Managementul Voluntarilor

Cuprins:

1.Management

1.1.Definiția managementului

1.2.Managementul voluntarilor

1.3. Managementul proiectelor de voluntariat

1.3.1. Ciclul de viață al proiectelor

1.4. Managementul timpului

1.4.1.Diagrama Gantt

1.4.2.Analiza de drum critic

1.5. Managementul riscului și benchmarking-ul în voluntariat

2.Voluntariatul

2.1. Definirea voluntariatului

2.2. Scurt istoric al voluntariatului

2.3.Cadrul legislativ

2.3.1. Beneficiarii acțiunilor de voluntariat

2.4. Declarația universală cu privire la voluntariat

2.5. Organizații celebre de voluntariat

3. Motivarea și motivația voluntarilor

3.1. Teorii, tehnici și metode utilizate

3.1.1. Teoria lui Abraham Maslow

3.1.2. Teoria lui Frederick Herzberg

3.1.3. Contractul psihologic al lui Edgar Schein

3.2. Programul de menținere a voluntarilor

4. Leadership

4.1.Lider vs. manager

4.2.Rolurile managerilor -Henry Mintzberg

5. Competențe dobândite prin voluntariat și caracterul formator al acestuia

5.1.Diferența între roluri și competențe

5.2.Mentorat și voluntariat

5.3. Coaching și voluntariat

6. Echipa și grupul de lucru

6.1. Echipă vs. grup de lucru

6.2. De la grup la echipă

6.3. Rolurile în echipă

7.Analiza de mediu

7.1. Analiza S.W.O.T

7.2. Analiza stakeholderilor

8.Raportul dintre voluntariat, donație și filantropie

1.1 Definiția managementului

Termenul de manager, ca factor determinant al inovației și progresului precum și conceptul

de management al cărui scop este analiza activității managerului în societate, au apărut pentru prima

dată în lucrarea „The Managerial Revolution ” publicată de James Burnham la New York, în anul

1941.

Pentru a evidenția rolul conceptului de management în terminologia caracteristică afacerilor,

sunt prezentate câteva definiții:

1.Managementul- „reprezintă procesul de coordonare a resurselor materiale, umane,

financiare și informaționale ale unei organizații, în scopul realizării obiectivelor esențiale ale

acesteia”1.

Fig.1. Sinteza primei definiții a managementului (http://www.mpt.upt.ro/doc/curs/gp/

Bazele_Managementului/Evolutia_managementului_cap1.pdf)

2. Conform dicționatului englez-român, verbul „to manage” înseamnă a mânui, a dirija, a

conduce, a administra, a ține în frâu, a supraveghea.

3. Potrivit dicționarului englez-român, termenul de „management” se referă la conducere,

administrație, iscusință, dibăcie, simț tactic, orientare, direcție.

1 http://www.mpt.upt.ro/doc/curs/gp/Bazele_Managementului/Evolutia_managementului_cap1.pdf

Resurse

financiare

Resurse

umane

Resurse

informaționale

Obiectivele organizației

MANAGEMENT

Resurse

materiale

4. De asemenea conceptul de „manager” este definit în dicționarul englez-român ca director,

conducător, administrator, gospodar.

Cele trei abordări principale ale managementului în evoluția sa istorică sunt următoarele:

1. Abordarea clasică

1.1. Managementul științific

Spre deosebire de teoria administrativă generală a managementului, managementul științific

este canalizat pe „angajați ca indivizi și sarcinile lor„- . Această abordare 2 științifică este

fundamentul unei orientări către maniere de îmbunătățire a productivității.

Părintele managementului științific este considerat a fi Frederick Winslow Taylor, un inginer

mecanic american care a formulat în cartea sa „The Principles of Scientific Management” patru

principii care se referă la abordarea științifică a diviziunii muncii, a selecției angajaților, a

alternativelor de realizare a sarcinilor, precum și promovarea unui climat de cooperare între

manageri și lucrători, adoptate pe scară largă înlocuind metodele empirice folosite anterior.

1.2. Teoria organizațională clasică (Managementul administrativ)

Scopul teoriei generale a managementului a fost acela de a crea un cadru general care să

încorporeze funcțiunile administrative manageriale, fiind astfel considerată baza teoriei

organizaționale moderne. Fondatorul acestei teorii este Henry Fayol, un inginer francez care a

inserat in specificul managerial conceptul de „teorie a managementului sistematic„ formulat

funcțiile managementului în lucrarea sa „Administration Industrielle et Generale”, aparută în Franța

în anul 1916. Acestea sunt- 3:

-Previziunea aceasta presupune elaborarea unei analize diagnostic a firmei rezultatul obținut

fiind prognoze, planificări și programe operative.

-Organizarea reprezintă un proces de raționalizare a resurselor firmei în vederea îndeplinirii

eficiente și eficace a obiectivelor fixate.

-Comanda se referă la varianta optimă de acțiune a firmei, prin alocarea resurselor și

precizarea căilor de realizare a obiectivelor fixate.

-Conducerea evidențiază capacitatea de influențare a comportamentului angajaților în

vederea îndeplinirii obiectivelor fixate.

2 Wolfgang Pindur, Sandra E. Rogers, Pan Suk Kim, (1995) "The history of management: a global

perspective", Journal of Management History, Vol. 1 Iss: 1, pp.59 – 77, p.62

3 Fayol, H., General and Industrial Management, Pitman and Sons, London, 1949.

-Controlul reprezintă procesul prin care se evaluează rezultatele activităților desfășurate în

firmă, precum și modul de încadrare în termenul și bugetul planificat.

1.3. Abordarea birocratică

Birocrația este considerată de sociologul Max Weber ca fiind forma „pură” a organizării, iar

echilibrul dintre calitate și cantitate reprezintă ținta managementului birocratic. Principalele

caracteristici ale abordării birocratice se referă la elaborarea unor reglementări în vederea delimitării

competențelor, astfel se evidențiază organizarea activității personalului și specializarea personalului

pe baza regulamentelor, analiza obiectivă a sarcinilor curente precum și a resursei umane pe baza

criteriilor de performanță.

2. Abordarea comportamentală

Această abordare evidențiază influența mediului social asupra lucrătorilor care are implicații

directe asupra productivității muncii.

În urma unui experiment realizat la uzina Howthorne, Elton Mayo a demonstrat că relațiile

interumane, comunicarea, satisfacția angajaților influențează mai mult productivitatea muncii decât

modificarea unuia din elementele climatului de muncă, respectiv variația intensității luminii într-o

secție de producție .

În lucrarea sa „The Human Side of Enterprise”, Douglas Mc. Gregor propune Teoria

„ X” ( în care lucrătorii sunt simpli executanți, iar managerii adoptă toate deciziile) și Teoria

„Y” ( aceasta pune accent motivarea angajaților și a relațiilor umane).

Cei trei psihologi americani Abraham Maslow, Frederick Hezberg și David McClelland au

reliefat influența motivației asupra comportamentului angajaților.

Abraham Maslow a ierarhizat nevoile umane sub forma unei piramide, la bază aflându-se

nevoile fiziologice, iar în vârf nevoia de autorealizare, trecerea spre nivelul imediat superior

făcându-se numai după ce este satisfacut cel inferior.

Frederick Hezberg a delimitat factorii motivaționali (responsabilitate, recunoaștere, carieră

profesională, etc.) de factorii de „igienă” (salariu, condiții de muncă, relațiile cu superiorii, etc.)

David McClelland reliefează trei categorii diferite ale motivației, respectiv orientarea spre

reușită, spre afiliere și spre putere, arătând că fiecare om le posedă în diferite proporții și în funcție

de situație o categorie poate fi mai puternică decat celelalte două.

3. Abordarea cantitativă

Aceasta abordare relevă importanța metodelor, tehnicilor și instrumentelor software utilizate

ca suport managerial în procesul decizional, în organizarea eficace a activității precum și

identificarea variantelor optime de eficientizare a producției, acestea fiind posibile în ziua de azi

datorită calculatoarelor electronice.

1.2.Managementul voluntarilor

Managementul voluntarilor este „un proces sistematic și logic de a lucra cu și prin

intermediul voluntarilor în vederea îndeplinirii obiectivelor organizaței”-4, constând în recrutarea,

selecția și monitorizarea voluntarilor, fiind o „poartă de acces către comunitate, oferind cetățenilor

posibilitatea de a se implica în problemele locale”-5 și sporindu-și perpetuu credibilitatea în calitatea

de „gardian al bunăstării”- 6 comunității.

Cele 12 elemente ale managementului voluntarilor (extrase din cartea Volunteer

Management Audit, scrisă de Susan J.Ellis.) Fig.2:

4 Mc Curley, Lynch and Jackson, The Complete Volunteer Management Handbook 3rd Edition

5http://www.idealist.org/info/VolunteerMgmt/What

6http://www.idealist.org/info/VolunteerMgmt/What

Personalul

Planificarea

Munca voluntară

Recrutarea

Selecția

Orientarea și

formarea

Supravegherea

Evaluarea

Recunoașterea

Intrările

voluntarilor

Relația dintre

voluntari și angajați

Evidența

1. Planificarea și resursele

Planificarea este cheia succesului pentru toate proiectele de organizare, iar programele de

voluntariat nu se abat de la regulă. Planificarea pentru voluntari, respectiv persoanele neremunerate

ale organizației , include o varietate de decizii cu privire la: climat / pregătirea voluntarilor, țeluri și

obiective, buget și resurse, pregătirea personalului, precum și un plan de implementare.

2. Personalul

Prin definiție, voluntarii sunt lucrători part-time cu un orar variabil. Un program de

voluntariat trebuie să dispună de un coordonator, desemnat să se ocupe și să supravegheze toate

activitățile descrise în aceste douăsprezece elemente de gestionare.

3. Munca atractivă de voluntariat

Pentru a fi atractivă o misiune de voluntariat este nevoie de viziune, misiune și obiective

bine fundamentate. În acest sens se impune o diagnosticare atentă, care să evidențieze punctele forte

și punctele slabe ale organizației și să fructifice oportunitățile și să combată amenințările. În funcție

de activitățile care trebuiesc întreprinse se pot crea posturi atractive, echilibrate din punct de vedere

al sarcinilor, competențelor și responsabilităților care să ademenească voluntarii.

4. Recrutarea

Recrutarea este un proces continuu în viața unei organizații de voluntariat, care necesită

eforturi de marketing, cu scopul de a încuraja oamenii să dăruiască din timpul, energia și priceperea

lor pentru beneficiul comunității.

5.Selecția și intervievarea

Selecția este etapa superioară prin care au fost admiși candidații cu potențial real pentru

activitatea de voluntariat și corespund posturilor existente în organizație.

Interviul oferă posibilitatea cunoașterii potențialilor voluntari și are rolul de a permite o primă triere

a candidaților și o poziționare provizorie a lor în cadrul organizației în concordanță cu resursele

alocate.

6.Orientarea și formarea profesională

Orientarea constă în prezentarea generală a organizației tuturor voluntarilor indiferent de

posturile ocupate, prin cunoașterea etapizată a politicilor, procedurilor și valorilor existente.

Formarea profesională are două etape, respectiv formarea inițială și formarea continuă, care este

aplicată fiecărui voluntar în funcție de cerințele postului ocupat.

7. Relația dintre voluntari și angajați

Relația dintre personal și voluntari este foarte importantă, deoarece ea poate face diferența

între un grup și o echipă, prin promovarea încrederii, muncii în echipă, altruismului și poate ajuta la

descoperirea unor abilități necunoscute. De asemenea, voluntarii vechi trebuie să îi primească pe cei

nou veniți în rândurile cu brațele deschise și să le împărtașească din experiența lor.

8.Supravegherea

Această etapă constă în acordarea sprijinului necesar voluntarilor de către personal cu scopul

de a oferi o imagine de ansamblu a obiectivelor organizației și oferirea condițiilor necesare privind

accesul la persoanele cu funcții de răspundere cărora pot să le ceară ajutorul în timpul serviciului.

De asemnea, trebuie amintit faptul că nu toți voluntarii necesită supraveghere, unii dintre ei având

posibilitiatea de a raporta periodic.

9.Recunoașterea

Recunoașterea este un factor de motivare care se mulează pe specificul organizaților de

voluntariat care nu au posibilitatea remunerării voluntarilor. Aceasta se poate face zilnic sau

periodic prin aprecieri individuale sau colective și anual prin acordarea unor cetificate pentru munca

depusă.

10.Evidența și raportarea

Evidența este foarte importantă, deoarece permite cunoașterea profesiei și ocupației fiecărui

voluntar, acest fapt ajută organizația la formarea inițială și continuă a acestora, precum și la

strângerea de fonduri. Evidența este de asemenea necesară pentru acoperirea asigurării și pentru

deducerea impozitelor pentru voluntari.

Raportările realizărilor colective ar trebui împărțite cu voluntarii la fel de bine ca admnistrarea și

sursele de finanțare.

11.Evaluarea

Întrucât timpul voluntarilor este prețios este necesar să se evalueze periodic impactul

serviciilor de voluntariat pentru a descoperi dacă acest tip de activități sunt incă de actualitate.

Programul de evaluare ajută la dezvoltarea persoanală a fiecărui voluntar. Acest fapt necesită

standarde performante pentru program precum și recunoașterea fiecărui voluntar.

12. Intrările voluntarilor

Unele organizații doresc ajutor de la voluntari, dar fară a-i primi efectiv în organizație.

Voluntarii în pozitia lor de observatori pot sesiza și critica anumite disfuncționalități, sau lăuda

activitatea dacă lucrurile merg bine. Important este crearea unui canal de comunicare care să

încurajeze participarea și oferirea de sugestii în vederea îmbunătățirii programului de voluntariat.

Managementul voluntarilor este un concept care începe să fie conturat în literatura de

specialitate. Structura organizatorică joacă un rol important în vederea funcționării acestui concept,

dar și a sporirii eficienței și menținerii voluntarului, și anume lucrările și responsabilitățile celor din

urmă, împreună cu cei care le coordonează și le sprijină activitatea trebuie să fie bine stabilite.

Sampson a demonstrat și a rezumat diferențele dintre modul de atribuire a forței de muncă

voluntare (VLA-volunteer labor assignment) și cel tradițional. El a considerat voluntarul ca fiind un

muncitor fără costuri, apoi a incorporat această diferență într-un model de programare gol. În

modelul său VLA , scopul a fost de a minimiza costul total de atribuire, respectiv prea puțini sau

prea mulți voluntari, misiuni de voluntariat, și cererea de sarcină nesatisfăcută.

Gordon și Erkut (2004) au abordat problema de repartizare a activității, prin dezvoltarea

unui instrument de suport decizional bazat pe foaia de calcul pentru a crea programul și turele de

schimb ale voluntarilor din cadrul festivalului de muzica populara Edmonton. Ei au folosit

formulare de programare cu scopul de a se ocupa de preferințele de sarcină, cu scopul de a

minimiza numărul de voluntari excedentar. În schimb, costul penuriei voluntare nu a fost

considerată în mod clar.

Falasca și colab. (2009) a dezvoltat un sistem multi-criterial, un model de optimizare pentru

a ajuta la repartizarea voluntarilor sarcini. Ca în cazul Sampson, au analizat diferențele dintre o

atribuire a muncii de voluntariare și o misiune de muncă tradițioțională. Intr-un alt studiu, Falasca și

colab. (2011) au creat, de asemenea, un model de planificare pentru foi de calcul multi-criterii de

voluntariat pentru a ajuta o organizație de dezvoltare mică într-o țară sud-americană în curs de

dezvoltare. Scopul modelului a fost de a reduce numărul de ture neumplute, minimizarea costurilor

totale de planificare, și pentru a minimiza sarcinile nedorite. Acest studiu este diferit de cel al lui

Sampson, aceștia comparând costul forței de muncă de voluntariat cu cheltuielile de călătorie,

nefiind de neglijat.

Unele dintre practicile de management al voluntarilor care influențează în mod pozitiv

păstrarea acestora includ recunoașterea contribuțiilor și responsabilizarea voluntarilor cu sarcini

corespunzătoare.

Gidron, de exemplu, citează realizarea sarcinii și calitatea muncii în sine ca factori care ar

putea ajuta anticipa mai bine de retenție de voluntari. Aspecte cum ar fi corelarea preferințelor

voluntarilor și păstrarea voluntarilor pot fi foarte relevante atunci când se analizează modul de

gestionare eficientă a forței de muncă de voluntariat. Astfel de probleme joacă un rol important în

dezvoltarea modelului de suport decizional, așa cum a prezentat în secțiunile ulterioare.

Scopurile strategice principale ale unei organizații umanitare sunt, de obicei diferite de cele

ale unei afaceri pentru profit. Mai degrabă decât să se concentreze pe maximizarea veniturilor, o

organizație umanitară va căuta, de obicei, să îmbunătățească operațiunile și mai bine să sprijine

misiunea socială . Chiar au dacă un obiectiv, cum ar fi cheltuielile reducerea la minim ar putea fi

încă relevante pentru o astfel de organizație, ei vor echilibra adesea astfel de preocupări față de

importanța pe care stau la baza de a servi în mod eficient clienții lor.

Modelele tradiționale de afaceri presupun ca forța de muncă să dispună de abilitățile

necesare pentru a finaliza o sarcină. În cazul organizațiilor umanitare bazate pe voluntariat, pot

exista câțiva voluntari care au toate nivelurile de calificare, având aptitudini specializate care nu

sunt recunoscute și utilizate în mod corespunzător pentru finalizarea anumitor sarcini. În urma

tsunami-ul din 2004, de exemplu, numeroși voluntari calificați din întreaga lume s-au reunit pentru

a lucra pentru binele comun. A fost mai târziu subliniat faptul că abilitățile multora dintre acești

voluntari nu au fost utilizate eficient și că "un număr mare de voluntari au devenit dezamăgiți din

cauza lipsei de organizare" – , rezultând că este importantă gestionarea eficientă 7 a forței de muncă

pentru organizațiile non-profit.

Pe scurt, organizațiile umanitare nu trebuie numai să asigure utilizarea eficientă și eficace a

resurselor disponibile, dar, de asemenea, să ia în considerare preferințele voluntarilor, astfel încât ei

să simtă că sunt tratați corect și pot fi reținuți ca un potențial de muncă în viitor. Acest lucru implică

faptul că modelarea programarea voluntarilor pentru astfel impune organizațiilor cu luarea în

considerare a obiectivelor multiple.

De asemenea, este important ca factorii de decizie din organizațiile umanitare să aibă

flexibilitatea de a lua în considerare și de a înțelege compromisurile care există între aceste diferite

obiective din cauza resurselor limitate.

1.3.Managementul proiectelor de voluntariat

În vederea analizei managementului proiectelor este necesară definirea termenului de

proiect:

„Un grup de activități relaționate în mod organizat pentru îndeplinirea unui

scop”(McCollum, 2005, p. 29);

7 http://dx.doi.org/10.1016/j.seps.2012.07.003

„Un proces unic, care constă dintr-un set de activități coordonate și controlate, având

termene de început și de sfârșit, desfășurate în vederea atingerii unui obiectiv în conformitate cu

anumite cerințe specifice, referitoare inclusiv la constrângeri de timp, costuri și resurse.” (ISO

10006: 1997).

În vederea obținerii unor rezultate pozitive de natură economică , socială , ecologică, etc. un

proiect poate fi interpretat ca o „cheltuială certă pentru un viitor incert” (Pierre Mosse)

În accepțiunea DEX, proiectul (din germ. projekt, lat. projectus) este o lucrare tehnică

întocmită pe baza unei teme date, care cuprinde calculele tehnico-economice, desenele,

instrucțiunile etc. necesare executării unei construcții, unei mașini etc.

În viața de zi cu zi, proiectele sunt diverse, diferind între ele în funcție de obiectivul lor,

domeniul în căruia se adresează, natura activității precum și beneficiarii lor.

Toate proiectele au câteva trăsaturi comune, după cum urmează:

– unicitate

– obiective clare

– resurse umane, financiare, materiale, de timp alocate

– perioadă de execuție

– echipă de proiect

– indicatori cantitativi și calitativi.

Conceptul privind managementul proiectelor a fost definit în literatura de specialitate astfel:

Managementul proiectelor este „un set continuu de procese de îmbunătățire a inițiativelor” (Murch,

2001.)-8

În accepțiunea lui Lary Richman managementul proiectelor este „un set de principii,

metode și tehnici pe care oamenii le folosesc cu scopul de a planifica și controla efectiv munca în

cadrul unui proiect” (Richman, 2002).-9

Managementul proiectelor reprezintă, în același timp, „o metodologie formală anume

elaborată pentru gestionarea proiectelor” (Newton, 2005). -10

8 Murch, R., Project management-best practices for IT professionals, Prentice Hall PTR, USA,2001.

9 Richman, L., Project management step-by-step, American Management Association, New York, USA, 2002

10 Newton, R., Managerul de proiect: măiestrie în livrarea proiectelor, Editura Codecs, București, 2006

Principiile fundamentale ale proiectelor sunt urmatoarele (Wideman, 1999.)1- 1:

1. Principiul angajamentului (presupune ca între organizația care derulează proiectul și finanțator

trebuie să existe un accord privind activitățile, riscurile și responsabilitățile proiectului)

2. Principiul succesului predefinit (face referire la criteriile pe baza cărora se evaluează derularea

proiectului precum și produsul final, înainte de demararea oricărei activități)

3. Principiul eficienței/ consistenței interne/ interdependenței (se referă la relația de

interdependență dintre „aria de cuprindere a proiectului”- 12, bugetul alocat, timpul precizat și

calitatea previzionată a produsului finit)

4. Principiul strategiei (precizează ce activități trebuie desfașurate în cadrul proiectului și

momentul realizării lor)

5. Principiul controlului (se referă la modul în care se realizează proiectul în baza unor proceduri,

precum și la executanții activităților aferente proiectului)

6. Principiul canalului unic de comunicare (presupune existența unui singur canal de comunicare

între finanțator și managerul de proiect în vederea pentru ca deciziile adoptate să nu fie

distorsionate)

7. Principiul mediului de lucru stimulativ (presupune asigurarea de către managerul de proiect a

unui climat de muncă plăcut prin adoptarea unui stil managerial adecvat și promovarea

proiectului în cadrul organizației pentru a fi acceptat și pretuit)

Managementul proiectelor prezintă unele avantaje precum realizarea eficientă și eficace a

unor sarcini dificile, experiența dobândită, „ specializarea și diviziunea activităților manageriale”- 13,

dar și constrângeri datorate „suprapunerii structurii organizației cu structura colectivului de proiect

și a lipsei modelelor”-14

Procesul este „o sumă de acțiuni, de secvențe corelate care au o finalizare concretă, respectiv

duc la un rezultat concret” (Mocanu&Schuster, 2001, p. 35).-15

11 Wideman, R., M., Fundamental Principles of Project Management, in Project Management Forum, Digest

Volume 4, no. 7, 1999

12 http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/03/Managementu_-

proiectelor_Dezvoltare_durabila.pdf

13Paul Marinescu, Suport de curs Management de proiect, București, 2007, https://www.academia.edu/10374190/

P_Marinescu_Management_de_proiect (pg.13)

14Paul Marinescu, Suport de curs Management de proiect, București, 2007, https://www.academia.edu/10374190/

P_Marinescu_Management_de_proiect (pg.13)

15Mocanu, M., Schuster, C., Managementul proiectelor – Cale spre creșterea competivității,

Ediția a II-a, Editura ALL BECK, București, 2001.

În vederea îndeplinirii obiectivului fixat în cadrul unui proiect se derulează mai multe

procese care se intercondiționează reciproc și care se pot repeta dar cu alte input-uri:

1. Procese de definire

2. Procese de planificare

3. Procese de inițiere

4. Procese de organizare (team management)

5. Procese de control (monitorizarea)

6. Procese de încheiere (Paul Marinescu, Suport de curs Management de proiect, București, 2007,

https://www.academia.edu/10374190/P_Marinescu_Management_de_proiect (pg.13))

Îndeplinirea obiectivului fixat înseamnă asigurarea calității (performanței) produsului final

în raport cu costurile și timpul alocat. În practică este dificilă dozarea în mod egal a celor trei

parametrii și din acest motiv managerul de proiect trebuie să considere unul dintre ele prioritar.

Fig. 3: Triunghiul obiectivelor unui proiect ( Lock, 2000: 9)

1.3.1.Ciclul de viață al proiectelor

În vederea aplicării procesului de management și administrării eficiente și eficace a

proiectelor, acestea trec prin mai multe etape care compun ciclul de viață al proiectelor. În funcție

de complexitatea proiectelor pot exista mai multe sau mai puține etape, „cât și niveluri diferite de

detaliere”1- 6

Kerzner consideră că ciclul de viata al proiectelor este acătuit din patru etape: concepția,

planificarea, implementarea și încheierea/ evaluarea proiectului. (Kerzner, 2003).

16 http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/03/Managementu_-

proiectelor_Dezvoltare_durabila.pdf

Performanță

Cost Timp

Fig. 4. : Ciclul de viață al proiectelor în patru faze

La încheierea fiecărei etape se evaluează rezultatul obținut, se identifică deficiențele și se iau

unele hotărâri privind îndreptarea abaterilor de la planul inițial ce au ca efect adoptarea deciziei de

continuare sau de încetare a proiectului.

Deși nu există un model „adevărat și universal valabil al ciclului de viață al unui proiect”-17,

se pot menționa trei modele care diferă între ele prin modul de abordare al realității concrete :

1. Ciclul de viață elementar al unui proiect, reprezintă o variantă inspirată din modelul

Weiss&Wysocki, din anul 1992, care constă în etapizarea unui proiect în cinci faze, respectiv

definire, planificare, organizare, execuție și încheiere, care pot fluctua în funcție de metodologia

aplicată, tipul proiectului precum și de domeniul de activitate.(Weiss&Wysocki, 1992);

2. Ciclul de viață bazat pe faze de dezvoltare realizat de Jordan și Machesky în anul 1990 , constă în

repetarea unor activități privind indentificarea cerințelor, estimarea alternativelor, formularea

procedurilor și implementarea proiectului. Fazele fiind o „succesiune de mini-proiecte”- 18, analiza

și măsurarea fiecărui proiect ajută la identificarea cerințelor următorului proiect.

(Jordan&Machesky,1990);

3. Ciclul de viață pe bază de prototip este o variantă a dezvoltării în faze și constă în realizarea unui

model al produsului vizat, cu scopul de a obține un rezultat imediat în vederea corectării

17http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/03/Managementu_-

proiectelor_Dezvoltare_durabila.pdf

18 http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/03/Managementu_-

proiectelor_Dezvoltare_durabila.pdf

Concepția

Planificarea

Implementarea

Încheierea/

evaluarea

eventualelor erori sau îmbunătățirii modelului și influențând pozitiv etapa de planificare a

proiectului. (Murch, 2001).

1.4.Managementul timpului

Timpul este o resursă limitată care nu poate fi stocată și este irecuperabilă.

„Managerul adoptă decizii și inițiază acțiuni prin care influențează comportamentul

decizional și operațional al altor persoane.”-19

John Adair (1987) a identificat cinci factori care conduc la risipirea timpului:

1. Tărăgănarea (constă în amânarea unor sarcini sau lucrări pe motiv că sunt plictisitoare sau

inutile)

2. Lipsa de eficacitate a delegării (se referă la faptul că unii manageri nu folosesc delegarea

deoarece poate fi interpretată ca o slăbiciune a lor, sau din teama că persoanele cărora li se

deleagă sarcinile nu le pot îndeplini corect)

3. Dificultățile în administrarea documentelor (pot constitui bariere în folosirea eficientă a

timpului dacă organizarea persoanală a spațiului de lucru lasă de dorit, respectiv dezordinea sau

depozitare necorespunzătoare a actelor)

4. Ședințele inutile (fac referire la ședințele formale sau informale al căror subiect nu este

comunicat din timp și au ca efect adoptarea unor decizii care nu sunt fundamentate, precum și

irosirea timpului)

5. Incapacitatea de a fixa prioritățile (datorită mediului dinamic în care activează organizația

managerii sunt obligați să modifice lista de priorități, fară a le comunica în timp util

subordonaților și uneori fară a înțelege cu exactitate motivele schimbării)

Timpul trebuie privit „ca un aliat”-20 care să ajute managerul în desfășurarea cu eficiență și

eficacitate a activității. În acest sens este necesară gestionarea corectă a timpului în vederea

îndeplinirii obiectivelor fixate și integrarea acestora în obiectivele de ansamblu ale organizației, a

evaluării juste a performanțelor, a separării lucrurilor semnificative față de cele mai puțin

importante și a asigurării unui echilibru între oameni și activități.

19 Nicolescu, O. , Verboncu, I.,2001 „Fundamentele managementului organizației”, Editura: Tribuna

Economica, București ( pg.330)

20Marinescu, G., 2004, „ Managementul instituțiilor publice”, Editura Gr.T.Popa, București (pg 181)

1.4.1.Diagrama Gantt

Diagrama Gantt este unul dintre cele mai utilizate instrumente în ceea ce privește

managementul timpului. Această tehnică este întrebuințată datorită simplității de „construire și

utilizare”- a acesteia. Conform unui studiu condus de către C. Besner 21 și B. Hobbs-22, efectuat pe

un eșantion de 750 de manageri de proiect, a reieșit faptul că diagrama Gantt este cel de-al patrulea

cel mai utilizat instrument dintr-o suită de 70, acesta fiind comun unui cumul variat de tipuri de

proiecte și contexte diferite, ajungând parte integrantă a unui “limbaj comun”-23 printre variații

„actori” ce îl folosesc.

Aplicabilitatea acestuia a trecut testul timpului, prima diagramă Gantt a fost concepută de

către Karol Adamiecki, un inginer polonez care conducea o oțelărie, fapt care i-a trezit interesul

pentru idei și tehnici de management. H.L. Gantt, un inginer american, a conceput propria sa

versiune a diagramei după aproximativ 15 ani de la cea elaborată de K. Adamiecki. El a dezvoltat

diagrama Gantt ca un instrument vizual pentru a arăta evoluția și progresul stabilit al proiectelor. A

fost un concept destul de radical și o inovație importantă la nivel mondial în anii 1920. Diagrama

Gantt a fost pusă în aplicare pentru prima dată în anul 1931, la construirea barajului Hoover și în

anul 1956 la construirea rețelei de autostrăzi intersatatale.

Această tehnică constă în stabilirea activităților aferente proiectului într-un tabel, precizarea

unității de timp (ore, săptămâni, luni), trasarea unei linii orizontale pentru fiecare activitate stabilită

în așa fel încât să sublinieze unitatea de timp destinată acesteia.

În vederea facilitării activității de monitorizare și control este necesară „standardizarea

denumirilor”- 24. În cazul folosirii unor programe de calcul specializate se poate da o formă cât mai

comercială diagramei ce ar avea un impact pozitiv în prezentarea ofertei unui client. De asemenea,

cu ajutorul acestor soft-uri moderne se pot defini „momentele de referință”- 25, care trebuie să fie

21 Paul Marinescu, Suport de curs Management de proiect, București, 2007, https://www.academia.edu/10374190/

P_Marinescu_Management_de_proiect

22 Claude, B., Hobbs, B., Project management practice, generic or contextual: A reality check, Project Management

Journal, Vol. 39, Iss. 1, pag. 16–33, Martie 2008

23 Joana Geraldi, Thomas Lechter, Gantt charts revisited. A critical analysis of its roots and implications

to the management of projects today, International Journal of Managing Projects in Business, Vol. 5 Iss. 4, pag. 578.

24Paul Marinescu, Suport de curs Management de proiect, București, 2007, https://www.academia.edu/10374190/

P_Marinescu_Management_de_proiect (pg.61)

25Paul Marinescu, Suport de curs Management de proiect, București, 2007, https://www.academia.edu/10374190/

P_Marinescu_Management_de_proiect (pg.61)

măsurabile. Diagrama Gantt este utilizată în special pentru proiecte ce implică un număr restrâns de

activități care se desfășoară pe o perioadă redusă de timp.

1.4.2.Analiza de drum critic ajută la identificarea predecesorilor și succesorilor unei

activități. Se pot menționa două tipuri de rețele cu săgeți, respectiv rețelele cu activitățile pe săgeți

și rețelele cu activitățile pe noduri (diagrama cu precedențe).

Rețelele cu activități pe săgeată – elementele componente ale acestei rețele sunt:

-evenimentele (sunt etape încheiate ale proiectului și se pot asimila cu momentele de referință)

-nodurile (sunt cercurile care indică evenimentele, respectiv încheierea unei activități și începutul

alteia)

-activitățile (sunt săgețile care leagă evenimentele)

Acest tip de rețea este utilizat cu scopul de a identifica acele activități care sunt

fundamentale pentru finalizarea proiectului și încadrarea în unitatea de timp alocată proiectului.

Rețelele cu activitățile pe noduri (diagrama cu precedențe) – între încheierea unei activități și

începerea urmatoarei pot fi identificate patru tipuri de relații:

-Condiționare de tip finalizare- demarare (presupune că o activitate poate demara doar după un

anumit timp de la încheierea altei activități)

-Condiționare de tip demarare- demarare (presupune că o activitate poate începe numai după un

anumit timp de la demararea altei activități)

-Condiționare de tip finalizare- finalizare (presupune că o activitate poate fi identificată doar după

un anumit timp de la finalizarea altei activități)

-Condiționare de tip demarare- finalizare (presupune că o activitate poate fi încheiată numai după

un anumit timp de la demararea altei activități)

Aceasta este cea mai utilizată metodă de trasare a rețelelor cu activități în noduri, deoarece

facilitează previzionarea mai multor constrângeri, determinarea interdependențelor și stabilirea

priorităților în funcție de durata estimată a diverselor activități.

Până în ziua de astăzi diagrama Gantt nu a suferit numeroase modificări, menținându-și

utilitatea în a înregistra un “plan clar, care să fie înțeles în detaliu și ca întreg, nu numai de către

partea executivă în sine, ci și de cei de deasupra sa și de subordonații săi”-26

1.4.3.Work Breakdown Structure

Work Breakdown Structure a fost asimilat în limba română drept „structura de

descompunere a activităților sau structura de alocare a activităților”- 27.

În anul 1957, U.S. Navy a introdus Program Evaluation and Review Tecnique (PERT) în procesul

de dezvoltare a programului Polaris. PERT a fost inițiată de United States Department of Defense

(DoD). În cadrul PERT a fost elaborat conceptul WBS.

Work Breakdown Structure este un instrument important utilizat în managementul timpului,

deoarece constituie punctul de plecare logic pentru rețelele de planificare ulterioare, înlesnind

controlul proiectului privind repartizarea resurselor umane, materiale și financiare și fixând limitări

de timp pentru fiecare activitate, precum și alocarea unui factor de risc corespunzător fiecărei

sarcini.

Fiind un instrument pregătitor al activității propriu-zise are dezavantajele de a nu prezenta în

ordine activitățile și de a nu evidenția responsabilii pentru fiecare activitate.

Confrom terminologiei folosite la întocmirea unei organigrame WBS, „un proiect este

alcătuit din faze, iar în cadrul fiecăreia există pachete de lucru sau activtăți”-28 .Trecerea de la o fază

la alta se poate face numai după celei anterioare.

Principiile care stau la baza elaborării organigramei proiectului trebuie să fie adaptate la

condițiile specifice fiecărei organizații. Dintre cele mai utilizate principii amintim:

– principiul unității obiectivelor (sarcinile fiecărui angajat trebuie să se integreze în obiectivele

firmei)

– principiul eficienței (îndeplinirea obiectivelor firmei cu cheltuieli reduse la un nivel de

performanță ridicată)

– principiul delegării prin rezultate dorite (managerii transferă subordonaților sarcini și le

comunică rezultatele pe care trebuie să le obțină, dar nu le pot delega și responsabilitatea)

26 Wallace Clark, The Grantt Chart. A working tool of management, The Ronald Press Company, New York,

1923, pag.4.

27 http://control.aut.utcluj.ro/doc/lib/exe/fetch.php?media=notecurs.pdf

28Paul Marinescu, Suport de curs Management de proiect, București, 2007, https://www.academia.edu/10374190/

P_Marinescu_Management_de_proiect

– principiul responsabilității absolute (managerii asigură condițiile necesare efectuării activităților

de către subordonați, iar aceștia din urmă manifestă o responsabilitate absolută față de manageri

privind îndeplinirea obiectivului specific postului)

– principiul unității de comandă („un compartiment are întotdeauna un singur conducător”2- 9)

– principiul definirii funcției (nivelul performanței este direct proporțional cu acuratețea definirii

sarcinilor, competențelor, responsabilităților -triunghiul de aur al managementului- aferente

posturilor de lucru)

– principiul echilibrului (aplicarea eficientă a principiilor organizării care să conducă la stabilitate)

– principiul flexibilității (având în vedere că firma acționează într-un mediu extern dinamic trebuie

să previzioneze schimbările ce pot obstrucționa activitatea firmei).

Un alt concept legat de programarea timpului într-un proiect este „momentul de

referință”- 30, care evidențiază fazei unui proiect. Uneori fazele unui proiect se suprapun. Pentru a

identifica încheierea fazelor precum și stadiul lucrării este necesară definirea cu exactitate a fiecărei

activități.

1.5.Managementul riscului și benchmarking-ul în voluntariat

Ca în orice activitate socio-economică și în cea de voluntariat pot apărea riscuri de o

anumită amplitudine și grad de manifestare.

Riscul reprezintă un potențial pericol , o posibilă abatere a circumstanțelor reale față de cele

previzionate. Aceste abateri pot fi efectele unor cauze întamplatoare (indisponibilitatea

coordonatorului echipei de voluntari care poate pune în pericol finalizarea acțiunii de voluntariat,

defectarea mijlocului de transport care era destinat unei activități de voluntariat, acest lucru

împiedicând desfășurarea acesteia) sau a unor cauze sistematice( evaluarea incorectă a resurselor

alocate îndeplinirii obiectivelor, stabilirea aleatorie a sarcinilor și nu potrivit competențelor fiecărui

voluntar).

„ Analiza riscului constă în compararea alternativelor cu rezultate certe, cu alternative ale

căror rezultate nu prezintă siguranță”.-31

29Paul Marinescu, Suport de curs Management de proiect, București, 2007, https://www.academia.edu/10374190/

P_Marinescu_Management_de_proiect

30Paul Marinescu, Suport de curs Management de proiect, București, 2007, https://www.academia.edu/10374190/

P_Marinescu_Management_de_proiect

31 Dijmărescu, I.,1997. „Managementul proiectelor”, București: România Liberă (pg 95)

Managementul riscului reprezintă „ totalitatea metodelor sau mijloacelor prin care este

gestionată incertitudinea, ca bază majoră a factorilor de risc, în scopul îndeplinirii obiectivelor

descrise în cadrul proiectului.32

În vederea minimizării factorilor de risc se elaborează planul de management al riscului.

De asemnea, în vederea optimizării rezultatelor organizației de voluntariat se poate apela la

benchmarking care este un proces continuu de întelegere și analiză a cauzelor care conduc la o

performanță redusă, prin compararea indicatorilor cantitativi și calitativi ai organizației cu cei de top

din domeniul voluntariatului. Benchmarking-ul este greu de implementat întrucât aplicabilitatea lui

este legată de anumite constrângeri privind resursele alocate, alegerea indicatorilor etalon de

măsurare, rezistența la schimbare a personalului, cultura organizațională importată fără a fi adaptată

la specificul organizației, etc. Aceste constrângeri pot fi înlaturate printr-o diagnosticare corectă a

organizației, cunoașterea în detaliu a domeniului voluntariatului și a organizaților de top, fixarea

unor obiective S.M.A.R.T ( specifice, măsurabile, abordabile, relevante, tangibile) și evaluarea lor

continua.

2.Voluntariatul

2.1.Definirea voluntariatului

Conform DEX, „voluntariatul” ( din lb. franceză „volontariat”) se definește ca angajare în

armată ca voluntar, durată a serviciului militar pe care îl face cineva ca voluntar sau ca o activitate

desfășurată în folosul altor persoane sau al societății fără a urmări un câștig material. (https://

dexonline.ro/definitie/voluntariat)

„Voluntariatul”-33 reprezintă participarea voluntarului, persoană fizică, la activități de interes

public desfășurate în folosul altor persoane sau al societății, organizate de către persoane juridice de

drept public sau de drept privat, fără remunerație, individual sau în grup.

Prin „voluntariat se înțelege activitatea de interes public desfășurată benevol de persoane

fizice în serviciile publice de urgență voluntare, în cadrul unor raporturi juridice, altele decât

raportul juridic de muncă.”-34

32 32Marinescu, P., 2007, „Management de proiect: teorie și aplicații”, București: Editura Universității din

București (pg.123)

33 Conform art. 3 lit. a) din Legea nr. 78/2014 privind reglementarea activitatii de voluntariat in Romania

34Conform art. 2 alin. (1) din H.G. nr. 1579/2005 pentru aprobarea Statutului personalului voluntar din serviciile de

urgență voluntare

O altă definție a voluntariatului, adoptată de Consiliul National al Voluntariatului este

„activitatea desfășurată din proprie inițiativă, de orice persoană fizică, în folosul altora, fără a primi

o contraprestație materială”.3- 5

2.1.Scurt istoric al voluntariatului

Voluntariatul a luat naștere în comuna primitivă, prin activarea și punerea în practică a

angajamentului și a luptei pentru binele comun, repectiv în grupurile de vânatoare, apoi

dezvoltându-se realaționarea socială în triburi.

Leonidas, regele Spartei, a luptat și a apărat ca voluntar Grecia în bătalia de la Termopile,

jerfindu-se conștient pentru țara și pentru civilizația Europei, astfel devenind un exemplu de erou

voluntar.

„ Cine vrea să miște lumea, trebuie mai întâi să se miște el însuși. O viață frumoasă și utilă

este aceea în care gândirea și acțiunea se susțin neîncetat una pe cealaltă” este mesajul prin care

Socrate îndeamnă clasa politică la voluntariat.

După Primul Război Mondial s-a fost folosit pentru prima dată termenul de voluntariat , referinduse

la cei care se înrolau de bună voie în serviciul militar , odată cu trecerea timpului acesta a căpătat

și înțelesul de a face muncă neplătită în beneficiul altora.

Primele forme de voluntariat organizat au apărut în anii 1920 și 1930, când a luat ființă

„Serviciu Voluntar pentru Pace” al cărui fondator este istoricul și sociologul german Eugen

Rosenstock-Huessy supranumit părintele spiritual al voluntariatului.

În aceași perioadă Mahatma Ghandi, în India a coordonat diverse acțiuni de voluntariat

pentru pace la care au participat voluntari din toată lumea, iar Pierre Ceresole a fondat „Service

Civil Internațional (SCI)” a cărui activitate se axa pe organizarea de tabere de muncă voluntară

pentru reconstrucția de după război.

Organizațiile de voluntari înființate între cele două războaie mondiale aveau ca scopuri

crearea unor relații de prietenie și ajutor reciproc între tinerii din Europa, precum și sprijinul statelor

afectate de criza economica din 1929. În urma prestării serviciilor de voluntariat, tinerii din S.U.A.

și Bulgaria primeau drept recompensă masă și cazare.

După 1945, s-au amplificat acțiunile de voluntariat în vederea reconstrucției Europei și înlăturării

efectelor devastatoare ale războiului.

35 http://www.igsu.ro/documente/SVPSU/BH_anul_european_al_voluntariatului.pdf

Voluntariatul a devenit o „practică pe termen lung”- odată cu asistarea 36 țărilor în curs de

dezvoltare în perioada anilor 1960, ce a avut ca efect fondarea Programul de Voluntariat al

Națiunilor Unite, în anul 1970.

Primele reglementări din Europa privind statutul voluntariatului au fost adoptate în Franța,

Austria.

În România, în perioada comunistă voluntariatul se identifica cu munca patriotică. Confuzia

dintre voluntariat și munca patriotică, percepția pe care acest termen o căpătase în vechiul regim, a

făcut ca implementarea procesului să fie greoaie. Ideea de a desfășura activități neplătite amintea

românilor de obligativitatea diverselor acțiuni de muncă patriotică practicată în timpul regimului

comunist. Termeni precum „munca patriotică” „munca voluntară”, „munca în folosul comunității

locale” desemnau același lucru, respectiv o muncă obligatorie neplătită.

Tineretul în special, a participat la realizarea proiectelor mărețe stabilite de Partidul

comunist, aflat la putere, precum șantierele de la Bumbești-Livezeni, Transfăgărășanul, Porțile de

Fier, Canalul Dunăre – Marea Neagră, Casa Poporului etc. De asemenea, tinerii participau la

culesul recoltelor, diverse acțiuni de curățenie, plantări de copaci precum și la organizarea

spectacolelor omagiale, beneficiind de scoatere din producție.

După căderea regimului comunist din Europa numărul organizațiilor de voluntari a crescut

exponențial. În România și-au deschis filiale organizații internaționale cu o bogată experiență în

serviciile de voluntariat, cum ar fi precum Peace Corps, World Vision, Save the Children, Habitat

For Humanity și în urma colaborării cu ONG-urile românești, în anul 1997 au luat ființă primele

centre de voluntariat.

Anul 2001, declarat de către Organizația Națiunilor Unite ca fiind „Anul internațional al

voluntariatului” a influențat pozitiv mișcarea de voluntariat din România, având ca efecte o mai

bună reflectare în presă, o implicare mai mare a organizațiilor în evenimentele semnificative

precum „Săptămâna Națională a Voluntariatului, Ziua Internațională a Voluntarilor, apariția unor

site-uri și publicații de specialitate etc.

2.3.Cadrul legislativ

Legea nr.78/2014- Legea privind reglementarea activităților de voluntariat în România

înlocuiește legea nr. 195/ 2001- Legea voluntariatului.

36 http://www.taraluiandrei.ro/upload/files/6_file1.pdf

„Legea reglementează participarea persoanelor fizice la activitățile de voluntariat

desfașurate în folosul altor personane sau al societății, organizate de persoane juridice de drept

public sau de drept privat fară scop lucrativ”37.

Domeniile în care se desfășoară voluntariatul sunt „arta și cultura, sportul și recreerea,

educația și cercetarea, protecția mediului, sănatatea, asistența socială, religia, activismul civic,

drepturile omului, ajutorul umanitar și/ sau filantropic, dezvoltarea c omu n i t a r ă , d e z v o l t a r e a

socială.”38

„Voluntariatul se desfașoară pe baza unui contract încheiat în formă scrisă, în limba română,

între voluntar și organizația-gazdă. Obligația de încheiere a contractului de voluntariat în forma

scrisă revine organizației-gazdă. Forma scrisă este obligatorie pentru încheierea valabilă a

contractului.”39

„Pe durata perioadei activității de voluntariat, precum și la încheierea activității de

voluntariat, organizația-gazdă, la cererea voluntarului, eliberează un certificat de voluntariat la care

este anexat un raport de activitate”.40

2.3.1. Beneficiarii acțiunilor de voluntariat

„Beneficiarul activității de voluntariat este persoana fizică, alta decat soțul/soția și copiii,

sau persoana juridică în folosul căreia se desfasoară activitatea de voluntariat.”41

Serviciile voluntare pentru situații de urgență în România sunt reglementate prin H.G. nr.

1579/2005 pentru aprobarea Statutului personalului voluntar din serviciile de urgență voluntare și

au ca atribuții generale preîntâmpinarea și administrarea situațiilor de urgență în sectorul de

competență stabilit, potrivit tipurilor de risc specifice unităților administrativ – teritoriale.

„Beneficiar al voluntariatului este comunitatea în folosul căreia se desfășoară activitatea de

voluntariat, reprezentată de consiliul local care a constituit, potrivit legii, serviciul public voluntar

pentru situații de urgență, denumit în continuare serviciu de urgență voluntar.”42

37Conform art. 1 din Legea nr. 78/2014 privind reglementarea activității de voluntariat în România

38Conform art. 3 lit. b) din Legea nr. 78/2014 privind reglementarea activității de voluntariat în România

39Conform art. 11 alin. (1) din Legea nr. 78/2014 privind reglementarea activitatii de voluntariat in Romania

40Conform art. 10 alin. (3) din Legea nr. 78/2014 privind reglementarea activitatii de voluntariat in Romania

41 Conform art. 3. lit. f) din Legea nr. 78/2014 privind reglementarea activitatii de voluntariat in Romania

42Conform art. 2 alin. (2) din Anexa nr. 1 la H.G. nr. 1579/2005 pentru aprobarea Statutului personalului voluntar din

serviciile de urgență voluntare

2.4.Declarația universală cu privire la voluntariat4- 3

„Voluntariatul este o componentă a societății civile. El insuflețește cele mai nobile aspirații

ale omenirii – pacea, libertatea, oportunitatea, siguranța și justiția pentru toate persoanele.

În această epocă a globalizării și a schimbărilor continue, lumea devine din ce în ce mai mică, mai

interdependentă, mai complexă. Voluntariatul – la nivel individual sau de grup – reprezintă o

modalitate prin care:

pot fi întarite și susținute valorile legate de comunitate, de serviciul adus aproapelui și de

atașamentul față de aproape;

persoanele pot să își exercite drepturile și responsabilitățile de membri ai comunităților, în

timp ce învață și se dezvoltă pe percursul întregii vieți, realizându-și astfel întregul potețtial

uman.

Se pot stabili puncte de legatură între diferențele care ne despart astfel încât să putem trăi

împreună în comunități sănătoase, puternice, și să lucrăm împreună la identificarea de soluții la

provocările pe care le întâlnim și să conturăm destinul nostru comun.

În zorii noului mileniu, voluntariatul reprezintă un element esențial al tuturor societăților.

Voluntariatul transformă în acțiune declarația Națiunilor Unite conform căreia „Noi, oamenii, avem

puterea de a schimba lumea”.

„Luând în considerare drepturile umane fundamentale exprimate în Declarația Națiunilor

Unite cu privire la Drepturile Omului, principiile voluntariatului și responsablitățile voluntarilor și

organizațiile în care aceștia sunt implicați, solicităm Națiunilor Unite:

să declare decada 2001-2010 „Decada Voluntarilor și a Societății Civile” ca recunoaștere a

nevoii de a întări instituțiile societății libere;

să adopte „V-ul roșu” (sigla IAVE, n.t.) ca simbol universal pentru voluntariat.

IAVE provoacă voluntarii și leaderii tuturor sectoarelor din întreaga lume să devină parteneri

în promovarea și sprijinirea voluntariatului, accesibilitatea acestuia pentru toate persoanele, ca

simbol al solidaritatii între popoare și națiuni. IAVE invită comunitatea globală a voluntarilor să

studieze, discute, recunoască și să pună în practică această Declarație Universală cu privire la

Voluntariat.”

43Declarația Universală cu privire la voluntariat adoptată de Comitetul Director al IAVE (The International Association

for Volunteer Effort) la a XV Conferință Mondială, Amsterdam, Olanda, Ianuarie 2001, Anul Internațional al

Voluntariatului

2.5. Organizații celebre de voluntariat

Organizații internaționale :

International Rescue Commitee a luat ființă în anul 1933, la inițiativa renumitului fizician Albert

Einstein, scopul fiind de a-i ajuta pe cei aflați în nevoie să supraviețuiască și să își refacă viața în

cazul unor mari crize umanitare, războaie sau dezastre naturale.

Serviciul European de Voluntariat a fost fondat în anul 1996, în cadrul acestuia tinerii cu

vârste între 18 și 30 de ani pot face stagii de voluntariat într-o altă țară, pentru o perioada de la 2 la

12 luni. Programul Comisiei Europene sprijina serviciul de voluntariat transnațional al tinerilor și

este finanțat prin programul Tineret în Actiune.

Médecins Sans Frontières s-a înființat în anul 1971 în Franța și în momentul de față

activează în peste 70 de țări, având peste 3200 de cadre medicale.

Médecins Sans Frontières este o organizație umanitară medicală care oferă ajutor de urgență

persoanelor afectate de conficte armate, epidemii, dezastre naturale și excluse de la asistență

medicală.

Organizații din România:

Centrul Național de Resurse pentru voluntariat Pro Vobis, a luat naștere în anul 1992 și este

primul centru de voluntariat profesionist și independent din România.

Pro Vobis promovează și dezvoltă voluntariatul prin activități de instruire, consultanță, cercetare în

vederea dezvoltării unei societăți românești în care fiecare cetățean contribuie voluntar la

dezvoltarea comunității din care face parte.

Team Work este o organizație non-guvernamentală, creată în anul 2002 la inițiativa Prof. Dr.

Univ. Paul Marinescu, dedicată tinerilor și se axează pe dezvoltarea acestora prin activități de

voluntariat, training-uri, obiectivul fiind acela de a crea contexte favorabile prin care tinerii să

devină adevărați profesioniști pe piața muncii.

Federația VOLUM (Federatia Organizațiilor care Sprijină Dezvoltarea Voluntariatului în

România) a fost înființată în anul 2010, în prezent este alcătuită din 44 de organizații nonguvernamentale

membre, care își desfășoară activitatea în mediul social, civic, educațional și

sanitar. Scopul comun fiind acela al dobândirii legitimității de purtător de cuvânt al voluntariatului,

creării unui mediu propice și dezvoltarea sustenabilă a voluntariatului în România, sporirea calității

lucrului cu voluntarii și recunoașterea contribuției voluntariatului la dezvoltarea inidividuală și

socială.

3.Motivarea și motivația voluntarilor

Potrivit Dex motivarea reprezintă justificare, îndreptățire, acțiunea de a motiva și rezultatul

ei.4- 4

Conform Dex motivația (din fr. motivation) se referă la totalitatea motivelor care determină

o acțiune sau un anumit mod de comportare.-45

„Motivarea voluntarilor (ce face organizația pentru a crea voluntarilor toate condițiile pentru

desfășurarea optimă a activității lor) și motivația voluntarilor (care sunt acele lucruri care conduc o

anumită persoană să desfășoare o activitate neremunerată) sunt cele două fețe ale aceleiași

monede.”-46

Motivele pentru care oamenii participă la acțiuni de voluntariat sunt diverse, pornind de la

împlinirea anumitor nevoi și continuând cu dorința de a fi de folos altora, de a canaliza toate

energiile într-un sens pozitiv și de a fi valorificat de către organizație la potențialul maxim prin

crearea unor posturi atractive conform ”triunghiului de aur” (sarcini, competențe, responsabilități).

3.1. Teorii, tehnici și metode utilizate

În practica managerială din domeniul voluntariatului se pot aminti trei teorii motivaționale,

fiecare în parte fiind un model specific al factorilor care contribuie la performanța oamenilor,

satisfacția în muncă etc.

3.1.1. Teoria lui Abraham Maslow

Această „teorie face parte din categoria teoriilor psihosociologice și de proces”47 și constă în

evidențierea unei ierarhi a nevoilor umane, clasificate în cinci trepte, pornind de la cele de bază și

finalizând cu cele de autorealizare.

44 https://dexonline.ro/definitie/motivare

45https://dexonline.ro/definitie/motivație

46http://www.provobis.ro/assets/uploads/2013/01/6Motivarea-voluntarilor.pdf

47 Nicolescu, O., Verboncu, I., 2001. „Fundamentele managementului organizației”, București: Tribuna

Economică (pg. 249)

Fig. 5

Nevoile fiziologice se referă la hrană, îmbrăcăminte, adăpost.

Nevoia de securitate face referire la protecția față de unele pericole și amenințări la care este

supus voluntarul.

Nevoile sociale fac referire la sentimentul acceptare în echipă a voluntarului și apartenența

la organizație.

Nevoia de stimă se referă la statutul în organizație și a obținerii recunoașterii în concordanță

cu așteptările voluntarului.

Nevoia de autorealizare urmărește creșterea performanței prin reușite care oferă satisfacția

muncii împlinite.

Trecerea de la un nivel inferior la unul superior se face numai după satisfacerea necesităților

nivelului anterior.

Adresabilitatea este restrânsă întrucât necesitâțile sunt inepuizabile, dar se pot îndeplini

numai după satisfacerea nevoilor din celelalte patru niveluri.

Trecerea de la un nivel inferior la unul superior se face numai după satisfacerea necesităților

nivelului anterior.

Adresabilitatea este restrânsă întrucât necesitâțile sunt inepuizabile, dar se pot îndeplini

numai după satisfacerea nevoilor din celelalte patru nivele.

Nevoi fiziologice

Nevoi sociale

Nevoia de stimă

Nevoia de

autorealizare

Nevoia de securitate

3.1.2. Teoria lui Frederick Herzberg

Această teorie „face parte din categoria teoriilor psihosociologice și de conținut”48 și constă

în clasificarea factorilor motivaționali, care influențează atitudinea față de muncă, în două categorii:

factori de igienă sau contextuali, pot fi asimilați cu primele trei nivele din piramida lui Maslow fac

referire la mediul organizațional și factori motivaționali pot fi asimilați cu ultimele două nivele din

piramida lui Maslow se referă la „ conținutul muncii realizate”49 de voluntar în baza postului

deținut.

Factorii de igienă sunt reprezentați de condițiile de muncă, salariul, politicile și

administrarea organizației, recunoașterea, supervizarea.

Factorii motivaționali fac referire la munca propriu-zisă, realizarea, responsabilitate,

avansarea, relațiile interpersonale.

Din schema prezentată mai jos se poate concluziona că efectele factorilor motivaționali sunt

mai durabile decat cele ale factorilor de igienă.

48Nicolescu, O., Verboncu, I., 2001. „Fundamentele managementului organizației”, București: Tribuna

Economică (pg. 250)

49Nicolescu, O., Verboncu, I., 2001. „Fundamentele managementului organizației”, București: Tribuna

Economică (pg. 250)

Fig.8: Comparație între factorii de satisfacție și cei de insatisfacție (adaptare după Herzberg et. al.,

1959) – Thompson, R., Bleay, J., Treacy, S., 1997, „Management competitiv- Motivarea și definirea

posturilor”, Vol. 4, București: Codecs

3.1.3. Contractul psihologic al lui Edgar Schein

Motivația este un indicator al relației dintre voluntar și organizație. Această teorie se referă

la așteptările pe care le are voluntarul de la organizație în schimbul oferirii abilităților lui, precum și

la așteptările pe care le are organizația din partea voluntarului privind contribuția acestuia la

acțiunile desfășurate în schimbul oferirii unor gratificații sau alte recompense.

Schein a subliniat faptul că oamenii fac parte din mai multe grupuri și de aceea pot încheia

mai multe contracte psihologice. De asemenea, el a evidențiat faptul că ambele părți trebuie să vadă

contractul în aceleași condiții, în vederea creșterii nivelului de motivare, dar în același timp

contractul poate deveni o sursă de conflict dacă nu este perceput la fel de ambele părți.

40 30 20 10 0 10 20 30 40

Scăzută Frecvență procentuală Înaltă

Condițiile de muncă

Relațiile în muncă

Policile și administrarea organizației

Salariul

Supervizarea

Avansare

Responsabilitate

Munca propriu-zisă

Recunoaștere Realizare

Factori de insatisfacție (de igienă) Factori de satisfacție (motivaționali)

Totodată, datorită faptului că mediul în care acționăm este dimamic, într-o continuă

schimbare, și așteptările oamenilor și ale organizației se pot modifica și în acest caz și contractul

psihologic se schimbă.

3.2.Programul de menținere a voluntarilor

Figura 1. Ciclul de păstrare al voluntarilor

Pre-recrutare:

Crearea programelor

support

Plecarea

voluntarului

Recrutarea

Depistarea

inițială

Supervizare

Evaluare

Recunoaștere

Gestionarea riscurilor

Realocarea

Plasarea

Revizuirea

și/sau actiuni

corective

Orientarea

Sursa: http://sjayorkcs.ca/Documents_files/WorkingEffectivelywithVolunteers.pdf.

Adaptată după: Marilyn MacKenzie and Gail Moore. The Volunteer Development

Toolbox. (1993:4)

4. Leadership

Leadershipul „intrigă, uimește și nedumerește în același timp.”50

Leadershipul este un proces complex, dinamic, care reprezintă capacitatea unui lider de a-și

motiva oamenii din subordine, de a-i implica în procesul decizional, de a le reclădi încrederea de

sine cu scopul de a le maximiza performanțele individuale în vederea îndeplinirii obiectivelor fixate

și a obținerii unui bun renume (goodwill) pentru organizație.

„Leadershipul constă în trei seturi de acțiuni: construirea unei comunități, stabilirea direcției

și oferirea de putere celorlalți pentru realizarea unor scopuri comune”.51

Leadershipul managerial presupune o latură formală, care rezidă în autoritatea liderului în

concordanță cu postul ocupat și una informală, dată de probitatea morală, profesională și

managerială a liderului.

4.1.Lider vs. manager

Ipotetic vorbind, „orice manager trebuie să fie un lider”- 52, dar în viața reală din cadrul unei

organizații este important ca echipa să aibă „competențe complementare”-53 și o orientare comună,

iar managerul să dețină câteva trăsături de leadership.

Sunt numeroase deosebiri între manager și lider privind aria de referință; două dintre aceste

diferențe sunt sugestive:

a) „pedala”-54 – în timp ce managerul se axează pe „argumentele mentale, pe logica sarcinilor de

lucru”- 55, liderul cere implicarea emoțională a oamenilor, motivația acestora venind din interiorul

lor;

b) „focus”-56 – managerul este axat pe îndeplinirea obiectivelor în termenul fixat și încadrarea în

bugetul alocat, iar liderul se concentrează pe oameni, pe asigurarea unui climat de muncă sănătos,

50 Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., 2003. „Management”, București: Editura

Universității București

51Marinescu, P., Toma, S.G., 2015. „Management”, București: Editura Universitații București (pg.86)

52 http://hrmanageronline.ro/lider-versus-manager/

53 http://hrmanageronline.ro/lider-versus-manager/

54 http://hrmanageronline.ro/lider-versus-manager/

55 http://hrmanageronline.ro/lider-versus-manager/

56 http://hrmanageronline.ro/lider-versus-manager/

cu speranța că „rezultatele vor veni de la sine”- , fiind convins că energia 57 din cadrul echipei va

conduce la realizarea obiectivelor.

Pentru a reuși, un lider trebuie să se cunoască pe sine însuși și oamenii pe care îi

coordonează, având în vedere că în ziua de azi, datorită faptului că activitatea se desfășoară într-un

mediu dinamic, într-o continuă schimbare, este greu să se mențină un echilibru între viața personală

și cea profesională precum și între nivelul fericirii și cel al depresiei.

De asemenea, un lider trebuie să fie „autentic”- 58, adică să dea dovadă de naturalețe,

maturitate, încredere în forțele proprii deoarece atuul acestuia constă în relaționarea cu oamenii, iar

aceștia simt când conducătorul lor este artificial.

În concluzie, luând în considerare specificul și mărimea organizației precum și faptul că

„managerul și liderul au competențe complementare”- 59, este de preferat un lider care a dobândit

poziția de manager, fiindu-i mai ușor să balanseze între cele două roluri. Totuși, în funcție de

strategia organizației, compartimentul de resurse umane este acela care poate identifica în ce măsură

stilul de leadership al managerilor sau nevoia de lideri va contribui la succesul companiei.

4.2.Rolurile managerilor -Henry Mintzberg

Ca urmare a analizei detaliate a activității managerului, Henry Minzberg a demonstrat

diversitatea și complexitatea sarcinilor curente cu care se confruntă acesta și a identificat zece

roluri mnageriale, clasificate în trei domenii: interpersonal, informațional și decizional.

57 http://hrmanageronline.ro/lider-versus-manager/

58 http://hrmanageronline.ro/lider-versus-manager/

59 http://hrmanageronline.ro/lider-versus-manager/

ROLURILE MANAGERULUI

Domeniu

interpersonal

-reprezentare

-lider

-liant

Domeniu

informațional

-monitorizare

-diseminare

-purtător de

cuvânt

Domeniu

decizional

-întreprinzător

-rezolvare crize

-alocare resurse

-negociator

Rolurile managerilor Fig.6. ( Mintzberg, H., 1980. „ The Nature of Managerial Work, Englewood

Clifs, NJ: Prentice Hall)

Conform domeniului interpesonal, rolurile sunt următoarele:

Lider- Mintzberg apreciază că leadership-ul reprezintă un rol determinant al managerului

întrucât poate motiva oamenii, prin energia și viziunea lui să realizeze cu eficientă și eficacitate

obiectivele organizației, având în același timp, iar prin autoritatea legală pe care i-o conferă postul

să îi ajute în satisfacerea nevoilor.

Liant- acest rol constă în menținerea relațiilor cu diverși oameni și organizații din exteriorul

companiei pe care o administrează, prin organizarea de întâlniri frecvente, cu scopul de a obține

recunoașterea celorlalți.

Reprezentarea- acest rol se referă la calitatea formală pe care o are managerul la

identificarea lui cu organizația, în așa fel încât prezența la anumite evenimente, sedințe, semnări de

contracte este imperios necesară.

Potrivit domeniului informațional, rolurile sunt:

Monitorizare- având în vedere că în activitatea lor managerii primesc numeroase date și

informații , ei sunt nevoiți să le filtreze în așa fel încât să le folosească doar pe cele utile pentru

adoptarea unor decizii de calitate.

Diseminare- managerul joacă rolul de receptor al unor informații provenite din interiorul sau

din exteriorul organizației și de difuzor comunicându-le atât pe verticală cât și pe orizontală, în

cadrul organizației cu scopul de a face cunoscute conducerii așteptările angajaților, iar

subordonaților drumul pe care se îndreaptă organizația.

Purtător de cuvânt- acest rol se referă la calitatea de difuzor al managerului, cu scopul de a

transmite informații în mediul extern în care acționează organizația.

Conform domeniului decizional, rolurile sunt urmatoarele:

Întreprinzător- în activitatea sa curentă, managerul este nevoit să minimizeze amenințările și

să fructifice oportunitățile din mediul extern adoptând decizii care implică riscuri, precum și unele

schimbări.

Rezolvare crize- în activitatea de zi cu zi, în procesul de adoptare decizional, managerul se

confruntă cu anumite riscuri a căror cauze pot fi întâmplătoare (defectarea echipamentelor

tehnologice, catastrofe naturale, greve), fapt ce îl determină să întocmească un plan de gestionare a

situațiilor de criză.

Alocare resurse- reprezintă abilitatea managerului de a aloca resursele necesare (timp, financiare,

umane) corespunzător obiectivelor previzionate.

Negociator- în fișa postului unui manager sunt menționate și sarcini privind negocierea

contractelor, a achizițiilor, precum și gestionarea conflictelor.

Ca urmare a analizei rolurilor identificate de Mintzberg se desprind următoarele concluzii:

1. Rolurile evidențiate se află în interdependență, iar lipsa unuia are influențe negative asupra

activității.

2. În funcție de nivelul ierarhic de autoritate din cadrul organizației, aceste roluri fluctuează ca

intensitate de manifestare.

5. Competențe dobândite prin voluntariat și caracterul formator al acestuia

Activitatea de voluntariat se desfășoară într-un cadru legal, respectiv Legea nr. 78/2014

privind reglementarea activitatii de voluntariat in Romania, publicată în Monitorul Oficial nr. 469

din 26.06.2014, în diverse domenii, și poate fi practicată de copii precum și de oameni cu o bogată

experiență de viață și profesională.

Voluntariatul îți oferă posibilitatea de a cunoaște oameni noi, de a-ți lărgi cercul de prieteni,

de a da dovadă de compasiune și dărui dragoste aproapelui tău, de a-ți dezvolta noi competențe

sociale (toleranță, solidaritate, spirit civic), generale (comunicare în scris sau verbal, relaționare,

negociere, gestionarea eficientă a situațiilor de criză, gestionarea conflictelor, leadership,

comunicarea interculturală, etc.) și competențe legate de sarcini specificie (elaborarea diverselor

proiecte, contabilitate primară, organizare de evenimente, gestionarea resurselor financiare și

umane, posibilitatea de a lucra cu echipamente tehnologice performante, etc.)

Voluntariatul este un factor determinant în „dezvoltarea educației și formării profesionale”

deoarece stimulează responsabilitatea ca efect al muncii, respectul de sine și față de semenii tăi,

inițiativa, promovarea ideilor personale și curajul și îți oferă sentimentul de „apartenență la un

grup”.

Viața reprezintă o serie de alegeri libere, iar voluntariatul, cu siguranță poate fi una dintre

acestea.

5.1.Diferența între roluri și competențe

De la bun început trebuie înțeles că rolul reprezintă sarcina, misiunea care îi revine unui

voluntar la un moment dat în cadrul unei acțiuni, iar competența reprezintă capabilitatea

voluntarului de a duce la bun sfârșit obiectivele organizației.

Definirea cu exactitate a conceptului de competență ajută organizația în procesul de

recrutare și selecție, în stabilirea politicilor motivaționale, precum și a elaborării planurilor de

coaching.

În cadrul procesului de evaluare al oamenilor managerii comit două greșeli fundamentale și

anume:

O primă greșeala ar fi aceea că nu se apreciază calitățile voluntarilor în funcție de sarcinile

pe care urmează să le îndeplinească.

A doua greșeală constă în faptul că pe parcursul devoltării lor personale, voluntarii nu sunt

îndrumați, pregătiți să poată face față noilor sarcini, și aceștia își ating limitele caz în care

rezultatele previzionate se lasă așteptate.

Concluzia care se desprinde este aceea că abilitățile voluntarilor trebuie să fie în simbioză cu

rolul din organizație. Pentru a se menține acest echilibru, fiind un proces continuu, odată cu

schimbarea sarcinii se modifică și rolul, iar noile competențe se pot obține prin training, coaching,

consiliere, etc.

5.2.Mentorat și voluntariat

Termenul de mentor (din gr. steadfast= statornic) este definit în dicționarul Webster ca „o

persoană de la care aștepți sfaturi înțelepte și îndrumare.”60.

Mentoratul este o acțiune care se desfășoară diferit de la un voluntar la altul, de la o situație

la alta, iar în opinia lui Megginson și Clutterbuck reprezintă “ contribuția semnificativă de la o

persoană către alta pentru a ajuta tranziția uneia dintre ele în termeni de cunoștințe, experiență

profesională și mod de gândire “ (Megginson and Clutterbuck, 1995, p13).

Pot exista mai multe forme de mentorat cum ar fi: co-mentoratul, mentoratul în grup, față de

forma consacrată care este de „unu-la-unu”61.

60http://www.tinapse.ro/home/coltul-mentorului/rolurile-mentorului/ce-este-un-mentor

61 http://www.tinapse.ro/home/coltul-mentorului/rolurile-mentorului/ce-este-un-mentor

Acest proces complex pleacă de la premisele că voluntarii sunt diferiți, experiențele lor

trecute sunt variate și pot fi folosite în proiectele viitore, doresc să se schimbe și pentru a reuși este

nevoie de dezvoltarea competențelor.

Un mentor orietat spre reusită este o persoană rabdătoare, respectată în comunitate, care dă

dovadă de o mare deschidere către voluntari, reprezentând un factor de motivație în orice

organizație de voluntariat și este focusat pe îndeplinirea obiectivelor grandioase menite să sprijine

persoanele, grupurile aflate în nevoie.

5.3. Coaching și voluntariat

Termenul de coaching este preluat din sport (antrenament) și reprezintă un parteneriat între

un coach și un voluntar care dorește să își depășească limitele, să se redescopere sau să își

maximizeze performanța profesională.

Coachingul pleacă de la premisa că orice voluntar posedă resursele necesare îndeplinirii

obiectivelor fixate și constă într-o diagnosticare, efectuată cu scopul elaborării unei strategii

personalizate în funcție de țeleurile și aspirațiile voluntarului și de tipul de coaching utilizat.

Există două categorii de coaching, după cum urmează:

1. Business Coaching- se referă la îmbunătățirea performanței profesionale și manageriale.

2. Life Coaching- se axează pe îmbunătațirea unor aspecte privind viața personală, respectiv

acelea care pot induce starea de echilibru, sentimentul de satisfacție și autocontrol, etc.

6. Echipa și. grupul de lucru

6.1. Echipă vs. grup de lucru

Erving Goffman, a definit echipa ca fiind un "grup de indivizi care cooperează pentru a pune

în scenă o anumită rutină, un anumit scenariu, ceea ce conferă efortului lor o dimensiune dramatică;

iar una dintre caracteristicile definitorii ale acestei grupări este integrarea situației proiectate de

fiecare individ participând în proiecția cultivată și susținută de cooperarea intimă a celorlalti"6- 2.

62 (E. Goffman, 2003, apud S. Stefan, M. A. Ionescu, 2006, p. 35)

Oamenii care fac parte dintr-o echipă au un obiectiv ales și asumat canalizându-și toată

energia pentru îndeplinirea acestuia, concentrându-se pe îmbunătățirea calității muncii, creând un

efect sinergic. Astfel, prin rezultatul colectiv, aceștia reușesc să îndeplinească facil obiectivele,

recompensele fiind atât colective cât și individuale. În eventualitatea unui insucces, pot fi

administrate o suită de sancțiuni morale și administrative ce pot să revină întregului colectiv.

Grupul de lucru este alcătuit din unul sau mai mulți indivizi care interacționează în mod

regulat, cu scopul de a atinge un obiectiv comun. În cadrul acestui concept, trebuie facută distincția

între grupul de apartenență (membrul fiind integrat datorită statutului social) și grupul de referință

(are o semnificație pentru individ, acesta dorindu-și să-i aparțină).

Membrii unei echipe au un obiectiv impus din exterior, aceștia trebuie să se susțină, să

poarte grija celorlalți, să iși recunoască reciproc aportul (contribuțiile), să își ofere îndrumări,

împreună bucurându-se de succes, recompensarea fiind individuală, previzibilă, în cazul nereușitei

sancțiunile morale revin grupului, dar sancțiunile administrative revin fiecăruia în parte. Liderul

trebuie să fie preocupat de motivarea permanentă a echipei, indiferent de schimbările

circumstanțiale, asigurând astfel dezvoltarea și sustenabilitatea echipei.

În esență ambele concepte sunt definite asemanător, însă există deosebiri între o echipă și un

grup de lucru.

Una dintre cele mai importante deosebiri este reprezentată de faptul că o echipă este condusă

de un lider informal, respectiv funcția de conducere este transmisă de la un membru la altul în

funcție de situație decizia fiind luată în mod colectiv, responsabilitatea fiind mai întâi comună, apoi

individuală, pe când grupul de lucru este condus de un lider formal, numit, responsabilitatea

revenind conducătorului.

Pe de altă parte, în cadrul unei echipe climatul este unul extrem de important, factor al

succesului, dezvoltarea acesteia făcându-se prin acțiuni spontane (team building), creându-se astfel

o subcultură puternică, iar în cazul grupului climatul nu are o semnificație deosebită, evoluția

făcându-se prin acțiuni bine stabilite, formale (training), fapt care conduce de regulă, la o subcultură

slab evidențiată.

6.2. De la grup la echipă

Procesul de transformare de la grup la echipă comportă trecerea prin anumite etape, după o

diagnosticare a difențelor existente „ și premiselor de bază”- cu scopul 63 îndeplinirii obiectivelor

fixate și a simbiozei echipei în condițiile practicării unui management perfomant.

Aceste etape au fost denumite de Tuckman și Jensen „formarea, răbuvnirea, normarea,

funcționarea și destrămarea (sau despărțirea)”- 64, în timp ce Katzenbach și Smith le-au numit „grup

de lucru, pseudo-echipă, echipă potențială, echipă reală și echipă de înaltă performanță.”65

Fig. 7: Etapele de formare a unei echipe ( adaptată după Tuckman și Jensen, 1977, pg.

419-427 și Katzenbach și Smith, 1933, pg. 19) din Cornforth,C., Llewellyn, N., Preston, D., 2002

„Formarea și dezvoltarea echipei”, Vol. 3.,București: Codecs (pg 41)

63 Cornforth,C., Llewellyn, N., Preston, D., 2002 „Formarea și dezvoltarea echipei”, Vol. 3.,București:

Codecs (pg 41)

64Cornforth,C., Llewellyn, N., Preston, D., 2002 „Formarea și dezvoltarea echipei”, Vol. 3.,București:

Codecs (pg 41)

65Cornforth,C., Llewellyn, N., Preston, D., 2002 „Formarea și dezvoltarea echipei”, Vol. 3.,București:

Codecs (pg 41)

Nivel de performanță

Eficacitatea echipei

Formare Răbuvnire Normare Funcționare Destrămare

Grup de lucru

Pseudo-echipă

Echipă

potențială

Echipă

reală

Echipă de înaltă

performanță

Formarea- în această fază managerul fixează sarcinile și responsabilitățile echipei potrivit

competențelor fiecărui membru și îi ajută să se cunoască mai bine între ei asigurându-le în același

timp un climat de muncă sănătos.

Răbuvnirea- în această fază managerul practică o ascultare activă în comunicarea cu

membrii echipei și transmite un feedback acestora prin care dovedește că ia în considerare toate

punctele de vedere, această atitudine detensionând atmosfera și conducând la simbioza echipei.

Normarea- în acestă etapă se stabilesc diverse reguli și proceduri noi privind „procesul

decizional, gradul de transparență, nivelul încrederii reciproce”-66 care sunt „adoptate prin

consens”-67 în vederea asigurării unui mod de lucru eficient și eficace prin aderarea membrilor la

valorile și obiectivele echipei.

Funcționarea- în această fază „ membrii echipei cooperează și lucrează cu eficacitate”-68

pentru îndeplinirea obiectivelor fixate, iar managerul apreciază strădania acestora și recompensează

întregul colectiv, nu doar anumiți indivizi, pentru a nu produce distorsiuni în cadrul echipei.

Destrămarea sau despărțirea- la finalizarea proiectului, managerul trebuie să conștientizeze

îndoielile membrilor echipei care se destramă și îi poate convinge să mențină relațiile în vederea

realizării altor lucrări, dacă experiența trăită în cadrul echipei a fost de bun augur.

6.3.Rolurile în echipă

Într-o echipă de voluntari se pot întalni rolurile pe care le-a identificat R.M. Belbin în

„Management Teams: „Why they succeed or fail”, apărută la editura Buttersworth-Heinemann,

după cum urmează:

Realizatorul (I- Implementatorul) – acesta este de obicei managerul general, întrucât

obiectivele sale se identifică cu ale echipei și are „ abilitate în organizare, simț practic dar și o lipsă

de flexibilitate și de receptivitate la idei”- 69.

Coordonatorul (C- Co-ordinator) – este de obicei, președintele unei firme, mediu dezvoltat

intelectual, care se preocupă de alocarea resurselor în concordanță cu obiectivele fixate și are

66 Marinescu, P., 2007, „Management de proiect: teorie și aplicații”, București: Editura Universității din

București (pg. 110)

67Cornforth,C., Llewellyn, N., Preston, D., 2002 „Formarea și dezvoltarea echipei”, Vol. 3.,București:

Codecs (pg 42)

68Cornforth,C., Llewellyn, N., Preston, D., 2002 „Formarea și dezvoltarea echipei”, Vol. 3.,București:

Codecs (pg 41)

69 Billsberry, J., 1996. „ Management competitiv. Perspective și exemplificări”, București:Codecs (pg: 237)

„ capacitatea de a-și trata și de a-și accepta colaboratorii potențiali după meritele lor și fară

prejudecăți”7- 0.

Modelatorul (SH- Sharper) – este cel mai râvnit rol dintr-o echipă, orientat întotdeauna spre

reușită, mergând pe premisa „scopul scuză mijloacele”, iar „ acțiunea de echipă tipică a acestui rol

este provocarea, motivarea și îndeplinirea scopurilor”.-71

Designerul (PL- Plant) – este un membru cu o capacitate intelectuală deosebită, preocupat de

promovarea unor idei noi, neglijând amănuntele și protocolurile.

Investigatorul de resurse (RI- Resource Investigator) – este opusul designer-ului, fiind

orientat către atragerea resurselor și ideilor noi din mediul exten, dovedind o abilitate deosebită în

relaționare și în identificarea acelora care pot conduce la îndeplinirea sarcinilor.

Monitor- evaluatorul (ME- Monitor-Evaluator) – acesta dovedește obiectivitate în evaluarea

ideilor și sarcinilor, fiind o fire prudentă, discretă.

Lucrătorul în echipă (TW- Team Worker) – posedă o capacitate deosebită de relaționare,

promoveză spiritul de echipă și participă la atenuarea conflictelor dintre membrii echipei.

Finalizatorul (CF- Completer-Finisher) – este orientat spre finalizarea obiectivelor în

termenele stabilite și „exercită presiuni”-72 asupra colaboratorilor atunci când acestora începe să li

se diminueze entuziasmul.

7.Analiza de mediu

„Mediul organizațional reprezintă variabila independentă în analiza proceselor

organizaționale și manageriale/ administrative și desemnează totalitatea factorilor cu impact asupra

organizației.”-73

Toate organizațiile, fie ele private sau publice, acționează într-un mediu. În mediul lor există

și alte organizații sau persoane (furnizori, clienți, concurenți, etc.) cu care interacționează, derulează

operațiuni și încheie diverse afaceri.

Mediul organizațional este alcătuit din două medii aflate în interacțiune, respectiv mediul

intern și mediul extern.

70Billsberry, J., 1996. „ Management competitiv. Perspective și exemplificări”, București:Codecs (pg: 237)

71Marinescu, P., 2007, „Management de proiect: teorie și aplicații”, București: Editura Universității din

București (pg. 116)

72Marinescu, P., 2007, „Management de proiect: teorie și aplicații”, București: Editura Universității din

București (pg. 117)

73 Moldoveanu, G., 2005, „Analiză și comportament organizațional”, Editura Economică, București (pg.31)

Mediul intern face referire la aspectele legate de performanța managerială, nivelul

rezistenței la schimbare, precum și la cultura organizațională.

Mediul extern reflectă impactul pe care îl au asupra organizației amenințările și

oportunitățile.

Evaluarea mediului extern ia în considerare factorii sociali, tehnici, economici, politici, dar

și concurența, piața, sistemul legal, structura demografică, etc.

„Tipurile de amenințări și oportunități sunt caracterizate cel mai bine de turbulența mediului.

Turbulența constituie o măsură a schimbabilității și predictibilității mediului.”-74

Schimbabilitatea poate fi abordată prin prisma complexității mediului și a diversității

provocărilor cu care se confruntă organizația.

Predictibilitatea se referă la anticiparea viitorului privind informațiile necesare pentru

adoptarea deciziilor, precum și la rapiditatea schimbărilor.

„Paul Lawrance și Jay Lorsch subliniază că eficacitatea organizației se bazează pe adecvarea

structurii organizaționale la cerințele mediului.”-75

7.1.Analiza SWOT

Conceptul de analiză SWOT provine dintr-o cercetare efectuată între anii 1960-1970 la

Standford Research Institute. Analiza SWOT reprezintă un instrument frecvent utilizat pentru

planificarea strategică, Henri Fayol poziționează acest concept în lucrarea sa “ Administration

industrielle et générale” ca fiind cea mai importantă funcție managerială. Pentru a crea metodologia

analizei SWOT, a fost aplicat în 1100 de întreprinderi un chestionar alcătuit din 250 de întrebări,

acesta fiind completat de 5000 de directori CEO sau alți manageri principali.

Aceasta ajută organizațiile să dobândească o mai bună înțelegere a mediului de afaceri,

intern și extern atunci când se fac planuri strategice și se iau decizii prin analiza și poziționarea

resurselor unei organizații și a mediului în patru categorii: puncte tari (strengths), puncte slabe

(weaknesses), oportunități (opportunities) și amenințări (threats).

Scopul analizei oportunităților și amenințărilor externe este de a evalua dacă o întreprindere

poate profita de oportunități și de a evita amenințările atunci când se confruntă cu un mediu extern

74Moldoveanu, G., 2005, „Analiză și comportament organizațional”, Editura Economică, București (pg.43)

75Pugh, D.S., Hickson, D.J., 1989, „Managementul organizațiilor- O sinteză a celor mai importante lucrări

în domeniu”, Editura Codecs, București (pg. 44)

turbulent. Scopul analizei punctelor forte și slabe este de a evalua modul în care o întreprindere își

desfășoară activitatea internă.

Importanța analizei SWOT provine nu numai din capacitatea sa de a evidenția modul în care

mediul intern și extern al organizatiei interacționează în vederea obținerii succesului (Houben și

colab., 1999), dar și de capacitatea sa de a fi utilizate în elaborarea și punerea în aplicare de strategii

pe termen lung pentru atingerea obiectivelor stabilite.

Michael Porter a reprezentat analiza SWOT sunt forma urnei matrice:

Strategia S-O : se bazează pe fructificarea importanței punctelor forte, în vederea utilizării

oportunităților oferite de mediu.

Strategia S-T : are în vedere minimizarea amenințărilor folosind punctele tari.

Strategia W-O : are la baza maximizarea oportunităților oferite de mediu, în vederea micșorării sau

eliminării punctelor slabe.

Strategia W-T : urmărește să miscșoreze cât mult efectele nefavorabile datorate atât punctelor slabe

cât și amențărilor .

7.2. Analiza stakeholderilor

R. Freeman afirmă că „stakeholderii sunt grupuri sau indivizi care, în mod direct sau

indirect, sunt afectați de realizarea obiectivelor unei organizații sau care pot afecta realizarea acestor

obiective”76.

MEDIUL I N TERN

MEDIUL EXTERN S W

O Strategia S-O

Maxi-Max

Strategia W-O

Mini-Max

T Strategia S-T

Maxi-Min

Strategia W-T

Mini-Min

76 Freeman, R., 1998. „A stakeholder theory of the modern corporation”, Cambridge: Cambridge

University Press (pg. 42-43)

Stakeholderii se pot clasifica în trei categorii:

1. Cei care urmăresc profitul în urma investiției făcute, respectiv acționarii și creditorii companiei.

2. Cei interesați de creșterea calității produselor, respectiv consumatorii și furnizorii.

3. Cei al căror scop este asigurarea unui climat de muncă sănătos bazat pe stabilitate și motivare,

respectiv voluntarii și managerii organizației.

Instrumentele utilizate în vederea analizei stakeholderilor, necesară pentru elaborarea

stategiei organizației de voluntari, sunt următoarele77:

-matricea de analiză a stakeholderilor

-matricea de evaluare a impactului problemei asupra stakeholderilor

-matricea de evaluare a impactului soluției propuse pentru rezolvarea problemei

8. Raportul dintre voluntariat, donație și filantropie

Conceptul de filantropie (din fr. philanthropie) conform dex repezintă o acțiune de

binefacere întreprinsă în folosul oamenilor săraci.

Potrivit dex, donația (din lat. donatio, fr. donation) este un act prin care una dintre părți

procură un avantaj celeilalte părți fără a primi ceva în schimb; dar făcut printr-un act public.

Fundația pentru Dezvoltarea Societății Civile a inițiat două anchete sociologice în anii 1996

și 1998, cu sprijinul Centrului de Sociologie Urbană și Regională din București, a căror temă de

cercetare s-a referit la comportamentul asociativ și filantropic al populației și a folosit ca instrument

de lucru chestionarul aplicat de către operatori de interviu.

Obiectivele principale ale primei cercetări au constat în culegerea de date privind volumul

mișcării asociative din perioada post-comunistă și informații cantitative privind donațiile și

activitatea de voluntariat ca fenomene precursoare ale comportamentului filantropic.

A doua cercetare s-a axat pe investigarea culturii civice participative în raport cu mediul

organizatiilor neguvernamentale din România.

În urma acestor studii s-au desprins următoarele concluzii:

77Marinescu, P., Toma, S.G., 2015. „Management”, București: Editura Universitații București (pg.81)

1. Una din două persoane nu are relații de comunicare frecvente cu alte persoane ceea ce reflectă un

nivel redus al sociabilității elective a populației.

2. Filantropia reprezintă un indicator al măsurării nivelului de trai, dar care nu poate schimba

hotărâtor cursul evenimentelor, spre deosebire de caritate, care este un fapt social adaptabil

oricăror vremuri. Organizațiilor non-guvernamentale le revine misiunea promovării acestui concept

la „scară societală”- întrucât sunt preocupate continuu de identificare 78 celor mai bune soluții de

dezvoltare și reducere a sărăciei și inegalităților sociale.

Comportamentul caritabil este un „fenomen social” care oglindește bunăstarea unei

economii dar și multitudinea valorilor, normelor sociale și morale, existente în societate.

Nivelul de trai al majorității oamenilor este direct proporțional cu bunăstarea unei economii,

iar comportamentul filantropic, împărțit în două mari categorii, donațiile și voluntariatul, variază în

funcție de fluctuațiile din economie.

În timpul regimului comunist, datorită faptului că nu existau diferențe majore între clasele

sociale, iar caritatea fiind un proces de reîmpărțire a resurselor de la clasele superioare către clasele

inferioare, „nu se poate vorbi despre filantropie și instituționalizarea ei”- 79.

Deși „economia socială de caritate”- împreună cu „economia subterană”- 80 81 nu fac obiectul

statisticilor publice, totuși informațiile privind donațiile și activitatea de voluntariat demonstrează că

procesul de mișcare a bunurilor și muncii se desfășoară pe două paliere, respectiv cel economic al

pieței și cel „extra-economic”- 82, într-un mic procent din PIB, aparținând societății civile.

Grupul țintă către care se îndreaptă donațiile și munca voluntară este format din persoane

care nu fac parte din rândul familiei și al prietenilor. Aceste „acte filantropice sunt artefacte ale

solidarității imediate și intră în structura de bază a stilurilor de viață”- 83.

78http://www.fdsc.ro/documente/22.pdf

79http://www.fdsc.ro/documente/22.pdf

80http://www.fdsc.ro/documente/22.pdf

81 http://www.fdsc.ro/documente/22.pdf

82 http://www.fdsc.ro/documente/22.pdf

83 http://www.fdsc.ro/documente/22.pdf

Bibliografie:

Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., 2003. „Management”, București: Editura

Universității București

Cornforth,C., Llewellyn, N., Preston, D., 2002 „Formarea și dezvoltarea echipei”, Vol. 3.,București:

Codecs

Fayol, H., 1949. „General and Industrial Management”, Londra: Pitman and Sons

Freeman, R., 1998. „A stakeholder theory of the modern corporation”, Cambridge: Cambridge University

Press

Marinescu, G., 2004. „ Managementul instituțiilor publice”, București: Gr.T.Popa

Marinescu, P.,2007. „Suport de curs Management de proiect”, București, Valabil pe: https://

www.academia.edu/10374190/P_Marinescu_Management_de_proiect

Marinescu, P., 2007, „Management de proiect: teorie și aplicații”, București: Editura Universității

din București

Marinescu, P., Toma, S.G., 2015. „Management”, București: Editura Universitații București

Mocanu, M., Schuster, C., 2001. „Managementul proiectelor – Cale spre creșterea competivității”

Moldoveanu, G., 2005. „Analiză și comportament organizațional”, București: Economică

Murch, R.,2001. „Project management-best practices for IT professionals”, USA: Prentice Hall PTR

Newton, R., 2006. „Managerul de proiect: măiestrie în livrarea proiectelor”, București: Codecs

Nicolescu, O. , Verboncu, I.,2001. „Fundamentele managementului organizației”, București:

Tribuna Economică

Lock, D., 2000. „Management de proiect”, București: Codecs

Lencioni, P., 2010. „Cele cinci disfuncții ale muncii în echipă”, București: Curtea Veche

Pindur,W., Rogers, S.E., Kim, P.K., 1995. „The history of management: a global perspective”,

Journal of Management History, 1(1), p.62

Pugh, D.S., Hickson, D.J., 1989. „Managementul organizațiilor- O sinteză a celor mai importante

lucrări în domeniu”, București: Codecs

Richman, L.,2002. „Project management step-by-step”, New York: American Management

Association

Thompson, R., Bleay, J., Treacy, S., 1997. „Management competitiv- Eu-ca manager”, Vol.1,

București: Codecs

Thompson, R., Bleay, J., Treacy, S., 1997, „Management competitiv- Motivarea și definirea

posturilor”, Vol. 4, București: Codecs

Wallace C., 1923. „ The Grantt Chart. A working tool of management”, New York: The Ronald

Press Company

Wideman, R., M.,1999. „Fundamental Principles of Project Management, in Project Management

Forum”,4(7)