Managementul Vanzarilor

UNIVERSITATEA BABES-BOLYAI

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

ȘI GESTIUNEA AFACERILOR

CLUJ-NAPOCA

LUCRARE DE LICENȚĂ

Coordonator: Lect. Univ. Dr. Emil Lucian Crișan

Student : Hoban Cristina Simona

UNIVERSITATEA BABES-BOLYAI

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

ȘI GESTIUNEA AFACERILOR

CLUJ-NAPOCA

MANAGEMENTUL VANZARILOR

Coordonator: Lect. Univ. Dr. Emil Lucian Crișan

Student : Hoban Cristina Simona

Cuprins

Introducere

Lista figurilor

Termeni și notații utilizate în lucrare

Cap 1. Managementul vânzărilor

1.1.Istoric și definiția managementului

1.2.Definița managementului vânzărilor

1.3.Funcțiile managementului vânzărilor

1.4.Elementele managementului vânzărilor

1.5.Managementul performanțelor în vânzări

Cap 2. Studiu de caz managamentul vânzărilor la S.C. HEINEKEN ROMÂNIA S.A.

2.1.Prezentarea societații

2.1.1.Istoric societate

2.1.2.Obiectul de activitate

2.1.3.Structura organizatorică

2.1.4.Regiuni de vânzare

2.1.5.Produse distribuite

2.2.Managementul vânzărilor la S.C.HEINEKEN ROMÂNIA S.A.

2.2.1.Planificare

2.2.2. Organizare

2.2.3.Coordonare

2.2.4.Control

2.2.5.Standarde de performantă

Cap 3. Concluzii

3.1.Comparație teorie versus practică

3.2.Propuneri de îmbunatațire

Bibliografie

INTRODUCERE

Toti managerii si agentii de vanzari vor sa aiba succes in vanzari . cei mai multi nu reusesc, nu pentru ca nu ar putea , ci pentru ca nu stiu cum sa o faca. Managementul vanzarilor este un instrument care poate sa aduca succesul managerilor sau agentilor de vanzari, datorita caruia pot sa dobandeasca o perpectiva asupra tuturor fatetelor vanzarilor. Exista si reguli pentru a reusi in domeniul vanzarilor, de aceea trebuie sa cunosti, inveti, stapanesti si sa traiesti respectand regulile.

Aceasta lucrare ne ajuta sa ne perfectionam abilitatea aplicarii tehnicilor si metodelor de vanzare prin inovatie continua pentru a creste in acest domeniu care este intr-o continua schimbare . Abilitatea de a vinde cu anumite tehnici si metode care presupune o vanzare a unui produs sau serviciu poate deveni o arta.

Prin studierea managementului vanzarilor se pot dobandi o serie de cunostinte, concepte si tehnici specifice vanzarilor , arme specifice jucatorilor de pe piata comertului modern ( managerii si agentii de vanzari), ducand la formarea unui mod de gandire diferit care sa stimuleze creativitatea viitorilor manageri ai departamentelor comerciale.

Managementul vanzarilor este un domeniu independent care face parte din managementul general al unei firme, acesta fiind o componenta principala ale acestuia, dezvoltandu-se foarte mult in ultimul timp. Managementul vanzarilor intentioneaza sa atinga obiectivele planificate de dezvoltare a afacerilor, motivand membrii echipei de vanzari in scopul obtinerii celor mai bune rezultate. Dificultatile cu care se confrunta managementul vanzarilor apar in masurarea performantelor comerciale, definirea rolurilor si in aplicarea celor mai potrivite principii de management.

Deoarece costurile de vanzare reprezinta partea cea mai costisitoare a cheltuielilor de marketing, trebuie cautate procedee reale pentru imbunatatirea rezultatelor comerciale, si totusi cercetarea teoretica este foarte putin abordata in ciuda acestei realitati.

Managementul vanzarilor determina o serie de dificultati atat la nivel conceptual cat si la nivel practic, fara a exista o rezolvare de succes , deoarece fiecare situatie este diferita . Abordarea aceleasi metode sau tehnici de rezolvare intr-o anumita situatie nu garanteaza succesul sau esecul , si chiar daca folosim aceeasi tehnica de rezolvare intr-o situatie asemanatoare nu ne poate garanta acelasi rezultat ca in trecut.

Aceasta lucrare ne va ajuta sa ne dam seama ce trebuie sa punem in aplicare , in privinta conceptelor , a tehnicilor si a metodelor de vanzare intalnite in teorie pentru rezolvarea problemelor si a dificultatilor pe care le putem intalni in domeniul vanzarilor , unde exista diferite puncte de vedere la situatia de fata si la situatia viitoare.

LISTA FIGURILOR

Figura 1 : Ciclul managementului vânzării

Fig.2. Elemente cheie ale standardelor de performanță.

Fig.3 Logoul berii si Logoul Companiei Heineken

Fig. 4. Organigrama S.C. HEINEKEN ROMANIA S.A.

Fig. 5. Organigrama pe niveluri ierarhive la nivel de Regiune

TERMENI SI NOTATII UTILIZATE IN LUCRARE

Brad = marca

Retail = detail, comert cu amanuntul

Display = expunere de brand sau produs care poate lua diferite forme

NND (Net Numeric Distribution) = proportia punctelor de vanzare din total univers in care se afla produsul analizat la momentul vizitei AC Nielsen.

POSM = poster

EOE = Excelenta in Executie

FWS SHARE= proportia volumului brand-ului analizat din totalul vomulelor existente pe raft

SKU (Stoc Keepink Unit) = unitate de pastrare a stocului ( brand , sortiment, gramaj)

CAP. 1 MANAGEMENTUL VANZARILOR

1.1.Istoric și definiția managementului

Ce este managementul?

Din punct de vedere etimologic, cuvântul ”management” derivă din latinescul ”manus”,care însemană mâna, manevrare, manipulare. În italiană s-a format cuvântul ” manegio” adică prelucrare cu mâna, iar prin intermediul cuvântului francez ” manege” , a ajuns în limba română cu semnificațiea de ”loc unde sunt crescuți caii”. Termenul a ajuns în limba engleză sub formă verbului ” to manage” , care însemană a conduce , a administra.

Managementul înseamnă conducerea cu succes aacțiunilor sau administrarea eficientă a unei societăți comerciale. Baza obiectivă a apariției și dezvoltării managementului a constituit-o activitatea comunităților umane, managementul fiind un proces de orientare a activității oamenilor în scopul realizării unor obiective.

Procesul de management se desfășoară și se dezvoltă în mediul intern și extern al organizațiilor. El are caracter universal, fiind rezultatul gândirii și practici umane.

Managementul presupune capacitatea de discernământ, pricepere și talent, pentru a folosi cele mai adecvate metode și procedee. Managementul este deopotrivă artă și știință .

Managementul ca artă se bazează pe calitățile personale(intuiție, intelingență, capacitate de reacție), pe observarea experimentelor is acumularea experienței, pe folosirea în mod exclusiv a experienței; pe capacitatea redusă de inovare și adaptare la schimbare.Managementul ca artă se bazează pe intuiția managerului.În managementul modern există următoarea recomandare: se poate conduce prin intuiție cu condiția ca managerul să nu se bazeze numai pe aceasta. Intuiția poate permite identificarea unei direcții de acțiune, dar pentru a avea în mod constant rezultate pozitive este necesară utilizarea metodelor științifice pentru a cunoaște amploarea diferitelor fenomene.

Managementul ca știință se bazează atât pe calitățile personale cât și pe cunoașterea realității prin metode științifice; pe analiza proceselor și identificarea diferitelor principii. Managementul ca știință coerelează experiența cu cercetarea impactului și evoluției factorilor interni și externi. Managementul ca știință permite formularea unor răspunsuri la întrebări cum ar fi:

1. Ce să facă?

2. Cine să execute?

3. Unde și cu ce resurse?

4. Cum să execute?

5. Când și cu ce rezultate?

Aceste întrebări sunt cunoscute ca cele 5 exigențe ale managementului.

1.2.Definiția managementului vânzărilor

Managementul vânzărilor este un proces sistematic care cuprinde :

formularea strategiilor de vânzare prin dezvoltarea unor politici manageriale, politici de recompensare a forței de vânzare, prognoza veniturilor obținute din vânzări și stabilirea unui plan de vânzare;

implementarea strategiilor de vânzare prin selecția, trainingul, motivarea și suportul forței de vânzarea;

stabilirea targeturilor de vânzare;

managementul forței de vânzare prin dezvoltarea și implementarea criteriilor de performantă a vânzării, stabilirea metodelor de monitorizare și control, analiza caracteristicilor comportamentale asociate și a costurilor aferente.

Prin managementul vânzărilor se urmărește stabilirea, direcționarea și coordonarea proceselor de dezvoltare a portofoliului activităților de vânzări pentru produsele și serviciile organizației. Scopul managementului vânzărilor variază în funcție de natura industriei, de linia de produse și servicii, de aria de răspândire geografică a afacerii, etc.

Scopul managementului vânzărilor include în sens larg următoarele:

Stabilirea obiectivelor forței de vânzare;

Organizarea forței de vânzare;

Recrutarea și selecția vânzătorilor;

Trainingul personalului implicat în vânzare;

Motivarea și recompensarea forței de vânzare;

Elaborarea planului de vânzări;

Implementarea programelor de dezvoltare a vânzărilor.

Managementul vânzărilor face parte din managementul general al firmei fiind o componentă esențială a sa,componentă ce s-a dezvoltat foarte mult în ultimul timp, ajungând să fie un domeniu de sine stătător ce adaptează principiile mangementului general la specificul vânzărilor.

Printre puținii autori români ce s-au aplecat asupra managementului vânzărilor se află profesorii: Bașanu Ghe. și Pricop M. Aceștia consideră managementul vânzării o componentă a funcțiunii comerciale a întreprinderii ce are ca obiect principal vânzarea produselor din profilul propriu de fabricație în condiții de eficientă. Proveniența multor date cu care lucrează și operează managementul vânzărilor vizează zone disparate ale cercetării, științelor comportamentale, cercetarea operativă și situațiile economice.

În acest sens desfășoară mai multe activități specifice după cum urmează :

Elaborarea studiilor de marketing în scopul asigurării portofoliului de comenzi și al contractelor comerciale, a cunoașterii concurenței, cererii, prețurilor, noilor produse ce pot fi asimilate, produselor a căror fabricație trebuie oprită sau redusă, a celor care trebuie monitorizate, a condițiilor la care trebuie să răspundă pentru a face față preferințelor clienților;Colectarea comenzilor emise de clienți și construirea pe aceasta direcție a portofoliului de comenzi, încheierea de contracte comerciale în strictă concordanță cu cererile clienților și capacitățile disponibile de producție( se are astfel în vedere contractarea integrală a producției în corelație cu potențialul tehnic, material și energetic asigurat în condițiile unui profit cât mai mare);

Fundamentarea și elaborarea planului strategic și a programelor de livrare –vânzare a produselor contractate pe sortimente corecte și pe căile de distribuție – vânzare stabilite;

Urmărirea continuă a stadiului producției, prevenirea realizării de produse necorespunzătoare calitativ, impulsionarea factorilor de producție pentru respectarea programelor de fabricație;

Creearea, modernizarea și extinderea rețelelor proprii de desfacere a produselor pe piață internă și externă;

Organizarea și modernizarea rețelelor proprii de service, în scopul asigurării eliminării operative a deficiențelor de funcționalitate a produselor, sporirea interesului cumpărătorilor pentru produsele ce se vând precum și a încrederii acestora față de unitățile oferite de producător;

Mărirea certitudinii activității de vânzare prin extinderea relațiilor pe bază de comenzi, convenții și contracte;

Necesitatea constituirii unor stocuri de desfacere optime, care să asigure ritmicitate livrărilor, în acord cu clauzele prevăzute în contractele comerciale încheiate;

Informatizarea sistemelor de gestiune a stocurilor de vânzare, de urmărire a derulării livrărilor, de întocmire a documentației de livrare (dispoziții de livrare, facturi, avize de expediție);

Realizarea unei activități operative de vânzare ceea ce va permite servirea ritmica a clienților programați și neprogramați în acord cu cererile acestora specificate în contracte, în comenzi emise etc.;

Controlul derulării livrărilor către clienți, al contractelor încheiate, a evoluției stocurilor de vânzare;

Raționalizarea activității de informare cu privire la comportamentul produselor vândute.

1.3.Funcțiile managementului

După cum rezultă din definirea managementului, esența sa o reprezintă funcțiile sau atributele,cunoașterea și înțelegerea funcțiilor managementului mai aprofundat constituie o premisa majoră pentru descifrarea conținutului științei și practicii managementului individual și participativ, pentru însușirea și utilizarea eficientă a sistemelor, tehnicilor, procedurilor și modalităților care-i sunt proprii.

Funcțiile Managementului sunt:

1.Prevederea ( planificarea, previziunea) : poate fi privită ca un anasamblu de eforturi de gândire și acțiune ale conducerii, în scopul de a detecta cu anticipație problemele cu care se vor confrunta în viitor colectivele de muncă, de a pregăti soluții,de a face posibilă corectarea acțiunii pe măsură realizării ei.

Planificarea este atât o atitudine a minții, cât și un proces care :

Prognozează tendințele viitoare care afectează afacerea

Influențează ceea ce încercăm să realizăm

Descrie felul în care plănuim să ne îndeplinim obiectivele

Ne evaluează realizările în raport cu planul făcut

Acționează , nu doar reacționează

Se focalizează pe activitățile necesare pentru a obține rezultate

Problemele majore ale planificării vânzărilor sunt :

bugetele, nu planurile ( adică ” ce”, nu ”cum”)

lipsa de implicare și proprietate a echipei de vânzări asupra planificării

slaba analiză a vânzărilor

lipsa unei viziuni și a unei strategii de vânzări a managerilor

planurile se afla doar în capetele celor care le fac, nu sunt scrise sau comunicate

lipsa de formate comune pentru planuri

prea puțin timp afectat planificării

prea puține informații asupra rezultatelor obținute în comparație cu cele planificate.

Procesul de planificare este structurat astfel :

De sus în jos

O problemă cheie pentru succesul în managementul vânzărilor este să vă asigurați că sistemele de planificare și stabilire a obiectivelor sunt realiste , juste și motivaționale. Este foarte important mai ales dacă primele sau comisionul alcătuiesc un procent mare din remunerația totală. Nimic nu demotivează mai mult un agent comercial decât faptul că muncește din greu pentru a îndeplini obiective nerealiste, în timp ce un coleg din alt teritoriu are succes și primește recompense datorită unor obiective percepute ca ”ușoare” și a unui factor înalt de noroc. Este un subiect foarte complex mergând până la scopurile de vânzare și profit ale companiei la nivelul conducerii. Este adesea un subiect foarte politic, implicând ego-ul și statutul la toate nivelurile.

Riscurile unui sistem tipic de fixare a obiectivelor ” de sus în jos” sunt :

– sunt obiective nerealist de mari în comparație cu potențialul teritorial al unor zone;

– sunt obiective nerealist de mici în zone cu potențial mare

– daca obiectivele sunt percepute ca nerealiste , se renunța

– rate înalte de fluctuație a personalului

– moral scăzut datorat lipsei de implicare și proprietate asupra obiectivelor.

Companiile încearcă să rezolve această problema folosind o diversitate de metode de alocare , ca de exemplu obiective egale pentru toate lumea; obiective alocate în funcție de numărul populației din teritoriul respectiv; alocarea în funcție de indicii puterii de cumpărare; alocarea în funcție de estimările privind mărimea pieței; alocarea în funcție de performanțele anterioare.

De jos în sus

Stabilirea obiectivelor de jos în sus are numeroase avantaje față de metoda de sus în jos, însa impune o perioadă mai mare pentru planificare și abilități de prognozare.

2.Organizarea: constă în stabilirea cadrului organizatoric optim care să permită desfășurarea activității organizației în conditii de eficiență și profitabilitate.

Metode de organizare :

Organizare geografica

Este încă cea mai obișnuită structura organizațională a echipelor de vânzări , având următoarele avantaje: simplitate, proximitate față de clienți, cheltuieli de călătorie reduse. Funcționează pe baza presupunerii că reducerea costurilor și convenabilitatea surclasează orice dezavantaje, cum ar fi lipsa efortului de vânzare a unei linii de produse sau slabă servire a clienților. Organizarea geografică a vânzărilor devine neadecvată atunci când : liniile de produse proliferează, însemnând că foarte puține linii sunt vândute la fiecare vizită comercială; linia de produse devine prea complexă din punct de vedere tehnic pentru ca personalul de vânzări să-i mai înțeleagă toate caracteristicile și avantajele; segmentele de clienți dezvoltă cerințe de servicii speciale pe care personalul de vânzări teritorial nu le mai poate satisface; managerii de divizie sau de grup de produse nu au suficient timp pentru necesitățile lor speciale; calitatea inteligenței de teren e prea slabă , datorită lipsei de cunoștințe specializate.

Organizarea de produs

Avantajele acestei abordări sunt: vânzări mai mari datorită cunoașterii mai bune a produsului; îmbunătățirea marjei, datorită focalizării pe avantajele produsului, și nu pe preț; satisfacție mai mare a clientului pentru fiecare grup de produse; informații mai bune despre nevoile clientului;

Dezavantajele sunt: costuri de instruire mai mari ; rată de comenzi mai scăzută; nivelul mai ridicat al cheltuielilor; enervarea clientului atunci când primește mai multe vizite de la aceeași companie, chiar dacă sunt echipe de vânzare diferite; probleme administrative (toate echipele beneficiază de același secretariat și aceeași administrație ).

Organizarea de piața

Organizarea de produs nu este adecvată atunci când grupurile de clienți sau de piață cer o înțelegere specială și au nevoi foarte diferite. Organizarea pe segmente de industrie și piață poate da companiilor un avantaj competitiv.

Avatajele acestei forme de organizare sunt o orientare mai puternică spre client și vânzări mai mari; dezvoltă loialitatea clientului ; asigura cel mai bun tip de inteligență de teren.

Dezavantajele sunt costuri foarte ridicate ( în special pentru instruire); creșterea cheltuielilor pentru servicii de piață ( promoții, service etc.); vulnerabilitatea la dezertarea personalului de vânzări; necesită cunoașterea foarte bună a produsului pentru a vinde linia în fiecare segment.

Organizarea in funcție de dimensiunea contului

Organizarea în funcție de dimensiunea conturilor poate fi relevantă pentru companiile de orice mărime, dar devine de o importantă critică în relație cu dimensiunea companiei. Funcționează după principiul 80: 20:80% din vânzări provin de la 20% din clienți, însă același 20% nu creează neapărat 80% din profituri.

Principalele avantaje ale acestui tip de organizare sunt: acordarea maximului de atenție celor mai importanți clienți individuali; termenul limita al tranzacției și serviciile reflectă importanța clientului; asigură înțelegerea foarte precisă a clientului; reduce nevoia de personal de vânzări teritorial sau înlocuirea sa cu personal de servicii cu costuri reduse; facilitează deciziile privind serviciile pentru conturile mai mici-trecerea la televânzări sau la serviciile en-gros.

Dezavantajele sunt: neglijarea conturilor mici, dar cu potențial mare; bizuirea exagerată pe un număr mic de conturi mari; costurile informațiilor suplimentare (profitabilitatea clientului, vânzările în raport cu piață de desfacere); costuri foarte mari ale serviciilor de cont; posibilă demotivare a personalului de vânzări datorită clienților mai mici.

Aceste 4 tipuri de organizații de vânzări ne dau o idee despre vasta majoritate a structurilor disponibile, deși sunt posibile și mai multe variații. În practică, companiile cele mai performante dezvoltă structuri hibride, creând un echilibru ideal între costuri și volumul vânzărilor.

3.Antrenarea ( comandă-motivație) : reunește activitățile conducerii îndreptate spre transmiterea și transformarea deciziilor în acțiuni , materializarea lor prin precizarea sarcinilor care revin executanților, a termenelor și modalităților concrete pentru realizarea lor.

Scopurile antrenării:

evalueaza performanța în funcție de standardele stabilite și definiția postului

determină zonele de dezvoltare

antrenează abilitățile și tehnicile stabilite

construiește atitudini pozitive în vânzări prin exemplu, încurajare și instruire

furnizează ghidare specifică în procesul instruirii

determină nevoile de instruire care nu pot fi rezolvate pe teren și modul în care vor fi tratate

estimează îmbunătățirea performanței și efectele instruirii

Managerul de vânzări antrenează având un set definitiv de standarde KSA pentru fiecare componentă a muncii , adesea cuprinsă într-un manual de vânzări. Aceasta este o practică managerială bună , pentru că promovează claritatea postului . procesul de antrenare cuprinde 6 pași:

Înainte de vizită:

– pasul 1: analiza

– pasul 2: planificarea și pregătirea vizitei

– pasul 3: stabiliți ce rol veți avea de jucat în vizită

În timpul vizitei:

– pasul 4: priviți și ascultați

Dupa vizită:

– pasul 5: analizarea performanței

– pasul 6: stabiliți obiective de instruire specifice pentru următoarea vizita și planificați timpul pentru revizie;complectați o listă de verificare pentru antrenarea cu personalul de vânzări.

Ultimul pas spre succesul în managementul vânzărilor ( în ce privește antrenarea) este controlul procesului prin compararea procesului cu standardele fixate. Aceasta este în prezent o metoda manageriala bine stabilită, însa unele companii sunt înca reținute în folosirea acestor tehnici, fie datorită propriilor temeri, fie din credință că personalul de vânzări ”nu le-ar agrea”.

4.Coordonarea : se referă la armonizarea și sincronizarea activităților din cadrul organizației și a subdiviziunilor sale, la direcționarea unitară a eforturilor, corelarea activității cadrelor de conducere situate pe diferite niveluri ierarhice, în scopul atingerii obiectivelor fixate.

Coordonarea reprezintă dinamica funcției de organizare, a cărei necesitate rezultă în principal din:

Dinamismul agentului economic și al mediului ambiant imposibil de reflectat în totalitate, în previziuni și în sistemul organizatoric;

Complexitatea, diversitatea și , parțial, ineditul reacțiilor personalului și subsistemelor firmei ce reclamă un feed-back operativ, permanent de natură să asigure corelarea adecvata a deciziilor și a acțiunilor acestora.

Prin organizare se creează statică sistemului conducător, a celui condus și a sistemului legăturilor dintre acestea adică, se definesc posturile cu obiectivele, sarcinile, autoritatea și responsabilitatea conferite lor, se proiectează aria de coordonare conferită fiecărui manager prin stabilirea ponderii ierarhice, se definesc compartimentele și atributile lor, se concepe ansamblul relațiilor organizaționale între posturi și compartimente.

Prin coordonare se pune în mișcare cadrul organizatoric proiectat și se aduc corecții în funcție de disfuncționalitățile care apar ca urmare a acțiunii unor factori destabilizatori, menținând armonia între activitățile și personalul condus .

Coordonarea îmbracă două forme:

Bilaterală: care se deruleaza între un manager și un subordonat ce asigură preîntâmpinarea filtrajului și distorsiunii, obținerea operativă a feed-back-ului. Principalul dezavantaj este consumul mare de timp, în special din partea managerilor.

Multilaterală: implica un proces de comunicare concomitenta între un manager și mai multi subordonați, folosită pe scară largă, în deosebi în cadrul ședințelor. În condițiile firmei moderne ponderea coordonării multilaterale crește ca urmare a proliferării sistemelor de management de tip participativ.

Coordonarea are la bază comunicarea și ședința, ca modalități concrete prin care se realizează acțiunile acestei funcții a managementului.

Coordonarea este funcția managementului mai puțin formalizată, ce devine într-o măsură decisivă de latura umană a potențialului managerilor, ale cărei efecte dificil de evaluat, sunt condiționate strâns de conținutul celorlalte funcții ale managementului. Realizarea coordonării la un nivel calitativ superior conferă activităților societăților comerciale o pronunțată suplețe, flexibilitate, adaptabilitate și creativitate, caracteristici esențiale în condițiile trecerii la economia de piață. În condițiile creșterii dependenței managementului de resursele umane se amplifică importanța coordonării.

5.Controlul ( control-evaluare): constă în verificarea permanentă și completă a modului în care se desfășoară activitățile, comparativ cu standardele și programele, în sesizarea și măsurarea abaterilor de la aceste standarde și programe precum și în precizarea cauzelor și a măsurilor corective pentru înlăturarea lor.

Odată ce a fost stabilit un sistem de planificare corect și motivațional, managerul de vânzări poate face controlul zilnic al performanței comerciale, folosind indici de productivitate asupra cărora s-a căzut de acord. Sistemul de control trebuie să urmărească procesul de vânzare existent în fiecare companie, prin informații colectate la fiecare nivel.

Temelia controlului în managementul vânzărilor ( managementul prin informații) este cunoașterea ariilor cheie de rezultate și apoi managementul prin analiza performanței în funcție de stardarde de performanță. Pot fi luate rapid măsuri corective, focalizate pe ariile cheie de rezultate. Datorită faptului că informațiile sunt produse lunar și cumulativ, managerul caută semnale de avertisment pe care poate să le poata identifica și apoi investiga pentru a afla cauzele performanței.

Semnalele de avertisment ar putea fi:

Declinul nivelului absolut al vânzărilor

Diminuarea mediei vânzărilor pe district

Pierderea poziției în ” liga” companiilor

Probleme de vânzare a unui produs

Deficit al vânzărilor fața de plan

Creșterea tendinței de declin ( brusc sau pe termen lung)

Poziția în comparație cu mediile pe district

Diminuarea dimensiunii medii a comenzilor

Diminuarea numărului de comenzi

Tendințe de anulare a comenzilor

Aceste semnale de avertisment nu sugerează neaparat o problemă, un declin pe termen scurt nefiind semnificativ. Deasemenea, dacă informațiile nu sunt puse în relație cu un standard de performanță, nu vor putea fi trase decât puține concluzii.

1.4.Elemente specifice managementului vânzărilor

Prin managementul vânzărilor se direcționează activitățile de vânzare pentru realizarea obiectivelor afacerii pe termen scurt, mediu și lung, creșterea profitului și a controlului asupra pieței.

Se stabilesc și coordonează obiectivele de vânzare, politicile și programele în cadrul contextului general al planului firmei, iar acolo unde este posibil, se recomandă standarde și stabilirea de cote și ținte.

Se face pregătirea bugetelor, a rapoartelor și prognozelor astfel încât să poată fi prezentate în coordonate de timp responsabilitățile cu execuția lor.

Se estimează activitățile personalului implicat în vânzări în concordanță cu strategia generală. Se monitorizează și evaluează performanța și eficienta personalului și a procedurilor.

Se coordonează personalul subordonat pentru a optimiza gradul de utilizare a resurselor umane și materiale pentru atingerea obiectivelor. Se consultă opiniile și rezultatele cu cele ale subordonaților și se revăd recomandările și rapoartele de activitate.

Se pregătesc materiale operaționale referitoare la obiective , la promovare, distribuție , stabilirea prețurilor de vânzare.

Se setează parametrii specifici activităților de vânzare prin stabilirea mixului de produs, ariei geografice pentru vânzare, standardele și nivelul serviciilor pentru clienții.

Se controlează și montorizeaza metodele de vânzare, elementele strategiilor aferente clienților cheie precum prețurile recomandate, politicile de reducere , posibilitățile de creditare și condițiile vânzării.

Se monitorizează serviciile pentru clienți, modalitatea de facturare, expediție, plata și administrarea costurilor.

Se transmit informații legate de apariția unor noi produse, scheme de bonificații precum și de retragere a unor produse, neprofitabile pentru organizație.

Menținerea contactelor necesare și a proceselor de negociere cu principalii furnizori, clienții cheie, asociațiile reprezentative din industrie și reprezentanții guvernamentali atunci când este cazul.

Asistarea atunci când este necesar în stabilirea meodelor de merchandising și a politicilor de distribuție.

Se asigură că toate activitățile specifice de vânzare sunt în concordanță cu documentele relevante, prevederile legale și standardele de etică.

Figura 1 : Ciclul managementului vânzării

1.5.Managementul performanțelor în vânzări:

Trebuie să luăm în considerare procesele și acțiunile care produc succesul echipei de vânzări, începând cu stabilirea unor standarde de performanță clare, motivaționale.

Standarde de performanță:

Claritatea sarcinilor comerciale : au un impact mai mare asupra motivației decât metodele de compensare sau stimularea egoului. Claritatea sarcinilor comerciale poate consolida și efectele recrutării și selecției de bună calitate, pentru că îi determina pe recruții cu un ego puternic să muncească mai mult și mai bine . Consolidează sistemul de compensare întemeiat pe performanță, pe când o sarcina imprecisă poate împiedică și sistemele cele mai inteligente să funcționeze cum trebuie .

Motivația și performanța; motivația este dificilă de definit și greu de măsurat. Sunt necesare mai multe metode de măsurare a motivației echipei de vânzări pentru a determina impactul clarității sarcinilor comerciale. Acestea sunt: Performanță în vânzări în raport cu obiectivele; Evaluarea performaței de către supraveghetor; Cantitatea de timp de lucru pe săptămână; Tăria credinței agentului comercial că efortul sau va fi răsplătit.

Standardele muncii; procesul trebuie să conțină următoarele elemente:

– scrieți toate sarcinile cheie a echipei de vânzări

– verificați dacă toate aceste sarcini sunt incluse în descrierea postului( dacă nu, actualizați-o)

– grupați sarcinile într-o secvență de vânzări logică, în funcție de care să poate descrie un standard de performanță în termen calitativ

– dezvoltați standarde și indici cantitativi pentru domeniile cheie

Competențe: scopul este de ”a certifica” personalului departamentului de vânzări că vânzarea se încadrează în standarde definite. Principalele elemente ale competenței:

Fig.2. Elemente cheie ale standardelor de performanță.

Principalele elemente ale competenței: abilități, vânzări, pe ce baza veți fi evaluați, cum veți fi evaluați și direcții măsurabile.

Instruirea în afară locului de muncă: va fi acordată personalului de la fiecare nivel, ca bază pentru performanța la locul de muncă.

Standarde măsurabile: trebuie să se ajungă la un punct comun asupra unor standarde măsurabile la fiecare nivel pentru a evita evaluarea subiectivă a competenței de către diverși manageri.

Antrenare: pentru a ajuta fiecare persoană să câștige competența necesară postului, managerii de vânzări trebuie să fie antrenori talentați.

Evaluare: se va face în general pe baza observațiilor de teren , teste, discuții și simulări.

Indicatorii de performanță pentru agenții de vânzări sunt:

Pentru măsurători cantitative:

a) comenzile:

– numărul de comenzi obținute

– mărimea medie a comenzilor ( într-o anumită perioada, în valoare sau bucăți)

– eficiența vizitelor ( respectiv numărul de comenzi obținute raportate la numărul de vizite realizate)

– numărul de comenzi anulate sau neprimite de către clienți;

b) volumul de vânzare:

– vânzare în valoare ( dolari/euro/lei)

– în numărul de bucăți ( unități, baxuri, unități statistice);

– volumul vânzărilor raportat la tipuri de clienți sau canale de ditribuție, pe fiecare client în parte

– volumul vânzărilor raportat la categoriile de produse comercializate

– volumul vânzărilor exprimat ca și procent față de targete sau cote de vânzare;

c) profitul:

-profitul brut (generat de vânzările unui vânzător)

– profitul net (din care am scăzut și costurile operaționale)

– marja netă/ brută de profit

– profit pe fiecare client în parte

– profit pe fiecare tip de client/ canal de distribuție

– profit pe fiecare categorie vândută

d) clienții:

– numărul de clienți noi ( facturati și încasați)

– numărul de clienți contactați

– numărul de clienți cărora li s-au făcut prezentări

– raportul între numărul de clienți contactați și numărul celor cărora li s-au făcut prezentări

– rată de închidere ( raportul între numărul de clienți facturati și numărul de clienți cărora li s-au făcut prezentări)

– numărul de clienți pierduți

e) valoarea facturilor neîncasate:

– număr de clienți care au facturi neîncasate depășite în termen

– valoarea facturilor neîncasate depășite

– valoarea facturilor neîncasate care nu se mai pot recupera

– termenul mediu de depășire al termenului de creditare ( exprimat în zile)

– valoarea facturilor depășitelor exprimate ca și procent din vânzarea pe o anumită perioadă

– procentul de vânzări care nu se mai pot recupera față de vânzarea totală( și comparația cu procentele similare ale celorlalți)

f) vizite efectuate clienților:

– număr de vizite efectuate în total, la clienții curenți, la clienții potențiali ( prospecți)

– timpul mediu cheltuit pe vizită

– frecvența de vizitare: numărul mediu de vizite efectuat pe zi

– timp efectiv de vânzare versus timp non-productiv

g) cheltuieli legate de vânzare:

– cheltuieli totale direct legate de vânzător

– cheltuiala medie pe volum de vânzări, expimat ca și procent

– raportul între cheltuiala pe vânzător și targetul/cota lui de vânzare

– cheltuieli pe fiecare tip de client ( pentru clienții mari, pe fiecare client)

– cheltuieli pe categorie de produse vândută

– cheltuieli direct legate de vânzări/cheltuieli alocate (indirecte)

h) indicatori legați de servirea clientului (customer service):

– numărul și valoarea telefoanelor date clientului

– costurile legate de display-uri, aranjarea spațiului de vânzare

– costuri de vânzare și exprimarea acestora ca și procent din valoarea vândută, sau ca și raport pe numărul de bucăți vândut, sau pe fiecare clienți cu care se lucrează

– valoarea stocului deținut de client și diverși indicatori ( procente, rapoarte) legați de acesta

– numărul de reclamații primite

– numărul de reclamații rezolvate

– procentul de bunuri venite retur

Pentru măsurători calitative:

a) managementul secțiunii:

– pregătirea vizitei de vânzare

– programarea vizitelor( orar, succesiune, timp alocat)

– programarea rutelor

– utilizarea timpului

b) activități de ”spionaj”:

– informație concurențială

– idei pentru produse și servicii noi

– feed-back sau insight-uri despre clienți și consumatori

c) activități de follow-up/ urmărirea clienților:

– folosirea de broșuri informative pentru clienți potențiali deja contactați, dar care încă nu cumpără

– telefoane repetate de urmărire după vizite

d) menținerea relației cu clienții:

– numărul de clienți noi raportat la numărul de cumpărători noi

– rată de retenție a clienților pentru anumite perioade de timp

– rată de retenție a clienților pe categorii de produse comercializate

– rată de retenție a clientilor pe segmente de piața

CAP. 2.MANAGEMENTUL VÂNZĂRILOR LA S.C. HEINEKEN ROMANIA S.A. ( STUDIU DE CAZ)

2.1.Prezentarea societății

2.1.1. Istoric societate

Povestea Heineken începe cu 150 de ani în urmă. În prezent este o afacere de familie și o companie globală, care deține cea mai valoroasă marca de bere premium internațională din lume. În 1864 pe 15 februarie, Gerard Adriaan Heineken achiziționează o berărie mică în inima orașului Amsterdam numită Haystack. În 1873 pe 11 ianuarie este înființată compania HEINEKEN’s Bierbrouwerij Maatschappij N.V. (HBM). Gerard Heineken este numit președinte și numele “ Haystack” este înlocuit cu Heineken. Încă din 1886,drojdia de tip A, folosită numai în producerea berii Heineken a garantat gustul pur și calitatea desăvârșită a acestei beri.

În 1889 la Paris, în cadrul Expoziției Internaționale, Heineken primește medalia de onoare și titlul “Diplome de Grand Prix”, cel mai mare premiu acordat berilor olandeze.

În 1900 Heineken exportă prima bere în Africa, iar în 1933 Heineken ajunge pe țărmul Americii imediat după terminarea prohibiției. În anul 1937 compania din Olanda, Heineken Nederlandsch-Indische Bierbrouwerij Maatchappij, Mulți Bintang, devine operațională.

În 1939 Compania Heineken este listată la Bursă din Olanda, iar în 1946 Heineken ajunge în Nigeria. În 1968 Heineken achiziționează Amstel, principalul sau competitor în Olanda. În orașul Zoeterwoude se deschide o nouă fabrică în 1975, cea mai mare berărie modernă la acel moment în întreagă Europa.

Fosta fabrică de bere din Amsterdam, situată pe Stadhouderskade,este transformată în anul 1991 în Muzeul Heineken. În 2011, acesta este redenumit The Heineken Experience.

În anul 2003 Heineken achiziționează Brau Union în Austria , Romania, Ungaria, Cehia și Polonia, iar în 2008 achiziționează cu Scottish &Newcastle.

Heineken anunță implicarea Fundației Heineken Africa în programe pentru susținerea și îmbunătățirea sănătății oamenilor din comunitățile Africane, Sub-Sahaniere, unde compania operează.

Heineken achiziționează FEMSA în Mexic și Brazilia în anul 2010, iar în 2012 achiziționează Asia Pacific Breweries.

Compania Heineken este unul dintre cei mai mari producători de bere din lume, și este dedicată obiectivului de a crește și de a rămâne independenta . Marca “Heineken” care este și numele de familie al fondatorului companiei, se găsește în fiecare țară de pe glob și este cea mai valoroasă marca internațională de bere premium din lume.

Țelul Heineken este de a deveni lider în fiecare piață în care operează și de a deține cel mai valoros portofoliu de mărci din lume. Principala marca internațională este “ Heineken” , dar Grupul produce și vinde peste 250 de mărci premium internaționale, regionale, locale, beri speciale și de cidru.

Compania are cea mai mare prezența în lume dintre toate companiile multinaționale producătoare de bere, datorită rețelei globale de distribuitori, având 165 de fabrici de bere prezente în peste 70 de țări. Este cel mai mare producător de bere din Europa și cel mai mare producător de cidru din lume.

Povestea Heineken în România a început în anul 1998, compania purtând inițial denumirea de Brâu Union. Începând din martie 2007, a fost redenumită Heineken, schimbare ce a însemnat adoptarea valorilor și a culturii Heineken. În anul 2008 fabrică din Mureș se alătură familiei Heineken. Între anii 2007-2013 compania a investit peste 960 milioane de RON pentru îmbunătățirea operațiunilor din România.

În prezent, compania are aproximativ 1200 de angajați, 4 fabrici în țară (Miercurea Ciuc, Craiova, Constanța și Târgu Mureș) și 7 regiuni de vânzări. Sediul Central se află la București. Fiind unul dintre cei mai importanți producători de bere din România, produsele Heineken pot fi găsite în HoReCa, Retail Tradițional și Key Accounts.

Logoul

Steaua roșie de pe eticheta Heineken este utilizată încă de la începutul fabricii olandeze. Originea sa exactă este necunoscută. Unii spun că a fost un simbol al fabricanților de bere europeni din Evul Mediu, alții că cele patru vârfuri ale stelei simbolizează elementele pământ, foc, apă și vânt, în timp ce al cincilea vârf este un element pe care berarii din Evul Mediu nu-l puteau controla.

În timpul Războiului Rece, steaua Heineken a fost modificată ca să se evite asocierea cu comunismul. Din steaua roșie de acum, au transformat-o într-o stea albă cu contur roșu. La sfârșitul Războiului Rece, s-a revenit la culoarea inițială a stelei.

Heineken are în momentul de față două logouri: unul reprezentând logoul berii Heineken, iar celălalt logoul Companiei Heineken. Diferența dintre cele două este că primul apare pe toate berile Heineken, iar al doilea apare numai în momentul în care Compania are de comunicat ceva pentru unul din brandurile de bere pe care le produce sau când face sponsorizări la diferite competiții ori cauze.

Fig.3 Logoul berii și Logoul Companiei Heineken

Observați cele trei litere „e” răsucite în primul logo, nu? Au fost puse așa intenționat de către Freddy Heineken, nepotul fondatorului, Adriaan Heineken. Motivul răsucirii lor este pentru că arată ca niște „e”-uri zâmbitoare dacă sunt întoarse. Freddy a fost la cârma Heineken din 1989 până în 1995. Tot el a zis și cuvintele de mai jos:” There is always something happening around a beer.” (” Intotdeauna se intampla cate ceva in jurul unei beri .”)

2.1.2. Obiectul de activitate

Obiectul de activitate al Companiei consta în:

fabricarea de bere

fabricarea malțului

îmbuteliere de bere la sticla și keg-uri

comerț intermediar cu bere

comerț cu ridicata și cu amănuntul cu bere

Principalul obiect de activitate este producerea de bere (codul CAEN 1596), cu și fặrặ alcool, având ca mặrci internaționale Heineken și Amstel. Pe lângặ acestea sunt fabricate ogamặ variatặ de mặrci regionale sau naționale: Buckler (Irlanda), Murphy’s (Angola, Burundi),Red Stripe (Jamaica), „33” Export (Franța), Cruzcampo (Spania), Moretti (Italia), Zywiec(Polonia) Tiger (China). Mai sunt produse și diferite sortimente de vinuri, bặuturi spirtoase și sucuri.

2.1.3. Structura organizatorica

S.C. HEINEKEN ROMÂNIA S.A. este organizată ca societate comercială pe acțiuni.

La SC Heineken România SA structura organizatorică este necesar să fie privită din două puncte de vedere :structura de producție și structura funcțională.

Structura de producție este reprezentată de formă de organizare a procesului de producție. Operațiunile tehnologice se desfășoară în cadrul secțiilor. Secțiile se subdivid la rândul lor în funcție de volumul producției în ateliere,iar acestea la rândul lor,în formații.

Structura funcțională este reprezentată de sectorul administrativ având scopul administrării și conducerii interprinderii în ansamblu, cuprinzând o serie de organisme funcționale (servicii, birouri).

În Heineken România viziunea este modernă,cu programe specializate.

Comunicarea de marketing este vârful de lance al organizației,reușind o adaptare atât pe plan intern cât și extern.

Fig. 4. Organigrama S.C. HEINEKEN ROMÂNIA S.A.

2.1.4. Regiuni de vânzare

Heineken România este împărțită pe urmatoarele regiuni de vânzare:

Regiunea Transilvania având în componență județele: Mureș, Cluj, Sibiu, Alba, Sălaj, Maramureș, Satu-Mare, Bistrița.

Regiunea Banat Crișana cu județele: Bihor, Arad, Timiș, Hunedoara, Caraș-Severin și Gorj.

Regiunea Muntenia cu județele: Brașov, Argeș, Dâmbovița, Prahova, Buzău, Brăila, Tulcea,Ialomița.

Regiunea Moldova cu județele: Suceava, Botoșani, Harghita, Neamț, Iași, Vaslui, Bacău, Covasna,Vrancea și Galați.

Regiunea Ilfov cu județele: București, , Călărași, Constanța,.

Regiunea Oltenia: Olt, Dolj, Mehedinți, Vâlcea, Teleorman, Giurgiu.

Regiunile de vânzare sunt conduse de către un Regional Sales Manager (RSM) care răspunde în mod direct Managerului Național de Vânzări. Fiecare județ este coordonat de către un Zonal Sales Manager (ZSM) acesta având în subordine un număr de Teritorial Sales Reprezentantiv ( TSR) direct proporțional cu aria de răspândire a zonei.

2.1.5 Produse distribuite

Portofoliul de mărci al Heineken România include:

mărci naționale: Heineken, Silva Original Pils și Silva Dark, Ciuc Premium, Ciuc Premium natur Radler, Golden Brâu, Golden Brâu “0”, Neumarkt , Bucegi

mărci regionale: Gambrinus, Harghita și Hațegana

mărci de import: Desperados, Gosser, Schlossgold, Zipfer și Zipfer Limetten Radler, Edelweiss, Amstel, Birra Moretti și Bira Moretti Zero,Krusovice Imperial, Krusovice Cerne, Foster’s, Strongbow, Sol, Affligem și cel mai nou produs Cidru.

2.2. Managementul vânzărilor la Heineken

2.2.1.Planificare

S.C. Heineken România S.A. este unul dintre cei mai importanți producători de bere din România. Principalul său competitor este Ursus din cadrul grupului Sud African Sab Muller. Cota de piață în anul 2014 a S.C. Heineken România S.A. în volum este de 29.4 % fiind devansată de principalul sau competitor Ursus , acesta având o cota de piață în volum de 30.9%. Din punct de vedere valoric tot în același an Heineken este lider de piață cu 31% ,generând anul trecut un profit de 29 mil euro, devansând principalul competitor care are o cota de piață din punct de vedere valoric de 27%. Obiectivul de anul acesta a companiei este creșterea în volum cu 5%(conform datelor Nielson).

Pentru atingerea acestui obiectiv Heineken stabilește 3 mari strategii:

• Fortifică baza : consolidându-și pozitiia actuală pe piață

• Câștigă în Premium: creterea în volum pe mărcile Premium Lager Heineken, Ciuc, Affligem

• Inovațiile: aduc o creștere a vânzărilor și experiențe unice pentru consumatori. Există o mulțime de factori care pot asigura succesul în procesul de inovare, iar consumatorul trebuie să fie în cetrul fiecăreia din sutele de decizii pe care le ia Heineken împreună cu consumatorii în dezvoltarea oricărui proiect inovativ. Din cadrul inovațiilor fac parte: primul Radler din România produs sub marca Ciuc Premium care a fost lansat în 2012; Star Serve descrie modul de servire a berii că și o artă ,descrie o servire perfectă și impecabilă a berii la draught; și proaspătul lansat Cidru care este o băutură alcoolică ușoară și răcoritoare, obținută din mere.

Una dintre politicile de stabilire a strategiilor de vânzare este implicarea personalului în luarea deciziilor. Consiliul de administrație fixează obiectivele comerciale naționale, folosind planurile și informațiile de marketing.

Managerul național (Mihai Iordache) alocă obiectivele comerciale naționale pe regiuni , dar numai că prima estimare , subiect de discuții sau negocieri. RSM (Regional Sales Manager) cer ZSM-eilor (Zonal Sales Manager) propuneri privind împărțirea între TSR-ei ( Teritorial Sales Representativ) a obiectivelor regionale.

ZSM-ii fac propuneri bazate pe propriile evaluări ale potențialului teritorial, pe planurile de marketing (produse noi, promoții, publicitate). Aceste propuneri sunt discutate mai departe cu RSM-ii. Odata stabilit un acord , se fac planuri individuale de vânzări – cum vor fi îndeplinite obiectivele .Compania alocă obiective forței de vânzări în funcție de :

obiective egale pentru toată lumea

obiective alocate în funcție de numărul populației din zona de responsabilitate

alocarea în funcție de indici a puterii de cumpărare

alocarea în funcție de performanțele anterioare

alocarea în funcție de estimările privind mărimea pieței

Un astfel de plan de vânzări se stabilește în ședința regională de vânzări. Ședința este condusă de RSM, la această ședință participă RTM-ul ( Regional Trade Marketing) , Bussines Analist și ZSM-ii. Pe agenda acestor ședințe regionale de vânzări cele mai frecvente teme sunt:

safety first: siguranța la locul de munca

probleme de calitate a berii

mod de lucru: casare mijloace fixe

feed-back activități

situații financiare

bussiness update

activitate marketing

prezentare studiu climat organizațional

Strategia de vânzări este prezentată la nivel național forței de vânzări în cadrul “Conferinței Naționale de Vânzări” care are loc în luna februarie a fiecărui an. La această conferință participă atât forța de vânzări a Heineken România cât și reprezentanții partenerilor distribuitori. În cadrul conferiței sunt prezentate rezultatele anului precedent atât din punct de vedere al volumului obținut cât și din punct de vedere financiar, poziția pe piață, dar și strategia anului în curs. Tot la această conferință se lansează și noile produse , spoturi, campanii naționale.

2.2.2. Organizare

SC Heineken SA este condusă de Adunarea Generală a Acționarilor(AGA) care decide asupra activității acesteia,asigurând strategia economică a societății.

Adunarea Generală a Acționarilor(AGA) alege membrii Consiliului de Administrație și Comisia de Cenzori,pe o perioada de patru ani,respective de trei ani.

Consiliul de Administrație întocmește organigramă societății,care este aprobată apoi de Adunarea Generală a Acționarilor(AGA).Tot Consiliul de Administrație numește Directorul General și Directorul Executiv al SC Heineken România SĂ,aceștia fiind însărcinați cu un mandat de 2 ani cu posibilitatea de prelungire.

Din punct de vedere al culturii organizaționale,se încearcă impunerea unor limbaje specializate,a unor reguli de comportament ale organizației,conștientizarea respectului față de valorile Companiei(renumele acesteia,sigla,marca).

Heineken România se axează pe un sistem de recompense adoptat,competitiv,să creeze un spirit de echipa,dynamism ,abilități de negociere,analize ,o bună comunicare,eficientă și nu în ultimul rând Execelent Outlet Execution(EOE).

Procesul de selecție al noilor angajați este unul riguros,acesta putând fi impus sau natural.În urmă acestui process de selecție angajații au devenit din ce în ce mai specializați,mai performanți,dinamici.

Misiunea Heineken România este de a se menține ”numărul 1” pe piață berii din România.

A fi ”numărul 1” pe piață berii din România înseamnă:

cea mai ridicată cota de piață: informări prin prezentarea studiilor de piață întocmite deo firma specializată(Nielson) în cadrul fiecărei ședințe a tuturor departamentelor

creșterea cotei în volum: prezentarea cu ajutorul graficelor și al tabelelor situația volumului de vânzări la zi

creșterea notorietății mărcilor,lansare de noi produse,inovații,prezentarea planului de marketing al fiecărei mărci

exigență din punct de vedere al calității produselor :urmărirea respectării parametrilor optimi de fabricație a produselor

profit:planificarea procentului de creștere în funcție de potențialul și resursele de care se dispune.

Pentru a câștigă cota de piață Heineken România încheie Contracte dePromovare financiare sau materiale pe o durata de minim 2 ani cu agenții comerciali din segmental One trade sau Retail de pe” piață tradițională”(Tradițional Trade),sumele sumele sau procentele variand în funcție de zona,volum generat sau cifra de afaceri.

Aceste contracte de promovare sunt negociate de Teritorial Sales Representativ(TSR),sub îndrumarea Zone Sales Manager-ului(ZSM) și sunt aprobate de Regional Sales Manager(RTM) în funcție de bugetul regional.

Contractele de Promovare sunt rodul politicilor de marketing din cadrul Departamentului de Marketing.Pentru a asigura bunul mers ,se încearcă urmărirea riguroasă a respectării contractelor.

Tot Departamentul de Marketing asigură material promoționale care să păstreze vie imaginea mărcilor de bere promovate.

Acestea pot fi:

Capex: umbrele gigant,mase și scaune,vitrine frigorifice etc.

POSM:material de comunicare( afișe, banere, flyere)

Kit-uri de servire:pahare, halbe, tăvi etc.

Copertine

Heineken România este împărtiță pe 6 regiuni geografice din punct de vedere a strategiei de vânzare pe piața tradiționala:

Regiunea Transilvania.

Regiunea Banat Crișana

Regiunea Muntenia

Regiunea Moldova

Regiunea Ilfov

Regiunea Oltenia.

Fiecare regiune este alcatuita din RSM, RTM, Bussines Analist, PHP, ZSM,Key Account și TSR.

Fig. 5. Organigrama pe niveluri ierarhive la nivel de Regiune

Regional Sales Manager (RSM) : este subordonat Managerului Național de Vânzări. Obiectivul principal al activității sale este de a aplică strategia de vânzări generală în regiune. El aduce feed-back din teritoriu, acționează pentru optimizarea performanței reprezentanților de vânzări din subordine, organizează activitățile forței de vânzări, propune soluții pentru optimizarea activității, îndeplinește bugetele și participa la activitatea acestora și a forecast-urilor.

Regional Trade Marketing( RTM) : este subordonat Directorului Național de Marketing și RSM-ului . Este responsabil de coordonarea dezvoltării și implementării calendarului de activități promoționale, dezvoltarea și urmărirea bugetelor de cheltuieli destinate activităților din piață. Definește standard de execuție.

Bussiness Analist : este subordonat RSM-ului. Acesta coordonează relatiasi asigura comunicarea eficientă dintre direcțiile de business și entitățile IT din Companie. Asigura suportul în activitatea de planificare, de luare a deciziilor și de elaborare a politicilor .

Zonal Sales Manager (ZSM) : este subordonat RSM-ului. Coordonează activitățile de vânzare în zona de activitate în conformitate cu politică de vânzare a Companiei. Coordonează întreagă activitate de vânzări în zona de acoperire ( Reprezentanți vânzări, relația cu clienții și distribuitorii, vânzarea în magazine etc.) , asigura un echilibru permanent al costurilor operaționale, asigura existent și securitatea stocului de mărfuri în magazinele din zona și la nivelul distribuitorilor. Urmărește zilnic activitatea reprezentanților de vânzări (TSR) și al magazinelor asigurnadu-se de aplicarea corectă a procedurilor operaționale. Urmărește permanent activitatea concurenței în zona acoperită. Realizează și transmite periodic raportări privind activitatea și concurență din zona de acoperire către RSM. Propune planuri de acțiune în vederea creșterii vânzărilor și a obținerii de profit în zona.

Premium Horeca Executiv (PHE) : este reprezentant Hy Horeca și este subordonat RTM-ului . reprezintă imaginea Heineken în Regiune. Negociază , încheie, și execută contracte comerciale Key Account (KA):se subordonează ZSM-ului ;este responsabil pentru un anumit teritoriu,în funcție de împărțirea geograficasau pe rețele de Companie;răspunde de obiectivele de vanzarisi încasări ale Companiei;are în subordine o echipa de merchandising;urmărește respectarea condițiilor comerciale cu clienții,agreate conform contractelor în derulare;coordonează acțiunile(campaniile)promoționale în-store;întocmește și prezintă un raport(săptămânal,lunar)asupra activității și îndeplinirii obictivelor sale;monitorizeza și analizează concurență.

Teritorial Sales Reprezentativ (TSR): este subordonat ZSM-ului. Menține relațiile cu clienții asigurnad un climat de încredere, participa la realizarea planului anual de vânzări, negociază condițiile comerciale pentru clienții noi și prelungește contractile pentru cei cu care se lucrează deja. Urmărește respectarea condițiilor comerciale cu clienții , agreate conform contractelor în derulare. Implementează noi produse în piață și dezvoltă strategii de vânzare și marketing. Propune și coordonează acțiuni promoționale, planifică , urmărește și analizează targetele de vânzări. Analizează clienții și comportamentul de cumpărare a acestora, participa la evenimente și promovează o imagine pozitivă a firmei. Monitorizează și analizează concurență.

2.2.3 Coordonarea

Coordonarea reprezintă ansamblul proceselor prin care se armonizează decizile și acțiunile firmei și ale subsistemelor sale,în cadrul previziunilor și sistemului organizatoric stabilite anterior.O coordonare eficace implică existența unei comunicări adecvate la toate nivelele manageriale,prin comunicare înțelegând transmiterea de informații și perceperea integrală a mesajelor conținute.

O coordonare eficace implică existent unei comunicări adecvate la toate nivelurile manageriale.

Heineken România are o coordonare de ansamblu, directionandu-și organismele din subordine în vederea executării sarcinilor,mobilizând factorul uman din compunerea subsistemelor pentru realizarea țelurilor propuse,indrumand în mod unitar toate activitățiile proprii corelându-le cu cele ale sferelor inferioare ,realizând unitatea în acțiune dând naștere Strategiei ONE.

Sloganul ONE este”călătoria noastră ,că o singură echipa”.Inițiatorii ONE din Departamentul de Marketing speră că acesta strategie îi va ajută să obțină rezultatele pe care și le doresc în următorii ani.Strategia se bazează pe consolidarea și construirea pe baza punctelor țări ale companiei:oameni,mărci și inovații.Este important pentru Companie să-și atingă obiectivele,însă călătoria ce îi va aduce acolo contează la fel de mult.Heineken România va reuși să implementeze această strategie doar dacă se va acționa că o singură echipa,fără să conteze funcțiile și zonele de responsabilitate.

Diferitele situații și obiective necesită abordări diferite.O coordonare eficace implică existența unei comunicări adecvate la toate nivelele manageriale.

Heinken România se folosește de două cai de comunicare:

E-mailul: este un mijloc potrivit de comunicare a noutăților,toți angajații Heineken dețin o adresa de E-mail personalizată, aceștia primesc informații actualizate în timp real indiferent de poziția în Companie.

Ședințe: Naționale,Regionale,Zonale.În cadrul ședințelor informațiile sunt analizate amănunțit,rezultatele se cunosc în timp real și se pot analiză acțiunile aflate în derulare.

Pentru bunul mers al acestor ședințe Heineken România recomandă inițiatorilor de ședințe următoarele reguli simple:

a se evalua necesitatea de a organiza sau participa la o ședința

orice ședința trebuie să aibă un lider care să fie responsabil de succesul acesteia

liderul definește obiectivele,asistenții se asigura că aceste materiale să fie citite la timp

se recomandă apelarea la tehnologie ,laptop,doar dacă este necesar

managerul să știe când să înceapă ședința și când să o încheie

managerul trebuie să contribuie la conversație

managerul este responsabil de timpul alocat ședinței:recapitulează acțiunile și deciziile

2.2.4 Control

Controlul vânzărilor este metodă de măsurare a vânzării din cadrul unei întregi companii și o metodă de măsurare a activității întregii companii. Fără controale haosul ar domni.

Sistemul de control trebuie să urmărească procesul de vânzare existent prin informații colectate la fiecare nivel. Acesta reprezintă totalitatea policitilor și procedurilor concepute și implementate de către managementul companiei.

În cadrul Heineken România la temelia controlului de recunoaștere a ariilor cheie de rezultate și de analiză a performanței în funcție de standard de performanță stau 3 piloni:

departamentul Heineken Operative Personal (HOP Team)

auditul intern și extern

vizitele de piață

Principalele atribuțiuni ale Heineken Operative Personal ( HOP Team) :

valorifica indicatorii cheie de performanță ( KPI) pentru fiecare reprezentant de vânzări conform rutei zilnice

monitorizează cât mai exact datele colectate din locațiile vizitate în concordanță cu procedurile stabilite de companie (locațiile sunt verificate aleatoriu )

raportează rezultatele conform verificărilor făcute

monitorizează activitatea concurenței

Auditul intern în Heineken România are că principal obiectiv verificarea conformității activităților din Companie cu politicile, programele și managementul acesteia. Acesta este efectuat cu scopul creșterii eficienței economice, a datelor financiare și nefinanciare, protejarea elementelor patrimoniale bilantiere și extra-bilantiere și nu în ultimul rând identificarea metodelor de prevenire a fraudelor și pierderilor de orice fel. Din punct de vedere nefinanciar auditul intern verifică modul de distribuire, folosire a Capex-urilor: vitrine , umbrele, dozatoare de bere, mobilier.

Auditul extern în Heineken România este efectuat de către o firma specializată externă care oferă servicii și este independent din punct de vedere juridic. Obiectivul acestuia este certificarea exactității conturilor și situațiilor financiare. Domeniul de aplicare a Auditului este mai restrâns , verificarea fiind axată pe acele probleme care determina poziția financiară și performanțele întreprinderii. Se bazează pe inventare , analize, comparații, rapoarte, utilizarea experților.

Auditul extern verifică la nivel regional din punct de vedere financiar modul de acordare a resurselor pentru contractele de promovare Horeca și Retail , felul în care aceste resurse sunt folosite, modul de alocare a promoțiilor naționale,regionale și zonale pe produs și modul în care acestea sunt distribuite în piață.

Vizitele de piață la Heineken România se fac cu scopul de a familiariza managerii de vânzări cu problemele reale cu care se confruntă piață în care Heineken România activează. Un alt scop este de a observă și verifică modul în care sunt implementate în piață politicile de vânzare a Companiei de către reprezentanții de vânzări urmărind că imaginea Companiei să fie executată excelent în fiecare punct de vânzare. La finalul acestor vizite se obține un feed-back și se ajung la niște concluzii.

2.2. 5 Standarde de performanță

Standardul de performanță este un nivel prestabilit al unui criteriu de performanță reprezentând cerințele organizației pe care ocupantul postului trebuie să le atingă. Se stabilește pe baza unei măsurători sau analize și trebuie atinse pentru unn nivel de performanță acceptabil. Standardele de performanță în Heineken România sunt stabilite de Managerul Național de Vânzări în colborare cu compartimentul de Resurse Umane .

Heineken România a început în anul 2014 lansarea internă a conceptului Excellent Outlet Execution (EOE). Heineken România a apelat la acest concept pentru a-și îmbunătăți performanță zilnic la fiecare punct de vânzare . Prin această se încearcă o operațiune de execuție excelență capabilă să transforme rezultatele din distribuție numerică ( NND) și forward stock (FWS) într-o prezența de înalta calitate la fiecare punct de vânzare. Pentru a oobtine toate acestea, compania investește în plasări de produse și material de vizibilitate de înalta calitate la punctual de vânzare.

EOE înseamnă a planifică și a execută activitățile potrivite în locurile potrivite din fiecare punct de vânzare folosind produsul potrivit și resursele potrivite în mod efficient, cu scopul de a câștigă consumatori în fiecare zi.

Obiectivele EOE :

creșterea continuă a indicatorilor de performanță la nivelul fiecărei rute

distribuție numerică pentru produsele focus asigurnad totodată o oferta competititva prin listarea produselor tactice

Forward Stock Share: prin amplasarea de plasări secundare (standuri, raft cald) excelent executate

creșterea cotei de raft

creșterea cotei de vânzare

îmbunătățirea calității, vizibilității la nivelul fiecărei locații

dezvoltarea unei culture organizaționale bazate pe coaching și recunoaștere

dezvoltarea abilităților forței de vânzări pin asigurarea instrumentelor care să permită evaluarea nivelului de execuție în fiecare locațieObiectivele de perfomanta ( KPI- Key Perfomance Indicators): formalizează obiectivele SMART, acestea fiind țintele Companiei cu privire la performanță cantitativă (profit, cifra de afaceri, piață, vânzări, costuri) sau performanță calitativă ( comportamente solicitate pentru atingerea performanței). Obiectivele SMART sunt considerate esențiale în managementul proiectelor, managementul resurselor umane și în dezvoltarea personală. SMART este un acronim al caracteristicilor : Specifice, Măsurabile, Accesibile, Relevante și încadrate în Timp.

Heineken se bazează pe un sistem de compensare bazat pe performanță.Targetele bazate pe principalii KPI al unui reprezentant de vânzări sunt influențate de media rezultatelor naționale și apoi de cel regionale.

Principalii KPI al unui reprepznetant de vânzări sunt:

Distribuție numerică ( N&D), Horeca și retail :se bazează pe numărul de puncte de vânzare care dețin un produs Heineken

Forward Stock Share ( FWS) :disponibilitatea produselor Heineken față de concurență

Display Share : numărul de stand-uri Heineken prezente în magazine

Exclusivitate cooler : exclusiv numai cu produsele Heineken

Pentru evaluarea unui angajat Heineken se apelează la Managementul Performanței. Managementul Performanței este un process annual prin care angajații Heineken stabilesc împreună cu managerul direct obiective ( la nivel de companie s i la nivel individual), planul personal de dezvoltare ( care include competențe manageriale- criterii comportamentale) și planuri de carieră.

Obiectivele și comportamentele așteptate sunt revizuite la jumătatea anului , evaluate la începutul anului umator și recompensate pin bonusul anual, și prin creșterea de merit. La acest proces participa toți angajații indiferent de poziția în Companie. Managementul performanței încurajează orientare aspre performanță și recompensează contribuția individuală la rezultaele Companiei.

CAP. 3 CONCLUZII

3.1. Teorie versus Practică

Există câteva reguli generate de care trebuie să se țină seama în activitatea de organizare a managementului de vânzări:

Structura de organizare trebuie să fie orientate spre marketing

Formă de organizare trebuie să aibă în vedere activitățile nu oamenii

Delegarea de autoritate și definirea responsabilităților

Existența unui număr rezonabil de persoane controlate

Formele de organizare trebuie să fie stabile și flexibile

Organizarea trebuie să fie echilibrată și coordonată, în funcție de activitățile ce trebuie făcute.

Managementul vânzărilor se bazează pe luarea deciziilor. De cele mai multe ori în managementul vânzărilor deciziile sunt luate fără o informare prealabilă, într-un mediu schimbător și de obicei într-un timp extrem de scurt, sub incertitudine.

Managementul de vânzări bun înflorește în culture de vânzări, și lupta acolo unde celelalte valori cum ar fi producția, finanțele, administrația sunt dominante.

Culturile de vânzări pot fi recunoscute grație următoarelor trăsături:

Valori puternic axate pe client

Oferă recunoaștere pentru rezultate în vânzări

Promovare bazată pe elemente de dezvoltare a afacerii puternice

Recompense pentru rezultate în vânzări

Atitudini de vânzări positive ale personalului

Angajarea managerilor de vânzări de la vârf față de valorile comerciale

Organizare bazată pe vânzări, nu pe criterii dominante

Participare la procesul de luare a deciziilor, nu impunerea lor

Interval de control mici, pentru a construi un spirit de echipa

Luarea deciziilor unui manager de vanzari este influentata de 8 elemente:

4 elemente care determina deciziile interne :

Forța de vânzare

Mediul de vânzare

Controlul și politica de vânzare

Alianțe de vânzări

4 elemente care determina deciziile externe:

Produs

Concurență

Client

Piață

Managementul vânzărilor ne îndrumă să înțelegem interacțiunea acestor 8 elemente și menținerea unei armonii între ele pentru atingerea obiectivelor. Nerespectarea unui element poate duce la eșuarea procesului de vânzări.

3.2. Propuneri de îmbunătățire

Heineken România a înregistrat anul trecut o scădere aproximativ de 5% a volumelor vândute. Pe de alta parte, profitabilitatea Companiei s-a îmbunătățit în 2014 în urma reducerii costurilor și a unei mai bune administrări a portofoliului de mărci.

În urma acestor realități de pe piața de bere, observăm că Compania încearcă să răspundă provocărilor prin chibzuință și creativitate, condusă de dorința nestăpânită de a reface potențialul nerealizat în rezultate.

Modul în care Heineken România reacționează la schimbările din piață este un bun indicator al impulsului ei interior către excelență versus mediocritate.

În această Companie se încearcă dobândirea unei discipline duale : oameni care să adere la un sistem consecvent, pe de o parte, iar pe de altă parte, acordarea oamenilor libertate și responsabilitate în cadrul acestui sistem.

La nivel de forță de vânzare, Heineken a început un proces de a găsi o cale spre Excelență în Execuție, de a crește continuu indicatorii de performanță la nivelul fiecărei rute ( KPI). Însă, uneori, calea spre acest demers, de a ridică imaginea Companiei la standard înalte de execuție la punctele de vânzare, se confruntă cu faptele brute ale realității curente ( necorelarea deciziilor manageriale cu realitățile din piață, probleme cu distribuitorii, plafonarea propriilor angajați etc.).

Propuneri de îmbunătățire a procesului de management al vânzărilor:

Creșterea marjei comerciale prin optimizarea activității de vânzare cu impact în costuri

Alegerea unui sistem de vânzare în concordanță cu cerințele clienților și strategia Companiei

Pregatirea și animarea forței de vânzare

Promovarea și animarea vânzării

Planificarea și bugetarea adaptată la realitățile din piață, nu doar la țintele interne de vânzări

BIBLIOGRAFIE

Bârsan Gheorghe, Pricop M., Editura Economica, Managementul aprovizionării și desfacerii, București 2001

Grant Stewart, Editura Alternative, Succesul în managementul vânzărilor

Ilieș Liviu, Lungescu Dan, Lazăr Ioan, Morțan Maria, Editura Risoprint, Management, Cluj-Napoca 2008

Rusu Corina, Editura Risoprint, Mangementul vânzărilor, Cluj-Napoca 2006

Schwartz Matthew, Editura Amacom, Fundamentals of Sales Management , U.S.A 2006

Ucenic Ioana Camelia Conf.Dr.Ing.(Suport de curs), Managementul vânzărilor , 2010

Wayne M. Thomas, Editura Amacom, The Sales Manager’s Success Manual, S.U.A. 2008

www.Heineken.ro

www.Wikipedia.org/wiki/obiective_SMART

ro.scribd.com/Organizarea Rețelei Comerciale în Cadrul SC Heineken România SA

www.pregressivenewsleter.com