. Managementul Vanzarilor Si Influenta Lui Asupra Distributiei de Produse (s.c. Xyz S.r.l.)
INTRODUCERE
Marketingul este procesul managerial care asigură identificarea, anticiparea și satisfacerea cerințelor consumatorilor, într-un mod cât mai avantajos pentru fiecare participant la acest proces.
Marketingul mai poate fi definit ca fiind ansamblul acțiunilor și mijloacelor de vânzare utilizate pe piață, precum și a instrumentelor de analiză, previziune și cercetare a acesteia în vederea cunoașterii cerințelor și nevoilor consumatorilor.
Un manager de marketing, pe baza informațiilor despre caracterisricile și evoluțiile mediului, are rolul de a combina cele patru variabile ale mixului de marketing – produs, preț, distribuție și comunicare – în cadrul unui plan de marketing care să permită îndeplinirea obiectivelor strategice ale intreprinderii.
În lucrarea de față se realizează o abordare a marketingului prin prisma managementului vânzărilor și a distribuției produselor la firma SC IBB IMPEX SRL .
Prezenta lucrare este alcătuită din două părți: prima parte conține prezentarea teoretică, iar a doua prezintă și analizează activitatea SC IBB IMPEX SRL.
Partea teoretică cuprinde cinci capitole, care abordează managementul vânzărilor și distribuția de produse. Astfel capitolul 1 – Managementul vânzărilor, în care este definit managementul vânzărilor, principiile și tipurile ale acestuia, funcțiile managerilor de vânzări; evoluția vânzărilor din cadrul unei organizații, managerul de vânzări – roluri și însușiri ale acestuia;
În cadrul subcapitolului în care se prezintă managerii de vănzări sunt abordate următoarele subiecte: abilitățile necesare unui manager de vânzări, tipuri de manageri de vânzări și stiluri de conducere, responsabilitatea socială a managementului, comportamentul moral, precum și responsabilitatea etică a acestuia.
Capitolul 2 – Forțele de vănzare cuprinde următoarele subiecte în cadrul a două subcapitole: locul vânzătorilor în structura firmei și organizarea forțelor de vânzare.
În cadrul capitolului 3 – Distribuția de bunuri și servicii, se tratează următoarele subiecte: definirea, rolul economic și social al distribuției, canalele de distribuție incluzând și clasificarea acestora, intermediarii existenți în procesul de distribuție.
Capitolul 4 – Strategiile de distribuție, abordează caracteristicile generale ale acestora și elaborarea unei strategii de distribuție.
Partea practică prezintă managementul vânzărilor și distribuția de produselor la SC IBB IMPEX SRL, analizând mixul de marketing al firmei și abordănd și unele informații financiare privind activitatea acesteia.
Universalitatea marketingului reprezintă o trăsătură unanim acceptată de specialiști. Ea reflectă o realitate obiectivă exprimată prin difuzarea marketingului în toate domeniile activității umane.
CAPITOLUL 1
MANAGEMENTUL VÂNZĂRILOR
DEFINIRE, PRINCIPII ȘI TIPURI DE
MANAGEMENT AL VÂNZĂRILOR
Managementul vânzărilor reprezintă un ansamblu de metode și tehnici de organizare și conducere a vânzărilor, pentru realizarea obiectivelor și finalităților preconizate. Este un proces de luare a unor decizii eficiente privind acțiunile oamenilor de afaceri și de punere în valoare a resurselor umane.
După Ralph Stogdill, managementul este un fenomen prea complex și prea valabil pentru a fi strâns într-o definiție oarecare. În acest sens, cele mai multe definiții sunt operaționale sau, la unii dintre autori, sunt eseistice, cu trimitere mai mult la harul conducătorului, decât la ansamblul cunoștiințelor și experiențelor sale.
Peter F.Drucker definește managementul ca arta de a organiza resursele pentru ca intreprinderea să realizeze performanțe satisfăcătoare. În concepția lui, managementul oferă cheia unei afaceri productive și profitabile.
Teoriile managementului, cele mai cunoscute, subsumează ideea de conducere, ideea de organizare și ideea de gestiune. Cele trei idei evidențiate reprezintă și principalele dimensiuni ale managementului vânzărilor.
Unele lucrări procedează la definirea prin enumerare a conceptului, arătând că managementul este un mod de a conduce și de a gestiona rațional (firma, organizații, asociații etc.), de a organiza activități, de a stabili scopuri și obiective, de a construi strategii, de a utiliza cu eficiență oamenii, tehnologia și resursele materiale. Un element fundamental al acțiunilor intreprinse în cadrul managementului vânzărilor este convergența acțiunilor personale cu interesele celorlalți. Acest element apropie managementul, ca știință, de arta de a acționa în lumea afacerilor. A aduce oamenii în situația să dea tot ce au mai bun și tot ce pot mai mult în activitatea pe care o realizează, înseamnă să posezi și arta de a aplica principiile manageriale. Managementul este o artă grea care reclamă inteligență, experiență, hotărâre și măsură (Henry Fayol). Acest adevăr l-a făcut pe Peter F.Drucker să considere că managementul este “mai repede practică decât știință sau profesiune, deși conține elemente din ambele”.
Oricât de utilă ar fi practica în modelarea capacităților manageriale, apreciem că însușirea concepțiilor, teoriilor și principiilor de management este o condiție sine qua non a performanțelor în afaceri. Teoreticienii managementului au elaborat diverse principii care sunt aplicate într-o măsură mai mare sau mai redusă în lumea afacerilor.
Astfel, H.Fayol detaliază principii, cum sunt:
Specializarea indivizilor pentru a deveni mai experimentați și mai productivi;
Autoritatea, însoțită de responsabilitate;
Disciplina, implicând ascultare, respect, perseverență;
Unitatea de comandă, ca fundament pentru unitatea de interese;
Unitatea de concepție;
Prioritatea interesului general;
Structura ierarhică impusă de nevoia unității de acțiune;
Echitatea, ca stimulent pentru toți angajații;
Ordinea socială, singura valoare care asigură echilibrul între necesități și resurse;
Centralizarea și descentralizarea, ca măsură a randamentului;
Stabilitatea personalului;
Inițiativa care potențează contribuția colectivului;
Pragmatismul;
Spiritul de echipă necesar pentru revigorarea moralului angajaților;
Economia de comunicație;
Flexibilitatea;
Determinarea variantei optime;
Eficiența structurii.
W.Edwards Deming, autorul tezei “Gestiune pentru calitate” a formulat următoarele principii manageriale:
A stabili obiective ferme pentru a ameliora în permanență produsele și serviciile;
A realiza un control sistematic pentru a obține calitatea dorită;
A considera consumatorul ca elementul cel mai important al afacerii;
A cere furnizorilor să adopte strategii de calitate și preț;
A promova metode moderne de formare a managerilor;
A adopta un stil de conducere care să motiveze și să stimuleze performanțele angajaților;
A încuraja comunicarea eficientă pe fondul unor relații umane destinse;
A desființa relațiile birocratice între departamente și echipe, a elimina acea concurență care conduce la relații conflictuale;
A suprima practicile care frustează personalul;
A încuraja educația și dezvoltarea personalității umane;
A obține un acord al personalului de conducere, de a materializa toate aceste principii și a asigura calitate și eficiență.
Ca orice proces, conducerea afacerilor presupune succesiunea unor etape:
Identificarea resurselor materiale și umane;
Stabilirea obiectivelor în funcție de resursele disponibile;
Elaborarea strategiilor afacerii;
Coordonarea activităților subdiacente;
Evaluarea rezultantelor și operarea unor corecții;
Proiectarea unei noi afaceri.
Pe lângă tipurile clasice de management, evidențiate de diverși teoreticieni, în domeniul afacerilor se practică cu prioritate următoarele tipuri:
Managementul contractual
Se aplică în societățile comerciale în care statul deține peste 50 % din capitalul social, pe baza Legii nr.66/1993 privind contractul de management. Conform acestui tip de conducere, prerogativele managerului sunt:
Concepe și aplică strategii și politici de dezvoltare a societății comerciale;
Selectează, angajează și concediază personalul salariat;
Negociază contractul colectiv de muncă;
Negociază contractele individuale de muncă (apreciază nivelel de pregătire profesională și performantele individuale ale salariaților);
Reprezintă societatea comercială în relațiile ei;
Încheie actele juridice în numele și pe seama societății comerciale, în limita împuternicirilor acordate de contract.
Managementul strategic
A fost definit pentru prima dată de Igor Ansolff în 1966, pentru a forma “actorii schimbării”. Esența lui constă în coordonarea afacerilor prin raportarea sistematică la obiectivele strategice stabilite. Theodor Purcărea numește managementul strategic “cheia succesului în afaceri”, evidentiind următoarele etape în planificarea strategiei firmei:
Definirea misiunii firmei;
Evaluarea poziției concurențiale a firmei;
Identificarea avantajelor concurențiale;
Fixarea obiectivelor;
Analiza diferitelor opțiuni posibile.
Managementul crizelor
Presupune un sistem de conducere și decizie adecvat perioadelor de dificultate apărute în derularea unei afaceri. Abordarea și rezolvarea problemelor din perspectiva acestui tip de management trebuie să țină seama de cauzele și împrejurările care declanșează o stare de criză și de diagnosticul crizei.
Redresarea economică și diminuarea riscurilor necesită un plan concret de acțiune în stare de criză. Este bine ca acest plan să fie implementat de o echipă subordonată managerului, alcătuită din indivizi care au participat ei înșiși la elaborarea planului.
Managementul tip guerilla
Are următoarele caracteristici:
inițiativă, rapiditate de reacție, adaptabilitate la nou, descentralizare maximă;
voință ofensivă,originalitate și inovație, niveluri ierarhice reduse;
motivarea angajaților, cultivarea răbdării și a calmului, inerente acțiunii reușite.
Adecvând acest tip de management la domeniul vânzărilor, Dan Popescu arată că este importantă decodarea unor informații, gesturi, atitudini, conduite, pentru a putea percepe tendințele pieței, evaluarea variațiilor cererii, cercetarea concurenței, testarea ideilor noi, stabilirea strategiei publicitare, fixarea termenelor oportune extinderii afacerii.
Managementul orientat către satisfacerea clientului
Reprezintă “acel sistem de management capabil să genereze satisfacția clientului în mod continuu și sistematic”(Japan Management Association).
Constă în :
Comunicarea directă și permanentă cu angajații din “prima linie”, primii care iau contact cu clientela;
Stimularea angajaților capabili să-și asume decizii sau să intreprindă acțiuni din proprie inițiativă pentru mulțumirea clientului;
Evidențierea problemelor negative rezultate din măsurarea satisfacției clientelei și luarea de măsuri pentru eliminarea acestor probleme;
Crearea unui proces flexibil de inovații care să depășească în mod constant așteptările clienților.
Orice organizație, mare sau mică, care are angajați pentru relații cu clientții (vânzători), are manageri de vânzări. Aceștia îndeplinesc sarcini prin intermediul organizațiilor și a oamenilor lor.
John Rozurat, un manager de vânzări cunoscut, descrie managementul ca și “arta de a rezolva problemele cu ajutorul oamenilor”.
Michael Hammer și James Champy, teoreticieni cunoscuți in domeniul managementului care au creat revoluționara carte “Reengineering the corporation”- “Retehnologizarea corporației” explica că managerii decid cum sa folosească resursele organizatorice, dau o direcție unității lor și asigura o conducere adecvată pentru atingerea obiectivelor propuse.Aceste activitați nu se aplică doar la directorii din vârful organizației, cum ar fi directorul general, ci și la managerii de vânzări al unei mici companii. Managementul vânzărilor este deseori considerat universal pentru că folosește resursele organizației pentru atingerea obiectivelor și obținerea de performanțe inalte in toate tipurile de organizații de profit sau non-profit.
Managerii de vânzări sunt responsabili de menținer răbdării și a calmului, inerente acțiunii reușite.
Adecvând acest tip de management la domeniul vânzărilor, Dan Popescu arată că este importantă decodarea unor informații, gesturi, atitudini, conduite, pentru a putea percepe tendințele pieței, evaluarea variațiilor cererii, cercetarea concurenței, testarea ideilor noi, stabilirea strategiei publicitare, fixarea termenelor oportune extinderii afacerii.
Managementul orientat către satisfacerea clientului
Reprezintă “acel sistem de management capabil să genereze satisfacția clientului în mod continuu și sistematic”(Japan Management Association).
Constă în :
Comunicarea directă și permanentă cu angajații din “prima linie”, primii care iau contact cu clientela;
Stimularea angajaților capabili să-și asume decizii sau să intreprindă acțiuni din proprie inițiativă pentru mulțumirea clientului;
Evidențierea problemelor negative rezultate din măsurarea satisfacției clientelei și luarea de măsuri pentru eliminarea acestor probleme;
Crearea unui proces flexibil de inovații care să depășească în mod constant așteptările clienților.
Orice organizație, mare sau mică, care are angajați pentru relații cu clientții (vânzători), are manageri de vânzări. Aceștia îndeplinesc sarcini prin intermediul organizațiilor și a oamenilor lor.
John Rozurat, un manager de vânzări cunoscut, descrie managementul ca și “arta de a rezolva problemele cu ajutorul oamenilor”.
Michael Hammer și James Champy, teoreticieni cunoscuți in domeniul managementului care au creat revoluționara carte “Reengineering the corporation”- “Retehnologizarea corporației” explica că managerii decid cum sa folosească resursele organizatorice, dau o direcție unității lor și asigura o conducere adecvată pentru atingerea obiectivelor propuse.Aceste activitați nu se aplică doar la directorii din vârful organizației, cum ar fi directorul general, ci și la managerii de vânzări al unei mici companii. Managementul vânzărilor este deseori considerat universal pentru că folosește resursele organizației pentru atingerea obiectivelor și obținerea de performanțe inalte in toate tipurile de organizații de profit sau non-profit.
Managerii de vânzări sunt responsabili de menținerea nivelului vânzărilor, a profitului și a gradului de satisfacere a clienților.
Managementul vânzărilor este realizarea obiectivelor forțelor de vânzări, intr-o manieră efectivă și eficientă prin intermediul planificării, completării cu personal, instruirii, conducerii și controlului resurselor organizatorice.
Această definiție acoperă două idei importante:
cele cinci funcții ale managementului – planificarea, completarea cu personal, instruirea, conducerea și controlul;
realizarea obiectivelor organizatorice într-o manieră obiectivă și eficientă.
Procesul managementului vânzărilor de utilizare a resurselor pentru atingerea obiectivelor este ilustrat in Figura 1.
Deși unii teoreticieni ai managementului vânzărilor identifică și alte funcții ale managementului , ca și organizarea, comunicarea sau luarea deciziilor, aceste funcții adiționale vor fi discutate ca aparținând principalelor cinci funcții din Figura 1. Aici se va vedea că managerii de vânzări au și alte funcții.Ei sunt planificatori, strategi, tacticieni, organizatori, prezicători, specialiști în personal, instructori, trebuie să știe să comunice, să motiveze , să conducă și să analizeze datele.Ei trebuie să se ocupe și de vânzări, să fie și angajat și în același timp și șef și soț și părinte uneori.
Funcțiile și activitățile specifice pe care le vom prezenta sunt:
dezvoltarea srategiilor necesare pentru îndeplinirea obiectivelor vânzărilor;
design-ul și organizarea potrivită a forțelor vânzărilor în jurul piețelor;
ințelegerea rolurilor și activităților fiecărui loc de muncă în domeniul vânzărilor;
planificarea eforturilor vânzărilor;
examinarea piețelor firmei, prognoza și prezentarea bugetului;
completarea cu personalul necesar pentru forțele vânzării;
instruirea personalului vânzător;
direcționarea eforturilor oamenilor prin motivații efective, compensări și conducere;
analizarea și evaluarea eforturilor vânzărilor.
FUNCTIILE MANAGERILOR DE VÂNZĂRI
Managerii de vânzări lucrează cu și cu ajutorul indivizilor, a grupurilor din companie, în rândul forțelor de vânzări și în afara firmei, pentru a-si îndeplini scopurile.
Principalul obiectiv al managerului de vânzări este sa atingă volumul vânzărilor și a profitulul și satisfacerea nevoilor clienților. Factorul care stă la baza succesului managerului în atingerea acestui obiectiv este abilitatea de a influenta comportamentul tuturor părtilor implicate, incluzând abilitatea de a influența vânzătorii să facă ceea ce ei nu ar face pe cont propriu. O parte din slujba managerului include si planificarea.
Planificarea
Planificarea este procesul conștient și sistematic de a lua decizii în legătură cu obiectivele și activitățile pe care o persoană , grup de persoane, unitate de muncă sau organizatie îl va urmări în viitor și utilizarea resurselor necesare pentru atingerea lor.
Fiecare din cele cinci funcții prezentate în figura 1. necesită planificare.
Managerii dezvoltă planuri pentru toată organizatia, pentru unități de lucru specifice și pentru persoane individuale.Aceste planuri pot fi realizate:
– pentru o perioadă lungă de timp (cinci sau mai mulți ani)
– pentru o scurta perioada(zile sau săptămâni).
Aceste planuri pot fi:- generale (de exemplu să îmbunătățească profiturile cu ajutorul dezvoltării de noi produse)
– specifice (de exemplu reducerea prețului produsului X cu zece procente in cursul lunii următoare printr-un sistem stimulativ).
In fiecare din aceste cazuri managerii sunt responsabili pentru colectarea și analizarea informațiilor pe care se bazeaza planurile, stabilirea obiectivelor de atins și hotarârea privind ceea ce trebuie făcut pentru atingerea lor.
2. Completarea cu personal
Chiar dacă un plan bun este important, de obicei un manager nu poate sa-si efectueze munca singur. Completarea cu personal se referă la activitățile întreprinse pentru atragerea, dezvoltarea și mentinerea efectivelor de personal din domeniul comertului, in interiorul organizației.
Oamenii sunt cea mai importantă funcție în procesul managementului.
Completarea cu personal implică două activitați:
planificarea oamenilor – determină numărul și tipul personalului pentru vânzări necesar angajării;
planificarea ocupării – constă în recrutarea, selectarea și socializarea oamenilor în grupuri de comercianți.
Astfel, angajarea vânzătorilor care să devina personal performant este foarte importantă pentru succesul organizației.
3. Antrenarea
Manageri comerciali folosesc mult din timpul lor pentru pregătirea personalului din domeniul comercial.Instruirea în vânzări este efortul depus de un angajator pentru ai oferi comerciantului informații legate de munca sa, referitoare la cultură, îndemânare, cunoaștere si atitudini care duc la performanțe îmbunătățite in mediul vânzărilor.
Unii autori diferențiază antrenarea de perfecționare doar prin aceea că antrenarea se referă de obicei la a învăța oamenii cum să-și desfășoare prezentele activități în timp ce perfecționarea se referă la a da oamenilor calificarea de care au nevoie atât pentru locul de muncă din prezent cât si cele din viitor. Pentru simplificare ne vom referi la ambele cu termenul de “antrenare”.
4. Conducerea
A patra funcție a managementului este să asigure conducerea pentru personalul comerciant – vânzătorii. Conducerea este abilitatea de a influența alți oameni spre atingerea propriilor obiective. Conducerea inseamnă comunicarea scopurilor oamenilor prin intermediul grupurilor de vânzări și insuflarea dorinței de a lucra la nivele înalte. Pentru managerii de vânzări din vârful corporației, conducerea include motivarea întregului departament și a diviziilor acestora și de asemenea a persoanelor care lucrează individual în imediata apropiere a managerilor.
În general,managerul de vânzări este motorul care conduce organizarea vânzărilor, este persoana care recrutează, conduce, motivează și răspunde pentru tot ceea ce îndeplinesc sau nu vânzătorii.
5. Controlul
O combinație de planuri inteligente, oameni cu experiență, antrenare de calitate și conducători remarcabili nu garantează încă succesul. Mai este cerută înțelegerea situației trecute și prezente a firmei. Aceasta include controlul – a cincea funcție a managementului.
Controlul înseamnă monitorizarea activităților personalului de vânzări, determinarea faptului dacă firma se îndreaptă spre atingerea obiectivelor și realizarea corecțiilor necesare. Managerii de vânzări trebuie să se asigure în mod continuu că organizația se îndreaptă spre atingerea obiectivelor.
Activitățile specifice controlului sunt :
stabilirea standardelor de performanță care indică evoluția spre obiectivele pe termen lung;
supravegherea performanțelor oamenilor și unităților prin colectarea de date ;
furnizarea către oameni a informațiilor și a conexiunilor inverse referitoare la evoluția lor;
identificarea problemelor de performanță prin compararea datelor rezultate impotriva standardelor;
acțiune pentru corectarea problemei.
Repartizarea din buget, tăierea costurilor, acțiunile disciplinare sunt doar câteva din instrumentele controlului.
Controlul deseori presupune folosirea sistemelor informatice pentru sarcini ca sfătuirea managerilor în sistemul performanței și recompesării pentru recunoașterea vânzătorilor care se indreaptă spre atingerea obiectivelor. Iată un exemplu concludent în acest sens, Dick Knutson, manager în planificarea și productivitatea vânzărilor din domeniul computerelor,a fondat un mediu format din calculatoare personale obișnuite susținut de o singură rețea. Compania condusă de el asigura acum un set de unelte software (programe) pentru vânzători care asigură nu doar un mijloc de antrenament, dar și un loc central unde acestia pot suna oricând au întrebări legate de calculatoare.
Prin intermediul rețelei, personalul de vânzări poate afla imediat situația unei succesiuni (a unei serii) , poate să verifice informații despre produs și chiar să afle informații despre concurență. Când trebuie să realizeze o prezentare pentru un potențial client, un vânzător poate obține din rețea sute de prezentări care au fost deja făcute, să le modifice și să descarce pagini de prezentare.
Asfel datele de vânzări și cele privitoare la clienți sunt în mod constant furnizate prin intermediul rețelei către vânzători și managerii lor, arătând cum oamenii progresează către atingerea scopului lor. Sistemul recompenselor pentru personalul de vânzări și chiar carierele sunt bazate pe realizarea numerelor lor (obiectivele de vânzări).
Evolutia vânzărilor din cadrul unei organizații
Un alt aspect al definiției managementului vânzărilor se referă la îndeplinirea obiectivului vânzărilor într-o manieră eficientă. Un motiv pentru care managementul vânzărilor este așa de important îl constituie faptul că organizațiile sunt foarte importante și trebuie să obțină venituri pentru a rămâne în afaceri. În societatea noastră, în care domină tehnologiile avansate, organizațiile pun la un loc resurse (oameni, bani, materii prime, tehnologie și informații) pentru a îndeplini sarcini pe care un individ nu le-ar putea realiza singur. Organizațiile realizeaza produse (bunuri și servicii), iar personalul specializat în domeniul vânzărilor le vinde.
O organizație este un sistem social care are un obiectiv bine definit și o structură deliberativă. Social înseamnă a fi format din două sau mai multe persoane. Așa cum arată figura 2., un sistem este un ansamblu de elemente interdependente care transformă intrările în ieșiri. Un obiectiv bine definit înseamnă că o organizație este proiectată pentru a realiza niște rezultate, cum ar fi un anumit profit, satisfacerea nevoilor spirituale sau asigurarea îngrijirii sănătății. Structura deliberativă înseamnă că sarcinile sunt repartizate, și responsabilitatea pentru îndeplinirea lor este încredințată membrilor organizațiiei. Această definiție se aplică tuturor organizațiilor, inclusiv atât celor cu profit cât și celor non-profit. Prima sarcină a personalului din vânzări este de a genera venituri vânzând produse realizate de organizație.
În baza definiției managementului vânzărilor, responsabilitatea managerului de vânzări este de a coordona resursele într-un mod eficace și eficient pentru a îndeplini obiectivele organizației.
Eficacitatea organizațională este gradul în care organizația îndeplinește obiectivul stabilit. Este o evaluare a modului în care organizația reușește să îndeplinească ceea ce încearcă să facă. Eficacitatea organizațională înseamnă și a furniza un bun sau serviciu pe care clienții să îl aprecieze.
Eficiența organizațională se referă la cantitatea de resurse folosite pentru a îndeplini un scop organizațional. Se bazează pe cât de multe materii prime, bani și oameni sunt necesare pentru a produce un volum stabilit de ieșiri. Eficiența poate fi calculată prin cantitatea de resurse folosite pentru a produce un bun sau serviciu.
Responsabilitatea fundamentală a managerilor de vânzări este de a atinge o înaltă performanță , care este unul din scopurile organizației, utilizând resursele în mod eficient și eficace. Dacă managerii răspund de toată organizația, ca întreg sau de un singur grup de vânzări, principala lor responsabilitate este performanța – așa cum este ea definită de fiecare organizație în parte. Pentru organizațiile bazate pe profit performanța implică un profit din volumul vînzărilor și satisfacerea clienților. Pentru organizațiile non-profit, o universitate de exemplu, performanța implică creșterea fondurilor (colaboratori) și atragerea populației să folosească bunurile și serviciile oferite de acestea(clienți).
În trecut , cea mai obișnuită soluție de a crește vânzările la o companie era să angajeze un număr mai mare de oameni și să se cheltuiască mai mulți bani, dar companiile nu-și mai pot permite acest mod de abordare. În loc să mai trimită mai mulți oameni să rezolve problemele, organizațiile angajează mai puțini acum. Ei trebuie să muncească mai mult, mai repede și mai bine, cu mai puține mijloace. Acest lucru necesită oameni care se implică mai mult.
Managerul de vânzări–roluri și însușiri ale
acestuia
Managerul este cel care proiectează afacerea, fixează obiectivele și elaborează strategiile de urmat, organizează activitatea și îi motivează pe oameni să se angajeze în relizarea obiectivelor, stabilește norme de performanță și evaluează activitatea firmei în raport cu aceste norme, formează oameni și îi sprijină să-și dea măsura competenței lor.
Henry Mintzberg consideră că managerul are 10 roluri principale pe care le grupează în trei categorii:
roluri de contact, în care el se manifestă ca leader, reprezintă firma în relațiile ei publice și , în același timp, îi unește pe angajați în jurul unor obiective prioritare;
roluri de informare care constau în culegerea permanentă a informațiilor asupra întregii activități. Managerul este în această postură un propagator al informațiilor esențiale în rândul subordonaților, un purtător de cuvânt al firmei când comunică în exterior informațiile relevante;
roluri de decizie potrivit cărora el hotărăște și acționează pentru îndeplinirea scopurilor afacerii, repartizează resurse și gestionează toate fenomenele pozitive și disfuncționale ce apar în procesul muncii.
Plecând de la aceste roluri, H.Mintzberg trage concluzia că “managementul este mai mult decăt o știință care se poate învăța, este o artă care necesită angajarea în permanență a unui proces de autoformare”. Și P.F.Drucker se referă la ideea “formării oamenilor” în contextul managementului. Atunci când analizează sarcinile majore ale conducătorilor eficienți, el se referă și la aceea de “a forma oameni”, alături de care menționează alte sarcini fundamentale:
Definirea obiectivelor și determinarea mijloacelor necesare pentru a le realiza. Aceste obiective sunt clar comunicate colaboratorilor pentru ca ei să și le asume și să se mobilizeze în vederea realizării lor;
Organizarea activității pe baza analizei rapoartelor, a performanțelor și a deciziilor anterioare. Managerul compartimentează munca în activități susceptibile de a fi urmărite și selectează oamenii care vor fi responsabili cu realizarea lor;
Motivarea resurselor umane și facilitarea comunicării la nivelul echipelor. Se iau decizii privitoare la oameni, la criteriile de promovare și la recompense;
Evaluarea performanțelor pe baza normelor prefigurate inițial.Concluziile cu privire la performanțele subalternilor se comunică în sistemul informațional al firmei.
Pentru aceasta, un manager trebuie să cunoască foarte bine afacerea de care răspunde, să înțeleagă realitatea ei contextuală, să valorifice potențialul de care dispune, să elaboreze strategii previzionale, să ia decizii esențiale.
Competența de a realiza toate aceste sarcini depinde în măsură considerabilă de calitățile personalității managerului. Sintetizând diversele însușiri ale unui conducător eficient, prezentăm în continuare un model managerial al cărei componente sunt:
Capacitățile intelectuale: suplețea minții, vivacitate intelectuală pentru a identifica problemele, partenerii, concurența, beneficiarii – ca și pentru a selecționa și sintetiza informațiile pertinente. Analiza rațională este potențată de capacitățile creative ale managerului.
Respectul de sine presupune cunoașterea profundă și realistă a propriei personalități, dar și încredere în sine, echilibru, flexibilitate, colaborare, conștientizare a ceea ce are de făcut.
Deschiderea spre ceilalți impune manifestarea interesului și a respectului sincer pentru parteneri, hotărârea de a le acorda maximum de încredere, de a ști să comunice cu ei, de a demonstra voința și capacitatea lucrului în echipă.
Perspectiva este identificată cu facultatea de a stăpâni afacerea în întregul său și cu puterea de concentare asupra esențialului. În acest sens, analizele sunt exhausive, se realizează dintr-o multitudine de perspective, într-o manieră analitică și sintetică.
Obiective și rezultate preconizate a fi atinse, un rol considerabil avându-l inițiativele care conduc la realizarea lor chiar și în situații care comportă risc și incertitudine. Aceasta presupune un spirit dezvoltat de a intreprinde acțiuni noi, precum și perseverența de a finaliza prin decizii adecvate, prin asumarea responsabilităților. Oricât de ambițioase ar fi, obiectivele trebuie să fie realiste.
Și alți autori evidențiază importanța creativității managerului, capacitatea lui de adaptare la schimbare, de a promova idei noi și a definii obiectivele în consens cu acestea.
Unele însușiri ale managerului sunt comune tipului de conducător din diverse domenii, altele sunt specifice unui domeniu și se întâlnesc mai rar la managerul altui domeniu de activitate. Din analogia afacerilor cu domeniul activității militare, Dan Popescu identifică însușirile managerului de excepție:
Voința de-a lupta chiar în “inima activității”; curajul și cutezanța; prudența, tăria de caracter , măreția în momentele critice, ca expresie a înțelepciunii și capacității de a depăși eșecurile;
Arta de a inova și a se orienta în diverse împrejurări.
Și David Rogers s-a preocupat de calitățile unui geniu al războiului, evidențiind trei categorii care se pot regăsi cu ușurință în lumea afacerilor și a comerțului:
Robustețea intelectuală, luciditatea gândirii, capacitatea de a discerne, de a nu se lăsa influențat și copleșit de informații negative;
Capacitatea de “conducere situațională” care presupune cunoașterea mediului și acțiunea în cunoștință de cauză, ținând seama de pericole, incertitudini, hazard etc.;
Conștientizarea obiectivelor, dorința puternică de a realiza și decizia de a acționa. “Este mult mai periculos să aștepți neacționând…”.
Letiția Baldrige a sesizat faptul că însușirile manageriale diferă și în funcție de vârsta conducătorilor. Unele însușiri sunt comune și managerilor vârstnici și celor tineri. Enumerându-le, autoarea remarcă faptul că atuu-rile unora sunt cumpănite de calitățile celorlalți. Calitățile managerului în opinia Letiției Baldrige, sunt: răbdarea, modestia, bunul gust, hărnicia, fermitatea, discreția, stăpânirea de sine, punctualitatea, spiritul de sacrificiu, exemplul personal, respectul cuvântului dat, preocuparea pentru problemele subalternilor, autocontrolul etc. autoarea scoate în evidență importanța capacității managerului de a purta o conversație, de a ști să asculte și să rețină orice nuanță, de a ști să se exprime, să vorbească în public.
Este foarte important pentru un manager să stăpânească arta conversației, care îi pune în evidență inteligența, informațiile, competența. Este la fel de important să știe despre ce conversează, să fie spiritual și bine dispus, să aibă simțul umorului. Arta conversației presupune, așadar, aptitudini specifice pe care managerul le modelează pe măsură ce dobândește experiență. A fi documentat, a ști ce se petrece mai important în lumea afacerilor și în viața cotidiană, în general, este tot la fel de important ca și aptitudinile de a te adapta interlocutorului, demonstrându-I că ai capacitatea să abordezi subiecte diverse.
Multe din calitățile managerului au fost evidențiate cu mult timp în urmă de primii teoreticieni ai managementului. FredericW.Taylor se referea , de exemplu, la însușirile intelectuale, morale și caracteriale ale managerului, menționând cu prioritate: inteligența, judecata, tactul, cinstea, energia, fermitatea, educația și nu în ultimul rând, sănătatea. Pe lângă aceste însușiri considerate indispensabile unui manager, el mai deține: modestia, generozitatea, sensibilitatea, abilitatea și imaginația creatoare. În același timp, managerul trebuie să dispună de cunoștințe profesionale, de psihologie, pedagogie și sociologie. În măsura în care este disponibil și apropiat de subordonați, el trebuie să posede discernământul de a-I evalua și capacitatea de a-I mobiliza pentru realizarea obiectivelor
Abilitătile necesare unui manager de vânzări
Slujba unui manager de vânzări este schimbătoare și complexă și necesită o anumită categorie de abilități. Cu toate că unii teoreticieni ai managementului propun o listă lungă de abilităși , cele necesare pentru planificare, organizare, antrenare , conducere și control pot fi rezumate în trei categorii importante: abilități conceptuale și de decizie, privitoare la oameni (umane) și tehnice.
Abilitațile conceptuale și de decizie. Acestea se referă la abilitățile cognitive de a vedea organizația ca un întreg și la relațiile dintre părțile sale. Abilitățile conceptuale implică gândirea managerului și capacitatea sa de planificare. Ele include cunoașterea locului care se potriveste unui grup în ansamblul organizației, a modului în care organizăția se potrivește în cadrul industriei și în comunitate. Ele reprezintă abilitatea de a gândi strategic – de a avea o viziune deschisă, pe termen lung.
Abilitățile conceptuale și de decizie sunt necesare tuturor managerilor, dar sunt importante în special pentru managerii de vârf.
Abilitățile umane. Acestea se referă la capacitatea managerului de a munci cu și prin intermediul altor oameni și de a munci eficient ca membru al unui grup. Aceste abilități sunt manifestate prin modul în care managerul discută cu alți oameni, incluzând și abilitățile de motivare, facilitare, coordonare, conducere, comunicare și rezolvarea conflictelor.
Abilitățile tehnice. Acestea se referă la capacitatea de arealiza o sarcină specializată care implică o anumită metodă sau proces. Acest lucru include conducerea metodelor, tehnicilor și echipamentului implicate în derularea funcțiilor specifice ca vânzările, abilitățile analitice, competența utilizării tehnologiei, cum sunt computerele.
Warren Bennis, rector al Universității din Cincinnatti, a investigat un număr mare de personalități americane cu funcții de conducere și a descoperit patru aptitudini pe care managerii le posedă într-o măsură mai mare sau mai mică.
Prima calitate este capacitatea de a exercita atracție printr-o viziune originală și printr-un ansamblu de intenții atractive pentru ceilalți;
O altă calitate se referă la capacitatea de a comunica semnificații în mod eficace pentru a-I determina pe subordonați să adere la anumite idealuri;
A treia calitate este capacitatea de a inspira încredere, de regulă, prin constanța conduitei, întrucât oamenii sunt mai dispuși să-I urmeze pe cei care rămân pe pozițiile inițiale decât pe cei care și le schimbă frecvent;
Ultima calitate aconducătorului competent este capacitatea de a se autoadminista pe baza unei bune cunoașteri de sine și a cultivării atuu-rilor principale.
În contextul muncii cotidiene, un manager trebuie să impună conceptele de calitate și devotament față de muncă, să realizeze o simbioză între muncă și plăcerea de a munci, știindu-se că, atunci când este stimulativă, munca oferă oamenilor cele mai mari satisfacții.
Tipuri de manageri de vânzări și stiluri de conducere
Organizațiile, mai ales cele mari , au mai multe nivele. Cele cinci funcții ale managementului vanzărilor trebuie îndeplinite la fiecare nivel.
Un determinant important al meseriei de manager de vănzări este nivelul ierarhic al organizației. În general există trei niveluri ierarhice, și anume:
Vârful leaderilor de vânzări (strategic);
Nivelul mediu al leaderilor de vânzări (tactic);
Nivelul inferior al leaderilor de vânzări (operațional).
Managerii strategici sau superiori sunt în fruntea ierarhiei și sunt responsabili de intreaga organizație. Ei au funcții ca președinte, conducător, director executiv, vicepreședinte, manageri de vânzări pe țară etc. managerii superiori sunt responsabili cu stabilirea obiectivelor organizației, definind strategii pentru îndeplinirea lor, monitorizând și analizând mediul extern și luând decizii care afectează întreaga organizație. Ei privesc pe termen lung în viitor și se preocupă de tendințele generale ale mediului și de succesul global al organizației.
Managerii tactici sau de la nivel mediu lucrează la nivelele medii ale organizației și sunt responsabili de grupurile importante. Exemple de manageri de mijloc sunt leaderii de vânzări pe zone și regiuni. Managerii de mijloc răspund de managementul nivelurilor inferioare lor. Ei sunt responsabili cu implementarea strategiilor globale și politicilor definite de managerii superiori. Managerii de mijloc sunt preocupați de viitorul apropiat, ei stabilesc relații cu cei din jurul firmei, încurajeaza munca în echipă și rezolvă conflictele apărute.
Tendințele recente în restructurarea de ansamblu și reducerea mărimii firmelor au făcut ca meseria de manager de mijloc să fie dificilă. Multe companii au ajuns mici și eficiente concediind managerii de mijloc . Astfel, graficele piramidale ale organizației se restrâng, permițând informației să circule repede de la vârf la bază iar deciziile să fie adoptate cu viteză mai mare necesară,în prezent, unei competitivități ridicate pe piața globală.
Managerii operaționali sau din prima linie sunt direct responsabili cu vânzarea bunurilor și serviciilor. Ei fac parte din primul nivel al managementului și au funcții ca : asistentul leaderului de vânzări pe județ,regiune sau chiar leader de vânzări pe județ sau manager. Ei sunt responsabili de grupurile și angajații organizăției. Prima lor preocupare este de a aplica regulule și procedurile necesare pentru a obține vânzări eficiente , profit, satisfacerea clienților și de a motiva angajații subordonați. Orizontul de timp la acest nivel este scurt, cu accentul pus pe indeplinirea obiectivelor zilnice.
Sintetizarea însușirilor manageriale i-a determinat pe specialiști să elaboreze diverse tipologii de manageri. Astfel Michael MacCoby a studiat și a sintetizat însușirile mai multor manageri rezultându-i următoarele tipuri de manageri:
Meșteșugarul – reprezintă acel tip de conducător care pune preț mai ales pe calitatea produselor și rezolvarea problemelor;
“Luptătorul din junglă” este cel care are ca obiectiv obținerea puterii și dominația celorlalți. În varianta leului, managerul apare ca “rege al junglei” și ocrotitor al familiei sale. El este loial și cere loialitate, spre deosebire de tipul vulpii, care se folosește de șiretenie și de orice alte metode perfide pentru a urma treptele ierarhiei;
Omul de companie prețuiește mai presus de orice armonia, bunele relații și spiritul de comunitate. El este un mediator și un integrator al muncii;
Jucătorul – reprezintă o generație de manageri care amenință supremația leilor și oamenilor de companie. El este caracterizat prin inventivitate, flexibilitate și dragoste de nou. Eforturile și le concentrează în direcția victoriei și gloriei;
La aceste patru tipuri de manageri se alătură și tipul realizatorilor de sine, “dat fiind faptul că țelul lor în viața profesională este o evoluție profesională continuă” așa cum spune același M.MacCoby. ei caută posturi care să le sporească competența profesională, mulți dintre ei initiind simultan și alte activități economice în afara firmelor la care lucrează. Autorul consideră că acesta va fi tipul predominant de caracter al managerilor americani la sfărșitul acestui secol. Ei ocupă, în general, funcții la nivelurile mijlocii și inferioare de management, intrând uneori în conflict cu celelalte tipuri de manageri.
Capacitățile manageriale influențează și sunt influențate, la rândul lor, de stilul pe care îl adoptă managerul în conducerea afacerii.
Literatura de specialitate a evidențiat diverse tipologii ale stilurilor de conducere.
Kurt Lewin si colaboratorii săi au identificat trei stiluri de conducere devenite clasice:
Autoritar, în care managerul determină întreaga activitate, hotărăște de unul singur, limitează libertatea de găndire și acțiune a subalternilor, centralizează deciziile și își exercită influențele prin constrângere. Acest stil are o serie de avantaje în planul unității de acțiune, al disciplinei și al centralizării problemelor, dar are și dezavantaje prin disfuncțiile pe care le generează la nivelul relațiilor interumane (nemulțumire, ostilitate, agresivitate din partea subalternilor);
Democratic, caracterizat printr-o atitudine deschisă a managerului spre colaborarea cu coechipierii săi, atât în luarea deciziilor, cât și în alegerea tehnicilor de lucru și de evaluare a performanțelor. Acest stil de conducere determină relații destinse, pozitive în grupurile deindivizi și le lasă acestora libertate și inițiativă de acțiune;
Laissez-faire (permisiv), în care ponderea libertății de decizie și acțiune revine echipei, iar managerul își asumă numai rolul de consultant în diverse momente ale activității de concepție și coordonare.
Alți autori au nuanțat aceste stiluri de conducere, le-au completat și reformulat pe baza unor studii experimentale, pe măsură ce s-a acumulat experiență în domeniul conducerii. Astfel, R.Likert în lucrarea “The Human Organization” scrie despre următoarele stiluri în funcție de motivația, caracteristicile comunicației, natura cooperării, modul de adoptare a deciziei, alte dimensiuni ale comportamentului de conducere:
Autoritar – obiectiv;
Autoritar – subiectiv;
Democrat – consultativ;
Democrat – participativ.
Definind stilul de conducere, ca expresie a modului personal în care managerul gândește și acționează, acesta mai poate fi clasificat și astfel:
Autoritar;
Participativ;
Permisiv;
Birocratic.
Prin corelarea tipurilor de comportament care pot mări eficiența managerilor mai pot fi definite încă patru stiluri de conducere:
Încurajator;
De îndrumare;
De antrenare;
De delegare.
Clasificarea stilurilor de conducere diferă în funcție de criteriile sau combinațiile de criterii din perspectiva cărora se elaborează clasificarea. Astfel, după interesul manifestat de manager pentru problemele subordonaților, preocoparea de duce sarcinile la bun sfârșit și de a asigura randamentul activității, W.J.Reddin deosebește două grupuri mari de comportamente a câte patru stiluri distincte:
Stiluri ineficiente:
– dezinteresat,
paternalist,
abuziv,
indecis.
Stiluri eficiente:
metodic,
umanist,
tehnicist,
moderat.
În funcție de stilul de conducere, Reddin propune și o tipologie a managerilor:
promotor,
atruist,
realizator,
autocrat cu bunăvoință,
aotocrat,
oscilant,
birocrat,
negativ.
Factorii care intervin în adoptarea unui stil de conducere țin și de personalitatea managerului și de elemente ale contextului în care el acționează. Astfel Burt K.Scaulare, profesor la Universitatea din Oklahoma (SUA), se referă la trei forțe care determină stilul de conducere:
forța managerului,
forța subordonaților;
forța situației, care depinde de grupurile conduse și de structura organizațională.
În practica managerială se îmbină elemente aparținînd mai multor stiluri de conducere. Fiecare din aceste elemente se individualizează la nivelul stilului de lucru al managerului.
Responsabilitatea socială a managementului
Responsabilitatea socială este definită ca fiind obligația managerului de a lua decizii și a acționa astfel încât acestea să contribuie la bunăstarea societății și să servească interesele la fel ca și pe cale ale organizației.
Responsabilitatea socială este un concept greu de înțeles, pentru că oameni diferiți au opinii diferite cu privire la acțiunile care ar îmbunătății bunăstarea societății.
Unul din motivele pentru care acest concept – responsabilitatea socială – ar fi greu de înțeles este acela că managerultrebuie să se confrunte cu întrebări precum : Responsabilitate față de cine?
Mediul organizației este format din mai multe sectoare, fie externe, fie interne organizației. Dintr-o perspectivă a responsabilității sociale,organizațiile mari văd mediul intern și extern ca și o varietate de persoane cointeresate.
O persoană cointeresată este orice grup extern sau intern organizației care are un interes în realizarea de performanțe a organizației. Fiecare persoană cointeresată are un interes diferit în organizație. Așa cum figura 3. ilustrează, există 8 tipuri de persoane cointeresate care prezintă importanță pentru organizație:
Clienții;
Furnizorii;
Proprietarii;
Creditorii;
Mangerii;
Angajații;
Guvernul;
Societatea.
Interesul proprietarilor, creditorilor și furnizorilor este servit de un management eficient, acela de folosire a resurselor eficient pentru a obține beneficii. Managerii și angajații așteaptă satisfacții din muncă, salarii și bună bună supraveghere și conducere. Clienții sunt preocupați de deciziile legate de calitatea și accesibilșitatea bunurilor și serviciilor.
Marea majoritate a societăților sunt inființate conform legilor și licențelor în vigoare și operează în limitele legislației și reglementărilor guvernamentale, incluzând legile legate de securitate și cerințele de protecție a mediului.
O societate poate demonstra responsabilitate socială în numeroase moduri. Acțiunile care pot fi luate de toate organizațiile sunt următoare :
Luarea de măsuri colective înainte de a fi solicitate.
Cooperarea cu elemente constitutive afectate pentru a rezolva problemele mutuale.
Stabilirea standardelor industriale înalte.
Admiterea publică a greșelilor.
Implicare în anumite programe sociale.
Ajutarea corectării problemelor mediului înconjurător.
Monitorizarea schimbărilor mediului social.
Stabilirea și consolidarea codului de conduite al corporației.
Luarea pozițiilor publice necesare în problemele sociale.
Străduința de a realiza profit.
1.4.3.1. Principalele responsabilități ale unei
Organizații
Odată ce o companie realizează care sunt persoanele cointeresate trebuie să stabilească care sunt principalele responsabilități față de aceștia.
Există patru tipuri de responsabilități :
Economică;
Legală;
Etică;
Discreționară.
Responsabilitatea economică.
O companie sau o instituție de afaceri este în primul rând o unitate fundamental economică. Responsabilitățile sale sunt acelea de a produce bunuri și servicii pe care societatea le dorește și să maximizeze profitul în interesul proprietarilor și a acționarilor. Destul de des se spune că societățile acționează doar pentru maximizarea profitului. Desigur profiturile sunt importante pentru firme pentru că asigură capitalul pentru a rămâne în afaceri, pentru expansiune și pentru a compensa riscurile rezultate din conducerea afacerilor
Responsabilitatea legală.
Toate societățile moderne elaborează reguli de bază, legi și regulamente pe care trebuie să le urmeze. Organizația trebuie să-și atingă țintele economice într-un cadru legal. Aceste legi și regulamente sunt impuse de Guvernul țării, Consiliile Județene și sunt prezentate în Monitorul Oficial al României.
Responsabilitatea etică.
Responsabilitatea etică cuprinde comportamente care nu sunt în mod necesar stabilite de lege și care ar putea să nu servească în mod direct interesul economic al societății. Cei care iau decizii legate de organizație ar trebui să acționeze cu echitate, corectitudine și imparțial, ar trebui să respecte drepturile individului și să aibă o atitudine diferită doar dacă acest lucru este relevant pentru cerințele și țintele organizației. Un comportament lipsit de etică apare atunci când deciziile se iau pentru câștiguri individuale sau ale companiei în defavoarea societății.
Responsabilitatea discreționară.
Aceasta este pur și simplu voluntară și ghidată de dorința companiei de a face contribuții sociale. Activitatea discreționară include generoase contribuții filantropice care nu oferă contraprestații bănești către societate și care nu sunt așteptate de aceasta. Discreționarea este cel mai înalt criteriu al responsabilității sociale pentru că se intinde dincolo de așteptările societății și contribuie la bunăstarea acesteia.
1.4.3.2. Comportamentul moral
Organizația e compusă din indivizi. Valorile etice și morale ale acestor indivizi le modelează pe cele ale organizației. Important în luarea deciziei într-o manieră etică este integritatea individuală a managerului organizației, în special a managerului în top. Astfel două mari influențe pentru conduita și comportamentul moral al personalului de vânzări sunt: angajații și organizația în sine.
Oricare dintre angajați sau manageri aduc anumite valori morale unui loc de muncă. Personalitatea, religia, familia din care provin, experiența personală și situațiile întâmpinate în trecut sunt exemple de factori care influențează omul în luarea deciziilor.
Indivizii pot fi situați de obicei în unul din următoarele nivele de dezvoltare:
Nivelul 1 – Preconvenționalul – este un individ care actionează doar în interesul său și astfel respectă regulile pentru a evita pedepsele și pentru a obține premii. Acest gen de persoane nu vor respecta regulile moraleși legale impuse dacă acestea contravin intereselor personale.
Nivelul 2 – convenționalul – este un individ care se conformează așteptărilor altora, de exemplu, familiei, prietenilor, șefilor, societății. Acesta susține legile și regulile morale.
Nivelul 3 – principialul – este un individ care trăiește conform unor valori și legi morale interioare. Acesta susține indiferența față de pedepse și față de opinia majorității. Acest gen de individ nu respectă ordinele, legile și consecințele urmându-și propriile convingeri.
Majoritatea managerilor, la fel ca toți oamenii în general, se încadrează în nivelul convențional. Totuși doar câțiva indivizi aparțin nivelului întâi și se estimează că mai puțin de 20% se încadrează în nivelul principial.
Dacă majoritatea oamenilor din societatea noastră se încadrează în nivelul convențional al dezvoltării morale, se pare că cei mai mulți angajați vor simții că trebuie să acționeze conform sintagmei “go along to get along” (de a merge mână în mână) sau cu alte cuvinte respectă regulile pentru a-și menține postul și cel mult ei vor respecta doar politica și procedurile formale, oficiale.
Responsabilitatea etică a managementului
Conceptul de etică este de totuși dificil de înțeles într-un mod concret. În general etica cuprinde un set de principii morale și valori care guvernează comportamentul unei persoane sau grup de persoane cu respect față de ceea ce este rău sau bun.
Etica stabilește standarde ca de exemplu ceea ce este bun sau rău în conducere și în luarea deciziilor. Principiile sunt regulile ce alcătuiesc codul moral.
Multe companii și personalul de vânzări al acestora au probleme datorită faptului că presupun că dacă un lucru “nu e ilegal, atunci este etic sau moral”. Etica și valorile morale sunt o forță puternică care pot regla comportamentul atât interior cât șiexterior domeniului vânzărilor. Cum principiile etice și responsabilitățile sociale sunt recunoscute în mare măsură, companiile pot folosi coduri de etică și cultura corporației pentru a guverna comportamentele personalului angajat, eliminând asfel nevoia de legi adiționale care guvernează binele și răul.
Personalul de vânzări se confruntă în mod frecvent cu dilema etice. Un comportament etic se referă la tratarea celorlalți într-un mod corect și se referă în special la:
A fi cinstit;
Menținerea încrederii;
Respectarea regulilor;
Comportament adecvat;
Tratarea celorlalți în mod corect;
Loialitate față de companie și asociați;
Asumarea responsabilității.
Definiția comportamentului moral este dificil de aplicat în fiecare situație. În viața reală există întotdeauna puncte de vedere conflictuale, circumstanțe neclare și pozișii nedefinite.
Pentru ca standardele etice nu sunt codificate, nu sunt puține situațiile în care apar dezacorduri și dileme în legătură cu comportamentul cuvenit într-o anumită situație. O dilemă etică se ivește atunci când fiecare alegere sau comportament alternativ are elemente nedorite datorate potențialului negativ din punct de vedere etic sau a consecințelor personale.
CAPITOLUL 2
FORȚELE DE VÂNZARE
Operarea unei forțe de vânzare cere coordonarea numeroaselor grupuri independente sau care interacționează între ele precum și a activităților acestora. Managerii vor lua decizii cu privire la proiectul organizației respectând următoarele etape:
Examinarea clienților de pe fiecare piață
Determinarea tipurilor de locuri de muncă necesare pe o piață de desfacere
Se stabilesc responsabilitățile personalului
Proiectarea de locuri de muncă corespunzătoare
Realizarea structurii organizaționale de vânzări
Aceste relații sunt arătate în figura 4 și descrise în subcapitolele următoare.
Marketingul este procesul de planificare și executare a concepției , prețului, promovării și distribuției de idei și servicii pentru a crea schimburi ce satisfac obiectivele organizaționale și individuale.
Aceste activități de marketing au loc în principal pe două piețe:
pentru clienți
de afaceri industriale
Fiecare piață are caracteristici diferite ceea ce inseamnă că cei care lucrează în fiecare tip de piață trebuie să realizeze roluri diferite. Managerii de vănzări ar trebui să înțeleagă caracteristicile piețelor cărora se adresează pentru a identifica rolurile forței de vânzare pe care trebuie să le îndeplinească.
Scopul final al demersului oricărei persoane implicate direct sau indirect într-un act comercial este de a vinde un anumit produs. Prin produs vom înțelege orice obiect sau serviciu oferit de către firmă spre vânzare.
Grupul de persoane care reprezintă firma și care au ca sarcină principală vânzarea produselor firmei prin contactul direct cu clienții potențiali, cu distribuitorii sau cu prescriptorii (ex.arhitecți, medici, consultanți), este denumit forța de vânzare a firmei.
De regulă forțele de vânzare cuprind :
Agenții comerciali, denumiți adesea și reprezentanți sau delegați comerciali; aceștia sunt angajați ai firmei și negociază în numele ei. Față de comis voiajori, care pot negocia numai în limita procentajului acordat lor, agenții comerciali au împuterniciri sporite (uneori făcând parte chiar din conducerea firmei).
Angajați ai serviciului comercial (comercianții) sunt angajați ai firmei și se ocupă direct de clienți, de obicei fără a ajunge la negocieri, care sunt făcute de către conducătorii departamentului comercial sau al firmei sau de către persoane special pregătite în acest scop. Comercianții își desfășoară activitatea la sediul firmei, pe teren (la sediile sau la domiciliile clienților), sau sub forma unei combinații ale acestora.
Comis voiajorii au un rol de reprezentanți parțiali ai firmei care I-a angajat(sau a mai multor firme) având cu aceasta un contract de colaborare, prin care li se cedează un anumit procent din suma totală a vânzărilor efectuate. Acest procent poate fi constant sau crescător. Firmele occidentale recurg tot mai rar la această formă de vânzare.
Personalul interimar specializat în vânzări (numiți și mercenari) este o categorie mai nouă de forțe de vânzare care se impune, în ultimul timp, în detrimentul comis-voiajorilor. Firme specializate pun la dispoziția altor firme echipe de vânzători foarte bine pregătiți pe o perioadă limitată, de obicei cu ocazia anumitor evenimente : lansarea unui nou produs, campanii promoționale etc.
Cel care vinde, la sediul firmei sau la cel al clientului este numit vânzător, fie că este un angajat al departamentului comercial, fie că este director, vânzătorul din magazin sau orice altă persoană care se găsește în această situație.
Cel care a cumpărat un produs este un client al firmei. Cei care nu au cumpărat încă, dar pentru care există șanse să o facă, sunt clienți potențiali sau prospecți.
Locul vânzătorilor în structura firmei
Progresul tehnologic asigură creșterea productivității muncii într-o măsură din ce în ce mai mică, salturile spectaculoase fiind mult mai rare decât acum 50 ani, de exemplu. De aceea, în ultimul timp, majoritatea firmelor și-au îndreptat speranțele către management și, în special, către managementul resurselor umane, în care au descoperit un potențial însemnat și relativ ieftin de sporire a eficienței.
Această reorientare reiese clar și din modificarea continuă a structurilor de organizare ale firmelor, în care departamentul de marketing devine din ce în ce mai important. Deoarece activitatea forțelor de vânzare este foarte strâns legată de concluziile și de deciziile departamentului de marketing, vom arăta legăturile existente între aceste două compartimente.
În majoritatea intreprinderilor, până în ultimii ani, serviciul de marketing era cuprins în departamentul comercial. Structura clasică de organizare a unei firme care nu are un departament distinct de marketing este cea din figura 5.
Poziția departamentului de marketing în structura firmei depindea mult de obiectul său de activitate, și va continua să depindă, dar din ce în ce mai puțin:
În industria grea (siderurgie, petrol, etc.), departamentul de marketing este slab dezvoltat; el apare, de obicei, sub forma unei celule în cadrul departamentului comercial, al cărei funcție se limitează la asistarea vânzării.
În sectoarele necomerciale (administrație, organizații), marketingul a pătruns de curând și ocupă un loc modest, sub forma unei celule atașate unei direcții oarecare.
În intreprinderile care produc bunuri de larg consum și în cele care se ocupă cu desfacerea lor, departamentul de marketing este bine dezvoltat, ocupând o poziție cel puțin egală cu a celorlalte departamente de bază (producție, cercetare, finanțe etc.).
Tendința clară, direcția spre care se îndreaptă majoritatea firmelor, este de a atribui marketingului o poziție specială, mai degabă ca un compartiment al departamentului conducerii, forțele de vânzare fiind coordonate acestuia. Astfel, pe lângă funcțiunile clasice de strategie, planificare, coordonare și control, departamentul de marketing mai coordonează și activitatea de vânzare propriu-zisă, cu toate anexele ei: conducerea, stimularea și controlul vânzătorilor, supravegherea directă a desfacerii fizice a produselor, a serviciilor post-vânzare și a altor activități tehnico-comerciale prezentate în figura 7.
Din toate aceste exemple e observă că, oricare ar fi forma de organizare a firmei, forțele de vânzare urmăresc îndeaproape departamentul de marketing.
Aceste structuri de organizare sunt departe de a se stabiliza, două elemente noi, comunicația de intreprindere și marketingul direct, ca domenii distincte, venind să complice și mai mult lucrurile.
În privința comunicației, nu există încă o unitate de păreri asupra definirii ei, a ariei sale de cuprindere. Unii o consideră pur și simplu ca fiind o nouă denumire a promovării sau chiar a publicității, spre a ajunge, pentru alții să fie un metaconcept, ceva global, de natură mai mult filozofică, afectivă.
Noi considerăm comunicația ca fiind ansamblul de activități prin care se face ca în sistemul dat(intreprinderea) să intre toate informațiile de care este nevoie pentru buna sa funcționare, și prin care sunt lăsate să iasă în exterior (piață, presă, administrație) numai acele informații pe care aceasta vrea să le transmită.
Deoarece majoritatea informațiilor de intrare provin din studiile de marketing, iar informațiile de ieșire sunt cuprinse în strategiile de marketing, au apărut multe controverse în legătură cu delimitarea celor două domenii, cel al marketingului și cel al comunicării. Totuși tendința pare să fie ca, până la urmă, sfera comunicațiilor să o includă pe cea a marketingului. Deja în firmele occidentale departamentele de marketing devin departamente de “marketing-comunicații” sau chiar “de comunicații”.
Alt domeniu distinct, apărut în ultimii ani (1980) este cel al marketingului direct.
Marketingul direct definit de Direct Marketing Association (DMA) este conceput ca fiind ansamblul de activități prin care bunurile și serviciile sunt oferite segmentelor de piață prin intermediul uneia sau mai multor media, cu scopul de a informa sau de a solicita un răspuns direct din partea unui client existent sau potențial, utilizând toate mijloacele de comunicare existente: poșta, telefonul, faxul, telematica, suporturile audio, video, informatice etc.
Prin tehnicile de marketing direct te adresezi direct celui pe care îl vizezi ca potențial client, rezultatele demersului fiind măsurabile, cea ce constituie cel mai important instrument de autoreglare.
Termenul “direct” înseamnă, aici, că el (clientul) are impresia că I te adresezi lui personal, și nu unor grupuri nediferențiate de persoane, ca în cazul publicității. În realitate, mesaje identice sunt trimise în mii de exemplare, schimbându-se doar numele destinatarului.
Tehnicile de marketing direct primește o pondere din ce în ce mai mare în strategiile de promovare ale firmelor occidentale, de cele mai multe ori în detrimentul formelor clasice de promovare. În multe din ele ,marketingul direct a intrat deja, cu drepturi depline, în structura de organizare a departamentului de marketing, alături de publicitate, promovarea vânzărilor, relațiilor publice, utilizarea mărcilor, manifestările promoționale și forțele de vânzare.
Pentru a reveni la forțele de vânzare, din definiția de mai sus reiese că activitatea lor este, practic una de marketing direct. De aceea , ele vor fi ,probabil, integrate complet în departamentul de marketing direct și vor avea atribuții sporite în domeniul comunicației: culegerea de informații, identificarea piețelor potențiale, definirea profilului clienților, ca exponent al imaginii firmei pe care o reprezintă, verificarea efectelor unor activități promoționale etc.
Organizarea forțelor de vânzare
Cei care fac această organizare (conducătorii departamentelor de marketing și comercial, împreună cu vânzătorii) au în vedere, în primul rând, stabilirea numărului optim de vânzători din fiecare categorie (la sediu, pe teren), repartizarea acestora după diverse criterii și atribuirea de sarcini precise fiecăruia în parte.
Organizarea forțelor de vânzare se face pe baza strategiei de marketing a firmei. Aceasta este o regulă fundamentală, de înțelegerea și a modul de aplicare a ei putând depinde succesul sau eșecul politicii comerciale.
1.Stabilirea numărului vânzătorilor
Stabilirea numărului de vânzători se face după un calcul matematic precis, de către specialiștii în marketing a firmei sau, din ce în ce mai des, de către firme specializate care țin seama, în cadrul strategiei generale, de o mulțime de variabile:
piața vânzătorilor;
costul unui comerciant;
piața clienților;
numărul și repartizarea geografică a clienților potențiali;
posibilitățile de informare și de prospectare.
2.Repartizarea vânzătorilor
Repartizarea vănzătorilor se poate face după mai multe criterii principale:
Sectoarele geografice – fiecărui vânzător I se repartizează o zonă bine delimitată, în care va încerca să vândă toate produsele firmei, tuturor clienților potențiali. Avantajul este că se reduc cheltuielile de deplasare și conflictele între vânzători.
Categoriile de produse – dacă firma are produse mult diferite unul de altul și care cer cunoștiințe tehnice diferite, se fac specializări ale vânzătorilor pe produse sau grupe de produse. Aceasta se face mai ales când se caută să se asigure un anumit prestigiu vânzătorului și firmei pe care o reprezintă.
Natura misiunii – mai ales ăn cazul firmelor care vând produse de valoare ridicată sau în cantități mari, pentru aceleși client pot fi desemnați mai mulți vânzători, fiecare specializat într-o anumită direcție: prospectare, demonstrații, negociere etc. De multe ori, obținerea prin telefon a unei întâlniri se face de către persoane special angajate, pregătite în marketing telefonic, aceasta fiind singura lor misiune.
Categoriile de clienți – în cazul unor categorii de clienți foarte eterogene, se poate face o specializare a vânzătorilor după tipurile de clienți cărora li se adresează produsele firmei: persoane private sau firme, tineri sau adulți, femei sau bărbați, familii sau persoane singure etc.
Formarea vânzătorilor
Datorită rolului lor foarte important în cadrul firmei, forțelor de vânzare li se asigură o pregătire specială și li se alocă resurse importante. De exemplu, costul forțelor de vânzare reprezintă, în medie, 15% din cheltuielile firmelor franceze. Un vânzător nepregătit nu numai că are șanse mult mai mici să vândă, ci poate și strica imaginea firmei, împiedicându-I pe alții să vândă.
Oricare ar fi firma și orice produse ar vinde, vânzătorii trebuie să cunoască bine următoarele:
Produsele pe care le vând, condițiile de vânzare: prețul, modalitățile de plată, asistență tehnică etc.
Firmele și produsele concurente;
Strategiile de marketing ale firmei: tipurile și caracteristicile generale ale clienților, ale firmei, poziția firmei pe piață etc.
Elementele cele mai importante din experiențele avute de alți vânzători cu clienții vechi: obiecțiile mai frecvente, atitudinile generale, reacțiile etc.
Moduri de organizare eficientă a muncii personale;
Modul de a conduce o acțiune de vânzare (negociere).
De obicei, pregătirea în toate aceste domenii se face în cadrul firmei, de către personalul de marketing, de către directorul comercial etc. În ceea ce privește învățarea tehnicilor de vânzare, numai marile firme (IBM, Xerox) își pot permite să aibă propriile școli de formare copletă a vânzătorilor. Celelalte apelează la firme specializate care organizează cursuri ce durează între o săptămână și câteva luni.
Structura generală a majorității cursurilor (standard) pentru vânzători este următoarea:
Generalități asupra vânzătorilor și asupra actului de vânzare;
Definirea și identificarea clienților potențiali;
Pregătirea întrevederii;
Stabilirea contactului;
Studierea și identificarea nevoilor prospecților;
Prezentarea produsului, argumentarea și demonstrația;
Descoperirea și tratarea obiecțiilor;
Finalizarea vânzării;
Acțiuni post-vânzare.
În formarea vânzătorilor de elită se poate merge oricât de departe, cu cursuri care conțin , de exemplu, elemente de: psihologie, sociologie, psihosociologie, comunicare non-verbală, antropologie, morfopsihologie, semiotică, etc. unele dintre ele se pot face în cadrul aceleiași școli pentru vânzători, ca o prelungire a cursului inițial.
Atragem atenția asupra câtorva aspecte importante: destul de rar, un astfel de curs cuprinde și studierea amănunțită a tehnicilor de negociere, pentru ele existând cursuri speciale, datorită complexității subiectului. După cum am mai arătat, firmele mari au personal special pregătit numai pentru negocieri. Aceștia intervin, de obicei, după ce un vânzător a contactat clientul și a adus vânzarea într-un anumit punct.
Alt aspect este legat de unele particularități ale vânzărilor în domeniul serviciilor. Dacă în vânzarea unui obiect fizic lucrurile sunt relativ clare: produsul poate fi văzut, clientul cumpără sau nu, eventual după o negociere a prețului sau a altor condiții de vânzare, în cazul serviciilor lucrurile se pot complica. Există servicii care se vând la fel ca un obiect: un abonament de asistență tehnică, un serviciu de întreținere etc. Altele, de obicei cele complexe, nu sunt definite de la început, lucrurile se clarifică pe parcursul discuțiilor, în timp, atât pentru client cât și pentru “vânzător”. Acestea nici nu se numesc “vânzări”, ci afaceri, iar cei care le fac sunt numiți ingineri de afaceri. Este cazul proiectelor care necesită studii prealabile: construcșii, vânzări de sisteme integrate etc. Aici, studiul însuși poate fi un produs pe care firma îl vinde.
CAPITOLUL 3
DISTRIBUȚIA DE BUNURI ȘI SERVICII
Definirea și rolul economic și social al distribuției
Punerea produselor la dispoziția consumatorilor se realizează prin intermediul distribuției.
Distribuția cuprinde ansamblul activităților ce se desfășoară în spațiul și timpul care separă încheierea producției de achiziționarea produsului de către consumatorul final.Este o componentă importantă a întregii activități de marketing, fiind strâns legată de mixul de marketing.
O altă definiție a distribuției spune că ea reprezintă ansamblul mijloacelor și operațiunilor prin care bunurile și serviciile realizate sunt puse la dispoziția utilizatorilor sau consumatorilor finali.
Distribuția se referă la circuitul fizic și economic al mărfurilor, la sistemul de relații ce intervin între agenții de piață, la activitățile unei mase largi și eterogene de unități, aparținând mai multor profile economice.
Obiectul activității de distribuție îl formează mărfurile (produse și servicii), fluxul neîntrerupt al lor de la producător până la consumatorul final. Dirijarea acestora, mișcarea lor fizică spre consumator este însoțită, precedată sau urmată și de alte fluxuri care leagă între ei pe participanții la procesul de ansamblu al distribuției și care conturează ansamblul și configurația relațiilor în care intră agenții de piață în derularea acestui proces, și anume:
Fluxul negocierilor, al tranzacțiilor de piață;
Fluxul titlului de proprietate, transferul lui succesiv cu fiecare operațiune de vânzare-cumpărare a produsului;
Fluxul informațional, referitor la circulația în ambele sensuri a informațiilor (evidențe, statistici) referitoare la dimensiunile, structura, modalitățile de desfășurare a activităților de distribuție, rezultatele economico-financiare ale acestora;
Fluxul promoțional, cuprinzând mesajele și informațiile adresate pieței, cumpărătorului potențial, care preced sau însoțesc fluxul produsului, pregătind realizarea lui;
Fluxul finanțării și riscului;
Fluxurile de la consumator la producător ale (în ambele sensuri) comenzilor și plăților (decontărilor)
Prin poziția pe care o ocupă în mecanismul proceselor economice – ca activitate de intermediere între producător și consumator – distribuția îndeplinește un important rol economic și social.
Prin intermediul distribuției se finalizează activitatea economică a intreprinderilor, se încheie ciclul economic al produselor : intreprinderea producătoare redobândește în formă bănească resursele investite în producerea (comercializarea) produselor împreună cu un profit pentru activitatea desfășurată, iar consumatorul intră în posesia bunurilor necesare.
În economia modernă, producția și consumul nu mai sunt practic posibile fără prezența distribuției. Importanța ei rezultă din legăturile realizate între producție și consum, care sunt analizate pe două planuri: spațial și temporar.
Sub raport spațial, distribuția pune în contact centrele de producție cu cele de consum aflate uneori la distanțe apreciabile, conectează la circuitul economic diferite zone, cu profilul lor specific în ceea ce privește producția și consumul
Pe plan temporar, distribuția apare ca un regulator între producție și consum sprijinită în desfășurarea lor specifică – concentrată temporal, sezonieră sau uniformă “amortizând” efectele nesincronizării lor.
În realizarea legăturii dintre producător și consumator distribuția nu se limitează la rolul unui intermediar pasiv, dimpotrivă, el își asumă rolul de eponent al preocupărilor acestora, informând și influențând atât pe producător cât și pe consumator, sporind șansele vânzării produselor și satisfacerea cerințelor de consum.
Procesul distribuției are un caracter dinamic, modificându-și conținutul și formele concrete de desfășurare sub influența factorilor de piațăși în funcție de evoluția înregistrată în sfera producției.
Se poate afirma că, în prezent, prin poziția și funcțiile pe care le îndeplinește, distribuția a dobândit o importanță vitală în economie și în societate, în general. Ea nu este doar o consecință a gradului de dezvoltare a producției și consumului de bunuri și servicii, ci îi revine și rolul de factor accelerator în viața societății.
Contribuția distribuției în viața economică a societății moderne poate fi apreciată prin proporției în care această sferă economică antrenează fondurile materiale și resursele umane ale societății, ca și ponderii pe care o deține în prețul final al produselor. Aceste ponderi sunt diferite în funcție de structura pe ramuri a unei economii și de nivelul ei de dezvoltare.
Este totodată semnificativ faptul că, în ansamblu, cele două ponderi au o clară tendință de creștere. Explicațiile sunt numeroase, cum ar fi:
Devansarea de către distribuție a ritmurilor înregistrate de producție;
Creșterea distanțelor dintre locurile de producție și cele de consum;
Ridicarea gradului de comlexitate a procesului comercializării produselor;
Preluarea în totalitate de către distribuție a serviciilor stocurilor sezoniere;
Permeabilitatea mai redusă-decât în alte ramuri-a progresului tehnico-științific în sfera distribuției.
La acestea se mai adaugă factori de natură socială, ca de exemplu: reducerea timpului destinat achiziționării produselor și serviciilor, creșterea gradului de satisfacere în procesul cumpărării prin alegerea produsului dorit dintr-un sortiment căt mai complet etc.
Toate acestea au accentuat tendința de scumpire a distribuției, marcată evident, prin creșterea părții pe care o deține în prețul final al mărfurilor.
Distribuția sprijină realizarea efectivă a politicii de produs, asigurând finalizarea pe piață a bunurilor și serviciilor. Ea se interferează cu politica de preț, prin corelarea structurilor și formelor distribuției la paleta prețurilor practicate pe piață, deoarece cheltuielile acesteia se regăsesc în structura prețurilor. Distribuția oferă în același timp activități de promovare de o anumită orientare, în unele cazuri ea constituind locul sau obiectul acțiunilor promoționale. Produsul, prețul și promovarea pot fi atât factori stimulatori cât și elemente restrictive față de distribuție
În general, rolul distribuției se materializează în:
Rol de informatizare de la producător la consumator, fiind strâns legată de lansarea și promovarea vânzărilor;
Rol de asigurarea valorificării mărfurilor și punerea la îndemâna consumatorilor bunurile și serviciile de care aceștia au nevoie, indiferent de distanța la care se află centrele de producție;
Un rol de coordonare și de reglare a producției (prin mărimea și succesiunea comenzilor) și constituie o cale de echilibrare a raportului dintre cerere și ofertă în diferite perioade și zone (prin intermediul stocării); acest rol este strâns legat de marketingul previzional, strategic și operațional;
Rol de influență a eficienței economice a activității firmelor;
Funcțiile distribuției se concretizează în:
Transferarea succesivă a dreptului de proprietate asupra produselor, prin intermediul actelor de vânzare-cumpărare;
Deplasarea produselor, care cuprinde: aprovizionarea, transportul, stocarea, condiționarea, manipularea, ambalarea etc.; activități ce constituie distribuția fizică a mărfurilor;
Funcția de servicii;
Funcția de finanțare.
Operațiunile de distribuție se grupează în două categorii :
Distribuția comercială – constă în transferul dreptului de proprietate asupra bunurilor și serviciilor de la producător la consumator. Această distribuție poate fi realizată :
de catre producători;
de către intermediari: – detailiști
– angrosiști
Distribuția fizică cuprinde toate activitățile prin care bunurile și serviciile sunt puse la dispoziția consumatorilor (transport, stocare, calibrare , sortare etc.).
Intreprinderile care realizează distribuția unui produs efectuează mai multe tipuri de operațiuni, care generează costuri care variază în funcție de diverși factori, cum ar fi : volumul mărfurilor transportate, valoarea mărfurilor stocate, perioada de stocare, distanța de transport etc.
Distribuitorii sunt utilizați deoarece :
Contribuie la reducerea numărului de contacte dintre producători și consumatori;
Oferă cel mai bun asortiment care poate fi adaptat la caracteristicile cererii, lucru pe care producătorul nu-l poate realiza;
Pot oferii cele mai bune servicii deoarece se află aproape de consumatori și le oferă produsul și serviciile post – vânzare în cel mai scurt timp.
Sfera de cuprindere a distribuției depășește simpla vehiculare a mărfurilor și de aceea mai cuprinde și:
Procese specifice, mișcări fizice a mărfurilor precum transport, stocare, manipulare, recepție;
Operații economice legate de aceste procese, cum ar fi cumpărări, aprovizionări, livrări etc;
Servicii – constituirea și echiparea punctelor de vânzare;
Acțiuni de studiere și informare a clientelei;
Selectarea metodelor de vânzare care facilitează alegerea și achiziția de bunuri și servicii.
Alături de funcțiile îndeplinite de distribuitori , este important să se precizeze și serviciile anexe pe care le realizează aceștia. Aceste servicii sunt :
Existența caselor de marcat – pentru emiterea de bonuri fiscale;
Servicii post – vânzare;
Cabine pentru probe;
Parcare;
Cărucioare (coșuri) disponibile la intrare;
Personal pentru consiliere;
Existența unor birouri de informații ;
Servicii de alimentație publică;
Activități promoționale;
Posibilitatea de achitare a mărfurilor prin intermediul cardurilor bancare.
Canalele de distribuție
Itinerariul și modalitățile de trecere a mărfurilor de la producție la consum formează canalul de distribuție.
Canalul de distribuție este forma dintr-o succesiune de intermediari care asigură trecerea produsului de la producători la consumatori.
În general, canalul de distribuție reprezintă o combinație de utilități și funcțiuni asigurate de intreprinderile ce constituie itinerariul deplasării mărfurilor de la producție la consum.
După ce produsul a fost obținut în urma unui proces specific de producție, etapa următoare, componentă a activității d marketing, constă în determinarea metodelor și rutelor ce vor fi folosite pentru ca produsul să ajungă la utilizatorul sau consumatorul său final.
Fiecare canal de distribuție este o componentă a unui sistem de canale de distribuție cu caracteristici determinate de componentele mediului în care funcționează. Structura internă a sistemului este marcată de competiție, mai multe canale de distribuție disputându-și în același timp distribuția unui produs.
Conectarea unui sistem de canale de distribuție la trăsăturile mediului extern determină nu numai gradul de dezvoltare a sistemului, dar și anumite particularități ale procesului distribuției, cum ar fi: amploarea, costul, utilitățile, facilitățile etc.
În toate cazurile, un canal de distribuție cuprinde producătorul și consumatorul final. Cei doi formează punctele extreme – de intrare și de ieșire – ale unui canal de distribuție, alcătuit dintr-un lanț de verigi prin care mărfurile trec succesiv. În poziția acestor verigi intermediare se află firme (intreprinderi) specializate în activități de distribuție. În cadrul sectorului comercial, produsul trece printr-o serie de procese și etape, își schimbă succesuv locul, proprietarul, statutul și nu de puține ori, chiar înfățișarea materială.
Circuitul de distribuție reprezintă ansamblul canalelor utilizate pentru a distribui o categorie de produse.
Diferit de la o categorie de mărfuri la alta, canalul de distribuție se particularizează prin cele trei dimensiuni ale sale: lungime, lățime, adâncime.
Lungimea canalului este dată de numărul verigilor intermediare pe care le parcurge produsul pentru a ajunge la consumatorul final. Este vorba de numărul de verigi (etape) și nu de distanța în spațiu parcursă de mărfuri. Astfel, un produs care merge de la producător direct la destinatarul său final parcurge cel mai scurt canal de distribuție, chiar dacă cei doi sunt despărțiți de mii de kilometrii, în timp ce un produs, în itinerariul căruia intervin mai multe intreprinderi, aflate în aceeași localitate cu destinatarul final, parcurge un canal de distribuție lung.
Lățimea canalului este dată de numărul firmelor participante la vânzarea produsului . La bunurile de consum, canalul de distribuție are o lățime incomparabil mai mare decât în cazul bunurilor de utilizare productivă. Această dimensiune nu este aceeași de-a lungul canalului, ci mai mare în partea inferioară, difuzarea produselor la consumator putându-se efectua prin mii de puncte de vânzare.
Adâncimea canalului este reprezentată de gradul în care acesta asigură apropierea produselor de locurile efective ale consumului. La unele produse –bunuri de utilizare productivă, articole de consum de cerere rară- distribuția are un grad mare de concentrare teritorială, astfel încât punctele de ieșire a acestor produse din sfera circulației se află uneori la distanțe apreciabile de locurile efective de consum (utilizare). La bunurile de larg consum, canalul de distribuție este mult mai adânc, acestea fiind aduse până în apropierea domiciliului consumatorului. Cel mai adânc canal se referă la formele de distribuție care presupun aducerea mărfurilor chiar la domiciliul consumatorului (ex.comerț prin corespondență, vânzări prin intermediul caselor de comenzi etc.).
Fiecare categorie de produse (servicii) își are canalul său specific de distribuție. Uneori, același produs poate fi întâlnit în canale de dimensiuni diferite. Rețeaua de distribuție dintr-o economie va cuprinde, prin urmare, un mare număr de canale, de o largă diversitate.
Clasificarea canalelor de distribuție
Tipurile de canale vor fi diferite în funcție nu numai de categoriile de produse (servicii), ci și de piața –internă sau externă – unde se relizează distribuția acestora.
Canalele de distribuție se clasifică în funcție de mai multe criterii :
Lungimea canalului;
Lățimea canalului;
Forma de organizare;
Funcțiile îndeplinite;
Forma și metodele de vânzare utilizate.
În funcție de lungimea lor, canalele de distribuție pot fi :
Canale directe – fără intermediari (producător – consumator). Acest tip ete specific, în primul rând, distribuției serviciilor, date fiindparticularitățile acestora – intangibilitatea, inseparabilitatea de producător și în consecință, imposibilitatea mișcării lor în spațiu – , actul de vânzare cumpărare realizându-se adesea concomitent cu producerea lor. Distribuția fără intermediari intervine într-o mare măsură în cazul bunurilor de utilizare productivă (utilaje, mașini, materii prime în cantități vagonabile etc.) și pe o scară relativ retrănsă pentru produsele destinate populației, cum ar fi unele produse de folosință îndelungată de valoare sau/și volum mare, de genul mobilei, autoturismelor – livrate direct la consumator. (vezi figura 8.a.).
Dintre avantajele existente a utilizării canalului direct amintim:
o bună cunoaștere cantitativă și calitativă a pieței;
eliminarea intermediarilor;
flexibilitatea în cazul unor schimbări în cadrul mediului socio-economic;
Totodată, utilizarea canalului ultrascurt prezintă și dezavantaje, ca de exemplu:
resursele financiare și umane considerabile pentru funcționarea magazinelor și depozitelor, pentru stocarea mărfurilor și finanțarea stocurilor;
posibilitățile de a distribui mărfurile prin alte canale sunt reduse;
dificultatea realizării unei distribuții extensive în cazul în care consumatorii sunt dispersați geografic.
Canale indirecte – între producător și consumator interpunându-se unul sau mai mulți intermediari. Acestea pot fi :
scurte – cu un singur intermediar (producător – intermediar-consumator).
Acest tip de canal cu un singur intermediar este specific deopotrivă produselor de utilizare productivă și bunurilor de consum, dar în măsură diferită. În primul caz, produsele trec prin verigi intermediare care cumulează funcții de angrosist și detailist pentru distribuirea unor mijloace de producție atât pentru intreprinderi producătoare din sectorul public (regii autonome, societăți comerciale) și cooperatist, cât și pentru intreprinzătorii particulari din domeniile producției industriale, construcțiilor, serviciilor, agriculturii etc. în cazul bunurilor de consum, este vorba de produsele pe care detailiștii le achiziționează direct de la producător. Acest canal este propriu și vânzării prin magazine proprii ale intreprinderilor producătoare.
În cadrul acestui tip de canal cu un singur intermediar poate fi întâlnită și varianta în care, practic, mărfurile trec prin două unități operative (depozit și magazin), aparținând aceluiași intermediar. Această variantă de canal scurt este utilizată într-o mai largă măsură de intreprinderile cu amănuntul dispunând de o suprafață de depozitare relativ mare, care pot integra și funcții ale comerțului cu ridicata (vezi figura 8.b.).
De asemenea și canalul scurt prezintă avantaje și dezavantaje. Printre avantaje se numără și:
eliminarea marjei comerciale încasată de angrosist;
permite și facilitează controlul asupra canalului;
permite stabilirea contactului cu piața și consumatorii.
Dezavantajele acestui tip de canal sunt:
dificultăți în organizarea internă și externă a canalului (înființări de depozite zonale, facturări, etc);
detailiștii comandă în cantități mici, ceea ce pune problema rentabilității producerii bunurilor;
riscul nedecontării obligașiilor de către detailiștii insolvabili;
necesarul ridicat de fond de rulment, determinat de stocurile mari și creanțele încasate.
lungi – cu două nivele de intermediari (producător – intermediar – intermediar – consumator). Acestea sunt specifice pieței bunurilor de consum, în poziția de intermediar figurând un angrosist și un detailist. Circuitul lung se impune mărfurilor de sortiment complex, celor cu cerere sezonieră, ca și produsele care reclamă efectuarea unor operațiuni prealabile punerii lor în vânzare (ansamblare, preambalare, etichetar etc.). în unele cazuri, intermediarul angrosist își extide funcțiile, integrând și unele activități cu amănuntul (vânzarea direct din depozite)(vezi figura 8.c.).
Canalele lungi prezintă următoarele avantaje:
reducerea cheltuielilor de transport ca urmare a cumpărărilor efectuate în cantități mari;
stocarea mărfurilor de către angrosiști care are efecte asupra trezoreriei producătorului;
angrosiștii oferă servicii comerciale producătorilor (previziunea și studiul cererii, concurenței și pieței de desfacere etc.);
regularizarea producției ca urmare a cumpărărilor efectuate chiar și în extrasezon.
Dezavantajele întălnite în utilizarea canalului lung sunt:
puterea contractuală a angrosiștilor limitează marja de autonomie a producătorului;
cheltuieli mari de promovare a vânzărilor către angrosiști;
pierderea contactului direct cu detailiștii și consumatorii finali.
foarte lungi – intre producător și consumator se interpun mai mulți intermediari precum comisionari, mandatari, importatori etc.
Canalele tradiționale se caracterizează prin absența unor relații formale între membri săi, precum și printr-o descentralizare a procesului decizional.
Principalele canale organizate sunt :
canalele administrate – se caracterizează prin faptul că unul sau mai mulți membri ai cacanalului dispun de capacitatea de a influența deciziile celorlalți. Acest lucru se poate realiza prin stimulare sau constrângere.
Canalele contractuale – se utilizează pentru a evita situațiile conflictuale . Intreprinderea ia inițiativa de coordonare pe o bază contractuală acceptată de către ceilalți participanți. Aceste canale cunosc în lume mai multe forme : lanțuri voluntare, grupuri de detauliști, franciza.
În cadrul canalelor integrate, funcțiile comerțului cu ridicata și cu amănuntul sunt îndeplinite de aceeași firmă care deține atât depozite pentru comerț cu ridicata, cât și magazine în care se realizează vânzarea cu amănuntul. Recurgerea la o strategie de integrare se justifică prin argumente de natură economică – reducerea costului distribuției și strategică – asigurarea unui control total asupra întregii distribuții.
Intermediarii in procesul de distribuție
Intermediarul este o persoană, fizică sau juridică ce operează ca o verigă între producător și consumatorul final.
Prin intermediari are loc reducerea numărului de tranzacții necesare, stabilirea unui contact strâns între piață și producători, minimizarea costurilor de stocare și a riscurilor legate de activitățile de desfășurare a distribuției.
În procesul de distribuție se regăsesc:
intermediarii comercianți, care iau titlul de proprietate asupra bunurilor de pe plată și se implică în negocierile de aprovizonare și cumpărare. Intermediarii comercianți sunt împărțiți în două grupări principale: angrosiști și detailiști.
Intermediarii agenți, care nu posedă bunurile, nu dețin titlul de proprietate asupra lor, participând doar la transferul titlurilor (brokeri și agenți angajați de producători).
Producătorul care apelează la un intermediar utilizând legăturile pe care acesta le avea stabilite cu detailiștii săi, evită un effort costisitor de prospectare a pieței și de negociere cu detailiștii.
Intermediarii permit stabilirea unei comunicări mai bune a producătorului cu piața sa, având în vedere că acesta din urmă, este de multe ori îndepărtat de clienții săi datorită ariei geografice pe care sunt amplasați aceștia.
Lipsa sau insuficiența de comunicare privind cerințele clienților în raport cu produsele pot afecta perceperea nevoilor și problemelor apărute, calitatea serviciilor și eficacitatea acțiunilor promoționale.
În anumite domenii și pentru anumite produse, problemele de transport li stocare creează mari neajunsuri producătorilor, atât din punct de vedere al distribuției fizice cât și a costurilor. Intermediarii permit diminuarea costurilor de distribuție, transport și stocare.
Procesul de distribuție poate fi perturbat de un număr mare de factori, adesea dificil de previzionat, care pot să diminueze sau să anuleze valoarea comercială a produselor, care pot să dispară prin furt, spagere sau deteriorare, neputând să mai fie adaptate la nevoile consumatorului.
Producătorul nu poate să elimine toate riscurile care pot apărea, cu toată experiența și prodența sa . Intermediarii permit o diminuare, o minimizare a riscurilor în timpul desfășurării activităților de distribuție.
Funcțiile intermediarilor
Pe măsura dezvoltării economiilor, a depășirii cererii de către ofertă, a creșterii ritmului dezvoltării și difuzării produselor noi pe piață, intermediarii și-au asumat un număr tot mai mare de funcții în circuitul economic.
Principalele funcții ale intermediarilor sunt următoarele :
Trierea produselor;
Demultiplicarea contactelor;
Îmbunătățirea comunicării între cerere și ofertă;
Reducerea volumului stocurilor
Îmbunătățirea și dezvoltarea serviciilor.
Tierea produselor. Nu doar distanța geografică ce separă producătorii și cumpărătorii reprezintă o problemă,există și diferențe între interesele participanților la schimb în ceea ce privește cantitatea și sortimentele de bunuri tranzacționate. Pe de o parte, producătorii vor să fabrice un număr mare de produse de același fel, pentru a face economie, doar că fiecare consumator doar unul sau câteva din ele, ceea ce conduce la apariția unor discrepanțe cantitative. Pe de altă parte, nu toate sortimentele pe care producătorii pot și vor să le fabrice sunt dorite de cumpărător, lucru ce duce la apariția unei discrepanțe sortimentale.
Între producători și consumatori, procesul de remediere a acestor neajunsuri este îndeplinit de intermediari. Aceștia achiziționează produsele în structura oferită de producători urmând să fracționeze loturile astfel încât consumatorii să poată cumpăra doar cantitatea necesară și cât mai variată de produse.
Demultiplicarea contactelor. Intermediarii îmbunătățesc eficiența distribuției prin reducerea costurilor. Este foarte dificil să se demonstreze că prin adăugarea unei marje pentru intermediari și consumul mare mai de timp pentru circulația mărfurilor poate crește eficiența distribuției. Acest lucru poate fi însă demonstrat cu ajutorul diagramelor de canal care ne sugerează cum anume se reduce numărul tranzacțiilor.
Contacte între produ- Demultiplicarea contac-
cători și cumpărători. telor printr-un intermediar.
Îmbunătățirea comunicării între cerere și ofertă. Deoarece intermediarii se află mai aproape de consumator, ei pot să aprecieze nevoile și cererea unei piețe. Luând contact direct cu consumatorii și utilizatorii, comercianții detailiști au informația de prima mână pe care o dirijează spre producător pentru a-l ajuta să ia deciziile privind fabricarea de produse.
Reducera volumului stocurilor. În cadrul unui sistem de distribuție , produsele trebuiesc depozitate înainte de a fi scoase la vânzare. Atunci când sunt utilizați intermediarii volumul total al stocurilor este mai mic decât dacă nu ar exista intermediari. Apelarea la intermediari conduca, de obicei, la sporirea numărului locurilor de depozitare. Datorită apropierii intermediarilor de cumpărători , ei pot prognoza mai bine evoluția în timp a cererii – sub aspect cantitativ și sortimental – ceea ce conduce la adoptarea unor decizii mult mai bine fundamentate privind stocurile.
Îmbunătățirea și dezvoltarea serviciilor. În prezent serviciile sunt din ce în ce mai importante, putînd dezvolta avantaje competitive majore. Intermediarii își asumă responsabilități precise în sistemul de marketing și nu numai, le îndeplinesc mai bine și mai eficient decât producătorii. Producătorii sunt și ei specialiști dar ei see concentrează mai mult asupra fabricației și dacă ar trebui să fie competenți în distribuție ei ar fi distrși de la ceea ce se pricep să facă cel ami bine – adică producție.
Întrucât, intermediarii sunt experți în dirijarea fluxului de mărfuri , ei pot realiza economii de scară, pot câștiga experiență și pot face ca produsele să ajungă la consumatorii finali pe o cale mai eficientă.
Pentru a genera eficiență, ei realizează o serie de activități cum ar fi:
Studii de marketing care dacă sunt bine fundamentate furnizează informații despre evoluția pieței sau despre mișcările concurenților, oferă idei de produse noi și sugestii privind poziționarea produselor.
Cumpărarea și vânzarea produselor. Intermediarii acționează ca agenți comerciali pentru clienții pe care îi aprovizionează de la o mare varietate de furnizori, scutindu-I de un mare consum de bani și timp. Pentru producători, intermediarii reprezintă adevărații agenți de vânzare, ei putând influența achizișiile consumatorilor.
Divizarea cantitativă – este îndeplinită de către angrosiști.
Stabilirea prețului se face prin adăugarea unei marje aparținând intermediarilor care pot reprezenta ponderi însemnate în prețul final al produselor.
Promovarea produselor revine în general în atribuția intermediarilor.
Transportul este asigurat în multe cazuri de către comerciant, cu mijloacele proprii ale acestuia.
Depozitarea bunurilor se face în depozitele intermediarilor.
Finanțarea. Unii comercianți își ajută clienții oferindu-le posibilități de creditare comercială, alții cu resurse financiare mari îi ajută chiar și pe producători prin programe de finanțare.
Preluarea riscului distrugerii, deteriorării sau învechirii sunt preluate de intermediari odată cu preluarea titlului de proprietate a bunurilor ce urmează să le revândă.
Servicii de consultanță oferite de comercianții cu ridicata privind recomandări ca îmbunătățirea sistemului de evidență, a modului de prezentare în magazin a suporților promoționali, a controlului stocurilor și a calificării vânzătorilor etc.
În funcție de specificul produselor sau piețelor pe care sunt distribuite acestea, pe lângă activitățile menționate, intermediarii pot îndeplini și alte activități.
3.3.2. Clasificarea intermediarilor
Fizionomia și eficiența unui canal de distribuție se află în strănsă legătură cu numărul, felul și chiar identitatea intermediarilor care-l alcătuiesc.
Analiza tipologică a intermediarilor care funcționează în cadrul canalelor de distribuție presupune gruparea și clasificarea lor după anumite criterii. Dintre acestea, unele sunt importante pentru explicarea trăsăturilor definitorii ale unui canal de distribuție.
Natura fluxurilor care alcătuiesc activitatea în cadrul unui canal de distribuție reprezintă un prim criteriu care departajează intermediarii (de ex.agent, broker, jobber etc.).
Locul ocupat în lungimea canalului de distribuție este un alt criteriu de diferențiere al intermediarilor. După cum operează în apropierea intrării sau a ieșirii din canalul de distribuție, intermediarii îndeplinesc funcții diferite. Acest criteriu delimitează intermediarii în angrosiștii și detailiști după cum intră în obiectul activității lor operațiuni cu ridicata sau cu amănuntul
Gradul de independență al intermediarilor este un alt criteriu de delimitare al acestora, foarte important în formularea politicii de marketing a distribuției. Intermediarul poate lucra în numele lui și în contul său sau al altuia, poate dobândi sau nu proprietatea mărfii care formează obiectul tranzacției, poate avea sau nu latitudinea stabilirii prețului, formelor și condițiilor de vânzare, acțiunilor publicitare etc. este vorba de raporturi juridice între producător și distribuitor, prin care aceștia beneficiază de un grad mai scăzut sau mai ridicat de independență unul față de celălalt, ca și între distribuitorii plasați în succesiunea fluxului de mărfuri.
Din aplicarea acestui criteriu rezultă o paletă destul de largă de intermediari după cum urmează:
reprezentanțele și agențiile producătorilor, ale cumpărătorilor ori chiar a altor intermediari independenți- acestea fiid doar oficii de contractare a partenerilor;
unitățile cu funcții complexe (firme de gros, de detail etc.), cu statut juridic adecvat, dar care aparțin producătorilor;
comisionarii, brokerii, consignatarii, jobberii etc., care sunt simpli mijlocitori, cu o libertate minimă de mișcare între adevărații cumpărători și vânzători;
concesionarii, mandatarii etc., care sunt firme independente juridic;
centre de aprovizionare, lanțuri voluntare, grupuri cooperatiste etc.;
firmele de comerț (de gros și de detail).
Lista criteriilor folosite în analiza tipologică a intermediarilor poare fi mai extinsă. Pe lângă criteriile prezentate mai sus , pot fi luate în considerație și altele ca de exemplu: mărimea unităților intermediare, vechimea lor, prestigiul, zona de acțiune etc.
O altă clasificare se poate face pornind de la funcțiile îndeplinite și de la activitățile atribuite intermediarii care participă la distribuția produsului se clasifică în :
Comercianți: – cu ridicata;
– cu amănuntul;
Agenți sau brokeri.
3.3.2.1. Angrosiști. Funcții, caracteristici și clasificare.
Comerțul en gros a fost definit astfel: “unități angajate în exclusivitate sau în principal în revânzarea mărfurilor, în nume propriu, detailiștilor, altor angrosiști, producătorilor și altor utilizatori în vederea unei prelucrări ulterioare, a condiționării, ambalării sau dezambalării.” (potrivit nomenclatorului activităților economiceutilizat în țările Uniunii Europene).
Pentru a desfășura o activitate practică, angrosistul trebuie îndeplinească următoarele condiții:
Trebuie să dispună de resurse financiare considerabile. Deoarece tranzacțiile comerciale efctuate se referă la partizi mari de mărfuri, iar eșalonarea comenzilor are în vedere și perioadele de sezonalitate, când trebuie să dispună atât de fonduri proprii, cât și de capacitatea de a contracta credite deoarece o parte din mărfuri trebuie stocate timp mai îndelungat.
Trebuie să dispună de un spațiu de depozitare dimensionat și dotat tehnic corespunzător volumului și naturii produselor stocate.
Să dispună de un birou de cumpărări și de urmărire a livrărilor de la furnizori, de un fișier al stocurilor care să permită un sistem de inventariere permanentă a mărfurilor din depozite și de un sistem de pregătire rapidă a comenzilor clienților.
Biroul de vânzări să dispună de un fișier al clienților și să asigure un contact permanent cu aceștia prin intermediul reprezentanților comerciali care au sarcina de a acoperii o regiune bine delimitată.
Rolul principal al angrosiștilor este dat de depozitarea mărfurilor precum și de transferul titlului de proprietate sau dreptul de a dispune de mărfurile respective.
Principalele funcții îndeplinite de angrosiști sunt:
Asigurarea continuității activității producătorilor, datorită faptului că lansează și plătesc comenzi care se referă la partizi mari de mărfuri;
Asigurarea producătorilor cu multe servicii logistice (stocare, transport, condiționare), scutindu-I pe aceștia de cheltuieli materiale, financiare și de forță de muncă;
Permiterea accesului producătorilor la informații referitoare la modul în care le sunt primite produsele de către consumatori;
Asumarea riscului legat de deteriorarea produselor;
Asigurarea asortimentului comercial într-o structură adecvată cerințelor clienților.
Angrosiștii se clasifică după mai multe criterii, cele mai importante dintre ele sunt: funcțiile îndeplinite, gama serviciilor efectuate, numărul de categorii de mărfuri vânduze etc:
Conform criteriului funcțiilor îndeplinite, se pot distinge:
Angrosiștii clasici;
Agenții și brokerii.
Angrosiștii clasici sunt firme independente care preiau dreptul de proprietate asupra mărfurilor pe care le cumpără de la producători și le vând detailiștilor. În funcție de gama serviciilor efectuate, agrosiștii clasici se pot împărții în două categorii:
Angrossiști care oferă servicii complete:
stocarea mărfurilor;
oferirea de credite;
livrarea mărfurilor la sediul clientului;
acordarea de asistență în probleme de management.
Angrosiști care oferă servicii limitate.
Comercianții angrosiști care vănd mărfurile către detailiști și le oferă o gamă completă de servicii se împart în trei categorii:
angrosiști nespecializați, care comercializează mai multe categorii de produse, într-o structură relativ restrânsă la nivelul fiecărei categorii;
angrosiști de gamă, care comercializează mai multe categorii de mărfuri, dar într-o gamă sortimentală diversificată;
angrosiștii specializați, care vând numai o parte a unei categorii de mărfuri.
Comercianții angrosiști care oferă servicii limitate sunt:
angrosiștii “cash and cary” sunt comercianți care au următoarele trăsături:
nu asigură finanțarea clienților;
comercializează mărfuri cu rulaj rapid;
preiau titlul de proprietate asupra mărfurilor vânzându-le micilor detailiști care cumpără plătind în numerar (cash) și își transportă singuri mărfurile (cary).
Angrosiștii “camionagii” realizează funcția d e livrare la sediul clienților. În principal, ei comercializează mărfuri semiperisabile (pâine, lapte, gustări).
Angrosiștii “rack jobbers” sunt angrosiști care vând mărfurile detailiștilor, în regim de consignație. Ei aprovizionează magazine cu amănuntul, însă continuă să dețină mărfurile în proprietate până la vânzarea lor și solicită efectuarea plăților numai pentru produsele vândute. Ei stabilesc și prețurile cu care vor comercializa detailiștii respectivele mărfuri, acordă asistență tehnică la amenajarea magazinului și țin evidența stocurilor.
Angrosiștii care lucrează pe bază de comenzi trimise prin poștă trimit cataloage de produse prin poștă clienților care pot fi etailiști, producători, instituții. Principalăă lor clienți sunt micii intreprinzători aflați în zonele periferice, iar comenzile sunt onorate folosindu-se expedierea prin poștă, cu camionul sau alte mijloace de transport. Acești angrosiști nu dispun de forță de vânzare proprie.
Brokerii și agenții diferă de angrosiștii clasici prin faptul că nu dețin dreptul de proprietate asupra bunurilor pe care le comercializează și îndeplinesc mai multe funcții. Principala lor funcție constă în facilitarea vânzărilor- cumpărărilor, pentru aceasta primind comision. Ei se specializează fie pe genuri de produse, fie pe categorii de clienți.
Brokerii realizează punerea în contact a cumpărătorilor cu vânzătorii și oferă ajutor în cursul negocierilor. Sunt plătiți de partea care I-a angajat și nu dispun de mărfuri în stoc, nu se angajează în procesul de finanțare și nu își asumă riscuri. Exemple de brokeri se pot întâlni în instituțiile de asigurări, în agențiile imobiliare, în societățile de valori mobiliare.
Agenții îi reprezintă fie pe cumpărători, fie pe vânzători și se află în relații mai strânse cu aceștia. Există mai multe tipuri de agenți:
agenții producătorilor care reprezintă doi sau mai mulți producători de bunuri complementare. Acești agenți încheie contracte cu fiecare producător în care se specifică următoarele elemente: zonele de activitate, procedura de prelucrare a comenzilor, serviciile oferite la livrare, politica de stabilire a prețului, garanțiile și mărimea comisioanelor. Agenții sunt angajați fie de micii producători care nu-și pot permite propria forță de vânzare, fie de amrii producători care doresc să utilizeze agenți pentru a-și lărgii raza de operare sau pentru a-I repartiza în zone în care nu-și pot permite să fie reprezentați de agenți de vânzări cu program normal de lucru.
Agenții angrosiști sunt intermediari care caută clienții pentru angrosist. Teritoriul pe care fectuează opeațiunea le revine în exclusivitate.
Comisionarii sunt agenți care negociază vănzarea produselor acestora. Comisionarul reține din valoarea încasată un comision și o sumă aferentă cheltuielilor efectuate.
3.3.2.2. Detailiști. Tipuri si caracteristici ale acestora
Pornind de la forma de vânzare practicată, putem întâlni în rândul detailiștilor:
Vânzare clasică;
Vânzare prin autoservire;
Vânzare la domiciliu;
Vânzare prin corespondență;
Vânzare prin intermediul publicității televizate;
Vânzarea prin internet.
Vânzarea clasică oferă vânzătorului rolul esențial. El are menirea de a argumenta și demonstra prin cunoștiințele sale, calitățile mărfurilor, de a spori încrederea consumatorului.
Vânzarea prin autoservire a cunoscut o deosebită dezvoltare în ultimele două decenii, aplicându-se la numeroase grupe de mărfuri.
Forma de vânzare prin autoservire are următoarele caracteristici:
Absența vânzătorului, ceea ce oferă clientului posibilitatea de a-și păstra anonimatul, libertatea de a circula în interiorul magazinului și de a alege după bunul plac;
Posibilitatea promovării unui management al magazinului axat pe o bună organizare a fluxului de mărfuri și cumpărături;
Rapiditatea servirii ca urmare a posibilității folosirii coșurilor și cărucioarelor.
În funcție de dimensiuni și de politica comercială adoptată se pot distinge:
Autoserviri mici care au o suprafață de până la 400 mp;
Supermagazinele care dețin o suprafață între 400-2500 mp;
Hipermagazinele cu o suprafață de peste 2500 mp.
Micile autoserviri se prezintă în mai multe variante, în funcție de suprafața de vânzare și de asortimentul comercializat.
Miniautoservirea are o suprafață mai mică de120 mp pe care se practică această formă de vânzare. Gama produselor vândute este aproape în exclusivitate de natură alimentară, iar numărul de salariați nu depășește cinci persoane.
Supereta este magazinul cu autoservire care se caracterizează în principal prin:
suprafața de vânzare este cuprinsă între 120 și 400 mp;
asortimentul comercializat este în proporție de 90% de antură alimentară;
numărul de salariați este foarte rar mai mare de 20 persoane.
Supermagazinul este unutate comercială cu amănuntul, cu autoservire, în care alături de o largă gamă de produse alimentare, se comercializează un de produse nealimentare de cerere curentă (10-15% din totalul vânzarilor) și plata cumpărăturilor se face la casele de marcat.
Principalele caracteristici tehnice și comerciale ale supermagazinelor sunt:
suprafața de vânzare cuprinsă între 400 și 2500 mp;
construcția pe un singur nivel;
rotația rapidă a stocurilor de mărfuri;
o casă de marcat la 100mp suprafață de vânzare;
costuri mici și volum mare de vânzări.
Ca replică la apariția formelor de comerț orientate spre practicarea unei politici de reducere a prețurilor a apărut supermagazinul de tip discount.
Principiul pe care se bazează acest tip de magazine este următorul: “a face totul pentru a vinde la cele mai mici prețuri posibile un număr restrâns de produse de primă necesitate”.
Principalele caracteristici ale acestui tip de magazin sunt:
suprafața de vânzare de peste 400 mp;
asortiment limitat de produse cu o rotație rapidă;
includerea în asortiment a unui număr redus de mărci cunoscute, un număr foarte mare de mărci proprii și un număr mare de mărci ale unor furnizori regionali;
prezentarea sumară a produselor;
personalul redus la minim (2-4 persoane);
localizarea în zone cu populație densă.
Hipermagazinul este un punct de vânzare care se individualizează prin:
o suprafață de vânzare de peste 2500 mp;
gama sortimentală cuprinsă între 25000 și 50000 de produse;
prezența tuturor raioanelor, inclusiv a celor care practică vânzarea clasică (carne, mezeluri, legume-fructe);
prezența unei case de marcat la 200 mp suprafață de vânzare;
construcția pe un singur nivel;
amplasarea, de regulă, la periferia orașului;
existența unei parcări mari.
Vânzarea la domiciliu are în vedere o tranzacție comercială de bunuri sau servicii, realizată prin intermediul unui vânzător la reședința particulară a unor cumpărători potențiali preselectați.
Avantajele acestui tip de vânzare sunt:
Personalul comercial care se ocupă de vizitele la domiciliu este, în general mai motivat și mai persuasiv decât personalul folosit în procesul de comercializare prin magazinele clasice.
Forța de vânzare este , în general, plătită pe bază de comision;
Sistemul întâlnirilor cu consumatorii, la domiciliul acestora favorizează vânzările piramidale;
Forța de vânzare reprezintă unul mijloacele comunicării de marketing folosit de firme.
Limitele sale sunt date de următoarele aspecte:
Dezvoltarea unui sentiment de nesiguranță în rândul clienților;
Costuri ridicate ocazionate de comisioanele, cheltuielile mari cu angajarea, instruirea, conducerea și motivarea personalului angrenatîn activitatea de vânzare.
Vânzările prin corespondență și pe bază de catalog reprezință o formă de vânzare care nu implică contactul verbal dintre vânzător și cumpărător. În cadrul acestei forme de vânzare toate operațiunile se efectuează în scris, utilizând publicitatea directă.
Factorii care au generat succesul vânzărilor prin corespondență pot fi grupați în trei categorii:
Factori social-economici:
creșterea populației active feminine;
îmbătrânirea populației;
creșterea numărului de reședințe deținute de o persoană;
creșterea costului carburanților;
răspândirea cărților de credit.
Factori concurențiali:
orarele limitate de funcționare a magazinelor;
calitatea mediocră aș serviciilor acordate de personalul magazinelor;
dificultăți de acces și staționare în centrele orașelor.
Factori comportamentali:
schimbarea stilului de viață a unor consumatori;
Avantajele vânzării prin corespondență sunt:
creșterea fără mari eforturi a numărului de cumpărători;
posibilitatea de adaptare a programelor de marketing;
nivelul scăzut al cheltuielilor de distribuție fizică.
Dezavantajele acestei forme de vânzare sunt:
cheltuieli ridicate ocazionate de constituirea și actualizarea fișierelor;
suplețea redusă în ceea ce privește asortimentul propus;
rata returnării mărfurilor este mult mai ridicată decât în comerțul tradițional.
Vânzarea prin intermediul publicității televizate folosește spotul publicitar pentru relizarea unor tranzacții immediate cu consumatorii. Mesejul publicitar este compus din două părți : prima informează asupra caracteristicilor și a avantajelor produsului, iar a doua are ca scop convingerea telespectatorului să trreacă la achiziția produselor, apelând imediat la numărul de telefon pus la dispoziție.
Avantajele pe care le oferă sunt:
Comanda poate fi făcută la orice oră din zi sau noapte;
Cumpărarea nu implică deplasarea solicitantului;
Disponibilitatea imediată a produselor.
Ca inconveniente se pot preciza:
Termenele de livrare sunt uneori prea lungi;
Lipsa de încredere a consumatorului;
Apariția unor probleme legate de serviciile după vânzare.
Vânzarea prin internet este o formă de vânzare cu ajutorul căruia se realizează o cifră de afaceri de circa câtorva miliarde de dolari și care este folosită de aproximativ 350 milioane de utilizatori.
CAPITOLUL 4
STATEGIILE DE DISTRIBUȚIE
4.1. Caracteristici generale ale strategiilor de
distribuție
Alegerea conținutului strategiei ca și metologia adoptării ei ridică unele aspecte specifice în cazul distribuției. Distribuția totală a unui produs este rezultatul cumulat al activității practice desfășurate de mai multe intreprinderi (verigi) independente, ceea ce înreunează elaborarea unei strategii comune pentru produsul respectiv.
Indiferent de numărul și varietatea agenților economici implicați în distribuția unui produs, de interesele ce domină activitatea acestora, sediul principal al deciziei strategice privind orientarea distribuției este la intreprinderea producătoare. Aceasta nu exclude însă existența unor opțiuni strategice și la nivelul celorlalți participanți la realizarea unui flux complet de mărfuri. Dar, chiar și în cazul unor intermediari cu un grad ridicat de independență, alegerea lor pentru distribuția produselor pe o anumită piață trebuie să fie rezultatul unei conduite generale a producătorului în procesul distribuției. O strategie în domeniul distribuției, bine fundamentată, trebuie să asigure o anumită convergență a strategiilor celorlalți participanți la distribuția unui produs. Realismul strategiei unei intreprinderi depinde tocmai de măsura în care sunt luate în calcul interesele celorlalți, strategiile posibile ale acestora.
Strategia distribuției acoperă o problematică foarte largă. Ea vizează deopotrivă canalele de distribuție, circulația economică și logistica mărfurilor, selectarea partenerilor și raporturile dintre ei – toate aceste elemente proiectate pe fundalul strategiei globale de piață a intreprinderii, corelate cu celelalte componente ale mixului de marketing.
Pe de altă parte, trebuie adăugat că orizontul strategiei nu se limitează la secvența canalului de distribuție în care intreprinderea este prezentă cu activitatea sa, ci se întinde asupra tuturor secvențelor la care participă aceasta. O intreprindere producătoare poate recurge, de exemplu, doar la intermediari angrosiști pentru a-I prelua și difuza produsele în canalele de distribuție. Dar prin strategia sa , intreprinderea va supraveghea produsele până la consumator, va stabili gradul de implicare în traseul mărfurilor, de sprijinire sau de unfluențare a activității distribuitorilor. O strategie corect stabilită are ca punct de plecare consumatorul, ea urmând să asigure cea mai adecvată conectare a acestuia la canalele de distribuție pentru satisfacerea nevoilor consumatorului. Strategia se proiectează asupra întregului circuit al mărfurilor.
În rândul obiectivelor strategiei, o prezență aproape obligatorie o constituie cele care privesc dimensiunile și direcțiile fluxului de mărfuri, în realizarea cărora este interesată intreprinderea. În unele cazuri se poate pune accentul asupra laturilor calitative ale distribuției, de exemplu, poate exista un interes special pentru ieftinirea distribuției, pentru sporirea capacității de adaptare a rețelei la condițiile schimbătoare ale pieței, pentru creșterea gradului de control al intreprinderii respective asupra întregului canal de distribuție etc.
Pluralitatea și eterogenitatea obiectivelor , multitudinea condițiilor și restricțiilor ce intervin la realizarea lor fac din alegerea strategiei distribuției un proces decizional extrem de complex. De regulă intervin simultan mai multe criterii cum ar fi:
Masa totală a beneficiului;
Beneficiul unitar;
Volumul vânzărilor;
Costul distribuției;
Viteza de deplasare a mărfurilor la consumator;
Imaginea firmei;
Flexibilitatea (elasticitatea) distribuției;
Gradul de control a intreprinderii asupra intermediarilor;
Posibilitatea influențării consumatorilor finali etc.
Fixarea coordonatelor strategiei este un moment decizional de extremă importanță, dar el rămâne doar un prim pas în conducerea strategică de marketing a activității de distribuție. Partea cea mai dificilă urmează abia după adoptarea deciziei și conbstă în concretizarea ei și punerea în aplicare.
Opțiunea pentru un anumit traseu (canal )de distribuție care să favorizeze practicarea unor forme de comercializare avantajoase pentru producător poate avea o justificare solidă în luarea deciziei strategice a acestuia. Construirea unui astfel de canal presupune selectarea intermediarilor, contactarea lor și motivarea lor permanentă în procesul funcționării canalului.
Elaborarea unei strategii de distribuție
Pentru elaborarea unei strategii trebuie parcurse următoarele etape:
Analiza mediului intern și extern al intreprinderii;
Identifiocarea obiectivelor și criteriilor de alegere a strategiei;
Stabilirea stategiei de distribuție posibile;
Recrutarea și selectarea membrilor canalului de distribuție.
1. Analiza mediului intern și extern al firmei
Această analiză presupune studierea consumatorilor, concurenței, sistemului de distribuție și a potențialului firmei.
Studierea consumatorilor va pune în evidență caracteristicile clienților potențiali care orientează alegerea canalului de distribuție.
Caracteristicile investigate sunt următoarele:
Numărul de consumatori;
Repartizarea geografică a acestora;
Volumul și frecvența cumpărărilor efectuate de clienții finali;
Puterea de cumpărare a consumatorilor finali.
Numărul de consumatori influențează numărul de canale folosite pentru distribuirea produselor. Astfel, dacă numărul de consumatori este mare, producătorii vor coopera cu mai mulți intermediari. Cu cât piața are dimensiuni mai mari cu atât producătorul este consrâns să utilizeze un număr mai amre de canale de distribuție.
Repartizarea geografică a consumatorilor. Când consumatorii sunt mai apropiați din punct de vedere geografic, producătorul poate exercita singur funcțiile distribuției sau cu ajutorul unui număr redus de detailiști. Cu cât locul de consum este mai îndepărtat de locul în care se desfășoară producția, canalele de distribuție sunt mai lungi și mai ramificate.
Volumul și frecvența cumpărăturilor efectuate de consumatorii finali. Atunci când consumatorul final cumpără în cantități mici și la intervale regulate, producătorul va avea tendința de a alege un canal în cadrul căruia intermediarii vor regrupa comenzile.
Puterea de cumpărare a consumatorilor finali. Dacă puterea de cumpărare este redusă, producătorul va fi tentat să reducă cât mai mult posibil costurile distribuției.
2. Studiul concurenței.
Studiul canalelor și metodelor de distribuție ale firmelor concurente este indispensabil. Producătorul va putea opta fie pentru utilizarea aceluiași canal de distribuție ca și concurenții, fie pentru adoptarea unui nou canal, neutilizatde concurenți, pentru a imprima un caracter distinct produsului.
3. Studiul distribuției.
Această analiză cantitativă va aborda următoarele aspecte:
Evoluția ritmului de creștere a vânzărilor produsului și a diverselor mărci în diferite canale de distribuție;
Marjele comerciale practicate de aceste canale;
Diferențele existente între canale în ceea ce privește: costurile, rentabilitatea, rotația stocurilor, respectarea termenului de livrare, gradul de acoperire a piețeă;
Numărul de distribuitori la nivelul fiecărei verigi și repartizarea lor geografică;
Metodele de vânzare utilizate și politicile comerciale ale membrilor canalului.
4. Studiul mediului socio-economic și juridic.
Principalele aspecte investigate sunt:
Conjunctura economică. În situația în care aceasta este nefavorabilă producătorii distribuie produsele prin canale scurte pentru a reduce costurile distribuției.
Evoluția tehnologiilor utilizate în distribuția fizică (transpot, condiționare, mijloace de comunicare etc.).
5. Studiul caracteristicilor produsului și a resurselor firmei.
Caracteristicile produsuluicare se au în vedere în alegerea canalului de distribuție sunt:
Volumul produsului. Mărfurile voluminoase necesită canale care reduc cât mai mult posibilactivitatea de distribuție fizică;
Valoarea unitară a produsului. Lungimea canalului este invers proporțională cu valoarea produsului, astfel, produsele cu o valoare unitară mare sunt distribuite de către un producător prin intermediul forței proprii de vânzare.
Durata conservării. Caracterul perisabil al produsului reclamă utilizarea canalelor scurte.
Situația financiară a firmei dacă este precară , aceasta va prefera să utilizeze serviciile unor intermediari competenți.
Stabilirea obiectivelor și criteriilor de alegere a strategiei de distribuție
Principalele criterii utilizate în alegerea canalelor sunt:
Costurile distribuției;
Rentabilitatea fiecărui canal;
Capacitatea de difuzie a produsului;
Gradul de control a producătorului asupra canalului;
Flexibilitatea canalului.
Tipuri de strategii de distribuție
În vederea realizării unei bune structuri de distribuție, producătorul trebuie să-șiidentifice exact arealul clienților pe care îi va deservi. Tipul de distribuție pe care îl va alege va fi stabilit în funcție de obiectivele fiecăruia. Tipurile pe care le are la dispoziție sunt:
Distribuția intensivă;
Distribuția selectivă;
Distribuția exclusivă.
1. Distribuția intensivă, pornește de la conceptul încercării de a aduce produsul cât mai aproape de consumator printoate canalele posibile. Această alternativă este aleasă preponderent de producătorii de bunuri cu o valoare unitară mică și cu o frecvență de cumpărare ridicată.interesul acestor producători este de a plasa produsul în cât mai multe locuri astfel încât consumatorul să-l întâlnească oriunde, să aibă la dispoziție cât mai multe oferte ale detailiștilor.
Aceasta implică prin urmare căutarea tuturor piețelor de desfacere posibile pentru mărfurile firmeiu. Este caracteristic bunurilor de larg consum cum ar fi țigări, băuturi răcoritoare, dulciuri etc.
Principalul avantaj al acestei alternative este dat de ușurința cu care se poate construi popularitatea mărcii și de faptul că vânzările urmează adesea evoluția potențialului pieței.
Inconvenientul este dat de insuficiența controlului producătorului asupra prețurilor.
Abordarea unei distribuții intensive de către un producător presupune atragerea unui număr cât mai mare de intermediari care sunt dispuși să stocheze produsele astfel încât problema funcționării stocurilor să nu întâmpine probleme.
2. Distribuția selectivă, presupune alegerea din întreg arealul de canale a acelora care se consideră că sunt compatibile cu specificul și cerințele firmei.
Producătorul limitează piețele de desfacere la un număr redus de categorii relativ largi. Acestea pot fi asociate după tip sau stil. Distribuția selectivă este utilizată când există o interacțiune limitată între produs și piața de desfacere.
Produsele pentru care se recomandă distribuția selectivă sunt cele care au o valoare unitară relativ mare și pentru care consumatorul va fi dispus oricând să evalueze toate alternativele pe care le are la dispoziție.
În cazul distribuției selective, una din cele mai dificil decizii cu care se confruntă producătoeul este aceea a gradului de selecție. Mai exact , producătorul are misiunea de a alege un număr de intermediari suficient de mare pentru a atinge un grad optim de penetrare a pieței. Atunci când selectarea unor noi intermediari nu aduce producătorului o sporire considerabilă a gradului de penetrare înseamnă că acesta dispune de un număr sificient de intermediari cu care colaborează.
La nivelul comerțului detailist, trebuie căutați acei comercianți care au capacitatea de a se distinge, de a etala un avantaj competitiv major față de ceilalți prin preț, imagine, vad comercial etc.
3. Distribuția exclusivă, este reversul distribuției intensive, presupunând acordarea dreptului de comercializare într-un anumit teritoriu unui singur comerciant detailist.
Producătorul selectează foarte atent intermediarul și apoi îi oferă drepturi exclusive într-un anumit domeniu.
În general, aceasată alternativă duce la o bună conlucrare între producător și vânzător, amândoi știind că separat au doar de pierdut și fiind dispuși să-și unească eforturile urmând o cât mai bună desfășurare a activității. Aici este mult mai ușor de rezolvat problema controlului în cadrul rețelei, stabilindu-se clar adaosul, prețurile, stocurile etc.
Datorită informațiilor pe care comercianții le pot oferii producătorilor va fi mult mai ușor să se prognozeze cererea de produse. În cazul bunurilor cu cerere fluctuantă producătorul se poate baza pe loialitatea distribuitorului.
Ca principal inconvenient se poate remarca pierderea adeseori a unui volum important de vânzări, deoarece un singur distribuitor este de cele mai multe ori incapabil să asigure un grad ridicat de acoperire a pieței, să fie aproape de consumator. Eșecul distribuitorului îl va lăsa pe producător fără alternativă.
În general în cadrul acestei metode de distribuție se remarcă marje comerciale mari, prețuri ridicate și volum de vânzări redus, aspecte ce conduc la riscuri sporite din partea membrilor canalului.
Proiectarea canalelor de distribuție
Proiectarea canalului de distribuție cere ca firma să facă o revizuire completă a obiectivelor sistemului și a constângerilor sub care va funcționa. Canalul trebuie să se potrivească cu capacitatea firmei.
Firma orientată de marketing își concentrează atenția asupra diferitelor grupe de clienți cărora încearcă să le atragă atenția. Acștia pot fi atât intermediari cât și utilizatori finali.
Timpul pe care clientul este dispus să-l investească îm căutarea mărfii poate afecta extinderea distribuției. Bunurile perisabile necesită intermediari dispuși să investească în echipamente speciale de depozitare. Mărfurile grele sau voluminoase necesită investiții în utilaje de manipulare.
Odată ce produsele ies din gestiunea producătorului, acestea exercită un control relativ redus asupra desfacerii și comercializării lor, deși unele firme au propriile lor unități de desfacere și comercializare. Pentru produsele complexe sau tehnice deservirea adecvată a clienților poate fi vitală. Însăși interesul prcesul de vânzare cu amănuntul poate fi decisiv, din moment ce unii intermediari cred că ei sunt doar niște depozitari de stocuri și ca atare nu au nevoie să investească în nici un fel de efort în ceea ce privește servirea clientelei sau vânzarea sistematică.
Mișcarea efectivă a produsului prin canale și conducerea diferitelor fluxuri de informații, titluri etc. este o combinație între împingere și tragere. Împingerea reprezintă producătorului sau intermediarului de la primul nivel de a determina alți membrii ai canalului să stocheze sau să promoveze produsul. Tragerea este presiunea exercitată de clienți asupra comerciantului de a stoca articolul. În acest caz echilibrul este esențial. Împingerea exercitată poate duce la aparișia situației în care intermediarii suprastochează, aprovizionează excesiv linia. Pe termen scurt acest exces reduce cererea , comerciantul reducând ulterior comenzile pentru a obține o poziție mai echilibrată. Cererea excesivă poate determina comercianții să caute noi surse de ofertă.
Realizarea unei distribuiri efective este un amestec de tragere și împingere. Tragerea este plasată pe prim plan pentru simplul motiv că interesul de bază al comerciantului este orientat spre domenii unde acesta se întâlnește efectiv cu nevoile cumpărătorului.
Perspicacitatea în ceea ce privește activitățile promoționale viitoare joacă un rol important.
Prețurile de detaliu reprezintă baza relației dintre producător și intermediar. Puterea de cumpărare și competențele negustorilor au creat presiuni în structurile regionale tradiționale de vânzare. Managementul calculului esențial are un rol important în manipularea nevoilor speciale pentru a face față puterii din ce în ce mai mare a detailiștilor.
CAPITOLUL 5
STUDIUL PRIVIND MANAGEMENTUL VÂNZĂRILOR ȘI DISTRIBUȚIA DE PRODUSE LA S.C. IBB. IMPEX S.R.L.
5.1. Prezentarea generală a firmei și a activității acesteia
S.C. IBB IMPEX SRL s-a constituit la data de 22.02.2000, la inițiativa celor doi asociați ai săi , având drept scop ușurarea și încurajarea folosirii produselor igienice atât în locuri publice, cât și în intreprinderi, instituții și societăți comerciale și de servicii.
Cei doi asociați care au înființat societatea sunt:
Burlacu Mihai,
Dudaș Florentina.
Capitalul social s-a constituit prin aport exclusiv în numerar la bancă.
Capitalul social al firmei este în valoare de 2 000 000 lei constituit din 20 de părți sociale împărțite astfel:
19 părți sociale aparțin asociatului Burlacu Mihai, în valoare de 1 900 000 lei;
1 parte socială aparținând asociatei Dudaș Florentina, în valoare de 100 000 lei.
Activitatea principală conform clasificării activităților din economia națională (cod CAEN 5147), o constituie comerțul cu ridicata a altor bunuri de consum, nealimentare, neclasificate în altă parte (NCA), adică, hârtie și carton, produse din hârtie și carton, role hârtie, cărți, reviste, ziare, rechizite etc.
Astfel, SC.IBB IMPEX SRL, comercializează, atât în județul Timiș cât și în județele limitrofe acestuia, următoarele produse:
prosoape hârtie;
role hârtie igienică;
săpun lichid;
saci menajeri;
diverse produse pentru întreținerea curățeniei in birouri, sedii firme, instituții etc;
dispensere pentru prosoape de hârtie și și hârtie igienică;
lavete speciale pentru autoservire;
dozatori de săpun lichid etc.
La înființare, firma comercializa și uscătoare de mâini, dar datorită faptului că microbii se înmulțesc la aer cald, și fiindcă s-a demonstrat că uscătoarele nu corespund normelor de igienă, firma a renunțat la distribuirea acestora.
Alături de obiectul prioritar al activității sau adăugat și alte activități direct sau indirect legate de distribuția de produse de igienă, cum ar fi:
transportul la societate al produselor;
distribuția către clienții proprii;
distribuția către diverși furnizori;
crearea de programe de contabilitate pe calculator pentru a ușura înregistrarea în contabilitate a tuturor operațiunilor efectuate.
Produsele firmei se adresează în special următoarelor tipuri de societăți:
firme, sedii administrative, fabrici, restaurante, hoteluri, cinematografe, institutii etc.
Firma își distribuie produsele și către ramura industrială a comerțului, spre exemplu tipografiile, cărora le comercializează lavete și tamburi din hârtie specială.
Activitatea unității se realizează prin colaborarea eficientă între compartimentele societății, care sunt:
Sectorul comercial;
Sectorul financiar-contabil;
Sectorul de resurse umane.
Sectorul comercial
Aprovizionarea.
Asigurarea unui stoc optim de produse este premisa unei activități eficiente. De aceea, aprovizionarea se realizează cu personal calificat.
Necesarul de produse se stabilește pe baza următoarelor criterii:
Rulajul produselor, evidențiat de mișcările periodice ale produselor(zilnice, săptămânale, lunare);
Sezonul pentru care se face aprovizionarea;
Prețurile la care se face oferta furnizorilor.
Furnizorii sunt de cele mai multe ori producători sau importatori direcți. În acest scop există contracte întocmite cu furnizorii, prin care părțile își asumă obligații sau beneficii de anumite drepturi cu privire la produsele achiziționate(de exemplu, garanții la diferite produse) și la contravaloarea lor.
Firma ia legătura cu producătorii acestor bunuri și pe baza comenzilor făcute și a contractelor existente între firmă și aceștia se efectuează livrarea produselor. În acest moment este necesară recepția produselor, care se realizează diferit, în funcție de modul în care s-a realizat transportul:
Dacă furnizorul asigură transportul produselor, recepția se realizează la sediul beneficiarului;
Dacă furnizorul nu asigură transportul, angajații care realizează aprovizionarea fac recepția și la sediul furnizorului, urmănd ca la sosirea la firmă să se facă o nouă recepție, pe baza centralizatorului de facturi din transportul respectiv.
Recepționarea se face atât din punct de vedere calitativ, cât și cantitativ.
Gestiunea stocurilor.
Pentru o gestionare eficientă a stocurilor, este necesară implicit o activitate profitabilă, este necesară o aprovizionare continuă cu produse. În activitatea sa, firma se confruntă cu mai multe tipuri de furnizori, în funcție de perioada de timp dintre dousă aprovizionări, după cum urmează:
Furnizori de la care se comandă produse la intervale mari de timp (1-3 luni). Aceștia sunt, de obicei, importatorii cu care colaborează firma. În prezent firma importă din Italia și Germania, dar furnizorul cel mai mare este Grecia. Acest lucru determină cumpărarea de cantități mari, ceea ce presupune și costuri mari de stocare;
Furnizori la distanță care nu asigură transportul produselor. De la acești furnizori , aprovizionarea se face, în general, săptămânal. Acest lucru presupune aprovizionarea cu cantități mici,ceea ce dermină cost mic de stocare, dar presupune costuri de transport (combustibil);
Furnizori locali de la care aprovizionarea se face pe o perioadă mai mică de o săptămână și care nu solicită eforturi materiale și financiare prea mari.
Pentru evidența stocurilor, programul de informatică întocmește note de intrare-recepție, facturi, centralizatoare de facturi recepționate și emise, liste de inventariere, documente de reevaluare de stocuri. Programul grupează documentele în trei categorii:
Documente de intrare – recepție;
Documente de ieșire – facturare;
Documente de inventariere.
Depozitarea se face în depozitul propriu, la sediul firmei, în condiții optime de stocare.
Periodic se efectuează inventare pentru a se compara stocurile scriptice și cele faptice.
Desfacerea.
Categoria de produse care se distribuie la SC. IBB SRL sunt: produse de igienă personală din hârtie (prosoape, lavete, role de hârtie igienică), dispensere pentru acestea, saci menajeri, săpun lichid și dozatoare pentru acestea, precum și diferite produse pentru întreținerea curățeniei în birouri, sedii de firme, instituții etc.
După cum am arătat anterior, firma își comercializează produsele în județul Timiș, precum și în județele limitrofe acestuia: Arad, Hunedoara, Caransebeș etc.
Clienții firmei sunt îndeosebi, firme de comerț și turism, restaurante independente, baruri, discoteci, instituții de învățământ, de cercetare, cinematografe etc.
Calitatea produselor este garantată prin certificate de calitate și buletine de analiză, care se află de obicei în ambalajele produselor și , uneori, la firmă, fiind valabile pentru un lot de produse.
Livrarea produselor către clienți se face pe baza facturii întocmite pe calculator. Comenzile se preiau telefonic, de cele mai multe ori, în unele cazuri fiind trimise în scris (fax) sau prin delegați la sediul societății.
Transportul.
Tipul de transport practicat de firmă este cel rutier. Societatea dispune de trei autoturisme Dacia cu care se realizează transportul mărfurilor la clienții care doresc acest lucru, și transportul produselor de la diverși furnizori care nu asigură transportul acestora la firmă.
Săptămânal, o mașină pleacă în circuit să livreze produse în județul Timiș și în județele limitrofe acestuia, și de asemenea, să încaseze sumele datorate de firmele la care s-a făcut livrarea în perioada anterioară.
Compartimentul financiar-contabil
La nivelul societății, activitatea de contabilitate se realizează cu ajutorul unui contabil (economist) și a programului pe calculator care permite folosirea metodelor de contabilitate informațională.
Organizarea contabilității, la nivelul societății, se face pe două nivele:
Contabilitate primară;
Contabilitate generală.
Exercițiul economico-financiar începe la 1 ianuarie și se termină la 31 decembrie al fiecărui an.
Documentele justificative utilizate în contabilitatea primară sunt fie emise pe calculator, fie întocmite manual, iar documentele contabile propriu-zise și cele de evidență sintetică și de raportare sunt întocmite cu ajutorul programului pe calculator.
Compartimentul de resurse umane
Eficiența cu care sunt utilizate toate resursele materiale și financiare ale societății depind de cantitatea, calitatea și modul cum acționează resursele umane.
În cadrul firmei, personalul este relativ bine structurat pe compartimente în funcție de pregătire și experiență. Astfel, în cadrul compartimentului comercial își desfășoară activitatea agenți comerciali cu studii medii în domeniul economic (liceul economic). În contabilitate este angajat un economist care a absolvit Facultatea de Științe Economice și care are o experiență de câțiva ani în domeniu.
Necesarul de personal se stabilește pe baza productivității muncii. Firma a cunoscut creșteri progresive în volumul vânzării, și de aceea se poate spune că și necesarul de personal este în continuă creștere.
Încadrarea se face conform legislației în vigoare, cu contract de muncă sau pe baza convenției civile de prestări servicii.
Organizare
Organizarea structurală a firmei vizează în principal activitățile și acțiunile acesteia, grupate după specificul lor și după calificarea personalului ce le efectuează. O astfel de organizare se realizează prin parcurgerea următoarelor etape:
Identificarea, gruparea și analiza activității, a sarcinilor și a atribuțiilor fiecărui angajat;
Stabilirea volumului de muncă necesar realizării activității;
Repartizarea sarcinilor și atribuțiilor pe posturi de muncă;
Elaborarea organigramei de structură și a regulamentelor de organizare și funcționare.
Astfel, în urma parcurgerii acestor etape, firma a identificat următoarele compartimente de muncă: comercial, financiar-contabil, personal.
Organigrama privind compartimentele de muncă la SC IBB IMPEX SRL.
Conducere
Conducerea firmei este realizată de directorul firmei, care are drept de decizie în toate problemele firmei. El își coordonează activitatea, conduce, motivează și răspunde pentru tot ceea ce indeplinește, printr-un management participativ și democratic, el adoptând o atitudine deschisă spre colaborare cu angajații săi .
Personal
Forța de muncă încadrată în activitatea firmei este reprezentată de persoane angajate pe bază de contract individual de muncă și colaborare, pe bază de convenție civilă de prestări servicii. Personalul este calificat în domeniul activității în care este încadrat, cu mențiunea că există angajați cu dublă calificare, lucru exploatat în vederea utilizării cât mai bune a timpului de lucru.
5.2. Managementul vânzărilor la SC IBB IMPEX SRL
Managementul vânzărilor reprezintă un ansamblu de metode și tehnici de organizare și conducere a vânzărilor, pentru realizarea obiectivelor și finalităților preconizate. Este un proces de luare a unor decizii eficiente privind acțiunile oamenilor de afaceri și de punere în valoare a resurselor umane.
Managementul vânzărilor este realizarea obiectivelor forțelor de vânzări, intr-o manieră efectivă și eficientă prin intermediul planificării, completării cu personal, instruirii, conducerii și controlului resurselor organizatorice.
SC IBB IMPEX SRL practică un managementul orientat către satisfacerea clientului. Acest lucru reprezintă un sistem de management capabil să genereze satisfacția clientului în mod continuu și sistemati.
Managementul orientat către satisfacerea clienților constă în :
Comunicarea directă și permanentă cu angajații din “prima linie”, primii care iau contact cu clientela;
Stimularea angajaților capabili să-și asume decizii sau să intreprindă acțiuni din proprie inițiativă pentru mulțumirea clientului;
Evidențierea problemelor negative rezultate din măsurarea satisfacției clientelei și luarea de măsuri pentru eliminarea acestor probleme;
Crearea unui proces flexibil de inovații care să depășească în mod constant așteptările clienților.
Principalul obiectiv al managerului de vânzări este sa atingă volumul vânzărilor și a profitulul și satisfacerea nevoilor clienților. Factorul care stă la baza succesului managerului în atingerea acestui obiectiv este abilitatea de a influenta comportamentul tuturor părtilor implicate, incluzând abilitatea de a influența vânzătorii să facă ceea ce ei nu ar face pe cont propriu. O parte din slujba managerului include si planificarea.
Planificarea este procesul conștient și sistematic de a lua decizii în legătură cu obiectivele și activitățile pe care o persoană , grup de persoane, unitate de muncă sau organizatie îl va urmări în viitor și utilizarea resurselor necesare pentru atingerea lor.
Un alt aspect al managementului vânzărilor se referă la îndeplinirea obiectivului vânzărilor într-o manieră eficientă. Un motiv pentru care managementul vânzărilor este așa de important îl constituie faptul că firma trebuie să obțină venituri pentru a rămâne în afaceri. De aceea, firma pune la un loc toate resursele disponibile (oameni, bani, materii prime, tehnologie și informații) pentru a îndeplinii sarcinile propuse.
Interesul proprietarilor, creditorilor și furnizorilor este servit de un management eficient, acela de folosire a resurselor eficient pentru a obține beneficii. Managerii și angajații așteaptă satisfacții din muncă, salarii și bună bună supraveghere și conducere. Clienții sunt preocupați de deciziile legate de calitatea și accesibilșitatea bunurilor și serviciilor.
5.3. Mixul de marketing al firmei
Mixul de marketing promovează cele patru politici ale unui program de marketing, adică:
Politica de produs;
Politica de preț;
Politica de distribuție;
Politica de promovare.
Produsele
Produsele oferite de către firmă diverșilor clienți (intermediari și chiar consumatori finali) sunt grupate astfel:
Produse igienicepentru uz profesional:
hârtie igienică T-Tork (Mini Basic, Catering, Box, Mini Plus, Plus, de diferite dimensiuni);
Dispensere pentru hărtie igienică (pentru role mici și mari);
Prosoape de hârtie:
prosop Z/Fold (verde, alb), 25cm x 23cm;
Prosoape Zig-Yag gri, 25cm x 23cm;
Prosop Midi-Roll Basic ( 19cm x 21cm), 350 m;
Dispensere pentru prosoape (Tork M-Box, Miniroll, Midiroll etc);
Prosop Mini-Tork 1-3 role standard (120m x 21,5);
Tork Medicalroll – ceaceaf medical (55cm x 50m);
Dispenser Tork M-Box Medicalroll;
Vip-Seat colaci hârtie (250 colaci/pachet);
Dispenser Vip-Seat;
Lavete hârtie E-Tork (extra strong, soft, box),
Role lavete industriale (40 x 38cm)/2000 porții;
Dispenser cromat rola industrială;
Lavete de curățat;
Lavete auto de lustruit:
Săpun lichid:
săpun lichid, șampon, gel de duș Tork Mevon, Luxury Pearl, Pearl White;
săpun lichid decontaminant Mevon;
dispensere săpun;
mâner adaptor și pompițe de rezervă pentru dozatoare S-Box;
Odorizante Tork M Fresh Floral;
Șervețele de masă și șervețele faciale;
Mănuși menaj (Extra, latex, vinil) de diferite dimensiuni;
Scotch&Brite:
bureți pentru teflon, inox, baie, faianță;
spirale metalice profesionale;
lavete uz general, podele, micro-fibră, sintetic-uscat etc;
pad podele (alb, albastru, maro), suporturi pad;
lavete ochelari;
burete antibacterial;
saci menajeri (europubele, gunoi);
întreținere veselă și bucătărie:
detergent concentrat pentru veselă;
detergent pentru mașini spălat;
detergent decapant aragaze și cuptoare;
lichid super desfundare;
întreținere WC și săli de baie;
întreținere sol și suprafețe;
articole de unică folosință:
set vizitator spitale;
halat vizitator;
șort polietilenă;
mască hârtie albă;
manșetă polietilenă;
calotă hârtie;
tocă hârtie, nețesută;
împrospătarea aerului:
purificator de aer Mistral
aerosol, aerosol Bactericide etc.
Prețul
Prețul de vânzare a produselor comercializate de către firma SC.IBB IMPEX SRL, este format din prețul de achiziție și un adaos comercial de 10-30%.
Având în vedere că firma nu are concurență pe piața locală, ea are libertatea de a-și vinde produsele la prețul dorit. Nivelul prețului trebuie stabilit astfel încât să faciliteze realizarea distribuției poduselor și să permită poziționarea corectă a produselor firmei pe piața de desfacere a acestora.
Prețul ete stabilit și în funcție de mărimea lotului cumpărat, cu cât se achiziționează cantități mai mari, cu atât prețul produselor scade. Produsele sunt ambalate la firmă în număr diferit (8-12-30-60 buc.) pentru a facilita cumpărarea și transportul acestora.
Promovarea
Promovarea produselor se face în general de către firma furnizoare care suportă și costurile acesteia, ea fiind realizată mai ales prin publicitate direct pe produs.
Tehnicile de promovare utilizate de firmă sunt:
Tehnici de promovare prin preț, care constă în oferirea unor produse la un preț inferior celui obișnuit, pe parcursul unei perioade de timp;
Tehnici de promovare prin oferirea unor avantaje materiale, oferirea unor premii sau cadouri la cumpărarea unei cantități dintr-un produs.
În general, firma încearcă să respecte o politică interioară promovată de ei. Acest lucru presupune următoarele:
Termenele de livrare trebuie să fie respectate conform contractelor încheiate între firmă și clienții săi;
Oferta de produse trebuie să fie distribuită în timp util pentru a putea prelua comenzile de la clienți;
Oferta trebuie să cuprindă:
lista produselor din stoc
ofertele speciale
reclame și informații despre produs
informații despre posibilitatea de colaborare
produsele cu rulaj mic din ofertă reprezintă un serviciu cu care putem fideliza clientul. Este preferabil ca aceste produse să fie livrate la cererea expresă a clientului;
calitatea livrării să se facă:
conform documentelor, în timpul stabilit;
rezolvarea problemelor apărute la livrare să se facă în cel mai scurt timp;
produsele livrate trebuie să corespundă normelor în vigoare;
reprezentarea firmei prin:
aspectul și comportamentul reprezentanților comerciali și a agenților de vânzări;
aspectul pachetelor, ambalajelor;
aspectul corespunzător al documentelor care însoțesc marfa;
relația furnizor-client trebuie să se desfășoare pe baze contractuale (contract de vânzare-cumpărare);
constanță în stoc a produselor din ofertă;
relațiile dintre compartimentul de desfacere și cel de aprovizionare trebuie să fie activă, cu feed-back-uri de ambele pătți;
organizarea echipei de vânzări cu alocarea de responsabilități clare;
alocarea de zone clare agenților de vânzări;
baza de date trebuie să fie completată și actualizată cu informații despre clienți, activități etc.
Distribuția de produse
Datorită faptului că firma nu este producător de bunuri ci distribuitor, se poate spune că ea este o verigă a lanțului de distribuție a produselor comercializate de către firmă. Firma își comercializează produsele atât intermediarilor, cât și consumatorilor finali. Intermediarii cărora le comercializează produse pot fi:
distribuitori (la rândul lor) cu ridicata – angrosiști;
distribuitori cu amănuntul – detailiști.
SC. IBB IMPEX SRL,fiind unul dintre intermediarii care comercializează produsele prezentate anterior, distribuie aceste produse atât altor intermediari cât și consumatorilor finali. Activitatea firmei cuprinde și toate activitățile prin care aceste produse sunt puse la dispoziția consumatorilor: transport (la cerere), stocare, calibrare, sortare etc.
Canalele de distribuție alese de către firmă sunt:
canale directe – fără intermediari (producător consumator);
canale indirecte : – scurte
lungi
foarte lungi
Societatea încearcă să aleagă canale cât mai scurte pentru a-și desface produsele. Politica firmei este aceea de a-și distribui produsele pe canalul cel mai scurt, deoarece astfel va putea lua legătura cu clienții și potențialii săi clienți, și va putea determina nevoile și cerințele acestora pe care le va putea satisface mai ușor. Pe lângă avantajul contactului cu consumatorii, firme și-a putut adapta sortimentul de produse oferite la caracteristicile cererii. Acest lucru a determinat, pe lângă mulțumirea clienților și un volum mai mare de vânzări pe care le-a realizat firma după primul an de activitate.
Vă prezentăm următoarele scheme de distribuție adoptate de către SC IBB IMPEX SRL pentru desfacerea produselor proprii, el situându-se în general în la nivelul angrosistului sau importatorului:
a) Schema distribuitorilor indigeni b) schema distribuitorilor de import
Volumul vânzărilor a crescut și datorită prețului mic pe care îl practică firma, determinat de canalul scurt pe care acesta își distribuie produsele, și care este mai puțin costisitor. Acesta este un avantaj al utilizării canalului indirect scurt.
Prin gamele variate de produse pe care la comercializează, firma oferă avantaje precum: reducerea timpului destinat achiziționării produselor, creșterea gradului de satisfacere prin alegerea produsului dorit dintr-un sortiment cât mai complet etc.
Distribuția sprijină realizarea efectivă a politicii de produs, asigurând finalizarea pe piață a bunurilor și serviciilor. Ea se interferează cu politica de preț, deoarece cheltuielile de distribuție se regăsesc în structura prețurilor de vânzare.
Prin distribuirea de produse, firma oferă în același timp și activități de promovare, în unele cazuri distribuția constituind locul sau obiectul acțiunilor promoționale.
SC IBB IMPEX SRL, prin distribuția de produse pe piață, își asumă un rol important, și anume:
Rol de informatizare de la producător la consumator, fiind strâns legată de lansarea și promovarea vânzărilor;
Rol de asigurarea valorificării mărfurilor și punerea la îndemâna consumatorilor bunurile și serviciile de care aceștia au nevoie, indiferent de distanța la care se află centrele de producție;
Un rol de coordonare și de reglare a producției (prin mărimea și succesiunea comenzilor) și constituie o cale de echilibrare a raportului dintre cerere și ofertă în diferite perioade și zone (prin intermediul stocării); acest rol este strâns legat de marketingul previzional, strategic și operațional.
Dintre funcțiile pe care firma prezentată le are în procesul de distribuție, amintim:
Transferarea succesivă a dreptului de proprietate asupra produselor, prin intermediul actelor de vânzare-cumpărare;
Deplasarea produselor, care cuprinde: aprovizionarea, transportul, stocarea, condiționarea, manipularea, ambalarea etc.; activități ce constituie distribuția fizică a mărfurilor;
Funcția de servicii;
Funcția de finanțare.
Alături de aceste funcții, firma mai îndeplinește și alte servicii complementare, cum ar fi:
existența caselor de marcat pentru emiterea de bonuri ficale;
sericii post vânzare;
activități promoționale.
Sfera de cuprindere a distribuției depășește simpla vehiculare a mărfurilor și de aceea activitățile desfășurate de către firmă mai cuprind și:
Procese specifice, mișcări fizice a mărfurilor precum transport, stocare, manipulare, recepție;
Operații economice legate de aceste procese, cum ar fi cumpărări, aprovizionări, livrări etc;
Servicii – constituirea și echiparea punctelor de vânzare;
Acțiuni de studiere și informare a clientelei;
Selectarea metodelor de vânzare care facilitează alegerea și achiziția de bunuri și servicii.
Ponderea repartizării clienților din punct de vedere geografic în județele în care firma își distribuie produsele este următoarea:
Ponderea clienților firmei SC IBB IMPEX SRL repartizați pe județe
Printre principalii clienți ai firmei se numără:
In Timișoara:
Solectron;
Kromberg;
Endschubert;
Orange;
Novar Electric;
Fornetti;
OMW;
BRD
Restaurante;
Cinematografe;
Hoteluri;
Club Sportiv Voința;
Instituții de sănătate, cabinete medicale particulare;
Cabinete de infrumusețare (cosmetică) etc.
București:
Orange ;
Județul Bihor:
Motel Micul Paradis
Motel Fantasia etc.
Strategia de marketing adoptată de către SC IBB IMPEX SRL
Strategia distribuției acoperă o problematică foarte largă. Ea vizează deopotrivă canalele de distribuție, circulația economică și logistica mărfurilor, selectarea partenerilor și raporturile dintre ei – toate aceste elemente proiectate pe fundalul strategiei globale de piață a societății comerciale, corelate cu celelalte componente ale mixului de marketing.
Pe de altă parte, trebuie adăugat că orizontul strategiei nu se limitează la secvența canalului de distribuție în care firma este prezentă cu activitatea sa, ci se întinde asupra tuturor secvențelor la care participă aceasta.
O strategie corect stabilită are ca punct de plecare consumatorul, ea urmând să asigure cea mai adecvată conectare a acestuia la canalele de distribuție pentru satisfacerea nevoilor consumatorului. Strategia se proiectează asupra întregului circuit al mărfurilor.
În rândul obiectivelor strategiei, o prezență aproape obligatorie o constituie cele care privesc dimensiunile și direcțiile fluxului de mărfuri, în realizarea cărora este interesată intreprinderea.
Elaborarea unei strategii de distribuție cuprinde următoarele etape:
Analiza mediului intern și extern al intreprinderii;
Identificarea obiectivelor și criteriilor de alegere a strategiei;
Stabilirea stategiei de distribuție posibile;
Recrutarea și selectarea membrilor canalului de distribuție.
Analiza mediului intern și extern al firmei.
Acest lucru presupune studierea consumatorilor, a concurenței, a sistemului de distribuție și a potențialului firmei.
Studierea consumatorilor va pune în evidență caracteristicile clienților. Firma alegând un canal de distribuție cât mai scurt, ia contact cu mulți dintre clienții săi putându-I analiza pe aceștia și necesitățile lor, lucru ce îl influențează în alegerea produselor pe care le distribuie.
Deoarece, cei mai mulți clienți sunt apropiați din punct de vedere geografic de firmă, aceasta își poate distribui produsele singur sau cu ajutorul unui număr mic de detailiști. Din acest motiv și prețurile practicate de firmă sunt relativ mici.
După cum am mai spus, societatea IBB IMPEX SRL, nu are foarte mulți concurenți, ceea ce determină un studiu relativ redus a canalelor de distribuție al acestora.
b) Principalele criterii utilizate în alegerea canalelor sunt:
Costurile distribuției;
Rentabilitatea canalului;
Capacitatea de difuzie a produsului;
Gradul de control asupra canalului;
Flexibilitatea canalului.
Tipul de distribuție practicat de firmă este o distribuție intensivă, dar și una exclusivă, adică are exclusivitate de distribuție pentru anumite produse (o marcă, de exemplu: Tork).
Distribuția exclusivă are și avantaje (creează și dezvoltă fidelitatea distribuitorului, stimulează distibuitorul și permite un grad ridicat de control asupra canalului, marjelor comerciale, a prețului șua stocului), dar are și dezavantaje (cum ar fi de exemplu dependența producătorului de zona geografică în care distribuitorul își comercializează produsele).
5.4. Informații financiare și analiza acestora
Informațiile prezentate sunt extrase din bilanțul contabil al societății pe o perioadă de doi ani:
Bilanțul financiar
= mii lei =
Analiza financiară constă într-un ansamblu de instrumente și metode care permit aprecierea situației financiare și a performanțelor unei intreprinderi.
Scopul analizei financiare este de stabilire a unui diagnostic asupra situației financiare ale intreprinderii când sunt identificate punctele tari și cele slabe ale gestiunii financiare.
Atât analiza pe plan intern cât și pe cea externă au ca obiective aprecierea performanțelor întreprinderii și a riscurilor la care aceasta este supusă și urmăresc:
analiza rentabilității;
analiza riscului;
analiza valorii intreprinderii.
Folodind metode și tehnici specifice, analiza financiară permite aprecierea situației financiare trecută și actuală, dar pe baza informațiilor furnizate pentru luarea deciziilor de către conducere putem spune că ea urmărește mai ales viitorul.
Informațiile necesare pentru efectuarea nalizei financiare sunt preluate din bilanțul contabil care cuprinde: bilanțul, contul de profit și pierdere, anexa la bilanț.
Analiza financiară presupune analiza mai multor rate care se pot grupa în:
rate de structură ale bilanțului:
de activ
de pasiv
analiza eclibrului financiar
analiza gestiunii:
resurselor
a capitalului
a stocurilor
analiza ratelor de rentabilitate
analiza riscului.
Pe baza bilanțului prezentat în capitolul anterior, vom analiza următoarele rate:
Rata activelor circulante
Activele circulante sunt elemente patrimoniale necesare realizării ciclului de exploatare, supuse în majoritatea cazurilor unei rotații rapide.
Rata activelor circulante reprezintă ponderea acestora în totalul activului.
rac = (Active circulante / Activ total) x 100
rac(2000) = (233405 / 234747) x 100
= 99,42 %
rac(2001) = (403263 / 478299) x 100
= 84,31%
Ponderea activelor circulante scade, ca efect al devansării modificării valorii activelor circulante de către valoarea activului total. Limita minimă a unei aprecieri favorabile este creșterea vitezei de rotație a activelor circulante, în condițiile realizării cifrei de afaceri cel puțin la nivelul anului 2000.
În cazul nostru rata activelor circulante a scăzut datorită scăderii stocului de mărfuri și a creanțelor (clienții).
Rata stocurilor
rst = (Stocuri / Activ total) x 100
rst(2000) = (6836 / 234747) x 100
= 2,9%
rst(2001) = (110511 / 478299) x 100
= 23,10%
Se admite ca justificată creșterea stocurilor doar dacă are loc o creștere a volumului de activitate, ceea ce reiese din relația:
Ica = indicele cifrei de afaceri
Ica > Ist Ist = indicele stocurilor
Ica = (CA2001 / CA2000) x 100 Ist = (St2001 / St2000) x 100
= (1968256 / 973961) x 100 = (110511 /6836)x 100
= 202% = 1617%
Indicele cifrei de afaceri este mai mic decât indicele stocurilor de mărfuri care a crescut, acest lucru datorându-se următoarelor:
Creșterea ponderii materialelor cu prețuri mai mari în totalul stocului;
Creșterea prețurilor de evaluare a stocurilor;
– O aprovizionare cu un ritm mai ridicat decât cel normal.
Indicele cifrei de afaceri se ami poate calcula și astfel:
Ica = CA(2000) – CA(2001)
= 1968256 – 973961 = 994295 mii lei.
De aici reiese că nivelul absolut al cifrei de afaceri din perioada curentă (2001), este cu 994295 mii lei mai mare decât cifra de afaceri din anul 2000. Ritmul mediu de creștere ne arată că cifra de afaceri a crescut cu 102% față de nivelul avut în perioada curentă.
În anul 2000 se constată că nivelul stocurilor este relativ mic, (6836 mii lei), fiind anul de începere al activității, față de anul 2001 când acesta crește la 110511 mii lei.
Rata stabilității financiare
Acest lucru reflectă legătura dintre capitalul permanent de care intreprinderea dispune în mod stabil (pe o perioadă de un an) și patrimoniul total.
rsf = (Capital permanent / Pasiv total) x 100
rsf(2000) = (2400 / 234747) x 100
= 0,01%
rsf(2001) = (84257 / 478299) x 100
= 0,17%
Din calculele făcute reiese că a crescut poderea capitalului permanent în totalul surselor de finanțare (cresc sursele stabile) ale firmei, datorită:
Măririi rezervelor constituite ca surse de finanțare proprii;
Lichidarea unor datorii.
Rata de finanțare a necesarului de fond de rulment
Ratele de finanțare se construiesc pe baza posturilor de activ și de pasiv și a informațiilor din contul profit și pierderi.
Rata de finanțare a necesarului de fond de rulment măsoară proporția în care NFR este acoperit pe seama surselor permanente.
FR = fond de rulment
RfNFR = (FR / NFR) NFR = necesarul de fond de rulment
FR = C perm – Inete
Cperm = Cpropriu + Datorii (societatea nu are datorii)
FR = 84257 – 75036
= 9221
NFR = (Stocuri + Creanțe) – (Furnizori + Obligațiuni)
= (110511 + 287690) – (13107 + 380935)
= 4159
RfNFR = (9221 / 4159)
= 2,217
Se observă că rata finanțării NFR este supraunitară , din acest lucru rezultă că necesarul de fond de rulment este integral asigurat prin capitalul permanent al firmei și astfel se creează trezoreria netă pozitivă.
4. Viteza de rotație a activului
Acest indicator reflectă randamentul utilizării și nivelul de organizare al societății. El face parte din ratele de gestiune a capitalului, iar în practică aceste rate se apreciază pe baza vitezei de rotație a capitalului.
nra = numărul de rotații a activului
nra = (CA / AT) CA = cifra de afaceri
AT = activ total
Dza = durata în zile a unei rotații
dza = (AT / CA) x T T = perioada (365 zi
nra(2000) = (973961 / 234747)
= 4,15
nra(2001) = (1968256 / 478299)
= 4,12
dza(2000) = (234747 / 973961) x 365
= 88
dza(2001) = (478299 / 1968256) x 365
= 88,7
Din analiza datelor de mai sus rezultă că indicatorul nu a suferit modificări pe parcursul celor doi ani, numărul de rotații fiind mai mare decât 4, ceea ce reflectă o organizare bună.
5.Rata de gestiune a clienților
Rata de gestiune a clienților (viteza de rotație a creanțelor) ne arată în câte zile firma își încasează contravaloarea mărfurilor de la clienți, putându-se aprecia fie prin numărul de rotații a creditului clienți, fie prin durata de încasare , în zile, a creditului, pe baza relațiilor:
nr = (CA / Creanțe totale) dz = (Creanțe totale / CA) x T
nr(2000) = (973961 / 185070)
= 5,2
nr(2001) = (1968256 / 290690)
= 6,7
dz(2000) = (185070 / 1968256) x 365
= 34,3
dz(2001) = (290690 / 1968256) x 365
= 53,9
Din analiza anterioară rezultă că firma se confruntă cu greutăți în încasarea facturilor emise, deoarece durata în zile a creditului clienți a crescut foarte mult (aprox.20 zile) și ceea ce impune analiza clienților rău platnici și să se ia măsuri cu privire la aceștia.
Analiza ratei de rentabilitate economică
Analiza ratei de rentabilitate economică măsoară:
gradul de valorificare a capitalului investit exprimând lei profit brut (sau EBE) obținuți la un leu capital investit;
eficiența mijloacelor materiale și financiare alocate activității de exploatare și comercializare.
rec netă = (Profit brut / Capital investit)
rec netă(2000) = (177501 / 2000)
= 88,7
rec netă(2001) = (307624 / 2000)
= 153,8
rec brută = (EBE / Capital social)
rec brută(2000) = (178182 / 2000)
= 89,1
rec brută(2001) = (305957 / 2000)
= 153
Indicatorul de rentabilitate economică nu suferă modificări importante de la un an la altul. Totuși, acesta se poate îmbunătății prin creșterea numărului de rotații ale activului de exploatare, care se realizează prin reducerea activelor economice și prin creșterea cifrei de afaceri, dar deasemenea și prin creșterea ratei rentabilității economice. Creșterea ratei rentabilității economice se poate realiza prin:
creșterea volumului vânzărilor;
modificarea structurii produselor prin creșterea ponderii mărfurilor cu rentabilitate comercială mai mare;
reducerea cheltuielilor de vânzare și comercializare.
Rata de rentabilitate financiară
Rentabilitatea financiară reprezintă capacitatea firmei de a degaja profit net prin capitalurile proprii angajate în activitatea de exploatare și comercializare.
Rentabilitatea financiară exprimă interesele acționarilor:
pe termen scurt prin incasarea dividentelor;
pe termen lung prin reinvestirea profitului care asigură creșterea valorii acțiunilor și crearea premiselor pentru sporirea dividentelor în perioadele viitoare.
Rf = (Profit net / Capital propriu) x 100
Rf(2000) = (133159 / 2400) x 100
= 55,48%
Rf(2001) = (254166 / 84257) x 100
= 3,016%
Lichiditatea firmei
lichiditatea imediată exprimă modul în care, datoriile pe termen scurt sunt finanțate din disponibilități.
__ ___ Db = disponibilități
Li = (Db / DTS) x 100 DTS = datorii pe termen scurt
Li = [(38906+2593) + (3139+495)] x 100 / (232347+394042)
Li = 7,2 %
lichiditatea globală măsoară capacitatea în care activele circulnte reușesc să acopere datoriile pe termen scurt.
__ ___
Lg = (Ac / DTS) x 100
Lg =[(233405+403263) / (232347+394042)] x 100
Lg = 101,65%
lichiditatea rapidă reprezintă măsura în care activele circulante fără stocuri acoperă datoriile pe termen scurt.
__ __ ___
Lr = [(Ac – St) / DTS] x 100
Lr = [{(233405+403263) – (6836+110511)} / (232347+394042)] x 100
Lr = 1,2%
Se recomandă crearea unui program de încasare eficientă a clienților pentru a nu avea nevoie a se apela la credite comerciale.
9. Solvabilitatea patrimoniului
Solvabilitatea patrimoniului exprimă gradul în care agentul economic face fașă obligațiilor de plată.
Sp = [(Capital propriu) / (Pasiv total)] x 100
Sp(2000) = (2400 / 234747) x 100
= 1,02%
Sp(2001) = (84257 / 478299) x 100
= 17,6%
Din datele precedente se observă că solvabilitatea patrimoniului este mai mică de 30%, care este valoarea ideală, dar se mai observă și o creștere a acestuia de la un an la altul cu o valoare de 16,4%. Se recomandă mărirea capitalului social prin aporturi la acesta.
Concluzii și propuneri
În urma analizei efectuate asupra activității firmei și în mod deosebit a activității de marketing, s-a constat că SC IBB IMPEX SRL s-a dezvoltat foarte bine în acești ani , atât în organizarea societății, cât și în distribuția produselor pe care le comercializează.
Chiar dacă nu au foarte mulți concurenți, firma s-a menșinut pe piață și și-au distribuit produsele prin canalele de distribuție existente pe piață.
Firmele producătoare de la care firma comercializează, în exclusivitate produse,au prelungit contractele după primul an, societatea rămânând astfel distribuitor unic al acestor bunuri. Acest lucru denotă că firma prezintă încredere, iar producătorii sunt mulțumuți de distribuția reașizată de aceștia.
În decursul acestei perioade (2000-2001), numărul clienților firmei a crescut simțitor de la un an la altul.
Din analiza bilanțului financiar și al activității firmei SC. IBB IMPEX SRL., pe o perioadă de doi ani (2000 și 2001) s-au constatat următoarele:
Ponderea activelor circulante a scăzut, ca efect al devansării modificării valorii activelor circulante de către valoarea activului total;
Rata activelor circulante a scăzut datorită scăderii stocului de mărfuri și a creanțelor (clienții);
Indicele cifrei de afaceri este mai mic decât indicele stocurilor de mărfuri care a crescut, acest lucru datorându-se următoarelor: creșterea ponderii materialelor cu prețuri mai mari în totalul stocului, creșterea prețurilor de evaluare a stocurilor și o aprovizionare cu un ritm mai ridicat decât cel normal;
A crescut poderea capitalului permanent în totalul surselor de finanțare (cresc sursele stabile) ale firmei, datorită: măririi rezervelor constituite ca surse de finanțare proprii și lichidarea unor datorii;
Necesarul de fond de rulment este integral asigurat prin capitalul permanent al firmei;
Viteza de rotație a activului este de 88 de ori pe an, ceea ce denotă o organizare bună a activității firmei;
Firma se confruntă cu greutăți în încasarea facturilor emise, deoarece durata în zile a creditului clienți a crescut foarte mult (aprox.20 zile);
Solvabilitatea patrimoniului societății este mai mică de 30%, care este valoarea ideală, dar se mai observă și o creștere a acestuia de la un an la altul cu o valoare de 16,4%.
În vederea realizării unui profit mai mare și a dorinței de extindere a lanțului de distribuție, manifestată de către conducerea societății, în viitor, și în urma studiului efectuat, se recomandă următoarele:
Analiza clienților rău platnici și luarea unor măsuri cu privire la aceștia;
Optimizarea sectorului relații cu clienții, în special cele legate de încasarea facturilor;
Crearea unui program de încasare eficientă a clienților de către conducerea societății, pentru a nu fi nevoie să apeleze la credite comerciale în viitor. Acest lucru se poate realiza prin scăderea perioadei de încasare a creditului clienți și a încurajării acestora la plata produselor chiar la cumpărare (sau la câteva zile de la achiziționare), printr-o promovare eficicientă a produselor, prin oferirea de premii, cadouri și a unor avantaje materiale sau financiare la plata acestora.
Pentru ca în viitor firma să nu se confrunte cu probleme legate de lichiditate și disponibilitate la caseria unității și la bancă, se recomandă ca ritmul de aprovizionare să se reducă, pentru a nu se supraîncărca cu produse și aflându-se în imposibilitatea de a le vinde;
Îmbunătățirea rentabilității economice a societății; acest lucru se poate realiza prin reducerea activelor economice, creșterea cifrei de afaceri, creșterea volumului vânzărilor, reducerea cheltuielilor de vănzare și comercializare etc.
Mărirea capitalului social prin aporturi aduse de asociați pentru a crea o stabilitate financiară firmei; de asemenea, prin mărirea capitalului firma va putea apela, în viitor, la împrumuturi având în vedere o extindere a lanțului de distribuție.
BIBLIOGRAFIE:
Anghel L, Florescu C, Zaharia R – Marketing. Probleme, cazuri, teste, Editura Expert, București, 1993.
Dobre C, Negruț C – Marketing. Politici. Strategii. Tactici.,Editura
Inter Graf, Reșița, 1997.
Florescu C – Marketing, Editura Marketer, București, 1992.
Kotler P – Managementul marketingului, Editura Teora,
București, 1997.
Kotler P – Managementul marketingului,Ediția a –II -a,
Editura Teora, București, 2000.
Kotler P – Principiile managementului, Editura Teo-
ra, București.
Moldoveanu M, Dobrescu E – Știința afacerilor, Editura Expert, București,
1995.
Nicolescu O, Verboncu I – Management , Editura Economică, București,
1995.
*** – Bussiness Intelligence Agency – Tehnici de
vânzare – curs pentru agenții de vânzări,
Editura All Educational, București, 1995.
.
Figura 2. Imaginea unui sistem organizațional
Figura 3. Tipuri de persoane cointeresate
Figura 1. Funcțiile managementului vânzărilor
Figura 5. Schema clasică de organizare a unei firme
Figura 6. Subordonarea forțelor de vânzare în schema de organizare cel mai des întâlnită într-o firmă occidentală.
.
Figura 7. Subordonarea forțelor de vânzare direct departamentului de de mketing
Producători
Angrosiști
Detailiști
Figura 8.a. Exemplu de vânzare directă
Producători
Angrosist
Detailiști
Figura 8.b. Exemplu de canal scurt
Producători
Ngrosiști
Detailiști
Figura 8.c. Exemplu de canal lung
ANEXE
Figura 4. Elementele unui proiect organizațional
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: . Managementul Vanzarilor Si Influenta Lui Asupra Distributiei de Produse (s.c. Xyz S.r.l.) (ID: 132497)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.