Managementul Vanzarilor la S.c. Bart Impex S.r.l
CUPRINS
INTRODUCERE
STUDIUL DE ANSAMBLU AL S.C. BART IMPEX S.R.L
PARTEA I: ABORDAREA TEORETICĂ
CAP.I: ROLUL VÂNZĂRILOR ȘI AL MANAGEMENTULUI VÂNZĂRILOR ÎN
MARKETING
1.1 Vânzarea și conceptul de marketing
1.2. Principii fundamentale ale vânzării
CAP.II: MANAGEMENTUL VÂNZĂRII ÎN CADRUL MANAGEMENTULUI FIRMEI
2.1. Definirea managementului vânzării
2.2. Paralelă între managementul firmei și managementul vânzării
2.3. Organizarea structurală a activității de vânzare
CAP.III: MANAGEMENTUL STRATEGIC AL VÂNZĂRILOR
3.1. Filosofia managementului strategic al vânzărilor
3.2.Prognozele în managementul vânzărilor – componentă esențială a managementului
strategic al vânzărilor
3.3. Elaborarea strategiei în vânzări
CAP.IV: MANAGEMENTUL OPERAȚIONAL AL VÂNZĂRILOR: MANAGEMENTUL
FORȚELOR DE VÂNZARE
4.1. Rolul și obiectivele forțelor de vânzare în activitatea firmei
4.2. Structura și mărimea forțelor de vânzare
4.3. Resursele umane – element esențial al competitivității activității de vânzare
PARTEA A II A: ABORDAREA PRACTICĂ
CAP.V: POSIBILITĂȚI DE RAȚIONALIZARE A MANAGEMENTULUI VÂNZĂRILOR
LA S.C. BART IMPEX S.R.L.
5.1. Analiza diagnostic a industriei de prelucrare a lemnului la nivel național
5.2. Analiza mediului concurențial al S.C. BART IMPEX S.R.L. Determinarea forțelor
competitive in acest sector
5.3. Diagnosticul managementului vânzărilor la S.C. BART IMPEX S.R.L
5.4. Elaborarea unor propuneri concrete de raționalizare a managementului vânzărilor la
S.C.BART IMPEX S.R.L
CONCLUZII ȘI PROPUNERI
BIBLIOGRAFIA
ANEXE
Introducere
Ideea realizării unui studiu privind managementul vânzărilor, mai corect a posibilităților de raționalizare a acestuia a fost inspirată de realitatea existentă, și a nume de faptul că, în întreprinderile moderne, funcțiunea comercială (aprovizionare – vânzări) este o funcțiune esențială. În acest context, activitatea de vânzare și managementul acesteia și-au căpătat rolul lor esențial în cadul activității unei firme competitive.
Lucrarea pornește, astfel, de la ideea că vânzările reprezintă o problemă vitală pentru întreprinderi, problemă ce trebuie rezolvată printr-o abordare adecvată. Pe fondul transformării pieței din “piață a vânzătorului” în “piață a cumpărătorului” problemele legate de vânzare au început să se acutizeze. Astăzi, vânzările înseamnă mult mai mult decât a încheia o afacere (dau un bun economic și primesc o sumă de bani), vâzările urmăresc și obținerea unor clienți satisfăcuți, precum și fidelizarea acestora. Asistăm practic la o trecere de la o atitudine TRANZACȚIONALĂ la una RELAȚIONALĂ.
În acest context, lucrare își propune o cercetare sistemică, coroborată cu o serie de orientări pragmatice în abordarea managementului vânzărilor firmei, având ca scop realizarea unei analize complexe a managementului vânzărilor și a posibilităților de raționalizare a acestuia. Pentru aceasta, cercetarea a fost structurată pe două nivele: abordarea teoretică și abordarea practică.
Abordarea teoretică a avut ca punct de pornire opiniile unor autori consacrați în domeniu. Pornind de la acestea s-a încercat și expunerea unor poziții personale cu privire la domeniul analizat, reformulându-se o serie de aspecte și particularizându-se o serie de concepte utilizate în managementul general la domeniul vânzărilor. În cuprinsul primei părți a lucrării (partea teoretică) au fost lămurite aspectele ce țin de locul, rolul, definirea și elementele caracteristice ale activității de vânzare, a fost prezentat managementul vânzării în cadrul managementului general și s-a analizat conținutul managementului vânzărilor sub două aspecte esențiale: strategic și operațional.
Abordarea practică cuprinde o succintă analiză a industriei de prelucrare a lemnului, diagnosticul managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului și posibilitățile de raționalizare a managementului vânzărilor în aceste întreprinderi. În dorința unei corecte surprinderi și prezentări a acestor aspecte, diagnosticul managementului vânzărilor a fost realizat atât la nivelul industriei, cât și la nivelul întreprinderii S.C. BART IMPEX S.R.L
Analiza din studiul de caz a avut drept scop prezentarea obiectivă a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului, realizându-se în acest scop un diagnostic al acesteia, ținându-se cont de mediul concurențial al acestor întreprinderi, de forțele competitive ale sectorului investigat. De asemenea, prin intermediul studiului de caz s-a dorit identificarea unor soluții reale de raționalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului, soluții care să genereze o îmbunătățire reală a activității.
În concluzie, scopul declarat al acestei lucrări a constat în surprinderea corectă și completă a managementului vânzărilor, atât la nivel teoretic cât și la nivelul întreprinderilor din industria de prelucrare a lemnului, precum și în dorința de a identifica și prezenta acele posibilități reale de raționalizare a managementului vânzărilor în industria de prelucrare a lemnului, toate aceste demersuri fiind întreprinse pe fondul credinței că managementul vânzărilor are un rol vital în activitatea firmei, fiind un factor esențial al competitivității acesteia…
Studiul de ansamblu al S.C. BART IMPEX S.R.L
Compania S.C.BART IMPEX S.R.L., a fost înființată în anul 1992, având ca principal obiectiv satisfacerea din punct de vedere calitativ al celor mai exigente dorințe în domeniul producției de mobilier din PAL și lemn masiv și se adresează atât sectorului privat cât și instituțiilor bugetare.
Societatea activează pe piață cu un număr între 11-50 de angajați cu caracter permanent, cu o structură de personal neproductiv mică, fapt care determină un raport calitate-preț foarte bun.La compania noastră se pot efectua operațiuni tehnologice de: debitare, frezare PAL melaminat, aplicare cant A.B.S. pe pal melaminat.
Încă de la înființare S.C.BART IMPEX S.R.L și-a propus să ofere servicii și produse optime care să corespundă exigențelor dumneavoastră.
Compania S.C.BART IMPEX S.R.L produce o gamă largă de mobilier de interior de lemn, dulapuri, mobilier din PAL. Firma noastra are o echipa de 30 angajați. Compania noastră are o bogată experiență pe piața din Romania.
Compania S.C.BART IMPEX S.R.L verifiă constant dacă produsele și serviciile oferite aduc satisfacții beneficiarilor, dacă sunt perfect adaptate profilului acestora, dacă răspund fidel cerințelor si așteptărilor lor. În compania S.C.BART IMPEX S.R.L se pune foarte mult accent pe creșterea constantă a nivelului de pregătire teoretică si practică a tuturor angajaților.
Folosindu-ne de talentul, experiența, pasiunea si cunoștințele noastre, S.C.BART IMPEX S.R.L dă posibilitatea ca ceea ce căutați dumneavoastră să poată deveni realizabil.
Credem că o cooperare între companiile noastre poate fi reciproc avantajoasă.
Sediul general, acolo unde își desfășoară activitatea directorul general, directoruleconomic împreună cu sectorul financiar – contabil și unde se află magazinul de prezentare și vânzare al firmei, este situat in Târgu-Mureș, str. Belșugului, nr. 47, Județul Mureș. Este conectat la sistemul de telefonie național, existând 3 linii internaționale și 2 linii de telefonie mobilă plus Internet prin fibră optică.
Scurt istoric:
Firma a fost înființată în 1992, având 2 angajați, funcționând într-un spațiu închiriat, având ca domeniu de activitate realizarea de lambriuri rășinoase.
În cea de a doua fază, firma trece la amenajarea de interioare – localuri, restaurante, având un număr de 15 angajați, și de producția de mobilier din lemn masiv, foioase și rășinoase.
În anul 1998 se achiziționează o mașină de debitat PAL, astfel trecându-se la producția de mobilier din PAL, numărul angajaților micsorându-se, ajungaând la un număr de aproximativ 7 angajați.
În 2000 se achiziționează spațiul actual de funcționare, la adresa str.Belșugului nr.47, Tg-Mureș, care este modernizat și standardizat, totodată trecându-se și la achiziționarea de noi utilaje specifice lucrului cu mobilier de lemn și PAL, în prezent societatea având un număr de aproximativ 50 de angajați plus directorul general.
În prezent societatea are capacitatea și posibilitatea de realizare pentru toate tipurile de mobilier din PAL melaminat cât și de mobilier la comandă.
În anul 2004, pe langă producția de mobilier, societatea a început să importe fețe de uși din Ungaria și distribuția lor la nivel de țară.
Ca obiective viitoare, societatea are proiecte de atingere a cotei de 70%-80% producție de serie la mobilier.
Activitatea în interiorul firmei cât și modul de lucru și managementul calității sunt conforme Standardului de Calitate SREN ISO 9001/2000, Sistem de management al Calității, certificare obținută în 2001.
Produsele oferite de S.C.BART IMPEX S.R.L.
Descrierea produselor, gruparea lor pe linii de produse și aprecierea lor
Descrierea produselor Calitate Preț
Mobilier:
Dormitoare ridicată mai mare
Programe sufragerii medie mai mare
Camere tineret ridicată mai mic
Mobilier tapițat medie egal sau mai mic
Biblioteci medie egal sau mai mare
Bucătării ridicată egal sau mai mare
Mic mobilier:
Comode ridicată mai mare
Măsuțe scăzută mai mic
Mese ridicată egal sau mai mic
Scaune medie mai mic
Aprecirea servirii:
Oferta de service a întreprinderii S.C. BART IMPEX S.R.L. este cea mai bună din câte există, deoarece noi oferim o gamă largă de servicii cum ar fi: servicii de garanție (un an de la data cumpărării) și post – garanție la domiciliu pe raza orașului Tg-Mureș. De asemenea, transportul la domiciliu este gratuit pe o distanță de maxim 15 km de sediul firmei. Deasemenea ne implicăm foarte mult în tot ce înseamnă problemele clientului precum și satisfacerea pe deplin a acestora.
Produsele S.C. BART IMPEX S.R.L. pot fi observate detaliat în Anexa nr. 1.
Dintre aceste produse cele mai mari vânzări înregistrează dormitoarele (Verona, Madrid) și livingurile (Verona, Beta) cu 60 – 70% din total vânzări. Firma va trebui să acorde în continuare o mare atenție acestor produse care se vând bine, corelând în acest sens producția cu vânzarea și cu politica de promovare a produselor. Până la sfârșitul anului 2004, ponderea exportului în cifra de afaceri era de aproximativ 90%. Din anul 2005, pe fondul deprecierii euro și a dolarului strategia de producție și vânzare s-a modificat, astfel încât din structura de fabricație 30% se îndreaptă către intern, dorindu-se chiar ca procentul să crească.
Profitul realizat de fiecare produs în anii 2002 – 2006 este prezentat în tabelul (1.1), fiind suma cu care fiecare produs a contribuit la realizarea profitului total realizat din vânzarea produselor de mobilă tapițată și mobilă corp.
Tab. 1.1.
În următoarele grafice este prezentată compoziția profitului pe ani, compoziție realizată din suma profitului pe produse pe fiecare an în parte. Din grafice se observă că profitul în primii ani a fost compus în mare parte din colțar “Verona” și din dormitor “Verona”, și masă “Milano”.
Fig.1.1
Fig.1.2
raza orașului Tg-Mureș. De asemenea, transportul la domiciliu este gratuit pe o distanță de maxim 15 km de sediul firmei. Deasemenea ne implicăm foarte mult în tot ce înseamnă problemele clientului precum și satisfacerea pe deplin a acestora.
Produsele S.C. BART IMPEX S.R.L. pot fi observate detaliat în Anexa nr. 1.
Dintre aceste produse cele mai mari vânzări înregistrează dormitoarele (Verona, Madrid) și livingurile (Verona, Beta) cu 60 – 70% din total vânzări. Firma va trebui să acorde în continuare o mare atenție acestor produse care se vând bine, corelând în acest sens producția cu vânzarea și cu politica de promovare a produselor. Până la sfârșitul anului 2004, ponderea exportului în cifra de afaceri era de aproximativ 90%. Din anul 2005, pe fondul deprecierii euro și a dolarului strategia de producție și vânzare s-a modificat, astfel încât din structura de fabricație 30% se îndreaptă către intern, dorindu-se chiar ca procentul să crească.
Profitul realizat de fiecare produs în anii 2002 – 2006 este prezentat în tabelul (1.1), fiind suma cu care fiecare produs a contribuit la realizarea profitului total realizat din vânzarea produselor de mobilă tapițată și mobilă corp.
Tab. 1.1.
În următoarele grafice este prezentată compoziția profitului pe ani, compoziție realizată din suma profitului pe produse pe fiecare an în parte. Din grafice se observă că profitul în primii ani a fost compus în mare parte din colțar “Verona” și din dormitor “Verona”, și masă “Milano”.
Fig.1.1
Fig.1.2
Fig.1.3
În concluzie, se poate observa că în 2004 și 2005, produsele de baza ale companiei sunt dormitoarele ‘Verona’ care aduc împreună aproximativ 35% din profitul total al companiei din vânzarea produselor prezentate. Se poate observa că a scăzut cota holurilor „Beta”, dar a câștigat puternic în profit holul „Verona” care s-a vândut foarte bine în ultimul an. În același timp gama de produse s-a diversificat.
Se presupune că în viitorul apropiat cota de profit a dormitoarelor va rămâne constantă, dar întreprinderea trebuie să se bazeze în realizarea profitului pe o gama mai restrânsă de produse deoarece în acest moment sunt foarte multe produse care aduc un profit redus, dar necesită o forță de muncă mare și resurse consumate multe, neoferind personalului oportunitatea de a se specializa pe un anumit produs pentru a-l perfecționa și a reduce costurile. Trebuie marșat în continuare pe produsele care au vânzările cele mai ridicate, impunându-se renunțarea la cele cu vânzări reduse, chiar cu riscul de a renunța la niște produse tradiționale ale firmei și chiar ale pieței.Prin urmare trebuie corelată mai bine producția cu vânzarea și cu profitul înregistrat de fiecare produs în parte pentru ca firma să se axeze pe acele produse cu adevărat competitive.
Diagnosticarea economico – financiară
S.C. BART IMPEX S.R.L. a înregistrat următoarele rezultate în perioada 2002 – 2006:.
Rezultatele înregistrate de S.C. BART IMPEX S.R.L. Tab 1.2.
(Sursă: S.C. BART IMPEX S.R L.)
Fig.1.4
Fig.1.5
Personalul specializat al S.C. BART IMPEX S.R.L. a calculat următoarele rate ale rentabilității comerciale:
Tab. 1.3.
Analiza ratelor rentabilității comerciale
Fig.1.6
Fig.1.7
În urma analizei s-au desprins următoarele aspecte:
Pentru perioada analizată, rata excedentului brut de exploatare a fost în creștere continuă ceea ce înseamnă că firma are posibilitatea financiară de reînnoire rapidă a echipamentelor de exploatare ale întreprinderii. Creșterea excedentului brut de exploatare semnifică o creștere a productivității întreprinderii.
Rata marjei brute de exploatare este într-o scădere continuă deoarece creșterea cifrei de afaceri este mai rapidă decât ceea a rezultatului exploatării înainte de impozitare, deoarece cheltuielile de exploatare ale firmei au crescut, ca pondere, în valoarea cheltuielilor totale; excepție a făcut anul 2005 când a avut loc o mica creștere, datorata faptului că rezultatul brut din exploatare a crescut mai mult decât cifra de afaceri în 2005 față de 2004.
Profitul pe care îl înregistrează firma în perioada pentru care s-a efectuat analiza se situează pe un trend descendent, fapt confirmat și de evoluția descrescătoare a rezultatului brut, după deducerea cheltuielilor de exploatare. Se spera ca o infuzie de capital ar ajuta la refacerea firmei și la revenirea sa la un profit asemănător cu cel din 2000.
Rata marjei asupra valorii adăugate a fost în creștere și a ajuns la valoarea de 81% în ultimul an. Această valoare reflectă rezultatul brut de care dispune întreprinderea după deducerea cheltuielilor de exploatare pentru un leu valoare adăugată.
Analiza SWOT a S.C. BART IMPEX S.R.L.
Top of Form
Atuurile întreprinderii S.C. BART IMPEX S.R.L. sunt următoarele:
Producția este vândută atât prin magazinul propriu de mobilă cât și către o rețea bine organizată în timp de distribuitori din toată țara datorită experienței câștigate de-a lungul timpului în producția de mobilier;
Datorită utilajelor de prelucrare primară a lemnului pe care firma le are în dotare și datorită echipei de tăiere, se reușește asigurarea necesarului de materie primă (cherestea) în regie proprie la prețuri avantajoase;
Împrumuturile prin care firma a reușit să pătrundă pe piață au fost returnate întrun timp scurt, iar în acest moment firma se autofinanțează;
Datorită producției relativ ridicate, firma reușește să se mențină sub nivelul prețurilor competitorilor săi;
Firma folosește centrale termice pe lemn unde se ard deșeurile din prelucrare nefolosind rețeaua de gaz metan, reducând astfel costurile; în prezent se are în vedere montare unei turbine eoliene pentru reducerea costurilor cu energia electrică
Slăbiciunile întreprinderii S.C. BART IMPEX S.R.L. sunt următoarele:
Utilajele existente în fabrică, sunt în mare parte uzate fizic, dar mai ales moral, și nu permit realizarea nivelului solicitat de producție pentru produse la standardele impuse pe piețele externe, iar muncitorii sunt în mare parte necalificați;
Se folosește o rețea de distribuitori în țară care nu sunt întotdeauna motivați suficient pentru a promova exclusiv produsele firmei;
Piață slabă, putere redusă de cumpărare a populației din interiorul țării;
Nu sunt organizate cursuri de reconversie sau formare profesională; nu există o strategie de dezvoltare în teritoriu.
Oportunitățile întreprinderii S.C. BART IMPEX S.R.L. sunt următoarele:
Cucerirea de noi piețe externe;
Mărirea producției de PAL, datorită cererii crescânde a acesteia pe cele două piețe (internă și externă);
Modernizarea desing-ului și utilizarea mobilierului combinat;
Dezvoltarea mobilierului combinat (lemn – metal sau lemn și alte materiale combinate) și multifuncțional, în vederea cuceririi de noi piețe;
Modernizarea centralei termice și a instalațiilor de transport cu un efort investițional propriu redus;
Apelarea la intermediari, dar numai pentru pătrunderea pe noi piețe externe, în acest caz riscurile suportate direct de către societate fiind mai redus.
Amenințările întreprinderii S.C. BART IMPEX S.R.L. sunt următoarele:
Lipsa facilităților bancare :
dobânzi atractive;
perioada de rambursare mai mare;
perioada de grație mai mare de un an.
Adaptabilitatea la normele europene de mediu;
Interzicerea exportului de cherestea;
Limitarea exploatărilor forestiere;
Lipsa forței de muncă calificate.
PARTEA I : ABORDAREA TEORETICĂ
CAP 1: Rolul vânzarilor și al managementului vânzărilor in marketing
Vânzarea și conceptul de marketing
Activitatea de vânzare este un factor esențial al competitivității firmei. De când în întreprinderea modernă funcțiunea comercială (aprovizionare – vânzări) se poziționează ca funcțiune strategică alături de celelalte funcțiuni, activitatea de vânzare și-a ocupat locul ei esențial în cadrul activității firmei, aducându-și un aport hotărâtor la competitivitatea firmei.
Despre competitivitate a început să se vorbească odată cu transformarea „piețelor vânzătorilor” în „piețe ale cumpărătorilor”. Dacă atunci când vânzătorii dictau regulile jocului pe piață, aveau și mijloacele de a ține sub control clienții, în noile condiții, cumpărătorii sunt cei care își pot impune punctele de vedere.
Locul și rolul activității de vânzare în cadrul activității firmei. Operațiile de vânzare reprezintă legătura dintre firmă și clienții ei, punctul ei de contact direct cu aceștia. Aceste operații se desfășoară în miezul activității economice și constituie o funcție generatoare de venit, de importanță vitală.
Vânzarea, prin intermediul tehnicilor și modalităților specifice, are drept scop fructificarea rezultatelor producției, trecerea acesteia în consumul final în cel mai scurt timp posibil, contribuind astfel la valorificarea întregului potențial tehnico – productiv de care dispune firma în permanenta încercare de a oferi cumpărătorului marfă de calitate, la termenele și în condițiile solicitate și nu în ultimul rând asigură un câștig real cel puțin pe măsura eforturilor. În egală măsură Compartimentul Vânzări, prin politica și strategiile adoptate, trebuie să răspundă permanent cerințelor efortului financiar al firmei în susținerea tuturor activităților, prin faptul că acesta este angajat într-un continuu efort de recuperare a contravalorii mărfurilor vândute (cu atât mai mult cu cât procesul de vânzare se desfășoară în condițiile în care cumpărătorul nu achită contravaloarea mărfurilor la momentul procurării acestora).
Vânzarea, ca activitate funcțională în cadrul firmei, se ocupă de probleme ce privesc:
• Vânzările de produse finite;
• Vânzările de piese schimb;
• Vânzări complexe (mărfuri și servicii);
• Transporturile și expedițiile de mărfuri;
• Operațiunile de service după vânzare;
• Colectarea și valorificarea ambalajelor;
• Valorificarea resurselor secundare (stocuri materiale, neutilizabile) refolosibile
în vederea reintegrării în circuitul economic la unități de profil;
Vânzarea, ca activitate tehnico – funcțională, creează, asigură și dezvoltă o largă rețea de relații cu producția, cumpărătorii, intermediarii, unitățile sau rețelele de service, unitățile de valorificare a ambalajelor și resurselor refolosibile ș.a. În asemenea condiții, vânzarea, ca entitate a sistemului economico–organizatoric, corespunzător funcțiunii comerciale a firmei, se poate prezenta ca în fig. (1.1).
Fig. (1.1): Schema mecanismului funcțional de vânzare.
Mecanismul funcțional din figura de mai sus, pune în evidență existența indispensabile a două circuite: a) informațional, în sensul piață – producție – aprovizionare, context în care vânzarea în calitatea sa de compartiment funcțional pentru interesele producției, preia informațiile din piața cumpărătorilor (utilizatorilor), le analizează, prelucrează și sistematizează, după anumite reguli, cerințe și condiții, transmițându-le tuturor activităților din amonte;
b) material, în sensul aprovizionare – producție – piață, situație în care vânzarea, cu aceeași calitate de compartiment funcțional al firmei, preia și execută în condiții de eficiență toate operațiunile legate de vânzarea (valorificarea) rezultatelor producției firmei, a produselor finite, pieselor de schimb, ambalajelor și resurselor secundare, la utilizatori – persoane fizice și/sau juridice, după caz.
Definirea activității de vânzare
Vânzarea este o activitate interpersonală ce completează schimbul de marketing în termenii transferului proprietății asupra bunului sau serviciului. Poate avea loc între orice combinație de grupuri sau de indivizi, fiind o parte esențială a strategiei complexe. Într-un anumit sens, vânzarea este reprezentantul tuturor celorlalte acțiuni de marketing; fără client nu există nici organizație, iar fără vânzare nu există nici client.
Bill Donaldson remarca faptul că, în pofida importanței cruciale pe care o are activitatea de vânzare pentru o organizație, cursurile de management economic și de marketing nu pomenesc decât în treacăt subiectul vânzărilor, dacă nu îl ignoră de tot. În practică, remarcă același autor, situația este diferită, companiile cele mai bine cotate fiind perfect conștiente de importanța vânzării, de faptul că acestea realizează legătura dintre firmă și clienții ei .
Persoanele care se ocupă cu vânzarea pot fi: agenți de vânzări, reprezentanți comerciali, responsabili pentru relația cu clienții, consultanți comerciali, ingineri de vânzări, reprezentanți în teritoriu, agenți, manageri districtuali și reprezentanți de marketing. Profesia de vânzător este una dintre cele mai vechi din câte se cunosc în lume. Termenul de agent de vânzări se referă la numeroase profesii. Kotler amintește în „Principiile Marketingului” de una din cele mai cunoscute clasificări după cum urmează:
– Profesia în care sarcina agentului de vânzări este, în principal, aceea de a livra produsul
(lapte, pâine, combustibil, ulei.).
– Profesia în care agentul de vânzări este, în principiu, un receptor de comenzi, el operând fie în interior, în cazul vânzătorilor dintr-un magazin universal, aflați în spatele unei tejghele, fie în exterior, în cazul agenților societăților de amenajare interioară a locuințelor sau ai celor de asigurare, care umblă din casă în casă, convingându-i pe oameni să le cumpere produsul.
– Profesii în care agentului de vânzări nu i se cere sau permite să preia comanda, ci doar să atragă clienții ori să-i instruiască pe cumpărători (așa – numita vânzare „misionară”).
Marketing versus vânzare
Deși cuvântul „versus” din titlul subcapitolului poate da o tentă de război între cele douăactivități, consider că lucrurile nu stau nici pe departe așa. Totuși au fost autori (exemplu Levitt),care au lăsat să se înțeleagă că cele două activități au interese separate: marketingul – să ofere clientului tot ce dorește, iar vânzarea – să scape de ceva ce prisosește.
Marketingul, spunea Kotler, nu trebuie înțeles doar în sensul clasic de „realizare a unei vânzări” („zis și făcut-vândut”), ci și în sens nou, de satisfacere a nevoilor clientului. Dacă marketingul face o treabă bună din a înțelege nevoile consumatorului, realizează produse care furnizează o valoare superioară și apoi stabilește un preț, le distribuie și le promovează cu eficacitate, aceste produse se vor vinde mai ușor. Prin urmare, vânzarea și publicitatea sunt doar o parte dintr-un „mix de marketing”, un ansamblu de instrumente de marketing care funcționează împreună pentru a influența piața. În istoria marketingului sunt cunoscute patru epoci:
(1) era producției; (3) era marketingului;
(2) era vânzărilor; (4) era relațiilor,.
▲ Era producției. Până în 1925, majoritatea firmelor – chiar și acelea din economiile dezvoltate din vestul Europei și America de Nord – se bazau doar pe producție. Fabricanții realizau produse de calitate, iar apoi căutau clienți să le cumpere. Istoria lui Pillsbury ne prezintă un exemplu excelent de companie cu producție orientată. Iată cum directorul de dinainte al firmei, Robert J. Keith, a descris Pillsbury în primii săi ani: „ Noi suntem de profesie morari. Binecuvântați cu provizii din cel mai bun grâu din America de Nord, cu foarte multă apă și o excelentă mașină de morărit. Scopul nostru este sămăcinăm făină de cea mai bună calitate și, desigur trebuie să angajăm vânzători să o vândă, așa cum angajăm contabili să ne țină evidența.” Atitudinea predominantă din această eră susținea că un produs bun se va vinde singur.
▲Era vânzărilor. Între 1925 și începutul anilor 1950, tehnicile de producție din Statele Unite și alte țări puternic industrializate au devenit din ce în ce mai sofisticate și producția a crescut. În această perioadă s-a încercat echilibrarea producției cu nu numărul potențial al cumpărătorilor. Companiile cu o orientare spre vânzare cred că, clienții se vor opune cumpărării bunurilor și serviciilor în care nu au încredere, vânzarea personală și publicitatea având însă rolul de a-i convinge să le cumpere.
Dar vânzările sunt doar o componentă a marketingului. Cum spunea Theodore Levitt: „ marketingul se diferențiază de vânzări ca și chimia de alchimie, astronomia deastrologie, șahul de tabla de șah.”
▲ Era marketingului. Veniturile personale și cererea consumatorilor pentru bunuri și servicii au scăzut rapid în timpul Marii Crize de la începutul anilor 30, dându-i astfel marketingului un rol mai important. Organizațiile care au supraviețuit au declarat că directorii lor acordă o atenție deosebită piețelor pentru bunuri și servicii.
Apariția conceptului de marketing. Conceptul de marketing, o schimbare crucială în filozofia conducerii, poate fi cel mai bine explicat de trecerea de la piața vânzătorului (cu deficit de bunuri și servicii) la piața cumpărătorului (cu o abundență de bunuri și servicii). Când s-a terminat al doilea război mondial, întreprinderile au încetat să fabrice tancuri și nave și au reînceput să fabrice bunuri de consum, activitate care încetase la începutul anului 1942.
Marketingul nu va mai fi privit ca o activitate suplimentară îndeplinită la sfârșitul procesului de producție, cumpărătorii vor juca rolul principal în planificarea producției,iar termenii de marketing și vânzare nu vor mai fi sinonimi.
▲ Era relațiilor. Anii 1990 au marcat începutul celei de-a patra epoci a marketingului. Organizațiile au împins epoca orientării consumatorului cu un pas mai înainte prin concentrarea asupra asigurării și menținerii relațiilor atât cu consumatorii cât și cu furnizorii. Acest aspect este o schimbare radicală de la conceptul tradițional al marketingului, ca o simplă schimbare între vânzător și cumpărător. Marketingul implică astăzi relații pe termen lung, cu valoare adăugată, dezvoltate de-a lungul timpului cu furnizorii și cumpărătorii. Marketingul este afacerea de deplasare a bunurilor de la producător la consumator. „Bunurile” este un termen generic ce înglobează atât bunuri cât și servicii.
Despre diferența dintre marketing și vânzare a scris, așa cum am mai amintit, Levitt în 1960, în „Miopia Marketingului”: „Diferența dintre marketing și vânzare este mai mult de cât una semantică. Vânzarea se concentrează asupra nevoilor vânzătorului, marketingul asupra nevoilor cumpărătorului. Vânzarea are în vedere nevoia vânzătorului de a-și converti produsele în bani, marketingul urmărește ideea de a-l satisface pe client cu ajutorul produsului respectiv și al unui întreg mănunchi de aspecte ce țin de crearea, livrarea și, în final, consumarea produsului cu pricina”.
Levitt și cei care-i susțin ideile au dreptate numai dacă se referă la vânzările nerepetitive,atunci când o relație pe termen lung vânzător cumpărător nu se justifică. Aceste idei se pot astfel proba în momentul în care vânzătorul dorește să „scape” de produs și recurge la o serie de metode (ortodoxe sau nu) pentru aceasta. Dar, acestea sunt cazuri singulare, vânzarea presupune mult mai mult decât atât, iar o relație sănătoasă între vânzător și cumpărător este dorită de majoritatea agenților de vânzări. Prin urmare, între marketing și vânzare nu sunt diferențe de principii sau metode, ci mai curând deosebiri de abordare. Pentru ca vânzarea să fie o activitate onestă este esențial să se adopte o filozofie demarketing de tipul „produce cât se vinde, nu vinde cât se produce”.
Principii fundamentale ale vânzarii
Oricare ar fi firma, obiectul vandut sau clientul, vânzarea are la bază câteva principii fundamentale:
Vânzarea pornește de la interesul real pentru client;
Vânzarea se construiește pe dialog;
Vânzarea se finalizează numai într-un climat de încredere.
Empatia
Cu cât vânzatorul are calitați empatice mai puternice, și cu cât mai mult acestea sunt remarcate de catre client, cu atât șansele sale de reușită sunt mai mari.
Empatia este fenomenul de apropiere cognitivă (bazată pe cunoaștere) și afectivă (bazată pe sentimente) față de un subiect concret: persoană, situație, etc. Astfel ea devine o abilitate de a prevedea comportamentul altor personae pe baza cunoașterii dispozițiilor psihologice (percepții, gânduri, sentimente, atitudini).
Evident, intuirea acestor stări obiective și subiective trebuie să plece de la interesul pentru interlocutor: de a comunica, de a-i înțelege nevoile, dorințele, interesele, preocupările, motivațiile, așteptările, de a încerca să-l ajuți să-și rezolve problemele.Empatia înseamnă a te adapta clientului; a vrea să sfătuiești și să ajuți, nu să impui.
Calitățile empatice țin, în mare parte, de structura profunda a individului, dare le pot fi și dezvoltate, într-o anumită măsură. Clienții le simt imediat, chiar dacă nu conștientizează acest lucru, și reactionează în consecință. Evident și lipsa calităților empatice este simțită la fel de repede.
Dialogul
Regula numărul unu a comunicării spune că oamenilor le place mai mult să vorbească decât să asculte. Chiar ascultarea unor idei foarte interesante prezintă un interes limitat în timp.De calitatea dialogului depinde calitatea, deci reușita, vânzării. Ceea ce uită foarte mulți este că dialog înseamnă nu numai a vorbi, ci și a asculta. Dialogul nu este o sumă de monologuri.
O vânzare este cu atât mai ușor de realizat cu cât vânzătorul știe mai multe despre client. Dialogul este cea mai importantă sursă de informații. În plus aceste informații pot oferi prilejul altor vînzari. Arta de a pune întrebări este cheia reușitei pentru un vânzător. Ele îi permit să păstreze inițiativa, căci cel care pune întrebările alege sau schimbă subiectul conversației.
Climatul de încredere
Câteva elemente care contribuie la instaurarea unui climat de încredere între client și vânzător:
Aspectul fizic al vânzătorului și, în general, calitatea sa ca persoană;
Competența sa;
Încrederea în sine, în firma și în produsele pe care le reprezintă;
Siguranța de sine, fermitatea, puterea de a spune “Nu”;
Respectarea promisiunilor, a cuvântului dat;
Comunicarea de limbaj dintre vânzător și client.
O regulă esențială pentru crearea unui climat de încredere într-o firmă, fără a fi o tehnică specială, constă în menținerea permanentă a contactului cu foștii clienți sau, oricum, cu cei mai importanți, și în satisfacerea lor deplină. Foștii clienți sunt o resursă foarte importantă dacă sunt bine “întreținuți”, atât ca potențiali clienți, cât, mai ales, ca un mijloc de comunicare, de transmitere a informațiilor de către alți potențiali clienți. De aceea, unele firme îi consideră, fără nici o exagerare, ca pe un capital în cel mai concret sens al cuvântului, și au prevăzute bugete separate pentru promovarea acestor relații.
Tehnici de forțare a încrederii clientului:
Tehnica rățoiului șchiop – o tehnică foarte răspândită, dar care dă întotdeauna rezultate remarcabile, mai ales dacă este asociată si cu alte tehnici. Constă în a câștiga ăncrederea clientului, dându-i niște sfaturi care, aparent, sunt în dezavantajul vânzătorului. “Rățoiului șchiop” este un produs cu o mică importanță comercială pentru vânzător, pe care îl sacrifică, prezentându-l clientului și denunțându-i inconvenientele, sfătuindu-l să nu-l cumpere. Această tehnică este folosită numai după ce vânzătorul a aflat care sunt nevoile clientului, criteriile sale de alegere.
Tehnica excesului de punctualitate – unul dintre modurile cle mai sigure de a câștiga încrederea este respectarea cu strictețe a cuvântului dat, ținerea promisiunilor. Invers, nerespectarea unei promisiuni duce imediat la pierderea încrederii. Dacă respectarea unor promisiuni este considerată un lucru normal, trecând, de multe ori, neobservată, o singura încălcare este suficientă pentru a pierde încrederea. O tehnică des folosită de vânzătorii de elită, și cu rezultate foarte bune, constă în a forța clientul să le remarce și să le aprecieze punctualitatea.
Tehnica modestiei si tehnica salariului fix – le prezentăm doar cu titlu informative deoarece, deși apar în majoritatea cursurilor pentru vânzători, nu le considerăm tehnici propriu-zise
Deontologia actului comercial
Dacă va trebui să rețineți o singură frază din această lucrare, aceea va fi următoarea: Respectați deontologia vânzării! Oriunde în lume veți întreba care este principala trăsătură a marilor vânzători, vi se va răspunde: corectitudinea. Dincolo de aspectul moral, a fi cinstit este o strategie comercială. Pur și simplu este mai rentabil să fii cinstit, atât pentru vânzător, cât și pentru firmă, mai ales pe termen mediu și lung. Altfel spus, principala modalitate de a păstra un client este de a-l servi întotdeauna bine.A-l satisface de zece ori nu ajunge să acopere o singură insatisfacție.Ceea ce adduce cel mai mare prejudiciu, atât vânzătorului, cât și firmei, sunt falsele promisiuni: asupra calității, a performanțelor, a termenelor de livrare etc.Aceasta este o vânzare- sinucidere.
Care sunt, deci, principalele norme ale deontologiei meseriei de vânzător?
a considera clientul ca fiind un partener, nu un adversar;
a lua în considerație interesele reale ale clientului, un vânzător bun nu vinde numai un produs, el vinde o soluție;
onestitatea argumentației, sinceritatea promisiunilor;
odată vânzarea făcută, respectarea angajamentelor, respectarea intereselor clientului.
CAP 2: Managementul vânzării în cadrul managementului firmei
Definirea managementului vânzării
Managementul vânzărilor, văzut de Bill Donaldson ca una din funcțiile managementului de marketing ridică numeroase și complexe probleme atât în fața celor care îl studiază, cât și a celor care îl practică. Problemele apar în definirea rolurilor, în măsurarea performanțelor comerciale, în aplicarea celor mai potrivite principii de management.
Problemele ridicate de managementul vânzărilor vizează:
Punerea accentului pe operațiile teoretice și pe implementare în detrimentul planificării strategice și principiilor (elemente considerate a fi prerogativele marketingului);
Dificultatea de a izola funcția de determinare a reacției la vânzări și cauzele ei, funcție afectată de foarte mulți factori, nu numai de activitatea de vânzare;
Existența unei optice mioape, ce face ca relațiile și interacțiunile comportamentale din cadrul actului de vânzare să fie considerate variabile imposibil de clasificat și măsurat;
Dificultatea evaluării și înțelegerii principiilor organizatorii vânzării și motivării personalului care se bazează pe principii de tipul “cum să depășim obiecțiile clienților”. Aceste aspecte sunt specifice fiecărui caz în parte și de cele mai multe ori nerepetitive;
Continua schimbare a terenului pe care se desfășoară operațiile atât din punct de vedere al personalului, al clienților și al teritoriului;
Proveniența multor date cu care lucrează și operează managementul vânzărilor vizează zone disparate ale cercetării, științele comportamentale, cercetarea operativă și situațiile economice.
Printre puținii autori români ce s-au aplecat asupra managementului vânzărilor se află profesorii Bășanu G. și Pricop M.. Aceștia consideră managementul vânzării o componentă a funcțiunii comerciale a întreprinderii ce are ca obiectiv principal vânzarea produselor din profilul propriu de fabricație în condiții de eficiență.
În acest sens desfășoară mai multe activități specifice după cum urmează:
Elaborarea studiilor de marketing în scopul asigurării portofoliului de comenzi și a contractelor comerciale, a cunoașterii concurenței, cererii, prețurilor, noilor produse ce pot fi asimilate, produselor a căror fabricație trebuie oprită sau redusă, a celor care trebuie monitorizate, a condițiilor la care trebuie să răspundă pentru a face față preferințelor clienților;
Colectarea comenzilor emise de clienți și construirea pe această direcție a portofoliului de comenzi, încheierea de contracte comerciale în strictă concordanță cu cererile clienților și capacitățile de producție disponibile (se are astfel în vedere contractarea integrală a producției în corelație cu potențialul tehnic, material și energetic asigurat în condițiile unui profit cât mai mare);
Fundamentarea și elaborarea planului strategic și a programelor de livrare-vânzare a produselor contractate pe sortimente corecte și pe căile de distribuție-vânzare stabilite;
Urmărirea continuă a stadiului producției, prevenirea realizării de produse necorespunzătoare calitativ, impulsionarea factorilor de producție pentru respectarea programelor de fabricație;
Crearea, modernizarea și extinderea rețelelor proprii de desfacere a produselor pe piața internă și externă;
Organizarea sau modernizarea rețelelor proprii de service, în scopul asigurării eliminării operative a deficiențelor de funcționalitate a produselor, sporirea interesului cumpărătorilor pentru produsele ce se vând precum și a încrederii acestora față de unitățile oferite de producător;
Mărirea certitudinii activității de vânzare prin extinderea relațiilor pe bază de comenzi, convenții și contracte;
Necesitatea constituirii unor stocuri de desfacere optime, care să asigure ritmicitate livrărilor, în acord cu clauzele prevăzute în contractele comerciale încheiate;
Informatizarea sistemelor de gestiune a stocurilor de vânzare, de urmărire a derulării livrărilor, de întocmire a documentației de livrare (dispoziții de livrare, facturi, avize de expediție);
Realizarea unei activități operative de vânzare ceea ce va permite servirea ritmică a clienților programați și neprogramați în acord cu cererile acestora specificate în contracte, în comenzi emise etc.;
Controlul derulării livrărilor către clienți, al contractelor încheiate, a evoluției stocurilor de vânzare;
Raționalizarea activității de informare cu privire la comportamentul produselor vândute.
După cum se poate observa, managementul vânzărilor desfășoară o gamă largă de activități, ce se diversifică pe măsură ce vânzarea și managementul acesteia capătă noi valențe. Puțini autori au cutezat să dea o definiție managementului vânzării, iar Bill Donaldson este unul dintre aceștia.
El consideră că managementul vânzării poate fi definit ca fiind procesul de planificare, organizare, direcționare, înzestrare cu personal și controlare a operațiunilor de vânzare realizate de agenții unei firme, în vederea atingerii obiectivelor acesteia
În opinia mea este o definire destul de bună a managementului vânzărilor. Există totuși o rezervă în ceea ce privește „agenții unei firme”, pe care o consider o formulare nefericită. „Persoanele abilitate” sau „managerii de vânzări” ar fi în opinia mea o soluție mai bună.
Paralelă între managementul firmei și managementul vânzării
Managementul vânzărilor este o componentă esențială a managementului firmei; dezvoltarea vânzărilor și a managementului acestora ducând lucrurile în direcția în care managementul vânzărilor devine un domeniu de sine stătător, cu principiile și regulile sale.
În întreprinderea clasică funcțiunea de producție avea un rol prioritar, devansând ca importanță celelalte funcții. În întreprinderea modernă lucrurile s-au schimbat, pe majoritatea piețelor cererea este depășită de ofertă. În aceste noi condiții, piața este condusă de cumpărător, iar funcțiunea comercială (aprovizionare-vânzare) ocupă un loc privilegiat situându-se înaintea celorlalte funcții. Succesiunea funcțiilor în întreprinderea modernă s-ar putea prezenta după cum urmează (fig.2.1):
Fig. (2.1): Succesiunea funcțiunilor în întreprinderea modernă.
Această poziție este determinată în mare parte și de activitatea de vânzare a cărei importanță a crescut covârșitor în ultimul timp. Pe o piață cu o concurență din ce în ce mai acerbă, în care oferta depășește cererea, activitatea de vânzare are un rol și o importanță esențiale.
În consecință, managementului acestei activități trebuie să i se dea importanța cuvenită și, așa cum arată teoria și practica de specialitate, în continuă creștere.
Funcțiile managementului general al firmei și managementului vânzărilor
În cadrul Subsistemului de Vânzări sunt realizate o serie de activități sintetizate în tabelul
de mai jos: Tab. (2.1)
Activitățile realizate în cadrul Subsistemului Vânzări. Conținutul acestora
Pornind de la activitățile de mai sus se poate spune că subsistemului de vânzări i se pot atașa următoarele funcții:
1. Funcția de analiză – gestiune Prin intermediul acestei funcții se fundamentează planurile de vânzare, se elaborează sistemele de gestiune și bugetele de activitate, se identifică noi posibilități de dezvoltare a ofertei, se elaborează strategiile de vânzare pe piață etc.
2. Funcția de depozitare Această funcție are în vedere depozitarea corespunzătoare a produselor, fiind deosebit de importantă deoarece vizează produse de înaltă complexitate, perioadă lungă de exploatare – utilizare, cost ridicat, iar sistemul tehnologic de producție de serie mare nu permite finalizarea lor la stadiul și condițiile cerute de tehnologia livrării.
3. Funcția de vânzare Această funcție reunește ansamblul atribuțiilor prin care se asigură nemijlocit trecerea produselor și serviciilor din sfera producției în sfera circulației. Principalele direcții de perfecționare constau în accelerarea vânzării produselor și serviciilor și încasării contravalorii lor precum și în penetrarea pe noi piețe sau segmente de piață la nivel național și internațional.
4. Funcția de marketing Această funcție cuprinde ansamblul atribuțiilor prin care se asigură studierea pieței interne și externe, cunoașterea necesităților și comportamentului consumatorilor în vederea stabilirii celor mai adecvate modalități de orientare și producție și de creștere a vânzărilor organizației și a satisfacerii cerințelor acestora.
În literatura de specialitate românească cele mai cunoscute abordări au în vedere cinci funcții ale managementului și anume: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea și control – evaluare. O scurtă trecere în revistă asupra conținutului acestor funcții este realizată în tabelul (2.2). Tab.( 2.2).
Funcțiile managementului firmei
(Sursă: Nicolescu O., op cit, p. 43 – 48; Verboncu I., Manageri &Management, Editura Economică, București,2000, p. 167, Russu C., Management, Editura Expert, București, 1996, p. 148, 174 și Hobeanu T., Mitrache M.,Management, Editura Universitaria Craiova, 2003, p. 65, 72.)
În principiu managementul vânzărilor se structurează pe aceleași funcții. Astfel, în concepția lui M.T. Wilson managementul vânzărilor cuprinde cinci elemente esențiale, care pot fi considerate drept funcțiile managementului vânzării: planificarea, organizarea, instruirea, motivarea și controlul.
Planificarea este o activitate a managementului oricărei organizații și a oricărei activități. O companie trebuie să caute în permanență răspunsuri la trei întrebări: „Încotro ne îndreptăm?” ( această reprezentând faza de stabilire a obiectivelor); „Cum ajungem acolo?” (faza de planificare) și „Cum aflăm dacă am ajuns acolo?” (faza de control).
Organizarea activității de vânzare Un alt atribut esențial al managementului vânzării ce succede previziunii este organizarea activității de vânzare. În vânzări, personalul poate fi organizat după mai multe criterii, funcție de necesitățile pieței. Există forță de vânzare structurată teritorial (atunci când organizația vinde un singur gen de articole unor clienți situați în locuri diferite), forță de vânzare structurată pe produse (când firma vinde mai multe produse unor clienți diferiți), forța de vânzare structurată pe clienți (când vinde mai multe produse unor clienți diferiți și dacă s-a ajuns la concluzia că forța de vânzare structurată pe produse nu mai este eficientă) și forță de vânzare complexă (atunci când firma vinde o gamă largă de produse mai multor clienți diferiți răspândiți în teritoriu).
Instruirea echipei de vânzări Instruirea constă în „transformarea modului în care oamenii gândesc, acționează și se comportă, prin schimbarea – în bine – a cunoștințelor, capacităților, competențelor sau atitudinii acestora”. Termenul cheie al definiției este schimbarea, dacă nu s-a petrecut schimbarea (care poate fi măsurată sau detectată) înseamnă că nu a avut loc nici o instruire.
Motivarea forței de vânzare În mod sigur, motivația61 este unul din cele mai fascinante și stimulatoare subiecte ale managementului. Motivația este determinarea cuiva să facă ceea ce dorim noi să facă. Cea mai bună motivație este automotivarea, deoarece ființele umane nu fac nimic degeaba, motivațiafiind inexplicabil legată de obiective.
Controlul operațiunilor de vânzare Pentru a realiza controlul operațiunilor de vânzări managerul trebuie să-și stabilească mai întâi un plan și un obiectiv. Controlul se exercită prin compararea performanțelor realizate cu cele planificate și prin analiza abaterilor înregistrate. Măsura corectivă trebuie să aibă în vedere tocmai aceste abateri. Controlul poate fi astfel realizat prin formula:
P – S = ± A
unde: ▪ P este performanța realizată, ▪ S este standardul stabilit, iar ▪ A este abaterea înregistrată.
Organizarea structurală a activității de vânzare
Donaldsonconsideră că în organizarea structurală a activității de vânzare trebuie respectate o serie de regului:
1. Structura de organizare trebuie să fie orientată spre marketing. Atât în firmele mici cât și în cele mari este esențială o orientare spre marketing a structurii organizatorice, pentru a veni în mod real în întâmpinarea cerințelor consumatorului.
2. Forma de organizare trebuie să aibă în vedere activitățile, nu oamenii, pentru că rațiunea de a fi a organizării este de a asigura efectuarea unor activități și nu de a satisface interesele unor oamenii, iar sarcina conducerii este de a specifica ce anume trebuie făcut și cu cine, nu să se întrebe cine este disponibil să se ocupe de o anumită problemă.
3. Delegarea de autoritate și definirea responsabilității, regulă ce are în vedere directa proporționalitate între delegarea de autoritate și responsabilității subordonaților și motivarea și atașamentul acestora față de organizație.
4. Existența unui număr rezonabil de persoane controlate. S-a discutat mult în legătură cu acest aspect, iar părerile sunt împărțite. Totuși s-a constatat că un număr mai mic de persoane controlate are avantaje certe în fața unui număr mare.
5. Formele de organizare trebuie să fie stabile și flexibile. Stabilitatea este esențială pentru asigurarea continuității condițiilor și procedurilor capabile să perpetueze în mod eficient desfășurarea unei activități viabile, în timp ce flexibilitatea permite întreprinderii să se adapteze la condițiile dinamice ale pieței, la profitul unui client mai deosebit sau la condițiile concurențiale.
6. Organizarea trebuie să fie echilibrată și coordonată funcție de activitățile ce trebuie efectuate. Una din calitățile de care trebuie să dea dovadă managerul are în vedere înlăturarea diferențelor care apar între diverse compartimente ale unei organizații complexe, unificând activitățile și personalul acesteia.
Având la bază aceste reguli, organizarea structurală își propune mai multe scopuri majore:
alegerea unei structuri organizatorice corespunzătoare (eficace și eficiente);
alegerea gradului de dezvoltare a structurii proprii, având în vedere că o parte din activități pot fi realizate cu structuri externe. Uneori este mai avantajos să externalizezi anumite activități decât să le realizezi cu resurse interne;
asigurarea unei forțe de muncă calificată, performantă și motivată prin activități specifice managementului resurselor umane (recrutare, selecție, formare, motivare și control – evaluare).
Există o serie de factori ce influențează organizarea structurală a activității de vânzare. Dintre aceștia se apreciază că cei mai semnificativi sunt:
1. Necesitatea existenței unor obiective clare de vânzări, obiective care depind de potențialul pieței, de potențialul firmei și de potențialul echipei de vânzări;
2. Este necesară asigurarea unui echilibru între centralizare și descentralizare. Dacă nu se poate pune la îndoială necesitatea delegării de autoritate către reprezentanții de vânzări, tot la fel se impune și existența unui anumit grad de centralizare la nivelul managementului activității de vânzare a firmei pentru a se asigura o coordonare eficientă;
3. Existența unui echilibru între zonele de vânzare și între activitatea de vânzare.
Necesitatea echilibrului este impusă din cel puțin două puncte de vedere:
– Asigurarea unui flux de rațiune al activității de vânzare;
– Asigurarea corespunzătoare eficientă și eficace a forței de muncă.
4. Stabilitatea forței de muncă pe activități și zone, găsindu-se astfel șanse mai mari
acțiunilor de vânzare prin: experiența căpătată în anumite zone și domenii și stabilitatea relațiilor cu aceștia.
5. Flexibilitatea organizării structurale în sensul de a fi capabilă să preia anumite modificări de mediu intern și extern, de a se adapta rapid la anumite cerințe. Necesitatea flexibilității este cu atât mai mare dacă avem în vedere dinamica mediului ce caracterizează economia la începutul mileniului.
O problemă esențială în ceea ce privește organizarea activității de vânzare constă în a alege serviciile unor agenți de vânzare externi firmei sau să se organizeze într-un serviciu
(departament) propriu de vânzare.Este o problemă destul de delicată ce necesită analize amănunțite pentru a determina care din cele două alternative se potrivește mai bine specificului organizației. Nu este exclusă, dacă se dovedește avantajoasă nici o combinare a celor două variante.
► Apelarea la agenții de vânzare. Este o posibilitate de realizare a vânzării prin apelarea la agenții, posibilitate ce conferă o serie de avantaje și dezavantaje care pot fi sintetizate astfel (tab. 2.3.)
Tab.( 2.3)
Avantajele și dezavantajele agenției de vânzare
► Componentele structurii organizatorice a activității de vânzare
Managementul vânzării împrumută componentele generale ale structurii organizatorice pe care le adaptează la specificul vânzării. Astfel principalele componente ale structurii organizatorice în vânzări sunt:
Postul;
Funcția;
Ponderea ierarhică;
Compartimentul;
Relațiile organizatorice.
„Triunghiul de aur” al organizării poate fi adaptat și la organizarea structurală a Compartimentului Vânzări, după cum se poate observa în fig. (2.2).
Fig. (2.2): „Triunghiul de aur al organizării”.
(Sursă: adaptare după Nicolescu I., Verboncu O., op.cit., p. 301.)
► Forme de organizare structurală în activitate de vânzare
A) Organizarea pe funcții Acest mod de organizare a activității de vânzare denotă un înalt grad de centralizare a activității pe principalele funcții. Se recomandă atunci când nu există un volum de vânzări semnificativ care să justifice o organizare pe produse, clienți sau piețe. Această organizare are drept scop folosirea rațională a resurselor (în special a celor de forță de muncă) în situația dată (volum mic de vânzare).
B) Organizarea teritorială Atunci când firma vinde un singur gen de articole unor clienți situați în locuri diferite se recomandă organizarea teritorială. În acest caz fiecărui agent de vânzări îi corespunde un teritoriu în care va acționa pentru vânzarea întregii linii de produse sau servicii ale firmei.
C) Organizarea pe produs Există situații în care organizarea teritorială este neeficientă, iar volumul de activitate la nivelul unor produse justifică existența unor organizări proprii. De remarcat că acest tip de organizare se poate dezvolta cu alte tipuri de organizare precum organizarea pe clienți, organizarea teritorială etc.
D) Organizarea pe clienți Această formă de organizare se poate realiza pe grupe de clienți și/sau piețe. În acest caz clienții de obicei se grupează după diferite criterii:
– tipul produselor cumpărate și gradul de importanță al clienților.
CAP 3: Managementul strategic al vânzării
3.1. Filosofia managementului strategic al vânzărilor
În opinia profesorilor Nicolescu O. și Verboncu I., prin strategie desemnăm ansamblul
obiectivelor majore ale organizației pe termen lung, principalele modalități de realizare împreună
cu resursele alocate, în vederea obținerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizației.
Igor Ansoff definește strategia ca fiind ansamblul criteriilor de decizie care ghidează
comportamentul unui agent economic, de exemplu:
criterii ce permit măsurarea actuală și viitoare a firmei: criteriile calității sunt denumite orientări, iar cele cantitative, obiective.
regulile care reglementează raporturile firmei cu mediul său: ce tehnici de producție trebuie puse la punct, unde și cui vinde produsele și cum își asigură avantajul asupra concurenților. Acest ansamblu de reguli formează cuplul produs – piață sau strategia comercială.
regulile care guvernează raporturile interne și procedurile din interiorul firmei, cunoscute sub numele de strategie administrativă.
regulile pe care le urmează firma pe piața cotidiană a activităților, numite mari orientări operaționale.
În opinia mai multor specialiști o strategie are mai multe caracteristici:
♦ formularea sa vizează orientările generale, care vor permite firmei să-și amelioreze poziția;
♦ strategia servește conceperii proiectelor datorită unui proces de explorare. Ea va permite, mai întâi, limitarea explorărilor sale la sectoarele ce vor fi determinate, apoi respingerea posibilităților în contradicție cu acesta;
♦ în momentul formulării strategiei este imposibil de enumerat toate posibilitățile care vor fi descoperite. Formularea se va baza pe informații incerte, incomplete și foarte generale cu privire la tipurile alternativelor.
Yvan Allaire și Fîrșirotu M. definesc managementul strategic ca fiind un proces de creare și de modelare a viitorului întreprinderii, proces ce constă în efortul conducerii superioare de a orienta pe termen lung activitatea și performanțele întreprinderii, printr-o atentă formulare, evaluare și implementare a strategiei.
Strategia managerială vizează ansamblul deciziilor, modul în care întreprinderea își
concepe dezvoltarea pe termen lung având la bază rezultatul interacțiunilor dintre cele două medii (intern și extern) ale întreprinderii. În acest sens Ansoff I și McDonnell E.J. consideră că managementul strategic este preocupat de menținerea unui set de relații între organizație și mediu, aspect ce-i permite să-și îndeplinească obiectivele, în concordanță cu posibilitățile organizației, care răspunde în mod continuu schimbărilor mediului.
Un model de management strategic, prezentat schematic în fig. (3.1), ce poate fi aplicat atât firmelor cu un singur obiect de activitate cât și celor cu mai multe obiecte de activitate este divizat în patru segmente majore:
Analiza situației curente;
Examinarea perspectivelor pentru viitor;
Stabilirea cursului viitor;
Punerea strategiei în practică.
Rezultatul aplicării conceptului de management strategic este strategia întreprinderii ce
cuprinde o gamă de decizii prin care organizația:
își determină și fundamentează obiectivele;
realizează principalele politici și planuri pentru îndeplinirea acestor obiective;
definește sfera de activitate în care dorește să acționeze, tipul de organizație economică și umană pe care îl are în vedere și natura contribuțiilor economice și neeconomice pe care intenționează să le aducă acționarilor, angajaților, clienților și comunității.
Fig. (3.1): Procesul managementului strategic.
(Sursă: Rue L.W., Holland Ph.G., op. cit., p. 58.)
3.2. Prognozele în managementul vânzărilor – componentă esențială a managementului strategic al vânzărilor
Prognoza reprezintă evaluarea evoluției viitoare a componentelor cantitative și calitative ale unui anumit domeniu de activitate, pentru o perioadă delimitată de orizontul de timp ales. Prin prognoză (rezultatul unei cercetări complexe) se estimează stările probabile ale domeniului studiat.
Prognoza se caracterizează prin:
domeniul de activitate la care se referă (economic, social, demografic etc.);
obiectul de referință (producție, vânzări, consum etc.);
sfera de cuprindere (macro sau microeconomică, teritorială, regională etc.);
gradul de agregare (înțelegându-se prin aceasta numărul subdomeniilor sau alcomponentelor analizate în prognoza unei activități):
orizontul ales funcție de care prognozele pot fi: pe termen lung (10 – 30 ani); pe termen mediu (5 – 10 ani); pe termen scurt (1 – 5 ani).
Prognozele în vânzări sunt esențiale pentru o serie complexă de beneficiari după cum urmează:
a) Pentru cei care realizează produsele sau serviciile Atât în cazul produselor tangibile cât și în cazul serviciilor este esențial să se cunoască o prognoză pentru a se putea planifica operațiile, utilajele, forța de muncă și materialele (în cazul produselor), precum și pentru a anticipa când, cum și de către cine vor fi efectuate anumite servicii.
b) Pentru distribuitori Sunt necesare prognozele pentru a stabili spațiile de depozitare, transportul și forța de lucru de care au nevoie.
c) Pentru personal Prognozarea vânzărilor este esențială în stabilirea politicii de personal. În funcție de această prognoză se recrutează personalul necesar.
d) Pentru achiziții Departamentul de achiziții trebuie să cunoască și el volumul estimativ al vânzărilor pentru a realiza din timp achizițiile necesare și pentru a beneficia de anumite facilități în cazul achizițiilor mari.
e) Pentru finanțe Prognoza vânzărilor reprezintă baza de plecare pentru toate departamentele din organizație atunci când se stabilesc bugetele de venituri și cheltuieli. Este evident că o programare defectuasă are consecințe dramatice asupra organizației ca sistem cât și asupra tuturor departamentelor în parte. De asemenea lipsa prognozelor ar influența negativ organizația prin faptul că s-ar face cheltuieli nejustificate.
f) Pentru marketing Acest departament răspunde de întocmirea prognozelor dar le și folosește pentru a găsi momentul și fondurile necesare activității promoționale.
g) Pentru cercetare – dezvoltare Acest departament este interesat mai ales de prognozele pe termen lung, prognoze ce pot indica corect modificări în semnificațiile produselor sau noile cerințe impuse în evoluția piețelor.
Așadar, este esențial să se realizeze prognoze, iar acestea trebuie să fie corect elaborate.În elaborarea prognozei trebuie avute în vedere anumite cerințe:
formularea unor ipoteze realiste de dezvoltare;
efectuarea analizei respective a fenomenelor și proceselor la cere se referă prognoza, cu intenția stabilirii corelațiilor existente în trecut și a factorilor generatori de schimbări;
asigurarea echilibrului între obiectivele de evoluție avute în vedere și nivelul resurselor umane implicate în realizarea acestora;
efectuarea proiecțiilor evoluției viitoare a fenomenelor și proceselor urmărite în mod global, complex și multilateral.
R. Guay și Y. Lachance consideră că pentru estimarea vânzărilor există diverse metode grupate după cum urmează:
Metode subiective: • Ancheta;
• Însumarea previzionării reprezentanților;
• Juriul experților;
• Metoda Delphi.
Metode obiective :• Testul de piață;
• Analiza seriilor temporale: – Metoda descompunerii;
– Metoda mediei multiple;
– Metoda lisajului exponențial.
Metode de analiză statistice: • Metoda regresiei simple;
• Metoda regresiei multiple.
3.3. Elaborarea strategiei în vânzări
Strategia firmei este un proces organizațional, inseparabil de structura, comportamentul și cultura organizației respective. Elaborarea și implementarea strategiei în vânzări cuprinde: formularea strategiei în vânzări, aplicarea strategiei în vânzări și evaluarea rezultatelor obținute prin aplicarea strategiei în vânzări.
a. Formularea strategiei în vânzări. Prima etapă include analiza a patru elemente principale:
1. identificarea oportunităților și riscurilor pieței în domeniul vânzărilor;
2. identificarea competențelor (resurselor materiale, tehnice și manageriale) ale activității de vânzare, mai exact ce poate face firma;
3. sistemul de valori și aspirațiile managementului de vânzări cu privire la ceea ce intenționează să facă;
4. formularea strategiei de vânzări.
În formularea strategiei se poate utiliza SWOT (strengths, weaknesses, opportunities and threats) și anume punctele tari, punctele slabe, oportunitățile și amenințările mediului.
b. Aplicarea strategiei în vânzări. În această etapă sunt mobilizate toate resursele compartimentului vânzări pentru îndeplinirea strategiei, dezvoltându-se totodată un plan de acțiune în care tacticile sunt fundamentale.
c. Evaluarea rezultatelor obținute în urma aplicării strategiei în vânzări. Această etapă presupune evaluarea corectă a rezultatelor obținute, care să conducă la revizuirea optimă a strategiei în vânzări (în cazul în care rezultatele nu sunt satisfăcătoare), totuși, chiar și atunci când rezultatele sunt pozitive trebuie luată în calcul o redimensionare a strategiei sau o nuanțare a celei existente pentru că, mai ales în acest domeniu lucrurile se succed cu o mare repeziciune și, în consecință, rezultatele se pot schimba destul de repede și destul de dramatic.
Studii recente cu privire la managementul strategic ne pun la dispoziție șase pași ai procesului strategic, pași ce pot fi adaptați și procesului strategic în vânzări:
1. Identificarea misiunii curente, obiectivelor și strategiei activității de vânzare. În această etapă se identifică misiunea activității de vânzare, obiectivele și strategia acestuia. Misiunea trebuie să răspundă la întrebări legate de clienți, produse, piață etc. Este o etapă esențială în procesul strategic.
2. Analiza externă. Mediul extern are o importanță vitală în aplicarea managementului strategic în vânzări fiind deosebit de utile informațiile cu privire la competiția ce există pe anumite piețe, legislația, oferta de muncă în zona respectivă. În urma acestei analize se pot identifica oportunitățile și pericolele.
3. Analiza internă. Această analiză are în vedere evaluarea activității de vânzare, a resurselor acesteia, a capacității și performanțelor ei în activități precum: marketingul, vânzarea etc. Această analiză scoate la iveală punctele tari și punctele slabe ale activității de vânzare. Evident primele trebuie valorificate, iar ultimele eliminate. Etapele 2 și 3 sunt practic o analiză SWOT pentru că ele vizează punctele tari, punctele slabe, oportunitățile și pericolele.
4. Formularea strategiei în vânzări. În această etapă, având la bază cele precedente, managerii de vânzări trebuie să decidă cum vor dezvolta strategiile alternative propuse, trebuind să o selecteze pe cea care oferă cele mai multe avantaje.
5. Implementarea strategiei în vânzări. În această etapă are loc implementarea strategiei ținându-se cont de oportunitățile activității de vânzare precum și de relațiile între oportunitățile activității de vânzare și resursele acestei activități (Fig. 3.2.).
Fig. (3.2): Identificarea oportunităților activității de vânzare.
(Sursă: adaptare după Johnson G., Sholes K., Exploring Corporate Strategy, Editura Prentice Hall, Third Edition, 1993.)
6. Evaluarea rezultatelor.În această etapă se evaluează rezultatele procesului strategic în vânzări, propunându-se modalitățile de integrare a aspectelor pozitive și de evitare a celor negative.
Poate mai mult decât în orice activitate, în vânzări strategia îți joacă rolul ei, un rol destul de important. Se vor menține și vor crește pe piață acele firme care vor ști să analizeze corect punctele tari, punctele slabe, oportunitățile și pericolele și mai ales vor ști în urma acestei analize să-și creeze un avantaj competitiv real.
CAP 4: Managementul operațional al vânzărilor:
Managementul forțelor de vânzare
4.1. Rolul și obiectivele forțelor de vânzare în activitatea firmei
Vânzarea personală este brațul interpersonal al comunicațiilor de marketing prin care forța de vânzare intercondiționează cu clienții actuali și potențiali pentru a vinde și a construi relațiile.
Răzvan Zaharia definește forța de vânzare după cum urmează: „Forța (sau forțele) de vânzare a întreprinderii este grupul de persoane care reprezintă întreprinderea și care au ca sarcină explicită și principală să vândă sau să facă să se vândă produsele sau serviciile acesteia, prin contactul direct cu cumpărătorii, cu consumatorii, cu distribuitorii sau cu prescriptorii”.
Prin urmare, forța de vânzare este departe de a fi persoana care își pune piciorul în ușă și îți vâră un produs pe gât (așa cum apare în desenele animate sau comedii), vânzătorul de succes este o persoană care încearcă să înțeleagă nevoile consumatorului și să le satisfacă într-un mod corespunzător, privind lucrurile într-o perspectivă mai largă. El este, de asemenea și reprezentantul unei companii (și acesta este elementul esențial ce nu ar trebui nici un moment neglijat), un reprezentant al intereselor ei într-o relație mutuală.
Domeniile de aplicare și oportunitatea vânzării personale variază, funcție de etapa în care se află procesul de cumpărare și de diferitele categorii de bunuri .În procesul de vânzare personală se pot identifica mai multe etape după cum urmează:
Realizarea contactului;
Trezirea interesului;
Crearea unor performanțe;
Formularea unor propuneri;
Încheierea tranzacției;
Menținerea relațiior de afaceri.
Despre rolul personalului de vânzări s-a vorbit mult și deseori în contradictoriu, Bill Donaldson consideră că acesta ar consta în:
• Soluționarea problemelor clientului;
• Menținerea (și dezvoltarea) rețelei existente de relații comerciale;
• Crearea de noi debușeuri;
• Furnizarea către clienții existenți și cei potențiali a unor servicii adecvate, cum ar fi ofertarea unor cotații de prețuri, consilierea clienților și gestiunea plângerilor;
• Reprezentarea companiei;
• Asigurarea fluxului de informații dinspre clienți spre companie și invers.
În ultimul timp au început să se manifeste mai multe tendințe ce par să afecteze rolul personalului de vânzări, după cum urmează:
• Apariția unor agenți de vânzări mai bine instruiți și calificați, ce pun mai mult accent pe calitate;
• Echipele de vânzări dau dovadă de mai mult profesionalism, cultivând relații mai strânse cu clienții;
• Se observă o utilizare mai susținută a calculatoarelor, a e-mail-ului, a Internetului și marketingului prin baze de date;
• Mai puțini clienți, dar mai interesați, cicluri de vânzare mai lungi;
• Mai multe sarcini de rezolvat, precum managementul logisticii și vânzările promoționale;
• Un nivel de concurență continuă și la nivel înalt mai ales pe piețele internaționale.
Printre principalele obiective pe care le are de îndeplinit forța de vânzare se număra:
1. Vânzarea propriu-zisă, adică comercializarea produselor întreprinderii;
2. Cunoașterea și definirea profilului clienților. Piața, clienții sunt elemente prioritare în orice activitate de vânzare și prin urmare cunoașterii lor trebuie să i se acorde importanța meritată.
3. Identificarea piețelor potențiale. Forța de vânzare care se va mulțumi doar cu păstrarea clienților vechi nu va rezista prea mult pe piață.
4. Culegerea informațiilor despre concurență, trebuie să reprezinte un alt obiectiv prioritar al activității forței de vânzare. Permanenta monitorizare a concurenței va avea ca efect rezultate pozitive. Firmele competitive știu asta și speculează fiecare mișcare a concurenței, fie că este pozitivă sau negativă.
5. Desfășurarea de activități de merchandising și de publicitate la locul vânzării. Personalul forței de vânzare are ca sarcină și desfășurarea activităților de merchandising și de publicitate la locul vânzării nu doar de vânzarea efectivă.
6. Acordarea de consultanță tehnică și comercială. Forța de vânzare trebuie să cunoască în profunzime produsele comercializate, mai ales când acestea sunt complexe și să acorde informațiile tehnice și comerciale necesare.
7. Negocierea și încheierea de contracte. Poate cădea în sarcina forței de vânzare care este astfel însărcinată și cu calitatea de negociator. Ea poate negocia în numele producătorului și încheia contracte.
4.2. Structura și mărimea forțelor de vânzare
Literatura de specialitate ne oferă mai multe posibilități de structurare a forței de vânzare și anume:
▲ Forța de vânzare structurată teritorial. Atunci când firma vinde un singur gen de articole unor clienți situați în locuri diferite avem de a face cu forță de vânzare structurată teritorial. În acest caz fiecărui agent de vânzări îi corespunde un teritoriu în care va acționa pentru vinderea întregii linii de produse sau servicii ale firmei.
▲ Forța de vânzare structurată pe produse. Atunci când firma vinde mai multe produse unor clienți diferiți avem de a face cu forță de vânzare structurate pe produse.
Spre exemplu, dacă o forță de vânzare are ca obiectiv vinderea mobilei și a unor produse semifabricate din lemn se pot constitui două divizii separate, pe cele două categorii distincte de produse. Mai mult, în cadrul diviziei „Mobilă” se pot constitui o serie de subdivizii, funcție de strategia adoptată de organizația respectivă.
Exemplu: Subdivizia „ Mobilă pentru uz casnic”
Subdivizia „Mobilă pentru spitale”
Subdivizia „Mobilă pentru birou” etc.
▲ Forța de vânzare structurată pe clienți. Dacă vinde mai multe produse unor clienți diferiți și dacă s-a ajuns la concluzia că forța de vânzare structurată pe produse nu mai este eficientă atunci se va apela la forța de vânzare structurată pe clienți. Membrii forței de vânzare vor vinde toată gama de produse și servicii dar doar unei singure categorii de clienți. Aceștia vor fi împărțiți funcție de criteriile pe care le va stabili conducerea superioară a organizației.
▲ Forța de vânzare cu structură complexă. Când firma vinde o gamă largă de produse mai multor clienți diferiți răspândiți în teritoriu, ea apelează de regulă la mai multe tipuri de forțe de vânzare. Personalul de vânzări se poate specializa pe zone și pe produse, pe zone și pe piețe, pe produse și pe piețe sau pe zone, produse și piețe.
Mărimea forței de vânzare este un element ce trebuie determinat cu multă responsabilitate, el constituind unul din cele mai productive și mai costisitoare active ale firmei. Creșterea dimensiunii ei duce la creșterea vânzărilor dar și a costurilor.
Mărimea forței de vânzare este în directă legătură cu atribuirea sarcinilor vânzătorilor. De atribuirea corectă a sarcinilor depinde evident eficiența acestei activități. Nu există nici o regulă precisă în această privință, sarcinile vânzătorilor putând fi diferite, funcție de mărimea firmei, de strategia comercială, de numărul total de vânzători etc. Vânzătorii, au început să aibă un rol din ce în ce mai important în domeniul comunicației, ca emițători, transmițători și receptori de mesaje. Și asta datorită faptului că, comunicarea interpersonală este cea mai eficientă formă de comunicare, fiind interactivă.
Forța de vânzare mai poate avea sarcini și în elaborarea strategiilor de marketing, deoarece este în contact permanent cu piața. Alte misiuni ale acesteia pot fi: prospectarea (detectarea și descrierea clienților potențiali), culegerea de informații, consultanța, asistența tehnică pentru clienți etc.
4.3. Resursele umane – element esențial al competitivității activității de vânzare
În urmă cu 50 de ani, era încă larg răspândită concepția că a fi un bun vânzător este o calitate cu care cineva se naște („Încă din școală le vindea colegilor timbre și abțibilduri”…). Acum, se consideră că a fi vânzător este o meserie care se învață ca oricare alta, existând pentru aceasta teorii bine puse la punct. Vânzătorul trebuie să fie un specialist complet care să facă față unor clienți din ce în ce mai exigenți, mai bine informați, mai bine protejați (de legi, de organisme guvernamentale, de presă etc.). În principiu oricine ar putea fi vânzător, dar, pentru a fi bun trebuie să aibă anumite trăsături și cunoștințe.
George Butunoiu consideră caracteristicile unui bun vânzător următoarele:
1. O cultură generală solidă, pentru a fi un partener credibil și o companie agreabilă.
2. Cunoștințe juridice, pentru a fi protejat de legi și pentru a ști să redacteze un contract.
3. Cunoștințe specifice (tehnice), cunoștințe despre propria firmă, despre firmele concurente, despre produsele oferite.
4. Anumite cunoștințe precum:
comunicarea nonverbală: o persoană își exprimă ideile și stările sale nu numai prin cuvinte, ci și printr-o serie alte canale: mimică, gestică, poziție, respirație etc. Deseori, acestea arată cu totul altceva decât exprimă interlocutorul prin cuvinte.
psiholingvistica: studierea influențelor pe care le exercită psihologia vorbitorilor, intențiile, atitudinile, inteligența, personalitatea lor, și situațiile în care se află vorbitorii asupra utilizării corecte a limbii;
morfopsihologie: descoperirea personalității interlocutorului prin analiza formei și a echilibrului feței;
grafologie: studiul particularităților individuale ale scrisului, cu aplicație în decodificarea personalității subiectului;
analiza tranzacțională: metodă de decodificare a personalității, a obiectivelor, a mesajelor, a tipului de scenariu pus în joc, de descoperire a modului în care ești perceput, înțeles de partenerul de discuție, prin studierea limbajului și a comportamentului său.
Sociologie: studierea proceselor sociale, a relațiilor dintre oameni și a instituțiilor din orânduirea socială existentă; psihosociologie: studierea fenomenelor sociale din punct de vedere psihologic
5. Noțiuni de psihologie, considerate esențiale pentru un bun vânzător.
Recrutarea și selecția personalului de vânzări – punct de plecare în managementul forțelor de vânzare
Recrutarea personalului reprezintă totalitatea acțiunilor întreprinse pentru a atrage candidați potențiali în număr suficient de mare și de calitatea necesară, pentru ocuparea unui post nou creat sau a unui post devenit vacant.
Determinarea mărimii și structurii forței de vânzare este vitală. „Care este frecvența optimă a unei vizite?” „Cine ar trebui să servească clientul respectiv?” Sunt întrebări pe care orice manageri de vânzări trebuie să și le adreseze frecvent. Pe măsură ce o organizație se schimbă sau crește, la fel și forța de vânzare și responsabilitățile ei trebuie să se schimbe. În acest domeniu apar deseori probleme legate de forța de muncă. Unii agenți de vânzare se mută la companii noi, alții sunt avansați sau concediați, alții ies la pensie etc. Aceste aspecte fac din recrutare un proces continuu care necesită aptitudini, bani și timp.
Managerii de vânzări au la dispoziție mai mute modalități de recrutare după cum urmează:
1. Interviul. Este o metodă de selecție des întâlnită, definită de Raymond A. Noe, John R. Hollenbeck, Barry Gerthart și Patrick M. Wright astfel: "un dialog inițiat de una sau mai multe persoane pentru a culege informații și a evalua pregătirea (calificarea) unui aplicant.
2. Documentele de prezentare personală. Acestea sunt reprezentate de cele mai multe ori de către Curriculum Vitae (CV), scrisoarea de intenție a candidatului și de scrisori de recomandare.
3. Testele fizice și examenele medicale. Acestea pot fi: probe de aptitudini fizice; examene medicale (inclusiv investigările genetice); teste de depistare a abuzurilor de alcool sau droguri; teste anti-SIDA.
4. Testele de abilități cognitive și psihomotorii vizează potențialul candidatului de a utiliza cu eficiență maximă abilitățile sale pentru a ajunge la performanțele dorite. Abilitățile cognitive au mai multe fațete, dominante fiind: capacitatea de înțelegere și exprimare verbală, fluență verbală, aptitudinile de lucru cu numere, capacitatea de a raționa logic și inductiv, capacitatea de memorare, viteza de percepție.
5. Testele de personalitate, interese și preferințe. Testele de personalitate au ca scop sondarea acelui amestec unic de caracteristici ale unei persoane, ale unei individualități, determinând modelul după care individul interacționează cu mediul.
6. Probele de lucru. Simularea activității în cadrul postului pentru care un angajat aplică, mai ales cunoscută sub numele de probe de lucru, necesită îndeplinirea de către candidat a unor activități verbale, mentale și fizice, în condiții de testare structurate după modelul real al activităților postului.
7. Teste de sinceritate și teste pentru utilizarea medicamentelor (droguri). În interiorul organizațiilor există multe din problemele cu care se confruntă societatea, acestea conducând la două noi tipuri de teste: teste de sinceritate (onestitate) și teste referitoare la utilizarea drogurilor.
Selecția presupune un ansamblu de acțiuni și decizii, prin care se aleg, în vederea angajării, acei candidați care întrunesc calitățile, cunoștințele, deprinderile și aptitudinile cerute de realizarea sarcinilor circumscrise anumitor posturi de muncă.Angajarea presupune atribuirea efectivă a posturilor prevăzute în structura organizatorică a întreprinderii persoanelor selecționate, inclusiv întocmirea formalităților necesare.
Potrivit lui Răzvan Zaharia, etapele procesului de angajare a membrilor forței de vânzare sunt cele prezentate în figura de mai jos:
Fig. (4.1): Etapele procesului de angajare.
(Sursă: Zaharia R., op.cit., p. 57)
Forțele de vânzare sunt recrutate din următoarele surse:
personalul propriu al firmei, astfel angajați ai altor departamente pot trece în cadrul forței de vânzare;
alte firme (concurenți, clienți, furnizori etc.);
instituții de învățământ;
anunțuri de mică și mare publicitate;
agenții de recrutare și oficii de plasare a forței de muncă; agenții specializate în asigurare personalului de înlocuire sau a lucrătorilor cu timp parțial.
Pregătirea personalului de vânzări – activitate complexă și permanentă a managementului forțelor de vânzare
Fiecare etapă a procesului de vânzare necesită pregătire, antrenament și practică. P.R. Smith vorbește de cei 7 P în aptitudinile necesare vânzării și anume:
1. Prospecting – prospectare (căutarea potențialilor clienți);
2. Preparation – pregătirea (stabilirea obiectivelor, cercetarea clientului etc.);
3. Presentation – prezentarea (demonstrare, discuții);
4. Possible problems – probleme posibile (mărimea obstacolelor);
5. „Please give me the order” – „Te rog dă-mi comanda” (încheierea vânzării sau luarea comenzii);
6. Pen to paper – stiloul pe hârtie (înregistrarea corectă a tuturor detaliilor);
7. Post – sales service – servicii post vânzare (construirea unui perete de protecție pentru client).
Potrivit lui Kotler, programele de pregătire trebuie să aibă mai multe obiective:
Agenții de vânzări trebuie să cunoască organizația și să se identifice cu ea;
Agenții de vânzare trebuie să cunoască produsele firmei;
Agenții de vânzări trebuie să știe prin ce se caracterizează clienții și concurenții lor;
Agenții de vânzări trebuie să cunoască tehnicile de lucru în teren și responsabilitățile ce le revin;
Gradul de integrare în mediul de afaceri afectează modul în care se desfășoară activitatea de pregătire profesională;
Condițiile în care compania își desfășoară activitatea;
Planificarea resurselor umane; Sindicalizarea;
Implicarea managerului, angajatului și a specialistului de HR în derularea programelor de perfecționare.
Evaluarea personalului de vânzări
Evaluarea performanțelor este activitatea de bază a managementului resurselor umanedesfășurată în vederea determinării gradului în care angajații unei organizații îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitățile ce le revin. Metodele și tehnicile de evaluare se împart în generale și speciale.
În cadrul metodelor de evaluare generale (aplicabile la orice component al firmei, indiferent de postul deținut) întâlnim: notația, aprecierea globală și aprecierea funcțională.
→ Notația constă în acordarea unei note care exprimă gradul în care titularul unui post realizează obiectivele circumscrise acestuia.
→ Aprecierea globală constă în formularea unor evaluări generale prin care se sintetizează principalele calități și, îndeosebi, munca și rezultatele în muncă ale persoanei respective. Aprecierea globală se concretizează în calificative.
→ Aprecierea funcțională constă în formularea unor evaluări pe baza comparării calităților, cunoștințelor, aptitudinilor, deprinderilor și comportamentelor unui component al firmei, cu cerințele postului actual sau vizat, evidențiindu-se concordanțele sau neconcordanțele constatate.
Metodele de evaluare speciale sunt utilizate mai ales pentru manageri și specialiști de înaltă calificare. Printre acestea amintim: cazul, testele de autoevaluare, centrul de evaluare.
→ Cazul vizează constituirea unei comisii de evaluare ce examinează munca persoanei în cauză, pentru luarea unei decizii importante cu privire la aceasta sau pentru elucidarea anumitor dubii.
→ Metoda testelor de autoevaluare constă în una sau mai multe baterii de teste, special concepute pentru titularii unei anumite categorii de posturi, a căror soluționare oferă persoanelor în cauză indicii importante asupra potențialului.
→ Centrul de evaluare reprezintă un sistem specializat de evaluare, inclusiv modalitatea organizatorică de realizare. Sistemul constă în evaluarea persoanei în cauză timp de 3 – 5 zile utilizându-se un complex de metode de evaluare: teste psihologice, jocuri manageriale, discuții de grup fără conducător, dezbateri de cazuri, teme pregătite individual etc.
Motivarea forțelor de vânzare
Motivarea este definită ca fiind mijlocul de a satisface o nevoie. Unele motive sunt învățate (cultivate) în societate (de exemplu a dori să te căsătorești), iar altele sunt instinctive (a dori să mănânci când ești flămând).În teorie și practică există mai multe tipuri de motivare, grupate perechi: – motivarea pozitivă și motivarea negativă;
– motivarea economică și moral spirituală;
– motivarea intrinsecă și extrinsecă;
– motivarea cognitivă și afectivă.
Fig. (4.2.): Tipuri de motivare.
(Sursă: adaptat după Nicolescu O., Verboncu I. Management, Editura Economică, 1999,p.488)
Remunerarea este un element esențial în motivarea oricărui angajat, deci și al forței de vânzare. Potrivit lui Răzvan Zaharia, de regulă sistemul de remunerare al forței de vânzare cuprinde următoarele elemente : salariul fix; comisionul; bonusuri, prime; acoperirea cheltuielilor.
Organizația poate apela doar la salariul fix sau doar la comision pentru a remunera agentul de vânzări. Totuși cele mai răspândite sunt cazurile în care se apelează la ambele modalități de remunerare, variind proporția acestora, funcție de obiectivele organizației.În activitatea unui vânzător, la începutul carierei, când experiența în vânzări este mai mică ponderea salariului fix este mai mare, pe măsură ce el se rodează comisionul începe să câștige teren.
PARTEA A II A : ABORDAREA PRACTICĂ
CAP.V: MANAGEMENTUL VÂNZĂRILOR LA S.C. BART IMPEX S.R.L.
Cap.5.1. Analiza diagnostic a industriei de prelucrare a lemnului la nivel national
Industria de prelucrare a lemnului este o industrie de tradiție în România, având ca principală materie primă LEMNUL, iar ca subramuri: industria cherestelei, industria de placaje și industria mobilei. În România piața lemnului este una de monopol, deoarece oferta de lemn este controlată de un singur producător, Regia Națională a Pădurilor (ROMSILVA), care determină nivelul prețurilor. Față de situațiile obișnuite de monopol, strategia de adaptare a ROMSILVA la cerințele pieței se caracterizează și se implementează într-un timp mai lung, deoarece oferta este stabilită prin planurile amenajistice în cadrul planificării pe termen lung, inadaptabilă la cererea fluctuantă a pieței. La 31.12.2004 suprafața totală a Fondul forestier al României era de 6,4 mil ha, din care proprietatea statului 4,2 mil. ha (65,6%). Principala modalitate de vânzare a lemnului o constituie vânzarea prin licitație, deoarece miza desfacerii sale nu este una economică ci și ecologică. Cu privire la vânzarea lemnului, prezenta cercetare oferă mai multe soluții:
• generalizarea sistemului de vânzare prin bursă a buștenilor și licitarea doar a serviciului de exploatare a lemnului;
• exploatarea lemnului pe picior de către ROMSILVA și vânzarea buștenilor prin licitare sau prin intermediul sistemului bursier;
• continuarea sistemului actual de vânzare a lemnului pe picior, prin licitare, eventual prin intermediul unor firme de licitare.
Mobila este cel mai reprezentativ produs care capitalizează materialul lemnos pe o piața internațională relativ stabilă. Comportamentul consumatorilor este din ce în ce mai înclinat spre soluțiile ecologice (cererile pentru mobilier ecologic făcut din lemn vor continua să crească la nivel internațional). Produsele beneficiază de un segment tradițional de distribuție, cu posibilități de expansiune și resurse materiale care pot fi furnizate din țară în proporție de peste 90%.
Pentru acest sector factorii critici de succes identificați sunt: prețul, pachetul de servicii, designul, eticheta ecologică, controlul calității, implementarea cerințelor esențiale ale Directivelor Europene în domeniul procesării lemnului și informațiile despre piață.
Tipurile de produse fabricate în România acoperă întreaga gamă de mobilă pentru locuințe, birouri, școli, zone comerciale, instituții, zone socio-culturale, cu accent atât pe ideea de mobilă clasică, imitând stilul vechi cât și pe mobilă modernă, răspunzând astfel unor cerințe diversificate ale clienților de pe piața internă precum și de pe cea externă.
Principalele piețe de vânzare pentru mobilierul din România au fost țările UE (Germania,
Italia, Franța, Olanda, Austria, Marea Britanie, Suedia, Belgia, Ungaria, Irlanda, Cehia, Polonia, Spania, Norvegia), ele au reprezentat aproximativ 83% din totalul exporturilor. România exportă în principal mobilă care încorporează o valoarea adăugată mare cum ar fi: sufragerii și dormitoare clasice, stil artistic, fabricate la standard european (foarte rafinate), din esențe de lemn scumpe (stejar, cireș, lămâi, arțar, nuc), cioplite sau cu intarsii și cu un finisaj de calitate.În multe cazuri pe lângă lemn se adaugă și alte materiale în timpul procesului de fabricație (granit, sticlă transparentă, sticlă fațetată, ferestre din sticlă pictată, cristal, oglinzi, plăci ceramice, fier forjat, bambus, trestie, ratan, etc.).
Guvernul României estimează, că în perspectivă, în industria lemnului activitățile de producție se vor orienta spre dezvoltarea următoarelor domenii:
– Industria de mobilier din lemn și în special de mobilier pentru birotică, mobilier hotelier și pentru comerț;
– Componente și semifabricate pentru mobilă;
– Produsele superior prelucrate (instrumente muzicale, articole de sport, jucării din lemn, articole de uz gospodăresc etc.);
– Activitățile care valorifică lemnul de mici dimensiuni (în industria de MDF, PAL, placi înnobilate, celuloză si hârtie);
– Articolele de feronerie pentru mobilă.
Cap. 5.2. Analiza mediului concurențial al întreprinderii de mobilier
S.C. BART IMPEX S.R.L. Determinarea forțelor competitive
Mediul concurențial al firmei este în principiu mediul extern al acesteia, deși există situații în care un anumit fel de concurență se manifestă și în interiorul firmei (această concurență fiind mai evidentă în cadrul grupurilor – holdingurilor). Analiza mediului concurențial ocupă un loc esențial mai ales în cadrul firmelor ce își desfășoară activitatea în spiritul economiei de piață. Managementul acestora pune accentul pe identificarea prioritară a caracteristicilor mediului extern și apoi, funcție de atuurile firmei trece la elaborarea noilor strategii. Prin urmarea analiza mediului concurențial este oportună și prioritară pentru două cauze esențială:
pentru a identifica și evalua oportunitățile și amenințările, iar pe această bază să se
evalueze punctele tari și slabe ale firmei;
pentru a identifica și a evalua variantele de acțiune strategică, iar pe această bază să se
aleagă strategia firmei.
În cele ce urmează vor fi analizate forțele concurențiale în intreprinderile de mobilier:
A) Rivalitatea între concurenții existenți
Confruntați cu aceleași probleme și expuși acelorași riscuri, concurenții din industria de prelucrare a lemnului luptă unii împotriva celorlalți pentru a obține poziții avantajoase, rivalitatea lor îmbrăcând diverse forme, după cum urmează:
concurență prin preț;
dispute publicitare;
introducerea de produse noi;
îmbunătățirea serviciilor sau garanțiilor pentru clienți.
În anul 1997, în industria de prelucrare a lemnului erau 6.691 întreprinderi (4.012 în industria de prelucrare a lemnului, exclusiv mobila și 2.679 în industria de mobilier și alte activități neclasificate), iar în 2004 numărul lor a ajuns la 11.780 întreprinderi (7.280 în industria de prelucrare a lemnului, exclusiv mobila și 4.500 în industria de mobilier și alte activități neclasificate). Așadar în 7 ani, în această industrie numărul întreprinderilor a crescut cu 5.639 unități.
B) Amenințarea „noilor intrați” în întreprinderile producătoare de mobilier
„Noii intrați” reprezintă întreprinderi care pot intra sau care au intrat deja în sectorul prelucrării lemnului, concurând firmele existente. Aceștia aduc cu ei noi capacități strategice și dorința de a cuceri părți din piață. În fiecare an în industria de prelucrare a lemnului au intrat pe piață „noi actori” astfel încât numărul întreprinderilor s-a mărit de la an la an, intensificându-se astfel concurența. Cea mai mare creștere s-a înregistrat în anul 2003, când numărul întreprinderilor din sector s-a mărit față de anul precedent cu 11,91%. Cumulat, în toată perioada analizată creșterea a fost de 69%.În industria de prelucrare a lemnului se poate intra ușor pe piață datorită costului scăzut de intrare, ceea ce a determinat creșteri substanțiale ale numărului de întreprinderi (69% în perioada 1996 – 2004).
C) Produsele de substituție în întrprinderile producătoare de mobilier
Produsele de substituție sunt cele care îndeplinesc o funcție identică cu cea a produsului analizat. Cele mai întâlnite astfel de produse sunt:
Cele unde evoluția merge în sensul unei ameliorări a raportului calitate – preț în comparație cu ce propune actualmente sectorul;
Cele care sunt fabricate de sectoare cu profituri ridicate și unde marja scăderii prețului devine importantă.
O problemă esențială care se ridică este următoarea: trebuie întreprinderile să se angajeze într-o „luptă” împotriva produselor de substituție?Răspunsul este că eforturile nu trebuie să se concentreze spre acest aspect, nu are cum și nici nu este normal să se opună evoluției tehnologice, să ridice „bariere” împotriva ei. Ceea ce trebuie să conștientizeze managerul întreprinderii este faptul că, la un moment dat, produsele sale pot fi amenințate de produse de substituție, care satisfac aceleași necesități consumatorilor, de unde riscul renunțării acestora la vechile produse.
Pentru industria prelucrării lemnului, mobilierul din fier forjat (care are din ce în ce mai mulți adepți); tocăria din aluminiu (care a început să înlocuiască pe scară largă tocăria clasică din lemn); ușile realizate din aluminiu, fier și alte metale (ce înlocuiesc ușile din lemn mai ales la birouri); mobilierul din metal pentru birouri, spitale etc. (ce înlocuiește clasicul mobilier) sunt produse de substituție ce reprezintă amenințări pentru întreprinderile din acest sector.
Totuși, per ansamblu în industria de prelucrare a lemnului există o amenințare scăzută din partea produselor de substituție.
D) Puterea de negociere a clienților și a furnizorilor în întrepriderile producătoare de mobilier
Clienții încearcă să obțină anumite avantaje precum reducerile de preț, servicii mai întinse și mai calitative intensificând astfel rivalitatea între concurenții existenți. Acțiunile acestora pot avea un efect substanțial asupra rentabilității industriei de prelucrare a lemnului, iar intensitatea lor este funcție de puterea deținută de fiecare grup.
Potrivit lui Porter, un grup de cumpărători este puternic dacă sunt îndeplinite următoarele
condiții:
este un grup concentrat sau achiziționează o cantitate mare din produsele
vânzătorului;
produsul achiziționat necesită importante cheltuieli de aprovizionare sau are o
pondere semnificativă în totalul achizițiilor făcute de cumpărător;
produsele achiziționate din sectorul de activitate sunt standard sau nediferențiate;
când se confruntă cu un cost redus de schimbare al partenerului de afaceri;
când obține profituri reduse și vrea deci sa-și reducă cheltuielile de aprovizionare;
când produsul realizat de sectorul de activitate nu este important pentru calitatea
produselor și serviciilor cumpărătorului;
când cumpărătorul dispune de informații complete despre cerere, prețurile de pe
piață și chiar costurile furnizorului (el dispunând astfel de o putere mai mare de negociere).
Furnizorii reprezintă una dintre forțele concurențiale esențiale cu care se „confruntă” o firmă în mediul său concurențial. Managementul firmelor conștientizează tot mai mult că spiritul „economiei de piață” la nivel microeconomic nu mai înseamnă prioritate absolută acordată vânzătorilor, ci și celorlalte piețe de pe care se asigură resursele necesare dezvoltării, dintre care piața furnizorilor deține un rol hotărâtor.
Analiza strategică a pieței furnizorilor este vitală în elaborarea unei strategii de dezvoltare pentru că:
resursele materiale dețin în costul producției o pondere mai mare (în general peste 50% și de obicei 70 – 80%) și impactul pe care pot să-l aibă pentru conceperea unei strategii de dezvoltare în care costul devine opțiune strategică majoră este important;
calitatea ofertei ce trebuie asigurată (în condițiile în care calitatea reprezintă criteriul cel mai important în definirea competitivității) depinde și de calitatea intrărilor. Asigurarea unei calități în sensul ce, cât, când, cum, unde, la ce preț se cere nu poate fi concepută decât în condițiile unei activități de asigurare cu resurse materiale eficiente și eficace, care la rândul ei nu se poate realiza în afara unor strategii de aprovizionare adecvate;
orice strategie generală a unei firme se dezvoltă în cel puțin două strategii parțiale:strategia de desfacere (vânzări) și strategia de asigurare cu resurse materiale.
Un grup de furnizori devine puternic dacă: este dominat de un număr restrâns de firme și este mai concentrat decât sectorul deactivitate în care-și vinde produsele; nu este obligat să facă față unor produse substituibile care se adresează aceluiași sector de activitate;
sectorul de activitate nu constituie un client important al grupului de furnizori;
produsul său constituie o intrare importantă pentru activitatea derulată de cumpărător;
produsele grupului sunt diferențiate sau impun costuri de schimbare a partenerului de afaceri.
Clienții întreprinderilor producătoare de mobilier sunt:
persoane fizice ce achiziționează mobilier (de uz casnic, pentru grădină etc.) și alte articole din lemn (instrumente muzicale, cherestea, pardoseli, scări din lemn, butoaie, lemn sculptat, pirogravat, articole din plută etc.);
persoane juridice ce achiziționează mobilier (pentru birouri, pentru uz industrial, pentru hoteluri, restaurante, cantine și baruri, pentru bănci, laboratoare, magazine etc.) și alte articole din lemn (instrumente muzicale, cherestea, pardoseli, scări din lemn, butoaie, lemn sculptat, pirogravat, articole din plută etc.);
spitale ce achiziționează mobilier pentru spitale, cabinete medicale, laboratoare, birouri;
instituții ce achiziționează mobilier pentru săli de curs, amfiteatre, laboratoare, biblioteci, birouri etc.;
instituții publice ce achiziționează mobilier pentru birouri, ghișee și pentru alte activități specifice.
Cap. 5.3. Diagnosticul managementului vânzărilor la S.C. BART IMPEX S.R.L.
Managementul vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului trebuie să țină seama de forțele competitive din industrie, de faptul că există concurență ridicată datorată în special costului scăzut de intrare, de rivalitatea puternică din sector bazată pe preț și în special de faptul că pe piața externă cumpărătorii au o putere mare de negociere, iar în domeniul casnic aceasta este scăzută.
În cadrul Subsistemului Vânzări al întreprinderilor de mobilier sunt realizate o serie largă de activități, după cum urmează:
1. Activitatea de negociere – vânzare. În cadrul acestei activități are loc evaluarea clienților întreprinderilor din industria de prelucrare a lemnului, identificarea clienților potențiali, fundamentarea prețului produselor rezultate în urma prelucrării lemnului, negocierea altor modalități de vânzare etc.
2. Activitatea de monitorizare a vânzării. Aici sunt cuprinse: monitorizarea produselor din lemn la clienți, monitorizarea activităților de service, monitorizarea gradului de satisfacere a clienților etc.;
3. Activitatea de planificare și gestiune. Această activitate cuprinde: fundamentarea planurilor de vânzare, elaborarea sistemelor de gestiune, elaborarea bugetelor de activitate.
Plecând de la aceste activități putem spune că Subsistemului Vânzări al întreprinderilor de mobilier i se pot atașa următoarele funcții:
1. Funcția de analiză – gestiune. Este o funcție reprezentativă pentru Subsistemul Vânzări al întreprinderilor de mobilier, deoarece prin intermediul ei se determină nevoile cumpărătorilor de produse din lemn, puterea lor de cumpărare precum și potențialul de producție al firmelor și capacitatea lor de a produce la nivelul, condițiile și calitatea cerințelor de consum.
2. Funcția de depozitare. Este o altă funcție reprezentativă pentru Subsistemul Vânzări, ce are în vedere depozitarea corespunzătoare a produselor rezultate prin prelucrarea lemnului. Este o funcție importantă, deoarece aceste produse au perioadă lungă de exploatare – utilizare, iar unele din ele au costuri ridicate și complexitate înaltă.
3. Funcția de vânzare. Funcția reunește ansamblul atribuțiunilor prin care se asigură trecerea produselor rezultate prin prelucrarea lemnului din sfera producției în sfera circulației. Perfecționarea acestei funcții are în vedere accelerarea vânzării produselor din lemn și încasarea contravalorii lor precum și puterea unei piețe sau segmente de piață la nivel național și internațional.
4. Funcția de marketing. Funcția cuprinde atribuțiunile prin care se asigură studierea pieței interne și externe, cunoașterea necesităților de produse din lemn și a comportamentului consumatorilor în vederea orientării producției de produse din lemn și de creștere a vânzărilor întreprinderilor de prelucrare a lemnului.
Managementul vânzărilor în orice sector de activitate poate fi diagnosticat în mai multe feluri. Pentru intreprinderile producătoare de mobilier am ales diagnosticarea pe funcții ale managementului vânzărilor, diagnosticare pe care am realizat-o în contextul mediului concurențial al întreprinderii SC BART IMPEX SRL.
1. Funcția de planificare
Este prima funcție a managementului vânzărilor întreprinderilor de mobilier și constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale Subsistemului Vânzări, precum și resursele și principalele mijloace necesare realizării lor. Mediul concurențial al întreprinderilor de mobilier , caracterizându-se prin concurență puternică și prin putere mare de negociere a furnizorilor și a clienților de pe piața externă impune o atentă planificare a activității de vânzare. Managerul de vânzări al întreprinderilor de prelucrare a lemnului stabilește obiectivele, politicile, strategiile de marketing și criteriile de control utilizând prognoze asupra vânzărilor, asupra profitului brut etc. După etapa de prognozare se întocmește planul de vânzări. În această etapă managerul de vânzări răspunde la anumite întrebări precum:
Ce se vinde? – se are aici în vedere gradul de absorbție pe piață a diferitelor produse rezultate din prelucrarea lemnului existente în ofertă, precum și cerințele de produse noi.
Cui vinde? – se pune accentul pe clienții actuali ai produselor din lemn ai firmei, precum și pe cei potențiali;
La ce preț se vinde?- deoarece în industria de prelucrare a lemnului concurența este bazată în special pe preț, trebuie avută mare grijă pentru ca acesta să fie stabilit corect;
La ce costuri? – având în vedere că ROMSILVA are o capacitate mare de negociere, fiind cam singurul furnizor de masă lemnoasă, managerul de vânzări va trebui să reducă celelalte costuri, astfel încât produsele sale să fie competitive prin preț (dar asta să nu se întâmple în detrimentul calității).
2. Funcția de organizare
Organizarea activității de vânzare în întreprinderile de prelucrare a lemnului desemnează ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se stabilesc și delimitează procesele de muncă fizică și intelectuală și componentele lor, precum și gruparea acestora pe posturi, compartimente și atribuirea lor personalului corespunzător criteriilor economice, tehnice și sociale, cu scopul realizării în cât mai bune condiții a obiectivelor previzionate. În cadrul acestui sector, personalul de vânzări este organizat în mai multe feluri, funcție de necesitățile existente:
a. Organizare pe funcții. În acest caz gruparea este făcută pe principalele funcții ale subsistemului vânzări (analiză – gestiune, depozitare, vânzare, marketing). Organizarea pe funcții are ca obiective folosirea rațională a resurselor (în special a forței de muncă) în situația dată (volum mic de vânzare) și ea se întâlnește mai ales în întreprinderile mici de prelucrare a lemnului, cu un nomenclator diversificat de produse.
b. Organizarea teritorială. Este specifică întreprinderilor mari și mijlocii de prelucrare a lemnului care vând o singură linie de produse din lemn unor clienți situați în locuri diferite. Această organizare este întâlnită atunci când există o omogenitate mare a produselor și clienților, iar volumul de activitate este mare. În acest caz va exista un director de vânzări pentru fiecare zonă geografică (Director de vânzări Zona sud, Director de vânzări Zona centrală etc.).
c. Organizarea pe produs. Este întâlnită atunci când există un nivel mare de activitate la nivelul unor produse ce justifică existența unei organizări proprii. În acest caz există un director de vânzări pentru fiecare produs sau linie de produse, de exemplu Directori vânzări Mobilă casnică, Director vânzări Mobilă pentru birouri, Director vânzări Mobilă pentru spitale, Director vânzări Cherestea. Este evident că atunci când firmele vând produse diferite, cu funcții diferite, ce se adresează unor clienți diferiți, organizarea pe produs este mai eficientă decât organizarea teritorială.
d. Organizarea pe clienți. Această organizare folosește criteriul „clienți” care pot fi grupați după diferite criterii: după tipul produselor cumpărate, după gradul de importanță etc. În cazul primului criteriu se întâlnesc Directori de vânzări pentru Instituții publice, Directori de vânzări pentru Spitale, Directori vânzări pentru Magazine specializate. În cel de al doilea caz avem: Directori vânzări „Mari clienți” și Directori vânzări „Alți clienți”. Evident și această organizare este întâlnită în firmele ce au un volum mare de vânzări.
e. Organizare mixtă. Se întâlnește în acest domeniu și organizarea mixtă a activității de vânzare și anume: Organizarea pe produs, dezvoltată printr-o organizare în teritoriu; Organizare pe teritorii, dezvoltată printr-o organizare pe produs și/sau grupe de clienți.
3. Funcția de instruire a echipei de vânzări
Mai ales în vânzări, activitatea de instruire este esențială, iar în acest sector instruirea este făcută folosindu-se principiile generale ale vânzării adaptate la specificul produselor comercializate (produse prelucrate din lemn).
Pașii instruirii sunt generali, adaptați la specificul vânzării produselor din lemn și constau în:
identificarea necesarului de pregătire și a lipsurilor individuale;
stabilirea, împreună cu persoana implicată a obiectivelor specifice de pregătire, întermenii de standarde de capacități, cunoștințe și activități;
consolidarea punctelor tari, a experienței și a aptitudinilor individuale;
conceperea unui program sistemic de studiu și formare, care să fie potrivit individului;
monitorizarea procesului în colaborare cu cel care face pregătirea pentru a ajusta programul dacă este necesar și pentru a identifica viitoarele nevoi.
În industria de prelucrare a lemnului există mai multe metode de pregătire, după cum urmează: Tab.(5.1).
(Sursă: adaptare după Lucey T., Administrarea afacerilor – Business administration, Editura Tehnică, București, 2001, p. 207.)
4. Motivarea forței de vânzare
Motivarea forței de vânzare în întreprinderile de prelucrare a lemnului presupune corelarea necesităților, aspirațiilor și intereselor personalului din cadrul Subsistemului Vânzări cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților atribuite în cadrul organizației.
Industria de prelucrare a lemnului este un sector în care veniturile sunt din păcate destul de scăzute. Astfel, în octombrie 2005, câștigul salarial brut a fost de 574 lei RON, iar cel net de 465 lei RON (pentru ramura prelucrării lemnului și a produselor din lemn și plută) și de 663 lei RON (brut), respectiv 530 lei RON (net) pentru ramura mobilă.
Prin urmare acestei funcții i-ar trebui acordată mai multă atenție, lucru care va aduce cu siguranță îmbunătățiri în activitatea de vânzare a acestui sector.
5. Controlul operațiunilor de vânzare
Controlul constituie un proces care contribuie la îndeplinirea eficientă a obiectivelor unei organizații. În întreprinderile din industria de prelucrare a lemnului, pentru a realiza controlul operațiunilor de vânzare, managerul compară performanțele realizate cu cele planificate și analizează abaterile înregistrate.
Prin urmare operaționalizarea acestei funcții presupune:
– Stabilirea standardelor de performanță în vânzările de produse din lemn;
– Stabilirea abaterilor prin compararea rezultatelor cu standardele prestabilite;
– Stabilirea măsurilor corective.
Controlul operațiunilor de vânzare este astfel o funcție foarte importantă deoarece permite compararea performanțelor realizate cu cele planificate, putându-se detecta eventualele abateri negative (ce vor fi corectate) și eventualele abateri pozitive (ce vor fi integrate).
În dorința de a prezenta corect și complet toate aspectele ce țin de managementul vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului am dezvoltat diagnosticul la firma S.C. BART IMPEX S.R.L., întreprindere producătoare de mobilier din Tg-Mureș.
Funcția de previziune a managementului vânzării la S.C.BART IMPEX S.R.L.
La S.C. BART IMPEX S.R.L. Compartimentul Marketing coordonat direct de echipa managerială stabilește obiectivele ținând cont de următoarele criterii:
1 – piața de desfacere;
2 – clienți tradiționali și potențiali clienți;
3 – raport preț /calitate/produs.
1. Referitor la obiectivele legate de piață de desfacere, S.C. BART IMPEX S.R.L. urmărește menținerea pe piețele existente, în actuala recesiune economică și intrarea pe piețe prin satisfacerea cererii de piață, astfel:
a. Menținerea pieței franceze prin: consolidarea relațiilor cu clienții tradiționali; continuarea și consolidarea colaborării începute în anii anteriori; contracte cu noi firme.
b. Recucerirea pieței germane ținând cont de recesiunea economică și de schimbările structurii cererii survenită pe această piață: tendința de dispariție a mobilierului rustic pe stejar; apariția mobilierului modern din alte esențe: mesteacăn, tei, anin, plop;mobilier modern folosind: pal cașerat, rame din aluminiu, geam sablat.
c. Cucerirea pieței engleze care oferă avantajul unor prețuri cu minim 10% în plus pentru același produs față de alta piață. Mobilierul specific acestei piețe este: rustic pe rășinoase + MDF
d. Consolidarea pieței americane : dezvoltare afacerilor cu firmele existente; contracte cu noi firme.
e. Stabilizarea pieței C.S.I. prin normalizarea problemei plăților. Este piața care absoarbe toata gama produselor executate de S.C. BART IMPEX S.R.L..
f. Descoperirea piețelor pentru mobilierul tapițat în vederea acoperirii cu contracte și la acest gen de mobilier.
g. Găsirea piețelor resursă, respectiv piețe de materii prime și materiale, cu abordare eficiența sub raport calitate – preț.
2. Referitor la obiectivele legate de clienți, S.C. BART IMPEX S.R.L. promovează următoarea politică:
a. Păstrarea clienților tradiționali și dezvoltarea cu aceștia a noi programe de fabricație, fapt pentru care se poartă în permanență tratative în vederea ofertării de noi produse, executării de noi prototipuri care în final să se concretizeze în comenzi noi pentru producția în serie.
b. Atragerea de noi clienți. Pentru acest motiv S.C. BART IMPEX S.R.L.
acționează astfel: participă la târguri internaționale de mobilă de la Paris, Koln, Birmingham,București, atât cu standuri proprii cât și prin intermediari; își face reclamă prin cataloage, pliante, afișe și mai nou prin intermediul INTERNET-ului.
3. Referitor la obiectivele legate de preț /calitate/produs la S.C. BART IMPEX S.R.L.:
a. Se fac periodic analize de rentabilitate a produselor și se cer majorări de preț
pentru cele nerentabile sau cu rentabilități sub cele propuse prin planul de afaceri.
b. Se tinde spre eliminarea pe cât posibil a tuturor reclamațiilor privind calitatea
c. Se creează modele proprii în vederea promovării mărcii produselor și asigurării exclusivității modelelor S.C. BART IMPEX S.R.L.;
d. Se urmărește încheierea de contracte conținând comenzi cu cantități mari din același sortiment la nivel de an, în vederea rentabilizării produsului și reducerii numărului de sortimente impuse de clienți.
Funcția de organizare la S.C. BART IMPEX S.R.L.
În conformitate cu statutul societății, conducerea S.C. BART IMPEX S.R.L. este asigurată de către: a. Adunarea Generală a Acționarilor ;Consiliul de Administrație;Comitetul de Direcție; Președintele Consiliului de Administrație; Conducerea executivă.
Organigrama S.C. BART IMPEX S.R.L. este prezentată în Anexa nr.2. Din organigramă rezultă faptul că Departamentul Vânzări este subordonat directorului comercial. Activitatea de vânzare, așa cum am mai amintit vizează cele două piețe: internă și externă.
Pe piața externă firma exportă prin intermediul comisionarilor cu care are încheiate contracte ferme de care se ocupă Departamentul Contracte. Prin intermediul S.C. Wool Worth – Reșița firma exportă mobilă în Croația, prin S.C. Sinorom și firma exportă mobilier în Egipt, China, respectiv Liban.
Pe piața internă, S.C. BART IMPEX S.R.L. a avut în anul 2004 contracte cu o serie de parteneri după cum urmează: S.C. Framsilver S.R.L. S.C. Sinorom S.R.L. S.C. Sebastien S.R.L.
De asemenea S.C.BART IMPEX S.R.L. are magazin de prezentare în Tg-Mureș, prin intermediul căruia sunt oferite clienților produse ce se diferențiază de produsele principalilor competitori (SC DEVOTION IMPEX SRL, SC ALPROM SA , SC NEOLEMN SRL, SC SCRIN SRL, SC ROMCADET SRl ) prin preț, produsele fiind mai ieftine.
Funcția de instruire a personalului de vânzări la S.C. BART IMPEX S.R.L.
S.C. BART IMPEX S.R.L. utilizează în special instruirea la locul de muncă. Totuși se apelează și la instruirea în afara locului de muncă, beneficiind în acest sens de serviciile unei firme specializate, care realizează cursuri de instruire pentru diferite nivele. Pe viitor însă, firma își dorește intensificarea acestei funcții, convinsă fiind de importanța pe care aceasta o are în activitatea de vânzări.
Opinia mea este că multe succese sau probleme în activitate pleacă de la această funcție de instruire, mai ales datorită faptului că vânzarea implică contactul uman. Așadar, este problema fiecărei firme dacă dorește să înregistreze succese (investind astfel în instruirea personalului) sau eșecuri (neacordând astfel importanță instruirii).
Funcția de motivare a forței de vânzare la S.C. BART IMPEX S.R.L.
La această firmă veniturile personalului de vânzări depind de volumul vânzărilor. La personalul din magazin este remunerat în funcție de vânzările din magazin, iar celălalt personal care se ocupă cu vânzarea are un salariu fix la care se adaugă un procent din profitul realizat din încasările din luna respectivă. Și această funcție trebuie îmbunătățită la această societate, în dorința de a avea un personal mai motivat și o politică salarială mai eficientă.
Funcția de control a operațiunilor de vânzare la S.C. BART IMPEX S.R.L.
Managerii societăților, în exercitarea acestei funcții compară performanțele realizate cu cele planificate integrând abaterile pozitive și corectându-le pe cele negative. Societatea este conștientă de importanța acestei funcții în activitatea de vânzare, și, deși sunt încă deficitări în exercitarea ei sunt hotărâți ca pe viitor să-i acorde o mai mare importanță.
Opinia mea este că viitorul trebuie să înceapă cât mai curând, deoarece controlul este o funcție esențială în orice activitate și mai cu seamă în vânzări. Din discuțiile purtate cu personalul din cadrul societății a reieșit faptul că, practic, există un slab control al activității de vânzare, care evident trage în jos rezultatele activității. Pentru îmbunătățirea acesteia se impune, așadar, o cât mai rapidă revizuire a atitudinii față de această funcție.
5.4. Elaborarea unor propuneri concrete de raționalizare a managementului vânzărilor la S.C. BART IMPEX S.R.L.
O primă soluție de raționalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului o reprezintă diagnosticarea resurselor manageriale a acestui sistem.
Diagnosticarea este acea metodă folosită în management, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, din manageri și executanți, al cărei conținut principal constă în identificarea punctelor forte și, respectiv slabe ale domeniului analizat, cu evidențierea cauzelor care le generează, finalizată în recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare. Diagnosticarea cuprinde două laturi:
a) Diagnosticarea funcționalității managementului vânzării în întreprinderile de prelucrare a lemnului;
b) Diagnosticarea sistemului de management al vânzărilor în acest sector.
b1) Diagnosticarea sistemului informațional, ce are în vedere fluxul de informații cu partenerii direcți, nivelul de informare asupra factorilor cu impact asupra mediului intern și extern firmei; selectivitatea sistemului de informare strategică; eficiența folosirii instrumentelor informatice. b2) Diagnosticarea sistemului de decizie (putere) în managementul vânzărilor, diagnosticare ce cuprinde: evaluarea sistemului de putere în ceea ce privește compatibilitatea cu segmentarea strategică; evaluarea adaptării puterii la pozițiile critice strategice; evaluarea relațiilor de putere orizontale; evaluarea repartizării puterii de decizie în elaborarea strategiilor de dezvoltare ale Sistemului de Vânzări; evaluarea repartizării (delegării) puterii în cadrul top managementului vânzărilor, între diferitele nivele de management.
b3) Diagnosticarea organizării structurale, ce cuprinde: evaluarea existenței unei organizări formalizate într-o organigramă; evaluarea existenței tuturor funcțiilor necesare fiecărei unități decizionale, corect definite și scrise; evaluarea procedurilor de decizie și control (dacă acestea sunt definite clar și înscrise în documente); evaluarea funcțiilor și posturilor critice (dacă acestea sunt definite corect).
b4) Diagnosticarea stilului de management, ce cuprinde 3 etape:
– Etapa 1: evaluarea modului de elaborare a strategiilor în vânzări, având în vedere tipul de decizii, relațiile dintre centrele de decizie, tipul de metode și instrumente de analiză și planificare folosite, orizontul de timp; Etapa 2: evaluarea procesului strategic în vânzări pornind de la modalitatea de abordare a acestuia;Etapa 3: evaluarea tipului de manager. Și în vânzări există două tipuri de conducători: managerul și liderul. În funcție de gradul de angajare și de cooperare, în vânzări managerul poate fi: organizator, antreprenor, negociator, maximalist sau cooperant.
Liderul este o persoană care obține rezultate notabile cu eficiență sigură, în orice domeniu, indiferent de obstacole și fără a înceta să fie atent la oameni, iar managerul este acea persoană care exercită funcțiile managementului în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților specifice funcției pe care o ocupă. Aceștia au următoarele caracterisrici:
Tab. (5.2)
Caracteristicile managerului și liderului
O altă posibilitate de raționalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile din industria de prelucrare a lemnului o constituie Performanța Totala a Tabloului de Bord (Total Performance Scorecard (TPS) ). Taboul de Bord este un proces holistic de management al îmbunătățirii și schimbării, în cadrul acestui concept îmbunătățirea, dezvoltarea și învățarea fiind tratate ca procese ciclice și etice prin care dezvoltarea competenței personale, a organizației, precum și implicarea internă se consolidează reciproc.
Procesul constă în următoarele elemente:
Tabloul de bord – Personal (Balanced Scorecard-ul Personal – Personal Balanced Scorecard – PBSC), care cuprinde: misiunea și viziunea, rolurile esențiale, factorii critici de succes, obiectivele, indicatorii de performanță, țintele și acțiunile de îmbunătățire la nivel personal, incluzând îmbunătățirea continuă a abilităților și comportamentului personal, concentrându-se pe bunăstarea personală și pe succesul în societate. Misiunea, viziunea și rolurile esențiale la nivel personal sunt denumite scopul personal, iar autoconducerea, autodezvoltarea și autoîndrumarea sunt în centrul PBSC, adresându-se tuturor angajaților unei organizații (fie că sunt cadre de conducere sau simplii executanți).
Tabloul de bord – Organizațional (Organizational Balanced Scorecard – OBSC). Acesta cuprinde misiunea și viziunea, valorile fundamentale, factorii critici de succes, obiectivele, indicatorii de performanță, țintele și acțiunile de îmbunătățire la nivel organizațional.Misiunea, viziunea și valorile fundamentale sunt denumite aici scopul comun al organizației. Conceptul include îmbunătățirea continuă și controlul proceselor funcționale din organizație, precum și dezvoltarea strategiilor care se concentrează pe obținerea de avantaje competitive pentru companie. OBSC-ul este comunicat si transformat în scorecard-uri la nivel de departamente/unități de activitate, scorecard-uri la nivel de echipă și planuri de performanță la nivel de angajat. În OBSC accentul cade pe dezvoltarea și implementarea strategiei.
Managementul Calității Totale (Total Quality Management – TQM) este un mod disciplinat de a funcționa într-o organizație, al cărei pilon central este îmbunătățirea continuă. TQM pune accentul pe mobilizarea întregii organizații în scopul de a satisface nevoile clienților. Aici accentul este pus pe învățare.
Managementul competențelor cuprinde procesul de continuă dezvoltare a potențialului uman într-o organizație, având ca scop continua furnizare de performanțe de vârf cu personal motivat și dezvoltat și concentrându-se pe dezvoltarea la maxim a angajaților și pe optima folosire a potențialului lor în scopul atingerii țelurilor organizației. Procesul implică dezvoltarea competențelor legate de cerințele postului. Informațiile, abilitățile, experiența, aptitudinile, standardele, valorile și principiile sunt concentrate pe realizarea cu pricepere a cerințelor postului. Aici se găsește în centrul atenției ciclul dezvoltării, ce constă în următoarele faze: – planificarea rezultatelor;
– îndrumare (coaching);
– evaluarea și dezvoltarea competențelor legate de cerințele postului.
Ciclul de învățare Kolb. Procesul de învățare instinctivă sau învățare prin experiență este observat în toate cele patru concepte de management enumerate anterior. Aceste forme de învățare au ca rezultat schimbări comportamentale la nivel individual și colectiv. Ciclul de învățare Kolb conține patru faze, fiind utilizat pentru crearea condițiilor necesare schimbării eficace a organizației: câștigarea de experiență practică; observarea acestei experiențe, analizarea ei și apoi evaluarea experienței; tragerea concluziilor din această experiență și transformarea percepțiilor în reguli, concepte, ipoteze, modele și teorii având ca scop învățarea extragerii de concluzii din experiențe similare ; testarea acestor idei în experimente, din care vor rezulta noi comportamente și experiențe.
Atunci când se dorește îmbunătățirea managementului vânzărilor, TPS poate reprezenta o soluție viabilă. În acest caz Balanța Scorecardului Organizațional se transformă în Balanța Scorecard-ului Sistemului de Vânzări, iar aceasta ar cuprinde: misiunea, viziunea, factorii critici de succes, obiectivele, indicatorii de performanță, țintele și acțiunile de îmbunătățire la nivelele sistemului de vânzări..Spre exemplu, pentru secțiunea „clienți” Tabloul de bord al unei
Tab.(5.3)
Tabloul de bord al unei întreprinderi din industria de prelucrare a mobilei, pentru secțiunea „clienți”
(Sursă: Rampersad H.K., op. cit., p. 105 – 106 + opinia autorului.)
Un exemplu de Tablou de bord – Personal, pentru un director interimar de vânzări este următorul:
Tab. (5.4)
Tabloul de bord – Personal al unui director de vânzări intermediar, din
industria de prelucrare a mobilei
(Sursă: Rampersad H.K., op. cit., p. 70 – 72 + opinia autorului.)
Alte propuneri de îmbunătățire a managementului vânzărilor în industria de prelucrare a lemnului:
Regula 80/20 se probează și în acest sector de activitate, prin urmare 80% dintre vânzări sunt realizate de 20% dintre clienți, așadar managementului acestor clienți trebuie acordată atenția cuvenită. Firmele din industria de prelucrare a lemnului pot adopta cu succes Managementul conturilor cheie (Managementul clienților importanți), care dincolo de anumite dezavantaje precum pericolul instalării dependenței excesive față de unul dintre clienți, ar reprezenta o soluție reală de îmbunătățire a managementului vânzărilor.
Vânzarea prin Internet începe să se dezvolte tot mai mult în industria de prelucrare a lemnului. Pe site-uri precum www.infowood.ro se tranzacționează o serie de produse specifice industriei. De asemenea multe din întreprinderile ce au ca obiect de activitate prelucrarea lemnului au pagini web pe Internet, fiind astfel la dispoziția clienților 24 de ore din 24 și 7 zile din 7.
Îmbunătățirea resursei umane în vânzări reprezintă de asemenea o soluție viabilă de raționalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului. Îmbunătățirea resursei umane în vânzările acestui domeniu trebuie să cuprindă:
Atragerea și păstrarea celui mai bun personal;
Instruirea continuă a personalului;
Încorporarea noilor angajați;
Îmbunătățirea muncii în echipă.
Așa cum s-a mai prezentat, în acest domeniu câștigurile salariale sunt destul de mici, prin urmare creșterea salariului ar reprezenta cu siguranță o soluție reală de îmbunătățire a resurselor umane în vânzări.
Concluzii și propuneri
Obiectivul central al cercetării „Managementul vânzărilor a S.C. BART IMPEX S.R.L.” a fost acela de a prezenta complet și corect managementul vânzărilor și de a descoperi acele soluții reale de raționalizare a acestuia în întreprinderile de prelucrare a lemnului.
S-a observat că activitatea de vânzare și managementul acesteia sunt deosebit de importante pentru activitatea unei firme, având un rol direct în competitivitatea acesteia și, prin urmare, aspectele legate de acestea trebuie să preocupe real orice firmă. De asemenea, în dorința de a se menține și crește pe o piață în care concurența este destul de ridicată (așa cum se întâmplă în industria de prelucrare a lemnului), trebuie identificate acele soluții care ar îmbunătății managementul vânzărilor în mod real și nu doar ar cosmetiza situația existentă.
Lucrarea este structurată în două mari componente. Prima parte a lucrării este o expunere detaliată a activității de vânzare (văzută ca un factor esențial al competitivității firmei), a managementului vânzărilor în cadrul managementului firmei, a managementului strategic și operațional al vânzărilor. De asemenea această parte conține o serie de soluții generice de creștere a performanțelor managementului în activitatea de vânzare, soluții ce au la bază o serie de aprecieri personale. Principalele concluzii ale acestei părți sunt:
1. Vânzarea este o activitate interpersonală ce completează schimbul de marketing în termenii transferului proprietății asupra bunului sau serviciilor
2. Managementul vânzărilor poate fi definit ca procesul de planificare, organizare, direcționare, înzestrare cu personal și controlare a operațiunilor de vânzare realizate de agenții firmei, în vederea atingerii obiectivelor acesteia
3. Managementul strategic al vânzării își propune să dezvolte managementul strategic al firmei, într-o manieră performantă la acest domeniu destul de sensibil.
4. Un loc esențial în managementul strategic al vânzărilor îl ocupă prognozele (esențiale pentru o serie complexă de beneficiari). S-a observat faptul că, deși există o serie de metode și modele de estimare a vânzărilor, este destul de greu să le identifici pe acelea ale căror raport costuri/exactitatea programării este optim.
5. Elementul prioritar al forței de vânzare îl constituie resursa umană. Concepția potrivit căreia a fi un bun vânzător este o meserie cu care te naști este învechită, acum se consideră că a fi vânzător este o meserie care se învață ca oricare alta, existând pentru aceasta
teorii bine puse la punct. Așadar, vânzătorul trebuie să fie un specialist competent care să fie în măsură să facă față unor clienți din ce în ce mai exigenți, mai bine informați și mai bine protejați (de legi, de organisme guvernamentale, de presă etc.)
6. Recrutarea și selectare personalului de vânzări au un rol esențial în managementul forțelor de vânzare. Există o serie de modalități de recrutare precum: interviul, documentele de prezentare personală (C.V.-ul, scrisoarea de intenție, scrisoare de recomandare), testele fizice și examenele medicale, testele de personalitate, interese și preferințe, probele de lucru, testele de sinceritate și testele pentru utilizarea medicamentelor (drogurilor), care ridică o serie de probleme ce trebuie obiectiv și optim rezolvate.
Importanța cercetării de față este dată de aspectele practice din partea a doua a lucrării (partea practică) care cuprinde posibilitățile de raționalizare a managementului vânzărilor în întreprinderile de prelucrare a lemnului. Concluziile acestei parți sunt următoarele:
Mediul concurențial al firmei este în principiu mediul extern al acesteia, deși există situații în care un anumit fel de concurență se manifestă și în interiorul firmei (această concurență fiind mai evidentă în cadrul grupurilor – holdingurilor). Analiza mediului concurențial ocupă un loc esențial mai ales în cadrul firmelor ce își desfășoară activitatea în spiritul economiei de piață fiind oportună și prioritară pentru două cauze esențiale:
pentru a identifica și evalua oportunitățile și amenințările, iar pe această bază să se evalueze punctele tari și slabe ale firmei;
pentru a identifica și a evalua variantele de acțiune strategică, iar pe această bază să se aleagă strategia firmei. Așa cum s-a mai arătat, managementul vânzării are un rol esențial în întreprinderile de prelucrare a lemnului, influențând direct competitivitatea acestora.
În urma cercetării domeniului analizat s-a observat o multitudine de disfuncționalități la nivelul managementului vânzărilor, disfuncționalități ce necesită îmbunătățiri reale, nu simple cosmetizări. Pornind de la realitatea îndelung cercetată, ultimul pas al lucrării a avut ca scop tocmai identificarea acestor posibilități reale de îmbunătățire a managementului vânzărilor în întreprinderile din industria de prelucrare a lemnului.
Soluțiile prezentate au fost următoarele:
A. Diagnosticarea resurselor managementului vânzărilor în întreprinderile din industria de prelucrare a lemnului.
B. Total Performance Scorecard (TPS) – Performanța Totală a Scorecardului.
C. Managementul conturilor cheie (Managementul clienților importanți).
D. Vânzarea prin Internet
E. Îmbunătățirea resursei umane în vânzări
În urma analizei efectuate, consider că pentru a crește competitivitatea pe piețele străine, producătorii industriali vor trebui să îmbine îmbunătățirea managementului vânzărilor cu o serie de măsuri esențiale pentru perioada 2006-2009, precum:
Promovarea de tehnologii "curate" ca parte a activităților de modernizare și dotare cu aparatură;
Extinderea folosirii sistemului informatic în activitățile de producție, management, design, financiar-contabil;
Adaptarea aptitudinilor manageriale și de marketing la cerințele necesare pentru dezvoltarea exporturilor;
Diversificarea continuă a structurii producției în conformitate cu nevoile consumatorului, luând în considerare sectoarele de specializare;
Înființarea școlii de design pentru mobilier și decorațiuni interioare;
Înființarea de capacități separate pentru fabricarea de componente de mobilier;
Dezvoltarea de activități de cercetare-dezvoltare pentru diversificarea structurii producției și promovarea unora dintre produsele eficiente;
Restructurarea activităților pentru a crea un mediu de afaceri mai performant;
Dezvoltarea cooperării prin sprijinirea participării agenților economici la târguri și expoziții internaționale;
Menținerea coeziunii sociale îmbunătățind nivelul de pregătire profesională a personalului;
Extinderea implementării sistemului de asigurare a calității și de certificare a conformității produselor;
Aplicarea de măsuri ecologice în procesele tehnologice și îmbunătățirea sistemului de management al deșeurilor.
Așadar, lucrarea s-a dovedit o încercare curajoasă de clarificare a problemelor legate de managementul vânzărilor în cadrul firmei, dar mai ales de identificare a acelor posibilități reale de raționalizare a acestuia într-o industrie importantă precum cea a prelucrării lemnului, în cadrul căreia firmele sunt confruntate cu o serie largă de obstacole, precum apariția ordonanței 196/2005, ce propunea o nouă taxă: „taxa de mediu de 3%”, taxă la care s-a renunțat ulterior, la presiunea A.P.M.R (Asociația Producătorilor de Mobilă din România).
Bibliografie
– Allaire Y. Fîrșirotu M Management strategic. Strategiile succesului în afaceri, Editura
Economică, București, 1998.
– Ansoff I. Strategie du developpement de l’entreprise, Les Editions
d’Organisation, Paris, 1989.
– Boone L. Kurtz D. Contemporary Marketing, Nineth Edition, The Dryden Press, 2002;
– Burduș E.,Căprărescu Gh.,Fundamentele managementului organizației, Editura Economică,
București, 1999, p.103.
– Danciu V. Marketingul strategic competitiv. O abordare internațională.
Editura Economică, București, 2004.
– Donaldson B. Managementul vânzărilor, Editura CODECS, România, 1998.
– Drăghici C. Managementul vânzării, Editura Universitaria, Craiova, 2003.
– Hill E. & O’Sullivan T. Marketing, Editura Anten, Oradea, 1997.
– Kotler Ph. Managementul marketingului, Ediție Europeană, Editura Teora,
București 1998.
– Kotler Ph. Principiile marketingului, Ediție Europeană, Editura Teora, București
1998
– Zaharia R. Gestiunea forțelor de vânzare (curs), Editura ASE, București, 2001.
– Ziglar Z. Arta vânzării, Editura Amaletea, București 2002.
ANEXE
ANEXA NR. 1
Gama de produse S.C. BART IMPEX S.R.L.
HOL VERONA
Mobilier tapițat cu elemente decorative din masiv de fag
▪ Componență
– C3 C1 C1 sau C3 C2 C1
▪ Dimensiuni de gabarit:
– C3 = 2270x950x1000 (H);
– C2 = 1480x950x1000 (H);
– C1 = 920x950x1000 (H);
▪ Materiale
– C3 – extensibilă, sistem “clic-clac” – cu lada pentru așternut;
– C1 si C2 fixe;
– Scheletul din masiv de fag și PAL;
– Perne tip “elasta” cu arcuri bitronconice la șezut;
– Poliuretan cu ρ = 25 kg/m3 la șezut si ρ = 21 kg/m3 la spătar și brasiere;
– Vata de tapițerie;
– Materiale de acoperire: plus și piele ecologica;
▪ Finisare
Elemente ornamentale din lemn, se colorează prin băițuire P43, P44, cireș și alte culori, se finisează cu lacuri nitrocelulozice și se antichizeaza, finisaj acceptat de normele europene;
ANEXA NR 1.A
HOL BETA
▪ Componență
– C3 C1 C1 sau C3 C2 C1
▪ Dimensiuni de gabarit:
– C3 = 1960X920X980 (H);
– C2 = 1520X920X980 (H);
– C1 = 960X920X980 (H);
▪ Construcția :
– C3 – fixă sau extensibilă, cu extensia import Italia și salteluță 1900×1360;
– C 2 – fixa sau extensibila, cu extensia import Italia ș salteluța 1900×960;
– C1 – fix;
▪ Materiale
– Scheletul din cherestea de fag și PAL;
– Perne șezut din miez elastic cu arcuri bitronconice și poliuretan cu ρ = 25 kg/m3 si ρ=21 kg/m3 la spătar și brasiere;
– Vată de tapițerie;
– Materiale de acoperire: pluș și piele ecologica;
▪ Finisare
Elemente ornamentale din lemn, se colorează prin băițuire P43, P44, cireș și alte culori, se finisează cu lacuri nitrocelulozice și se antichizează, finisaj acceptat de normele europene
ANEXA NR. 1.B
COLȚAR VERONA
Mobilier tapițat, cu elemente decorative din lemn masiv
▪ Componența
– C3 – COLȚ –C2 si C1
▪ Dimensiuni de gabarit:
– C3 – COLT – C2 = 3100X2300X1000 (H);
– C1 = 920X950X1000 (H)
▪ Soluții constructive:
– C3 – extensibila, sistem “clic-clac” – cu ladă pentru așternut;
– Colțul, C1 si C2 fixe;
– Scheletul din masiv de fag și PAL;
– Perne tip “elasta” cu arcuri bitronconice la șezut;
– Poliuretan cu ρ = 25 kg/m3 la șezut si ρ = 21 kg/m3 la spătar și brasiere;
– Vată de tapițerie;
– Materiale de acoperire: pluș și piele ecologică;
▪ Finisaj
Elemente ornamentale din cherestea de fag, se colorează prin băițuire P43, P44 cireș și alte culori, se finisează cu lacuri nitrocelulozice si se antichizează, finisaj acceptat de normele europene;
ANEXA NR.1.C
MASA MILANO MASA MONACO
MASA RIO MIJLOCIE
ANEXA NR.1.D
DORMITOR VERONA CU 4 UȘI
LIVING OAK MEDIU
ANEXA NR.1.E
ETAJERĂ DOMINO MARE
ETAJERĂ 77
ANEXA NR. 2
ORGANIGRAMA S.C. BART IMPEX S.R.L.
(SURSĂ: S.C.BART IMPEX S.R.L.)
Bibliografie
– Allaire Y. Fîrșirotu M Management strategic. Strategiile succesului în afaceri, Editura
Economică, București, 1998.
– Ansoff I. Strategie du developpement de l’entreprise, Les Editions
d’Organisation, Paris, 1989.
– Boone L. Kurtz D. Contemporary Marketing, Nineth Edition, The Dryden Press, 2002;
– Burduș E.,Căprărescu Gh.,Fundamentele managementului organizației, Editura Economică,
București, 1999, p.103.
– Danciu V. Marketingul strategic competitiv. O abordare internațională.
Editura Economică, București, 2004.
– Donaldson B. Managementul vânzărilor, Editura CODECS, România, 1998.
– Drăghici C. Managementul vânzării, Editura Universitaria, Craiova, 2003.
– Hill E. & O’Sullivan T. Marketing, Editura Anten, Oradea, 1997.
– Kotler Ph. Managementul marketingului, Ediție Europeană, Editura Teora,
București 1998.
– Kotler Ph. Principiile marketingului, Ediție Europeană, Editura Teora, București
1998
– Zaharia R. Gestiunea forțelor de vânzare (curs), Editura ASE, București, 2001.
– Ziglar Z. Arta vânzării, Editura Amaletea, București 2002.
ANEXE
ANEXA NR. 1
Gama de produse S.C. BART IMPEX S.R.L.
HOL VERONA
Mobilier tapițat cu elemente decorative din masiv de fag
▪ Componență
– C3 C1 C1 sau C3 C2 C1
▪ Dimensiuni de gabarit:
– C3 = 2270x950x1000 (H);
– C2 = 1480x950x1000 (H);
– C1 = 920x950x1000 (H);
▪ Materiale
– C3 – extensibilă, sistem “clic-clac” – cu lada pentru așternut;
– C1 si C2 fixe;
– Scheletul din masiv de fag și PAL;
– Perne tip “elasta” cu arcuri bitronconice la șezut;
– Poliuretan cu ρ = 25 kg/m3 la șezut si ρ = 21 kg/m3 la spătar și brasiere;
– Vata de tapițerie;
– Materiale de acoperire: plus și piele ecologica;
▪ Finisare
Elemente ornamentale din lemn, se colorează prin băițuire P43, P44, cireș și alte culori, se finisează cu lacuri nitrocelulozice și se antichizeaza, finisaj acceptat de normele europene;
ANEXA NR 1.A
HOL BETA
▪ Componență
– C3 C1 C1 sau C3 C2 C1
▪ Dimensiuni de gabarit:
– C3 = 1960X920X980 (H);
– C2 = 1520X920X980 (H);
– C1 = 960X920X980 (H);
▪ Construcția :
– C3 – fixă sau extensibilă, cu extensia import Italia și salteluță 1900×1360;
– C 2 – fixa sau extensibila, cu extensia import Italia ș salteluța 1900×960;
– C1 – fix;
▪ Materiale
– Scheletul din cherestea de fag și PAL;
– Perne șezut din miez elastic cu arcuri bitronconice și poliuretan cu ρ = 25 kg/m3 si ρ=21 kg/m3 la spătar și brasiere;
– Vată de tapițerie;
– Materiale de acoperire: pluș și piele ecologica;
▪ Finisare
Elemente ornamentale din lemn, se colorează prin băițuire P43, P44, cireș și alte culori, se finisează cu lacuri nitrocelulozice și se antichizează, finisaj acceptat de normele europene
ANEXA NR. 1.B
COLȚAR VERONA
Mobilier tapițat, cu elemente decorative din lemn masiv
▪ Componența
– C3 – COLȚ –C2 si C1
▪ Dimensiuni de gabarit:
– C3 – COLT – C2 = 3100X2300X1000 (H);
– C1 = 920X950X1000 (H)
▪ Soluții constructive:
– C3 – extensibila, sistem “clic-clac” – cu ladă pentru așternut;
– Colțul, C1 si C2 fixe;
– Scheletul din masiv de fag și PAL;
– Perne tip “elasta” cu arcuri bitronconice la șezut;
– Poliuretan cu ρ = 25 kg/m3 la șezut si ρ = 21 kg/m3 la spătar și brasiere;
– Vată de tapițerie;
– Materiale de acoperire: pluș și piele ecologică;
▪ Finisaj
Elemente ornamentale din cherestea de fag, se colorează prin băițuire P43, P44 cireș și alte culori, se finisează cu lacuri nitrocelulozice si se antichizează, finisaj acceptat de normele europene;
ANEXA NR.1.C
MASA MILANO MASA MONACO
MASA RIO MIJLOCIE
ANEXA NR.1.D
DORMITOR VERONA CU 4 UȘI
LIVING OAK MEDIU
ANEXA NR.1.E
ETAJERĂ DOMINO MARE
ETAJERĂ 77
ANEXA NR. 2
ORGANIGRAMA S.C. BART IMPEX S.R.L.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Managementul Vanzarilor la S.c. Bart Impex S.r.l (ID: 142578)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.