze comunicarea față în față. Acest lucru se datorează faptului că cei care utilizează poșta electronică nu sunt, de obicei, capabili să se reunească și să-și îndeplinească sarcinile, în timp ce cei care folosesc față în față ca mod de comunicare sunt mai productivi și susceptibili să-și îndeplinească sarcinile.

Bibliografie

Baciu, L. (2005) Discurs şi comportament economic. Bucureşti: Editura Economică;

Abric, J. C. (2002) Psihologia comunicării. Bucureşti: Editura Polirom;

Bartels, J. (2006) Organizational Communication and Identification: Employees’ Evaluations of Internal Communication and its Effect on Identification at Different Organizational Levels, disponibil on-line pe http://doc.utwente.nl/57442/.

Bovee, C.L., Thill, J.V., Mescon, M. H. (2007) Excellence in Business. Pearson Prentice Hall;

Bogathy, Z. (coord.) (2004) Manual de psihologia muncii şi organizaţională. Iaşi: Editura Polirom;

Cismaru, D.M. (2008) Comunicarea internă în organizaţii. Bucureşti: Editura Tritonic;

Daly, F., Teague P., Kitchen, P. (2003) “Exploring the role of internal communication during organizational change”, Corporate Communications: An International Journal Vol.8 No.;

Dumitraşcu, V. (2005) Managementul otganizaţiei. Iaşi: Editura Sedcom Libris;

Kotler, Philip, Managementul Marketingului, Ediția a IV-a, București, Editura Teora, 2006;

Meghișan, Gheoghe; Nistorescu, Tudor, Bazele marketingului, Craiova, Editura Sitech, 2008;

Proctor, T. & Doukakis, I. (2003) “Change management: the role of internal communication and employee development”, Corporate Communications: An International Journal Vol.8 No.4;

Russu, C. (2001) Comunicarea organizaţională, în volumul Sistemul informaţional managerial al organizaţiei. Bucureşti: Editura Economică;

Şerban, D. (2004) Statistică pentru studii de marketing şi administrarea afacerilor. Bucureşti: Editura ASE,;

Verboncu, I. (2001) Eficacitatea şi eficienţa sistemului informaţional-managerial, în volumul Sistemul informaţional managerial al organizaţiei. Bucureşti: Editura Economică;

Whitaker, V. (1994) Managing People. Glasgow: Harper Collins;

Westphalen, Marie-Helene, (1994) Le Communicateur. Guide operationnel pour la

communication d’entreprise. Paris: Dunod;

Zagan-Zelter, D.(2006) “Leadership and Communication”, "Strategic Leadership in the Context of Globalization and Regionalization" volum conferinţă, Studia;

Zlate, M. (2004) Tratat de psihologie organizaţional-managerială. Bucureşti: Editura Polirom;

https://www.vodafone.ro/despre-noi/vodafone-romania/cine-suntem/descriere-si-istoric/index.htm#tab-1;

Anexa I

1. Vârsta dumneavoastră este cuprinsă între:

a) 21-31 ani

b) 32-41 ani

c) 42-51 ani

d) peste 52 de ani

2. Genul dumneavoastră este:

a) Masculin

b) Feminin

3. Vechimea dumneavoastră în muncă este:

a) sub 2 ani

b) peste 2 ani

4. Studiile absolvite de dumneavoastră sunt:

a) liceale

b) licență

c) masterat

d) doctorat

5. Care este mediul de comunicare utilizat în cadrul companiei?

a) email

b) telefon

c) intranet

d) comunicarea față în față

6. Considerați că panoul digital disponibil în interiorul holului central, este eficient atunci când sunt comunicate informații relevante pentru angajații organizației?

a) da

b) nu